Project Management Institute

Project Management Institute

Making project management indispensable for business results

Grupo de Estudos PMP e CAPM 2011.2

Jirlaine Fonseca

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

O que um projeto? O que gerenciamento de projetos? Portiflio x Programa Projetos e planejamento estratgico Escritrio de projeto Projeto x Trabalho operacional Premissas x Restries O gerente de projetos Fatores ambientais da empresa

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. O que um projeto?
- Um projeto um esforo temporrio, realizado por pessoas, para cirar um produto ou servio nico; - Ser temporrio significa que tem incio e trmino definidos; - Cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo.

Um projeto pode criar um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item.

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um projeto surge a partir de:
Demanda de mercado, Oportunidade estratgica de negocio, Solicitao do cliente, Requisito legal.

Um projeto encerrado quando:

Seus objetivos tiverem sido atingidos, Quando se concluir que os objetivos no sero atingidos, Quando for encerrado ou, Quando no for mais necessrio;

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2. O que gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projetos a aplicaao de conhecimento, habilidades, ferramentes e tcnicas s atividades de projeto a fim de atenter aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos realizado aplicando e integrando adequadamente os 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos.
Teremos oportunidade de ver os 42 processos agrupados por rea de conhecimento e grupos de processos at o final da apresentao.

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. Portiflio x Programa:
Programas so colees de projetos relacionados. Portiflios consistem em programas, projetos e outros portiflios que atendem um objetivo de negcios. Projetos ou programas dentro de um portiflio no necessariamente esto relacionados ou dependem um do outro.

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4. Projetos e planejamento estratgico (Seleo de Projetos):

Os projetos, em programas ou portiflios, so um meio de atingir metas e objetivos organizazionais, geralmente no contesto de um planejamento estratgico. Deve-se ter um mtodo de seleo de projetos para se determinar quais possveis projetos ou programas proporcionam maior beneficio ou oferecem um maior apoio ao Plano Estratgico da Empresa. A seleo do projeto devera ocorrer antes do processos de Iniciao e devera seguir o Business Case da empresa.

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Business Case explica a necessidade empresarial e a anlise usada para justificar o(s) projeto(s) selecionado(s).

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5. Escritrio de projetos PMO:
- O escritrio de gerenciamento de projetos (Project Management Office PMO), geralmente uma unidade organizacional centralizada que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de toda a organizao. - Pode existir em qualquer tipo de estrutura de organizao: Funcional; Matricial ou; Projetizada

10

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6. Projeto x Trabalho operacional :

Projeto um empreendimento temporrio, com um incio e um fim definidos, cria um produto, servio ou resultado exclusivo. O trabalho operacional contnuo e o trabalho em projetos termina.
Se voc est construindo carros em uma linha de montagem, isto uma operao. Se voc est desenhando ou construndo um prottipo de um modelo de carro especfico, isto um projeto.

11

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7. Premissas x Restries
Premissas ou suposies so fatores que, para os propsitos do planjemanento, so considerados verdadeiros, reais ou certos. (Isso pode mudar ao longo do projeto) Restries so fatores que limitaro as opes da equipe da gerncia do projeto. As restrioes podem ser de escopo, cronograma, qualidade, riscos, custo e RH.

12

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8. O gerente de projetos Quem esse cara?
- Responsvel por coordenar pessoas e recursos para alcanar os objetivos do projeto; - o responsvel pelo sucesso do projeto; - Ao contrrio do gerente funcional, no tem poder para alcanar seus objetivos sozinho; - Deve ter autoridade suficiente para dizer no quando necessrio;
Conhecer e usar softwares de GP no tornam as pessoas GPs.

13

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8. O gerente de projetos Papel do GP
Integrador das solues proveniente da equipe do projeto; Promotor de aes de divulgao; Facilitador do trabalho da equipe do projeto; Motivador da equipe; Representante dos interesses dos stakeholders do projeto;

14

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8. O gerente de projetos Habilidades
Organizacionais e de planejamento Elaborao de oramentos Resoluo de conflitos Negociao e influncia Liderana Formao e motivao de equipe

15

PMBOK CAPTULO 1
A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10. Fatores ambientais da empresa
So fatores internos ou externos que cercam ou influenciam o sucesso do projeto, podem ser:

Cultura, estrutura e processos organizacionais; Padres governamentais; Infraestrutura; Recursos Humanos; Sistemas de autorizao de trabalho; Condioes de mercado; Tolerncia ao riscos Canais de Comunicao Banco de dados;

16

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ciclo de vida do projeto Ciclo do vida: PROJETO X PRODUTO Fases do projeto Partes interessadas Organizao x Gerenciamento de projetos Coordenador x Expedidor Lies Aprendidas

17

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 1. Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: Incio do projeto; Organizao e preparao Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto

18

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 2. Ciclo do vida: PROJETO x PRODUTO
Ciclo de vida do PRODUTO: Este ciclo de vida dura da concepo de um novo produto at sua retirada do mercado. Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante seu ciclo de vida. Ciclo de vida do PROJETO: Voc precisa de duas metodologias para concluir um projeto: a primeira o ciclo de vida do projeto e determina o que tem que ser feito para completar o trabalho; a segunda uma metodologia ou um processo de gerenciamento de projetos para gerenciar o projeto.

19

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 3. Fases do projeto:
As fases do projeto so divises de um projeto onde cotrole adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante. Caractersticas: O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do projeto; A principal entrega ou objetivo da fase requer um grau de controle para ser atingido com sucesso. Uma fase no um grupo de processos!!!

20

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 4. Partes interessadas
-

So pessoas (ou organizaes) que tm algum direito adquirido sobre seu projeto. So pessoas que esto ativamente envolvidas com o trabalho do projeto ou tm algo a ganhar ou perder como resultado do projeto. A identificao das principais partes interessadas feita na fase iniciao do projeto, mas no acontece uma nica vez.
As principais partes interessadas por ser responsveis tanto pelo sucesso quanto pelo fracasso de um projeto.

21

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:
Organizao funcional, em uma organizao funcional, as equipes que trabalham no projeto no respondem diretamente ao GP. Ao invs disto, as equipes esto em departamentos e o gerente de projeto precisa emprestar os mesmos para o projeto. Os gerentes de projeto no definem o oramento; Os gerentes de projeto dispensam metade do seu tempo fazendo tarefas administrativas; Os gerentes de projeto precisam justificar as principais decises aos gerentes de departamento.

22

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO Organizao Funcional:

23

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:
Organizao Matricial, para o exame PMP, muitas das questes, assumem que voc trabalha em uma organizao matricial a menos eu digam o contrrio. H trs tipos de organizao matricial.

Matriz Fraca: Os coordenadores de projeto so como expedidores, exceto que os coordenadores tipicamente se reportam aos gerentes de alto nvel e possuem algum poder para tomar decises. Os expedidores no possuem autoridade para tal.

24

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO Organizao Matricial Fraca:

25

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:

Matriz Balanceada: Caras que trabalham em organizao matricial balanceada se reportam de forma igualitria para o gerente de projeto e para um gerente funcional.

26

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO Organizao Matricial Balanceada:

27

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:

Matriz Forte: Os gerentes de projeto tm mais autoridade que os gerentes funcionais, mas a equipe ainda se reporta para ambos os gerentes. A equipe precisa ser avaliada baseada no desempenho em seus projetos, assim como pela sua destreza funcional. Em uma matriz forte a entrega de um projeto o mais importante.

28

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO Organizao Matricial Forte:

29

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:
Organizao projetizada, neste tipo de companhia, a equipe responde ao gerente de projeto, o qual possui muito mais autoridade. As equipes esto organizadas em projetos; O gerente de projeto estima e acompanha o oramento e cronograma; Os gerentes de projeto escolhem os membros da equipe e liberam os mesmos quando o projeto termina. o nosso mundo perfeito... Mas caro!!!

30

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO Organizao Projetizada:

31

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 5. Organizao x Gerenciamento de projetos:
Se uma questo no exame no cita o tipo de organizao, assuma-a como organizao matricial. Isto significa que o gerente de projetos responsvel por fazer, orar, determinar as tarefas para os recursos, e resolver conflitos.

32

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 6. Coordenador x Expedidor:
Um expedidor de projeto algum que mantm o rastreamento do status mas no tem autoridade para tomar decises de nenhum projeto. Um coordenador de projeto algum que faz quase a mesma coisa, mas pode tomar algumas decises minoritrias sem ter de consultar um gerente funcional. Os coordenadores usualmente se reportam para algum que est um pouco mais acima na organizao, enquanto os expedidores so mais como assistentes de um gerente funcional. Ambos normalmente existem em organizaes de matriz fraca.

33

PMBOK CAPTULO 2
CICLO DE VIDA E ORGANIZAO DO PROJETO 7. Lies aprendidas (Post-Mortem) :
O documento Lies Aprendidas inclui o que foi feito certo, o que foi feito errado e o que seria feito de outra forma e o projeto pudesse ser refeito. Outra forma de dizer isso que as lies aprendidas incluem as causas das questes enfrentadas no projeto e a lgica por trs das mudanas implementadas. Para terem o maior valor possvel, as lies aprendidas devem abranger trs reas: Aspectos tcnicos do projeto; Gerenciamento do Projeto (como lidamos com a criao da EAP, planejamento dos riscos, etc) Gerenciamento (como foi meu desempenho em comunicaes e liderana como gerente de projetos?)

34

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Anatomia de um processo Grupos de processos de gerenciamento de projetos Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

35

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Anatomia de um processo:
Sadas
Entradas Entradas

Entradas Ferramentas

Sadas

Sadas
Ferramentas

Ferramentas

36

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Anatomia de um processo:
-

Entradas: Aqui onde voc coloca toda a informao que precisa para fazer seu trabalho (como modelos para seus documentos ou polticas e regras da sua companhia)

Entradas Entradas

Entradas

37

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Anatomia de um processo:
-

Ferramentas e Tcnicas: Todo o trabalho do projeto acontece aqui. As ferramentas e tcnicas pegam as entradas e as transformam em sadas.

Ferramentas

Ferramentas

Ferramentas

38

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Anatomia de um processo:
Sadas
-

Sadas: Todas as coisas que voc faz durante seu projeto so as sadas (documentos, planos, cronogramas, oramentos e o atual produto que voc est construindo).

Sadas

Sadas

39

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2. Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Todo o trabalho que voc faz em um projeto feito de processos. Uma vez que voc saiba como todos os processos em seu projeto se encaixam, fica fcil lembrar de tudo o que precisa saber para o exame. Existe um modelo para todo o trabalho que feito em seu projeto. Primeiro voc planeja e ento o executa. Enquanto estiver fazendo o trabalho, voc estar sempre comparando seu projeto com o planejamento original. Quando as coisas comeam a sair do planejado, seu trabalho efetuar correes e colocar tudo de volta nos trilhos. E a estrutura e as reas de conhecimento a chave para tudo isto acontecer de forma eficiente.

40

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

NECESSIDADES: Aqui onde voc compreende o que voc precisa... J falamos sobre isso!!!

41

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3. Iniciao:
Aqui onde voc compreende quais so seus objetivos de alto nvel para o projeto. Este grupo de processos inclui os processos para criar e definir uma verso realmente preliminar do escopo de seu projeto. Voc inicia seu projeto pesquisando e decidindo o que voc ir fazer para realizar as necessidades de seu projeto. Principal misso desenvolver o Termo de Abertura (Project Charter);

Aqui ns temos 2 processos!!!

42

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4. Planejamento
Aqui onde voc compreende como voc ir fazer todo o trabalho. Aqui onde voc planeja como ir gerenciar todos os aspectos do projeto incluindo o escopo, risco, tempo, custo, qualidade e um bocado a mais. durante o planejamento do projeto, e tambm enquanto o trabalho est sendo realizado, que possvel economizar recursos, tempo e dinheiro. Aqui ns temos 20 processos!!! Vai somando a, 2 de iniciao + 20 de planejamento...

43

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4. Planejamento
O planejamento do projeto determina se os objetivos declarados no termo de abertura do projeto podem ser alcanados, alm de como o projeto ser realizado, e aborda todos os processos e reas de conhecimento apropriadas do gerenciamento de projetos. Principal misso: Desenvolver o plano de gerenciamento de projetos.

44

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5. Execuo
Aqui onde o grosso do trabalho feito. A finalidade dos processos de execuo terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e cumprir os objetivos do projeto. Esta a etapa fazer! O foco gerenciar pessoas, seguir processos e distribuir informaes. essencialmente uma funo orientadora e proativa, realizada com consulta constante ao plano de gerenciamento e aos documentos do projeto. Principal misso: Seguir e gerenciar o trabalho do projeto. Aqui ns temos 8 processos!!!
Vai somando a, 2 de iniciao + 20 de planejamento + 8 de execuo...

45

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6. Monitoramento e Controle
Isto significa rastrear o trabalho, procurar por problemas e determin-los antes que eles acabem com seu projeto. As recomendaes que vem da comparao do trabalho com o seu planejamento e efetuam ajustes, sempre que necessrio. Manter os olhos em tudo o que est acontecendo e ajustar os processos sempre que necessrio. Principal misso: monitorar e controlar o trabalho do projeto. Aqui ns temos 10 processos!!!
Vai somando a, 2 de iniciao + 20 de planejamento + 8 de execuo + 10 de monitoramento e controle...

46

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7. Encerramento
Aqui onde voc preenche todos os relatrios finais e pago pelo trabalho que voc completou. Uma vez que o trabalho esteja terminado, voc precisa liberar todos os relatrios necessrios para que sua companhia possa arquivar o que voc fez. Voc tambm precisa se certificar de que a equipe que voc est utilizando seja liberada para que eles possam trabalhar em outros projetos. Liberar a equipe a ltima atividade de um projeto!

47

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7. Encerramento
Lembre-se de que um projeto no est terminado quando o escopo do produto final est concludo. O projeto s termina quando o encerramento estiver concludo!!!Esses esforo incluir atividades administrativas como coletar e finalizar todos os documentos necessrios para concluir o projeto e o trabalho tcnico para verificar se o produto do projeto aceitvel. Principal misso: encerrar o projeto. Aqui ns temos 2 processos!!!
Vai somando a, 2 de iniciao + 20 de planejamento + 8 de execuo + 10 de monitoramento e controle + 2 de encerramento...

48

PMBOK CAPTULO 3
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2 processos
INICIAO

2 processos
ENCERRAMENTO PLANEJAMENTO

20 processos

10 processos 8 processos
MONITORAMENTO E CONTROLE EXECUO

Aqui ns temos os 42 processos!!!

Relacione as cores ao grupo de processos ser til na memorizao

49

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
4.1 - Desenvolver o termo de abertura do projeto

4.6 - Encerrar o projeto ou fase

4.2 - Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Mantm todos trabalhando em direo das mesmas metas e trata as mudanas

(INTEGRAO)
4.5 - Realizar o controle integrado de mudanas 4.3 - Orientar e gerenciar a execuo do projeto

4.4 - Monitorar e controlar o trabalho do projeto

50

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
5.1 - Coletar os requisitos

5.5 Controlar o escopo

Define as tarefas que iro (e no iro) ser feitas no projeto

5.2 - Definir o Escopo

(ESCOPO)

5.4 Verificar o escopo

5.3 - Criar a EAP

51

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
6.1 - Definir as atividades

6.6 - Controlar o cronograma

6.2 Seqenciar as atividades

Estima o tempo que levar para completar o seu projeto e garante que voc cumpra os prazos que voc definir

(TEMPO)
6.5 Desenvolver o cronograma 6.3 - Estimar os recursos das atividades

6.4 - Estimar as duraes das atividades

52

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO

7.1 - Estimar os custos

Verifica o oramento de seu projeto e calcula o dinheiro que voc vai precisar.

(CUSTO)

7.3 Controlar os custos

7.2 Determinar o oramento

53

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO 8.1 - Planejar a qualidade
Certificar-se de que voc construiu o produto certo e que o fez da maneira mais eficiente possvel.

(QUALIDADE) 8.3 - Realizar o controle da qualidade 8.2 - Realizar a garantia da qualidade

54

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
9.1 - Desenvolver o plano de recursos humano

Une as pessoas que iro fazer o trabalho e as mantm motivadas.

9.4 - Gerenciar a equipe do projeto

(RECURSOS HUMANOS)

9.2 - Mobilizar a equipe do projeto

9.3 - Desenvolver a equipe do projeto

55

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
10.1 - Identificar as partes interessadas

Compreende quem deve falar com quem para manter todos se comunicando no seu projeto.
10.2 - Planejar as comunicaes

10.5 - Reportar o desempenho

(COMUNICAO)

10.4 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas

10.3 - Distribuir as informaes

56

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
11.1 - Planejar o gerenciamento dos riscos

11.6 - Monitorar e controlar os riscos

11.2 - Identificar os riscos

Planejamento dos fatos que possam acontecer (positivos ou negativos) e do seu tratamento, quando acontecerem.

(RISCOS)
11.5 - Planejar as respostas aos riscos 11.3 - Realizar a anlise qualitativa dos riscos

11.4 - Realizar a anlise quantitativa dos riscos

57

PMBOK CAPTULO 3
GRUPO DE PROCESSOS X REA DE CONHECIMENTO
12.1 Planejar as aquisies
Define contratos e a escolha de um fornecedor para trabalhar em seu projeto.

12.4 Encerrar as aquisies

(AQUISIES)

12.2 Conduzir as aquisies

12.3 Administrar as aquisies

58

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
CONSIDERAES FINAIS

Uma certificao PMP mais do que apenas passar no teste; Obter sua certificao PMP significa que voc tem o conhecimento para resolver muitos dos problemas de projetos mais comuns; Ela prova que voc conhece o seu trabalho; Voc tem conhecimento e habilidades para tornar seu projeto um SUCESSO!!!

59

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3

Referncias bibliogrficas: PMBOK Guide 4th, 2009 http://www.pmibookstore.org Mulcahy, Rita - PMP Exam Prep Ed RMC Publications 6 Edio 2009 http://www.rmcproject.com/about/rita.aspx Heldman, Kim Gerncia de Projetos Elsevier - 5 Edio 2009 Greene, Jennifer / Stellman, Andrew Use a cabea PMP Altabooks -

60

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3

Dvidas - Sugestes

61

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3

Ufa... Conseguimos!!!

62

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
1. possvel identificar stakeholders em quais grupos de processos de gerenciamento? a) Iniciao, Planejamento, execuo, controle e Finalizao b) Iniciao e Planejamento c) Planejamento e Controle d) Controle e Encerramento

63

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
1. possvel identificar stakeholders em quais grupos de processos de gerenciamento? a) Iniciao, Planejamento, execuo, controle e Finalizao b) Iniciao e Planejamento c) Planejamento e Controle d) Controle e Encerramento RESP: A (Stakeholders
podem ser identificados em qualquer momento do Projeto)

64

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
2. Todas as alternativas esto corretas, EXCETO: a) Projeto um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico. b) O gerente de projetos deve ter diversas habilidades. A mais importante entre elas, a habilidade de comunicao. c) Programa um agrupamento de Projetos para atingir um objetivo estratgico mais abrangente. d) As 9 reas de conhecimento do PMBOK so: Integrao, custo, escopo, comunicao, cronograma, riscos, recursos humanos, qualidade e aquisio.

65

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
2. Todas as alternativas esto corretas, EXCETO: a) Projeto um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto/servio nico. b) O gerente de projetos deve ter diversas habilidades. A mais importante entre elas, a habilidade de comunicao. c) Programa um agrupamento de Projetos para atingir um objetivo estratgico mais abrangente. d) As 9 reas de conhecimento do PMBOK so: Integrao, custo, escopo, comunicao, cronograma, riscos, recursos humanos, qualidade e aquisio. RESP: D (Cronograma
sada de um dos processos da gesto de Tempo.)

66

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
3. Quatro gerentes de projetos esto almoando juntos e discutindo seus projetos. Na maior parte do tempo, esto s reclamando de como difcil gerenciar projetos na empresa onde trabalham. Alguns reclamam das partes interessadas e da quantidade de mudanas que solicitam. Outros comentam o quanto difcil conseguir que as pessoas cooperem e trabalhem. Um gerente de projetos quer se concentrar nas vantagens da organizao matricial para trabalhar com os projetos. Qual dos seguintes itens ele mencionaria? a) Aumento do controle do gerente de projetos sobre os recursos b) Mais de um chefe para equipes de projeto c) As comunicaes so mais fceis d) Os relatrios so mais fceis

67

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
3. Quatro gerentes de projetos esto almoando juntos e discutindo seus projetos. Na maior parte do tempo, esto s reclamando de como difcil gerenciar projetos na empresa onde trabalham. Alguns reclamam das partes interessadas e da quantidade de mudanas que solicitam. Outros comentam o quanto difcil conseguir que as pessoas cooperem e trabalhem. Um gerente de projetos quer se concentrar nas vantagens da organizao matricial para trabalhar com os projetos. Qual dos seguintes itens ele mencionaria? a) Aumento do controle do gerente de projetos sobre os recursos b) Mais de um chefe para equipes de projeto c) As comunicaes so mais fceis d) Os relatrios so mais fceis RESP: A (As demais so
desvantagens da organizao matricial.)

68

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
4. Em que processo o gerente de projetos selecionado? a) Incio b) Planejamento c) Controle d) Design

69

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
4. Em que processo o gerente de projetos selecionado? a) Incio b) Planejamento c) Controle d) Design RESP: A (No processo de
Elaborao do Project Charter designado o gerente responsvel pelo projeto. Esse um processo de iniciao.)

70

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
5. O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que voc mude a tela de entrada do website da empresa, de modo a incluir um nome de um usurio com, no mnimo, seis caracteres. Qual das seguintes alternativas representa isso? a) Iniciao do projeto b) Operaes continuadas c) Um projeto d) Execuo do projeto

71

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
5. O vice-presidente de marketing o procura para solicitar que voc mude a tela de entrada do website da empresa, de modo a incluir um nome de um usurio com, no mnimo, seis caracteres. Qual das seguintes alternativas representa isso? RESP: B (Os processos existem para criar um produto, servio ou resultado a) Iniciao do projeto nico. Foi solicitado uma pequena b) Operaes continuadas mudana, indicando tratar-se de uma c) Um projeto funo de operaes continuadas. Alguns d) Execuo do projeto critrios para os projetos so: que sejam
nicos, temporrios, com data de incio e fim definidas e considerados concludos quando suas metas foram alcanadas)

72

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
6. Sua empresa fabrica pequenos eletrodomsticos de cozinha. Ela est lanando uma nova linha de produtos em cores elegantes, com recursos prprios para cozinhas pequenas. Esses novos produtos sero oferecidos indefinidamente a partir do lanamento do catlogo de primavera. Qual das seguintes afirmaes VERDADEIRA? a) Trata-se de um projeto, porque a nova linha de produtos nunca foi fabricada nem vendida por essa empresa. b) Trata-se de uma operao continuada, porque a empresa atua no ramos de fabricao de eletrodomsticos de cozinha. O lanamento das novas cores e recursos apenas uma variao de um processo j existente. c) Trata-se de uma operao continuada, porque a nova linha de produtos ser vendida sem prazo definido. No temporria. d) No se trata de um projeto nem de uma operao continuada. o lanamento de um novo produto, que no afeta as operaes continuadas.

73

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
6. Sua empresa fabrica pequenos eletrodomsticos de cozinha. Ela est lanando uma nova linha de produtos em cores elegantes, com recursos prprios para cozinhas pequenas. Esses novos produtos sero oferecidos indefinidamente a partir do lanamento do catlogo de primavera. Qual das seguintes afirmaes VERDADEIRA? a) Trata-se de um projeto, porque a nova linha de produtos nunca foi fabricada nem vendida por essa empresa. b) Trata-se de uma operao continuada, porque a empresa atua no ramos de fabricao de eletrodomsticos de cozinha. O lanamento das novas cores e recursos apenas( um projeto. A linha de processo j existente. RESP: A uma variao de um produtos operao continuada, c) Trata-se de umanova, o que implica em um porque a nova linha de produtos ser produto nico, que no existia vendida sem prazo definido. No temporria. anteriormente. Podemos discernir datas d) No se trata e fim definidas pelonemde que operao continuada. o de incio de um projeto fato de uma lanamento de um novo produto,estar no afeta as operaes continuadas. novos eletrodomsticos devem que
prontos por ocasio do lanamento do catlogo da primavera)

74

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
7. Um projeto considerado bem-sucedido quando: a) O produto do projeto fabricado. b) O patrocinador do projeto anuncia a concluso do projeto. c) Seu produto transferido para a rea de operaes, que cuidar dos aspectos contnuos do projeto. d) O projeto atende ou excede as expectativas das partes interessadas.

75

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
7. Um projeto considerado bem-sucedido quando: a) O produto do projeto fabricado. b) O patrocinador do projeto anuncia a concluso do projeto. c) Seu produto transferido para a rea de operaes, que cuidar dos aspectos contnuos do projeto. d) O projeto atende ou excede as expectativas das partes interessadas.

RESP: D (Um projeto considerado

bem-sucedido quanto as necessidades e expectativas das partes interessadas so atendidos ou ultrapassados.)

76

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
8. Qual das seguintes alternativas aplica um conjunto de ferramentas e tcnicas utilizado para descrever, organizar e monitorar o trabalho das atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto? a) Gerentes de projeto b) O PMBOK Guide c) Gerenciamento de projetos d) Partes interessadas

77

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
8. Qual das seguintes alternativas aplica um conjunto de ferramentas e tcnicas utilizado para descrever, organizar e monitorar o trabalho das atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto? a) Gerentes de projeto b) O PMBOK Guide c) Gerenciamento de projetos d) Partes interessadas RESP: C (O gerenciamento de
projetos agrega um conjunto de ferramentas e tcnicas para organizar as atividades do projeto. Os gerentes de projeto so responsveis por administrar os processos do projeto)

78

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
9. Voc foi designado para um projeto cujo objetivo direcionar as chamadas dos clientes para um sistema interativo de respostas por voz antes de pass-las para os atendentes. Sua funo ser cuidar da comunicao com a imprensa. Voc ficar subordinado tanto ao gerente encarregado quanto ao vice-presidente de marketing, que divide a responsabilidade pelo projeto. Em que tipo de estrutura organizacional voc trabalha? a) Organizao funcional b) Organizao matricial fraca c) Organizao projetizada d) Organizao matricial balanceada

79

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
9. Voc foi designado para um projeto cujo objetivo direcionar as chamadas dos clientes para um sistema interativo de respostas por voz antes de pass-las para os atendentes. Sua funo ser cuidar da comunicao com a imprensa. Voc ficar subordinado tanto ao gerente encarregado quanto ao vice-presidente de marketing, que divide a responsabilidade pelo projeto. Em que tipo de estrutura organizacional voc trabalha? a) Organizao funcional b) Organizao matricial fraca c) Organizao projetizada d) Organizao matricial balanceada RESP: D (Os funcionrios de uma
organizao matricial balanceada com freqncia se reportam a dois ou mais gerentes. Os gerentes funcionais e os gerentes de projetos compartilham autoridade e a responsabilidade pelos projetos. Existe um equilbrio de poder entre eles. )

80

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
10. Quais os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, na ordem? a) Iniciao, Execuo, Planejamento, Monitoramento e Controle e Encerramento. b) Iniciaao, Monitoramento e controle, Planejamento, Execuo e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Monitoramento e Controle, Execuo e Encerramento. d) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.

81

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
10. Quais os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos, na ordem? a) Iniciao, Execuo, Planejamento, Monitoramento e Controle e Encerramento. b) Iniciaao, Monitoramento e controle, Planejamento, Execuo e Encerramento. c) Iniciao, Planejamento, Monitoramento e Controle, Execuo e Encerramento. d) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento. RESP: D (Lembre-se do acrnimo que
forma as iniciais dos processos: IPEMCE Iniciao Planejamento Monitoramento e Controle e Encerramento)

82

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
11. Voc um gerente de projetos que est trabalhando no levantamento de requisitos e na elaborao de estimativas para o projeto. Em que grupo de processos voc se encontra? a) b) c) d) Planejamento Execuo Iniciao Monitoramento e Controle

83

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
11. Voc um gerente de projetos que est trabalhando no levantamento de requisitos e na elaborao de estimativas para o projeto. Em que grupo de processos voc se encontra? RESP: A (No processo de planejamento so especificados os a) Planejamento requisitos, identificadas as partes b) Execuo interessadas e geradas estimativas de c) Iniciao custo e durao do projeto) d) Monitoramento e Controle

84

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
12. Durante qual grupo de processos do gerenciamento de projetos so maiores os riscos e a capacidade das partes interessadas de influenciar nos resultados do projeto? a) Planjamento b) Execuo c) Iniciao d) Monitoramento e Controle

85

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
12. Durante qual grupo de processos do gerenciamento de projetos so maiores os riscos e a capacidade das partes interessadas de influenciar nos resultados do projeto? RESP: C (No grupo de processo de iniciao, as partes interessadas tm mais a) Planjamento b) Execuo c) Iniciao d) Monitoramento e Controle
chances de influenciar os resultados do projeto. O risco tambm maior durante esse etapa devido ao alto graus de fatores desconhecidos.)

86

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
13. O ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto porque o ciclo de vida do projeto... a) No incorpora uma metodologia. b) diferente para cada indstria. c) Pode abranger muitos projetos. d) Descreve as atividades de gerenciamento de projetos.

87

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
13. O ciclo de vida do projeto difere do ciclo de vida do produto porque o ciclo de vida do projeto... RESP: B (O ciclo de vida do projeto a) No incorpora uma metodologia. b) c) d)
incorpora uma metodologia para fazer o trabalho. Portanto, a opo A no pode ser a melhor. o ciclo de vida do projeto que abrange muitos projetos. Portanto a diferente para cada indstria. opo C no pode ser a melhor. As atividades de gerenciamento de projetos Pode abranger muitos projetos. so descritas no processo de gerenciamento de projetos. Portanto, a opo D no Descreve as atividades de gerenciamento de projetos.poderia ser a melhor. O ciclo de vida do projeto diferente para casa indstria e, portanto, a opo B a melhor resposta. )

88

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
14. Uma equipe de projeto est trabalhando na fabricao de um novo produto, mas encontra dificuldades para criar um termo de abertura do projeto. Qual a MELHOR descrio do problema real? a) b) c) d) A equipe no identificou os objetivos do projeto. A equipe est trabalhando em um processo, no em um projeto. A dta de trmino no foi definida. A equipe ainda no identificou o projeto do projeto.

89

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
14. Uma equipe de projeto est trabalhando na fabricao de um novo produto, mas encontra dificuldades para criar um termo de abertura do projeto. Qual a MELHOR descrio do problema real? a) b) c) d) A equipe no identificou os objetivos do projeto. A equipe est trabalhando em um processo, no em um projeto. A dta de trmino no foi definida. A equipe ainda no identificou o projeto do projeto. RESP: B (Este trabalho entrou no
estgio de fabricao. A fabricao normalmente considerada um processo, no um projeto, pois no temporria. Um termo de abertura de projeto no apropriado neste caso.)

90

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
15. Um gerente de projetos tem pouqussima experincia, mas foi designado como gerente de um novo projeto. Como trabalhar em uma organizao matricial para concluir o projeto, ele pode esperar que as comunicaes sero: a) Simples b) Abertas e exatas c) Complexas d) Difceis de automatizar

91

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
15. Um gerente de projetos tem pouqussima experincia, mas foi designado como gerente de um novo projeto. Como trabalhar em uma organizao matricial para concluir o projeto, ele pode esperar que as comunicaes sero: a) Simples b) Abertas e exatas c) Complexas d) Difceis de automatizar RESP: C (A principal desvantagem
de uma organizao matricial a complexidade da comunicao..)

92

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
16. O gerente de projetos est assegurando que o produto do projeto foi concludo de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Em qual parte do processo de gerenciamento de projetos ele est? a) Planejamento b) Execuo c) Monitoramento e controle d) Encerramento d) Encerramento

93

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
16. O gerente de projetos est assegurando que o produto do projeto foi concludo de acordo com o plano de gerenciamento do projeto. Em qual parte do processo de gerenciamento de projetos ele est? a) Planejamento b) Execuo c) Monitoramento e controle d) Encerramento d) Encerramento RESP: B (Verificao de Escopo
um processo de controle.)

94

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
17. As lies aprendidas so melhor concludas por: a) Gerente de Projetos b) Equipe c) Patrocinador d) Partes Interessadas

95

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
17. As lies aprendidas so melhor concludas por: a) Gerente de Projetos b) Equipe c) Patrocinador d) Partes Interessadas

RESP: D (Todos que compe

o projeto so responsveis pela Lies aprendidas.)

96

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
18. Um gerente e o chefe de engenharia discutem uma mudana em um importante pacote de trabalho. Aps a reunio, o gerente entra em contato com voc e solicita o preenchimento dos formulrios para fazer a mudana. Esse um exemplo de: a) b) c) d) Ateno da gerncia ao gerenciamento do escopo. Planejamento do gerenciamento. Um cargo de expedidor de projetos. Um sistema de controle de mudanas.

97

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
18. Um gerente e o chefe de engenharia discutem uma mudana em um importante pacote de trabalho. Aps a reunio, o gerente entra em contato com voc e solicita o preenchimento dos formulrios para fazer a mudana. Esse um exemplo de: a) b) c) d) Ateno da gerncia ao gerenciamento do escopo. Planejamento do gerenciamento. RESP: C (Este um exemplo do Um cargo de expedidor de projetos. cargo de expedidor de projetos Um sistema de controle de mudanas. porque voc est avaliando a
mudana, procurando impactos, etc. Est apenas implementado as solicitaes de terceiros. Neste caso, voc est atuando como expedidor de projetos)

98

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
19. Uma demanda de mercado, uma necessidade de negcios e uma necessidade legal, so TODAS: a) b) c) d) Motivos para haver gerenciamento de mudanas. Justificativas para iniciar um projeto. Motivos para formar uma equipe. Motivos para criar um plano de gerenciamento.

99

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
19. Uma demanda de mercado, uma necessidade de negcios e uma necessidade legal, so TODAS: a) b) c) d) Motivos para haver gerenciamento de mudanas. Justificativas para iniciar um projeto. Motivos para formar uma equipe. Motivos para criar um plano de gerenciamento.

RESP: B (Todas so boas

justificativas para iniciar um projeto. )

100

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
20. Todas as afirmativas a seguir sobre estudos de viabilidade so verdadeiras, EXCETO: a) b) c) d) Podem ajudar a escolher um projeto em detrimento de outro. Pdem ser a primeira fase do projeto ou um projeto separado. Podem ser usados para determinar se um projeto deve ser concludo. Podem ser usados para determinar os membros da equipe do projeto.

101

PMBOK CAPTULO 1, 2 e 3
EXERCCIOS
20. Todas as afirmativas a seguir sobre estudos de viabilidade so verdadeiras, EXCETO: a) b) c) d) Podem ajudar a escolher um projeto em detrimento de outro. Pdem ser a primeira fase do projeto ou um projeto separado. Podem ser usados para determinar se um projeto deve ser concludo. Podem ser usados para determinar os membros da equipe do projeto.

RESP: D (Um estudo de

viabilidade avalia se um projeto deve ser executado. Seu propsito no definir os membros da equipe. )