Bienvenidos Indicadores de Gestin y Pl ifi Planificacin Estratgica i E t t i

AlbertoJ.FariasL.
EMail:afarinas25@gmail.com ;Telf.:04144490412 E Mail: afarinas25@gmail com ; Telf : 0414 4490412

www.kg.com.ve

ObjetivoGeneral Alterminarestemduloelparticipanteestarencapacidadde Al terminar este mdulo el participante estar en capacidad de conocerlos elementosdelagerenciaestratgica,desarrollar unmodelodegestinbasadoenelesquemadelCuadrode MandoIntegralyformularindicadoresclavesdedesempeo

Estamosaquparaaprender,paradisfrutar,y paraserladiferencia para ser la diferencia W.E.Deming

ContenidoProgramtico
QuesEstrategia?.EstrategiasGenricas.VentajaCompetitiva ElementosdelaPlanificacinEstratgica:Visin,Misin,Valores,Anlisis ExternoeInterno,ObjetivosEstratgicos.GestindelProcesodePlanificacin Estratgica ModelodeGestin:ElCuadrodeMandoIntegral.ProcesoenCascadade Objetivos. ElaboracindeMapasEstratgicos MetodologaparalaFormulacindeIndicadoresdeGestin MetodologaparalaFormulacindeIniciativas Metodologa para la Formulacin de Iniciativas AplicacinPrctica

AUTOR

TTULO

EDITORIAL

EDICIN / AO

KAPLAN, Robert KAPLAN NORTON, David KAPLAN, R b t KAPLAN Robert NORTON, David HORVTH & PARTNERS

Cuadro de Mando Integral

Gestin 2000

1997

Cmo Utili el C d C Utilizar l Cuadro de Mando Integral Dominar el Cuadro de Mando Integral Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando Integral Ventaja Competitiva Indicadores de Gestin

Gestin 2000

2001

Gestin 2000

2003

FRANCS, Antonio

Pearson Education de Mxico S.A. de C.V. CECSA 3R Editores

2006

PORTER, Michael BELTRN, Jess .

1987 198 1998

Palabras Claves: Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando, Balanced Scorecard, KPIs Scorecard, KPI www.tablerowww.tablero-decomando.com

Unidad1:Estrategia Estrategia Estrategias Genricas de Michael Porter Plan Estratgico. Etapas Misin, Visin, Valores Obj ti Objetivos E t t i Estratgicos
Buenos resultados sin una buena Buenosresultadossinunabuena planificacinprovienendelabuenasuertey nodeunabuenagerencia

GestinOperativa
6.GERENCIADE PROCESOS M M M

GestinEstratgica
3.GESTINDECLIENTES YMERCADO 7.RESULTADOS DELAGESTION (ClientesExternos)

4.GESTINDELA INFORMACIONYEL CONOCIMIENTO

...

5.GESTIONDEL 5 GESTION DEL TALENTOHUMANO (ClientesInternos)

2.PLANIFICACION 2 PLANIFICACION ESTRATEGICA

1.LIDERAZGO

http://www.nist.gov/baldrige/

Clientes
CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS

ACCIONISTAS

EMPRESA

ESTADO SOCIEDAD

PROVEEDORES

CategorasyElementos 1 Liderazgo 1.1LiderazgodelaAltaGerencia 1.2GobiernoCorporativoyRSE 2 PlanificacinEstratgica 2.1DesarrolloEstratgico 2.2ImplementacindeEstrategias 3 EnfoquealCliente 3.1VozdelCliente 3.2CompromisoconelCliente 4 Medicin Anlisis y Gestin del Conocimiento Medicin,AnlisisyGestindelConocimiento 4.1.Medicin,AnlisisyMejoramientodel DesempeoOrganizacional 4.2GestindelaInformacin,elConocimiento ylaTecnologadeInformacin 5 GestindelTalentoHumano 5.1AmbientedeTrabajo 5.2Compromiso 6 GestindeProcesos 6.1SistemasdeTrabajo 6 1 Si d T b j 6.2ProcesosdeTrabajo 7 Resultados 7.1ProductosyProcesos 7.2Cliente 7 2 Cliente 7.3TalentoHumano 7.4LiderazgoyGobierno 7.5Financieros TotalPuntos

Puntos

Valores 120

70 50 85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 40 45 85 45 40 450 120 90 80 80 80 1000

Estrategia

Sinunaestrategia,laorganizacines comounbarcosintimn J.RossyM.Kami J Ross y M Kami Cmocompetirexitosamente: Quproductosfabricar? Cmosatisfacerlasnecesidadesy expectativasdelosclientes? Cmoobtenerventajas b competitivasvs.rivales?

Unaestrategiaesunconjuntodeaccionesquese llevanacaboparalograrundeterminadofin. ProvienedelgriegoStratos =Ejrcito yAgein =conductor,gua. y Agein conductor, gua.

Cmocrearnuevasoportunidades denegocio?

Unviajeexitosorequieretantodeun liderazgovisionariocomodeunagran tripulacin. R.Kaplan

Pregunta?

Piratera Oferta Pelculas TV Cable PelculasTVCable ModelodeNegocio

ElproductofueDescontinuado

EvolucionaHaciaelMundo Digital g

Aos60,aprox.70%Mercado Mundial.ParticipacinHoy?

Chapter 11(LeydeProteccin deBancarrota)

Fundadael16deJuniode1903 Fundada el 16 de Junio de 1903

LasEmpresasseMantieneny SiguenCreciendo

RenuevaConstantemente susProductosyMercados
Lanicaprcticagerencialqueahoraesconstante,eslaprcticadeacomodarseconstantementealcambio WilliamMcGowan

Elfongrafonotienevalorcomercial... (ThomasEdison,1880) Creoqueexistemercadoparaunoscincoordenadores Creo que existe mercado para unos cinco ordenadores... (ThomasJWatson.PresidentedeIBM,1943) Nohayningunaraznparaquelosindividuostenganunordenadoren sucasa.... su casa (KenOlsen.PresidentedeDEC(DigitalEquipment Corpo,1977) 64k.deberansersuficientesparatodoelmundo... (BillGates,1981) (Bill Gates 1981) AT&TesunaredcerradaycontroladaylasempresasconfanenAT&T. ...Internet,comoredabierta,esinsegura,yporeso... AT&TnoharusodeInternet. AT&T h d I t t (PresidentadeGlobalMessaging Services deAT&T. 1997)
Elfuturonoexiste. El futuro no existe Serelquenosotrosqueramosquesea, comoresultadodeloquehagamoshoy. PeterDrucker

EstrategiasGenricasdeMichaelPorter
Menorcostototalparael cliente(precio,costosde operaciny mantenimiento).Mejor eficienciayeficaciaquelos competidores Excelenciaoperacional(Toyota) MsporsuDinero(Wal Mart) SouthwestAirlines:costosmsbajospor
asientopormilladelsector.Elvalordesus accionesesmayorqueeldetodaslas aerolneasnorteamericanascombinadas

Liderazgodecostos

Diferenciacin

Innovacincontinua, Innovacin continua garantizarofrecerlos productosmsavanzadosy demejordesempeo. Serdistintosrespectoala Ser distintos respecto a la competencia Serpioneros(Primeros)

Liderazgotecnolgico(3M) Atributosdedesempeo(Cmaras Digitales,celulares,computadoras) KIA(Garantasmsprolongadas) Intelvs.AMD SouthwestAirlines

Focalizacin

Atencinindividualizadaa lasnecesidadesdelos clientesespecficos maximizandoelvalor recibido. Nichodemercado

Ingenieradediseoyfuncionamiento (Lexus,MercedesBenz,BMW,Ferrari, , g Porsche,Lamborghini Prestigioydistincin(Rolex) SouthwestAirlines

EstrategiaSouthwestAirlines 1.Objetivo: 1 Obj i

SerlalneaareamsrentabledeUSA

2.VentajaCompetitiva: 2 V j C ii
Quvamosahacermejor,diferente queotrascompaas? Ofreceranuestrosclientespreciosmsbajos,lderesencostos p j Diferenciacin:Confiabilidaddelasoperaciones.Tenervuelosa tiempo

3.Alcance:
Focalizacinalsegmentodelmercadomssensibleaprecios. Atraeralosclientesdemaneraqueprefieranviajarenavionesantes Atraer a los clientes de manera que prefieran viajar en aviones antes queentrenes,automviles,buses (Viajerosdenegocio,estudiantes)

Altascompensacionesy beneficios Sentidodepertenencia Altautilizacindeflota Salidasdevuelosatiempo Salidas de vuelos a tiempo demanerafrecuente Tiempodelembarque15 Tiempo del embarque15 minutos Preciobajosdeboletos

Nohayservicio decomidas Nohaytransferenciadeequipaje y q p j Sinconexiones conotrasAerolneas

Servicio Limitado Pasajero

Flotaestandarizada737

Usomuylimitadoagenciasdeviaje Mquinasautomticasventadeboletos Rutascortas Aeropuertossecundarios

EstrategiaOcanoAzul

LaWii abordaunnuevosectordemogrfico La Wii abord a un nuevo sector demogrfico (personasmayores,personasconnietos,mujeres),que habasidoignoradoporSonyyMicrosoft. Aprincipiosde2008Nintendo duplicenventasa Sony,ocupeltercerlugarenlabolsadeTokyo S lt l l b l d T k superandoaSonyyaMatsushitaElectricIndustrial.

EstrategiaOcanoAzul
CirqueduSoleil :Unejemplo decrear unnuevo espacio de mercado (una nueva propuesta devaloralcliente),almezclar l d l l li ) l l la pera yelballetconelformato delcirco yeliminar actores estrellas y los animales ylosanimales. Tratedepensarmsalldelo queexiste.Cuandotodoel que existe. Cuando todo el mundoesthaciendolomismo enlaindustria,tratede conseguirunamaneradiferente g f deobtenerelmismoresultado

Reflexin

La mejor estrategia ser aquella que la empresa est capacitada para ejecutar.

PlanEstratgico
Procesomedianteelcualquienestomandecisionesenunaorganizacin,obtienen, analizanyprocesaninformacinpertinente,internayexterna,conelfindeevaluar lasituacinpresentedelaempresa,ascomosuniveldecompetitividad,conel propsitodeanticiparydecidirsobreeldireccionamientoadaralaempresa.

30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Organizacin Fortalezas Debilidades BrechaCambio Cmo? NivelActualdeDesempeo

NivelDeseadodeDesempeo QuQueremosLograr? LargoPlazo Entorno Oportunidades Amenazas CortoPlazo Incertidumbre Futuro:Impredecible Dinmico

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Dedndevenimos?,Dndenosencontramos? Haciadndevamos?

QU HACER ...?

Si hacemos.... hacemos lo que siempre hemos hecho, No llegaremos ms all.... all de donde siempre hemos llegado

Objetivos Estratgicos

Indicadores Claves de Desempeo

Iniciativas Estratgicas Presupuesto

EtapasdelPlanEstratgico

Anlisis del Entorno d l E t y Sector

Lineamientos Li i t Estratgicos: Visin, Misin, Valores, Objetivos Oportunidades O t id d Amenazas Fortalezas Debilidades (FODA)

Escenarios

Optimista Probable Pesimista

Modelo de Gestin (BSC)

Indicadores Metas Iniciativas

Evaluacin Control (Control Gestin)

Anlisis Interno de la Empresa

L l i i i Laplaneacinestratgicanotieneque vercondecisionesfuturas,sinocon decisionespresentesacercadelfuturo PeterDrucker

Elfuturoesincierto,cambiantey complejo,laplanificacinnoes perfectaynadiepuedepredecirel futuroconexactitud

Visin
LaVisinexpresaunfuturodeseado p Sueo,Ideal Enqunosqueremosconvertir? "Elfuturodeseadoexisteprimeroenla "El f t d d it i l imaginacin,despusenlavoluntad...yluegoen larealidad" R.A.Wilson R A Wilson Ustedpuedeydebedarformaasupropio futuro.Porquesinolohaceseguramentealguien mslohar ms lo har JoelBarker Compromtasearealizarlonecesariopara hacerrealidadsussueos SamWalton

Sinosabesadndevas, puedequenoteguste cuandolleguesall. cuando llegues all. MarkTwain

SinunaVisincualquier Sin una Visin cualquier caminoquesetomeestar bien

Brindar inspiracin e innovacin a todos los atletas en el mundo Si usted tiene un cuerpo usted es un atleta cuerpo, atleta. Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo j p

Poner un computadora en cada escritorio y en cada Hogar

Hacer a la gente feliz

Poner un hombre en la luna y traerlo a salvo a la tierra para el fin de la dcada

J. F. Kennedy

Misin

Razndeserdelnegocio Quinessomosyqu Q i hacemos? Culesnuestropropsito?.En Cul es nuestro propsito? En qunegocioestamos? Proveealagentedeun g sentidodeoportunidad, direccinymotivacin

Nike,sunegocionoes , g producirzapatostenis, sinoeldedisear zapatostenis

CAM CA

CAD

MisinGrupoGasNatural Atender las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales profesionales.

Valores
Laculturadeunaorganizacineslasumadesusvalorescompartidos,creenciasynormas de comportamiento decomportamiento Losvaloresguan:Planes,accionesydecisiones

Humanismo H i Participacin Honestidad Respeto Competitividad p Excelencia Compromiso Seguridad

Elroldellderesgarantizarque losvaloresseanrespetadosen l l t d todomomento

ObjetivosEstratgicos Son las metas de desempeo de una empresa; p p ; los resultados y logros que se desean alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin

S: Especfico M: Medible A: Alcanzable R: Realista.Relevante T: Incluirunlmitedetiempoparasulogro

Si usted quiere tener resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes. Tengagrandesobjetivosquerealmentelomotiveneinspiren,yluegoconcntrese Tenga grandes objetivos que realmente lo motiven e inspiren y luego concntrese enlosmismos. SamWalton

SMART
Especfico: Objetivoclaramentedefinido.Todoslosinvolucradosentiendendeigualmanerasu significado.Quesloquesequierelograr? Medible: Expresadoentrminoscuantificables.Puedesermedidalasalida,resultado? Eslamsimportanteconsideracin,permitesabersielobjetivohasidoalcanzado Evidencia Evidencia Alcanzable: Estericamentefactiblesulogro? Realista: Es factible alcanzar el objetivo con los recursos disponibles (Humanos, fsicos y financieros)? Tiempo: Cundoserlogradoelobjetivo? Perfectamentebienespecificadaslasfechascompromisos

ObjetivosEstratgicos Ejemplos de Objetivos:

Deficiente: Incrementar las ventas durante el 2011. Mejor: Incrementar las ventas un 8% con relacin al ao 2010 en el canal industrial para diciembre de 2011. Deficiente: Alcanzar la ms alta posible utilizacin de la capacidad instalada i t l d consistente con l mejores i t i t t los j intereses d l organizacin de la i i Mejor: Alcanzar un 85% de utilizacin de la capacidad instalada para el primero de septiembre del 2011 y mantenerla por el resto del ao. McDonalds (Objetivo Estratgico) Lograr 100% de la satisfaccin del cliente cada da en cada restaurante para todos los clientes

ObjetivosEstratgicos
SALUDVALENCIASAVAL,C.A.ESTCOMPROMETIDAAELEVARELBIENESTAR SALUD VALENCIA SAVAL, C.A. EST COMPROMETIDA A ELEVAR EL BIENESTAR DELASFAMILIASVALENCIANASMEDIANTELAIMPLANTACINYLA OPERACINDEPROGRAMASINTEGRALESDESALUDCONPTIMACALIDADY CALIDEZ,UTILIZANDOLAMSAVANZADATECNOLOGA,CENTRADOSENEL VALORDELRECURSOHUMANO,OPERANDODENTRODELMARCOLEGAL,Y VALOR DEL RECURSO HUMANO OPERANDO DENTRO DEL MARCO LEGAL Y GARANTIZANDOLARENTABILIDAD YELCRECIMIENTO DELAORGANIZACIN

Company

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Formular Objetivos Estratgicos