Missionnaires de la Consolata - Maison de Formation Joseph Allamano (Thologat)

LLABORATION DUN PROJET DE DVELOPPEMENT

Il y a plusieurs mthodes pour identifier et dessiner des projets de dveloppement. Ceci on lappelle Mthode du cadre logique . Il est le plus utilis par les ONGs et les Agences de Coopration pour le Dveloppement dans les pays occidentaux. Voici ses avantages : cette mthode nous aide suivre un ordre volutif qui va du dbut (notre dsir de changer une chose que nous sentons comme ngative) jusqu la fin (lorsquon russi la transformer en positive). Et ses inconvnients : cette mthode est plus fix sur latteinte des rsultats que sur le processus suivi pour les atteindre. La Mthode du Cadre Logique (MCL) suit une structuration linale, cest--dire, on passe dun point un autre dune faon enchane. Mais avant de faire cela cest trs important dexpliquer certaines actions qui peuvent nous aider centrer la thmatique dun projet. Un projet doit rpondre une ligne dactuation bien structure et choisie. Voil pourquoi cest souhaitable dlaborer un Plan Stratgique o on met par crit les lignes gnrales dactuation en indiquant les lieux et secteurs prioritaires dactuation et les annes quon va employer sa mise en pratique (normalement entre deux et quatre ans). Le Plan rend possible ltablissement et rdaction de Programmes dActuation plus concrets dans le temps, le lieu et le secteur dactuation. Ces Programmes, voil, on les met en excution travers dun ou plusieurs Projets.
PLAN STRATEGIQUE

PROGRAMME DACTUATION 1

PROGRAMME DACTUATION 2

Un Projet est la ressource dactuation basique utilise pour atteindre la transformation dune ralit concrte, pas dsire, une autre plus favorable. Pour y russir, nous devons tenir compte dune srie dlments que nous aideront dynamiser notre Projet. Ceci doit compter avec : a) Un objectif clair. b) Des activits qui ont des rsultats esprs.

PROJET 1

PROJET 2

PROJET 3

c) Un budget par lequel accder aux ressources matrielles et humaines. d) Un dlai dtermin dactuation. Le cycle du projet fait rfrence au temps qui va du dbut la fin du Projet, dans un processus volutif. Chaque phase du Projet est en relation avec la suivante. Voici les diffrentes phases : 1. Identification de la ralit non dsire, ce qui implique une bonne connaissance de la ralit de la zone daction lue. 2. Dessein du Projet. 3. Formulation pour la sollicitude de financement publique ou prive. Le Projet peut tre financ avec des fonds propres, avec des fonds privs ou avec des fonds publics, travers la participation aux concours de subsides. Dans les deux derniers cas, nous devrons remplir un formulaire spcifique pour les Projets de dveloppement (ou codveloppement ) qui sera envoy par lONG avec laquelle nous serons en contact.

4. Excution et suivi : cest le moment de mettre en place les diffrentes activits programmes dans le Projet et cest aussi le moment dtudier limpact direct de ces activits dans la population et la communaut qui en bnficie. 5. valuation : elle tient lieu ds que le projet commence jusqu la fin du mme. Elle ne nous aidera pas seulement analyser le projet que nous soyons en train dexcuter mais aussi dans lidentification et dessein de nouveaux projets dans la zone. 1re phase : Identification de la ralit non dsire. Pendant cette phase on conoit et formule la proposition initiale du projet. Cest une phase trs importante car delle dpend que le projet excuter soit vraiment ncessaire, quil trouve solution un problme spcifique, quon puisse le mettre en place avec des moyens disponibles et que ses rsultats durent aprs sa finalisation. ACTIVITS : 1) Obtention des donnes. Au dbut, il faut organiser une quipe de travail avec des personnes de pleine confiance et qui ont le temps et lenvie de sengager dune faon gratuite et bnvole. Ce sont eux qui vivent sur place depuis longtemps, qui connaissent le caractre des gens, le lieu et les priorits. Ce nest pas tellement le missionnaire qui vient de lextrieure qui ne cherche qu mettre en place ce quil a dj fait (ou vu faire) ailleurs ou ce quil connat de sa propre culture et de son environnement de provenance. Le missionnaire a dautres atouts, comme lexpertise pour savoir rdiger les besoins que lquipe locale identifie ou les alternatives quil peut proposer lquipe en fonction des besoins que lquipe repre. En Afrique, nous devons tre particulirement attentifs car lavis du missionnaire a un poids spcifique et nous pouvons tre drouts simplement parce que lquipe na pas contredit le missionnaire pour ne pas le manquer au respect. Normalement, lquipe locale a une ide sur les besoins prioritaires du milieu car elle y habite depuis longtemps. Mme si le missionnaire croit de connatre les problmes de la population, il faut faire leffort didentifier les problmes car le projet doit surgir de ce que les personnes disent quelles en ont besoin et pas de ce que nous croyons quelles en ont besoin. En plus, on doit tenir compte des circonstances changeantes : peut-tre il y a des nouvelles personnes dans la communaut, peut-tre on a amlior les conditions de lcole, des puits, peut-tre les femmes prfrent avoir un jardin potager elles ou une boutique, etc. Si cest possible, on doit former une quipe locale le plus plurale possible. Ce nest pas la mme chose une quipe forme par des leaders de la communaut catholique de la mission, quune quipe forme par des leaders catholiques, protestants, musulmans et traditionnelles. Cette deuxime aura plus de chances de viser toute la communaut au lieu dun groupe spcifique et la demande finale que sortira du projet aura plus de chances de russir quune qui a t rdige par un groupe trop restreint. Du mme pour ce qui fait rfrence au genre de ceux qui composent lquipe. Afin de savoir ce que la communaut a besoin, il faudra demander cela elle. Pour cela, il faudra faire un diagnostique participatif avec la communaut pour connatre quelles sont leurs priorits pour le dveloppement du peuple. Pour cela, notre quipe de travail sera toujours en contact direct avec les gens du milieu. Voici la faon de sorganiser pour raliser ce diagnostique participatif : I. Il faudra faire un chronogramme de travail, cest--dire, crire dans une feuille ce quon fera chaque jour et quels seront les objectifs de chaque activit. II. Nous devons choisir les questions quon va poser et si cela se fera travers un questionnaire ou une interview. III. Il faudra dcider qui on va demander : au chef du peuple, au professeur, linfirmier, la prsidente de lassociation des femmes, au prsident de lassociation des jeunes, aux notables du village, aux paysans, aux lves, aux responsables des boutiques et magasins, etc. 2

Les questions doivent tre concrtes et doivent permettre que la personne puisse assez parler (pas quelle rponde avec des monosyllabes). Cest trs pratique de faire des fiches avec les questions quon devra poser et des fiches spcifiques afin quelles fassent rfrence aux infrastructures communautaires du village, cest--dire, les puits, les ponts, les barrages, les coles, les centres de sant, llectricit solaire, etc. Il faudra faire aussi des fiches gnrales quon remplira avec les autorits villageoises et civiles sur les donns du village comme le nombre dhabitants, lagriculture, llevage, les activits conomiques, la sant, lducation, le nombre de boutiques et magasins, le nombre de machines moudre, le nombre de puits et leur localisation, sil y a de leau, etc. Il faut amener une camera photographique pour ces interviews et certainement le chef du village (ou du quartier, dans une ville) doit tre au courant de nos dmarches. En vrit, cest lui qui devrait nous faciliter le contact avec le reste dassociations et personnalits du village ou de la ville. Pendant ces runions, on doit remplir les fiches que nous avons rdiges lavance. Pendant tout ce parcours on doit crire toute information que puisse nous aider vrifier si les donnes offertes par les personnes sont certaines ou pas tellement (car normalement on aime parler bien et exagrer la propre ralit culturelle pour donner une bonne impression quelquun qui vient dailleurs). Aprs toute cette obtention des donnes, lquipe locale avec le missionnaire rdigent un rapport o on reprend tout ce qui fait rfrence la mission mme si cest possible laccs pendant la saison des pluies, si les gens sont rceptifs aux propositions de dveloppement, sil y a des associations trs actives, etc. On doit dcouvrir aussi sil y a un Plan de Dveloppement de lenvironnement que normalement se trouve chez le maire ou chez le chef du village. Mme, dcouvrir sil y a des ONGs qui ont ralises des projets dans la zone et sils ont t excuts sans problmes et sils sont soutenables, cest--dire, sils sont l aprs avoir achev le projet. 2) Diagnostique des besoins. Alors, on fera un diagnostique de besoins qui facilitera la postrieure analyse de problmes, la concrtion dalternatives et llection dune de celles-l comme la plus approprie. laide des fiches, des photos, des Plans de Dveloppement (sil y en a) et de toute autre information obtenue dautres projet raliss par dautres ONGs, on rdigera un document o on expliquera quelle est la situation de la communaut en ce moment et quels sont les besoins prioritaires. On rdigera un pair de feuilles o nous expliquerons, de faon claire, la situation du village ou quartier dans tous ces aspects gographique, de population, politique, social, conomique, religieux et culturel. ces feuilles, on ajoutera dautres sur les actuations quon a dj faites dans le village de la part des autorits locales, ONGs et associations locales. Et, finalement, les projets prvus et mettre en place dans le village. 3) Analyse des groupes bnficiaires. Cette analyse aidera identifier et dcrire quel est le groupe que nous voulons amliorer sa situation. Nous ferons cela travers la description des institutions, des personnes, des organisations qui existent autour, de la clarification de leurs intrts, ressources et problmes, au-del de discerner la relation qui existe entre eux. Les organisations, les autorits aux diffrents niveaux et les groupes dintrt ont des motifs et intrts diffrents. Donc, cest trs important danalyser les intrts et les expectatives des diffrents participants. Les participants de notre projet peuvent tre les utilisateurs (ceux qui utilisent les ressources), des groupes dintresss (ceux qui ont un intrt ou une opinion), les bnficiaires dun projet, les personnes responsables de prendre des dcisions, les exclus de la prise des dcisions et qui seront affects en quelque sorte par le projet, de faon positive ou ngative. Voici les pas suivre : I. Identifier les personnes, groupes et institutions bnficiaires et affectes par le projet. II. Discuter en rfrence chacun deux : leurs problmes, potentialits, intrts et interrelations. III. Discuter auxquels dentre eux on va donner la priorit.

4) Analyse de problmes. Elle nous aidera connatre quels sont les problmes rels et actuels du groupe bnficiaire du projet. Les problmes sont les facteurs ngatifs dune situation qui existe et qui affecte aux bnficiaires du projet. Un problme nest pas labsence dune solution mais une situation ngative existante. Les problmes sont complexes et souvent difficiles comprendre ! Ils en ont plusieurs causes et plusieurs consquences et ce nest pas toujours facile de faire la diffrence. Voil pourquoi il y a un arbre de problmes pour chaque situation. Pour russir avoir une claire identification des problmes, on tracera un arbre de problmes trois niveaux : I. Les causes qui provoquent le problme dans la partie infrieure. Pour les dcouvrir il faut se demander : pourquoi ? jusqu quon ne puisse arriver plus loin avec linformation que nous avons et nous les plaons dans la partie infrieure du problme central. II. Le problme en soi-mme au centre de la feuille. III. Les consquences du problme dans la partie suprieure. Pour les dcouvrir il faut se demander : alors quoi ? et nous les plaons dans la partie suprieure du problme central. Exemple :
Dite alimentaire dsquilibre Inscurit alimentaire Sant affaiblie

Pnurie de produits alimentaires

Difficile accs aux aliments de vente

Basse productivit agricole

Faible organisation citoyenne locale

Bas niveau d'quipement des coopratives agricoles

Faible formation en techniques agricoles

Peu de recettes

5) Arbre dobjectifs. Aprs avoir signal le problme principal, ses causes et ses consquences, on doit voir les possibles solutions. On prend larbre de problmes et on transforme les facteurs ngatifs en positifs. Ainsi, nous aurons larbre dobjectifs dans lequel celles qui taient les causes seront maintenant les buts, les rsultats obtenir. Le problme central sera maintenant lobjectif, cest--dire, la situation atteindre avec le projet. En regardant den bas en haut, il faut sassurer que les relations cause-effet deviennent des relations moyensbuts. On doit revoir si cest logique : cet objectif permet datteindre le suivant ? Si cest ncessaire, on devra ajouter, changer ou enlever des lments. La partie la plus infrieure de larbre dcrit les causes gnrales que surement on ne pourra pas changer avec le projet. En gnral, larbre dobjectifs nous montre les rsultats possibles quon doit atteindre pour arranger le problme et qui amneront atteindre lobjectif spcifique.

6) Analyse dalternatives. Afin didentifier les possibles options pour valoriser celles qui auront la possibilit dtre mises en place. La matrice dalternatives nous aidera concrtiser les diffrentes options et leur viabilit travers la valorisation de chacune des possibilits, selon des diffrents critres, cest--dire : a. Techniques : pertinence, usage de ressources relles, adquation au march, etc. b. Financires : cots, viabilit financire, besoins de divises, etc. c. conomiques : rendement conomique, efficacit, etc. d. Institutionnels : capacit, assistance technique, etc. e. Sociales et de distribution : distribution de cots et bnfices, diffrences selon le sexe, limitations socioculturelles, participation locale et motivation, etc. f. Environnementales : effets sur lenvironnement, des cots sur lenvironnement, bnfices sur lenvironnement, etc. g. Politique de coopration de lassociation laquelle nous faisons appel. Lorsque le critre est trs favorable, on crit le signe + . Lorsque le critre est peu favorable, on crit le signe - . Lorsquil soit neutre, on crira un signe = . Exemple :

Alternative 3 : Alternative 1 : Alternative 2 : Faciliter laccs Croissance de la Consolidation aux aliments productivit de lorganisation en vente agricole citoyenne locale
Dure du projet Ressources disponibles Faisabilit politique Durabilit du projet Probabilit datteindre les objectifs + + + + + + + + + = + -

Au moment de choisir une alternative, elle devra tre celle qui est la plus viable. 2me phase : Dessein du Projet. Cette phase aide organiser toutes les donnes du projet que nous avons obtenues pendant la 1re phase. Nous le ferons travers trois instruments : la matrice du cadre logique, le chronogramme dactivits et le budget. Activits : 1) Matrice du cadre logique. Elle fait une synthse des lments essentiels du projet de faon cohrente autant ce que nous avons dj identifi que dans la manire dans laquelle on structure la matrice. En suivant une logique causale den bas en haut et vice-versa et de gauche droite et vice-versa.
Logique de lintervention Objectif gnral Objectif spcifique Rsultats Activits Intrants Indicateurs objectivement vrifiables Sources de vrification Facteurs externes

Lorsquon a choisi lalternative, cest--dire, la stratgie du projet, on fait ressortir les lments principaux du projet de larbre dobjectifs et on les transfre la 1re colonne verticale de la matrice du 5

projet, cest--dire, lobjectif gnral, lobjectif spcifique (notre objectif central), les rsultats et les activits. a) Lobjectif gnral : il vise le projet long terme. Il ne doit pas tre trop ambitieux et doit tre clairement dfini. Exemple : Contribuer lamlioration des conditions ducatives Bayenga ou Renforcer la scurit alimentaire de 500 habitants de Mbengu. b) Lobjectif spcifique : il tablie la situation laquelle on veut atteindre travers le projet. Un projet doit avoir seulement un objectif spcifique. Il doit spcifier les bnfices prvus pour le groupe bnficiaire. En outre, il doit contribuer de faon significative atteindre lobjectif gnral. En quelques situations, il est souhaitable dinclure les rsultats dans lobjectif spcifique. Exemple : Amliorer la qualit de lducation primaire et favoriser lincorporation des filles et mres au systme ducatif, pour un total de 2 300 habitants de 6 localits rurales de Neisu. c) Les rsultats : ils reprsentent ce que le projet peut garantir travers lexcution des diffrentes activits et en diffrentes tapes. Seulement on inclura les rsultats qui peuvent tre garantis par le projet. Le nombre de rsultats ne doit pas tre trop lev car un seul rsultat peut impliquer obligatoirement une ou plusieurs activits. Exemple : R1 : Rhabilites les infrastructures ducatives, le 10me mois. R2 : Sensibilise la communaut colire en assainissement, des bonnes habitudes et gestion des latrines, au 12me mois. d) Les activits : ce sont le travail, les enqutes ou les tches que le personnel du projet et le reste de personnes qui participent dans son excution doivent faire. Elles sont en relation avec les rsultats, de faon quil y ait des activits du rsultat 1 et du rsultat 2 (suivant notre exemple). Elles doivent tre mises en termes dactions quon va faire et pas en termes de rsultats atteints. En plus, elles doivent aller daccord la ralit du pays. Dans les projets de codveloppement, on doit inclure les activits dans toutes les deux communauts bnficiaires (africaines et du pays de la contrepartie). Par exemple, tout ce qui fait rfrence la sensibilisation. Les activits doivent se mettre en place dans un dlai adquat, pas trop long, pas trop court. Pour organiser son excution, on tablira un chronogramme dactivits selon la dure prvue du projet, normalement, 12, 18 ou 24 mois. Exemple : A1 : Slection dentrepreneurs. A2 : Achat et transport du matriel. A3 : Rhabilitation des classes. A4 : Achat et distribution du matriel scolaire. e) Les indicateurs objectivement vrifiables : ce sont un lment dmonstratif des rsultats. Ils doivent inclure les activits et le groupe bnficiaire ( qui ?), la quantit (combien ?), la qualit (comment ?), le temps (quand ?), le lieu (o ?) de chacune delles. Les indicateurs servent de base pour le suivi et lvaluation. Les indicateurs directs refltent les changements cherchs directement par le projet. Exemple : des tonnes produites, des surfaces arroses, des lves prsents au cours, etc. Cest mieux davoir plusieurs indicateurs au lieu dun pour chaque rsultat car peu de fois les indicateurs uniques donnent une ide globale des transformations. Exemple : IOV1.1 : 15 classes de 35 m2chacune delles rhabilites travers la construction de murs et toitures, installation de portes et fentres et rhabilitation de lintrieur, 10me mois. IOV1.2 : 225 pupitres acquis et mis (15 par classe), 11me mois. IOV1.3 : 15 tables et 15 chaises (une par classe) pour le professorat acquises et mises, 11me mois. IOV1.4 : 15 lots de matriel scolaire acquis et distribus (un par classe), 12me mois. f) Les intrants : ce sont les outils, matriels et ressources humaines dont le projet a besoin pour atteindre les rsultats proposs. Ils doivent tre crits de faon quils puissent tre quantifiables. Ils doivent tre adquats au pays et la communaut o on va faire les activits. Si leur numration et description est exacte, aprs plus facile sera la structuration du budget. Le budget devra tre tabli selon les concepts qui sont proposs par lONG laquelle on demande le financement de coopration au dveloppement. 6

Exemple : 1. Ressources humaines. 2. Ressources matrielles. Entrepreneurs. Terrains coles. Logement et alimentation ouvriers. Matriels de construction. Main duvre spcialise. Transport matriels. Main duvre non-qualifie. g) Les sources de vrification : ce sont le moyen de vrification (statistiques, observation, registres, photographies) pour exprimer que les indicateurs ont t atteints. Ces sources doivent tre sres et faciles obtenir. Exemple : FV1 : Certifis de rception des uvres. FV2 : Certifis de rception des quipements. FV3 : Dossier photographique. h) Les facteurs externes : ce sont des situations, vnements ou dcisions qui sont ncessaires pour le succs du projet mais quils chappent totale ou partiellement au control de la gestion du projet. Si les facteurs externes les plus importantes ne sont as propices, il faudra refaire le projet. Exemple : Le taux dinflation dans le pays se maintient stable. Avec tous ces lments, maintenant nous pouvons tablir la Matrice du Cadre Logique. LOGIQUE DE LINTERVENTION
Lobjectif global auquel on attend que le projet puisse contribuer significativement. (Mentionner les groupes bnficiaires et le lieu). Leffet quon attend atteindre comme rsultat du projet. (Mentionner les groupes bnficiaires et le lieu).

INDICATEURS OBJECTIVEMENT VRIFIABLES

Mesures (directes ou indirectes) pour voir jusqu quel point on a atteint lobjectif gnral. Description exhaustive des activits principales. Ce sont des mesures (directes ou indirectes) pour savoir jusqu quel point on a atteint lobjectif spcifique. Les dtails des indicateurs dterminent comment pouvons-nous mesurer le dgre dans lequel on a atteint les rsultats travers les activits.

SOURCES DE VRIFICATION

FACTEURS EXTERNES
vnements importants, conditions, dcisions hors de lensemble du projet qui doivent tre prsents pour atteindre lobjectif de dveloppement.

OBJECTIF GNRAL

Moyens pour vrifier que les indicateurs refltent la ralit.

RSULTATS ACTIVITS

OBJECTIF SPCIFIQUE

Ls rsultats quon aura travers les activits. (Mentionner le nombre et groupes bnficiaires et le mois datteinte).

Les activits que le projet doit engager afin de produire chacun des rsultats.

2) Chronogramme dactivits. Au-del de la matrice du cadre logique, on devra faire chronogramme dactivits qui nous informera du moment dans lequel on devra mettre en place chacune des activits. Pour temporiser chacune des activits, il faut tenir compte dune srie de facteurs : le climat, la disponibilit des responsables chargs dexcuter le projet (les animateurs sociaux, les techniques agronomes, les maons, etc) et la disponibilit des matriaux. 7

On dessein le chronogramme en mettant gauche les activits et droite les mois dactuation du projet. Ainsi, on signalera les mois pendant lesquels on mettra en marche chaque activit. Exemple : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 A1 : Slection des entrepreneurs A2 : Envoie des matriaux, rhabilitation des classes et quipements A3 : Achat et distribution des lots de matriel scolaires 3) Budget. Si les facteurs externes les plus importantes ne sont as propices, il faudra refaire le projet. On fait la diffrence entre les dpenses directes et celles indirectes. Les dpenses directes sont celles provoques par lexcution du projet et celles indirectes sont celles provoques par la gestion et administration du projet. Exemple : DPENSES DIRECTES 1. DPENSES ORDINAIRES 1.1. Location de biens meubles et immeubles 1.2. Voyages, dplacements et transport 1.3. Personnel 1.4. Matriel de bureau non inventoriable 1.5. Eau, lectricit, carburant. 1.6. Habillement et ustensiles 1.7. Produits alimentaires, de pharmacie, sanitaires et de nettoyage et propret 1.8. Publicit, information, runions 1.9. Petites dpenses TOTAL DES DPENSES ORDINAIRES 2. DPENSES DINVESTISSEMENT 2.1. tudes techniques (au maximum le 10% du cot du projet) 2.2. Main duvre et techniciens 2.3. Biens et quipements inventoriables (achat et installation) 2.4. Entretien TOTAL DES DPENSES DINVESTISSEMENT TOTAL DES DPENSES DIRECTES DPENSES INDIRECTES TOTAL DES DPENSES INDIRECTES TOTAL DU PROJET Le concept des dpenses indirectes est mis comme dpenses administratives et de gestion il oscille entre 8 et 12% de la quantit totale demande lONG qui finance. On dit faire des colonnes avec les titres suivants : unit , prix par unit , quantit et total . Ainsi, nous saurons le cot de chaque intrant, des ressources humaines et de leur total. Aprs, on inclura une colonne avec le nom de linstitution qui convoque le concours de financement, une autre avec le nom de lONG avec laquelle nous sommes en relation, une autre o on crit 8

 Contrepartie et qui fait rfrence aux missionnaires de la Consolata et une autre titre Population locale . Chacune de ces colonnes fait rfrence ceux qui assumeront les dpenses. Les cots spcifis doivent tre les plus rels possibles. Pour leur calcul il faudra se renseigner soit oralement soit travers des factures pro forma sollicites aux concerns soit travers des rapports des techniciens. Aussi nous pouvons faire valoir notre exprience surtout en ce qui fait rfrence aux dpenses ordinaires comme la location, le tlphone, linternet, leau, le carburant, llectricit, etc. 3me phase : La recherche de financement. On peut trouver le financement des projets travers des fonds propres de lONG ou travers des subventions publiques ou prives. Voil pourquoi il faut savoir le calendrier des subventions car normalement elles ont une priodicit annuelle. Au cas des subventions publiques des subsides, on trouve des Bases rgulatrices du concours qui informent de quels documents administratifs rfrs lONG, la contrepartie (le missionnaires de la Consolata, la paroisse, une association locale, etc.) et au projet il faut y prsenter. Nous devons donc complter les formulaires qui apparaissent dans les bases du concours des subventions et suivre toutes les demandes quils nous font pour pouvoir accder au concours. Normalement, les concours donnent un dlai de 20-30 jours pour donner la documentation. Cest lONG avec laquelle nous sommes en contact qui doit prsenter toute la documentation au registre de linstitution qui convoque le concours. partir de la clture du concours, linstitution qui convoque dispose dune moyenne de trois six mois pour publier la rsolution. Au cas quelle soit accepte, lONG signera lacceptation de la subvention et la contrepartie fera du mme en rfrence lONG. Alors, nous aurons trois mois pour dbuter le projet. Documents sur le projet qui doivent tre prsents par la contrepartie : 1. Formulaire selon le modle facilit dans les bases du concours publique. 2. Arbre de problmes. 3. Arbre dobjectifs. 4. Analyse dalternatives. 5. Matrice du cadre logique. 6. Chronogramme dactivits. 7. Budget. 8. Annexes : a) Convention de collaboration entre la contrepartie et lONG. b) Lettre dappui locale de lvque, du Conseil Rgional IMC, du chef de village, etc. c) Factures pro forma. d) Description dactivits. e) Cartes gographiques. f) Photographies. g) Divers.