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Habilidad tcnica: conocimiento y pericia Habilidad humana: capacidad para trabajar con personas Habilidad conceptual: capacidad de ver la imagen en su conjunto Habilidad de diseo: capacidad de solucionar problemas TAREAS DE LA FUNCIN ADMINISTRATIVA:
2. Organizacin: establecer una estructura de roles para asegurar que los miembros de la
organizacin sepan las tareas y funciones que tienen que desempear para alcanzar los objetivos. Se deben disear los mtodos que se van a aplicar y hacer una distribucin de las tareas entre los distintos puestos de trabajo. Se gestionan los recursos humanos: determinar las caractersticas que el trabajador debe reunir para cubrir los puestos previamente diseados, seleccin de personal, formacin, retribucin
3. Direccin:
Toma de decisiones
de retroalimentacin, con los que se regula el proceso mediante la informacin generada por los mismos.
TEMA 2
DEFINICIN DE ORGANIZACIN DEL TRABAJO: segn A. Surez-Surez, se
denomina org.trabajo a la disposicin racional del mismo, ya sea en el taller, fbrica, oficina, etc, de tal forma que su productividad o rendimiento sea el mayor posible, conforme a los objetivos generales que la empresa quiera alcanzar.
DEFINICIN DE TAREA: proceso a travs del cual una serie de inputs son transformados
en outputs definidos mediante la aplicacin de una tecnologa. Las tareas tienen una estructura interna que puede expresarse en una serie secuencial de funciones:
planificacin: fijacin de objetivos, solucin de problemas ejecucin: llevar a cabo lo planeado control: evaluacin de lo ejecutado y correccin de desviaciones
Independientes Interdependientes o mutuamente dependientes Dependencia de las tareas dependencia en cadena A B, B C Dependientes
dep. divergente: hasta que una tarea no se complete, no se puede pasar a otra dep. convergente: una tarea es directamente dependiente del resto
ejecucin y va a determinar el grado de influencia que los trabajadores tienen sobre su trabajo, en cuanto a la planificacin y ejecucin, sin supervisin ni control. Es lo que se denomina profundidad del puesto de trabajo
Produccin manual: el hombre proporciona la fuerza de trabajo y el manejo de herramientas Produccin mecanizada: la fuerza es proporcionada por la mquina y el trabajador maneja las herramientas Produccin automatizada: la mquina proporciona la fuerza y adems, controla a otras mquinas o herramientas. El hombre slo programa o supervisa el aparato.
La tecnologa de una organizacin debe contemplarse a nivel de cada unidad de trabajo, no a nivel de empresa global, debido a la diversidad de tareas existentes que entraan el uso de tecnologas mltiples. La tarea de una unidad organizativa puede ser contemplada bajo dos dimensiones: Por su grado de dificultad: se analiza la tarea con procedimientos conocidos para establecer la secuencia de pasos a seguir en su ejecucin Por su variabilidad: se define como la proporcin de casos excepcionales que se presentan y que requieren la utilizacin de mtodos particulares.
En funcin del alto o bajo grado de dificultad y variabilidad de las tareas, se clasifican en: rutinarias y no rutinarias.
TEMA 3
CARACTERSTICAS DE LA ESPECIALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL:
la especializacin hace referencia al grado en que las actividades de la organizacin se dividen en tarea especficas. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: vertical y horizontal. La dimensin vertical est relacionada con el control ejercido sobre el trabajo, en la que existen dos extremos: uno, en el que el trabajador se limita a realizar el trabajo, sin pensar cmo ni porqu (baja dimensin vertical y alta especializacin vertical), y otro en el que el trabajador controla todos los aspectos de su actividad adems de realizarla (alta dimensin vertical y baja especializacin vertical) La dimensin horizontal, hace referencia al mbito o amplitud de los puestos, es decir, al nmero de tareas distintas que contiene cada uno de ellos. Dos extremos: uno, en el que el trabajador realiza mltiples funciones pasando constantemente de una tarea a otra (alta amplitud del puesto y baja especializacin hor), y otro, en el que el trabajador centra sus esfuerzos en una nica tarea especializada que se repite da tras da (baja amplitud del puesto y alta especializacin horizontal)
TEMA 4
PRIMERAS APORTACIONES A LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO. DOS AUTORES: -ADAM SMITH: pone de relieve la especializacin entre los distintos tipos de trabajo y dentro de cada uno de ellos. En sus aportaciones, tienen su origen las dos proposiciones claves de la teora clsica del crecimiento econmico: que el crecimiento econmico se produce como consecuencia de la divisin del trabajo y que el grado de divisin del trabajo est limitado por las dimensiones del mercado -CHARLES BABBAGE: proclama la necesidad de mejorar las tcnicas de trabajo y produccin pero sobre todo, aplicar a la direccin los principios de la matemtica y la ciencia, sustituyendo las impresiones, intuiciones y opiniones, por un mtodo fundado en la observacin objetiva y conocimientos precisos. Con esta aportacin establece las premisas sobre las que se desarrollar el pensamiento en torno a la direccin cientfica del trabajo.
LA
TRABAJO
PRINCIPIOS
-TAYLOR: basa la productividad en el rendimiento individual del trabajador. Principios fundamentales de la organizacin cientfica del trabajo: -desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin -seleccin cientfica de los trabajadores -colaboracin ntima y amistosa entre administradores y empleados -distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad del trabajo entre la direccin y los obreros - HENRI FAYOL: construye una verdadera teora general de la direccin. Enfoque opuesto al de Taylor. Reconoce la importancia de la direccin como proceso de la gua de la organizacin, distinguiendo entre proceso de direccin (funcin directiva: programar, mandar, coordinar y controlar) y rganos de direccin. Sus aportaciones fueron: -agrupa las operaciones de la empresa en seis conjuntos: tcnica, comercial, financiera, seguridad, contabilidad y administrativa -la administracin no es ms que una de las seis funciones sealadas, siendo la misin fundamental de la alta direccin -fija 14 principios generales de administracin -destaca la importancia de emplear los organigramas. Separacin entre control y ejecucin -elabora con precisin el concepto de staff - HENRI FORD: se basa en el rendimiento del conjunto de trabajadores. Convencido de los beneficios de la divisin del trabajo, llev a cabo las siguientes aplicaciones de los principios de la administracin cientfica de Taylor a la administracin de la produccin: -introdujo la banda transportadora en la lnea de montaje de produccin automotriz, con lo que optimiz la produccin en serie -como consecuencia del agobio del trabajo en cadena, se dispararon los abandonos y aumentaron las enfermedades laborales y el absentismo
-la cadena de montaje permiti incrementos considerables de la productividad, por lo que fue adoptada por muchas empresas que trabajaban en la fabricacin de bienes de consumo
VENTAJAS QUE OFRECE LA CADENA DE MONTAJE: -asegura a la direccin alcanzar los objetivos de produccin -flujo continuo de productos terminados prevenientes de la cadena -obliga a las unidades de servicio, a desempear correctamente su trabajo para evitar que la cadena se interrumpa -evita la acumulacin de trabajo pendiente -permite, gracias a las cintas transportadoras, una mejor utilizacin del espacio DIFERENCIAS ENTRE EL FORDISMO Y EL TAYLORISMO: -Taylor se preocup por elevar la eficacia industrial, pero prest poca atencin al problema de la venta del excedente de produccin -Ford fue el primero en comprender que la creciente productividad, requera grandes mercados, por lo que se ocup de generar un aumento del consumo, repartiendo entre sus trabajadores una parte de las acciones de su compaa, bajo la idea de que, incrementar los ingresos de los trabajadores, los hara cliente de sus productos.
LA AMPLIACIN DE TAREAS: consiste en definir el trabajo del obrero de tal manera que ste
pueda efectuar varias operaciones diferentes. As el ciclo de trabajo se ampla, lo cual reduce la insatisfaccin relacionada con el carcter repetitivo del trabajo y con la monotona que implica. La rotacin y ampliacin, ayudan a la reduccin de la monotona, pero no hacen que desaparezca.
TEMA 5
EL ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS: consiste en reestructurar verticalmente el trabajo, confiando al empleado tareas de nivel superior, de manera que el empleado tenga la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y el progreso
DEFINICIN DE EXPECTATIVA: relacin que una persona percibe entre el esfuerzo realizado y el nivel de rendimiento esperado. Varan de 0 a 1.
DEFINICIN DE VALENCIA: se relaciona con el nivel de satisfaccin y de insatisfaccin que la persona espera de los resultados de su trabajo, que depender del deseo o rechazo del empleado hacia ciertos resultados. Su puntuacin vara de -2 (resultado muy indeseable) a 2 (resultado muy deseable)
DEFINICIN DE INSTRUMENTALIDAD: relacin entre el rendimiento y el resultado. El rendimiento es instrumental si conduce a otra cosa. Su valoracin vara de -1 (un alto rendimiento reduce la probabilidad de obtener un resultado y un bajo rendimiento hace que la probabilidad aumente) a 1 (la consecucin del resultado depende totalmente del rendimiento)
TEMA 6
CULES SON LAS VARIABLES DE CONTEXTO A CONSIDERAR EN LA ORG.
TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES? las necesidades de los empleados, el sistema tcnico, el sistema social y la estructura de la organizacin.
- grupos temporales: renen empleados de varias unidades administrativas para realizar tareas transitorias. Se disuelven una vez concluida su funcin. CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO:
- cohesin : identificacin entre sus miembros y voluntad de unirse ante un peligro potencial - normas: reglas de comportamiento para los individuos que pertenecen a un grupo - estatus: puede haber diferencias de estatus entre empleados que realizan tareas similares,
pero que pertenecen a departamentos diferentes, aunque trabajen en una misma unidad administrativa - funciones: un individuo puede ejercer varias funciones dentro de una organizacin, se dividen en:
funcin esperada: comportamientos descritos formalmente por la organizacin y reglas informales del grupo de trabajo funcin percibida: obligaciones y comportamientos que el individuo piensa que debe asumir funcin efectiva: comportamientos reales del individuo
Cuando la funcin efectiva no corresponde con la percibida, surgen conflictos funcionales de varios tipos: conflicto inter-funcional (cuando el empleado tiene problemas para conciliar varias funciones), conflicto intra-funcional (surge de exigencias difciles de conciliar en el ejercicio de una funcin determinada, ya que la tica o las normas entran en colisin con las expectativas de otros). Sobrecarga de la funcin (cuando las exigencias son tales que una persona no puede realizar todo lo que se le pide, esto es, las expectativas de los dems superan la capacidad de uno) TRES CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO DE UN GRUPO AUTNOMO:
Diferenciacin de la tarea: grado de autonoma que tiene el grupo en conjunto para realizar una tarea. Al agrupar tareas interdependientes en una misma unidad, se facilita la cooperacin, as como el control de las desviaciones. El control de lmite: influencia que los empleados ejercen en los tipos y volmenes de entradas y salidas. Los principales factores que contribuyen a controlar el lmite son: un rea de trabajo bien definida, miembros competentes, y la responsabilidad del grupo en las decisiones de control del lmite El control de la tarea: posibilidad que tienen los empleados de regular los procesos de transformacin. Orienta a los empleados hacia la realizacin de la tarea y conduce al despliegue de ms esfuerzos y a un mayor rendimiento.
EFECTO ASH: consiste en la distorsin del juicio del individuo debido a una oposicin unnime
aunque incorrecta (conformidad ciega)
PENSAMIENTO GRUPAL: modo de pensar al que se acogen las personas cuando estn
profundamente integradas en grupos con una alta cohesin interna. Los miembros de grupos que son vctimas del pensamiento grupal son amigos estrechamente unidos.
- su menor tamao - su carcter formal - la dependencia funcional - consolidacin de un compromiso comn - el liderazgo compartido - el estado evolutivo alcanzado - la dependencia funcional - las habilidades complementarias que aportan sus miembros - la existencia de procesos sinrgicos
TRES
COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO QUE PUEDEN CONTRIBUIR EN MAYOR MEDIDA AL TRABAJO EFICAZ SON: la cooperacin, la confianza y la cohesin
a) Organizaciones con cultura funcional: aquellas que estn organizadas por departamentos con especializacin funcional, que no suelen desarrollar tecnologas innovadoras aunque s las apliquen. El tipo de equipo de trabajo es el equipo en paralelo, creado para resolver problemas concretos de ndole interfuncional. La duracin del trabajo del equipo suele ser corta, y sus miembros compaginan su trabajo en el equipo con el suyo normal en la organizacin b) Organizaciones con cultura de proceso: en las que el xito de la empresa se mide por la satisfaccin del cliente; el equipo encargado de un proceso es responsable de ste en su totalidad, comprometindose por completo con la calidad obtenida en dicho proceso. Estos seran los equipos de proceso, con carcter permanente, que sustituyen casi por completo el trabajo individual.
Organizaciones con cultura de proyecto: cuyo propsito es dominar el mercado en la fase de alta rentabilidad del producto, que normalmente suele tener un ciclo de vida corto, por lo que deben ser rpidas, giles y flexibles. Los equipos de proyecto suelen estar compuestos por especialistas con dedicacin completa, que aportan sus conocimientos e ideas al proyecto, perteneciendo al equipo a lo largo de toda la ejecucin del proyecto
c)
d) Organizaciones con cultura de red: se forman al unirse empresas y/o particulares para desarrollar un negocio. Los equipos de red requieren de sus miembros la participacin a tiempo completo y aportan su trabajo como parte del proyecto, existiendo poca colaboracin entre ellos para realizar labores comunes.
Tambin pueden hacerse otras clasificaciones atendiendo a otros criterios, como por ejemplo:
a) b) c) d)
Segn el mbito de accin del equipo: equipos ejecutivos y equipos consultivos Segn su temporalidad: equipos ad hoc o temporales y equipos permanentes Segn el tipo de participacin: equipos voluntarios y equipos designados Segn el origen de sus integrantes: equipos unifuncionales, equipos mixtos horizontales, equipos mixtos verticales y equipos mixtos multifuncionales.
TEMA 7
MECANISMOS DE COORDINACIN DEL TRABAJO: - Adaptacin mutua: coordinacin del trabajo mediante comunicacin informal - Supervisin directa: una persona se responsabiliza del trabajo de los dems - Normalizacin: especificar el contenido de los procesos, de los inputs (habilidades que se requieren) y de los outputs (dimensiones del producto y rendimiento)
A medida que la tarea se va complicando Normalizacin de resultados Complejidad elevada Normalizacin de habilidades
INDUCCIN O ADOCTRINAMIENTO: adquisicin de las normas de la organizacin ESTANDARIZACIN DE LAS FUNCIONES: especificacin de las habilidades con el
fin de reducir la variabilidad. Reglas tcnicas: descripcin de la tarea e instrucciones para realizarla(ms fciles de modificar que las reglas admtvas porque se aplican a actividades especficas) Reglas administrativas: gestin de los recursos humanos, materiales y financieros (tienen un alcance ms general)
-La burocracia mecanicista: trabajo rutinario, sencillo y repetitivo y las tareas se pueden estandarizar. Organizaciones que pueden funcionar como mquinas diseadas para realizar un volumen de trabajo considerable. Tareas especializadas y rutinarias, procedimientos formalizados en el ncleo de operaciones, las unidades son de gran tamao, las tareas estn agrupadas en base a su funcin, poseen una elaborada estructura administrativa con clara distincin entre lnea y staff. La divisin y formalizacin del trabajo dan lugar a tareas pobres y se esperan bajos niveles de variedad, integridad, importancia de la tarea y autonoma. -La burocracia profesional: normalizacin de habilidades, capacitacin e induccin. Especialistas preparados, con control sobre su trabajo, el profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con su clientela. La especializacin se limita a la dimensin horizontal y la descentralizacin est desarrollada. La importancia y la retroalimentacin de la tarea generalmente estn presentes, pero la variedad y la integridad de la tarea no siempre estn presentes en un alto grado. -La forma divisionalizada: corresponde a una estructura en la que se encuentran divisiones relativamente independientes que pertenecen a una u otra de las dems configuraciones. -La adhocracia: cuando la tarea es compleja y variable al mismo tiempo, se reagrupan a los profesionales en unidades funcionales, y se distribuyen en equipos de proyectos. Es la forma de organizacin en la que el trabajo es ms rico. Mucha autonoma y variedad. Sin embargo, las adhocracias tienden a utilizar la organizacin matricial, la cual es inestable. Esta no es una estructura idnea para las personas que tienen necesidad de seguridad y estabilidad, por lo que puede ocasionar conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones.
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TEMA 8
DEFINICIN DE ESTUDIO DE TRABAJO O ANLISIS DE LAS CARGAS DE
TRABAJO: es el examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades, con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando LOS COMPONENTES DEL ESTUDIO DE TRABAJO: -Estudio de mtodos: registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, con el fin de efectuar mejoras. Trata de reducir la cantidad de trabajo necesario para obtener una determinada produccin, eliminando los movimientos innecesarios de los materiales o del personal y sustituyendo los mtodos de trabajo por otros ms eficaces. -Medicin del trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin previamente establecida. - Estudio del proceso: constituye una investigacin continua y a largo plazo en el que el analista adopta un punto de vista global, interesndose en las etapas del trabajo. Para esto se pueden utilizar varios tipos de diagramas: diagrama de distribucin de las funciones: cuadro de doble entrada que representa las etapas sucesivas de un trabajo y las instancias implicadas. Explica la funcin de cada uno en la fase de un trabajo diagrama de procedimientos: consiste en agrupar las operaciones en casillas cuyo encabezado lleva el nombre de la unidad administrativa encargada de realizarlas. Estas casillas se unen despus mediante flechas, representando as la cadena de la actividad. diagrama de flujo: herramienta muy conocida por los analistas en informtica que tambin se puede utilizar para representas un proceso de trabajo. Se utilizan 3 smbolos: para el principio o final del proceso para las elecciones posibles en las ramificaciones del proceso para las acciones que hay que ejecutar
TEMA 9
ANLISIS O DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: consiste en detallar el conjunto de funciones que se desarrollan en los puestos de la empresa, especificando los niveles de formacin y experiencia necesarias, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y las caractersticas fsicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo, as como los recursos que se utilizan.
Etapas: determinacin del alcance del trabajo, determinacin de la dificultad del trabajo y determinacin de la penosidad del trabajo. El resultado de la especificacin de estos tres aspectos, es la descripcin del puesto de trabajo, que tiene cuatro puntos bsicos: descripcin genrica del puesto, descripcin cuantitativa del puesto, localizacin del puesto y naturaleza interna del puesto.
METODOLOGAS DE DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: hay tres mtodos de obtencin de informacin que son complementarios:
observacin directa: observacin del trabajador durante la realizacin de su tarea, por medio de un especialista que es el analista de puestos. El analista debe situarse en un lugar adecuada para que no se le escape ningn detalle y no alterar el ritmo normal del trabajo. El operario debe ser advertido de que va a ser observado y luego podr comprobar las anotaciones del analista. Inconvenientes: Es til para puestos operativos, pero no para trabajos intelectuales, ya que slo capta los aspectos fsicos del trabajo, por lo que debe complementarse con las entrevistas. Como no es necesaria la participacin activa del trabajador, ste no se involucra y la consecuencia es su negatividad ante los resultados, en este caso, los sindicatos deben colaborar, acentuando su papel informador. El anlisis de los puestos cuya actividad est constituida por tareas complejas o con periodicidades largas, suele ser muy complicado, lento y caro. La encuesta: elaboracin previa de un cuestionario diseado y comprobado que debe ser cumplimentado por el trabajador, y que permitir conseguir informacin acerca de los puestos y de las circunstancias en las que se realiza el trabajo. Inconvenientes: no es aconsejable para el anlisis de trabajos muy operativos, ya que los trabajadores pueden tener dificultades para expresarse por escrito. El trabajador tiende a exagerar la importancia de la funcin realizada inconscientemente (patologa funcional). Los resultados que se obtengan de todos los ocupantes de un mismo puesto pueden ser distintos, debido a las circunstancias especiales de cada uno.
La entrevista personal: en analista mantiene una conversacin personal con el ocupante, cumplimentando un cuestionario previamente diseado, lo que le permite recoger en menor tiempo la mxima informacin. Es preferible que el jefe no est delante para no coartar la libertad de expresin del trabajador. Ventajas: obtiene la informacin del puesto directamente por su ocupante, hace partcipe al trabajador, aclara la informacin dudosa o incompleta del puesto, es un mtodo rpido, exactitud y riqueza de informacin. Inconvenientes: el empleado contesta pensando en lo que el puesto debera ser en lugar de lo que es, con lo que se distorsiona los resultados finales. De ah la necesidad de completarla con la observacin directa.
TEMA 10
DEFINICIN Y OBJETIVOS EN EL ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO: El
estudio de mtodos y movimientos consiste en el registro y examen crtico y sistemtico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como paso previo para idear y aplicar otros ms sencillos y eficientes. Los principales fines son: - mejorar los procesos y los procedimientos de trabajo - mejorar la disposicin de la fbrica, talles y lugar de trabajo, as como los modelos de las mquinas e instalaciones - economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria - mejorar la utilizacin de los materiales, mquinas y mano de obra - crear mejores condiciones materiales de trabajo ANLSIS DE THERBLIGS: se denomina Therblig a un movimiento bsico elemental. Los movimientos de la mano comprenden 17 gestos fundamentales, utilizados comnmente en el estudio de movimientos.
ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS: consiste en filmar la actividad del trabajador, para poder captar detalles muy rpidos y que escapan a la observacin normal y luego registrarlas en un simograma utilizando los therbligs para representar las actividades
DIAGRAMAS DE PROCESO: son mtodos grficos empleados para describir un trabajo concreto. Distinguimos entre el diagrama de flujo de procesos y el diagrama hombre-mquina. Analizan el proceso productivo para equilibrar los tiempos de ocupacin y espera de las mquinas y los trabajadores.
ETAPAS DEL ESTUDIO DE MTODOS: 1. seleccionar el trabajo que se va a estudiar 2. informar a los trabajadores 3. registrar todo lo que sea pertinente del mtodo actual por observacin directa 4. examinar con espritu crtico lo registrado 5. idear el mtodo ms prctico, econmico y eficaz 6. evaluar las diferentes opciones 7. definir el nuevo mtodo 8. implantar el mtodo perfeccionado como prctica normal 9. mantener en uso el nuevo mtodo
PRINCIPALES APLICACIONES DEL ESTUDIO DE MTODOS: 1. Recorrido y manipulacin de los materiales: - cursograma analtico: diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda - diagrama de recorrido: plano de la fbrica donde se trazan los movimientos del producto, utilizando los smbolos de los cursogramas para indicar las operaciones que se realizan en los distintos puntos. 2. Desplazamientos de los trabajadores en la zona de trabajo: - diagrama de hilos: representa y mide con un hilo el trayecto y la frecuencia de los desplazamientos de los trabajadores, los materiales y el equipo, en un plano a escala del centro de trabajo. Tambin suele completarse con un cursograma para dar una idea ms clara de lo que se est haciendo - diagrama de actividades mltiples: diagrama en el que se registran las respectivas actividades de diversos operarios, segn una escala de tiempos. Facilita el reconocimiento de los momentos en que cualquier elemento del proceso est inactivo, lo que resulta de gran utilidad para recombinar las actividades para reducir los tiempos improductivos. - grficos de trayectoria: en ellos se consignan los datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores entre cualquiera de los lugares y periodos dados de tiempo, usndose en sustitucin del grfico de hilos cuando los recorridos son numerosos o complejos. 3. Mtodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo: - diagrama bimanual: cursograma en el que se consignan las actividades de las manos del operario. los smbolos son:
operacin
transporte
espera
sostenimiento
PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR MTODOS DE TRABAJO EN LA OFICINA: -seleccin de las actividades que causan problemas, para darles prioridad -etapa de registro: el trabajo de oficina se puede inscribir en una jerarqua que incluye sistemas, procedimientos, actividades y mtodos -examinar, idear, evaluar y definir: examen de datos, cuyo objetivo es eliminar, simplificar o combinar las actividades. -implantar y mantener: utilizando manuales de procedimiento que deben mantenerse actualizados, para que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos
TEMA 11
QUE SE ENTIENDE POR TIEMPO TIPO? CULES SON LOS USOS MS
DESTACABLES DE LA MEDIDA DEL TRABAJO DURANTE EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS TIEMPOS TIPO? Es el tiempo que un trabajador cualificado, trabajando segn un mtodo previamente definido y con la suficiente motivacin, tardara en realizar la tarea asignada. El tiempo tipo de una operacin es el total de ejecucin de una tarea al ritmo tipo. Tiempo tipo= contenido del trabajo + demoras
Los usos ms destacables de la medida del trabajo son: - Durante el proceso de establecimiento de los tiempos tipo: 1. comparar la eficacia de varios mtodos durante el estudio de mtodos 2. repartir la carga de trabajo dentro de los equipos de forma equilibrada 3. determinar el nmero de operaciones que puede realizar el operario o las mquinas que puede atender - Una vez fijados los tiempos tipo: 1. obtener la informacin en que basar el programa de produccin, presupuestos de ofertas, precios de venta, plazos de entrega 2. fijar normas que puedan servir de base a sistemas de incentivos 3. obtener la informacin que permite controlar los costes de mano de obra y fijar costes estndar
DATOS TIPO: se refieren a las operaciones comunes que se realizan en una fbrica, como andar,
mover,etc. Se facilita la labor del especialista si dispone de un conjunto de datos que permiten determinar, sin necesidad de cronometrarlos, los tiempos tipo de tales elementos.
TEMA 12
CONCEPTO DE CALIDAD: conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio
que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas
- mejora de la calidad - reduccin de costes porque se reduce el trabajo a repetir, retrasos, mejor uso del tiempo y materiales - mejora de la productividad
EL MTODO TAGUCHI: este mtodo consiste en efectuar un segundo examen del producto y
del diseo del proceso y en cambiarlos para que resulten ms inmunes a las variaciones. Se trata de un enfoque preventivo que busca un mejor producto y un mejor diseo del proceso, para reducir las posibilidades de variacin de la calidad.
Crculos de calidad: pequeo grupo de 6-8 personas, que normalmente, trabajan en el mismo sector, y que se renen voluntariamente y con regularidad, para pensar en cmo mejorar la calidad de sus actividades. Los miembros suelen recibir una formacin adecuada en mtodos para resolver problemas.
COSTES DE CALIDAD: son los costes en los que incurre la empresa por llevar a cabo una poltica de gestin de calidad total, y que pretenden evitar los llamados costes de no calidad, que son aquellos que se producen por no llevar a cabo de forma adecuada dicha poltica. Los costes de calidad podemos dividirlos en:
-costes de prevencin: destinados a evitar que se cometan errores por parte de cualquier funcin de la empresa (costes derivados del personal encargado del diseo, implantacin y mantenimiento del sistema de calidad) -costes de evaluacin o valoracin: estn relacionados con la evaluacin de la produccin ya acabada, es decir, son costes asociados con la verificacin de materiales para asegurar su conformidad. Costes de no calidad: son los costes de los errores de produccin, antes o despus de su entrega al cliente (desperdicios, acciones correctivas, prdida de confianza del cliente) Pueden clasificarse en internos (detectados antes de que el producto salga a la venta) y externos (errores detectados despus de que el producto haya sido vendido) Los costes totales de calidad ser la suma de sus costes de calidad ms los costes de no calidad.
TEMA 13
FACTORES DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: se trata de factores controlables por la
empresa (factores internos) y otros no controlables (f. externos) Los factores internos se dividen en: - factores duros: no son fcilmente cambiables, son: el producto, la planta y equipo, la tecnologa, materiales y energa - factores blandos: fciles de cambiar, son: las personas, la organizacin y sistemas, mtodos de trabajo, y estilos de direccin Los factores externos tienen inters para una empresa porque su comprensin puede llevar a adoptar ciertas medidas que modificaran su productividad a largo plazo. Aunque la empresa no puede controlarlos deber tenerlos en cuenta a la hora de planificar y ejecutar los programas de productividad. Son: - los ajustes estructurales - los recursos naturales - la administracin pblica e infraestructura
EL MTODO JUSTO A TIEMPO: se basa en la lgica de que no se producir nada hasta que
no se necesite. El JIT es una filosofa de direccin que abarca todos los aspectos de las actividades productivas de la empresa y cuyo principal objetivo es mejorar los niveles de calidad y el servicio al cliente. Los cuatro pilares en los que se sustenta esta filosofa son: atacar los problemas
fundamentales, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y establecer sistemas para identificar problemas.
QUE SON LAS TAREAS FRONTERAS Y CUAL ES LA FINALIDAD. Son tareas auxiliares
y preparatorias cuya finalidad es aumentar la responsabilidad del empleado y su compromiso con el trabajo. ELEMENTOS DEL JIT: - nivelado de la produccin - reduccin de los tiempos de preparacin - estandarizacin de las operaciones - capacidad de adaptacin a la demanda mediante flexibilidad en el nmero de trabajadores - programas de recogida y aprovechamiento de ideas y sugerencias de los trabajadores para mejorar las operaciones e incrementar la productividad - control autnomo de los defectos - mantenimiento productivo total - relaciones con los proveedores y clientes - el sistema Kanban que abarca los siguientes mtodos: METODO PULL (mtodo de arrastre): el proceso suministrador slo estar autorizado a reiniciar las labores de fabricacin cuando se le hayan retirado un determinado nmero de piezas terminadas, debiendo fabricar de nuevo justo esa cantidad METODO PULL (mtodo de empuje): la demanda de productos es calculada a travs de previsiones: se fabrican los componentes y se envan a donde se necesitan, basndose en que es mejor anticipar las necesidades antes de que stas se produzcan. Los objetivos del PULL son: - evitar que las fluctuaciones de demanda se transmitan de un proceso siguiente al anterior - minimizar las existencias de productos en curso - controlar mejor el taller por medio de la descentralizacin
METODO MRP: sistemas de programacin y control que integran los mdulos del programa
maestro de produccin y las listas de materiales, y que, teniendo en cuenta el estado de los inventarios, generan las necesidades de materiales de todos los elementos que intervienen en la fabricacin, estableciendo un calendario de rdenes de suministro tanto internas como externas. La tcnica de MRP utiliza varias entradas bsicas para su funcionamiento:
El Plan Maestro de Produccin: el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos El Estado de Inventario: que recoge las cantidades disponibles o en curso de fabricacin La Lista de Materiales: que representa la estructura de fabricacin en la empresa
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados, especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de fabricacin El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a proveedores El informe de excepciones, que permite conocer qu rdenes de fabricacin van retrasadas
Los requisitos bsicos de un sistema MRP son: El Plan maestro de Produccin ha de haber sido establecido previamente La lista de materiales ha de ser completa y estar debidamente actualizada El estado del inventario ha de ser conocido y fiable
En cuanto a las suposiciones que hace el MRP, las ms importantes son: Los plazos de fabricacin y aprovisionamiento son fijos y conocidos dependiendo nicamente del item en cuestin La determinacin del tamao de los lotes de fabricacin se realiza par cada item independientemente y segn una poltica de aprovisionamiento que ha de ser establecida a priori. La determinacin de las necesidades del sistema MRP es un procedimiento que no considera las posibles limitaciones de capacidad de las diferentes secciones de la planta.
TEMA 14
DEFINICIN DE PROYECTO: conjunto de actividades interrelacionadas con un origen y un
fin claramente definidos, que deben realizarse en un cierto orden, utilizando recursos y tiempos apropiados y en un sitio determinado para alcanzar el objetivo propuesto. Implica la realizacin de tres etapas:
Planificacin: proyecto que establece los objetivos, recursos requeridos y tipo de organizacin que se utilizar, as como las personas clave que administrarn y desarrollarn el proyecto. Programacin: se especifica con mayor detalle el plan del proyecto, ya que se ocupa de los tiempos para la realizacin de las diversas actividades Control: supervisin de cada actividad conforme se lleva a cabo el trabajo en el proyecto y a su desviacin respecto al plazo previsto, regulando y corrigiendo el programa y el plan mediante la continua comparacin entre sus contenidos y los datos obtenidos en la ejecucin de las operaciones.
1) Principios fundamentales de la OCT (desarrollada en tema 4) 2) Rotacin y ampliacin de tareas (desarrollada en tema 4) 3)Teora de Hackman y Oldman y Teora de Emery .Similitudes entre las dos teoras. (T. 5) Emery desarroll un conjunto de principios de organizacin del trabajo para perfeccionar el sistema tcnico a la vez que el social, aplicndolos a nivel de individuo y de grupo. Hackman y Oldman estudiaron cmo aumentar la motivacin interna, ya que sta no es manipulable, pero estn relacionadas con las caractersticas de las tareas, que si lo son. As que las dos teoras
estudian cmo cambiar las caractersticas de las tareas para que los trabajadores se encuentren ms motivados 4) En la teora de las expectativas, un mayor esfuerzo conduce a un mayor rendimiento? (T. 5) la expectativa es la relacin que una persona percibe entre el esfuerzo realizado y el nivel de rendimiento esperado, el cual est en funcin de la motivacin, que a su vez, depender de las necesidades a satisfacer. Todo ello va en un proceso circular, por tanto, el rendimiento no slo depende del esfuerzo realizado, sino de varios factores que deben ser percibidos positivamente para que el esfuerzo d como resultado un mayor rendimiento. 5) Qu significa la expresin: las caractersticas de las tareas no se dan, sino que se construyen? (T. 5) (2 vuelta junio2000) Significa que cada empleado puede reaccionar de diferente manera ante ciertas caractersticas de su trabajo, en funcin de algunas variables sociolgicas. La motivacin en el trabajo depende de tres estados psicolgicos: el significado del trabajo, la responsabilidad en los resultados del mismo y el conocimiento de los resultados efectivos del trabajo.
6) Segn el enfoque sociotcnico, porqu es tan importante perfeccionar conjuntamente el sistema social y el sistema tcnico? (T. 6) porque ambos sistemas son interdependientes; la eficacia del sistema de produccin en su conjunto, depende de la manera en que el sistema social responda a las exigencias impuestas por el sistema tcnico. Por ello no debe optimizarse el funcionamiento del sistema tcnico acomodando al mismo el sistema social, sino optimizando ambos sistemas a la vez. 7) Qu son los factores moderadores? (T. 5)(2 vuelta junio2000) son caractersticas que pueden explicar las diferencias de comportamiento de las personas en el trabajo frente a un elevado potencial de motivacin, ya que su comportamiento determina el grado de produccin. Son: los conocimientos y habilidades, la fuerza de necesidad de crecimiento, y la satisfaccin del contexto. Tienen alguna influencia en el lmite potencial de motivacin? S, porque un buen resultado generar sentimientos positivos y un mal resultado, los generar negativos. En un trabajo donde el potencial de motivacin es alto, un buen resultado tendr un efecto de reforzamiento. 8) Qu efectos tiene la estructura organizativa sobre la naturaleza del trabajo? (T. 7) la modificacin o no de los elementos de la estructura de la organizacin, influye en la naturaleza de las tareas, pudiendo provocar el xito o el fracaso de una experiencia de reorganizacin del trabajo, por ello, antes de decidir dicha reorganizacin, es importante examinar los problemas planteados por la estructura de la organizacin, y las posibilidades de proceder a las modificaciones que se requieran.
PREGUNTAS AO 2008 Trabajo enriquecido (T.5) : el enriquecimiento de tareas consiste en reestructurar verticalmente el trabajo, confiando al empleado tareas de nivel superior, de manera que tenga la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la responsabilidad y el progreso. Tamao grupos de trabajo (T. 6): deberan estar integrados por un mximo de 5
miembros. Los grupos ms numerosos son apropiados cuando los objetivos principales son la creatividad, la participacin o la socializacin. Los directivos deben estar conscientes de los cambios cualitativos que puedan darse al aumentar el tamao del grupo. Pueden ocasionarse costes de coordinacin por bloqueo en la produccin, actividades de mantenimiento y remoloneo.
Aumenta la productividad cuando se reducen los costes? (T.13) La disminucin de costes nos lleva bien a incrementar el beneficio de la empresa si el producto se sigue vendiendo al mismo precio o bien, a la posibilidad de reducir el precio de venta, consiguiente as una mayor cuota de mercado. El problema radica en evitar que la reduccin de costes afecte a otros factores, como la calidad de las materias primas o la formacin y participacin del factor humano en la empresa. Enfoque tradicional medicin del trabajo versus gestin del tiempo de trabajo (T. 11)
Enfoque tradicional (medicin del trabajo): medida del tiempo de trabajo supervisin de tiempos
Nueva tendencia (gestin del tiempo de trabajo) gestin del tiempo automedida enfoque grupal liderazgo participativo proceso continuo y dinmico
Preguntas 2009 - descomposicin grfica del tiempo - trabajadores con trabajos repetitivos, aburridos solucin para mejorar la situacin? (Enriquecimiento de tarea) - 3 caractersticas o bsicas importantes de los equipos de trabajo -confianza -cohesin -cooperacin 3 problemas: Gantt (inventado), problema tipo, productividad.