Administr Cooperativas

Gesto Empresarial em Cooperativas de Sade
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A MODERNA ADMINISTRAO EM COOPERATIVAS

Professor Jos Horta Valadares, PhD.
jvaladares@uol.com.br
Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Consulting Curso in Company
Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados Fundao Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao contedo deste material didtico so reservados ao(s) autor(es). Valadares, Jos Horta. A Moderna Administrao em Cooperativas. Rio de Janeiro. MBA em Gesto Empresarial em Cooperativas de Sade Realizao Fundao Getulio Vargas Cursos in Company. p. Bibliografia 1. Administrao 2. Cooperativas Administrao em Cooperativas Coordenador Acadmico: Prof. Jos Horta Valadares I. A Moderna
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 5
1.1 EMENTA......................................................................................................................................5 1.2 CARGA HORRIA TOTAL...............................................................................................................5 1.3 OBJETIVOS..................................................................................................................................5 1.4 METODOLOGIA............................................................................................................................5 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO............................................................................................................5 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR...............................................................................................6 2. INTRODUO 7
3. BREVE HISTRIA DA COOPERAO
10
3.1 INTRODUO.............................................................................................................................10 3.2. FORMAS PRIMITIVAS E TRADICIONAIS DE AJUDA MTUA.............................................................11 3.3. SURGIMENTO DO COOPERATIVISMO MODERNO ...........................................................................13 3.3.1. CONTRIBUIES DOS SOCIALISTAS UTPICOS PARA O PENSAMENTO COOPERATIVO...............................14 3.4. A REGULAMENTAO COOPERATIVA..........................................................................................16 3.4.1. PRINCPIOS DO NEGCIO COOPERATIVO......................................................................................17 3.4.2. HISTRIA DOS PRINCPIOS COOPERATIVISTAS...............................................................................17 3.4.3. OS PRINCPIOS COOPERATIVISTAS NA ATUALIDADE......................................................................18 3.5. O PENSAMENTO COOPERATIVISTA CONTEMPORNEO...................................................................20 3.6. O COOPERATIVISMO NO BRASIL................................................................................................25 4. A MODERNA ADMINISTRAO DE COOPERATIVAS 31
4.1. O CONCEITO DE COOPERATIVA.................................................................................................31 4.2. A ORGANIZAO COOPERATIVA................................................................................................34 4.3. A DUPLA NATUREZA DA COOPERATIVA .....................................................................................35 4.4. A AO COOPERATIVA.............................................................................................................39 4.5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA COOPERATIVA....................................................................41 4.6. A ORGANIZAO FORMAL DO PODER........................................................................................46 4.7. CONSELHO DE ADMINISTRAO E DIRETORIA.............................................................................49 4.8. OS DESAFIOS DO COOPERATIVISMO NA SOCIEDADE MODERNA.....................................................52 4.9. SOBREVIVNCIA E COMPETITIVIDADE DAS COOPERATIVAS ...........................................................54 4.10. PARTICIPAO E EDUCAO COOPERATIVISTA..........................................................................60 5. PODER E DECISO EM COOPERATIVAS 67
5.1. A GESTO DEMOCRTICA.........................................................................................................67 5.2. O CONTROLE DEMOCRTICO....................................................................................................68 5.3. PARTICIPAO E ESTRATGIA EMPRESARIAL..............................................................................69 5.4. ATIVIDADES DOS DIRIGENTES.....................................................................................................69 5.5. PAPIS DOS DIRIGENTES E DOS GERENTES..................................................................................71 5.6. EFICINCIA EMPRESARIAL E RELACES COM ASSOCIADOS...........................................................72 ANEXOS 74
A NOVA ECONOMIA INSTITUCIONAL NO ESTUDO DE COOPERATIVAS
90
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Histrico do Cooperativismo. O Cooperativismo e o Contexto Econmico Brasileiro e Internacional. A Empresa Cooperativa. A Moderna Administrao em Cooperativas. Direo e Gesto de Empresas Cooperativas. Modernizao, Globalizao e Competitividade. A Nova Gerao de Cooperativas. Reformas no cooperativismo.
1.2 Carga horria total

22 horas/aula
1.3 Objetivos
Oportunizar a reflexo sobre aspectos tericos e prticos do cooperativismo tendo em vista os impactos das transformaes na economia e na sociedade mundial.
1.4 Metodologia
Aulas expositivas, trabalhos de grupo, estudo de casos e leitura de textos.
1.5 Critrios de avaliao

Realizao de prova escrita.
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Curriculum resumido do professor

Jos Horta Valadares Mestre em Administrao Rural (UFLA), Administrador (UFV), e Tecnlogo em Cooperativismo (UFV). Professor Assistente da Universidade Federal de Viosa, Departamento de Economia Rural, Professor da Fundao Getulio Vargas RJ, Diretor-Presidente do IDECOOP Instituto de Desenvolvimento da Cooperao, Consultor do SEBRAE Nacional, SEBRAE-MG e SEBRAE-RJ, Consultor de organismos internacionais (FAO, Banco Mundial, FIDA) e nacionais ligados ao cooperativismo, de rgos governamentais e de empresas cooperativas, Assessor do Sistema OCB/SESCOOP.
2. Introduo
Estima-se que 800 milhes de homens e mulheres so associados de cooperativas em todo o mundo. Alm disso, pelo fato de os negcios cooperativos serem importantes no somente para seus associados e funcionrios, mas tambm para seus familiares, o total de pessoas que, direta e indiretamente, tm suas vidas ligadas ao cooperativismo estimado em 3 bilhes, o que representa a metade da populao mundial1. Em muitos pases, os associados de cooperativas atingem elevadas propores em relao populao total. Considerando somente as cooperativas vinculadas Aliana Cooperativa Internacional ACI, esta proporo atingia, no ano de 1994, entre 70% e 79% da populao da ustria, Canad, Chipre, Finlndia, Israel e Uruguai. Alcanava 61% na Frana, entre 50% e 59% na Blgica e Noruega, e se situava entre 40% e 49% na Dinamarca, ndia, Japo, Malsia, Portugal, Sri Lanka e Estados Unidos. Em termos econmicos, o movimento cooperativista mundial bastante significativo. Por exemplo, em 1993 as cooperativas na Sucia produziam cerca de 8% do PIB. Em outros pases de economia desenvolvida a participao da produo cooperativa no PIB bastante elevada: na regio basca da Espanha chegou a 15% do PIB regional em 1989. Nos pases em desenvolvimento, a exportao de produtos agrcolas gerados por cooperativas possui uma participao entre 10% a 20% do PIB desses pases. Os empreendimentos cooperativos esto presentes em todas as reas da atividade econmica e, praticamente em todos os pases, o cooperativismo se destaca em, pelo menos, uma rea. Por exemplo, em 1993 na Unio Europia, ustria, Finlndia e Sucia, 14 milhes de empreendimentos rurais participavam como membros-proprietrios de cooperativas, que lhes forneceram 55% dos insumos agrcolas e comercializaram 60% da sua produo. No Japo, as cooperativas de comercializao movimentaram 95% do comrcio de arroz e 90% do pescado. Na ndia, o movimento cooperativo conhecido como Anand, que rene 57.000 cooperativas de laticnios, com 6 milhes de associados, constitui-se no maior fornecedor de laticnios do mercado nacional. No Brasil, na relao das dez maiores empresas de laticnios, quatro so cooperativas. Quarenta e trs por cento do crdito rural da ndia viabilizado pelas cooperativas de crdito ou pelos bancos cooperativos. No Brasil, um tero dos mdicos so associados
1
Dados da Aliana Cooperativa Internacional ACI, divulgados no Congresso Mundial para o Desenvolvimento Social, realizado em Copenhagen, Dinamarca, Maro, 1995.
maior cooperativa mdica da Amrica Latina. Em 1991, as cooperativas de consumo foram responsveis por 50% das vendas na Sua e 34% na Dinamarca; em 1992, os bancos cooperativos foram responsveis por 17% dos negcios de captao de poupana; em 1993, as cooperativas de seguros assumiram 20% do mercado europeu. Ao final de 1992, os associados das cooperativas de crdito do tipo credit unions representavam entre 35% a 45% da populao adulta da Austrlia, Canad, Irlanda e Estados Unidos da Amrica. No Brasil, o SICOOB, Sistema das Cooperativas de Crdito Integrantes do BANCOOB Banco Cooperativo do Brasil S/A, situa-se entre os 20 maiores conglomerados financeiros do pas. Por sua vez, o BANCOOB ocupa a sexta posio em nmero de agncias e pontos de atendimento ao pblico cooperado. No Canad, o grupo de cooperativas conhecido como Caixas Populares Desjardins ocupa a sexta posio entre as empresas financeiras do pas e, na Frana, o Credit Agricole, segundo banco do pas, com 5 milhes de associados, movimenta US$350 bilhes, o que corresponde ao oramento da Frana. O Rabobank, na Holanda, o 50 banco do mundo. Alis, entre os cinqenta maiores bancos do mundo trs so cooperativas de crdito (DG-Bank, na Alemanha, o Rabobank e o Credit Agricole). As Naes Unidas admitem que os empreendimentos cooperativos provem os meios organizacionais para que significativa parcela da humanidade seja capaz de conduzir, com as prprias mos, a misso de gerar empregos produtivos, superar a pobreza e promover a integrao social(Relatrio do Secretariado Geral, Julho, 1994). So inegveis as vinculaes entre a filosofia e a prtica empresarial cooperativista e as necessidades e os desafios atuais do desenvolvimento da humanidade. A livre adeso, expresso mxima da liberdade de expresso sem discriminao de raa, credo ou religio. O controle democrtico dos cooperados, que se soma distribuio equnime da riqueza gerada pela economia cooperativa, base da democracia econmica e em franca oposio acumulao da riqueza e francamente favorvel ao fortalecimento social e poltico das comunidades. Outro princpio cooperativo nos remete chave do mundo moderno: a educao, nico acesso ao conhecimento e s tecnologias de todos os tipos e para todas as finalidades. A convivncia comunitria preconizada pelo cooperativismo como modelo de um novo comportamento que se oponha excluso global e ruptura cultural entre os povos. As necessidades do mundo moderno se enquadram no mesmo conjunto de valores que o cooperativismo vem depurando h mais de 150 anos, em torno do valor maior, qual seja a promoo de um ambiente social no qual a Humanidade seja o centro das consideraes para um desenvolvimento sustentvel e voltado Paz. A despeito de todas as consideraes de ordem prtica decorrente do fato de ser um empreendimento negocial de natureza econmica, o Cooperativismo demonstra que a natureza do econmico s se completa na dimenso social da vida em comunidade. possvel gerar desenvolvimento econmico sem excluso, desemprego, concentrao de renda e fome.
3. Breve Histria da Cooperao
3.1 Introduo
COOPERAO uma das palavras mais utilizadas na atualidade. Fala-se de cooperao entre pases, entre empresas, entre instituies de ensino e pesquisa, e entre todo tipo de organizaes. Acredita-se que possvel alcanar melhores resultados atuando por meio de parcerias, acordos e aes conjuntas, do que atuando isoladamente. A Cooperao no nova. Em todas as sociedades, das mais primitivas s mais modernas, a cooperao aparece ao lado de dois outros processos sociais em que os indivduos e grupos so envolvidos simultaneamente: o conflito e a competio. A organizao social de qualquer comunidade ou sociedade reflete o equilbrio que se processa entre essas foras. Mas a forma pela qual esses processos sociais se apresentam em diferentes sociedades afetada pela cultura e pelo tipo de organizao econmica dominante. medida que uma sociedade se diferencia, e aprofundada a diviso do trabalho, torna-se cada vez mais necessrio o desenvolvimento de formas mais avanadas de trabalho associado. Quando os indivduos trabalham juntos, tendo em vista um objetivo comum, seu comportamento chamado cooperao. Quando lutam um contra o outro, temos o conflito; algumas vezes essa disputa se caracteriza como competio. A acomodao, por sua vez, uma forma de ajustamento decorrente de situaes de conflitos no resolvidos. Os dicionrios definem a Cooperao como a associao de um determinado nmero de pessoas que visam um benefcio comum por meio de uma ao coletiva, ao essa que ocorre em alguns processos empresariais, industriais ou comunitrios objetivando a produo de bens ou de servios. De acordo com Rolf Eschenburg2, e no contexto da Teoria da Cooperao, o conceito de cooperao utilizado como conceito de ao, e tambm como conceito institucional.
Eschenburg, R. Cooperao e organizao da suprema vontade. In: Boettcher, E.(org.) Problemas de direo em cooperativas. Florianpolis: UFSC/Assocene, 1983.
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Como conceito de ao a Cooperao (= trabalho conjunto) a ao consciente de unidades econmicas (pessoas fsicas ou pessoas jurdicas) para uma finalidade comum, sendo as atividades individuais dos participantes coordenadas atravs de negociao e acordo. Neste conceito, a Cooperao implica na interao consciente de vrias pessoas, uma vez que o estabelecimento da finalidade comum exigir uma conduta individual interdependente. Alcanar o resultado individual s possvel se houver um comportamento mutuamente adaptado e consciente de vrias pessoas. Quando dois ou mais indivduos cooperam entre si significa que, geralmente, eles adaptam mutuamente o seu comportamento em pelo menos um campo de atividade e que, pelo menos em um campo de atividade, eles no competem entre si. Ou seja, suas motivaes e aes conseqentes so paralelas e mutualsticas. Como conceito institucional Cooperao se refere a uma instituio ou organizao, que denominada cooperativista. Esta organizao se baseia essencialmente no livre acordo de vontades individuais para alcanar objetivos de emancipao e de expanso econmica e social. O alcance desses objetivos se d pela imposio de uma organizao relativamente complexa de gesto e de planejamento voltada, por um lado, para as questes econmicas da produo e de mercado, e por outro, para a melhoria das condies de vida e, sobretudo, para a educao e a solidariedade. O prprio grupo de membros da organizao tem ou delega, a um rgo decisrio subordinado a seu controle, a competncia de decidir sobre a finalidade da ao comum e sobre a sua realizao. Como conceito institucional, e concretizada na forma organizacional cooperativa, a Cooperao no somente um grupamento humano formado a partir de boas intenes e vontades. A cooperativa , tambm, dependente do conjunto de meios materiais e financeiros em torno dos quais se dar a reorganizao das relaes de produo.
3.2. Formas Primitivas e Tradicionais de Ajuda Mtua

Em sentido lato, cooperar quer dizer unir e coordenar os meios e os esforos de cada um para realizao de uma atividade comum, visando alcanar um resultado procurado por todos. um comportamento que se observa ao longo de toda a histria da humanidade. A despeito do sentido prprio que o termo COOPERAO adquiriu nos tempos modernos, conveniente ressaltar que esta palavra apenas uma aplicao particular de uma noo mais geral. Os povos antigos j praticavam a cooperao na sua luta pela sobrevivncia. A caa e a pesca em comum, a construo de habitaes e a defesa da comunidade eram realizadas em conjunto pelos membros dos grupos. Alm dessas atividades, nas ____________________________________________________________________ 11 _Moderna Administrao em Cooperativas
sociedades mais primitivas, a cooperao aparecia nas manifestaes religiosas, componentes da vida social, mantendo-se pelo costume ou pela autoridade dos chefes tradicionais. Em qualquer caso, a cooperao exprime a solidariedade instintiva do grupo. Em todos os povos encontramos vestgios e instituies baseadas na cooperao sem prvias formulaes jurdicas ou normatizaes escritas. Constituem espontneos movimentos de mutualidade, benefcio comum, solidariedade e ajuda-mtua. A antigidade, vrias vezes secular, e a persistncia desses costumes e instituies trazem um conhecimento de ordem mais geral e evidenciam o instinto e a tradio de ajuda mtua para a ao, a posse e a gesto em comum, que se manifestam na conscincia e na vida comunitria de todos os tempos e em todos os povos. Este instinto e esta tradio so relevantes para explicar as regras e os costumes cooperativos, possibilitando perceber a origem e a impulso autenticamente populares do movimento cooperativo moderno. Na afirmao de Charles Gide, o cooperativismo um movimento radicalmente popular, originado diretamente do povo e para seu prprio benefcio. Algumas das regras que regem essas instituies tradicionais so simples, outras complexas; raramente so susceptveis de serem formuladas em termos contratuais mas incorporam-se duma maneira natural no comportamento dos indivduos. Possuem capacidade de se adaptar s novas circunstncias e de evoluir juntamente com o grupo social que as produziu. Se, na origem, essas regras correspondem s necessidades da convivncia comunitria primitiva, historicamente evoluem para expressar o livre acordo das vontades individuais estruturadas em torno de um empreendimento econmico coletivo. Em todos os povos sempre existiram slidas tradies de solidariedade social, com primitivas significaes rituais. Esses costumes tradicionais revelam que a cooperao responde a uma necessidade profunda da Humanidade. As diferenas essenciais entre essas associaes baseadas na tradio e a organizao associativa moderna consiste em que as primeiras respondem, mediante uma organizao interna espontnea, s condies externas originadas localmente: necessidade de proteo do grupo e de centralizao do mando; imperativos de diviso da produo e das terras; satisfao de necessidades coletivas, etc. e se baseiam em regras rituais ou culturais. Este tipo de organizao no comporta nenhuma noo de planejamento, de crescimento ou de promoo, no indo alm da satisfao imediata de necessidades fragmentadas do grupo originadas da prpria coletividade, num quadro de economia de subsistncia. A associao cooperativa moderna, por outro lado, baseia-se essencialmente no livre acordo de vontades individuais para alcanar objetivos de emancipao e de desenvolvimento econmico e social, estabelecendo formas de articulao dos grupos cooperados com o mercado, por meio de um empreendimento econmico complexo3.
3
OIT. Caractersticas y funciones de la empresa cooperativa. Buenos Aires: Intercoop, 1974. Srie Manuales, n 4.
Na Babilnia, no Egito e na Grcia antiga, j existiam formas de cooperao muito bem definidas: nos campos comunitrios de plantio de trigo, no artesanato e no sepultamento dos mortos. Na Babilnia, muito antes de Cristo, j existia um sistema de explorao em comum de terras arrendadas. Na Grcia antiga, havia diversas formas de associao, entre as quais as que objetivavam garantir enterro e sepultura decente aos seus associados. Quatrocentos anos antes do nascimento de Cristo, os mercadores chineses se organizavam em grupos para o transporte de mercadorias no Rio Amarelo. No Mxico, os indgenas organizavam-se em comunidades chamadas ejidos, hoje transformadas em cooperativas integrais de produo agrcola. O mesmo aconteceu com os indgenas peruanos que, organizados em comunidades chamadas aylhos, semeavam e colhiam suas lavouras com instrumentos de propriedade coletiva. Uma das formas mais completas de cooperao foi desenvolvida no sculo XV, poca do descobrimento da Amrica, pelas civilizaes Asteca e Maia na Amrica Central, e pela civilizao Inca, na Amrica do Sul. Esses povos viviam em regime de ajuda-mtua, sustentado pela organizao cooperativa das atividades agrcolas. Entre nossos povos indgenas, a realizao de atividades econmicas e sociais em comum deu origem prtica do mutiro, comum em nosso pas. As queijarias cooperativas nas montanhas francesas de Jura nasceram das "frutarias" cuja existncia foi assinalada desde o sculo XIII. Do mesmo modo, na Iugoslvia, o nome de "Zadruga", que sempre designou as cooperativas, tambm o da "grande famlia" srvia, agrupamento igualitrio ancestral que explora um patrimnio comum indivisvel e elege o seu chefe.
3.3. Surgimento do Cooperativismo Moderno

Tal como as instituies comunitrias tradicionais, a instituio cooperativista moderna nasceu nos meios populares. Historicamente, o cooperativismo moderno surgiu como um instrumento de defesa, de reabilitao e de emancipao de trabalhadores, como reao s condies sociais e econmicas adversas originadas da evoluo do capitalismo. significativo que a maior parte das cooperativas tenham sido criadas entre os trabalhadores da industria txtil, rudemente atingidos pela evoluo econmica e tecnolgica durante a Revoluo Industrial nos sculos XVIII e XIX. Para garantir acesso ao trabalho e mnimas condies de sobrevivncia, os teceles estabeleceram as primeiras cooperativas (Fenwick, 1761; Govan, 1777; Darvel, 1840) na Esccia; (Lyon, 1835) na Frana; (Rochdale,1844) na Inglaterra; (Chemnitz, 1845) na Alemanha. procura de uma soluo para o problema social, os socialistas utpicos da poca imaginaram criar colnias auto-suficientes. Mais notvel ainda que os Pioneiros de Rochdale, clebres pelo seu sentido prtico, primeiramente tenham dado como fim sua ____________________________________________________________________ 13 _Moderna Administrao em Cooperativas
cooperativa criar, ou ajudar a criar tais colnias, cujos membros seriam no apenas os prprios comerciantes, mas tambm os prprios produtores empregados. Refletindo toda a angstia de uma sociedade em rpida transformao, as primeiras cooperativas so resultado da economia industrial no momento histrico em que se rompe o equilbrio econmico e social das comunidades domsticas e faz pesar sobre as classes populares uma presso que se tornaria cada vez mais intolervel.
3.3.1. Contribuies dos socialistas utpicos para o pensamento cooperativo

Lembrar a origem popular da instituio cooperativa no eqivale a dizer que o movimento cooperativo se desenvolveu em ambiente fechado, isolado de todo o pensamento e influncia exteriores. O pensamento socialista utpico dos sculos XVII e XVIII expressa o desejo de um mundo novo, de uma nova organizao social alicerada na solidariedade entre os homens e na justia social. De acordo com Paul Hugon4, o socialismo utpico surge com o advento da grande indstria e desenvolve-se do final do sculo XVIII metade do sculo XIX, principalmente na Frana e na Inglaterra. O socialismo utpico tem como caractersticas principais os fundamentos de justia e de fraternidade voltados melhoria do meio econmico, organizao social eqitativa e mais justa repartio da riqueza. A corrente socialista utpica associacionista v, no regime de livre-concorrncia, a principal causa dos problemas econmicos e sociais da poca, sendo responsvel pela m produo e pela injusta repartio das riquezas. A soluo, para os associacionistas, est na transformao do meio econmico e social, substituindo o indivduo pela associao, constitutiva do novo meio ambiente. Deste forma, o antagonismo dos interesses privados, oriundos da concorrncia, seria substitudo, nos setores da produo e da repartio, pela colaborao destes mesmos interesses, decorrentes da associao. Duas principais correntes associacionistas contribuem para a formao do pensamento econmico cooperativo: a corrente liberal, que defende a livre iniciativa e adeso dos indivduos associao, representada por Robert Owen e Charles Fourier, devendo ser consideradas, tambm, as contribuies de Plockboy e Bellers; a corrente autoritria, que considera indispensvel uma autoridade superior que imponha o comportamento associativo aos indivduos, representada por Buchez e Blanc.
Hugon, P. Histria das doutrinas econmicas. So Paulo: Atlas, 1984.
Todos esses pensadores contriburam para a formao da concepo cooperativa e para definio dos princpios bsicos da organizao e do funcionamento das instituies cooperativas modernas. Encontramos neles elementos que formam a concepo e a poltica cooperativa moderna. Existem, entre eles, diferenas de pontos de vistas sobre certos aspectos tericos da cooperao econmica; essas diferenas persistem, ainda, entre os diversos ramos do cooperativismo mundial. Salientam-se nesses autores certos pontos comuns suficientes para imprimir ao movimento cooperativo o carter de um sistema econmico e de uma ao social unitrios. As caractersticas fundamentais do movimento cooperativo moderno, encontradas na obra dos grandes precursores e aceitas atualmente, podem assim ser resumidas: 1. A idia de associao: a cooperao realiza a associao das foras econmicas na consecuo de um fim comum. Apela para o esprito de solidariedade, e no para a competio dos associados. Estabelece o princpio da harmonia de vida e no o de luta pela vida. 2. A cooperao uma ao de emancipao das classes trabalhadoras da nao partindose da idia de organizao dos interesses do trabalho. 3. A organizao do trabalho, a ao de emancipao das classes operrias, se faz por iniciativa prpria de interesses. uma ao de autoajuda, muito diferente das aes filantrpicas e de autoridade pblica, cujo objetivo a defesa de interesses econmicos dos fracos. O poder pblico s eventualmente coordena esta ao de self help. 4. A cooperao faz um apelo ao homem para que se associe com seus semelhantes. Assim, o capital no seno o meio de realizao dos fins da instituio. A cooperao no tem em vista o lucro, mas a procura de trabalho para os associados. Esta idia de eliminao do lucro industrial ou comercial encontrada em muitos desses pensadores.
5. As unidades empresariais cooperativistas no so consideradas isoladamente, mas como clula de uma grande organizao federativa, a servio do interesse geral. 6. Esta organizao tem carter permanente. Os fundos acumulados pelas instituies durante anos serviro para o desenvolvimento futuro do movimento.
3.4. A Regulamentao Cooperativa

O Cooperativismo moderno se origina em torno de 1844, pela iniciativa de um grupo de operrios da cidade de Rochdale, na Inglaterra. Naquela poca, a modernizao da indstria substituiu o trabalho artesanal e outras atividades pelas mquinas, e os operrios tiveram que enfrentar vrios problemas: o desemprego, as ms condies de vida, a escassez de alimentos e de moradia, etc. Passaram, ento, a se preocupar com outras alternativas para garantir o sustento de suas famlias. Discutindo suas dificuldades e buscando solues para problemas que j se tornavam angustiantes em toda a Europa, o grupo de operrios de Rochdale decidiu pela criao de uma sociedade de consumo popular, baseada no cooperativismo. Combinaram que cada um economizaria pequenas parcelas de seus poucos rendimentos, pelo menos durante um ano, para formarem uma empresa que pudesse tir-las da situao de misria em que se encontravam. Em reunio, que teve a participao de 28 pessoas, no dia 21 de dezembro de 1844, deliberaram pela fundao de um armazm comunitrio, com um capital de 28 libras, representando uma libra de cada membro do grupo. Estava formada a Sociedade dos Probos Pioneiros de Rochdale, a primeira empresa cooperativa moderna. Dispondo de pequenos estoques de acar, gordura, farinha e outros gneros de primeira necessidade, o modesto estabelecimento comercial, administrado pelos prprios fundadores, foi alvo da descrena e da inveja dos tradicionais comerciantes da cidade. Porm, despertou a ateno dos consumidores locais e principalmente da classe trabalhadora, pela considervel prosperidade alcanada em pouco tempo. A partir da criao dessa empresa, seu modelo organizacional passou a ser copiado no mundo todo, dando origem ao movimento cooperativista. As normas que regulamentavam o funcionamento do estabelecimento comercial comunitrio deram origem aos Princpios do Cooperativismo, adotados posteriormente por cooperativas surgidas em diversos pases do mundo. Ainda durante o sculo XIX, outros grupos de pessoas promoveram a criao de empresas comunitrias, na forma de cooperativas, dedicadas a outras atividades ____________________________________________________________________ 16 _Moderna Administrao em Cooperativas
econmicas. Na Frana e Inglaterra, surgiram as empresas cooperativas de trabalho, na Alemanha e na Itlia, apareceram as primeiras cooperativas de crdito rural e crdito urbano, na Blgica e pases vizinhos, surgiram as primeiras organizaes cooperativas de produo agropecuria. A partir dessa poca, o cooperativismo, como proposta de organizao empresarial na forma de empresas cooperativas, disseminou-se pelo mundo.
3.4.1. Princpios do Negcio Cooperativo

O negcio cooperativo se fundamenta em um conjunto de orientaes que estabelecem a forma de relacionamento entre a cooperativa e seus membros. Estas orientaes so denominadas Princpios Cooperativistas e distinguem a Cooperativa de outros tipos de empreendimento econmico. Uma Cooperativa definida como um empreendimento econmico controlado pelos seus proprietrios-usurios que se beneficiam de seus servios de forma eqitativa de acordo com a necessidade de cada um. Sob certos aspectos, as cooperativas se assemelham a outros tipos de empresas. Possuem instalaes fsicas similares, executam funes semelhantes e necessitam orientar-se por prticas administrativas, financeiras e operacionais idnticas a outros empreendimentos econmicos de mesma natureza. Alm de serem normatizadas por lei especfica, a elas se aplicam as normas legais prprias aos negcios a que se dedicam. Seus cooperados elegem dirigentes que estabelecem polticas para o desenvolvimento empresarial e contratam gerentes para a administrao das atividades do dia-a-dia empresarial. Por outro lado, as cooperativas se distinguem acentuadamente de outros tipos de empresas. Estas diferenas so encontradas na finalidade da cooperativa, a forma de propriedade e de controle, e como so distribudos os benefcios. Estas diferenas so usualmente definidas pelos Princpios Cooperativistas e explicam como as cooperativas funcionam. Para compreender como os Princpios Cooperativistas so definidos na atualidade necessitamos conhecer a sua histria.
3.4.2. Histria dos Princpios Cooperativistas

Uma das primeiras empresas cooperativas foi a Sociedade dos Pioneiros de Rochdale, fundada na Inglaterra, em 1844. O grupo original dos fundadores era formado por 28 pessoas, incluindo desde operrios da indstria de tecelagem at sapateiros. Eram profissionais liberais ou pequenos empreendedores que se reuniram para a aquisio de gneros alimentcios em comum. A subscrio inicial de capital correspondia a uma libra inglesa. A Sociedade de Rochdale reuniu as melhores idias desenvolvidas ao longo da histria do cooperativismo e deu a elas a forma de polticas e prticas administrativas e operacionais as quais, ao longo destes 150 anos, evoluram na forma dos atuais Princpios Cooperativistas. Estes princpios distinguem as empresas cooperativas de outras formas empresariais no-cooperativas. ____________________________________________________________________ 17 _Moderna Administrao em Cooperativas
Um princpio cooperativista expressa uma doutrina geral ou uma idia que define ou identifica uma caracterstica. De forma clara, separa a cooperativa de outras formas de organizao empresarial. A prtica cooperativa uma ao ou atividade que d suporte, complementa ou torna praticvel um princpio. A prtica particularmente importante para o sucesso de uma cooperativa, mesmo considerando que tais prticas no so necessariamente de aplicao nica s cooperativas.
3.4.3. Os Princpios Cooperativistas na Atualidade

Os Princpios Cooperativistas na atualidade definem e identificam as caractersticas distintivas da forma empresarial cooperativa: O Princpio do Dono-Usurio: os cooperados proprietrios e financiadores da cooperativa so as mesmas pessoas que utilizam seus servios e dela se beneficiam. O Princpio do Usurio-Controlador: os cooperados que controlam a cooperativa so as mesmas pessoas que utilizam seus servios e dela se beneficiam. O Princpio do Usurio-Beneficirio: a finalidade da cooperativa propiciar e distribuir benefcios e ganhos aos usurios proporcionalmente sua participao no negcio.
A Declarao sobre a Identidade Cooperativa enunciada pela Aliana Cooperativa Internacional ACI, em seu Congresso realizado em 1995, define a Cooperativa, estabelece os valores cooperativos e renova o enunciado dos princpios cooperativos. De acordo com esta Declarao, uma cooperativa uma associao de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspiraes e necessidades econmicas, sociais e culturais comuns, atravs de uma empresa de propriedade comum e democraticamente gerida. As cooperativas baseiam-se em valores de ajuda e responsabilidade prprias, democracia, igualdade, equidade e solidariedade. Na tradio dos seus fundadores, os membros das cooperativas acreditam nos valores ticos da honestidade, transparncia, responsabilidade social e preocupao pelos outros. Os princpios cooperativos so as linhas orientadoras atravs das quais as cooperativas levam prtica os seus valores. Em sua mais recente formulao, em 1995, pela Aliana Cooperativa Internacional ACI, os princpios cooperativistas passaram a ter a seguinte redao:
1 Princpio: Adeso Voluntria e livre As cooperativas so organizaes voluntrios, abertas a todas as pessoas aptas a utilizar os seus servios, e dispostas a assumir as responsabilidades como membros, sem
discriminaes de sexo, sociais, raciais, polticas ou religiosas. 2 Princpio: Gesto Democrtica pelos Membros As cooperativas so organizaes democrticas controladas pelos seus membros, que participam ativamente na formulao das suas polticas e na tomada de decises. Os homens e as mulheres eleitos como representantes dos outros membros so responsveis perante estes. Nas cooperativas de primeiro grau, os membros tm igual direito de voto (um membro, um voto), e as cooperativas de grau superior so tambm organizadas de forma democrtica. 3 Princpio: Participao Econmica dos Membros Os membros contribuem eqitativamente para o capital das suas cooperativas e controlamno democraticamente. Pelo menos parte desse capital , normalmente, propriedade comum da cooperativa. Os membros recebem, habitualmente, e se houver, uma remunerao limitada ao capital subscrito como condio da sua adeso. Os membros afetam os excedentes a um ou mais dos seguintes objetivos: desenvolvimento das suas cooperativas, eventualmente atravs da criao de reservas, parte das quais, pelo menos, ser indivisvel; benefcio dos membros na proporo das suas transaes com a cooperativa; apoio a outras atividades aprovadas pelos membros.
4 Princpio: Autonomia e Independncia As cooperativas so organizaes autnomas, de ajuda mtua, controladas pelos seus membros. Se estas firmarem acordos com outras organizaes, incluindo instituies pblicas, ou recorrerem a capital externo, devem faz-lo em condies que assegurem o controle democrtico pelos seus membros e mantenham a autonomia das cooperativas. 5 Princpio: Educao, Formao e Informao As cooperativas promovem a educao e a formao dos seus membros, dos representantes eleitos, dos dirigentes e dos trabalhadores de forma a que estes possam contribuir, eficazmente, para o desenvolvimento das suas cooperativas. Informam o pblico em geral particularmente os jovens e os lderes de opinio - sobre a natureza e as vantagens da cooperao. 6 Princpio: Intercooperao As cooperativas servem de forma mais eficaz os seus membros e do mais fora ao movimento cooperativo, trabalhando em conjunto, atravs das estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais. 7 Princpio: Interesse pela Comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas comunidades atravs de polticas aprovadas pelos membros.
Fonte : ICA News, No. 5/6, 1995.
3.5. O Pensamento Cooperativista Contemporneo

Durante muito tempo, quase todos os estudiosos do cooperativismo s se preocuparam com a concepo do sistema cooperativista de inspirao doutrinria rochdaleana, ou seja, o cooperativismo inspirado no pensamento e na prtica originada pela experincia de Rochdale. Recentemente, surgiram tentativas de elaborao do arcabouo terico de um sistema cooperativista com um contedo doutrinrio voltado para a racionalidade econmica, genericamente denominado de cooperativismo no-rochdaleano de carter empresarial5. Esse movimento terico representado essencialmente pelos autores que rejeitam completamente o mito de Rochdale e enfatizam a necessidade da empresa cooperativa ser apenas eficaz. Boettcher, um dos principais autores da Teoria de Munster6, ou Teoria Econmica da Cooperao, considera os princpios rochdaleanos uma espcie de teoria econmica de empresas criada por alguns dos dedicados pioneiros de Rochdale, mas cujos conhecimentos eram reduzidos. Por isso to inferior teoria acadmica de economia de empresas como um aviozinho de papel diante de um moderno avio a jato e com ela nunca ser possvel organizar cooperativas superiores s organizaes empresariais privadas nem eliminar a concorrncia ou a economia de mercado. Esse modelo, que o mais difundido, tem causado e continua causando grande dano, sobretudo aos pases emergentes: ...por um lado, porque essa teoria desperta a grande esperana entre os homens de que, ao se eliminar a concorrncia econmica e ao se passar a uma economia de cooperao (cujos problemas ningum conhece), tudo melhoraria como por milagre...; por outro lado, porque os fracassos sofridos pelo movimento cooperativista em todas as partes do mundo no tm passado desapercebidos... No mesmo sentido, afirma Benecke7 que comum, nos pases emergentes, esperar-se verdadeiros milagres das cooperativas. Mas no se esclarece que teoria
5 6
Pinho, D.B. Sistemas Econmicos Comparados. So Paulo: Saraiva/EDUSP, 1984. Em aluso Universidade de Munster, Alemanha, onde se desenvolveu a maior parte do corpo terico do cooperativismo empresarial. 7 Benecke, D. Cooperao e Desenvolvimento. Porto Alegre: Coojornal, 1978.
fundamenta essas expectativas e a mera referncia ideologia cooperativa no suficiente para justificar tais esperanas. Laidlaw8, em seu estudo sobre as tendncias de desenvolvimento do cooperativismo mundial, critica o cooperativismo rochdaleano afirmando que: a viso rochdaleana tornou-se uma imagem confusa e longnqua de uma idade terminada, sem grande significao atual. Raros so aqueles que participam ainda da crena de que o mundo moderno possa ser reformado ou mudado por um sistema limitado de comrcio varejista. Quase ningum est verdadeiramente satisfeito com a maneira pela qual os princpios cooperativos so presentemente formulados. (...) medida que a estrutura cooperativa torna-se mais vasta e mais complexa, cada vez mais difcil assegurar como a democracia econmica professada pelas cooperativas poderia encontrar sua expresso e tornar-se operatria. Apesar dessa observao sobre a viso rochdaleana, as cooperativas so encaradas como soluo a vrios dos mais srios problemas do final deste sculo, especialmente a produo de alimentos e a criao de emprego produtivo. Com o desenvolvimento da economia moderna, tem sido cada vez mais necessrio superar a colocao romntica da cooperativa como instrumento de defesa dos mais dbeis atores econmicos, posio que conduz a uma ao marginal e limitada. A proposta desenvolver uma concepo empresarial da cooperativa como esquema organizatrio com dimenses suficientes para afirmar sua capacidade competitiva dentro do quadro de uma economia de mercado, frente s respectivas organizaes nocooperativas. As tentativas tericas atuais de elaborao terica do cooperativismo encontram seu exemplo mais elaborado na Teoria de Munster, ou Teoria Econmica da Cooperao, desenvolvida por um grupo de professores do Instituto de Cooperativismo da Universidade de Munster, na Alemanha. Nos comentrios de Pinho9, a Teoria de Munster tem como principais pressupostos: 1. a cooperao no exclui o interesse pessoal, nem a concorrncia (tal como afirmam as outras teorias cooperativistas); ao contrrio, permite aos fracos desenvolverem-se dentro da economia competitiva; 2. os associados buscam satisfazer seus interesses pessoais atravs de cooperativas quando verificam que a ao solidria mais vantajosa do que a ao individual que a capacidade equilibradora da cooperativa; 3. a cooperativa adquire sua prpria importncia econmica, independentemente das unidades econmicas dos associados; 4. os dirigentes (conselheiros de administrao, diretores e gerentes) atendem aos seus prprios interesses na medida em que fomentam os interesses dos membros da cooperativa; suas rendas e seu prestgio devem aumentar proporcionalmente melhoria da situao dos associados; da, a necessidade de fiscalizar a gesto empresarial e estabelecer controles institucionalizados contra aes negativas dos membros (como sabotagens na entrega de produtos, afastamento, etc.);
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Laidlaw. As cooperativas no ano 2000. Belo Horizonte: OCEMG, 1980. Pinho, D.B. O Pensamento Cooperativo e o Cooperativismo Brasileiro. So Paulo: CNPq, 1982.
5. entre os associados e a cooperativa deve haver solidariedade ou lealdade consciente, embasada em normas contratuais ou estatutrias que legitimam essa lealdade e no solidariedade cega tal como preconizam as outras teorias cooperativistas. Neste particular, o grupo de Munster desenvolveu tambm uma teoria econmica da democracia. Para a teoria de Munster, tanto o interesse individual dos associados quanto o interesse coletivo so importantes na cooperativa, uma vez que os interesses econmicos individuais so realizados por meio da empresa que mantm conjuntamente. As cooperativas no esto em contradio com a economia competitiva. Para isto, devem utilizar as modernas tcnicas de organizao empresarial, garantir a qualidade dos seus produtos e servios, utilizar as inovaes tecnolgicas e apresentar as vantagens tpicas das empresas econmicas, para a atividade cooperativista ser competitiva. Dessa forma, as vantagens produzidas pela sociedade podem retornar aos associados, sem discriminaes. Torna-se, portanto, necessria a participao de todos nos processos de tomada de decises do grupo, bem como a necessidade dos associados controlarem a cpula dirigente. evidente a pertinncia dessas consideraes tericas em relao s mudanas estruturais pelas quais atravessa o cooperativismo no Brasil e no mundo. Alguns fatores so relevantes na conformao do cenrio de competio na atualidade e suas conseqncias mais imediatas para o cooperativismo moderno. As mudanas recentes ocorridas no cooperativismo agropecurio norte-americano e europeu, relatadas por Michael Cook e Adrei Zwanenberg, podem ilustrar a aplicabilidade dos preceitos tericos de Munster ao cooperativismo contemporneo. A despeito da explcita referncia ao cooperativismo agropecurio, as observaes e concluses de Michael Cook e Adrei Zwanenberg so importantes e teis para o entendimento dos processos de mudana que ocorrem em outros tipos de cooperativas. Em sua conferncia no XI Congresso Brasileiro de Cooperativismo, o prof. Michael COOK10, analisando o cooperativismo agropecurio norte-americano, assinala a semelhana da crise e dos processos de modernizao do cooperativismo ligado agricultura em diversos pases de agricultura avanada. Em sua discusso, importante para o entendimento da situao atual do cooperativismo agropecurio mundial, e em particular do caso brasileiro, COOK afirma que: a partir de 1983, os Estados Unidos presenciam uma das piores crises que seu setor agrcola j enfrentou. Com a chamada Depresso Agrcola, as cooperativas de produtores perdem grande parte de sua importncia econmica; at 1989, a participao das cooperativas na comercializao de produtos agrcolas cai para cerca de 25% do total norte-americano, enquanto que a fatia ocupada na venda de insumos para produo tambm decresce, para um igual montante de 25%.
10
COOK, M. Nova Gerao de Cooperativas. In: XI Congresso Brasileiro de Cooperativismo. Anais...Braslia: OCB, 1997.
Esta nova situao provoca uma parada para reflexo nas empresas cooperativas. Os lderes destas empresas passam a tomar cincia dos novos desafios que o sistema cooperativista deveria enfrentar para sobreviver num novo ambiente, muito mais hostil a suas empresas. O novo contexto que se apresentava significava a industrializao cada vez maior dos produtos de origem agropecuria, a globalizao crescente dos mercados, com conseqente aumento da concorrncia nos diversos setores de atividade, inclusive no setor agrcola. Outro fator perceptvel neste novo ambiente a intensificao do uso de capital nos sistemas agroalimentares, com novas tecnologias e processos de produo mecanizados e altamente demandantes de recursos financeiros. O desafio destinado s cooperativas de produtores rurais dizia respeito inabilidade intrnseca destas empresas em evolurem como organizaes originalmente defensivas em suas estratgias para uma atuao mais agressiva de mercados, fazendo frente a empresas de capital aberto. A inabilidade inerente s empresas cooperativas neste novo ambiente estava muito relacionada s caractersticas naturais da maiorias das cooperativas no mundo. Originalmente constitudas por produtores rurais, que procuravam uma melhor condio de comercializao de sua produo e de compra de insumos e produtos, as cooperativas sempre carregaram como principais caractersticas a tradio, o gerenciamento ineficiente de seus negcios empresariais e a dificuldade de adoo de novos modelos de administrao, graas a uma mentalidade tradicionalista e at mesmo retrgrada de seus dirigentes, em sua totalidade produtores rurais. Alm disso, questes institucionais tratavam de dificultar ainda mais o processo evolutivo das cooperativas, j que os princpios legais, nos quais se baseavam estas empresas, eram elementos desestimuladores da participao do capital de terceiros neste empreendimento. Desta forma, cooperativas originalmente formadas para defenderem seus associados, produtores rurais, do elevado poder de barganha das empresas com os quais estes estabeleciam relaes, baseavam-se em premissas como, por exemplo, o limitado retorno sobre o capital nelas investido e o controle democrtico, que afastavam o capital de risco, proveniente de terceiros e necessrio para estabelecimento de novos investimentos na atividade da empresa. Desta forma, a nica opo para as cooperativas foi a de capitalizao atravs de lenta aquisio de capital via reteno de lucros da prpria empresa, em detrimento ao capital proveniente de fora da cooperativa. Mais do que um fenmeno local particular s cooperativas norte-americanas, o fato descrito pode ser generalizado como comum s cooperativas da maioria dos pases de agricultura avanada. Dentre eles, podem ser citados a Austrlia, a Argentina, o Canad, a frica do Sul, os pases europeus de forma geral e tambm o Brasil. ____________________________________________________________________ 23 _Moderna Administrao em Cooperativas
Em seu estudo sobre o cooperativismo de leite na Europa, ZWANENBERG11 analisa os desafios principais que aquelas cooperativas tm que enfrentar nos anos noventa: (i) a escolha de produtos e de mercados, (ii) as estratgias de captao de leite, (iii) o financiamento das atividades empresariais, e (iv) as condies e exigncias para a associao de produtores rurais. No caso europeu, ZWANENBERG ressalta que a situao no mercado de produtos lcteos mudou nas ltimas dcadas e ainda tem modificado consideravelmente devido a alteraes na situao poltica na Europa, nos padres de consumo e nas preferncias do consumidor e na reorganizao do setor de varejo. Do ponto de vista das polticas agrcolas, a indstria de leite foi e tem sido confrontada com as repercusses de acordos polticos e de concesses como a liberalizao do comrcio mundial (GATT), diminuio dos subsdios para processamento e exportao de produtos lcteos para pases no europeus (Common Agricultural Policy, CAP) e a crescente preocupao e interveno governamental em questes relacionadas a controle ambiental. Essas mudanas tm provocado impactos diretos tanto a nvel da propriedade rural quanto a nvel das estruturas empresariais de processamento industrial do leite. Mudanas nas polticas governamentais, na demanda do consumidor, no comrcio varejista internacional, nas tecnologias de produo a nvel de fazenda e a nvel da indstria tm provocado a necessidade de reconsiderar as estratgias empresariais usualmente aceitas pelas cooperativas de leite. Atualmente, as cooperativas de leite europias no s analisam se esto produzindo os produtos certos para os mercados certos, mas tambm avaliam e testam novas estratgias de captao de leite, sua estrutura e seus mtodos de financiamento das atividades bem como as relaes empresariais entre os produtores rurais associados e a cooperativa processadora de leite. O estudo de ZWANENBERG enriquece a discusso sobre o moderno cooperativismo mundial, independente do tipo de cooperativa, e no somente no caso europeu, medida em que considera os quatro aspectos estratgicos como necessrios e passveis de serem trabalhados simultaneamente. Em todos os tipos de cooperativas observa-se a necessidade de desenvolver novas formas de ao no mercado, de gesto de captao dos insumos dos cooperados (leite no caso agropecurio; depsitos no caso de crdito; trabalho especializado no caso do cooperativismo mdico; etc. ), de financiamento das atividades e novas formas de relacionamento entre o cooperado e sua cooperativa. Confrontadas com a necessidade de se adaptar com eficincia e rapidez s mudanas econmicas, as cooperativas tm que evitar duas rotas para seu futuro desenvolvimento e que podem comprometer sua posio no mercado e sua identidade empresarial cooperativa:
11
ZWANENBERG, A. European Dairy Cooperatives Developing New Strategies. Utrecht, Holanda: Rabobank, 1997. 231 p.
a) a primeira rota focaliza a unidade de produo associada como centro do negcio empresarial cooperativo. Em virtude dos inmeros problemas especficos de produo de produtos ou de servios a serem colocados no mercado, a nvel de unidade de produo de produtos ou de servios (por exemplo, produo dos diversos servios mdicos realizada, pelo mdico, em seu consultrio ou clnica), os cooperados instintivamente podem optar por esta perigosa estratgia. O resultado provvel que o empreendimento cooperativo no sobreviver competio do mercado, nacional ou internacional. Nesse caso, s teoricamente os interesses bsicos dos cooperados so atendidos. b) A segunda rota focaliza excessivamente o mercado dos produtos ou servios como centro do negcio empresarial cooperativo, ainda que a custa do distanciamento entre a cooperativa e as unidades de produo de produtos ou servios associadas, com perda das caractersticas cooperativas. Administradores e gestores com incipiente formao cooperativa e com experincia anterior em empresas privadas de prestao de servios (mdicos, por exemplo) tendem a seguir instintivamente esta perigosa orientao. O resultado provvel o fortalecimento das relaes de mercado da cooperativa e a postergao dos interesses dos cooperados. Considerando essas duas estratgias, ambas indesejveis pelo extremismo das posies assumidas, defende-se modernamente a adoo de um terceiro enfoque do empreendimento cooperativo evitando tanto o foco nos interesses da unidade de produo de produtos ou servios associada cooperativa quanto o foco nos interesses exclusivos do mercado. Ou seja, trata-se de desenvolver uma estratgia empresarial que responda questo: como as cooperativas podem combinar o desenvolvimento de novas estratgias para seus negcios empresariais com a manuteno de uma organizao verdadeiramente associativa/cooperativa? Os dois casos ( Cook e Zwanenberg) exemplificam, por um lado, a incapacidade do instrumental terico rochdaleano em atender as necessidades de competitividade e de gerar benefcios ao cooperado face os nveis de competio nos mercados modernos; por outro lado, refora o elemento central do conceito de cooperativa um empreendimento econmico que, em decorrncia de suas caractersticas empresariais, demanda a utilizao das modernas tcnicas de gesto de negcios, aspectos centrais das modernas abordagens tericas da cooperao.
3.6. O Cooperativismo no Brasil

O desenvolvimento do cooperativismo brasileiro reflete as duas principais tendncias que marcaram a evoluo do pensamento cooperativo europeu: das suas origens no final do sculo XIX at o incio da dcada de 1970, o cooperativismo brasileiro ____________________________________________________________________ 25 _Moderna Administrao em Cooperativas
marcado pelo contedo doutrinrio rochdaleano; a partir da dcada de 1970 observa-se a preocupao na adoo de modelos cooperativos empresarialmente dinmicos, combinando a promoo da economia solidria com a racionalidade empresarial. As primeiras cooperativas brasileiras s surgiram com o advento da Repblica. A Constituio Republicana de 1891, que assegurou a liberdade de associao, a chegada de imigrantes europeus, o surgimento de trabalhadores livres e o crescimento das cidades, garante as mnimas condies para o aparecimento das primeiras cooperativas no setor de consumo dos centros urbanos, no final do sculo XIX. Desse perodo, podem ser mencionadas: a iniciativa da cooperativa de consumo de funcionrios pblicos de Ouro Preto, MG (1889), a Associao Cooperativa dos Empregados da Companhia Telefnica, em Limeira, SP (1891); a Cooperativa Militar de Consumo do Rio de Janeiro (1894); a Cooperativa de Consumo de Camaragibe, PE (1895), exemplos das primeiras cooperativas brasileiras. As primeiras cooperativas surgidas no meio rural foram as Caixas Rurais Raiffeisen, no Rio Grande do Sul (a partir de 1902), as cooperativas de plantadores (de diversos produtos agrcolas, principalmente de caf) e de laticinistas, promovidas por Joo Pinheiro em Minas Gerais (iniciada em 1907). Nesse primeiro momento (at o incio dos anos 30), o cooperativismo agrcola aparece vinculado necessidade de comercializao da produo e de abastecimento dos centros urbanos. Constitui-se em um mecanismo utilizado pelos produtores para enfrentar diretamente a ao dos intermedirios. Consistia de uma ao cooperativa ligada agricultura, formada por pequenos produtores, tendo um carter de defesa da remunerao do trabalho familiar frente ao comrcio e indstria de transformao, restringindo-se comercializao dos excedentes agrcolas. A sua dependncia em relao ao Estado era mnima, uma vez que a pequena agricultura, nessa fase histrica, possua um grau maior de autonomia em relao agroindstria e s polticas oficiais. O cooperativismo agrcola ligado cafeicultura e promovido pelo governo de Joo Pinheiro em Minas Gerais no se enquadra nessa tendncia geral; no caso da cafeicultura, era uma proposta de criao de cooperativas sob o patrocnio do Estado para viabilizar a comercializao do caf sem as ingerncias dos grupos de exportadores do porto de Santos, SP. Essas cooperativas, formadas por mdios e grandes produtores de caf, rapidamente desapareceram, combatidas pelos grupos dos grandes exportadores deste produto. At a dcada de 1930, alm do cooperativismo agrcola e de crdito, principalmente desenvolvido nas regies de imigrao estrangeira, surgiram algumas cooperativas de consumo ligadas a empresas nos principais centros urbanos. A partir de 1932, com a promulgao do Decreto 22.239, normatizando a constituio e o funcionamento das cooperativas, facilitando e simplificando a sua fundao e isentando-as de uma srie de impostos, o Estado procurou incentivar ao mximo o desenvolvimento do cooperativismo no Brasil. Ao abrigo desse texto legal, floresceram nos centros urbanos o cooperativismo de consumo, escolar, de prestao de
diversos servios, e, no meio rural, o cooperativismo agropecurio com a funo primordial de produzir alimentos para o mercado interno. Nesse segundo momento, o cooperativismo agrcola no pode ser interpretado apenas como um movimento isolado dos produtores, caracterstica predominante no perodo anterior dcada de 1930. Muito mais do que naquele perodo, o cooperativismo foi tutelado e estimulado pelo Estado, na medida em que esta forma de organizao dos produtores se adequava aos interesses representados pelo novo modelo de desenvolvimento nacional. Nesse perodo, tem origem a caracterstica fundamental do cooperativismo brasileiro que perdurar at o final da dcada de 1980: a tutela do Estado. As transformaes capitalistas que se processaram a partir de 1930, com a crise econmica mundial, provocando o fechamento do comrcio internacional e a crise do setor cafeeiro, conduz ao redimensionamento da economia nacional, no sentido de substituio de importaes e de industrializao de bens no durveis. Conforme aponta Duarte12 estas transformaes iriam refletir-se diretamente no setor rural, posto que, a partir de ento, caberia agricultura a funo primordial de produzir alimentos para o mercado interno, barateando os custos da fora de trabalho do setor industrial e urbano em expanso. As cooperativas foram vistas como um mecanismo de organizao da produo em moldes associativos, que tanto atenderiam aos interesses do Estado, quanto aos dos produtores. Duas razes levam o Estado a intervir na economia agrria, e tambm urbana, por meio do cooperativismo: o potencial econmico e o potencial ideolgico do movimento cooperativista. Como observa Fleury13, a nvel econmico, o cooperativismo se apresentou como elemento fundamental no processo de modernizao agrcola, facilitando sua integrao no mercado. E, em termos ideolgicos, o cooperativismo, pelo seu contedo doutrinrio rochdaleano, revestia-se de carter reformista, necessrio para justificar suas intervenes na economia, pois estas seriam feitas em nome das classes menos favorecidas, bem ao gosto do estilo populista do governo da poca. Assim, as foras produtivas seriam desenvolvidas e mantidas as tenses e conflitos sociais nos limites do politicamente vivel para os interesses do Estado populista. Este potencial reformista, que se traduz em termos concretos apenas em um projeto de modernizao agrcola e integrao dos produtores no mercado, evitava o conflito com os interesses das classes dominantes agrrias, estratgia esta que ainda permanece nos dias atuais. Se na dcada de 1930 a poltica do Estado foi no sentido de incentivar ao mximo a criao de cooperativas agrcolas, na dcada seguinte grande parte dessas cooperativas se encontravam paralisadas ou sequer chegaram a funcionar. A razo comum para este fato era a no correspondncia das cooperativas s necessidades reais dos grupos de produtores. Somente as cooperativas que lidavam com produtos de abastecimento
12
Duarte, L.M.B. Capitalismo e Cooperativismo no Rio Grande do Sul. Porto Alegre: L&PM/Anpocs, 1986. 13 Fleury, M.T.L. Cooperativas Agrcolas e Capitalismo no Brasil. So Paulo: Global, 1983.
(hortigranjeiros, leite, avicultura) foram bem sucedidas, uma vez que se orientavam pelas crescentes necessidades de abastecimento das cidades das regies Sul e Sudeste, em virtude da intensificao da industrializao e da urbanizao. Com as alteraes efetivadas na economia nacional a partir do final da dcada de 1950, o setor rural e o cooperativismo agrcola passariam por profundas alteraes. Tambm o cooperativismo urbano, fundamentalmente formado pelas cooperativas de consumo e de crdito mtuo, so influenciados pelo novo padro de desenvolvimento econmico e social que o pas atravessa. O novo modelo de desenvolvimento nacional se caracterizava pela: a) insero do pas no padro de acumulao capitalista internacional; b) execuo de polticas de desenvolvimento industrial de bens durveis; c) acelerao do desenvolvimento do complexo agroindustrial, de capital nacional e internacional. Nessa perspectiva desenvolvimentista, fazia-se necessria a modernizao tecnolgica do setor rural visando o desenvolvimento de uma agricultura de exportao para gerar divisas, e de abastecimento do mercado interno, fundamentalmente uma agricultura consumidora de produtos industrializados. O cooperativismo se apresenta como instrumento preferencial do Estado para viabilizar a execuo das polticas dirigidas ao setor rural, inserindo-o no novo padro de desenvolvimento capitalista, assentado na associao do capital externo, estatal e privado nacional. As cooperativas apresentavam uma srie de vantagens, tais como: a reduo dos custos operacionais e os gastos de circulao da produo; facilidades para a compra de gros; a difuso e incorporao de tecnologia avanada; garantia de maior produtividade fsica e econmica da lavoura. Entretanto, o cooperativismo ento existente apresentava-se inexpressivo economicamente e sem estrutura organizacional que lhe possibilitasse operar nos moldes requeridos pelas polticas estatais. Desta forma, diante das exigncias importadas pelo novo modelo econmico e por um mercado altamente competitivo composto por empresas capitalistas rurais ligadas ao capital financeiro internacional e nacional, ao cooperativismo restou a alternativa de se transformar no sentido de uma modernizao organizacional e expanso econmica, o que s foi possvel alcanar com o seu desenvolvimento empresarial e com sua adaptao dinmica do modelo de acumulao e expanso do capital14. A transformao do cooperativismo agrcola d-se no sentido da integrao da produo agrcola ao capitalismo industrial-urbano, em especial agroindstria, e atuao do Estado brasileiro. Nesse contexto, o advento da Lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, apresenta a adequada flexibilidade renovao e modernizao estrutural das cooperativas brasileiras, possibilitando sua atuao como empresas modernas e dinmicas. Operaes com terceiros, atualizao dos valores do ativo imobilizado, participao em sociedades-no-cooperativas, pblicas ou privadas, por exemplo, so algumas das atividades propiciadas por este instituto legal.
14
Duarte, L.M.G. Op. Cit.
Concomitantemente, florescem nos centros urbanos novas categorias cooperativistas para atender s mltiplas necessidades da populao. As cooperativas de trabalho, especialmente, multiplicam-se com intensidade significativa em atividades as mais heterogneas, gerando emprego ou reunindo grupos de profissionais, desde tcnicos altamente especializados at mo-de-obra semiqualificada; as cooperativas de economia e crdito-mtuo; as cooperativas de crdito rural; as cooperativas de eletrificao e telefonia rural; as cooperativas habitacionais, etc. O quadro geral do desenvolvimento do cooperativismo brasileiro15, nas dcadas de 1960 a 1980, pode ser sintetizado da seguinte maneira: 1. Cooperativas de consumo apresentam grande prosperidade at o incio da dcada de 1960. Declinam por fora da supresso do benefcio tributrio de que gozavam (iseno de ICM), rpida descapitalizao provocada pela inflao dos anos 63/64 e 79/81, e forte concorrncia de grandes redes de supermercados que contam com grandes recursos financeiros, modernas tcnicas de marketing, racionalizao administrativa e linhas especiais de crdito. De um total de 2.420 cooperativas de consumo registradas na dcada de 1960, restaram cerca de 350 na dcada de 1980. Atualmente, as cooperativas de consumo renascem apoiadas em novas tcnicas administrativas. 2. Cooperativas de Crdito a mortalidade cooperativista foi igualmente muito intensa nos anos 60. A partir de 1964, sobretudo, o Banco Central extinguiu quase completamente as cooperativas raiffeisen e os bancos luzzatti, com base nas restries importas pela reforma bancria e pelas normas da poltica financeira do governo federal. Alm disso, at os primeiros anos da dcada de 1980, o Banco Central no concedia autorizao de funcionamento a cooperativas de crdito, excetuando somente as de crdito-mtuo, cooperativas fechadas a trabalhadores de empresas nos centros urbanos. A partir dos anos 80, principalmente na dcada de 1990, o cooperativismo de crdito se fortalece no pas, principalmente no meio rural, com o aparecimento das cooperativas de crdito rural do modelo SICREDI, que se organizam atualmente, em conjunto com as cooperativas de crdito-mtuo, em torno de dois grandes bancos cooperativos, o BANSICREDI e o BANCOOB. 3. Cooperativas Habitacionais a estrutura cooperativista habitacional foi criada com base na legislao que instituiu o BNH, e pouco expressivo no contexto do cooperativismo brasileiro. Dez anos aps a instituio do Plano Nacional de Habitao, em 1974, j funcionavam mais de 500 cooperativas habitacionais. Como so cooperativas de durao limitada ou seja, construdas as habitaes, so extintas as cooperativas -, o total de cooperativas oscila periodicamente, de modo que mais significativos so os dados sobre unidades habitacionais: em 1979 o total de unidades foi da ordem de 300.000 e em 1980, de 400.000.
15
Pinho, D.B. Op. Cit.
4. Cooperativas de trabalho at 1965, os tipos de cooperativas de trabalho contemplavam cooperados que, freqentemente, eram mo-de-obra semiqualificada ou trabalhadores braais: transportadores de carga, motoristas de caminho, artesos, pescadores artesanais e trabalhadores em edifcios. A partir dessa dcada, outros profissionais, inclusive tcnicos especializados, comearam a se reunir em cooperativas: mdicos, dentistas, professores universitrios, jornalistas, escritores, msicos, cineastas, radialistas, etc. Na rea rural, entretanto, a utilizao da forma cooperativa como mecanismo para burlar a legislao trabalhista, o cooperativismo de trabalho encontra dificuldades em se caracterizar como alternativa vivel gerao de emprego e renda. Atualmente, esta modalidade de cooperativa desponta como o segmento que mais cresce no cooperativismo brasileiro, principalmente no meio urbano. O sistema cooperativista no Brasil movimenta perto de R$ 30 bilhes na economia e congrega perto de 4 milhes de associados16. composto de 5.102 cooperativas, sendo 34,4% no setor agropecurio, estando presente nos importantes setores de consumo, financeiro, de educao, de trabalho, de prestao de servios, da habitao, de produo, de minerao, e da sade. Isto certamente faz do cooperativismo brasileiro um importante agente na economia nacional. O quadro seguinte mostra o nmero de cooperativas, de cooperados e de empregados, por segmento: Nmero de Cooperativas, Cooperados e Empregados, por Segmento Base: 31 de dezembro de 1998
Segmentos Agropecurio Consumo Crdito Educacional Energia e Telecomunicaes Especial - escolar Habitacional Minerao Produo Sade Trabalho Total Nmero de Cooperativas 1.408 193 890 193 187 4 202 15 91 585 1.334 5.102 Nmero de Cooperados 1.028.378 1.412.664 825.911 65.818 523.179 1.964 46.216 4.027 4.372 288.929 227.467 4.428.925 Nmero de Empregados 107.086 8.017 5.800 2.330 5.161 6 1.226 24 35 15.443 5.057 150.185
Fonte: OCB/DETEC/Banco de Dados
16
OCB. XI Congresso Brasileiro de Cooperativismo. Anais...Braslia: OCB, 1997.
4. A Moderna Administrao de Cooperativas
4.1. O Conceito de Cooperativa

Na literatura especializada, encontramos diversos conceitos para o termo cooperativa. Alguns exemplos esto listados abaixo em ordem cronolgica17: Mariani 1906: Uma associao cooperativa a associao voluntria de compradores ou vendedores de trabalho ou de outros produtos com o objetivo de melhorar os preos pagos ao trabalho ou aos produtos, por meio da organizao de um empreendimento comercial que se responsabiliza pelas operaes de compra e de venda. Emelianoff 1942: A cooperativa (cooperation, no original) um conjunto de unidades econmicas cujas atividades so autogestionadas, mantendo cada uma das unidades a sua independncia e individualidade econmica. Ohm 1955: A cooperativa forma uma economia auxiliar comum s economias de seus membros. Kaarlehto 1956: A cooperativa uma entidade formada por um certo nmero de firmas ou unidades domsticas os membros da cooperativa que tem por objetivo atuar como uma empresa de propriedade dos seus membros conduzindo atividades econmicas e prestando servios diretamente s atividades dos associados da forma mais vantajosa para todos. Robotka 1959: A organizao empresarial cooperativa uma associao de duas ou mais unidades de produo (ou unidades domsticas) que voluntariamente estabeleceram um acordo entre si com a finalidade de coordenar e conduzir em comum determinadas atividades negociais das suas unidades econmicas individuais, e
17
ZWANENBERG, A.C.M. European Dairy Cooperatives Developing New Strategies. Utrecht, Holanda: Rabobank, 1997.
juntamente fornecer, controlar e operar quaisquer servios necessrios ao alcance dos objetivos. Barton 1989: A cooperativa um empreendimento de propriedade de seus donosusurios que distribui benefcios com base na utilizao dos servios prestados. Cosgrave 1994: A cooperativa de produtores rurais uma organizao empresarial de propriedade de seus controladores - os associados, consistindo de uma forma especial de integrao vertical de produtores nos mercados. Discutindo as tentativas tericas de definir um conceito de cooperativa, diversos autores concluem que a busca de uma definio concisa do termo cooperativa improdutiva em virtude da multiplicidade de aspectos que tal definio deve incorporar. Em outras palavras, existe um nmero excessivo de aspectos que devem ser considerados e que no caberiam em uma nica frase. Alm disso, no existe acordo entre os tericos sobre todos os aspectos relevantes que caracterizam uma cooperativa. Os conceitos acabam reforando simplesmente o ponto de vista subjacente em suas definies particulares (veja, ao final deste captulo, outros conceitos de cooperativa).
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Nilsson19 relaciona trs elementos encontrados na maioria das definies de cooperativa: (i) a cooperao uma atividade econmica, que (ii) conduzida na direo da satisfao de necessidades comuns das pessoas (associados) envolvidas, e que (iii) propriedade e controlada pelos membros associados. Podem ser distinguidas quatro correntes tericas cooperativistas: (i) a corrente terica cooperativa-socialista, (ii) a corrente terica cooperativa-solidria, (iii) a corrente terica cooperativista germnica, e (iv) a corrente terica econmica ou norte-americana, que possuem abordagens diferenciadas sobre o cooperativismo, os objetivos dos cooperados e as condies societrias em relao s quais os negcios empresariais so realizados. A corrente terica cooperativa-socialista adota uma posio social-reformista na qual o movimento cooperativo busca inspirao em ideais polticos e sociais. A abordagem original nesta corrente terica evidencia um ponto de vista anticapitalista. A evoluo dessa linha de pensamento conduziu a um movimento social-democrata preconizando o estabelecimento de uma economia cooperativa, uma Terceira Via, como alternativa aos sistemas econmicos capitalista e socialista. Os mais importantes representantes desta corrente terica foram Robert Owen na Inglaterra e Charles Fourier na Frana. A criao da Cooperativa de Rochdale em 1844 considerada um smbolo do cooperativismo socialista. Esta corrente terica considera a cooperativa como um instrumento de polticas econmico-sociais. A corrente terica cooperativa-solidria surge no sculo XIX, no contexto de movimentos religiosos europeus, que promoviam a criao de cooperativas como instituies sociais-crists baseadas na solidariedade. Seus promotores consideravam o
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ZWANENBERG, Op. Cit. ZWANENBERG, Op. Cit.
cristianismo como a base para a mudana e renovao da sociedade. Foram promovidas a criao de sindicatos de trabalhadores e de produtores rurais e de cooperativas como demonstrao de que a solidariedade crist poderia ser levada prtica econmica e poltica. Raiffeisen, na Alemanha, Van del Elsen, na Holanda, e Mellaerts, na Blgica, so os mais importantes pioneiros na criao de cooperativas, principalmente cooperativas de crdito, utilizando a abordagem social-crist. A corrente terica cooperativista germnica analisa a organizao cooperativa como um complexo fenmeno social no qual as motivaes sociolgicas, psicolgicas, ideolgicas e econmicas so reunidas para consolidar uma organizao econmicasocial. Seus mais importantes tericos so Draheim e Henzler. Desse ponto de vista terico, a cooperativa deve ser interpretada como um negcio empresarial diretamente vinculado s questes de mercado e cuja organizao deve se pautar pelos princpios gerais da administrao empresarial. Existe uma convergncia terica entre esta corrente e os pressupostos da abordagem econmica ou norte-americana. A corrente terica econmica (ou norte-americana) da cooperao significa uma reao s correntes de pensamento descritas anteriormente. Os principais tericos dessa corrente (Emelianoff, Phillips, Robotka, Ohm, Ter Woorst) interpretam a cooperativa como uma forma de organizao econmica independente. Esta abordagem possibilitou a emergncia do conceito de cooperativa como uma extenso da propriedade do cooperado. De acordo com Barton20, a perspectiva terica econmica possibilita a identificao de quatro distintas classes de princpios: 1) Rochdale, 2) tradicional, 3) proporcional, e 4) contemporneo. Os pioneiros de Rochdale foram mais realistas que idealistas. Imaginaram um empreendimento cooperativo que correspondesse s suas necessidades e sobrevivesse enquanto negcio. A partir de sua prpria experincia, e de outros, formularam e aperfeioaram regras de conduta e premissas organizacionais para orientar a execuo dos negcios da sociedade empresarial. Os princpios tradicionais coincidem com sete dos princpios de Rochdale. Alguns princpios tradicionais no foram formulados por Rochdale mas, como Barton identifica, podemos certamente assumir que constituam prtica comum dos pioneiros de Rochdale. Atualmente so expressos nos princpios cooperativistas definidos pela Aliana Cooperativa Internacional ACI, em 1965. Os princpios proporcionais se baseiam em uma definio mais precisa e especfica de cooperativa como um empreendimento baseado na proporcionalidade no que se refere ao mecanismo de controle baseado no voto, na formao do capital e no investimento pelos prprios membros e na distribuio das sobras. De acordo com Barton, os princpios contemporneos so simples, flexveis e pouco numerosos. No incluem aspectos especficos do funcionamento cooperativo, tais
20
BARTON, D. Principles. In: D. Cobia(ed.). Cooperatives in Agriculture. New Jersey: Prentice Hall, 1989. 21-34.
como polticas e prticas empresariais. Representam um conjunto de orientaes relativas a trs aspectos fundamentais do cooperativismo: o controle democrtico, a propriedade cooperativa e o retorno dos benefcios. Para o entendimento dos princpios contemporneos, necessrio considerar a distino entre princpios e prticas cooperativas: um princpio uma doutrina fundamental que implica no estabelecimento de caractersticas distintivas; uma prtica uma ao que suporta e implementa um princpio. A despeito da multiplicidade de definies, de diferentes interpretaes do que sejam os princpios, da infinidade de caractersticas e orientaes na teoria cooperativista, alguns aspectos da realidade cooperativa so motivo de concordncia entre os estudiosos: (i) na sua essncia, a cooperativa uma empresa econmica; (ii) a empresa cooperativa deve servir aos interesses dos seus membros; (iii) por extenso, a cooperativa beneficia a comunidade de um modo geral; (iv) como empreendimento econmico, a cooperativa realiza a intermediao dos interesses dos seus membros com o mercado; (v) e nesse caso prevalecem as questes imperativas de eficincia, produtividade e competitividade econmica, tanto no que se refere s relaes internas da cooperativa com seus cooperados, quanto no que se refere s relaes externas com o mercado.
4.2. A Organizao Cooperativa

Uma organizao cooperativa surge de um acordo voluntrio de colaborao empresarial - cooperao entre vrios indivduos, com a finalidade principal de solucionar problemas ou satisfazer s necessidades comuns que excedem a capacidade individual. A inteno melhorar a situao econmica individual por meio de tal colaborao. Os indivduos buscam satisfazer seus interesses pessoais por meio de cooperativas, quando verificam que a ao solidria mais vantajosa do que a ao individual ( a capacidade equilibradora da cooperativa). Embora se considere o interesse individual dos associados como o objetivo da entreajuda cooperativa, no se prioriza o indivduo em detrimento do coletivo: ambos so importantes na cooperativa. Assim, as cooperativas no esto em contradio com a economia competitiva, quer se trate de cooperativas que trabalhem apenas para cobrir os custos, quer se trate de empresas que devem gerar benefcios, tais como as demais empresas voltadas para o mercado. A colaborao empresarial entre indivduos, quando relacionada, por exemplo, com organizao do trabalho agrcola, pode processar-se por meio de duas opes bsicas. A primeira, em que os produtores se unem em ampla unidade de produo de servios agropecurios empresa cooperativa de produo a ser explorada coletivamente. E a segunda, em que apenas determinadas atividades ou funes econmicas dos produtores so transferidas para uma empresa orgnica uma cooperativa auxiliar especialmente ____________________________________________________________________ 34 _Moderna Administrao em Cooperativas
criada com o fim de prestar servios a esses produtores. Tanto na primeira quanto na segunda opo, a cooperao tem por objetivo atender aos interesses dos diversos grupos de produtores organizados.
4.3. A Dupla Natureza da Cooperativa

A organizao cooperativa um sistema impulsionado por metas individuais, metas organizacionais e metas do marco institucional da sociedade em geral. As negociaes econmicas que a cooperativa realiza internamente com seus membros, para incrementar-lhes a situao econmica, regem-se pelo princpio de identidade: os usurios dos servios so os mesmos proprietrios. O interesse do cooperado e o da cooperativa, nessas negociaes ou operaes, obedece mesma causa final: a cooperativa visa servir o associado, para melhorar sua atividade econmica, e o associado serve-se da cooperativa para o mesmo fim. O interesse em ser comum o fim faz ser comum o interesse. Distingue-se, portanto, dupla natureza orgnica na cooperativa: de um lado, o grupo cooperativo (a associao) e, de outro, a atividade cooperativa (a empresa), destinada ao servio das economias individuais associadas (Figura 1). A natureza dplice constitui uma das caractersticas fundamentais desse tipo societrio. A associao a entidade formada pelo agrupamento de pessoas com interesses semelhantes, enquanto a empresa a unidade econmica criada pela associao para produzir bens e/ou servios requeridos pelos indivduos cooperados. Gierke, numa citao de Walmor Franke21, j advertia que a cooperativa (...) uma associao econmica, de natureza mutualstica, cuja misso fundamental se concentra na efetivao de relaes negociais dirigidas para a sua esfera interna. preciso ressaltar que esses negcios internos, em que o interesse das partes cooperativa e cooperado idntico, constituem o ato cooperativo, s podendo ser realizado, com benefcio do cooperado, se precedido ou sucedido de um negcio externo ou de mercado. Enquanto associao econmica, a cooperativa consiste no acordo multilateral entre as unidades de produo ou de consumo dos indivduos cooperados e, como empresa, o empreendimento econmico que, como parte integrante das unidades econmicas individuais associadas, se encontra na propriedade e explorao comuns. Na realidade, ocorre a transferncia de parte da atividade econmica das unidades de produo ou de consumo individuais para o empreendimento comum, quando essas unidades econmicas individuais, nas suas relaes com o mercado, no querem ou no podem exercer, isoladamente, as funes de relacionamento com o mercado.
21
FRANKE, W., Aspectos jurdicos decorrentes da conceituao da Cooperativa como expanso das economias cooperativadas. In: Perspectiva Econmica. So Leopoldo, UNISINOS, 1982.
DUPLA D IM E N S O D A C O O P E R A T IV A
A S S O C IA O
C O M U N IC A O IN F O R M A O
EM PRESA
IN S T R U M E N T O
R e la e s S o c ie t r ia s P a r tic ip a o P o lt ic a E d u c a o e D e s e n v o lv im e n t o
R e la e s O p e r a c io n a is e F u n c io n a is P a r tic ip a o E c o n m ic a
AO DO PODER
P l a n e ja m e n t o , O r g a n iz a o , D ir e o , C o n t r o l e e A v a l ia o
C A N A IS D O PODER
ESTRUTURA DE PODER
A s s e m b l ia s , C o n s e lh o s , D ir e t o r i a , G e r n c ia , N c le o s C o m u n it r i o s , C o m it s d e C o o p e ra d o s
O P r i n c p i o d a T r a n s p a r n c i a e d a I d e n ti d a d e C o o p e ra tiv a s e R e a liz a n e s te E s p a o d a P r tic a C o o p e r a tiv a
Figura 1 A dupla natureza da cooperativa Na realidade, as concepes de associao e de empresa se interpenetram de maneira indissolvel e no devem simplesmente se justaporem. Raymond Louis22 observa que a cooperativa de produtores rurais um conjunto de estruturas de trabalho ou produo e de prestao ou utilizao de servios, que surge sob a forma de um organismo econmico que tem por base a associao dos membros, e no qual cada um tem a qualidade de proprietrio, usurio, trabalhador e empresrio. Dessa afirmao se deduz a dupla condio ou posio da pessoa associada: coproprietrios da empresa e usurios de seus servios. So, portanto, idnticos os que possuem a empresa (donos) e os que fazem uso dos seus servios ou de suas instalaes
22
LOUIS, R. Organizacin y funcionamiento administrativo de las cooperativas. Buenos Aires: Intercoop/OIT, 1974.
(usurios). De acordo com Benecke23, essa identidade intencional, quer dizer, os associados (donos) da cooperativa pem seu capital disposio da empresa cooperativa, com o objetivo de produzir um servio que eles, donos, necessitam, assumindo, ento, a funo de usurios.
FORNECEDORES
DONOS DO CAPITAL
EMPRESA COOPERATIVA
TRABALHADORES
USURIOS OU CONSUMIDORES
A identificao ocorre toda vez que ao menos duas qualidades dos componentes acima se identificarem. Os associados no so s co-proprietrios, mas tambm os usurios da empresa cooperativa. Assim, na Cooperativa Habitacional, a identificao d-se entre donos do capital e usurios. Na Cooperativa Agrcola, h identificao entre fornecedores e donos do capital. Numa Cooperativa de Consumo, identifica-se o consumidor com o dono do capital. Nas cooperativas de Trabalho, o prprio trabalhador ou funcionrio se identifica com o dono do capital. Na Cooperativa UNIMED, o prprio mdico, usurio e beneficirio dos servios prestados pela empres, se identifica com o dono do capital. Ao se analisar a motivao fundamental dos indivduos para a criao de uma organizao societria sob a forma de empreendimento coletivo, observa-se que os empreendimentos econmicos cooperativos surgem em virtude da posio que tomam entre as economias dos scios, de um lado, e o mercado, de outro. Constituem-se em economias comuns intermedirias, que, incumbidas pelos scios, obtm ou colocam determinados servios, executando, mediante essa obteno ou colocao, uma atividade prpria24 (Figura 2).
23 24
Benecke, D. op.cit. Franke, W. Direito das sociedades cooperativas. So Paulo: Saraiva/Edusp, 1973.
R E L A O C O O P E R A T IV A / M E R C A D O
MERCADO
C O O P E R A T IV A
A g r e g a v a lo r F o rta le c e o P o d e r d e B a rg a n h a d o s C o o p e ra d o s
P re s ta o d e S e rv i o s
COOPERADOS
R E L A O C O O P E R A T IV A / Q U A D R O S O C IA L
Figura 2 A posio intermediria da cooperativa com relao aos cooperados e o mercado.
Essas economias cooperativas intermedirias constituem, de conformidade com sua misso e sua atividade, rgos de interesse comum das economias cooperadas. Estas, quando e medida que se servem do empreendimento cooperativo, no mais realizam, por si prprias, o contato com o mercado. Nessa posio intermediria, por meio de um empreendimento negocial comum, reside a causa das peculiaridades que distinguem, na sua essncia, o empreendimento negocial cooperativo dos demais tipos de organizaes empresariais. Da se considerar a cooperativa como empreendimento integrante das economias associadas, como prolongamento ou extenso dessas economias25. No caso das Cooperativas Mdicas, a empresa cooperativa surge como extenso da unidade produtora de servios mdicos representada pelo mdico em si, pelo seu consultrio ou clnica. A empresa cooperativa mdica absorve algumas funes econmicas antes realizadas exclusivamente pela unidade de produo associada (por exemplo, funes de comercializao, marketing, pesquisa de mercado, realizao de contratos, assessorias jurdica, contbil, financeira, etc.) e estrutura mecanismos administrativos capazes de oferecer comunidade associada todos estes servios. Na realidade, as concepes de associao e de empresa se interpenetram de maneira indissolvel e no devem simplesmente se justaporem. Com efeito, observa-se
25
FRANKE, W. op. cit.
que a cooperativa um conjunto de estruturas de trabalho ou produo e de prestao ou utilizao de servios, que surge sob a forma de um organismo econmico que tem por base a associao dos membros, e no qual cada um tem a qualidade de proprietrio, usurio, trabalhador e empresrio. Dessa afirmao se deduz a dupla condio ou posio da pessoa associada: coproprietrios da empresa e usurios de seus servios. So, portanto, idnticos os que possuem a empresa (donos) e os que fazem uso dos seus servios ou de suas instalaes (usurios). Essa identidade intencional, quer dizer, os associados (donos) da cooperativa pem seu capital disposio da empresa cooperativa, com o objetivo de produzir um servio que eles, donos, necessitam, assumindo, ento, a funo de usurios. Uma viso mais complexa do papel de intermediao desempenhado pela empresa cooperativa entre cooperados e mercado pode ser observado no modelo operacional terico representado na Figura 3. bom salientar que o insumo associado a que se refere o esquema pode ser representado, na prtica, pela produo agrcola do cooperado (cooperativa agropecuria), pela fora de trabalho especializado (cooperativa mdica), potencial de compra (cooperativa de consumo), demanda de insumos para produo (cooperativa agropecuria), demanda de informaes e tecnologia, etc.
4.4. A Ao Cooperativa
Considerando as organizaes como a reunio de pessoas que tm um objetivo comum, dois elementos definem seu carter: os fins para os quais foi criada e os meios para alcan-los. A organizao econmica, estruturada na empresa cooperativa, tem seus fins formalmente estabelecidos, no momento de sua criao, pelos indivduos associados. Os fins da organizao possuem sua dinmica prpria e correspondem interao dos fatores operantes no sistema social. Referem-se promoo da defesa e ao fomento da economia individual dos associados, mediante a prestao de servios definidos pelos estatutos. A cooperativa tem, portanto, carter instrumental ou auxiliar em relao s economias individuais. Os meios para alcanar esses fins so, essencialmente, dois: a estrutura organizacional e as normas ou regras de conduta que determinam o processo da administrao. Esses meios esto sujeitos a um processo dinmico de mudanas no qual a tomada de deciso e a conduta dos administradores tm importncia fundamental, mesmo quando no sejam produto espontneo da interao social, uma vez que tenham sido definidos a priori para guiar as atividades da organizao.
Modelo Terico de empresa cooperativa
o pe C EC NE N R I R I O -2 R- eRl ae l a o C oCo o o rpa et ri va at i/ v ae/ Mc e rd co a d o O 2 M r a
M ERCADO
R e s pRo es st ap od s t a d o o M a d coa d o a no s u m o er ao I M e rc I o Pn r so ucme s s a d o p e l a P r o c eCs os o p o r pa et il v a ade a C o o p e r a t iv a S a d a d o In s u m o P r o c e s s a d o p e la C o o p e r a t iv a p a r a o MS ea r cd aa d d o I n s u m o o P ro c e s s a d o p e la C o o p e r a t iv a p a r a o M e rc a d o
C O O P E R A T IV A
A g r e g a o d e v a lo r a o in s u m o c o o p e r a d o A u m e n t o d a c a p a c id a d e d e b a r g a n h a d o c o o p e r a d o
P re s ta o d e S e r v i o s In fo r m a o
R e s u lt a d o L q u id o d a A o C o o p e r a t iv a p a ra o s C o o p e ra d o s
I n s u m o A s s o c ia d o p a r a a C o o p e r a t iv a
CO O PERADO S
C E N R IO 1 - R e la o C o o p e r a tiv a /C o o p e r a d o s
4.5. A Estrutura Organizacional da Cooperativa

Dois elementos definem o carter de uma organizao: os fins para os quais foi criada e os meios para alcan-los. Os meios so constitudos pela estrutura da organizao e pelas normas ou regras de conduta que determinam o processo administrativo. A estrutura estabelece a hierarquia e o papel de cada membro no interior da organizao. As normas ou regras de conduta so derivadas: (a) da tecnologia utilizada pela organizao; (b) do tamanho da organizao; (c) dos valores, e, no caso das cooperativas, dos princpios em que se fundamenta a organizao. O modelo weberiano, utilizado como fundamento das teorias modernas de administrao, considera a organizao formal como o principal instrumento para mobilizar as energias necessrias para alcanar os fins das sociedades modernas. Esse modelo estabelece trs critrios bsicos que determinam a estrutura da organizao: a diviso do trabalho, a coordenao entre as diversas funes, e a autoridade ou as hierarquias de autoridade. Do ponto de vista funcional e com base na idia de que a organizao, como qualquer sistema social, deve resolver quatro problemas bsicos, quais sejam: a adaptao ao meio ambiente, o alcance dos objetivos explicitamente estabelecidos, a integrao de seus componentes em uma nica entidade, e assegurar a permanncia de sua motivao, podem ser identificados trs nveis administrativos que definem a estrutura da organizao26: nvel tcnico, no qual se processa o produto ou os servios prestados pela organizao, caracterizado por trabalhadores, tcnicos, etc. o nvel diretivo, dedicado a mobilizar recursos e a coordenar as atividades das diversas partes que compem a organizao. o nvel institucional, que conecta a organizao com o sistema social circundante. Herbert Simon concebe a organizao, do ponto de vista administrativo, principalmente como uma estrutura de tomada de deciso. Essa concepo est fundamentada na conduta humana e, tratando-se da sua capacidade de decidir ou escolher entre vrias alternativas. Simon assume, semelhana dos economistas clssicos, que o
26
GAL, N. La organizacin cooperativa y el desarrollo rural. Jerusalem, Israel: Centro de Estudios Cooperativos y Laborales, 1980.
homem trabalha racionalmente. Evidentemente que a racionalidade do homem administrativo diferente daquela do homem econmico, pois uma racionalidade relativa e limitada. Para Simon, a descrio cientfica apropriada da Organizao aquela que, at onde seja possvel, assinala as decises tomadas pelos indivduos da organizao e as influncias a que eles esto sujeitos ao tomar cada uma dessas decises. Trs fatores primordiais limitam tal racionalidade: (a) as limitaes do conhecimento, (b) as dificuldades em antecipar as conseqncias das decises, e (c) as limitaes provenientes dos comportamentos alternativos. Esses diferentes enfoques tericos da estrutura das organizaes no so, necessariamente, excludentes ou incompatveis, e podem aparecer sobrepostos na anlise da estrutura organizacional de cooperativas. Dentro desses enfoques tericos, ser analisado o caso especfico da organizao cooperativa. Os manuais de organizao cooperativa resumem as prticas usuais nas organizaes cooperativas por meio de um organograma estereotipado, que aplicado indiscriminadamente a todo tipo de cooperativa. Essa estrutura consiste de trs ou quatro instncias: a Assemblia Geral, o Conselho de Administrao, o Conselho Fiscal e a Gerncia, conforme o seguinte diagrama: Assemblia Geral
Conselho de Administrao Gerncia
Conselho Fiscal
evidente que esse esteretipo demasiado vago e no responde s demandas especficas de distintos tipos de organizao, nem resiste anlise mais profunda com o instrumental terico da administrao moderna. Podemos apreciar algumas limitaes desse desenho de estrutura de organizao cooperativa, comparando-o com a definio de Parson27. Essa estrutura apenas corresponde ao que Parson denomina de nvel institucional ignorando os demais nveis que so to decisivos para o processo administrativo. Para as finalidades deste texto, a estrutura organizacional da cooperativa ser dividida em trs nveis distintos:
27
GAL, N. op. cit.
Nvel Estratgico Define objetivos e metas Estabelece poltica Escolhe estratgia Aloca recursos Exerce controles Nvel Ttico Estabelece as tticas Delega autoridade Distribui tarefas Orienta e controla a execuo das tarefas Nvel Operacional Executa as tarefas
Funes Planejar Organizar Controlar Funes Coordenar Dirigir Supervisionar Funes Executar
Estabelecidos os nveis e determinadas as respectivas funes, torna-se bem mais compreensvel a estrutura vertical da organizao cooperativa, como mostra o diagrama seguinte.
Assemblia Geral Conselho de Administrao Diretoria Executiva Conselho fiscal Gerncia Geral Gerncias Departamentais Assessorias Tcnicas Pessoal, Recursos Materiais, Financeiros Produo/Servios Comercializao Assistncia Tcnica
Tendo por base essas proposies podemos distinguir trs instncias na estrutura organizacional da empresa cooperativa, com os seguintes rgos sociais: 1. A instncia deliberativa que governa a organizao, formada pela ASSEMBLIA GERAL, cuja funo deliberar e definir sobre assuntos importantes que serviro de orientao para o funcionamento da cooperativa; e o CONSELHO DE ____________________________________________________________________ 43 _Moderna Administrao em Cooperativas
ADMINISTRAO ou DIRETORIA que delibera sobre questes de ordem polticoadministrativa da empresa; 2. A instncia de controle e de fiscalizao representada pelo CONSELHO FISCAL, cuja funo fiscalizar a gesto da empresa e certificar-se de que a deciso dos associados e seus interesses esto sendo cumpridos e atendidos. 3. A instncia administrativa e executiva, formada pela GERNCIA e pelo quadro de funcionrios encarregados de executar as diversas atividades operacionais da empresa.
Pode-se analisar, tambm, a estrutura organizacional formal da cooperativa enfatizando o processo de tomada de decises (o exerccio do princpio da administrao democrtica). Nesse caso, o modelo desenvolvido por Raymond Louis 28 identifica cinco instncias na estrutura organizacional cooperativa: 1. Patrimnio (decorrente do direito de propriedade), que constitui a base legal do poder. 2. Controle, que inclui as funes de avaliao e superviso. 3. Direo ou Governo, identificada pela funo de exerccio do poder atribudo pelo patrimnio ou direito de propriedade. 4. Administrao, constituda pela implementao das decises e pela direo das operaes e atividades. 5. Operacionalizao, trabalho ou execuo das atividades. Essas cinco instncias se relacionam da seguinte forma: A. Ao mbito deliberativo correspondem as instncias: Patrimnio, Controle, Direo e Governo B. Ao mbito administrativo correspondem as instncias: Administrao Operacionalizao e
28
GAL, N. op. cit.
PATRIMNIO (Scios/usurios)
GOVERNO (Assemblia)
CONTROLE (Conselho Fiscal)
ADMINISTRAO/DIREO (Conselho de Administrao)
OPERACIONALIZAO (funcionrios)
As linhas indicam a direo da relao hierrquica de deciso e de comando. Dada a ntima dependncia existente entre a capacidade de tomar decises e o fluxo de informaes, cada uma dessas instncias toma decises e gera informaes tendo, portanto, o poder de condicionar, de certa forma, as decises das outras instncias hierarquicamente superiores. A relao dos fluxos de informaes est indicada pelas linhas pontilhadas. A fonte do poder soberano na organizao cooperativa reside em seus associados, e esse poder o atributo primordial de sua condio de proprietrios da empresa, respaldado pela parcela de responsabilidade assumida por cada um dos associados para com o destino da organizao. Portanto, o patrimnio constitui a base legal do poder na cooperativa. O poder de deciso e de controle democrtico que tm os associados sobre a cooperativa deriva de dois aspectos principais: da qualidade de proprietrios e da condio de usurios. O poder de mando, entendido como o poder de deciso coletiva, e o poder de controle, entendido como a vigilncia sobre o cumprimento de tais decises, so elementos caractersticos inerentes ao modelo cooperativo. ____________________________________________________________________ 45 _Moderna Administrao em Cooperativas
4.6. A Organizao Formal do Poder

Como qualquer tipo de entidade, a cooperativa no pode prescindir de uma organizao formal que regule a sua estrutura de poder. Essa organizao formal deve prever um rgo mximo na hierarquia institucional no qual o associado participe manifestando suas aspiraes ou julgando as questes que lhe so apresentadas pela administrao da cooperativa: a Assemblia Geral. Deve, igualmente, prever um rgo encarregado de dar continuidade s decises da Assemblia Geral, informando-a sobre as propostas e as limitaes existentes e zelando pelo equilbrio da cooperativa: esse ser o rgo de gesto, normalmente o Conselho de Administrao ou Diretoria, em suas diversas formas. Para execuo dos negcios da cooperativa, dever ser prevista uma estrutura adequada ao seu tipo de atividade e ao seu porte econmico-financeiro: ser a estrutura gerencial criada de acordo com os preceitos administrativos de estruturao empresarial. Por fim, deve prever alguma forma de avaliao e controle regular das atividades da cooperativa, de modo a subsidiar a Assemblia Geral, o Conselho de Administrao ou Diretoria, e as gerncias no aperfeioamento do desempenho da organizao: ser a estrutura de avaliao, reviso ou fiscalizao constituda pelo Conselho Fiscal e por servios de Auditoria interna ou externa. Esses requisitos so, de algum modo, preservados pelo cooperativismo mundial, sendo interessante apreciar os modelos norte americano e o germnico, em face ao latino, que o adotado pelo cooperativismo brasileiro29. O Modelo Norte-Americano Neste modelo, a Assemblia Geral de associados elege um Board of Directors, um Conselho de Diretores que no tem limitao quanto ao nmero de membros. Esse Conselho fixa os objetivos, os planos de investimento e os de trabalho, delegando a sua execuo a um gerente por eles eleito, e controla o seu desempenho. comum os membros desse Conselho se organizarem em comits para estudar assuntos especficos, relacionados com a gesto da cooperativa, instrumentalizando a sua prpria tomada de deciso enquanto Conselho e assessorando a estrutura executiva da cooperativa. Isso feito pelo Comit Executivo, de reduzido nmero de integrantes e
29
A descrio dos modelos apresentados uma adaptao de MASY, R.C. de Moderna Administrao de Cooperativas Agrrias. Porto Alegre: FDRH, 1979.
escolhido pelos os membros do Conselho de Diretores e dentre eles. Esse que acompanha, mais amide, as atividades do gerente. Quanto ao aspecto fiscalizao apenas anual e ocasionalmente intervm os auditores e profissionais que garantem a contabilidade e os relatrios apresentados Assemblia Geral. O Modelo Germnico Nesse modelo, a Assemblia Geral de associados elege um Aufsichtsrat, um Conselho de Superviso que representa os interesses dos associados junto cooperativa e que exerce um controle permanente e direto das atividades de gesto desenvolvidas pelo Vorstand, o Conselho de Direo. Esse Conselho de Direo designado pelo Conselho de Superviso, aps consulta Assemblia Geral ou, por vezes, designado por esta, com base em proposta daquele. O Conselho de Direo o rgo de gesto da cooperativa e a representa externamente. Sua atuao eminentemente profissional e pode ser de constituio unipessoal ou pluripessoal e integrado por associados e/ou no associados. No caso de ter vrios componentes, presidido pelo Gerente Geral ou pelo Presidente do Conselho Diretor, que, ento, pode contratar um Gerente Geral. Periodicamente, segundo o porte da cooperativa, esta auditada, sendo sua contabilidade e relatrios examinados antes de apresentados pelo Conselho de Direo Assemblia Geral. O Modelo Latino Segundo o modelo latino, a Assemblia Geral de associados elege um Conselho de Administrao, integrado exclusivamente por associados, o qual tem funes diretivas e executivas, podendo contratar gerentes para a execuo das atividades corriqueiras sob sua orientao. Os gerentes, sob a superviso do Conselho de Administrao, ocupam-se das atividades ordinrias das cooperativas. Para o acompanhamento e fiscalizao permanente das atividades da cooperativa, zelando pelo cumprimento das normas legais e estatutrias, a Assemblia Geral elege um Conselho Fiscal, tambm integrado, exclusivamente, por cooperados. O modelo latino predominante no cooperativismo brasileiro. Algumas cooperativas souberam aproveitar elementos dos modelos norte-americano e germnico, introduzindo as tcnicas da moderna administrao por objetivos. As funes e as tarefas referem-se ao alcance dos objetivos, estabelecidos de acordo com os interesses comuns dos associados, sem a interferncia de interesses de pequenos grupos de associados. Alguns Conselhos de Administrao so mais amplos em nmero ou criam grupos de trabalho (Comisses Especiais), a fim de aproveitar a especializao profissional no estudo dos problemas, sem prejudicar a unidade da sociedade cooperativa. O Conselho mais amplo pode definir sua poltica por meio de um Comit Executivo mais reduzido. Outras vezes, os Conselhos de Administrao discutem os problemas em suas reunies ____________________________________________________________________ 47 _Moderna Administrao em Cooperativas
junto ao Conselho Fiscal, que, desse modo, pode seguir mais de perto a marcha da cooperativa. Algumas cooperativas completam a tarefa conferida ao Conselho Fiscal, com auditoria peridica. A Assemblia Geral tem sido estruturada de forma a garantir a grande nmero de associados as melhores condies de participao. Schulze30 aponta algumas alternativas adotadas, com xito, pelas cooperativas: 1. Reunies Preparatrias Os associados so divididos, informalmente, em grupos de nmero tal que sua reunio seja vivel e, nesta, apresentada e debatida toda a Ordem do Dia da Assemblia. Posteriormente, na assemblia formal, os assuntos podero ser apresentados de forma resumida, e os debates estaro estimulados pelo seu prvio estudo. Formalizadas as propostas que possam ter surgido dentre os associados, a votao poder ser concluda, rapidamente. 2. Assemblias Regionais Nada h, no texto da Lei 5.764/71, que determine, taxativamente, que uma assemblia deva ser realizada num s momento e num s local. Logo, desde que previsto estatutariamente, a hiptese de reunies preparatrias, antes apresentada, poderia ser formalizada. De cada Assemblia Regional seria lavrada uma ata parcial e, nesta, seriam eleitos fiscais de ata. Concludas as reunies, os fiscais redigiriam e subscreveriam, juntamente com os integrantes dos demais rgos sociais, a ata consolidada. Essas alternativas so comumente conhecidas como Pr-Assemblias. Caracterizadas como reunies locais ou regionais, para garantir maior participao e fluxo de informaes, tendem a organizar-se nas cooperativas de muitos associados, como ncleos estveis com critrios geogrficos e, ou, segundo servios ou funes dentro da cooperativa. Esses ncleos locais e regionais ou por atividade so utilizados tambm nos casos em que as cooperativas mantm as Assemblias Gerais com todos os associados. As estruturas intermedirias estveis, nas grandes cooperativas agropecurias, permitem adequada coordenao das aspiraes dos associados, segundo localidades, tamanho e condies da produo, tipos de produtos e servios, etc. As formulaes dos pequenos grupos so discutidas em nvel regional e global da cooperativa e transformadas em propostas ao Conselho de Administrao ou prpria Assemblia de Representantes dos ncleos. A proposta global dos associados costuma ser enriquecida, por sua vez, com propostas tcnicas de soluo que voltam a ser discutidas por todos os grupos de associados, estabelecendo-se um fluxo de comunicaes a partir dos associados.
30
SCHULZE, E. Estrutura de poder em cooperativas. So Leopoldo: Unisinos, Perspectiva Econmica, 1987.
4.7. Conselho de Administrao e Diretoria

A Lei 5.764/71 estabelece que a sociedade cooperativa ser administrada por uma Diretoria ou Conselho de Administrao, composto exclusivamente de associados eleitos pela Assemblia Geral, com mandato nunca superior a 4 (quatro) anos, sendo obrigatria a renovao de, no mnimo, 1/3 (um tero) do Conselho de Administrao. A forma de sua constituio foi normatizada pela Resoluo n. 12 do Conselho Nacional de Cooperativismo CNC, rgo extinto em razo de disposies constitucionais, que estabelece o seguinte: I Nos termos do artigo 47 da Lei 5.764, de 16,12,71, a sociedade cooperativa ser administrada por um dos seguintes rgos: a) Diretoria; b) Conselho de Administrao, em que todos os componentes tenham funo de direo; c) Conselho de Administrao, constitudo por uma Diretoria executiva e por membros vogais. II Renovao obrigatria, referida no artigo 47 da Lei 5.764, de 16.12.71, s se aplica aos Membros do Conselho de Administrao. III No caso previsto na alnea e do item 1, o tero obrigatrio renovvel ser computado sobre o total dos Membros do Conselho, mas todos os Diretores podero ser reeleitos. Com o tempo foram desenvolvidas as seguintes formas de composio de diretoria e conselho de administrao:
Diretoria
A forma de Diretoria caracteriza-se pelo fato de existirem associados- diretores eleitos para funes especificas. comum existir um diretor para cada rea de atividade da cooperativa, todos eles subordinados a um Presidente, tambm associado. Caracterizase por constituir um grupo essencialmente executivo, exigindo a dedicao integral de seus membros aos interesses da cooperativa: ASSEMBLIA GERAL CONSELHO FISCAL
ASSOCIADOS
PRESIDENTE
D E OE IR T R S
Na forma de Diretoria, o Presidente e os Diretores, podem ser reeleitos para um mandato no superior a 4 (quatro) anos. Os ocupantes de cargos eletivos tero a denominao de, por exemplo: Diretor-Presidente, Diretor-Secretrio, Diretor-Financeiro, Diretor-Comercial. Cada um responsvel pelas atividades do seu cargo, definidas em estatuto ou Regimento Interno, sendo todos subordinados ao Presidente.
Conselho de Administrao
So trs as formas de constituio de um Conselho de Administrao: PRIMEIRA: Esta forma apresenta uma nica diferena em relao Diretoria pelo fato de o Presidente, juntamente com todos os Diretores, constiturem um grupo no qual as decises so tomadas em conjunto. Seus integrantes tm, portanto, funes deliberativas e executivas. A renovao de 1/3 feita em funo do total dos membros que a compem: Presidente e Diretores.
ASSEMBLIA GERAL CONSELHO FISCAL CONSELHO DE ADMINISTRAO PRESIDENTE

D E OE IR T R S
SEGUNDA: Esta forma pode ser em todo semelhante anterior, com a diferena de estarem includos no Conselho de Administrao associados eleitos sem uma funo ____________________________________________________________________ 50 _Moderna Administrao em Cooperativas
especifica, alm de participar da tomada de decises. Esta forma propicia um melhor equilbrio entre as aspiraes do associado e a operacionalidade da empresa. Neste Conselho os Diretores, pelo menos teoricamente, defendem o ponto de vista da empresa, qual dedicam tempo integral, enquanto que os Conselheiros sem funo executiva, os vogais, defendem as aspiraes do quadro social. indispensvel, portanto, que o nmero de vogais seja pelo menos igual ao de Diretores. Usualmente trs Diretores Executivos: o Presidente, o Vice-Presidente e o Secretrio, ou Diretor Superintendente, sendo comum terem os trs funes executivas especificas. A renovao de 1/3 feita sobre o total dos membros do conselho (Diretoria mais vogais). Entretanto, a prtica tem demonstrado que a renovao feita apenas no grupo de vogais.
Assemblia Geral Conselho Fiscal Conselho de Administrao DIRETORES VOGAIS
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
SECRETRIO
TERCEIRA : Esta forma diferencia-se da anterior em dois aspectos: a) a Assemblia Geral elege um grupo de associados que constituiro o Conselho de Administrao e estes, entre si, escolhero seus Dirigentes, usualmente Presidente, Vice Presidente e Secretrio; b) os dirigentes, pelo fato de terem sido eleitos pelo Conselho de Administrao e no pela Assemblia Geral, detm menor poder individual, permanecendo a autoridade no grupo de Conselheiros. Adotada esta forma, comum encontrar-se os dirigentes sem maiores atribuies executivas, permanecendo o Conselho intensamente voltado a sua funo decisria, no mbito poltico empresarial, e fiscalizadora de um grupo de executivos profissionais contratados. A renovao de 1/3 feita sobre o total dos membros do Conselho de Administrao. Se este for composto de 9 (nove) membros, sobre estes nove recai a renovao de 1/3 e, entre si, escolhem os 3 (trs) que iro desempenhar os cargos de Presidente, Vice-Presidente e Secretrio. Uma variante desta forma a Assemblia Geral eleger um conjunto de associados como conselheiros de administrao e este, por sua
vez, eleger um dos membros Presidente do Conselho. A este se liga um Gerente Geral ou Superintendente contratado. Assemblia Geral Conselho Fiscal. CONSELHO DE ADMINISTRAO VICE -PRESIDENTE PRESIDENTE
CONSELHO EXECUTIVO OU GERENTES
Ao se decidir quanto ao modelo do rgo de administrao a ser adotado por uma cooperativa, pelo menos trs fatores devem ser considerados: a) conveniente que o modelo adotado possibilite a participao de qualquer associado no processo de escolha dos dirigentes, sob pena de gerar frustrao e insatisfao do quadro social; b) deve ser assegurada a renovao peridica e alternada de seus integrantes a fim de possibilitar o acesso de novas lideranas e o surgimento de idias inovadoras na conduo do negcio cooperativo; c) a capacidade gerencial dos associados da cooperativa deve ser analisada em funo do conhecimento e habilidades exigidas pelo ramo de atividade e pela estrutura tcnico-operacional.
4.8. Os Desafios do Cooperativismo na Sociedade Moderna

As evidncias nos mostram que a sobrevivncia das cooperativas no sistema econmico concorrencial capitalista requer a sua integrao s regras impostas pelo sistema. Esta integrao provoca um conjunto de modificaes na forma organizacional das cooperativas pela incessante busca da racionalidade e da eficincia econmica. Para atingir seus objetivos empresariais, tomam-se decises sem o envolvimento daqueles que participaram diretamente do processo produtivo, despersonalizando a
filosofia bsica do cooperativismo e privilegiando determinados grupos de cooperados melhor posicionados no processo produtivo31. As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situao em que tm que conciliar sua atividade econmica empresarial com a concretizao de formas mais participativas e controladoras da parte de seus cooperados. Esta a contradio fundamental da ao cooperativa numa economia de mercado. Nesse sentido o cooperativismo constitui um meio que o capitalismo utiliza para reduzir ou controlar as contradies sociais do processo de desenvolvimento econmico. Na perspectiva de desenvolvimento econmico em moldes capitalistas, a organizao cooperativa surge como uma instituio mediadora, cujo papel administrar as contradies engendradas pelo desenvolvimento capitalista, atenuando seus efeitos, evitando a emergncia de conflitos sociais32. A organizao cooperativa uma resposta sincrtica a essas contradies, permitindo atenuar e mediar a transformao das relaes do econmico, do poltico e do ideolgico. O poder de seus dirigentes eleitos e de seu quadro gerencial e tcnico reside na capacidade de criar solues mediadoras para as contradies sociais e que articulem interesses representativos e objetivos dos atores sociais, por meio de mecanismos e arranjos organizacionais estruturados para viabilizar a participao de associados no processo decisrio. Esses mecanismos participativos esto direcionados para a renovao do sentido da ao cooperativa, instrumentalizando os associados, por meio da educao/capacitao, a exercerem efetivamente o poder decisrio dentro da sua organizao. Face os imperativos do fenmeno da globalizao, entendido tambm como modificao dos padres de intercmbio comercial e de gerao e difuso de conhecimento e tecnologia, muitos desafios se apresentam para o cooperativismo. Dentre esses, ressaltamos: a profissionalizao, o relacionamento interno cooperativa/cooperado, a falta de orientao para o mercado e a descapitalizao. A questo da profissionalizao passa por mecanismos de controle, independente das questes de propriedade. A estabilidade do controle da gesto adquire relevncia quando se constata que, nos empreendimentos modernos, necessrio que haja continuidade do comando. No existe competitividade sem um mnimo de continuidade nas atividades gerenciais. Alm de um presidente forte, a cooperativa precisa ter profissionais competentes, contratados no mercado, de nvel compatvel com a complexidade da empresa. Na questo do relacionamento observa-se freqentemente que cooperados e cooperativa buscam o benefcio prprio e imediato. O cooperado usa os benefcios
31
VALADARES, J.H. Participao e poder: o comit educativo na cooperativa agropecuria. Lavras, UFLA, 1995. (Dissertao de Mestrado em Administrao Rural). 32 PAGS, M. et al. O poder da organizao. So Paulo: Atlas, 1980.
oferecidos pela cooperativa mas no estabelece com a empresa uma relao de exclusividade na sua atividade produtiva, motivo da cooperao. A cooperativa, por sua vez, na preocupao de resolver os problemas do cooperado, gerncia mal os recursos prprios e, consequentemente, por exemplo, aumenta seus custos operacionais. Com relao ao mercado, o cooperado tem de adaptar-se a ele, e no o contrrio. A cooperativa deve buscar sua fronteira de eficincia e definir as atividades que esto dentro do seu negcio, concentrando-se no que d resultado, no que ela faz bem. Nesse sentido, so importantes as alianas estratgicas, bem como a capitalizao por meio de atrao de capitais externos. Tudo indica que a utilizao de tcnicas e modelos gerenciais modernos nas organizaes empresariais cooperativas tem crescido ultimamente em virtude dos seguintes aspectos: a) da sensibilizao cada vez mais forte sobre o grau de risco que a organizao cooperativa vem assumindo, resultante das incertezas que o meio ambiente lhe apresenta. A velocidade e a dinmica das mudanas nos mercados, no setor tecnolgico e no campo social, tem sido considerveis. Essas mudanas, por sua vez, tm influenciado, de forma complexa, as atividades e o xito empresarial. Soma-se a isto o fato de que, nos mercados onde atuam especificamente as cooperativas de produo, vem sendo registradas altas taxas de crescimento do volume de comercializao de produtos e servios. Consequentemente, tem aumentado a presso competitiva entre empresas do setor que oferecem esses servios e produtos; b) do aumento dos obstculos e das incertezas na adaptao de medidas no curto prazo. O crescimento da complexidade da tecnologia e dos processos empresariais, bem como o aumento das restries legais e sociais no campo do processo decisrio, tm contribudo para que as decises, no curto prazo, tenham um raio limitado de ao; c) da disponibilidade cada vez maior de conhecimento sobre o planejamento e sobre as reas especficas das empresas (marketing, produo, finanas, por exemplo), e uma crescente disponibilidade de recursos materiais que possibilitam a obteno de informaes em curtos espaos de tempo por meio da informatizao. O futuro de uma organizao empresarial, em tal situao, somente pode ser assegurado por meio do desenvolvimento de concepes e modelos gerenciais, em referncia aos quais devem ser definidas e conduzidas as suas metas. A segurana futura requer um comportamento empresarial estratgico e uma gerncia adaptada e condicionada a esse comportamento (gerncia estratgica).
4.9. Sobrevivncia e Competitividade das Cooperativas

A ao das cooperativas face s exigncias econmicas e sociais do mundo moderno passa necessariamente pela busca de novos modelos de gesto, na tentativa de ajustar suas estruturas realidade. As cooperativas se vem foradas evoluo, assim como as demais organizaes, no que diz respeito s suas atividades, interface tecnolgica, gesto, complexidade da estrutura organizacional, e no que diz respeito aos relacionamentos com pessoas e instituies. No que toca s atividades, pode-se dizer que as cooperativas esto migrando de um comportamento defensivo, caracterstico dos anos 70 e 80, para uma atuao mais agressiva nos mercados finais, por fora dos altos nveis de competitividade exigidos pelos novos mercados. No que diz respeito gesto, nas cooperativas mais simples prevalece o princpio da autogesto, onde os prprios cooperados eleitos como dirigentes exercem a administrao. Porm, nas cooperativas com maior complexidade administrativa, e que atuam em mercados e atividades mais dinmicas, a gesto passou a requerer um maior grau de profissionalizao e, portanto, investimento na qualificao de seus associadosadministradores, e na contratao de profissionais no mercado de trabalho. Na busca desse novo modelo de gesto, as experincias atuais tm demonstrado que necessrio uma reflexo inicial para que a cooperativa se posicione em relao sua misso, ao seu negcio, aos seus objetivos e metas. E que faa tal reflexo por meio da anlise da cadeia de valor de seu processo produtivo, detectando falhas e excelncias, e analisando as ameaas e oportunidades do ambiente externo no qual se insere. Dessa busca, j iniciada por algumas cooperativas brasileiras, alguns fatores chave de sucesso j foram identificados e atualmente direcionam a ao de vrias delas.
Profissionalizao da gesto As aes, nesse cenrio, englobam a necessidade de acelerar o processo de profissionalizao e encampam a tendncia de que executivos externos contratados so necessrios para gerenciar a empresa. O amadorismo e a improvisao no tm mais espao na administrao das cooperativas. necessrio direcionar esforos para a gesto da qualidade, para a implementao de sistemas de informao gerencial e para a mudana do padro cultural ainda muito arraigado nas cooperativas analisadas e que se referem tendncia ao paternalismo e ao empreguismo, e s rivalidades internas e interferncias polticas e que conduzem a acentuadas divergncias administrativas com prejuzos ao desempenho organizacional. Nesse cenrio urge simplificar e agilizar o processo administrativo, enxugar a estrutura e aumentar a produtividade. Alm disso, manter o mximo de transparncia administrativa nas decises uma meta a ser rigorosamente cumprida, bem como periodicamente estabelecer prioridades e metas de trabalho e avaliar a situao empresarial. A empresa cooperativista ter portanto de modificar sua postura no mercado na busca de vantagens competitivas que garantam a sua sobrevivncia futura. ____________________________________________________________________ 55 _Moderna Administrao em Cooperativas
Isto significa que devem iniciar um processo de mudanas planejadas capaz de alterar conceitos, estratgias e aes ultrapassadas em paradigmas de gesto estruturados para enfrentar os novos desafios. A implementao de planos de desenvolvimento empresarial elaborado com tcnicas de planejamento estratgico tem intensificado o processo de profissionalizao da gesto e a modernizao do aparato administrativo. A inteno dotar as cooperativas de grande capacidade de gesto e interao com o ambiente por meio de processos de gesto estratgica, fundamentado em um plano de gesto dos negcios cooperativos. Este posicionamento tem como contraponto os modelos de gesto estruturados na linha tradicional, no qual os negcios da empresa so conduzidos pelos cooperados dirigentes eleitos, assistidos por alguns profissionais contratados sem nenhuma liberdade decisrio nas reas tcnicas da empresa e que requerem conhecimento especializada, principalmente as reas financeiras, comercial, produo industrial e informtica. comum os processos de modernizao empresarial desenvolvidos em cooperativas serem interrompidos por questes polticas dos dirigentes que interpretam como perda de poder a transferncia de autoridade administrativa para administradores contratados.
Financiamento das atividades Observa-se que as polticas financeiras das cooperativas so incipientes, mesmo naquelas cooperativas mais avanadas na gesto profissionalizada. A dependncia de capitais de agentes financeiros e a inexpressiva contribuio financeira dos associados, caractersticos do cooperativismo brasileiro, tm conduzido as cooperativas a vincularem seu crescimento ao financiamento bancrio, ao comprometimento do capital de giro, ao no desenvolvimento de estratgias de investimentos auto-financiados pelos cooperados. A gesto financeira e de custos, normalmente, precria no possibilitando a utilizao de dados e informaes financeiras atualizadas para a gesto dos negcios. Poucas estratgias voltadas sade financeira, e relacionadas com o envolvimento dos seus associados, so desenvolvidas pelas cooperativas. Dentre elas destacam-se: no antecipao de dinheiro de financiamento a cooperado; no concesso de crdito alm da capacidade de endividamento do cooperado; cobrana rigorosamente em dia das dvidas dos associados; subscrio e integralizao de novas quotas-partes de capital; e excluso de cooperados que se beneficiam da cooperativa mas que no mantm fidelidade.
Em sntese, o grande desafio das empresas cooperativistas encontrar respostas para equacionar a distribuio de lucros e benefcios ao cooperado e capitalizar a empresa. Para tanto, necessrio a criao e a disseminao de mecanismos de preos que valorizem a escala de produo de produtos ou de servios, a qualidade do produto ou do servio e a regularidade da oferta. necessrio, tambm, conscientizar o cooperado de que fundamental investir para a cooperativa crescer.
Tecnologia e produtividade nas cooperativas A modernizao e o progresso tecnolgico das cooperativas baseia-se na informao, no valor do conhecimento, na importncia da qualidade e da diferenciao de produtos e servios no mercado concorrencial. Nesse cenrio voltar as atenes para a pessoa que produz o produto ou servio o passo nmero um. do sucesso das unidades produtivas individuais que depende o sucesso das cooperativas. O desafio imediato das cooperativas lutar contra a falta de informao buscando vantagem competitiva no incio da cadeia produtiva. Ou seja, o paternalismo na assistncia tcnica aos cooperados tpica dos modelos de gesto cooperativa do passado. A produtividade e a modernizao tecnolgica devem ser buscadas em toda a cadeia de valor. O destaque ao cooperado justificado pela pouca ateno que as cooperativas, em sua maioria, sempre deram ao seu associado nesta questo. Nesse novo cenrio, caber s cooperativas liderar a criao e a implantao de mecanismos que incentivem a especializao dos cooperados. Por exemplo, no caso das cooperativas mdicas pertinente pensar no estabelecimento de mecanismos e procedimentos de seleo e especializao dos cooperados mdicos, principalmente pela introduo do pagamento diferenciado por volume individual de produo de servios, qualidade servio prestado e regularidade do fornecimento de servios. No h melhor forma de especializar e profissionalizar o cooperado que o pagamento diferenciado. Ao incentivar estes itens, penalizando a falta deles, a cooperativa fora a melhoria dos ndices tcnicos de produo de servios mdicos e o nvel de qualidade desse servio.
Organizao empresarial Considerando a situao atual das cooperativas e as tendncias do mercado, trs opes se apresentam aos dirigentes dessas empresas: fechar as portas da empresa, sucumbindo crise; continuar com as atividades da cooperativa, sem mudanas estruturais muito importantes na organizao, o que tambm levaria ao fim a organizao, de uma forma mais lenta; analisar as mudanas no ambiente de negcios e as ____________________________________________________________________ 57 _Moderna Administrao em Cooperativas
possibilidades existentes para suas empresas com vistas mudana na forma de organizao em busca de modelos mais adaptados s novas exigncias e necessidades do novo paradigma de ao cooperativa no mercado a ao integrada. Os resultados observados em algumas cooperativas que desenvolvem mudanas do paradigma de organizao cooperativista, na tentativa de encontrar novos modelos de gesto que permitam maior adaptao ao novo ambiente, sinalizam orientaes para o desenho de estratgias de competitividade e sobrevivncia das cooperativas. Nos novos modelos de gesto em surgimento, duas caractersticas tm sido ressaltadas pelos dirigentes cooperativistas: A. Consolidao fortalecimento da empresa cooperativa nos seus mercados de atuao, atravs da transmisso de uma imagem que gera confiana nas atitudes e no futuro da empresa, nos seus diferentes nveis de atuao (nacional, regional e local). B. Proporcionalidade referente participao de capitais na empresa cooperativa. caracteriza-se pelo planejamento da estrutura de capital a ser utilizada, considerando portflios de capital que considerem capital de risco de terceiros, capital prprio e outros. Neste sentido, alianas, joint-ventures e associaes entre cooperativas e entre cooperativas e empresas de capital aberto passam a figurar como alternativas para a estruturao do pool financeiro desta empresa. Novamente, essas tendncias coincidem com as observaes de COOK e ZWANENBERG33 relacionadas ao quadro atual do perfil de modernizao dos modelos de gesto empresarial no cooperativismo dos pases do primeiro mundo. Desta forma, utilizando-se de diferentes formas de associao empresarial, modernizao administrativa e alavancagem de capitais, as cooperativas podero se estruturar para este novo ambiente de negcios. Como principais caractersticas destas novas formas de estruturao das cooperativas, podem ser citados os seguintes aspectos: Direitos de associao sujeitos a apreciao; Definio do quadro de associados; Compromisso contratual entre associado e cooperativa; Necessidade de capitalizao permanente para formao do capital da cooperativa.
Desta forma, fica estabelecida uma nova forma de relacionamento entre associados e cooperativa, notadamente caracterizada pela maior estabilidade desta relao
33
Op. cit.
e maiores vnculos entre as duas partes envolvidas. Assim as cooperativas tero uma atuao muito mais agressiva nos mercados finais, atuando de forma globalizada e assumindo uma natureza ofensiva inerente a estes novos modelos, em detrimento ao comportamento defensivo caracterizado por seus modelos de estrutura tradicionais. As mudanas necessrias a serem processadas no cooperativismo implicam a reviso dos conceitos tradicionais que guiam o cooperativismo brasileiro, no sentido de novos modelos de organizao empresarial, mais geis, dinmicos e eficientes. As alteraes devem se orientar para a gerao de um quadro de associados muito mais compromissado com as atividades e decises tomadas pela sua cooperativa. As novas formas de vnculo cooperado-cooperativa devem ser estruturadas para garantir o comprometimento dos produtores com as decises da direo da cooperativa e, consequentemente, propiciar um maior nvel de investimentos dos cooperados. Em decorrncia, as cooperativas tero condies de atuar de forma mais agressiva nos mercados de produtos e servios nos quais tm participao. Percebe-se em algumas cooperativas que, atravs da crescente profissionalizao de seu quadro diretivo e do maior comprometimento do seu quadro social, atravs da fidelidade, acompanhamento e monitoramento das decises da direo, tem ocorrido a evoluo de um modelo defensivo de organizao voltado ao mercado local e caracterizado pelo falta de profissionalismo em todos os nveis de atividades , para um modelo que possibilita assumir uma atitude ofensiva com relao aos mercados, profissionalizando todas as suas atividades e aumentando o comprometimento de seus cooperados com os destinos traados para a empresa. Enfoque no cliente Com relao a esse aspecto as cooperativas devem se voltar para o mercado, pois nele que se encontram as foras e as demandas que iro influenciar e interferir na sua manuteno, sobrevivncia e desenvolvimento. Assim, a pesquisa de mercado, o marketing e a publicidade passam a ser fundamentais para a empresa moderna e cabe cooperativa conscientizar todos os associados para tal exigncia. As expectativas do consumidor quanto aos produtos e servios hoje j so muitas e em futuro prximo a tendncia que sejam cada vez mais acuradas. Com vistas a garantir sua produtividade e competitividade no mercado, as empresas cooperativas precisam administrar o vasto deserto tecnolgico que as caracteriza com relao ao padro tecnolgico do cooperado, aos modelos de gesto e s estratgias de integrao regional e, com clareza de propsitos, desempenhar papis que lhes permitam especializar-se e alcanar nveis de competitividade.
4.10. Participao e Educao Cooperativista

PARTICIPAO E CONTROLE DEMOCRTICO NAS ORGANIZAES VOLUNTRIAS As organizaes so, fundamentalmente, decorrentes de um processo social, porque estabelecem em seu interior relaes sociais quando de sua prpria constituio e durante o seu desenvolvimento. Este processo, segundo Etzioni34, visa a construo de um objeto (a estrutura) e a prpria reconstruo da estrutura social35. Trata-se de um processo intencional de criao por parte dos atores sociais que criam um ambiente especfico para sua atuao na direo de um objetivo determinado. O processo visa a combinao de recursos e a sua transformao em determinados tipos de produtos e servios. Entre os atores sociais se estabelecem relaes contratuais, que discriminam os elementos com os quais se vai trabalhar. Assim, as organizaes so um processo de controle social das foras produtivas que a constituem, disciplinando a diviso do trabalho. Tendo os atores sociais meios diferentes de se apropriarem do resultado do trabalho - na medida em que a organizao formal emerge da organizao social reproduzindo, em seu interior, as regularidades observadas na organizao social ampla -, a organizao pode ser entendida eminentemente como a diviso do poder36. As organizaes formais que tm no trabalho associado e na autogesto democrtica seus principais pontos de identificao, apresentam em seu processo organizacional interno um problema crucial, qual seja o de encontrar solues para seu desenvolvimento e crescimento empresarial por meio de procedimentos diferentes daqueles usualmente utilizados pelas organizaes empresariais no cooperativas. Isto se deve sua caracterstica bsica que a reunio de pessoas para, atravs de processos decisrios coletivos, fundamentados na autogesto, definir sua poltica empresarial. Numa organizao totalmente participativa, como as organizaes voluntrias, o trao caracterstico central que todo membro tem total e igual direito de participar em todas as decises. Em virtude dessa particularidade, uma anlise do poder nessas organizaes, deve ressaltar determinados processos genricos da democracia organizacional. O problema crucial nesse tipo de organizao formal o de manter os processos democrticos internos, permitindo participao e controle por parte dos seus membros.
34
Etzioni, A. Organizaes modernas. 8 ed. So Paulo, Pioneira, 1989. 163 p. Benson, J.K. Organization: a dialectical view. In: Administrative Science Quarterly, 22(1): 1-21. Mar. 977. Valadares, J.H. op. cit.
35
36
Essa forma de determinao do poder possibilita organizao enfrentar dois problemas principais: a apatia dos seus membros e a tendncia oligarquia37. Dessa forma, assume especial significado a discusso da participao e do controle democrtico quando se analisa o poder nas organizaes voluntrias, especialmente nas organizaes cooperativas. Nestas organizaes, a participao dos membros necessria para que a organizao permanea vivel. A esse respeito, Hall38 afirma que: A maioria das anlises aponta para o carter crucial do processo democrtico para as organizaes voluntrias uma vez que essa forma de determinao do poder visa assegurar uma participao contnua (...) alm disso, as organizaes voluntrias devem permanecer permeveis a novas idias e interesses caso se pretenda manter a democracia. Essa permeabilidade garante a participao contnua atravs da manuteno do interesse dos membros nas questes que so novas e em torno das quais o poder pode agrupar-se, impedindo assim a tendncia oligarquia. A manuteno do envolvimento dos membros crucial para tais organizaes (...) isso envolve distribuir alguma forma de poder entre todos os participantes organizacionais, independentemente da forma de poder e de outras consideraes (..)". Portanto, crucial para o pleno desenvolvimento das organizaes voluntrias a expanso do poder internamente entre os membros da organizao. A esse respeito Tannenbaum39 observa que a expanso do poder "pode ocorrer sob duas classes de condies. A primeira a de uma expanso externa de poder para o ambiente organizacional. A segunda diz respeito a vrias condies internas que incluem: (1) condies estruturais que aceleram a interao e a influncia entre os membros e (2) condies motivacionais que implicam o interesse aumentado por parte dos membros em exercer o controle e uma maior possibilidade de os membros serem controlados. Com relao s organizaes cooperativas, relevante discutir as condies internas estruturais e motivacionais que permitem aos cooperados participarem da tomada de decises e exercerem o controle da gesto cooperativa.
A ORGANIZAO DO QUADRO SOCIAL COMO PRTICA INSTITUCIONAL DA PARTICIPAO
37
38
Valadares, J.H. op. cit. HALL, R.H. Organizaes: estruturas e processos. Rio de Janeiro, Prentice-Hall do Brasil, 1984. 260 p. Hall, R. H. op. cit.
39
Sob a denominao Organizao do Quadro Social (OQS) se incluem diversas prticas que tm por objetivo a formao de uma nova instncia de exerccio de poder nas cooperativas, alm das instncias usualmente encontradas. Estas prticas conduzem formao de Comits Educativos, ou Conselhos de Representantes, que, a despeito de diferentes formas organizacionais e particularidades no seu funcionamento, esto orientados pelos mesmos objetivos: estruturar um espao de poder na cooperativa, viabilizando a participao democrtica do maior nmero de associados na gesto do empreendimento cooperativo. Atravs da participao poltica, os associados reduzem o espao da burocracia, entendida como o local onde se reproduzem determinadas relaes de poder. A despeito de suas limitaes e contradies as prticas de OQS, fundamentadas no trabalho educativo de capacitao e formao dos associados, contribuem, dentro da estrutura social existente, para o avano participativo na organizao40. A prtica comumente observada em OQS apresenta um conjunto de aes que poderiam ser assim resumidas. Em primeiro lugar, o estabelecimento de uma instncia de poder local, na menor unidade territorial da rea de ao da cooperativa - uma comunidade local de associados, formada por "vizinhos" -, cujo elemento poltico central o representante comunitrio, democraticamente eleito entre os associados da localidade. Em segundo lugar, a aglutinao dessas instncias de poder local (denominados Ncleos, ou Comunidades Associadas), numa instncia superior, centralizadora, de forma a permitir uma dominao mais direta sobre os espaos de poder local, modificando o significado das coletividades territoriais. Neste caso, a nova estrutura criada denominada Comit Educativo, ou Conselho de Representantes, sendo constituda pelos associados-representantes eleitos nas comunidades de base. Esta estrutura se ocupa de parte da administrao local (ou de todo o conjunto de comunidades), e estabelece um relacionamento direto entre a cpula dirigente da cooperativa e as unidades locais. O pano de fundo destas aes de articulao seria, portanto, a necessidade de controle poltico do espao pelas diversas instncias de poder.
AS CONTRADIES DA PRTICA DE OQS NAS COOPERATIVAS A participao poltica proposta pelos programas de organizao do quadro social de cooperativas tem implicaes scio-polticas medida que afeta as posies relativas dos grupos sociais no mbito regional da rea de ao da empresa cooperativa 41. Para os pequenos cooperados, ela pode significar um acesso maior a bens e servios prestados
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SCHNEIDER, J.O. Democracia, participao e autonomia cooperativa. So Leopoldo, UNISINOS, 1991. 417 p. (Srie Cooperativismo, 29-30). SCHNEIDER, J.O. Cooperativismo agrcola na dinmica social do desenvolvimento perifrico dependente: o caso brasileiro. In: LOUREIRO, M.R. (org.). Cooperativas agrcolas e capitalismo no Brasil. So Paulo, Cortez, 1981. 155 p.
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pela cooperativa enquanto, para os grandes cooperados, que tradicionalmente ocupam os postos centrais da estrutura de poder das cooperativas, a participao pode significar uma ameaa, pela introduo de novos atores sociais, participando do processo decisrio da cooperativa. As prticas de organizao do quadro social, viabilizadas por intermdio de arranjos institucionais como Comits Educativos, e direcionadas para ampliar as possibilidades de envolvimento direto de diferentes grupos de cooperados no processo de tomada de deciso e controle da gesto empresarial de cooperativas, traz implicaes polticas significativas na conformao do conflito entre grupos dominantes e dominados em espaos regionais da rea de ao da cooperativa. De certo modo, se estabelece um canal de comunicao mais direto entre a comunidade de base de cooperados de uma mesma regio ou de mesmas caractersticas profissionais e o poder poltico central burocratizado, que "moderniza" as formas tradicionais de mediao de interesses dos cooperados. Nessa perspectiva, a organizao dos cooperados em bases comunitrias, ou pelo critrio de organizao por caractersticas profissionais (como ocorre no caso de cooperativas de trabalho e de prestao de servios na rea da sade) seria um momento do processo de extenso a um grande nmero de cooperados do exerccio do poder decisrio da cooperativa, no sentido de ampliar os nveis de integrao social do sistema, e de aumentar a margem de consentimento em torno de valores, normas e padres necessrios ao funcionamento de uma organizao empresarial cooperativa. As prticas usuais de organizao do quadro social de cooperativas, ao cumprir suas atribuies de promotora da democratizao do processo decisrio e de controle da gesto, desempenha um papel de mediao e articulao poltica entre cooperados e dirigentes da cooperativa. Tambm, de um certo modo, a organizao do quadro social contribui para administrar as contradies engendradas pelo desenvolvimento capitalista, atenuando seus efeitos, evitando a emergncia de conflitos sociais no mbito polticoadministrativo da empresa cooperativa. A aceitao acrtica pelos cooperados de uma concepo de estrutura organizacional cooperativa de caractersticas marcadamente autocrtica e concentradora das decises leva o Comit Educativo a desempenhar o tradicional papel de "ponte de ligao" entre a administrao central e o quadro social, repassando informaes e decises tomadas pela administrao e recolhendo sugestes e "pedidos" dos cooperados, desde que no interfiram significativamente no poder central42. Assim, a participao democrtica no processo decisrio e no controle da gesto est condicionada pelo carter conservador ou reprodutor da sociedade, e a participao cooperativa, por sua vez, est limitada aos espaos que lhe so abertos no jogo de foras e interesses de uma sociedade heterognea.
42
Valadares, J.H. op. cit.
A institucionalizao da participao cooperativa por meio dos arranjos organizacionais possibilita o exerccio de dupla funo dentro desta sociedade: funo reprodutora e funo inovadora. A cooperativa oferece tanto um espao para a reproduo das contradies da sociedade que a encerra quanto um espao para operacionalizar mudanas. Porm, na prtica do dia-a-dia no se pode desconhecer a relao de foras que se estabelece dentro dela. Essa relao de foras est diretamente relacionada com a reproduo das foras sociais, atravs do seu quadro social. A dimenso dos espaos para a reproduo ou para a inovao so determinados pelo jogo das foras sociais que agem entre si, atravs desses espaos. Ao reproduzirem, tambm, situaes de conflitos, as cooperativas correm o risco do discurso da cooperao assumir um carter ideolgico, ao desconhecer a diversidade e a heterogeneidade do quadro social43.
A EDUCAO COOPERATIVISTA EM QUESTO As atividades de comunicao e educao cooperativista devem constituir a base da prtica administrativa de uma cooperativa, com vistas a promover a identificao dos associados com sua organizao. Na cooperativa a participao no pode ser imposta. Esta deve resultar de um movimento espontneo de adeso que se origina no indivduo e que se expressa em atividades solidrias que o levam a compartilhar direitos e deveres com os demais membros do grupo. Este movimento espontneo de adeso a materializao de certos valores que o indivduo adota como seus, incorporados sua conscincia e que o levam a se manifestar sem necessidade de coero externa para apoiar sua empresa, porque ele a sente como sua propriedade, valoriza-a e deseja que prospere. Para provocar essa interiorizao de valores, a educao e a comunicao so os mecanismos privilegiados. Logo, educao, comunicao, participao e cooperativa so realidades inseparveis. Isto nos leva a duas afirmaes importantes: 1. a cooperao deve ser ensinada por meio da correspondente prtica; 2. a empresa cooperativa necessita da educao e da comunicao de forma mais intensa do que outros tipos de organizaes sociais. O desenvolvimento da cooperativa diretamente proporcional ao desenvolvimento da educao e comunicao cooperativista. Falar de avano, estancamento ou retrocesso do processo cooperativo, falar do acerto ou desacerto do trabalho de educao e comunicao cooperativa.
43
Frantz, W. sem ttulo. In: Pinho, D.B. Administrao de cooperativas. Braslia, CNPq, 1982.
A inexistncia de um bom e eficiente sistema de educao e comunicao entre associados, dirigentes e funcionrios, voltado aos interesses da comunidade cooperativa, prejudica o associado na sua funo de dono e usurio da cooperativa, que passa a distanciar-se progressivamente de sua funo primordial, que a prestao de servios aos associados. Transforma-se numa empresa ineficiente, por no conseguir o suficiente grau de adeso dos associados, carentes das informaes necessrias para se comprometerem mais com sua organizao; ou transforma-se numa empresa eficiente, progressista, mas apenas uma empresa como outra qualquer, valorizando apenas a dimenso econmica e relegando a dimenso social a segundo ou terceiro plano. Por outro lado, a educao cooperativista sendo desenvolvida no mbito da empresa, faz ver aos associados os problemas, as realizaes e os projetos de sua organizao, permitindo-lhes, tambm, de maneira constante, fazerem-se ouvir junto direo da cooperativa, na medida em que houver reciprocidade no fluxo de informao entre a cpula e a base. Depoimentos de lideranas cooperativistas apontam que, a baixa participao dos associados, o imediatismo e o distanciamento entre dirigentes e corpo associativo, aliada centralizao do poder e ao lento poder decisrio, tm gerado conseqncias desastrosas para todo o sistema cooperativista, marcando, ao longo do tempo, insucessos que prejudicam no s sua eficincia, bem como sua imagem perante o pblico. Por tudo isso necessrio sensibilizar administradores de cooperativas da influncia e da importncia da integrao do associado cooperativa. preciso tambm deixar claro que esse trabalho quase sempre se apresenta com resultados a mdio e longo prazo e que nem sempre pode ser avaliado de forma quantitativa, mas sim qualitativamente. A Educao e Comunicao em cooperativas no se limita pregao da doutrina e defesa dos princpios cooperativistas. Ela vai ao fundo da questo relacionada com a capacitao do associado para interagir na vida da entidade e busca a participao do quadro social de modo a viabiliz-la como empresa, dando-lhe condies objetivas de competir no mercado e de promover seu desenvolvimento organizacional, estrutural e econmico. No se pode desvincular a evoluo do processo de participao social da eficincia empresarial cooperativa. Para alcanar uma participao efetiva e racional, a diretoria representativa deve abrir-se ao dilogo, na crena de que, sem associados participantes, dificilmente teremos cooperativas slidas.
A ATUALIDADE DA EDUCAO COOPERATIVISTA A partir da dcada de 1980 a Educao Cooperativista se inscreve no rol das atividades administrativas do moderno cooperativismo brasileiro, com a mesma importncia dada s atividades financeiras, contbeis, comerciais, etc. ____________________________________________________________________ 65 _Moderna Administrao em Cooperativas
A evoluo histrica do conceito e das prticas da Educao Cooperativista pode ser visualizada em trs momentos distintos. O primeiro, coincidente com o incio dessas atividades ao final da dcada de 1970, caracteriza-se pela disseminao de contedos doutrinrios marcadamente rochdaleanos no ambiente das cooperativas agropecurias. Preocupao fundamental neste perodo a organizao do quadro social em bases comunitrias, gerando os modelos bsicos dos Comits Educativos e Conselhos de Representantes como ponte de ligao entre o quadro social e o quadro dirigente da empresa. Ao final desta fase histrica, dirigentes questionam os mecanismos de participao que, supostamente, perturbam o funcionamento da empresa e interferem no seu papel de dirigentes. O segundo momento, final da dcada de 1980 e incio dos anos 90, caracteriza-se pela interrupo das atividades educativas em algumas cooperativas e pela reviso dos mtodos de trabalho utilizados, em outras. O esgotamento das estratgias de organizao do quadro social da primeira fase leva as cooperativas a repensarem a finalidade, os propsitos e os meios para desenvolver a Educao Cooperativista no ambiente empresarial cooperativo, face a nova realidade da atuao das cooperativas em um mercado cada vez mais competitivo. O momento atual da prtica educacional nas cooperativas, caracteriza-se pela retomada das atividades educativas como estratgia genrica de modernizao das relaes entre a cooperativa e o quadro social. O interesse pela Educao Cooperativista aparece em outros segmentos cooperativos, alm das agropecurias, que continuam sendo as que mais dedicam ateno a esta atividade. O contedo doutrinrio neste terceiro momento privilegia a viso da cooperativa-empresa e suas necessidades para atuar num mercado globalizado e competitivo. A organizao do quadro social ressurge como estratgia de comunicao, estreitamente vinculada aos esquemas de assistncia tcnica, e voltada a agilizar e modernizar o processo de produo das economias associadas e a sua adaptao s perspectivas da estratgia de desenvolvimento do empreendimento cooperativo. Preconiza-se o papel do cooperado como co-gestor do empreendimento cooperativo em uma das suas dimenses: a base produtiva da cooperativa representada pelo conjunto dos cooperados. Na outra dimenso do empreendimento, a empresapropriamente-dita, a gesto fica a cargo de um grupo profissional cujo papel garantir condies de viabilidade das relaes da cooperativa com o mercado e, consequentemente, garantir a viabilidade das unidades de produo associadas. A Educao Cooperativista, hoje, cumpre papel relevante na moderna administrao de cooperativas caracterizando-se como processo de aprendizagem de tecnologias de produo e de gerenciamento dos negcios do produtor rural, contribuindo para a formao e consolidao de mentalidade empreendedora nos quadros diretivo e associativo das cooperativas.
5. Poder e Deciso em Cooperativas
5.1. A Gesto Democrtica

As cooperativas so organizaes empresariais que tm no trabalho associativo e na gesto democrtica seus principais pontos de identificao. Sua caracterstica central que todo associado tem total e igual direito de participar em todas as decises. Em virtude dessa particularidade, a estrutura de poder nas cooperativas baseia-se em procedimentos democrticos. Esses procedimentos renem, sempre, a combinao de trs elementos. O primeiro, a idia de autogoverno com a participao de todos, conforme o modelo clssico de democracia. O segundo, diz respeito idia de salvaguarda dos direitos individuais, tanto contra as presses do grupo dirigente quanto contra as presses dos demais indivduos envolvidos na ao coletiva. E o terceiro, finalmente, se refere idia de representao. Dos princpios em que se baseia a cooperao econmica, bem como do carter da sua natureza, derivam-se alguns elementos distintivos que permitem uma configurao mais precisa do modelo de estrutura de poder em cooperativas. De acordo com Schneider, podem ser assinalados os seguintes: a) a cooperativa se constitui como uma sociedade de pessoas, consequentemente, todos os seus membros se encontram em posio de igualdade, uns em relao aos outros. Na vida institucional da organizao isto se traduz no voto unitrio de cada membro associado no processo de tomada de deciso. b) essa igualdade entre os associados determina que a definio e fixao de objetivos e das polticas empresariais da cooperativa sejam estabelecidas por decises coletivas e em funo das necessidades e interesses de seus membros, os quais podem delegar a um grupo de associados eleitos a direo das atividades administrativas, mas mantm seu poder de controle relativamente gesto desses dirigentes. Os membros associados da organizao concentram o poder de deciso e de controle sobre a empresa. ____________________________________________________________________ 67 _Moderna Administrao em Cooperativas
c) a propriedade e o controle dos meios de produo da unidade produtiva prerrogativa dos associados, os quais, por sua vez, so os trabalhadores, produtores e usurios e os nicos beneficirios das atividades desenvolvidas pela empresa. d) os resultados econmicos das operaes realizadas, remunerao prvia dos fatores de produo a preos de mercado, corresponde aos associados na medida proporcional em que concorrem para a sua gerao. Neste sentido, o capital concorre apenas como um fator de produo remunerado com juros fixo, independentemente do volume dos resultados das operaes. Da concentrao nos membros associados da condio de proprietrios dos meios de produo, de trabalhadores, produtores e usurios e de beneficirios da ao econmica cooperativa aos quais corresponde assumir as decises coletivas bem como verificar a sua execuo deriva o fato de que a participao e o controle democrtico da gesto so elementos constitutivos do modelo econmico empresarial cooperativo.
5.2. O Controle Democrtico

medida que o conjunto dos associados delega a alguns de seus membros a responsabilidade da execuo das decises tomadas, mantm para si a faculdade equivalente de controle sobre esses seus representantes. A participao dos indivduos organizados em cooperativas implica no exerccio do controle permanente da atuao de seus representantes de modo a evitar que as decises coletivas sejam alteradas. A sobrevivncia das cooperativas no sistema capitalista requer a sua integrao s regras por ele impostas. Essa integrao provoca um conjunto de modificaes na sua forma organizacional. As decises passam a ser tomadas sem o envolvimento daqueles que participaram diretamente do processo, despersonalizando a filosofia bsica do cooperativismo e privilegiando determinados grupos. As cooperativas defrontam-se, portanto, com uma situao em que necessrio conciliar sua atividade econmica empresarial com a concretizao de formas institucionais mais participativas e controladoras por parte de seus associados. Organizar as relaes de poder organizar as bases, organizar o quadro social, de onde se origina o poder da organizao. Organizar as relaes de poder dotar a estrutura organizacional de mecanismos e arranjos organizacionais que viabilizem o processo ____________________________________________________________________ 68 _Moderna Administrao em Cooperativas
decisrio coletivo, possibilitando a participao do associado na definio da poltica da empresa. A fundamentao administrativa da participao dos cooperados na deciso e na gesto do negcio cooperativo se expressa no fato de que as cooperativas no podem descartar a necessidade de desenvolver estruturas organizacionais eficazes, nem de estabelecer um projeto coletivo de ao econmica que integre os associados, satisfaa seus interesses e promova a integrao da cooperativa na sociedade.
5.3. Participao e Estratgia Empresarial

As estratgias econmicas das cooperativas, suas estruturas organizacionais, a cultura dos associados e os processos decisrios representam diferentes dimenses que devero estar integradas numa totalidade coerente em toda deciso que envolve uma ao empresarial. Esse o problema central da gesto estratgica nas empresas cooperativas. Portanto, a estrutura de poder nas cooperativas exerce grande influncia em sua administrao. Alm de seguir todos os ditames da cincia da administrao moderna, como em qualquer outra empresa, a cooperativa necessita, no mnimo: criar transparncia entre a empresa e o quadro social, pois condio necessria para que haja plena confiana, ajuda mtua e participao; servir da melhor forma possvel ao seu quadro social, formado pelos donos e usurios; viabilizar a maior participao possvel dos associados nos negcios da cooperativa, pois disso depende sua eficincia e eficcia empresarial. Sintetizando, a estrutura de poder deve possibilitar a transparncia, comunicao, confiana, participao e ajuda mtua como condio para a prpria existncia da cooperativa.
5.4. Atividades dos Dirigentes

1. A atividade mais importante dos dirigentes/conselheiros refere-se escolha do melhor gerente que puderem encontrar no mercado de trabalho e acompanhar, de forma sistemtica, a sua administrao na empresa cooperativa. Neste sentido os dirigentes tm por incumbncia a definio das atividades, metas e prioridades da cooperativa em relao s quais o gerente e seus colaboradores devero se orientar.
Os dirigentes acompanham e avaliam os resultados administrativos da gesto, examinando mensalmente os pontos fortes e os pontos fracos, os desafios e as oportunidades dos negcios conduzidos pelo quadro gerencial. 2. Os dirigentes devem avaliar, com regularidade, e rever, quando for recomendvel, as definies em torno da misso da cooperativa, os objetivos e metas, e devem implementar um plano estratgico vivel no sentido de alcanar seus objetivos. A viso dos associados devem sempre ser consideradas nesse processo. 3. A terceira atividade fundamental dos dirigentes o estabelecimento das polticas empresariais. Essas polticas devem ser teis tanto para garantir o sucesso dos negcios empresariais quanto para garantir o alcance dos objetivos dos associados. Os dirigentes/conselheiros estabelecem as polticas ( as finalidades ) e o grupo de colaboradores - gerente e funcionrios - conduzem a sua execuo ( os meios). Esta diviso de tarefas - tomar decises polticas e executar a deciso tomada - muito pouco compreendida entre os dirigentes de cooperativas pelo fato de que, em nossos negcios particulares, somos os decisores e executores da ao, simultaneamente. Entender a distino entre a tomada de deciso poltica (direo) e a execuo das atividades necessrias ao atendimento da poltica definida ( gesto) constitui o ponto de partida para o sucesso administrativo da empresa cooperativa. 4. Uma preocupao fundamental dos membros dirigentes de uma cooperativa salvaguardar os interesses dos membros. Um dirigente precisa: a) entender o significado de relatrios financeiros, por exemplo, e tomar os devidos cuidados em situaes de perigo ou instabilidade. b) analisar todos os relatrios de avaliao financeira e econmica e atentar para as necessidades de alterao do rumo dos negcios. Esses procedimentos auxiliam na manuteno da ordem diretiva da cooperativa. Se a empresa vai bem e a ordem diretiva, ou seja, as polticas definidas esto sendo viabilizadas, ser possvel determinar o volume e as formas de distribuio de benefcios aos associados ( distribuio de servios e de sobras). 5. Um membro diretivo de cooperativa entende que no possui nenhum privilgio em relao aos demais associados, exceto no que se refere sua participao como membro de um conselho diretivo ( o conselho de administrao). Nas reunies de conselho diretivo os associados-dirigentes tomam decises e agem como grupo de dirigentes. 6. importante para o dirigente concentrar-se em torno de resultados das polticas empresariais. Resultados operacionais constituem responsabilidade dos administradores da empresa cooperativa.
7. A responsabilidade primordial de um dirigente durante a reunio do grupo dirigente fazer os questionamentos ou perguntas pertinentes, corretas. Um dirigente deve conhecer suficientemente a cooperativa e os negcios aos quais ela se dedica para que seja possvel a identificao das questes relevantes em uma deciso a ser tomada. Esse conhecimento propiciado fundamentalmente pelo estudo cuidadoso dos relatrios, avaliaes e outros subsdios informativos preparados pelos administradores da empresa e oferecidos aos dirigentes. 8. Uma vez tomada a deciso o grupo dirigente deve relacionar-se com o grupo administrador num trabalho de equipe, de modo a propiciar a unidade de entendimento necessrio conduo dos negcios empresariais, ou seja, a necessria ligao entre o corpo de deciso poltica e o corpo de operacionalizao administrativa da deciso.
5.5. Papis dos Dirigentes e dos Gerentes

O grupo dirigente se envolve primordialmente com decises em torno da idia central do negcio empresarial, enquanto o grupo gerencial/administrativo se envolve primordialmente com decises em torno da ao administrativa.
Responsabilidade do Responsabilidade do Grupo Dirigente Gerente Geral 1. Decises relacionadas aos objetivos gerais, s 1. Decises relacionadas a QUANDO e polticas empresariais, s metas COMO os objetivos, metas e polticas podem ser alcanados 2. Decises que envolvam comprometimento patrimonial ou de recursos a longo prazo 2. Decises que envolvam comprometimento de recursos no curto e mdio prazos, e a organizao e controle desses recursos 3. Decises relacionadas elaborao e execuo de programas e projetos de capacitao tcnica, formao e educao cooperativista dos membros da cooperativa. 4. Controle sobre as operaes, sobre os demais gerentes e funcionrios, sobre os relatrios de prestao de contas e avaliaes, sobre a produo, planos comerciais, relaes industriais e relaes humanas 5. O Gerente controla as operaes dirias, a ao dos colaboradores, os sistemas operacionais de produo, comercializao, etc.
3. Decises que especifiquem o padro ideal de produtividade dos trabalhos do grupo dirigente, que promovam sua reviso quando necessrio, e decises sobre a capacitao tcnica e doutrinria dos membros dirigentes 4. Controle sobre o comprometimento de recursos financeiros no longo prazo, estrutura financeira, objetivos, polticas, relaes pblicas e com os associados, e sobre os resultados da administrao geral 5. Controla o mundo empresarial cooperativo nos aspectos financeiros, relaes com associados e resultados da administrao
5.6. Eficincia Empresarial e Relaces com Associados

As empresas cooperativistas possuem algumas peculiaridades que as diferenciam das empresas de capital aberto mas, em geral, esto sujeitas a uma permanente avaliao por parte de seus pblicos relevantes (internos e externos) por padres que no respeitam a sua diferenciao. Para compreendermos e analisarmos a eficincia empresarial de uma cooperativa devemos, primeiramente, tentar conhecer seus aspectos diferenciadores e, a partir da, enxergar, de forma correta, o papel do associado no seu quadro social. Em primeiro lugar, as cooperativas so sociedades de pessoas e no sociedades de capital. O capital meio e no finalidade. Apesar de necessitar deste fator econmico como qualquer outra empresa, as cooperativas no se estruturam estrategicamente somente na base de sua acumulao. Avaliar uma cooperativa somente atravs da rentabilidade e produtividade de capital no suficiente para definir sua eficincia empresarial. A avaliao econmicofinanceira est atrelada sua capacidade de prestar os servios necessrios e solicitados pelo quadro social. Em segundo lugar, as cooperativas so empresas onde o dono no deve ter um comportamento capitalista puro, visando to somente a remunerao de seu investimento. Na qualidade de dono e usurio, ele demanda da cooperativa um processo econmico mais complexo. Assim que os investimentos, estratgias e tticas empresariais de cooperativas tm como referencial sua clientela primria e fundamental que o associado. Na mesma linha de raciocnio de diferenciao entre uma cooperativa e demais empresas podemos citar a sua estrutura decisria. Deve-se sempre lembrar que os donos da cooperativa necessitam dela como clientes e fornecedores e dela dependem para o sucesso de suas atividades individuais. Portanto, as estratgias de investimento e crescimento da cooperativa no se norteiam somente pelo determinismo de mercado e de sua performance como empresa econmica individual. H tambm que se nortear pela necessidade de sobrevivncia e crescimento das unidades produtivas de seus associados. O que est em jogo no somente a capacidade de acumulao, crescimento da empresa e conseqente remunerao do capital investido mas sim, a capacidade de acumulao e crescimento dos associados enquanto unidades produtivas e, a remunerao de seu trabalho. ____________________________________________________________________ 72 _Moderna Administrao em Cooperativas
A falta de conhecimento das peculiaridades de uma cooperativa que tem sido um grande entrave para a conscientizao de seus associados. Estes, sujeitos influncia da economia, tendem a avaliar o desempenho da empresa cooperativa luz de parmetros equivocados.
ANEXOS
COMO ACABAR COM UMA COOPERATIVA DEZ PROCEDIMENTOS PARA INVIABILIZAR A COOPERATIVA44 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. No freqente a sede da cooperativa, e quando for l, procure algo para reclamar. Ao participar de qualquer atividade, encontre apenas falhas no trabalho de quem est lutando para acertar. Nunca aceite uma incumbncia, pois muito mais fcil criticar do que fazer. Quando a Diretoria solicitar sua opinio, diga que no tem nada para falar, e depois fale tudo o que lhe vem na cabea para outras pessoas. Faa apenas o absolutamente necessrio e quando outros fizerem algo a mais, diga que a cooperativa dominada por um pequeno grupo. No leia as comunicaes da cooperativa, alegando que elas no trazem nada de interessante ou diga que no as recebeu. Caso seja convidado para algum cargo eletivo, diga que no tem tempo e depois afirme que tm pessoas que no querem largar o poder. Quando houver qualquer divergncia na Diretoria, opte logo por uma faco e crie toda ordem de fofocas. Sugira, insista e cobre a realizao de eventos pela cooperativa, mas no participe deles. Depois diga que tinha pouca gente. No preencha qualquer questionrio da cooperativa, quando ela solicitar sugestes. Caso a Diretoria no adivinhar as suas expectativas, chame-a de ignorante.
Quando a cooperativa fracassar com essa cooperao fantstica, estufe o peito e conclua com o orgulho de quem sempre tem razo: Eu no disse? OBSERVAO: Quem tiver esse tipo de procedimento numa cooperativa, deve ser afastado de imediato, pois inviabiliza qualquer cooperativa. Na cooperativa s deve entrar e nela permanecer a pessoa que se comprometer a participar efetivamente das suas atividades.
44
Texto original da autoria de Dr. Ronaldo Ernesto Scucato, retirado de OCB. Orientaes para constituio de cooperativas. Braslia: OCB. 1998. O texto pode ser obtido na Internet www.ocb.org.br
DE QUEM A DECISO?
Teste seu conhecimento respondendo este pequeno questionrio. Considere os cenrios possveis para cada situao e responda: Quem toma a deciso em cada caso? Marque sua resposta no espao correspondente.
MATRIAS A SEREM DECIDIDAS... Alterao de estatuto Definio de poltica de crdito Definio de vencimentos de dirigentes Expanso de instalaes Aquisio de veculo Avaliao de desempenho dos gerentes Demisso de funcionrio Estabelecimento de poltica de preos Treinamento de funcionrios Planejamento da Assemblia Geral Definio do salrio do gerente Negociao de um acordo comercial Treinamento de dirigentes Estabelecimento de uma prtica operacional Contratao de empresa de auditoria Avaliao dos resultados operacionais anuais Aquisio de material de escritrio Fornecimento de capital Ajustamento salarial de um funcionrio Encerramento de atividade de superviso Convocao de um encontro especial de membros Estabelecimento de taxas de reteno Estabelecimento de poltica de pessoal
ASSOCIADOS
DIRIGENTES
GERENTES
CARACTERSTICAS DAS COOPERATIVAS DECADENTES E DE FUTURO
Fatores Analisados 1. Cooperado
Cooperativa Decadente Descontente S usurio Ausente nas decises No comprometimento Visto como aproveitador
2. Dirigentes
Centralizadores Autopromoo Apegados a funo Conflitos Segmentados No comprometidos No percebe situao Posio defensiva Culpa os concorrentes No h organograma Poder centralizador Vrios escales No h
3. Pblico Interno (colaboradores)
4. Percepo do Ambiente
5. Estrutura da Organizao
6. Planejamento Estratgico
7. Investimentos
Ocasionais A critrio da Diretoria Acha desnecessrio Impopular ao cooperado Evita discutir o assunto
8. Capital Prprio
Cooperativa de Futuro Tem orgulho Participa das decises Defende a cooperativa Est preocupado com a sua viabilidade Visto com respeito Coordenadores Tem liderana Preocupados com sucessores Cooperados exemplares Integrado Comprometido com resultados Informado Estudos de oportunidades Rapidez na implantao de estratgias Bem informado Parcerias Pirmide achatada, voltada para resultados e eficcia nfase no trabalho de equipes Gesto profissionalizada Elaborado com a participao de funcionrios, gerentes, dirigentes, e submetido aos cooperados Aberta a mudanas Pesquisa de oportunidades Planejamento dos investimentos Busca autonomia financeira Possui capital de giro Assunto permanente
CARACTERSTICAS DAS COOPERATIVAS DECADENTES E DE FUTURO (continuao) Fatores Analisados 9. Treinamento Cooperativa Decadente No existe ou so ocasionais Cooperativa de Futuro Desenvolvimento gerencial permanente Treinamento voltado qualidade Utilizao da capacidade criativa dos profissionais contratados Atualizao e formao gerencial do cooperado Busca incessante de novas tecnologias Deficiente D nfase comunicao Cumpre funo poltica de defesa Atualizao permanente dos interesses dos dirigentes do Visa divulgar produtos e momento servios Dirigentes consideram custo Informao ao cooperado elevado e desnecessrio No h Treinamento intensivo de sucessores para cargos executivos Preocupao em formao de lideranas Autocrtico e/ou Gerente educador Paternalista Corresponsabilizao na implementao das mudanas Comprometimento das equipes de trabalho Conscientizao quanto renovao permanente Administrao participativa por resultados
10. Comunicao
11. Desenvolvimento de Sucessores
12. Estilo Gerencial
Cooperativas de Trabalho: organizaes comunitrias autogestionadas

Jos Horta Valadares45 O QUE UMA ORGANIZAO COMUNITRIA AUTOGESTIONADA As organizaes de auto-ajuda, como modelo de estruturao da sociedade, objetivam o predomnio do fator trabalho sobre o fator capital, contrapondo-se estrutura capitalista propriamente dita, que sujeita o fator trabalho ao fator capital. Estas organizaes estabelecem relaes sociais de produo que se opem essencialmente s relaes capitalistas, o que no impede que, com freqncia e enquanto so frgeis em seus propsitos e estruturao, sejam instrumentalizadas pelos interesses capitalistas predominantes. Uma definio de organizaes de auto-ajuda poderia ser a seguinte: Organizao de auto-ajuda o organismo tcnico, econmico e financeiro com finalidade scio-econmica, sob uma administrao coletiva, que mantm em mos dos trabalhadores seus proprietrios e usurios toda a gesto e todo o risco da produo e que entrega ao fator trabalho e sociedade em geral, todo valor agregado depois de pagos os juros (ou taxa fixa de arrendamento do fator capital). organismo tcnico, porque combina os fatores de produo. organismo econmico porque objetiva a mxima produo ou resultado com o custo mnimo. organismo financeiro, porque utiliza capitais prprios e de terceiros. Tem finalidade scio econmica, ou seja, a soluo de problemas de produo de bens e de servios sociais (escolas, habitaes, ...) e econmicos propriamente ditos. No tem fins reivindicativo poltico direto como o sindicato, mas finalidade scio-econmica. Pode tambm definir-se tal organizao como a empresa criada por um grupo de pessoas que procuram obter os resultados scio-econmico-educativos em comum, atravs dessa empresa cujo funcionamento democrtico e cuja propriedade coletiva. Outros a concebem como uma forma de cooperao, na qual os que contribuem com o capital(proprietrios) so, ao mesmo tempo, trabalhadores da empresa, os quais investem este capital com o objetivo de desenvolver suas qualidades e habilidades de trabalho dentro da mesma empresa.
45
Professor da Universidade Federal de Viosa, Professor da Fundao Getlio Vargas-RJ, Administrador, MS em Administrao Rural.
Os trabalhadores na organizao de auto-ajuda assumem a gesto e o risco, pagam taxa fixa de arrendamento pelo fator capital e ficam com todo excedente ou valor agregado, depois de pagos os impostos para a coletividade. Organizam-se os trabalhadores ou em cooperativas, ou em empresas de autogesto, ou em empresas comunitrias, ou em juntas agrrias, ou em comunidades camponesas, de trabalhadores rurais ou indgenas, ou em sociedades agrcolas de interesse social, ou em outras formas, com ou sem personalidade jurdica.
RELAES ASSOCIATIVAS NO COOPERATIVISMO DE TRABALHO Do ponto de vista doutrinrio e, at mesmo, do ponto de vista legislativo de outros pases, independentemente da classificao de cooperativas de trabalho adotada, no se d a relao de emprego entre associados e suas cooperativas, nem entre estes e os tomadores dos servios daquelas. A relao que se estabelece de ordem meramente associativa e seus atos praticados, por ocasio do trabalho, so chamados atos cooperativos. A relao associativa exclui uma relao de direito de trabalho, porque na verdade no se percebe a existncia de patro e subordinados. Conclui-se desse entendimento, ser impossvel a existncia de contrato de trabalho, pois o prprio trabalhador, associado cooperativa, se transforma em empresrio de seus prprios negcios, expressos em forma de trabalho, tarefa, obra ou servios. Assim, o scio de Cooperativa de Trabalho torna-se dono do capital do empreendimento cooperativo e autogestor dos negcios comuns. Jos Odelso Schneider, pesquisador cooperativista da UNISINOS-RS, apresenta uma sugestiva comparao entre a empresa capitalista e a empresa de autogesto comunitria, classificao genrica onde se incluem as cooperativas de trabalho. Nesta comparao, os contrastes entre os dois modelos de organizao empresarial aparecem relacionados aos mesmos indicadores da forma social de produo.
CARACTERSTICAS DA EMPRESA CAPITALISTA E DA EMPRESA COOPERATIVA ____________________________________________________________________ 79 _Moderna Administrao em Cooperativas
Indicadores da Forma Social de Produo 1. Quem assume a gesto, o mando e viabiliza o trabalho do empreendimento... 2. Qual o fator de produo que arrendado 3. Qual a taxa fixa de arrendamento pago ao fator de produo 4. A quem destinado o excedente (ou mais valia, ou sobretrabalho, ou lucro ou sobra lquida) 5. Quem assume o risco do empreendimento
Empresa de Tipo Capitalista Capitalistas
Empresa Cooperativa Trabalhadores Associados trabalhadores diretos da empresa Capital Juro (com correo monetria) e
Trabalho Salrio
Capitalistas
Trabalhadores (associados usurios e trabalhadores diretos) Trabalhadores( associados usurios e trabalhadores diretos) - Investimento social para o conjunto dos associados sob forma de reservas - Investimento pessoal para aumento do capital ou quotas-partes dos associados - Consumo, melhorando o preo dos produtos, das mercadorias e o salrio dos trabalhadores diretos da empresa Beneficiar aos trabalhadores(aos associados usurios e trabalhadores diretos): gerar servios A acumulao social e pessoal dos trabalhadores, com subordinao do capital ao trabalho, beneficiar a todos os trabalhadores Economia do Trabalho: Propriedade individual(no privada) dos meios de produo da explorao coletiva e propriedade privada dos meios de produo da explorao individual
Capitalistas
6. Sob que forma remunerada a renda representada pelo excedente
Investimento sob forma de novas aes Consumo sob forma de dividendos
7. Qual o objetivo da atividade scio-econmica como critrio interno de racionalidade da empresa
Beneficiar capitalistas: lucros
os gerar
8. Qual a suposio do modelo de estrutura
9. Tipo de economia que procura ser implantada pelo sistema scioeconmico
A acumulao dos capitalistas, com subordinao do trabalho ao capital, beneficiar todos os trabalhadores Economia do Capital: Propriedade privada dos meios de produo da explorao coletiva
OBJETIVOS DAS COOPERATIVAS DE TRABALHO
Na viso de Virglio Prius46, ao eliminar o intermedirio entre o capital e o trabalho, as Cooperativas de Trabalho conseguem atingir, entre outros, os seguintes objetivos: a) melhoria da renda de seus associados, na medida em que conseguem reter para o grupo associado, a mais-valia que, numa relao de trabalho, fica em poder do empregador. Segundo os protagonistas das Cooperativas de Trabalho, estas constituem-se em instrumentos para correo do sistema de salrios, notadamente nos pases onde ocorre um demasiado desequilbrio entre a oferta e a procura no mercado de trabalho. Alis, esse tipo de cooperativas no tem alcanado grande crescimento nas estruturas empresariais de uma economia de mercado bem desenvolvida, pois nesta, os salrios tendem a ser superiores, com uma melhor oferta de emprego e a conseqente retrao da procura, em funo da plena absoro da mo-de-obra, pelo mercado de trabalho. Por isso, nas economias em desenvolvimento, esse tipo cooperativo consegue organizar mais rapidamente as classes sociais mais desamparadas ou desprotegidas. Atuando como todo o sistema cooperativo segundo os princpios cooperativos rochdaleanos, universalmente consagrados, as Cooperativas de Trabalho devolvem o excedente gerado pelo trabalho coletivo aos associados, na proporo da quantidade ou qualidade do trabalho prestado. As sobras ou resultados do trabalho coletivo, portanto, no privilegiam o capital mas o trabalho, na medida em que este constitui o fator de produo preponderante. Gera-se uma renda adicional ao trabalho, via incorporao das sobras ao fator trabalho, possibilitando, de fato, a primazia do trabalho sobre o capital. Internamente, os conflitos gerados entre os dois fatores so neutralizados; porquanto, os entendimentos ou dissdios ocorrem entre pessoas que definem elas mesmas, o rendimento do seu trabalho; b) melhoria das condies de trabalho, na medida em que as cooperativas transformam empregados em empresrios, os quais determinam em comum e de forma democrtica, as regras de atuao. Os direitos dos trabalhadores, garantidos pelas leis trabalhistas, passam a ser garantidos, sob outras denominaes jurdicas, de forma estatutria, de modo que assiste ao associado a possibilidade de ao cvel, visando reparar qualquer direito estatutrio ferido, quando no resguardado pela instncia maior da cooperativa, via assemblia geral. Fica assegurado, dessa forma, o mesmo rol de direitos mnimos que a prpria legislao trabalhista e dissdios coletivos oferecem, porquanto fixadas pelos prprios scios: as condies de trabalho, a forma de repouso, frias, seguros, fundos sociais, adiantamento de sobras, com os respectivos pisos ou mnimos, adicionais, etc.. Os direitos sociais passam a ser estatutrios, visando resguardar, sempre, a predominncia do trabalho sobre o capital; c) melhoria da promoo dos trabalhadores, pois estes, ao adquirirem o status de empresrios, tornam-se autogestionrios de suas prprias atividades. Esse status demanda, por parte dos associados, um permanente programa de capacitao e de promoo em vista do sistema cooperativista exigir, na prtica, o respeito liberdade, democracia, igualdade e solidariedade. A praxis solidria demanda restrita obedincia aos princpios cooperativos, em especial, o da livre adeso. Esta
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PRIUS, V (org.). Cooperativas de Trabalho. Manual de Organizao. So Leopoldo, UNISINOS, 1997.
deve ser consciente, sem constrangimentos e presses externas, sob pena de no existir caracterizao de sociedade cooperativa. Os associados ao aderirem proposta cooperativa, devem ter conhecimento dos direitos e deveres, expressos nos estatutos sociais e clara noo de que esto abdicando dos direitos trabalhistas, em favor dos direitos associativos de igual importncia, valor e expresso aos da CLT. No bastam, portanto, estmulos financeiros para que numa Cooperativa de Trabalho os grupos de pessoas permaneam estveis. So necessrios estmulos educacionais e promocionais, no sentido de que todos decidam de forma igual sobre seus interesses e necessidades. Assim, no existem donos, patres ou proprietrios individuais de Cooperativas de Trabalho.
O MODELO DE EMPRESA COMUNITRIA AUTOGESTIONADA Para a formulao de um modelo de empresa comunitria autogestionada, que possua a finalidade de organizar o trabalho coletivamente, deve-se considerar as caractersticas da realidade concreta em que se pretende atuar, ou seja, a realidade concreta dos grupos que pretendem organizar coletivamente o trabalho, e os objetivos especficos da organizao referentes autogesto, quais sejam: a) realizar uma mudana radical na estrutura e na modalidade da gesto empresarial; b) modificar a mentalidade, ou seja, os valores e os comportamentos da comunidade de trabalho; Para a consecuo desses objetivos, necessita-se, pelo menos, ter um grupo de trabalhadores interessados que, ampliando sua participao na produo para a participao na gesto, buscam atravs da educao e da capacitao a maior racionalidade econmica e social na organizao empresarial de base comunitria. Esta racionalidade procura compatibilizar a eficincia com a participao na gesto, o que possvel se considerarmos o trabalho como a nica fonte geradora do poder de gesto e a democracia como o mtodo mais racional aplicvel ao processo de tomada de decises nesse tipo de organizao empresarial. As diversas modalidades e variantes dos modelos de organizao empresarial autogestionada so definidas pela forma como se combinam os seguintes fatores: 1) a propriedade dos meios de produo; 2) o usufruto dessa propriedade; 3) o trabalho; 4) a associao de pessoas; 5) a participao poltica, econmica e social na formao do capital e na gesto dos recursos; 6) a distribuio da renda e dos benefcios entre os membros da organizao. De acordo com esses fatores, e de sua combinao, diversas modalidades de empresas autogestionadas podem ser caracterizadas: cooperativas de trabalho, empresas comunitrias de produo, cooperativas operrias de produo, cooperativas de trabalho profissional para prestao de servios, microunidades de produo de bens e de prestao de servios comunitrios, associaes de produo comunitria, e outros tipos ____________________________________________________________________ 82 _Moderna Administrao em Cooperativas
de sociedades que eventualmente podem ser adaptadas s caractersticas autogestionrias como as sociedades comerciais solidrias, em nome coletivo, em comandita simples ou por aes, ou os consrcios, etc. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS COOPERATIVAS DE TRABALHO Dado o carter voluntrio das cooperativas de trabalho distinguem-se os seguintes componentes na sua estrutura organizacional: a) as instncias deliberativas que governam a entidade, a Assemblia Geral, cuja funo deliberar e definir resolues que, uma vez aprovadas, tenha vigncia executiva; e o Conselho de Administrao ou Diretoria que delibera sobre todos os problemas administrativos e operacionais do cotidiano da empresa; b) a instncia administrativa/executiva, composta pela(s) gerncia(s) e pelo quadro de funcionrios encarregados de executar as diversas atividades operacionais da empresa; comum o envolvimento direto de Diretores nessas atividades gerenciais; c) a instncia de controle e fiscalizao, representada pelo Conselho Fiscal, cuja funo fiscalizar a gesto da empresa e certificar-se de que as decises dos associados e seus interesses esto sendo cumpridos e atendidos. A implementao das atividades gerenciais da empresa comunitria tem como aspecto fundamental a estruturao de um sistema de tomada de decises que incorpora os associados em todos os momentos e nveis empresariais. De forma genrica a estrutura organizacional das cooperativas de trabalho se apresenta como se segue: Assemblia Geral dos associados o rgo supremo da sociedade, dentro dos limites legais, tendo poderes para decidir os negcios relativos a sociedade e tomar resolues convenientes ao desenvolvimento e defesa da mesma, traar objetivos e metas para que a cooperativa possa prosperar e evoluir. Suas deliberaes vinculam a todos, ainda que ausentes ou discordantes. Conselho Fiscal, como rgo colateral da administrao, deve acompanhar a vida da cooperativa em todos os seus aspectos, vida que razo de ser, seus prprios interesses econmico-sociais. So atribuies: Contribuir, com o aconselhamento e vigilncia, para o regular funcionamento da cooperativa, alm de opinar e sugerir propostas administrao. Conselho de Administrao. Interpretar e colocar em prtica as decises da Assemblia Geral, formular, planejar e traar normas para as operaes e servios, e controlar os resultados da cooperativa so as principais atribuies do Conselho de ____________________________________________________________________ 83 _Moderna Administrao em Cooperativas
Administrao. Este organizar a cooperativa em Unidades, Departamentos, Divises, Sees ou Servios. Direo. Os diretores sero oriundos do Conselho de Administrao, a quem ficam subordinados. A Direo exerce a funo executiva dos projetos e programas elaborados ou desenvolvidos pelos rgos Superiores. Gerncia. uma funo da administrao. Gerente o executivo que trabalha no nvel intermedirio da cooperativa, subordinado a outros executivos do nvel institucional (diretores) e dirigindo outros executivos no nvel operacional (subordinados). A tarefa bsica a mediao, isto , a reduo da incerteza, trazida do ambiente de tarefas pelo nvel institucional e sua colaborao em termos de programas e operaes padronizadas ao nvel operacional. Deve tambm criar frum de discusso a nvel de quadro funcional para buscar a qualidade em todos os nveis. Assessoria. Oferece apoio e suporte rea diretiva e administrativa da cooperativa composta, por exemplo, pelas assessorias: Jurdica: Assessora e representa a cooperativa frente s causas de carter jurdico. Planejamento: Executa o planejamento dos projetos e aes que so desenvolvidas pela cooperativa. Capacitao: Educa e capacita o quadro social e funcional da cooperativa a fim de que possam desenvolver suas funes com a eficincia desejada. Contbil: Anlise, interpretao e auditoria dos fatos contbeis, a fim de fornecer informaes que sirvam de base slida na tomada de decises. Departamento Comercial, atuando sempre entrosado com os demais departamentos, visa vender e divulgar os produtos ou servios prestados pela cooperativa. Divide-se nas reas de: prestao de servios e produo. A rea de Prestao de Servios subdivide-se em pblico e privado; A rea de Produo subdivide-se nas novas atividades em que a cooperativa possa atuar, com viabilidade econmica e garantia de resultados positivos para a mesma. Departamento de Educao. O Departamento de Educao, busca capacitar e educar o associado e o quadro funcional e diretivo a fim de que possam aprimorar suas atividades, demonstrando-lhes seus direitos e obrigaes e a busca incessante do bem-estar social. Departamento de Administrao. Responsvel pelo processo de coordenao e controle das atividades da cooperativa, assessora a gerncia e os demais departamentos na execuo de suas tarefas. Normalmente formado pelo Setor Financeiro, Setor de Cadastro e Setor de Contabilidade.
PADRONIZAO... EM REDE ASSOCIATIVA

Um novo conceito para uma nova era47 Quando se discute o tema integrao do sistema no cooperativismo devemos ter presentes alguns conceitos tericos fundamentais para entender a complexidade dos processos de mudana organizacional e institucional que so deflagrados. Um processo que visa a integrao de um sistema formado por cooperativas implica em sucessivas modificaes dos processos institucionais internos e das estratgias de diversificao dos servios. em princpio, um processo de integrao no sistema empresarial formado por cooperativas unimed pode ser melhor compreendido se analisado da perspectiva de dois outros processos de ocorrncia simultnea: - O primeiro processo est direcionado formao de um CAMPO ORGANIZACIONAL, que entendido como o conjunto de organizaes que, num agregado, constituem uma reconhecida rea ou espao de vida institucional: fornecedores, consumidores de produtos e recursos, agncias reguladoras, e outras organizaes que produzem produtos ou servios similares. A rede institucional das Cooperativas de Trabalho, uma vez caracterizada, pode ser considerada como um campo organizacional. Um campo organizacional existe uma vez institucionalmente definido por meio de um processo de estruturao. O processo de definio institucional do campo organizacional das Cooperativas de Trabalho consiste de quatro momentos: a. Aumento da interao entre organizaes do referido campo b. Emergncia de bem definidas estruturas interorganizacionais de dominao e de padres de coalizo c. Aumento no volume de informaes no mbito do campo, em relao s quais as organizaes competem entre si d. O desenvolvimento da percepo comum entre os participantes do conjunto de organizaes de que esto envolvidos em um empreendimento comum - O segundo processo denominado ISOMORFISMO INSTITUCIONAL, caracterizado pela homogeneizao de caractersticas organizacionais e diminuio da variao e diversidade de procedimentos administrativos e operacionais. Uma vez estruturadas em um campo, as organizaes cooperativas de trabalho tendem a se tornar extremamente semelhantes umas em relao s outras, modificando seus objetivos e desenvolvendo novas prticas, por meio do processo de homogeneizao denominado isomorfismo. Isomorfismo um processo persuasivo que conduz uma unidade organizacional em um conjunto de organizaes a se assemelhar a outras unidades que vivenciam o mesmo conjunto de condies ambientais. As caractersticas organizacionais so modificadas no sentido de aumentar a compatibilidade e com as caractersticas ambientais e a capacidade de adaptao das organizaes.
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Texto baseado no tema de tese de doutorado Institucionalizao Organizacional: lies do cooperativismo de crdito rural de Minas Gerais, do Prof. Jos Horta Valadares.
So identificados trs mecanismos por meio dos quais a mudana isomrfica institucional ocorre: (1) isomorfismo coercitivo, originado da influncia poltica e dos problemas de legitimidade, (2) isomorfismo mimtico, resultante de respostas padronizadas ao quadro geral de incertezas, e (3) isomorfismo normativo, associado com a profissionalizao administrativa. Dois outros aspectos devem ser considerados na integrao do sistema cooperativo de trabalho: estrutura organizacional e estratgia institucional. Estrutura Organizacional Nos ambientes hipercompetitivos da atualidade as organizaes defrontam-se com quadros gerais de competitividade extremamente mutantes, o que determina notveis modificaes nas fontes de dominncia e sucesso empresarial no mercado. A idia central no conceito de hipercompetitividade que a nica vantagem duradoura resulta da habilidade em gerar novas vantagens, por exemplo: enquanto nova vantagem em qualidade ou custo se mostra insustentvel, a habilidade em gerar novas vantagens em qualidade ou custo se torna sustentvel. A dinmica do mercado de prestao de servios onde operam estas cooperativas tem provocado transformaes nestas organizaes no sentido de que elas migrem dos modelos tradicionais de estruturao baseada em comando e controle para organizaes baseadas em informao. Esta tendncia coincide com as caractersticas apontadas por Johnson e Lundval (2000) sobre o novo contexto econmico de intensa competio e rpida mudana a economia do aprender (learning economy), ou economia baseada no conhecimento. Nesta economia, a dialtica entre aprendizagem e mudana implica em que rpidas mudanas provocam a necessidade de rpida aprendizagem, e em rpida elaborao de novas competncias e aquisio de novas habilidades.
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O conceito enfatiza as altas taxas de mudana econmica, social e tcnica que continuamente cercam a criao e destruio de conhecimento especializado. Indivduos e instituies necessitam renovar suas competncias com mais freqncia em virtude da mudana acelerada dos problemas que enfrentam. Desta forma, o que realmente interessa na performance econmica a habilidade em aprender e desaprender conhecimentos (na medida em que as velhas maneiras de fazer as coisas se tornem impeditivas da aprendizagem de novas formas), e no somente acumular conhecimento e informao49. Novas formas de organizar, e no de organizao, tm emergido sob o termo genrico de configuraes organizacionais em rede (network), incorporadas, ou coexistindo, nas estruturas organizacionais de grandes complexos empresariais burocrticos, sob a forma de blocos ou subunidades organizacionais configuradas para
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JOHNSON, B., LUNDVAL, B-A. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning Economy. Rio de Janeiro: BNDES/FINEP/IE-UFRJ, 2000. (Nota Tcnica 4, Projeto de Pesquisa Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e as Novas Polticas de Desenvolvimento Industrial e Tecnolgico). 49 Esta discusso bastante elaborada por Teece, D.J. Capturing Value from Knowledge Assets: the New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets. In: California Management Review, vol. 40, n. 3, Spring, 1998. pp. 55-78.
disponibilizar recursos de conhecimento, a chave da sobrevivncia empresarial na hipercompetitividade. As formas organizacionais orgnicas (organizao em rede) propiciam, simultaneamente, a eficincia e a flexibilidade empresa em ambientes muito dinmicos com uma vantagem adicional: suas propriedades estruturais coexistem com as propriedades burocrticas das formas mecanicistas, de forma que, as presses e exigncias contemporneas por velocidade e responsabilidade no sacrifiquem a eficincia. As necessidades de coordenao em rede so atendidas pelas novas tecnologias de informao que propiciam a emergncia de equipes multifuncionais (cross-functional teams) e de mecanismos similares aos de coordenao de mercados. Adicionalmente a estes aspectos, observa-se que a burocracia no desaparece nessas novas formas de organizar; hierarquias, em sentido geral, constituda por sistemas estveis de deciso, permanecem como o modo dominante de organizar; e que o problema central relacionado organizao em rede a efetiva disponibilizao dos recursos de conhecimento (intellect). A perspectiva do conhecimento privilegia mais a ao empreendedora do governo corporativo do que a ao administrativa. No caso da integrao do sistema cooperativo de trabalho ateno especial deve ser dedicada forma de organizar em rede para a estruturao do complexo cooperativo de prestao de servios. Estratgia Institucional A natureza das instituies e dos campos organizacionais sugere que as estratgias institucionais incluem aes que influenciam as estruturas jurdicas e de regulamentao, afetam valores e normas culturais, ou estabelecem estruturas ou processos baseados no consenso. As regras e os padres de ao institucional propiciam o contexto para as estratgias, posies e recursos competitivos atravs das presses isomrficas que exercem. Nesse sentido, conveniente considerar as mudanas nas regras de associao coletiva (estratgias de associao) e nas prticas administrativas padronizadas (estratgias de padronizao). As estratgias de associao envolvem a definio dos papis dos membros de uma coletividade delineando os limites institucionais e o espao de operao dos membros. Nesse sentido, essas estratgias constituem-se em elementos estruturantes dos espaos da liderana e do exerccio do poder institucional e organizacional, principalmente para controle da informao institucional. Essas estratgias suportam a criao de redes associativas nas quais organizaes e indivduos estabelecem processos comuns de comunicao, educao e representao coletiva. As estratgias de padronizao envolvem a institucionalizao de prticas, produtos e servios por meio de mecanismos sociais e culturais. Relacionam-se ao estabelecimento de padres tcnicos, legais e informais que definem o que normal
com relao a uma prtica, produto ou servio, por meio de regulamentaes ou estabelecimento de normas e padres semiformalizados. As estratgias de padronizao freqentemente envolvem o desenvolvimento de presses coercivas ou mimticas que obrigam os atores a atenderem aos normativos tcnicos e legais institucionalmente gerados pelos atores lderes no campo organizacional. Nesse aspecto, destaca-se o papel das organizaes lderes de um campo que se constituem em referncias para outras organizaes em momentos de incerteza. Estudos demonstram que perodos de incerteza provocam inovaes coordenadas por organizaes-lderes, que passam a ser imitadas por outras organizaes. Se formuladas deliberadamente, as estratgias institucionais serviro para ampliar a posio competitiva das organizaes cooperativas e suportar suas estratgias competitivas. O desafio da Integrao do Sistema Cooperativo de Trabalho planejar uma estratgia de estruturao de Rede Associativa para viabilizar a cooperao empresarial. CONSIDERAES SOBRE O PROCESSO DE INTEGRAO EM REDE O desenvolvimento de um modelo de integrao do sistema cooperativo de trabalho inclui, dentre outras tarefas importantes: 1. Adequao do modelo do negcio de cada organizao cooperativa participante estrutura e cultura da organizao coordenadora da rede, ou seja, conduzir processos : a. de formao de campo e de homogeneizao isomrfica, b. da validao das fases e do ciclo completo de formao de uma rede associativa, c. da avaliao dos investimentos, e/ou da identificao de prioridades. 2. Adaptao do processo de integrao do Sistema nos casos em que uma organizao participante: a. j possui projeto de desenvolvimento empresarial estratgico b. j posui formas de gesto operacional e de sistemas de informao adequados ao enfrentamento das situaes de competio no mercado 3. Planejamento do sistema de governo e do sistema de informao da rede associativa. 4. Implementar processos de integrao de forma que todas as cooperativas participantes reconheam e identifiquem nesses processos os seus prprios interesses e passem a senti-los como seus. Em resumo, o grande desafio da Integrao do Sistema Cooperativo de Trabalho para Cooperao em Rede o de, - partindo da identificao das necessidades estratgicas, tticas e operacionais de cada uma das organizaes que participaro da Rede, - expressas em termos dos objetivos de uma organizao central, ____________________________________________________________________ 88 _Moderna Administrao em Cooperativas
obter uma soluo de sistema de gesto poltica, administrativa e operacional e de informao que satisfaa da melhor forma essas necessidades.
QUESTES EM TORNO DA INTEGRAO DO SISTEMA COOPERATIVO DE TRABALHO 1. Redesenho dos Negcios Estratgicos como os negcios atualmente estruturados podem utilizar tecnologia de informao para desenhar organizaes que sejam competitivas e efetivas? 2. Mudana Globalizada como as cooperativas de trabalho percebem as necessidades do negcio e do sistema empresarial em um ambiente econmico global altamente competitivo e baseado no conhecimento? 3. Definio dos Investimentos com Integrao do Sistema como as organizaes podem determinar o custo das iniciativas de integrao em rede empresarial cooperativa? 4. Mudana no Controle e na Responsabilidade como as organizaes podem conceber sistemas de governo cooperativo em rede que as pessoas controlem e entendam?
A Nova Economia Institucional no estudo de cooperativas

De forma esquemtica, pode-se distinguir duas diferentes correntes nos estudos sobre cooperativas (Kyriakopoulos, 200050; Zwanenberg, 1997). A base terica da primeira corrente de pesquisa est referenciada apropriao da teoria neoclssica da firma ao estudo das cooperativas, percebendo as cooperativas como uma funo de produo. Esta corrente tenta derivar o equilbrio preo-produto (price-output equilibria) e assume, de forma implcita, que as cooperativas, ao adotarem o princpio de negcios ao custo de oportunidade (business-at-cost), adeso livre, e objetivos unanimemente aceitos pelos associados, se enquadram na estrutura do ramo de negcio a que se dedicam na economia, podendo confrontar a ao monopolstica de outros competidores no mercado. A segunda corrente se apropria de recentes avanos tericos, tal como a teoria da agncia (agency theory), teoria dos custos de transao (transaction costs theory) e teoria dos direitos de propriedade (property rights) (Zwanenberg, 1977; Kyriakopoulos, 2000; Amodeo, 1999; Ollila, 1994). As concluses de cada abordagem podem ser projetadas nas caractersticas organizacionais das cooperativas. Considerando a definio de cooperativa como empreendimento econmico organizado em torno dos interesses do usurio-beneficirio-controlador, os traos estruturais das cooperativas so especificados pelo controle, pela propriedade e pelos princpios de alocao dos benefcios. Baseado nessas caractersticas do empreendimento observa-se que as cooperativas possuem estruturas variveis e que a maioria das abordagens tericas no leva em considerao esta diversidade estrutural e, conseqentemente, analisa as cooperativas como portadoras de uma nica, generalizada e homognea forma institucional (Kyriakopoulos, 2000). Gunnarsson (1999, p.20) assinala a tendncia de cooperativas tradicionais assumirem novas estruturas organizacionais para se adaptarem s condies da mudana econmica.
1.5.1 A anlise institucional do cooperativismo

1. Instituies e Organizaes Claude Mnard (1997)51, discutindo os conceitos e as caractersticas fundamentais de instituio, mercados e organizao enquanto "categorias puras", argumenta que estas entidades possuem naturezas distintas e que, no mundo real, organizaes e mercados esto mergulhados em um framework institucional genrico, no qual interagem dando origem a "formas hbridas".
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Kyriakopoulos, K. The market orientation of cooperative organizations. Assen, Holanda: Van Gorcum, 2000.15p. 51 Mnard, C. Economa de las organizaciones. Bogot; Editoria Universidad Nacional, 1997.
Analisando as contribuies de North (1995)52 sobre as ambigidades da relao entre os conceitos de organizaes e instituies, Mnard (1995:174-175)53 destaca que "a confuso ocorre pela existncia da relao simbitica entre instituies e a organizao conseqente". A palavra chave, segundo Mnard, conseqente: evidencia tanto a relevncia de distinguir instituies de organizaes, quanto o fato de que freqentemente uma organizao constitui-se na forma de implementar e operacionalizar as "regras do jogo" definidas pelo ambiente institucional. As instituies so operacionalizadas por "braos seculares", ou seja, as organizaes, cujo papel monitorar, reforar e administrar o conjunto de regras definido no plano institucional. Em nossa reflexo, argumentamos que, no caso do cooperativismo, observa-se uma relao simbitica entre as dimenses institucional e organizacional: alm do ambiente institucional amplo e genrico, existe um ambiente institucional prprio ao cooperativismo, que imprime caractersticas nicas organizao referente a empresa cooperativa. 54 Por esse motivo, uma anlise scio-econmica do cooperativismo deve considerar no s as peculiaridades do ambiente institucional genrico - aplicvel a todas e quaisquer organizaes e mercados -, mas tambm as especificidades institucionais que definem as regras do jogo empresarial cooperativo, e em relao s quais se estrutura o modelo organizacional cooperativo. No se trata de discutir evidncias de um hibridismo no plano institucional do cooperativismo, mas de delinear algumas peculiaridades fundamentais da sua forma organizacional decorrentes das caractersticas institucionais prprias. A influncia de um forte e especfico referencial institucional cooperativo traz uma srie de dificuldades de adaptao dessas organizaes s mudanas no funcionamento do mercado. Se o cooperativismo se consolidou num momento histrico onde os mercados se caracterizavam pela relativa estabilidade, no contexto atual de mercados competitivos e instveis surgem fortes desafios para a sobrevivncia das cooperativas. A sobrevivncia das cooperativas no sistema econmico concorrencial capitalista requer a sua integrao s regras impostas pelo sistema. Esta integrao provoca um conjunto de modificaes na sua forma organizacional, alterando seus mtodos organizacionais e operacionais, na incessante busca da racionalidade e da eficincia econmica. A estrutura organizacional da cooperativa, alm de atender as exigncias de racionalidade e eficincia empresarial, deve, ao mesmo tempo, compatibilizar estas exigncias com a democracia e a participao dos associados no processo decisrio, num necessrio, mas difcil e tenso equilbrio (Valadares, 1995)55. De acordo com Mnard (1997:172), a percepo econmica da organizao refora a necessidade de considerar o impacto das suas propriedades estruturais na natureza das suas atividades produtivas e nas caractersticas das suas transaes. 2. Um conceito institucional de cooperativismo Existe um plano institucional geral da sociedade ao qual se referenciam as atividades econmicas, polticas e sociais. Mnard (1995,1997) relaciona as caractersticas que devem ser consideradas para um conceito compreensivo de instituio56:
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North, D. C. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge: Cambridge University Press, 1995. 53 Mnard, C. Markets as institutions versus organizations as markets? Disentangling some fundamental concepts. Journal of Economic Behavior and Organization. Vol. 28(1995) 161-182. 54 Mintzberg(op.cit, p. 184) trabalha esta questo quando discute o desenvolvimento da ideologia organizacional atravs das tradies e das identificaes nas organizaes missionrias. Citando Selznick e Edwards, os autores referem-se a organizaes com fortes ideologias como estilisticamente ricas e como instituies. A presena de forte ideologia habilita uma organizao a ter vida prpria para emergir como uma instituio social viva. 55 Valadares, J.H. Participao e poder: o comit educativo na cooperativa agropecuria. Lavras: UFLA, 1995. 86 p. (Dissertao de Mestrado em Administrao Rural). 56 Essas caractersticas so semelhantes quelas apontadas por Hodgson, G.M. quando discute a natureza das instituies, em Hidden Persuaders: institutions and choice in economic theory. Nertford, England: University of Hertfordshire, 2000. (authors inaugural lecture on 16 March 2000).
a)
A dimenso histrica das instituies, que esclarece as condies especficas da sua emergncia e conforma a natureza das suas operaes; b) A transcendncia institucional sobre indivduos e suas organizaes empresariais; o conjunto de regras abstrato e impessoal, aplicvel a todos os agentes e que predeterminam as escolhas individuais e a elas se sobrepem; essas regras so expressas pela tradio, pelo costume ou pelas normas; c) O carter normativo das instituies, estabelecendo a distino entre o aceitvel e o ilegtimo; constituem normas de comportamento, delineando o espectro de escolhas disponveis para os agentes, o que pode ou no ser realizado; uma vez organizados em coletividade, agem de acordo com as normas, no em relao direta s possibilidades de escolha57. Na viso parsoniana, essas normas devem ser internalizadas, implementando padres de comportamento que so considerados pelos agentes como prprios e legtimos modos de ao. Estas caractersticas so reunidas por Mnard numa definio de instituio estabelecida nos seguintes termos: Entendemos por instituies ao conjunto de regras socioeconmicas, estabelecidas em condies histricas, sobre as quais os indivduos, ou grupos de indivduos, quase no tm possibilidade de influenciar nos aspectos essenciais, no curto ou mdio prazos. Do ponto de vista econmico, estas regras se orientam no sentido de definir as condies nas quais as escolhas, individuais ou coletivas, de alocao e utilizao de recursos podem se efetuar (Mnard, 1997:22). Considerando essas caractersticas apropriado analisar o cooperativismo de uma perspectiva institucional. Pode-se argumentar em favor da existncia de um plano institucional prprio ao cooperativismo, como se este fosse um subconjunto dos requerimentos gerais produzidos pelo ambiente institucional em relao aos quais o cooperativismo se estrutura. Enquanto instituio, o cooperativismo aparece como um ambiente estruturante relacionado a uma especfica "estrutura de governo" - expressa no modelo de organizao empresarial cooperativa. Comparando com as caractersticas institucionais alinhavadas por Mnard, claramente identificamos: a) A historicidade institucional do cooperativismo, b) O universo de normas e regras que definem a identidade e autonomia cooperativa (sacramentadas em um corpo doutrinrio reconhecido em termos tericos e prticos), c) A transcendncia dos normativos cooperativos sobre as possibilidades de escolha e ao individual, com implicaes comportamentais relevantes sobre os indivduos que participam da ao econmica cooperativa e tambm sobre a prpria organizao cooperativa. Evidncias so encontradas na existncia de complexos organismos cooperativos internacionais, nacionais e regionais, nos normativos constitucionais/legais assentados no costume, na tradio e num referencial doutrinrio reconhecido internacionalmente, no caracterstico corpo doutrinrio e terico construdo nos ltimos 200 anos, e na relevncia da economia cooperativa no plano da economia internacional. Inegvel o fato de que o plano institucional cooperativo est vinculado a um plano institucional amplo, de certa forma externalizado, que influencia, principalmente, as questes operacionais da economia empresarial cooperativa. A influncia principal se d no nvel do mercado, enquanto arranjo institucional especfico. Assim considerado, podemos entender o cooperativismo como alternativa de intermediao econmica de mercado entre indivduos organizados empresarialmente e outras unidades empresariais da economia. Os elementos normativos do cooperativismo lhe do caractersticas distintivas suficientes que torna possvel considerar a existncia de um plano institucional cooperativista especfico e em inter-relao com um plano institucional geral da sociedade. Tambm pode ser identificado de forma clara um referencial institucional especfico do cooperativismo: um conjunto abstrato de regras que disciplinam e orientam a distribuio dos ganhos e das perdas econmicas do processo econmico interno e externo da organizao cooperativa. Os parmetros para definio desses resultados, por sua vez, so dependentes de um conhecimento comum compartilhado pelos agentes (associados, dirigentes e funcionrios), de forma que o sucesso na
57
Williamson, O. E. Human Actors and Economic Organization. California: University of Berkeley. 1998.
implementao dessas regras depende do comportamento coordenado desse grupo de agentes, como estabelecido pela teoria da agncia. Fundamentalmente, esse comportamento est referenciado a uma aceitao das regras coletivas. A organizao cooperativista contribui para a formao desse comportamento, baseando-se em caractersticas institucionais especficas - que produzem as especificidades do modelo organizacional - por meio das atividades de educao. No cooperativismo moderno essas atividades so caracterizadas, por um lado, como estratgias especficas para produzir e distribuir informao e tecnologia voltadas ao aprimoramento de habilidades especficas dos agentes cooperados e, por outro, como estratgias de reordenamento e reestruturao do processo produtivo das unidades de produo cooperadas, relacionadas a especficos resultados econmicos definidos a priori pela organizao cooperativa. A educao cooperativista aparece como "recurso" de natureza econmica (Valadares, 1998)58. Podemos concluir que, do ponto de vista institucional, o cooperativismo em sua forma organizacional lida com padres de comportamento referenciados a regras estabelecidas. Do ponto de vista da informao, ou seja, do conhecimento exigido dos agentes cooperados, a instituio cooperativa pode ser conceituada como mecanismo de informao que coordena as aes dos agentes cooperados59. Existe um conjunto de resultados sociais previamente estabelecidos referenciados aos conceitos doutrinrios em torno da ao cooperativa, sendo que o acordo em torno desses resultados dependente da natureza e da comunalidade do conhecimento. De acordo com Hurwicz, a aceitao dos resultados depende tanto da qualidade do sistema de sinais (informao) quanto da eficincia dos mecanismos de transmisso das informaes (Mnard, 1995: 166). 3. Um conceito de organizao As organizaes possuem propriedades estruturais que influenciam fortemente o comportamento dos agentes e suas decises. Os crticos que classificam a organizao como fico, na viso de Mnard (1996; 1995) desconhecem as diferenas da natureza das relaes contratuais complexas existentes no mercado e na organizao. Essas diferenas so originadas de formas distintas de regulamentao do mercado e da organizao com referncia s determinaes institucionais amplas p.e., do ponto de vista institucional, existem normativos legais, aparatos governamentais e regulamentaes cujas especificidades justificam as diferenas conceituais e de funcionamento do mercado e das organizaes (Mnard, 1995: 170-171). Mnard relaciona argumentos importantes para justificar a especificidade da organizao como arranjo institucional, como uma discreta estrutura de governo baseada em cooperao e hierarquia e com propriedades especficas traadas a partir da natureza das transaes que ela monitora (Mnard, 1996). Do ponto de vista dos custos de transao as caractersticas da estrutura institucional de produo so relevantes para o entendimento do funcionamento organizacional. Chester Barnard enfatiza essa especificidade estrutural capaz de atuar na gerao de um "campo de gravidade" entre os membros, de forma a capitalizar "energias" dos participantes assim, essas energias "transformam-se em foras organizacionais somente quando certas condies emergem, e so evidenciadas somente por certos fenmenos expressados de forma verbal ou por outras aes, ou so inferidas por resultados concretos relacionados de forma direta quela ao especfica. Entretanto, nem as pessoas nem os resultados objetivos constituem, per se, a organizao." (Barnard (1938), cap. 6, nota de rodap 7 citado por Mnard, 1994). Outro aspecto relevante refere-se s organizaes como fator de estabilizao do ambiente, bem como das relaes entre agentes em ambiente de incerteza. Do ponto de vista da teoria da firma, a organizao uma instituio solucionadora de problemas, local onde se realizam as reais tarefas de administrao e gerenciamento dos negcios empresariais (abertura de mercados, gerao de produtos, de tcnicas, direo de atividades dos funcionrios, dentre outros). O universo de conflitos, originados da racionalidade dos agentes em seu plano individual, encontra na organizao um meio de serem reduzidos pela utilizao de seus procedimentos internos relacionados gerao, armazenagem e produo de conhecimento e informao.
58 59
Valadares, J.H. Cooperativismo no mundo em transformao. Braslia: Sebrae, 1998. 120 p. Esta afirmao pode ser sustentada pela afirmao de Teece (1999) de que a firma um repositrio para o conhecimento o conhecimento sendo estruturado nas rotinas e processos do negcio (...) a base do conhecimento da firma inclui suas competncias tecnolgicas e seu conhecimento sobre as necessidades dos consumidores e as capabilidades de seus fornecedores(...) p. 75.
A produo de informao para deciso constitui a atividade fundamental das organizaes: as relaes inter e intraorganizacionais se do por meio das informaes, principalmente informao na forma de preos. Teece (1998) particularmente enriquecedor na discusso deste aspecto quando afirma que a essncia da firma sua habilidade em criar, transferir, reunir, integrar e explorar bens de conhecimento. Bens de conhecimento suportam competncias que, por sua vez, suportam o oferecimento de bens e servios ao mercado. A capacidade da firma em perceber e dimensionar as oportunidades, de reconfigurar seu conhecimento, suas competncias e os bens complementares produo, de selecionar formas organizacionais apropriadas, e de alocar astutamente os recursos e estrategicamente o preo, tudo isto constitui suas capabilidades dinmicas. p.75 Outras distines contribuem para a caracterizao de organizao e sua distino com instituies e mercados: i) baseia-se em acordos formais voluntrios, possibilitando organizao exercer papel discricionrio e limitador ao dos seus membros; ii) difere da instituio na medida em que um sistema de esforos ou atividades pessoais coordenadas conscientemente; essa coordenao constituda e constituinte da estrutura de governo organizacional; o aparato legal da organizao empresarial relevante para o entendimento de suas funes econmicas. iii) no funciona exclusivamente por meio do comando: requer, tambm, a cooperao dos seus membros, o que implica em comprometimento com resultados especficos, no desejo e na aprovao da mudana das rotinas existentes, e no envolvimento responsvel para a manuteno e desenvolvimento da sua participao. O componente voluntrio das organizaes, compreendido no curto prazo (caracterstica inexistente nos mercados e instituies), explica uma caracterstica das organizaes que, em muitas circunstncias, assegura sua superioridade aos mercados: sua flexibilidade que possibilita modificar as regras do jogo interno no curto prazo. Mnard (1997) situa a organizao como local de convergncia das dimenses institucionais e de mercado. Afirma que "apesar de estarem subordinadas aos requerimentos produzidos pelo contexto institucional, as organizaes podem modific-los (...) em razo do seu tamanho: da mesma forma que possuem poder de mercado, por menor que seja, a organizao exerce poder sobre as instituies". De forma simtrica, a organizao se caracteriza pela produo de requerimentos internos: sempre a institucionalizao de relaes econmicas entre agentes, por intermdio da estrutura hierrquica especfica, dos mecanismos de motivao e incentivo adotados, das regras de mobilidade internas, etc. Essa percepo econmica da organizao refora a necessidade de considerar o impacto das propriedades estruturais das organizaes na natureza das suas atividades produtivas e nas caractersticas das suas transaes (Mnard, 1995: 172). Todas estas caractersticas so reunidas por Mnard (1995: 172) em um conceito compreensivo de organizao, apropriado nossa discusso sobre institucionalizao organizacional no cooperativismo de crdito rural: uma organizao um arranjo institucional que possibilita a consciente e deliberada coordenao de atividades dentro de limites identificveis, no qual os membros se associam em bases regulares por intermdio de um conjunto de acordos implcitos e explcitos, comprometem-se mutuamente em relao a aes coletivas com a finalidade de criar e alocar recursos e capacidades por meio de uma combinao de comando e cooperao. O conceito destaca os problemas fundamentais do estudo econmico das organizaes: a organizao como lugar de deciso coletiva que torna relevantes os problemas de informao interna e de comunicao entre os membros. A caracterstica de coletividade evidencia a necessidade de que os participantes revelem suas informaes econmicas, de forma que a organizao tome as medidas de coeso estrutural adequadas e as decises mais apropriadas levando em considerao os objetivos previstos. Nessa perspectiva da deciso em conjuntos estruturados -, torna-se relevante o entendimento dos mecanismos que as organizaes estabelecem para incentivar seus membros a atuar de conformidade com os objetivos do conjunto.
Para Mnard (1997:33) a organizao como lugar de deciso econmica a orientao metodolgica fundamental. Alm de se fundamentarem sobre uma avaliao dos custos, as escolhas entre alternativas econmicas possuem, tambm, carter eminentemente coletivo, tributrio das caractersticas organizacionais expressas em regras e convenes. Dessa forma, os comportamentos de escolha entre alternativas ocorrem no interior da estrutura organizacional, e resultam da interdependncia regulamentada dos participantes num contexto de relaes de autoridade e de hierarquia. Tomar uma deciso econmica significa lidar com informaes. A deciso, por sua vez, se converte em nova informao para outras decises. Dessa forma, os processos decisrios dependem do sistema de informao, especialmente das modalidades de investigao e de transmisso de informaes. Dependem, tambm, da informao em si: da informao exgena (o ambiente) e endgena, sobre as relaes entre os participantes - a estrutura na qual interagem, e os processos internos de controle (Mnard, 1997:62). Os participantes detm uma informao especfica de cujo conhecimento depende o bom funcionamento do conjunto organizacional. A informao intraorganizacional conduz a um sistema de representaes: a representao do que devem saber para atuar de conformidade com os objetivos da organizao. Torna-se crucial a revelao desta informao, o que implica em procedimentos adequados para levar os agentes a transmitir, s instncias decisrias, a informao disponvel e necessria deciso um problema de motivao e de incentivo, o que d margem a se considerar que existe uma dimenso social fundamental e irredutvel das motivaes (Mnard, 1997:82). Os procedimentos de controle se cristalizam num conjunto de tcnicas e de mecanismos que asseguram a coeso dos participantes e, conseqentemente, a integridade das operaes. Por seu intermdio, a organizao trabalha as assimetrias existentes entre os participantes e o mercado: assimetria na informao obtida e na capacidade de obte-la (assimetria de repartio e de aquisio). Os objetivos da organizao supostamente so comuns aos participantes, mas construdos sobre bases de motivaes diferenciadas dos mesmos).
1.5.2 Novas Abordagens Tericas no Estudo do Cooperativismo

A Teoria dos Custos de Transao
A teoria dos custos de transao pertence escola da Nova Economia Institucional (NEI) e tem ocupado significativo espao nas pesquisas sobre cooperativismo (Gunnarsson, 1999; Amodeo, 1999; Hakelius, 1998; Bialoskorski Neto, 1998; Zwanenberg, 1977; Nilsson, 1997; Cook, 1994; Ollila, 1994;). Utilizando um marco analtico institucional, tenta explicar como os custos de transao induzem as organizaes a adotarem modos alternativos de organizao da produo (coordenao). A teoria e a prtica econmica tradicional concentra a ateno nos custos visveis e mensurveis. A NEI tem focalizado a anlise nos custos de difcil constatao e mensurao. De acordo com Williamson (1985) a transao em si constitui a unidade de anlise fundamental na teoria de custos de transao. De forma ampla, so os custos incorridos pela empresa na troca de bens, servios e informaes com outros atores; inclui os custos de reunir e processar a informao necessria conduo de uma transao, tomada de decises, negociao e gesto do cumprimento de contratos. Trata-se, portanto, dos custos para fazer funcionar o sistema econmico e aparecem em decorrncia de informaes imperfeitas, incerteza e especificidade dos ativos produtivos, correlacionados com racionalidade limitada e comportamentos oportunistas que aumentam os custos de transao. A teoria dos custos de transao sugere que a estrutura organizacional ou estrutura de governana determinada pelas caractersticas da transao, ou, que o tipo de transao determinante da estrutura de governana. As estruturas de governana so idiossincrticas, relacionando-se com a estrutura geral da organizao e com as estratgias. A forma como se d a governana diferenciada: na perspectiva da nova economia institucional a unidade de anlise representada pelas transaes: a firma de um lado, o mercado de outro; tanto as especificidades da firma quanto as do mercado constituem dados institucionais extremamente relevantes para uma anlise. No caso do mercado financeiro existe uma maior determinao das caractersticas das transaes (pequena variabilidade das transaes, muita homogeneidade do mercado, p.e.), o que pode ser evidenciado
no papel acentuadamente forte do ponto de vista institucional do Banco Central do Brasil. Pode-se estabelecer, portanto, que a estrutura determinada pelas caractersticas das transaes em um mercado extremamente institucionalizado. O aspecto central no processo de determinao da melhor estrutura de governana, de acordo com Reve60 (1990) a anlise das habilidades centrais ou habilidades estratgicas que a organizao possui. Essas habilidades estratgicas originam-se de quatro tipos de especificidade de ativos: (1) especificidade de localizao, relacionada aos ativos fsicos imobilizados; (2) especificidade fsica, relacionada aos ativos fsicos que propiciam vantagens tecnolgicas especficas a uma transao; (3) especificidade do capital humano, relacionada aos investimentos em conhecimento e aprendizagem humana; (4) os ativos dedicados, representados pelos investimentos especializados relativos a uma transao particular. O conceito de especificidade de ativo til para analisar a mudana estrutural de cooperativas devido sua estreita conexo com as concepes comportamentais relacionadas racionalidade limitada e comportamento oportunista. Para ser bem sucedida, a organizao cooperativa necessita definir sua habilidade estratgica e ajustar a sua estrutura de governana a estas especificidades. Tambm importante que a estratgia central seja a permanente referncia para as decises estratgicas, e que seja protegida e ajustada com relao aos incessantes movimentos de mudana dos ambientes externos e internos da organizao.
A Teoria da Agncia (Agency Theory)

A teoria da Agncia considera as organizaes cooperativas como uma funo de controle e de propriedade para observar que as cooperativas potencialmente enfrentam um conjunto de problemas que dificultam ou impossibilitam a alocao tima de recursos e os investimentos. Esse quadro terico estuda a relao entre propriedade e controle, entre o agente-principal (o proprietrio da empresa) e o agente-gestor (o administrador a quem cabe a gesto e direo do negcio). A idia bsica na teoria da agncia a relao entre um ou mais agentes-principais e um ou mais agentes-gestores. Portanto, o aspecto central o relacionamento entre os dois tipos de atores organizacionais. De acordo com Hakelius (1998), algumas vezes um principal e um agente so estudados, outras vezes um agente e vrios principais, sendo possvel estruturar diferentes combinaes de atores. Por exemplo, no caso do estudo que est sendo realizado junto ao cooperativismo de crdito rural considerada a seguinte estruturao de atores organizacionais, numa variao em torno da verso modificada da Teoria da Agncia proposta por Hakelius (1998): dimenses: A primeira dimenso considera a cooperativa central, pessoa jurdica, como agente-gestor, e as cooperativas singulares associadas como agente-principal; nesse caso, consideram-se as cooperativas associadas como as proprietrias da cooperativa central; A segunda dimenso analisa a cooperativa singular individualmente; nesse caso, o agente-principal o produtor rural associado em cargos de direo executiva e o agente-gestor representado pelos gerentes contratados. So analisados dois tipos de pessoas jurdicas a cooperativa central, e as cooperativas de crdito rural associadas. Dessa forma, foram estruturadas as categorias agente-principal e agente-gestor em duas
Na cooperativa os papis de agente-principal e agente-gestor podem estar combinados em um grupo de membros, uma vez que todos os membros so usurios e proprietrios simultaneamente. Um associado,
60
REVE, T. The Firm as a Nexus of Treaties. London: Sage Publications. 1990. pp. 133-161.
uma vez eleito dirigente, simultaneamente administrador, usurio e proprietrio; conseqentemente, agente-principal e agente-gestor, na funo dirigente. Os nicos atores em posies administrativas na cooperativa de crdito que no so agente-principal so os gerentes e tcnicos contratados. Para efeitos de um estudo desta natureza, so considerados agente-principal os associados eleitos para os cargos de direo executiva, e agente-gestor os profissionais contratados para o cargo de gerncia-geral. Relacionados aos aspectos de patrimnio e controle, e de grande importncia nas anlises tericas, so as questes de diviso de resduos e compartilhamento dos riscos, a formalizao de contratos, bem como os custos do monitoramento efetuado pelo agente-principal em relao atuao do agente-gestor. Dessa forma, surgiriam os custos de agenciamento, j que os atores econmicos na funo de agentegestor dificilmente priorizariam o benefcio do agente-principal, s custas do seu prprio benefcio. Isso se deve a problemas de assimetria de informao, j que o agente-principal no pode, geralmente, controlar o agente-gestor e evitar aes de risco moral e de seleo adversa, ou os custos de monitorar o agente-gestor podem exceder os benefcios a serem obtidos pelo agente-principal (Amodeo, 1999). As teorias de custos de transao e da agncia possuem alguns pontos em comum, por exemplo, o fato de que os indivduos se esforam para obter maior eficincia individual, o que implica no surgimento de conflitos permanentes em torno dos objetivos. As diferenas entre as duas teorias relacionam-se aos tipos de variveis independentes consideradas (Reve, 1999): as variveis independentes na teoria dos custos de transao so a especificidade de ativos, incerteza e freqncia das transaes; para a teoria da agncia as variveis independentes centrais so as atitudes dos atores diante do risco, o grau de risco e de incerteza implcitos em diferentes e alternativas solues aos problemas, e que tipo, e para qual dos atores, a informao est disponvel. A despeito dessas diferenas, possvel combinar as duas teorias na anlise da trajetria das cooperativas de crdito rural, uma vez que possuem idnticos pressupostos. De forma simplificada, a teoria da agncia pode ser utilizada como ferramenta para desvendar a natureza das estruturas e as relaes entre indivduos que intentam diminuir ou minimizar os custos de transao no conjunto das cooperativas de crdito rural organizadas em torno de uma cooperativa central. Custos de transao fundamentais anlise da economia cooperativa so representados pelos custos gerados no monitoramento administrativo e no processo decisrio coletivo, ambos relacionados distribuio de resduos (resultados excedentrios gerados pela economia da empresa cooperativa, as sobras) e ao enfrentamento de riscos custos de agenciamento. Os dois problemas centrais que levam a esses custos de transao so (1) como os riscos e os resduos poderiam ser distribudos entre os atores envolvidos, e (2) como o agente-principal poderia controlar da melhor forma as aes do agente-gestor e como os conflitos poderiam ser controlados (ou prevenidos). Na interpretao de Hakelius (1998) estes problemas surgem em virtude de um conjunto de caractersticas humanas: A incapacidade humana de agir de forma racionalmente perfeita pelas dificuldades de obter e analisar informao. A averso humana ao risco, especialmente se existirem alternativas seguras disponveis. A tendncia natural de obter ganhos individuais; o agente percebe a sua relao com o principal mais como uma forma de alcanar seus prprios objetivos do que uma forma de auxilia-lo. Os objetivos do agente no correspondem plenamente aos objetivos do principal especialmente no caso de objetivos relacionados a quem se beneficiar de ganhos obtidos.
Portanto, a teoria supe a existncia de custos de transao relacionados soluo de problemas enfrentados pelo agente-principal. Para minimizar os custos de transao originados do relacionamento entre agente-principal e agente-gestor custos de agenciamento -, so estabelecidos os contratos, aspecto central na teoria da agncia. Fundamentalmente, estas novas relaes contratuais implicam na emergncia de problemas de agenciamento em torno dos direitos de propriedade comum. Esses problemas surgem em decorrncia do
aumento da complexidade das estruturas organizacionais adotadas pelo complexo cooperativo formado, por exemplo, entre cooperativa central e suas associadas. Estes problemas podem ser enquadrados nos seguintes tipos (Gunnarsson, 1999; Hakelius, 1998): (i) problemas derivados da propriedade comum, originados da recusa dos associados em ampliar a sua participao na formao do capital da empresa, e originados pela entrada de novos associados que assumem os mesmos direitos de participao nas decises e adquirem os mesmos direitos de utilizao da estrutura de prestao de servios gerada pelos antigos associados; problemas de horizonte, ligados ao fato de que os direitos aos resduos (sobras) cessam quando o associado se desliga da cooperativa, e os conseqentes impactos da interrupo desse direito no planejamento dos investimentos da empresa; problemas de portfolio, originados das diferentes percepes sobre o risco e sobre os negcios alternativos em que a cooperativa deveria se envolver, e os conseqentes impactos no relacionamento entre dirigentes eleitos (o poder patrimonial baseado na propriedade e no controle) e dirigentes contratados (o poder tcnico baseado no conhecimento profissional especializado); os problemas de continuidade, originados da perda de interesse dos associados em participarem dos negcios cooperativos, o que leva ao surgimento de comportamentos oportunistas, diminuio do envolvimento dos associados, utilizao da estrutura da cooperativa para o interesse prprio dos dirigentes, etc.; problemas de deciso, derivados dos problemas anteriores, relaciona-se boavontade e s possibilidades dos membros em monitorarem e governarem a organizao, o que leva ruptura da comunicao entre associados e dirigentes, desconsiderao s opinies dos associados, supervalorizao dos interesses do quadro dirigente, etc.
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
Jensen e Meckling (1976), citados em Gunnarsson (1999), ressaltam a necessidade de delegao de autoridade decisria ao agente-gestor, ao mesmo tempo em que so estruturados mecanismos de incentivo que garantam o comportamento apropriado do agente-gestor com relao aos interesses do agente-principal, bem como estruturados mecanismos de acompanhamento e de controle de resultados. Aspecto importante da teoria da agncia para a anlise de cooperativas a diviso do processo decisrio em dois grupos: deciso de controle e deciso de administrao. Os agentes-administradores manejam a deciso de administrao e implementam as decises em nome dos agentes-principais. Os detentores dos direitos ao resduo (os associados), representados pelos diretores eleitos, cuidam da deciso de controle, ou seja, ratificam decises tomadas e monitoram a performance do mbito decisrio administrativo. Nas cooperativas de crdito rural, por exemplo, caracterizadas por alta complexidade tecnolgica, grandes exigncias de capital e alto risco operacional, a separao e a especializao dos planos decisrios caracterizam o processo de profissionalizao administrativa dessas empresas. Nesse processo, a clara separao entre funes de direo e de gesto empresarial se efetiva por meio de introduo de novos elementos contratuais na dinmica operacional da cooperativa com a finalidade de garantir direitos de propriedade e altos padres de eficincia empresarial. A formao de um campo organizacional condio fundamental para o processo de profissionalizao administrativa que poder ser entendido como o processo isomrfico de transformao das cooperativas de crdito rural.
A Teoria dos Direitos de Propriedade (Property Rights)

Uma extenso apropriada da Teoria da Agncia, a Teoria dos Direitos de Propriedade apresenta crticas forma organizacional cooperativa. Refere-se ao conjunto de qualidades que definem os direitos,
privilgios e limitaes dos proprietrios com relao ao uso de recursos. A eficiente alocao de recursos s possvel numa economia conducente eficincia, ou seja, no existe falha de mercado com direitos de propriedade perfeitamente estabelecidos. Num mercado eficiente, os direitos de propriedade so condio essencial para negociao. Diversos problemas das cooperativas esto associados teoria da agncia em virtude da separao entre propriedade e controle da empresa. Esses problemas se acentuam nessas empresas devido ao fato de que as mltiplas interpretaes e as vagas definies dos direitos de propriedade conduzem a conflitos sobre as sobras residuais e o controle decisrio, particularmente no caso de aumento da complexidade organizacional das estruturas destas empresas.61 A teoria dos direitos de propriedade ser utilizada em complemento teoria da agncia para analisar as modificaes qualitativas dos direitos, privilgios e limitaes dos proprietrios (agente-principal) e dos gestores (agente-gestor) com relao ao uso dos recursos empresariais.
De acordo com Tietenberg, citado em Gunnarsson (1999), as principais caractersticas de uma eficiente estrutura de direitos de propriedade bem estabelecidos so: a universalidade todos os recursos so propriedade privada e todas as qualificaes plenamente especificadas; a exclusividade todos os benefcios e custos acumulados resultantes da apropriao e utilizao dos recursos devem ser direcionados ao proprietrio, e somente a ele; a transferibilidade todos os direitos de propriedade podem ser transferidos de um a outro proprietrio por meio de troca voluntria; a imposio direitos de propriedade devem estar a salvo do embargo involuntrio ou invaso por outros indivduos ou organizaes.
61
Q u a d r o 1 - R e la e s e n t r e o s c o n c e it o s t e r ic o s d o q u a d r o d e r e f e r n c ia d a N o v a E c o n o m ia I n s tit u c io n a l n a c o n c e p o d a E s tr u tu r a d e G o v e r n a n a d a C o o p e r a tiv a
T E O R IA D O S CUSTO S DE TRANSAO
R A C IO N A L ID A D E L IM IT A D A C O M P O R T A M E N T O O P O R T U N IS T A
H A B IL ID A D E S E S T R A T G IC A S D E R IV A D A S D A E S P E C IF IC ID A D E D O S A T IV O S
A S S IM E T R IA D E IN F O R M A O
CUSTOS DE A G E N C IA M E N T O
F R E Q U N C IA D A S TRANSAES
CO NCEPO DA ESTRUTURA DE G O VERNANA

PROCESSO D E C IS R IO C O L E T IV O M O N IT O R A M E N T O A D M IN IS T R A T IV O O R G A N IZ A O D A A U T O R ID A D E
SELEO ADVERSA
IN C E R T E Z A R IS C O M O R A L A G E N T E -P R IN C IP A L A G E N T E -G E S T O R P H P C D ro p r ie d a d e C o m u m o r iz o n te o r tfo lio o n tin u id a d e e c is o
PLANO S D E C IS R IO S : - D E C IS O D E CO NTRO LE - D E C IS O D E A D M IN IS T R A O
T E O R IA D A A G N C IA
P R O P R IE D A D E E CO NTRO LE
T E O R IA D O S D IR E IT O S D E P R O P R IE D A D E
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A MODERNA ADMINISTRAO EM COOPERATIVAS

Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Consulting Curso in Company

3. BREVE HISTRIA DA COOPERAO

A NOVA ECONOMIA INSTITUCIONAL NO ESTUDO DE COOPERATIVAS

1.2 Carga horria total

1.5 Critrios de avaliao

____________________________________________________________________ _Moderna Administrao em Cooperativas

Curriculum resumido do professor

____________________________________________________________________ _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ _Moderna Administrao em Cooperativas

3. Breve Histria da Cooperao

____________________________________________________________________ 10 _Moderna Administrao em Cooperativas

3.2. Formas Primitivas e Tradicionais de Ajuda Mtua

____________________________________________________________________ 12 _Moderna Administrao em Cooperativas

3.3. Surgimento do Cooperativismo Moderno

3.3.1. Contribuies dos socialistas utpicos para o pensamento cooperativo

Hugon, P. Histria das doutrinas econmicas. So Paulo: Atlas, 1984.

____________________________________________________________________ 14 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 15 _Moderna Administrao em Cooperativas

3.4. A Regulamentao Cooperativa

3.4.1. Princpios do Negcio Cooperativo

3.4.2. Histria dos Princpios Cooperativistas

3.4.3. Os Princpios Cooperativistas na Atualidade

____________________________________________________________________ 18 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 19 _Moderna Administrao em Cooperativas

3.5. O Pensamento Cooperativista Contemporneo

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____________________________________________________________________ 21 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 22 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 24 _Moderna Administrao em Cooperativas

3.6. O Cooperativismo no Brasil

____________________________________________________________________ 26 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 27 _Moderna Administrao em Cooperativas

Duarte, L.M.G. Op. Cit.

____________________________________________________________________ 28 _Moderna Administrao em Cooperativas

Pinho, D.B. Op. Cit.

____________________________________________________________________ 29 _Moderna Administrao em Cooperativas

Fonte: OCB/DETEC/Banco de Dados

OCB. XI Congresso Brasileiro de Cooperativismo. Anais...Braslia: OCB, 1997.

____________________________________________________________________ 30 _Moderna Administrao em Cooperativas

4. A Moderna Administrao de Cooperativas

4.1. O Conceito de Cooperativa

____________________________________________________________________ 31 _Moderna Administrao em Cooperativas

ZWANENBERG, Op. Cit. ZWANENBERG, Op. Cit.

____________________________________________________________________ 32 _Moderna Administrao em Cooperativas

____________________________________________________________________ 33 _Moderna Administrao em Cooperativas

4.2. A Organizao Cooperativa

4.3. A Dupla Natureza da Cooperativa

____________________________________________________________________ 35 _Moderna Administrao em Cooperativas

O P r i n c p i o d a T r a n s p a r n c i a e d a I d e n ti d a d e C o o p e ra tiv a s e R e a liz a n e s te E s p a o d a P r tic a C o o p e r a tiv a

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____________________________________________________________________ 37 _Moderna Administrao em Cooperativas

Figura 2 A posio intermediria da cooperativa com relao aos cooperados e o mercado.

FRANKE, W. op. cit.

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____________________________________________________________________ 39 _Moderna Administrao em Cooperativas

Modelo Terico de empresa cooperativa

o pe C EC NE N R I R I O -2 R- eRl ae l a o C oCo o o rpa et ri va at i/ v ae/ Mc e rd co a d o O 2 M r a

____________________________________________________________________ 40 _Moderna Administrao em Cooperativas

4.5. A Estrutura Organizacional da Cooperativa