GESTIN DE PROVEEDORES: PUNTO CRTICO DE LA GESTIN EMPRESARIAL1

Autor: Aleida Prez Rojas, Mara Teresa Gil Fiallo y Esnayra Roque Piero Canales de distribucin y administracin logstica. 18-02-2009

Las estrategias, operaciones y enfoques de la logstica tienen un origen grecolatino y militar. Hace unas dcadas que el trmino sirvi para englobar un conjunto amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulacin, almacenamiento, despachos y distribucin del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el ltimo consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposicin, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercializacin que impone retos logsticos). (2,4). La logstica ha debido ser redefinida por los centros institucionales ms importantes que renen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la cadena logstica integral, o cadena de suministros o cadena de abastecimiento. En las condiciones actuales la definicin institucional de logstica es:

La parte de la cadena logstica integral en la que se planifica, implementa y controla la eficiencia en el flujo de materiales, su almacenamiento, servicios de informacin relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los requerimientos de los clientes. (11) Esta definicin se puede entender tambin como la cadena de abastecimiento, concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su gestin logstica aislado de sus proveedores y clientes, por lo tanto logstica es, entonces, una parte estratgica y operativa sustancial de la administracin de la cadena de abastecimiento de cualquier compaa. Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos bsicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestin de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes, su produccin y ensamble almacenamiento y administracin de los inventarios, ingresos y gestin de rdenes, distribucin a travs de todos los canales, distribucin final a los clientes. Debido a esta amplia definicin, la gestin de la cadena logstica integral o cadena de abastecimiento posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas ms all de las puertas de las fbricas. Hoy en da los proveedores de materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de sistemas informticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logstica integra.(7, 15). Uno de los frentes de trabajo importantes para la administracin empresarial gira en torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la seleccin y evaluacin permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas(8).

http://www.gestiopolis.com/marketing/gestion-de-proveedores-y-logistica.htm

La funcin de procura y abastecimiento. Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser uno de los primeros y fundamentales pasos en la ejecucin de la misma, ya que a travs de ella se logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una adecuada funcin de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta funcin de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la funcin de procura a su vez ha repercutido en el inters por hacer una mejor seleccin de los proveedores adecuados. (13, 20, 21) Gestin de compras: necesidad o simple formalidad? Muchas grandes empresas descubrieron en la dcada del 90 del pasado siglo que an era posible realizar importantes ahorros mejorando su gestin de compras. Pero no siempre el tamao de la organizacin est asociado a la calidad del desempeo de la misma, aunque es indiscutible que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo, la mayora de las empresas pequeas y medianas todava no comprenden la necesidad de una gestin de compras bien organizada (7, 11, 12), o consideran que la misma consiste slo en comunicarse telefnicamente con los proveedores para solicitarles los productos o servicios requeridos. Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el 80% de sus ingresos en la adquisicin de materias primas, insumos y servicios, es fcil darse cuenta que cualquier ahorro en esta rea tendr una incidencia importante en la organizacin. El primer paso es establecer cules son las materias primas, insumos o servicios crticos para la empresa partiendo de que se consideran como tal aquellos que inciden en la calidad del producto o servicio que reciben los clientes. Los tres elementos bsicos que generalmente son requeridos a la empresa por sus clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus proveedores. Estos pueden ser: Las caractersticas de calidad del producto/servicio. El plazo de entrega. El precio. Pero para lograr una gestin de compras eficiente debe quedar bien identificada la cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el trnsito por un camino de tres etapas: la integracin funcional de cada rea de la organizacin, la integracin interna entre las reas funcionales formando una cadena de suministro interna y la integracin externa entre los proveedores, la cadena de suministro interna y los clientes [6]. Por tanto, hoy por hoy, el enfoque logstico se convierte en un agente generador de valor, a partir de una slida integracin de la trada proveedor empresa- cliente [3].

PROVEEDOR: UNA SOCIEDAD NECESARIA.

El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada seleccin de los mismos. Qu es entonces un proveedor? Con una concepcin muy actual se puede definir un proveedor como (19): Organizacin o persona que proporciona un producto o servicio. (Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un servicio o informacin) Pero dentro de esta definicin se establecen categoras, que dependen del estado de procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos decir que estamos ante un Proveedor Actual cuando se trata de aquellos con los que se ha liquidado al menos un contrato. (En Evaluacin, Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor nuevo, con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del cual se espera un comportamiento superior o similar que el del proveedor actual. Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos, repuestos, servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de la empresa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta de acuerdo a sus demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido (10). Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestin de abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el proveedor. Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o altamente especializados en un solo tipo de producto, adems de contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs de los inventarios, as como permiten presentar novedades a los clientes y actan como asesores comerciales, participando incluso en la capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de compartir informacin sobre participacin y tendencias y cambios en el mercado (1). En relacin a la administracin de los proveedores, la tendencia en el estado del arte y de la prctica, ha demostrado la necesidad de fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratgicas, basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integracin de los procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en la actualidad como una de las prcticas de gestin de clase mundial [9]. Una estrecha relacin Cliente Proveedor se caracteriza por: Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecucin de los objetivos de la organizacin Desarrollo de relaciones GANA-GANA Adopcin de una conducta de apertura, confianza y honestidad.

SELECCIN DE PROVEEDORES
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya que son el punto de partida de toda la logstica empresarial por lo que es necesario hacer una muy buena seleccin de los mismos. Pero la seleccin de Proveedores adecuados no es una tarea sencilla, por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra mltiples criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cules serian los que realmente definen la calidad del proveedor y qu mtodos son los ideales para evaluar su desempeo. La seleccin entonces se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de ellos que sealan lvarez y Calandro (1), se pueden considerar: Los productos y servicios en si La calidad Los precios Su organizacin El apoyo tcnico que ofrecen La responsabilidad Los recursos que disponen Sus referencias empresariales Sus servicios de atencin al cliente Sus procesos de aceptacin de reclamos El manejo de sus entregas Las frecuencias de las entregas El estado de los pedidos La fiabilidad y facilidad de las entregas Los costos

FORMAS DE SELECCIN DE PROVEEDORES

1.- Por Licitacin Pblica. 2.- Por invitacin. 3.- Por promocin del proveedor

LOS DIEZ PRINCIPIOS DE SELECCIN DE PROVEEDORES Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicacin del control de calidad, con recproca comprensin y cooperacin entre sus sistemas de control de calidad. Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recprocamente. Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor informacin clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisin qu es lo que debe fabricar.

Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago. Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y tambin tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente. Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un mtodo de evaluacin de los artculos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes. Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema. Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la informacin necesaria para ejecutar un mejor control de calidad. Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeacin de la produccin y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria. Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atencin a los intereses del consumidor".

LA EVALUACIN DE PROVEEDORES.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificacin del producto. Estos pueden variar muchsimo, y la complejidad del proceso de calificacin depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnologa empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares ms. La confirmacin de una correcta seleccin est en los resultados del proceso de evaluacin que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado. Una vez definidos los criterios de evaluacin se aplicar un mtodo que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilizacin de mtodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los ms recomendados, as como los sistemas de ponderacin empleados para establecer un orden de prioridad con relacin a los criterios establecidos (18). Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderacin realizada. Una herramienta til para la evaluacin de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin de verificar que la interpretacin de los criterios es comn a ambas partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17). De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categoras que se emplean como base para la adjudicacin de contratos o para la realizacin de compras (9, 18) Esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la evaluacin peridica, o sea el proceso de evaluacin es constante, se mantiene con la reevaluacin del grado de cumplimiento del proveedor

con los criterios que tienen la mayor ponderacin. A partir de este proceso continuo, se determina si algn proveedor debe cambiar de categora o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor. Se debe garantizar un flujo de informacin oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluacin este recibir informes donde de manera clara y coherente conozca de su desempeo (19). Esta informacin detallada puede ser muy til para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeo de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo. Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificacin, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaces y proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor (16). Para establecer relaciones de colaboracin duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en funcin del nivel de desempeo integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la organizacin y su cliente considere importantes. La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad universal, as como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfaccin de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidacin de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$. La evaluacin de los proveedores es un proceso que permitir establecer cules son los proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las caractersticas de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear para la evaluacin dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios, as como la ponderacin relativa de los mismos. En un principio se consider que el nico criterio valedero para definir una compra es el precio, existen an defensores del mismo, para los que el refrn "lo barato sale caro" no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios. Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener slo un proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza."

GESTIN DE PROVEEDORES Y COSTOS DE CALIDAD.

Como ya hemos visto anteriormente, la logstica genera un alto por ciento de los gastos empresariales. Siendo esta una actividad imprescindible, se debe trabajar en la disminucin de los costos que genera. La gestin de proveedores puede influir significativamente en esto. Qu ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto crtico? (12, 22) El atraso en la entrega puede derivar en: No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos. Compra urgente de la materia prima / insumo requerido. Modificaciones en el plan de distribucin. Fletes adicionales. Otro tanto ocurrir provocado por la devolucin o no uso de materias primas o insumos que no cumplen los parmetros de calidad requeridos. Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir tambin en los costos de calidad a partir de aspectos tales como: Falta o demora en la asistencia tcnica. Reclamos no resueltos. Suspensin de las entregas por problemas financieros. Suspensin de las entregas por otras causas

La mayora de las veces no resulta posible tener un slo proveedor, pero minimizar el costo total no slo es posible, resulta indispensable hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de evaluacin junto con el precio. Algunos de los ms empleados son: Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se ajustan las caractersticas de los productos / servicios del proveedor a nuestras necesidades y expectativas. Existencia / caractersticas del Sistema de Gestin de la Calidad. Metodologa para resolver reclamos. Capacidad de produccin. Tecnologa empleada. Caractersticas del control en proceso. Existencia y / o caractersticas de la Asistencia Tcnica. Existencia / caractersticas del Sistema de Higiene y Seguridad. Existencia / caractersticas del Sistema Gestin Ambiental. Cumplimiento con los plazos de entrega acordados. Velocidad de respuesta. Solidez financiera. Formacin del personal. Desempeo histrico. Facilidad de comunicacin. Caractersticas del trato comercial. Innovacin. Estos criterios sern diferentes si se trata de un proveedor nuevo. Es conveniente ponderar los criterios, estableciendo as su importancia relativa.

EXPERIENCIA DE UNA INSTITUCIN DE INVESTIGACINDESARROLLO. CASO DE ESTUDIO.

Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de una institucin cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones y productos para la salud animal, vegetal y humana, se desarroll una metodologa para la Gestin de proveedores. En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema bien estructurado para identificar, evaluar y clasificar a los proveedores de todos los materiales crticos para el desarrollo de investigaciones, servicios cientfico- tcnicos y producciones farmacuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere un rol estratgico debido a su sustancial potencial de ahorro. Qu criterios son cruciales evaluar? En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados en los proveedores (reevaluacin) como en aquellos que potencialmente pudieran convertirse en proveedores Estos criterios se derivan de las caractersticas de la empresa, de sus objetivos y del tipo de relacin que pretenda establecer con sus proveedores.

Los criterios para realizar la evaluacin deben responder a aspectos muy claros para hacer una muy buena seleccin de los mismos, tal y como refieren algunos autores (5, 9). La evaluacin es obligatoria para los proveedores de materias primas y materiales de envase. El especialista elaborar anualmente una propuesta de Plan de evaluacin de proveedores, donde se incluirn aquellos proveedores a los que les corresponda reevaluacin y aquellos que sean aprobados para su evaluacin inicial, dentro de la propuesta dejar claramente identificados aquellos proveedores que sern evaluados a travs de auditorias. teniendo en cuenta las prioridades del centro y su disponibilidad de recursos. La Direccin de Calidad aprobar el plan que tendr correspondencia con el Plan de auditoria. Esta informacin se describir en el Plan anual de evaluacin de proveedores. La evaluacin de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinar por el especialista de la actividad, quien recoger los datos necesarios para cada criterio. Estos sern plasmados en un registro: Datos para calcular ndices de desempeo del proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseada para este fin) se calcular el comportamiento de los criterios para cada proveedor. El criterio de Calidad tiene varios ndices a calcular que no se evalan a todos los proveedores, en el caso de no ser un material crtico, no se calcular el ndice de calidad de la muestra, asumindose el total de los puntos de la ponderacin asignado al ndice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final del proceso o servicio (5, 10) Lo mismo se aplica cuando se trata de un servicio, entonces solo se calcular el ndice de conformidad con el servicio. El criterio Auditoria se podr evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como auditoria de bur, tal como refieren varios autores (1, 14, 19). En caso de no realizarse auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignar el total de puntos correspondientes a este criterio al proveedor en evaluacin. De haberse planificado la auditoria, pero no proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarn el total de puntos del criterio. En el caso del criterio de Desempeo comercial, para los proveedores nacionales, el indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluar, por lo que los 25 puntos totales del criterio de Desempeo comercial se distribuirn entre los indicadores de Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que determinan la aceptacin del proveedor (7, 12) El criterio de Desempeo ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen proveedor. La rapidez en la respuesta, as como ostentar un ndice bajo de reclamos por fallos de algn tipo en los criterios de los productores (11, 13), en los casos donde no haya ocurrido reclamacin alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumir el total de los puntos del criterio. Las categoras de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes, aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las categoras definidas para los

proveedores a partir del % de puntos que reciban en la evaluacin, as como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre evaluaciones. A los proveedores potenciales (evaluacin inicial) que obtienen la categora de En desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su evaluacin, esta categora tendr una vigencia de un ao. Se considerarn Aprobados cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente. Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es de inters de la institucin continuar hacindolo, se autorizar las compras por parte de la Direccin del centro, y sern identificados como En evaluacin. En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluacin, pero al mismo no se le ha comprado ningn producto o servicio durante este tiempo, identificar como proveedor de reserva. Si transcurriese un ao sin ser utilizado como proveedor, se eliminar del listado de proveedores aprobados. Los resultados de la evaluacin se comunicarn oficialmente a cada Proveedor. A los proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregar adems una constancia de que mantienen o han obtenido estas categoras. Este documento se renueva con cada reevaluacin. Para efectuar la evaluacin de proveedores se podr utilizara una base datos creada por la institucin para este fin quedando registrada en la misma toda la informacin requerida.

Anexo 1 Tabla1 Mtodos para evaluar proveedores mediante el anlisis de Criterios ponderados. Pero esto slo es posible cuando, a travs de un cuidadoso proceso de evaluacin, el nmero de proveedores por producto o servicio se ha llevado al mnimo.
Indicador Peso asignado. Evaluacin de la Calidad 30 ndice de calidad de muestra (Icpf) Total de lotes muestreados (LM) Total de lotes ensayados que cumplen ((LI) Total de lotes ensayados que cumplen con concesin (LIC) Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM 15-30 ndice Formula Puntuacin.

Solo para materiales que se muestrean

Para proveedores potenciales

60

ndice de calidad de muestra (Icpf) Total de lotes muestreados (LM) Total de lotes ensayados que cumplen ((LI) Total de lotes ensayados que cumplen con concesin (LIC) ndice comportamiento de los materiales durante su uso (Imu) Total de lotes usados (LU) Total de lotes usados sin problemas (LUS) ndice Ofertas presentadas en tiempo (IO)

Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM Imu = LUS / LU x 100%

60

15 - 30

Desempeo comercial.

25

Total de ofertas solicitadas (TO) Total de ofertas presentadas en tiempo (OT)

IO = OT / TO x 100%

Solo para compra por importaciones

ndice de cumplimiento con las entregas pactadas (IQ) Total de entregas (TE) Total de entregas con cantidades cumplidas (EC)

IQ = EC / TE x 100%

10 - 11

Indicador

Peso asignado.

ndice ndice de comportamiento en el tiempo de entrega Total de entregas (TE) Entregas en tiempo (ET)

Formula IE = ET / TE x 100%

Puntuacin. 13 - 14

Desempeo en las auditorias Sistema de Gestin de la Calidad.

15 10

Auditoria Conforme ndice de certificacin del sistema de gestin de la calidad Tiene sistema de calidad El sistema esta certificado No tiene sistema de calidad

Si

15

Si Si

7 3 5

Para evaluacin a potenciales

40

ndice de certificacin del sistema de gestin de la calidad Tiene sistema de calidad El sistema esta certificado No tiene sistema de calidad Si Si 30 10 20

Calidad de la documentacin.

ndice calidad de la documentacin (ID) Total de lotes recibidos en el ao (TL) Cantidad de lotes con certificados de anlisis (TC) ID= TC / TL x 100% 9

Desempeo ante reclamaciones.

ndice de quejas y reclamaciones (IR) Total de quejas recibidas (TQ) Total de quejas solucionadas (QS) IR = QS / TQ x 100% 6

Servicios

ndice de servicios (IS) Servicios cumplidos en tiempo Total de servicios formulados IS = ST/TS x 100% 5

Anexo 2 Tabla 2 Criterios de seleccin

Categoras Definidas Total de puntos ponderados % de puntos obtenidos Desempeo de calidad Mayor o igual al 15% del total de puntos obtenido Aprobado Entre 70-89 Mayor o igual al 15% del total de puntos obtenido No aprobado Menor de 70 Menor del 15% del total En desarrollo Mayor 70% del de puntos obtenido Desempeo comercial Mayor o Igual al 12% del total de puntos obtenidos Mayor o Igual al 12% del total de puntos obtenidos Menor al total de obtenidos Un ao 12% del puntos un ao y medio Tres aos Vigencia

Aprobado Excelente

Entre 90-100

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