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Les Petits Djeuners "A la dcouverte du monde"


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*Uniquement pour le sminaire Ressources Technologiques et Innovation ** Uniquement pour le sminaire Vie des Affaires (liste au 1 er fvrier 2001)

LE MODLE DU LEADER CHARISMATIQUE


par

Robert J. HOUSE
Joseph Frank Bernstein Professor of Organizational Studies, The Wharton School, University of Pennsylvania

Sance du 10 janvier 1995

Bref aperu de la sance Averti par son collgue Jitendra Singh (Wharton School) que l'cole de Paris invitait des trangers de passage au Slect pour les "mettre sur le gril", Bob House s'est port candidat. Cette proposition a t accepte et le gril mis en marche.

LAssociation des Amis de lcole de Paris du management organise des dbats et en diffuse des comptes rendus ; les ides restant de la seule responsabilit de leurs auteurs. Elle peut galement diffuser les commentaires que suscitent ces documents.

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EXPOS de Robert J. HOUSE


Le modle dont je vais prsenter aujourd'hui les grandes lignes rsume plusieurs thories contemporaines sur le leadership. En 1976, j'ai publi un article sur les aspects psychologiques du leadership charismatique, dans lequel j'mettais quelques hypothses susceptibles d'tre confirmes exprimentalement. Quelque temps aprs, dans un livre intitul "Leadership", James Mac Gregor Burns tudiait les diffrences entre le "leadership transactionnel" et le "leadership transformationnel" ; autour de 85, un ouvrage sur le "leadership visionnaire" continuait la srie. Cette dernire thorie a t formalise et teste ; ma propre thorie a t soumise six sries de tests. Une valeur sre : le visionnaire Toute ces thories relvent du mme concept, que j'appelle le "paradigme du leader charismatique". La figure centrale en est un chef visionnaire, montrant une voie vers un futur meilleur, la fois pour l'organisation et pour ses hommes, et faisant appel autant aux motions de ses collaborateurs qu' leur intelligence. La thse commune aux diverses moutures : ce type de leader a des effet extraordinaires, dans le sens positif, sur l'organisation. Mais parfois, les effets peuvent au contraire tre trs ngatifs, si la voie propose est socialement indsirable. Nous avons d'ailleurs effectu rcemment des tudes sur des leaders de l'espce nuisible : Saddam Hussein, Hitler... Et si les comportements en jeu sont lgrement diffrents, leur manire de motiver les troupes est semblable. Ils font appel aux motions, l'image que leurs fidles se font d'eux-mmes, l'identit collective... Il se dgage donc des ensembles "gnriques" de comportements et de techniques de motivation des hommes, que des leaders emploient pour le meilleur ou pour le pire, mais en tout cas avec efficacit. ce jour, nous disposons d'un total de 55 tudes en faveur de cette thse du leader no charismatique, dont 15 menes de manire trs rigoureuse. Dirigeants d'entreprise, cadres suprieurs, cadres moyens, dirigeants d'organisations de rhabilitation d'alcooliques, prsidents des tats-Unis, tudiants : les rsultats se sont confirms dans une trs grande varit de contextes. La couverture gographique est pour l'instant plus modeste : Singapour et l'Inde, en plus des tats-Unis. Mais je ne crois pas m'avancer beaucoup en affirmant que la thorie serait certainement vrifie en France. Commenons par une dfinition de ce que nous appelons un leader no-charismatique : c'est avant tout quelqu'un qui instaure des relations bases sur le partage de valeurs fondamentales, universelles et inalinables, telles que la dignit, la paix, la libert, l'ordre, la beaut, etc Ce sont des valeurs qui ne s'changent pas contre d'autres, contrairement par exemple l'argent, au pouvoir ou la scurit de l'emploi. Le leader construit donc une vision du futur autour de telles valeurs, et affirme le droit moral de ceux qui l'entourent leur ralisation. "Mes amis, vous avez droit un monde meilleur" (ou " sauvegarder votre dignit", ou" tre trait avec justice"...). Le rsultat thoriquement est que les collaborateurs sont prts fournir, au nom des valeurs communes et du bien de la collectivit, des efforts bien suprieurs ce qui serait justifi par le seul contrat de travail. Frquemment, cela passe par le sacrifice des intrts personnels sur l'autel de la vision partage. Et en effet, nos tudes ont confirm l'impact impressionnant de cette mthode sur la bonne marche d'une organisation.
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La grande question qui se pose est celle de la gnralit de ces rsultats : se maintiennentils lorsqu'on change la fonction, le type d'organisation, le pays ou la culture considrs ? Une autre question importante : peut-on enseigner ce tour de main ? Peuton slectionner systmatiquement les leaders charismatiques en herbe ? Ces deux questions sont bien sr ouvertes ! Le charisme dconstruit Nous avons montr, thoriquement et empiriquement, que le leader charismatique se reconnat certains traits de caractre typiques : passion, optimisme, confiance en l'avenir, convictions morales fortes, et une forte propension prendre des risques. La passion d'abord, dans la manire dont il embrasse ses valeurs ftiches et la vision qui en rsulte. Nous avons confront les biographies de 10 leaders politiques de l'espce charismatique avec celles de 10 de leurs homologues, issus de pays conomiquement et politiquement comparables. 7 des 10 leaders charismatiques ont fait de la prison : a, c'est de la passion ! Et ils n'ont pas reni leur cause pour autant : Nelson Mandela aurait pu viter cinq annes supplmentaires en prison en condamnant officiellement l'usage de la violence dans la lutte contre l'apartheid. Les dirigeants industriels, eux aussi, peuvent faire preuve de passion et risquer leur carrire pour rester fidles leurs valeurs. Le leader charismatique est aussi un optimiste : optimiste quant l'avancement de sa cause, quant sa propre capacit la faire progresser, ainsi que sur les qualits de ses collaborateurs. Tout cela rsulte probablement d'une foi plus gnrale en la nature humaine. En consquence, il est confiant dans l'avenir et dans la russite de ses projets et est prt prendre des risques pour les faire aboutir. Quelles sont les motivations personnelles du leader charismatique ? Mac Clelland numre les ressorts psychologiques cruciaux dans son "Leader Motive Profile", et son modle est plutt bien corrobor par nos propres tudes. En premier lieu vient le besoin de pouvoir, non pas tant pour les avantages qu'il procure, que pour la possibilit d'influencer le fonctionnement de la socit. Mais pas n'importe comment : pour le bien commun, d'une manire socialement dsirable, ou en tout cas perue comme telle. Le pouvoir, certes, mais utilis moralement. Les personnes qui possdent cette combinaison de motivations aboutissent d'ailleurs souvent dans des positions d'influence : avocats, hommes politiques, prtres, ou professeurs d'universit ! Un autre trait spcifique est le faible besoin de "tissu social" comme soutien psychologique. Les dirigeants qui ont au contraire des gros besoins en relations amicales, finissent par mlanger amiti et relations hirarchiques. D'o un management "par favoritisme" qui nuit l'objectivit et donc l'efficacit. Le prsident Harding disait fort justement "Ce ne sont pas mes ennemis qui me posent problme, ce sont mes foutus amis !". L'obsession de la performance, surtout de leur performance propre, individuelle, est aussi une caractristique des leaders charismatiques. Mais si c'est une qualit dans les petites organisations, c'est souvent contre-productif dans des organisations plus lourdes : le chef dlgue peu et interfre sans cesse avec les actions de ses subordonns. On reconnat aussi les leaders charismatiques leur "bote outils" de comportements typiques : on y retrouve bien sr en premier lieu la vision qu'ils affichent sous des

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formes diverses, accompagne des signes extrieurs de passion. Le registre expressif varie nettement de pays pays et de culture culture. D'un Martin Luther King un Gandhi, en passant par Nelson Mandela ou mre Thrsa, l'ventail des styles est vaste ! Mais la passion se manifeste toujours plus ou moins par un savant dosage de dtermination, voire de monomanie, de prise de risque, et de sacrifice des intrts personnels. Un comportement-phare de la panoplie est la motivation slective ("slective motive arousal") : l'art de jouer sur les ressorts internes des collaborateurs en fonction de la tche accomplir. Les leaders industriels et acadmiques font appel la soif de russite ; le chef de guerre jouera la corde de la force et du pouvoir ; le leader "social" excitera les sentiments d'appartenance au groupe. Le gnral Patton est cit dans une biographie comme ayant dit "Quand je m'adresse mes hommes, je leur parle de bagarre et de tueries". Les motivations qu'il faut veiller dpendent de la mission ! Nombre de comportements ont pour but d'amliorer l'identification des fidles avec les valeurs que le leader incarne. Ce dernier commence par se construire une image adquate, "ressembler" son systme de valeurs. Pensez Gandhi, luttant pour la tolrance et pour les masses pauvres, habill dans une espce de chiffon qui ressemble des couches. Je suis certain qu'il s'agissait d'un choix dlibr, pour servir la cause de l'indpendance indienne : aprs tout, Gandhi tait un avocat et devait prfrer les costumes bien repasss. George Patton se pavanait avec un casque cir, un paquet de mdailles, deux revolvers la ceinture et une cravache : il voulait avoir l'air d'un guerrier ! Et tout son comportement en public visait vhiculer cette image. La phrase ftiche de Patton tait "Nous ne vous demandons pas de mourir pour votre patrie, nous voulons que vous fassiez mourir le pauvre type d'en face pour sa patrie!". Une autre catgorie de techniques du leader vise lier les ego de ceux qui l'entourent la russite de la mission. L'ide tant qu'il soit ncessaire aux collaborateurs d'avoir contribu efficacement l'oeuvre commune pour pouvoir se regarder dans une glace. "Est-ce que j'ai t la hauteur ? Ou est-ce que j'ai laiss tomber mes amis et mon chef ?" Telles doivent tre les obsessions du fidle correctement motiv. Premier volet de la recette : le chef renvoie ses hommes une image trs positive d'eux-mmes. "Le peuple lu", "la race suprieure" ou "les meilleurs guerriers du monde" : les slogans de ce genre sont monnaie courante. Mais en mme temps, le chef attend normment de ses hommes, et affiche une confiance inbranlable dans leur capacit le satisfaire. Affirmations typiques de leader charismatique : "C'est trs difficile, mais nous pouvons le faire !", "Ne me dites pas que vous en tes incapables : je sais que vous pouvez y arriver !", "Vous en tes capables, mais vous ne vous en rendez pas compte, c'est tout. J'ai confiance en vous.", etc... Il s'agit l d'un nouveau genre de relation entre personnes, probablement beaucoup plus "fort" psychologiquement et plus efficace que les voies traditionnelles. Un grand nombre d'tudes, aux tats-Unis et ailleurs, ont montr que lorsqu'une personne respecte impose son entourage des standards levs, celui-ci tend progresser et se montrer la hauteur. Le phnomne est connu dans les livres de psychologie comme "l'effet Pygmalion", d'aprs le cas du Dr Higgins et d'Eliza Doolittle dans "My Fair Lady". Bien entendu, tous les leaders n'affichent pas tous les comportements cits ici. Mais grossirement, ce sont l les traits principaux, dont nos tudes ont confirm l'existence dans la grande majorit des cas.

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Enfin l'cole du leadership ? J'en viens la thse centrale, commune aux diffrentes thories que l'on runit sous la dnomination de "paradigme du leadership no-charismatique". Il s'agit simplement de l'affirmation selon laquelle il existe un ensemble spcifiable de comportements efficaces de leadership, que l'on retrouve chez les leaders d'organisations de tous types, tailles ou pays. Et toutes nos tudes confirment cette thse. Les corrlations entre comportement et performance varient entre 0.4 et 0.7 selon les cas. Donc, si l'on slectionne par exemple les personnes au-dessus de la moyenne sur l'axe "comportement" et que l'on a une corrlation de seulement 0.4, on obtiendra des gens plus performants que la moyenne avec une probabilit de 2/3. Bref, deux tiers de vos choix seront des russites. Si la corrlation est encore meilleure, vous voyez o a peut mener... D'o l'intrt de disposer d'un instrument de slection bas sur les comportements que j'ai dcrits ici.

DBATS
Mesures, mesure... Un intervenant : Je ne comprends pas trs bien : comment faites-vous pour mesurer des "grandeurs" comme la "performance" ou le "comportement" ? Robert J. House : C'est simple : nous observons le comportement des personnes tudies, selon la carte que j'ai esquisse. Nous comparons les performances des indicateurs. Nous mesurons aussi la russite de l'organisation. Les techniques varient selon l'tude spcifique. Int. : Un point de la thse centrale m'chappe : l'expression "leader charismatique" recouvre-t-elle un archtype ? Si tel est le cas, est-ce qu'on ne retrouve pas un peu de leader charismatique chez tous les leaders ? Aprs tout,

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beaucoup de comportements que vous dcrivez sont enseigns dans les cours de management en France. On vous apprend ne pas dire un subordonn : "Ce travail est extrmement difficile, vous n'y arriverez pas". C'est quelque chose que mme les bureaucrates savent ! Aucun leader n'tant, l'inverse, compltement "charismatique". Mais alors, il faut des instruments de mesure du charisme... R . J . H . : Effectivement, il s'agit bien d'un archtype. Mais le caractre charismatique d'un leader se mesure, sur une chelle de 0 100. Certains leaders sont 0 et sont donc totalement dpourvus de charisme. Quant la question des instruments de mesure, nous disposons de plusieurs chelles qui nous permettent de chiffrer le charisme, et de distinguer nettement les charismatiques des non-charismatiques. Prenez l'exemple de Saddam Hussein : il commande avec une autorit certaine, mais ses subordonns ne le trouvent gure charismatique ! Sa technique de management est base sur la terreur. Charisme utile, mais pas indispensable Int. : Justement, on en arrive ma seconde question : comment faites-vous pour mesurer le charisme d'un Saddam Hussein, par exemple. Il y a une grande diffrence entre "l'image sociale" renvoye par un leader et son comportement rel. Dans le cas de Saddam, son "image sociale" est celle d'un tyran. Mais je suis persuad que beaucoup de ses subordonns seraient prts donner leur vie pour lui. a aussi, a doit bien s'appeler du charisme ? R . J . H . : Non. Le citoyen lambda qui ne travaille pas directement avec Saddam Hussein en a une image dforme, l'image d'une personne trs charismatique. Mais je crois que nous avons des preuves suffisantes du fait que les gens qui travaillent rellement avec lui, qui le frquentent de prs, ne le voient pas du tout comme a. On sait qu'il fait excuter des gens pour deux mots de travers, et que la plupart de ses proches tiennent trop la vie pour oser le contredire. Il reste le problme du dcalage entre l'image et la ralit. Aprs tout, il n'y a pas ncessairement adquation entre les deux : un leader pourrait simplement paratre charismatique, sans l'tre rellement. Mais mon avis, ce genre d'imposture ne peut pas tenir trs longtemps : on ne peut pas tromper les gens qui vous ctoient en permanence. De toute manire, nous nous sommes surtout intresss la perception que les proches collaborateurs ont de leur leader. Plusieurs de nos chelles mesurent le comportement peru par ces proches. Mais nous utilisons aussi l'observation directe : simulations d'interactions, observes travers des glaces sans tain, par exemple. On peut toujours discuter le protocole ou les rsultats de telle ou telle tude particulire. Mais quand vous avez 55 tudes dont les rsultats concordent, vous finissez par avoir confiance en ces rsultats! Int. : Donc, pour rsumer, la thse est que plus vous tes charismatique, plus vous tes efficace ? R . J . H . : Pas seulement efficace ! Vous inspirez plus de dvouement, vous motivez mieux vos collaborateurs. I n t . : Mais n'est-ce pas un peu tautologique ? Vous nous dites en essence : qui est plus charismatique suscite plus le dvouement !

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R . J . H . : Pas du tout. Le caractre charismatique est mesur partir d'chelles qui ont trait aux comportements typiques du leader charismatique. Mais les effets de ces comportements sont mesurs sur les rsultats de l'organisation, ou sur la perception que les collaborateurs ont de leur chef. Les deux mesures sont donc a priori indpendantes. Int. : Peut-on tre un leader efficace sans tre charismatique ? R . J . H . : Bien sr. Jack Welsh (CEO de Gnral Electric) en est le parfait exemple. Pas charismatique pour deux sous, mais trs efficace. Sa russite repose sur deux piliers : une excellente stratgie, et des ressources abondantes. Il dispose d'un milliard de dollars dpenser... Ou Rommel : un trs bon stratge, trs professionnel. Je n'ai jamais dit qu'tre un leader charismatique tait le seul moyen d'tre efficace : mais c'est un moyen trs puissant, et que nous comprenons dsormais mieux. Int. : Vous m'aviez dit un jour : "Aux tats-Unis, un bon leader ressemble un peu John Wayne". Mais pas en France. R . J . H . : Oui, en France, le bon leader doit tre intelligent, plutt comme Franois Mitterrand. Quoique... De Gaulle passe aussi pour un bon leader, et il ressemble pas mal John Wayne... en plus instruit. D'ailleurs, vous avez une attitude romantique vis--vis de vos leaders. Je visitais hier le cimetire du Montparnasse : certaines tombes taient dcores avec des mdailles ! Vous aimez les hros, en France. Je crois que ce paradigme du leader charismatique s'appliquerait plutt bien chez vous. Mesures II Revenons, si vous le voulez bien, aux tudes empiriques. Par exemple, celle qui a port sur les 31 prsidents lus ce jour aux tats-Unis illustre bien les mthodes employes. Nous avons analys les discours d'investiture et extrait les motivations du prsident, telles qu'elles taient prsentes dans ce discours. Nous avons dcortiqu les contenus de 118 biographies de membres de la cellule prsidentielle, ainsi que des ouvrages d'histoire, et nous nous en sommes servis pour dterminer le "profil de leadership", et donc le charisme, du prsident. Nous avons d'autre part utilis deux encyclopdies dont l'Encyclopaedia Britannica - pour valuer l'efficacit des prsidents dans la rsolution des crises qui ont ponctu leur mandat. Chaque encyclopdie contient une liste des vnements marquants de la priode concerne : si le prsident a bien gr la crise, on compte un "plus", et dans le cas contraire un "moins". Par exemple, s'il part en guerre et la gagne, on compte un "plus". S'il propose une loi et parvient la faire voter par le congrs, on compte aussi un "plus". En additionnant le tout, on obtient la "performance" du prsident durant son mandat. On dispose ainsi de toutes les donnes ncessaires pour vrifier la corrlation entre le caractre charismatique d'un prsident, et son succs comme gestionnaire de la nation. Int. : Comment procdez-vous au juste pour extraire les motivations du prsident de son discours d'investiture ? R . J . H . : Nous dcoupons le texte en units smantiques cohrentes - phrase ou paragraphe, selon les cas - et nous comptons toutes celles qui expriment l'une des motivations faisant partie du "Leader Motive Profile" : soif de pouvoir, culte de la performance, appartenance des clans.
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Int. : Mais par exemple, comment comptez-vous une phrase dans laquelle, comme il arrive souvent en ce genre d'occasions, le prsident utilise une tournure comme "Je ne dirais pas que..." en voulant, justement, le dire ? Dans un style plus franais... R . J . H . : ma connaissance, le cas ne s'est pas encore prsent lors d'un discours d'investiture de prsident amricain ! Mais ce qui importe, c'est que toutes les mesures du type "analyse de discours" ont t effectues au moins en double, et la corrlation entre les mesures indpendantes est toujours suprieure 75 %. partir des donnes rcoltes sur les prsidents amricains, nous avons construit un modle des influences croises entre les diverses variables significatives, liant les diffrents styles de leadership aux performances dans les domaines conomiques, sociaux, de la politique internationale, etc. Et l'on constate une corrlation positive de 0.4 entre le degr de leadership charismatique d'un prsident et la moyenne de ses performances. Le charisme s'apprcie en situation de crise Une seconde tude, mene en 1989 auprs de 48 firmes parmi les "Fortune 500", visait tester l'hypothse suivante : le degr de leadership charismatique du PDG est d'autant plus corrl avec les performances de l'organisation que l'environnement de celui-ci est peru comme incertain, voire dangereux. Les instruments de mesure : un questionnaire envoy deux des quatre des proches collaborateurs du PDG, qui visait cerner son style de leadership, le respect et la confiance inspirs son entourage, etc. Et un second questionnaire pour dterminer le degr d'imprvisibilit de l'environnement et de risque apparent dans la socit respective. Nous constatons que l'hypothse se confirme : dans un environnement incertain, il existe une corrlation positive forte entre le degr de charisme du PDG et les profits de l'entreprise. l'inverse, dans un environnement peru comme scurisant, la corrlation est trs peu significative. Int. : Mais un subordonn n'prouve-t-il pas simplement le besoin, bien humain, de croire son chef visionnaire lorsque l'environnement parait menaant ? Aprs tout, s'il croyait le contraire, il serait probablement dj parti ! Est-ce que le charisme du leader n'est pas "automatiquement" corrl avec l'inscurit ambiante ? R . J . H . : Soit, mais alors comment expliquez-vous l'influence positive du charisme sur les profits de l'entreprise ? Nous savons qu'en gnral, dans des environnements instables, les rsultats financiers sont plutt moins bons que meilleurs. Je pense que c'est encore vrai ici sans en tre certain, il faudrait contrler sur les donnes. Par contre, nous collectons en ce moment les rsultats des 48 entreprises avant 1989, pour tenter de faire un sort l'hypothse selon laquelle les employs des firmes prospres auraient d'emble attribu plus de charisme leur PDG. Mais passons une troisime tude, qui illustre le lien entre comportements du leader et raction de son entourage, et permet donc de mieux comprendre les mcanismes en jeu derrire les corrlations dont j'ai parle jusqu' maintenant. Il s'agit d'une tude ralise auprs de deux proches collaborateurs de chacun des prsidents de 29 entreprises de la Silicon Valley, et le modle que nous souhaitions confirmer est le suivant : les motivations du leader dterminent son comportement, lequel dtermine son tour la motivation, la satisfaction, et l'efficacit au travail de son entourage. De plus, ces deux liens doivent tre a priori plus forts dans les firmes de type entrepreneurial que dans les autres, l'incertitude de l'environnement tant plus leve.
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Nos rsultats sont significatifs, parfois inattendus : l'essence en est la suivante. Le souci d'utilisation morale du pouvoir chez le leader tait fortement corrle tous les effets positifs chez les subordonns, cependant que sa soif de pouvoir tait ngativement corrle ces mmes effets. Le dsir de performance, de russite chez le leader tait corrl positivement l'efficacit de la gestion - telle que perue par les collaborateurs dans les firmes de type entrepreneurial, mais l'tait ngativement dans les firmes de type non entrepreneurial. Plus frappant : si les leaders de firmes entrepreneuriales taient en moyenne plus directifs avec leurs subordonns, l'impact de ce type de comportement sur la perception des rsultats tait fortement ngatif. Tandis que dans les organisations de type bureaucratique, le fait que le chef soit plus ou moins directif ne change rien la satisfaction de son entourage ! De mme, le charisme, ainsi que le "Leader Motive Profile", taient corrls aux rsultats de manire significative exclusivement dans les firmes de type entrepreneurial. Enfin, le "Leader Motive Profile" tait trs nettement corrl au charisme du leader tel que peru par ses fidles : ce qui confirme la validit du modle. Donc, si aucune des tudes ci-dessus ne permet de conclure elle seule, la conjonction est, elle, assez convaincante. Nous examinons maintenant la robustesse de nos rsultats vis--vis du changement de culture : rendez-vous dans trois ans ! I n t . : Enseignez-vous le leadership vos tudiants en MBA ? R . J . H . : Je leur expose les mcanismes et les thories du leadership, pas le leadership lui-mme. Ce n'est pas quelque chose que l'on peut enseigner, d'aprs moi. C'est surtout une prdisposition naturelle, que l'on doit pouvoir dtecter et mme favoriser, mais pas provoquer. Int. : Pensez-vous que l'on peut dj utiliser vos rsultats pour slectionner des leaders potentiels ? R . J . H . : Probablement. Ne serait-ce qu'en faisant passer des tests de personnalits bien choisis des jeunes cadres, et en soumettant des questionnaires leur entourage. Mais un problme demeure : comment s'assurer de la sincrit des rponses ?

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