TERICA SCHIARITI (29/08/00) Funcin Comercial: Investigacin de mercado: detecta una necesidad del mercado.

. Desarrollo de productos: se basa en la investigacin de mercado. Diferencia entre publicidad y promocin: Cuando se habla de promocin, nos referimos a poner el producto en contacto directo con el consumidor (posible usuario). en cambio la publicidad se encarga de la propaganda masiva de la marca, para despertar la atencin del cliente. La poltica de la empresa para vender ms es: presupuesto lo desarrollo busco cumplirlo Finanzas y administracin: Planeamiento econmico y financiero. Tesorera. Crditos y cobranzas: analiza si se puede dar crdito. Valores que no tenemos pero que podramos tener. Impuestos: recaudadora de impuestos al consumo. Seguros: para resguardar un bien, cuidar el patrimonio. Asociar el costo con probabilidad de prdida. Contabilidad: mantiene el registro de lo que pasa con el flujo de dinero que entra y sale. Responsable de demostrar qu pasa con el dinero para la compra y venta de insumos. Control de gestin: se encarga de controlar movimientos y verificar el cumplimiento de las normas econmico-financieras. Auditora interna: seguridad de los operadores. externa: brinda seguridad al directorio, accionistas. Auditar: controlar que los procedimientos que indica la compaa se cumplan. Sistemas: de administracin, de procedimientos, etc. Produccin: Ing. del producto: Especificaciones del producto. Desarrollo tcnico del producto. Mantenerse al da en materiales, procesos, tecnologas avanzadas, etc. Reparacin del producto: service, mantenimiento, garantas. Termina con una documentacin: planos, diagrama de armado, materiales. Procesos: Define qu hay que hacer para lograr el producto, cmo se lleva la materia prima hasta el producto final. Tecnologas a utilizar y volmenes a producir. Ing. Industrial: Genera todo el sistema productivo en base al proceso. Disea el conjunto de las actividades productivas. Mtodo: cmo hay que hacer determinada cosa, de qu manera se procede para lograr esto. Define la cantidad de produccin a obtener y la mejor manera de aprovechar los equipos. Cmo tengo que disponer, transportar, etc. Controlar los desvos, por qu no se cumple con los estndar preestablecidos. Ing. de Planta: Se encarga de operar todos los servicios auxiliares. Maquinaria en condiciones. Mantenimiento continuo y de urgencia. Estudio de las paradas accidentales (reparar y evitar que vuelva a pasar). Estudio de fallas para predecir roturas, as buscar un cambio anterior. Abastecimiento/compras: Recibir, almacenar, comprar, recibir, administrar (rendir cuenta de cundo se repone o no). Conocimiento de su mercado proveedor (alternativas). Programacin y control de compras. Fabricacin: Administra todos los recursos que se han definido para producir. Consigue la produccin. Conjunto de hombres-maquinaria-materiales. Programacin y Control de la produccin: En funcin de lo que dice Ingeniera Industrial, programa el uso de los equipos y su produccin. En funcin del control se realiza la programacin, o se mejora si hay desvos. Control de calidad: Se hace en todos los mbitos (en recepcin, en el proceso, del producto final, etc.). Calidad: grado de concordancia entre el objetivo del servicio y la forma en que se cumple en relacin con el precio. Puede haber distintos tipos de calidad, segn el diseo, calidad de fabricacin o de servicio. Puede ser que sea perfecta la calidad de diseo y no la de servicio. Por ej. puede tener ms calidad un bolgrafo Bic que una Mont Blanc, si lo miramos desde el punto de vista de alguien que lo necesita para escribir. Organizacin Industrial I - Terica 05/09/2000

Producto Vamos a pasar al segundo tema, la clase pasada terminamos con lo que llamamos estructura de la empresa, donde les dimos una breve introduccin de lo que es la estructura de una empresa. Esto se ver con ms cuidado en organizacin II. La segunda parte del programa tiene que ver con el Producto. Es decir, primero vimos la Empresa, ahora vamos a ver el Producto y su relacin con el Mercado, y luego vamos a ver todas las partes (o casi todas) que tienen que ver con el proceso de produccin de este producto. Antes que nada quiero hacerles un comentario respecto de la estructura de la Empresa. Sin duda, cuando ustedes empiecen a visitar la empresa que eligieron para hacer el TP, no necesariamente van a encontrar todos los departamentos que nosotros estudiamos ac. Es probable que sean menos, lo cual no quiere decir que esas funciones no se ejerzan, sino que estn agrupadas en algn otro sector por determinados motivos. Por ejemplo, en una Empresa donde el proceso no es demasiado importante, donde la tecnologa puesta en juego no es demasiado importante frente a la produccin, muchas veces la funcin de Ingeniera de Proceso esta dentro del departamento de Ingeniera Industrial. En otros sectores puede pasar al revs, que la gente de proceso haga algunas de las funciones de Ingeniera Industrial. Y otras veces puede ser que en determinada empresa no aparezca ninguna de las dos, lo cual no quiere decir que no tengan proceso o que no tengan Ingeniera Industrial. Entonces nosotros definimos las funciones, las especializaciones necesarias para una empresa pero no decimos que esa sea la nica manera en que se pueda desarrollar una empresa, y tampoco decimos que no se puedan abrir o juntar estos departamentos en funcin de los objetivos de cada uno de estos sectores, en funcin de las personas, lo que ocurre muy seguido en las pequeas y medianas empresas. Sobre todo donde los socios participan de la organizacin de la empresa y se han repartido las tareas en funcin de las afinidades de cada uno de estos integrantes de la sociedad y quien toma el cargo de determinado sector y delega o no algunas funciones del mismo. Lo que quiero decir con esto, es que para entender todo esto y en especial la segunda parte del ao cuando veamos mas especficamente todo lo que tiene que ver con produccin, es interesante que cuando empiecen a visitar las empresas vean como individualizar cada una de estas funciones que vimos en la estructura y empiecen a tomar contacto con estas ideas. Sobre todo porque difcilmente nosotros pidamos una definicin de una estructura, en funcin de su definicin terica. Cuando les preguntemos, en un parcial o en un final, algo relacionado con la estructura va a estar mezclado con alguna otra problemtica. Por ejemplo en algn lugar se paro una maquina durante seis horas: Cules son los departamentos que tienen que ver con esto? Sin duda produccin porque la maquina se paro. Pero hay que avisarle a Mantenimiento. Cmo sabemos que la maquina va a estar parada por seis horas, o vino mantenimiento y nos dijo que la maquina va a estar parada por seis horas. Qu se hace? Se hace otra cosa, se llora, algo hay que hacer. Sin duda hay un montn de cosas que hacer antes que avisarle al cliente. Sin duda si yo no voy a entregar el pedido que me hicieron le voy a avisar al cliente pera tengo que hacer mil cosas antes. No puede llamar al cliente cada diez minutos y decirle ahora no llego con la produccin, ahora si, maana no, es una locura. Adems no se hacen las empresas su buen nombre de esta manera. Van a entrar en juego determinados sectores de la Empresa. Uno de ellos es el rea de Programacin y Control de la Produccin (PCP). Este departamento es el que se va a encargar de coordinar como recuperar la produccin que se perdi, como se va a reprogramar en funcin de los requerimientos que tenga. Va haber gente que se va a ocupar de que esta demora sea absorbida de alguna forma, hay un montn de recursos que los vamos a ir viendo durante el ao. Quiero hacer una aclaracin que la voy a hacer varias veces durante el ao y es que aprovechen al docente que esta a cargo de ustedes y discutan los problemas que vean en la fabrica. Por ejemplo si ustedes ven en las visitas que el seor que hace las compras, adems atiende portera y se pela con los camioneros porque estacionan mal, eso se lo deben preguntar al docente y discutirlo, formarse una idea de que es lo que esta bien y lo que esta mal y ver cual es la forma de solucionarlo. No es una casualidad de que esta sea la nica materia en la cual ustedes realicen parte del trabajo practico en una fabrica, y tampoco es una casualidad de que vayan solos a la fabrica. Es la nica forma de que empiecen a entrar en contacto con la realidad de una fabrica y que lo hagan sin que haya un molde, que ustedes vayan a una fabrica y vean determinada cosa, sino que por el contrario ustedes entren en contacto con una problemtica y luego consulten con el docente y tomen de la realidad lo que se pueda tomar. Sin duda si yo les digo que ustedes van a ir a la fbrica y les van a resolver los problemas yo sera un mentiroso y ustedes muy ingenuos. Seguramente cuando tomen un problema de la fabrica el docente va a tratar de enmarcarlo y limitarla para que el trabajo se circunscriba a este muy corto tiempo que tenemos en este curso. Pero sin embargo estos datos de la realidad les permiten a ustedes ver que las cosas no son tan lineales ni tan elementales como para sumar 2 + 2 y que den cuatro. Hay un montn de restricciones en la realidad que son difciles de contar, yo me puedo imaginar un escenario y contrselo pero nada mejor que vivirlo. Entonces no pierdan esta posibilidad en la fabrica y no pierdan el tiempo del docente. l puede poner su mejor buena voluntad para explicarles las cosas pero va a ser mucho mas claro si ustedes lo confrontan con una situacin real. No necesariamente tienen que ir los diez tipos a la fabrica, sino que 4 o 5 pueden ir y generar luego la discusin con el docente y eso va enriquecer al grupo. Y seguramente en base a esas discusiones ustedes van a poder responder las preguntas en los exmenes e interrogatorios a los que los vamos a someter. Nunca les vamos a pedir defina la funcin comercial porque para hacer eso hacemos un ejercicio de lectura o de memoria y no un trabajo de organizacin industrial. Esto les va a traer a ustedes ciertos problemas de adaptacin pues vienen de materias que estn muy vinculadas con un desarrollo de lgica, en que un antecedente con un consecuente me da determinada cosa y no otra. Y en la vida real estas cosas ocurren pero siempre corregidas por las condiciones del entorno. Pero esto no pasa en las fabricas nicamente sino que pasa en la vida cotidiana. Yo tengo que ir a determinado lugar, salgo con el tiempo suficiente y el colectivo no llega. Decisin: tomo un taxi, llego tarde, aviso, no voy. Estamos acostumbrados a pensar que esto no tiene nada que ver y no es as. En el lugar que les va tocar desempearse les va a pasar eso: que el colectivo no llega. El colectivo que no llega puede ser que el material no lleg a tiempo, o que el material llego pero no concuerda con la especificacin y calidad correctos: Y la pregunta es: lo recibo o no lo recibo? Y ustedes dicen No! No es el que pedimos! Y no lo reciben. Despus viene el de produccin y les dice: pero mira que tengo que parar la produccin. Qu hacemos? Entonces ya empezamos a pensar si se podr usar y tendremos que hacer una prueba. Tenemos que llamar a alguien de proceso para ver si lo tenemos que trabajar de la misma manera y cuanto de costo adicional tenemos. Habr que preguntar a compras si lo devolvemos si se puede conseguir otro material igual o parecido en corto plazo. Estas son las cosas que ocurren todos los das y no una sola vez, ocurren permanentemente. Eso es lo que deben estar preparados para afrontar como ingenieros Industriales. Las decisiones son lo que se decide en ese momento y maana puedo darme cuenta de que podra haber hecho otra cosa. Porque al otro da tengo el resultado de lo que hice. Entonces lo que yo veo es que tendra que haber hecho otra cosa en lugar de la que hice, pero esa es la certeza de los cadveres. Con el diario de ayer todo el mundo es piola. El problema de la industria, y del mundo profesional tiene que ver con la toma de decisiones con

informacin incompleta. Hay teoras al respecto que vern en su momento en economa de la empresa. Pero tiene que ver con la incertidumbre de una decisin, si yo espero a tener toda la informacin necesaria de un suceso, tengo probabilidad 1 pero solo tengo esta probabilidad cuando el suceso ya ocurri. Se supone que los responsables de tomar decisiones debemos hacerlo con la mayor informacin posible pero sabiendo que es incompleta. Y no les quepa duda que siempre es mejor una decisin no del todo buena que ninguna decisin. Hay una teora que dice que a largo plazo todos vamos a estar muertos as que no me calienta la solucin. Si un problema lo dejo tanto tiempo, una de dos o se acaba el problema o me muero yo, esto tiene una lgica inagotable. Pero en el camino pueden pasar muchas cosas que hagan que l eso no se desarrolle de esa manera. En el fondo si ustedes lo miran eso tiene que ver con la deuda externa. Lo que ocurre con la deuda externa es eso, la pateamos y cada vez que hay un vencimiento pedimos otro crdito. Los pases no quiebran y que s yo, alguna vez alguien la va a pagar. Tomo la mejor decisin que puedo en este momento, la deuda no la puedo pagar, y si no la pago tengo un manicomio terrible, entonces tengo que tratar de ser confiable para que me sigan prestando. Pago intereses, prometo, etc. Esto es lo que pasa normalmente cuando tengo un problema que no puedo resolver. El problema es si la deuda la voy a seguir pateando toda la vida y no hago nada para tratar de resolverlo o si trato de resolverlo en el camino. Esto es lo que ocurre en la vida real. Cuando yo tengo mas deudas y crditos que dinero para pagar lo que hago es este mes no pagarle a tal, el mes que viene a este s y al otro no. Si bien no es una buena solucin pero me permite estar vivo y por ah zafo, consigo otro laburo, me aumentan el sueldo. Lo ideal hubiera sido no contraer la deuda. Esa es la realidad con la que ustedes se van a encontrar. Desgraciadamente por una cuestin de desarrollo de la materia nosotros no podemos darles permanentemente todo el conjunto de las cosas sino que se va a ir juntando a medida que vayamos avanzando en la materia. Le vamos mostrando lo que es una empresa, hoy y la clase que viene vamos a hablar de lo que es un producto, despus vamos a empezar a ver como se genera el producto, como se lo fabrica, como se administra esa fabricacin, como se maneja el lugar de trabajo para fabricarlo, como se lo almacena y terminaremos con eso la materia. Obvio que cada paso siguiente involucra el anterior. Por lo tanto al final del curso no va haber preguntas sobre la Estructura de la Empresa, no va haber preguntas sobre proceso, sino que va haber preguntas sobre la materia donde va a estar todo junto. Entonces vayan haciendo el ejercicio de ver estas cosas en la realidad y de ir discutindolo con le docente. Es muy importante que todos visiten la empresa, vean la realidad y participen de las discusiones. Porque esta materia se lee muy fcil pero no usa con la misma facilidad. Simplemente por una cuestin de lenguaje, yo no puedo hablar en estereofnico ponindoles todas las causas simultneamente, yo hablo de una cuestin despus digo cules son las que influyen, pero no las veo todas juntas, no las puedo mostrar todas juntas. Las voy a ir mostrando de a poco y a medida que vamos avanzando voy a hacer las interrelaciones que son mucho ms vivas en la realidad de lo que son en la teora. Dicho de otra manera yo les voy a presentar permanentemente algo que se parece mucho a una mariposa clavada con cuatro alfileres, para que ustedes vean de cerca una mariposa pero no es una mariposa. La mariposa es un insecto que esta vivo, se mueve y se ve afectado por el medio mientras trata de sobrevivir. Voy a tratar de decirles de qu se trata, como funciona pero no es exactamente eso. Una foto no es la historia de una vida. Dicho esto vamos a empezar a ver qu es un Producto. Hablamos la clase pasada de un producto como un elemento de intercambio entre la empresa y el mercado. Es decir, yo ofrezco un paquete de soluciones o de satisfacciones en bienes o en servicios y pido a cambio dinero por eso. Tambin les dije que cada vez mas el problema no esta en producir sino en llegar al mercado. Porque en la medida en que hay una Globalizacin cada vez mayor, hay una oferta mucho ms diversificada, hay muchsimas mas posibilidades de acceder a distintas tecnologas y esto hace que aun el consumidor sea ms exigente. Hablamos de esto cuando hablamos de Ford. Cuando el mercado est vido de producto era muy sencillo que se sintiera satisfecho con lo que se le ofreca, en la medida en que el mercado puede elegir uno debe ser lo suficientemente inteligente y audaz como para conseguir que lo elijan. Por lo tanto la presentacin de novedades, el uso de tecnologas, el aprovechamiento de los ltimos desarrollo en materiales y en la complejidad de los servicios que se le ofrezcan al cliente hacen que el cliente pueda decidir efectivamente ese producto. Al punto tal que todos nosotros tenemos en casa algn artefacto con un enorme manual de uso y montn de botones de los cuales seguramente a 10 o 12 que no sabemos para que son. Nos dicen: mire este equipo es brbaro, sirve para escuchar msica, se prende y apaga solo, lo despierta, le calienta caf. Y uno lo usa para lo que lo usa, todo lo dems es un argumento de venta, digamos que no hacen necesariamente al valor del equipo, por lo menos para m y s para el otro. Uno lo va a usar para que lo despierte, otro para irse a dormir con msica, etc., pero difcilmente usemos todas las funciones que se nos ofrecen y sin embargo sirven como argumento de venta y de diferenciacin. El producto se va convirtiendo cada vez mas en un elemento de vnculo que tiene valores distintos. A qu nos referimos con valor. Valor es un concepto que esta relacionado directamente con la funcin del producto e indirectamente con el precio del mismo.

Valor = Funcin Precio

No es posible dar una cifra exacta del valor de un producto, porque lo nico que se puede definir es el precio. Esta funcin es una manera de explicar el concepto pero no la forma de calcular el valor. Esta ecuacin cambia con cada uno del los usuarios o compradores. Cunto estoy dispuesto yo a pagar por la satisfaccin que supongo voy a obtener del producto; porque en la mayora de los casos ni siquiera s, solo supongo qu. Esto es mucho ms til si yo saco precio y pongo costo, y lo veo desde el lado de adentro de la Empresa.

Valor = Funcin Costo

Yo digo que voy a ofrecer un servicio, una satisfaccin que es en este caso la funcin para la cual va a servir mi producto. Y si esta funcin yo la mantengo constante, cual va a ser el mejor valor para este producto: aquel que tenga el menor costo sin alterar la funcin. O sea yo puedo fabricar el mismo producto bajando el costo pero debera estar seguro de que no estoy alterando la funcin. Porque las reducciones de costo no necesariamente mantienen siempre las funciones del Producto. Si yo cambio materiales, cambio procesos, de repente lo que estoy haciendo es bajando el valor al producto. Le bajo el costo pero le bajo el valor porque la funcin se ve deteriorada. Lo contrario tambin es cierto yo puedo obtener un producto que satisficiera ms a mis clientes, que tuviera ms valor gastando ms para hacerlo.

En la medida que los mercados estn cada vez ms exigentes porque tiene ms donde elegir, y cuanto ms sabe tambin mas exigencia les pone al producto, por lo tanto las ofertas de producto cada vez se diferencian ms y cada vez nos cuesta ms a nosotros distinguir. En los pases ms desarrollados las asociaciones no gubernamentales de defensa del consumidor son muy importantes, para permitir la comparacin como corresponde. Por ejemplo hay pases donde existen reglamentaciones que si bien me permiten vender el producto en el envase que quiero, cuando publicito el precio debo hacerlo por kilo o litro al lado del precio del envase. Traten de hacer comparaciones de precio en los enlatados, cada uno tiene un peso distinto y eso no defiende precisamente al consumidor porque no permite una fcil comparacin de precios. Frente a la gran diferenciacin de los productos se produce una cierta indefensin del cliente, porque no todos podemos saber de todo. Y esto hace que desconozcamos alguna o varias propiedades de los productos y le da importancia a estas asociaciones de defensa del consumidor. Cada vez los productos son ms complejos, porque tratan de ofrecernos cada vez ms para diferenciarse. Otra de las estrategias utilizadas es fraccionar el mercado, ofrecer a cada sector productos diferenciados en funcin del poder adquisitivo y las necesidades de cada sector. Ofreciendo distintas variedades, diseos, precios, calidades y en algunos casos ni eso, a veces lo nico que cambia es la etiqueta. A muchsima menos publicidad, publicidad hecha de otra manera, productos presentados de otra manera, y sin embargo el producto es idntico. Muchas veces trae ms complicaciones en un sistema productivo, producir dos productos con calidades diferentes, que producir un nico producto y envasarlo de manera diferente. En algunos pases eso esta prohibido; se toma como una deslealtad al mercado. La generacin de un producto no es un tema sencillo y no se agota en un producto. Si yo quisiera desarrollar un producto, debo ver que va a pasar con ese producto en el tiempo.
Vol Ventas

MADURACION

Rediseo Funciona

CRECIM. DECLINACION INTROD.

CURVA DE UTILIDAD

Tiem po
Al principio tengo perdida

Cuando pongo mi producto en el mercado voy a vender poco, y en cuanto mi producto se conozca las ventas van a ir subiendo, van a llegar a tener plenitud y despus las ventas van a empezar a declinar. Quiere decir que tengo un perodo de introduccin del producto, un perodo de crecimiento de las ventas de ese producto, un perodo de madurez y uno de declinacin. Cuando el producto es nuevo, es novedad en el mercado, tarda en hacerse conocer. Hay publicidad, hay esfuerzo, hay pruebas, se demuestra que funciona y el mercado empieza a recibirlo. Adems de publicidad comienza el boca a boca, la gente comenta que lo compr, que es bueno, etc., etc., y el producto crece. Luego el producto empieza a madurar hasta llegar a una saturacin y despus declina. Esto ocurre porque una vez que el producto crece y se hace conocido empiezan a aparecer otros factores. Empiezan a ofrecer el mismo producto ms barato u ofrecen una versin barata del producto. Y entonces empieza a achicarse el crecimiento y me obligan a bajar el precio cuando antes pona el precio que a mi se me ocurra. La competencia me obliga a obtener menor ingreso por la venta del producto y adems a vender menos porque ellos tambin participan del mercado. Hasta que llega un punto en que el producto empieza a declinar porque aparecen versiones nuevas, otros me desplazan del centro del mercado o porque el producto ya no tiene uso. El tiempo en que el producto empieza a declinar es variable. Ah empiezan a aparecer las estrategias de las empresas como por ejemplo el rediseo. Un ejemplo mundial es el Ford Falcon, un auto de los aos 50 fabricado hasta lo 90. En el pas de origen se muri a los dos aos y ac se fue mejorando y rediseando, agregando direccin hidrulica, frenos de potencia, etc. y dur ms de 40 aos. En trminos generales yo puedo alargar la vida de un producto ofreciendo ms satisfacciones, sin cambiarlo. No es el caso de algunos coches Japoneses como el Honda Accord, que sigue teniendo el mismo nombre pero que son modelos totalmente diferentes. No estamos hablando solo del nombre, sino que estamos hablando del mismo producto. El caso de la Coca Cola, es efectivamente un producto que se mantiene en el tiempo, a cambiado mucho la presentacin. Primero empez con la botellita, despus empez a tener distintos tamaos. Pero es el mismo Producto? Es lo mismo una botellita que una botella familiar? Estn destinados a satisfacciones distintas, a funciones distintas. El contenido puede ser el mismo pero el Producto no es el mismo. Otro ejemplo es La Gotita. El mismo pegamento se vende en pomitos para uso familiar, que se usan una sola vez y se vende para uso industrial en tambores de 200 lts. Los mercados son distintos y las satisfacciones distintas. Cuando el Producto llega a la saturacin la empresa puede proceder al rediseo, que adems puede funcionar o no. Y si no funciona, la empresa, no puede darse el lujo de morir con producto. Entonces lo que puede pasar es que permanentemente lo que yo trato es de tener, no una lnea, pero s una meseta donde yo mantenga mi margen de ventas o volumen de ventas en funcin de los productos que voy desarrollando. La Curva de Utilidad respecto de estos precios de venta va a ser bastante parecida, ms chica, y va a empezar con una parte negativa. En la introduccin del Producto seguramente voy a perder plata, la cantidad no va a ser la de la escala de produccin, voy a gastar demasiado en publicidad, pero despus voy a ganar plata rpidamente porque voy a ser nico en el mercado y despus cuando aparece la competencia, voy a tener problemas de precio y voy a empezar a perder. Entonces lo que voy a hacer es ir metiendo curvas de utilidad para mantenerme en una determinada gama de ingresos, que es lo que las empresas necesitan. Por eso estn buscando

constantemente productos nuevos y las empresas importantes invierten grandes cantidades de dinero(hasta el 3% de su ingreso por ventas) en la Investigacin y Desarrollo. Es evidente que hay una gran necesidad de generar nuevos productos. La Empresa puede largar un producto original a travs de las investigaciones que ha estado financiando, puede largar un nuevo producto cuando le parezca que es conveniente analizando sus Curvas de Producto y de hecho muchas empresas matan sus propios productos. Directamente, cuando el producto comienza su declinacin y no les da ms que un determinado margen y tienen otro producto desarrollado que lo reemplaza, sale el nuevo y se come al viejo. Esto es muy frecuente con los medicamentos. Yo soy el lder y yo pongo el precio, y el que quiere mi producto tiene que pagarlo. Los pioneros ponen los precios (es el beneficio de la investigacin y desarrollo) y cuando aparece la competencia me obliga a acomodarme. La Competencia aparece por dos motivos uno es que el producto es bueno y otro que esta muy caro. Alguien puede fabricar ese producto ms barato y vendrselo a aquel que no lo puede pagar. Hay un ejemplo muy interesante, que es el de los aerosoles que durante mucho tiempo tenan un componente que daaba la capa de ozono. Cuando empez la prohibicin en algunos pases de vender el producto que tuviera ese componente y se sigui vendiendo en los pases que no tenamos esa prohibicin. Y de repente aparecieron en el trmino de 6 meses los productos que reemplazaban a ese gas que daaba la capa de ozono y seguramente la empresa tenia desde hace mucho tiempo el desarrollo de ese gas, y mientras el producto anterior se poda vender y tuviera rentabilidad no sacaba el nuevo. Y cuando sali desplaz a toda la competencia que estaban copiando el producto anterior y desde luego sala mucho ms caro porque no daa la capa de ozono!. En definitiva la nueva tecnologa hay que pagarla. En muchos casos los nuevos materiales se desarrollaron para usos militares y cientficos, y luego se buscan aplicaciones y se desarrollan mtodos de produccin para introducirlo en el mercado. A ocurrido con las nuevas aleaciones, la fibra de carbono, etc. El precio de las computadoras a cambiado muchsimo en estos 10 aos y lo que primero se fabricaba en un solo lugar y era carsimo ahora las variedades son muchas y los precios se redujeron considerablemente, y lo que se ofrece hoy en da es productos compatibles. La definicin de un producto es muy compleja adems est mezclado lo que es tecnologa con lo que es marketing, con la manera de llegar al pblico. Hay una bsqueda de agrandar el mercado y de incidir en las aplicaciones, muchas de las cosas que se han desarrollado para un uso muy especfico termino siendo de uso muy popular. El desarrollo de los materiales ha permitido en muchos casos nuevos usos, como por ejemplo la bikini que solo se pudo fabricar cuando se desarrollo la fibra elstica (Lycra). En muchos casos la fortuna no la hizo quien desarroll determinado producto sino quien le encontr la aplicacin. Ahora bien, que diferenciacin hay entre un producto y un servicio? Porque el producto esta bastante claro, es algo que nosotros vemos, tocamos, usamos, pero en los servicios hay algunas condiciones que no son tan fciles. De hecho los servicios exigen varias cosas. Para poder dar un servicio debo tener algunas cosas que estn implcitas en el servicio, otras explcitas y algunas otras cosas ms. Las cosas explcitas en un servicio, son exactamente la satisfaccin que el servicio me va a dar, lo que esta directamente vinculado con el mismo. Las cosas implcitas son las cosas que no son el servicio pero que le agregan algn valor en particular o lo diferencian de alguna manera. Un ejemplo de esto podra ser: si yo busco un hotel el servicio es el alojamiento, es algo explcito, lo implcito podra ser que me den una copa de bienvenida cuando llego al hotel, o que me invite una botella de champagne en la habitacin, etc.; Que me d algo que no es el servicio pero que lo diferencia de alguna manera de los otros. Despus hay otros elementos que son coadyuvantes, que son necesarios para usar el servicio. Por ejemplo si yo ofrezco como servicio dar clase de tenis, Ud. se tiene que comprar la raqueta. Si quiere viajar se tiene que comprar una valija. Adems hay instalaciones de apoyo. Para poner un club de Golf tengo que tener la cancha primero. Por otro lado es importante tener en cuenta que el servicio se agota con el uso. Ud. no puede saber como es una Aerolnea sino paga un pasaje y viaja en ella. Ahora s esta tratando de ofrecer una muestra del servicio, como en Internet, pero en este y otros rubros es comn que el servicio cambie desde el momento que empiezo a pagar. Otra caracterstica importante es que el servicio no se puede almacenar. Organizacin Industrial I Terica 12/09/2000 Producto Puntos bastantes importantes que son la legislacin. Que ocurre con la legislacin vigente para este tipo de productos. Si esta o no en contra de alguna que este vigente si hay que adecuar los componentes a una determinada legislacin, por ej. el uso de algunos de productos txicos, el tamao de algunas partes se me ocurre el tema a de los juguetes, los juguetes destinados a chicos de cierta edad tienen que tener pieza de mas de tantos centmetros de tamao, cuanto ms chico es el chico, mas grande tienen que ser las piezas del juguete. Y hay legislacin y adems hay normas ISO para los juguetes, y por ultimo o anteltimo algo relacionado con la legislacin que son las patentes, es decir cuando yo intento fabricar algo voy a vulnerar alguna patente tendr que comprar una patente, tendr que asociarme con alguien, tendr que pedir un ROYALTY. Tienen claro esto de las patentes? Debo entender que si o que no. Hay algunos productos o procesos que estn protegidos con una patente, que quiere decir, que es una invencin o un desarrollo original de alguien que le haba puesto su nombre y que en funcin de esto por una cantidad de aos tienen la propiedad intelectual de ese elemento, ese sistema, ese producto, de ese proceso, en funcin de eso, este seor este propietario, y para usar algo que el ha ideado, debemos pagarle contratar con el la posibilidad de uso. Eso suele llamarse ROYALTY. o patente. Entonces cuando alguien tiene que hacer algo de esto, a veces peor necesidad o por lo que le conviene, porque tambin suele suceder con las marcas, que de repente, por ejemplo estos muchachos de POLO, lo que hacen es vender la marca fundamentalmente en trminos de royalty. Es decir si usted se atiene a determinada calidad y hace prendas de determinado diseo usted las hace nosotros le damos la marca y nos paga tanto por unidad vendida, que puede ser un precio nico, un porcentaje lo que quieran, pero hay una transaccin para poder usar lo que alguien ha acumulado en cuanto a su propiedad intelectual, o a sus derechos comerciales. - Hay procesos que estn patentados? Por supuesto que si, hay procesos que estn patentados. En esos casos, se hace tambin la compra de ese proceso, ese proceso en general los precios estn unidos a la venta de tecnologa, casi siempre el que tiene el proceso vende las maquinas que usan ese proceso. Esta gente se hace responsable, en general, de la puesta en marcha del proceso; uno le compra el proceso lo ponen, lo instalan, lo ponen en

marcha entrenan al personal, se hacen cargo del funcionamiento hasta que la gente este entrenada, y a partir de ah se reservan el derecho de auditar y controlar deque uno este usando el proceso de manera adecuada. Es sencillo, hay una oficina de registro de patente y marcas, usted presenta su pedido de patente, si es original lo obtendr, si no le dirn que no; si ellos suponen que si se publicara un boletn diciendo que hay alguien que tiene semejante invento, y si hay alguien que tiene algo que decir se presentara, abra polmica al respecto y defender lo que tiene que defender, y en funcin de eso de dictamina y se le otorga la patente, la patente.................... La franquicia es algo parecido sin ser exactamente igual, digamos que la franquicia, es algo que usted opera en nombre de... Usted compra una franquicia, usted tiene la marca de esa persona, la decoracin que le dicen que tener, la forma de atender que tiene que tener, las maquinas que tienen que usar, es decir, es mucho mas estricto; usted viene a ser una sucursal de la persona, usa todas las ventajas que tiene el centralizar los este, los gastos generales de publicidad por ejemplo, una serie de cosas el uso de la marca, una serie de cosas que usted se tendra que ganar solo en el mercado. Usted viene acompaado por ellos y usted tiene que pagar por eso, y en general ellos le proveen, o materia prima o maquinas y no lo dejan, usted no hace lo que quiere, usted hace estrictamente lo que firma en el contrato, en algunos casos o mejor dicho en casi todos los casos viene acompaado de un entrenamiento de personal, pero adems usted esta sujeto a inspecciones y a tener la contabilidad disponible, es decir usted tiene un negocio en el cual, es socio con el franquiciante. Como le dije antes, es socio cuando gana, cuando pierde, pierde usted solo. Hay que ser original. Hay dos tipos de modelos, la patente de invencin, y la otra es una patente de aplicacin, uno puede tomar lo que invento otro, y darle una aplicacin que no se le haba ocurrido al que lo invento, eso tambin esta protegido por la patente. Puede ser un ejercicio intelectual Todas las empresas tienen un estudio que le hace las patentes a las marcas, y va a ser el individuo que le dice, averiguame si yo por usar esto tengo que pagar alguna patente. Es un servicio publico donde uno consulta sobre si lo que voy a usar esta protegido por una patente. Tambin hay patentes internacionales. Ejemplo el de los laboratorios en la argentina y las marcas de los medicamentos, es un problema de inters nacional, con lo cual, los norteamericanos, nos amenazan de hacernos una denuncia con la Comisin internacional de Comercio, etc, etc, y aca hay una serie de laboratorios que viven de hacer lo mismo que le dicen las patentes, porque los estado unidenses protegen a sus empresas con productos que no siempre son un desarrollo ni son demasiado originales son solo formas de proteger un determinado producto, pero bueno para que se den una idea la penicilina es un producto que esta protegida por una patente, con una sola diferencia: Don Flemming dono sus derechos de patentes a la humanidad, es decir se neg a recibir alguna retribucin por el uso de su descubrimiento. Por supuesto hace mucho tiempo de esto; hoy en da seria imposible pensar que alguien haga una cosa as, pero Flemming lo hizo. Flemming descubri la penicilina, la desarrollo y dono los servicios porque dijo que esto es una cosa muy importante para la humanidad, y no cobro un centavo. No percibi nada por eso. Ahora hganse una idea de que esto no fue hace mucho tiempo. Piensen que en el ao 30, en Argentina, la gente se mora por una gripe o por una infeccin en la muela. Esto es bastante reciente. De todas formas, de todos los elementos con los que hemos llegado hasta aca, hay uno que es el ultimo pero no el menos importante que es el COSTO. Y por qu lo ponemos al final. ? Porque todos lo factores que vimos hasta el momento influyen sobre el costo. En rigor, la solucin ser la combinacin de las premisas que fijemos para los otros 22 factores en funcin del costo que pueda soportar este producto. Realmente el producto tendr un costo que sea aceptable por el mercado y todos los dems factores se jugaran en al definicin de este costo. Por qu? Es muy sencillo: no hay producto si no se vende. A lo sumo hay una primera produccin despus no hay mas producto y muchas veces tampoco empresa. As que definicin de producto tiene que ver con todas estas cosas pero la definicin del costo, tiene que ver con la posibilidad de vender. Ahora agregamos dos cosas que tienen que ver con el ENVASE, o lo que comnmente se dice el PACKING del producto. Cul es la funcin del envase del producto? Hay dos caractersticas del envase que segn el producto tienen incidencias relativas. Una es una cuestin tcnica, si yo vendo un liquido tiene que haber algo que lo contenga. La otra es una cuestin comercial. Por lo tanto, hay cosas que tienen envases que por ah no le haran falta porque se le dan mas inters al aspecto comercial y hay cosas que tienen envase porque son esencial para la prestacin del servicio a que sea producto, si no lo tengo en algn lado entonces no lo puedo vender. La funcin tcnica tiene las siguientes caractersticas. -contener el producto. -proteccin del producto La importancia del envase depende del tipo de producto que contenga. No lo es lo mismo un producto comestible que un producto que no se contamina. Por lo tanto el envase deber tener una resistencia en funcin de lo que yo determine que tendr que soportar en el momento de su distribucin y manipuleo. Entonces esto tiene incidencia sobre el costo del producto, y adems tiene que ser compatible con el tipo de proceso al que yo voy a someter a mi producto. Tendr que ponerlo dentro de una maquina o de mi proceso para poder envasar el producto. Por lo tanto tiene que ser compatible con mi sistema de produccin. Los aspectos comerciales tienen que ver con la reaccin o el estimulo que este pueda generar por lo menos con llamar la atencin para ver de que se trata ese producto, la funcionalidad de este envase. Tiene que ver con la manera de agarrarlo, de presentarlo, de tomarlo, o la forma en que se coloca en el estante. Por ejemplo, sabemos que tenemos el mayor volumen en una esfera. Tericamente para ahorrar tratara de meter todos los envases en una esfera, desde el punto de vista tcnico racional. Pero adems busco que no se caiga etc, entonces apareci la famosa botella cilndrica que todos tenemos. Ahora cada vez mas, hay una tendencia de que todos los productos tengan un frente o dos frentes. Ya se dejan de lado los productos que son cilndricos. Entonces encontramos envases de base triangular. Es mejor tener una superficie de exhibicin. En la necesidad de vender voy cambiando el envase para presentarlo.

Hay envases que solo sirven de continente, pero adems necesito uno para proteccin. Por el ejemplo una botella de vino, que es guardada en una caja de cartn, para que la botella no se rompa. Ese segundo envase se llama: envases secundario, o en algunos casos empaque. Tiene por funcin una comercial, y adems una funcin de proteccin. Adems puede ser de sealizacin.. Esto tiene que ver con la funcionalidad, la atraccin, con el uso de la marca. Tiene colores, formas etc, y de esa forma puedo tener una lnea de productos que por lo menos puedo identificar para buscar la fidelidad etc. Pero tienen algunas cosas que son legalmente obligatorias. Como son: informacin al consumidor, contenido, neto, etc. Que estn en las leyes de comercializacin. Entonces tienen un aspecto legal, uno comercial, y uno tcnico, pero el legal y el comercial, estn absolutamente vinculados. No puedo vender si no estoy en condiciones legales de hacerlo de hacerlo. Puede tambin haber un tercer envase, que muchas veces se lo distingue con el nombre de embalaje. O envase terciario. Tiene que ver con el manipuleo, su mejor forma de manejarlo, se tiene por objetivo la proteccin del envase. Hacen la proteccin y hacen la informacin mnima. (manipuleo) El producto no solo es lo que esta adentro, sino que tambin tiene que ver con su empaque. Muchos productos, como los comestibles, el envase es mucho mas caro que el producto. Ya sean por ejemplo las hamburguesas, las arvejas en conserva. El envase forma parte del producto. Por ejemplo la leche tiene una gran diferencia de precio en cuanto al tipo de envase que yo quiera, si es de larga duracin la leche, el envase encarece mas el producto, y viceversa. Luego no ser el mismo producto, porque no da el mismo servicio. Ahora veamos como se disea el producto; quienes participan, los mtodos, etc. Quienes son los departamentos que participan, como se relacionan entre si, las informaciones, etc. CUADRO DE DISEO DE PRODUCTO. Con los requisitos de mercado y investigacin y desarrollo puedo sacar una idea de producto, con lo cual voy a tener una descripcin preliminar del producto. Entonces averigemos si podemos hacerlo lo cual significa averiguar si tenemos la tecnologa, disponibilidad de materia prima, si la podemos trabajar a esa materia prima. Si realmente la gente de ventas tiene idea de lo que esto comercialmente y si puede funcionar, entonces lo que participan: Compras: me dice que si las cosas que voy a necesitar me van a servir. Ing. de Proceso: me dice los procesos que voy a necesitar para hacer el producto. Ing. Industrial Ing. de Planta Control de calidad Finanzas La parte legal y comercial, que me dicen si los productos estn protegidos se pueden usar, etc. En esta primera parte lo que hago es intentar saber si hay algn tipo de impedimento para desarrollar este producto. Acceso a tecnologa, gente, etc. Por otro lado voy a tener que estimar un inversin en el orden de..... Toda empresa tiene una estructura que le permiten acceder a un tipo de crdito o a otro. Los procesos etc, definen un grado de inversin que es bastante grueso, y una idea de costo que vendr de la parte comercial. El objetivo de esta definicin lo hace Ing de Producto. Es una definicin preliminar, hay alguna dificultad para realizar esto? Si no lo hay, lo mas lgico es investigar el diseo, lo que quiere decir que empieza buscar los materiales que voy o tendra que usar, en funcin de estos va a estar vinculado el proceso, va a haber un diseo de forma, hay gente que va a disear la forma del producto. Entonces empiezan a funcionar entre todos los anteriores en forma conjunta y ordenadamente. Ing de producto genera la idea que va unida del diseo, da una idea de los materiales, Procesos piensa como puede trabajar estos materiales para hacer este producto, Ing. Industrial piensa que tiene la capacidad de organizacin para hacerlo. Control de calidad empieza a pensar y a conciliar si son parmetros que pueden que tienen que ver con la estructura de control de calidad de la empresa. Si tienen normas, si tienen que adecuar las normas empiezan a aprender sobre ese posible producto. Sabiendo que es posible hacer el producto, entonces vamos a llegar a una Definicin tcnica del producto. Se termina la investigacin, se realiza el producto de una forma artesanal, con productos que no tienen que ser los que vamos a usar para el producto original. Queremos representar el producto. Queremos ver su forma, su aceptacin, su tamao, entonces aparecer en madera resina, plsticos especiales, y llegamos a obtener el prototipo. En esta parte participa gente que no necesariamente domina todos los aspectos tcnicos de la situacin. Se hace el prototipo I, que va a ser sometido a todas las mejoras que se crea necesario, en funcin de la discusin que se genera al respecto y adems se va a generar una vez que este aprobado, el desarrollo de una especificacin avanzada, una definicin avanzada de producto, es decir que ya se tienen los planos, especificaciones, descripcin de materiales, descripcin funcional, descripcin de los materiales de las partes. Empezamos a buscar la manera de llevarlo a la practica, de generar el servicio, de hacer el producto, van a parecer ncleos que forman parte del producto, lo que van a generar ese soporte en movimiento, y van a intervenir los mismos departamentos. Hay una realimentacin de cada uno de estos procesos, cualquier departamento de estos puede generar un cambio, que seguramente va a incidir sobre el resto, es una creacin colectiva, coordinada por ingeniera de producto. En la medida que estas personas se ponen de acuerdo comienza a aparecer el Diseo final del Producto, el cual viene con la documentacin que le corresponde, es decir, una definicin avanzada para fabricar, que genera el tipo de equipos que van a utilizar, el personal, el Lay-out (disposicin de los equipos para poder realizar el proceso). En teora el producto esta listo para fabricar. Si esto sigue adelante, lo de fabricar el producto, entonces tendremos que empezar comprar equipos, fabricar. Producir elementos para fabricar el producto, empezar a tener materiales, etc. Esta es la etapa que se llama TRAY-OUT o PREFABRICACION. Significa que voy poniendo en marcha las maquinas, con los elementos que voy a utilizar para fabricar el producto, y voy a producir al azar, de acuerdo a posibilidades, las piezas que van a formar este producto usando los equipos que tengo, pero siempre en el respetando el orden de produccin, estoy utilizando ya las piezas, las maquinas, el instrumental que voy a usar para producir el producto. Despus de esto voy a armar un PROTOTIPO II (prototipo de control de calidad porque en gral. cuando el producto es complejo, lo arma la gente de control de calidad, porque van a ver las dificultades de los problemas de representacin y ajuste en la definicin de las tolerancias, y esas tolerancias y definiciones se notan que no estn mas.

Yo tengo que definir el dimetro de un eje, como lo mido. Le doy la tolerancia, porque tiene que encajar con el buje o lo que sea. Tengo que inspeccionar cosas que despus no se van a poder observar. Los diseadores en gral disean las piezas con tolerancias muy exigentes, porque quieren que siempre estn bien, y no tener que ver con el aumento de presupuesto. Se verifica que todo sea como uno lo esperaba. Estamos probando individualmente cada pieza, la manera de fabricar esa pieza. Una vez que tenemos la pieza de acuerdo al diseo final, todo eso va a conformar el producto, y ese producto tiene que funcionar Tiene que dar el servicio que estamos buscando. Hay un diseo del mtodo. Esta es una etapa previa a la fabricacin. Aca los ajustes son mnimos, y cuando esto es as, y el prototipo II esta aprobado, entramos en la etapa que llamamos, PRODUCCION PILOTO. Que es la produccin de una serie de productos definidos a una escala mas o menos chica. No una produccin masiva, pero donde el diseo del sistema productivo, ya esta instalado. Ya tengo las maquinas distribuidas como debe ser. Ahora aqu se hace el ajuste de todas estas partes que ya funcionan como deben individualmente (ejemplo de los msicos y luego forman la orquesta), una vez que esto esta afinada, que se ajustaron pequeas cosas, etc. Empieza lo que se llama ya la produccin, es decir el entrenamiento del personal que ya va a entrar en plena produccin, entonces ahora va el ENTRENAMIENTO. Es un periodo donde se aprende a usar las maquinas, memorizar su funcionamiento. Al final de esto termina de estar a cargo de la gente de ingeniera de producto, despus comienza a estar a cargo de la gente de fabricacin. Mientras que halla que hacer algn ajuste la gente de ingeniera de producto esta a cargo. Esta ultima etapa es la PRODUCCION PLENA. El control es para poder repetir y producir productos semejantes. Ahora el punto donde yo se que no voy a modificar nada mas, porque se que el proceso funciona como debe ser, y tengo el producto lo mas parecido al que haba que producir, es despus de la produccin piloto. Porque hasta ah estoy modificando el proceso y el producto, pequeas modificaciones. Los ltimos ajustes son los que van a completar el proceso, etc. Esto es simplemente por una cuestin de costos!!!!!. En cada uno de los puntos voy a ir averiguando los costos de cada parte. Hasta Prototipo I se llama Anteproyecto preliminar, y la etapa hasta el diseo final, se llama Anteproyecto Definitivo. Aca se cual es la rentabilidad del producto, la mayora de los costos, puedo y tengo la posibilidad de suponer, que va a pasar con este producto en el mercado de acuerdo a la informacin que tengo. Ahora se da en esta etapa porque a partir da aca es donde tengo que hacer la planificacin. A partir de aca y si es que me aprobaron el proyecto de inversin, entonces voy a seguir con la inversin hasta tener el producto en el mercado. Voy bajando el nivel de incertidumbre en cada etapa. Van mejorando la informacin. Hay realimentacin, es proceso vivo. Hay una permanente discusin, pero en algn momento se tiene que terminar porque tienen que sacar el producto, es decir a partir de determinado momento se tiene que parar, y eso se llama CONGELACIN DEL PRODUCTO,. Se congela el desarrollo del producto. No se puede improvisar a todo momento. Cuando comienza el congelamiento del producto; en gral. no hay un congelamiento nico. Porque estn funcin del tiempo que generara un cambio. En gral, la congelacin del producto viene antes del diseo final del producto. Despus del congelamiento de producto se puede modificar pero con dos requisitos: ahora hay que justificar con lo que se llama requisicin de cambio de ingeniera (RCI), tiene que justificar el motivo de la propuesta de cambio, desde el punto de vista econmico, de la alternativa, y tiene que ser sometida a un estudio por el Comit, que esta en ingeniera de producto que revisa todo los cambios. En ese periodo hay RCI que son de tramites que son obligatorios, que se llaman MANDATARIOS, que son los RCI que tienen que ver con la seguridad, del personal, del usuario, etc. Las otras RCI sern estudiadas en funcin de la fecha de lanzamiento, que es una fecha comercial (estos RCI son de cada departamento, y que influyen sobre los dems) En temas de seguridad no se toman estadsticas. Por eso los indicadores de ciertas cosas son 3 o 2. falla uno o pueden fallar dos, etc. La parte de especificacin queda para cuando ya se congela el proyecto, cuando ya se determino todo. Hoy en da para medir la calidad de un proceso se hacen en 100, 150 partes por milln. En funcin de estos los procesos y los productos se hacen mucho mas confiables, como as tambin los repuestos. Si se trabajan con las tolerancias naturales del proceso, y elegimos el proceso adecuado para que genere toda la poblacin dentro de la tolerancia, se supone que el proceso debe ser casi del 99,99 perfecto. Lo que pasa a ser una especificacin de producto, pasa a ser una especificacin de proceso, y el concepto cambia totalmente. Yo tengo un proceso controlado y definido de tal manera que cada pieza que sale de ese proceso controlado y definido, tiene una probabilidad del 99,99% de ser buena. No es mejor proceso el que no me deja sacar las piezas de las fabrica, sino que es que no las produce. Yo tengo calidad de proceso cuando no tengo fabricacin de piezas malas. La calidad es una consecuencia de la fabricacin. Hay dos responsables de la calidad. Uno es la Calidad de diseo, el diseador es responsable de la calidad de su diseo; y otro es la fabricacin que es responsable de la calidad de fabricacin, que no es ni mas ni menos, que la concordancia entre lo diseado y lo producido. La calidad de servicio es la que ve el cliente, y es la que tiene que ver con el diseo. Yo disee para que eso tenga una determinada calidad de servicio. Necesidad y satisfaccin de servicio. El producto es defectuoso porque se fabrica. El responsable de la calidad de producto es la fabricacin. La calidad se fabrica. Produccin tiene que tener todos los medios para poder reproducir el diseo. Organizacin Industrial I - Terica 19/09/2000 Proceso Proceso: serie de acciones sistemticas orientadas a la realizacin de un determinado fin, hacia un hecho concreto. Este fin debe ser predeterminado. Producto como tal y la cantidad a producir, descripcin de ese producto, donde la calidad o grado de concordancia entre el proyecto y la fabricacin est definida. Acciones sistemticas: hay una secuencia e interrelacin en esas acciones, y estas acciones estn conectadas y son interdependientes. Ser un proceso si esta serie acciones sistemticas orientadas hacia la realizacin de un objetivo, lo consigue. Es decir, si es capaz de realizar ese objetivo (en condiciones normales de funcionamiento).

Desde un punto de vista prctico, un proceso de produccin es aquel que integra los equipos con la capacidad humana para operarlos, con el objetivo de producir determinada cosa. Hacer un producto depender de las cantidades a producir y de las exigencias que esa especificacin tenga. Y adems estar vinculado al tipo de produccin que la empresa pueda realizar, con los productos que ya tenga en produccin y las consideraciones que existan respecto de la forma de fabricar. Ej: si yo hago un nico producto en gran cantidad como para que sea mi nico producto, parecera razonable que yo intente especializar mi sistema productivo para hacer este producto. Intento hacer una produccin contnua o por producto: el sistema productivo responde a las necesidades del producto. Si uno busca hacer varios productos, la produccin cambia en el tiempo o trabaja a pedido, organiza su proceso de modo que hace una produccin de tipo intermitente (dos lotes seguidos pueden ser distintos, o con distinta secuencia). Tengo un sistema con produccin por proceso o por lote, o produccin intermitente. La manera de operar no tiene nada que ver con la s operaciones que hay que hacer con el producto. Ej: si tengo que hacer 4 agujeros en una placa de acero, lo tengo que hacer sea la produccin continua o intermitente. La diferencia est en que si bien en los dos casos voy a necesitar un equipo, en un caso puedo buscar un equipo que haga nada ms que esto; en cambio si yo con mi equipo tengo que hacer distintos productos (hoy 4 agujeros, despus 3, etc.) voy a tener una agujereadora con la que puedo hacer la cantidad de agujeros que quiera. Entonces, si bien el proceso ser definir lo mismo, el equipamiento que yo use ser distinto. Y esto genera una produccin totalmente distinta. Se ve as la diferencia entre distribucin por producto y distribucin por proceso. Cuando pienso en una produccin continua pienso en un proceso que tendr una secuencia ordenada que se deba realizar sobre el producto independientemente de que parte de los procesos que tenga que ver; mientras que cuando me manejo por proceso acondiciono todos los equipos que hacen el mismo tipo de proceso juntos, mientras que en los otros acomodo los equipos segn el flujo de material y ya no es tan fcil intercambiar las posiciones de los equipos. Equipos especializados y equipos universales: Equipos especializados: son especializados en hacer determinada tarea. Esa especializacin, cuando uno lo selecciona est en funcin del producto. Cuando selecciono un equipo para una industria por proceso lo que busco es un equipo que sea capaz de hacer todo lo que ese proceso necesita que se haga. El operario que maneje el equipo especializado deber ser un individuo capaz de atender todos los requerimientos de esa mquina. En el otro caso slo necesita la instruccin precisa para realizar la nica operacin que el equipo puede hacer. Hoy en da se tiende a que los trabajadores hagan las cosas en automtico y no en forma consciente. Si consigo esto en la produccin, logro que haya menos errores. El proceso de aprendizaje consiste en eso: pasar de la etapa consciente a la etapa absolutamente inconsciente. Ej: abuela tejiendo y mirando televisin. Cuando se busca esa automatizacin, que fue el principio de la organizacin industrial, busca dividir la tarea de forma tal que el hombre se especialice en cada una de estas tareas. Esto es as cuando tengo largas cadenas de produccin, y no tengo variacin. Lnea de montaje o produccin es serie: en cada una de las estaciones de trabajo hace una parte elemental del trabajo, de modo tal que sea fcil reemplazar a la gente. Luego se pudo reemplazar al hombre por mquinas, manejadas por hombres. La mano de obra directa pas a ser mano de obra indirecta. Esto trae aparejado un aumento en la productividad. Y un aumento en la desocupacin. La especializacin incide no slo en la formacin del personal, tambin incide en los costos. Porque si tengo equipos que son especializados, con personal que tiene la especialidad propia de esa tarea va a ser una mano de obra ms barata que si tengo que contratar un tornero que opere un torno hoy de una manera y maana de otra, dependo de su habilidad para manejar el torno y tengo que pagarle la profesin, por lo que resulta una mano de obra ms cara. Aparecen diferencias de costos operativos. Hay diferencia de inversin de equipos, porque sin duda habr diferencias entre el precio de los equipos. En general, el equipo especializado es ms barato que un equipo universal. Pero habr que tener en cuenta el uso que se le dar para ver cual conviene comprar. Lo importante es ver la incidencia sobre dos cosas: sobre la mano de obra y sobre la preparacin del equipo. La preparacin del equipo o ajuste de mquina es adecuar el equipo para producir la pieza que se va a hacer de manera correcta. En rigor, la preparacin de un equipo que estuvo haciendo otra cosa, el tiempo que insume la preparacin del equipo que estaba haciendo la pieza A y ahora va a hacer la pieza B, es el tiempo que media entre la ltima pieza A y la primera buena de B (las que no son buenas, las primeras malas de B son producto de ajuste de la mquina, son desperdicio y son evidencia de que la mquina no est ajustada). Se ve as que los tiempos de preparacin son muy importantes. Tiene enorme incidencia sobre el costo de produccin, porque si estoy haciendo el producto A y voy a empezar a hacer el B, y para esto necesito 3 horas de preparacin de la mquina, durante esas 3 horas el equipo no produce y por lo tanto para que esto tenga sentido la produccin de B debe ser importante. No voy a perder 3 horas de preparacin para hacer una sola pieza de B, pero depende: si hay un seor que me paga esas 3 horas ms el producto s me conviene. Cuanto ms grande sea la serie mejor, porque distribuyo el costo de las 3 horas de preparacin en un nmero mayor de piezas, entonces la incidencia en el costo de cada una ser menor. En una produccin contnua la puesta a punto de la mquina es ms complicada y llevar mucho ms tiempo, pero se va a amortizar rpidamente en una serie larga de produccin. En los otros casos ser mucho ms pequea, pero ms frecuente. Sistemas JUST IN TIME (o justo a tiempo): El objetivo no es bajar o anular los stocks, sino que es un sistema de productividad de la produccin, que trae como consecuencia una disminucin de los stocks. Este sistema preconiza que exista un solo proveedor. As programo la produccin junto con mi proveedor.

Cuando uno toma decisiones, elige la menos mala, la que minimiza el dao o disminuye el riesgo, y que no siempre es la mejor solucin, simplemente es mejor que la otra. El control de calidad no se realiza sobre el producto, sino sobre el proceso. Si el proceso es bueno, fabrico piezas buenas (con una determinada tolerancia). Una vez que defin la tolerancia tengo que trabajar con el proceso, no puedo comprar cualquier proceso, tengo que tener un proceso que genere piezas que estn dentro de la tolerancia definida. Si yo tengo un 80% de defectuosas, puede trabajar as y vender el 20% buenas. Pero mi cliente se da cuenta porque esto va a influir en el precio. A las buenas le cargo el costo de las malas que no voy a poder vender. Incide en el costo de manera exorbitante. Tanto es as que ni siquiera voy a poder vender las buenas a semejante precio. La calidad se fabrica. La calidad no es una casualidad. Si voy a fabricar calidad tengo que saber con que proceso lo voy a hacer y como hago para controlar ese proceso para que la calidad se siga produciendo. Como controlamos la variacin. Si todo el mundo quiere hacer la produccin bien, nadie quiere hacer mal su trabajo, entonces dmosle los elementos. Si alguien no hace bien su trabajo es porque no est bien pensado, no est bien entrenado o no est bien asignado. Cuando yo defino un proceso estoy eligiendo una tecnologa, elijo un equipo, una manera de procesar la materia prima que estoy buscando. En un sistema de produccin manufacturera puedo tener distintas tecnologas en juego, yo tengo que elegir la tecnologa. Una vez que eleg la tecnologa tengo que elegir el equipo. Los equipos no son para producir con variaciones lineales; los modelos de produccin nunca tienen variaciones lineales, sino que tienen equipos hasta tanta produccin, hasta tanta otra produccin, etc. Por lo tanto aparece el problema de economa de escala. Cuanto vamos a fabricar. Si compramos de 100 unidades hora o 2 de 60. Si compro 1 de 100 y se me rompe tengo produccin cero. Si compro 2 de 50 y se rompe uno, tengo 50% de la produccin. Si compro 2 de 80, tengo 80% de la produccin con uno que se rompa. Las decisiones no son tan fciles como que tengo que hacer 100 y compro una mquina de 100. Sin duda uno de 100 es ms barato que 2 de 50; y en general los equipos de mayor produccin tienen incorporado normalmente mejoras tecnolgicas ms grandes. Hay distintas tecnologas en juego que estn en funcin de los volmenes de produccin, calidad definida del diseo (tolerancias a usar), y posibilidad de elegir el equipo segn como quiero que sea la tolerancia. Una de las decisiones que tengo cuando defino un proceso es decirle a quien disea o a Ingeniera de producto: vos me peds una tolerancia tal que yo con los equipos que tengo no te puedo dar. Entonces, o compramos otra mquina o averigua si se puede variar esta tolerancia. Porque en el costo de este producto te va a aparecer que vas a tener muchas defectuosas porque el proceso que vamos a usar no es el adecuado, por ejemplo. Y este es el tipo de consulta que en Producto hablbamos que algn departamento sugiere un cambio y ese cambio puede generar cambios en todos, y empezamos a generar variaciones distintas. El proceso no est desvinculado del producto, por lo tanto no est desvinculado del mercado. Hay un tema importante que es como traducir en trminos internos de la empresa las necesidades del mercado. Por ejemplo: si yo lanzo una encuesta de mercadeo, que vaya a hablar con la gente acerca de cmo le gustara a la gente que sea su automvil. La gente no le va a decir a mi me gustara que tuviera 16 vlvulas, y que el silenciador sea de tal material para que contamine menos. La gente le va a decir por ejemplo, quiero que el auto sea econmico, que no vaya mucho al taller, que el consumo de combustible sea bajo. Esto hay que traducirlo en trminos tcnicos para la gente de la fbrica, para que pueda disear el producto, para que pueda disear el proceso. Entonces la economa de combustible se puede traducir como relacin peso-potencia de vehculo. La gente dice cmo quiere que sea el servicio, pero obviamente no me dice como hacer el producto. Organizacin Industrial I - Terica 26/09/2000 Proceso La produccin continua y la intermitente condicionan el proceso y la distribucin de los equipos en el lugar de trabajo. Para comparar ambos sistemas debe haber la misma base de salida o la misma base de llegada(o son los mismos objetivos o los mismos elementos para empezar). Resumen de ambos sistemas de produccin: (caracterizacin de cada uno y no comparacin entre ambas) Distribucin intermitente o por proceso y Distribucin continua o por producto: *Con respecto a la preparacin o ajuste de las mquinas: En la continua se realiza muy pocas veces pero es de gran importancia,ya que es muy delicada y complicada en funcin de que va a servir para una ejecucin de lapsos prolongados.Por procesos en cambio,es por corto tiempo ya que donde se especializa por producto se va a cambiar menos veces que donde el proceso se tiene que adecuar a cada producto que se haga. *Produccin:En las continuas ,en gral., se trabaja para el stock que produzco, es decir,hay una programacin de la produccin que tericamente trabaja con el almacn como amortiguador, en cambio,en las distribuciones por proceso hay una produccin a pedido o a temporada,que se pueden tomar como ordenes de trabajo,es decir que de alguna manera est marcando la caracterizacin de la produccin.Cambio mucho la preparacin porque tengo ordenes de trabajo para hacer series por eso es intermitente. En el caso de continuas no tengo ordenes de trabajo porque trabajo para stock que vara en forma muy pequea entre las familias del producto, y trabajo siempre con una determinada cantidad, que puede tener oscilaciones de mes a mes, pero no es tan frecuente.

*Incidencia de la preparacin sobre los productos o el ajuste de la mquina sobre el costo de los productos: Es mas complicada la preparacin de la lnea para el caso por producto, pero en relacin con los tamaos de los lotes de la produccin intermitente, son muchsimo mas grandes. *Balanceo: Tiene que ver con la carga de trabajo de los equipos.Si yo tengo que usar 5 equipos para hacer una determinada tarea, no necesariamente los 5 tipos de equipos tienen la misma capacidad de produccin, o el hecho de que yo tenga para cada tipo de equipo, (que tienen distinta produccin) 3 de uno, dos de otro y uno del otro, definir esa cantidad tiene que ver con el balanceo, es decir que sentido tiene que yo tenga muchos equipos que hacen la operacin A y muy pocos que hagan la B o C; si pongo a trabajar todos los equipos en A acumulo material intermedio y despus B y C tienen que estar mucho ms tiempo trabajando. La secuencia de trabajo est acompaada por un intento de introducir cantidad de equipos a trabajar que tengan una posibilidad de ser homognea. Ej:Tengo una mquina que da 100 unidades por hora, despus se usa otro equipo que da 60 unidades por hora y despus tengo que usar otro equipo que produce 30 unidades por hora Si yo tengo un equipo de cada uno, pasar 100 unidades, despus me quedaran 40 acumuladas(320 por 8 hs.de trabajo), de los 60 que pasaron me van a quedar 30(240 en 8 hs.de trabajo). Esto es general para cualquier proceso. En especial en el proceso continuo es que voy a intentar de que cada vez que salga un producto de un lado pase por las siguientes operaciones, de modo que la situacin antes explicada no la puedo tolerar(debo poner por lo menos dos B y 4 C). Entonces tendra la siguiente situacin 1)A:100 unidades->B:120unidades->c:120unidades.Perder capacidad de instalacin pero estoy seguro de que lo que pasa por A,pasar por B yC,sin acumulacin intermedia.Despus ver si puedo tener algn deposito intermedio y eventualmente trabajar alguna hora con algn equipo ms para compensar, pero de entrada mi posicin ms conveniente sera la 1). En definitiva estoy balanceando, es decir tratando de que en cada estacin de trabajo se produzca lo que va a necesitar la estacin siguiente, no ms no menos. Si me dieran slo el sistema original(1 A,1 B y 1C)se desprenden dos cosas:-no se puede hacer ms de 30 unidades que la mquina A debe trabajar mucho menos que la C. Si una mquina tiene posibilidad de trabajar 240 piezas,cuando la primera trabaj 240 paro,cuando la segunda trabaj 240 paro y despues uso la ltima plenamente durante las 8 hs; esta es la otra manera de balancear, es decir, sub-ocupar los equipos de manera tal de que el flujo sea laminar, que no haya ni turbulencias ni prdida de flujos a lo largo del recorrido, caracterstica esencial de un proceso continuo En cambio en la produccin intermitente,tengo una gran variacin de la produccin, y los equipos no estn colocados segn el flujo sino segn el proceso. FALTA UNA PARTE(EXPLICACIN EN EL PIZARRN) En la produccin intermitente, puedo producir con una mquina, esta produccin mandarla a las mquinas desocupadas o acumularlas, porque hago un lote y paro, no hago todos los das la misma produccin. Con una mquina hago el lote, tomo parte de este lote para que 1,2 o 5 equipos que tenga disponibles hagan el producto. De ah el lote va a ser procesado segn el equipo que disponga o la cantidad que tenga que producir. El balanceo es distinto. El balanceo es menos importante en una distribucin por lote que en una continua. Si yo tengo distribuidas las mquinas por procesos y tengo lotes a producir, prcticamente estoy independizando los procesos del lote, una vez que haga el lote en el proceso1 lo pasar al proceso dos y lo manejar con el nmero de mquinas que tenga disponibles y cuando est lo pasar al 3 y har lo que tenga disponible en la 3.Los distintos procesos no dependen de la fabricacin del producto. En la continua el problema de la acumulacin es que es una distribucin que est ubicada en el espacio en funcin del recorrido de la mercadera, y no puedo tener espacios para acumular mercadera permanentemente porque trato de que haya un flujo continuo; en cambio en distribucin por proceso, hay produccin intermitente, hago el lote y paro. En la realidad, seguramente cuando empieza la produccin de la primera parte de un lote ya va a haber mquinas asignadas para los procesos siguientes sin detener la produccin. Un caso particular de una distribucin continua de alta exigencia es donde el producto se mueva entre los puestos de trabajo de manera permanente, es decir lneas de montaje o lneas de produccin en serie, donde cada puesto de trabajo tiene la posibilidad de trabajar un producto por ves. No hay almacn intermedio, que es el objetivo; este balanceo es muchsimo mas exigente porque tengo que fraccionar el proceso de modo tal que la carga de trabajo que cada puesto de trabajo adhiera sobre el producto tenga la misma intensidad(ya sean mquinas o sean hombres). Un sistema elemental de una distribucin por proceso, es que se hiciera un producto que tuviera cuatro operaciones, por ejemplo, de torneado: preparo el torno para una operacin, hago una pieza, paro el torno, lo cambio, hago la segunda operacin, paro el torno lo cambio, hago la tercera; o bien tambin puedo hacer la primera operacin en todo el lote, preparo el torno para la segunda operacin, hago la segunda operacin en todo el lote, paro hago la tercera y la cuarta y termino las piezas, este es el ejemplo tipo del aprovechamiento de un equipo universal, con mnima inversin y con incidencia importante en el costo de preparacin, porque tengo que preparar en cada caso. Lo contrario a este ejemplo sera hacer una produccin continua donde tengo un torno que hace la operacin 1,uno del 2 otro del 3 y 4 y el producto entra por un lado y va haciendo la secuencia En una tengo un torno y en otro cuatro, si voy a comparar y puedo hacer la operacin con un torno no debera tener cuatro, por eso si se quiere hacer una distribucin continua tengo que poder darle trabajo a los 4 tornos, sino no habra necesidad de plantear una alternativa. En distribucin por proceso se tiene en cuenta la variacin en la produccin y los lotes de produccin son ms pequeos.En cambio el continuo tiene que ver con la constancia en la produccin y lotes de produccin de mucha cantidad. Por eso no se puede hacer una comparacin sino que se marcan caractersticas de cada uno, (si yo con un torno puedo hacer lo mismo que con 4,hay algo que esta mal) son dos maneras de producir distintas con distintos requerimientos. La herramienta ms importante del balanceo en dist.por proceso es el tiempo, yo voy usando las mquinas balanceo por las horas de funcionamiento, entonces estoy generando stock intermedio. En el otro caso si balanceo de manera mas o menos uniforme voy a tener pequeos stock de control.

Esto no quiere decir que en la produccin continua voy a tener menos cantidad de dinero,sino menor cantidad del nmero de piezas.Y an si la produccin continua fuera de muchisima cantidad de piezas,por hay contadas es mucho ms que en la dist.por procesoNo se puede comparar si en un caso estoy haciendo 1000 unidades y en otro 100.000.Mas correcto es decir, que para hacer la misma cantidad, en la distribucin intermitente se requerira mayor cantidad de material en proceso que en el otro caso. *programacin de la produccin:Para el caso de dist.por producto, se programa la produccin para un determinado producto y esa es la distribucin para hacerlo, lo que puedo tener es una gama de productos parecidos con pequeas variaciones del mismo.Por lo tanto la programacin es de muy poca importancia. En el caso intermitente, la programacin es muy compleja, porque yo puedo estar produciendo en un proceso distintos productos simultneamente, y lo que estoy evitando es manejar lotes grandes, y tratando de manejar la cantidad de mquinas de modo que ninguna est desocupada. En el caso de sistema continuo voy a tener una precisin en el diseo constructivo que no necesariamente necesito en el otro sistema, porque me voy a especializar en el producto y en el segundo me voy a especializar en tener los procesos disponibles. Si tengo alguna mezcla de producto mas o ,menos cte. tratar de adecuar la proximidad de los sectores en funcin del material que voy a transportar entre ellos que me sirva para la mezcla ms habitual(que mquinas me convienen que estn ms cerca entre s). *sistema de movimiento de materiales.En el caso de produccin por producto puedo tener un sistema de mov.de materiales tan especializado como quiera porque, siempre muevo lo mismo entre las estaciones de trabajo. En el otro caso el equipo de movimiento de materiales debe ser verstil para poder mover cualquier cosa, entre los procesos lo cual puede ser muy complejo, porque tiene que servir para todo mas o menos bien, por supuesto en algunas cosas va a servir mas que en otra(hay que tratar de que sirva mas para lo que se mueve mas). *control de la produccin: El sistema continuo es ms sencillo de controlar desde el punto de vista de la produccin. En el otro caso es ms complejo porque se debe tener identificada la cantidad de material en proceso que es mayor. Por ello, se trabaja con ordenes de trabajo, que para un determinado producto, dice cuantas unidades le corresponden a cada mquina, cual es el tiempo asignado para ello y entonces cada una de las mquinas que cumple su parte de la orden de trabajo anota las piezas que saca, hacindose as ms difcil el sistema de control(es decir no es lo mismo que un edificio tenga una puerta de entrada y salida donde se puede ejercer el control, a que tenga 25 puertas). *estandarizacin: En el sistema continuo, la estandarizacin es ms fcil, de hecho es mi objetivo, sino tuviera que hacer productos estndar optara por la otra distribucin. *costo de mano de obra directa: se considera materiales directos a aquellos que se pueden cargar su uso directamente sobre el producto. La incidencia de la mano de obra directa es mayor en la distribucin por proceso, que en la dist.por producto. *mano de obra indirecta: Son las funciones o materiales que no se pueden cargar directamente sobre un Producto definido, porque se deben usar cualquiera sea el producto que se haga o cualquiera sea la cantidad. EJ:el supervisor, mantenimiento, movimiento de materiales. El caso que nos interesa es el tiempo de preparacin y de reparacin de equipos altamente especializados o universales. Quien repara un robot tiene mayor especializacin y posiblemente sea mas caro que quien repara un equipo mecnico normal, entonces la incidencia de la mano de obra indirecta es ms alta en la distribucin por producto.Lo que estoy haciendo es simplificar mucho la mano de obra al punto de tratar de remplazarla por un robot, es decir estoy desplazando la complejidad hacia otro sector, hacia una mano de obra indirecta muy especializada que me puede preparar los equipos especficos. Vale resaltar que se est hablando de la misma calidad de mano de obra y no de la cantidad, ya que no se puede comparar sino hay en ambos sistemas la misma cantidad de produccin. TODO LO ANTERIOR ES UNA CARACTERIZACIN DE CADA UNO DE LOS SISTEMAS ,NO UNA COMPARACIN ENTRE AMBOS,YA QUE NO TIENE SENTIDO HACERLO PORQUE SE USA PARA CANTIDADES Y MODALIDADES DE TRABAJO DISTINTAS. Las grandes series de produccin tienen como beneficio adicional pequeos costos individuales(unitarios)por eso se hace la estandarizacin El movimiento de materiales se puede considerar mano de obra indirecta si tengo un sistema de mov.de materiales que toma cualquier tipo de producto.Si el mov.de materiales es especfico de un producto aparece dentro del proceso porque sin mov.de materiales no tengo produccin.El mov.de materiales le agrega costo al producto, pero no valor.Entonces,si se tiene un sistema de mov.de materiales que se puede cargar directamente al producto,se convierte en un costo directo. Hasta donde algoes directo y hasta donde indirecto?Hasta donde yo lo considere, en funcin de que lo pueda distribuir o no, es decir el supervisor es un costo indirecto, pero si en la lnea de produccin continua tengo un solo supervisor y hago un solo producto entonces es directo como costo, y voy a tener un costo inversamente proporcional a la cantidad que haga, va a ser mas caro el costo del supervisor cuanto menos productos haga En s, no va a ser exactamente como un costo directo donde se supone que el total es mas alto cuanto mas productos haga. La clasificacin en costo directo o indirecto tiene que ver con que costo sigo teniendo an cuando no hago produccin,(el supervisor,gerente,vigilante siguen estando aunque la fbrica est parada,que es el ejemplo mximo de costo indirecto).Entonces queda definido como costo directo a aquellos recursos que se usan directamente en la produccin de un bien y lo podemos medir y asignar a ese bien.

*Calidad(referido al control de la variacin): en la distribucin intermitente tengo ms riesgo de tener dispersiones mas grandes,ya que si tengo un equipo que es especializado en hacer algo,esa especializacin est en la cantidad de variables de las cuales depende el proceso,es decir si est especializado para hacer nada ms que algunas cosas,las variables que tengo que controlar son menores. Si tengo que ajustar el recorrido de una mquina para hacer una operacin o a lo sumo dos,las variables a controlar son muchos menores que en un equipo que est diseado para hacer muchas cosas.Adems en los especializados se puede llegar hasta la automatizacin donde la insidencia del operador es muy baja porque solo hace una pequea tarea de ese producto.En una maquina universal hay mas variables en juego a controlar y adems hay una presencia muy importante del operador,por lo tanto hay mas posibilidades de aumentar las dispersiones. Mantener el proceso controlado es mas facil en la produccin continua donde tengo ms posibilidades de deducir de la produccin variables de control del proceso y tener representado el proceso en todo momento y saber cuando el proceso esta teniendo tendencias a salir de control. En la produccin intermitente, no tengo producciones tan grandes como para que la muestra sea representativa, porque estoy cambiando de equipos y las series de produccin son muy pequeas,entonces por medio del control de la produccin puedo incidir sobre el proceso pero en menor medida que en el caso continuo En el sistema continuo se puede medir alguna variable del producto que este relacionada con alguna variable del proceso. Midiendo el producto voy a obtener alguna correlacin de lo que pasa en el proceso, ej: mido los dimetros que salen de una mquina que esta trabajando ejes y yo s si hay una tendencia o no, porque si hay desgaste de la herramienta los dimetros van a ir paulatinamente tendiendo a ser ms grandes. Estoy encontrando una variable en el producto que me permite inferir un funcionamiento de una variable del poceso,de hecho esa es la importancia que tiene el control tcnico en la calidad, es decir, si no puedo medir el proceso, puedo correlacionar alguna variable del producto con el resultado y inferir que pasa en el proceso e intervenir antes de que el proceso salga de control. En la produccin intermitente la tendencia ideal sera que si tengo que hacer lotes, fuera el lote unitario,e intentar hacer los lotes cada ves ms chicos para tener la mayor diversidad posible y adems obligarme a bajar los tiempos de preparacin todo lo que pueda, por lo tanto es ms dificil establecer un control estadstico de la calidad y hay ms variables que controlar. NO QUIERE DECIR QUE EN UN SISTEMA SE HACE MEJOR CALIDAD QUE EN EL OTRO.SI SE FABRICA BIEN NO IMPORTA CON QUE SISTEMA LO FABRICAMOS NI CON QUE MAQUINAS, CUMPLE CON LO ESPECIFICADO Y EL PRODUCTO ES BUENO. Controlar la calidad es sinnimo de controlar la variacin. Estas dos formas de producir(intermitente y continua),no son las dos nicas formas, puede haber combinaciones entre ambas a o bien , una tercera denominada proceso por proyecto o por posicin fija: Son sistemas de produccin donde en gral.se trabaja una pieza nica o se trabaja en un lugar nico(construccin de un dique o montaje de un reloj). Estar en un puesto de trabajo rodeado de las piezas y armar un elemento en un solo lugar,cada vez es menos frecuente como manufactura, pero no como operacin por proyecto donde la pieza base es en gral.unica y enorme y se concurre con los materiales y especialidades a trabajar en el lugar, ej: un edificio, donde cada uno aporta trabajo desplazndose a lo largo del proyecto(producto). La especificacin del proceso es muy general porque tiene que ver mas con el proceso que con el producto,es decir,a un albail que le digo que tiene que hacer paredes de 30 le da lo mismo hacerlo en cualquier edificio, lo nico que tengo que decirle es donde tiene que hacer la pared y la caracterstica de los materiales que tiene que usar, porque su especialidad ya est definida, es decir las paredes de 30 de ladrillo hueco son de una manera. y las de ladrillo comun son de otra,no hay dos o tres interpretaciones. Hay individuos que estn especializados en determinada actividad y que esa actividad es la que realizan sobre un producto que puede ser siempre distinto; un electricista puede trabajar en una fbrica o un departamento y va a hacer la instalacin de acuerdo a como sea definida, no esta especializado en el producto esta especializado en la profesin(el proceso) En gral las herramientas que se utilizan son manuales y lo que suele haber es un equipo de mov.de materiales central como la gra(en un edificio) o un puente gra(en una fabrica). En base a las tres distribuciones(continua, intermitente y por proyecto), la mejor solucin ser para m es aquella que se adapte mejor a lo que yo necesito. Lo ms probable es que tenga posibilidades de tener distintas distribuciones simultneamente. Actualmente aparecen algunas versiones que tienen que ver con hacer las producciones intermitentes lo ms continuas posibles o tratar de tener versatilidad en distribuciones continuas, aparecen as los sistemas de islas de trabajo, produccin en celda o talleres flexibles, que bsicamente consiste en que yo pueda agrupar actividades sobre un producto o sobre la base de un proceso de modo tal que pueda tener flexibilidad, ya sea en cantidad, en velocidad o en la operacin. Seguramente voy a conseguir mayor flexibilidad y versatilidad en funcin de que tenga mayor inversin. FALTA GRFICO DE PRODUCCIN EN CELDA Un sistema combinado de produccin justo a tiempo con produccin CAMBAL(que es aquella produccin en la cual hay una seal que inicia la orden de produccin, es decir, en lugar de tener equipos que estn produciendo permanentemente y stock en todos lados es mejor tener un stock mnimo que me garantice que la produccin no se para, y cada ves que alguien retira del lugar donde est el stock de produccin, ese retiro es una orden de produccin para la lnea que esta aguas arriba.Prefiero que el operario est parado sin hacer nada a que est produciendo algo que me cuesta y no necesito. La distribucin en celda, en el fondo funciona como una distribucin intermitente, porque el stock se minimiza tanto al punto tal que sea exactamente lo que se necesita en funcin de lo que me pide mi cliente interno(es el que sigue a mi trabajo) Buena parte de la ineficacia en una fbrica es producir de ms.

En estos sistemas de produccin modernos no se utiliza sistema de incentivos. No puede ser que a un individuo se le pida que sea responsable de la produccin que hace y se le este pagando por la cantidad que hace. Las empresas grandes actualmente participan en la decisin de produccin de sus proveedores, y no imponen sus ideasporque en definitiva los proveedores se especializan en cierta funcin por lo tanto van a saber mas del mismo Nadie sabe mas de su trabajo que el que individuo que lo hace,porque an cuando este operando de una manera distinta, l sabe cuando su trabajo est bien o cuando esta mal.Por eso la opinin del operador es siempre importante. Voy a disear mi sistema de produccin(lay out),en funcin del proceso que tenga que hacer,del mtodo y la produccin.No importa cual sea la solucin mientras sea buena, efectiva y pueda invertir para conseguirla me basta. Posicin fija se parece al trabajo del artesano, la de proceso a la revolucin industrial,la continua tiene que ver con la importancia del desarrollo del producto como elemento a producir en cantidad para ingresar en un mercado y los sistemas en clula,just in time,etc.,tienen que ver con la segmentacin de los mercados,con producir estrictamente lo que pueda vender a una porcin del mercado. En la medida que tengo que competir y diversificarme de los dems, tengo series ms pequeas, tengo que usar sistemas especializados que me permitan tener flexibilidad, uso caractersticas del continuo tratando de meter caracterstica de flexibilidad de los intermitentes. Para definir la mejor manera de produccin me fijo en la inversin, el costo operativo, el costo de implantacin, es decir, me fijo en la incidencia de lo que voy a hacer sobre el beneficio(s invierto una cantidad de dinero quiero recuperarla y recibir beneficio). Cuanto ms rpido recupere el dinero mejor inversin ser, con la condicin de que haga el producto correcto.Es decir si invierto muy poco, pero hago una porquera, tal ves recupere al principio pero despus no mantengo en el mercado. Otra alternativa es bajar la inversin fija inicial y aumentar el costo, es decir, muchas cosas que puedo hacer con un equipo automtico lo hago con un equipo no automtico y mucha mano de obra, entonces la inversin(dinero que tengo que poner en el mercado) es baja pero, tengo mas costo por unidad(mas mano de obra). Otro caso es comprar una maquina que tiene una inversin importante pero me la financian a 10 aos, entonces pago mas a largo alcance, pero la inversin la pago a largo plazo. Este tipo de decisiones tienen que ver con el anlisis econmico-financiero del proyecto y la rentabilidad del proyecto. Una vez que diseamos el proceso, lo especificamos en un documento. Esta documentacin va a ser necesaria para saber que es lo que se debe hacer, lo que anda mal, como se corrige, cuando se da intervencin a terceros, como se hace para controlar que el procedimiento sea el correcto y como tengo la seguridad de que se repita siempre la misma actividad. La documentacin debe ser flexible a la modificacin en la manera de procesar, pero lo suficientemente rgida para ser cumplida. Un proceso se especifica cuando sepa que es el mejor que puedo conseguir y que funciona Antes de especificarlo se realiza la predefinicin y definicin avanzada, donde se van ajustando los procedimientos y se termina especificando como documento cuando sepa que funciona, que hace lo que quiero, y que no tiene mejora para introducirle. Organizacin Industrial I - Terica 03/10/2000 Productividad Hoy vamos a ver el tema de productividad, que esta aparentado con todo lo que hemos estado viendo, pero fundamentalmente con el tema siguiente que es el tema de mtodos. Y lo vamos a introducir ahora, porque entendemos que ustedes ya estn en condiciones de entender. Hemos visto lo que es la estructura de la empresa, lo que es un producto, cmo se disea el proceso, en general en qu consiste el diseo del proceso del producto. El tema de productividad esta asociado con el uso de los recursos para producir. La idea es que nosotros sabemos que usamos una serie de recursos para producir, que un pas usa una serie de recursos para producir, que un sector de la economa usa una serie de recursos para producir; y que con eso obtiene un determinado producto, una determinada salida. RECURSOS Materiales Mano de obra Capital Energa

Indirectos Directos

SISTEMA

SALIDA Scrap o desperdicios

Cualquier sistema que opere, ya sea una empresa o un sector de la economa, la industria automotriz, genera el uso de una serie de recursos, que tiene que ver con materiales directos; (que forman parte del producto), e indirectos, mano de obra, capital, energa, etc., etc. Concretamente materia prima, mano de obra, capital y otros insumos. Sin duda, yo siempre voy a poder correlacionar la produccin con el uso de cada uno de estos recursos. Yo puedo decir; necesito tantos kilos de materia prima para hacer tantos productos. S? De hecho el control ms elemental me da eso; mido la produccin, s lo que gaste, y s que para hacer esa produccin gaste determinada cantidad de recursos. El termino productividad esta expresado de esta manera; la relacin; la cantidad de recursos que se usa por una unidad de produccin. Esto es mucho ms cercano a cmo se calcula un valor, que a un concepto asociado con l. Lo que vamos a ver hoy es un concepto muy sencillo, tan sencillo como este cociente que lo mide, pero tiene implicancias muy serias. Digamos, yo puedo medir la productividad de

mano de obra que tengo en determinado sector de la economa, del pas, de una industria, diciendo como mido el producto y cuanta mano de obra consum para obtener ese producto. Dicho de otra manera; la cantidad de mano de obra, o de materiales o de recursos que he usado para producir una unidad, que se expresa con un cociente; nada ms sencillo que eso. Resulta bastante claro, entonces, que siempre se hable o se pretenda mejorar los resultados. Si nosotros hablamos de mejorar los resultados como una necesidad de la empresa, como una necesidad de cualquier sector; el mejor resultado ser el que me permita obtener lo mismo con menor cantidad de recursos, o el que me permita obtener mas con la misma cantidad de recursos que estaba usando. Claramente eso se llama una mejora en la productividad. Estoy relacionando las tareas con uno de los recursos que estoy usando. Cmo se mide? Unidad por kilo, por hora, por lo que sea... Alguien me dir; esto es el costo. Es el costo? Si yo digo que para hacer 100 unidades uso 20 unidades de materia prima; estoy haciendo 5 unidades por kilo de materia prima. Estamos de acuerdo? Este es costo de materia prima, o no? ___ Depende, muy probablemente de la materia prima, no podes comparar y de identificar como va a venir la materia prima, porque no todas las materias prima son iguales, y estamos hablando del costo directamente. Esta claro. No s si entienden lo que dice l, pero la cuestin es la siguiente; esta bien si usted interpreta como todas las materias primas, yo me refera a una materia prima, en particular. Vamos por partes, entonces. Sin duda si yo les dijera que tengo hecho, con tantos pesos de compra de materia prima, tantas unidades; ustedes me diran, sin duda; este es el costo de materia prima. Estamos de acuerdo con este problema? Bien. Si yo les digo que para una determinada, una sola materia prima, lo digo en kilos; estoy expresando el costo, o no? No estoy expresando el costo? No me cuesta un kilo de materia prima hacer 10 unidades? Ustedes me dirn; no es el costo que necesariamente haya pagado porque la materia prima puede haber cambiado de precio; eso es lo que los hace dudar? Fjense que estos son conceptos importantes. De todos modos, si yo tuviera que comparar el costo de materia prima que tengo yo, con el costo de materia prima que tienen en la China, s? Que me interesara saber a m; cunto le cuesta a los chinos, o cunto gastan en materia prima los chinos? Estamos de acuerdo? Cul es la diferencia? Qu es lo que esta en juego en el medio que es lo que produce la confusin? El precio, sin duda. El precio no siempre tiene que ver con cuestiones tcnicas, tiene que ver con cuestiones de mercado, de posibilidades, de oferta-unidad, etc. Sin embargo cuando yo me refiero al recurso como tal, lo que estoy haciendo es una buena medicin de uso de este recurso; lo estoy midiendo en las unidades en que este recurso se consume. Es cierto que no es el costo en dinero. Para obtener el costo en dinero debera usar el precio de la materia prima. Esto se complica ms, porque supuestamente si lo hago en un perodo en que la materia prima no cost siempre lo mismo, tendr que hacer un promedio ponderado para saber cuanto me cost, sin duda. Fjense que de casualidad, tratando yo dar otro concepto, surge o queda atado una de las utilidades de gran importancia de manejarse con la productividad. Qu es lo que me permite manejarme con la productividad? Hacer una comparacin desde el punto de vista de la tcnica y no desde el punto de vista del costo. Est claro esto que digo? Si yo quisiera saber la productividad de todo mi sistema; Cmo tendra que hacer? Lo tengo que pasar por pesos, es el nico elemento que tengo que me uniformiza todo y que me permite sumar. Entonces, qu hara? La productividad total del sistema sera la salida dividida la cantidad de pesos de entrada que gast. Lo que estoy queriendo decirles, en el fondo, es que hay un factor que es muy variable, que es estacional, que depende de dnde est el sector, de que pas se trate, de que regin, de posibilidades de compra, de posibilidades de financiamiento, etc., que es el PRECIO, y que el precio afecta el costo de la industria sin ninguna duda. Y para hacer comparaciones, usar el precio si no estoy seguro de que hay cierta uniformidad en el precio, no es demasiado til. Esto si lo quiero hacer para afuera. Y si lo quiero hacer con mi performance? Digamos, si yo me quiero controlar a m mismo? Quiero saber si este mes gast ms o menos que el mes anterior, que el otro mes o que el otro mes. ____ Me fijo en lo que me cost. Si, pero no me dice nada de lo que ocurre, porque puede costar menos porque la materia prima bajo muchisimo, pero gast ms. Est claro esto? Yo estoy diciendo; produccin sobre cantidad de recursos por precio: Produccin . Precio* Cantidad de recursos Esto puede ser mayor o menor, dependiendo de cada factor (poduccin/cantidad de recursos o precio) suba o baje o se mantenga constante. Esto se puede deber a cualquiera de los dos factores; uno lo controlo yo, supuestamente, y el otro est en manos del mercado. Entonces, supnganse que yo quiero saber cmo estoy operando mi sistema desde el punto de vista de m fabrica; a m me interesa saber cunto recurso en serio estoy usando para hacer esa produccin. El precio no lo manejo yo. Fatalmente todo se va a expresar en dinero para el resultado de la compaa, pero desde el punto de vista operativo, desde el punto de vista de los conceptos a mejorar; mejorar la productividad esta en mi mano, fundamentalmente si lo mejoro por el lado del uso de los recursos. Est claro lo que digo? Y bastante menos si lo manejo desde el punto de vista del precio. Adems de permitirme hacer comparaciones que todos hacemos: es decir, vos sabes que estuve en tal lado y me compre un par de zapatillas por $ 20. Dnde? En una isla del Caribe. Y bueno, pero cunto vale un obrero? Uno siempre busca una referencia para saber si es mucho o es poco. Para uno habr sido regalado, pero ah se lo pueden comprar? No, los obreros ganan $ 1 por da. El precio de los recursos nos quita la posibilidad de comparar, mientras que por ah si yo comparo este calzado con un calzado igual hecho en la Argentina, me encuentro con qu cosa? Me encuentro con que por ejemplo ellos usan mucha menos energa. Y yo digo, pucha estos tipos son mucho ms vivos que nosotros! Pero por otro lado, por ah usan muchisima ms mano de obra. Est claro lo que digo? S o no? Quiere decir que inclusive el uso de alguno de estos elementos me puede permitir a m dilucidar qu uso estoy haciendo de la tecnologa, es decir, como s esta produciendo. S o no? Miren el lo que le hice con un cociente. Nada mas que con un cociente. ____ Cuando utiliza precio*, en unidad pone unidades sueltas? Vos no? Son pesos que gasto por unidad. Me refiero siempre a la unidad. Una unidad por tantos pesos de recurso. ____ Y la satisfaccin del cliente, se puede medir por unidad? Y la satisfaccin del personal?

Esas son cosas que son muy difciles de medir, pero aun as, uno no usa la satisfaccin del personal como un recurso. Se sabe, que si tiene un buen ambiente de trabajo, va a mejorar las condiciones de trabajo. Digamos que como consecuencia que va a expresar en la cantidad de ausentismo que tenga, en la cantidad de produccin que tenga; ah lo va a tener medido de alguna manera, pero es muy difcil medirlo como tal. Si yo estoy en un ambiente que es muy duro para la gente, donde la gente es maltratada o en unas condiciones de trabajo muy duras, seguramente el nivel de accidentes, el nivel de ausentismo, el nivel de enfermedad va a ser distinto que en un lugar donde la gente trabaja medianamente cmoda. Entonces, se va a expresar en el uso del recurso de la mano de obra. _____ Si yo tomo en cuenta el precio, porque quiero comparar la productividad de dos fabricas que compran distintos materiales a un mismo precio, ah si para globalizar los distintos materiales... El producto de dos cosas que son iguales, son iguales. Si el precio es el mismo a usted le interesa saber cuanto gasta ms uno que otro. ____ Para medir la productividad, se pueden utilizar valores numricos, de los recursos y de las salidas? Eso va a tener que ver mucho ms con una manera de expresar lo que se llama capital de trabajo. Por ejemplo, que yo podra decir qu cantidad de capital de trabajo use para vender tantos pesos. Cul es la cantidad de capital que use para esto. Que tambin es una productividad. Vamos por partes, qu es lo que quiere hacer? Para qu vamos a inventar otra si hay una, no? Es decir, discutamos esta, porque despus vamos a ver... Digamos, hago toda esta discusin para que quede claro que la productividad no es un cociente. Se calcula con un cociente, pero no es un cociente. Obtengo un valor que me permite comparar en funcin de un cociente que hago, pero hay muchas ms cosas encerradas en el medio. Est claro? Entonces, yo puedo comparar productividades especficas, que se llaman a aquellas productividades que tienen que ver con un solo rubro, digamos con un solo insumo, con cada uno de los insumos se llaman productividades especficas, porque se miden en la medida de ese insumo. Se llaman productividades globales, cuando se miden en pesos. En general, las productividades globales, no se justifica hacerlo en la industria, en general en Ingeniera, en trminos de globales, si no estamos haciendo sumas, porque si no nos interesa juntar todo, nos conviene manejarnos con la unidad de medida de cada recurso. Los economistas los ponen todo en pesos. Los economistas cuya especialidad es qu ocurre con el dinero, con los valores producidos por el dinero, cuando hablan de la productividad de un sector, cuando se habla de que creci la productividad del sector automotriz, est hablando del valor generado por el sector automotriz dividido por la suma de costos que ha tenido el sector automotriz. Para eso que hace; descuenta el precio de los ingresos, y toma nada ms que la generacin de valor; la diferencia de valor entre lo que lleg al sistema y lo que sale del sistema. Y eso es lo que se habla de las productividades del sector, y en el fondo es el PRODUCTO BRUTO INTERNO de un pas. La cantidad de valor generado por un pas es el Producto Bruto Interno de ese pas. Si yo a cada sector le resto el costo de lo que ingres en el sistema, tienen el Producto Bruto Interno del pas. ______ ........ Dnde esta el secreto de la devaluacin? Que estn pagando menos por lo mismo que usaban. Esta en una de las grandes falacias de los aumentos de productividad; si yo no aumento el sueldo a la gente hace 5 aos, le saco las horas extras y los hago trabajar 10 horas por da; aument la productividad? En pesos s, pero aument la productividad realmente, tcnicamente aument la productividad? No lo s, digamos, por lo menos seamos justos, sera justo decir no lo s, pero tengo la fuerte sospecha de que no todo ha sido tecnologa, no todo ha sido inversin. Est claro esto que digo? Porque los economistas lo miden en pesos, y en el fondo, porqu lo miden en pesos; porque estn manejando Macro y la nica manera de manejar Macro es esa, no hay otra. Si no lo pasan a un valor en moneda; no funciona. Hacen una serie de cosas; llevan los precios a una determinada fecha, tratan de ser coherentes con esta cuestin, tratando de darle valor al dinero en un determinado instante para la comparacin. Ya hemos visto por ac, que el dinero cambia de valor segn el tiempo, o segn el momento en que se vala. As que tratan de mantener la moneda definicin lo ms estable posible, pero lo manejan desde el punto de vista de los precios. Hagamos algunos anlisis respecto de esto; qu pasa cuando yo mejoro la productividad? A nivel pas o a nivel sector industrial. Ustedes imaginen que yo mejoro la productividad del sector; incorpor nuevo equipamiento, tengo menos desperdicios, consigo mas produccin por kW, porque uso una tecnologa mejor y obtengo mas produccin en funcin de la energa que uso para obtenerla. Estoy consumiendo menos materia prima; puedo hacer dos cosas; puedo producir ms a menor costo o puedo producir lo mismo comprando menos. Est claro esto? Si esto ocurre en todo un sector de la Economa, es probable que el precio de ese insumo baje, o no? Baja tericamente la demanda, estamos de acuerdo? Cuando baja el precio, es probable que algn actor que podra usar este material y no lo usaba por su precio, empieza a consumirlo, porque ahora si lo puede usar. Para cada precio se restablece el equilibrio dentro del mercado en otro punto necesariamente, pero van a haber ms factores en el mercado y por lo tanto puede haber distinta demanda. Est caro esto? Fjense por qu desde un pas se habla de productividad, desde una nacin se habla de productividad, desde un sector se habla de productividad, desde una regin se habla de productividad. Si mejoramos el uso de los recursos se supone que va a haber ms recursos para ser usados. Tambin se usa esta interpretacin mecnica con la gente; nosotros mejoramos la productividad de mano de obra, con cualquier recurso; ms horas extras, menos gente. Mejorando la productividad de mano de obra va a quedar gente sin trabajo, el precio de la mano de obra va a bajar, pero esa gente que se quedo sin trabajo, otra gente la va a necesitar, porque ahora que la mano de obra vale menos, esa gente va a empezar a trabajar en otro lado. S? Esto es comparar a un tejedor con 1 kilo de madera o de acero, que lo uso para lo que se me da la gana; al tejedor no lo puedo usar ms que para tejer, salvo que le ensee o que aprenda a hacer otra cosa. Por lo tanto, habra o debera, dejar de pensar en la mano de obra como un recurso mas de la produccin, sino como una cuestin distinta. Muchas empresas han hecho una mejora notable de sus Gerencia de Personal o de Recursos Humanos, ahora la llaman de Relaciones Humanas. Han reconocido que no es lo mismo que lo que compra Compras. Digamos, no es un insumo ms. Pero tiene caractersticas distintas. Est claro esto? Estamos trabajando con un cociente. Fjense de las cosas que estamos hablando y cmo podemos llegar a entender una serie de supuesto y de algunas falacias. Entonces creo que va a quedar mas o menos claro, la importancia que tiene este concepto como elemento de decisin: me permite comparar, me permite comparar con otros, me permite compararme conmigo, me permite medir gestin. Y cmo hago para medir gestin? Porque hoy tengo una productividad, maana tengo otra, pasado tengo otra; cmo hago para determinar cul es la mejor o cul es la que corresponde? Porque una cosa es medir la que use y otra cosa es medir la que use respecto a la que debera ser. Me importara

hacer eso, o no? Esto fatalmente nos lleva a la determinacin de los estndares, de los consumos estndar esperados para distinto tipo de operacin de producto o de consumo. Cul es el estndar? Cmo se determina el estndar? Qu es un estndar? En general el estndar puede ser varias cosas, puede ser determinado de varias maneras, pero lo que estamos haciendo con el estndar, estamos usando la cantidad de recursos que se supone que es el mnimo suficiente para conseguir lo que se busca. Dicho de otra manera, es la cantidad que deberamos usar de recursos. Y eso se puede conseguir por algn estudio de tipo muy detallado, como podemos llegar a ver en un estudio de tiempos, se puede ver con una aplicacin tcnica de algn tipo de desarrollo respecto de la tecnologa, es decir; pasadas de viruta de la maquina, cunto arranca de viruta, cunto tiene que arrancar, velocidad por pasada, revoluciones del motor, lo puedo llegar a determinar con precisin, puedo hacer un ensayo controlado de modo tal que las condiciones sean las mejores posible, y puedo decir si no quiero gastar en todo eso, bueno, esta es mi mejor performance de este ao o esta es mi mejor promedio histrico que tenemos y tenemos que aspirar a mantenernos ah. Todo esto puede estar definido como un estndar. En rigor se supone que los estndares deberan poder ser reproducibles. Yo debera poder, en las condiciones definidas del estndar, poder reproducirlo. Sino es lo mismo que tener una unidad de medida con algo que no se puede medir. Si yo lo voy a usar como un elemento de control, debera ser reproducible. ______ Podemos ir un poco para atrs; cuando usted habla de productividad global que es por precios... No, no es por precios. Uso los precios para hacer uniforme. No es por precios. Es por cantidad de recursos por su precio. ______ Entonces, yo en un determinado momento puedo tener la mano de obra con un precio, la materia prima con otro precio, y la combinacin ideal va a ser la que me cueste menos. Probablemente yo tenga una productividad psima en la mano de obra... Pero, por qu psima? ______ Si yo uso demasiado mano de obra... Qu quiere decir demasiado? _____ Que en vez de tener una maquina, tengo... Espere. Momentito. Entonces si usted lo que tiene es la mano de obra que tiene, con los recursos que tiene, usted no tiene ni demasiado ni demasiado poco. Usted tiene ese consumo para lo que tiene. Usted usa demasiado si usa ms de la que debera usar para el recurso que tiene. Est claro? Es el mismo sistema de siempre cuando hablamos de comparaciones. Usted va a tener un consumo de cualquier recurso asociado a la tecnologa que maneja. _____ Dados todos los recursos, veo uno... Exactamente. Lo que pasa es que cuando usted ve uno solo, si no ve los dems tambin puede cometer errores feroces. Puede ver de a uno. Inclusive usted puede ver que pasa con una determinada variacin. Imagine que usted tiene medidas todas sus productividades, y esta pensando en incorporar una maquina ms. Usted puede ver que pasa con su productividad agregando una unidad mas de recurso, suponiendo que las otras quedan quietas. Qu va a pasar con la salida? Eso se llama productividad marginal; por una unidad ms qu es lo que ocurre. No vale la pena que entremos en estos detalles de nombres y cosas, cuando lo que nos interesa a nosotros fundamentalmente es el concepto. Y fjense en qu se convierte el dinero cuando yo quiero calcular la productividad global; en una unidad equivalente. Porque yo expresando en dinero, expreso todas las cosas, tengo unidades monetarias. De esta manera estoy buscando una unidad que me permita tener uniformidad, me permita sumar, restar, me permita expresarme de manera coherente, adicionando o restando cosas. Entonces necesito una unidad que me permita hacer esto; el dinero es una de ellas. S? Fjense que en este caso, el dinero nos resulta a todos muy cmodo porque adems estamos habituados a manejarlo, y en el fondo lo que estamos usando es eso. Imaginemos una cosa; yo tengo una maquina que envasa frascos de , y 1 litro, y todos los das tengo producciones que son variables porque de acuerdo a lo pedido, saco; mas de uno, menos de otro... Como s si la maquina esta bien aprovechada o esta bien usada. Porque sin duda hacer dos litro, no es lo mismo que hacer . No voy a tardar el mismo tiempo, la produccin va a ser distinta de la maquina. Y hacer dos litro no va a ser lo mismo que hacer 1 litro. Sin embargo yo podra expresar toda la produccin en una unidad equivalente. Vamos a hacer el mismo ejemplo: Botella Tiempo de produccin litro 0,20 litro 0,32 1 litro 0,40 Yo puedo hacer cualquiera de estas cosas. Tomar la unidad de y decir: Cuntas de hubiera hecho o hago cada vez que hago una de ? Cuntas de hubiera hecho o hago cada vez que hago una de 1 litro? Y expresar toda la produccin en botellas de . Ustedes dirn; para qu le sirve esto a este tipo? No? Estamos de acuerdo con el procedimiento? Y tambin puedo hacerlo al revs; expresarlo todo en trminos de 1 litro o de litro. Y a pesar de que la maquina trabajo siempre la misma cantidad de tiempo, hizo unidades equivalentes distintas cada da. Porque si esto que digo es distinto, como cada una representa una unidad equivalente distinta, la suma va a ser distinta. Est claro esto, o no? _____ Esta comparando un producto con.... No estoy comparando nada con nada. Estoy expresando resultados en una unidad equivalente. Nada ms. Estoy haciendo eso. Usted me dir; para qu me sirve? Estoy esperando que entiendan esto para decirles para que les sirve.

______ Cuando saca el tiempo, esta incluyendo cuanto tiempo tarda en preparar la maquina para hacer esa produccin? Yo hago todos los das las tres y todos los das hago una preparacin. Vamos a simplificar esto. Hago una, otra y la otra. Si la maquina trabajo la misma cantidad de tiempo, yo tengo distintas mezclas todos los das. Y no me permitir a mi expresar una productividad de la mezcla? Cul es la mezcla que hace mximo el funcionamiento de la maquina? Y eso me sirve para programar o no? O para saber cun lejos estoy del uso de la mejor mezcla? Entienden lo que estoy diciendo, o no? S? Fjense que con dos conceptos muy simples hemos generado toda una discusin y duda. Porque realmente el sistema de produccin o los sistemas de control de la produccin son muy sencillos, pero muy complejos desde el punto de vista de la realizacin y de la revisin. Porque mido cosas distintas, porque tengo sucesos distintos, porque tengo cantidades distintas y porque lo manejo de manera distinta todos los das. Entonces la cosa que se resuelve tan sencillo como es una regla de tres simple se convierte en que si no s cmo usarlo, no s cmo interpretar el resultado. Entonces ustedes se van a encontrar, en el curso de su vida profesional, una serie de unidades equivalentes. Y digo yo, qu es en el fondo un matrimonio tipo? Quin de ustedes conoce a un matrimonio tipo? No existe el matrimonio tipo, no cierto? Ustedes me dirn; es una media estadstica. Si es posible. Estn mas cerca de ser una media estadstica, pero tambin es una unidad equivalente de los consumos que se supone deberan tener determinada cantidad de gente. Uno dice; la gente que est por debajo en su hogar del ingreso de esta cantidad y tiene dos hijos; est jodida. _____ Pero si no tiene hijos, esta perfecto.... Este es el caso. Por eso digo; estamos comparando situaciones frecuentes, o situaciones de un umbral de la poblacin en un pas donde la poblacin es medianamente joven y esto tiene importancia. Hablar de matrimonio tipo , a lo mejor, en Europa, donde la poblacin tiene casi el 60% arriba de los 50 aos; no tiene mucho sentido. Acostmbrense a escuchar unidad equivalente y a averiguar de qu. Porque las unidades equivalentes no son siempre las mismas, an en este caso. Estos tiempos pueden ser los tiempos de maquina, pero imagnense que evidentemente yo tengo en este sistema de produccin ms mano de obra para manejar envases ms chicos, o necesito ms mano de obra para manejar envases ms chicos, que para manejar envases ms grandes. Y no tiene por qu seguir esta relacin. La cantidad de mano de obra por unidad puede ser totalmente distinta. Igual puedo determinar una unidad equivalente de mano de obra para trabajar con esta maquina en esta produccin. Entonces, tenemos unidad equivalente de manipuleo, de mano de obra, de energa, unidad equivalente de lo que quieran. Para qu sirve? Para lo que quieran, siempre y cuando sepan para qu lo van a usar; para expresar resultados, para hacer comparaciones... Ustedes me dirn; si bueno, usted mete todo en la mismo bolsa, y al final... Es cierto. Tengo poco poder discriminante. Pero, vale la pena tener mucho poder discriminante?, si a m me basta por ejemplo saber si las unidades equivalentes se dispararon; averiguo qu pasa, si no se dispararon me quedo tranquilo. Entonces, mientras tenga una medida y un entorno, si estoy ah con una sola medicin me quedo tranquilo, cuando se acerca a alguno de los extremos que no me gustan, averiguo qu pasa. Sino por hay tengo que medir 25 parmetros todos los das para saber qu es lo que esta pasando. ____ Sirve para comparar.... Y para gestionar. _____ Ah por ejemplo, puedo comparar las unidades equivalentes de mano de obra, de manipuleo y energa de un sistema con otro? O para poder comparar todo el proceso con otro, tengo que pasarlo al sistema de precios? O sea darle precios a las unidades de comparacin? Si usted quiere comparar por valores, s. No entiendo muy bien que es lo que quiere hacer. ____ Lo que quiere saber es si usted, al poner unidades equivalentes, puede comparar o manipular una lata u otra, cunta energa consumi una u otra... Equivalencias. Es decir cuando cambia de produccin, cuando deja de hacer una cosa para hacer la otra, qu significado tiene. Dejar de hacer 100 de una cosa para hacer 100 de la otra; qu acaparacin de los recursos tengo. A eso me refiero. ____ Pero puede sumar la energa que consume el manipuleo y la mano de obra de la lata y comparar la una con la otra? Todo junto? Yo le dira que usted puede hacer cualquier cosa, el problema es que sepa qu es lo esta haciendo, o para qu lo hace. Porque estas cosas se hacen para controlar, para comparar. Si usted sabe para qu lo est comparando, por ah lo puede hacer. Tambin puede pasar estos recursos por precios, de cada uno de los recursos en funcin de las unidades equivalentes y conseguir otra unidad equivalente en pesos? Puede ser, si eso le sirve puede ser. Porque ahora sera la sumatoria de unidades equivalentes para obtener un solo resultado. Hay que ver si vale la pena. Uno puede decir casi cualquier cosa con nmeros, el asunto es qu quiere decir o qu es lo que quiere hacer con los nmeros. Y yo dira que hasta lo puede hacer con las estadsticas; la misma estadstica, la leamos del lado que la leamos, sin perder su consistencia desde el punto de vista estadstico, puede querer decir cosas relativamente distintas. Entonces, cuando uno hace esto, y edifica un sistema de unidades equivalentes, es por un objetivo. En determinadas situaciones las unidades equivalentes son tan importantes como los estndares, porque me permiten hacer comparaciones, me permiten hacer mezclas y medir qu pasa en la mezcla, porque yo puedo comparar una buena mezcla con la produccin individual de cada uno, y llegar a poder tomar un tipo de decisin. ____ Si yo tengo ms de un sistema de unidades equivalentes; si yo estoy comparando la productividad de dos das distintos, puede ser que con distintos sistemas de unidades equivalentes, me den distintos resultados? Ah, no. Eso ya se acerca mas al manicomio que a la industria. Usted tiene que tener unidades de mano de obra siempre las mismas, de energa siempre las mismas, de equipamiento siempre el mismo. Sino no puede comparar.

_____ Yo lo que le digo, es si yo mido en el ejemplo, dos das distintos... Le va a dar la misma cantidad de unidades equivalentes. ____ Pero si yo lo estoy midiendo en pesos y otro da en pesos por litros... Pero para qu lo quiere? Si usted lo quiere para medir la eficiencia de su mezcla, sin duda que est hablando de la eficiencia de su mezcla. Pngale el precio que quiera, en el ejemplo, usted trabaj por igual un da y este tiene una unidad equivalente de 100 y este otro una unidad equivalente de 120. Si esto no le dice nada, entonces para qu lo hizo? Porque usted uso la maquina todo el da, uso el personal y la materia prima que tendra que haber usado y como producto final equivalente le da en un caso 100 y en el otro 120. Usted sabe que paso en estos dos das y ahora puede comparar. Para esto se usa. El tema es el siguiente; si yo digo seores, nosotros nos tenemos que manejar con un nivel de mezcla que nos ha demostrado que nuestra maquina est bien, la produccin de acuerdo a nuestros clientes, de acuerdo a la produccin usual tendra que estar entre 100 y 120 unidades equivalentes, cualquier mezcla que no sea esa, debera ser necesario revisarla y tomar una decisin distinta. Ahora les gusta ms? Digamos que cuando yo voy a programar el uso de este recurso; y digo hoy me da 70 esta mezcla, algo tengo hacer, pedir una autorizacin, revisar algo, y si de pronto me da ms; adelante porque esto viene mejor. Lo mismo me puede servir si los vendedores estn vendiendo lo que yo quiero o no. Porque yo tengo un costo de venta, que si lo mido por unidades, por ejemplo, cada vez que un tipo va a comprar 1 litro, le digo me compraste 4 de , le hago un descuento o algo, y vendo una cantidad de unidades muy grandes. Qu pasa con los vendedores? Lo mido en peso de venta. Como lo mido en peso de venta, por ah, lo tengo mas controlado. Pero qu pasa? Normalmente el envase ms chico es ms caro. Entonces con 3 envases chicos es lo mismo que hubiera vendido 1 de los grandes o ms. Entonces, si lo mido nada ms que por dinero, tambin me puedo equivocar. S? Porque el dinero me desplaza la mezcla en una direccin que es ms caro; porque vendo ms caro porque es ms caro, porque hacer me lleva ms trabajo que hacer 1 litro o me lleva ms o menos el mismo y las variaciones directas son muy chicas. El motivo por el cual un envase chico vale mas que la misma cantidad en un envase grande; digamos 3 envases chicos valen ms que 1 grande, es precisamente esa. El contenido es lo que menos vale en cualquier producto, el continente es lo ms caro. El envase, el etiquetado, el control, el manejo, la distribucin, es ms caro que lo que va adentro. Entonces; 3 Coca-Cola comunes valen bastante ms que 1 litro de Coca-Cola. Es tan sencillo como eso. Para eso sirven las unidades equivalentes. Vamos a volver y cada tanto va a aparecer la cuestin y vamos a volver a discutir, pero me interesa que lo tengan claro, porque de pronto yo puedo necesitar la unidad equivalente para explicar algunas diferencias o para hacer algunas comparaciones, que tienen que ver con la productividad, sin duda. Porque yo podra expresar la productividad de esta maquina en unidades equivalentes, si quisiera, si es la misma maquina. ____ A mi no me quedo claro para que se usan. Ya s que es muy amplia la gama, pero como sera un ejemplo? Usted tiene una cantidad por da: por ejemplo, de tiene 0,2, de....... No, no, disclpeme, casi nunca usted hace eso. Si usted tiene una fabrica el que se lo define es el mercado. Lo que usted tiene es algn tipo de decisin; preparo un da cada uno, esa es una decisin suya. Sirve para tomar decisiones de este tipo; para comparar si usted esta usando bien el recurso. ____ Lo que est diciendo son los tiempos que tarda en producir o la cantidad producida? Lo que usted quiera; la cantidad de kilos, lo que se le d la gana, lo que tenga relacin con lo que le interesa. Es muy difcil explicarle algo concreto, siendo una cuestin que estamos hablando en general. Qu es lo que quiere comparar, controlar, expresar? En funcin de eso usted elige. Muchachos, normalmente la informacin de lo que ustedes quieran en una empresa, est. Est la informacin, no les quepa duda que esta. De ah a que la pueda usar, la diferencia es enorme. Y que se pueda usar para algo es mas grave todava, porque una cosa est medida en una unidad, la otra en otra unidad, una est por tiempo, la otra est por kilos, otra est por das.... porque tiene un uso en funcin de quin lleva la medicin. Y uno esta buscando otra cosa. De repente quiere comparar, entonces tiene que elaborar la informacin, y siempre se necesita algn elemento para hacer uniforme la comparacin, que es uno de los temas que vinimos hablando; no comparemos cosas que no se pueden comparar. Para compararlas estamos obligados a tener algn elemento de referencia; si es una medicin sin duda el metro tiene que ser el mismo, el metro patrn, unidad equivalente, puede ser? Si puede ser. No, no me interesa, busco otra manera. No es obligatorio, es una herramienta. ____ Usted dijo que poda elegir hacer un da cada envase, si yo conozco la situacin de la demanda del mercado, cmo tengo que comparar si produzco un producto por da, o los tres productos el mismo da? Lo que pasa es que usted esta simplificando demasiado el problema. Si yo decido hacer cada da un producto, estoy obligado a tener stock, porque sino no puedo atender la mezcla, porque el mercado no me va a decir: Ah, disculpe! Si yo decido que hoy hago y el mercado no me va a decir; disclpeme, yo quera de , no importa vengo maana... Entonces, tengo que tener stock. El problema es mucho ms complejo, si tengo que decir; hago todos los das, mantengo tanto de stock, en funcin del stock tengo un costo. Eso es la vida diaria de todos nosotros en la industria, de eso se trata. De eso se trata, de una cosa tan estpida como esa, decidir si hago o no hago; Y cmo decido? Hago lo que ms me conviene o lo que me salga mas barato. Siempre lo que me salga mas barato? No, no siempre. Porque lo que me salga mas barato no es a lo mejor lo que necesito hacer en ese momento. ____ Cul es la relacin entre esto y los estndares? Porque son cosas completamente distintas. Sin duda. ____ Una unidad equivalente es para comparar, adems sirven para medir cualquier cosa. Los estndares son para tener una base...

....para comparar una gestin, para medir una gestin, para poder costear y para medir desvos. Ahora vamos a otra cosa; hasta ac vimos un concepto que es relativamente sencillo. Yo digo, si pasamos por los estndares, si vamos a los resultados; siempre obtengo el resultado que yo quera? Todos los das yo digo vamos a hacer 100 y obtenemos 100? Me interesara saber cunto me desvo de eso? Me interesa saber cunto me desvi del objetivo, o no me interesa saber? ____ Y si, sino no se puede corregir. Parece muy sencillo; sino no se puede corregir. Cuales dijimos que normalmente son los problemas de la produccin; las variaciones. Las variaciones de cantidad, por ejemplo, tambin son variaciones, y tambin me podr decir si vale la pena hacer algo. Por que si no hice, pero hice 99,9 o 99,8; valdr la pena intervenir o no valdr la pena intervenir? Tendr que hacer algo o no? Hasta tal nivel, s, y hasta tal nivel, no. Entonces, ah aparece un concepto distinto que tiene que ver con comparar la salida con la salida. Digamos comparo la salida real con la salida objetivo, y ah aparece el estndar de alguna manera. Es un concepto que no tiene dimensiones; unidades sobre unidades y que se llama eficacia. Comparo cunto me he apartado del objetivo. ____ No termino de entender; estndar es lo que yo quiero alcanzar, mi objetivo en s o es lo que yo voy a alcanzar? No, no. Es lo que usted sabe que debera usar. ____ O sea, es mi objetivo, si es lo que debera usar es a lo que yo apunto a producir, es decir, un valor determinado... S, si a eso se refera con objetivo, s. Con eso cobramos, cuando tenemos que conseguir materia prima para algo, uso el estndar de materia prima, tengo que tener tanta materia prima. El prximo tema es mtodos, despus vamos a ver tiempos, donde vamos a ver como se hace la determinacin de un estndar de mano de obra, un estndar de tiempo, como para que quede bien claro a qu se llama estndar, cules son las variaciones o las posibilidades que tienen una determinacin de un estndar. Si yo hago los resultados obtenidos sobre los objetivos, voy a tener un concepto de eficaz. Eficacia y eficiencia, como expresin, tienen que ver con lo mismo, quieren decir lo mismo. Digamos, eficiencia es la virtud para hacer determinada cosa y eficacia es la virtud de haberlo hecho. Si lo buscan en el diccionario no van a encontrar diferencia, es una convencin; se le llama eficacia a lo que tiene que ver con los resultados y se le llama eficiencia a lo que tiene que ver con los inputs, con las entradas. Productividad = Produccin Recursos Productividad Estndar = Eficiencia = Produccin . Recursos Estndar Eficiencia < 1

Productividad . Productividad Estndar

De ac en adelante pueden escuchar eficacia y eficiencia, dichos y comparados de mil maneras distintas y productividad, sin ser necesariamente una expresin tan clara como la que nosotros vimos, referida a lo mismo, porque cuando uno empieza a reemplazar trminos termina diciendo lo mismo; porque por ejemplo, uno habla de la productividad de la zona maicera de tantas toneladas de maz por hectrea, es un termino que puede ser muy preciso, o muy vago; porque de qu hectrea nos referimos? Todos son campos parecidos? Entonces, porqu a alguien se le ocurre hablar de productividad del maz en trminos de tonelada por hectrea? Primero; porque si quiero hacerlo por regin, puede ser bastante ms complicado, y por ah no vale la pena porque al final el promedio da lo mismo. Sin embargo si lo hago en general, cuando esto vara implica que debera averiguar porqu vari. En el fondo el secreto de las unidades equivalentes, de como uso las productividades, como uso la eficiencia y la eficacia, es que el primer individuo que tiene que ser productivo y eficiente en lo que hace es el que busca usar estos elementos de medida. Yo puedo llegar a medir todo a la milsima, la pregunta es; me sirve medir todo a la milsima? O me conformo con medir aquellas cosas que me llaman la atencin, que me marcan un desvo de manera cuidadosa para poder encontrar cual es la variacin que me interesa? S? Pregunta; yo puedo ser eficiente y no ser eficaz? Usemos el concepto; estndar sobre real y real sobre objetivo. Yo puedo ser muy cuidadoso en el uso de los recursos, o en algunos, tratando de usar estrictamente los recursos que me han asignado para hacer la produccin, pero no puedo conseguir la produccin que me asignaron. Imagnense que tengo un sistema que tendra que trabajar 8 horas, y cada vez que trabaj, hizo lo que tena que hacer, pero trabaj 6 horas, las otras se rompi, pas algo. Entonces, mientras trabaj fue eficiente. La produccin medida en trminos de recurso, es la cantidad de recurso que es igual al estndar, es decir, todos los recursos que me dieron de manera estndar. ____ Pero la mano de obra, no. La mano de obra la tuvo parada y la pago igual. Eso no tiene nada que ver con el aprovechamiento, si yo pagu el sistema, pagu el sistema. No estamos hablando de costo, estamos hablando de uso. Qu pasa con esto? Tenemos que hilarlo muy fino, pero en general lo que digo es; yo puedo adems hacer al revs; yo puedo ser absolutamente eficaz y no ser eficiente. Porque si yo cumplo con lo que tena que cumplir usando ms recursos de lo que tena que usar soy eficaz; hice lo que tena que hacer cuando lo tena que hacer. Us los recursos que tendra que haber usado? No, use ms. Fui eficaz y no fui eficiente. Por ejemplo a m me dan dos maquinarias para hacer determinada produccin, y como no llego a tiempo; uso horas extras. Es una manera de ser eficaz y no ser eficiente. Estoy llevando las cosas absolutamente al extremo, en general ninguna de las dos cosas ocurre simultneamente; que uno tenga uno y que el otro sea psimo, en general hay una cierta variacin en los dos casos; ni soy absolutamente eficiente, ni soy absolutamente eficaz.

Y ustedes, ahora estn en condiciones de darse cuenta que cada vez que un charlatn en trminos de poltica o de funcionario, habla, habla de ser eficiente y eficaz. Nadie habla de ser eficaz, nadie habla de ser eficiente. Siempre usan las dos palabras juntas, porque aprendieron este versito. Se puede ser eficaz sin ser eficiente, como saben eso, siempre hablan de eficiencia y eficacia. ____ Estn relacionados, no? Sin duda, lo que pasa es que depende de cmo yo miro cada cosa, estn relacionados. De todos modos, son maneras de expresar resultados, y adems son maneras de comparar, son maneras de comparar gestiones, por ejemplo; si hablo de pasajero movido por kilometro, de tonelada movida por peso de gas oil, estoy hablando de productividades expresadas en otros trminos. O en los mismo trminos? Tonelada movida por peso gastado de gas oil; es una productividad? Sin duda que es una productividad; recurso: gas oil, medido en pesos de gas oil. Eso es mejor o peor? Por qu no en litros de gas oil? Podra hacerlo en litros de gas oil? En Argentina donde el gas oil vale distinto en la Patagonia que ac? Si viajo para otro lado por ah me conviene. Lo digo nada ms para generar las variaciones. Se dan cuenta que esto puede ser til hasta cierto punto. Ustedes dirn; s pero no dice mucho, porque usted resulta que tiene una flota de 20 camiones, todos de distinta edad, alguno de distinta marca y usted me habla de tonelada movida por litro de gas oil. Si es cierto, por qu no sirve? Me sirve a m porque el mes siguiente mov ms toneladas o menos toneladas, yo puedo empezar a preocuparme porque algo est variando para mejor o para peor, y averiguar porque. De la otra manera no averiguo nunca que es lo que pasa. ____ Qu significara que la eficiencia o la eficacia fueran mayor a 1? Casi carecera de sentido. Casi es menor o igual que 1. En el caso de la eficiencia, podra indicar que algo no se cumpli para que el estndar sea lo que tena que ser, o no se cumpli la manera de definir el estndar o cambio el estndar por algn motivo. Normalmente si el estndar est bien hecho quiere decir que lo que se hizo es no cumplir el estndar. No cumplir los procedimientos para conseguir el estndar, o que se calcul mal el estndar, pero esto ltimo hubiera ocurrido bastante ms frecuentemente. ____ Cmo diferencia entre produccin estndar y produccin objetivo? La objetivo es ms baja que el estndar? Puede ser ms alta o puede ser ms baja. En general lo que se suele hacer es programar con el estndar, pero sabe que no se va a conseguir. El programador sabe que cada vez que pide 100, histricamente consigue 97,5, entonces cada vez que necesita 100 en serio, tiene que programar ms de 100. ____ Por eso es que la eficacia es igual a 1 siempre? Casi siempre. Pero adems si yo tuviera en cuenta la ineficiencia histrica; perdera el control. Supnganse que yo s que histricamente se pierde el 1% sobre lo programado, si yo le dijera a la gente; yo te doy recursos para 100, pero haceme 99 que estoy tranquilo, empiezo a tener problemas de control respecto a la aplicacin y los desvos. Porque por ah, todo se hace igual, pero tranquilo porque voy a hacer 99, y en lugar de 99 termino recibiendo 96 o 97. Entonces cuando se otorgan los recursos para una produccin, se dan de acuerdo a los estndares que son conocidos por todos, y todos saben cmo se debe hacer para cumplir con el estndar. Qu es lo que pasa normalmente? Qu la gente es mala persona? Todos los tipos que estn en la produccin son una porquera? No. Lo que pasa todos los das es la vida; que hoy se rompi una maquina, que un tipo se lastim, que se cort la luz un minuto, que justo lo llam a fulano el supervisor y no llev las cosas... Todo eso se mide en produccin. La diferencia que se da entre el estndar y la realidad tiene que ver con la ineficiencia o eficacia, segn como la mida, pero yo estoy suponiendo eficacia y eficiencia 1 cuando programo. Cuando doy los recursos para producir estoy dndolos de esa manera, s que no van a ocurrir as. Yo le doy a usted, que tiene que producir, y le digo; para producir esto; este es el procedimiento, este es el equipamiento, esto esta puesto de acuerdo al proceso como tiene que ser, este es el mtodo que se debe cumplir, estos son los recursos que se deben usar, y el resultado de esto es tal produccin, ocurren cosas por lo cual usted no va a llegar a tal produccin, entonces yo no agarro una ametralladora y le pego un tiro, le digo; explqueme porqu paso esto. Por eso se llevan los controles de produccin; se dice se par tal maquina, se mand a afilar tal herramienta... Se llevan controles en la produccin que me dicen que es lo que est pasando. Y por qu se hace esto? Porque Programacin y Control de la Produccin (P.C.P.), es el que programa y el que controla la produccin. Porque sabiendo que no se hizo lo que esperaba que se hiciera, sabe cuanto tiene que programar al da siguiente y como hace para cubrir todas estas cuestiones. Entonces no programa con eficiencia 100%, tiene en cuenta los sucesos, pero la lgica es comparar a cada uno con lo que sera el 100% de la posibilidad, y achicar los desvos. Entonces, la administracin se reduce a administrar los desvos. Lo que estoy buscando es minimizar los desvos, s que ocurren y como s que ocurren me impongo a mejorar todos los das. Que es lo que pasa con esto; que todos los das trato de voltear esa medida al punto tal que puedo llegar a mejorar el estndar. Si llegue a mejorar el estndar; cambi el estndar, con lo cual empieza la historia otra vez. Gracias a Dios! Porque cada vez que uno consigue mejorar lo que est y no se hace ms nada; cambiaramos de trabajo muy rpidamente. La lucha por conseguir que todo sea mejor todos los das es lo que nos da trabajo cuando nos da trabajo. Esto ocurre todos los das. Cada vez que llegue a mejorar, algo cambi, la tecnologa, el mtodo, y entonces empezamos a medir con otra unidad de medida, porque ahora la eficacia se consigue con otro estndar. Entonces empiezan las variaciones respecto de eso. Normalmente lo que suele pasar cuando cambio el estndar es que empeora la eficacia notablemente, hasta que la gente se pone canchera, aprende a hacer las cosas y vuelve a mejorar la situacin anterior o a empatarla. Esta es la historia, chicos, estos son los conceptos que nosotros usamos todos los das, tienen que estar metidos permanentemente en ustedes cuando analicen cualquier tipo de situacin, no solo a nivel de trabajo, a cualquier nivel. Temas crticos de la eficiencia y la eficacia; alguien te dice; estas vendiendo muy barato, yo quiero que consigas un precio 10% ms caro. A la semana siguiente decs; lo consegu, vend 10% mas caro, pero te dicen; s, pero vendiste menos... Qu pasa cuando yo trato de ser eficaz en un sentido y que pasa con la eficiencia del otro lado. Digamos; salieron menos unidades, yo consegu vender eso o yo entregu en trmino, en fecha justo para que embarcaran esa produccin, pero no quieras saber lo que gast en el camino, porque tena que llegar. Y qu, eso est mal? No, no est mal, porque si la importancia era entregar en fecha, en trmino o embarcar en un camin que iba a determinado lugar o entregar en el puerto porque el barco se iba, y yo use recursos extraordinarios, tuve que elegir. Elijo usar recursos extraordinarios para ser eficiente o elijo ser eficaz y no entrego. Entonces; hoy hago una cosa, aunque maana haga lo contrario; qu pasa, me volv loco? No, decid, tome

la decisin, a veces de manera difcil. Y cmo mido yo la respuesta de un cliente que est en Brasil y espera un camin con 40 Tn y le llega con 25? Cmo mido yo el perjuicio desde el punto de vista del costo? Che; gastamos ms entregar las 40 o nos quedamos en 25? A ver; Cunto perdemos? No s cunto pierdo; pierdo el cliente, en trminos de flete puedo saber; digamos, le mand 25 en vez de 40, el flete se encareci, lo puedo llamar y decirle; mir te mando menos pero no te calents, la diferencia de flete la pago yo, para que el tipo no me mate. S? Ese es un costo seguro. Pero, la reaccin del tipo si dice; a este no le compro ms? O la prxima vez que le compro le pago menos, porque total no s que es lo que va a venir; le pago a fulano que me entrega siempre ms y lo compenso con ste. _____.......... Si yo puedo usar los recursos bien, que no es el caso de las horas extras, porque estoy usando recursos extraordinarios, pero usted es responsable por el resultado. Ms vale que sea responsable por el resultado porque es responsable de los recursos. Lo que pasa es que en determinado momento usted elige una de las cosas ms que la otra. Elige ser mejor en una cosa empeorando la otra, porque no tiene ms remedio. Antes de hacer mayores costos, lo que vamos a tratar de ver es como arreglarnos para no cometer esa cuestin. Pero a veces no tenemos mas remedio que hacerla. A veces ni pensamos en el costo, porque sabemos que los recursos son complicados. Piensen que ustedes que tienen que entregar una carpeta y tienen que sacar fotocopias y siempre pagas 5 centavos y el nico boliche que esta abierto les va a cobrar 20. Y las van a hacer a las fotocopias, si tienen los recursos, si no tienen los recursos, no la van a hacer. Estas cuestiones nos pasan todos los das, nada ms que ahora le pueden poner el nombre, si quieren. Pasa siempre; en los sistemas productivos, en los sistemas de servicios, en una empresa, en una casa. Siempre estamos decidiendo en funcin de estos elementos. Tengan en cuenta que el objetivo es permanentemente mejorar la productividad. En primer lugar a mi; si yo voy a mejorar la productividad yo tengo que saber cmo uso los recursos de manera eficiente. Por qu? Porque conseguir la mejor solucin del mundo es muchisimo ms caro que conseguir una solucin buena. Si yo tengo pesos en funcin del tiempo, la curva de costo de mi tiempo, ser una recta con una pendiente. Cuando yo empiezo a trabajar lo primero que hago me genera muy poca mejora, de repente llega un momento en que yo empiezo a mejorar mucho la solucin y despus me empiezo a empantanar y cada esfuerzo es para mejorar muy poquito. Cul es la solucin? Yo tengo que cuando empiezo a mejorar muy poco con mi esfuerzo es porque no puedo pasar de ah, porque estoy entrando en una solucin cara. Esto es lo que decan nuestras abuelas; Nene, lo mejor es enemigo de lo bueno. Esto es en trminos de ingeniera lo que deca la abuelita. Est claro? Entonces, primero yo tengo que ver como uso mi recurso para ser eficiente y eficaz, no se olviden eficiente y eficaz. Y despus, bueno, la solucin tiene que responder a eso. Bueno, ahora supongo que sabrn porqu insistimos tanto con el tema productividad. Monografa: Saber, averiguar y cuestionar como miden la productividad de mano de obra en las fabricas. Para que lo hacen, como lo usan como recurso o como lo haran ustedes si ellos no lo hacen. Algo concreto. Registros histricos, comentarios... es mas til que ustedes ejerciten su criterio, a que ustedes nos reciten bibliografa bajada de Internet. Trabajen con criterio y usen su criterio. Organizacin Industrial I Terica 10/10/2000 Documentacin de un proceso Hablamos que el proceso no puede existir si no tiene un objetivo, es decir, para que lo hacemos, la documentacin de un proceso empieza con la definicin de producto. la definicin de producto significa la especificacin de producto, ni ms ni menos: plano, tolerancias, funcionalidad, partes, componentes, etc. De ac se deduce que tengo que tener la especificacin de los materiales y normalmente estas tienen la descripcin de la naturaleza del producto, de quin es el proveedor, de donde se puede conseguir. Cuando hablamos de materiales hablamos de todos los materiales, directos e indirectos. Material directo: aquel que forma parte del producto. Material indirecto: se consume en el logro del anterior. Dicho de otra manera, si utilizo un elemento para mantener 2 piezas juntas y despus lo descarto, es evidente. Aquello que se consume durante la produccin y no queda formando parte del producto se llama material indirecto. Lo siguiente es equipamiento o maquinas y equipos y dispositivos que forman parte del proceso: que son, para qu se los va a usar, y todo lo que tenga que ver con su funcionamiento: como se pone en marcha, como se detiene, como se opera, cual es la categora del personal que lo tiene que operar, cual es el conocimiento que tiene que tener, una pequea gua de diagnstico de fallas ms frecuentes, inclusive una solucin de los problemas ms frecuentes para el operador y que cosas deben ser inspeccionadas o mantenidas de esos equipos. Lo siguiente es el mtodo de operacin. Esto lo vamos a ver despus del prximo tema que tratamos, en mtodos, pero de todos modos son los procedimientos que hay que usar para operar, que cosa se debe hacer, algo est dicho en lo que hay de especificacin del equipo, pero ac se refiere especficamente a como se realizan las operaciones. Que precauciones, que equipo de seguridad, que acciones hay que seguir en caso de urgencia o de accidente, a quien se le avisa, cual es la solucin de los problemas que hay y si no se solucionan a donde hay que requerir la ayuda, cuales son los repuestos que hay que tener, las cosas que hay que tener en el momento, y completamente todo lo que tenga que ver con la operacin de cada uno de los equipos. Eso significa puesta en marcha, parada, forma de operar, forma de diagnosticar, etc. todas las actividades tiene que estar descriptas y especificadas. Fjense que estamos hablando de una documentacin que tiene que ver con el proceso, y sin embargo prcticamente lo que vimos hasta ac es lo que nos falta ver, que es mtodos. Porque las divisiones son nada ms que para explicar la cuestin, en realidad los procesos estn integrados tambin con los mtodos, son una integracin entre las dos cosas, porque define de alguna manera qu cosa hay que hacer mientras que los mtodos fundamentalmente definen como debe operarse. Para qu sirve hacer semejante descripcin, semejante desarrollo? Esta documentacin del proceso, puede ser tan especfica y detallada como ustedes quieran pero bsicamente tiene que constar de estas cuestiones. En la .... de todos define cual es la variable principal del proceso que se est atendiendo, como se debe controlar, en que medida esa variable, cual es la tolerancia de esta variable, que debe pasar cuando hay algn desvo, si hay un control estadstico del proceso, que

variables pueden medirse, como se lleva el control estadstico, en que momentos hay que dar aviso a quien, y por lo tanto como ustedes supondrn es un material importante, es una documentacin muy importante. Qu quiere decir esto?, que entonces cuando yo tengo documentado el proceso para hacer determinado producto, hago 1500 copias y le doy 1 a c/u de las personas de la empresa? Sin duda que no, le voy a dar a cada uno la parte que le interesa del proceso que estoy haciendo. El operario seguramente va a recibir una descripcin del proceso que tiene que hacer. De su mquina, que tiene que hacer con su mquina, que es lo que se espera del que haga. El jefe de ese departamento va a tener la parte que incluye para ese departamento lo que es el equipo, cual es el mtodo, cuales son los materiales, y en la medida de que vayamos movindonos de lugar cada uno tendr ms o menos documentacin. Esto genera un trabajo enorme fundamentalmente a dems de ese trabajo enorme otro posterior mucho ms grande que es el de proteger a esta documentacin de las variaciones, porque en el uso las cosas cambian y si las cambian para mejor deberan ser incluidas las modificaciones. Si cambian para peor debera ser repuesto el procedimiento que se eligi, lo ms frecuente es que ocurran las dos cosas, o que alguna de las circunstancias que definieron la documentacin al comienzo haya cambiado y ahora haya que hacerlo de otra manera, por lo tanto se genera un trabajo adicional para mantener la documentacin al da. Cada cosa que cambia genera que se haga el cambio que corresponde, y el reemplazo de la documentacin que est en manos del sistema operativo por la nueva documentacin, por lo tanto todo esto est numerado, las hojas son separadas, se arman carpetas con las hojas numeradas, cuando se dio, cuando dej de operar, cuando ha sido reemplazada y por qu, entonces lo que se genera es un intercambio de informacin de modo tal de mantener siempre al da la documentacin dando vueltas. Por qu hacemos todo esto? Por qu si decimos que es bastante trabajoso mantenerlo al da? Para asegurarnos que siempre vamos a trabajar de la misma manera, que vamos a hacer siempre lo mismo, o por lo menos dentro de lo que definimos nosotros igual, dentro de las tolerancias que hemos especificado para el producto. Y a dems de eso, si los procedimientos estn escritos me permite revisarlos, auditarlos. Auditarlos es verificar el cumplimiento de las instrucciones que se han dado para hacer ese procedimiento, ya sea de operacin normal, de operacin con problemas, de puesta a punto, de un problema como si hay una mquina parada, si se est haciendo lo que se deba hacer cuando hay una mquina parada, a quien se avis, que procedimientos se siguieron, quienes son los responsables, como se repar, entonces de esta manera nos permite a nosotros tener claro lo que ocurre y asegurarnos de que ms o menos mantenemos acotada la variabilidad dentro de lo que consideramos normal. Esto es lo que es la documentacin del proceso. Tiene muchisimo de mtodos puesto adentro, nosotros lo vemos por separado, porque tambin vemos por separado lo que es producto y lo que es proceso, y el trabajo es irlo integrando. Estudio de mtodos: Est vinculado con un captulo que se llama estudio del trabajo, pero bsicamente la cuestin del mtodo tiene que ver con la integracin del ser humano al proceso de produccin, porque fjense, nosotros hemos dicho cuando comenzamos, tengan en cuenta que cuando hablamos de proceso estamos hablando de que cosas hay que hacer, y cuando hablamos de mtodos estamos hablando de cmo deben hacerse, los protagonistas del como normalmente son las personas, entonces de alguna manera lo que nosotros llamamos mtodo es la manera en que el hombre se integra con el equipamiento para formar el proceso. Esto quiere decir que son cosas complementarias, no hay proceso sin mtodo. Y otra vez no tiene sentido tener un mtodo para hacer algo que no sabemos que es, tampoco va a haber mtodo para cumplir algo que no tiene objetivo. Entonces, el proceso tiene que ver con que cosas hay que hacer y con que elementos hay que hacerlo, y el mtodo tiene que ver con cmo hacemos para operar esos elementos para conseguir ese objetivo que estamos buscando. Desde este punto de vista es prcticamente indisoluble producto de proceso, desde el punto de vista de sistemas a tratar, es otra visin de las cosas, cuando uno est tratando de manejarse con los mtodos, fjense que muchas veces yo us, hablando de procesos, la palabra tecnologa, y le asignbamos a la mquina un determinado nivel tecnolgico. En este caso cuando hablamos de mtodo vamos a hablar de la tecnologa que tiene el proceso pero bsicamente de la manera en que lo operamos. Cul es el objetivo fundamental de esto, entonces? Si nosotros tenemos en cuenta que cuando hacemos un determinado procedimiento, o cuando hacemos cualquier actividad productiva tenemos una serie de acciones que tienen que ver con el proceso y algunas otras que estn asociadas que no necesariamente tienen que ver con el pero son necesarias, como trasladar cosas de un lugar a otro, como almacenarlas, es decir, cosas que necesariamente no tienen que ver con el proceso pero si tienen que ver con el procedimiento industrial. Que quiero decir con esto? Algo tengo que mover en el proceso industrial, si yo quiero tener un proceso industrial que fluya a travs de todo el sistema productivo tengo que tener el material, el equipamiento, las personas, algo tengo que mover, mover las tres cosas sera bastante loco, algo se quedar quieto y algo tengo que mover, los equipamientos son los que necesariamente van a estar fijos, o salvo algunas condiciones particulares: por ejemplo, piensen en las construcciones por proyecto con posicin fija, las mquinas los hombres y los materiales se mueven. Es un caso particular, pero en general en el caso de la industria manufacturera lo que hay es algo que est quieto y algo se tiene que mover; como el personal en general est en funcin del equipamiento, el equipamiento est fijo, el personal est ms o menos fijo, y el material es el que se mueve a travs del proceso. Esa es la caracterstica ms actual de los sistemas productivos. Entonces, el estudio de mtodos consiste bsicamente en determinar de qu manera deben ser hechas las cosas teniendo en cuenta las restricciones que tiene nuestro problema. Por ej: la manera de encarar ya sea desde el proceso o desde el mtodo una solucin para conseguir un determinado producto tiene que ver con que cosa? Con lo que tengo que hacer, desde un estado inicial a un estado final, y lo que logra que este estado inicial se convierta en el producto, hablamos de proceso industrial, tiene que ver fundamentalmente con que es lo que hay que hacer y con que ms? est en funcin de cuantas veces lo tengo que hacer? Si lo tengo que hacer una sola vez voy a usar una determinada solucin, si lo tengo que hacer 1000 veces usar otra. Entonces en funcin de las veces que lo tenga que hacer ser la solucin que yo encuentre y habr cualquier solucin en el medio que es el proceso ms el mtodo en este caso para permitir que yo llegue de una manera a la otra pasando por cualquiera de estos caminos. Quiere decir que hay infinidad de soluciones que me permiten a mi conseguir lo que busco, en funcin del nmero de veces que tengo que hacerla, en funcin del tiempo que tengo para hacerlo, bsicamente teniendo restricciones muy severas desde el punto de vista del uso de recursos, de condiciones que me impone el entorno y de condiciones que tengo yo. Entonces, cuando a mi me definen, cundo yo tengo que ponerle el mtodo a un proceso que est ah definido, la cosa es bastante sencilla desde ese punto de vista, porque normalmente lo que yo tengo que hacer es intentar construir la forma de llevar a cabo ese proceso de la mejor forma posible. El problema bsico es cuando yo estoy analizando un mtodo que ya existe, una solucin que ya esta, y me digo puedo hacerlo mejor, puedo mejorar el mtodo? La respuesta en este caso no es depende, la respuesta en este caso es si, siempre puedo hacerlo mejor. Por qu? Porque la solucin que existe tuvo que ver con la historia previa que tuvo ese lugar, tuvo que ver con el crecimiento, con la dificultad que tenan para conseguir los materiales en ese momento, con la dificultad para ponerlo en marcha, con un montn de cosas. Siempre se pueden hacer las cosas mejor. El problema puede ser que no lo pueda pagar, que no pueda parar la produccin, pero siempre se pueden hacer las cosas mejor. Entonces, la nica manera de saber

qu mejorar, cmo mejorar, y qu alternativas proponer para mejorar cosiste en conocer qu es lo que se est haciendo. Nadie puede modificar aquello que no conoce. De hecho es la mejor recomendacin, tratemos de mejorar las cosas que conocemos, tratar de cambiar o mejorar las cosas que no sabemos para que sirven no lleva siempre a buenos resultados. Entonces si yo quiero saber que cosa ocurre, y cual es la solucin que se est usando, y algo es solucin cualquiera sea porque efectivamente es una solucin, si algo est produciendo un producto es una solucin que se encontr para hacer dicho producto, por mala que nos parezca, por mejorable que nos parezca, es una solucin, est consiguiendo ese producto. Por lo tanto si yo quiero conocer como mejorarlo lo que tengo que hacer es ni ms ni menos que aplicar una cosa muy sencilla que se llama el mtodo de resolucin de problema, un mtodo que se usa en cualquier lugar y que tiene que ver con esto, es decir, si yo detecto una situacin cualquiera que quiero cambiar lo que tengo que ver es cuales son los problemas que tiene, una vez que tengo los problemas o los sntomas tengo que estudiar como resolverlos. Una vez que se cuales son las soluciones posibles, tengo que pasar por una evaluacin que tiene en cuenta las restricciones, si es caro, si puedo parar la planta o no, si tengo mucha mano de obra, si no tengo capital, si tengo equipos que no puedo cambiar. Eso me va permitir generar alternativas, esas alternativas me van a permitir recomendar alguna, poder evaluarla, demostrar que es la mejor, que mejora podemos conseguir y a partir de all se inicia el ciclo, es decir, intentamos ponerla en prctica, la mantenemos en funcionamiento, hasta que decidimos otra vez revisar. Esto es ni ms ni menos que lo que hacemos siempre cuando tomamos cualquier decisin y analizamos cualquier tipo de problema. Analizar y definir las causas y de los inconvenientes que puedan tener. Entonces si yo quiero conocer un mtodo lo primero que tengo que saber es que cosa se hace, ustedes me dirn pero eso es el proceso, si, tiene que ver con el proceso. Tendra que saber qu cosa se hace, cmo se hace, quin lo hace, cundo se hace y dnde se hace. Con esto est? Cuando yo tengo la respuesta a esto se lo que est ocurriendo? Tambin fundamentalmente a dems de qu me interesa por qu se hace eso, a dems de cmo me interesa por qu se hace de esa manera, a dems de quin me interesa por qu lo hace esa persona, a dems de cundo me interesa por qu se hace en ese momento, a dems de dnde me interesa por qu se hace ah. Fundamentalmente fjense que el que y el cmo tienen metido dentro lo que es el proceso, sin duda. Si yo supiera esto, si yo tuviera las respuestas a esto, ms los por qu, estoy en condiciones de empezar a cuestionar el mtodo, o no? Entonces empiezo a decir por qu se hace de esta manera, por qu se hace as, por qu se hace en ese momento, por qu se hace en ese lugar y por qu lo hace en esa persona, y si puedo preguntarme esto tambin puedo contestar, digamos si pregunto por qu? Si pregunto qu otra cosa? Y sigo, de que otra manera?, puedo decir qu otra cosa podra hacer a dems de esto, y de que otra manera podra hacerlo? Y la respuesta a eso poden ser varias maneras hasta que defino cmo o qu debera hacer, que forma parte de mi solucin, estas son las alternativas y esto es la situacin actual, est claro? Digamos, el procedimiento es tomar conocimiento de lo que ocurre, plantear las alternativas para hacer eso de otra manera, y de ah intentar de hacerlo o plantear cual de esas alternativas es mejor. Todas las cosas, todo tengo que cambiar? Est claro que no, una vez que yo conozco esto si yo busco que estoy buscando? Lo primero que estoy buscando es mejorar la productividad, aumentar la eficiencia. Entonces dijimos, yo tengo que conocer que es lo que ocurre, por qu? por qu hace falta esto y por qu se que siempre se puede hacer algo mejor? Porque cuando yo tengo que hacer un determinado trabajo, tomemos una barra que represente la cantidad de tiempo que se necesita para hacer una determinada operacin, yo se que hay una cantidad que es tpica de esa operacin, y que va a ser imposible con la tecnologa que est especificada para hacerlo reducirla, porque va a ser la cantidad con todo funcionando perfectamente que va a ser irreductible. Supongamos una cosa sencilla, elemental, tengo que agujerear con una mecha una plancha de acero, con un determinado dimetro y un tipo de mecha, el tiempo que me va a llevar hacer esto, es una cantidad que va a ser irreductible, por mejor que lo haga, por ideal que lo haga, esa operacin va a tener asociado un tiempo de trabajo. Pero tambin debera saber que hay una cantidad de tiempo adicional que se debe a que cosas? Bsicamente a un problema de diseo, que est vinculado con el diseo del producto, con el diseo del herramental, con el diseo del sistema de trabajo, que est vinculado con el diseo del producto, que est vinculado con la manera de poner en prctica este sistema, como llega, como se sujeta, con el herramental que est asociado para hacer esto, est asociado tambin con la cantidad de inconvenientes que genera la organizacin y que tiene que ver tambin con la manera de ejecutar esta operacin. Y a dems hay un tiempo improductivo, que es estrictamente tiempo que no se usa, porque hay paradas en la mquina, por que no lleg la materia prima, porque el operario no tiene ganas de trabajar, porque se va del lugar de trabajo. Y entonces yo tengo que la cantidad de trabajo de un ciclo completo tiene un contenido bsico de trabajo, y tengo dos fracciones, una que es un tiempo adicional que es un exceso de trabajo debido a las caractersticas del proceso de como estn diseadas y tengo un tiempo improductivo, es un tiempo que no se trabaja. Cul es este tiempo total? Cmo lo mido? Con un almanaque y una mquina de calcular: en una semana hice tal cantidad de piezas, divido esa cantidad por las horas semanales y es ese tiempo. La cantidad de tiempo disponible para hacer la pieza. Por eso aparece una tasa de tipo improductivo, tengo una fraccin de tiempo que se que no se us. Igualmente esta divisin de tiempos es un concepto, porque hay tiempos que no puedo medir... cual es el que no puedo medir? El contenido bsico del trabajo nunca lo voy a poder medir, nunca voy a poder saber si llegu al ideal, tampoco voy a poder medir el adicional, lo que yo si se es que voy a poder trabajar sobre los dos ltimos, no voy a poder trabajar sobre el contenido bsico del trabajo, pero sobre los otros dos si puedo. Y mi lucha es achicar esos dos todo lo que pueda. Cundo voy a saber que llegu al contenido bsico de trabajo? Nunca. Pero como yo voy mejorando paulatinamente voy intentando eliminar los tiempos improductivos, mejorando los tiempo adicionales en funcin de defectos en el diseo, programacin, en el entrenamiento, etc, voy a llegar a un punto en que el esfuerzo por conseguir una mejora mayor no va a estar compensada con el resultado de la mejora que voy a obtener, entonces seguramente voy a cambiar de tecnologa. Por la ley de los rendimientos decrecientes, a medida que voy mejorando cada vez tengo que hacer ms esfuerzos para conseguir menos mejora, ya lo vimos... Entonces al cambiar de tecnologa voy a tener un nuevo contenido bsico del trabajo y otra vez voy a ingresar en otra barra de este tipo ( la de divisin de categoras de tiempo) que tendr dimensiones distintas. Por esta cuestin es que decimos que siempre es posible mejorar. Y ac aparece una cosa importante que tiene que ver con el anlisis y el estudio de los mtodos que estn funcionando. Porque nosotros hablamos de tiempos improductivos, y esto puede tener que ver con dos cosas: con problemas de la organizacin, que no llega el material adecuado, que se cort la luz, etc. Y tambin hay una parte del tiempo improductivo que alguien puede echarle la culpa al operario... un accidente por ejemplo, que produce una perdida en el tiempo de trabajo, es responsabilidad de quin? Siempre la cuestin tiene que ver con la direccin, con la empresa, porque o el mtodo no es seguro, en cuyo caso la responsabilidad est clara, o el operario no est bien entrenado, y si no est bien entrenado tambin es responsabilidad de la organizacin (excepto que el individuo est haciendo las cosas de la forma que no estn especificadas). El ausentismo es responsabilidad del operario o de la empresa? Un tipo

que se queda a dormir porque tiene fiaca? En general, si uno esta a gusto con su trabajo, gana lo que necesita para vivir, normalmente va a trabajar, entonces cuando hay un nivel de ausentismo superior a lo normal, algo est mal. Cuando en algn determinado sector algo no ocurre como debera ocurrir en todos lados o hay un sector con mucho ms ausentismo o muchos ms accidentes, algo est funcionando mal. En general se supone que la mayor obligacin es de quien genera, quien define los mtodos y los entrenamientos. Desde ese punto de vista, la responsabilidad parece estar ms del lado de la organizacin que del operario. Entonces hay una cantidad de tiempo que yo puedo poner en evidencia estudiando el mtodo como tiempo improductivo, tiempo que no se trabaja, y otra cantidad de tiempo que me va a costar ms poner en evidencia que se debe a alguna condicin que puede ser mejorable, ya sea en el diseo del producto, ya sea en los sistemas de trabajo, ya sea en los materiales que uso, ya sea en la normalizacin. Unas de las herramientas muy tiles del estudio de mtodos es que pone en evidencia muchas cosas...por qu? Porque si yo me preocupo en registrar todo lo que ocurre en un determinado procedimiento de una determinada operacin para hacer determinada tarea, preocupndome de separar las actividades que le agregan valor al producto de aquellas actividades que no le agregan valor, yo tengo en evidencia cuales son las cosas que tengo que mejorar. Si adems de esto tomo las paralizaciones, el tiempo que el material est demorado, que la mquina no funciona tambin como un desperdicio de tiempo estoy poniendo en evidencia las deficiencias que tiene mi organizacin, cualquiera sea el responsable. Y por el otro lado, lo que necesito es tener muy claramente expresado que cosas son las que le agregan valor y que cosas son las que no dan valor, porque lo que si tengo claro es que todas dan costo. Una inactividad de la mquina es un costo o no? En realidad es un costo de oportunidad, es un costo en el que se incurre por no usar, porque ese costo alguien lo tiene que pagar y ese costo lo va a pagar la produccin que ya sali. Est claro lo que digo? Y cuando yo tengo que transportar a algo de un lado a otro incurro en un costo? Si Y le agrego valor? Est claro que no le agrego valor, no? Y cuando lo tengo almacenado? Puede aumentar el precio de venta por la situacin del mercado, pero no le aumento el valor. El producto es el mismo producto, me da la misma satisfaccin, y no nos olvidemos que cuando definimos un producto desde el lado de adentro de la empresa lo definimos por la funcin del producto sobre el costo, el que usa el precio para darle valor, es el que lo paga. En el caso del vino, que yo lo estoy dejando aejar en vasijas de roble, est almacenado? Est en proceso, ojo con esto. Nosotros podemos pensar que al estar almacenado est aumentando el costo de producto y por lo tanto esta disminuyendo el valor del producto. Lo que estamos hablando es el tema del valor agregado, cuanto valor le agregu con respecto a la situacin anterior. Tomemos el caso de un proceso industrial: la materia prima que est al comienzo y al final del producto le descuento el valor que tiene. Qu es la diferencia entre el valor de la materia prima al inicio y al final del proceso? Es el valor que le estoy agregando. Para meterle el valor tuve un costo. Entonces fjense que hago diferencia entre lo que es valor y lo que es costo. Por cuando yo defino que valor estoy definiendo que cosas son necesarias para, cuando yo defino que es costo, entonces digo eso es lo que hago, pero no necesariamente todo lo que tengo que hacer. -En el transporte se le agrega valor al producto? Si yo tengo una pieza que est pintada, y la dejo secar, est demorada? Se est secando!, Est en el proceso de secado. Si yo entiendo que eso es un proceso, puedo entender que ese proceso puede ser modificado. Si yo lo pienso como una demora, yo digo tengo que eliminar la demora, agarr la pieza y segu para adelante, entonces yo podr eliminar ese proceso siguiente si yo me preocupo de qu hago antes, digamos estoy pintando con una pintura que necesita 5 de secado, si usamos otra pintura por ah eliminamos el secado o lo reducimos drsticamente. - Aunque tal vez sea ms caro Claro, pero por algo yo estoy interesado en mejorarlo, algo est pasando en el proceso que me lleva a intentar mejorarlo, no hay estudio de mtodos si no hay sntomas de que hay algo que puede ser mejorado. Siempre se puede mejorar, eso lo aceptamos desde el comienzo, pero cuando llegamos al caso en que necesitamos mejorar y no se puede mejorar ms habr que cambiar la manera de hacerlo. Esto es la base de todo, no solo de los Mtodos sino de la Ingeniera Industrial. Cualquiera de las funciones de la Ingeniera Industrial consiste en definir bsicamente de que manera se obtiene la mejor productividad posible, atendiendo a las restricciones que uno tiene, y as uno trabaje en un banco, haciendo anlisis de proyectos de inversin cosa que a muchos de ustedes les fascina, tambin van a estar preocupados por eso porque van a estar viendo la rentabilidad, y la rentabilidad es la productividad del capital. Entonces analice lo que analice yo voy a pensar como Ingeniera Industrial cuando me estoy preocupando de esto, de separar aquellas cosas que son necesarias en la transformacin de aquellas que pueden ser reemplazadas que no le agregan nada a la transformacin. Todava cuando yo me pongo a analizar que otra cosa se puede hacer, tambin se puede cambiar la forma de hacerlo. Puedo cambiar el proceso, yo estoy viendo una determinada solucin en un determinado proceso, cuando yo empiezo a preguntar de que otra manera se puede hacer, se me puede ocurrir cambiar el proceso, lo que hago a travs de soldado puedo pensar en hacerlo a travs de estampado. Como Ingeniera Industrial no ser especialista en ese proceso y tendr que pedir asistencia en gente que entienda en ello, por qu no una cosa, o no otra, mientras que para poder separar lo que es productivo de lo que no lo es, lo que agrega valor de lo que no, no necesito ms que tener un buen criterio de observacin y tener claros los conceptos de si hay o no transformacin. As yo siempre puedo mejorar el mtodo sin meterme con el proceso. Me puedo meter con el mtodo cambiando el orden, cambiando el lugar, cambiando la forma de hacerlo pero no cambiando que se hace, sin variar el proceso. Cuando yo me meto en el qu se hace bsicamente me estoy metiendo con el proceso, y voy a necesitar siempre la intervencin de alguien que domine el proceso. Aunque si no lo tengo no me impide trabajar; de hecho los mejores trabajos de anlisis de mejora de mtodos y mejora de productividad los logran los individuos que nunca estuvieron, porque son los que miran con ms curiosidad todos los detalles. Esto se debe a que no hay acostumbramiento. Lo que se necesita son individuos que se cuestionen todo. Siempre uno debe andar preguntando y averiguando ms cosas. Analizando un poco esto de las actividades que agregan valor se definieron las cinco actividades elementales en las que se puede descomponer cualquier tarea: O Operacin: Aquella que cambia el estado de agregacin, fsicamente, volumtricamente, o cualquier situacin de transformacin. Siempre que hay transformacin por adicin, sustraccin, combinacin, yo tengo una operacin. Inspeccin: No solo es inspeccin verificar una cantidad o cualidad, sino tambin cuando se pesa, cuando se hace nmero, tambin todas las actividades de control o de cuantificacin se identifican con la inspeccin. ransporte: T D Demora: nAlmacenamiento: La diferencia entre demora y almacenamiento es que en el almacenamiento.....(cambio de lado)......el que almacena se hace responsable por lo que almacena. Un almacn es lo mismo que una caja: se recibe y se responde por la cantidad que se recibe, por la calidad y el resguardo de lo que est. Concretamente no se puede mover sin autorizacin lo que entra y lo que sale del almacn. Hay una rutina de control, sea almacn de materia prima, de productos terminados, de semi elaborados.

Mientras que lo que est demorado no tiene control formal. Se demora porque va a ser usado en la prxima actividad, pero no hay un responsable, el material. est en proceso, por lo que en general se pretende que no est el proceso, por el costo del capital parado, los posibles daos, la dificultad del control de perdidas, y a dems el aprovechamiento de los espacios, almacenar significa lugar para tener las piezas y movimiento hacia la demora y de la demora a su puesto. Lo ideal sera que la materia ingresara por un lado y saliera por otro sin demora, que es lo que es la lnea de produccin es serie. En almacenaje no hay transformacin. La magnitud que considerar demora la puedo llevar hasta donde quiera, mientras me sirva. Depende de la ndole de mi problema general (comparar con el tiempo de operacin, si es muy chico la incidencia de una pequea demora ser grande, pero si no no). En general, lo interesante de esto es que no hay posibilidad de divague terico porque siempre tengo que pasar todo por el costo, cunto cuesta la nueva solucin, cunto hay que invertir, cunto se deja de percibir, qu significa dejar de producir para cambiar, tengo que cuantificar, por lo tanto lo que haga tiene que tener una medida, y esa medida es en pesos. En funcin de eso despus le doy importancia o no. Por lo que decamos la clase anterior: lo mejor es enemigo de lo bueno Yo no tengo tiempo de llegar a la mejor solucin, tengo que buscar una buena, y cmo se que es buena o lo suficientemente buena? Cuando la inversin se paga rpidamente con el ahorro que produjo esa inversin. Si lo puedo hacer y se paga, es solucin. Entonces, cuando yo evale las alternativas, voy a seleccionar en todos los casos las que me producen mayor beneficio en funcin de la inversin o tal vez productividad, invierto tanto para conseguir tanto de beneficio. Y para hacer esto voy a tener un problema serio, qu pasa con una solucin que no es tan buena pero no me obliga a parar la fbrica o el sector que est involucrado contra una solucin que es mucho mejor pero que me obliga a tener la fbrica parada 10 das? Cmo hago para empatar esto? Porque desde el punto de vista econmico si una es mucho mejor seguramente va a dar un costo menor, pero en estos diez das sin produccin que pasa?... entonces, econmicamente es fcil, porque yo le voy a cargar a esa solucin que es tan brillante el costo que me produce estar los diez das sin produccin, ya sea por utilidad que no percibo, por las horas extras que tengo que pagar para hacer ese nivel de produccin, es decir un costo de oportunidad. Hacer esto implica tener un perjuicio de tal tipo. Ese perjuicio tiene que ser pagado por la solucin. Si paga ese perjuicio, ms lo que la inversin lleva, entonces ser mucho mejor solucin, pero por eso digo que al pasarlo por pesos, al tener en cuenta los ahorros y los costos, estoy obligado a ser racional al tomar una decisin, y me obligo yo a ser razonable tambin, porque siempre hay una solucin que me gusta ms, porque la penso uno mismo, porque le parece ms simptica, por varias cosas, el tema es poder demostrar si es mejor, en cuanto lo paso por los costos, le calculo la rentabilidad, o el tiempo de repago, simplemente cuanto tardo con el beneficio que produzco en pagar la inversin que hago. Cuando hago este anlisis puedo ver cual es la mejor, y empiezo a ser racional. Vamos al tema de la inspeccin, vieja discusin, porque siempre se consider que la inspeccin agregaba valor, y aun hoy se considera para este tipo se trabajo que la inspeccin agrega valor, porque la discusin est en si lo tomamos como una inspeccin o lo tomamos como una medicin, digamos: yo tengo que verificar que todos los paquetes que estn en el lugar tienen que tener un kilo, lo que hago es primero llenar los paquetes y a eso le llamo llenar paquetes como actividad, y despus hacer el peso, controlar que efectivamente tengan un kilo y separar los que no lo tienen. Y Uds. me dirn si tuviera una mquina que pesa bien no necesita la inspeccin, pero si no tengo la mquina necesito hacer la inspeccin: que vale ms, un grupo de paquetes que no se si tienen un kilo o un grupo de paquetes que si se que tienen un kilo? Le agregu valor o no le agregu valor? Sin embargo en los ltimos 20 o 25 aos, y tiene que ver con lo que hablbamos del control estadstico de la calidad, si yo tengo un proceso que no puede generar piezas malas no necesito inspeccin, por lo tanto habr una inspeccin para un criterio de definir procesos con sus tolerancias dentro de los 3 sigmas que tiene la distribucin natural de los equipos que uso, y sin duda la inspeccin es un desperdicio. Todos los sistemas de Just In Time la consideran un desperdicio. Digamos un costo que puede ser eliminado, en la medida que yo en la actividad anterior elimine la necesidad de control. Cul es la nica manera? Tener funcionando un control estadstico que sea estable, si yo tengo que un 99,99 % de la produccin va a estar dentro de los lmites de control, por lo tanto no tengo que inspeccionar. Ahora alguien me dir Ud. no inspecciona la pieza pero est inspeccionando el proceso, y si, es cierto, pero la diferencia es que el material no est recibiendo inspeccin. Desde ese punto de vista, estoy eliminando una actividad que no tiene valor. A los efectos del estudio de mtodos normalmente se considera que la inspeccin le agrega valor al producto, salvo que demostremos que el proceso anterior hace innecesaria la inspeccin. Porque tambin, yo puedo en mi anlisis crtico de la situacin definir que hay operaciones que estn de ms, y porque agregan valor no las voy a sacar? Si estn de ms estn de ms, y si la logro combinar con otra que est en otro lado y consigo que estas dos combinadas sean de menor costo que las dos por separado, estoy mejorando el proceso. Entonces este anlisis va mucho ms all de un suceso que estoy viendo, que estoy analizando, y del cual estoy diciendo: separo bien las cosas que agregan valor de las que agregan simplemente costo, para luego entrar a discutir aquellas que agregan valor, porque esto no significa que las inspecciones que agregan valor no sean cosas que no voy a discutir, pero a priori, cuando yo separo costo de valor, estoy diciendo estas cosas las tengo que reducir, necesariamente las tengo que reducir (las que agregan costo). Entonces, alguien dira bueno, vamos a hacer un buen mtodo, saquemos todos los transportes, y si vamos a tener un sistema industrial sin transporte es que no vamos a tener sistema industrial, sabemos que tiene que tener transporte, algo se tiene que mover dijimos antes. Yo lo que puedo intentar es tener la menor cantidad de demora, la menor cantidad de transporte, simplemente organizando el qu, el dnde y el cundo, para tener menor cantidad de transporte. Y a dems, si yo acto sobre demora les debera hacer acordar al Just in Time, porque las demoras son costos de stock y de material en proceso, por lo que los sistemas modernos ya estn trabajando para eliminar inclusive las inspecciones. Ustedes me dirn, a todos los autos los prueban al final, si, es posible, pero van sacando dentro del proceso todos los controles que tenga que haber poniendo el nfasis en el control estadstico del proceso. Con la tcnica estadstica lo que se hace es convertir el control estadstico del proceso en una tarea ms del operador. En la medida que cada vez ms el trabajo lo hace la mquina y el operador lo que hace es controlar su funcionamiento, se le van desplazando tareas que vienen de trabajos indirectos anteriores directamente al operador. El operador no solo controla si es que est habilitado a realizar pequeos ajustes en funcin de las tendencias que se vayan desarrollando, porque atencin que no se puede andar toqueteando los procesos porque si, porque lo que estamos haciendo es cambiar las condiciones del mismo. Si no hay tendencias que nos indican cuando intervenir, la variacin del proceso me lleva a que yo le introduzca una variacin forzada que modifica esas tendencias y tengo dos procesos en colisin y no tengo jams la determinacin de la poblacin que yo estaba estudiando. En alguna manera siempre es posible juntar la operacin de inspeccin con alguna otra operacin, en algunos casos la operacin de montaje tiene que ver con la inspeccin, simple puede haber algn ajuste en algn otro lugar. Esta tcnica en particular, la del estudio de mtodos, tiene un sistema de registro sistematizado por medio de algunos grficos y alguna manera de registrar la realidad para tener informacin para poder hacer los anlisis, para cuestionar y poder generar alternativas. La

prxima clase voy a hablarles de c/u de los grficos, rpidamente, haciendo incapi en para que se utiliza cada uno, que utilidad le puedo dar a lo que me dicen. Les recomiendo que en el trabajo prctico le den importancia al tema de los registros. MTODOS Grficos como elementos de registros: qu quin? cundo? cmo? dnde? Importancia de los gficos: # Es una manera sistemtica de conocer lo que ocurre y lo que yo quisiera que ocurriera (puedo intentar hacer un grfico del mtodo propuesto y compararlo con el actual) # El registro de un mtodo es responder a las preguntas como elementos para conocer lo que ocurre. Cul es el objetivo de hacer un estudio de un mtodo? Por qu se me ocurre averiguar que es lo que ocurre con un mtodo o conocer un mtodo que est funcionando? Dnde va uno a hacer un anlisis de un mtodo? Dnde hay problemas o aparecen algunos inconvenientes? Cules son los inconvenientes que me pueden decir que hay algn problema con el mtodo? Hay demasiado material en proceso. Se espera una produccin y no ocurre eso, sino que hay bastante menos. Medido en productividad, esta no es muy buena. Hay frecuentes paradas por falta del material o por falta de ornamental, problemas que hacen que no se pueda usar la mquina todo el tiempo que est disponible para trabajar. Son un montn de SINTOMAS. Siempre hay un lugar que tiene ms problemas que los otros, lo cual puesto en el circuito de mejoramiento: Analizo Veo alternativas Elijo una alternativa posible Demuestro que es posible Lo pongo en prctica Lo dejo funcionando Esa prioridad bajar enormemente de importancia y dejar de ser el problema ms grave y pasar a ser un problema alguna vez porque ahora es una solucin. Habr otro problema que siga en otro lugar que me dirn: por qu no vemos en tal otro lugar? En la medida en que yo voy interviniendo (si el trabajo est bien hecho) se supone que voy mejorando las situaciones anteriores. Pero como se que no es perfecta la solucin, tambin se que en algn momento va a aparecer de nuevo. ESTOY TRATANDO DE MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PERMANENTEMENTE Por qu? Porque tratamos de identificar aquellos elementos que agregan costo y no agregan valor. Porque si los identificamos podemos intentar: Reducirlos Eliminarlos Combinarlos (Para que ese costo hiciera menos sobre lo anterior) Como el costo es una manera de cuantificar el recurso que se usa, entonces si baja la cantidad de recurso que se usa, mejora la productividad. Pero no me voy a preocupar slo por esto, porque hay actividades que tienen que ver con agregar valor que tambin pueden ser revisadas, pero no pueden serlo por alguien que no conoce el proceso: Operaciones Inspecciones Combinaciones de operaciones Cambios de operaciones Van a requerir la existencia de alguien que conozca de ese proceso. Entonces siempre intento mejorar la productividad y puedo mejorar la productividad, en el fondo meterme con un proceso, mejorar un mtodo de algo que no conozco? No, por lo tanto tengo que registrarlo para poder usar y saber qu es lo que tengo. Y adems de saberlo, si no lo registro de una manera sistemtica nunca me puedo ir. Porque cuando analizo un mtodo el registro se hace frente a suceso y despus no me puedo sentar a pensar, porque dudara de cmo era y tendra que volver a ir a ver.

Pero si REGISTRO aquellas cosas que entiendo que me van a servir y lo SISTEMATIZO, entonces puedo refrescar la memoria, trabajar en escritorio, plantear alternativas y discutir (aunque despus tenga que ver en el campo). SEPARO LA OBSERVACION DIRECTA DEL TRABAJO DE GABINETE, EL TRABAJO DE PENSAR. Entonces el Registro es til. Por qu estos grficos y no otros? Se puede registrar de la manera en que se me d la gana. Pero uso stos porque se vienen usando hace muchsimo tiempo, estn sistematizados, tienen un lenguaje universal entre la gente del campo, y permite que mis registros le sirvan a otro y los de otro a mi. Pero pueden tener variantes, los puedo adaptar a algo en particular. ENTONCES LOS GRFICOS SON HERRAMIENTAS: Para ver lo que quiero ver, Destacar los que no me interesan

(Diagrama de procesos y de operaciones no estn en la OIT) Diagrama de procesos: Consta de una entrada, un eje de tiempos y establece las distintas lneas de trabajo y las posibles uniones de distintas piezas. Es decir, puedo tener un diagrama de operaciones en el que tengo uniones de distintas piezas. La pieza principal y las que voy trabajando y metiendo, y los trabajos que hay intermedios, donde estarn todas las actividades hasta conseguir el producto. Se numeran las operaciones, se escriben, registro cada una de ellas, tengo al lado una referencia en la que anoto cada una de las operaciones. Es un diagrama libre, puedo anotar todo lo que me de la gana o tan poco como sea necesario. Para qu me sirve? Es como una foto sacada desde el techo de la fbrica. Si yo tengo un plano de la fbrica y dibujo esto sobre l es como una foto. Tengo todo el proceso: Qu se hace? Dnde se mueve? Dnde se est trabajando? Dnde hay una inspeccin? No tengo la misma profundidad de conocimiento o informacin si miro algo desde el techo que desde al lado. Vale la pena, si yo estoy mirando una fbrica desde el techo, que le de a todo el mismo nivel de importancia, sin saber si me interesa todo? No!!! Entonces voy a poner la informacin absolutamente necesaria para saber de qu se trata. Por qu? Porque voy a ver cul es el sector con ms problemas o con ms lugares donde poder intervenir. Cules son? Demora y transporte. S que si los reduzco estoy mejorando la productividad. Tengo otro instrumento para realizar con ms claridad estas cuestiones? El Cuadro de Procesos: Es un cuadro impreso en el que se hace una pequea descripcin de la operacin, tiene columnas con los smbolos, y uno va marcando qu es lo que va pasando, anota brevemente si es una operacin o si es otra cosa. Y adems tiene una serie de cuadritos donde dice Qu? Quin? Cmo? Cundo?, como para que uno pueda, ya que est relevando, anotar algn motivo que le pueda llamar la atencin en el momento de la observacin, y tiene una columna de observaciones para que uno anote lo que le parece al respecto. Bien, esta cuestin tiene los mismos smbolos y estn puestos en el mismo lugar, es una planilla en la que voy anotando y ac tambin puedo anotar con todo el grado de libertad que quiera. Estoy duplicando? No!!!, Porque en una planilla que es una sucesin en un solo plano, no voy a poder registrar ms que lo que pasa en una rama. Slo voy a poder ver qu es lo que est pasando en ese sector, no veo las interrelaciones con los dems sectores. Entonces parecera acertado pensar que si yo tengo esto desde el techo de la fbrica, donde veo un lugar que me interesa o que pienso que puede actuar mejor, vaya, me acerque y haga un estudio detallado de ese sector. Donde ya ahora esta operacin, que puede ser perforar una placa, se convierta en perforar una placa de acero de tal tipo, de tal bla bla. Es decir, busco la informacin porque este es el sector que me est interesando averiguar. Parecera que hago un trabajo mayor porque hago dos grficos, pero en rigor lo que me permite es hacer menos trabajo dndole importancia a aquello que lo tiene. Ojo que esto tiene sus limitaciones!!!, ustedes imagnense que no harn un diagrama de procesos para la fabricacin de una auto, no nos alcanzara la 9 de Julio para hacerlo, el diagrama de procesos tiene que ver con algunas partes y en algn lugar se cuelga con un colector que se va a enganchar en otro lado de otro grfico, porque adems no tiene sentido tener un diagrama de procesos, por ejemplo para las operaciones de un armado de un motor si bien para el subconjunto lo puedo hacer, para cada parte lo voy a hacer, pero no voy a hacer semejante cosa porque no tendra ningn sentido. Est claro lo que digo? Tiene sentido dentro de un mbito de trabajo, de un sector de trabajo donde a mi me interese trabajar. Una vez que tengo el cuadro de procesos yo ya tengo la respuesta de Qu? Quin? Cmo? Cundo? Dnde?. El tema es Qu otra cosa me interesa saber? Porque de todo esto me puede interesar eso nada ms o trabajar sobre los puestos de trabajo, los lugares donde se est haciendo algo. Entonces si es algo que es un trabajo manual me interesar saber Cmo est trabajando la gente en ese lugar? para ver si puedo encontrar u n mtodo mejor, entonces aparecen los grficos bimanuales, que son grficos del puesto de trabajo donde lo que se registra, con un sistema muy parecido pero con otra significacin, el trabajo de las manos de un operario que est haciendo una tare a manual.

Una tarea manual con herramientas, con mquinas o manual pura? Puede ser de cualquier condicin. De todos modos fjense que cuando yo me preocupo por registrar qu pasa con la M.D. y M.I. es porque la comnmente de la mano de obra es muy importante. Porque voy a analizar cuanto de trabajo de hombre hay en eso y cmo se hace es e trabajo. Si es un operario que est frente a una mquina, la pone en marcha, la carga, saca las piezas que salen, y las pone en otro lado, este grfico no me va a decir nada. Por eso digo que lo s grficos son herramientas. Qu me va a interesar de un trabajo de un operario con una mquina que la carga, la descarga, la ajusta, retira alguna pieza, le saca la rebarba...? Tiene un cierto trabajo pero digamos que es ms un auxiliar o un comandante de la mquina que el protagonista del trabajo. Me va a interesar saber cul es la relacin del trabajo del operario con el trabajo de la mquina? Me interesar saber si la mquina est aprovechada todo el tiempo que tiene que estarlo? Me interesar saber si la mquina no trabaja cuando podra trabajar, o si el operario no trabaja cuando podra hacerlo? Concretamente Me interesar saber cules son los tiempos inactivos de la mquina y del operario? Y qu posibilidades tengo de hacerlos activos o tengo de reducirlos? Entonces aparece un diagrama que se llama de Actividades Mltiples o Diagrama Hombre Mquina, que es un diagrama en el que se toma un eje vertical de tiempos y despus se hace un grfico, que en general es de barras, donde supngase ponemos al operario enfrentado con una barra de la mquina y definimos desde el instante cero: cundo el operario trabaja solo, cundo trabaja con la mquina, cuando la mquina trabaja sola y el operario no hace nada, representando cada ciclo de trabajo. Fjense que el operario podra llegar a manejar ms mquinas. De qu depende eso? Primero depende de que si necesariamente hay que poner ms mquinas en marcha. Segundo de la cantidad de tiempo inactivo que tenga en ese proceso. Tercero, de que ese tiempo inactivo sea compatible con el necesario para otra mquina. Imagnense la mquina trabajando sola, entonces yo podra perfectamente ponerle otra mquina para que en ese tiempo el operario empiece a hacer esta tarea con la segunda mquina, y as combinar distintas posibilidades, es decir: distintos nmeros de operarios con distintos nmeros de mquinas, o de distintos nmeros de operarios en trabajos manuales cuando hay una secuencia definida, cuando hay gente que hace tal cosa y gente que hace tal otra, cuando trabajan en equipo. Por eso se llama Diagrama de Actividades Mltiples, porque no necesariamente yo lo uso con mquinas o con operarios y mquinas, sino que lo puedo usar con cualquier tipo de actividad que tenga que ocurrir simultneamente o de manera de que colaboran. Ac hay una diferencia importante con el libro, en la OIT habla del trabajo del operario, trabajo de la mquina, y de inactividad, de lo que no habla es de trabajo simultneo. Qu quiere decir trabajo simultneo? Digamos el hombre y la mquina trabajando al mismo tiempo. Pregunto: Yo cargo la mquina, le estoy colocando a un torno la pieza que va a ser maquinada, el torno est activo o est inactivo? Est activo, est trabajando con el operario. El torno puede hacer otra cosa que ser cargado? Si yo uso la secuencia de usar el trabajo de cada uno digo: ... el motor del torno est parado, entonces el torno est inactivo. Bien, preocpense muchachos por darle trabajo al torno en ese perodo. Entonces yo tengo que definir cuando el trabajo es simultneo, y la pregunta es Puede hacer otra cosa cuando ocurre esto? Si puede hacer otra cosa, cualquier otra cosa, la que a mi se me ocurra, entonces est inactivo. Si uno acta sobre el otro entonces es simultneo, luego, la mquina puede trabajar independientemente, el operario independientemente, la mquina puede estar parada y el operario puede estarlo. Por qu la mquina puede estar parada? Porque la tarea del operario de ir a traer la carga hasta la mquina, por ejemplo, produce que la mquina se debe parar, o con cualquier otra alternativa que tenga que ver con la tarea, falta de material, etc. Cundo yo estoy seguro que haciendo un grfico como estos he capturado toda la situacin que me interesa? Cundo estoy seguro que registr todos los sucesos y las variantes que se pueden producir en un registro de este tipo cuando el trabajo es repetitivo? Cuando se ha cumplido un ciclo de trabajo. Cundo se ha cumplido un ciclo de trabajo? Cuando llego a una situacin en la que la situacin es exactamente igual a una anterior. Si fuera una situacin en la que todas las cosas son seguidas, una mquina no tiene por qu hacer lo mismo que otra, entonces por ah aparecen situaciones en las que no encajan porque no tienen nada que ver, ya que los tiempos son totalmente distintos. Cundo s que va a volver a estar todo igual? Cuando empieza el da, al otro da voy a ver la misma situacin, lo que s, voy a tener que registrar todo el da para ver todos los sucesos que estn ocurriendo. Si no, dos o tres operaciones enlazadas me van a repetir le situacin anterior, entonces digo: Ya est! Cada tres o cuatro funcionamientos de la mquina ocurre esto. Atencin porque es frecuente encontrar en la literatura que cuando es una mquina con un operario es cuando se tiene un solo producto, cuando es una mquina con dos operarios es cuando se obtienen tres productos, y no es cierto. El ciclo se cumple cuando vuelvo a la situacin inicial. Entonces estbamos hablando del puesto de trabajo, dijimos en un caso yo hago el diagrama bimanual donde veo qu hace la mano derecha y qu la izquierda, y eso se registra poniendo que la mano derecha hace determinada operacin cuando la mano izquierda hace determinada operacin. Es un grfico de doble entrada en el que tengo la distribucin de la mano derecha y de la izquierda. En busca de qu cosas? Otra vez, como yo uso los mismos smbolos, hay una pequea diferencia, no aparece el smbolo inspeccin porque prcticamente la inspeccin es una operacin en un trabajo manual, o la puedo traducir en una sucesin de operaciones. Y aparece el almacenaje con o el equivalente de sostener, una de las caractersticas de un mal trabajo manual es usar una de las manos para sostener. De qu manera puede ponerse algo en un lugar si no se lo sostiene? Esto se contesta con los principios de economa del movimiento, que tienen que ver con el uso del cuerpo, el uso del puesto de trabajo y el diseo de las herramientas. (esto est en todos los libros y el profesor va a explicar lo que considera ms importante).

Esto tiene que ver con la distribucin simtrica del hombre y la necesidad de establecer esa simetra en la actividad. Uno tiene ms posibilidad de automatizar sus movimientos cuando trabaja de manera compensada con los brazos, manejndose en la misma amplitud, y es como que un movimiento lleva al otro y una situacin a la otra, porque tenemos tendencia a movimientos simtricos, Entonces en la medida en que nosotros usamos movimientos simtricos y adems intentamos bajar los movimientos de trabajo manual de condiciones difciles a condiciones ms sencillas estamos mejorando notablemente el puesto de trabajo, reduciendo la fatiga y aumentando la productividad. A qu llamo reducir los movimientos complicados? Fjense que el movimiento ms sencillo que se puede hacer es con los dedos. EL movimiento un poquito ms complejo es cuando ya toma las muecas, y el siguiente es cuando ya toma los antebrazos, y el ms complicado es cuando tengo que extender el brazo. Si yo trabajo con las manos, trabajo con las muecas apoyados y con los dedos, tpico caso del dactilgrafo, noten que el estudio del teclado tiene que ver con la frecuencia de la aparicin de las letras con el uso de los dedos, entonces la carga mayor est sobre los dos que son ms sencillos de usar. Esto es porque antes, cuando el 85% del trabajo era manual, una fraccin de segundo ganada significaba mejorar muchsimo la productividad. Al punto tal que hubo individuos que se dedicaban a racionalizar el estudio para reducir la fatiga, convencidos de que reduciendo la fatiga del operario se aumentaba la productividad. La experiencia notable de Taylor donde obligaba al personal a descansar. Taylor empez trabajando en fundiciones de acero y diseo una pala de una forma y tamao particular para palear el mineral, y discuta con los supervisores porque no era cuestin de que la gente no descansara, sin que lo contrario. Y haciendo experiencias, del operario trabajando con la pala que l haba diseado, y descansando frente a los que no lo hacan (creo que eran 5 min. cada 15 o algo as) consigui un 40% 0 45% ms de produccin de paleo. Todas estas cuestiones llevaron a tratar de mejorar la calidad de trabajo aportada por el operario, no haciendo que aportara menos, sino que lo que aporte sea suficiente y cada vez menos para que pueda hacer ms piezas. Piensan que eso es de la prehistoria? Si Uds. Tuvieran que hacer estas tareas con un Robot qu haran? Tendran los distintos movimientos posibles del Robot, las distintas maneras posibles de hacer la tarea y se pondran a pensar cmo hacer esos movimientos de manera rpida y eficiente para hacer esa tarea. Esto se logr tomando filmaciones de las distintas operaciones, y se clasific a los movimientos viendo aquellos que eran descartables, tomar posicin o posicionar una pieza o sostener, eran elementos que estaban dems, porque si yo puedo poner siempre la pieza de una sola manera y ebn un solo lugar, no tengo porqu posicionar cada pieza que tomo. Y si puedo usar las dos manos para hacer alguna cosa, por supuesto que lo que necesito es algo que sostenga, diseo un soporte, un sostn para que est ah. Observar que cuando lo hago con un Robot lo hago igual, tengo que sujetar la pieza y hacer que el Robot trabaje. Entonces lo que se haca con los hombres, hoy se hace con un Robot, sabiendo que hay movimientos que hace el hombre que ningn Robot puede hacer todava. Entonces se descompone el trabajo en los distintos movimientos que tiene que programrsele al Robot. De manera que se trataba de convertir al Hombre en una mquina, se buscaba manejar los movimientos naturales del Hombre de modo tal que fueran repetitivos, pequeos y de la menor cantidad posible de fatiga para el operario, que es la diferencia con la mquina, tena en contra el hecho de que se fatigaba, entonces sistematizaban el trabajo para reducir la fatiga. Trabajar sentado o parado, con manos apoyadas o no, etc. No es lo mismo estar sentado frente a la computadora ms de tres horas con cual2quier silla, que estarlo con una silla que toma los riones, donde yo puedo apoyar las muecas, etc. Y no es lo mismo tener el brazo arriba porque tengo el mouse all porque es el mueble que tengo, a tener el mouse al lado o poder apoyar la mueca. Existe una ciencia que se llama Ergonoma, que se trata de adaptar las mquinas a los hombres. Ejemplo: Cmo hago ms fuerza, tirando o empujando una palanca? Cundo tengo ms control? Cmo tiene que ser la forma del dial cuando tengo que hacer un ajuste fino, o cuando tengo que hacer un ajuste importante? Tiene que ser pequeo o grande? Si tengo que controlar 5 medidas distintas de un proceso, dnde va la ms importante, en el medio o a los costados? Cules son los mejores colores? Por qu hay destornilladores del mismo tamao que tienen un mango grande y hay otros chiquititos y finitos? por qu estn mal hechos? NO!!, unos estn hechos para manejarlos con 2 dedos y otros para usar toda la mano. Cmo se meda la fatiga de la gente? Se empez a medir la radiacin de calor del operario. Qu pasa en el organismo cuando tiene temperatura y humedad controlada, y cundo tiene exceso de las mismas? No es lo mismo palear carbn en una caldera que en un lugar fresco. Entonces hay fatigas, hay fatigas remanentes, hay consumos de energa que tienen que ser recuperados y de ah salen las tablas que se usan para suplementar, dar descansos, comparar trabajos. Actualmente toda la cuestin del esfuerzo fsico casi ha desaparecido, hoy estamos hablando de cuestiones posturales. En los aos 47, 48 sali la ley que obligaba a dar la posibilidad de trabajar sentado. Ntese que hacerlo trabajar sentado, tambin es un problema. Tener a un tipo 8 hs. sentado tambin es una preocupacin. Donde pasa esto las mesas son altas, los bancos son altos, entonces el operario puede trabajar sentado o parado. Hay que ver dnde pone los pies. No es lo mismo estar sentado con los pies en el piso que con los pies en el aire. Hay manuales, est en OIT, libro de Adaptacin de la Mquina al Hombre. Seales, perillas, botones rojos enormes que son casi siempre paradas de emergencia, y son as porque permiten pegar con la mano o con cualquier parte del cuerpo, se llaman de puo, porque soportan un impacto de cualquier cosa, y ponerlo en marcha significa tener que sacarlo para afuera, hacer ms fuerzas, pensarlo para hacerlo. Por qu en los coches el freno no est puesto en el pie izquierdo? Primero porque me impide apretar freno y acelerador al mismo tiempo, y Segundo porque antes con los autos de freno mecnico, haba que hacer muchsima ms fuerza para frenar que para embragar. El conductor del vehculo va del lado de afuera y la palanca de la derecha para poder as distribuir habilidades. Entonces los ppios. De economa del movimiento tienen que ver con esta cuestin.

Todo esto es para que vean que este grfico lo uso para una determinada cosa, por lo tanto no tengo que hacerlos todos necesariamente para estudiar un mtodo, por eso digo que son herramientas. Para sacar un tornillo no busco una pinza sino un destornillador, para ajustar una tuerca busco una llave francesa, entonces estoy buscando la herramienta que me da la informacin. Una vez que tengo la informacin el proceso de solucin tiene que ver con los ppios elementales del anlisis que vimos antes del punto de vista de Qu otra cosa puede hacerse? Qu otra cosa debera hacerse? Para generar alternativas. Ahora se lo que pasa, bien..., de esto que pasa qu es lo que no quiero que pase? ...y bueno, debera tener menos actividades de transporte y de demora. Cmo lo hago? ...y bueno, puedo disminuir transporte si arrimo mquinas y junto actividades y operaciones. En funcin de esto adems...Qu hago? las operaciones pueden quedar as o n? Buscar asistencia para ver si las puedo modificar. Entonces puedo plantear una alternativa: Plantear una alternativa significa disear un nuevo mtodo Disear un nuevo mtodo significa, adems, tener el OK de Procesos, es decir saber que estoy cumpliendo con un proceso y las modificaciones del proceso estn aprobadas por la gente que entiende de procesos. En funcin de esto voy a tener inversiones que hacer, economas que lograr y poder justificar econmicamente que he conseguido un mtodo mejor. Recin entonces que lo pueda justificar estar en condiciones de pedir que alguien me permita gastar ese dinero, y se lo podr demostrar. Una vez que se lo demuestre lo podr implementar. Cuando lo implemento, cuando lo paso a la realidad cmo lo describo? ... Ac se repite lo que vimos en procesos. cundo especifico el mtodo? Cuando lo conozco Cuando lo prob Cuando s que funciona Por lo tanto antes lo que voy a hacer es una definicin del mtodo con algunas variantes sujetas a ajustes cuando lo ponga en marcha, y cuando lo tenga ms o menos ajustado. Y Cmo se hace con este mtodo? ...Yo tengo la especificacin del proceso con un determinado mtodo, tendr que ver dentro de la especif. Del proceso qu cosas del proceso cambian? qu cosas del mtodo cambian? Para generar, una vez que la haya probado y sepa que funciona, el cambio de la especificacin de la parte correspondiente a la especificacin del proceso que incluye el mtodo. Ahora que estamos convencidos de que la mejor manera de aumentar la productividad es eliminar Transportes y Demoras hay alguna posibilidad de que aumentando las demoras del material mejore la productividad de un sector? Cundo yo digo este material tiene una determinada demora, estoy diciendo algo de la mquina? Qu pasa si hay una mquina que se queda inactiva porque el material que tiene en espera para procesar es menor que el tiempo de reposicin? Le van acercando material para producir, la mq. produce toda esa partida, y hasta que le traigan la otra esta parada. Entonces las piezas no estn demoradas, desde ese pto. de vista no se incurre ningn costo de demora porque no hay demora, pero se incurre en un costo de falta de produccin. Entonces si yo traigo ms material en demora va a estar ms tiempo pero voy a evitar que la mquina de pare. Hay una mquina que hace 50 piezas por hs entonces si le traen 20, hace las 20 y se para esperando que le traigan las prximas 20, en cambio si tuviera 60 est cubierta y tienen 1 hs. Para traerle las prximas 60, entonces tengo ms material en espera pero evito que la mquina se pare. Sin embargo al aumentar la cantidad de material en demora, estoy produciendo una ineficiencia. Este es el 95% de las decisiones diarias de una industria, elegir siempre una solucin que sea un poco menos mala que la que tengo. Tengo ms material en proceso pero tengo mejor usos de la mquina. Cul es la alternativa? Que no la necesite, porque no siempre necesito usar la mquina todo el tiempo. Sera el colmo de la ineficiencia si yo logro que la mquina funcione ms cuando no hace falta. NO HAY NADA PEOR QUE HACER EFICIENTEMENTE BIEN ALGO QUE NO ES NECESARIO En suma NO HAY RECETA Veamos cul es la situacin y veamos cul es la situacin que la mejora. Qu pasa en este caso si no aumento la demora? En vez de eso aumento la frecuencia de viajes. Entonces hay cosas que naturalmente tiendo a eliminar, a mejorar, a simplificar, a que agreguen ms valor, pero mi solucin tiene que ver con mi problema de hoy. Y mi problema de hoy lo resuelvo con una situacin que sea mejor que la que tengo, lo cual no quiere decir que despus no tenga que mejorar esa, y esa.. , y esa... Todos los registros y anlisis no son para decir Guerra a los depsitos intermedios y al transporte!! Aunque sea cierto que agregan costo y tengo que tratar de eliminarlos desde el punto de vista de la productividad, primero s que es imposible hacerlo porque algo se tiene que mover. Segundo es imposible que todas las secuencias, las operaciones, estn absolutamente balanceadas, o sea que cada una requiera aguas arriba y aguas abajo, la misma cantidad y que haya un flujo constante, que sera un flujo laminar, dentro mismo de las leyes de la hidrodinmica, que es el flujo ideal. Esto es lo que tengo que tratar pero la verdad es que eso no ocurre. Tiendo a que ocurra pero no es as, entonces busco una solucin que aminore los inconvenientes de estos desvos. Una vez ms el problema es controlar y acotar los desvos an en estas circunstancias. Entonces se supone que si tenemos registradas estas situaciones podemos analizar en cada caso cul es la alternativa para mejorar. O plantear la cosa ms interesante que es poder plantear la pregunta que corresponde, es decir que uno debera empezar por preguntar: por qu se hace eso en ese lugar?? por que de esa manera? por qu lo hace ese operario? Cmo se decidi? por qu era as? Cmo era antes? Entonces tengo informacin sobre lo que ocurre, y sobre eso tengo como preguntar. Qu me generan las respuestas?

Me dan: Caminos a seguir Opiniones a tener en cuenta o a descartar Hechos que tienen que ver con las experiencias Entonces cada vez que me ponga a soar, que no es ni ms ni menos que eso la bsqueda de una solucin, es decir encontrar la solucin ideal, no juego por menos, primero juego a la solucin ideal. Cules son los lmites? Ninguno!!.., no me pongo ningn lmite, por ejemplo: al operario lo podra colgar para que as inclinado llegue mejor, luego digo no.., al operario no! Pero puedo buscar algo que lo supla, y as sigo. Busco la mejor solucin y despus aparece la realidad. Cmo aparece la realidad? En trminos de restricciones: hay cosas que no se deben hacer, otras que no se pueden hacer, cosas que no se pueden pagar, cosas que no se pueden parar. Por ejemplo: ...Hac lo que quieras mientras no me pares la produccin! Es una restriccin muy fuerte. Entonces la solucin ideal va a tener la correccin de las restricciones, a tal punto que es muy probable que la solucin real se parezca muy poco a la ideal. Por qu es este proceso de creacin? Porque tomar las restricciones como limitantes es limitar mucho el campo de las posibilidades. Si yo empiezo desde el vamos, con que vamos a gastar poco, Mir que no nos van a dejar parar! y pongo todas las restricciones de entrada la solucin va a ser MISERABLE. Es lo mismo que cuando me voy a comprar un saco: el que me gusta no lo puedo pagar y el que puedo pagar no me gusta tanto, entonces hay que encontrar uno que pueda pagar y aunque no sea el que me gusta digo ...bueno, por lo menos me gusta. En trminos de una comparacin burda, este es el mecanismo. Seguramente tenga varias soluciones, por lo menos dos, porque siempre hay una que modifica muy poco, que cuesta muy poco, y una que modifica mucho y cuesta mucho. Una es mejor que la otra? No necesariamente, hay que ver cul de las dos produce ms retorno, ms economa, si hay medios disponibles. Normalmente las solucione s tienen algo a favor y algo en contra. Una a favor es que se pueden cuantificar, y algo en contra es que no siempre lo que se saca como ventaja tiene correlacin con lo que se pone como solucin. Entonces de nada vale tener la mejor mquina del mundo para hacer un trabajo que no vale la pena. Ejemplo: Taylor: - Tengo que liquidar sueldos del personal de la oficina. Ford: - No te hagas problema! Comprate una PC, le pons el Tango y te liquida los formales en menos de una hora. Cuntos operarios tens? Taylor: - Uno NO ES SOLUCION, ES UN DISPARATE!!! Ahora, si yo me compro una PC y all tengo la contabilidad, los chicos hacen los deberes, etc. ... y liquido sueldos, entonces fenmeno. Entonces la inversin tiene que estar de acuerdo con el resultado y hay que pasar por el resultado el retorno de esa inversin en funcin de la economa, si no ninguna propuesta tiene sentido. Seguramente llegue al final con ms de una solucin y posiblemente sean diferentes en el sentido que una da tal o cual beneficio que no da la otra, pero la otra da tal otro que no da la anterior. Y esto depender de la poltica de la compaa, con lo que va a pasar ms adelante, con lo que pasa con los otros procesos. No necesariamente tiene que ver con la calidad de la solucin , sino que con la integracin de la solucin en la solucin general de la empresa. Entonces no hay dogmatismos. La nica verdad pasa por el clculo de costo-beneficio en funcin de la inversin, y de lo que consigo a cambio de la inversin. Esto no es ni ms ni menos que un estudio de mtodos y ni ms ni menos que cualquier estudio que uno tenga que encara desde el punto de vista de la Ingeniera Industrial. Por eso nos solemos autodefinir como Ingenieros en Productividad. Qu es la rentabilidad frente al capital? La productividad del dinero. Bien, terminamos con el tema de mtodos, pero les quiero dejar pensando una cosa: Qu elemento necesito yo para saber, ahora que yo determin un mtodo, lo puse en funcionamiento, est fenmeno, para saber cunto tiempo se tarda para hacer una pieza con este mtodo? Qu elemento necesito para hacerlo? Para qu me sirve, me interesa saber cunto tiempo van a tardar? Me interesa saber cunto tiempo se tarda en hacer una pieza? S, me interesa! Qu necesito para saberlo? Cuento las piezas que hicieron durante 5 das, miro las horas que trabajaron, hago la divisin y digo: ... se tarda para hacer esta pieza tantos segundos o minutos por pieza. Esto es til por qu es til? Por que me dice cuanto cuesta. Ahora me interesa saber en cunto tiempo deberan hacerlas? S! Tiene ms o menos importancia saber cunto deberan que cunto tardan? Tiene la misma importancia. Para que necesito saber cuanto tarda? Me dice dnde estoy parado respecto al recurso, puedo medir la productividad real , y puedo saber cunto puedo mejorar, cul es mi objetivo, qu es lo que debera hacer. Y si yo consigo eso, quiere decir que mi organizacin est funcionando bien porque estoy consiguiendo hacer las cosas en el tiempo en que deberan ser hechas, no slo por el protagonista, la productividad no es individual, es del sistema, entonces tener qu es lo que se hace y qu es lo que debera hacerse me permite medir, tener objetivos, medir las mejoras, intervenir en el proceso.

Entonces Hay alguna posibilidad de que yo sepa cunto se va a tardar antes de que se haga la operacin? S, cuanto ms tecnolgico es el trabajo, ms sencilla es la cuestin, tiene que ver con la velocidad de mquina, etc. Antes haba sistemas de tiempo predeterminados, donde cada movimiento del cuerpo del operario tena asociado un tiempo, entonces se desmenuzaba todo el mtodo, el trabajo manual, los movimientos tenan un equivalente en tiempos, sumaba todos los tiempos y deca: ...esto se va a tardar. (el libro Creek habla varios captulos sobre este tema) Estos tiempos estaban basados en una enorme cantidad de series estadsticas, se haban medido mediante pelculas, se haban descompuesto los movimientos que eran comunes a todas las actividades, y esos tiempos se procesaron estadsticamente con una media y dispersin. Entonces el resultado tena una media y un desvi definidos, hubo muchas discusiones al respecto de este sistema, sin embargo se aproximaban bastante y me serva por lo menos para comparar. Si yo usaba siempre la misma mediada de comparacin entonces me permita hacerlo. Adems, una vez que los tena, tengo otros mtodos para medir. Si yo tena un predeterminado que despus poda medir entonces poda tener mi desvo definido, entonces eran herramientas tiles. Una estimacin es un clculo? Una estimacin sirve? Por supuesto que sirve, si yo le pregunto a un capataz de mucha experiencia y me dice que para hacer esta pieza tiene que tardar alrededor de tanto tiempo, si el tipo estima, y yo le pregunto, es porque le reconozco una experiencia en el tema y tiene un valor. La estimacin es un mtodo de medida. No ser preciso, y es posible que las estimaciones cambien en funcin de los estimadores, pero es muy probable que estimadores del mismo proceso con una experiencia similar no tengan una gran dispersin, porque los fenmenos fsicos que son repetitivos tienen una ley general. Ancdota: (que tena muy preocupado al profe...) Haba un seor que haca una mezcla de materia prima para conseguir, una vez que estaba en la lata, y que la pasaba por el autoclave, una cantidad de grasa determinada dentro del producto. Entonces se deca vamos a hacer una mezcla del 12% de grasa, entonces el individuo deca: ...ponga un poco ms de esto, un poquitito de esto, No, basta, ya est! Iba preparando as los productos, mirando (a ojo), y el producto sala bien. Entonces todo un proceso de 250.000 latas diarias dependa de este seor. Entonces cuando pas por ingeniera dije: Esto es una barbaridad!, esto hay que medirlo. Entonces le pregunt: Cunto hay ac, y ac? Entonces tom una muestra de cada lata y la llev al laboratorio. En esa poca tardaban 48 hs. En dar un resultado. El resultado fue que donde me dijo que haba 25% , haba 24,933%, o 25,04%. Entonces despus de eso y frente a la dificultad de medir, Que no faltara el tipo! Porque toda la produccin dependa de l. Y despus vena otro operario y repet lo mismo, haba varios individuos que repetan la misma tarea. Esto es estimacin Entonces uno no puede decir: Ah, es un galerazo, es un estimado! Cuando uno dice, yo estimo, y no tiene la ms perra idea de lo que dice, esa no es una estimacin. La estimacin es hecha por un idneo. Aun hoy grandes industrias dependen del olfato, gusto, etc. De un individuo, por ejemplo: los vinos, los perfumes, etc. Bueno, -Nos vemos la prxima!!!