NEGOCIACIN En esta seccin nos encontramos en cmo obtener lo que uno desea mediante la negociacin.

Las tcticas de influencia, el poder y la poltica se pueden utilizar durante el proceso de negociacin. Recuerde tambin que la negociacin es uno de los cinco estilos administrativos para la resolucin de conflictos. La negociacin es un proceso en el que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Cmo negociar En ciertos momentos son adecuadas las negociaciones, como cuando se compran y venden bienes y servicios, cuando se recibe una nueva oferta de compensacin laboral o cuando se solicita un aumento; es decir, toda situacin en la que no se han establecido un precio o cantidad fijos. Si hay una cantidad fijada de antemano, no hay negociacin. Por ejemplo, en casi todas las tiendas de menudeo de Estados Unidos se debe comprar el producto por el precio de lista, y en tales casos no se negocia. Algunos vendedores de automviles tambin han dejado e negociar y colocan precio fijo ms bajo. Todas las partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo. A menudo, la negociacin es un juego en el que una parte gana y la otra pierde. Por ejemplo, cada peso menos que pague por un auto es ganancia para usted y prdida para el vendedor. Por tanto, realmente no hay una verdadera colaboracin. La negociacin se relaciona con obtener lo que uno sea, pero al mismo tiempo busca fortalecer las relaciones existentes. Para obtener lo que quiere, debe exponer sus ideas y convencer a la otra parte de que le d que desea. Sin embargo, las partes deben percibir la negociacin como una oportunidad de obtener algo y no como una situacin de prdida o ganancia. En otras palabras, todas las partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo. Si los empleado sindicalizados consideran que ellos perdieron y que gan la administracin, pueden experimentar una insatisfaccin laboral, lo que ala larga da como resultado un menor desempeo. Si sus clientes consideran que han cerrado un mal trato, tal vez no vuelvan a hacer negocios con usted. Las habilidades para la negociacin se adquieren. No todos nacen con el don para la negociacin. De hecho, casi nadie tiene la menor idea de cmo obtener lo que se desea y lo nico que hacen es exigir y resignarse. Tomarse el tiempo de aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a una buena conclusin. Aunque los negociadores no nacen, pueden hacerse. Si sigue los siguientes pasos del proceso de negociacin podr desarrollar habilidades para la negociacin. El proceso de negociacin El proceso de negociacin consta de tres, posiblemente cuatro, pasos: planeacin, negociaciones, posiblemente un aplazamiento y un correspondiente acuerdo o desacuerdo. En el modelo A se resumen estos pasos, mismos que analizaremos en esta seccin. Como en el caso de los otros modelos del libro, ste se dise para ofrecerle directrices progresivas. Sin embargo, para aplicarlas a diversas modalidades de negociacin, tal vez deba hacer ligeros ajustes.

EL PLAN. El xito o el fracaso de una negociacin a menudo se basa en la preparacin. Sea claro en lo que negocie. Es el precio, son las opciones, el tiempo de entrega, la cantidad de ventas o las cuatro cosas? La planeacin se lleva a cabo en cuatro pasos: Paso1. Investigacin a la(s) otra(s) parte(s). Como vimos, conozca a los miembros poderosos clave. Antes de negociar trate de averiguar qu desea la otra parte y en qu estar dispuesta o no a ceder. Averige entre las personas de su red de conexiones que hayan negociado con la otra parte de cules son sus rasgos de personalidad y estilo de negociacin. Cuanto ms sepa de la otra parte, mejores posibilidades tendr de llegar a un acuerdo. Si es posible, establezca una relacin personal antes de la negociacin. Si ya se ha trabajado con la otra parte (digamos, si es su jefe o un posible cliente), qu ha funcionado y qu no? Cmo aprovechar de estas experiencias en sus negociaciones (para obtener un aumento o concretar una venta)? Paso2. Fije objetivos. Con base en su investigacin, qu puede esperar? Tiene que identificar qu es lo que mejor sale. Fije un lmite bajo, un objetivo y una meta abierta. En muchas negociaciones, el objetivo ser, digamos, algn precio, pero podran ser condiciones de trabajo, vacaciones ms largas, seguridad laboral, etc. a) Establezca un lmite inferior especfico y ste dispuesto a modificarlo; no llegue a ningn acuerdo a menos que est dentro del lmite que usted haya fijado. Necesita estar dispuesto a renunciar a un mal trato. B) Fije un objetivo de lo que considere un trato justo. C) Establezca una oferta objetivo abierta mayor de lo que espera; podra conseguirla. Recuerde que la otra parte posiblemente tambin fije estos tres objetivos. Por tanto, no vea su oferta abierta como algo definitivo. La clave para las buenas negociaciones es que todas las partes obtengan algo entre el mnimo y el objetivo, lo que genera una situacin de doble ganancia. Paso 3. Trate de dar opciones y haga trueques. Al comprar algo, lo mismo que al buscar un trabajo, si tiene varios vendedores y ofertas laborales, se encuentra en una posicin en la que tiene grandes posibilidades de conseguir s u precio objetivo, Es un prctica comn proponer otras ofertas y preguntar si la otra parte puede superarlas. Si tiene que ceder en algo, o si no puede obtener exactamente lo que quiere, preprese para pedir algo ms a cambio. Si no consigue el aumento deseado, tal vez pueda obtener ms das libres, una suma mayor en su ahorro para el retiro, una oficina ms agradable, una secretaria, etc. Cuando Eastern Airlines atravesaba por dificultades financieras, les pidi a los empleados que aceptaran un recorte salarial. En lugar e acceder simplemente al recorte, hicieron un trueque y obtuvieron acciones de la empresa. Con base en su investigacin, qu trueques espera de la otra parte? Paso 4. Prevngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepare las respuestas. La otra parte tal vez desee saber por qu vende lo que ofrece, por qu busca trabajo, cmo funciona el producto o el servicio que ofrece o cules son las caractersticas y los beneficios. Necesita estar preparado para dar respuesta a la pregunta no planteada: En qu me beneficia? No se concentre en lo que usted quiere, sino en el beneficio que el trato le significar a la otra parte. Hable en segunda y primera personas del plural (ustedes. nosotros) y no en la primera del singular (yo), a menos que les est diciendo a los otros lo que le har por ellos. Es muy probable que deba enfrentar objeciones, razones por las cuales las negociaciones no culminarn con un acuerdo o una venta. Cuando un sindicato solicita un incremento, la administracin suele decir que la organizacin no puede pagarlo. Sin

embargo, el sindicato ha hecho su investigacin y seala las utilidades de la empresa en algn periodo especfico con la finalidad e superar la objecin. Por desgracia para usted, no todos manifiestan sus objeciones reales. En consecuencia. Necesita escuchar y preguntar qu impide el acuerdo. Necesita conocer muy bien su producto o el acuerdo y proyectar una autoestima positiva, entusiasmo y confianza. Si la otra parte no confa en usted y considera que el trato no es conveniente, usted no lo conseguir. De regreso con nuestros ejemplos, durante el proceso de seleccin, debe convencer al gerente de que usted puede hacer el trabajo o de que su producto beneficiar al cliente. Cuando est en ventas, debe contar con algunas frases de cierre preparadas, como, cul se lleva, el blanco o el azul? Las negociaciones. Luego de la planeacin, preprese para negociar el acuerdo. En generales prefieren las negociaciones frene a frente, pues uno puede ver el comportamiento no verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. No obstante, tambin funcionan las negociaciones telefnicas y por escrito. Una vez ms, averige la preferencia de la otra parte. Paso1. Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos, no en la persona. Sonra y llame a la otra parte por su nombre cuando la reciba. Una sonrisa le comunica a la persona que a uno le agrada, que se interesa por ella y que disfruta su compaa. Comience con algn comentario ligero, digamos, sobre el estado del tiempo. Decir cunto tiempo esperar antes de ir al grano en materia de negocios depende del estilo de la otra parte. A algunas personas les gusta pasar el asunto directamente; otras, como los japoneses, buscan conocer antes a la persona. Sin embargo, conviene que la otra parte haga la primera oferta, as que no espere mucho o tal vez pierda la oportunidad. Concentrarse en el obstculo, no en la persona significa no atacar nunca la personalidad del otro ni hacerlo sentir mal con frases negativas como has sido injusto al pedir una rebaja como sa. Si lo hace, la otra parte se pondr ala defensiva, terminarn discutiendo y a usted le resultar ms difcil llegar a un acuerdo. Por tanto, aunque la otra parte sea la que empiece, no llegue al nivel de la ofensa. Diga cosas como, consideras que mi precio es demasiado alto?. No decir negativas sobre los dems incluye a los competidores; slo fije su ventaja competitiva de manera positiva. La gente busca cuatro cosas: inclusin, control, seguridad y respeto. Si las personas perciben que usted trata de presionarlas en relacin con algo, de amenazarlas de alguna manera o de desacreditarlas, ninguna confiar en usted ni har trato alguno. Paso2. Deje que la otra parte haga la primera oferta. Esto le concede a usted una ventaja, pues si la otra parte le frece ms de lo que usted se fij como objetivo, podr cerrar el acuerdo. Por ejemplo, si espera que le paguen 25 000 dlares al ao (su objetivo) y la otra parte ofrece 30 000, lo rechazara? Por otra parte, si le ofrecen 20 000 se dar cuenta de que es poco y podra buscar aumentar la compensacin. Haga preguntas como cul es el margen salarial? o Cunto espera pagar por un producto tan fino? Trate de evitar negociar slo un precio. Cuando los dems lo presionan para que haga la primera oferta con una pregunta como Dnos su mejor precio y nosotros le decimos si lo tomamos o no, procure hacerles una pregunta como, cunto quieren pagar? o cul es un precio razonable para usted? Cuando esto no funcione, diga algo como,

nuestro precio acostumbrado (o de la lista) es X. Pero si me hace alguna propuesta ver que puedo hacer por usted. Si las cosas funcionan durante los pasos 1 y 2, puede pasar directamente al cierre del acuerdo. Si no est listo para ello, siga con los dos pasos siguientes. Paso3. Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte. Genere las condiciones para que la otra parte manifieste las reservas y objeciones que tenga. Cuando uno habla, de informacin; pero cuando uno pregunta y escucha, la recibe y esto nos ayuda a vencer las objeciones de la otra parte. Si slo expone las cualidades que tiene que ofrecer, sin averiguar en cules se interesa en realidad la otra parte, matar el acuerdo. Plantee preguntas como el precio est fuera de su alcance?, es demasiado rpido para usted? o es exactamente lo que buscaba? Si la objecin se basa en criterios de carencia, digamos, dos aos de experiencia laboral y usted slo tiene uno, acente los atributos que sabe que la otra parte busca y usted posee, al menos con eso lo averiguar y no perder el tiempo buscando un acuerdo que no se dar. Sin embargo, asegrese de que la objecin sea un criterio de necesidad: qu tal si el empleador no consigue aspirantes con dos aos de experiencia y usted califica para el puesto? Tal vez le ofrezca el empleo. Paso 4. No ceda tan pronto y pida algo a cambio. Quien es piden ms obtienes ms. Sin importar lo que se lleve obtener el acuerdo, no ceda. Si su ventaja competitiva es el servicio y, durante la negociacin, accede de inmediato aun precio bajo, perder todo el valor en un minuto. Le conviene satisfacer a la otra persona sin ceder mucho durante la negociacin. Recuerde que no hay que bajar del objetivo mnimo. Si es realista, est preparado para retirarse. Cuando no est obteniendo lo que desea, si cuenta con otras opciones planeadas, stas les permitirn regatear. Si se retira, tal vez le hablen de nuevo; y si no, podra regresar por el mismo precio bajo, aunque no siempre. Si la otra parte se entera de que usted est desesperado o que es dbil y aceptar un acuerdo menor, quiz se aproveche de usted. Ha visto aun vez esos productos que dicen remate por liquidacin? Qu tipo de precio considera que obtiene el vendedor? Tambin procure que no lo intimiden comentarios como: Se burla de m? Es demasiado. Muchos rpidamente bajaran el precio, pero usted no tiene por qu hacerlo. Con todo cuando enfrente una negociacin compleja, como un contrato laboral entre administracin y sindicato en el que sacrifique un valor o beneficio para obtener otro, procure ser el primero en hacer una concesin. As la otra parte se sentir obligada a ceder y entonces usted podr conseguir un beneficio mayor que el que cedi. Evite las concesiones unilaterales. Recuerde los sacrificios planeados. Si la otra parte pide un precio ms bajo, solicite a su vez una concesin, digamos, un volumen de ventas mayor a un tiempo de entrega ms largo, un color menos popular. Etc. Necesita transmitir el mensaje de que usted no regala nada. Aplazamiento. Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es aplazar las negociaciones. La otra parte postergar y usted la apremia. La otra parte dice: Yo lo buscar. Cuando no est obteniendo lo que desea, puede recurrir al apremio: por ejemplo, este producto est en oferta, pero la oferta termina hoy. Sin embargo, la sinceridad es la mejor poltica. La razn principal pro la que alguien negociar con usted es porque confa en usted y lo respeta. Fincar una relacin de confianza es el primer paso para cerrar un acuerdo. La sinceridad y la integridad son los activos ms importantes que pueda poseer un negociador. Si tiene otras opciones, utilcelas para apremiar, como,

tengo otra oferta de trabajo; as que dgame, cundo me har saber si me ofrecer el trabajo? Pero, qu pasa si el apremio no se aplica o no funciona y la otra parte le dice: Lo pensar? Usted podra contestar: Buena idea. Luego, por lo menos revise las principales caractersticas de su propuesta de acuerdo al gusto de la otra parte y pregntele si satisfacen sus necesidades. La otra parte acaso decida llegar as a un acuerdo o venta. Si no, y no le informa cundo volver a buscarlo, pregunte, por ejemplo, Cundo me enterar si tengo el trabajo? Trate de hacer que la otra parte precise un tiempo especfico y dgale que si no tiene noticias suyas para entonces, la llamar. Si realmente est interesado, dle seguimiento mediante una carta (correo tradicional, electrnico o fax) en la que le agradezca el tiempo que le ha dedicado, y e nuevo destaque las caractersticas que considere que le gustan a la otra parte. Si olvida incluir cualquier punto especfico durante la negociacin, agrguelo en la cara .