LIDERANA EMPRESARIAL: Um estudo sobre como formar lderes no mercado atual e como controlar essa gesto.

Ruan Sanches Gusmo e Vincius Alves

1 CONSIDERAES INICIAIS

Este trabalho apresenta os resultados das reflexes, das investigaes e das experincias vividas em nossa vida profissional e de profissionais, autores consagrados sobre o que liderana nas empresas, assim seguiremos para obter e agregar um novo mtodo e conceito de como formar, aplicar e controlar a liderana empresarial. Estaremos iniciando o tema liderana em geral, como se originou suas definies, modelos, escolhas, paradigmas, recompensas, repercusso em casos empresariais e a viso futura da liderana empresarial. Um estudo global feito por consultorias de grande reconhecimento com empresas de 13 pases revela que no se basta gastar fortunas em treinamento para os profissionais.As companhias de sucesso so aquelas com um objetivo muito claro na formao de sua liderana. Para crescer organicamente, por exemplo, preciso ter executivos capazes de construir equipes. Para cresce por aquisies, a capacidade de integrar rapidamente um novo negcio tem um peso maior. Entrevistando mais de 5000 pessoas no mundo foi descoberto empresas bem sucedidas aquelas que sabem o perfil de executivos ideais para cada estratgia. Parece bvio, mas no dia a dia poucas empresas relacionam suas metas ao perfil da equipe.

2 TEMA

Buscar atravs desse trabalho, os fatores condicionantes do desempenho dos lderes que atingem um alto grau de aprovao na viso dos subordinados e os aspectos comportamentais e funcionais que diferenciam o lder empresarial da figura tradicional do gerente, levando-o ao desempenho de suas atividades de forma eficaz estabelecendo um modelo de lder para o futuro. O tema abordar o entendimento da funo de liderana, que uma das principais buscas da sociedade. E por razes bvias: o destino de uma famlia, uma empresa, uma comunidade, um pas, est diretamente associado capacidade de sua liderana. Em uma era que tem a informao como seu recurso , primeiro bastante diferente daquela cujos principais recursos foram o capital, a forca fsica ou a terra. Nesta nova era a discusso sobre se a liderana ou no resultado de traos de personalidade, estilos de conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena torna-se irrelevante e at deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas abraando uma causa que mobilizem outras a fim de que o contedo desta causa se torne realidade. H pessoas que nascem lderes e outras que aprendem a desenvolver sua capacidade de liderana ao longo de dcadas. Por outro lado, certamente h um grande nmero de pessoas que, por herana gentica, possuem limitaes em relao ao que podem fazer na vida. Mas, se levarmos em conta aquelas com algum potencial de liderana, o verdadeiro desafio ser desenvolver esse potencial, uma vez que o cenrio atual apresenta-se com excesso de gerentes e com carncia de lderes. Hoje em dia, as qualidades de liderana so reconhecidas universalmente como um elemento-chave em administrao. Um bom administrador deve ser por definio, um lder. basicamente, deveria alm de servir de exemplo, possuir e, talvez, at mesmo personificar as qualidades esperadas ou requeridas em seu grupo de trabalho O estudo das teorias sobre liderana tem por finalidade elucidar a natureza singular da figurado lder atravs de vrias abordagens tericas da liderana. Os papis dos lderes combinam habilidades tcnicas, humanas e conceituais, que aplicam em diferentes graus e em diversos nveis organizacionais.

Cambria Consulting (2002) que teve por objetivo identificar modelos de competncias de liderana presentes em grandes empresas. Devido s constantes mudanas globais, as empresas foram foradas a se reestruturar e a perseguir o que se convencionou chamar de "excelncia gerencial". Neste contexto, as habilidades, o conhecimento, as destrezas e eficcia passaram a ser desejadas e mais requeridas na figura que as organizaes denominam lder do sculo XXI. As empresas de pequeno mdio e grande porte de um modo geral tm realizado significativas mudanas organizacionais, nos ltimos anos, em relao para se conseguir lderes capacitados que possam causar transformaes para melhor gesto de suas equipes. O maior desafio delas e formar pessoas capazes de sustent-las esto sendo criados programas interno de formao de liderana que passam por estratgias de empreendedorismo e trabalho em equipe, apontandos por alguns especialistas no assunto . Abordaremos tambm que preciso ter a noo de que nenhum processo de nomeao formal garante a liderana. o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderana ou uma simples oportunidade de liderana, que vai ter de ser comprovada e testada. A liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma pessoa exerce uma influncia dominante sobre seguidores voluntrios. Acrescentamos a redefinio da liderana empresarial com base para a consolidao de uma economia sustentvel. Colocamos quatro dimenses fundamentais para essa nova liderana, que atuar neste contexto capaz de abarcar uma populao esperada de nove bilhes em 2050. O jeito atual de liderar no ser mais possvel em um mundo cada vez mais global, integrado, digital e transparente. De acordo com o relatrio, o equilbrio entre o compromisso e a flexibilidade; o saber ouvir e o respeito diversidade so critrios importantes para os novos lderes. O caminho no fcil: precisamos de tecnologias inovadoras para o benefcio social e de negcios; mudanas comportamentais e reduo drstica do uso dos recursos naturais.

Abaixo, colocamos as quatro dimenses para a nova liderana empresarial sustentvel:

1)

Definio de metas ambiciosas

Uma estratgia de sustentabilidade deve reunir metas relativas diminuio do uso dos recursos naturais, alm da reduo de emisses estufa. A definio das metas est intrinsecamente ligada ao negcio da empresa e depende das fragilidades e especificidades de cada uma. Por muitos anos, os lderes de negcio preferiam relutar no compromisso com essas metas. Mas, hoje, o risco maior se elas no assumirem nenhuma meta. 2) Sugestes de diversas fontes Os lderes, teoricamente, tinham todas as respostas para qualquer problema. Esse cenrio mudou: as solues para os novos desafios viro a partir da colaborao com diferentes pblicos. A idia do crowdsourcing importante neste quesito, j que a inovao no vir somente dos departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento das empresas. A virada se concentra na incluso dos stakeholders para mudanas efetivas em sustentabilidade. 3) Investimento em infra-estrutura comum No basta que a empresa possua certificaes relacionadas construo sustentvel. O ideal apoiar infra-estruturas sociais que fazem parte de sua cadeia de valor. Liderana no separar-se dos outros e, sim, traz-los junto a voc. Trata-se de solues sistmicas, como: melhores condies de vida para seus funcionrios e fornecedores; alm da integrao s iniciativas globais para o desenvolvimento sustentvel. 4) Pensamento no futuro Os lderes devem ser capazes de antecipar mudanas e saber como navegar nelas. Alm disso, prestar ateno no longo prazo essencial j que no h mais garantias nem suposies.

3 PROBLEMA

Habituados a lidar com uma ampla gama de dificuldades, como o excesso de impostos e pssima infra-estrutura, cada vez mais quem faz negcios no Brasil est exposto a um novo obstculo: o apago de lideres. Trata-se de um problema que evolui de maneira diretamente proporcional ao crescimento das empresas. Muitas delas,despreparadas para o sbito aumento da demanda por gente ,acabam promovendo lderes em ritmo de pastelaria e nem sempre com a eficincia necessria. As empresas analisam que em primeiro lugar preciso ter a noo de que nenhum processo de nomeao formal garante a liderana.Ou j o reflexo do reconhecimento de uma capacidade de liderana ou uma simples oportunidade de liderana, que vai ter de ser comprovada e estada. A liderana no um posto, nem um ttulo. um processo interativo atravs do qual uma pessoa exerce uma influncia dominante sobre seguidores voluntrios. A liderana exerce-se. No desenvolvimento de lderes em contextos organizacionais complexos ilustra que para obter lderes eficazes eles devem ter a sua ao e desempenhos superiores mdia, em seis dimenses de atuao: (I) Ter carter e competncias pessoais; (I I) Definem e comunicam um caminho Atraente e mobilizado; (I I I) Esto focados na concretizao de resultados; (IV) Inovam e Aumentam a capacidade organizacional; (V) Atraem, Inspiram e gerem talento e desenvolvem outros lderes; (VI) So competentes no Negcio da sua Organizao

As empresas criam lderes Eficazes que definem e comunicam uma viso inspiradora, Estabelecem uma direo liderar atrair, inspirar e motivar os outros para um caminho partilhado e distintivo. influenciar determinantemente as opes dos outros por isso, um verdadeiro lder vai para alm da mera satisfao de interesses conquista coraes e mentes, atravs de um conjunto diferente de atributos caso para caso, com especial preponderncia para a capacidade de definir e comunicar uma viso e um caminho atraente. Esta viso dever alterar os valores assumidos pelos seguidores por forma a ter um impacto transformacional. A satisfao de interesses tem um impacto transacional, quando os interesses deixam de ser satisfeitos o impacto do lder enfraquece. Por outro lado, uma viso inspiradora e os novos valores que estabelece e mantm a influncia do lder mesmo na ausncia de obteno de resultados no curto prazo. O que as empresas querem com os novos lderes eficazes que definem caminhos atraentes? Para definir uma direo atraente baseada numa viso clara e em objetivos mobilizadores e em planos de ao rigorosos, os novos lderes precisam de: Saber ler o terreno competitivo; Estar focados no futuro; Ter uma perspectiva estratgica clara; Serem inovadores para ganharem vantagem competitiva; Demonstrar esprito empreendedor; Enfrentar riscos calculados acima da mdia; comunicar de forma a inspirar e motivar; Perseguir os seus objetivos de forma determinada. Aderir a nova onda de sustentabilidade.

4 HIPTESE

A aplicao de novas idias de liderana e comportamento nas empresas vem modificando significativamente e com velocidade crescente os padres de coordenar e controlar as empresas, exigindo profissionais com um novo perfil para dar conta das atribuies que emergem da reestruturao empresarial. Estas transformaes alm de exigirem uma nova mo-de-obra, exigem uma nova organizao na formao de lideres profissionais com viso futurista. Desta forma, a implantao de propostas de reorganizao empresarial a influncia de nvel de conhecimento e comportamento, pertinente trajetria como lder nas empresas. Para que os novos perfis escolhidos se tornem lderes , preciso se projetar estrategicamente para alcanar os nveis de comportamento,conhecimento e calcular as tomadas de decises , se desligar das atividades que j exerce na empresa , para adquirir conhecimento de grande importncia , pois o foco na sua preparao se torna produtiva , empresas por exemplo com mudanas de sistema fazem essa troca em meio a funcionamento da empresa o que faz gerar um caos , a mesma coisa acontece com um lder no preparado a encarar e se familiarizar com suas novas atribuies.Colocamos essa questo em nossa prtica de pesquisa e se torno aceitvel a teoria pelos nossos conselheiros durante esse trabalho , estaremos resolvendo os nossos problemas ao projetar o novo lder com o contedo terico e entrevistas , para chegar a concluso de uma soluo no to simples , mas que sirva de modelo a nosso dia-a-dia e seguidores. de sua prpria

OBJETIVO

Definir liderana nesta configurao produtiva atual Liderana para Chiavenato (2005:183), definida como uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para consecuode um ou mais objetivos especficos.Para encontrar profissionais com esta empatia, comprometimento e poder de persuaso descrito por Chiavenato, os selecionadores e recrutadores de executivos, denominados como Hunters, lanam mo das mais diversas ferramentas, devidamente atualizadas e testes de seleo minuciosos para detectar nos candidatos as caractersticas intangveis de um lder.

Objetivo especficos:

identificar as caractersticas dos modelos produtivos elaborar uma breve trajetria (histrico) da liderana identificar como as organizaes identificam o potencial de cada colaborador.

Identificar um conceito e incorporar uma forma de se praticar liderana diferente, que esteja satisfazendo e esclarecendo a necessidade empresarial e das pessoas que fazem parte delas, para que o dia-dia se torne mais produtivo e eficiente , procuramos Tambm demonstrar vrias formas de se liderar permitindo o lder moldar com sua autoridade um modelo mas eficaz. Para tanto iremos: Visitar as empresas que possui grandes e pequenas quantidades de lideres.

analisar as propostas dos chefes para a identificao e treinamento do lder; identificar tendncias e propostas que as empresas tem a oferecer;

elaborar uma breve trajetria (histrico) dos antigos lderes.

JUSTIFICATIVA

Este trabalho poder servir para os profissionais interessados no futuro aprimoramento, nas organizaes, do compromisso corporativo, da gesto do clima organizacional, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos, misso, viso e metas. Ele poder ser til aos gestores, consultores, professores e estudiosos que tenham o compromisso de aprimorar, continuamente, sua postura, habilidades, prticas e atributos, na gesto de pessoas, especialmente neste ambiente impreciso e complexo dos dias atuais. Sua principal contribuio reside na apresentao de dois estudos distintos sobre atributos de liderana que definem, na personalidade do lder, um diferencial que conduz os liderados ao comprometimento em relao s metas propostas e aos lderes eficcia, a saber, a integridade com o futuro empresarial.

METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO Esse estudo ser desenvolvido baseado na literatura pertinente ao tema onde abordaremos conceitos evoluo e teorias. E uma entrevista com representantes do RH de duas empresa do ramo automobilstico com 5000 funcionrios atividade

fabricao de componentes automotivos e ramo alimentcio com 450 funcionrios atividade panificao confeitaria e rotisserie. Esta entrevista ser com questes abertas semi-estruturada onde buscaremos identificar como as empresa escolhidas para este estudo vem preparando seus lideres. Desta forma no captulo um estaremos abordando conceitos e teorias sobre liderana com base nos autores, James C. Hunter ,Ceclia Whitaker Bergamini.

No captulo dois estaremos identificando na literatura as diferenas formas de preparar uma liderana efetiva que atenda o mundo atual do trabalho. Na entrevista com os representantes das empresas definidas (captulo trs) buscaremos a respostas para o nosso questionamento: Como a empresa est preparando os seus lderes. Nas consideraes finais estaremos confrontando a teoria abordada no captulo um, as formas tericas de preparao dos lideres (captulo dois) com AS RESPOSTAS DAS ENTREVISTAS REALIZADAS COM O REPRESENTANTES DAS EMPRESAS.

Que explicam mtodos e processos de uma forma eficaz de se aplicar - l e como desenvolver durante sua aplicao. Esta analise busca identificar fatores externos e internos que influenciaram a preparao do lder. Analisaremos o comportamento e o mtodo de orientao do

desenvolvimento do lder nas empresas sejam elas de pequeno , mdio e grande porte elaborado pelos chefes que os escolhem. A necessidade de apresentar alguns parmetros e diretrizes para o desenvolvimento do lder profissional nas empresas provm das alteraes introduzidas no sistema operacional e das polticas que existem. Analisaremos e construiremos um referencial terico com base na literatura que trata das mudanas dos novos lderes no mundo empresarial e suas

implicaes e, diante disto, apresentaremos as propostas expostas pelas nossas entrevistas feita com diferentes lderes e que j passaram por esse cargo, que j exercem e os que esto iniciando. Com estes dados verificaremos que as empresa procuram incorporar repensar sua liderana futura , sem desprezar seus processos atuais mas sim agregar novos valores. Para tanto, nos valeremos da pesquisa bibliogrfica pertinente para que possamos subsidiar os objetivos deste estudo. O estudo se reporta tempos atuais, porem nos valemos de grande parte da bibliografia referente a perodo anteriores e novos conceitos, mas reforar e contestar o atual mtodo na formulao das polticas dessa escolha de liderar. Com base, portanto, na pesquisa bibliogrfica construmos o captulo I LIDERANA EMPRESARIAL: que versa sobre os fundamentos que vm contribuindo para as discusses acerca das transformaes, bem como as relaes de ordem social, econmica, poltico,cultural e sustentabilidade que envolvem toda a empresa.

REFERNCIAS

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