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Niterói
2004
DEDICO ESSE TRABALHO
A DEUS – pela saúde, força e determinação para que eu superasse todos os obstáculos.
À Sônia Cristina de Oliveira Fonseca - minha ex-esposa, que muito ajudou a conseguir
momentos tranqüilos para estudar.
A Alice Cid Loureiro – minha gerente, que, dentro das limitações do cargo, sempre
mostrou empenho para que eu tivesse condições de elaborar um bom trabalho.
Aos amigos consultores - Luiz Carlos Pimenta, Mônica Villar, Márcio Valério da
Silva, Hélio Ricardo Santos, Raoul Reydon, Lafayette Ulhoa, Daniel Giffoni, José
Kleber Aragão, Nildemar Correa Ruella, Vanderlei Alves da Silva e Christina Vianna,
que com suas “dicas” ajudaram a estruturar essa dissertação.
Aos meus colegas de turma - que dividiram comigo nesses dois últimos anos as
incertezas de concluir o mestrado.
Aos demais colegas da Petrobras - sempre com palavras de ânimo para me oferecer
durante esse árduo período.
[...] Deve-se considerar que não há nada mais difícil de
planejar, nem de êxito mais duvidoso, nem mais perigoso,
do que lidar com o estabelecimento de um novo sistema.
O inovador terá por inimigos todos aqueles a quem o
antigo sistema beneficiava e terá tímidos defensores nos
que forem beneficiados pelo novo estado de coisas.
Esta fraqueza decorre em parte do medo dos adversários,
em parte da incredulidade dos homens, que não acreditam
na verdade das coisas novas senão depois de uma firme
experiência.
Niccolo Machiavelli
O Príncipe
RESUMO
For many years, the production was priority of Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras.
After some accidents with much repercussion on press, the organization is making a great
investment in health, safety and environment - HSE. Programs are being developed in these
areas and the Company main objective the is to implement a HSE Management Corporate
System that will let Petrobras achieves the SMS excellence in 2005. The basis of the proposed
HSE System is a change of safety culture in all organization levels, disseminating the
importance of risk perception, life protection and recognition of HSE as a value. In this paper,
we tried to identify the organizational and safety culture components that influence the
implementation of a new model in work safety at Petrobras, and more specific, at Engenharia,
one of the company’s Service Unit and focus of this case study. We observe that factors such
as culture differences between main office and working place and the deficient information
and training about HSE Program, are complicate factors to adopt new safety model at
Engenharia. We also check that the working place performance depends on contractors’
model, and that model, many times, is not sufficient. Moreover, the company focuses are on
indicators results and with urgency to gain excellence level, inciting goals are proposed to the
contractors’ that to achieve the results, causing, for instance, subnotification of work
accidents. Including, you also have the subcontractation job of companies that with frequency,
don’t have sufficient HSE structure to carry out the Engenharia requirement.
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 A Trajetória Profissional do Mestrando..............................................................................12
1.2 O Problema.........................................................................................................................13
1.3 O Objetivo...........................................................................................................................15
1.4 Hipóteses.............................................................................................................................16
1.5 Delimitação do Estudo........................................................................................................16
1.6 Metodologia........................................................................................................................17
1.7 Estratégia da Pesquisa: Estudo de Caso..............................................................................17
1.8 Estrutura da Dissertação......................................................................................................18
4 SISTEMAS DE GESTÃO...................................................................................................32
4.1 Sistemas de Gestão..............................................................................................................32
4.1.1 Breve Histórico dos Sistemas de Gestão.......................................................................32
4.2 A Família de Normas ISO 9000 – Qualidade.....................................................................33
4.3 A Família de Normas ISO 14000 – Meio Ambiente..........................................................35
4.4 As Normas para Sistema de Gestão em Segurança e Saúde no Trabalho...........................35
4.5 Sistema de Gestão Integrado – SGI....................................................................................38
4.6 Sistema de Gestão de SMS na Petrobras............................................................................39
4.6.1 Enfoque no Comportamento Humano..........................................................................42
4.6.2 Indicadores de Desempenho em Segurança, Meio Ambiente e Saúde.........................43
4.6.3 Estatística de Acidentes na Petrobras............................................................................45
4.6.4 Controle de Desvios......................................................................................................46
4.7 Sistema de Gestão Integrado na Engenharia.......................................................................48
5 CULTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................................50
5.1 Conceito..............................................................................................................................50
5.2 O Caminho das Mudanças Organizacionais.......................................................................53
5.3 Cultura Organizacional Petrobras......................................................................................54
5.3.1 Gerentes derivados da Produção...................................................................................55
5.3.2 Visão de Segurança como Custo...................................................................................56
5.3.3 Liderança Tímida em SMS...........................................................................................56
5.3.4 Comunicação para Vencer Barreiras – A “Ferramenta” Sindicato...............................57
5.4 Cultura Organizacional Engenharia....................................................................................59
5.4.1 Cultura Sede x Cultura Empreendimento......................................................................59
5.4.2 A Visibilidade de SMS..................................................................................................61
5.4.3 Divulgação e Capacitação para SMS.............................................................................62
6 CULTURA DE SEGURANÇA...........................................................................................65
6.1 Conceito..............................................................................................................................65
6.2 Cultura de Segurança Petrobras..........................................................................................70
6.2.1 Segurança é com o “Pessoal de Segurança”.................................................................71
6.2.2 Quem é o Culpado?.......................................................................................................72
6.2.3 Foco no Resultado da TFCA.........................................................................................72
6.3 Cultura de Segurança Engenharia.......................................................................................73
6.3.1 Padrão de Segurança nos Empreendimentos depende da Empresa Contratada............74
6.3.1.1 O Padrão das Empresas Contratadas.......................................................................75
6.3.1.2 A Importância do Encarregado...............................................................................76
6.3.1.3 Aspectos Culturais dos Trabalhadores....................................................................77
6.3.2 Diretrizes e Metas Desafiadoras para Empresas Contratadas......................................79
6.3.3 Excesso de Atribuições em SMS..................................................................................80
6.4 Começando a Mudar a Cultura de Segurança na Petrobras................................................81
6.5 Sensibilização da Liderança................................................................................................82
6.6 Compromisso Visível da Liderança....................................................................................84
6.6.1 Programa de Auditorias Comportamentais – Audicomp..............................................84
6.7 Responsabilidade de Linha.................................................................................................87
8 CONCLUSÃO....................................................................................................................129
8.1 Considerações Finais…………………………………….........…….......……………….129
8.1.1 Estudo: Objetivo e Hipóteses......................................................................................129
8.1.2 Mudança de Cultura de Segurança: Petrobras e Engenharia......................................130
8.2 Sugestões para Futuras Pesquisas.....................................................................................134
9 OBRAS CITADAS.............................................................................................................136
10 OBRAS CONSULTADAS...............................................................................................140
11 APÊNDICES.....................................................................................................................142
11.1 Apêndice I – Termo de Consentimento..........................................................................142
11.2 Apêndice II – Questionário.............................................................................................143
12
1 INTRODUÇÃO
Desses vinte anos, cerca de dezoito foram dedicados à área operacional; o chamado
“chão de fábrica”. Fui eletricista no setor de manutenção de produção das plataformas da
Bacia de Campos durante 10 anos e em seguida trabalhei 8 anos como operador de utilidades
elétricas na Refinaria Duque de Caxias – Reduc, Rio de Janeiro.
________________
1
O acento na palavra Petrobras foi abolido.
2
A palavra Engenharia escrita com a primeira letra em maiúscula indica uma referência a Unidade de Serviço da
Petrobras, diferenciando-se assim do substantivo engenharia.
13
Em linhas gerais, a Engenharia é composta por uma estrutura fixa (sede) que serve
como balizador e apoio para a atuação das estruturas móveis representadas pelas Unidades de
Implementação de Empreendimentos.
d) realizar nas empresas contratadas que prestam serviços aos nossos empreendimentos:
1.2 O Problema
_______________
3
A Petrobras considera como força de trabalho o seu contingente próprio de trabalhadores somados aos
trabalhadores terceirizados sob sua supervisão direta ou os que executam atividades exclusivamente para a
Empresa.
14
A alta liderança da Empresa concluiu que para alcançar os objetivos definidos no seu
planejamento para as funções de SMS, é necessária uma mudança4 da cultura da organização,
que deve entender essas funções como valor a ser respeitado.
Na Engenharia, Unidade de Serviços onde trabalho e que será objeto do estudo de caso
através de um dos seus empreendimentos de construção e montagem, essa mudança de cultura
é ainda mais complexa, pois nos empreendimentos toda a mão-de-obra executante é
constituída por trabalhadores terceirizados, ficando o pessoal próprio com as funções de
gerência e de fiscalização.
______________
4
Alguns autores preferem usar o termo “aperfeiçoamento” de cultura, mas utilizaremos mudança por ser o
termo utilizado pela Petrobras em seu programa.
5
MARX, Karl. O Capital: crítica da economia política. 3. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1988. Vol. I, cap. V, p.
142-147.
15
Como agravante deste cenário, observamos que mesmo entre o pessoal próprio existe
desconfiança quanto às mudanças que estão sendo implementadas. Os gerentes e os fiscais
dos empreendimentos, em sua maioria, possuem qualificação apenas básica para as funções
de SMS, resultando numa grande dificuldade para exercer suas atividades atendendo às
demandas do sistema de gestão que a Engenharia começa a implementar.
Pela cultura antes instalada, tanto gerentes como fiscais tem seu desempenho avaliado
em meta a ser atingida no avanço físico da obra e no cumprimento de prazo. A inserção de
novos valores organizacionais não está sendo aceita e assimilada de forma tranqüila e os
questionamentos são fortes. Muitos desses profissionais acreditam que para trabalhar com a
segurança que está sendo agora exigida, a produtividade vai cair.
Que variáveis podem ser trabalhadas para melhorar o processo de mudança de cultura
de segurança na Engenharia e baixar o índice de rejeição entre seus trabalhadores?
1.3 O Objetivo
1.4 Hipóteses
O “estado da arte” mostra que as funções de segurança, meio ambiente e saúde devem
ser trabalhadas de forma integrada dentro de uma organização, inclusive em conjunto com a
qualidade, melhorando o controle e a gestão sobre estas áreas.
1.6 Metodologia
Os dados obtidos através da primeira parte dos questionários foram tratados de forma
quantitativa pois queríamos realizar uma análise estatística das respostas encontradas.
Já na segunda parte dos questionários, pelo próprio formato das perguntas, além da
análise quantitativa realizamos um tratamento qualitativo com a interpretação das respostas.
Optamos por realizar um estudo de caso considerando que essa estratégia de pesquisa
é a mais adequada para encontrar respostas a questões do tipo “por que” (Por que era
necessário mudar a cultura de segurança da empresa?) e “como” (Como melhorar o processo
18
a) explanatória – identificação dos fatores ocorridos ao longo do tempo que podem ter
contribuído para a ocorrência dos graves acidentes ambientais e com vítimas fatais que
levaram a necessidade de mudança nos conceitos de SMS da organização.
As recomendações derivadas desse estudo poderão ser replicadas com sucesso para a
Engenharia, sede e empreendimentos, mesmo para os que apresentem tipos diferentes de
obra, já que a cultura de segurança existente é bastante semelhante, senão comum a todos.
A Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras foi criada em 03 de outubro de 1953 pela Lei
Federal no 2004, assinada pelo então Presidente da República Getúlio Vargas após um
movimento que sensibilizou os mais diversos segmentos da sociedade brasileira e ficou
conhecido como a campanha do “O Petróleo é Nosso”.
A Empresa iniciou suas atividades em 10 de maio de 1954 e seu objetivo era executar
as atividades do setor petróleo no Brasil em nome da União. Com as duas grandes crises do
petróleo durante a década de 70 e a conseqüente elevação do preço do produto, se tornou
preponderante para a balança comercial brasileira a busca pela auto-suficiência.
A Petrobras é uma empresa de economia mista, com controle acionário da União, que
atua na pesquisa, exploração, importação, exportação, produção, refino, transporte e
comercialização de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior, passando a atuar mais
recentemente também nos segmentos de gás natural e energia. É a maior empresa brasileira,
segundo dados da Fundação Getúlio Vargas, e se posiciona entre as 15 maiores empresas
petrolíferas do mundo, segundo pesquisa da Petroleum Intelligence Weekly. Seu lucro líquido
no primeiro semestre de 2003 foi de R$ 9,3 bilhões (nove bilhões e trezentos milhões de reais)
e tem investimentos totais previstos de R$ 100 bilhões (cem bilhões de reais) até 2005
(Oliveira F., 2003).
Tomando como referência Torres e Molle (2002), em 1977 foi criada a Divisão de
Engenharia de Segurança e do Meio Ambiente - DESEMA, vinculada diretamente à
Presidência da Petrobras.
Essa divisão era constituída por quatro setores, dois na área de segurança industrial:
engenharia de incêndio – SENIN, e inspeções de segurança industrial – SETIS; e dois na área
de meio ambiente, um responsável pelo controle e prevenção da poluição marítima – SEPOM,
e outro pelo controle da poluição industrial - SEPOLI. A DESEMA tinha como objetivo
estabelecer as políticas e diretrizes para a Petrobras nas áreas de meio ambiente e segurança.
23
No entanto, a grande mudança no setor petróleo brasileiro promovida pela Lei Federal
o
n 9.478, de 06 de agosto de 1997, sancionada pelo então Presidente da República Fernando
Henrique Cardoso, que regulamentou a emenda constitucional de flexibilização do monopólio
estatal do petróleo nas áreas de exploração, produção e refino do petróleo, fez com que a
Empresa revisasse o seu planejamento estratégico. Buscando se adequar rapidamente ao novo
cenário que se apresentava, de real competição entre as empresas do setor, a Petrobras
momentaneamente desviou o foco das funções de SMS. Aliado a isso, fatores estruturais da
própria Empresa contribuiriam para que acidentes de grande porte ocorressem, provocando
grande desgaste em sua imagem.
26
A Petrobras foi protagonista de alguns acidentes graves durante sua história, como por
exemplo: a explosão de um tanque de gás liquefeito de petróleo – GLP, em 1972, na Refinaria
Duque de Caxias, Rio de Janeiro; o rompimento de um oleoduto no interior da favela de Vila
Socó, Cubatão, São Paulo, em 1984; e, no mesmo ano, a explosão e incêndio da plataforma de
Enchova na Bacia de Campos, Rio de Janeiro. Todos esses acidentes com elevado número de
vítimas fatais.
Nessa época, no entanto, a mídia e a opinião pública ainda não tinham o poder que
dispõe nos dias de hoje e os assuntos ligados a segurança do trabalho, ao meio ambiente e a
saúde dos trabalhadores não davam “ibope”. Hoje, no entanto, com a existência de uma maior
sensibilização da sociedade quanto a relevância desses assuntos, eles são merecedores de
destaque em todos os meios de comunicação.
Infelizmente, no ano de 2000, a Petrobras teve seu nome vinculado a dois desastres
ambientais de grande porte.
Ainda em julho do mesmo ano, novo rompimento de tubulação entre o Porto de São
Francisco em Santa Catarina e a Refinaria Presidente Getúlio Vargas - REPAR, no Paraná,
lançou aproximadamente 4 milhões de litros de óleo cru nos rios Barigüi e Iguaçu. Foram
mobilizadas mais de 2.500 pessoas e grande quantidade de equipamentos e veículos de
transporte para limpeza da região (AMARAL, 2001). Foi o maior acidente ambiental em que
a Petrobras já esteve envolvida, sendo multada em mais de R$ 100 milhões (cem milhões de
reais). O vazamento teve ampla cobertura da mídia, que chegou a defender a privatização da
Empresa como solução para os seguidos desastres ambientais.
Aliado a esses fatores, SMS não era tido como valor na Empresa, o que dificultava
um maior comprometimento por parte das lideranças.
Com os meios de comunicação abrindo cada vez mais espaço para desastres
ambientais, condições inseguras de trabalho e danos à saúde do trabalhador, a imagem da
Empresa ficou bastante “arranhada” e alguns segmentos da sociedade passaram a questionar
se a relação produção x acidentes estava valendo a pena.
Visando suportar melhor as novas diretrizes, objetivos e metas, a Petrobras passou por
um processo de reestruturação e a SUSEMA deu lugar a atual Gerência de SMS, que
absorveu as atividades de Saúde Ocupacional transferindo a Qualidade para outra Gerência da
empresa.
Em março de 2001, com o acidente da plataforma P-36, a alta liderança concluiu que o
esforço para alcançar padrões internacionais de excelência em SMS, sendo a Empresa uma
das maiores do mundo no segmento de energia, teria que ser muito mais intenso e profundo.
Ainda no mês do acidente, a Diretoria Executiva aprova a Política de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde da Petrobras, que no seu conteúdo, entre outros pontos importantes, cita a
“valorização do ser humano” como defendido por Marx (vide nota de rodapé na p. 13) e
define que “Segurança, meio ambiente e saúde são partes indissociáveis dos negócios [...]”
Oliveira (2001b), alertava que “sem ter segurança como valor agregado aos negócios,
não se consegue implementar as medidas de controle”
Podemos verificar pelo quadro apresentado a seguir, que colocar SMS como opção de
negócio, como declara a Política de SMS da Empresa, acrescenta inúmeros ganhos para um
sistema de gestão. Esse posicionamento cria um comprometimento da Gerência para com os
aspectos de SMS, agrega vantagens no gerenciamento das funções e da garantia de bons
resultados e de retorno do investimento.
4 SISTEMAS DE GESTÃO
Check – Controlar verificar se o que foi desenvolvido está de acordo com o que foi
planejado.
“Fazer certo desde a primeira vez” era a frase de ordem de Deming. É o início da
gestão para garantir a qualidade dos produtos, muito difundida a partir do início dos anos
1980, quando as empresas americanas passaram a adotar o conceito.
________________
1
Edward Deming – Professor e consultor de renome internacional na área da Qualidade, que levou a indústria
mundial a adotar novos princípios de administração. Falecido em dezembro de 1993.
34
Em 1994, a edição original foi revisada pela primeira vez com apenas pequenas
adequações formais. No ano 2000, é publicada a segunda revisão, agora com alterações
significativas, válida até o presente momento. Entre as principais alterações podemos destacar
(Nascimento, 2001):
No seu item 0.4 – “Compatibilidade com outros sistemas de gestão”, a norma NBR
ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos, informa que ela não inclui
requisitos específicos para outros sistemas de gestão, como por exemplo, o de segurança e
saúde ocupacional, mas que possibilita a organização o alinhamento ou integração do sistema
de gestão da qualidade com outros sistemas de gestão adotados.
Podemos perceber que a nova família de normas ISO para sistemas de gestão da
qualidade defende o conceito de sistema de gestão integrada – SGI, alinhando em um único
sistema todos os elementos da organização que se deseja gerenciar, facilitando assim o seu
planejamento estratégico.
35
Em 1996, o Health and Safety Executive - HSE, organismo legislador sobre Segurança
e Saúde do Trabalho – SST, na Inglaterra, lança em conjunto com outras instituições inglesas,
a British Standard 8800 – BS 8800 - Occupational Health and Safety Management Systems.
A BS 8800 é um guia para implementação de um Sistema de Gestão em SST e tem
correspondência com as normas ISO 14000, de meio ambiente e ISO 9000, de qualidade,
versão 2000. Tem como principais objetivos “aprimorar o desempenho das organizações em
SST orientando como integrar esse sistema de gestão a outros aspectos relevantes de
performance dos negócios, buscando minimizar os riscos aos empregados e outros, além de
auxiliar a estabelecer uma imagem responsável da organização no mercado” (BS 8800:1996).
36
O mercado, no entanto, tinha uma forte demanda por uma norma “certificável” para as
áreas de segurança e saúde do trabalho, como já existente para a qualidade e o meio ambiente
através das normas ISO.
PLANEJAMENTO IMPLEMENTAÇÃO
E OPERAÇÃO
P D
POLÍTICA DE SEGURANÇA
E SAÚDE DO TRABALHO
A C
Figura 7 – Representação do ciclo PDCA aplicado a SST
Fonte: Dorival Barreiros, 2001a
Por outro lado, a ISO vinha trabalhando no sentido de criar uma norma que pudesse
receber um credenciamento dos organismos certificadores, mas desistiu da idéia por não
contemplar representantes dos empregados nos seus comitês. Decidiu-se que o fórum mais
37
Ela indica dois níveis de aplicação para as diretrizes. O primeiro nível é referente à
esfera governamental e tem como principais finalidades poder ser utilizado como um padrão
de SST apoiado pela legislação federal e prover orientação para o desenvolvimento de
diretrizes nacionais e específicas sobre o assunto. O segundo nível é o organizacional e tem
como objetivos integrar os elementos da gestão de SST e motivar todos os membros da
organização na aplicação de métodos apropriados para melhoria contínua da gestão.
De Cicco (2002) defende que a integração dos Sistemas de Gestão é uma excelente
oportunidade para reduzir os custos gerados com o desenvolvimento e manutenção de
sistemas separados, ou de inúmeros programas e ações que, às vezes, se superpõem gerando
gastos desnecessários. É difícil e dispendioso para as empresas manter sistemas separados de
Qualidade, Meio Ambiente e SST, não fazendo sentido ter procedimentos similares para
processos como planejamento, treinamento, controle de documentos, auditorias internas,
análise crítica, etc.
b) simplificação da documentação;
Por ser o sistema mais conhecido e difundido pelas empresas, a gestão da qualidade
normalmente é utilizada como a base para o planejamento de implantação dos demais
sistemas de gestão na organização.
10- Comunicação – as informações relativas a SMS devem ser comunicadas com clareza,
objetividade e rapidez.
12- Relacionamento com a Comunidade – a Empresa deve zelar pela segurança das
comunidades onde atua, bem como mantê-las informadas sobre impactos e riscos.
14- Gestão de Produtos – a Empresa deve zelar para que seus produtos, da origem até a
destinação final, atendam aos aspectos de SMS.
41
P
1. Liderança e responsabilidade
2. Conformidade legal
3. Avaliação e gestão de riscos
4. Novos Empreendimentos
5. Operação e manutenção
6. Gestão de mudanças
7. Aquisição de bens e serviços
8. Capacitação, Educação e Conscientização
A 9.
10.
Gestão de informações
Comunicação D
11. Contingência
12. Relacionamento com a comunidade
13. Análise de acidentes e incidentes
14. Gestão de produtos
15. Processo de melhoria contínua
C
Figura 8 – Diretrizes Petrobras de SMS
Fonte: Gerência de SMS
Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia,
nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade,
respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e
contribuindo para o desenvolvimento do País (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A.,
2003, grifo nosso).
______________
2
Missão - A razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental
de atividades (Prêmio Nacional da Qualidade 2004 – glossário – p.52).
43
incidente: “evento que deu origem a um acidente ou que tinha potencial de levar a um
acidente” (OHSAS 18001, 1999).
quase-acidente: “um incidente em que não ocorre doença, lesão, dano ou outra perda. O
termo incidente inclui quase-acidente” (OHSAS 18001, 1999).
desvio: “todo ato ou condição que não obedece às normas, procedimentos e padrões pré -
estabelecidos” (DUPONT Safety Resources, 2002).
As demais definições de que lançaremos mão estão na norma ABNT NBR 14280 –
Cadastro de acidente do trabalho – Procedimento e classificação (2001):
TFCA = NL x 106
H
onde:
NL – números de acidentados com lesão com afastamento.
lesão com afastamento – lesão pessoal que impede o acidentado de retornar ao trabalho até o
dia imediato ao do acidente ou de que resulte incapacidade permanente.
44
Para o cálculo da taxa de freqüência de acidentes com lesão sem afastamento - TFSA,
a fórmula é a mesma apenas se utilizando no numerador o número de acidentados com lesão
sem afastamento.
TFSA = NL x 106
H
TG = T x 106
H
onde:
T - tempo computado – tempo contado em “dias perdidos pelos acidentados com
incapacidade temporária total” mais os “dias debitados pelos acidentados vítimas de morte ou
incapacidade permanente, total ou parcial”.
dias debitados – dias que se debitam, por incapacidade permanente ou morte, para o cálculo
do tempo computado.
A norma ABNT NBR 14280 possui um quadro que indica a quantidade de dias a
debitar em função da extensão da lesão.
O elevado número de acidentes fatais nas atividades da Petrobras faz com que a TG
continue com valores acima do esperado, apesar de uma redução contínua na TFCA.
12
0
1998 1999 2000 2001 2002
Figura 9 – Histórico da taxa de freqüência de acidentes com lesão com afastamento – TFCA
Fonte: Carta do Presidente – 23/08/2002 e Relatório Anual Petrobras 2002 (internet)
Precisa ser disseminada uma nova filosofia onde o foco na segurança e na proteção ao
homem e ao meio ambiente tem o mesmo peso que o foco na produção. As funções de SMS
devem ter o conceito de valor agregado ao negócio e não somente de atendimento a
legislação; necessitam ser encarados como valor básico para melhoria da qualidade de vida,
como defende Oliveira (2001a).
46
1 ACIDENTES FATAIS
3.000 INCIDENTES
30.000 DESVIOS
AÇÕES
SISTÊMICAS
Acidentes Fatais
Primeiros Socorros
Incidentes
Desvios
Programa Comportamental
PROCESSO
Sistema de Gestão de Segurança PRÓ-ATIVO
Entendemos que agir de forma pró-ativa é atuar em nível gerencial criando uma visão
de segurança como parte dos negócios da organização e conseguindo o comprometimento e a
conscientização da alta liderança com respeito à segurança como valor.
É certo afirmar que mesmo não atingindo ainda o conceito de pró-atividade defendido
por Kemp e Sieving (2003), o momento atual da Empresa já demonstra grande evolução em
relação ao padrão anterior.
Após a publicação das normas de gestão para sistemas da qualidade, meio ambiente e
segurança e saúde ocupacional, a Engenharia começou o estudo para implantação de um
sistema de gestão integrado. Foi decidido que o processo de certificação teria como base uma
de suas obras e pelo grande interesse demonstrado pela gerência do empreendimento para
Construção no Norte e Nordeste Setentrional – EMNOR, ele foi escolhido para a implantação
do sistema de gestão.
A nova postura das Unidades da Companhia buscando a certificação de SMS para suas
instalações e, conseqüentemente, um ambiente de trabalho mais seguro, impulsionou a
Engenharia, como responsável pela realização dos investimentos das Unidades de Negócio, a
49
mudar sua forma de trabalhar, antes voltada para um maior empenho no cumprimento do
cronograma e do custo da obra.
Essa nova demanda dos clientes, com a cobrança pelo cumprimento de custo e prazo
agora integrada com a exigência das atividades serem executadas com segurança, respeito à
saúde dos trabalhadores e a preservação do meio ambiente, fizeram com que a Engenharia
começasse a buscar novas formas de desenvolver sua missão (DUQUE et al., 2002).
5 CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1 Conceito
Valor - corresponde a tudo aquilo que a organização considera importante para preservar,
realizar e manter a imagem e o nível de sucesso desejado.
O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2004, p. 55) define em seu glossário valores
organizacionais como sendo “entendimentos e expectativas que descrevem como os
profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais
estão baseadas”.
Schein (1992, p. 12, tradução nossa*), define cultura organizacional como: “[...] um
conjunto de suposições, princípios básicos, formas de estar e pensar, sentir e entender a
realidade que os indivíduos assumem na sua tentativa de comunicar e de se adaptar ao meio
[...]”
Sendo assim, podemos definir cultura organizacional como os valores que foram
sendo adquiridos ao longo da história da organização e que se consolidaram entre seus
membros sendo repassados para os novos, podendo ser observados e sentidos como peculiares
àquela organização.
________________
* […] a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external
adaptation and internal integration […].
1
SCHERMERHORN, J. R., HUNT, J. G., OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Gerencial. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
52
Para se efetuar uma mudança na cultura organizacional vários fatores devem ser
levados em consideração, segundo Schein (1992): idade da organização, estágio em que está,
seu ambiente, tamanho, complexidade e visão dos gerentes sobre a situação. Desses fatores
depende a velocidade do processo de mudança cultural.
Não deve se desconsiderar também que várias culturas coexistem dentro de uma
mesma organização. Dentro de uma empresa podemos ter a cultura específica de cada
Unidade; a cultura de um determinado setor e mesmo a cultura de uma determinada categoria
profissional. Todas essas culturas devem ser avaliadas e consideradas para o sucesso do
processo de mudança.
Höpfl (1994) alerta que neste caso de cultura organizacional considerada variável, e
portanto, possível de ser gerenciada, deve-se ter o cuidado de impor valores a serem
controlados compatíveis com os valores reais do ambiente de trabalho, sob pena de se
produzir um mascaramento da realidade.
Valores não podem ser apenas prescritos, devem ser referenciados com o ambiente
real da organização. Sem esse compromisso pode-se produzir uma distorção da realidade
como, por exemplo, resultados de indicadores de segurança sendo “fabricados” para se
alcançar metas inexeqüíveis.2
______________
* This view of organizational culture as a variable carries with it the
implication that culture can be controlled, that beliefs and values can be
moulded and that behaviour can be changed in order to be perceived more
favourably by customers.
2
Para um maior aprofundamento na questão consultar: RAMOS, A. G. A nova
ciência das organizações. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1981.
cap. 2, p. 25-49.
53
Nível Estratégico – onde é estabelecido o rumo a ser seguido pela empresa; é o alto
escalão da empresa; sua liderança.
É importante lembrar que “todo processo de mudança envolve não apenas aprender
algo novo, mas também desaprender algo que já está presente e possivelmente bem integrado
na personalidade e relacionamento social do indivíduo” (SCHEIN, 1982, p.183).
Produção sempre foi a maior ênfase da Petrobras. Procurando igualar o peso entre
SMS e produção, a Empresa está buscando uma profunda alteração na forma de trabalhar e
conduzir o seu negócio.
55
Uma parcela significativa dos gerentes de linha alcançou o status atual dentro da
Empresa por resultados obtidos em aumento de produção e redução de custos. Poucos se
destacaram por comprometimento com as funções de SMS. O histórico da Empresa dava
maior destaque a resultados de produção e o conceito dominante era o de que aumento de
produção não comportava alto nível de segurança.
Agora a mudança de cultura deve ser implementada tendo que utilizar como exemplo
a liderança desses mesmos gerentes advindos da área de produção. Faz-se necessário,
portanto, um pesado treinamento de sensibilização e conscientização para que esses líderes
entendam a mudança de rumo na estratégia da Empresa e demonstrem comprometimento com
as funções de SMS.
A Companhia deve estar atenta para detectar e encontrar soluções, até de forma
enérgica se for o caso, para lideranças que não conseguem entender o novo direcionamento
estratégico que está sendo acenado de maneira inequívoca pelas mudanças que vem sendo
implementadas.
56
Outro velho conceito que está sendo superado mas que ainda coexiste com o novo
momento da Empresa em SMS é o de considerar segurança como um custo e não como um
investimento (PETRÓLEO BRASILEIRO S.A., 2001b).
Não se consegue saber com precisão quantos acidentes e quantas mortes são evitadas
com investimentos em segurança do trabalho. Assim, lideranças sem a devida conscientização
ainda priorizam o operacional.
Mesmo com a grande mudança de cultura que se desenvolve dentro da Petrobras, com
SMS alcançando o status de valor, ainda não se verifica uma atuação mais firme da Gerência
de Segurança, Meio Ambiente e Saúde junto as Unidades e Subsidiárias da Companhia
exigindo disciplina operacional quanto ao cumprimento de decisões corporativas.
Esses embates, que sempre trouxeram prejuízos para ambas as partes, deixaram
seqüelas profundas. A Petrobras sempre considerou as lideranças sindicais como radicais com
o único intuito de “bagunçar” os acordos com a categoria petroleira; e os sindicatos por sua
vez, sempre consideraram a Petrobras, na figura de seus interlocutores, inflexível e utilizando
sua força política para fazer valer propostas sempre distantes de atender o anseio de seus
trabalhadores.
Os líderes sindicais, por sua vez, devem ter agora mais responsabilidade nos seus
pleitos por pertencerem ao partido político que está no comando do país e da Empresa. Não
existe melhor momento para uma mudança nas relações entre a Empresa e os sindicatos,
sendo possível um diálogo de forma respeitosa sem troca de acusações.
empregador são ouvidos e terceirizados que não tiveram um treinamento básico em SMS para
poder exercer suas atividades com segurança, foram assuntos freqüentemente presentes nos
boletins sindicais.
Notícias verdadeiras ou não, neste exato momento, os dois lados parecem estar
defendendo posicionamentos mais próximos. Nos últimos acordos coletivos da categoria
petroleira, avanços significativos junto à Empresa foram obtidos no capítulo referente a
segurança e saúde dos trabalhadores.
A alta liderança supunha que realizar um bom planejamento e estabelecer normas para
os empreendimentos era suficiente para obter padrões elevados de SMS. Mas as obras têm sua
própria dinâmica e nem sempre o prescrito pela sede pode ser efetivamente realizado.
Alguns profissionais dos empreendimentos costumam dizer que falta aos profissionais
da sede um maior interesse em conhecer como é o dia-a-dia de uma obra e que elaboram
procedimentos, normas e tarefas sem levar em consideração o já pesado cotidiano diário do
empreendimento. Consideram-se mais importantes por estar fisicamente junto ao centro das
decisões.
Mas os equívocos vêm dos dois lados. A sede tem a importância vital de prestar
assessoria aos empreendimentos, além de elaborar as regras, normas e procedimentos de
forma a auxiliar no gerenciamento e de dar aos empreendimentos um “padrão Engenharia”.
A Engenharia obteve grande avanço na mudança de cultura com relação aos aspectos
de SMS do segundo semestre de 2002 em diante, quando da implantação do Programa de
SMS “Cuidado Máximo”. No entanto, alguns traços da cultura passada ainda se fazem
presentes.
Uma situação que talvez não influencie diretamente os resultados em SMS mas que
certamente deva ser mais bem avaliada, é a de conceder nos empreendimentos uma
gratificação menor aos Gerentes de QSMS3 em comparação com os demais cargos gerenciais
(ENGENHARIA, 2001).
Esse fato pode levar ao entendimento de que a Engenharia ainda considera produção
mais importante que SMS. É uma distorção que deve ser eliminada sob pena de servir como
exemplo aos que apregoam que as mudanças não são tão profundas.
Importante lembrar também, que muitos Gerentes de QSMS dos empreendimentos são
oriundos de outras áreas da empresa, não tendo sido, provavelmente, capacitados
suficientemente no “Q”, no “M” e nos dois “S”.
_____________
3
Nos empreendimentos, a Qualidade está integrada com Segurança, Meio Ambiente e Saúde.
62
GERENTE EXECUTIVO
Gestão de Pessoas
APOIO À GESTÃO
Serviços e Logística
(Gerência de SMS)
Parte desse problema pode ser debitado a extensão geográfica ocupada pelo grande
número de obras gerenciadas ou fiscalizadas pela Engenharia. Mas, com certeza, não justifica
o fato de que mais de um ano após o seu lançamento, ainda existam empreendimentos e
trabalhadores sem conhecer detalhes do Programa.
63
“Não sei do que se trata; apenas li nos informativos. Mas trabalho nessa área há mais
de quinze anos e o que quer que seja não vai me ensinar nada novo”, foram suas palavras.
Ou seja, o responsável pela segurança da obra no campo não tinha informações sobre
o treinamento que estava sendo realizado na sua área e sobre o programa de SMS que seu
empreendimento estava implantando. A desinformação criou no trabalhador um sentimento de
estar sendo colocado de lado; de ser preterido dentro da área onde ele se considera com
experiência e apto a emitir opiniões.
40% dos trabalhadores cadastrados como auditores para o programa, segundo dados do
relatório de agosto de 2003 (ENGENHARIA, 2003a).
9485
1970
693 203
6 CULTURA DE SEGURANÇA
6.1 Conceito
Esta definição enfatiza que a cultura de segurança refere-se tanto à organização como
aos indivíduos e, mesmo sendo elaborada para o setor nuclear, pode ser aplicável a qualquer
segmento industrial.
________________
* the ideas and beliefs that all members of the organization share about risk, accidents and ill health.
1
International Nuclear Safety Advisory Group. Safety culture. Safety Series No 75 – INSAG-4. International
Atomic Energy Authority. Viena, 1991.
66
A definição mais utilizada de cultura de segurança foi dada pela U.K. Health and
Safety Commission em 1993 (COOPER, 2000, tradução nossa*):
A cultura de segurança não é algo que brota pronta em uma organização [...],
ao contrário, ela emerge gradualmente pela persistência e aplicação de
medidas simples e práticas.
Adquirir uma cultura de segurança é um processo de aprendizado coletivo
como outro qualquer.
________________
* [...] the product of individual and group values, attitudes, competencies, and patterns of behaviour that
determine the commitment to, and the style and proficiency of, an organizations Health & Safety
programmes. Organizations with a positive safety culture are characterized by communications founded on
mutual trust, by shared perceptions of the importance of safety, and by confidence in the efficacy of
preventative measures
** A safety culture is not something that springs up ready-make from the organizational […], rather it emerges
gradually from the persistent and successful application of practical and down to earth measures.
Acquiring a safety culture is a process of collective learning, like any other.
2
Confederation on British Industry. Developing a Safety Culture. Londres, 1991
67
Segundo Geller (1994, p.1), em uma organização com cultura de segurança, “[...] a
segurança não é uma prioridade que pode ser mudada dependendo das exigências da situação;
ao contrário, a segurança é um valor que está ligado a todas as outras prioridades, porém, isto
é mais fácil de ser dito do que ser feito”.
Ainda Geller (1994, p.12): “A segurança deveria ser um valor que os empregados
trariam a todos os cargos, apesar das prioridades ou exigências de tarefas. Deveria ser uma
regra tácita (norma social) que se seguisse independentemente de situações”.
O autor defende que para se alcançar uma cultura de segurança é necessário atenção
em três fatores principais, que conjugados formam a cultura:
PESSOAL AMBIENTAL
COMPORTAMENTAL
No entanto, Reason afirma que a cultura de segurança é muito mais que a soma de
suas componentes. Ele afirma que: “Como o ‘estado de graça’, a cultura de segurança é algo
muito procurado mas raramente alcançado” (Reason, 2000, p. 220, tradução nossa*).
Definir Política
de Segurança
Definir COMPROMETIMENTO
responsabilidades ALTA
Estrutura da gestão
LIDERANÇA
Definir e controlar
práticas de segurança Recursos
COMPROMETIMENTO
Qualificações e Auto-regulação
GERENCIAL
treinamentos
Atitude questionadora
Recompensas
COMPROMETIMENTO
e sanções
Enfoque prudente
INDIVIDUAL
Auditorias, revisões Comunicação
e comparações
CULTURA DE
SEGURANÇA
________________
* Like a state of grace, a safety culture is something that is striven for but rarely attained.
69
Bandura considera que a personalidade do ser humano é formada pela interação de três
fatores básicos: o ambiente (situação) em que ele vive, o seu comportamento e os seus fatores
psicológicos individuais.
SITUAÇÃO COMPORTAMENTO
- atenção – determina o que deve ser observado e qual informação deve ser extraída
para ser adotada;
- reprodução – o ser humano é capaz de reproduzir um modelo para que possa adota-
lo; é capaz inclusive de imaginá-lo na sua mente;
- motivação – o ser humano deve estar motivado para adotar ou seguir um modelo.
Cooper (2000) acredita que o modelo de Bandura é o mais adequado para o estudo da
cultura de segurança, pois permite uma análise mais profunda dentro dos dinâmicos e
multifacetados sistemas da organização e do ser humano, e da interação entre eles.
_______________
3
Albert Bandura, psicólogo canadense nascido em 1925, com vários livros publicados sobre teoria da
aprendizagem.
70
SER HUMANO
Clima de Segurança Fatores Psicológicos Internos
ORGANIZAÇÃO TRABALHO
Sistema de Gestão Comportamento
de Segurança Seguro
Essa maneira de abordar o trabalhador está sendo abandonada pela Empresa com a
adoção da ferramenta Auditoria Comportamental, que ainda neste capítulo será apresentada
com mais detalhes.
Os empreendimentos não conseguem, com seu efetivo próprio, determinar o nível que
a obra deve atender nos aspectos de segurança, meio ambiente e saúde. O número de fiscais é
insuficiente nos empreendimentos, e em muitos casos, eles também são terceirizados. O
mesmo acontece com os profissionais de SMS, ainda sem o contingente ideal de trabalhadores
para acompanhar todas as iniciativas que estão sendo implementadas.
apostando que não será cobrada do seu cumprimento pelos fiscais, em muitos casos, em
número insuficiente para atuar de forma mais consistente.
______________
4
COBLE, Richard. J.; HINZE, Jimmie; HAUPT, Theo C. (Ed.). Construction safety and Health Management.
New Jersey: Prentice Hall, 2000. 234 p.
76
Oliveira (2001b) efetuou uma pesquisa com mais de 1.200 trabalhadores de vários
ramos de atividade, incluindo a atividade de construção, e colheu dados interessantes sobre a
cultura em segurança do trabalho.
Como resultado dessa pesquisa, Oliveira (2001b) listou algumas razões para a criação
e manutenção dos riscos nos ambientes de trabalho, razões essas que podem ser replicadas
para os empreendimentos da Engenharia, onde são freqüentemente observadas nos
trabalhadores das empresas contratadas quando da realização de auditorias.
1- o trabalhador sabe que o mais importante para a sua empresa não é como o trabalho
está sendo executado, mas o resultado dele advindo (produção);
3- o trabalhador prefere correr o risco oferecido pela atividade a ser taxado de medroso
ou frouxo pelos colegas de trabalho ou chefia;
5- o trabalhador não se recusa a executar uma tarefa, mesmo que a considere perigosa,
por medo da reação de seus superiores;
6- a forma errada como o trabalhador sempre executou suas atividades, acreditando que
estava correta, inibe e/ou impede a prática de procedimentos corretos.
O último item apresentado acima, comumente observado nas obras da Engenharia, nos
remete ao que Wynne5 (1988 apud BARBOZA, 2002, p. 54) denominou de “anormalidades
normais”.
São as situações que vão contra as boas práticas mas que por terem prosseguido ao
longo do tempo sem serem avaliadas, acabam se transformando em fatos normais e
incorporados pela organização, muitas vezes tendo até procedimentos escritos.
______________
5
WYNNE, Brian. Unruly Tecnology: practical rules, impractical discourses and public understanding. Social
Studies of Science, v. 18. 1988. p. 147-167.
79
A maioria das empresas contratadas não têm uma cultura forte de comunicação dos
acidentes de trabalho. Sendo avaliadas contratualmente pela taxas de freqüência de acidentes
com lesão com e sem afastamento - TFCA e TFSA, com metas dificílimas de se alcançar
pelo estágio atual em que se encontram, a possível conseqüência é o sub-relato de acidentes,
escapando assim de multas contratuais ou até mesmo da perda de novos contratos.
80
Abre-se uma brecha para que gerências e fiscalização que não estejam sensibilizadas
quanto ao conceito de segurança como valor, façam “vista grossa” para a subnotificação de
acidentes por parte das contratadas, não tendo assim que prestar esclarecimento para a alta
liderança da Engenharia sobre o porquê de seus indicadores acima da meta.
A intenção não é se discutir a lista, muita bem elaborada com relação aos itens de
SMS, mas sim a propriedade do seu uso pelo fiscal. Não está mapeada como competência
chave do fiscal saber a legislação pertinente a SMS num nível que possa preencher uma lista
verificando todos esses itens, muitos deles em que se tem a obrigação de saber portarias ou
normas federais. No nível de detalhamento em que a lista foi elaborada, mesmo profissionais
de SMS teriam dificuldade em fazer a verificação adequada do seu atendimento.
81
Com relação à segurança do trabalho, por exemplo, é necessário que o fiscal tenha
bom senso e conheça um mínimo da legislação pertinente para que possa enxergar uma
situação de risco grave e eminente, mas não precisa saber uma por uma as Normas
Regulamentadoras da Portaria 3.214 do Ministério do Trabalho.
[...] uma visão não pode ser estabelecida em uma organização por decreto ou
por exercício de poder ou coerção. É mais um ato de persuasão, de criar um
comprometimento entusiástico e dedicado para com uma visão, porque é
certa para a ocasião, certa para a organização e certa para as pessoas que nela
estão trabalhando.
Precisa ser incorporada na cultura da organização e reforçada pela estratégia
e processo decisório.
Mendes (1999, p. 15) cita que: “Estabelecer a relação de confiança em uma empresa é
mostrar através do envolvimento da alta administração da companhia as razões da nova
postura, as vantagens que todos poderão desfrutar no novo paradigma”.
“Se você como um líder deseja levar a mensagem adiante, seu comprometimento com
segurança deve ser mais do que você declara; deve ser o que você faz” (D.LITTLE, 2002, p.
5, tradução nossa*).
1- a Gerência, mesmo não estando exposta ao mesmo grau de risco que o trabalhador, deve
fazer uso de todos os equipamentos de proteção individuais obrigatórios quando estiver no
campo. É fundamental que a liderança passe pelo exemplo seu comprometimento com a
segurança do trabalho para toda a força de trabalho.
Uma das ferramentas que está sendo utilizada pela Petrobras para mudança de cultura
e que reforça o conceito de compromisso visível da liderança, é o Programa de Auditorias
Comportamentais – Audicomp, em fase de implantação em todos as Unidades da empresa.
reação das pessoas – procura identificar o tipo de reação que o trabalhador tem
quando nota que está sendo observado pelo auditor.
equipamentos de proteção individual – o auditor verifica qual EPI não está sendo
utilizado ou qual está sendo utilizado inapropriadamente.
Verificamos que o Programa Audicomp tem como regra básica não amedrontar ou
punir o trabalhador, mas conquistá-lo de forma a que ele reconheça o valor de trabalhar de
forma segura e se torne um multiplicador desse conceito dentro da sua área de trabalho.
86
A análise para se identificar a causa básica dos desvios de origem sistêmica e gerar
ações de controle para eliminar ou minimizar esses desvios ainda não está sendo
implementada de forma abrangente. É preciso que os dados tenham um tratamento mais
sofisticado para que possam ser extraídas informações mais consistentes para um
gerenciamento preciso e objetivo na obtenção de resultados.
87
44%
REAÇÃO DAS PESSOAS
9% EPI
10% POSIÇÃO DAS PESSOAS
FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS
PROCEDIMENTOS E ORGANIZAÇÃO
A Engenharia, através das suas novas diretrizes contratuais de SMS para empresas
contratadas, já está procurando adotar esse padrão.
A responsabilidade pelas funções de SMS não é apenas dos especialistas, mas de todos
os níveis da liderança da Empresa; do Presidente ao fiscal que supervisiona a obra. O papel
dos profissionais de SMS deve ser o de assessorar a liderança na tomada de decisões.
Uma das formas que a Empresa está utilizando para conscientizar a liderança da sua
responsabilidade para com SMS, é constituir Comitês de Gestão em todas as suas Áreas de
Negócio e Unidades de Serviço, sendo obrigatória a participação efetiva da alta liderança.
88
Estes Comitês de Gestão de SMS ainda devem ser desdobrados em cada uma de suas
Unidades Organizacionais.
Nos Comitês devem ser discutidos todos os assuntos referentes a SMS e sua gestão
dentro da Área ou Unidade a que pertence, entre eles a análise de acidentes que tenham
ocorrido e as formas de tratamento e controle para que eventos semelhantes não voltem a
ocorrer.
Além destes, foi criado também o Subcomitê de Gestão de SMS tendo como membros
os Gerentes de QSMS de cada um dos empreendimentos, e que coordenados pela Gerência de
SMS da Engenharia, procuram fazer cumprir as estratégias determinadas pelo Comitê de
Gestão de SMS da Unidade.
89
IE - Barracuda/ IE - Transpetro
IE - Norte e Nordeste IE - Rlam IE - Reduc IE - Gás Natural
Caratinga (Dutos e Terminais)
IE- MarlimSul IE - Transpetro IE- Repar IE - Refap IE- Nordeste IE - Dutos Terrestres
Embarcações
A Gerência Geral de Apoio à Gestão, como o próprio nome diz, atua no suporte a
gestão da Engenharia, tendo entre outras atribuições as gestões de: Segurança, Meio
Ambiente e Saúde, Conhecimento, Planejamento e Prática para Implementação de
Empreendimentos.
- treinamento (cursos e palestras) sobre SMS e sobre sistema de gestão integrada (PIE);
Até 2002, o único indicador de SMS da Engenharia era a taxa de freqüência com lesão
com afastamento –TFCA. A partir de 2003, a taxa de freqüência com lesão sem afastamento –
TFSA foi incorporada como indicador.
93
Para o ano de 2004, está em estudo a implantação de pelo menos um indicador para as
áreas de meio ambiente e saúde e a inclusão de um indicador pró-ativo para a área de
segurança do trabalho, permanecendo os indicadores reativos já existentes.
0
2000 2001 2002 2003
A IERC possui 108 funcionários nos seus quadros, sendo 38 próprios Petrobras e 70
empregados terceirizados, e apresenta o seguinte organograma:
GERÊNCIA
GERAL
IERC
PLANEJAMENTO QSMS
& CONTROLE
(PC)
- construção civil, com uma fase importante de estaqueamento devido ao solo pantanoso
da refinaria, localizada as margens da Baía de Guanabara;
Temos também como fato rotineiro nas obras, a falta, pelo empregador, ou a má
utilização, pelos trabalhadores, dos equipamentos de proteção individual – EPI, o que agrava
a possibilidade de lesões ou doenças ocupacionais durante as atividades laborais.
Gerente QSMS
(Eng. Segurança)
5 TÉCNICOS DE SEGURANÇA
9
TFCA
TFSA
7,5
4,5
1,5
0
2001 2002 2003
Figura 27 – Resultado dos indicadores de segurança do trabalho da IERC
Fonte: Sistema de Segurança Industrial – SISIN
7.3 O Questionário
- dar maior consistência ao estudo procurando validar afirmações feitas pelo mestrando
quanto a fatores característicos da cultura organizacional e de segurança da Unidade
de Serviços Engenharia que estariam influenciando o processo de mudança.
A segunda, elaborada com 13 perguntas abertas, teve como objetivo conhecer melhor
o pensamento dos profissionais do empreendimento, gerentes e fiscais, sobre o Programa de
SMS da Engenharia e seus impactos no dia-a-dia da obra.
7.4.1 Gerentes
Entre 35 e 40 anos
IDADE
14% Entre 40 e 45 anos
Mais de 45 anos
14%
72%
NÍVEL DE INSTRUÇÃO
28,5% 14,0%
técnico
superior
57,5% pós-graduação
TEMPO DE TRABALHO
14,2% 14,2%
14,2%
Entre 10 e 15 anos
Entre 15 e 20 anos
Entre 20 e 25 anos
57,5%
Mais de 25 anos
101
Seis dos sete gerentes entrevistados, 85,7%, responderam que tomaram conhecimento
logo que o programa foi criado, assim como também souberam explicar basicamente o
objetivo do programa.
Quanto à informação sobre o Programa, cinco gerentes, 71,4%, a consideraram
suficiente, enquanto os demais responderam que aos poucos a informação sobre o assunto está
chegando, ou seja, um pouco defasada da real necessidade para a implantação do programa.
Todos os gerentes foram unânimes em dizer que sim, mas que estão dando mais ênfase
a questão depois da criação do Programa. Uma das respostas sintetiza o porquê: “Acidente
não faz bem para ninguém”.
Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam poucos treinamentos, entre eles os
de primeiros socorros e combate a incêndio.
Dois gerentes afirmaram ter recebido vários treinamentos, sendo que um deles
respondeu ter realizado em torno de 15 treinamentos.
102
Cinco gerentes, 71,4%, responderam que receberam capacitação mas que ela não foi
suficiente para participar plenamente do Programa. Seria necessário programar mais
treinamentos e palestras. Dois gerentes consideraram a capacitação recebida como suficiente.
28,60%
71,40% não
sim
Houve uma divisão nas respostas. Quatro gerentes ou 57,2% dos entrevistados
responderam que SMS ainda não tem o mesmo valor que a produção. Um dos entrevistados
escreveu que o discurso ainda colide com o que ocorre no dia-a-dia.
Três gerentes responderam que produção e SMS têm o mesmo valor, mas um deles
complementou dizendo que apesar dos ganhos com uma gestão integrada SMS x produção,
alguns profissionais de segurança deveriam ter mais bom senso.
O resultado mostra que ainda encontramos uma pequena diferença entre o que prega o
discurso e o que acontece na prática. Realmente seria muito difícil que em tão pouco tempo se
conseguisse neutralizar o sentimento de produção como a ênfase maior da Engenharia.
Verifica-se que mesmo um dos entrevistados que considera os dois valores no mesmo
patamar, reclama que os profissionais de segurança não têm bom senso. Ele queria se referir,
provavelmente, a interrupções ou a demora na liberação de tarefas por profissionais de
segurança que verificam condições não apropriadas para execução das atividades.
104
SMS x Produção
42,8%
57,2%
Apesar da grande maioria considerar que o valor agora dado é correto, dois dos cinco
entrevistados que assim entendem, afirmaram que existem pessoas se aproveitando da
situação para “aparecer”. Verificamos que, como na resposta a pergunta anterior, existe um
certo desentendimento entre profissionais de produção e de segurança quanto ao tratamento
das situações encontradas no campo. Esse fato claramente aumenta a resistência à mudança
entre os profissionais da construção e montagem.
Quanto a segunda questão, 100% dos entrevistados afirmam que a valorização das
funções de SMS é definitiva.
Esta certeza é muito importante para que as pessoas realmente se sensibilizem quanto
à mudança de cultura. Quando acredita que a mudança é definitiva, o trabalhador se esforça
para se adequar à nova realidade.
105
14,3%
correto
exagerado
71,4% insuficiente
42,8%
atrapalha
57,2%
não atrapalha
Pergunta 13: VOCÊ SE SENTIRIA À VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTÕES DE SEGURANÇA? ACREDITA QUE A SUA GERÊNCIA NA SEDE APOIA TAL
ATITUDE OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?
Pergunta 14: NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA “CUIDADO MÁXIMO”?
Mais uma vez fica patente que o Programa está em desenvolvimento sem que o
treinamento (capacitação) e a divulgação tenham sido satisfatórios.
Uma das respostas nos remete a pressa na condução do programa, que realmente está
ocorrendo, e que focalizamos no item 6.3.2 desse estudo.
107
14,3%
28,5%
14,3%
treinamento
divulgação
sem auditoria
14,3%
28,5% muito rápido
não sabe
Seis dos sete entrevistados sugeriram mais treinamento como forma de melhorar a
conscientização dos trabalhadores. Um dos entrevistados sugeriu uma maior valorização da
mão-de-obra.
14,30%
mais treinamento
85,70%
valorizar mão-de-
b
O resultado nos remete ao item 5.4.1 do nosso estudo, onde abordamos a diferença
cultural entre sede e empreendimentos.
42,8%
57,2%
quem já trabalhou
não conhecem
7.4.2 Fiscais
Pelo que pudemos perceber, a recusa de alguns fiscais em participar, apesar do estudo
ter sido fartamente apresentado e explicado, foi devido a três fatores principais.
- o curso de mestrado está sendo patrocinado pela Petrobras e ficou o temor que pudesse
existir uma relação de servidão entre o pesquisador e a Empresa com
comprometimento do sigilo do questionário;
- o pesquisador, por pertencer à Engenharia sede, pode ter sido interpretado como tendo
o objetivo de obter informações se os fiscais estão desempenhando suas atividades
atendendo aos novos conceitos da segurança do trabalho. Como pudemos verificar no
nosso estudo, existe uma diferença cultural acentuada entre sede e empreendimentos e
durante a apresentação do resultado do questionário, essa afirmação vai ser fortalecida.
Sem dúvida, devido aos contratempos citados acima, a pesquisa se viu prejudicada
por não poder contabilizar 100% da amostra disponível, mas pelos depoimentos obtidos e
apresentados a seguir, observamos que informações de grande valia puderam ser coletadas.
Assim como o questionário dos gerentes, a primeira parte do questionário dos fiscais
procura traçar um perfil da idade, nível de instrução e tempo de trabalho dos entrevistados
com a Engenharia.
1- A faixa etária dos fiscais é bem variada, mas notamos uma predominância, 41,67%,
IDADE
8,33% 8,33%
41,67%
Entre 20 e 25 anos
Entre 25 e 30 anos
Entre 35 e 40 anos
Entre 40 e 45 anos
25%
16,67% Mais de 45 anos
2- Com relação ao nível de instrução, há uma ampla concentração de fiscais com o curso
técnico.
NÍVEL DE INSTRUÇÃO
8,33%
25%
Técnico
Superior
66,67% Pós-graduação
São profissionais oriundos dos concursos públicos que a Petrobras voltou a realizar a
partir do ano 2000, o que é positivo para o processo de mudança de cultura pois esses
profissionais não possuem o vício da cultura passada.
TEMPO DE TRABALHO
25% 33,33%
Menos de 05 anos
Entre 05 e 10 anos
Entre 15 e 20 anos
8,33% 8,33% Entre 20 e 25 anos
25%
Mais de 25 anos
111
Todos os fiscais responderam que tomaram conhecimento logo que o Programa foi
criado. Alguns se confundiram e disseram que o conhecem há mais de dois e até três anos. Na
realidade, o Programa ainda não tinha um ano quando os questionários foram respondidos.
Oito fiscais ou aproximadamente 66% do universo pesquisado souberam explicar
basicamente o objetivo do Programa.
Assim como os gerentes, os fiscais foram unânimes em dizer que sim, e que agora
com uma estrutura melhor para as funções de SMS podem cobrar mais das empresas
contratadas.
Sete dos doze entrevistados, 58%, responderam que receberam capacitação e que ela
foi suficiente, com exceção de um que a considerou insatisfatória.
Quatro fiscais ou 33%, responderam não ter recebido capacitação para atuar no
Programa. Somando-se com o entrevistado que recebeu capacitação mas a considerou
insuficiente, temos 41,67% dos entrevistados afirmando que faltou capacitação.
Um dos entrevistados não respondeu exatamente a pergunta mas escreveu que
“ninguém gosta de participar de programas que foram feitos e aplicados sem as devidas
consultas às bases”.
É exatamente o que diz Schein e que já tínhamos citado anteriormente no item 5.4.3
do nosso estudo. Vale a pena reproduzirmos aqui: “Os programas de segurança baseados na
dedicação dos empregados evidentemente funcionam melhor quando estes participam do
planejamento e da aceitação do programa, e não quando lhes é imposto unilateralmente”
(SCHEIN, 1982, p. 108).
113
50,00%
sim
41,67% não
não respondeu
Por outro lado, três fiscais ou 25%, responderam que cuidar de Segurança atrapalha
suas tarefas rotineiras. Um argumenta que não tem capacitação para fazê-lo; outro diz que a
segurança demasiada atrasa a liberação de serviços e o terceiro afirma que existe muita
hipocrisia e que se quer cobrar por cobrar, sem desdobramentos de ações de melhoria.
O problema detectado na análise do questionário dos gerentes aparece aqui com maior
intensidade. Um Programa que é base para o processo de mudança de comportamento, e que
quando da entrevista já tinha sido implementado há mais de sete meses, não ser do
conhecimento de quase metade dos fiscais entrevistados é uma falha grave e que impacta todo
o processo.
Um dos entrevistados respondeu que produzir ainda é o maior valor e que SMS precisa
de tempo para ser assimilado como tendo o mesmo peso. Essa resposta é a que consideramos
como a que espelha mais fielmente o momento.
SMS X PRODUÇÃO
8,33%
16,67%
41,70%
valores iguais
SMS mais valor
33,30% não sabe
produção mais valor
Metade dos entrevistados, 50%, declarou que o valor dado atualmente a SMS é correto
e definitivo.
As respostas mostram que existe uma rejeição considerável entre os fiscais quanto à
valorização que está se considerando para as funções de SMS. Consideramos que ela se deve,
possivelmente, ao fato da divulgação e capacitação deficientes e a imposição do Programa
sem consultar os trabalhadores, como pudemos observar em respostas a perguntas anteriores.
8,33%
41,67%
exagerado
50% correto
insuficiente
116
Três fiscais, 25% dos entrevistados, consideram que atrapalhar ou não a obra depende
muito dos profissionais da área de segurança que devem encontrar soluções rápidas para a sua
continuidade e evitar os exageros.
Um dos entrevistados afirmou que SMS atrapalha a produtividade na obra pelo mesmo
motivo que dois gerentes tinham explicado em seus questionários: empresas contratadas
despreparadas para as exigências da Petrobras.
Durante uma conversa informal com um dos fiscais que respondeu ao questionário, ele
afirmou o seguinte: “O SMS não trabalha como parceiro, mas como dedo-duro”.
Como abordamos no item 6.2.1 dessa dissertação, muitas vezes o profissional de SMS
é visto como um chato que tem o prazer de interromper as atividades não por falta de
segurança, mas por capricho. Esse desentendimento tende a se tornar mais presente agora que
os profissionais de SMS têm mais apoio para interromper as atividades consideradas
executadas fora dos padrões de segurança.
58,33%
25%
não atrapalha
depende profissional
SMS
117
Pergunta 13: VOCÊ SE SENTIRIA À VONTADE PARA PARAR UMA ATIVIDADE POR
QUESTÕES DE SEGURANÇA? ACREDITA QUE A SUA GERÊNCIA APOIA TAL ATITUDE
OU ACHA QUE PODE HAVER QUESTIONAMENTOS?
Única resposta que foi unanimidade. Todos afirmam que a gerência apóia tal atitude e
alguns chegaram a declarar que já exercitaram essa condição sem questionamentos.
Pergunta 14: NA SUA OPINIÃO O QUE NÃO ESTÁ SENDO BEM CONDUZIDO NO
PROGRAMA “CUIDADO MÁXIMO”?
- a Petrobras têm bons profissionais e não precisaria pagar o que está pagando a
empresa que presta assessoria na implantação do Sistema de Gestão de SMS.
não sabe
8,33% divulgação
muita burocracia
8,33% mudança brusca
25%
imposto
penalidades
empresa assessoria
Divulgação é, mais uma vez, um dos itens mais pedidos para o Programa. Um
processo mais lento de mudança de cultura também é sugerido, como em outras respostas
anteriores.
Pela primeira vez apareceu a melhora da qualidade de vida como sugestão para
aumentar a conscientização dos trabalhadores em segurança. Com certeza, é um aspecto
muito importante que ajuda o trabalhador a desenvolver suas atividades com mais
tranqüilidade.
119
Outro dado interessante é que pela segunda vez é citada em tom de reprovação a
empresa que presta assessoria para a Engenharia e para a Companhia na implantação do
Sistema de Gestão de SMS. A principal queixa é que não teriam sido elaborados um
diagnóstico do perfil do trabalhador próprio Petrobras e um estudo do histórico da Empresa,
fatores de grande significância para a implantação de um programa de mudança de cultura.
Concordamos com esse pensamento, pois, de fato, esses fatores não foram
considerados com o peso devido e são de suma importância para o efetivo sucesso de
qualquer mudança organizacional que se pretenda efetivar. Não devemos desconsiderar,
entretanto, que a própria vontade da Petrobras em iniciar o programa de mudança o mais
breve possível pode ter sido a causa que originou esse descuido.
Outro problema existente no contrato com a empresa de assessoria é que nem todos os
consultores disponibilizados para a Petrobras têm capacitação técnica e experiência suficiente
para exercer suas atribuições. Para o contrato inicialmente celebrado, a empresa de assessoria
disponibilizou profissionais de alto gabarito.
Cerca de 50% dos entrevistados acreditam que os profissionais da sede não conhecem
o que se passa dentro de uma obra.
Dois entrevistados, ou 16,7%, acham que apenas quem já trabalhou em obra conhece o
seu dia-a-dia; outros dois acreditam que os profissionais da sede conhecem o cotidiano da
obra e dois entrevistados não souberam responder.
16,7%
quem já trabalhou
não conhecem
50% conhecem
não sabem
Observamos que mais da metade dos entrevistados não considerou a capacitação dada
como suficiente para participar plenamente do Programa de SMS, confirmando o que
discutimos no item 5.4.3 do Capítulo 5.
121
52,63%
não
42,11% sim
não respondeu
SMS X PRODUÇÃO
16,66%
42,10%
21,04%
Verificamos que o pensamento sobre esse ponto está muito dividido, mas um bom
número de entrevistados acredita que os valores têm o mesmo peso no momento. Um bom
indicativo que a mudança de cultura de segurança está conseguindo superar os obstáculos.
Interessante lembrar que apenas fiscais responderam que SMS estava mais valorizado.
Como afirmamos anteriormente, acreditamos que isso se deve ao fato de SMS estar sendo
cobrado com mais intensidade. Alguns fiscais se sentem incomodados com a situação e
tendem a entender como uma sobrevalorização.
52,63%
correto
36,84% exagerado
insuficiente
Apesar do bom indicativo de que mais da metade dos entrevistados consideram o valor
dado atualmente a SMS como correto, ainda existe uma parcela bem significativa que
considera essa valorização um exagero que deve ser corrigido.
57,90%
Sobre esse resultado temos dois pontos importantes a considerar. O primeiro é o bom
índice obtido, quase 60% dos entrevistados, que consideram que segurança não atrapalha o
andamento da obra. Forte indicativo que o conceito de “segurança ou produtividade” começa
a ser superado.
O segundo ponto a ser considerado diz respeito a soma dos índices dos entrevistados
que consideram depender da atitude dos profissionais de segurança atrapalhar ou não a obra e
os que consideram segurança como um elemento que influi negativamente na produtividade
da obra. Juntos eles alcançam quase 37% dos entrevistados.
123
As duas respostas estão bastante correlacionadas. Convém lembrar que o estágio atual
das empresas contratadas em SMS foi o argumento utilizado pelos entrevistados para
considerar que segurança atrapalha a obra. Isso ocorre justamente porque os profissionais de
segurança estão cobrando o atendimento a requisitos que as mesmas têm dificuldade para
contemplar, o que nos leva a resposta que considera a atitude dos profissionais de segurança
como influenciador ou não do andamento da obra.
10,52%
não sabe
5,26%
10,52% 26,31% divulgação
treinamento
muita burocracia
Outras respostas interessantes são as que mencionam a rapidez nas mudanças como
elemento que não está sendo bem conduzido dentro do Programa de SMS.
O alto índice de entrevistados que não souberam responder pode ser atribuído ao
constrangimento de responder a uma pergunta sobre problemas no programa de SMS para um
profissional de SMS da sede.
15,79%
mais treinamento
10,52% 26,32% maior divulgação
ser mais lento
outros
melhorar qualidade de vida
valorizar mão-de-obra
não conhecem
31,58% quem já
trabalhou
conhecem
cotidiano de uma obra. Um dado realmente preocupante e que denota a diferença entre os dois
ambientes de trabalho.
7.6 Síntese dos Resultados
c – O valor dado a SMS também divide opiniões. A resistência a mudança é clara entre alguns
profissionais, chegando a ser utilizado o termo “rolo compressor” para o momento atual de
exigências em SMS. Mas apesar da resistência, os entrevistados, em sua grande maioria,
enxergam o atual valor dado a SMS como definitivo, o que, com certeza, auxilia o processo
de mudança.
7.7 Recomendações
- elaborar contratos com prazos mais longos para que as empresas contratadas se sintam
motivadas a investir maiores recursos em segurança do trabalho, principalmente em
treinamento de pessoal, novos equipamentos, máquinas e ferramentas;
128
8 CONCLUSÃO
Assim, com uma nova estratégia para as funções de SMS, especialmente na área de
segurança do trabalho onde estão os programas de maior destaque, a Empresa pretende se
consolidar como referência internacional em SMS até 2005.
131
Mesmo tendo que superar obstáculos como seu tamanho e complexidade, além da
ênfase histórica em produção, observamos que a Petrobras já alcançou algumas conquistas
importantes, como por exemplo, a mudança na metodologia de apuração de acidentes e a
formação de comitês exclusivos para tratar dos assuntos de SMS por todas as suas Unidades.
Entre os pontos que necessitam de melhoria está a necessidade de uma liderança mais
firme da Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde para com as Unidades da Empresa e
Subsidiárias com respeito ao alinhamento com as determinações corporativas.
A diferença cultural entre sede e empreendimentos dificulta ainda mais esse processo.
Nos faz lembrar, como descreveu Schein (1992), das várias culturas coexistindo numa
mesma organização.
O padrão de grande parte das empresas contratadas que presta serviços para a
Engenharia ainda é sofrível em segurança do trabalho e as metas a serem alcançadas são
muito ousadas para os seus padrões atuais. Sendo comumente avaliadas pelas taxas de
freqüência de acidentes e cientes da dificuldade em alcançar as metas estipuladas pela
Engenharia, as empresas contratadas com pouca estrutura nas funções de SMS têm a
possibilidade de fazer da subnotificação de acidentes uma solução para evitar multas.
Fica difícil se imaginar que nunca havia acontecido sequer um incidente que
evidenciasse a necessidade de ser elaborar um plano de ação para evitar que mais a frente não
se transformasse num acidente de maiores proporções ou até mesmo num óbito, como acabou
ocorrendo.
Os trabalhadores, por sua vez, também se acostumaram a realizar suas tarefas correndo
riscos. Ou por achar que o risco faz parte do trabalho; ou por ter receio de serem chamados de
covardes ou preguiçosos, ou por que têm baixo nível de instrução e não conseguem ter a
percepção do risco. Dentro desse contexto, os encarregados costumam valorizar os
comandados que aceitam qualquer desafio para garantir a produtividade.
No entanto, não se deve ter a ilusão de que tudo será desenvolvido a partir do que está
prescrito. A gestão é muito mais abrangente do que os planos e procedimentos gerados pelo
sistema (BARBOZA, 2002). Não bastam procedimentos estabelecidos para se obter uma boa
gestão; é preciso que os valores e os princípios estejam bem internalizados.
Como citamos anteriormente, esse foi apenas um estudo preliminar e, sendo assim,
pesquisas mais aprofundadas podem e devem ser elaboradas. Como sugestão de futuras
pesquisas o autor recomenda:
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BOFF, Leonardo. Saber cuidar: ética do humano – compaixão pela terra. Petrópolis: Vozes,
1999. 199 p.
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2003. p. 32-33, jan.
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Segurança) Departament of Mechanical & Process Engineering, University of Sheffield,
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11 APÊNDICES
1- IDADE
2- NÍVEL DE INSTRUÇÃO
( ) GINÁSIO
( ) TÉCNICO – ESPECIALIDADE: ________________________________
( ) SUPERIOR – ESPECIALIDADE: _______________________________
( ) PÓS-GRADUAÇÃO – ESPECIALIDADE: ________________________
( ) MESTRADO