Lentreprise familiale, un modle durable

Family Business Survey France

Sommaire

dito Enseignements cls Df inition et caractristiques des entreprises familiales Gouvernance, stratgie et succession Une gouvernance spcifique Stratgie Succession des dirigeants Les entreprises familiales demain Lentreprise familiale, un atout pour traverser les crises La trsorerie, un souci devenu permanent Lattractivit et la gestion des talents Linnovation et la R&D, leviers de comptitivit Linternational, relais de croissance Les attentes vis--vis des pouvoirs publics Remerciements Glossaire

2 4 6 12 13 15 18 20 21 24 25 26 27 29 30 32

dito

dito

Partout dans le monde, PwC est engag auprs des entreprises familiales depuis de nombreuses annes. Pour la premire fois, PwC ralise un focus France de son tude mondiale, la Family Business Survey, pour cerner les spcificits des entreprises familiales franaises, comprendre comment elles ont rsist la crise rcente et identifier leurs principaux enjeux. Les enseignements statistiques ont t approfondis par des entretiens avec quarante dirigeants dentreprises familiales de taille significative qui ont accept avec enthousiasme de partager leur passion dentrepreneur. La synthse des enseignements a t labore en collaboration troite avec le Family Business Network France qui connat et reprsente les entreprises familiales et avec le soutien du syndicat ASMEP-ETI (cf. glossaire). Lhistoire familiale, la prennit de lentreprise et sa transmission aux gnrations futures, sont les lments qui diffrencient ces entreprises des autres. Face lchance de la succession, elles sont 58 % souhaiter transmettre la prochaine gnration. Le caractre familial de lentreprise induit galement un attachement profond et sincre des dirigeants aux hommes et aux femmes qui la font vivre et la font crotre au quotidien. Lentreprise est dirige en recherchant en permanence ladhsion et limplication des quipes. Le capital humain est le fondement de sa russite. Face aux crises, comme ce fut le cas entre 2008 et 2010, lentreprise familiale obtient, auprs de ses collaborateurs, limplication et la flexibilit qui lui permettent de trouver des solutions acceptables et, auprs de lactionnariat, lagilit et la mobilisation financire ncessaires pour assurer sa prennit. Aujourdhui, ces entreprises prvoient de sappuyer, pour crotre et devenir leaders, sur deux principaux leviers: linnovation et linternationalisation. Agiles, combatives et ambitieuses, les entreprises familiales incarnent sans doute le meilleur de lentrepreneuriat. Leur gouvernance, leurs mthodes et leurs dirigeants leur permettent dagir dans la dure. Elles nont pas rougir face aux grandes entreprises franaises parfois soumises au court termisme des marchs. Elles mritent dtre encourages, reconnues et accompagnes dans leur dveloppement. Souhaitons que linnovation et linternationalisation, leviers cls de leur croissance future, soient soutenus plus encore par les politiques gouvernementales. Gageons que celles-ci sauront aussi assurer la stabilit fiscale et raliser la simplification de la lgislation sociale que les entreprises familiales appellent de leurs vux.

Bernard Gainnier. Associ, membre du Comit Excutif de PwC France.

tude Family Business France Mars 2011 |

Enseignements cls

Enseignements cls

Plus de 90dfinitions de lentreprise familiale coexistent en Europe, nous avons retenu pour cette tude celle de la Commission Europenne, savoir les entreprises majoritairement contrles par une ou plusieurs familles dont lun des membres est impliqu dans le management. Cette dfinition inclut les entreprises qui nont pas encore transmis la seconde gnration. Lentreprise familiale est une force vive de lconomie. Elle reprsente 83 % des entreprises en France* (dont trois quarts sont des TPE) et 60 % en Europe**. En outre, de nombreuses tudes dmontrent que ces entreprises sont en gnral mieux gres que les autres et obtiennent de meilleures performances. Au-del des statistiques, lentreprise familiale est dabord laventure dhommes et de femmes qui ont cr et dvelopp une activit, gnralement dans leur rgion dorigine. Ainsi, lentreprise familiale place le capital humain au cur de lentreprise et vise la prennit des valeurs, en privilgiant la transmission de lentreprise aux prochaines gnrations de la famille, cest ce que dclarent 58 % des dirigeants interviews. Mme sil est noter que 35 % des dirigeants nont pas encore choisi leur successeur. La gouvernance des entreprises familiales est spcifique puisquil sagit de prendre en compte la fois les attentes et visions de la famille et celles de lentreprise (actionnaires et management). La composition des instances de gouvernance tient compte de cette dualit, ainsi pour 41 % des entreprises, le conseil dadministration comprend des administrateurs indpendants qui sont souvent issus dentreprises comparables ou de secteurs dactivit similaires, apportant ainsi un regard extrieur et des ides nouvelles.

En termes de stratgie, une vision long terme et de prudence est de mise avec un retour sur investissements compris entre 5 % et 15 %. 67 % des dirigeants interrogs dclarent que le caractre familial a permis aux dirigeants des entreprises familiales de mieux traverser la crise rcente. Les raisons invoques sont notamment : la solidarit (prserver le personnel tout prix), la gestion prudente et lanticipation (viter les risques et les projets trop ambitieux) et labsence de pression des actionnaires. La crise a dmontr que lentreprise familiale tait capable de sadapter rapidement et de ragir. Le capital humain est un enjeu prioritaire, notamment le recrutement de cadres qualifis, bilingues anglais et mobiles pour aller dvelopper lentreprise linternational. 52 % des dirigeants dclarent rencontrer des difficults pour recruter des talents. Linternational est le levier de la croissance future. Beaucoup de dirigeants saccordent dire que les premires expriences dinternationalisation ont t longues et compliques, mais 53 % dentre eux confirment que la croissance linternational est le dfi essentiel des 12prochains mois. Il est tout aussi important de noter que pour 36 % des dirigeants la consolidation sur les marchs actuels est une priorit.
*Monitor ralis pas le FBN International en 2008. **Commission Europenne et IFERA.

tude Family Business France Mars 2011 |

Df inition et caractristiques des entreprises familiales

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Mthodologie
PwC mne tous les deux ans une enqute mondiale auprs des entreprises familiales la Family Business Survey : Pour la premire fois, un focus France a t ralis en partenariat avec le FBN France et lASMEP-ETI. Ainsi, de mai aot 2010, 1606 dirigeants (dont 86 franais) ont t interrogs dans 35 pays dans le cadre de ltude mondiale, de septembre dcembre 2010, 40 dirigeants dentreprises familiales franaises ont t rencontrs pour approfondir ltude France. Ltude a t mene sur la base: dun questionnaire quantitatif comprenant 43questions, et dun guide dentretien abordant diffrents thmes (lhistoire et la structure de lentreprise, sa stratgie, sa gouvernance, ses enjeux...) pour la ralisation des entretiens approfondis. La Family Business Survey France porte majoritairement sur les PME et ETI familiales franaises avec un chiffre daffaires compris entre 10 m et 1,5 mrd. La restitution respecte lanonymat des donnes transmises par les entreprises ayant particip cette tude.

Dfinition de lentreprise familiale retenue pour ltude

Tant en France quen Europe, les entreprises familiales transcendent toutes les tailles dentreprises (TPE, PME, ETI et groupes, cf. glossaire). En Europe, les entreprises familiales reprsentent plus de 60% et 83% en France (dont deux tiers sont des TPE). Les nombreuses dfinitions de lentreprise familiale en Europe varient selon que lon choisisse comme critre : la proprit du capital (contrle et droits de vote), limplication de la famille dans le management ou lexigence dune premire transmission dans la famille, la gnration suivante. La dfinition de la Commission Europenne retenue pour la ralisation de ltude privilgie lintention de transmettre la 2egnration (voirglossaire).
*Sources : rapport 2009 du groupe dexpert de la Commission Europenne et IFERA

Cest avant tout une aventure, la possibilit de raliser des choses passionnantes. () Le rle du dirigeant est de favoriser les volutions pour prenniser lentreprise. Antoine Raymond A. Raymond

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Comment les dirigeants dfinissent-ils lentreprise familiale ?

Synonyme de passion et de fiert, lentreprise familiale place le capital humain au cur de ses valeurs et vise sa prennit en privilgiant la transmission de lentreprise aux prochaines gnrations de la famille. Au-del des statistiques, les dirigeants interrogs insistent sur laventure dhommes et de femmes qui ont cr une activit, gnralement dans leur rgion dorigine, puis lont dveloppe et internationalise au fil des annes et des gnrations.

Le poids de lhistoire familiale

Lentreprise constitue un patrimoine personnel et familial pour ses dirigeants. Lhistoire de lentreprise et celle de la famille sont intimement lies, ce qui influence fortement laction des dirigeants sur plusieurs dimensions: La valorisation de la dnomination sociale ou de la marque, parfois ponyme, ainsi que la prservation de son identit constituent des enjeux forts pour nombre des dirigeants. Conserver cet hritage, rester fidle aux ides et valeurs du fondateur et ventuellement aux choix tablis la cration, saccompagne dun sentiment de fiert et de la volont deffectuer des choix mrement rflchis.

Lorsque plusieurs gnrations se sont succdes, le dirigeant se sent dpositaire dun patrimoine et dune culture entrepreneuriale familiale. Il se considre alors comme un relais responsable de la prservation et du dveloppement de lentreprise. Soucieux de transmettre et perptuer lentreprise, le dirigeant sinterroge constamment sur la manire de passer le relais ou sinquite dune possible perte de contrle. Lorsque lentreprise existe depuis plusieurs gnrations, la famille a organis la gouvernance : certains membres de la famille font partie de lquipe de direction, dautres sont uniquement prsents au capital. Le dirigeant est donc, dans ce cas, rarement isol ; ses dcisions et ses responsabilits sont partages.

La volont de transmettre aux gnrations futures

Llment distinctif entre les entreprises patrimoniales et les entreprises familiales tient compte de la volont de ces dernires de transmettre aux gnrations futures dune mme famille. 58 %, des dirigeants dentreprises familiales interrogs en France ont lintention de transmettre la prochaine gnration. Les autres pensent soit la vente un investisseur priv (32%), soit la reprise par le management (16%). Si lon compare lintention de transmetttre avec le pourcentage dentreprises rellement transmises la gnration suivante, lcart est considrable puisque moins de 10% des entreprises sont effectivement transmises (Rapport Mellerio, Transmission de lentreprise familiale, Octobre2009). Cette situation est unique en Europe et explique probablement le nombre relativement faible dETI familiales de taille significative en France.

La famille, le regard des parents est important, ils restent lme de lentreprise. Maxime Holder Boulangeries Paul

8 | PwC

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Il est intressant de mettre en parallle la vision des dirigeants franais avec celle des dirigeants interrogs dans la Family Business Survey monde (1606dirigeants dans 35pays). Dans les autres pays, 53 % des dirigeants prvoient une transmission la gnration suivante. Les solutions externes telles que la vente une autre entreprise (21 % dans le monde contre 13 % en France) ou un investisseur priv (20 %) apparaissent comme des possibilits rpandues. Pour les dirigeants franais, le choix de cder une partie du capital une ou plusieurs personnes en dehors de la famille est envisag, mais il sagit alors dune dcision prise regret pour prserver lentreprise et assurer sa prennit ; il en est ainsi, lorsquaucun descendant na la motivation, la comptence ou lge requis pour assurer un rle de direction dans lentreprise. Quelle que soit lentreprise et sa maturit en termes de transmission, notre enqute montre quel point lorganisation de la transmission savre tre un processus complexe. Les dirigeants fondateurs se posent de nombreuses questions telles que : Quel arbitrage effectuer entre les descendants ? Quels sont les critres considrer : connaissance de lentreprise, formation, exprience, comptence ? Comment organiser la transmission ? Quel est le meilleur moment pour transmettre ?

Schma 1 | Quels types de changements envisagez-vous?

Transmettre la prochaine gnration de la famille Lancement / introduction en bourse Vente commerciale une autre entreprise Vendre lquipe de direction Vendre un investisseur priv Autre changements NRP 10 % 13 % 0% 2% 3% 8% 13 % 21 % 58 %

53 %

16 % 15 % 20 % 32 %

Entreprises France Entreprises Monde

Base : 32 entreprises France 1606 entreprises Monde

Si nous le pouvons et en avons les moyens, nous ferons perdurer la gestion de lentreprise au sein de la famille, nous esprons pouvoir le faire. Anonyme

Le dirigeant fondateur est galement partag entre le souhait de prenniser lentreprise et la crainte de lguer de lourdes charges et responsabilits la gnration suivante, mme lorsque lentreprise connat une croissance encourageante ou se dveloppe sur des marchs porteurs. En revanche, dans les familles largies, aux commandes de lentreprise depuis plusieurs gnrations, la tradition guide souvent mais pas systmatiquement le choix des dirigeants.

Nous allons rester familial, nous avons un attachement trs fort cela. Franck Julien Atalian

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

La passion et la fiert entrepreneuriales

La passion entrepreneuriale est toujours lorigine de la cration de lentreprise. Cette passion se renforce au fil des ans (et des gnrations) par les actions menes pour adapter et dvelopper lentreprise, faire face aux difficults ou surmonter les crises conomiques ou financires. Cet esprit entrepreneurial, cest aussi le souhait dimpulser des projets, dinnover et de se remettre en question pour avancer sans cesse. Puis il y a la fiert qui se traduit de plusieurs faons : La fiert de la marque construite et de la notorit, soit au niveau dune rgion lancrage rgional a souvent conduit lentreprise dvelopper une aura locale et tre reconnu comme un employeur de rfrence soit au-del de nos frontires. La fiert lie lindpendance, la capacit de grer le temps et les dcisions, ainsi que la fiert issue de la russite et la capacit assurer la prennit de lentreprise. Toutefois, ces dirigeants restent pragmatiques. Au travers du cordon ombilical qui les relie lentreprise, circulent surtout lambition de dvelopper, de prenniser lentreprise mais aussi le souci de garder le contrle et lindpendance.

Au plan personnel, jai essay de transformer cette entreprise dans une vision plus centrifuge et non pas centripte, en faisant confiance tout le monde, aux clients, aux quipes transnationales qui doivent travailler ensemble, mme si lon ne peut pas plaire tout le monde. Jean Mane V. Mane & Fils

10 | PwC

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Sil y a un dsaccord sur un projet, cest quil nest pas assez abouti, et nous le retravaillons. Jean-Olivier Roussat Groupe Exacompta Clairefontaine

Limportance du capital humain

En consacrant leur vie et leur capital lentreprise, les dirigeants dentreprises familiales dmontrent lattachement quils ont envers lentreprise. Leur nergie fdre ainsi de faon efficace et durable leurs collaborateurs. Les dirigeants disent nourrir une envie authentique de faire grandir les hommes et les femmes, de btir un parcours, de les faire voluer dans leurs comptences pour quils spanouissent dans lentreprise et simpliquent. Un dirigeant du secteur de la restauration voque, par exemple, comment une aide de cuisine est devenue directrice rgionale. Lvolution collective est au cur des valeurs : faire grandir les hommes et grandir ensemble . Cette recherche de la stabilit et la fidlisation constituent des piliers de la politique Ressources Humaines des entreprises familiales. Lentreprise familiale est un nous, une entit unie, o les difficults et les russites sont toujours collectives. Ces liens forts qui se nouent entre les salaris et leur entreprise, influent largement sur les orientations stratgiques qui peuvent tre prises. Lexemple frquemment cit tant celui de la direction qui dcide de favoriser la coopration avec les salaris en repoussant les tentations de la dlocalisation.

Derrire le succs de lentreprise il y a des hommes qui ont une volont de construire. Anonyme

tude Family Business France Mars 2011 |

11

Gouvernance, stratgie et succession

Gouvernance, stratgie et succession

Une gouvernance spcifique

Les recherches spcialises en matire de gouvernance familiale utilisent communment le schma des trois cercles pour en dcrire sa spcificit. On ne peut, en effet, sintresser lentreprise sans prendre en considration la sphre des actionnaires mais aussi celle des membres de la famille non actionnaires.

La gouvernance de lentreprise familiale se caractrise donc par le fait quelle comprend deux niveaux : la gouvernance familiale, qui peut comprendre la cration dinstances telles que le Conseil de Famille, o sont aussi prsents les membres de la famille qui ne sont pas actionnaires et qui ne sont pas impliqus dans lentreprise ; la gouvernance de lentreprise, qui comprend les instances de dcision et de contrle traditionnelles : Assemble Gnrale, Conseil dAdministration ou Conseil de surveillance - Directoire, Comits de direction

Schma 2 | La gouvernance de lentreprise familiale

Gouvernance de la Famille

Famille

Gouvernance dEntreprise

Actionnaires Stratgie Contrle

Mise en uvre de la stratgie Oprations

Source: La gouvernance des entreprises familiales. Pascal Vinot, Associ, Associs en Gouvernance, FBN France.

Dirigeants Management

Gestion

Entreprise

Administrateurs Conseil dadministration

Cousins Conseil de Famille

tude Family Business France Mars 2011 |

13

Gouvernance, stratgie et succession

La gouvernance et lorganisation du capital dans lentreprise familiale sont des questions complexes. Les conflits pouvant survenir au sein de la direction oprationnelle ou entre les actionnaires, comme dans nimporte quelle entreprise, prennent ici une dimension familiale, personnelle et forcment motionnelle.

La Charte familiale, outil de prvention des conflits

30 % des dirigeants interrogs dclarent avoir une Charte familiale en place dans lentreprise, dj formalise ou en voie de ltre. La Charte familiale est un outil au service dune bonne gouvernance de lentreprise familiale mais aussi de la famille entrepreneuriale. Son contenu dpendra de la phase dans laquelle se trouve lentreprise et de lampleur de la famille. Elle permet aux membres de la famille de sinterroger sur leurs valeurs, leur rapport lentreprise, de se prononcer sur toutes les questions dlicates (dcisions quant aux membres de la famille qui peuvent ou non travailler dans lentreprise, la place du conjoint) et de prvenir ainsi la survenance de crises. Ces Chartes ne lient pas juridiquement les membres de la famille mais crent entre eux un engagement moral.

Le rle de plus en plus important des administrateurs indpendants et des dirigeants externes
41 % des dirigeants interrogs confirment avoir un ou plusieurs administrateurs indpendants au sein de leur Conseil dAdministration ou de leur direction gnrale. Lucides et pragmatiques, les familles dirigeantes savent solliciter des intervenants externes pour poser les vraies questions et apporter les conseils adapts. Ces personnalits indpendantes de la famille, prsentes au Conseil dAdministration ou bien intgres un poste cl du Comit de Direction, sont souvent issues dentreprises comparables ou de secteurs dactivit similaires et remplissent trois fonctions : intgrer des comptences nouvelles pour complter les expertises des membres de la famille. Ces expertises complmentaires vont tre frquentes sur les questions financires, juridiques et lies linternational, dpassionner, dpartager et rguler les dbats entre les membres de la famille. Lattachement lentreprise et les relations familiales peuvent, en effet, complexifier voire ralentir les prises de dcision. Lenjeu est la fois professionnel et personnel, apporter un regard extrieur, des conseils et des ides nouvelles sur la stratgie.

Les conflits, sujet tabou ?

Peu de dirigeants interrogs ont souhait se prononcer sur ce sujet. Toutefois, un tiers dentre eux a prcis que des conflits entre dirigeants et/ou actionnaires familiaux pouvaient notamment provenir de : la difficult dfinir une vision stratgique commune, lattribution de postes de direction, le manque de communication entre les diffrents acteurs (membres familiaux, actionnaires, oprationnels), les conflits intergnrationnels, lintgration des nouvelles gnrations, le passage de relais La politique de distribution de dividendes semble en revanche tre un sujet mineur de conflit. Les dirigeants tmoignent du fait que ces tensions ont des incidences sur la gestion oprationnelle de lentreprise. Un conflit entre membres de la famille pouvant occuper diffrents postes stratgiques dans lentreprise, peut entraner le ralentissement des prises de dcisions, la baisse de motivation et de productivit. Dans lentreprise, les conditions de collaboration se dtriorent, et au niveau personnel, ce sont les relations familiales qui sont affectes. Les dirigeants se sont aussi peu prononcs sur les projets de changement de proprit de lentreprise. Pour ceux qui ont rpondu, la liquidit du capital est, dans la majorit des cas, assure par le rachat de parts par la holding familiale. On rencontre rarement des mcanismes de bourse interne ou de FBO (family buy-out).

Il est important davoir des administrateurs indpendants, pour leur regard extrieur et leurs propres comptences. Stanislas Lacroix Aldes

14 | PwC

Gouvernance, stratgie et succession

Stratgie
Schma 3 | Quel taux annuel de retour sur investissement attendez-vous?

Une culture entrepreneuriale plus que financire

Le dirigeant de lentreprise familiale raisonne en porteur dun projet collectif en poursuivant lobjectif de constituer un patrimoine transmissible.

Un modle propice une vision stratgique de long terme

Limplication de la famille reprsente un avantage lorsque la vision est partage. Du fait de la prsence de la famille aux commandes et au capital de lentreprise, il existe srement une concordance des stratgies familiales et entrepreneuriales et le souhait de prenniser lactivit. La capacit de financement et la trsorerie sont toujours privilgies ; la distribution de dividendes court terme est alors rarement un enjeu pour les actionnaires. Les entreprises familiales ont une gestion trs prudente de leurs investissements : Pour les financer, elles comptent avant tout sur lautofinancement avant de se tourner vers les tablissements financiers et trs rarement vers les soutiens publics. En ce qui concerne le retour sur investissement; 38% des dirigeants attendent une rentabilit annuelle infrieure 15%, 20% attendent une rentabilit annuelle suprieure ou gale 15%.

<5%

8%

5%

15 %

Sa stratgie vise construire lentreprise sur des bases solides, il parle : qualit des produits et services, satisfaction et confiance des clients, authenticit de la marque, dveloppement de nouveaux produits et innovation, nouveaux projets, ncessit de se rinventer en permanence. Les entreprises familiales investissent sur le renouvellement ou lextension de leur outil de production, en recherche et dveloppement et ventuellement en effectuant de la croissance externe. Elles adoptent une posture volontaire et dynamique ; conscientes la fois de limprieuse ncessit de maintenir la qualit de leur offre et de leur capacit mobiliser leurs quipes.
42 %

10 %

15 %

15 %

10 %

20 %

5%

25 %

5%

NRP/NSP

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

15

Gouvernance, stratgie et succession

RSE et Dveloppement Durable : les entreprises familiales suivent le mouvement

61% des entreprises familiales dclarent avoir engag une dmarche de dveloppement durable, elles sont 61% galement prciser avoir adopt une dmarche de responsabilit sociale de lentreprise.
Schma 4 | Dans votre entreprise, avez-vous engag?

Une dmarche dveloppement durable

61 %

7%

32 %

Une dmarche RSE

61 %

11 %

28 %

Dmarche engage Nous allons le faire Dmarche non engage

Base : 31 entreprises France

La vision de ces sujets est double : A la fois citoyenne, naturellement ancre dans les valeurs du 21e sicle.

Et trs pragmatique:

La dmarche doit tre comprise et vcue. Il faut prendre le temps de lintgrer dans le fonctionnement, progressivement, pas pas, pour que cela se fasse en profondeur. Cependant, il faut tout de mme rpondre aux attentes des clients. Stanislas Lacroix Aldes

Le dveloppement durable est intgr depuis longtemps. Quant la responsabilit sociale, lentreprise participe plusieurs actions mais ne veut pas en faire la publicit : aide financire la recherche dans la sant, participation laccueil de personnes dans le cadre de linsertion ou de la rinsertion. Anonyme

16 | PwC

Gouvernance, stratgie et succession

Les dirigeants franais dentreprises familiales restent trs partags sur les effets oprationnels des stratgies de RSE et de dveloppement durable : 47 % dentre eux considrent que ces politiques peuvent avoir un effet positif sur leur activit ; le reste les voit comme neutres voire susceptibles davoir des effets ngatifs. La RSE et le Dveloppement Durable seraient autant des leviers de rduction des cots et des risques, que des charges et contraintes supplmentaires. 34 % considrent quils pourraient constituer des leviers de croissance pour leur activit. En ce qui concerne les relations sociales dans lentreprise, ainsi que la sant et le bien-tre au travail, les dirigeants dentreprise familiale se considrent comme bien placs du fait de leur histoire et de leur profil dentreprise familiale et humaine, mais leurs actions restent dans la ligne des bonnes pratiques, ni pionnires, ni en retard : couverture sociale et prvoyance des salaris, charte de mixit et de parit, encouragement de la formation et de lapprentissage, actions damlioration de la scurit des salaris et de la prvention des risques. Pour ce qui est du champ de laction sociale lextrieur de lentreprise, les actions menes le sont dans le cadre de fondations. Le dirigeant considrant souvent ces actions comme un domaine trs personnel qui doit tre distingu du business.

Nous sommes toujours lcoute des besoins de nos salari(e)s pour dvelopper leur bien tre au travail , et encourageons les actions de formation qui sont trs apprcies et motivent notre personnel. Philippe Trabaud Ets. Trabaud SARL La RSE est dveloppe par la responsabilisation et la sensibilisation du personnel. Maxime Holder Boulangeries Paul

Nous faisons participer les salaris, nous avons un systme de prvoyance pour les cadres audel de ce que prvoit la convention collective. Didier Hannaux Dodo

tude Family Business France Mars 2011 |

17

Gouvernance, stratgie et succession

Succession des dirigeants

Pour 48 % des dirigeants dentreprises familiales la succession nest pas arrte, ni au niveau du contrle du capital, ni au niveau de la direction oprationnelle: 48 % des entreprises nont aucun plan de succession des cadres dirigeants. Ce constat est similaire en France et dans les autres pays consults pour ltude mondiale, dans 35 % des cas, le successeur direct nest pas identifi. On constate que certains des membres de la famille sont ou peuvent tre considrs comme trop jeunes, pas assez expriments pour que la question soit pose. En effet, ce sujet concerne davantage les dirigeants qui sont la tte de leur entreprise depuis de nombreuses annes et qui estiment que les gnrations plus jeunes doivent prendre le relais. Le sujet de la succession et de la transmission reste prsent lesprit de tous. Lenjeu est considrable. Un jour ou lautre, le partage des parts et le choix de gouvernance devront tre organiss pour assurer la prennit de lentreprise.

Schma 5 | Votre entreprise a-t-elle un plan de succession pour les principaux postes de direction ?
Oui, pour tous les cadres suprieurs Oui, pour la majorit des cadres suprieurs Oui, pour quelques uns des cadres suprieurs Autre Aucun plan de succession NSP/NRP 8% 3% 1% 6% 48 % 47 % 11 % 17 % 10 %

14 % 17 % 18 %

Entreprises France Entreprises Monde

Base : 126 entreprises France 1606 entreprises Monde

18 | PwC

Gouvernance, stratgie et succession

Schma 6 | Le dirigeant de lentreprise a-t-il dj choisi son successeur?

Dautres prfrent se focaliser sur la recherche dun successeur comptent et anim par lenvie de reprendre lactivit, quil soit ou non membre de la famille. En moyenne, 19 % des dirigeants dclarent mettre les membres de la famille en concurrence avec le march pour un poste de direction dans lentreprise. Cette mthode peut aussi constituer une phase de prparation. Ce chiffre est contrast selon la taille de lentreprise car plus lentreprise est de taille significative, plus les dirigeants sont amens rechercher les comptences lextrieur de lentreprise. Ainsi, ce mme chiffre stablit :

17 %

35 % 48 %

Oui Non NC

Base : 126 entreprises France

48 % pour les entreprises ayant un chiffre daffaires suprieur 50 m, 34 % pour celles avec un chiffre daffaires compris entre 20 m et 50 m, 8 % pour les entreprises dont le chiffre daffaires est infrieur 20 m.

tude Family Business France Mars 2011 |

19

Les entreprises familiales demain

Les entreprises familiales demain

Schma 7 | Le fait dtre une entreprise familiale vous a permis de mieux traverser la crise ; vous diriez que vous tes?

Entreprises France

34 %

33 %

14 % 10 % 3 % 6 %

Aujourdhui, les enjeux de laprs-crise sont clairs : la trsorerie et les ressources humaines font lobjet de toute lattention dans les entreprises familiales, pour quelle puissent continuer de prosprer et quelles puissent se lancer dans de nouveaux projets, tels que linnovation ou linternational.

Lentreprise familiale, un atout pour traverser les crises

Entreprises Monde 34 % 33 % 20 % 7% 4%2%

Totalement daccord Daccord Ni daccord, ni pas daccord Pas daccord Pas du tout daccord Ne sait pas

Pour la plupart des entreprises, la crise sest traduite par une baisse significative de la demande avec des effets trs variables selon les secteurs. Certaines entreprises ont connu jusqu 35 %, voire 40 % de baisse dactivit. Toutefois, selon 67 % des dirigeants, le caractre familial de leur entreprise a permis de mieux traverser la crise. Ce constat est strictement identique pour les dirigeants interrogs au niveau mondial. Un grand nombre de dirigeants franais ont prcis que leur gestion, traditionnellement pragmatique et prudente, avait permis daborder la crise assez sereinement. En effet, certains projets de dveloppement avaient pralablement t annuls ou diffrs et les besoins de trsorerie anticips. En outre, la solidarit a prim lorsquil sest agit de prendre des dcisions en termes de rduction des cots. A titre dexemple, prserver le personnel tout prix ou confirmer les carnets de commandes auprs des fournisseurs de longue date ont t des dcisions gnralement tenues.

Base : 126 entreprises France 1606 entreprises Monde

La crise a t terrible pour notre secteur automobile, il nous a fallu surmonter dnormes difficults. Les associs familiaux ont accept de surseoir leurs dividendes ainsi que les grants leur bonus. Antoine Raymond A. Raymond

Nous avons eu une traverse de la crise plus sereine que dautres socits ; cela est d notre structure familiale qui engendre un faible turnover des cadres. Christophe Bonduelle Groupe Bonduelle

tude Family Business France Mars 2011 |

21

Les entreprises familiales demain

Les facteurs cls mis en avant par les dirigeants : la gouvernance de lentreprise. La capacit de prise de dcisions rapide, la proximit de lquipe dirigeante et des actionnaires, la mise en uvre dune stratgie long terme et la volont de prenniser lentreprise ont constitu des atouts dcisifs, la cohsion et la solidarit entre la direction et les salaris. Lentreprise familiale a bnfici dun fort esprit de solidarit grce la place accorde aux hommes et aux femmes. Lquipe de direction et lensemble des salaris se sont souvent mobiliss pour que lactivit puisse continuer. Les dirigeants ont eu la volont de conserver toute lquipe dans cette priode de difficults financires. Les licenciements ou restructurations ont t considrs comme des recours ultimes, car en contradiction avec les valeurs et les intrts mmes de lentreprise.

Une socit familiale volue dans un environnement hostile et sait quelle doit faire attention. Une dcision est prise en une demijourne. La socit familiale est larchtype de la socit en temps de crise. Jean-Olivier Roussat Groupe Exacompta Clairefontaine

Le ct familial nous a aid : il y a une proximit entre les collaborateurs et avec les clients. Philippe Beauchamps Ramery

22 | PwC

Les entreprises familiales demain

Trs favorable pour plusieurs raisons : les clients ne veulent pas de changement, ils se rendent compte que lentreprise familiale est un refuge ; elle assure une continuit dans la prestation client notamment car les collaborateurs sont attachs lentreprise. Franck Julien Atalian

La qualit des relations clients et fournisseurs. La structure familiale rassure et rassemble : avec les fournisseurs et les clients, les dirigeants dclarent privilgier ltablissement de relations de partenariat, bties sur le long terme et dans un climat de confiance. En outre, la modification du business plan a permis de traverser la crise et, pour beaucoup, cette dcision a t vitale. Pour faire face la crise, une partie des entreprises familiales a ralis des changements notamment en termes de business plan. 58 % ont donc effectu une mise jour au moins au cours des 12derniers mois et 40 % au cours des 6derniers mois.

Schma 8 | Quand votre entreprise a-t-elle r-examin et mis jour son business plan?
Au cours des 6 derniers mois Au cours de lanne passe Il y a 1 ou 2 ans Il y a plus de 2 ans Nous navons pas de business plan NSP/NRP
Base :126 entreprises France

40 % 18 % 5% 4% 4% 29 %

tude Family Business France Mars 2011 |

23

Les entreprises familiales demain

Enfin, labsence, ou presque, de pression des actionnaires en termes de niveau de rmunration et de versement court-terme des dividendes a permis lentreprise de concentrer ses moyens sur la gestion de la crise conomique et financire. Le fait que certains dirigeants aient baiss leur rmunration et que les actionnaires familiaux aient d se priver de dividendes a aid passer le cap de la crise. La crise a montr que lentreprise familiale tait capable de sadapter et de ragir. Enfin, les dirigeants ont exprim la capacit de leur entreprise rsister la crise avec fiert, indiquant que des crises prcdentes avaient t tout aussi difficiles traverser.

La trsorerie, un souci devenu permanent

Aujourdhui, 66 % des entreprises familiales franaises affirment ne pas avoir de besoin de trsorerie court terme. Pour les autres, le besoin de liquidits se situe plutt moyen terme : les dirigeants interrogs estiment avoir un besoin de financement un ou deuxans. La trsorerie est devenue et restera un enjeu cl. En effet,lors de la crise, certains dirigeants ont eu le sentiment dtre lchs par les banques. Certes, la tension est aujourdhui moins forte, les actionnaires ont su renforcer la position de lentreprise. Cependant, la gestion de cette trsorerie demeure une proccupation permanente, un sujet de tension avec les banques : aucune solution prenne et sre napparat.

La trsorerie est une proccupation permanente et vitale pour notre entreprise. Stphane Bailly Groupe Bailly Automobiles

Schma 9 | Quelle est votre situation actuelle en termes de trsorerie?

Besoin de trsorerie trs court terme (crise de trsorerie) Besoin de trsorerie court terme (6 mois 1 ans) Besoin de trsorerie moyen terme (1 2 ans) Besoin de trsorerie long terme (2 ans ou +) Pas de besoin
Base : 40 entreprises France

6%

3%

19 %

6%

66 %

24 | PwC

Les entreprises familiales demain

Lattractivit et la gestion des talents

Les dirigeants ont conscience de limportance de sentourer dune quipe solide et comptente.

Le recrutement est difficile, notamment pour trouver des comptences cadres et un bon profil alliant bon commercial, bon technicien et bon manager. Philippe Beauchamps Ramery

Ils tmoignent des objectifs quils se fixent et parfois des difficults rencontres : Au niveau de la gestion des quipes actuelles. Les entreprises familiales ont pleinement conscience de la ncessit de retenir et dvelopper les talents ; progression et gestion de carrire, attractivit de la rmunration et formation en sont les principaux outils. Top3 des mesures de fidlisation des quipes (% des rponses): promotion interne (70 %) rmunration (43 %) formation (40 %) En ce qui concerne la rmunration du top management, les entreprises familiales privilgient les systmes de bonus (47 % des rponses), ainsi que lintressement (44 % des rponses). En revanche, le recours aux plans doption reste assez marginal.

Schma 10 | Votre entreprise a-t-elle des difficults recruter et fidliser de nouveaux talents?
Oui Oui, sur certains prols seulement Non, pas du tout 20 % 32 % 48 %

Base : 40 entreprises France

Au niveau de la constitution des quipes futures, 52 % des dirigeants interrogs dclarent rencontrer des difficults pour attirer des talents, notamment concernant le recrutement des cadres suprieurs. Les freins tiennent aussi bien lattractivit de la rmunration qu la difficult dintgrer et doffrir une perspective dvolution ces managers, dans une entreprise gre par une famille.

tude Family Business France Mars 2011 |

25

Les entreprises familiales demain

Linnovation et la R&D, leviers de comptitivit

Linnovation et la R&D reprsentent pour les entreprises familiales des perspectives de dveloppement dactivit et leur permettent de consolider leurs positions. Les entreprises interroges disent tre actives sur ces domaines et consacrent entre 1 % et 5 % de leur chiffre daffaires linnovation et la R&D. On note une grande fiert lie aux innovations technologiques et la cration de nouveaux produits qui ont ainsi permis lentreprise de prserver ou daugmenter son chiffre daffaires. Top3 des domaines dinnovation au cours des 12derniers mois (% des rponses): production et fabrication (56 %) recherche et dveloppement (41 %) stratgie et business model (33 %) Pour la trs grande majorit, les innovations sont prpares et menes en interne ou en partenariat avec dautres entreprises. Les partenariats avec la recherche publique concernent peu dentreprises. Les dirigeants reconnaissent galement les difficults maintenir et dvelopper leurs activits R&D. Nous observons, selon les cas, une mconnaissance des aides, ou bien des difficults pour les obtenir (le rflexe davoir recours au Crdit Impt Recherche nest pas encore systmatique). Top3 des freins linnovation (% des rponses): budget limit (39 %) manque de temps (36 %) comptences insuffisantes (25 %)

Chez nous, la R&D est un lment cl et permanent qui intervient aux niveaux de la politique de la marque, de linnovation produit, de linnovation dans les process, de lamlioration de la productivit. Christophe Bonduelle Groupe Bonduelle

26 | PwC

Les entreprises familiales demain

Vive la mondialisation, vive la globalisation parce que sans elles, lindustrie de la parfumerie et des armes serait morte en France. Jean Mane V. Mane & Fils

Linternational, relais de croissance

62 % des entreprises familiales prvoient de se dvelopper linternational au cours des deux prochaines annes. Les dirigeants dclarent que la croissance de lentreprise linternational est un enjeu majeur: 53 % des entreprises familiales franaises envisagent une stratgie de croissance en 2011. la consolidation sur les marchs actuels est galement cite dans 36 % des cas, soit parce que la crise a encourag certaines entreprises privilgier les marchs de proximit (France et Europe), soit parce que les entreprises ont connu des expriences dinternationalisation compliques et reconsidrent la prise de risque de faon plus approfondie.

Schma 11 | Au cours des 12 prochains mois, laquelle de ces stratgies votre entreprise va-t-elle sefforcer de suivre?
Croissance et expansion Consolidation Survie Autre NRP/NSP
Base : 126 entreprises France

53 % 36 % 5% 1% 5%

tude Family Business France Mars 2011 |

27

Les entreprises familiales demain

Pour certaines entreprises, cette ouverture linternational peut tre freine par lide de devoir ouvrir le capital de lentreprise. Nanmoins, la crise est passe par l et les entreprises ont appris quelles devaient se positionner sur de nouveaux marchs pour survivre. A linternational, la plupart envisagent : de crer une filiale, dacheter dautres entreprises familiales dans les pays europens ou sur les autres continents. En effet, elles recherchent une proximit des valeurs : la confiance sinstalle ainsi plus aisment. Elles envisagent deux types de montage : le rachat ou le partenariat. Les dirigeants affirment le souhait de prserver leurs valeurs dans le processus dinternationalisation. Ils sont attachs aux questions dthique et souhaitent continuer travailler tout en respectant leurs valeurs fondatrices.

Les freins linternationalisation

De manire gnrale, les stratgies de croissance peuvent tre limites ou rendues complexes par des enjeux de financement : louverture du capital prsente un risque car elle peut modifier le poids des membres de la famille dans le capital de lentreprise et le pouvoir de dcision qui en dcoule, quant laugmentation de capital, elle dpend de la volont et des ressources disponibles auprs des actionnaires familiaux. La solution est alors de se tourner vers les banques pour financer les projets de croissance. En outre, les entreprises interroges ne se sentent pas assez accompagnes par les pouvoirs publics, notamment en termes dinformations et de rseaux, en comparaison leurs homologues trangers, notamment allemands et suisses.

La majorit des dirigeants interrogs cite galement le problme de recrutement et de mobilit des salaris capables de dployer la stratgie linternational comme une difficult rcurrente, mme si les nouvelles gnrations sont mieux formes et intgrent davantage dexpriences linternational. La rglementation constitue galement un frein. Il est, en effet, ncessaire dapprhender le march mais aussi la fiscalit, le droit du travail appliqus dans les diffrents pays afin de sintgrer au mieux et de pouvoir y dvelopper son activit. Lentreprise familiale doit donc accepter de sadapter et peut tre amene ajuster ses modes de production et de fonctionnement.

Le dveloppement linternational pourrait tre ralis notamment par le recours la croissance externe: le rachat dentreprises familiales est envisag. Anonyme

Trouver de la main doeuvre qualifie, mobile linternational et bilingue est un dfi permanent Grard Dprez Loxam

28 | PwC

Les entreprises familiales demain

Nous sommes trop petits et pas assez grands pour bnficier des dispositifs. Didier Hannaux Dodo

Les attentes vis--vis des pouvoirs publics

Les entreprises familiales franaises ont souffert de contraintes externes et se sentent encore pnalises par la rglementation, la concurrence et la conjoncture conomique (tat de la demande en baisse sur certains secteurs dactivits).

Les mesures gouvernementales et parlementaires Pour les entreprises familiales, le gouvernement devrait prioritairement viser la simplification de la lgislation sociale, la stabilit fiscale et les incitations la transmission ; bien avant les aides linternational, laccs aux marchs de capitaux et le dveloppement des liens entrepriseuniversit. Top 3 des attentes en matire de politique publique (% des rponses): lgislation sociale (94 %) lgislation fiscale (93 %) mesures facilitant la transmission des entreprises dans la famille ( 75%). Les entreprises familiales considrent, par exemple, ne pas tre suffisamment aides dans leur souhait de se dvelopper linternational. Elles considrent galement que la rglementation est peu favorable la transmission de lactif patrimonial, au sein de la famille. Celle-ci, incite les actionnaires minoritaires non dirigeants cder leur participation, ce qui conduit souvent dstabiliser lactionnariat familial. Seules les aides en priode de crise et les aides linnovation sont les mesures les plus satisfaisantes pour les dirigeants dentreprises familiales: 35% estiment quelles ont t suffisantes.

Nous subissons de nombreuses contraintes au niveau de la gestion du personnel. Sur un plan administratif , il ny a pas eu les simplifications annonces, les procdures restent lourdes et entravent la ractivit que nous souhaiterions avoir.

Elles regrettent un manque de soutien de la part des pouvoirs publics. Les rglementations et les mesures sadaptent peu leur fonctionnement.

Les entreprises familiales disent souffrir dune rglementation contraignante, plus ou Philippe Trabaud Ets Trabaud SARL moins forte selon le secteur dactivits et le type de produits commercialiss. Les dirigeants considrent bien souvent que la rglementation nest pas adapte, voire quelle tend freiner le dveloppement de leurs activits.

Schma 12 | Pensez-vous que les mesures du gouvernement sont suffisantes pour aider les entreprises?
innover se dvelopper linternational se transmettre dans la famille se developper survivre en priode de crise
Suffisantes Pas suffisantes

35 % 25 % 20 % 15 % 30 % 25 %

23 % 50 % 33 %

15 %

27 % 25 %

20 % 33 %

27 % 27 % 37 %

25 %

8%

Non adaptes NSP

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

29

Remerciements

Remerciements

Nous tenons remercier tout dabord les dirigeants qui nous ont consacr du temps, la fois pour les entretiens tlphoniques et les interviews mens en face face. Leurs tmoignages ont permis denrichir et dillustrer les donnes statistiques. PwC remercie galement : le Family Business Network France (www.fbn-france.fr ), Luc Darbonne, Prsident, et Diane de Ferron, Dlgu Gnral, qui ont apport leurs connaissances des entreprises familiales et contribu la rdaction de ltude, lASMEP-ETI (www.asmep.fr ), Yvon Gattaz, Prsident, et Bndicte Michon, Dlgu Gnral, qui ont rendu possible la promotion de cette tude en avant premire lors des entretiens de lASMEP-ETI le 30 mars 2011, la socit Ginger (www. ginger-conseil.fr), notamment Valrie Alasluquetas, Directrice Gnrale et Christelle Melchor, qui ont ralis les analyses issues de cette enqute. La Family Business Survey France a t initie et coordonne par Bernard Gainnier, Associ, membre du Comit Excutif de PwC France, et Delphine Mattiussi, Directeur Marketing de PwC France (www.pwc.fr). Cette tude a t mene avec la participation active des associs de PwC France, dans les 24 bureaux en rgions, et laide de Laure Poncin, charge de marketing.

Ralisation: studio graphique PwC Olivier Larcher

tude Family Business France Mars 2011 |

31

Glossaire

Glossaire

ASMEP ETI
Cr en 1995 par le Prsident Yvon Gattaz, toujours en poste actuellement, ASMEPETI est le syndicat des Entreprises de Taille Intermdiaire et des entreprises patrimoniales. ASMEP-ETI a pour missions de promouvoir les ETI et les entreprises patrimoniales, socle de lconomie franaise et fer de lance de la croissance, par des actions auprs des pouvoirs publics, des entrepreneurs et des mdias.

ETI : Entreprise de Taille Intermdiaire

LEntreprise de Taille Intermdiaire, cre par la loi n 2008-776 du 4 aot 2008 de modernisation de lconomie, est une entreprise ayant entre 250 et 5000 personnes, et soit un chiffre daffaires annuel nexcdant pas 1,5 milliards deuros soit un total de bilan infrieur 2 milliards deuros.

GE: Grande Entreprise

Les groupes, ou grandes entreprises, sont les moins nombreux. Il sagit des entreprises de 5000 salaris et plus, quel que soit leur chiffre daffaires.

PME : Petite et Moyenne Entreprise

Une PME est une entreprise qui emploie moins de 250 personnes et ralise un chiffre daffaires annuel infrieur 50 millions deuros. En 2008, la France comptait prs de 83 000 PME.

FBN : Family Business Network

Cr en 1998, le FBN France, prsid par Luc Darbonne, est une association, dclare loi de 1901, qui regroupe des dirigeants dentreprises familiales et les membres de leur famille. Cette association a pour objet de dvelopper, stimuler et diffuser les connaissances sur les pratiques managriales et pour les seuls besoins et intrts de lentreprise caractre familial et patrimonial. Le FBN France est membre du rseau international du FBN qui runit 25associations identiques travers le monde.

Dfinition de lentreprise familiale

Une entreprise, quelle que soit sa taille, est une entreprise familiale si : 1) La majorit des droits de vote est dtenue par la ou les personnes physiques qui ont cr lentreprise, ou par la ou les personnes physiques qui ont acquis le capital de lentreprise, ou bien par leurs conjoints, parents ou enfants ou par les hritiers directs de leurs enfants. 2) La majorit des droits de vote est indirecte ou directe. 3) Au moins un reprsentant de la famille ou de la parentle participe formellement la gouvernance de lentreprise. 4) Les socits cotes en bourse entrent dans la dfinition de lentreprise familiale si les personnes qui ont cr ou acquis lentreprise (capital) ou bien leur famille ou leurs descendants dtiennent 25 % des droits de vote issus de leur capital. Cette dfinition inclut les entreprises familiales qui nont pas encore effectu de transmission la seconde gnration.
Commission Europenne, Rapport 2009

TPE : Trs Petite Entreprise

Une TPE, ou micro-entreprise, est une entreprise qui emploie moins de dix personnes et ralise un chiffre daffaires annuel infrieur 2 millions deuros. Ces entreprises sont les plus nombreuses. En effet, en 2006 on en dnombrait 2 488 000 en France, sur un total de prs de 2 620 000. Ainsi, environ 95 % des entreprises sont des TPE.

Schma 13 | Dfintion des entreprises selon leur taille

PME
Micro entreprises

ETI

GE

01 <2M

10

250

5000

Nombre de salaris

< 50 M

< 1,5 Mds

Chiffre daffaires

Source : CCIP

tude Family Business France Mars 2011 |

33

 propos de PwC
PwC dveloppe en France des missions daudit, dexpertise comptable et de conseil cratrices de valeur pour ses clients, en privilgiant des approches sectorielles. Plus de 161000 personnes dans 154pays travers le rseau PwC partagent ides, expertises et perspectives innovantes pour apporter des solutions et des conseils adapts. Prsent dans 24 villes en France, PwC est un partenaire essentiel de la vie conomique locale et accompagne lensemble des acteurs du secteur priv et du secteur public dans leur dveloppement local, national et international, et ce depuis plus de 20ans. PwC est la marque sous laquelle les entits membres de PwC International Limited (PwCIL) oprent et fournissent leurs services. Ensemble, ces entits constituent le rseau PwC au sein duquel chaque firme est juridiquement autonome et nagit pas en qualit dagent de PwCIL ni daucune autre entit membre. PwCIL ne fournit aucun service aux clients. Elle nest pas responsable des actes et omissions de ses membres et na ni le droit ni la capacit juridique den contrler lexercice professionnel ou de les engager dune quelconque faon.

Contact:
Bernard Gainnier 01 56 57 81 31

www.pwc.fr

www.fbn-i.org