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UV QMASI Rle dun service qualit

7 Novembre 2008

Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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Stphane LOUBERE (Cl 192)

1995-1996 : Elve Officier de Rserve Arme de Terre 1996-2001 : Senior Consultant chez BOSSARD CONSULTANTS (Maintenant CapGemini Consulting) 2001-2003 : Directeur de Production chez ARJOWIGGINS Medical papers (en charge notamment du contrle qualit produits) 2003-2006 : Directeur dusine adjoint chez ARJOWIGGINS Banknotes papers (en charge notamment du management de la qualit usine) Depuis 2006 : Membre fondateur dun cabinet de conseil (Stratgie & Comptitivit) Directeur chez SAY Partners

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Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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Trois bonnes raisons de conserver une industrie dans un pays tel que la France
1

Lemploi

La croissance

Linnovation

Lindustrie ne cre globalement pas demplois (14,5 % des actifs)

Le dficit du commerce extrieur atteint 39 Mds en 2007 Poids des changes de biens : 400 Mds Poids des changes de services : 100 Mds

Les entreprises industrielles contribuent pour plus de 50% aux dpenses nationales de R&D

Mais50 % des emplois dans les services marchands sont lis lindustrie Les services marchands reprsentent 50 % des actifs

Le dficit pnalise la croissance du PIB dau moins 0,5 point

Les dpenses dinnovation et de R&D reprsentent 2,1 % du PIB (objectif de Lisbonne : 3%)

Donnes chiffres France : source INSEE et MINEFI 2006-2007

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Les tendances lourdes de lindustrie

Rapidit dinnovation et de mise sur le march Rapidit de production et de mise disposition du client Intensification de la concurrence Rduction continue de la part main-duvre directe Mondialisation des approvisionnements et des marchs Accroissement inexorable de la proportion achete dans les cots de revient De plus en plus de services associs aux produits Besoin accru de scurit importance des normes Dveloppement durable et rduction des consommations nergie / recyclage matire Utilisation des mthodes industrielles dans les services + Croissance nulle avec la crise
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Comment tirer son pingle du jeu par larme de la qualit ?

Qualit Linnovation pour avoir un train davance et influencer le march Comprendre le client et son besoin

La productivit pour rduire les cots et tenir les dlais

Standardiser la production et outiller lamlioration

Le service et la conformit aux attentes pour rendre le client captif

Mesurer le service obtenu et corriger / amliorer

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De quoi sagit-il ?

Qualit : Aptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences

Satisfaire un client avec des processus matriss

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Rappel sur l'volution du concept qualit RELATIONS HUMAINES :


Adhsion Participation Communication

Management par la Qualit


ENTREPRISE

Assurance Qualit
PROCESSUS

Contrle Qualit
PRODUIT

ECONOMIQUE :
Satisfaction client Cots de non-qualit Productivit Image

1950

1960

1970

1980

1990

2007
9

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Rappel sur l'volution du concept qualit RELATIONS HUMAINES :


Adhsion Participation Communication

Management par la Qualit


?

Assurance Qualit
Service AQ

Contrle Qualit
Service contrle

ECONOMIQUE :
Satisfaction client Cots de non-qualit Productivit Image

1950

1960

1970

1980

1990

2007
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Tout le monde est ISO

Chine Italie Japon Espagne Royaume-Uni USA Allemagne Inde France Australie
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000

Rpartition des certificats ISO 9001 : 2000 dans le monde en 2006 Source : ISO
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Que se passe t-il si chacun voit midi sa porte ?

Le rle essentiel des services Qualit est de fdrer en permanence les nergies vers le Client
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Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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Les deux grandes tendances dans le domaine de la fonction Qualit

Ncessit dacclrer le progrs permanent global (cot, qualit produit, dlais)

Ncessit de sadapter et dinfluencer un environnement normatif de plus en plus contraignant

Sans perdre de vue le but essentiel de la Qualit : la satisfaction client


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La fonction Qualit a tendance se scinder en deux activits

Qualit oprationnelle
Contrle produit Progrs permanent Qualit fournisseur

Qualit stratgique
Politique Qualit Groupe Veille rglementaire et communication dans lEntreprise Normalisation

Qualit client Audits internes Gestion du systme qualit Gestion du systme qualit groupe

Au niveau dun site

Au niveau fonction centrale dun groupe


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Le contrle Qualit Produit

En phase de production
Dfinir les procdures et modes opratoires de contrle qualit Raliser les contrles demandant de lexpertise et/ou du temps que ne peuvent pas assurer les oprateurs de production Grer les Non Conformits internes Stopper la production le cas chant

En phase de dveloppement
Dfinir et contrler la qualit produit en phase de conception Stopper le dmarrage de lindustrialisation le cas chant

Le contrle produit implique de plus en plus un contrle sur lengagement de service li au produit
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La Qualit Fournisseurs

Dfinir les critres de choix des fournisseurs Participer au choix des fournisseurs rfrencs Mettre en place les contrles qualit de rception Auditer les fournisseurs rfrencs Traiter les problmes qualit avec les fournisseurs

Une fonction de plus en plus forte : 60% 80% des cots des produits manufacturs sont des achats

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La qualit fournisseurs : un lien de plus en plus fort entre supply-chain et qualit


Suply-chain management Grer les flux physiques et dinformations du fournisseur du fournisseur au client du client Importance du respect du dlai Audits de capacit de production et des dispositions logistiques Qualit Fournir une offre adapte aux Clients, avec des processus matriss

Objectif

Tendance forte

Importance du bon du premier coup Audits de respect des spcifications et des normes

Chez les fournisseurs

Audits communs supply-chain et Qualit Partenariat sur lamlioration des performances (conformit, cots, dlais) cf fonction Qualit progrs
Concrtement, lauditeur qualit fournisseur na plus simplement une casquette de qualiticien mais doit tre capable dvaluer la capacit supply-chain du fournisseur
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La qualit fournisseurs : zoom sur le sourcing dans les pays bas cots

Qualit des produits

Crainte perte de ractivit

Cots de logistique trop lvs Craintes risque de contrefaon

Dlais trop levs

Instabilit politique

Fiabilite des livraisons


0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

Les principaux risques estims du sourcing dans les pays bas cots Source : Enqute sur 150 industriels Supply-Chain Magazine janv. 2007

Lien de plus en plus fort entre supply-chain et qualit pour matriser les fournisseurs (conformit, cots, dlais)
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La Qualit Client

Travailler avec le service Marketing sur loffre client Participer aux appels doffre client Analyser les cahiers des charges clients et valider la capabilit technique Etre lambassadeur du client dans lEntreprise Piloter le traitement des rclamations client Mesurer la satisfaction client

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Qualit client : zoom sur lvaluation de la satisfaction client

Lvaluation de la satisfaction client ne peut se faire simplement sur le suivi des rclamations : seuls 20% 30% des clients insatisfaits font leffort dune rclamation Les principales techniques :
Lenqute de satisfaction client par sondage Le client mystre surtout utilis dans les ServicesLe miroir client
Qualit produit

Importance du critre Points forts reconnus sur lesquels communiquer

Dlai

SAV

Corrections apporter non prioritaires

Avantages potentiels Degr de satisfaction

Fournisseur Miroir client


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Analyse dune enqute client

Client

Correction apporter en priorit

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La Qualit Progrs permanent

Assurer la veille sur les mthodes qualit

Aider les services oprationnels


tenir leurs engagements qualit amliorer les standards

Piloter les programmes damlioration

Travailler en partenariat avec les fournisseurs pour diminuer les cots, amliorer le service

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Le Kaizen ou Progrs Permanent

Le Progrs Permanent, cest 2 choses :

1. Le respect des standards 2. Lamlioration des standards

Un standard dcrit la bonne performance atteindre en continu et comment y parvenir (procdures, modes opratoires)

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Le Progrs Permanent sappuie sur la roue du progrs

P A

D C

Rgle de base : Un bon processus fournit de bons rsultats

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La gestion du systme qualit

Dfinir larchitecture du systme qualit (manuel, processus) Assister les activits oprationnelles dans la conception des processus, procdures et modes opratoires Animer le processus de management qualit Grer la relation avec les organismes certificateurs Grer des audits qualit internes

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La qualit stratgique

Politique et objectifs Qualit :


Proposer la Direction de lentreprise des objectifs Qualit partir des enqutes client, des rsultats observs et de l'tude de la concurrence Vrifier latteinte des objectifs

Normes et rglementations :
Conseiller la Direction Gnrale sur les risques Assurer un rle de prescripteur sur les normes, lobbying Assurer un rle de veille rglementaire

Auditer le bon fonctionnement Qualit de lentreprise

Animer le benchmark interne et externe

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La qualit stratgique : zoom sur le benchmark ou fertilisation croise

La plupart des grands groupes ont lanc de grands programmes damlioration qualit en partie fonds sur
les comparaisons inter sites la capitalisation des meilleures pratiques

Ces grands programmes sont pilots par la Qualit centrale

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La fertilisation croise : des enjeux forts lis aux changes des meilleures pratiques oprationnelles entre sites ...
Amliorer rapidement les performances par un transfert des pratiques oprationnelles
Performances
Performances

Gains annuels : 3 10 % du CA

Instaurer une dynamique damlioration permanente entre les sites


Concevoir une organisation permettant dinscrire dans la dure ces changes oprationnels entre sites, quelles que soient leurs barrires culturelles ou spcificits locales.

Dmultiplier les oprations locales de type 6sigma

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Fertilisation croise : exemple danalyse croise sur les performances usines


Exemple sur 40 sites internationaux de lindustrie papetire
Taux de dchets usine

13 12 11 10 9 8 7 6 5
1000

550 500 450 400 350 300 250 200 150

Productivit

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Taille des sries

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Taille des sries

Ni la taille des sries ni lge de lquipement ne permettent de justifier eux seuls les carts de performances entre sites !!
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Fertilisation croise : exemple de diffrents niveaux de Best Practices

Analyse Taux d'absentisme du taux dabsentisme mene sur 17 sites de lindustrie automobile
7 6 5 4 3 2 1 0
Site 1 Site 8 Site 9 Site 4 Site 3 Site 2 Site 5 Site 11 Site 14 Site 15 Site 16 Site 13 Site 6 Site 7 Site 17 Site 12 Site 10

Best Practices trouves sur diffrents sites BP mthode de progrs :: BP mthode de progrs Sensibilisation par visite du site aux Sensibilisation par visite du site aux mdecins locaux mdecins locaux BP procdure de travail :: BP procdure de travail Processus de rintgration de Processus de rintgration de labsent (entretiens + visa des parties) labsent (entretiens + visa des parties) BP Technique :: BP Technique Prime de prsence au dernier jour Prime de prsence au dernier jour avant fermeture annuelle et au premier avant fermeture annuelle et au premier jour aprs jour aprs

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Fertilisation croise : comment garantir la prennit au travers de lorganisation et des systmes ?


QUELLE ORGANISATION ? COMMENT LA FAIRE VIVRE ?

SI

Ressources Humaines

?
Best Practices

Rfrentiel

Performances

Fonction centrale Qualit pour piloter Des correspondants sites (relais, facilitateurs, ..)

Processus de mise jour du rfrentiel Best Practices = Knowledge Management

Des responsables par axe de progrs : Directeur site Evolutions des systmes de mesure et suivi des Des groupes de travail Best Practices performances
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Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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La fonction Qualit dans lorganigramme type dune entreprise industrielle

Direction
Qualit Qualit H, S, E H, S, E

Achats Ventes Supply Chain

Bureau d'tudes Mthodes R&D

Comptabilit Contrle de Gestion Ressources Humaines

Production Maintenance

Linfluence et limprgnation de la qualit doit concerner toute lEntreprise


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Pourquoi la fonction Qualit cohabite avec les fonctions Hygine, Scurit et Environnement ?

Importance de la veille rglementaire Fonctionnements en mode P,D,C,A trs proches Problmatiques trs lies

Mener une action de progrs sur un poste de travail permet souvent damliorer lergonomie de rduire la non qualit de rduire le cot environnemental (moins de dchets retraiter, moins dnergie dpense pour obtenir une mme quantit de production bonne)

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Importance des activits Qualit en fonction des systmes de production


FORTE VARIETE DES PRODUITS
Contrle Qualit Produit Qualit Progrs Permanent (interne Automobile et fournisseur)

Imprimerie Mcanique gnrale Laboratoire Conseil ADAPTATION DE LA DEMANDE

Biens dquipement

Atelier

Masse

Textile

ANTICIPATION DE LA DEMANDE

Projet
Chantier naval Satellites
Qualit Fournisseur BTP Qualit Projet

Production continue

Papier Acier Yaourt Alcool

Qualit client Rglementation

FAIBLE VARIETE DES PRODUITS


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Centraliser ou dcentraliser les fonctions Qualit ?


VA / expertise de la fonction support
Ex : Connaissance et impact des rglementations, normes

Ex : Contrles qualits complexes

Expertise centrale

Expertise dcentralise

Ex : Contrles redondants, Validations dresponsabilisantes

Supprimer/simplifier Prise en charge par les oprationnels

Prise en charge de la fonction par les Ex : Autocontrles, animation du progrs oprationnels


permanent

+
Besoin de proximit, ractivit

Accessibilit de la Comptence

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Exemple dorganigramme des Directions Qualit dans lAutomobile


Amricain Amricain
Chairman

Allemand Allemand
Chief Executive Officers
CFO

Vice Chairman

President

.................. Manufacturing Executive Vice President Sales and Marketing Executive Vice President Procurement and SupplyExecutive Vice President .................. Marketing Vice President Quality and Serviceability Vice President Sales and Service Vice President

Legal

Communication

Relations extrieures

Juridique

Audit central

Quality management Support Qualit Audit

Qualit plateforme et fiabilit planning

Service technique

Appro. Produit et systme

Field Serviceability Director

Global Warranty Admin & Payments Director

Dealer Technical Operations Director

Mthodologie et systme de mesures

Effectif total 50 p. Effectif total 50 p.

Effectif total 25 p. Effectif total 25 p.

Sudois Sudois
Comit excutif Comit excutif Direction qualit Direction qualit
TQM TQM 1 1 Dveloppement qualit Dveloppement qualit 5 5 Service suggestions Service suggestions 3 3 Assurance qualit Assurance qualit 5 5

Franais Franais
Comit excutif Comit excutif
Direction qualit Direction qualit

Service Lgal Service Lgal 13 13

Assurance Qualit Assurance Qualit Produit //Processus // Produit Processus Production Production 130 p 130 p

Valeur pour le client Valeur pour le client 60 p. 60 p.

Politique et Qualit Politique et Qualit totale Staff totale Staff 20 p. 20 p.

Effectif total 29 p. Effectif total 29 p.

Effectif total 210 p. Effectif total 210 p.

Il nexiste pas de solution unique, ni de lien direct entre les performances qualit et les effectifs centraux
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Chane de valeur de la Fonction Qualit chez un constructeur automobile

Programmation Qualit

Management Qualit Projets et Vie Srie Management Qualit en Production Management Qualit de lIngnirie Vision Clients Marchs Management Qualit Fournisseur Management Qualit linternational et coordination avec les BU Mesure Qualit Produit Mthodes, Systme Qualit et Audits processus Secrtariat Technique et Systme dinformations Risques clients et Incidentologie Management Qualit de Service

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La fonction qualit au sein dun groupe constructeur naval Exemple sur un site industriel de 2000 personnes
Direction site Direction Qualit Groupe

Direction Qualit Progrs du site

Direction Achats

Direction Production

Management conformit et soutien processus 1 pers.

Mthodes et Progrs permanent 5 pers.

Assurance Qualit Fournisseur 5 pers. Fonctions nouvelles Mesures et mtrologie 15 pers.

Direction Mthodes

Dlgus Qualit Projets 16 pers.

Gestion documentaire et administration 4 pers.

Contrles de fabrication 55 pers.

Environ 4 % des effectifs


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La fonction Qualit ne peut rien sans un bon management des fonctions oprationnelles

4,2%
19,4% 4,1%

20%

De mauvais indicateurs Qualit sont souvent le signe dun problme de management La qualit ne peut investir les units de production sans une bonne communication, pralable une bonne appropriation

4,0%

18%

3,8%
14,8%

16,1%

16%

3,6%

3,6%

14%

3,4%

3,4%

12%

3,2%

10%

3,0%

8%

98

99

Curt 2000

Exemple de corrlation taux de rebuts produits finis et absentisme sur un site de production de cosmtiques

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Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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Cas amlioration qualit : expos du problme (1/2)

Le contexte :
Une usine fabriquant du papier impression haut de gamme March trs concurrentiel Pression sur la qualit produit de plus en plus forte Explosion du nombre de rfrences

Le problme :
% cots rclamations / CA = 2 % Dlai de rponse aux rclamations : 40 jours Peu de liens entre client (via le service commercial) et lusine

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Cas amlioration qualit : expos du problme (2/2)


Lorganigramme

Direction Gnrale

Direction usine

Direction commerciale

Ressources humaines

Contrle de gestion

Equipe commerciale

Qualit produit

Appros / Logistique

Production

Maintenance

QHSE

1 cadre + 1 adjoint 3 techniciens de contrle 6 contrleurs

1 cadre + 2 adjoints

350 personnes
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Cas amlioration qualit : Matrice SWOT aprs audit

Strengths Un vrai savoir faire interne mais mal canalis

Weaknesses Trous dans la raquette des autocontrles Manque denregistrements Manque danimation Qualit Un manque de connaissance technique des commerciaux

Opportunities Des dfauts perus comme rcurrents Une image dadaptabilit aux demandes clients

Threats Fort contexte concurrentiel Des machines clients de plus en plus performantes et tolrant de moins en moins de dfauts

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Questions

Mon objectif est de rduire de manire importante le cot des rclamations client, de rapprocher lusine du client, de sadapter aux nouvelles exigences des clients, de faire en sorte que chacun sapproprie la proccupation qualit. Le Directeur Gnral

Quels sont les grands principes permettant de rpondre cette attente ? Quelles modifications dorganisation prconisez-vous ? Quels indicateurs mettre en place ?

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Cas amlioration qualit : les grands principes de solution retenus

1 Cration dun groupe Mthodes Qualit Progrs Rapprochement de la fonction Contrle produit de la Production

Objectif : Rsoudre les problmes qualit rcurrents et adapter les mthodes et outils de production aux nouvelles demandes client

Objectif : Favoriser lautocontrle et crer des polyvalences oprateurs de production et de contrle pour tre plus ractif sur les problmes qualit

3 Cration dune fonction Qualit Client

Amlioration Qualit

4 Orientation forte des objectifs individuels sur la Qualit

Objectif : Recruter un spcialiste de limpression et faire plus rentrer le client dans lentreprise

Objectif : rendre tous les services acteurs de lamlioration de la qualit

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Cas amlioration qualit : nouvel organigramme


Direction Commerciale Direction usine 4 3 Ressources humaines Contrle de gestion Qualit Client 1 cadre

Qualit produit 1 cadre + 1 adjoint 3 techniciens de contrle

Appros / Logistique

Production

Maintenance

QHSE 1 cadre + 2 adjoints

2 Contrle Qualit 5 contrleurs Mthodes Qualit Progrs

2 cadres + 3 techniciens

Recrutement de 2 cadres Gain de 1 oprateur de contrle : polyvalence avec la production Redistribution de personnel Production et Maintenance au sein du groupe Mthodes Qualit Progrs
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Cas amlioration qualit : les indicateurs de moyens mis en place


70
45

35%

60

40

30%
35

50
30

25%

40
25

20%

30

20

15%

15

20
10

10%

10
5

5%

0 Janv. Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc

0 Janv. Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc

0% PI DG QF DT FS CM CL DP

Quantit de Non Conformits

Dlais de rponse aux rclamations client

Pareto des causes de rclamations (avant / aprs sur 1 an)

Challenge au quotidien des NC dcouvertes par le groupe Qualit Produit Plus il y a de problmes dtects, mieux on peut samliorer

Pilotage du processus de rponse par le responsable Qualit Client Plus un problme est trait tt avec un client, plus il est limit

Traitement des causes de rclamations majeures avec le groupe mthodes qualit progrs Groupes de travail et utilisation de mthodes : Dfauthque Mthodes de rsolution de problmes SPC

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48

Cas amlioration qualit : rsultats obtenus

2,5
90

80

Rfrence

Rfrence

70

60

1,5
50

40

1
30

20

Objectif
0,5

Objectif

10

0 A1 A2 A3

0 A1 A2 A3

Quantit de Rclamations

Part des rclamations dans le CA

Gain annualis de 1 M minimum (rclamations + rduction de la non qualit interne) Parts de march prserves Amlioration de la notation fournisseur

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Sommaire

1.

Prsentation

2.

Quelques lments de contexte

3.

Les rles dun service Qualit dans lEntreprise

4.

Les organigrammes type

5.

Cas Amlioration Qualit

6.

Le rle dun jeune ingnieur en Qualit

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Les qualits requises de lIngnieur Qualit

Rigueur, voire intransigeance au niveau des principes Qualits relationnelles et sens de la pdagogie Sens de lanalyse et de la synthse : beaucoup dinformations manipuler

Ecueil viter : la tour divoire du qualiticien

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Les postes en qualit

Poste de management transverse :


Audit Qualit interne Audit Qualit fournisseur Progrs permanent Green Belt Responsable Qualit sur un site de taille petite moyenne Qualiticien dans une fonction Qualit centrale

Poste de management de personnel :


Contrle Qualit

Secteurs qui recrutent - en particulier dans le domaine de laudit -:


Agro-alimentaire Pharmacie Grande distribution (importance croissante des MDD)

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En rsum

La Qualit, cest laffaire de tous dans lentreprise La fonction Qualit a pour rle dimpulser, daider et de contrler mais pas de faire la place de Des mtiers de plus en plus varis qui touchent tous les domaines de lentreprise

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Pour toute question

stephane.loubere@saypartners.com

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