INSTITUTO POLITCNICO DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAO DE LISBOA

Docente: Prof. Jos Duarte Moleiro Martins

Estratgias de Internacionalizao
Paulo Jorge Ramos Lopes TGN 51 n 2009808

Se as pessoas, especialmente os jovens, disserem que o desemprego demasiado, tm razo. Se os sindicados quiserem melhores salrios e condies para o povo trabalhador, tm razo. Se os ambientalistas disserem que o crescimento tem quer ser sustentvel e no destruir o equilbrio ecolgico do planeta tm razo. Quando os pases em desenvolvimento disserem que no esto a ter acesso justo nem justia econmica, tambm eles tm absoluta razo. Mike Moore, Director-Geral, OMC, 29 de Novembro de 1999

No Sculo XXI, para manter a actividade econmica mundial, dois dcimos da populao activa sero suficientes Jeremy Rifkin The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era, 1995

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ndice
INTRODUO ........................................................................................................................................ 4

ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO ............................................................................................. 7

ACTUAO ISOLADA ................................................................................................................................ 7 CRIAO DE SUBSIDIRIAS ....................................................................................................................... 8 COOPERAO COM OUTRAS EMPRESAS ................................................................................................. 9 Licena de Explorao ......................................................................................................................... 9 Franchising .......................................................................................................................................... 9 Subcontratao ................................................................................................................................. 10 Joint Venture ..................................................................................................................................... 10 Consrcio ........................................................................................................................................... 12 CONCLUSO......................................................................................................................................... 13

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 14

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Introduo

O termo estratgia deriva do grego strategos que significa lder do exrcito. O principal objectivo de Estratgia continua a ser a derrota do inimigo a concorrncia. A guerra do presente e futuro outra, as alteraes dos meios e das tcnicas de combate, surgem de uma forma muito rpida. O grande desafio das organizaes o de aprenderem rpido de modo a poderem agir no timing certo para que consigam vantagens competitivas sobre os seus concorrentes, sendo um dos elementos preponderantes a sua competitividade que poder de vrios factores mas que num mundo muito globalizado esta estratgia/guerra passa sempre pela

internacionalizao. A internacionalizao das empresas um processo sequencial, normalmente lento e baseado no ciclo de vida do produto (R. Vernon, 1966), sendo que a fora competitiva de uma empresa nos mercados internacionais decorre da prvia existncia no pas de origem de um conjunto de factores e condies de base que determinam a vantagem competitiva (Porter, 1990). Neste sentido, a internacionalizao vista como um prolongamento da exportao, como um movimento de um pas de origem para pases - destino. Segundo esta abordagem, as empresas internacionalizam-se caminhando por etapas, indo de pases mais prximos (culturalmente) para pases mais distantes, num processo que se inicia na exportao e culmina numa fase de Investimento Directo Estrangeiro (IDE), adquirindo uma dimenso multinacional. luz do modelo home-diamond-based firm de Porter ou ainda no mbito das teorias de gesto estratgica de empresas multinacionais que discutem o dilema global/ local e advogam a convergncia de todas as empresas para um modelo transnacional (Bartlett e Ghoshal, 1991) no parece ser possvel explicar a emergncia de empresas com uma posio de liderana mundial, se tiverem nascido fora do contexto dos tradicionais clusters de sucesso, num lugar errado em termos de geografia. E se a 4

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internacionalizao um processo gradual, no possvel explicar o facto de algumas start-ups se tornarem, logo nascena, multinacionais, desenvolvendo os seus negcios de uma forma global.

Figura 1- O Modelo do diamante competitivo de Porter

Fontes: Godinho, M. M. e Barata, J. M. (2002). Determinantes da produtividade do trabalho a nvel empresarial: proposta de sistematizao.

As regras do jogo global mudaram, respondem os autores do livro From global to metanational (Doz et al., 2001). medida que a globalizao se intensifica e a tecnologia reduz o custo da distncia, as tradicionais estratgias de internacionalizao das empresas passam a ter menor

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probabilidade de sucesso. A projeco do conhecimento e da cultura do pas de origem, ainda que com um esforo de localizao, no suficiente para diferenciar as empresas no futuro, argumentam aqueles autores. A competio desenvolve-se cada vez mais em nveis em que o saber mais complexo, mais tcito e dependente do contexto. E para ganhar o jogo da competitividade cada vez mais determinante compreender o comportamento de consumidores e a relao entre a cincia, a tecnologia e a criao de valor na cadeia de produo. Logo, a necessidade do diamante como condio do sucesso competitivo global desapareceu, fruto do prprio fenmeno generalizado de globalizao (Santos, 1999). Razo pela qual possvel identificar outros modos de internacionalizao, em que a empresa, em vez de projectar aquilo que sabe e aprendeu no seu pas de origem, faz a integrao de recursos, de tecnologias e da compreenso de mercados dispersos e diferenciados de outras partes do mundo. A empresa conhece e acede a saberes de que precisa e que no encontra em casa, muito embora o pas de origem continue a no desenvolvimento da sua estratgia desempenhar ainda um importante papel competitiva e na criao de valor (Santos, 1999). Mas, h empresas que atingiram um nvel de internacionalizao ainda mais excepcional, ao desenvolverem capacidades de conjugao, de orquestrao de saberes diversos e dispersos por vrios locais do mundo, desenvolvendo produtos distintos ou criando novos processos a partir de tecnologias, aptides e outros conhecimentos complexos dispersos pelo mundo. So as empresas metanacionais. Estas empresas no tm os pases ou estados nao como suporte fundamental da sua estratgia de internacionalizao. Para elas, globalizar no exportar o know - how ou a prpria imagem para outros mercados no Globo, mas sim descobrir, aceder, mobilizar e alavancar o conhecimento que est disperso geograficamente em contextos diferenciados. (Doz et al., 2001).

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So dois os motivos fundamentais, tidos como tradicionais, para explicar o fenmeno da internacionalizao. O primeiro motivo prende-se com a procura de recursos (ressource seeking), para aceder a factores de produo a custo mais baixo ou para assegurar o fornecimento das matrias-primas chave. O segundo motivo relaciona-se com a procura de mercados (market seeking), especialmente com o objectivo de assegurar economias de escala e de gama e assim garantir uma vantagem adicional sobre os rivais (Bartlett, Ghoshall, Birkinshaw, 2003).

Quando

uma

empresa

encara

como

estratgia

de

desenvolvimento

internacionalizao dos seus negcios, ela tem basicamente trs grandes opes possveis: a actuao isolada e independente, a criao de subsidirias no estrangeiro ou a colaborao com outras empresas. ACTUAO ISOLADA A exportao o modo mais directo de internacionalizao da actividade. Para uma pequena empresa que no opere no mercado externo , por vezes, difcil iniciar uma actividade normal de exportao devido ao reduzido conhecimento sobre os mercados, falta de experincia nos contactos externos, escassez de recursos humanos qualificados, ao fraco poder negocial, etc. Contudo, no se pode deixar de reconhecer que exactamente pelo facto de ser pequena, poder apresentar duas grandes vantagens em relao s unidades de maior dimenso:

A flexibilidade e rapidez de reaco no aproveitamento de oportunidades de negcio;

Uma maior personalizao nos contactos que sustentem um relacionamento a longo prazo baseado na confiana.

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Sem se pretender afirmar que se trata de vantagens competitivas universais e vlidas para qualquer sector, a verdade que, com frequncia, so trunfos que no devem ser desprezados e, principalmente, esquecidos por aqueles que se encontram frente de PME's.

Sendo a exportao a mais simples de internacionalizao, ela pode, no entanto, envolver opes que requeiram um forte empenhamento e complexidade administrativa. Desde a utilizao de uma trading (que poder contactar directamente com os clientes, tratar da documentao e transporte das mercadorias) at criao de uma subsidiria comercial, passando pelo recurso a agentes, distribuidores e equipas de vendas nesses mercados, h todo um conjunto de diferentes possibilidades em termos de controlo (e portanto de grau de risco/incerteza) e de investimento/rentabilidade (Ford e Rosson, 1982). Todavia, em termos estratgicos, importante que as empresas no vejam os mercados externos apenas como meios de escoamento de produtos. Como acentua Williamson (1991), necessrio que comecem tambm a controlar as redes comerciais e, em muitos casos, a assegurar uma boa assistncia

CRIAO DE SUBSIDIRIAS No plo oposto, a criao ou aquisio de subsidirias no estrangeiro a grande hiptese de internacionalizao. Podendo no ser uma soluo para a grande maioria das empresas (devido aos investimentos de vulto requeridos) no deve, contudo, deixar de ser equacionada por muitas unidades econmicas. uma soluo com vantagens bvias quando comparada com a exportao. Desde logo o grau de controlo - em termos de redes de distribuio, informaes sobre o mercado, aces promocionais, etc. - muito maior, o que possibilita uma competitividade acrescida Alm disso o tipo de gesto deixar de ser o da empresa individual passando a enquadrar-se numa lgica de grupo com todos os benefcios da decorrentes. Por outro 8

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lado, devero ser ponderados eventuais riscos e desvantagens: elevadas exigncias em termos de meios de financiamento e humanos a complexidade organizacional da decorrente e o prprio risco inerente a um maior volume de investimento (Boddewyn, 1985).

COOPERAO COM OUTRAS EMPRESAS A cooperao empresarial uma situao intermdia entre a actuao isolada e a criao de subsidirias conjugando, em simultneo, algumas das vantagens dessas duas opes. Envolvendo uma multiplicidade de formas - o que reflecte uma grande flexibilidade negocial entre as partes h, contudo, alguns casos tpicos que merecem uma referncia especial.

Licena de Explorao Sob a designao de licenas de explorao de marcas e patentes inclui-se uma grande variedade de situaes contratuais atravs das quais uma organizao (denominada licenciadora) cede a outra (a concessionria) o direito de produzir e comercializar um produto/servio dentro de uma rea previamente fixada a troco de royalties. Podero ser objecto de cedncia no s patentes e marcas, mas tambm direitos de autor e informao comercial e tecnolgica considerada "secreta" embora no protegida legalmente como as marcas e patentes. Relativamente exportao, esta estratgia apresenta, do ponto de vista do licenciador, a vantagem de evitar o investimento (quase) permanente de prospeco bem como de permitir o acesso a mercados que doutra forma poderiam ser inacessveis. Na perspectiva do concessionrio o benefcio tambm evidente: o rpido acesso a tecnologias, produtos ou marcas j existentes e testados noutros pases.

Franchising um tipo particular de licena ou de contrato de assistncia. Em geral traduz-se num

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acordo atravs do qual uma empresa (o "franchisado") obtm de outra (o "franchisador") o direito de explorar em exclusivo e sob certas condies um produto, uma marca ou tecnologia dentro de uma determinada rea. Na prtica esse direito um "package" que inclui no s marcas e know-how tecnolgico mas tambm assistncia na gesto do negcio, nomeadamente, na rea financeira e comercial. Numa palavra, o "franchisado" adquire o direito de gerir um determinado negcio usando a reputao e a tcnica do "franchisador". Do ponto de vista prtico, as vantagens so similares s j apresentadas para as licenas de explorao embora, como se tornem evidentes de uma forma mais acentuada devido ao carcter mais amplo do contrato de "franchising" (Young et al., 1989).

Subcontratao Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos ou partes de produtos - ou meras operaes sobre os mesmos - a uma outra empresa subcontratada com base especificaes pr-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os produtos ou operaes obedeam aos requisitos pr-estabelecidos, so vulgares os casos em que existe a cedncia (para alm das especificaes tcnicas) de know-how tecnolgico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado atravs de contratos autnomos de assistncia tcnica ou de licenciamento. Simples nos seus princpios, a subcontratao internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que s prova que, com frequncia, as decises mais eficazes ao nvel da gesto tm por base ideias claras e processos simples. Na prtica, a subcontratao , como acentua Powell (1990), uma forma de desintegrao vertical atravs da qual as unidades econmicas se especializam em determinadas funes da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.

Joint Venture De acordo com a OCDE, uma joint venture consiste na participao de vrias empresas 10

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no capital de uma unidade econmica juridicamente independente dando assim origem partilha do respectivo patrimnio, lucros e risco de negcio. Anderson (1990) reala dois aspectos fundamentais que distinguem uma joint venture de outras formas de colaborao: .a independncia jurdica da nova empresa relativamente s que lhe deram origem; . a partilha de gesto, o que implica no s a partilha do controlo sobre o patrimnio mas tambm dos lucros ou prejuzos. Embora s a partir dos anos 60 as joint ventures tenham adquirido relevncia enquanto meio de internacionalizao dos negcios, as suas origens remontam ao tempo do Antigo Egipto onde os comerciantes j usavam formas de organizao semelhantes quilo que hoje se considera uma joint venture. No constituindo em essncia algo de novo, a sua generalizao nos ltimos 30 anos fica-se, no entanto, a dever conjugao de vrios factores (Lyons, 1991; Gugler, 1992): Os cada vez mais elevados custos da inovao tecnolgica, sendo as joint ventures usadas como forma de partilhar riscos e despesas de investimento em I & D; A legislao sobre investimento estrangeiro de muitos pases (em especial, dos em vias de desenvolvimento) que exige a participao no capital por parte de organizaes locais; O crescente papel das e nas trocas internacionais, tornando-se esta forma de colaborao um meio de reduzir o investimento e o risco associado expanso internacional; O cada vez maior nvel de concorrncia, sendo as joint ventures utilizadas por razes estratgicas e competitivas. Sendo uma das formas mais tpicas de cooperao, as joint ventures podem trazer mltiplas vantagens as empresas envolvidas no acordo: Redues de custos devido a eventuais economias de escala e sinergias; menores

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necessidades de financiamento; Acesso a novas formas de organizao e mtodos de gesto; penetrao em novos mercados; Aquisio de novas tecnologias; etc

Consrcio Um consrcio consiste na associao de vrias empresas dando origem criao de uma nova organizao. Embora, por vezes, se possa confundir com uma joint venture, o termo consrcio , em geral, reservado para aces de natureza comercial (Welch e Pacifico, 1990).

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Concluso
Ao longo do tempo, a internacionalizao das empresas foi baseada na projeco em mercados externos de vantagens competitivas desenvolvidas previamente a partir do pas de origem. Processo de internacionalizao faseado e sequencial: exportao, implantao de unidades comerciais e industriais, criao de unidades de I&D orientadas para a adaptao de produtos globais aos mercados locais, que conduziram necessidade de resoluo do conflito entre as foras de adaptao local e as foras da integrao e eficcia global.

Mas, numa economia do conhecimento, os novos desafios competitivos fazem emergir novas configuraes no processo de internacionalizao das empresas, num mundo em que as inovaes esto cada vez mais dispersas pelo mundo, o modelo de desenvolvimento das empresas deixa de passar pela explorao da vantagem econmica e a liderana industrial do pas de origem. Passando pela capacidade de integrao de competncias e tecnologias e o conhecimento de diferentes mercados.

Assim, no actual contexto econmico o poder do pas de origem e a evoluo sequencial e lenta perdem capacidade explicativa, e, consequentemente, as teses de Porter sobre o diamante da competitividade nacional deixam de ser relevantes.

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Bibliografia

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Internacionalizao. Uma opo estratgica para a economia e as empresas Portuguesas.

Vernon, R. (1966). International investment and international trade in the product lifecycle. Quarterly Journal of Economics

Waters, Malcom (1995), Globalizao. Celta

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