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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011

Profª. Larissa Bevervanço Mantovani

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

CONCEITOS:

Conceito de Administração

Para entender Administração é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e sociedade.

A palavra ADMINISTRAÇÃO vem do latim, AD (junto de) e MINISTRATIO (prestação de serviço), e significa a ação de prestar serviço ou ajuda.

O que é Administrar ? O processo de administrar é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir um objetivo.

Administrar é obter resultados através do esforço coletivo orientado; os resultados dependem da integração (visão global da empresa).

Administrar é fixar objetivos e motivar o pessoal para atingi-los; é imprescindível que estes sejam fixados, pois embora teóricos, são as diretrizes, os indicadores para a ação coerente. Resultam infrutíferos, no entanto, quando não há motivação para alcançá-los.

Administrar é a ação coordenada de recursos para se atingir objetivos da empresa. Administrar Recursos Financeiros, Produtivos, Materiais, Físicos, Humanos, etc; coordenando tudo com o objetivo da maximização da produtividade.

Administrar é saber interpretar tendências e estar sempre à frente dos acontecimentos; percebendo-se as transformações, antecipando-se à concorrência. (Quem dá o primeiro passo, garante o mercado).

Administrar é desenvolver Recursos Humanos para a expansão, que é o objetivo maior e dependente de Recursos Humanos que a sustenha.

Portanto, Administrar é educar. Como produto do trabalho educativo da Gerência participativa e inovadora, obteremos a cooperação espontânea da equipe.

“O teste decisivo da Administração é o resultado da empresa.”

Peter Drucker

Ainda assim se faz necessário definir ADMINISTRAÇÃO que, de uma maneira bem objetiva definimos como: Processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

Ou ainda, por Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira: ADMINISTRAÇÃO é um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmonicamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização –

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estruturação – e a direção dos recursos das organizações para os resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais.

Objetivos, Decisões e Recursos são palavras-chave na definição de administração.

Segundo alguns pensadores, um administrador é alguém que:

DIRIGE AS ATIVIDADES DE OUTRAS PESSOAS, E

ASSUME RESPONSABILIDADE DE ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS POR MEIO DA SOMA DE ESFORÇOS.

OBTÉM RESULTADOS ECONÔMICOS (lucro)

O Administrador deve tomar decisões, motivar as pessoas a fazer as coisas certas na hora certa. O processo de motivação é uma das tarefas mais difíceis de se fazer, pois não é fácil trabalhar com seres humanos, cada um com suas particularidades e características singulares. Como é de se esperar, um bom administrador deve, para conseguir sucesso em sua área de atuação, possuir alguns conhecimentos. Para adquiri-los não basta simplesmente ler bons livros, ou talvez freqüentar boas escolas de Administração ou ainda conviver muito tempo com algum grande profissional da época. Na verdade, seria de grande importância que o pretendente a administrador possuísse um bom grau de curiosidade, aliado à lógica, raciocínio e perseverança na execução dos trabalhos.

O Administrador deve construir o seu Pensamento Administrativo, que é a postura profissional voltada para a consolidação das atividades administrativas e para a otimização dos resultados nas organizações.

Modernamente, ADMINISTRAÇÃO representa não somente o governo e a condução de uma empresa, mas também todas as atividades relacionadas com PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO e CONTROLE.

PRINCIPAIS FUNÇÕES DO PROCESSO DE ADMINISTRAR PLANEJAMENTO Definição de Objetivos e Recursos ORGANIZAÇÃO CONTROLE Disposição dos
PRINCIPAIS FUNÇÕES DO PROCESSO DE ADMINISTRAR
PLANEJAMENTO
Definição de Objetivos e
Recursos
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE
Disposição dos Recursos em
Verificação dos Resultados
uma estrutura
EXECUÇÃO
Realização dos Planos

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A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO é a instituição legalmente constituída, com a finalidade de oferecer produtos e/ou serviços para outras organizações e/ou para os consumidores do mercado em geral. (Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira)

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO

OBJETIVOS

Resultados esperados do sistema

RECURSOS

Pessoas Informação e Conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani A ORGANIZAÇÃO E O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
DECISÕES Planejamento Organização Execução e Direção Controle
DECISÕES
Planejamento
Organização
Execução e Direção
Controle

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social (cidade, estado, sociedade global). O processo administrativo exerce grande impacto sobre o desempenho das organizações. Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexo se torna o processo de administrar. O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realizá-los. A Qualidade de Vida depende delas em grande parte, como as citadas abaixo:

Exemplo de Organização:

Empresas Prefeitura (Org. Pública) Estado Companhia de Eletricidade Saneamento

Empresa Telefônica Sindicatos Clubes Instituições de Segurança Instituições Educacionais

Como são tão importantes para a realização de objetivos sociais, as organizações afetam a qualidade de vida, tanto positivamente (se bem administradas) quanto negativamente (se mal administradas).

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A predominância das organizações e sua importância para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes, justificam e fundamentam o desenvolvimento e o estudo da teoria geral da administração.

O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Há um efeito cumulativo e abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuições e enfoques. Todas elas são válidas e atuais, embora cada qual valorize uma ou alguma das seis variáveis básicas da administração. Cada teoria administrativa surgiu como resposta aos problemas empresariais da época e todas foram bem-sucedidas nas soluções específicas para tais problemas. Assim, todas são aplicáveis às situações atuais, e o administrador precisa conhecê-las para ter à sua disposição um naipe de alternativas para a situação. A TGA estuda a administração das organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre as seis variáveis principais:

  • - tarefa

  • - estrutura

  • - pessoas

  • - tecnologia

  • - ambiente

  • - competitividade Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo da Administração e atuam de maneira sistêmica e complexa: cada uma influencia e é influenciada pelas outras. A adequação dessas variáveis constitui o desafio da administração.

A ADMINISTRAÇÃO E O ADMINISTRADOR NA SOCIEDADE MODERNA

A administração é um fenômeno universal no mundo moderno. As organizações precisam alcançar objetivos em um cenário de concorrência acirrada, tomar decisões, coordenar múltiplas atividades, utilizar tecnologias, conduzir pessoas, avaliar o desempenho dirigido a metas, obter e alocar recursos, gerar valor e produzir resultados. Numerosas atividades administrativas são desempenhadas por vários administradores e orientadas para áreas e problemas específicos, precisando

ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização. O administrador não é um mero executor, mas o responsável pela atividade de uma organização ou parte dela. Sua formação é ampla e variada:

  • - deve conhecer disciplinas heterogêneas (Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística, Contabilidade, etc); lida com pessoas;

  • - está atento a eventos presentes e passados, bem como a previsões futuras, pois seu horizonte deve ser amplo;

    • - lida com acontecimentos internos e externos à organização;

  • - precisa ver mais longe, pois sua atividades está ligada aos objetivos futuros e estratégicos que a empresa pretende alcançar;

    • - deve estar apto a lidar com todas as variáveis que envolvem sua atividade.

O administrador é um agente, não só de condução do cotidiano, mas de mudança e transformação das organizações, levando-a a novos rumos, novos processos, objetivos, estratégias, tecnologias e novos patamares; ele é um agente orientador e educador, pois suas orientações tendem a influenciar o comportamento e atitudes das pessoas e além de tudo isso muito mais, pois conforme a administração, a sociedade, o mundo evolui o papel do administrador também os acompanha.

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ÁREAS DE ATUAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

Administração Financeira

Empreendedorismo

Administração Orçamentária

Planejamento Estratégico

Administração de Materiais e Patrimoniais

Gestão de Projetos

Administração Mercadológica/Marketing

Administração Esportiva

Administração de Produção

Administração Hospitalar

Administração de Recursos Humanos

Administração de Hoteleira

Organização, Sistemas e Métodos

Administração do Terceiro Setor

Área Comercial – Vendas

Agronegócios - Agribusiness

Gestão Pública

Cooperativismo

Administração de Instituições de Ensino

Comércio Exterior

Administração de Sistemas de Informação

Carreira Docente

HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

Normalmente divide-se em três áreas as habilidades necessárias ao bom administrador, que são as Habilidades Técnicas, Humanas e Conceituais, sendo que para cada nível hierárquico da empresa existe a necessidade específica de um tipo de administrador, cada qual com características específicas às suas atividades desempenhadas. Assim sendo, podemos observar o quadro abaixo:

HABILIDADES NECESSÁRIAS

Humanas Habilidades Habilidades Técnicas Habilidades Conceituais
Humanas Habilidades Habilidades Técnicas Habilidades Conceituais
Humanas
Habilidades
Habilidades
Técnicas
Habilidades
Conceituais
 

Alta

Direção

 
 

Nível

Intermediári

 
 

Nível de

Supervisã

A HABILIDADE CONCEITUAL ou SISTÊMICA é aquela que ajuda o administrador a compreender as complexidades da organização sob uma visão geral. Cria também os conceitos para

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compreensão do processo de ajustamento e aceitação do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que o administrador se comporte de acordo com os objetivos da organização vista de maneira global e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. Para isto exige-se do administrador dos níveis mais altos uma maior habilidade conceitual do que se espera dos outros níveis inferiores.

A HABILIDADE HUMANA é aquela que consiste na capacidade e no discernimento do administrador no sentido de trabalhar, ou administrar o trabalho das pessoas. Compreender o mecanismo que gera as atitudes e as motivações das pessoas para o trabalho. E em função destes conhecimentos, aplicar uma liderança eficaz, capaz de conseguir os objetivos desejados. A exigência feita aos administradores quanto às habilidades humanas dentro da organização, são iguais em todos os níveis, isto é, qualquer nível hierárquico deve possuir um bom treinamento no que diz respeito a relacionamento humano. Nos dias atuais essa habilidade pode ser considerada a mais importante ao administrador.

A HABILIDADE TÉCNICA é um fator que consiste em se utilizar os conhecimentos, os métodos, as técnicas e os equipamentos necessários para a realização das tarefas para as quais se foi contratado, da melhor maneira possível, mais racional, através das instruções, experiências e educação adquiridos. O administrador que trabalha com a área técnica necessita ter bons conhecimentos sobre o setor produtivo, saber como se faz os produtos e estar em dia com todas as etapas do processo produtivo. Deste profissional, exige-se basicamente um bom conhecimento das funções dos departamentos operacionais. Como esta classe de administrador trabalha muito mais próximo ao pessoal das linhas operacionais, também é esperado destes profissionais um bom domínio de relacionamento humano. É bastante fácil deduzir a lógica do quadro mostrado acima, quanto às proporcionalidades de conhecimentos Conceitual, Humano, e Técnico que se exige das pessoas que foram escolhidas para administrar em cada nível hierárquico da organização, isto é, precisa-se dentro de cada função um pouco de cada habilidade. Porém o que se deseja mostrar é que para cada nível hierárquico da empresa, os gestores devem estar melhor preparados com uma habilidade que seja mais intensa em relação a atividade daqueles níveis administrativos. Os conhecimentos conceituais de administração aplicados em um nível operacional da organização poderão gerar os resultados esperados. Em contrapartida, de nada valerão conceitos puramente práticos aplicados como técnica administrativa em um nível hierárquico de alta direção. A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posição de supervisão a posição de alta direção.

COMPETÊNCIAS FUNDAMENTAIS AO ADMINISTRADOR

Capacidade em Comunicação Verbal e Escrita Capacidade para Resolução de Problemas Raciocínio Lógico, Crítico e analítico Visão sistêmica e estratégica Habilidade para Planejar Criativo, com capacidade inovadora Organização Saber Constituir e Trabalhar em Equipe Sensibilidade e Intuição Usar a Autoridade com Responsabilidade e Bom Senso Tenacidade e Persistência Habilidade em Negociações Ser Objetivo e Prático Facilmente adaptável às mudanças, aprender rapidamente

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Inteligente com bom nível intelectual e cultural Atualizado e sempre à frente das novas tendências Responsável Ético com Postura Profissional Honestidade Capacidade de assumir Riscos Habilidade em tomar decisões Ter conhecimento técnico Ter Energia Ter espírito de decisão Motivação Iniciativa Tolerância ao Stress e saber trabalhar sob pressão Ter Autonomia Autoridade e Liderança Relacionamento Interpessoal Criar clima propício ao bom relacionamento e desenvolvimento do grupo Estabelecer boas relações com a empresa e intermediar as relações entre setores Flexibilidade Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional

FORMAÇÃO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO

Existem diversos questionamentos sobre como se forma o conhecimento do administrador. Pergunta- se: Como foram construídas as Teorias Administrativas? A resposta é que os conhecimentos administrativos foram sendo paulatinamente construídos e consolidados ao longo do tempo através da observação e análise crítica da experiência prática (empirismo) e da metodologia científica.

Fontes:

ANÁLISE CRÍTICA DA EXPERIÊNCIA EMPÍRICA

MÉTODOS CIENTÍFICOS

o

o

o

Experiência ou experimento

Pesquisa ou levantamento simples

Pesquisa de levantamento correlacional (causa e efeito)

Além do que, para o Administrador, há 2 formas de adquirir conhecimento:

Formal: Faculdade, Cursos, Pós-graduações, Livros, Treinamentos, etc.

Informal: conversas, troca de experiências, livre leitura, diariamente.

Aprende-se administração durante toda a nossa vida pois é uma ciência que requer aprendizado e atualizações permanentes.

“Não se sabe aquilo que não se pratica.”

Montesquieu

Como vimos anteriormente, a administração que estudamos hoje vem de um processo evolutivo através dos tempos que traz até os dias de hoje uma Administração Presente e voltada para

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as mudanças constantes ao avançar em relação ao futuro, principalmente porque estamos num ambiente de constantes mutações até mesmo em função do novo perfil mundial. A administração no presente exige do administrador uma quebra nos paradigmas, pois as mudanças acontecem a todo momento e paradigmas são quebrados baseados nas novas tendências do mercado mundial, para que haja evolução, crescimento e a empresa possa se manter num mercado altamente aberto, amplo e competitivo.

PARADIGMAS são modelos ou padrões que servem como referência para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações.

MUDANÇAS DE PARADIGMAS NA PASSAGEM DO NOVO MILÊNIO

PARADIGMAS TRADICIONAIS

PARADIGMAS DO TERCEIRO MILÊNIO

Revolução Industrial – substituição e potencialização do trabalho humano por máquinas.

Revolução Digital – substituição e potencialização das funções humanas de decisão, comunicação e informação por

Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.

computadores. Trabalhadores em serviços e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que operários clássicos.

Trabalhador especializado – operador de máquinas

Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com

qualificado apenas para a realização de uma tarefa. Emprego e carreira estáveis.

educação de nível superior. Desemprego, empregabilidade, terceirização, economia

informal, empreendedorismo.

 

Estruturas organizacionais enxutas.

Grandes estruturas organizacionais. Ênfase na eficiência.

Ênfase na competitividade.

Valorização de recursos materiais e financeiros.

 

Interesse na empresa e no acionista.

Valorização de Recursos Humanos (Pessoas). Ética e responsabilidade social

MUDANÇA DE PARADIGMAS

Mudanças no papel das chefias (downsizing, empowerment)

Competitividade (globalização, União Européia, Alca, Mercosul)

Interdependência (terceirização)

Administração empreendedora

Administração participativa

Foco na Qualidade

Foco no Cliente

Preocupação com o Meio Ambiente

Qualidade de Vida

Responsabilidade Social

Emergência do Terceiro Setor

Preocupação com as pessoas nas organizações

Comunicação rápida

Revolução Tecnológica

Internacionalização dos negócios

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CONTEXTO HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

A moderna Teoria da Administração surge a partir de muitos conceitos que foram criados pelos primeiros administradores. Esses conceitos evoluíram continuamente ao longo dos séculos e foram influenciados por cada momento histórico específico. Apesar de, em cada época, surgirem problemas semelhantes as soluções precisam ser diferentes, porque o contexto muda constantemente. A linha do tempo da administração, a seguir, apresenta eventos importantes da história da administração e das organizações, bem como as idéias que deles surgiram e os influenciaram.

ANO

AUTOR

EVENTO

4000

a.C.

Egípcios

Necessidade de Planejar, organizar e controlar.

2600

a.C.

Egípcios

Descentralização na organização.

2000

a.C.

Egípcios

Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria.

1800

a.C.

Hamurábi (Babilônia)

Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento do salário mínimo.

1491

a.C.

Hebreus

Conceito de organização; princípio escalar.

600

a.C.

Nabucodonosor (Babilônia)

Controle de produção e incentivos salariais.

500

a.C.

Mencius (China)

Necessidade de sistemas e padrões.

400

a.C.

Sócrates (Grécia) Platão (Grécia)

Enunciado da universidade da Administração. Princípio da especialização.

175

a.C.

Cato (Roma)

Descrição de funções.

284

Dioclécio (Roma)

Delegação de autoridade.

1436

Arsenal de Veneza

Contabilidade de custos; balanços contábeis; controle de inventário.

1525

Niccoló Machiavelli (Itália)

Princípio do consenso na organização; liderança; táticas políticas.

1767

Sir James Stuart (Inglaterra)

Teoria da fonte de autoridade; especialização.

1776

Adam Smith (Inglaterra)

Princípio de especialização dos operários; conceito de controle.

1799

Eli Whitney (EUA)

Método científico; contabilidade de custos e controle de qualidade.

1800

Mathew Boulton (Inglaterra)

Padronização de operações; métodos de trabalho; gratificações natalinas.

1810

Robert Owen (Inglaterra)

Práticas de pessoal; treinamento dos operários; casas para os operários.

1832

Charles Babbage (Inglaterra)

Abordagem científica; divisão do trabalho; estudo de tempos e movimentos; contabilidade de custos.

1856

Daniel C. McCallum (EUA)

Organograma; administração em ferrovias.

1886

Henry Metcalfe (EUA)

Arte e ciência da Administração.

1900

Frederick W. Taylor (EUA)

Administração científica; estudo de tempos e movimentos; racionalização do trabalho; ênfase no planejamento e controle.

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ESTRUTURAÇÃO GERAL DAS ESCOLAS E TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

As principais teorias do pensamento administrativo:

ANO

TEORIA

1903

Administração científica

1909

Teoria da Burocracia

1916

Teoria Clássica

1932

Teoria das Relações Humanas

1947

Teoria Estruturalista

1951

Teoria dos Sistemas

1953

Abordagem Sociotécnica

1954

Teoria Neoclássica

1957

Teoria Comportamental

1962

Desenvolvimento Organizacional

1972

Teoria da Contingência

1990

Novas abordagens

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ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

As origens da Abordagem Clássica remontam às conseqüências geradas pela Revolução Industrial, como:

1) O crescimento acelerado e desorganizado das empresas , ocasionado pela gradativa complexidade em sua administração e exigindo uma abordagem cientifica que substituísse o empirismo e a improvisação, então dominantes. Com o surgimento de empresas de dimensões mais amplas surge a necessidade planejamento e organização, reduzindo a improvisação. 2) A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações , para obter melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e competição entre as empresas.

Desdobramentos da abordagem clássica

Abordagem Clássica da Administração

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO As origens da Abordagem

Administração Científica TAYLOR

 

Ênfase nas tarefas

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO As origens da Abordagem
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO As origens da Abordagem

Teoria Clássica

FAYOL

   

Ênfase na estrutura

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Antecedendo o estudo das escolas de administração, é importante conhecer a evolução do pensamento administrativo. Para compreender a estrutura empresarial moderna e agir com precisão, o administrador precisa conhecer o processo evolutivo das organizações nos cem últimos anos. Várias correntes de pensamento foram aparecendo e influenciando a gestão dos negócios.

Contexto histórico:

A segunda década do século XX foi tumultuada. A Primeira Guerra Mundial (1914-1918) envolveu a Europa e os Estados Unidos em operações militares conjuntas. Após seu término, os meios de transporte tiveram enorme expansão, com a indústria automobilística, as ferrovias e o início da aviação militar, civil e comercial. As comunicações passaram por enorme expansão do jornalismo e do rádio em ondas médias e curtas. E na Europa surgiu a Teoria Clássica da Administração.

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TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Clássica serve como fundamento dos estudos da administração e tem como principal característica a ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Ela parte da organização como um todo e de sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (setores, departamentos) ou pessoas.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO A Teoria Clássica serve

Breve histórico:

Teve como precursor o Engº. francês Henri Fayol (1841-1925)

A Administração, por Fayol é:

O processo de administração relativo ao estabelecimento de objetivos e

planejamento, organização, comando, coordenação e controle de atividades, de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

  • 1860 – Fayol, que era Engenheiro de Minas, foi contratado para trabalhar na corporação mineradora e

metalúrgica francesa Comambault, onde fez carreira e aposentou-se como diretor geral em 1918, conseguindo tornar a empresa bem sucedida.

  • 1916 – aos 75 anos – Fayol publicou o livro Administração Geral e Industrial, onde expôs sua teoria

da administração.

Nos últimos anos de sua vida dedicou-se a divulgar os princípios da Administração, que se baseavam em sua experiência. Fundou o Centro de Estudos Administrativos onde coordenava reuniões semanais com administradores das mais diversas áreas e desenvolvia sua teoria de que a administração pode e deve ser ensinada.

Em sua teoria destacam-se:

O Conceito de Administração

Fayol define o ato de administrar como prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador:

Funções Universais da Administração

  • 1. Previsão: envolve avaliação do futuro e planejamento e aprovisionamento de recursos em função dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação.

  • 2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. Constitui a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa.

  • 3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais. Dirigir e orientar pessoas.

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  • 4. Coordenação: ligar harmonicamente todas as atividades da organização, facilitando seu negócio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

  • 5. Controle: Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorram em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência.

Funções Administrativas

De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios, governo) que sempre exigem algum grau de Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle. Portanto, todos deveriam estudá-la.

Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou a sua própria teoria que divide a empresa em seis atividades ou funções distintas:

1) Operações ou Funções Técnicas (produção, manufatura); 2) Operações Comerciais (compra, venda, troca); 3) Operações Financeiras (busca e utilização de capital); 4) Operações de Segurança (proteção da propriedade e das pessoas); 5) Operações de Contabilidade (registro de estoque, balanços, custos); 6) Operações Administrativas (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).

Dentre as seis funções, a que chama mais atenção, pelo seu grau de importância dentro das organizações segundo Fayol, é a função administrativa. "Ela se distingue claramente das outras cinco funções essenciais”. A administração não é nem privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social.

Fayol definiu seus componentes da seguinte maneira:

PLANEJAMENTO: consiste em examinar o futuro e traçar um plano de ação a médio e longo prazo; ORGANIZAÇÃO: montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; COMANDO: manter o pessoal ativo em toda a empresa; COORDENAÇÃO: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço; CONTROLE: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e a ordem.

Para o desenvolvimento de cada função, Fayol considera necessário um conjunto de qualidades pessoais.

Estas qualidades são:

  • 1. Físicas: saúde, destreza, vigor.

  • 2. Intelectuais: aptidão para compreender e aprender, discernimento, força e agilidade intelectual.

  • 3. Morais: energia, firmeza, coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa decisão, tato e dignidade.

  • 4. Cultura geral: conhecimentos variados.

  • 5. Conhecimentos especiais (técnicos): relativos à função.

  • 6. Experiência: conhecimento prático.

A importância dos elementos constitutivos da capacidade dependem da natureza e a importância da função, bem como, do tamanho da empresa. Se nas empresas rudimentares são reduzidas à extensão das capacidades, nas grandes empresas são exigidas inúmeras capacidades, mas como existe a divisão de funções, cada agente desempenha parte delas. Fayol procurou medir a importância relativa de cada função em cada nível da empresa (nível hierárquico).

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Mostrou que a capacidade técnica é a principal capacidade dos chefes inferiores de uma grande empresa e dos chefes das pequenas empresas; e que a capacidade administrativa é a principal capacidade dos grandes chefes. Em resumo, a capacidade técnica domina a base da escala hierárquica enquanto, a capacidade administrativa domina o topo e, à medida que alguém se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta enquanto a da capacidade técnica diminui. Fayol definiu a empresa como uma organização que começa por um Plano Estratégico ou uma definição de objetivos,

  • - evolui para uma estrutura para colocar o plano em prática,

  • - atua de forma controlada entre o líder e a força de trabalho,

  • - harmoniza o trabalho dos departamentos através da coordenação sujeita a avaliações sobre a sua eficácia.

O melhor desempenho da força de trabalho dependerá das qualidades do líder, do seu conhecimento do negócio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de missão. Fayol encarava a administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.

Fayol elaborou 14 Princípios Gerais de Administração que se aplicam a todo tipo de organização:

1) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3) Disciplina: depende da obediência, aplicação e energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. 5) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6) Subordinação dos interesses individuais aos da organização: os interesses gerais da empresa devem ter prioridade aos interesses particulares das pessoas.

7) Remuneração do pessoal: deve ser justa e garantida para a satisfação dos empregados e para a organização em termos de retribuição.

8)

9)

Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Hierarquia ou Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo

em função do princípio do comando. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em sue lugar. Ordem humana e material. 11) Eqüidade: tratamento justo para a todos. 12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade de pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. 13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso. 14) Espírito de equipe: a unidade e harmonia para o sucesso do trabalho em grupo.

Críticas à Teoria de Fayol

As críticas feitas a Fayol dizem respeito a:

  • - pouca originalidade na definição dos princípios gerais da administração;

  • - concepção da organização com ênfase exagerada na estrutura;

  • - insistência pela utilização da unidade de comando e centralização da autoridade denotando a influência das antigas concepções militares e eclesiásticas.

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Profª. Larissa Bevervanço Mantovani

Ainda com relação a sua obra, pode-se ressaltar a importância que o autor dá para a hierarquização, permitindo a iniciativa por parte do funcionário somente dentro da faixa da pirâmide onde ele se insere.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A Teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das tarefas individuais que permitiria melhorar o desempenho dos trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica.

Apesar dos conceitos de Taylor serem, hoje, considerados fatores dignificantes do trabalho humano, a sua contribuição foi relevante porque encorajou os gestores a levarem em conta a natureza do trabalho e a melhor forma de gerir as pessoas e recursos.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Nasceu em 1856 na Pensilvânia, filho de uma família quaker, de princípios rígidos, disciplina, devoção ao trabalho e poupança.

Foi aprovado no exame de admissão do curso de Direito em Harvard, porém decidiu ser um trabalhador manual, pois rejeitava a idéia de ser advogado como seu pai.

Entre 1874 – 1878 aprendeu o ofício de torneiro numa empresa fabricante de bombas hidráulicas. Nesta empresa começou a observar:

  • - a má administração,

  • - corpo mole dos funcionários e

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani Ainda com relação a sua obra, pode-se ressaltar
  • - relações de má qualidade entre trabalhadores e gerentes.

Em 1878 ingressou na Midvale Steel (usina siderúrgica) onde permaneceu por 12 anos e terminou como engenheiro-chefe. Neste período retomou seus estudos e em 1883 obteve o título de mestre em engenharia. Nesta empresa observou os uma série de problemas de operações fabris:

  • - a administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador;

  • - não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;

  • - muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades;

  • - as decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite;

  • - não havia integração entre os departamentos da empresa;

  • - os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão;

  • - os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios como para a mão-de-obra;

  • - havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.

A partir destas observações e de suas experiências começou a desenvolver seu sistema de administração de tarefas, conhecido como sistema Taylor ou taylorismo, mais tarde, Administração Científica.

Entre 1890 e 1893 foi gerente geral de uma fábrica de papéis. Quando deixou a empresa estabeleceu-se como consultor e propunha-se a “sistematizar a administração do chão de fábrica”.

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Em 1893 – Bethlehem Steel (grande siderúrgica) – desenvolveu idéias a respeito da Administração Científica. Teve como assistente Henry Gantt. Em 1901 deixou a Bethlehem e retornou para a Filadélfia, dedicou-se à divulgação de suas idéias. Em 1910, foi criada a Sociedade para a promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1915, a sociedade Taylor.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA segundo Taylor

Inicialmente a administração científica surgiu a partir das observações de Taylor, que chegou à conclusão de que a administração das empresas precisava ser melhorada e que havia muitas perdas com a ineficiência. Diante da situação industrial colocada anteriormente, um grupo de alguns engenheiros (sendo Taylor o principal deles) que trabalhavam na área operacional da empresa (chão de fábrica) desenvolveu trabalhos visando conhecer o funcionamento das tarefas, para assim elaborar um método de trabalho mais eficiente. Taylor considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato das pessoas não estarem satisfeitas em seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à conclusão de que esta insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos funcionários, que a consideravam injusta e não incentivava a produzir mais. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:

  • 1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.

  • 2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.

  • 3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

A partir disso, Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patrões sem desagradar aos demais funcionários, seus companheiros de trabalho. A solução encontrada foi estabelecer uma produção-padrão, de acordo com a qual o funcionário receberia sua remuneração. Para estabelecer qual seria essa produção-padrão era necessário determinar a melhor maneira de realizar cada tarefa (the one best way), a seguir determinar quanto tempo um homem plenamente apto gastaria na execução dessa tarefa, estabelecendo assim um tempo padrão. Dessa maneira, conhecendo o modo ideal e o tempo padrão para executar uma tarefa, foi possível determinar a produção-padrão. Isso foi conseguido com o estudo de tempos e movimentos. Assim, Taylor focou seus estudos no trabalho dos operários, procurando dividir as tarefas em seus elementos básicos, passando depois a cronometrar o tempo necessário para sua execução, eliminando movimentos inúteis e desperdício de tempo. Na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleção científica do trabalhador, isto é, a necessidade, ao contratar um novo funcionário e de determinar, de acordo com suas habilidades pessoais, qual tarefa lhe é mais compatível. Define portanto, o homem de 1ª classe, que é aquele que executa sua tarefa sem desperdício de tempo, evitando assim prejuízos para a empresa. Por meio desse sistema, Taylor dava ao trabalhador a oportunidade de trabalhar com a máxima eficiência, recebendo em troca um salário superior àquele pago aos demais trabalhadores de sua categoria. Para Taylor, conseguia-se assim maior produtividade e rendimento, pois na sua visão, tanto trabalhadores como empresa passavam a ter seus interesses atendidos; melhor remuneração de um lado e menor custo de produção por outro.

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PRIMEIRA FASE Solucionar o problema dos salários.

Na época – pagamento por dia trabalhado (salário mensal) e/ou pagamento por peça produzida (piece- rate system).

Solução de Taylor:

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani PRIMEIRA FASE  Solucionar o problema dos salários.

Descobrir quanto tempo um homem levaria, dando o melhor de si, para completar uma tarefa. A administração estabelecerá um pagamento por peça de forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar remuneração razoável.

Para isto era necessário descobrir de maneira científica e exata qual a velocidade máxima que o trabalho pode ser feito. Definia- se tempo-padrão para cada tarefa. Administração de tarefas. Estudo sistemático e científico do tempo. Dividir cada tarefa, cronometrá-las e registrá-las. Mais tarde evoluiu para estudo de tempos e movimentos.

SEGUNDA FASE Aprimoramento dos métodos de trabalho

Estudo Shop Management – Administração de Operações Fabris Sistema mais abrangente de administração. Define homem médio e o homem de primeira classe, este é altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiçar tempo nem restringir sua produção. Tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e também incentivada financeiramente. Tratou também da:

Padronização de ferramentas e equipamentos

Seqüenciamento de Operações

Estudo de movimentos

TERCEIRA FASE Síntese dos Objetivos da Administração Científica

O livro Princípios de Administração Científica (1911) sintetiza pontos importantes do estudo:

Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, eliminando o método empírico;

Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que podia. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.

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Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão de obra.

Recomendações de mudanças de responsabilidade dentro da empresa:

Criação de um Departamento de Planejamento, cujo qual caberia o trabalho intelectual de estudar e propor os aprimoramentos no chão-de-fábrica. Os trabalhadores e seus supervisores deveriam ocupar-se somente da produção. Toda a atividade cerebral deve ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento.

Ampliação da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho

operacional.

Separando as funções, Taylor criou cargos específicos para encarregados, que passaram a ter a função de preparar o trabalho para os operários. Ex.: O encarregado de preparação era:

  • - encarregado das ordens de execução;

  • - encarregado das instruções;

  • - encarregado do tempo;

  • - encarregado da disciplina; etc.

Para o bom funcionamento do sistema, Taylor estabeleceu o princípio da subordinação funcional, conceito segundo qual um bom operário poderia receber ordens de mais de um chefe, desde que sobre matérias diferentes.

OPERÁRIOS

A opinião

de Taylor

sobre os operários era prática

e objetiva: a empresa deveria

dar

oportunidade e condições para que eles obtivessem o máximo possível de ganho. Além disso, a

empresa deveria tratá-los com justiça, respeitando sempre o seu modo de vida uma vez que cumprissem com suas obrigações.

A Administração Científica instituiu também o sistema de mérito, que consistia em:

demissão dos incapazes;

maior salário para os que produzissem mais;

promoção para os que apresentassem melhor desempenho.

GERÊNCIA

Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir:

Princípio do Planejamento: substituir o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método de trabalho. Princípio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.

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Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, os mecanismos e técnicas da Administração Científica eram:

Padrões de produção

Estudo de tempos e movimentos

Padronização de ferramentas e instrumentos

Padronização de movimentos

Conveniência de uma área de planejamento

Cartões ou fichas de instruções de serviço

Supervisão funcional

Planejamento das tarefas (sistema de delineamento da rotina de trabalho)

Sistema de pagamento de acordo com o desempenho (idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente)

Cálculo de custos (utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo)

Conclusão

Para Taylor a administração científica era uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. Uma das idéias fundamentais da administração científica é que a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente.

INTEGRANTES DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frank e Lilian Gilbreth e o estudo dos Movimentos

Frank aprendeu o ofício de pedreiro trabalhando numa empresa de construção; aos 27 anos era superintendente. Começou a fazer observações sobre os movimentos e inventou os andaimes móveis, que facilitavam o trabalho de colocação de tijolos. Em 1895 criou sua empresa produtora de concreto. A construção civil estava em estágio inicial. Gilbreth inventou muitos dispositivos para facilitar e agilizar o trabalho. Em 1909 publicou o livro Bricklaying system (sistema de construção), no qual inclui suas primeiras observações sobre o estudo dos movimentos. Em 1907 conheceu Taylor e uniu-se a ele em idéias.

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A influência de Taylor pode ser sentida no livro Motion study (Estudo dos Movimentos), em 1911; nesta obra Gilbreth propunha um estudo sistemático e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas.

Gilbreth dedicou particular atenção à fadiga, no que foi ajudado por sua esposa, Lillian Moller

Gilbreth (psicóloga). Em 1912 o casal publicou Primer of scientific management (Introdução à Administração Científica) onde enfatizam o estudo dos movimentos em detrimento do estudo de tempos.

Em 1914 Lilian publicou The psychology of management (Psicologia da Administração).

Em 1916 os Gilbreth publicaram Fatigue study (Estudo da Fadiga). Nesta obra dividiram a fadiga em duas categorias: necessária (resultante da atividade que precisa ser feita para realização de uma tarefa) e desnecessária (resultante de atividade que não precisaria ter sido feita). Onde abordam que a fadiga desnecessária seria sensivelmente reduzida, se o ambiente de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessária seria minimizada por meio de técnicas mais eficientes e de períodos de descanso. Também propuseram a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado.

Henry Gantt

Engenheiro Mecânico, foi assistente de Taylor na Midvale Steel.

Era um inventor prático e junto com Taylor registrou 6 patentes.

Em 1903 apresentou à ASME (Sociedade Americana dos Eng. Mecânicos) um modelo de Controle Gráfico diário da Produção (A graphical daily balance in manufacturing) no qual descreveu um método gráfico para acompanhar fluxos de produção. Que ficou conhecido como Gráfico de Gantt. Em seus estudos observou certos problemas característicos ao comportamento humano, como resistência a mudanças e normas grupais, que interferiam na produtividade.

Em 1908 publicou o trabalho Training workmen in habits of industry (Treinamento de

trabalhadores em hábitos industriais). Os pontos de vista desta obra foram ampliados no trabalho Modern methods of training (Métodos modernos de treinamento) em 1915.

Em 1917, Primeira Guerra Mundial, Gantt foi trabalhar para os EUA na coordenação da produção

de munição nas fábricas privadas e arsenais militares. Gantt se destacou na fabricação de navios. Neste período desenvolveu totalmente o gráfico que leva seu nome, usando-o na coordenação dos trabalhos. Gantt morreu em 1919 e Wallace Clark, seu funcionário, publicou o livro The Gantt chart: a working tool of management (O Gráfico de Gantt: uma ferramenta da administração) que popularizou as técnicas de planejamento e controle mundialmente. O livro foi traduzido em 8 idiomas.

Hugo Munsterberg

Reconhecido como visionário que previu o futuro da Psicologia.

Doutor em Psicologia na Univ. de Leipzig, em 1885 e doutor em Medicina, em 1887.

Fez contribuições substanciais em quase todos os campos da Psicologia.

Em 1913 publicou o livro Psychology and industrial efficiency. Nesta obra elogia Taylor e propõe que o papel dos psicólogos na indústria seja: ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho; definir as condições psicológicas favoráveis ao aumento da produção e produzir influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. Desenvolveu alguns dos primeiros testes de seleção de pessoal.

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CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Logicamente as idéias de Taylor não foram aceitas por unanimidade. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Entre os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocou reações desfavoráveis. As críticas fundamentavam-se em dois receios:

1)

Aumentar a eficiência provocaria desemprego

2) A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar

mais e ganhar menos.

Surgimento de charlatães se auto-intitulando “especialistas em eficiência” propunham-se a oferecer consultoria essencialmente voltada aos aspectos físicos do trabalho, ignorando as necessidades e atitudes dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a distorcer a imagem da administração científica.

EXPANSÃO DO MOVIMENTO

O movimento rapidamente ganhou popularidade nos EUA e depois em todo mundo.

A Guerra de 1914 – 1918 deu aos americanos a possibilidade de aplicar em larga escala os conceitos demonstrando aos europeus a eficiência da operação militar.

Em 1917 os franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de

guerra.

Em outros países as idéias de Taylor despertaram grande interesse e motivaram a criação de organizações para estudar e divulgá-las.

No Brasil, o Instituto de Organização Racional do Trabalho (Idort) foi fundado nos anos 30 com

essa finalidade. Na União Soviética a idéia foi apoiada e adotada por Lênin como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar a indústria e criaram o conceito Kayzen (aprimoramento contínuo). Os resultados com a aplicação da técnica reforçaram o interesse nos princípios, sendo praticado até os dias de hoje.

HENRY FORD PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

Henry Ford (1863 – 1947)

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Logicamente as idéias de

Linha de Montagem Móvel Produção em massa

Peças padronizadas e Intercambiáveis, produzidas em quantidade

A

partir

daí

deu

origem

ao

Controle

de

Qualidade

Padronização e simplificação da produção

Trabalhador especializado

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Cada pessoa/grupo tem uma tarefa específica e fixa dentro de um processo pré-definido.

Especialização para execução de uma tarefa.

Críticas: gera mecanização da atividade humana e alienação do trabalhador.

Em 1908 – tempo do ciclo de produção era 514 min. Cada trabalhador trazia as peças até seu posto de trabalho e o carro vinha até o trabalhador.

Em 1913 – passaram a entregar as peças no posto de trabalho, cada montador executaria uma única tarefa, andando de um carro para outro. Tempo médio de cada etapa do ciclo 2,13 min. Porém surgia um problema, a movimentação consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rápidos perdiam eficiência quando encontravam os mais lentos pela frente.

Em 1914 – Surge a Linha de Montagem Móvel e Mecanizada para montagem do chassi, consumia 1h e 33min. de trabalho em contraste com as 12h e 28min. da montagem artesanal. O tempo médio do ciclo era 1,19min. devido à imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia reduzia a necessidade de investimentos em capital. A velocidade maior da produção diminuía os custos de estoque. Quanto mais carros eram fabricados, mais baratos ficavam.

Ford inovou também adotando o dia de trabalho de 8 horas e decidiu dobrar o salário de seus funcionários, passando a hora de trabalho de US$ 2,14 para US$ 5,00. A procura pelos empregos foi gigantesca e tal medida provocou um abalo na bolsa de Nova York, conhecido como o Five Dollar Day (dia dos cinco dólares). Os números de produção do Modelo T eram impressionantes, assim como a eficiência do processo produtivo adotado por Ford. Para se ter uma idéia dos números, em 1914 a Ford tinha 13.000 empregados que produziam 308.162 carros, enquanto as outras 299 montadoras do mundo possuíam juntas 66.350 empregados e produziam apenas 280.000 veículos.

Ford partia do princípio de que os trabalhadores deveriam poder comprar o que produzem.

Consumo em Massa!

Devido ao novo processo, o tempo de produção do Modelo T caiu e com o passar do tempo diminuiu ainda mais. Ford pôs em prática a política de produção em massa para consumo em massa. O modelo, que em 1909 custava US$ 900; passou para US$ 600 em 1913 e o preço foi diminuindo cada vez mais, até chegar a incríveis US$ 260. À medida em que a produção aumentava, os preços diminuíam, e com isso o modelo ganhava as ruas do mundo. Por volta de 1920, de cada dois carros no mundo, um era o Ford Modelo T. A produção em linha de montagem e a baixa dos preços faziam com que o carro se tornasse cada vez mais popular e passasse a ocupar um importante lugar na sociedade moderna, tornando-se inclusive um símbolo. A popularização do automóvel modificou de forma brusca as cidades. Com a facilidade dos transportes, as famílias mais abastadas podiam morar longe dos centros urbanos e se dirigir a eles pelas rodovias que estavam sendo abertas. As cidades cresciam em círculos concêntricos, à medida que as elites se afastavam do centro para viver nas confortáveis casas do subúrbio. As cidades se organizavam em torno do automóvel.

Desde que fosse preto ...

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Detalhe curioso é que o Modelo T só era oferecido em uma cor. Conta-se que Ford dizia que se podia comprar o T de qualquer cor, contanto que fosse preto

Isso

... ocorria porque a tinta preta é mais barata e seca mais rápido que as demais cores, o que agiliza o

processo produtivo. Apesar da restrição cromática, o carro foi um sucesso e teve enorme procura. Então, Ford começou a contratar funcionários e construir outras fábricas. Uma nova revolução estava a caminho.

A lógica de Ford era a seguinte: pouco importa se tinha de baixar o preço dos carros ou aumentar os salários dos funcionários, desde que a atividades continuassem dando lucros. Além disso, ao aumentar os salários, ele alcançava outros dois objetivos: a motivação de seus empregados e a criação de uma massa de consumidores, já que, para que ocorra o consumo é preciso que exista gente com dinheiro no bolso. Daí dizer-se que Ford teve participação na criação da classe média.

EXPANSÃO DO MODELO FORD

Surge o trabalhador especializado.

Engº. Industrial responsável por Planejamento e Controle de Montagem.

Engº. de Produção responsável pelo Planejamento dos Processos de Fabricação.

Técnicos que calibravam e reparavam as ferramentas. (padrão)

Especialistas em Qualidade.

Supervisores que deveriam encontrar os problemas na fábrica para a Administração corrigi-los.

No final da linha estavam os reparadores, para corrigir/consertar as falhas.

Faxineiros mantendo as áreas de trabalho bem limpas.

Em 1915 – A Ford já era a principal fabricante da Inglaterra.

Em 1923 – foram produzidos 2,1 milhões de unidades do modelo T.

Em 1926 – a Ford montava automóveis em 19 países, além dos EUA.

Ford continuou à frente de sua indústria até 1943, quando se aposentou para gozar os prazeres da vida e cuidar de sua saúde. Curiosamente, o grande empreendedor acabou perdendo terreno devido à relutância em mudar o Modelo T, quando outras empresas já ofereciam novas cores e equipamentos para seus carros. Ford recuperou prestígio e a liderança nas vendas com seu motor V8, apresentado em

1933.

Henry Ford faleceu aos 83 anos, em sua cidade natal. Ao longo de sua existência, a Ford teve alguns

fracassos como o Edsel e vários sucessos, como o Thunderbird e o Mustang.

Quando, em 1927, o bem sucedido Modelo T deixou as linhas de montagem pela última vez, não foi o fim de uma era, mas apenas o despertar de uma nova era que havia começado anos antes, quando o pequeno Ford deixou a fábrica de Detroit para ganhar o mundo. Nenhum carro teve tanto impacto no panorama mundial como o T, pelo que é mais do que justo que seja lembrado para sempre como o Carro do Século XX.

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani Henry Ford, em 1921, com sua criação que

Henry Ford, em 1921, com sua criação que mudou o mundo: um carro simples, produzido em massa e vendido com grande sucesso mundo afora

CURIOSIDADES SOBRE FORD:

Ford era um homem de negócios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de andar pela fábrica e passava muito pouco tempo no escritório. Não tinha paciência para examinar balanços financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no cofre para não ter que tomá-lo emprestado dos bancos. Seu império era quase auto-suficiente, mas era uma máquina pesada. Ford tinha uma frota de navios, uma ferrovia, minas de carvão e até uma fazenda na Amazônia para produzir borracha. Uma vez deu US$ 1,5 milhão ao inventor Thomas Alva Edison, seu amigo, para que criasse uma bateria elétrica para seus carros. Como Edison não conseguiu produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro jogado fora. Ford também não era muito bom em marketing. Durante 19 anos, ele produziu apenas um tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. Só em 1927 achou que era hora de introduzir mudanças e lançou o Modelo A. Era tarde. A concorrência estava prestes a ultrapassá-lo. Em 1931, a General Motors virou a número 1 da indústria automobilística e nunca mais abandonou o posto.

ALFRED SLOAN Jr. (1875-1966) E A GM

1919 - Obra: Estudo Organizacional (Organization Study)

Num dia de 1924, o presidente da General Motors, Alfred Sloan, lançou o conceito de "um carro para cada bolso", e em poucos anos o leque variado de carros da GM, do popular Chevrolet ao elitista Cadillac, roubou a liderança da Ford e de seus padronizados modelos T.

Desenvolveu o conceito de descentralização e delegação de autoridade.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani Henry Ford, em 1921, com sua criação que

Resolveu dois problemas críticos do processo de produção em massa:

Profissionalizar a administração

Modificar o produto básico de Ford para servir a diversos segmentos de mercado.

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Estratégias:

Relatórios de vendas, participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital.

Surgiram os especialistas em Administração Financeira e Marketing.

Dividiram o trabalho do nível executivo.

Administração passa a definir objetivos e políticas (planejamento) e cobrar resultados.

Depois surgiram: Funções de pesquisa, política financeira, política de vendas.

Durante 45 anos à frente da administração da General Motors foi ele que, pela primeira vez, criou departamentos, definiu políticas empresariais e desenhou estratégias de longo prazo. E soube como colocar essas idéias em prática. Enquanto esteve na GM, a montadora não parou de crescer, principalmente através da diversificação e da internacionalização. Enfim, como defende Drucker, ele foi um dos criadores da moderna administração. Anos antes da expressão “remuneração variável” entrar no vocabulário empresarial, Sloan resumia a necessidade dessa política como uma resposta à “preocupação com o bem-estar dos acionistas da General Motors tanto quanto dos seus executivos. Um está intimamente relacionado ao outro.” Ou seja, sem o envolvimento dos funcionários, os resultados da companhia estariam comprometidos.

Já naquela época, Sloan investia contra um vírus que contamina as empresas até hoje, a dificuldade de se adaptar às mudanças. “Quando descrevi a organização da GM espero não ter deixado a impressão de que acredito que é um produto acabado. Nenhuma empresa deixa de mudar. Virão mudanças para melhor ou para pior.”

O curioso é que, na década de 80, a própria GM enfrentou uma de suas piores crises devido à

incapacidade de se adequar aos novos tempos.

TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER

Burocracia

do Francês: bureaucratie

Modo de administração em que os assuntos são resolvidos por um conjunto de funcionários sujeitos a uma

hierarquia e regulamento rígidos, desempenhando tarefas administrativas e organizativas caracterizadas por extrema racionalização e impessoalidade, e também pela tendência rotineira e pela centralização do poder decisivo; Classe dos funcionários públicos, especialmente os funcionários do Estado.

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO 2011 Profª. Larissa Bevervanço Mantovani Estratégias:  Relatórios de vendas, participação no mercado,

Max Weber nasceu em 1864, na Prússia e faleceu em 1920 após ter contraído a gripe que assolou a Europa nesta época, matando mais gente do que a Primeira Guerra Mundial.

Na época de sua morte seus escritos encontravam-se em estado caótico. Economia e sociedade foi sua obra mais famosa.

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Em 1930, o sociólogo Talcott Parsons traduziu A Ética protestante e o espírito do capitalismo, projetando-a no cenário internacional.

Max Weber e a Burocracia

BUROCRACIA = Organizações que se baseiam em regulamentos.

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto, é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que algumas representem a autoridade de lei: guardas de trânsito, juízes, prefeitos e gerentes. A autoridade é contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseie em leis racionais é uma burocracia.

O principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas.

Elementos importantes da organização:

Objetivos: as organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de objetivos ou finalidades.

Recursos: Financeiros, Materiais (máquinas, móveis, equipamentos), Humanos (pessoas), tempo, instalações, etc.

Divisão do trabalho: numa organização cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições específicas que contribuem para a realização do objetivo.

Processos de Transformação: por meio de processos um sistema transforma os recursos para produzir os resultados. Um processo é um conjunto de seqüência de atividades interligadas. Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço.

Todos os grupos sociais são Organizações? NÃO

Podem ser:

Grupos sociais Primários Famílias, amigos, vizinhos, etc. Informais. Ingressam e saem voluntariamente.

Grupos sociais Secundários Formais Têm relações regidas por regulamentos específicos. Todas as organizações formais são Burocracias.

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As organizações formais ou Burocráticas apresentam 3 características principais:

Formalidade: significa que as organizações são constituídas com base em normas e regulamentos explícitos. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais. Todos são iguais perante a lei. (vantagem da Burocracia)

Impessoalidade: as pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. Alguns dos cargos são de figuras de autoridade. A obediência é devido ao cargo e não ao ocupante. Todas as pessoas seguem a lei.

Profissionalismo: as burocracias são formadas por funcionários. Os funcionários são remunerados, obtendo os meios para sua subsistência. O integrante de uma burocracia faz de seu cargo um meio de vida, com salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se pelas qualificações, que são aprimoradas posteriormente através de treinamento.

Tipos de Sociedade

Weber distingue 3 tipos de sociedade:

1) Sociedade tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval, etc.

2) Sociedade carismática: onde predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução, etc.

3) Sociedade legal, racional ou burocrática: onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc.

Tipos de Autoridade

Cada tipo de sociedade corresponde, para Weber, um tipo de autoridade.

AUTORIDADE significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido.” A autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado. PODER implica o potencial para exercer influência sobre as outras pessoas. PODER significa, para Weber, a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade.

A autoridade proporciona o poder: ter autoridade é ter poder. A autoridade depende da legitimidade, que é a capacidade de justificar seu exercício. A legitimidade explica por que as pessoas obedecem às ordens de alguém, conferindo-lhe poder. A aceitação e a justificação do poder recebem o nome de legitimação. A autoridade é legítima quando é aceita. Se a autoridade proporciona poder, o poder conduz à dominação. Dominação significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma que o conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma em norma de conduta (obediência) para os subordinados.

A dominação é uma relação de poder na qual o governante (dominador) – que é a pessoa que impõe o seu arbítrio sobre os demais – acredita ter o direito de exercer o poder, e os governados (dominados) consideram sua obrigação obedecer-lhe as ordens. A tipologia de autoridade de Weber baseia-se não nos tipos de poder utilizados, mas nas fontes e tipos de legitimidade aplicados.

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Profª. Larissa Bevervanço Mantovani

AUTORIDADE TRADICIONAL

Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. O domínio patriarcal do pai de família, do chefe do clã e o despotismo real representam o tipo mais puro de autoridade tradicional. O poder tradicional não é racional, pode ser transmitido por herança e é extremamente conservador. A legitimação do poder na dominação tradicional vem da crença no passado eterno, na justiça e na maneira tradicional de agir.

AUTORIDADE CARISMÁTICA

Existe quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas por causa da influência

da personalidade e liderança do superior com a qual se identificam. A legitimação da autoridade carismática decorre das características carismáticas do líder e da devoção e arrebatamento que dedica aos seguidores.

AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL OU BUROCRÁTICA

Existe quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. Baseia-se nas leis ou normas que são regulamentadas através de procedimentos formais e escritos. Os governantes são eleitos e exercem o comando da autoridade sobre seus comandados seguindo as normas e as leis. A obediência não é devida a uma pessoa em si, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal se baseia em normas legais racionalmente definidas.

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA, segundo Weber:

  • 1. Caráter legal das normas e Regulamentos: a burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito. É uma organização baseada em legislação própria que define antecipadamente como ela deve funcionar.

  • 2. Caráter formal das comunicações: a burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. Regras, decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Muitas vezes a organização lança mão de formulários para as rotinas de comunicação. A burocracia é uma estrutura social formalmente organizada.

  • 3. Caráter racional e Divisão do Trabalho: a burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. A divisão do trabalho atende a uma racionalidade: sua adequação aos objetivos a serem atingidos. A divisão sistemática do trabalho e do poder estabelece as atribuições de cada participante.

  • 4. Impessoalidade nas relações: a distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A administração da burocracia não considera pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e funções. O poder é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A burocracia é uma estrutura social organizada impessoalmente.

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  • 5. Hierarquia da autoridade: a burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um cargo superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão.

  • 6. Rotinas e procedimentos padronizados: a burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo não faz nada que quer, mas o que as normas e regras da organização impõem que ele faça. Essas regras e normas garantem a disciplina do trabalho e a padronização das rotinas e dos procedimentos.

  • 7. Competência técnica e meritocracia: a burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas se baseia no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, admissão, transferência, promoção, etc dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios pessoais e arbitrários.

  • 8. Especialização da administração: a burocracia é uma organização que se baseia na separação entre propriedade e administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Na burocracia o dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou acionista da organização, mas um profissional especializado na administração. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização.

  • 9. Profissionalização dos participantes: a burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização de seus participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois: é especialista, é assalariado, é ocupante de cargo, é nomeado pelo superior hierárquico, seu mandato é por tempo indeterminado, segue carreira dentro da organização, não possui a propriedade dos meios de produção e administração e é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa.

10. Previsibilidade do comportamento: a conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento de seus membros. Todos os funcionários deverão se comportar de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que se atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente as ocorrências e rotinizar sua execução para que a máxima eficiência do sistema seja alcançada.

DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Segundo Charles Perrow, William Roth e Robert K. Merton

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que conduzem à máxima eficiência, Robert Merton detectou também algumas consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam a organização à ineficiência e imperfeições. A estas conseqüências Merton deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento.

Excesso de Regras e Valorização excessiva de regulamentos e regras

Internalização das regras e apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam a ser meios absolutos e prioritários. O funcionário burocrata se torna um especialista em seguir regras e regulamentos e esquece das tarefas inerentes a seu cargo.

Superconformidade às rotinas e aos procedimentos

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Particularismo: defender interesses de grupos externos por motivos de convicção, amizade ou interesse material. Fazer “panelinhas”.

Satisfação de Interesses Pessoais: defender interesses pessoais dentro da organização. Contratar parentes, fazer negócios com empresas da família. Patrimonialismo.

Mecanicismo: sistema de cargos limitados, colocam a pessoa em situações alienantes.

Interrupção do fluxo de informações: dificuldades, distorções de informações, problemas de comunicação.

Hierarquia e Individualismo: divide responsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula a luta pelo poder.

Exibição de sinais de autoridade e disputa de poder

Indefinição de responsabilidade: muitas vezes é difícil definir a responsabilidade dos sucessos e dos fracassos (falhas).

Desestímulo à Inovação: pessoas que temem

perder o cargo e/ou poder não permitem a

manifestação de subordinados. Podam a criatividade.

Resistência a mudanças

Excesso de formalismo e papelório

Despersonalização das relações humanas

Dificuldades no atendimento ao cliente e conflitos com o público

AS DIMENSOES DA BUROCRACIA

Não há um tipo de burocracia, mas graus variados de burocratização. A burocracia está sendo

entendida como um processo contínuo e não como uma maneira absoluta de presença e de ausência. O grau variável de burocratização depende das dimensões da burocracia, cada qual variando na forma de uma continuidade, e não mais de tratar a organização como burocrática ou não-burocrática. A partir de vários autores, Hall selecionou seis dimensões da burocracia, a saber:

  • - divisão do trabalho baseado na especialização funcional;

  • - hierarquia de autoridade;

  • - sistema de regras e regulamentos;

  • - formalização das comunicações;

  • - impessoalidade no relacionamento entre as pessoas;

  • - seleção e promoção baseadas na competência técnica.

Hall mediu cada dimensão da burocracia e verificou que essas dimensões existem em alto grau no tipo ideal de burocracia e em graus mais baixos em organizações menos burocráticas. Uma organização pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de regras e regulamentos, ao mesmo tempo em que está escassamente burocratizada quanto à sua divisão do trabalho.

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