ANTEPROYECTO

INTEGRANTES: RODRIGUEZ CORONA EDGAR,LOPEZ LOPEZ DANIEL,HERNANDEZ SOTO GEOVANI,GONZALES PALACIOS ALBERTO,LOPEZ FLORES LUIS,PEREIDA MEDINA EDITH,MORENO SOTELO,ARVIZU ORLANDO

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INDICE
INTRODUCCION..3 CALIDAD TOTAL..4 ANTECEDENTES5 ENGRANES UNIVERSALES ORGANIGRAMA.7 UBICACIN DE LA EMPRESA..9 DEFINICION DEL PROBLEMA.10 COMO ENCONTRAR EL PROBLEMA.10 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA..11 HIPOTESIS PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA..13 OBJETIVO GENERAL, ESPECIFICO Y METODOS.14 NORMA QUE NOS CERTIFICA.23 RESULTADO DESPUES DE LA APLICACIN DE LA CALIDAD TOTAL..26 CONCLUSIONES.28 CONSULTAS BIBLIOGRAFICAS..29

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EN ESTE TRABAJO (ANTEPROYECTO) SE HABLARA DE LA CALIDAD TOTAL QUE FUEN INVENTADA POR LOS JAPONESES Y QUE ESTA ES APLICADA EN TODAS LAS INDUSTRIAS DEL MUNDO POR SUS RESULTADOS OBTENIDOS. EL PUNTO CLAVE DE ESTE ANTEPROYECTO ES MEJORAR A UNA LINEA DE PRODUCCION DE ENGRANES APLICANDO TODA LA FILOSOFIA JAPONESA DE CALIDAD COMO JUSTO A TIEMPO O MEJORA CONTINUA. SE PLANTEARAN HIPOTESIS DE COMO ENCONTRAR LAS FALLAS EN LINEAS DE PRODUCCION CON ALGUNOS DIAGRAMAS Y METODOS UTILIZADOS EN LA CALIDAD TOTAL. SE BUSCARAN SOLUCIONES PARA REPARAR O MEJORAR ESAS LINEAS DE PRODUCCION. TAMBIEN SE BUSCA CON ESTE TRABAJO OCUPAR LA MAYORIA DE METODOS PARA QUE YA NO OCURRAN FALLAS DE ESE TIPO QUE PUEDEN SER MUY SIMPLES A LA VISTA COMUN PERO QUE A LA EMPRESA QUE LAS PRODUCE LE CUESTA PERDIDAS, YA SEA MILENARIAS O MILLONARIAS.POR ULTIMO CABE MENCIONAR QUE GRANDES EMPRESAS COMO TOYOTA, FORD O LG OCUPN ESTAS FILOSOFIAS Y QUE SU PRODUCCION ES DE MUY ALTA CALIDAD Y ESTO LOS HACE LIDERES EN SU CAMPO.

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CONCEPTO DE CALIDAD Evolucin histrica del concepto de calidad Etapa Concepto Hacer las cosas independientemente del coste esfuerzo necesario para ello. Finalidad
bien

Artesanal

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin Guerra importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad)

Segunda Mundial

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto Producir, cuanto ms mejor del mundo)

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control Calidad

de

Tcnicas de inspeccin en Produccin Satisfacer las necesidades para evitar la salida de bienes tcnicas del producto. defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.
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Aseguramiento de la Calidad

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Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

ANTECEDENTES
LA CALIDAD JAPONESA Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial Japn estaba frente a la reconstruccin del pas, y las fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyarlo en la reconstruccin de su economa con el fin de evitar que recuperara su capacidad blica.Para eso Estados Unidos envi a un grupo de expertos para ayudar en su labor. Sin embargo, antes deban ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente Japn no contaba con radios, y se propuso montar unas fbricas orientadas a su fabricacin. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la mala calidad de las radios creadas. Para sanar este problema se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo poco tiempo despus se reconoci que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuerzos a la capacitacin de esta nueva generacin de administradores japoneses. Esto se consigui gracias al programa realizado por la organizacin llamada Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn.Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter A. Shewhart. La JUSE vio en esta temtica una razn de la victoria de los EE.UU en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les recomend a un profesor de la Universidad de Columbia, que haba estudiado y ampliado los temas Shewhart; este profesor era W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming haba estado en Japn como parte de una misin de observacin econmica, por lo que ya lo conocan los japoneses, lo que facilit su incorporacin como instructor.En 1950 W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadstica que haba trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter A. Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japn, quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas al trmino de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiando la reputacin del Japn de producir artculos de calidad inferior. Deming los convenci de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona. Muchas
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empresas comienzan a trabajar con el concepto de <<Sistema Integral de Calidad>>, que afecta al diseo, la fabricacin y la comercializacin, producindose un fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del despegue de la industria japonesa, aplicando los conceptos del aseguramiento de la calidad y la prevencin. Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en da. Es por ello que cada ao se otorga en el Japn los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del control de la calidad por estadsticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusin de las tcnicas del control de calidad por estadsticas, as como a su aplicacin. Las compaas japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compaa extranjera en ganar el premio Deming. CALIDAD TOTAL En los aos 1950 y 1960, Armand V. Feigenbaum fij los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es as que en 1958, un equipo japons de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visit a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llev consigo al Japn; sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum. Con la Guerra de Corea se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, ello no capacitaba las firmas para hacerle frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron surgir los programas del conocimiento y mejoramientos de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) tambin se empe a enfocarse al uso de los mtodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios. En 1954, Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempear en la obtencin de las actividades del control de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnolgicamente en fbricas hacia un inters global sobre la misma en todos los aspectos de la administracin en una organizacin. En uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), l responde la pregunta de muchos administradores, para qu estoy aqu?. l explica que los administradores tienen dos funciones bsicas: a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento, y b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

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Estas nociones bsicas con capitales en el respaldo de la filosofa del TQC tal como se conoce hoy en da. Otro libro importante es Quality Control Handbook (Manual del Control de la Calidad), una gua para el mejoramiento de la calidad. A mediados y finales de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand V. Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir esta en diseo y en el rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramientos de la calidad, desde el presidente de la junta de directores hasta los obreros, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. A finales de los aos 1960 los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes corporaciones estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin. La competencia extranjera empez a ser una amenaza para los compaas estadounidenses en los aos 70s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron hacindose ms sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en trminos de la duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera oblig a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez ms por la calidad.

ENGRANES UNIVERSALES S.A. de C.V. ORGANIGRAMA

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GERENTE DE LA EMPRESA

GERENTE DE VENTAS Y GERENTE DE COMPRAS

GERENTE DE PRODUCCION

CONTRALOR

GERENTE DE RELACIONES INDUSTRIALES

INGENIERO EN JEFE

GERENTE DE METODOS

GERENTE DE MANTENIMIENTO

GERENTE DE ESTUDIOS DE TIEMPOS Y PAGO DE SALARIOS

GERENTE DE CONTROL DE CALIDAD

GERENTE DE CONTROL DE PRODUCCION DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

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UBICACIN DE LA EMPRESA
Nos encontramos ubicados sobre la Av. Mario coln y entre Av. Toltecas y constituyentes de 1917

Engranes universales S.A de C.V. esta ubicado en una zona totalmente industrial ya que estamos ubicados en Tlalnepantla que es uno de los municipios con mayor aportacin a la industria en Mxico, es un buen lugar para que nuestros clientes encuentren una gran variedad de engranes sin tener complicaciones en la direccin.

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DEFINICION DEL PROBLEMA

La lnea de produccin de los engranes sali con fallas en los dientes ya que no quedaron de la misma medida. Esto provoca que nuestros clientes ya nos compren y disminuyen drsticamente nuestras ventas.

COMO ENCONTRAR EL PROBLEMA

Mano de obra

Se tiene que hacer un diagrama de causa-efecto para

encontrar la falla en la lnea de produccin. Se debe encontrar rpidamente el problema fijndonos en que causa est efectuando ese problema. Tomemos en cuenta mano de obra, maquina, material,medio ambiente y mtodo.

Maquina

Material

Fatiga

falta de mantenimiento

No recibi capacitacin

otro tipo de material

Bandas gastadas

Falla en los dientes de la lnea de produccin de engranaje

Medio ambiente caluroso

clculos incorrectos

falta de iluminacin
Medio ambiente CALIDAD TOTAL Mtodo

no siguieron las indicaciones

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JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Se haba pensado que el error era el mantenimiento que se le daba a las maquinas pero con el diagrama se detecto que la falla son los clculos ya que estos son incorrectos y es por eso que los dientes de los engranes no salen a las medidas especificadas.

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HIPOTESIS PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA

Hiptesis de solucin 1 Asignar un ingeniero asignado especficamente para el rea de clculos Objetivo: dar a conocer el nuevo personal especficamente asignado para los clculos de piezas en todas la reas y as disminuir errores en el fabricado y produccin de las mismas en un porcentaje mayor o en su totalidad, para poder tener una mayor calidad de trabajo y hacer que el trabajador se sienta mas competitivo ante otras situaciones. Proceso: asignar a un ingeniero especializado en el rea de matemticas, el cual se dedique nicamente a elaborar clculos sobre las piezas queridas a fabricar por la empresa, su trabajo ser obtener una pieza con medidas exactas para que este mismo sea entregado a la persona encargada del rea de trabajo y darlo a cada trabajador para iniciar la produccin, cada calculo ser hecho por el ingeniero ya que no abra algn otro desliz por el cual tenga que dejar su labor, as mismo con esto mejorara la produccin en cuestin a calidad trabajo y tiempo. Hiptesis de solucin 2 contratar nuevo personal para trabajar Objetivo: contratar personas con conocimientos de calculo para laborar en la empresa y as mismo reducir los errores cometidos para poder crecer econmicamente con respecto a la produccin y generar un mayor crecimiento en venta-produccin. Proceso: liquidar a los trabajadores que no seas capaces de cumplir con los requisitos solicitados en la empresa, y as mismo dar contrato a las personas que tengan conocimientos en el rea de calculo para hacer los mismos de las piezas a trabajar y as obtener una mayor produccin con un porcentaje de errores casi nulo en la misma, cada personal asignado tendra su sistema de maquinaria especial lo cual seria mas factible a trabajar, la produccin seria buena y eficaz. Se aumentara cierto porcentaje al pago de los mismos ya que por cierto intelecto conforme a la produccin seria esencial para poder hacer uso de su sueldo.

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Cada trabajador deber tener su material adecuado para calcular y as mismo poder ejecutar sus clculos al producto a elaborar lo cual seria perfecto para la anulacin de errores aunque el fallo seria lo tardado de la produccin. Hiptesis de solucin 3 Mejorar la calidad de la lnea de produccin Objetivo: lograr mejorar la calidad en la lnea de produccin mediante mtodos y filosofas para que no ocurran errores de este tipo. Proceso: se capacitara a todo el personal para que se empiece a desarrollar en un entorno de mxima eficiencia y eficacia para que asi los procesos manufactureros salgan a la venta con un 1oo% de calidad y as la empresa gane cliente para que crezca la empresa.

OBJETIVO GENERAL
Se ha tomado la decisin que la hiptesis que utilizaremos para solucionar el problema ser la hiptesis 3. El objetivo ser lograr que disminuyan los ndices de errores en las lneas de produccin esto se va a lograr atreves de mtodos y filosofas de calidad. Logrando este objetivo se ahorrara mucho dinero ya que no se cubriran gastos por errores y no se tendra que recurrir a personal de otros sitios que lo solucionen. Lograr que el personal de la empresa comprenda las filosofas para tener una eficiencia mxima que aprenda los mtodos que existen para que asi su produccin tenga un calidad del 100%.

OBJETIVO ESPECIFICO
Lograr que la lnea de produccin que est haciendo la manufactura de los engranes sea corregida. Atreves de mtodos de calidad y filosofas para que haya cero errores.

MTODOS
JUSTO A TIEMPO El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo
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del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. CERO DEFECTOS Philip Crosby acu el concepto "cero defecto" como objetivo a alcanzar por las organizaciones en sus procesos de calidad Consultor y autor estadounidense, especialista en management de calidad, ante el avance de las corporaciones japonesas sobre el mercado norteamericano, Philip Crosby (1926-2001) elabor una serie de consejos para mejorar la calidad de los productos estadounidenses. Este gur es autor de clebres frases como "cero defecto" y "hacerlo bien la primera vez". Segn Crosby, la filosofa en que debe basarse un buen management de calidad puede sintetizarse en cuatro principios: 1) La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes 2) Prevenir es mejor que inspeccionar 3) El objetivo a alcanzar es un estndar de "defecto cero" 4) La calidad se mide monetariamente -Sobre estos cimientos, Crosby construy un programa de 14 pasos que debe seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos: 1) Para alcanzar una buena calidad de producto, es necesario un compromiso absoluto del management 2) Crear equipos de mejoramiento de calidad con representantes de los distintos departamentos de la empresa 3) Realizar una medicin permanente de los procesos para prever potenciales problemas de calidad 4) Evaluar los costos monetarios de la baja calidad 5) Incrementar la conciencia de los empleados sobre problemas de calidad 6) Resolver los problemas que vayan siendo detectados
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7) Monitorear constantemente el progreso de las mejoras de calidad 8) Capacitar a los supervisores de calidad 9) Organizar en la empresa "das de cero defecto" 10) Motivar a los empleados para que se sumen a la lucha por alcanzar el ideal del "cero defecto" 11) Incentivar a los empleados a que sugieran al management posibles formas de superar los obstculos a la calidad 12) Reconocer y valorar sinceramente el esfuerzo que realizan los participantes 13) Crear comits de calidad 14) Hacer todo de nuevo: la mejora de calidad es una tarea que nunca se termina 5 S (CINCO S) El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones. La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular: Denominacin Espaol Clasificacin Concepto Objetivo particular

Japons , Seiri Separar innecesarios Situar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo
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Orden
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, Seiton

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necesarios Limpieza , Seis Suprimir suciedad de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

Normalizacin

, Seiketsu Sealizar anomalas , Shitsuke Seguir mejorando

Mantener la disciplina

CIRCUITO DE MEJORA CONTINUA

CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO

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OBJETIVO: Brindar informacin sobre el modo en que la productividad y la calidad pueden mejorar continuamente por medio de la identificacin del problema. El trmino control estadstico del proceso puede ser desorientador porque muy a menudo se alude solamente a los procesos de manufactura, siendo que sus mtodos pueden ser tiles para mejorar los resultados en otros rubros no manufactureros, como las actividades de ventas y de personal. DEFINICIN: El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se mencionan los siguientes aspectos: En 3M, el costo de la calidad es equivalente al costo real menos el costo que se pagara si no hubiera fallas. Los costos de la calidad se definen de ordinario como los costos que pueden atribuir a la mala calidad. El costo de no satisfacer los requisitos del cliente. Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de un modo directo los objetivos del departamento, se consideran como el costo de la calidad.

REGLA DE 80 20 Pareto enunci el principio basndose en el denominado conocimiento emprico. Observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos de mucho y los muchos de poco; se establecan as dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba el 80% de algo y el grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20% de ese mismo algo.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD El final de los aos 70s y el principio de los 80s fue marcado por un empeo en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administracin, fabricacin y servicio. La reduccin en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administracin se volviera hacia el mejoramientos en la calidad como medio de supervivencia organizacional.Hoy da muchas organizaciones se empean en lograr el mejoramiento de la calidad, incluyendo JUSE, ASQC, EOQC (European Organization for Quality Control), e IAQ (International Academy for Quality). As mismo, varios centros de estudio han establecido sus propios investigaciones para estudiar este concepto como: las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio de Ingeniera Avanzada y la Universidad Fordham. As mismo, La Organizacin Internacional de Normas ISO creada desde hace ms de cinco dcadas, desde su fundacin su propsito fue mejorar la calidad, aumentar la productividad, disminuir los costos e impulsar el
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comercio internacional. De este organismo surgen la familia de normas ISO 9000, que estn integradas por un conjunto de modelos y documentos sobre gestin de calidad. En 1987 se publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad dirigido a determinada rea de la industria, la manufactura o los servicios. En la actualidad cubren todas las funciones o posibilidades de desempeo, y tienen el objetivo de llevar la calidad o la productividad de los productos o servicios que se oferten. Aunque los antecedentes ms remotos de la existencia de la norma ISO 9000 datan de hace ms de 50 aos, es importante destacar que la aceptacin internacional de la normalizacin ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la dcada de 1980. AUDITORIAS DE CALIDAD (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) Caractersticas importantes de la Administracin de la Calidad Total: .La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. .Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. .Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. .Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. .Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. .Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. .Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. .La administracin de la Calidad Total est estrechamente vinculada a la actividad turstica.
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En este sentido, un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas tursticas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado, productividad, costes, motivacin del personal, diferenciacin respecto a la competencia, lealtad y captacin de nuevos clientes, por citar algunos de los ms importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestin de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son ms los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es a su vez una consumidora de bienes y servicios los cuales adquiere en otro mercado de bienes y servicios, concepto dual de la empresa. El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa necesarios para sus operaciones en el mercado, y debe ser medido por una variable muy importante y fundamental en la gestin, pero venida a menos, y descuidado por las gerencias, en especial en nuestro pas: La Calidad. UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmovilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas. LA FILOSOFA DEMING DE LA CALIDAD Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. 1 Punto: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos. Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del producto y del

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servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones. Ser constante en el propsito significa: a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material. La Innovacin requiere fe en el futuro. b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas. TCNICAS ESTADSTICAS La organizacin debe establecer y mantener procedimientos documentados para la identificacin de las suficientes tcnicas estadsticas necesarias para el control y la verificacin de: La capacidad del proceso. Las caractersticas del producto. As mismo, la organizacin debe definir en procedimientos documentados el modo en que habrn de aplicarse las tcnicas estadsticas identificadas, as como el control de las mismas.
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Las tcnicas estadsticas son herramientas tiles en: El diseo de los productos, los servicios y los procesos. El control durante el proceso de fabricacin. La prevencin de no conformidades. El anlisis de problemas. La identificacin de las causas de los problemas. La definicin de las tolerancias de productos y procesos. La estimacin del rendimiento/ los resultados futuros. La verificacin. El seguimiento de los parmetros de la calidad. La determinacin del nivel de la calidad de un lote de productos (inspeccin de muestras).

INSPECCIN DE CONTROL Los procedimientos de la organizacin para la inspeccin de muestras deben tomar en consideracin factores como: -Los mtodos de recopilacin e identificacin de lotes. El mtodo de seleccin aleatoria de muestras. Los criterios de aceptacin. Los criterios de rechazo. Las reglas para ajustes del alcance de la inspeccin. Las reglas para la separacin y clasificacin de lotes rechazados. La errnea aplicacin de las tcnicas estadsticas podra indicar un nivel errneo de la calidad del producto. Para poder llevar a cabo una correcta inspeccin se han de seguir diferentes normas para la elaboracin de planes de muestreo. CON LAS HERRAMIENTAS QUE PROPORCIONA LA NORMA ISO 9001, SE TIENE LA CAPACIDAD DE MONITORIZAR LA SALIDA DE CUALQUIER PROCESO INDUSTRIALIZADO , CONTROLANDO LA CONFORMIDAD DEL MISMO . ESTABLECIENDO LOS ENSAYOS CONVENIENTES Y CON LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN DESEADOS , SE PUEDE REGISTRAR EL PROCESO, PARA OBSERVAR LAS POSIBLES DIFERENCIAS CON RESPECTO AL MODELO DESEADO / ESPERADO . PARA OBTENER UNA BUENA ACEPTACIN DEL PRODUCTO , SE DEBE ASEGURAR QUE CUMPLA CON LOS REQUISITOS DE CALIDAD ESPERADOS . PARA PODER CONTROLAR UN SISTEMA , ES NECESARIO SELECCIONAR UNA VARIABLE , QUE SER LA QUE CONTROLAR EL ESTADO DEL PROCESO, UN DISPOSITIVO QUE NOS PERMITA ANALIZARLA , UNA HERRAMIENTA PARA MOSTRAR SUS RESULTADOS OBTENIDOS , Y FINALMENTE UN PROTOCOLO PARA DECIDIR LAS ACCIONES A REALIZAR EN FUNCIN DE LOS DATOS PRESENTADOS. MEDICIN DEL PROCESO La naturaleza de cada proceso ser la que nos indique cual ser la variable a controlar. Los equipos de medicin actuales permiten controlar temperaturas, dimensiones, pesos, densidades, caudales, potencias, tensiones, pH y un largo etctera de variables. Para ello se utilizan balanzas, caudalmetros, polmetros, galgas extensomtricas, medidores lser,
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etc... Cada proceso contar con una unidad de control, que a la postre definir las cualidades del producto o proceso a controlar. Por ejemplo, para el control del proceso de fabricacin de una lnea cermica podemos observar que en distintas fases, se controlan distintas variables. En la medicin y control de un proceso, existe un nivel de incertidumbre de los equipos de medicin a la hora de establecer los criterios de aceptacin. Esta incertidumbre se puede describir como la posible dispersin de los valores que razonablemente se podran atribuir al mensurando. Cuanta menor sea esta incertidumbre, mayor ser la confiabilidad en los datos registrados en el proceso. Es especialmente importante disponer de una correcta calibracin de los aparatos de control, inspeccin y ensayo. Es necesario tener protegidos los equipos de posibles fuentes de dispersin de los datos y de condiciones ambientales inadecuadas para su funcionamiento. Un correcto registro de las inspecciones de los equipos conducir a una toma de datos mas confiable, pudiendo verificar la validez de los resultados obtenidos. En caso de haber realizado alguna medida que indicara un posible fallo en la calibracin del aparato utilizado, ser necesaria una nueva toma de datos, con el objetivo de poder verificar los resultados de las inspecciones y los ensayos realizados previamente, una vez subsanado el error de calibracin del aparato.

NORMA QUE NOS CERTIFICA

ISO 9001:2008 La norma ISO 9001:2008 est estructurada en ocho captulos, refirindose los TRES primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los captulos CUATRO a OCHO estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema de calidad. A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, Los ocho captulos de ISO 9001 son: 1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN, no se enuncia ningn requisito 1.1.1 GENERALIDADES 2.1.2 APLICACIN
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2. REFERENCIAS NORMATIVAS 3. TRMINOS Y DEFINICIONES 4. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentacin. 1.4.1 REQUISITOS GENERALES 2.4.2 REQUISITOS DE DOCUMENTACIN 5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN: contiene los requisitos que debe cumplir la direccin de la organizacin, tales como definir la poltica, asegurar que las responsabilidades y autoridades estn definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la direccin con la calidad, etc. 1.5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIN 2.5.2 ENFOQUE AL CLIENTE 3.5.3 POLTICA DE CALIDAD 4.5.4 PLANIFICACIN 5.5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIN 6.5.6 REVISIN POR LA DIRECCIN6. GESTIN DE LOS RECURSOS: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aqu se contienen los requisitos exigidos en su gestin. 1.6.1 PROVISIN DE LOS RECURSOS 2.6.2 RECURSOS HUMANOS 3.6.3 INFRAESTRUCTURA 4.6.4 AMBIENTE DE TRABAJO 7. REALIZACIN DEL PRODUCTO: aqu estn contenidos los requisitos puramente productivos, desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto o el servicio. 1.7.1 PLANEACIN DE LA REALIZACIN DEL PRODUCTO 2.7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE 3.7.3 DISEO Y DESARROLLO
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4.7.4 COMPRAS 5.7.5 PRODUCCIN Y PRESTACIN DEL SERVICIO 6.7.6 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN. 8. MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA: aqu se sitan los requisitos para los procesos que recopilan informacin, la analizan, y que actan en consecuencia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organizacin para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la organizacin busque sin descanso la satisfaccin del cliente a travs del cumplimiento de los requisitos. 1.8.1 GENERALIDADES 2.8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIN 3.8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME 4.8.4 ANLISIS DE LOS DATOS (para mejorar el desempeo) 5.8.5 MEJORA ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso Crculo de Deming o PDCA; acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Est estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lgicos, y esto significa que con el modelo de sistema de gestin de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con una estructura vlida para disear e implantar cualquier sistema de gestin, no solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas. ISO 9001 forma parte de la Familia de Normas ISO 9000: RASGOS Y BENEFICIOS Ventaja competitiva Segn la ISO 9001, debera ser la Direccin General la que se asegure de que los directores de los distintos departamentos se estn acercando a un sistema de gestin. Nuestra evaluacin y el proceso de certificacin aseguran que los objetivos del negocio se alimentan del sistema da a da, favoreciendo las mejores prcticas de los trabajadores y de los procesos. Mejora del funcionamiento del negocio y gestin del riesgo

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La ISO 9001 ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organizacin y a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el sistema. La certificacin tambin hace ms fcil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos. Atrae la inversin, realza la reputacin de marca y elimina las barreras al comercio La certificacin ISO 9001 mejorar su reputacin de marca y puede ser utilizada como una herramienta de marketing. Manda un mensaje claro a todos los accionistas de que la compaa est comprometida con las normas y la mejora continua. AHORRO DE COSTOS La experiencia nos ensea que los beneficios financieros de las compaas que han invertido en un sistema de gestin de calidad ISO 9001 han sido los siguientes: una mayor eficiencia operacional, incrementando sus ventas, con un retorno en la inversin de los activos y una mayor rentabilidad. MEJORA LA OPERACIN Y REDUCE GASTOS La auditora del sistema de gestin de calidad est focalizada en el proceso operativo. Esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, ayuda a reducir el gasto, as como las devoluciones y reclamaciones de los clientes.

RESULTADOS DESPUS DE LA APLICACIN DE LA CALIDAD TOTAL

NIVELES DE PRODUCCION DE LA EMPRESA

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NIVEL D PRODUCCION PRODUCCION TRUNCA PROBLEMA D PRODUC. MERMAS

LINEA AZUL

MERMAS

CONCLUSIONES
El control de calidad es muy importante en una empresa ya que esta depende de ella para que clientes de excelencia compren a esa empresa por esos motivos decidimos hacer este anteproyecto el cual nos servir para nuestras carreras por que nos mete en el medio de
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lo que es una empresa manufacturara.los procesos de calidad llevan clculos pero estos deben de ser al 100& correctos. Siguiendo algunas filosofas puedo concluir que la calidad es el corazn de la empresa sin esta la empresa no tendra clientes y esto causara la quiebra. Aqu lo que tratamos de hacer fue una simulacin de un problema en una lnea de produccin y corregirlo atreves de la calidad ya que para nosotros fue lo ms factible. Asi siguiendo algunos mtodos como las 5s o justo a tiempo o auditorias de calidad fue como se resolvi el problema de la lnea de produccin. antes de esto aplicamos un diagrama de causa y efecto tambin muy utilizados en las industrias para encontrar el problema que estaba ocasionando las fallas de los dientes de los engranes. Por ltimo cabe mencionar que este proyecto nos ayudara bastante en la vida acadmica como laboral.

CONSULTAS BIBLIOGRAFICAS
LIBRO: MANUAL PARA TECNICOS EN MECANICA INDUSTRIAL AUTOR: MAURICE.J EDITORIAL:INGENIERA INDUSTRIAL

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LIBRO: INGENIERA INDUSTRIAL AUTOR:BENJAMIN W. NIEBEL EDITORIAL: NOVENA EDICION LIBRO: CALIDAD TOTAL PARA OPERARIOS AUTOR: DEMETRIO SOSA PULIDO EDITORIAL: LIMUSA LIBRO: INGENIERA INDUSTRIAL AUTOR: GAVRIEL SALVENDY EDITORIAL: NORIEGA LIBRO: FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION AUTOR: LOURDES MUNCH EDITORAL: TRILLAS

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