Colbert Lementsmarketing

propos de ce sminaire Marketing des arts et de la culture Les composantes du modle La concurrence et l'environnement Lavantage concurrentiel Les variables
du macroenvironnement Le systme d'information marketing La composition commerciale Le produit Le prix La distribution La promotion Temps et spcificit Processus de gestion marketing Foire aux questions
LES LMENTS DU MARKETING DES ARTS ET DE LA CULTURE par Franois Colbert propos de ce sminaire AUTEUR Professeur de marketing et titulaire de la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rmi-Marcoux, Franois Colbert a plus de 150 publications son actif dont le livre Le marketing des arts et de la culture dj publi en huit langues. Il a sig de nombreux conseils dadministration dentreprises artistiques de domaines culturels divers. Il fut vice-prsident du Conseil de Arts du Canada de 1995 2003. Il a enseign et prononc des confrences dans une vingtaine de pays. En mai 2002, il a t reu Membre de l'Ordre du Canada, la plus haute des distinctions honorifiques dcernes par le gouvernement du Canada. En 2005, il est lu membre de la Socit royale du Canada.
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Les lments du marketing des arts et de la culture p. 1
LES LMENTS DU MARKETING DES ARTS ET DE LA CULTURE par Franois Colbert propos de ce sminaire OBJECTIF DU SMINAIRE Ce sminaire prsente les principales composantes du modle marketing, en faisant ressortir la distinction entre le marketing des entreprises but lucratif et celui des entreprises sans but lucratif du domaine des arts et de la culture. On y discute de la diffrence entre le marketing classique et le marketing culturel, des divers marchs cibls par une entreprise, des variables que celle-ci doit considrer dans toute stratgie marketing produit, segment, prix, distribution et promotion et des autres lments qui peuvent influer sur ses activits. Ce module sappuie sur le contenu de louvrage Le marketing des arts et de la culture dont la deuxime dition a t publie chez Gatan Morin diteur en 2000. Marketing des arts et de la culture INTRODUCTION AU MARKETING Quest-ce que le marketing? Ou encore, quest-ce que le marketing nest pas? Le marketing nest pas une faon machiavlique de vendre aux gens ce quils nachteraient pas autrement. Dailleurs, comme laffirme si justement le dicton populaire, on peut tromper le consommateur une fois, rarement deux . Le marketing ne se limite pas non plus la publicit. Volet le plus visible du marketing, la publicit nen est toutefois quune des composantes, celle que lon dfinit en dernier une fois dcids le groupe de consommateurs auquel on sadressera (segment), le produit quon offrira, son prix et o ce produit sera disponible; seulement ensuite peut-on penser au meilleur moyen de communiquer ces informations. Les quatre lments que sont le produit, le prix, la distribution et la promotion constituent la composition commerciale . Ceci dit, il existe deux faons de concevoir le marketing : celle des entreprises traditionnelles du monde des affaires et celle des entreprises culturelles. Dans le premier cas, on cherche connatre les besoins des consommateurs pour ne leur offrir que ce quils dsirent, quitte modifier le produit ou les autres variables de la composition commerciale jusqu ce que le client soit satisfait. Dans le cas des entreprises culturelles, on part de la vision de lartiste et lon cherche le groupe de consommateurs le plus susceptible de sintresser luvre. Le marketing des entreprises culturelles peut se dfinir comme suit : Dfinition du marketing culturel L'art datteindre les segments de march susceptibles de s'intresser au produit, en ajustant celui-ci les variables de la composition commerciale le prix, la distribution et la promotion afin de mettre le produit en contact avec un nombre suffisant de consommateurs et datteindre ainsi les objectifs conformes la mission de l'entreprise.
Pour dcrire, de manire simple, le processus de mise en march d'un produit par une entreprise, on utilise un modle. Comme le milieu des entreprises culturelles diffre de celui des entreprises commerciales et industrielles, le modle marketing classique doit tre adapt. LE MODLE MARKETING CLASSIQUE Dans le modle classique, qui correspond la ralit des entreprises commerciales et industrielles, les composantes doivent tre considres comme une squence ayant son point de dpart dans la case March. Figure1
En effet, le succs en marketing repose sur le principe que l'entreprise cherche satisfaire un besoin existant chez les consommateurs. partir des renseignements que lui fournit son systme d'information marketing, lentreprise value ce besoin et sa propre capacit d'y rpondre compte tenu des ressources dont elle dispose et de la mission qu'elle poursuit. Puis elle choisit les quatre lments de la composition commerciale et les ajuste les uns aux autres de manire produire l'effet dsir chez le consommateur ventuel. La squence que nous trouvons ici est donc : march systme d'information entreprise composition commerciale march. Le march est ainsi la fois le point de dpart et le point d'arrive du processus. LE MODLE MARKETING DES ARTS ET DE LA CULTURE Tout en ayant les mmes composantes que le processus de mise en march habituel, le processus de mise en march utilis par les entreprises culturelles centres sur le produit est diffrent; par consquent, le modle marketing classique ne peut traduire adquatement sa ralit. En effet, le point de dpart de la dmarche dune entreprise offrant des uvres de cration se trouve l'intrieur mme de l'entreprise, dans son produit.
Figure 2
L'entreprise cherchera donc cerner le segment du march susceptible de s'intresser son produit. Une fois reprs les clients ventuels, elle dterminera les trois autres lments de la composition commerciale (prix, distribution, promotion) de manire atteindre ces clients potentiels. Pour ce type dentreprise, la squence du processus sera donc : entreprise (produit) systme d'information march systme d'information entreprise composition commerciale march. Le point de dpart du processus est le produit, en loccurrence luvre dun artiste, et le point d'arrive est le march. Cette approche du produit vers le client , tout en tant applicable certains autres types d'entreprises, est vraiment caractristique des entreprises du secteur des arts. Nous pourrions ajouter quen cherchant un march l'entreprise commerciale a comme objectif ultime l'optimisation du profit; elle sera prte abandonner la production d'un bien si celui-ci n'intresse pas le consommateur. Or, pour l'entreprise culturelle centre sur le produit, l'objectif ultime n'est pas d'ordre financier, mais plutt d'ordre artistique et c'est l'atteinte de ce dernier objectif que lon mesurera le succs de lentreprise. Il existe par ailleurs des entreprises culturelles essentiellement centres sur le march et dont lobjectif est financier plutt qu'artistique; le modle marketing classique dcrira donc mieux leur processus de mise en march. Cest le cas des producteurs de spectacles sur Broadway ou des studios de Hollywood, pour ne citer que ces deux exemples.
UN EXEMPLE CONCRET Marie Chouinard prsente en solo, en 1978, la premire dune srie de 50 crations, chorgraphies, actions-performances, uvres vocales et installations et fonde sa compagnie en 1990. Comme le mentionne son site internet (Marie Chouinard), elle affirme un intrt indfectible pour les mystres du corps humain, sous toutes ses facettes, et pour la recherche formelle (elle) voyage travers le monde la fois pour sy produire et simprgner de diffrentes cultures, techniques et philosophies quelle traduit en un langage personnel aux rsonances universelles En explorant lintelligence intime du corps et la complexit inpuisable de ses articulations, en laborant des constructions formellement acheves, Marie Chouinard parvient faire sentir la fragilit de ltre dans le cosmos, la joie brlante dtre en vie, dans une qute constamment renouvele de vrit et de beaut. La compagnie Marie Chouinard de Montral est donc une entreprise dont la mission est doffrir cette chorgraphe qui en est la fondatrice un vhicule pour produire et prsenter les uvres de sa cration. Cette artiste ne conoit pas ses spectacles en fonction du dsir quelle croit dceler chez le consommateur, mais plutt de sa qute personnelle de vrit. La responsable marketing de cette entreprise doit donc, pour en respecter la mission, chercher les groupes de consommateurs susceptibles dtre intresss par les uvres que produit la chorgraphe, trouver lendroit appropri pour prsenter ces uvres, dcider dun prix dentre adquat et communiquer ces informations de manire atteindre le segment de march vis. Comme responsable de la mise en march, son rle nest pas de passer des commandes Marie Chouinard, mais plutt dappuyer la dmarche artistique de la fondatrice dans sa relation avec son march. EN SAVOIR PLUS La place des entreprises culturelles dans la socit Les entreprises culturelles occupent une place importante dans notre socit. Elles refltent notre identit culturelle tant par le contenu des uvres qu'elles proposent (valeur, propos, sujet, tabous) que par les formes qu'elles utilisent (technologie), par l'intensit de leur prsence (nombre de thtres dans une ville) ou encore par les modes de consommation qu'elles impliquent (p. ex., la danse peut tre un vnement auquel tous participent ou un vnement spectacle regarder). La notion d'entreprise culturelle peut tre considre dans un sens restreint ou large. Dans le premier cas, elle comprend essentiellement les tablissements et les entreprises de production et de diffusion consacrs aux arts de la scne (thtre, musique, danse, opra, etc.), aux arts visuels (galeries d'art et muses, etc.), aux bibliothques et au patrimoine. Au sens large, elle peut inclure les industries culturelles (film, disque, spectacles de varits, dition, mtiers d'art, etc.) et les mdias (radio, tlvision, journaux, priodiques, etc.). Le rle de lartiste dans lentreprise culturelle Dans toute entreprise culturelle, l'artiste joue un rle central. En effet, tout produit culturel repose sur cette main-d'uvre extrmement spcialise. Au-del des disciplines, les artistes peuvent tre regroups en plusieurs catgories par rapport
luvre produite : les crateurs, soit les auteurs dramatiques, les chorgraphes, les compositeurs, les crivains, les paroliers, les peintres, les sculpteurs et ainsi de suite; les interprtes, soit les acteurs, les danseurs, les musiciens, les chanteurs, entre autres; les concepteurs, qui crent notamment les maquettes de dcors, de costumes ou d'clairage et les jaquettes de livres; les artisans qui fabriquent les accessoires, les dcorateurs, les costumiers, les rgisseurs, les clairagistes, les camramans ou les artisans qui fabriquent le livre, etc.; ceux qui dirigent, qui coordonnent le travail de toute lquipe de production pour donner luvre sa forme dfinitive, soit les ralisateurs, les metteurs en scne, les chefs dorchestre, entre autres; enfin, les directeurs artistiques, qui rassemblent, mobilisent et appuient les autres artistes dans la production de luvre. Sans lartiste, il ne pourrait donc pas y avoir d'entreprise culturelle. Hors des entreprises culturelles proprement dites, l'artiste est galement indispensable dans d'autres industries, notamment celle de la publicit puisquil constitue, pour ainsi dire, le matriau de base pour la fabrication du produit publicitaire. En effet, pour tourner un film publicitaire il faut, entre autres, un ralisateur, des musiciens, des acteurs et des dcorateurs, et l'acteur qui y figure est celui-l mme qui joue au thtre, dans un film ou dans une dramatique tlvise. Le mandat des entreprises culturelles par rapport au produit Outre quelles donnent une place centrale l'artiste, les entreprises culturelles ont ceci en commun que le produit autour duquel elles s'articulent mane d'un acte de cration artistique. Ce dernier est souvent indpendant des entreprises et ce, particulirement dans certaines disciplines comme les arts visuels ou la littrature, qui sexercent plutt dans la solitude. De plus, si les produits diffrent considrablement dune discipline l'autre, les entreprises culturelles aussi jouent des rles trs diffrents par rapport au produit : elles peuvent le concevoir, le produire, le reproduire, le diffuser ou le conserver. Selon la mission particulire qu'elle s'est donne, lentreprise assumera une seule de ces fonctions ou plusieurs. Figure 3
Toutes les combinaisons sont possibles, mais c'est la mission de lentreprise qui dterminera le nombre de fonctions assumes. Dans le domaine des arts de la scne, certaines compagnies de thtre, par exemple, conoivent, produisent et diffusent elles-mmes les uvres laffiche, alors que d'autres comptent sur les diffuseurs spcialiss pour distribuer le produit qu'elles conoivent et produisent (troupes itinrantes). Par consquent, une entreprise peut avoir pour seul mandat la diffusion dune pice que dautres auront conue et produite. Il en va de mme dans les arts visuels, o les centres dexposition se limitent diffuser des uvres, alors que les muses ont aussi un mandat de conservation. Distinction entre les entreprises culturelles Les entreprises culturelles varient considrablement suivant leur taille, leur structure, la discipline en cause et leurs fonctions. Par exemple, nous pouvons difficilement parler de la mme faon dun muse national, dune petite compagnie de danse contemporaine ou dune maison de disques qui exporte sur les marchs trangers, bien quelles soient toutes des entreprises culturelles. Nous avons donc choisi de les diffrencier pour ensuite les regrouper en fonction de certaines caractristiques. Notre premier critre de distinction est l'orientation de la mission de l'entreprise, que nous placerons ici sur un continuum dont les deux extrmits sont constitues par loptique du produit et loptique du march. Figure 4
Une entreprise axe sur le produit ou centre sur le produit place au cur de ses proccupations le produit pour lequel elle existe. Nous parlerons, par exemple, d'un ensemble de musique de chambre, d'un festival de thtre pour enfants ou d'un muse d'art contemporain. l'autre extrmit du continuum, nous situerons l'entreprise axe sur le march ou centre sur le march puisquelle place au cur de ses proccupations le march qui la fait vivre. Les
deux ples constituent videmment des extrmes, et l'intervalle entre les deux permet une vaste gamme de nuances. Notre deuxime critre de distinction est la faon de produire les uvres. La production d'une uvre artistique prsente une analogie avec celle dun prototype, aucune recette ou aucun mode d'emploi ne garantissant les rsultats. Le dveloppement dun produit comporte une large part dinconnu. Pensons, par exemple, un spectacle, un tableau ou une sculpture. Par contre, dans certaines disciplines et pour certains types de produits, le prototype est spcifiquement destin tre reproduit en srie de manire pouvoir se retrouver en plusieurs exemplaires la fois. Pensons ici au disque, au film, au livre et, videmment, comme pour tout produit reproductible, il y a d'abord une pice originale, un manuscrit, un master, un prototype ou un modle. Les mandats de produire et de reproduire ne sont pas ncessairement confis une mme entreprise. Ce critre nous permet de distinguer, d'une part, les produits uniques, qui ne sont pas destins la reproduction (industrie du prototype) et, d'autre part, les produits fabriqus en srie partir d'un prototype et qui existent en plusieurs exemplaires simultanment (films, disques, livres, par exemple). En combinant ces deux critres de distinction, comme dans la figure, il devient plus simple de diffrencier les industries culturelles des entreprises du secteur des arts. Dans le quadrant 1 de cette figure sont regroupes les entreprises centres sur le produit et dont la raison d'tre est un produit unique (prototype). Lensemble de ces entreprises constitue ce que lon appelle le secteur des arts . Ces entreprises sont gnralement sans but lucratif et dordinaire de petite taille, bien quil puisse y avoir des variations importantes. loppos, dans le quadrant 3, se trouvent les entreprises centres sur le march et qui ont pour objet un produit existant en plusieurs exemplaires. Celles-ci sont clairement but lucratif et cest dans cette catgorie que se classent la plupart des industries culturelles. Les quadrants 2 et 4 regroupent les cas mixtes. Dans le quadrant 4, par exemple, se trouvent les productions de type Broadway comme Les misrables ou Le fantme de l'opra. Ces entreprises, tout en produisant des uvres uniques la manire dun prototype, sont d'abord et avant tout centres sur le march; nous les dsignerons d'ailleurs comme des industries culturelles . l'oppos, dans le quadrant 2, se trouve l'entreprise centre sur le produit mais qui fournit une uvre en plusieurs exemplaires. Pensons, par exemple, une maison d'dition sans but lucratif qui publie un recueil de posie. Une telle entreprise, tout en tant considre comme une industrie culturelle, se trouve souvent davantage apparente au secteur des arts. On remarquera que nous avons utilis deux autres critres qui, sans tre discriminants, apportent des nuances descriptives intressantes : le statut juridique et la taille de l'entreprise. Le statut juridique de lentreprise confirme bien souvent que celle-ci est centre sur le produit ou sur le march. videmment, il suffit d'noncer une rgle gnrale pour que surgissent les exceptions. Pensons seulement au centre culturel qui aurait pour mission de satisfaire les dsirs d'une minorit linguistique en matire de programmation de spectacles; il pourrait trs bien tre la fois sans but lucratif et centr sur le march. Le critre n'est donc pas discriminant, mais il ajoute une nuance pertinente la description de l'entreprise. Quant la taille de l'entreprise, nous remarquerons que cest dans les industries culturelles que nous trouvons des multinationales. Le statut juridique et, surtout, la mission dune entreprise du secteur des arts sont peu compatibles avec lexpansion considrable des activits quimplique le concept de multinationale. La taille moyenne des entreprises du secteur des arts est donc beaucoup plus modeste que celle des entreprises comptant parmi les industries culturelles.
Cette classification nous sera utile tout au long de ce sminaire, puisque l'approche spcifique du marketing des arts et de la culture, comme nous le verrons plus loin, ne s'applique qu' certains types d'entreprises, les autres utilisant davantage l'approche classique. Le marketing et les entreprises culturelles En nous reportant au schma prsent figure 4, nous pouvons cette fois non seulement distinguer les entreprises du secteur des arts de celles qui sont dfinies comme des industries culturelles, mais aussi voir nettement dans quels cas il convient de parler de marketing classique ou plutt de marketing des arts et de la culture. Au quadrant 3, o l'on trouve les entreprises centres sur le march, l'approche marketing sera essentiellement traditionnelle. Par contre, au quadrant 1, o les entreprises sont essentiellement centres sur le produit, l'approche marketing correspondra au modle marketing des arts et de la culture. En dehors de ces deux situations bien distinctes, les entreprises pourront tendre, des degrs divers, vers l'une ou l'autre approche. Ainsi, la firme A aura une nette orientation march mme si son produit est unique (par exemple, une production du type Broadway), alors que la firme B tiendra compte des besoins du march, mais de faon moins absolue que la firme A, ce qui la distinguera la fois de cette dernire et des entreprises situes dans le quadrant 1. De la mme faon, pour deux entreprises qui reproduisent les uvres en srie, la firme C aura une nette orientation produit, alors que la firme D aura une orientation produit moins absolue que la firme C, ce qui la distinguera la fois de cette dernire et des entreprises du quadrant 3. Ces exemples nous permettent de discerner trois situations de mise en march diffrentes : certaines entreprises utilisent une approche marketing classique, pure (quadrants 3 et 4), dautres adoptent une approche correspondant au marketing culturel pur (quadrants 1 et 2) et une troisime catgorie utilise une approche mixte permettant certains compromis sur le produit ou encore un ajustement du produit en fonction des prfrences des consommateurs (situations B et D). Les composantes du modle LE MARCH Un march est un ensemble de consommateurs qui expriment des dsirs et des besoins concernant des produits, des services ou des ides. Ces notions de besoin et de dsir sont fondamentales en marketing et constituent le pivot de toute stratgie. Ainsi nous pourrions dire que le consommateur exprime des besoins que l'entreprise cherche combler par un ensemble de produits et de services. Lentreprise commerciale s'interrogera sur ces besoins avant de crer un produit, tandis que l'entreprise culturelle sefforcera de reprer les consommateurs dont les besoins sont susceptibles d'tre combls par les uvres produites. Les
consommateurs peuvent tre des personnes tout aussi bien que d'autres entreprises. Le terme consommateur est ici employ dans son sens le plus large pour dsigner l'ensemble des agents conomiques. noter que les besoins et les dsirs du consommateur ne sont pas toujours faciles dterminer en raison de leur nature assez subjective. Par exemple, outre les grandes catgories de films qu'un spectateur peut facilement identifier (comdie, pouvante, action et ainsi de suite), il existe une infinit de nuances susceptibles de lui procurer les bnfices qu'il pourrait rechercher et qu'il ne souponne mme pas. Dfinition du march: Le march est lensemble des personnes susceptibles de vouloir acqurir des biens (billets) ou des services offerts par les entreprises du secteur. Il y a quatre marchs pour les entreprises culturelles : les consommateurs qui achtent des entres ou des produits, les organismes qui subventionnent la culture, les partenaires du circuit de distribution, et les entreprises commerciales et les particuliers qui donnent en commandites ou font du mcnat. Chacun des quatre marchs que vise lentreprise culturelle - le march de la consommation, celui des intermdiaires de distribution, le march des subventionneurs et celui des commanditaires (mcnat/commandite) - rpond une logique distincte. Ainsi, les raisons pour lesquelles un consommateur sintresse un film diffrent de celles dun subventionneur comme la SODEC ou Tlfilm Canada. Les diverses variables de la composition commerciale doivent donc tre adaptes chaque march. LA SEGMENTATION Le march se subdivise en sous-groupes, ou segments, en fonction des gots et des besoins des consommateurs. En segmentant le march, l'entreprise commerciale cible une clientle pour laquelle elle imaginera un produit, taill la mesure des besoins de ces consommateurs ventuels; ce faisant, elle se dmarque de ses concurrents dont l'offre n'est pas cible de la mme manire. Lentreprise qui possde ainsi un avantage distinctif sur ses concurrents consolide sa position sur le march. En segmentant un march, l'entreprise culturelle identifie une clientle compose de personnes susceptibles d'apprcier les attributs de son produit. Dfinition de la segmentation: Un segment de march est un sous-groupe de consommateurs qui ont des caractristiques similaires, expriment des besoins et des dsirs semblables et ragissent la mme stratgie de marketing. Les fonctions de la segmentation La segmentation de march est probablement lun des outils les plus puissants de larsenal du marketing. Elle comporte deux grandes fonctions : lanalyse du march pour dcouvrir lexistence ou non de segments, et lanalyse de positionnement. En premier lieu, lapplication du principe de la segmentation force lentreprise effectuer une analyse systmatique des diffrentes formes de besoins qui composent son march. Cest donc dire que la fonction de cette segmentation amne les entreprises faire des tudes de march pousses afin de dterminer le degr dhomognit de la demande. cet gard, il est important de prciser quune entreprise ne peut, en soi, segmenter son march. Au dpart, un
march est ou nest pas compos de segments. Ce qui peut tre accompli, par contre, cest une tude aussi mticuleuse que possible de la composition du march. En fonction des rsultats de cette analyse, le spcialiste en marketing de lentreprise pourra dcider de sattaquer au march dans son ensemble ou, sil a russi dceler des segments distincts, il pourra dcider de sattaquer, de faon spcifique, un ou plusieurs segments du march. La dfinition des segments Comme nous venons de le voir, pour tre efficace une stratgie marketing exige une comprhension profonde de la structure du march vis. Autrement dit, pour pouvoir laborer une stratgie optimale, le spcialiste en marketing doit dabord se poser deux questions : Le march est-il compos de segments? Dans laffirmative, quels sont ces segments? videmment, les rponses ces questions doivent tre telles quelles permettent au gestionnaire de concevoir de meilleures stratgies. Il y a cinq conditions essentielles pour la dfinition de segments : 1. La rponse la pression marketing (actuelle ou potentielle) exerce dans un march doit varier dun segment lautre; 2. Le segment doit pouvoir tre dcrit de faon guider les stratgies de lentreprise; 3. Le segment doit tre mesurable et quantifiable; 4. Le segment doit tre rentable; 5. Le segment doit tre relativement stable dans le temps. La rponse la pression marketing doit varier dun segment lautre. Pour pouvoir affirmer quun march est compos de segments, il faut dabord sassurer que les consommateurs nont pas tous les mmes besoins et, par consquent, que ces besoins sexpriment par des comportements diffrents. Cest ainsi que, dans la plupart des marchs, les consommateurs ne ragissent pas tous de la mme faon aux produits qui leur sont offerts. Nous dfinirons comme bases de segmentation les diffrentes manires de diviser un march, afin de regrouper les diverses rponses des consommateurs aux pressions marketing. Mentionnons que plus une base de segmentation reflte les comportements des consommateurs, plus elle sera utile llaboration de stratgies. Les principales bases de segmentation sont au nombre de cinq : la dichotomie acheteurs nonacheteurs, le volume dachat, la fidlit, la satisfaction et, enfin, la marque (ou le type de produit) prfre. EXEMPLE CONCRET tablie depuis 1984, la Maison Thtre est un diffuseur spcialis en thtre pour lenfance et la jeunesse. Chaque anne, elle propose les productions les plus significatives du thtre professionnel dici et dailleurs. La Maison Thtre offre quelque 80 000 spectateurs provenant des milieux scolaire et familial une programmation qui fait appel lintelligence, la sensibilit et la curiosit des jeunes. Reconnue internationalement comme modle unique consacr la diffusion, mais galement lanimation et la documentation en thtre jeune public, la Maison
Thtre constitue un vritable carrefour artistique, un lieu unique de rencontre entre les jeunes spectateurs et les artistes. La Maison Thtre vise plusieurs segments de march par les diverses uvres quelle propose aux coles et aux familles. Par exemple, dans sa saison 20032004, les trois premiers spectacles, soit Le chien vert , Barbe bleue et Romances et karaok sadressent des jeunes de 3 6 ans, de 7 12 ans et de 13 17 ans respectivement. Il sagit l de trois segments distincts du march puisque ces jeunes ne ragissent pas de la mme faon et nattendent pas la mme chose dun spectacle de thtre. Pour les intresser son offre, la Maison Thtre doit choisir des uvres conues spcifiquement pour chaque groupe dges; le produit est donc diffrent et les autres variables de la composition commerciale pourront ltre aussi, sauf la variable distribution puisque la Maison Thtre se produit dans un lieu unique qui lui appartient. EN SAVOIR PLUS Les diffrents marchs de lentreprise culturelle Le march de la consommation Le march de la consommation se compose de lensemble des personnes qui achtent un bien ou un service particulier. Il est assez rare quun produit intresse la totalit de la population. Par exemple, des tudes ont rvl quune faible proportion des mnages ne consomment pas de produits de base standardiss comme le sucre, la farine ou le sel. Par consquent, mme si elle sadresse lensemble de la population, lentreprise sait que son produit nintressera pas tous les particuliers et que ceux-ci ne sont pas tous des consommateurs ventuels. Il en va de mme pour les produits culturels. Cependant, cause de la nature trs fragmente de loffre culturelle, certaines distinctions simposent. Ainsi, en considrant loffre culturelle dans son ensemble, nous pouvons affirmer que prs de 100 % de la population consomme un produit culturel ou un autre. Loffre culturelle dfinie au sens large comprend en effet autant les arts (savants et populaires), le patrimoine, le disque, le film et ldition de livres et de priodiques, que la radio et la tlvision, chacune de ces disciplines saccaparant une part plus ou moins grande de la demande globale. Au Canada, par exemple, les statistiques montrent que 36,4 % des familles assistent au moins une fois par anne un spectacle devant public, 56,3 % vont au cinma et 25,9 % frquentent les muses. Aux tats-Unis, les chiffres sont respectivement de 15,6 % pour la musique classique, 4,7 % pour lopra, 24,5 % pour une comdie musicale, 15,8 % pour une pice de thtre , 5,8 % pour le ballet, 34,5 % pour un muse dart et 46,9 % pour un parc historique. En Australie, les chiffres correspondants sont : comdies musicales 19,3 %, musique classique 7,7 %, festivals 21,9 %, concerts 23 % et muses 27,8 %. videmment, lintrieur mme de chacun de ces secteurs, les consommateurs se regroupent en fonction dintrts particuliers, ce qui donne lieu une segmentation plus fine de ces marchs. Le consommateur tablit une diffrence entre les produits culturels et choisit les types de produits quil veut acqurir.
La rpartition des consommateurs entre divers segments dun march nest uniforme ni dans le temps ni dans lespace. Les marchs subissent linfluence des leaders dopinion, des modes, des gots, des caractristiques socitales et prennent la couleur du temps dans lequel ils vivent; ils diffrent aussi dun pays lautre en fonction des diffrentes structures sociales. Des tudes du profil sociodmographique de la clientle des produits culturels ont t effectues dans presque tous les pays dEurope (est et ouest), au Canada, aux tats-Unis, en Australie et au Japon. Il est fascinant de voir que, mme si elles ont t menes dans les annes 70, 80 ou 90, les enqutes rvlent toujours les mmes taux de frquentation et le mme profil sociodmographique, bien quil soit parfois malais de comparer les pays car ils utilisent des instruments de mesure diffrents (nomenclatures des secteurs diffrentes, questions formules diffremment et ainsi de suite) Cependant, toutes ces tudes ralises au cours des quarante dernires annes ont rvl systmatiquement et de faon constante une forte polarisation des auditoires et des consommateurs dans chacun des pays. Elles montrent, par exemple, que les produits en art savant attirent des consommateurs scolariss et quau contraire les produits en art populaire attirent des clients moins scolariss. Ainsi, la proportion de diplms universitaires dans les auditoires au Canada varie entre 50 % et 70 % dans le premier cas (musique symphonique, festivals dart et muses de beaux-arts, entre autres-), et entre 10 % et 25 % dans le deuxime cas (musique populaire, parcs historiques, par exemple). En comparaison, le pourcentage de diplms universitaires au Canada est de lordre de 15 %. Des rsultats similaires ont t obtenus dans tous les pays, y compris en Russie o les diplms universitaires forment 50 % des publics des arts de la scne alors quils ne constituent que 7 % de la population. Dautres variables sociodmographiques sont aussi lies la frquentation, notamment le revenu (lev dans le premier cas et faible dans le second) et le type doccupation (col blanc dans le premier cas et col bleu dans le second). De plus, les taux de frquentation des arts savants sont peu prs identiques dans tous les pays industrialiss, compte tenu de quelques variations mineures dues lhritage culturel particulier de certains pays (par exemple, la frquentation de lopra est plus forte en Italie de mme que, en Allemagne, celle des concerts de musique classique). Enfin, les clients rguliers ne reprsentent quune faible proportion de la population totale. Prcisons encore une fois quil sagit seulement dun profil moyen. Il est possible que des gens scolariss faible revenu soient de grands consommateurs de culture. Cest le cas, notamment, des tudiants et des personnes spcialises travaillant dans le milieu culturel. Nous savons en effet que les artisans du domaine culturel sont en gnral fortement scolariss mais ne gagnent que de maigres salaires et se trouvent ainsi souvent sous le seuil de la pauvret. Il est aussi possible que des personnes ayant un niveau dinstruction et un revenu trs levs ne soient pas intresses par les arts et sen tiennent volontairement distance. Quatre facteurs principaux qui influencent le got des consommateurs pour les produits en art savant ont t identifis : les valeurs familiales, qui encouragent ou dcouragent la consommation dart savant, le milieu scolaire selon le degr de valorisation quil accorde lart savant, le fait davoir assist des spectacles ou visit des muses dans son enfance et la pratique dun art en amateur.
Une analyse encore plus dtaille du consommateur typique rvle dautres nuances. Ainsi, le public de la danse est relativement plus jeune et davantage fminin que celui des autres arts de la scne. De mme, les amateurs de romans sont en majorit des femmes, les hommes, pour leur part, tant plus nombreux lire les quotidiens. Dans le domaine du cinma, les grands adeptes des salles obscures se divisent en deux segments trs diffrents, le premier tant constitu dune clientle jeune (15-25 ans) et le second, de spectateurs scolariss; ces deux segments forment la majorit de la clientle de ce secteur. Les compagnies dont le public se compose en majorit de diplms universitaires visent donc un march trs limit, mme si ces amateurs sont de grands consommateurs de produits culturels. Par contre, lart populaire vise un segment de march beaucoup plus important. La figure schmatise le rapport qui existe entre lart populaire et lart savant, le nombre dunits consommes et la complexit du produit. Le march des intermdiaires de distribution Bien que certaines entreprises vendent leurs produits directement au consommateur final, nombreuses sont celles qui doivent sassurer la collaboration dintermdiaires. Il peut sagir dune dcision stratgique ou dun impratif dict par des ressources limites ou par le mode de consommation du produit. Lensemble des intermdiaires constitue le march de la distribution. Ainsi, dans le domaine des arts de la scne, le diffuseur de spectacles est un intermdiaire de distribution. La troupe itinrante aura recours ses services pour atteindre les consommateurs dune ville ou dune rgion donne. Dans cet exemple, nous pouvons considrer que la mise en march dun produit culturel comporte une squence de deux tapes : lune qui consiste, pour la troupe, convaincre le diffuseur dintgrer son spectacle dans la programmation de la saison, et lautre qui consiste, pour le diffuseur, sadresser aux consommateurs ventuels de sa rgion. En rgle gnrale, le producteur doit laborer une stratgie prcise ayant pour cible les diffuseurs et, de plus, prvoir les outils promotionnels qui appuieront leur dmarche de mise en march vers le consommateur final. Il existe un march de la distribution dans presque tous les secteurs culturels. Le march de ltat Nous entendons par tat les divers ordres de gouvernement fdral, provincial et municipal qui subventionnent les entreprises culturelles diffrents degrs. Dans la majorit des pays occidentaux, ltat joue un rle prpondrant dans le secteur culturel. Parfois aussi consommateur, il intervient des degrs pouvant aller du simple partenariat jusqu un mcnat qui prend en charge lensemble du secteur culturel dun pays. La notion dtat subventionneur considr comme un march implique pour lentreprise culturelle la ncessit de dfinir une stratgie propre convaincre les dcideurs de devenir partenaires de ses activits. Ce type dentreprise doit affronter la concurrence dautres entreprises de la mme discipline, et les efforts que chacune dploie pour obtenir de ltat un soutien plus important quivalent vouloir sapproprier une plus grande part dun march dfini. Le budget que ltat
consacre la culture tant insuffisant pour rpondre aux besoins de lensemble du secteur culturel, larrive dune nouvelle entreprise ou le succs dune entreprise existante peut signifier un dplacement des fonds attribus une entreprise au bnfice dune autre. Plusieurs ordres de gouvernement sont susceptibles daider les entreprises culturelles par le biais de diverses formes de subvention. Certains programmes permettent le financement dinfrastructures, dautres soutiennent la ralisation de projets spcifiques et dautres encore contribuent au fonctionnement des entreprises culturelles. Le niveau dinvestissement public dans les arts et la culture varie selon la tradition du pays. En Europe continentale, les diffrents pays ont une longue tradition dintervention tatique dans ce secteur; les grands thtres et les grands muses peuvent compter sur des subventions hauteur de 80 % 100 % de leur budget. Aux tats-Unis, par contre, lintervention publique est beaucoup moins prononce et le secteur priv, de mme que les particuliers, sont trs prsents dans la vie des organismes culturels. titre dexemple, dans le domaine des arts de la scne, peine 6 % du budget en moyenne est de source publique. Le Canada et lAustralie ont, pour leur part, adopt une approche mixte sur le modle de celle de lAngleterre; ltat est prsent mais un degr moindre quen Europe continentale. Au Canada, les diverses administrations publiques (fdrale, provinciale et municipale) consacrent ensemble environ 6 milliards de dollars au secteur culturel. Les structures mises en place pour distribuer cette aide publique varient galement. Certains pays, comme la France, utilisent un modle centralis o un ministre de la Culture dfinit une politique culturelle comportant des priorits et des objectifs. Les tats-Unis, pour leur part, ont adopt un modle trs dcentralis o quelque 3 000 Local Arts Councils jouent un rle prpondrant dans la vie culturelle des communauts; mme le National Endowment for the Arts, dont le budget est trs limit compte tenu de la taille du pays (moins de 100 millions de dollars US), doit distribuer une part de ses fonds aux State Arts Councils et aux Local Arts Councils. Au Canada, en Australie et en Angleterre (dont les deux premiers ont emprunt le modle), un Conseil des arts national joue un rle dterminant dans le soutien des arts. Cette forte prsence nempche cependant pas dautres ministres et les rgions de se doter dun programme daide financire. Au Canada, les principales institutions culturelles publiques ont t cres dans les annes 50 et 60. Cest cette poque que certains lments majeurs du tissu culturel ont vu le jour, notamment le Conseil des arts de la Ville de Montral, en 1956, devenu le Conseil des arts de la Communaut urbaine de Montral en 1980 puis, rcemment, le Conseil des arts de Montral, de mme que le Conseil des Arts du Canada en 1957, le ministre des Affaires culturelles du Qubec en 1961, qui sest scind en deux entits distinctes en 1992 - le ministre de la Culture et le Conseil des arts et des lettres - le deuxime relevant du premier et, enfin, le ministre des Communications du Canada, cr en 1969 et devenu le ministre du Patrimoine canadien au milieu des annes 90. Il faut ajouter ces organismes ceux qui visent en particulier le secteur des industries culturelles telles Tlfilm Canada et la SODEC au Qubec. Les gouvernements ont alors investi ponctuellement des sommes considrables afin de doter la communaut de structures et dinfrastructures de base.
Voici les sites Internet de certains organismes publics. Conseil des Arts du Canada Conseil des arts et des lettres du Qubec Conseil des arts de Montral Ministre du Patrimoine canadien Ministre de la Culture et des Communications du Qubec SODEC Fonds dinvestissement de la culture Tlfilm Canada Office national du film du Canada Tl-Qubec
Laide de ltat aux diffrents intervenants du domaine culturel prend une signification et une forme diffrentes selon les secteurs dactivit : les artistes peuvent bnficier de bourses, les entreprises du secteur des industries culturelles ont accs des subventions pour des projets, alors que les entreprises du domaine des arts de la scne comptent sur ltat pour environ 40 % de leurs revenus, sous forme de subventions pour leur fonctionnement ou leurs projets; enfin jusqu 80 % des revenus des muses proviennent de subventions. Il sagit ici de moyennes, la situation dune entreprise en particulier pouvant tre diffrente selon sa mission et sa programmation. Ainsi, il nest pas rare que des entreprises de spectacles pour jeunes publics soient subventionnes 70 % ou que des entreprises dites davant-garde le soient 80 %, alors que dautres ne comptent sur ltat que pour 10 % de leurs revenus. Le march des commanditaires Les revenus des entreprises culturelles sont essentiellement de trois types : les revenus autonomes (billetterie et vente de produits drivs, entre autres), les revenus sous forme de subventions de ltat et les revenus provenant des commanditaires. Le march des commanditaires est constitu de lensemble des particuliers, des fondations et des entreprises prives susceptibles dappuyer financirement les entreprises culturelles. Il sagit dun march particulier puisque, encore ici, les entreprises culturelles sont souvent en concurrence entre elles pour accaparer une part de ce march qui reprsente des revenus potentiels importants. Les commanditaires prennent leurs dcisions en fonction de critres diffrents de ceux de ltat ou des consommateurs. De plus, chaque commanditaire peut avoir ses propres critres pour choisir lentreprise avec laquelle il dsire devenir partenaire. Lappui fourni peut prendre deux formes principales : les dons et les commandites. Les dons peuvent tre effectus par des particuliers, des fondations ou des entreprises, mais les commandites proviennent principalement des entreprises. Le don a gnralement une motivation philanthropique (mcnat), tandis que la commandite est un geste de promotion visant essentiellement une contrepartie publicitaire. Les commandites sont donc accordes en fonction des retombes publicitaires prvues, et lentreprise commanditaire value la performance de linvestissement en fonction de la visibilit, de la notorit et du nombre de personnes touches par le message.
Les entreprises qui commanditent les arts et les manifestations culturelles souhaitent en retirer une certaine publicit de prestige; elles esprent que la notorit du groupe commandit et laffection que leur portent les consommateurs sera transfre lentreprise commanditaire. Dans la majorit des cas, les fonds sont puiss mme le budget de publicit ou de relations publiques. Lauditoire des entreprises culturelles constitue une cible trs intressante pour les entreprises commerciales qui recherchent un segment de march ayant un pouvoir dachat lev. En outre, plusieurs entreprises des industries culturelles sadressent un vaste march et sont donc perues par le secteur priv comme de trs bons vhicules publicitaires; limportance des commandites quelles reoivent le dmontre. Des entreprises comme le Festival international Juste pour rire, le Festival Bell de jazz de Montral ou le Cirque du soleil jouissent dun succs tel tant en termes de notorit auprs du grand public que du nombre de spectateurs atteints que les grandes entreprises du secteur priv nhsitent pas sy associer. Les donateurs, pour leur part, accordent plutt une aide dsintresse, base sur les gots et les intrts de chacun ou, dans le cas dune fondation, sur sa mission et ses objectifs. Les donateurs sont sensibles aux marques de reconnaissance, mais ces dernires ne constituent pas le motif principal de leur geste. Au Canada, le secteur priv assure 13 % des revenus des entreprises consacres aux arts de la scne, alors quaux tats-Unis la proportion est de 26 %. Chaque province canadienne montre un degr de participation diffrent, suprieur ou infrieur la moyenne gnrale de 13 %. Par ailleurs, certaines disciplines sont davantage subventionnes par le secteur priv. Ainsi, la musique (orchestres, chorales et socits musicales) connat plus de succs que la danse et le thtre. De plus, la taille des entreprises artistiques influence aussi le choix des donateurs ou des commanditaires, ces derniers prfrant habituellement les grandes entreprises. Le Canada se situe entre les tats-Unis et les pays europens en ce qui a trait au pourcentage des revenus des entreprises provenant de laide prive. En matire de participation du secteur priv au financement des arts, les tats-Unis sont un cas particulier parmi les pays industrialiss, et cette situation sexplique par leur histoire. En effet, lors de la Rvolution amricaine qui sest termine par lviction des Britanniques, les Pres de la Constitution amricaine ont dcid que le gouvernement fdral naurait plus prpondrance sur le pouvoir local ( Plus jamais de roi! ). Cest pourquoi les secteurs de lducation, des affaires sociales et de la culture relvent des autorits locales, selon le principe que les communauts qui veulent se doter, par exemple, dun orchestre ou dun muse sont les mieux places pour en dcider et que ladministration centrale na pas intervenir. Il convient de souligner que cette situation a donn lieu au dveloppement dune solide tradition de mcnat, favorise par lexistence de grandes fortunes et dentreprises prives gigantesques. Par exemple, le nombre de fondations amricaines compar celui des fondations canadiennes reprsente une proportion de 35 contre 1, tandis que le ratio des deux populations nest que de 10 contre 1. En Europe, o la culture a t prise en charge par ltat, les entreprises culturelles sont peu enclines trouver des partenaires dans le secteur priv. Par consquent, la commandite et le don ne sont pas courants, mme sils suscitent un intrt grandissant depuis quelques annes.
La concurrence et l'environnement LA CONCURRENCE ET L'ENVIRONNEMENT En marketing, le stratge ne travaille pas en vase clos; il doit composer avec diverses contraintes externes qui agissent sur le march et sur son entreprise. L'environnement global o sinsrent l'entreprise et le march comporte deux lments qui influent continuellement sur toute organisation : la concurrence, sur laquelle l'entreprise peut exercer un certain contrle, et les variables du macroenvironnement, dites incontrlables . La concurrence est souvent dfinie comme une variable semi-contrlable . En effet, mme si lentreprise ne peut agir directement sur la stratgie d'un concurrent, elle peut toujours y ragir par divers moyens, par exemple, contrer la baisse de prix chez un concurrent en rduisant ses propres prix ou opposer une campagne de promotion vigoureuse un effort publicitaire tout aussi vigoureux. En dfinitive, face une telle ralit, lentreprise n'est pas aussi impuissante que face aux variables du macroenvironnement. La pression de la concurrence au sens large et celle de la mondialisation obligent lentreprise culturelle miser sur un avantage concurrentiel qui la rendra unique aux yeux des consommateurs. EN SAVOIR PLUS Une vision large de la concurrence Pour discuter de la concurrence au sein du march culturel, il faut dabord situer le produit culturel dans un contexte plus global, celui du march du temps de loisirs et ce, mme en considrant que les produits culturels ne sont pas destins uniquement occuper le temps libre. En effet, ce nest que durant les heures non consacres au travail ou au sommeil quil est possible de consommer des biens culturels. Le produit culturel est ainsi plac en concurrence non seulement avec les autres produits culturels, mais aussi avec les divers produits destins meubler le temps libre des consommateurs, par exemple, les sports, les voyages, la formation et lactivit physique. Il existe donc trois types de concurrence. Il y a dabord la concurrence entre les produits culturels de mme type, par exemple, entre une exposition du Muse des beaux-arts de Montral et une exposition prsente au Muse dart contemporain. Il y a ensuite la concurrence entre les produits culturels de genres diffrents, par exemple un concert de musique classique et un spectacle de danse. Enfin, il y a la concurrence entre les produits culturels et les autres produits de loisir, par exemple entre le cinma et la randonne pdestre. La concurrence savre ainsi trs forte pour lensemble des institutions de loisir qui tentent de sapproprier une part des prcieuses minutes et des prcieux dollars que les consommateurs consacrent leur temps libre. Cette concurrence est particulirement vive dans les grandes villes, o loffre de produits culturels et dactivits de loisir atteint des sommets extrmement levs. Il suffit de jeter un regard aux journaux dune grande ville pour en constater lampleur. titre dexemple, un samedi de la saison rgulire, nous avons dnombr 57 spectacles sur scne, toutes catgories confondues, dans la section
Arts et spectacles dun grand quotidien montralais. En ajoutant cette offre les dizaines de muses qui prsentent en tout temps une exposition et les autres activits culturelles, il parat vident quune mme personne ne peut, mme avec la meilleure volont du monde, consommer plus dune infime fraction de cette offre. Rappelons que la rgion de Montral compte environ trois millions dhabitants. Dans les grandes villes, la concurrence est donc particulirement intense, car loffre de produits culturels y est norme. Cette concurrence est dautant plus vive que lesprance de vie de ces produits est relativement courte. En effet, les expositions et les spectacles sont habituellement offerts pour une dure limite, les produits ne pouvant tre stocks pour une prsentation ultrieure, et le client ne peut reporter sa consommation au-del de la priode prvue pour lexposition ou les reprsentations. Le choix doit donc sexercer dans limmdiat, ce qui augmente dautant leffet de concurrence entre les produits. La demande pour les produits culturels sest considrablement accrue entre 1964 et 1984. Cette croissance sest accompagne dune augmentation aussi rapide de loffre partir du milieu des annes 60, o lon a assist un foisonnement dartistes et de produits culturels dans tous les domaines. Le thtre, la danse et les priodiques culturels, pour nen nommer que quelques-uns, ont connu une expansion extraordinaire. Ainsi, entre 1965 et 1980, le nombre de compagnies de thtre professionnelles est pass dune douzaine presque 200 (en incluant celles qui prsentaient du thtre dt); celui des troupes de danse passait de une six ; et d peine une poigne, le nombre de priodiques culturels passait plus dune trentaine. Une telle prolifration a aussi t constate dans les domaines de la chanson, du cinma et des muses et galeries dart, ainsi que dans le nombre de chanes disponibles la tlvision grce la cblodistribution. De plus, les annes 80 ont t marques par lexplosion du march de la bande vido et du magntoscope personnel. Au tournant de lan 2000, cest lapparition dInternet et de la convergence technique dans le secteur de laudiovisuel qui apporte au consommateur une nouvelle forme de loisir et qui accentue loffre et, par le fait mme, la concurrence. Au phnomne daccroissement important de loffre sajoute celui de la mondialisation de la concurrence : si les uvres qubcoises et canadiennes voyagent de plus en plus dans le monde, celles de ltranger se retrouvent aussi au pays. L'avantage concurrentiel Toute entreprise doit tenter dacqurir une position de force qui lui permette de se dmarquer de ses concurrents. Cette position sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel. Cet lment peut tre, entre autres, une particularit du produit, une faon diffrente dutiliser les rseaux de distribution, un outil de promotion ou une politique de prix avantageuse. Pour lentreprise, il sagit dacqurir une position unique grce une particularit qui lui donne prpondrance sur toute autre entreprise.
EXEMPLE CONCRET sa cration en 1968, le Thtre dAujourdhui sest donn pour mission de prsenter de nouvelles uvres dauteurs qubcois. Sa saison, qui lorigine comportait cinq crations, a t ajuste il y a quelques annes pour inclure une production du rpertoire duvres qubcoises. Cette mission positionne clairement la compagnie car ses concurrents, sils prsentent une nouvelle uvre dramatique, ne se consacrent pas uniquement cette mission et, sils montent une cration, celle-ci nest pas ncessairement dun auteur qubcois. Le Thtre dAujourdhui demeure donc le seul thtre se consacrer uniquement la dramaturgie qubcoise. Les variables du macroenvironnement Les variables du macroenvironnement, qualifies de variables incontrlables , influent constamment sur la vie des organisations, qui doivent parfois s'adapter des changements radicaux sans pouvoir agir sur leurs causes. On distingue habituellement cinq variables principales dans le macroenvironnement: l'environnement dmographique, l'environnement culturel, l'environnement conomique, l'environnement politico-rglementaire et l'environnement technologique. EXEMPLE CONCRET Au cours des quarante dernires annes, des changements sont survenus dans les variables du macroenvironnement et le domaine culturel en a bnfici. partir des annes 60, la population totale a augment un rythme rapide en raison du baby boom de laprs-guerre; le temps de loisir a aussi augment, de mme que les revenus des mnages; cette priode a t marque par la scolarisation acclre de la population et, plus important encore, la femme a massivement investi le march du travail. Ces facteurs ont eu pour effet dacclrer la consommation de produits de loisirs et cest le secteur culturel qui en est sorti le grand gagnant, au dtriment du sport partir du milieu des annes 70. EN SAVOIR PLUS Le march et les variables du macroenvironnement Lenvironnement dmographique Lenvironnement dmographique a une incidence considrable sur le march, car une variation de la population peut entraner une hausse ou une baisse de la demande. La rpartition de la population sur un territoire, la variation de limportance des groupes dge, la composition ethnique des diffrentes communauts, et ainsi de suite, sont toutes des dimensions qui influent sur la stratgie marketing dune entreprise. Par exemple, les adolescents de 15 17 ans sont les plus grands consommateurs de musique populaire. En effet, 50 % dentre eux disent couter trs souvent cette musique par rapport 25 % chez les plus de 25 ans; une variation du nombre de jeunes de 15 17 ans aura donc des rpercussions certaines sur le secteur musical. Il en est de mme pour les produits destins aux jeunes, car ils dpendent du nombre denfants dans chacune des
catgories dge. Dans les annes 80, au Qubec, les entreprises de spectacles pour enfants qui sadressaient aux coles ont souffert de la baisse du nombre dlves de niveau primaire. Cette baisse a en effet entran une rduction du nombre dtablissements scolaires et, par consquent, un rtrcissement du march. Lenvironnement culturel Les valeurs dune socit, ce que lon nomme environnement culturel , jouent un rle de premier plan dans la mise en march dun produit car, en voluant, elles provoquent un changement dhabitudes chez les consommateurs. Ainsi, ce qui semblait inconcevable pour nos grands-parents peut nous paratre normal aujourdhui. Par exemple, si la place de la femme tait autrefois au foyer et que la famille nombreuse constituait un idal valoris, ce nest plus le cas puisque la majorit des femmes de 18 ans et plus sont maintenant sur le march du travail. Par ailleurs, les couples ont aujourdhui peu denfants et commencent plus tard fonder une famille, dans la trentaine plutt que dans la vingtaine. Nous pouvons en dduire que, de nos jours, les jeunes couples ont plus de temps de loisirs consacrer la consommation de biens culturels, et cela influe sur nos organisations. Lenvironnement conomique Les entreprises, tout comme les particuliers, doivent composer avec lenvironnement conomique. Inflation, rcession, chmage sont des termes fort bien connus. En priode de rcession, certaines entreprises connaissent un rtrcissement de leur march : moins de consommateurs potentiels ou moins de dollars disponibles par consommateur. Cette situation a un impact non seulement sur lentreprise culturelle, mais aussi sur ses commanditaires. Leffet ainsi produit sur le budget quune entreprise consacre aux commandites de manifestations et aux dons des uvres de charit est immdiat. Une entreprise qui doit procder des compressions budgtaires sabrera dabord dans ses activits priphriques et, de fait, le budget consacr aux dons et aux commandites est bien souvent le premier touch. Des villes entires peuvent disparatre lorsque la conjoncture conomique internationale fait baisser le prix de certaines matires premires. Le secteur culturel subit alors des ondes de choc, dautant plus que la demande culturelle est souvent tributaire du revenu discrtionnaire des consommateurs. Lenvironnement politico-rglementaire Les lois et les rglementations constituent une autre variable importante : laction des parlementaires peut modifier radicalement les donnes dune industrie. Par exemple, lapplication dune taxe directe sur le prix des produits culturels peut ralentir la demande. Sils sont parfois ngatifs, les effets peuvent aussi tre favorables : les mesures fiscales destines stimuler la production cinmatographique en sont un bon exemple. Lenvironnement technologique Toutes les industries sont soumises, des degrs plus ou moins importants, linfluence de lenvironnement technologique. La science fait des pas de gant et
ses dcouvertes ont des effets considrables dans tous les domaines. Lvolution technologique touche aussi le secteur des arts. Dans certains domaines, comme laudiovisuel, la concurrence est constante en raison des innovations qui envahissent rgulirement le march et peuvent transformer radicalement le mode de production ou de distribution dune uvre. Dautres secteurs sont moins touchs par le dveloppement technologique, notamment celui des artisans dont lart consiste utiliser des mthodes et des moyens souvent trs anciens et pour qui ladoption dune nouvelle technologie signifierait un produit compltement diffrent. Pensons par exemple au dveloppement de lholographie ou de linfographie. Dans le domaine de la peinture, la technologie a permis la cration de nouveaux pigments synthtiques, plus permanents et plus solubles. Pensons de mme aux dcouvertes sur les liants et les vernis en vue dobtenir des substances plus mallables et plus fiables pour la conservation des uvres. Le secteur du cinma offre un bon exemple des consquences de la technologie sur un march. Au dpart, le film a t conu pour tre prsent dans une salle munie dun grand cran, dans un mode de consommation collectif. Puis lapparition successive de la tlvision, de la tlvision par cble, de la tlvision page, de la vidocassette et du mode de transmission par satellite a multipli, pour le consommateur, les possibilits de choix. Veut-il se dplacer? Il peut se rendre au cinma. Cherche-t-il simplement une distraction peu coteuse? Il peut se fier aux canaux de tlvision traditionnels. Prfre-t-il voir des films rcents sans sortir de chez lui? Il peut alors choisir de payer un supplment (tlvision page). Dsiret-il choisir la fois le film et le moment de consommation? Il devient membre dun vidoclub. Le consommateur qui navait quun seul choix en 1950 se retrouve aujourdhui avec cinq possibilits diffrentes. Les annes 50 ont connu lexpansion de la tlvision, les annes 60 celle de la tlvision par cble, les annes 70 celle de la tlvision page, et lusage de la vidocassette sest gnralis dans les annes 80. Lindustrie cinmatographique a d sadapter ces changements, ce quelle a fait notamment en acqurant un savoir-faire dans la production de films destins spcialement la tlvision. Le prochain dfi pour cette industrie sera probablement celui de la convergence lre dInternet et du multimdia. Le systme d'information marketing Le systme d'information marketing (SIM) repose sur trois lments principaux : un ensemble de donnes internes, un ensemble de donnes externes publies par des firmes prives ou des organismes gouvernementaux et un ensemble de donnes externes que l'entreprise recueille elle-mme. On entend par donnes internes toutes les informations disponibles au sein de l'entreprise. Par exemple, le systme d'information comptable d'une entreprise ne sert pas uniquement l'analyse financire; c'est aussi une importante source de donnes internes o le spcialiste en marketing peut puiser des renseignements trs utiles. EXEMPLE CONCRET 1 L'international Journal of Arts Management publi par la Chaire de gestion des arts Carmelle et Rmi Marcoux compile des statistiques sur le type de lecteurs qui
sabonnent la revue et sur leur provenance gographique. partir de ses fichiers internes, il est possible de savoir que ses 1000 abonns viennent de plus de 50 pays et que les plus gros contingents proviennent de quatre pays Canada, tatsUnis, Australie et Angleterre. Nous savons aussi quels pourcentages des abonns sont des bibliothques, sont des universitaires ou des tudiants en gestion des arts, et sont des managers. Dans les arts de la scne, une compagnie peut obtenir ce type dinformation en analysant, entre autres, la provenance gographique de ses abonns et dcouvrir ainsi les quartiers o elle recrute sa clientle pour ensuite cibler sa promotion (le tlmarketing, par exemple). Le gestionnaire qui veut comparer les rsultats de son entreprise ceux de ses concurrents ou au march en gnral doit chercher des donnes l'extrieur de son entreprise. Celles-ci sont de deux ordres : les donnes publies par des organismes des secteurs public et priv et les donnes recueillies directement par l'entreprise. On appelle donnes externes secondaires les donnes publies par des organismes du secteur public comme les organismes nationaux de Statistique, les Conseils des arts ou les ministres de la Culture ou, dans le secteur priv, par des firmes spcialises produisant des rapports de recherche. On trouve gnralement ces documents dans les bibliothques d'affaires. Avant dentreprendre une tude de march, il est indispensable de consulter les principales sources de donnes externes secondaires, ne serait-ce que pour s'assurer que l'tude en question n'a pas dj t ralise. EXEMPLE CONCRET 2 Il existe de multiples sources de donnes accessibles gratuitement et publies par les bureaux de la statistique des pays industrialiss. Au Qubec, il est utile de consulter le site de lObservatoire de la culture et des communications du Qubec. LObservatoire compile des donnes sur les diffrents secteurs culturels au Qubec et les met rgulirement disposition. Tous les ans, par exemple, il publie un rsum de lactivit dans chacun des secteurs culturels sous le titre Statistiques culturelles : indicateurs dactivits culturelles au Qubec. Ainsi, quiconque dsire de linformation sur lindustrie du livre, du film ou des arts de la scne, pour ne nommer que celles-la, aurait avantage consulter ce type de document avant deffectuer une tude de march. On peut consulter une liste des sites Internet des bureaux de la statistique de diffrents pays. Quand les donnes internes et les donnes externes secondaires n'apportent pas toute linformation ncessaire la prise de dcisions marketing, il devient pertinent de recourir la collecte de donnes externes de type primaire. Il faut alors interroger directement le consommateur, effectuer ce que l'on appelle communment une tude de march . Lexercice peut tout aussi bien avoir pour objet de dterminer les habitudes d'achat du consommateur, ses gots et ses prfrences que de tester plusieurs scnarios pour la dernire scne dun film, dvaluer l'efficacit d'une affiche publicitaire et ainsi de suite.
EXEMPLE CONCRET 3 La revue Qui fait Quoi publie dans son numro de mars 2003 les grandes lignes dune tude ralise sur la critique de films. Mene auprs dun chantillon de consommateurs, ltude cherche dcouvrir quels types de personnes sont les plus susceptibles dtre influences par la critique, et pourquoi. Voir article dans la revue: Qui fait Quoi. La composition commerciale LA COMPOSITION COMMERCIALE Toute stratgie de marketing doit tenir compte des quatre lments de la composition commerciale, soit le produit, le prix, la distribution et la promotion. La russite de la mise en march dpend d'un dosage judicieux (proportions optimales) de ces quatre lments. Un produit bnficiant dun bon rseau de distribution et dune promotion approprie mais qui nintresse pas le consommateur, mme bon prix, ne connatra pas le succs espr. Il en est de mme pour un bon produit marqu au mauvais prix, ou dont le mode de distribution est inadquat ou dfavorable en raison d'une erreur dans la stratgie de promotion. Ce sont l les lments fondamentaux de la mise en march, et toute entreprise recherche la synergie produite par leur force combine. Il y a synergie lorsque l'effet global de plusieurs lments combins est suprieur la somme des effets de ces lments pris individuellement. Bien que les quatre lments de la composition commerciale forment un tout, il existe une squence logique dans leur dtermination. Mme dans le domaine commercial, le gestionnaire doit d'abord savoir quel produit il vend avant d'tre en mesure den dterminer le prix ou de dcider de sa distribution. De mme, il ne peut concevoir une campagne promotionnelle sans savoir ce quoffre lentreprise, quel prix et o le produit sera en vente. Dans un premier temps, les dcisions sont donc prises en respectant une squence prtablie. Par la suite, pour obtenir le bon dosage de chaque lment, il faudra suivre un processus itratif, en ajustant les lments les uns aux autres jusqu' la combinaison finale. Les lments de la composition commerciale sont appels variables contrlables par opposition la concurrence, qui est une variable semi-contrlable, et au macroenvironnement sur lequel l'organisation n'exerce aucun contrle. Le produit est l'lment central sur lequel repose toute entreprise. Cet nonc prend un sens particulier dans le domaine culturel, o le produit constitue le point de dpart de toute la dmarche marketing. Le produit Le terme produit est utilis dans son sens large pour signifier tout autant un objet tangible qu'un service, une ide ou une cause. Ce terme dcrit aussi le rsultat de tout processus de cration qui fait l'objet d'une mise en march; un spectacle, une exposition, un disque, un livre ou une mission de tlvision, par exemple, seront dfinis comme des produits.
Pour le spcialiste en marketing, le produit quel quil soit se dfinit comme suit : Un produit est un ensemble de bnfices perus par le consommateur. On peut dcrire un produit par sa dimension technique ou par sa valeur symbolique, mais somme toute, ce que le consommateur achte est un ensemble de bnfices, aussi bien rels qu'illusoires, pour lesquels il consent investir argent et efforts et ce, en fonction de l'importance de son besoin et des ressources dont il dispose. Du point de vue de l'entreprise, le produit est plutt dfini comme un ensemble de caractristiques techniques, celles-ci tant mme perues diffremment selon la spcialit de chacun dans l'entreprise. Ainsi, pour une personne, le produit est un ensemble de caractristiques financires, pour une autre, un ensemble de composantes matrielles et pour une troisime, un ensemble d'arguments de vente. Pour laborer ses stratgies de marketing, lentreprise aura avantage considrer et utiliser le point de vue du consommateur. EXEMPLE CONCRET Plusieurs tudes ralises sur les motivations des consommateurs culturels rvlent quil existerait quatre sources de motivation principales pour une sortie de type culturel : lducation et la dlectation (besoin culturel), les rituels et la construction de liens sociaux (besoins sociaux), la recherche de statut et la communication aux autres de sa personnalit (besoins symboliques) et le plaisir/la fantaisie (besoins motionnels). Ce sont quatre ensembles de bnfices qui distinguent les motivations des consommateurs. Ainsi, ceux qui cherchent combler leur besoin culturel seront sensibles aux arguments sur la qualit des artistes ou de luvre; par contre, ceux qui sont plutt la recherche dun statut dans la socit ou de lacceptation dans un groupe voudront un endroit frquent par les gens auxquels ils veulent sassocier. Les arguments promotionnels utiliser seront donc diffrents dans les deux cas puisque le besoin satisfaire est diffrent. Le deuxime groupe ne sera pas sensible aux bnfices recherchs par le premier groupe et inversement. EN SAVOIR PLUS Pour la plupart des produits, nous pouvons distinguer trois composantes principales : 1) le produit central, c'est--dire l'objet en soi; 2) les services connexes; 3) la valeur que le consommateur attache au produit, valeur pouvant tre symbolique, affective et ainsi de suite. En achetant une automobile, un client acquiert un moyen de transport (produit central), mais probablement aussi un certain nombre de services connexes (garantie, service d'entretien, entre autres) ainsi qu'une valeur symbolique (notamment prestige, puissance et ralisation dun rve). Les raisons qui motivent le choix d'une marque ou d'un produit en particulier peuvent varier selon les consommateurs. Pour reprendre l'exemple de l'automobile, certains acheteurs fonderont leur dcision sur des critres purement techniques (consommation d'essence, logeabilit, etc.), donc en fonction du produit central.
D'autres choisiront la marque pour la garantie offerte par le fabricant, ou le concessionnaire pour la qualit du service aprs-vente, donc en fonction des services connexes. D'autres consommateurs encore baseront leur choix, entre autres, sur le statut social associ lutilisation du produit, le prestige, le fait de raliser un rve, et c'est parfois cette valeur symbolique qui constitue la principale raison d'achat d'un bien. Les trois dimensions du produit culturel Une autre faon de cerner la notion de produit, dans le cas du produit culturel, est de dfinir l'uvre artistique en fonction de trois dimensions: les dimensions rfrentielle, technique et circonstancielle. Tableau 1 - Les trois dimensions de l'oeuvre artistique
Dimension rfrentielle La discipline Le genre Lhistoire Les produits de la comptition Les produits de substitution Dimension technique du produit consomm du processus de production Dimension circonstancielle Les composantes phmres Le consommateur Lartiste
La premire de ces dimensions est celle qui permet au consommateur de situer un produit par rapport diffrents points de rfrence : discipline, genre, histoire, etc. Ces points de rfrence seront plus ou moins nombreux selon l'exprience du consommateur et selon la connaissance qu'il a du produit en question. Cest ce qui permet de dfinir le produit par comparaison, de le situer par rapport ce qui existe et aussi par rapport ce qui a exist. Par exemple, nous pourrons situer une uvre de danse contemporaine par rapport aux autres uvres chorgraphiques dun spectacle, l'ensemble de l'uvre du chorgraphe, l'ensemble des uvres contemporaines d'autres chorgraphes, l'ensemble des uvres chorgraphiques d'autres genres (modernes, classiques, jazz, etc.). Nous pourrons galement situer ce mme produit par rapport aux uvres de thtre qui lui font concurrence sur le march ou par rapport d'autres types de loisirs. Le travail de critique requiert de nombreux points de rfrence. En valuant le produit par rapport lui-mme, nous le situons aussi par rapport au contexte de diffusion et par rapport aux autres produits qui existent ou qui ont exist. De mme, certains consommateurs seront plus aptes juger de la qualit du travail dun artisan du verre, par exemple, et pourront distinguer le travail dun artisan avec moins dexprience ou de talent de celui qui matrise vraiment sa matire. Cette complexit explique aussi pourquoi certains produits artistiques sont plus populaires que dautres. Ainsi, le consommateur moyen baigne dans la musique populaire depuis son enfance et peut donc acqurir les rfrences qui permettent des choix et des prfrences. Par contre, comme le langage de la danse nest pas prsent dans la vie de tous les jours, cette forme dart est plus difficile apprivoiser. La dimension technique englobe les composantes techniques et matrielles du produit tel que le consommateur le reoit. Selon le produit, il sagira de l'uvre mme (sculpture), dun support technique pour l'uvre (disque ou livre) ou encore dun lment de la reprsentation de l'uvre (spectacle). Lorsqu'un consommateur achte un disque, il prend possession d'une dimension technique d'une uvre.
Lorsqu'il assiste un spectacle, il peroit la dimension technique intgre l'uvre, mais il ne pourra nullement en prendre possession. Dans tous les cas, la dimension technique influe sur la qualit de l'uvre produite. La dimension circonstancielle a trait aux circonstances phmres de la perception des produits. Une uvre artistique ne peut tre perue deux fois de la mme manire : mme si une personne assiste deux reprsentations du mme spectacle, ses perceptions seront chaque fois diffrentes. Les perceptions du consommateur constituent une composante fondamentale et indispensable de l'apprciation du produit. Il en est de mme pour la perception du contexte dans lequel le produit est prsent : une sculpture aura un caractre diffrent selon quon la voit au premier plan dun coucher de soleil ou au premier plan dun ciel nuageux. De plus, pour la personne en situation de perception, les tats dme, la condition physique, lhumeur immdiate, le confort de la situation sont autant de facteurs phmres qui interviennent dans sa perception globale du produit et influent sur son apprciation. Ds quil sagit de perception humaine, laspect circonstanciel est un facteur de premire importance. Si, pour tout produit, la perception humaine est un facteur important, et surtout en ce qui concerne le consommateur, il faut ajouter que cette perception revt un aspect particulier dans le cas des produits relis aux arts de la scne. En effet, la perception humaine joue aussi pour l'artiste sur scne : ses humeurs, son tat d'me, sa condition physique, sa perception des ractions des spectateurs sont autant de facteurs circonstanciels qui influent sur la qualit du produit et confirment qu'un mme produit ne peut tre deux fois le mme. Le produit culturel, un produit complexe Le niveau de complexit varie d'un produit l'autre; cette complexit peut tre lie aux caractristiques propres du produit ou la perception ou aux caractristiques du consommateur. Certains produits sont considrs comme complexes parce que leurs caractristiques techniques ncessitent un effort de familiarisation important une personne qui achte un premier ordinateur personnel et n'est pas familiarise avec ce genre de produit (complexit technique) ou parce que la charge motive dont ils sont revtus inscurise le client une personne qui dsire acheter une automobile et qui attache de limportance au jugement de son entourage (complexit motive). D'autres produits, au contraire, appellent une dcision automatique de la part du consommateur; c'est le cas de nombreux biens d'achat courant, que lon peut qualifier de produits simples . La plupart des produits culturels peuvent tre dfinis comme des produits complexes, particulirement lorsque les uvres produites exigent du consommateur des connaissances particulires ou qu'elles font appel des notions abstraites ncessitant la capacit dapprcier des concepts. La complexit est encore plus grande quand le consommateur n'est pas familiaris avec le type de produit. Dans le domaine culturel, il y a toutefois des produits moins complexes, par exemple, les uvres qui utilisent des archtypes connus de la majorit de la population ou qui ont un contenu conceptuel trs concret. Le terme populaire est souvent utilis pour dfinir ces produits. Ainsi, la chanson populaire et le thtre d't peuvent tre considrs comme des produits simples par opposition
aux uvres du rpertoire classique ou aux crations d'avant-garde, qui sont plus complexes. Le positionnement marketing Si la segmentation de march est un concept analytique, le positionnement de produit ou, de faon plus gnrale, le positionnement marketing procde davantage dun concept stratgique. Autrement dit, une fois bien comprise la structure du march, lentreprise peut dcider du positionnement stratgique quelle souhaite. Deux types de positionnement, qui ne sont pas mutuellement exclusifs, sont possibles : le positionnement par rapport des concurrents et le positionnement par rapport un ou plusieurs segments. Le premier type, appele diffrenciation du produit , vise dfinir la position que devrait avoir le produit dune entreprise par rapport aux produits concurrents. Le second type de positionnement dfinit la position quoccupe un produit par rapport un segment de march. Cette forme de positionnement est intimement lie au principe de la segmentation. Elle vise offrir au consommateur appartenant un segment en particulier un produit qui puisse rpondre ses besoins de la faon la plus adquate possible. En somme, elle vise dfinir son ou ses produits selon les besoins exprims par un ou plusieurs segments. Exemple concret Le phnomne des thtres dt illustre bien la diffrenciation du produit : puisant souvent dans le mme rpertoire, ces thtres se diffrencient par leur site ou par les forfaits (repas, nuite, etc.) quils offrent. Dans de tels cas, il faut remarquer que le segment quils visent est souvent le mme, de sorte que chaque entreprise tentera, la limite, den faire un peu plus que les autres afin dattirer la clientle. Un autre exemple de ce type de positionnement nous est fourni par le nombre et la diversit des ensembles musicaux qui se produisent au Qubec. Ainsi, des ensembles tels que I Musici, Arion, la Socit de musique contemporaine du Qubec ou lOrchestre symphonique de Montral (OSM) ne visent pas tous le mme public; lOSM va mme jusqu offrir plusieurs combinaisons de concerts afin datteindre diffrents segments. Le prix Tout produit a un prix. Le prix est habituellement la valeur montaire qu'on lui attribue, mais il tient compte galement de l'effort que le consommateur doit fournir dans son acte d'achat. Nous devons donc toujours considrer qu'il y a un prix payer pour un produit, mme dans le cas o celui-ci est gratuit. Par ailleurs, le prix pay pour un produit n'est pas ncessairement proportionnel son cot de fabrication, et il en va de mme pour la valeur qu'on lui attache. Le cot d'une entre au cinma n'a rien voir avec le cot de production du film et, l'oppos, la raret, la notorit et la valeur symbolique d'un objet sont des facteurs susceptibles de faire monter le prix que le consommateur sera prt payer. Ainsi, une uvre d'art pourra tre vendue un prix trs lev qui n'aura, l encore, rien voir avec son cot de fabrication.
Le prix le plus juste est donc celui que le consommateur est prt payer et c'est en fonction de ce prix que l'entreprise devra dfinir ses stratgies. Dfinition du prix: Le prix est un ensemble dlments, soit la valeur montaire, les dpenses associes une sortie, leffort que le consommateur doit fournir, cest--dire le temps quil doit consacrer la recherche et la consommation du bien ou du service, et le risque quil peroit concernant la satisfaction quil en tirera. EXEMPLE CONCRET Le public des thtres nest pas homogne en ce qui a trait la capacit de payer, leffort fournir et au degr de risque peru. Une tude ralise dans huit salles de Montral a rvl quil existe deux catgories de clients : ceux qui ont des revenus plus levs que la moyenne et ceux qui, au contraire, ont des revenus infrieurs. Les premiers hsitent prendre un abonnement parce quils ne sont pas certains dtre Montral tel soir dans six mois; ils sont prts payer davantage pour un abonnement qui leur garantira une place quivalente une autre date. De plus, sils dcident dacheter des billets pour un spectacle, ils sont prts payer un prix plus lev pour des billets lors dune supplmentaire, convaincus quils diminuent ainsi leur risque de se tromper, car les supplmentaires garantissent la qualit du spectacle. Les consommateurs quintresse la rduction de prix offerte par un abonnement constituent lautre catgorie, ceux dont les moyens financiers sont limits. Voir: C. Beauregard, F. Colbert et L. Valle, "Aller au thtre, c'est trop cher?", Cahiers de thtre Jeu, Vol. 82, no.1, mars 1997, pp 134-138. EN SAVOIR PLUS Une sortie au thtre oblige le consommateur non seulement dbourser la somme correspondant au prix du billet, mais aussi fournir l'effort de se procurer ce billet avant le spectacle, de se rendre au lieu de prsentation lheure indique et dy passer toute la soire. Nous pouvons supposer quil devra galement payer pour une place de stationnement ou pour un titre de transport, qu'il consommera peut-tre une boisson l'entracte, qu'il prendra un repas au restaurant avant ou aprs le spectacle, et que, s'il a des enfants, il devra les faire garder pendant son absence. Des tudes ralises sur le sujet rvlent que les dpenses associes une sortie culturelle doublent, dans la plupart des cas, le prix du billet. Pour le consommateur, le prix d'une activit culturelle est constitu de trois lments : le montant exig, les dpenses associes une sortie et leffort fournir. Le responsable de la mise en march doit toujours en tenir compte dans llaboration et lapplication de ses stratgies. Si nous comprenons aisment l'effort du consommateur dans sa dimension objective temps, dure ou difficult de dplacement, par exemple nous pouvons aussi concevoir cet effort dans une dimension plus subjective. L'effort psychologique fournir peut quivaloir prendre un risque : le risque, sur le plan social, d'tre identifi un groupe plutt qu' un autre, le risque de ne pas comprendre, le risque d'tre choqu, le risque de ne pas aimer. Le risque tant l'incertitude relative la satisfaction des attentes, il est donc tributaire de la perception individuelle et, de ce fait, varie en fonction de chacun.
Le risque diminue dans la mesure o le consommateur connat et comprend le produit et peut valuer le risque en se fondant sur son apprciation personnelle. Par contre, moins le consommateur connat le produit, plus il doit se fier des sources d'information externes pour valuer le risque. Ainsi, une pice classique prsente dans un lieu de prestige comme la Place des Arts et dont le metteur en scne et les interprtes sont connus pose un moindre risque qu'un spectacle de cration prsent dans un thtre parallle par une troupe d'avant-garde qui n'a reu aucune critique et que personne ne connat dans l'entourage du consommateur. Pourtant, en fonction de ses critres personnels, ce consommateur aurait trs bien pu ne pas apprcier la pice classique, moins risque parce quelle est connue, et tre agrablement surpris par la cration inconnue qui prsentait un plus grand risque. Dimension psychologique de l'effort fournir et composante du prix payer, le risque est donc un lment ne pas ngliger dans la conception de la stratgie de mise en march d'un produit culturel. Le calcul des cots et de la rentabilit Quelle que soit la mthode employe pour fixer les prix, le gestionnaire doit toujours tenir compte du total des frais engags pour la fabrication du produit. En simplifiant nous pouvons dire que deux types de frais entrent dans le calcul du cot total d'un produit : les frais fixes et les frais variables. Les frais fixes sont ceux dont le montant est indpendant du nombre d'units fabriques, soit le loyer, les salaires du personnel permanent, les assurances gnrales et tous les autres cots non lis au niveau d'activits de l'entreprise. Les frais variables sont ceux dont le montant varie de faon directement proportionnelle au nombre d'units fabriques, par exemple, les matires premires utilises pour diter un livre et les frais de transport associs l'ajout de villes supplmentaires lors d'une tourne thtrale. Par ailleurs, il est important de savoir qu'il peut parfois tre difficile de classer certains cots dans l'une ou l'autre des catgories de frais. Certains frais, en effet, varient non pas de faon directement proportionnelle au niveau d'activits de lentreprise, mais plutt en fonction de paliers atteints par la production d'units du produit. C'est ainsi que le responsable d'une salle de cinma affecte du personnel supplmentaire au guichet ou l'accueil non pas pour chaque nouveau spectateur, mais toutes les fois que le nombre d'entres prvu dpasse un certain niveau. Par exemple, il postera une seule personne au guichet quand le nombre de spectateurs par soir sera infrieur 500, deux personnes quand il se situera entre 500 et 1000 et trois personnes au-del de 1000 spectateurs. En connaissant les frais fixes et les frais variables qui composent le cot total du produit, nous pouvons calculer le seuil de rentabilit, qui est un concept important dans toute dcision concernant le prix. Le seuil de rentabilit pour un produit dpend la fois du nombre d'units vendues et du prix de vente par unit, et tient aussi compte de la rpartition et du niveau des frais fixes et des frais variables. Il s'obtient en divisant le total des frais fixes par la marge brute ou contribution marginale; celle-ci reprsente simplement le prix de vente par unit moins les frais variables par unit. Ce concept peut tre exprim sous la forme d'un graphique.
Figure 5
Dans l'exemple illustr, si le total des frais fixes est de 50 000 $, le prix de vente de 50 $ et le cot variable par unit de 25 $, le seuil de rentabilit sera atteint par la vente de 2000 units:
Lentreprise dont donc vendre 2000 units de son produit avant que celui-ci ne gnre un profit. Si elle vend moins de 2000 units, elle subira une perte et, si elle en coule plus de 2000, elle ralisera un profit. Le gestionnaire peut valuer le degr de risque associ au lancement dun nouveau produit en fonction de certaines hypothses de prix et du nombre d'units vendre pour atteindre le seuil de rentabilit. L'exemple prsent dans l'encadr illustre le genre de simulation possible.
Encadr 1 Diffrents seuils de rentabilit selon certaines hypothses de prix Un diffuseur de spectacles sait que ses frais fixes par soir de reprsentation sont de 10000 $, y compris le cachet de l'artiste, qui lui en cote 2 $ par billet vendu en frais variables (programme de la soire, assurance, frais de billetterie et de carte de crdit, etc.); le niveau auquel il fixera son prix moyen de billet lui donnera le nombre de billets vendre pour couvrir l'ensemble de ses dpenses. 30 $ le billet, c'est 435 units qu'il lui faudra couler; 20 $ le billet, il lui faudra convaincre 555 consommateurs. Si sa salle contient 1000 places, sa jauge minimale sera respectivement de 35% (350 siges occups sur 1000 disponibles), de 43,5% et de 55,5%. SI le diffuseur de spectacles pense qu' un prix de 20$ il pourrait atteindre 1200 spectateurs, il peut choisir de ne prsenter l'artiste qu'un seul soir, quitte raliser un manque gagner sur les 200 spectateurs qu'il ne pourra accueillir, ou alors ajouter un soir de reprsentation. Compte tenu de sa structure de cots, selon l'hypothse d'un seul soir, son bnfice sera de 8000 $, soit : (20$/billet - 2$ de frais variables/billet) X 1000 billets - 10000$ de frais fixes; selon la deuxime hypothse, le bnfice sera de 1600$, soit : (20$/billet - 2$ de frais variables/billet) X 1200 billets - (2 X 10000$ de frais fixes) La premire hypothse s'avre plus rentable sur le plan financier, sans compter l'impact positif que peut avoir sur le public la vue d'une salle comble contrairement une salle remplie seulement 60% de sa capacit. Par ailleurs, ce mme diffuseur peut dcider d'augmenter son prix de manire n'attirer que 1000 spectateurs; ce faisant, il augmentera son bnfice; il peut au contraire dcider de baisser son prix s'il croit pouvoir attirer un plus grand nombre de consommateurs; son prix le plus bas sera toutefois de 12 $, car ce prix il aura atteint son seuil de rentabilit pour une salle de 1000 places : (12$/billet - 2$ de frais variables/billet) X 1000 billets - 10000$ de frais fixes.
La distribution LA DISTRIBUTION L'lment distribution comporte plusieurs composantes, les principales tant la distribution physique, les rseaux de distribution et la localisation commerciale. La premire s'intresse la logistique de distribution du produit (organisation de la tourne d'un spectacle ou transmission d'un livre de l'diteur jusqu'au consommateur final par lintermdiaire de distributeurs et de libraires). Par rseau de distribution on entend la relation entre les diffrents intermdiaires d'un rseau, et plus spcifiquement ici, entre artistes, producteurs et diffuseurs; il sagit du rseau social qui implique ngociation et signature dententes. La localisation commerciale, pour sa part, est un facteur important pour le succs des entreprises qui vendent directement aux consommateurs : lemplacement pour louverture
dune librairie, dun cinma, dune salle de spectacles, dun muse ou dun commerce traditionnel doit tre choisi avec soin. EXEMPLE CONCRET Un diteur doit pouvoir compter sur un solide rseau de distribution pour tre en mesure de rejoindre le consommateur cibl. Un petit diteur devra souvent faire appel un distributeur pour sassurer dtre prsent dans un maximum de points de vente; le distributeur et les libraires font partie de son rseau de distribution. Il doit aussi sassurer de la logistique de transport de sa marchandise et faire en sorte de pouvoir fournir le nombre voulu dexemplaires des titres requis au moment voulu en tentant, autant que possible, de ne jamais tre en rupture de stock. Par ailleurs, une entreprise comme Renaud Bray doit tudier soigneusement lemplacement de toute future succursale; des lments comme le march potentiel, les axes de circulation, la disponibilit de stationnement et la prsence de concurrents sont prendre en considration. EN SAVOIR PLUS La distribution des produits culturels Dans le domaine culturel, le mode de consommation du produit conditionne le mode de distribution. Nous distinguons, d'une part, les produits de consommation collective, ceux auxquels les consommateurs ont accs en se regroupant en un endroit et un moment prcis, soit les spectacles, les expositions et le film en salle. D'autre part, il y a les produits de consommation individuelle, dont le client jouit au moment et lendroit de son choix : le disque, le livre, de l'uvre tangible (artisanat ou art visuel). Dans le premier cas, le concept est celui de la distribution en squence que nous reconnatrons dans la tourne de spectacles et dans les expositions itinrantes. Dans le deuxime cas, le produit peut tre distribu selon des modes identiques ceux des autres produits de consommation courante et utiliser le mme type de circuit de distribution. Cette classification en fonction du mode de consommation nous permet d'ailleurs d'tablir des nuances en ce qui concerne le lieu, la dure et le moment de consommation. Tableau : La part du consommateur dans la dtermination du lieu, du moment et de la dure de la consommation
Spectacle Lien Moment Dure Possession de la dimension technique Exposition +/+ Film en salle +/+/Disque + + + Cassette vido + + + Livre + + + + uvre dart + + + +
Ainsi, pour certains produits, le consommateur possde le pouvoir absolu de choisir le lieu, la dure et le moment de la consommation. Il peut, par exemple, dcider
de lire un roman chez lui, dans les transports en commun, au travail ou ailleurs. Jusqu' un certain point, il peut aussi dterminer la vitesse de lecture, prendre le temps de relire certains passages, entre autres. Il peut mme choisir le moment o il effectue sa lecture, contrairement au spectateur de thtre qui doit se rendre la salle o l'uvre est prsente et respecter l'heure de leve du rideau et la dure du spectacle. Il existe aussi des situations o le consommateur possde un certain pouvoir sur deux des trois lments. Ainsi, mme sil est en mode de consommation collective, le film en salle peut tre prsent simultanment dans plusieurs salles et, comme la programmation permet plusieurs reprsentations par jour, le consommateur dispose d'un certain choix relativement l'heure de la consommation. De mme, le visiteur une exposition doit se rendre l'endroit o se tient cette activit, au moment o le muse est ouvert, mais il a le loisir de choisir le moment qui lui convient dans la journe ou dans la semaine et il dcide lui-mme de la dure de contemplation pour chaque uvre. cette classification suivant le lieu, la dure et le moment, nous pouvons associer l'ide de possession de la dimension technique. Nous comprendrons aisment que le fait de possder l'objet donne la personne une plus grande flexibilit dans ses modes de consommation. Considres sous l'angle de la gestion, ces diffrentes situations ont un effet sur les pressions imposes une organisation. En effet, plus le consommateur a de choix relatifs au lieu et au moment de la consommation d'un produit culturel, plus vaste est lventail de moyens dont dispose le producteur pour distribuer son produit. l'inverse, plus les caractristiques du produit imposent des contraintes au mode de consommation, plus la marge de manoeuvre du producteur rtrcit. Par exemple, l'diteur peut varier les circuits de distribution ou faire appel un plus grand nombre de libraires pour offrir le produit au maximum de consommateurs potentiels, alors que le producteur d'un spectacle doit ncessairement visiter les diverses rgions en squence, avec un seul exemplaire du produit. Cette seconde situation exige d'tre au bon endroit au bon moment, et une erreur d'apprciation ne peut tre corrige. Le risque varie aussi suivant que le choix du lieu et du moment de la consommation relve du consommateur ou du producteur. En effet, les produits pour lesquels le consommateur a un pouvoir sur la consommation peuvent tre achets un certain moment et consomms plus tard, comme c'est le cas d'un livre, d'un disque ou d'une cassette vido. Par contre, pour les spectacles et les expositions, produits dont la consommation ne peut tre reporte, le consommateur doit effectuer un choix parmi les produits offerts au mme moment; cette contrainte de distribution accrot le risque des produits devant public. En rsum, les modes de consommation propres aux divers produits culturels appellent une gestion de la variable distribution qui soit conditionne par les produits en cause. Les circuits de distribution, la distribution physique et le lieu o le client trouvera le produit qui l'intresse doivent donc tre adapts.
La promotion La promotion arrive en dernier lieu de la composition commerciale, selon la squence que nous avons dfinie, puisqu'il est indispensable, avant de concevoir une campagne promotionnelle, de savoir quel produit est offert, quel prix et o il pourrait tre vendu au consommateur. L'entreprise doit aussi connatre au pralable les caractristiques importantes du consommateur qu'elle vise et, en particulier, les arguments auxquels il sera sensible. Comme cest la publicit qui atteint le consommateur, on aura souvent tendance confondre les notions de publicit, de promotion et de marketing. Ces notions sintgrent les unes aux autres puisque l'lment promotion comprend quatre composantes distinctes : la publicit, la vente personnalise, la promotion des ventes et les relations publiques. La promotion est une variable qui permet la communication entre une entreprise et son client. LA COMPOSITION PROMOTIONNELLE En ralit, chaque entreprise utilise un dosage diffrent de ces quatre outils pour former ce quon lon appelle une composition promotionnelle qui lui soit propre. Celles qui disposent dun modeste budget ont principalement recours la promotion gratuite relevant des relations publiques. C'est souvent le cas des petites entreprises du domaine des arts qui, en publiant un communiqu de presse, dploient des efforts considrables pour obtenir une couverture mdiatique substantielle, tout en utilisant l'affiche la fois pour appuyer les autres outils promotionnels et pour vhiculer de faon concrte l'image de l'entreprise. D'autres entreprises peuvent baser leur stratgie promotionnelle sur l'achat de publicit dans les mdias ciblant prcisment les segments viss, tandis que d'autres encore tentent d'tablir un juste quilibre entre les quatre outils dont elles disposent. Tout est une question de moyens et d'objectifs. EXEMPLE CONCRET Lindustrie qubcoise du film a raffin ses mthodes de promotion depuis quelques annes. Au lieu dinvestir peu dans la publicit et beaucoup dans les relations publiques, comme auparavant, elle utilise dsormais des techniques lamricaine pour intresser les spectateurs potentiels un nouveau film. Elle consacre des sommes importantes la publicit mdias, elle btit une campagne de presse pralable pour mousser lintrt de la population, elle organise des lancements multiples, etc. EN SAVOIR PLUS Les outils de la variable promotion L'importance que les entreprises accordent chacun des outils de la variable promotion peut dpendre tout autant de leurs moyens financiers que des traditions de l'industrie dont elles font partie.
La publicit La publicit peut tre dfinie comme l'ensemble des moyens, non personnaliss, pour lesquels une entreprise doit payer afin de communiquer avec son march cible. Cette dfinition implique que la publicit n'est pas gratuite. Le message publicitaire peut tre vhicul par plusieurs mdias, tant lectroniques que crits, tels la tlvision, la radio, les journaux, les revues, les affiches imprimes et lumineuses, les panneaux-rclames, les annonces dans les transports en commun et ainsi de suite. Compte tenu du support utilis, l'annonce publicitaire a une esprance de vie limite. Elle est conue pour un type de support prcis et peut viser aussi bien un vaste public (publicit de masse) qu'un public cible trs particulier (publicit cible). Le dfi du gestionnaire sera de dceler les supports publicitaires les plus adquats. Il lui sera donc utile de connatre le profil du public atteint par chacun des mdias qu'il envisage d'utiliser. L'affiche est un moyen de communication largement utilis par les entreprises culturelles. Il convient toutefois de la considrer comme un soutien aux autres outils publicitaires utiliss. En effet, le client ventuel ne remarque pas toujours une affiche (ou ne peut la consulter au volant de sa voiture). De plus, le temps d'observation moyen d'une affiche par un passant est trs court et la dure de vie de l'affiche elle-mme est aussi trs brve quand on considre les pratiques de l'affichage sauvage dans les grandes villes. La quantit d'information quelle peut contenir est galement limite. La conception de l'affiche doit donc faire l'objet de soins particuliers afin d'attirer l'attention et de susciter l'intrt des consommateurs ventuels. Sa fonction devrait se limiter rappeler la campagne principale. La vente personnalise Il y a vente personnalise quand un message est transmis d'une personne une autre par un contact direct qui permet de ragir aux arguments du client ventuel. La transmission personnalise peut se faire en face--face, par tlphone, individuellement ou en groupe. La publicit est un moyen de persuasion trs puissant lorsque le message transmettre est simple. Pour des messages plus complexes, la vente personnalise a plus defficacit, car le reprsentant de l'entreprise peut adapter le message au client et ragir ses arguments. Le tlmarketing est un exemple de vente personnalise pouvant tre utilis soit comme outil principal pour atteindre l'ensemble du public vis, soit comme outil d'appoint pour cibler certains groupes plus difficiles convaincre. Le tlmarketing est d'ailleurs un moyen que les entreprises culturelles utilisent de plus en plus frquemment, et avec succs. En plus de chercher persuader, le vendeur a pour rle de recueillir de linformation. Il doit en effet s'efforcer de dcouvrir les besoins, les rticences, les problmes et les situations particulires des clients afin de les aider les rsoudre, le cas chant, et rpondre leurs attentes. Il a aussi le rle de fournisseur des services relis aux activits de vente, de communicateur amical visant tablir et maintenir des relations interpersonnelles favorables avec le client, de conseiller
dans le processus d'achat et de coordonnateur entre les besoins de ses clients et les divers produits et services qu'offre son entreprise. Le processus de communication personnalise comporte une srie d'tapes allant de la prospection au suivi des ventes effectues : prospection, prparation, approche, diagnostic, prsentation, traitement, conclusion et suivi. La prospection consiste dterminer et valuer le potentiel de nouveaux clients. La prparation consiste dfinir les stratgies d'attaque et prendre rendezvous. L'approche comprend l'tablissement de l'argumentaire prvu pour encourager une attitude favorable chez le client et la prparation du processus de prsentation du produit. Le diagnostic est l'analyse des besoins du client effectue par le vendeur. La prsentation est l'acte de persuasion durant lequel le vendeur prsente le produit et tente de convaincre le client ventuel de devenir un client rel. Le traitement consiste discerner les objections et les rticences du client afin de les liminer. Cette tche n'est pas simple, car une objection souleve peut, en fait, en cacher une autre beaucoup plus forte. Le vendeur doit donc dcouvrir les vritables objections du client et les contrer l'aide d'un argumentaire solide. La conclusion consiste clore la vente au moment propice, lorsque le client semble prt acheter le produit. Finalement, le suivi vise s'assurer que l'change effectu satisfait bel et bien le client et apporter, s'il y a lieu, les correctifs ncessaires, tout en favorisant une rencontre ventuelle dans l'avenir. Les relations publiques Le recours aux relations publiques est le moyen utilis pour promouvoir un produit ou une entreprise dans les mdias, sans dbourser pour une annonce. Les communiqus et les confrences de presse, les discours et les allocutions, le temps d'antenne offert gratuitement par les stations de radio et de tlvision et la couverture mdiatique sont des exemples de relations publiques. Des ressources financires limites obligent un grand nombre d'entreprises culturelles utiliser principalement les relations publiques pour transmettre de l'information leurs clients potentiels. Soulignons cependant que les mdias y trouvent aussi leur compte, puisque l'activit culturelle constitue une matire intressante qui attire un lectorat non ngligeable. L'entreprise culturelle possde un large pouvoir relativement ses activits de relations publiques. Toutefois, le dernier mot revient aux mdias, qui peuvent dcider de ne pas tenir compte de l'information ou de n'en diffuser qu'une partie, avec tous les risques que cela peut comporter. La promotion des ventes La promotion des ventes comporte trois volets. En premier lieu, lentreprise peut imprimer sur de menus objets (carnets d'allumettes, crayons ou pins, par exemple) son logo ou tout autre lment pertinent. Ces objets promotionnels sont en gnral distribus gratuitement. Lentreprise peut aussi proposer des lments de motivation pour inciter les clients ventuels acheter le produit. Les coupons-rabais, les offres spciales comme de fournir un billet gratuit l'achat d'un billet au prix courant, les concours, les cadeaux lis aux abonnements sont des exemples d'lments de motivation.
Troisimement, la promotion des ventes peut galement seffectuer par la vente de produits drivs. Nous entendons par produits drivs ceux qui se greffent au produit principal de l'entreprise et dont la vente gnre des revenus autonomes : T-shirts, disques, affiches, tasses et articles de papeterie, entre autres. La vente de produits drivs a habituellement pour but premier d'augmenter le revenu autonome global de l'entreprise. Ensuite et, par consquent, les objets vendus contribuent diffuser l'image de l'entreprise; les muses et les grandes organisations du domaine du spectacle utilisent beaucoup cet outil. La promotion des ventes se fait habituellement auprs des consommateurs, mais elle peut aussi s'effectuer auprs des dtaillants et des distributeurs. Dans le premier cas, lentreprise peut tenter d'attirer les consommateurs en offrant, par exemple, certaines rductions l'achat d'une srie de billets. Dans le deuxime cas, elle peut utiliser le mme moyen pour inciter les dtaillants offrir le produit ou pour les encourager y consacrer des efforts promotionnels supplmentaires; l'attribution de points-primes pour chaque unit de produit vendu, cumulables et changeables contre des prix intressants comme des billets d'avion ou des voyages en est un exemple. Temps et spcificit LE TEMPS Toute entreprise sinscrit dans un environnement changeant : les conditions du march voluent constamment, les besoins et les gots du consommateur changent, les variables du macroenvironnement se modifient et la concurrence ajuste ses stratgies. Une excellente stratgie marketing peut donc se rvler dpasse aprs quelques annes, ou mme aprs quelques mois. Le responsable doit continuellement revoir sa stratgie. Cette notion de temps s'applique aussi l'volution de l'entreprise mme, puisque celle-ci peut modifier ses objectifs et entraner par le fait mme une remise en question des politiques de marketing. Le marketing doit donc tre envisag comme un processus en volution et toute stratgie doit tre revue priodiquement pour s'ajuster l'environnement et aux priorits de l'entreprise. LA SPCIFICIT Chaque organisation possde sa personnalit propre et constitue une entit particulire. Une excellente stratgie de marketing pour lentreprise A peut se rvler inadquate pour lentreprise B. Les produits ne sont pas ncessairement les mmes, les parts de march non plus, et les images des deux entreprises peuvent aussi diffrer. Il est donc hasardeux de vouloir transfrer intgralement une stratgie d'une entreprise une autre. Dans certains cas, cependant, on peut avantageusement s'inspirer de ce que font les concurrents. Beaucoup de petites entreprises utilisent avec succs la stratgie d'imitation, qui consiste imiter les produits ou les politiques de marketing des concurrents, et conomisent ainsi des sommes normes en tudes de march. Il est rare, toutefois, que tous les lments d'une stratgie puissent tre emprunts aux concurrents.
EXEMPLE CONCRET Le Cirque loise ne peut utiliser les mmes stratgies marketing que le Cirque du soleil, car la taille de ce dernier et sa vaste notorit lui fournissent des moyens que le premier ne possde pas pour linstant. Processus de gestion marketing PROCESSUS DE GESTION MARKETING Les dcisions que prend le gestionnaire en matire de stratgies marketing doivent toujours cadrer avec les objectifs et la mission de lentreprise et aussi tenir compte des ressources tant humaines et techniques que financires dont elle dispose. Le processus de gestion marketing comporte cinq tapes principales : analyse, tablissement d'objectifs, planification, mise en uvre et contrle. Le spcialiste en marketing effectue une analyse de la situation, de son march d'abord, puis des objectifs et des ressources de l'entreprise. Cette analyse lui permet de fixer des objectifs marketing compatibles avec la situation existante. l'tape de la planification, il s'intresse tout autant aux aspects stratgiques (positionnement de son produit, ractions prvues des concurrents, choix du rseau de distribution le plus appropri) qu'aux aspects plus oprationnels (runion du personnel de vente, diffusion du matriel publicitaire au bon endroit et au bon moment). La mise en uvre du plan marketing exige une bonne coordination de tous les acteurs et implique la participation de tous les secteurs de l'entreprise : celui de la production, afin que les ressources soient disponibles, celui des finances, pour que les fonds soient dbloqus, et le personnel si, par exemple, il faut embaucher des surnumraires. Les dirigeants de lentreprise doivent tre tenus au courant de lopration de mise en uvre de la stratgie. L'opration contrle permet lentreprise de comparer les rsultats aux objectifs et de se raligner, au besoin en apportant les correctifs ncessaires. L'INTERDPENDANCE DES LMENTS Nous avons trait sparment les divers lments du modle marketing, mais il faut comprendre quils sont interdpendants. Ils s'intgrent en effet dans un tout o ils influent tous fortement les uns sur les autres. Le responsable du marketing doit bien connatre son march ainsi que les variables susceptibles de linfluencer. Il doit dterminer correctement les besoins des consommateurs, mesurer le niveau et l'volution de la demande pour un bien particulier et diviser son march global en sous-marchs, ou segments, de faon mieux saisir les occasions et acqurir un avantage distinctif sur ses concurrents. Il doit aussi tudier et prendre en considration les diffrentes variables du macroenvironnement. La concurrence sous toutes ses formes peut nuire la vente de ses produits; l'volution de la dmographie, de la culture, de l'conomie, des lois et des rglementations, ainsi que de la technologie modifie constamment les rgles du jeu sans que le spcialiste puisse exercer quelque contrle que ce soit. Enfin, le responsable du marketing doit utiliser son systme d'information bon escient et savoir doser chacune des variables de la composition commerciale.
EN SAVOIR PLUS Le processus de planification marketing Le processus de planification marketing oblige le gestionnaire se poser un ensemble de questions lies aux composantes du modle marketing, afin que le plan marketing repose sur une base solide : 1) 2) 3) 4) 5) O sommes-nous et o allons-nous? (Analyse de la situation) O voulons-nous aller? (Dtermination des objectifs) Quels efforts dsirons-nous y mettre? (Affectation des ressources humaines) Comment voulons-nous y aller? (Composition commerciale) Comment procder? (Mise en uvre)
La dmarche propose par cette suite d'interrogations exige un examen du pass, du prsent et de l'avenir. Les gestes que pose aujourd'hui une entreprise sont largement tributaires de son action passe et ses ralisations futures dpendent en partie de ce qu'elle accomplit aujourd'hui. Cette dmarche amne donc le gestionnaire rflchir au plan laborer dans un contexte de continuit et peut tout aussi bien tre effectue dans une perspective court, moyen ou long terme. En fait, une planification long terme implique habituellement une squence de plans court terme. Le plan marketing Le processus de planification marketing se concrtise dans un plan marketing. Celui-ci peut tre trs vaste et concerner lensemble de l'entreprise, dont il transpose alors intgralement la vision stratgique, ou bien se limiter un secteur particulier et se concentrer, par exemple, sur un march, sur une gamme ou sur un produit prcis. Le plan marketing est un canevas d'analyse applicable l'une ou l'autre de ces situations.
Tableau : Le plan marketing

Tableau : Le plan marketing Le Plan marketing 1) Analyse de la situation (O sommes-nous et o allons-nous?) Marchs o Consommateurs, demande, segments Concurrence et environnement Entreprise o Mission et objectifs o Forces et faiblesses o Avantage distinctif 2) Dtermination des objectifs et des stratgies (O voulons-nous aller?) Objectifs marketing o Ventes, part de march, contribution aux profits Stratgies marketing o Segments cibls, positionnement dsir 3) Affectation des ressources (Quel effort dsirons-nous y mettre?) Budget Ressources humaines 4) Dtermination de la composition commerciale (Comment voulons-nous y aller?)
Objectifs et stratgies
5) Mise en oeuvre (Comment procder?)
nonc des activits (programme) pour chacune des variables de la composition commerciale Dfinition des responsabilits de chaque membre de l'unit marketing Coordination des oprations Calendrier des activits Plan de rechange Description des moyens de contrle
Le contrle Le contrle consiste examiner en totalit ou en partie les rsultats d'une action marketing pour en juger lefficacit et apporter les correctifs ncessaires en cas d'cart entre les prvisions et la ralit. Ainsi, pour le plan marketing de la figure, le gestionnaire peut effectuer le contrle d'un ou de plusieurs lments, ou encore de l'ensemble des lments; dans ce dernier cas, il s'agit d'un audit marketing. Le contrle, ou l'valuation, des activits marketing de l'entreprise doit se faire de faon continue et au moyen d'outils spcifiques. Il fait ainsi partie d'un cycle qui inclut la planification et les mesures correctives ncessaires. Pour qu'il puisse y avoir contrle, il doit y avoir eu planification, et la planification doit inclure les mesures de contrle.
Les objectifs de l'unit marketing et ceux de chacune des variables de la composition commerciale se traduisent par un ensemble de moyens d'action (ou de programmes). Ces objectifs et ces moyens d'action doivent correspondre des normes (ou des critres) qui permettent de mesurer le rendement, c'est--dire de dterminer les carts entre les prvisions et la ralit. L'analyse des causes des carts constats doit mener l'adoption de mesures correctives influant sur les objectifs ou les moyens d'action, ou les deux la fois.
Les outils et les objets de contrle Les outils de contrle varieront selon l'objet de lanalyse et selon le type d'clairage qu'on veut apporter. Apprcier l'atteinte des objectifs de l'unit marketing ou des objectifs de chaque variable de la composition commerciale, l'efficacit des moyens mis en place ou le respect des budgets tablis, par exemple, sont des objets de contrle qui exigeront ventuellement des outils spcifiques. Les objectifs de l'unit marketing sont gnralement noncs en termes de niveaux de ventes, de part de march ou de profits atteindre; les outils de contrle sont donc lis ces paramtres. On voudra ainsi vrifier si le niveau des ventes vis a t atteint (en comparant les donnes fournies par les relevs de ventes l'objectif fix dans le plan marketing), si la part de march est telle que prvue (en tablissant le rapport entre le niveau des ventes et la demande en fonction de l'objectif) ou si la rentabilit correspond celle qui tait escompte (en examinant les rsultats fournis aux tats financiers par rapport l'objectif du plan). De mme, on voudra vrifier l'atteinte des objectifs et l'efficacit des moyens utiliss pour chacun des lments de la composition commerciale, soit le produit, le prix, la distribution et la promotion. On vrifiera le niveau des ventes par produit des moments diffrents, ainsi que la rentabilit par produit ou par territoire; on comparera le niveau de prix des produits ceux que pratique la concurrence; on valuera l'efficacit des moyens de promotion.
Les donnes internes et les donnes externes secondaires du systme d'information de l'entreprise sont essentielles la ralisation de cet exercice. Les moyens de contrle peuvent aussi exiger l'utilisation de donnes primaires; on pourra vrifier si les produits de l'entreprise ont atteint le positionnement voulu, si la notorit engendre par la campagne promotionnelle correspond aux objectifs prtablis ou lon pourra mesurer le degr de satisfaction des membres du rseau de distribution. Par ailleurs, le gestionnaire doit dfinir des critres de contrle oprationnels afin de pouvoir comparer les rsultats des moments diffrents en s'assurant qu'il utilise les mmes critres de comparaison. Des critres non uniformes sont inutiles puisqu'ils ne permettent pas une comparaison relle des rsultats obtenus.
Foire aux questions QUESTIONS ET RPONSES 1. Pourquoi le marketing culturel est-il diffrent du marketing classique? Il existe deux faons de concevoir le marketing : celle des entreprises traditionnelles du monde des affaires et celle des entreprises culturelles. Dans le premier cas, on cherche connatre les besoins des consommateurs pour ne leur offrir que ce quils dsirent, quitte modifier le produit ou les autres variables de la composition commerciale jusqu ce que le client soit satisfait. Dans le cas des entreprises culturelles, on part de la vision de lartiste et lon cherche le groupe de consommateurs le plus susceptible de sintresser luvre. 2. Pourquoi sefforce-t-on de trouver les segments dun march? En segmentant le march, l'entreprise commerciale cible une clientle pour laquelle elle imaginera un produit, taill la mesure des besoins de ces consommateurs ventuels; ce faisant, elle se dmarque de ses concurrents dont l'offre n'est pas cible de la mme manire. Lentreprise qui possde ainsi un avantage distinctif sur ses concurrents consolide sa position sur le march. En segmentant un march, l'entreprise culturelle identifie une clientle compose de personnes susceptibles d'apprcier les attributs de son produit. 3. Quelle variable sociodmographique diffrencie le consommateur dart savant du consommateur dart populaire? mieux le
Les produits en art savant attirent des consommateurs plus scolariss que les produits en art populaire. Ainsi, la proportion de diplms universitaires dans les auditoires, au Canada, varie entre 50 % et 70 % dans le premier cas (musique symphonique, festivals dart, muses de beaux-arts, etc), et entre 10 % et 25 % dans le deuxime cas (musique populaire, parcs historiques, etc.). Par comparaison, le pourcentage de diplms universitaires au Canada est de lordre de 15 %. 4. Quels sont les quatre facteurs qui semblent expliquer lintrt ou labsence dintrt pour les arts? Selon des tudes, quatre facteurs principaux influencent en effet le got des consommateurs pour les produits en art savant : les valeurs familiales qui encouragent ou dcouragent la consommation dart savant, le milieu scolaire selon le degr de valorisation quil accorde lart savant, le fait davoir assist des spectacles ou visit des muses durant lenfance et la pratique dun art en amateur. 5. Comment dfinir un produit culturel? Selon le spcialiste en marketing, un produit quel quil soit est un ensemble de bnfices perus par le consommateur.
6. Quest-ce que lavantage concurrentiel? Toute entreprise doit tenter dacqurir une position de force qui lui permette de se diffrencier de ses concurrents. Cette position sera obtenue grce un lment distinctif qui, sil est peru positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel. 7. Comment dcrire le concept de positionnement? Si la segmentation de march est un concept analytique, le positionnement de produit ou, de faon plus gnrale, le positionnement marketing procde quant lui davantage dun concept stratgique. Autrement dit, une fois bien comprise la structure du march, lentreprise peut dcider du positionnement stratgique quelle souhaite. Deux types de positionnement, qui ne sont pas mutuellement exclusifs, sont possibles : le positionnement par rapport un ou plusieurs segments et le positionnement par rapport des concurrents. 8. Pourquoi la promotion est-elle la dernire des variables de la composition commerciale tre dfinie dans toute stratgie marketing? La promotion arrive en dernier lieu dans la premire squence de dfinition de la composition commerciale car il est indispensable, avant de concevoir une campagne promotionnelle, de savoir quel produit est offert, quel prix et o il pourrait tre vendu au consommateur. 9. Quel effet le facteur risque a-t-il sur lvaluation du prix dun produit par un consommateur? Si nous comprenons aisment l'effort du consommateur dans sa dimension objective temps, dure ou difficult de dplacement, par exemple nous pouvons aussi concevoir cet effort dans une dimension plus subjective. L'effort psychologique fournir peut quivaloir prendre un risque : le risque, sur le plan social, d'tre identifi un groupe plutt qu' un autre, le risque de ne pas comprendre, le risque d'tre choqu, le risque de ne pas aimer. Le risque tant l'incertitude relative la satisfaction des attentes, il est donc tributaire de la perception individuelle et, de ce fait, varie en fonction de chacun. 10. Quel est la diffrence entre la composante distribution physique et le rseau de distribution de la variable distribution? La distribution physique s'intresse la logistique de distribution du produit (organisation de la tourne d'un spectacle ou transmission d'un livre de l'diteur jusqu'au consommateur final par lintermdiaire de distributeurs et de libraires). Par rseau de distribution on entend la relation entre les diffrents intermdiaires d'un rseau, et plus spcifiquement ici, entre artistes, producteurs et diffuseurs; il sagit du rseau social qui implique ngociation et signature dententes. 11. Quelle est la fonction essentielle de la variable promotion? La communication entre une entreprise et son client et la persuasion.
12. Quappelle-t-on leffet de synergie dans une stratgie marketing? Toute stratgie marketing doit tenir compte des quatre lments de la composition commerciale, soit le produit, le prix, la distribution et la promotion et chercher produire un effet de synergie par la force combine de ces quatre lments. Il y a synergie lorsque l'effet global de plusieurs lments combins est suprieur la somme des effets de ces lments pris individuellement. 13. Quelle est lutilit respective des trois composantes du systme dinformation marketing? Quand les donnes internes et les donnes externes secondaires n'apportent pas toute linformation ncessaire la prise de dcisions marketing, il devient pertinent de recourir la collecte de donnes externes de type primaire. 14. Pourquoi se fixer des objectifs marketing? Au moment de l'opration contrle , lentreprise peut comparer les rsultats aux objectifs et liminer les carts, le cas chant, en apportant les correctifs ncessaires. 15. Quel type dobjectifs facilite la tche du gestionnaire lorsque vient le temps dvaluer sils ont t atteints? Les objectifs et les moyens d'action doivent correspondre des normes (ou des critres) qui permettent de mesurer le rendement, c'est--dire de dterminer les carts entre les prvisions et la ralit. L'analyse des causes des carts constats doit mener l'adoption de mesures correctives influant sur les objectifs ou les moyens d'action, ou les deux la fois. Se fixer des objectifs quantifiables permet de mesurer plus facilement les carts. 16. Est-il judicieux demprunter la stratgie marketing dune autre entreprise sans la modifier? Pourquoi? Une excellente stratgie de marketing pour lentreprise A peut se rvler inadquate pour lentreprise B. Les produits ne sont pas ncessairement les mmes, les parts de march non plus, et les images des deux entreprises peuvent aussi diffrer. Il est donc hasardeux de vouloir transfrer intgralement une stratgie d'une entreprise une autre. 17. Quelle est lutilit du modle marketing pour un gestionnaire? Le modle marketing sert de canevas danalyse et permet de prendre une dcision de mise en march claire, en ayant considr tous les lments pertinents.

Colbert Lementsmarketing

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propos de ce sminaire Marketing des arts et de la culture Les composantes du modle La concurrence et l'environnement Lavantage concurrentiel Les variables

Tableau : Le plan marketing

5) Mise en oeuvre (Comment procder?)

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