Dissertação de Mestrado

Vanessa Liliana de Almeida Sobreiro Sou tudo e no sou nada ___________________________________________________________________________
RESUMO
As Instituies Particulares de Solidariedade Social, organizaes de economia social, especializadas na aco social, reflectem um papel social muito importante para o Estado, bem como para a sociedade civil.
Para que estas tenham uma melhor qualidade de servio fundamental serem executadas por profissionais competentes e que tenham definidas as suas habilitaes funcionais. Um dos requisitos para se poder alcanar este objectivo a existncia de um perfil profissional especfico, com definio de funes, bem como a urgncia do reconhecimento legal da profisso.
neste contexto que se realizou este trabalho cujos objectivos principais so identificar e caracterizar as competncias pessoais e funcionais requeridas, as funes que executam e que se prevem realizar, bem como o ambiente profissional em que se inserem.
Para a concretizao dos objectivos definidos comeou-se por realizar uma reviso bibliogrfica procurando definir os principais conceitos associadas gesto das Instituies Particulares de Solidariedade Social, Gesto de Recursos Humanos e ao papel dos Directores Tcnicos.
A realizao deste estudo assentou na aplicao de um inqurito por questionrio a treze Directoras Tcnicas do concelho de Caldas da Rainha.
Como principais concluses deste trabalho salienta-se a inexistncia de categoria profissional, de progresso de carreira e um progressivo aumento das responsabilidades e competncias exigidas.
Instituies Particulares de Solidariedade Social - Gesto de Recursos Humanos - Profisso - Poltica Social - Director Tcnico
ABSTRACT
Private Institutions of Social Solidarity, social economy organizations, specializing in social action, reflect a very important social role for the state and civil society.
For them to have a better quality of service it is essential that it be performed by competent professionals and have their functional skills defined. One of the requirements in order to achieve this
objective is a specific profile, with definition of tasks and the urgency of legal recognition of the profession.
It is in this context that this work was held, whose main objectives are to identify and characterize the functional and personal skills required in performing the functions and are expected to perform as well as the professional environment in which they operate.
To achieve these objectives a literature review was conducted to seek and define the main concepts associated with the management of Private Institutions of Social Solidarity, the Human resources Management and the role of technical director.
This study relied on the implementation of a survey by questionnaire to thirteen technical director of the municipality of Caldas da Rainha.
The main conclusions of this study, highlights the lack of professional category of career development and a gradual increase in responsibilities and skills required. Private Institutions of Social Solidarity Human Resource Management Occupation Social Policy Technical Director
AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar o meu reconhecimento sincero a todos os que me ajudaram no avano deste percurso e que, deste modo, facilitaram o desenvolvimento e concretizao desta dissertao de mestrado. Nesta conformidade, o meu profundo agradecimento:
- Ao Professor Doutor Jos Carrasqueiro Cardim, pela dedicao, transmisso de conhecimentos, instruo e acompanhamento atento neste novo desafio pessoal e cientfico.
- Ao Professor Doutor Hermano Carmo e Mestre Stella Antnio pela constante disponibilidade e apoio.
- Associao Social e Cultural Paradense, em especial sua Direco e a todos os seus utentes, pela compreenso da minha ausncia no intuito de finalizar mais uma meta na minha vida.
- s Directoras Tcnicas das Instituies do Concelho de Caldas da Rainha, pela franqueza e disponibilidade com que abriram a porta das suas casas e proporcionaram o descobrimento da gnese deste trabalho que, sem elas no poderia ser concretizado.
- Os meus ltimos agradecimentos vo para os meus Pais e para o Dane, a quem dedico este trabalho e a quem agradeo a pacincia, o incentivo, a motivao constante para chegar mais alm, na procura incessante do saber e do ser e, acima de tudo, com quem espero ser sempre justa e fiel.
Vanessa Sobreiro
NDICE
INTRODUO ....................................... 12 METODOLOGIA 15 1. Formulao do problema e definio dos objectivos de pesquisa . 18 2. Definio de conceitos-chave 19 3. Pesquisa documental . 20 4. Metodologia investigao ... 20 5. Inqurito por questionrio .. 22 5.1 Elaborao do questionrio .. 22 5.2 Recolha de dados .. 23 5.3 Tratamento de dados 24 SNTESE . 25
PARTE I
CAPTULO I A GESTO DAS INSTITUIES PARTICULARES DE SOLIDARIEDADE SOCIAL 1. Enquadramento ... 26 1.1 Origem e caracterizao das Instituies Particulares de Solidariedade Social . 26 1.2 Formas Jurdicas das IPSS .. 28 2. A gesto das IPSS .. 32 2.1 A gesto de qualidade das IPSS . 34 3. Respostas sociais das IPSS .. 34 4. Organizao interna das IPSS .. 37 SNTESE . 38
CAPTULO II OS RECURSOS HUMANOS DAS IPSS 39 1. Recrutamento .. 41 2. Seleco .. 41 3. Formao profissional 42 4. Motivao . 42 5. Avaliao de desempenho . 43 SNTESE . 44
CAPTULO III O PAPEL DE DIRECTOR TCNICO 1. Profisso ... 45 2. Tcnico de trabalho social ..... 46
3. O Director Tcnico .. 50 4. O Director Tcnico enquanto administrador e supervisor de uma IPSS 52 SNTESE . 59
PARTE II
CAPTULO IV O DIRECTOR TCNICO DOS ORGANISMOS DE APOIO SOCIAL DE APOIO A CRIANAS E IDOSOS DO CONCELHO DE CALDAS DA RAINHA: DELINEAO DE FUNES 1. Caracterizao genrica 62 1.1 Caracterizao das Directoras Tcnicas inquiridas ..... 62 2. Caracterizao das IPSS/Equipamentos Sociais do concelho de Caldas da Rainha . 64 3. Designao jurdica das IPSS ... 66 4. Definio de tarefas desempenhadas pelas Directoras Tcnicas .. 76 4.1 Funes desempenhadas na rea da gesto dos recursos humanos . 76 4.2 Funes desempenhadas na rea administrativa/tesouraria . 78 4.3 Funes desempenhadas na rea da interveno tcnica 79 4.4 Funes desempenhadas na rea da comunidade e famlia . 81 5. Sugestes das inquiridas ... 86 5.1 No mbito da gesto das instituies em que trabalham 86 5.2 No mbito dos problemas sentidos pelas Directoras Tcnicas inquiridas
ao desempenharem as suas funes ... 87

5.3 No mbito do perfil ideal de um Director Tcnico ... 89
SINTESE .. 91
CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS Concluses e Sugestes .. 92 Bibliografia .. 98 Anexos .. 100
NDICE DE ANEXOS Anexo 1 Inqurito por questionrio aplicado s Directoras Tcnicas dos organismos de apoio social do concelho de Caldas da Rainha Anexo 2 Decreto-Lei n. 64 de 14 de Maro de 2007 definio de estabelecimentos de apoio social e respostas sociais Anexo 3 CCT entre a CNIS, a FNE e outros Reviso global (Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, 29/8/2008) Anexo 4 Definio de funes de Director de Servios - Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, 29/8/2008 Anexo 5 Definio de funes de Assistente Social - Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, 29/8/2008 7
Anexo 6 Condies de admisso dos trabalhadores sociais (tais como os assistentes sociais) e respectiva progresso - Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, 29/8/2008 Anexo 7 Enquadramento das profisses e categorias profissionais em nveis de remunerao Anexo 8 Tabela de retribuies mnima (de 01 de Janeiro a 31 de Dezembro de 2008) - Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, 29/8/2008 Anexo 9 Legislao vigente para regulamentao do Lar de Idosos norma XI Direco Tcnica e competncias da mesma Anexo 10 Legislao vigente para regulamentao do SAD norma X Direco Tcnica e competncias da mesma Anexo 11 Guio Tcnico do SAD da Direco Geral da Aco Social Ncleo de Documentao Tcnica e Divulgao) Anexo 12 Legislao vigente para regulamentao do CATL norma XIX Direco Tcnica e competncias da mesma Anexo 13 Legislao vigente para regulamentao da Creche norma XVIII Direco Tcnica/Indicadores de pessoal
NDICE DE FIGURAS CAPTULO I Figura n. I.1 Pessoas Colectivas Jurdicas 31
CAPTULO III Figura n. III.1 Poltica Social e Servio Social (nveis de interveno social) .. 48
CAPTULO IV Figura n. IV.1 Tipologias de reas funcionais do domnio do Director Tcnico/Administrador . 75
NDICE DE QUADROS CAPTULO I Quadro n. I.1 O sector cooperativo em Portugal em 2007... 29 Quadro n. I.2 Nmero de equipamentos sociais, segundo o tipo de entidades gestoras, em 2007, em unidades e % 30 Quadro n. I.3 Poltica Social: reas de Actuao e Populao-alvo . 35 Quadro n. I.4 Aco Social: Servios e Equipamentos 35
NDICE DE TABELAS CAPTULO IV Tabela n. IV.1 Distribuio das Inquiridas segundo o grupo etrio e o sexo 63 Tabela n. IV.2 IPSS existentes no concelho de Caldas da Rainha ... 65
Tabela n. IV.3 Distribuio da designao jurdica dos organismos sociais segundo as valncias em funcionamento ... 67 Tabela n. IV.4 Distribuio dos organismos sociais segundo o nmero de colaboradores ... 69 Tabela n. IV.5 Distribuio das inquiridas segundo as funes desempenhadas e o nmero de clientes das IPSS 82 Tabela n. IV.6 Distribuio das inquiridas segundo o nmero de clientes e as horas extra .. 84 Tabela n. IV.7 Distribuio das inquiridas segundo o nmero de clientes e o nmero de colaboradores 85 Tabela n. IV.8 Caractersticas de um Director Tcnico (respostas enunciadas pelas inquiridas) .. 90
NDICE DE GRFICOS CAPTULO IV Grfico n. IV.1 Distribuio das inquiridas segundo o grupo etrio ... 63 Grfico n. IV.2 Distribuio das inquiridas segundo a formao acadmica ... 64 Grfico n. IV.3 Distribuio da caracterizao das inquiridas segundo a designao jurdica das instituies . 66 Grfico n. IV.4 Distribuio dos organismos sociais segundo o nmero de clientes/faixa etria . 68 Grfico n. IV.5 - Distribuio dos organismos sociais segundo as habilitaes literrias dos elementos da Direco .. 70 Grfico n. IV.6 Distribuio das inquiridas segundo a categoria profissional .. 71 Grfico n. IV.7 Distribuio das inquiridas segundo a categoria profissional e o vencimento auferido . 72 Grfico n. IV.8 Distribuio das inquiridas segundo a idade e o vencimento auferido por ms . 73 Grfico n. IV.9 Distribuio das inquiridas segundo as habilitaes dos elementos da Direco e o vencimento auferido pelas mesmas . 74 Grfico n. IV.10 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea da Gesto de Recursos Humanos .. 78 Grfico n. IV.11 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea administrativa/tesouraria .. 79 Grfico n. IV.12 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea Interveno Tcnica .. 80 Grfico n. IV.13 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea da Comunidade e Famlia 81 Grfico n. IV.14 Distribuio das inquiridas segundo a frequncia de horas extra desempenhadas 83
SIGLAS
SAD Servio de Apoio Domicilirio CATL Centro de Actividades de Tempos Livres IPSS Instituio Particular de Solidariedade Social SCML Santa Casa da Misericrdia de Lisboa ADI Apoio Domicilirio Integrado CAT Centro de Acolhimento Temporrio UIPSS Unio da Instituies Particulares de Solidariedade Social CNIS Confederao Nacional das Instituies Sociais UDIPSS Unio Distrital das Instituies Particulares de Solidariedade Social POC Programa Ocupacional CCT Convenes Colectivas de Trabalho/Contrato Colectivo de Trabalho FNE Federao Nacional dos Sindicatos da Educao ONG Organizao No - Governamental
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Sou tanta coisa. Sou to simples. Sou tudo e no sou nada. Sou amiga, teimosa, sincera, modesta e vaidosa, assistente ou insistente, sou impaciente, mas muito paciente, sou faladora... Sou assim, um misto de tudo e de todos. Mas, uns vem o mundo por fora, eu vejo-o por dentro, do homem, da mulher, da criana ou do beb frgil e esquecido. 11
INTRODUO
Os novos tipos de actividades decorrentes dos movimentos econmicos e sociais de natureza associativa, que se integra no contexto da economia social, apresentam particularidades muito prximas, directamente relacionadas com a sua prpria estrutura e funcionamento, que no se inserem nos tradicionais sectores de emprego, mas sim entre o sector privado com fins lucrativos e o sector pblico, a que se corresponde a designao de Terceiro Sector ou Economia Social.
A economia social o sector que mais tem contribudo na Europa para a criao de emprego e para a adopo de polticas macroeconmicas que incluam medidas activas de mercado de trabalho e um compromisso a longo prazo de inovao de recursos humanos.
Assim sendo, espera-se destas organizaes, para alm da rentabilidade econmica, uma rentabilidade social que pode ser avaliada em termos de desenvolvimento local, da participao dos cidados e criao de emprego, ou seja, da melhoria da qualidade de vida e do bem-estar social das populaes.
Em Portugal, o nmero de Instituies Particulares de Solidariedade Social (adiante designadas por IPSS), assim como o nmero de funcionrios e utentes agregado a este sector tem crescido bastante, especialmente nos ltimos 20 anos, prevendo-se que esse aumento continue, dado o progressivo envelhecimento da populao, o menor tempo disponvel das famlias para cuidarem dos seus, isoladamente, e o aumento dos casos de excluso social (toxicodependncia, alcoolismo, prostituio, emigrao ilegais, desemprego).
Perante o surgimento de novos casos sociais, compete ao Estado criar e fomentar o surgimento de mais respostas sociais que apoiem o cidado desde criana at idade da velhice. Uma das formas de alcanar este objectivo incentivar as organizaes de economia social a desempenharem este papel e, para as IPSS o poderem desempenhar correctamente, foi necessrio passar de uma estrutura inicial assente no voluntariado para uma estrutura profissional.
No seio desta estrutura e em algumas respostas sociais em funcionamento, especificamente nas de apoios a idosos, entre outras, salientam-se nos decretos-lei (ver anexos) que as regulamentam, uma carreira profissional: a de Director Tcnico, mas que o Contrato Colectivo de Trabalho para as IPSS (BTE, 201 e 2002) no inclui.
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A este tipo de emprego correspondem vrias dificuldades que assentam numa ausncia de estatuto, isto , no h a definio de um perfil ou de uma categoria, o que significa que, nas funes, vencimentos ou autonomia, o Director Tcnico est completamente dependente da Direco da instituio.
Neste sentido e, para efeitos de concluso do Mestrado em Poltica Social, do Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas, da Universidade Tcnica de Lisboa, prev-se a efectivao de uma dissertao de Mestrado. Pretende-se, deste modo, aprofundar os conhecimentos acadmicos e, em simultaneidade, interiorizar, adquirir e aplicar os conhecimentos assimilados pela experincia proporcionada pela sua investigao.
Nesta conformidade, a presente dissertao de Mestrado foi elaborada com base num trabalho de investigao realizado entre Outubro de 2007 e Abril de 2009, em torno das funes que so desempenhadas pelas Directoras Tcnicas nos organismos de apoio social a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha.
Consequentemente, os objectivos a atingir com esta investigao so: alcanar um maior nmero de conhecimentos da dinmica das Instituies ligadas rea social que se encontram ligadas por um elemento comum, um Director Tcnico, promovendo e fortalecendo as relaes entre o mundo acadmico e/ou universitrio e o mundo profissional destes tcnicos. O estudo do tema: As funes de Director Tcnico dos organismos de apoio social a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha consistiu no s em toda uma pesquisa documental, como obras, documentos, relatrios, artigos acadmicos, entre outros, mas tambm na elaborao e aplicao de um inqurito por questionrio a todos os Directores Tcnicos dos organismos sociais apresentados posteriormente neste relatrio.
A escolha do presente tema, deve-se ao facto de se trabalhar neste sector e ocupar-se o cargo de Director Tcnico numa IPSS e de, apesar se fazer aquilo de que se gosta, desempenha-se uma srie de funes para as quais no se sente preparado e acima de tudo para as quais considera-se no ter sido contratado; o facto de o salrio de Director Tcnico no ser compatvel com as responsabilidades assumidas nem com as funes desempenhadas, para alm de ser uma categoria profissional inexistente no Contrato Colectivo de Trabalho das IPSS; com o interesse pelo estudo e investigao de uma problemtica/temtica que dotada de grandes e graves complexidades e que no tem merecido o devido tratamento.
Quer-se acreditar que os resultados deste trabalho possam dar de alguma forma um contributo para que se estabeleam objectivos de carreira, para que haja orientao no desempenho e definio de tarefas em funo das competncias adquiridas, para que a formao seja orientada para o desenvolvimento de competncias e, por fim, que exista uma correspondncia entre o que se aufere
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e as funes e responsabilidades assumidas no mbito do desempenho da profisso de Director Tcnico.
Esta dissertao de mestrado resulta, assim, de todo um processo de recolha e sistematizao de informao, estando a sua estrutura cimentada numa experincia benfica e enriquecedora, que possibilite o contacto directo e dirio com a realidade social envolvente.
composto por duas partes: uma primeira, onde feito todo o enquadramento geral da temtica em estudo e uma segunda, na qual se caracteriza as amostras e se analisa os resultados onde sero caracterizadas as funes do Director Tcnico dos organismos de apoio social e crianas e idosos, bem como as IPSS do concelho de Caldas da Rainha.
Optou-se por ao longo do presente trabalho introduzir uma sntese de fim de captulo, de modo a ter uma viso de conjunto do que se pretende transmitir.
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METODOLOGIA
O presente estudo resulta da conciliao de mtodos e tcnicas desenvolvidas de forma a operacionalizar e delimitar o objecto e os principais objectivos da nossa investigao.
Orientado por processos que se pretendem rigorosos e fiveis, o conhecimento cientfico enquadrase na e para a consolidao terica e prtica do conhecimento, numa dialctica que constantemente se actualiza, emancipa e evolui.
Partindo de um quadro terico, empreendemos a observao de factos sociais englobados no vasto universo das representaes sociais actuais, para a partir da contribuir com as anlises desenvolvidas em novas propostas tericas, cuja finalidade deve ser, antes de mais, a compreenso da sociedade nas suas manifestaes no s sociais e societrias como tambm das estruturas de pensamento que enformam a actividade humana.
O conhecimento cientfico, particularmente na rea das Cincias Sociais, no deve ser encarado como mito ou perfeio inalcanvel. Ainda que a subjectividade dos comportamentos humanos complexifique o processo e as mudanas que caracterizam cada vez mais as sociedades actuais imponham metodologias flexveis e abrangentes, as construes terico-conceptuais de
compreenso dos fenmenos sociais so elementos fundamentais de referncia.
O conhecimento no oferecido pelas evidncias, no se reveste de imediatismo facilmente transformvel em conceptualizao vlida. Ainda que apoiado nos factos observados, todo o conhecimento fruto de uma cuidadosa construo orientada por metodologias que permitam o seu rigoroso desenvolvimento.
Como relebram Raymond Quivy e Luc Campenhoudt, no seu Manual de Investigao em Cincias Sociais: Os nossos conhecimentos constroem-se com o apoio de quadros tericos e metodolgicos explcitos, lentamente elaborados, que constituem um campo pelo menos parcialmente estruturado, e esses conhecimentos so apoiados por uma observao dos factos concretos. (QUIVY, Raimond, CAMPENHOUDT, Luc Van, pgina 20, 1992)
A observao dos factos, pilar fundamental da actualizao do conhecimento, no constitui por si s o conhecimento. Como referimos, o conhecimento deve-se, antes de mais, a uma dialctica evolutiva entre a teoria e a prtica.
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A questo desta dicotomia teoria versus conhecimento emprico incontornvel no contexto epistemolgico do conhecimento e continua a ser objecto de reflexo. Carlos Diogo Moreira, em Planeamento e Estratgias da Investigao Social, defende a importncia da teoria na pesquisa social: Toda a pesquisa dependente da teoria: a pesquisa puramente emprica virtualmente impossvel. Ora, o papel da teoria tornar visvel o invisvel, definir padres e conferir significados aos tipos de observaes que normalmente so efectuadas pelos investigadores sociais quando estudam as sociedades e as culturas. importante, todavia, lembrar que o mundo social contm vrios padres diferentes dependendo do modo como encarado (). Compreender o mundo de diferentes maneiras , alis, um papel essencial da pesquisa social () (MOREIRA, Diogo, pgina 19, 1994)
A teoria constitui-se, assim, como um quadro de referncia que orienta a pesquisa social, no s na definio dos seus trmites como tambm na construo do prprio modelo de anlise proveniente da observao emprica dos factos.
A prpria formulao de hipteses de pesquisa parte de um enquadramento terico existente, pois da constatao terica que so delimitados os campos da pesquisa e para a consolidao terica que se empreendem a anlise e compreenso.
Qualquer hiptese ou lei emprica ou sistema de hipteses ou leis empricas requer a mais geral delimitao do campo a que se aplica e uma certa concepo geral das condies em que se verifica. por isso que tais hipteses e leis sempre se acompanham de teorias sobre o conjunto dos fenmenos a que se respeitam. So as teorias que esclarecem as relaes gerais entre os fenmenos que tornam relevantes as hipteses e leis empricas. Com efeito, as teorias so realmente explicaes gerais das hipteses e leis empricas, interpretaes das razes que esto na base da existncia das relaes que as hipteses e leis empricas enunciam. (BARATA, scar Soares, pgina 40, 1998)
A teoria explica as relaes entre as hipteses e as leis empricas e cr-se ser ainda na teoria que, a posteriori, se consolida o conhecimento, seja atravs da revalidao, ou do prosseguimento da teoria j desenvolvida.
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neste entendimento de validao e revalidao das teorias existentes que P. Bourdieu atribui trs actos de ordem ao procedimento cientfico.
BOURDIEU, P. et Al., Le Mtier de Sociologue, 1968, referido por Quivy e Van Campenhoudt.
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O primeiro acto constitutivo do procedimento cientfico a ruptura, entendida relativamente aos preconceitos e falsas evidncias. A ruptura deve, todavia, ser efectuada de acordo com o sistema conceptual que orienta a investigao e ser integrada na lgica da prpria pesquisa.
O segundo momento compreende a construo do conhecimento propriamente dito, atravs de preposies explicativas dos fenmenos em estudo, enquadrados no quadro de referncia tericoconceptual desenvolvidos.
A verificao constitui o terceiro momento e consolida o estatuto cientfico do conhecimento na medida em que este possa ser verificado e validado pelos factos.
Todavia, importante salientar que, nem sempre o conhecimento cientfico parte da ruptura, seja esta em relao s evidncias, como em relao ao conhecimento institudo.
Pode partir-se de teorias baseadas em hipteses consideradas pertinentes para depois as refutar. Assim, se destaca tambm a importncia do trabalho de pesquisa, ainda que dele no resulte a verificao de hipteses ou que se no comprovem teorias anteriormente desenvolvidas. Sabemos que o mrito destas construes no menor. Permitimo-nos considerar que se afigura mais necessrio revalidar teorias que se tomam como verdadeiras, e o no so, do que perpetuar falsos pressupostos h, assim, uma verdadeira evoluo do conhecimento, sendo este entendido alegoricamente como estafeta vlida. A chamada porta aberta deixada pelo investigador tem que, inevitavelmente ser cientfica e verdadeira. A capacidade de refutar teorias, tendencialmente tomadas como dogmas, contribui para que, por sua vez, no se desenvolva toda uma srie de possveis consideraes que tomassem como ponto de partida teorias falsas.
Por outro lado, pode partir-se das evidncias para, exactamente, demonstrar o seu grau de fiabilidade.
A metodologia constitui o quadro de referncia da pesquisa e delimita os pressupostos em que esta se baseia. Seja para verificar hipteses formuladas pela primeira vez ou revalidar teorias, atravs da metodologia que se constroem os esforos desenvolvidos.
Vemos, assim, a importncia da metodologia na investigao, tanto no enquadramento inicial da pesquisa e no seu desenvolvimento, como na sua fundamentao.
Apresentadas estas questes prvias, empreende-se em seguida a descrio e fundamentao da metodologia adoptada na presente pesquisa.
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1. Formulao do Problema e Definio dos Objectivos de pesquisa
A formulao e delimitao da problemtica de pesquisa e a definio dos objectivos de pesquisa so passos essenciais para a fundamentao da investigao e para a clarificao do enquadramento conceptual em que se desenvolve.
Tem-se generalizado a ideia de construir a Pergunta de Partida ou, como entendemos, Questo de Partida, que Quivy traduz como forma de explicitar o que se procura saber, elucidar, compreender melhor, advertindo, todavia que traduzir um projecto de investigao sob a forma de uma pergunta de partida s ser til se essa pergunta for correctamente formulada. Isto no necessariamente fcil, pois uma boa pergunta de partida deve preencher vrias condies (QUIVY, Raymond, pgina 34, 1992).
Entende mencionar-se a Questo de Partida que preside, ainda que de forma implcita e no previamente formulada, a presente pesquisa desde o seu incio.
Assim, a questo geral a partir da qual se foi delineando a nossa pesquisa consistiu:
- Quais as funes do Director Tcnico dos organismos de apoio social a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha?
Os objectivos da pesquisa consistem em conhecer e delimitar as funes do Director Tcnico dos organismos sociais e fornecer alguns dados que possam, de algum modo, ser teis definio do perfil das funes de Director Tcnico, assim como ao reconhecimento legal da categoria de Director Tcnico dos organismos sociais de apoio a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha, ou pelo menos, ao levantamento da necessidade de interveno de este vir a ocorrer efectivamente pelos rgos competentes no sentido de definir as funes do Director Tcnico.
O presente estudo acerca do Papel do Director Tcnico nos organismos sociais de apoio a crianas e idosos considerado descritivo porque entendido para estudar, compreender e explicar a situao actual do objecto de investigao (CARMO, Hermano, pgina 213, 1998), na definio formulada por Hermano Carmo e Manuela Malheiro. Este estudo ir consistir assim na recolha de dados atravs do inqurito por questionrio, de modo a testar hipteses ou responder a questes relacionadas, o que includo no mbito da pesquisa.
Refira-se ainda que, no sendo um estudo experimental, desenvolvido um esforo de correlacionar variveis, integrando nos objectivos analticos acima referidos.
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2. Definio de Conceitos-chave
A impossibilidade de conhecer tudo de tudo tem-se vindo cada vez mais afirmando mais como uma das estruturas que caracterizam o ser humano, por um lado, e a dinmica dos fenmenos sociais por outro.
A definio e delimitao de conceitos constitui-se como factor de operacionalizao da pesquisa empreendida mas tambm um dos principais resultados dessa.
Paul Lazarsfeld sistematizou o processo de construo e operacionalizao de conceitos (Bertrand, 1970) atravs de um modelo de representao-imagem que referido em vrias obras dedicadas Metodologia das Cincias Sociais.
Aos conceitos devem ser atribudas dimenses e indicadores para que seja consolidada a sua operacionalizao atravs da determinao de ndices.
So ainda distinguidas as formas dedutivas e indutivas de criao de conceitos, sendo esta realizada atravs de leituras da fase exploratria e aquela atravs da sistematizao rigorosa.
Por questes de delimitao do objecto e variveis em estudo, empreende-se a definio de conceitos inerentes ao presente estudo.
Os principais conceitos deste estudo so considerados de forma singular, essencialmente baseados em delimitaes j formuladas. Enunciamos, assim, somente alguns conceitos-chave, pois a explicitao conceptual ser desenvolvida no estudo. Assim considere-se, Poltica Social um conjunto de aces que como parte das Polticas Pblicas, se prope a melhorar a qualidade de vida mediante a prestao de uma srie de servios que procuram atender s necessidades bsicas de todos os cidados, assegurando nveis mnimos de renda, alimentao, sade, educao e habitao. Da mesma forma, tende a diminuir as desigualdades sociais e atender os grupos que por motivos de idade ou empecilhos fsicos ou psquicos, no podem gerar recursos por meio do prprio trabalho (ANDER-EGG, EZEQUIEL, pgina 176, 1974). Gesto de Recursos Humanos o conjunto de polticas e prticas necessrias para gerncia dos aspectos relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento e seleco, formao, recompensas, motivao e avaliao de desempenho, ou seja, o conjunto de decises que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes (CHIAVENATO, Idalberto, pgina 8, 1999).
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Profisso () constituda pelo exerccio de um tipo de trabalho especfico, integrando dos vectores fundamentais: a funo e o posto (Enciclopdia Verbo Luso-Brasileira da Cultura, Pgina 1398, 2002)
3. Pesquisa Documental
Para qualquer investigador, o primeiro contacto com o seu tema de estudo consiste numa pesquisa bibliogrfica, pois pretende aproximar o investigador da informao disponvel. Trata-se de deslocar o nosso olhar para diversos pontos de uma determinada realidade social, ou seja, permite aceder a diversos nveis tericos disponveis nas mais variadas fontes das Cincias Sociais.
A pesquisa documental assume-se como uma tarefa fundamental ao poder obrigar a especificar, corrigir e ampliar as primeiras formulaes, lembrar outras linhas metodolgicas e outros desenvolvimentos; contribuir para a definio mais precisa de conceitos e aperfeioar a respectiva operacionalizao; enfim, sugerir novas perguntas e conduzir para novas respostas. Hermano Carmo salienta que, Uma boa teoria funciona como uma bssola, no como espartilho, de qualquer processo de investigao. (CARMO, Hermano e FERREIRA, Manuela Malheiro, pgina 37, 1998) No presente estudo iremos utilizar trs tipos de fontes: as primrias documentos oficiais, relatos de acontecimentos vividos, entre outras; as secundrias obras e artigos acadmicos, relatrios, entre outras; e tercirias ndices, resumos e bibliografias.
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4. Metodologia Investigao
De modo a considerar o tipo de questes necessrias a aplicar no inqurito por questionrio aos Directores Tcnicos das IPSS do concelho de Caldas da Rainha considere-se importante, antes de mais, assumir explicitamente o papel de estudiosos junto da populao observada, atravs de uma participao na sua vida profissional, ou seja, por meio de uma tcnica designada por observao participante.
As fontes primrias dizem respeito a () livros e outros documentos que foram produzidos pelas pessoas que esto a ser estudadas durante o prprio perodo de pesquisa. Cfr. MOREIRA, Carlos Diogo, Planeamento e Estratgias da Investigao Social, Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas (I.S.C.S.P.), Lisboa, 1994, pg. 30. 3 As fontes secundrias so () livros ou documentos escritos depois dos acontecimentos terem ocorrido ou por algum que no testemunhou pessoalmente os factos descritos. (Ibidem) 20
Sendo assim, considerou-se fundamental fazer uma observao participante junto de dois Directores Tcnicos com a qual se tinha maiores referncias no campo profissional, tendo em conta a sua experincia profissional.
Pretende-se entender mais profundamente quais as funes que um Director Tcnico desempenha numa IPSS, as suas funes, diferentes reas de interveno e deste modo adquirir um conhecimento integrado da sua categoria profissional para, posteriormente, construir o inqurito por questionrio.
O Inqurito por Questionrio uma tcnica padronizada e sistematizada de recolha de dados que consiste num conjunto organizado de questes.
No planeamento de um inqurito por questionrio deve haver uma cuidadosa preparao e ter cuidados especiais. Deste modo, a elaborao do inqurito social por questionrio passa por vrias fases:
1. A elaborao de um projecto, onde so determinados os grandes aspectos a abordar e a construo dos blocos do questionrio; 2. A elaborao das questes: questes objectivas referentes a dados relativos ao meio; e questes subjectivas opinies, atitudes, motivaes, crenas; 3. Ordenao das questes, isto porque, as questes mais difceis e mais melindrosas devem ser reservadas para a parte final, de modo a ter uma coerncia intrnseca e configurar-se de forma lgica para quem responde ao questionrio (CARMO, Hermano e FERREIRA, Manuela Malheiro, pgina 138, 1998).
Depois de elaborado o inqurito aplicou-se a todos os Directores Tcnicos dos organismos sociais de apoio a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha, nomeadamente fazendo uso de um grupo que se rene mensalmente, denominado por Grupo Concelhio de Apoio Pessoa Idosa. Este grupo constitudo por um representante da Cmara Municipal, por um representante das Juntas de Freguesia do concelho e pelas doze (12) Directoras Tcnicas das IPSS do concelho das Caldas da Rainha, que tenham essencialmente nas suas instituies valncias para Idosos.
Por fim, uma ltima fase constituda pelo tratamento dos dados recolhidos e pela elaborao das consideraes finais.
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5. Inqurito por Questionrio
5.1 Elaborao do Questionrio
O Inqurito por Questionrio, tcnica padronizada e sistematizada de recolha de dados, consiste num conjunto organizado de questes que permite o processo de recolha de dados de forma sistematizada.
Estas caractersticas enunciam, alis, as vantagens desta tcnica. O principal interesse dos inquritos extensivos quantitativos reside no facto de recolherem e tratarem a informao de forma estandardizada, com vista a assegurar a comparabilidade dos elementos apurados (QUIVY, Raymond, CAMPENHOUDT Luc Van, pgina 23, 1992).
Para empreender a construo de um questionrio objectivo, fivel e coincidente com os objectivos da pesquisa, deve tomar-se em considerao um conjunto de procedimentos cuidadosos e rigorosos para que, por um lado, no se incorra na obteno de dados que no se enquadrem na pesquisa e, por outro lado, as informaes obtidas reproduzam de forma mais fiel possvel o que transmitido.
Assim, no planeamento de um inqurito por questionrio deve haver uma cuidadosa preparao e ter cuidados especiais. Deste modo, a elaborao do inqurito social por questionrio passa por vrias fases:
Em primeiro lugar, a elaborao de um projecto, onde so determinados os grandes aspectos a abordar e a construo dos blocos do questionrio e, neste caso, as caractersticas pessoais, como por exemplo, a idade, formao acadmica; a caracterizao da instituio, nomeadamente qual a sua designao jurdica, quais as valncias que tem, o nmero de clientes que frequentam a instituio por faixa etria, o nmero de colaboradores e quantos desses so tcnicos e no tcnicos, assim como o nmero de elementos que compem a Direco e quais as suas habilitaes acadmicas; as caractersticas profissionais, onde foram includas questes como, qual a categoria profissional, qual o vencimento base auferido mensalmente, que tipo de tarefas desempenha e com que periodicidade, aspectos que gostaria de ver mudados na forma como a instituio gerida, quais os problemas que um Director Tcnico desempenha ao tentar desempenhar as suas funes e por ltimo que caractersticas considera necessrias um Director Tcnico ter, entre outras questes.
Uma segunda fase do inqurito consiste na elaborao das questes. Assim, um questionrio pode incluir diversos tipos de perguntas.
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Marins Pires de Lima (LIMA, Marins Pires de 1973) distingue questes objectivas referentes a dados pessoais, dados relativos ao meio; e questes subjectivas opinies, atitudes, motivaes, crenas. Tambm scar Soares Barata distingue: Do ponto de vista do contedo, as perguntas podem ter em vista obter respostas sobre factos ou sobre as opinies e intenes do interrogado (BARATA, scar, pgina 162, 1998).
Segundo Carlos Diogo Moreira, as questes podem ser de atributo, incluindo caractersticas pessoais, scio-econmicas, de comportamento, de atitudes e de crenas.
Existem ainda alguns autores, como Hermano Carmo e Manuela Malheira Ferreira, que acrescentam as denominadas questes de descanso, redigidas intencionalmente para introduzir ou mudar de assunto ou ainda para reintroduzir alguma questo de maior complexidade.
Com efeito, a estrutura das questes neste trabalho dispem-se de forma essencialmente fechada, ainda que em questes de maior complexidade fosse prevista a categoria Outros/as. Porm, as trs ltimas questes do questionrio so de estrutura aberta, de modo a que seja passvel recolher opinies/sugestes.
Foi tambm elaborada uma carta de apresentao do questionrio, onde na sua redaco, se apelou no s ao preenchimento, como sinceridade das respostas. Esta carta continha os seguintes factos: objectivo do estudo, a garantia do anonimato e recomendaes de preenchimento.
De seguida procedeu-se ordenao das questes, isto porque, as questes mais difceis ou mais melindrosas devem ser reservadas para a parte final, de modo a ter uma coerncia intrnseca e configurar-se de forma lgica para quem responde ao inqurito (CARMO, Hermano e FERREIRA, Manuela Malheiro, pgina 138, 1998). Posteriormente, seguiu-se a verificao preliminar que consiste em detectar lacunas e falhas na construo do inqurito.
Depois de todos os procedimentos referidos anteriormente procedeu-se reproduo grfica do inqurito e que, neste caso, dado que o nmero de inquritos a aplicar era reduzido, foi feita particularmente (vide anexo n. 1).
5.2 Recolha de Dados
Por fim, a ltima fase do inqurito consiste na administrao do questionrio, ou seja, na recolha de dados.
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Esta recolha foi feita tendo em conta as vantagens deste mtodo uma vez que comporta baixos custos, na medida em que no so utilizadas equipas de entrevistadores trabalho que foi facilitado devido ao facto do nmero de inquritos a aplicar ser relativamente reduzido.
Com efeito, o questionrio foi aplicado aos Directores Tcnicos do concelho de Caldas da Rainha, que exercem funes como tal e que so responsveis pelos organismos de apoio social a crianas e idosos, nomeadamente a doze instituies (quinze directoras tcnicas na totalidade, sendo que uma das instituies tem trs directoras tcnicas cada uma delas responsvel por uma valncia da instituio, que o caso da Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha). Das doze instituies e respectivamente, quinze Directoras Tcnicas, no global, duas no entregaram o questionrio at ao tempo solicitado (Centro Social e Paroquial de Santa Catarina e a Nuclisol Jean Piaget), que por motivos que lhes forma alheios no responderam, (o Director Tcnico da Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha responsvel pelo CAT) e por fim, no foi aplicado nenhum instituio onde trabalhamos de forma a no haver desvio de informao, procurando imparcialidade.
O questionrio foi entregue em mo, o que de certa forma possibilitou alguma aproximao com os inquiridos e explicar-lhes de como poderiam colaborar (atravs do preenchimento do questionrio). Por fim, o questionrio era deixado na instituio de modo a garantir a confidencialidade do inquirido e tambm para que se sentisse vontade no seu preenchimento, sendo-lhes dado a saber que, caso tivessem alguma dvida, poderiam coloc-la por telefone, e que na semana seguinte, tambm ns iramos ligar a saber se j tinham respondido ou se tinham surgido dvidas no seu preenchimento.
Foi ainda dito aos inquiridos que, em data marcada o questionrio iria ser recolhido em envelope fechado. Esta foi uma fase difcil porque a maioria dos inquiridos no cumpriu a data marcada e na altura da recolha dos questionrios muitos deles ainda no tinha sido preenchidos o que por sua vez conduziu a um atraso na recolha dos dados e na sua anlise.
5.3 Tratamento de Dados
Se se pretende elaborar uma anlise extensiva de dados comparveis, impes uma normalizao da informao recolhida, possibilitada pela aplicao de mtodos quantitativos, susceptveis de sistematizar os dados. A formalizao matemtica permite, por outro lado, uma expresso mais rigorosa dos factos sociais e das suas relaes e um dos meios mais adequados ruptura com o senso comum, a intuio imediata, o espontanesmo, o sincretismo e o subjectivismo da linguagem vulgar. A transmissibilidade objectiva das tcnicas atinge, neste caso, um grau elevado: os factos podem ser verificados por qualquer observador conhecedor dos instrumentos de investigao (LIMA, Marinus Pires de, pgina 33, 1973).
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O tratamento dos dados foi apoiado por suporte informtico, atravs do Programa Statistics Package For Social Sciences.
A utilizao do programa, ainda que no tenham sido exploradas todas as suas possibilidades e, ainda que o nmero questionrios aplicados no fosse grande, permitiu uma melhor sistematizao de dados bem como o cruzamento de variveis, imprescindvel para a elaborao de relaes que se constituem como objectivos operacionais da pesquisa.
SNTESE
Os objectivos do presente estudo so conhecer e delimitar as funes do Director Tcnico dos organismos sociais e fornecer alguns dados que possam, de algum modo, ser teis definio do perfil das funes de Director Tcnico, assim como ao reconhecimento legal da categoria de Director Tcnico dos organismos sociais de apoio a crianas e idosos. Face aos objectivos definidos, a questo de partida : Quais as funes do Director Tcnico dos organismos de apoio social a crianas e idosos do concelho de Caldas da Rainha?
Com vista a poder proceder-se ao seu estudo, o plano metodolgico consistiu em: Definio das unidades de observao: 12 Instituies Particulares de Solidariedade Social 13 Directoras Tcnicas Tcnicas de recolha de dados Inquritos por questionrio Tratamento e anlise de dados Anlise da concretizao dos conceitos da hiptese em cada inqurito por questionrio aplicado s Directoras Tcnicas Anlise cruzada entre variveis
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CAPTULO I A gesto das Instituies Particulares de Solidariedade Social
1. Enquadramento
1.1. Origem e caracterizao das Instituies Particulares de Solidariedade Social
Desde sempre o Clero dedicou-se aos actos de assistncia e de proteco social com o intuito de prestar caridade e de actuar junto dos grupos sociais mais desfavorecidos (idosos, doentes, pessoas com deficincia, vtimas de pobreza, crianas). A fundao da primeira Irmandade da Misericrdia em Lisboa inclua disposies necessrias para a realizao de todas as formas de assistncia a pessoas carenciadas. Ao longo do sculo XVI comeam a ser organizadas por iniciativa do Rei D. Manuel vrias Irmandades em todo o pas. Posteriormente, com os novos conceitos de beneficncia e de assistncia pblica trazidos pela Revoluo Francesa e que pretendiam acabar com a exclusividade das iniciativas por parte do Clero, numa tentativa de responsabilizar o Estado que comeam por se manifestar atravs da regulamentao e coordenao das iniciativas privadas. Todavia, os ideais da poca impunham que o Estado assegurasse essa funo de ndole social, at ento consagrada unicamente s Instituies, dado que se considerava como um dever moral e uma obrigao por parte daqueles (ROMO, Fernanda Maria Lopes, 2002, disponvel em: http://portal.ua.pt). Em Portugal, pode considerar-se como o primeiro marco da assistncia social pblica a constituio da Casa Pia de Lisboa fundada no reinado de D. Maria I, por iniciativa de Diogo Incio de Pina Manique a 03 de Julho de 1780, no mbito dos problemas sociais que decorreram do terramoto de 1755, comeando a funcionar provisoriamente no Castelo de S. Jorge, onde se recebia crianas rfs e abandonadas, mendigos e prostitutas (ROMO, Fernanda Maria Lopes, 2002). Em 1793, treze anos depois da sua fundao, a casa pia de Lisboa, j se tinha transformado numa grande IPSS. 26
Porm, com as Invases Francesas e a ocupao de Lisboa pelos exrcitos napolenicos, Junot instala no Castelo as suas tropas e as crianas da Casa Pia que estavam l at ento foram desalojadas e distribudas por asilos, parquias e conventos. A Casa Pia de Lisboa muda-se assim, para o Desterro em 1811, mas, com o clima de violncia que se instalou aps a restaurao miguelista, as condies de instabilidade social empurravam para a Instituio cada vez mais gente e, a situao deteriora-se quando, em 1833-34 aquando a guerra civil, o espao onde se instalava a instituio tornou-se insuficiente para receber tantas pessoas que procuravam o seu auxlio (ROMO, Fernanda Maria Lopes, 2002). Sendo assim, devido falta de espao que havia no Restelo a instituio acabou por instalar-se no Mosteiro dos Jernimos, mesmo antes da sua expropriao e, foi na segunda metade do sculo XIX que a instituio alarga as suas instalaes para os terrenos anexos ao Mosteiro. Em 1935 o Estado Novo d incio a uma profunda reforma da assistncia e atribui um estatuto privilegiado s formas de proteco social baseadas em instituies de assistncia, visto que no contexto poltico da poca partilhavam a mesma ideologia religiosa com o Clero. A consequncia mais bvia deste facto entende-se com o princpio da supletividade da aco do Estado relativamente s iniciativas particulares, que por intermdio de financiamentos pblicos aumentou o patrimnio das instituies, em vez de generalizar o acesso aos servios de aco social constituindo um direito implcito de toda a populao. Deste modo, so concentrados na Casa Pia de Lisboa todos os estabelecimentos de educao e assistncia social dependentes da Direco-Geral de Assistncia: cada uma dessas instituies passaria a ser considerada seco da Casa Pia de Lisboa. Nas dcadas finais do Estado Novo, durante os anos 60 do sculo XX, julgou-se que j no iriam existir mais crises econmicas como as anteriores e que ao nvel da segurana social estava tudo assegurado. Fomentou-se o denominado Estado-Providncia, mas que nunca se chegou a implementar na sociedade portuguesa. Como prova temos o facto de o Estado portugus se ter assumido como cada vez menos responsvel pela garantia de alguma providncia. Um exemplo elucidativo da constante desresponsabilizao o incentivo e apoio a actividades desenvolvidas pelas IPSS. Deste modo, podemos afirmar que a criao e dinamizao das IPSS resultam da responsabilizao da sociedade civil face aos problemas de assistncia e de proteco social. Como forma de resposta, juntaram-se s Misericrdias as organizaes cannicas e as organizaes civis. Estas formas de proteco social concedidas por entidades particulares foram tuteladas diferenciadamente pelo Estado, consoante tivessem fundamentos tico-religiosos ou um cariz scioeconmico ou scio-profissional (por exemplo, as associaes mutualistas). Depois de estabelecida a Democracia com o fim do Estado Novo e com a introduo de novos paradigmas de interveno social tendo em conta os novos papis de um Estado mais democrtico,
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houve lugar a uma reestruturao das polticas de proteco social. Verificou-se tambm uma maior aco na sociedade civil em relao aos grupos socialmente desfavorecidos. E, foi nessa altura que o Servio Nacional de Sade, bem como o Sistema Integrado de Segurana Social teve incio, substituindo atravs da Lei do Quadro da Segurana Social (Lei 28/84 de 14 de Agosto), os tradicionais sistemas de providncia e de assistncia. Depois da revoluo de Abril de 1974, houve uma reestruturao das polticas de proteco social havendo lugar para a introduo de novos paradigmas de interveno social tendo em conta os novos papis de um Estado mais democrtico (ROMO, Fernanda Maria Lopes, 2002) e, tanto a nvel legislativo como a nvel prtico, desde a Revoluo de Abril, que o Estado reconhece o contributo das IPSS na prossecuo dos objectivos da segurana social, facto evidente desde os primeiros estatutos das IPSS, em 1979. Posto isto, passou a caber ao Estado estabelecer acordos entre estas e os Centros Regionais de Segurana Social, com regras legais que criam direitos e deveres entre as partes. Porm, a partir dos anos 90, estes acordos de cooperao so negociados entre o Estado e as instituies, tendo por base um protocolo previamente estabelecido entre o Ministro da tutela e a as Unies que representam as instituies, onde fica acordada a comparticipao financeira da Segurana Social. Esta excessiva dependncia financeira do Estado levanta questes como a falta de autonomia e sustentabilidade das instituies (disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/economia_social) (Vide Anexo n. 2, Dirio da Repblica, 1. srie - N. 52 14 de Maro de 2007; Decreto-Lei n. 64; artigo n. 3. Estabelecimentos de Apoio Social)
1.2 Formas Jurdicas Os novos tipos de actividades decorrentes dos movimentos econmicos e sociais da natureza associativa que integra-se no contexto da economia social apresentam particularidades muito prximas, directamente relacionadas com a sua prpria estrutura e funcionamento, que no se inserem nos tradicionais sectores de emprego, surgindo assim um novo sector de actividade econmica, que se situa entre o sector privado e com fins lucrativos e o sector pblico, designado de terceiro sector ou economia social, tambm muitas vezes representados por outros termos, tais como: sector no-lucrativo, sector de solidariedade social, sector do voluntariado ou economia alternativa. terceiro porque faz um apelo a dois tipos de recursos, na medida em que constitudo por iniciativa privada e engloba a generalidade das entidades que actuam sem fins lucrativos, independente das actividades a que se dediquem. social porque o seu fim o bem-estar social, desenvolvimento local e a solidariedade. (JACOB, Lus, apontamentos do Curso de Gesto de Instituies para Idosos, 2009) 28
Podemos dividir a economia social em Portugal em trs subsectores: 1. O cooperativo (cooperativas de habitao, cooperativas agrcolas, cooperativas de ensino, etc.). As cooperativas inserem-se assim amplamente na economia mercantil, ocupando principalmente aqueles sectores de actividade nos quais a intensidade capitalista permanecia fraca (LAVILLE, 2000, pgina 532, citado por JACOB, Lus, apontamentos do Curso de Gesto de Instituies para Idosos, 2009), (quadro n. I.1).
Quadro n. I.1 O sector cooperativo em Portugal em 2007
Nmero Agrcola Habitao e Construo Servios Cultura Solidariedade Social Consumo Ensino Crdito Produo Operria Unies Artesanato Comercializao Pescas Total 905 569 531 311 192 189 144 115 99 97 60 60 25 3297
% 27,4 17,3 16,1 9,4 5,8 5,7 4,4 3,5 3,0 2,9 1,8 1,8 0,8 100,0
Fonte: INSCOOP, 2007, citado por JACOB, Lus, Curso de Gesto de Instituies para Idosos, 2009.
2. O associativo, que inclui as associaes juvenis, recreativas, culturais e desportivas e as ONG (Organizaes No-Governamentais). No se sabe o nmero exacto de associaes em Portugal, mas a maioria dos autores indicam entre as cinco mil e as sete mil. Veja-se como exemplo, inscritas na Confederao Portuguesa de Colectividades de Cultura, Recreio e Desporto so duas mil e quinhentos; inscritas na Federao Nacional de Associaes Juvenis so mil e, inscritas na Plataforma de ONG cinquenta e quatro. 3. E o social (representado pelas IPSS, que, na sua globalidade, segundo o refere a Carta Social de 2006, representam 70,3% do conjunto das respostas sociais (quadro n. I.2).
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Quadro n. I.2 Nmero de equipamentos sociais, segundo o tipo de entidades gestoras, em 2007, em unidades e %.
Estatuto Jurdico Associaes de Solidariedade Social Fundaes de Solidariedade Social - Fundaes de Solidariedade Social - Centros Sociais e Paroquiais - Outras Organizaes Religiosas Santas Casas da Misericrdia Outras Total das I.P.S.S.
N. 2.245 1.825
% 45,9 37,3
761 65 4.896
15,5 1,3 100,0
Total das I.P.S.S. Pblicos SCML Privados Total
4.896 332 96 1.625 6.942
70,3 4,9 1,4 23,4 100,0
Fonte: DGAS, citado por JACOB, Lus, Curso de Gesto de Instituies para Idosos, 2009.
Sendo assim, as principais formas jurdicas de IPSS so: - Aquando da criao na S de Lisboa da Santa Casa da Misericrdia de Lisboa (SCML) por iniciativa da Rainha D. Leonor e de Frei Miguel Contreiras, surgiram as Santas Casas das Misericrdias, fundadas em 15 de Agosto de 1498. Com a Expanso, as Santas Casas da Misericrdia acabaram por se espalhar por todo o mundo. Encontram-se hoje quase no s em todos os concelhos de Portugal, mas tambm no Brasil, na ndia, em Espanha, em Macau e em frica. - Os Centros Sociais e Paroquiais, os Centros Paroquiais de Bem-Estar Social ou outras congregaes religiosas, essencialmente ligadas Igreja Catlica e Apostlica Romana, so as segundas formas jurdicas de IPSS mais antigas que, antes de 1983 eram designadas por Institutos de Assistncia e actualmente por Fundaes de Solidariedade Social.
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- As Associaes de Socorros Mtuos ou Mutualidades tiveram inicialmente um papel muito importante na interveno social. Porm, devido a deslocaes para outras entidades (seguradoras) de seu principal fim, o fundo mtuo, vieram a perder a importncia inicial. Como exemplo de uma mutualidade ainda em funcionamento temos o Montepio Geral. - As Associaes de Solidariedade Social de iniciativa privada ou associativa surgiram depois de 1974 fruto do impulso de participao na democratizao da sociedade portuguesa. So ento estas as novas IPSS que esto mais bem preparadas e mais vocacionadas para lidar com os novos problemas sociais, nomeadamente, a toxicodependncia, a excluso social, etc., enquanto que as IPSS mais antigas esto ligadas a respostas tradicionais, como a Educao Pr-Escolar (Jardim-deInfncia), Centros de Dia ou Lares de Idosos. Dentro do seu quadro estatutrio podem escolher livremente as suas reas de actividade e prosseguir autonomamente a sua aco, bem como definir a sua organizao interna (vide anexo n. 2 Dirio da Repblica, 1. srie - N. 52 14 de Maro de 2007; Decreto-Lei n. 64; artigo n. 3. Estabelecimentos de Apoio Social) Em suma: Figura n. I.1 - Pessoas Colectivas Jurdicas - Estado - Regies Autnomas Pblicas - Regies Administrativas - Autarquias - Institutos e Organismos Pblicos - Associaes Pblicas - Annimas - Quotas Fim Lucrativo Privadas Fim no Lucrativo - Cooperativas - Fundaes - Associaes Sociedades - Comandita - Nome Colectivo - Unipessoais
Colectivas
Fonte: JACOB, Lus, disponvel em: www.socialgest.pt, adaptado de Victor Mendes
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2. A Gesto das IPSS Um dos traos caractersticos das IPSS o de que os interesses e direitos dos beneficirios prevalecem ao das prprias instituies, ao dos associados e dos fundadores, uma vez que os beneficirios so o factor que basicamente determinam a criao dessas instituies e as sustentam. Note-se ainda que, o Estado aceita, apoia e valoriza o contributo das IPSS na efectivao dos direitos sociais, pelo que estas instituies so reconhecidas como pessoas colectivas de utilidade pblica logo que devidamente registadas, podendo o Estado estabelecer com elas formas de cooperao atravs da celebrao de acordos, entre estas e o Instituto de Segurana Social. Estas instituies desenvolvem a sua actividade predominantemente para estratos da sociedade menos favorecidos e ocupam uma vasta rea para o desenvolvimento de actividades derivadas das profundas mudanas econmicas e sociais que atravessam a sociedade. Por isso, quando se analisa a actividade desenvolvida pelas IPSS, verifica-se que estas necessitam em muitos casos de recorrer aos dadores, ou seja, a donativos de pessoas da comunidade ou instituies de carcter pblico que no beneficiam directamente com a sua actividade, ao passo que as empresas obtm os seus recursos atravs dos seus clientes que pagam um preo em contrapartida do bem (ou do servio) adquirido. Atendendo a este aspecto, o valor das actividades desenvolvidas pelas IPSS ocupa uma posio central e que tem de ser devidamente evidenciado, bem como a forma como desempenha essas actividades e os resultados que obtm. Ter assim primeiramente, de definir-se a viso das actividades que cada instituio em concreto ir desenvolver, viso que deve exprimir-se em propostas de valor concretas e sustentveis. Essa viso significa uma orientao para um futuro desejado, tendo em conta a misso da instituio, que deve ser definida de forma simples e clara, sendo partilhada por toda a equipa de gesto e pelos ncleos fundamentais da instituio e comunicada a todos os que nela exercem a sua actividade e que com ela se relacionam. Mas a verdadeira essncia das IPSS reside na gesto participada e sobretudo na forma da sua actuao. atravs dessa actuao que se exprime e se concretiza o valor das actividades que a instituio desenvolve. Por isso, a sua actuao deve ser eficaz, ou seja, dever atingir plenamente os seus objectivos e optimizar os seus recursos. A instituio dever, ao definir os seus objectivos, considerar necessrio actuar no mercado de forma inovadora, aproveitando as oportunidades que ele proporciona, assim como as suas necessidades concretas e satisfaz-las de modo a que se traduzam num valor positivo para os clientes e para a prpria instituio. 32
Sendo assim, dever ter-se em conta os seguintes passos: 1.: Compreender o mercado que se quer servir e conhecer as suas necessidades e analislo; 2.: Definir quais os grupos em que a instituio poder actuar; 3.: Definir orientaes prticas e programas que apontem para a satisfao das necessidades desses grupos; 4.: Comunicar aos clientes esses programas, atravs, por exemplo, da publicitao; Para ser eficiente, a instituio ter de assentar num bom desempenho, ou seja, ter de concentrar os recursos disponveis onde seja possvel obter resultados. A instituio ter de dirigir a sua actividade para os resultados, dando conta aos seus beneficirios, sociedade e aos doadores dos objectivos atingidos em termos simples e claros. Haver igualmente que distinguir entre a qualidade que percebida por cada um dos utilizadores e subjectivada em funo dos seus desejos e expectativas. Numa situao ideal a qualidade realizada e a qualidade percebida pelos clientes coincidem. Alm disso, importa cuidar dos valores diferenciais da imagem de cada instituio. Essa imagem resulta da expresso de identidade que o pblico tem da instituio, isto , do que ela realmente faz, como faz, e como o comunica. Esta imagem compartilhada por um conjunto de pessoas representa o ideal social da instituio e, quando adquire grandeza social, mais que um valor, convertendo-se num investimento estratgico e operacional de primeira ordem que importa preservar e engrandecer. Para ganharem valor, estas instituies tero de possuir uma equipa de gesto coesa volta da misso da instituio e dos objectivos a atingir, deliberada na qualidade dos servios a prestar e com um supervisor que d exemplo e que leve os membros da organizao a atingir os objectivos definidos. Igualmente ter-sede procurar encontrar um equilbrio entre o curto e o longo prazo, procurando conjugar os vrios interesses e pontos de vista dos grupos em presena e tirando o maior partindo das suas capacidades e competncias. Embora estas instituies devam virar-se sobretudo para os seus beneficirios e para o exterior ter de cuidar-se dos membros afectos organizao, criando-lhes condies para a sua realizao profissional e pessoal, traduzidas em formas que combinem adequadamente os interesses das pessoas e os fins das organizaes. Na rea da actuao das diversas organizaes do sector privado e do sector social, as IPSS so dominadas pelos aspectos referidos da actuao excelente, sendo de acentuar que uma actuao
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eficiente passa pela optimizao dos recursos, ou noutra perspectiva, por atingir os objectivos a que a organizao se prope ao menor custo (tambm designado por princpio de economicidade).
2.1. Gesto de qualidade das IPSS Quanto aos aspectos referentes qualidade, de assinalar que ela constitui hoje uma preocupao para as empresas e cada vez mais um dos factores decisivos para as instituies do sector social. No que respeita aos aspectos financeiros, a actividade privada est orientada para proporcionar aos clientes, bens ou servios de qualidade, que lhe permitam uma remunerao adequada dos capitais investidos, ao passo que no sector social o objectivo central das instituies conseguir, no s satisfazer as necessidades dos seus beneficirios ao menor custo possvel, mas tambm obter recursos financeiros de forma directa, atravs de doaes ou de contribuies do poder central ou local, que lhes permitam manter e desenvolver as suas actividades. Esta diferena de objectivos entre a actividade privada e o sector social no domnio financeiro no cria uma diferena substancial entre estes dois tipos de gesto, embora seja de assinalar que , porventura, mais difcil conseguir atingir os objectivos de uma actuao excelente e com qualidade no sector social, dadas as condies especficas que rodeiam normalmente a sua actividade. O que verdadeiramente diferencia a gesto social a tica e os valores prprios destas instituies
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que esto subjacentes gesto das suas actividades e que moldam a maneira de as gerir, as condicionam, mas tambm as dinamizam e potenciam o seu desenvolvimento. No obstante as dificuldades com que muitas instituies do sector social se deparam no exerccio da sua actividade, de referir que as instituies de qualidade, independentemente da sua dimenso, podero ganhar peso crescente, uma vez que a tendncia futura de se criarem redes de cooperao que abarquem estas instituies, dando a conhecer os aspectos especficos e inovadores das actividades que desenvolvem, suportando-as no sentido de uma maior e melhor qualidade de servios.
3. Respostas Sociais das IPSS As IPSS so instituies sem fins lucrativos criados pela iniciativa no-Estatal e que agem com outros objectivos que no o lucro. Estas instituies tendem a prosseguir a sua actividade no domnio social, onde compreende reas como a sade, a educao, os servios pessoais, a habitao social, etc.
Interveno na Conferncia Europeia Para uma formao em gesto de Associaes e Fundaes, realizada no ISG, em 8 e 9 de Maio de 1998, disponvel em: http://www.ordemeconomistas.pt
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para esclarecer o campo de aco deste domnio, podemos apresentar igualmente os grupos populacionais que directamente beneficiam destas iniciativas, nos quais se incluem os idosos, as crianas, os toxicodependentes, os deficientes, famlias em situao de pobreza, os desempregados, entre outros. Ou seja, todos os grupos considerados vulnerveis de carem em situaes de excluso social. O quadro seguinte apresenta uma lista das reas e das populaes-alvo da poltica social.
Quadro N. I.3 Poltica Social: reas de Actuao e Populaes-alvo

reas do domnio social Rendimentos, Segurana Social, Consumo Educao Emprego e formao profissional Condies de trabalho Alojamento Sade Servios Pessoais
Fonte: Pereirinha, 1992 Adaptado e citado por: VARIZ, Paulo Eurico, pgina 26, 1998
Grupos Populacionais Mulheres Idosos Deficientes Jovens Minorias tnicas Crianas
Relativamente s respostas sociais que as IPSS do aos seus clientes/utentes, so usualmente compostas por valncias, equipamentos e/ou servios. Por valncia entende-se uma resposta social organizada com vista satisfao das necessidades do cliente/utentes, entendendo-se este como o indivduo que usufrui dos benefcios da segurana social, sendo ou no beneficirio. Relativamente aos equipamentos e servios, os primeiros so as estruturas fsicas da instituio, localizadas em lugares diferentes com uma ou mais valncias associadas, enquanto que os servios so actividades desenvolvidas sem necessidade de instalaes especficas e que se traduzem numa ou mais valncias. O quadro seguinte apresenta a listagem completa dos servios e equipamentos constantes da fonte estatstica, divulgados anualmente pelo Instituto de Gesto Financeira da Segurana Social. Quadro n. I.4 Aco Social: Servios e Equipamentos ACO SOCIAL SERVIOS
Adopo Ajuda domiciliria Acolhimento Familiar - Infncia e juventude
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- Invalidez e reabilitao - Terceira Idade Amas Apoio Tcnico precoce Creches familiares Colnias de frias Servio Social Toxicodependncia
ACO SOCIAL EQUIPAMENTOS

Infncia e Juventude - Creches - Mini-creches - Jardins-de-Infncia - Creches e Jardins-de-Infncia - Centros de actividade de tempos livres - Lares para crianas e jovens - Equipamentos para crianas e jovens deficientes - Visual - Auditiva - Mental - Motora (inclui paralisia cerebral) - Autista - Vrios Tipos Famlia e Comunidade - Albergues nocturnos - Refeitrios - Toxicodependncia - Centros de Dia - Comunidades residenciais - Apartamentos de reinsero - Outros Invalidez e reabilitao - Centros de reabilitao de cegos - Centros de actividade ocupacionais - Residncias - Centros de despiste vocacional/Pr-profissionalizao - Centros de formao profissional - Centros de emprego protegido - Lares - Outros Terceira Idade - Residncias - Lares
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- Centros de dia - Centros de Convvio Colnias de frias

Fonte: Estatsticas da Segurana Social 1990, 1993 II vol. (dados fsicos), IGFSS - Citado por: VARIZ, Paulo Eurico, pgina 70-71, 1998
4. Organizao interna das IPSS No que concerne organizao interna, em qualquer IPSS ter que existir obrigatoriamente uma Direco e pelo menos um Director Tcnico (designaes definidas adiante neste trabalho vide captulo III e IV). No caso de existir mais do que um Director Tcnico, usualmente esto afectos a reas especficas e diversificadas, consoante as respostas sociais. De um modo geral a Direco um pouco ausente, visto que no se encontram a tempo inteiro, nem pertencem aos quadros internos das instituies. Por isso, o Director Tcnico dever ter alguma autonomia e poder de deciso respeitando contudo os trmites legais exigentes. Quando da ausncia do Director Tcnico, a sua substituio est sempre assegurada; a prvia nomeao do substituto salvaguarda o normal funcionamento das valncias/seces, de modo a que os clientes ou outros colaboradores saibam a quem se devem dirigir com vista resoluo de problemas imprevistos que possam surgir. Dependendo da dimenso dos servios prestados e das valncias de cada IPSS, podero existir vrias equipas multidisciplinares que colaboram em termos de trabalho. Estas equipas podero incluir servios de psicologia, mdicos ou de assistncia mdica, de animao cultural, cuidados paliativos entre outros. Tendo como exemplo um centro infantil que engloba valncias como a Creche, a Educao Pr-Escolar e o Centro de Actividades de Tempos Livres (CATL), possui, regra geral, uma equipa que constituda por educadores de infncia, animadores scio-culturais, director(a) pedaggico(a), por um elemento da Direco que est afecto a esta rea especfica, um(a) psiclogo(a) e um(a) tcnico(a) com formao na rea das Cincias Sociais e Humanas. Os membros desta equipa devem reunir (de preferncia semanalmente), de acordo com os regimentos particulares que da decorrem, porm, se ocorrer alguma situao grave faz-se uma reunio extraordinria com os membros da equipa adequados resoluo do problema especfico.
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Uma Instituio tem de ter obrigatoriamente no mnimo trs rgos: Assembleia, Direco e Conselho Fiscal. A Direco o
rgo mximo de administrao que coordena e gere toda a actividade associativa, tendo obrigatoriamente um Presidente (JACOB Luis, 2009, disponvel em www.socialgest.pt).
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Vide Captulo IV, acerca da definio e funes do Director Tcnico.
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SNTESE 1. Formas Jurdicas das IPSS As principais formas jurdicas das IPSS so: As Santas Casas da Misericrdia; Os Centros Sociais e Paroquiais de Bem-Estar Social; As Associaes de Socorros Mtuos ou Mutualidades; As Associaes de Solidariedade Social de iniciativa privada ou associativa;
2.
A Gesto das IPSS A actividade das IPSS dever definir-se numa viso orientada para um futuro desejado, tendo em conta
a misso da instituio, que deve ser definida de forma simples e clara, sendo partilhada por toda a equipa de gesto e pelos ncleos fundamentais da instituio e comunicada a todos os que nela exercem a sua actividade. na gesto participada que reside a verdadeira essncia das IPSS e, sobretudo, atravs da sua
forma de actuao, que se exprime e se concretiza no valor das actividades que a instituio desenvolve. Para ser eficiente a instituio ter de assentar num bom desempenho, ou seja, ter de concentrar os
recursos disponveis onde seja possvel obter resultados. Haver igualmente que distinguir entre a qualidade que percebida por cada um dos utilizadores e subjectivada em funo dos seus desejos e expectativas. As IPSS tm de possuir uma equipa de gesto coesa volta da misso da instituio e dos objectivos a atingir, deliberada na qualidade dos servios a prestar e com um supervisor que d o exemplo e leve os membros da organizao a atingir objectivos definidos.
3.
A Gesto de qualidade das IPSS No sector social o objectivo central das instituies conseguir, no s satisfazer as necessidades dos seus beneficirios ao menor custo possvel, mas tambm obter recursos financeiros de forma directa, atravs de doaes ou contribuies do poder central ou local, ao contrrio da actividade do sector privado que visa apenas proporcionar aos clientes bens e servios de qualidade, que lhe permitam uma remunerao adequada dos capitais investidos. esta diferena que faz com que haja uma maior dificuldade em atingir objectivos de uma actuao de excelncia e com qualidade no sector social. As instituies de qualidade, independentemente da sua dimenso, podero ganhar um peso crescente, uma vez que a tendncia futura de se criarem redes de cooperao que abarquem estas instituies, dando a conhecer os aspectos especficos e inovadores das actividades que desenvolvem.
4.
Respostas Sociais das IPSS As IPSS prosseguem a sua actividade no domnio social, em reas como a sade, a educao, os servios pessoais, a habitao social, entre outros, beneficiando grupos em situaes de excluso social.
As respostas sociais so usualmente compostas por valncias, organizadas com vista satisfao das necessidades do cliente/utente, entendendo-se este como sendo o que usufrui dos benefcios da Segurana Social.
5.
Organizao Interna das IPSS Na organizao interna da IPSS ter que existir obrigatoriamente uma Direco (que no pertence aos
quadros das instituies) e pelo menos um Director Tcnico que a representa, devendo ter alguma autonomia e poder de deciso respeitando, naturalmente os trmites legais exigentes. Dependendo da dimenso dos servios prestados e das valncias de cada IPSS, podero existir vrias
equipas multidisciplinares.
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CAPTULO II Os Recursos Humanos das IPSS
Os recursos humanos so um dos sectores mais importantes para o sucesso ou insucesso de qualquer organismo. Dado que o nosso trabalho se desenvolve em torno das IPSS e tendo em conta o servio que prestado neste tipo de organizao, atrevemo-nos a consider-los como um factor decisivo para a execuo da sua misso. Porm, independentemente do tipo de organizao, os recursos humanos vo muito alm de uma questo de gesto e ordenana de um grupo de pessoas, trata-se, sim, do tipo de servio prestado pelas pessoas que trabalham na organizao, pelo gosto em pratic-lo, o que implica afecto, respeito e empenho no bem-estar do outro. O professor Hermano Carmo referia num artigo escrito em 1980 na Revista Margem Educao Especial, a questo de estar feliz fazendo os outros felizes.
Existem trs grupos distintos de recursos humanos com os quais o Director Tcnico ter de lidar e acima de tudo gerir nas IPSS, nomeadamente:
- Um primeiro grupo constitudo pelos dirigentes das instituies. Voluntrios que assumem a funo poltica e deliberativa da organizao; Um segundo grupo, os voluntrios no dirigentes, constitudo por todos aqueles indivduos exteriores instituio que executam determinadas tarefas nas IPSS; - Por fim, um terceiro grupo, o mais numeroso, que composto por trabalhadores sociais, profissionais remunerados, qualificados e executores da poltica dos dirigentes. Estes profissionais, por sua vez, podem dividir-se em: tcnicos, que englobam os tcnicos superiores, nomeadamente, enfermeiros, mdicos, tcnicos de servio social, educadoras de infncia e psiclogos; e no tcnicos, nomeadamente administrativos, encarregados, cozinheiros, motoristas, ajudantes de aco directa e auxiliares de servios gerais.
De modo a que o Director Tcnico atinja os objectivos delineados, necessrio que os recursos humanos com quem trabalha executem as tarefas que sejam necessrias ao alcance do objectivo final, logo, o Director Tcnico ter de administrar a equipa.
Segundo Stoner administrar um processo de planeamento, organizao, liderana e controle do trabalho dos seus colaboradores, ou seja, uma forma sistemtica de se fazer as coisas de
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determinado modo para se alcanar um determinado objectivo. Com efeito, vejamos o que cada uma das funes do Director Tcnico enquanto administrador de uma equipa significa concretamente: 1. Planear implica que os administradores pensem previamente os seus objectivos e nos seus actos (); 2. Organizar () os administradores coordenam os recursos humanos e os materiais da organizao (); 3. Liderar () os administradores dirigem e influenciam os subordinados, fazendo com que outras pessoas executem tarefas essenciais () 4. Controlar () os administradores procuram assegurar que a organizao caminhe em direco aos seus objectivos() (STONER, James A. F., pgina 6, 1985)
Se podemos considerar o Director Tcnico como um administrador, consideramos que ele tem implcito nas suas tarefas dirias o que foi apresentado anteriormente. E, para o concretizar, ter de fazer uso de todos os recursos da organizao, nomeadamente, dos recursos financeiros, dos seus equipamentos, das suas informaes, bem como do seu pessoal, embora tenhamos que considerar e estar de acordo com o expressado por Stoner: o pessoal o recurso mais importante de qualquer organizao, o administrador estaria limitado nas suas realizaes se no recorresse tambm a outros recursos disponveis pela mesma (STONER, James A. F., Pgina 7, 1985). Vejamos como exemplo um Director Tcnico que, no intuito de melhorar a qualidade da alimentao servida aos idosos da organizao onde trabalha, poderia no s procurar motivar os trabalhadores da cozinha no intuito de confeccionarem uma alimentao cuidada, com poucas gorduras, mas tambm investir na contratao de um/a nutricionista, empregando assim outros recursos humanos, nomeadamente financeiros.
Sendo assim, o que que faz o Director Tcnico enquanto administrador? Desempenha, como temos vindo a observar uma srie de papis. Trabalha com um conjunto de pessoas, desde colaboradores, direco, passando por clientes e fornecedores, entre outros, tudo com um nico intuito, o de atingir os objectivos da organizao.
O Director Tcnico responsvel por tudo o que se passa na organizao, no s pelos actos dos seus colaboradores, como tambm tem de prestar contas dos seus prprios actos e das suas prprias decises. Isto porque, o fracasso ou sucesso do trabalho desenvolvido pelos seus colaboradores um reflexo directo do fracasso ou sucesso dos seus responsveis, neste caso, do administrador da Organizao.
De um modo geral, mas essencialmente no tipo de organizao em que baseia o nosso trabalho, o Director Tcnico tem de se expressar/justificar perante os rgos dirigentes, isto , a Direco, composta por voluntrios que assumem a funo poltica e deliberativa da organizao.
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O Director Tcnico est sempre perante muitos objectivos, problemas e necessidades de organizao plena, recorrendo aos recursos (humanos e materiais) e ao seu tempo. Dado que todos estes so limitados, obriga-se a organizar as tarefas do dia-a-dia numa escala de prioridades, sendo que, as coisas mais importantes so resolvidas de imediato e as menos importantes so analisadas posteriormente (STONER, James A. F., pgina 9, 1985).
O Director Tcnico ter ainda que decidir quem faz o qu, ou seja, cada colaborador dever ser indicado para desempenhar uma tarefa especfica, o que poder causar alguns conflitos, porque poder acontecer que nem todos os colaboradores recebam a tarefa que mais gostam de desempenhar, mas sim aquela para a qual tm capacidades.
Como podemos constatar, o Director Tcnico tem de tomar decises difceis, isto porque cabe-lhe a ele procurar solues para os problemas que vo surgindo constantemente e tomar as decises para os mesmos, assumindo-as perante a Direco da organizao. Podemos ento subentender que o Director Tcnico o que ele faz (STONER, James A. F., pgina 10, 1985).
Uma das exigncias fundamentais para a constituio de uma equipa de trabalho num equipamento social, a de que ela nos cuidados dirios dispensados aos utentes de equipamentos sociais satisfaa as necessidades bsicas dos mesmos e que com eles estabelea e mantenha um bom relacionamento. Para que isto acontea factor fundamental a qualidade do pessoal actuante, o que resulta de um conjunto de factores, entre os quais se distinguem: recrutamento, seleco, formao bsica e contnua, superviso e avaliao dos tcnicos e funcionrios e, fundamentalmente, a proporo correcta do nmero de pessoal necessrio por utente.
1. Recrutamento
No recrutamento de pessoal, nomeadamente para as organizaes sociais, dever ter-se em conta as suas habilitaes acadmicas, mas, acima de tudo, procurar verificar se o candidato tem capacidades fsicas e mentais para desempenhar a funo; verificar as caractersticas de personalidade; procurar conhecer as experincias profissionais anteriores e o prprio percurso de vida e, mais importante ainda, procurar saber se tem vocao.
2. Seleco
Por conseguinte, a organizao dever antes de fazer a seleco do candidato/a, definir qual ser o perfil do colaborador remunerado ou do voluntrio mais adequado vaga disponvel, ou seja, funo a desempenhar. Isto , dever ser sempre tido em linha de considerao o que que a organizao pretende e aquilo que os candidatos podem oferecer.
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3. Formao Profissional
A Formao o prximo passo a dar, no s para os colaboradores que trabalham nas IPSS como para todos os colaboradores de qualquer tipo de organizao, isto porque, o trabalho com pessoas extremamente exigente e as IPSS recebem indivduos que a passam longos perodos. No caso das crianas, do conhecimento geral que estas passam muito tempo em creches e jardins-de-infncia, fora do seu ambiente familiar, durante um perodo das suas vidas to importante e decisivo. Em relao aos idosos, a situao ainda mais preocupante: a grande maioria vive em estabelecimentos em regime de internamento, sem qualquer suporte familiar, alguns devido ao seu estado de sade, isolados do mundo exterior.
Sendo assim, essencial que o pessoal que trabalha em contacto directo com os utentes esteja preparado para a diversidade e dificuldade das situaes com que tenha de se deparar. Para isso devero abranger para alm da formao de base, os aspectos ticos; os contedos tcnicos, mas essencialmente uma formao em que seja abordado as questes do relacionamento humano (Grupo de Coordenao do Plano de Auditoria Social e CID, Pgina 109, 2005). Uma formao inicial dever essencialmente delimitar aos novos colaboradores quais os objectivos da instituio, qual a sua misso e quais os valores que a regem e, posteriormente, uma formao contnua, com o intuito de os colaboradores acompanharem a evoluo e/ou alteraes que as Instituies vo sofrendo ao longo dos tempos, mas essencialmente a alterao das caractersticas e necessidades dos utentes que, com a mudana dos tempos, tambm vo sendo distintas. Logo, indispensvel uma permanente actualizao dos conhecimentos e das prticas de todos os responsveis e colaboradores (Grupo de Coordenao do Plano de Auditoria Social e CID, Pgina 110, 2005).
No entanto, em alguns estabelecimentos, quer pelas condies de trabalho, quer pelo modo como determinados directores coordenam os recursos humanos e os tcnicos, ou mesmo pelo isolamento em que alguns caram, fcil instalar-se a rotina, a falta de vontade de inovao, o desencanto.
Desta forma, parece-nos fundamental que existam meios e estruturas capazes de estimular a inovao, de incutirem uma nova dinmica nos recursos humanos, assegurando a formao contnua, elemento essencial para um ambiente saudvel.
4. Motivao
So fundamentais as relaes harmoniosas numa equipa de trabalho, as quais se reflectem no relacionamento dos estabelecimentos. Quanto mais dinmica, serena e responsvel for a equipa, mais capaz ser ela de realizar um trabalho profcuo. No contexto de vida de um estabelecimento, o
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Director Tcnico responsvel pela definio e execuo do programa tcnico a seguir. Teoricamente cabe ao Director Tcnico o papel principal, no entanto, na realidade, a diviso e atribuio de funes entre os elementos da equipa devero ser decididas com base na preparao e na experincia de cada um dos elementos. A funo principal do director tcnico ser a de coordenar a equipa, aproveitando ao mximo as capacidades dos diferentes indivduos apoiando-os, ao mesmo tempo que procura a sua colaborao para atingir os melhores resultados na orientao tcnica do estabelecimento.
A motivao dos colaboradores da organizao um passo muito importante no sentido de fomentar a qualidade dos servios prestados aos seus clientes, assim com um bom ambiente de trabalho entre todos os funcionrios e/ou voluntrios. Porm, nem todas as pessoas tm a mesma personalidade e ser conveniente que as estratgias de interveno vo de encontro s diferenas individuais de cada um, o que por sua vez poder implicar que a mesma estratgia poder no obter os mesmos resultados (A. Rego, 1998).
5. Avaliao de Desempenho
No que diz respeito avaliao e carreira do colaborador dentro da organizao, indispensvel que as suas funes e responsabilidades estejam bem definidas, isto , o Director Tcnico ter que orientar a equipa de trabalho no sentido de esta saber o que tem de fazer e perante quem deve responder. Deste modo, os colaboradores devero ser permanentemente avaliados, no s pelo Director Tcnico e/ou Direco, mas tambm pelo prprio e pelos seus colegas de trabalho. A este processo d-se o nome de avaliao de desempenho, que dever ser frequente e no com um intuito de crtica acerca de uma tarefa que eventualmente foi mal desempenhada, ou de uma atitude menos correcta, mas com o objectivo de melhorar a qualidade dos servios prestados pelos colaboradores, e por sua vez, a qualidade dos servios prestados pela prpria instituio.
Quando um colaborador tem uma atitude menos correcta dever ser chamado ateno pelo Director Tcnico, no sentido de que numa prxima ocorrncia semelhante dever ter outro tipo de atitude ou dever ter outra postura, isto , dever ser feito um reforo correctivo. Por outro lado, quando um colaborador tem uma atitude positiva e atravs da qual alcana bons resultados, tambm lhe dever ser transmitido que agiu correctamente, ou seja, dever-lhe- ser dado um reforo positivo. Sendo assim, dever haver feedback, ou seja, os dirigentes ou encarregados devero dizer sempre aos seus colaboradores aquilo que pensam sobre o seu desempenho e avali-los, assim como tambm estes devero ser ouvidos.
Porm, o feedback poder ter alguns inconvenientes caso no seja realizado de forma cautelosa. Porque o colaborador poder no perceber o que o Director Tcnico est a tentar transmitir, assim como tambm pode no concordar com o que lhe apontado, essencialmente se o reforo for
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correctivo. Sendo assim, ao faz-lo, o Director Tcnico no dever fazer juzos de valor. Deve sim, falar da situao em concreto e no generalizar, deve chamar a sua ateno no momento imediatamente a seguir ao seu comportamento e dever apresentar-lhe alternativas para a correco do seu comportamento e/ou atitude.
Por conseguinte, e de modo a pr em prtica o procedimento referido anteriormente, ser benfico que o Director Tcnico institua uma calendarizao de reunies semanais de equipas ou sectores e, como instrumento de apoio, ser til criar grelhas de avaliao de fcil desempenho, de preferncia de fcil preenchimento, de preferncia com escalas numricas () (Grupo de Coordenao do Plano de Auditoria Social e CID , pgina 110, 2005). Em sntese, e tal como foi referido pelo Prof. Hermano Carmo num artigo escrito na revista Margem, o Director Tcnico ter de ter acima de tudo maturidade emocional, dado que o seu trabalho essencialmente um trabalho de equipa. Esta maturidade dever incluir todas as componentes j citadas anteriormente: a empatia, a coragem, a objectividade, o assumir da sua inevitvel solido como administrador e supervisor.
Porm, para ser suficientemente eficaz, o Director Tcnico ter ainda de ter a competncia tcnicoadministrativa, de modo a poder dialogar com a equipa que directamente trabalha consigo, dever ter conhecimentos suficientes nas vrias reas do conhecimento, nomeadamente, nas Cincias Sociais, direito, psicologia, gesto, entre outros.
SNTESE 1. Existem trs grupos de recursos humanos dentro de uma IPSS que o Director Tcnico ter de lidar e gerir: Os dirigentes das IPSS (voluntrios que assumem a funo poltica e deliberativa da instituio); Os voluntrios no dirigentes (exteriores instituio e que executam determinadas tarefas nas IPSS); Os trabalhadores sociais, profissionais remunerados, qualificados tcnicos e no tcnicos, e executores da poltica dos dirigentes; O Director Tcnico ter que assumir uma posio de administrador de todos os recursos da instituio, mas essencialmente dos recursos humanos, que so considerados por Stoner os mais importantes de qualquer organizao e, acima de tudo num equipamento social, uma vez que so eles que satisfazem as necessidades bsicas dos utentes e que com eles devero estabelecer um bom relacionamento. Para que haja qualidade dos servios prestados aos utentes, necessrio que haja tambm qualidade do pessoal actuante, o que resultar de um conjunto de factores, tais como: O recrutamento; A seleco; A formao profissional bsica e contnua; A superviso; A avaliao de desempenho dos tcnicos e restantes funcionrios; Proporo correcta do nmero de pessoal necessrio por utentes (rcio funcionrio/utente);
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CAPTULO III
O papel de Director Tcnico
1. Profisso
Uma escolha ou uma opo implica sempre uma deciso fundamentada e realista, mas tambm significa preferir uma coisa em perda de outra e normalmente condicionada e resulta de uma multiplicidade de factores internos e externos. Embora tenhamos uma margem de manobra para decidirmos, -se quase sempre influenciado nas decises pelo meio envolvente, pelo contexto em que se est inserido e pela informao que se possui (CAMPOS, Ftima; CABRAL Eunice; BERNARDO Hlder, 1999).
Quando se escolhe uma profisso importante recolhe-se informao acerca do mundo do trabalho, isto porque, ao faz-lo est-se, tacitamente, a optar por um determinado estilo de vida. A forma como estamos no mundo do trabalho est em parte relacionada com o nosso estilo pessoal, com aquilo que pretendemos da vida, isto , com o modo como gostaramos de criar o nosso futuro (CAMPOS, Ftima; CABRAL Eunice; BERNARDO Hlder, 1999). Segundo Jos Cardim e Rosria Miranda no livro Universo das Profisses, () a qualificao e a diviso do trabalho, implicando a diferenciao do trabalho, quando so continuadas e generalizadas ganham expresso social. Este processo acaba por conduzir a que nesses casos haja uma permanente afectao de certos trabalhos ou actividades a certos grupos de pessoas, o que pode, por sua vez conduzir a uma certa identificao social. (CARDIM, Jos, MIRANDA, Rosria, pgina 81, 2007)
Segundo os mesmos autores, considera-se que existe uma profisso quando h um conjunto de pessoas que desenvolvem a mesma funo, porm, h profisses que no se reduzem a funes, mas que esto relacionadas com a forma de organizao do trabalho. Segundo a classificao das profisses adoptada pelo Ministrio da Educao, este considera uma funo como um ramo de uma actividade que inclua diferentes especialidades, estabelecendo cada uma delas uma ocupao. (CARDIM, Jos, MIRANDA, Rosria, pgina 82, 2007).
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A Classificao Nacional de Tipos de Profisses da responsabilidade do BIT/OIT, entende profisso como o conjunto de modos operativos, inseridos em organizaes e associados a requisitos especficos, nomeadamente a conhecimentos relativos a mtodos, tcnicas caractersticas de materiais e equipamentos (CARDIM, Jos, MIRANDA, Rosria, pgina 82).
Isto permite que se defina aquilo a que podemos designar por estratos profissionais. Sendo assim, os estratos mais caractersticos e mais estruturantes, para alm dos empresrios/patres, so os seguintes: - Dirigentes - Tcnicos Superiores, ou altamente qualificados - Tcnicos mdios (ou intermdios) - Chefias Directas (na indstria, encarregados) - Trabalhadores qualificados - Trabalhadores semi-qualificados (ou especializados)
Uma vez que este trabalho se baseia na definio de funes do Director Tcnico de uma instituio, poder-se- considerar segundo esta classificao, como estando inserido no nvel I dos estratos profissionais referidos anteriormente, designado e composto pela Direco e tcnicos superiores, onde se incluem os dirigentes e os tcnicos superiores, cujas funes consistem, segundo o quadro apresentado no livro O Universo das Profisses aos dirigentes: a direco da Organizao a diversos nveis: definio de polticas gerais comuns organizao ou a uma funo empresarial especfica; orientao de servios complexos e enquadramento directo de tcnicos superiores e aos Tcnicos Superiores: a execuo de trabalhos tcnicos ou organizativos de grande responsabilidade, com recurso a fundamentos cientficos da actividade enquadrados em directivas muito gerais, ou exerccio da profisso liberal (CARDIM, Jos, MIRANDA, Rosria, pgina 69, 2007)
O processo de identificao das profisses reflecte-se na organizao do trabalho que se expressa no seu contedo, no grau de responsabilidade que adoptam, na durao do processo de aprendizagem e em aspectos culturais. Mas so tambm condicionados pelos balanos do mercado de trabalho em que a lei da oferta-procura afecta o seu posicionamento. (CARDIM, Jos, MIRANDA, Rosria, pgina 85, 2007)
2. Tcnicos de Trabalho Social
Nos dias de hoje os assistentes sociais e os tcnicos de poltica social tentam fomentar uma melhor integrao dos indivduos, famlias e outros grupos no meio social em que vivem, colaborando com eles na soluo dos seus problemas (familiares, econmicos, entre outros), e auxiliando os que sofrem as consequncias de pobreza, desemprego, doena ou violao dos Direitos Humanos.
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O principal objectivo da interveno destes profissionais o de promover o desenvolvimento de capacidades e competncias sociais a trs nveis: cognitivo orientando os indivduos sobre a melhor forma de utilizarem os seus recursos; relacional capacitando os indivduos para assumirem novos papis; organizativo - promovendo a interaco entre cidados, organizaes e outras estruturas sociais, accionando ou criando novos recursos sociais.
De uma maneira geral, desempenham as seguintes funes: Detectam quais as necessidades gerais de um indivduo, famlia ou grupo (processo designado por diagnstico da situao); Renem informaes susceptveis de dar respostas s necessidades dos indivduos e grupos e aconselham-os sobre os seus direitos e obrigaes, Fazem atendimento aos indivduos no mbito de um determinado organismo ou instituio, encaminhando-os para as diversas entidades pblicas e privadas que podem auxili-los na resoluo dos seus problemas (autarquias, escolas, servios da Segurana Social, associaes de solidariedade social, etc.); Incentivam os indivduos, famlias e outros grupos a resolverem os seus problemas, tanto quanto possvel atravs dos prprios meios, promovendo uma atitude de autonomia e participao encorajando-os, por exemplo, a dirigirem-se a entidades empregadoras, instituies de solidariedade social, servios sociais, entre outros, para procurarem resolver os seus problemas; Colaboram na definio e avaliao das polticas sociais, com base nos conhecimentos obtidos atravs de estudos que efectuam junto de determinada populao, para melhor adequao entre as medidas de poltica social e os direitos reconhecidos aos cidados (DGERT, 2004-2005, disponvel em: http://www.dgert.msst.gov.pt).
Com efeito, a interveno social na actualidade obriga a uma preparao extremamente qualificada que permita a estes profissionais o desempenho adequado de dois tipos de aco: Aces que envolvem a prestao de servios de proximidade por vezes altamente especializados, onde se inclui o servio (trabalho) social; Aces que envolvem a prestao de servios de natureza geral e abstracta, tipificados mas no personalizados, orientados para a defesa dos Direitos Humanos e para o desenvolvimento, e concretizados em polticas pblicas de diversa natureza, integradas no conceito de Poltica Social (por Hermano Carmo em Sandra Nunes Alves, pgina 14, 2007), (vide Figura n. III.1).
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Figura n. III.1 Poltica e Servio Social (nveis de Interveno Social)
Interveno Social
Sistema Interventor Pessoa Grupo Organizao Parceria Comunidade Administrao Pblica Estado Entidade supra estatal
Interaco Cuidados e servios de proximidade (tendencialmente personalizada): Trabalho/Servio Social Educao/Pedagogia Social Psicologia Comunitria Animao Scio-Cultural Enfermagem Medicina (ptica predominantemente micro e maso) Interveno tendencialmente geral e abstracta, tipificada mas no personalizada: Poltica Social: estratgia de coeso social orientada para a defesa dos direitos Humanos e para o Desenvolvimento, concretizada em polticas pblicas de - Educao e Formao - Segurana Social e Familiar - Sade - E tambm - Habitao, Ambiente, Cultura, Desenvolvimento Econmico (ptica predominantemente meso e macro)
Sistema cliente Pessoas Grupo Organizao Comunidade
Ambiente (contexto) Micro: Inter-pessoal Grupal
Meso: Organizacional
Administrao pblica Estado Entidade supra estatal
Macro: Comunitrio Metropolitano Regional Nacional Internacional Global
Fonte: HERMANO CARMO, publicado em SANDRA NUNES ALVES, pgina 15, 2007
Normalmente, a interveno dos assistentes sociais e dos tcnicos de poltica social est enquadrada no mbito de uma dada instituio ou de um determinado projecto. Por outro lado, a sua interveno pode abranger vrios tipos de populao-alvo: idosos, crianas, jovens, toxicodependentes, reclusos e ex-reclusos, sem-abrigo, grupos tnicos com problemas de integrao, pessoas com deficincia, entre outras.
A maioria destes profissionais trabalha no mbito de equipas multidisciplinares, que podem variar consoante o campo de interveno. Assim, comum colaborarem com mdicos, enfermeiros, socilogos ou juristas (vide Figura n. III.1).
Dadas as suas caractersticas, esta profisso exige uma boa capacidade de anlise das situaes. Ter esprito de iniciativa, capacidade para dialogar com todo o tipo de pessoas e gosto pelo trabalho em equipa, so qualidades igualmente importantes. Fundamental tambm gostar de trabalhar com pessoas, ter um interesse real pelos seus problemas e respeito pela autonomia e liberdade de cada um. Devido ao contacto prximo com a vida e os problemas das pessoas com quem trabalham, estes profissionais podem estar sujeitos ao desgaste emocional, o que exige deles a capacidade de
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distanciamento e de resistncia frustrao, pois nem sempre possvel resolver os problemas da forma pretendida.
Estes profissionais desenvolvem a sua actividade numa grande diversidade de instituies, tanto no sector pblico, como no sector privado. No sector pblico, so vrias as instituies que podem empregar estes profissionais e esto enquadradas em sectores to diferentes como a sade, a educao, a justia e a segurana social, entre outros. Na administrao pblica central, podem trabalhar em diversos ministrios, com destaque para as reas do emprego, da segurana social, da sade, da justia e da educao. Estes servios pblicos abrangem entre outros, Centros Regionais de Segurana Social, equipamentos sociais de apoio infncia, juventude, deficientes e idosos, centros de formao profissional, centros de sade e hospitais, centros de profilaxia da droga e de apoio a toxicodependentes, estabelecimentos prisionais, servios de reinsero social e tribunais, servios locais (Cmaras Municipais e Juntas de Freguesia), nomeadamente nos sectores de servios municipais de habitao, aco social, educao, aco cultural, sade e recursos humanos, constituem boas possibilidades de emprego.
No sector privado, para alm de poderem trabalhar em organizaes sociais no lucrativas, associaes, cooperativas e sindicatos, como instituies particulares de solidariedade social (IPSS) em diferentes reas, misericrdias, associaes de doentes, cooperativas de habitao, associaes de moradores, associaes de jovens, associaes de desenvolvimento rural e diferentes associaes de defesa dos direitos humanos, podem ainda trabalhar em empresas de diferentes ramos de actividade, nos seus sectores de servios sociais, recursos humanos e sade ocupacional.
Em Portugal, as organizaes sociais no lucrativas constituem um importante campo de trabalho para os assistentes sociais e tcnicos de poltica social, uma vez que constituem, hoje em dia, um dos principais prestadores de servios sociais, designadamente no domnio de respostas sociais para os idosos e para a infncia. O sector privado empresarial, domnio onde, antes de Abril de 1974, se concentrava o maior nmero de servios empregadores destes profissionais, tem perdido importncia relativamente ao sector pblico e s organizaes do terceiro sector (DGERT, 2004-2005, disponvel em: http://www.dgert.msst.gov.pt).
Estes profissionais desenvolvem o seu trabalho em gabinetes situados na sede dos servios onde desempenham funes, ou em contextos locais e comunitrios, onde desenvolvem trabalho de interveno com populaes (bairros sociais, pessoas sem-abrigo, etc.). No seu trabalho, estes profissionais deparam, por vezes, com situaes complexas e imprevistas, requerendo por isso treino especfico e maturao profissional, sobretudo na interveno junto de grupos e contextos sociais de risco.
O horrio semanal habitual para aqueles que esto integrados no sector pblico de 35 horas. No entanto, quando desenvolvem trabalho de campo, no existe normalmente limite de horrio, pelo que
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muitas vezes podem ter de trabalhar mais horas. No sector privado, especialmente no caso dos organismos sociais no lucrativos, comum estes profissionais terem flexibilidade de horrio.
Uma caracterstica especfica desta rea profissional a de que os assistentes sociais e os tcnicos de poltica social esto obrigados ao sigilo profissional, pois esto obrigados a respeitar a privacidade e confidencialidade devidas aos cidados seus clientes no desenvolvimento do seu trabalho.
3. O Director Tcnico Este estudo em particular diz apenas respeito profisso de Director Tcnico dos organismos sociais no lucrativos, uma profisso que, embora obrigatria no mapa de pessoal dos mesmos pelo Instituto de Segurana Social, no existe no Contrato Colectivo de Trabalho que os rege, ou seja no reconhecida como Categoria Profissional. Com efeito, segundo enquadramento legal do Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social, a Direco Tcnica das IPSS deve ser assegurada por um tcnico com a formao adequada, nomeadamente formado na rea das Cincias Sociais e Humanas, como sejam os, Tcnicos Superiores de Poltica Social, Tcnicos Superiores de Servio Social, Socilogos, Psiclogos, entre outros, conforme a lei vigente, (vide anexo n. 12). De um modo geral, ao Director Tcnico compete dirigir o estabelecimento; programar as actividades e a coordenao e superviso de todo o pessoal tcnico e no tcnico. Porm, tendo em conta a necessidade de estabelecer um modelo de gesto tcnica adequada ao bom funcionamento da instituio, compete-lhe essencialmente:
Promover reunies tcnicas com o pessoal; Sensibilizar os colaboradores para a problemtica dos utentes da instituio; Planear e promover a formao inicial e contnua dos colaboradores; Planificar e coordenar as actividades sociais, culturais, recreativas e ocupacionais dos utentes; (Grupo de Coordenao do Plano de Auditoria Social e CID, pgina 108, 2005)
Em muitas instituies, os tcnicos de servio social ou de poltica social, que desempenham o cargo de Director Tcnico da instituio ou de apenas uma valncia, consoante a dimenso da instituio e o seu poder econmico, so polivalentes e realizam tarefas que esto fora do mbito para que foram contratados. Em muitas instituies, o Director Tcnico responsvel pelas funes administrativas (questes de pessoal, equipamento e logstica), uma vez que no tem administrativo que o faa.
Relativamente a projectos em que as instituies se envolvam, regra geral, dificilmente h tempo destinado para lhes dedicar; quando o projecto contempla verbas que existe um responsvel, caso contrrio ser algum tcnico, normalmente o Director Tcnico que acumula funes.
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Em relao troca de informao dentro da prpria instituio, as conversas informais so muito regulares, pois existe muita informao de corredor e mesmo as informaes importantes so muitas vezes transmitidas neste tipo de contextos. Por exemplo, se o ajudante de aco directa
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encontra o Director Tcnico no corredor poder trocar informao sobre o estado de sade de um idoso.
Existe tambm muita troca de informao com entidades externas instituio, nomeadamente, com o servio social de hospitais, aco social das autarquias e da segurana social local ou de distrito, entre outros organismos e, quem faz habitualmente a interaco entre a instituio e estes quase sempre o Director Tcnico.
O Director Tcnico dos organismos sociais no lucrativos torna-se essencialmente, e por imposio do seu prprio trabalho, um gestor de informao e um gestor de imprevisto, pelo que o aproveitamento das potencialidades das tecnologias de informao e da comunicao poder ser um instrumento til para um melhor desempenho das suas tarefas dirias, nomeadamente no trabalho directo com os clientes da instituio. O Director Tcnico tal como j foi referido anteriormente, uma pessoa com formao de base na rea das Cincias Sociais e Humanas e torna-se essencialmente, por imposies do seu prprio trabalho, um gestor de informao e um gestor do imprevisto, pelo que o no aproveitamento das potencialidades das tecnologias da informao e da comunicao poder por em causa o seu desempenho no trabalho directo com os clientes. A esta profisso acumula tambm a que est directamente relacionada com a sua formao acadmica, nomeadamente, a de trabalhador social, que consiste, sumariamente e segundo a classificao nacional de profisses em: a) Ajudar os indivduos e as famlias a equacionar os problemas pessoais ou sociais; b) Reunir informaes susceptveis de dar respostas s necessidades dos clientes e aconselhlos sobre os seus direitos e obrigaes; c) Analisar a situao do cliente e propor-lhe outras formas de resolver os seus problemas; d) Planificar, avaliar, melhorar e desenvolver os servios de aco social; e) Desenvolver programas de preveno da delinquncia e de reeducao; f) Apoiar os deficientes fsicos ou mentais na sua insero social;
g) Executar tarefas similares;
O Ajudante de Aco Directa o profissional que trabalha directamente com idosos, tendo em vista o seu bem-estar, pelo
que executa a totalidade ou parte de tarefas como: proceder ao acompanhamento diurno e/ou nocturno dos idosos; assegurar a alimentao dos utilizadores; prestar cuidados de higiene e conforto aos utilizadores e colaborar na prestao de cuidados de sade que no requeiram conhecimentos especficos; substituir as roupas de cama e da casa de banho, bem como o vesturio dos utilizadores; reportar instituio ocorrncias relevantes no mbito das funes exercidas; conduzir se habilitado as viaturas da instituio (Boletim do Trabalho e Emprego, n. 32, pgina 3555, 2008).
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h) Coordenar outros trabalhadores; () i) j) Efectua trabalhos de investigao; Realiza estudos de carcter social. (CNP, pgina 117, 1994)
Qualquer estrutura social deve estar empenhada na satisfao das necessidades e expectativas dos seus clientes, atravs da melhoria contnua dos seus servios.
A Direco Tcnica deve ser atenta, disponvel, flexvel, assertiva, competente, autocrtica. Direco Tcnica compete ainda: A organizao do equipamento; Melhorar os apoios tcnicos disponveis pela Instituio para maior conforto dos seus clientes; Criar espaos que promovam cada vez mais a privacidade das pessoas; Promover o cumprimento da legislao em vigor, ao nvel dos acessos, das sinalticas, extintores, detector de incndios, planos de emergncia; Existirem boas condies ao nvel da orientao para os clientes; Efectuar superviso ao nvel das condies de higiene e segurana de todo o equipamento nomeadamente ao nvel dos servios de apoio (Tratamento de roupas, confeco de alimentos, limpeza e manuteno das instalaes, prestaes de servios, etc.) (OLIVEIRA, Fernanda, 2005).
4. O Director Tcnico enquanto administrador e supervisor de uma IPSS
O Director Tcnico aquele profissional a quem cabe funes como as de planear, organizar dinamizar e controlar as actividades que se traduzem em decises que vo modificar aces e pessoas por si coordenadas.
Ao Director Tcnico exigido um desempenho no s eficiente mas tambm eficaz. Isto , tem de ter a capacidade de fazer as coisas correctamente, mas tambm a de escolher as coisas certas a serem feitas escolher objectivos apropriados. O que, se um dos desempenhos pode ser considerado de importante a eficincia, a eficcia j poder ser um desempenho que poder ser alvo de crtica, pois o que importa realmente organizao descobrir as coisas certas a serem feitas e concentrar os recursos e os esforos nestas (STONER, James A. F. , pgina 10, 1985).
O Director Tcnico enquanto administrador pode ter duas classificaes: pelo nvel que ocupa na organizao de primeira linha, intermedirio e alto administrador e pelo mbito das actividades organizacionais pelas quais responsvel o chamado administrado funcional e geral (STONER, James A. F., pgina 11, 1985).
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Sendo assim, e de um modo geral, o Director Tcnico desempenha a classificao de administrador de primeira linha, pois ocupa essencialmente uma posio de superviso, e quanto ao mbito da actividade organizacional da qual responsvel considerado como o Administrador Geral, uma vez que supervisiona uma unidade complexa e responsvel por todas as actividades da organizao.
Sendo assim, agrupado funo de administrador, o Director Tcnico tem ainda a de superviso. E, se h algum tempo a superviso era vista como uma atitude de controlo e vigilncia de todos os colaboradores, hoje poder ser vista como uma forma de melhorar a qualidade do servio prestado, de melhoria da formao e actualizao de conhecimentos de todo o pessoal. S assim se poder alcanar melhores resultados no que diz respeito qualidade dos servios prestados e a uma melhor gesto de todo o pessoal. Superviso o principal meio pelo qual o supervisor, designado por uma instituio (agency) habilita os funcionrios, individualmente e colectivamente, e assegura a eficcia da prtica. O objectivo habilitar os supervisados a realizarem o seu trabalho de forma to eficaz quanto possvel. Os encontros regulares entre supervisor e os supervisados constituem o cerne do processo em que assenta a tarefa supervisiva. O supervisado um participante activo neste processo interactivo. (Traduo de BROWN, A. E BOURNE, I., pgina 9, 2002)
O supervisor, uma pessoa designada pela instituio, habilita os funcionrios individual e colectivamente e assegura a eficcia da prtica. O objectivo habilitar os supervisados a realizar o seu trabalho de forma to eficaz quanto possvel.
Os supervisores so ento gerentes de primeira linha, ou seja, so directamente responsveis pelo sucesso das tarefas desempenhadas pelos seus colaboradores. O Director Tcnico enquanto supervisor controla a equipa de trabalho, ajuda-a a alcanar os resultados pretendidos pela organizao e dever ter as seguintes qualidades: compreenso e empatia pelos colaboradores; saber escutar e comunicar (feedback); ser capaz de inspirar auto-confiana; ser justo e leal para com os companheiros de trabalho; ser optimista, ser uma pessoa de delega com boa disposio e ter um interesse genuno em desenvolver as capacidades das outras pessoas (BOUNDS/WOODS, pgina 11, 2003) () Uma pessoa possuidora de uma super-viso teria de ter uma viso muito precisa para ver o que estava a acontecer. () necessrio compreender o que est a acontecer. Ter uma retro-viso para ver o que deveria ter acontecido e no aconteceu e de uma segunda viso para saber como conseguir que, numa prxima vez acontecesse aquilo que deveria ter acontecido e no aconteceu (Stones, pgina 7, 1984).
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A superviso no se rege por uma nica teoria unificadora: os supervisores orientam-se, no seu trabalho por modelos diferentes que se caracterizam por apresentar tcnicas distintas. Os diferentes modelos tm todo um conjunto de princpios centrais que orientam a actuao do supervisor: prtica tica e legal; empenho para melhorar os programas e as polticas sociais e o reconhecimento dos direitos dos clientes auto-determinao, ao respeito pelo potencial/limitaes, e a ser tratado como uma pessoa.
As avaliaes so tambm peridicas e realizadas em conjunto com o supervisado, embora, mais uma vez, a responsabilidade seja maior para o Director Tcnico enquanto supervisor.
Dever haver um encontro face a face entre o supervisor e o supervisado, para analisar, discutir o trabalho realizado e avaliar o desempenho e o progresso do supervisado. As entrevistas so peridicas e frequentes; a agenda preparada com base nos relatrios entregues com antecedncia pelo supervisado. O contedo das entrevistas baseado nestes relatrios e nos trabalhos realizados, seguindo as linhas determinadas pelo Plano de Superviso.
O papel de avaliador enquanto supervisor fundamental no processo de ensino-aprendizagem. Este papel desencadeia no supervisor e no supervisado um processo privilegiado de criticidade, de criatividade colectiva por meio do qual no apenas se determina se os objectivos propostos foram ou no alcanados, mas se exerce um esforo de superao dialctica dos pontos de estrangulamento da aco.
executando tal funo que emergem, com maior clareza, as contradies e os problemas vividos na prtica. Isto permite, entre supervisor e supervisionado, desenvolver-se uma funo crtica, a autoanlise objectiva, a reviso dos progressos, retrocessos profissionais terico-prticos realizados, os procedimentos de trabalho, as mudanas, etc. Fica evidente o compromisso e o descompromisso, os equvocos e as ambiguidades da prtica desempenhada por ambos. Portanto, o desempenho da funo de avaliador conduz supervisor e supervisionado a terem uma viso real de si e da prtica profissional vivenciada. Ser supervisor uma tarefa difcil e de grande responsabilidade. O desenvolvimento de reas cientficas, como a psicologia social e o aconselhamento, a consciencializao do modo como os adultos aprendem e se desenvolvem, o refinamento de tcnicas de observao, avaliao e dinmica de grupo, os progressos em termos de desenvolvimento curricular, so, entre outros contributos srios que um supervisor no pode deixar de conhecer e aprofundar (Alarco e Tavares, pgina 151152, 1987)
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As competncias dos supervisores esto associadas s seguintes actividades:
- Planeamento: a planificao envolve a capacidade de determinar com antecedncia o que deve ser feito e como deve ser concretizado. A planificao um pr-requisito para os supervisores, de forma a poderem ajudar os estagirios a serem proactivos.
- Organizao: os deveres do supervisor envolvem o estabelecimento de horrios, marcao de entrevistas, visitas domicilirias, etc.; a capacidade organizativa essencial para o desempenho destas tarefas.
- Liderana: para ser bem sucedido, o supervisor deve ser capaz de influenciar os comportamentos de outros.
- Avaliao/apreciao: a capacidade para o supervisor apreciar o desempenho do estagirio um pr-requisito para a melhoria da sua prtica profissional.
- Apoio: o supervisor tem a responsabilidade de apoiar os outros. O principal objectivo do supervisor ajudar os estagirios a desenvolver e a melhorar as suas competncias profissionais.
- Motivao: o supervisor tem a responsabilidade de trabalhar com os estagirios de forma a promover o desejo intrnseco de melhorar o seu desempenho profissional.
- Comunicao: a capacidade de transferir informao, ideias, ou sentimentos dentro do contexto profissional constitui uma vertente importante da superviso. Os supervisores devem ser bons comunicadores e a sua capacidade para trabalhar com os outros, de uma forma eficaz, depende da sua capacidade de comunicao.
As competncias interpessoais do supervisor devem ser as seguintes: prestar ateno, clarificar, encorajar, servir de espelho, dar opinio, ajudar a encontrar solues para os problemas, negociar, orientar, estabelecer critrios e condicionar.
Seja o Director Tcnico enquanto supervisor elemento de Gesto da Instituio, ou exera outra funo de gesto intermdia, desempenha sempre um papel de maior importncia. Compete-lhe combater tendncias de isolacionismo dos profissionais e apoi-los nos esforos e nas iniciativas de cooperao entre colegas. da sua responsabilidade coordenar os esforos dos profissionais na implementao de um clima colegial de colaborao e de apoio.
Para finalizar este ponto, apresenta-se em seguida um caso real significativamente representativo do corolrio dos problemas do desempenho das funes do Director Tcnico nas IPSS. Trata-se do relato de dois dias na vida de uma instituio de apoio social a crianas e
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idosos, falado na primeira pessoa, alterando-se apenas os nomes dos intervenientes para nomes fictcios.
Ajudo a Educadora de Infncia, a Animadora Scio Cultural e a Auxiliar de Aco Educativa a dar os almoos s crianas do Jardim-de-Infncia e do A.T.L. Tudo corre dentro da normalidade. Ajudo o Manuel a comer a sopa, um menino invisual que frequenta a Escola Primria ao lado da instituio e que vem c almoar todos os dias. Depois de todas as crianas terminarem o almoo vou para a sala polivalente porque a animadora est l com eles mas tem de sair para ir levar os do 1. ano escola, e eu no tenho mais nenhuma colaboradora para tomar conta delas. Hoje, tenho menos duas funcionrias de servio. A Susana foi com o filho mais velho ao mdico e a Maria s 9h30m decide telefonar para a Associao a avisar que no vem trabalhar porque tem duas das suas trs filhas doentes. Sendo assim, vou ento at sala polivalente tomar conta das restantes crianas que ainda esto na sua hora de almoo. Chega a hora do 3. e 4. ano irem para a escola, vou buscar o lanche ao refeitrio. Pergunto ao grupo quem pode levar o Manuel pela mo at escola e o Sebastio ofereceu-se. Durante a hora do almoo sou interrompida inmera vez. Dado que almoo na Associao, nunca consigo ter uma hora de almoo seguida sem interrupes. O telefone toca dezenas de vezes. As funcionrias auxiliares na sua boa vontade de no me interromperem na hora do almoo perguntam-me se podem ser elas a atender, mas no ajuda muito, porque, uma vez que no tenho telefonista, nem administrativa, o assunto para resolver sempre encaminhado para mim, e perguntam sempre do outro lado da linha: - a Doutora est? Ou, posso falar com a Doutora? Para alm disto o Vicepresidente da Direco visita a instituio todos os dias hora do almoo. H sempre questes que me so colocadas sobre o decorrer da amanh e eu tambm tenho questes para lhe colocar e para as quais preciso do seu consentimento para as resolver. Depois de almoo fazemos a tradicional procisso at ao bar da instituio para beber um caf. A tarde corre dentro da normalidade. Preencho os mapas solicitados pela Segurana Social Distrital relativamente ao nmero de crianas que frequentam a instituio por idades, o nmero de segurana social dos Pais, quantos elementos pertencem direco da Instituio, etc. Entre papis e grelhas vai tocando o telefone e eu vou atendendo e simultaneamente tentando resolver os problemas e questes que vo surgindo do outro lado da linha. Uma marcao para quarta-feira para as 11h30m de uma filha desesperada a residir em Lisboa e com os pais a viverem perto da Associao. O pai tinha tido alta hospitalar na semana anterior, esto numa situao debilitada, com dificuldades em fazer os cuidados de higiene e a alimentao dos dois.
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Ao final do dia, depois de tentar impingir ao Pai da M. Ins do Jardim mais um livrinho de rifas para sortear um cabaz de Natal na festa de Natal da Associao, pois, com esse dinheiro podemos adquirir mais um material didctico para as crianas ou pagar a entrada da visita a um teatro ou a um museu, de modo a que os pais possam economizar algum dinheiro sem que os seus filhos sejam privados de determinadas actividades pedaggicas, a auxiliar do Centro de Convvio dos Idosos entra no hall de entrada da instituio onde eu estou com outros Pais e pede-me com alguma ansiedade que v Sala do Centro de Convvio. Durante o percurso pergunto-lhe o que se passou e ela refere: - A Sra. Amlia (uma das idosas do centro de Convivo) caiu no cho. - Caiu no cho mas como? Perguntei-lhe eu com alguma estranheza, porque a Sra. Amlia uma utente de estatura baixa e que, embora tenha os seus oitenta anos de idade ainda se movimenta bem e at data nunca apresentou tendncias para desequilbrios. - Quando chego rua a Sr. Amlia est encostada carrinha e eu nem me apercebo. Quando empurro a porta da carrinha, esta bateu-lhe e ela desequilibrou-se e caiu refere-me a funcionria. Ao chegar ao ptio exterior onde habitualmente se encontra a carrinha da Associao para os Idosos entrarem est a Sr. Amlia sentada no banco do ptio, os outros idosos com um ar triste e de assustados com o que tinha acabado de acontecer e o marido da Sr. Amlia, o Sr. Fernando, assustadssimo e s refere: - ela tem a perna partida. A Sr. Amlia queixa-se da perna. Grita muito com dores. A Funcionria tenta aliviar-lhe as dores untando-lhe a perna com lcool, mas a Idosa continua a gritar e a dizer que no aguenta tantas dores. Tentamos levant-la de modo a que ela se possa habituar dor e tentar andar, mas, a Sr. Amlia continua a gritar com dores. Foi ento que a Funcionria lhe pergunta se ela quer ir ao hospital e ao que a idosa responde que sim. Neste mesmo momento, corro para o gabinete procura do processo da Sr. Amlia no gaveto onde esto os processos de todos os utentes da Associao. Telefono para a filha, que logo que ouviu a minha voz ao telefone pergunta-me h azar? Foi difcil para mim explicar-lhe o que tinha acabado de acontecer. Sabemos que nenhum de ns tem culpa pelo sucedido, mas sempre uma situao chata porque colocamos em risco o bem-estar de um idoso que era semi-dependente e que por causa de uma queda pode passar a ter a sua mobilidade bem mais reduzida. Transmito-lhe que vou levar a Sr. Amlia para o hospital e peo-lhe que v ter comigo. Vou buscar a carrinha que j estava arrumada na garagem e tento estacionar o mais prximo do local onde todos se encontram, tal como a Sr. Amlia, mas quando saio da carrinha para ajudar as colegas que, entretanto, chegaram para a colocar na carrinha, cedo percebemos que era uma tarefa difcil e que o melhor seria no levar aquela carrinha mas sim uma outra que tem o piso rebaixado. Literalmente colocamos a Sr. Amlia na carrinha ao colo, porque ela grita com muitas dores.
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Vou sozinha at ao hospital e durante o caminho s penso que tenho apenas meia hora para levar a Sr. Amlia e fazer o caminho de volta porque a carrinha iria ser necessria entretanto para ir levar as crianas a casa. Durante o caminho a Sra. Amlia chora, chora muito e reza baixinho. Tento confort-la com algumas palavras de modo a que ela se acalme, mas em vo tal o seu estado de ansiedade e pnico. Chego ao hospital, paro a carrinha em frente s urgncias do hospital, abro os quatro piscas e corro para dentro a pedir auxlio ao segurana para que me traga uma cadeira de rodas e que me ajude a tirar a utente de dentro da carrinha. Tarefa que nos muito dificultada, porque a Sr. Amlia continua a gritar com dores e o segurana acha melhor tentar tir-la ao colo enquanto eu posiciono a cadeira de rodas da melhor maneira. Vou estacionar a carrinha e, quando entro nas urgncias j a filha da Sr. Amlia est a chegar. Explico-lhe mais uma vez o que aconteceu e lamento-me pelo sucedido. Fao a inscrio da idosa no guichet das urgncias e explico filha que tenho de me ir embora porque a carrinha est a ser precisa. Consigo chegar Associao dentro do tempo da Manuela ir levar as crianas a suas casas. Saio da Associao s oito horas da noite, porque ainda tive de fazer um relatrio de desenvolvimento de competncias de uma funcionria que iria sair para outro trabalho na sexta-feira seguinte e fazer um ofcio para o Centro de Emprego a justificar a sua sada, uma vez que esta funcionria estava a fazer um Programa Ocupacional atravs do Centro de Emprego para famlias carenciadas e a receber rendimento social de insero.
No dia seguinte, entro na Associao j passa cinco minutos da minha hora de entrada. Assim que entro vou dar os bons dias a todos os funcionrios da Associao, um hbito que tenho e que gostaria de manter. Na altura em que estou com todos os meninos da hora do almoo na sala polivalente, o Manuel no despega de mim. Comea por me perguntar se fosse Festa de Natal do A.T.L. como ele chama Associao, se podia beber coca-cola. Respondo-lhe que provavelmente os pais no vo querer vir Festa, mas, de qualquer das formas, teria de lhes pedir. - Achas que eles me deixam vir festa para eu beber coca-cola? Perguntou entristecido. - Bem Manel, no sei, ters de lhes perguntar. - Mas, se eu vier posso beber coca-cola? Perguntou novamente. Sinceramente no me ocorre perguntar-lhe o porqu de tanta insistncia em beber o referido refresco. Depois de alguns minutos de silncio. O Manel profere a sorrir. - tu s uma doutora espectacular! - E tu s um kido, disse. Obrigado! - No me chames isso, no gosto que me chames isso.
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- O qu? Kido? - Sim, no gosto que me chames kido, chama-me Manuel, gosto mais. Depois de almoo vou s compras. Tenho de comprar um caixote de lixo porque partiram o que havia e cestos para pr a roupa dos idosos j passada. Quando chego, contribuo para a completao da carta social descrevendo os dados dos idosos do SAD e Centro de Convvio por idade, permanncia na instituio e por grau de dependncia para, posteriormente, enviar via online para a Segurana Social.
O Sr. Armando foi operado ao corao no hospital de Santa Marta em Lisboa e, a Assistente Social, entra em contacto comigo para alargar o SAD para a higiene e conforto pessoal. Organizar as equipas de SAD e dar orientaes para que levem uma sopinha para quando o idoso chegar do hospital comer. Voltam a ligar do hospital, afinal j no a ter alta, teve um agravamento do seu estado de sade. Devo aguardar at ao dia seguinte por novas orientaes da Assistente Social. 6. Feira vai haver formao sobre uma alimentao saudvel pela nutricionista para os idosos, funcionrios e pais. Como ouvi comentrios hora do almoo por eu ainda no ter avisado todos os funcionrios acerca da formao, decidi fazer um panfleto bem grande a avisar. Ao menos no me esqueo de ningum! Imagino, amanh vou ser observada de lado pela minha relutncia situao. Telefono para a Comisso de Proteco de Menores a fazer uma denncia de um caso de prostituio infantil que me foi comunicado. No concluo o caso, porque me foi comunicado que deveria telefonar para a Segurana Social porque o caso j tinha sido alvo de um acordo provisrio entre o Ministrio Pblico e os pais das crianas.
Ao final do dia comunicaram-me que o autocarro que tinha solicitado no nos podia ser emprestado para transportar as 18 crianas que vo ao desfile de Carnaval na cidade. Prxima dor de cabea, como levar as crianas? De carrinhas? Para isso as funcionrias vo ter de levar os carros delas e vou ter de ser eu a pedir-lhes
Que funes de Director Tcnico?
SNTESE
1. Profisso Segundo Jos Cardim e Rosria Miranda, no livro Universo das Profisses, designa-se
profisso quando h um conjunto de pessoas que desenvolvem a mesma funo, apesar de
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haver profisses que no se resumem a funes, mas que esto relacionadas com a forma de organizao do trabalho.
2. Tcnicos de Trabalho Social Procuram fomentar uma melhor integrao dos indivduos, famlias e outros grupos no
meio social em que vivem, colaborando com eles na soluo dos seus problemas e auxiliando os que sofrem as consequncias de pobreza, desemprego, doena ou violao dos Direitos Humanos. Tm como principal objectivo promover o desenvolvimento de capacidades e Cognitivo orientando os indivduos sobre a melhor forma de utilizarem os seus recursos; Relacional capacitando os indivduos para assumirem novos papis; Organizativo promovendo a interaco entre cidados, organizaes e outras estruturas sociais, accionando ou criando novos recursos; uma profisso que exige que o profissional tenha uma boa capacidade de anlise das
competncias sociais a trs nveis:
situaes, esprito de iniciativa, capacidade para dialogar com todo o tipo de pessoas e ter um interesse real pelos seus problemas e respeito pela autonomia e liberdade de cada um; Em Portugal, as IPSS so as organizaes sociais no lucrativas que mais empregam
estes profissionais, uma vez que so estas instituies que constituem, hoje em dia, um dos principais prestadores de servios sociais, designadamente no domnio das respostas sociais para a terceira idade e para a infncia.
3. Director Tcnico uma profisso obrigatria no mapa de pessoal das IPSS pelo Instituto de Segurana Social, mas no consta na Conveno Colectiva de Trabalho, logo no reconhecida como Categoria Profissional. Compete, ao Director Tcnico, de um modo geral, dirigir o equipamento social, programar as actividades e a coordenao e superviso de todo o pessoal tcnico e no tcnico. Os tcnicos de poltica social e os de servio social que desempenham o cargo de Director Tcnico das IPSS, ou apenas de uma valncia, consoante a dimenso da IPSS e o seu poder econmico, so polivalentes e realizam tarefas que esto fora do mbito para que foram contratados, sendo, muitas vezes responsveis pelas funes administrativas (questes de pessoal, equipamento e logstica). O Director Tcnico das IPSS, torna-se essencialmente e, por imposio do seu prprio trabalho, um gestor de informao e um gestor de imprevisto aproveitando as potencialidades das tecnologias de informao e da comunicao para tal. O Director Tcnico acumula ainda funes directamente relacionadas com a sua formao acadmica, a de trabalhador social.
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O Director Tcnico dever ainda ter um determinado perfil: ser atento, disponvel, flexvel, assertivo, competente e autocrtico.
4. O Director Tcnico enquanto administrador e supervisor de uma IPSS O Director Tcnico desempenha a funo de administrador de primeira linha, pois ocupa essencialmente uma posio de superviso, sendo considerado como o Administrador Geral. O Director Tcnico assume ainda a funo de superviso, podendo esta ser vista, ao contrrio do que acontecia anteriormente, como uma forma de melhorar a qualidade do servio prestado, de melhoria da formao e actualizao de conhecimentos de todo o pessoal, uma vez que a ele cabe habilitar os funcionrios e assegurar a eficcia da prtica das suas aces. A funo de supervisor rege-se por uma modelo baseado na prtica legal; empenho para melhorar os programas e as polticas sociais e o reconhecimento dos direitos dos clientes auto-determinao. O Director Tcnico enquanto supervisor assume um papel de avaliador no processo de ensino-aprendizagem, desencadeando, este processo no supervisor e supervisado um processo privilegiado de criticidade, auto-anlise objectiva, a reviso dos progressos, os procedimentos de trabalho, as mudanas, a criatividade, entre outros e, por meio da qual se determina se os objectivos propostos foram ou no alcanados. O Director Tcnico, enquanto supervisor dever ter as seguintes competncias interpessoais: prestar ateno, clarificar, encorajar, servir de espelho, dar opinio, ajudar a encontrar solues para os problemas, negociar, orientar, estabelecer critrios e condicionar.
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CAPTULO IV
O Director Tcnico dos organismos de apoio social no concelho de Caldas da Rainha: delineao de funes
Este captulo torna-se de elevada importncia, pois tem como objectivo principal a apresentao das funes do Director Tcnico de um organismo de apoio social no concelho de Caldas da Rainha. Depois de agrupados os contedos tericos que possibilitaram uma anlise mais profunda da realidade do dia-a-dia do Director Tcnico e dos contextos e formas onde actua, estaremos em condies de aplicar alguns desses conhecimentos realidade.
Trata-se apenas de uma proposta de definio de funes: a (s) metodologia (s) nela contida, foi (foram) formada (s) e aplicada (s) na anlise de doze IPSS, cada uma delas diferente, em termos de modelo de gesto, organizao e dimenso, e por sua vez, a treze Directores Tcnicos em exerccio de funes correspondentes, ou no, nessas mesmas instituies .
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1. Caracterizao genrica
1.1 Caracterizao dos Directores Tcnicos inquiridos
Os inquritos foram aplicados a treze Directores Tcnicos de dezoito IPSS do concelho de Caldas da Rainha, com valncias na rea das crianas/jovens e idosos, com idades compreendidas entre os 2024 e os 40-44 anos de idade, sendo que todos os inquiridos so do gnero feminino (Grfico n. IV.1).
Vide Metodologia, ponto 4.
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Grfico n. IV.1 Distribuio dos inquiridos segundo o grupo etrio

4 3 2 1 0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44
Com efeito, tal como podemos confirmar atravs do grfico apresentado, das treze Directoras Tcnicas inquiridas, quatro (31%) tm entre os 34 e os 44 anos de idade; duas (15%) entre os 25 e os 39 anos de idade; por ltimo, quanto s que tm entre os 20 e os 24 anos de idade, apenas uma das Directoras Tcnicas assinalou essa opo de resposta (vide tabela n. IV.1).
Tabela n. IV.1 Distribuio dos inquiridos segundo o grupo etrio e o sexo
Sexo Idade 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 Feminino 1 2 4 2 4 Total Total 1 2 4 2 4 13 % 8 15 31 15 31 100
No que se refere formao acadmica das Directoras Tcnicas do concelho de Caldas da Rainha, verificmos que a maioria tem formao na rea do Servio Social (cinco inquiridas), seguindo-se as que tm formao em Poltica Social (trs inquiridas); outras tm formao em outras reas da Cincias Sociais e Humanas, nomeadamente, Gesto de Recursos Humanos/Direito, que corresponde a duas das inquiridas; por fim, surgem as que tm formao na rea da Sociologia: apenas uma das Directoras Tcnicas (Grfico n. IV.2).
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Grfico n. IV.2 Distribuio das Inquiridas segundo a Formao Acadmica

5 4 3 2 1 0
Servio Social
Poltica Social
Sociologia
Outras
De uma maneira geral, identifica-se um perfil de Director Tcnico no concelho de Caldas da Rainha, onde se destacam as seguintes caractersticas:
Predominncia clara do sexo feminino; Nmero significativo de Directoras Tcnicas com formao em servio social; Elevado nmero de Directoras Tcnicas com idades compreendidas entre os 20 e os 24 anos, a par das Directoras Tcnicas com idades entre os 40 e os 44 anos de idade.
2. Caracterizao das IPSS/Equipamentos Sociais do concelho de Caldas da Rainha
Uma vez caracterizadas as Directoras Tcnicas das IPSS do concelho de Caldas da Rainha, passaremos, ento, a analisar as instituies que as admitem e que passam a fazer parte da sua vida, pois so no s o seu suporte econmico, mas tambm a sua outra casa. Existiam em Portugal no ano de 2006 (ltima actualizao de dados relatrio da carta social de 2006) cerca de 4896 IPSS, que empregam cerca de duzentos mil trabalhadores e apoiam, directamente, cerca de seiscentos mil utentes e respectivas famlias, onde se incluem bebs, crianas em idade pr-escolar, jovens, idosos e grupos de pessoas especialmente vulnerveis portadoras de vrias deficincias e, indirectamente, uma muito mais alargada e significativa parte da comunidade nacional. Porm, antes de passarmos apresentao das funes especficas de um Director Tcnico, impese a abordagem do quadro geral das Instituies no lucrativas do concelho de Caldas da Rainha, tanto em termos das caractersticas da sua prpria estrutura - em termos de equipamentos sociais/valncias de resposta comunidade em que se insere - bem como do nmero de clientes que recorre s suas respostas, dimenso e formao dos corpos gerentes, e nmero de colaboradores
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Fonte do DGAS e GEP.
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(tcnicos, como por exemplo psiclogos, mdicos, enfermeiros, assistentes sociais, educadores sociais, ; e os no tcnicos, como por exemplo ajudantes de aco directa, administrativos, motoristas, economato, )
Sendo assim, a anlise dos Equipamentos/Servios de apoio a crianas e idosos existentes no concelho de Caldas da Rainha, permite-nos constatar que das 16 freguesias, apenas 4 no tem qualquer servio/equipamento social de apoio a idosos e crianas (nomeadamente, Coto, Santo Onofre e S. Gregrio). Porm, acresce referir que nas freguesias do Coto e S. Gregrio esto em fase de projecto, equipamentos de apoio a idosos no mbito da valncia do servio de apoio domicilirio, Centro de Dia e da valncia de lar.
Vejamos ento a tabela que se segue:

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Tabela n. IV.2 - IPSS existentes no concelho de Caldas da Rainha :
rea dos Idosos
rea da Infncia/Juventude
Infancoop
rea da Infncia/Juventude e Idosos

Centro Comunitrio dos Centro de Educao Rostos/Landal Especial Rainha D. Leonor
rea da Deficincia
Centro Paroquial e Social Nossa Sr. dos Vidais Casa do Povo de A-dos-Francos
Nuclisol Instituto Piaget
Associao para o Jardim Infantil de Salir de Matos
Centro de Apoio aos Idosos Dr. Ernesto Moreira Montepio
Associao Social e Cultural Paradense
Rainha D. Leonor Associao de Solidariedade Centro Social e Paroquial de Caldas da Rainha Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha Centro Social e Paroquial de Santa Catarina
Social da Foz do Arelho Associao de Desenvolvimento Social da Freguesia de Alvorninha Centro Social e Paroquial N. Sr. das Mercs de Carvalhal Benfeito Centro de Apoio Social do
Nadadouro Fonte Santa Centro Social da Serra do Bouro Associao de Desenvolvimento de Salir do Porto
Podemos ento verificar, atravs da tabela anterior que, a grande maioria das Instituies de Apoio Social existentes no concelho de Caldas da Rainha destina-se a apoiar a populao idosa, isto , das
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Fonte: Guia de Recursos Sociais, Cmara Municipal de Caldas da Rainha, Rede Social, 2006-2008.
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dezoito existentes, nove dedicam-se exclusivamente a este grupo etrio. Este facto deve-se grande preocupao por parte da populao do Concelho com a qualidade de vida da populao idosa, pelo que se tem verificado um nmero significativo de instituies com equipamentos sociais para esta faixa etria, mas tambm pelas diversas actividades que se tm vindo a promover e que visam promover a autonomia das pessoas idosas do concelho, a sua ocupao saudvel, atravs da criao de um grupo designado de: Grupo Concelhio de Apoio Populao Idosa. Deste grupo fazem parte as Directoras Tcnicas que representam cada uma das IPSS do concelho, bem como dois elementos da Aco Social da Cmara Municipal de Caldas da Rainha e a Vereadora do pelouro da Cultura e da Aco Social.
3. Designao Jurdica das IPSS
Das dezoito instituies em exerccio de actividade no concelho de Caldas da Rainha, no que se refere sua designao jurdica, (embora todas elas sejam equiparadas a IPSS), esta difere quanto sua forma de gesto e organizao, tal como j tivemos oportunidade de conhecer no captulo que se refere s IPSS e sua caracterizao. Vejamos o grfico que se segue (Grfico n. IV.3).
Grfico n. IV.3 Distribuio da caracterizao das inquiridas segundo a designao jurdica das institues
I.P.S.S.
23%
Mutualidades St. Casa
15% 8%
54%
Centro Social e Paroquial
Podemos verificar que, mais de metade das instituies do concelho tm a designao jurdica de IPSS: 54% das inquiridas referiram trabalhar neste tipo de empresas; seguem-se os Centro Sociais e Paroquiais onde trabalham trs das Directoras Tcnicas do concelho (23 % das inquiridas). No penltimo e ltimo lugar situam-se a Santa Casa da Misericrdia e uma Associao de Socorros Mtuos/Associao Mutualista, respectivamente com 15% e 8% do total das inquiridas, no porque o concelho de Caldas da Rainha tenha mais do que uma Santa Casa da Misericrdia, mas sim porque a gesto da Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha funciona com uma Directora Tcnica responsvel por cada resposta social da Instituio, e neste caso, uma Directora Tcnica responsvel tambm pelo Internato Feminino, outra pelas valncias da rea dos idosos e por fim,
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uma terceira, responsvel pelo Centro de Acolhimento Temporrio a crianas, (que no fez parte da amostra por motivos que lhe foram alheios).
No que se refere s valncias que cada instituio tem (vide tabela n. IV.3), verifica-se que a valncia de Servio de Apoio Domicilirio , dentro das instituies inquiridas, a mais frequente no concelho de Caldas da Rainha, apenas duas das instituies referiram no ter essa valncia, nomeadamente, a INFANCOOP, cuja rea de interveno est apenas direccionada para as crianas e o Montepio Rainha D. Leonor, que tem apenas a valncia de Lar de Idosos e Centro de Dia.
Tambm esta ltima valncia muito frequente nas instituies das Directoras Tcnicas inquiridas, talvez por se tratar de um servio que apoia os idosos a todos os nveis, desde alimentao, aos cuidados de higiene. A diferena com o Lar de Idosos deve-se a o objectivo social do Centro de Dia prender-se com o regresso dos idosos aos seus lares. As valncias de Educao Pr-Escolar, os chamados Jardins-de-Infncia, bem como o Lar de Idosos so, ento, as terceiras valncias mais frequentes no concelho de Caldas da Rainha.
Tabela n. IV.3 Distribuio da designao jurdica dos organismos sociais segundo as valncias em funcionamento
Pr-Escolar
Residncia
Lar Idosos
Creche
CATL
SAD
CAT
C.D
Desig. Jurdica
IPSS St. Casa Misericrdia Associao Mutualista Centro Social e Paroquial TOTAIS
2 1
2 1 1
1 1 1
6 1
ADI
Respostas Sociais
1 3 10 2 6 2 3
1 2
1 4
1 3 1 1
1 4
Ao analisar-se o grfico n. IV.4, pode constatar-se, primeira vista, que a Instituio com um maior ndice de interveno o Centro Social e Paroquial de Caldas da Rainha. Trata-se de uma IPSS situada na cidade de Caldas da Rainha que apoia um grande nmero de clientes, quer ao nvel da infncia como da Terceira Idade; segue-se a Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha, outra IPSS que tem um nmero de clientes na rea da terceira idade bastante grande quando comparado com as Instituies situadas nos meios rurais do concelho. De seguida, a terceira instituio do concelho que detm uma das maiores reas de interveno a INFANCOOP, uma IPSS 67
Outras
2 1
vocacionada apenas para rea da infncia e que presta servios a cerca de 160 clientes entre bebs e crianas.
Grfico n. IV.4 Distribuio dos organismos sociais segundo n. de clientes/faixa etria

160 140 120 100 80 60 40 20 0 Bebs Crianas Jovens Adultos Idosos Port. Deficincia Organismos Sociais: C. S. Paroquial C. Rainha C. S. Paroquial Vidais Fonte Santa C. S. Paroquial Carv. Benfeito St. Casa Miser. C. Rainha Ass. Sol. Social Foz Arelho Montepio Rainha D. Leonor Centro Com. Landal Infancoop Ass. p/Jardim Infncia S. Matos A. D. S. F. Alvorninha Casa do Povo A-dos-Francos
A gesto de Recursos Humanos uma das grandes reas de interveno e gesto dos Directores Tcnicos nas IPSS. Neste sentido, considerou-se pertinente para complementar a caracterizao das IPSS verificar qual a relao existente entre a designao jurdica das IPSS inquiridas e o seu nmero de colaboradores, tendo-se, para tal, feito uma distino entre os colaboradores tcnicos (os licenciados, onde englobamos os educadores de infncia, tcnicos de servio social, psiclogos, mdicos, enfermeiros, entre outros; e os no tcnicos, onde se enquadra todo o restante pessoal.
Assim, a instituio do concelho que possui um maior nmero de colaboradores a Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha, apesar de no ser a instituio que detm um maior nmero de utentes/clientes. Este facto poder dever-se resposta social que possuem, pois, o rcio exigido pelo Instituto de Segurana Social define um determinado nmero de funcionrias para um determinado nmero de utentes/clientes. Esta situao vem esclarecer que no pelo facto de uma instituio ter mais utentes/clientes que outro que dever ter necessariamente mais funcionrias e, isso depende das respostas sociais que tiver no activo. As respostas da rea da terceira idade requerem, de um modo geral um maior nmero de colaboradores do que as da infncia, por exemplo, de acordo com a legislao em vigor para a valncia de SAD, dever existir um ajudante de aco directa para cada sete idosos, ao passo que na valncia de CATL, para cada grupo de vinte a vinte e cinco crianas, dever existir um animador scio-cultural/educador de infncia e um auxiliar de aco educativa.
No que se refere relao entre o nmero de tcnicos e no tcnicos nas IPSS inquiridas, verifica-se que a Associao Mutualista, aqui representada pelo Montepio Rainha D. Leonor, a instituio que
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detm um maior nmero de colaboradores no tcnicos, seguindo-se a Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha. Ambas as instituies referidas anteriormente possuem a resposta social de Lar de Idosos e com um grande nmero de utentes na mesma, o que, de acordo com a legislao em vigor para esta valncia requer uma maior exigncia no que diz respeito ao pessoal tcnico com mdicos, enfermeiros, terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, entre outros, no obrigatrios noutras respostas sociais da rea da terceira idade (vide tabela n. IV.4).
Tabela n. IV.4 Distribuio dos organismos sociais segundo o n. de colaboradores
N. de Colaboradores Org. Social IPSS St. Casa Misericrdia Associao Mutualista Centro Social e Paroquial Total Tcnicos (mdia) 3,14 8 13 5 29,14 No Tcnicos (mdia) 15,29 94 42 24,66 175,95 Totais 18 102 55 30
Uma Instituio tem de ter obrigatoriamente no mnimo trs rgos, no conjunto dos seus corpos sociais: Assembleia-geral, Direco e Conselho Fiscal. O rgo deliberativo naturalmente a Assembleia-geral. A Direco , por sua vez, o rgo mximo de administrao que coordena e gere toda a actividade associativa, tendo obrigatoriamente um Presidente; normalmente prev-se tambm um secretrio, um tesoureiro e um vice-presidente.
As instituies podem ter outros corpos sociais, com ou sem poder vinculativo, tais como: Conselho Consultivo, Conselho Geral, Conselho de Fundadores, Conselho de Representantes, entre outros.
De acordo com o apresentado, considerou-se necessrio questionar s Directoras Tcnicas inquiridas quais as habilitaes literrias de um dos rgos do corpo social das suas instituies: a Direco. Esta questo tem como finalidade possuir-se uma viso da incidncia de escolaridade dos elementos que ocupam estes cargos (grfico n. IV.5), mas verificar tambm se este facto poder estar de certo modo relacionado com a forma de desenvolver a profisso de Director Tcnico dentro da Instituio que presidem, nomeadamente, ao nvel do vencimento pago s Directoras Tcnicas, s funes lhes do a desempenhar, como se poder aferir adiante neste captulo.
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Grfico n. IV.5 Distribuio dos Organismos Sociais segundo as habilitaes literrias dos elementos da Direco
Licenciatura 23%
1. Ciclo 30%
Form. Tc. Profissional 11% Ens. Secundrio 23% 2. Ciclo 13%
Ao analisar-se
o grfico circular
anterior,
verifica-se que, relativamente s
habilitaes
literrias/formao acadmica dos elementos da Direco dos Organismos Sociais onde trabalham as Directoras Tcnicas que responderam ao questionrio aplicado no presente estudo, cerca de 30% dos elementos da Direco tm um baixo nvel de qualificao, embora logo no patamar seguinte estejam colocados os elementos da Direco que tm uma formao ao nvel do ensino secundrio e de uma licenciatura, que equivale a 23%.
Relativamente Categoria Profissional, pode verificar-se que no h um consenso na atribuio da categoria que se designa por Director Tcnico. Uma vez que a Conveno Colectiva de Trabalho das IPSS aprovado pela CNIS (Confederao Nacional das Instituies de Solidariedade Social) e pelo qual se regem o tipo de Instituies e Direces que dirigem as IPSS onde trabalham as Directoras Tcnicas que responderam ao nosso questionrio, no contm a categoria de Director Tcnico, muito menos provvel que, neste Contrato, haja uma definio do seu contedo funcional. Assim sendo, por vezes confunde-se a atribuio das categorias, nomeadamente entre a de Director Tcnico e a de Director de Servios. No entanto, esta ltima foi criada pela ex-UIPSS (ex-Unio das Instituies Particulares de Solidariedade Social): quando um elemento da Direco assume funes executivas e remunerado, os seus contedos funcionais se prendam com estudar, organizar e dirigir, nos limites dos poderes o que est investido, as actividades da instituio; colaborar na determinao da poltica da instituio; planear a utilizao mais conveniente da mo-de-obra, equipamento, materiais, instalaes e capitais; orientar, dirigir e fiscalizar a actividade da instituio segundo os planos estabelecidos, a poltica adoptada e as normas e regulamentos prescritos; criar e manter uma estrutura administrativa que permita explorar e dirigir a instituio de maneira eficaz; colaborar na fixao da poltica financeira e exercer a verificao de custos (vide anexo n. 3 Boletim do Trabalho e Emprego, Gabinete de Estratgia e Planeamento, 2008).
Naturalmente que, sendo um elemento da Direco, congnito que deva estar no topo das categorias e com o maior vencimento. No h requisitos para ocupar este posto, at porque, alguns elementos das Direces tm habilitaes literrias baixas. 70
Uma outra categoria em que regularmente o colaborador que desempenha o cargo de Director Tcnico inserido a de Tcnico de Servio Social de 1., 2. ou 3. categoria, consoante o nmero de anos de pleno e bom servio, embora no com a designao de Tcnico Superior, cujas funes se prendem com estudar e definir normas gerais, esquemas e regras de actuao do servio social das instituies; proceder anlise de problemas de servio social directamente relacionados com os servios das instituies; assegurar e promover a colaborao com os servios sociais de outras instituies ou entidades; estudar com os indivduos as solues possveis dos seus problemas (descoberta do equipamento social de que podem dispor); ajudar os utentes a resolver adequadamente os seus problemas de adaptao e readaptao social, fomentando uma deciso responsvel (vide anexo n. 5 - Boletim do Trabalho e Emprego, Gabinete de Estratgia e Planeamento, 2008)
Apesar da categoria de Director Tcnico no constar no Conveno Colectiva de Trabalho, muitas foram ainda as inquiridas que responderam estar classificadas no seu Contrato Individual de Trabalho com esta classe de trabalhadores, tal como se pode verificar no grfico n. 6 atravs da hiptese outras. Tambm nesta hiptese outras est includa uma das inquiridas que se encontrava na altura da distribuio do inqurito a fazer um estgio profissional como Tcnica de Servio Social de 3. (Grfico n. IV.6).
Grfico n. IV.6 Distribuio das inquiridas segundo a categoria profissional

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Director de Servios Tc S. Social 1. Tc. S. Social 2. Tc. S. Social 3. Outra
No que concerne ao vencimento auferido pelas inquiridas, tambm este muito varivel e, por vezes, a sua categoria profissional no corresponde ao valor do vencimento discriminado pelo Contrato Colectivo de Trabalho. Este facto poder prender-se com a sensibilidade da Direco que poder, eventualmente, reconhecer que as funes que o/a tcnico/a ir desempenhar no so compatveis com o vencimento auferido por serem de muita responsabilidade e acaba-se por chegar a um consenso entre ambas as partes de forma a encontrar-se um valor para o pagamento da prestao dos servios que se considere justo. No entanto, haver outras direces que no so to sensveis
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para estas questes e acabam por pagar o vencimento que est regulamentado por lei. Sendo assim, uma tcnica que assuma funes de Directora Tcnica, mas que tenha iniciado a sua carreira h menos de trs anos, numa determinada instituio, ir receber cerca de 700 base mensais, que corresponde categoria de Tcnico de Servio Social de 3. (vide anexo n. 7); consoante os anos de pleno e bom servio na mesma Instituio, tambm o vencimento poder aumentar chegando aos 1000 base mensais, que corresponde categoria de Tcnico de Servio Social de 3.. Mais de 1.000 um vencimento que poder ser auferido de imediato pelas tcnicas que sejam reconhecidas pela Direco para o desempenho de funes correspondentes categoria de Directora de Servios. Ao contrrio, por exemplo dos Docentes (Professores/Educadores de Infncia) que trabalham nas IPSS, os Tcnicos de Servio Social/Poltica Social ou de outras reas das Cincias Sociais e Humanas, caso sejam demitidos e iniciem funes numa outra instituio, no lhes reconhecido os anos de servio anteriores, comeando assim do incio a escada das remuneraes deste tipo de tcnicos.
Grfico n. IV.7 Distribuio das inquiridas segundo a categoria profissional e o vencimento auferido
7 6 5 4 3 2 1 0 < 600 600-700701-800801-900 9011000 Mais 1000
Directora de Servios Tc. S. Social 1. Tc. S. Social 2. Tc. S. Social 3. Outra
De modo a confirmar o referido anteriormente, ao observar-se o grfico n. IV.7, verifica-se que no h um consenso. Cada instituio atribui a categoria que achar mais adequada e o mesmo acontece com o vencimento.
Efectivamente, dentro dos inquritos aplicados, tem-se no concelho de Caldas da Rainha, tcnicas com a categoria de Directora de Servios que ganham entre 701 a mais de 1.000 mensais. Sete das inquiridas responderam receber mais de 1.000 mensais e no entanto, uma delas referiu receber entre 701 a 800 e outra entre os 801 e os 900 base mensais, o que no corresponde de todo ao estipulado na Conveno Colectiva de Trabalho das IPSS.
Podemos ainda verificar que (e relembrando que a opo outra inclui a categoria de Directora Tcnica e de uma inquirida que estava a fazer um estgio profissional atravs do Centro de Emprego de Caldas da Rainha), no momento da aplicao do questionrio, o vencimento auferido pela primeira 72
situao corresponde ao de uma Tcnica que ainda no perfez trs anos de servio na mesma instituio e que, portanto, corresponderia categoria de Tcnica de Servio Social de 3. e no de Directora Tcnica, porque essa categoria no existe para este tipo de organizaes.
Por fim, ao analisarmos o grfico, constatamos que uma das inquiridas respondeu receber um vencimento base mensal entre os 600 e os 700. Porm, importante salientar que se encontrava no momento a fazer um horrio de part-time.
Verificou-se ainda ser pertinente fazer um cruzamento de variveis entre a idade das Directoras Tcnicas inquiridas e o vencimento auferido pelas mesmas e da que partir a nossa anlise.
Neste sentido, pode verificar-se atravs da observao do grfico que se segue que no concelho de Caldas da Rainha as Directoras Tcnicas com mais tempo de servio no auferem um vencimento correspondente ao dos quadros superiores e dos tcnicos que ocupam cargos de chefia. Esta situao pode dever-se ao facto das Tcnicas correspondentes no exercerem a profisso h tempo suficiente que as conduza a auferir um vencimento mais elevado, ou ento porque a instituio onde trabalham no reconhece as suas responsabilidades dentro da instituio, retribuindo-lhes apenas o que est estipulado no Contrato Colectivo de Trabalho para uma Tcnica de Servio Social de 3., 3. ou 1.
Assim sendo, uma das Directora Tcnicas inquiridas com idade compreendida entre os 40 e os 44 anos, referiu auferir um vencimento entre os 801 e os 900 mensais. Porm, contrariamente a esta ltima verificao, constatou-se que uma das inquiridas entre os 25 e os 29 anos referiu auferir mais do que os 1000 mensais (cfr. Grfico n. IV.8).
Grfico n. IV.8 Distribuio das inquiridas segundo a idade e o vencimento auferido por ms
3 2,5 2
n. de Inquiridas 1,5 < 600 600-700 701-800 801-900 901-1000 Mais de 1000
1 0,5 0 25-29 30-34 35-39 40-44

Idade das Inquiridas
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Ainda neste campo, considerou-se pertinente comparar os vencimentos auferidos pelas Tcnicas Inquiridas e as habilitaes literrias dos elementos da Direco que gerem a instituio de que fazem parte.
Deste modo, verificou-se que as Directoras Tcnicas que auferem um vencimento correspondente aos quadros mais altos, isto , superior aos 1.000, so chefiadas por elementos que detm o grau de licenciatura. Porm, verificou-se tambm que muitas das inquiridas que auferem um vencimento acima dos 1.000 mensais so chefiadas por uma Direco com habilitaes ao nvel do ensino secundrio, seguindo-se os elementos que detm apenas o 1. ciclo de escolaridade (vide Grfico n. IV.9).
Grfico n. IV.9 Distribuio das Inquiridas segundo as habilitaes dos elementos da Direco e o vencimento auferido pelas mesmas
1. Ciclo 2. Ciclo Ens. Secundrio Form. Profissional Licenciado Ps-Graduao Mestre Doutor <600 601-700 701-800 801-900 901-1000 Mais de 1000
Vencimento auferido (Euros)
No que concerne s funes desempenhadas, podemos verificar aquando da anlise dos dados recolhidos que no existe consenso. Estas no esto definidas e por vezes isto conduz a que a Directora Tcnica desenvolva tarefas que se incluem noutras categorias profissionais que no exigem uma formao superior, mas apenas um curso tcnico-profissional ou apenas o ensino secundrio, entre outras.
De modo a definir quais as funes do Director Tcnico, um dos pontos de partida para esta categorizao foram expor quatro grandes reas de interveno dentro de uma Instituio e, posteriormente, procurar apresentar as funes desempenhadas pelas Directoras Tcnicas inquiridas.
Esquematicamente, traduz-se da seguinte forma (vide Figura n. IV.1).
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Figura n. IV.1 Tipologias de reas funcionais do domnio do Director Tcnico/Administrador
Director Tcnico
a) Gesto de Recursos Humanos rea de Gesto b) Administrativa/Tesouraria
c) Interveno Tcnica
rea Social d) Comunidade e Famlia
Administrador
Fonte: adaptado de SANDRA NUNES ALVES, 2007, pgina 131
De acordo com o esquema da figura n. IV.1, possvel definir quais as funes do Director Tcnico nas diferentes reas:
a) Gesto de Recursos Humanos: onde constam funes relacionadas com a gesto de pessoal, superviso do pessoal, formao profissional.
b) Administrativa/Tesouraria: onde constam as funes de receber as mensalidades dos utentes, controlar a contabilidade, pagar a fornecedores.
c) Interveno
Tcnica:
relacionada
com
interveno
social,
nomeadamente,
atendimento a utentes/clientes e famlias, preparar a entrada dos utentes/clientes, elaborar o plano de desenvolvimento individual do utente/cliente.
d) Comunidade e Famlia: sensibilizar a comunidade para as problemticas da instituio e promover a angariao de fundos, promover o voluntariado, fomentar e consolidar parcerias com outras instituies e/ou servios.
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Posto isto, optou-se por, no presente inqurito por questionrio, introduzir em todas as reas de interveno de Director Tcnico um conjunto de tarefas que tinham como finalidade definir as suas funes e s quais as inquiridas teriam de responder tendo em conta cinco opes de resposta: a de nunca serem elas a desenvolver a tarefa apresentada ( qual atribuiu-se a classificao de 1 ponto); a de a fazerem raramente (atribuiu-se 2 pontos); a de s a desempenharem por vezes (com a classificao de 3 pontos); a de habitualmente serem elas a desenvolver a tarefa apresentada ( qual atribuiu-se a classificao de 4 pontos) e, por fim, se a funo apresentada sempre desenvolvida pelo Director Tcnico ( qual se atribuiu a classificao de 5 pontos).
Em suma, a classificao das respostas apresenta-se da seguinte forma:
Nunca = 1 Raramente = 2 Por vezes = 3 Habitualmente = 4 Sempre = 5
Deste modo, e tendo em conta as classificaes atribudas s possibilidades de resposta existentes no questionrio, definiu-se como resposta francamente positiva relativa a uma determinada questo, aquela que se encontra no ponto central que, neste caso o nmero trs e que corresponde tarefa que desempenhada por vezes.
4. Definio das tarefas desempenhadas pela Directora Tcnica
4.1 Funes desempenhadas na rea da Gesto de Recursos Humanos
Relativamente s funes que a Directora Tcnica das IPSS inquiridas desempenham na rea da Gesto de Recursos Humanos, surgem como estando acima do ponto que definimos como francamente positivo a seleco e o recrutamento de colaboradores para a instituio; a resoluo de conflitos; o motivar e incentivar os colaboradores a atingirem os objectivos da instituio; o solicitar ao colaborador registos para um melhor acompanhamento ao utente/cliente e para proteco do colaborador; o solicitar aos colaboradores o registo dirio do trabalho desenvolvido; o controlar a pontualidade dos colaboradores; o proporcionar aos colaboradores condies de sade no trabalho; o promover reunies tcnicas com o pessoal; o sensibilizar os colaboradores para a problemtica dos utentes e, por fim, o garantir a superviso do pessoal. A avaliao de desempenho dos trabalhadores uma tarefa que surge como raramente/nunca desenvolvida pelas Directoras Tcnicas inquiridas; no entanto, tal situao pode estar relacionada
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no com o facto de existir outro tcnico na instituio que a desempenhe, mas, muito provavelmente, com o facto de este ainda no ser um hbito predominante nas IPSS inquiridas. Preparar os contratos de trabalho dos colaboradores tambm foi indicada como uma tarefa que raramente/nunca desenvolvida pela Directora Tcnica das IPSS inquiridas, o que se pode dever ao facto desta tarefa ser entregue a algum da rea jurdica, que preste servios para aquela instituio.
Tambm sabemos que muitas so as instituies que so scias da CNIS ou da UDIPSS a quem recorrem neste tipo de situaes uma vez que disponibilizam um advogado ou algum dessa rea para, gratuitamente, prestarem apoio jurdico s IPSS. Por fim, verificmos tambm que, tarefas como estimular os colaboradores a cuidarem da sua apresentao pessoal, tal como incutir-lhes o hbito de usarem fardas adequadas ao servio prestado e a utilizao de equipamento de proteco individual, so tarefas que nunca/raramente so desenvolvidas pelas Directoras Tcnicas inquiridas, bem como a coordenao das equipas prestadoras de cuidados, o que nos poder induzir, nesta ltima situao, que tm um encarregado de servios gerais a quem cabe essa tarefa. O preencher os formulrios para candidaturas a programas de apoio contratao de trabalhadores, como os Programas Ocupacionais (designados de POC) e os estgios profissionais, uma tarefa que tambm no desempenhada na sua maioria pelas Directoras Tcnicas inquiridos, talvez porque esta seja uma funo que cabe a algum da rea administrativa.
Uma outra tarefa que foi apresentada como nunca/raramente desempenhada pelas Directoras Tcnicas inquiridas a de promover a formao inicial e contnua dos colaboradores. No entanto, esta uma situao que nos preocupa, pois, tal como verificmos no captulo 2, sobre a gesto dos recursos humanos nas IPSS, a formao inicial e contnua extremamente importante neste tipo de rea, no apenas pelo pblico a que se dirige, mas essencialmente porque o trabalho com pessoas muito exigente e requer formao especfica e tcnica de quem lida com eles. Com efeito, tal situao poder estar relacionada com o facto de se instalar a rotina de trabalho, a falta de vontade de inovao, ou at mesmo devido s condies de trabalho oferecidas (vide no captulo n. II, ponto 3 algumas das razes evocadas) (grfico n. IV.10).
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Grfico n. IV.10 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea da Gesto e Recursos Humanos
Seleco e recrutamento de colaboradores Avaliao de desempenho dos colaboradores Resoluo de conflitos Motivar e incentivar os colaboradores a atingirem os objectivos da instituio Estimular os colaboradores a cuidarem da sua apresentao pessoal Solicitar aos colaboradores registos p/um melhor acompanhamento aos utentes e p/proteco do colaborador Solicitar aos colaboradores o registo dirio do trabalho desenvolvido Controlar a pontualidade Proporcionar aos colaboradores condies de sade no trabalho Promover reunies Tcnicas com o pessoal Sensibilizar os colaboradores para a problemtica dos utentes Promover a formao inicial e contnua dos colaboradores Coordenar equipas prestadoras de cuidados Garantir a Superviso do pessoal Preparar os contratos de trabalho dos colaboradores Preencher os formulrios p/candidaturas a Programas de Apoio contratao
5 4 3 2 1 0
Mdia das respostas dadas pelas inquiridas
4.2 Funes desempenhadas na rea administrativa/tesouraria
Na rea administrativa/tesouraria, pode verificar-se junto das inquiridas que, muitas so as que desempenham tambm funes deste mbito, porque no tm um administrativo para o fazer e, por vezes, so outros trabalhadores da instituio que desempenham em tempo parcial esta e outra funo em comum, mas sem formao especfica na rea (grfico n. IV.11).
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Grfico n. IV.11 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea administrativa/tesouraria
Elaborar ofcios Receber pagamentos de mensalidades dos utentes e emitir o respectivo recibo Pagar a fornecedores Registar e enviar correspondncia Solicitar oramentos para aquisio de material/servios Deslocao a servios de finanas/cmara municipal e/ou outros para pagamento de servios Fazer encomendas de produtos a fornecedores Controlar a contabilidade
5 4 3 2 1 0
Como podemos confirmar atravs do grfico e, considerando como ponto francamente positivo as repostas com a pontuao de 3, constatamos que a maioria das Directoras Tcnicas desempenha, frequentemente, as seguintes tarefas do domnio administrativo: elaborao de ofcios, a solicitao de oramentos para aquisio de material/servios e o controlo da contabilidade. Com respostas tambm elas muito prximas da pontuao considerada francamente positiva, surgem o pagamento a fornecedores, a deslocao a servios de Repartio de Finanas/Cmara Municipal e/ou outros para pagamento de servios, bem como o fazer encomendas de produtos a fornecedores, funo que deveria ser da responsabilidade do economato ou eventualmente de outro colaborador no tcnico da instituio (como por exemplo: do trabalhador auxiliar, encarregado de servios gerais ou eventualmente do administrativo).
4.3 Funes desempenhadas na rea da interveno tcnica
No que concerne rea de interveno tcnica, aquela para a qual os assistentes sociais, os tcnicos de poltica social ou os socilogos, entre outros tcnicos com formao na rea das Cincias Sociais e Humanas esto verdadeiramente vocacionados (e para a qual foram preparados durante a sua formao acadmica), acaba por ser mais uma rea dentro de tantas desenvolvidas pela Directora Tcnica. Esta acaba tambm por ser uma rea de pouca interveno, porque a Directora Tcnica tem tantas reas para gerir e tantas funes para executar, que acaba por afectar apenas uma pequena percentagem do total do seu tempo dirio para poder desenvolver cada uma delas (grfico n. IV.12). 79
Grfico n IV.12 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea da interveno tcnica
Atender os utentes e as suas famlias Preencher as fichas de inscrio e de entrada dos utentes Elaborar o diagnstico social dos utentes Fazer visitas domicilirias aos utentes e elaborar os respectivos relatrios Registar os contactos telefnicos estabelecidos com os utentes e/ou com as famlias Proporcionar privacidade e humanizao dos servios prestados Criar condies para estimular e manter as actividades de vida dirias Criar condies para melhorar o acolhimento e a integrao dos clientes Fazer respeitar os direitos e deveres dos clientes Incentivar os familiares a participarem no projecto de vida dos clientes Proporcionar actividades ldicas Procurar criar suportes informativos dirigidos aos clientes Enviar os mapas de relao mensal de utentes activos em cada valncia para a Segurana Social Primar pela qualidade dos servios directos ao cliente Elaborar os contratos de prestao de servios aos clientes Participar em reunies de Directoras Tcnicas Participar nas actividades dos clientes
5 4 3 2 1 0
Dentro das funes inerentes rea da interveno tcnica que eventualmente um Director Tcnico poder desenvolver e tendo em conta que considera-se como resposta francamente positiva as situadas nos trs valores, quase a totalidade das inquiridas demonstraram situar-se neste ponto. Porm, ao analisar-se os resultados apresentados de forma mais pormenorizada, constata-se que tarefas como atender os utentes e as suas famlias, quatro das treze inquiridas responderam nunca o fazer, o que nos poder incutir a ideia de que poder eventualmente ser uma tarefa desempenhada pelas administrativas das instituies.
Tambm funes como elaborar o diagnstico social do utente, enviar os mapas de relao mensal de utentes activos em cada valncia para o Centro Distrital de Segurana Social ou elaborar os contratos de prestao de servios aos clientes, cinco das inquiridas responderam nunca serem elas a faz-lo. Com a excepo da elaborao do diagnstico social, que consideramos ser uma tarefa pouco ou nada desenvolvida pelas Directoras Tcnicas das instituies inquiridas, devido ao facto de este ainda no ser um processo habitual aquando a entrada de um utente, todas as outras so tarefas que, eventualmente podero ser desenvolvidas pelo(a) administrativo(a) da instituio ou por outro tcnico da rea das cincias sociais e humanas de que a instituio eventualmente disponha.
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4.4 Funes desempenhadas na rea da Comunidade e Famlia
Por fim, a ltima rea que se considerou que poderia estar no mbito de interveno tcnica enquanto Director de uma instituio a do domnio exterior instituio, nomeadamente, o da Comunidade e Famlia.
Grfico n. IV.13 Distribuio das inquiridas segundo as tarefas que desempenham na rea da Comunidade e Famlia
Fomentar/consolidar parcerias com outras instituies e/ou servios Sensibilizar a comunidade sobre os valores e misses da instituio Estimular o voluntariado Sensibilizar a comunidade para as dificuldades da instituio Informar a Direco sobre o ritmo e procedimento do trabalho Definir objectivos anuais para a instituio Participar em aces de formao
5 4 3 2 1 0
Mdia de respostas dadas pelas inquiridas
Verifica-se ento o ponto francamente positivo classificado em trs valores e a totalidade das inquiridas que revelaram situar-se neste ponto.
Por esta razo, considerou-se pertinente fazer uma comparao entre as funes desempenhadas pelas Directoras Tcnicas inquiridas e as dimenses (nmero de clientes nas vrias faixas etrias) das instituies que lideram. Pretende-se, com o seguinte cruzamento de variveis, verificar se as inquiridas que esto a desempenhar funes nas instituies de maior dimenso tendem a desempenhar tarefas descritas na rea da Direco Tcnica.
Deste modo e, tendo em conta que se definiu como resposta francamente positiva relativamente a uma questo as que se situaram no ponto 3, observe-se para o efeito a seguinte tabela:
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Tabela n. IV.5 Distribuio das inquiridas segundo as funes desempenhadas e o nmero de clientes da IPSS
N. I.P.S.S. do Concelho de Caldas da Rainha Clientes
Gesto Rec. Humanos
Admin. / Tesouraria
Interv. Tcnica interior
Interv. Tcica exterior (Comum. e Famlia) 2 3 0 3
Centro Social Paroq. de C. Rainha Centro Social Paroq. N. Sr. da Piedade - Vidais Fonte Santa Centro Social da Serra do Bouro Centro Social e Paroq. N. Sr. das Mercs Carvalhal Benfeito Santa Casa da Misericrdia de Caldas da Rainha Ass. de Solidariedade Social da Foz do Arelho Montepio Rainha D. Leonor Centro de Desenvolvimento Comunitrio do Landal Infancoop Ass. p/ o Jardim Infantil de Salir de Matos Casa do Povo de A-dos-Francos Ass. p/ o Desenvolvimento Social da Freguesi de Alvorninha
338 43 25 49
0 5 0 0
7 5 3 4
3 1 1 0
157 70 70 68
12 16 14 16
5 7 1 7
17 17 15 17
7 7 6 7
160 111 53 65
15 16 16 16
4 0 8 8
13 13 17 17
7 7 6 7
Sendo assim, as duas inquiridas que gerem instituies com um maior nmero de clientes acabam por debruar grande parte do seu tempo sobre o desempenho de funes na rea administrativa/tesouraria e gesto de recursos humanos.
Constatou-se ainda que as instituies de maior dimenso permitem que as suas Directoras Tcnicas se debrucem apenas sobre reas selectivas, manifestando uma maior incidncia de desempenho de funes para uma ou para outra rea em concreto; por sua vez, as instituies que apresentam uma dimenso menor em termos do nmero de clientes que apoiam, acabam por incidir o seu tempo sobre todas as reas e no sobre uma ou outra em concreto, ou seja, de um modo geral, so aquilo a que chamamos de apaga fogos, revelando que desempenham funes nas reas e nos momentos em que seja necessrio. De um modo geral, constata-se que apesar de as Directoras Tcnicas inquiridas demonstrarem ser bastante polivalentes no que respeita ao desempenho de funes dentro de uma instituio, acaba por prevalecer o investimento do seu tempo sobre a rea para a qual se sentem verdadeiramente preparadas, a da interveno tcnica.
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A questo nmero doze do inqurito por questionrio do presente estudo tem como objectivo verificar se as Directoras Tcnicas inquiridas trabalham em mdia mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho, o que efectivamente se acabou por confirmar na sua maioria (vide Grfico n. IV.14)
Grfico n. IV.14 Distribuio das Inquiridas segundo a frequncia de horas extra de trabalho
Raramente Nunca 8% 0%
s vezes 8%
Quase Sempre 23%
Sempre 61%
Acrescente-se ainda que, 61% do total das inquiridas referiram trabalhar sempre mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho, seguindo-se as que trabalham quase sempre mais horas do que as estabelecidas (23%) e, por fim, 8% do total das Directoras Tcnicas inquiridas assinalaram a hiptese s vezes, e a mesma percentagem referiu raramente trabalhar mais horas do que as estabelecidas. Quanto hiptese de resposta nunca, esta no foi assinalada por nenhuma das inquiridas.
Esta situao poder dever-se a varias razes, entre as quais, o facto de terem uma sobrecarga de tarefas que acabam por no ser passveis de concretizar dentro do horrio laboral acordado entre ambas as partes; por outro lado, tambm podem surgir problemas para resolver em alguma seco da instituio que no tm limite de hora, isto , supondo que acontece alguma coisa com um utente que tem de ser encaminhado para um servio de urgncia, apesar do utente poder ser acompanhado por um colaborador da instituio, cabe Directora Tcnica assumir a resoluo da situao e de contactar a famlia, assegurar que o colaborador que j est fora do seu horrio de trabalho v para casa e ficar a substitu-lo no hospital at que a famlia chegue.
Ainda em relao a este aspecto, considerou-se pertinente fazer um cruzamento entre as seguintes variveis: se as inquiridas trabalham mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho e a dimenso das instituies que gerem em termos do nmero de clientes que apoiam.
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Tabela n. IV.6 Distribuio das inquiridas segundo o nmero de clientes e as horas extra de trabalho
N. Clientes Centro Social e Paroquial de C. da Rainha
Horas de trabalho a mais
338 160 157 111 70 70 68 49 65 53 43 25
s vezes Quase sempre Sempre Quase sempre Sempre Sempre Sempre Quase sempre Sempre Sempre Sempre Raramente
Infancoop Santa Casa da Misericrdia de C. da Rainha Ass. para o Jardim Infantil de Salir de Matos Montepio Rainha Dona Leonor Ass. de Solidariedade Social da Foz do Arelho Centro de Desenvolvimento Comunitrio do Landal Centro Social e Par. N. Sr. das Mercs Ass. para o desenv. Social da freg. de Alvorninha Casa do Povo de A-dos-Francos Centro Social Paroquial N. Sr. da Piedade Vidais Fonte Santa Centro Social da Serra do Bouro
Com efeito, ao analisar-se a tabela n. IV.6, verifica-se que, tal como j se tinha observado anteriormente, todas as Directoras Tcnicas Inquiridas trabalham mais horas do que as definidas no seu contrato de trabalho, sendo que, a generalidade das respostas baseou-se entre o sempre e o quase sempre. Porm, na Instituio que tem uma maior dimenso, a sua Directora Tcnica referiu que s s vezes que faz mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho, contra a Instituio de menor dimenso cuja Directora Tcnica referiu que raramente desenvolve mais horas do que as estabelecidas.
Neste sentido, considerou-se ainda pertinente fazer um cruzamento de variveis entre o nmero de colaboradoras que a Directora Tcnica tem ao seu encargo e o facto de estas trabalharem ou no mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho. Para o efeito, veja-se a tabela que segue.
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Tabela n. IV.7 Distribuio das Inquiridas segundo o nmero de clientes e o nmero de colaboradores
N. de Colaboradores Santa Casa da Misericrdia de C. Rainha Centro Social e Paroquial Caldas da Rainha Montepio Rainha Dona Leonor Infancoop Ass. de Solidariedade Social da Foz Arelho Ass. para o Jardim Infantil de Salir de Matos Ass. para o Desenv. Social da Freg. Alvorninha Centro de Desenvolvimento Com. do Landal Centro Social e Paroquial N. Sr. das Mercs Casa do Povo de A-dos-Francos Centro Social e Paroquial N. Sr. Piedade Vidais Fonte Santa Centro Social da Serra do Bouro 102 64 55 38 28 24 22 19 15 12 10 6
Horas de Trabalho a mais Sempre s vezes Sempre Quase sempre Sempre Quase sempre Sempre Sempre Quase sempre Sempre Sempre Raramente
Tendo em conta os dados do quadro, verifica-se que as instituies com um maior nmero de colaboradores acabam por exigir mais tempo das suas Directoras Tcnicas. Com excepo da Directora Tcnica do Centro Social e Paroquial de Caldas da Rainha, as quatro instituies que detm um maior nmero de colaboradores do concelho de Caldas da Rainha requerem uma maior dedicao por parte das mesmas no que diz respeito ao tempo investido na gesto da sua instituio.
Ao contrrio do verificado na tabela que comparava o nmero de clientes com o nmero de horas desempenhadas a mais, (em que no se verificava esta tendncia), o facto de a instituio ter um maior nmero de colaboradores requer um maior empenho em termos da gesto de recursos humanos que, neste caso se traduz em horas extra de trabalho.
Para o efeito e, de forma a comprovar o que se acabou de referir, a Instituio do concelho que detm um menor nmero de colaboradoras, Fonte Santa Centro Social da Serra do Bouro, por ser ainda uma instituio muito recente, conduziu a que a sua Directora Tcnica, respondesse nesta questo que s raramente que trabalha mais horas do que as estabelecidas no seu contrato de trabalho. 85
5. Sugestes das inquiridas
5.1 No mbito da gesto da Instituio em que trabalham No captulo referente ao Director Tcnico, foi mencionado que, nesta profisso de ajuda aos outros preciso gostar-se muito daquilo que se faz, pois uma profisso que requer muito empenho pessoal e estabilidade emocional. Sendo assim, foi considerado pertinente incluir no inqurito por questionrio uma questo que averiguasse o gosto pela profisso que o Director Tcnico desempenha e, sem qualquer margem para dvidas, todas as inquiridas afirmaram gostar da profisso desempenhada, o que poder lev-las a comportar a acumulao de tarefas, o excesso de horas trabalhadas, o desgaste emocional e psicolgico que a profisso acarreta, entre outras situaes.
Por fim, considerou-se necessrio que as trs ltimas questes do inqurito por questionrio fossem de resposta aberta, de forma a procurar saber se as inquiridas gostariam de ver alterado o modo como a organizao social onde trabalham gerida, quais os principais problemas que encontram ao desempenhar a profisso de Director Tcnico e que perfil que este tipo de profissional dever ter.
As hipteses de resposta foram vrias e, diversificaram de acordo com a dimenso da organizao, com os recursos financeiros da mesma, entre outras razes.
No que se refere questo se as inquiridas desejariam de ver mudado o modo como a instituio gerida, trs das inquiridas mencionaram que no mudariam nada, referindo que no havia nenhum aspecto em particular a apontar.
No entanto, grande parte das respostas estiveram relacionadas com a Direco da instituio e com a relao desta com os Tcnicos pois, sete das inquiridas referiram que o que gostariam de ver mudado no modo como a instituio gerida era:
Ao nvel da Direco da Instituio: - Mais envolvimento e interveno de todos os membros da Direco nas decises, actividades e gesto diria da Instituio; - Mais coeso por parte dos membros da Direco, - Mais abertura/dilogo entre os tcnicos e a direco, que poder consistir na participao das Directoras Tcnicas nas reunies da Direco, dado que, segundo a opinio de uma das inquiridas, essa participao poder ajudar na troca de ideias e a melhorar aspectos menos positivos na gesto da instituio.
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Ao nvel Financeiro:
Duas das inquiridas referiram que o que gostariam de ver mudado no modo como a instituio gerida est relacionado com questes econmicas, nomeadamente: - Mais recursos humanos; - Novas instalaes; - Correspondncia entre as vertentes social e financeira. - Uma melhor organizao interna;
Ao nvel do enquadramento geral:
Duas das inquiridas referiram que o que gostaria de ver mudado no modo como a instituio gerida est relacionado no apenas com a gesto da instituio e de uma Direco em particular mas, eventualmente, de uma deliberao geral, que proviesse, por exemplo, por parte do Ministrio do Trabalho e da Solidariedade Social: - Haver a necessidade de a instituio poder oferecer uma estrutura de carreira de modo a que os seus tcnicos possam atingir objectivos e subir a nvel profissional. - Mais apoio tcnico por parte das entidades competentes (dando como exemplo o organismo do Centro Distrital de Segurana Social a que a sua instituio pertence) ;
Ao nvel do relacionamento com os tcnicos:
Outras respostas surgiram na aplicao da questo nmero catorze do presente inqurito por questionrio e no esto directamente relacionadas com a administrao da instituio, mas sim com o desejo por parte das Directoras Tcnicas que outras entidades ou elementos participem nas actividades da mesma, nomeadamente: - Mais compromisso e entrega por parte das colaboradoras da instituio; - Mais participao da comunidade nas actividades desenvolvidas.
5.2 No mbito dos problemas sentidos pelas Directoras Tcnicas inquiridas ao desempenharem as suas funes
No que se refere questo que pretendia avaliar quais os problemas que as Directoras Tcnicas do concelho de Caldas da Rainha sentem no desempenho das suas funes numa determinada
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Instituio, verifica-se que, uma das inquiridas referiu no sentir quaisquer problemas, porm, todas as outras evidenciaram uma sucesso deles.
Ao nvel da inexistncia de definio de funes no desempenho da sua profisso:
Alguns dos problemas apresentados pelas Directoras Tcnicas inquiridas foram ao nvel da inexistncia da categoria de Directora Tcnica, da gesto de emoes que a prpria profisso origina, a falta de definio de funes, entre outras causas que, faz sentir nas tcnicas as seguintes dificuldades, nomeadamente: - Falta de tempo para executar todas as tarefas; - A remunerao no compatvel com as tarefas desempenhadas, nem com a excessiva responsabilidade exigida; - Exerccio de funes alm das includas na categoria; - Gerir as minhas prprias emoes.
Ao nvel da falta de apoio prestado por toda a comunidade envolvente Instituio:
Outras das dificuldades sentidas pelas inquiridas foram ao nvel do apoio prestado pela: comunidade envolvente, famlia, entidades que regulam as actividades da instituio que lideram, entre outras, nomeadamente: - Falta de informao/apoio e esclarecimento quanto a toda a legislao que uma Instituio est sujeita por parte da Segurana Social; - Pouca troca de saberes entre colegas de outras instituies; - O pouco contacto com as famlias dos utentes; - Dificuldade em sensibilizar os familiares para as problemticas dos utentes.
Ao nvel da Gesto de Recursos Humanos
Apesar de todas as dificuldades apresentadas anteriormente, a maioria das inquiridas incidiu as suas respostas acerca dos problemas que sentem ao desempenharem a profisso de Directora Tcnica, sobre a rea dos Recursos Humanos, nomeadamente, ao nvel das dificuldades que a gesto de pessoal acarreta e a falta de preparao e formao base que estes profissionais tm neste sentido. Vejamos ento as dificuldades apresentadas: - Falta de pessoal tcnico e que goste desta rea; - Equipas pouco dedicadas; - Gerir os conflitos entre o pessoal;
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- Constante insatisfao dos colaboradores ao nvel dos vencimentos auferidos, das decises tomadas pelos tcnicos, do volume do trabalho, entre outros aspectos; - Falta de formao dos funcionrios aquando a sua entrada para as Instituies e, consequentemente, resistncia em a fazerem ao longo do seu percurso profissional; - Insuficiente formao na rea da Gesto de Pessoal, bem como na rea da gesto empresarial - Resistncia mudana por parte de algumas colaboradoras.
Ao nvel financeiro
Outros dos problemas apresentados estiveram mais uma vez relacionados com as dificuldades econmicas que a grande maioria das IPSS enfrentam diariamente e que trs das inquiridas referiram sentir ao desempenharem a profisso de Directoras Tcnicas. Este um problema que, por vezes, se acaba por traduzir num dfice em outras reas da instituio, designadamente, ao nvel da falta de pessoal, obrigando o Director Tcnico a desempenhar tarefas que seriam da competncia de outros tcnicos, conforme verificamos por algumas das respostas que se seguem: - Falta de recursos financeiros por parte da instituio, - Falta de um administrativo; - Falta de recursos humanos
Ao nvel da Direco da Instituio
Por fim, mais uma vez, as respostas das inquiridas no que se refere aos problemas sentidos no desempenho da profisso de Directora Tcnica incidiram sobre a Direco da Instituio. Assim sendo, pelo menos uma das Directoras Tcnicas inquiridas referiu que, o facto de a Direco estar pouco presente e com pouca disponibilidade condiciona o desempenho da sua profisso, sobretudo quando existem situaes para serem deliberadas e cujo poder para tal no lhes concedido.
5.3 No mbito do perfil ideal de um Director Tcnico
Considerou-se ainda pertinente questionar as Directoras Tcnicas das Instituies de Apoio Social a crianas e Idosos do concelho de Caldas da Rainha, sobre quais, na sua opinio, devero ser as caractersticas das pessoas que desempenham a sua profisso.
Deste modo e, para uma fcil percepo, decidiu-se agrupar as respostas dadas da seguinte forma: caractersticas proporcionadas pela formao acadmica ao nvel da interveno Tcnico/Social,
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superviso e gesto e, as que so caractersticas pessoais que o indivduo vai obtendo ao longo da sua experincia de vida e na sua formao enquanto pessoa (vide tabela n. IV.8). Tabela n. IV.8 Caractersticas de um Director Tcnico (respostas anunciadas pelas inquiridas)
Formao Acadmica Interveno Tcnico/Social Conhecer a problemtica do pblico a apoiar e do contexto social em que se inserem Gostar da Actividade Profissional Estar disponvel para escutar Procurar ser justa para com os clientes/utentes e funcionrios, embora cada passo seja considerado como nico Superviso Ser objectiva Gesto Ser assertiva
Caractersticas Pessoais Ser criativa
Ser suficientemente modesta para conhecer os seus erros e aprender com eles;
Ter equilbrio emocional
Saber gerir conflitos
Ter capacidade de gesto
Ser paciente
Exercer autoridade
Ter uma viso de mdio e longo prazo
Ser honesta
Ser boa ouvinte Ter esprito de equipa Ser compreensiva Ser disponvel Ser emptica Ser firme Ser dinmica Ser comunicativa Ser afvel Ser participativa Ser persistentes Ser responsvel Ter facilidade nas relaes interpessoais Ser imparcial
Ser organizada Ser perspicaz Ser/estar informada
Ter sensibilidade Ser /estar motivada
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SNTESE
1. Caracterizao genrica Caracterizao das Directoras Tcnicas inquiridas Predominncia clara do sexo feminino; Nmero significativo de Directoras Tcnicas com formao em Servio Social; Elevado nmero de Directoras Tcnicas com idades compreendidas entre os 20 e os 24 anos, a par das Directoras Tcnicas com idades entre os 40 e os 44 anos de idade; Caracterizao das IPSS/Equipamentos Sociais do Concelho de Caldas da Rainha A grande maioria das IPSS, cujas Directoras Tcnicas forma inquiridas, destina-se populao idosa, sendo que apenas trs dedicam-se exclusivamente rea da infncia; 54% das instituies do concelho de Caldas da Rainha tm a designao jurdica de IPSS; Predominncia da resposta social de SAD;
2. Modelo de anlise O modelo apresentado visa dar um contributo no sentido de estabelecer objectivos de carreira, para que haja orientao no desempenho e definio de tarefas em funo das competncias adquiridas, para que a formao seja orientada para o desenvolvimento de competncias e, por fim, que exista uma qualificao salarial, compatvel com as funes e responsabilidades assumidas no mbito do desempenho da profisso de Director Tcnico. Tem como base os referenciais legais que determinam e orientam a estrutura das IPSS, designadamente as funes do Director Tcnico e a exigncia da sua presena na gesto de determinadas respostas sociais em funcionamento nestes organismos. Por ltimo, apresenta um quadro de indicadores para uma melhoria da gesto, resoluo dos maiores problemas sentidos na vivncia de uma IPSS e, igualmente, qual o perfil ideal de um Director Tcnico;
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Consideraes finais
Concluses e sugestes A anlise de funes permite, de acordo com o disposto no artigo 98 do Cdigo do Trabalho, saber quem faz o qu, como e, ser responsabilidade de quem. Anexo ao contrato individual de trabalho deve existir um anexo que mencione as funes que o profissional vai realizar, para alm das que j esto estabelecidas no CCT, horrio, direitos, deveres e hierarquia.
luz desta condio, o Director Tcnico surge como um profissional com funes de planeamento, organizao, dinamizao e controlo de actividades que se traduzem em decises que vo modificar aces e pessoas por si coordenadas, ou seja, essencialmente um profissional com funes de gesto, mas sem qualquer perfil, categoria, definio de funes ou vencimento definido na Conveno Colectiva de Trabalho das IPSS.
Em 2001, o governo do Eng. Antnio Guterres, por presso da FNE (Federao Nacional dos Sindicatos da Educao), equiparou os vencimentos do pessoal docente das IPSS ao sector pblico. Porm, e infelizmente, esqueceu-se de fazer o mesmo s restantes categorias. No inicio isso no trouxe grandes problemas nas IPSS, mas aps alguns anos e com a subida gradual dos vencimentos de outros profissionais das IPSS, nomeadamente o dos educadores, surgiu uma grande injustia.
Vejamos as seguintes questes e comparaes, j anteriormente levantadas por Luis Jacob e apresentadas no seu site em www.socialgest.pt:
As educadoras podem ter oito aumentos de ordenado, os tcnicos superiores 3 e o Director Tcnico nenhum; Os educadores que tm funes de coordenao tm ainda um subsdio suplementar de 25,00, os restantes, no mencionando no CCT quais, ascendem ao escalo seguinte; Parte do vencimento do pessoal docente pago pelo Ministrio da Educao, caso o Educador aufira um vencimento superior a 1.200,00 (o que acontece na sua maioria); H dvidas se a subida de escalo do pessoal docente automtico ou est sujeita a "x anos de bom e efectivo servio.
importante realar aqui que no a situao dos Educadores de Infncia que no est correcta, nem so eles que auferem um vencimento muito elevado, os vencimentos dos restantes tcnicos, nomeadamente, os que tm funes directivas, que no esto. 92
A situao profissional dos Educadores de Infncia regularmente usada para levantar as problemticas da situao do Director Tcnico. Isto deve-se ao facto de, frequentemente, o tcnico que desempenha funes de Director Tcnico auferir um vencimento abaixo do Educador de Infncia da IPSS, que est sob as suas orientaes e sob a sua responsabilidade.
claro que, para os profissionais desta rea (Direco Tcnica), esta situao h muito que no pacfica, tendo constitudo assunto para a formao da ANADTIS (Associao Nacional de Directores Tcnicos das Instituies Sociais).
A ANADTIS uma Associao scio-profissional, que representa os licenciados em Cincias Sociais e Humanas que exercem funes de Direco e Coordenao Tcnica em IPSS ou equiparadas e que tem como objectivos: Promover e propor a criao do estatuto, cdigo deontolgico e carreira profissional dos Directores Tcnicos; Assegurar a defesa e dignificao da carreira de Director Tcnico; Salvaguardar os princpios deontolgicos que norteiam a carreira do Director Tcnico; Promover a imagem, a qualidade e o bom funcionamento tcnico das instituies sociais;
Foi exactamente seguindo esta ordem de pensamento que a hiptese de estudo desta dissertao incidiu. A sua anlise pretende conduzir ao pressuposto de que venha a ser criada num futuro que se espera prximo, a categoria de Director Tcnico Social, uma vez que j existe a de Director Tcnico de Farmcia.
Ao longo do presente estudo verificou-se tambm que, tende-se a confundir a categoria de Director Tcnico com a de Director de Servios (vide anexo n.4), porm, esta ltima, foi criada pela ex-UIPSS para quando um elemento da Direco assume funes executivas e remunerado (vide anexo n. 4).
Como tal e, tratando-se de um elemento da Direco, dever estar no topo das categorias e com um maior vencimento, deixando (de acordo com os dados levantados pelo inqurito por questionrio) algumas dvidas na qualidade de desempenho de funes, uma vez que verificmos que alguns dos elementos da Direco tm habilitaes literrias baixas (30% dos elementos da Direco das instituies inquiridas), sendo que tambm no h requisitos para ocupar este posto.
Uma outra categoria em que o Director Tcnico regularmente inserido na de Tcnico de Servio Social, que, mais uma vez, no apresentada com a designao devida, por no se apresentar com a denominao de Tcnico Superior, de modo a englobar todos os colaboradores tcnicos (os educadores sociais, animadores, gestores de recursos humanos e outros licenciados) que 93
desempenham funes nas IPSS e que a sua remunerao salarial seja mais equilibrada e justa. Isto conduz a que, regularmente, os Tcnicos da rea das Cincias Sociais e Humanas sejam contratados pelos dirigentes das IPSS para uma categoria inferior, a de Tcnico de Servio Social de 3., 2. ou 1. e, depois, lhes sejam exigidas funes de Director Tcnico, embora com o mesmo vencimento. Estas elucidaes foram frequentemente confirmadas ao longo da aplicao do presente questionrio, tendo-se verificado que, os Directores Tcnicos, nomeadamente os do concelho de Caldas da Rainha, acabam por desempenhar maioritariamente funes na rea da gesto de recursos humanos do que na rea da interveno social, acumulando ainda funes na rea administrativa/tesouraria e na rea da sensibilizao das famlias e da comunidade exterior IPSS.
Pode ainda supor-se que, na grande maioria das vezes esta situao ocorre por falta de meios econmicos por parte das IPSS para proceder contratao de pessoal tcnico especfico para desempenhar as funes que lhes competem, como se verifica ao analisar as duas penltimas questes do inqurito por questionrio.
Tambm ao nvel do vencimento auferido pelas Tcnicas que desempenham a categoria de Director Tcnico este no assume um consenso e, muitas das vezes, tambm no corresponde ao disposto na Conveno Colectiva de Trabalho. Assim sendo, verificou-se que existem Directoras Tcnicas no concelho de Caldas da Rainha com a categoria de Director de Servios mas que auferem um vencimento mensal entre 701,00 a mais de 1.000,00. Verificou-se ainda que o facto das Tcnicas terem mais anos de servio, ainda que na mesma instituio, tal situao no significa que aufiram um vencimento correspondente ao dos quadros superiores e dos tcnicos que ocupam cargos de chefia, como sendo a de Director de Servios, por exemplo, confirmando a inexistncia da progresso de carreira e justificando a sua necessidade.
De forma a comprovar o referido ao longo deste estudo, veja-se a oferta de emprego que se segue, disponvel uma.html. Oferta de Emprego: ASSISTENTE SOCIAL (M/F) (Oferta N: 587494568) Actividade da Entidade: ACTIVIDADE SOCIAL COM ALOJAMENTO Profisso Pretendida Profisso: ASSISTENTE SOCIAL (M/F) Nmero de Postos: 1 Local de Trabalho Freguesia (s): LAJEOSA; Horrio de Trabalho Horrio: A COMBINAR Descanso Semanal: A COMBINAR em: http://insistente-social.blogspot.com/2007/06/empregos-combinar-conta-se-mais-
94
Conhecimentos Profissionais: A FUNO A DESEMPENHAR DE DIRECTOR (A) TCNICO (A) DA INSTITUIO, PELO QUE PODER TER OUTRA REA DE FORMAO (PSICOLOGIA, SOCIOLOGIA) Tipo de Contrato Oferecido: TEMPORRIO Durao: 12 (meses) Trabalho a Tempo: COMPLETO Remunerao oferecida: 600,00 EUROS Outras Regalias: O SALRIO SER A COMBINAR
Com efeito, os Directores Tcnicos das IPSS no esto abrangidos pela poltica de promoes, no h quadros, no h estrutura de carreira, no h segurana destes funcionrios que se sentem desmotivados, esquecidos ou at mesmo trados e, como raramente se trabalha nas IPSS por objectivos e as verbas so limitadas, os oramentos destas so cortados na sua generalidade e raramente se faz uma anlise correcta da futura aplicao das receitas. Como se pode verificar, h um sentimento frequente de dificuldades funcionais com os organismos competentes (exemplo: Instituto de Segurana Social a que a Instituio pertence).
Existe pouca participao da Direco nas tomadas de decises, actividades e gesto diria da IPSS, no promovendo espao de dilogos esquematizados entre estes e os Tcnicos; a sua grande maioria queixa-se de falta de tempo para executar todas as tarefas atribudas, conduzindo-as a um desempenho de horas extraordinrias e a um desgaste emocional, levando a concluir que provavelmente as tarefas so excessivas para o horrio laboral acordado. Surgem frequentemente dificuldades no mbito da gesto de recursos humanos, passando de um gestor que exercia fortes presses sobre os seus subordinados a um gestor que comeou a oferecer aos seus colaboradores mais benefcios e privilgios e, comearam a preocupar-se com a maneira de os fazer felizes atravs de estratgias como as dinmicas de grupo, resultando num grande problema para os Directores das IPSS, que tm frequentemente equipas pouco dedicadas e que gostem de trabalhar com os casos sociais, tornando-se pessoas exigentes e de um modo geral com pouco brio profissional.
Perante estas dificuldades, que perfil devero ter os Gestores das IPSS, ou melhor, os seus Directores Tcnicos?
De acordo com as respostas e necessidades sentidas pelas Directoras Tcnicas inquiridas, ter de se ter muita maturidade emocional, dado que o seu trabalho predominantemente um trabalho de equipa e exige componentes como a empatia, a coragem, a objectividade, a persistncia, a firmeza. Mas para ser eficaz ter de ter igualmente competncias tcnico-administrativas, conhecimentos de cincias sociais, psicologia, direito, gesto, contabilidade e superviso, de modo a poderem planear conhecer os factos e definir os objectivos; organizar preparar e adaptar os meios; controlar estar atento aos resultados e tomar medidas correctivas; influenciar exercer o poder e a autoridade; conseguir introduzir um adequado sistema de informao no seu servio; saber fazer e controlar um
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oramento, saber orientar as polticas de pessoal, sobretudo no respeitante ao recrutamento, seleco, formao, promoo e disciplina; conseguir participar activamente na discusso de casos difceis e, por ltimo, conhecer o quadro legal que os orienta e saber aplic-lo (CARMO Hermano, pginas 11 12, 1981).
Neste sentido, apresentam-se as seguintes sugestes finais: extremamente importante e urgente a criao da categoria de Director Tcnico Social, eventualmente equivalente de Director de Servios, procedendo a uma alterao nos seus contedos funcionais, de modo a que estes se ajustassem sua realidade e das IPSS e, que fosse apenas possvel aceder os Tcnicos com formao na rea das Cincias Sociais e Humanas.
Por ltimo, que esta categoria tivesse uma comisso de servio por um tempo determinado, prendendo-se esta sugesto com o facto de o desempenho deste cargo ter de ser assumido por uma pessoa de extrema confiana para a Direco, pois um elemento que, conhece toda a organizao interna da IPSS. Caso esta confiana se venha a perder, a criao de uma comisso de servio por um tempo pr-estabelecido, permite ao tcnico regressar categoria imediatamente anterior, o que, actualmente a lei vigente no permite.
Sugere-se ainda no seguimento da criao deste estatuto profissional que a profisso de Director Tcnico possa ter uma progresso de carreira de acordo com os anos de servio, tal como j acontece com os docentes que trabalham neste tipo de organismos - por exemplo, com duas ou trs carreiras profissionais, no segundo os anos de servio, como habitualmente acontece em outras categorias, mas sim, segundo a dimenso das Instituies.
Outra sugesto prende-se com a reformulao dos contedos programticos das licenciaturas na rea das Cincias Sociais e Humanas que deveriam ser mais dirigidas para o desempenho das tarefas exigidas pelas IPSS quando se ocupa o referido cargo, com mais disciplinas dirigidas para as reas da gesto essencialmente e, do desenvolvimento social das empresas do terceiro sector, ou at mesmo, a criao de uma licenciatura designada por Director Tcnico Social.
Por fim, proceder do mesmo modo que muitas outras IPSS de Portugal - possuir um Director Tcnico por resposta social ou por rea de interveno (idosos, infncia, reinsero social, etc.), sem descurar, de qualquer das formas a necessidade da criao da referida categoria. Concluindo, ao escolher-se uma profisso baseada na ajuda aos outros, onde o seu papel atender s necessidades e procurar resolver os problemas dos outros, entra-se num sistema de relaes que diferente do que existe no seu quotidiano. H alturas em que parece que no vale a pena, talvez porque est-se a lutar contra problemas com poucas probabilidades de serem resolvidos, ou porque os clientes parecem ingratos, ou porque se sentem exaustos e sente-se que nada mais se pode fazer. Nestes momentos de stress, a atitude mais fcil baixar-se a cabea em vez de se dedica
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reflexo sobre o assunto. As organizaes, os grupos de trabalho ou os profissionais individualmente podem conformar-se com esta atitude por uma variedade de razes, incluindo as presses externas e os receios de expor as suas prprias incapacidades. nestes momentos que a superviso um instrumento muito importante. Pode dar-nos a oportunidade de recuarmos e de reflectir; uma oportunidade de evitar a soluo mais fcil de lanar as culpas para os outros cientes, colegas, organizao, sociedade ou mesmo ns prprios e pode dar-nos a oportunidade de nos envolvermos na procura de novas opes, de descobrir a aprendizagem que frequentemente emerge das situaes mais difceis (Adaptao de Hawkins, 2000, p. 1-2)
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ANEXOS
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Dissertação de Mestrado

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ao desempenharem as suas funes ... 87

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NDICE DE FIGURAS CAPTULO I Figura n. I.1 Pessoas Colectivas Jurdicas 31

CAPTULO IV Figura n. IV.1 Tipologias de reas funcionais do domnio do Director Tcnico/Administrador . 75

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e as funes e responsabilidades assumidas no mbito do desempenho da profisso de Director Tcnico.

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compreenso dos fenmenos sociais so elementos fundamentais de referncia.

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1. Formulao do Problema e Definio dos Objectivos de pesquisa

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5. Inqurito por Questionrio

5.1 Elaborao do Questionrio

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5.2 Recolha de Dados

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5.3 Tratamento de Dados

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CAPTULO I A gesto das Instituies Particulares de Solidariedade Social

1.1. Origem e caracterizao das Instituies Particulares de Solidariedade Social

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Quadro n. I.1 O sector cooperativo em Portugal em 2007

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15,5 1,3 100,0

Total das I.P.S.S. Pblicos SCML Privados Total

4.896 332 96 1.625 6.942

70,3 4,9 1,4 23,4 100,0

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Fonte: JACOB, Lus, disponvel em: www.socialgest.pt, adaptado de Victor Mendes

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Quadro N. I.3 Poltica Social: reas de Actuao e Populaes-alvo

Grupos Populacionais Mulheres Idosos Deficientes Jovens Minorias tnicas Crianas

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ACO SOCIAL EQUIPAMENTOS

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- Centros de dia - Centros de Convvio Colnias de frias

Vide Captulo IV, acerca da definio e funes do Director Tcnico.

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CAPTULO II Os Recursos Humanos das IPSS

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