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propos de ce sminaire Auteure Objectif du sminaire La gestion financire La planification stratgique La budgtisation Les tats financiers (/F) Lanalyse

des tats financiers Le Plan daffaires Documents rassembler dans un PA Rfrences

NOTIONS DE BASE DE LA GESTION FINANCIRE par Johanne Turbide et al. propos de ce sminaire AUTEURE Johanne TURBIDE, Ph.D., M.Sc., CA Professeure titulaire, cole des Hautes tudes Commerciales (HC), Montral. Madame Johanne Turbide est professeure de comptabilit financire et de comptabilit de management depuis 1995. Elle se spcialise dans le secteur des organismes but non lucratif et plus particulirement, dans le domaine des arts et de la culture. Elle enseigne depuis plusieurs annes aux gestionnaires dorganismes culturels de mme qu diffrents groupes peu familiers avec les concepts de base de la comptabilit. Elle occupe le poste de prsidente au conseil dadministration du Centre des Mtiers du Verre du Qubec et elle est membre du comit scientifique de la Revue International Journal of Arts Management. Finalement, elle sintresse aux modles dvaluation de la performance en analysant les systmes de contrles stratgiques mis en place afin darrimer stratgie et performance organisationnelle.

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NOTIONS DE BASE DE LA GESTION FINANCIRE par Johanne Turbide et al. propos de ce sminaire OBJECTIF DU SMINAIRE Dans ce sminaire, nous prsentons les outils de base de la gestion financire dans le contexte des entits but non lucratif, du secteur culturel. Le budget et les diffrents types de cots sont dfinis. Des techniques du calcul de la marge sur cots variables et du seuil de rentabilit sont prsentes l'aide de cas pratiques. La prsentation et le fonctionnement des tats financiers sont ensuite labors, suivis des principes de base de l'analyse des tats financiers. Finalement, le gestionnaire trouvera un guide sommaire d'laboration d'un plan d'affaires illustr par un cas pratique. La gestion financire QU'EST-CE QUE LA GESTION FINANCIRE ?

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La gestion financire regroupe lensemble des activits dune organisation qui visent planifier et contrler lutilisation des liquidits (argent) et des avoirs (biens) qui sont possds par lentit pour raliser sa stratgie. La gestion financire regroupe deux grandes familles doutils: les outils de prvision et les outils de contrle. Les outils de prvision sont utiliss comme des indicateurs guides et permettent aux gestionnaires doprationnaliser les objectifs qui dcoulent de sa stratgie. Les outils de contrle sont des indicateurs tmoins qui permettent de rendre compte de la performance de lorganisation pour une priode donne. QUI SONT LES UTILISATEURS ? Les outils de prvision sont davantage des outils qui sont tourns vers lintrieur de lentit. Ce sont les utilisateurs internes qui construisent cette information, qui lutilisent et lanalysent. On pense principalement aux dirigeants, gestionnaires et employs. Spcificit du secteur culturel : dans les OBNL qui ont recours au financement public auprs des gouvernements, le budget est aussi un outil tourn vers lextrieur car il est presque toujours demand aux gestionnaires culturels de fournir un budget dtaill avec toute demande de subventions Les outils de contrle sont davantage tourns vers lextrieur de lentit. Ses outils fournissent de linformation plus agrge et doivent respecter des rgles de prsentation plus uniformes afin de permettre une analyse comparative dune priode lautre ou dune entit une autre. On pense principalement aux membres des conseils dadministration, aux bailleurs de fonds (cranciers et organismes subventionnaires), aux donateurs et aux clients. La planification stratgique QU'EST-CE QUE C'EST ? La planification stratgique est un processus formel et systmatique qui se concrtise souvent par la prparation dun plan stratgique. Ce processus requiert que les stratgies et les buts soient explicites et communiqus aux dirigeants. La planification stratgique nest pas un outil qui semble couramment utilis dans les OBNL culturels. Pourtant cet outil gagne tre connu car il possde de nombreux avantages : Le plan stratgique permet la direction de rflchir sur un horizon de moyen ou de long terme; Le plan stratgique permet aux membres du conseil dadministration et la direction de sentendre sur la mission et les enjeux de lorganisation; Le plan stratgique permet aux dirigeants de faire le point sur les aspects positifs et les aspects amliorer; Le plan stratgique permet de formaliser les intentions stratgiques dans des programmes. Les dirigeants doivent sengager: cela devient alors un

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contrat moral; Le plan stratgique permet dlaborer un plan daction concret et didentifier les priorits; Le plan stratgique permet de raliser les intentions stratgiques en allouant les ressources de lentreprise.

QUI CONVIENT-IL? Le plan stratgique reprsente la suite logique dun plan daffaires (voir la section "Le plan d'affaires"). Alors que le premier est souvent utilis dans la phase dmarrage dune organisation, le plan stratgique est plutt un outil qui prend tout son sens lorsque lentit atteint un palier dans sa phase de vie. Il est utile lorsque lentit doit choisir pour son avenir : Soit que plusieurs chemins soffrent et quelle ne veut pas parpiller ses ressources. Soit quelle doive choisir le meilleur chemin pour rester en vie.

LES TAPES MENANT SA PRPARATION Le choix des participants et de lhorizon envisag Les participants sont les dcideurs, idalement le comit excutif du CA ou lensemble des membres pour les plus petits organismes, les membres de la direction, le directeur gnral et le directeur artistique doivent aussi y participer. Lhorizon couvert est denviron 5 ans plus ou moins 2 ans. Llaboration du diagnostic organisationnel. Cet exercice permet de dterminer les facteurs internes qui caractrisent lorganisme. Cest lidentification des forces et faiblesses de lorganisme. Cet exercice permet aussi danalyser les facteurs externes lorganisme qui peuvent aider ou nuire son succs. Cest lidentification des opportunits et des menaces de lorganisme. La dtermination des enjeux et des choix stratgiques Cest ltape cruciale qui demande une entente majoritaire des membres en prsence pour le choix des objectifs organisationnels et les moyens entreprendre pour les atteindre. Les plans daction, les priorits et les ressources Cest ltape de llaboration des actions concrtes entreprendre pour raliser le plan stratgique. Souvent, cette tape, des programmes devront tre limins ou retards par manque de ressources financires ou humaines. La budgtisation INTRODUCTION Le budget est le rsultat dun exercice qui consiste prvoir et organiser les cots pour une priode donne en fonction des revenus et des dpenses. La priode couverte par le budget peut tre mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Le budget peut aussi tre conu par activit, c'est--dire par production, par pice de thtre, par concert, etc

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Un budget est dfini comme lexpression quantitative et financire dun programme daction envisag pour une priode donne. Le budget est tabli en vue de planifier lexploitation future et de contrler a posteriori les rsultats obtenus. 1 Le budget est donc un plan crit qui doit servir doutil de planification et de suivi. Dans un premier temps, le budget prvoit les revenus (encaissements ou recettes) et les dpenses (dcaissements ou dbours) pour une priode de temps spcifi lavance. Le budget est lexpression montaire des objectifs de lorganisation. Une fois labor, le budget sert dans un deuxime temps, doutil de suivi afin de sassurer que les prvisions de revenus et de cots soient respectes par chacun des utilisateurs. Le budget ainsi utilis permet une meilleure coordination et un meilleur contrle des finances de lentit. Le budget peut aussi servir doutil de communication et de motivation lorsquil est vhicul dans lentreprise comme un lment important dans loprationnalisation de la stratgie de lorganisation. Le budget concrtise les projets de lorganisation en les exprimant sous forme de ressources financires. Dans les organisations culturelles, le budget est ncessaire pour solliciter des fonds des gouvernements. On lutilise donc comme outil de planification des activits venir mais il est souvent nglig pour la fonction du suivi et contrle. Cest pourtant lors du suivi que le budget prend tout son sens. Il permet dune part de valider les prvisions et de mieux contrler les carts de revenus et de cots. LE BUDGET : PRVISION ET CONTRLE Le budget comme outil de prvision sert : Faire un diagnostic du futur

Le budget permet dtablir de faon structure les donnes prvisionnelles pour les activits futures. Orienter les dcisions

Le budget permet de rpartir les ressources en fonction des activits prioritaires. Rechercher des fonds

Le budget est loutil privilgi par les bailleurs de fonds lors de lanalyse des demandes de subvention et lors du contrle des dpenses engages. Il permet aux organismes subventionnaires de distribuer les fonds en fonction des demandes quantifies et deffectuer un contrle des dpenses en fonction des conditions exiges. Par
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exemple,

lors

dune

demande

de

subvention

aux

immobilisations,

le

Mnard Louis, DICTIONNAIRE DE LA COMPTABILIT ET DE LA GESTION FINANCIRE, lInstitut Canadien des comptables agrs, 1994

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gouvernement exigera que les dpenses relles soient prsentes pour que celui-ci sassure de lutilisation adquate de la subvention. Le budget comme outil de contrle sert : Surveiller les oprations et corriger les carts

Le budget est un outil proactif dans la gestion des ressources financires puisquil permet de suivre les oprations en temps rel et dajuster les dpenses anticipes si ncessaire. Par exemple, dans un thtre o la saison prsente trois productions, il importe dinscrire les dpenses et les revenus rels aprs chacune des productions de manire valuer rapidement la performance et de sajuster la hausse ou la baisse pour les dpenses des productions venir. valuer la performance

Le budget, une fois compar aux donnes financires rellement encaisses et dpenses pour une activit donne ou pour lensemble de celles-ci, permet dvaluer un aspect important de la performance : la performance financire de lorganisation. Bien que cette facette de la performance ne soit pas la seule qui importe dans le domaine culturel, il va sans dire que laspect financier est primordial dans la vie organisationnelle. Un suivi budgtaire en temps opportun permet dviter la perte de contrle des avoirs financiers de lentit. POINTS SURVEILLER Le budget doit tre compatible avec les objectifs et les projets de l'organisation. Il faut s'assurer que les revenus et les dpenses semblent raisonnables. On peut s'aider cette fin des budgets antrieurs. Il ne faut pas gonfler indment les revenus ou les dpenses dans le but dobtenir la faveur des bailleurs de fonds. En agissant de la sorte, les premiers pnaliss sont les gestionnaires qui ne peuvent se fier aux donnes prvisionnelles. Il faut btir ses budgets en fonction de la squence dactivits de lentit pour faciliter la mise jour de ceux-ci. Si les budgets fournis aux organismes subventionnaires ne sont pas compatibles, il vaut mieux moduler les budgets pour quils puissent servir dans la gestion interne. Il faut s'assurer que le conseil d'administration approuve le budget avant que l'argent ne soit dpens.

LES TYPES DE BUDGET Les budgets sont des outils quil faut adapter aux activits de lorganisme. Il existe plusieurs types de budgets et plusieurs faons de les tablir. Les principaux types de budgets 1. Budget dexploitation : revenus totaux dpenses totales

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2. Budget par activits : revenus de lactivit dpenses de lactivit 3. Budget selon la classification des cots : revenus (cots variables + cots fixes) 4. Budget dimmobilisation : 5. Budget de caisse : recettes (entres dargent) dbourss (sorties dargent) Les faons de les tablir Budget fixe : 1 seul niveau dactivit, aucune rvision en cours de processus. Budget continu : 1 seul niveau dactivit et prvisions rvises priodiquement. Budget flexible : Le budget est constamment rvis en fonction des variations du niveau dactivit rel par rapport au niveau dactivit prvu.

EXEMPLES DE BUDGETS Voyons des exemples de budgets dans une cole de danse Le pied Flex qui offre deux types dactivits, les cours de danse comme activit principale et la vente daccessoires en boutique, qui est une activit secondaire qui pourrait tre abandonne, si elle savre peu rentable. Nous retrouverons : 1. Budget dexploitation : revenus totaux dpenses totales 2. Budget par activits : revenus de lactivit dpenses de lactivit 3. Budget selon la classification des cots : revenus (cots variables + cots fixes) Le Pied Flex - Budget dexploitation (12 mois) : Avec ce budget, nous avons un portrait gnral des rsultats prvus pour lanne venir. Par contre, nous navons aucune indication sur lactivit la plus rentable.

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Figure1

Le Pied Flex - Budget par activits (12 mois) : Avec ce budget, nous obtenons un portrait plus dtaill de la rentabilit estime de chaque activit. Les frais spcifique chaque activit ont t allous lactivit et les frais communs on t rpartis parts gales entre les deux activits. Le budget par activits nous permet de conclure que lactivit secondaire nest pas rentable et quil faut peut-tre labandonner. Voyons avant de dcider, le prochain budget.

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Figure 2

Le Pied Flex - Budget selon la classification des cots (12 mois) : Avec ce budget, nous obtenons un portrait plus dtaill et raliste de la rentabilit estime de chaque activit. Les frais spcifique chaque activit ont t allous lactivit mais selon que ces frais sont variables ou fixes. Ensuite, les frais fixes ont t rpartis en fonction de lutilisation estime de ces frais par chaque activit. Les conclusions sont trs diffrentes avec ce budget. Lactivit secondaire est plus rentable que lactivit principale lorsque les frais fixes communs sont rpartis sur la base de lutilisation. Il faut bien voir quen cessant lactivit Boutique une partie

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des frais fixes seraient imputs aux cours de danse les rendant possiblement dficitaires. Figure 3

FRAIS VARIABLES ET LES FRAIS FIXES Les frais variables varient en proportion de laugmentation ou de la diminution du volume des ventes. Ces frais sont habituellement identifiables et faciles calculer. On retrouve gnralement dans cette catgorie : Les matires premires (par exemple, dans la fabrication dobjets dart); Les cots de main duvre directe (par exemple, les salaires des fabricants); Le transport; Les commissions.

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Il ny a pas de liste de frais variables. Ceux-ci peuvent tre variables dans un type dentreprise et non variables dans une autre. Par exemple, dans lentreprise Le Pied Flex la portion des salaires des vendeurs qui est directement relie aux ventes (la commission de 4 %) est un frais variable car il augmente avec les ventes (4 % x 26 000$) alors que le reste du salaire est considr comme un frais fixe. Il faut donc analyser chaque dpense dans son contexte pour dterminer son comportement, variable ou fixe. Les frais fixes, cest--dire ceux qui ne sont pas identifis comme variables, se retrouveront dans les frais fixes. Ce sont habituellement des frais indirects de structure ou dorganisation; ils sont souvent priodiques et ne fluctuent pas, ou trs peu, en fonction du volume des ventes. Ils ne sont pas cependant tous fixes 100 % puisquen dehors dun certain niveau dactivits, ils peuvent augmenter ou diminuer. Par ailleurs ils sont difficilement compressibles. lencontre des frais variables, que lon peut analyser et contrler en pourcentage des ventes, les frais fixes sont habituellement contrls en dollars absolus, puisquils proviennent souvent dune dcision budgtaire indpendante du volume de vente. On retrouve gnralement dans cette catgorie : Les salaires administratifs; Le loyer; Les taxes et assurances; Les amortissements dactifs; Les frais de bureau; Les frais financiers.

La question se poser pour dterminer si un frais est fixe ou variable : Est-ce que le cot va varier en fonction du niveau dactivit? Si oui, cest un cot ou frais variable. LE SEUIL DE RENTABILIT Cet outil nous renseigne sur lobjectif minimum que lon doit atteindre pour sacquitter de ses obligations financires. Il sobtient en sparant les frais fixes, des frais variables partir du budget. Le seuil de rentabilit permet, une fois les frais fixes absorbs, dtre plus concurrentiel, car il dpend la fois du nombre dunits vendues et du prix de vente par unit. Il se calcule ainsi : Figure 4

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Avant de dterminer le seuil de rentabilit (ou le point mort), il faut dterminer la marge sur cots variables unitaire qui est: lexcdent du prix de vente sur les frais variables (cots directs variables). P.V.u C.V. u = MCVu.

[Prix de vente unitaire - cots variables unitaires = Marge sur cots variables unitaire] MCV unitaire X nombre d'units vendues totale = Marge sur cots variables

Objectif du calcul du seuil de rentabilit : Le calcul du seuil de rentabilit permet de dterminer partir de quel nombre dunits vendues, une entit ralise un bnfice. EXEMPLE DE SEUIL DE RENTABILIT Une entreprise fabrique un livre et cherche connatre partir de quel nombre de livre vendu elle ralisera un bnfice. Figure 6

Lentreprise fera un bnfice compter du 11 251ime livre vendu. Puisquelle prvoit vendre 11 000 $ elle devra soit augmenter son pris de vente ou diminuer ses cots.

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BUDGET DE CAISSE Le budget de caisse est un outil de gestion prvisionnel incontournable pour toutes les entreprises. Lorsquil est bti sur une base mensuelle, il permet de prvoir les entres et les sorties dargent et de planifier en consquence, les sorties dargent. Les organismes du secteur culturel sont souvent en attente des revenus (autonomes ou provenant des organismes subventionnaires) et doivent dbourser plus rapidement quils encaissent. La gestion de la trsorerie par un budget de caisse aide les gestionnaires prvoir les mois o ils devront emprunter ou insister auprs de ceux qui devraient les payer. Dans un budget de caisse, il importe didentifier toutes les sources de fonds de mme que toutes les sorties de fonds. Voici un exemple de budget de caisse trimestriel (3 mois) pour un Muse rgional. Figure 7

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Les tats financiers (/F) INTRODUCTION Les /F prsentent la sant financire dun organisme culturel. Les /F sont des documents rsumant lensemble des donnes financires enregistres dans le systme comptable pour une priode donne. Ses donnes sont prsentes de manire organise afin de faciliter la prise de dcisions des diffrents utilisateurs. Les /F sadressent principalement aux utilisateurs externes de lorganisme tel les membres du conseil dadministration, les bailleurs de fonds et les donateurs. Les /F doivent tre prpars en respectant certaines rgles et principes qui sont dicts par lInstitut Canadien des Comptables Agres (ICCA). Ces principes se nomment les Principes Comptables Gnralement Reconnus (PCGR). Les /F doivent tre produits au moins une fois par anne, soit la fin de lexercice financier de lorganisme. Pour les travailleurs autonomes, il est prfrable de terminer lexercice financier la fin de lanne civile, soit les 31 dcembre et ce, pour faciliter le respect des rgles fiscales. Pour les organismes incorpors ( but lucratif ou but non lucratif) la date de fin danne est habituellement une fin de mois qui concide avec la fin du cycle dexploitation.

Exemple : Les thtres institutionnels terminent frquemment leur anne financire le 30 juin, soit la fin de leur saison automnehiver. Les /F regroupent : Le bilan Ltat des rsultats Ltat des flux de trsorerie Ltat de lavoir (qui varie selon la forme juridique de lentreprise) Notes affrentes aux tats financiers

Dans le tableau suivant, nous prsentons les diffrentes appellations de ltat de lavoir qui varie en fonction de la forme juridique de lentit. Dans ce document, nous nous intressons principalement aux organismes but non lucratif qui reprsentent une forme juridique frquemment utilise par les entreprises artistiques. Forme juridique
Travailleur autonome/ Entreprise individuelle (immatricule). tat de lavoir du propritaire Socit en commandites Socits par actions Organismes but non lucratif

Nom de ltat de lavoir


tat de lavoir du propritaire tat de lavoir des associs. tat de lavoir des commanditaires. tat des bnfices non rpartis. tat de lvolution des actifs nets OU tat de lvolution du solde des fonds.

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LE BILAN Le bilan est une synthse la situation financire de l'organisation une date donne. Il prsente dune part, les ressources conomiques que lentreprise possde, ses actifs et dautre part le financement de ces ressources qui sont soit des dettes, ses passifs, soit ses avoirs accumuls, ses actifs nets ou soldes de fonds. Lquilibre financier du bilan est expliqu par lquation suivante : ACTIF = PASSIFS + ACTIFS NET Comme une photographie, le bilan est une image fixe. Il permet de connatre les ressources que possde une entreprise pour poursuivre ses activits aprs la date inscrite sur le bilan. Les Actifs ressources conomiques que possde lentreprise la date du bilan et qui devraient lui procurer des avantages futurs. Les Passifs - dettes ou sommes dues par l'entreprise. Les lments de passif comprennent les emprunts dus court terme ou long terme, les sommes dues des fournisseurs pour des services rendus et toute autre somme impaye la date du bilan. IMPORTANT- Les subventions reportes sont inscrites au passif du bilan lorsque celles-ci sont encaisses avant la date du bilan mais quelles sont destines aux projets ou activits du prochain exercice. Les subventions seront reconnues comme revenus ltat des rsultats dans lanne o les activits pour lesquelles elles sont ddies auront lieu. Les Actifs Nets Postes qui sont prsents UNIQUEMENT dans les OBNL. Ils reprsentent le solde net des actifs moins les passifs et sont prsents en fonction de leur affectation respective. Il existe principalement les Actifs nets non affects, les Actifs nets investis en immobilisations et les Dotations. Lexemple suivant va nous permettre de dfinir les principaux postes du bilan dun OBNL culturel but non lucratif.

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EXEMPLE DE BILAN

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PRINCIPAUX POSTES DU BILAN-ACTIFS LES ACTIFS Lactif court terme : rubrique qui prsente le solde des postes qui seront convertis en espces dans les 12 prochains mois. Mentionnons titre d'exemple lencaisse, les placements temporaires, les comptes recevoir (comptes clients ou subventions) et les stocks (articles destins la vente). Lencaisse reprsente le solde des liquidits disponibles immdiatement pour les transactions. Les clients reprsente le solde des sommes recevoir sur les ventes effectues crdit pendant lexercice. La provision pour crances douteuses est un montant estim des comptes recevoir que lentreprise ne croit pas rcuprer en fin dexercice. Les subventions recevoir reprsentent les sommes de subventions confirmes la date du bilan mais non encaisses. Ces subventions sont habituellement comptabilises comme revenus ltat des rsultats puisquelles se rapportent aux activits effectues avant la date du bilan. Les charges payes davance (ou frais reports) sont des sommes dbourses pour des activits qui nont pas eu lieu la date du bilan. Ces charges seront inscrites ltats des rsultats au moment o lentreprise aura consomm la ressource (lactivit) et gnrer les revenus correspondants. Placements long terme : rubrique qui inclut les liquidits qui sont investies dans des titres mobiliers (actions / obligations) ou immobiliers (terrains). Ces titres sont placs sous la rubrique long terme car lentreprise ne souhaite pas sen dpartir dans le prochain exercice. Les actifs reus en dotation sont souvent investis dans un placement long terme car lentreprise est dans lobligation de conserver intact le montant de capital reu en dotation.

Exemple : Dans le bilan de LOrchestre Harmonique de Qubec (OHQ), on note un placement long terme de 10 000 $ qui reprsente un montant reu lors du dcs du fondateur. Ce dernier a prcis que cette somme reprsente une dotation. Ainsi, le 10 000 $ devra tre prserv totalement et seuls les revenus de placements pourront tre utiliss par l'orchestre dans ses activits. Nous voyons que dans les actifs nets du bilan il existe un "Actif net otation" de 10 000 $. Immobilisations : soit les biens physiquement identifiables qui sont utiliss pour rendre le service ou vendre le bien pour lequel lentreprise est constitue. Ces immobilisations sont comptabilises leur cot dacquisition dans le bilan car elles permettront lentreprise de raliser des revenus pendant plusieurs exercices. Notons, par exemple, les btiments, les quipements de scne, le matriel de bureau, lquipement informatique, etc. Les notions damortissement et damortissement cumul : La manire de reconnatre la portion de lactif utilise pour gnrer les revenus sappelle lamortissement. chaque exercice financier, il faut rpartir le cot de lactif selon la portion qui a t utilise pour gnrer des revenus. Lamortissement de lexercice est inscrit comme charge ltat des rsultats alors que le cumul des amortissements imputs depuis lacquisition du bien vient rduire la valeur comptable de lactif au poste amortissement cumul.

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Exemple sur le calcul de lamortissement Le 1er juillet, lOHQ achte 30 nouveaux lutrins au cot total de 2 700$. Ces lutrins ont une dure de vie de 9 ans. chaque exercice, on retrouvera donc une charge ltat des rsultats dotation lamortissement - lutrins 300$ qui reprsente la portion utilise de lactif pendant lexercice. Le poste amortissement cumul lutrins sera : Fin de lan 1 : 300 $ ; Fin de lan 2 : 600 $ ; Fin de lan 3 : 900 $ Fin de lan 4 : 1 200 $. Le choix de la mthode damortissement doit reflter le temps dutilisation de limmobilisation dans lentreprise.Par exemple, si on achte un mobilier de 20 000 $ et que lon considre le conserver 20 ans, le cot du mobilier sera amorti sur 20 ans cest--dire 20 000 / 20 ans = 1 000 $. Des notes complmentaires aux tats financiers prsentant le dtail des immobilisations et les choix de mthodes damortissement sont habituellement prsentes en annexe la suite des tats financiers. Actifs incorporels et carts dacquisition : soit les biens non physiquement identifiables qui sont utiliss pour rendre le service ou vendre le bien. Par exemple lacquisition de droits dauteur pour un OBNL constitue un actif incorporel dont elle peut bnficier pour plusieurs annes. Si le montant des droits dauteur procure des avantages lorganisme pour plus quun exercice financier, il sera inscrit aux actifs et amorti sur sa dure de vie utile.

PRINCIPAUX POSTES DU BILAN-PASSIFS LES PASSIFS Passif court terme : rubrique qui prsente le solde des postes payer la date de fin dexercice, pour des biens achets ou des services utilises dans le cours de lexercice qui vient de se terminer. Ses dettes seront rembourses au cours du prochain exercice financier. Passif long terme : rubrique qui prsente le solde des postes payer mais dont lchance est plus loin que le prochain exercice financier (les 12 prochains mois). Subventions reportes : les subventions reportes et autres revenus reports sont inscrits comme un passif au bilan parce que ces montants ont t encaisss mais ne peuvent pas tre comptabiliss comme revenus dans ltat des rsultats tant que lactivit pour laquelle largent a t reu nest pas effectue. Ces postes ne sont pas des dettes exigibles comme un emprunt de banque mais pourraient le devenir si lactivit na pas lieu.

Exemple : Le Muse Loup-Phoque reoit en dcembre 2003, un montant de 20 000 $ de subventions pour une exposition qui aura lieu en mars 2004. La fin dexercice du Muse est le 31 dcembre 2003.

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Or, le montant encaiss ne peut pas tre inscrit comme un revenu car lactivit na pas eu lieu en 2003. On inscrira une subvention reporte au passif du bilan en 2003. En 2004, ce montant sera enlev du passif pour tre inscrit dans ltat des rsultats comme revenu de subvention de 2004. PRINCIPAUX POSTES DU BILAN-ACTIFS NETS Actifs nets investis en immobilisations : reprsentent les sommes investies par lOBNL pour lacquisition dimmobilisations. Actifs nets dotation : reprsentent des sommes reues par un donateur et dont le capital ne peut tre utilis. Actifs nets non affects : reprsentent le solde des ressources non ddies qui est en quelque sorte le surplus ou le dficit non affect.

L'TAT DES RSULTATS Cet tat, galement appel "tat des Revenus et Dpenses", indique la rentabilit de lOBNL cest--dire quil prsente les bnfices ou les pertes de l'organisme pendant l'exercice. REVENUS DPENSES > 0 = un bnfice ou excdent des revenus sur les charges

REVENUS DPENSES < 0 = perte ou excdent des dpenses sur les revenus Bien que lOBNL culturel ne soit pas oblig de faire des profits, toute organisation doit viser lquilibre entre les revenus et les dpenses ou un lger surplus afin de palier aux annes moins fructueuses sur le plan des revenus. Ltat des rsultats ressemble au budget dexploitation prsent dans la section 4.3.3 mais il contient les donnes relles et les ajustements de fin dexercice.

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Voyons un exemple : Figure 9

POSTES DE L'TAT DES RSULTATS Les revenus (appels aussi les produits) reprsentent des sommes reues ou recevoir en contrepartie de services rendus ou de biens vendus pendant la priode vise. Les dpenses (appeles aussi les charges) reprsentent des sommes dbourses ou non mais qui reprsentent la consommation de ressources pour gagner les revenus de la priode vise. Ltat des rsultats est bas sur ce qui est appel la comptabilit dexercice. En comptabilit dexercice, on prsente les rsultats conomiques dune entit en se fiant la date de ralisation des oprations plutt quen se fiant la date

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dencaissement ou de dcaissement. Do lexistence : des comptes recevoir des comptes payer de lamortissement etc.

L'TAT DE L'VOLUTION DES ACTIFS NETS Figure 10

N.B. Il existe une autre faon de comptabiliser les transactions dans les OBNL qui se nomme la comptabilit par fonds. Essentiellement, chaque fonds constitue un ensemble dtats financiers distinct. Il est frquent pour les Muses dutiliser cette mthode. Cette mthode nest pas spcifiquement explique dans ce module. L'TAT DES FLUX DE TRSORERIE Ltat des flux de trsorerie vise montrer leffet des activits de lentreprise sur ses ressources financires liquides (ou liquidits). Il a pour objet de montrer comment les activits de lentit ont t finances durant lexercice et quoi ont servi ses ressources financires. Il prsente les rentres et les sorties de fonds de lexercice selon quelles sont lies aux activits dexploitation, aux activits dinvestissement ou aux activits de financement. Une bonne gestion des liquidits est souvent ce qui fait la diffrence entre une organisation qui russit faire face ses obligations financires de celle qui ny arrive pas et qui risque la faillite. Ce document fournit aux utilisateurs dtats financiers, linformation essentielle sur la solvabilit de lorganisme.

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Figure 11

NOTES AFFRENTES AUX TATS FINANCIERS Lensemble des tats financiers dune organisation nest pas complet sil nest pas accompagn de notes explicatives, indispensables sa comprhension. Ces notes font donc partie intgrante des tats financiers. Les explications et les tableaux quelles contiennent constituent une importante source dinformations ncessaires pour tirer des conclusions pertinentes. On doit y retrouver au moins les informations suivantes: la description des activits de lorganisme et la loi selon laquelle lorganisme est constitu; son statut comme organisme de charit si lorganisme est reconnu comme tel par la loi de limpt; la mthode de constatation des revenus soit selon la mthode du report ou selon la mthode par fonds affects; les mthodes damortissement et de comptabilisation des stocks; les affectations dorigine interne (cest--dire les choix faits par la direction de rserver des sommes spcifiques un usage particulier); toutes conventions comptables utilises dans les tats financiers.

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Le dtail des sources de revenus et des dpenses qui sont significatifs pour lorganisme peuvent tre une information souhaite par les organismes subventionnaires et les membres des conseils dadministration. L'analyse des tats financiers L'ANALYSE DES TATS FINANCIERS Lanalyse des tats financiers sert : 1. situer lorganisation dans son contexte historique financier afin dtablir son volution. 2. dfinir lorganisation lintrieur de son secteur dactivits en terme non seulement quantitatifs objectifs , mais aussi en fonction du comportement des autres dans son secteur. Cela permet donc lorganisation de se situer par rapport aux autres. 3. dgager les donnes ncessaires ltablissement de prvisions quant aux comportements futurs adopter par lorganisation. 4. valuer le risque assum par chaque groupe dutilisateurs. PERFORMANCE D'UN OBNL CULTUREL Labsence de lobjectif de raliser des bnfices complique lvaluation de la performance financire dun OBNL. Comment peut-on alors mesurer la performance dun OBNL? On doit tenter dvaluer lefficacit et lefficience. valuation de lefficacit Objectifs de lorganisme compars aux Services rendus valuation de l'efficacit Objectifs de l'OBNL compars aux services rendus : Se fait davantage laide de critres moins rigoureux axs sur le jugement de lanalyste : Une partie des efforts de gestion ont-ils t effectus en vue de latteinte des objectifs? (note 1 des /F) Les dirigeants sassurent-ils que lOBNL dispose des liquidits ncessaires la prestation des services? (structure financire) La direction sassure-t-elle daccrotre le potentiel de services? (croissance de lorganisme) valuation de lefficience Services rendus compars aux Ressources utilises

valuation de l'efficience Services rendus compars aux ressources utilises : Il sagit de mesurer la capacit de lOBNL minimiser les ressources utilises pour la prestation dune quantit donne de services rendus : LOBNL a-t-il suffisamment de fonds pour sacquitter de ses obligations court terme?

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Dans quelle mesure lOBNL culturel arrive-t-il fournir ses prestations artistiques (le service) aux meilleurs cots possibles? Quelle est la capacit de lOBNL financer les services fournis (ses revenus autonomes) et ses investissements mme ses activits de fonctionnement?

Pertinence de lanalyse financire Lanalyse financire qui seffectue en alignant une srie de chiffres est trs peu significative. Il faut absolument effectuer lanalyse en tenant compte du contexte, en tentant de justifier les carts significatifs contrlables et en ne sattardant pas trop sur les difficults occasionnes par des facteurs qui sont hors du contrle des gestionnaires. LES TROIS TYPES DANALYSE

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Le Plan d'affaires LES 12 LMENTS D'UN PLAN D'AFFAIRES 1. La lettre de prsentation; 2. La page de prsentation; 3. La table des matires; 4. Le sommaire du projet; 5. L'nonc stratgique; 6. La mission et les objectifs; 7. Les principes de l'entreprise; 8. Le contexte d'affaires; 9. La stratgie de mise en march; 10. La stratgie financire; 11. La rcapitulation; 12. Les annexes. TAPES 1 5 1. La lettre de prsentation La lettre doit tenir sur une seule page, prsenter le plan et mettre en relief des choisies. 2. La page de prsentation . La page de prsentation vient ensuite et doit comprendre : les dates dachvement et de dpt du plan daffaires; le nom de lentreprise; ladresse civile et postale; les autres coordonnes : numros de tlphone, de tlcopieur, de courriel, de site Web (URL); la ou les personnes ressources, avec leur titre

3. La table des matires Il est prfrable dinclure une table des matires simple pour aider le lecteur se

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retrouver dans le document. 4. Le sommaire du projet Le sommaire du projet sert de prface au document. Il doit prsenter l'entreprise ainsi que le plan d'affaires. Ce sommaire est souvent la seule section du plan que lira un commanditaire potentiel ou un agent de prt avant de consulter directement la stratgie financire. Il doit donc donner une vue densemble concise mais convaincante de la nature de l'entreprise artistique ou culturelle, incluant son historique, son tat actuel de dveloppement et les plans pour lavenir. En gnral, le sommaire aura plus d'impact si des versions abrges de l'nonc stratgique sont intgres. Le sommaire du projet joue un rle dune telle importance quil est prfrable de le rdiger la toute fin afin de mieux cristalliser le plan dans son ensemble. 5. L'nonc stratgique Composante souvent importante du sommaire du projet, l'nonc stratgique peut aussi constituer une section autonome du plan d'affaires, venant la suite du sommaire excutif. Il sagit habituellement dune seule phrase qui indique tout de suite lessence de lentreprise. Pour dterminer quels lments doivent sintgrer votre nonc stratgique, posez-vous les questions suivantes : Qui suis-je? (nom personnel ou celui de l'entreprise); Quest-ce que jai offrir? (la nature du produit ou du service); Comment vais-je loffrir? (ralisations en termes de qualit, de contexte, etc.); qui vais-je loffrir? (la clientle, le public, etc.).

TAPES 6 8 6. La mission et les objectifs L'nonc stratgique peut tre complt par un expos de la mission et des objectifs de l'entreprise. Cet expos dfinira ses buts, ses objectifs et ses perspectives d'avenir. 7. Les principes directeurs de l'entreprise Cet expos permet dexpliquer les valeurs artistiques et sociales qui sous-tendent l'organisation. C'est l'occasion d'exprimer intentions, convictions et choix de vie. Il est suggr de commencer lexpos en dressant une liste de deux cinq principes directeurs, le premier tant le plus dterminant pour la russite du plan. Lexpos peut tre trs simple mais il doit inclure les convictions qui sont la base des objectifs et du plan daffaires. 8. Le contexte d'affaires Pour bien cerner le contexte d'affaires, il est utile de brosser un tableau densemble de lentreprise tout en y incluantles lments identifis par un processus d'autovaluation:

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Forces et faiblesses Opportunits et dfis Quelques questions se poser : avons-nous le temps et la patience? Sommes-nous assez motivs?Avons-nous le got de prendre des initiatives et des engagements? Sommes-nous prts affronter les obstacles et prendre des risques?

Dans le monde du commerce moderne, lanalyse de march a pour objectif de comprendre notre secteur dactivits, notre clientle, notre concurrence et la faon prcise dont notre entreprise sy rattache. Secteur d'activits Comprendre l'environnement de travail; Lire des articles; Regarde les annonces dans les magazines pertinents; Devenir membre dassociations; Assister des rencontres; Aller des spectacles, des confrences, des vernissages ou des projections; Parler avec des gens qui ont les mmes intrts.

Des renseignements gnraux sur lexportation de produit et les pratiques des marchs internationaux sont disponibles auprs dIndustrie Canada, du Ministre des Affaires trangres et du Commerce international, des dlgations du Qubec ltranger, du service de la commission du commerce, dassociations professionnelles et commerciales, des divisions internationales des banques charte et des consulats trangers travers le Canada. Clientle En posant des questions qui permettront (1) dtablir le profil de la clientle vise, (2) de savoir o elle est situe et (3) de dterminer comment arriver lui proposer votre travail, des renseignements prcis peuvent aussi tre obtenus en contactant directement les clients cibls. Concurrence Identification des concurrents: Que vendent-ils? Comment, o et qui le vendent-ils? Qu'est-ce qui nous diffrencie?

La valeur de votre travail Avant d'tablir un prix, il est prfrable de prendre en considration un certain nombre de facteurs, tels que : Les cots de production (des dpenses matrielles comme la peinture, la toile, le chssis, le matriel dencadrement, etc., le temps et le travail de cration de luvre); La commission verse lagent ou la galerie; La marge bnficiaire;

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La qualit; La rputation artistique/professionnelle; La demande du march; Ce que demandent les collgues et les concurrents.

TAPES 9 12 9. La stratgie de mise en march Une stratgie de mise en march dcrit la faon dont on prvoit atteindre nos objectifs gnraux de mise en march : ce que nous ferons, quand et o le faire, et avec quels outils. 10. La stratgie financire La rentabilit: dmontrer prcisment comment les revenus excderont les dpenses dans un laps de temps dtermin. La responsabilit: tre raisonnable et responsable des fonds distribus et des valeurs des organismes subventionnaires. La faisabilit: avoir les ressources ncessaires pour travailler.

Il sagit de montrer une comparaison entre les revenus et les dpenses et de les prsenter sous au moins deux formes : les rsultats ce jour et les prvisions financires (normalement, sur deux cinq ans). Un plan daffaires inclut habituellement les deux types dtats financiers suivants : Bilan Actif et passif Mouvement de trsorerie tat des rsultats (prvision des profits et des pertes)

Ces tats financiers doivent tre accompagns dun aperu et dune justification de l'utilisation des fonds demands. 11. La rcapitulation Un nouvel nonc concis de l' argumentation (cest--dire la stratgie daffaires et les points saillants des documents lappui) est la seule chose ncessaire pour cette section. 12. Les annexes La section des annexes devrait contenir tout document qui ajoutera de la crdibilit au plan et prouvera la validit des dclarations. Selon le type d'activit, on peut inclure : un curriculum vitae ou une biographie; un historique des spectacles, expositions, publications, enregistrements de disques, etc.; des rfrences (avec lautorisation au pralable); une liste des prix remports; le financement public (subventions obtenues) et priv; des coupures de presse; une liste des clients (avec lautorisation au pralable);

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de la littrature sur le produit (un dpliant, un chantillon de portfolio); des renseignements cls sur les droits dauteur s'il y a lieu; une liste pertinente des associations ou regroupements; un aperu des ressources (quipement, fournitures ou mme des partenaires stratgiques).

Documents rassembler dans un PA BUDGET DE CAISSE Budget de caisse

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TAT DES RSULTATS PRVISIONNELS

BILAN PRVISIONNEL

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SEUIL DE RENTABILIT

PROGRESSION DES BNFICES

GRAPHIQUE DU SEUIL DE RENTABILIT

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Rfrences QUELQUES SITES DE RFRENCES Quelques sites pourvoyeurs de conseils sur le dmarrage des entreprises et la rdaction dun plan daffaire : http://www.infoentrepreneurs.org/francais/display.cfm?code=6001&coll=QC_PROV BIS_F http://www.qc.info-emploi.ca/francais/index.cfm?cat=5 http://www.crhsculturel.ca/ http://bsa.cbsc.org/gol/bsa/interface.nsf/frndoc/11.5.html Terminologie comptable : http://www.ocaq.qc.ca/terminologie/affichage_bulletin.asp?ID=150

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