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AIDE LA DCISION PAR L'ANALYSE SMANTIQUE ET LA SIMULATION DES INTERACTIONS DANS L'ORGANICUBE, MODLE QUALITATIF GNRAL D'AUDIT POUR

R LES ENTREPRISES

Thse

prsente la Facult des sciences conomiques et sociales de l'Universit de Fribourg (Suisse)

par

Yvan Kowalski de Fribourg

pour l'obtention du grade de docteur s sciences conomiques et sociales

Accepte par la Facult des sciences conomiques et sociales, le 31 janvier 2006, sur proposition de Monsieur le Professeur Marino Widmer (premier rapporteur) et de Monsieur le Professeur Eric Davoine (deuxime rapporteur)

Fribourg 2006

La Facult des sciences conomiques et sociales de l'Universit de Fribourg (Suisse) n'entend ni approuver, ni dsapprouver les opinions mises dans une thse : elles doivent tre considres comme propres l'auteur (Dcision du Conseil de Facult le 23 janvier 1990).

Mes remerciements et ma gratitude Eliane pour sa patience et son soutien

TABLE DES MATIERES

RSUM............................................................................................................................................. 1 I. INTRODUCTION .................................................................................................................... 3 1. 2. 2.1. 2.2. II. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. 1.3.2. A. B. C. D. E. F. G. 1.3.3. A. B. 1.3.4. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. A. B. C. D. E. F. LES OBJECTIFS ...............................................................................................................3 LA PROBLMATIQUE .....................................................................................................4 La vision globale......................................................................................................4 Lanticipation...........................................................................................................6 LA MODLISATION.......................................................................................................10 Labstraction ..........................................................................................................12 Le processus de modlisation ................................................................................12 Les mthodes de modlisation...............................................................................13 Les simples mthodes ............................................................................................14 Texte ......................................................................................................................14 Petri........................................................................................................................15 Entits - Relations..................................................................................................16 SADT.....................................................................................................................17 IDEFx ....................................................................................................................19 GRAI .....................................................................................................................21 UML ......................................................................................................................23 IEM ........................................................................................................................27 EEML ....................................................................................................................28 AMS.......................................................................................................................29 Les architectures ....................................................................................................30 MERISE.................................................................................................................30 CIMOSA................................................................................................................32 ARIS ......................................................................................................................36 GIM .......................................................................................................................37 PERA .....................................................................................................................38 GERAM.................................................................................................................40 OSSAD ..................................................................................................................41 La standardisation..................................................................................................42 Normes...................................................................................................................42 UEML ....................................................................................................................44 Les mthodes en gnral........................................................................................44 Les modles de rfrence.......................................................................................48 Des modles diffrents pour des approches diffrentes ........................................49 Un aperu des modles de rfrence .....................................................................52 Qualit totale..........................................................................................................52 Management de la qualit totale ............................................................................52 Performance de lentreprise...................................................................................53 Contingence ...........................................................................................................54 Systme..................................................................................................................55 Organisation...........................................................................................................56 I

AIDE LA DCISION ........................................................................................................... 9

G. H. 1.4.3. 2. 2.1. 2.1.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8. 2.8.1. 2.8.2. 2.8.3. 2.9. 1. 2. 2.1. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.4. 2.4.1. A. B. C. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6. 2.5.7. 2.5.8. 2.5.9. 3. 3.1. 3.2.

Style de management............................................................................................. 57 Facteur humain ...................................................................................................... 58 Les modles en gnral.......................................................................................... 58 LES OUTILS DAIDE LA DCISION .............................................................................. 61 La structuration hirarchique................................................................................. 62 Lanalyse du contenu............................................................................................. 63 Le tableur............................................................................................................... 65 Le systme de gestion de bases de donnes relationnelles.................................... 65 La gestion de projet ............................................................................................... 66 Le systme expert .................................................................................................. 66 Lintelligence artificielle ....................................................................................... 67 La recherche oprationnelle................................................................................... 67 La simulation ......................................................................................................... 68 Les modules de simulation des GPAO .................................................................. 71 Lapproche rticulaire interactive.......................................................................... 71 La simulation de conversation............................................................................... 73 Les outils en gnral .............................................................................................. 74 LES LMENTS OBSERVER ........................................................................................ 78 LE CONCEPT DE LORGANICUBE .................................................................................. 79 Les proprits du cube........................................................................................... 79 Les six faces du cube ............................................................................................. 81 Activits................................................................................................................. 81 Flux........................................................................................................................ 82 Moyens .................................................................................................................. 84 Structures ............................................................................................................... 85 Orientations ........................................................................................................... 86 Positions ................................................................................................................ 87 Les trois dimensions du cube ................................................................................ 89 Les actions ............................................................................................................. 89 Lorganisation........................................................................................................ 89 Les transformations ............................................................................................... 89 Les relations entre les faces ................................................................................... 90 Le cycle dadaptation............................................................................................. 95 Proprit mergente............................................................................................... 95 Face la complexit .............................................................................................. 96 Un paralllisme avec le cycle dapprentissage chez Piaget................................... 96 Les distinctions entre les faces .............................................................................. 98 Le management ..................................................................................................... 98 Les clients .............................................................................................................. 98 Les collaborateurs.................................................................................................. 98 Les groupes de travail............................................................................................ 99 Les dcisions ......................................................................................................... 99 Les ressources...................................................................................................... 100 Les processus....................................................................................................... 100 Les finances ......................................................................................................... 100 La technologie ..................................................................................................... 101 LES MODLES DE RFRENCE DANS LORGANICUBE .................................................. 101 Les modles de rfrences et leurs lments ....................................................... 101 La mthode pour incorporer un modle dans lorganicube................................. 107 II

III. ORGANICUBE....................................................................................................................... 77

3.3. 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6. 4. IV. 1. 2. 3. 4. 5.

Lorganicube, modle gnral contenant les modles de rfrence ....................110 Les activits .........................................................................................................110 Les flux ................................................................................................................111 Les moyens ..........................................................................................................111 Les structures .......................................................................................................111 Les orientations....................................................................................................112 Les positions ........................................................................................................113 LORGANICUBE EN GNRAL .....................................................................................114 LE RLE DE LAUDIT ..................................................................................................116 LE FIL ROUGE DU QUESTIONNAIRE .............................................................................116 LES INDICATEURS ......................................................................................................119 LES INFORMATIONS PERSONNALISES .......................................................................120 LES QUESTIONS DU FIL ROUGE ...................................................................................121 1. Question 152 Segmentation des clients .......................................................121 2. Question 153 Dpendance du client.............................................................122 3. Question 154 Pouvoir du client.....................................................................123 4. Question 155 Exigences du client.................................................................123 5. Question 156 Mix des produits ....................................................................123 6. Question 157 Ventes principales...................................................................123 7. Question 158 Particularits des produits.......................................................124 8. Question 40 Nomenclature des produits .......................................................124 9. Question 159 Circuits de distribution ...........................................................124 10. Question 160 Promotions et communication ...............................................124 11. Question 161 Prix de vente ..........................................................................125 12. Question 162 Portefeuille de produits ..........................................................125 13. Question 172 Technologie incorpore dans les produits vendus .................125 14. Question 173 Veille technologique sur les produits vendus ........................126 15. Question 174 Formation la technologie des produits vendus....................126 16. Question 165 Facteurs influenant la rivalit...............................................126 17. Question 166 Obstacles lentre ................................................................127 18. Question 169 Principaux concurrents...........................................................127 19. Question 163 Produits de remplacement......................................................128 20. Question 164 Refus dacheter ......................................................................128 21. Question 85 Connaissance des besoins du client .........................................128 22. Question 86 Actions envers le client............................................................128 23. Question 87 Moyens mis en uvre pour mesurer la satisfaction du client ..128 24. Question 88 Traitement des rclamations ....................................................129 25. Question 89 Culture dentreprise oriente vers le client ..............................129 26. Question 90 Informations avec le client.......................................................130 27. Question 91 Politique et stratgie envers le client .......................................130 28. Question 92 Orientations de lentreprise sur le march ...............................131 29. Question 93 Concentration sur les clients ....................................................131 30. Question 94 Facteurs de satisfaction du client .............................................131 31. Question 125 Mesure de la satisfaction du client.........................................132 32. Question 2 Activits dans les relations avec la clientle..............................133 33. Question 3 Activits dans la ralisation .......................................................134 34. Question 41 Processus..................................................................................134 35. Question 10 Flux principaux ........................................................................134 36. Question 11 Matrice flux / activits .............................................................135 III

AUDIT SUIVANT LORGANICUBE................................................................................ 115

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.

Question 18 Effectif du personnel................................................................ 135 Question 19 Postes de travail ....................................................................... 135 Question 20 Fonctions.................................................................................. 136 Question 21 Approche cognitive.................................................................. 136 Question 22 Equipements............................................................................. 137 Question 23 Fonctions des quipements ...................................................... 137 Question 24 Equipements utiliss par les postes de travail.......................... 137 Question 25 Etat des quipements ............................................................... 137 Question 35 Liste des infrastructures ........................................................... 138 Question 36 Cartographie............................................................................. 138 Question 37 Scurit des installations et des btiments ............................... 138 Question 38 Utilisation des superstructures ................................................. 138 Question 4 Activits de gestion des approvisionnements ............................ 138 Question 6 Activits de gestion des ressources matrielles ......................... 139 Question 168 Mix achats.............................................................................. 139 Question 169 Segmentation des fournisseurs............................................... 139 Question 170 Dpendance des fournisseurs................................................. 140 Question 171 Pouvoir des fournisseurs........................................................ 140 Question 175 Technologie incorpore dans les produits achets................. 140 Question 176 Veille technologique sur les produits achets........................ 140 Question 177 Formation la technologie des produits achets ................... 141 Question 114 Gestion des fournisseurs ........................................................ 141 Question 115 Gestion des ressources matrielles ........................................ 141 Question 116 Gestion de limmatriel ......................................................... 142 Question 178 Technologie incorpore dans les moyens .............................. 142 Question 179 Veille technologique sur les moyens ..................................... 142 Question 180 Formation la technologie des moyens................................. 142 Question 110 Vision du fournisseur par lentreprise ................................... 143 Question 111 Esprit de collaboration avec les fournisseurs......................... 143 Question 112 Relations privilgies avec les fournisseurs .......................... 144 Question 113 Partage dinformations avec les fournisseurs ........................ 144 Question 5 Activits de gestion des ressources humaines ........................... 144 Question 136 Conception de lhomme par la direction de lentreprise........ 144 Question 137 Rapport de lhomme la technologie .................................... 144 Question 138 Besoins individuels ................................................................ 145 Question 139 Influences sur la gestion du personnel ................................... 145 Question 95 Rmunrations ......................................................................... 145 Question 96 Horaires.................................................................................... 146 Question 97 Plans de carrires ..................................................................... 146 Question 98 Formations ............................................................................... 146 Question 99 Couverture des besoins par la politique du personnel ............. 146 Question 100 Mesures favorisant la motivation........................................... 147 Question 101 Avantages et dsavantages du collaborateur ......................... 148 Question 102 Dveloppement et planification des ressources humaines..... 148 Question 103 Implication et dlgation des responsabilits ........................ 148 Question 104 Esprit dquipe....................................................................... 148 Question 105 Scurit au travail .................................................................. 149 Question 126 Satisfaction du personnel ....................................................... 149 Question 183 Institutions dont lentreprise dpend...................................... 149 Question 184 Facteurs conomiques............................................................ 150 Question 185 March du travail ................................................................... 150 IV

88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138.

Question 186 Normes et exigences lgales ...................................................151 Question 187 Facteurs cologiques...............................................................151 Question 188 Politique et droit......................................................................151 Question 121 Rponses aux besoins et attentes de la communaut ..............152 Question 122 Actions en faveur de la collectivit........................................152 Question 127 Satisfaction de la collectivit ..................................................152 Question 42 Fonctions actives dans lentreprise ...........................................153 Question 43 Systme de travail .....................................................................153 Question 44 Conception des postes de travail...............................................153 Question 45 Hirarchie..................................................................................154 Question 46 Conception de la structure hirarchique ...................................154 Question 47 Mcanismes de coordination.....................................................154 Question 48 Conception de la structure de dcision.....................................154 Question 49 Matrice de dcision...................................................................155 Question 50 Circuits de dcision ..................................................................155 Question 51 Groupes de travail.....................................................................155 Question 52 Fonctionnement des groupes ....................................................156 Question 53 Hirarchie des groupes .............................................................156 Question 54 Constellations de travaux ........................................................156 Question 14 Flux traits par les groupes......................................................156 Question 15 Matrice dchange des informations .......................................157 Question 16 Liaison directe entre groupes...................................................157 Question 140 Ncessit du travail en groupe...............................................157 Question 141 Attitude de la direction vis--vis des groupes de travail .......157 Question 142 Besoins satisfaire pour le fonctionnement des groupes......157 Question 143 Evaluation du climat des groupes..........................................158 Question 144 Secteurs dactivits en tant que groupe de travail autonome 158 Question 145 Comportement en groupe de la direction ..............................158 Question 146 Pouvoir et dynamique de groupe de la direction ...................159 Question 55 Matrice des contacts ................................................................159 Question 56 Type de contacts ......................................................................159 Question 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs dinformations .....................160 Question 12 Informations changes entre les fonctions.............................160 Question 17 Traitement des informations au cas par cas.............................160 Question 13 Contacts informels...................................................................160 Question 26 Type de supports dinformations.............................................160 Question 27 Listes des supports dinformations..........................................160 Question 28 Flux traits dans les supports dinformations..........................161 Question 29 Moyens du systme dinformations.........................................161 Question 30 Dploiement informatique dans la gestion de la production ...161 Question 30 Gestion intgre.......................................................................162 Question 32 Rseau informatique................................................................163 Question 33 Scurit informatique ..............................................................163 Question 34 Maintenance informatique.......................................................164 Question 181 Veille technologique pour le systme dinformation ............164 Question 182 Formation la technologique du systme dinformation ......164 Question 117 Gestion de linformatique......................................................165 Question 123 Gestion de linformation........................................................165 Question 124 Informations pertinentes........................................................166 Question 130 Satisfaction du systme dinformation ..................................166 Question 8 Activits de soutien ...................................................................167 V

5.2.

139. Question 118 Couverture des risques .......................................................... 168 140. Question 119 Scurit des lieux................................................................... 168 141. Question 58 Dcoupage des centres de charges et de profits ...................... 168 142. Question 59 Dcoupage des comptes de frais gnraux.............................. 168 143. Question 60 Etablissement des comptes...................................................... 168 144. Question 61 Dcoupage des budgets ........................................................... 169 145. Question 62 Cohrence entre budgets et comptabilit................................. 169 146. Question 63 Calculs des budgets ................................................................. 169 147. Question 64 Suivi des budgets..................................................................... 170 148. Question 65 Dcoupage des prix de revient ................................................ 170 149. Question 66 Cohrence des prix de revient avec comptabilit et budgets... 170 150. Question 67 Facteurs dvolution des cots ................................................ 170 151. Question 68 Prix de revient calculs............................................................ 170 152. Question 69 Calculs des prix de revient ...................................................... 170 153. Question 70 Suivi des prix de revient.......................................................... 171 154. Question 7 Activits de gestion des ressources financires......................... 171 155. Question 39 Bilan ........................................................................................ 171 156. Question 120 Gestion financire.................................................................. 172 157. Question 128 Rsultats oprationnels.......................................................... 172 158. Question 129 Productivit ........................................................................... 173 159. Question 9 Activits damlioration ............................................................ 173 160. Question 131 Dploiement des modes damlioration ................................ 173 161. Question 132 Technique damlioration...................................................... 174 162. Question 133 Historique des amliorations ................................................. 174 163. Question 134 Causes principales de dfaillance.......................................... 174 164. Question 135 Actualisation rgulire de la politique et de la stratgie ....... 175 165. Question 1 Activits de management .......................................................... 175 166. Question 71 Stratgie et politique de lentreprise........................................ 177 167. Question 72 Engagement de la direction ..................................................... 177 168. Question 73 Chef ou leader ......................................................................... 177 169. Question 74 Styles de direction ................................................................... 177 170. Question 75 Esprit dentreprise ................................................................... 178 171. Question 76 Management opaque ou transparent........................................ 178 172. Question 77 Analyse du comportement managrial .................................... 179 173. Question 78 Comportement du manager ..................................................... 180 174. Question 79 Mode de rsolution des conflits............................................... 181 175. Question 80 Communication et mise en uvre de la stratgie.................... 181 176. Question 81 Difficults dans la conduite du personnel ............................... 181 177. Question 82 Utilisation des leviers de performance .................................... 181 178. Question 83 Promotion de la qualit totale.................................................. 182 179. Question 84 Visibilit du rsultat escompt ................................................ 183 180. Question 106 Niveau de conscience des processus ..................................... 183 181. Question 107 Valeur ajoute pour les clients dans les processus ................ 183 182. Question 108 Systme qualit existant ........................................................ 183 183. Question 109 Esprit processus..................................................................... 184 184. Question 147 Age et taille de lentreprise ................................................... 185 185. Question 148 Structure du pouvoir.............................................................. 185 186. Question 149 Culture dentreprise............................................................... 185 187. Question 150 Systme technique................................................................. 186 188. Question 151 Phases dvolution de lentreprise......................................... 186 Les questions en gnral...................................................................................... 187 VI

6. 7. V.

LANALYSE ET LE TABLEAU DE BORD ........................................................................188 LAUDIT EN GENERAL ................................................................................................189

INTERACTIONS DANS LORGANICUBE..................................................................... 191 1. LE CONCEPT DINTERACTIONS ...................................................................................192 1.1. La dfinition dune influence...............................................................................193 1.1.1. Les proprits ......................................................................................................193 1.1.2. Le mode de dtection...........................................................................................194 1.1.3. Le niveau dobservation ......................................................................................194 1.1.4. Le mode de reprsentation...................................................................................195 1.1.5. Le mode dexpression..........................................................................................195 1.2. La recherche dinteractions..................................................................................196 2. LANALYSE SMANTIQUE ..........................................................................................196 2.1. Principes de base de lanalyse smantique dans lorganicube.............................198 2.1.1. Les mots significatifs...........................................................................................199 A. Exclusion .............................................................................................................199 B. Transformation ....................................................................................................199 C. Limites du sens contenu ......................................................................................201 2.1.2. Lquivalence ......................................................................................................201 2.1.3. La proximit ........................................................................................................201 A. Classement ordinal...............................................................................................203 B. Classement relatif ................................................................................................203 2.1.4. Les mots-cls .......................................................................................................204 A. Prslection des mots-cls ...................................................................................204 B. Recherche des mots significatifs sans quivalent................................................205 C. Liste des mots-cls...............................................................................................205 2.1.5. Le dictionnaire des synonymes............................................................................208 A. Mot-cl en tant que synonyme.............................................................................208 B. Classement des synonymes par ordre de proximit.............................................208 C. Mots-cls strictement synonymes........................................................................209 2.1.6. La similitude entre les questions .........................................................................211 A. Qualit dune relation ..........................................................................................212 B. Qualification dune relation.................................................................................213 2.2. La recherche des relations smantiques...............................................................214 2.2.1. Dcomposer .........................................................................................................216 2.2.2. Exclure.................................................................................................................217 2.2.3. Transformer .........................................................................................................217 2.2.4. Slectionner les mots significatifs parmi les mots valides ..................................217 2.2.5. Rechercher les synonymes quivalents ...............................................................219 2.2.6. Complter la liste des mots transforms..............................................................221 2.2.7. Mettre jour les mots-cls et le dictionnaire des synonymes .............................222 2.2.8. Consolider les synonymes ...................................................................................222 2.2.9. Rechercher les mots-cls par ordre de proximit ................................................223 2.2.10. Rechercher des similitudes ..................................................................................226 A. Recherche des mots-cls identiques ....................................................................226 B. Recherche des mots-cls quivalents...................................................................228 C. Recherche des mots-cls synonymes...................................................................232 2.2.11. Trier les questions en fonction des similitudes....................................................234 2.2.12. Qualifier les relations...........................................................................................236 A. Choix de la relation qualifier ............................................................................236 B. Expression de la qualification de la relation choisie ...........................................236 VII

2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 3. 3.1. 3.1.1. 3.1.2. 3.2. 3.2.1. A. B. 3.2.2. A. B. C. 4. VI. 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. A. B. C. 1.3.2. A. B. C. D. 2. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2. 1. 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

Lapproche heuristique, intuitive et cognitive..................................................... 238 Lapprentissage.................................................................................................... 238 La cohrence........................................................................................................ 239 La prcision ......................................................................................................... 240 LA SIMULATION DES CHANGEMENTS DANS LORGANICUBE ....................................... 241 Linitiation dun changement .............................................................................. 241 La situation .......................................................................................................... 241 Le principe du changement : laction .................................................................. 241 La propagation du changement ........................................................................... 244 Larbre des influences ......................................................................................... 245 Effets rtroactifs et parallles .............................................................................. 251 Actions correctives .............................................................................................. 253 Les scnarii .......................................................................................................... 255 Lapprentissage.................................................................................................... 256 La matrice des influences .................................................................................... 256 Pratique itrative.................................................................................................. 257 LES INTERACTIONS DANS LORGANICUBE EN GNRAL ............................................. 258 LE FONCTIONNEMENT DE LAPPLICATION .................................................................. 261 La plateforme....................................................................................................... 261 Les limites du prototype ...................................................................................... 262 Le mode demploi................................................................................................ 262 Laudit suivant lorganicube................................................................................ 262 Onglet Navigation ............................................................................................... 263 Onglet Listes........................................................................................................ 263 Onglet Audit ........................................................................................................ 264 La simulation des interactions ............................................................................. 266 Onglet Liens ........................................................................................................ 266 Onglet Action ...................................................................................................... 268 Onglet Simulation................................................................................................ 271 Onglet Liens lors d'une simulation ...................................................................... 272 LES TESTS AVEC DES PARTENAIRES CONOMIQUES ................................................... 273 Lorganicube........................................................................................................ 273 Laudit suivant lorganicube................................................................................ 274 Lanalyse smantique .......................................................................................... 275 Les arbres des influences..................................................................................... 275 La russite des tests ............................................................................................. 275 LES CONCEPTS PRSENTS......................................................................................... 277 Un un ................................................................................................................ 277 Lorganicube........................................................................................................ 277 Les cycles dadaptation ....................................................................................... 277 Le fil rouge de laudit .......................................................................................... 278 Lanalyse smantique .......................................................................................... 278 Les arbres des influences..................................................................................... 279 Tous ensemble ..................................................................................................... 279 Une autonomie permanente ................................................................................. 279 Une approche systmique.................................................................................... 280 Des concepts simples, complets et cohrents ...................................................... 280 Une modlisation et une simulation pertinente ................................................... 281 VIII

PROTOTYPE ....................................................................................................................... 261

VII. CONCLUSION ..................................................................................................................... 277

2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.

POSITIONNEMENT ......................................................................................................281 Les mthodes et les architectures de modlisation ..............................................282 Les modles de rfrences ...................................................................................283 Outils daide la dcision....................................................................................283 LES OBJECTIFS ATTEINTS ...........................................................................................285 LES PERSPECTIVES .....................................................................................................286 Lorganicube........................................................................................................286 Lanalyse smantique ..........................................................................................287 Les arbres des influences .....................................................................................289 Le prototype informatique ...................................................................................289 EN GUISE DE MORALE ................................................................................................290

VIII. RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................... 293 IX. ANNEXES ............................................................................................................................. 299 A. B. C. D. Les modles de rfrence.....................................................................................299 Les modles de rfrence dans lorganicube .......................................................299 Les questions pour laudit selon lorganicube .....................................................299 Lanalyse smantique de la question 159 ............................................................299

IX

LISTE DES FIGURES

Figure II-1 : Processus de dcision ...................................................................................................... 9 Figure II-2 : Boucles dinteractions [Braesch 1995].......................................................................... 11 Figure II-3 : Processus de modlisation [Roboam 1993]................................................................... 13 Figure II-4 : Relations dans les rseaux de Petri [Kueng 1999] ........................................................ 15 Figure II-5 : Schma Entits-Relations.............................................................................................. 16 Figure II-6 : Extension des schmas entits-relations........................................................................ 17 Figure II-7 : Actigramme et datagramme dans SADT, adapt de [Pierreval 1990] .......................... 18 Figure II-8 : Dcomposition systmique dans SADT........................................................................ 18 Figure II-9 : Schma IDEF1x ............................................................................................................ 19 Figure II-10 : Elments graphiques dIDEF3 .................................................................................... 20 Figure II-11 : Exemple dun diagramme IDEF3................................................................................ 21 Figure II-12 : Exemple de grille GRAI (version dmo de Graisoft 1.0)............................................ 22 Figure II-13 : Exemple de rseau GRAI (version dmo de Graisoft 1.0).......................................... 23 Figure II-14 : Diagramme de cas dutilisations ................................................................................. 24 Figure II-15 : Diagramme dactivits [Fowler 2004] ........................................................................ 25 Figure II-16 : Diagramme de classes avanc ..................................................................................... 26 Figure II-17 : Diagramme de squences ............................................................................................ 26 Figure II-18 : Schma IEM ................................................................................................................ 27 Figure II-19 : Concept principal de modlisation dEEML [Krogstie 2001] .................................... 28 Figure II-20 : Structure modulaire dans AMS [Mlse 1991]........................................................... 30 Figure II-21 : Modle conceptuel des traitements ............................................................................. 31 Figure II-22 : Cube CIMOSA [Vernadat 1999]................................................................................. 32 Figure II-23 : Structure hirarchique dans CIMOSA [Gaches 2003] ................................................ 33 Figure II-24 : Dcomposition du processus en activits [CIMOSA 1996]........................................ 34 Figure II-25 : Activit [Gaches 2003]................................................................................................ 34 Figure II-26 : Dcomposition dune activit en oprations [CIMOSA 1996] ................................... 35 Figure II-27 : Grille des fonctions et des oprations [CIMOSA 1996] ............................................. 35 Figure II-28 : Modles dobjets dARIS, adaptatation de [Scheer 2000] .......................................... 37 Figure II-29 : Cadre de modlisation de GIM [Vernadat 1999] ........................................................ 38 Figure II-30 : Structure de larchitecture PERA [Williams 1998A].................................................. 39 Figure II-31 : Structure de larchitecture GERAM [Vernadat 1999] ................................................ 40 Figure II-32 : Diffrents concepts de lapproche Ossad [Chappelet 2000] ....................................... 41 Figure II-33 : Modles de la qualit totale......................................................................................... 49 Figure II-34 : Modles de management de la qualit totale............................................................... 49 Figure II-35 : Modles de management de la performance ............................................................... 50 Figure II-36 : Modles des contingences de lentreprise ................................................................... 50 Figure II-37 : Modles de systmes ................................................................................................... 50 Figure II-38 : Modles organisationnels ............................................................................................ 51 Figure II-39 : Modles de styles de management .............................................................................. 51 Figure II-40 : Modles des facteurs humains..................................................................................... 51 Figure II-41 : Structure hirarchique ................................................................................................. 62 Figure II-42 : Systme daide la dcision 2 niveaux [Lvine 1990] ............................................ 66 Figure II-43 : Rseau rticulaire interactif [Probst 1989].................................................................. 72 Figure III-1 : Proprit gomtrique dun cube ................................................................................. 79 Figure III-2 : Le concept de base de lorganicube ............................................................................. 81 X

Figure III-3 : Activits .......................................................................................................................81 Figure III-4 : Flux ..............................................................................................................................83 Figure III-5 : Moyens.........................................................................................................................84 Figure III-6 : Structures......................................................................................................................85 Figure III-7 : Orientations ..................................................................................................................86 Figure III-8 : Positions .......................................................................................................................87 Figure III-9 : Les 3 dimensions de lorganicube................................................................................90 Figure III-10 : Cycle dans lorganicube en partant des positions ......................................................91 Figure III-11 : Cycle dans lorganicube en partant des positions (variante)......................................92 Figure III-12 : Cycle dans lorganicube en partant des moyens ........................................................93 Figure III-13 : Cycle dans lorganicube en parant du rseau de communication ..............................94 Figure III-14 : Calcul des possibilits de cheminement.....................................................................94 Figure III-15 : Cycle dapprentissage chez lenfant selon Piaget ......................................................97 Figure IV-1 : Exemple de fil rouge dans lorganicube ....................................................................118 Figure V-1 : Comparaison entre deux questions..............................................................................197 Figure V-2 : Comparaison de deux questions en utilisant les mots-cls .........................................198 Figure V-3 Exemple dune liste classe de synonymes pour le mot stock ..............................202 Figure V-4 : Comparaison de deux questions en utilisant les mots-cls (rappel)............................214 Figure V-5 : Recherche de relations partir de mots-cls identiques .............................................228 Figure V-6 : Recherche de relations partir de mots-cls quivalents............................................231 Figure V-7 : Recherche de relations partir des mots-cls synonymes des mots-cls des questions et de leurs quivalents..................................................................................................................234 Figure V-8 : Mode de propagation des changements ......................................................................245 Figure V-9 : Style dun arbre des influences ...................................................................................247 Figure V-10 : Exemple dun arbre des influences ...........................................................................248 Figure V-11 : Exemple deffets rtroactifs et de formation de rseau.............................................252 Figure V-12 : Nouvel arbre des influences pour une action corrective ...........................................253 Figure V-13 : Arbre des influences unique avec une action corrective ...........................................254 Figure VI-1 : Ecran de navigation....................................................................................................263 Figure VI-2 : Ecran des listes reportes dans laudit .......................................................................264 Figure VI-3 : Ecran daudit suivant lorganicube ............................................................................264 Figure VI-4 : Ecran de recherche et qualification des relations (vision globale) ............................266 Figure VI-5 : Visualisation des mots significatifs et de leurs mots-cls (vision dtaille)..............267 Figure VI-6 : Qualification des relations (vision dtaille) .............................................................267 Figure VI-7 : Ecran danalyse smantique de laction (vision globale) ..........................................269 Figure VI-8 : Mots significatifs de laction et leurs premiers synonymes (vision dtaille)...........269 Figure VI-9 : Qualification des influences de laction sur les questions de lorganicube (vision dtaille)...................................................................................................................................270 Figure VI-10 : Ecran de visualisation de larbre des influences sous forme de tableau ..................271 Figure VI-11 : Barre dtat dune relation dans larbre des influences ...........................................271 Figure VI-12 : Visualisation dun effet rtroactif ............................................................................272 Figure VI-13 : Ecran dajout dune branche larbre des influences ..............................................273

XI

LISTE DES TABLEAUX

Tableau II-1 : Liste non exhaustive de mthodes et darchitectures.................................................. 14 Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie a)................................................ 45 Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie b) ............................................... 46 Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie c)................................................ 47 Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie d) ............................................... 48 Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie a)....................................... 59 Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie b) ...................................... 60 Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie c)....................................... 61 Tableau II-4 : Tableau analytique de lintensit du rseau ................................................................ 72 Tableau II-5 : Comparaison des outils de dcisions (partie a)........................................................... 74 Tableau II-5 : Comparaison des outils de dcisions (partie b)........................................................... 75 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie a) ................................................. 102 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie b) ................................................. 103 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie c) ................................................. 104 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie d) ................................................. 105 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie e) ................................................. 106 Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie f) .................................................. 107 Tableau III-2 : Exemple dquivalence entre un modle de rfrence et lorganicube ................... 108 Tableau III-3 : Exemple de check-list du Lean Management [Bsenberg 1997] ............................ 109 Tableau III-4 : Exemple de rfrencement du modle dans lorganicube ....................................... 110 Tableau IV-1 : Structure des questions avec micro-indicateurs ...................................................... 120 Tableau IV-2 : Structure des questions avec informations personnalises...................................... 121 Tableau IV-3: Indicateur de segmentation des clients ..................................................................... 122 Tableau IV-4 : Indicateur de mix des produits ................................................................................ 123 Tableau IV-5 : Indicateur de rivalit entre concurrents ................................................................... 127 Tableau IV-6 : Indicateur de traitement des rclamations ............................................................... 129 Tableau IV-7 : Indicateur dactivits de relations avec la clientle................................................. 133 Tableau IV-8 : Indicateur des postes de travail ............................................................................... 136 Tableau IV-9 : Indicateur des fonctions du personnel ..................................................................... 136 Tableau IV-10 : Indicateur dactivits de gestion des ressources matrielles ................................. 139 Tableau IV-11 : Indicateur desprit de collaboration avec les fournisseurs .................................... 143 Tableau IV-12 : Indicateur de rapport entre lhomme et la technologie.......................................... 145 Tableau IV-13 : Indicateur des avantages des collaborateurs.......................................................... 148 Tableau IV-14 : Indicateur du march du travail............................................................................. 150 Tableau IV-15 : Indicateur de la hirarchie entre les postes de travail............................................ 154 Tableau IV-16 : Indicateur des circuits de dcision......................................................................... 155 Tableau IV-17 : Indicateur de la hirarchie entre les groupes de travail ......................................... 156 Tableau IV-18 : Indicateur de type de contacts entre les postes de travail...................................... 159 Tableau IV-19 : Indicateur de dploiement informatique dans la gestion de production................ 162 Tableau IV-20 : Indicateur de satisfaction du systme dinformation............................................. 167 Tableau IV-21 : Indicateur de dcoupage des budgets .................................................................... 169 Tableau IV-22 : Indicateur dutilisation du capital.......................................................................... 172 Tableau IV-23 : Indicateur des activits de management ................................................................ 176 Tableau IV-24 : Indicateur de communication et mise en uvre de la stratgie............................. 181 Tableau IV-25 : Indicateur du systme technique ........................................................................... 186 XII

Tableau V-1 : Liste de mots exclus de lanalyse smantique ..........................................................199 Tableau V-2 : Liste des mots transforms .......................................................................................200 Tableau V-3 : Classement par ordre de proximit de stock et acompte ..............................203 Tableau V-4 : Exemple de classement ordinal de proximit ...........................................................203 Tableau V-5 : Exemple de classement relatif de proximit .............................................................203 Tableau V-6 : Exemple de classement relatif de proximit avec valeurs des frquences...............204 Tableau V-7 : Liste des mots-cls strictement synonymes ..............................................................209 Tableau V-8 : Comparatif des rsultats en conservant ou supprimant un mot-cl strictement synonyme .................................................................................................................................210 Tableau V-9 : Types de similitude...................................................................................................212 Tableau V-10 : Choix du nombre de mots-cls considrs lors de la recherche de similitude ......213 Tableau V-11 : Dmarche systmatique danalyse smantique.......................................................215 Tableau V-12 : Indicateur du circuit de distribution (question 159)................................................216 Tableau V-13 : Choix des mots significatifs de la question 159 (partie a) ......................................218 Tableau V-13 : Choix des mots significatifs de la question 159 (partie b)......................................219 Tableau V-14 : Dmarche logique pour la recherche dquivalence...............................................220 Tableau V-15 : Liste des synonymes quivalents de la question 159..............................................221 Tableau V-16 : Mot transform dans la question 159 aprs recherche dquivalence ....................222 Tableau V-17 : Liste des synonymes sans doublon de la question 159 (partie a) ...........................222 Tableau V-17 : Liste des synonymes sans doublon de la question 159 (partie b) ...........................223 Tableau V-18 : Liste des mots-cls pour circuit ........................................................................223 Tableau V-19 : Liste des mots-cls pour distribution ................................................................223 Tableau V-20 : Liste des mots-cls pour produit .......................................................................224 Tableau V-21 : Liste des mots-cls pour march .......................................................................224 Tableau V-22 : Liste des mots-cls pour lieux ..........................................................................224 Tableau V-23 : Liste des mots-cls pour vente ..........................................................................224 Tableau V-24 : Liste des mots-cls pour local ...........................................................................225 Tableau V-25 : Dmarche logique pour la recherche de mots-cls identiques................................226 Tableau V-26 : Mots-cls identiques entre les questions 159 et 125 (partie a) ...............................227 Tableau V-26 : Mots-cls identiques entre les questions 159 et 125 (partie b) ...............................228 Tableau V-27 : Dmarche logique pour la recherche de mots-cls quivalents ..............................229 Tableau V-28 : Liste des mots-cls quivalents non consolids de la question 159 .......................230 Tableau V-29 : Extrait de la liste des mots-cls quivalents sans doublon de la question 159 (partie a)...............................................................................................................................................230 Tableau V-29 : Extrait de la liste des mots-cls quivalents sans doublon de la question 159 (partie b) ..............................................................................................................................................231 Tableau V-30 : Dmarche pour la recherche de mots-cls synonymes ...........................................232 Tableau V-31 : Extrait de la liste des mots-cls sans doublon synonymes des mots-cls de la question 159 .............................................................................................................................233 Tableau V-32 : Comparatif de lordre des questions par mthode de recherche de similitude .......235 Tableau V-33 : Relations qualifies entre la question 159 et 125 ...................................................237 Tableau V-34 : Divers exemples de relations qualifies..................................................................238 Tableau V-35 : Liste des mots-cls de laction................................................................................242 Tableau V-36 : Extrait de la liste des questions proposes en relation avec laction ......................243 Tableau V-37 : Liste des influences de laction sur les questions de lorganicube .........................244 Tableau V-38 : Dmarche pour la construction dun arbre des influences......................................246 Tableau V-39 : Arbre des influences sous forme de tableau (partie a)............................................249 Tableau V-39 : Arbre des influences sous forme de tableau (partie b)............................................250 Tableau V-40 : Matrice des influences ............................................................................................257 Tableau VII-1 : Evaluation de la mthode .......................................................................................282 Tableau VII-2 : Evaluation de loutil daide la dcision...............................................................284 XIII

XIV

RSUM
Au cours de son existence, une entreprise se transforme sous la pression dvnements extrieurs dordres conomiques, sociaux et politiques. Elle volue galement sous leffet de changements internes lors de linstallation de nouvelles machines ou par le dpart et larrive demploys, ou encore sous le coup des dcisions du conseil dadministration. Ces actions et bien dautres, quelles que soient leurs origines, ont toutes des effets sur le fonctionnement de lentreprise. Ce ne sont pas seulement des effets directs sur la production de certains produits ou la livraison en des lieux donns, mais galement des effets indirects et parfois retards sur dautres secteurs de la socit. Pour le chef dentreprise, il est indispensable de pouvoir apprhender les effets successifs dune dcision ou dun changement externe. A cette fin, les diffrents chapitres de cet ouvrage prsentent une dmarche pour rechercher des interactions entre les lments de lentreprise et simuler les effets successifs dun changement, ceci par lanalyse smantique des questions daudit dans lorganicube, un modle gnral qualitatif qui permet de reprsenter une entreprise de manire simple, mais complte avec ses diffrents aspects. Le chapitre I sert dintroduction pour fixer les objectifs daide la dcision et leurs problmatiques dans le contexte dune vision globale de lentreprise et de lanticipation des effets dune dcision. Le chapitre II prsente un tat de lart de laide la dcision au travers de nombreuses mthodes et architectures utilises en matire de modlisation de lentreprise, puis en se rfrant divers modles touchant lun ou lautre aspect de lentreprise. Une revue des diffrents types doutils daide la dcision termine cette partie. Le chapitre III rentre dans le vif du sujet en ressortant les lments observer dans lentreprise afin de poser le concept de lorganicube. Ce modle gnral qualitatif daudit utilise lanalogie gomtrique avec un cube pour modliser lensemble des lments de lentreprise et les relier par des cycles dadaptation. Pour finir, diffrents modles de rfrence sont incorpors dans lorganicube pour soutenir laudit de lentreprise, montrant ainsi la capacit fdrative et de vision globale de ce modle. Le chapitre IV utilise le concept de lorganicube pour crer un questionnaire daudit. Il permet de parcourir lorganicube et de modliser rapidement lentreprise en suivant un fil rouge de questions et de rponses prdfinies, values par des micro-indicateurs qualitatifs et quantitatifs. Le chapitre V montre comment il est possible de rechercher des interactions entre les diffrents lments de lorganicube en procdant lanalyse smantique des diffrentes questions de laudit. La dmarche est prsente pas pas avec ses diffrents principes : mots significatifs, quivalence, proximit, mots-cls, dictionnaire des synonymes et similitude. Pour terminer, les interactions proposes et qualifies permettent de construire des arbres des influences, qui montrent les effets successifs dune dcision sur les diffrents lments de lorganicube et servent de scnarii pour accompagner le changement dans lentreprise.

Le chapitre VI prsente le prototype informatique qui a permis de tester et valider lorganicube, laudit, lanalyse smantique et les arbres des influences auprs de plusieurs partenaires conomiques. Il est intressant de voir comment ces diffrents concepts ont t accueillis et utiliss dans ces entreprises. Le chapitre VII conclue ce travail en rappelant encore une fois ces concepts dans leurs diffrences et leurs points communs. Dune part, ils peuvent tre positionns par rapport aux mthodes et architectures existantes, ct des modles rfrencs et des diffrents types doutils daide la dcision prsents dans le chapitre II. Dautre part, cela permet de vrifier si les objectifs du chapitre I sont atteints. Et comme toute fin est un recommencement, diffrentes perspectives sont envisages pour faire voluer lorganicube, lanalyse smantique, les arbres des influences et le prototype informatique. Ainsi, en parcourant ces diffrents chapitres, le lecteur peut prendre connaissance dun modle et dune dmarche originale et prometteuse.

I.

INTRODUCTION

Lentreprise est un systme complexe et volutif. Au travers des nombreuses informations centralises ou dtenues localement, il est parfois difficile de sy retrouver pour prendre une dcision en toute connaissance des consquences. Concevoir et dvelopper un outil pour prendre ces dcisions prsuppose la dfinition des objectifs et la problmatique conditionnant un tel projet.

1.

LES OBJECTIFS

Une entreprise exerce ses activits dans un environnement dynamique. Le milieu conomique et social volue, de nouvelles technologies mergent, le comportement des clients change, dautres orientations stratgiques sont choisies par les actionnaires, des dcisions internes sont prises divers niveaux de lentreprise ! Ainsi, nombreuses sont les origines de changements au sein dune entreprise qui peuvent influencer son fonctionnement, ses flux, sa structure, sa position sur un march, etc. Comment apprhender les changements dans lentreprise et leurs effets ? Une entreprise est un systme complexe. Au travers des nombreuses informations dtenues localement ou linterne, il est parfois difficile pour un chef dentreprise de sy retrouver. Bien des approches peuvent tre utilises pour analyser et reprsenter le fonctionnement de lentreprise. Les unes ont un regard global de la qualit ou de la performance, les autres ont une orientation plus spcifique tudiant le personnel, le style de management ou la production. Chaque modle aborde lentreprise avec sa propre mthodologie danalyse et de reprsentation. Il est indiscutable que tous ont leur utilit et leur apport. Mais tous ne peuvent tre dploys en mme temps par le chef dentreprise. Ainsi le chef dentreprise doit avoir une vision globale pour pouvoir dcider rapidement et correctement en voyant les rpercussions de ses dcisions. Comment modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de toute nature ? Pour rpondre ces deux questions fondamentales, une dmarche danalyse smantique est propose, utilisant une modlisation de lentreprise structure selon six angles de vues, lorganicube. Ce modle gnral permet de fdrer diffrentes approches et prsente une vision globale de lentreprise. Grce la description textuelle des lments de ce modle, il est possible de construire un rseau des interactions existantes lintrieur de lentreprise et avec son environnement pour pronostiquer les divers effets dun changement. Ce but sera atteint en diffrentes tapes, dont les propos seront illustrs au fur et mesure par un cas fictif1 (paragraphe insr en italique). Pour commencer, la problmatique de la vision globale et de lanticipation des effets de la dcision seront abords dans le contexte de la complexit de lentreprise et des nombreuses informations traiter dans le processus de dcision. Puis divers modles abordant divers aspects de lentreprise seront prsents, avec diffrents outils de

Afin dillustrer et comprendre plus clairement certains propos, les faits relats seront parfois simplifis, ne respectant pas la lettre toutes les conditions prvalant dans la ralit.

modlisation, daide la dcision et de simulation. Ces multiples points de vue permettront en premier dlaborer lorganicube en dfinissant ses proprits et ses six principaux points de vue, puis la dmarche danalyse smantique qui servira simuler les effets dun changement en construisant des arbres des influences. La prsentation du prototype informatique montrera comment la mthode a t teste et valide auprs dentreprises, pour dgager finalement les perspectives dvolution de ces deux outils de modlisation et daide la dcision.

2.

LA PROBLMATIQUE

Pour construire linstrument daide la dcision, il est ncessaire dexaminer ses conditions dexploitation. Lentreprise est un tout complexe, compose de nombreux lments de toute nature dont les changements sont frquents et autant dorigines internes quexternes. Dcider au plus juste ncessite de pouvoir anticiper les changements raliser, si possible en valuant les effets de la dcision au travers dune vision globale.

2.1.

La vision globale

Chaque entreprise est un microcosme dlments de natures diverses, en constantes interrelations. Certains de ces composants sont de nature statique, d'autres se dplacent ou se transforment dans l'entreprise. Certains lments sont tangibles, d'autres immatriels comme les informations. Certains sont structurs en niveaux hirarchiques, d'autres en processus oprationnels. Certains reprsentent des contraintes pour l'entreprise, d'autres sont influenables. Tous ces lments et bien d'autres encore crent la complexit de l'entreprise. Notre exemple est celui dune petite entreprise pharmaceutique, appele PEP pour la circonstance. En arrivant sur le site, vous passez la porte garde et vous arrivez sur le parking. Par ici, vous voyez des halles de stockage et des usines de production, par l un laboratoire et des btiments administratifs. Diffrents panneaux vous indiquent les directions de la rception, des bureaux de vente, de la production, de la comptabilit, etc. En visitant les lieux, vous rencontrez des cadres de l'entreprise grant ces dpartements de production et ces services. Dans les magasins, des ouvriers reoivent, emballent ou expdient de la marchandise. Des prlvements sont effectus dans chaque lot stock de matire premire ou de substance active, mis en quarantaine en attendant que les chantillons soient analyss par le laboratoire du contrle qualit et librs par le service dassurance qualit. Dans lune des usines, diverses machines chauffent, mlangent et traitent diffrentes matires premires afin de produire de la substance active. Dans une autre usine, cette dernire est mlange dautres matires premires pour produire des galniques qui seront analyss, librs puis emballs avant dtre dplace de nouveau vers un magasin o ils seront chargs sur un camion et expdis vers un clients-distributeurs. Ces diffrents collaborateurs s'changent des informations, des documents et se connectent aux applications informatises. Ils peuvent ainsi consulter les commandes reues par les commerciaux, recevoir les ordres de fabrication planifis par le bureau des mthodes ou les niveaux de stock avec les commandes en cours de matires premires Lentreprise sinscrit dans une dynamique. Ses lments voluent, se transforment, voire disparaissent. Ces changements sont frquents et ont des origines diverses : une dcision interne quelconque, une nouvelle orientation stratgique du conseil d'administration, un changement conjoncturel ou larrive dun nouveau concurrent. Ils touchent toute partie de lentreprise, 4

provoquant des mutations aussi minimes soient-elles, qui se rpercutent avec plus ou moins de rapidit et dintensit aux autres lments de nature diffrente. Des employs quittent l'entreprise, d'autres arrivent, avec leur propre histoire, leurs faons de procder, des savoir-faire quelque peu diffrents. Avec le changement de personnel, survient une nouvelle rorganisation hirarchique ou la fusion de diffrents secteurs de l'entreprise. Avec les dveloppements technologiques, de nouvelles machines plus performantes ou plus polyvalentes sont acquises, demandant alors de nouvelles formations pour leurs oprateurs. La recherche volue et de nouveaux procds permettent de produire de nouveaux mdicaments. Des brevets arrivent chance obligeant l'entreprise mettre sur le march ses propres gnriques. La demande crot et de nouvelles halles de production sont construites. Les normes de scurit sont revues par l'Etat demandant une radaptation des installations de traitement des fumes notamment La dispersion de linformation dans lentreprise peut altrer la validit de cette vision globale. Les informations contenues dans les bases de donnes de lentreprise ne sont pas toujours suffisantes, voire jour, pour construire la vision globale de lentreprise. Il est souvent ncessaire daller la rechercher diffrents endroits auprs des lments de toute nature constituant lentreprise, leurs supports : collaborateurs, machines, documents papiers, fichiers informatiques isols, etc. Linformation y est encapsule. Elle est disperse et le plus souvent non structure. Elle volue frquemment et rapidement car elle nat, se transforme et disparat avec les changements internes et externes lentreprise. Pour construire et mettre jour la vision globale, il est alors ncessaire daller rechercher les informations, de les traiter en les structurant et en les consolidant. L'entreprise PEP est encore une petite entreprise d'une centaine de personnes. Mais elle est dj suffisamment grande pour que les directeurs de l'entreprise aient perdu la connaissance directe des oprations de base, mme de leur propre secteur. Pour cette raison, ils doivent aller rechercher l'information sur le terrain, auprs des clients, mais aussi auprs des fournisseurs et de leurs collaborateurs. La capacit d'une machine, l'organisation d'un groupe de travail, les dtails d'un contrle qualit, le plan de maintenance d'une machine sont dans ce cas des informations dtenues localement par leurs utilisateurs ou dans diffrents manuels. L'analyse du contenu permet de donner un sens aux informations recueillies, pour une possible utilisation de linformation dans le contexte de la dcision prendre. Les informations sont traites par trois oprations intellectuelles : labstraction pour saisir le genre ou la catgorie dun ensemble de donnes, la comparaison dautres informations et le jugement pour accepter ou refuser un sens [Mucchielli 1998]. A laide de ces trois oprations de base linformation est code en units qui seront tries et classes pour tre catgorises par association des thmes, des ides ou des connaissances dj enregistres [Bardin 2003]. La formule chimique d'une molcule n'aura pas le mme sens selon le secteur d'activit. Pour les achats, elle se traduira en proportion de matire premire commander, pour la production en une srie d'tapes permettant d'associer les diffrentes composantes pour obtenir la substance active. Les niveaux de lecture seront diffrents, mme pour la direction qui devra prserver le secret industriel !

Le dirigeant ne peut pas se contenter dune vision partielle et statique. Pouvoir mieux dcider exige une vision : aussi large que possible de la situation pour tenir compte de la complexit de lentreprise, renouvele rgulirement pour tenir compte de lvolution constante de lentreprise, consolide par diverses sources dinformations, significative dans le contexte de la dcision traiter.

2.2.

Lanticipation

Les dcisions au sein d'une entreprise sont nombreuses, prises par diverses personnes en diffrents secteurs de l'entreprise, de multiples niveaux hirarchiques pour des questions tout aussi varies. Ces dcisions peuvent alors se renforcer, mais aussi se neutraliser. L'entreprise est un tout complexe o les effets d'une dcision ne se limite pas un ou l'autre secteur d'activit. L'entreprise PEP est compose de diffrents secteurs : vente, production, administration. Elle fabrique diffrents produits pharmaceutiques. Elle est organise en plusieurs niveaux hirarchiques, avec une direction, des chefs, des ouvriers, des employs de commerce. Si la coordination manque entre ces diffrentes parties, l'entreprise peut rapidement se retrouver en difficult. La vente ne peut mettre sur le march un mdicament non agr par Swissmedic pour la Suisse ou la FDA pour les Etats-Unis. La dcision de changer de fournisseur pour une substance particulire, qui ne serait plus fournie en poudre, mais en liquide peut avoir des rpercussions, non seulement sur le processus mme de transformation qui exigerait d'autres modes opratoires, mais galement sur la qualit du produit dont la stabilit doit tre de nouveau prouve auprs des organes tatiques des diffrents pays de vente. Tous les effets ne sont pas directement connus. Les consquences peuvent tre retardes et caches. Une dcision a ainsi des effets indirects, qui se propageant petit petit au sein de l'entreprise. Lapplication dune solution ne signifie donc pas que le problme peut tre class dfinitivement, car son tour cette solution peut soulever ou rveiller des effets indsirables, qui se rpercutent leur tour dans l'entreprise [Gomez 1987]. L'entreprise construit d'autres halles de stockage. La socit PEP possde dj une gestion informatise de ses stocks, mais qui n'est pas capable de traiter plus d'un lieu par produit. Il est dcid de changer d'application, qui doit continuer tre relie l'ERP2, notamment au module d'achat. Comme cette application tourne sur un vieux systme, cela n'est pas possible sans revoir l'ensemble du systme d'information, etc. Le choix de la dcision est difficile dans un tel contexte. Y a-t-il une dcision optimale ? Peut-tre, mais il n'y a rien de moins sr. Et si oui, peut-on la trouver ? Le dcideur est donc contraint d'aller ttons, en testant diffrentes solutions. Essayer, agir au lieu de ne rien faire ! Et corriger si ncessaire. Quand la dcision est prise, elle a des effets directs et indirects. Corriger est une autre dcision qui a galement des effets directs et indirects, voire des effets rtroactifs sur la premire dcision.

ERP signifie Entreprise Ressource Planning, application informatique destine grer lensemble des informations de lentreprise

L'entreprise PEP dcide de revoir entirement son informatique. Elle a ainsi corrig son problme de mise niveau entre gestion des stocks et approvisionnement. Les nouveaux outils mis en place ncessitent certes une nouvelle formation pour l'ensemble du personnel, mais provoquent aussi le dpart de certains acheteurs qui ne veulent pas s'adapter. Leur remplacement provoque une nouvelle attribution des rles dans ce service. La politique d'achat est revue et la multiplication des lieux de stockage est remise en question ! De plus, le changement informatique doit tre valid par la FDA puisquil implique des modifications dans les flux dinformations au niveau de la planification. Peu de monde tire des leons du pass. Souvent les mmes erreurs sont commises, par d'autres personnes d'autres niveaux, ignorant les faits, ou par les mmes en d'autres temps, oubliant l'histoire. Un des nouveaux dfis des entreprises est la capitalisation du savoir-faire, le management des connaissances. Dcider, c'est aussi comprendre les dcisions passes et leurs consquences pour affiner les dcisions futures. Telle un enfant, l'entreprise doit pouvoir apprendre de ses erreurs passes. Un nouvel acheteur est engag. Il dcide de faire venir certains produits par train, au lieu de camion. Ce changement de mode de transport implique un changement de conditionnement des produits : le fournisseur ne devrait plus livrer des fts de 100 kg, mais de 500 kg. Dune part, le fournisseur peut ne pas accepter ce nouveau conditionnement, incompatible avec sa mthode de production ou la taille de ses lots. Dautre part la manipulation et lentreposage de ces fts est plus difficile dans l'entreprise. Lacheteur devra revoir sa dcision. La mme erreur avait dj t commise par son prdcesseur. Etre capable de dcider au plus juste et de conduire le changement ncessitent de pouvoir anticiper les consquences d'une dcision en : valuant les effets successifs d'une dcision au travers d'une vision globale de l'entreprise, construisant des scnarii pour apprhender les rpercussions de telle ou telle dcision, utilisant la connaissance des effets passs ou supposs.

II. AIDE LA DCISION


Dcider, c'est dfinir et rsoudre les problmes que rencontre toute organisation [LeMoigne 1974]. La dcision est le fait de choisir une srie dactions qui permettent de rsoudre un problme [Pritscher 1989], datteindre un objectif donn ou deffectuer un changement quelconque dans lentreprise3. Si la dcision est le plus souvent de la responsabilit dun seul acteur, il faut admettre quelle est prise la suite des interactions entre de multiples acteurs au cours dun processus de dcision [Roy 1993]. Le processus de dcision est la dmarche qui consiste analyser et modliser une situation, un phnomne, en vue de dgager les lments pouvant conduire la prise de dcision [Claver 1997], c'est--dire des alternatives et les consquences correspondantes. Un tel processus peut tre reprsent en 4 phases principales [Lvine 1990] : 1. 2. 3. 4. la recherche dinformations qui permettent de dfinir le problme et de reconnatre la situation, la conception de solutions, notamment par la construction de modles, et leurs valuations, le choix de la solution parmi les alternatives values [van Gigch 1991] et sa configuration, la revue de la solution aprs sa mise en place qui permet de corriger des erreurs et dapprendre pour les prochains processus dcisionnels.

Problme / Situation

Informations

Modlisation

Choix

Contrle

Figure II-1 : Processus de dcision

Le processus de dcision est tudi dans le cadre dlimit de lentreprise, situation structurable.

Les dcisions sont divisibles en 3 catgories [Pritscher 1989] : 1. 2. 3. les dcisions structures, qui sont suffisamment bien comprises pour tre automatises, les dcisions semi-structures, qui impliquent du jugement et de lanalyse, mais dont les problmes sont suffisamment bien dfinis pour pouvoir utiliser des modles, les dcisions non structures pour lesquelles les alternatives, les objectifs et les consquences sont floues.

Ces dcisions sont prises tous les niveaux de lentreprise [Claver 1997]. Les dcisions stratgiques engagent lentreprise long terme, souvent de faon irrversible. Elles sont plutt de nature semistructure, voire non structure. Les dcisions tactiques concernent la mise en uvre et ladaptation des dcisions stratgiques sur une priode plus courte. Elles sont le plus souvent de nature nonstructure. Les dcisions oprationnelles sont associes aux actions court terme, frquemment renouveles : avec un effet immdiat, mais de courte dure. Elles sont plutt de nature structure. L'aide la dcision soccupe de la 2me catgorie et peut se dfinir comme l'activit de celui qui, prenant appui sur des modles clairement explicits mais non ncessairement compltement formaliss, aide obtenir les lments de rponses aux questions que se pose un intervenant dans un processus de dcision, lments concourant clairer la dcision et normalement la recommander. [Roy 1993]. Il faut noter que le dcideur doit garder son autonomie face aux recommandations du systme daide la dcision, face lclairage donn par les modles. Laide la dcision est un guide pour le dcideur et ne se substitue pas son pouvoir de dcision. Elle propose et il dispose ! Le terme aide la dcision regroupe, suivant le cas, un tri, un choix, un classement, une limination, une valuation, un calcul, un rangement, etc., en fait toute opration qui tend organiser de linformation, rduire de lincertitude, conduire des recommandations et/ou des choix dactions [Lvine 1990].

1.

LA MODLISATION

La modlisation est la reprsentation dun systme rel dans un langage appropri, par la formalisation et la capitalisation de connaissances sous une forme comprhensible et utilisable par diverses personnes ou logiciels, telle quelle puisse reproduire un fonctionnement ou prdire un comportement dans dautres conditions [Claver 1997] [RGCP 2003]. La modlisation est la premire tape de laide la dcision. Sans modle pas danalyse possible de la situation, pas de simulation pour valuer les solutions et pour prendre une dcision. Le modle permet de connatre les consquences des dcisions avant de les appliquer. Le modle est ncessaire la prise de la dcision, comme le plan est un pralable la construction dune maison [Kueng 1999]. La modlisation permet alors de choisir la (ou les) meilleure(s) alternative(s) dimplantation, didentifier les risques grer lis ce changement, tout en btissant une vision commune du fonctionnement de lentreprise [Vernadat 1999]. Une ralit donne peut conduire un grand nombre de modles diffrents qui dpendent des problmes rsoudre, mais aussi de lutilisation que lon souhaite faire du modle, de la mthode de modlisation utilise et des a priori du modlisateur [Claver 1997]. Or, il faut noter que la modlisation des organisations humaines est plus difficile que la modlisation dun systme physique pour les raisons suivantes [Pritscher 1989] :

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Il existe moins de lois fondamentales dcrivant le comportement de ces systmes, compar aux sciences naturelles. La description et la reprsentation des lments sont plus complexes. Les tats du systme sont difficiles quantifier. Le hasard, les imprvus et les interfrences dautres systmes sont frquents. Les dcisions humaines doivent tre considres elles-mmes comme des lments part entire du systme modliser.

La ralit est complexe. Cette complexit est spatiale car un systme peut tre dfini comme un ensemble de variables interconnectes entre elles et sinfluenant mutuellement. Linterconnexion implique une notion dinfluence spatiale, mme si celle-ci sexerce et se modifie dans le temps. La complexit semble imprvisible mettant en doute lexistence de comportement systmatique, du moins dans des modles trop simples. La complexit est dynamique car le systme change avec le temps. Or son comportement est difficile prdire dans le temps du moment quil apparat des relations boucles entre les variables du systme : boucles rgulatrices, effets rtroactifs explosifs ou implosifs. De plus ces boucles accroissent encore la complexit du systme lorsquelles interagissent lune avec lautre [Braesch 1995].

+ A -

Boucle rgulatrice + A temps Boucle explosive / implosive + A temps temps temps

+ A -

Figure II-2 : Boucles dinteractions [Braesch 1995] Les boucles font appel 3 notions fondamentales [Braesch 1995]: La notion de retard ou de dlai entre causes et effets. Les actions ne se produisent pas instantanment. Le principe de non-linarit entre les lments du systme, qui ne favorise pas lanalyse formelle par les mathmatiques, ni la comprhension du comportement temporel. Le principe dvolution des structures. De nouvelles relations de causes effets apparaissent et disparaissent avec le temps rendant son volution imprvisible.

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Le dcideur a donc tendance simplifier la ralit. Par abstraction, il fait ressortir les caractristiques de la ralit selon un archtype, le modle. Cette simplification est formalise selon des techniques de reprsentation, les mthodes de modlisation. La simplification et la formalisation permettent de rsoudre le problme en trouvant un optimum dans les limites dcrites du modle ou dvaluer des alternatives par choix multicritres tenant compte dobjectifs qui peuvent tre contradictoires. En modlisant le dcideur se retrouve face un dilemme : plus le problme est dcrit en dtail, avec de nombreuses variables, paramtres et contraintes, et plus la solution value est correcte, mais difficile trouver. Au contraire, plus le modle est gnraliste et simplifi, plus il sera facile valuer, mais avec une solution dont la probabilit de succs sera peu leve [van Gigch 1991].

1.1.

Labstraction

Labstraction joue un rle important dans la perception de la ralit. Ce processus mental permet disoler certaines caractristiques parmi dautres, cest--dire de gnraliser. Limage de la ralit est filtre travers diffrents niveaux de conceptualisation : les mta-modles. Et la faon dont est perue la ralit dpend donc de la qualit de cette conceptualisation ! [van Gigch 1991]. La mtamodlisation dfinit des modles gnriques partir desquels les modles particuliers dutilisateurs peuvent tre exprims. Elle cherche modliser, indpendamment de leur forme et de leur contexte, les concepts contenus dans ces modles. Elle sintresse des modles de modles [Braesch 1995]. Un mtamodle (modle gnrique ou modle de rfrence doit satisfaire plusieurs critres : la gnricit : son contenu doit pouvoir sappliquer un ensemble dapplication le plus large possible pour un domaine dapplication donn ; lunification smantique : elle doit permettre la mise en correspondance de concepts quivalents dans diffrents modles utilisant des reprsentations diffrentes ; lindpendance de forme et de contexte : linformation ne doit pas tre biaise par le modle de reprsentation et ne dpend pas des conditions de mise en oeuvre.

La mtamodlisation permet dintgrer des modles grce lutilisation dune mthode de modlisation, de dfinir un modle gnrique pour connatre lentreprise, ainsi que de modliser les aspects fondamentaux de lentreprise : processus, informations, ressources, etc. [Braesch 1995]. Elle permet surtout au dcideur de [van Gigch 1991]: choisir un modle parmi dautres en montrant notamment les conditions dtablissement du modle et le guider par une technique de modlisation (mthode / architecture) pour construire le modle.

1.2.

Le processus de modlisation

Sur le plan pratique, le processus de modlisation est constitu de diffrentes phases plus ou moins prcises. Elles consistent construire une structure logique, slectionner les lments retenus dans le modle et dterminer la faon dont ils sont relis. Gnralement le processus de modlisation 12

commence par une investigation gnrale qui a pour but de poser le problme et dvaluer la ncessit dtablir un modle explicite. Cette phase dinvestigation gnrale sera suivie par une srie de dmarches trs techniques prsides par une identification des lments du systme tudi, une slection des lments retenus, une mise en relation de ces lments et une description de constitution par un langage spcifique formalis. Cet ensemble doprations de base permet de constituer le fondement de la structure ontologique dun modle. [Roboam 1993]

Analyse et investigation du problme rel Non Rsolution du problme sans modle

Modle ncessaire Oui Identification des lments du rel Slection des lments du modle Mise en relation des lments

Modle tabli Jusqu' satisfaction

Figure II-3 : Processus de modlisation [Roboam 1993] Une mthode structure de conception possde : un modle conceptuel li au domaine dapplication, des outils de reprsentation facilitant la mise en uvre et le dialogue et une dmarche structure qui guide pas pas le droulement de ltude.

Il sagit donc de se poser diffrentes questions : quelle mthode de modlisation et quelles notations sont appropries ? Quels aspects de lentreprise doivent tre modliss ? Est-ce quun modle donn est adquat pour reprsenter un ou plusieurs de ces aspects ? [Kueng 1999]

1.3.

Les mthodes de modlisation

La notion de modles est troitement lie celle de systme. Le passage du systme son modle fait intervenir un code de modlisation. Ce code nest rien dautre quun langage spcifique ou un outil graphique. En effet, le modle est une notion qui recouvre dans son sens le plus large toute 13

reprsentation de lunivers rel, quelle que soit la forme de cette reprsentation : mentale, physique, verbale, graphique ou mathmatique. Les modles, quel que soit leur type, sont tous exprims dans un langage formalis plus ou moins abstrait : la technique de modlisation. Trois grandes catgories de langages sont distingues : les langages littraires forms de symboles littraires assembls en structures, les langages iconiques ou pictographiques forms de symboles graphiques et les langages logico-mathmatiques forms de symboles abstraits obissant des rgles prcises de structuration.

Ces langages font dordinaire usage de symboles. Ils permettent de rduire des relations complexes une forme que lon peut mettre sur papier et, grce lutilisation de techniques logiques et mathmatiques, daborder des interrelations et des combinaisons de circonstances qui, sans cela, dpasseraient le champ quun esprit humain peut embrasser. Tous les modles possdent un certain champ de validit. Chacun ne peut reprsenter quune partie du systme rel [Roboam 1993]. Parmi les mthodes prospectes, il est possible de distinguer entre les simples mthodes de reprsentation et les architectures de rfrence. Ces dernires proposent un ensemble de mthodes structures avec une mthodologie quil faut suivre pour construire le modle. Mthodes de reprsentation : Texte Petri Entit-Relation SADT IDEFx AMS GRAI UML IEM EEML Architectures de rfrence : MERISE CIMOSA ARIS GIM PERA GERAM OSSAD

Tableau II-1 : Liste non exhaustive de mthodes et darchitectures

1.3.1. Les simples mthodes


Les simples mthodes proposent diffrents formalismes pour reprsenter tout ou partie de lentreprise.

A.

Texte

Dcrire la ralit peut se faire de la faon la plus simple au monde : crire au fur et mesure ce qui est observ. Le langage est peut-tre le moyen le moins limit pour dcrire la ralit : des mots assembls en phrase dans des paragraphes pour dcrire un objet et ses caractristiques. Le dveloppement de modles conceptuels nest pas entrav par des contraintes mthodologiques et analytiques [Choffray 1992]. Lentreprise PEP produit le mdicament TYPYC. Ce mdicament est habituellement prescrit pour des thrapies lgres de troubles gastriques. Sa substance active est produite la suite de diverses transformations chimiques. Il est prsent en capsule et emball en diffrentes quantits. Ce mdicament est largement apprci par ses patients qui le jugent suffisamment 14

efficace, sans se poser trop de question sur le prix, mme sils ne sont pas rembourss par leur assurance de base. La stratgie de lentreprise vise dvelopper la vente de ce mdicament sur les marchs europens par de la publicit et la visite de reprsentants auprs des mdecins, sans pour autant stre fix un objectif prcis de part de march. La difficult de cette 1re approche rside dans labsence de contraintes ou dencadrement. Les obstacles la comprhension de la complexit tiennent au langage utilis, la capacit cognitive du concepteur et la capacit dabstraction du lecteur pour se reprsenter mentalement ce quil lit.

B.

Petri
S11 t1 S12 AND - disjonction t31 t32 OR - disjonction t51 t6 t52 Itration Squence t7 AND - union t41 t42 OR - union t2

Figure II-4 : Relations dans les rseaux de Petri [Kueng 1999] Les rseaux de Petri de Carl Petri posent les bases graphiques pour la reprsentation de lenchanement des activits dun processus daffaire. 4 lments les constituent [Kueng 1999] : les tats reprsentent les objets transforms du processus. Ils sont nots sous forme de cercles les transitions montrent les transformations, les activits entre ces tats. Ils sont symboliss par des rectangles ou carrs. les flches lient les transitions et les tats par une union (AND / OR), une disjonction (AND / OR), par itration, ou simplement de manire squentielle. les marques permettent de se positionner dans le graphe, pour montrer ltape observe. Un point est inscrit dans le cercle concern. Le mdicament TYPYC est produit en 2 squences parallles runies finalement par 1 mlange des granules dans les capsules (graphes en gris).

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C.

Entits - Relations

Le modle Entits-Relations, aussi appel Entits-Associations, reprsente les relations entre les donnes traites par lentreprise. Il sagit l dun modle smantique simple de donnes fournissant une reprsentation axe sur la comprhension de la nature des donnes et de leurs associations [Vernadat 1999]. Le schma conceptuel des donnes est constitu de 6 lments de base : Les entits modlisent les objets existants dans lentreprise, avec des proprits propres : des personnes, des machines, des produits, des vnements. Ces entits peuvent tre rgulires, cest--dire avec une identification spcifique, ou faibles, cest--dire nexistant que par lexistence dune autre entit. Il est ncessaire de faire la diffrence entre une entit qui reprsente une classe dobjet et ses occurrences qui sont les diffrentes instanciations de cet objet : laspirine est une occurrence dun anti-douleur. Les relations dcrivent une association entre deux entits au moins. Les attributs sont les caractristiques descriptives dune entit ou dune relation : quantit, lieu, date, Les identifiants sont des attributs-cls (souligns) qui permettent didentifier de manire unique chaque occurrence dune classe dentit ou de relations. Dans le cas dune entit faible, lidentifiant est toujours constitu de lidentifiant de lentit rgulire dont elle dpend : une cl trangre (Foreign Key). Les cardinalits indiquent le nombre doccurrences dune entit qui peuvent tre associes aux occurrences dune autre entit : 0 1, 0 n, 1 1 (cas dune entit faible), 1 n, n n. Les contraintes dintgrit expriment les conditions de vracit dune donne ou de cohrence de donnes entre elles, sous la forme dexpressions mathmatiques.

Entit A Attribut A1 Attribut A2 < n Attribut A3 (1, 1) Entit C Attribut C1 Attribut A Entit faible (0, n) Relation AB Attribut AB

Entit B (0, n) Attribut B1 Attribut B2 Attribut B3 Attribut B4 ...

Figure II-5 : Schma Entits-Relations TYPYC est un mdicament (entit A) avec diffrentes attributs : il porte un nom (A1), une dure de vie du lot infrieure n jours (A2), etc. Il est produit en mlangeant (relation AB) certaines quantits (attribut AB) de diffrentes produits chimiques (entit B). Ces produits peuvent galement tre introduites dans la fabrication dautres mdicaments (double cardinalit). TYPYC est protg par un brevet unique (entit C) qui porte un numro (C1).

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Le schma entits-relations peut tre tendu avec des notions de spcialisation ou dagrgation entre classes dentit. Cela permet respectivement de crer ou dabstraire de nouvelles classes partir de classes existantes. Dans les deux cas, les proprits de la classe gnrique sont hrites par les classes spcialises et les classes spcialises peuvent tre compltes dattributs plus spcifiques. Les bases pour des schmas orients objets sont poses.

Entit A Sorte de Entit A1 Entit A2 Partie de Entit D Entit A3

Figure II-6 : Extension des schmas entits-relations TYPYC (entit A1) est une sorte de mdicament pour soigner les troubles gastriques (entit A). Comme dautres mdicaments du mme genre, il fait partie des mdicaments non rembourss par les caisses maladies (entit D).

D.

SADT

SADT (Structured Analysis and Design Technique) est une technique systmique propose en 1977 par D.T. Rose. Elle est souvent employe en pralable la ralisation de schma directeur, afin de mieux connatre la situation existante [Pierreval 1990]. Elle permet de dgager les spcifications fonctionnelles du systme concevoir partir dune analyse des fonctions mettre en uvre, des objets traits par ces fonctions et des ressources ncessaires lexcution de ces fonctions. Lanalyse dbute par une description gnrale et abstraite du systme tudier. Cette description est considre comme une activit qui peut tre dcompose en sous-activits relies entre elles dans un diagramme. Un niveau de dcomposition supplmentaire peut tre introduit pour chacune des sous-activits et ainsi de suite jusqu atteindre un degr de dtail suffisant pour reprsenter le problme traiter. Toute activit est reprsente par 5 lments types, reprsents sous forme de botes (verbe) ou de flches (noms) [IGL 1989]: La fonction de transformation dcrit laction. Les flux dentres reprsentent les objets traiter, tels que des matires ou des donnes. Les flux de contrles sont des informations (directives, procdures, rgles, etc.) qui permettent le pilotage de la transformation ou qui contraignent lexcution de lactivit, sans y tre modifis. Les flux de sortie reprsentent le rsultat de la transformation. Les mcanismes sont constitus des ressources utilises pour lexcution de lactivit.

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SYNTAXE ACTIGRAMME Contrles Entres VERBE Mcanismes DATAGRAMME Activits de contrle Activits gnratrices VERBE Activits utilisatrices acheter produire Sorties matire premire

EXEMPLE formule demande TYPYC

PRODUIRE chimistes

ligne de production

contrler la qualit TYPYC chimistes emballer

Mcanismes ou supports de donnes

ligne de production

Figure II-7 : Actigramme et datagramme dans SADT, adapt de [Pierreval 1990] Les diagrammes peuvent reprsenter non seulement les activits de lentreprise (actigrammes), mais aussi les donnes traites dans lentreprise (les datagrammes). Une reprsentation SADT est donc compose dune hirarchie de diagrammes. Chaque diagramme est constitu dun enchanement dactivits sous forme de botes et relies entre elles par des flches. Selon cette approche systmique, les flux entrants et sortants de lactivit mre dcompose doivent correspondre aux flux entrants et sortants du diagramme fille contenant les sous-activits.

A0 I1 I2 I3 I4

C1 A1 O1 O2 A2

C2

A0 O2 A21 O21 C2 A2

O3 M2 A3 O4

A22 I3

O3

M1

M2

M3

Figure II-8 : Dcomposition systmique dans SADT Pour produire TYPYC (A0), lentreprise PEP mlange (A1) diffrents produits chimiques et autres (I1, I2) selon un ordre de fabrication (C1) dans une halle de production (M1). Il en rsulte des granuls de TYPYC (O2) sous forme de capsules dont les spcificits sont notes sur un rapport de fabrication (O1). Les granuls (O2) sont contrles (A2) par le laboratoire (M2), en suivant une procdure de contrle (C2) qui utilise diffrents tests chimiques (I3). Les activits 18

de contrles peuvent tre dcomposes en sous-activits de stockage (A21) et de contrle-mme (A22). Le produit contrl (O3) est ensuite encapsul pour la vente dans un emballage (I4) dont le choix dpend des caractristiques du produit (O1) par le magasin (M3). Le produit (O4) est prt ! SADT est avant tout un langage de communication dides qui utilisent une syntaxe simple, qui peut tre utilis pour dcrire des logiciels, des systmes complexes ou des entreprises de diffrents domaines [Vernadat 1999]. Des outils graphiques standards comme Visio de Microsoft proposent des gabarits pour utiliser cette mthodes.

E.

IDEFx

IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition Method) regroupe 5 mthodes complmentaires dveloppes dans le cadre du programme ICAM (Integrated Computer-Aided Manufacturing) financ par le dpartement de la dfense amricaine. IDEF0 couvre les aspects fonctionnels et nest autre que SADT standardis par ICAM.

Entit A Attribut-cl A Attribut-cl B (FK) Relation unique Entit C Attribut-cl C Attribut-cl B (FK) Attributs C... Entit enfant Entit A1 Attribut-cl A (FK) Attributs A1... Attributs A... Entit parent Relation multiple

Entit B Attribut-cl B Attribut-cl A (FK) Attributs B...

Sous-ensemble

Entit A2 Attribut-cl A (FK) Attributs A2...

Figure II-9 : Schma IDEF1x IDEF1 (ou IDEF1x) est ax sur lanalyse des donnes. Les donnes sont reprsentes en reprenant les principes de base des schmas Entits-Relations tendus, quelques diffrences prs. IDEF2 est un langage de modlisation du comportement dun systme de production bas sur le concept de files dattentes, driv du langage SLAM4. Cette mthode vise combler les lacunes de

SLAM signifie Simulation Language for Alternative Modeling. Cest un langage avanc de simulation bas sur le langage FORTRAN [Alan 1986]

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SADT en analysant le point de vue dynamique dun systme [Megartsi 1997] et pouvoir en simuler le comportement. Elle est base sur 4 modles : le modle du systme physique, le modle du flux des entits, le modle de gestion des ressources et le modle de contrle du systme.

Sans rentrer dans le dtail du langage SLAM, lentreprise est modlise par une srie de symboles aisment interprtables en donnes informatises pour tre reprises par une application de simulation [Alan 1986]. Les rsultats obtenus par ltude dIDEF2 au travers de cas de simulation correspondent des cas de fonctionnement particuliers. Une gnralisation partir du systme modlis est difficile [Megartsi 1997]. IDEF3 modlise aussi les processus en utilisant une notation graphique simple. Lentreprise, plus particulirement ses processus oprationnels sont reprsents sous la forme dun enchanement dtapes, appels units de comportement (UDC), connects par des botes de jonction et des liens, pour former le diagramme du flux de contrle du processus.

Nom de l'UDC No noeud Rf. IDEF Prcdence Relationnel Flux d'objet

Jonction asynchrone &/O/X

Type de rfrence / ID inconditionnelle Localisation

Jonction synchrone &/O/X

Figure II-10 : Elments graphiques dIDEF3 Le langage est donc bas sur diffrents objets : Les botes UDC symbolisent une fonction, une activit, une action, un processus, une opration ou un vnement. Ce sont les tapes du processus montrant lvolution de ltat dun objet. Tout comme IDEF0, les botes UDC peuvent tre dcomposes en diagrammes de mme nature. Les botes de jonction sont des connecteurs logiques entre des botes UDC. Elles montrent la synchronisation des flux (liaison asynchrone ou synchrone) et leur aiguillage (convergence &, divergence multiple Or ou unique Xor). Ces botes sont relies par des liens de prcdence temporelle entre des UDC, des liens relationnels indiquant une communication ou des liens de flux dobjets entrants ou sortants dune UDC. Les rfrences permettent de faire des renvois une partie du modle ou un autre modle. Ces botes reprsentent un objet UDC pour renvoyer un sous-modle (une bote UDC dcompose en sous-botes UDC) ou montrer une boucle go-to, un texte ou une note, voire un schma de donnes ou un scnario. Ces rfrences peuvent tre synchronises, asynchrones ou sans condition temporelle. 20

Pour produire du TYPYC, les chimistes doivent dun ct prparer les produits et de lautre prparer la ligne de production avant de raliser les mlanges. Des indicateurs sont rgulirement mesurs pour assurer la maintenance du processus continu.

Produire 10 A2

Prparer les produits 101 & Prparer les machines 102 A22 A21 & Mlanger les produits 101 A23

Prparer les machines 102 A24

Figure II-11 : Exemple dun diagramme IDEF3 IDEF4 permet de modliser en utilisant des graphiques orients objet. Il montre des diagrammes dhritage de classes, dinstanciation et de protocoles. Ce dernier spcifie les types darguments utiliss par les oprations des classes [KBSI 2000]. IDEF5 fournit une mthode pour grer les ontologies5. En soi, la mthode graphique utilise sinspire largement de celle dIDEF3 [KBSI 2000]. Les outils Workflow Modeler de Metasoftware ou AIWin7 de KBSI (Knowledge Base Systems Inc.) permettent de modliser graphiquement lentreprise en utilisant la mthodologie IDEF0, IDEF1 ou IDEF3. Ces applications sont ddies la modlisation et nintgrent pas de moteur de simulation.

F.

GRAI

La mthode GRAI (Graphe de Rsultats et Activits Interrelis) est une mthodologie de modlisation et danalyse des systmes de dcision dveloppe lorigine par les Prof. Pun et Doumeingts de lUniversit de Bordeaux I. Elle sappuie sur 2 outils principaux [Roboam 1993] : La grille GRAI est lexpression dune vision globale et macroscopique de la structure du systme tudi. Elle situe les diffrents centres de dcision les uns par rapport aux autres et les principaux liens dcisionnels de lorganisation. La grille montre les dcisions prises par les

Lontologie est une branche philosophique qui sintresse la mtaphysique, cest--dire la connaissance de ltre en tant qutre, de ltre en soi, de la nature de la ralit.

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diffrentes fonctions de lentreprise avec quel horizon et quelle priode, ainsi que les transmissions dinformations (liaison informationnelle : flche fine) ou dobjectifs (liaison dcisionnelle : flche paisse) entre ces centres. Les rseaux GRAI sont bass sur le concept dactivit transformant un tat en un autre tat. Un processus est reprsent par des activits (rectangles) entre 2 connecteurs (ovales) marquant ltat initial et final, sur lesquelles pointent (flches) diffrents supports (informations, ressources) ncessaires leur ralisation. Un rseau distingue les activits de dcision (orientation des flches verticales) et les activits dexcution (orientation des flches horizontales). Le rseau est ainsi construit avec ces diffrentes flches lies, cumules, synchronises (barre) pour montrer le fonctionnement des diffrents centres de dcision de la grille GRAI. Lentreprise PEP veut tendre sa part de march europenne. Pour cela, elle a besoin de grer des dcisions avec des horizons de temps diffrents au sein des diverses fonctions de lentreprise (commercial, production, planification, etc.). Ce sont des dcisions stratgiques commerciales, dachat ou de production, dclines par exemple en dcisions tactiques avec des programmes directeurs de production ou en dcisions oprationnelles dordonnancement.

Info. Externes IE H = 5 ans P = 1 an

Grer le Commercial GC

Grer le BE GBE

Grer les Produits GP

Planifier PL

Grer les Ressources GR

Grer la Qualit GQ

Info. Internes II

Stratgie Commerciale 10

Gestion des achats de l'entreprise

Stratgie de production

Dmarche Qualit

H = 1 an P = 1 mois Cdes (fermes, prvisionnelles) 20 H = 4 mois P = 1 semaine Cdes fermes Fournisseurs 30 H = 3 semaines P = 1 semaine Cdes fermes 40 IE GC GBE GP PL Grer les offres Suivre les cdes Faire les gammes Relancer les fournisseurs Ordonnancement Prospecter de nouveaux clients, Suivre les offres et les devis Ngocier et suivre les cdes annuelles Rapport annuel de l'analyse prvue / ralise Politique d'appros, Slection fournisseurs Programme directeur de production

Plan de formation, Adaptation outil industriel, Politique S/T

Adaptation aux besoins

Capacit disponible

Grer les devis

Gestion des approvisionnements cours terme

Plan de charge

Ajuster la capacit

Grer la qualit des activits de contrle

Travaux en cours

Allouer les ressources

Implmentation du contrle

GR

GQ

II

Figure II-12 : Exemple de grille GRAI (version dmo de Graisoft 1.0) Lentreprise gre les diffrentes commandes de ses clients. En fonction du client identifi et de ses commandes prvues ou uniques (urgente), les mdicaments sont livrs sur le site commercial correspondant avec un dlai et un prix valid sur ce march. Ces informations sont gres par le systme informatique pour dterminer les besoins lis la commande et mettre les documents destins au client.

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Sce Qualit Avis de blocage Clients

Clients

Infos des clients Rfrence client

Identification du client A5.2.1

Coordonnes Clients Problme de faisabilit Cde note Dde d'infos Infos de suivi Sce Ccial Sites dispo. Site valid

Gestionnaire Client

Identification du site A5.2.3

Prvisions raliser

Identification du produit

Sce Compta. Service Ccial Systme Informatique Prix acceptable

Infos de suivi

A5.2.2

Donnes spcif. du produit

Identification des prix de vente Clients Commandes Sce Client Prix de vente ngoci A5.2.4 Prix valid

Systme Informatique Cdes enregistres Quantit commande Dlai souhait Attribution d'une date de livraison A5.2.5

Besoins lis la Cde Date de livraison

Systme Informatique

Identification des documents lis la ligne de Cde A5.2.6 Doc(s)/ligne de Cde identifis

Systme Informatique Identification des documents lis la Cde A5.2.7 Clients Commande

Docs/Cde identifis

Systme Informatique Cdes enregistres Oprateur Ccial Emission de l'ARC A5.2.8 ARC Clients

Assistante Cciale Systme Informatique

Figure II-13 : Exemple de rseau GRAI (version dmo de Graisoft 1.0) La mthode de modlisation GRAI est intgre larchitecture GIM. Le lecteur peut sy rfrer la page 37.

G.

UML

UML (Unified Modeling Language) est une mthode de modlisation rsultant de la standardisation par lOMG (Object Management Group) de nombreux langages de modlisation graphique orients objets [Fowler 2004]. UML se concentre sur la description des artefacts de modlisation logicielle, plutt que sur la formalisation du processus de dveloppement lui-mme : elle peut ainsi tre utilise pour dcrire des lments logiciels, obtenus par lapplication de diffrents processus de dveloppement. UML nest pas une notation ferme : elle est gnrique, extensible et configurable par lutilisation. UML ne cherche pas la spcification outrance : il ny a pas une reprsentation graphique pour tous les concepts imaginables ; en cas de besoin, des prcisions peuvent tre apportes au moyen de mcanismes dextension et de commentaires textuels. Lusage de couleurs, de dessins et dattributs graphiques particuliers est laiss la description de lutilisateur [Mller 2004]. Lemploi de lUML nest donc pas restreint la modlisation logicielle. Du point de vue conceptuel, UML peut dcrire les concepts de toutes sortes de domaine. Un domaine est dcompos en plusieurs points de vue, reprsents sous forme de diagrammes [Mller 2004]: Les diagrammes de cas dutilisation reprsentent les fonctions du systme du point de vue des utilisateurs. Les diagrammes dactivits reprsentent le comportement dune mthode, dun cas dutilisation 23

ou un processus mtier. Les diagrammes de classes montrent la structure statique des informations, en termes de classes et de relations. Les diagrammes de collaboration sont une prsentation spatiale des objets, des liens et des interactions. Les diagrammes dobjets schmatisent les objets et leurs liens en une instance donne. Ils correspondent des diagrammes de collaborations simplifis, sans reprsentation des communications. Les diagrammes de squence sont une reprsentation temporelle des objets et de leurs interactions. Les diagrammes dtats-transitions montrent le comportement dune mthode en termes dtats. Les diagrammes de composants reprsentent les composants physiques dune application. Les diagrammes de dploiement reprsentent le dploiement des composants sur les dispositifs matriels

Du point de vue de la modlisation de lentreprise, au-del du gnie logiciel, il est intressant de montrer certains diagrammes aptes retranscrire les objets composants lentreprise, leurs interactions et leur comportement.

cas d'utilisation A C

B acteur 3

inclusion D

relation acteur 2

frontire du systme

Figure II-14 : Diagramme de cas dutilisations Les diagrammes de cas dutilisation montrent les acteurs qui interagissent avec le systme modlis, en provoquant des vnements par des messages, des actes, ou en bnficiant des rsultats des cas dutilisation. Cest une sorte de table des matires graphique. Le mdicament TYPYC est produit et distribu aux pharmacies (cas dutilisation D). Les fournisseurs (acteur 1) livrent soit des substances qui servent produire ce mdicament (D), soit des botes (C) pour emballer ce mdicament (inclusion), soit des consommables (A) pour ladministration de PEP. Les pharmacies sont prospectes (B) par les reprsentants de lentreprise (acteur 3).

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Vente Noeud initial Recevoir Commande

Partition Comptabilit

Dbranchement synchrone

Prparer Commande [commande urgente] Dcision Livraison Express Livraison Normale Recevoir Paiement Fusion Jonction synchrone [sinon] Envoyer Facture

Clturer Commande Terminaison

Figure II-15 : Diagramme dactivits [Fowler 2004] Les diagrammes dactivits montrent le flux dune activit (workflow), dun processus mtier relatif au cas dutilisation du systme. Partant dun nud initial, les activits senchanent en tant synchronises, aiguilles suite une dcision ou rassembles pour finalement tre acheves. Une dimension supplmentaire est introduite par des partitions qui organisent les activits entre les diffrents sous-systmes. Les mdicaments en stock sont distribus sur commande des filiales de chaque march, qui grent un stock couvrant lapprovisionnement des pharmacies qui travaillent en kanban. Ds que lentreprise PEP reoit une commande, elle la fait prparer et envoie la facture correspondante la filiale. Selon lurgence de la commande, elle fait livrer la marchandise par express ou en mode normale. La commande sera clture seulement aprs livraison et rception du paiement. Les diagrammes de classes servent montrer les relations entre les diffrents types dobjets existant dans le systme modlis. Les classes reprsentent les diffrents lments constituant le systme modlis. Elles sont dfinies par des attributs et des oprations. Elles peuvent tre

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gnralises en dautres classes. Leurs relations sont figures par des associations simples, multiples ou bidirectionnelle, avec un sens de navigabilit et accompagn de contraintes ou de commentaires.

Nom de classe A 0..* agrgation Attributs Oprations bidirectionnelle 0..1 *

Classe B Commentaire Contrainte

+rle 1 Nom de classe A1 Attributs Oprations

gnralisation Classe E

dpendance composition 1 3..*

Figure II-16 : Diagramme de classes avanc Pour chaque march lentreprise gre des rfrences produits diffrents. Le TYPYC (nom de la classe A) avec ses fonctions thrapeutiques uniques (attribut de la classe A) est prsent selon les pays avec un nom (nom de la classe A1), un prix, des quantits, des botes voire des notices diffrentes (attributs de la classe A1). Toute comme le produit-mre, ils sont produits, stocks, contrls, emballs, vendus, recycls, etc. (opration de la classe A, hrits en classe A1) Comme prcdemment, ce mdicament est toujours compos de divers produits (classe B) qui peuvent aussi tre utiliss dans dautres mdicaments. Lutilisation dune substance dans le mdicament dpend dailleurs des rsultats du contrle qualit effectu (classe E).

Objet A message nouveau

Objet C

Objet D

Objet B

excute axe du temps bloc d'noncs

alternative

retour rsultat

destruction

Figure II-17 : Diagramme de squences 26

Les diagrammes de squences montrent la chronologie des relations entre les diffrents objets du modle en fonction des oprations dfinies dans leurs classes. Ils prsentent les diffrents objets participants sous forme de diagramme de Gantt transpos. Lorsque le service dexpdition (magasin) de lentreprise reoit lordre de prparation dune livraison (objet A), elle prpare les quantits demandes sur une palette (objet B) pour un transport normal mensuel (objet C) ou un envoi express par camion ou avion (objet D). Par lunification des notations graphiques, UML est un outil appropri pour la modlisation de concepts au sein dune quipe et pour la communication de ces modles. Nanmoins, cette mthode nest pas aisment applicable en dehors du cadre du gnie logiciel ou de la production. Son extension la modlisation globale de lentreprise ncessite le complment des notations graphiques. A ce jour, de nombreux ateliers logiciels modernes, bass sur une approche oriente objet, utilisent cette mthode pour conceptualiser et favoriser le dveloppement rapide dapplications (RAD6).

H.

IEM

IEM (Integrated Entreprise Modelling) est une mthode de modlisation cre par lIPK de Berlin (Institut Produktionanlagen und Konstruktiontechnik). Elle modlise les processus de lentreprise en utilisant 3 classes dobjets qui sont relis par diffrentes actions (Heisig 2001) : Les contrles pilotent les activits. Les produits sont transforms par les actions dun tat n en un tat n+1. Les ressources supportent les activits.

Les actions sont relies entre elles par des liens squentiels, convergents, parallles ou divergents (dcision / choix, boucle).
Processus Contrles C1 Produit P1 Ressources R1 Ressources R2 Action A1 Action A2 Action A3 Action A4 Produit P2 Produit P3 Produit P4

Figure II-18 : Schma IEM


6

RAD signifie Rapid Application Development

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Lentreprise PEP achte (A1) ses matires premires en fonction dune demande dachat (C1). A la rception (A2), la marchandise (P1) est contrle par rapport la commande (C1-A1) par le personnel de lentrept (R1) laide du systme informatique (R2). La marchandise est stocke (A4) pendant quun chantillon est prlev pour tre analys (A3). La substance teste (P2) par le test (P3) permet de valider les produits en stock (P4). Lapplication informatique MO2GO (abrviation en allemand pour la Modlisation Oriente Objet de lOrganisation en Entreprise) est un outil graphique dvelopp par Fraunhofer-IPK Berlin pour utiliser la mthode IEM. Il permet de gnrer des structures de classes dobjets, des nomenclatures de produits et de reprsenter graphiquement les processus de lentreprise.

I.

EEML

EEML (Extended Entreprise Modelling Language) est une autre mthode graphique de modlisation dentreprise, dveloppe dans le cadre du projet europen External, visant lintgration des systmes en entreprise. Pour chaque domaine de lentreprise, EEML propose des symboles appropris pour dcrire leurs objets et les relier [Krogstie 2001]:

Figure II-19 : Concept principal de modlisation dEEML [Krogstie 2001] Les processus sont reprsents par un enchanement de tches avec des points darrts pour marquer une dcision et des rles pour les excuter. A son tour une tche peut tre dcompose en dautres tches selon un point de vue systmique. Les ressources montrent autant des personnes, une organisation, une application informatique, un outil, une information, du matriel avec des relations de flux, de membre, dentre ou de sortie. Ces schmas montrent galement les rles vis--vis des tches avec lutilisation des ressources correspondantes. Les groupes sont modliss en tenant compte du niveau de comptence ou de la fonction exerce par chacun de ses acteurs. Ces diagrammes montrent les relations entre les acteurs et les comptences ou fonctions, les relations de dpendance avec les tches dun processus ou dun projet, lchange dinformations, les participations aux runions, ainsi que les niveaux requis de 28

comptence ou les relations de supervision entre les acteurs. Les marchs, les documents, lorganisation, les projets, la stratgie, les systmes nont pas encore de notations dfinies.

External intgre un certain nombre dapplications informatiques pour modliser et simuler des processus : Metis de Computas est un outil graphique qui permet de modliser et de lier les diffrents domaines de lentreprise en utilisant la notation EEML et SimVision de Vit Corporation est un moteur de simulation qui permet dvaluer limpact dun vnement sur les objets modliss, notamment au niveau de lallocation des ressources en temps et cots.

J.

AMS

LAnalyse Modulaire des Systmes de Jacques Mlse est intressante pour son mode de reprsentation des activits. Une activit est normalise par plusieurs composantes [Mlse 1991] : Les modules de pilotage et technologique sont composs dquipements, de personnel, de rgles opratoires, de rgles de programmation. Les entres du module pilotage sont des variables de contrle comme les directives imposes par un niveau suprieur, des flux opratoires pour transformer les directives reues, des informations internes sur le fonctionnement du module technologique et des informations externes utiles, mais non ncessaires. Les sorties du module pilotage sont constitues des variables de contrles qui servent de directives au module technologique en dtaillant, prcisant et adaptant les directives reues prcdemment, les variables de rglages qui constituent les possibilits daction sur le module technologique, les sorties opratives et informatives, de mme nature que les entres correspondantes, destination dun autre module de pilotage. Les entres du module technologique dsignent les flux technologiques qui subissent une transformation, les entres opratives ncessaire lactivit (plans, gammes opratoires, ) et des entres informatives non ncessaires, mais utiles pour amliorer lefficacit du module. Les sorties du module technologique sont des flux technologiques transforms, des sorties opratives et informatives ncessaires la mission dautres modules. Les variables essentielles mesurent le niveau dactivit, les cots et lefficacit du module technologique.

Tout comme dans SADT, les modules dAMS peuvent tre dcomposs en dautres modules de mme nature, ceci jusqu un niveau de dtail suffisant pour modliser lentreprise selon les besoins de comprhension du problme rsoudre.

29

Technologies principales

Technologies secondaires

Entres de pilotage
Informations externes Entres opratives

Entres technologiques
informatives opratives

Informations internes Variables de rglage

Variables essentielles
Activit

Facteurs internes
Equipements Personnel Rgles opratoires Degr de programmation Elments de contrle interne

Facteurs internes
Variables de contrles Equipements Personnel Rgles opratoires Degr de modlisation Variables de contrles

Cot

Module de pilotage
Sortie sinformatives Sorties opratives

Module technologique
Technologies principales Technologies secondaires informatives opratives

Efficacit

Sorties du module de pilotage

Sorties technologiques

Figure II-20 : Structure modulaire dans AMS [Mlse 1991] La production de TYPYC (module technologique) est organise et planifie par le bureau des mthodes (module de pilotage). Ce dernier calcule lordonnancement du lot de fabrication, les ressources utiliser et les dlais respecter. Ces informations servent de variables de contrles la transformation des produits (entres technologiques) en substance active (sortie technologique) en utilisant diffrents mlangeurs, alambics, etc. (quipement). Les produits raliss sont accompagns de diffrentes informations (sorites informatives) qui permettent didentifier le lot de fabrication.

1.3.2. Les architectures


Les architectures proposent non seulement diffrents formalismes pour reprsenter lentreprise, mais galement un cadre structurer pour guider cette modlisation.

A.

MERISE

MERISE est une mthode de conception, de dveloppement et de ralisation de projets informatiques. Elle a t dveloppe en France dans les annes 80 par le CTI (Centre Technique dInformatique) et le CETE (Centre d'Etudes Techniques de l'Equipement) au moyen dun financement du ministre de l'Industrie. Le but de cette mthode est d'arriver concevoir un systme d'information en procdant par la sparation des donnes et des traitements effectuer en plusieurs modles. La sparation des donnes et des traitements assure une longvit au modle. En effet, l'agencement des donnes n'a pas tre souvent remani, tandis que les traitements le sont plus frquemment.

30

La modlisation du systme dinformation est compose de 4 niveaux [Nanci 1996] : Le niveau conceptuel dfinit ce que fait lentreprise, pourquoi et que signifient les informations. Le niveau organisationnel prsente les moyens humains et informatiques. Le niveau logique dfinit quels seront les logiciels utiliss. Le niveau physique reprsente limplmentation des prcdents modles dans un contexte technique.

Du point de vue de la modlisation de lentreprise, le niveau conceptuel est le plus intressant et propose diffrentes mthodes de reprsentation : Le diagramme des flux schmatise les communications entre les diffrents acteurs de lentreprise par des rseaux de Petri. Le modle conceptuel des traitements reprsente la dynamique des informations par un diagramme montrant les objets traits par un acteur dans une opration, suite un ou plusieurs vnements (cf. graphique ci-dessous). Le modle conceptuel des donnes montre les relations entre les diffrentes informations traites. Les donnes sont reprsentes sous la forme dun schma entits-relations (cf. point 1.3.1).

Acteur

Nom de l'objet Etat

Evnement - Message Synchronisation ET / OU / NON Nom de l'opration Liste des fonctions Conditions 1 Conditions ...

Rsultat - Message

Figure II-21 : Modle conceptuel des traitements Avant de lancer un lot en production (nom de lopration), le bureau des mthodes (acteur) se base sur le niveau de stock (nom de lobjet) pour lancer (vnement synchronisation ET)) une prparation de production (nom de lopration). Celle-ci permet de calculer (fonction) les quantits et les dlais, de planifier (fonction) lordonnancement, de lancer (fonction) les ordres dachat (message) et finalement de transmettre (fonction) lordre de fabrication (message) la production. 31

La conception du systme d'information se fait par tapes, de la conception la ralisation physique, afin d'aboutir un systme d'information fonctionnel refltant la ralit. Il s'agit donc de valider une une chacune des tapes en prenant en compte les rsultats de la phase prcdente. Comme les donnes sont spares des traitements, il faut vrifier la concordance entre donnes et traitement afin de sassurer que toutes les donnes ncessaires aux traitements sont prsentes et qu'il n'y a pas de donnes superflues. Tout comme UML, MERISE est une mthode qui est intgre de nombreux AGL (Atelier de Gnie Logiciel), car elle soutient un processus complet de conception et de dveloppement dapplications informatiques.

B.

CIMOSA

CIMOSA (Open System Architecture for Computer Integrated Manufacturing) est une architecture dvelopp par le Consortium AMICE dans le cadre de projets europens ESPRIT. Pour reprendre les explications de Vernardat [Vernadat 1999] CIMOSA permet de construire des systmes intgrs de production qui comprend un cadre de modlisation, une plate-forme dintgration et une mthodologie dintervention. Le cadre de modlisation est compos de 3 axes de description, appel cube CIMOSA :

Architecture de rfrence er ue uli riq tiel c n r rti Pa Pa G Drivation


a r n G n tio

Vue Organisation Vue Ressources Vue Information Vue Fonction Niveau de modlisation Besoins Conception Implantation Instanciation

Figure II-22 : Cube CIMOSA [Vernadat 1999] Laxe de gnricit dfinit les bases gnriques du langage de modlisation, les modles partiels et prdfinis, rutilisables pour modliser lentreprise un niveau particulier. Laxe de drivation modlise lentreprise en dfinissant dabord ses besoins, puis les spcifications de la conception pour le systme dinformation et finalement son implantation. Laxe de gnration filtre le modle selon 4 points de vue : les fonctions, les informations, les ressources et lorganisation.

32

Pour chaque vue, CIMOSA dfinit des lments de modlisation, cest--dire les bases gnriques du langage : Les domaines, les vnements, les processus et les activits dcrivent les fonctionnalits et le comportement de lentreprise, diffrents niveaux de dtail. Les objets dentreprise et la vue objet modlisent les informations au sujet de leurs relations et de leurs tats, la faon dont ils sont grs. Les ressources, les ensembles daptitudes et les oprations fonctionnelles reprsentent les moyens mettre en uvre pour raliser les fonctions de lentreprise Les units et cellules dorganisation structurent lorganisation de lentreprise La production (domaine de processus) comprend dune part un processus de supply chain management qui fait de la prvision (A1) et gre les stock (A2) en collaborative avec les filiales, et dautre part, naturellement, un activit de production. Selon le langage de CIMOSA, le sousprocessus produire peut tre dcrit de la manire suivante : SOUS-PROCESSUS Produire Comportement : WHEN (START) DO Prparer-Machines & Prparer-Produits WHEN (ES (Prparer-Machine) = done AND ES (Prparer-Produits = done) DO Raliser-Produits WHEN (ES (Raliser-Produits) = fini) DO FINISH Appartient- : Produire Compos-de : Prparer-Machines, Prparer-Produirs, Raliser-Produits Lentreprise est divise en domaines, qui regroupent des processus daffaires hirarchiss. Un processus est un rseau dactivits. Des vnements, signalant un changement dtat du systme, dclenchent le processus et in extenso les activits sous-jacentes.

Domaine de processus

Processus A

Activit A1

Activit A2

Activit B1

Figure II-23 : Structure hirarchique dans CIMOSA [Gaches 2003] La source dun vnement peut tre soit le monde extrieur (une commande dun client), soit une activit du systme, soit une ressource du systme. Ils peuvent tre de nature sollicite (ordre, commande, requtes) ou non sollicite (panne, rupture de stock). Il existe des processus-matres qui ne peuvent tre dclenchs que par des vnements et des sousprocessus, dfinis lintrieur des premiers, contenant eux-mmes des activits. Les processus 33

peuvent tre bien structurs, dont on connat la structure de contrle, ou semi-structurs, dont les tapes sont connues, mais les flux de contrle sont partiellement matriss. Quelle que soit la structure du processus, les flux de contrle du processus sont orients selon des rgles de comportement conditionnelles, qui permettent finalement dobtenir lun ou lautre rsultat, cest--dire les objectifs fixs du processus.

Processus C Rgle de comportement Evnement 1 C1 C3 C5 Evnement 2 C2 C4 Rsultat a Rsultat b

Figure II-24 : Dcomposition du processus en activits [CIMOSA 1996] Les approvisionnements (processus C) sont dclenchs, soit par une demande dachat (vnement 1) suite prvision de vente, soit par une alerte de niveau de stock (vnement 2). Dans le premier cas, la demande est value (C1) afin de dterminer (rgle de comportement) sil faut acheter (C4) ou prlever sur stock (C3). Dans le second cas le stock est recomplt par un achat (C4) avec une commande au fournisseur (rsultat b). Dans les deux cas, une livraison est organise la production (C5) du produit demand (rsultat b).

Contrles Input Activit C1 Ressources Output

Figure II-25 : Activit [Gaches 2003] Les activits sont des lieux dactions ncessitant du temps et des ressources. Chacune est comparable une fonction de transfert (algorithme, scnario, procdure, moteur dinfrence), transformant une entre selon un flux de contrle (pilotage), laide des ressources et dont rsultent un tat de sortie, un tat des ressources utilises et un flux de contrle (dure, cot, etc.) qui peuvent tre leur tour lvnement dclenchant un autre processus. CIMOSA dcrit les inputs de lentreprise sous la forme dobjets (matires, donnes ou entits physiques) qui peuvent avoir diffrents tats, selon linstant donn o ils se trouvent dans le processus. Ces vues dobjets sont des filtres permettant dextraire une reprsentation de lobjet pour 34

lutilisateur. Par exemple, la version lectronique dune commande sur lordinateur du client, son impression papier, sa photocopie ou sa saisie dans le systme de traitement des commandes clients de lentreprise sont autant de vues dobjets de la commande, prsentes sur des supports et dans des formats diffrents. Lvaluation (C1) de la demande dachat (input) est faite par les acheteurs (ressources) sur la base des informations des stocks (contrle) et des donnes fournisseurs des produits demands (contrle) laide du systme informatique (ressource). Selon les cas, il sera transmis une ordre dachat ou un ordre de prlvement sur stock (output). Les quantits sont rserves aussitt (contrle sortant ) dans le systme informatique. Les activits sont composes leur tour doprations fonctionnelles, qui sont les plus petites units de fonctionnalit du modle. Ce sont des actions lmentaires : lire, dcouper, envoyer,

Activit C4

O1

O2

O3

O4

O5

Rsultat b

Figure II-26 : Dcomposition dune activit en oprations [CIMOSA 1996] Ces oprations sont excutes par des units fonctionnelles. Une entit fonctionnelle peut excuter plusieurs oprations, mais une opration ne peut tre excute que par une seule entit fonctionnelle.

Opration O1

Opration O2

Opration O3

Opration O4 X

Entit fonctionnelle E1 Entit fonctionnelle E2 Entit fonctionnelle E3

X X

Figure II-27 : Grille des fonctions et des oprations [CIMOSA 1996]

35

Opration O5 X

Pour passer une commande (C4), dun ct lacheteur (E1) contrle (O1) la taille de lot du fournisseur (E2) et demande son assistant (E3) douvrir une nouvelle commande (O4) pour ce fournisseur. Les articles commander sont saisis avec les quantits communiques (O4). Ils peuvent alors imprimer (O5) la commande (rsultat b). CIMOSA fournit ainsi une mthodologie dintervention, cest--dire un support lingnierie systmatique dun systme intgr de production. Les lments de cette architecture dcrits prcdemment sont construits sur la base dun langage informatique propritaire en dcrivant des objets, des variables, des conditions, des boucles, etc.. Le modle ainsi labor peut tre utilis sous forme excutable par les services de diffrentes plateforme IT. Des outils graphiques comme CimTool ou FirstStep fournissent un cadre pour modliser et dcrire lentreprise en suivant la mthodologie de CIMOSA. Ils intgrent des moteurs de simulation de type what-if ? pour analyser diffrents scnarios et valuer les temps et les cots associs lexcution des processus sous diffrentes conditions.

C.

ARIS

ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) est une architecture graphique dveloppe par A.-W. Scheer [Scheer 2000] pour dcrire des processus daffaires. Proche de la mthodologie de CIMOSA, elle dcoupe les processus de lentreprise en 5 vues : Lorganisation dcrit la structure hirarchique et ses ressources. Les donnes dsignent les objets contenant de linformation : messages vocaux, documents papier, images, bases de donnes. Elles sont modlises sous formes de schma EntitsAssociations, puis relationnels ou en rseau, avec gnrateur de code SQL. Les fonctions correspondent des processus, des activits, des tches. Les outputs reprsentent les rsultats des processus sous forme de matriel ou de services. Les flux de contrles permettent de modliser les liens entre les 4 vues prcdentes, notamment sous forme de chanes vnements-processus.

Lentreprise PEP est organise en diffrents dpartements oprationnels et services (modle de lorganisation). Ces diffrentes activits sont ralises au sein de processus transversaux (modles de processus). Son organigramme montre un directeur gnral, des directeurs dusine, un acheteur, des planificateurs, des chimistes, des laboratins, etc. (modle des fonctions). Les informations de lentreprise sont structures au niveau produit, fournisseur, client, personnel, etc. (modle de donnes). Ces informations, mais aussi les produits achets, fabriqus, prpars pour la livraison circulent dans lentreprise sous forme de flux (modle de flux). La cohsion de lensemble est assure par les diffrents contrles effectus par les fonctions sur les processus et leurs rsultats (flux) en utilisant les donnes du systme dinformation de lentreprise (modle des contrles).

36

Ces diffrents lments peuvent tre construits sous formes dobjets avec leurs propres caractristiques et leurs propres reprsentations graphiques, en suivant 3 tapes : 1. 2. 3. la dfinition des besoins, les spcifications de la conception, la description de limplantation.

Les flux de contrle ne sont pas modliss en tant que tel, mais au travers de linterface utilisateur, cest--dire le modle des crans qui senchanent de faon respecter la cohrence de lensemble.

Modle des processus Modle de l'organisation

Objets du modle d'entreprise Modle de donnes Modle des fonctions

Modle des outputs Modle des crans

Figure II-28 : Modles dobjets dARIS, adaptatation de [Scheer 2000] Un outil comme ARISToolSet, conu et dvelopp par IDS Scheer AG, permet de modliser lentreprise selon la mthodologie dARIS et intgre un moteur de simulation des processus dcrits. Toutefois ARISToolSet reste avant tout un atelier de gnie logiciel visant le dveloppement dapplications informatiques organises autour dune base de donnes avant dtre un outil de modlisation en entreprise au sens propre du terme [Vernadat 1999].

D.

GIM

Tout comme CIMOSA, GIM (Grai Integreted Methodology) propose un cadre et des outils de modlisation la mthodologie GRAI.

37

GIM considre galement lentreprise dun point de vue systmique, quelle dcrit selon 4 vues de modlisation : Le systme de fonctions montre les interrelations au sein de lentreprise. Le systme dinformation reprsente les donnes et les connaissances diffrents niveaux de dcomposition de lentreprise. Le systme de dcision montre les chanes dactivits et les centres de dcision. Le systme physique dcrit les ressources de lentreprise.

Vues Information Niveaux d'abstraction Conceptuel Structurel Ralisationnel Dcision Physique Fonction

Cadre de modlisation : partie centre sur l'utilisateur Cadre de modlisation : partie centre sur la technologique Organisation Technologies de l'information Techno industrielles

Figure II-29 : Cadre de modlisation de GIM [Vernadat 1999] GIM nest pas bas sur un langage de modlisation unique et propritaire, mais utilise des formalismes existants, emprunts Merise, IDEF0 ou aux autres modles relationnels [Vernadat 1999]. La mthode sappuie sur des formalismes graphiques simples et standardiss en suivant une dmarche structure et participative. GraiTools de Graisoft ou e-MAGIM de AUGRAI (Association des Utilisateurs de la mthode GRAI) fournissent un support informatis pour lutilisation de la mthode GRAI en se basant sur larchitecture GIM.

E.

PERA

PERA (Purdue Entreprise Reference Architecture) est une mthodologie complte dingnierie des environnements industriels dvelopps par le Prof. Williams, Purdue University, USA [Vernadat 1999]. La description des tches et des fonctions de lentreprise est dcompose en 2 grands courants [Williams 1998A] : le courant des informations pour le pilotage de lentreprise au niveau organisation, gestion du personnel et gestion de la production, et le courant de la production pour la partie oprative avec les produits et les quipements de lentreprise.

Dans ce modle, les classes des fonctions qui concernent les dcisions, les contrles et les informations sont regroups dans le seul courant des informations [Megartsi 1997]. 38

Identification

Objet modliser Mission Zone de conception

Concept Politique Besoins Fonctions Flux Infos Humain Prod

Dfinition Spcification Dtails Installation / Construction Utilisation Maintenance Rorientation / Libration Liquidation

Zone d'analyse fonctionnelle

Zone d'implantation

Zone opratoire

Liquidation des biens Liquidation de l'entreprise

Zone de rorientation et de liquidation

Figure II-30 : Structure de larchitecture PERA [Williams 1998A] Larchitecture de la mthodologie est organise en suivant le cycle de vie dune entit industrielle : La phase didentification fixe les limites dtude de lentreprise, cest--dire lentit modlise. La phase de conceptualisation dfinit les objectifs de la direction de lentreprise par une mission et une politique suivre. La phase de dfinition identifie les besoins, les tches et les flux respectifs pour une analyse fonctionnelle de lentreprise. La phase de spcification dtermine les fonctions dployer. La phase de conception dtaille dcrit suffisamment chaque fonction pour son implmentation. La phase dinstallation implmente la solution dintgration retenue. La phase oprative et de maintenance utilise le systme install et entretient son tat. La phase de rorientation ou de libration permet de rorganiser lentreprise (reengineering), sinon de dgager les ressources arrivant en fin de vie. La phase de liquidation ou de dmantlement gre la fin des activits de lentreprise.

Loriginalit de PERA est la distinction faite entre les activits humaines et les activits non humaines (automatises). Les activits humaines dinformations ou de production deviennent une 3me vue centrale. Ceci permet dtablir une base pour le traitement des fonctions mises en uvre par ltre humain dans le domaine de lintgration des entreprises. Cette sparation nest pas nette et PERA admet que des activits peuvent la fois tre effectue par lhumain et la machine [Vernadat 1999].

39

La production de TYPYC, tout comme dautres productions en flux continu, contient une large part dopration automatises. Elles permettent un droulement fluide du processus de transformation et ainsi une meilleure matrise de la qualit du produit. Il reste nanmoins des fonctions que seul le personnel de production peut effectuer (dclenchement durgence pour la maintenance, prlvement dchantillons par exemple), certes sur la base dinformations remontes automatiquement (temprature de cuve, dbit dun alembic, etc).

F.

GERAM

GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology) est une architecture de rfrence construite par lIFAC/IFIC Task Force (groupe de rflexion sur lintgration des entreprsies) en gnralisant les concepts de CIMOSA, GRAI et PERA, ainsi que quelques autres architectures (ARIS, ENV 40003 et IEM).

ue s

Particulier Gnrique Partiel

Instanciation

Architecture de rfrence

Architecture particulire

Figure II-31 : Structure de larchitecture GERAM [Vernadat 1999] La structure de cette architecture reprend les 3 axes du cube de CIMOSA en remplaant les niveaux de modlisation par le dcoupage de PERA avec ses 2 courants dinformation et de production [Williams 1998B].

40

S D Co Id Fonction O Im Be m Co pc p en nc ifi pl so ra Information t if an ep m nce ca in tio ic t ts pt tio s en at le Ressources ns io n io m t. n / n . Organisation

Cycle de vie

Machine

Machine

Machine

Machine

Partie commande Machine

Partie humaine

Paritie oprative

Machine

Humain

Humain

Humain

G.

OSSAD

Lapproche OSSAD (Office Support Systems Analysis and Design) est ne dun autre projet de recherche ESPRIT, financ par lUnion Europenne, visant crer une mthode de mise en oeuvre de la bureautique, en complment aux mthodes de dveloppement dapplications classiques comme Merise ou SADT [Chappelet 2000].

FONCTION dcomposition ACTIVITE

change paquet change Modle abstrait participation Modle descriptif Rle transmission

PROCEDURE

participation

tche ressource opration utilisation outil transmission

Figure II-32 : Diffrents concepts de lapproche Ossad [Chappelet 2000] OSSAD est structur en 4 vues successives de lentreprise: Le modle abstrait dfinit les objectifs de lorganisme. Il montre les fonctions et les changes de paquets dinformations entre elles. Les fonctions peuvent tre dcomposes en sous-fonctions pour affiner le modle La matrice des activits-rles reprsente la rpartition des moyens humaines pour atteindre les objectifs. Une case de cette matrice indique la participation du rle lactivit. Elle symbolise une tche, une responsabilit. Le graphe des rles ou des procdures montre la circulation des informations (ressources) entre les diffrents rles ou entre les procdures. Le graphe des oprations dcrit avec prcision le droulement des procdures en montrant les oprations (carr/rectangle) excutes par les diffrents rles (rond) et les outils utiliss (triangle).

41

Lapproche OSSAD propose donc deux niveaux pour modliser le rel. Labstrait permet dexprimer les objectifs par des fonctions et le descriptif de montrer les moyens humains et technologiques distribus pour des rles. Pour chacun de ces niveaux, un formalisme est propos permettant de structurer les reprsentations. La fonction de supply chain manager de lentreprise PEP a pour objectif de garantir la disponibilit optimale des produits des fournisseurs et du mdicament TYPYC aux filiales. Son cahier des charges dcrit des activits de prvision des vente, de planification des usines, des approvisionnements, de gestion des stocks, etc. Pour fonctionner, il a besoin dchanger des paquets dinformations sur les produits, les stocks ou les commandes avec dautres fonctions de lentreprise. Pour rapprovisionner les stocks, le supply chain manager suit une procdure dachat o dautres fonctions de lentreprise (acheteur, service des achats) excutent des oprations pour demander un achat, commander au fournisseur, rserver du stock, faire livrer, etc. Lenchanement et la coordination de ces oprations se fait par la transmission dinformation (ressource) et laide de diffrents supports informatiques et papier (outils). Latelier OSSAD Graphtalk de C-Log offre un support complet pour cette mthode en mettant notamment disposition de lutilisateur un diteur graphique, un contrleur de cohrence ou un module de simulation des cots et de la dure des processus.

1.3.3. La standardisation
Le nombre de mthodes et darchitectures prsentes ci-dessus nest pas exhaustif, mais suffisamment reprsentatif de la multiplicit des dmarches existantes. Avec le temps, les utilisateurs demandent une communication entre ces mthodes et architectures, voire une intgration, sur la base de normes clairement dfinies.

A.

Normes

Pour obtenir une meilleure qualit des systmes et proposer des rfrentiels de travail, de nombreuses organisations comme le CEN (Comit Europen de Normalisation), lISO (International Organization for Standardisation), lISA (Instrument Society of America), lIEEE (Institute of Electronical and Electronics Engineers), lOMG (Object Management Group) et lOAG (Open Application Group) ont dfini un ensemble de normes sappuyant largement sur les mthodes et architectures existantes. LISO 14258 est le plus haut niveau de standardisation. Elle dfinit la syntaxe des architectures et des normes de modlisation dentreprise : les normes ISO 15704 et ENV 40003 [Chen 2004]. LISO 15704 spcifie les bases mthodologiques et architecturales de la modlisation en entreprise. Cette norme est construite sur la base de GERAM avec la contribution de CIMOSA, GRAI et PERA. Elle devrait aider le gestionnaire valuer ou comparer diffrentes approches de modlisation. Elle ne fournit donc aucun outil ou mthode oprationnelle pour modliser lentreprise [Chen 2004]. LENV 40003 (EN/ISO 19439) est une norme du CEN pour la modlisation en entreprise. Son but est de prciser la terminologie et dnoncer les principes fondamentaux sous-jacents au domaine de la modlisation en entreprise [Vernadat 1999]. Elle dfinit un ensemble suffisant de concepts pour la modlisation en se basant sur le cadre de modlisation de GERAM. 42

Ces normes fournissent ainsi le cadre conceptuel pour la modlisation dentreprise, en spcifiant particulirement ce quil faut faire pour modliser. Mais elles ne fournissent pas vraiment le langage pour le faire, cest--dire le comment. Le langage relatif ces standards est dcrit dans dautres normes : ENV 12204, ISO/IEC 15414, ISO 18629, ISO 10303/11, ISO/IEC 15909 [Chen 2003]. LENV 12204 (EN/ISO 19440) est lorigine un complment de lENV 40003 et dfinit les objets qui suivent comme une base du langage gnrique de la modlisation en entreprise : les vnements, les processus, les activits, les vues dobjet, les produits, les contrles, les ressources, les units dorganisation et les cellules dorganisation [CEN 1995]. LISO/IEC 15414 est un standard destin au gnie logiciel. Tout comme lENV 12204, elle utilise diffrents concepts pour modliser le systme, dont 5 points de vue : lentreprise, les informations, linformatique, lingnierie et la technologie. LISO 18629 a pour but de reprsenter de manire neutre le processus dinformation en production pour lintgration dapplications correspondantes. Elle standardise les thories et les principes labors par le projet PSL (Process Specification Language). LISO 10303/11 fournit un langage abstrait, appel EXPRESS, pour modliser des entits et schmatiser leurs donnes selon une orientation objet et en utilisant le formalisme entits-relations dIDEF1x. Ce langage est la fois un produit et un outil li lISO 10303 Standard, connu sous le nom de STEP. LISO/IEC 15909 normalise la thorie des rseaux de Petri qui permet danalyser les vnements discrets dun systme. Dautres standards, respectant ISO 15704, sintressent la reprsentation des systmes et soussystmes en dfinissant les lments du systme et son fonctionnement : ISO 10314, ISA-DS95, ISO 15531. Ces standards se focalisent sur un ou plusieurs aspects de lentreprise : les fonctions, les informations, les ressources, lorganisation, les dcisions, lconomie. Lentreprise est dcoupe en un ou plusieurs niveaux : dpartements, services, ateliers, magasin, cellule, unit. LISO 10314 dfinit un modle pour reprsenter la production en atelier. Cette norme propose un modle simple de production et une mthodologie pour identifier les conditions dintgration des oprations, dont les activits sont organises en 4 niveaux : les secteurs, les cellules, les postes et les quipements. LISA-DS95 soccupe de lintgration des systmes de contrles en dfinissant les interfaces entre les activits de lentreprise et les activits de contrles, dans le but damliorer la communication entre ces diffrentes parties. Ce standard se base sur le modle CIM de PERA en proposant 3 vues : Le modle hirarchique dcrit les fonctions et domaines de contrle associs lorganisation de la production. Le modle des flux de donnes dcrit les flux fonctionnels et de donnes dans lorganisation de la production. Le modle des objets dcrit linformation traversant la frontire entre lentreprise et le systme de contrle.

43

LISO 15531 couvre le domaine de la reprsentation des donnes relatives au management des processus de production, ainsi que lchange et le partage de donnes entre entreprises. Cette norme ne standardise pas le processus de production, mais fournit un modle standardis de donnes, appel MANDATE, pour 3 types dinformations de production : les donnes de production pour un change externe, les donnes pour la gestion des ressources de production et les donnes pour la gestion des flux de production.

Toutes les normes ne sont pas prsentes, mais celles voques ci-dessus ont une relation directe ou indirecte avec la modlisation de lentreprise, plus particulirement en relation avec le CIM (Computer Integrated Manufacturing), et peuvent tre aussi tendues dautres domaines de modlisation.

B.

UEML

UEML (Unified Entreprise Modeling Language) est un langage normalis qui a t dvelopp par Thematic Network Project avec un financement de lUnion Europenne. IEM, ARIS, IDEF, GRAI, ne convergent pas ncessairement. Ils sont nanmoins complmentaires et peuvent servir de base au dveloppement dun langage unifi de modlisation dentreprise. Lide dUEML est donc de fournir un standard de haut niveau qui permet chaque langage cidessus dtre repris comme un objet dUEML et ainsi permettre diffrentes applications de modlisation dchanger des informations, des donnes et des connaissances contenues et dj prises en compte au sein de leurs propres modles tablis avec des formalismes, des typologies et des mthodes diffrentes. Ce langage a t dfini principalement sur la base de 3 mthodes de modlisation : GRAI, IEM et EEML. UEML dfinit plusieurs principes. La modlisation est construite sur la base dun ensemble fini de modles dobjets, dont les proprits et les oprations sont dfinis. Les processus et les ressources y sont des concepts diffrents. Les fonctions et les flux doprations y sont diffrencis. Enfin les ressources et les structures organisationnelles y sont spares [Vernadat 2002].

1.3.4. Les mthodes en gnral


Reprsenter un modle peut donc se faire sous diffrentes formes. La description de la ralit peut tre purement textuelle, avec un langage plus ou moins formalise. Elle peut tre dcrite sous forme de schmas au graphisme plus ou moins simple, annots de commentaires. Dcrire une squence dactivits par des rectangles, des losanges ou des cercles, les relier par des flches permet aisment de reprsenter un systme sous la forme dun rseau, dun schma entits-relations, dun enchanement dactivits, dun organigramme ou dune structure modulaire. Certaines mthodes sont enrichies de fonctions mathmatiques / logiques et couples des applications informatiques daide la modlisation, voire de simulation. Dcrire la ralit devient presque un jeu denfants ! La plupart de ces mthodes ou architectures reprsentent la ralit sur la base dun mta-modle la structurant en diffrents types dobjets, vues ou niveaux de dcomposition. Dun point gnral, il est possible de faire ressortir quelques ides cls : 44

Une entreprise est dcompose en activits traverses par divers flux matriels et dinformations (entrant, sortant, contrle). Lorganisation est structure en processus et sous-processus qui montrent la chronologie des oprations ralises par diffrentes fonctions. Les fonctions sont accomplies par des ressources humaines ou physiques (machines).

La majorit de ces techniques est nanmoins oriente vers la conception dapplications informatiques ou lingnierie denvironnement industriel, cest--dire la modlisation dlments quantifiables. Mme si le cadre de prospection peut tre tendu dautres domaines de lentreprise, il nest pas toujours ais de reprsenter des lments plus qualitatifs et subjectifs tels que des lments lis la stratgie dentreprise, au management ou lhomme dans ses nombreuses dimensions. Il est utile de cerner lapport de ces mthodes par rapport la question Comment modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de toute nature ? . A cet effet, un tableau comparatif les apprcie en utilisant diffrents critres : Lentreprise est vue sous diffrents angles : vision globale, partiel, voire dtaill. Les diffrents lments modliss constituant lentreprise doivent tre intgrer. La ralit doit pouvoir tre dcrite simplement, rapidement. La description faite doit pouvoir tre comprise aisment par les dcideurs. Si une description est soumise interprtation, il devient plus difficile de prendre une dcision avec concordance. Les informations dcrites peuvent tre de sources diffrentes, dcrites par diffrentes utilisateurs. Les modles doivent tre mis jour aisment pour suivre les changements dans lentreprise. Changer les liens et jonctions avec les activits, les entrants et sortants, les informations et ressources peut vite devenir complexe.

Caractristiques principales de la mthode ou de larchitecture

Description

Utilisateurs

Pas de limite

Plutt difficile par la lecture et labstraction

Rseau de transaction

Unique de prfrence

Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie a)

45

Complexe

Rflexion pralable

Plutt dtaille

Limite

Plutt Aise

Petri

Longue, mais simple

Pas de formalisme prcis

Selon capacit de rdaction

Unique de prfrence

Diffrente

Texte

Mise jour

Comprhension

Intgration

Vision

Nom

EEML Flux de tches avec liens orients et ressources diffrencies

IEM Processus dactivits avec liens orients

UML Divers diagrammes orients objets : classes, procdures, squences

GRAI Tableau de centres de dcision et rseau dactivits

IDEF3 Diagramme dunit de comportement avec botes de jonction, liens relationnels et flux dobjets

IDEF1 Relations entre tables de donnes tendues

SADT / IDEF0 Schmas systmiques dactivits avec input / output, contrle et ressources

Entit-Relation Relations entre tables de donnes avec attributs

Nom Caractristiques principales de la mthode ou de larchitecture Vision

Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie b)

Plutt dtaille

Plutt dtaille

Spares et plutt dtailles

Globale et dtaille

Globale possible, mais plutt dtaille Possible

Cible sur les donnes

Globale jusquau niveau de dtail souhait Possible

Cible sur les donnes

Quelques domaines diffrents Avec rflexion et connaissance pralable du symbolisme Aise

Au travers des processus Simple, mais rflchie Aise

Possible par les divers diagrammes Avec rflexion et connaissance pralable du symbolisme Aise

Au travers des dcisions et processus Avec rflexion pralable Aise

Possible des donnes de diffrents modles Simple a priori

Au travers des donnes reprsentant les diffrents lments Simple a priori

Intgration

46

Simple a priori, mais peut devenir complexe Aise, mais ncessitant de la rflexion Plusieurs possible

Simple a priori

Description

Aise

Aise

Aise

Comprhension Utilisateurs

Plusieurs possible

Unique de prfrence

Plusieurs possible

Plusieurs possible

Unique de prfrence

Plusieurs possible

Unique de prfrence

Complexe

Complexe

Longue et complexe avec les rpercussions dans les divers diagrammes

Complexe

Complexe

Rapide au niveau des attributs, plus long pour les relations

Longue et complexe par la rpercussion dans les sous-niveaux

Rapide au niveau des attributs, plus long pour les relations

Mise jour

PERA Description des informations et oprations avec sparation des tches humaines et automatises

GIM Vue systmique des informations, dcisions, objets physiques, fonctions

ARIS Intgration de divers diagrammes : organisation, processus, fonctions, contrles, outputs, donnes Globale par agrgation et dtaille Diffrents modles

CIMOSA Schmas et langage logique formalis pour dcrire divers objets (organisation, ressources, informations, fonctions) selon diffrents niveaux (domaine, processus, activits, oprations) Globale par agration et dtaille

MERISE Divers diagrammes orients donnes : flux de communication, traitements des donnes avec synchronisation des oprations, schmas entit-relation Complte au niveau des donnes, mais plutt dtaille Au travers des donnes

AMS Schma systmique de modules de pilotage et de modules technologiques

Nom Caractristiques principales de la mthode ou de larchitecture Vision

Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie c)

Complte

Globale et dtaille

Globale jusquau niveau de dtail souhait Possible, mais avec une approche plutt production Complexe

47

Diffrents aspects prdfinis Plutt simple chaque tape

Diffrents modles

Diffrentes vues

Intgration

Dpend des mthodes utilises Aise, mais ncessitant de la rflexion Plusieurs possible

Simple a priori, mais longue en raison du nombre de modles Aise par modles et rflchie globalement Plusieurs possible

Longue et complexe par lutilisation du langage logique Difficile

Complexe

Description

Aise

Plutt difficile

Ncessitant de la rflexion

Comprhension Utilisateurs

Plusieurs possibles selon les tapes Longue et peut devenir complexe

Plusieurs possibles en fonction des vues

Plusieurs possibles en fonction des schmas

Plusieurs possible en fonction du niveau dtaill Longue et complexe par la rpercussion dans les sousniveaux

Complexe

Complexe

Complexe

Complexe

Mise jour

Caractristiques principales de la mthode ou de larchitecture

Description

Utilisateurs

Aise, mais ncessitant de la rflexion

Plutt simple chaque tape, sans langage

Diagramme des fonctions et des procdures ave c oprations, rles des fonctions, informations et ressources

Unique de prfrence

Globale et dtaille

Tableau II-2 : Comparaison des mthodes et architectures (partie d) Lvaluation de ces critres pourrait sans doute donner de longues discussions car il sagit de jugement de valeur, qui pourraient tre diffrents selon les experts. Il ressort nanmoins de ce comparatif que ces mthodes et architectures dcrivent la ralit majoritairement dans le dtail. Elles intgrent plusieurs lments de lentreprise, mais pas forcment tous et la fois. La modlisation est gnralement complexe et demande une bonne capacit de rflexion. Mais elles permettent gnralement une bonne comprhension de la ralit par le dcideur. Si clairement il est plus facile quun seul modlise, elles pourraient tre utilises plusieurs. Naturellement la mise jour des modles dcrits peut devenir difficile, dautant plus que la mthode utilise lest aussi.

1.4.

Les modles de rfrence

Selon Roboam [Roboam 1993], un modle peut tre considr comme une abstraction et une reprsentation simplifie de la ralit. Il a pour but daider mieux percevoir la ralit ou daider mieux atteindre les objectifs fixs, et de prdire les rsultats des diffrentes solutions qui peuvent tre apportes aux problmes rels. Un bon modle remplit certaines qualit [Choffray 1992] : Le modle a une structure simple. Il reflte la ralit par ses lments principaux. Il peut tre compris et expliqu aisment. Le modle est robuste, dans le sens o il ne doit pas conduire des valuations aberrantes, partir dinformations raisonnables. Son contenu est valid et fiable. Le modle est contrlable en intgrant les facteurs qui conditionnent lvolution du phnomne analys. Le modle est adaptatif. Sa structure doit tre suffisamment souple pour reflter les volutions passes et venir du systme tudi. Le modle est complet en comportant tous les dterminants significatifs du phnomne reproduit. Le modle est volutif avec des paramtres qui peuvent tre aisment adapts en fonction de lexprience acquise de son utilisation et de lavancement des connaissances. 48

Complexe

Diffrents lments

Plutt complexe

OSSAD

Aise

Longue et peut devenir complexe

Mlange de CIMOSA et PERA

Complte, globale par agration et dtaille

Diffrentes vues et aspects

GERAM

Plusieurs possibles selon les tapes

Mise jour

Comprhension

Intgration

Vision

Nom

Certaines de ces qualits sont conflictuelles, telles que la simplicit et la compltude ou le contrle et ladaptabilit. La qualit dun modle est relative puisquelle est lie une ralit qui est complexe et qui volue.

1.4.1. Des modles diffrents pour des approches diffrentes


Bien des approches peuvent tre utilises pour analyser et reprsenter le fonctionnement dune entreprise. Les unes sont orientes sur le management global ou la qualit totale, les autres plus spcifiquement sur la conduite du personnel ou la gestion de production. Chaque modle a des particularits, des apports qui peuvent tre pris en considration pour modliser les nombreux et diffrents aspects du fonctionnement et de lorganisation dune entreprise. Sans vouloir prsenter en dtail chaque approche, les points intressants sont ressortis pour la suite des travaux. Ils sont dabord tous prsents de manire synthtique pour avoir une vue densemble, puis expliqus un un de manire succincte afin de donner quelques repres les concernant. Une prsentation plus dtaille est disponible en annexe (cf. page 299). Parmi les approches globales, certaines sont axes sur la qualit totale. Elles montrent quelles furent les rvolutions du management par la qualit et comment le management par la qualit totale a t traduit en diffrents modles dvaluation de lexcellence.
Rvolution du management par la qualit TQM EFQM version CIMTEC Prix Malcom Baldridge EFQM Prix franais de la qualit ISO 9000

Figure II-33 : Modles de la qualit totale Diffrentes mthodes de management de la qualit totale existent. Le Lean Management est une base que les Japonais ont appliqu au travers des concepts de mini entreprise et de Kaizen, lis euxmmes deux outils connus que sont les 5S et les 7M.

Lean Management 5S Mini-entreprise Kaizen 7M

Figure II-34 : Modles de management de la qualit totale

49

La performance de lentreprise peut tre galement considre, non par des modles dvaluation de lexcellence, mais par des tudes empiriques provenant de lexprience de consultants ou mene sur un certain nombre dentreprises suisses. Ces tudes peuvent tre lies diffrents modles de prsentation des lments cls de lentreprise.

Leviers de performances Modle de McKinsey

Facteurs de russite des PME Business Plan

Figure II-35 : Modles de management de la performance Dautres modles plus spcifiques sont lis aux concepts de contingence7 et lenvironnement de lentreprise. Ils dtaillent diffrents facteurs par rapport la complexit du march et la position concurrentielle, que lentreprise apprhende par son intelligence conomique ou en pratiquant le benchmarking.

Facteurs de contingence Complexit du march Benchmarking ENAPS Position concurrentielle Intelligence conomique

Figure II-36 : Modles des contingences de lentreprise Lentreprise peut tre vue comme un systme. LY de Scheer dtaille les lments du systme au niveau de la production, alors que les composants de lorganisation ou la chane de valeur les montrent de manire globale, avec les facteurs qui influencent lvolution de leurs cots.
Entreprise en tant que systme Y de Scheer Chane de valeur de Porter Facteurs d'volution des cots de Porter Composantes lies de l'organisation

Figure II-37 : Modles de systmes

Le concept de contingence dsigne les vnements ou les faits qui apparaissent comme accessoires et comme des contraintes court terme, qui peuvent, selon les circonstances, interfrer avec le fonctionnement de lentreprise et induire une adaptation passive.

50

Lentreprise est aussi une organisation. A la suite de la vision systmique, lentreprise peut tre reprsente comme un systme organis dont la conception rpond un certain nombre de paramtres, aboutissant des configurations structurelles et qui suivent une volution dans le temps. A ct des paramtres de conception, le d organisationnel prsente une autre vision des lments organiser de lentreprise, jusquaux postes de travail.

Paramtres de conception de Mintzberg Configurations structurelles de Mintzberg Phases d'volution de l'entreprise

D organisationnel Equilibre du poste de travail

Figure II-38 : Modles organisationnels Il existe galement des approches cibles sur le style de management. L encore les points de vue diffrent. La thorie X et Y de McGregor ctoie le modle de Blake & Mouton. Tous deux tentent dexpliquer le comportement du manager qui se concrtisent par son style de commandement et de dcision et qui se retrouvent galement au niveau de la conduite des groupes.

Thorie X et Y de McGregor 3C - 3I Groupe de travail

Modle de Blake & Mouton Styles de dcision

Figure II-39 : Modles de styles de management Finalement les facteurs humains font lobjet dun modle gnral expliquant les lments intervenant dans le comportement, accompagnes de diffrentes thories, souvent opposes, qui inventorient les besoins de lhomme au sein de lentreprise.

Facteurs R Hirarchie des besoins de Maslow Facteurs d'hygine et de motivation d'Herzberg Besoins de McClelland Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom

Figure II-40 : Modles des facteurs humains

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1.4.2. Un aperu des modles de rfrence


Les modles de rfrences sont prsents succinctement afin de situer le cadre de leur reprsentation. Ils sont nanmoins revus en annexe avec plus de dtail, cf. Annexe A page 299. Les modles de rfrence ne sont pas illustr par un exemple dans cette partie de ltat de lart. Ils seront illustrs dans ltat du systme, lors de laudit de lentreprise.

A.

Qualit totale

La Qualit Totale est ne de la rvolution du management par la qualit dans les entreprises, qui on introduit des concepts fondamentaux comme l'amlioration continue, la participation du personnel, le partenariat avec d'autres socits et naturellement la satisfaction des clients [Shiba 1997]. Cette rvolution a abouti la notion d'Excellence, dont le TQM (Total Quality Management) [EFQM 1999] s'inspire et dfinit huit orientations suivre: lquilibre des rsultats, la satisfaction des clients, le leadership, le management par les processus et les faits, le dveloppement et limplication du personnel, le processus continu d'apprentissage, d'innovation et d'amlioration (dont le cycle PDCA8 [Shiba 1997]), le dveloppement de partenariat et la responsabilit de l'entreprise l'gard de la collectivit.

Ces huit axes ont permis de construire des modles d'auto-valuation de l'Excellence pour les entreprises, tel que le modle de l'EFQM9 pour le Prix Europen de la Qualit [EFQM 1996], qui a t adapt pour le Prix franais de la qualit [Selmer 1998], ou le modle amricain pour le Prix Malcom Baldridge, voire une version allge par CIMTEC-Valais10. Les suites de normes EN-ISO 9000 : 2000 s'y intgrent comme un outil de management de la qualit, avec leurs exigences et une approche par les processus.

B.

Management de la qualit totale

La qualit totale est applique au travers de diffrentes mthodes, qui sont considres comme des modles de gestion.

8 9

Plan Do Check Act European Foundation for Quality Management 10 Association valaisanne pour linnovation et les technologies de fabrication, membre du CCSO (Centre CIM de Suisse Occidentale)

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Le Lean Management propose des principes de conduite de l'entreprise dploys tous les niveaux [Bsenberg, 1994] : le groupe ou lquipe, la responsabilit personnelle, le feed-back, lesprit client, la priorit la valeur ajoute, la standardisation, lamlioration continue, la suppression immdiate des causes des dfauts, la prvention et la planification et la progression de l'entreprise par de petits pas matriss.

De tels principes sont utiliss galement dans une vision microscopique de l'entreprise, o chaque secteur peut tre considr comme une mini-entreprise [Suzaki 1993]. La philosophie des petits pas matriss ou Kaizen en reprend les principes de base : cycle d'amlioration continue, vision interne, mais aussi externe du client, qualit du personnel et des quipements, orientation march, prvention des problmes et recherche des causes aussi loin que possible en amont, actions bases sur des faits [Masaaki 1992]. Ces modles de management sont complts d'outils. Les 5S organisent la place de travail au sein de l'entreprise; dbarras, rangement, nettoyage, ordre et rigueur en sont les mots d'ordre [Osada 1993]. Au mme titre les 7M permettent de reprsenter un problme, une situation, une activit selon sept axes : March, Management, Main-d'uvre, Mthodes, Machines, Matires, Milieu [ASPQ 1997]. Toutes ces approches prsentent les aspects lis la gestion de la qualit dans l'entreprise.

C.

Performance de lentreprise

Une autre vision de l'entreprise est celle de la recherche de la performance. Des analyses et des tudes de cas prsentent les diffrents facteurs l'origine de la russite des entreprises. Selon la fameuse tude de Tom Peters [Peters 1999], huit leviers de performance peuvent tre utiliss au sein des entreprises : les actions, lcoute du client, lautonomie et lesprit d'entreprise, la productivit par la motivation, le partage de valeurs-cls, le recentrage sur le mtier, une structure simple et lgre, la souplesse allie la rigueur.

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Le modle de McKinsey [Lesnard 1991] montrent les sept variables-cls que doivent grer les managers, notamment grce aux huit leviers de performance : la structure, la stratgie, les systmes, le savoir-faire, le style de management, le personnel et les valeurs partages.

Une autre tude empirique auprs de 1700 entreprises [Sattes 1999] fait ressortir diffrents facteurs de russite des PME, qui montrent quelles voies ont t utilises pour assurer leur succs. La structure de l'entreprise est adapte aux changements. La stratgie donne une direction commune. Le marketing gre l'accs au march. La comptabilit est un outil de gestion. L'organisation du travail est oriente vers l'largissement des fonctions et le travail en quipe, impliquant partage des responsabilits et autonomie. Le management du personnel privilgie la communication, la fixation d'objectifs et la dlgation dont la russite dpend de la confiance et de la libert d'action accorde. La formation continue permet de maintenir les qualifications et l'acquisition de comptences professionnelles et sociales. Les technologies voluent et se retrouvent dans les produits et les procds. La matrise de l'information conditionne la qualit et la rapidit de raction. L'innovation s'applique autant aux produits, aux procds, qu'aux questions sociales. Les possibilits de coopration permettent de dgager des synergies. Dun autre point de vue, les business plan [Visura 1998] prsentent les projets de lancement de produits ou de prestations de services en ciblant une clientle sur un march face une concurrence. A cet effet, l'entreprise choisit un mix en marketing, une mthode de production et d'approvisionnement. Elle assure sa prennit par la recherche et le dveloppement. Elle dfinit ses principes de direction, sa gestion du personnel et son organisation. Les dirigeants utilisent des tableaux de bord comme instruments de gestion stratgique et oprationnelle, analysant les risques, fixant des objectifs pour le futur, qui sont traduits en langage financier au travers de bilans, comptes de profits et pertes, plans d'investissement et de financement prvisionnels. A ct de ces modles trs proches tourns vers la qualit, l'excellence ou la performance, il existe d'autres approches plus systmiques et organisationnelles.

D.

Contingence

L'entreprise n'est de loin pas matre du milieu qui l'entoure et son pass n'est pas sans rpercussion sur son avenir. Elle peut apprhender ces contraintes par son intelligence conomique et par la pratique du benchmarking. Elle est soumise des facteurs de contingence [Mintzberg 2002] qui la contraignent, telle que sa taille, son ge ou l'environnement politique et social. L'entreprise ne peut modifier en un claquement de doigts sa culture d'entreprise ou son systme technique. Du temps est ncessaire pour agir sur ces lments. La complexit du march [Fernandez 1999] conditionne galement le comportement de l'entreprise, devant faire face aux diffrents types de clients, leurs niveaux d'exigence, la 54

concurrence, aux rglementations et aux normes en tout genre, aux diverses natures des produits, leur cycle de vie, la position des fournisseurs et leur qualit. Tous ces lments peuvent reprsenter des contraintes sur lesquels l'entreprise a peu d'emprise. Lintelligence conomique est la matrise concerte de linformation et la coproduction de connaissances nouvelles. Elle permet de dtecter les menaces et les opportunits en coordonnant le recueil, le tri, lenregistrement, la validation et la diffusion de linformation aux frontires de lentreprise et en son sein. ENAPS11 est une approche de la performance par benchmarking. Le projet europen permet de comparer les diffrents indicateurs oprationnels de l'entreprise ceux du march. L'entreprise est divise en diffrents processus et sous-processus avec leurs indicateurs correspondants : rsultats financiers, relations avec la clientle, ralisation, service aprs-vente, recherche et dveloppement, gestion des ressources humaines, gestion de l'information, maintenance, environnement, intgration des fournisseurs, management de l'innovation, maintenance des ressources matrielles. Plus spcifiquement la position concurrentielle [Porter 2003] modlisent les cinq forces dterminant la rentabilit d'une activit, par les obstacles l'entre sur le march d'un nouveau concurrent, la menace de produits de substitution, le pouvoir des clients ou des fournisseurs et l'intensit de la rivalit entre les concurrents.

E.

Systme

L'entreprise en tant que systme est vue omme un ensemble d'lments interagissant [ASPQ 1997]. Les fournisseurs livrent de la matire. La ralisation la transforme en produits, l'aide d'informations et de ressources, pour tre vendus aux clients. En contre partie l'entreprise paye ses fournisseurs et ressources grce aux encaissements de ses clients ou aux moyens obtenus sur les marchs financiers. L'entreprise suit ces diffrentes relations par des informations, notamment comptables. Au niveau production, l'Y de Scheer [Scheer 1994] est un concept CIM12 qui dcrit les diffrentes activits ncessaires pour grer un systme intgr de production. D'une part, les fonctions de planification et d'exploitation grent les ventes, les cots, le plan directeur de production, les matires, les besoins en capacits et le lancement des ordres de fabrication. D'autre part les fonctions techniques s'occupent de l'esquisse et de la conception du produit, de la planification des ressources et de la programmation des commandes numriques. L'ensemble permet de grer la production, de la fabrication l'expdition, en passant par la gestion des ressources, celle des transports, des stocks, des donnes d'atelier, des temps et de la maintenance, pour finir avec le contrle de la qualit. Lorganisation de lentreprise peut tre galement dcrite comme un systme de six composantes lies [Voyer 1999]. Les ressources sont alloues en adquation avec les besoins des clients, s'adaptant l'volution de l'environnement. Les activits ou faons de faire les utilisent avec efficience pour les transformer efficacement en rsultats de production, c'est--dire en produits satisfaisant les besoins des clients avec des impacts plus larges sur l'environnement. Ce dernier provoque son tour une nouvelle adaptation des ressources et des besoins, formant un cycle.

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European Network for Advanced Performance System Computer Integrated Manufacturing

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La chane de valeur de Porter [Porter 2003] est connue et reste d'actualit pour modliser les activits cratrices de valeur de l'entreprise. Porter distingue les activits principales et de soutien. Les premires ont un effet direct sur la valeur produite : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et services. Les seconds soutiennent le fonctionnement des premires : approvisionnements, dveloppement technologique, gestion des ressources humaines et infrastructure de l'entreprise. La part de chacune de ses activits peut augmenter et diminuer sous diffrents effets. Les conomies d'chelles, les effets d'apprentissage, la configuration des capacits entre cots fixes et cots variables, les liaisons entre activits, les interconnexions avec d'autres chanes de valeur, l'intgration ou la d-intgration d'activits, les effets saisonniers, les mesures discrtionnaires stratgiques et les facteurs institutionnels sont autant de facteurs d'volution des cots.

F.

Organisation

Selon un point de vue organisationnel, l'entreprise est divise en cinq parties de bases [Mintzberg 2002]. Le centre oprationnel reprsente les activits directement lies la production. Le sommet hirarchique est compos des membres de l'organisation qui ont les responsabilits les plus larges. La ligne hirarchique joint le centre oprationnel au sommet et assure le pilotage. La technostructure regroupe les spcialistes au service du centre oprationnel, telle que la planification. Les fonctions de support logistique soutiennent les tches oprationnelles par des activits annexes, comme le juridique ou l'accueil. L'entreprise fonctionne selon cinq mcanismes de coordination : l'ajustement mutuel, la supervision directe et la standardisation des procds, des produits ou des qualifications. Cinq systmes de flux la traversent : les flux d'autorit formelle ( caractre hirarchique), les flux rguls des matires ou des informations de pilotage, la communication informelle, les constellations de travaux reprsentant les groupes de travail et runions en tout genre, et les processus de dcision ad hoc pour traiter les cas non routiniers.

Ces diffrentes parties et systmes sont organiss par divers paramtres de conception. La spcialisation des tches influence la largeur et la profondeur du travail, la formalisation du comportement agit sur le degr de standardisation des postes, le niveau de formation et de socialisation propage le savoir-faire et la culture d'entreprise, le regroupement en units structure l'entreprise, la taille des units dtermine la grandeur de cette structure, la planification et le contrle agissent respectivement sur le mode de prvention ou de raction de l'entreprise, les mcanismes de liaison caractrisent les diffrents types de contacts entre les units et la dcentralisation provoque la rpartition du pouvoir de dcision. Selon un autre point de vue, le d organisationnel permet de symboliser les diffrents lments constitutifs dune organisation en terme de temps, despace et de volume de travail [Schmidt 1994]. L'organisation structurelle gre les postes, le systme de direction, d'informations, de communication et de moyens matriels. L'organisation procdurale rgle les relations logiques, temporelles, spatiales et quantitatives entre les activits. L'organisation du poste de travail est le rsultat d'un quilibre entre tches attribues, comptences dlgues et responsabilits confies [Schmidt 1999].

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L'organisation volue avec le temps. Mintzberg dcrit un continuum de diffrentes configurations structurelles [Mintzberg 2002]. L'entreprise est petite et les quelques employs se coordonnent mutuellement. Sa taille crot, le travail se divise et une hirarchie se forme. L'entreprise est une structure simple qui utilise la supervision directe. La croissance continue et le travail se diversifie et se divise encore plus. La supervision directe ne suffit plus et la standardisation est introduite : standardisation du travail pour former une bureaucratie mcaniste, standardisation des qualifications pour former une bureaucratie professionnelle, standardisation des produits pour une forme divisionalise. L'entreprise continue de crotre et la standardisation ne peut plus tre applique sans alourdir la structure. L'ajustement mutuel est nouveau utilis pour coordonner non des postes, mais des groupes, voire des divisions l'intrieur desquelles la supervision et la standardisation seront appliques. L'entreprise est alors une adhocratie. Une autre approche prsente les phases dvolution de l'entreprise apprenante [ASPQ 1997]. La phase de pionner montre l'entreprise comme une grande famille o le but et la raison d'tre sont clairs et dfinis. La direction est patriarcale. La phase de diffrenciation donne une orientation produit. L'entreprise est un appareil o le client est "anonyme" et o la spcialisation apparat. La phase d'intgration oriente l'entreprise vers le march et le client. L'homme redevient au centre des proccupations. La phase d'association divise l'entreprise en mini-entreprises, organises en rseau et l'avenir commun. Le passage d'une phase l'autre est caractris par des crises, respectivement de direction (conflits avec le pionnier), d'autonomie (besoins distincts des dpartements) et de bureaucratie (coordination de plus en plus complexes). Aprs ces approches systmiques et organisationnelles, d'autres modles explorent des domaines plus spcifiques, notamment ceux lis au style de management et au facteur humain.

G.

Style de management

La thorie X et Y de McGregor [Koontz 1980] prtend d'un ct que l'homme a une aversion pour le travail et doit tre dirig, et de l'autre ct que la confiance existe, qu'il peut apprendre tre responsable et s'autogrer. Chaque thorie est un cycle perptuel qui dbute respectivement par une attente positive ou ngative du manager. Par exemple une attente rduite engendre un degr d'ouverture et de confiance limit, puis une dlgation insuffisante, d'o peu d'intrt pour le travail et une peur des responsabilits. Le management se limite alors commander, contrler et corriger dans un climat d'entreprise dfavorable qui induit d'autres attentes rduites. De manire plus caricaturale, ces deux styles peuvent tre rsums par les 3C et les 3I [Sattes 1999] : commander, contrler, corriger versus informer, intresser, impliquer.

Le modle de Blake & Mouton dcrit le comportement du manager en fonction deux axes d'intrt : l'un pour les personnes et les collaborateurs, l'autre pour la production, les tches et les objectifs. Le positionnement par rapport ces deux axes donne cinq comportements possibles : (1) l'agrment o le manager est passif tout point de vue, (2) le maintien des relations privilgiant l'intrt pour les personnes, (3) le compromis moyen entre les deux axes, (4) la prise de dcision donnant la priorit aux tches et aux objectifs raliser et finalement (5) la coopration optimale o le manager veille l'obtention de dcisions saines, ralistes et cratives qui amnent tant la comprhension qu' l'accord. Autrement dit, le style de dcision navigue entre deux extrmes: autoritarisme et laisser-aller, en passant par la coopration et la dmocratie [ASPQ 1997].

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Ces diffrents styles de direction conditionne galement le fonctionnement des groupes de travail. Il peut tre valu par plusieurs critres [ASPQ 1997] : le temps, la composition de l'quipe, la taille, les moyens, l'objectif atteindre, la technique de travail, la direction du groupe, la communication et le climat de travail.

H.

Facteur humain

Les derniers modles explorent les aspects humains, expliquant trs diffremment le comportement de l'homme son travail. Les facteurs R [Collins 1991] sont rpartis entre les facteurs situationnistes et personnels. Les premiers agissent entre eux pour modeler le comportement : Rles, Rapports, Rcompenses, Rites. Les seconds dterminent la Raction propre chacun de nous dans une situation donne : Remmoration des expriences passes, Recherche d'objectifs personnels, Raisonnement, Rptition d'automatisme. Diverses interactions existent entre ces facteurs pour se Renforcer mutuellement, se Rconcilier en formant le Moi, Rfracter cette image de Soi dans ses actions et tre Rexamins selon les Rsultats obtenus. De manire trs diffrente, la hirarchie des besoins de Maslow [Koonz 1980] prsentent la pyramide des besoins motivant nos actions, avec de bas en haut, les besoins physiologiques, les besoins de scurit, les besoins sociaux, les besoins d'estime et les besoins d'auto-ralisation. Lorsqu'un groupe de besoins est satisfait, il cesse d'tre la source de motivation, au profit de ceux qui se trouvent plus haut dans la hirarchie. Les facteurs d'hygine et de motivation de Herzberg [Koontz 1980] procdent de mme, mais selon un regroupement diffrent des besoins. D'une part, les facteurs de motivation sont des motifs psychiques en rapport direct avec l'activit ou son contenu (succs, responsabilits, promotion). D'autre part les facteurs d'hygine sont des motifs de nature physique et sociale (politique d'entreprise, relations, salaire, scurit). Seul les facteurs de motivation gnrent un vritable engagement du personnel. Nanmoins, la non-satisfaction des facteurs d'hygine peut neutraliser cette motivation. Une troisime vision des besoins est celle des trois besoins fondamentaux de McClelland [Koontz 1980] qui conditionnent l'organisation d'une entreprise : le besoin de pouvoir ou de contrle, le besoin d'affiliation et le besoin d'accomplissement. Enfin Vroom dcrit la motivation en fonction du rsultat escompt [Koontz 1980]. L'intensit de la motivation (force) est le produit de la valeur prvue d'un comportement par une personne (valence) et de la probabilit que les buts de cette personne soit effectivement atteints (espoir). Le rendement dpend ainsi de la valeur de la rcompense, de la perception de l'effort ncessaire et de l'habilit effectuer la tche perue.

1.4.3. Les modles en gnral


Ces approches, ces concepts et ces modles analysent et reprsentent lentreprise sous ses nombreux aspects, complmentaires ou sous un angle de vue diffrent. Ils vont dune part aider prparer un modle gnral, aux multiples dimensions, pour reprsenter lentreprise, et dautre part ils pourront tre utiliss pour orienter laudit. La qualit totale prsente des modles dvaluation que chaque entreprise peut utiliser pour tendre vers lexcellence. Pour ce faire, des mthodes de management sont prsentes, certaines sont proches, dautres doivent tre adaptes nos particularits culturelles. Certaines tudes et expriences tentent galement de dmontrer quil existe un certain nombre de variables fondamentales qui permettent une entreprise de mieux russir quune autre. Nanmoins, 58

il ne faut pas oublier que lentreprise volue dans un contexte li un lieu et un moment donn, quelle ne peut pas se soustraire son environnement et encore moins ignorer son march et la technologie. Lentreprise est perue galement comme un systme, avec ses fonctions et son organisation. Son fonctionnement peut tre prsent dun point de vue gnral ou plus spcifique, comme pour la production. Nous voyons galement quels sont les paramtres la base de sa conception et le chemin de leur volution. Enfin, aucune entreprise nexiste sans la substance essentielle de ses activits : lhomme. Certains dirigent, adoptant une ligne de conduite et un style de direction. Et tous cherchent satisfaire leurs besoins de motivation. Ce recensement nest de loin pas exhaustif et ne tient pas compte de toutes les dernires et nouvelles thories sur lentreprise, mais il permet de se remmorer que de nombreux points de vue devront tre pris en compte pour la constitution dun mta-modle. Loin dtre contradictoires, ces diffrentes approches sont complmentaires, elles doivent tre concilies dans un modle gnrale , la fois suffisamment ouvert pour pouvoir y incorporer les diffrentes particularits de chaque approche, mais aussi suffisamment simple pour pouvoir le manipuler, le prsenter et lutiliser comme base dun systme daide la dcision. De manire identique aux mthodes, il est ncessaire de comparer ces mta-modles en rapport avec la question Comment modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de toute nature . Pour linstant, la rponse est partielle en comparant un seul des deux critres dans le tableau Le modle montre une vision gnrale de lentreprise en couvrant plusieurs domaines de lentreprise ou est spcialis dans un domaine particulier. Le modle montre des lments de diffrentes natures (cf. page 102). Thmes traits
Evolutions des concepts lis la qualit 8 axes de recherche de lexcellence Modle dvaluation des axes TQM Adaptation de lEFQM aux PMEs Adaptation de lEFQM en France Adaptation de lEFQM aux USA Normes de management de la qualit Ides et principes de travail de la qualit

Nom du modle de rfrence


Rvolution par la qualit TQM EFQM CIMTEC Prix franais de la qualit Prix Malcom Baldridge ISO 9000 : 2000 Lean Management

Vision
Qualit totale Qualit totale Qualit totale Qualit totale Qualit totale Qualit totale Qualit totale Management

Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie a)

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Nom du modle de rfrence


Mini-entreprise Kaizen 5S 7M Leviers de la performance Modle de McKinsey Facteurs de russite des PME Business Plan Facteurs de contingence Complexit du march ENAPS Position concurrentielle Intelligence conomique Entreprise en tant que systme Y de Scheer Composants mesurables de lorganisation Chane de valeur de Porter Facteurs dvolution des cots Paramtres de conception de Mintzberg D organisationnel Equilibre du poste de travail

Thmes traits
Gestion des postes de travail comme une petite entreprise Philosophie damlioration par petits pas Principes japonais pour lorganisation et lutilisation des ressources Dcomposition dune situation selon 7 axes Facteurs de russite de grandes entreprises Variables grer dans lentreprise Facteurs de russite de petites entreprises Structure pour analyser le lancement ou le dveloppement dune activit Facteurs encadrant les activits de lentreprise Elments composant le march Comparaison de processus dautres entreprise Forces dterminant lavantage concurrentiel Domaines dterminant la gestion de linformation par lentreprise Elments relis de lentreprise formant un systme complexe Activits ncessaires une gestion de production intgre Composants de lentreprise en tant que systme mesurable Dcomposition de lentreprise en activits cratrices de valeur Facteurs ayant une influence sur les cots Paramtres dterminant lorganisation de lentreprise Relations entre les lments constitutifs de lorganisation Conditions dexcution dune fonction

Vision
Management Management Management Management Performance Performance Performance Performance Contingence Contingence Contingence, performance Contingence, performance Contingence Systme Systme Systme Systme, performance Systme, performance Organisation Organisation Organisation

Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie b)

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Nom du modle de rfrence


Configurations structurelles de Mintzberg Phases dvolution de lentreprise Thorie X et Y de McGregor 3C3I Modle de Blake & Mouton Styles de dcision Fonctionnement des groupes de travail Facteurs R Hirarchie des besoins de Maslow Facteurs dhygine et de motivation de Herzberg Besoins de McClelland Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom

Thmes traits
Formes des organisations en fonction des paramtres de conception Evolution des organisations par crise Cycle oppos de responsabilisation ou daversion au travail Styles opposs de management Comportement du manager selon 2 axes dintrt Rpartition des droits de dcision Constituant du fonctionnement dun groupe de travail Facteurs expliquant le comportement humain individuel Pyramide des besoins satisfaire Facteurs favorisant la motivation ou linsatisfaction Besoins humains conditionnant lorganisation Mcanisme dexplication du rendement par la perception de la rcompense

Vision
Organisation Organisation Style de management Style de management Style de management Style de management Style de management Facteur humain Facteur humain Facteur humain Facteur humain, organisation Facteur humain

Tableau II-3 : Comparaison partielle des modles de rfrences (partie c)

2.

LES OUTILS DAIDE LA DCISION

Dans un systme daide la dcision, les connaissances peuvent tre exprimes sous une forme analytique par des quations mathmatiques et des statistiques ou sous une forme qualitative par la description logique des objets et du comportement du modle [Choffray 1992]. Les outils mathmatiques prsentent une structure identique. Ils intgrent un ou plusieurs modles mathmatiques, une procdure destimation de leurs paramtres, des donnes servant de base cette estimation et un environnement doptimisation. Le comportement du modle est dcrit dans les quations. Les donnes statistiques accumules par lentreprise servent les calibrer. La meilleure solution est recherche en appliquant une mthode doptimisation linaire ou non. Les outils descriptifs prsentent aussi une structure identique. Ils intgrent une base de connaissance, une base des faits, un module de filtrage et un moteur dinfrence. Les connaissances dcrivent les objets et les rgles de comportement du modle. La situation actuelle est reprsenter par des faits. Les rgles utiliser sont filtres un moment donn au cours de lvaluation du

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modle et sont utilises par le moteur dinfrence13 pour construire la rflexion par chanage avant (mode dductif) ou chanage arrire (mode inductif), ce qui correspond aux 2 modes de construction dun arbre logique de raisonnement. Les connaissances peuvent y tre reprsentes sous diffrentes formes [Choffray 1992]. : La logique formelle (logique de 1er ordre) est le langage le plus rpandu pour dcrire des variables, des constantes, des relations logiques (et, inclus, implique). Les rseaux smantiques utilisent les expressions graphiques pour reprsenter les relations dassociation et dquivalence entre les objets, telles que est un , est une partie de , etc. Les prototypes dcrivent des connaissances orientes objets, en utilisant les principes de classes, dhritage ou dinstanciation. Un raisonnement peut tre ainsi gnralis ou spcialis selon dautres, sous certaines conditions avec des oprations et des attributs. Les scnarios structurent la connaissance sous la forme de squences dvnements susceptibles de se produire dans une situation donne, avec ventuellement une relation de cause effet. Ils traduisent les actions prdtermines qui caractrisent une situation reconnue, telle quune procdure Les rgles de production sont construites sous forme si a alors b , tels que a et b sont des ensembles de faits de type objet o a exprime les hypothses sur les conditions vrifier et b la conclusion sous forme dactions excuter. Ce mode de reprsentation peut traiter de lincertitude en attachant un facteur de vraisemblance ou de probabilit la relation dcrite : si a alors il est vraisemblable (p%) que b se produise Les rseaux neuronaux sinspire de la structure et du mode dorganisation du cerveau humain. La configuration des connaissances se fait par apprentissage des couches de neurones exposs des expriences nouvelles.

2.1.

La structuration hirarchique

Les hirarchies sont le premier outil fondamental de lesprit humain.

Figure II-41 : Structure hirarchique En effet, le meilleur moyen de comprendre les systmes complexes est de les dcomposer en lments constituants, en donnant ces lments une structure hirarchique et ensuite en composant ou synthtisant les diffrents avis sur limportance relative des lments de chaque niveau de la hirarchie pour en faire un ensemble de priorits globales [Saaty 1984].

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Linfrence est le raisonnement consistant admettre une proposition du fait de sa liaison avec dautres propositions antrieurement admises [Dictionnaire Hachette 1996].

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Les hirarchies structurelles dcomposent les systmes daprs les lments les constituant, ordrs selon la taille, la forme, la couleur, etc. Les hirarchies fonctionnelles dcomposent les systmes en fonction de leurs relations essentielles (objectifs communs, rle semblable,). La mthode de hirarchie multicritre repose sur 3 principes fondamentaux [Saaty 1984]: La reprsentation et la dcomposition hirarchique consiste dcomposer un problme en lments spars. Ltablissement des priorits et leur synthse classe ces lments selon leur importance relatives. La cohrence logique se soucie de regrouper des lments de faon logique et de les classer de faon cohrente selon des critres logiques.

Cette mthode souple permet de prendre des dcisions en tenant compte de faon logique, des opinions et des valeurs individuelles.

2.1.1. Lanalyse du contenu


En linguistique informatique les chercheurs visent laborer des systmes informatiques qui soient capables danalyser ou de gnrer des textes rdigs en langage naturel. Pour un systme informatique, comprendre un texte consiste laborer des structures de donnes permettant denregistrer les diverses informations releves dans le texte ou infrer partir du texte [Moulin 1999]. A ce titre, lanalyse du contenu est une forme de hirarchisation. Elle permet de mettre en vidence les mots significatifs dun texte par slection, catgorisation et association. Elle sorganise en 3 phases [Bardin 2003] : La pranalyse organise le processus par une premire lecture flottante des documents qui permet ensuite de choisir les documents analyser. Ce choix sopre en appliquant la rgle de lexhaustivit pour ne pas oublier un lment quelconque, la rgle de la reprsentativit pour oprer ventuellement par chantillonnage, la rgle de lhomognit des documents qui ne doivent pas prsenter trop de singularit en dehors des critres de choix et la rgle de la pertinence qui vrifient que les documents sont adquats en tant que source dinformations. Lexploitation du matriel consiste essentiellement en oprations de codage, comptage ou numration. Les rsultats bruts obtenus sont traits de manire tre significatifs et valides. Des oprations statistiques (pourcentages, analyses factorielles) permettent dtablir des tableaux de rsultats, des diagrammes, figures ou modles qui condensent et mettent en relief les informations apportes par lanalyse. Lanalyste peut alors proposer des infrences et avancer des interprtations propos des objectifs prvus ou des dcouvertes imprvues qui peuvent relancer dautres analyses.

Le codage est le processus par lequel les donnes brutes sont transformes systmatiquement et agrges dans des units qui permettent une description prcise des caractristiques pertinentes du contenu [Bardin 2003]. Lorganisation du codage comprend 3 choix :

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Le texte est dcoup en units denregistrement, cest--dire lunit de signification coder, ce qui est compt. Elle peut tre dunit variable : le mot ou la phrase, le thme porteur de sens, lobjet ou le rfrent autour duquel sorganise le discours (thmes pivots), le personnage avec ses caractristiques (traits de caractres, rle, statut social, familial, ge), lvnement qui dcoupe par exemple une histoire en units daction, voire le document pour des analyses rapides. Ces units denregistrement sont trouvs dans des units de contexte, de taille plus large, par exemple la phrase pour le mot ou le paragraphe pour le thme. Lnumration indique la manire de compter en mesurant : o la prsence ou labsence de lunit denregistrement, o son importance par sa frquence dapparition, qui peut tre pondre pour certaines units juges plus critiques, o une intensit selon la modalit dexpression (temps du verbe, prsence dun adverbe de modalit, dadjectifs,), o une direction favorable, neutre ou dfavorable en affectant un signe +/- aux lments du texte, o un ordre dapparition. Un lment qui apparat en premier peut avoir une signification plus importante ; o une cooccurrence de deux ou plusieurs units denregistrement dans la mme unit de contexte. La catgorisation est une opration de classification dlments constitutifs dun ensemble par diffrenciation puis regroupement par genre (analogie) daprs des critres pralablement tablis. Ces classes rassemblent des lments avec des caractristiques communes : thmatiques, syntaxiques (adjectifs, verbes), lexicales (classement des mots selon leur sens avec appariement des synonymes et des sens proches) ou expressifs (par exemple, catgories classant les divers troubles du langage). Un ensemble de catgories doit avoir les qualits suivantes : o lexclusion mutuelle entre les catgories, o lhomognit du principe de classification, o la pertinence de la catgorie par rapport au matriel tudi, refltant les intentions de recherche, o lobjectivit et la fidlit de lanalyste aux principes de catgorisation choisi, o la productivit pour apporter des rsultats riches en indices dinfrences, en hypothses et en donnes fiables.

Les mthodes danalyses peuvent tre automatises en utilisant des techniques de documentation. Il existe deux mthodes danalyse automatique, par slection et par transformation, dont la dmarche est similaire quelques dtails prs [Mucchielli 1998] : 1. La composition de lindex se fait dabord par llimination des mots vides (exemple : articles, pronoms, terminaisons verbales, de, ou, et, pour, etc) par filtrage au moyen dune liste prtablie, lanti-dictionnaire. Ensuite, les mots restants sont inventoris et rduits une liste de mots significatifs en liminant les polysmies et par compulsion dun dictionnaire des synonymes (ce dernier doit tre fabriqu pour chaque domaine dinformation, sil sagit de textes concernant des champs spcialiss). La frquence de chacun des mots est alors calcule pour apprcier leur importance.

64

2.

Les associations syntagmatiques sont recherches pour les mots slectionns par recherche phrase par phrase des mots-cls associs au mot indicatif, ce qui donne des groupes de mots ayant un sens, et reprsentatifs-vocateurs dides. La frquence des syntagmes est alors calcule pour valuer limportance dun thme.

Ces mthodes analysent le texte au premier degr en les associations directement des catgories dides. Elles peuvent tre complte par une analyse plus approfondie des connotations, hors du sens du dictionnaire et de nature affective, par une analyse thmatique de nature symbolique, voire par un marquage dans la forme de surface pour faire obtenir des donnes complmentaires sur le ton, la mlodie, lintonation, lemphase, le rythme, etc. par rapport un modle particulier de discours Lanalyse du contenu permet de donner un sens aux informations contenues dans un mdia par catgorisation et association des thmes. Le dcideur peut ainsi les comprendre par abstraction, comparaison et jugement.

2.2.

Le tableur

Parmi la palettes doutils, le tableur est certainement le plus rpandu en entreprises, du moins une base incontournable. En effet, partir de quelques fonctions mathmatiques et statistiques, il est possible de comparer des rsultats. Dans un tableau tout est libre. Le modle est construit en structurant les feuilles de calcul avec des objets (informations) et des relations entre ces objets (quations). Le modle tant fix, les donnes sont modifies et les rsultats analyss. Par essai et par erreur, une solution satisfaisante est arrte et les conditions de ralisation de laction se lisent dans les cellules de la feuille de calcul (paramtres initiaux ou rsultats intermdiaires). Mais le tableur est mal arm pour permettre lcriture de modles dynamiques, lis au temps et ragissant des vnements, notamment alatoires. Cela demeure une approche avant tout arithmtique, simplifiant lentreprise des phnomnes quantitatifs et intemporels [Claver 1997]. Il demande un grand effort de traduction de la ralit en oprations simples de calcul et un certain effort dabstraction pour en comprendre les rsultats.

2.3.

Le systme de gestion de bases de donnes relationnelles

La rsolution dun problme est possible par laccs aux bonnes donnes qui doivent ou devraient tre quelque part [Lvine 1990]. Si les donnes sont relies entre elles, il est possible den extraire certaines en fonction dautres servant de critres, sous la forme de requtes. Si des attributs peuvent tre ajouts aux diffrentes tables pour amliorer le modle, il appartient au dcideur danalyser les diffrentes requtes pour trouver des corrlations entre les donnes. Tout comme le tableur, un SGBD14 est un systme daide la dcision deux niveaux.

14

SGBD signifie Systme de Gestion de Bases de Donnes Relationnelles

65

Tableur

SGBD

Feuille de calcul 1

Feuille de calcul 1

Feuille de calcul 1

Table de donnes 1

Table de donnes 2

Table de donnes 2

Remplissage des cellules Rsultat du calcul cas no 1 Rsultat du calcul cas no 2 Rsultat du calcul cas no 2 Rsultat de la requte critres A

Requtes Rsultat de la requte critres B Rsultat de la requte critres B

Figure II-42 : Systme daide la dcision 2 niveaux [Lvine 1990]

2.4.

La gestion de projet

Les outils de gestion de projet peuvent aussi tre considr comme de laide la dcision. Souvent associs aux diagrammes de Gantt ou de PERT quils produisent, ils ne se rduisent pas uniquement cet aspect et permettent de dpasser les limites des tableurs [Claver 1997] : Le facteur temps est constamment pris en compte. Les horaires sont reprsents, les synchronisations sont opres entre les activits dcrites dans le modle et le droulement rel des travaux est suivi avec des possibilits de replanification des tches restantes. La notion de ressources est gre. Elles sont engages dans des activits avec des priorits et des calculs de charges.

Il manque encore ce systme daide, la prise en compte de tches rptitives et dalas. Cette approche est donc vite limite pour ltude de comportement dynamique.

2.5.

Le systme expert

Tout problme peut tre rsolut la suite de raisonnements qui sont dcomposables en rgles logiques. Ces rgles sont employs conjointement une structuration des connaissances ad hoc (rseaux smantiques, rgles de production,) pour valuer une situation donne. Dans ce cas le modle nest pas fix, il correspond la base de rgles qui sera ralise. Tout comme dans le tableur avec ces diffrentes feuilles de calcul, le dcideur peut prparer diffrentes bases de rgles pour diffrents modles dvaluation. Le systme expert est donc aussi un systme daide la dcision 2 niveaux [Lvine 1990].

66

2.6.

Lintelligence artificielle

LIA (Intelligence Artificielle) utilise les rseaux neuronaux pour traiter des bases de connaissance dun point de vue plutt qualitatif que quantitatif. Sans rentrer dans de plus amples explications, lIA est un apte crer ses propres raisonnements et est de ce fait un outil utile aux systmes experts [Claver 1997]

2.7.

La recherche oprationnelle

La recherche oprationnelle a dvelopp lapplication des mathmatiques comme outil daide la dcision au travers de nombreuses mthodes, dont en voici quelques-unes [Cohen 1995] : la thorie des graphes avec, entre autres, les rseaux de Petri et les diagrammes de PERT, la thorie des jeux et les calculs probabilistes avec les lois et tests statistiques, les mthodes multicritres comme Electre ou Promthe [Schrlig 1990], loptimisation linaire et fonctionnelle respectivement par la programmation linaire avec des langages comme LPL15 [Hrlimann 2003] ou par la programmation dynamique, les algorithmes qui aboutissent des solutions optimales, condition de respecter certaines hypothses de base parfois restrictives, tel que le calcul de flux maximal avec lalgorithme de Ford-Fulkerson ou lordonnancement de tches sur deux machines avec lalgorithme de Johnson [Bnassy 1990], les heuristiques et mta-heuristiques qui utilisent des artifices de calcul pour se rapprocher de la solution optimal, sans pour autant la garantir, telles que les heuristiques de Palmer ou de Gupta [Widmer 1991], ou encore les mta-heuristiques de type gntique, glouton ou stepping stone pour nen citer que quelques unes.

Il est difficile de tracer un primtre prcis de la recherche oprationnelle. Les spcialits sont varies et sont le plus souvent une affaire de spcialistes. En effet, ces mthodes ncessitent des connaissances particulires que ne sont pas toujours la porte des managers, notamment ceux des PMEs. Il faut remarquer que les modles mathmatiques et de la recherche oprationnelle reposent sur les hypothses suivantes [Lvine 1990]: toutes les actions possibles sont identifies avant le traitement, il y a un prordre total sur les actions qui est reprsentable par une fonction-objectif explicite dont on peut donner lexpression mathmatique, les intrants (paramtres et donnes) sont numriques et contiennent toute linformation utile et la meilleure dcision est celle qui maximise la fonction-objectif.

Or dans un ralit complexe, ces hypothses ne sont pas ralistes, en particulier la seconde quand lindividu est confront des objectifs contradictoire. Dans ce cas, il est possible de sinspirer du comportement humain [Lvine 1990] :

15

LPL signifie Linear Programming Language

67

Les dcisions humaines, quelles soient indpendantes ou non, sont prises une par une, dans des domaines limits suivant un processus temporel. Lapprciation du futur est limite et, en tout cas, tous les scnarios ne sont pas valus ou valuables. Il nexiste pas de fonction dutilit globale et il nest pas ncessaire den construire, dautant plus que nos dsirs sont souvent contradictoires. A lintrieur du processus de dcision, cest la phase dinformation qui est la plus longue, en quelque sorte linformation conditionne trs fortement la dcision.

Si ces hypothses dites de rationalit limite sont acceptes, il en est dduit quun processus progressif de dcision est un comportement rationnel (limit) quil est possible dorganiser. Le processus accepte une sriation dans lespace et le temps des dcisions mme indpendantes, ce qui entrane dune part que lordre de prsentation des actions possibles peut influencer sur le choix et que les individus noptimisent pas, ne sachant pas quoi optimiser. Ce que cherche le dcideur, cest une action satisfaisante compte tenu de ses fins. [Lvine 1990]. La rationalit limite peut tre regarde comme un processus volutif dans lequel chaque individu gnre des scnarios quil cherche amliorer. Ces scnarios, au fur et mesure de leur droulement, incorporent de linformation sur lenvironnement. Pour ce faire, des mcanismes dinfrence sont ncessaires. De ce point de vue, les systmes experts sont un reprsentation du comportement de lhomme suivant le modle de rationalit limite [Lvine 1990].

2.8.

La simulation

La simulation peut tre dfinie comme la dmarche qui modlise un systme rel et lexprimente en vue de comprendre son comportement ou pour valuer diffrentes stratgies qui ont un impact sur son fonctionnement (dans les limites imposes du modle) [Scholz-Reiter 1996]. La simulation permet de [Braesch 1995] : tester le modle, analyser ses dynamiques possibles, mettre parfois en vidence des comportements imprvus, raliser et tudier des scnarios, moins coteux que des essais rels, faire de la prospective, donner un autre point de vue aux dcideurs et aux spcialistes sattaquer ventuellement la phase ultime, savoir les modifications de structure destines gnrer les comportements dsirs.

Les avantages principaux de la simulation sont : de pouvoir tester un systme complexe qui ne peut tre dcrit sous la forme dun modle mathmatique, de pouvoir valuer les performances dun systme sous diffrentes conditions de fonctionnement, de comparer diffrentes alternatives, de pouvoir mieux contrler lexprimentation que dans la ralit, 68

dtudier en un temps restreint un systme avec un horizon de temps loign et de mieux comprendre le comportement dun systme, dautant que la simulation est combine avec des animations graphiques et des possibilits dinteractions.

La simulation rvle son vritable potentiel dans le contexte de lingnierie des processus daffaires, en aidant comprendre le comportement du systme existant, identifier les tches problmatiques et les dficiences, ainsi qu exprimenter dautres organisations du processus, par comparaison et avec beaucoup de risques si cela est fait dans la ralit. La simulation permet de tester dynamiquement le comportement dun modle. De fait, elle est capable de montrer le bon et le mauvais fonctionnement du systme sous leffet dactions externes, voire de perturbations temporaires [Bennet 1995]. Une action potentielle est une action relle ou fictive provisoirement juge raliste en vue de laide la dcision. Parler de meilleur ou de pire propos de deux actions a, a ou encore qualifier a de bonne ou de mauvaise en comparaison des normes ne trouve de justification dans le cadre des dcisions considres que par rfrence aux consquences de ces actions et aux jugement de valeur qui sont ports sur ces dernires. [Roy 1985] Il existe plusieurs modles de simulation [Erard 1996] : Un modle de simulation est dynamique ou statique selon que les variables se modifient dans le temps ou non. Dans le premier cas, les valeurs sont attribues de faon arbitraire, voire alatoire, aux variables (simulation de type Monte-Carlo). Les valuations et mesures sont faites sous ces conditions. Dans le second cas les variables du systme peuvent changer de valeur lapparition de certains vnements (systmes bass sur les files dattentes). Un modle de simulation est dterministe sil ne contient aucune variable alatoire, il est alatoire dans le cas contraire. Les systmes o interviennent des tres humains ont un comportement qui peut subir des variations et leur modlisation ncessite lemploi de variables alatoires. Les rsultats obtenus sont eux-mmes alatoires et ne donnent quune estimation du comportement. Une chane dassemblage compltement automatise pourra par contre tre dcrite par un modle dterministe. Dans ce cas la simulation est en gnrale inutile sauf pour la programmation des machines. Un modle de simulation est continu si lensemble des instants considrs forme un intervalle compact sur laxe du temps. Les variables peuvent changer de valeur tout instant. Il est discret si les variables dcrivant son tat ne changent quen un nombre fini ou dnombrable de points sur laxe du temps. Ces points sont les instants o se passent les vnements, cest--dire les actions capables de modifier ltat du systme.

Qui dit simulation, dit systme ! Diffrentes approches systmiques se confrontent. Pour Schmidt, un systme est un ensemble dlments distincts de son environnement [Schmidt 1999]. Cette approche est analytique. Pour le Moigne, cette faon de voir est rduite et ne permet pas de mettre profit toutes les possibilits de la systmique. Un systme est un systme pas un ensemble [Le Moigne 1974]. Le point de vue doit tre macroscopique. Ce nest pas le pourquoi qui importe, mais de constater la manire dont ragit le systme, cest--dire de voir quels sont les outputs par rapport aux inputs. Un systme dgage des synergies quil nest pas possible de constater en le dcomposant. La modlisation nest plus analytique et organique mais systmique et fonctionnelle [Le Moigne 1974]. Probst se situe entre les deux optiques. Un systme est un tout dynamique, qui possde en tant que tel des proprits et des comportements dtermins, il est compos de parties, 69

relies entre elles, de sorte quaucune partie nest indpendante des autres et que le comportement du tout est influenc par laction de lensemble de toutes les parties [Probst 1989]. En fait, il est plus clairvoyant de considrer les diffrentes approches comme complmentaires. La systmique a ceci de particulier quelle procde du gnral au particulier et de lextrieur vers lintrieur [Schmidt 1999]. Ceci implique qu un niveau de dtail suffisant, force de dcomposition systmique, lanalyse prend le relais. Un systme peut donc tre considr comme une collection dobjets, de parties, de composants, qui interagissent les uns avec les autres, dans un contexte dlimit et avec un comportement modlis [Bennet 1995]. Ceci conditionne lutilisation de la simulation : Une entreprise est modlisable sous la forme dun systme compos dobjets discrets, spares les uns des autres. Dune part, ces entits ont des attributs qui sont des qualits, des caractristiques qui affectent leur comportement dans le modle. Dautre part, ces entits sont soit actives, engage dans la simulation, soit en attente. Un changement dtat dune entit est considr comme un vnement et correspond un changement dtat du systme. Simuler le comportement dynamique dun modle discret consiste relever squentiellement les diffrents vnements, partir dun tat initial, sous leffet dune action ou dune perturbation. Les informations obtenues durant la simulation dpendent de la manire dont est modlis le systme. Si le modle ne reflte pas la ralit, les rsultats de la simulation ne sont probablement pas raliste.

Van Gigch [van Gigch 1991] dfinit en dtail les caractristiques dun systme. Un systme est compos dlments qui ont des proprits quantitatives et qualitatives. Ces lments peuvent tre les inputs dun processus de transformation ou ses ressources. Il en rsulte des outputs. Le systme est positionn dans un environnement (un systme plus large), avec lequel il a des frontires permables et dans lequel il remplit une fonction pour atteindre un objectif. Les diffrentes parties du systmes forment une structure simple ou complexe, selon le genre dinterrelations. Un systme est conduit par les actions de dcideurs ou de gestionnaires. Un systme peut tre vu dun point de vue statique, relevant ltat des ses proprits un moment donn, ou dun point de vue dynamique en montrant ses flux et le changement de ses proprits, montrant ainsi son comportement. La simulation permet donc au dcideurs dvaluer diffrentes alternatives en analysant la variation du modle dun systme [van Gigch 1991]. Linformatique a permis ces dernires annes le dveloppements de nombreuses applications de simulation. Les interfaces graphiques, les moteurs de simulation des outils de modlisation numrs prcdemment et les langages de simulation tels que Extend, GPSS, Stella permettent de dcrire et de simuler la dynamique dun modle de plus en plus aisment. La fiabilit de la simulation dpend alors de la qualit de comprhension de la ralit et de sa modlisation.

70

2.8.1. Les modules de simulation des GPAO


Les outils de GPAO16 comportent souvent un module dit de simulation. Sans changer les bases de donnes, il ainsi possible de calculer des charges, des dlais de fabrication ou des besoins dapprovisionnements dans un contexte MRP [Claver 1997]. Mais les possibilits de calcul pour tester des scnarios de gestion de production sont restreintes au contexte du modle de la GPAO. Simuler limpact dun investissement, un nouvelle implantation ou de nouvelles rgles de pilotage de latelier ncessitent de changer le modle de rfrence. Ces outils ne sont gnralement pas capables de sadapter deux-mmes aux spcificits du systme tudi.

2.8.2. Lapproche rticulaire interactive


Lapproche rticulaire interactive est un processus de rsolution des problmes en milieu complexe. Elle utilise les principes de la simulation par la description du rseau des interactions et de leurs effets des diffrents lments du systme tudi [Probst 1989]. La mthode est squence en plusieurs phases [Gomez 1987] : Le systme est dlimit en inventoriant ces lments constitutifs. Le rseau est construit en reliant ces lments entre eux par des influences positives ou ngatives. Un plus (+) signifie une volution dans la mme direction. Un moins (-) indique que laugmentation dun lment entrane la diminution dun autre. A partir de ces deux types de relations, il se forme des cycles daction positifs (explosition du circuit) ou ngatifs (stabilisation des ractions). Une augmentation de la population implique une augmentation probable des ventes de mdicaments, alors quune augmentation de la concurrence provoque une baisse probable des ventes, du moins dans un premier temps. La dynamique est saisie en montrant dune part la temporalit des effets court, moyen et long terme, mais aussi lintensit des influences rciproques. Au travers dun tableau crois, il est possible de calculer diverses dimensions : o La dimension active (Q le plus lev) influence le plus fortement les autres et est ellemme trs peu influence. o La dimension passive (Q le plus bas) influence le plus faiblement les autres, mais est elle-mme trs influence. o La dimension critique (P le plus lev) influence fortement et est aussi trs influence. o La dimension inerte (P le plus bas) influence faiblement et est elle-mme faiblement influence.

16

GPAO signifie Gestion de Production Assiste par Ordinateur

71

Effet Sur Efficacit du mdicament Taille de lemballage

Total Actif (TA) 9 5 6 9 7

De Taille de lemballage Reprsentation Nom du produit Efficacit du mdicament Prix de vente Total Passif (TP) Produit P (TA * TP)

0 1 3 3 7 63

3 1 3 2 9 45

3 3 1 1 8 48

1 2 2 1 6 54

2 0 2 2 6 42

Tableau II-4 : Tableau analytique de lintensit du rseau Ces influences peuvent tre dtailles par des courbes de variations dintensits avec effet de seuil, de cassure, de saturation, exponentiel et linaire plus ou moins proportionnel.

Figure II-43 : Rseau rticulaire interactif [Probst 1989]

72

Quotient Q (TA / TP * 100) 128 56 75 150 116

Nom du produit

Reprsentation

Prix de vente

A travers cet outil, le dcideur peut tester diffrents scnarios en introduisant des boucles rgulatrices et en se concentrant sur les lments actifs et critiques pour influencer les lments passifs et critiques du systme.

2.8.3. La simulation de conversation


Pour la suite des travaux, il est utile de montrer une utilisation spcifique de la simulation dans le contexte de la communication. La question se pose en effet pour la machine capable de comprendre et de rpondre soit son utilisateur humain, soit dautres machines dun quelconque rseau ! Cependant, les systmes informatiques acceptant des entres en langue naturelle ne tolrent peu prs pas dcart par rapport leur modle idal de la langue : ceci les rend peu intressants lutilisation ou en limite srieusement lapplicabilit. Or le projet MAREDI (Marqueurs et REprsentation des Discours) sintresse particulirement lexploitation des marques de surface comme voie daccs privilgie la smantique pour la construction dun modle de dialogue. [Moulin 1999]. Plusieurs marques sont distingues : Les marques linguistique identifient les actes : questions (est-ce que ?,), requtes (formes impratives, infinitives et en falloir ,), propositions dinformations (verbe faire , voil , comme a ,) et engagements (verbe daction, je, nous ). Les marques de structuration reprent les frontires dchanges : ouvertures ( et maintenant ), poursuites ( ensuite ) ou clture ( et voil ). Les marques dhsitation montrent la construction de lnonc ( euh , silence). Les marques de cohsion relient les noncs entre eux, sur la base dun modle denchanement du discours et dun modle de gestion des rles des locuteurs.

Aprs avoir liminer les bruits qui perturbent la structure de la phrase (correction) et corriger labsence de syntagme (transformation), lanalyseur syntaxique17 permet de traiter par rseau neuronal les marques au niveau du discours accompli (traitement discursif), de fournir un ensemble de propositions denchanements dactes pouvant intervenir la suite de lacte courant analys et de grer les rles pour lnonc analys ou produit. Lanalyseur smantique18 permet de gnrer, partir des analyses syntaxiques, une structure dinterprtation smantique qui renferme le contenu propositionnel dun nonc donn. La reprsentation dune phrase est compose : dune modalit : ngation, temps, mode (indicatif / impratif / conditionnel / infinitif) et modalit (obligation / dsir / possibilit / interrogation) et dune proposition : verbe - noyau, relations smantiques qui lient les groupes nominaux aux verbes et modificateurs adjectifs

17

La syntaxe est la partie de la grammaire qui tudie les rgles rgissant les relations entre les mots ou les syntagmes (groupes de mots qui se suivent et forment une unit fonctionnelle) lintrieur dune phrase [Dictionnaire Hachette 1996] 18 La smantique est ltude du langage du point de vue du sens (polysmie, synonymie, changement de sens, relations unissant les units signifiantes, etc.) [Dictionnaire Hachette 1996]

73

Cette structure, avec les types dactes de discours, permet la construction du modle de la conversation et de pouvoir simuler ainsi un dialogue partir dun nonc initial.

2.9.

Les outils en gnral

Prendre une dcision peut donc se faire en utilisant diffrents outils. Les plus basiques permettent de structurer les informations pour en faire ressortir les constituants essentiels par hirarchisation ou par requte. Certains outils plus pousss utilisent les formules conditionnelles, les itrations et les mathmatiques pour calculer un scnario ou chercher une solution optimale. Enfin une autre branche doutils permettent de simuler le comportement dun modle soumis un ou plusieurs vnements, sans chercher un optimum, mais en se contentant de prsenter des scnarios. De manire identique aux mthodes et aux modles de rfrence, il est ncessaire de comparer ces outils en rapport avec la question Comment apprhender les changements dans lentreprise et leur effets . A cet effet, un tableau dfinit plusieurs critres de jugement, mais aussi dutilisation de loutil : Les changements qui interviennent dans lentreprise sont de nature diffrentes. Ils peuvent tre quantifi, mais le plus souvent il sont dordre qualitatif. Un changement dun lment dune certaine nature peut entraner le changement dun deuxime lment de nature diffrente. Or les mthodes de reprsentation peuvent tre diffrentes selon les modles dcrits. Loutil doit pouvoir intgrer les objets des modles reprsents par ces diffrents mthodes Un changement a un effet qui son tour provoque dautres changements avec dautres effets, etc. Loutil daide la dcision doit pouvoir montrer cette squentialit. Pour apprhender correctement les propositions de loutil, le dcideur doit comprendre les informations rsultantes de loutil. Certains outils sont plus facile utiliser que dautres, non seulement en fonction des comptences de lutilisateur, mais aussi par leur manipulation intrinsque.

Caractristiques principales de loutil daide la dcision

Par comparaison de diffrents arbres

Catgorisation des lments de lentreprise

Hirarchie

Diffrentes

Diffrentes catgories

Simple

Tableau II-5 : Comparaison des outils de dcisions (partie a)

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Aise

Comprhension

Squentialit des effets

Nature des changements

Intgration

Utilisation

Nom

Simulation Modlisation du comportement dun systme

Recherche oprationnelle Diffrentes mthodes mathmatiques, statistiques et heuristiques

Intelligence artificielle Rseaux neuronnaux

Systme expert Raisonnement par rgles logiques et base de connaissances

Gestion de projet Ordonnancement des tches dans le temps et avec gestion des ressources

SGBD Base de donnes avec tables relies et attributs

Tableur Feuille de calcul avec lien entre cellules par des formules mathmatiques et conditionnelles

Nom Caractristiques principales de loutil daide la dcision

Tableau II-5 : Comparaison des outils de dcisions (partie b)

Diffrents, avec une prfrence pour le quantitatif Possible sous certaines conditions

Quantitatif

Plutt qualitative

Diffrentes

Limite aux tches, dlais et ressources

Diffrentes

Quantitative uniquement

Nature des changements

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Elments quantitatifs

Possible par apprentissage

Diffrentes bases de connaissances

Limit la notion de tches et ressources

Au travers des donnes

Elments quantitatifs

Intgration

Discrte ou continue

Par comparaison manuelle des rsultats

Par comparaison manuelle des rsultats

Succession de raisonnements

Suivi du droulement des tches

Par enregistrement des rsultats dans dautres tables et comparaison Complexe

Par comparaison manuelle entre chaque recalcul

Squentialit des effets

En fonction de la complexit du modle Plutt aise

Complexe et ncessitant des connaissances approfondies Variable

Longue et complexe

Longue et complexe

Complexe

Simple, mais peut devenir complexe

Utilisation

Difficile par manque de visibilit du fonctionnement

Difficile par manque de transparence (infrence en arrire plan)

Aise

Complexe et en utilisant des requtes

Rflexion ncessaire et difficult si la feuille contient beaucoup dinformations

Comprhension

Ce tableau montre que la simulation est le moyen le plus adapt pour apprhender les changements et ses effets sur les lments de lentreprise. Elle permet dintgrer des lments de nature diffrentes. Les changements peuvent tre impuls divers endroits du systme pour voir les effets sur le comportement du systme, pas pas pour bien les comprendre. Lintgration du modle par le dcideur dpend nanmoins de loutil.

Ces mthodes, ces architectures, ces modles et ces outils sont utiles pour dfinir tout dabord lorganicube et laudit de lentreprise, puis construire la dmarche de recherche des interactions et de simulation des effets successifs dune dcision.

76

III. ORGANICUBE
Une entreprise est compose de nombreux lments de toutes sortes. Les uns sont dynamiques comme des informations ou des matires se transformant, les autres sont plus statiques comme les btiments. Certains lments sont physiquement prsents dans lentreprise, tels que les machines ou les locaux et dautres sont informels. Cest le cas des informations, des organigrammes ou des structures de dcisions mme si ces lments sont soutenus par diffrentes infrastructures. De mme, la rationalit ctoie la subjectivit. En effet ct de plan de production, de gammes opratoires et dordonnancements calculs et plus ou moins rflchis, le personnel vit dans lentreprise en y apportant sa culture, son exprience, ses dsirs et ses soucis. Il existe galement des lments externes lentreprise qui linfluencent, tels que les demandes des clients explicites et implicites, voire des besoins potentiels futurs influenant le dveloppement des produits venir. Enfin, il ne faut pas oublier que cet ensemble complexe dlments interagit, crant des synergies, mais aussi des conflits qui peuvent avoir des rpercussions diverses sur lvolution de lentreprise. Que faut-il donc regarder, quelles observations est-il alors possible de faire dans lentreprise ? Dans le chapitre prcdent, de nombreuses mthodes et architectures ont t prsentes. Elles permettent de reprsenter les lments de lentreprise sous diffrentes formes. Elles se rfrent diffrents modles, tout aussi nombreux et dont les domaines dtude sont fonds diversement sur des aspects de qualit, de performance, dorganisation ou de conduite des hommes dans lentreprise. Or est-il possible de runir ces modles et dobtenir une vision qui soit aussi globale que possible ? Ce chapitre-ci propose une solution pour atteindre ce but : lorganicube. Ce macro-modle permet de fdrer diffrents modles dans une structure simple, un cube. Les six faces de ce cube, dispose selon trois axes dimensionnels donne la possibilit de modliser lensemble des lments de lentreprise. En utilisant ses proprits gomtriques, il est possible de visualiser lentreprise selon diffrents points de vue et en cheminant de manire tout fait naturelle et logique entre des lments de natures diverses. En partant des lments observer dans une entreprise, il sera dduit quun cube est une forme tout fait approprie pour modliser un tel ensemble dlments. Les six faces du cube seront alors inspectes et dcomposes pour voir leurs contenus et les spcificits de leurs diffrents domaines dtudes. Les trois dimensions de lespace seront dfinies pour y disposer lorganicube et pouvoir visualiser ses diffrentes faces en empruntant diffrents cheminements, donnant diffrents points de vues. Plus prcisment, il sera discut de la place de certains lments qui peuvent se retrouver sur plusieurs faces la fois, mais sous des aspects fort diffrents. Enfin, il sera montr de quelle manire et quelles places peuvent tre intgrs les diffrents modles de rfrence, aperus au chapitre prcdent. Ainsi ce chapitre prsente la construction dun modle gnral, lorganicube, qui se propose de modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de diffrentes natures et dintgrer des modles de rfrence qui tudient des domaines spcifiques de lentreprise.

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1.

LES LMENTS OBSERVER

Tout dabord, il est ncessaire de dterminer les lments de lentreprise observer et modliser. Il sagit dutiliser un modle qui puisse englober les modles de rfrence brivement vus prcdemment. Il faut rappeler que ce modle doit rpondre aux objectifs dune vision : aussi large que possible de la situation pour tenir compte de la complexit de lentreprise, renouvele rgulirement pour tenir compte de lvolution constante de lentreprise, consolide par diverses sources dinformations, significative dans le contexte de la dcision traiter.

En se rfrant dune part aux mthodes et architectures (cf. page 45), et dautre part la dfinition dun systme en simulation (cf. page 70), il en ressort diffrents types dlments qui se retrouvent galement dans les diffrents modles de rfrences. Une entreprise est dcompose en activits traverses par divers flux matriels et dinformations (entrant, sortant, contrle). Lorganisation est structure en processus et sousprocessus qui montrent la chronologie des oprations ralises par diffrentes fonctions. Les fonctions sont accomplies par des ressources humaines ou physiques (machines). Un systme est compos dlments qui ont des proprits quantitatives et qualitatives. Ces lments peuvent tre les inputs dun processus de transformation ou ses ressources. Il en rsulte des outputs. Le systme est positionn dans un environnement (un systme plus large), avec lequel il a des frontires permables et dans lequel il remplit une fonction pour atteindre un objectif. Les diffrentes parties du systme forment une structure simple ou complexe, selon le genre dinterdpendances. Un systme est conduit par les actions de dcideurs ou de gestionnaires. Un systme peut tre vu dun point de vue statique, relevant ltat de ses proprits un moment donn, ou dun point de vue dynamique en montrant ses flux et le changement de ses proprits, montrant ainsi son comportement.

Il est possible de regrouper certains types : Les processus de transformation, les actions ou les oprations dsignent des activits de lentreprise diffrents niveaux de dtails. Les matriels ou les informations, les inputs ou les outputs sont des flux relevant le comportement de lentreprise. Les ressources humaines ou physiques, les dcideurs et les gestionnaires peuvent tre considrs comme des moyens mis en oeuvre par lentreprise pour agir, pour transformer. Les systmes, les diffrentes fonctions, la chronologie des oprations structurent lentreprise. Les objectifs, les dcisions ou les actions de gestion dirigent lentreprise. Lenvironnement et ses frontires positionnent lentreprise face aux besoins du march, aux contraintes externes son propre fonctionnement.

78

Il semble ainsi que six domaines sont suffisants pour englober les diffrents types dlments composant lentreprise. De plus ces diffrents types peuvent tre regroups par paire, en fonction de leur nature intrinsque : Lenvironnement regroupe des activits, des contraintes, des besoins, certes connus et qui agissent sur lentreprise, mais non matrisables par celle-ci, du moins court et moyen terme. Dans ce contexte, lentreprise met en place des activits, certes en tenant compte de son environnement, mais quelle contrle de fait. Les moyens et les flux dissocient deux aspects du travail, le premier, comme sujet actif de lactivit, permettant de transformer le second, en tant quobjet direct de lactivit. Les actes de direction montrent la volont de lentreprise de sorganiser dune certaine faon, tandis que les structures reprsentent les diffrentes formes de cette organisation concrtise.

Six domaines associs par paire donne donc lopportunit de modliser ces diffrents lments en utilisant la forme cubique : lorganicube. Ce modle sera dabord valid conceptuellement, puis empiriquement en y plaant divers modles de rfrence connus.

2.

LE CONCEPT DE LORGANICUBE

Lorganicube est le nom de loutil de modlisation qui est propos pour dcrire lentreprise. Il permettra dauditer lensemble des lments de natures diffrentes composant l'entreprise ou dans son environnement. Il permettra de fdrer des modles gnralistes ou spcialiss.

2.1.

Les proprits du cube

Adopter la forme cubique pour un modle amne des proprits gomtriques intressantes. En effet, un cube possde des faces relies par des artes et des coins, et chaque face a une oppose. Il est donc constitu de trois paires de faces qui se correspondent. Il est galement repr dans lespace selon trois axes et il occupe un certain volume en fonction de sa taille. Il peut tre observ selon diffrents points de vue une certaine distance de sa surface. Enfin il peut tre considr comme une bote noire dont le contenu nest pas visible a priori.

Axe Y

Axe Z

Axe X

Figure III-1 : Proprit gomtrique dun cube

79

Par extension lorganicube, chaque proprit du cube prend un sens lors de lobservation de lentreprise : Les faces correspondent des plans visuels, les six domaines dtude de lentreprise. Ce sont les diffrents types dlments constituants lentreprise : les activits, les flux, les moyens, les structures, les orientations, les positions. Les artes relient chaque face quatre autres. Lentreprise est un tout et chaque face ne peut exister indpendamment des autres. Il est ainsi possible de considrer lentreprise comme une combinaison de diffrents types dlments. Un aspect peut tre reli ceux des faces voisines, mais non celui des faces opposes. Celles-ci sont relies par lintermdiaire dautres faces et par laxe qui les traversent. Les coins sont les croisements de trois arrtes. La rduction un seul point suggre quil est difficile de modliser lentreprise en tenant compte de plus deux types dlments la fois. Les axes mesurent les diffrentes faces selon trois dimensions-cls : les actions, lorganisation et les transformations. Ils reprsentent les concepts fondamentaux du fonctionnement dune entreprise. Une entreprise agit de manire organise pour transformer des biens ou des services. La taille du cube est variable. Toute lentreprise peut tre modlise ou une partie seulement en conservant les proprits du cube avec ses 6 faces et ses 3 dimensions. Ainsi selon les principes de la systmique19, il est possible de modliser des secteurs spcifiques de lentreprise qui se comportent comme une mini-entreprise pour obtenir des micro-organicubes. Le point de vue positionne lobservation par rapport aux diffrentes faces. Ainsi, lobservateur peut regarder une, deux ou trois faces au plus la fois, en considrant que lenveloppe du cube est opaque20. Pour voir dautres aspects de lentreprise, le point de vue doit tre dplac ou le cube pivot. La complexit de lentreprise ne peut tre totalement apprhende en une seule observation. La distance de lobservation fixe le niveau de dtail des lments observs, comparable au niveau stratgique, tactique ou oprationnel et selon les rgles de la systmique. Les surfaces sur chaque face, dlimites en zones distinctes correspondent aux instanciations de chaque domaine, de chaque type dlments. Si lenveloppe du cube est opaque, son contenu nest pas visible. Cest une bote noire contenant toute lentreprise. Chaque face du cube sert de filtre au travers duquel il nest possible de voir quun aspect de lentreprise parmi dautres, simplifiant certes la ralit, mais la rendant accessible.

Dcomposer lentreprise selon six domaines dtude permet dobtenir des vues plus simples, plus comprhensibles et plus maniables reprsenter ou travailler. Chaque face du cube couvre ainsi un des six domaines dtude avec des caractristiques propres et une analogie une forme de logique gomtrique. Un parallle peut tre tir avec lapproche de Verdebout et Romanowicz [Delchambre 1996]. Ils proposent une nouvelle mthodologie pour la conception assiste par ordinateur (CAO) base sur un circuit cubique des huit activits dun systme industriel (les huit coins du cube) dont les trois axes reprsentent les trois flux lmentaires impliqus dans la production dun produit : le flux de

19

Selon les rgles de la systmique, lobservation dun systme se fait du plus large au plus petit, de lextrieur vers lintrieur. 20 La surface dune face du cube peut tre compare un cran sur lequel est visionn un type dlment. Elle est opaque et non transparente.

80

conception, le flux de contrle et le flux matriel. Ces flux peuvent tre compars respectivement aux axes de lorganisation, des actions et des transformations dans une vision plus large de lentreprise, celle de lorganicube.
TRANSFORMATIONS ORGANISATION

Flux Structures
io ns it s Ac tiv

Po sit

ACTIONS

Orientations Moyens

Figure III-2 : Le concept de base de lorganicube

2.2.

Les six faces du cube

Les faces du cube reprsentent des domaines dtude. Chaque face est compose dune surface divisible qui prsente ces domaines de manire plus dtaills et selon certaines spcificits.

2.2.1. Activits
Une activit est une action de lentreprise qui transforme des lments dentre en lments de sortie. Une activit est divisible en sous-activits, elles-mmes dcomposables en tches, ceci jusquau niveau de dtail le plus petit pouvant reprsenter une opration.

Figure III-3 : Activits 81

Les activits de lentreprise sont regroupes en fonction du processus concern. Six groupes dactivits principales sont couramment dnombrs : Les activits de management montrent comment la direction de lentreprise excute les tches lies la politique et la stratgie, la planification et aux objectifs, lorganisation des tches, lengagement de la direction, la participation du personnel, la communication de la direction, la gestion de la qualit, aux revues de direction, voire aux exigences lgales. Les activits de relations avec la clientle dcrivent comment lentreprise gre les besoins des clients et du march, au travers des actions du marketing, en communiquant publiquement, par les offres et ltablissement des commandes, lvaluation de leur satisfaction ou encore les relations de service aprs-vente. Les activits de ralisation examinent comment se droule la conception et le dveloppement des produits ou des services, la gestion de la commande ou du projet, les approvisionnements, la production elle-mme, la manutention et le stockage, la mise en service, la logistique, la facturation, de mme que les contrles et essais, ainsi que les rparations, celles notamment provenant du service aprs-vente. Les activits de gestion des ressources examinent comment elles sont acquises, maintenues, dveloppes ou liquides. La gestion du personnel va de lengagement au dpart, en passant par la formation, lvaluation des qualifications et de leur satisfaction, et la rmunration. La gestion financire concerne autant les liquidits, les dbiteurs, les cranciers, que les cots par la faon dont sont tablis et suivis les budgets, calculs les prix de revient ou encore effectu le contrle de gestion ou la rvision comptable. La gestion des immobilisations touche la gestion des quipements et de linfrastructure au niveau de leur acquisition, de leur maintenance et de leur liquidation. Il en va de mme pour la gestion des biens immatriels que sont les licences, brevets ou marques dposes. Enfin la gestion des moyens de mesure et de contrle touche leur acquisition, leur talonnage et son contrle et leur remplacement. Les activits de soutien traitent des rgles relatives la gestion de la documentation et des donnes, au fonctionnement du systme de communication, la traabilit et larchivage des informations et des documents papier ou informatique, de mme que de la gestion des risques quelle que soit leur origine, de lhygine et de la scurit du personnel, ou encore du traitement des dchets reclasser, recycler ou dtruire. Les activits damlioration soccupent des activits de correction et de prvention des dfauts, aussi appels non-conformits, des rgles de gestion des tableaux de bord, des audits et des revues21 des processus, ainsi que de la manire dont sont traites les rclamations des clients ou aux fournisseurs.

2.2.2. Flux
Un flux est un lment dynamique qui parcourt une ou plusieurs activits de lentreprise. Sa nature peut tre aussi bien matrielle quintangible, ceci respectivement sous la forme de marchandises ou dinformations [Claver 1997].

21

Une revue signifie la remise en question, lexamen de lactivit afin de dcider de continuer selon le mme mode de fonctionnement ou devoir ladapter une situation change.

82

Figure III-4 : Flux Les flux reprsentent ce qui traversent lentreprise pour en piloter les activits ou y tre transforms. Ils se dclinent selon le genre de leur contenu : Les flux dautorit sont les informations orales ou crites que lentreprise utilisent pour que ses membres exercent leur pouvoir, mettent et reoivent des ordres et des instructions pour un travail, ainsi que leurs modifications. Les flux oprationnels reprsentent les flux rguls que lentreprise transforme. Ils ont une forme physique comme la matire premire ou la marchandise destine la revente. Ils peuvent tre de nature nergtique comme llectricit et le gaz qui sont utiliss directement pour la production ou indirectement pour linfrastructure. Ils prennent aussi une forme immatrielle lorsquil sagit des informations rgules ou de donnes traiter, certes avec un support physique. Enfin ils se prsentent sous un aspect montaire22, que ce soit en contrepartie dune vente ou en guise de placement sur un march boursier. Les flux de contrles sont les informations que lentreprise utilisent pour contrler ses activits, soit a priori par des instructions dutilisation de machines, des budgets ou des plans dactions prprogrammes, soit a posteriori pour contrler le fonctionnement dun processus, dun moyen ou encore la transformation dun flux oprationnel. Les flux fonctionnels montrent les changes dinformations, lutilisation et la diffusion des connaissances entre les membres de lentreprise. Ce sont aussi les informations qui servent coordonner les diffrentes fonctions de lentreprise que ce soit par simple ajustement mutuel, standardisation de procdures ou laide de plannings. Les flux de communications informelles sont lis aux canaux informels de communication, aux relations de pouvoir non officielle, aux informations qui ne sont pas formalises ou qui ne sont pas sous contrle. Ce sont aussi toutes les relations sociales qui existent entre les membres de lentreprise ou avec les clients, les fournisseurs et toute tierce personne. Les flux des groupes de travail concernent les informations utilises strictement dans le cadre dun groupe, pour sa conduite, en tant que communications entrantes et sortantes entre le groupe et le reste de lentreprise, ou comme flux traits en interne par les activits du groupe. Les flux de dcisions ad hoc reprsentent les flux gnrs par une prise de dcision aux diffrents niveaux de lentreprise. Il sagit autant de la dfinition de la mission, des informations servant cerner le problme ou rsultant dune recherche dide, que de la solution choisie, planifie et excute, et des informations de contrle et de correction.

22

Les flux montaires sont diffrents des ressources financires. Largent nest pas considr l comme un moyen en soit, grs certes par un processus, mais comme un flux qui peut tre transport, transform, mis en attente et qui entre et sort de lentreprise en fonction de ses ventes et de ses achats.

83

2.2.3. Moyens
Les moyens sont les ressources23 et les capacits matrielles et humaines, voire pcuniaires que lentreprise utilisent pour transformer effectivement ses flux, via ses processus.

Figure III-5 : Moyens On divise les moyens en fonction de leur nature : Les moyens en personnel sont les premires ressources de toute entreprise. Lentreprise est dote dun certain effectif, avec une origine et un niveau social, des qualits personnelles et professionnelles, un certain intrt et une motivation pour les tches et les responsabilits quon lui confie. Les moyens en quipements reprsentent les ressources matrielles directement impliques dans la transformation des produits et services de lentreprise. Ce sont bien sr les machines et loutillage. Cela peut tre aussi linformatique lorsquelle est lorigine mme du flux oprationnel. Cest le cas lors de la ralisation de plans, de modes demploi ou de catalogues pour distribuer aux clients. Les moyens en systme dinformation regroupent non seulement linformatique utilise pour grer des donnes, mais aussi tous les moyens utiliss pour communiquer et traiter de linformation sous quelle que forme que ce soit, mais principalement dans le but de recevoir, stocker, travailler et mettre des flux dautorit, de contrle ou fonctionnels. Les moyens en capital inventorient les moyens financiers mis disposition par les actionnaires, par des prts dinstitutions financires ou dinvestisseurs privs. Le capital prsente le ct statique au passif du bilan, cest--dire la disponibilit de fonds et non leur mouvement continuel qui est trait comme un flux montaire. Les moyens en infrastructure dsignent les ressources matrielles et immatrielles (licence, permis, ) que lentreprise utilise pour encadrer et permettre le fonctionnement des moyens prcdents. Ce sont les btiments, les installations immobilires, les amnagements intrieurs et extrieurs des bureaux ou des ateliers. Les moyens de la superstructure concernent les installations hors contrle de lentreprise, comme les routes, les lignes lectriques ou les moyens de communication qui sont mises disposition par la socit. Il est tout aussi important de les examiner puisque lentreprise ne vit pas en autarcie et que leurs capacits et leurs qualits peuvent avoir un effet indubitable sur les dlais de livraison, sur la qualit des informations externes, voire sur le fonctionnement des machines interrompu par une panne de courant, pour ne citer que ces exemples.

23

Le terme ressource pourrait remplacer le terme moyen . Nanmoins, certains ouvrages utilisent ce mot au sens large en y englobant non seulement les machines ou les hommes, mais galement les matires ou tout autre input transform.

84

2.2.4. Structures
Les structures reprsentent aussi bien la rpartition des activits, des moyens et des flux dans lentreprise que les interactions entre les diffrentes fonctions en prcisant par exemple lespace attribu au titulaire du poste, le nombre dexcutants ou leur emplacement dans lentreprise, ou encore la composition des produits ou des services vendus.

Figure III-6 : Structures Les structures reprsentent le squelette de lentreprise. Diffrents lments y ont une place : La structure des produits dsigne les diffrentes nomenclatures de produits fabriqus par lentreprise, ou de manire identique celle des diffrents services ou des diffrentes informations mises disposition de lentreprise pour ses clients. La structure des activits sous-entend la notion de processus ou de procdures24. Elle montre quelle est la rpartition des activits dans les processus de lentreprise, ceci par des contraintes dordre, des boucles ou des aiguillages. De fait, un processus est un mcanisme compos doprations corrles et de natures diverses, gres de manire permettre la transformation dlments dentre en lments de sortie, sachant que llment de sortie dun processus forme souvent directement llment dentre du processus suivant [CEN 2000]. Ainsi, non seulement les activits, mais les processus galement sont relis les uns aux autres dans un sens dtermin, formant une chane, voire un rseau. La structure des postes de travail dcrit la rparation du travail en fonctions, que lon trouve sous forme de cahiers des charges ou de descriptions de poste. La structure des regroupements montre comment les postes de travail sont regroups pour former des secteurs, des dpartements ou des divisions. Les activits sont rparties entre le sommet hirarchique, la ligne hirarchique, le niveau oprationnel, ladministration et les services. La structure des groupes de travail rpartit les tches de chaque membre du groupe notamment lors des runions. Ils sont composs de rgles de conduite, peuvent avoir des comptences fonctionnelles et dcisionnelles, et mme une position hirarchique au sein de lentreprise, comme un conseil de direction ou un cercle de qualit.

24

Dune part les notions de processus ou de procdures sont des termes similaires pour dcrire des activits diffrents niveaux de dcomposition. Dhabitude, la notion de processus est utilis pour dcrire une macro-activit. Il peut tre dcompos en sous-processus, puis en procdures. Ces dernires dcrivent les activits de manire encore plus dtailles avec leur moyens en informations et/ou en ressources. Dautre part, la littrature oppose parfois les notions de structure et de procdure . En fait, il sagit bel et bien l de deux structures, lune lie aux fonctions (p.ex. organigramme), lautre aux activits (p. ex. mthode de travail). Une procdure est donc un type de structure.

85

La structure de dcisions dcrit le rseau et le niveau de participation des membres de lentreprise aux dcisions. Elle montre quels sont les canaux de transmission des informations dcisionnels, qui en sont les relais et les dcideurs. La structure de communication dsigne le rseau de communication au sein de lentreprise, les modes dmission, de transmission et de rception, avec les voies et les nuds de communication que sont les membres ou les groupes de travail. La structure comptable explique le plan comptable, les modalits et particularits de prsentation des donnes et des rsultats comptables, ceci en dehors du fonctionnement de la comptabilit elle-mme dcrite par les processus. La structure budgtaire montre quels sont les centres de profits et de charges qui sont budgts. Ltablissement des budgets respecte certaines rgles, utilisent des informations de types et de provenances diverses. De mme la structure budgtaire examine quels sont les calculs effectus, la distribution des budgets au sein de lentreprise, les responsabilits relatives et quels sont les contrles effectus. La structure de prix de revient dcrit quels sont les prix de revient qui sont calculs par lentreprise, quel est le rseau dinformation qui en forment la base et permet son suivi, par exemple lenregistrement des heures par projet et par activit. Sy trouvent galement les clefs dimputation qui servent rpartir les cots entre les diffrents taux. Enfin, il est utile dexaminer comment sont diffuss et utiliss les prix de revient pour tablir des offres, fixer des objectifs financiers dans la ralisation dune commande ou pour suivre le rsultat de la production ou de la commercialisation dun produit.

2.2.5. Orientations
Les orientations font ressortir les objectifs et les mesures prises pour raliser les produits et services, mais aussi pour grer les activits, utiliser les moyens et diriger les flux. Elles font ressortir le niveau de qualit de lentreprise, son excellence au sens du Total Quality Management.

P D C A

Figure III-7 : Orientations Lentreprise est gre selon diffrentes orientations : Lorientation leadership traite du comportement de la direction. Elle examine notamment le style de direction, la vision stratgique, lengagement de la direction, les conditions dans lesquels sexerce le leadership. Lorientation clients value la qualit des prestations et des relations avec le client, en rapport avec la politique de lentreprise en matire de relations publiques, de marketing, de promotion et de vente.

86

Lorientation collaborateurs tudie la manire dont se comporte lentreprise par rapport ses collaborateurs comme les avantages en nature quelle met leur disposition, les possibilits de carrires, la qualit de la formation ou les possibilits de dveloppement, comme les conditions de travail, lambiance ou encore le niveau de rmunration et limplication du personnel. Lorientation partenariat montre la manire dont lentreprise considre ses fournisseurs. Elle dcrit la qualit des relations, le partage dinformation, voire la participation des fournisseurs dans les dcisions de lentreprise. Lorientation collectivit dcrit les relations que lentreprise a avec la socit en gnral et comment elle sy intgre, par du mcnat, le respect dexigences thiques ou la formation dapprentis par exemple. Lorientation management des ressources est cible sur la qualit de la gestion des ressources matrielles, immatrielles et financires, cest--dire avec quelle attention lentreprise acquiert, entretient ou optimise lutilisation de ses moyens. Lorientation processus concerne le degr dorganisation de lentreprise. Elle prsente les processus-cls et quelle est leur valeur ajoute. Elle tudie aussi leur intgration commune et leur management, sans oublier lventuelle application dun systme qualit. Lorientation faits value dans quelle mesure lentreprise se base sur des faits, sur des donnes concrtes et quantifiables pour orienter son management et prendre des dcisions. Lorientation rsultats examine quelle sont les rsultats et les performances de lentreprise en mesurant la satisfaction des clients, des collaborateurs, de la collectivit ou des partenaires financiers. Lorientation amlioration continue montre comment lentreprise utilise le pass pour forger lavenir. Elle recherche les actions dapprentissage, dinnovation et damlioration que lentreprise a effectivement planifies ou mises en place.

2.2.6. Positions
Les positions dsignent les principes, les connaissances, les penses qui existent, soit au sein de lentreprise, soit dans son environnement, et qui ont une influence notable sur son management, son organisation, sa relation avec les clients ou avec les collaborateurs, en bref sur toutes les autres faces de lorganicube.

Figure III-8 : Positions La position reprsente un aspect statique que forment les conditions et les contraintes dont lentreprise doit tenir compte et sur lesquels elle a peu demprise court terme, voire moyen terme. Il est possible de distinguer les lments-mmes de lentreprise qui peuvent tre sources de contraintes, lenvironnement direct que sont les marchs et lenvironnement indirect qui touchent lentreprise de manire encore plus diffuse. Il existe donc de nombreux facteurs de contingence : 87

La position de l'individu est perue dune certaine manire, soit par lui-mme, soit par les dirigeants de lentreprise. Il rpond des besoins, et sa perception de lui-mme lui dicte un comportement. La position des groupes de travail, linstar des individus, rpond des besoins qui leur sont propres. Ils ont galement des proprits de socialisation et un comportement dont doit tenir compte lentreprise. La position de l'entreprise est elle-mme un facteur de contingence puisquelle est conditionne par son ge, sa taille, le pouvoir de ses propritaires, sa culture dentreprise, ainsi que son volution passe et attendue. Le march des produits reprsente les aspects du produit dont lentreprise doit tenir compte. Il peut sagir des gammes existantes sur le march, des niveaux de prix, des exigences en matire de prsentation des produits ou des services, ou encore des possibilits de distribution et de remplacement par des produits de substitution. Le march des clients influence lentreprise dans le sens o lentreprise doit les couter pour satisfaire leur besoin et rpondre leurs exigences exprimes et implicites. Lentreprise doit connatre ses clients potentiels et rels, leurs forces qui se manifestent au travers de leur pouvoir dachat ou au sein dassociation. Lentreprise doit galement considrer le march par son tendue, son potentiel, sa composition. Le march des fournisseurs a galement un impact sur lentreprise par son tendue et son potentiel de dveloppement, par le niveau de qualit et les comptences des fournisseurs, ainsi que par leur pouvoir de ngociation. Le march de la concurrence examine quels sont les obstacles imposs lentre du march et comment se manifeste la rivalit entre les acteurs du march, notamment par leur pouvoir au niveau des clients, des produits, des fournisseurs, ou encore de la technologie. Lenvironnement technologique reprsente limpact de la technologie sur lentreprise, que ce soit au travers des produits et services vendus ou achets, des moyens de production et de communication ou de la superstructure. Lentreprise produit selon certaines techniques, en ayant recours des technologies plus ou moins rcentes. Il est ncessaire dexaminer dans quelle mesure, elle peut en suivre lvolution et sadapter sa complexit. Lenvironnement socio-conomique tudie linfluence de la socit par sa culture, son niveau dducation, la stabilit politique et sociale, lvolution sociale ou encore louverture du pays sur le reste du monde et la promotion conomique par ltat lui-mme ou par lintermdiaire dassociations. Lenvironnement cologico-lgal dsigne les rglementations en vigueur et leurs volutions probables. Lentreprise doit peut-tre se soumettre des autorisations pour la distribution de ses produits, des normes dhygine, de scurit ou de recyclage. Des subventions peuvent tre octroyes. Des aides politiques peuvent conduire des avantages fiscaux.

Lorganicube observe donc lentreprise sous de nombreux angles de vue. Ces domaines sont de nature statique ou dynamique, revtent des aspects matriels ou humains, sont dordre managrial ou structurel, et montrent des activits congruentes et contingentes lenvironnement de lentreprise.

88

2.3.

Les trois dimensions du cube

Lorganicube est positionn dans un espace de trois dimensions-cls soutenant lexistence de toute entreprise, ncessaire sa naissance et son volution. Ce sont les actions, lorganisation et les transformations. Chacun de ses axes peut tre divis en deux demi-axes, prsentant deux significations de la mme dimension.

2.3.1. Les actions


Laxe des actions concrtise la volont de lentreprise agir delle-mme en fonction de certaines conditions. Le premier demi-axe montre les actions exognes lentreprise qui conditionnent les actions endognes de lentreprise, le deuxime demi-axe.

2.3.2. Lorganisation
Laxe de lorganisation exprime laptitude de lentreprise organiser ses diffrents sous-systmes en fonction des objectifs quelle sest fixs. Le premier demi-axe montre les intentions et les dcisions de lentreprise sous forme dobjectifs et de mesures qui orientent la coordination et larrangement des diffrents lments forms dans lentreprise, le deuxime demi-axe. Autrement dit, les orientations de la direction montrent la volont de lentreprise de sorganiser dune certaine faon, tandis les structures reprsentent les diffrentes formes de cette organisation concrtise.

2.3.3. Les transformations


Laxes des transformations exprime la possibilit de lentreprise de produire des services ou des biens, de faire circuler de linformation en fonction de ressources acquises. Le premier demi-axe montre les sujets de lentreprise capables de transformer les diffrents objets matriels et immatriels sur le deuxime demi-axe. Ces trois axes respectent donc le principe de fonctionnement de toute entreprise humaine au sens large : vouloir, savoir, pouvoir. Sans la volont et le savoir, les possibilits de lentreprise ne peuvent tre exploites. Sans savoir, ni pouvoir, les meilleures intentions restent en ltat. Sans volont, ni pouvoir, les connaissances ne prennent pas formes. Les demi-axes ne sopposent pas mais crent un rapport dquilibre : entre la cause et leffet, entre le sujet et lobjet, entre lide et le rsultat, entre labstrait et le concret, entre le statique et le dynamique, entre la contrainte et le libre arbitre, etc.

89

TRANSFORMATIONS Objets transforms

ORGANISATION Arrangement - coordination

Flux Structures
io ns Ac tiv it s

ACTIONS Exogne

ACTIONS Endogne

Po sit

Orientations Moyens

ORGANISATION Intention - dcision

TRANSFORMATIONS Sujets transformants

Figure III-9 : Les 3 dimensions de lorganicube

2.4.

Les relations entre les faces

Si chaque face peut tre prsente individuellement, les six faces forment nanmoins un tout : un cube. La notion de point de vue suggre quil est possible de voir dautres faces du cube et ventuellement plus dune la fois. Ainsi, une face nexiste pas que pour elle-mme, mais aussi en relation avec dautres faces. Utiliser une forme cubique, au lieu de disposer les six domaines dtude les uns cts des autres induit qu'il est possible de prendre en compte une face, deux faces voire trois faces la fois, mais quau-del la complexit de la vision rend difficile la comprhension, tout comme lest la ralit de lentreprise. En poursuivant lanalogie, lobservateur est contraint de dplacer son point de vue uniquement sur des faces voisines en passant par les artes. Le cheminement direct dune face son oppose est exclu ! Le parcours de toutes les faces du cube suit alors des chemins explicites, sans jamais passer dune face son oppose et en ne revenant pas sur une face dj parcourue. L encore, utiliser une forme cubique permet de comprendre plus correctement lentreprise en simposant un parcours cohrent entre les faces. De cette faon, les activits sont souvent prsentes avec les flux qui les traversent et les moyens quelles utilisent, et la structure montre les liens entre ces diffrentes activits, cest la notion de processus. Les orientations tiennent compte des positions de lentreprise pour dfinir ses activits, allouer les moyens et en mesurer les rsultats dans les flux. Les flux sont transforms par les 90

activits de lentreprise et sont changs avec son environnement, en fonction des objectifs atteindre et en suivant des structures plus ou moins formalises. Et il en va ainsi pour de nombreuses autres combinaisons. Quel que soit le point de dpart, il est possible de parcourir lensemble du cube en liant lune aprs lautre les diffrentes faces, selon de multiples combinaisons. Chaque chemin doit nanmoins garder un sens identique de bout en bout, en liant les faces des causes vers leurs effets (verbes actifs) ou au contraire en remontant des effets vers les causes (verbes passifs). Voici quelques exemples : Dans la Figure III-10, lenvironnement de lentreprise exprime le besoin de clients dans un march concurrentiel (1. positions), auquel lentreprise tentera de rpondre en dcidant dobjectifs atteindre, notamment en matire de produits (2. orientations). Pour ce faire, lentreprise acquiert des ressources (3. moyens) pour raliser diffrentes fonctions (4. activits) qui formeront notamment des systmes de production et de communication (5. structures). Ces systmes seront traverss par des matires et des informations transformes en produits (6. flux) ceci pour satisfaire le march (1. positions). Le cycle, au sens de la thorie des graphes [Gondran 1985], est ainsi ferm.

TRANSFORMATIONS Objets transforms

ORGANISATION Arrangement - coordination

Flux Structures
io ns Ac tiv it s

ACTIONS Exogne

ACTIONS Endogne

Po sit

Orientations Moyens

ORGANISATION Intention - dcision

TRANSFORMATIONS Sujets transformants

Figure III-10 : Cycle dans lorganicube en partant des positions

91

Les personnes souffrant de maux destomac souhaiteraient bnficier de mdicaments pour tre soulag (1. positions). Lentreprise PEP en coutant le march choisit une stratgie de recherche et de production afin de pouvoir offrir un tel mdicament (2. orientations). Elle engage des chimistes, construire des halles de production, acheter des machines (3. moyens) afin de pouvoir produire, stocker et vendre (4. activits). Pour produire de manire conomique, elle coordonne ces diffrents moyens en les ordonnanant dans un planning, tout en tenant compte de la nomenclature du produit TYPYC (5. structures). Lorganisation de lentreprise est ainsi dfinie et prte transformer les diffrentes substances (6. flux) en un mdicament vendu sur le march (1. positions). Dans la Figure III-11, lenvironnement de lentreprise exprime le besoin de clients dans un march concurrentiel (1. positions), auquel lentreprise tente de rpondre en dcidant dobjectifs atteindre, notamment en matire de produits (2. orientations). Pour ce faire, lentreprise acquiert des ressources (3. moyens) quelle ordonnance et coordonne (4. structures) pour prospecter, sapprovisionner, produire et distribuer (5. activits). Ces systmes seront traverss par des matires et des informations transformes en produits (6. flux) ceci pour satisfaire le march (1. positions). Le cycle est ainsi nouveau ferm.
TRANSFORMATIONS Objets transforms

ORGANISATION Arrangement - coordination

Flux Structures
io ns s Ac tiv it

ACTIONS Exogne

ACTIONS Endogne

Po sit

Orientations Moyens

ORGANISATION Intention - dcision

TRANSFORMATIONS Sujets transformants

Figure III-11 : Cycle dans lorganicube en partant des positions (variante)

92

Dans la Figure III-12, lentreprise dispose de diffrentes ressources (1. moyens) dont lutilisation performante est rapporte dans diffrentes normes dictes par des institutions, de nouvelles pratiques et dautres tudes (6. positions). Sur cette base, lentreprise dicte des directives (5. orientations) afin de grer les activits concernes de manires appropries, notamment les activits de soutien (communication, affichage, runion, saisies et lecture de donnes informatiques, etc.) (4. activits). Ces activits permettent de transfrer et changer des matires et des informations (3. flux) entre les diffrentes postes rpartis dans lentreprise (2. structures) qui utilisent ces ressources (1. moyens). Ce mme circuit peut tre lu en remontant des effets vers les causes. Lentreprise dispose de diffrentes ressources (1. moyens). Ce personnel et ces machines sont rpartis dans des ateliers (2. structures) qui communiquent entre eux (3. flux) grce aux activits de soutien (communication, affichage, runion, saisies et lecture de donnes informatiques, etc.) (4. activits). Ces activits sont gres selon certaines directives (5. orientations). Ces directives voluent en fonction de normes dictes par des institutions, de nouvelles pratiques, dtudes (6. positions) dans le but damliorer lutilisation des ressources dans les entreprises (1. moyens).

TRANSFORMATIONS Objets transforms

ORGANISATION Arrangement - coordination

Flux Structures

Po sit io ns

ACTIONS Exogne

it

ACTIONS Endogne

Orientations Moyens

ORGANISATION Intention - dcision

TRANSFORMATIONS Sujets transformants

Figure III-12 : Cycle dans lorganicube en partant des moyens

93

Ac tiv

Dans la Figure III-13, lentreprise a organis son rseau de communication (1. structures) avec diffrents moyens informatiques et en personnel (2. moyens) qui reoivent, valuent, modifient, enregistrent ou transmettent (3. activits) toutes sortes dinformations (4. flux). Ces donnes permettent lentreprise dtre gres sur la base de faits (5. orientations), une pratique qui sancre dans lhistoire et la culture de lentreprise (6. positions) et qui conditionne la forme future du systme dinformation et son aptitude enregistrer transmettre les informations (1. structures). Le circuit est encore une fois ferm.
TRANSFORMATIONS Objets transforms

ORGANISATION Arrangement - coordination

Flux Structures
Po sit io ns s it

ACTIONS Exogne

ACTIONS Endogne

Orientations Moyens

ORGANISATION Intention - dcision

TRANSFORMATIONS Sujets transformants

Figure III-13 : Cycle dans lorganicube en parant du rseau de communication Lentreprise peut tre explore par dautres cycles, en partant dautres points de dparts, de natures diffrentes. Ainsi, il existe 240 possibilits de chemins et chaque chemin peut tre dcrit par plusieurs histoires, tenant compte de la nature de llment de lorganicube au dpart du cycle.
# Faces 3 4 2* 1* 2* 2*

1 # Possibilits : 6*

2 4*

Ac tiv

5 2* 1*

6 1 1 = 240 chemins

Figure III-14 : Calcul des possibilits de cheminement

94

Ainsi le parcours de lorganicube par divers chemins cohrents apporte une signification supplmentaire aux lments de lentreprise.

2.4.1. Le cycle dadaptation


Lorganicube est donc plus que la simple addition des domaines dtude qui sont prsents dans chacune de ses faces. Cette faon de cheminer travers le cube apparat comme une proprit mergente de lorganicube, dont la complexit est lie la diversit des lments. Chaque chemin du cube reprsente le cycle dadaptation de lensemble de lentreprise face un changement interne ou externe. Lorganicube sadapte la nouvelle situation, selon un comportement qui nest pas simple prdire, mais qui forme toujours un chemin cohrent passant par chacune des faces. Ce cycle pourra tre utilis lors de laudit de lentreprise pour examiner ses diffrents aspects en suivant un fil rouge cohrent et obtenir une reprsentation juste, complte et homogne.

A.

Proprit mergente

Dun point de vue holistique, un systme complexe est une entit qui possde des proprits mergentes lies sa totalit, caractristiques qui ne sont pas rductibles , et dductibles de celles de ses lments. Le tout est plus que la somme des parties. La nature, le monde qui nous entoure ainsi que les sujets conscients humains et animaux, procdent de faon holistique. Les phnomnes, les objets du monde, se prsentent toujours un sujet cognitif comme des units complexes. Lanalyse et la rduction de ces units une somme de composants lmentaires proviennent dune opration dun sujet cognitif, particulirement le sujet humain. Inversement, un ensemble de choses, dlments naturels, dvnements, peuvent tre assembls artificiellement ou selon des processus naturels. Ceci aboutit la cration de proprit nouvelle dont on peut dire quelle constitue le produit rsultant des lments dorigine mais qui, en mme temps, diffre essentiellement de ceux-ci. [] Pour partir de lexemple le plus simple, trois petits btons de bois ne signifient rien en eux-mmes si ce nest du combustible pour un feu. Mais assembls dune certaine manire, par lhomme ou peut-tre par un vnement naturel comme le vent, ils dessinent une forme gomtrique appele triangle. Ces trois lments prennent alors une valeur particulire puisquils sont maintenant devenus les cts de ce triangle et leur intersection forme les angles de cette figure. [Basso 1999] De mme, les cheminements sur les faces du cube nexistent quen considrant lorganicube dans sa globalit et ne sont pas dductibles des proprits lmentaires de chaque face. En effet, les faces de lorganicube ont leur propre signification, mais assembles, elles prennent un sens supplmentaire. Elles forment un cube dont le parcours, la visualisation successive des faces reprsentent les phases cohrentes par lesquelles lentreprise volue dans son environnement et sajuste continuellement aux changements internes et externes. De ce fait, le concept de lorganicube est tout fait appropri pour laide la dcision, puisquil ne procde pas un simple rductionnisme des composants fondamentaux de lentreprise, mais conserve le principe dadaptation homogne et dynamique de lentreprise, ce qui est indispensable pour tudier les effets dune dcision sur la totalit de lentreprise.

95

B.

Face la complexit

La proprit dmerge est une rponse la complexit des systmes, car la diversit des lments, labondance des liaisons et les interactions non linaires conduisent des comportements difficilement prdictibles. La complexit dun systme tient au moins trois facteurs [Wikipdia 2005] : le degr lev dorganisation, lincertitude de lenvironnement, la difficult, sinon limpossibilit didentifier tous les lments et de comprendre toutes les relations en jeu. Do lide que les lois permettant de dcrire un systme ne peuvent tre purement dterministes, ou, tout au moins, que son comportement global ne permet quune prdictivit rduite.

En effet, lentreprise peut tre considre comme un systme complexe. Elle est compose de trs nombreux lments qui sont organiss sous diverses formes, dans un environnement changeant et dont lidentification exhaustive en tout temps est rendue difficile, car des instances de ces lments naissent, voluent et disparaissent chaque instant. Or, lorganicube permet de contenir cette complexit en modlisant les lments de lentreprise en six faces et trois dimensions, tout en conservant la vision de la totalit du systme par les cycles dadaptation. Mme si lentreprise est un systme complexe non dterministe, les mmes causes ne produisant pas les mmes effets dans la globalit, cette proprit mergente laisse penser que lorganicube peut servir de modle pour simuler la propagation des effets dun changement dans lentreprise.

C.

Un paralllisme avec le cycle dapprentissage chez Piaget

Le cycle dadaptation peut tre considr comme une redcouverte du cycle dapprentissage de lenfant par Piaget25, au niveau de lentreprise. En effet, il semble que ces deux cycles prsentent nombres de points communs. Sans entrer dans les dtails et le lecteur restant libre dapprofondir lapproche par la lecture douvrages spcialiss, lapprentissage chez lenfant selon Piaget peut tre envisag selon trois axes structurants de causalit [Dolle 1991] : Crativit & Comptence : par checs et tentatives (lexprience), lenfant acquiert la connaissance des procds et la crativit, gnrant des modles dactions qui lui permettront de modifier le monde qui lentoure (comptence). Cet axe est comparable celui de la transformation dans lorganicube. Organisation & Caractristiques : il possde la capacit de structurer sa reprsentation des faits quil observe pour en dduire une expression de sa situation dans le monde, de ses propres besoins et des moyens mettre en uvre pour les satisfaire en puisant dans ses propres ressources. Cet axe est analogue celui de lorganisation dans lorganicube Commande & Contrle : sa volont dinitier les actions appropries pour satisfaire ses besoins,

25

Jean Piaget est un psychologue suisse, n Neuchtel (1896-1980), auteur de travaux sur le dveloppement de la pense et du langage chez lenfant et sur lpistmologie gntique.

96

ajuster ses actions en fonction des carts constats pour satisfaire aussi le monde qui lentoure par lchange du rsultat adquat de ses actions. Cet axe est analogue celui des actions dans lorganicube. Tout comme le cycle dadaptation, le cycle dapprentissage forme un circuit passant successivement par chaque demi axe, sans passer directement dun axe oppos lautre.
CREATIVITE ORGANISATION

Exprimentation Mthodes

te nt es

lo n

At

COMMANDE

CONTRLE

Intentions Acquisition

CARACTERISTIQUES

COMPETENCES

Figure III-15 : Cycle dapprentissage chez lenfant selon Piaget Cette analogie apparemment fortuite montre que lorganicube avec ses six faces et ses trois axes est un modle adquat pour reprsenter avec compltude les diffrents lments qui permettent lentreprise de progresser au travers du cycle dadaptation, en rpondant notamment aux attentes de ses clients, tout comme lenfant apprend, stimul par le monde qui lentoure.

97

Vo

2.5.

Les distinctions entre les faces

Les faces de lorganicube traitent de domaines dtude spcifiques et diffrents. Or comme lentreprise est un systme complexe, un sujet donn peut tre trait par plusieurs faces la fois. Cela est tout fait normal. Il est cependant ncessaire de bien le situer dans le cube sans confondre ni amalgamer. Parmi les sujets les plus courants et les plus parlants, sans numrer toutes les possibilits, il est ncessaire de bien distinguer les notions de management, de clients, de collaborateurs, de groupes de travail, de dcisions, de ressources, de processus, de finances ou de technologie.

2.5.1. Le management
Les variations sur le thme du management se retrouvent la fois dans les activits de management et dans lorientation leadership. Les activits montrent que le management conduit lentreprise en laborant des politiques, en fixant des objectifs, en rglant les modalits de la participation du personnel, alors que lorientation leadership traite de la qualit de cette conduite par le style de direction, ltendue de la vision stratgique ou les conditions cadres mise en place par la direction.

2.5.2. Les clients


Les clients sont traits par les faces des activits, des orientations et des positions. Les activits examinent quelles sont les tches que lentreprise excute en relation avec la clientle tels que laccueil, les visites dentreprise, la calculation doffres, les ngociations, ou ltablissement des contrats. Les orientations tudient quelles sont les mesures prises par lentreprise pour amliorer la satisfaction du client, au niveau des prestations ou des relations. Les positions montrent quelles sont les contraintes ou les conditions dont lentreprise doit tenir compte vis--vis de ses clients, au niveau du march et par rapport la concurrence. Les besoins des clients sont considrs comme un facteur de contingence que cherche satisfaire lentreprise. Pour ce faire, ces besoins sont examins et analyss par lentreprise dans ses activits de relations avec la clientle, tandis que ses objectifs, la faon dont elle cherche y rpondre, sont prsents dans lorientation client.

2.5.3. Les collaborateurs


La notion de collaborateurs se trouve sur plusieurs faces du cube : dans la gestion des ressources en tant quactivits, dans le personnel en tant que moyens, par lorientation collaborateurs, et par la position de lentreprise face lindividu. La gestion des ressources montre quelles sont les procdures, les instructions que lentreprise suit pour engager son personnel, grer ses absences, le former son arrive ou de manire continue, rgler les questions de rmunration, lvaluer, le promouvoir et sen sparer si ncessaire.

98

Les moyens traitent de la ressource elle-mme, non de sa gestion. Son effectif, ses qualits professionnelles ou les modalits de travail pour lexercice des diffrents mtiers sont des thmes qui y sont lis. Lorientation collaborateurs est proche de la gestion des ressources. Nanmoins, lentreprise y montre la solidit de son approche, son application systmatique, lintgration dans la vie courante de lentreprise, que ce soit par la planification, le dveloppement de la formation et des carrires, par limplication du personnel ou encore par les conditions de travail mises en place. La position de lentreprise considre le facteur humain par rapport ses besoins et ses exigences, notamment en matire de conditions de travail ou de couverture sociale. Lentreprise y recherche quels sont les comportements de son personnel face au stress, aux conflits ou tout simplement aux autres membres de lentreprise ou des tierces personnes.

2.5.4. Les groupes de travail


Cette notion prsente des caractristiques propres aux flux, aux structures et aux positions. La notion de flux en relation avec les groupes de travail est particulire, puisquon y retrouve de fait tous les types de flux mais de manire concentre. Il sagit dexaminer le fonctionnement du groupe, mais uniquement par les informations, les documents ou les matires ventuelles qui y entrent et en sortent, en tenant compte de leur transformation et de leur utilisation interne. La structure des groupes permet de comprendre leur constitution interne, cest--dire comment les rles sont rpartis, notamment au niveau de leurs conduites, quelles sont les relations hirarchiques ou fonctionnelles entre les participants ou simplement quelles sont ses fonctions par rapport lensemble de lentreprise ou dautres groupes. Comme pour les collaborateurs, la face des positions traite des besoins et des exigences ncessaires au fonctionnement des groupes de tout type. Les groupes ont un comportement propre, qui est diffrent de laddition du comportement de tous ses membres, ainsi quun effet de socialisation indniable que ce soit au sein dun atelier, dun team de projet ou lors de simples runions.

2.5.5. Les dcisions


Les dcisions sont naturellement sous-jacentes lors de chaque choix, comme la dfinition dobjectifs, la slection dun outil, lengagement dune personne ou la slection dune action damlioration. Les dcisions sont prsentes plus distinctement dans les flux et la structure. Les flux reprsentent laspect variable de la dcision. Sans flux, sans change dinformations, aucune dcision ne peut tre prise valablement. Les structures montrent les aspects statiques de la dcision, cest--dire les modalits des prises de dcisions. Elles dcrivent le rseau par lequel circule linformation, quels sont les participants ou encore comment sont choisies les dcisions.

99

2.5.6. Les ressources


Les ressources sont des moyens qui sont galement lis aux activits de gestion des ressources et lorientation de management des ressources. Comme pour le management, les activits examinent la manire dont sont gres les ressources, alors que lorientation management des ressources choisit la qualit de cette gestion. Les moyens traitent des ressources elles-mmes, que ce soit au niveau des effectifs, des qualits techniques ou des modalits de fonctionnement. La gestion des ressources montre quelles sont les tches relatives leur acquisition, utilisation, maintenance, ou liquidation, que ce soit en matire dimmobilier ou de finances. Le management des ressources soccupe de la qualit de cette gestion. Les ressources sont gres de manire efficiente et efficace26. Lentreprise les alloue conformment la stratgie et en gre correctement les risques. Cela concerne aussi le management des informations, au niveau de leur fiabilit, de leur scurit, voire de leur accessibilit.

2.5.7. Les processus


Les processus se situe dune part sur larte entre les activits et les structures et dautre part dans lorientation processus. Les processus peuvent tre considrs comme des macro-activits de lentreprise, des activits agrges, dans lesquelles se retrouvent les diffrentes tches ncessaires son fonctionnement. Les structures montrent les mcanismes de lentreprise, la manire dont senchanent ces diffrentes tches. Lorientation processus value dans quelle mesure lentreprise utilise une telle approche pour grer le quotidien, prendre des dcisions, communiquer sur ses activits. Dcrire des processus est une chose, il faut aussi les manager, les faire voluer, voire les inscrire dans un systme qualit.

2.5.8. Les finances


Les finances se retrouvent aussi impliques dans plusieurs domaines. Lentreprise doit les grer dans ses activits. Ce sont des flux montaires qui circulent et permettent lacquisition dautres flux ou le fonctionnement de ressources. Elles sont elles-mmes des ressources sous forme de fonds propres et trangers inscrits au bilan de lentreprise. Les finances sont prsentes finalement sous diffrentes structures : comptable, budgtaire ou de prix de revient. Les activits grent la manire dont sont traits les dbiteurs et les cranciers. Elles dfinissent quelles sont les modalits de gestion des liquidits, selon quelles procdures sont tablies les budgets, sont calculs les prix de revient ou sont contrls les cots. Les flux montaires sont des moyens dchange qui circulent dans lentreprise, qui entrent par les ventes, sortent par lachat de marchandises, et ventuellement fructifient par des placements.

Pour rappel, lefficience est le rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises, alors que lefficacit est le rapport entre le rsultat obtenu et lobjectif vis.

26

100

Les ressources financires sont distinguer des flux en tant quapport initial ou renouvel de liquidit pour lentreprise. En tant que telles, elles ne permettent pas directement la ralisation des activits de lentreprise. Ce sont des moyens passifs. La structure financire se divise en structure comptable, budgtaire et de prix de revient. Ces structures reprsentent ainsi les diffrents postes que traversent les flux, soit du point de vue de la comptabilit, cest--dire des actifs, passifs, produits et charges effectives, soit du point de vue prvisionnel par les budgets (futur), soit du point de vue analytique par les prix de revient (pass).

2.5.9. La technologie
La technologie prend une place de plus en plus importante dans la ralisation des biens et services des entreprises. Elle volue rapidement et permet souvent dobtenir un avantage concurrentiel, certes sur des priodes de plus en plus courtes. La technologie touche donc aux moyens, mais galement aux positions de lentreprise. Les moyens sont emprunts de technologie. Celle-ci se retrouve quasiment dans tous les quipements, dans le systme dinformation quest linformatique, mme dans linfrastructure et la superstructure par les moyens de communication externe dont Internet. La position de la technologie voque son impact sur lvolution de lentreprise. Celle-ci peut avoir plus ou moins de faciliter y accder, lutiliser ou en suivre lvolution en raison de la complexit technologique et des possibilits lintgrer dans ses activits.

Lenchevtrement de ces sujets montre que lentreprise peut tre tudie selon plusieurs points de vue qui sont toujours complmentaires et jamais opposs. Il est donc ncessaire de bien distinguer les diffrentes faces pour viter toute confusion et conserver la cohrence du modle dans lanalyse de la situation existante.

3. 3.1.

LES MODLES DE RFRENCE DANS LORGANICUBE Les modles de rfrences et leurs lments

Les diffrents modles de rfrence (cf. Annexe A page 299) modlisent diffrents domaines de lentreprise. Ils permettent de conceptualiser et reprsenter des lments de diffrentes natures en rapport avec des domaines dtude de lentreprise. Le tableau comparatif des modles de rfrence est ainsi complt ci-dessous pour rpondre la question Comment modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de toute nature ? , ceci sur la base de deux critres : Le modle montre une vision gnrale de lentreprise en couvrant plusieurs domaines de lentreprise ou est spcialis dans un domaine particulier. Le modle montre des lments de diffrentes natures.

101

Nom du modle de rfrence


Rvolution par la qualit

Thmes traits
Evolutions des concepts lis la qualit

Vision

Elments de diffrentes natures

Qualit totale

Concepts : conformit aux rgles, adaptation lutilisation, matrise des cots, satisfaction des exigences latentes. Rvolution du management : concentration sur les clients, amlioration continue, participation totale du personnel, partenariat. Niveaux de pratique : rgion, entreprise, groupe, individu. Cycle damlioration : analyser, agir, vrifier, intgrer.

TQM

8 axes de recherche de lexcellence Modle dvaluation des axes TQM Adaptation de lEFQM aux PMEs Adaptation de lEFQM en France Adaptation de lEFQM aux USA

Qualit totale

Orientations : rsultats, client, leadership, processus et faits, personnel, amlioration continue, partenariat, collectivit

EFQM

Qualit totale

Critres : leadership, politique et stratgie, gestion du personnel, partenariat et ressources, processus, satisfaction de la clientle, satisfaction du personnel, intgration la collectivit, rsultats oprationnels. Critres : gestion de lentreprise, politique et stratgie, organisation interne, utilisation des ressources, management des processus, satisfaction des clients, satisfaction des collaborateurs, consquences sur la socit, rsultats. Critres : engagements, moyens, rsultats.

CIMTEC

Qualit totale

Prix franais de la qualit Prix Malcom Baldridge

Qualit totale

Qualit totale

Critres : leadership, information et analyse, planification stratgique, dveloppement des ressources humaines, regroupement des processus, rsultats des affaires, oprations clients et satisfaction du client. Processus : responsabilit de la direction, management des ressources, ralisation du produit, amlioration. Ides forces : pense prospective, sensitive, globale, dynamique, conome. Principes de travail : groupe / quipe, responsabilit personnelle, feed-back, esprit client, priorit la valeur ajoute, standardisation, amlioration continue, suppression immdiate des causes des dfauts, prvoir et planifier, petits pas matriss. Stratgies de base : flux tendus de matriaux, gestion de la qualit totale, tudes synchronises entre le dveloppement et la production, marketing prospectif, engagement stratgique des capitaux, esprit de famille. Niveaux de dploiement : direction, collaborateur, client organisation, produit, qualit, fournisseur, distribution.

ISO 9000 : 2000 Lean Management

Normes de Qualit totale management de la qualit Ides et principes de travail de la qualit Management

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie a) 102

Nom du modle de rfrence


Minientreprise

Thmes traits
Gestion des postes de travail comme une petite entreprise

Vision

Elments de diffrentes natures

Management

Principes : principes dexcellence, relation client-fournisseur, connaissance des exigences du client, direction dune minientreprise. Stratgies : comptences pour la direction, attitude mentale face aux problmes, dirigeants tourns vers le progrs, objectifs fixs en respectant un certain nombre de points cls, orientation des organisations traditionnelles vers le progrs, orienter le management traditionnel vers le progrs.

Kaizen

Philosophie damlioration par petits pas

Management

Principes : cycle PDCA, client externe et interne, qualit, orientation march, gestion des problmes en amont, utilisation de donnes, recherche des causes des dfauts. Objectifs : ordre et propret (5S), zro accident, zro gaspillage, zro panne, zro dfaut.

5S

Principes japonais pour lorganisation et lutilisation des ressources

Management

Principes : dbarras, rangement, nettoyage, ordre, rigueur.

7M

Dcomposition Management dune situation selon 7 axes Facteurs de russite de grandes entreprises Performance

Axes : march, management, main-duvre, mthodes, machines, matire, milieu. Facteurs : parti pris de laction, coute du client, autonomie et esprit dentreprise, productivit par motivation, partage de valeurs-cls, recentrage sur le mtier, structure simple et lgre, souplesse dans la rigueur.

Leviers de la performance

Modle de McKinsey Facteurs de russite des PME

Variables grer dans lentreprise Facteurs de russite de petites entreprises

Performance

Variables : structure, stratgie, systmes, savoir-faire, style de management, personnel, valeurs partages. Domaines : structure et organisation de lentreprise, stratgie, marketing, finances et comptabilit, organisation du travail, management du personnel, qualifications et formation continue, technologie, informatique et documentation, innovation, coopration. Domaines : entreprise, produits et prestations de service, march et client, concurrence, marketing, production et approvisionnement, recherche et dveloppement, direction et gestion du personnel, localisation et organisation, tableau de bord, analyse des risques, objectifs, finances

Performance

Business Plan

Structure pour Performance analyser le lancement ou le dveloppement dune activit

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie b)

103

Nom du modle de rfrence


Facteurs de contingence

Thmes traits
Facteurs encadrant les activits de lentreprise

Vision

Elments de diffrentes natures

Contingence

Facteurs : ge et taille de lentreprise, pouvoir des propritaires et du personnel (besoin de contrle), technologie et systme technique, sphre cologique, sphre technologique, sphre conomique, sphre sociale, sphre juridique, environnement direct, environnement indirect, culture dentreprise. Elments : clientle, produits, concurrence, fournisseurs, environnement. Processus : gestion financire, relation avec la clientle, ralisation, service aprs-vente, recherche et dveloppement, gestion des ressources humaines, gestion de linformation, rparation et maintenance des produits vendus, environnement, intgration des fournisseurs, management de linnovation, maintenance des ressources matrielles. Forces : obstacles lentre des nouveaux concurrents, menace de produits de substitution, pouvoir des clients, pouvoir des fournisseurs, rivalit entre concurrents. Domaines : matrise interne, mmoire, rseaux de comptence, analyse, veille scientifique et technologique, veille documentaire, rtention de linformation, diffusion de linformation, sources ponctuelles dinformation, usage de linternet, veilles spcifiques, capacit dinfluence, valuation et actualisation du fond documentaire, checs, dontologie, march du renseignement conomique, perception extrieure, produits de lintelligence conomique, gestion des sources, cot financier, scurit. Elments du systme : march dapprovisionnement, potentiels et informations, ralisation, produits ou prestations, march de consommation, cots et recettes, moyens financiers, march des capitaux.

Complexit du Elments composant le march march ENAPS Comparaison de processus dautres entreprises

Contingence

Contingence, performance

Position concurrentielle Intelligence conomique

Forces dterminant lavantage concurrentiel Domaines dterminant la gestion de linformation par lentreprise

Contingence, performance

Contingence

Entreprise en tant que systme

Elments relis Systme de lentreprise formant un systme complexe Activits ncessaires une gestion de production intgre Systme

Y de Scheer

Fonctions : fonctions de planification et dexploitation, fonctions techniques. Niveaux : planification, production. Composants : clients et besoins, ressources et conditions structurelles, activits et faons de faire, rsultats de la production, effets et impacts, environnement.

Composants mesurables de lorganisation

Composants de Systme lentreprise en tant que systme mesurable

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie c)

104

Nom du modle de rfrence


Chane de valeur de Porter

Thmes traits

Vision

Elments de diffrentes natures

Dcomposition Systme, de lentreprise performance en activits cratrices de valeur Facteurs ayant une influence sur les cots Systme, performance

Activits principales et de soutien : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, service, infrastructure, gestion des ressources humaines, dveloppement technologique, approvisionnements, marge.

Facteurs dvolution des cots

Facteurs : conomie dchelle, apprentissage et effets de diffusions, configuration de lutilisation des capacits, liaisons, interconnexions, intgration, calendrier, mesures discrtionnaires, localisation, facteurs, institutionnels. Parties de base : centre oprationnel, sommet hirarchique, ligne hirarchique, technostructure, fonctions de support logistique. Mcanismes de coordination : ajustement mutuel, supervision directe, standardisation des procds, standardisation des produits, standardisation des qualifications. Systmes de flux : dautorit formelle, rguls, de communication informelle, de constellations de travaux, de processus de dcision ad hoc. Paramtres de conception : spcialisation du travail, formalisation du comportement, formation et socialisation, regroupement en units, taille des units, planification et contrle, mcanismes de liaison, dcentralisation.

Paramtres de Paramtres conception de dterminant lorganisation Mintzberg de lentreprise

Organisation

D organisationnel

Relations entre les lments constitutifs de lorganisation

Organisation

Relations structurelles : postes de travail, systme de direction, systme dinformation, systme de communication, systme de moyens matriels. Relations procdurales : logiques, temporelles, spatiales, quantitatives.

Equilibre du poste de travail Configurations structurelles de Mintzberg

Conditions dexcution dune fonction

Organisation

Composition dune fonction : tche, comptence, responsabilit.

Formes des Organisation organisations en fonction des paramtres de conception Evolution des organisations par crise Organisation

Configurations : structure simple, bureaucratie mcaniste, bureaucratie professionnelle, forme divisionnalise, adhocratie.

Phases dvolution de lentreprise

Phases : pionner, diffrenciation, intgration, association. Crises : de direction, dautonomie, de bureaucratie.

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie d)

105

Nom du modle de rfrence

Thmes traits

Vision

Elments de diffrentes natures

Thorie X et Y Cycle oppos de McGregor de responsabilisation ou daversion au travail 3C3I Modle de Blake & Mouton

Style de management

Phases : attente, ouverture et confiance, dlgation, intrt et qualifications, sens des responsabilits et initiative, style de management, climat.

Styles opposs Style de de management management Comportement du manager selon 2 axes dintrt Rpartition des droits de dcision Style de management

Mots dordre : commander, contrler, corriger ou informer, intresser, impliquer. Axes : intrt pour les personnes et les collaborateurs, intrts pour la production, les tches et les objectifs. Styles : agrment, maintien des relations, compromis, prise de dcision, coopration optimale.

Styles de dcision Fonctionnement des groupes de travail Facteurs R

Style de management

Style : autoritaire, coopratif, dmocratique, de direction souple

Constituant du Style de fonctionnement management dun groupe de travail Facteurs expliquant le comportement humain individuel

Constituant : temps, composition, taille, moyens, objectif, technique, style de direction, communication, climat.

Facteur humain Facteurs situationnistes : rles, rapports aux autres, rcompenses, rites Facteurs de personnalit : remmoration, recherche dobjectifs, raisonnement, rptition du comportement Facteurs densemble : rconciliation du Moi (image de soi), renforcement, rfraction de la situation, rsultats, rexamen des rsultats insatisfaisants

Hirarchie des Pyramide des besoins besoins de satisfaire Maslow Facteurs dhygine et de motivation de Herzberg Besoins de McClelland Facteurs favorisant la motivation ou linsatisfaction Besoins humains conditionnant lorganisation

Facteur humain Besoins hirarchiques: physiologiques, de scurit, sociaux, destime, dautoralisation Facteur humain Facteurs dhygine : politique dentreprise, relations personnelles, conditions de travail, salaire, statut, scurit Facteurs de motivation : succs, reconnaissance, travail exigeant, responsabilits, promotion, dveloppement personnel Facteur humain, organisation Besoins : de pouvoir, daffiliation, daccomplissement

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie e)

106

Nom du modle de rfrence


Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom

Thmes traits

Vision

Elments de diffrentes natures

Mcanisme Facteur humain dexplication du rendement par la perception de la rcompense

Mcanisme : effort, rendement, satisfaction Elments : valeur de la rcompense, perception de leffort ncessaire, probabilit de la rcompense, habilit effectuer la tche, perception de la tche requise.

Tableau III-1 : Comparaison des modles de rfrences (partie f) Chaque modle de rfrence aborde lentreprise selon un regard particulier, utilisant parfois une mthodologie danalyse et de reprsentation qui lui est propre. Il est indiscutable que tous ont leur utilit et leur apport. Mais tous ne peuvent tre dploys en mme temps pour comprendre lentreprise. Dans ce cas : Quel(s) modle(s) utiliser et dans quelles circonstances ? Lorganicube peut contribuer rpondre cette question. En tant que macro-modle, il permet de fdrer et intgrer diffrentes approches pour prsenter une vision plus globale de lentreprise.

3.2.

La mthode pour incorporer un modle dans lorganicube

Incorporer un modle de rfrence dans lorganicube permet dune part dutiliser ses spcificits dans un contexte global et complmentaire dautres modles incorpors, et dautre part de valider le concept-mme de lorganicube avec ses six faces, ses trois dimensions et ses proprits gomtriques en montrant que les modles existants sy intgrent avec adquation, tout au moins ceux cits dans ce travail. Un modle de rfrence est intgr en suivant deux phases : 1. Il sagit dans un premier temps de comparer les lments conceptuels du modle de rfrence ceux de lorganicube afin dtablir des quivalences. Quels sont les lments correspondants dans lorganicube ? Puis, les lments du modle sont rfrencs dans un ou plusieurs lments de lorganicube en y associant directement leurs outils danalyse et leur formalisme, ou par un simple lien de rfrence. Comment sont reprsentes et renseignes les informations du modle de rfrence dans lorganicube ?

2.

Lintgration du modle de rfrence peut se faire diffrents niveaux de dtails. Plus le niveau de dtail des lments du modle de rfrence est lev et plus leur affectation dans lorganicube sera prcise et dtaille. Cela signifie quun modle considr dans le dtail pourra tre plac diffremment dans lorganicube, notamment dans dautres faces, quen le considrant de manire plutt agrge. Pour illustrer la dmarche, le modle du Lean Management est plac dans lorganicube [Bsenberg 1997]. De par son nom, ce modle concerne avant tout la face des orientations de lentreprise comme le montre le tableau dquivalence suivant : 107

Elments du modle de rfrence Ides forces : Pense prospective Pense sensitive Pense globale Pense dynamique Pense conome

Place dans lorganicube

Orientation leadership Orientation amlioration continue Orientation processus Orientation management des ressources Orientation management des ressources Orientation collaborateur Orientation collaborateur Orientation leadership Orientation client Orientation management des ressources Orientation processus Orientation amlioration continue Orientation amlioration continue Orientation leadership Orientation amlioration continue

Principes de travail : Groupe / quipe Responsabilit personnelle Feed-back Esprit client Priorit la valeur ajoute Standardisation Amlioration continue Suppression immdiate des causes des dfauts Prvoir et planifier Petits pas matriss

Stratgies de base : Flux tendus de matriaux Gestion de la qualit totale Etudes synchronises entre le dveloppement et la production Marketing prospectif Engagement stratgique des capitaux Esprit de famille Direction Collaborateur Client Organisation Produit Qualit Fournisseur Distribution Orientation management des ressources Orientation leadership / processus Orientation processus / partenariat Orientation client Orientation management des ressources Orientation collaborateur / Leadership Orientation leadership Orientation collaborateur Orientation client Orientation processus Orientation management des ressources Orientation amlioration continue Orientation partenariat Orientation client

Niveau de dploiement :

Tableau III-2 : Exemple dquivalence entre un modle de rfrence et lorganicube

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Le modle de rfrence dcrit dans louvrage de Bsenberg propose une srie de questions permettant dvaluer le dploiement du Lean Management dans lentreprise.
Check-list Production Caractristique Lean Mode de fabrication Ordres de fabrication Stocks, magasinage Dlais dquipement des machines Taux dutilisation des machines Incidents sur les installations flux tendu du client, du distributeur strict ncessaire quelques minutes lev (plus de 80%) rares entirement Apprciation = moiti moiti

entirement

Traditionnel fabrication selon capacit stocks coteux des heures, des jours moyen (40-75%) frquents normaux esprit dun service distinct ordres moyen beaucoup isols, en lignes faible en formation faible orient vers le nombre de pices lev faible 18 caractristiques au total

Circuit / dlais de transport courts Comportement des client interne interfaces Communication Taux des dfauts Rebuts, retouches Postes de travail Part des activits valeur ajoute pour les Personnel installations coteuses Entranement des ouvriers Dmarrage des sries Dure du cycle Fiabilit de livraison Apprciation totale gestion visuelle trs faible aucun en groupes lev trs qualifi important orient vers la qualit faible lev Nombre des valeurs individuelles

Tableau III-3 : Exemple de check-list du Lean Management [Bsenberg 1997] Sans autre, il est possible de reprendre ces check-lists directement dans lorganicube pour valuer les orientations concernes.

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Outils du modle de rfrence Liste dvaluation pour : Esprit dentreprise Esprit dquipe Esprit client Organisation Dveloppement, la conception des produits Production Gestion de la qualit Esprit de collaboration Distribution

Place dans lorganicube

Orientation leadership Orientation collaborateur Orientation client Orientation processus Orientation management des ressources Orientation management des ressources Orientation amlioration continue Orientation partenariat Orientation client

Tableau III-4 : Exemple de rfrencement du modle dans lorganicube Il est peut tre encore discutable de placer tel ou tel lment du modle de rfrence une ou lautre place de lorganicube. Cette ambigut disparat de fait en descendant dans les niveaux de dtail. L, les lments sont plus prcis et encore plus aisment incorporables.

3.3.

Lorganicube, modle gnral contenant les modles de rfrence

Alors que les particularits des modles de rfrences ont t prsentes prcdemment, il faut encore montrer o les retrouver dans lorganicube. Sans entrer dans le dtail de chaque incorporation, diffrents modles peuvent tre associs aux faces du cube et sont parfois lorigine de leur concept. Naturellement, beaucoup de ces modles trouvent des quivalences, mme lgres, avec plusieurs faces du cube. Il nest pas ncessaire de vouloir toutes les noncer, car montrer les plus significatives suffit comprendre mieux le contenu de chaque face du cube ou certaines origines de sa construction.

3.3.1. Les activits


Sur cette face, la notion de processus prsente dans les normes ISO 9000 : 2000 permet de classifier les diffrentes activits. Lentreprise est dcoupe en six processus fondamentaux au lieu de quatre, en sparant les relations avec la clientle et la ralisation, et avec un processus de soutien. Cette notion de processus est galement prsente dans les orientations TQM, et in extenso dans le modle de lEFQM et ses cousins. Le modle montrant lEntreprise en tant que systme, la Chane de valeur de Porter, lY de Scheer, ainsi que lENAPS, dcomposent galement lentreprise en utilisant une approche similaire. Ils aident donc mieux cerner les diffrentes activits de lentreprise et pourront tre

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rfrence dans le questionnaire daudit, mme si la face des Activits sinspire clairement des normes ISO 9000 : 2000, plus connues. Les Mthodes des 7 M, sapparente aux notions de processus, sens de procdure ou procds, tout comme les activits et les faons de faire des Composants mesurables de lorganisation. Quant au Business Plan, il divise lentreprise par le marketing, la production et lapprovisionnement, la recherche et le dveloppement, la direction et la gestion du personnel. Cette rpartition est proche des six activits fondamentales de lorganicube.

3.3.2. Les flux


Cette face est fonde sur les systmes de flux que Mintzberg prsente avec les Paramtres de conception dune organisation. Cette approche a lavantage de prendre en considration tous les types de flux qui traversent une entreprise. Les 7 M voquent galement la notion de flux, mais en se limitant aux matires.

3.3.3. Les moyens


La face des moyens a t construite non pas en sinspirant dun modle en particulier, mais de lexprience et des notions de ressources utilises par lensemble des modles parcourus. Nanmoins, la notion de ressources au sens stricte du terme est rarement nonce. Elle est traite gnralement en association avec les termes de gestion ou de management, au travers des processus correspondants, dans le modle de lEFQM sous le critre dvaluation du partenariat et des ressources, ou au niveau des normes ISO 9000 : 2000 comme un processus-cl de gestion. Les moyens sont peu voqus en tant qulments propres au systme, si ce nest sous la mention de potentiel dans lentreprise en tant que systme ou en tant que composant de lorganisation. De mme, le D organisationnel fait rfrence aux excutants, aux moyens matriels, aux informations comme des moyens organiser. Le personnel correspond galement une variable-cl du Modle de McKinsey dont lentreprise doit tenir compte pour grer son volution.

3.3.4. Les structures


La notion de structures concerne non seulement les nomenclatures de produits, mais galement lorganisation humaine du travail, par les postes de travail, leur regroupement selon les produits ou selon les fonctions, ainsi que les dcisions, la communication et les aspects financiers. Lorganisation du travail sinspire dabord des Paramtres de conception dune organisation de Mintzberg. La spcialisation du travail, le regroupement, la taille des units, les mcanismes de liaison, la dcentralisation sont toutes des notions qui se retrouvent au niveau de la structure, particulirement au niveau des postes de travail, du regroupement en dpartement et des groupes de travail. La structure est de fait une variable-cl du Modle de McKinsey qui doit tre gre par lentreprise. LEquilibre du poste de travail est li naturellement au poste de travail et sa structure.

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Les Facteurs de russite des PME voquent galement la notion de structure dans lorganisation du travail, notamment au niveau des regroupements et au niveau des groupes de travail. Quant lapproche Mini entreprise, elle prsente une organisation sous forme de groupes de travail, grs comme de petites entreprises part entire, avec des relations client fournisseur. Le D organisationnel met galement en relation la structure avec les postes, le systme de direction et de dcision, ainsi que le systme dinformation et de communication. Le Business Plan montre que la structure financire de lentreprise doit tre gre et rpondre des exigences de prsentation et de structure. De mme les Facteurs dvolutions des cots de Porter rappellent que lentreprise doit structurer sa comptabilit, son budget et ses prix de revient pour en matriser lvolution. Les Facteurs de russites des PME montrent, encore une fois, que les finances et la comptabilit doivent tre structures conformment aux besoins de lentreprise.

3.3.5. Les orientations


Les orientations TQM sont lorigine mme de cette face. Les huit orientations TQM de base sont converties en dix Orientations. Cette variation permet non seulement de discerner lapproche par les processus et par les faits, mais aussi de faire ressortir lorientation management des ressources, qui est sous-jacente au dveloppement du partenariat dans les orientations TQM et qui est mis en vidence dans le modle de lEFQM par le critre Partenariat et ressources . Tous les modles lis la qualit totale ou au management de la qualit totale ont leur place sur cette face du cube. Que ce soit le modle de lEFQM, lEFQM version CIMTEC, le Prix franais de la qualit ou le Prix Malcom Baldridge, tous leurs critres dvaluation peuvent tre mis en correspondance avec les dix orientations. Par exemple le sous-critre valuant lengagement de lencadrement dans la conduite de la qualit totale du critre Leadership dans le modle de lEFQM est li non seulement lorientation leadership, mais aussi lorientation collaborateur en tant quobjet de cette conduite, ainsi qu lorientation amlioration continue comme objectif de cet engagement. Quant au Lean Management, aux principes noncs par le Kaizen ou par lapproche Mini entreprise, sans compter les 5 S ou les 7 M, ce sont toutes des manires de grer la qualit totale dans lentreprise et prendre ainsi des orientations. Comme les Rvolutions du management par la qualit sont lorigine du TQM, les quatre concepts fondamentaux, les quatre rvolutions, ainsi que les quatre niveaux daction de la qualit totale sont des notions particulirement utiles pour comprendre les fondements des orientations et peuvent tre voqus lors de laudit. Les orientations sont toutes naturellement corrles la performance de lentreprise. De fait, les Leviers de la performance lis aux variables-cls du Modle de McKinsey, ou encore les Facteurs de russite des PME sont des principes de gestion qui peuvent tre mis en correspondance avec les diffrentes orientations et auxquels il peut tre fait rfrence lors de laudit pour mieux cerner cette face du cube. Une fois encore, le Business Plan peut prsenter les points forts de lentreprise sous diffrentes coutures, cherchant montrer la qualit du management. L aussi, son contenu peut tre li aux diffrentes orientations. A un niveau de dtail plus bas, les 3 C 3 I, le Modle de Blake & Mouton et les Styles de dcision se retrouvent dans lorientation leadership et lorientation collaborateur, puisque ce sont l diffrents styles de management que peut adopter un dirigeant. 112

3.3.6. Les positions


La face Position traite autant dlments interne lentreprise, que dlments externes. Les individus et les groupes de travail ont leur place sur cette face puisque lentreprise peut adopter des visions fort diffrentes de lhomme, qui conditionneront son organisation. La Thorie X et Y de McGregor rappelle que le rsultat sera fort diffrent selon les attentes que lon place en chaque collaborateur. Les Facteurs R montrent que le comportement de lindividu lui-mme est conditionn. Pour motiver, lentreprise doit comprendre les besoins de chacun selon la Hirarchie des besoins de Maslow, les Facteurs dhygine et de motivation de Herzberg, les Besoins de McClelland, ou le schma de Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom. Lentreprise doit donc adopter une position pour ensuite conduire ses relations de manire cohrente avec ses collaborateurs. De mme au niveau du travail en quipe, lentreprise ne peut ignorer les besoins de Fonctionnement des groupes de travail. L aussi, lentreprise peut extrapoler sa vision du comportement et des besoins de motivation de lindividu au niveau du groupe, soit un ensemble dindividus. Au niveau de lentreprise elle-mme, les Facteurs de contingence rappellent que la taille, lhistoire, la rpartition du pouvoir entre ses collaborateurs et ses actionnaires, et sa propre culture agissent comme des conditions sur son dveloppement. De mme, les diffrentes Configurations structurelles de Mintzberg ou les Phases dvolution de lentreprise sont des approches qui sont lies cette face du cube, montrant linertie existante des structures dentreprise, et qui peuvent servir au niveau des audits. Quant aux conditions externes lentreprise, les marchs et les diffrentes sphres de lenvironnement, elles sont inspires par les approches traitant de la Complexit des marchs, de la Position concurrentielle, et des aspects de march et de milieux prsents dans les 7 M. LIntelligence conomique montre dailleurs que lentreprise doit auditer son environnement pour en dtecter les menaces et les opportunits. Enfin, cette face du cube est aussi lie au Business Plan, en prsentant lentreprise, ses produits et prestations de services, son march, ses clients et sa concurrence.

Apparemment, tous les modles de rfrence mentionns prcdemment ont pu tre placs sur les faces de lorganicube. Naturellement, cela ne signifie pas que tous les modles existants peuvent ltre, mais le cas ne sest pas prsent. La possibilit demeure nanmoins que les lments dun autre modle de rfrence ne puissent tre mis en quivalence avec ceux de lorganicube. Dans un tel cas, le contenu des six faces pourra tre revu et complt pour pouvoir incorporer le nouveau modle tout en veillant conserver les proprits conceptuelles et gomtriques de lorganicube.

113

4.

LORGANICUBE EN GNRAL

Une entreprise est constitue de diffrents types dlments. Modliser cette complexit peut savrer difficile, dautant plus que les modles connus se concentrent souvent sur un aspect spcifique de lentreprise. Lorganicube est loutil propos pour modliser lensemble de ces lments de faon simple, complte et cohrente, en cherchant avoir une vision globale, tout en intgrant des modles plus spcifiques. Lanalogie avec une forme gomtrique permet dobtenir un modle simple comprendre et manipuler. Six faces et trois dimensions sont ncessaires pour dcrire lensemble des diffrents types dlments de lentreprise et pour inscrire des modles aux domaines dtude plus spcifiques. De mme, en ne pouvant observer quune partie de lentreprise la fois, le point de vue reste simple et lobservation du modle accessible. Les six faces dactivits, de flux, de moyens, de structures, dorientations et de positions permettent une description complte de lentreprise. Le cube est positionn par rapport aux trois axes dactions, dorganisation et de transformation qui reprsentent les dimensions ncessaires lexistence de toute entreprise, son espace de vie. Tous les modles de rfrences prsents peuvent tre placs un ou plusieurs endroits du cube, ceci sans trop de difficults. Le parcours du cube se fait en une succession de points de vue. Il peut suivre divers cheminements cohrents qui sont contraints par lanalogie gomtrique et dont certains ont t aisment illustrs ci-dessus. Comme cest souvent le cas dans une approche systmique, la vision densemble apporte une comprhension supplmentaire du modle, mais aussi de lentreprise, qui nest pas quune une simple juxtaposition dlments, mais un tout interagissant de manire cohrente dans un cycle dadaptation. Lmergence de ces nouvelles proprits est un apport non ngligeable du modle. Cette cohrence est non seulement bnfique pour laudit de lentreprise, mais apporte galement une meilleure comprhension des modles de rfrence qui y sont placs.

Lorganicube est donc le nouveau concept propos par ce travail pour modliser une entreprise. Avec ses diverses proprits, il servira de base laudit en proposant une vision globale de lentreprise et laide la dcision en soutenant la construction de liens cohrents entre ses lments.

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IV. AUDIT SUIVANT LORGANICUBE


Lorganicube montre les diffrents types dlments constituant lentreprise. Ses six faces dcrivent les activits, les flux, les moyens, les structures, les orientations et les positions de lentreprise. Comment est-il possible maintenant dappliquer ce concept une entreprise relle ? Lentreprise est audite. Laudit est un instrument qui permet dexaminer une situation un moment donn. Il peut tre utilis autant en interne que par un auditeur externe lentreprise. Mais il nest pas commode de mener un tel examen en vitant de rentrer dans les dtails sans tre trop superficiel, ni de trop sattarder sur un dtail particulier dans le cours de la discussion, en ne ngligeant aucun aspect li au sujet de laudit afin de garder une vue densemble suffisante. Il importe alors de dfinir lobjectif de chaque audit. Or lorganicube permet de cadrer laudit gnral dans lentreprise. Cela signifie que le concept de lorganicube et ses proprits seront utiliss pour laborer un questionnaire cohrent, un fil rouge respectant les principes de cheminement prsent dans le chapitre prcdent, afin dexaminer une entreprise en particulier, ceci sans ngliger aucun aspect et avec un niveau de dtail suffisant. Comment est-il possible justement de tenir compte de ces particularits en utilisant lorganicube ? Lentreprise examine est unique de par ses spcificits. Celle-ci commercialise certains produits, qui ciblent des segments de clients en particulier. Elle dtient certaines parts de march et doit faire face des concurrents quelle peut souvent nommer. Elle doit tenir compte des lois et des normes propres au pays o elle produit et o elle vend. Pour poursuivre ses buts, la direction de lentreprise ou son conseil dadministration dfinit une stratgie qui est probablement diffuse lintention du personnel. Aucune entreprise nest semblable une autre et sans collaborateurs et collaboratrices, il nest point dentreprise. Ceux-ci occupent diffrents postes de travail. Leur niveau de rmunration dpend de lentreprise, du march du travail et de leurs responsabilits. Ils utilisent les moyens matriels mis disposition dans lentreprise pour accomplir les activits de vente et de production. Des responsables ont t nomms, que ce soit pour les secteurs de production ou pour les lignes de produits. Un organigramme officiel dfinit les relations entre suprieurs et subordonns. Les informations sont communiques en suivant la ligne hirarchique ou en la court-circuitant. Les tches oprationnelles sont organises en fonction des procds de fabrication ncessaires la transformation des diffrentes matires entrant dans la composition des produis finis. Ces marchandises sont achetes auprs de fournisseurs spcifiques dont certains dtiennent parfois lexclusivit. Les produits fabriqus sont stocks et distribus. Des factures sont envoyes et payes avec un certain dlai, faisant varier les liquidits de lentreprise. Les cots sont enregistrs selon un plan comptable propre lentreprise. Des prix de revient sont tablis en tenant compte de critres particuliers. Ces donnes et bien dautres sont enregistres dans un systme informatique dont les fonctionnalits sont adaptes aux besoins de lentreprise. Ces informations permettent lentreprise dtablir des tableaux de bord, de mesurer ses performances et la satisfaction de ses clients, afin de continuer voluer dans le monde qui lentoure. A cet effet, les questions de laudit seront labores pour chaque aspect de lorganicube sous la forme de rponses prdfinies qui seront non seulement prsentes au travers de simples indicateurs, mais galement personnalises par les informations recueillies lors de laudit.

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Ce chapitre prsente donc une mthode daudit qui permettra de parcourir lentreprise au travers des nombreuses questions de lorganicube, ceci de manire logique et naturelle, afin de modliser lentreprise examine tout en tenant compte de ses particularits.

1.

LE RLE DE LAUDIT

Pour chaque entreprise, lorganicube prend des couleurs diffrentes. Ces couleurs seront choisies en effectuant un audit, en revoyant chaque face du cube afin de voir quelles sont les positions internes lentreprise et dans son environnement, quelles sont ses orientations, quelles sont ses activits, quels sont les moyens quelle utilise, sur quelles structures elle est construite, quels sont les flux qui la traversent pour satisfaire ses positions. Laudit permet ainsi de connatre la situation prsente dans lentreprise, en recueillant les informations pour construire les indicateurs lis au modle choisi par lauditeur [Schick 2001]. Si laudit peut se permettre de relever des points forts ou des points faibles, il se contente de dcrire, non de conseiller un changement. Laudit est ralis le plus souvent laide dune liste de questions inspectant les diffrents lments du modle rfrenc, selon un ordre logique et une systmatique. Un audit peut tre statique ou dynamique. Dans le premier cas, il dcrit une situation un moment donn et unique. Dans le second cas, les informations sont mises jour, si ce nest continuellement, priodiquement compte tenu du degr de variabilit de chaque indicateur. L se pose la question du lien direct aux sources dinformations. Elles ne sont pas toujours centralises, voire souvent disperses dans toute lentreprise. Lauditeur doit donc aller interviewer diffrentes personnes, consulter divers documents papiers ou informatiques, et interroger une plusieurs bases de donnes. Laudit par lorganicube se veut donc dynamique. Les informations de lentreprise sont recueillies rgulirement et de toute part, pour instancier et mettre jour le modle avec les informations propres lentreprise et la mesure dindicateurs, en suivant un fil rouge.

2.

LE FIL ROUGE DU QUESTIONNAIRE

Pour mener bien laudit, les questions suivent un fil rouge pour cheminer de manire logique et naturelle travers toutes les faces du cube. Une premire question sur un sujet entrane une deuxime question sur un sujet connexe, puis une autre et ainsi de suite. De fait, le fil rouge du questionnaire daudit cre les premires relations entre les diffrentes zones des faces du cube. Le fil rouge propos ici commence par examiner le march des clients, en relation avec le march des produits, leurs structures et les technologies qui y sont incorpores, puis en relation avec le march de la concurrence. Aprs l'examen de ses positions sur le march, c'est lorientation client de lentreprise qui est value et les rsultats obtenus ce sujet. L'audit tudie ensuite les activits que l'entreprise dploie dans les relations avec ses clients et pour raliser ses produits ou ses services. Ces activits sont structures en processus et sont traverses par des flux oprationnels pour y tre transform, selon des instructions vhicules par des flux de pilotage et selon les dcisions reprsentes par les flux d'autorit.

116

Pour excuter ces activits, l'entreprise dispose de moyens en personnel, utilisant des quipements (machines ou vhicules), dont le fonctionnement est soutenu par une infrastructure (installations lectriques, chauffage, locaux, etc.). De son ct, la collectivit met disposition une superstructure, que l'entreprise utilise pour se relier ses clients, ses fournisseurs et ses autres partenaires (routes, rail, rseau tlphonique, rseau lectrique, etc.). Ses flux et ses moyens sont des ressources que gre l'entreprise par certaines activits de gestion. Ds lors, lorientation de cette gestion est positionne par rapport aux technologies utilises et au march des fournisseurs lui-mme. Lorientation partenariat de l'entreprise avec ses fournisseurs peut tre alors examine. Le personnel est galement une ressource qui est gre par ces activits de gestion. Ceci mne lvaluation de lorientation collaborateur, en rapport avec la position de l'entreprise par rapport aux individus et leur satisfaction mesure dans l'orientation rsultat. L'examen se poursuit par la position de l'entreprise dun point de vue social et conomique, puis cologique et lgal. Il en dcoule l'valuation de lorientation de l'entreprise au niveau de la collectivit et des rsultats qui y sont lis. En repartant de l'analyse des moyens, l'audit observe ensuite la structure des postes, ainsi que leur regroupement en unit (services, dpartements, section, ). Comprendre ces regroupements, c'est aussi comprendre la structure de dcision, qui est galement lies aux flux d'autorit vus prcdemment. S'y ajoute non seulement la vision de la structure des groupes de travail, aussi appel constellations de travaux, avec leurs flux et la position de l'entreprise leur gard, mais galement la structure de communication. C'est alors que sont examins les flux fonctionnels, informels et de dcision ad hoc qui traversent ces diffrentes structures. L'audit de la structure de communication conduit la description des moyens en systme d'informations dont dispose l'entreprise. L encore, l'orientation choisie est value, ceci autant au niveau du management des ressources, qu'au niveau de la rcolte des faits, sans oublier encore une fois la position de l'entreprise par rapport ces technologies. Les informations sont ainsi gres au sein des activits de soutien. Les documents y sont traits, les risques et la scurit y sont valus. De nombreuses donnes sont ainsi structures pour tre comptabilises, budgtes ou servir dans le calcul des prix de revient. Ce sont l des faits qui sont utiliss pour dterminer les rsultats de l'entreprise, eu gard aux moyens en capitaux investis, qui sont apparents dans la structure comptable et qui doivent tre considrs galement comme une ressource faire fructifier par excellence. Toujours en se basant sur des faits, l'entreprise dploie des activits d'amlioration dont lorientation est mesure notamment par son degr de conscience et de formalisation. Finalement les activits de management permettent d'intgrer ces changements l'ensemble des activits de l'entreprise selon une orientation management des processus et par l'tablissement de nouvelles stratgies qu'une orientation leadership aidera diffuser au sein de l'entreprise. Qui dit leadership, dit galement position de la culture d'entreprise et du pouvoir des dirigeants. L'audit place l'entreprise par rapport elle-mme, en reliant lorientation mesure des rsultats avec le partage de son capital, sa taille et finalement son histoire, qui est non seulement la trace passe de lorganicube, mais qui influence aussi son volution future.

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POSITIONS Clients

POSITIONS Concurrence

ORIENTATIONS Clients ORIENTATIONS Rsultats

POSITIONS Produits

POSITIONS Technologie

ACTIVITES Clients

ACTIVITES Ralisation

STRUCTURES Produits

STRUCTURE Activits

MOYENS Equipements MOYENS Personnel

MOYENS Infrastructure

MOYENS Superstructure

POSITIONS Ecolo-lgal

ORIENTATIONS Collectivit ORIENTATIONS Rsultats

FLUX Oprationnels FLUX Contrle FLUX Autorit ACTIVITES Ressources

POSITIONS Socio-conomique

POSITIONS Individus ORIENTATIONS Collaborateurs ORIENTATIONS Rsultats

ORIENTATIONS Partenariat

STRUCTURES Dcision

STRUCTURES Postes STRUCTURES Regroupements

ORIENTATIONS Ressources

POSITIONS Fournisseurs

STRUCTURES Groupes detravail FLUX Groupes detravail FLUX Fonctionnel FLUX Dcisionsadhoc FLUX Informel

POSITIONS Groupes

POSITIONS Technologie

STRUCTURES Communication

ORIENTATIONS Ressources ORIENTATIONS Rsultats

MOYENS Informations

ORIENTATIONS Faits

ACTIVITES Amlioration

POSITIONS Technologie

ACTIVITES Soutien

ORIENTATIONS Rsultats ORIENTATIONS Ressources

ORIENTATIONS Amlioration

ACTIVITES Management

ORIENTATIONS Processus

STRUCTURES Comptabilit STRUCTURES Budgets STRUCTURES Prix de revient

ORIENTATIONS Leadership ACTIVITES Ressources POSITIONS Entreprise MOYENS Capital

Figure IV-1 : Exemple de fil rouge dans lorganicube Ce fil rouge parcourt ainsi l'ensemble des surfaces du cube pour enregistrer les informations d'audit spcifiques l'entreprise. Naturellement, dautres fils rouges sont envisageables sils respectent les proprits gomtriques de lorganicube, transitant par dautres combinaisons de faces. Il serait ainsi possible de crer autant de questionnaires que de fils rouges. Toutefois, un seul suffit pour auditer une entreprise.

118

3.

LES INDICATEURS

Un indicateur est une information ou un regroupement d'informations contribuant l'apprciation d'une situation [Fernandez 1999]. Il est un lment ou un ensemble d'lments d'information significative, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise selon une proccupation de mesure, rsultant de la collecte de donnes sur un tat, sur la manifestation observable d'un phnomne ou sur un lment li au fonctionnement d'une organisation [Voyer 1999]. Dans le contexte dlimit dun processus qui peut tre vu sous la forme dune chane vnement tches relies rsultat [Sharp 2001]. Le rsultat apparat comme lobjectif atteindre, laspect primordial qui donne un sens, une raison dtre au processus. Ce rsultat est mesur par des indicateurs, par exemple : le temps moyen dun tlphone, le dbit de production dun produit A ou la dure entre la commande et la livraison.

Les indicateurs permettent ainsi de mesurer les activits de lentreprise pour se rendre compte de la situation prsente et pour valuer le succs dun changement en les comparant au pass ou par benchmarking. Pour remplir ce rle correctement, les indicateurs doivent tre SsMARrrT [ASPQ 1997], c'est-dire : Significatifs et Spcifiques l'objet trait : le processus, la question daudit,... Mesurables quantitativement ou qualitativement, Acceptables par leurs utilisateurs, en tant que juge ou jug Ralisables, Reproductibles par les mmes mthodes et Reliables des sources d'informations, Temporels pour tre mise jour priodiquement.

Dans le contexte de lorganicube, les indicateurs sont les rponses aux questions daudit, qui dcrivent lentreprise selon un certain point de vue (les modles) sous forme de textes, chiffres ou schmas (les mthodes). Ils sont le produit de cette modlisation. Pour remplir le questionnaire daudit, il est ncessaire que cela soit simple et rapide, considrant le nombre dlments examiner. Cest pourquoi les informations noter doivent tre prdfinies ou ncessiter peu de calculs. Chaque question est propose avec diffrentes rponses prdfinies qui sont values par un ou plusieurs micro-indicateurs. Un micro-indicateur est une donne de type simple : une quantit ou un ratio sur une chelle de 100, une cardinalit dans une liste de rponses : 1,2,3, une affirmation ou une ngation : oui / non, un degr dimportance, une note : de 1(faible) 5(fort), un sens positif ou ngatif : + / -,

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un degr dimportance combin avec un sens positif ou ngatif : de -5 +5 une lettre de lalphabet, dont la signification est prcise de cas en cas : E pour metteur, R pour rcepteur par exemple.

Question n Rponse prdfinie 1 Rponse prdfinie 2 Sous-rponse 2.1 prdfinie Sous-rponse 2.2 prdfinie Rponse prdfinie 3 ...

Indicateur 1a Indicateur 2a Indicateur 2.1a Indicateur 2.2a Indicateur 3a

Indicateur 2.2b Indicateur 3b

Tableau IV-1 : Structure des questions avec micro-indicateurs Pour rpondre au taux d'utilisation des lignes de crdits de l'entreprise, l'auditeur a le choix entre calculer prcisment un pourcentage, pour autant que les informations soient aisment disponibles dans l'entreprise et qu'il en ait le temps, sinon simplement apprcier ce taux par une note de 1 5 (faible fort), ceci en collaboration avec le service comptable. Il pourrait tre reproch le manque de prcision des valuations, voire leur subjectivit. Le manque de prcision peut tre corrig par la suite par un calcul plus prcis, en remplaant par exemple le degr d'importance par un pourcentage dans les cas critiques notamment ou en auditant uniquement le modle de rfrence pour approfondir la question. Quant la subjectivit, elle diminue en prenant en compte plusieurs points de vue dans lentreprise ou nouveau en calculant plus prcisment l'indicateur. Lorganicube est ainsi compos dune liste dindicateurs qui sont les rponses prdfinies du questionnaire daudit values par des micro-indicateurs reprsentant les caractristiques de lentreprise.

4.

LES INFORMATIONS PERSONNALISES

Lutilisation de rponses prdfinies et de micro-indicateurs est une faon trs spartiate de raliser un audit. Certes plus rapide et plus simple, ce dernier peut tre enrichi si ncessaire dinformations personnalises ou de remarques ad hoc. Ceci permet : de complter une liste de rponse prdfinie, dinstancier des valeurs de rfrence pour un micro-indicateur, dexpliquer la valeur donne un micro-indicateur par une remarque daudit.

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Question n Rponse prdfinie 1 Rponse prdfinie 2 Sous-rponse 2.1 prdfinie Sous-rponse 2.2 prdfinie Rponse prdfinie 3 Rponse prdfinie 4 Rponse prdfinie 5 Sous-rponse 5.1 prdfinie Sous-rponse 5.2 personnalise ...

Remarque 2.2

Indicateur 1a Indicateur 2a Indicateur 2.1a Indicateur 2.2a Indicateur 2.2b Indicateur 3a Indicateur 3b Valeurs de rfrence pour ind. 4a Indicateur 4a Indicateur 5.1a Indicateur 5.2a

Tableau IV-2 : Structure des questions avec informations personnalises Pour complter la rponse au taux d'utilisation des lignes de crdits de l'entreprise, lauditeur doit indiquer le nom des diffrents organismes bancaires (valeurs de rfrence) avec la limite de crdit octroye par chacun deux. En plus dune utilisation pour lexploitation de lentreprise, lauditeur pourrait ajouter dautres types dutilisation des lignes de crdit (sous-rponse personnalise). Si cela savre utile pour comprendre la rponse, il peut noter en remarques les explications donnes par le service comptable.

5.

LES QUESTIONS DU FIL ROUGE

Dans la mesure du possible, les questions utilisent les nombreux modles sous-jacents, plus prcisment leurs check-lists, leurs questionnaires ou leurs mthodes dvaluation dj existantes, afin de mesurer les caractristiques de lentreprise. Compte tenu de chaque domaine dtudes et des modles sous-jacents, 188 questions27 sont structures et audites en suivant le fil rouge prsent prcdemment. Le numro unique de la question correspond lordre des faces selon lAnnexe C, page 299, puisque dautres fils rouges sont possibles. Le contenu de chaque question est exprim ci-aprs selon un style affirmatif, en numrant diffrentes possibilits de rponses simples ou opposs, plus ou moins pertinentes selon lentreprise audite, compltes par quelques exemples. 1. Question 152 Segmentation des clients Positions March Clients

Les clients de lentreprise sont distingus selon certains critres de segmentation, en fonction de facteurs socioculturels (culture, classe sociale), psychosociaux (groupe dopinion, famille, statut ou rle dans la socit), personnels (ge, taille, phase de cycle familial, formation, revenu, style de vie ou personnalit, image), psychologiques (motivation, perception des autres, expriences, attitude ou

Ce nombre nest pas fix dans labsolu. Il nest pas seulement induit par le nombre de faces de lorganicube, mais galement par lintgration des modles de rfrences, notamment leurs outils dvaluation, par la volont de lauditeur dexaminer plus ou moins prcisment un sujet (une question pouvant tre dcoupe encore en dautres questions), ainsi que par lanalyse smantique des questions, qui doivent contenir de prfrence des thmes homognes.

27

121

croyances), gographiques (rgion ou pays, distance) ou autres. Ces critres peuvent de manire restreinte sappliquer galement des entreprises clientes.
Segmentation des clients Facteurs socioculturels Cultures Classes sociales Facteurs personnels Ages Tailles Mtiers Facteurs gographiques Amrique Nord MoyenOrient Europe Remarques Segments Unit de mesure

Autres

Asie

Rgions Distances Rgions de vente Europe Amrique Asie Afrique

29% 32% 15% 14% 10% en 2004 CA 29% 38% 29% 4% Nbre de clients 1er 2me 3me 4me

Parts de chiffres daffaires Nbre de cdes 2me 1er 3me 4me

Tableau IV-3: Indicateur de segmentation des clients Quels que soient les types de clients, lentreprise tend ses affaires diffrentes rgions de vente, dans un rayon cantonal, national, voire international. 2. Question 153 Dpendance du client Positions March Clients

La dpendance de lentreprise face ses clients dpend de la structure de la demande. Le nombre de clients potentiels conditionne le nombre dappels doffre et la pluralit des commandes. La structure ABC des clients et des commandes est une mesure concrte de cette dpendance. Dpasser le ratio de 80% de commandes pour moins de 20% de clients montrent une plus forte dpendance. La diffrence entre le chiffre daffaires maximum et moyen par client ou par commande permet dvaluer la volatilit de cette demande. Lentreprise ne peut pas toujours rpondre de manire identique aux grandes et petites commandes. Lentreprise peut vendre son produit au consommateur final. Dans le cas contraire, elle doit passer par un intermdiaire qui distribue son produit en tant revendeur ou qui lincorpore dans un autre avant de le livrer au client final. Ce sont tous des clients.

122

3.

Question 154 Pouvoir du client Positions March Clients

Lentreprise est dautant plus dpendante dun client que ce dernier dtient un pouvoir de ngociation et dinfluence sur les prix. La concentration des clients sur le march, la quantit achete par commande, la capacit dintgration du produit ou du savoir-faire de lentreprise par le client en amont, la possibilit de recourir des produits de substitution dterminent le pouvoir de ngociation du client. De mme la dpendance de quelques clients seulement, peu de diffrences avec les produits de la concurrence donnent au client une influence sur les prix balancer avec la qualit de limage de lentreprise, la qualit et la performance de ses produits ou la valeur ajoute perue par le client. 4. Question 155 Exigences du client Positions March Clients

A ct des spcificits des produits, le march peut avoir des exigences explicites, mais le plus souvent implicites. La qualit, les dlais, le prix et la scurit sont quatre besoins dont la priorit peut tre diffrente entre les marchs. Les clients peuvent galement avoir des besoins dinformations afin de dcider dacheter le produit. Lentreprise doit peut-tre fournir des attestations de paiement de primes dassurance, voire dimpts. Elle doit parfois montrer des certificats de contrle de qualit ou des extraits de registres officiels. Elle doit prouver que sa couverture dassurance est suffisante. Elle peut galement devoir montrer la manire dont elle est organise, ceci lors dun audit demand par le client. 5. Question 156 Mix des produits Positions March Produits
Remarques 1 seul produit Composition Molcule de type A Importance 1

Mix des produits Produits vendus TYPIC

Apports des produits / services Soulage maux estomac Sans prescription du mdecin Pastille sucer

Ordre 1 3 2

Tableau IV-4 : Indicateur de mix des produits Lentreprise vend un ou plusieurs produits, quelle considre avec diffrentes importances dun point de vue subjectif (sans rapport avec le chiffre daffaires). Chacun de ses produits apporte une rponse aux besoins des clients perus par lentreprise. 6. Question 157 Ventes principales Positions March Produits

Tous les produits ne sont pas vendus tous les clients. Il est intressant de connatre les produits les plus vendus par segment de march. 123

7.

Question 158 Particularits des produits Positions March Produits

Les particularits marchandes des produits donnent une mesure de la complexit du march. Elles sont mesures en fonction de diffrents critres. Un produit est peru par le client avec un certain niveau de qualit. Une marque a peut-tre t dpose. Le style du produit est standardis ou personnalis par rapports aux dsirs exprims du client. Cette personnalisation peut galement concerner les services laccompagnant. Du point de vue technique, un produit est plus ou moins complexe et peru en tant que tel par le march. Un produit est emball et livr avec des accessoires ou accompagn de prestations de services (installation par exemple). Il a une dure de garantie et peut tre chang en cas de dfaut. La documentation remise contient un mode demploi, un certificat de garantie, voire un procsverbal dinstallation. Ces produits ralisent diffrentes parts du chiffre daffaires. Une analyse ABC permet de faire ressortir les produits phares qui ralisent environ 80% du chiffre. Ces diffrents produits ont une certaine dure de vie et se trouvent un certain stade dun cycle de vie plus ou moins long pour ce genre de produits (en lancement, en croissance, en maturit, en relance prolongement et finalement en dclin). 8. Question 40 Nomenclature des produits Structures Produits

Les produits peuvent tre dcomposs selon une ou plusieurs nomenclatures en dautres produits raliss par lentreprise ou achets auprs de fournisseurs en tant que matires premires ou auxiliaires. Les nomenclatures permettent dexaminer ensuite dans quelles proportions et selon quelles gammes opratoires tous ces composants sont assembls pour obtenir les diffrents produits finis. 9. Question 159 Circuits de distribution Positions March Produits

Les produits sont distribus sur le march via des lieux de vente qui peuvent tre uniques dans le cas dune petite entreprise, concentrs dans quelques centres ou rpartis dans un vaste rseau de distribution. Le client entre en contact avec le produit dans les bureaux ou les magasins de lentreprise, lors de visite de reprsentant ou lors de foire et exposition priodique, ou encore par mail et courrier lors de campagne de marketing direct. Lapprovisionnement de ces circuits se fait la commande ou sur stock. Lentreprise peut livrer ses produits en les transportant elle-mme ou par sous-traitance, en les expdiant par courrier, en les mettant disposition dans ses locaux pour que le client vienne les chercher. 10. Question 160 Promotions et communication Positions March Produits

Le client prend connaissance du produit sur catalogue, par une prsentation personnelle dun reprsentant ou dun tiers, suite un appel doffre ou aprs lavoir command directement. 124

La publicit sur les produits se fait par le mdia de la tlvision, de la radio, dans les journaux ou via des revues plus ou moins spcialises. Lentreprise peut utiliser le marketing direct en envoyant des mailings. Elle peut entrer directement en relation avec le client par tlphone, en lui rendant visite ou lors de foires et de comptoirs. Le bouche oreille peut avoir une importance non ngligeable dans la promotion et la communication du produit. Lentreprise prsente le produit sur des rayons dans des magasins ou des expositions, en distribuant des chantillons ou en prsentant des prototypes ou des maquettes. 11. Question 161 Prix de vente Positions March Produits

Les prix sont affichs dans des catalogues ou dtermins de cas en cas par une calculation sur mesure. Pour un mme produit ou type de produit, il est intressant dapprcier la variation des prix dune vente lautre ou durant lanne. Lors dune ngociation, des rabais sont accords. A cet effet, il est ncessaire de connatre les marges sur les produits et de fixer des critres pour les remises en fonction de la taille de laffaire, de la taille du client, de diffrents risques ralisation ou de distribution, voire du temps dj investi dans un avant projet. Le rglement du montant se fait au comptant, par carte de crdit ou sur facture selon des conditions de facturation et de paiement standard ou personnalises. Les produits sont facturs la livraison ou mensuellement, parfois avec une demande dacompte la commande. Le dlai de paiement peut tre variable et le client peut bnficier descompte. Ces conditions peuvent tre fixes en fonction de critres de taille daffaire, de taille de client ou en fonction des conditions des fournisseurs quil faudra ensuite payer. Ces conditions ne sont pas toujours respectes. Cela implique des retards de paiement et une part des factures ouvertes dj chues rappeler une, deux, voire trois fois avant de demander une poursuite. 12. Question 162 Portefeuille de produits Positions March Produits

Lensemble des produits de lentreprise peut tre plac sur une matrice de portefeuille en fonction de lattrait du march et de la position du produit sur le march. Le premier critre se mesure par la croissance du march des produits correspondants et le second critre se mesure par la croissance de la part de march de lentreprise sur ce march. Les produits lancs par lentreprise sont au dbut un dilemme entre manque de chiffre daffaires et investissement en recherche et dveloppement. Pass ce stade, ils deviennent des vedettes en croissance sur le march puis des vaches lait pour lentreprise, lui rapportant plus que ne lui cotant. Lorsque ces produits arrivent en fin de cycle de vie, ils deviennent des poids morts dont lentreprise devrait se dsinvestir. 13. Question 172 Technologie incorpore dans les produits vendus Positions Environnement technologique

Chaque produit ralis incorpore avec plus ou moins dimportance une certaine technologie, qui peut tre de type mcanique, lectronique, informatique, physique-chimique, voire biologique. 125

Le degr de complexit de cette technologie, la rapidit de son volution conditionne sa matrise par lentreprise, cest--dire la fiabilit et lefficacit des produits raliss. 14. Question 173 Veille technologique sur les produits vendus Positions : Environnement technologique

Lentreprise peut utiliser diffrentes mthodes pour veiller lvolution des technologies incorpores dans le type de produit quelle vend. Elle peut le faire en se rendant aux foires spcialises et en sabonnant des revues. Elle peut surveiller les nouveaux produits sur le march en visitant les points de vente des concurrents ou en consultant leur catalogue. La difficult pour lentreprise est de pouvoir y accder et dy consacrer du temps frquemment. Il est utile de comprendre cette veille en regardant quelles sont les nouvelles technologies qui ont permis lentreprise dinnover dernirement et qui sont incorpores dans leurs produits. 15. Question 174 Formation la technologie des produits vendus Positions Environnement technologique

Il ne suffit pas dincorporer de nouvelles technologies, faut-il encore que le client puisse lutiliser. Cette formation peut concerner non seulement le client, mais galement le service de vente, voire le personnel la production. Cette formation peut tre dlivre simplement par un mode demploi. Pourtant il est ncessaire parfois de la donner sous forme de cours dans lentreprise ou chez le client, en utilisant le produit dans son contexte. Cest le cas notamment lorsque ce dernier doit tre paramtr avant dtre exploitable. 16. Question 165 Facteurs influenant la rivalit Positions Concurrence

Les produits raliss sont soumis une concurrence plus ou moins forte. Cette rivalit est influence par diffrents facteurs. La croissance du secteur peut librer des parts de march, mais peut aussi attirer de nouvelles entreprises. Une part importante de cots fixes en rapport avec la valeur ajoute incite les entreprises tre plus agressives. Il peut exister galement des surcapacits intermittentes ncessitant la rentre de commandes. Les diffrences dans les produits et limage de marque demande aux concurrents dtre encore plus combatifs soit par diffrenciation, soit par imitation. Linvestissement de dpart et les cots de conversion pour se lancer sur le march doivent tre rapidement rentabiliss. La complexit des informations traiter pour comprendre les exigences du client, pour concrtiser la vente est un voile ne permettant pas toutes les entreprises de se battre armes gales. La concentration sur le march et la diversit des concurrents attisent la rivalit entre les entreprises, dautant plus que lquilibre du march est fragile et que les enjeux pour lentreprise sont critiques. Enfin les obstacles la sortie du march peuvent nuire un dsinvestissement, quitte lutter pour peu.

126

Facteurs influenant la rivalit Croissance du secteur Cots fixe par rapport la valeur ajoute Surcapacit intermittente Diffrences dans les produits Image de marque Cots de conversion, investissement Concentration du march Equilibre du march Complexit des informations Diversit des concurrents Enjeux pour lentreprise Obstacles la sortie

Remarques

Forte

Influence + +

Faible

+ + + + + + + +

Tableau IV-5 : Indicateur de rivalit entre concurrents

17.

Question 166 Obstacles lentre Positions Concurrence

Les concurrents sont l et dautres peuvent encore venir ! La possibilit dobtenir rapidement des conomies dchelle attire de nouveaux concurrents, appt par le gain facile. Nanmoins, des brevets, une image de marque peuvent protger momentanment de tels nouveaux arrivants. Les investissements ncessaires au dpart, les cots de conversion vers ces produits, les besoins en capitaux, voire lexistence dentreprises ayant un avantage absolu au niveau des cots sont des obstacles. De mme laccessibilit du circuit de distribution, la politique gouvernementale envers certains produits ou entreprises, ainsi que le degr de ractivit des entreprises en place pour une riposte sont des facteurs qui influencent larrive de nouveaux concurrents. 18. Question 169 Principaux concurrents Positions Concurrence

Ces concurrents ont un nom, diffrents selon les produits. Ils se positionnent ct de lentreprise par leur rivalit, leur importance en fonction de leur chiffre daffaire, de leur effectif en personnel ou de ltendue de leur secteur de vente. Ces concurrents ont des forces et des faiblesses. Il sagit de les dnombrer et de les comparer avec celles de lentreprise, mais aussi entre concurrents. Leurs stratgies peuvent tre devines au travers de leurs actions sur le march, en dominant par les cots ou en se diffrenciant sur des cibles larges ou troites. Cette analyse permet de faire ressortir des diffrences concurrentielles. Elles se situent au niveau des produits, de limage de marque, des niveaux de prix ou de lexprience sur le march, Il peut sagir galement dintgration en amont ou en aval, du soutien dune maison mre, du pouvoir dachat (contrat march, rabais) et dconomies dchelle. Enfin, il ne faut pas oublier les diffrences de capacit financire ou de relations daffaires privilgies. Ces concurrents enfin ont une faon de ragir aux actions de lentreprise. Il sagit donc de voir quelles sont leurs dernires ripostes.

127

19.

Question 163 Produits de remplacement Positions Produits

La prsence de produits de remplacement conditionne les ventes de lentreprise. Cette substitution dpend non seulement du niveau de prix et du cot de conversion pour le client qui voudrait changer de produits, mais galement de la propension du client acheter un produit quil ne connat pas, associe son dsir de changer. 20. Question 164 Refus dacheter Positions Produits

Certains clients peuvent aussi refuser dacheter les produits de lentreprise. Le prix peut tre tout simplement trop lev, la prsentation ou la forme du produit peut ne pas convenir ces non clients . Les fonctions ou options disponibles ne les satisfont pas. La qualit de ralisation ne rpond pas leurs critres dachat. Les raisons peuvent tre lies lentreprise directement, par la qualit de ses contacts avec ses clients, la taille ou les actions des entreprises concurrentes. 21. Question 85 Connaissance des besoins du client Orientations Clients

Les clients ont des besoins. Lentreprise cherche les connatre et veut les respecter dans une certaine mesure. A cet effet, elle peut recourir aux tudes de march. 22. Question 86 Actions envers le client Orientations Clients

Lentreprise agit sur le march par des actions concrtes lgard de ses clients. Elle conseille les clients, elle leur rend visite. Elle promeut ses produits par des rabais, elle sassure de leur qualit, elle lance des nouveauts, voire des marques. Elle fait preuve de flexibilit pour rpondre aux demandes spcifiques des clients, elle propose des options ou des variantes. 23. Question 87 Moyens mis en uvre pour mesurer la satisfaction du client Orientations Clients

Lentreprise value la satisfaction de ses clients par des tudes de march ou des enqutes directes auprs des clients au moyen de questionnaires ou par tlphone. Elle peut analyser les rclamations de ses clients et voir sils recommandent des produits. Des discussions ou des visites permettent daffiner cette valuation. De manire gnrale, lentreprise peut rcompenser les employs qui sinvestissent dans lorientation client, voire dsigner un membre de lentreprise responsable de la satisfaction des clients.

128

24.

Question 88 Traitement des rclamations Orientations Clients

Lentreprise peut inviter ses clients faire part de leurs rclamations et indiquer qui ils doivent sadresser en cas de problme. La rapidit de la rponse et la marge de manuvre laisse aux employs pour traiter la rclamation varient dune entreprise lautre. Des mesures correctives ou prventives peuvent tre prises en fonction des rclamations enregistres.
Traitement des rclamations Invitation des clients en faire part Les clients savent qui sadresser Rapidit des rponses au client ls Marge de manuvre du personnel pour traiter les rclamations Prise de mesures correctives et doptimisation en fonction des rclamations enregistres Rcompense du personnel qui sinvestit dans lorientation client Dsignation dun collaborateur au titre de responsable de la satisfaction du client Remarques Fort X X X Recours au service juridique X X Moyen Faible Non

X X

Tableau IV-6 : Indicateur de traitement des rclamations

25.

Question 89 Culture dentreprise oriente vers le client Orientations - Clients

Lentreprise a une culture qui peut tre oriente avec plus ou moins dintensit vers les services au client. Les dcideurs ont un comportement exemplaire la matire. Ils rencontrent priodiquement des clients pour senqurir de leurs dsirs et ils se proccupent dengager du personnel prsentant une aptitude en matire de services au client. Ils fixent des buts en termes de satisfaction du client et de prestations cruciales respecter. Le personnel est motiv prsenter des ides et des propositions visant amliorer les services et il soutient les slogans, les engagements ou les promesses au client prns dans les campagnes publicitaires, les promotions et les discours de la direction. La culture dentreprise se reflte galement dans des facteurs chocs. Laspect du btiment et du site, lamnagement des locaux, la modernit des quipements techniques refltent cette culture. De mme, les dispositions et aptitudes de lentreprise fournir des prestations particulires, sa souplesse dans lapplication de directives et lexcution de ces dsirs particuliers montre lorientation client de lentreprise dans sa culture. La culture dentreprise se reflte aussi dans des facteurs de charme. Le personnel a une certaine attitude envers le client, par sa tenue, son charisme, son entregent et son accommodement. Lintgrit de lentreprise se traduit par sa loyaut envers le client et la transmission dinformations vridiques. Les prestations peuvent tre individualises par un traitement de faveur du client, une attention spciale en aprs-vente ou une diffrenciation entre les clients. La commande et les conditions convenues sont respectes, en terme de qualit, de dlais et de prix. Les prestations sont tendues seulement des travaux indispensables ou des rparations ncessaires. En cas de 129

modification de commande le client est consult. La proprit dautrui fait lobjet dune attention particulire. Les biens des clients sont nettoys avant dtre rendus et tout dommage la proprit dautrui est annonc. Le rapport prix et prestations est avantageusement peru par le client, sans tarifs surfaits, ni vente pousse du produit le plus cher. La facturation est mise en compte correctement, sans travaux non excuts. Lentreprise voue un soin particulier aux comptences professionnelles de ses collaborateurs, afin quil dtecte les dfauts aux premiers coups doeil, quils connaissent les produits, la technique et le terrain. Lesprit client de lentreprise rsulte donc du dveloppement de lentreprise plutt orient client que technique. La production est alors gre plus selon les commandes des clients que les capacits internes. La fiabilit des livraisons se veut leve. La raction aux dsirs des clients est intresse et rapide, au lieu dtre ngative et lente. Lattitude lgard des rclamations est plutt accueillante que dfensive. La satisfaction des clients est quantifie par des sondages et des indices, en vitant les rapports et valuation subjective. Lentreprise veille aux besoins des clients en procdant par recherche, sans attendre. 26. Question 90 Informations avec le client Orientations Clients

Lentreprise peut disposer dune base de donne sur le client pour soutenir son management des relations clients (CRM28). Les renseignements sont pris auprs des offices des poursuites, par un extrait du registre du commerce ou tout simplement par les discussions avec le client ou des documents en sa provenance. La frquence des informations avec les clients peut varier. Laccroissement des relations est recherch en proposant ladhsion un club, une carte de fidlit, un systme dexclusivit ou des ristournes. Lentreprise peut recourir aux slogans et promesses publicitaires en vitant toutefois loverpromising. Lattention peut tre force sur lorientation et le service la clientle dans les campagnes publicitaires, les mailings ou lors des ngociations avec le client. Lentreprise peut utiliser les donnes du marketing pour classer ses diffrents clients. Elle peut chercher galement connatre les pertes de clients et ses motifs ventuels qui sont le prix, les retards de livraison, limposition dautres fournisseurs, des rclamations non traites ou encore offres ne correspondant pas aux besoins. 27. Question 91 Politique et stratgie envers le client Orientations Clients

La politique dentreprise reflte une certaine vision des clients. Elle considre quils ont toujours raison ou alors quil faut les conseiller. Elle veut pouvoir ngocier en sa faveur, sinon vendre tout prix. Chaque client est considr part ou est un numro parmi dautres. Elle attribue une importance la fidlit de ses clients. La stratgie de lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel par une domination par les cots ou par une diffrenciation. Elle vise des cibles larges ou troites du march.

28

CRM est une abrviation anglaise pour Customer Relationship Management

130

28.

Question 92 Orientations de lentreprise sur le march Orientations Clients

Par sa stratgie, lentreprise cherche se diffrencier sur le march au niveau du produit, du prix, du respect des dlais de livraison ou de la qualit. La qualit de son image de marque, de la gestion de ses rclamations lui permettent galement de se dmarquer. 29. Question 93 Concentration sur les clients Orientations Clients

Il sagit l dexaminer leffort de lentreprise lors de ses recherches pour connatre les exigences explicites, implicites des clients, ainsi que des exigences latentes afin dinnover. Lentreprise peut porter galement ses efforts dans lobservation des tendances du march et des concurrents. Lentreprise recherche un retour dinformations des clients pour pouvoir samliorer. Elle peut particulirement mesurer et sassurer du suivi de la satisfaction des clients. Le dveloppement dun partenariat lui permet galement de mieux se concentrer sur certains de ses clients. 30. Question 94 Facteurs de satisfaction du client Orientations Clients

Lentreprise peut reconnatre diffrents facteurs de satisfaction du client. Elle peut chercher agir sur son image globale par son accessibilit, sa faon de communiquer et de renseigner ses clients. Elle montre une certaine flexibilit en ragissant ou en adoptant une attitude proactive. Les produits et les services satisfont diffremment le client en fonction de leur conformit aux spcifications, de leur design et de leur innovation, ainsi que de leur respect de lenvironnement et de leurs modalits de fourniture. Naturellement, le client est galement sensible au prix, la fiabilit du produit et des services, la qualit des rparations des dfauts, ainsi quaux dlais de livraison, voire de commercialisation pour les nouveaux produits. Lassistance la vente et lors de laprs-vente joue un rle dans la satisfaction du client. Les employs adoptent un certain comportement et ont diffrentes comptences offrir au client. La documentation technique destine la clientle et la formation lutilisation des produits ont une qualit. Lentreprise peut ragir diversement aux demandes de formation. Le traitement des rclamations, le temps de raction de lentreprise, la qualit de son assistance technique, et les garanties et cautionnements mis disposition sont dautres aspects qui interviennent lors du service aprs-vente. La fidlit est un bon indicateur de la satisfaction du client. Lentreprise peut la mesurer par les intentions de renouvellement dachat, par lacquisition dautres produits ou services par le client, et par ses recommandations de lentreprise auprs de tiers. La dure des relations, la frquence et la valeur des commandes sont dautres chiffres que lentreprise peut utiliser. Cette fidlit est soutenue par la reconduite des activits actuelles. Elle est accrue par de nouvelles activits, mais diminue par labandon dautres. Ceci peut galement se mesurer.

131

31.

Question 125 Mesure de la satisfaction du client Orientations Rsultats

Lentreprise value la satisfaction de ses clients en fonction des diffrents facteurs reconnus. Elle examine si le client apprcie lamabilit du personnel, la diversit de loffre, la comptence des conseils prodigus, la rapidit de passage la caisse, la facilit dchange, la lisibilit de ltiquetage ou des dsignations des produits, la convivialit de laire de vente, linnovation des offres ou encore dautres extra. A linverse, il est utile de mesurer le degr de dsapprobation du client confront aux dsordres de lachalandage ou leurs frquents dplacements, la mauvaise humeur du personnel, son incomptence ou son effectif insuffisant, les longues attentes aux comptoirs et aux caisses, la prsence de produits avaris ou abms, labsence de point dinformation, des caddies en nombre insuffisant ou un espace de vente trop restreint. En relation avec la fidlit, lentreprise porte un jugement sur ses offres et ses prestations. Elle apprcie la qualit de son service la clientle, de sa centrale tlphonique ou de ses services internes. Elle value les traitements rservs aux rclamations en interne ou par les reprsentants, la bonne impression de ces derniers et leur amabilit, la qualit de leurs conseils et de leurs suivis, de mme pour les livreurs en relation avec la capacit de livraison et la ponctualit des dlais. A ct de sa propre valuation, lentreprise peut mesurer la perception de ses services et produits par les clients. Les clients se forgent une image globale de lentreprise en mesurant son accessibilit, sa faon de communiquer et de renseigner, sa flexibilit avec son attitude proactive et sa ractivit, mais galement pas des marques de rcompenses et de soutien par les clients directement ou dans la presse. Plus directement, la satisfaction de ses produits et services est mesure par la conformit aux spcifications demandes, leur design et leur innovation, le respect de lenvironnement ou les modalits de fourniture. Il est intressant de mesurer la perception du client propos des prix des produits, de leur fiabilit, des services annexes, de la qualit des rparations des dfauts, sans oublier les dlais de livraison, voire de commercialisation pour les nouveaux produits. Le client porte galement un jugement sur la comptence et le comportement des employs. Il apprcie la documentation technique qui lui est destine, les formations pour lusage des produits ou celle quil a demande. Il note tout particulirement la qualit du traitement de ses rclamations, lassistance technique de lentreprise et son temps de raction, ct des garanties ou cautionnements proposs. A nouveau le client dmontre sa satisfaction par sa fidlit au travers de ses intentions de renouvellement dachat et de sa disposition acqurir dautres produits et services auprs de lentreprise. Il le montre galement en recommandant lentreprise. Le chiffre daffaire du client, la dure de la relation, ses recommandations effectives, la frquence et la valeur de ses diffrentes commandes sont autant de mesures quantifiables de la fidlit du client. La prennit des relations ou la participation dautres activits, tout comme le retrait de client sont encore dautres mesures de satisfaction. Ces mesures peuvent avoir diffrentes sources. Il sagit dvaluer leur qualit. Les informations peuvent tre obtenues par des enqutes de satisfaction auprs des clients de lentreprise, par lintermdiaire dassociations de consommateurs ou simplement sur la base des impressions que se font les services en contact avec le client.

132

32.

Question 2 Activits dans les relations avec la clientle Activits Relations avec la clientle

Lentreprise dploie un certain nombre dactivits pour entrer en relation avec ses clients, maintenir, et clore en bonne et due forme cette relation. Parmi ces activits principales se trouvent notamment la recherche des besoins des clients et du march, les actions de marketing et de communication publique, la prospection, ltablissement des offres et des commandes, la visite des clients, lvaluation de la satisfaction des clients ou encore les interfaces commerciales des services aprs-vente. De fait cette liste est propre chaque entreprise. Ces activits sont de diffrents genres. Ce sont des oprations de transformation, des dcisions, des transferts dinformation, des contrles ou des attentes.
Opration Transfert Contrle Dcision Attente Activits de relations avec la clientle Recherche des besoins des clients et du march Recherche des brevets existants Etude de march Homologation du mdicament par pays Actions de marketing et de communication publique Publicit Promotion Prospection Contact des rseaux de distribution Visite des reprsentants Publicit directe Etablissement des offres et des commandes Offre Ngociation Commande Visite chez les clients Grands comptes Remarques Ordre dexcution

X X X X X

X X X

1 2 3

X X

X X

X X

4.1 4.2

X X X X

5 6.1 6.2

X X X X

X X X

X X X

7 8 9 8.1

Evaluation de la satisfaction des clients Enqutes ponctuelles

10

Services aprs-vente Visite des reprsentants Rclamations

X X

X X

11 12

Tableau IV-7 : Indicateur dactivits de relations avec la clientle

133

33.

Question 3 Activits dans la ralisation Activits Ralisation

Lentreprise dploie un certain nombre dactivits pour raliser ses produits ou ses services. Pour ce faire, elle peut concevoir et dvelopper ses produits ou ses services, grer la commande ou un projet, sapprovisionner en matire premire et auxiliaire, planifier et lancer la fabrication, manutentionner et stocker ses produits la rception ou avant leur livraison, les livrer aprs avoir planifi la logistique, les installer et les mettre en service chez le client. Elle procde parfois des contrles et des essais. Elle facture. Elle traite galement les rclamations en provenance du service aprs vente par des rparations ou des remplacements. Ces activits sont de diffrents genres. Ce sont des oprations de transformation, des dcisions, des transferts dinformations ou de matire, des contrles ou des attentes, en stock par exemple. 34. Question 41 Processus Structures Activits

Les activits de relations avec la clientle suivent un certain droulement. Elle dbute, des choix soprent pouvant former des boucles et elles finissent. Les activits de marketing, de prospection, de calculation, de vente, de reprsentation, de service aprs-vente ou dvaluation de la satisfaction sont autant de sous-processus contenant des tches pour raliser les objectifs de relations avec la clientle. De mme, les activits de ralisation senchanent dans un ordre spcifique, avec des tches de dbut et de fin, des aiguillages et des cycles. Les activits de recherche et dveloppement, de conception, dachats, de planification, de fabrication, de stockage, de livraison, de contrle ou de rparation forment diffrentes procdures de travail. 35. Question 10 Flux principaux Flux Flux dautorits, oprationnels et de contrle

Il sagit l de lister les flux principaux pour les activits de relations avec la clientle et de ralisation. Y sont distingus les flux dautorit, oprationnels et de contrle qui circulent dans lentreprise sous une forme informationnelle ou matrielle. Pour rappel, les flux dautorit sont les informations orales ou crites que lentreprise utilise pour que ses membres exercent leur pouvoir, mettent et reoivent des ordres et des instructions pour un travail, ainsi que leurs modifications. Les flux oprationnels reprsentent les flux rguls que lentreprise transforme. Ils ont une forme physique comme la matire premire ou la marchandise destine la revente. Ils peuvent tre de nature nergtique comme llectricit et le gaz qui sont utiliss directement pour la production ou indirectement pour linfrastructure. Ils prennent aussi une forme immatrielle lorsquil sagit des informations rgules ou de donnes traiter, certes avec un support physique. Enfin ils se prsentent sous un aspect montaire, que ce soit en contrepartie dune vente ou en guise de placement sur un march boursier. Les flux de contrles sont les informations que lentreprise utilisent pour contrler ses activits, soit a priori par des instructions dutilisation de machines, des budgets ou des plans dactions prprogrammes, soit a posteriori pour contrler le fonctionnement dun processus, dun moyen ou encore la transformation dun flux oprationnel.

134

36.

Question 11 Matrice flux / activits Flux Flux dautorits, oprationnels et de contrle

La matrice des flux et des activits montre le passage des flux dans les activits qui les transforment. Un flux entre dans lactivit. Il peut tre combin et ajout un autre. Il peut tre simplement trait par lactivit. Il peut tre galement spar en dautres flux ou rduit par un procd dusinage, chimique ou de traitement des donnes. Entre ces phases, le flux est stock et mis ainsi en attente, un tri ou une slection peut se faire avant un transport pour le dplacer vers lactivit suivante. Ces flux traversent les activits en tant pouss, tir ou tendu. Des goulots dtranglement et des files dattentes peuvent se former avant la prochaine activit. Dans le cas contraire, le passage du flux dune activit lautre est quilibr la mme cadence de transformation. Le traitement de ces flux se fait en lot de tailles unifies ou diffrentes, en sries, voire en procd continu. Les diffrentes activits de recherche et dveloppement, de conception, dachats, de planification, de fabrication, de stockage, de livraison, de contrle ou de rparation utilisent des flux de contrle pour transformer ces flux oprationnels. Ces activits sont lances par les flux dautorit qui fixent les objectifs suivre. Les transformations sont gres selon diffrentes mthodes. Les flux peuvent tre planifis en par MRP I ou II. Ils peuvent tre tirs en juste temps, la demande. Les goulets dtranglement peuvent faire lobjet dune attention toute particulire par une gestion OPT. Lexprience et lintuition suffisent parfois coordonner les activits de ralisation de lentreprise. Ces diffrentes gestions peuvent tre ajustes au fur et mesure de la ralisation de la commande. 37. Question 18 Effectif du personnel Moyens Moyens en personnel

Lentreprise emploie un certain nombre de personnes, lui confrant une certaine taille relative aux entreprises de mme mtier. 38. Question 19 Postes de travail Moyens Moyens en personnel

Chaque personne employe dans lentreprise possde un titre correspondant gnralement un poste de travail, plusieurs si ncessaire. A linverse, un poste de travail identique peut tre occup par plusieurs personnes dans lentreprise, de faon rpartir la charge de travail.

135

Postes de travail Postes Directeur gnral Directeur dusine Directeur des ventes Contrleurs qualit Chimistes de recherche Chimistes de production Laborantins Ouvriers de production Chef du personnel Chef comptable

Remarques

Effectif 1 1 1 2 5 5 8 15 1 1

Tableau IV-8 : Indicateur des postes de travail

39.

Question 20 Fonctions Moyens Moyens en personnel

Un poste de travail accomplit un certain nombre dactivits, regroupes en fonctions bien distinctes de direction, de vente, de planification, de fabrication, de montage, de maintenance des installations, de gestion comptable, de gestion du personnel. Il sagit alors de voir quelles fonctions sont attribues aux diffrents postes de travail dans lentreprise.
Ouvriers de production Fonctions des postes de travail Remarques Directeur des ventes Directeur gnral Directeur dusine

Fonctions Direction Calculation des prix / offres Planification Stockage Contrle de la qualit Production Recherche Traitement des rclamations Gestion financire

X X X

X X

Tableau IV-9 : Indicateur des fonctions du personnel

40.

Question 21 Approche cognitive Moyens Moyens en personnel

Pour excuter ses tches, un poste de travail recourt certaines comptences, cest--dire la mise en uvre de savoirs et de rfrences. Ces connaissances sont dordre technique, administratif, organisationnel, informatif pour ne pas dire informatique, ou plus spcifiques aux fonctions 136

excuter. Un collaborateur a besoin dtre seulement sensibilis un savoir pour excuter une tche, le plus souvent de pourvoir le pratiquer, ventuellement de le matriser ou au mieux tre un expert du domaine. Un poste de travail se contente dappliquer un savoir en le produisant, en suivant une procdure, en posant un diagnostic, en le formalisant si ncessaire et en le rgulant. Il peut devoir ladapter en le rgulant, en formalisant le changement, aprs une analyse ou par conceptualisation. Et si la connaissance nexiste pas, elle doit tre cre. Les postes de travail entrent plus ou moins frquemment en interaction pour lchange dinformations, des ngociations ou pour travailler en quipe. Ces interactions se limitent un autre poste de travail ou stendent un secteur entier, lentreprise entire, voire au march et lenvironnement dans son ensemble. Les interlocuteurs peuvent tre lintrieur ou lextrieur de lentreprise. La porte de ces interactions est limite un jour ou une dure plus longue (mois, annes). 41. Question 22 Equipements Moyens Moyens en quipements

Lentreprise utilise diffrents quipements pour excuter ses activits et transformer ses flux. Il sagit l simplement dtablir la liste de ces diffrents moyens, tels que des machines, de loutillage, de linformatique ou des moyens de communication, sans oublier des vhicules de transports, que ce soit des voitures, des fourgons ou des camions. 42. Question 23 Fonctions des quipements Moyens Moyens en quipements

Un quipement peut tre utilis par une ou plusieurs activit. Cette attribution permet de dduire les fonctions des diffrentes machines, outillages et moyens informatiques ou de communication. 43. Question 24 Equipements utiliss par les postes de travail Moyens Moyens en personnel

Les diffrents postes de travail utilisent les quipements de lentreprise. Il est utile de voir quels sont les moyens utiliss normalement et de manire complmentaire par un poste de travail. Cela permet de relever les polyvalences, notamment au niveau de lutilisation des machines en production. 44. Question 25 Etat des quipements Moyens Moyens en quipements

Ltat des machines, des outillages, de linformatique ou des moyens de communications montre la quantit de moyens disponibles dans lentreprise, leur dure de vie et leur stade dans ce cycle de vie. Ces moyens peuvent tre mobiles pour tre utiliss par diffrentes personnes ou dans diffrents locaux. Leur utilisation implique parfois un temps de prparation, voire de monte en rgime avant datteindre une capacit dexploitation entre un minimum et un maximum utilisable.

137

45.

Question 35 Liste des infrastructures Moyens Moyens en infrastructure

Lentreprise utilise diffrentes infrastructures qui servent au fonctionnement de ses autres ressources. Pour ses relations avec ses clients, elle a besoin de locaux, de bureaux, de moyens de communication telles que des lignes tlphoniques, de fax ou de messagerie lectronique. De mme, pour raliser ses produits ou ses services, elle a besoin de locaux de travail et dentrepts, clair, chauff et aliment en eau, en air comprim, en lectricit ou en gaz. 46. Question 36 Cartographie Moyens Moyens en infrastructure

Lentreprise stend sur diffrents lieux de travail. Ces bureaux, ces ateliers ou ces zones de stockage sont disposs dans un espace unique ou distinct, sur un ou plusieurs tages et ont des tailles diverses. Une carte peut montrer les secteurs ou places de travail qui sont attribus ces zones, avec les moyens qui sy trouvent et le cheminement des produits qui y sont raliss. 47. Question 37 Scurit des installations et des btiments Moyens Moyens en infrastructure

Pour protger ses ressources, lentreprise peut recourir divers moyens de protection contre les menaces dincendies, de dgts deau, voire de vols. Contre le feu, elle doit placer un certain nombre dextincteurs dans ses locaux. Elle a peut-tre install des sprinklers et des lances incendie. Ses infrastructures doivent pouvoir suffisamment supporter les risques dinondations ou de temptes. Pour prvenir les vols, elle sest entoure de grille et a install un systme dalarme. Elle peut aussi recourir un service de scurit et un concierge peut loger sur place. 48. Question 38 Utilisation des superstructures Moyens Moyens en superstructure

Dautres moyens sont mis disposition par la socit. Lentreprise utilise les rseaux de tlcommunication pour entrer en contact avec ses clients ou ses fournisseurs. La poste achemine leur courrier. Ils ont aussi la possibilit de stationner leurs vhicules dans un parc prs de lentreprise, ou dutiliser les transports publics pour y parvenir. Les matires premires ou les produits finis sont livrs grce aux rseaux routiers, ferroviaires ou postaux. Les rseaux de tlcommunication peuvent tre utiliss pour distribuer divers services aux clients ou relier des sites de production. La prsence dcoles professionnelles ou dautres institutions permet de former le personnel. Lentreprise peut saffilier une association patronale ou conomique. Ils soutiennent la branche et le mtier de lentreprise au niveau rgional, national ou international. Les clubs de service peuvent laider tendre son rseau de relation. 49. Question 4 Activits de gestion des approvisionnements Activits Gestion des ressources

Lentreprise recherche ses produits sur catalogue ou par Internet. Elle procde des veilles ponctuelles ou rgulires pour connatre les nouveauts. 138

Lentreprise trouve ses fournisseurs en consultant les pages jaunes des annuaires ou sur Internet. Elle exploite le marketing direct des fournisseurs. Elle coute ses clients et le bouche--oreille. Elle procde des valuations des produits achets et des fournisseurs. Les produits livrs sont contrls leur rception et durant leur consommation durant le processus de ralisation. Les rsultats sont communiqus, avec les rclamations ventuelles. Lentreprise gre des stocks, mme minimum ou zro. Elle procde manuellement ou automatiquement en suivant diffrentes mthodes par point de commande ou calendaire. 50. Question 6 Activits de gestion des ressources matrielles Activits Gestion des ressources

Les quipements, les systmes dinformation et les infrastructures de lentreprise sont acquises en cherchant simplement renouveler lexistant ou en lamliorant. Un service de maintenance procde un entretien prventif de ces moyens ou la rparation des pannes au cas par cas. Un nettoyage rgulier des installations est la charge dune conciergerie ou de leurs utilisateurs.
Activits de gestion des ressources matrielles Acquisition renouvellement de lexistant amlioration Maintenance prventive par entretien sur panne Nettoyages Remarques Fort Moyen X X X X X 1 fois par jour et complet entre chaque changement de campagne X Faible Non

Tableau IV-10 : Indicateur dactivits de gestion des ressources matrielles

51.

Question 168 Mix achats Positions March des fournisseurs

Lentreprise achte diffrents produits ou services pour raliser ses propres produits ou services. Ces produits ont une certaine composition et sont classs selon certaines catgories en fonction de leurs proprits physiques ou fonctionnelles lors des activits de ralisation. 52. Question 169 Segmentation des fournisseurs Positions March des fournisseurs

Les fournisseurs sont distingus en fonction du type de produits livrs, de leur provenance gographique ou de leur taille. Ils se situent dans la rgion, au niveau nationale, voire internationale.

139

53.

Question 170 Dpendance des fournisseurs Positions March des fournisseurs

La dpendance de lentreprise face ses fournisseurs dpend du nombre de fournisseurs potentiels et du nombre de commandes que passe lentreprise. La structure ABC des fournisseurs et des commandes est une mesure concrte de cette dpendance. Dpasser le ratio de 80% de commandes pour moins de 20% des fournisseurs montrent une plus forte dpendance. La diffrence entre le chiffre daffaires maximum et moyen par fournisseur ou par commande permet dvaluer la volatilit du march. Les fournisseurs ne peuvent pas toujours rpondre de manire identique aux grandes et petites commandes de lentreprise 54. Question 171 Pouvoir des fournisseurs Positions March des fournisseurs

Lentreprise est dautant plus dpendante de ses fournisseurs que ces derniers peuvent exercer du pouvoir au travers de diffrents facteurs. Les moyens de production sont diffrents entre les fournisseurs dun mme produit, avec des effets sur les cots ou la diffrenciation des prestations. Limportance des cots de conversion, la prsence de moyens de production de remplacement, la concentration des fournisseurs sur le march, la taille des lots produire sont des facteurs qui influence ce pouvoir. De mme leur part dachat dans les cots de lentreprise, la capacit dintgrer en aval les activits lentreprise leur donne la possibilit dimposer leurs conditions. 55. Question 175 Technologie incorpore dans les produits achets Positions Environnement technologique

Chaque produit achet incorpore avec plus ou moins dimportance une certaine technologie, qui peut tre de type mcanique, lectronique, informatique, physique-chimique, voire biologique. Le degr de complexit de cette technologie, la rapidit de son volution conditionne sa matrise par lentreprise pour utiliser ces produits de manire fiable et efficace dans ses activits, voire dans ses produits raliss. 56. Question 176 Veille technologique sur les produits achets Positions Environnement technologique

Lentreprise peut utiliser diffrentes mthodes pour veiller lvolution des technologies incorpores dans les produits achets. Elle peut le faire en se rendant aux foires spcialises, en sabonnant des revues, par le courrier des fournisseurs, leurs nouveaux catalogues ou en sadressant directement leur reprsentant. La difficult pour lentreprise est de pouvoir y accder et dy consacrer du temps frquemment. Il est utile de comprendre cette veille en regardant quelles sont les nouvelles technologies qui ont t acquises dernirement par lentreprise.

140

57.

Question 177 Formation la technologie des produits achets Positions Environnement technologique

Il ne suffit pas dincorporer de nouvelles technologies, faut-il encore que lentreprise sache les utiliser. Cette formation peut concerner non seulement le personnel de production, mais galement le service de vente, voire le client. Cette formation peut tre dlivre simplement par un mode demploi. Pourtant il est ncessaire parfois de la diffuser sous forme de cours dans lentreprise en utilisant le produit dans son contexte. Cest le cas notamment lorsque ce dernier doit tre paramtr avant dtre exploitable. 58. Question 114 Gestion des fournisseurs Orientations Management des ressources

Lentreprise fixe les prix avec ses fournisseurs en concluant des marchs priodiques, en procdant ponctuellement ou continuellement des appels doffre ou en se basant sur les prix de rfrence dans des catalogues, quelle ngocie avec des rabais et des escomptes. Elle slectionne ses fournisseurs en se basant sur diffrents critres, tels que la qualit, le respect des dlais, leur ractivit et leur collaboration avec lentreprise, ainsi que les prix. Avant de passer commande, lentreprise peut valuer son futur fournisseur. Avant de choisir un produit, elle peut le tester. Elle peut galement valuer le respect de la qualit et des conditions de chaque livraison. Les livraisons sont contrles la rception et en cours dutilisation des produits achets dans les activits de ralisation. Lentreprise choisit une gestion de stock manuelle ou automatique par point de commande ou calendaire sur la base des commandes reues des clients ou des prvisions de vente. Elle peut chercher grer un stock minimum, voire zro. Elle rationalise ses approvisionnements par des calculs de stock optimum ou en procdant par intuition, bon sens et exprience. Les dchets et rebuts de production sont grs pour obtenir un gaspillage minimum. Au lieu dtre vacus, ils peuvent tre dtruits ou recycls par les propres moyens de lentreprise. 59. Question 115 Gestion des ressources matrielles Orientations Management des ressources

Les quipements, les systmes dinformation et les infrastructures sont grs mthodiquement. Linutile est dbarrass. Les postes de travail, les stocks et les recoins sont rangs de faon accder aux machines, aux outils ou aux matires. Ils sont nettoys et lordre est maintenu. Cette systmatique est applique avec rigueur. Lentreprise adopte des principes de maintenance prventive, un entretien et un nettoyage rgulier ou attend la panne avant dintervenir Pour acqurir ces ressources, lentreprise peut recourir au simple achat, au leasing, la location ou au prt hypothcaire pour les immobiliss. Si son mtier et ses capacits le permettent, elle peut produire certains ressources par ses propres moyens. Les nouvelles acquisitions servent en priorit renouveler le parc de machines existantes ou apporter une amlioration notable. 141

60.

Question 116 Gestion de limmatriel Orientations Management des ressources

Lentreprise est directement concerne par la proprit intellectuelle lorsquelle possde ses propres marques ou utilise dautres marques connues. Elle peut galement vendre des produits sans marque particulire. Pour se protger lentreprise peut dposer des brevets et des marques. Elle a conscience que certains produits ont tendance tre copis et quelle doit dfendre ses droits de proprits, que ce soit au niveau des produits raliss ou des informations distribues. 61. Question 178 Technologie incorpore dans les moyens Positions Environnement technologique

Chaque ressource physique incorpore avec plus ou moins dimportance une certaine technologie, qui peut tre de type mcanique, lectronique, informatique, physique-chimique, voire biologique. Le degr de complexit de cette technologie, la rapidit de son volution conditionne sa matrise par lentreprise pour utiliser ces moyens de manire fiable et efficace dans ses activits. 62. Question 179 Veille technologique sur les moyens Positions Environnement technologique

Lentreprise peut utiliser diffrentes mthodes pour veiller lvolution des technologies incorpores dans ses moyens. Elle peut le faire en se rendant aux foires spcialises, en sabonnant des revues, par le courrier des fournisseurs, leurs nouveaux catalogues ou en sadressant directement leur reprsentant. Mme les collaborateurs de lentreprise peuvent tre source dinformations, particulirement les nouveaux arrivants. La difficult pour lentreprise est de pouvoir y accder et dy consacrer du temps frquemment. Il est utile de comprendre cette veille en regardant quelles sont les nouvelles technologies qui ont dernirement fait lobjet dinvestissements par lentreprise. 63. Question 180 Formation la technologie des moyens Positions Environnement technologique

Il ne suffit pas de vouloir utiliser de nouvelles technologies, faut-il encore que lentreprise sache comment le faire. Cette formation peut concerner nimporte quel collaborateur de lentreprise. Cette formation peut tre dlivre simplement par un mode demploi. Pourtant il est ncessaire parfois de la dlivrer sous forme de cours dans lentreprise en utilisant le moyen dans son contexte. Cest le cas notamment lorsque ce dernier doit tre configur ou si son utilisation est complexe. Il se peut que la formation et lutilisation de ces moyens ncessitent des qualifications pralables du futur utilisateur, lies un mtier ou dlivrables par des cours professionnels externes.

142

64.

Question 110 Vision du fournisseur par lentreprise Orientations Partenariat

Pour lentreprise, il faut peut-tre se mfier des fournisseurs ou au contraire rechercher leur conseil. La politique dentreprise reflte une certaine vision des fournisseurs. Elle considre quils ont toujours tort et quelle doit sen mfier tout prix, ou alors quil est utile dobtenir leurs conseils. Elle juge quil est important de ngocier prement les prix ou considre quils sont suffisamment corrects. Certains fournisseurs peuvent tre considrs part, avec lesquels lentreprise dveloppe des relations privilgies. 65. Question 111 Esprit de collaboration avec les fournisseurs Orientations Partenariat

La collaboration avec les fournisseurs se concrtise dans un tat desprit o le fournisseur est soit considr comme un partenaire de lquipe, soit comme un preneur dordre. Dans ce cas, les commandes sont respectivement ngocies par des marchs long terme ou sur appels doffres de cas en cas. La dtermination des objectifs de livraison se fait plutt en commun ou alors la commande. Lentreprise attribue la commande au plus tt ou au contraire au plus tard. Les prix sont forms au dpart selon les tarifs du march ou directement sur appels doffre en luttant sur les montants. Les informations sont changes sans rserve, y compris sur les cots et la qualit ou alors sont restreintes au strict minimum. Les livraisons sont excutes en fonction des commandes en juste temps sinon par lot sur stock. Chaque partenaire est responsable du contrle qualit ou dfaut une inspection est faite systmatiquement la rception des marchandises.
Esprit de collaboration avec les fournisseurs Position des fournisseurs Commandes, accords denlvement Dtermination dobjectifs de livraison Attribution de la commande Formation des prix Remarques partenaire de lquipe long terme (3-5 ans) en commun tt selon le prix du march au dpart sans rserve, y compris sur les cots et la qualit juste temps responsabilit individuelle << X X X X X < = > >> preneur dordre court terme (max 1 an) commande tard appel doffre, lutte de prix restrictif

Echange dinformations

Livraison Contrle de la qualit

X X

par lot, sur stock inspection de rception

Tableau IV-11 : Indicateur desprit de collaboration avec les fournisseurs

143

66.

Question 112 Relations privilgies avec les fournisseurs Orientations Partenariat

Lentreprise peut dvelopper des partenariats avec ses fournisseurs. Il sagit alors de lister ces relations privilgies en fonction de limplication du fournisseur dans lentreprise ou de celle de lentreprise chez le fournisseur, ainsi que leur impact sur le fonctionnement de lentreprise. 67. Question 113 Partage dinformations avec les fournisseurs Orientations Partenariat

Lentreprise peut partager des informations avec certains fournisseurs.. Ces informations peuvent concerner simplement la coordination des commandes ou mieux des informations techniques. Lentreprise peut tre informe de la calculation et de lvolution venir des prix. Elle peut partager des informations diverses sur le march des fournisseurs, des concurrents et des clients. 68. Question 5 Activits de gestion des ressources humaines Activits Gestion des ressources

Le personnel est gr par lentreprise. Une partie, voire toute la gestion peut tre cependant dlgue un service externe. Il peut sagir du recrutement (recherche, slection et engagement), de ltablissement des salaires, de la formation, de lvaluation des comptences ou encore du licenciement simple ou par outplacement. Lentreprise peut engager du personnel fixe ou sur appel, recourir des temporaires si ncessaire ou sous-traiter dautres entreprises. Lentreprise peut former des apprentis et faire suivre une formation continue ses autres collaborateurs et collaboratrices. Les formations sont values, tout comme son personnel au niveau qualifications, comptences, responsabilit, motivation, etc. 69. Question 136 Conception de lhomme par la direction de lentreprise Positions Individu

Lentreprise peut considrer ses collaborateurs selon deux points de vue fort divergents. Lentreprise estime que ses collaborateurs doivent tre dirigs avec des prescriptions et des ordres svres. Ils sont de naturel passif et ont peur des responsabilits. Ils ne prennent donc aucune initiative. Au contraire, lentreprise accorde ses collaborateurs une libert daction et promeut lauto-contrle. Ils sappliquent au travail et ont le sens des responsabilits. Ils prennent des initiatives. 70. Question 137 Rapport de lhomme la technologie Positions Individu

Dun ct les hommes sont associs aux machines qui les entourent. Il est ncessaire quils soient motivs par leurs chefs et les processus de travail senchanent ordinairement. De lautre ct les collaborateurs ont une certaine marge de manuvre dans lutilisation des technologies. La proximit du produit suffit les orienter et ils ont une certaine libert dans le contrle et la rgulation des processus de travail.

144

Rapport de lhomme la technologie Degr dassociation entre lhomme et la machine versus marge de manuvre des individus Motivation ncessaire par le chef versus orientation par la proximit du produit Enchanement des processus versus degr de libert concernant le contrle et la rgulation des processus de travail

Remarques

1(faible) .. 5 (fort) 2 1 3 2 5 1

Tableau IV-12 : Indicateur de rapport entre lhomme et la technologie

71.

Question 138 Besoins individuels Positions Individu

Les besoins individuels forment une hirarchie. Les besoins physiologiques, de scurit, sociaux destime et dautoralisation sont plus ou moins satisfaits par les conditions de travail au sein de lentreprise. Lentreprise peut utiliser diffrents facteurs dhygine et de motivation pour satisfaire ces besoins. Ce sont respectivement dune part la politique dentreprise, les relations personnelles, les conditions de travail, le salaire, le statut dans lentreprise et la scurit demploi, et dautre part le succs dans les objectifs atteints, un travail exigeant, des responsabilits, la promotion, le dveloppement personnel. Ces facteurs permettent aux collaborateurs de satisfaire leur besoin de pouvoir, daffiliation un groupe ou daccomplissement deux-mmes. La motivation quils ressentent dpend galement du rsultat escompt, au travers de la valeur de la rcompense, compte tenu de leur perception de leffort fournir et de la probabilit de cette rcompense. Ceux-ci dpendent leur tour de lide qua le collaborateur du travail requis et de son habilit effectuer cette tche. 72. Question 139 Influences sur la gestion du personnel Positions Individu

En interne, la gestion du personnel suit des ides directrices et une stratgie. Elle respecte des valeurs et des normes. Elle sinscrit dans une structure et un systme. Elle cherche donner une certaine image des forces dirigeantes. Elle gre le personnel avec un certain niveau de qualit, tout en tenant compte du potentiel du personnel. De lextrieur, la gestion du personnel est influence par la mutation de la socit et de lconomie. Elle est contrainte par la lgislation et les contrats de travail. Elle doit tenir compte de lvolution du march du travail, mais galement de lvolution technologique sur les besoins en qualifications du personnel. 73. Question 95 Rmunrations Orientations Collaborateurs

La rmunration propose par lentreprise peut tre fixe ou variable. Le salaire peut tre calcul sur une base et complt selon le mrite du collaborateur, en fonction du chiffre daffaire par exemple.

145

Des indemnits annexes lui sont verses pour ses frais de reprsentation, de repas, de dplacement, voire dautres frais. Une prime annuelle ou un treizime salaire compltent le revenu annuel. Les augmentations de salaire sont dfinies selon une chelle ou sont accordes de cas en cas la demande du collaborateur ou sur linitiative de lentreprise. 74. Question 96 Horaires Orientations Collaborateurs

Les horaires de travail occupent les collaborateurs temps complet ou partiel. Les heures supplmentaires sont compenses en congs ou payes avec un supplment conformment la loi sur le travail. Il se peut que les cadres soient forfait, sans dcompte de bonus ou malus dheures. 75. Question 97 Plans de carrires Orientations Collaborateurs

Lentreprise offre des possibilits de gravir les chelons hirarchiques. Des plans de carrires peuvent tre dfinis pour des postes de travail. A dfaut, le remplacement dun suprieur est trait au cas par cas, soit en promouvant un subordonn, soit par un engagement externe. Il peut tre intressant dexaminer quel collaborateur peut prtendre un autre poste de travail dans lentreprise en fonction de ses qualits personnelles ou de ses comptences. 76. Question 98 Formations Orientations Collaborateurs

Lentreprise encourage diversement la formation. Elle forme des apprentis diffrents mtiers. Elle forme ses collaborateurs pour lutilisation de ses ressources physiques, aux techniques de vente ou sur les produits raliss, voire achets. Ces formations sont dlivres par des collaborateurs internes expriments ou par des formateurs externes professionnels. 77. Question 99 Couverture des besoins par la politique du personnel Orientations Collaborateurs

La politique du personnel couvre plus ou moins les besoins du personnel. Pour satisfaire les besoins conservateurs de chacun, lentreprise garantit un minimum de rmunration. Elle offre une assistance mdicale et sociale. Elle propose plutt des emplois stables, quoccasionnels ou dangereux. Pour satisfaire les besoins de scurit, les activits sont programmes, leurs besoins sont prvus avec une organisation prcise. Les responsabilits sont dfinies. Les changements sont annoncs lavance. Les tches sont bien dfinies. Lentreprise vite les horaires et salaires variables ou avec une part au mrite.

146

Pour satisfaire les besoins de solidarit, lentreprise respecte les groupes professionnels et syndicaux. Elle donne une prfrence au travail en quipe plutt quindividuel, en vitant de lutter contre les groupes internes. Elle coordonne et informe. Pour satisfaire les besoins dutilit, les tches et les responsabilits sont tablies et bien dfinies. Les performances sont values. Lentreprise sert lintrt gnral. Elle cherche une organisation et des chefs de qualit. Pour satisfaire les besoins de niveau de vie, les rmunrations octroyes sont suprieures la moyenne. Lentreprise offre des avantages matriels annexes. Pour satisfaire les besoins de progrs, lentreprise offre des places dapprentissage. Elle forme et perfectionne rgulirement ses collaborateurs. Les chefs en place sont comptents. Elle dtecte les promouvables et gre des plans de carrires. Elle a plutt recours aux promotions internes quau parachutage dhommes de lextrieur. Lentreprise offre des primes de rendement. Elle intresse son personnel aux rsultats. Pour satisfaire les besoins dinitiative, dexpression et de cration, les responsabilits sont dlgues. La direction se fait par objectif. Les dcisions sont tudies collectivement en vitant la centralisation et le tlguidage, avec des dcisions forces. Un systme de suggestion est en place. Des missions spciales sont confies. Pour satisfaire les besoins de justice, il existe des critres objectifs de qualification et de rmunration. Les performances sont values. Les dcisions de promotion ou de licenciement se basent sur des critres clairs, en vitant les jugements arbitraires. Le favoritisme et le npotisme sont combattus. Pour satisfaire les besoins de confort, lentreprise lsine peu sur lamnagement matriel. Elle utilise des facteurs dambiance. Elle offre un service social ses collaborateurs et leur vite les taudis industriels. 78. Question 100 Mesures favorisant la motivation Orientations Collaborateurs

Les tches des postes de travail peuvent contenir la fois des lments de planification, dexcution et de contrle. Elles donnent la possibilit aux collaborateurs de vrifier si les rsultats de leurs activits correspondent aux exigences fixes. Les tches ont des exigences diverses, avec des fonctions corporelles et sensorielles diffrentes. Laccomplissement de certaines tches suggre ou exige la collaboration avec dautres. Dautres tches peuvent tre planifies et dcides par lexcutant lui-mme. Une formation rgulire est ncessaire, donnant la possibilit dapprendre et dvoluer. Des dlais sont fixs permettant rguler le travail. Le travail est excut sur des produits ou des services dont lutilit sociale ne fait aucun doute ou sans incidence ngative sur lenvironnement.

147

79.

Question 101 Avantages et dsavantages du collaborateur Orientations Collaborateurs

Les collaborateurs de lentreprise ont des avantages et des dsavantages par rapport ceux dautres entreprises. Il peut sagir du niveau de salaire, du type de rmunration. Les horaires de travail et les priodes de vacances psent dans la balance. Lambiance et lergonomie des places de travail peuvent tre un atout pour lentreprise. La diversit des tches et lorganisation du travail peuvent tre galement des sources de motivation ou de conflits.
Avantages du collaborateur dans lentreprise Niveau de salaire Type de rmunration Horaire de travail Priode de vacances Ambiance Diversit des tches Ergonomie des places de travail Organisation du travail Remarques Entreprise < X X Plus dheures supplmentaires Plus difficile fixer car moins de personnel X Plus de fonctions par postes de travail car petite entreprise X X X X X = > Concurrents

Tableau IV-13 : Indicateur des avantages des collaborateurs

80.

Question 102 Dveloppement et planification des ressources humaines Orientations Collaborateurs

Lentreprise recrute sur la base de besoins dfinis. Elle en fait de mme pour la formation. Il peut mme exister des plans de recrutements, de formation, de promotion, voire de redploiement du personnel au sein de lentreprise. Des objectifs individuels et dquipes sont fixs. Laccomplissement des tches par le personnel est valu, ainsi que leurs comptences. 81. Question 103 Implication et dlgation des responsabilits Orientations Collaborateurs

Le personnel est encourag prendre des initiatives et raliser des changements dans des domaines convenus. Lentreprise met en place une communication montante, descendante et transversale efficace. Le personnel est impliqu dans des activits damlioration continue. 82. Question 104 Esprit dquipe Orientations Collaborateurs

Lesprit dquipe se forme entre deux extrmes. Dun ct, lattitude au travail se veut participative. Les responsabilits sont prises sans contrainte. Le taux dabsentisme est bas. Les informations venant du suprieur hirarchique sont ouvertes. La communication est horizontale et ouverte. Lintrt lamlioration est lev. Les moyens sont mis en uvre de faon conomique. Les collaborateurs sont incits lamlioration pour ragir un dfaut, qui est limin ou mis en vidence. De lautre ct, le travail est simplement excut. Les responsabilits sont prises contrecur. Le taux dabsentisme est plutt lev. Le suprieur hirarchique communique ses informations en se 148

glorifiant. La communication est directive et verticale. Il existe peu dintrt amliorer. Les moyens sont mis en uvre sans rflexion. La prsence dun dfaut dclenche la recherche dun coupable. Les matires et produits dfectueux, finis ou semi-finis sont transmis et utiliss sans remise en question. 83. Question 105 Scurit au travail Orientations Collaborateurs

Lentreprise a dfini une charte pour la scurit du travail. Elle demande ses collaborateurs de porter des moyens de protection individuels, tels que des gants, des lunettes, des casques, des tabliers, des souliers de scurit ou des harnais. Chaque collaborateur est sensibilis et form aux principes de scurit et au port de ces moyens. Lentreprise met en place des systmes de protection fixe sur ses quipements et ses infrastructures. Elle dfinit des zones de scurit. Les machines peuvent tre munies de coupe-circuit, de barrire de protection, voire de poka-yoke pour prvenir les accidents de travail (utilisation des deux mains obligatoires, dtecteur de mouvement, etc.) Si un accident survient, des samaritains sont forms pour apporter les premiers secours. 84. Question 126 Satisfaction du personnel Orientations Rsultats

La satisfaction du personnel est value en mesurant comment les collaborateurs peroivent le cadre de travail, la communication au sein de lentreprise, les perspectives de carrire, leur valuation et les reconnaissances obtenues, comment ils apprcient les formations dlivres, les conditions de travail, quel est le taux dabsentisme et de maladie, ainsi quen calculant le taux de rotation du personnel Ces informations peuvent tre obtenues par une enqute de satisfaction, des entretiens directs avec les collaborateurs, en se basant sur les informations du service du personnel ou par observation des faits. 85. Question 183 Institutions dont lentreprise dpend Positions Environnement socio-conomique

Lentreprise dpend dun certain nombre dinstitutions prives ou tatiques. Les banques octroient des lignes de crdit. Elles accordent des prts hypothcaires. Elles peuvent parfois permettre lentreprise de dlivrer des garanties bancaires ses clients. Ces prts ont des limites et doivent le plus souvent tre cautionns. Lentreprise doit galement contracter des assurances en responsabilit civile, pour ses btiments, en cas de vols, dincendie ou de dgts deau, ainsi que pour ses vhicules. Elle peut assurer son informatique (pertes matriels et reconstitution de donnes) et le bris de machines. Ses activits extrieures (chantiers, expositions temporaires) peuvent tre galement couvertes, ainsi que les garanties ses clients ( la place ou en complment des garanties bancaires). Elle a galement la possibilit de se protger juridiquement.

149

Les services tatiques, communal, cantonal ou confdral, dlivrent des autorisations de travail (permis de sjour), procdent des contrles dhygine et surveillent lapplication des rgles de scurits au travail. 86. Question 184 Facteurs conomiques Positions Environnement socio-conomique

Lentreprise ressent lvolution de la conjoncture avec laugmentation ou la baisse des taux hypothcaires et la variation du pouvoir dachat. Pour importer et pour exporter lentreprise doit passer les barrires douanires et leurs obstacles administratifs. Elle subit des risques lis au taux de change. Lvolution dmographique dun pays montre le vieillissement et la stagnation de la population ou au contraire le rajeunissement et la croissance de sa population. Les valeurs de la socit tendent diversement vers la nature, le luxe, lindividualisme ou la famille. 87. Question 185 March du travail Positions Environnement socio-conomique

Les diffrents mtiers employs dans lentreprise sont disponibles sur le march du travail.
March du travail Mtiers Directeur dusine Chimiste Laborantin Ouvrier de production Remarques Fort Potentiel du march Faible

X X X X Ordre de recours Efficacit (1..5) 1

Possibilit de recrutement Offres demplois spontanes Implication du personnel Supports publicitaires internes (tableau daffichage, journal dentreprise) Ecoles Campus de recrutement Prsentation sur le march de linformation (revues, Internet, foires) Fichier de candidats (contact avec danciens candidats) Insertion dannonces au nom de lentreprise ou sous chiffre Spot publicitaire la radio locale Publicit au cinma Contact corner Job apros Affiches dans les lieux publics Office du travail Bureau interne de conseil en matire de personnel Approche directe de candidats valables (dbauche) Conseiller en personnel, chasseur de tte Agence de placement

4 3

4 3

Tableau IV-14 : Indicateur du march du travail 150

Il existe de nombreuses possibilits de recruter du personnel. Les candidats potentiels envoient spontanment des offres demploi. Lentreprise peut impliquer le personnel pour rechercher des proches, notamment en utilisant ses supports publicitaires internes. Elle peut sadresser directement aux coles ou participer des campus de recrutement. Elle peut galement se prsenter sur le march du travail par diverses informations ou lors de foires. Les anciennes candidatures sont parfois conserves et fiches. Le plus souvent, elle passe des annonces dans les journaux au nom de lentreprise-mme ou sous chiffre. Elle peut faire de la publicit adquate la radio locale, par des spots publicitaires dans les cinmas ou des affiches dans les transports ou les lieux publics. Il existe parfois des jobs apros ou des contacts corners . Les offices de travail peuvent tre mis contribution. Lentreprise dispose parfois de son propre bureau de conseil en personnel. Elle a la possibilit dapprocher directement les candidats valables ou de recourir des conseillers en personnel ou des agences de placement. 88. Question 186 Normes et exigences lgales Positions Environnement cologico-lgal

Lentreprise doit respecter des normes et des exigences lgales. Il peut sagir notamment de normes techniques et professionnelles, de tabelles de tolrances ou de calculs de prix. Les lois sur le travail, le code des obligations, les ordonnances fdrales en matire de scurit du travail ou de protection incendie dans les btiments doivent tre connues et appliques. 89. Question 187 Facteurs cologiques Positions Environnement cologico-lgal

Labondance ou la pnurie en nergie et de matires premires conditionnent le bon fonctionnement de lentreprise. La socit soutient les courants cologiques pour le respect de lenvironnement, contre la pollution et en votant des lois pour la protection de lenvironnement. Le recyclage et llimination des dchets ont un cot. Lentreprise doit peut-tre payer des taxes anti-pollution en raison de l'emploi de matires toxiques et dangereuses pour lenvironnement, pour sa consommation dnergie, pour le chauffage de ses locaux ou selon le genre de moyens de transport quelle utilise. 90. Question 188 Politique et droit Positions Environnement cologico-lgal

La socit navigue gnralement entre deux tendances politiques: le libralisme et le socialisme. Les partis politiques peuvent tre en faveur ou combattre lcologie, le nationalisme et louverture conomique. Les mouvements syndicaux reprsentent les travailleurs en ngociant des conventions collectives avec les associations patronales et professionnelles et, en dernier recours, en faisant voter des grves. Les caisses de lEtat sont alimentes par des impts sur le bnfice et le capital, par des taxes sur le carburant, sur les transports ou sur les dchets.

151

91.

Question 121 Rponses aux besoins et attentes de la communaut Orientations Collectivit

Lentreprise identifie les besoins et les attentes de la communaut. Lentreprise peut sengager diminuer le bruit de ses activits. Elle peut tre active dans la lutte contre la pollution en rduisant le gaspillage dnergie et les effluents urbains. Elle rationalise lutilisation des matires premires par la rduction des dchets et en utilisant des matriaux recycls. Elle cherche rduire les risques daccident et prvenir les problmes de sant de ses collaborateurs. Elle peut galement jouer les mcnes en participant des uvres de bienfaisance. Elle soutient ses employs et est solidaire des habitants de la rgion. Elle apporte son aide aux coles et aux associations non lucratives. 92. Question 122 Actions en faveur de la collectivit Orientations Collectivit

Limage de lentreprise est colore par ses actions en faveur de la collectivit. Elle forme des jeunes en apprentissage. Elle sponsorise des sportifs ou des vnements culturels. Ses locaux sont adapts aux handicaps, elle en engage. Elle met disposition des locaux pour des associations non lucratives. Elle dfend les intrts de la rgion, voire du pays. 93. Question 127 Satisfaction de la collectivit Orientations Rsultats

La satisfaction de la collectivit est value par les effets des actions de lentreprise pour rpondre aux besoins et aux attentes de la collectivit. Il sagit de dterminer si la diminution du bruit de ses activits est satisfaisante, si la lutte contre la pollution par la rduction du gaspillage dnergie et des effluents urbains est efficace, tout comme la rationalisation de lutilisation des matires premires par la rduction des dchets et lutilisation de matriaux recycls ou biodgradables. Il est possible de mesurer la rduction des accidents professionnels et non professionnels de ses collaborateurs. Des uvres de bienfaisance la remercient de ses dons. Ses collaborateurs apprcient son soutien. Elle prend parti pour des causes de la rgion. Elle apporte un soutien vident aux coles et aux associations non lucratives. Cette image de lentreprise peut tre obtenue par une enqute, en lisant des publications institutionnelles, par des entretiens officiels avec les autorits ou des reprsentants dassociations, en se basant sur limpression des dirigeants et collaborateurs de lentreprise ou par observation des faits.

152

94.

Question 42 Fonctions actives dans lentreprise Structures Postes de travail

Lentreprise est dcoupe en diffrentes fonctions. Elles sont charges de diriger, de tenir la comptabilit gnrale, de grer les dbiteurs et les fournisseurs, dadministrer le personnel. Elles ont pour tches de recevoir les visiteurs ou les tlphones, de calculer les offres, de grer le marketing, de vendre, conseiller et reprsenter lentreprise auprs de clients. Elles font du secrtariat pour la direction, pour la comptabilit, pour le personnel ou au niveau commercial. Elles ont la responsabilit de participer aux projets au niveau de la conception, du suivi, de la documentation ou des finances. Elles planifient la production, les livraisons ou le montage sur site. Elles grent les quipes de fabrication ou de montage. Elles fabriquent, transportent, montent et posent. Elles achtent sur stock ou sur mesure. Elle rceptionnent, stockent ou expdient la marchandise. Elles sont charges galement de facturer et dencaisser. Elles assument le service aprs vente et rparent. Elles maintiennent notamment les moyens de lentreprise et les nettoient. Toutes ces fonctions ne sont pas actives dans lentreprise. Certaines sont excutes par le mme poste de travail. Lentreprise peut galement formaliser ces fonctions sous la forme de cahiers des charges. Elle cherche y quilibrer les tches, les comptences et les responsabilits. 95. Question 43 Systme de travail Structures Postes de travail

Le systme est orient vers la technique ou vers le travail. Dun ct les contrles sont centraliss, il ny aucune libert daction. Les flux sont grs en amont. Les informations sont rserves aux postes de commandement. Le travail est rgul par des spcialistes. De lautre ct, les contrles sont locaux avec une grande marge de libert. La gestion des flux de fabrication est dcentralise. Les informations sont disponibles en toute place et le travail est rgul par les excutants euxmmes. 96. Question 44 Conception des postes de travail Structures Postes de travail

Le travail de chaque poste de travail est plus ou moins spcialiss, en fonction du nombre de tches et du degr de contrle accord. Le comportement est formalis par une certaine standardisation du poste de travail, en rgulant plus ou moins le comportement du collaborateur et en lui demandant certaines tches administratives.

153

97.

Question 45 Hirarchie Structures Regroupements

Lorganisation de lentreprise est hirarchise par poste de travail ou par fonction.


Hirarchie Postes de travail Directeur des ventes Directeur gnral Directeur dusine Remarques Du suprieur (colonne) au subordonn (ligne) selon ordre des niveaux Chimistes de recherche Chimiste de production 3 3 1 1 Contrleur qualit

Directeur gnral Directeur dusine Directeur des ventes Contrleur qualit Chimistes de recherche Chimistes de production Laborantins Ouvriers de production Chef du personnel Chef comptable

1 1 2 2 2 3

Tableau IV-15 : Indicateur de la hirarchie entre les postes de travail

98.

Question 46 Conception de la structure hirarchique Structures Regroupements

Lentreprise est divise verticalement en niveau hirarchique et horizontalement en fonction des produits, des clients, des responsabilits de zones gographiques, des fonctions ou des projets. Une structure matricielle peut organiser lentreprise en fonction de plusieurs de ces critres la fois. Sa structure peut tre plate, pyramidale, verticale. 99. Question 47 Mcanismes de coordination Structures Dcisions

La coordination entre les postes de travail peut tre rgle simplement par un ajustement mutuel. Il peut exister galement une supervision directe par le poste suprieur. La standardisation des procds, des produits ou des qualifications est un troisime mcanisme pour coordonner les postes de travail. La structure de lentreprise peut tre complte par des postes de liaison en tat major ou sous formes de services. 100. Question 48 Conception de la structure de dcision Structures Dcisions Le pouvoir de dcision est plus ou moins dcentralis au sein de lentreprise. Cette dcentralisation peut tre globale ou slective pour certains types de dcisions ou certains parties de la structure hirarchique. 154

La dlgation est dite verticale lorsque le pouvoir est dcentralis dans la ligne hirarchique, un tat-major ou un comit quelconque. Elle est horizontale lorsquelle concerne un service, un analyste ou un expert en dehors de la ligne hirarchique, ou tous les collaborateurs. Dune part, les dcisions sont anticipes sur la base de prvision, par de la planification. Dautre part, elles sont ractives lorsquelles sont prises suite des contrles. 101. Question 49 Matrice de dcision Structures Dcisions Il peut tre intressant dexaminer quelles sont les dcisions prises par les diffrents postes de travail. Ces dcisions peuvent concerner des offres valider, des commandes de clients confirmer ou des modifications de commandes par un dtail technique approuver, des dlais modifier ou des prix valider. Les dcisions dachats impliquent le choix de fournisseur appeler et des commandes passer. Pour le personnel, il sagit de voir qui dcide dengager, de licencier ou daugmenter un salaire. Les investissements sont dautres dcisions entrines par certaines postes de travail. Les ordres de paiement doivent tre signs par des personnes habilites. Le lancement de nouveau produit doit tre accept. Il faut galement choisir quel travail distribu la fabrication ou au montage. 102. Question 50 Circuits de dcision Structures Dcisions Les dcisions sont rarement prises en autarcie. Des informations sont transmises par des postes de travail, afin que dautres puissent dcider. Ces dcisions sont relayes par des postes intermdiaires jusqu leurs excutants.
Circuits de dcision Rles Chimistes de recherche Contrleur qualit Ouvrier de production 3 2 1 Directeur gnral Directeur dusine Remarques Ordre des rles par poste de travail

Informateur Dcideur Relais Excutant

1 1

1 1 2

1 2 3

1 2

Tableau IV-16 : Indicateur des circuits de dcision

103. Question 51 Groupes de travail Structures Groupes Des groupes de travail se forment dans lentreprise notamment sous la forme de comit de direction, de sances de coordination pour la production ou dquipes de projet. Les collaborateurs y participent en tant que membre ou leader du groupe. Leur participation dpend du poste de travail quils occupent.

155

104. Question 52 Fonctionnement des groupes Structures Groupes Les groupes de travail de lentreprise poursuivent un certain but. Ils se runissent priodiquement en prenant un certain temps chaque fois. Lutilit de ces runions est reconnue pour informer, dcider des actions suivre, coordonner et distribuer des tches soit entre les membres du groupe soit dautres collaborateurs ou groupes. 105. Question 53 Hirarchie des groupes Structures Groupes Les groupes prennent place dans la hirarchie, un certain niveau. Ils peuvent tre ainsi subordonns des postes de travail ou dautres groupes. Cette hirarchie peut simplement dpendre de la place quoccupe le leader du groupe dans lorganigramme.
Flux traits par les groupes de travail Flux traits A = dautorit O = oprationnel C = de contrle Remarques Groupes de travail Coordination des vendeurs Coordination de la production C C C C C

Informations de recherche Procd de fabrication du mdicament Produits achets Planning de production Cots de production Etat de production Niveau de stock Commandes Matriel publicitaire Liste de prospects Planning de visites des reprsentants

O O

C C C O C O

Tableau IV-17 : Indicateur de la hirarchie entre les groupes de travail

106. Question 54 Constellations de travaux Structures Groupes Certains postes ont besoin de travailler troitement avec dautres, sans pour autant former un groupe part entire. Il sagit donc de dtecter les relations privilgies, les interactions entre les diffrentes fonctions de lentreprise 107. Question 14 Flux traits par les groupes Flux Groupes Parmi les flux numrs dautorit, oprationnel ou de contrle, certains sont traits par les groupes de travail.

156

Bureau des mthodes O O O O C C A

Equipe de direction

Equipe de recherche

108. Question 15 Matrice dchange des informations Flux Groupes A lintrieur des groupes de travail sont changes des informations au sujet des flux dautorit, oprationnels ou de contrle de lentreprise. Diffrents postes de travail, ainsi que les clients et les fournisseurs, peuvent tre la source de lune de ces informations. 109. Question 16 Liaison directe entre groupes Flux Groupes Il est possible que certains postes de travail participent plusieurs groupes la fois. A ce titre, ils peuvent servir de liaison directe entre les groupes concerns. Dans un groupe, un collaborateur peut tre un simple membre et tre le leader dans lautre. Il peut tre aussi chaque fois un participant ordinaire. 110. Question 140 Ncessit du travail en groupe Positions Groupes Certaines fonctions de lentreprise ont besoin de travailler en groupe pour excuter leur tche. Par exemple, les directeurs se runissent pour orienter lentreprise. Les vendeurs ou les reprsentants coordonnent leurs efforts. Les chefs de projet runissent leurs quipes. Les ateliers se runissent pour traiter des problmes et solutions oprationnelles. 111. Question 141 Attitude de la direction vis--vis des groupes de travail Positions Groupes La direction montre sa prfrence pour le travail en groupe ou individuel. Il existe dans lentreprise des groupes de projet. Des cercles de qualit sont forms pour amliorer un point particulier. La direction se runit priodiquement. Il existe des sances doffres pour traiter des ventes en cours. Des runions internes, avec les clients ou les fournisseurs permettent de coordonner la production. La pause caf est collective. Au dbut de chaque journe, voire demi-journe, chaque responsable de secteur runit ses troupes. Lentreprise parle plutt dquipe de production que douvriers. Les monteurs travaillent en quipe sur les sites extrieurs. La direction runit parfois lensemble du personnel pour lui communiquer diverses informations ou simplement pour fter lanne passe. 112. Question 142 Besoins satisfaire pour le fonctionnement des groupes Positions Groupes Pour quun groupe fonctionne, certaines conditions doivent tre remplies. Chaque groupe doit avoir des objectifs connus et acquis (reconnus). Du temps est mis disposition. Les membres composant le groupe ont des connaissances ou des spcialits utiles pour atteindre lobjectif fix. Le nombre de participants est raisonnable et ces derniers sont actifs durant les runions. Lentreprise met disposition des locaux et des moyens de visualisation (rtroprojecteur, beamer, etc.). Le leader du groupe doit connatre des techniques de rsolution de problmes, de dveloppement des ides, voire de gestion des conflits. Il ne doit pas perdre de vue les objectifs, entraner le groupe sa suite et sengager. Chaque membre du groupe est libre de sexprimer. La discussion et la participation de tous sont recherches. Enfin le climat de travail est dtendu. Les participants peuvent adopter un comportement naturel et spontan. Ils montrent de lintrt et sengagent. Il sagit donc de voir quelle est limportance de ces diffrents besoins et sils sont satisfaits.

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113. Question 143 Evaluation du climat des groupes Positions Groupes Il est possible dvaluer le climat dun groupe en observant divers paramtres. Les diffrents membres du groupe ont t consults sur les objectifs atteindre et les attentes. Les objectifs correspondent entre les membres du groupe. Linformation circule. Il existe une vritable libert et ouverture dexpression. Les divergences dopinion sont claircies. Les diffrents points de vue sont pris en compte. La situation est value ou critique de manire constructive. Les objectifs du groupe sont poursuivis avant les objectifs personnels. Les dcisions prises sont respectes et appliques. Le rsultat des dcisions et des stratgies est contrl. Des liens sont perus entre les membres du groupe. 114. Question 144 Secteurs dactivits en tant que groupe de travail autonome Positions Groupes Lentreprise peut accorder une certaine autonomie ses secteurs dactivit, notamment au niveau de la ralisation : bureaux techniques, ateliers ou quipes de montage. Les dcisions les concernant peuvent tre prises par le groupe seul ou avec des tiers, par un des membres du groupe avec ventuellement un tiers, ou alors par le contrematre ou une tiers uniquement. Ainsi le secteur peut dcider de son agencement ou de celui de ses postes de travail. Il peut planifier lordre des commandes raliser. Il fixe ses objectifs de ralisation en terme de quantit et dunit de temps. Il value sil respecte les dlais. Il dcide de ses approvisionnements. Il choisit ses mthodes de production et ses outils de travail. Il rpartit les tches et le temps de travail de la journe. Il programme lui-mme les commandes numriques. Les installations des machines se font par ses propres soins. Il les rgle. Il gre la maintenance et lentretien, notamment en liminant les incidents ou en soccupant des petites rparations. La qualit de la production est contrle par le secteur-mme. Il organise la livraison chez le client Le secteur est responsable de la gestion de son matriel, des tches de manutention et de nettoyage. Il peut mme calculer ses propres cots et ngocier les conditions financires. Il rglemente les temps de prsence et dabsence, les pauses et les congs. Il fixe le rythme de travail et la mise au travail du personnel. Il dcide de son mode coordination et choisit ventuellement un membre du groupe pour le faire. De mme, il choisit son mode de reprsentation et son reprsentant vis--vis dautres secteurs. Les frontires sont dfinies entre les secteurs amont et aval. Il peut galement choisir les nouveaux membres du groupe et les initier, tout comme il peut sen dfaire. Il dispense une formation professionnelle et continue. 115. Question 145 Comportement en groupe de la direction Positions Groupes Lquilibre de lquipe de direction tient aux diffrentes personnalits le composant. Par un questionnaire individuel, il peut tre utile de dfinir le temprament des collaborateurs : organisateur, prsident, faiseur, crateur, claireur, valuateur, coquipier ou finisseur. Chacun de ces types possde des traits de caractres spcifiques. Lorganisateur gre les tches et la structure. La stabilit et le contrle sont dans sa nature. Le prsident fixe les objectifs et coordonne. Il est dun naturel stable, dominant et extraverti. Le faiseur value la faisabilit et permet davancer. A ce titre, il est anxieux, dominant et extraverti. Le crateur a des ides et des solutions. Son caractre est dominant, intelligent et introverti. Lclaireur recherche des informations et possde un esprit de vente. Il est stable, dominant et extraverti. Lvaluateur analyse et critique. Il se caractrise par son intelligence, sa stabilit et son introversion. Le

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coquipier prte assistance et contribue la cohsion du groupe. Il est communicateur et extraverti. Le finisseur est sensible aux dlais et aux dtails. Il est dun naturel anxieux et introverti. 116. Question 146 Pouvoir et dynamique de groupe de la direction Positions Groupes Les membres de la direction ont chacun des aptitudes fixer des objectifs, valuer une situation, mettre en uvre une solution et dfinir une politique pour lentreprise. A cet gard, ils peuvent tre des guides, utilisant leurs motions et leurs instincts, pour savoir que faire, mais pas comment le faire. Ils peuvent tre des ralisateurs avec un esprit rationnel, sachant faire, mais pas ce quil faut faire. Ils peuvent tre galement des organisateurs pour coordonner les guides et les ralisateurs, en dfinissant des rgles du jeu. Ils peuvent tre des mobilisateurs, capable de rassembler un groupe, charismatique et allant parfois jusqu confisquer le pouvoir sans rien rsoudre. Enfin, il existe des mobilisateurs ngatifs qui font lunanimit contre eux, ce sont des boucs missaires, dont le rle nest pas volontaire, mais parfois utile pour renforcer la cohsion des autres membres du groupe. L aussi, il est intressant de soumettre les membres de la direction un questionnaire pour valuer leur profil. 117. Question 55 Matrice des contacts Structures Communication La matrice des contacts permet de visualiser quel poste de travail entre en contact avec un autre, en notant les voies de communication les plus importantes. 118. Question 56 Type de contacts Structures Communication Les contacts entre postes de travail suivent diffrents chemins de communication. Ils suivent la voie hirarchique. Ils se font en diagonale, entre un collaborateur et un suprieur dans une autre ligne hirarchique. Ils peuvent se faire directement entre pairs, un mme niveau hirarchique. Ils sont court-circuits lorsquun collaborateur entre en contact directement avec le suprieur hirarchique de son chef direct.
Type de contact entre postes de travail Remarques Importance par poste de travail

Fournisseurs

Chimistes de recherche

Contrleur qualit

Ouvrier de production 2 1

Directeur gnral

Directeur dusine

Clients

Contacts par voie hirarchique directs entre pairs directs en diagonale court-circuitant la ligne hirarchique

1 1 1 2

1 2

2 1

1 3 3 2

Tableau IV-18 : Indicateur de type de contacts entre les postes de travail

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119. Question 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs dinformations Structures Communication Les flux dinformations se prsentent sous forme de messages communiquer. Ces messages sont mis, transmis et reu par les postes de travail, les clients ou les fournisseurs de lentreprise. Un poste de travail peut tre uniquement rcepteur, canal ou metteur pour un flux. Il peut galement cumuler ces rles pour le mme flux : metteur-canal dans le cas de flux pouss, canalrcepteur dans le cas de flux tir notamment. 120. Question 12 Informations changes entre les fonctions Flux Fonctionnels Les fonctions de lentreprise utilisent les flux dinformations pour excuter leurs tches. Une information peut tre utilise par une premire fonction qui la transmet une seconde et ainsi de suite. 121. Question 17 Traitement des informations au cas par cas Flux Ad hoc Il peut tre utile dexaminer quelles sont les fonctions qui peuvent traiter une information de manire inhabituelle, ceci pour corriger une erreur de donnes, complter une information manquante ou simplement pour une mise jour particulire. Ces flux dinformations sont corrigs ou complts sur la base de certaines sources et selon les droits dtenus par lune ou lautre fonction pour le faire. 122. Question 13 Contacts informels Flux Informels Les postes de travail schangent des informations informelles en se saluant, en parlant de leurs tats de sant, de bien-tre ou de leurs humeurs, en discutant particulirement de problmes privs ou de conflits entre collaborateurs. 123. Question 26 Type de supports dinformations Moyens Systme dinformations Les informations sont transmises dans lentreprise via linformatique, sur support papier ou simplement par oral. 124. Question 27 Listes des supports dinformations Moyens Systme dinformations Il sagit l dinventorier les diffrents supports dinformations que sont par exemple les contrats avec les clients, les plannings, les listes en tout genre. Ces supports dinformations peuvent tre labors par lentreprise-mme ou par un tiers externe lentreprise (clients, fournisseurs).

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125. Question 28 Flux traits dans les supports dinformations Moyens Systme dinformations Les flux dinformations sont contenus dans les diffrents supports dinformation de lentreprise. La mme information peut se retrouver sur plusieurs supports la fois. 126. Question 29 Moyens du systme dinformations Moyens Systme dinformations Lentreprise utilise du matriel informatique et du papier. Le systme informatique se compose dun certain nombre de serveurs, de terminaux, de PC, de rseaux et dimprimantes, se situant certains stades de vie. Ce matriel fonctionne avec diffrents systmes dexploitation. Il peut tre partag entre diffrents utilisateurs (les postes de travail). Et certains appareils peuvent tre parfois ddis une application en particulier. Les documents papier sont tablis manuellement ou imprims par le systme informatique en n exemplaire pour m utilisateurs. Un document papier peut voluer et en devenir un autre, par la reprise partielle ou complte des informations quil contient Linformation gnre peut tre numrote pour tre identifie de manire unique, selon un type numrique ou alphanumrique, ventuellement en fonction dun document prcdemment tablis. Ces documents sont classs en un lieu donn dans des classeurs, des dossiers suspendus ou dautres moyens darchivage. 127. Question 30 Dploiement informatique dans la gestion de la production Moyens Systme dinformations Linformatique peut tre utilise dans les tches de production. Dun point de vue de gestion, au niveau de la planification, les applications informatique peuvent intgrer la gestion des ventes, lvaluation des cots, ltablissement des plans directeurs de production, la gestion des matires, la planification des besoins en capacit, leur ajustement et le lancement des ordres de fabrication. Au niveau de la production, elles peuvent grer la fabrication et les expditions, ainsi que les donnes datelier, la qualit, les temps et les cots. Dun point de vue technique au niveau de la planification, elle permet desquisser le produit, de le concevoir, de planifier le processus de production et de programmer les machines numriques. Au niveau de la production, elle permet de grer les ressources, les transports, les stocks, lassemblage, la maintenance et le contrle de la qualit.

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Dploiement informatique dans la gestion de production Fonctions de planification et dexploitation Planification Gestion des ventes Evaluation des cots Gestion des matires Planification des besoins en capacit Ajustement des capacits Lancement des ordres de fabrication Production Gestion de la fabrication Saisie des donnes datelier Gestion (qualit, temps, cots) Expdition Fonctions techniques Planification Esquisse du produit Conception Planification de processus Programmation numrique des machines Production Gestion des ressources Gestion des transports Gestion des stocks Gestion de lassemblage Maintenance Contrle qualit

Remarques

Intgr

X X X X X X Contrle du procd X

X X X X

Flux continu

Tableau IV-19 : Indicateur de dploiement informatique dans la gestion de production

128. Question 30 Gestion intgre Moyens Systme dinformations Les diffrents types dinformations de lentreprise peuvent tre gres par linformatique ou par des moyens lectroniques spcifiques. Elles sont intgres dans diffrents modules au sein dune ou plusieurs applications. Les clients peuvent tre suivis ds la prospection, avec leurs donnes personnelles et leurs relations. Les articles sont grs en dtail, avec des tiquettes et des codes barres. Lapprovisionnement est administrs en tenant compte des rservations, des entres et des sorties. Un inventaire permanent existe. Les offres sont calcules et tablies avec des nomenclatures standards ou spcifiques. Les commandes sont tablies en fonction des offres et suivies jusqu la facturation ou lencaissement via une caisse enregistreuse informatique. Les appels doffre au fournisseur sont gnrs en fonction des nomenclatures ou de cas en cas. Les commandes sont tablies partir des appels doffre. Les contrles la rception et la facture sont enregistrs, avec une gestion des prix dachat, voire des prix de revente. Le produit est conu et dessin par ordinateur. Les commandes numriques sont gnres automatiquement pour les machines de latelier

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La gestion de projet conduit les affaires en les planifiant, en suivant les dlais et les cots. La gestion financire permet de manager la trsorerie par projet. La gestion de la production calcule les besoins en ressources et matires. Les capacits peuvent tre ajustes. Le systme gnre des ordres de fabrication. Les diffrents stades de ralisation sont suivis, y compris les expditions. La logistique de distribution planifie les livraisons aux clients ou entre usine. Un bulletin de livraison est tabli avant chaque dpart. Un bulletin de retour est gnr chaque retour de produit. La gestion des ressources comprend le prt de loutillage au personnel, les rparations et la maintenance prventive. Les non-conformits sont enregistres et suivies. La comptabilit peut tre gnrale ou spcifique au fournisseur et au dbiteur. La comptabilit est analytique lorsquelle dfinit des centres de charge et de profit, en les comparant ventuellement des budgets. Ces derniers sont calculs pour le fonctionnement de lentreprise et pour les diffrents projets venir. Ils sont suivis en fonction des cots effectifs en temps de travail et en achat de matires. La gestion des prix de revient se fait a priori par la calculation de taux horaires et a posteriori par lenregistrement des factures fournisseurs et des temps de production dans les centres de charges de lentreprise, des produits ou des projets. La gestion du personnel inclut un module pour tablir les dcomptes salaires de chaque collaborateur. Il permet de grer leurs donnes personnelles, leur formation, leur carrire externe et au sein de lentreprise. Les vacances et congs sont planifis. Les prsences sont enregistres et contrles en fonction des timbrages et de lhoraire du collaborateur. Un dcompte dheures est tabli. Les absences pour maladie ou accident sont suivies. La messagerie lectronique est lie un carnet dadresses dentreprise. Un annuaire lectronique est mis disposition, avec une recherche ditinraire. Les runions sont rserves dans les agendas de chacun. La circulation des informations et des formulaires informatiss est gre par un work-flow. Une gestion documentaire permet de scanner, distribuer, consulter et archiver les documents papiers. 129. Question 32 Rseau informatique Moyens Systme dinformations Le rseau informatique relie les diffrents postes de travail aux serveurs et aux ressources dimpression. Il peut permettre une connexion Internet et lutilisation du fax via PC. 130. Question 33 Scurit informatique Moyens Systme dinformations Lentreprise protge ses donnes informatiques par diffrents moyens. Elle sauvegarde rgulirement ses serveurs, voire ses postes de travail, sur des bandes ou par un mirroring. Elle installe et met jour un anti-virus sur les postes de travail, voire les serveurs. Un firewall la protge des attaques extrieures et filtre les sorties Internet de ses collaborateurs. Des batteries (UPS)

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pallient les pannes de courant lectrique pour assurer le fonctionnement continu des serveurs et de certains postes de travail. La qualit des sauvegardes est contrle par un nettoyage des lecteurs de bande, des tests de restauration et le renouvellement rgulier des bandes de sauvegarde. Lentreprise est consciente des menaces potentielles quelle court, que ce soit par des coupures lectriques, le feu, leau, le vol, la destruction volontaire, les virus ou les mauvaises manipulations de ses collaborateurs. 131. Question 34 Maintenance informatique Moyens Systme dinformations Les moyens informatiques sont maintenus par lentreprise ou par de linfogrance, rgulirement ou au cas par cas. Cela concerne non seulement ses serveurs, son rseau et ses imprimantes, mais aussi les postes de travail, en fonction de lvolution du matriel, des systmes dexploitations, tout comme les applications informatiques standards ou spcifiques et le site Internet. Plusieurs postes de travail, cest--dire plusieurs collaborateurs, sont consults et dcident pour lachat et le renouvellement du matriel et des applications informatiques. 132. Question 181 Veille technologique pour le systme dinformation Positions Environnement technologique La technologie incorpore dans le systme dinformation volue. Pour suivre cette volution, lentreprise consulte la presse spcialise, participe des sminaires ou des confrences et visite des foires et des expositions dans des magasins. Elle peut lire des livres spcialiss et des articles scientifiques. Mme les formations peuvent tre source dinformations pour connatre de nouvelles technologies ou des technologies mergentes dans le domaine. Pour une question particulire, elle peut lancer des recherches sur Internet ou consulter les prospectus de fournisseurs ou leur reprsentant. 133. Question 182 Formation la technologique du systme dinformation Positions Environnement technologique Il ne suffit pas dutiliser de nouvelles technologies, faut-il encore que lentreprise sache les utiliser. Cette formation peut concerner non seulement nimporte quel collaborateur de lentreprise qui utilise le systme dinformation. Cela concerne surtout les gestionnaires du systme, tant au niveau du matriel (serveurs, rseaux, postes de travail) que des applications (systme dexploitation, protection des donnes, scurit du systme, mise jour des applications de bureautique). Cette formation peut tre dlivre simplement par un mode demploi. Pourtant il est ncessaire parfois de la fournir sous forme de cours dans lentreprise en utilisant le moyen dans son contexte. Cest le cas notamment lorsque ce dernier doit tre configur ou si son utilisation est complexe. Il se peut que la formation et lutilisation de ces moyens ncessitent des qualifications pralables du futur utilisateur, lies un mtier ou dlivrables par des cours professionnels externes. Pour rester comptent dans le domaine, le collaborateur doit continuer suivre des formations publiques (coles spcialises, universits, etc.) ou privs (associations, fournisseurs, consultant), sans compter lautoformation.

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134. Question 117 Gestion de linformatique Orientations Management des ressources Les choix politiques de lentreprise en matire dinformatique influence sa gestion et sa performance. Lentreprise peut choisir dinformatiser son systme dinformation en installant une application disponible sur le march, en achetant les droits ou en payant des licences. Elle peut aussi choisir de dvelopper tout ou partie du systme, par ses collaborateurs en interne ou en mandatant des informaticiens externes. Ces choix concernent autant la gestion de production et la distribution, la gestion des stocks, la gestion de projet, la gestion commerciale, la gestion financire, la gestion du personnel ou les tableaux de bord de la direction. Pour ses dveloppements internes ou externe, lentreprise devrait les encadrer par des mthodes de conception et de dveloppement. Pour linstallation des applications, lentreprise peut mettre en place des serveurs et distribuer les applications sur les diffrents postes de travail. Elle peut galement opter pour une solution ASP (Application Service Provider), avec des accs distants aux applications et sans installation interne. Pour la maintenance de linformatique, lentreprise dispose dun service de maintenance interne. Elle peut galement charger certains collaborateurs des premires interventions et recourir de linfogrance pour les tches de maintenance plus importantes. 135. Question 123 Gestion de linformation Orientations Faits Linformation qui circule dans lentreprise est enregistre, diffuse, analyse, intgre et scurise. Pour cela, lentreprise doit grer un fond documentaire dont les enregistrements sont centraliss et accessibles, avec un accs contrl si ncessaire. Les informations peuvent tre formalises. Les informations peuvent tre mmorises sur des supports matriels ou retenus par les collaborateurs eux-mmes. Le fond dispose dune certaine capacit. Lenregistrement des informations peut tre conditionn par des rgles dontologiques. Il peut exister des notes de synthses, des index pour retrouver linformation. Lextraction des donnes se fait de manire slective ou brute. Elles sont mises jour et les informations primes sont limines. Lacquisition de ces informations se fait travers un rseau de comptences, par les collaborateurs en interne ou via des associations ou des fournisseurs en externe. Linformation est analyse. A cet effet, lentreprise doit tre capable de mener cette tude. Elle cherche en retirer une valeur ajoute et elle en diffuse le rsultat. Cette dernire sert la veille technologique et scientifique qui intgre dans lentreprise et dirige vers les produits, les quipements ou le systme dinformation. Les informations obtenues doivent tre crdibles et fiables, par une vrification ventuelle des faits. Linformation est diffuse dans lentreprise avec une certaine intensit, un rythme et une efficacit. La rtention dinformations peut exister en raison du jeu de pouvoir de certains collaborateurs, de leur personnalit, voire du manque de motivation les transmettre.

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Lentreprise et ses collaborateurs utilisent Internet. Son accs est partag tous les usagers ou limit en accs. Les visites sur Internet sont parfois contrles et la frquence dutilisation surveille pour les mails, les accs bancaires ou dautres sites. Lentreprise veut suivre une dontologie. Elle obtient ses informations en respectant la confidentialit, en utilisant des voies officielles, sans recours des moyens dtourns. A cet effet, elle a mme labor une charte. La scurit des informations est vitale pour lentreprise. Leur vulnrabilit dpend du risque de perte dinformation en cas de coupure lectrique, dincendie ou dautres dgts matriels, des menaces internes et externes. L aussi, elle peut laborer une charte et un plan de scurit informatique. Elle se donne les moyens de protger ses donnes, en installant une sauvegarde automatique, des batteries de secours, des onduleurs, un local informatique sous cl. 136. Question 124 Informations pertinentes Orientations Faits La stratgie et les plans de lentreprise sont tablis sur la base dinformations pertinentes. Elles proviennent des clients, des fournisseurs, du personnel ou dtudes de benchmarking. Lentreprise peut mesurer des indicateurs de fonctionnement interne, mener des analyses de forces et faiblesses. Elle peut observer galement la pratique des concurrents et tenir compte des aspects sociaux, environnementaux, lgaux et normatifs. Elle peut galement accder des indicateurs conomiques et dmographiques. 137. Question 130 Satisfaction du systme dinformation Orientations Rsultats La performance du systme est mesure au niveau du matriel, des applications et de son impact sur lentreprise. Du point de vue matriel, il sagit dvaluer lefficacit des crans, des imprimantes, des postes de travail, des portables, des serveurs et des autres priphriques. Lergonomie et lemplacement des ordinateurs ont aussi son importance. Du point de vue des applications utilises, il sagit dapprcier lutilisation efficace des traitements de texte, des tableurs et des applications intgres (gestion comptable, budgtaire, financire, personnel, commerciale, de production et distribution, de stocks, dapprovisionnement, de projet et de tableau de bord). La performance des systmes EDI (Electronic Data Interchange), de CAO (Conception Assiste par Ordinateur), de FAO (Fabrication Assiste par Ordinateur) peuvent aussi tre value, tout comme lutilisation dInternet et des mails. Limpact du systme dinformation est observ par diffrents faits. Le chiffre daffaire de lentreprise sest accru. Il a permis de gnrer de nouveaux produits et services. Le temps de mise sur le march a t rduit. La qualit des produits a t amliore. Il facilite la communication interne et externe. Les processus mtiers et de dcision sont plus efficaces. Les dpenses de lentreprise ont pu tre diminues et la productivit des utilisateurs augmente. Le systme dinformation a aid motiver les collaborateurs.

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Satisfaction du systme dinformation Performance du matriel informatique Ecrans Imprimantes Poste de travail Portables Serveur Autres priphriques Globalement Ergonomie et emplacement des ordinateurs Performance des applications utilises Traitement de texte Tableurs Gestion comptable Gestion des budgets Gestion financire Gestion commerciale Gestion de production Gestion de la distribution Gestion du personnel Gestion de lapprovisionnement Gestion de stock Gestion de projets Tableau de bord EDI (change de donnes) CAO (conception) FAO (fabrication) Internet Messagerie lectronique Globalement Impact de linformatique sur lentreprise Accrotre le chiffre daffaire Gnrer de nouveaux produits / services Rduire le temps de mise sur le march des produits / services Amliorer la qualit des produits / services Faciliter la communication interne / externe Amliorer le processus de dcision Amliorer la qualit des processus internes (de mtiers) Amliorer le processus de dcision Diminuer les dpenses de lentreprise Augmenter la productivit des utilisateurs Motiver les collaborateurs

Remarques

++

+ X X X

--

X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X X X X X X X

Tableau IV-20 : Indicateur de satisfaction du systme dinformation

138. Question 8 Activits de soutien Activits Soutien Lentreprise soutient le fonctionnement des autres activits. Elle analyse les risques encourus, en tenant compte de ses impressions ou en utilisant des mthodes rationnelles et des outils de la qualit. Elle gre le fond documentaire en formalisant tout ou partie des documents, sous forme de formulaire type, de check-list et dinstructions de travail. Elle archive ses documents avec des

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dures diffrentes selon quil sagit de documents comptables, de correspondance ou de dossiers de travail. Lentreprise gre la scurit au travail, en appliquant une solution sur mesure ou en adoptant une solution de branche, propre son mtier. De mme, elle surveille lhygine des denres prissables et alimentaires quelle peut utiliser, voire de ses installations. Une part des dchets gnrs par lentreprise est reclasse. Une autre peut tre vacue pour tre recycle et le solde est dtruit. 139. Question 118 Couverture des risques Orientations Management des ressources Les risques sont normalement couverts par des assurances. Elles couvrent la responsabilit civile de lentreprise, les immeubles, avec le vol, lincendie et les dgts deau, et les vhicules de manire partielle ou complte. Des contrats supplmentaires peuvent couvrir les risques lis linformatique (perte et reconstitution de donnes, dgts matriel), les bris de machines, les marchandises transportes. Dun point de vue financier, la couverture des risques peut tre tendue aux pertes dexploitations et aux dbiteurs. 140. Question 119 Scurit des lieux Orientations Management des ressources La scurit des lieux est assure par des alarmes. Lentreprise recourt un service de scurit diurne et nocturne. Elle peut galement amnager un appartement pour un concierge sur place. 141. Question 58 Dcoupage des centres de charges et de profits Structures Comptabilit Les comptes de profits sont structurs avec des centres par produit (famille, dtails), par secteur de production, par lieu de vente ou, l aussi, sans faire de distinction. Les comptes de charges sont structurs avec des centres par matire (famille, dtails), par secteur de production, par lieu de vente ou sans faire de distinction. De fait, ils suivent un dcoupage similaire aux comptes de profits. 142. Question 59 Dcoupage des comptes de frais gnraux Structures Comptabilit Les comptes de frais gnraux sont classs en suivant des normes comptables ou les recommandations de lUSAM (Union Suisse des Arts et Mtiers). Il sagit donc dinventorier les diffrents comptes utiliss par lentreprise en examinant sils permettent de distinguer des frais lis aux comptes de profits et charges, au type dactivits, de flux ou de moyens dans lentreprise. 143. Question 60 Etablissement des comptes Structures Comptabilit Les critures comptables sont passes en temps rel, jour aprs jour. Lentreprise tablit des situations mensuelles, trimestrielles ou annuelles pour connatre les soldes de chaque compte, tablir un bilan provisoire intermdiaire ou un bouclement final.

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144. Question 61 Dcoupage des budgets Structures Budgets Les centres de charges des budgets sont structurs par produit (famille, dtails), par secteur de production, par lieu de vente ou, l aussi, sans faire de distinction. Les centres de charges des budgets sont structurs par matire (famille, dtails), par secteur de production, par lieu de vente ou sans faire de distinction. De fait, ils suivent un dcoupage similaire aux centres de profits.
Dcoupage des budgets Centres de charges Par matire Familles (groupe de produits) Dtails (par produit) Par secteur de production Par site de production Remarques

Global Centres de profits

Cube multidimensionnel de donnes X X X X

Par produit Familles (groupe de produits) Dtails (par produit) Par secteur de vente Par lieu de vente Par type de clients

Global

Tableau IV-21 : Indicateur de dcoupage des budgets

145. Question 62 Cohrence entre budgets et comptabilit Structures Budgets La structure des budgets est similaire la structure comptable. Des comparaisons sont possibles. 146. Question 63 Calculs des budgets Structures Budgets Le calcul des budgets est prvisionnel en simulant les frais futurs, en ajustant les donnes reprises du pass, en calculant des marges pour dduire par exemple les achats de matire du chiffre daffaires espr. Pour estimer les budgets, lentreprise utilise diffrentes informations de base. Elle tablit des statistiques pour connatre sa marge brute, la rpartition entre ses centres de charges et entre ses centres de profits. Elle connat ses chiffres daffaires, son taux de croissance et les tendances. Au niveau du personnel, elle possde des informations sur leffectif, le nombre dheures productives, les salaires. Pour les autres ressources, elle connat le nombre de kilomtres parcourus, le taux dutilisation de ses machines, la frquence des pannes et des maintenances. Elle peut retrouver sa 169

consommation lectrique, de mazout ou de gaz. Elle connat le taux dutilisation de ses limites de crdits. Et naturellement, elle peut consulter les donnes comptables et examiner les diffrentes charges des priodes prcdentes. 147. Question 64 Suivi des budgets Structures Budgets Les budgets sont suivis rgulirement par une comptabilit analytique, en comparaison avec des objectifs saisonnaliss ou simplement par rapport la priode prcdente (mois, anne). En fonction des diffrences constates, les objectifs sont ventuellement corrigs. 148. Question 65 Dcoupage des prix de revient Structures Prix de revient Les prix de revient sont structurs par matire (famille, dtails), par secteur de production en fonction des genres dactivits ou par produit (famille, dtails), voire par lieu de vente. Ces diffrents critres peuvent tre cumuls. 149. Question 66 Cohrence des prix de revient avec comptabilit et budgets Structures Prix de revient Les prix de revient sont dcoups en suivant la mme structure que celle de la comptabilit gnrale et budgtaire. 150. Question 67 Facteurs dvolution des cots Structures Prix de revient Lentreprise peut jouer sur diffrents facteurs pour influencer ses cots variables et ses cots fixes. Elle joue sur les conomies dchelle, par des effets dapprentissage et en amliorant lutilisation de ses capacits. Elle peut tablir des liaisons entre des activits, entre des dpartements afin dviter les doublons et dgager des synergies. Elle peut intgrer des activs externes en amont (fournisseur) ou en aval (client), ou au contraire se sparer dactivits loignes de son mtier. Pour engager certains cots, elle tient compte du calendrier et des effets priodiques. Lentreprise prend des mesures discrtionnaires lgard de clients, de fournisseurs, voire de secteurs de ralisation. Elle peut profiter de conditions locales, voire dlocaliser certaines activits. Elle tient compte de facteurs institutionnels au niveau fiscal ou salarial. 151. Question 68 Prix de revient calculs Structures Prix de revient Les prix de revient sont calculs sur la base de statistique, des donnes comptabilises dans la comptabilit gnrale ou analytique, des budgets ou par simulation. Ils permettent destimer les cots de matire, de gestion, de fabrication, de distribution / livraison et dinstallation dun projet, dune commande ou dun produit. 152. Question 69 Calculs des prix de revient Structures Prix de revient Pour calculer les prix de revient tant au niveau de loffre quau niveau des produits raliss, lentreprise utilise des informations de base concernant les heures productives, les activits 170

effectues, les tarifs de la branche ou des taux horaires (calculs sur la base des budgets) et dautres dimensions quantitatives ou qualitatives lies au produit (quantit, longueur, largeur, poids, surface, etc.). A partir de ces donnes, lentreprise peut rpartir les cots selon la structure de prix de revient choisie, soit par couverture directe, soit par cls dimputation. 153. Question 70 Suivi des prix de revient Structures Prix de revient Les prix de revient effectifs sont compars aux budgets prvisionnels ou des tarifs de la branche conomique. Lentreprise suit de prs lensemble des affaires quelle ralise. Sinon, elle effectue des contrles cibls en fonction de limportance de laffaire ou de sa difficult. Ces contrles concernent les cots de matire, les heures de gestion, de ralisation, de distribution et dinstallation. 154. Question 7 Activits de gestion des ressources financires Activits Gestion des ressources La trsorerie est gre par un contrle rgulier des soldes. Des prvisions sont calcules et les excdents sont placs sur des comptes dpargne ou en bourses. La solvabilit est contrle pour les nouveaux clients ou les fournisseurs, pour les nouvelles commandes. Un contrle peut tre nouveau fait au dbut de lanne pour les grands comptes, avant une grosse affaire ou suite un doute provoqu par des versements en retard ou des informations obtenues sur le client. En cas de contentieux, lentreprise engage des poursuites par ses propres moyens ou via une socit de recouvrement. Elle peut ventuellement dposer une demande pour une hypothque lgale. La marchandise livre est facture et paye pour chaque commande, mensuellement. Des acomptes sont parfois demands. Les paiements se font par ordre de paiement, manuellement ou par DTA via Internet, voire par recouvrement direct LSV. Les produits et services livrs aux clients sont encaisss comptant, par carte de crdit ou facturs. Les factures sont tablies pour chaque livraison ou mensuellement, avec bulletin de versement ou en recouvrement direct. Des acomptes peuvent aussi tre demands. Lentreprise tient une comptabilit gnrale et analytique. Des budgets sont tablis annuellement ou mensuellement. Ils sont fixes ou au contraire les objectifs sont corrigs en cours de priode. Ils sont suivis par comparaison aux cots effectifs. Des prix de revient sont calculs par produit ou par commande. A cet effet, lentreprise utilise une mthode de calcul des cots par cl dimputation ou couverture directe (Direct Base Costing). Les heures et les frais de marchandises effectivement achetes sont suivis pour tablir le cot rel, ceci continuellement ou au cas par cas. 155. Question 39 Bilan Moyens Capital Le capital-action reprsente les premires liquidits dont lentreprise dispose pour investir, acheter les matires et payer son personnel. Ce capital est libr par les actionnaires.

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Lentreprise peut galement obtenir des limites de crdit auprs de diffrentes institutions bancaires. Ces dernires lui prtent un certain capital quelle utilise en fonction de ses besoins en liquidit. Il peut tre utile dexaminer la structure du bilan, afin de constater la part des actifs disponibles, ralisables court terme et immobiliss, ainsi que la part des passifs exigibles court et long terme, en comparaison celle des fonds propres.
Utilisation du bilan Limites de crdit Montants Utilisation Capital Montants Actionnariat Structure du bilan Actifs Disponibles Ralisable court terme Ralisable long terme Passifs Exigible court terme Exigible long terme Fonds propres - capital Global Remarques CHF % CHF Nbre Unit mios N-5 2000 10 65 N-4 2001 10 74 N-3 2002 10 82 N-2 2003 15 51 N-1 2004 15 63 N 2005 15 71

mios

Actions au porteur

31 32 37 51 49 52 20000 20000 20000 30000 30000 30000

% % % % % %

6 46 48 18 44 38

5 47 49 16 43 41

4 46 50 17 38 45

3 44 53 15 46 39

8 31 61 14 44 42

9 32 59 15 41 44

Tableau IV-22 : Indicateur dutilisation du capital

156. Question 120 Gestion financire Orientations Management des ressources La trsorerie de lentreprise est suivie en effectuant simplement un contrle des soldes, ou de manire plus dtaille par un tableau des entres et des sorties de liquidits, de variation des fonds de roulement, voire un tableau des flux de fonds. Les excdents sont placs court terme, voire long terme. Les investissements sont dcids sur de simple apprciation qualitative, aprs un calcul du cot de financement et de retour sur investissement, ou mieux encore sur la base dune simulation des entres et sorties de liquidits durant n annes. Les ressources financires sont alloues aux paiements courants, au renouvellement des installations, aux veilles technologiques ou pour soutenir la croissance de lentreprise. 157. Question 128 Rsultats oprationnels Orientations Rsultats Lanalyse du bilan et des comptes de profits et pertes permet de mesurer certains indicateurs financiers. Le niveau de chiffre daffaire et son volution peuvent tre calculs anne aprs anne pour dgager une tendance la croissance. La marge brute et le cash-flow brut sont rapports au chiffre daffaires et donne respectivement des indications sur la valeur ajoute apporte par lentreprise et sa capacit sautofinancer. 172

La part des crdits dbiteurs non chus, chus et sous rappels permettent dvaluer la capacit de lentreprise faire rentrer des liquidits. De mme, les crdits cranciers donne des indications sur la solvabilit de lentreprise. Lvolution des parts de frais de personnel, de frais de maintenance, de frais dnergie, de frais de vente et de frais financiers en rapport avec les chiffres daffaire peuvent tre mis en rapport avec les changements dorientations, dactivits, de structures, de flux, voire de positions sur les marchs de lentreprise. 158. Question 129 Productivit Orientations Rsultats Des indicateurs oprationnels, mais non financiers, permettent dvaluer le fonctionnement de lentreprise. La part des heures productives en rapport avec les heures effectues par lensemble du personnel, les taux dutilisation des machines, les kilomtres parcourus par vhicule, le nombre de pannes des machines, la quantit de rebuts, le nombre de rclamations des clients, etc. sont des indicateurs utiliss pour valuer lefficacit des diffrentes activits de lentreprise, la rapidit de ses flux, la pertinence des orientations choisies, la cohrence de sa structure ou la force de sa position sur les marchs. 159. Question 9 Activits damlioration Activits Amlioration Lentreprise traite les rclamations quelle reoit de ses clients, mais aussi de ses fournisseurs. Ses collaborateurs relvent les non-conformits au moyen de rapports sur papier ou informatiques. Elle prend des mesures immdiates pour rparer les erreurs, des mesures correctives pour quelles ne se reproduisent plus et des mesures prventives pour viter que dautres problmes possibles surviennent. Des audits permettent dexaminer les systmes de lentreprise (qualit, comptable, informatique), ses produits ou ses procds (production, montage). Les problmes et leurs amliorations sont traits par la direction, dans la ligne hirarchique et au niveau oprationnel directement. Des groupes de travail sont ventuellement forms pour traiter des problmes en particulier. Les uns planifient, les autres agissent, certains contrlent et entrinent le problme et sa solution. 160. Question 131 Dploiement des modes damlioration Orientations Amlioration Les diffrentes tapes du cycle damlioration sont dployes dans lentreprise. Les problmes relevs sont analyss par une recherche des causes, des solutions sont recherches et prpares (Plan). Les mesures correctives et prventives sont appliques (Do). La solution est contrle et ses effets sont valus (Check). Des corrections sont ventuellement apportes. La solution est accepte et intgre au fonctionnement courant de lentreprise (Act). Lentreprise agit par petits pas matriss de manire continue ou ponctuellement en introduisant des changements par des actions dclats.

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161. Question 132 Technique damlioration Orientations Amlioration Systmatiquement, des ides sont recherches et les problmes sont rsolus. Pour ce faire, des mthodes sont utilises. Pour analyser les problmes et rechercher des solutions, lentreprise procde une analyse ABC des causes. Elle classifie leurs origines (march, management, main-duvre, moyens, matire, mthode, milieu). Elle utilise dautres instruments spcifiques la qualit (analyse fonctionnelle, analyse des risques, statistiques). Elle peut recourir aux techniques de simulation ou simplement se fier linstinct. 162. Question 133 Historique des amliorations Orientations Amlioration Les amliorations effectues sont enregistres. Il est intressant de se rappeler des changements les plus marquantes. Il a fallu un certain temps pour traiter le problme et y apporter une solution efficace et satisfaisante. 163. Question 134 Causes principales de dfaillance Orientations Amlioration Nombreuses sont les causes de dfaillance possibles dans lentreprise. Certaines sont nanmoins plus courantes que dautres de manire gnrale ou dans un secteur en particulier. Au niveau des excutants, les postes de travail ne sont pas dfinis, ils sont trop spcialiss ou inactifs. Leur emplacement et leur accs peuvent tre inadapts. Les collaborateurs sont disponibles trop tt ou trop tard. Ils sont trop nombreux ou pas assez. Leur prsence sur la place de travail est trop longue ou trop courte, voire une priode inadquate. Ils peuvent avoir des qualifications trop leves ou insuffisantes. De mme, ils peuvent manquer de motivation ou en avoir trop. Des problmes de sant peuvent surgir. Les charges de certaines personnes sont parfois trop leves. Certaines personnes ont un comportement non conforme aux normes du mtier, aux directives de lentreprise, voire dun point de vue social. Au niveau des tches, elles peuvent tout simplement ne pas avoir t prvues, tre superflues ou non accomplies. Leur lieu dexcution et leur accs peuvent ne pas tre adapts. Elles sont accomplies trop tt ou trop tard, avec des dures trop longues ou trop courtes, une priode inadquate. Il peut y avoir trop de tches la fois et trop frquentes ou pas assez. Les exigences de qualit sont peuttre trop leves, insuffisantes, voire incompltes. La dfinition des tches ne respecte parfois pas les normes en vigueur dans lentreprise, elles peuvent tre peu claires et confuses, ou pire encore non conformes aux directives et illgales. Quant aux moyens matriels, l aussi ils peuvent ne pas avoir t prvus, tre superflus ou inutiliss. Ils sont mal disposs et leur accs est difficile. Ils sont disponibles trop tt ou trop tard. Leur dure de disponibilit est trop longue ou trop courte, une priode inadquate. Lentreprise possde trop de moyens matriels ou pas passez. La qualit de ces moyens peut tre trop leve ou insuffisante, avec un manque dergonomie, une usure trop rapide et tomber en pannes trop souvent. De plus, ils cotent trop en nergie, en entretien et en rparation. Ils sont chers lachat, en amortissement, voire en location. Ils peuvent ne pas respecter des normes techniques ou tre interdit dutilisation par la loi.

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En ce qui concerne les informations, elles peuvent manquer, tre superflues ou non utilises. Elles ne sont parfois pas mises disposition au bon endroit, par des voies dacheminement inadaptes. Elles sont disponibles trop tt ou trop tard, pour une dure trop longue ou trop brve. La qualit de ces informations est trop leve, insuffisante. Le contenu est confus et incomprhensible, incomplet, voire trop dtaill ou trop sommaire. Lacquisition des donnes peut coter trop cher, tout comme leur dition, leur mise disposition ou leur conservation. Les informations ne sont pas dites selon les normes. Elles peuvent tre mme illgales. Au sujet de la structure des postes de travail, il est difficile de dlimiter les relations en raison de trop dintersections ou trop de relations complexes. La coordination et le contrle de ces relations sont difficiles. Il y a trop duniformit entre les diffrentes tches et pas assez de spcialisation. La rpartition quilibre de la charge de travail est ardue, voire impossible. La coordination entre les niveaux hirarchiques nest pas conforme aux objectifs. Il y a trop de niveaux hirarchiques, les niveaux sont trop larges, avec des intersections complexes. La coopration est difficile par manque de transparence ou une rpartition inadquate du travail. Lautonomie est limite par manque de motivation ou manque de souplesse. Les opportunits de dveloppement sont restreintes. Il existe un fort potentiel de conflits. Les communications entre les postes de travail sont longues, lentes, dun accs difficile et peu fiables. Au niveau de la structure des activits, le nombre dactivits est trop important, posant des problmes de coordination et dintersections, et amenant une complexit extrme et un surmenage des excutants. Les activits sont trop peu volumineuses, avec des temps de transformation trop longs et un travail trop peu rparti. Les jonctions entre les activits posent des problmes de coordination du rythme, de temps dattentes ou de cots fixes non utiliss. Trop de boucles de retour en amont dans le processus peuvent induire une rptition frquente de tches et des temps de transformation trop longs. Lordre de traitement de certains produits ou services peut tre inadquat en raison de priorits inappropries, de temps de transformation trop longs, de temps dattentes ou de stockage trop long et de cots fixes non utiliss. De mme, lordre de certaines actions nest pas optimal, d un travail compliqu ou une excution trop lente. Le regroupement de produits en lots est trop grand, induisant des temps de dpt ou dattente trop longue, des temps de circulation levs, ainsi que des cots de dmarrage importants. Lexcution des activits ncessite parfois des changements frquents dexcutants, avec des temps dattente ou de circulation levs. Selon la structure dactivits, les voies et les temps de communication peuvent tre trop longs. 164. Question 135 Actualisation rgulire de la politique et de la stratgie Orientations Amlioration Le fonctionnement de lentreprise est revu et modifi si ncessaire par rapport aux plans. Lentreprise veille impliquer les actionnaires, les investisseurs, les fournisseurs ou les clients dans les modifications apportes aux stratgies et aux plans densemble. Elle en value la pertinence et lefficacit. Elle les examine rgulirement, les met jour et les amliore si ncessaire. 165. Question 1 Activits de management Activits Management La politique et la stratgie sont labores individuellement ou en groupe par certains postes de travail. Ils sont ensuite formaliss et communiqus en sance ou au coup par coup aux autres collaborateurs. Leur contenu peut concerner uniquement la direction gnrale de lentreprise ou stendre au niveau de la vente, de la production, des achats, du personnel, des finances et de la qualit. 175

Les fonctions de lentreprise sont dcrites et attribues par la direction, le service du personnel ou le suprieur direct. Elles sont parfois formaliss sous la forme de cahier des charges du poste de travail. Elles sont revues si ncessaire, voire personnalises en fonction du collaborateur. Des objectifs sont fixs au niveau de la direction gnrale, des ventes, de la production, des achats, du personnel, des finances et de la qualit. Ces objectifs sont quantifis et surveills par des tableaux de bord.
Activits de management Remarques Par poste de travail Contrleur qualit Directeur des ventes

Chef du personnel x X x X

Directeur gnral Directeur dusine

Politique et stratgie Elaboration individuelle Elaboration en groupe Formalisation Communication en sances Diffusion au coup par coup Fixation des objectifs au niveau Direction gnrale Ventes Production Achats Personnel Finances Qualit Dfinition des fonctions Attribution Formalisation Revue Communication de la direction Sances rgulires Sance irrgulire / au cas par cas Contacts directs

o/n n o o o n

par par

X X X

avec avec avec avec avec avec avec par par par

X X

X X X

o/n X X X X o o

1x par mois rarement limit

ordre 1 3 2

avec avec avec

X X X X

Tableau IV-23 : Indicateur des activits de management Les tableaux de bord sont constitus dindicateurs calculs rgulirement partir de donnes de la comptabilit (bilan, compte de profits et pertes), des budgets, de la marche des affaires, de planning et de mesures physiques recueillies tout au long des activits. Lentreprise gre un systme qualit qui couvre toute lentreprise ou seulement certains processus de vente, de fabrication, de montage, dapprovisionnement, de gestion du personnel ou de gestion financire.

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La politique, la stratgie et les objectifs font lobjet dune revue de direction, sur la base des indicateurs des processus. Les actions damliorations entreprises sont juges. Dautres voies damlioration sont dcides. La direction communique ses informations lors de sances rgulires de tout ou partie de lentreprise, au cas par cas, voire par des contacts directs avec les collaborateurs Les exigences lgales relatives aux produits et au travail sont connues et diffuses dans lentreprise. Elles sont appliques et lorganisation de lentreprise est adapte si ncessaire. Leur respect fait lobjet de contrles rguliers. 166. Question 71 Stratgie et politique de lentreprise Orientations Leadership La politique et la stratgie de lentreprise visent diffrents objectifs. Par exemple, elle souhaite amliorer lassortiment des produits. Elle veut augmenter la rentabilit dun secteur dactivits. Elle vise la croissance du chiffre daffaire, tout en maintenant la rentabilit. Elle veut amliorer la comptence des chefs. Elle recherche plus dergonomie et une meilleure formation pour ses postes de travail. Elle dsire disposer de personnel plus efficace ou plus stable. Elle a lintention de respecter les dlais de livraison. Elle veut tout simplement amliorer les rsultats oprationnels. Elle sengage mieux satisfaire le client. Elle veut sassurer de la scurit de ses collaborateurs. Elle souhaite galement pouvoir transmettre la direction la gnration suivante ou la vendre des tiers. 167. Question 72 Engagement de la direction Orientations Leadership La direction sengage visiblement. Elle communique lors de sances. Elle adopte un comportement exemplaire. Elle lance des actions immdiates. Elle simplique dans les relations avec les clients. Elle promeut la qualit. La dlgation de tches de management et les actions visant motiver les collaborateurs sont souvent moins visibles. 168. Question 73 Chef ou leader Orientations Leadership La direction des collaborateurs balance entre deux modes de gestion. Le chef commande, contrle et corrige. Le leader informe, intresse et implique. 169. Question 74 Styles de direction Orientations Leadership Le style de direction est autoritaire lorsque le suprieur dcide, ordonne, contrle lexcution et le rsultat. Il est coopratif lorsque le suprieur discute des problmes avec les collaborateurs. Les collaborateurs peuvent proposer des solutions aux problmes. Il dcide sur les propositions et surveille lexcution et les rsultats.

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Le style est dmocratique quand le suprieur dfinit des limites lintrieur desquelles les collaborateurs peuvent dcider de faon autonome. Ils travaillent en toute autonomie et surveille eux-mmes lexcution et les rsultats. Le suprieur peut faire preuve de souplesse en adoptant un style de direction diffrent en fonction de chaque situation. 170. Question 75 Esprit dentreprise Orientations Leadership Le style de direction adopt induit un certain esprit dentreprise. La direction a une attitude cible sur la performance. Les suprieurs hirarchiques se comportent comme des entraneurs. La direction chercher viter les crises et les procs. Le comit dentreprise est considr comme un partenaire. Les directives se font sous forme de propositions. La communication est libre et horizontale avec des feed-back frquents et globaux. Face un dfaut, elle recherche lamlioration et ragit la critique en coutant. Les dcisions se font en quipe et sur le terrain. Le potentiel de carrire est li la contribution au groupe. Le dveloppement personnel vise la polyvalence. Les ressources sont mises en valeur de faon globale et sont planifies. La direction montre une grande disposition au changement. Les dpenses de reprsentation sont plutt modestes. Limage de soi de la direction est raliste. Au contraire, la direction a une attitude de pouvoir. Les suprieurs sont considrs comme des patrons. Sans vouloir les viter, les crises sont gres, si ncessaire en poussant jusquau procs. Les syndicats sont considrs comme des adversaires. Les directives sont des ordres, sans discussion. La communication est donc directive et canalise, en cherchant rarement les feed-back. Les sanctions tombent en cas de dfauts et la critique nest pas accepte. Les dcisions sont prises par le patron, de manire centralise. Le potentiel de carrire est dpendant des performances individuelles. La spcialisation du personnel est prfre. La mise en valeur des ressources est opportuniste et en fonction des disponibilits sur le moment. La disposition au changement est faible. Les dpenses de reprsentation sont leves et la direction cherche glorifier son image. 171. Question 76 Management opaque ou transparent Orientations Leadership Lesprit dentreprise se manifeste par un management transparent ou opaque au niveau des diffrents acteurs de lentreprise. Dun ct la direction gnrale dpense beaucoup dnergie animer, guider et coordonner. Elle partage les risques avec les actionnaires, les fournisseurs et le personnel. Elle sefforce de remporter la comptition avec la participation de tout le personnel. Ses dcisions sont orientes rsultats et processus, avec des objectifs long terme. Elle considre les hommes comme des sources de crativit et se montre solidaire dans les moments difficiles. A loppos, la direction dpense beaucoup dnergie diriger. Elle est souvent durement juge par les actionnaires, mais gnralement bien rmunre. Elle sappuie sur la comptence des dirigeants pour affronter la concurrence. Son management est orient vers les rsultats uniquement, avec des objectifs court terme. La direction utilise lhomme comme un prolongement de la machine. Les licenciements sont donc frquents. Lencadrement et les services ont un champ dexprience tendu, avec une vision globale des choses. Ils partagent linformation, les ides et lexprience. Lentraide est courante entre les services et les cadres. Ces deniers animent, guident et donnent les moyens de faire. Ils prfrent 178

rsoudre les problmes en collaboration avec dautres et essaient de se librer du travail de routine pour accomplir des tches plus importantes. De lautre ct, lencadrement et les services sont spcialiss avec une vision partielle des choses. Linformation est retenue et il ny a aucune entraide. Le fonctionnement des secteurs dactivits est directif. Les cadres prfrent rsoudre leurs problmes seuls et ils protgent leurs fonds de commerce . Le personnel des units de travail est incit rflchir et dvelopper ses comptences. Il est matre de ses activits et sefforce de matriser sa carrire. En rvlant sa crativit, il contribue et participe au succs de son entreprise. Au contraire, il considre quil na pas rflchir et il nest pas encourag dvelopper ses comptences. Il nest donc pas matre de ses activits, ni de sa carrire. Sa crativit est en sommeil et il ne participe pas directement la russite de lentreprise. Les actionnaires importants ont le souci de crotre avec lentreprise. Ils collaborent avec la direction gnrale si ncessaire et se sentent responsables au plan social. Ils cherchent atteindre des objectifs de profits long terme par un effort constructif. A loppos, les actionnaires nassocient pas directement profit et croissance de lentreprise. Ils harclent les dirigeants et ne se sentent pas responsables socialement. Ils ont des objectifs de profits court terme. Avec un management transparent, lensemble des partenaires ci-dessus considre que des comptences trs pousses assurent la survie et que leur partage est capital. Lentreprise doit tre oriente non seulement vers les rsultats, mais aussi par les processus. Les objectifs long terme priment en formant des hommes avant de fabriquer des produits, en faisant un bon produit avec de faire de largent. Le salaire nest quun lment de la satisfaction du personnel. Chacun doit prendre en main sa carrire, mais tous peuvent sentraider. Le point de vue est plutt humaniste. Avec un management opaque, la survie est affaire de comptences particulires, trs pousses, mais sans quun partage simpose. Les rsultats et les objectifs court terme sont privilgis : faire de largent avant tout ! Le salaire est considr comme un facteur important de satisfaction personnelle et chacun doit assurer lui-mme sa carrire. Le point de vue est plutt matrialiste. Dans le cas dun management transparent, les techniques telles que le juste temps ou le management de la qualit totale, doivent tre assimils par le personnel et leur utilisation est essentielle. Un grand effort est donc fait pour impliquer le personnel sur le terrain. Les objectifs et les moyens de les atteindre tant largement diffuss, il est facile de savoir ce qui se passe. Lorsque le management est opaque, la plupart des outils de management sont affaires dexperts. Il nest pas essentiel que le personnel emploie ces outils et il y a donc peu deffort pour impliquer le personnel de lunit de travail, notamment en partageant linformation. Toutes les activits tant secrtes , il est difficile de savoir ce qui se passe, en particulier au niveau du terrain. 172. Question 77 Analyse du comportement managrial Orientations Leadership Le management un comportement tout fait transparent si la plupart des faits suivants sont observables. Les collaborateurs peuvent facilement contacter la direction, sans emprunter les voies de services. Le systme de rmunration rcompense les performances individuelles et constitue pour chacun une bonne motivation et favorise la performance. Les collaborateurs ont une libert de dcision plus ou moins large. Ils acquirent les qualifications et les comptences ncessaires. Les collaborateurs qui ne remplissent pas leur travail satisfaction sont pousss, avant quun mauvais climat de travail apparaisse. Les groupes de travail ont des meneurs qui, par leur exprience, sont capables de prendre les bonnes dcisions et den porter la responsabilit. Les collaborateurs sont toujours bien informs des derniers dveloppements. Lorsque des difficults apparaissent, elles sont apprhendes 179

en commun. Pour la plupart des incidents, il existe dans lentreprise une rpartition des comptences et des directives claires. La direction effectue des contrles discrets et intervient lorsquun changement de consigne est ncessaire. 173. Question 78 Comportement du manager Orientations Leadership Les managers de lentreprise peuvent rpondre un questionnaire personnel afin dapprcier leur comportement. Le test de Blake & Mouton propose diffrentes questions concernant les dcisions, les convictions, lenthousiasme, la manire de grer les conflits, le temprament et le sens de lhumour. Ces diffrents points sont positionns par rapport deux axes : collaborateur et productivit. Un manager peut prfrer la neutralit. Dans ce cas il accepte les dcisions dautrui. Il se rattache aux ides, aux lignes de conduite et aux points de vue des autres pour viter de prendre parti. Il nentreprend des efforts que si cela est vraiment ncessaire. Si des conflits apparaissent, il essaie de rester neutre ou de sen distancer. Il snerve rarement. Les autres ne lui trouvent gnralement aucune point dhumour. Un manager peut tre plutt humaniste. Il tient particulirement au maintien de ses bonnes relations. Au lieu dimposer ses ides, il prfre accepter les ides, lignes de conduite et points de vue des autres. Il dirige rarement mais aide partout o il peut. Il sefforce dviter lapparition de conflits, mais sils sont l, il essaie de grer les maux et de runir les hommes. Il reste donc chaleureux et cordial pour viter les tensions. Son humour vise au maintien de relations amicales. Un manager peut favoriser le compromis, tre dmocrate. Il sefforce dobtenir des dcisions ralisables, mme si elles ne sont pas toujours parfaites. Si des ides, avis ou lignes de conduites diffrent des siennes, il prend une position mdiane. Il essaie de maintenir un tempo rgulier et convenable dans la production. Si des conflits apparaissent, il essaie de rester ferme et dobtenir une solution loyale. Soumis des contraintes, il est mal assur quant au chemin prendre ou au changement dide pour viter toute pression. Son humour est l pour saider et soutenir sa position. Un manager peut tre particulirement autoritaire. Il tient prendre des dcisions qui seront ralises. Il dfend ses ides et son comportement, mme au risque de marcher sur les pieds de quelquun dautre. Il sengage et encourage les autres. Si des conflits apparaissent, il scarte ou simpose. Si quelque chose tourne mal, il se dfend et contre-attaque. Son humour fait gnralement mouche. Un manager peut tre un leader en recherchant une coopration optimale. Il veille particulirement lobtention de dcisions saines et cratives, qui amnent tant la comprhension qu laccord. Il coute et cherche des ides, des avis et des lignes de conduite qui diffrent des siens. Il voit absolument clair, mais il ragit aux bonnes ides dautrui par un changement de son opinion si ncessaire. Il met toute son nergie dans le travail et les autres le suivent. Si des conflits apparaissent, il essaie den trouver les motifs et den liminer les consquences. Quand il snerve, il se matrise, bien que son impatience soit visible. Son humour convient la situation, quil conserve mme sous tension.

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174. Question 79 Mode de rsolution des conflits Orientations Leadership Un test peut tre soumis au manager pour connatre leur manire de ragir aux conflits. Il en rsulte plusieurs stratgies, diffremment suivies. Le manager peut encourager la comptition, vouloir gagner. Il peut rechercher la collaboration avec lautre, voire le compromis. Il prfre parfois fuir devant le conflit. Il cherche galement apaiser la situation avant que cela devienne un conflit. 175. Question 80 Communication et mise en uvre de la stratgie Orientations Leadership La stratgie est tablie en tenant compte des informations pertinentes venant du personnel. Elle est communique au personnel et la direction sassure quil la comprenne bien dans ses implications pour leurs propres activits. Le personnel simplique donc pour fixer des objectifs et des plans dactions concrets, ralistes et cohrents en fonction des orientations futures.
Communication et mise en uvre de la stratgie Utilisation dinformations pertinentes venant du personnel pour tablir la stratgie Communication de la stratgie au personnel Assurance que le personnel a bien compris la stratgie dans ses implications pour ses propres activits Implication du personnel pour fixer des objectifs et des plans dactions concrets, raliste et cohrent avec les orientations futures Remarques Fort Approche et dploiement Moyen X X X Faible Non

Tableau IV-24 : Indicateur de communication et mise en uvre de la stratgie

176. Question 81 Difficults dans la conduite du personnel Orientations Leadership Le chef dentreprise ou lquipe de direction estime quil est parfois difficile ou ais de mener certaines tches de conduite du personnel. Le manager doit encourager ses collaborateurs. Dun ct, il rgle les conflits entre les collaborateurs et de lautre il a pour devoir de les critiquer et dapprcier leurs capacits leur juste valeur. Il lui faut crer un bon climat dentreprise, tout en exhortant le personnel de bonnes performances et prendre des initiatives. Il doit coordonner et distribuer les tches. Il dlgue les responsabilits. Cependant, il assiste personnellement les collaborateurs en cas de ncessit. 177. Question 82 Utilisation des leviers de performance Orientations Leadership Lentrepreneur peut agir sur plusieurs leviers pour amliorer les performances de son entreprise. Il agit, coute le client, encourage lautonomie et linnovation, pousse la productivit en motivant, partage des valeurs cls, sen tient ce quil sait faire, adopte une structure simple et lgre et sait allier souplesse et rigueur. Pour agir, il est ncessaire davoir une organisation fluide. Les tches sont fractionnes. Lexprimentation et lapprentissage par laction sont encourags. Il faut des actions rapides et multiples. Lexprience est soutenue. La simplicit est prfre et la priorit est donne laction. 181

Lentreprise est lcoute du client par une obsession du service et de son efficacit. La qualit est primordiale. Les services sont ajusts aux segments du march. Les niches sont recherches. La proccupation des cots ou de la technologie vient aprs celle du client. Lentreprise est lafft des besoins des utilisateurs. Pour encourager lautonomie et linnovation, lentreprise accepte les compromis. Elle cherche des champions et met en avant la crativit. Elle joue sur la loi des grands nombres en encourageant le plus de monde possible prendre des initiatives et crer. La communication est intense et sert de contrle. Lchec est tolr. La productivit est pousse en motivant le personnel. Un langage commun est adopt. Il existe une absence apparente de respect rigide de la hirarchie, sans formalisme, avec le sens du jeu et de la fte. La taille de lentreprise est salvatrice, car petit est synonyme de productif. La philosophe de lentreprise prne le respect de lindividu, sa singularit, sa capacit devenir un gagnant. Pour partager les valeurs cls, lentreprise utilise ses leaders pour transformer les mentalits. Le personnel adhre avec force aux valeurs qui sont dfinis clairement. Elles sont diffuses par des histoires qui deviennent des lgendes et des mythes. Leur contenu est limit quelques valeurs seulement, qui sont nonces en termes qualitatifs plutt que quantitatifs. Il transparat une volont de russir. Lentreprise se tient ce quelle sait faire, la base de son savoir-faire. Le leadership est crdible car il connat le terrain. Les diversifications sont canalises des activits proches des comptences de base. Il existe donc des rgles pour acqurir de nouvelles activits ou se dgager dactivits existantes. Pour ragir aux conditions changeantes, lentreprise adopte une structure simple et lgre. Lorganigramme est simple avec une structure articule autour du produit. Les fonctions sont dcentralises et intgres dans les diffrentes divisions. Le personnel et les produits voluent. Lquipe dirigeante est rduite. Lentreprise fait la fois preuve de souplesse et de rigueur. Elle allie contrle serr et autonomie. Elle encourage lautonomie, la libert dagir et les contacts divers en maintenant une certaine discipline. Elle sait sadapter aux besoins des clients tout en contrlant les cots et lefficacit. Elle comprend les besoins de scurit, mais aussi de singularit de ses collaborateurs. Dun ct les valeurs cls sont centralises, de lautre ct les fonctions sont dcentralises. Les managers agissent rationnellement en tenant compte des motions. 178. Question 83 Promotion de la qualit totale Orientations Leadership Lquipe dirigeante sengage visiblement dans la conduite de la qualit totale. Elle exprimente clairement les valeurs de lentreprise en les mettant en pratique. Elle fait preuve dune comprhension claire des principes de qualit totale quelle fait connatre. Elle forme et anime des actions de formation. Elle fait preuve de disponibilit, coute les collaborateurs et rpond leurs questions. Lquipe dirigeante impulse des actions damliorations et sengage vis--vis de lextrieur. Pour ce faire, elle fixe des priorits, lance, organise et soutient des activits lies lamlioration. Elle reconnat le travail des individus, des quipes et des fournisseurs. Elle utilise limplication des collaborateurs dans les activits damlioration comme lun des critres pour le choix, la promotion et la rmunration du personnel. Elle implique les clients, les fournisseurs et dautres groupes 182

externes dans le processus damlioration. Elle diffuse les meilleures pratiques tant lintrieur qu lextrieur de lorganisation. 179. Question 84 Visibilit du rsultat escompt Orientations Leadership La qualit du leadership est lie la visibilit du rsultat attendu. Les collaborateurs peroivent en effet la valeur de la rcompense. Ils peuvent lassocier leffort ncessaire et la probabilit de lobtenir. Par voie de consquence, la tche demande est faisable et comprise correctement. 180. Question 106 Niveau de conscience des processus Orientations Processus Lentreprise a dfini, formalis ses processus de management, de relations avec la clientle, de ralisation, de gestion des ressources, de soutien et damlioration. Des propritaires de processus sont nomms. Les collaborateurs comprennent le concept et connaissent ceux de lentreprise. 181. Question 107 Valeur ajoute pour les clients dans les processus Orientations Processus Les activits de ses processus sont concentres sur les clients. Lentreprise effectue des recherches sur les exigences de ses clients, sur les tendances du march et sur ses concurrents. Elle cherche un retour dinformations des clients pour amliorer les produits et les services. Elle mesure et assure un suivi de la satisfaction des clients. Elle dveloppe activement le partenariat avec eux. Lentreprise gre un systme de management de la qualit pour sassurer que ses produits et ses services satisfont aux exigences des clients. Pour ce faire, elle utilise un cadre structur comme base du systme (ISO, BPM, BPL, etc.). Les processus cls pour la ralisation des produits et services sont identifis. Les responsables sont connus. Les niveaux de prestations sont tablis et les documents affrents sont tenus jour. Lentreprise assure avec rgularit la fourniture des produits et services. Elle dveloppe la coopration avec les fournisseurs concerns. Les nouveaux produits et services sont dvelopps de faon satisfaire les exigences des clients, voire les anticiper. Lentreprise gre un processus damlioration permanente. Elle identifie les domaines damlioration lis aux besoins des clients. Elle amliore continuellement les produits et services existants en conformit aux exigences implicites et exprimes des clients. Des indicateurs de fonctionnement des processus sont crs et des objectifs damlioration sont fixs. Lentreprise utilise de faon approprie les outils de la qualit dans ses activits damlioration. Elle gre et soutient la mise en uvre des changements par le biais de la conduite de projet, des essais, des formations et en revoyant les effets apports. 182. Question 108 Systme qualit existant Orientations Processus Lentreprise est certifie selon une norme reconnue, pour le management de la qualit (ISO 9000), pour lenvironnement (ISO 14000), la qualit des produits (CE), pour la matrise des donnes obtenues lors dtudes exprimentales, notamment mdicales et pharmaceutiques (BPL), pour la modlisation des processus (BPM) ou pour dautres domaines techniques encore (ISO, etc.).

183

La gestion de la qualit peut tre dploye dans lentreprise selon deux axes opposs. La qualit est intgre dans les fonctions ou au contraire dans un service distinct. Les objectifs visent lamlioration continue ou simplement le respect des tolrances et des normes. Lentreprise veut prvenir les dfauts ou seulement les liminer lorsquils apparaissent. La qualit est de la responsabilit de chacun au cours du processus de fabrication ou laffaire dun service dinspection. La qualit est oriente vers le client plutt que la technique. La dtection dun dfaut et les audits sont considrs comme des opportunits damlioration, sinon comme des facteurs perturbateurs. Les donnes de la qualit sont diffuses ouvertement, non par bribes et morceaux. Plus prcisment, les mthodes de prvention de la qualit recourent aux formations, aux instructions de travail et aux systmes anti-erreurs. La responsabilit de la qualit peut tre attribue chaque collaborateur individuellement ou tendue des groupes de travail (cercle de qualit). Des audits examinent le systme en gnral, les procds ou les produits. 183. Question 109 Esprit processus Orientations Processus Lentreprise gre ses processus selon un certain tat desprit, que lorganisation du travail en gnral ou plus spcifiquement le processus de recherche et dveloppement des produits, celui de production ou de distribution. Lorganisation de lentreprise favorise une conomie de march interne en opposition une conomie planifie interne. La priorit est plutt donne au droulement du travail quaux aspects structurels. Lentreprise est structure en projets et en quipes, ou alors en fonctions. Les fonctions dtats-majors sont rduites ou au contraire plthoriques. De mme, les fonctions administratives sont faibles ou bien marques. Les responsabilits sont de prfrence dcentralises et collectives, au lieu de centralises et individuelles. Il en va de mme pour les dpenses. Les instructions de travail standardises sont utilises comme des moyens dactions, des outils ou alors ressenties comme des moyens coercitifs. Les solutions aux problmes sont trouves au sein dquipes polyvalentes, sinon par des spcialistes. Les quipes de projet sopposent donc plus ou moins la spcialisation des collaborateurs. Les postes de travail sont regroups, au lieu dtre isols. La configuration des bureaux est ouverte plutt quindividuelle. Le droulement oprationnel est orient vers les processus au lieu des produits. Le contrle est intgr dans les postes de travail la place dun service spcialis. Les inspections sont galement intgres au secteur dactivit, au contraire dun domaine distinct. Lorganisation des ordres de travail est de prfrence intgre et non traite par un organe spcifique. Les entretiens et les rparations des installations sont galement intgrs et non dlgus un service distinct. Les produits sont conus et dvelopps par volution ou bien par innovation. Le dveloppement est dirig vers les clients et lutilisation du produit au lieu de la technique et de la comptence. Les bases de dveloppement sont de prfrence sres et matrises. La collaboration avec la production se fait en parallle et non par squence. Lentreprise collabore avec les fournisseurs au sein dun partenariat et dquipes, ou au contraire adopte une position de force. Les problmes de dmarrage sont minimes avec des frquences de lancement leves ou loppos les difficults sont importantes et les lancements plus rares. Les cots sont tablis selon les prix du march (target costing) ou rsulte de la fonction. Au niveau de la production, le mode de fabrication peut tre flux tendus ou par lot. Les ordres de fabrication viennent du client, du distributeur, sinon ils sont lancs en fonction des capacits. Les stocks et le magasinage se limitent au strict ncessaire au lieu davoir des stocks coteux. Les temps de changement doutils et de prparation des machines prennent quelques minutes et non des heures, voire des jours. Leur taux dutilisation est plutt lev (au moins 80%) que moyen (entre 40 184

et 75%), et les incidents sont rares. Le circuit ou les dlais de transport sont courts entre chaque secteur qui se considre comme un client interne et non avec lesprit d'un service distinct. La communication est construite autour dchanges au lieu dordres. Les taux de rebuts sont faibles et il y a peu de retouches. Les postes de travail de production sont regroups et non isols. La part des activits valeur ajoute est leve et le personnel pour les installations coteuses est de prfrence trs qualifi, pas du tout en formation. Lentranement des ouvriers est important et non nglig. Les sries dmarrent en tant orient vers la qualit, avant le nombre de pices. De faibles dures de cycle de production sont prfres, avec des dlais de fabrication rduits et sur ordre, la place de vente sur stock ou avec de longs dlais de production. La fiabilit des livraisons est plutt leve que faible. Pour la distribution, lentreprise cherche intgrer ses rapports avec le client sans le considrer de manire anonyme. Les objectifs de vente visent loptimisation du produit pour le client, avant le profit maximum du vendeur. La loyaut du client est plutt leve. Les fonctions de vente sont regroupes en quipes, sinon elles sont distinctes. Le vendeur intgre ses relations avec le client, sans chercher faire pression. Lentreprise est serviable et gnreuse face aux rclamations loppose dune attitude dfensive, voire mesquine. Les informations donnes par les vendeurs sont compltes et ne cachent rien. Les dlais de livraison proposs sont rduits, avec une fabrication sur ordre, plutt quune vente sur stock ou de longs dlais de livraison. 184. Question 147 Age et taille de lentreprise Positions Entreprise Lentreprise a un ge certain. Sans sintresser uniquement sa date de fondation, il est intressant de retracer lvolution de son personnel durant les dernires annes en terme deffectif et doccupation temps complet. 185. Question 148 Structure du pouvoir Positions Entreprise Le capital de lentreprise est aux mains dun certain nombre dactionnaires. La majorit ou les troisquarts des voix est parfois dtenue par quelques actionnaires seulement. La direction de lentreprise peut galement faire partie des actionnaires, voire du conseil dadministration. Il existe un pouvoir interne lentreprise, dtenu non seulement par ses cadres dirigeants tous les niveaux de la hirarchie, mais aussi par certains collaborateurs. Ce pouvoir dpend de lanciennet, de linformation dtenue, du charisme, du copinage, etc. 186. Question 149 Culture dentreprise Positions Entreprise La culture de lentreprise rsulte notamment des murs des collaborateurs, des histoires vhicules autant linterne qu lexterne, de limage quelle veut donner et quelle donne effectivement ou du discours tenu par la direction et ses collaborateurs. La culture peut tre oriente plus ou moins intensment vers le client (service), les collaborateurs (famille, carrire), les rsultats et les performances, linnovation, les cots (conomie), lentreprise (groupe de travail, esprit dquipe), la technologie et la collectivit (social, cologie). Ces orientations sont le rsultat dun vcu, dune histoire. La culture est entretenue par certains postes de travail lintention dautres. Elle est renforce par lutilisation de slogans, de mythes et 185

danecdotes. Des chartes peuvent guider le comportement des vendeurs ou du personnel. La direction et les collaborateurs les plus anciens ont un comportement qui sert dexemple. Les publications stratgiques et le journal dentreprise sont encore un autre vecteur de diffusion de la culture dentreprise. 187. Question 150 Systme technique Positions Entreprise Le systme technique de lentreprise possde des paramtres qui ne peuvent tre changs aisment. Pour raliser les diffrents produits, les units de production sont organises en mdiation (production parallle de composants), en squences (suite dtapes) ou en interaction (allers-retours entre les units de production). La manire dont peuvent tre rguls les flux dpend de lautomatisation du systme technique, de sa sophistication et de sa formalisation.
Systme technique Remarques Produits

Unit de production en Mdiation (parallle) Squences Interaction Systme rgul Degr dautomatisation Degr de sophistication Degr de formalisation

TYPYC X 1 (faible) .. 5 (fort) 4 5 4

Tableau IV-25 : Indicateur du systme technique

188. Question 151 Phases dvolution de lentreprise Positions Entreprise Depuis sa fondation, lentreprise volue pour passer diffrentes phases ponctues par des crises didentit. Durant la premire phase de pionnier, lentreprise est une grande famille. Les buts et raisons dtre sont clairement dfinis. La direction est gnralement patriarcale. Le fondateur a une forte personnalit. Le personnel lui accorde confiance et lui fait bonne rputation. Lorganisation est simple et fait largement place limprovisation. Lentreprise est oriente vers laction et les prestations. Lensemble des collaborateurs est en liaison directe avec la clientle et avec les propritaires. Ils connaissent ce que le client veut. Une crise de direction survient lorsque des dcisions sont reportes, la vue densemble se perd, lefficacit manque, et des conflits ou des frictions diminuent limpact de la personnalit du pionnier. Durant la deuxime phase de diffrenciation, lentreprise est une machine produire et vendre. Elle est oriente plutt vers les produits. Les clients sont anonymes. Des fonctions ont t dfinies, dont celle de la direction. Les places de travail sont spcialises et standardises autant du point de vue social que technique. La coordination se fait par voies de services et de communication, avec 186

des intervalles de contrle. Lorganisation est rationnelle du point de vue humain, matriel et financier. La marge de manoeuvre est entre les seules mains des cadres, dans un ordre hirarchique. Le contrle qualit est instaur. Une crise dautonomie survient lorsque des dpartements ont des approches distinctes, le besoin dune direction forte et centralise est ressenti, le contact vers lextrieur se perd, les informations sont rgulirement entraves dans la ligne hirarchique, les dsavantages de la diffrenciation fonctionnelle sont plus importants que ses atouts. Durant la troisime phase dintgration, lentreprise redevient un organisme vivant. Elle soriente vers les clients et le march. Les hommes sont nouveau en centre des proccupations, avec une incitation lautogestion et lautocontrle par rapport une gestion et des contrles traditionnels. La coordination est le rsultat de cet autocontrle. La souplesse est promue. Les postes de travail adaptent leurs tches la place dune attribution rigide des fonctions. Les groupes de travail naissent, avec une hirarchie plus horizontale, en rseaux et en processus. Lentreprise est structure en units autonomes disposant dobjectifs prcis, propres leurs marchs et leurs produits. Une crise de bureaucratie survient lorsque la coordination devient de plus en plus complexe, avec des difficults satisfaire seuls les marchs et des conflits idologiques, voire des rivalits entre les units autonomes. Durant la dernire phase dassociation, lentreprise forme une communaut de mini-entreprises lavenir commun. Cet organisme a conscience de son identit. Les hommes restent au centre des proccupations. La structure de lentreprise se forme en rseaux, avec des limites permables entre linterne et lexterne. Les secteurs sont autonomes et sautogrent. Les collaborateurs et lorganisation sont orients selon les besoins. Le travail se fait en quipe. Le Total Quality Management est adopt. A ce stade, chaque mini-entreprise peut voluer en passant par les diffrentes phases susmentionnes.

5.2.

Les questions en gnral

Ce fil rouge prsente lorganicube sous la forme de nombreuses questions, dans un ordre apte auditer lentreprise et ses diffrents lments dune manire simple et logique. Les 188 questions contiennent des rponses prdfinies qui sont values par des micro-indicateurs. Mme si quelques questions ne sont pas entirement examines en raison de la nature de lentreprise audite (entreprise sans ligne de crdit par exemple), le nombre de micro-indicateurs est importants, estim 4000 environ29. Ils sont nombreux, mais simples et rapides noter car il suffit chaque fois de mettre une croix, un chiffre ou une lettre dans une case. Ces questions suivent un ordre naturel, le fil rouge. Il examine lentreprise en partant du client et de ses besoins, jusquau management de lentreprise et son volution, ceci en cheminant par ses diffrentes positions, orientations, activits, flux, structures et ressources. Les audits pratiqus montrent que cette faon de procder permet de bien comprendre le contexte de lentreprise, de bien sen imprgner au dbut, pour avancer de plus en plus rapidement au fil des questions. Le questionnaire daudit est alors compltement rempli en un minimum de temps, de deux cinq jours selon la taille de lentreprise (cf. chapitre VI. PROTOTYPE, page 261).

Le questionnaire prototyp et test (cf. chapitre VI) compte 3700 rponses prdfinies, values par un ou plusieurs micro-indicateurs.

29

187

Naturellement, il faut rappeler encore une fois quil sagit l dun cheminement parmi dautres car il est possible de dbuter laudit en partant de toute question de lorganicube pour parcourir lentreprise en suivant un autre fil rouge, ceci en respectant les conditions de cheminement prsentes dans le chapitre prcdent.

6.

LANALYSE ET LE TABLEAU DE BORD

Lanalyse complte accessoirement laudit. Elle nest pas obligatoire pour lutilisation de loutil daide la dcision. Elle permet nanmoins de qualifier les points forts et les points faibles de lentreprise en fonction des informations daudit afin de construire un tableau de bord des points amliorer et des avantages conserver. Cette analyse se base en particulier sur les valeurs des micro-indicateurs par rapport aux rponses prdfinies de chaque question, ainsi que sur les prcisions apportes en cours d'audit. Il est clair qu'il s'agit l de jugements de valeur et non d'apprciations dduites par raisonnement logique uniquement. L'analyse doit respecter les principes suivants, un point fort ou un point faible doit tre : significatif : il met notamment en vidence la stratgie, la politique d'entreprise, les particularits de l'entreprise, voire du march. rel : il relve des aspects de l'organicube clairement identifiables dans l'entreprise, reliables des expriences, des faits, et non des impressions de l'auditeur uniquement. accept : il ne doit pas tre contest par la direction de l'entreprise en tant que force, faiblesse, opportunit ou risque. examinable : le manager doit pouvoir suivre l'volution du micro-indicateur dans la ralit et au fil du temps.

Les points forts souligner et maintenir peuvent tre des avantages stratgiques, des diffrences concurrentielles, de bonnes pratiques organisationnelles, des leviers de performance, etc. Ce sont des facteurs de succs de lentreprise quil sagit de maintenir. Les points faibles surveiller et amliorer peuvent tre des risques consquents pour le bon fonctionnement de l'entreprise, des indicateurs "conjoncturelles" dont un changement un impact notable sur l'entreprise, des problmes rcurrents qui ncessitent des actions d'amlioration prioritaire, etc. Ce sont des points critiques qui entravent la bonne volution de lentreprise du point de vue de lentrepreneur. Ils sont surveiller ou liminer dans lavenir, notamment en prenant des mesures damlioration. L'ensemble des points forts et des points faibles mis en vidence par lanalyse de laudit constitue un tableau de bord pour le management de lentreprise. En se concentrant sur ces questions et leurs micro-indicateurs, le chef dentreprise peut fixer des objectifs et des actions pour les atteindre, dont les effets pourront tre simules pralablement par la recherche des interactions dans lorganicube.

188

7.

LAUDIT EN GENERAL

Laudit de lentreprise est constitu de 188 questions relevant chacun des aspects de lorganicube. Ces questions sont prdfinies et sont souvent construites sur la base de questionnaires, de checklists et de critres dvaluation inspirs de ceux qui sont utiliss notamment par les modles de rfrence. Le questionnaire suit un fil rouge qui parcourt lensemble de lentreprise en partant du client, de son march et de la concurrence, en passant notamment par des sujets lis aux activits de transformations et aux ressources utilises, pour finir par des aspects de management et dvolution de lentreprise. Ces questions dcrivent clairement le contenu des diffrents lments de lorganicube, sous la forme de textes facilement lisibles ou synthtiss par des rponses prdfinies choisies laide de micro-indicateurs et compltes par des informations personnalises relatives lentreprise examine. Tout comme lorganicube lui-mme, la mthode daudit propose permet de modliser une entreprise de manire simple, complte et cohrente. Le questionnaire daudit est simple utiliser. Malgr le nombre important de questions et leur contenu fourni, lauditeur rpond aisment et rapidement aux questions en validant les rponses prdfinies grce des micro-indicateurs et en les personnalisant par des informations spcifiques lentreprise tudie. Chaque question daudit fait rfrence un domaine dtude de lorganicube et tous les domaines dtude de chaque face de lorganicube sont implments dans le questionnaire. La description de lentreprise peut tre considre comme complte car chaque aspect est trait. Les questions relvent diffrents choix reprsentatifs des variantes prsentes dans la ralit. Les informations personnalises compltent encore la description en dcrivant les produits, les postes de travail, les fonctions et dautres aspects propres lentreprise. Enfin, si une information manque ou doit tre prcise, elle peut tre note dans les remarques de chaque indicateur. Lutilisation du concept de lorganicube permet de cadrer laudit et son utilisation par lauditeur. Le fil rouge suit un cheminement cohrent en respectant les principes de lorganicube prsents dans le chapitre prcdent. Le questionnaire daudit parcourt lentreprise selon une logique naturelle, permettant de glaner des informations complmentaires au fur et mesure des questions et de construire progressivement une vision homogne de lentreprise.

Laudit est donc linstrument utilis pour modliser une entreprise selon le concept de lorganicube. En suivant le fil rouge des questions, lauditeur construit progressivement la vision globale de lentreprise. Les diffrents questions et rponses de laudit peuvent alors servir la recherche des interactions dans lorganicube et simuler les effets successifs dune action dans lentreprise.

189

V.

INTERACTIONS DANS LORGANICUBE

Lentreprise est un tout complexe, une bote noire dans laquelle des lments de toute nature interagissent et dont les changements sont frquents. Ainsi la modification de la structure des postes de travail peut avoir un effet sur lallocation des moyens. La rvision de la stratgie de vente implique ventuellement une nouvelle segmentation des clients. La substitution dun matriau par un autre peut ncessiter de revoir les nomenclatures dun produit final. La prospection de nouveaux marchs demande la mise en place de nouvelles activits de vente. Larrive dun nouveau collaborateur doit tre inscrit dans lorganigramme. Le remplacement dune machine demande une nouvelle formation de son oprateur. De mme lvolution des besoins du march peut ncessiter une adaptation des objectifs de recherche et dveloppement. Les dcisions, les actions internes ou les changements de situations externes sont donc autant de causes possibles de changements. Comment alors est-il possible de savoir si un lment de lentreprise en influence un autre ? De plus, les dcisions au sein d'une entreprise sont nombreuses, prises par diverses personnes en diffrents secteurs de l'entreprise, de multiples niveaux hirarchiques pour des questions tout aussi varies. Ces dcisions peuvent alors se renforcer, mais aussi se neutraliser. Si lentreprise dcide de partager une place de travail, cela peut impliquer non seulement de dplacer des machines ou den acqurir dautres, mais galement de modifier le cheminement de certains flux de matires, de transmettre des informations diffrentes entre les deux places de travail. Une formation peut savrer galement utile aux collaborateurs changeant de places et une modification de la rmunration doit tre envisage. Il faudra galement redessiner lorganigramme et informer les autres membres de lentreprise. Ces deux postes devront peuttre continuer travailler ensemble, avec des contacts privilgis, des responsabilits particulires et une certaine autonomie. La planification de latelier devra tre ajutes afin de tenir compte de ce nouveau potentiel. Enfin, la direction voudra connatre lefficacit de ce changement en mesurant de nouveaux rendements. Ces quelques changements ne surviendront probablement pas dans lordre cit ci-dessus, ni en mme temps. Les consquences peuvent tre retardes et indirectes. Ces changements sont intuitifs et non exhaustifs, car ils sont difficilement tous prvisibles. Un changement peut donc avoir pour origine plus dune cause et provoquer plus dun effet. L'application dune dcision peut soulever ou rveiller des effets indsirables qui se rpercutent leur tour dans toute lentreprise. Pouvoir dcider au plus juste ncessite non seulement une vision globale de la situation, mais galement de pouvoir apprhender les effets de la dcision dans toute lentreprise ? Comment valuer alors les effets successifs dune dcision ? Diffrents types doutils daide la dcision ont t prsents dans le chapitre II. Les uns permettent de traiter des problmes plutt quantitatifs, les autres se concentrent sur des aspects qualitatifs. Leur utilisation peut tre aise, mais exige souvent des comptences scientifiques. La comprhension des rsultats est claire pour certains, plus difficile pour dautres. Enfin, leurs rsultats sont soutenus par des modles, des mthodes mathmatiques ou des rgles logiques. 191

Est-il possible dutiliser un ou plusieurs de ces outils pour dterminer des influences et suivre les effets successifs dun changement entre les diffrents lments de lentreprise ? Or lentreprise, par extension lorganicube, est constitue autant daspects qualitatifs que quantitatifs. En face dune telle problmatique, ltre pensant quest le chef dentreprise, le consultant ou lauditeur, peuvent recourir intuitivement lassociation dides pour trouver des liens entre ces lments de diffrentes natures. Il recherche ainsi un sens commun entre des lments de lentreprise afin destimer si le changement de lun deux peut avoir une influence sur les autres. Ce chapitre propose donc une solution originale pour trouver des interactions probables entre les lments de lorganicube : lanalyse smantique. Cet outil permet de dtecter des relations potentielles entre les questions de lorganicube en utilisant la hirarchisation et lanalyse du contenu sur la base de mots-cls et dun dictionnaire des synonymes. A partir des liens proposs, il est possible de dfinir des conditions dinfluences, puis de construire un arbre simulant lenchanement progressif des changements dans lorganicube, ceci partir dune dcision quelconque.

1.

LE CONCEPT DINTERACTIONS

Avant tout, il est ncessaire de dlimiter la notion dinteraction et son utilisation dans loutil daide la dcision. Dune part, il est ncessaire de rappeler que loutil daide la dcision doit intgrer cette notion pour pouvoir : valuer les effets successifs d'une dcision au travers d'une vision globale de l'entreprise, construire des scnarii pour apprhender les rpercussions de telle ou telle dcision, utiliser la connaissance des effets passs ou supposs.

Dautre part, il est utile de clarifier les termes de relations, de dpendance et dinfluence par rapport la notion dinteractions, dans le contexte de lorganicube. Ces trois principes sont prsents dans lorganicube, sans pouvoir tre utiliss de manire identique dans loutil daide la dcision. Selon un point de vue thorique, une relation existe entre deux lments de lorganicube sils possdent un ou plusieurs attributs communs. Plus le nombre de caractristiques communes est lev et plus cette relation est forte. Mais cela ne signifie pas encore, quil y ait une dpendance entre ces deux lments. Le produit TYPYC est fabriqu par lot de 10'000. Il est vendu en emballage de 20. La production et la vente traite le mme flux. Mais la vente du mdicament dans des emballages de 30 nimplique pas ncessairement un changement de taille de lots pour le fabriquer ! La relation est dite dpendante si et seulement si les valeurs dun ou plusieurs attributs communs deux lments de lorganicube doivent tre modifis simultanment. Dans lidal, ce changement est simultan.

192

Si la direction de lentreprise PEP dcide de changer le nom du produit TYPYC, elle devra en demander lautorisation Swissmedic Berne. Si le nouveau nom est accept, le service marketing devra modifier les noms sur ces emballages. Les distributeurs du produit devront changer leurs rfrences. Il sera galement ncessaire de reporter ce changement de nom sur les documents papiers et dans le systme informatique. Un lment influence un autre lment si la cration, le changement de valeur ou la suppression dun attribut dans le premier lment provoque des changements quelconques dans le second. Une influence sous-entend une relation entre deux lments, sans ncessiter une dpendance. Mais une relation de dpendance implique une influence rciproque. En changeant le nom de son produit, lentreprise PEP doit grer lapprciation subjective du nouveau nom par son personnel, la perte de repre ventuel des clients qui implique alors un changement de stratgie marketing. Il est alors possible de parler dinteractions dans lorganicube en supposant quun changement provoque plus quune influence, avec une ventuelle rciprocit par des effets successifs. Le changement de nom peut provoquer une perte de repre des clients qui se traduit par une baisse des ventes, ncessitant de nouvelles actions marketing pour informer le client et ainsi rcuprer la part de march perdu. Les interactions dans lorganicube peuvent donc tre dtermines en recherchant les influences entre les diffrents lments composant ce modle dentreprise.

1.1.

La dfinition dune influence

Il y a une influence partir du moment o un changement dans un lment de lorganicube provoque un changement dans un autre lment de lorganicube, quelles que soient les caractristiques impliques dans chacun de ces lments.

1.1.1. Les proprits


Une influence possde plusieurs proprits. Elle a une origine qui est la cause du changement et elle se manifeste par un effet. Lorigine dun changement se trouve dans une question, dont la valeur dun micro-indicateur est modifie. Ce changement provoque un effet dans une autre question de lorganicube, modifiant une ou plusieurs valeurs des micro-indicateurs quelle contient. Cette influence peut tre qualifie selon quatre critres : La direction de linfluence. Le changement dune question A provoque le changement dune question B et non le contraire, du moins pas dans une seule influence. Ce critre est exprim en dsignant la question dorigine (la cause) et la question influence (le ou les effets). La force de linfluence. Le changement dune question A provoque un faible effet sur la question B et un effet important sur la question C.

193

La ractivit de linfluence. Le changement de la question A provoque certes un changement de la question B, mais la perception de ces effets prend un certain temps. La dure de linfluence. Linfluence perdure plus ou moins longtemps de sorte que les effets continuent se manifester dans le temps, ct dautres influences. Cela signifie, quune influence de longue dure (effets long terme) pourra disparatre momentanment face dautres changements de courte dure (effets court terme), mais rapparatre ensuite !

Avec ces quatre critres, il est possible de dfinir une influence entre deux questions de lorganicube et de lutiliser ensuite dans loutil daide la dcision.

1.1.2. Le mode de dtection


Comment savoir si un lment de l'organicube provoque effectivement un changement sur un autre lment et lequel ? Deux manires de procder sont envisageables : Une dmarche empirique : provoquer un changement dans l'entreprise et observer ses effets. Non seulement une vie entire ne suffirait pas tout tester, mais les effets peuvent tre diffrents d'une entreprise une autre. Une dmarche dductive : dterminer des liens possibles entre des lments de l'organicube en imitant le raisonnement humain au sein d'une heuristique. Certes, cette mthode est plus floue car elle se base sur des propositions de relations hypothtiques, mais elle est plus rapide. Nanmoins, la subjectivit n'est pas vite par le dcideur qui devra valider la relation propose !

La recherche d'influences entre des questions sera donc dductive, par hypothse.

1.1.3. Le niveau dobservation


Une influence dans lorganicube peut tre observe trois niveaux de dtails diffrents : Le premier niveau, le plus agrg, est celui des six faces. A ce stade, il y a moins de relations grer et il est fort probable quun changement dans une face influence directement les quatre faces voisines. Le deuxime niveau est celui des 188 questions de laudit qui sont passes en revue au travers du fil rouge. Un changement dans une question a des effets sur une ou plusieurs autres questions, probablement pas sur toutes. A ce stade, de nombreuses relations peuvent exister, certes de manire limite. Sans prciser plus les conditions dinfluences entre deux questions, ces relations restent floues. Le troisime niveau, encore plus dtaill, est celui des 3700 indicateurs, qui sont les rponses prdfinies aux questions de laudit, avec leurs nombreux micro-indicateurs. Le changement dun indicateur influence dautres indicateurs, ventuellement dans la mme question. Comme un indicateur est plus cibl quune question, le nombre de relations avec dautres indicateurs est moindre et il semble plus ais de trouver des relations prcises. Le risque existe nanmoins docculter dautres lments moins proches, mais qui pourraient tre influences directement par un changement dindicateur.

194

Pour choisir le niveau adquat dobservation, loutil daide la dcision doit pouvoir trouver des relations sans limite pralable. Il doit tre capable de grer leur nombre et de classer les effets dun lment sur dautres pour dabord tenir compte des influences les plus significatives. Le dcideur doit pouvoir garder une vue densemble et obtenir suffisamment de dtails sur les changements et leurs consquences pour les comprendre et prendre une dcision. A la vue de ces conditions, le deuxime niveau, celui des questions, est le plus adapt pour observer une influence dans lorganicube.

1.1.4. Le mode de reprsentation


Une relation entre deux lments peut tre reprsente visuellement selon deux modes : une reprsentation graphique de linfluence est agrable pour le lecteur. Elle semble au premier abord plus rapidement abordable. Linfluence entre deux lments est ainsi aisment reprsente par une flche entre deux symboles. Nanmoins, ce genre de reprsentation peut tre dlicat interprter sans indication supplmentaire au sujet des proprits de linfluence. une reprsentation textuelle est moins rapidement apprhende par le lecteur. Une rflexion pralable est ncessaire non seulement pour crire la relation, mais galement pour la lire et la comprendre. Nanmoins, elle a lavantage de rduire la marge dinterprtation.

Le choix du mode de prsentation ne dpend donc pas tant de linfluence elle-mme, mais de la libert dinterprtation laisse au lecteur et des possibilits ergonomiques de linterface utilisateur de lapplication daide la dcision. Etant donn la prsentation des questions daudit par lorganicube, la reprsentation textuelle est choisie par dfaut, sans toutefois exclure lenrichissement graphique.

1.1.5. Le mode dexpression


Si une relation est trouve entre deux lments de l'organicube, comment exprimer son influence ? L encore, deux voies sont possibles: Une fonction mathmatique sous forme dquation : y = 30 + 2x o x, y sont les indicateurs dans un lment de l'organicube. Cette solution est plus prcise et idale pour faire de la simulation, notamment au niveau de la production. Nanmoins, elle est trs longue, voire impossible mettre en place car il existe n2 n possibilits de relations, donc de fonctions, sachant que n = 3700 indicateurs. D'autre part, les paramtres d'une mme fonction entre deux indicateurs peuvent tre diffrents d'une entreprise l'autre ! Une fonction littrale sous la forme dune rgle de production30 : si la question Q1 est modifie par la cause C, alors la question Q2 est modifie avec l'effet E . Cette solution est plus difficile schmatiser pour rendre compte des modifications des lments de l'organicube. Elle est pourtant plus accessible pour dcrire les conditions d'existence d'une influence, notamment au niveau des aspects qualitatifs de lorganicube, ainsi que pour comprendre ces relations lors d'une lecture ultrieure.

30

cf. Les outils daide la dcision, chapitre II.2

195

Si lactivit de stockage est modifie (question 4 Activits Gestion des ressources) par la mise en place dune nouvelle unit de stockage de ces produits TYPYC dans lentreprise PEP, alors il faut revoir le dploiement informatique, notamment au niveau du module de gestion des stocks (question 30 Moyens Systme dinformation). Cette influence est important, immdiate et long terme pour assurer rapidement et longuement le fonctionnement des activits de stockage. La recherche d'influences entre les questions de lorganicube sera donc dductive, en proposant des relations hypothtiques, et leur reprsentation sera a priori textuelle, exprime laide de mots.

1.2.

La recherche dinteractions

Rechercher des interactions revient rechercher des influences entre les questions de lorganicube pour tisser un rseau. Il faut alors trouver des liens entre les diffrentes questions de lorganicube, cest--dire des relations pouvant contenir une influence entre les questions de lorganicube. En imitant le raisonnement humain, le principe suivant est appliqu : il existe peut-tre un lien entre deux questions sil existe des ides communes entre ces deux questions . Rechercher une influence consiste trouver des liens entre les questions par association dide. Lensemble du texte daudit est compos dides de toute sorte. Il faut donc retrouver les ides semblables dans les questions daudit pour pouvoir les rapprocher. Sans trop entrer dans les dtails, ce principe est proche dun concept OLAP31 [Fernandez 1999] qui permet de construire une organisation multidimensionnelle des donnes. Les informations sont analyses selon plusieurs points de vues, en recherchant des valeurs proches dans une ou plusieurs dimensions pour corrler des informations parfois trs diffrentes. Au pralable, il est ncessaire de dfinir de nombreuses dimensions qui serviront dattributs pour les donnes enregistres. Or lorganicube, ses trois axes et ses six faces dimensionnent les informations daudit de lentreprise ! Lanalyse smantique exploite le principe dassociation dides.

2.

LANALYSE SMANTIQUE

Lanalyse smantique est base sur un principe simple, mais complexe pratiquer. Comment trouver des ides communes ? Une ide est assimilable au sens dun mot ou dun groupe de mots. Le principe de base est alors transform : il existe peut-tre un lien entre deux questions sil existe des mots avec un sens commun entre ces deux questions . En effet, rechercher une influence consiste trouver des liens entre les questions de laudit contenant des mots avec des sens communs : les ides. Le principe suivit va au-del dune simple analyse lexicale. En effet, il ne suffit pas de trouver le mme mot dans deux questions, ce qui laisserait de ct nombre de relations possibles, mais bien des mots qui peuvent tre diffrents et dont les smantismes au sens linguistique du terme, cest--dire leurs significations, sont proches.

31

OLAP est labrviation de On Line Analytical Processing.

196

A ce stade, lanalyse reste encore complexe. Dune part, lutilisation de mots implique le dpouillement des textes des questions pour rechercher les mots significatifs de la question. Tous les mots ne sont pas utiles, il faut donc oprer un premier choix. Dautre part, avoir un sens commun signifie tre un synonyme. Il faut donc disposer dun dictionnaire des synonymes pour chaque mot significatif utilisable dans laudit. Or, tous les synonymes ne sont pas gaux. Certains ont un sens plus proche du mot significatif choisi que dautres, notamment en fonction du contexte conomique de lorganicube. Il nest pas recommand de considrer tous les synonymes, mais de choisir seulement les plus proches du mot significatif. Il est alors possible ensuite de comparer les synonymes des diffrents mots choisis des deux questions pour rechercher des quivalences.

Mots d'une question d'audit

Mots d'une question d'audit

Mots significatifs

Mots significatifs

Synonymes proches

Recherche d'quivalence

Synonymes proches

Figure V-1 : Comparaison entre deux questions Cette comparaison ncessite nanmoins une forte capacit de calcul ou du temps. En effet, chaque synonyme de chaque mot est compar aux synonymes de tous les autres mots des autres questions de laudit. Or, en admettant quun mot soit rattach en moyenne 10 synonymes32, que seul les 5 plus proches soient considrs et que 4700 mots significatifs de laudit soient slectionns, il est ncessaire de rechercher des quivalences entre 23500 mots, soit plus de 275 millions de comparaison, (n2-n)/2. La recherche de mots avec un sens commun peut nanmoins tre sensiblement acclre par lutilisation de mots-cls. En effet, il nest pas ncessaire dtablir un dictionnaire de synonymes pour tous les mots de la langue franaise puisque le contexte de laudit est limit celui du management. Cela permet de rduire le dictionnaire des synonymes un chantillon de mots, les mots-cls, aux conditions suivantes :

32

Ces donnes sont bases sur les informations enregistres dans le prototype informatique

197

ils doivent couvrir les diffrents domaines dinvestigation de lorganicube ; il doit tre possible de trouver les mots significatifs du texte de laudit dans les mots-cls ou dans leurs synonymes.

Ainsi, le processus de comparaison est simplifi. Ce nest plus la recherche dquivalence entre les synonymes proches des mots significatifs de laudit, mais la recherche des mots-cls similaires dont les synonymes proches sont quivalents aux mots significatifs de laudit.

Mots d'une question d'audit

Mots d'une question d'audit

Mots significatifs

Mots significatifs

Synonymes quivalents des mots-cls

Synonymes quivalents des mots-cls

Mots-cls proches

Recherche de similitude

Mots-cls proches

Figure V-2 : Comparaison de deux questions en utilisant les mots-cls Afin de mieux comprendre ces diffrentes tapes, il est utile dtudier les diffrents principes de bases prsents brivement ci-dessus.

2.1.

Principes de base de lanalyse smantique dans lorganicube

Le fonctionnement de lanalyse smantique repose donc sur diffrents principes de base. Le texte de laudit est rduit des mots significatifs. Un dictionnaire de synonymes est tabli pour un certain nombre de mots-cls. Chaque mot significatif doit trouver une quivalence parmi les mots composant ce dictionnaire. Les mots mots-cls sont choisis en tenant compte de la proximit du sens entre les synonymes. La recherche de similitude entre les questions analyses permet de trouver des relations.

198

2.1.1. Les mots significatifs


Un mot dune question daudit est significatif lorsquil est reprsentatif du thme trait dans ladite question. Ce mot sera trait par lanalyse smantique en recherchant des synonymes quivalents avec les mots-cls correspondants. Nanmoins, tous les mots ne sont pas utiles ou utilisables directement. Cest pourquoi, ils devront tre exclus ou transforms. Les mots significatifs sont alors choisis parmi les mots valides de la question, non exclus ou transforms.

A.

Exclusion

Certains mots de la question d'audit n'ont pas besoin d'tre analyss, car ils ne portent pas de sens particulier ou au contraire ont un sens trop gnral par rapport au thme trait dans la question. Ce sont des exceptions, c'est--dire des mots qui ne seront pas rpertoris dans le dictionnaire des synonymes, mais dans un anti-dictionnaire. Cela concerne notamment les nombres, les articles, les verbes communs tel que tre, aller, etc. ou des mots usage rpt et large spectre comme gestion ou ngatif . La liste suivante montre les diffrents mots qui ont t inclus dans lanti-dictionnaire du prototype informatique. 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, ?, !, 1er, 2me, 3me, 4me, 5me, a, , aeai, anti, aprs, assez, au, aucun, aucune, auprs, aussi, auto, autour, autre, autres, aux, avec, b, be, beaucoup, c, ce, ces, cet, cette, chacun, cl, cls, comme, comment, d, dans, de, demi, des, desquelles, divers, diversement, doit, doivent, donc, dont, du, due, e, lev, leve, leves, levs, elle, elles, en, nerve, entire, entre, envers, est, et, tant, tre, ex, f, faire, faut, g, gre, gestion, grce, h, hors, i, il, j, je, k, l, la, l, le, les, lesquels, leur, leurs, lorsqu, lorsque, m, mais, mme, mise, mises, n, nbre, ne, ngatif, ngatifs, ngative, ngatives, no, nombre, nombres, nombreuse, nombreuses, nombreux, non, nos, o, on, ont, ou, o, p, par, partout, pas, petit, peuvent, plus, pour, prend, prendre, pro, q, qu, quand, quant, que, quel, quelles, quelqu, quelque, quelques, quels, qui, quoi, r, re, rien, s, sa, sait, sans, se, selon, seront, ses, ses, seul, seulement, seuls, si, siens, sinon, soi, soient, soit, son, sont, sous, souvent, sur, t, tant, tel, telle, telles, tels, tient, toujours, tous, tout, toute, toutes, trs, trop, u, un, une, v, venir, vers, veut, via, vis, w, x, y, z Tableau V-1 : Liste de mots exclus de lanalyse smantique

B.

Transformation

Certains mots ncessitent galement une transformation particulire. C'est le cas des abrviations dnommer clairement ou des mots au sens ngatif existant seulement sous leur forme positive dans le dictionnaire des synonymes. Le tableau suivant liste les diffrents mots qui sont transforms avant dtre traits par lanalyse smantique dans le prototype informatique. Par exemple, le mot pmt est transform en paiement et le mot inadapt en adapt .

199

Exception
abc abrviation act age amdec asp back biodgradables blanc bleu bpl bpm brun budgtisation bvr ca cad caddies cae cam cao cap caq cde charismatique charisme cn cnc codes coquipier cur compta comptant concierge conciergerie convivialit corner crm ct ctrl data datamining design dg diagnostic diagnostique diffrent disposant do douanires dta durement dysfonctionnement carte chu edi efqm erp evaluation expdiant fao feed feeling firewall gants

Mot transform
rpartition abrg standardiser ge risques logiciel retour dgradable couleur couleur normes normes couleur budget paiement chiffre d'affaires dessin paniers esquisse production conception planification qualit commande charme charme commande commande code quipier coeur comptabilit liquidit nettoyage nettoyage aimable coin client dure contrle donnes donnes dessin direction analyse analyse diffrer disposer agir barrage transfert dur drangement carter chance change management par la qualit totale informatique valuation expdition fabrication retour sensation barrage protection

Exception
gpao fixation flow fourchette fr frs gant id inadapt inadapte inadaptes inadapts inadquat inadquate inadquates inadquats incomptent incompltes incompltes incomprhensibles indsirables indigo info introverti inutile inutilis iso jaune jit kaizen lait layout lean leasing livreur livreurs lsv lt mail mailing major matrice matriciel matricielle maxi mdical mdicale mfier mi mini mrp mt noir ocre il uvres of op opaque opt orange ouverte overpromising parachutage pc

Mot transform
production fixer flux intervalle argent argent protection identificateur adapt adapt adapt adapt adquat adquat adquat adquat comptent complet complet comprhensible dsirable couleur information renferm utile utilis normes couleur mthode de production mthode abondance disposition minutieux loyer livraison livraisons dbit dure messagerie envoi tat-major intersection intersection intersection maximum mdecin mdecin confiance milieu minimum planification dure couleur couleur coup d'oeil oeuvres fabrication poursuite transparent planification couleur ouverture promesse introduire ordinateur

Exception
pdca pmt pp pr prfre productives prns rc reclassement redploiement rtention rvle revient rh rose rouge salvatrice samaritain seiketsu seiri seiso seiton semestre sensoriel sensorielle sensorielles sensoriels shitsuke sia souliers sponsoring spot sprinkler surcapacit surmens suva tableur tabliers tard target taudis tqm traitance transversale trimestre tv tva ultra-son ups valables vert vertical verticale verticaux vido violet visant vise visualisation voit vu vulnrabilit work

Mot transform
amlioration continue paiement comptabilit prix de revient prfrence productif encourager responsabilit classement dploiement retenir rvler prix de revient personnel couleur couleur sauver mdecin ordre dbarras nettoyage rangement temps sensation sensation sensation sensation rigueur normes protection publicit publicit incendie capacit puisement accident tableau protection temps cible habitation qualit dlgation traverser temps mdia taxe son batterie validit couleur direction direction direction mdia couleur viser viser voir voir voir faiblesse travail

Tableau V-2 : Liste des mots transforms

200

C.

Limites du sens contenu

Le mot est lunit denregistrement choisie, au sens de lanalyse du contenu au Ch. II.2.1.1. Cest la plus petite unit significative de la langue franaise. Cest la plus facile traiter, mais aussi celle qui prsente le plus de limites. En effet, les mots sont traits un un par lanalyse smantique, sans tenir compte : des expressions, cest--dire des groupes de mots qui peuvent prendre un sens diffrent, souvent plus prcis, par rapport aux sens de chaque mot considr sparment, des seconds sens ou des connotations qui dpendent principalement des contextes de la phrase, de la question daudit, de lentreprise audit, voire du moment durant lequel est ralis laudit.

Ces limites existent. Elles ninfirment pas pour autant lexistence des relations trouves par lanalyse smantique, mais uniquement leur exhaustivit.

2.1.2. Lquivalence
Lquivalence lexicale entre deux mots existe lorsquils sont de mme famille, voire identiques, en tenant compte des fminits, des pluralits, des conjugaisons ou encore des drivs des noms en adjectifs. Ce principe est un des plus difficiles mettre en uvre, considrant les nombreuses possibilits de dclinaison, de prfixe, suffixe et autres particularits de la langue franaise. Le jeu consiste alors trouver un mot quivalent dans le dictionnaire des synonymes partir dun autre mot pouvant prsenter quelques diffrences alphabtiques. Le mot saisonnalit nexiste pas dans le dictionnaire des synonymes. Par contre, le mot saisonnier sy trouve. Une quivalence existe entre eux puisque leurs racines sont identiques = saison . De manire plus vidente, les mots budgets et budgtisation sont quivalents puisque le second inclus le premier, au singulier. De fait, il est possible daffirmer quil existe une quivalence entre deux mots si une fraction continue et suffisante dun mot trouve une fraction identique dans un autre mot.

2.1.3. La proximit
La proximit du sens est une mesure de prfrence entre les synonymes dun mot-cl. Un mot peut tre le synonyme de plusieurs autres mots. Cette mesure de prfrence permet alors de choisir le premier, les deux premiers ou les n premiers mots synonymes des mots significatifs dune question pour trouver leurs quivalents dans une autre question.

201

Dans le cas du mot stock , les synonymes se prsentent dans lordre suivant, du plus proche au plus loign : approvisionnement, assortiment, provision, rserve, lot, achalandage, dpt et surplus.
50%
approvisionnement

40%

30%
assortiment provision rserve

20%

achalandage

0%

Figure V-3 Exemple dune liste classe de synonymes pour le mot stock A cet effet, les synonymes peuvent tre classs par ordre dcroissant de remplacement selon deux mthodes : la frquence dutilisation : en commenant par les mots qui sont statistiquement le plus souvent utiliss pour remplacer le mot-cl et en terminant par les moins utiliss. la similitude des sens : en commenant par les mots dont la signification est la plus proche dans le contexte trait et en terminant par les mots aux sens plus loigns.

Ces deux classements sont proches avec une diffrence essentielle. Un synonyme peut avoir un sens trs proche dun autre mot, mais tre rarement utilis pour le remplacer dans le langage courant. Si un tel dictionnaire classe tous les synonymes dun mot, il doit tre possible de procder viceversa au classement de tous les mots lis un synonyme en tenant compte des ordres de proximit. Pour ce faire, deux mthodes sont proposes : un classement ordinal, un classement relatif.

Le tableau suivant montre les mots stock et acompte avec leurs synonymes respectifs dans lordre de remplacement et leur frquence dutilisation. Ces donnes permettent de montrer les diffrences de rsultats selon les mthodes de classement utilises.

202

dpt

10%
lot

surplus

Synonyme de stock approvisionnement assortiment provision rserve lot achalandage dpt surplus

Ordre 1 2 3 4 5 6 7 8

Frquence 35% 15% 15% 15% 5% 5% 5% 5%

Synonyme de acompte arrhes provision avance bon compte -valoir

Ordre 1 2 3 4 5

Frquence 26% 26% 16% 16% 16%

Tableau V-3 : Classement par ordre de proximit de stock et acompte

A.

Classement ordinal

Un classement purement ordinal tient compte uniquement du rang. Si le synonyme provision est le 3me mot le plus utilis par rapport au mot stock et le 2me mot le plus utilis par rapport au mot acompte , le mot acompte sera choisi en premier, quel que soit le nombre de synonymes attribus aux deux mots.
Ordre 1. acompte 2. stock Rang absolu 2me rang 3me rang

Tableau V-4 : Exemple de classement ordinal de proximit

B.

Classement relatif

Un classement relatif tient compte de la place du synonyme au milieu des autres synonymes du mot. Si le synonyme provision est le 3me mot le plus utilis des 8 synonymes attribus au mot stock et le 2me mot le plus utilis des 5 synonymes attribus au mot acompte , le mot stock sera choisi car son loignement relatif est le moins important.
Ordre 1. stock 2. acompte Distance relative 37.5% = 3 / 8 40.0% = 2 / 5

Tableau V-5 : Exemple de classement relatif de proximit Cette solution semble plus juste d'un point de vue mathmatique. Elle est toutefois incomplte si le calcul ne tient pas compte des valeurs des frquences pour pondrer les distances. En effet, si les donnes de lexemple sont reprises : Le synonyme provision remplace stock aprs 50% dutilisation des synonymes prcdents. Le synonyme provision remplace acompte aprs 26% dutilisation du synonyme prcdent.

203

Le mot acompte est alors prfr, car il est utilis plus rapidement pour remplacer acompte que stock , tant donn lutilisation moins importante des synonymes prcdents, ceci sans devoir tenir compte dautres donnes.
Ordre 1. acompte 2. stock Distance relative 26% 50%

Tableau V-6 : Exemple de classement relatif de proximit avec valeurs des frquences En consquence, la mthode choisie pour classer les mots lis un synonyme dpend des informations disponibles dans le dictionnaire.

2.1.4. Les mots-cls


Un mot-cl est un mot quelconque de la langue franaise auquel sont lis des synonymes. Le choix des diffrents mots-cls ne doit suivre quune seule rgle, celle de prlever un certain nombre de mots suffisamment reprsentatifs des sujets traits dans lorganicube. Ltablissement dune telle liste se fait en deux tapes : la prslection de mots-cls pour constituer une premire liste de mots partir desquelles seront recherchs des synonymes. la recherche mots significatifs du texte nayant pas trouv dquivalents parmi les synonymes des mots-cls prslectionns.

A.

Prslection des mots-cls

Pour prslectionner une varit suffisante de mots-cls couvrant les six faces de lorganicube, la lecture dun dictionnaire conomique, franais-anglais en loccurrence, sest rvle suffisante. Cest un choix parmi dautres. La slection dautres mots-cls par la lecture du texte de laudit ou des modles sous-jacents contenus dans lorganicube aurait t galement possible. Rien ne permet daffirmer quune mthode soit meilleure quune autre. Lutilisation dun dictionnaire conomique permet dtre indpendant du texte de laudit et de disposer dun choix de mots plus exhaustif. De lautre ct, la lecture des questions daudits permet de choisir des mots-cls parmi les mots significatifs de laudit et ventuellement de rduire leur nombre. Mais, il est difficile dvaluer limpact sur lefficacit de lanalyse smantique et rien ne permet de supposer quune mthode est significativement meilleure quune autre. Lors de cette premire tape, 825 mots ont t prslectionns pour tablir le dictionnaire des synonymes.

204

B.

Recherche des mots significatifs sans quivalent

La liste des mots-cls est complte ultrieurement durant les premires phases de lanalyse smantique (cf. parties suivantes). Pour que lanalyse smantique fonctionne, il est primordial que tous les mots significatifs trouvent leur quivalent parmi les synonymes du dictionnaire. Si ce nest le cas, le mot significatif est ajout au dictionnaire en tant que mot-cl. En utilisant le prototype pour dpouiller le texte daudit, 90 mots ont t ajouts afin de couvrir lensemble des mots significatifs du texte des questions.

C.

Liste des mots-cls

Ainsi 915 mots-cls ont t prslectionns. Acceptation, Accessibilit, Accident, Accomplissement, Achalandage, Acompte, Acquisition, Actif, Action, Actionnaire, Activit, Adaptation, Adhsion, Administratif, Affichage, Affiliation, Afft, Agencement, Agenda, Agression, Aisance, Ajustement, Alarme, Alignement, Allocation, Amlioration, Amortissement, Anarchie, Anciennet, Animation, Anticiper, Appareil, Appel, Application, Apprciation, Apprentissage, Approche, Approvisionnement, Aptitude, Arbitre, Archive, Argent, Article, Assemblage, Assistant, Association, Assortiment, Assurance, Atelier, Atout, Attaque, Attente, Attention, Audit, Augmentation, Automatisation, Autonomie, Autorisation, Autoritaire, Auxiliaire, Avancement, Avantage, Avertissement, Avis, Axe, Balance, Banque, Base, Btiment, Benchmarking, Bnfice, Bnvole, Benne, Besoin, Bien, Bientre, Bienveillance, Bilan, Bilatral, Bloquer, Bon sens, Brouillon, Bruit, Budget, Bureau, Bureaucratie, Cadence, Cadre, Caisse, Calculateur, Calendrier, Calibrer, Camion, Camionnette, Canal, Candidat, Cannibalisme, Capacit, Capital, Carrire, Carte, Cartouche, Catalogue, Catgorie, Cause, Cellule, Centralisation, Centre, Certificat, Certification, Chane, Champion, Changer, Chantier, Charge, Chargement, Chef, Chiffre, Choix, Circonstance, Circuit, Circulaire, Civisme, Clart, Classe, Classement, Client, Clientle, Climat, Cloisonnement, Clore, Coaching, Cocooning, Codage, Code, Coffre, Cognitif, Colis, Collaborateur, Collaborer, Collectivit, Commande, Commandement, Commander, Commerant, Commercialisation, Commission, Communaut, Communication, Compatible, Compenser, Comptence, Comptitif, Complmentaire, Complet, Complexe, Compliment, Comportement, Composition, Comprhension, Compromis, Comptabilit, Compter, Compteur, Concentration, Conception, Concours, Concrtiser, Concurrence, Condition, Conduire, Confrence, Confiance, Confidentialit, Confirmer, Conflit, Conforme, Cong, Congdier, Conjoncture, Connaissance, Connecter, Conqute, Consciencieux, Conseil, Consensus, Consquence, Conserver, Consommation, Constance, Constellation, Constructif, Contact, Contentieux, Contenu, Contexte, Contingent, Continu, Contrainte, Contrat, Contribution, Contrle, Convenu, Convertir, Cooprer, Coordonner, Corriger, Costume, Coter, Cotiser, Coupe, Courant, Courrier, Cours, Court-circuit, Cot, Coutume, Crancier, Cratif, Crdible, Crdit, Critique, Croissance, Culture, Curriculum vitae, Cycle, Date, Dbarras, Dbit, Dbiter, Dbloquer, Dbouch, Dbuter, Dcentralisation, Dchargement, Dchet, Dcision, Dfaut, Dgradation, Dlai, Dlgation, Demande, Dmarche, Dmocratique, Dmonstration, Denre, Dontologie, Dpanner, Dpart, Dpartement, Dpassement, Dpendance, Dplacement, Dploiement, Dsordre, Dessin, Destinataire, Dtail, Dette, Dveloppement, Dvier, Diffrence, Diffrencier, Difficult, Diffusion, Dimension, Diplme, Direct, Direction, Directive,

205

Diriger, Dirigiste, Discipline, Discussion, Disponibilit, Distance, Distribuer, Diversifier, Division, Document, Dommage, Donne, Dossier, Dure, Dynamique, Echafaudage, Echanger, Echantillon, chance, Echec, Echelle, Ecologie, Economat, Economie, Ecrit, Eduquer, Efficacit, Efficience, Elargissement, Electricit, Electronique, Emotionnel, Emploi, Emprunt, Encadrement, Encourager, Energie, Engagement, Enqute, Enregistrement, Enrichissement, Entente, Entranement, Entreposer, Entreprise, Entretien, Environnement, Envoi, Equipe, Equipement, Ergonomie, Erreur, Espionnage, Esprit, Esquisse, Essai, Estime, Etage, Etalonner, Etape, Etat, Eteindre, Etude, Evaluer, Examen, Exclusif, Excuter, Exigence, Expansion, Expdier, Exprience, Exprimentation, Exploitation, Exporter, Exprs, Externe, Fabrication, Facture, Faiblesse, Faisabilit, Fait, Famille, Faute, Fax, Feed-back, Feuille, Fichier, Fidle, Fidlit, Fiduciaire, Filiale, Finance, Financement, Fiscal, Fixe, Flexible, Fluidit, Flux, Fonction, Fonctionnaire, Fond, Force, Forfait, Formalit, Formation, Formulaire, Formule, Fourgon, Fournisseur, Fourniture, Fractionnement, Frais, Franchise, Franco, Frein, Froid, Gabarit, Gagner, Gamme, Gap, Garantie, Gestion, Gestionnaire, Global, Graduel, Graphique, Graphologie, Gratuit, Grille, Grossiste, Groupe, Guichet, Habit, Habitude, Harmonie, Hirarchie, Humain, Hygine, Identification, Image, Immeuble, Immobilisation, Impact, Implication, Imprvisible, Imprimer, Impulsion, Imputable, Inactif, Incidence, Indemnit, Indpendance, Index, Indicateur, Individu, Industrie, Inertie, Infidle, Influence, Information, Informatique, Informel, Informer, Infrastructure, Ingnierie, Ingnieur, Initiative, Initier, Innovation, Inspecter, Installation, Instruction, Instrument, Intgration, Intgrit, Interactif, Interdiction, Intresser, Interface, Intrieur, Interne, Internet, Interruption, Intervention, Interview, Inventaire, Inventer, Investissement, Isoler, Jalon, Jauge, Jeu, Jeune, Jour, Journal, Juste, Kaizen, Label, Laboratoire, Lancement, Langage, Largeur, Leadership, Lgalit, Lgret, Liaison, Licence, Lieu, Ligne, Limite, Liquider, Liquidit, Liste, Litige, Livraison, Local, Logiciel, Logique, Logistique, Lois, Lot, Luxe, Machine, Magasin, Maillage, Main-d'uvre, Maintenance, Matrise, Maladie, Malentendu, Malus, Management, Mandat, Manuvre, Manque, Manuel, Manutention, Marchander, Marchandisage, March, Marge, Marketing, Marque, Masse, Matriaux, Matriel, Matire, Mcanique, Mdia, Meeting, Mmoire, Menace, Mensuel, Menu, Mrite, Message, Mesurer, Mthode, Mtier, Milieu, Mobile, Mode, Modle, Moderniser, Modification, Module, Moniteur, Montage, Montrer, Morcellement, Moteur, Motivation, Mouvement, Moyen, Multiplicit, Mythe, Nacelle, Nationalit, Navigation, Ngociation, Net, Nettoyage, Niche, Niveau, Nomenclature, Nominatif, Non, Norme, Note, Notification, Nouveaut, Nullit, Numrique, Numro, Objectif, Objectivit, Obligation, Observation, Obsession, Obstacle, Obtenir, Occasion, Occulter, Occuper, Offre, Onde, Oprateur, Oprationnel, Opportunit, Opposer, Option, Oral, Ordonnancer, Ordre, Organigramme, Organisation, Orientation, Origine, Outillage, Ouverture, Ouvrier, Pacte, Paiement, Palette, Paperasserie, Papier, Parallle, Parking, Part, Partager, Partenariat, Participation, Partie, Passage, Passif, Patente, Paternel, Patienter, Patrimoine, Patron, Pause, Paysage, Perception, Performance, Priode, Personnaliser, Personnel, Perte, Pertinence, Phase, 206

Philosophie, Photocopier, Physique, Pice, Pilotage, Place, Placement, Plan, Planification, Politique, Polyvalence, Ponctuel, Portefeuille, Position, Poste, Potentiel, Poursuivre, Pousser, Pouvoir, Pratique, Prcision, Prparer, Pression, Prestation, Prt, Prvenir, Prvoir, Prime, Priorit, Prix, Proactif, Procd, Procdure, Processus, Procs-verbal, Productif, Production, Produit, Professionnel, Profondeur, Pro-forma, Progiciel, Programme, Projet, Promotion, Propritaire Proprit, Prospecter, Protection, Provenance, Provision, Provisoire, Proximit, Prud'hommes, Public, Publicit, Qualification, Qualitatif, Qualit, Quittance, Rabais, Raison, Rangement, Rapidit, Rapport, Ratio, Rationnel, Raction, Ralisation, Rebut, Rception, Recette, Recherche, Rclamation, Recommandation, Rcompense, Reconnaissance, Record, Recrutement, Rcupration, Recycler, Redmarrer, Rfrence, Rgion, Rgle, Rglement, Regroupement, Rgularisation, Rgulation, Relation, Reliquat, Remarque, Remboursement, Remmoration, Remerciement, Remplacer, Rmunration, Renchrissement, Rendement, Renouvellement, Renseignement, Rparation, Rptition, Rponse, Report, Reprsenter, Reproduire, Rseau, Rserve, Respect, Responsabilit, Ressource, Rsultat, Retard, Retenue, Retour, Retourner, Rtroactif, Runion, Rvision, Revue, Rigueur, Risque, Ristourne, Rite, Rivalit, Rle, Rotation, Route, Rythme, Saisie, Saison, Salaire, Sant, Satisfaction, Sauvegarde, Savoir-faire, Schma, Sance, Secours, Secret, Secrtariat, Secteur, Section, Scurit, Segmenter, Slection, Semestre, Sens, Srie, Serveur, Service, Sige, Signal, Signature, Simplicit, Simulation, Sinistre, Situation, Slogan, Social, Socit, Solde, Solidarit, Solution, Solvabilit, Sommation, Sondage, Sortie, Soumission, Souplesse, Source, Sous-traitance, Soutien, Spcialisation, Spcimen, Spculation, Stage, Standard, Statique, Statistique, Statut, Stnographie, Stimulation, Stock, Stratgie, Stress, Structure, Style, Subalterne, Subordonn, Substitution, Subvention, Succs, Suggestion, Suite, Suivi, Suprieur, Superstructure, Supervision, Support, Sret, Suspendre, Symbole, Synchronisation, Syndicat, Synergie, Systmatique, Systme, Tableau, Tche, Tachymtre, Tactique, Taille, Tampon, Tarif, Taux, Taxe, Technicien, Technique, Technologie, Tlcommande, Tlcommunication, Tlphone, Temporaire, Temps, Tendance, Tendu, Terminal, Terrain, Tester, Tte, Thorie, Tiers, Timbrer, Tirer, Tirage, Tolrance, Total, Tour, Toxique, Trace, Traitement, Transaction, Transformation, Transit, Transmettre, Transport, Travail, Trsorerie, Type, Typique, Unicit, uniforme, Unilatral, Union, Unit, Universel, Urbain, Urgence, Us et coutumes, Usage, Usine, Usure, Utilisation, Utilit, Vacances, Valeur, Vhicule, Veille, Vente, Vendeur, Ventiler, Vrifier, Verrouillage, Versement, Vestiaire, Vtement, Vie, Visa, Visiteur, Vitesse, Vitrine, Voisin, Voiture, Vol, Volatilit, Volont, Voyage, Vrac, Wagon, X,Y, Zone. En lisant cette liste, deux remarques simposent. Il existe de nombreux mots-cls et certains mots ont un sens proche. Or il est difficile de donner un nombre idal de mots. Sils sont trop nombreux, lutilisation de mots-cls napporte plus aucun bnfice. Sils sont peu nombreux, il existe un risque que certains mots du texte daudit soient les synonymes daucun mot-cl. Il est galement difficile 207

de supprimer des mots au sens proche, car il existe toujours une diffrence au niveau des synonymes, comme le montre le point suivant. Il est donc prfrable davoir une liste trop longue que trop courte pour assurer lexhaustivit du dictionnaire.

2.1.5. Le dictionnaire des synonymes


Pour chaque mot-cl slectionn, il est ncessaire dtablir une liste de synonymes. Lensemble de ces listes forme un dictionnaire qui permet de faire le lien entre les mots significatifs du texte daudit et les mots-cls. Ce dictionnaire est tabli en respectant trois conditions : Le mot-cl est considr comme un synonyme. Les synonymes doivent tre classs par ordre de proximit, car un mot dans une question peut tre le synonyme de plusieurs mots-cls. Dans ce cas, il est ncessaire de pouvoir en choisir un, deux, trois ou plus, si ce nest tous. Ce premier point sous-entend quil peut exister des mots-cls strictement synonymes, cest-dire ayant les mmes mots dans leur liste de synonymes. Dans ce cas, il est ncessaire dexaminer si ces mots doivent tre conservs dans le dictionnaire.

A.

Mot-cl en tant que synonyme

Chaque mot-cl est son propre synonyme. En effet, il ne faut pas oublier que les mots significatifs choisis peuvent tre quivalents des mots-cls. Cest pourquoi, il est ncessaire de les inclure dans la liste des synonymes pour la recherche dquivalence.

B.

Classement des synonymes par ordre de proximit

Le laboratoire de linguistique CRISCO, de l'Universit de Caen, l'adresse http://elsap1.unicaen.fr/cherches.html, propose un dictionnaire des synonymes qui classe les mots selon leur frquence d'utilisation. Ce dictionnaire prsente nanmoins deux limites : Les synonymes sont classs en tenant compte du langage courant, non dans un contexte purement conomique. Si les frquences de remplacement sont montres sur un graphique, leurs valeurs ne sont pas donnes. Il est donc possible de dduire uniquement le rang de chaque synonyme !

C'est pourquoi le classement des mots-cls par rapport un synonyme est purement ordinal, en connaissant les limites simplistes de ce type de classement, mais en sachant que tous les synonymes sont traits de la mme faon, toute chose tant gale par ailleurs ! Quant au mot-cl lui-mme, il est class naturellement en premire position, comme synonyme le plus proche.

208

Dans le cas du mot stock , les synonymes sont complts dans lordre suivant, du plus proche au plus loign : stock, approvisionnement, assortiment, provision, rserve, lot, achalandage, dpt et surplus.

C.

Mots-cls strictement synonymes

Le dictionnaire est hirarchis en mots-cls et en un certain nombre de synonymes. La probabilit existe que certains mots-cls soient strictement synonymes dautres mots-cls. En analysant le dictionnaire tabli pour le prototype, sept mots-cls partagent les mmes synonymes avec dautres mots-cls : Mots-cls inclus Provenance Provenance Professionnel Label Efficience Renchrissement Anarchie Nombre de synonymes 9 9 9 6 5 5 8 Occurrences 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Nombre de synonymes 36 10 67 106 18 6 80 115 Mots-cls incluant Source Origine Technicien Marque Efficacit Marketing Augmentation Dsordre

Commercialisation 4

Tableau V-7 : Liste des mots-cls strictement synonymes Cela signifie que les 9 synonymes de provenance sont tous prsents parmi les 36 synonymes de source . Dans lordre de proximit provenance, origine, source, principe, fondement, point de dpart, commencement, racine et endroit se retrouvent parmi les synonymes source, origine, principe, racine, fondement, germe, commencement, base, cause, ferment, mine, mre, seuil, point, point de dpart, provenance, endroit, puits, ppinire, agent, centre, naissance, canal, filon, point d'eau, fontaine, foyer, geyser, griffon, ide, gnrateur, rsurgence, amont, texte, trsor et tymologie . En examinant le tableau et lexemple prcdent, deux remarques simposent. Premirement, si un mot-cl est inclus dans plusieurs mots-cls, cela ne signifie pas que les autres mots-cls sont galement strictement synonymes. En effet, entre source et origine , il nexiste que 55% doccurrence, cest--dire 20 synonymes communs pour respectivement 36 et 67 synonymes. Deuximement, les ordres de proximit entre deux mots-cls strictement synonymes peuvent tre diffrents. Il est alors ncessaire de comprendre les implications sur les rsultats de lanalyse smantique si le mot-cl strictement synonyme est supprim.

209

Tous les mots-cls conservs : origine, source et provenance Mot significatif provenir originaire 1 seul mot-cl recherch provenance origine

Les mots-cls inclus sont supprims. Sont conservs : origine et source Plusieurs motscls par ordre de proximit source, origine origine, source

Ordre 1 2

Synonyme trouv provenance origine

Plusieurs motscls par ordre 1 seul mot-cl de proximit recherch provenance, source, origine origine, puis source et provenance ex quo33 source, provenance, origine source origine

source

source

source

source

source, origine

4 5

principal fondation

principe fondement

origine source ou provenance34 provenance origine

origine, source, origine provenance source et provenance ex aequo, origine provenance, source, origine origine, source et provenance ex quo source, provenance, origine provenance, source, origine source

origine, source source, origine

6 7

point de dpart point de dpart commencer commencement

source origine

source, origine origine, source

racine

racine

source

source

source, origine

endroit

endroit

provenance

source

source, origine

Tableau V-8 : Comparatif des rsultats en conservant ou supprimant un mot-cl strictement synonyme

33

Comme le synonymes se trouve la deuxime place dans la liste des deux mots-cls source et provenance , le mot-cl peut tre choisi en considrant lordre alphabtique, de manire dterministe par une slection de lutilisateur, ou de manire alatoire. 34 Cf. note prcdente

210

En examinant ce tableau, il est constat que trois synonymes sur neuf font rfrence un premier mot-cl diffrent si le mot-cl provenance est conserv ou supprim, tant donn que ce mot-cl est strictement synonyme des mots source et origine . Les relations dtectes par lanalyse smantique seront donc diffrentes si le mot-cl est supprim et quun seul mot-cl est recherch par mot significatif. En effet, les relations proposes deviennent plus nombreuses. Cependant les nouvelles relations sont plus difficiles comprendre et les relations conserves, lorigine plus fortes, seront noyes dans le nombre, donc moins videntes. Il est donc conseill de conserver tous les mots-cls, mme strictement synonymes pour accrotre la qualit de lanalyse smantique si un seul mot-cl est recherch par mot significatif. Si le mot-cl provenance est li 9 synonymes, il est alors possible de supposer que ce motcl apparat moins souvent dans les rsultats de lanalyse smantique que le mot-cl source qui est li 36 synonymes. Par consquent, en conservant ce mot-cl, lanalyse smantique peut filtrer uniquement les relations o se trouvent le mot provenance . En remplaant ce mot-cl par le mot-cl source , des relations seront ajoutes sans autre distinction. Par contre, si plus dun mot-cl est recherch par mot significatif, la suppression dun mot-cl strictement synonyme a certes des rpercussions sur les rsultats de lanalyse smantique, mais la perte de qualit est moins significative. En effet, les relations proposes sont de facto plus nombreuses, mais identiques dans les deux types de rsultats, puisque les autres mots-cls y sont prsents dans les deux cas. Si le mot-cl technicien est li 67 synonymes, il est alors possible de supposer que ce motcl apparat plus souvent dans les rsultats de lanalyse smantique que le mot-cl professionnel qui nest li qu 9 synonymes. Par consquent, les relations proposes peuvent contenir les mots technicien et professionnel , ou seulement technicien , mais pas professionnel uniquement. Ainsi, si le mot-cl technicien est supprim, les mmes relations demeurent ! Il est utile de rappeler que lanalyse smantique utilise des mots-cls pour accrotre prioritairement la rapidit de la dmarche. Les propos prcdents montrent en revanche quun nombre suffisant de mots-cls est toutefois ncessaire pour garantir la qualit des relations proposes. Trop peu de motscls peuvent nuire fortement la pertinence des rsultats.

2.1.6. La similitude entre les questions


Il y a similitude entre deux questions si des mots-cls identiques, quivalents ou synonymes se trouvent de part et dautre. Ces trois niveaux de similitude donnent des rsultats diffrents en terme de rapidit de dtection des relations, ainsi quen terme damplitude de prospection. Par filtrage et tri, il est rapidement possible de trouver des questions avec des mots-cls strictement identiques. La prospection est concentre uniquement sur la prsence de mots-cls identiques, sans traitement supplmentaire. La recherche de mots-cls quivalents permet galement de trouver des similitudes entre les questions. En effet, mme sils sont rares, il existe des mots-cls de mme famille. Leur prsence dans les deux questions peut galement supposer une relation. La prospection est plus large puisque ces mots ont des racines communes, avec des significations trs proches, mme si un temps de traitement supplmentaire est ncessaire. 211

Camion et camionnette. Matire, matriaux, matriel. Intgration et intgrit. Complet et complmentaire. Etc. Enfin, des mots-cls peuvent trouver des quivalents parmi les synonymes dautres mots-cls. La prospection est encore plus vaste, puisquil sagit l de rechercher des synonymes quivalents de mots qui sont eux-mmes les synonymes quivalents dautres mots. Ce deuxime traitement permet de dtecter des relations avec des significations plus loignes, mais avec un temps beaucoup plus important pour leffectuer. Types de similitude Mots-cls identiques Mots-cls quivalents Mots-cls synonymes Amplitude de la prospection Etroite Elargie Vaste Rapidit de dtection Rapide Moyen Lent

Tableau V-9 : Types de similitude Les relations dtectes par la recherche de similitudes prsentent des qualits diffrentes. Leur qualification selon diffrents critres permet de valider la qualit de ces relations et dexprimer linfluence dun changement dune question sur lautre question.

A.

Qualit dune relation

La qualit dune relation est une notion subjective, difficile dfinir. Intuitivement, elle est lie lobservation des diffrents mots-cls communs entre les deux questions. Il est nanmoins possible de poser les deux postulats suivants : 1. 2. Une relation est de bonne qualit si elle est compose de mots-cls pertinents, cest--dire avec une signification proche des mots significatifs la composant. Une relation nest pas de moins bonne qualit si elle prsente un faible nombre de similitudes. Un seul mot-cl identique peut tre suffisamment pertinent pour pouvoir qualifier une influence entre deux questions.

Premirement, la qualit de la relation varie donc en fonction de la proximit des mots-cls utiliss dans la recherche des similitudes : le plus proche uniquement, les deux plus proches, les trois plus proches, etc. Ne considrer que le premier mot-cl le plus proche de chaque synonyme garantit la dcouverte de relations pertinentes, avec le risque cependant que dautres tout aussi pertinentes soient omises. Prendre quelques mot-cls permet de trouver de relations toujours pertinentes, mais plus nombreuses. Choisir tous les mots-cls possibles donne un trs grand nombre de relations, avec la difficult nanmoins de ne pouvoir distinguer les relations pertinentes parmi dautres relations de qualit moindre, voire inadquates dans le contexte des questions examines.

212

Proximit de mots-cls considrs Le premier mot-cl le plus proche Quelques mots-cls les plus proches Tous les mots-cls

Qualit des Nombre de relations dtectes relations dtectes Pertinente Pertinente Variable Manque Satisfaisant Nombreuses

Rapidit de dtection Rapide Moins rapide Lent

Tableau V-10 : Choix du nombre de mots-cls considrs lors de la recherche de similitude Deuximement, le nombre de mots-cls similaires entre deux questions nest pas un critre de qualit. Il ne permet pas de dsigner les relations de meilleure qualit, mais les relations qui ont une plus forte probabilit dinfluence, suite un quelconque changement dans lune ou lautre question. Pour prendre un exemple fictif, une premire relation entre la question A et la question B comporte trois mots-cls : achat, politique, tche . Une seconde relation entre la question A et la question C ne cite que le mot achat . Si un changement dans la question A affecte directement les achats, autant la seconde relation que la premire peuvent propager ce changement, respectivement aux questions B et C.

B.

Qualification dune relation

Les relations proposes par la recherche des similitudes sont des liens potentiels entre les questions de laudit. Rien ne permet encore daffirmer quil existe une influence dune question sur lautre lorsquun changement survient dans lune delles. La qualification de ces relations permet daffirmer cette influence en dcrivant les causes et effets dune question sur lautre, cest--dire en spcifiant la fonction littrale prsente au point V.1.1.5 page 195, par : les conditions et les rsultats.

En compltant les critres dfinis pour valuer une influence, la qualification dune relation peut tre mesure par : les mots-cls similaires de la question : l'influence peut tre dduite uniquement de certains mots-cls choisis spcifiquement au lieu de l'ensemble des mots-cls entre les questions relies, la direction de la question : l'influence va de la question A la question B ou le contraire. Aucune question ne va dans les 2 directions la fois ! la force de l'influence : la question A peut avoir une forte influence sur la question B, mais une faible rpercussion sur la question C, la ractivit : le rsultat de la condition dcrite se produit immdiatement, progressivement ou avec un effet retard, la dure : l'influence va avoir lieu et disparatre, sinon plus ou moins durer dans le temps.

213

Ces cinq critres ne sont pas exhaustifs, mais ils sont suffisants pour construire larbre des influences lors de la simulation. Un lien peut tre qualifi entre la politique dapprovisionnement et les infrastructures : si les quantits par livraison augmentent, les zones de stockage deviendront trop petites , la direction du lien va de la politique dapprovisionnement aux infrastructures, linfluence est value ici comme forte, la raction est immdiate, leffet durera aussi longtemps quexistera la cause.

2.2.

La recherche des relations smantiques

Lanalyse smantique applique ces principes en recherchant des mots-cls par ordre de proximit dans le dictionnaire des synonymes, quivalents aux mots significatifs des questions daudit, ceci afin de trouver des relations smantiques en cherchant des similitudes entre ces questions, puis en les qualifiant si ncessaire.

Mots d'une question d'audit

Mots d'une question d'audit

Mots significatifs

Mots significatifs

Synonymes quivalents des mots-cls

Synonymes quivalents des mots-cls

Mots-cls proches

Recherche de similitude

Mots-cls proches

Figure V-4 : Comparaison de deux questions en utilisant les mots-cls (rappel)

214

La recherche des relations smantiques suit une dmarche systmatique, construite en douze tapes essentielles : Etape Traitement Pour chaque question de laudit : 1. 2. 3. 3.1 3.2 4. Dcomposer en mots Pour chaque mot de la question : Exclure Transformer Pour chaque transformation Dcomposer en mots Exclure Ajouter aux mots valides Slectionner les mots significatifs parmi les mots valides Pour chaque mot significatif : 5. Rechercher les synonymes quivalents Pour chaque mot sans quivalent, choisir entre : 6. 7. Complter la liste des mots transforms Mettre jour les mots-cls et le dictionnaire des synonymes Revenir ltape 1 8. 9. Consolider les synonymes Rechercher les mots-cls par ordre de proximit Pour une question choisie ou toutes les questions : 10. 11. 12. Rechercher des similitudes Pour chaque relation trouve : Trier les questions en fonction des similitudes Qualifier les relations liste trie de questions liens qualifis relation(s) entre les questions liste des synonymes sans doublon liste des mots-cls par mot significatif nouveau mot transformer nouveau mot-cl avec ses synonymes liste des synonymes par mot significatif mots transforms mots transforms non exclus liste de mots valides liste de mots significatifs par question mots non exclus liste de mots valides mots de la question Rsultat

Tableau V-11 : Dmarche systmatique danalyse smantique La prsentation dtaille de chaque tape permet de comprendre comment sont utiliss et imbriqus les principes de base de lanalyse smantique.

215

La question 159 Circuit de distribution (positions march produits) permet dillustrer la dmarche.
Circuit de distribution des produits sur le march Remarques Importance en fonction du chiffre daffaire

Tous les produits

Lieux de vente centralisation unique concentration dans quelques lieux rpartition dans un rseau Contact avec le client en entreprise (magasin, bureau) visite de reprsentants foires, expositions priodiques marketing direct (mail, courrier) Approvisionnement du circuit la commande sur stock Livraison des produits par propre transport sous-traitance du transport en expdiant par poste disposition dans propres locaux

gros distributeur pharmacies

20% 80%

80% 20% 20% en cas durgence 10% 90%

en cas durgence

90% 10%

Tableau V-12 : Indicateur du circuit de distribution (question 159)

2.2.1. Dcomposer
La premire tape semble anodine. Nanmoins, la langue franaise est compose dune srie de signes de ponctuation et de liaison, non phontique, mais accol aux mots. Pour pouvoir travailler sur les mots, il est ncessaire denlever ces bruits , tels que les espaces, les virgules, les points, les tirets, etc. " ", "(", ")", "=", ",", ".", ":", ";", "-", "&", "", Chr(34), "#", "%", "/", "?", "!", "+", "<", ">", "", "*", "'", Chr(181), Chr(171), Chr(187)35 Les mots peuvent tre maintenant travaills. En plus des mots magasins , bureau , foires , mail , courrier , le mot soustraitance devient sous et traitance par le jeu de la dcomposition.

Les codes ASCII 34, 181, 171 et 187 correspondent respectivement au guillemet , au micron , au guillemet et au guillemet .

35

216

Typic

2.2.2. Exclure
Cette tape pure la question daudit en excluant les mots faisant partie de la liste des exceptions de lanti-dictionnaire, sans oublier les ponctuations et autres signes non phoniques. Il en rsulte une liste de mots non exclues. La question 159 est pure en laissant les mots suivants : circuit distribution produits march lieux vente centralisation unique concentration lieux rpartition rseau contact client entreprise magasin bureau visite reprsentants foires expositions priodiques marketing direct mail courrier approvisionnement circuit commande stock livraison produits propre transport traitance transport expdiant poste disposition propres locaux Si des mots devaient tre encore exclus, il faut complter la liste des exceptions et relancer le traitement.

2.2.3. Transformer
Cette tape vrifie si un mot non exclu de la question fait partie de la liste des mots transforms. Si cest le cas, le mot est transform. Il en rsulte une liste de mots valides de la question. Deux mots non exclus de la question 159 doivent tre transforms : mail en messagerie et traitance en dlgation . Les mots valides de la question sont : circuit distribution produits march lieux vente centralisation unique concentration lieux rpartition rseau contact client entreprise magasin bureau visite reprsentants foires expositions priodiques marketing direct messagerie courrier approvisionnement circuit commande stock livraison produits propre transport dlgation transport expdiant poste disposition propres locaux Puisquun mot transform peut tre compos de plusieurs mots, comme efqm en management de la qualit totale , il est ncessaire dappliquer chaque transformation un traitement de dcomposition en simples mots et dexclure les exceptions.

2.2.4. Slectionner les mots significatifs parmi les mots valides


Cette tape permet de choisir les mots significatifs parmi les mots valides de la question. Lintervention humaine est ncessaire pour slectionner les mots reprsentatifs du thme traits dans la question. Lutilisateur de loutil daide la dcision sert de guide en oprant un choix dlibr, sans en connatre pour autant les rpercussions ! Premirement, lexprience montre quil est plus ais de choisir les mots dans le contexte dune phrase que dans une liste trie de mots sans doublon. Les mots valides sont ainsi replacs dans le contexte de la question et choisi les uns aprs les autres. De plus, si un mot valide est prsent plusieurs fois dans la question, il peut tre choisi autant de fois que ncessaire. Tout dpend en fait du contexte des phrases dans lesquelles chacun se situe. Deuximement, selon une simple rflexion intuitive, la qualit des liens proposs ne dpend pas du nombre de mots, mais de l'homognit du sujet trait dans la question. Si la question traite de

217

thmes diffrents, il est probable qu'elle contient beaucoup de mots de tout sens, les liens seront alors nombreux avec toutes sortes de questions, mais plus difficilement qualifiables dans la dernire tape. A contrario, si les mots de la question sont centrs sur un seul sujet, quel que soit le nombre de mots36, il y aura moins de liens proposs, mais plus justes et plus parlants !

No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Mot de la question (sans ponctuation et signes non phoniques) Circuit de distribution des produits sur le march Lieux de vente centralisation unique concentration dans quelques lieux rpartition dans un rseau Contact avec le client en entreprise (magasin, bureau) visite de reprsentants foires, expositions priodiques marketing direct (mail, courrier) Approvisionnement

Mots valides (non exclus et transforms) circuits distribution produits march lieux vente centralisation unique concentration lieux rpartition rseau contact client entreprise magasin bureau visite reprsentants foires expositions priodiques marketing direct messagerie courrier approvisionnement

Mots significatifs choisis (marqus par une croix) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Tableau V-13 : Choix des mots significatifs de la question 159 (partie a)

36

Trop peu de mots nuit nanmoins la lisibilit des liens car il est n'est plus possible de classer les questions en fonction des similitudes, notamment en fonction du nombre de mots-cls identiques communs, toutes ayant le mme nombre de mots identiques.

218

No 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

Mot de la question (sans ponctuation et signes non phoniques) du circuit la commande sur stock Livraison des produits par propre transport sous-traitance du transport en expdiant par poste disposition dans propres locaux

Mots valides (non exclus et transforms) circuit commande stock livraison produits propre transport dlgation transport expdiant poste disposition propres locaux

Mots significatifs choisis (marqus par une croix) X X X X X X X X X X X X

Tableau V-13 : Choix des mots significatifs de la question 159 (partie b) Le choix des mots significatifs est le premier geste dautonomie et de matrise du systme par le dcideur. Environ 4500 mots significatifs ont t choisis dans le prototype informatique, parmi plus de 11000 mots dans les questions.

2.2.5. Rechercher les synonymes quivalents


Cette tape a pour but de trouver un ou plusieurs synonymes du dictionnaire quivalents chaque mot significatif. Il faut rappeler quil existe une quivalence entre deux mots si une fraction continue et suffisante dun mot trouve une fraction identique dans un autre mot. Pour lappliquer, ce principe peut tre simplifi en : 1. 2. 3. supprimant les accentuations : , triant le dictionnaire dans lordre croissant alphabtique, comparant les n premires lettres du mot significatif au n premires lettres des synonymes du dictionnaire.

La recherche dun synonyme est stoppe seulement lorsquil reste la moiti des lettres comparer, ou trois lettres au plus (pour les mots significatifs courts). En effet, en dessous de ces nombres, la probabilit de trouver un quivalent est trs faible : du sens est perdu et encore plus avec une seule syllabe (trois lettres et moins). 219

La recherche des synonymes quivalents suit une dmarche en six tapes essentielles : Etape Traitement Pour chaque mot significatif : 1. 2. 3. n = nombre de lettres du mot significatif Tant que n > maximum (moiti du mot ; 3) Considrer les n premiers caractres du mot n premires lettres du mot de la de la question, sans tenir compte des accents question Recherche des synonymes dont les n premires lettres sont identiques Ajouter le synonyme trouv la liste des synonymes du mot significatif n = n-1 Si aucun synonyme nest trouv alors marquer le mot significatif pour le traiter en mot-cl ou en transformation rsultats de recherche : un/des synonymes aucun synonyme. liste des synonymes par mot significatif n marquage du mot significatif n Rsultat

4. 5 6.

Tableau V-14 : Dmarche logique pour la recherche dquivalence Il est obtenu de cette faon une liste de synonymes quivalents pour chaque mot significatif. Le premier trouv est gnralement identique, sinon trs proche du mot significatif. Les premiers suivants correspondent souvent des variantes du mot significatif (verbe, nom, adjectif). Les autres suivants jusquau dernier sont de moins en moins ressemblants, au fur et mesure que le nombre de lettres compares diminue. Les synonymes suivants sont trouvs pour le mot march : march, march commun, marchage, marchand, marchandage, marchandailler, marchander, marchandisage, marchandise, marche, marche suivre, marche en avant, marchepied, marcher, marais, maraud, maraudage, maraude, marauderie, marbrire, marbrure, marchal, mare, mare, montante, marge, marginal, margoulette, mariage, marie-louise, marine, marivaudage, marketing, marmaille, marmoren, marnire, maroquin, marotte, marque, marqu, marquer, marqueterie, marqueur, marteau, martyrologe . Naturellement, il nest pas raliste de rechercher les mots-cls pour tous les synonymes trouvs de chaque mot significatif, dautant que certains nont pas de rapport avec ce dernier. Cest pourquoi, il est ncessaire de slectionner les synonymes qui seront conservs. Le premier synonyme quivalent peut tre suffisant, mais les dclinaisons suivantes peuvent trouver dautres mots-cls tout autant pertinents et ainsi montrer des relations supplmentaires. De fait, ce choix est la deuxime intervention du dcideur. Il est nanmoins optionnel et, par dfaut, seul le premier synonyme quivalent est pris en compte pour la recherche des mots-cls dans les tapes suivantes.

220

No 1 3 5 8 9 11 12 14 17 18 21 22 25 28 29 30 32 33 34 36 38 39 40 42 45 47 48 50 53 54 56 58 60 62 65

Mot de la question (sans ponctuation et signes non phoniques) Circuit distribution produits march Lieux vente centralisation concentration lieux rpartition rseau Contact client (magasin, bureau) visite reprsentants foires, expositions marketing (mail, courrier) Approvisionnement circuit commande stock Livraison produits transport sous-traitance transport expdiant poste disposition locaux

Mots valides (non exclus et transforms) circuits distribution produits march lieux vente centralisation concentration lieux rpartition rseau contact client magasin bureau visite reprsentants foires expositions marketing messagerie courrier approvisionnement circuit commande stock livraison produits transport dlgation transport expdiant poste disposition locaux

Mots significatifs choisis (marqus par une croix) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Premiers synonymes trouvs circuit distribution produit march lieux vente centralisation concentration lieux rpartition rseau contact client magasin bureau visite reprsentant foire exposition marketing messagerie courrier approvisionnement circuit commande stock livraison produit transport dlgation transport expdience poste disposition local

Tableau V-15 : Liste des synonymes quivalents de la question 159 Lutilisation de cette mthode dans le prototype a montr de trs bons rsultats. Les cas non rsolus, ont t rares et ont t traits lors des tapes suivantes. Ce sont des mots avec suffixes, la dcouverte de synonymes sans rapport avec le mot de la question ou simplement aucun synonyme trouv.

2.2.6. Complter la liste des mots transforms


Cette troisime intervention humaine est un garde-fou pour garantir la cohrence de lanalyse. Elle vrifie que tous les mots significatifs ont trouv un quivalent acceptable parmi les synonymes du dictionnaire. Si ce nest le cas, la premire solution est leur transformation en un ou plusieurs mots pouvant trouver un quivalent. Dans lexemple ci-dessus, le mot expdiant a trouv le synonyme expdience dont la signification est sans rapport avec celui-l. Les quivalents suivants sont expdiant, expdier, expditif, expdition, . Le mot expdiant est donc ajout la liste pour tre transform en expdition , moins ambigu que le mot expdier 221

Pour donner dautres exemples, le mot reclassement est transform en classement pour supprimer le suffixe, ou le mot info en information pour supprimer la confusion avec informatique .
No 58 Mot de la question (sans ponctuation et signes non phoniques) expdiant Mots valides (non exclus et transforms) expdiant Mots significatifs Synonymes trouvs choisis (marqus par une croix) X expdition

Tableau V-16 : Mot transform dans la question 159 aprs recherche dquivalence

2.2.7. Mettre jour les mots-cls et le dictionnaire des synonymes


Si la transformation nest pas satisfaisante, le mot significatif peut tre ajout comme mot-cl, y compris les synonymes correspondants. Il ne peut tre simplement ajout comme un synonyme, car il faudrait complter tous les mots-cls auxquels il pourrait tre li et les y placer dans lordre de proximit ! La solution des transformations doit donc tre prfre la mise jour du dictionnaire, moins quil nexiste pas de mots-cls couvrant le domaine signifi par le mot en question. Lors des premiers tests du prototype informatique, 90 mots-cls ont t ajouts la liste de base (cf. paragraphe 2.1.4.B page 205). Il sagit l de la quatrime intervention humaine, certes peu frquente.

2.2.8. Consolider les synonymes


Afin dacclrer les recherches de ltape suivante, les synonymes sont tris afin dliminer les doublons.
No 1 3 5 8 9 11 12 14 18 21 22 25 28 29 30 32 33 34 Synonymes trouvs circuit distribution produit march lieux vente centralisation concentration rpartition rseau contact client magasin bureau visite reprsentant foire exposition Frquence 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tableau V-17 : Liste des synonymes sans doublon de la question 159 (partie a)

222

No 36 38 39 40 45 47 48 53 54 58 60 62 65

Synonymes trouvs marketing messagerie courrier approvisionnement commande stock livraison transport dlgation expdition poste disposition local

Frquence 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1

Tableau V-17 : Liste des synonymes sans doublon de la question 159 (partie b)

2.2.9. Rechercher les mots-cls par ordre de proximit


Cette tape recherche les mots-cls de chaque synonyme et les trie dans lordre dcroissant de proximit. Pour la question 159, les tableaux suivants montrent les mots-cls tris par ordre de proximit pour les synonymes circuit, distribution, produit, march et local . Les mots-cl des autres synonymes sont inventoris en Annexe D. En prenant en compte uniquement le premier synonyme (identique) de chaque mot significatif, 173 mots-cls sans doublon (247 avec doublon) reprsentent la question 159.
No Synonymes 1 1 1 1 1 circuit circuit circuit circuit circuit Frquence Mots-cls 2 2 2 2 2 Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 2 3 30 43 Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 27 1 136 2 41 3 48 4 68 5

circuit tour voyage limite canal

Tableau V-18 : Liste des mots-cls pour circuit


No Synonymes 3 3 3 3 3 3 3 3 3 distribution distribution distribution distribution distribution distribution distribution distribution distribution Frquence Mots-cls 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 2 4 6 7 8 17 30 40 Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 37 1 22 2 26 3 10 4 104 5 21 6 36 7 41 8 113 9

distribution classement hirarchie rangement ordre diffusion agencement conomie division

Tableau V-19 : Liste des mots-cls pour distribution

223

No Synonymes 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 produit produit produit produit produit produit produit produit produit produit produit produit

Frquence Mots-cls 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

produit rendement denre production bnfice consquence rsultat recette rapport article suite bien

Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 2 3 8 9 11 12 15 30 31 60 107

Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 32 1 17 2 6 3 40 4 51 5 33 6 38 7 29 8 98 9 45 10 87 11 200 12

Tableau V-20 : Liste des mots-cls pour produit


No Synonymes 8 8 8 8 8 8 8 8 march march march march march march march march Frquence Mots-cls 1 1 1 1 1 1 1 1 Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 3 5 6 7 8 10 37 Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 27 1 21 2 7 3 8 4 32 5 12 6 35 7 37 8

march vente dbouch clientle contrat pacte transaction soumission

Tableau V-21 : Liste des mots-cls pour march


No Synonymes 9 lieux Frquence Mots-cls 2 terrain Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 24 Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 33 1

Tableau V-22 : Liste des mots-cls pour lieux


No Synonymes 11 11 11 11 11 11 vente vente vente vente vente vente Frquence Mots-cls 1 1 1 1 1 1 vente march dbit placement solde contrat Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 7 9 12 30 31 Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 21 1 27 2 33 3 14 4 30 5 32 6

Tableau V-23 : Liste des mots-cls pour vente

224

No Synonymes 65 65 65 local local local

Frquence Mots-cls 1 1 1

local btiment immeuble

Rang du synonyme dans la liste du mot-cl 1 17 17

Nombre total Ordre de de synonymes proximit du mot-cl 13 1 32 2 25 3

Tableau V-24 : Liste des mots-cls pour local Le nombre de mots-cls par synonyme est variable. Certains nen compte quun et dautres plusieurs dizaines. Tous les mots-cls sont nanmoins recherchs, sans restriction pour linstant et sans consolidation pour supprimer les doublons. Les mots-cls sont ainsi classs simplement par ordre dcroissant de proximit et sans tenir compte des frquences dapparition. En effet, a priori, limportance dun mot-cl ne dpend pas de la quantit, mais de la force significative du mot par rapport au sujet trait dans la question. Pour le dmontrer, il est ncessaire d'examiner si l'attribution d'un poids aux mots de la question, par extension aux mots-cls attribus la question, a un impact sur la qualit des liens proposs. Pour prendre un exemple simple, une question fictive traite du processus d'achat avec : 2 x le mot politique : politique d'entreprise, politique d'achat, 1 x le mot achat : politique d'achat, 3 x le mot tches : tches de l'acheteur, tches du fournisseur, tches du livreur.

Si un poids est attribu en fonction de la frquence, des questions lies aux tches sont au premier plan (structure des postes, processus, personnel), puis des questions concernant la politique (activits de management et orientation leadership par exemple) et enfin des questions traitant des achats (march des fournisseurs). Si aucun poids n'est donn, chaque mot ne comptant qu'une seule fois, les mmes liens ressortent, mais dans un ordre diffrent. Le poids des mots n'influence donc pas la qualit des liens trouvs, mais seulement l'ordre dans lequel sont prsentes les questions lies. De plus, il n'est pas ais de tenir compte des pondrations de manire comparative. Pour reprendre la dmonstration, trois questions fictives citent les mmes mots avec des poids diffrents, quivalant aux frquences d'utilisation du mot dans la question : question A : achat (10), politique (5), tche (3), question B : achat (5), politique (8), tche (2), question C : achat (2), politique (3), tche (10).

Il est difficile, voire impossible de considrer objectivement que la question A prsentent un lien plus fort avec la question B que la question C. Il faut donc convenir quun classement des questions en fonction des frquences des mots-cls est moins utile que la recherche de liens de qualit entre elles, ce qui est lenjeu de ltape suivante.

225

2.2.10. Rechercher des similitudes


Cette tape recherche des similitudes entre les questions en trouvant des mots-cls communs. Trois mthodes peuvent tre utilises : la recherche des mots-cls identiques, la recherche des mots-cls quivalents, la recherche des mots-cls synonymes dautres mots-cls. A ce stade, une cinquime intervention humaine fixe le nombre de mots-cls k qui seront utilises lors de ces recherches : le plus proche de sens uniquement, les deux plus proches, les trois plus proches, etc. Comme il la dj t dit, ce choix est dterminant non seulement pour la rapidit de dtection des relations, mais galement pour la qualit et le nombre de relations proposes.

A.

Recherche des mots-cls identiques

A partir dune question de laudit (question de dpart), cette mthode se contente de rechercher uniquement des mots-cls identiques dans les autres questions de laudit. La recherche des mots-cls identiques suit une dmarche en six tapes essentielles : Etape Traitement 1. Fixer k = nombre maximum de mots-cls les plus proches de chaque synonyme Pour chaque synonyme de la question de dpart 2. 3. 4. t = nombre total de mots-cls du synonyme i = 1 (initialisation du compteur) Tant que i est infrieur ou gal au minimum (k, t) Rechercher le mot-cl i du synonyme dans les listes de mots-cls de toutes les autres questions rsultats de recherche numro(s) des questions lies aucun numro Ajouter le numro de question trouv la liste des questions lies la liste des questions lies question de dpart i=i+1 i t i Rsultat k

5. 6.

Tableau V-25 : Dmarche logique pour la recherche de mots-cls identiques De fait, cette mthode est la plus facile mettre en place. Elle a t implante dans le prototype informatique. Elle a montr de manire satisfaisante suffisamment de relations pertinentes entre les questions, sans avoir eu besoin de recourir aux deux mthodes suivantes. En partant toujours de la question 159 et en utilisant les quatre37 premiers mots-cls les plus proches, lanalyse smantique a trouv des mots-cls identiques dans dautres questions de lorganicube en les comparant aux 88 mots-cls de dpart.

37

Ce nombre a t fix de manire intuitive et par observation subjective des rsultats de quelques questions. Aucun test statistique na t effectu permettant de dterminer un nombre idal de mots-cls prendre en compte. De

226

Par exemple, il existe 55 mots-cls identiques avec la question 125 qui mesure la satisfaction du client.
Mots-cls identiques achalandage approche approvisionnement bureau caisse chantier client clientle commande commercialisation communication concours consommation contact dbit demande denre disponibilit chantillon examen fourniture individu liaison limite livraison logistique magasin march marketing message montage numro organisation orientation place placement pratique production produit provision proximit rangement Synonymes de la question 159 approvisionnement, stock contact approvisionnement, stock bureau bureau magasin client march, client commande marketing transport exposition commande contact vente, magasin commande produit disposition reprsentant visite approvisionnement, livraison client contact circuit livraison approvisionnement, transport magasin march, vente, foire marketing dlgation disposition livraison rseau, disposition exposition poste vente client produit produit stock contact distribution, rpartition, disposition Synonymes de la question 125 achalandage, clientle contact achalandage, fourniture, logistique conseil, service, comptoir caisse, emballage, comptoir dsordre client, clientle, consommateur client, achalandage, clientle demande, achat, commande commercialisation change, communication soutien commande contact vente offre, rclamation, demande, commande produit disposition reprsentant enqute livraison, prestation, fourniture client relation, contact restriction livraison, fourniture logistique comptoir change, vente, clientle, achat commercialisation communication disposition livraison organisation, disposition, logistique point, attitude aire vente client produit produit couverture contact disposition

Tableau V-26 : Mots-cls identiques entre les questions 159 et 125 (partie a)

nombreux autres tests ont t galement effectu en ne considrant que le premier mot-cl le plus proche. Les rsultats ont pu tre exploit sans remarquer un manque sensible de relations videntes.

227

Mots-cls identiques rendement revue secrtariat spcimen stock tlcommande terrain transit transport vendeur vente visiteur voyage

Synonymes de la question 159 produit livraison bureau reprsentant stock commande lieux transport messagerie, transport reprsentant march, vente visite, reprsentant circuit, visite, expdition

Synonymes de la question 125 produit livraison, presse services reprsentant achalandage commande aire passage logistique reprsentant vente reprsentant dplacement

Tableau V-26 : Mots-cls identiques entre les questions 159 et 125 (partie b) La question 125 compte 331 mots-cls en considrant les 4 premiers mots-cls les plus proches. Il est donc probable quelle se trouve implique dans de nombreuses relations. Ceci est dautant plus vraisemblable que la satisfaction du client se mesure de nombreuses faons diffrents endroits de lentreprise ! Cette premire recherche permet ainsi de trouver des relations entre des questions en comparant des mots-cls identiques, dtermins partir de leurs synonymes quivalant aux mots significatifs des questions.
Le premier plus proche par dfaut

Question de dpart

Liste des mots-cls

Recherche des relations

Mots significatifs

Synonymes quivalents
1 n premiers mots-cls

Mots-cls des synonymes

Identiques ?

Figure V-5 : Recherche de relations partir de mots-cls identiques

B.

Recherche des mots-cls quivalents

Il existe peu dquivalence entre les mots-cls, mais il en existe nanmoins. Trouver des quivalences entres des mots-cls peut montrer des relations qui nont pas encore t dcouvertes dans ltape prcdente, aussi peu soient-elles. La question 159 comporte le mot-cl commande . Des quivalents existent parmi les motscls : commander, commandement . De ce fait, dautres questions peuvent encore tre relies la question 159 si elles possdent ces mots-cls.

228

Pour ce faire, lanalyse smantique suit une dmarche semblable la recherche des synonymes quivalents, en huit tapes. Nanmoins, au lieu de rechercher des quivalents dans le dictionnaire des synonymes, ils sont recherchs uniquement parmi la liste des mots-cls. Comme prcdemment, cette recherche est simplifie en : 1. 2. 3. 4. supprimant les accentuations : , crant un dictionnaire temporaire de mots-cls, sans les mots-cls de la question de dpart triant le dictionnaire dans lordre croissant alphabtique comparant les n premires lettres du mot significatif au n premires lettres des synonymes du dictionnaire

L encore, la recherche dun mot-cl synonyme est stoppe seulement lorsquil reste la moiti des lettres comparer, ou trois lettres au plus (pour les mots-cls courts). En effet, en dessous de ces nombres, la probabilit de trouver un quivalent est trs faible : du sens est perdu et encore plus avec une seule syllabe (trois lettres et moins). Etape Traitement 1. 2. Fixer k = nombre maximum de mots-cls les plus proches de chaque synonyme Lister les k mots-cls les plus proches de chaque synonyme de la question de dpart. Pour chaque mot-cl de la liste : 3. 4. 5. n = nombre de lettres du mot-cl Tant que n > maximum (moiti du mot ; 3) Considrer les n premiers caractres du mot- n premires lettres du mot-cl de cl, sans tenir compte des accents la question Rechercher dautres mots-cls dans le dictionnaire temporaire de mots-cls, dont les n premires lettres sont identiques rsultats de recherche : un/des mots-cls quivalent aucun synonyme. Ajouter le mot-cl trouv la liste des mots- liste des mots-cls quivalents cls de la question de dpart par mot-cl de dpart n = n-1 Consolider la liste des mots-cls quivalents pour supprimer les doublons n Liste des mots-cls quivalents tris sans doublon n Rsultat k liste des mots-cls de la question de dpart

6. 7 8.

Tableau V-27 : Dmarche logique pour la recherche de mots-cls quivalents Une sixime intervention humaine est ncessaire pour valider les mots-cls quivalents prendre en compte. Contrairement la recherche des synonymes quivalents des mots significatifs, il nest pas possible ici de ne se contenter du premier trouv. Deux cas se prsentent : Aucun mot-cl quivalent nest trouv Des mots-cls quivalents sont trouvs. Certains prsentent un sens proche, dautres pas. Les 229

premiers sont choisis. 26 mots-cls quivalents sans doublon sont ajouts aux mots-cls de la question 159.
No 1 3 3 5 5 8 11 21 29 34 36 38 38 40 45 45 47 48 53 60 60 Synonymes circuit distribution distribution produit produit march vente rseau bureau exposition marketing messagerie messagerie approvisionnement commande commande stock livraison transport poste poste Mots-cls circuit classement distribution production produit march dbit organisation bureau concours marchandisage poste transport fourniture commande tlcommande provision numro transit charge place Mots-cls quivalents circulaire classe distribuer productif productif, procd, procdure, processus marchander, marchandisage, marque dbiter organigramme bureaucratie concurrence marchander position, positionnement transaction, transmettre fournisseur commandement, commander tlcommunication provisoire numrique transaction, transmettre chargement plan

Tableau V-28 : Liste des mots-cls quivalents non consolids de la question 159 Cette nouvelle liste valide de mots-cls quivalents peut complter la premire liste des mots-cls trouvs directement partir des mots significatifs de la question. Ils sont ainsi ajouts la fois comme nouveaux synonymes 38 de la question et comme leur mot-cl correspondant, le plus proche.
No Synonymes ajouts 66 67 68 69 70 71 72 bureaucratie chargement circulaire classe commandement commander concurrence Frquence Mots-cls ajouts 1 1 1 1 1 1 1 bureaucratie chargement circulaire classe commandement commander concurrence Rang du synonyme Nombre total Ordre de dans la liste du de synonymes proximit mot-cl du mot-cl 1 2 1 1 22 1 1 9 1 1 55 1 1 35 1 1 52 1 1 9 1

Tableau V-29 : Extrait de la liste des mots-cls quivalents sans doublon de la question 159 (partie a)

38

Si les nouveaux mots-cls taient ajouts aux synonymes dj existants, lordre de proximit pourrait tre perturb et modifier les rsultats dj obtenus lors des recherches de similitudes.

230

No Synonymes ajouts 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 dbiter distribuer fournisseur marchander marchandisage marque numrique organigramme plan position positionnement procd procdure processus productif provisoire tlcommunication transaction transmettre

Frquence Mots-cls ajouts 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 dbiter distribuer fournisseur marchander marchandisage marque numrique organigramme plan position positionnement procd procdure processus productif provisoire tlcommunication transaction transmettre

Rang du synonyme Nombre total Ordre de dans la liste du de synonymes proximit mot-cl du mot-cl 1 38 1 1 50 1 1 9 1 1 23 1 1 3 1 1 106 1 1 3 1 1 2 1 1 86 1 1 62 1 1 4 1 1 35 1 1 18 1 1 20 1 1 15 1 1 14 1 1 7 1 1 35 1 1 42 1

Tableau V-29 : Extrait de la liste des mots-cls quivalents sans doublon de la question 159 (partie b) La recherche des relations avec dautres questions de lorganicube suit ensuite la mme dmarche que la recherche de mots-cls identiques (cf. point A), ceci sur la base de la liste des k premiers mots-cls les plus proches. Cette deuxime recherche permet donc de trouver des relations en comparant non seulement les mots-cls identiques qui sont des synonymes quivalents des mots significatifs des questions, mais galement en comparant des mots-cls identiques qui sont des quivalents des mots-cls de la premire recherche.
Le premier plus proche par dfaut

Question de dpart

Liste des mots-cls

Recherche des relations

Mots significatifs

Synonymes quivalents

Mots-cls des synonymes

Identiques ?

1 n premiers mots-cls

Mots-cls des synonymes


Les plus proches

Mots-cls quivalents
11

Mots-cls quivalents

Identiques ?

Figure V-6 : Recherche de relations partir de mots-cls quivalents 231

C.

Recherche des mots-cls synonymes

Il peut encore exister des relations entre les questions dont les mots-cls sont synonymes. Ces relations sont plus floues. En effet, la recherche de synonymes aura t applique deux fois, sachant quune analyse largit le sens des mots dune question. Ce sondage subsidiaire reproduit la dmarche de lanalyse smantique la diffrence que ce sont les mots-cls synonymes des mots-cls39 prcdents qui sont recherchs, la place des mots significatifs. La recherche des mots-cls synonymes suit une dmarche construite en sept tapes principales : Etape Traitement 1. 2. Fixer k = nombre maximum de mots-cls les plus proches de chaque synonyme Rsultat k

Lister les k mots-cls les plus proches de chaque liste des mots-cls de la question synonyme de la question de dpart, complts des mots- de dpart et des mots-cls cls quivalents (cf. point B ci-dessus) quivalents Pour chaque mot-cl de la liste : Rechercher les synonymes quivalents, selon point 2.2.5 Valider les synonymes pris en compte : aucun synonyme proche n synonyme(s) proche(s) par mot-cl Consolider les synonymes, selon point 2.2.8 Rechercher les mots-cls par ordre de proximit, selon point 0 liste des synonymes par mot-cl liste valide des synonymes par mot-cl liste des synonymes sans doublon liste des mots-cls par mot-cl de dpart

3. 4.

5. 6. 7.

Consolider la liste des mots-cls synonymes en excluant liste des mots-cls synonymes sans doublon les mots-cls des mots significatifs de la question de dpart les mots-cls quivalents des mots-cls de la question de dpart Tableau V-30 : Dmarche pour la recherche de mots-cls synonymes

39

Les mots-cls deviennent les synonymes dautres mots-cls.

232

Dans la question 159, il existe des mots-cls qui sont galement les synonymes dautres motscls. En considrant uniquement le premier synonyme quivalent de chaque mot-cl et les quatre mots-cls les plus proches de chaque mot-cl de dpart, 88 nouveaux mots-cls (sans doublon) sont utiliss dans la recherche des relations parmi les 298 mots-cls des 104 nouveaux synonymes ajouts la question 159. Cette troisime liste de mots-cls vient galement complter la liste des mots-cls prcdents de la question. Ils sont donc ajouts galement comme nouveaux synonymes de la question avec leurs mots-cls correspondants.
No Synonymes ajouts 92 92 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 95 95 95 96 96 97 97 97 97 97 97 97 98 98 99 99 99 99 99 99 accomplissement accomplissement application application application application application application application application application application application application approche approche approche approvisionnement approvisionnement article article article article article article article btiment btiment bureau bureau bureau bureau bureau bureau Frquence Mots-cls ajouts 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ralisation performance attention utilisation exprimentation tude ralisation emploi usage travail adaptation relation assemblage image attaque dmarche manuvre assortiment rserve interview papier matire crit partie essai tude unit dpendance fichier service conseil pice tude direction Rang du synonyme Nombre total Ordre de dans la liste du de synonymes proximit mot-cl du mot-cl 4 27 2 9 11 3 3 44 2 4 12 3 7 15 5 9 51 6 9 27 7 13 30 8 17 58 9 20 86 10 28 30 12 35 54 13 52 117 14 76 96 15 28 81 4 34 46 5 51 53 6 18 28 7 40 88 8 2 7 2 11 27 4 16 39 6 19 30 7 30 78 9 34 35 10 41 51 11 35 45 4 44 64 5 11 11 5 13 81 6 20 53 7 27 99 9 35 51 10 37 58 11

Tableau V-31 : Extrait de la liste des mots-cls sans doublon synonymes des mots-cls de la question 159

233

La recherche des relations avec dautres questions de lorganicube suit l encore la mme dmarche que la recherche de mots-cls identiques (cf. point A), ceci sur la base de la liste des k premiers mots-cls les plus proches. Cette troisime recherche permet finalement de trouver des relations entre des questions en comparant les mots-cls identiques des mots-cls synonymes des mots significatifs des questions et de leurs quivalents.
Le premier plus proche par dfaut

Question de dpart

Liste des mots-cls

Recherche des relations

Mots significatifs

Synonymes quivalents

Mots-cls des synonymes

Identiques ?

1 n premiers mots-cls

Mots-cls des synonymes


Les plus proches

Mots-cls quivalents
11

Mots-cls quivalents

Identiques ?

Mots-cls quivalents

Synonymes quivalents
1 n premiers mots-cls

Mots-cls des synonymes

Identiques ?

Figure V-7 : Recherche de relations partir des mots-cls synonymes des mots-cls des questions et de leurs quivalents

2.2.11. Trier les questions en fonction des similitudes


La recherche de mots-cls identiques permet de trouver des relations entre une question de dpart et les autres questions de lorganicube. Or, ces relations sont constitues de mots-cls communs diffrents en signification et en nombre. Ce dernier argument permet dtablir un premier classement en montrant dabord les relations les plus nombreuses. En reprenant chaque mthode de recherche de similitude, lordre de prsentation des relations varie peu. La recherche de relations entre les questions uniquement sur la base des mots-cls identiques (mthode A.) semble suffisante. Cela est dautant plus acceptable que les mots significatifs sont lis auparavant plus dun synonyme quivalent lors de ltape V.2.2.5.

234

Titre de la question (par rapport aux mots-cls identiques) Esprit processus Mesure de la satisfaction du client Circuits de distribution Gestion intgre Phases d'volution de l'entreprise Culture d'entreprise oriente vers le client Secteurs d'activits en tant que groupe de travail autonome Fonctions actives dans l'entreprise Dploiement informatique dans la gestion de production Promotions et communication March du travail Utilisation des leviers de performance Gestion des ressources matrielles Gestion des fournisseurs Activits de gestion des approvisionnements Satisfaction du systme d'information Couverture des besoins par la politique du personnel Causes principales de dfaillance Esprit de collaboration avec les fournisseurs Chef ou leader Facteurs cologiques Etat des quipements Relations privilgies avec les fournisseurs Difficult dans la conduite du personnel Age et taille de l'entreprise Etablissement des comptes Suivi des prix de revient Cohrence des prix de revient avec comptabilit et budgets Cohrence entre budgets et comptabilit Liste des supports d'informations Fonctionnement des groupes Fonctions des quipements Equipements

Mots-cls identiques Mots-cls quivalents Mots-cls synonymes (A) (B) (C) No de Nombre de No de Nombre de No de Nombre de question mots-cls question mots-cls question mots-cls communs communs communs 60 66 111 109 109 109 55 63 111 125 125 125 41 47 83 31 31 151 38 45 134 78 151 151 38 42 45 75 89 31 144 38 144 43 72 89 42 38 42 42 71 89 30 160 185 82 115 114 4 130 99 134 111 94 31 31 31 29 29 28 27 27 26 25 25 25 30 185 82 160 4 114 130 134 115 99 111 94 35 35 33 32 32 31 31 31 30 29 29 28 144 82 99 1 30 76 4 107 185 130 123 75 70 62 59 59 58 57 55 54 53 51 51 51

73 187 25 112 81 147 60 70 66 62 27 52 23 22

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18 187 112 81 147 70 25 60 66 62 27 52 23 22

1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

133 96 95 112 84 119 18 60 66 62 27 52 186 23

3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 1 0

Tableau V-32 : Comparatif de lordre des questions par mthode de recherche de similitude En comparant ces trois mthodes, peu de diffrences existent. Les relations avec ces questions sont montres, mme si lordre est parfois lgrement diffrent. La diffrence essentielle est prsente dans les dernires questions prsentes. La mthode B montre plus de relations que la mthode A. La mthode C montre galement plus de relation que la mthode B. Nanmoins, ce sont des relations contenant peu de mots-cls communs.

235

La question 159 est relie a quatre autres questions supplmentaires en considrant les motscls quivalents et a encore sept questions de plus en considrant les mots-cls synonymes. Il faut rappeler que ce tri ne prtend pas montrer en premier les relations de meilleure qualit, mais seulement celles constitues du plus de mots-cls communs, cest--dire celles qui ont la plus forte probabilit de propager un changement intervenant dans la question de dpart.

2.2.12. Qualifier les relations


Les relations dtectes automatiquement lors des tapes prcdentes peuvent tre qualifies afin de valider leur existence et de prciser les causes et effets dun changement dans la question de dpart sur une autre question de lorganicube. Nanmoins, cette description nest pas obligatoire, car il est possible de construire un arbre dinfluence, uniquement partir des relations proposes et sen contenter ! Cette septime intervention humaine est la plus enrichissante pour laide la dcision, car elle permet de dcrire les conditions dun changement dans la question de dpart (SI) et ses rsultats sur la question relie (ALORS). Lutilisateur du systme daide la dcision doit alors choisir les relations qualifier et les exprimer textuellement.

A.

Choix de la relation qualifier

Toute la question est de savoir quelles sont les relations qualifier. En effet, les relations dtectes peuvent tre nombreuses compte tenu du nombre de questions, du nombre de mots-cls et des possibilits diverses de changements dans une question de laudit. En fait, ce choix est purement intuitif. Il dpend essentiellement du contexte de lentreprise, de lexprience de lutilisateur de loutil daide la dcision, voire des problmes traiter et de laction qui va tre simule. Quoi quil en soit, qualifier une relation noblige pas lutilisateur du systme daide la dcision lutiliser lors de la construction de larbre dinfluence. Une relation peut tre qualifie de manire multiple et seule une de ces relations peut tre slectionne dans larbre dinfluence, en cohrence avec le contexte trait.

B.

Expression de la qualification de la relation choisie

Il est ncessaire de rappeler quune relation est qualifier en dcrivant le changement et son influence par diffrentes informations : La cause du changement est dcrite sous forme de texte. Leffet du changement est dcrit sous forme de texte. La question-cause indique la direction de dpart. La question-effet marque la direction darrive. Certains mots-cls communs sont particulirement affects par le changement. Mme si ce choix est subjectif, il doit tre reprsentatif des mots-cls qui ont initi la rflexion sur linfluence dcrite. Les mots-cls sont tous affects si aucun nest prcis. 236

La force de linfluence est chelonne par une note : 1 (faible), 2 (moyen), 3 (fort). La ractivit de linfluence est spcifie par une lettre: I (immdiate), P (progressive), R (retarde). La dure de linfluence est spcifie par une autre lettre : C (court terme), M (moyen terme), L (long terme). Les remarques ventuelles permettent de complter la description de linfluence. En examinant la relation entre la question 159 Circuits de distribution et la question 125 Satisfaction du client , il apparat que plus dune influence peut tre dcrite dans lune ou lautre direction, tenant compte du contexte de lentreprise PEP distribuant le mdicament TYPYC auprs des pharmacies pour leurs clients-patients.

Conditions - Cause Changement du mode de distribution, moins coteux, mais plus lent Problme dimage de lentreprise dans la presse

Rsultat - Effet Possibilit de retard de livraison mcontentant certains clients devant attendre Augmentation de la visite des reprsentants

159

125

Transport par Rapprochement avec le lentreprise elle-mme client au lieu de sous-traiter Plus de marketing direct Meilleure connaissance de lentreprise par le distributeur Circuit de distribution plus efficace Perte de satisfaction du client Meilleure satisfaction du client Recherche de plus defficacit dans le circuit de distribution

159 125

Mots-cls 125 Commande Disponibilit Fourniture Limite 159 Contact Examen Message Vendeur 125 Contact Transport Terrain 159 Echantillon Marketing

Force Ractivit Dure 2 I L 3 I M 1 P M 2 P M

De la question

A la question

Remarques

125 159

159 125

2 P L En gnral 2 P L En gnral

Tableau V-33 : Relations qualifies entre la question 159 et 125 La qualification dune relation devrait tre simple et rapidement comprhensible pour lutilisateur. Elle ne devrait pas faire mention dlments dtaills de lentreprise, susceptible dvoluer et ne plus tre valable dj moyen terme, tel que le nom dun employ, dune machine, dun client, etc. Une description dpouille peut tre plus facilement slectionne dans dautres situations.

237

Voici divers exemples de relations qualifies, extraites du prototype informatique :


Force Ractivit Dure 2 P M 2 P M 3 2 I C I L Softs, modules dploys 2 P M 2 P L 1 I C De la question A la question

Conditions - Cause Rsultat - Effet Changement d'objectifs Changement de vis--vis du client comportement vis--vis du client Soutien de la direction Viabilit du systme pour la mise en place du qualit systme qualit Etablissement correct des offres Changement dans les activits de ralisation Ralisation correcte de la commande

1 1

2 3 9

Changement des programmes informatiques Analyse des causes des Amlioration de rclamations du client l'efficacit de la fabrication et distribution Gestion des processus- Activit d'coute et de cls de valeur ajoute mesure de la satisfaction du client Changement de taille de Revue des fonctions et l'entreprise objectifs attribus

Mots-cls Exigence Produit Vente 108 Diffusion Personnel Qualit Respect 3 Contrle Dcision Procdure 30 89 109 Amlioration Client Rclamation 2 1 Contrle Relation Communication Fonction Objectifs Organisation

Remarques

109 151

Tableau V-34 : Divers exemples de relations qualifies La qualification des relations finalise ainsi lanalyse smantique en configurant loutil daide la dcision pour la construction des arbres dinfluences.

2.3.

Lapproche heuristique, intuitive et cognitive

Lanalyse smantique est une approche heuristique puisquelle favorise la dcouverte dinfluences en proposant des relations potentielles par association dides, dont la prcision dpend du texte daudit et des choix oprs par lutilisateur. Elle est intuitive puisque lutilisateur intervient plusieurs fois pour diriger le procd et pour contrler la cohrence de la dmarche. Elle cognitive puisque son utilisation permet dapprendre et dacclrer la connaissance des relations.

2.3.1. Lapprentissage
Au dpart, l'outil d'aide la dcision ne contient aucun lien qualifi et le nombre de relations proposes est important. Les liens sont qualifis au fur et mesure de l'utilisation de l'outil. Il en

238

rsulte un effet d'apprentissage du systme : plus il est utilis et des liens sont qualifis, et plus l'outil se complte et devient prcis. Son amlioration est ainsi lie sa frquence d'utilisation40. En qualifiant les liens de la sorte, en les formalisant, il est galement possible de les reprendre d'une entreprise l'autre. L'effet d'apprentissage subit ainsi une acclration. Des informations non confidentielles peuvent tre partages et rutilises dans d'autres contextes. A cet effet, les conditions doivent tre dcrites de manire gnrique, sans rfrence des postes, des personnes, des moyens utiliss dans l'entreprise. Et cette erreur peut tre facilement commise lors de la qualification des liens. Cela se comprend. Il est plus facile de dcrire un changement en le situant dans un contexte, en l'attribuant un lieu, un moment, une situation donne. Dans ces cas, il est ncessaire de les purer de ce genre de rfrence, avant de redistribuer les informations agrges. Dans le mme ordre dide, les utilisations successives de loutil permettent de perfectionner lantidictionnaire, la liste des mots transformer, voire le dictionnaire des mots-cls et leurs synonymes. De cette faon, la dmarche danalyse ncessitera de moins en moins dinterventions et gagnera galement en rapidit.

2.3.2. La cohrence
Lanalyse smantique est une dmarche dont la cohrence des rsultats dpendent non seulement des interventions des utilisateurs, mais galement du modle sous-jacent. Dune part, la structure de lorganicube et notamment ses proprits systmiques forment les bases ncessaires la recherche de relations ralistes et comprhensibles. Changer la structure de lorganicube impliquerait la formation dun nouveau rseau de relations. Le modle est donc un lment essentiel du systme daide la dcision, pour fdrer les points de vue, fixer la vision globale, dcrire lentreprise avec le plus dexhaustivit possible et assurer lhomognit de la description. Dautre part, les interventions humaines permettent de contrler le droulement de la dmarche : 1. Le choix des mots significatifs permet de tenir compte uniquement des mots reprsentatifs du thme trait dans la question, autrement dit de ne pas tenir compte des mots qui pourrait fausser le rsultat. Le choix des synonymes quivalents permet de rapidement valider lexactitude de lquivalence du premier synonyme trouv par rapport mot significatif, afin dviter quun mot sans signification proche ne soit utilis par erreur. Lajout de mots transforms permet de corriger une erreur dans le point prcdent La mise jour des mots-cls et du dictionnaire des synonymes permet galement de corriger une erreur dans le deuxime point. La fixation du nombre de mots-cls ninfluence pas directement la cohrence de lanalyse. Le choix des mots-cls quivalents permet dviter des recherches complmentaires avec des mots-cls sans signification proche. La qualification des relations valide la cohrence de lanalyse smantique en confirmant les relations proposes.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Les tests du prototype informatique ont dj permis denregistrer des liens qualifis pour amliorer trs rapidement lefficacit de loutil.

40

239

Ces choix et ces dcisions amliorent la cohrence de lanalyse. Cependant avec lapprentissage du systme, il est possible de diminuer, voire supprimer les deuximes, troisimes et quatrimes interventions. Les synonymes choisis prcdemment par rapport un mot significatif pourraient tre repris sans autre. La cinquime intervention pourrait tre considre comme un paramtre fixe. La sixime intervention est dj optionnelle. Mme le premier choix pourrait tre viter, car une question bien dcrite comporte trs peu de mots non exclus sans rapport aucun avec le sujet trait. En dfinitive, seule la septime intervention est encore utile, plus particulirement pour la prcision du systme, mais de moins en moins frquente avec leffet dapprentissage.

2.3.3. La prcision
Lanalyse smantique est une dmarche dont la prcision des rsultats dpend des interventions de lutilisateur du systme et particulirement du contenu du texte de laudit. Dune part, le texte daudit intervient directement dans la prcision des rsultats de recherche. Aprs la cohrence induite par le modle, la description juste et complte des lments de lorganicube dans chaque question daudit est un garant de prcision. Or le texte analys est celui dun questionnaire vierge . Cela signifie que toutes les informations propres lentreprise, telles que les typologies de clients, de fournisseurs et de produits, la dnomination des postes de travail ou les remarques daudit ne sont pas pris en compte dans lanalyse prtablie. Ce choix est volontaire, car la dmarche danalyse prend du temps avec le prototype dvelopp. Cependant, il est tout fait possible daugmenter la prcision, en appliquant simplement la mme analyse aux informations personnalises de lentreprise audits, ceci aprs laudit et aprs chacune de ses mises jour. Cela permettrait de mettre complter les mots-cls attribus aux questions daudit vierges et de tenir compte des rptitions des listes personnalises travers les questions daudit (des relations prdfinies en soi). Dautre part les interventions au cours de la dmarche permettent daffiner progressivement les rsultats pour proposer dabord des relations et ensuite qualifier plus prcisment celles qui semblent acceptables ! 1. 2. 3. 4. Le choix des mots significatifs permet de ne pas tenir compte des mots manquant de prcisions de sens, en plus des mots exclus. Le choix des synonymes quivalents permet de tenir compte du premier synonyme quivalent, le plus prcis, sinon de choisir dautres synonymes pour largir le champ de recherche. Lajout de mots transforms permet de prciser ou diriger le sens de certains mots dans un contexte conomique, voire dintgrer des abrviations supplmentaires. La mise jour des mots-cls et du dictionnaire des synonymes permet damliorer la prcision de lanalyse en ajoutant subsidiairement des mots-cls et des synonymes plus aptes reprsenter un domaine particulier de lorganicube. La fixation du nombre de mots-cls par synonyme gre la finesse de la recherche des relations smantiques, entre trop et trop peu de mots-cls compars ! Le choix des mots-cls quivalents permet l encore dlargir le champ de recherche. La qualification des relations est sans doute lintervention la plus importante puisquelle permet de prciser la nature des relations proposes. Cest l que leffet dapprentissage se fait le plus sentir, en ajoutant des liens qualifis qui amliorent progressivement la prcision du systme.

5. 6. 7.

240

Lintuition du dcideur, son feeling, son exprience, sa subjectivit interviennent pour grer des informations dans un contexte de management, qui se veut flou et variable de par sa nature humaine et o rgne lincertitude des sens. Les interventions du dcideur permettent de contrler les biais dune dmarche rationnelle applique un audit qualitatif de lentreprise.

3.

LA SIMULATION DES CHANGEMENTS DANS LORGANICUBE

Lanalyse smantique montre quil existe des relations potentielles entre les divers lments de toute nature de lorganicube. Lutilisateur du systme daide la dcision a pu confirmer ces relations en qualifiant plus prcisment les influences possibles entre deux questions du texte daudit. A partir du moment o des relations sont identifies entre des questions de laudit, il est possible de simuler la propagation dun changement quelconque dans lorganicube, cest--dire de montrer la rpercussion what if ? dun changement initial dune question sur des questions lies cette premire question, puis de ces deuximes questions sur dautres questions lies, et ainsi de suite. La simulation se sert donc des liens potentiels ou qualifis trouvs par lanalyse smantique pour construire progressivement un arbre des influences par une dmarche itrative.

3.1.

Linitiation dun changement

Un changement est initi par une premire influence un moment donn. Il existe donc une situation que le dcideur veut modifier par une action

3.1.1. La situation
La situation initiale dfinit les frontires du systme de simulation. De fait, la situation est reprsente par le texte daudit avec les questions et les rponses prdfinies, ainsi que les informations personnalises de lentreprise. Tout ce qui est dcrit appartient donc au systme et son extension revient dcrire textuellement la nouveaut et lanalyser smantiquement.

3.1.2. Le principe du changement : laction


Lintroduction dune nouvelle action au sein du systme est le principe mme du changement dans lentreprise. Une action est le premier changement. Son origine peut tre externe ou interne lentreprise, elle peut tre sous ou hors contrle, quant la matrise de linstant, de la dure, du lieu de son introduction. Il ny a donc pas de rgles pour simuler une action. Toute action peut avoir une influence sur les lments de lorganicube, lentreprise modlise. Le dcideur peut choisir des actions en accord avec les points forts ou les points faibles de son entreprise, pour respectivement les renforcer ou les corriger. Il peut galement choisir dautres actions, tout simplement pour jouer le jeu de la simulation.

241

Un changement est initi en quatre phases successives : 1. 2. Laction est dcrite textuellement, avec plus ou moins de prcision. Laction dcrite est analyse pour trouver des relations potentielles avec les questions de lorganicube. En utilisant la dmarche danalyse smantique prcdente, chaque mot significatif de laction est li aux mots-cls correspondants, en tenant compte de lordre de proximit du dictionnaire des synonymes. La prsence de similitudes permet de dgager des liaisons potentielles entre laction et une ou plusieurs questions de laudit. Les relations potentielles sont confirmes en qualifiant leffet de laction, la force, la ractivit et la dure sur les questions relies. Ainsi le changement est initi par la description des premires influences. La cause correspond laction et la direction est unique, de laction aux questions slectionnes.
Frquence Mots-cls Rang du synonyme Nombre total Ordre de dans la liste du de synonymes proximit mot-cl du mot-cl 17 23 1 27 74 2 56 95 3 1 3 1 82 105 2 1 9 1 13 20 2 1 62 1 3 4 2 4 13 3 5 41 4 1 16 1 2 5 2 2 11 3 2 5 4 1 9 1 5 5 2 5 16 3 13 27 4 1 39 1 2 8 2 3 29 3 4 45 4 15 21 1 16 39 2 31 76 3 3 11 1 4 62 2 4 52 3 4 36 4 1 76 1 2 17 2 2 15 3 2 36 4

3. 4.

No Synonymes

1 1 1 3 3 6 6 9 9 9 9 11 11 11 11 13 13 13 13 15 15 15 15 16 16 16 18 18 18 18 20 20 20 20

conclure conclure conclure partenariat partenariat fournisseur fournisseur politique politique politique politique approvisionnement approvisionnement approvisionnement approvisionnement stock stock stock stock matire matire matire matire premier premier premier juste juste juste juste temps temps temps temps

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

clore conduire tirer partenariat association fournisseur commerant politique social stratgie jeu approvisionnement achalandage fourniture logistique stock achalandage approvisionnement provision matire matriaux contenu article prime capital suprieur conforme fidle logique objectif temps climat date priode

Tableau V-35 : Liste des mots-cls de laction 242

Lentreprise value la possibilit de conclure un partenariat avec ses fournisseurs pour une politique d'approvisionnement des stocks de matire premire en juste temps . Tous les mots non exclus sont considrs comme significatifs : conclure, partenariat, fournisseur, politique, approvisionnement, stock, matire, premire, juste, temps . En considrant les 4 premiers mots-cls les plus proches, lanalyse smantique fait ressortir les mots-cls suivants pour chaque premier synonyme quivalent des mots significatifs de laction : Lanalyse smantique propose ensuite diffrentes questions qui pourraient tre influences par laction, classes dans lordre des faces.
Titre de la question Mesure de la satisfaction du client Management opaque ou transparent Esprit de collaboration avec les fournisseurs Esprit processus Gestion intgre Dploiement informatique dans la gestion de production Causes principales de dfaillance Couverture des besoins par la politique du personnel Satisfaction du systme d'information Matrice flux / activits Secteurs d'activits en tant que groupe de travail autonome Gestion des fournisseurs Phases d'volution de l'entreprise Activits de gestion des approvisionnements Facteurs de satisfaction du client Calculs des budgets Fonctions actives dans l'entreprise Valeur ajoute pour les clients dans les processus Facteurs cologiques Activits de management Stratgie et politique de l'entreprise Liste des infrastructures Informations avec le client March du travail Culture d'entreprise oriente vers le client Circuits de distribution Activits de ralisation Gestion de l'informatique Actualisation rgulire de la politique et de la stratgie Politique et droit Segmentation des clients Segmentation des fournisseurs No de question 125 76 111 109 31 30 134 99 130 11 144 114 151 4 94 63 42 107 187 1 71 35 90 185 89 159 3 117 135 188 152 169 Nombre de motscls communs 19 19 17 14 13 13 13 12 11 11 10 10 10 9 9 9 8 8 8 8 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6

Tableau V-36 : Extrait de la liste des questions proposes en relation avec laction

243

La premire dcision consiste choisir les questions directement sous linfluence de laction. Des influences sont ensuite choisies et qualifies.
Ractivit P P P I P I P I I A la question

Rsultat - Effet Risque daugmentation des dlais de livraison auprs du client Ncessit dun management plus transparent Rapprochement avec certains fournisseurs Rorganisation de la production

125

76 111 109

Passerelle informatique avec le fournisseur Gestion des commandes de matires en continu Dcision de rapprovisionnement dlgue au niveau oprationnel Slection des fournisseurs par des critres de qualit et travaillant en juste temps Changement de gestion de stock

31 11 144 114 4

Mots-cls Date Logique Provision Temps Conduire Objectif Politique Association Fidle Approvisionnement Fourniture Logistique Matriaux Provision Stock Temps Approvisionnement Association Temps Article Logistique

Dure L L L L L L L L L

Force

Remarques

1 2 3

2 3 2 2

Stock

Tableau V-37 : Liste des influences de laction sur les questions de lorganicube Ainsi les premires influences de laction sont implantes dans le systme en qualifiant les relations directes dune action sur les questions de lorganicube.

3.2.

La propagation du changement

Loutil daide la dcision a pour objectif de simuler leffet de laction sur les lments de lorganicube, en montrant la rpercussion des changements de questions en questions. Loutil daide la dcision doit tenir compte des contraintes dinfluences, dcrite par les critres qualifiant chaque relation. En effet, un changement se rpercute avec une certaine force, cest-dire a une certaine probabilit de provoquer un changement dans la question subissant leffet. Un changement se propage plus ou moins rapidement en fonction de la ractivit de linfluence. Un changement peut tre fragile et ne durer quun certain temps avant de disparatre pour laisser la place la situation initiale, voire une autre situation non dsire.

244

Durable Question Cause Question Effet Cau s E ff e et C au Ef se Question fet

Question

Ractivit
Figure V-8 : Mode de propagation des changements Une influence est symbolise par un arc entre deux nuds. Un nud reprsente une question de lorganicube. Lpaisseur du contour indique la persistance du changement dans la dure. Un arc reprsente le changement de la cause leffet. Sa longueur indique le temps ncessaire au changement. Aucun arc ou un arc trs court signifie que linfluence est immdiate. Les arcs placs les plus hauts par rapport chaque question de dpart montrent les influences les plus fortes. Les relations les plus faibles sont places en dernier, au-dessous des autres influences de la mme question de dpart. Il peut galement exister plus dune cause effet entre deux nuds. Ces effets multiples sont montrs par autant darcs. Partant de l, un arbre semble un mode de reprsentation adquat pour montrer les influences successives partir du point dorigine quest laction, par ordre dimportance et avec des horizons temporels diffrents. De plus, un arbre est plus ais comprendre et interprter par tout un chacun quune reprsentation en rseau, plus complexe construire, lire et o les effets temporels sont plus difficiles apprhender.

3.2.1. Larbre des influences


Pour construire cet arbre, le dcideur recherche dabord les relations smantiques avec laction introduite. Il confirme les relations avec les premires questions proposes en les qualifiant. Le dcideur peut alors poursuivre en retrouvant les relations smantiques potentielles ou qualifies partir de ces premires questions. Ils slectionnent les relations significatives. Il continue ainsi aussi loin quil le juge ncessaire, en compltant les dernires questions enregistres, validant manuellement au fur et mesure chaque branche de larbre.

245

Force

Courte dure

Cette dmarche est itrative et dcoupe en douze tapes : Etape Traitement 1. 2. Dcrire laction Procder lanalyse smantique de laction Pour chaque question propose 3. 4. 5. 6. 7. 8. Examiner si la relation potentielle avec laction est significative Slectionner les significatives questions relies qui sont Liste des relations enregistrer dans larbre Rsultat Texte de laction Liste des questions potentielles relies laction

Qualifier ventuellement les relations potentielles : Relations slectionnes qualifies effet, force, ractivit, dure Ajouter les questions slectionnes la suite de laction Premires branches de larbre des influences Pour chaque nouvelle branche de larbre, considrer la Question de dpart question correspondante comme une question de dpart : Rechercher les relations potentielles ou qualifies Liste des relations potentielles ou trouves par lanalyse smantique de la question de qualifies dpart Qualifier ventuellement une ou plusieurs relations Relations qualifies potentielles proposes Slectionner les relations potentielles ou qualifies Liste des relations enregistrer qui sont significatives dans le contexte examin dans larbre Ajouter les relations slectionnes la suite de la Nouvelles branches de larbre branche en cours des influences Stopper ou continuer en repartant du point 7 Tableau V-38 : Dmarche pour la construction dun arbre des influences

9. 10. 11. 12.

Naturellement, la construction dun tel arbre ncessite la qualification des relations, valides et plus prcises dans leurs effets que des relations potentielles. Plus larbre dinfluences compte de liens qualifis et plus loutil daide la dcision est utile, car il simule mieux les rpercussions dune dcision sur lensemble des lments de lorganicube.

246

...

Question

Question

Question

...

Action

Question

Question

Question

...

Question

Question

Question

Question

...

Question

...

Figure V-9 : Style dun arbre des influences Nanmoins, il doit rester possible dutiliser des liens potentiels avec un tel diagramme. Pour ce faire, ceux-ci peuvent tre simplement intgrs comme des relations de force moyenne, de ractivit progressive et de dure moyenne, sans annotation de cause et deffet. Au mieux, une teinte diffrente peut les diffrencier des relations qualifies. Au pire, il est ainsi possible de construire un arbre des influences uniquement avec des relations potentielles, chaque colonne reprsentant alors une instance t des vnements ! De l, il ne reste quun pas faire pour reprsenter un arbre des influences sous la forme dun tableau, pour montrer uniquement les enchanements de questions sous une forme textuelle. En partant de laction dcrite prcdemment et laide du prototype informatique, larbre des influences prsente les diffrentes questions de lorganicube qui pourraient tre affectes par ce changement initial. Cet arbre (cf. Figure V-10) est retranscrit sous forme de tableau en notant le no de question et son titre. Le tableau (cf. Tableau V-39) se lit en partant de laction en haut gauche, puis vers la droite et le bas. Les branches filles correspondent aux colonnes droite de la branche mre, jusqu la branche mre suivante au-dessous.

247

109

12 17 30 49 31 117 11 31 114 57 17 27 114 124 170 171 38 4 11 30 74 47 110 169 115 77 48 57 98

11

30 28

31

109 35 113 111 113 171 112 31 8 57 29 144 89 1 138 114 11 134 108 128 125 90 86 76 99 144 107 75 49 114

42 123 57 17

Figure V-10 : Exemple dun arbre des influences

248

Conclure un 109 Esprit processus partenariat avec ses fournisseurs pour une politique d'approvisionnement des stocks de matire premire en juste temps

Action

12 Informations changes entre fonctions

17 Traitement des informations au cas par cas 30 Dploiement informatique dans la gestion de production 49 Matrice de dcision 11 Matrice flux / 30 Dploiement 31 Gestion 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs activits informatique intgre d'informations dans la gestion de production 98 Formations 117 Gestion de l'informatique 28 Flux traits 11 Matrice flux / activits dans les supports d'informations 31 Gestion intgre 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs d'informations 17 Traitement des informations au cas par cas 27 Liste des supports d'informations 4 Activits de gestion 31 Gestion intgre des approvisionnements 114 Gestion des fournisseurs 109 Esprit processus 35 Liste des infrastructures 113 Partage d'informations avec les fournisseurs 113 Partage d'informations avec les fournisseurs 171 Pouvoir des fournisseurs 112 Relations 114 Gestion des 4 privilgies fournisseurs avec les fournisseurs 11 30

111 Esprit de collaboration avec les fournisseurs

Activits de gestion des approvisionnements

Matrice flux / activits Dploiement informatique dans la gestion de production 74 Style de direction 47 Mcanismes 115 Gestion des de ressources coordination matrielles 77 Analyse du comportement managrial 48 Conception de la structure de dcision

Tableau V-39 : Arbre des influences sous forme de tableau (partie a)

249

110 Vision du fournisseur par l'entreprise 169 Segmentation des fournisseurs 124 Informations pertinentes 170 Dpendance des fournisseurs 171 Pouvoir des fournisseurs 38 Utilisation des superstructures 31 Gestion intgre 8 Activits de soutien 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs d'informations 29 Moyens du systme d'informations 144 Secteurs d'activits 89 Culture d'entreprise oriente vers le client en tant que groupe de travail autonome 1 Activits de management 138 Besoins individuels 114 Gestion des 11 Matrice flux / 114 Gestion des fournisseurs fournisseurs activits 42 Fonctions actives dans l'entreprise 123 Gestion de l'information 57 Emetteurs, canaux et rcepteurs d'informations 17 Traitement des informations au cas par cas 134 Causes principales de dfaillance 108 Systme qualit existant 128 Rsultats oprationnels 125 Mesure de la 90 Informations avec le client satisfaction du client 86 Actions envers le client 76 Management 99 Couverture des besoins par la politique du personnel opaque ou transparent 144 Secteurs d'activits en tant que groupe de travail autonome 107 Valeur ajoute pour les clients dans les processus 75 Esprit d'entreprise 49 Matrice de dcision

Tableau V-39 : Arbre des influences sous forme de tableau (partie b) Larbre et le tableau ci-dessus sont lus de gauche droite et de haut en bas. Premirement, en voulant conclure un partenariat avec ses fournisseurs pour une politique dapprovisionnement des stocks de matire premire en juste temps (A), lentreprise doit rorganiser sa production (effet 109). Si les fonctions collaborent plus (cause 109), elle doit alors veiller aux informations changes entre ces fonctions (effet 12) et si la production obtient plus dautonomie (cause 109), elle doit leur donner le pouvoir de traiter des informations de cas en cas (effet 17). La rorganisation de la production (cause 109) peut ncessiter encore une modification du dploiement informatique dans la production (effet 30), ainsi quune nouvelle rpartition des pouvoirs de dcisions (effet 49). Deuximement, en voulant conclure des partenariats (A), la gestion des commandes de matires doit se faire en temps rel (effet 11). De ce fait, linformatique doit assurer ce nouveau besoin (cause 30), ce qui implique dintgrer totalement la gestion des commandes dans le systme informatique (effet 31). Pour ce faire, il est ncessaire de se demander qui met, transmet et reoit les informations qui doivent tre traites (effet 57), ainsi que de former le personnel ces nouvelles tches informatiques (effet 98). Un tel redploiement informatique doit tre fait en conformit avec la politique dacquisition de nouvelles ressources informatiques (effet 117). La nouvelle manire de traiter les commandes 250

(cause 11) peut impliquer un remaniement des documents imprims et transmis aux fournisseurs (effet 28), ce qui peut ncessiter alors des changements dans le work-flow (effet 11), dans les modules informatiques intgrs (effet 31), nouveau un questionnement de qui met, transmet et reoit ces documents (effet 57), les personnes habilites traiter ces informations en cas de problme (effet 17) et la mise jour de linventaire des supports dinformations (effet 27). Troisimement, un approvisionnement en juste temps (action) requiert naturellement un changement de gestion des stocks (effet 4). A nouveau, cela peut ncessiter de revoir les modules de gestion de stock intgr dans linformatique, plus prcisment de contrler la manire dont sont gres les entres et les sorties dans les stocks (effet 31). De mme, cette nouvelle gestion de stock ncessite la recherche de partenariat avec des fournisseurs de qualit, pouvant assurer une telle gestion (effet 114). La gestion de stocks minimaux oblige lentreprise revoir ses processus (effet 35), raffecter les entrepts (effet 35), et mieux partager dinformation avec les fournisseurs partenaires (effet 113). Etc., etc..

A.

Effets rtroactifs et parallles

L'arbre des influences est squentiel. Les influences sont ajoutes lune aprs l'autre sur laxe du temps des vnements. Des squences de mmes questions apparaissent, formant des circuits dinfluence avec des effets rtroactifs, ou des questions identiques sont touches en parallle par diffrents effets en des endroits diffrents de larbre, formant alors un rseau. Un circuit dinfluence existe lorsque des liens forms de mme enchanement de questions existent en des endroits diffrents de l'arbre. Une rcursivit entre ces diffrents endroits peut tre alors suppose : une influence intervenant postrieurement peut relancer des influences tablies antrieurement que ce soit sur une branche diffrente (voir exemple) ou sur une branche-mre (boucle). Les questions, qui ont subit des changements prcdemment sur laxe du temps des vnements, peuvent subir nouveau des changements de mme ordre, annulant les prcdents ou les amplifiant. Ces circuits peuvent exister non seulement avec des liens potentiels mais galement avec des liens qualifis condition que les qualifications prsentes soient identiques dans les deux enchanements de questions, en dbut et fin de circuit. Dautres changements peuvent encore tre ajouts. Dans ce cas, les mmes questions seront ajoutes la suite des questions provoquant leffet rtroactif Dans lexemple prcdent, il existe deux effets rtroactifs. Linfluence entre la question 31 et 57 existent en deux endroits, tout comme les deux influences qualifies entre la question 114 et 11. Dans le premier effet rtroactif, le rseau de communication de lentreprise subit deux changements. La deuxime distribution des rles dmetteurs, de rcepteurs et de canaux dinformations pour la gestion des commandes complte les premires modifications effectues pour la mise en place de la passerelle entre le fournisseur et lentreprise. Dans le second effet, le contrle de la marchandise chez le fournisseur et son intgration part entire dans le processus de transformation de lentreprise renforce l aussi les premiers changements conscutifs la slection de fournisseurs travaillant galement en juste temps. Si la construction de larbre tait poursuivie, dautres influences pourraient encore tre ajoutes la suite de la question 11.

251

Circuit d'influence = effet rcursif 31 11 30 28


A

57 98 Autres influences

117 11 31 4 17

Double influence = rseau 113 111 113 171 112 31 8 57 114 29 42 114 11 134 108 123 57 17 114 124

11 30 74

Figure V-11 : Exemple deffets rtroactifs et de formation de rseau Un rseau se forme lorsquune mme question est touche par des effets diffrents et en des endroits diffrents de larbre au mme moment sur laxe du temps des vnements. Autrement dit, des effets se produisent en parallle, provenant de questions diffrentes, mais en affectant la mme question. Cette question peut donc subir les effets simultans de deux questions diffrentes. Il faut alors se demander si ces deux influences interagissent. Dans ce cas, elles peuvent se renforcer ou se neutraliser. Dans lexemple, il existe deux formations de rseau. Les questions 113 et 17 sont prsentes deux fois dans la mme colonne. Dans le premier cas, un meilleur partage de linformation avec les fournisseurs est demand la fois par les activits de gestion des approvisionnements et pour 252

Ci rcu it d 'in flu en ce

=e ff e t r cu rsi f

instaurer un esprit de collaboration avec eux. Dans le second cas, le traitement des informations au cas par cas est organis non seulement en fonction de problmes ponctuels des informations prsentes dans les documents, mais galement en cas de problme dinformations dans les activits. Les effets rtroactifs et de rseaux nexistent donc pas a priori, ils se produisent par la prsence dlments identiques de lorganicube en des endroits diffrents de larbre. Ils montrent des synergies entre les branches de larbre des influences, qui ne sont pas toujours dsires par le dcideur et souvent hors de son contrle.

B.

Actions correctives

En construisant larbre des influences, le dcideur recherche la propagation des effets dans lorganicube, in extenso son entreprise, tout en constatant des effets rtroactifs et de rseau. Il peut constater que la dcision initiale peut avoir des effets positifs, mais galement ngatifs sur les composants du modle. La tentation est forte de vouloir compenser, voire supprimer ces effets ngatifs par une autre action. L'outil d'aide la dcision permet bien de considrer les effets d'une action, mais une seule action la fois, sans vouloir se perdre. Pour introduire des actions rgulatrices sur certaines influences, il est ncessaire de pouvoir examiner les effets de cette nouvelle action sur la branche correspondante. Cela ncessite galement de rexaminer les effets de cette nouvelle action sur les liens dj choisis des autres branches de l'arbre, en recherchant les relations smantiques de laction corrective et en qualifiant les relations non seulement avec la question corriger, mais galement avec les questions parallles sur les autres branches de larbre de dcision au mme instant de laxe du temps des vnements. Cette action corrective peut galement avoir des effets sur dautres questions de lorganicube, formant ainsi un nouvel arbre des influences. Des effets rtroactifs et des effets parallles peuvent se former, non seulement dans le nouvel arbre, mais galement entre les deux arbres ! La complexit augmente rapidement. La perspective change. L'arbre ne se prsente plus sur un plan bidimensionnel, mais dans un espace n+1 dimensions, n tant le nombre total d'actions introduites dans la simulation !

Correction Action

Figure V-12 : Nouvel arbre des influences pour une action corrective

253

Une reprsentation simplifie en deux dimensions est nanmoins envisageable. Le dcideur slectionne les qualifications de laction corrective sur les questions existantes de larbre des influences et il ajoute dans ce mme arbre les nouvelles questions influences. Deux arbres sentremlent ainsi, sans pouvoir distinguer clairement sur les branches suivantes les influences respectives des actions. Mais il importe finalement de pouvoir simuler les effets des actions sur lensemble des lments du modle !
...

Question

Question

Question

...

Effet additionn el

Action

Question

Question

Question

...

Question

Question

Question

ets

vou lu s

Eff

Question Question

...

Correction

Question

...

Question

...

Figure V-13 : Arbre des influences unique avec une action corrective Cette simplification a ses limites. Prvoir les effets est possible, du moins la plupart des effets. Vouloir matriser l'ensemble des effets est utopique, car la ralit est complexe ! Une question peut influencer plusieurs questions, mais une question peut aussi tre influence par plusieurs autres ! La complexit augmente encore si l'on veut examiner les effets de plusieurs actions la fois. Et il n'est pas certain que la qualit de la prdiction en soit amliore, tout compte fait.

254

3.2.2. Les scnarii


Construire des arbres d'influences permet de voir les effets d'une action sur les lments de l'organicube. Cest un scnario des vnements possibles induits par laction initiale et le choix des relations suivantes. Chaque scnario est donc un jugement de valeur, qui dpend notamment des comptences du dcideur, de sa partialit, voire de son humeur ou encore du contexte dcisionnel. Cela signifie que plusieurs arbres peuvent tre construits pour une mme action initiale. En comparant diffrents arbres, c'est--dire en valuant lensemble des effets d'un scnario par rapport un autre, le dcideur choisit la meilleure solution dentre elles. En fait, ce concept est trs utile, mais trs difficile grer. Pour mesurer vritablement les effets d'une action, il serait ncessaire de modifier les donnes mmes de l'audit pour chaque lien choisi et insr dans l'arbre. Comparer les effets, ce n'est pas comparer les critres des liens choisis dans les diffrents scnarii, mais c'est valuer le bien ou le mal de chaque modification des donnes d'audit pour le calcul dune note finale permettant dvaluer leffet global du changement. Le changement dcrit n'est plus rfrenc la question, mais ses micro-indicateurs. Cela implique de dfinir des rgles de jeux plus prcises : qu'est-ce qu'un changement positif et ngatif ? Comment est formalis le changement ? Qui le valide ? La complexit est grande, le risque de subjectivit demeure pleinement, mais la comparaison pourrait devenir possible ! Une fois encore, la dcision peut tre facilite, en dfinissant un ou plusieurs critres simples pour effectuer la comparaison : les effets indsirables. Les influences entre les lments de lorganicube peuvent avoir des effets non dsirs sur lentreprise : perte de temps, trajet plus long, plus de personnel pour le mme travail, etc. Ces effets indsirables sont qualitatifs et sapparentent des influences ngatives. Le dcideur peut alors choisir larbre qui compte le moins deffets indsirables. la mise en place des changements. La simulation permet de voir les effets de laction. Elle permet galement de comprendre les changements oprer dans lentreprise. Certains changements sont plus aiss mettre en place que dautres, non seulement en fonction du cot, pas toujours calculables, mais galement en fonction de la rsistance des collaborateurs, du temps ncessaire pour que le changement soit effectif. Le dcideur peut alors choisir larbre dont les changements seront le mieux accepts, les plus faciles instaurer. le cot global. Ce critre peut tre utilis dans des arbres dinfluences traitant de problme plutt oprationnel que stratgique. En effet, il est plus ais de calculer le cot dun transport supplmentaire, que dun changement culturel. Le dcideur peut ainsi choisir larbre dont le cot global des changements, mise en place et maintien de la nouvelle situation, est le plus bas. leffort. Comme le critre de cot nest pas aisment utilisable sur des aspects purement qualitatifs ou stratgiques, le dcideur peut valuer leffort ncessaire au changement en notant sur une mme chelle les effets favorables et indsirables, les temps de mise en place, lacceptation ou le refus du changement, les cots faibles ou levs et tout autre aspect. Plus la note est leve entre deux relations et plus ce changement sera ais et favorable lentreprise. Laddition de ces notes peut alors servir au dcideur choisir larbre demandant le moins defforts

Une fois le scnario choisi, il est possible de l'utiliser comme fil rouge pour accompagner les changements dcrits dans l'arbre d'influences. Il est naturellement dautant plus facile de le faire que les relations entre les questions sont qualifies. Lintroduction de laction peut ainsi tre pilote en prenant des mesures daccompagnement pour introduire le changement, ne pas confondre avec des actions correctives ! 255

Quoi quil en soit, choisir la meilleure solution ne garantit pas encore son succs. Dans la ralit, dautres actions, plus ou moins visibles, peuvent venir perturber le bon droulement dun scnario. Ainsi, la fiabilit que les effets prvus se produisent, sestompe plus ou moins rapidement en avanant dans larbre, en atteignant les branches droites de larbre. Ce risque dimprdictibilit, inhrent aux systmes complexes, est amoindri par les effets dapprentissage et le calcul dune matrice des influences

A.

Lapprentissage

Il existe l aussi un effet dapprentissage qui rend loutil dautant plus performant quil est utilis. En effet, le dcideur peut mener loin la simulation, mais il doit la revoir aussitt que les effets rels dvient trop des effets prvus, sans pouvoir les corriger ! Il analyse la situation pour reconnatre les carts entre les scnarios et la ralit : choix dun mauvais scnario, un autre aurait t plus juste relations proposes, mais non choisis relations non qualifies relations qualifies inappropries importance dune relation trop minimise relation non dtecte

En trouvant dautres influences de son action, le dcideur peut progressivement enrichir le systme par de nouvelles qualifications de relations, augmentant la base des connaissances et la fiabilit de ses prvisions.

B.

La matrice des influences

En se concentrant uniquement sur la force des influences, la construction des arbres dinfluences peut tre complte par l'approche rticulaire interactive [Gomez 1987]. Elle propose une mthodologie pour rsoudre des problmes complexes. En reprenant l'arbre des influences, sans se soucier ncessairement de l'aspect squentiel des branches, les questions sont structures en une matrice des influences. Les notes vont de fort (3), faible (1) et sans relation (0). En procdant quelques calculs, les questions introduites dans larbre des influences peuvent tre classes en : questions actives (Q le plus lev). Elles influencent le plus fortement les autres et sont ellesmmes les moins influences. questions passives (Q le plus faible). Elles influencent le plus faiblement les autres et sont ellesmmes les plus influences. questions critiques (P le plus lev). Elles influencent fortement et sont elles-mmes galement trs influences. questions inertes (P le plus faible). Elles influencent faiblement et sont elles-mmes faiblement influences.

256

En prenant les premires branches de larbre, le dcideur peut calculer la matrice des influences. Certes les notes sont subjectives, mais de son point de vue il constate que lesprit de collaboration avec les fournisseurs et un management plus transparent sont des questions actives sur les autres branches de larbre. Il devrait se concentrer sur ces questions pour introduire les premiers changements. Il constate galement que lorientation vers un esprit processus est une question trs critique. Elle permet dagir fortement sur les autres questions, mais peut changer elle-mme rapidement Cette question doit tre surveille pour viter de perdre le contrle du systme.
Effet Question 109 Question 111 Question 144 Question 114 Question 125 Question 11 Question 31 Question 76 Total Actif (TA) 18 11 15 17 16 17 16 10 18 Question 4

De Sur Question 109 2 3 3 1 3 1 2 3 Question 11 1 2 1 3 2 1 1 1 Question 4 2 3 3 2 1 3 1 2 Question 111 2 3 3 2 3 3 1 2 Question 31 3 3 2 1 3 3 2 2 Question 144 3 3 2 2 3 2 2 3 Question 114 2 3 3 3 2 2 1 2 Question 125 1 1 1 1 2 1 1 3 Question 76 3 2 3 3 2 3 2 3 Total Passif (TP) 17 18 16 14 16 15 15 11 15 Produit P (TA * TP) 306 198 240 238 256 255 240 110 270

Tableau V-40 : Matrice des influences Cette mthode est un outil d'appoint de la dmarche d'aide la dcision. Elle permet d'affiner les priorits en agissant surtout sur les questions les plus actives, celles qui influencent le plus les lments de l'organicube, et en surveillant les questions critiques pour viter un emballement du systme et diminuant le risque de dviation.

C.

Pratique itrative

Les effets dapprentissage et les calculs des matrices dinfluences ne suffisent pourtant pas liminer le risque dimprdictibilit. La construction dun arbre montre que les effets simultans sont nombreux, ds la racine. Larbre est large , et de plus en plus en avanant sur laxe du temps des vnements. Les effets sont multiples et cette complexit rduit rapidement la fiabilit de la prvision. Intuitivement, il est peu probable que les influences prvues dans les vingtimes branches aprs laction se produisent sans autres dans la ralit ! En progressant dans le temps, il est possible que des effets non prvus soient constats et que dautres prvus ne se produisent ventuellement pas. Des actions doivent tre introduites pour corriger ces dviations. Le dcideur peut intgrer ses nouvelles informations (effet dapprentissage) et construire de nouveaux arbres partir des actions correctives et la situation actuelle. Il procdera de mme, quelques branches plus tard en constatant dautres dcart sur le nouveau scnario et ainsi de suite.

257

Quotient Q (TA / TP * 100) 106 61 94 121 100 113 107 91 120

Une pratique rpte des arbres dinfluences et une utilisation renouvele des scnarios permet de mieux accompagner les changements dans lentreprise, en adaptant dynamiquement la simulation la situation prsente et vitant de pronostiquer des effets trop loigns de laction, peu fiables.

4.

LES INTERACTIONS DANS LORGANICUBE EN GNRAL

Lentreprise est un tout complexe, une bote noire dont les lments interagissent continuellement, simultanment et squentiellement. De mme, lorganicube est constitue dlments en interactions, prsentant des attributs communs. Lanalyse smantique permet de trouver ces interactions. Sur la base du texte daudit de lentreprise, adoptant la structure de lorganicube, cette dmarche propose des liens entre les questions. A cet effet, le texte des questions est pur et les mots significatifs sont slectionns. Un dictionnaire permet alors de trouver les mots-cls pour chaque synonyme quivalent aux mots significatifs. Finalement, en tenant compte de lordre de proximit de ces synonymes, lanalyse recherche des mots-cls identiques entre les questions. Lexistence de similitude dsigne des relations potentielles entre ces questions. Il existe peut-tre une influence entre ces questions ! Si tel est le cas, lutilisateur du systme daide la dcision peut alors qualifier ces relations potentielles en leur donnant une raison (cause et effet), une direction, une force, une ractivit et une dure. Les influences entre les lments de lorganicube sont ainsi dtermines par une dmarche heuristique, intuitive et cognitive, en dduisant des relations hypothtiques par limitation du raisonnement humain lassociation dides et en qualifiant ces relations sous une forme textuelle. La simulation des changements dans lorganicube permet dvaluer les effets successifs dune dcision en construisant un arbre des influences. En partant dune action, le dcideur examine les diffrentes relations proposes avec les questions de lorganicube. Les relations choisies et qualifies forment alors les premires branches de larbre. Pour chacune de ces branches, le dcideur peut ensuite examiner dautres relations avec dautres questions, qui ont t trouves par lanalyse smantique. Ses choix forment alors les branches suivantes de larbre. En continuant ainsi, larbre se construit et montre les effets successifs dune dcision, avec leurs effets rtroactifs et de rseau ! Lutilisateur du systme daide la dcision peut alors comparer les diffrents arbres, essayer dintroduire des actions correctives et ventuellement affiner les priorits en calculant les matrices dinfluences. Cette comparaison permet de choisir le meilleur scnario ses yeux quil utilisera comme fil rouge pour introduire et accompagner les changements induits par sa dcision. La propagation du changement dans lorganicube est ainsi simule par une dmarche itrative, en initiant un premier changement par une action quelconque et en examinant les diffrentes influences successives trouves par lanalyse smantique pour construire un arbre des influences. Lanalyse smantique et la simulation des changements sont donc les outils daide la dcision qui utilisent des techniques de hirarchisation, plus prcisment danalyse du contenu, de base de donnes et de simulation. En effet, le dcideur suit une dmarche qui laide tape par tape dterminer des relations et construire des scnarii. Dune part, plusieurs interventions de lutilisateur sont demandes par lanalyse smantique pour enrichir les connaissances de loutil, pour confirmer sa cohrence et pour 258

ajuster sa prcision. Dautre part, le dcideur choisit les relations qualifier et slectionne celles quil juge pertinentes pour les ajouter dans larbre des influences. Ces outils sont des guides et lutilisateur dcide ! Lanalyse smantique reprend galement les principes de lanalyse du contenu pour les utiliser de manire originale dans un contexte dcisionnel. Cette technique permet de rechercher des relations qualitatives, en admettant une certaine approximation des rsultats, mais en saffranchissant des contraintes logiques dures et dune prparation quantitative du modle. Sans les techniques de base de donnes relationnelles, le fonctionnement de tels outils nest pas possible. Lanalyse smantique et la simulation ont besoin de trier, filtrer et rechercher les donnes des questions daudit, relies au dictionnaire des synonymes et aux mots-cls. Et il est vrai que larbre des influences est une simulation, celle du what if ? dune dcision sur les lments lorganicube. Aucune solution optimale nest propose, meilleure parmi toutes les possibilits envisageables. Elle permet principalement dvaluer diffrentes stratgies et leurs impacts sur le fonctionnement du systme modlis. Il appartient ensuite au dcideur den tirer les leons ! Ces deux dmarches complmentaires, lanalyse smantique et la simulation des interactions dans lorganicube, ouvrent ainsi une nouvelle voie pour aider prendre des dcisions managriales sur la base des informations essentiellement qualitatives qui modlise lentreprise.

259

VI. PROTOTYPE
Le prototype informatique a t conu et dvelopp pour exprimenter le concept dorganicube, lanalyse smantique et la simulation des interactions dans ce modle. Ce travail a t financ par le projet 4406.1 de la CTI Conception et dveloppement dun systme daide la dcision pour les PMEs . Un tel financement est accord condition de tester et valider les concepts dvelopps avec des partenaires conomiques. Le projet a donc t men bien durant trente sept mois par six entreprises de petites et moyennes tailles (de 5 200 personnes) et exerant des activits diffrentes : construction mtallique, vitrerie, papeterie, distribution de meubles, imprimerie et entreprise gnrale dans le btiment.

1. 1.1.

LE FONCTIONNEMENT DE LAPPLICATION La plateforme

Par souci de flexibilit de dveloppement et de correction en fonction des tests et des commentaires des partenaires, lapplication a t dveloppe avec un tableur Microsoft Excel et des macros en langage Visual Basic. Afin de garantir la confidentialit des informations d'audit, l'application est structure en trois fichiers : Un fichier d'audit contient les informations d'audit et les diverses fonctions de l'application. Ce fichier est CONFIDENTIEL, car propre chaque entreprise. Ce fichier peut tre enregistr sous diffrents noms, pouvant correspondre diffrents audits de la mme entreprise en des instants diffrents. Un fichier de synonymes contient les bases de donnes pour le calcul des liens entre les lments de l'organicube. Ce fichier s'ouvre en lecture seule et est unique. Un fichier des conditions contient la qualification des liens entre les questions. Ce fichier ne contient aucune donnes confidentielle. Il peut tre agrg avec d'autres fichiers de mme type, provenant d'autres entreprises, pour former une base de connaissance plus importante et amliorer l'efficacit de la simulation.

Cette application et son mode demploi ont t distribus aux partenaires du projet, aprs y avoir enregistr laudit par lorganicube.

261

1.2.

Les limites du prototype

Dune part, le prototype a t dvelopp sur la base dune version antrieure celle de lorganicube prsente dans les pages prcdentes. De ce fait, certaines dnominations des faces du cube, ainsi que certains numros et titres de questions ne correspondent pas aux concepts prsents dans cet ouvrage. De ce fait, le prototype ne compte que 180 questions. Les faces Activits et Orientations y sont nommes respectivement Processus et Excellence . Lvolution de lorganicube a montr que ces nouveaux noms dsignaient plus clairement et sans confusion le contenu des faces. Dautre part, certaines fonctionnalits ont t limites, sans pour autant nuire de manire significative la qualit des tests. Le choix des mots-cls utilise un classement purement ordinal, n'ayant pas de valeurs de frquence d'utilisation disposition dans le dictionnaire des synonymes. Seul le 1er mot-cl en rapport avec le synonyme est utilis, bien que l'application permette de grer ce paramtre. Le texte analys a t rduit au questionnaire de l'audit, sans tenir compte des informations personnalises de chaque entreprise ayant particip au test. Les liens entre les questions ont t prpars en recherchant par avance les mots-cls de chaque question et les liens potentiels. En effet le processus d'analyse prend du temps avec Excel. Mais il est tout fait envisageable de l'appliquer galement aux parties personnalisables et rpondues du questionnaire aprs le 1er audit ou aprs chaque mise jour. Cela permettrait de complter les mots-cls dj attribus et de faire ressortir des liens entre des questions qui ont des informations partages (listes de clients, de produits, de postes de travail, de fonctions, ). Enfin, une seule action la fois peut tre introduit dans la simulation, sans possibilit de comparaison de scnarii ou d'introduire des actions correctrices. Mme si le prototype prsent dans les pages suivantes na pu tre adapt par rapport aux dernires volutions de lorganicube et de lanalyse smantique, il a nanmoins t utilis pour raliser les exemples du prsent ouvrage. Certes certaines procdures informatiques ont d tre lances manuellement tape par tape, les numros de questions ont t adapts, mais le contenu-mme des rsultats na t modifi daucune sorte. Les concepts programms ont continu fonctionner !

1.3.

Le mode demploi

1.3.1. Laudit suivant lorganicube


L'application Audicube est un classeur Excel compose d'au moins trois feuilles, slectionnables par des onglets en bas de l'cran, qui permettent de : naviguer parmi les questions de l'audit, reprsentant les lments de l'organicube, d'atteindre les listes types de l'audit, dont le contenu est adapt chaque entreprise, de visionner les questions de l'audit et d'y rpondre.

262

A.

Onglet Navigation

Cet onglet permet d'atteindre n'importe quelle question de l'audit.

Figure VI-1 : Ecran de navigation Il contient la liste des questions (avec leur numro d'identification) pour les diffrents domaines d'tudes (surface) de chaque face de l'organicube. Boutons : Arborescence de l'Organicube pour trier les questions par face, Fil rouge pour trier les questions dans l'ordre de parcours du fil rouge, Slectionner la case puis cliquer sur ce bouton pour y aller ! pour afficher l'cran la question slectionne.

B.

Onglet Listes

Cet onglet permet de voir quelles sont les diffrentes listes initiales (en orange) qui sont remplies par l'auditeur en suivant le fil rouge et reprises automatiquement (en jaune) dans les questions suivantes. Cela permet de retrouver rapidement quelle est la liste initiale pour effectuer une modification et la rpercuter dans le reste de l'audit.

263

Figure VI-2 : Ecran des listes reportes dans laudit Il contient : le nom des listes initiales (en orange) contenus dans les diffrentes questions, le nom des listes reprises automatiquement (en jaune) dans les autres questions.

Boutons : Slectionner la case et cliquer pour y aller ! pour afficher l'cran la question contenant la liste slectionne.

C.

Onglet Audit

Cet onglet contient l'audit proprement dit. C'est dans cette feuille que sont nots les diffrentes rponses obtenues, sous forme d'informations lmentaires dans des micro-indicateurs (cases de la partie droite).

Figure VI-3 : Ecran daudit suivant lorganicube

264

Il contient : la notation des points forts et faibles de l'audit (+ / -), le suivi de l'audit en cours : questions vues / revues par un O et celles encore voir / revoir par un N , une zone o noter les remarques d'analyse de l'audit, en rapport avec les points forts et faibles, la liste des questions de l'audit (question no 4 dans l'exemple ci-dessus) crite en gras et dans l'ordre de l'arborescence de l'organicube, la liste des rponses / apprciations possibles au-dessous de chaque question, prsente sur plusieurs niveau: un niveau infrieur (incrment droite) prcisant ou dcomposant un niveau suprieur (au-dessus et incrment gauche), les prcisions donnes lors de l'audit, en rapport avec les rponses / apprciations, les lignes d'informations lmentaires sous forme de micro-indicateurs (cases) dont la signification est note dans le titre vert au-dessus, selon un certain format.

Pour le format des informations saisir (partie brune), un X est utilis par dfaut. Sinon les abrviations suivantes sont inscrites ct des cases : n / nbre pour un nombre : quantit, cardinalit, % pour noter un ratio sur une chelle de 100, o/n pour oui (o) ou non(n), 5..1 pour noter un degr d'importance : fort (5) faible (1), +/- pour donner un sens positif ou ngatif quant l'effet de la rponse sur la question, 5..-5 pour noter un degr d'importance combin avec un effet positif ou ngatif, une lettre de l'alphabet, dont le sens est prcis de cas en cas. Exemple : selon l'illustration ci-dessus, pour indiquer que la recherche des produits au niveau de l'approvisionnement s'effectue frquemment (fortement) avec des catalogues, il faut mettre un X dans la case correspondante la ligne catalogues, listes et la colonne fort . Boutons : Dbut du fil rouge pour atteindre la premire question de l'audit si l'on veut suivre l'ordre du fil rouge, Prcdent / flche gauche pour atteindre la question prcdente de l'audit, dans l'ordre du fil rouge41, Suivant / flche droite pour atteindre la question suivante de l'audit, dans l'ordre du fil rouge, Remarques / Cacher pour afficher ou cacher la zone des remarques d'analyse de l'audit, Point + et Point - pour afficher lcran le prochain point fort / opportunit ou point faible / menace. Ces deux boutons apparaissent en cliquant sur le bouton Remarques, Liens cette question pour afficher les autres questions en relation.

41

Pour naviguer dans l'ordre de l'arborescence, il faut utiliser simplement les ascenseurs de la fentre

265

1.3.2. La simulation des interactions


L'application est complte par trois autres onglets qui permettent de : montrer et qualifier les liens entre des questions (questions lies une question de dpart) montrer et slectionner les questions influenables par une action simuler l'impact d'une action sur les lments de l'organicube, en dterminant et visualisant l'arbre des influences d'une action ou de questions sur d'autres questions

A.

Onglet Liens

Cet onglet permet de visionner les questions lies la question de dpart et d'enregistrer les conditions d'existence de relations.

Figure VI-4 : Ecran de recherche et qualification des relations (vision globale) Il contient : la question de dpart en haut droite, avec la face concerne de l'organicube, une zone de visualisation des questions lies la question de dpart, au-dessous gauche, avec possibilit de montrer les mots-cls communs, leurs synonymes, ainsi que de les cocher pour les rattacher la condition en cours, les champs de saisie (en jaune) des conditions d'existence de la question, une zone de visualisation (en brun) des conditions enregistres concernant la question de dpart.

266

Pour chaque question, il est possible de voir ses mots-cls communs la question de dpart, ainsi que les synonymes lis l'audit.

Figure VI-5 : Visualisation des mots significatifs et de leurs mots-cls (vision dtaille) La partie tout droite permet de cocher les mots-cls en rapport avec la condition en cours de qualification. Si aucun mot-cl n'est coch, par dfaut une croix est automatiquement inscrite dans la premire ligne pour mettre en rapport toute la question avec la condition en cours de qualification.

Figure VI-6 : Qualification des relations (vision dtaille)

267

L'utilisateur peut dcrire une ou plusieurs conditions par question lie. De cette manire, d'une part il sera possible d'indiquer lors de la simulation si une condition est ralisable ou non selon les circonstances. D'autre part, selon la description de la condition, les dimensions (sens, force, ractivit et dure) dcrites prcdemment peuvent prendre des valeurs diffrentes, et ceci pour la mme question lie. Un champ de remarque permet de complter encore la description de la condition ou de commenter ses dimensions. Boutons : Nouvelle question de dpart pour calculer les liens avec une question, aprs sa slection audessous dans la partie verte des questions lies. La question lie devient son tour une question de dpart, Voir question de l'audit pour afficher l'cran la partie de l'audit qui contient la question slectionne, Voir / cacher mots-cls pour montrer les diffrents mots-cls communs entre la question de dpart et la question lie slectionne, Voir mots lis pour afficher l'cran les mots significatifs (synonymes) de chaque mot-cl affich, Aller la ligne de la question pour montrer la question concerne par la condition slectionne, Charger condition slectionne pour faire remonter dans la partie jaune, une condition slectionne dans la partie brune au-dessous, afin de modifier la condition, voire la supprimer, Aller la ligne de la question pour positionner le curseur de la souris sur la question concerne par la condition, Montrer mots-cls lis pour montrer les mots-cls de la question lie concerne par la condition slectionne, dans la zone brune, Voir question lie pour montrer les titres des questions concernes par les conditions enregistres dans la zone brune, Nouvelle question pour prparer une nouvelle condition. Une fentre propose alors de slectionner la question lie en rapport avec la condition qualifier, Changer lien en cours pour afficher les mots-cls d'une autre question, afin de les cocher pour les mettre en rapport avec la condition en cours. Le lien avec les prcdents mots-cls de la prcdente question sera alors effac de facto, Enregistrer condition en cours pour enregistrer la nouvelle condition ou les modifications d'une condition charge dans la partie jaune. Les nouvelles valeurs sont alors reportes dans la partie brune au-dessous, Supprimer condition en cours pour supprimer dans la partie brune la condition en cours dans la partie jaune.

B.

Onglet Action

Cet onglet permet de dterminer quels mots de l'action sont pris en compte dans l'analyse, puis de trouver des questions potentiellement lies l'action, en fonction des mots-cls relis aux mots choisis de l'action, pour finalement conditionner les liens entre les questions et l'action.

268

Figure VI-7 : Ecran danalyse smantique de laction (vision globale) Il contient : la description de l'action en haut droite, sous forme de simples phrases, une zone de dcomposition de l'action pour pouvoir l'associer des mots-cls, une zone de visualisation des questions pouvant tre influences directement par l'action en cours.

Figure VI-8 : Mots significatifs de laction et leurs premiers synonymes (vision dtaille) 269

La 1re colonne liste tous les mots de l'action. La 3me colonne montre les mots une fois normaliss, cest--dire transforms et non exclus. La 4me colonne liste les synonymes quivalents, qui pourraient tre relis des mots-cls. Seuls les mots normaliss sont slectionns par une coche dans la 2me colonne pour lancer effectivement une rechercher de leurs mots-cls.

Figure VI-9 : Qualification des influences de laction sur les questions de lorganicube (vision dtaille) Dans cette zone de visualisation des questions relies potentiellement et directement l'action en cours, l'utilisateur peut confirmer ce lien par une croix dans la colonne centrale et en qualifier, l'effet, la force, la ractivit, la dure ainsi qu'y faire des remarques. L'utilisateur peut ajouter volontairement certaines questions la liste des questions proposes. Elles viennent alors s'insrer au dbut de la liste et peuvent tre qualifies tout comme les autres. La seule diffrence est qu'elles n'ont pas de mots-cls communs avec l'action analyse. A l'identique des questions relies de l'onglet Liens, il est galement possible de voir les mots-cls communs chaque question et l'action, ainsi que leurs synonymes de part et d'autre. Boutons : 1. Analyser l'action pour dcomposer l'action en mots, les normaliser et les associer aux synonymes existants, 2. Rechercher les liens de l'action avec les questions de l'audit pour rechercher les questions de l'audit contenant des mots-cls communs avec les mots cochs de l'action, Prrelier des questions pour afficher des questions supplmentaires, qui n'auraient pas de mots-cls communs avec l'action, mais dont le lien peut tre impos par l'utilisateur, 3. Construire le rseau avec les branches slectionnes pour construire les premires branches de l'arbre dans l'onglet Simulation partir des questions coches et qualifies de la partie gauche de la feuille, Voir question de l'audit pour afficher l'cran la partie de l'audit qui contient la question slectionne, 270

Voir / cacher mots-cls pour montrer les diffrents mots-cls communs entre la question de dpart et la question lie slectionne, Voir mots lis pour afficher l'cran les mots significatifs (synonymes) de chaque mot-cl affich.

C.

Onglet Simulation

Cet onglet permet de simuler l'effet d'une action sur les diffrents lments de l'entreprise en construisant progressivement l'arbre des influences.

Figure VI-10 : Ecran de visualisation de larbre des influences sous forme de tableau Il contient : larbre des influences des questions relies, partir de l'action en haut gauche, tries par force ou ractivit, la barre d'tat de la question slectionne, qui se repositionne et montre chaque changement de question les conditions et les rsultats de la question-mre (niveau prcdent gauche) sur la question slectionne, ainsi que la force, la ractivit et la dure de ce lien.

Figure VI-11 : Barre dtat dune relation dans larbre des influences

271

Les effets rtroactifs sont mis en vidence en grisant les numros de branche au dpart du circuit. Lorsqu'une telle question est slectionne, les questions en fin de circuit sont affiches en bleu : clair (pour les relations potentielles) ou fonc pour des relations qualifies.

Figure VI-12 : Visualisation dun effet rtroactif Boutons : Ajouter branche pour ajouter de nouvelles influences en prenant comme dpart la question slectionne l'cran. Toutes les autres questions d'audit slectionnes dans l'onglet Lien" seront places la suite, Couper branche pour supprimer une branche, c'est dire la question slectionne l'cran et tous ses enchanements. Cette action est irrversible ! Trier par force / ractivit pour construire l'arbre en classant les questions de chaque niveau en fonction o du lien le plus fort au plus faible ou o du plus ractif au plus lent se produire. Si deux niveaux sont influencs par des relations qualifies multiples, un ascenseur est affich cot de la question slectionne pour faire dfiler les diffrentes qualifications dans la barre d'tat : causes, effets, force, ractivit, dure et remarques.

D.

Onglet Liens lors d'une simulation

Cet onglet est ractiv automatiquement lorsque le bouton Ajouter branche de l'onglet Simulation est cliqu. Les questions relies sont recalcules en fonction de la nouvelle question de dpart, correspondant la question slectionne dans l'onglet Simulation.

272

Figure VI-13 : Ecran dajout dune branche larbre des influences L'utilisateur peut ainsi choisir les questions suivantes de l'arbre des influences, soit en choisissant des relations potentielles ( gauche de l'cran), soit des relations qualifies ( droite de l'cran). Ces dernires peuvent dj exister ou tre ajoutes au fur et mesure (voir page 266, onglet Liens). Dans ce cas, l'utilisateur doit d'abord enregistrer cette qualification avant de la slectionner pour l'ajouter au rseau. A chaque ajout d'une branche, l'utilisateur peut choisir entre reconstruire l'arbre immdiatement ou ajouter d'autres branches auparavant. Quoi qu'il en soit, l'arbre sera reconstruit de facto en revenant sur l'onglet Simulation. Boutons : Ajouter branche au rseau pour ajouter la question slectionne (partie droite ou gauche) l'arbre des influences de l'onglet Simulation. Interrompre construction rseau pour retrouver l'cran dans son tat habituel et simplement consulter et qualifier des liens partir d'une question de dpart quelconque(voir page 266, onglet Liens).

2.

LES TESTS AVEC DES PARTENAIRES CONOMIQUES

Avec leur collaboration, il a t possible de tester et valider les diffrents concepts dorganicube, daudit, danalyse smantique et des arbres des influences. Dans lensemble, les concepts implants ont bien accueillis, mme si linterface du prototype reste primaire et peu conviviale lusage.

2.1.1. Lorganicube
Le modle de lorganicube a t accept par les partenaires souvent avec enthousiasme. La division en six types dlments, les faces, et lutilisation dune structure gomtrique simple est, par nature, aisment comprhensible, assimilable et visualisable mentalement. Dans une entreprise, lorganicube a mme t utilis pour guider un audit interne ISO 9001 : 2000.

273

Quelques difficults ont toutefois t mises en vidence et il fut parfois utile dillustrer certaines faces du cube par des exemples concrets, adapts au mtier de linterlocuteur : Une confusion existait entre Structure et Processus . Le terme Activits est de fait, bien mieux adapt, dautant quun processus est une structure dactivits ! Le terme Excellence a t remplac par Orientations . La premire dnomination tait souvent perue comme un jugement bon ou mauvais de lentreprise. Or cette face prsente simplement une analyse des orientations poursuivies par le management, en rapport avec les autres faces du cube. Le nouveau nom simpose pour plus de clart. La face Positions devaient bien tre explique aux partenaires afin dviter une connotation ngative. En effet, il sagit bien des conditions dans lesquelles lentreprise exerce ses activits. Mais ces conditions peuvent tre autant bonnes que mauvaises. Le terme Positions est donc le mieux adapt, dautant quil sous-entend un effet de contingence.

2.1.2. Laudit suivant lorganicube


Le principe de fil rouge s'est avr particulirement performant. Entre deux et cinq jours ont t ncessaires pour complter entirement l'organicube pour les diffrentes entreprises industrielles et commerciales partenaires. Au fur et mesure des questions, l'auditeur prend connaissance de l'entreprise. Si les premires questions sont plus laborieuses, les discussions qu'elles entranent fournissent des informations pour les prochaines questions et ainsi de suite, de sorte que l'audit progresse trs naturellement et rapidement. Un tableau de bord a t tabli en mettant en vidence les points forts et les faiblesses. Ces points critiques pouvaient tre filtrs pour tre suivis plus minutieusement. Des objectifs pouvaient tre fixs et valus lors des mises jour des informations d'audit ou par des indicateurs plus prcis qui taient intgrs ultrieurement dans l'organicube et taient mesurs priodiquement. Un tel instrument peut tre gr de manire autonome par l'entreprise. Le questionnaire est simple et permet au chef d'entreprise, voire aux diffrents secteurs de l'entreprise si le questionnaire est partag, de le mettre jour rgulirement et d'utiliser les fonctionnalits du tableau de bord pour un management global. De plus, le questionnaire est flexible. Au premier audit, le questionnaire comportait un peu moins de questions et de rponses prdfinies. Il a surtout volu lors des trois premiers audits en fonction des discussions et des points relevs lors des discussions. Les dernires questions ont t ajoutes lors de lvolution de lorganicube, en divisant certaines questions pour les rendre plus consistantes dans leur signification ou pour les attribuer des faces diffrentes. Le questionnaire fait souvent appel aux modles de rfrences par des check-lists ou des termes particuliers. Si lintgration de formulaires existant a facilit la mise en place des questions, leur jargon parfois trs technique a pu nuire la comprhension de certaines questions par laudit, non-spcialiste et souvent ignorant les thories des modles sous-jacents.

274

2.1.3. Lanalyse smantique


Lanalyse smantique na pas t introduite en tant que telle auprs des partenaires. Ils ont par contre apprci le recours aux mots-cls et au principe dassociation dide pour relier les questions entre elles. Cela suffisait et tout autre dtail du fonctionnement de la dmarche aurait fait fuir toute personne non avertie ! Lanalyse smantique a montr quelle tait capable de faire ressortir des relations entre des questions avec suffisamment de pertinence. Il demeure toujours des relations dont la qualification est plus ardue, voire impossible. Mais ce ne sont gnralement pas les relations proposes en premier. La tche de qualifier ces liens tait dvolue nos partenaires. Chacun devait reprendre son audit et qualifier un deux liens proposs partir des questions contenant des points forts ou faibles. Ce devoir a dabord t accueilli avec apprhension. Mais en qualifiant ensemble quelques liens, chacun a pu mieux comprendre le travail demand. A la fin du projet, le partage des expriences a pu tre ralis. En effet, il a t possible de rcuprer les fichiers conditions o sont enregistres les qualifications des relations entre les questions. Il a suffit de vrifier quils ne contenaient pas dinformations confidentielles pour pouvoir les fusionner et les redistribuer tous les partenaires. Ce partage de donnes a effectivement permis daccrotre nettement la prcision des arbres des influences en acclrant leffet dapprentissage.

2.1.4. Les arbres des influences


Dun point de vue pdagogique, les arbres des influences sont les plus marquants. Certes, ils montrent des relations qui auraient pu tre trouves sans aide, mais galement dautres relations moins videntes, mais tout aussi pertinentes. Ainsi, ils ont suscit la rflexion, voire la discussion au sein des directions sils ont t construits lors de runion. Et cest peut-tre l leur plus grand apport ! De plus lutilisateur du systme matrise la simulation des causes effets. A chaque tape, il choisit les relations potentielles et qualifies quil estime avoir une influence sur les lments de son entreprise. En construisant lui-mme larbre des influences, il le comprend mieux pour analyser les rpercussions et pour lutiliser en accompagnant le changement.

2.2.

La russite des tests

Ces tests ont permis de valider avec succs les concepts prsents prcdemment. Ils ont montr quil est possible de modliser une entreprise en un temps acceptable, de faire qualifier plus ou moins facilement des relations entre les diffrentes questions de laudit et de construire des arbres des influences ralistes pour voir la rpercussion des effets dune action sur lensemble de lorganicube. Des voies de perfectionnement et dvolution ont aussi t mises en vidence. Certains amliorations mineures ont dj t intgres dans les concepts prsents prcdemment. Les autres seront prsents dans les pages suivantes en guise de conclusion et comme une volution possible de ces outils daide la dcision.

275

VII. CONCLUSION
Sans vouloir tout redire, il est utile de rappeler brivement les concepts et les dmarches prsentes, avant de les positionner par rapport aux mthodes et architectures existantes de modlisation et par rapport aux outils daide la dcision existants. Il sera ncessaire ensuite dexaminer dans quelle mesure les objectifs fixs ont pu tre atteints, tenant compte de la problmatique de ces objectifs, pour enfin prsenter une vision de lvolution possible de lorganicube et de lanalyse smantique.

1. 1.1.

LES CONCEPTS PRSENTS Un un

La prsentation des aspects essentiels de chaque concept permettra de les juger par la suite.

1.1.1. Lorganicube
Lorganicube est loutil de modlisation propos pour dcrire lentreprise. Lorganicube est un modle qui joue avec lanalogie dun cube. De ce fait, il en adopte certaines proprits. Il possde six faces distinctes qui permettent de filtrer les composants essentiels de lentreprise, le contenu de la bote noire, en activits, flux, moyens, structures, orientations et positions. Ces six faces sont disposes dans lespace par trois dimensions qui positionnent les actions, les transformations et lorganisation de lentreprise. Les faces du cube sont relies par les artes, montrant que lentreprise est un tout indivisible, dont les lments sont en constantes interactions. Lorganicube peut tre observ selon plusieurs points de vue, au plus trois faces la fois, laissant prsager de la complexit de lentreprise qui ne peut tre apprhende en une seule fois. Ces observations se font diffrentes distances, avec plus ou moins de clart au niveau stratgique, tactique et oprationnel. La taille dun cube est variable, modlisant lensemble de lentreprise ou une partie seulement, mais en conservant toutes les proprits du modle. En respectant cette structure, il est possible dy intgrer dautres modles, de dcomposer lun ou lautre aspect de lentreprise en divers domaines dtudes, un niveau de dtail suffisant pour obtenir une modlisation complte, simple et cohrente.

1.1.2. Les cycles dadaptation


Les cycles dadaptation propagent les changements dans lorganicube par un parcours adjacent et squentiel de ses six faces. La forme cubique nest pas anodine. Elle montre que certaines faces sont contigus et dautres opposes. La disposition des faces prend du sens en admettant quil existe seulement des relations directes entre les lments des faces adjacentes. Pour relier des faces opposes, il faut passer par lune des quatre faces adjacentes. En compltant cette premire loi par linterdiction de passer deux

Conclusion 277

fois par la mme face, lobservation du cube est certes contrainte, mais elle montre comment lentreprise volue et sadapte de manire cohrente et globale. Cette faon de cheminer apparat comme une proprit mergente du modle et le confirme dans son aptitude montrer les effets successifs dun changement.

1.1.3. Le fil rouge de laudit


Laudit par lorganicube permet de connatre la situation prsente de lentreprise en suivant un fil rouge qui guide lauditeur afin de modliser toutes les faces de lorganicube. Le questionnaire daudit de lentreprise est constitu de 188 questions composes de rponses prdfinies et values par des micro-indicateurs. Pour remplir ce questionnaire, cest--dire pour y enregistrer ou actualiser les caractristiques propres de lentreprise, lauditeur suit un fil rouge, un ordre de questions respectant les mmes principes que le cycle dadaptation : passer par toutes les questions des faces, jamais deux fois par la mme question et jamais directement par des questions appartenant des faces opposes. Le fil rouge parcourt ainsi lorganicube dune manire naturelle et harmonieuse, en partant du client jusqu lhistoire de lentreprise, en passant par ses diffrentes positions, ses orientations, ses activits, ses moyens, ses structures et ses flux. Les rponses prdfinies et les micro-indicateurs permettent de rpondre rapidement et facilement au questionnaire, voire de le partager pour actualiser rgulirement les informations contenues. Les donnes recueillies sont qualitatives, mais peuvent tre compltes volont par des informations ou des remarques plus prcises. Un tableau de bord peut merger de lensemble en relevant les points forts et les points faibles de lentreprise, qui peuvent servir de points de dpart pour simuler des actions damlioration.

1.1.4. Lanalyse smantique


Lanalyse smantique propose des relations entre les diffrentes questions de laudit en recherchant des mots-cls identiques entre celles-ci, procdant par association dides. Cette dmarche possde ceci doriginal quelle part de rien, si ce nest une reprsentation textuelle de lentreprise, pour rechercher des influences entre deux questions. Les questions, les rponses prdfinies et les micro-indicateurs du questionnaire daudit sont utiliss tel quel. Une dmarche dductive, guide par quelques interventions humaines, suffit pour purer et transformer le texte des 188 questions, trouver des mots-cls partir des synonymes quivalents aux mots significatifs du texte par quivalence et proximit, puis comparer les questions entre elles afin de trouver des similitudes. Les relations potentielles peuvent tre confirmes en les qualifiant par une fonction littrale. Elle exprime la cause et leffet, la direction de la relation, sa force, sa ractivit et sa dure. Ces quelques principes simples, mais parfois complexes mettre en uvre, servent ainsi dheuristique intuitive et cognitive pour la recherche et la proposition de relations entre les questions de lorganicube. Lapprentissage de loutil est accru par son utilisation et la qualification progressive des relations entre les questions. La cohrence des relations est assure non seulement par les diffrentes interventions de lutilisateur de loutil, mais galement par le modle sous-jacent

Conclusion 278

de lorganicube. La prcision des rsultats dpend des choix de lutilisateur et de la justesse des descriptions textuelles.

1.1.5. Les arbres des influences


Les arbres des influences sont loutil daide la dcision choisis pour simuler un what if ? dune action et visualiser la propagation des changements dans lorganicube. La dmarche se veut simple. Le changement est initialis par une action qui est analyse smantiquement afin de trouver les premires relations avec les questions de lorganicube. Les influences ainsi qualifies forment les premires branches de larbre. Puis la dmarche est ritre en recherchant les relations smantiques potentielles ou qualifies de ces premires branches dautres questions de lorganicube. Les relations slectionnes sont ajoutes comme nouvelle branche de larbre. En continuant ainsi, larbre des influences est construit et montre les effets successifs dune dcision. Un arbre des influences contient des effets rtroactifs et parallles. Un changement futur peut modifier un changement prcdent. Une question peut subir au mme temps t des vnements les effets de plus dune question prcdente. Lintroduction daction corrective devrait pouvoir contrecarrer certains effets indsirables. Ils rendent nanmoins la simulation plus complexe, sans amliorer pour autant la qualit de la prdiction, au contraire ! Pour une action, il est possible de construire diffrents arbres des influences. Chacun reprsente un scnario, une ventualit possible des effets de laction initiale. Comparer des scnarii permet de choisir une solution parmi dautres, sans garantir que ce soit la meilleure, dautant plus que la fiabilit des effets diminuent en sloignant des premires branches. Les risques dimprdictibilit, inhrente aux systmes complexes, est amoindrie par les effets dapprentissage que ce soit en qualifiant des relations ou en intgrant de nouvelles influences aprs avoir analys les effets rels de laction par rapport aux scnarios. Le calcul dune matrice des influences permet galement de se concentrer sur les questions les plus actives et les plus critiques, afin de limiter ces risques de dviation dans la ralit. Enfin, une pratique itrative des scnarios vite le manque de fiabilit des influences lointaines.

1.2.

Tous ensemble

Certains aspects sont prsents dans plus dun concept.

1.2.1. Une autonomie permanente


Une large part du bon fonctionnement de ces outils dpend de lutilisateur, en raison de lautonomie qui lui est laisse. Le questionnaire daudit est simple remplir. Lutilisateur dcrit sont entreprise et personnalise le contenu de laudit. Il peut tre rgulirement mis jour, dautant plus facilement quil est partag entre les diffrents secteurs de lentreprise. Il peut faire galement office de tableau de bord pour un management global.

Conclusion 279

Avec lanalyse smantique, lutilisateur quantifie lui-mme les liens parmi ceux proposs, en choisissant les plus parlants de son point de vue, en les dcrivant avec ses propres termes, selon sa propre vision, adaptant ainsi loutil ses propres besoins. Il matrise galement la simulation des causes effets en choisissant chaque tape les liens potentiels ou qualifis quil estime avoir des influences sur les lments de son entreprise. En construisant lui-mme larbre des influences, il le comprend mieux pour analyser les rpercussions et il peut mieux lutiliser pour accompagner le changement.

1.2.2. Une approche systmique


Lorganicube est un systme car il est form dun ensemble dlments lis et interagissant, dont le tout est plus que la somme des parties, organis gomtriquement en six faces selon trois dimensions, et dont la complexit ne permet quune prdictivit limite du comportement [Wikipdia 2005]. Lanalyse smantique permet de rechercher des relations potentielles dans lorganicube et lutilisateur qualifie leurs causes effets. La construction des arbres des influences montre des effets rtroactifs et parallles entre les questions de lorganicube. Lensemble de ces relations forme ainsi un rseau dinteractions. Si un systme est dabord un ensemble dlments, il ne sy rduit pas. Il existe dans lorganicube un effet de seuil, cest--dire une rupture de continuit non dtermine [Basso 1999]. Au niveau global, les cycles dadaptation apparaissent comme un phnomne dmergence, une proprit non dductible des proprits lmentaires. La forme gomtrique du cube organise les lments de lentreprise en activits, flux, moyens, structures, orientations ou positions. Ces faces sont relies par des artes pour montrer que lentreprise forme un tout. Or la proprit de la totalit du modle, le cycle dadaptation, dpend moins de la nature et du nombre des lments contenus que des relations qui sinstaurent entre eux ! La construction des arbres montre que la prdictibilit des effets dun changement est limite quelques enchanements de branches. Cette limite est induite non seulement par la complexit du systme, mais galement par la difficult didentifier et de comprendre toutes les relations en jeu. Les effets dapprentissage combins la reconstruction rgulire des arbres, ainsi que les calculs des matrices des influences permettent de rduire le risque de dviation. Ainsi, lorganicube modlise lentreprise selon une approche systmique.

1.2.3. Des concepts simples, complets et cohrents


Les mmes principes de simplicit, de compltude et de cohrence sont mis en uvre de lorganicube aux arbres des influences, en passant par les cycles dadaptation, le fil rouge de laudit et lanalyse smantique. Ces concepts recherchent la simplicit dutilisation afin de les rendre attractifs et comprhensibles par leurs utilisateurs. Lorganicube avec ses six faces et ses trois dimensions est aisment apprhendable. Lide de fil rouge conducteur daudit et traversant toutes les faces tel un cycle dadaptation rgulier de lentreprise parle aux collaborateurs de lentreprise. Lanalyse smantique est facilement comprise, mme si sa mise en uvre par tape peut paratre complexe.

Conclusion 280

Les concepts dvelopps cherchent prendre en compte tous les aspects de lentreprise. Lorganicube est un modle complet o nombre dautres modles plus ou moins spcialiss peuvent y prendre place. Le cycle dadaptation et le fil rouge parcourt toutes les faces du cube. Lanalyse smantique cherche proposer suffisamment de relations qualifier. De mme, les arbres des influences peuvent intgrer nombre de relations potentielles ou qualifies et ne sont limites de fait que par la capacit de lutilisateur grer le complexe et par les limites de prdictibilit induits par cette complexit. Chaque concept possde une logique intrinsque qui permet de bien le comprendre et de lexploiter convenablement. Lorganicube, par son approche systmique, ses contraintes gomtriques et lintgration de nombreux modles de rfrence modlise lentreprise dans sa globalit avec cohrence. Laudit le parcourt dune manire naturelle et logique, ce qui rend lexerce agrable et facile. Lanalyse smantique est guide rgulirement par lutilisateur et sappuie sur lorganicube pour une recherche cohrente des relations. La construction des arbres des influences peut aboutir divers scnarii dont la justesse dpend largement du choix des relations par le dcideur.

1.2.4. Une modlisation et une simulation pertinente


La capacit des concepts et des dmarches prsentes rsoudre le problme du dcideur dpend de leur cohrence propre et de la cohsion de leur intgration. Le dcideur cherche connatre les effets dune dcision sur les lments de lentreprise. La mthode et loutil doivent pouvoir montrer ces changements afin de comprendre les effets possibles de laction. Les cycles dadaptation, proprits mergentes de lorganicube, montrent effectivement les chemins suivis pour rpercuter un changement dans lentreprise, cest--dire sa faon de ragir une dcision. Le modle de lorganicube est donc pertinent pour voir de tels effets. De mme, le mode de simulation choisi permet de comprendre la propagation des changements en intgrant les influences successives entre les questions de laudit. La complexit du systme peut y tre reprsente, laissant galement entrevoir les problmes de matrise des diffrents changements. Les arbres des influences sont donc un outil tout fait adapt pour voir de tels effets. Ainsi les concepts dvelopps et les outils qui les mettent en application permettent de considrer globalement lentreprise comme un ensemble dlments en volution constante. Ces concepts et ses dmarches ont t utiliss dans loutil daide la dcision qui a t prototyp et tests par diffrents partenaires industriels. Ils ont ainsi pu tre valid tant par rapport aux autres mthodes et architectures de modlisation, mais surtout par rapport aux objectifs fixs.

2.

POSITIONNEMENT

Ces concepts et ses dmarches sinscrivent parmi les mthodes et les architectures de modlisation, ainsi que les outils daide la dcision prsents dans les premires pages. Il est alors utile de les comparer en reprenant les mmes critres de jugement.

Conclusion 281

2.1.

Les mthodes et les architectures de modlisation

Les mthodes sont apprcies selon six critres : Lentreprise est vue sous diffrents angles : vision globale, partiel, voire dtaill. Les diffrents lments modliss constituant lentreprise doivent tre intgrer. La ralit doit pouvoir tre dcrite simplement, rapidement. La description faite doit pouvoir tre comprise aisment par les dcideurs. Si une description est soumise interprtation, il devient plus difficile de prendre une dcision avec concordance. Les informations dcrites peuvent tre de sources diffrentes, dcrites par diffrents utilisateurs. Les modles doivent tre mis jour aisment pour suivre les changements dans lentreprise. Changer les liens avec les activits, les entrants, les sortants, les informations et les ressources peut vite devenir complexe.

Lorganicube est une architecture de modlisation puisquil propose un modle conceptuel structur par analogie cubique en six faces et trois dimensions, des outils de reprsentation utilisant un langage littraire et une dmarche structure daudit, le fil rouge, quil faut suivre pour construire le modle. Comparativement aux autres mthodes ou architectures, le concept de lorganicube est rapidement apprhend par tout un chacun. Lutilisation de questions et de rponses prdfinies values par des micro-indicateurs facilite grandement la lecture du modle. Cependant, il est ncessaire parfois de prendre un temps de rflexion pour comprendre telle ou telle information un endroit donn du modle ou pour viter quelques confusions entre des informations semblables prsentes sur diffrentes faces. Le fil rouge permet de mener bien et dactualiser rapidement laudit de lentreprise. Il peut tre conduit par un seul qui rcolte les informations diffrents endroits de lentreprise ou directement partag entre des collaborateurs qui rpondent aux questions en notant les micro-indicateurs. Caractristiques principales de la mthode ou de larchitecture Comprhension

Description

Utilisateurs

Six faces et trois dimensions pour dcrire lensemble de lentreprise, en utilisant un audit suivant un fil rouge

Possible dautres modles

globale, dtaille par face ou guide par le fil rouge

Questions avec rponses prdfinies values par micro-indicsteurs

Aise, mais ncessitant parfois de la rflexion

Tableau VII-1 : Evaluation de la mthode

Conclusion 282

Rapide et partageable

Plusieurs possible

Organicube

Mise jour

Intgration

Vision

Nom

2.2.

Les modles de rfrences

Lorganicube intgre de nombreux modles de rfrence, dont la liste nest pas exhaustive. Dautres modles peuvent tre intgrs tout aussi facilement, compltant ventuellement laudit ou permettant une autre lecture du modle incorpor. Ces modles sont souvent axs sur un objectif particulier ou prsentent un aspect dtaill de lentreprise : qualit totale, management de la qualit totale, contingence, systme, organisation, style de management ou facteurs humains. Ils sont incorpors dans lorganicube en trouvant dabord leur place dans une ou plusieurs faces, au niveau de dtail dsir, et en les y rfrenant par leurs outils danalyse (formulaire, check-list, etc.) et en reprenant mme leur formalisme. Il est bon de rappeler que tous les modles de rfrence ont pu tre intgr dune certaine faon. Il est toujours possible de remettre en question ce positionnement et den trouver un, voire plusieurs autres. Cest le cas du modle de lY de Scheer. Il a totalement t intgr dans la question 30 : Dploiement informatique dans la gestion de production - Moyens Systme dinformations. Il pourrait tre aussi dcompos et plac sur plusieurs faces, selon un autre point de vue. LY de Scheer contient trois branches pour trois faces diffrentes du cube : les fonctions de planification et dexploitation peuvent tre places sur laxe de lorganisation, puisquelles fixent des orientations et des structures pour la production. les fonctions techniques concernent laxe des actions. Elles permettent de dterminer les activits raliser, en fonction des contraintes poses par le produit. les fonctions de production sont alors positionnes tout naturellement sur laxe des transformations puisquelles traitent des flux de matires et dinformations utiliss par les ressources pour produire, contrler, stocker et livrer. Les mmes principes sappliquant, des relations peuvent tre trouves entre les diffrentes fonctions des trois axes. La planification des besoins en capacits influence la gestion des ressources. La maintenance ncessite un rajustement des capacits. La conception a des rpercussions sur la gestion de fabrication ou lvaluation des cots. Etc. Par cette lecture, lorganicube donne du volume lY de Scheer en disposant ses trois branches sur les trois dimensions du cube. Il sagit l dune interprtation, dautres pourraient tre encore trouves ! Quelle que soit la manire dinterprter un modle et de le placer dans lorganicube, il nen demeure pas moins quil y est intgr. Cest ce qui importe en dfinitive.

2.3.

Outils daide la dcision

Les outils daide la dcision sont apprcis selon six critres : Les changements qui interviennent dans lentreprise sont de nature diffrente. Ils peuvent tre quantifis, mais le plus souvent ils sont dordre qualitatif. Conclusion 283

Un changement dun lment dune certaine nature peut entraner le changement dun deuxime lment de nature diffrente. Or les mthodes de reprsentation peuvent tre diffrentes selon les modles dcrits. Loutil doit pouvoir intgrer les objets des modles reprsents par ces diffrentes mthodes Un changement a un effet qui son tour provoque dautres changements avec dautres effets, etc. Loutil daide la dcision doit pouvoir montrer cette squentialit. Certains outils sont plus faciles utiliser que dautres, non seulement en fonction des comptences de lutilisateur, mais aussi par leur manipulation intrinsque. Pour apprhender correctement les propositions de loutil, le dcideur doit comprendre les informations rsultantes de loutil.

Lanalyse smantique est un outil dont le concept semble simple, mais complexe pratiquer. Il reprend largement les principes de hirarchisation des informations par lanalyse du contenu et recourt aux bases de donnes pour relier ces diffrentes informations. La mise en pratique de ces concepts ncessite une aide informatique qui peut guider lutilisateur et lui demander deffectuer des choix l o cest ncessaire, ceci afin prserver la cohrence de lanalyse en liminant notamment des relations non conformes (relations non slectionnes). Il reste alors qualifier des relations juges valables en dcrivant du mieux possible les causes possibles dun changement et leurs effets. Cette dernire tche est sans doute l plus difficile pour lutilisateur car elle fait appel son bon sens. Les arbres des influences utilisent les principes de la simulation discrte en regardant pas pas ce qui se passe aprs un premier, un deuxime, un troisime, changement. Sils sont faciles et rapides construire par une srie de choix, le nombre de branches et la prsence deffets rtroactifs et parallles peuvent rapidement les rendre complexes. Nanmoins, ils sont aiss comprendre condition de les lire squentiellement. Comme toute simulation, ils ne donnent pas une solution optimale, mais prsente une possibilit, un scnario qui peut tre choisi par comparaison dautres. Caractristiques principales de loutil daide la dcision Comprhension
Plutt aise par une lecture squentielle de larbre Variable, dpend parfois de la comprhension des modles de rfrence

Squentialit des effets

Nature des changements

Intgration

Tableau VII-2 : Evaluation de loutil daide la dcision

Conclusion 284

Simple en traitant une question la fois

Possible par description littrale de lobjet

Modlisation du comportement dun systme par la simulation what if ? des effets dune action de dpart

Plutt qualitatif

Arbre des influences

Discrte

Guide. Qualification parfois difficile dfinir

Analyse du contenu en utilisant une base de donne de mots-cls et de synonymes

Une relation traite la fois

Analyse smantique

Possible par description littrale de lobjet

Qualitatif

Utilisation

Nom

3.

LES OBJECTIFS ATTEINTS

Pour modliser lentreprise et lensemble de ses lments, certains objectifs ont t fixs dans une problmatique donne. Il sagit dexaminer sils ont t atteints en respectant ces conditions. Premirement, il est utile de rappeler que pouvoir mieux dcider exige une vision : aussi large que possible de la situation pour tenir compte de la complexit de lentreprise, renouvele rgulirement pour tenir compte de lvolution constante de lentreprise, consolide par diverses sources dinformations, significative dans le contexte de la dcision traiter.

Le modle propos rpond totalement la question : lorganicube permet de modliser lensemble de lentreprise avec ses lments de toute nature. Il donne une vision large de lentreprise, de lensemble de ses lments, qui peuvent tre dtailles sur lune ou lautre face. Son audit est men rgulirement et peut tre actualis rapidement. Partages ou non entre plusieurs utilisateurs, les rponses prdfinies, les micro-indicateurs et les remarques permettent de tenir compte de plusieurs sources dinformations, personnalisant laudit par rapport aux caractristiques propres de lentreprise, dans une situation donne, un moment donn. Deuximement, la capacit de dcider au plus juste et de conduire le changement ncessitent de pouvoir anticiper les consquences d'une dcision en : valuant les effets successifs d'une dcision au travers d'une vision globale de l'entreprise, construisant des scnarii pour apprhender les rpercussions de telle ou telle dcision, utilisant la connaissance des effets passs ou supposs.

L encore, le mode de simulation rpond ces exigences : les arbres des influences permettent dapprhender les changements dans lentreprise et leurs effets. Ils simulent lenchanement des influences dune question de laudit sur dautres dans lorganicube et montrent ainsi les effets successifs dune dcision sur lensemble des lments de lentreprise. En construisant plusieurs arbres partir de la mme action, le dcideur crent diffrentes possibilits quil peut comparer et qui lui serviront de guide pour introduire le changement. En analysant les effets rels et pronostiqus et en qualifiant de nouvelles relations si ncessaire, il induit un effet dapprentissage qui lui servira pour la construction dautres arbres de la mme action ou pour dautres dcisions prendre. Lanalyse smantique permet dintgrer ces deux objectifs : vision de lentreprise et consquences dune dcision. Elle permet dexploiter le modle dans la simulation en proposant des relations qualifier, formant ainsi un outil daide la dcision simple dutilisation, complet, cohrent et pertinent.

Conclusion 285

4.

LES PERSPECTIVES

Lorganicube, lanalyse smantique particulirement et les arbres des influences proposent de nouvelles voies pour laide la dcision. A ce stade, de nombreuses perspectives damlioration sont envisageables.

4.1.

Lorganicube

L'organicube est un modle encore perfectible dans sa forme et son fond. Il peut incorporer non seulement d'autres modles, mais galement d'autres questions et d'autres indicateurs. Il peut tre utilis comme un tableau de bord dynamique pour le management de l'entreprise par la mise jour rgulire des informations et la fixation d'objectifs sur les points sensibles relevs. Le questionnaire daudit pourrait galement tre pur, non en supprimant des questions qui sont toutes utiles, mais en rduisant le nombre de rponses prdfinies ou de micro-indicateurs en fonction de leur importance ou du type dentreprise audite. Il ne sagit pas de retirer des informations qui restent ncessaires lanalyse smantique, mais seulement de les cacher lors de la lecture du questionnaire. Lors du test informatique, les partenaires ont dailleurs eu une dernire mission, juger les questions en notant une note de un trois, respectivement indispensable, utile mais non ncessaire et peu intressant. Avec ces propositions dimportance, il serait possible de retravailler le questionnaire par des questions plusieurs niveaux : allges avec seulement les rponses juges ncessaires, approfondies en ajoutant les rponses accessoires.

Ce travail dpuration est aussi loccasion de vulgariser certaines questions, notamment celles qui se rapportent un modle de rfrence. Le jargon de ces modles a souvent t repris tel quel dans le prototype. Sans connaissance directe du modle ou sans tre spcialiste, il nest pas toujours ais de comprendre la question. Il est donc ncessaire de reprendre les questions en sassurant de les rendre accessibles sans devoir ncessairement bien connatre la thorie sous-jacente. Ainsi, le questionnaire sera plus comprhensible, chacun pourra le lire, y rpondre facilement et correctement. Cela est indispensable si les collaborateurs doivent remplir ou actualiser seuls ces donnes. Les micro-indicateurs permettent de saisir et lire rapidement le questionnaire, considrant le nombre important dinformations examiner. Le manque de prcision de ces valuations, voire leur subjectivit pourraient tre reprochs. Celui-l pourrait tre corrig par un calcul plus prcis par la suite, en remplaant par exemple le degr dimportance par un pourcentage, dans les cas critiques notamment o un point faible et un objectif ont t inscrits dans le tableau de bord. Quant la subjectivit, elle diminue en prenant en compte plusieurs points de vue ou simplement en calculant prcisment le micro-indicateur si ncessaire.

Conclusion 286

4.2.

Lanalyse smantique

L'analyse smantique peut tre non seulement personnalise en fonction des informations contenues dans les rponses de l'audit, mais aussi en fonction de la valeur des indicateurs. En effet, comme le questionnaire d'audit est vaste, toutes les rponses et leurs indicateurs ne concernent pas l'entreprise. L'heuristique pourrait tre applique uniquement aux parties du texte o des microindicateurs sont valus et mme utiliser la valeur de ces derniers pour pondrer les mots-cls attribus la question. La prcision de lanalyse peut encore tre amliore. La division des questions peut les rendre encore plus homognes par rapport laspect quelles traitent. Des relations plus pertinentes peuvent ainsi tre mises en vidence. En contre partie, le questionnaire semblera plus long lutilisateur. Une telle heuristique est applicable tout type de texte, dans d'autres contextes. Les conditions d'analyse sont les suivantes : avoir un texte dcoup en diffrentes parties, avoir un dictionnaire de synonymes avec des mots-cls adapts au contexte tudi.

Il serait possible de rechercher des liens potentiels entre des questions d'audits spcialiss (financier, environnemental, etc.) ou des textes d'autres natures. Sur la base des fiches de prsentation de livres ou de films, les clients d'un magasin de location de vido / dvd pourraient trouver facilement les films qui prsentent des points communs entre eux. Cette mme dmarche pourrait tre applique aux problmes rencontrs dans une entreprise, enregistrs par exemple au moyen des avis de non-conformit d'un systme qualit. Il est clair que l'analyse de texte est subordonne aux limites de la langue utilise : questions en franais et auditeurs / utilisateurs de langue franaise. A priori, c'est le cas. Mais si les analyses de textes sont effectues au pralable, sans tenir compte des personnalisations successives de l'audit, les mots-cls sont attribus dans une langue alors que le texte de l'audit peut tre traduit postrieurement dans une autre langue. Et si les dictionnaires de traduction automatique deviennent suffisamment performants, il serait envisageable de retraduire les parties personnalises dans la langue d'analyse pour complter les mots-cls attribus ! L'unit d'analyse smantique est restreinte un mot la fois. Or une expression reprsente un groupe de mots dont le sens est plus prcis que ceux de chaque mot considr sparment. En tendant l'unit d'analyse smantique au niveau de l'expression, des liens plus forts entre des questions pourraient tre dgags. En considrant les questions virtuelles suivantes : la question A contient local de stockage , la question B contient local , la question C contient stock , la question D contient local de stockage , la question E contient local et stock .

L'analyse de texte devrait proposer des liens entre la question A et la question D d'abord, puis la question E, et ensuite les questions B et C. Pour ce faire, il ne suffit plus d'analyser chaque mot

Conclusion 287

sparment, mais il est ncessaire de garder la cohrence de l'expression au niveau des mots-cls attribus. L'heuristique d'analyse devrait tre modifie pour : 1. traiter chaque mot conformment la liste des exclusions et des transformations, puis choisir manuellement les diffrents mots et les expressions prendre en compte. Ce sont les mots et les expressions significatives, rechercher les synonymes quivalents aux mots des questions, au moins un synonyme par mot significatif, rechercher les mots-cls de chaque synonyme, classs du plus proche au moins proche. Les mots-cls des expressions sont regroups pour former un nouveau mot-cl, considrer dans sa totalit. slectionner les questions contenant des mots-cls identiques, en filtrant les n mots-cls (trouvs au point 3.) qui sont les plus proches des mots de la question. trier les questions dans l'ordre dcroissant du nombre de mots-cls identiques.

2. 3.

4. 5.

La qualit des liens proposs entre les questions dpend non seulement de la qualit de la description textuelle, mais galement du classement des synonymes par rapport aux mots-cls. Mais dans quel contexte ce classement a-t-il t effectu ? Le dictionnaire utilis classe les mots-cls selon la frquence d'utilisation dans le langage courant. Les liens proposs sont explicites et comprhensibles dans la plus part des cas. Cependant, la qualit des liens proposs pourrait tre encore amliore, en reclassant les synonymes selon l'utilisation du langage dans un contexte conomique et de gestion d'entreprise ! Le classement serait plus performant, mme sans tenir compte de la frquence d'utilisation. Jusqu prsent, aucune distinction na t faite entre le sens et la signification, lun tant pris pour lautre et vice-versa. Selon Basso, il existe cependant une diffrence : Une premire chose est de considrer la diffrence existant entre sens et signification. Dans la vie quotidienne, un mot. une expression, ont une signification ; mais aussi un sens, ou une intention ou une vise, qui peut modifier compltement la signification en question. Un systme de traitement de la langue naturelle repose en gnral sur la composition des significations. En gros, un mot est associ un contenu smantique et le sens de la phrase rsulte dune composition de ses lments par lapplication de rgles et de contraintes smantiques. Cela peut marcher pour des phrases but purement reprsentationnel, cest--dire donnant une information sur un objet ou sur une situation du monde. Cependant le problme vient de ce que lutilisation courante du langage ne se borne par une description objective des faits. Car mme dans ce cas, il entre souvent dans lexpression des intentions, des non-dits [Basso 1999]. Il est normal de se demander sil est ncessaire et possible de faire une telle distinction pour rechercher des relations smantiques entre les questions. Elles sont dordre reprsentationnel, mais peuvent contenir des sens cachs, connots particulirement en tenant compte des remarques ventuelles, propres lentreprise. Nanmoins, oprer cette distinction est difficile, car le sens selon Basso dpend essentiellement du contexte du dit et du non-dit. La cohrence de lanalyse smantique est soutenue en grande partie par le modle de lorganicube et sa proprit mergente, les cycles dadaptation. Cette proprit se retrouve dans le fil rouge, mais pas dans la dmarche danalyse. Pour exploiter pleinement ce principe, aucune relation de question entre des faces opposes ne devrait tre proposes pour tre qualifies, ni pouvoir tre intgres tels quels dans les arbres des influences. Ce nest pas encore le cas actuellement !

Conclusion 288

4.3.

Les arbres des influences

L'inversion de la simulation permettrait de construire des arbres de causes. Au lieu de rechercher quels sont les changements provoqus par une action, l'utilisateur pourrait trouver les questions d'audit, les causes, ayant un effet sur un problme donn, puis les questions antrieures ayant une influence sur ces premires questions et ainsi de suite.

4.4.

Le prototype informatique

L'exprimentation informatique montre que le recueil des informations peut tre amlior. D'une part, il serait utile de connecter l'organicube diffrentes sources de donnes pour un traitement automatis de certains indicateurs, ceci en plus du partage des informations d'audit auprs de certains membres de l'entreprise, chargs de les mettre jour. D'autre part, il pourrait tre imaginer une plate-forme multi-agents capable d'aller rechercher l'information encapsule dans les diffrentes sources d'informations de l'entreprise et de la rapatrier dans l'organicube lors d'un changement dactivits, de flux, de moyens, de structures, dorientations ou de positions. Lanalyse smantique requiert une forte puissance de calcul et le recours de vritables bases de donnes. Ceci est primordial si l'analyse n'est pas limite aux questions d'audit vierges , mais veut tenir compte galement des donnes, des valuations et des remarques propres chaque entreprise, comme les listes de type de clients, de fournisseurs, de produits vendus, de produits achets, de postes de travail, etc. Une solution intermdiaire consiste appliquer lanalyse smantique sparment : au questionnaire vierge , une premire fois et lors dune modification de question(s), aux informations propres lentreprise, lors de chaque audit et de son actualisation par lentreprise.

Cela permettrait de complter les mots-cls dj attribus aux questions daudit vierge et de tenir compte des rptitions de certaines listes dans les questions daudit, cest--dire toutes les parties en jaune du prototype, informations propres lentreprise. L'importation ventuelle de donnes analyser doit grer la division des textes en parties clairement dlimites (signets de dbut et de fin de texte avec un titre) et le marquage des types de donnes (informations de base, personnalises et d'valuation). Le partage des informations relatives la qualification des liens peut tre gr via l'envoi de fichiers par mail. Il est alors ncessaire de sparer les conditions dans deux fichiers, dont seul le premier est envoy et rcupr avec des donnes agrges. Le premier concerne les conditions gnrales relatives aux textes de base de l'audit vierge . Le second contient les conditions particulires relatives aux informations personnalises et d'valuation de l'audit, qui ne peuvent tre partages avec d'autres entreprises. Les arbres des influences se prsentent sous la forme de tableaux, o il est difficile de montrer les diffrents critres dinfluences : force, ractivit, dure. Il serait beaucoup plus agrable de pouvoir les visualiser graphiquement avec des nuds et des arcs sur un axe du temps des vnements, tel que le montre la Figure V-9 la page 247.

Conclusion 289

Dans ces conditions, il est clair quune application commerciale ne pourrait continuer uniquement sur une plateforme Excel. Elle doit tre dveloppe avec une vritable base de donne relationnelle qui accepte les requtes sql et supporte le traitement rapide dun trs grand nombre de donnes. Ceci permettra danalyser le texte en temps rel et de proposer des liens entre les questions avec plus dun synonyme par mot significatif. Une interface graphique rendrait galement le produit beaucoup plus convivial pour lutilisateur, notamment lors de la construction des arbres des influences. Pour partager laudit, une telle application doit galement grer les accs aux informations. Diffrents profils dutilisateurs ont accs diffrentes questions, voire rponses prdfinies et micro-indicateurs. Par exemple, le personnel dun service comptable aurait accs aux informations daudit relatives la structure comptable, budgtaire et de prix de revient. Le service commercial ne verrait pas ces informations. En limitant certes les accs, mais en les partageant, les donnes d'audit peuvent tre mises jour rgulirement et directement par les diffrents dtenteurs de l'information aux seins de l'entreprise. La rgularit des mises jour doit tre rgle par un calendrier, demandant chacun de modifier les informations d'audit et de recalculer les indicateurs critiques. Les tableaux de bord sont galement personnaliss en fonction des profils, en affichant les indicateurs critiques, leurs objectifs et les alertes ventuelles.

5.

EN GUISE DE MORALE

La dmarche et l'outil d'aide la dcision propos ont pour but de mieux apprhender les impacts et rpercussions des divers changements sur l'entreprise en provenance du milieu conomique ou social, des modifications stratgiques des actionnaires ou des dcisions internes Le concept s'appuie sur trois notions fondamentales : un modle gnraliste pour dcrire les caractristiques de tout type d'entreprise : l'organicube, les mots-cls pour la dtermination des relations entre les diffrentes parties de l'organicube, par une analyse smantique, l'effet d'apprentissage qui permet d'accrotre la prcision des liens entre les lments de l'entreprise, au fur et mesure de l'utilisation du systme, en qualifiant continuellement de nouvelles relations.

Il a ainsi t tabli qu'il est possible de modliser les lments dune entreprise et de dterminer des relations entre ces diffrents lments en utilisant l'analyse smantique pour la recherche de mots identiques, ceci afin de construire des arbres des influences et simuler l'enchanement des effets d'une action sur l'ensemble des lments de l'organicube. Les tests ont montr que l'outil est encore perfectible. Il serait utile d'analyser les textes en tenant compte des informations propres chaque entreprise et galement des expressions. La construction des arbres devrait pouvoir inclure les effets d'actions rgulatrices, voire la comparaison de scnarii diffrents, afin de lancer les meilleures actions au sein de l'entreprise. Il a surtout t dmontr qu'il est tout fait envisageable d'utiliser des fonctions littrales, simplement base de texte, dans un contexte de simulation des causes effets et sans vouloir remplacer l'homme en tant que dcideur et acteur dynamique de l'apprentissage du systme.

Conclusion 290

Lorganicube, lanalyse smantique et les arbres des influences empruntent ainsi une voie nouvelle pour aider le chef dentreprise dcider. Il reste encore beaucoup faire pour que ces concepts et ces dmarches deviennent de vritables outils commercialisables

Conclusion 291

VIII. RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES


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Rfrences bibliographiques 298

IX. ANNEXES

A. B. C. D.

Les modles de rfrence Les modles de rfrence dans lorganicube Les questions pour laudit selon lorganicube Lanalyse smantique de la question 159

Annexes 299

Annexe A.

Les modles de rfrence

Les approches globales axes sur la qualit totale sont dabord dcrites. Les ides contenues dans les rvolutions du management par la qualit ont inspir le management par la qualit totale. Celuici est traduit en diffrents modles dvaluation de lexcellence, comme le modle de lEFQM, sa version CIMTEC, le Prix Malcom Baldridge ou le Prix franais de la Qualit. Les normes ISO 9000, version 2000, sy intgrent comme un outil de management de la qualit, avec leurs exigences et une approche par les processus. Il existe diffrentes mthodes pour grer la qualit totale. Le Lean Management est une base que les Japonais ont applique au travers du concept de mini-entreprise et du Kaizen. Les 5 S et les 7 M sont deux outils lis ces concepts. La performance de lentreprise est considre au travers des tudes empiriques provenant de lexprience de consultants ou menes sur un certain nombre dentreprises suisses. Ces tudes peuvent tre lies diffrents modles de prsentation des lments cls de lentreprise. Plusieurs concepts lis la contingence et lenvironnement de lentreprise dtaillent les facteurs de contingence par rapport la complexit du march et la position concurrentielle, que lentreprise apprhende par son intelligence conomique et par la pratique du benchmarking. Lentreprise est un systme. LY de Scheer en dtaille les lments du point de vue de la production, alors que les composants de lorganisation ou la chane de valeur les montrent de manire globale, avec les facteurs qui influencent lvolution des cots. Lentreprise est vue comme une organisation, dont la conception rpond un certain nombre de paramtres, aboutissant des configurations structurelles qui suivent une volution dans le temps. A ct de ces paramtres de conception, le d organisationnel prsentent une vision diffrente des lments organiser de lentreprise, jusquau niveau des postes de travail. Les approches cibles sur le style de management diffrent. La thorie X et Y de McGregor ctoie le modle de Blake & Mouton. Tous deux tentent dexpliquer le comportement du manager qui se concrtisent par un style de commandement et de dcision et qui se retrouvent galement au niveau de la conduite des groupes. Finalement, les facteurs humains sont reprsents de manire gnrale en expliquant les lments intervenant dans le comportement. De manire plus particulire, diffrentes thories souvent opposes inventorient les besoins qui y sont lis.

Annexe A 1

Liste des modles : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. Rvolutions du management par la qualit ................................................................................ 4 TQM ........................................................................................................................................... 5 EFQM ......................................................................................................................................... 6 EFQM version CIMTEC ............................................................................................................ 8 Prix franais de la qualit ........................................................................................................... 8 Prix Malcom Baldridge .............................................................................................................. 9 ISO 9000 : 2000.......................................................................................................................... 9 Lean Management .................................................................................................................... 12 Mini entreprise.......................................................................................................................... 16 Kaizen....................................................................................................................................... 18 5 S............................................................................................................................................. 19 7 M............................................................................................................................................ 20 Leviers de la performance ........................................................................................................ 20 Modle de McKinsey ............................................................................................................... 22 Facteurs de russite des PME ................................................................................................... 23 Business Plan............................................................................................................................ 27 Facteurs de contingence ........................................................................................................... 28 Complexit du march.............................................................................................................. 29 European Network for Advenced Performance System (ENAPS) .......................................... 30 Position concurrentielle ............................................................................................................ 31 Intelligence conomique........................................................................................................... 31 Entreprise en tant que systme ................................................................................................. 32 Y de Scheer............................................................................................................................... 33 Composantes lies de lorganisation ........................................................................................ 34 Chane de valeur de Porter ....................................................................................................... 36 Facteurs dvolutions des cots de Porter ................................................................................ 37 Paramtres de conception de Mintzberg................................................................................... 37 D organisationnel.................................................................................................................... 42 Equilibre du poste de travail..................................................................................................... 43 Configurations structurelles de Mintzberg ............................................................................... 43 Phases dvolution de lentreprise............................................................................................ 44 Thorie X et Y de McGregor.................................................................................................... 45 3 C 3 I .................................................................................................................................... 47 Modle de Blake & Mouton ..................................................................................................... 47 Styles de dcision ..................................................................................................................... 49 Fonctionnement des groupes de travail .................................................................................... 49 Facteurs R................................................................................................................................. 50 Hirarchie des besoins de Maslow ........................................................................................... 52 Facteurs dhygine et de motivation de Herzberg.................................................................... 52 Besoins de McClelland............................................................................................................. 52 Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom .......................................................... 53

Annexe A 2

Liste des figures Figure IX-1 : Modle PDCA................................................................................................................5 Figure IX-2 : Modle EFQM [EFQM 1996] .......................................................................................6 Figure IX-3 : Modle ISO 9000 : 2000 [CEN 2000] .........................................................................10 Figure IX-4 : Diagramme dIshikawa................................................................................................20 Figure IX-5 : Modle de McKinsey [Peters 1999] ............................................................................22 Figure IX-6 : Modle des environnements de lentreprise [Cuendet 1986] ......................................28 Figure IX-7 : Mesure du profil de la culture dentreprise [Pmpin 1985].........................................29 Figure IX-8 : Complexit du march [Fernandez 1999]....................................................................30 Figure IX-9 : Lentreprise en tant que systme [ASPQ 1997]...........................................................33 Figure IX-10 : Y de Scheer [Scheer 1994] ........................................................................................33 Figure IX-11 : Composants de lorganisation [Voyer 1999] .............................................................35 Figure IX-12 : Chane de Porter [Porter 2003] ..................................................................................36 Figure IX-13 : Structure des organisations [Mintzberg 2002]...........................................................38 Figure IX-14 : Mcanismes de coordination [Mintzberg 2002] ........................................................39 Figure IX-15 : Flux dautorit [Mintzberg 2002] ..............................................................................39 Figure IX-16 : Flux rguls [Mintzberg 2002] ..................................................................................39 Figure IX-17 : Flux de communication informelle [Mintzberg 2002]...............................................40 Figure IX-18 : Flux de constellations de travaux [Mintzberg 2002] .................................................40 Figure IX-19 : Flux de dcisions ad hoc [Mintzberg 2002]...............................................................40 Figure IX-20 : Systmes de flux [Mintzberg 2002]...........................................................................41 Figure IX-21 : Cube organisationnel [Schmidt 1994] .......................................................................43 Figure IX-22 : Equilibre des tches [Schmidt 1999] .........................................................................43 Figure IX-23 : Thorie X [Sattes 1999] .............................................................................................46 Figure IX-24 : Thorie Y [Sattes 1999] .............................................................................................46 Figure IX-25 : Modle de Blake & Mouton [Sattes 1999] ................................................................48 Figure IX-26 : Styles de dcision.......................................................................................................49 Figure IX-27 : Facteurs R [Collins 1991] ..........................................................................................50 Figure IX-28 : Modle de motivation en fonction du rsultat escompt [Koontz 1980]...................53

Annexe A 3

1.
1.

Rvolutions du management par la qualit


La conformit aux rgles permet dvaluer si un produit fabriqu correspond aux spcifications de ses concepteurs. La qualit est une question de normalisation, de matrise statistique des processus et de contrle. Ladaptation lutilisation est le moyen dassurer la satisfaction des besoins du march. Pour y rpondre lentreprise utilise ltude de march pour dcouvrir ce que le client dsire et mettre en place une participation interfonctionnelle pour le lui livrer. La matrise des cots signifient qualit leve et faible cot. La matrise et lamlioration de chaque processus de production ncessite la surveillance du processus de prfrence au contrle final, pour une qualit 100% sans limination. Ils passent aussi par le retour dinformation chaque tape et par la participation active des employs la conception et lamlioration du processus de production en dveloppant des outils et des pratiques pour matriser la qualit, dont le cycle PDCA prsent ci-aprs. La satisfaction des exigences latentes implique la satisfaction des besoins du client avant mme quil en soit conscient. Les outils de management et de planification permettent de les traduire ds la conception des produits et dans les processus de production, en utilisant notamment le Quality Function Deployement (QFD), cest--dire la recherche et lintgration de la qualit dans toutes les fonctions du produit.

La qualit a volu en formant successivement 4 concepts fondamentaux [Shiba 1997] :

2.

3.

4.

Pour suivre cette volution, le management a opr 4 rvolutions [Shiba 1997] : 1. 2. La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins, pour ragir rapidement lvolution du march. Lamlioration continue des processus, en recourant des mthodes scientifiques (analyse des faits, actions fondes sur des faits, vrification concrte des faits), pour progresser rgulirement et augmenter constamment le niveau de qualit. La participation totale du personnel pour utiliser toutes les capacits de lentreprise. Le partenariat42 avec dautres entreprises ou au sein dun rseau (association, branche industrielle), pour partager le savoir, viter davoir rinventer des mthodes, appliquer plus rapidement les pratiques et crer une culture Qualit.

3. 4.

La pratique du Total Quality Management (TQM) sest donc dploye sur 4 niveaux [Shiba 1997] : 1. 2. 3. 4. La rgion, lassociation ou la branche industrielle, sengage en faveur du TQM, vise la promotion dune culture Qualit et soutient les efforts des entreprises engages dans le TQM. Lentreprise inclut des amliorations caractre innovateur dans ses objectifs. Le groupe de travail encourage lamlioration par lapprentissage mutuel et lesprit dquipe. Lindividu entretient des relations client / fournisseur en cherchant satisfaire aux exigences des clients non seulement externes, mais galement internes, en amliorant ses comptences et en incorporant ses tches quotidiennes des activits damlioration.

42

Le partenariat signifie la collaboration, la coopration avec des socits, des institutions, des associations, voire des individus externes lentreprise.

Annexe A 4

Le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) est une dmarche itrative damlioration qui suit 4 tapes [Shiba 1997] : 1. 2. 3. 4. Plan : analyser le problme, prparer la solution, Do : agir, appliquer la solution, Check : vrifier la solution et ses actions, valuer les effets Act : corriger et normaliser la solution, intgrer lamlioration, rflchir au problme suivant.

P A

D C

Figure IX-1 : Modle PDCA

2.

TQM

Le TQM (Total Quality Management) repose sur la notion dExcellence, que lon dfinit comme une pratique suprieure la moyenne, voire exceptionnelle, du management dune entreprise et de lobtention de rsultats reposant sur lensemble des 8 concepts fondamentaux suivants [EFQM 1999] : Lorientation rsultats. Lexcellence est fonction de lquilibre atteint et de la satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes de lentreprise ( savoir le personnel, les clients, les fournisseurs et la collectivit dans son ensemble, ainsi que tous ceux qui y ont des intrts financiers). Lorientation client. Le client est larbitre final de la qualit des produits et services. La fidlisation des clients et laccroissement des parts de march seront optimises par une orientation trs claire vers leurs besoins actuels et potentiels. Le leadership et la constance de la vision. Du comportement des dirigeants mane la clart et la cohrence de la vision au sein de lentreprise. En dcoule alors un environnement43 dans lequel lentreprise et son personnel peuvent pratiquer la qualit totale. Le management par les processus et les faits. Les entreprises atteignent de meilleurs rsultats lorsquelles comprennent et grent de faon systmatique toutes leurs activits interdpendantes et lorsque les dcisions relatives aux oprations quotidiennes comme aux plans damlioration sont fondes sur des informations fiables incluant la perception des parties prenantes Le dveloppement et limplication du personnel. Le personnel libre dautant mieux son potentiel que les valeurs sont partages. La culture est fonde sur la confiance, la responsabilisation et le pouvoir dagir qui stimulent limplication de tous. Le processus continu dapprentissage, dinnovation et damlioration. La performance de lentreprise est optimise lorsquelle sappuie sur le management et le partage de connaissances

43

Lenvironnement est entendu autant au sens de lenvironnement direct que sont les marchs, quau sens du milieu social, technique, conomique, politique, lgal ou cologique.

Annexe A 5

dans une culture dapprentissage continu, dinnovation et damlioration. Le dveloppement du partenariat. Une entreprise fonctionne plus efficacement lorsquelle entretient, avec ses partenaires, des rapports mutuellement profitables, fonds sur la confiance, le partage des connaissances et lintgration. La responsabilit lgard de la collectivit. Lintrt long terme dune entreprise et de son personnel est dautant mieux servi quelle adopte une approche thique et dpasse les exigences et les rgles de la collectivit au sens large.

3.

EFQM

LEFQM (European Fundation for Quality Management) a labor un modle dauto-valuation du niveau dExcellence atteint par les entreprises. Ce modle dcoupe lentreprise en 9 critres, valuant des facteurs et des rsultats. Leurs sous-critres sont simplifis pour les PME (moins de 250 personnes) [EFQM 1996] :

Figure IX-2 : Modle EFQM [EFQM 1996] Le critre leadership dtermine comment le comportement de lquipe dirigeante et des autres cadres et animateurs inspire et soutient une culture de la Qualit Totale, et en fait la promotion dans toute lentreprise. On y retient 2 sous-critres : o Lengagement visible de lencadrement dans la conduite de la qualit totale. o Le dveloppement des actions damlioration continue dans lentreprise et lengagement vis--vis des clients, fournisseurs et autres groupes externes lentreprise. Le critre politique et stratgie recherche comment lentreprise dfinit sa stratgie, la dploie, et la transforme en plans dactions. On y retient 3 sous-critres : o Llaboration de la stratgie et des plans, bass sur des informations pertinentes et compltes. o La communication et la mise en uvre de la stratgie et des plans. o Lactualisation et lamlioration rgulire de la politique et de la stratgie.

Annexe A 6

Le critre gestion du personnel value comment lentreprise permet la totalit du potentiel de son personnel de sexprimer pour amliorer son activit dune manire continue. On y retient 2 sous-critres : o Le dveloppement et la mise jour de la planification des ressources humaines (effectif, formation, objectifs, carrire). o Limplication du personnel et la dlgation des responsabilits. Le critre partenariat et ressources mesure comment les ressources de lentreprise sont gres de manire effective et efficace. On y retient 4 sous-critres : o La gestion des ressources financires. o La gestion des ressources en information. o La gestion des fournisseurs et des matriels. o La gestion des autres ressources (installations, quipements, nouvelles technologies, proprit intellectuelle, savoir-faire). Le critre processus analyse comment lentreprise est organise pour fournir de la valeur ses clients travers le management de son systme qualit et de ses processus. On y retient 4 souscritres : o La concentration sur les clients. o La gestion du systme Qualit. o La gestion des processus-cls pour la ralisation des produits et services, o La gestion du processus damlioration permanente. Le critre satisfaction de la clientle mesure quels sont les rsultats que lentreprise obtient concernant la satisfaction de ses clients externes. On y retient 2 sous-critres : o Les perceptions quont les clients des produits, des services et des relations quils ont avec lentreprise. o Les mesures complmentaires lies la comprhension, la prvision et lamlioration de la satisfaction. Le critre satisfaction du personnel value quels rsultats lentreprise obtient au plan de la satisfaction du personnel. On y retient 2 sous-critres : o La perception qua le personnel de lentreprise. o Les mesures complmentaires pour comprendre, prvoir et amliorer la satisfaction. Le critre intgration la vie de la collectivit mesure comment lentreprise rpond aux besoins et attentes de la communaut o elle exerce son activit. Ce critre nest pas dcompos en sous-critres dans le modle applicable aux PME. Le critre rsultats oprationnels apprcie dans quelle mesure lentreprise ralise les objectifs oprationnels planifis et rpond aux besoins et attentes de ses partenaires financiers. On y retient 2 sous-critres : o Les mesures financires des performances de lentreprise, o Les mesures complmentaires, non financires.

Les facteurs et les rsultats sont valus sur plusieurs plans. Les facteurs sont jugs au niveau de lapproche, savoir si elle est judicieuse, systmatique, prventive, remise en question et intgre, Annexe A 7

ainsi que de son dploiement. Quant aux rsultats, ils sont valus en fonction des rsultats obtenus, cest--dire des tendances, de leur comparaison aux propres objectifs de lentreprise, avec les rsultats dtablissements externes, en examinant sils sont provoqus par lapproche, ainsi que leur tendue.

4.

EFQM version CIMTEC

CIMTEC-Valais (Association valaisanne pour linnovation et les technologies de fabrication), membre du CCSO (Centre CIM de Suisse Occidentale) sest bas sur le rfrentiel de lEFQM pour crer une liste des thmes avec leurs indicateurs utiles au pilotage d'une petite entreprise. Les 9 critres de lEFQM correspondent respectivement des blocs diviss en thmes [Cimtec 1997]: La gestion de lentreprise comprend les thmes de la planification stratgique, du benchmarking44, de la veille technologique, de la budgtisation, des investissements, de la politique de prix, de la gestion des liquidits, du choix et de lvaluation des fournisseurs. La politique et la stratgie de qualit incluent la politique qualit (laboration et diffusion), la revue de direction et la dfinition des objectifs, lamlioration continue. Lorganisation interne est compose de la structuration (organigramme), de lindpendance dcisionnelle, du renouvellement des ressources humaines, de la formation. Lutilisation des ressources reprend le thme du controlling oprationnel. Le management du processus traite les thmes du positionnement des produits, de leur conception, du traitement des offres et des commandes, de lapprovisionnement, du partenariat fournisseur ou client, de la planification du travail, de la fabrication et du montage, de la gestion des stocks, de la gestion des quipements de mesure, de lexpdition, ainsi que du soutien aprs vente. La satisfaction des clients observe lvolution des besoins des clients, lvaluation de la satisfaction des clients, et le traitement des rclamations et des retours. La satisfaction des collaborateurs prend en compte lenvironnement de travail, la communication et la scurit. Les consquences pour la socit considrent globalement le thme de lenvironnement. Les rsultats obtenus sont bass sur le controlling financier et le financement de lentreprise.

5.

Prix franais de la qualit

Comme les Franais ont jug que le rfrentiel europen de lEFQM ne correspondait pas suffisamment leur pratique du management de la qualit, ils lont adapt. Le prix franais de la qualit est compos de 28 questions rpartis en 8 chapitres, regroups sous 3 critres principaux [Selmer 1998] : Les engagements. Ce critre traite de lengagement de la direction, de la stratgie et de la

44

Le benchmarking compare les informations relatives la stratgie, aux produits, au personnel, aux rsultats, ou tout autre aspect de lorganisation avec ceux dautres entreprises de la branche individuellement, de manire agrge ou avec ceux dentreprises lorganisation similaire.

Annexe A 8

participation du personnel. Les moyens. Ce critre regroupe les chapitres lis la matrise de la qualit, la mesure de la qualit, et lamlioration de la qualit. Les rsultats. Ce dernier critre value les rsultats et la satisfaction des clients.

6.

Prix Malcom Baldridge

Le Prix Malcom Baldridge quivaut au rfrentiel amricain de lEFQM. Tout comme ce dernier, le modle dvaluation de lExcellence se base sur les orientations TQM. Nanmoins, la diffrence du Prix Europen, lvaluation des rsultats des affaires prend moins dimportance, considrant que la bourse, au travers de lvaluation des cours par le march, traite dj cet aspect. Le rfrentiel est ainsi divis en 7 critres principaux avec diffrents sous-critres [Selmer 1998], que voici brivement : Le leadership value la capacit et laction dentranement des cadres dirigeants, le systme de management et dorganisation, la responsabilit vis--vis du public et le civisme de lentreprise. Linformation et lanalyse inspectent le management de linformation et des donnes, la comparaison avec la concurrence (ou benchmarking), lanalyse et lutilisation des donnes au niveau de lentreprise. La planification stratgique est compose des sous-critres traitant du processus de planification stratgique et du dploiement de la stratgie. Le dveloppement des ressources humaines inspecte la planification et le management des ressources humaines, le systme de travail haute performance, la formation gnrale et professionnelle, le dveloppement des employs, ainsi que le bien-tre et la satisfaction des employs. Le management des processus audite la conception et la mise sur le march de produits et services de qualits, le management des processus de production et de livraison des produits et services, le management des processus de services supports, le management des performances des fournisseurs. Les rsultats des affaires concernent les rsultats en matire de qualit des produits et services, les rsultats oprationnels et financiers de lentreprise, les rsultats en matire de performance des fournisseurs. Les oprations clients et la satisfaction du client grent la connaissance des clients et du march, le management des relations avec la clientle, la dtermination de la satisfaction des clients, les rsultats concernant la satisfaction des clients, et la comparaison de la satisfaction des clients.

7.

ISO 9000 : 2000

LISO (International Standardisation Organisation) est une fdration mondiale dorganismes nationaux de normalisation (comits membres de lISO). Cette organisation a rdig une srie de normes ISO 9000 qui dfinissent les exigences dun systme de management de la qualit.

Annexe A 9

La dernire rvision de la norme (ISO 9000 : 2000) a lavantage de mieux sintgrer au modle de lEFQM, en adoptant galement une orientation vers la qualit totale, et plus seulement vers la qualit du produit. A cet effet, la nouvelle dition des normes utilise lapproche par les processus. Le concept de processus peut tre dfini comme un ensemble dactivits qui ajoutent de la valeur des lments entrants lors de leurs transformations en lments sortants (rsultats) en impliquant des personnes et dautres ressources [ASPQ 1996]. Les caractristiques principales dun processus sont [ASPQ 1996] : La transformation matrielle, immatrielle (informations, donnes), par transaction ou par mouvement (transport, stockage). La rgulation par informations, modifications, amliorations. La rptabilit par processus continu, intermittent ou par lots.

Amlioration continue du systme de management de la qualit

Parties Intresses

Responsabilit de la direction

Parties Intresses

Management de ressources

Mesures, analy se et amlioration

Satisfaction

Exigences

Elment dentre

Ralisation du produit

Produit

Elment de sortie

Lgende activits ajoutant de la valeur flux dinformations

Figure IX-3 : Modle ISO 9000 : 2000 [CEN 2000] La norme dfinit ainsi les exigences correspondant 4 processus cls [CEN 2000]: Le processus de responsabilit de la direction dcrit les exigences que lentreprise doit respecter quant lengagement de la direction vis--vis du systme qualit, lcoute du client, Annexe A 10

la politique qualit, la planification dobjectifs qualit et du systme de management de la qualit, en matire de responsabilit et dautorit, de reprsentation de la direction et de communication interne, ainsi les exigences en matire de revue de direction. Le processus de management des ressources demande que lentreprise tablisse des rgles pour la mise disposition de ressources afin de dvelopper et dentretenir le systme qualit et afin daccrotre la satisfaction du client, pour la gestion des ressources humaines notamment en impliquant le personnel et en se proccupant de gestion de comptences, de sensibilisation la qualit et de formation, de mme que pour la gestion des infrastructures tels que les btiments, les quipements ou les services de logistique et de communication, sans oublier lenvironnement de travail, les informations, les fournisseurs, les partenaires, les ressources naturelles et les ressources financires. Le processus de ralisation du produit regroupe les exigences relatives [CEN 2000] : o la planification de la ralisation du produit par la fixation dobjectifs, la mise en place de processus, ltablissement de documents, la mise disposition de ressources, le recours des activits de contrle et dessais du produit, o aux relations avec les clients par la dtermination des exigences relatives au produits soit implicites, soit spcifies par le client ou lgales, leurs revues contractuelles, la communication avec les clients, o la conception et au dveloppement par la planification dtapes, dont les lments dentre et de sortie sont dfinis, les activits sont revues et les responsabilits sont fixes, o aux achats par la mise en place dun processus dachat, la matrise des informations relatives aux achats et la vrification du produit achet, o la production, en matrisant les activits concernes, par la disponibilit dinformations, dinstructions de travail, dquipements, de dispositifs de surveillance et de mesure, et des activits de validation, de livraison et daprs livraison, en validant les processus de production dont les lments de sortie ne peuvent tre vrifis par des mesures a posteriori, en identifiant et en permettant la traabilit du produit, en respectant la proprit du client pour les produits quil fournit lui-mme pour la production ou quil retourne pour rparation, en prservant les produits lors de leurs manutentions, de leurs stockages ou de leurs livraisons, o la matrise des dispositifs de mesure et de surveillance en les talonnant, en les rglant avant leur utilisation, en les identifiant et en les protgeant contre des rglages errons ou dautres dommages. Le processus de mesures, danalyse et damlioration rgle les aspects prendre en compte pour dmontrer la conformit du produit, assurer la conformit du systme de management de la qualit et amliorer en permanence lefficacit du systme. Il surveille et mesure la satisfaction du client, en procdant des audits internes, notamment par des mesures portant sur les cots dobtention de la qualit et par auto-valuation. Il mesure et surveille galement les processus par des indicateurs de performance, et les produits par des critres dacceptation, en matrisant les non-conformits par des actions immdiates de rparation ou dlimination des dfauts ou des erreurs. Il analyse les donnes relatives la satisfaction du client, la conformit du produit, lvolution des processus et des produits, ou aux fournisseurs. Enfin, il conduit lamlioration continue par des actions correctives afin dliminer les causes des dfauts constats et des actions prventives pour liminer les causes potentielles avant mme quelles ne surviennent.

Annexe A 11

Si la norme propose 4 processus cls fondamentaux, elle stipule nanmoins que lentreprise doit identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application tous les niveaux de lentreprise, et en dterminer la squence et les interactions [CEN 2000]. Cela implique quune entreprise peut tre dcoupe selon les processus qui correspondent le mieux son mode de fonctionnement, pour autant que sy retrouvent le respect des exigences relatives aux 4 processus cls. Ainsi plusieurs exemples de dcoupage peuvent tre donns [ASPQ 1999] : 1. En 5 processus : processus de management (politique qualit, organisation, responsabilits, objectifs, audits qualit internes, volution du systme de management de la qualit, revue de direction), de relation avec la clientle (besoins des clients, attentes du march, communication, prestations associes), de gestion des ressources (gestion et qualification du personnel, infrastructure, informations, moyens de mesures et de contrle, quipements, licences gestion des fournisseurs), de ralisation (conception et dveloppement, revues, approvisionnement, ralisation de la prestation, production, contrles et essais, mises en service, logistique, limination des dchets) et de soutien (documentation, donnes, traabilit et archivage des enregistrements, identification des tats de contrle, manutention, hygine, scurit). En intgrant le processus de soutien dans les autres processus, formant nouveau 4 processus, puisque la gestion des documents et des donnes, les vrifications, le traitement des non-conformit, lanalyse des causes, les actions correctives, lidentification et ltat des contrles peuvent tre partie intgrante de pratiquement tous les processus. En 11 processus : processus de management, de gestion du personnel, de gestion financire, de marketing, de recherche et dveloppement, dapprovisionnement, de production, de stockage, de transport, de vente, de mise en service, de soutien aprs la vente et dlimination des dchets.

2.

3.

8.

Lean Management

Le Lean Management ou le management minceur est un concept global pour toute lentreprise o se retrouvent deux ides directrices : viter tout gaspillage et valoriser les ressources pratiquement gratuites de lintelligence humaine. Cest un tat desprit qui sous-entend des notions comme le partenariat entre dirigeants, collaborateurs, clients et fournisseurs, comme la dcentralisation, le travail en groupes, les flux tendus et le juste temps, comme des mthodes dingnierie industrielle, de maintenance prventive ou des outils simples la porte de tous pour rsoudre des problmes et pour planifier. Le Lean Management se base sur 5 ides forces [Bsenberg 1994] : La pense prospective : lentreprise approfondit et faonne les actions futures en les prvoyant. Lattitude de la direction souligne la performance au lieu de lautorit, lidal de la direction est dviter les crises, non de simplement les grer. Linitiative est prfre lattentisme. La conception prcde lexcution de toutes tches. La pense sensitive : lentreprise comprend lenvironnement avec tous les dtecteurs disponibles et ragit pour sadapter. La rception dinformation est ouverte, sans tre spcifiquement contrle. Linformation venant des suprieurs est ouverte sans tre glorifiante. La communication fonctionne double sens et en rseau. Les directives ont laspect de proposition plutt que dordre, la capacit dapprendre est leve, de mme que la disponibilit Annexe A 12

au changement. La recherche damlioration est la raction au dfaut, sans peur de sanction. Les critiques sont coutes, non refuses. La pense globale : lentreprise considre les effets sur lensemble et essaie de prendre en compte la complexit. La manire de pense se veut systmique, pas simplement de cause effet. Les circuits dinformation sont structurs en rseau. Le travail est rpartit dans des quipes et des projets, au-del des fonctions. Les dcisions sont prises en quipe en recherchant lavantage pour lensemble et non son propre domaine. La pense dynamique : lentreprise exploite et utilise toutes les ressources disponibles. Les ressources sont planifies globalement, leur utilisation nest pas occasionnelle selon leur disponibilit. Elles sont utilises avec mnagement, sans recherche tout prix du maximum. Le personnel est orient savoir et non devoir. Lentreprise prfre les gnralistes aux spcialistes. La pense conome : elle vite tout gaspillage et gre avec conomie toutes les ressources disponibles. La responsabilit des dpenses est dcentralise. Le personnel est directement impliqu et responsabilis face aux dpenses. La part des activits valeur ajoute est leve. Les stocks ont un bas niveau. Le contrle des activits est large, sans tre pointilleux. Les fonctions administratives sont peu dveloppes, de mme que les fonctions dtat-major sont limites.

Les principes de travail privilgis par le Lean Management sont [Bsenberg 1994]: Le groupe, lquipe. Les postes de travail sont disposs en groupe. La disposition des machines est attentive aux besoins humains. Les quipes sont polyvalentes, plutt que spcialises. La communication est ouverte et horizontale. Les perspectives de carrires sont fonction des contributions au groupe et non simplement des performances individuelles. Les responsabilits sont dcentralises et collectives. La responsabilit personnelle. Les qualifications se veulent les plus leves possibles. Lattitude au travail doit tre participante. Le suprieur hirarchique est un entraneur, plus quun patron. Les cots de contrle sont faibles. Les dcisions se prennent sur place, sans tre centralises. Les directives sont relies des objectifs. Les moyens mis en uvre sont conomiques, non irrflchis. Le feed-back. Il se veut large, frquent et rapide. Son contenu se veut objectif et rationnel plutt qumotionnel. Les informations sont publiques et largement diffuses. La communication des dfauts est considre comme une source damlioration. Lentreprise recherche lautopilotage. Lesprit client. Le client est un utilisateur, un tre humain, plus quun simple acheteur. Sa satisfaction est rgulirement mesure. Le dveloppement de lentreprise et des produits implique le client. La production est pilote en fonction des commandes, non selon les capacits internes. La dure de cycle est faible. Lentreprise recherche la fiabilit de ses prestations, tout en adoptant une attitude rceptive aux rclamations, non dfensive. Tous les secteurs sont en contact avec le client. La relation au client se veut personnelle plutt quanonyme. La priorit la valeur ajoute. La valeur est apprcie selon le point de vue du client et les conditions du march. Lentreprise recherche avant tout les activits qui augmentent la valeur des produits ou lefficacit des processus. Les tats-majors sont rduits. Le contrle de gestion, le contrle qualit et lentretien des machines sont intgrs et prventifs. La qualification du personnel affect aux installations coteuses est leve. Les embauches qualifies se font dans la production, plutt que dans les secteurs indirects. Les cots sont justifis par la valeur ajoute, lintrt pour le client, la place de divers avantages mal dfinis. Le processus est prdominant dans les droulements oprationnels, avant le produit. Lentreprise est oriente vers une conomie de march interne avec la prsence de client et fournisseur interne. Le Annexe A 13

rendement sert lapprciation financire, celui du capital est rinvesti dans lentreprise, au lieu dtre prlev. La standardisation. Lentreprise cherche la gnralisation. Les standards sont connus de tous, affichs chaque poste de travail, pas seulement chez le chef ou le spcialiste. Ils sont appliqus quotidiennement et revues pour tre adapts la situation changeante. Chacun participe leur modification, ils ne sont pas simplement imposs par le haut. Ils sont perus comme un moyen, un outil plutt quune contrainte. Ils servent avant tout amliorer la valeur ajoute, plus que des instructions pour assurer un droit. Lamlioration continue. Lamlioration est partout et en permanence. Elle vise lamlioration des processus, au-del des objectifs. Elle en concerne les dtails et loptimisation et non le radical changement du systme par innovations importantes. Les propositions se veulent nombreuses et tout le monde y participe. Lamlioration continue est intgre aux activits, sans faire lobjet dune organisation spcifique. La suppression immdiate des causes des dfauts. On recherche les causes profondes, le pourquoi du pourquoi du pourquoi, pour liminer plus que les symptmes. Les dfauts sont supprims rapidement et en aval, l o ils sont le moins coteux, non chez le client. Le dfaut est une incitation lamlioration, sans recherche systmatique dun coupable. Le dpistage des dfauts est intgr au processus, de manire prventive. Les ouvriers sont forms la technique de recherche de solutions. Prvoir et planifier. Le comportement de lentreprise est prospectif, non ractif. Il sagit dviter les crises, au lieu de les grer. La conception est privilgie, les cots sont levs dans la phase dtude, faibles lors du lancement de la fabrication. La prvention des dfauts se fait par simulation et gestion des processus (analyse des modes de dfaillances et de leurs criticits : AMDEC), plutt que par des essais rels et des contrles finaux de qualit. De petits pas matriss. Le dveloppement de lentreprise se fait par volution, non par innovation. Chaque pas ralis est consolid. Le feed-back est utilis pour guider le prochain pas. Les petits pas peuvent tre rapides et assurs. de

Avec ces ides et ces principes, le Lean Management poursuit 6 stratgies base complmentaires et qui ne sont efficaces que dans leur ensemble [Bsenberg 1994] :

La fabrication par les flux tendus des matriaux. Le niveau de stock est bas. La raction aux besoins de la clientle et aux volutions du march est rapide. La production ne se fait que sur commande, avec des lots aussi petit que possible, en production juste temps (JAT / JIT : Just In Time) par lutilisation des Kanbans (utilisation de cartes de commande dans une organisation dcentralise de production, en mode client-fournisseur). Les outillages sont adapts en consquence pour diminuer les temps dadaptation (Rapid Set-up ou SMED : Single Minute Exchange of Die), dtecter les dfauts temps (Statistical Quality Control : SQC), liminer les incidents et les pannes machines (Total Productive Maintenance), rduire les circuits et dlais de transport (Process Flow Improvement). La qualit de lentreprise dans tous les domaines par la gestion de la qualit totale. Lentreprise dfinit ses objectifs de qualit du point de vue du client et en relation avec la concurrence, les attentes et son exprience. La qualit se produit (Quality Engineering) en conduisant le processus dans lorganisation interne, en concevant les processus srs, en vitant les erreurs. La qualit est audite au niveau des produits et du systme. Les dfauts sont dtects et les causes complexes sont dtermines. Le dveloppement intgr des produits par les tudes synchronises entre le dveloppement et la production. Lentreprise conomise du temps par lexcution de tches en parallles et non par tapes successives. Elle fait natre une coopration optimale par la formation dquipes Annexe A 14

pluridisciplinaire avec tous les participants au projet. Lentreprise dbute rapidement le projet en travaillant avec des donnes imprcises quelle fixera au fur et mesure de lavancement. Les expriences et les tests de validation sont dcoupls pour rduire les essais. Les prototypes existent seulement pour des variantes critiques. La simulation est prfre aux essais rels. Laugmentation et la conservation des clients par un marketing prospectif. Lentreprise va chez le client et nattend pas. Elle synchronise la production au march, cest la production dans lesprit client. Les attentes et besoins sont recherchs. Les attentes du client sont transposes en spcifications techniques (Quality Function Deployement : QFD). La fidlit des clients est accrue par la gestion de leur satisfaction. La capacit de croissance et de conqute par lengagement stratgique des capitaux. Lengagement des capitaux est cibl sur les projets stratgiques. Les oprations courantes doivent tre conomes. Linvestissement porte galement sur des biens immatriels tels que le savoir-faire du personnel et limage de marque. Les investissements sont rduits par laccroissement de la productivit. Le niveau de stock est bas et tend vers zro. Lentreprise gnre des capitaux propres quelle rinvestit. Lentreprise recherche des capitaux avantageux. Le lien harmonieux de lentreprise avec la socit par lesprit de famille. Lentreprise noublie pas que les conflits sont chers et coteux, elle vite donc les conflits. Elle sintgre dans lenvironnement social et industriel. Les clients, les fournisseurs et les collaborateurs, mme les investisseurs, sont impliqus.

Le dploiement du Lean Management seffectue donc tous les niveaux de lentreprise : la direction, les collaborateurs, lesprit client, lorganisation, le dveloppement des produits, la gestion de la qualit, la production, la collaboration avec les fournisseurs et la distribution [Bsenberg 1994]. Il est ralis notamment au niveau de la direction par lattitude de cette dernire, le comportement du suprieur hirarchique, les styles de directives, de dcisions, de communication et de feed-back, la raction aux dfauts, le potentiel de carrire, le dveloppement personnel, la mise en valeur des ressources, la disponibilit au changement. Pour le collaborateur, le dploiement concerne son attitude au travail, sa prise de responsabilits, les informations venant du suprieur hirarchique, la mise en uvre des moyens, le traitement des matires dfectueuses et la raction au dfauts galement. Lesprit client est dvelopp au niveau de la gestion de la production, la fiabilit des livraisons, les ractions aux dsirs des clients, lattitude lgard des rclamations, la gestion de la satisfaction des clients, les critres utiliss pour mesurer cette satisfaction. Quant lorganisation proprement parler, lentreprise considre lattitude quelle adopte lgard du march (conomie de march interne versus conomie planifie interne), les priorits de lorganisation, sa structure, limportance des fonctions administratives et dtat-major, le degr de dcentralisation des responsabilits, son sens des responsabilits face aux dpenses, la standardisation des instructions, la manire de solutionner les problmes, la configuration de ses bureaux, lintgration des contrles, des inspections, des propositions dorganisation, voire de lentretien et des rparations. Au niveau du dveloppement des produits, la mise en place du Lean Management prend en compte lorientation du dveloppement, de prfrence vers le client et lutilisation, et plutt par volution que par innovation, ainsi que le degr de matrise de son dveloppement, la collaboration avec la production et les fournisseurs, les problmes au dmarrage et la mthode dtablissement des cots. En ce qui concerne la gestion de la qualit, lentreprise agit de prfrence par amlioration continuelle, plutt que par simple respect de tolrances. Elle gre la qualit plutt de manire prventive, en produisant la qualit au lieu dliminer les dfauts, en choisissant les mthodes de dtection appropries et en tenant compte des besoins de diffusion des donnes sur la qualit. Touchant la production, le dploiement tient compte du mode de fabrication, du niveau de stock, de la gestion des dlais dquipements des machines, de leur taux dutilisation, des incidents, des rebuts et des retouches, de la qualification du personnel sur les installations coteuses, de la part des activits valeur ajoute, de lentranement des ouvriers, de la Annexe A 15

dure des cycles en cherchant les diminuer, et de la fiabilit des livraisons. Pour la collaboration avec fournisseurs, le management minceur tient compte du type de relation avec le fournisseur (partenaire versus preneur dordre), de la dure des accords, de lattribution des commandes, de la formation des prix, de lchange dinformations plutt sans rserve que restrictive, du mode de livraison et du contrle de la qualit. Enfin, au niveau de la distribution, le dploiement du Lean Management considre la relation du vendeur avec le client, les objectifs de vente orients optimisation du produit pour le client avant recherche maximum du profit, la loyaut de celui-ci, son implication, lexhaustivit des informations des vendeurs, les dlais de livraison et lattitude envers les rclamations.

9.

Mini entreprise

La notion de mini-entreprise dnote la possibilit donne chaque collaborateur de diriger ses tches, ses activits comme un chef dentreprise. Cette approche rinvente lunit de travail pour impliquer les hommes au plus prs du terrain. [Suzaki 1993] Les principes dexcellence de lunit de travail sont nombreux : lunit de travail est au cur de lactivit, une confiance mutuelle, croire au changement, un moral optimiste, la coopration, des groupes homognes, lattention porte aux clients internes, lamour du produit, la mise en vidence des problmes, un personnel motiv, une organisation transparente et ouverte, limplication du personnel, lordre et la propret, lattention au produit, une qualit irrprochable, une communication facile, lapprentissage, chaque chose sa place, le respect des procdures, la responsabilit de chacun dans sa sphre dactivit. [Suzaki 1993] La relation client fournisseur est fondamentale pour le fonctionnement de lorganisation en mini-entreprises. Chacun est le fournisseur dun ou plusieurs clients, quil soit interne ou externe. Quelle que soit sa nature, notre travail consiste immanquablement satisfaire plusieurs clients [Suzaki 1993]. Pour exemple dune organisation simple, la fabrication est le client de la conception et des fournisseurs, lassemblage celui de la fabrication et encore de la conception, lexpdition celui de lassemblage, le client celui de lexpdition, le marketing celui du client et la conception est le client du marketing pour finir le circuit [Suzaki 1993]. Les exigences du client sont nombreuses. Elles concernent la qualit, le cot, les dlais, la scurit et la motivation (QCDSM) [Suzaki 1993]. Chacun dirige donc une mini-entreprise avec ses propres clients et leurs exigences. Dune certaine faon, cela pourrait donner limpression que chaque cellule fonctionne indpendamment des autres plutt quelle ne collabore avec lensemble de lentreprise. Or cest prcisment grce ce rseau de relations client - fournisseur, que lient tous les secteurs de lentreprise, que le cap satisfaction du client peut tre tenu par un ensemble de cellules trs autonomes dans leur fonctionnement [Suzaki 1993], mais aux valeurs partages. Les avantages dune mini-entreprise sont nombreux [Suzaki 1993] : le sentiment de proprit, le travail en quipe des ouvriers, la participation du personnel, la concentration sur des objectifs clairs et porte, lutilisation de la notion de processus, des liaisons de la base au sommet de lorganisation par un systme de management de minientreprise identique tous les niveaux (vision systmique), une description objective de la faon dont les choses sont conduites, Annexe A 16

le dcloisonnement, le renforcement des liens entre services par lorientation client (interne et externe), etc.

Le type de comptences ncessaires la direction dune mini-entreprise est en relation troite avec le besoin dautonomie et de rsolution des problmes. On distingue [Suzaki 1993] : Les comptences pour la bonne excution du travail impliquent le respect et lactualisation des normes et procdures, et la capacit effectuer des tches avec ponctualit, sans accidents, ni dfauts. Les comptences pour les actions damlioration sont ncessaires pour mettre en vidence les problmes et mettre en uvre les solutions de manire individuelle ou en groupe Les comptences individuelles concernent la capacit de raisonnement, le savoir-faire, etc. Les comptences pour le travail dquipe se manifestent par les qualits de communication et danimation ncessaires pour participer de faon active un travail dquipe et pour apporter des ides. Les comptences pour des travaux particuliers sont des comptences techniques avec des connaissances propres au mtier pour mener bien un travail. Les comptences de management permettent de coordonner, communiquer, cooprer efficacement avec dautres.

Lattitude mentale face aux problmes est caractrise par la conscience que les problmes peuvent exister partout, la confiance en soi, lesprit de dfi qui suppose quil y a toujours une meilleure faon de faire les choses, le bon sens, lorientation client, lorientation terrain en recherchant les problmes existant au niveau de lunit de travail, lobjectivit en observant la situation, lanalyse en recherchant la cause premire et le travail en quipe en utilisant les comptences des autres, leurs connaissances et leur exprience. [Suzaki 1993] Les dirigeants tourns vers le progrs changent ainsi leurs attitudes envers plusieurs domaines [Suzaki 1993] : les comptences : du monopole au partage, linformation : de la retenue la diffusion, le pouvoir : de centralis dcentralis, les personnes : de la dfiance et rserve louverture et la confiance, le style de management : du contrle et limposition des rgles lencouragement lautonomie et au leadership.

Les objectifs sont fixs en respectant un certain nombre de points cls. Ils sont des dfis relever, non de simples estimations, convaincants, mesurables, fixs par comparaison (benchmarking) et lgrement au-dessus des capacits du personnel, rpondent aux exigences du march, peuvent tre proposs par le personnel qui en discute avec la hirarchie, tiennent compte de lanalyse des ralisations passes, saccompagnent des outils et moyens ncessaires pour en traiter les carts, sont appropris par le personnel et contribuent laccomplissement de la mission. [Suzaki 1993]

Annexe A 17

Pour orienter les organisations traditionnelles vers le progrs, les modifications interviennent plusieurs niveaux [Suzaki 1993] : Le style de direction : dautocratique participatif. Le nombre de personnes impliques : de quelques chefs tous les collaborateurs. Ladhsion du personnel : dinexistante relle. Le temps pour prendre les dcisions : de court plus long. La nature des dcisions : de radicales plus fondamentales. Les critres de dcisions : de financiers uniquement par des gains court terme plus globaux pour la prosprit long terme. La mise en uvre : centre sur la coordination pour traiter ensuite en permanence les proccupations essentielles.

Le management traditionnel de lunit de travail se tourne vers le progrs par des changements profonds de lentreprise [Suzaki 1993] : Le systme de valeurs est maintenant partag par le personnel. La vision axe sur les rsultats financiers met laccent sur la considration pour le personnel. Lorientation client dabord fonde sur lintrt sans comprhension du client recherche la satisfaction des clients externes et internes qui sont les processus suivants. Le personnel nest plus considr comme un spcialiste prolongeant la machine, mais impliqu comme un lment vital et polyvalent de lentreprise. La rsolution des problmes priodiques par un petit nombre de spcialistes devient permanente avec la participation de tous. Lamlioration nest plus seulement initie par les suprieurs hirarchiques ou linitiative de la direction, mais galement par le personnel qui se conduit en leaders, en formateurs et proposent des initiatives. Le systme daide au management compos dun plan daction pour lentreprise et orient vers les rsultats financiers est aussi dclins tous les niveaux et fond galement sur des valeurs communes, une vision, des objectifs et des moyens pour les atteindre.

10.

Kaizen

Le mot Kaizen signifie kai changement et zen bon (pour mieux) . Cest une philosophie , un art de manager issu du Lean Management qui sest dveloppe au Japon et que lon peut dfinir comme une amlioration continue laquelle uvre tout le personnel. [Masaaki 1992] Il en reprend donc les principes de base : Le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act), [cf. page 5], est conu comme un cycle itratif damlioration par lequel lentreprise prvoit, agit, vrifie les actions mises en places et en fait acte, cest--dire les intgrent lorganisation en les standardisant. Le client est non seulement externe, mais aussi interne. Chaque activit peut tre considre comme le client dune prcdente et le fournisseur dune suivante. La qualit est le mot dordre. Les problmes de qualit sont prioritaires si lon considre quils Annexe A 18

sont lorigine des problmes de cots et de dlais. Lentreprise est oriente march. Elle doit comprendre les besoins et les dsirs des clients internes et externe, et les traduire concrtement dans ses activits. Les problmes se grent en amont : prvenir au lieu de gurir, au lieu de corriger la livraison, de provoquer des rebuts ou devoir effectuer des retouches. Lentreprise parle avec des donnes. Ses actions sappuient sur des faits, non des opinions ou des impressions. Les causes des dfauts sont recherches le plus loin possible en amont, en se posant notamment 5 fois la question du pourquoi du pourquoi.

Le Kaizen, tout comme le Lean Management, utilisent des moyens aux objectifs significatifs dont revoici les principaux : ordre et propret en appliquant les 5 S [cf. page 19]: dbarrasser, ranger, nettoyer, mettre en ordre et rester disciplin ; zro accident par la scurit intgre : sensibilisation et implication de tout le personnel pour le respect des rgles de scurit, application des principes de scurit dans toutes les tches ; zro gaspillage avec le juste temps : gestion de la production par flux tirs et tendus, par la mise en place dun processus capable de rpondre instantanment la demande, sans avoir constituer des stocks de rserves et dans le respect de la chane client / fournisseur, lexterne comme linterne [Marty 1997] ; zro panne avec la Total Productive Maintenance : gestion de la maintenance par la prvention, et zro dfaut et amlioration continue avec le Total Quality Management : gestion de lentreprise selon les concepts TQM, comme nous lavons expliqus auparavant.

11.

5S

Les 5 S sont une approche japonaise qui dicte les principes de lorganisation et de lutilisation adquate des ressources matrielles notamment dans un atelier, mais qui peuvent sappliquer aussi dans un bureau. Ils sont ressentis comme le pralable indispensable la Total Maintenance Productive, au Juste A Temps et lAssurance Qualit. Ces principes sont appliqus de manires conscutives et rgulires (en prenant peu de temps, mais souvent) [Osada 1993] : 1. 2. 3. 4. 5. dbarras (Seiri) : faire la diffrence entre lindispensable et linutile et se dbarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail ; rangement (Seiton) : disposer les objets de faon pouvoir trouver ce quil faut quand il faut. nettoyage (Seiso) : liminer les dchets, la salet et les objets inutiles pour la nettet du poste de travail, utiliser le nettoyage comme mode de contrle ; ordre (Seiketsu) : conserver le poste de travail propre et en ordre, en veillant galement aux aspects humains et antipollution, et rigueur (Shitsuke) : faire systmatique ce quil faut, en recommenant si ncessaire au 1er point.

Annexe A 19

12.

7M

Les 7 M est une autre mthode pour dcomposer une situation en fonction de 7 segments aux diverses informations [ASPQ 1997], que lon symbolise sous la forme dune arte de poisson (diagramme dIshikawa) :

March

Management Main doeuvre Mthodes

Activit Machines Matire Milieu

Figure IX-4 : Diagramme dIshikawa le March : la clientle, les crneaux, lassortiment de produits ou de services, la proximit de la clientle, la fidlisation, la concurrence, la situation gographique, le rapport prix / performances ; le Management : le mode de gestion, lorganisation, les processus, les fonctions, les descriptions de poste, les techniques de direction, la communication et linformation, les indicateurs de gestion ; la Main-duvre : la qualification, la formation, le perfectionnement, lengagement, la rtribution, laptitude travailler en quipe, la crativit, la gestion des conflits, laptitude prendre ses responsabilits, lidentification avec lentreprise ; les Mthodes : les procds, les procdures, la planification, les indicateurs de gestion, les technologies, la souplesse, le systme dinformation, le flux de donnes, le systme de donnes, le systme qualit, lchange dexpriences ; les Machines : les quipements, lacquisition, la maintenance, lentretien, la charge, ltat de la technique, les cots, les spcifications ; la Matire : les spcifications, les normes, linventaire, la politique dachat, les souscontractants, les stocks, et le Milieu : la lgislation, les prescriptions, les normes, lcologie, le site, le poste de travail, llimination des dchets.

13.

Leviers de la performance

Cette approche fort intressante est base sur lexprience de consultants auprs de grandes entreprises. Les auteurs de cette tude dgagent des leviers de performance qui, selon eux, sont lorigine de la russite durable de grandes entreprises telle que HP, IBM, Procter & Gamble, Caterpillar, McDonald ou encore Boeing.

Annexe A 20

Ces leviers sont au nombre de 8 [Peters 1999] : Le parti pris de laction. Les meilleures entreprises sont fluides, avec un haut degr de communication. Les oprations sont fractionnes pour faciliter leur fluidit et encourager laction. On y privilgie lexprimentation, les actions rapides et multiples : prendre une dcision, mme si elle est mauvaise, est mieux que de ne pas prendre de dcisions du tout [Peters 1999, page 156]. Lapprentissage sur le terrain y est prfr. Les erreurs sont admises, les battants sont soutenus et les rsultats tangibles sont recherchs. On aime ce qui est simple et allg. La priorit est laction plutt quau discours. Lcoute du client. Rendre service est une obsession. On recherche lefficacit et la qualit. Lajustement des produits et services est possible par une stratgie de niche qui divise la clientle en de nombreux segments. La proccupation du client, de la valeur ajoute, est prioritaire sur la proccupation des cots ou de la technologie des services ou produits. Lentreprise est lafft des besoins des utilisateurs, elle cherche apprendre de ses clients. Lautonomie et lesprit dentreprise. Pour faire natre lesprit dentreprise, lorganisation dcentralise et rend autonome, en acceptant parfois le compromis du dsordre, du manque de coordination ou de la concurrence interne. La promotion des champions est lordre du jour, linnovateur potentiel et motiv est sorti du rang pour encourager son dveloppement. La crativit est mise en uvre. On joue sur la loi des grands nombres pour russir en dpit des checs rpts. La communication est intense pour encourager linnovation et jouer le rle de systme de contrle. Lchec est l encore tolr car la premire utilisation prvue na souvent aucun rapport avec le potentiel rel du produit [Peters 1999]. La productivit par la motivation. Le personnel est latout le plus important de lentreprise. La confiance et le respect doivent tre accords ceux qui sont en premire ligne, qui connaissent le mieux le mtier. Cest l do viennent les innovations et les amliorations. La motivation se base sur un langage commun, une symbolique propre lentreprise, sur lapparente absence de respect rigide de la hirarchie et sur le manque de formalisme. Lentreprise a le sens de la fte, de la rcompense. Les informations sont disponibles et on prfre la confrontation au secret. On privilgie les petites tailles qui sont moins structures et possdent moins dchelons hirarchiques. Petit est synonyme de productif. Lentreprise est philosophe, elle prche notamment le respect de lindividu, de le transformer en gagnant, de le laisser se singulariser et de le traiter en adulte. Le partage de valeurs cls. Le personnel adhre avec force aux principes de lentreprise et les applique avec fidlit. Les valeurs sont dfinies clairement. Leur contenu est limit et nonc en termes qualitatifs plutt que quantitatifs, pour tre plus facilement assimils. Elles sont diffuses au travers des histoires et des mythes de lentreprise qui montrent la volont de russir. Lencadrement montre son engagement en transformant ses valeurs en actions. Le recentrage sur le mtier. Lentreprise sen tient ce quelle sait faire. Le leadership garde sa crdibilit par sa connaissance du terrain. Les diversifications restent proches des comptences centrales de lentreprise, prfrables une seule activit ou une diversification tout vent dans des domaines inconnus. Lentreprise prfre lacquisition de petites activits faciles assimiler et dont il est possible de se retirer sans encourir de pertes financires graves. Une structure simple et lgre. De la souplesse est ncessaire pour ragir aux conditions changeantes. Les organigrammes sont simples et la structure est articule autour du produit. De ce fait lquipe dirigeant est rduite, les diffrentes fonctions sont dcentralises pour assurer lintgrit de chaque division indpendante. La souplesse dans la rigueur. Lentreprise joue sur le paradoxe. Tout en laissant de lautonomie, lorganisation garde un contrle serr. Autonomie et libert daction ne vont pas sans discipline et rigueur. Tout en apportant des solutions adaptes aux besoins des clients, Annexe A 21

lentreprise contrle ses cots et lefficacit de linnovation, une fois lance sur le march. Le personnel cherche la fois la scurit et se singulariser. Les valeurs cls sont centralises alors que les fonctions sont dcentralises. Lentreprise conjugue la fois le rationnel et lmotionnel. Le respect rigoureux dun petit nombre de valeur est prfr la discipline aveugle qui tue lautonomie.

14.

Modle de McKinsey

Le modle de McKinsey montrent les 7 variables-cls qui doivent tre grer par les managers de lentreprise, notamment grce aux 8 leviers de performance [Lesnard 1991] :

Figure IX-5 : Modle de McKinsey [Peters 1999] la structure, la stratgie, les systmes, le savoir-faire, le style de management, le personnel, les valeurs partages.

Toutes ces variables sont relies les unes aux autres. Le manager sefforce de les faire cohabiter du mieux possible dans lentreprise, en tenant compte de leurs interactions, et influencer finalement la culture dentreprise, cest--dire la manire dont toutes ces variables sont ancres dans le comportement et les attitudes des membres de lentreprise [Lesnard 1991].

Annexe A 22

15.

Facteurs de russite des PME

Les facteurs de russite des PME sont issus dune tude empirique mene auprs de plus de 1700 entreprises suisses, qui montrent quelles ont t les voies utilises pour assurer leur succs. Ces entreprises ont agi au niveau de leur structure, de leur stratgie, du marketing, de lorganisation du travail, du management du personnel, de la qualification et de la formation continue du personnel, de lutilisation de la technologie et de linformatique, de linnovation des produits, des processus ou de linnovation sociale, ainsi quau niveau de la coopration avec des partenaires externes. Cette tude dcoupe lentreprise en diffrents domaines danalyse [Sattes 1999] : La structure et lorganisation de lentreprise. On y trouve la direction, ses qualifications et son rle dactionnaire, le nombre de niveaux hirarchiques formels et informels, la subdivision fonctionnelle ou divisionnelle, lexistence de secteurs autonomes et ou spcialiss croissant avec la taille de lentreprise, lorganisation formalise par des organigrammes et des cahiers des charges ou une adaptation continuelle en fonction de la personnalit des titulaires des postes de travail. La stratgie. On y rappelle les principes fondamentaux : se concentrer sur ses points forts, surmonter ses points faibles, observer lenvironnement et la concurrence, et crer un effet de surprise aussi fort que possible. Diffrents lments permettent de la dfinir : les activits et les prestations autour desquels elle est construite : faisons-nous les bonnes choses de la bonne faon [Sattes 1999, page 41] ; sa formalisation qui peut tre crite, orale, complte ou partielle, et suvie, son degr de flexibilit par rapport au march et aux clients ou son inertie, sa diffrenciation en fonction des activits, lutilisation du benchmarking par rapport aux principaux concurrents, lanalyse pralable de la situation, dont celle des forces et faiblesses, ainsi que des risques et opportunits. Le marketing. Lentreprise doit agir en tenant compte de plusieurs facteurs : la conformit aux conditions du march qui se traduit par la vente des bons produits aux bonnes personnes, lidentification des opportunits du march et de clients potentiels, lapproche du march ellemme qui peut tre non diffrencie, segmentes ou concentre sur un ou plusieurs crneaux, la segmentation gographique, par la taille du client, les branches dactivit, les technologies appliques, socio-dmographique, psychologique, le type de consommation ou encore socioconomique dont les dimensions peuvent tre les produits, la qualit, de la distribution ou encore le prix ; la fixation des prix maximum et applicable en fonction de la marge daction de la politique de prix, du march, de lutilit ou du prix de revient ; les tches de vente, le type dachat trs diffrent entre le simple consommateur ou une entreprise, impliquant des relations diffrentes avec le client ; la distribution avec les questions de gestion de stock, dorganisation des entrepts et de dpts lextrieur, de type de transport ou dorganisation du parc vhicule; la publicit et la promotion avec les rgles relatives la gestion de limage de marque ; les types dinformations du march avec leurs sources, les moyens mis en uvre et leur traitement. Les finances et la comptabilit. Ltude y mentionne la frquence des bilans, la structuration du compte de rsultat comme un outil de gestion ou selon des objectifs fiscaux, lutilisation de budget, de leurs niveaux de dtail et de leur contrle, lutilisation de ratios rguliers, la structure financire pour les immobilisations, le capital, couverture des liquidits et le cash-flow, ainsi que la planification financire concernant la prvision des besoins venir, le type de financement (par apport, en autofinancement, par raffectation, par emprunt, par capital propre ou tranger) ou la gestion active des liquidits (report de dpenses, acclration des recettes, rduction des dpenses, cration de recettes supplmentaires par des ventes ou la dissolution de rserves). Annexe A 23

Lorganisation du travail. Lanalyse porte sur llargissement des fonctions par la multiplication des tches, leurs rotations ou leur enrichissement ; le travail en quipe qui implique un partage des responsabilits, de lautorgulation avec un certain degr dautonomie ; la rduction des niveaux hirarchiques et le transfert des fonctions indirectes, comme la planification vers la fabrication; le regroupement spatial et organisationnel des tches en fonction du produit ou des activits ; la gestion de qualit avec ses normes et dont linstauration de lautocontrle demande une conscience des exigences, le sens des responsabilits, une qualification renouvele et continue, la participation des audits, la promotion des tches de prparation et de planification, un systme de rmunration rtribuant laugmentation des comptences et des responsabilits, ainsi quune communication ouverte et la concrtisation des propositions en actions ; lamnagement du temps de travail partiel, la carte, aux horaires mobiles ou bloqus, de nuit, par quipe, en week-end, aux horaires annualiss ou encore mobile par groupe, avec retraite progressive ou anticipe pour une exploitation optimale des machines et des fluctuations de commandes ; la rmunration avec sa transparence, sa flexibilit et la rcompense des qualifications utilisables ou des rsultats. Le management du personnel. Ce domaine implique dobserver la diffusion de linformation concernant les produits ou les activits, lintgration en favorisant lidentification lentreprise, la diffusion des stratgies et linformation au personnel sur la situation gnrale des affaires ; la rtroaction sur les donnes lies la performance dpendant de la participation des salaris et du nombre de barrires la communication ; la dlgation dont la russite ou lchec dpend de la confiance et de la libert daction accorde, de lattribution quilibre des comptences et des responsabilits en fonction du rle jouer ; lorganisation des tches selon le degr dautonomie, lenrichissement du travail et lintrt port par le personnel ; la dfinition des objectifs par participation ou simple acceptation, le climat dentreprise dpendant des galits de traitement, la rglementation et de lamnagement du temps de travail ; la formation avec ses cots, sa planification, le type de formation (qualification interne, cours, autoformation) et sa frquence ; sans oublier lorganisation des changements avec la comprhension des rsistances et les possibilits de la limiter par transparence, valorisation des comportements, participation ou formation temps. Les qualifications et la formation continue. Y sont lis la formation continue oriente sur les activits (qualification directe), ou sur lacquisition des comptences professionnelles et sociales (qualification indirecte) dploye tous les niveaux, de mme que les capacits dapprentissage maintenir et promouvoir, la prvision et la planification des besoins en qualifications, la stimulation des employs par le dialogue, le travail en quipe, lamlioration constante du niveau de qualification et la formation de la relve. La technologie. Elle se retrouve soit dans les produits, soit dans les procds. Son utilisation est conditionne par lanalyse des fonctions du produit (principales, secondaires et inutiles), lanalyse des technologies de substitution, la rpartition des tches entre hommes et machines dont les critres sont de produire de faon efficace et conomique, doptimiser la flexibilit des units de production, de soutenir un service adapt aux besoins de la clientle, dassurer, voire damliorer la qualit du produit, de maintenir et encourager les capacits des employs, de garantir la scurit au travail. La technologie informatique et la documentation. Son utilisation dpend des possibilits de rationalisation : conomies de temps dans les saisies, rduction des erreurs de saisie et rapidit de transmission des informations par rseau, fax, etc. Sa qualit est lie son achat, notamment par la prparation de cahier des charges administratif, technique et de ralisation (cf. Comment tablir un appel doffres en informatique ? , Franois Pittet, ditions Masson, 1997). Linnovation. Elle concerne autant les produits, que les processus et procds, ou le social. Ce domaine traite dune par des barrires que sont les collaborateurs notamment par manque de motivation, de soutien ou dintrt personnel, lorganisation de lentreprise avec sa hirarchie Annexe A 24

qui peut se sentir critiquer par les innovations ou son systme dencouragement court terme, et dautre part les motivations que sont le comportement du chef dentreprise, la tolrance lgard des erreurs, les rcompenses en cas dinnovation, lencouragement des collaborateurs particulirement cratifs, la rotation des tches et la formation de groupes de projet, la coopration avec dautres entreprises ou encore la fixation de priorits en la matire. La coopration. La coopration a plusieurs dimensions : le sens (horizontal avec des entreprises semblables en vue de centraliser les achats par exemple, complmentaire avec des entreprises dont les produits se compltent sur le march ou vertical avec des entreprises de la mme branche travaillant des stades de production ou de commercialisation diffrents), la rpartition gographique (locale, rgionale, nationale ou internationale), le nombre de partenaires (deux, en petit groupe, en grand groupe). Du type de coopration, dpend le partage des risques et le degr de collaboration plus ou moins pousse. De fait les variantes sont multiples : elles peuvent toucher lapprovisionnement comme les centrales dachat, lexploitation commune dune activit ou sa dlgation, ou encore la communaut de travail avec partage des tches et des responsabilits.

La russite dune entreprise dpend donc de nombreux facteurs. Cette tude aboutit la conclusion que certains facteurs revtent une importance particulire dans chacun des domaines explors [Sattes 1999] : Au niveau de la structure de lentreprise, la russite est conditionne par une dlgation des tches de planification, dadministration, de gestion de stocks, dtablissement des offres, etc. afin de dcharger la direction pour se concentrer sur les tches stratgiques, Dans les petites entreprises, ladaptation de la structure des postes aux qualifications individuelles est ncessaire par manque de possibilit de spcialisation. Au niveau de la stratgie, la russite est possible si la stratgie permet de concentrer les efforts de lentreprise sur ses points forts, si elle est axe sur lexploitation dopportunit du march et de lenvironnement, si elle attaque la concurrence sur ses points faibles et si elle se distingue par sa simplicit. Pour tre accepte et applique la stratgie est explique de faon claire et comprhensible tous, par la direction elle-mme ; elle est soutenue par une formation et une qualification du personnel notamment dans les domaines prioritaires ; les collaborateurs sont conscient de leur co-responsabilit et sy identifient. Quant la direction, elle garde un contact quotidien avec le personnel pour lever toute ambigut et apprcier les actions mises en place. Pour viter son chec, la direction ne doit pas insister sur les aspects formels, ne pas fixer des objectifs ambitieux sans tenir compte des risques correspondants, ne pas sobstiner appliquer les recettes du succs pass et vouloir lexpansion pour lexpansion. Au niveau marketing, la russite dpend fortement de la capacit de lentreprise obtenir suffisamment dinformations. Les dcisions sont systmatiquement orientes vers le client et le march, avec une dfinition prcise du cercle de clientle, une diffrenciation des clients ou segments de march. La vente ncessite une connaissance de la clientle et des stratgies personnalises, en optimisant les dlais et les conditions de livraison. De mme la fixation des prix se base sur ceux du march, car il faut viter quils soient orients sur les cots, insuffisamment ajust lvolution du march pour en tirer avantage, considr comme un lment indpendant des autres aspects du marketing, en dehors de la stratgie de positionnement, ou encore peu diffrenci pour les produits drivs ou les segments de march. Au niveau des finances et de la comptabilit, la russite demande une comptabilit informatise pour rendre efficace le controlling, lutilisation de budgets labors en collaboration avec le personnel et contrls rgulirement, le recours ventuel au benchmarking, de mme quune planification rgulire des besoins financiers. Annexe A 25

Au niveau de lorganisation du travail, la russite dpend souvent dune structure claire, dune rduction des interfaces par peu de niveaux hirarchiques, dun transfert des tches indirectes vers latelier en runissant tches de planification et dexcution, de lintgration des nouveaux collaborateurs, notamment par le travail en groupe. Les petites entreprises doivent nanmoins veiller au style propre de chaque titulaire de poste et la surcharge engendre par la multiplicit des tches. De mme en grandissant, lorganisation se complexifie provoquant des problmes de transmission dinformations car on ne connat pas les besoins des autres services, des erreurs de planification ne tenant pas compte des conditions de production inhrentes chacun des services, laugmentation des interfaces et laccroissement des cots de coordination par laugmentation de la division du travail, les agissements des services en fonction de leur propre intrt, leur manque de coopration, laugmentation des temps dexcution et dattente, ainsi que par des difficults de dcentralisation due la centralisation de linformatique. Au niveau du management du personnel, la russite est lie la conception de lhomme qua le manager. Il doit intresser, informer, promouvoir lidentification de ses collaborateurs lentreprise, notamment par la fixation dobjectifs, lautonomie et la dlgation des responsabilits. Au niveau de la formation continue et les qualifications, la russite ncessite la planification temps de la formation, la motivation des collaborateurs, la reconnaissance de leurs connaissances professionnelles, de leurs comptences sociales et de leurs capacits dadaptation. La formation continue doit tre active tous les niveaux de lentreprise, qui doit offrir des possibilits de perfectionnement internes varies, notamment par la rotation des tches. Au niveau de la technologie, la russite est lie lobservation de la concurrence. Les petites entreprises ont tout intrt choisir des technologies de procds plutt flexibles, en tenant compte de lanalyse de la situation pour dterminer les flux de matire et dinformation, ainsi que les besoins venir. Au niveau de linformatique, la russite est conditionne par lintgration des activits dans les applications informatiques, la mise en rseau du systme pour viter les redondances et faciliter laccs rapide aux informations, la qualification du personnel et la prsence mme temps partiel dun responsable informatique qualifi. Au niveau de linnovation, la russite est conditionne par un climat favorable. Cela signifie encourager les collaborateurs, concevoir des conditions de travail favorisant leur autonomie et responsabilit, rcompenser les propositions damlioration, faire preuve de tolrance face aux erreurs, augmenter la comprhension mutuelle et la crativit par la rotation des tches, les groupes de projet et la communication des informations. Au niveau de la coopration, la russite exige des objectifs clairement dfinis, un contrat crit, dinformer les collaborateurs, lattribution des responsabilits pour les tches de coopration, sans oublier une confiance rciproque. La coopration doit compter le nombre ncessaire de partenaires, ni plus, ni moins pour viter les drapages. Elle doit tre fructifiante pour tous les partenaires, sans forte concurrence entre eux, avec des intrts compatibles, une influence de chacun rpartie correctement, une bonne circulation des informations pour prserver une confiance mutuelle, ainsi quune vraisemblance entre les cultures dentreprise. Enfin elle prsente clairement des atouts par rapport une solution individuelle.

Annexe A 26

16.

Business Plan

Le business plan est un concept particulirement utilis dans le lancement de nouvelles activits et pris par les milieux financiers. Il prsente lentreprise pour rpondre aux besoins de renseignement dun partenaire. En voici une prsentation possible, sous forme de chapitres [Visura 1998] : Lentreprise fournit des informations sur son histoire et lvolution jusqu prsent, lactionnariat et les organes correspondants, les relations bancaires ou de conseil externe, les chiffres-cls comme le chiffre daffaire, le cash flow, le bnfice net ou les investissements, ainsi que les points forts et faibles par rapport aux produits, au marketing, la direction et aux finances. Les produits et prestations de services sont un chapitre qui renseigne sur les produits bien sr, le portefeuille de produits en terme de positionnement prix et qualit, la situation au niveau du cycle des produits, les prestations annexes lis au service, la maintenance ou la formation, et lutilit pour le client en fonction de ses besoins. Le march et les clients prsentent les marchs-cibles par leur attraction, leur composition et leur segmentation, les facteurs de russite et leur volution future, les clients, de mme que la position de lentreprise sur le march en fonction de sa part de march et du taux de croissance estim de ce dernier. La concurrence soulve les points relatifs aux concurrents existants et potentiels, les atouts et handicaps des concurrents notamment par rapport au prix, la qualit aux prestations supplmentaires, au marketing ou la technologie, ainsi que leurs stratgies potentielles et la contre-stratgie de lentreprise. Le marketing voque le comportement dachats daujourdhui et de demain, la politique des prix autant au niveau de la fixation du prix, que des rabais, des promotions ou des marges, la vente et distribution, la publicit et relations publiques, et la localisation. La production et lapprovisionnement informent sur les moyens de production avec le personnel et la formation correspondante, la technologie de production notamment au niveau du savoir-faire et de son dveloppement futur, les capacits et problmes de production, les fournisseurs les plus importants, et les marchs des matires premires. La recherche et le dveloppement concernent les sources de savoir-faire, la politique en matire dinnovations, les projets de dveloppement en cours, les projets de dveloppement futurs, la protection des produits et des marques. La direction et la gestion du personnel parlent des membres de la direction, des principes directeurs en ce qui concerne le style de direction, le systme de direction, la planification et les structures, puis de la gestion du personnel en matire de planification et recrutement, de la politique des salaires, ainsi que de la formation pour le perfectionnement des collaborateurs. La localisation et lorganisation rpondent aux questions concernant lorganisation structurelle et ses flux avec ses points forts, faibles et les amliorations envisages, le sige de lentreprise, la situation fiscale et sa charge, les possibilits dexpansion et de dveloppement, les moyens techniques mis en uvre, comme lorganisation de ladministration ou le systme informatique. Le tableau de bord fournit des indications sur les instruments de gestion stratgiques et oprationnels quant la forme, au dveloppement, aux objectifs ou au traitement des carts, le systme dinformation de la direction et les niveaux de dcision correspondants, la gestion des risques, ainsi que la direction du personnel avec la fixation dobjectifs, leur contrle et la gestion des carts. Lanalyse des risques traite des sujets concernant les risques dans les domaines des produits, march, vente et distribution, des risques dans le domaine de la production, des risques dans le Annexe A 27

domaine de la direction et du personnel, des risques relatifs lenvironnement, ainsi que des stratgies en cas durgence. Les objectifs sont fixs pour les trois prochaines annes : chiffre daffaire, cots, investissements, exploitation du march, volution du personnel, technologies. Les finances prsentent les bilans et comptes de profits et pertes des deux dernires annes avec les chiffres cls importants, ceux des trois cinq prochaines annes, les calculs des flux de fonds prvisionnels pour les trois cinq prochaines annes, la politique de financement, le contrle de la politique de financement du point de vue fiscal et les plans de liquidits pour les douze prochains mois.

17.

Facteurs de contingence

Les facteurs de contingence reprsentent les lments qui conditionnent lvolution et le fonctionnement de lentreprise, car elle doit sadapter au lieu et au moment o elle exerce son activit [Mintzberg 2002] : Lge et la taille de lentreprise. Le pouvoir des propritaires et du personnel, leur besoin de contrle. La technologie et le systme technique de lentreprise qui fonctionnent par mdiation (activits parallles), en squences ou en interaction [Faure 1991]. La sphre cologique, technologique, conomique, sociale et juridique [Cuendet 1986]. Lenvironnement direct : travailleurs, clients, fournisseurs et financiers [Cuendet 1986]. Lenvironnement indirect : concurrence, institution officielle, opinion publique [Cuendet 1986].

Figure IX-6 : Modle des environnements de lentreprise [Cuendet 1986] La culture dentreprise avec son profil orient clients, rsultats et performances, innovation, cots, entreprise (groupe de travail, esprit dentreprise), technologie ou collectivit [Pmpin 1985].

Annexe A 28

Figure IX-7 : Mesure du profil de la culture dentreprise [Pmpin 1985]

18.

Complexit du march

La complexit du march est due au nombre dlments qui le composent [Fernandez 1999]: La clientle est caractrise par le nombre de clients, sa diversit par la taille (individu, petite, moyenne ou grande entreprise) ou le secteur (simple consommateur, grande distribution, industrie, secteur tertiaire), la complexit des besoins, le niveau dexigences relatives au dlai, la qualit, aux cots ou la rgularit des livraisons. Les produits sont dfinis par leur nature simple ou complexe, leur niveau de qualit, leur cycle de vie, la complexit de leur processus de production en mode unitaire, par srie ou en continu, le nombre de rfrences (catalogue), le degr de personnalisation ou de standardisation. La concurrence est dtermine par le nombre de concurrents, la possibilit de produits de remplacement, et la possibilit darrive de nouveaux concurrents en fonction des barrires lentre du march. Les fournisseurs et les partenaires traitent de la pression des fournisseurs, du nombre et de leur taille, de la qualit et des comptences des partenaires quant au respect des dlais, des cots, de la qualit et de la rgularit des livraisons, ainsi que de la prennit des engagements par des contrats cadres (dure, priodicit des rvisions, frquence de dnonciation) et leur sant. Lenvironnement est li la rglementation ou la drglementation, au travers des lois ou des normes.

Annexe A 29

Figure IX-8 : Complexit du march [Fernandez 1999]

19.

European Network for Advenced Performance System (ENAPS)

ENAPS est une approche de la performance par le Benchmarking qui permet de comparer les processus et rsultats oprationnels ceux du march. Lentreprise est divise en processus, voire en sous-processus [ENAPS 1997]: les rsultats financiers, les relations avec la clientle sont dtailles en sous-processus de marketing et de ventes, la ralisation dont la planification, production, distribution et facturation, le service aprs-vente contenant les sous-processus de formation la clientle, de traitement des rclamations, de rparation et maintenance, et de traitement des retours, la recherche et dveloppement sont diviss en recherche, dveloppement des spcifications, tude et conception, ainsi quingnierie et lancement, la gestion des ressources humaines, la gestion de linformation, la rparation et maintenance pour les produits vendus lenvironnement, lintgration des fournisseurs (supply chain management) le management de linnovation, la maintenance des ressources matrielles.

Pour raliser le benchmarking, ENAPS utilisent des indicateurs, attribus aux diffrents processus ou sous-processus, valus sur lensemble du march et ses secteurs. Annexe A 30

20.

Position concurrentielle

Cinq forces dterminent lintensit de la rentabilit dun domaine dactivit [Porter 2003] : Les obstacles lentre des nouveaux concurrents : conomie dchelle, diffrence dans les produits protgs par des brevets, image de marque, cots de conversion, besoins en capitaux, accs aux circuits de distribution, avantages par les cots, politique gouvernementale, attente dune riposte. La menace de produits de substitution : niveau de prix relatifs, cots de conversion, propension des clients acheter des produits de remplacement Le pouvoir des clients : concentration des clients, quantits achetes, information des clients, produits de remplacement, capacit se tirer daffaire, prix et total des achats, diffrences dans les produits, image de marque, effet sur la qualit et la performance, profits des clients, stimulants en faveur des dcisionnaires. Le pouvoir des fournisseurs : diffrenciation des moyens de production, cots de conversion, prsence de moyens de production de remplacement, concentration des fournisseurs, importance de la quantit pour le fournisseur, rapport entre le cot et le total des achats, effet des moyens de production sur les cots ou la diffrenciation, menace dintgration en aval ou en amont. La rivalit entre les concurrents : croissance du secteur, cots fixes, surcapacits intermittentes, diffrences dans les produits, image de marque, cots de conversion, concentration et quilibre, complexit des informations, diversit des concurrents, enjeux pour la socit-mre, obstacles la sortie.

Ces 5 forces influencent les prix, les cots et la politique de lentreprise. En fonction de lanalyse de ces forces lentreprise peut envisager plusieurs stratgies bases sur 2 dimensions [Porter 2003] : 1. 2. une cible large ou troite et se diffrencier ou dominer par les cots.

21.

Intelligence conomique

Lintelligence conomique est la matrise concerte de linformation et la coproduction de connaissances nouvelles. Elle est lart de dtecter les menaces et les opportunits en coordonnant le recueil, le tri, la mmorisation, la validation et la diffusion de linformation utile ou stratgique ceux qui en ont besoin. Linformation doit circuler ! [Besson 1998] Laudit de lintelligence conomique couvre les domaines suivants [Besson 1998] : La matrise : autorit, dlgation, autonomie, vision globale, partage. La mmoire : type (mmoire formelle centralise et accessible, accs contrl ou non centralis, informelle, humaine, complmentaire), lieu, contenu, capacit, logiciels, entretien, diffusion, puration. Les rseaux de comptences (rseau de personnes) : domaines professionnels, connexion, densit. Lanalyse : capacit danalyse de linformation, valeur ajoute, diffusion, modles. La veille scientifique et technologique : intgration, direction, moyens (matriel + logiciel), Annexe A 31

crdibilit et fiabilit. La veille documentaire : classement, archivage, sujets (juridique, concurrence, clientle, soustraitance, social,). La rtention de linformation : taux, raisons et motivations. La diffusion de linformation : intensit, rythme et efficacit. Les sources ponctuelles dinformation : utilisation, destinataires, sources et leur qualit. Lusage dInternet dans lentreprise : usagers, vision globale des activits menes sur Internet. Les veilles spcifiques : dtection de menaces et opportunits, sujets (juridique, normes, concurrence, marketing, finances, informatique, social,). La capacit dinfluence : dcision, acteurs, sujets, relais dinfluence externes, allis, rglementation et drglementation, stratgie de rplique. Lvaluation et lactualisation du fond documentaire de lintelligence conomique : analyse des dossiers (mise jour du dossier, varit et enrichissement des sources dinformation, adjonction de documents extrieurs, communication et accessibilit du dossier, prsence ou absence de notes de synthse, rgles dontologiques). Les checs : contentieux, productions abandonnes, marchs perdus, raisons. La dontologie : charte, contenu des dossiers, manire dobtenir linformation. Le march du renseignement conomique : type dinformations sous-traites, sous-traitants. La perception extrieure : image perue par les acteurs extrieurs au niveau de lintelligence conomique. Les produits de lintelligence conomique : analyse des documents produits (accessibilit, diffusion, clart, relation des faits, mention des personnes / techniques concernes, auteur, date de cration). La gestion des sources : sources documentaires et humaines. Le cot financier : bilan de lexistant, cots recenss. Laudit scuritaire : moyens de protection, menaces et vulnrabilit, parades, schma directeur et charte, hirarchisation des menaces internes et externes, stratgies de dissuasion par menaces, prise en compte des nouveaux dangers.

22.

Entreprise en tant que systme

Lentreprise peut tre perue comme un systme complexe [ASPQ 1997] dont les lments sont relis les uns aux autres : Le march dapprovisionnement avec les achats et ses dpenses. Les potentiels et les informations. La ralisation. Les produits et les prestations. Le march de consommation avec la vente et son encaissement. Les cots et recettes. Les moyens financiers et le march de largent et des capitaux.

Annexe A 32

Figure IX-9 : Lentreprise en tant que systme [ASPQ 1997]

23.

Y de Scheer

LY de Scheer [Scheer 1994] est un concept CIM (Computer Integrated Manufacturing), qui dcrit les activits ncessaires une gestion de production intgre. Le modle est compos de 2 branches regroupant dune part les fonctions de planification et dexploitation, et dautre par les fonctions techniques, distinctes au moment de la planification, mais qui se rejoignent lors de la production, formant ainsi un Y.

Figure IX-10 : Y de Scheer [Scheer 1994]

Annexe A 33

Les fonctions de planification et dexploitation sont : Lors de la phase de planification : la gestion des ventes, lvaluation des cots, le plan directeur de production, la gestion des matires, la planification des besoins en capacits, lajustement des capacits et le lancement des ordres de fabrication (OF). Lors de la phase de production : la gestion de la fabrication, la saisie des donnes datelier, la gestion (qualit, temps, cots) et lexpdition.

Les fonctions techniques sont : Lors de la phase de planification : lesquisse du produit (CAE : Computer Aided Engineering), la conception (CAD : Computer Aided Design), la planification du processus avec la programmation des commandes numriques (CAP : Computer Aided Planning / CAM : Computer Aided Manufacturing). Lors de la phase de production : la gestion des ressources (CAM), la gestion des transports (CAM), la gestion des stocks (CAM), la gestion de lassemblage (CAM), la maintenance (CAM), le contrle qualit (CAQ : Computer Aided Quality).

24.

Composantes lies de lorganisation

Lorganisation est dfinie comme un systme de 6 composantes lies [Voyer 1999]: Les clients, les besoins et les opportunits dintervention. La veille des clientles et de leurs besoins facilite lidentification des possibilits dintervention, du volume, du type de besoin et de la gamme de service. Le suivi des clientles amliore la connaissance de lachalandage (volume des clients et localisation), le genre dentreprises clientes, ainsi que le suivi de la nature et du niveau de demande. Les ressources et les conditions structurelles. Les ressources humaines, financires, informationnelles et matrielles sont acquises, alloues et dpenses au travers des oprations. Les conditions structurelles sont aussi des ressources mises disposition et offrant des possibilits de rsultats. Les partenaires et fournisseurs sont suivis par rapport leur disponibilit, la formation dquipes, aux ententes de partenariat, la participation et contribution la performance de lentreprise. Les processus, les activits et faons de faire. Les processus de transformations sont composs de nombreux aspects [Voyer 1999] : o Les processus oprationnels et les mthodes utilises font appel aux notions de temps, de mouvement, doprations, dquilibre des tches et des charges, de productivit, de cahiers de procdures, dencadrement, de rglementation, dapplication des rgles et normes. o Lquilibre dans le fonctionnement et le travail est li au type demploi, au poids des tches ou charges de travail. o Le respect des valeurs de lentreprise dans les interventions professionnelles comprend la valorisation de la personne, le respect des droits, la considration des besoins des partenaires et lquit. o Lquilibre dans la logistique de fonctionnement reprsente les notions de disponibilit et daccs aux quipements et aux outils

Annexe A 34

o o

La gestion de lencadrement et de la coordination implique des liens avec les activits communes et complmentaires, entre units et services, mais galement la gestion de ressources communes, lencadrement administratif, les runions et comits, la fixation et le suivi des objectifs. Les activits de gestion de projet supposent la gestion et le suivi de lavancement, du temps, des activits ralises, des ressources utilises et restantes Les faons de faire sous-entendent la qualit du fonctionnement, la conformit aux normes, lquilibre des processus.

Les rsultats de production. Les rsultats directs de la production sont les interventions effectues, les services rendus ou utiliss, les produits. Le suivi de la clientle effective facilite nouveau la connaissance et le suivi de lachalandage. Les effets et les impacts des interventions et des activits. En plus des outputs (produits, services), il faut ajouter les effets directs qui sont les outcomes sur les clients cibls, les impacts qui sont les retombes plus larges sur la clientle prise dans son ensemble et sur la population en gnral, et la notions de chane de rsultats multiples qui sont les rsultats avec des effets plusieurs niveaux, dabord locaux puis plus globaux (effet boule de neige). Lenvironnement. Lexamen des conditions prvalantes et du contexte permet de cerner les facteurs exognes de performance, les dterminants influenant le fonctionnement de lorganisation ainsi que les opportunits et les innovations possibles. Les conditions cadre de fonctionnement touche lergonomie, au climat de travail, la capacit dinnovation et de raction au changement, la motivation performer, et la capacit deffectuer une gestion performante par lencadrement, la dfinition dobjectifs, des budgets ou lexistence de programme qualit.

Figure IX-11 : Composants de lorganisation [Voyer 1999] Entre les composants existent des liens [Voyer 1999] : Ladquation entre les besoins, loffre dune gamme de services accessibles et les ressources disponibles. Lefficience entre les rsultats produits au regard des ressources utilises, par rapport aux cots, le service la clientle, les quantits produites ou la capacit de production. Lefficacit entre les rsultats produits aux regards des objectifs et des besoins des clients. La satisfaction par ladquation entre les rsultats perus, les attentes et les besoins. Annexe A 35

Ladaptabilit et linnovation par ladquation entre dun ct lvolution des produits et des services offerts, et les faons de faire, et de lautre ct lvolution des besoins du march et du contexte (adaptabilit) ou lvolution des opportunits offertes (innovation).

25.

Chane de valeur de Porter

La chane de valeur de Porter est galement une approche globale o chaque entreprise est reprsente comme un maillon de la chane dont les cots de fonctionnement et les actifs sont rpartis dans diffrentes activits [Porter 2003] : Les activits principales : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services. Les activits de soutien : infrastructure, gestion des ressources humaines, dveloppement technologique, approvisionnements. La marge : diffrence entre le prix de revient et le prix de vente

Les maillons sont embots les uns dans les autres pour reprsenter la relation entre fournisseur et client, et les activits de chaque maillon sont cratrices de valeur de manire directe ou alors indirecte, cest--dire en permettant dexercer les activits directes de faon continue ou par la garantie de qualit des autres activits.

Figure IX-12 : Chane de Porter [Porter 2003]

Annexe A 36

26.

Facteurs dvolutions des cots de Porter

En relation avec la chane de valeur, Porter nonce 10 facteurs qui peuvent faire voluer les cots des activits de chaque maillon, en les augmentant ou les diminuant [Porter 2003] : Les conomies dchelle sobtiennent quand on peut exercer une activit de faon diffrente et plus efficiente des volumes plus levs. Lapprentissage et les effets de diffusion dsignent tous les types de rduction des cots qui proviennent damliorations du savoir-faire : conception du produit, disposition des machines, calibrage de la matire premire La configuration de lutilisation des capacits influence directement et indirectement le rapport de force entre les cots fixes et les cots variables. Une sous-utilisation des capacits focalise lattention des dcideurs sur les cots fixes, alors qu linverse une surcapacit force un contrle plus intensif des cots variables. Les liaisons existent entre des activits. Le cot dune activit peut varier en fonction de la faon dont les autres activits sont exerces. Ces liaisons existent lintrieur du maillon ou entre les maillons de la chane avec les fournisseurs ou les clients. Les interconnexions existent aussi entre les divisions de lentreprise, qui se partage une mme activit cratrice de valeur ou un mme savoir-faire. La mise en commun dactivits permet de bnficier dconomies dchelles et de progresser plus vite sur la courbe dapprentissage. Lintgration peut viter non seulement le recours au march pour des activits dapprovisionnement ou de transport, mais aussi le fort pouvoir de ngociation de fournisseurs ou de clients. A contrario, la d-intgration peut aussi simposer lorsque des activits prsentes dans lentreprise peuvent tre ralises meilleur compte chez les fournisseurs ou les clients. Le calendrier rend lentreprise dpendante des moments o elle excute ses activits, notamment en raison des variations saisonnires ou de la situation du march. Les mesures discrtionnaires sont indpendantes des autres facteurs dvolution des cots. Elles dpendent des choix stratgiques : configuration, performance et caractristiques du produit, dlais de livraison, clients desservis, spcifications des matires premires ou dautres moyens de production achets, rtributions verses et avantages annexes offerts aux employs, formation et motivation. La localisation de lentreprise influence les cots au niveau des expditions, des stocks, des transports, de la qualification du personnel, de la charge fiscale, Les facteurs institutionnels reprsentent les contraintes conomiques, sociales, mdicales, technologiques, politiques, lgales ou cologiques, qui chappent souvent au contrle de la firme.

Nanmoins, lvolution des cots dune activit est galement lie aux interactions de plusieurs facteurs qui peuvent se renforcer ou au contraire se neutraliser.

27.

Paramtres de conception de Mintzberg

Lorganisation dune entreprise est divise en 5 parties de base, qui reprsentent la division du travail [Mintzberg 2002] : Le centre oprationnel reprsente les activits directement lies la production des produits ou des services : acheteurs, oprateurs sur machines, assembleurs, vendeurs, expditeurs, Annexe A 37

Le sommet hirarchique est compos des membres de lorganisation qui ont les responsabilits les plus larges : conseil dadministration, prsident, directeur gnral, comit directeur, tat-major de direction, La ligne hirarchique joint le centre oprationnel au sommet hirarchique et assure le pilotage de lentreprise : directeur dusine, responsable rgional des ventes, chef datelier, La technostructure regroupe les analystes qui servent lorganisation en agissant sur le travail des autres membres de lorganisation, sans tre pour autant une tche oprationnelle : planification, comptabilit, formation, ordonnancement, mthodes, Les fonctions de support logistique soutiennent les tches oprationnelles par des activits annexes : juridique, relations publiques, rception, restaurant dentreprise,

Ces lments divisent dune part lentreprise en postes de travail aux fonctions diffrentes, dterminant la division administrative du travail, et les postes de travail en tches de types diffrents, donnant lieu la division de base du travail.

Sommet hirarchique
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Ligne hirarchique

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Centre oprationnel

Figure IX-13 : Structure des organisations [Mintzberg 2002] Lentreprise fonctionne selon 5 mcanismes de coordination diffrents [Mintzberg 2002] : Lajustement mutuel procde par simple communication entre deux postes de travail. Les oprateurs rajustent naturellement leurs tches par connaissance des besoins, tout en gardant un large contrle de leur travail. La supervision directe confie un suprieur la responsabilit du travail dun poste. Les oprateurs perdent le contrle de leur travail, qui deviennent des instruments de travail entre les mains des cadres qui leur donnent des instructions et contrlent leurs rsultats. La standardisation des procds agit par spcification ou programmation du contenu du travail. Loprateur ne reoit pas dordre, mais excute un certain nombre dinstructions prdfinies par la technostructure. La standardisation des produits agit par spcification des rsultats du travail. Loprateur reoit des objectifs, mais reste libre de sa manire de procder. La standardisation des qualifications spcifie la formation de celui qui excute le travail, sans pour autant pouvoir spcifier les procds ou les rsultats, notamment lorsque le savoir-faire est difficilement normalisable.

Annexe A 38

Figure IX-14 : Mcanismes de coordination [Mintzberg 2002] Une organisation est traverse par 5 systmes de flux complmentaires [Mintzberg 2002] : Le systme dautorit formelle traite les relations ayant un caractre purement hirarchique entre les postes, dlimitant lautorit, les responsabilits de chaque fonction : organigramme, domaines de responsabilits, simples dcisions, assignation de tches, dcision opratoire routinire.

Figure IX-15 : Flux dautorit [Mintzberg 2002] Le systme de flux rguls gre et met sous contrle le travail de chaque tche : flux du travail oprationnel, flux des informations et des dcisions de contrle (informations de contrle, instructions, budgets, dcision opratoire programme), flux des informations entre fonctions.

Figure IX-16 : Flux rguls [Mintzberg 2002] Le systme de communication informelle reprsente le rseau naturel (canaux, centres nerveux) par lequel circulent les autres informations en dehors des deux prcdents systmes : communication hors hirarchie, communication court-circuite, recherche rapide dinformation en dehors des canaux formels, rumeurs, contacts verbaux

Annexe A 39

Figure IX-17 : Flux de communication informelle [Mintzberg 2002] Le systme de constellations de travaux reprsente la communication au sein des quipes de travail, groupes de projets ou groupes sociaux, qui couvrent une zone dcisionnelle de lentreprise et o se trouve une forte densit de communication, souvent informelle.

Figure IX-18 : Flux de constellations de travaux [Mintzberg 2002] Le systme de processus de dcision ad hoc dsigne le circuit des dcisions non routinires et hors voie hirarchique, pouvant traverser lentreprise dans tous ses sens : dcisions opratoires non routinires dcisions managriales dexception, dcisions stratgiques.

Figure IX-19 : Flux de dcisions ad hoc [Mintzberg 2002] Tous ces systmes sont interdpendants et forment un tout, une organisation multicouche au fonctionnement complexe et difficilement apprciable en une fois.

Annexe A 40

Figure IX-20 : Systmes de flux [Mintzberg 2002] Mintzberg dcrit diffrents paramtres de conception qui rgissent la forme de lorganisation [Mintzberg 2002] : La spcialisation du travail reprsente la largeur et la profondeur des postes de travail : nombre de tches effectues dans un poste et degr de contrle sur lexcution des tches et leurs rsultats. La formalisation du comportement exprime le degr de standardisation du poste : marge de manuvre dans la faon dexcuter les tches attribues, rgulation du comportement, tches administratives, systme de flux rguls. La formation et la socialisation indiquent respectivement les processus par lesquels sont enseignes les connaissances, les aptitudes lies au travail, et le processus par lequel sont acquises les normes techniques, organisationnelles, sociales et culturelles de lorganisation : formalisation des qualifications, formation interne, formation externe, culture dentreprise. Le regroupement en units est la manire dont les units de travail (poste de travail, groupe dactivit, secteur dactivit) sont regroupes : division verticale et division horizontale appele respectivement structure par march, par client, par localisation ou gographique, et structure fonctionnelle ou encore structure matricielle en combinant les deux types de division. La taille des units est une mesure de la grandeur dune structure par la largeur des units dtermine en fonction du nombre de sous-units supervises et par la longueur de la ligne hirarchique : structure verticale, structure pyramidale, structure plate. La planification et le contrle expriment respectivement le mode de gestion prvisionnelle des flux par la planification des actions ou leur gestion ractive, a posteriori par le contrle des performances : systme dobjectifs, de budgets, de plannings, de plans directeurs et oprationnels, de programmes, dordonnancement et de spcifications oprationnelles, et dactions. Les mcanismes de liaison expriment la ncessit des contacts entre les units. Ces mcanismes sont incorpors la structure formelle, en complment de lautorit formelle : postes de liaison, groupes de projet, comits et cadres intgrateurs (parrains, coaches). La dcentralisation mesure la rpartition du pouvoir de dcision dans lentreprise. Dune part la dcentralisation peut tre globale pour toute lentreprise ou slective en fonction des activits concernes. Dautre part, la dcentralisation peut tre verticale au sein la ligne hirarchique ou horizontale entre les fonctions des activits principales et les services : formation de comits de dcision ou des groupes de travail par la dlgation hirarchique, encadrement au pouvoir, analystes au pouvoir, experts au pouvoir ou pouvoir pour tous par la distribution horizontale des dcisions.

Annexe A 41

Ces paramtres de conception rglent lorganisation des diffrents systmes de fonctionnement de lentreprise [Mintzberg 2002] : Le systme de division de base du travail par la spcialisation. Le systme de division administratif du travail par le regroupement en units et la dcentralisation, Lajustement mutuel par les mcanismes de liaison. La supervision directe par le regroupement en unit et la taille des units. La standardisation par la formalisation du comportement, la formation, la socialisation, la planification et le contrle. Les flux dautorit par le regroupement en units et la dcentralisation. Les flux rguls par la formalisation du comportement, le regroupement en units, la planification et le contrle, et la dcentralisation. Les flux de communications informelles par le regroupement en units, la taille des units et les mcanismes de liaison. Les constellations de travaux par le regroupement en units, les mcanismes de liaison et la dcentralisation. Les processus de dcision ad hoc par les mcanismes de liaison et la dcentralisation.

28.

D organisationnel

Le d organisationnel permet de symboliser les diffrents lments constitutifs dune organisation. Les solutions organisationnelles se composent des tches, des excutants, des moyens matriels et des informations, entre lesquels sont tablies des relations structurelles et procdurales. Lorganisation structurelle, comme lorganisation procdurale rglementent les dimensions de temps, despaces de quantits et logiques (pour lorganisation procdurale uniquement). [Schmidt 1994] Lorganisation structurelle gre [Schmidt 1994] : Les postes, regroupant des tches et des comptences. Le systme de direction formant la hirarchie et rglementant la supplance. Le systme dinformation, en rglementant la mise disposition et donnant accs aux informations. Le systme de communication par la cration de voies de transport pour les informations et les messages. Le systme de moyens matriels par le choix et la mise en uvre de ressources matrielles appropries.

Lorganisation procdurale a pour objet [Schmidt 1994] : Les relations logiques en dfinissant les conditions ncessaires une action. Les relations temporelles donnant lordre chronologique des tches. Les relations spatiales en spcifiant les lieux dexcution et les voies dacheminement. Annexe A 42

Les relations quantitatives qui groupent les tches pour la matrise du volume de travail.

Figure IX-21 : Cube organisationnel [Schmidt 1994]

29.

Equilibre du poste de travail

Lquilibre du poste de travail est ncessaire pour effectuer correctement sa fonction. Il doit exister une concidence entre [Schmidt 1999] : La tche. La comptence. La responsabilit.

Figure IX-22 : Equilibre des tches [Schmidt 1999] Trop de responsabilits donnent un bouc missaire et un manque de comptences rend la mission impossible.

30.

Configurations structurelles de Mintzberg

Mintzberg dcrit 5 configurations structurelles [Mintzberg 2002] dtermines principalement par la force dun des 5 mcanismes de coordination et la prpondrance dune des 5 parties de lentreprise : La structure simple : supervision directe, sommet stratgique, centralisation horizontale et Annexe A 43

verticale. La bureaucratie mcaniste : standardisation du travail, technostructure, spcialisation et formalisation, et dcentralisation horizontale et verticale limite. La bureaucratie professionnelle : standardisation des qualifications, centre oprationnel, spcialisation, formation, et dcentralisation verticale et horizontale. La forme divisionnalise : standardisation des produits, ligne hirarchique, formalisation, planification et contrle, et dcentralisation verticale limite. Ladhocratie : ajustement mutuel, fonctions de supports logistique, petite taille des units, formation et mcanismes de liaison, dcentralisation slective.

Ces 5 configurations sinscrivent dans un continuum, par le changement des mcanismes de coordination, rpondant la complexit croissante de lentreprise grandissante : 1. 2. Lentreprise est dabord composes de quelques individus qui effectuent leur travail en se coordonnant mutuellement. Lentreprise engage du personnel. Le travail se divise et une hirarchie se forme. Lajustement mutuel devient insuffisant pour assurer la coordination de lensemble et la supervision directe permet alors de mieux grer le travail entre les nouveaux postes. Le travail se diversifie et se divise encore plus. La supervision directe ne peut plus assurer le contrle de tous les postes. Les problmes de coordination sont alors rduits en standardisant le travail, les qualifications ou les produits. La standardisation ne peut tre applique partout sans alourdir la structure. Lajustement mutuel est alors utilis, non pas pour coordonner des postes de travail, mais des groupes (quipes, secteurs, divisions, mini-entreprise), lintrieur desquels la supervision, puis la standardisation seront appliques.

3.

4.

31.

Phases dvolution de lentreprise

En sa qualit de systme apte apprendre, chaque entreprise traverse 4 phases typiques [ASPQ 1997] : 1. La phase de pionnier o lentreprise est une grande famille. Le but et la raison dtre de lentreprise sont clairs et parfaitement dfinis pour chacun. La direction est patriarcale et soutenue par la confiance et la rputation que lui accorde le personnel. Tout tourne autour de la personnalit du fondateur. Lorganisation est trs simple et caractrise par beaucoup dimprovisation. La dlimitation des tches est dfinie sur la base des penchants et des aptitudes personnelles. Les fonctions se dveloppent autour des collaborateurs et collaboratrices. Lentreprise est trs oriente sur laction et sur ses prestations. La liaison avec la clientle et le capital est directe. Cest le pionnier qui dfinit ce quest la qualit des produits : il sait ce que son client veut, il le connat. La phase de diffrenciation o lentreprise est un appareil. Lapproche est oriente produit. Le client est anonyme. La spcialisation apparat sur 3 niveaux : fonctions, direction, phases de travail. La standardisation est applique sur le plan social et technique. La coordination se fait par voies de services et de communication, intervalles de contrle. Lorganisation se veut rationnelle sur le plan humain et matriel, notamment au niveau de laffectation des ressources aux fonctions (budgets). La marge de manuvre est limite aux cadres. Le modle dordre est la hirarchie. Le contrle de la qualit est instaur.

2.

Annexe A 44

3.

La phase dintgration o lentreprise est un organisme vivant. Lentreprise est oriente vers le client et le march. Lhomme redevient au centre des proccupations. Lincitation lautosuggestion supplante la gestion traditionnelle. Les contrles sont complts, voire souvent remplacs par le principe de lautocontrle. La coordination rsulte de lautocontrle. La souplesse est promue. Lorientation sur les tches devient plus importante quune attribution rigide des fonctions : travail en groupe ou par projet. La hirarchie devient plus horizontale, par la cration de rseaux et de processus, dune structure en units autonomes disposant dobjectifs prcis avec leur propre march, leurs propres produits. 4. La phase dassociation o lentreprise est forme de communauts, de mini-entreprises lavenir commun, suivant limage dun biotope. Conscience est prise de lidentit des organismes concerns. Le rseau est support par des structures explicites. Lhomme reste au centre des proccupations. Les limites sont permables entre linterne et lexterne. Les secteurs sont autonomes et sauto-grent. Lvolution des personnes et de lorganisation sont orients vers les besoins. Le mode de travail est orient vers lquipe au sein de lorganisme et du rseau. Lentreprise est oriente TQM. En rgle gnrale aucune phase nest saute et leurs dures sont variables. Le passage dune phase lautre seffectue la suite de crises plus ou moins marques, respectivement : 1. Une crise de direction dont les symptmes sont un report de dcisions, une perte de vue densemble, un manque defficacit, des conflits et des frictions ou limpact diminu de la personnalit du pionnier. Une crise dautonomie dont les symptmes sont des approches distinctes des dpartements, le besoin dune direction forte et centralise, la perte de contact vers lextrieur, lentrave rgulire des informations au niveau hirarchique ou des cots de la diffrenciation fonctionnelle dpassant les profits. Une crise de bureaucratie dont les symptmes sont la coordination de plus en plus complexes, la difficult satisfaire seul les marchs, des conflits idologiques ou des rivalits entre les units autonomes.

2.

3.

32.

Thorie X et Y de McGregor

La thorie X prtend que lhomme a une aversion pour le travail et de ce fait doit tre dirig, et la thorie Y quon peut lui faire confiance, quil peut apprendre tre responsable et sautogrer. [Koontz 1980] Chaque thorie est un cycle continu qui dbute respectivement par une attente ngative ou positive : Thorie X : les attentes rduites vis--vis des collaborateurs qui ont peur des responsabilits et manquent dinitiative entranent une dlgation insuffisante, une organisation du travail peu motivante avec une rmunration individuelle de la performance, qui entranent leur tour un comportement passif au travail et une perte de qualification. Il sensuit un management limit commander, contrler et corriger, dans un climat dentreprise dfavorable, ce qui confirment les attentes rduites vis--vis des collaborateurs. [Sattes 1999]

Annexe A 45

Figure IX-23 : Thorie X [Sattes 1999] Thorie Y : les fortes attentes vis--vis des collaborateurs entranent un management par linformation, lintrt et lintgration des collaborateurs, qui se traduisent en dlgation des responsabilits, en activits compltes, en participation et par des primes de groupe, qui entranent leur tour un intrt pour le travail et une amlioration des qualifications. Il sensuit une disposition pour les responsabilits et des initiatives dans un bon climat de travail, ce qui confirment les fortes attentes vis--vis des collaborateurs. [Sattes 1999]

Figure IX-24 : Thorie Y [Sattes 1999]

Annexe A 46

La thorie de McGregror recours donc un certain nombre dlments, vu positivement ou ngativement : Lattente vis--vis des collaborateurs. Le degr douverture de la direction et de confiance en soi des collaborateurs. Lattitude envers la dlgation, lenrichissement du travail. Lintrt pour le travail, les qualifications. Le sens des responsabilits, les initiatives. Le style de management. Le climat dentreprise.

33.

3C3I

Cette approche reprend les 2 styles opposs de management du personnel, sous la forme de 3 mots dordre pour chacun [Sattes 1999]: 3 C : Commander, Contrler, Corriger. Ce style autoritaire implique des instructions claires avec un degr de libert rduit, le contrle et la correction comme fonction principale des suprieurs hirarchiques. 3 I : Informer, Intresser, Impliquer. Ce style participatif ncessite de faire connatre de manire explicite les objectifs de lentreprise, ses particularits et ses missions aux collaborateurs, de prendre au srieux et mettre profit leurs connaissances professionnelles et leurs besoins, et de les faire participer.

34.

Modle de Blake & Mouton

Le modle de Blake et Mouton dcrit le comportement du manager en fonction de deux axes dintrt : Intrt pour les personnes et les collaborateurs (axe y de 1 9). Intrt pour la production, les tches et les objectifs (axe x de 1 9).

Blake & Mouton ont dfinit 5 styles de management en fonction de limportance accord chacun de ces intrts [Sattes 1999] : 1.1. L'agrment. Le suprieur accepte les dcisions dautrui. Il se rattache aux ides, ligne de conduite et points de vue des autres et vite de prendre parti. Si des conflits apparaissent, il essaie de rester neutre ou de sen distancer. Son comportement tant neutre, il snerve rarement. Les autres ne trouvent aucune pointe dans son humour. Il nentreprend des efforts que si cela est vraiment ncessaire. 1.9. Le maintien des relations. Le suprieur tient particulirement au maintien de ses bonnes relations. Au lieu dimposer ses ides, il prfre accepter les ides, lignes de conduite et points de vue des autres. Il sefforce dviter lapparition de conflit, mais sil est l, il essaie de gurir les maux et de runir les hommes. Vu que les tensions provoquent des perturbations, il reste toujours chaleureux et cordial. Son humour vise au maintien de relations amicales. Il dirige Annexe A 47

rarement mais aide partout o il peut. 5.5. Le compromis. Le suprieur sefforce dobtenir des dcisions ralisables, mme si elles ne sont pas toujours parfaites. Si des ides, avis ou lignes de conduites apparaissent qui diffrent des siens, il prend une position mdiane. Si des conflits apparaissent, il essaie de rester ferme et dobtenir une solution loyale. Soumis des contraintes, il est mal assur quant au chemin prendre ou au changement dide pour viter toute pression. Son humour est l pour saider et soutenir sa position. Il essaie de maintenir un tempo convenable et rgulier. 9.1. La prise de dcision. Le suprieur tient particulirement prendre des dcisions qui seront aussi ralises. Il dfend ses ides et son comportement, mme au risque de marcher sur les pieds de quelquun. Si des conflits apparaissent, il scarte ou simpose. Si quelque chose tourne mal, il se dfend, rsiste ou contre-attaque. Son humour fait mouche. Il se pousse et pousse les autres. 9.9. La coopration optimale. Le suprieur veille particulirement lobtention de dcisions saines et cratives et qui amnent tant la comprhension qu laccord. Il coute bien, et il cherche des ides, avis et lignes de conduite qui diffrent des siens. Il voit absolument clair, mais il ragit aux bonnes ides dautrui par un changement de son opinion. Si des conflits apparaissent, il essaie den trouver les motifs et den liminer les consquences. Quand il snerve, il se matrise, bien que son impatience soit visible. Son humour convient la situation, qui oriente. Mme sous tension, il conserve son humour. Il met toute son nergie dans le travail, les autres le suivent.

Figure IX-25 : Modle de Blake & Mouton [Sattes 1999]

Annexe A 48

35.

Styles de dcision

Les styles de dcision se dclinent en fonction de la rpartition des droits de dcision entre suprieur et collaborateurs [ASPQ 1997]:

Dmocratique

Autoritaire

Figure IX-26 : Styles de dcision Le style autoritaire. Le suprieur dcide, ordonne, contrle lexcution et le rsultat. Les collaborateurs nont rien dcider. Le style coopratif. Le suprieur discute des problmes avec les collaborateurs, dcide sur la base des propositions, surveille lexcution et les rsultats. Les collaborateurs proposent des solutions aux problmes et dcident sur lexcution des travaux. Le style dmocratique. Le suprieur dfinit des limites lintrieur desquelles les collaborateurs peuvent dcider de faon autonome, surveille lexcution et le rsultat. Les collaborateurs travaillent et dcident de faon autonome. Le style de direction souple. Il permet au suprieur dadopter dans chaque situation un style de direction diffrent, pour diriger avec efficacit, en intervenant auprs des collaborateurs de manire adquate en fonction des situations de sorte que le travail soit excut et les objectifs atteints. Le meilleur style de direction. Il demande chacun de rester fidle soi-mme : Choisir un style de direction dans lequel on se sente bien, et sy tenir. Il est possible de prendre un modle, mais surtout sans jamais essayer dtre un autre que soi-mme. Etre soi-mme, rester naturel et ne pas tre avare de sourires ! [ASPQ 1999]

36.

Fonctionnement des groupes de travail

Le fonctionnement dun groupe de travail est caractris par plusieurs lments [ASPQ 1997]: Le temps : disponibilit. La composition : connaissances, spcialits des membres du groupe. La taille : participation active. Les moyens daide : locaux, moyens de visualisation. Lobjectif : connaissance et acceptation par tous. La technique : rsolution de problmes, dveloppement des ides. La direction : orientation vers les objectifs, entranement, engagement. La communication : libert dexpression, discussion, participation, rsolution des conflits. Le climat de travail : dtente, comportement naturel et spontan, intrt et engagement des Annexe A 49

membres. Le style de direction du groupe est exerc selon 3 types de comportement : Autoritaire : la mfiance et la crainte dominent, les dcisions sont imposes. Coopratif : des relations de confiance sont tablies, chacun participe aux dcisions. Laisser-aller : la direction est laisse vau-leau, la prise de dcision est vite, les conflits surviennent.

37.

Facteurs R

Les facteurs R, tirs des programmes des Masters in Business Administration (MBA) [Collins 1991] prsentent quels sont les facteurs qui rglent notre comportement. On y distingue les facteurs situationnistes et personnels.

Figure IX-27 : Facteurs R [Collins 1991]

Annexe A 50

Les facteurs situationnistes agissent les uns sur les autres pour modeler le comportement. Ils reprsentent les forces issues de la situation dans laquelle lindividu se trouve : Les Rles sont formels et informels, induits par les tches et les attentes. Les Rapports sont diffrents en fonction des rles jous, des normes informelles de groupes de travail et de lincidence de la hirarchie, ainsi quen fonction de la charge motive. Les Rcompenses formelles ou informelles. Les Rites sont inscrits dans la culture dentreprise.

Les facteurs de la personnalit dterminent la raction propre chacun dans une situation donne. Ces facteurs sont galement relis les uns aux autres et dterminent lautoperception des gens : La Remmoration des expriences passes positives ou ngatives, le vcu dterminent ce que chacun est prt affronter. La Recherche fructueuse reprsente non seulement les objectifs personnels, mais aussi les valeurs, les idaux souvent impossibles que chacun cherchent atteindre Le Raisonnement est la base de la perception du monde de chaque individu, par la manire de rflchir, lensemble de ses connaissances, de sa capacit comprendre la ralit qui lentoure. Chacun construit alors son modle pour simuler le rsultat de telle ou telle conduite et choisir ainsi un comportement. La Rptition de nombres dagissements est inconsciente, dtermine par automatisme. Ladaptation de notre comportement sera dautant plus difficile dans des situations changeantes.

Les facteurs densemble donnent une fonction aux facteurs prcdents : La Rconciliation du Moi conceptualise le Moi, limage de soi qui est constitue partir de linteraction des facteurs de la personnalit, donnant un sens aux actions, impliquant un comportement cohrent de chacun. Le Renforcement se fait au niveau des facteurs situationnistes et au niveau des facteurs personnels qui agissent entre eux par union ou par contradiction galement. La Rfraction de la situation signifie que tous les facteurs de situation sont interprts au travers du concept du Moi. Comprendre le vritable sens dun comportement ncessite donc souvent un diagnostic pouss. Les Rsultats mesurent la russite ou lchec du comportement. La productivit, lapprentissage et la croissance, la satisfaction du travail, limplication personnelle, lesprit de concurrence sont cinq rsultats auxquels les gens portent le plus dintrt. Le Rexamen ou la rforme est incite par des rsultats insatisfaisants, en dehors des normes fixes.

Annexe A 51

38.

Hirarchie des besoins de Maslow

Maslow identifie plusieurs groupes de besoins hirarchiss. Lorsquun groupe de besoin est satisfait, il cesse dtre source de motivation, au profit de ceux qui se trouvent plus haut dans la hirarchie [Koontz 1980] [ASPQ 1997] : 1. 2. 3. 4. 5. Les besoins physiologiques sont les premiers devoir tre satisfait : boire et manger, protection contre les intempries, Les besoins de scurit : satisfaction des besoins psychologiques, scurit de lemploi, prvoyance vieillesse, Les besoins sociaux : communication, contact, appartenance, protection, amiti, Les besoins destime, les besoins de lego, du respect de soi : affirmation du moi, reconnaissance, succs, confiance en soi, prestige, Les besoins dautoralisation sont satisfaits en dernier : dveloppement de la personnalit, estime de soi, crativit, panouissement de la personne,

39.

Facteurs dhygine et de motivation de Herzberg

Herzberg a la conviction que les facteurs qui gnrent une motivation authentique pour lengagement du personnel et la performance se retrouvent dans le travail. Les conditions extrieures , les facteurs dhygine, ne sont pas insignifiantes, mais deviennent source dinsatisfaction ds quelles sont insuffisamment ou mal dvelopps [Koontz 1980] [ASPQ 1997] : Les facteurs de motivation sont des motifs psychiques en rapport direct avec lactivit ou son contenu : le succs, la reconnaissance, le travail exigeant, les responsabilits, la promotion, le dveloppement personnel. Les facteurs dhygine sont des motifs de nature physique et sociale qui ne sont pas en rapport direct avec le travail : la politique dentreprise, les relations personnelles, les conditions de travail, le salaire, le statut, la scurit.

40.

Besoins de McClelland
besoins fondamentaux qui conditionnent lorganisation dune

McClelland dcrit trois entreprise [Koontz 1980] :

Le besoin de pouvoir se manifestent au travers des gens qui sont fascins par le contrle et linfluence, cherchent gnralement occuper des postes o ils peuvent exercer leur leadership, sont souvent convaincants et aiment la controverse, sont nergiques, dtermins et exigeants, et aiment habituellement enseigner et parler en public. Le besoin daffiliation est caractris par des personnes qui aiment habituellement se sentir aims et tenteront dviter dtre rejets par un groupe social. Comme individus, ils seront la plupart du temps proccups par le maintien de relations sociales agrables, aimeront voluer dans un climat de confiance et de comprhension, seront toujours prts consoler et aider les autres, et apprcieront les relations amicales. Le besoin daccomplissement est associ aux individus qui sont autant proccups de russir quils ont peur dchouer. Ils veulent tre mis au dfi, se fixent des objectifs personnels Annexe A 52

difficiles, mais non impossibles atteindre, ont une attitude raliste vis--vis du risque, ne prennent pas de dcisions la lgre, mais prfrent plutt analyser et valuer les problmes, assumer les responsabilits, tre tenus aux courants, de faon prcise et rapide, de leur niveau de performance, ont une tendance tre impatients, travaillent de longues heures, ne sen font pas outre mesure sil leur arrive de connatre des checs et prfrent faire les choses leur faon.

41.

Motivation en fonction du rsultat escompt de Vroom

Victor Vroom dcrit la motivation en relation directe avec le rsultat escompt. Lintensit de la motivation (force) est le produit de la valeur prvue dun comportement pour une personne (valence) et de la probabilit que les buts de cette personne soit effectivement atteints (espoir). [Koontz 1980] Le rendement dpend de : la valeur de la rcompense, la perception de leffort ncessaire, la probabilit de la rcompense, lhabilit effectuer une tche et la perception de la tche requise.

Figure IX-28 : Modle de motivation en fonction du rsultat escompt [Koontz 1980]

Annexe A 53

Annexe B.

Les modles de rfrence dans lorganicube

Lannexe B liste les diffrents modles de rfrence en les plaant dans les six faces de lorganicube : Dans la face des Activits se trouvent : o lapproche par les processus selon ISO 9000 : 2000, o les lments de lEntreprise en tant que systme, o les activits de la Chane de valeur de Porter, o le management par les processus des Orientations TQM, o le management du processus de lEFQM, o la division en pr