SESIÓN 1: DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Organización de operaciones

La Dirección de operaciones que se precie debe incluir necesariamente la Planificación ,

Compras , Producción y Distribución, sin embargo en la realidad no siempre es así y se
dan diversas configuraciones de las distintas áreas funcionales. Así , por ejemplo en el
sector del gran consumo se suele separar las áreas de Compras y Fabricación.

Se da también una interacción con las áreas de recursos humanos , con Investigación y
Desarrollo , con Ingeniería de procesos, métodos y tiempos , con Sistemas de
Información, con Finanzas y con Calidad.

En referencia al organigrama se ven distintas configuraciones en los distintos sectores ,

lo deseable en un esquema teórico sería que el manager de operaciones tuviera jerarquía
sobre los managers de Compras, Producción , Logística, Ingeniería , Calidad y
Controler de operaciones (en ella se elaboran costes operacionales, productividad,
indicadores de variables clave (KPI ’s)suele estar en el área de Finanzas).

Modelo de la cadena de suministro

En la actualidad se da una creciente integración y/o colaboración más estrecha de las

empresas tanto hacia adelante con los clientes como hacia atrás con los proveedores.
Produciéndose un mayor intercambio de flujos de información , además de productos y
servicios.

Esta cadena de suministro no se detiene ya en los clientes y proveedores de primer nivel

sino que se tiende a extenderla por ambos lados hasta alcanzar a los suministradores de
los suministradores hasta llegar a las fuentes naturales y por el otro lado hasta el
consumidor final. De tal modo que hoy en día ya no se da una competencia entre
empresas sino que compiten entre si unas cadenas de suministro (la empresa junto con
todos sus suministradores y clientes y/o distribuidores , operadores logísticos etc.) con
otras cadenas de suministro.

Costes de operaciones

Se componen del :
Coste de material (incluidas mermas y compras exteriores)
+ Coste packaging (incluye embalajes y palets)
+ Gasto de Planta ( variable : mano de obra, reparaciones.. y Fijo: salarios managers,
. amortización , impuestos )
+ Gastos Almacen (variable : mano de obra y electricidad y Fijo: managers y
. amortización.
+ Gastos Distribución ( Alquiler almacenes , palets , Transporte y Administración)
= COSTE TOTAL OPERACIONES
Las 8 dimensiones de la calidad son :

Prestaciones, Peculiaridades, Fiabilidad, Conformidad, Durabilidad, Servicio, Estética y

la Calidad percibida .

1
Calidad de Servicio

La calidad del servicio dado al cliente debe ser vista con la valoración del propio
cliente.

Diversas formas de medirla:

Número total unidades recibidas

Order file rate = ---------------------------------------
Número total unidades pedidas

Se valora por el total de unidades de producto servidas con independencia de si se ha

servido la referencia del producto pedido o no.

Número total SKU’s con unidades recibidas igual a las pedidas

Line Fill Rate = -----------------------------------------------------------------------------
Numero total de SKU’s (referencias) con unidades pedidas

Se valora el cumplimiento estricto del pedido entregando el producto pedido y no se

acepta que se sustituya por otro producto que no había sido pedido.

También se usan otros métodos de medida como el % de ordenes completas o el % de

ordenes entregadas a tiempo.

Flexibilidad

Se entiende por flexibilidad la velocidad de respuesta ante cambios del entorno. Tener
capacidad de reacción ante las variaciones producidas en el mercado y ser capaz de
implementar los cambios necesarios para responder a las mismas.

Se mide por el plazo de tiempo (lead time) que la empresa o proceso requerirá para
adaptarse a estos cambios del mercado. Cuanto menor plazo de tiempo se requiera
mayor flexibilidad se tendrá.

Hay diversos tipos de Flexibilidad:

• Flexibilidad de Volumen (capacidad de adaptarse ante incrementos de Volumen)
• Flexibilidad de Set Up’s ( capacidad de adaptarse ante cambios de productos)
• Flexibilidad de Gama ( adaptación ante cambios de cantidades y secuencias de
. lotes)
• Flexibilidad Técnica (capacidad de adaptarse a las especificaciones requeridas
. por el cliente)
• Flexibilidad de Calidad ( capacidad de sacar nuevos productos al mercado)

Variables competitivas en operaciones

Nos podemos plantear competir en base a diversas variables :

2
 • COSTE : Costes unitarios bajos, Inversión en equipo especializado, alta
productividad total.
• CALIDAD : Diseño de productos buenos y fiables, Fabricaciones de producto
sin defectos.
• SERVICIO : Entregas puntuales y rápidas, Compromisos de entregas
completas, compromisos en precios.
• FLEXIBILIDAD : Tener capacidad de reducir los lead times, desarrollar y
lanzar muchos productos al mercado, adaptarse a diversos volúmenes, tipos ,
personal.
• INNOVACIÓN : Capacidad de lanzar productos nuevos al mercado, desarrollar
nuevos procesos, nuevos sistemas de gestión.

Sin embargo deben escogerse únicamente una o dos variables para competir, no
funciona competir en todas ellas.

La estrategia de operaciones a adoptar debe estar en línea con la estrategia del negocio
en el que se implante y a su vez con la estrategia corporativa y la propia filosofía
corporativa.

Las decisiones a tomar deben ser coherentes con las variables competitivas escogidas y
la estrategia de operaciones adoptada.

La estrategia de operaciones incluye dos componentes :

• Estructura ( Hardware). Son decisiones a más Largo Plazo más difíciles de

cambiar una vez adoptadas sobre :

o Centros productivos y logísticos

o Diseño de proceso
o Integración Vertical y compras.

• Infraestructura ( Software). Son decisiones más flexibles se pueden variar con

más facilidad:

o Recursos humanos a contratar.

o Organización . Decisiones sobre el modelo de responsabilidad que se va
a implantar , autoridad que se dará a estas personas, etc.
o Planificación y control.

Ciclo de vida del producto y variables competitivas.

Según la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto será más conveniente
competir en una u otras variables competitivas :

3
 Volumen Ventas

Tiempo

INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Variedad de Estandarización Surge un diseño Alta

Alta variedad
productos creciente dominante Estandarización
Volumen
Volumen
Volumen Volumen bajo creciente. Volumen Alto
decreciente
Capacidad
Muchos
Pocos
Estructura competidores. Pocas empresas
competidores y Supervivientes
Industrial Defensa y grandes
pequeños
consolidación
Forma de Innovación y Calidad y Servicio y
competencia Flexibilidad Flexibilidad coste Coste

Matriz Producto / Proceso

Estructura producto –mercado . Ciclo de vida del producto

E II III
IV
s I Volumen medio Volumen alto
Volumen alto
Volumen Bajo Gran variedad moderada variedad
t Productos a medida productos. productos.
Productos
r Commodity.
Baja estandarización Baja Moderada
Alta Estandarización
u Estandarización Estandarización
c I Flexibilidad e VACIO
u Flujo disperso Innovación
r (Proyecto)
a
II
Flujo irregular
desconectado
d (Taller)
e III
l Flujo irregular
desconectado
(Proceso Discontinuo)
P
IV
r Flujo lineal conectado
o (Línea de montaje)
c
e V
s Flujo continuo
automatizado Coste y Servicio
o (Planta procesadora)
VACIO

4
La línea óptima es la diagonal hay que compatibilizar la estrategia adoptada en base a
las variables competitivas escogidas con el proceso que se requiere según el ciclo de
vida en que se encuentre el producto.

Es decir, a medida que evoluciona la vida del producto pasamos de producir en talleres,
con lotes pequeños y procesos personalizados, en los que fabricamos bajo pedido y en
el que las variables competitivas son Flexibilidad e Innovación a producir en líneas
automatizadas, en las que se fabrica contra stock y en las que las variables competitivas
son Coste y Servicio.

El punto de penetración de Pedidos

Tendremos que definir hasta que punto de la cadena dejaremos entrar los pedidos del
cliente si fabricamos contra stock fabricaremos productos estandarizados conforme a
un plan y el cliente no podrá escoger ninguna característica del producto escogerá entre
los diversos productos acabados.

Otra opción es fabricar por módulos estandarizados conforme a un plan y adaptar el

producto al cliente en el montaje final sería el montaje bajo pedido.

En otros casos el cliente es el que proporciona el diseño del producto y el mismo se

fabrica conforme a las propias especificaciones del cliente desde su inicio es la
Fabricación bajo pedido.

5
SESIÓN 2: ENFOQUE DE OPERACIONES

La sesión se inició con la reflexión siguiente:

¿Cuantas fábricas necesito en el mundo?

Para responder a esta pregunta debemos tener en cuenta el valor del producto
y los costes de transporte, conjugándolos en un concepto clave: la densidad
de valor (unidad de valor por unidad de volumen que ocupa el producto).

 Alta densidad de valor  menos fábricas (centralizar la

producción)
Si el producto tiene un gran valor y ocupa un volumen pequeño debemos
centralizar la producción en 1 o escasas fábricas. El producto “viaja bien”,
porque en escasos transportes trasladamos mucho valor.
Ejemplos: ROLEX, marisco, lentes de contacto, Chips, ….

 Baja densidad de valor  más fábricas

Si tenemos un producto de poco valor por unidad de volumen, debemos
tener más fábricas porque de no ser así los costes de transporte serían de
una magnitud espantosa. Ejemplos de productos que “viajan mal”: plásticos,
cereales, productos de gran consumo que caducan, especialmente si
además son delicados de manipular,…

Enfoque de plantas europeas

Aún hay empresas de ámbito europeo que tienen marcas distintas para cada
país, con muchas fábricas que producen los mismos productos en cada país.
Ejemplo:

España Francia
Marca “A” Marca “B”
Fábrica: Productos 1 y 2 Fábrica: Productos 1 y 2

No obstante, el enfoque óptimo para las empresas de dimensión europea es el

de tener una marca europea global: estandarización de producto,
centralizando el Marketing:

España Francia
Marca “ÚNICA” Marca “ÚNICA”
Fábrica: Producto 1 Fábrica: Producto 2

Los ahorros potenciales de esta estrategia son muy importantes:

- Comunicación (anuncios, catálogos, material PLV,…)

- Packaging (printing, envases, pallets,…)
- Compras (materiales, menos proveedores, más volumen)
- Producción (más volumen en menos productos)

6
 - Organización (organización europea con menos recursos en países)
Tipos de enfoques de plantas
 Enfoque a producto: una fábrica produce una sola línea de productos
(ejemplo: fábrica de pan de molde).

 Enfoque a proceso: una fábrica produce semielaborados para otra; o bien

una fábrica produce todos los productos (ejemplo: fábrica de pan, pastas y
pasteles).

 Enfoque a producto/proceso: cada planta fabrica una sola línea de

productos, pero además tengo algunos productos que se fabrican todos
ellos en una planta (ejemplo: enfoque a producto con los DONUTS –línea
montaje automática- y a proceso con el resto de pastas –línea de montaje
manual-)

Como caso extremo de organización enfocada a producto tendríamos una

fábrica para cada línea de producto y muy orientada al mercado, con un jefe en
cada una (el staff central apenas tiene poder: planificación descentralizada)

Por el contrario, como caso extremo de organización enfocada a proceso

tendríamos una fábrica para cada proceso, y un staff central con mucho poder
(planificación centralizada).

¿Cómo enfocamos las fábricas?

Complejidad proceso Procesos simples Procesos complejos

Complejidad producto
Productos complejos
Productos distintos
Muchos productos
Productos sencillos
Productos parecidos
Pocos productos
Procesos parecidos Procesos distintos
Pocos procesos Muchos procesos
Enfoque proceso Fábrica para todo
(caos: crisis perpetua)
Enfoque proceso/ Enfoque producto
producto

La clave es enfocar siempre a lo que tengo menos:

 Si tenemos menos procesos que productos: enfoque de proceso

 Si tenemos menos productos que procesos: enfoque de producto

7
Implicaciones del Ciclo de Vida del Producto en las decisiones de
enfoque

Fase de Ciclo de Vida Prioridad Enfoque Procesos productivos

Competitiva más adecuados
Desarrollo de nuevos Innovación y Producto Flujo disperso (proyecto)
productos Flexibilidad Flujo irregular
Fase inicial de diseño, desconectado (taller)
normalmente de corta duración.
Volúmenes inciertos
Crecimiento Calidad y Proceso Flujo regular
Se da cuando se consolida y Flexibilidad desconectado (proceso
establece la producción discontinuo)
(volúmenes crecientes). Se amplía
la gama de productos

Maduración Servicio y Proceso- Flujo lineal conectado

Volúmenes saturados y elevada
estandarización de producto.
Declive
Volúmenes inciertos aunque
disminuyendo.
coste producto (línea de montaje)
Coste Producto Flujo lineal conectado
(línea de montaje)
Rigidez: diseño el proceso a la
medida de ese producto

8
SESIÓN 3: DIRECCIÓN DE INNOVACION

La innovación técnica (aplicar nuevas ideas técnicas con éxito en nuevos productos en
un mercado global) es un factor clave de la estrategia empresarial para alcanzar mayor
cuota de mercado, mayor rentabilidad y mayor tasa de crecimiento del negocio.
Necesitamos por tanto un sistema de autoevaluación que permita medir como se
gestiona la innovación en nuestro negocio. Analizar la situación actual y detectar cuales
son los procesos a mejorar.

Se define un modelo basado en la gestión de cuatro procesos claves que se sostienen en

cuatro procesos de soporte para conseguir una mejora de la competitividad empresarial.

Generación de conceptos de Desarrollo de producto

nuevos productos
Procesos
Claves

Adquisición de
Innovación de procesos tecnología
de producción

Procesos
de Enfoque a Liderazgo y Recursos Sistemas
Soporte mercado cultura y técnicas

Mejora de la
competitividad

PROCESOS CLAVES EN LA INNOVACIÓN:

GENERACIÓN DE CONCEPTOS DE NUEVOS PRODUCTOS: Proceso que

identifica las necesidades expresadas o latentes de los clientes y la posterior generación
de conceptos innovadores de nuevos productos de calidad que logren satisfacerlas. Un
amplio número de departamentos están implicados en la evaluación de nuevos
conceptos desde el principio. Se plantea un horizonte a largo plazo donde se planifica en
base al mercado 3 o más generaciones de productos, se fomenta la iniciativa y

9
creatividad de los trabajadores en los procesos y se facilitan los recursos necesarios
para la explotación de la innovación con éxito en base a la adquisición de nuevas
tecnologías, joint-ventures o alianzas externas.

DESARROLLO DE PRODUCTO: Proceso por el que la innovación pasa del

concepto de nuevo producto a su lanzamiento en el mercado con éxito en el plazo más
breve posible a través de su desarrollo, control y fabricación. Se necesita un sistema de
revisiones del proyecto donde se decide su continuidad (por calidad, coste, plazo
entrega) apoyado en equipos de IC multidisciplinares con todas las áreas involucradas
desde el inicio, que actúen en paralelo con un fuerte liderazgo tanto del equipo como del
líder del proyecto teniendo poder para la toma de decisiones hasta un cierto nivel
económico. Facilitar la comunicación y fomentar la participación y la integración de
todas las áreas reducirán los costes derivados de cambios de ingeniería y modificaciones
de última hora. Asimismo los diseñadores industriales deben involucrarse como parte
del equipo de producto para garantizar la funcionalidad.

INNOVACIÓN DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN: Proceso de aseguramiento de la

innovación constante en los procesos de producción, su implementación efectiva y su
mejora continua. Se establecen fuertes enlaces entre desarrollo producto y proceso y se
buscan activamente nuevas tecnologías de proceso y se ensayan nuevos procesos para
ganar experiencia. Los equipos de implantación de procesos siguen juntos hasta lograr
la producción prevista para asegurar el aprendizaje y la mejora continua involucrando
activamente a los proveedores. Se trabaja en equipos multidisciplinares a los que se
anima a identificar oportunidades de mejora apoyando el uso de datos interno y
externos. Uso extendido del control estadístico de procesos y del diseño de
experimentos.

ADQUISICIÓN DE TECNOLOGIA: Proceso de gestión activa de la tecnología

(seguimiento, adquisición y explotación) en la cual la empresa comprende cuales son
sus competencias básicas en tecnología e innovación destinándole los recursos
necesarios para crearlas y fortalecerlas. Se realizan políticas explícitas sobre la
obtención de tecnologías a través de I+D adquisición o venta de licencias, joint-
ventures, alianzas externas.

PROCESOS SOPORTE A LA INNOVACIÓN:

ENFOQUE A MERCADO: Expresa como la empresa sigue los cambios en el mercado

y de su posición competitiva, la planificación y comunicación de sus productos y
servicios a los clientes así como el método de autoevaluación de esta característica. Se
da un enfoque a las necesidades del cliente en todo el ámbito de la empresa, siguiendo
muy de cerca las actividades y el nivel de la competencia, realizando investigaciones
detalladas y regulares del mercado y controlando constantemente los elementos del
marketing-mix propio y de los competidores.

LIDERAZGO Y CULTURA: Expresa como la dirección fija objetivos y prioridades

para la innovación, lidera el esfuerzo empresarial para adoptar los mejores procesos
prácticos para el desarrollo de nuevos productos, innovar en procesos y adquirir nuevas
tecnologías, creando una cultura y un entorno favorable. La dirección debe ser proactiva
fijando metas explícitas, desafiadoras, coherentes con la estrategia del negocio a largo

10
plazo y asegurando las mejores practicas en innovación y realización de productos,
donde se anima a la aparición de nuevas ideas.

RECURSOS PARA LA INNOVACIÓN: La empresa garantiza que haya los recursos

humanos suficientes y apropiados, con un nivel cualificado y que se disponga de una
financiación adecuada (desarrollo del personal a través de diferentes funciones, gasto en
I+D protegido y relacionado a la contribución potencial al negocio)

SISTEMAS Y TECNICAS: Implica cómo se usan en la empresa sistemas, técnicas y

metodologías formales para dar soporte a los procesos de innovación.
Sistemas integrados para mejorar la efectividad del diseño y acortar el plazo de
desarrollo de nuevos productos (CAD / CAM / CAE)
Técnicas apropiadas para captar la necesidad del cliente y asegurar la efectividad del
diseño de producto y proceso (IC / QFD / AMFE / Diseño de experimentos)
Programa de gestión de la calidad total incluyendo un enfoque de mejora de la
innovación .

EL IMPACTO DE LA INNOVACION EN LA MEJORA DE LA

COMPETITIVIDAD:

Un proceso de innovación con éxito debe conducir a un nivel de innovación mayor, a

una mayor satisfacción del cliente y a una mayor rentabilidad de la empresa. Deben
examinarse los objetivos fijados por la empresa, como se miden y los resultados
obtenidos en términos de nivel de innovación y satisfacción del cliente.

Algunos de los indicadores de la eficiencia de gestión al implantar IC podrían ser:

Nuevos productos: Porcentaje de la facturación total que representan los nuevos

productos (IC) con los productos diseñados antes de la IC.
Fiabilidad fechas de lanzamiento nuevos productos: Retraso medio en el
lanzamiento de nuevos productos antes y después de la implantación de IC
Gráficos de Hitos de proyectos: Gráficos que muestren la situación actual del
proyecto con respecto a lo proyectado. Visualizar los retrasos y tomar las medidas
correctoras necesarias.
IDEAS A TENER EN CUENTA:

Las empresas líderes en gestión de la innovación organizan las actividades de su cadena

de valor alrededor del proceso de desarrollo de productos, como núcleo central y se
unen mediante la ingeniería concurrente a las cadenas de valor de sus proveedores.
Desarrollan sus proyectos en base a una organización matricial donde incluyen:

Procedimientos detallados para cada etapa del proyecto

El rol de cada miembro del equipo
Las actividades a realizar por cada miembro del equipo, los documentos y plazos
previstos
Revisiones periódicas del estado del proyecto por la dirección general
Control estricto del presupuesto por parte del líder del proyecto
Sistemas de comunicación adecuados (reuniones periódicas, e-mail, etc.)

11
12
SESIÓN 4: ENFOQUE DE OPERACIONES

13
SESIÓN 5: SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

M.R.P. II

S.O.P.

M.P.S. Análisis de Costes y de la Fuerza

RCCP Master Plan Laboral
Schedule + Mantenimiento
+ Gestión de Calidad
M.R.P. + Gestión de Compras
Planififcar las + Gestión de Suministros
necesidades de material.

S.F.C.
Shoop Floor
Control

E.R.P.
1. S.O.P. (Sales and Operations Plan)

Sirve para tener una visión global de dónde estamos y hacia dónde
vamos: qué prevemos que nos van a pedir los clientes y cómo
pensamos obtener los recursos para satisfacer esa demanda. Se
realiza a un año vista a partir de las previsones de ventas/compras y
se realizan revisiones periódicas en función de si producen
desviaciones respecto a esas previsiones.

2. P.P.M.(Modelo de Procesos de Producción)

14
El producto pasa por un conjunto de transformaciones / operaciones
que pueden estar distribuidos en diferentes centros de producción. El
P.P.M. (Production Plan Master) determina qué flujos son posibles y
cuáles no en función de eso.

S.O.P. S.N.P.

PLAN DE
PRODUCCIÓN
AGREGADO
2. Plan de Producción Agregado

Es el esquema que aglutina todos los requerimientos de capacidad

para un periodo y determina la mejor forma de proporcionar la
capacidad necesaria siempre y cuando sea factible y se haga de
forma óptima.

- Se realiza por familias de producto.

- Se utiliza un horizonte de planificación en el que estemos
seguros que las previsiones no van a cambiar.
- Formalmente las unidades de tiempo han de ser
homogéneas.

3. Planificación aproximada de la capacidad (RCCP: Rough Cut

Capacity Planning)

Se hace para comprobar si es factible el Plan de Producción Agregado

que anteriormente habremos definido: el plan de producción será
factible si con la oferta de capacidad de que disponemos podemos
cubrir los requerimientos de capacidad que el plan nos exige.

Existen 3 estrategias para hacer factible el plan de producción:

- Estrategia de caza: mediante contrataciones, despidos,
outsourcing.
- Estrategia de fuerza laboral estable: mediante programas de
horario de trabajo flexibles para regular la producción.
- Estrategia de nivelación: se mantiene la producción
constante haciendo fluctuar los stocks.

Existen una serie de costes que hacen óptimo un plan de producción:

- costes fijos / variables de producción

- Costes de contratación, formación asociados a las
estrategias con producción variable.

15
 - Costes de mantenimiento de inventario asociados a las
estrategias de producción constante
- Costes por pedidos pendientes de cumplir.

4. Planificación de la red de suministros (SNP: supplying

Network Planning)
Es fundamental para analizar la factibilidad de un plan dentro de una
red de establecimientos, un negocio de distribución, etc ... El objetivo
es planificar el flujo de materiales a través de toda la red y los niveles
de inventario en cada nodo de esa red, para minimizar los costes y las
distancias.

La herramienta que se utiliza son los diagramas de Voronoi.

1. Plan maestro de producción (MPS: Master Production

Schedule)

Establece QUÉ productos se van a fabricar, CUÁNTOS y DURANTE

cuanto tiempo. Para ello hay que desarrollar un proceso de
desagregación: desde los productos finales hasta las materias primas.
El objetivo es diseñar un programa de lanzamiento de órdenes de
productos finales.

• ¿Qué se le pide al MPS?

- Desde Dirección: recuperar inversión y costes mínimos
- Desde Marketing/Comercial: garantía de cumplimiento de los
pedidos, flexibilidad y variedad
- desde Fabricación: estabilidad, factibilidad, productividad de
planes y programas
- desde Finanzas: stocks mínimos, coste/beneficio máximo

• ¿Qué se va a fabricar?

Podemos utitlizar una estrategia de Desagregación: a partir del Plan

Global de Producción o del Plan de Ventas dividiremos en Familias
Medias de productos y cuando sea posible en materiales (con sus
respectivos porcentajes) necesarios para la fabricación de cada
Familia.

16
 P la n G lo b a l d e P r o d u c c ió n o P la n d e V e n t a s

G ru p o d e P ro d u c to s 1 G ru p o d e p ro d u c to s 2

F a m ilia m e d ia d e p r o d u c t o s 1 A F a m ilia m e d ia d e p r o d u c t o s 1 B
65% 35%

M a t e r ia l c la s e i M a t e r ia l c la s e ii M a t e r ia l c la s e iii
20% 50% 30%

• Cuánto se va a fabricar?
Necesidades netas: contando con el stock de almacén

OP= NPP – S -- SA

Necesidades brutas: sin contar con el stock de almacén

OP = NPP -- S
Donde:
- OP: orden previsional
- NPP: necesidades primarias planificadas
- S: suministro
- SA: stock almacén

• Durante cúanto tiempo se va a fabricar?

El MPS se diseña para el mismo horizonte de tiempo que el SOP.

Existen dos conceptos de tiempo fundamentales dentro del MPS:

• Time Buckets (cubos de tiempo): mínima unidad de tiempo en

que puedo dividir mi horizonte de planificación para cubrir mis
necesidades de producción
• Lead Time: tiempo necesario total para aprovisionar, fabricar,
montar y transportar mi producto.

• Qué indicadores de ejecución del plan maestro se usan?

1. Cuplimiento de las entregas:

Producción Real / Producción planificada
2. Cumplimiento del mix global :
(Prod. Planificada – desviaciones) / Prod. planificada

17
3. Muchos cambios en el MPS equivale a reducción de la
productividad
4. Pocos cambios en el MPS equivale a poca flexibilidad

Final Assembly Schedule (FAS)

Es la lista de los productos que se van a montar en periodos

determinados de tiempo. Tres tipos de estrategias:

1. fabricación contra stock: la variable competitiva es el coste y

las economías de escala. Se calcula el MPS a nivel de montaje
final. El producto no admite variaciones porque el MPS = FAS

FAS/MP
S

2. Montaje contra pedido: la variable competitiva es la flexibilidad.

El MPS se calcula a nivel de subensamblado. Para el montaje
final se utilizan técnicas de gestión de proyectos.

FAS

MPS

3. Fabricación contra pedido: la variable competitiva es la

innovación. En todo el desarrollo del producto se utilizan las
técnicas de gestión de proyectos.

FAS

MPS

• ¿Qué variables determinan la capacidad del MPS?

La capacidad (máxima, nominal, demostrada) de producción de un

determinado bien o servicio está en función de:
- cuánta fuerza de trabajo tenemos
- número de horas trabajadas/día/semana
- cuánto trabajo se realizará por subcontratación o compra
externa
- inventario

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El uso de la capacidad lo medimos según:
- utilización: horas productivas/horas programadas
- eficiencia: horas standard/horas directamente empleadas
- factor de carga: eficiencia x utilización

6.Estrategias de planificación de la producción

• Estrategia de caza
• Estrategia con fuerza laboral estable y horas de trabajo variables
• Estrategia de nivelación

Se adopta una u otra estrategia bajo la premisa de minimización de

costes, que pueden ser:
• De producción
• Relacionados con los cambios de ritmo de producción (p.ej.
despidos y contrataciones)
• De mantenimiento de stocks
• De pedidos pendientes de cumplir (p.ej. costes de
oportunidades perdidas)

5. Planificación de la red de suministros (SNP: Supplying

Network Planning)

• Qué es? Es un estudio de viabilidad de un proyecto entre

fabricante y distribuidor (red de centros de distribución) (p.ej.
Eroski – Henkel). El objetivo es minimizar los costes y las
distancias para el flujo de materiales y para los niveles de
inventario establecidos a través de toda la red.

• ¿Qué datos se necesitan?

1. Demanda de los clientes
2. Estructura de la red de distribución
3. Capacidad propia de producción
4. Costes de expedición

• Qué hay que dimensionar?

1. Patrones de expedición (de las fábricas a los centros de
distribución y de los centros de distribución a los clientes)
2. Tamaño de las plantas de producción
3. Tamaño de los centros de distribución
4. Cómo ofrecer productos sustitutivos a una sobredemanda
5. Cómo implementar Técnicas de Inventarios Gestionados por
Proveedor (VMI)

19
SESIÓN 6: PLANIFICACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO-3

Ciclo de la planificación de la producción

Programación

Plan agregado Plan maestro de Planificación de

A largo plazo producción (MPS) necesidades
determinista (MRP)

Gestion de materiales

desviaciones)
(control de
n
fabricació
Control de
Capacidad Stock
SOP

consumos)
demanda (Información
la de Previsión Liquidación

Controlling

El objetivo del plan de producción es proporcionar productos o servicios en la cantidad

suficiente para satisfacer los objetivos del plan de ventas y sujetándose a las
restricciones financieras y de capacidad.

Idealmente anteriormente a la programación de la producción debe haberse hecho:

• Plan maestro de producto.

• La gestión de inventarios y su disponibilidad.
• Lista de materiales y ruta de procesos para diferentes grupos de
productos.
• Cálculo de la eficiencia y la capacidad de los diferentes centros de
trabajo, así como de los cuellos de botella.
• La asignación de recursos de producción para producir productos
específicos.

Gestión de materiales e inventarios

El inventario incluye todos los bienes y materiales utilizados en la producción. La

gestión de inventarios agrupa los principios, conceptos y técnicas para predecir qué hay
que solicitar, cuanto y cuando es requerido, cuando solicitarlo para compra o
producción, y como y donde almacenarlo. Está interrelacionado con las decisiones de
planificación de capacidad.

Para llevarla a cabo necesitamos los siguientes datos:

20
 a) Datos maestros de los materiales o componentes:
• Referencia.
• Tamaño de lote.
• Plazos.
• Costes.
• Stock de seguridad.
• Demanda media.

b) Registro de inventario:
• Stock físico.
• Stock asignado.
• Cantidad disponible.

c) Lista de materiales (BOM).

d) Plan maestro de producción.

Sistemas de gestión de materiales

a) ABC: Es un sistema basado en Pareto (80-20) que establece niveles de control

en función de la importancia económica del artículo. Como pegas destacan que
no tiene en cuenta la criticidad para la fabricación o necesidad de espacio.

b) Punto de pedido: Consiste en pedir una cantidad cada vez que el nivel de stocks
llega a una cantidad estipulada, teniendo en cuenta el leadtime. El problema está
que debido a que la demanda es irregular, tanto la cantidad de pedido como la
cantidad mínima estipulada varian.

c) Lote económico (Economic Order Quantity EOQ): Es aquella cantidad de

pedido que minimiza el coste total de gestión de inventario. (suponiendo
demanda y precios constantes y la no existencia de economías de escala.).

D Q
TC = DC + S+ H
Q 2 TC: Coste anual total
D: Demanda
C: Coste por unidad
2 DS Q: Cantidad de pedido
Qoptima = donde S: Coste de lanzar pedido
H R: punto de pedido
L: Lead time
R = Ld H: Coste mantenimiento stock
: Demanda media

21
Gestión de inventarios según demanda

Demanda Cuando realizar la Cantidad a solicitar

solicitud
Independiente Punto de pedido Cantidad fija
(no depende de niveles (el periodo puede variar) Cantidad económica
superiores. Solo de la Periódico Cantidad variable
demanda del cliente) MPS
Punto de pedido Cantidad fija o
por etapas discreta
Dependiente Por etapas Cantidad discreta MRP

Otros sistemas de gestión de inventarios

• Gestión de stock por cantidad.

• Gestión de stock por valor: la valoración puede ser FIFO, LIFO, .....
• Control de movimientos de bienes.

Criterios de rendimiento de los inventarios

A la hora de evaluar el rendimiento de un inventario hay básicamente dos criterios:

• Servicio al cliente:
• Pedidos expedidos según programa.
• Líneas de pedidos expedidos según programa.
• Número de días operativos sin rotura de stocks.
• Tiempo perdido por carencias de material y
componentes.

• Costes de inventario:
• Costes de preparación.
• Costes de transporte.
• Costes de rotura de stocks.

Planificación de necesidades de material (MRP)

Los parámetros clave para cada material son la cantidad del punto de pedido y la
cantidad del stock de seguridad.

El MRP es más eficiente que las técnicas de punto de pedido al definir prioridades en el
tiempo.

El MRP en si no tiene en cuenta las capacidades y cargas de trabajo de cada centro. Para
esto hay el Close loop MRP.

22
 a) Pasos de un MRP:
• Explosión de la estructura del producto y las necesidades.
• Cálculo de las necesidades netas (necesito – tengo)
• Cálculo del tamaño de lote.
• Programación. Cálculo de los tiempos de lanzamiento o solicitud (lead
time offsetting).
• Creación de propuestas de pedidos de compra o ordenes de producción.
• Creación de mensajes de excepción.

b) Interpretación de un MRP:

Hay que saber interpretar:

• Lista de registros: stocks y necesidades.

• Mensajes de excepción (retrasos, reprogramación y
cancelaciones, stock por debajo del de seguridad).
• Necesidades agregadas (pegging): Ver tanto las piezas que lleva el
producto, como los productos que llevan esa pieza).

Siempre hay alguien que revisa el resultado del MRP. Aquí es donde se vé qué es
de compras y qué de fabricación.

Cálculo de necesidades netas:

Básicamente es comparar el suministro con la demanda.

Órdenes previsionales Pedidos de cliente
Órdenes de fabricación Necesidades primarias
Solicitudes de pedido planificadas
Pedidos de compras Necesidades secundarias
Stock en almacén Reservas
Stock de seguridad

Orden de fabricación:
Operaciones
Nos indica la lista de materiales a utilizar y la hoja de ruta Medios auxiliares de
fabricación (MAF)

de donde se desprenden los costes.

Procesos de la orden de fabricación:

• Orden previsional.
• Apertura orden.
• Verificsción de disponibilidad : Ver carga de trabajo.
• Planificación capacidad: Parte del CRP (Capacity requirement planning)
Si hay sobre carga  reajustar MRP  CRP

• Liberación de la orden.

23
 • Impresión de la orden.
• Toma de material.
• Confirmaciones.
• Entrada en almacén.
• Liquidación de la orden.

Programación centro de trabajo:

Definir fecha exacta. Los objetivos son:

• Alcanzar las fechas predefinidas.

• Minimizar los lead times.
• Minimizar el tiempo o coste de preparación. (identificar
cuellos de botella)
• Minimizar inventario en curso.
• Maximizar la utilización de los bienes de equipo.

Reglas de prioridad de las operadiones:

Hay distintos criterios a seguir y cada cual ha de saber definir el que más le convenga:

• First come, first served (FCFS).

• Mínimo tiempo de fabricación.
• Fecha finalización más temprana.
• Menor tiempo muerto.
• Ratio crítica mínima (fecha entrega-fecha actual) / días restantes
• Menor ratio de cola (Tiempo muerto) / (Tiempo de cola pendiente planificado)
• Last come, first served (LCFS).
• Azar.
• Regla de Johnson: destinada a reducir producto en curso (WIP).

Capacidad:

A la hora de planificar la capacidad hay que tener en cuenta todas las clases de
capacidad (pool de capacidad):
• Energía.
• Rechazo.
• Máquina.
• Transporte.
• Mano de Obra.
• Almacenamiento.

Teoría de las restricciones (TOC):

Básicamente es optimizar los recursos en los cuellos de botella puesto que estos nos
marcan el ritmo del sistema. La herramienta para esto es el APS (Advanced Planner
Scheduler) la propuesta del cual sirve para recalcular el MRP.

24
SESIÓN 7: LEAN OPERATIONS/ LEAN DESIGN

3.1 LA INGENIERIA CONCURRENTE EN LA CADENA DE VALOR DE LA

EMPRESA

La empresa es un conjunto de actividades, la ventaja competitiva surge de cómo se

organizan y ejecutan éstas, en la interacción entre filas y columnas.

El valor de la empresa se mide por lo que los clientes están dispuestos a pagar por sus
productos.

Infraestructura de la empresa

Desarrollo de Tecnología

Gestión de RRHH

Compras
Margen
Logística Producción Logística Marketing y Servicio
Aprovision. Expediciones Ventas Postventa

Diagrama de Porter: Cadena de valor, actividades de los procesos fundamentales.

Clasificación de las actividades:

• Primarias (negrita): básicas en procesos de fabricación y distribución de productos
• Soporte (normal): a las primarias, les dan los recursos (compras, gestión RRHH,
desarrollo técnico e infraestructura de la empresa)

Para ganar ventaja competitiva: mejorar los procedimientos y sinergia entre los
diferentes departamentos. En especial Desarrollo de Nuevos Productos (dentro de
Desarrollo Tecnológico)
La eficiente coordinación del proceso de desarrollo de nuevos productos es una fuente
de ventaja competitiva => La empresa innovadora organiza sus actividades en torno al
I+D y une esta actividad con los proveedores mediante la Ingeniería Concurrente:
Reducción de tiempo lanzamiento(time to market) y costes: coordinar diseño,
I+D y fabricación
Requiere gran coordinación entre las actividades
Solapar en el tiempo el máximo numero de actividades

Mayores ventajas si optimizamos las relaciones entre las cadenas de valor nuestra y
de proveedores
Estructura organizativa matricial: trabajo conjunto de I+D, aprovisionamiento y
fabricación

25
 Enfoques de la reingenieria desarrollo Nuevos Productos:
• Integración Interna: cadena de valor centrada en I+D con estructura matricial
• Integración Externa: reducción de costes y tiempos por la intervención de
proveedores desde inicio de proyecto

3.2 INGENIEIRIA CONCURRENTE FRENTE A LA SECUENCIAL

Hoy: hay que reducir e time to market para ser mas competitivo
• Secuencial: secuencia de actividades departamentales:

Concepto
del producto Desarrollo
del producto Diseño del
proceso productivo Fabricación
de serie piloto ENTREGAS

Ingeniería sobre la pared: Ing de Producto lanza planos => Ing de Producción =>
Calidad.
No es admisible que Ing Producto lance planos esperando que Producción lo haga
construible, problemas:
Existirán modificaciones que Producción hará y Producto no conocerá
El proyecto puede estar muy avanzado => cambios complicados
Coordinación áreas, un producto que funciono bien en prototipo, puede dar
problemas en montaje o posventa

• Concurrente: dedicar los recursos a que los nuevos productos funcionen a la

primera

3.3 INGENIERIA CONCURRENTE EN EL AMBITO INTERNO DE A EMPRESA

Para asegurar la calidad, facilidad de construcción y coste intervenir en las fases de

decisión del proyecto
En la fase de concepto de producto:
Se utiliza el 10% de los recursos
Determina el 80% de coste fina, calidad y facilidad de fabricación

Ingeniería concurrente: equipo multidisciplinar y mutiempresarial de desarrollo

conjunto donde intervienen todas las áreas involucradas en el desarrollo del producto,
incluso proveedores, para lograr objetivos de coste, plazo y prestaciones de producto.
Reduce el tiempo de desarrollo de producto
Mejora la calidad del producto

26
 Reduce los costes de desarrollo de producto
Avance en paralelo, reduce el plazo de desarrollo y producción aporta ideas desde el
inicio
Requiere líder de proyecto y apoyo de la Dirección

Defi
nició
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ió
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ENT
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Concepto
del producto Desarrollo
del producto Diseño del
proceso productivo Fabricación
de serie piloto

ENTREGAS

tiempo
Bases del éxito:
• Equipo de producto: multidisciplinar y trabajo en equipo
• Líder de proyecto: costes, plazos y coordinación
• Plan de proyecto: concurrente
• Rotación de personal entre departamentos

27
3.4 IC CON PROVEEDORES

Desarrollo conjunto: trabajo concurrente desde la fase de diseño

Reduce el número de proveedores, costes y plazo
Incrementa calidad y prestaciones

Desintegración vertical: un mayor numero de proveedores externos en lugar de

fabricación propia
Estratificación: primer nivel de proveedores, segundo nivel,…
En el limite: la empresa virtual

3.5 VARIABLES AFECTAN A LA EFECTIVIDAD DE LA IC

Mecanismos de integración
A nivel de organización (autoridad de líder, directores, delegación,..), con clientes y
proveedores

Trabajo en grupo
Comportamiento: a modo concurrente
Actitudes: comportamiento afín a los objetivos

Sistemas informáticos
Uso de las tecnologías de la información (CAD/ CAM,….)

Condiciones de las tareas

Simplificar el diseño y su grado de modularidad

3.5 BENEFICIOS DE LA IC

Reducción de plazo de desarrollo del producto respecto al secuencial

Uso de menos recursos: Lean Design
Los cambios en el proyecto se hacen donde los costes son bajos
Se logran ingenieros multifuncionales

Innovación + Mejora Continuada (kaizen): clave de la sostenibilidad

Objetivos IC:
Entren a producción un mayor numero de productos
Aumente la capacidad de la factoría de absorber nuevos productos

28
 4. IMPLANTACION DE LA IC

Implantación de la
IC

Catalizadores Organizativos Catalizadores Tecnológicos

(requeridos en la estructura (TI y sistemas)
Estructu
de la empresa)
ra de Arquitectura de diseño
Comunicación en el grupo
CAD
Descentralizar

Integración funcional
Información compartida
Colaboración en la resolución

Elaborar un Procedimiento de desarrollo de nuevos productos

Nombramiento del líder del proyecto y de los miembros

Fijación de los objetivos: coste, plazos y calidad

Formación de equipo

Plan de desarrollo, seguimiento: reuniones

Plan de actividades: s/ plan de desarrollo

Revisión según avance

29
SESIÓN 8: Lean Operations / Lean Manufacturing

Idea Principal : La posición de liderazgo en el mercado se

conseguirá utilizando sólo las ventajas combinadas de la craft y la
mass-production con las técnicas de soporte adecuadas.

Craft Production / Producción Artesanal:Ventajas : Flexibilidad y

Calidad
Desventajas : Coste y Servicio
Mass Production: Ventajas : Coste y Servicio
Desventajas : Flexibilidad y
Calidad
Técnicas de soporte: Equipos multidisciplinares / Grupos de
tecnología /
TQM (Total Quality Management) /
Logistic Management

Este Mix de ventajas y las técnicas de soporte dan como resultado: El

Lean Production (JIT): (iniciado por los japoneses y mejorado por
los americanos).

Principales características: lotes pequeños / mejora contínua / grupos

de trabajo pequeños y autónomos / implicación de trabajadores tanto
de cuello blanco (oficinas) como de cuello azul (fábrica).

Principales resultados: reducciones del 50% en : espacio de

almacenamiento, plazos de desarrollo, inversión y personal de staff.

Ventajas competitivas: Flexibilidad, Calidad, Coste y Servicio.

Desarrollo de la fabricación Justo a Tiempo (JIT)

Disciplina básica: Organización y orden en la fábrica.

Se compone de 4 procesos en paralelo, cuyos desarrollos tienen un

mismo fin: Mejora de resultados y la eliminación del despilfarro.

Proceso 1: La Motivación del personal. Afecta directamente la calidad

total en la empresa y el incremento de ventas.

Proceso 2: Enfoque en la calidad (responsabilidad de producción).

Influye en el sistema Kanban desde una calidad asegurada.

Proceso 3: Técnicas SMED (Single Minute Exchange Die). Significa el

conseguir hacer los cambios de los lotes pequeños de fabricación lo
más rápido posible (flexibilidad en producción). Implica
planificaciones de producción niveladas y mezcladas, reducción en el
plazo de fabricación, reducción en inventarios y por ende resucciones
en costes. Se utiliza el sistema Kanban (de tarjetas).

30
Proceso 4: Formación del personal. Enfoque a personal polivalente y
flexible. Incide en la reducción de la mano de obra y por ende en la
reducción de costes.
El flujo de materiales en la fábrica debe ser conocido y continuo : de
ésta forma si hay un problema en alguna sección, existe una parada
en el proceso. La secuencia del flujo debe ser lo más sencilla posible
(a través de las secciones de fabricación ya debidamente
organizadas) y reduciendo los Lead-Times. Este proceso es el más
óptimo pero el más difícil de gestionar.

El proceso de montaje debe enfocarse a líneas en forma de “U” para

reducir los Lead-Times, los costes de mano de obra y el espacio (se
elimina más del 50% el espacio).

Los 8 tipos de despilfarro: 1. Sobreproducción, 2. Esperas, 3.

Transportes, 4. Operación, 5. Inventario, 6. Movimientos innecesarios,
7. Productos defectuosos, 8. Infrautilización de las habilidades del
personal (nueva tendencia). Son muy importantes ya que son costes
que el cliente no los paga.

Tecnicas SMED (Single Minute Exchange Die) : Enfoque en la

reducción de los Lead-Times es lo más importante para obtener
cadenas de suministro ágiles que puedan trabajar bajo pedido.

Concepto de Kanban : Es un sistema de control y programación de

producción basado en tarjetas llamadas “kanban” que actúan en un
sistema de “Pull System” (el cliente va tirando de la cadena de
suministro: aquello que quiere en el momentro que lo necesita).
Además de ser una tarjeta, significa una unidad de stock (ej.: 1
tonelada).

La producción será solamente de las piezas / subconjuntos / conjuntos

que se hayan retirado por un pedido para sincronizar el flujo de
materiales de los proveedores con los de la fábrica. Se ideó para la
mejor visualización de los trabajadores.

Tipos de Kanban
Kanban de Transporte : indica qué y cuánto material se retirará del
proceso anterior (almecenaje). Cuando se llega a la tarjeta se llega al
punto de pedido de más material.
Kanban de Producción : indica qué y cuánto hay que fabricar para el
proceso posterior. Cuando se llega a la tarjeta se llega a la orden de
fabricación.

Etapas para lograr la Polivalencia del personal : 1. Rotación de

supervisores, 2. Plan de polivalencia de trabajadores en diferentes
operaciones, 3. Rotación de los trabajadores dentro de cada centro de
trabajo, 4. Rotación de operaciones varias veces al dia, 5. Rotación de
trabajadores entre distintos centros de trabajo.

31
Los grupos de progreso JIT: Grupo reducido y permanente de
trabajadores que estudian los conceptos y técnicas JIT de mejora para
proponer y encontrar soluciones a las oportunidades de su centro
productivo. Sus actividades están apoyadas por programas de
reconocimiento y recompensa y por formación para sus miembros.

Objetivos: 1. mejorar la gestión de operaciones, 2. promover el

sentido de la responsabilidad de los trabajadores, 3. mejorar y
ampliar las aptitudes y conocimientos de los trabajadores, 4.
involucrar a los trabajadores a los objetivos de la empresa.

Temas tratados: 1. mejora de la calidad de producto, 2. reducción de

costes, 3. mejora del mantenimiento productivo, 4. seguridad y
protección del medio ambiente, 5. mejora y estandarización de
operaciones.

Planificación de la Producción en MRP vs. JIT: La diferencia

fundamental es que el MRP se usa para compras de Lead-Times largos
(niveles de stock expresados en semannas ó días) y utiliza el sistema
“Push” hacia el mercado, mientras que el JIT se usa para compras con
Lead-Times mucho más reducidos (niveles de stock expresados en
horas) y con el sistema “Pull” desde el mercado.

Contract Manufacturing (CM): Subcontratar la fabricación a 3ºs.

Éstas son empresas enfocadas al SCM (Supply Chain Management)
(comprar, fabricar y distribuir).

Cluster: Son concentraciones geográficas de compañías e

instituciones interconectadas en un determinado campo, abarcando
un conjunto de industrias relacionadas y otras entidades importantes
para la competencia.

Punto de Definición del Pedido / CODP (Customer Order

Decoupling Point): Entre más cerca este éste punto al proveedor
en la cadena de suministro, menor la cantidad de existencias
requeridas para afrontar los pedidos de los clientes.

Push System: 1. Fabricación para stock (productos estandarizados), 2.

Montaje final bajo pedido (productos adaptados al cliente a partir del
montaje de módulos estandarizados), 3. Montaje bajo pedido
(productos definidos por el cliente a partir de un stock de piezas y
componentes).
En éste sistema se mantienen más existencias ya que el punto de
pedido está cerca al cliente.

Pull System: 1. Fabricación bajo pedido (basado en un diseño propio o

del cliente), 2. Ingeniería bajo pedido (basado en un diseño propio o
del cliente).
En éste sistema se mantienen menos existencias ya que el punto de
pedido está cerca de los proveedores.

32
Postponement: posponer el proceso diferenciativo del producto para
clientes específicos hasta el punto más tarde en la cadena de
suministro. Es la clave para la Mass Customization. Este proceso
diferenciativo puede estar dado en el diseño del producto (Modular
Product Design) ó bien en el diseño del proceso (Modular Process
Designed).

33
SESIÓN 9: ENFOQUE DE OPERACIONES

34
SESIÓN 10: ENFOQUE DE OPERACIONES

35
SESIÓN 10: ENFOQUE DE OPERACIONES

36
SESIÓN 11: ENFOQUE DE OPERACIONES

37
SESIÓN 12: E-LOGISTICS, SCM Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
SESIÓN 1: DIRECCIÓN DE OPERACIONES...........................................................1
Organización de operaciones .......................................................................................1

Ciclo de la planificación de la producción.................................................. .............20

Gestión de materiales e inventarios........................................................... ..............20

Sistemas de gestión de materiales.................................................................... .......21

Otros sistemas de gestión de inventarios....................................... ........................22

Criterios de rendimiento de los inventarios............................................................ .22

Tipos de Kanban................................................................................... .....................31

Las economías de los materiales y la información se pueden separar.................39

Los costes logísticos de interacción bajan de forma significativa........................39

La dualidad entre el alcance y riqueza de la información se hace posible...........40

Las cadenas de suministro se decosntruyen y rediseñan.....................................40

Las nuevas tendencias de management y organización se formulan...................41

La distribución normal: media +/- desviación estándar = 68.26% de los valores 42

SEIS SIGMA..............................................................................................................43

Proceso con Cp>2 y Cpk entre 1.5 y 2...................................................................... 43

Calidad de un producto...............................................................................................44
E­Quality.....................................................................................................................44
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD......................................................45
Inspección..............................................................................................................45
MAPA DE PROCESOS..............................................................................................47
CONCEPTO DE EXCELENCIA...............................................................................48
E­OPERATIONS........................................................................................................49
E­BUSINESS COMO ELEMENTO INTEGRADOR...............................................50
FACTORES REPETITIVOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO............................51
La Organización  ISO.............................................................................................53
La Norma ISO 9001:2000......................................................................................53
La Excelencia en las Organizaciones..........................................................................56
European Foundation for Quality Management (EFQM)......................................56
Modelo EFQM de Excelencia................................................................................56
Modelo EFQM de Excelencia vs. ISO 9001:2000.................................................56

Introducción
Una vez realizada la integración interna de la logística, uniendo como mínimo el
aprovisionamiento de las compras, la distribución física y la planificación de las

38
operaciones, las estrategias de las empresas se han dirigido a colaborar con
los proveedores estratégicos así como también con los distribuidores y
operadores logísticos más importantes con el objeto de poseer todos una mejor
información de los clientes y de los consumidores.
A causa de esto ha aparecido el ‘Supply Chain Management’ (SCM) como
proceso de negocio que pretende dirigir la cadena de suministro desde el
suministrador del suministrador hasta el consumidor final (según Peter Draker,
éste es un requisito indispensable para poder entrar en el negocio del
nuevo canal de Internet que es como él define a la nueva economía).
Es una vez que la primera oleada de Internet (revolución según Philip Evans
del Boston Consulting Group) ha sucedido cuando las grandes empresas están
adpatando su negocio a la red, invirtiendo recursos en la convergencia de la
informática y las comunicaciones que sin duda actuarán como grandes
facilitadores de nuevos modelos de ‘Management’ a lo largo del siglo XXI.
Las economías de los materiales y la información se pueden separar
Una reflexión motivada por los nuevos cambios tecnológicos es que se puden
separar las empresas que cuentan con activos fijos y otras que hacen de la
información su principal activo. Y en ocasiones cada vez más la información
como activo es más impostante/rentable que los activos fijos (p.e.: Sabre
sistema de info de American Airlines segregado y vendido tiene un valor en
bolsa igual al doble del valor de la matriz). Los modelos de negocio de las
empresas cuyo producto es la información deben adaptarse teniendo presente
que son empresas de información.
Cada vez más la información es más importante que las cosas y la explotación
de la misma como activo depende y requiere de una gran inversión en
tecnología.
La aparición de esta separación entre información y materiales supone la
aparición de nuevos negocios de información:
 Exchanges de compras:
 Centrales de MRO (Mainttenance, Repair and Operating) como Grainger
 Tecnológicos como Commerce One
 De tipo consorcio como Transora
 Subastas y RFQ (Request for Quotation).
 Exchanges Logísticos (Nistevo de Illinois)
 Contract Manufacturers ( p.e.:Solectron, Celestica, Flexitronics) que vía
SCM proveen de productos a múltiples compañías del mundo de la
electrónica que orientan su negocio a la economía de la información;
extendiéndose este fenómeno cada vez más a productos de gran consumo.
 Distribuidores ‘Agregators’ (Ingram Micro)
 E-Retailers (como Netgrocer, a pesar de su quiebra por falta de volumen)
 ‘Lead Logistics Providers’ (Exel o Ryder), empresas muy tecnificadas que
son capaces de dar, sin poseer activos, un servicio de intermediación
logística a nivel mundial
Los costes logísticos de interacción bajan de forma significativa

La aparición de nuevas formas de comerciar ha supuesto una nueva forma

potencial de ahorro en las compras de materiales indirectos y ‘commodities’.

39
Por ejemplo el ahorro en costes en compras de MROs de las cias
norteamiricanas a través de los nuevos sistemas se puede equiparar al
presupuesto del departamento de defensa del país.
Adicionalmente, la mayor tecnificación de la gestión por medio de los APS
‘Advanced Planning Systems’ (i2, Manugistics, JOPS) permiten un mayor
intercambio de información de la cadena de suministros entre empresas y por
lo tanto una reducción de los costes de intercambio e inventarios.
Otro factor de abaratamiento ‘tecnológico’ son iniciativas como el el Exchange
Agora y su Network Transport, dedicado a la optimización de ‘Backhaul’
(retornos) entre compañías, de un mismo sector o no, con el consiguiente
ahorro de costes de las operaciones de logística.
A nivel global, es preciso comentar las iniciativas de optimización LTL (Less
than truck load), como Fritz de UPS que ofrecen presupuestos para la gestión
de cualquier envío a cualquier parte del planeta.
Todo ello afecta a la estructura de proveedores. Las pirámides de proveedores,
configuradas por los costes de la comunicación EDI, dejan de existir; y de la
mano del HTML/XML pasan a convertirse en REDES DE PROVEEDORES.
La dualidad entre el alcance y riqueza de la información se hace posible
Los navegadores, exchanges, etc. podrán sumar lo que hacía la televisión
(alcence=poca info para mucha gente) con lo que hacía el teléfono
(riqueza=mucha info para poca gente). Las nuevas tecnologías suman alcance
y riqueza.
Esto comporta una individualización de los productos, precios y servicios
logísticos, al igual que sucede p.e. con lo que P&G hace en Reflect. Como
donde facilita champús individualizados.
Los productos ya no se acaban en las fábricas, si no en los ‘hubs’ de los
proveedores o incluso en casa del cliente, en la que éste configura su producto
final en base a diferentes módulos que le son suministrados (Cisco).
Se camina cada vez más hacia el ‘Track and Trace’, o conocer en cada
momento dónde están las cosas, ya sean contenedores, camiones, paquetes,...
La nueva forma de comerciar que es Internet, en la cual el número de retornos
se multiplica, hace este punto especialmente importante. Así Schneider
Logistics a través del sistema Orbcomm Global (GPS) tiene localizados unos
45.000 trailers.

Las cadenas de suministro se decosntruyen y rediseñan

Internet elimina la distancia y la asimetría de la información. La facilidad en la
comunicación y la compartición de datos ‘funde’ las alianzas de colaboración
actuales, basadas en la ‘cercanía’ y en el conocimiento mútuo. Poco a poco se
tiende a substituirlas por ‘CyberNetworks’ (p.e.: Deutsche Post) en las que la
competitividad, hoy poco relevante, será una de las características
fundmentales.
Dentro de este entorno de competencia, será preciso que, de cara a mantener
el atractivo de una zona para promocionar la creción y mantenimiento de
empresas, se fomenten las estructuras intermodales (Rotterdam, SNCF, Iberia)
como medio para gestionar de forma eficiente diferentes sistemas logísticos.
La mayoría de fabricantes, operadores logísticos o distribuidores virtuales
tendrán dentro de sus redes a empresas de distribución a nivel mundial (Fedex,
UPS, etc.) Será preciso también evolucionar, para ciertos canales como la
distribución de compras minoristas a través de Internet, de las plataformas de

40
‘cross docking’ a las ‘Redes de Transporte Capilar’ como medio para realizar
repartos en un tiempo y con un nivel de servicio óptimo (fundamentalmente en
las grandes ciudades).

Las nuevas tendencias de management y organización se formulan

En el nuevo escenario que se plantea las empresas no podrán ser buenas en
todo y deberán decidir si centrarse en el Customer Relationship Management
(p.e.: Dell), la Innovación de Producto (nuevos productos y servicios como
Nistevo) o Infraestructuras (activos fijos como UPS); para posteriormente
integrarse horizontalmente con las que hayan escogido lo mismo y colaborar
con las que tienen otros conocimientos (Dell/Ryder/NTC).
De las marcas industriales se pasará a las marcas de experiencia que estarán
afiliadas a consumidores. Las grandes empresas están invirtiendo grandes
cantidades de dinero con este objetivo - p.e.: los grandes grupos de logística
mundiales (UPS,Fedex,etc.) que acaparan el mercado del B2C se esfuerzan
por dar un servicio de calidad al que el cliente asocie una experiencia positiva-.
La visión de Jaume Hugas no es tanto el esperar una 2ª revolución de Internet
como defienden Philip Evans o John Seely Brown entre otros, aboga por la
creación, vía nuevas tecnologías, de un nuevo cabal B2B2C que permitirá a las
empresas ser más competitivas como defienden Druker, Porter y Kotler. Según
Druker la revolución se halla en el hecho de que la tecnología presente y futura
permitirá optimizar de una forma real las operaciones logísticas, optimización
que había tenido como último elemento impulsor las ecuaciones de Boltzman
que datan de 1877.

41
SESIÓN 13: SEIS SIGMA

Control de calidad: mantener en los productos unas especificaciones previamente

definidas para conseguir la satisfacción del cliente.
• Medición de especificaciones
• Realimentación de resultados
• Acciones correctivas
Control estadístico de la calidad: Obtener estadísticas de población de productos para
comparar con especificaciones previas.

Decisiones sobre el control de calidad:

¿qué controlar? Fase del producto, materia prima, ...
¿cuándo controlar? Instante del proceso de producción
¿cuánto controlar? Tamaño de la población
¿cómo controlar? Por variables (cuantitativas), por atributos (cualitativas).
¿quién controla? Personal interno, externo...
¿dónde controlar? Puesto de trabajo, laboratorio, ...

Sistema de control de calidad: la calidad abarca todo el proceso de producción, desde la

recepción de productos de proveedores hasta la salida del producto acabado.
Se controlan tanto los productos y materiales como los procesos.

Variable: característica de calidad de un producto, cuantificable. Puede evaluarse frente

a especificación.
Atributo: característica de calidad de un producto, no cuantificable. Puede evaluarse
frente a especificación.

Control estadístico de procesos (SPC): Técnicas para mejorar los procesos reduciendo
variaciones de las operaciones que los componen. Les afectan variaciones asignables a
una causa y aleatorias. Se usan gráficos y diagramas para detectar y corregir variaciones
asignables.

Tipo de gráficos de control: Atributos: % defectuosos, defectos por unidad

Variables: Media del proceso, rango del proceso.

Evolución de la variabilidad del proceso: pasa de estar fuera de control, con causas
asignables, a estar bajo control, eliminando las causas asignables y reduciendo
dispersión.

La distribución normal: media +/- desviación estándar = 68.26% de los valores

media +/- 3*desviación estándar = 99.73% de los valores

Gráficos X: evolución de las medias de las muestras respecto a la media del proceso.
(=Exactitud del proceso)
UCLx=X+3*σx=X+A2*R; LCLx=X-A2*R
Gráficos R: cómo varía de una muestra a otra la dispersión de los datos. (=Precisión del
proceso)
UCLr=R+3*σr=D4*R; LCLr= D3*R

42
Proceso del control estadístico de procesos por variables:
1- Preparación. Seleccionar variables, determinar método, frecuencia de
muestreo.
2- Recogida de datos. Cálculo de estadísticos media y rango.
3- Determinación de límites de control. Suprimir puntos que quedan fuera de
control por causas asignables.
4- Análisis e interpretación. Representación de gráficos de control, acciones
correctivas en procesos fuera de control.

La especificación representa la definición de calidad del cliente. Describe el producto.

Las tolerancias determinan los límites de control.
No se sitúan las tolerancias en los gráficos de control.

Capacidad del proceso: aptitud para satisfacer las exigencias del cliente. Hace
referencia a la población de individuos.
Se supone que sigue una ley normal. Bajo control estadístico, la capacidad natural
supone media +/- 3*desviación estándar.

Índices de capacidad:

Cp: indica si el proceso es capaz de producir con las especificaciones requeridas.

Cp = (USL-LSL)/6σ con USL: límite superior y LSL: límite inferior. (su diferencia es la
tolerancia total)

Cpk: indica si el proceso tiene capacidad y está centrado entre los límites de la
especificación.

Cpk = min((USL-X)/(3*σ);(X-LSL)/(3*σ)) con X la media de las muestras y σ=R/d2

(R: rango de las muestras y d2: constante de Hartley 5 muestras)

SEIS SIGMA

Proceso con Cp>2 y Cpk entre 1.5 y 2

El control de calidad es independiente del producto, controla los procesos.

Se aplica a maximizar ingresos/gastos. Sobre todo en el lanzamiento de nuevos

productos.

Empresas sin automatizar procesos consiguen niveles de 3σ ο 4σ.

Ejemplo: para distribución centrada en 1,5σ los defectos por millón para 3σ son 66.807
mientras para 5σ son 233.

Fuentes de variabilidad del producto: componentes y materiales, capacidad insuficiente

de proceso, márgenes de diseño inadecuados.

43
SESIÓN 14: CALIDAD TOTAL

Calidad de un producto

• Medida de hasta qué punto el producto fabricado satisface y/o

supoera las expectativas del cliente.
• La mejor respuesta a las expectativas del cliente conseguida
con el menor coste posible
• Ojo! las expectativas cambian hacia unos niveles de exigencia
cada vez mayores

Podemos definir la satisfacción del cliente como la diferencia entre lo

que percibe el cliente (P) y lo que el cliente espera (E)

Si E > P  insatisfacción.
Si P > E  satisfacción.
SAT ISFA CC IÓ N
El modelo de Kano valora una serie de 3

atributos (como por ejemplo el plazo de 2

suministro de un producto, la amabilidad

de la recepcionista de un hotel, etc.)
Estos atributos pueden ser de 3 tipos:
1. Atributos básicos, aquellos que se C U M PLIM IE N T O
1
dan por supuestos, que si se
cumplen generan satisfacción cero. I n c r e m e n t o d e l n iv e l
2. Atributos explícitos, aquellos que d e e x ig e n c ia

producen satisfacción e influyen

directamente en la calidad.
3. Atributos de encantamiento, aquellos atributos no esperados
que producen satisfacción.

En un estudio de mercado aparecen los atributos explícitos, no así los

básicos (que se dan por supuestos) ni los de encantamiento (que no
se esperan)

E-Quality

• Nivel de satisfacción de las expectativas y las necesidades de

los clientes (B2B, B2C, B2E) con el servicio que la organización
(dot.com, click and mortar) proporciona a través de su página
web.
• Medición de la satisfacción de las expectativas de los clientes a
través de Internet. ütil en contextos B2B entre distintos países.

 La página web ha de proporcionar unos ciertos servicios que

proporcionan satisfacción.

44
  La medición de la satisfacción se realiza mediante cuestionarios
(fax, teléfono, Internet).Al aparecer Internet el cuestionario se
envía a través de este medio (en un contexto B2B)

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD

INSPECCIÓN
Se trata de comprobar si la pieza es buena o mala visualmente.
Problema: confundir piezas buenas y malas.
Solución: hacer dos inspecciones (esto no es una manera de
asegurar la calidad)

Control de la calidad (1940’s)

Se efectúa una inspección, pero además de separar lo bueno y lo
malo se toman acciones correctivas. No se mejora la calidad sino que
se controla (medir  analizar  corregir). La mejora de la calidad se
lleva a cabo mediante Seis Sigma, o modificando intervalos “de
validez”.

Aseguramiento de calidad (ISO 9000: 1994; modelo de

aseguramiento de la calidad)
Se hace control + prevención, prevención en el sentido de evitar tomar las mismas
acciones correctoras en un futuro.

Gestión de la calidad (ISO 9000: 2000; modelo de gestión de la

calidad)
Se hace un control + prevención “plus”, basada en 3 conceptos:
- gestión de procesos
- mejora continua, en base a indicadores
- satisfacción del cliente (indicadores externos)

Calidad total (TQM: Total Quality Management)

• Enfoque integrador de gestión que tiene como objetivo la
mejora continua de la satisfacción de los clientes, internos y
externos, y la disminución permanente de los costes reales.
• Para lograrla se debe:
o Comprometer e involucrar a todo el personal en la mejora
continua, particularmente a la Alta Dirección.
o Considerar a las organizaciones como conjuntos de
procesos orientados a clientes.
o Estructurar proyectos de mejora con un horizonte y
objetivos concretos.

Organización por procesos

Conjunto de procesos

45
46

P ro c e s o s : c o n ju n to
IN PU T d e a c t i v id a d e s O U T P U T
C l ie n t e ( i n t e r n o / e x t e r n o )
Cliente: aquel que está dispuesto a
pagar por este output.
El cliente tiene unas expectativas y
por lo tanto unas exigencias, que se
han de integrar en los procesos.

Estas exigencias han de ir dentro de los procesos para que las

personas que trabajan en ellos
las tengan en cuenta.

Esto es difícil de hacer por la M KT O PERACIO N ES FIN AN ZAS R R .H H .

propia organización de las

empresas, que están
estructuradas por PRO CESO
departamentos. Los grandes
procesos “atraviesan” los
departamentos. Identifican
quién hace qué, y el orden en
que intervienen.

Se tiene una doble visión, departamental y horizontal. Ejemplos de

procesos: fabricación, selección de personal, etc…

MAPA DE PROCESOS

Se clasifican los procesos en 3 categorías:

1. Estratégicos: dan directrices a los procesos fundamentales o de
soporte (ej. planificaión, comunicación externa,…)
2. Fundamentales: añaden valor, valorados por clientes finales (ej.
captura clientes, producción,…)
3. De soporte: apoyo a procesos fundamentales. Aquellos cuyos
clientes son internos (ej. administrativo/financiero, selección de
personal, mantenimiento, documentación,…)

El siguiente paso sería definir prpietarios de los procesos (process

owners) en términos de responsabilidad; en principio han de coincidir
con los responsables de los departamentos. Cada process owner
tendrá equipos multidisciplinares, con componentes de diversos
departamentos. Esto sirve para romper las barreras entre
departamentos que pudiera haber. Los process owners han de
negociar recursos entre departamentos.

Se identifican las salidas de los procesos y las expectativas del cliente

que se han de introducir en los procesos, además de asegurar el
coste mínimo, quees una exigencia del accionista.

47
Se definen indicadores asociados a cada proceso. Idicadores y
procesos han de ir unidos, y han de estar relacionados con las
exigencias del cliente. Cada indicador tendrá asociado un objetivo.

CONCEPTO DE EXCELENCIA

En 1988 se funda la EFQM (European Foundation for Quality

Management)
En 1991 se define el modelo de calidad total, el modelo EFQM de
excelencia. Está considerado como un referente de la calidad total.

(ISO 9000: 1994  “diplomatura”

ISO 9000: 2000  “licenciatura”
EFQM  “doctorado”)

La EFQM define excelencia como una práctica sobresaliente en la

gestión de la organización y la consecución de resultados, basándose
en 8 conceptos fundamentales:
1. Orientación a resultados: demostrar tendencia positiva durante
los últimos 5 años.
2. Enfoque a cliente (ISO 9000: 1994 NO, sólo orientada a los
resultados de los clientes)
3. Liderazgo y constancia en el propósito, por parte del equipo de
dirección; se adopta el modelo durante varios años para
conseguir el premio (la ISO lo tiene muy poco en cuenta)
4. Gestión por procesos y hechos (ISO 9000: 2000 sí lo tiene en
cuenta: cuadro de mando de indicadores)
5. Desarrollo e involucración de las personas: Seis Sigma, equipos
de mejora (ISO no se ocupa de esto)
6. Aprendizaje, innovación y mejora continua (ISO sólo se ocupa
de la mejora continua)
7. Desarrollo de alianzas y sinergias (ISO no se ocupa de esto)
8. Responsabilidad pública: impacto social (ISO tampoco se ocupa
de esto)

Según el antiguo director general de Xerox, “excelencia es todo

aquello que sitúe al cliente en el centro de todas las actividades que
hagamos”

 Calidad total como enfoque sistemático para la excelencia.

La calidad total es un enfoque integrador de gestión. Se nutre de una

serie de harramientas (por ejemplo, Seis Sigma, Ingeniería
Simultánea, cuadro de mando de indicadores)

Mediante la aplicación del modelo EFQM sistemáticamente se puede

ir alcanzando la excelencia.

E-BUSINESS

48
Redefinición de los antiguos modelos de empresa, con la ayuda de las
nuevas tecnologías, maximizando el valor para clientes, accionistas y
la sociedad en general.

Esta definición se basa en la integración de los procesos, aplicaciones

y sistemas.

E-COMMERCE

Realización de las transacciones de compra y venta utilizando

Internet.

E-commerce es parte del E-business.

Estas transacciones pueden ser B2B (entre empresas), B2C (entre

empresas y clientes individuales), C2C (entre clientes individuales),
etc…

E-OPERATIONS

Es parte del E-business y consiste en la redefinición de los procesos

de la empresa. Mediante la aplicación de la tecnología digital
(software, por ejemplo, implantando un ERP). Su objetivo es
maximizar el valor creado por dichos procesos para clientes,
accionistas y sociedad en general.

Engloba los siguientes conceptos:

- e-logistics, con su impacto en la gestión de la cadena de
suministro (SCM)
- e-quality
- e-processes, procesos que implican coproducción del servicio:
el cliente participa en la producción del servicio  reducción
drástica de costes (ejemplo: compra de libros en Amazon.com)
- parte del concepto de CRM

El CRM es al proceso de Front Office como el ERP es al proceso de

Back Office.

La idea es definir la estrategia para escoger el software adecuado.

CRM: Concepto de gestión que abarca elementos de operaciones y

marketing, y cuyo objetivo es orientar hacia los clientes todos los
procesos de la organización, logrando su satisfacción y fidelidad. Este
enfoque utiliza las tecnologías digitales y maximiza el valor creado
para clientes y accionistas.

49
E-BUSINESS COMO ELEMENTO INTEGRADOR

EST RATEG IA

E -O P ER AT IO N S E -C O M M E R C E
CRM

E-BU SI N ESS

Se puede definir de otra manera CRM como el proceso de gestionar

las interacciones con los clientes a través de la integración de
personas, procesos y tecnología para crear valor mutuo a lo largo de
toda la vida de la asociación empresa/cliente.

MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO (Berry, Parasuraman y

Zeithmal)

Dos partes: Proveedor (la organización) y cliente.

Es un modelo basado en que la satisfacción del cliente es la diferencia

entre la percepción y las expectativas (Gap 5, indicador de la mala
calidad)

El servicio esperado está influenciado por las comunicaciones, las

necesidades personales y la experiencia anterior. También está
influenciado por las comunicaciones externas a los clientes.

50
 C O M U N IC A CIO N ES NECESIDAD ES EXPER IEN CIAS
VERBALES PERSO NALES AN TERIO RES

SER VICIO ESPER AD O

( e x p e c ta tiv a s )
E
E NT Gap 5
C LI
SER VICIO R ECIBID O
( p e r c e p c ió n )

Gap 1 PR O D U CCIO N D EL SERVICIO

C O M U N IC A CIO N E S E XT ER N A S
( in c l u y e c o n t a c t o s a n t e r i o r e s
Gap 4 A LO S CLIEN T ES
y p o s t e r io r e s )

D OR Gap 3
EE
OV
PR T R A D U CC IÓ N D E LA S P R E STA CIO N ES
E N E SPE C IF IC A CIO N E S D E
CALID AD

Gap 2

PER CEPCIÓ N D E LA D IR ECCIO N

D E LAS EX PECTAT IVAS
D E LO S C LIEN T ES

Existen otros gaps, que son:

• Gap 1, la diferencia entre lo que quieren los clientes y lo que la
Dirección cree que quieren.
• Gap 2, la diferencia entre lo que la Dirección cree que quiere el
cliente y lo que éste pide que ofrezca la organización. Es la
traducción de las expectativas de los clientes en
especificaciones de calidad (la ISO ayudaría aquí)
• Gap 3. la diferencia entre los planes de calidad y el servicio
prestado realmente. La gente ha de producir el servicio como
dicen las especificaiones. Cómo medir que las personas actúan
según los procedimientos de trabajo?
o Mediante auditorías internas, comprobando si están
implantados los procedimientos.
o Mediante herremientas de “cliente misterioso” (“mistery
shopper”), que miden que la producción del servicio esté
de acuerdo a las expectativas.
• Gap 4, la diferencia entre el servicio ofrecido y las
comunicaciones externas sobre el servicio. Las comunicaciones
han de ser coherentes con lo que estamos haciendo.

FACTORES REPETITIVOS DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Los clientes valoran una serie de atributos A1,..,An. Hay que conocer el
nivel de satisfacción del cliente con respecto a estos atributos.

Existe una cierta “ponderación” de los atributos, puesto que hay

atributos que son más importantes. De esta manera se construye una

51
ventana de orientación al cliente, que combina importancia con
satisfacción.

+
P u n t o s f u e r t e s , d e d if e r e n c i a c i ó n
c o n r e s p e c t o a la c o m p e t e n c ia
(SE H A N D E M E J O R A R O M A N T EN ER )

IM P O RTAN CIA

P u n t o s d é b il e s o a m e n a z a s

-
- SAT IS FA C C IÓ N
+

S e d e d ic a n r e c u r s o s q u e
n o s p o d e m o s a h o rrar

Esta ventana de orientación al cliente establece un plan de acción

para atacar los puntos débiles.

Mediante estadística, utilizando análisis factorial, podemos hacer una

agrupación en factores de los atributos analizados, y vemos que
existen estos 5 factores repetitivos:
• Tangibilidad: aspecto de las instalaciones, equipo y personal en
contacto con el público y materiales de comunicación.
• Fiabilidad: capacidad de producir el servicio de forma fiable y
precisa.
• Capacidad de respuesta: habilidad y voluntad de servir al
cliente rápida y eficazmente.
• Seguridad: la impresión de la competencia y cortesía en
contacto con el público, que inspira confianza a los clientes.
• Empatía: demostración de la voluntad de comprender y
satisfacer las necesidades concretas del cliente. Trato sensible
y personalizado. Hacer tuyos los problemas del cliente.

52
SESIÓN 15: ISO 9001:2000 DE SISTEMA DE CALIDAD A SISTEMA DE
GESTIÓN

LA ORGANIZACIÓN ISO

Historia
La International Standards Organization (ISO) es una organización no
gubernamental creada en 1947 para promover el desarollo de la
normalización en todo el mundo.

Objetivo
Facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios,
desarrollando la cooperación en las actividades intelectuales,
científicas, tecnológicas y económicas.

LA NORMA ISO 9001:2000

Introducción
La nueva norma ISO 9001:2000 es la primera revisión del estándar de
calidad realizado en 1994 (ISO 9000:1994, con tres normas certificables:
9001, 9002 y 9003).
Supone una revisión y actualización completa del enfoque hacia la
calidad sobre la base de las nuevas metodologías y sistemas de calidad
que han adquirido mayor relevancia en los últimos años.
Los 8 principios de la nueva ISO 9001:2000 son:
• Orientación a la Satisfacción del Cliente: medición a partir de un
Cuadro de Indicadores.
• Papel del liderazgo.
• Involucración de las personas.
• Orientación a los procesos de negocio: Dirección por procesos o
‘Business Process Management’.
• Enfoque sistemático de gestión.
• Orientación a la Mejora Continua.
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
• Relación con proveedores mutuamente beneficiosa (homologación
de proveedores, etc.).
ISO 9001:2000 es de mejor aplicación a organizaciones de servicios
que la norma de 1994 e introduce requisitos de comprensión más fácil,
utilizando un lenguaje más asequible y pasando de 20 elementos o
requisitos a 8 cláusulas, de las que son funamentales las cuatro
últimas:
• Responsabilidad de la Dirección (cláusula 5).
• Gestión de los recursos (cláusula 6).
• Gestión por procesos: realización de producto-procesos (cláusula 7).

53
 • Medición, análisis y mejora (cláusula 8).
Por último, es más compatible con la gestión del medio ambiente: la
norma ISO 9001:2000 tiene la misa estructura que ISO 14000:1996 de
gestión medioambiental lo que permite crear un manual corporativo único
de calidad y medioambiente.

De Sistema de Calidad a Sistema de Gestión

ISO 9001:2000 constituye el modelo de un sistema de gestión de la
calidad basado en los procesos en el que los clientes juegan un papel
fundamental para definir los requisitos que son los elementos de entrada
al sistema.
La norma se orienta definitivamente hacia un sistema de calidad guiado
por la satisfacción del cliente cuyo seguimiento requiere la evaluación
de la percepción del cliente sobre el cumplimiento de sus requisitos
(necesidades o expectativas). Implica un ciclo cerrado que empieza y
acaba en el cliente

Mejora Continua
Mientras que la versión de 1994 persigue también la mejora continua, ISO
9001:2000 requiere objetivos de calidad mesurables y consistentes
con la política de calidad de la empresa, que permitan a la dirección
realizar su seguimiento y, eventualmente, revisión basada en la nueva
información disponible.
Así, el desarrollo del contenido de esta nueva versión está más próximo al
Ciclo de Deming (PDCA = ‘Plan, Do, Check and Act’), y que constituye
la base para el ciclo de la mejora continua de los procesos:

CICLO DE DEMING CLÁUSULAS

• Resp. de la Dirección (cláusula 5)
Planificar
• Gestión de recursos (cláusula 6)

• Gestión de recursos: realización del producto

Hacer
(cláusula 7)
• Medición y análisis a partir del Cuadro de
Verificar Mando de Indicadores internos y externos
(cláusula 8)
Actuar • Mejora (cláusula 8)

Satisfacción del Cliente

El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere, por tanto, la
evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca
de si la organización ha cumplido sus requisitos (en tanto que
necesidades o expectativas establecidas).

54
 Cabe destacar la relevancia de la satisfacción del cliente en la revisión
9001:2000 de la norma, que requiere a la organización monitorizar los
niveles de satisfacción como uno de los medios básicos para determinar
la efectividad global del sistema de calidad. Este nuevo elemento implica
la existencia de un mayor énfasis en la recolección de datos a partir de
múltiples fuentes, análisis de la información y establecimiento de
tendencias que permitan tomar decisiones de mejora.
Para ello es necesario
• Identificar los requisitos a partir de los clientes (internos y externos).
• Detallar cada proceso y subproceso existente en la organización.
• Establecer los Atributos de Calidad a monitorizar.
• Asignar cada Atributo a alguno de los procesos del mapa de procesos.
• Elaborar el Cuadro de Indicadores, priorizarlos y, finalmente cerrar el
ciclo de Deming: Check & Act.

Ventajas de la certificación ISO 9001:2000

La certificación ISO es un primer paso hacia la Calidad Total (TQM)
que aporta a la organización comparaciones objetivas para demostrar a
sus clientes y a sí misma que dispone de una calidad de servicio
contrastada. Proporciona además un roadmap para alcanzar una mayor
calidad de servicio mientras se reduce el coste por lo que puede constituir
una ventaja competitiva o una condición de acceso a mercados.
Por una parte, establece un marco de actuación para la mejora de
procesos, el aumento de la productividad y la identificación de los
gaps, debilidades y aspectos de mejora de su rendimiento global; por
otra parte, es un elemento de ventaja competitiva tanto desde el punto de
vista de marketing del servicio como por el ahorro directo de costes para
el prestador del servicio y para el cliente.
Otro de los principales beneficios derivados de la certificación es su
capacidad como herramienta de comunicación y formación para
mejorar la motivación de los recursos humanos –en tanto que aportan su
desempeño diario a una organización comprometida con el servicio al
cliente– lo que permite, indirectamente, atraer y retener a los empleados.

Factores críticos de éxito de ISO 9001:2000

Para garantizar la obtención y aprovechamiento de las ventajas
anteriores, es necesario contar con:
• Compromiso en involucración de la Alta Dirección.
• Énfasis en la implantación, no en el mero redactado de
procedimientos.
• Considerar la certificación como una prioridad estratégica de la
organización.
• Existencia de personal de apoyo.
• Clarificación de responsabilidades.

55
La Excelencia en las Organizaciones

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)

La EFQM es una organización europea creada en 1988 para potenciar que las
empresas europeas obtengan ventaja competitiva mediante la implantación de la
Calidad Total a partir de la autoevaluación como elemento fundamental del enfoque
TQM.
La EFQM adapta el concepto de calidad, entendiéndolo como la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes, empleados, accionistas, organizaciones
relacionadas y la sociedad en general.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia consiste en un marco genérico de criterios
aplicables a cualquier organización o componente (gran empresa, unidade de negocio,
sector público o pyme) para la autoevaluación del nivel de implantación de la
Dirección de Calidad Total y su proximidad a la excelencia empresarial.
Los resultados esperados del autodiagnóstico de las empresas son:
• Análisis riguroso, estructurado y basado en hechos (evidencias y datos
reales) de la organización.
• Identificación de puntos fuertes y procesos a mejorar.
• Elección de los procesos prioritarios.
• Diseño del proyecto de mejora.
Cada criterio del Modelo tiene sus propios subcriterios y proporciona guías para su
desarrollo.
Las empresas con mejor desempeño en la implantación del Modelo son reconocidas con
el European Quality Award: Award (> 700 / 750 puntos), Prize (accesit), Finalist y
Recognised for Excellence (> 400 puntos).

MODELO EFQM DE EXCELENCIA VS. ISO 9001:2000

El Modelo EFQM es de carácter más amplio que la norma ISO 9001. ISO se centra
principalmente en mejora de procesos (estratégicos, fundamentales y de soporte)
mientras que el Modelo de Excelencia contempla la calidad tanto en los Procesos
Agentes como en los Resultados:

Procesos Agentes
• Liderazgo: papel / liderazgo de la dirección en la organización,
comunicación e imagen, etc.
• Personas (procesos y gestión de personas de la organización):
selección, formación, motivación, oportunidades, etc.
• Política y estrategias: misión, visión, definición, despliegue y
comunicación de objetivos estratégicos, etc.
• Alianzas y recursos: selección de alianzas y proveedores,
establecimiento de acuerdos, etc.
• Procesos (es el ámbito más semejante a ISO 9001:2000).

56
Resultados
• Personas (de la organización): satisfacción del empleado, clima laboral,
etc.
• Clientes: segmentación, rentabilidad, etc.
• Sociedad (impacto): patrocinio, política medioambiental, mecenazgo,
etc.
• Resultados clave: cuadro de mando de indicadores (incluyendo los
resultados financieros), mejora continuada de resultados en los últimos 5
años, establecimiento de objetivos, selección del benchmark o mejor
práctica para cada objetivo y comparación continua con este, etc.

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