INTRODUO

O Balanced ScoreCard uma j consagrada forma de planejar e controlar empresas de qualquer porte. Unindo uma implantao rpida com controles altamente eficientes, tem revolucionado nos ltimos anos a administrao de empresas, permitindo nveis de eficincia antes impossveis. Atualmente j adotado pela maioria das empresas de porte mundial, alm de milhares de organizaes de porte mdio, lderes em seus mercados no Brasil e em todo o globo. Um dos fatores que alavancou seu rpido sucesso foi o fato de ser aplicvel no apenas a empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma nica de estruturar objetivos e medir performances fizeram-no ser adotado por vrias Cidades, Estados e Ministrios em vrios pases, como U.S.A., Sucia, Austrlia, ustria, Dinamarca, Nova Zelndia, Inglaterra, Canad, Frana, etc.. Tambm cada vez mais utilizado por outras organizaes sem fins lucrativos mas que precisam de uma administrao eficiente e transparente, como hospitais e ONGs. A idia bsica que motivou o BSC foi a constatao de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relao s necessidades das grandes empresas no conseguiam abranger o todo, eram demoradas e no forneciam avaliaes objetivas. A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a viso bsica da Alta Administrao para toda a estrutura atravs de relaes de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa atravs de indicadores totalmente quantificveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes est atingindo os objetivos propostos.

1 - BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI ou tecnologia da informao como soluo de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. Os requisitos para definio desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administrao de servios e busca da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: Financeira clientes; aprendizado e crescimento; processos internos.

um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, atravs de um Sistema de informao de gesto), variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm se utilizam de

indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. Isto porque, a somatria destes fatores, alavancaro o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs de quatro perspectivas: causa e efeito. Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. A idia bsica que motivou o BSC foi a constatao de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relao s necessidades das grandes empresas no conseguiam abranger o todo, eram demoradas e no forneciam avaliaes objetivas. A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a viso bsica da Alta Administrao para toda a estrutura atravs de relaes de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa atravs de indicadores totalmente quantificveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes est atingindo os objetivos propostos. financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de

A implantao do BSC se divide em trs partes: - Definir claramente os objetivos e estratgias da empresa, e alinhar o resto da organizao com os objetivos propostos; - Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos; - Definir indicadores controlveis e quantificveis, e efetuar seu controle sistemtico. 1.1 - COMO DEFINIR CLARAMENTE SEUS OBJETIVOS E ESTRATGIAS efetuado inicialmente um alinhamento entre a Viso e Misso da organizao e objetivos e estratgias, tanto gerais como de cada rea. Com o uso da metodologia proposta pelo BSC este processo torna-se rpido e eficiente, permitindo que cada departamento, ou at mesmo cada pessoa, saiba exatamente o que tem que fazer para ajudar a organizao a atingir os fins preconizados. 1.2 - O BSC COMO AVALIADOR DE OBJETIVOS Atravs da metodologia do BSC monta-se o Mapa de Objetivos durante o processo inicial de estabelecer objetivos para cada rea, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas reas, e estabelecendo-se relaes de causa e efeito entre elas. A partir do Mapa de Objetivos consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa que iro afetar a satisfao de seus clientes, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles. Com estes indicadores definidos, atravs de clculos ponderados conseguese, por exemplo, chegar concluso que este ms sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invs de 92% que era a sua meta. E principalmente saber tambm porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos.

2 - BALANCED SCORECARD GESTO

COMO FERRAMENTA DE

A partir de 1995, o Brasil encontrou-se inserido em um contexto de estabilizao macroeconmica, o que permitiu que o Estado ampliasse o foco de sua atuao - o problema central do pas j no era o combate inflao e passou-se a empreender esforos cada vez mais orientados para a superao de problemas estruturais como desigualdade social, pobreza; agresses ao meio ambiente; entre outros. Entretanto, o Estado mostrava sinais de incapacidade para resolver problemas bsicos - da educao universalizada aos servios de sade; da promoo de emprego e renda ao combate s mais diversas formas de excluso social, a mquina estatal se mostrou insuficiente para combat-los. Dessa forma, novos atores surgiram com competncias diversas no para suprir o vcuo deixado pelo Estado, mas para lutar paralelamente sua ao (ou no-ao). Estes esforos tm sido empreendidos no apenas para atender s necessidades fundamentais das populaes historicamente excludas, mas principalmente para fazer chegar s instncias estatais as demandas, carncias e potencialidades destas populaes. Esta atuao se materializa em programas e projetos sociais simultneos ao trabalho de proposio e acompanhamento de polticas pblicas. Nos ltimos dez anos, as organizaes da sociedade civil - caracterizadas principalmente por seu carter no-lucrativo e com finalidade social - vm encontrando os mais diversos desafios para a continuidade de sua atuao. Sua sustentabilidade, grosso modo, est baseada em financiamentos e apoios de fontes diversas agncias multilaterais, fundaes nacionais e internacionais, fundos pblicos, etc - e a manuteno do fluxo de doaes e financiamento de programas e projetos exige, cada vez mais, modelos e ferramentas de gesto que devem ser incorporados ao dia-a-dia das organizaes. Uma vez que estas no so prticas intrnsecas atuao das organizaes da sociedade civil, o aprendizado e adaptao para sua adoo um desafio constante. Algumas ferramentas e metodologias oriundas do setor privado se mostram eficazes para implementar o nvel de

profissionalismo que hoje se exige das organizaes da sociedade civil organizada, facilitando a elaborao de suas estratgias. Este processo de reestruturao das organizaes da sociedade civil tambm envolve reformulaes sob o aspecto jurdico - e novas formas de relao entre Estado e sociedade civil vm sendo consolidadas na forma da lei - a exemplo da Lei 9790/99, fruto de um amplo processo de discusses iniciado pelo Conselho da Comunidade Solidria conhecido como Marco Legal do Terceiro Setor. Ao lanarmos um olhar para os mercados mundiais percebemos uma verdadeira transformao de todos os parmetros de competio entre as organizaes, independentemente de terem ou no finalidade de lucro. Na era da competio, alicerada no conhecimento, a capacidade das organizaes de desenvolver, estimular e angariar ativos intangveis fator de extrema necessidade e sobrevivncia. Esta reflexo deve ser incorporada tambm pelas organizaes da sociedade civil como mais um fator de fortalecimento na busca de sua sustentabilidade. Nesse contexto, observamos que os princpios que norteavam as avaliaes das organizaes eram baseados somente em indicadores financeiros (ativos tangveis) e que eram incapazes de refletir as atividades criadoras que agregam valor e esto relacionadas com o desempenho dos colaboradores: criatividade, motivao, comprometimento, competncia na execuo de procedimentos gerenciais etc (ativos intangveis) das organizaes. No incio da dcada de 90, Kaplan e Norton desenvolveram pela primeira vez o Balanced scorecard - que tinha como principal objetivo criar solues relacionadas mensurao de desempenho nas organizaes. A competio fundamentada no conhecimento, na capacidade de as organizaes desenvolverem as competncias de seus recursos humanos, estimulando desta forma os seus ativos intangveis hoje um elemento que define o sucesso ou o fracasso de uma organizao. No entanto, em uma anlise financeira, os nmeros no capturavam as variveis intangveis, que determinavam os ativos intangveis de uma organizao, como: as habilidades, as competncias e a motivao dos empregados.

Posteriormente, Kaplan e Norton, 2001 constataram que as empresas adeptas estavam usando o Balanced Scorecard para a soluo de um problema muito mais importante do que a mensurao de desempenho na era da informao. Estudos de vrias fontes comprovavam que as organizaes enfrentavam grandes dificuldades e muitas vezes fracassavam na execuo da estratgia. No entanto, ao contrrio da tendncia geral, uma grande proporo das primeiras adeptas do balanced scorecard implementava com xito as novas estratgias e auferira retornos positivos j no perodo de doze a vinte e quatro meses. Os gestores de grandes organizaes estavam aplicando o balanced scorecard para envolver as clulas de negcios e os departamentos de servio, criando assim sinergia entre as equipes e indivduos voltados para objetivos centrais - e no locais - das organizaes. Desta forma, as rotinas de procedimentos gerenciais internos tais como planejamento, alocao de recursos, oramento e relatrios ficavam concentrados na estratgia central da organizao e no apenas em um determinado departamento. Assim, viso, estratgia e recursos fluam de cima para baixo; implementao, inovao, feedback e aprendizado refluam de baixo para cima, a partir das linhas de frente e da retaguarda dos escritrios. Com esse novo foco, alinhamento e aprendizado, as organizaes exibiam desempenho extraordinrio e no-linear. O todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes. Kaplan e Norton definem com bastante clareza os cinco pontos que fundamentam a conduo de organizaes direcionadas para estratgia: 1. traduzir a estratgia em termos operacionais; 2. alinhar a organizao com a estratgia; 3. transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos; 4. converter a estratgia em processo contnuo 5. mobilizar a mudana por meio de uma liderana forte e eficaz.

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2.1 - TRADUZIR A ESTRATGIA EM TERMOS OPERACIONAIS Para traduzir a estratgia em termos operacionais Kaplan e Norton criaram uma ferramenta que chamaram de "mapa estratgico". Esta ferramenta oferecia as bases para a construo do Balanced scorecard e sua utilizao como um novo "sistema gerencial estratgico". Neste contexto, continuam Kaplan e Norton, 2001
... os mapas de estratgia e os Balanced scorecard cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito nos mapas de estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados - financeiros - tangveis. Os sistemas de mensurao financeira registram os valores contbeis isolados dos ativos tangveis caixa, contas a receber, estoques, terrenos, instalaes e equipamentos. Os valores desses tipos de ativos independem em grande parte dos respectivos proprietrios; seus valores decorrem do fato de estarem embutidos em estratgias coerentes e integradas. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no financeiros - como durao dos ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias - possibilita a descrio e mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia.

Ao traduzir a estratgia na arquitetura lgica do mapa estratgico e do Balanced scorecard, as organizaes criam um ponto de referncia comum e compreensvel para todas as unidades e empregados. 2.2 - ALINHAR A ORGANIZAO COM A ESTRATGIA Em geral, a sinergia dos departamentos o objetivo principal das empresas que buscam resultados positivos. As empresas tm em sua estrutura um grande nmero de departamentos, clulas de negcios e reas especializadas. Cada componente desta estrutura possui suas prprias estratgias. Neste ponto Kaplan e Norton, 2001 destacam que para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes, as estratgias individuais devem ser conectadas e integradas. A corporao define as conexes esperadas para criao da sinergia e assegura a efetiva ocorrncia dessas conexes - tarefa mais fcil de dizer do que fazer. Tradicionalmente, as organizaes so projetadas em torno de especialidades funcionais, como finanas, fabricao, marketing, vendas, engenharia e

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compras. Cada funo tem seu prprio corpo de conhecimentos, linguagem e cultura. Da surgem silos funcionais que se transformam em grandes obstculos implementao da estratgia, pois a maioria das organizaes enfrenta grandes dificuldades de comunicao e coordenao entre essas funes especializadas. No entanto, as organizaes focadas na estratgia rompem essa barreira. As unidades de negcios e as unidades de servio compartilhado se conectam estratgia por meio de temas e objetivos comuns que permeiam seus scorecards. Em todos os casos, as empresas bem-sucedidas usam os Balanced scorecards de maneira coordenada em toda a organizao, para garantir que o todo exceda a soma das partes. 2.3 - TRANSFORMAR A ESTRATGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS As empresas que so fundamentadas em estratgias necessitam que todos os funcionrios tenham bastante clareza sobre a estratgia adotada e possam desenvolver suas atividades no dia-a-dia contribuindo para o sucesso da estratgia. Dessa forma, os gestores das empresas utilizam o Balanced scorecard como ferramenta poderosa para promover a comunicao da estratgia nos departamentos e educar a empresa para a conduo da mesma. Alguns especialistas em gesto de estratgias acham que a divulgao ampla da estratgia na empresa pode provocar vazamento de informaes valiosas para empresas concorrentes. No entanto, alguns gestores de grandes corporaes no pensam assim. Brian Baker, da Mbil, se posiciona da seguinte forma: ... o conhecimento de nossa estratgia de pouco adiantar aos concorrentes, se no souberem execut-la. Por outro lado, no temos condies de executar a estratgia se nosso pessoal desconhec-la. um risco que precisamos assumir. Kaplan e Norton, 2001 acreditam que as empresas tm capacidade de orientar seus funcionrios sobre os fundamentos do negcio da empresa, e acreditam que para compreender o scorecard, os empregados precisaram aprender

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sobre segmentao dos clientes, custeio varivel e marketing de banco de dados. Em vez de presumir que a fora de trabalho no consegue absorver essas idias, as empresas devem efetuar um esforo coordenado para treinar os empregados em todos os nveis da organizao sobre esses componentes estratgicos crticos. Infundiram nos nveis mais baixos da organizao os scorecard do nvel corporativo e das unidades de negcio. Em muitos casos, adotaram-se scorecard individuais para a definio de objetivos pessoais. A estratgia e o scorecard so comunicados de maneira holstica. Em vez de transmitir os objetivos por meio da cadeia de comando, como de costume, toda a estratgia foi divulgada no estilo top-down. As pessoas e os departamentos nos nveis mais baixos devem desenvolver seus prprios objetivos, luz das prioridades mais amplas. 2.4 - CONVERTER A ESTRATGIA EM PROCESSO CONTNUO De uma maneira geral, as empresas, na execuo de suas atividades gerenciais, utilizam o oramento como ferramenta principal de trabalho para cumprimento de suas metas. Para fazer um acompanhamento da execuo do oramento, encontros semanais ou mensais seriam realizados com foco no que foi realizado dentro do previsto no oramento e constatando o que foi realizado fora do previsto no oramento. Neste ltimo caso, novas formas de conduzir as despesas no previstas seriam desenvolvidas. Segundo Kaplan e Norton, 2001:
... no h nada de errado nesta abordagem em si. A gesto ttica imprescindvel. Mas na maioria das organizaes tudo se resume a isso...

Kaplan e Norton, 2001 realizaram uma pesquisa que constatou que 85% do pessoal em nvel gerencial passam menos de uma hora/ms discutindo estratgia. Eles costumam dizer que no admira que as estratgias no sejam implementadas, quando as discusses sobre estratgia nem mesmo constam dos programas e das agendas executivas... Por outro lado, as empresas que esto focadas em estratgias implementam um processo de gerenciamento da estratgia chamado de "processo de loop
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duplo". Tal processo consiste em integrar de forma contnua o gerenciamento de atividades taticamente importantes para a empresa tais como: oramentos financeiros, avaliaes mensais e o gerenciamento estratgico. Nesse sentido, a utilizao do Balanced scorecard importante, pois contribui para as empresas iniciarem um processo de conexo das estratgias vinculadas elaborao oramentria. As empresas focadas na estratgia, logo iro perceber que necessitaro de dois tipos de oramentos: a) Oramento estratgico e, b) Oramento operacional. Essa separao importante para resguardar as iniciativas de longo prazo das presses que envolvem as atividades de curto prazo no que tange a resultados financeiros. Outro ponto importante a realizao de reunies estratgicas mensais. Essa prtica ser fundamental para o monitoramento na conduo das estratgias. No diferente deste ponto, um processo de aprendizado e adaptao da estratgia pode ser fundamental no desenvolvimento e execuo do scorecard. De maneira muito semelhante do navegador que conduz a nau numa longa jornada, sempre sensvel s mudanas dos ventos e das correntes para a oportuna adaptao do curso, os executivos das empresas bem-sucedidas utilizam as idias e o aprendizado da organizao para assegurar a constante sintonia fina das estratgias. De evento anual isolado, a estratgia se converteu em processo contnuo. 2.5 - MOBILIZAR A MUDANA POR MEIO DE UMA LIDERANA FORTE E EFICAZ A longa experincia de Kaplan e Norton na implementao do Balanced scorecard tem demonstrado que o item mais importante para o sucesso a percepo de propriedade e comprometimento incisivo da equipe executiva. A estratgia exige mudanas em praticamente todas as partes da empresa. A estratgia demanda trabalho em equipe para a coordenao das mudanas. E a implementao da estratgia requer ateno e foco contnuos nas iniciativas e na execuo das mudanas, em constante cotejo, com os resultados almejados.

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Se as pessoas no topo no atuarem como lderes vibrantes do processo, as mudanas no ocorrero e a estratgia no ser implementada, perdendo-se a oportunidade de desempenho extraordinrio... Para um programa de Balanced scorecard obter sucesso necessrio que fique claro para todos os funcionrios da organizao que no se trata de um programa de mensurao, e sim de um programa de mudanas estruturais. O incio do processo de implementao do programa deve ser marcado pela mobilizao e a criao de estmulos para todos os envolvidos, de modo a criar um clima harmonioso no momento do anncio do programa que provocar mudanas profundas na estrutura da empresa. Aps a mobilizao da organizao, o foco se desloca para governana, com nfase em abordagens fluidas e baseadas no trabalho em equipe, como meio de lidar com a natureza no estruturada da transio para um novo modelo de desempenho. Por fim, de maneira gradual ao longo do tempo, desenvolve-se um novo sistema gerencial - um sistema gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores culturais e as novas estruturas em novo sistema de gesto.

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3 - AS QUATRO PERSPECTIVAS DO BSC

O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O BSC continua enfatizando a busca de objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho desses objetivos. A grande inovao do BSC est em no se preocupar apenas com medidas financeiras. Medidas financeiras contam a histria de eventos passados, mas isso no suficiente para as empresas da era da informao, que precisam criar valor para o futuro, atravs de investimentos em clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O BSC uma ferramenta gerencial que fornece um modelo para estruturar e implementar a gesto de desempenho em todos os nveis da organizao. Ele integra objetivos, iniciativas e medies com a estratgia empresarial, atravs de quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando ao mesmo tempo o progresso na construo de ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro. Alm de servir como ferramenta gerencial, o BSC uma excelente maneira de comunicar a estratgia. Atravs de relaes causa-efeito, membros da organizao tomam conhecimento das aes estratgicas e suas justificativas ficam claras ao se analisar o scorecard. A seguir temos um figura que ilustra as quatro perspectivas do BSC.

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1 - Perspectiva Financeira - Sob esta perspectiva avaliado o desempenho da organizao em gerar resultados que satisfaam seus acionistas e garantam sua sobrevivncia e crescimento. A partir desses indicadores de desempenho, a organizao orientada a definir seus objetivos financeiros alinhados com a sua estratgia empresarial, que serviro como balizadores para os objetivos e medies das outras trs perspectivas. Medies tpicas: faturamento, retorno do investimento, margem de lucro etc. 2 - Perspectiva dos Clientes - O desempenho da organizao avaliado com base na capacidade de construir um relacionamento duradouro e rentvel com seus clientes. Os gerentes so orientados a identificar seus clientes, bem como os segmentos de mercado em que iro competir, alm de definir seus objetivos e formas de medir o desempenho. Os gerentes so chamados tambm, a refletir sobre a competitividade de seus produtos, servios, e sobre a segmentao e avaliao da rentabilidade de seus clientes. Medies tpicas: satisfao, fidelidade, participao no mercado, reclamaes etc.

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3 - Perspectiva dos Processos Internos - A satisfao dos clientes alcanada atravs das atividades operacionais da organizao. Os objetivos e medies desta perspectiva enfatizam o foco na manuteno e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criao de valor para os clientes. A abordagem do Balanced Scorecard oferece os meios para olhar a organizao como uma cadeia de processos integrados, e no um conjunto de departamentos isolados. Esta abordagem oferece excelentes oportunidades para a inovao de mtodos e melhoria da qualidade, agilidade, produtividade e custos. Medies tpicas: qualidade, produtividade, tempo de ciclo, pontualidade, segurana e qualidade ambiental. 4 - Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - As expectativas dos clientes esto em constante mudana e as organizaes so pressionadas a fazer melhorias contnuas. O sucesso em vencer este desafio est fortemente calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, avaliada a capacidade da organizao em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar seus mtodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e servios. Medies tpicas: inovaes, patentes, sugestes e clima organizacional. O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o BSC como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais crticos: 1. Esclarecer e traduzir a viso e estratgia 2. Comunicar a associar objetivos e medidas estratgicas 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

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Figura 2 O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica

Kaplan e Norton (1993) ressaltam a importncia de manter equilibradas as quatro principais perspectivas do BSC: Este conjunto equilibrado de medidas demonstra no s as negociaes que gerentes j efetivaram atravs de medidas de performance, como os incentiva a alcanar suas metas no futuro sem fazer negociaes entre fatores de sucesso.

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4 - O PROCESSO DE IMPLEMENTAO
A implementao do BSC teve incio no final de 1999, nas quatro unidades de negcio do banco varejo, atacado, seguros e gesto do patrimnio - e foi estruturado dentro de um ano. A corporao definiu a viso de futuro que foi desmembrada em objetivos estratgicos e em fatores crticos de sucesso (FCS), de acordo com as 4 perspectivas propostas por Kaplan e Norton, com base nas diretrizes estratgicas das unidades de negcio. BSCs alinhados, a corporao passou, ento, a explicar a metodologia aos seus quase 30.000 funcionrios. O plano de comunicao estabelecido para a implementao do BSC utilizou uma linguagem simples, criativa e de fcil memorizao. A prpria ferramenta foi introduzida na empresa com um nome diferente do original - PDG Painel de Gesto para facilitar a comunicao. Os navegadores catarinenses da famlia Schrmann foram contratados para dar palestras fazendo uma analogia da sua experincia com o papel dos executivos na concretizao da estratgia. O acionista e presidente da corporao participou diretamente da divulgao aos executivos e gravou um vdeo, que foi exibido a todos os funcionrios, quando da apresentao da proposta a eles, pelos executivos. O processo de implementao evoluiu com intensidade diferente em cada uma das unidades de negcios e algumas delas encontraram maior dificuldade em familiarizarse com a ferramenta. Uma unidade que se destacou pela forma de implementao do BSC foi a unidade de seguros. O presidente da unidade participou ativamente de todo o processo. Foi criado um smbolo para o programa, um leo, batizado de LEO Liderana, Esprito

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Empreendedor e Organizao -, pensando nos atributos que seriam necessrios para alcanar as metas propostas. Nesta unidade, a viso de futuro que vigorou de 2000 a 2002 foi definida como 3-3-3: ser, em trs anos, um dos trs maiores grupos seguradores em trs aspectos: participao no mercado, satisfao dos clientes e lucro lquido. A empresa obteve bons resultados quanto satisfao dos clientes. De 2003 a 2006 uma nova viso de futuro foi delineada. Desta vez o processo recebeu o nome de Copa do Milho, devido a viagens Copa da Alemanha que sero proporcionadas s equipes que conseguirem atingir as metas. A viso de futuro ser a primeira companhia do mercado em pessoa fsica at 2006, consolidando a liderana em pessoa jurdica. O objetivo vender 1.000.000 de aplices em cada um dos produtos foco, que so os principais produtos da seguradora. importante ressaltar que a definio de metas de curto prazo tem o objetivo de manter a motivao individual e, dentro da proposta do BSC, vlida desde que se traduza na melhoria da performance financeira total. 4.1 - ASPECTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DO BSC De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), diversas empresas encontraram dificuldades na implementao do BSC, com o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os resultados desejados. Kaplan (1999a) anuncia que desenvolver e implementar um sistema de gerenciamento BSC numa empresa no uma iniciativa das mais simples. Para melhor entender a complexidade apontada por Kaplan, este artigo procura conjugar as principais dificuldades encontradas em termos globais, conforme a reviso de literatura, para criar e compor um guia para o desenvolvimento da pesquisa. Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nvel snior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratgia do processo de implementao ao nvel hierrquico intermedirio. Kaplan (1999a) argumenta que estes gerentes intermedirios podem no estar preparados para entender a estratgia nem o projeto do BSC como um todo, no tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessrios

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para o sucesso da implementao. Estes autores tambm se referem ao comprometimento da gerncia como fator to importante como conhecimento e autoridade. Alm disso, Kaplan (1999a) enfatiza que a posio da alta administrao deve ser a de dividir funes e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementao do BSC. Kaplan (1999a, p. 3) diz, O resultado final desta autoconfiana excessiva que os processos de tomada de deciso, em nveis superiores, no mudam. Ele tambm destaca o ponto de vista de Norton a respeito da diviso de responsabilidades: tirar a estratgia da mo de 10 e passar para 10 mil (Kaplan, 1999a, p. 4). os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o Para da alcanar o propsito da empresa como um todo, Kaplan (1999a) sugere atribuir esforo implementao e tambm ajustando e refinando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa. Segundo Kaplan (1999a), uma parte significativa do conjunto total de medidas do BSC no est disponvel nos primeiros meses de implementao do processo. No entanto, isto no deve ser considerado um verdadeiro problema. Porm, em vez de se deter em detalhes sem fim em busca de um comeo perfeito, as empresas deveriam comear pela utilizao de medidas de BSC e promover uma contnua melhoria para esta abordagem. Kaplan (1999b, p. 5) afirma: o scorecard no um evento nico - um processo de gerenciamento contnuo. Carvalho e Laurindo (2003b) alertam ainda que a implementao do BSC anda junto com o gerenciamento por processos, se a empresa ainda no mapeou seus processos crticos, vai demorar para estabelecer as mtricas nesta perspectiva. Um outro importante relato de Kaplan (1999b) diz respeito a uma situao muito comum, quando consultores externos ficam responsveis pela implementao do BSC. Em tal circunstncia, h um alto risco de se produzir um sistema sofisticado, mas que no prioriza as necessidades de gesto do executivo snior. Portanto, do ponto de vista de Kaplan (1999b, p. 5 e 6) sistema e tecnologia so extremamente importantes...mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir aps a gesto ter finalizado seu trabalho estratgico inicial, e que iro criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por toda empresa.

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Hauser e Katz (1998) propem que vantagens relacionadas com valores no devem ser baseadas apenas em planejamentos de longo prazo, mas tambm nos de curto prazo, de forma a manter a motivao individual. Por outro lado, Kaplan (1999) alerta para o risco de o resultado ser apenas uma simples adio de medidas no financeiras orientadas para a composio dos planos de compensao. Neste caso, cada medida especfica de performance melhorada, mas no a performance financeira total. Ao implementar um sistema de medida deperformance, existe o risco de se produzirem valores incompatveis com o uso de modelos (comparativos) sem a devida caracterizao/personalizao. Kaplan e Norton (1993) alertam para o fato e demonstram que as diferentes situaes de mercados, segmentos de negcios, estratgias de produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards.

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5 - CONCLUSO

Atravs desse trabalho descobrimos que o Balanced Scorecard um instrumento novo (foi criado em 1990) mas j usado por grandes empresas como por exemplo Molson, Philip Morris, Boeing Credit Union, Bank of Ireland, National City Bank, Morgan Stanley Dean Witter, Ford, Petrobras, Caterpillar, Mitsubishi, Swales Aerospace, Chicago Public School (EUA). O BSC tambm utilizado por muitas instituies pblicas norte americanas, pois adequado para organizaes que visam lucros ou no. No Brasil especificamente, o BSC poderia ajudar os rgos pblicos a melhorar o atendimento populao atravs do estabelecimento de metas e vetores de desempenho. O Balanced Scorecard auxilia as corporaes a planejarem o futuro de modo a cumprir sua misso do modo mais eficiente possvel, e isso uma necessidade de empresas privadas, pblicas ou organizaes sem fins lucrativos. O Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais: a falta de um processo sistemtico para implementar e obter feedback sobre a estratgia. Os processos gerenciais construdos a partir do scorecard asseguram que a organizao fique alinhada e focalizada na implementao da estratgia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informao. Ao concebe-lo como um sistema oramentrio, indispensvel que ele gere informaes que dem destaque s diferenas significativas entre o desempenho planejado e o desempenho efetivo, orientando a administrao

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para correo dos desvios, ou seja, com base no oramento os indicadores determinados pelo sistema Balanced Scorecard, em suas vrias perspectivas, podem ser medidos e confrontados com as metas estabelecidas, permitindo assim iniciativas a serem tomadas.

BIBLIOGRAFIA: - KAPLAN, Robert S. E NORTON David P. Organizao Orientada para a Estratgia: como as empresas adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro. Campus. 2000. - KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro. Campus. 1997. - SANVICENTE, A Zoratto. Oramento na Administrao de Empresas: planejamento e controle. So Paulo SP: Atlas, 1983. - SPINK,Peter. O Resgate da Parte. RAE Revista de Administrao de Empresas. So Paulo SP. Nr. 2 v 26, Abr/Jun 1991.
- http://www.scielo.br/pdf/gp/v13n1/29578.pdf. - Acesso em 01/12/2006

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