Liderazgo, Fidelizacin y Atencin al Cliente

Navarra, 29 de Enero de 2011

RESUMEN
En los mercados competitivos la atencin al cliente es un instrumento que permite ofrecer un valor aadido a los productos. Para poder prestar una atencin al cliente eficiente es necesario escuchar la voz de los clientes para conocer sus necesidades y expectativas y poder as satisfacerlas, ofreciendo los productos y la atencin que realmente esperan recibir a cambio de su dinero. Conseguir productos y servicios requiere, adems de implantar un sistema de gestin de calidad, un esfuerzo y dedicacin continuados por parte de todas las personas que componen la empresa, desde el gerente hasta el ltimo empleado. Si la direccin de una empresa es consciente de ello, sea cual sea su situacin respecta a la calidad de sus productos o servicios, debe ponerse en marcha ya para llevarlo a la prctica. Cuando se habla de calidad no es suficiente con ser bueno hoy, sino que hay que mejorar todos los das; lo que hoy se considera un producto o servicio de calidad, dentro de un cierto tiempo dejar de serlo.

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La implementacin de la mejora continua de la calidad en las pequeas y medianas empresas es, pues, un factor de un valor incalculable para aumentar la cuota de mercado y conseguir una disminucin de costes en todas las reas de la empresa y no solamente en la de produccin. La mejora de la calidad es la fuente de ahorro y, por tanto, de incremento de beneficios ms importante para la empresa y clave para garantizar su supervivencia, consiguiendo, adems de la satisfaccin de los clientes, la de los empleados y la de los accionistas. La atencin al cliente parte del conocimiento de las expectativas de los clientes para poder orientar el trabajo a los mismos y lograr as su satisfaccin y posterior fidelizacin, lo cual supone un esfuerzo de flexibilidad ante los cambios del mercado y un compromiso de mejora continua. El objetivo ltimo de la atencin al cliente ser lograr su satisfaccin y consiguientemente su fidelidad a la empresa. Un cliente se mostrara satisfecho con la compra y la atencin recibida cuando perciba que esta es igual o superior a la que esperaba recibir.

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Para lograr este valor aadido es necesario considerar en todo momento la importancia de tres pilares bsicos: - La satisfaccin de los clientes. - La motivacin de los trabajadores y gerentes. - El mnimo coste de los productos que se fabrican. La satisfaccin de los clientes es una actitud y, y por tanto, es subjetiva, difcilmente medible y compleja. Todos los clientes parten de una actitud previa hacia un producto o empresa que tienden a reforzar en sus experiencias de compra, pero tambin puede ser modificada. La combinacin de un trato adecuado con factores fsicos como la iluminacin, temperatura o sonido de un establecimiento influye en la percepcin de valor de los clientes. Cuando los clientes perciben calidad de servicio, incrementan su satisfaccin con la compra, y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa y el producto son ms positivas. La atencin al cliente debe estar integrada en las polticas de marketing y calidad total de las empresas, de forma que ayude a satisfacer las necesidades de los clientes durante el proceso de venta, el uso o consumo del producto y la postventa. iv

Tabla de Contenido
RESUMEN.........................................................................................................................ii INTRODUCCIN .............................................................................................................7 CONCEPTOS FUNDAMENTALES ..............................................................................10 Liderazgo, Fidelizacin y Atencin al Cliente .................................................................21 Liderazgo.........................................................................................................................27 Habilidades y capacidades para ser un lder efectivo.......................................................28 Competencias ...............................................................................................................31 Modelo de Competencias.....31 Lider ideal.....32 Estilos de liderazgo...32 Principios del liderazgo y participacin del personal.......................................................35 Gerencia de Servicio y Calidad ........................................................................................37 Calidad y Direccin..46 Calidad y Comunicacin..47 Calidad y Formacin49 El Trabajo en equipo50 Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo..53 Fidelizacin ......................................................................................................................55 Importancia de la Fidelizacin de Clientes..56 La Fidelidad del Cliente...58 Estrategias de Fidelizacin ...............................................................................................64 Programas de Fidelizacin ...............................................................................................69 Diseo y desarrollo de un progarma de fidelizacion ........................................................73 Programas de fidelizacion para el pequeo comercio......................................................80 Organizacin enfocada al cliente..90 Qu es un Cliente?......................................................91 Servicio al cliente: 4C..93 Impacte al cliente en la primera entrevista .......................................................................96 Por qu se pierden los clientes? ....................................................................................100 Atencin al cliente..............101 Aptitudes positivas para la venta101 Cmo planificar la calidad? ..........................................................................................104 Participacin del cliente .................................................................................................109 Servicio de atencin al cliente....110 Grandes principios de la calidad del servicio.....115 Necesidades y deseos de los clientes..116

Importancia del cliente. Enfoques y Estrategias118 La motivacin del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad del servicio es total o inexistente..118 Cartera de Clientes.....120 Clientes Actuales120 Clientes Perdidos....121 Clientes Potenciales....122 Formas de aproximacin al cliente.................................................................................123 La satisfaccin del cliente: un secreto a desvelar...........................................................123 Satisfacer al cliente.........................................................................................................125 Contexto actual de la venta en farmacia.........................................................................126 Herramienta de reflexin D.A.F.O ................................................................................127 Benchmarking: Estudio comparativo de la competencia ...............................................127 Que es el Benchmarking? .............................................................................................128 Qu ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking? .................................................131 El valor aadido Por qu el cliente acude a mi farmacia y no a otra?..........................132 Por que razn los clientes dejan de comprar?...............................................................133 La escucha activa134 Consejos para escuchar mejor ........................................................................................135 Ventajas de la escucha activa .........................................................................................135 Comunicacin no verbal.................................................................................................136 Diseo de un sistema de servicio ...................................................................................136 Tcnicas utilizadas..............................................................................................137 Marketing uno a uno...140 Marketing de base de datos140 Marketing relacional...141 Marketing directo ...........................................................................................................141 Planteamiento prctico de una estrategia de Marketing relacional ................................142 CRM Customer Relationship Management ...................................................................150 Ventajas y desventajas del CRM....................................................................................155 Beneficios del CRM.......156 Objetivos de Marketing relacional y las soluciones CRM.....164 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...........................................................................165

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INTRODUCCION

En el contexto empresarial contemporneo, la sentencia el cliente es el rey debera ayudarnos a iniciar una reflexin en mayor profundidad sobre el contenido y la funcin de la atencin al cliente. La fuerte competencia, y la dificultad que en muchas ocasiones encuentran los consumidores para apreciar diferencias entre varias opciones de compra, hacen cada vez ms necesario implantar polticas y acciones que permitan a una empresa ofrecer un servicio diferencial gracias a la eficiente atencin prestada a sus clientes.

El estudio en profundidad del cliente, de sus necesidades, sus expectativas, demandas y satisfacciones se ha convertido en una herramienta de gestin estratgica empresarial que todas las empresas, independientemente de su tamao y sector de actividad, deben desarrollar para ofrecer un servicio de calidad.

Las empresas participan en un entorno social de bsqueda permanente de la calidad, persiguiendo la satisfaccin del cliente y la mejora continua de sus procesos.

De este modo, la atencin al cliente permite ofrecer un valor aadido y diferencial, con la finalidad a corto plazo de satisfacer a sus clientes, y a largo plazo de fidelizarlos, pues este debe ser el objetivo comercial de toda empresa.

Esto exige salir al mercado para escuchar su voz e identificar las necesidades que tienen los clientes, y as poder desarrollar productos y disear servicios que puedan satisfacer dichas necesidades.

Es, por tanto, un error pensar que la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes se logra exclusivamente mediante el producto o servicio en si, ya que es un hecho multifactorial, en el que desempea un papel muy importante la atencin al cliente y, por consiguiente, la calidad de servicio.

Blanco (2007), opina: A medida que todas las empresas van interesndose y aplicando programas de calidad de servicio y atencin al cliente, las expectativas de los consumidores van incrementndose. (p.22)

El mercado competitivo actual oferta bienes y servicios cada parecidos y a precios similares para cada Por tanto, la atencin segmento de

vez

ms

consumidores.

al cliente se convierte en una herramienta bsica de

gestin estratgica que permite ofrecer y ofertar un valor aadido al cliente con respecto a la competencia.

Segn, Blanco (2007): La direccin debe mostrar un compromiso solido y sensibilizar a todo el personal para que las relaciones con los clientes sean comprendidas como una fuente de beneficio y valor aadido para ambas partes. (P.13)

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEFINICIN DE LDER El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.

DEFINICION DE GERENCIA La palabra gerencia se utiliza para denominar el conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.

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El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general ( o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y los objetivos. Existen diferentes tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia de objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o del fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.

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Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes del xito). LA CALIDAD DE SERVICIO. QU ES CALIDAD? Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboracin de productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuacin del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtencin de calidad exige adems de palabras: planificacin, sistemas, personas, trabajo intenso.
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Dentro de su definicin existen conceptos bsicos que le dan forma: Orientacin del cliente. El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, as como el modo de entregarles productos o servicios de valor aadido. La satisfaccin del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad. Relacin de asociacin con proveedores. Las relaciones con los

proveedores estn basadas en la confianza y en una integracin adecuada, generando con las mejoras y valor aadido a clientes y proveedores. Desarrollo e involucracin del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegacin de responsabilidades, generalizndose la implicacin y la comunicacin, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Liderazgo y coherencia de objetivos. Los lderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La poltica y la estrategia se despliegan de manera estructurada y sistemtica por todo el centro, orientndose todas

las actividades en la misma direccin.

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Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la poltica y estrategia del centro. Mejora continua e innovacin. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovacin. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorar si no mejora l, y esto cada da. Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una tica, esforzndose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales. Orientacin hacia los resultados. El xito continuado depende del equilibrio y la satisfaccin de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general. La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad.

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CALIDAD ES: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una sublime expresin humana que revela la autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo. Lo de acuerdo para su uso. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa ms que Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua.

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Para el Dr. J. Juran; la calidad es La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina.

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de Mxico, la define como: Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualizacin de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos.

Harrington, El Financiero, la define como: El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su funcin y la desarrollan adecuadamente.

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Dr. Mario Gutirrez Un artculo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: El resultado total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente.

DEFINICIN DE CALIDAD. Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad DEFINICIN DE FIDELIZACION Ms all de la satisfaccin de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su fidelizacin. La fuerte competencia reinante en los mercados contemporneos aconseja disear estrategias e implantar programas

orientados a la fidelizacin de sus clientes, pues, entre otros motivos, el coste de captacin de nuevos clientes propios de la empresa.

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La fidelidad de un cliente es una actitud positiva, que integra la satisfaccin de este con actos de consumos estables y duraderos. Como paso previo, un cliente debe sentirse satisfecho con una empresa y/o producto determinado para posteriormente ser fiel a ella y as transformarse en un prescriptor que difunda mensajes positivos sobre la empresa y/o producto en su entorno social. Para lograr esta fidelidad, las empresas deben seguir un proceso estructurado y coherente, que parta de los clientes considerados potenciales, captando su atencin y despertando su inters, para posteriormente iniciar una relacin de compraventa basada en la satisfaccin de sus necesidades, y as poder conseguir su satisfaccin y posterior fidelizacin. DEFINICIN DE CLIENTE. Persona que teniendo una necesidad est dispuesta a gastar parte de sus ingresos en el consumo de algn artculo que tenemos o podemos tener en el establecimiento.

De qu consta un cliente: Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de malos modos.

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 Un cliente tiene sentimientos y humor. Un da puede entrar con mal humor Y otro da no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos. No es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de nimo sino la persona que lo atiende el que se debe adaptar. Un cliente es el activo ms importante de cualquier negocio. Sin clientes no hay negocio. Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias, como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza. Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos. Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros no siempre podemos escoger los clientes.
Un

cliente es una persona que nos dar pistas sobre lo que necesita. Si lo

escuchamos se convertir en un buen embajador de nuestro establecimiento. Un cliente no tiene porqu ser el consumidor final de los artculos que compra Y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la atencin son elementos necesarios para tratarlos. Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de la familia.
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 Cada cliente tiene sus particularidades especficas. Conocerlas nos aproxima a l. Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en oportunidad solo depende de nosotros mismos. La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La compra que realiz ayer ya es historia. DEFINICIN DE MARKETING "El marketing es una funcin de la organizacin y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos ltimos, de manera que beneficien a toda la

organizacin..." American Marketing Asociation (AMA). DEFINICIN DE BENCHMARKING Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia.

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo.
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Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en ese rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar.

Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de benchmarking".

Liderazgo, fidelizacin y atencin al cliente Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en da estn excelentemente bien informados de la caracterizacin del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratgicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestacin de cualquier servicio o producto que se comercialice. Segn, Gmez Z. Eduardo (1994): Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnologa y el poder de cooperacin son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8)

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La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestin de actitud positiva y liderazgo gerencial. La bsqueda de la calidad a travs del logro de la satisfaccin del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo xito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores estn: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovacin, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haramos nfasis en saber cul es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podramos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompaada de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un lder dentro de la organizacin, entonces nos cabe preguntar: qu necesitamos, un lder o un gerente?, o cul puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quin es primordial conseguir?. La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea lder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa. Segn, Gmez Z. Eduardo (1994): La participacin y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrtica o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperacin entre la direccin y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)

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Para poder comprender de manera adecuada esta afirmacin (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, segn los requerimientos actuales, como: un funcionario con un alto grado de conocimiento emprico y/o terico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de direccin de empresas, as como, con habilidades humanas desarrolladas. A partir de esta definicin de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser lder para que estos ltimos puedan dar lo mejor de s en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodologa cientfica y experiencia prctica, de forma tal que aumente la probabilidad de un desempeo organizacional elevado y sobre todo competitivo.

Segn, Burgos Ignacio (2000): Las compaas tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visin de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en funcin de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visin estratgica. Estas compaas no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberan ser y, para ello, la gerencia requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compaa diferente y no solo en una mejor. (p.170)

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De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitacin y experiencia prctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible. Segn, Remington (1991): En esencia, gerencia es un ejercicio en dinmica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos enunciados de la organizacin. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboracin de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempea con eficacia. (p.2602)

En conclusin, se requiere de gerentes que tengan el perfil del liderazgo gerencial , es decir, que sean lderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos cientficos y la experiencia prctica para guiar eficazmente a la organizacin, de forma tal que est alcance un desempeo organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitacin, de innovacin, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hbito.

Segn, Remington (1991): La repercusin de una gerencia ms efectiva, tambin puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico. (p.2.601)

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La innovacin en la direccin, es un factor importante para mantener el xito empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y competitividad organizacional es la innovacin, pero no solo de los procesos, tambin de la forma de direccin.

La Alta Direccin debera adoptar un estilo gerencial que le permita prever, desarrollar y estimular los factores crticos del xito, como son, gente, producto, tecnologa, y estructura funcional flexible, con el fin de satisfacer al cliente, suministrndole productos de calidad cinco estrellas a precios de cuatro estrellas. Esto se consigue haciendo las cosas bien desde la primera vez, siempre y para siempre.

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La experiencia nos indica que una buena secuencia de actividad para disear un modelo de servicios (ver figura): Servicio de Calidad Modelo para conocer y satisfacer al consumidor

Encuesta cara a cara y focus group sobre los deseos del consumidor (Qu y Por qu compra?)

Investigacin constante del entorno para satisfacer nuevas necesidades e ilusiones del cliente y mantener su lealtad (Kansei)

Anlisis de la empresa para conocer procesos y calidad/ mentalidad de servicio del personal. (cultura interna)

Planes, actividades y programas orientndo a satisfacer permanentemente necesidades del consumidor. (Kansei)

Definicin de nueva filosofa y estrategia empresarial en funcin del servicio al cliente.(cliente interno, cliente externo)

Sensibilizacin del personal (motivacin y autoestima).

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Liderazgo

Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin, y deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones: Ser proactivo y dirigir con el ejemplo. Entender y responder a los cambios del entorno exterior. Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en general. Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. Establecer valores compartidos y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Crear confianza y eliminar temores. Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. Promover una comunicacin abierta y honesta. Ensear, formar y preparar al personal. Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas.
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Habilidades y Capacidades para ser un lder efectivo

Un lder tiene grandes responsabilidades en una organizacin, pero para ser eficiente y efectivo debe contar con habilidades especiales. Las habilidades o capacidades ms relevantes son:

Habilidades de escuchar activamente: Le permitir enfrentarse a las situaciones cotidianas.

Habilidades de hacerse entender: Le permitir dejar claro lo que espera y que no hayan motivos que generen dudas.

Habilidad de tolerar los errores: Al manejar los errores le permitir tener xito en el equipo, y generar un ambiente para reducirlos.

Habilidad de innovador: Le permitir pasar con mayor rapidez la crisis en el equipo de trabajo.

Habilidad

de

entrenador

motivador:

Le

permitir

transmitir

sus

conocimientos generando un estado motivador para su equipo de trabajo.

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Habilidad de pedir y dar colaboracin: Este le permitir transmitir al equipo confianza en lo que se est haciendo, dando opciones de delegar acciones prioritarias para el xito de la satisfaccin de las necesidades tanto del cliente interno como el externo.

Habilidad para prever planes de contingencia: Esta le permitir prever situaciones y generar relevancia e importancia de su aplicacin en un momento de crisis, lo que al mismo tiempo le brinda al equipo la accin de reaccionar a tiempo y a la medida.

Habilidad de cumplimiento y continuidad: Esta permitir brindar un compromiso como una responsabilidad que est por encima de todo; y que mediante la continuidad se rectifica ese compromiso constantemente y se puede ir actuando a la medida.

Habilidad de aceptacin de decisiones y medidas de control: El tomar decisiones le permitir informar, debatir, reflexionar y escuchar. Al mismo tiempo que las medidas de control le permitir generar un compromiso a profundidad consigo mismo y con el equipo de trabajo; mediante una aplicacin de mtodos asertivos y preventivos; en que ambos debern poner en prctica en todo momento.

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Una vez que un lder genere habilidades debe cultivar cualidades propias para transmitir al equipo de trabajo, siempre y cuando sean aplicadas por el propio ejemplo. Las cualidades ms relevantes que debe cultivar el lder en s mismo son:

Claridad Capacidad analtica Ejemplaridad Sociabilidad Comprensin

Competencias

Conductas que pueden ser reflejo de formas de pensar, de hacer, de decir o de sentir que producen unos determinados efectos en una situacin concreta. Es decir, nos llevan a conseguir unos determinados resultados. Por qu tiene tanto xito profesional tal o cual persona, cuando acadmicamente no se distingua por un expediente brillante? Porque no es imprescindible un cociente intelectual elevado, lo importante es cmo utilizas esa inteligencia para desplegar todo tu potencial visin.

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Modelo de competencias: la mejora de competencias

PERSONAL Confianza en si mismo Auto control Visin positiva Gestin de estrs Asertividad

COLABORACIN Empata Trabajo en equipo Flexibilidad

LOGRO Orientacin a los resultados Iniciativa Responsabilidad Resolucin de problemas Planificacin y organizacin

MOVILIZACIN Liderazgo Influencia Comunicacin Orientacin al cliente Resolucin de conflictos Desarrollo de los otros

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Lder ideal

El objetivo es convertir a las personas que estn bajo su responsabilidad en AUTILDERES de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos para lograr la consecuencia de sus metas. Este comportamiento genera equipos polivalentes cuyos miembros no slo saben realizar las tareas propias de su trabajo si tambin evaluar su trabajo, dirigir reuniones, etc. Son grupos flexibles en los que todos los miembros pueden rotar las diferentes tareas y funciones.

Estilos de liderazgo

Lder crtico ok: Se centra en aquello que es importante y exige exactitud en su cumplimiento. Fija metas de modo que su equipo sepa lo que se espera de ellos y se abstiene de emitir juicios hasta que no tiene suficiente informacin. Este comportamiento proporciona sensacin de seguridad en sus empleados. Son eficientes y saber poner lmites.

No ok:

Obra con prejuicios, sin tener en cuenta a los dems, acta con

autoritarismo, dando rdenes inflexibles. Se aferra a las viejas ideas y procedimientos o a su manera de hacer las cosas. Este comportamiento

provoca en sus equipos la perdida de autoestima.

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Lder Paternal ok: Muestra comportamientos de tipo afectivo. Propone en lugar de dar rdenes, sabe escuchar, crea clima de cordialidad, alienta y estimula para que el equipo desarrolle su potencial al mximo y se siente feliz con los xitos de estos. Sus equipos se sienten comprometidos y responden con mayor motivacin y productividad.

No ok: Sobreprotege a sus empleados y favorece actitudes de dependencia por lo que impide que desarrollen su potencial por s mismos.

Lder nio sumiso ok: Es consciente de que la organizacin requiere normas que regulen la actuacin de sus personas. Tiene paciencia para manejar complejos problemas de personal. Es corts y considerado con sus compaeros.

No ok: Teme enfrentarse con la realidad de los problemas, las soluciones que plantea son parciales y superficiales, tipo parche. Trata de evitar el encuentro frontal. Esto puede provocar que los problemas se enquisten y no se resuelvan. No fomenta la creatividad y las nuevas ideas porque ira contra las normas y lo establecido.

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Lder nio rebelde ok: Defiende la empresa contra sus competidores, lucha por el xito y batalla por su departamento, con ataques que pueden ser ficticios o reales. Inicia a su equipo en nuevas tcnicas y estrategias y potencia un espritu positivo de lucha entre ellos.

No ok: Persigue el xito aunque sea con procedimientos poco honestos. Su exceso de competitividad puede llevarle a comportamientos hostiles y agresivos, posicin yo gano tu pierdes.

Lder

nio

natural

ok:

Lderes

espontneos

creativos,

manifiestan

abiertamente lo que piensan y sienten, son capaces de transmitir su energa y curiosidad a los dems. Logran que los dems se diviertan con su desempeo. Tienen un espritu innovador, intuyen nuevas soluciones para viejos problemas y nuevas filosofas para su departamento.

No ok: Se encuentran ocupados con sus ideas que no terminan las tareas. Algunos de sus colaboradores se sienten incmodos con un lder que siempre tiene nuevos planes y al que le falta estructura y organizacin.

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Adulto: Lderes objetivos, racionales, equilibrados. Hacen tomar conciencia a sus equipos de la misin y objetivos de los proyectos. Logran transmitir responsabilidades a sus colaboradores, y establecen expectativas que suponen retos que provocan un mayor rendimiento. Estimulan a travs de

conversaciones poderosas e interactan cara a cara.

No ok: Pueden parecer fros y faltos de emocin y calor.

Principios del Liderazgo y participacin del personal

Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin, y deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones: Ser proactivo y dirigir con el ejemplo. Entender y responder a los cambios del entorno exterior. Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en general.

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 Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. Establecer valores compartidos y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Crear confianza y eliminar temores. Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. Promover una comunicacin abierta y honesta. Ensear, formar y preparar al personal. Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas.

Participacin del Personal

El personal, con independencia del nivel de la

organizacin en que se encuentre, es la esencia de una organizacin, y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Aplicando el principio de implicacin del personal se impulsan las siguientes acciones: Aceptacin de la propiedad y responsabilidad para la resolucin de problemas. Bsqueda activa de oportunidades de mejoras. Bsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y experiencias.

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 Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos. Enfoque hacia la creacin de valores para los clientes. Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la organizacin. Mejor representacin de la organizacin ante clientes, comunidades locales y la sociedad en general. Obtener satisfaccin del trabajo. Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organizacin.

Gerencia de Servicio de Calidad

La gerencia de servicio o gerencia para el cliente es considerada como un instrumento de elevada competitividad pues es un ofrecimiento invisible pero real. Este nuevo estilo gerencial comienza a principios de 1380 en Escandinavia (Albrecht y Zemke, 2006).

El mundo de la industria est cambiando al mundo del servicio por lo que las empresas deben estar orientadas al cliente y dirigidas a suministrar calidad para mantener la lealtad del consumidor, a travs de la constante agregacin de valor para que perciba que nuestro producto es nico y el mejor. El servicio debe ser considerado como una herramienta de alta competitividad pues es una oferta no material pero evidente.

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Hoy en da, y cada vez ms, el servicio es un instrumento estratgico de mercadeo orientado a complacer al cliente la primera y todas las veces. Es, por otro lado, un valor inmaterial para que el consumidor perciba como nico en el mercado, no reemplazable por ningn otro.

Esta estrategia puede ser considerada como la del Neuromarketing que en el estudio de la actitud de algn lugar del cerebro a los estmulos publicitarios que decide si comprar o no comprar.

Las empresas deben crear, con la colaboracin de todo el personal, una cultura de servicios de alta calidad y en funcin de la misma, reestructurar la compaa, los procesos y su actitud, adems de concienciar a los empleados de que todos somos servidores internos y externos. Para ello, la organizacin, la gerencia, debe incrementar la autoestima y desarrollar el capital intelectual de todos los colaboradores, motivndolos y liderizandolos para que se desarrollen como personas y adquieran sentido de compromiso y de pertenencia.

Para el profesor Meter Drucker Servicio es la materia prima de la economa basada en la informacin. De ah la importancia de las TICs (tecnologas de la informacin y la comunicacin), entre otras tecnologas / tcnicas, sin dejar de lado la masa crtica humana que vimos anteriormente.

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Nuestra experiencia nos dice que el lder de calidad tiene por funcin sumar voluntades para triplicar resultados y por ello nos atrevemos a decir que el xito perse no existe ya que detrs de l se esconde un pensamiento profundo y mucho trabajo.

Como lo mencionbamos en Introduccin, los negocios han pasado por varias etapas, desde la individual artesanal a la industria y de esta a la de la calidad de todos con la participacin de la gerencia estratgica. Todas ellas y desde los aos ochenta han sido beneficiados con la utilizacin en la Gerencia de Servicios de Calidad que es la que estimula la obtencin de mayores resultados de los esfuerzos individuales del personal.

Las gerencia de servicio de calidad tiene por objeto transformar la cultura interna de la empresa para orientarla a la satisfaccin permanente del consumidor y, para ello, requiere la generacin de una autentica estrategia competitiva en el tiempo requirindose de un fuerte liderazgo transformacional, compartido como parte del pensamiento estratgico. Esto con el fin de maximizar la satisfaccin del cliente a travs del servicio personalizado.

La gerencia de servicio de calidad esta siempre orientada hacia el cliente, pues la organizacin existe por el cliente y para el cliente.

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Tenemos que aceptar el hecho de que vivimos en una economa de servicio y por lo tanto, la gerencia debe aceptar esta realidad pues el cambio es la nica variable constante.

No olvidemos que el concepto de calidad se refiere a cualidades especiales que permiten que el productos (bien o servicio) sea apreciado como diferente, mejor, nico y no imitable.

Por supuesto que, la Gerencia de Servicio, no es una panacea pero su implantacin tiene que ser efectiva, eficaz y eficiente desde la primera vez, siempre y para siempre y en el momento apropiado, pues acta sobre el poder discrecional de compra del consumidor que busca la oportunidad de satisfacer siempre.

En nuestra experiencia tuvimos la oportunidad y la necesidad de aprender a or los sonidos del silencio del cliente, a percibir sus ilusiones, a comprender sus necesidades y deseos no expresados y sus dudas no compartidas, siendo en ese momento y no en otro cuando concientizamos que lo ms importante, y recalcamos lo ms importante, que un gerente debe saber or es el pensamiento imaginario del usuario para personalizar la calidad del servicio, satisfacer al consumidor y, as, ganar su lealtad.

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Es un axioma que a mayor demanda mayor competencia y segn Albrecht y Zemk (1985), para entrar exitosamente en la gerencia de servicios, las organizaciones tienen que desarrollar la habilidad de pensar estratgicamente y la de administrar y de guiar eficaz y eficientemente el desarrollo y prestaciones del servicio, capacidades estas que siempre deben tenerse en cuenta.

No olvidemos que el servicio es una herramienta estratgica eficaz de mercadeo orientada a complacer al cliente siempre, pues es un producto intangible, es un valor agregado gratuito que le produce satisfaccin permanente.

Cada da tenemos ms organizaciones dedicadas al servicio y por ello nuestra gerencia debe estar muy pendiente de ofrecer una muy buena calidad de este intangible. En nuestro caso, pas, podemos poner como ejemplo algunas de las muchas organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina de Farmacia, las Drogueras, Clnicas y Hospitales Privados y Pblicos, los Bancos y otras Entidades Financieras, Tarjetas de Crdito y Debito, Seguros, Celulares, Computadoras, Colegios, Liceos, universidades y otros institutos educacionales, servicios legales, Outsourcing, etc.,etc.

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Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rpidamente enfrentan con xito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la mejor respuesta para aprovechar con celeridad situacionales de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.

Para Fishman (1997) Un buen servicio es resolver un problema, un gran servicio es ir ms all de la superficie del mismo, es decir, es dar algo que nadie espera recibir y se basa en escuchar, aprender y refinar. Nosotros aprendimos que para hacer esto tenemos primero que hacer a nuestro personal para que acepten, crean y colaboren con el concepto de servicio y despus es ensearles a hacer los productos, excediendo de manera creativa las expectativas de los clientes.

Sin entrar en muchos detalles nosotros comenzamos con dar entrenamiento a los 220 empleados, primero sobre autoestima y despus, sobre la gerencia de calidad orientada a servir al cliente interno y externo.

El entrenamiento en cada caso fue de 20 horas por equipo de trabajo en el que se mezclaban 20 empleados de diversos departamentos y posiciones, pues el concepto a vender era que la compaa era una sola y uno solo el cliente.

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El tiempo de aprendizaje y concientizacin inicial fue de tres meses pero se mantuvo de manera constante a travs de la comunicacin permanente y abierta, con el fin de reforzar el mensaje.

Por supuesto que encontramos problemas con algunos empleados

(8%)

particularmente de posiciones no ejecutivas, las cuales se solucionaron con mas entrenamiento pero, lo ms grave es que dos de los sub directores no compraron la idea inicialmente, aunque no se opusieron, y fueron muchos los esfuerzos que tuvimos que hacer para que adoptaran el nuevo cambio de cultura (note: uno de ellos renuncio al cabo de cuatro meses).

Lo que si aprendimos es que la gerencia tiene que enfatizar mas el liderazgo, la creatividad y la buena y permanente comunicacin, pues el xito de hoy genera ms xito, pero el mismo no es garanta del maana, por lo que no podemos descuidarnos pues, como dicen Peters y Waterman (1982), la gerencia debe estar cerca del cliente y nosotros adicionaramos en cualquier lugar y en cualquier momento.

Debemos tener en cuenta que cada empresa debe generar su propia cultura de servicios dependiendo del tipo de negocio en el cual compite y, como es lgico, la estrategia no puede ser la misma para una Oficina de Farmacia, por ejemplo, que para una agencia de viajes o un banco, o un parque de diversiones.
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La implantacin de la gerencia de servicios de calidad requiere de un muy fuerte y permanente compromiso de todos los ejecutivos y de todos los empleados siendo indispensable la orientacin hacia el cliente, tanto de la empresa, a travs de sus ventajas competitivas, como del personal con sus competencias distintivas, al igual que capacidad imaginativa, planificacin y recursos. : Es decir? No. Es posible? Si!

La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo valioso y nico para el cliente y difcil de imitar por la competencia. De esta manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofa que la calidad del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo tanto al cliente externo, que es la razn de nuestro negocio y todos se sientan satisfechos y gratificados.

Para crear una gerencia de servicio y su correspondiente estrategia bsica, lo primero que sugerimos que debe hacerse es un estudio del mercado que contemple dos reas de los consumidores: la psicografica, es decir, las preferencias, actitudes de compra, creencias, sistemas de valores, hbitos de vida e ilusiones y la demogrfica, como por ejemplo, edad, sexo, profesin, ingresos, situacin econmica, familiar, etc.
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En lneas generales, para conocer y evaluar las notificaciones de compra de los consumidores es formular una estrategia competitiva empresarial, siendo necesaria realizar un buen estudio del mercado, tomando en cuenta la gente y los competidores, una redefinicin de misin (si fuera el caso) y un anlisis crtico de la estructura de la empresa en funcin de los resultados de la investigacin de campo, como por ejemplo, procesos internos y mentalidad de servicio de todo el personal.

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Calidad y direccin

La calidad de direccin o el estilo de direccin es fundamental.

La

productividad va a ser considerada como una funcin de la comunicacin efectiva de los miembros de la organizacin, y de la preservacin y fomento de los valores propios de la cultura empresarial.

El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir:

Que la organizacin frene su tendencia natural a la accin con un nivel insuficiente de reflexin y planificacin previa.

Tratar

de

compensar

las

tendencias

la

fragmentacin,

pero

manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los distintos grupos. La fragmentacin sera una de las principales causas de entropa de las organizaciones.

Evitar el fenmeno de la autocomplaciencia o narcisismo institucional que caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrtica. Aqu la organizacin cuenta con un gran aliado que sera el propio cliente.
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Eliminacin de las pirmides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participacin dentro de la organizacin, permitiendo alcanzar mejores resultados.

Calidad y comunicacin.

La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la accin dentro de la misma. Pero para que esto sea as, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Esto slo es alcanzable cuando la direccin sabe cmo transmitir este mensaje y cmo generar ilusin para conseguirlo.

Todo plan de comunicacin ha de contar con las siguientes fases:

Diagnostico de la comunicacin interna: se analiza las caractersticas del actual sistema de comunicacin.

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Establecimiento de las lneas bases del plan de comunicacin: las caractersticas del actual sistema de comunicacin interna que hayan de modificarse se constituirn en las lneas directrices del plan de comunicacin.

Definicin de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar slo las ms significativas, en todo caso su nmero no debe exceder de dos.

Elaboracin

del

proyecto

empresarial

como

mensaje

director:

posteriormente se elaborar el proyecto empresarial, entendiendo ste como el mensaje que la direccin va a transmitir a los empleados. Dicho mensaje recoger la idea clave definida, mostrar su necesidad y presentar la forma en que dicho proceso va a encauzarse. Definicin de las acciones del plan de comunicacin:

1. Fase de lanzamiento del proyecto: aqu se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusin masiva o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusin(direccin general, mandos intermedios, etc.).

2. Fase de implantacin: consiste en todo un rediseo del sistema de comunicacin interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a transmitir la periodicidad de las mismas, as como los canales de comunicacin utilizables.
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Con este rediseo se evita el principal problema que han tenido los programas de calidad, a saber, el voluntarismo. Se aaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo.

Calidad y formacin

Pensemos

que

una

empresa

cualquiera

se

propone

incrementar

la

productividad a partir de un reducido nmero de empleados. Las claves de dicho incremento son:

1. Las personas: este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel cualificacin de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicacin amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecucin integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegacin de funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos compartidos, respetando la flexibilidad y realizacin del equipo humano.

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Otro aspecto importante de la organizacin del trabajo en la empresa es la realizacin del trabajo en equipos, cada uno de los cuales est dirigido por un supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como punto de reunin, centro de comunicacin y formacin.

2. Mejora continua: la aplicacin de un programa de mejora continuada pretende la aceptacin de la responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantacin de este programa es necesaria una buena comunicacin, que se consigue mediante la colocacin de paneles y carteles informativos estratgicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una gua puntual de objetivos, metas, problemas, etc. Que los ayuda a fijar por s mismos el ritmo de su rendimiento.

El trabajo en equipo.

En todo grupo de personas, y ms en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas:

La competencia. La cooperacin.

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El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboracin; puede aparecer de diferentes modos, si bien las ms cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promocin en el trabajo que se ha de ganar entre compaeros o simplemente por imponer unos criterios los dems miembros del grupo.

Las acciones tpicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa en la figura, son las siguientes:

1. Conflictos intragrupales 2. Vas de solucin 3. Eliminacin consenso con otras vas 4. De la oposicin de negociacin

Eliminacin de la oposicin.

La va expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida ms drstica que puede utilizar la mayora o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayora, puede imponerse un poder desptico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del poder.

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Esta manera de proceder mina la cohesin e identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas posteriormente.

Bsqueda de consenso.

En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situacin puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural.

Integracin y bsqueda de otras alternativas.

Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos.

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Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.

Ventajas:

Informacin y conocimientos ms completos, aunando las capacidades de varios sujetos.

Diversidad de enfoques, que permite una visin heterognea y ms amplia, importante en los procesos de solucin de problemas.

Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos.

Capacidades para afrontar con mayor xito tareas complejas e interdependientes.

Incovenientes:

Lentitud. Conformismo y reduccin de juicios crticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas.

Control y manipulacin del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos.
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Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organizacin. Reduccin del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada holgazanera social.

Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son:

La inhibicin de sus miembros, La difusin de las responsabilidades, decisiones, la polarizacin de las

Desarrollo de pensamiento grupal.

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Fidelizacin Cuando una empresa desea implantar estrategias de fidelizacin,

previamente necesita buscar la respuesta a una serie de cuestiones sobre las necesidades, motivadores y frenos de compra del cliente, as como su grado de satisfaccin o insatisfaccin actual, para poder disear estrategias concretas segn este. Desde un punto de vista operativo, los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas a incentivar el consumo del cliente con la finalidad de que se implique con una marca o empresa. La implantacin de un programa de un programa de fidelizacin reporta una serie de ventajas tanto para el cliente, que recibe incentivos por su consumo e informacin directa, como para la empresa, que puede incrementar su servicio al cliente, obtener informacin detallada sobre el comportamiento de este y disear estrategias de

comunicacin ms directas y eficaces. Aunque la implantacin de un programa de fidelizacin es costosa y compleja al estar basada en un sistema logstico de informacin que permita recoger, analizar y evaluar los datos aportados desde la puesta en marcha del programa.

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No debemos olvidar que la fidelizacin en si misma puede ser realizada desde diferentes niveles y establecimientos, pues muchos comercios independientes llevan aos realizando acciones sencillas orientadas a la satisfaccin de sus clientes. La Importancia de la Fidelizacin de Clientes En el mercado de gran consumo los clientes apenas logran diferenciar las caractersticas bsicas tangibles de los productos y servicios, y habitualmente utilizan como referencia para la toma de decisiones elementos de carcter intangible como puede ser el servicio y la atencin percibida, la profesionalidad y asesoramiento, imaginen de marca proyectada por el establecimiento y/o producto, accesibilidad, etc. En este entorno, en el que el cliente tiene la expectativa de ser satisfecho y que sus necesidades queden cubiertas, no solo hemos de tender a conseguir un servicio que mantenga al cliente meramente satisfecho, sino que hemos de lograr alcanzar el nivel de satisfaccin adecuado para que el cliente sea leal, es decir, fiel a la empresa. Una mayor fidelidad de nuestros clientes repercutir tanto en su propia satisfaccin (pues los servicios cada vez estarn ms adaptados a sus perfiles) como en la rentabilidad de la empresa (menor inversin en comunicacin,
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disponibilidad de surtidos que satisfagan al cliente, menores costes de distribucin), siendo adems una exigencia competitiva en el entorno comercial actual. Para poder aproximarse cuantitativamente a la importancia que la fidelizacin de clientes tiene para las empresas, algunos autores ofrecen suposiciones y datos como los siguientes: - El 20 por 100 de los clientes de una empresa suponen el 80 por 100 de su satisfaccin. - Si las empresas retienen el 2 por 100 de sus clientes, reducen el 10 por 100 de los costes operativos. - El coste de buscar y encontrar nuevos clientes es 5 o 7 veces mayor que el coste de retener los que ya tiene la empresa. Adems de las repercusiones empresariales enumeradas, hemos de pensar que un cliente fiel ejercer una importante campaa de comunicacin a favor de la empresa.

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Para representar los efectos de la fidelizacin del cliente sobre los beneficios de la empresa, podemos recurrir al producto de las siguientes variantes:

Beneficio generado X Media de vida por un cliente como cliente

X Beneficios de nuevos consumidores generados por el boca a boca del cliente

La Fidelidad del Cliente

Antes de definir la estrategia y tcnicas necesarias para lograr la fidelizacin, es necesario analizar la fidelidad del cliente en si, como concepto clave y nuclear sobre el que ha de girar todo programa y estudio de fidelizacin.

La fidelizacin del cliente es una actitud positiva, que supone la unin de la satisfaccin del cliente (formada por elementos racionales, afectos y

comportamientos) con una accin de consumo estable y duradera. Un cliente fiel a una empresa no solamente estar satisfecho con ella, sus marcas o productos, sino que adems su consumo se producir de forma peridica y estable. Supongamos por ejemplo que un cliente recibe informacin muy favorable sobre una nueva empresa.

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Sus opiniones y pensamientos sobre el servicio son muy positivos, lo cual, unido a la informacin que acaba de recibir, le genera un sentimiento y motivacin para conocer la nueva empresa y transformarse en cliente.

Esta actitud positiva le genera unas expectativas que supongamos se ven cumplidas tras acudir a la nueva empresa.

Nos encontramos por tanto con un cliente satisfecho, pero el objetivo entonces seria que este cliente repitiese de forma estable y prolongada a lo largo del tiempo sus reservas en dicha empresa, transformndose entonces en un cliente fiel y consiguientemente prescriptor del establecimiento.

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El siguiente esquema recoge a modo de resumen las diferentes variables implicadas en la fidelidad de los clientes:

Variables Cognitivas Informacin y pensamientos favorables hacia una organizacin Variables afectivas Motivacin Y emociones positivas Hacia una organizacin Variables Comportamentales Accin de compra.
Actitud Positiva + Accin de consumo estable y duradera

Satisfaccin Fildelidad

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La fidelidad hemos de considerarla como un proceso, y por tanto no solo se obtiene mediante los outputs de la empresa (productos y/o servicios ofertados), sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de prestacin del servicio y la atencin percibida por el cliente. As, surge una vez ms la necesidad de conocer en profundidad el comportamiento del consumidor, ya que ante un mismo servicio, un cliente puede preferir obtener la informacin telefnicamente llamando a aun nmero de telfono gratuito y sin embargo otro cliente puede sentirse ms satisfecho acudiendo a la empresa recibiendo un trato personal y visible.

Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y coherente que integre por tanto aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos de clientes, desde aquellos que podran denominarse potenciales por su posible transformacin en compradores hasta alcanzar a los clientes fieles y prescriptores de nuestra propia empresa. En un primer momento, un consumidor que aun no es cliente de la empresa pero muestra inters por los productos o servicios ofertados debe ser atrado mediante las adecuadas estrategias de comunicacin, logrando en primer lugar captar su atencin para posteriormente despertar su inters. Una vez que el cliente interesado manifieste su deseo de compra, deben emplearse tcnicas de venta basadas en la relacin interpersonal y orientada a la satisfaccin de sus necesidades, transformando con ello al simple comprador en un cliente.
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Finalmente la relacin establecida con el cliente debe orientarse hace la fidelizacin de este, logrando con ello que sus expectativas se vean cumplidas y fomentando que al mismo tiempo sea un prescriptor de la empresa, es decir, que gracias a su satisfaccin y fidelidad, y por iniciativa propia, realice acciones de comunicaciones boca a oreja o marketing de viva voz, recomendando nuestro establecimiento, marca o producto a diferentes clientes potenciales de su entorno social.

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Cliente fiel Prescriptor Tipo de cliente Cliente Comprador Fidelizar Satisface Interesado Vender Potencial Despertar inters Estrategia Captar atencin Comunicacin Relacin Visin de futuro diferenciacin

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Estrategias de Fidelizacin En un momento previo a la definicin de las estrategias de fidelizacin, hemos de analizar las siguientes variables, respondiendo a cuestiones como las que se exponen a modo de ejemplo:

- Los motivadores de compra del cliente:

Cules son sus necesidades? Son necesidades funcionales, simblicas, sociales?

Cmo pueden satisfacer nuestros productos y/o servicios dichas necesidades?

Cules son sus expectativas? Qu espera recibir a cambio de su dinero?

Qu valor le da al producto demandado? Es un valor inferior, igual o superior a su precio?

- Los frenos de compra del cliente:

Qu dudas u objeciones le pueden surgir ante la compra de nuestro producto y/o servicio?

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Existe una opinin pblica desfavorable hacia nuestro producto o sector?

- Satisfaccin del cliente:

Se trata de clientes satisfechos, insatisfechos o indiferentes hacia la empresa, marca, producto o servicios prestados?

Disponemos de instrumentos de medida de dicha satisfaccin, como encuestas, entrevistas, etc.?

Qu factores valoran en mayor medida el cliente en relacin con la venta y la prestacin de servicios? Valora el servicio a domicilio, las facilidades de pago, el servicio posventa y garantas, etc.?

Qu elementos del producto o valor aadido de este son mas valorados por el cliente?

- Insatisfaccin del cliente:

Cules son las causas del abandono o la razn del agotamiento de antiguos clientes?

Qu encuentran los clientes insatisfechos en las empresas a las que acuden tras el abandono de la nuestra?

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Tras conocer y analizar los datos anteriores, podremos realizar una clasificacin aproximada del cliente en segmentos homogneos, tanto por sus conductas de compra como por su grado de satisfaccin/insatisfaccin con la empresa en la actualidad (clientes insatisfechos o poco satisfechas,

indiferentes, satisfechos y muy satisfechos).

Segn, Burgos (1996):

La filosofa del Mejoramiento Continuo establece que los empleados y los clientes son lo ms importante, que los clientes se sienten insatisfechos cuando no cumplimos con sus deseos y que hay que buscar y obtener calidad en la fuente y eliminar desperdicios. (p.174)

De forma genrica, en un segundo momento pueden implementarse una serie de acciones estratgicas encaminadas a lograr la satisfaccin permanente del consumidor y por tanto su fidelizacin, como se expone resumidamente en el siguiente cuatro:

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NIVEL DE SATISFACCION Clientes insatisfechos o poco satisfechos

ACCIONES ESTRATEGICAS - Establecer un sistema de recogida de quejas y reclamaciones. - Recoger sugerencias de los clientes. - Introducir aquellos elementos al producto o a la prestacin de servicios que se estn ofreciendo en el mercado en estos momentos para satisfacer al consumidor. - Realizar acciones de benchmarking, recogiendo las experiencias positivas que estn realizando las empresas de la competencia. - Implantar planes de comunicacin (publicidad o marketing directo principalmente) para informar al cliente de los nuevos elementos ofertados y el incremento de valor aadido que ofrece la empresa. - Analizar los procesos de la competencia y comparar nuestro producto o servicio con los de la competencia. - Mejorar atributos del producto y el proceso de prestacin de servicios. - Reforzar las acciones de atencin al cliente (telfonos gratuitos de informacin, puntos de atencin al cliente, recogida de sugerencias, as como quejas y reclamaciones). - Realizar la formacin en atencin al cliente al personal en contacto con l. - Realizar campaas de comunicacin orientadas a reposicionarse, es decir, modificar la imagen que los consumidores tienen del establecimiento, marca o producto.

Clientes indiferentes

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NIVEL DE SATISFACCION Clientes satisfechos

ACCIONES ESTRATEGICAS - Preocupacin y sensibilizacin de todo el personal por la mejorar continua. - Reforzar peridicamente tanto al cliente como al personal en contacto con l. - Seguimiento de las acciones de la competencia. - Implantar programas de fidelizacin de clientes (tarjetas de compra con incentivos, clubes de clientes..). - Realizar acciones de comunicacin que tengan como eje la satisfaccin del cliente.

Clientes muy satisfechos

- Mantenimiento y refuerzo del nivel de satisfaccin. - Escucha continua del cliente y del mercado. - Incentivar peridicamente la compra (sorteos), as como al personal en contacto con el cliente. - Realizar acciones de comunicacin que tengan como eje la satisfaccin del cliente.

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Programas de Fidelizacin

Los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas e incentivar el consumo del cliente para que este se implique con la marca o empresa, se muestre satisfecho y repita peridicamente la compra, al mismo tiempo que la empresa pueda obtener informacin muy til sobre sus clientes.

Los programas de fidelizacin se basan en acciones comerciales y de comunicacin sistemticas y mantenidas a lo largo del tiempo, que aaden calor para el cliente, dndole ms por su dinero, incentivndole por su fidelidad a la marca, empresa o grupo de empresas y reforzndole positivamente no solo por su consumo sino tambin por su inters o en ocasiones por sus peticiones de informacin.

La implantacin de un programa de fidelizacin ofrece tres ventajas principales para la empresa cuyos efectos sobre los beneficios son fcilmente cuantificables:

1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan el valor percibido por este e incentivan el consumo: - Puntos canjeables por viajes, regalos - Descuentos en las compras.
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- Pagos aplazados. - Suscripcin gratuita a publicaciones peridicas. - Regalos por un mnimo de compra. - Informacin especial sobre rebajas, nuevos productos - Etctera.

2. Obtencin de informacin. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos personales, socioeconmicos y aquellos otros que se demanden en las fichas de solicitud o inscripcin, con lo cual la empresa sabe cmo es su cliente, que busca en la empresa, a que incentivos responde, etc. Este es el mayor valor de los programas de fidelizacin. En las solicitudes de inscripcin a diferentes clubes o la peticin de tarjetas que ofrecen facilidades de pago o puntos canjeables, se suelen recoger, segn los casos, los siguientes datos:

- Datos personales: nombre y apellidos, estado civil, direccin, telfono.. - Datos familiares: nmero de miembros en la unidad familiar - Datos profesionales: situacin laboral, cargo, empresa. - Datos econmicos: volumen de ingresos. - Datos sobre otras posibles tarjetas: tarjetas de otros establecimientos, tarjetas de crdito - Datos para la domiciliacin bancaria. - Etctera.
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3. Eficacia comunicativa. Si el programa de fidelizacin est basado en una Tarjeta, los sistemas informticos pueden recoger y analizar la informacin obtenida puntualmente, obteniendo con ello un mayor conocimiento del cliente. De esta forma, la empresa puede desarrollar campaas personalizadas de comunicacin ms eficientes y satisfactorias para ambos partes, al tomar de los registros informticos datos sobre:

- Volumen de compras anuales, mensuales, semanales, diarias del cliente. - Qu productos / servicios se demandan y en que cantidad. - Donde se demandan. - Cundo se demandan. - Respuesta a ofertas, promocionales, marketing directo - Etctera.

Posteriormente con este tipo de datos pueden realizarse eficientemente:

- Campaas de comunicacin directa. - Publicaciones peridicas orientadas al cliente. - Promociones segn los perfiles de los clientes. - Comunicacin publicitaria diferenciada. - Marketing directo y relacional bien definido. - Etctera.
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Respecto al cliente, las principales ventajas que este puede obtener gracias a un programa de fidelizacin seran:

- Obtencin de incentivos por su consumo (regalos, puntos canjeables por viajes, suscripciones a revistas) - Informacin directa sobre las empresas de las que es cliente (promociones especiales para clientes, novedades) - Sentido de pertenencia a un grupo (necesidad bsica del ser humano).

Los programas de fidelizacion mas habituales estn basados en la gestin de una tarjeta que los clientes pueden solicitar de forma gratuita mediante la cumplimentacin de un cuestionario de solicitud. Con esta tarjeta los clientes pueden realizar sus compras en los establecimientos de la empresa promotora y obtener con ello, como hemos visto, diferentes ventajas, como pueden ser los pagos aplazados, la acumulacin de puntos por cada tramo de gasto canjeables posteriormente por productos de la empresa, obtencin de un descuento prefijado en la compra de todos o determinados productos, recepcin en el hogar de informacin peridica sobre promociones o descuentos especiales para los poseedores de la tarjeta, etc.

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Aunque habitualmente cada empresa o grupo empresarial gestiona su propio programa de fidelizacion, tambin pueden disearse programas patrocinados por varias empresas o marcas, buscando con ello establecer un crculo o contexto de consumo para determinados productos. En estos programas, denominados programas multiesponsor de fidelizacin, el cliente puede ser seleccionado o solicitar l mismo su adscripcin en cualquiera de las empresas participantes, de forma que el consumo de cada una de ellas le reportara determinadas ventajas o incentivos, que pueden ser de canjeo inmediato o acumulables.

Diseo y Desarrollo de un Programa de Fidelizacin

El diseo y desarrollo de un programa de fidelizacin exige el trabajo conjunto y coordinado de los profesionales del marketing con programadores informticos. Los primeros podrn definir el objetivo, alcance y estrategias a seguir, mientras que los informticos deberan instalar los equipos necesarios y desarrollar aquellos sistemas de informacin requeridos para la recogida, anlisis y evaluacin de los datos.

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El diseo y puesta en marcha de un programa de fidelizacin debe seguir una serie de pasos o etapas:

1. Sistema logstico de informacin

Es el ncleo del programa, cuya misin principal es obtener informacin relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa y del estudio previo sobre su comportamiento, logrando con ello una correcta segmentacin de clientes segn su grado de fidelidad y satisfaccin.

Una vez implantado el programa, el sistema de informacin ha de recoger la evolucin de las respuestas de los clientes a los diferentes estmulos comerciales del programa (por ejemplo que compran, cuantos y que clientes compran en la promocin especial para socios de la tarjeta del establecimiento).

En este punto conviene recordar que tanto la recogida como el tratamiento y posterior difusin de los datos de los clientes deben respetar la legislacin vigente en materia de tratamiento automatizado de datos de carcter personal, que reconoce el derecho de los clientes a decidir quin puede tener sus datos, as como el uso dado a estos.

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2. Definicin del pblico objetivo del programa.

En primer lugar han de establecerse categoras o segmentos de clientes segn su nivel de relacin con la empresa. Tras categorizar a los clientes en grupos homogneos, hemos de decidir a quin dirigir el programa, pudiendo la empresa asignar a un nmero determinado de clientes segn la segmentacin previa o bien establecer un sistema de solicitud teniendo en cuenta que el valor percibido se incrementa si se percibe o intuye esfuerzo. Igualmente, si recurrimos al sistema de nombramiento de clientes, han de comunicarse las razones que llevaron a la empresa a premiar a dicho cliente, y en el caso de emplear un sistema de inscripciones o soluciones, el cliente que se inscriba ha de percibir un cierto esfuerzo (por ejemplo suscribirse a una revista o realizar una compra determinada) para poder pertenecer al club de la empresa, obtener la tarjeta de cliente, etc.

3. Seleccin de ventajas, primas o incentivos

Hay que definir los estmulos significados para cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente cmo se van a otorgar las diferentes ventajas e incentivos (por ejemplo, X descuento por una compra determinada, X puntos por una cuanta determinada de compra, entrega de sobres con premios por cada X euros de compra, etc.).
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Los incentivos por tanto pueden ser de diferentes tipos:

- Econmicos: descuentos por volumen de compra, facilidades de pago.. - Materiales: regalos, premios, viajes - Servicios especiales: prioridad de reservas, promociones especiales - Comunicacin personal: informacin anticipada de novedades, rebajas

4. Diseo de la estrategia de comunicacin

Las comunicaciones han de crear y mantener una relacin entre la empresa y el cliente, y al mismo tiempo permitir generar una respuesta medible e identificada. El motivo de la comunicacin ha de adaptarse a cada segmento de clientes, explicando que ventajas diferenciales pueden recibir por el hecho de ser clientes de la empresa.

Los medios de comunicacin son los mismos que pueden emplearse para cualquier campaa marketing directo (correo, telfono, prensa, revistas, internet), con sus correspondientes ventajas e inconvenientes. Todas las estrategias de comunicacin deben participar e involucrarse en la cultura de la empresa y responder a las necesidades de los clientes.

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Es tambin muy importante definir de forma coherente con la imagen de la empresa el diseo de los incentivos, logos, tarjetas y en general de todos aquellos elementos significativos para el programa de fidelizacin.

La fidelizacin no se consigue solamente con una gran inversin en comunicacin, sino tambin con el desarrollo de estrategias que aporten un valor deferencial para los clientes, tanto de carcter material como afectivo y simblico, ya que se busca una doble implicacin: le de la empresa con el cliente y viceversa. Dependiendo del tipo de clientes, las estrategias de comunicacin debern resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfaccin para ellos, pudiendo estar estos en el producto en s, en el proceso de prestacin de servicios (por tanto en la calidad y atencin al cliente) o en la interaccin de ambos.

5. Implantacin

La comunicacin nos dar el punto de partida, y las respuestas a ella han de ser inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de informacin debern desde el primer momento recoger datos y transformndolos en informacin til.

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No debemos olvidar la importancia del personal en contacto directo con el cliente en el xito de la implantacin de la campaa, por lo cual este deber estar informado y formado puntualmente de las acciones emprendidas, primas o incentivos ofertados, forma de conseguirlos, como actuar cuando los incentivos se agotan, etc.

6. Evaluacin

Los resultados obtenidos con los programas de fidelizacin pueden ser cuantificados atendiendo a diferentes ndices de medida.

En este sentido podran evaluarse los resultados atendiendo a una o varias de las siguientes variables (debiendo tener en cuenta adems los gastos generados por los incentivos ofertados, los costes de comunicacin y el margen de beneficio sobre el margen de ventas):

- Incremento de la satisfaccin del cliente. Puede medirse mediante el uso de encuestas o sondeos al consumidor, y se encuentra muy relacionada con el ndice de respuestas al programa.

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La respuesta del cliente. Podemos medir el nmero de respuestas a una determinada campaa, aunque resulta ser un pobre indicador por s mismo.

La repeticin de compra o nmero de compras realizadas durante el Mantenimiento de un programa de fidelizacin.

La prescripcin. Cuantificacin de los nuevos clientes que fueron atradas por un antiguo cliente y/o cuntos solicitan inscribirse o participar en el programa de fidelizacin por prescripcin del antiguo cliente.

Porcentaje de compra del cliente en nuestra empresa (unidades o volumen demandado) respecto al porcentaje del sector.

Respuestas a promociones especiales. Volumen de compras realizadas con motivo del lanzamiento de ofertas o promociones especiales.

Respuestas a incentivos. Anlisis del volumen de respuestas en relacin con el valor del incentivo ofertado.

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Programas de Fidelizacin para el Pequeo Comercio

Cuando los pequeos establecimientos comerciales no pertenecen a grupos Empresariales o franquicias, difcilmente pueden implantar un programa de fidelizacin asociado a un sistema de informacin de gran complejidad tecnolgica.

Sin embargo, desde hace muchos aos, posiblemente antes de que se comenzase a hablar de fidelizacion de clientes como concepto comercial terico, el pequeo comercio ya vena desarrollando acciones directamente orientadas a la satisfaccin y fidelizacin de sus clientes. Algunas de estas acciones sencillas, de bajo coste y que permiten una rpida evaluacin de resultados podran ser:

- Tarjetas que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un nmero determinado de compras, la siguiente es o bien gratis o bonificada. - Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor fijo y determinado, con los cuales participaran en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor determinado en productos del

establecimiento. En caso de que el cupn no salga premiado pueden conservarlo y canjearlo por su propio valor.
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Aquellos cupones no ganadores podrn acumularse y canjearse por su m ismo valor en productos del establecimiento.

Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les comienza a aplicar de forma sistemtica un determinado descuento en todas sus compras.

Envi de felicitaciones. Los comercios pueden elaborar un fichero con los datos de sus clientes y gracias a ello enviarles felicitaciones por sus cumpleaos, navidades, fiestas locales, etc.

Promociones especiales. Con los datos obtenidos de los clientes, pueden enviarse comunicaciones para informar de promociones o descuentos

especiales para los clientes habituales durante una temporada determinada.

Regalo de artculos. Se pueden escoger unos artculos determinados para su regalo a aquellos clientes que realizan un volumen de compra importante: bien en un momento puntual o bien a lo largo de un ao.

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Tarjetas de estacionamientos. El problema de determinados comercios es su situacin en calles peatonales o de difcil aparcamiento, y al no disponer de parking pueden disminuir el nmero de clientes potenciales que prefieren desplazarse a centros comerciales con aparcamiento propio. En algunos casos, los establecimientos de determinadas zonas urbanas se agrupan y negocian con un aparcamiento prximo a la compra para su regalo de horas de estacionamiento gratuito para sus clientes.

Sin nimo de ser exhaustivos, estas son algunas tcnicas de fidelizacin que pueden ser implantadas en pequeos establecimientos comerciales.

No obstante, la unin o asociacionismo es el mejor medio en muchas ocasiones para lograr implantar acciones de fidelizacion en el pequeo comercio, pues las asociaciones pueden gestionar por ejemplo tarjetas de fidelizacin para todos sus asociados, incluyendo las tarjetas de pago aplazado, acciones de comunicacin mancomunadas, instalaciones y animaciones de calles, patrocinio de eventos locales, etc.

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No obstante, no debemos olvidar que el pequeo comercio tiene en sus manos la posibilidad de conocer en profundidad al cliente (su nombre, necesidades, gustos, hbitos, familia, profesin..), y sa es la llave para el logro de una relacin satisfactoria y estable, empatizando con el cliente, llamndolo por su nombre, preguntndole por el resultado y uso de otros productos comprados anteriormente, etc.

La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo valioso y nico para el cliente y difcil de imitar por la competencia. De esta manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofa que la calidad del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo tanto al cliente externo, que es la razn de nuestro negocio y todos se sientan satisfechos y gratificados.

En la actualidad muchas empresas dan ms inters a la administracin de cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atencin al cliente.

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Para lograr un buen Servicio de atencin al Cliente e incrementar la fidelizacin de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, se requiere:

1. Tener

personal

con

mucha

experiencia

complementado

con

profesionales altamente formados.

2. Implementar un sistema de gestin de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologas de mejora continua.

3. Capacitacin contina al personal.

4. Contar con el desarrollo tecnolgico ms avanzado.

5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio.

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rpidamente enfrentan con xito el cambio competitivo, pues la flexibilidad mejor organizacional es la

respuesta para aprovechar con celeridad situaciones de incertidumbre

ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.
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Para conseguir que en las organizaciones que se dedican al servicio

tenga un

horizonte claro como empresa, deben plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales.

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visin clara y directa hacia sus clientes y enfocarse hacia la satisfaccin de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relacin permanente y estable en el tiempo.

La visin tradicional de la cartera de clientes debe actualizarse y extenderse. No slo se trata de mantener el nmero de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todava no los son.

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de forma peridica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidacin.

La capacidad de mantenimiento est relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, contine comprando en la misma tienda y no lo haga en otras.
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La capacidad de consolidacin est relacionada con lo que tcnicamente se conoce como venta cruzada o nmero de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su nmero, mayor ser la vinculacin que tendremos con l.

En ambos casos ser necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen.

Este proceso de identificacin, debidamente estructurado como base de datos, permitir responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Es importante actuar de forma especialmente dinmica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos Invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su prdida, sino asumir que somos los responsables de ella. Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificacin, tratar de atraerlos de nuevo.

Podremos comprobar que, en la mayora de casos, su marcha se ha debido ms a un problema de servicio que a una falta de producto.

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Por el contrario, es sumamente importante analizar cules son las deficiencias que tiene la organizacin e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Slo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximacin y recuperacin de los clientes perdidos.

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por organizaciones dedicadas al servicio cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captacin, debemos conocer en profundidad qu competidores tenemos y cmo actan.

Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los estn ofreciendo y, por tanto, son una competencia real.

La cuantificacin y anlisis de todos ellos nos permitir conocer con detalle el entorno y, por extensin, qu demandas tienen los clientes que queremos captar.

Es importante que en las organizaciones que se dedican al servicio se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes.

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Para ello, deberemos definir una estrategia de actuacin enfocada a mantener una relacin individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerir la implicacin de todos los miembros de la farmacia para tener xito en el proyecto de captar clientela de la organizacin y lograr la fidelizacin.

Caractersticas bsicas de un buen programa de fidelizacin de clientes.

Conocimiento del cliente: hay que saber qu tipo de cliente consume qu producto en la farmacia y con cuanta frecuencia.

Recompensas: la fidelidad se debe reconocer con recompensas atractivas y alacanzables (muestras de regalo, acceso a promociones o servicios especiales, etc.).

Implicacin: todo el personal debe estar implicado para hacer efectivo el sistema de fidelizacin y para hacer que el cliente se sienta especial y nico.

Rentabilidad: los sistemas de fidelizacin deben buscar siempre la rentabilidad y ser capaces de estimular las ventas cruzadas.

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Barreras de salida: un programa de fidelizacin debe ser capaz no slo de captar al cliente, sino de mantenerlo, de forma que el cliente evale las consecuencias de cambiar de farmacia (costes asociados al precio, peor trato personal, ausencia de servicios).

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Organizacin Enfocada al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos, y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Aplicando el principio de organizacin enfocada al cliente se impulsan las siguientes acciones:

Comprensin del alcance completo de las necesidades y expectativas de los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc. Asegurar un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras partes interesadas (propietarios, personal, suministradores, y sociedad en general). Comunicar estas necesidades y expectativas a lo largo de toda la organizacin. Medir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados. Gestionar las relaciones con los clientes.

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Qu es un cliente?

Persona que teniendo una necesidad est dispuesta a gastar parte de sus ingresos en el consumo de algn artculo que tenemos o podemos tener en el establecimiento.

Veamos de qu consta un cliente:

Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de malos modos.

Un cliente tiene sentimientos y humor. Un da puede entrar con mal humor y otro da no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos. No es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de nimo sino la persona que lo atiende el que se debe adaptar.

Un cliente es el activo ms importante de cualquier negocio. Sin clientes no hay negocio.

Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias, como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza.

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 Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos.

Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros no siempre podemos escoger los clientes.

Un cliente es una persona que nos dar pistas sobre lo que necesita. Si lo escuchamos se convertir en un buen embajador de nuestra establecimiento.

. Un cliente no tiene porqu ser el consumidor final de los artculos que compra y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la atencin son elementos necesarios para tratarlos.

Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de la familia. Cada cliente tiene sus particularidades especficas. Conocerlas nos aproxima a l.

Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en oportunidad solo depende de nosotros mismos.

La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La compra que realiz ayer ya es historia.

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Servicio al Cliente: 4C

Para tener xito dentro del mundo competitivo del siglo XIX, es necesario e indispensable la aplicacin y distincin de las 4C del servicio al cliente, que conocidas como: cliente, comodidad, comunicacin y costo.

Cliente: es la persona que puede satisfacer una necesidad a travs del servicio que brinda la empresa, y por esto es vital contar con la absoluta disposicin de complacerlo, es decir, disear el servicio en la medida de acuerdo con sus necesidades. Lo importante es saber quin es el cliente, conocer que segmentos del mercado son los que se pueden atender mejor, y canalizar todos los esfuerzos hacia ese o esos segmentos. La empresa esta en la obligacin de invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere el cliente para poder disear el servicio a su medida, en cualquier rea de servicios que se incursione. En la mayora de las veces, satisfacer a los clientes significa cambiar la forma de hacer las cosas, evolucionar, y seguir haciendo lo que se sabe pero de una manera que satisfaga mejor las necesidades de los clientes y por eso es vital romper paradigmas y vencer el miedo al cambio. Se debe complacer al cliente, disear el servicio de acuerdo con sus necesidades, buscar la lealtad del cliente y por aadidura el xito de su negocio.

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Comodidad: Se refiere a que se debe contar con un buen servicio, ese es el primer paso para atender las expectativas del consumidor; pero adems deben brindarse al cliente comodidades para que este se sienta satisfecho, la lista de comodidades que se pueden brindar es sumamente amplia; puede ser un personal amable y capacitado que atiende al cliente con cortesa y eficiencia, centros de atencin al cliente agradables, contar con suficientes puntos de venta, ofrecer servicios personalizados; entre otros.

Comunicacin: Mediante esta se divulga y promueve el servicio que se quiere vender, lo cual implica informar y persuadir al cliente para que compre el servicio. Los medios idneos para comunicar el servicio son aquellos que generan la mayor cantidad de clientes al menor costo. Como parte de ofrecer la mejor estrategia de comunicacin para los clientes se debe conocer cules son los medios idneos para alcanzarlos como radio, internet, revistas, marketing directo, etc. Y claro queda, que dicha estrategia debe ser evaluada mediante costo/beneficio y acorde con el posicionamiento que se quiere lograr con el cliente.

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Costo: Establecer el precio de los bienes terminados es ms fcil que con los servicios, porque los bienes son productos homogneos que se realizan bajo procesos que se repiten de la misma manera una y otra vez, los servicios, en cambio, son brindados por personas, y esto significa que el mismo servicio puede variar dependiendo de quin lo proporcione. Es importante que el cliente sienta que pago un precio justo por el servicio recibido de acuerdo con sus expectativas (que por lo general fueron creadas anticipadamente por diversos tipos de publicidad por parte de la empresa) y que adems no est por encima de las posibilidades de pago de los clientes. Algo que no hay que dejar de lado es el enlace que ofrece la empresa a travs de la publicidad, los vendedores y el servicio; ya que actan directamente en la variable costo.

La combinacin de las 4C, pueden generar a una empresa un alto nivel de valor agregado, satisfaccin al cliente, y lealtad del cliente por un largo tiempo.

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Impacte al cliente en la primera entrevista

Todos somos vendedores, eso es una realidad, ya sea que estemos en contacto con el cliente final o no, de cara a cara desde la oficina.

Supongamos que es la primera visita que hace a ese cliente, es un cliente potencial que visitamos por primera vez, va bien preparado con una presentacin de ventas profesionalmente montada, con todos sus recursos impresos de apoyo e incluso lleva una lista de respuestas a posibles objeciones que el cliente podra ponerle. Usted ha hecho la tarea como se debe, verdad?

Pero, le comprar ese cliente? Todo lo que usted ha hecho es slo parte de la venta, porque si usted no ha tomado los pasos apropiados para impactar positivamente a ese cliente en su primer contacto, la venta podra carsele.

Muchos vendedores no son tan exitosos cerrando ventas, porque tal vez le dan poca importancia a la primera impresin que puedan hacer en el cliente, y sin embargo esa, justamente, es una de las razones primarias por las cuales no les compran.

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Los vendedores que son capaces de presentar una imagen profesional y positiva en su primera visita, no slo sobresalen de entre el montn, sino que tienen mayores posibilidades de cerrar la venta. Es un hecho que ese tipo de ejecutivos comparten muchas caractersticas y poseen cualidades que los separan del promedio dentro de la empresa. Una de esas caractersticas es que son muy cuidadosos en el manejo de esa primera (pero duradera) impresin.

Algunas maneras en que usted puede impactar en esa primera visita:

Investigue a la empresa: Antes de llegar donde el cliente, investigue todo lo que pueda acerca de esa empresa e incluso de la industria en que est ubicada. Si es posible indague acerca de la persona con quien se va a reunir, lleve brochures de esa empresa o recortes de anuncios que sta haya sacado, navegue en Internet, lea una memoria anual de esa empresa. Todo ello lo proyectar como un profesional.

Llegue puntual: Nunca llegue tarde a una cita con un cliente, este punto es fundamental para los clientes. Si por alguna razn de fuerza mayor fuera a retrasarse, asegrese de llamar al cliente antes de que llegue la hora de la cita para ofrecerle explicaciones y disculpas. Llegando puntual demuestra respeto por el cliente y tambin que usted es una persona organizada con su propio tiempo.
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Proyecte una apariencia profesional: Una presentacin ejecutiva y bien cuidada es crucial. Tenga presente que primero se nos juzga por nuestra apariencia, por cmo nos vemos y cmo nos desenvolvemos. Cuide su cabello y su peinado, asegrese que sus zapatos luzcan limpios, use ropa adecuada para la ocasin, cuide el estado y apariencia de su maletn y de otros aditamentos que lleve.

Trate a la recepcionista ( secretaria) con respeto: Si su intencin es desarrollar una relacin fuerte y profesional con ese cliente, es muy inteligente hacerse amigo del personal de esa empresa. A veces nos sorprende el nivel de influencia que una persona en un puesto de asistencia puede tener sobre quien toma las decisiones. Use su sentido comn!

No sea muy confianzudo: No es conveniente que llegue donde el cliente y se siente sin haber sido invitado a hacerlo, o que coloque sus cosas sobre el escritorio de l. Demuestre respeto y cortesa por su anfitrin. Recuerde que los pequeos detalles muchas veces hacen la diferencia.

Llegue preparado: Asegrese de llegar preparado con sus materiales; organcelos de tal forma que le sea fcil localizarlos cuando los va mostrar. Lleve todos los brochures del producto o servicio que va a ofrecer y siempre deje una copia de ellos con el cliente.

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Si puede, lleve cartas testimoniales de otros clientes. Ese kit de materiales puede hacer la diferencia a la hora de cerrar la venta.

Hable menos, escuche ms: La vida le dio dos orejas y una boca, por algo ser, controle la conversacin haciendo preguntas inteligentes que lleven hacia su objetivo, pero no monopolice la conversacin. Muchas veces, si lo permitimos, el cliente mismo nos ir descubriendo sus propias necesidades.

No ofrezca soluciones antes de identificar las necesidades: A veces estamos ansiosos (o nerviosos) y ello se demuestra en que queremos llegar al cierre de la venta en el primer minuto. Eso nos quita impacto con el cliente, primero identifiquemos qu es lo que el cliente necesita, y luego ofrezcmosle soluciones con base en los productos o servicios de nuestra empresa. Y muy importante: no ofrezca ms de lo que sabe que puede cumplir, esto es crucial.

Use un vocabulario apropiado: Asegrese de sonar respetuoso y con un vocabulario apropiado para la ocasin y no caiga en la tentacin de imitar al cliente cuando ste, tal vez porque est en su propio medio, usa palabras menos apropiadas. De igual manera, evite el uso del vos, ningn cliente se resentir si usted lo trata de usted.

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Mantenga una actitud positiva: Proyecte una sensacin de seguridad, lleve puesta siempre una sonrisa profesional y salude con un adecuado apretn de manos, y trate de pensar siempre positivamente respecto al resultado de la reunin. Enfquese en las posibilidades y eso le ayudar a impactar al cliente.

Una relacin de negocios comienza por una primera reunin, pero igual puede terminar en esa primera cita si no se toma en cuenta estas sutilezas de los negocios. Tomarse el tiempo para trabajar estos detalles, puede hacer la diferencia como vendedor, y para la adecuada proyeccin de imagen que todos debemos procurar para la empresa que representamos. Por qu se pierden los clientes?

1. 1% Porque se mueren. 2. 3% Porque se mudan a otra parte. 3. 5% Porque se hacen amigos de otros. 4. 9% Por los precios bajos de la competencia. 5. 14% Por la mala calidad de los productos/servicios. 6. 68% Por la indiferencia y la mala atencin del personal de ventas y servicio, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias, despachantes, repartidores, Cobradores y otros en contacto con los clientes.
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Muchos negocios simplemente han desaparecido sin saber porque. La respuesta es muy sencilla; no tenan una buena atencin al cliente.

La calidad en atencin al cliente solo se logra con entrenamiento y creando una cultura de Calidad Humana, Motivacin y Pensamiento sistmico.

Atencin al cliente.

Aptitudes positivas para la venta.

Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinters que debe superar enfrentando una serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes bsicas son:

Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista.

Rechazar la subestimacin.

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Informarse realmente de las causas de una situacin, preguntando si es necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso s, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio.

Contrastar opiniones con otros compaeros, jefes o clientes antes de que esta opinin lleve a una determinada forma de actuacin.

No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una mala relacin con un cliente al atender a otro nuevo.

Recordar que si un problema se puede presentar, se presentar, por lo que hay que asumir los riesgos de cualquier situacin.

Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicolgicas bsicas para establecer una comunicacin efectiva con el cliente potencial son:

Hacer que el cliente se sienta a gusto con l mismo: escuchndolo de manera respetuosa, con inters, etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas relaciones con el cliente.

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Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones difciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra.

Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a forzar una venta no satisfactoria.

Recordar que una venta no est hecha hasta que el dinero no est en manos del vendedor e incluso tampoco despus de esto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por esto es conveniente no dejar de lado la atencin al cliente ni siquiera en el momento del cobro.

Tambin es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crtico para tener xito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cules de ellos desea el posible cliente.

El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cules son sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo.
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A veces se trata de vender a travs de la lgica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la lgica. Cuando imparte sus rdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente.

Cmo planificar la calidad?

Un liderazgo en calidad parte de la base de que los bienes, servicios y procesos internos satisfacen a los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. La planificacin de la calidad otorga un enfoque estructurado y participativo en la planificacin de nuevos productos, procesos y servicios. Integra e involucra a todos los grupos para que asuman un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de tal forma que todos participan en conjunto como un gran equipo y no como una serie de expertos individuales.

Esta planificacin de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades crticas que forman parte de dicha planificacin. En realidad representa un marco o entorno, dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas.

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Se considera que un proceso de planificacin de la calidad debe contar con las siguientes etapas:

- Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe revisarlo y asegurarse de que su definicin es clara y detallada.

- Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes finales pero tambin a los clientes internos, puesto que de todos ellos depender el xito del trabajo realizado.

- Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes y las necesidades reales. Muchas veces stas no se manifiestan en forma clara o explcita.

- Etapa 4: Elaboracin del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una vez comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deber identificar lo que dicho producto requiere para satisfacer esas necesidades.

- Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en todo momento, las caractersticas y objetivos detallados del producto.
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- Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este ser un proceso planificado y ordenado que buscar maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que minimizar la aparicin de problemas.

La forma de crear una estructura y la participacin en la planificacin de la calidad, puede parecer quizs, una forma de aumentar en exceso el tiempo necesario para la planificacin, pero en realidad estar reduciendo el tiempo total necesario para llegar a la operacin completa. Esto es as porque una vez que la empresa u organizacin aprende a planificar la calidad, el margen de tiempo total que transcurre entre el concepto inicial y las operaciones concretas es mucho menor.

Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las polticas de calidad de la organizacin, y debe determinar dos cuestiones bsicas:

Qu servicio se va a suministrar al cliente. Cul va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente.

Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cules son las necesidades actuales del cliente y de los proveedores.
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A partir de estos datos se realiza el diseo del servicio en el que se va a llevar a cabo una especificacin de los requisitos de calidad as como el desarrollo de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.

Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentacin, que permita saber si se estn cumpliendo los objetivos marcados.

Esta retroalimentacin la van a proporcionar:

1. Proveedores. 2. Clientes. 3. Controles de calidad: seran llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad.

4. Auditora de calidad de servicio: sera un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto por direccin general. Esta empresa habr de informar no slo si se est cumpliendo lo previsto, sino en qu medida es posible mejorar el actual sistema de calidad.

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Por otra parte, la determinacin de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la direccin general, que sera tambin la responsable de suministrar todos los recursos necesarios (econmicos, humanos, tcnicos y organizativos) para ejecutar la poltica diseada y alcanzar los objetivos fijados.

En cuanto al personal que trabaja en esta rea, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y que cuente con una formacin y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivacin del mismo y a la comunicacin.

En relacin con sta ltima, no slo es importante que el personal que trabaja en calidad est bien comunicado entre s, sino adems que lo est con los clientes y proveedores.

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Participacin del Personal

El personal, con independencia del nivel de la organizacin en que se encuentre, es la esencia de una organizacin, y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Aplicando el principio de implicacin del personal se impulsan las siguientes acciones: Aceptacin de la propiedad y responsabilidad para la resolucin de problemas. Bsqueda activa de oportunidades de mejoras. Bsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias,

conocimiento y experiencias. Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos. Enfoque hacia la creacin de valores para los clientes. Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la organizacin. Mejor representacin de la organizacin ante clientes, comunidades locales y la sociedad en general. Obtener satisfaccin del trabajo. Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organizacin.
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Servicio de Atencin al Cliente

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en da estn excelentemente bien informados de la caracterizacin del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratgicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestacin de cualquier servicio o producto que se comercialice.

Segn, Gmez Z. Eduardo (1994): Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnologa y el poder de cooperacin son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8)

A veces la globalizacin a llevado a generar controversia gerencial y es sana que exista, lo malo es el criterio para sesgar la dicotoma y el escepticismo entre quienes tratan de aplicar las mejores prcticas y los que no se atreven a salir de la zona de confort, por aquello de nuestra cultura tmida y falta de liderazgo en nuestro contorno laboral o tal vez por revisar que ciertas tecnologas o estilos administrativos no aplica en la empresa u organizacin.

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Segn, Burgos Ignacio (2000): Liderizar la calidad-productividad es mucho ms que manejar una organizacin, es hacer uso del pensamiento estratgico, es controlar lo importante (lo importante lo hacemos hoy, lo urgente, maana), es hacer aquellas cosas que agregan valor al producto (bien y/o servicio), es supervisar con una buena dosis de transferencia de autoridad (empowerment), es visualizar el maana, es hacer que las metas de la organizacin sean por todos comprendidas, aceptadas y logradas con entusiasmo. Es, en sntesis, crear una nueva cultura dentro de la empresa con el fin de producir calidad consistentemente, pensando siempre en satisfacer la primera y todas las veces al cliente interno y externo. (p.65) La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestin de actitud positiva y liderazgo gerencial. La bsqueda de la calidad a travs del logro de la satisfaccin del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo xito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores estn: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovacin, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haramos nfasis en saber cul es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podramos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompaado de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un lder dentro de la organizacin, entonces nos cabe preguntar: qu necesitamos, un lder o un gerente?, o cul puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quin es primordial conseguir?.
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La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea lder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa. Segn, Gmez Z. Eduardo (1994): La participacin y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrtica o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperacin entre la direccin y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmacin (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, segn los requerimientos actuales, como: un funcionario con un alto grado de conocimiento emprico y/o terico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de direccin de empresas, as como, con habilidades humanas desarrolladas. A partir de esta definicin de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser lder para que estos ltimos puedan dar lo mejor de si en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodologa cientfica y experiencia prctica , de forma tal que aumente las probabilidad de un desempeo organizacional elevado y sobre todo competitivo.

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Segn, Burgos Ignacio (2000): Las compaas tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visin de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en funcin de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visin estratgica. Estas compaas no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberan ser y, para ello, la gerencia requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compaa diferente y no solo en una mejor. (p.170) De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitacin y experiencia prctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible.

Segn, Remington (1991): En esencia, gerencia es un ejercicio en dinmica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos enunciados de la organizacin. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboracin de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempea con eficacia. (p.2602)

En conclusin, se requiere de gerentes que tengan el perfil del liderazgo gerencial , es decir, que sean lderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos cientficos y la experiencia prctica para guiar eficazmente a la organizacin, de forma tal que est alcance un desempeo organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible.
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A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitacin, de innovacin, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hbito. Segn, Remington (1991): La repercusin de una gerencia ms efectiva, tambin puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico. (p.2.601) La innovacin en la direccin, es un factor importante para mantener el xito empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y competitividad organizacional es la innovacin, pero no solo de los procesos, tambin de la forma de direccin. En la actualidad muchas empresas dan ms inters a la administracin de cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atencin al cliente. Para lograr un buen Servicio de atencin al Cliente e incrementar la fidelizacin de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina de Farmacia, se requiere: 1. Tener personal con mucha experiencia y complementado con

profesionales altamente formados. 2. Implementar un sistema de gestin de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologas de mejora continua. 3. Capacitacin contina al personal. 4. Contar con el desarrollo tecnolgico ms avanzado. 5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio.
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Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rpidamente enfrentan con xito es la el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional mejor respuesta para aprovechar con celeridad

situaciones de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores. Determinados atributos de los productos, los puntos de venta y la

atencin al cliente son muy valorados por los consumidores cuando toman decisiones de compra. La fiabilidad y credibilidad, cortesa y profesionalidad son, entre otras, algunas de las variables que influyen en la toma de decisiones de los clientes.

Grandes Principios de la Calidad del servicio Los grandes principios en los que descansa la calidad del servicio se pueden resumir del modo siguiente: El cliente es el nico juez de la calidad del servicio. Sus consejos son, por tanto, fundamentales. El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere ms.

La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

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La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva, no impiden que se puedan definir normas precisas. Adems, un sistema eficaz de prestacin de servicio no debera eliminar la sonrisa de quien lo recibe.

Para eliminar errores se debe imponer una disciplina frrea y un constante esfuerzo. En servicios no existe trmino medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos.

Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso exige la participacin de todos, desde el presidente de la empresa hasta el ltimo de sus empleados, porque el cliente no ve en el servicio ms que lo que no funciona.

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Necesidades y Deseos de los Clientes

La motivacin es la base de toda conducta de consumo. Para que una persona se interese por un servicio o producto ha de estar motivada para el uso o consumo de los mismos. La motivacin, es una fuerza psicolgica que impulsa a las personas a lograr un objetivo determinado, pero dicha fuerza no es espontnea, sino que surge de las necesidades personales y su transformacin en deseos. Las necesidades son sensaciones de carencia fsica o psquica comunes a todos los seres humanos y determinadas por factores socioculturales y psicolgicos. Podramos afirmar que le cliente ms que productos demanda satisfactores de necesidades, los cual es preciso considerar en la atencin al cliente, ya que debemos indagar en sus necesidades para ofrecerle aquellos productos que las satisfagan. El conocimiento de las necesidades humanas es muy importante para poder prestar al cliente una atencin orientada a la satisfaccin de las mismas, ya que los clientes cuando demandan un producto determinado estn buscando satisfactor de sus necesidades. Las necesidades son el origen de la motivacin, estas necesidades cambian en funcin de la evaluacin fsica y psquica de las personas y nunca son completamente satisfechas. Cuando unas necesidades son satisfechas, tienden a manifestarse otras nuevas. Las necesidades son individuales y, por tanto, varan entre los individuos y estn muy ligadas a aspectos socioculturales. .
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Importancia del cliente. Enfoques y estrategias

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visin clara y directa hacia sus clientes. La oficina de farmacia no es ajena a este fenmeno y debe enfocarse hacia la satisfaccin de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relacin permanente y estable en el tiempo.

Para conseguir que la oficina de farmacia tenga un horizonte claro como empresa, el farmacutico titular debe plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales. A continuacin plantearemos distintos enfoques y estrategias con respecto al cliente de la oficina de la farmacia.

La Motivacin del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad del servicio es total o inexistente.

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus componentes. La juzga como un todo. Lo que prevalece es la impresin de conjunto y no el xito relativo de una u otra accin especfica.

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Lo que es peor, el cliente suele detenerse en el eslabn ms dbil de la cadena de calidad, y tiende, tambin, a generalizar los defectos a todo servicio.

Es, pues, esencial en toda poltica de servicio alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de un producto o de una prestacin, se juzga en su totalidad. Si falta algo, la consecuencia es el fracaso. En materia de servicios, la calidad o es total o no existe.

De cara a la venta de productos (y en breve de servicios) a escala mundial, la homogeneidad de la calidad se convierte en un factor competitivo an ms importante. Lo que usted no ofrezca lo ofrecern con verdadero placer sus competidores.

La homogeneidad no slo se consigue extendiendo la calidad a todos los aspectos del servicio, sino tambin logrando una clientela coherente. Un servicio se juzgar de buena calidad, si el cliente comprueba que los dems clientes son parecidos a l. La gestin de la cartera de clientes es tanto ms importante si los clientes pueden encontrarse en el lugar de compra o de consumo (ocio, distribucin a gran escala, formacin continua o transportes).

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Cartera de clientes

La visin tradicional de la cartera de clientes de la farmacia debe actualizarse y extenderse. No slo se trata de mantener el nmero de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todava no los son.

Para ello es fundamental que seamos capaces de clasificar a los clientes en estos tres estadios. Es decir, que podamos identificarlos principalmente en relacin a su actividad-inactividad, y en cuanto a su calidad y cantidad mde compra.

Clientes actuales

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de la farmacia de forma peridica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidacin. La capacidad de mantenimiento est relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, contine comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

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La capacidad de consolidacin est relacionada con lo que tcnicamente se conoce como venta cruzada o nmero de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su nmero, mayor ser la vinculacin que tendremos con l.

En ambos casos ser necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen. Este proceso de identificacin, debidamente estructurado como base de datos, permitir responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Una vez identificados y clasificados podremos obtener un diagrama de Pareto en el que determinaremos el nmero de clientes (20%) que generan los mayores volmenes de facturacin (80%). La estrategia de marketing que decidamos llevar a cabo deber priorizarse sobre este grupo de clientes.

Clientes perdidos

Es importante actuar de forma especialmente dinmica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su prdida, sino asumir que somos los responsables de ella.

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Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificacin, tratar de atraerlos de nuevo. Podremos comprobar que, en la mayora de casos, su marcha se ha debido ms a un problema de servicio que a una falta de producto. Por el contrario, es sumamente importante analizar cules son las deficiencias que tiene la organizacin e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Slo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximacin y recuperacin de los clientes perdidos.

Clientes potenciales

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por farmacias cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captacin, debemos conocer en profundidad qu competidores tenemos y cmo actan. Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los estn ofreciendo y, por tanto, son una competencia real. La cuantificacin y anlisis de todos ellos nos permitir conocer con detalle el entorno y, por extensin, qu demandas tienen los clientes que queremos captar.

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Formas de aproximacin al cliente

Como hemos podido ver en los apartados anteriores, es importante que la oficina de farmacia se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes. Para ello, deberemos definir una estrategia de actuacin enfocada a mantener una relacin individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerir la implicacin de todos los miembros de la empres para tener xito en el proyecto de captar clientela de la organizacin. La capacidad de mantenimiento est relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, contine comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

La satisfaccin del cliente: un secreto a desvelar.

Todas las influencias que existen sobre la percepcin de la calidad, a las que acabamos de referirnos, hacen que los estudios sobre la satisfaccin del cliente resulten excesivamente complejos, por no decir confusos. Sin embargo, son indispensables, puesto que, para complicar an ms el problema, los clientes tienden a callarse su insatisfaccin en materia de servicio.

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La razn es simple: la mayor parte de los servicios requiere la intervencin de una persona. Expresar descontento equivalente, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situacin difcil, e incluso puede tomarse como una delacin.

Ese silencio es tanto ms grave para las empresas si se tiene en cuenta que, en materia de servicios, el descontento puede llegar a su punto mximo, y que el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.

La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos slo cuatro expresarn su insatisfaccin de forma espontnea. Resulta, pues,

indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfaccin de sus clientes.

Si el cliente est encantado de no tener que expresarles su descontento, estn seguros de que para l ser un placer contrselo a todos los que le rodean. Nada hay ms divertido que contar las desventuras propias. Slo les falta hacer un clculo muy simple: en caso de insatisfaccin el cliente se lo contar a once personas. Si est contento, slo se lo dir a tres.

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Satisfacer al cliente

Si se considera que las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente, se debe tener en cuenta que las mismas no solo incluyen las cualidades o calidad de los bienes o servicios en cuestin, sino tambin las caractersticas de los dems servicios que les rodean.

La bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes se constituye en el argumento ms importante de la gestin de la calidad y por lo tanto, la base del xito de una empresa. Con tal motivo, es imprescindible tener perfectamente definido dentro de cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes, a travs del desarrollo de sistemas de evaluacin de dicha satisfaccin y por medio de la creacin de algunos modelos que atiendan en forma inmediata una posible insatisfaccin. El hecho de brindar un valor agregado al producto aadindole caractersticas propias de servicio, puede lograr un aumento de la satisfaccin y hacer que el cliente se incline por nuestro producto.

Como factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio, la satisfaccin del cliente debe ser un objetivo ineludible de toda empresa, no como un fin en s mismo, sino a travs de la lealtad o fidelidad de los clientes.

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Como forma de obtener la lealtad de los clientes, ciertas empresas lderes en calidad aplican un mtodo de seguimiento consistente en la organizacin de sistemas de gestin de las reclamaciones, para luego elaborar y aplicar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente. Finalmente, llegarn a conocer as cules son los factores que estn influyendo en la lealtad y en la deslealtad, y de esta manera, poder adoptar medidas concretas sobre ellos y administrar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Contexto Actual de la Venta en Farmacia.

Elementos a tener en cuenta para analizar el contexto de la venta

Legislacin vigente: toda aquella legislacin que pueda afectar directa o indirectamente a nuestro negocio. Comportamientos del Cliente: acceso a informacin, tecnologas,

envejecimiento /rejuvenecimiento de la poblacin, nuevas necesidades? nuevos comportamientos? Productos: innovaciones, complementariedad, productos que se venden por s solos Competencia: sustitutiva, complementaria Rol de la Persona Vendedora: dispensar, asesorar, vender

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Herramienta de Reflexin: D.A.F.O.

El D.A.F.O. se presenta como una herramienta de anlisis para la farmacia, en este caso para sus ventas, que permite detectar los factores externos que pueden ser de influencia negativa (AMENAZAS) o positiva (OPORTUNIDADES) en las ventas del negocio.

Mediante esta herramienta, podemos del mismo modo analizar los factores internos que favorecen un funcionamiento eficaz de la farmacia a la hora de vender (FORTALEZAS) o dificultan el proceso de venta en la farmacia (DEBILIDADES).

Benchmarking: Estudio comparativo de la Competencia

El objetivo del Benchmarking es identificar dnde se encuentra nuestra organizacin en relacin a otras entidades competencia (ventajas o dificultades competitivas) para poder llevar a cabo las acciones de mejora pertinentes que conlleven marcas una diferenciacin de nuestra organizacin. En este caso nos va a servir para comparar nuestra farmacia con aquellas que puedan ser competencia directa de la nuestra.

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Competencia directa son aquellas que pueden ofrecer el mismo producto en las mismas condiciones al cliente.

Podemos encontrar farmacias u otros negocios que pueden ser competencia, si bien, pueden ser complementarios al nuestro; esto es, su producto y condiciones no pueden sustituir completamente al que la nuestra ofrece. Una vez identificad la competencia, para realizar el benchmarking se establecen unas variables de estudio comparacin para hacer la valoracin de nuestra organizacin, respecto de aquellas que se han identificado como competencia.

De manera que obtengamos informacin de esas variables comparando nuestra farmacia con las de nuestra competencia.

Qu es el benchmarking?

Benchmarking es una herramienta estratgica relacionada con la bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la comparacin de lo que hacemos y cmo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cmo lo hacen.

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Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en funcin del origen de la informacin:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos informacin de la competencia por vas indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios directo de sus productos, etc.

Cooperativo: es quizs la ms interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboracin, espacios donde ms que competidores son coopetidores.
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Sin embargo, y a pesar de ser muy enriquecedora, difcilmente se lleva a cabo, salvo en una versin un poco ms light.

Cooperativo 2.0: la denominacin es de mi cosecha, pues no encuentro la acadmica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones elctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geogrficas en las que no est presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc.

Seguro que todos tienen dificultades similares: cmo agilizar los cobros, como formar equipos de instalacin, como gestionar las relaciones con las Administracin, etc. Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo ms frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden.

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Ello es especialmente til en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre los participantes, con una metodologa explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participacin. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.

Qu ventajas aporta la aplicacin del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus das contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que crean no son eternos e inmutables, adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.

Y creo que ya sabis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algn modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablbamos al principio del post.
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Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Ms all de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visin. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

El valor aadido por qu el cliente acude a mi farmacia y no a otra?

Todas las personas somos clientela y vendemos al mismo tiempo, pensemos en qu es lo que nos hace comprar un producto u otro, en un establecimiento u otro, qu es lo que nos ha hecho decidirnos por ese y en ese establecimiento. Qu tiene ese que no tengan los dems.

Lo mismo le va a ocurrir a nuestra clientela, escoger nuestro establecimiento o nuestros productos, por aquello que aportamos diferente: ese es nuestro valor aadido.

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Identifiquemos, mediante reflexin conjunta, el valor aadido de nuestra farmacias y el producto /os (o servicios) que principalmente le representan.

Por qu razn los clientes dejan de comprar?

< 10% por motivos ajenos al negocio (Ej. Cambio de domicilio). 10% prefiere el producto o servicio de la competencia. 15% no le gusta el producto o servicio ofrecido. 65% no le agrada la forma en que fue tratado por alguno de los empleados.

Comunicacin con el Cliente / Paciente

Pero escucho activamente a mi cliente?

En qu consiste la escucha activa?

Es el esfuerzo fsico y mental que hacemos por escuchar al cliente, interpretando el significado correcto de sus mensajes, a travs de su comunicacin verbal y no verbal.

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YO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI..

YO NO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI..

Le miro a los ojos

Simulo prestar atencin a quien habla.

Si algo no comprendo, le pido que me Intento terminar de contar lo que me lo aclare. est contando, cortando sus frases. que el cliente se sienta

Le hago ver que le escucho, a travs Procuro de mi lenguaje corporal. No le juzgo por lo que dice.

incmodo. Critico mentalmente cmo cuenta las cosas.

Resumo, de vez en cuando, lo que me Me pongo nervioso cuando no acaba va contando, para asegurarse de que de contar y yo tengo prisa. lo voy comprendiendo. No tengo el pensamiento en otra Escucho slo lo que me interesa. parte.

La Escucha Activa

Preguntar. Parafrasear. Repetir la informacin. Asentir la cabeza.

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Realizar interjecciones: mm, s, aha Uso el Feed Back Postura corporal adecuada.

Consejos para Escuchar Mejor

Eliminar las barreras fsicas. No desconectar del cliente. Intentar mantener el contacto visual con el cliente. Evitar juzgar de antemano. Observar el lenguaje corporal del cliente. Observar el lenguaje corporal del cliente. Huir del egocentrismo, utilizar el atractivo del t Reflexionar sobre lo que estamos escuchando. Juzgar el contenido del mensaje, no a quien lo est emitiendo.

Ventajas de la Escucha Activa

Nos permite conocer al cliente. Calma las situaciones tensas. Logramos una mayor cooperacin y rapidez en los acuerdos.
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Se gana tiempo, ya que al entender mejor no se hacen tan necesarias las repeticiones.

Comunicacin No Verbal

La expresin de la cara: crea actitud, nos delata. Los gestos: reafirmar, enfatizar. La postura corporal: informacin. La distancia/ proximidad El contacto fsico: aprecio: ojo! La apariencia: ideas preconcebidas. etiquetas

Diseo de un sistema de servicio

En el diseo de un sistema de servicio es conveniente distinguir tres distintos tipos de actividades:

Las que ataen solo a los clientes. Las que ataen slo a la empresa, sus vendedores y sus empleados. Las que ataen tanto a clientes como a la empresa en sus contactos con los clientes.
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Tcnicas utilizadas

Las tcnicas utilizadas para el diseo de un sistema de servicio son: Lista maestra secuencial de las actividades ms importantes. Grfico de movimientos. Secuencial principal con ramificaciones.

Lista maestra secuencial de las actividades ms importantes

Se refleja en una tabla la secuencia de actividades importantes de la empresa y del cliente.

Grfico de movimientos

Es un grafico secuencial que muestra los pasos y operaciones desde el principio de un servicio hasta que acaba. Para que sea del todo completo debera contener las tres clases de actividades indicadas anteriormente, y adems todo lo importante ms all de lo que la compaa ofrece.

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Secuencial principal con ramificaciones

Cumple la misma funcin que el grafico de movimientos pero de modo ms simple. Se representa slo las actividades que ataen al cliente y las que le relacionan con la empresa (quedan excluidas las actividades internas de la empresa). Se pretende identificar los aspectos ms importantes de los servicios con los siguientes propsitos: Aislar las reas y caractersticas de calidad. Localizar los puntos conflictivos. Determinar las causas de los problemas. Determinar las soluciones. Determinar tipo y nmero de personas a contratar. Asignar las diferentes tareas a las distintas personas.

Limitaciones del diseo.

La cortesa y la prontitud del servicio no pueden disearse en el sistema, as como innumerables tendencias humanas esenciales para la calidad del servicio.

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Para que estas tendencias humanas contribuyan a la mejora de la calidad es bsico: Seleccionar al personal adecuado. Capacitacin. Conferencias y seminarios.

Indicadores de un buen diseo.

Existen varios indicadores de un buen diseo:

Los clientes vuelven. Los clientes estn satisfechos. Sin retrasos, puntual y rpido. Buena ejecucin de las actividades por parte de los vendedores y empleados.

Nada de lo que el cliente quiere se omite o excluye.

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Marketing uno a uno

En este tipo de estrategia la relacin con el cliente tiene un aspecto claramente individual y personal. Se trata de conocer los hbitos de consumo y formas de comunicacin de los clientes que queremos fidelizar. Esta comunicacin en dos sentidos nos permitir conocer no slo las necesidades actuales de los clientes, sino anticiparnos a las que se van a generar en el futuro. Dado que el objetivo es mantener relaciones a largo plazo, es importante establecer una comunicacin dinmica e interactiva, de forma que los clientes no se vean suficientemente tentados por las actuaciones de los competidores. Esta estrecha relacin nos permitir conocer qu frmulas utilizan otras farmacias cercanas para tratar de captar a los clientes.

Marketing de base de datos

Se trata de una estrategia basada en el uso intensivo de los sistemas de informacin para el desarrollo de una estrategia comercial.

Se trata, por tanto, de recoger el mximo de informacin de los clientes, tanto personal como comercial, para poder estructurarla con forma de base de datos integral y as poder conocer con detalle las caractersticas personales de cada uno de ellos, su perfil de compra y su capacidad de demanda.
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Con la informacin recopilada y debidamente estructurada, podremos conocer sus parmetros de actuacin y definir estrategias directas que permitan aumentar el grado de fidelidad e incrementar el volumen de sus compras.

Marketing relacional

Como su nombre indica, la estrategia que hay que poner en prctica se basa en interrelacionar toda la informacin que disponemos de los clientes con el objeto de fortalecer las relaciones a corto, medio y largo plazo, a la vez que se incrementa el nmero de bienes y servicios que adquieren y se mejora el grado de conocimiento sobre ellos.

Marketing directo

Es la estrategia basada en la incidencia en los clientes a travs de una comunicacin directa de los bienes y servicios que pueden encontrar en la farmacia. Se trata, por tanto, de conseguir la interactividad entre la farmacia y los clientes a travs de mensajes de difusin y persuasin.

El impacto que pueda obtenerse de esta estrategia estar relacionado con los medios que decidamos utilizar para llegar a ellos.

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El medio ms utilizado es el correo directo, aunque con la extensin de los sistemas de informacin, puede tambin ser til el correo electrnico. En funcin de las capacidades de que dispongamos, es interesante potenciar la estrategia con el desarrollo de un sitio web de la farmacia que sirva de punto de referencia y elemento de contacto e informacin de todos los contenidos que queramos compartir con los clientes. Pueden incorporarse tambin otras informaciones y enlaces de inters de forma que convirtamos nuestra web en un elemento interactivo que estimule su uso personalizado y sea un foro para recibir tanto recomendaciones y sugerencias como inquietudes e incidencias. Planteamiento prctico de una estrategia de marketing relacional

A continuacin, de forma resumida, estableceremos las etapas que nos permitirn poner en prctica una estrategia de marketing relacional:

- Diagnstico de la situacin. - Anlisis de informacin disponible. - Investigacin del mercado. - Determinacin de los objetivos que se persiguen. - Definicin y aplicacin del plan de actuacin.

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- Medicin y valoracin de los resultados obtenidos Introduccin de mecanismos correctores.

Sntesis prctica

No debemos olvidar que el cliente es el objetivo de la estrategia comercial. Cualquier tipo de estrategia que queramos llevar a cabo debe estar basada en un flujo de comunicacin en dos direcciones. Es fundamental que haya tanto un dilogo farmacia-cliente como clientefarmacia. Debemos estar totalmente enfocados al cliente. Slo de esta forma conseguiremos que vean nuestra oficina de farmacia como un centro de salud y no slo como un lugar donde encontrar medicamentos. Debemos mejorar la comunicacin con los clientes para conocer sus demandas de productos y servicios y poder anticiparnos a ellas. Hay que mejorar el trato que reciben los clientes. Es ms rentable y menos costoso mantener y fidelizar a los clientes actuales que incorporar clientes nuevos. No podemos olvidar que cada cliente tiene un ciclo de vida determinado, y debemos adaptarnos a l, dado que las demandas cambian con el paso de los aos.

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 Es importante no olvidar el poder de la comunicacin directa. El enfoque individual a travs de campaas especficas puede darnos mejores frutos que las acciones masificadas. Es el momento de pensar a largo plazo y no nicamente en la venta a corto plazo. El conjunto de estrategias que hay que aplicar deben fundamentarse en mantener con el cliente una relacin duradera en el tiempo. No olvidemos, por ltimo, que cada cliente quiere y requiere un servicio y atencin personalizados. Si conseguimos este acercamiento obtendremos un mayor valor y retorno a nuestro esfuerzo.

Diagnstico de la situacin

Es la primera etapa del anlisis. Se trata de un anlisis esttico de la situacin en la que se encuentra el mercado y nuestra oficina de farmacia:

Volumen de ventas de las farmacias de la zona Evolucin de las ventas en los ltimos 3 aos Previsin de ventas para el ejercicio Porcentaje de clientes activos y no activos

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Anlisis de la informacin disponible

Se trata de definir qu informacin necesitaremos para la creacin de una base de datos. sta deber incluir todos los aspectos de los clientes que consideremos importantes para la puesta en marcha de la estrategia de marketing:

Perfil e informacin personal Volumen, forma y periodicidad de compra Tipo de producto y servicio demandado

El adecuado tratamiento de la informacin recopilada nos permitir segmentar la cartera y favorecer la venta cruzada por grupos de clientes.

Investigacin del mercado

Una vez segmentados los clientes, analizaremos cualitativa y cuantitativamente cada uno de ellos, de forma que podamos saber la percepcin que tienen de nuestra farmacia, as como de los productos y servicios que ofrecemos.

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Determinacin de objetivos

Debemos establecer claramente qu objetivos cualitativos y cuantitativos queremos conseguir. No se trata de crear una lista detallada y extensa, sino un conjunto realista de metas que pueda llevarse a la prctica con cierta facilidad.

Objetivos Cualitativos:

Fomentar una relacin duradera y estable con los clientes Reforzar la imagen de la farmacia como centro de salud, de forma que se valore adecuadamente el consejo del farmacutico Fidelizar a los clientes y mejorar su grado de satisfaccin Mejorar la percepcin de los productos y servicios que ofrecemos Tratar de anticiparnos a sus demandas.

Objetivos Cuantitativos:

Marcar un porcentaje de recompra nos permitir valorar el grado de fidelizacin de los clientes. Tratar de reducir tanto el tiempo de servicio en la farmacia como la espera para la entrega de un pedido. Tratar de conseguir la fidelidad al servicio y no a un producto concreto.
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Definicin y aplicacin del plan de actuacin

Hasta este punto hemos analizado la situacin de la farmacia, investigado el mercado en el que nos encontramos y definido qu estrategia queremos llevar a cabo. Ahora se trata de saber cmo vamos a ponerla en prctica. Como punto de partida, es importante darle un nombre al proyecto, de forma que puedan identificarse tanto al equipo como a los clientes, y establecer su duracin. Tres aos puede ser un plazo correcto. Definidos ambos, se hace necesario establecer elementos racionales y parmetros emocionales con los que incidiremos sobre los clientes. Los primeros harn referencia a los aspectos cuantificables y tangibles:

Establecimiento de un responsable de categora de producto o servicio. Creacin de un sistema de bonificaciones y descuentos por volumen de compra. Envo personalizado de informacin sobre ofertas, promociones o la revista interna.

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Los segundos permitirn mejorar la comunicacin con los clientes y aumentarn su grado de fidelizacin:

Envo de tarjetas de felicitacin en fechas sealadas Participacin en encuestas de opinin Entrega de obsequios por determinados niveles de vinculacin Invitacin a sesiones de producto

Medicin y valoracin de los resultados obtenidos

La implementacin del plan estratgico debe fijarse en un calendario, dado que no todas las actuaciones podrn llevarse a cabo al mismo tiempo. Debemos, por tanto, establecer una cronologa para la puesta en prctica de cada actuacin y definir indicadores cualitativos y cuantitativos de cumplimiento. Desde un punto de vista prctico, y como comentamos anteriormente, no debemos fijar gran nmero de objetivos, y stos deben ser realistas para su cumplimiento.

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Introduccin de mecanismos correctores

El plan de actuacin debe funcionar como un sistema que retroalimenta el proceso.

Si se han fijado unos objetivos claros ser sencillo establecer unos indicadores cuantitativos que permitan ver su grado de cumplimiento, y por tanto las medidas correctoras que hay que introducir.

Debemos tratar de cuantificar el mximo nmero de objetivos para poder corregir su desviacin. En los elementos racionales ser til el uso de tablas y porcentajes de cumplimiento o desviacin. Para los parmetros emocionales ser til definir escalas de cumplimiento (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho).

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Customer Relationship Management

CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.

"CRM (Customer Relationship Management), estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia est destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes".

En resumen ser ms efectivos al momento de interactuar con los clientes.

CRM (customer relationship management) es un enfoque de marketing en el que se lleva a cabo un uso intensivo de las herramientas informticas. Parte de la base del marketing uno a uno, y tiene una mayor visin a largo plazo que los otros enfoques.

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El objeto tambin es incrementar el grado de fidelizacin

de los clientes,

permitiendo a su vez la diferenciacin entre clientes internos y externos.

El uso de los programas informticos permite una mayor participacin de los clientes externos y, a su vez, una mayor involucracin de los internos al convertirse en usuarios del sistema.

Una definicin completa de CRM (Customer Relationship Management), sera algo as como una estrategia de marketing destinada a construir

proactivamente un sesgo o preferencia en los consumidores por una determinada organizacin, lo cual suele resultar en unos mayores ndices de retencin de esos consumidores y en un rendimiento econmico mayor. El hecho de que en la definicin se mencione la palabra construir no es casualidad: el CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones tecnolgicas y estratgicas que dan fruto cuando el cliente acaba dndose cuenta de que realmente nuestra compaa le entiende y le satisface mejor que la competencia.

En cierto sentido, se trata de una redefinicin de la compaa desde el punto de vista del cliente.

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En que se basa

Toda estrategia de CRM (Customer Relationship Management), debe basarse en un cambio radical de la orientacin estratgica de la compaa. No se trata de implantar una nueva tecnologa ni unas herramientas analticas

determinadas, ni siquiera de crear un departamento de la compaa dedicado especficamente a ello. Debe ir mucho ms all, debe implicar a todos los trabajadores de la compaa, desde telefonistas hasta encargados de servicio tcnico. Todo el personal de mi compaa debe ser una potencial fuente de entrada de informacin procedente del cliente. Todo el mundo debe entender que el activo ms importante de la empresa es precisamente su base de clientes y la informacin que sobre stos y sus necesidades es capaz de recopilar. Es algo muy distante de la idea que llevan bajo el brazo muchos consultores y vendedores de soluciones tecnolgicas, de ese instale mi paquete porque hace CRM (Customer Relationship Management), porque debe ser algo internalizado, parte de la cultura corporativa, mucho ms que una solucin que se saca de una caja o que alguien viene e implanta.

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Desde un punto de vista metodolgico, los pasos a seguir son bsicamente cuatro:

En primer lugar, identificar a los clientes. Es preciso que podamos saber siempre quienes son, entren a travs del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo del tiempo. Debemos ser capaces de almacenar toda la informacin de un cliente sin que se pierda nada si queremos hacer posible lo que viene despus.

Segundo, diferenciarlos. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que tenemos previamente identificados a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compaa, por el valor que tienen para nosotros. Tanto si me acerco a la compaa a travs de su pgina web como si viene a mi casa un operario de servicio tcnico, aunque sea de una empresa subcontratada, yo, como cliente, debo ver que se me conoce, y si soy o me considero un cliente muy bueno, que se sepa y se me trate como tal.

En tercer lugar, interactuar con ellos. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la informacin que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de informacin.
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Estos contactos deben hacerse nicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de informacin que le parezcan relevantes. Se acab la era del llamado database marketing, los envos masivos a todos los clientes con la misma oferta. Con esto, si se hace bien, deberamos no slo reducir costes de envo y dems, sino adems obtener una eficiencia muy superior. Por visualizar un ejemplo, piense en lo que ocurre cuando entra en una librera online y la pgina no slo le saluda por su nombre, sino que adems le ofrece recomendaciones que tienden a ajustarse muy bien a lo que usted busca.

Esa prestacin, est basada en mis compras anteriores, y en lo que la librera deduce a base de compararme con otros clientes parecidos a mi, mediante tcnicas conocidas como collaborative filtering. Para ello, las dos fases anteriores, identificar al cliente y diferenciarlo, tienen que estar perfectamente desarrolladas. Finalmente, en cuarto lugar, debemos adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes, para cubrir sus necesidades de una manera an ms eficiente. Este cuarto paso, la adaptacin o, en palabra proveniente del trmino ingls, customizacin, es el paso ms difcil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integracin y buen funcionamiento de las tres etapas anteriores. Se trata de, una vez que conocemos al cliente y que le hemos odo, hacer que efectivamente nuestro producto o servicio se ajuste a lo que ese cliente nos estaba pidiendo, dentro de los lmites razonables.
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Ventajas y Desventajas del CRM

La principal ventaja que trae aparejada la implementacin de la Gestin de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la informacin que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando as el grado de satisfaccin y optimizando su ciclo de vida.

Otras ventajas que trae aparejada la implementacin del CRM son el aumente de las ventas y la reduccin del ciclo de venta. Las desventajas estn relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicacin de CRM, tanto en trminos de recursos econmicos como as tambin humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la informacin dada la reticencia de algunos sectores a compartirla y tambin al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.

Las micro y pequeas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la informacin y hace difcil la aparicin de problemas para compartirla.

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El hecho de manejar un bajo caudal de informacin tambin reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el Access.

Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamao es la falta de formalizacin de los procedimientos y la falta de inters de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofa de trabajo de la empresa.

Beneficios CRM

Inversin rentable: Mantener bajo el costo total de propiedad significa que Microsoft CRM trabajar para usted hoy, maana y durante toda la vida de su empresa. Los procesos de configuracin del producto, que son muy simples, le permiten empezar a trabajar inmediatamente luego de la implementacin, pudiendo adaptarlo y mantener la aplicacin con un bajo presupuesto.

Mayor productividad: Microsoft CRM ofrece una interfaz de usuario intuitiva, que le permitir asignar las jerarquas organizativas de una forma rpida y exacta, incluso en mltiples departamentos y estructuras complejas de informes.
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Ofrece la posibilidad de definir roles (ventas, servicios y direccin), altamente personalizables, para determinar un acceso adecuado a la informacin y privilegios de administracin en el marco de los procesos de la empresa. Esto mejora la seguridad habilitando niveles superiores de productividad.

Integracin: Los mdulos de Servicio al Cliente y Ventas perfectamente integrados, facilitan el uso compartido de informacin de clientes y productos, y asegura que cuando se introducen datos en Microsoft CRM, la informacin se actualiza automticamente en toda la aplicacin, para todos los usuarios. La integracin con Microsoft Office permite crear e imprimir comunicaciones utilizando la Combinacin de Correspondencia de Microsoft Word y tambin exportar datos a Microsoft Excel.

Beneficios del CRM para la empresa.

ltimamente han aparecido diferentes siglas relacionadas con la tecnologa y los negocios, que representan mayoritariamente abreviaturas en ingles: ERP, MRP, DRP, QR, B2C, SCM, B2B, etc., La creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes gener la respuesta de la tecnologa y desde hace tiempo ha aparecido otra - CRM (Customer Relationship Management).

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Son las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) basadas en las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la "teora" del marketing relacional. El marketing relacional definimos como "la estrategia de negocio centrada en conocer, anticiparse, y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".

Realmente, el marketing relacional se ha venido haciendo durante siglos. Por ejemplo cuando va a comprar, en la tienda de la esquina siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja, le hace ofertas personalizadas, en funcin de sus ltimas compras o consultas.

Tpicos" problemas en las reas de ventas y marketing:

Posicionamiento anterior de la empresa en el que ms que vender les compraban. Como derivado, equipo de ventas estaba enfocado a tareas administrativas, destinando un 62% de su tiempo.

Carencia de la informacin para la toma de decisiones. No exista la informacin centralizada y gestionada. Informacin sobre la actividad comercial presentaba graves faltas sobre: actividades de los vendedores, captacin de nuevos clientes, nivel de satisfaccin de los clientes, por qu se ganan o se pierden clientes, su motivacin de compra, si sus precios eran los correctos.
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Toda la informacin que tanta falta hace habitualmente y que casi nunca se tiene, estaba en CRM humano", es decir en las cabezas de los vendedores.

Las tareas relacionadas con la prospeccin de mercados, identificacin de nuevos clientes potenciales y calificacin de los mismos NO existan. Tampoco un mtodo explicito para la captacin de nuevos clientes simplemente "los clientes venan".

La Poltica de precios NO estaba definida, encontramos falta de visin de los costes sin garantizar la mxima rentabilidad as como el mapa de precios del mercado.

Definicin de objetivos y de la retribucin variable se encontr deficiente. Por lo que la evaluacin del equipo de ventas y el clculo de la retribucin variable acababa siendo una odisea.

El seguimiento comercial, muchas veces perdan oportunidades comerciales porque nadie daba seguimiento. Como resultado en torno al 39% de las ofertas que se perdan era debido a un deficiente seguimiento comercial.

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Las previsiones se basaban en informacin demasiado subjetiva, aleatoria y "por imposicin". Sin metodologa para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.

Segmentacin real y adecuada de los clientes, es decir, no se conoca a los clientes para poder hacerles un tratamiento personalizado y as conseguir venderles ms y venderles mejor.

Otros problemas comunes que el lector puede imaginar en la lnea de los anteriormente comentados.

En el proceso de innovacin actualmente gran cantidad de empresas estn desarrollando este tipo de iniciativas. Replanteando los conceptos

"tradicionales" del marketing e implantando los conceptos del marketing relacional:

Enfoque al cliente: hemos dejado una economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrada en el cliente. Precisamente este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofa" del marketing relacional.

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Interactividad: El proceso de comunicacin de proveedor al cliente pasa de un monlogo a un dilogo. Adems, el cliente dirige este dialogo y decide cuando empieza y cuando acaba. Los elementos a manejar seran: planificacin, control y gestin de la fuerza de ventas, el uso de canales adecuados, y gestin de los contactos con el cliente por los distintos canales, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, etc.

Inteligencia de clientes: para poder desarrollar productos/servicios enfocados a las expectativas se necesita tener conocimiento sobre el cliente. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas. Entender a los mercados y a los clientes concurridos por la organizacin. A travs un sistema de integracin y mantenimiento de datos e informacin para conocer realmente a los clientes actuales y potenciales y saber sus necesidades reales. Esta informacin es bsica para conocer cmo vender

ms y vender mejor a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cmo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro

posicionamiento en el mercado, cmo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de prdida de clientes, etc. En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentacin tratado en otros artculos.

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Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del cliente. Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condicin indispensable es la satisfaccin. En nuestro trabajo del da a da, muchos clientes nos hablan de la preocupacin que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelizacin no es ms que una consecuencia directa de su satisfaccin y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos. El concepto clave en este apartado es que la fidelizacin viene de la satisfaccin y la satisfaccin vendr de haber desarrollado correctamente las fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a l por los canales y con los mensajes correctos.

Personalizacin: El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado a clientes desarrollando campaas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes especficamente dirigidos a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes. La personalizacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drsticamente la eficacia de las acciones de comunicacin.
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Tras conocer el mercado, entramos en la etapa de disear la oferta ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan as como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la poltica de productos, de precios, de comunicacin, de canales, etc. En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera. Unos son ms sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovacin, a la relacin humana. Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes. Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia.

Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

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Objetivos de marketing relacional y las soluciones CRM:

Incrementar las ventas va ventas a clientes actuales y ventas cruzadas. Maximizar la informacin del cliente. Identificar nuevas oportunidades de negocio Mejora del servicio al cliente. Procesos optimizados y personalizados Mejora de ofertas y reduccin de costes Identificar los clientes que mayor beneficio generen para la empresa Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retencin de clientes Aumentar la cuota de gasto de los clientes

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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