07_11_08 ENSAM UV QMASI Rôle service qualité

UV QMASI Rle dun service qualit
7 Novembre 2008
Sommaire
1.
Prsentation
2.
Quelques lments de contexte
3.
Les rles dun service Qualit dans lEntreprise
4.
Les organigrammes type
5.
Cas Amlioration Qualit
6.
Le rle dun jeune ingnieur en Qualit
ENSAM | 081107 Rle dun service Qualit | SL | V1 UV QMASI
Stphane LOUBERE (Cl 192)
1995-1996 : Elve Officier de Rserve Arme de Terre 1996-2001 : Senior Consultant chez BOSSARD CONSULTANTS (Maintenant CapGemini Consulting) 2001-2003 : Directeur de Production chez ARJOWIGGINS Medical papers (en charge notamment du contrle qualit produits) 2003-2006 : Directeur dusine adjoint chez ARJOWIGGINS Banknotes papers (en charge notamment du management de la qualit usine) Depuis 2006 : Membre fondateur dun cabinet de conseil (Stratgie & Comptitivit) Directeur chez SAY Partners
Sommaire
1.
Prsentation
2.
3.
4.
5.
6.
Trois bonnes raisons de conserver une industrie dans un pays tel que la France
1
Lemploi
La croissance
Linnovation
Lindustrie ne cre globalement pas demplois (14,5 % des actifs)
Le dficit du commerce extrieur atteint 39 Mds en 2007 Poids des changes de biens : 400 Mds Poids des changes de services : 100 Mds
Les entreprises industrielles contribuent pour plus de 50% aux dpenses nationales de R&D
Mais50 % des emplois dans les services marchands sont lis lindustrie Les services marchands reprsentent 50 % des actifs
Le dficit pnalise la croissance du PIB dau moins 0,5 point
Les dpenses dinnovation et de R&D reprsentent 2,1 % du PIB (objectif de Lisbonne : 3%)
Donnes chiffres France : source INSEE et MINEFI 2006-2007
Les tendances lourdes de lindustrie
Rapidit dinnovation et de mise sur le march Rapidit de production et de mise disposition du client Intensification de la concurrence Rduction continue de la part main-duvre directe Mondialisation des approvisionnements et des marchs Accroissement inexorable de la proportion achete dans les cots de revient De plus en plus de services associs aux produits Besoin accru de scurit importance des normes Dveloppement durable et rduction des consommations nergie / recyclage matire Utilisation des mthodes industrielles dans les services + Croissance nulle avec la crise
Comment tirer son pingle du jeu par larme de la qualit ?
Qualit Linnovation pour avoir un train davance et influencer le march Comprendre le client et son besoin
La productivit pour rduire les cots et tenir les dlais
Standardiser la production et outiller lamlioration
Le service et la conformit aux attentes pour rendre le client captif
Mesurer le service obtenu et corriger / amliorer
De quoi sagit-il ?
Qualit : Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences
Satisfaire un client avec des processus matriss
Rappel sur l'volution du concept qualit RELATIONS HUMAINES :

Adhsion Participation Communication
Management par la Qualit

ENTREPRISE
Assurance Qualit
PROCESSUS
Contrle Qualit
PRODUIT
ECONOMIQUE :
Satisfaction client Cots de non-qualit Productivit Image
1950
1960
1970
1980
1990
2007
9
Rappel sur l'volution du concept qualit RELATIONS HUMAINES :

Adhsion Participation Communication
Management par la Qualit

?
Assurance Qualit
Service AQ
Contrle Qualit
Service contrle
ECONOMIQUE :
Satisfaction client Cots de non-qualit Productivit Image
1950
1960
1970
1980
1990
2007
10
Tout le monde est ISO
Chine Italie Japon Espagne Royaume-Uni USA Allemagne Inde France Australie
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000
Rpartition des certificats ISO 9001 : 2000 dans le monde en 2006 Source : ISO
11
Que se passe t-il si chacun voit midi sa porte ?
Le rle essentiel des services Qualit est de fdrer en permanence les nergies vers le Client
12
Sommaire
1.
Prsentation
2.
3.
4.
5.
6.
13
Les deux grandes tendances dans le domaine de la fonction Qualit
Ncessit dacclrer le progrs permanent global (cot, qualit produit, dlais)
Ncessit de sadapter et dinfluencer un environnement normatif de plus en plus contraignant
Sans perdre de vue le but essentiel de la Qualit : la satisfaction client

14
La fonction Qualit a tendance se scinder en deux activits
Qualit oprationnelle
Contrle produit Progrs permanent Qualit fournisseur
Qualit stratgique
Politique Qualit Groupe Veille rglementaire et communication dans lEntreprise Normalisation
Qualit client Audits internes Gestion du systme qualit Gestion du systme qualit groupe
Au niveau dun site
Au niveau fonction centrale dun groupe

15
Le contrle Qualit Produit
En phase de production
Dfinir les procdures et modes opratoires de contrle qualit Raliser les contrles demandant de lexpertise et/ou du temps que ne peuvent pas assurer les oprateurs de production Grer les Non Conformits internes Stopper la production le cas chant
En phase de dveloppement
Dfinir et contrler la qualit produit en phase de conception Stopper le dmarrage de lindustrialisation le cas chant
Le contrle produit implique de plus en plus un contrle sur lengagement de service li au produit
16
La Qualit Fournisseurs
Dfinir les critres de choix des fournisseurs Participer au choix des fournisseurs rfrencs Mettre en place les contrles qualit de rception Auditer les fournisseurs rfrencs Traiter les problmes qualit avec les fournisseurs
Une fonction de plus en plus forte : 60% 80% des cots des produits manufacturs sont des achats
17
La qualit fournisseurs : un lien de plus en plus fort entre supply-chain et qualit

Suply-chain management Grer les flux physiques et dinformations du fournisseur du fournisseur au client du client Importance du respect du dlai Audits de capacit de production et des dispositions logistiques Qualit Fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus matriss
Objectif
Tendance forte
Importance du bon du premier coup Audits de respect des spcifications et des normes
Chez les fournisseurs
Audits communs supply-chain et Qualit Partenariat sur lamlioration des performances (conformit, cots, dlais) cf fonction Qualit progrs
Concrtement, lauditeur qualit fournisseur na plus simplement une casquette de qualiticien mais doit tre capable dvaluer la capacit supply-chain du fournisseur
18
La qualit fournisseurs : zoom sur le sourcing dans les pays bas cots
Qualit des produits
Crainte perte de ractivit
Cots de logistique trop lvs Craintes risque de contrefaon
Dlais trop levs
Instabilit politique
Fiabilite des livraisons

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Les principaux risques estims du sourcing dans les pays bas cots Source : Enqute sur 150 industriels Supply-Chain Magazine janv. 2007
Lien de plus en plus fort entre supply-chain et qualit pour matriser les fournisseurs (conformit, cots, dlais)
19
La Qualit Client
Travailler avec le service Marketing sur loffre client Participer aux appels doffre client Analyser les cahiers des charges clients et valider la capabilit technique Etre lambassadeur du client dans lEntreprise Piloter le traitement des rclamations client Mesurer la satisfaction client
20
Qualit client : zoom sur lvaluation de la satisfaction client
Lvaluation de la satisfaction client ne peut se faire simplement sur le suivi des rclamations : seuls 20% 30% des clients insatisfaits font leffort dune rclamation Les principales techniques :
Lenqute de satisfaction client par sondage Le client mystre surtout utilis dans les ServicesLe miroir client
Qualit produit
Importance du critre Points forts reconnus sur lesquels communiquer
Dlai
SAV
Corrections apporter non prioritaires
Avantages potentiels Degr de satisfaction
Fournisseur Miroir client

Analyse dune enqute client
Client
Correction apporter en priorit
21
La Qualit Progrs permanent
Assurer la veille sur les mthodes qualit
Aider les services oprationnels

tenir leurs engagements qualit amliorer les standards
Piloter les programmes damlioration
Travailler en partenariat avec les fournisseurs pour diminuer les cots, amliorer le service
22
Le Kaizen ou Progrs Permanent
Le Progrs Permanent, cest 2 choses :
1. Le respect des standards 2. Lamlioration des standards
Un standard dcrit la bonne performance atteindre en continu et comment y parvenir (procdures, modes opratoires)
23
Le Progrs Permanent sappuie sur la roue du progrs
P A
D C
Rgle de base : Un bon processus fournit de bons rsultats
24
La gestion du systme qualit
Dfinir larchitecture du systme qualit (manuel, processus) Assister les activits oprationnelles dans la conception des processus, procdures et modes opratoires Animer le processus de management qualit Grer la relation avec les organismes certificateurs Grer des audits qualit internes
25
La qualit stratgique
Politique et objectifs Qualit :

Proposer la Direction de lentreprise des objectifs Qualit partir des enqutes client, des rsultats observs et de l'tude de la concurrence Vrifier latteinte des objectifs
Normes et rglementations :
Conseiller la Direction Gnrale sur les risques Assurer un rle de prescripteur sur les normes, lobbying Assurer un rle de veille rglementaire
Auditer le bon fonctionnement Qualit de lentreprise
Animer le benchmark interne et externe
26
La qualit stratgique : zoom sur le benchmark ou fertilisation croise
La plupart des grands groupes ont lanc de grands programmes damlioration qualit en partie fonds sur
les comparaisons inter sites la capitalisation des meilleures pratiques
Ces grands programmes sont pilots par la Qualit centrale
27
La fertilisation croise : des enjeux forts lis aux changes des meilleures pratiques oprationnelles entre sites ...
Amliorer rapidement les performances par un transfert des pratiques oprationnelles
Performances
Performances
Gains annuels : 3 10 % du CA
Instaurer une dynamique damlioration permanente entre les sites

Concevoir une organisation permettant dinscrire dans la dure ces changes oprationnels entre sites, quelles que soient leurs barrires culturelles ou spcificits locales.
Dmultiplier les oprations locales de type 6sigma
Fertilisation croise : exemple danalyse croise sur les performances usines

Exemple sur 40 sites internationaux de lindustrie papetire
Taux de dchets usine
13 12 11 10 9 8 7 6 5
1000
550 500 450 400 350 300 250 200 150
Productivit
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Taille des sries
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
Taille des sries
Ni la taille des sries ni lge de lquipement ne permettent de justifier eux seuls les carts de performances entre sites !!
Fertilisation croise : exemple de diffrents niveaux de Best Practices
Analyse Taux d'absentisme du taux dabsentisme mene sur 17 sites de lindustrie automobile
7 6 5 4 3 2 1 0
Site 1 Site 8 Site 9 Site 4 Site 3 Site 2 Site 5 Site 11 Site 14 Site 15 Site 16 Site 13 Site 6 Site 7 Site 17 Site 12 Site 10
Best Practices trouves sur diffrents sites BP mthode de progrs :: BP mthode de progrs Sensibilisation par visite du site aux Sensibilisation par visite du site aux mdecins locaux mdecins locaux BP procdure de travail :: BP procdure de travail Processus de rintgration de Processus de rintgration de labsent (entretiens + visa des parties) labsent (entretiens + visa des parties) BP Technique :: BP Technique Prime de prsence au dernier jour Prime de prsence au dernier jour avant fermeture annuelle et au premier avant fermeture annuelle et au premier jour aprs jour aprs
Fertilisation croise : comment garantir la prennit au travers de lorganisation et des systmes ?

QUELLE ORGANISATION ? COMMENT LA FAIRE VIVRE ?
SI
Ressources Humaines
?
Best Practices
Rfrentiel
Performances
Fonction centrale Qualit pour piloter Des correspondants sites (relais, facilitateurs, ..)
Processus de mise jour du rfrentiel Best Practices = Knowledge Management
Des responsables par axe de progrs : Directeur site Evolutions des systmes de mesure et suivi des Des groupes de travail Best Practices performances
Sommaire
1.
Prsentation
2.
3.
4.
5.
6.
32
La fonction Qualit dans lorganigramme type dune entreprise industrielle
Direction
Qualit Qualit H, S, E H, S, E
Achats Ventes Supply Chain
Bureau d'tudes Mthodes R&D
Comptabilit Contrle de Gestion Ressources Humaines
Production Maintenance
Linfluence et limprgnation de la qualit doit concerner toute lEntreprise

33
Pourquoi la fonction Qualit cohabite avec les fonctions Hygine, Scurit et Environnement ?
Importance de la veille rglementaire Fonctionnements en mode P,D,C,A trs proches Problmatiques trs lies
Mener une action de progrs sur un poste de travail permet souvent damliorer lergonomie de rduire la non qualit de rduire le cot environnemental (moins de dchets retraiter, moins dnergie dpense pour obtenir une mme quantit de production bonne)
34
Importance des activits Qualit en fonction des systmes de production

FORTE VARIETE DES PRODUITS
Contrle Qualit Produit Qualit Progrs Permanent (interne Automobile et fournisseur)
Imprimerie Mcanique gnrale Laboratoire Conseil ADAPTATION DE LA DEMANDE
Biens dquipement
Atelier
Masse
Textile
ANTICIPATION DE LA DEMANDE
Projet
Chantier naval Satellites
Qualit Fournisseur BTP Qualit Projet
Production continue
Papier Acier Yaourt Alcool
Qualit client Rglementation
FAIBLE VARIETE DES PRODUITS

35
Centraliser ou dcentraliser les fonctions Qualit ?

VA / expertise de la fonction support
Ex : Connaissance et impact des rglementations, normes
Ex : Contrles qualits complexes
Expertise centrale
Expertise dcentralise
Ex : Contrles redondants, Validations dresponsabilisantes
Supprimer/simplifier Prise en charge par les oprationnels
Prise en charge de la fonction par les Ex : Autocontrles, animation du progrs oprationnels

permanent
+
Besoin de proximit, ractivit
Accessibilit de la Comptence
36
Exemple dorganigramme des Directions Qualit dans lAutomobile

Amricain Amricain
Chairman
Allemand Allemand
Chief Executive Officers
CFO
Vice Chairman
President
.................. Manufacturing Executive Vice President Sales and Marketing Executive Vice President Procurement and SupplyExecutive Vice President .................. Marketing Vice President Quality and Serviceability Vice President Sales and Service Vice President
Legal
Communication
Relations extrieures
Juridique
Audit central
Quality management Support Qualit Audit
Qualit plateforme et fiabilit planning
Service technique
Appro. Produit et systme
Field Serviceability Director
Global Warranty Admin & Payments Director
Dealer Technical Operations Director
Mthodologie et systme de mesures
Effectif total 50 p. Effectif total 50 p.
Sudois Sudois
Comit excutif Comit excutif Direction qualit Direction qualit
TQM TQM 1 1 Dveloppement qualit Dveloppement qualit 5 5 Service suggestions Service suggestions 3 3 Assurance qualit Assurance qualit 5 5
Franais Franais
Comit excutif Comit excutif
Direction qualit Direction qualit
Service Lgal Service Lgal 13 13
Assurance Qualit Assurance Qualit Produit //Processus // Produit Processus Production Production 130 p 130 p
Valeur pour le client Valeur pour le client 60 p. 60 p.
Politique et Qualit Politique et Qualit totale Staff totale Staff 20 p. 20 p.
Il nexiste pas de solution unique, ni de lien direct entre les performances qualit et les effectifs centraux
37
Chane de valeur de la Fonction Qualit chez un constructeur automobile
Programmation Qualit
Management Qualit Projets et Vie Srie Management Qualit en Production Management Qualit de lIngnirie Vision Clients Marchs Management Qualit Fournisseur Management Qualit linternational et coordination avec les BU Mesure Qualit Produit Mthodes, Systme Qualit et Audits processus Secrtariat Technique et Systme dinformations Risques clients et Incidentologie Management Qualit de Service
38
La fonction qualit au sein dun groupe constructeur naval Exemple sur un site industriel de 2000 personnes
Direction site Direction Qualit Groupe
Direction Qualit Progrs du site
Direction Achats
Direction Production
Management conformit et soutien processus 1 pers.
Mthodes et Progrs permanent 5 pers.
Assurance Qualit Fournisseur 5 pers. Fonctions nouvelles Mesures et mtrologie 15 pers.
Direction Mthodes
Dlgus Qualit Projets 16 pers.
Gestion documentaire et administration 4 pers.
Contrles de fabrication 55 pers.
Environ 4 % des effectifs

39
La fonction Qualit ne peut rien sans un bon management des fonctions oprationnelles
4,2%
19,4% 4,1%
20%
De mauvais indicateurs Qualit sont souvent le signe dun problme de management La qualit ne peut investir les units de production sans une bonne communication, pralable une bonne appropriation
4,0%
18%
3,8%
14,8%
16,1%
16%
3,6%
3,6%
14%
3,4%
3,4%
12%
3,2%
10%
3,0%
8%
98
99
Curt 2000
Exemple de corrlation taux de rebuts produits finis et absentisme sur un site de production de cosmtiques
40
Sommaire
1.
Prsentation
2.
3.
4.
5.
6.
41
Cas amlioration qualit : expos du problme (1/2)
Le contexte :
Une usine fabriquant du papier impression haut de gamme March trs concurrentiel Pression sur la qualit produit de plus en plus forte Explosion du nombre de rfrences
Le problme :
% cots rclamations / CA = 2 % Dlai de rponse aux rclamations : 40 jours Peu de liens entre client (via le service commercial) et lusine
42
Cas amlioration qualit : expos du problme (2/2)

Lorganigramme
Direction Gnrale
Direction usine
Direction commerciale
Ressources humaines
Contrle de gestion
Equipe commerciale
Qualit produit
Appros / Logistique
Production
Maintenance
QHSE
1 cadre + 1 adjoint 3 techniciens de contrle 6 contrleurs
1 cadre + 2 adjoints
350 personnes
43
Cas amlioration qualit : Matrice SWOT aprs audit
Strengths Un vrai savoir faire interne mais mal canalis
Weaknesses Trous dans la raquette des autocontrles Manque denregistrements Manque danimation Qualit Un manque de connaissance technique des commerciaux
Opportunities Des dfauts perus comme rcurrents Une image dadaptabilit aux demandes clients
Threats Fort contexte concurrentiel Des machines clients de plus en plus performantes et tolrant de moins en moins de dfauts
44
Questions
Mon objectif est de rduire de manire importante le cot des rclamations client, de rapprocher lusine du client, de sadapter aux nouvelles exigences des clients, de faire en sorte que chacun sapproprie la proccupation qualit. Le Directeur Gnral
Quels sont les grands principes permettant de rpondre cette attente ? Quelles modifications dorganisation prconisez-vous ? Quels indicateurs mettre en place ?
45
Cas amlioration qualit : les grands principes de solution retenus
1 Cration dun groupe Mthodes Qualit Progrs Rapprochement de la fonction Contrle produit de la Production
Objectif : Rsoudre les problmes qualit rcurrents et adapter les mthodes et outils de production aux nouvelles demandes client
Objectif : Favoriser lautocontrle et crer des polyvalences oprateurs de production et de contrle pour tre plus ractif sur les problmes qualit
3 Cration dune fonction Qualit Client
Amlioration Qualit
4 Orientation forte des objectifs individuels sur la Qualit
Objectif : Recruter un spcialiste de limpression et faire plus rentrer le client dans lentreprise
Objectif : rendre tous les services acteurs de lamlioration de la qualit
46
Cas amlioration qualit : nouvel organigramme

Direction Commerciale Direction usine 4 3 Ressources humaines Contrle de gestion Qualit Client 1 cadre
Qualit produit 1 cadre + 1 adjoint 3 techniciens de contrle
Appros / Logistique
Production
Maintenance
QHSE 1 cadre + 2 adjoints
2 Contrle Qualit 5 contrleurs Mthodes Qualit Progrs
2 cadres + 3 techniciens
Recrutement de 2 cadres Gain de 1 oprateur de contrle : polyvalence avec la production Redistribution de personnel Production et Maintenance au sein du groupe Mthodes Qualit Progrs
47
Cas amlioration qualit : les indicateurs de moyens mis en place

70
45
35%
60
40
30%
35
50
30
25%
40
25
20%
30
20
15%
15
20
10
10%
10
5
5%
0 Janv. Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc
0 Janv. Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc
0% PI DG QF DT FS CM CL DP
Quantit de Non Conformits
Dlais de rponse aux rclamations client
Pareto des causes de rclamations (avant / aprs sur 1 an)
Challenge au quotidien des NC dcouvertes par le groupe Qualit Produit Plus il y a de problmes dtects, mieux on peut samliorer
Pilotage du processus de rponse par le responsable Qualit Client Plus un problme est trait tt avec un client, plus il est limit
Traitement des causes de rclamations majeures avec le groupe mthodes qualit progrs Groupes de travail et utilisation de mthodes : Dfauthque Mthodes de rsolution de problmes SPC
48
Cas amlioration qualit : rsultats obtenus
2,5
90
80
Rfrence
Rfrence
70
60
1,5
50
40
1
30
20
Objectif
0,5
Objectif
10
0 A1 A2 A3
0 A1 A2 A3
Quantit de Rclamations
Part des rclamations dans le CA
Gain annualis de 1 M minimum (rclamations + rduction de la non qualit interne) Parts de march prserves Amlioration de la notation fournisseur
49
Sommaire
1.
Prsentation
2.
3.
4.
5.
6.
50
Les qualits requises de lIngnieur Qualit
Rigueur, voire intransigeance au niveau des principes Qualits relationnelles et sens de la pdagogie Sens de lanalyse et de la synthse : beaucoup dinformations manipuler
Ecueil viter : la tour divoire du qualiticien
51
Les postes en qualit
Poste de management transverse :

Audit Qualit interne Audit Qualit fournisseur Progrs permanent Green Belt Responsable Qualit sur un site de taille petite moyenne Qualiticien dans une fonction Qualit centrale
Poste de management de personnel :

Contrle Qualit
Secteurs qui recrutent - en particulier dans le domaine de laudit -:

Agro-alimentaire Pharmacie Grande distribution (importance croissante des MDD)
52
En rsum
La Qualit, cest laffaire de tous dans lentreprise La fonction Qualit a pour rle dimpulser, daider et de contrler mais pas de faire la place de Des mtiers de plus en plus varis qui touchent tous les domaines de lentreprise
53
Pour toute question
stephane.loubere@saypartners.com
54

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Le dficit pnalise la croissance du PIB dau moins 0,5 point

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Comment tirer son pingle du jeu par larme de la qualit ?

La productivit pour rduire les cots et tenir les dlais

Standardiser la production et outiller lamlioration

Le service et la conformit aux attentes pour rendre le client captif

Mesurer le service obtenu et corriger / amliorer

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Tout le monde est ISO

Que se passe t-il si chacun voit midi sa porte ?

Quelques lments de contexte

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Les deux grandes tendances dans le domaine de la fonction Qualit

Ncessit dacclrer le progrs permanent global (cot, qualit produit, dlais)

Ncessit de sadapter et dinfluencer un environnement normatif de plus en plus contraignant

Sans perdre de vue le but essentiel de la Qualit : la satisfaction client

La fonction Qualit a tendance se scinder en deux activits

Au niveau dun site

Au niveau fonction centrale dun groupe

Le contrle Qualit Produit

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La qualit fournisseurs : un lien de plus en plus fort entre supply-chain et qualit

Chez les fournisseurs

Qualit des produits

Crainte perte de ractivit

Cots de logistique trop lvs Craintes risque de contrefaon

Dlais trop levs