2 Referencial terico

Para que se consiga, qualitativamente, verificar e concluir sobre os objetivos principal e secundrio desta dissertao, ser necessria uma reviso bibliogrfica sobre os temas bsicos da pesquisa. O arcabouo Sistemas de trabalho de alto desempenho (STADs) uma das bases ferramentais escolhida para o estudo de prticas motivadoras da fora de trabalho. A partir do estudo de vrios pesquisadores, sero lanadas as bases da pesquisa de campo para verificao das hipteses fundamentadoras dos objetivos da dissertao, visando identificar quais prticas so mais bem aceitas pelos
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empregados, podendo ento funcionar mais efetivamente como possveis motivadores na relao deste com seu trabalho. Sero revistas tambm as teorias que relacionam prticas organizacionais com os modelos de motivao dos empregados para o trabalho, entendimento fundamental para que se possa relacionar ou at mesmo aceitar uma possvel priorizao no investimento em STADs, luz de sua conduo a um maior grau de motivao de uma equipe de trabalho. Sero apresentadas, com a inteno apenas de orientar o estudo no sentido da ratificao das teorias motivacionais intrnsecas, outras teorias como: as teorias motivacionais de condicionamento e a teoria das necessidades. Com relao ao assunto Contrato Psicolgico de Trabalho, sero apresentados os fundamentos do construto sob a tica de alguns autores renomados. Desta forma circula-se o assunto motivao por trs pontos complementares: O que motivao e como se processa essa ao; o que as empresas costumam entender mais freqentemente como prticas motivacionais; e a influncia dos acordos implcitos no atingimento deste objetivo empresarial. A inteno em fundamentar esta dissertao em construtos abrangentes e aparentemente independentes justamente apresentar a importncia de uma abordagem humana mais completa, resistindo-se tentao de simplificar aquilo que est, pela prpria natureza dos homens, longe de ser trivial. A busca freqente por modelos que sejam de fcil entendimento e a conseqente aplicao de

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prticas incompletas ou inadequadas, causa prejuzos significativos ao homem e s empresas, que tendem a seguir em uma fantasiosa busca do ideal sem perceber que caminham em bases incapazes de sustentar o peso de um assunto importante como este. Ao se achar que um problema complexo desta natureza pode ser entendido a partir de uma viso Newtoniana ou fragmentada, comete-se um erro que nos afasta, definitivamente, de uma soluo adequada. 2.1 Motivao

2.1.1 Conceituao
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A evoluo deste conceito foi bastante significativa nos ltimos 90 anos. Desde Taylor e a Teoria da Administrao Cientfica, inmeras tentativas foram feitas para que, atravs de prticas organizacionais, fossem atingidos maiores nveis de produo. As primeiras experincias indicavam uma tendncia de execuo de um maior controle no processo de produo. Ressalta-se nessa fase, tambm, uma nfase na utilizao do binmio punio/remunerao como, respectivamente, reforadores negativos e positivos ao trabalho realizado. Segundo Lvy-Leboyer (1974 apud Bergamini, 1997), Taylor e os psiclogos industriais pensaram descomplicar a concepo da conduta humana ao convir que para motivar seguidores seria necessrio, apenas, atentar-se para uma sistemtica de recompensa/punio. Drucker (1997 apud Bergamini, 1997) percebe que a simplicidade desse modelo motivacional aparente ao ressaltar que, com o tempo, os incentivos econmicos vo se tornando direitos, o que rapidamente inutiliza o uso dessas prticas como teis administrativamente. Com o passar do tempo, e a certeza da ineficincia de modelos superficiais baseados apenas nas questes higinicas e aparentes do comportamento humano, comeam a tomar corpo as teorias mais centradas nas relaes humanas, obviamente mais complexas e menos intuitivas, mas certamente mais prximas do cerne da questo.

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A maneira mais fundamental e til de pensar a respeito desse assunto envolve a aceitao do conceito de motivao intrnseca, que se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade. Deci (1996 apud Bergamini, p. 33, 1997).

Essa definio apresenta a motivao como uma relao do homem consigo mesmo, seus valores, suas crenas e at mesmo seu inconsciente. Se a motivao est na realizao da tarefa em si, o ciclo onde se deve descobrir ou receber uma atribuio, perceber como se deve realiz-la, buscar os meios para que essa realizao seja exitosa e encerrar satisfatoriamente a atividade , majoritariamente, uma ao individual. Por mais que se demande uma srie de relacionamentos com o mundo exterior, a motivao para realizao de um processo desse tipo parece, realmente, ser pessoal e intransfervel.
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2.1.2 A crena no condicionamento ou Motivao Extrnseca Falar em crena no condicionamento aceitar que os reforadores de comportamento so, ou podem ser, motivadores do potencial humano para o trabalho. O comportamento humano poderia ser grosseiramente comparado a uma mquina que, ao receber os corretos insumos realizaria as esperadas atividades. A mo invisvel do poder comandaria, atravs do painel de controle de reforadores positivos ou negativos, seu exrcito de robs. No se pode falar da Escola Behaviorista sem citar-se Pavlov e sua experincia com ces. A experincia consistia em verificar que um co salivava condicionado pelo toque de uma campainha, j que logo aps esse rudo, j tendo o co sido submetido repetidamente a esse procedimento, seria servida sua refeio. Esta experincia lanou as bases da Escola Comportamental. A percepo de que para todo estmulo se daria uma resposta ganhou o nome de Teoria da ligao estmulo-resposta, o que mais tarde evoluiria para a Teoria do Condicionamento Operante. Esta ltima, defendida por Skinner, conceitua que o homem armazena mentalmente quais atividades foram positivamente reforadas, assim como o faz com aquelas que foram

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negativamente reforadas. A partir da, o homem passa a interagir com o ambiente baseando-se no seu arcabouo mental. A maior dificuldade para aceitao desse tipo de teoria no est na verificao de que para cada estmulo realizado ser obtida uma resposta a este mesmo estmulo, est sim em acreditar que a motivao para o trabalho pode ser gerada por um estmulo externo ao homem. Anos depois Freud feriria gravemente esse conceito ao dizer que boa parte do comportamento humano s se explica pela anlise do nosso inconsciente, o que significa dizer que muitas vezes reagimos sim, mas a estmulos que nem de perto sabemos quais so, j que estes so influenciados pela parte no consciente da mente humana.

2.1.3 A aquisio de Conhecimento ou Cognio

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Ao contrrio das Teorias Comportamentais, as Teorias Cognitivas baseiam-se na capacidade do homem objetivar sua vida para aquilo que lhe trar maior recompensa. Se tomarmos os estudos psicanalticos e o princpio de prazer, por exemplo, como ponto de partida, talvez possamos dizer que na Teoria Congnitiva, o prazer seria algo conscientemente buscado, inclusive atravs de postergaes deste em troca de maiores benefcios futuros. As teorias cognitivas so tambm conhecidas como teorias da instrumentalidade para as quais a deciso de se engajar numa atividade depende do valor que se atribui quilo que ela pode oferecer como resultado (Bergamini, 1997). Para os autores comportamentais, o homem, como um ser dotado de inteligncia, seria capaz de antever os resultados de suas aes e a partir da escolher onde seria melhor para ele se envolver. Vroom (1964 apud Bergamini, 1997), maior expoente dessa teoria, apresenta at mesmo o desempenho como multiplicao de habilidade e motivao, o que parece ser, novamente, uma modelagem simplista ao extremo. tambm de Vroom o modelo VIE - Valncia, Instrumentalidade e Expectncia. A teoria assume que os indivduos se perguntam: (1) se a ao tem alta probabilidade de levar a um resultado (Expectncia); (2) se aqueles resultados

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conduziro a outros resultados (Instrumentalidade); (3) e se tais resultados tem valor (Valncia) (Steers & Porter, 1983 apud Bergamini, 1997). A discusso , nesse sentido, bastante complexa e toma vises mais ou menos psicolgicos em funo da escola de pensamento que se estuda. O homem, claro, tem a natureza de reconhecer, mesmo que seja em parte, aquilo que pode prejudic-lo, mas o fato que no o faz baseando-se somente um sua racionalidade. At que ponto a histria pregressa de algum influencia a escolha racional dos seus investimentos futuros? A histria de vida de cada um no pode ser subestimada com relao ao seu potencial de influenciar as decises racionais de um ser humano, mesmo que esta histria no seja recente ou no demonstre influenciar conscientemente esta pessoa. Como diria Paul Diel (1981 apud Bergamini, 1997), O homem livre para escolher falsamente..
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As Teorias Cognitivas parecem ter no seu bojo, forte relao com o conceito Platnico de Meritocracia. A mxima: a cada um dado o que merece, possui um inerente apelo justia e virtude, caracterizando um espao que a possui como um lugar onde cada qual pode esperar o adequado mrito, sempre apregoado de forma justa e leal. Entretanto, aquele que distribui o mrito possui, invariavelmente, seu prprio senso de justia. Por fim, a Teoria da Expectncia conceitua que:

A satisfao com as recompensas, tais como pagamento, sejam uma funo do tanto que recebido, do tanto que se percebe que os outros recebem e da percepo daquilo que deveria ser recebido (Lawler, 1981 apud Bergamini, p. 67, 1997).

2.1.4 Aquilo que no se pode prescindir ou Necessidade Apesar de existirem outros autores renomados nesse mesmo assunto, inegvel dizer que Abraham Maslow, e sua famosa pirmide de necessidades (apresentada entre 1940 e 1950), foi o maior expoente de todos. Tambm para este pesquisador, a motivao seria fruto de um desajustamento pessoal causado por desejos no saciados. Ao se saciar tais

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desejos, retornaria-se condio de equilbrio, onde no haveria, portanto, mais espao para tenses. Cessaria-se assim a fora motivadora originada por esse desajuste. Para Maslow, as necessidades no saciadas causariam um estado indesejvel e desagradvel que somente seria eliminado por uma fora motivadora que de alguma forma suprisse essas carncias. Em sua to conhecida pirmide, os nveis hierrquicos das necessidades obedeceriam a: (1) Necessidades Fisiolgicas ou de Sobrevivncia, (2) Necessidades de Segurana ou Averso s Ameaas, (3) Necessidades Sociais ou de Aceitao, (4) Necessidades de Estima ou Auto-imagem e (5) Necessidade de Auto-realizao ou Desenvolvimento. A escolha piramidal para representar esse modelo foi imensamente feliz pois sugere, como realmente refora a teoria, que uma vez supridas as necessidades de determinado nvel, eleva-se o grau de necessidade para o prximo patamar da pirmide.
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Entretanto, o prprio Maslow ressalva que, se algum verificasse longo perodo de privao de determinada necessidade, algum mecanismo de fixao poderia ser desenvolvido, assim como as necessidades de nvel mais altas no seriam diretamente despertadas ao se atingir a totalidade do nvel em que se encontrasse a pessoa. Essa teoria, bem como todas as teorias motivacionais apresentadas at ento, tem forte apelo prtico e, mesmo apesar das ressalvas percebidas pelo prprio autor, no apresentou profundidade suficiente para atender a toda a complexidade humana. Conforme cita Bergamini (1997), existem dois grande grupos de teorias sobre motivao, um tentando identificar quais so as necessidades individuais, e nesse caso Maslow um bastio, e o outro grupo tentando identificar como se d esse mecanismo de busca dos objetivos. O que a autora ratifica, com sabedoria, a incapacidade de se encerrar tamanha complexidade humana com apenas uma das abordagens.

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2.1.5 Aquilo que prprio do homem ou Motivao Intrnseca

Para Goocch e McDowell (1988 apud Bergamini, p. 82, 1997): A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no consegue jamais motivar algum; o que ela pode fazer estimular a outra pessoa. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo.

Aprofundando o entendimento sobre esta expresso um pouco ampla que fora interior, apresenta-se uma teoria conhecida como Teoria dos Instintos. Essa teoria apresenta-se contrapondo-se ao conceito de que instinto seria algo inerente a uma espcie, espontneo, imutvel e amplo, no mximo algo mutvel ao longo de milhares de anos. Para Lorenz, o ato instintivo sempre precedido por alguma espcie de carncia e, somente a partir da, os instintos seriam
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realmente ligados. Essa concluso foi obtida em suas experincias com periquitos que, aprisionados em gaiolas que possuam esferas verdes penduradas, desenvolviam um comportamento prprio as fases de cio.

Para Fadiman & Franger (1979 apud Bergamini, p. 102, 1997): Cada instinto tem quatro componentes: uma fonte, uma finalidade, uma presso e um objeto. A fonte, quando emerge a necessidade, pode ser uma parte do corpo ou todo ele. A finalidade reduzir a necessidade at que mais nenhuma ao seja necessria, dar ao organismo a satisfao que ele no momento deseja. A presso a quantidade de energia ou fora que usada para satisfazer ou gratificar o instinto, ela determinada pela intensidade ou urgncia da necessidade subjacente. O objeto de um instinto qualquer coisa, ao ou expresso que permite a satisfao da finalidade original.

Parece-nos mais fcil agora supor que a motivao do comportamento humano se d por alguma necessidade no saciada, que por sua vez estimular o homem novamente na busca do seu equilbrio.

Em resumo, usando o linguajar prprio da Teoria dos Instintos, o ato instintivo se d quando a necessidade encontra o objeto especfico do meio ambiente representado pelo esquema produtor. (Bergamini, 1997).

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2.2 Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho STADs ou High Performance Work Systems HPWS

2.2.1 Conceituao Os STADs so freqentemente apresentados como prticas de excelncia com um indubitvel potencial para melhorar o desempenho da empresa, independentemente das circunstncias particulares que as circundam e de suas caractersticas. Sua meta selecionar, desenvolver e reter a fora de trabalho com habilidades, conhecimentos e competncias superiores, e motiv-la a aplicar seu
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conhecimento no local de trabalho (Pfeffer, 1994, 1998; Kochan e Osterman, 1994; McDuffie, 1995; Becker e Huselid, 1998; Way, 2002 apud Olaverri; Kintana; Alonso, 2003). Entretanto, essa viso das STADs como um conjunto de prticas superiores de recursos humanos tem sido questionada por autores que sustentam que o que bom para uma empresa pode no ser para outra (Olaverri, Kintana e Urtasun Alonso, 2003). razovel se crer nessa variabilidade de aplicao dado que esta se modifica de acordo com a cultura, estratgia e valores dos funcionrios (Schuler e Jackson, 1987; Baird e Meshoulam, 1988; Youndt et al. 1996; Lepak e Snell, 1999; Baron e Kreps, 1999 apud Olaverri; Kintana e Alonso, 2003). Embora no exista uma lista definitiva sobre as prticas que constituem esses STADs (Boxall e Purcell, 2000 apud Olaverri; Kintana e Alonso, 2003), h algumas prticas amplamente aceitas (Way, 2000 apud Olaverri; Kintana; Alonso e 2003), tais como: Procedimentos exaustivos de preenchimento de vagas, Estabilidade na relao de emprego, Esquemas de compensao ligados ao desempenho do grupo, Remunerao superior mdia do mercado/indstria, Descrio flexvel de cargos,

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Rotao de cargos, Equipes de trabalho auto-dirigidas, Treinamento extensivo, Ampla comunicao e, Tratamento satisfatrio em todos os nveis organizacionais.

Ao se debruar sobre as prticas acima listadas, sobre as constataes de que a cultura influencia na eficcia destas aplicaes e que os ambientes intensivos em tecnologia apresentam-se como ambientes mais complexos e dinmicos (Hambrick, Black e Fredrickson, 1995; Balin, Markman e GmezMeja, 2000 apud Olaverri; Kintana e Alonso, 2003), torna-se fundamental expandir esta pesquisa para aqueles termos que certamente interferem na eficincia destas prticas, mas que no so tangveis. Esses termos implcitos,
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gerados a partir de expectativas individuais e altamente afetados pelas freqentes mudanas ocorridas em indstrias inovadoras, parecem explicar parte das variaes percebidas nas aplicaes destas prticas superiores de recursos humanos. Lepak e Snell (1999 apud Olaverri; Kintana e Alonso, 2004) destacam, inclusive, que as polticas sustentveis de recursos humanos deveriam variar de acordo com as diferentes importncias estratgicas dos funcionrios, o que levado ao limite caracterizaria um relacionamento um-para-um entre organizao e empregado. O maior grau de desenvolvimento tecnolgico e autonomia no somente requer uma fora de trabalho com habilidades tcnicas e conhecimento, como tambm a atitude correta e traos de personalidade capazes de suportar a carga extra de responsabilidade e incerteza (Olaverri; Kintana e Alonso, 2003). nesse momento que passa a ser fundamental falarmos de Contrato Psicolgico de Trabalho, um construto que se no fundamental para a assertividade na aplicao do STADs complementar no entendimento dos seus sucessos e fracassos, o que faremos em um tpico mais a frente. Por hora, com relao ao STADs, apresenta-se, a lista das prticas de recursos humanos consideradas crticas nos STADs, por diferentes pesquisadores, e que ser usada como base desta pesquisa:

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Segurana no emprego: segundo Morgan (2001), essa prtica fundamental para implementao da maioria das outras prticas de gerenciamento de alto-desempenho. Essa poltica foca-se na

manuteno da empregabilidade total e no em proteger indivduos das conseqncias de seu comportamento individual, incompetncia ou inadequao ao trabalho. Contratao seletiva: as empresas so feitas para durar e devem ser seletivas nas suas contrataes. As empresas precisam ter uma viso estratgica de recursos humanos de longo-prazo ao invs de uma abordagem operacional de corte de custo e de curto-prazo (Fisher and Dowling, 1999 apud Morgan, 2001). Times auto-gerenciveis e processos de deciso descentralizados: os empregados que possuem mais oportunidades de usar suas habilidades, freqentemente traduzem esta caracterstica em recompensas

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intrnsecas e satisfao no trabalho, resultando em desempenhos superiores em relao aos tradicionais grupos supervisionados (Pfeffer, 1998 apud Morgan, 2001). Alto contingente de compensao pelo desempenho organizacional: a compensao financeira dos empregados um sinal direto do valor que a empresa d aos seus servios (Morgan, 2001). Treinamento e desenvolvimento: sem treinamento e desenvolvimento a motivao no causa nenhum efeito positivo empresa (Morgan, 2001). Como o empregado vai contribuir se no tem as habilidades adequadas ao trabalho? Melhoria contnua dos programas de recursos humanos: as contnuas mudanas organizacionais demandam contnua evoluo dos programas de RH.

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Reduo das diferenas de status e barreiras: nenhum indivduo ou time se sentir encorajado a contribuir com suas idias ou energia fsica para organizao a menos que receba sinais que ele , ao mesmo tempo, valorizado e valoroso (Morgan, 2001). Compartilhamento das informaes de desempenho e financeiras: informar aos empregados os resultados de suas aes incrementa a identificao deste no contexto do negcio e da empresa, reforando o senso de propriedade em relao aos resultados esperados e alcanados. Confiana entre a gerncia e os empregados nos vrios nveis da organizao: o primeiro requisito para o trabalho em grupo confiana (Morgan, 2001).
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Uso eficiente da tecnologia da informao: novos sistemas integrados de gesto e tecnologias de comunicao permitem o gerenciamento eficaz dos recursos humanos, de suas prticas e de seus desempenhos. Essas ferramentas so extremamente valiosas no suporte gesto de competncias empresariais. 2.2.2 STAD e desempenho organizacional De acordo com Guthrie (2003), o desenvolvimento de um STAD, associado ao investimento no empregado, incrementam a reteno destes. A hiptese principal da literatura sobre STAD que este sistema de trabalho cria vantagem competitiva sustentvel para organizao, atravs de pessoas e processos nicos e de valor. Alguns modelos se propem a relacionar a estratgia de gerenciamento de recursos humanos e resultados financeiros (Boselie, Paul e Wiele, Ton van der, 2002).

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Exemplos: Guest (1997) apresenta um modelo de 6 (seis) nveis, representando a ligao entre a estratgia de gerenciamento de recursos humanos e resultados financeiros de uma organizao (Figura 1); Becker et al. (1997 apud Boselie; Wiele, 2002) apresenta um modelo de 7 (sete) nveis que relaciona estratgia da organizao e valor de mercado. A cadeia de influncia proposta por Becker sugere que a estratgia definida influenciar o sistema de gerenciamento de recursos humanos, que por sua vez afeta as habilidades necessrias aos empregados, sua motivao e estruturas de trabalho. Todos esses aspectos influenciaro: produtividade, criatividade e o esforo
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envolvido no trabalho, o que obviamente impactar o desempenho operacional da organizao (Figura 2) e; Delery and Shaw (2002 apud Boselie; Wiele, 2002), por sua vez, apresentam um modelo com apenas 4 (quatro) nveis onde a representao das relaes flui atravs das atividades de contratao, treinamento, avaliao, compensao e projeto de trabalho, sempre endereando desempenho organizacional (Figura 3).

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Estratgia de Gerenciamento de RH (GRH) Inovao Qualidade Custo Prticas de GRH Seleo Treinamento Avaliao Recompensas Trabalho Envolvimento Status Segurana

Resultados De GRH Comprometimento Qualidade Flexibilidade Resultados de comportamento Esforo Motivao Cooperao Envolvimento Cidadania organizacional

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Resultados de desempenho Alta: Produtividade Qualidade Inovao Baixo: Turnover Conflito Reclamao de cliente

Resultados Financeiros Lucro Roi

Figura 1: Modelo de Guest (1997)

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Iniciativas Estratgicas e de Negcio Custo

Projeto do sistema de GRH

Habilidades dos empregados Motivao Projeto e estrutura de trabalho Produtividade Esforo Criatividade Melhora do desempenho operacional

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Lucro e crescimento

Valor de mercado

Figura 2: Modelo de Becker, Huselid, Pickus e Spratt (1997)

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GRH Seleo Treinamento Avaliao Recompensas Trabalho

Caractersticas Da fora de trabalho Conhecimento Habilidade Motivao Empowerment

Desempenho da fora de trabalho

Produtividade

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Desempenho Da empresa Vendas Fatia de mercado Lucros Valor de mercado

Figura 3: Modelo de Delery and Shaw

Com relao aos dois modelos anteriormente apresentados e tambm a este terceiro, interessante ressaltar a sugesto feita por Paawe e Richardson (1997 apud Boselie; Wiele, 2002): Os resultados do Gerenciamento de Recursos Humanos (percepo e resultados objetivos) esto mais proximamente relacionados com as atividades ou prticas de Gesto de Recursos Humanos do que com o prprio desempenho operacional ou financeiro da empresa.

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Para Kanfer (1994 apud Boselie; Wiele, 2002), a distncia entre as prticas de Gesto de Recursos Humanos e o desempenho da empresa muito grande para se executar uma pesquisa com boa confiabilidade.

Por essas perspectivas, a existncia de um relacionamento significativo entre prticas de Gerenciamento de Recursos Humanos e desempenho financeiro parece ser mais um caso de causalidade reversa do que um efeito direto dessas prticas neste tipo de desempenho (Boselie, Paul e Wiele, Ton van der, 2002).

Da mesma forma sugeriu Guest (1997) citando que a efetividade do Gerenciamento de Recursos Humanos deve ser estudada focando-se nos resultados obtidos por essas atividades em relao as conseqncias comportamentais oriundas e no muito nos efeitos dessas atividades no desempenho financeiro.
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2.3 O Contrato Psicolgico de Trabalho

2.3.1 Conceituao O conceito de Contrato Psicolgico de Trabalho toma importncia maior a medida que se enfraquecem cada vez mais as relaes empregador/empregado. O dinamismo com que os ambientes de trabalho se alteram, ao sabor de modernas prticas organizacionas como Reengenharias, Downsizings, Terceirizaes, etc, altera freqentemente as expectativas dos funcionrios e das organizaes no que diz respeito ao labor, o que traz a tona toda a complexidade do comportamento humano.
Empregadores podem no mais oferecer segurana no trabalho e oportunidades de carreira de longo-prazo mas eles so responsveis por prover a seus empregados um ambiente de aprendizado e crescimento onde estes ganhem a experincia e o treinamento necessrio para serem empregveis na organizao ou onde quer que seja (Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande, 2003, p. 2).

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Para Hall e Moss, (1998 apud Janssens, Sels e Brande, 2003) e McCarhy e Hall, (2000 apud Janssens, Sels e Brande, 2003), as primeiras expectativas dos empregados no esto mais focadas em lealdade e comprometimento mas em adicionar valor e ser responsvel por sua prpria carreira.
Para Abigail Marks (2001, p. 1), em um ambiente de rpida mudana organizacional, onde as idias de satisfao e motivao tem potencialmente pouco significado, o Contrato Psicolgico aparece para prover um til conceito integrativo ao redor do qual convergem as preocupaes sobre os espaos de trabalho contemporneos.

Pode-se dizer que existem duas definies principais de Contrato Psicolgico de Trabalho. A primeira delas assinada por Argyris (1960 apud Marks, 2001) e Schein (1978 apud Marks, 2001) e apresenta o conceito como
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obrigaes mtuas entre duas partes, organizao e empregado, em uma relao de emprego (Herriot et al., 1997 apud Marks, 2001). Para Rocha (2004), Argyris procurou se valer do argumento da Teoria do Contrato Social para derivar o primeiro conceito de Contrato Psicolgico. O Contrato Social pressupe que os indivduos se dispem voluntria e consensualmente a pertencer a uma sociedade organizada, sujeitando-se a uma srie de direitos e obrigaes. A segunda definio vem de Rosseau (1995 apud Marks, 2001) e diz que o Contrato Psicolgico firmado somente na mente do empregado e diz respeito a crenas pessoais, formadas pela organizao, sobre os termos de troca entre os indivduos e a prpria organizao. 2.3.2 Os tipos de Contrato Psicolgico: Rosseau e as duas dimenses Para Rosseau (1990 apud Janssens, Sels e Brande, 2003) existem dois tipos bsicos de Contrato Psicolgico: Relacional e Transacional. Durante a existncia de um contrato, ambas as dimenses sero influenciadas e influenciaro o relacionamento do indivduo para com a organizao. Para MacNeil (1985 apud Maguire, 2001), os Contratos Psicolgicos podem ser vistos contendo ambos os aspectos relacionais e transacionais.

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Quando se fala em aspectos transacionais associa-se a recompensa financeira pela relao, o valor monetrio em si e a durao limitada desta transao. Um dia justo de trabalho para um dia justo de pagamento (Rosseau e Wade-Benzoni, 1994 apud Maguire, 2001). No caso dos contratos relacionais, os termos tendem a ser mais intangveis e de mais difcil mensurao tais como: comprometimento, lealdade, segurana no emprego, confiana do empregado na gerncia (espcie de retorno por um gerenciamento competente), oportunidade de participao e sensao de se pertencer ao grupo. Heather Maguire (2001) apresenta em seu artigo, Psychological Contracts: Are they still relevants?, o modelo de 3 camadas de Contrato Psicolgico, a seguir:

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Contribuio de Empregado

Contribuio do Empregador

Lealdade Confiana no Gerenciamento

Competncia Participao

Aspectos Relacionais

Senso de pertencer ao grupo

Plano de carreira Comprometimento Treinamento e educao

Aspectos de Carreira

para maior empregabilidade

Responsabilidade Horas e Trabalho extra Stress e Obrigaes morais

Remunerao adequada Condies de trabalho

Aspectos Transacionais

Satisfao e oportunidade

Figura 4: Modelo de 3 camadas de Contrato Psicolgico Fonte: Mcguire (2001)

No modelo acima, tambm se verificam aspectos transacionais e relacionais como influenciadores do Contrato Psicolgico de Trabalho, acrescentando-se uma dimenso especfica para questes ligadas carreira de um profissional (a contribuio dada pelo empregado, em contra-partida a um investimento feito em treinamento e educao pode ser, por exemplo, o maior

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comprometimento deste na relao). Em relaes de trabalho complexas, dinmicas e pouco leais, se perceber contra-partidas em forma de

comprometimento pode ser, at mesmo, um forte diferencial competitivo. A abordagem Rosseauniana fundamenta-se, basicamente, em duas dimenses: tempo e tangibilidade. Contratos Psicolgicos Transacionais so caracterizados por uma relao de emprego de curto-prazo no qual os requerimentos de desempenho e as obrigaes mtuas podem ser

inequivocamente especificadas.

Em contrapartida, Contratos Relacionais so

caracterizados por um relacionamento de emprego de longo-prazo onde as obrigaes no podem ser inequivocamente especificadas. Elas so de natureza econmicas, sociais e emocionais e menos claramente especificadas (Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande, 2003).

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2.3.3 Os grupos de trabalho e os Mltiplos Contratos Psicolgicos Para Marks (2001), o conceito clssico de Contrato Psicolgico precisa ser expandido para assumir que o nvel de ligao se faz entre um indivduo e a organizao inapropriado, principalmente em algumas prticas de trabalho como times de trabalho, trabalhos contingenciais e teletrabalho, prticas estas que vm crescendo significativamente ao longo dos ltimos anos. O incremento de padres de trabalho tais como, terceirizao, times de trabalho, trabalhos temporrios, consultorias e trabalhos distncia, refora, mais intensamente, relacionamentos apenas no nvel do trabalho que est sendo realizado. Percebe-se, portanto, que a intensidade desta relao fortemente determinada pela proximidade dos indivduos constituintes do grupo em questo, ressaltando que um indivduo geralmente participa de mais de um grupo em sua atividade produtiva. Herriot and Pemberton (1997 apud Marks 2001), de certa forma, ratificam essa viso ao dizer que existe um nmero infinito de potenciais contratos, e que so os gerentes de linha aqueles que enviam as mensagens, fundamentos das expectativas e obrigaes, aos seus empregados. Esses seriam, portanto, os verdadeiros representantes da organizao. Essa crena tambm pode ser escrita

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da seguinte forma: Organizao um coletivo e como tal no se comunica, s o faz atravs de seus representantes. Para Milward e Hopkins (1998 apud Marks, 2001), o Contrato Psicolgico um fenmeno observado primeiramente no nvel do trabalho e somente depois no nvel da organizao, sugerindo que este , de fato, uma medida da experincia prpria de cada indivduo em seu trabalho, ao contrrio de uma experincia coletiva que possa ser generalizada at o mbito da organizao. A anlise das trs vises acima indica que o mais significativo Contrato Psicolgico se constri entre o indivduo e o grupo ao qual pertence, e no em relao organizao como um todo. Indica tambm que existem vrios contratos firmados entre este mesmo indivduo e os demais grupos e subgrupos ao qual pertence, o que pode sugerir nveis diferenciados de comprometimento em relao s diversas reas da uma mesma organizao.
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2.3.4 Os tipos de Contrato Psicolgico: Maddy Janssens, Luc Sels, Inge Van den Brande e as seis dimenses

Para os autores acima, a fora da tipologia de Rosseau reside na sua natureza terica, e no no uso restritivo de apenas duas dimenses de anlise. As duas dimenses tempo e tangibilidade que formam a base da tipologia, so na verdade cinco dimenses que parecem diferenciar contratos mais comumente (McNeil, 1985; Rosseau e McLean Parks, 1993 apud Janssens, Sels e Brande, 2003). As outras dimenses seriam: Foco, Estabilidade e Escopo. Ao incrementar o modelo de Rosseau, atravs do uso de novas dimenses, Shore e Barksdale (1998 apud Janssens, Sels e Brande, 2003) conseguem mudar o foco mais situacional da Tipologia de Rosseau para um viso mais generalista. Eles usam duas novas dimenses que so: o grau de equilbrio nas obrigaes do empregado e do empregador e o nvel de obrigaes (Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande, 2003). Shore e Barksdale (1998 apud Janssens, Sels e Brande, 2003) consideram o Contrato Psicolgico equilibrado quando as obrigaes percebidas pelo empregado e pelo empregador esto no mesmo nvel. Segundo Maddy Janssens,

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Luc Sels, Inge Van den Brande (2003), os autores definem nvel de obrigao como a extenso at onde o empregado e o empregador se sentem obrigados a uma realizao em relao a algum termo do contrato. Em seguida a essas duas dimenses, quatro tipos de Contratos Psicolgicos de Trabalho foram identificados: Altas obrigaes mtuas, Baixas obrigaes mtuas, Sobre-obrigao do empregado e, Sub-obrigao do empregado O que pode ser resumido, sob a viso de Shore e Barksdale, na matriz a seguir:
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Quadro 1: Viso de Shore e Barksdale Fonte: Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande, 2003

Tipo de Contrato

um contrato equilibrado?

Caracterstica

Altas obrigaes mtuas

Sim

Enderea o melhor resultado em termos de envolvimento afetivo do empregado, sua inteno de ficar ou sair.

Baixas obrigaes mtuas

Sim

Em funo das baixas obrigaes percebidas, este tipo de contrato oferece resultado mais pobre para organizao se comparado ao anterior.

Sobre-obrigao do empregado

No

Em funo do desequilbrio presente neste tipo, mais positiva apenas que o quarto tipo, que percebe baixas obrigaes por parte do empregado.

Sub-obrigao do empregado

No

Em funo do desequilbrio presente neste tipo de contrato e das baixas obrigaes verificadas, este tipo de contrato o que oferece o mais pobre retorno de todos os tipos.

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Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande (2003) ressaltam que o ponto forte desta tipologia fundamentar sua conceituao em termos de caractersticas mais gerais. Entretanto, seu ponto fraco est no fato desta tipologia estar definida por caractersticas que so muito gerais. Por essa razo, seria possvel verificar a existncia de outras diferenciaes dentro de um nico tipo de contrato. Outro ponto fraco desta tipologia tambm seria o argumento de que os estados de desequilbrio so temporrios e ocorrem com menos freqncia, o que assume que os empregados tm o poder de renegociar sua relao de trabalho ou at mesmo trocar seus empregadores. A proposio de Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande (2003) , portanto, apresentar uma Tipologia que se fortalea atravs do uso dos pontos fortes das tipologias de Rosseau e Shore e Barksdale, mitigando ao mesmo tempo
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suas fraquezas. Atravs dessa proposta seria necessrio e possvel se utilizar mltiplas dimenses, ao invs de apenas duas usadas por Rosseau, o que aumenta para mais de quatro os tipos de contrato que podero ser explorados. Ao se adicionar a noo de equilbrio proposta por Shore e Barksdale, passa a ser factvel a observao das obrigaes do empregador e no somente partir do empregado. Isso tudo em se examinando uma grande amostra representativa, ao invs de populaes especficas como fizeram Rosseau e Shore e Barksdale. O quadro 2 apresenta as dimenses do modelo proposto por Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande (2003).

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Quadro 2: Modelo Maddy Janssens, Luc Sels e Inge Van den Brande (2003)

Dimenso
Tempo (Timeframe)

Origem
Rosseau e McLean Parks (1993) baseadas em McNeil (1985)

Definio
Durao percebida da relao de trabalho.

Tangibilidade

Rosseau e McLean Parks (1993) baseadas em McNeil (1985)

Grau com o qual o empregado percebe como inequvocos (sem ambigidade) e explicitamente definidos os termos do contrato de trabalho (McLean Parks et al., 1998).

Escopo

Rosseau e McLean Parks (1993) baseadas em McNeil (1985)

Refere-se a extenso do quanto o limite entre a relao de trabalho e outros aspectos da vida pessoal permevel (McLean Parks et al.,

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1998). Estabilidade Rosseau e McLean Parks (1993) baseadas em McNeil (1985) Refere-se ao grau para o qual um contrato de trabalho limitado em termos de sua habilidade em evoluir e mudar sem que se implique uma renegociao dos termos (McNeil, 1985). Nvel de contrato (Rosseau e Schalk (2000); Sels et al) Refere-se a distino entre as relaes de trabalho reguladas individualmente ou coletivamente, corresponde ao conceito de individualismo de Guest (1998). a razo das possibilidades individuais de negociao. Simetria da troca (Rosseau e Schalk, (2000); Sels et al) Essa dimenso est relacionada aos aspectos de hierarquia e desigualdade e o impacto destes nas relaes de trabalho.

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2.3.5 A violao do Contrato Psicolgico de Trabalho A violao do Contrato Psicolgico de Trabalho ocorre quando um empregado experimenta uma discrepncia entre a realizao das obrigaes pela organizao, e as promessas feitas sobre essas obrigaes (Rosseau, 1995 apud Pate, Martin e Mcgoldrick, 2003). O grau da experincia depender do tipo da violao, do grau da discrepncia e da responsabilidade da organizao pela violao (McFarlane Shore e Tetrick, 1994 apud Marks, 2003). Por outro lado, Segundo Rosseau (1989 apud Marks, 2003) e Schein (1980 apud Marks, 2003), a violao de um contrato pode causar sentimentos de raiva, traio e ressentimento, diminuindo a motivao, a satisfao e aumentando a rotatividade dos empregados.
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Parece ser, portanto, expectativa do empregado que a empresa supra suas necessidades psicolgicas. A relao de dependncia existe e precisa ser detalhada at seu entendimento adequado. Esse trabalho penoso e fundamentalmente realizado pelas gerncias diretas, dentro dos seus grupos de atuao. Levinson et al. (1962 apud Meckler, Drake e Levinson, 2003), delineou um conjunto de condies pelas quais esta reciprocidade de relacionamento pode ser obtida, no como um episdio isolado, mas sim como um processo de ajustamento contnuo entre as partes. So algumas dessas condies apresentadas por Levinson:

Poder planejar ao menos parte da sua vida no trabalho; liberdade para atuar; Poder atuar na organizao no sentido de mold-la como extenso dos seus prprios valores; Experimentar o confronto conjunto do estresse; Obter a gratificao das necessidades psicolgicas para dependncia e suporte;

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Ser controlado ou ter os controles pessoais incrementados pela demanda da companhia; Ter o sentimento de uma parceria justa com a companhia; Ser estimulado, o que inclui a experincia de crescimento e mudana.

A literatura existente a respeito de justia organizacional procura explicar as diferentes causas de violao do Contrato Psicolgico de Trabalho, vide Andersson (1996 apud Pate, Martin e Mcgoldrick, 2003) em seu estudo sobre cinismo. Justia organizacional diz respeito a como a percepo de justia impacta o comportamento nas organizaes (Novelli et al., 1995 apud Pate, Martin e Mcgoldrick, 2003).
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Judy Pate, Graeme Martin e Jim McGoldrick (2003) apresentam um modelo de Justia Organizacional que ressalta trs aspectos apresentados pela literatura: justia distributiva, de procedimentos e interrelacional. Violao distributiva: essa violao ocorre quando se percebe injustia na distribuio de recompenses financeiras, por exemplo. Violao de procedimentos: esse caso pode ocorrer em funo de uma percepo de injustia na aplicao de um mtodo ou procedimento. Pode-se citar aqui critrios de promoo de algum profissional. Violao interrelacional: est ligada a percepo de confiana nos superiores e na organizao como um todo e pode ser percebida quando algum se sente mal tratado nessa relao.

Com relao aos resultados inerentes violao do senso de justia, expectativa fundamentalmente presente nos Contratos Psicolgicos de Trabalho firmados, existe vasta literatura a ser estudada. Inmeras so as citaes feitas por autores, tais como Morrison, Robinson, Dean, Pate, Guest, Conway et al., sobre o incremento de comportamentos e

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atitudes como: cinismo em relao aos executivos e as polticas corporativas, absentesmo, insatisfao, rotatividade da equipe e descomprometimento. Apresentam-se tambm trabalhos acerca da diminuio da cidadania

organizacional em detrimento do aumento da participao de aspectos transacionais na formao dos novos Contratos Psicolgicos. A figura 5 apresenta o modelo apresentado por Judy Pate, Graeme Martin e Jim McGoldrick (2003):

Atitudes Justia Organizacional Menor satisfao no trabalho Menor comprometimento organizacional Questes de justia distributiva Maior Cinismo

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Questes de justia procedural Comportamentos Questes de justia interrelacional Menor cidadania organizacional Menor esforo pessoal

Figura 5: Modelo de Judy Pate, Graeme Martin e Jim McGoldrick (2003)

2.4 O que uma operao de consultoria

2.4.1 Conceituao Como as hipteses dessa dissertao sero testadas em uma operao de servios de consultoria da indstria de tecnologia da informao, se faz necessrio construir o conhecimento referencial sobre o que uma atividade de consultoria.

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Para Schein (1989), uma atividade de consultoria pode ser caracterizada por trs tipos de atuao: Ajuda de um expert: essa forma de atuao se baseia em algumas difceis premissas como, o cliente sabe qual o problema, ele comunica o problema real, o consultor tem a informao correta para as necessidades do cliente e o cliente tem perfeita cincia das conseqncias de se fazer a pergunta e receber a resposta. Ajuda de um mdico: nesse modelo premente que, o cliente, ou paciente tenha corretamente identificado a rea doente, o mdico assuma que o paciente ir revelar a informao necessria ao correto diagnstico, o mdico tenha a experincia necessria para chegar ao
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correto diagnstico, o mdico/paciente aceitem e acreditem no diagnstico, o paciente aceite a prescrio e as recomendaes e, por ltimo, o cliente/paciente seja capaz de manter-se saudvel aps a sada do mdico. Processo consultivo: essa filosofia se caracteriza por um maior envolvimento entre as partes, na busca de uma soluo prpria e nas seguintes bases - o cliente normalmente busca ajuda quando ele no sabe exatamente onde o problema est, o cliente no sabe que tipos de ajuda esto disponveis e quais so relevantes para o problema, o cliente precisando no s da ajuda do consultor para descobrir o problema, mas tambm se beneficiar com a participao do mesmo na construo do diagnstico, j que apenas o cliente sabe que tipo de interveno ir mesmo funcionar, pois somente ele conhece a sua personalidade ou cultura organizacional.

Apesar de ser usual para empresas deste ramo atuar segundo os trs papis acima descritos, na atuao atravs do processo consultivo que se observam os maiores desafios. Esta uma forma de atuao mais longa, com maior e mais

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profunda participao de todas as partes que so co-responsveis pela concluso do diagnstico, escolha e aplicao do remdio. Neste tipo de indstria, o processo de consultoria intensivo em papis e responsabilidades distintas que, atuando em regime de projeto, buscam atender s necessidades particulares de cada cliente. Esse tipo de oferta de servio ainda enfrenta outras dificuldades: o espalhamento geogrfico do pas e os diferentes regionalismos e culturas que da resultam. De forma resumida, portanto, uma operao de consultoria em tecnologia da informao se reflete em um grupo de profissionais com habilidades bastante diferenciadas, que atua nas mais variadas regies geogrficas, submetidos a gerncias diferentes em funo dos clientes e projetos distintos, sofrendo influncias culturais diversas em cada cliente que atuam, distantes da matriz da empresa, de sua cultura e seus processos de comunicao, pouco atingidos por
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benefcios que dependam de alguma rotina de trabalho (cursos de lnguas, palestras, academias de ginstica, apresentaes organizacionais, entre outros), sem falar da distncia forada de suas famlias e rotinas de vida quando em trabalhos remotos, que so freqentes.

2.5 A Cultura Organizacional Como poder ser verificado no modelo analtico de Guest, apresentado na seo a seguir, a cultura de uma empresa exerce influncia significativa na criao do Contrato Psicolgico de Trabalho e nas percepes sobre polticas e prticas de recursos humanos, sua importncia e eficcia. O referencial sobre Cultura Organizacional que ser apresentado neste captulo no tem a inteno de esgotar o assunto mas somente fundamentar adequadamente este conceito para que se possa definir e apresentar, segundo tipologias consagradas, o tipo de cultura predominante na organizao pesquisada, concorrendo assim para uma concluso do trabalho o mais completa possvel.

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2.5.1 Conceituao
Cultura Organizacional um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado momento. Este sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes (Pettigrew, Revista Administrative Science Quartely 1979).

Ainda do mesmo autor, e seguindo-se na determinao dos nveis de influncia existentes podemos citar:
Compreende-se cultura organizacional como um fenmeno que existe em uma variedade de nveis diferentes. No nvel mais profundo, a cultura pensada como um conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais um empresa conduz seus negcios. Tal ncleo de crenas e pressupostos bsicos so, naturalmente, manifestos nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas dentro da organizao.

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Essa definio de Pettigrew particularmente importante na medida que relaciona cultura organizacional s prticas de negcio da empresa e os padres de recompensas desta organizao, ratificando inclusive a utilizao do modelo analtico de Guest como um arcabouo amplo o suficiente para cobrir todas as influncias necessrias ao estudo do caso. Outro aspecto interessante ressaltado por Schein (1998) diz respeito s funes da cultura. Para o autor, a cultura organizacional enderea trs funes bsicas: favorecer a integrao interna, facilitar a adaptao externa, atravs da flexibilidade organizacional e proteger a organizao das ameaas externas. Pela conceituao feita por Schein sobre a importncia da Cultura Organizacional para uma empresa, justo afirmar que, uma vez que esta cultura no mais oferea proteo s ameaas externas, resultado da adequada integrao e adaptabilidade empresarial, uma reviso da estratgia premente. Essa observao e correo de rumos freqente e interminvel. Este processo se inicia na criao da empresa e se arrasta at seus ltimos dias, e deve ser comunicado sempre aos funcionrios, construindo cultura dia-aps-dia. um processo vivo, fortemente relacionado indstria na qual se situa a empresa, aos fundadores da empresa, as lideranas e ao ambiente em geral.

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Para Hofstede (1990) a Cultura Organizacional holstica, determinada historicamente, relacionada com conceitos de antropologia, construda

socialmente, possui certa flexibilidade e difcil de mudar, diferindo-se portanto de Clima Organizacional, que apenas uma manifestao superficial da cultura (Schein, 1990). Para Tomei (1994), as diferenas entre clima e cultura podem ser enquadradas conforme abaixo:

Quadro 3: Clima versus Cultura Fonte: Tomei (1994)

CLIMA Estado de esprito da organizao Ligado ao grau de satisfao, lealdade e compromisso dos seus membros
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CULTURA Personalidade da Organizao Ligado ao grau de motivao e comprometimento Identificado atravs do sistema de crenas e valores compartilhados

Identificado atravs do levantamento de opinies e percepes dos seus membros Perspectiva temporal de curto/mdio prazo

Perspectiva temporal de mdio/longo prazo

Para autores com enfoque racional-cientfico Cultura Organizacional algo que pode ser mensurado, manipulado e mudado como outras variveis: a estratgia, a estrutura, os sistemas, o estilo e o staff (Peters e Waterman, 1982). Ainda conceituando cultura, Sathe (1985) apresenta dois fundamentos importantes nessa definio: o Contedo e a Fora. Contedo diz respeito a interrelao de pressupostos na formao dos padres de comportamento. J a Fora, ir variar a intensidade do comportamento. A Fora de uma cultura razo da harmonia entre os valores e as crenas dessa mesma cultura. Culturas fortes apresentam coerncia nos seus fundamentos. A Fora de uma cultura se determina atravs de sua: 1. Largura: quantidade de pressupostos que existem na cultura, 2. Extenso: grau de compartilhamento dos pressupostos e, 3. Importncia: grau de importncia dos pressupostos dessa cultura.

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Assim sendo, so consideradas Culturas Fortes aquelas que so largas, compartilhadas e hierarquizadas quanto a importncia dos seus pressupostos. Independente da discusso existente sobre a importncia de se ter uma cultura forte ou da relao deste fato com o desempenho da empresa, talvez o mais importante seja apresentar que razes fazem de uma determinada cultura um fator de vantagem competitiva. Alguns autores, como Peters e Waterman (1982), observaram correlao entre sucesso e cultura forte. Entretanto, existem vises que apregoam exatamente o oposto ao suportar que, em situaes especficas, no possuir uma cultura forte pode facilitar a adaptao a uma nova influncia externa a empresa. Por essa razo se faz importante associar caractersticas de cultura ao benefcio da vantagem competitiva, como fez Barney (1986). Para o autor, pode gerar desempenho superior uma cultura que: 1. Tenha valor e que permita que a empresa atue de forma a obter altas vendas, baixos custos, altas margens de lucro, ou seja, acrescente valor financeiro a empresa, 2. Seja rara, possuindo atributos e caractersticas incomuns e, 3. No seja facilmente imitvel.

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Outro aspecto importante para esta pesquisa o fato de poderem existir, dentro de uma mesma empresa, culturas organizacionais distintas. Ao contrrio do que se poderia imaginar, a cultura organizacional no um monolito sobre o qual repousam todas as crenas, valores e pressupostos da empresa. Para Morgan (1996), sistemas de valores diferentes competem entre si em um mosaico de realidades organizacionais. A autonomia dos departamentos, suas estratgias, os trabalhos a serem realizados e as recompensas obtidas podem reforar subculturas que enderecem melhor as necessidades e desejos de cada parcela da organizao. O entendimento de toda essa teia cultural fundamental para gesto dos Contratos Psicolgicos de Trabalhos e das polticas e prticas de recursos humanos, aspectos que permeiam, indistintamente, todos os nveis hierrquicos de uma empresa.

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2.5.2 Tipologias Culturais considerado eficaz o estudo e a utilizao de tipologias culturais consagradas, como ferramenta auxiliares ao aumento da compreenso sobre o conceito cultura organizacional. O conhecimento de algumas dessas tipologias e a observao, dentro de uma organizao, de uma predominncia de um estilo em detrimento a outro pode, at mesmo, ser fundamental na concluso desta pesquisa. inegvel e notria a influncia da cultura nos aspectos relacionados

motivao e desempenho de uma organizao e por essa razo se inclui esse tema na construo deste Referencial Terico. 2.5.2.1
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Tipologia de Sethia & Von Glinow (1985) A tipologia para cultura organizacional destes autores define as seguintes possibilidades: Cultura Cuidadosa: aquela que se preocupa com o bem-estar dos funcionrios sem maiores exigncias relacionadas a alto desempenho. Assume uma postura paternalista que pode estar presente na filosofia dos fundadores da empresa. Cultura Aptica: aquela onde no existe interesse pelas pessoas e tambm pelo desempenho da organizao. Apresentam lideranas fragilizadas com pouca viso de longo prazo. Percebe-se, na empresa, um clima de indiferena, desmoralizao, baixa motivao com retornos financeiros insatisfatrios. Cultura Integrativa: este tipo de cultura se caracteriza pela preocupao com as pessoas sem esquecer-se dos aspectos relacionados ao forte desempenho da organizao. uma cultura que favorece a atrao e reteno dos profissionais, dando nfase ao desempenho como

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resultado do trabalho do grupo/empresa e no como um aspecto individual. Cultura Exigente: orientada para elevados desempenhos e pouca preocupao com as pessoas. Tendncia em obter desempenho atravs de recompensas, o que direciona a empresa no sentido da boa remunerao dos profissionais mas alta rotatividade dos mesmos. Os mais capazes sobrevivem.

Segundo Freitas (1991), os conceitos de Sethia & Von Glinow podem ser assim resumidos:
Os esforos da administrao em criar, fortalecer ou mudar a cultura tero alta probabilidade de sucesso apenas se esses esforos forem acompanhados de esforos paralelos em desenhar ou redesenhar um sistema de recompensas compatvel com a cultura.

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O quadro 4 apresenta um resumo adaptado de Sethia & Von Glinow. Arriving at four cultures by managing the reward system, Jossey-Bass (1985, p. 405).
Quadro 4: Resumo adaptado de Sethia & Von Glinow

Alta

Preocupao Com Pessoas

Cuidadosa

Integrativa

Baixa

Aptica

Exigente

Baixa

Alta

Preocupao com Desempenho

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2.5.2.2 Tipologia de Charles Handy (1976 apud Novaes, 2004) Segundo Tomei (2002), a tipologia de Handy avalia a questo do poder e os reflexos deste nas estruturas e sistemas organizacionais, tambm classificando cultura organizacional em quatro tipos distintos: Cultura do Poder: uma cultura caracterizada por poucas regras, poucos procedimentos e ocorrncia em empresas menores. Pode ser considerada uma cultura gil e que permite respostas rpidas s mudanas de ambiente externo, considerada flexvel. Orientada para resultados e assuno de riscos. Em geral: depositam f no empregado, julgam estes pelos resultados e so tolerantes aos meios usados para se
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obter esses resultados. Cultura de Papis: ao contrrio da Cultura de Poder, a Cultura de Papis tem forte apelo a regras e procedimentos. A burocracia diminui a velocidade de resposta s mudanas de ambiente, o que favorece o sucesso deste tipo de organizao em ambientes com poucas mudanas ou estveis. Os empregados experimentam previsibilidade e segurana. Cultura de Tarefas: a cultura de projetos. Combina e valoriza conhecimento tcnico com trabalho em equipe. Oferecem respostas rpidas s mudanas principalmente onde flexibilidade e sensibilidade em relao ao mercado sejam fundamentais. Cultura de Pessoas: cultura fundamentalmente centrada em pessoas. No reconhece com facilidade as ameaas relacionadas ao ambiente, principalmente o interno.

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2.5.2.3 Tipologia de Deal & Kennedy (1982) Para Tomei (2002), esta tipologia est relacionada a varivel: ambiente externo. So considerados neste modelo fatores como: comunicao estratgica (feedback) e riscos associados (grau de risco do ambiente em que a organizao est inserida). Assim como as tipologias anteriores, aqui tambm se definem quatro tipos culturais: Cultura Macho: cultura veloz e que aceita riscos associados a velocidade na tomada de deciso. Tende a ser uma cultura jovem e focada no desempenho individual, o que acirra o ambiente de competio interna e pouca cooperao. Organizaes focadas no curto
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prazo. Oferecem alto risco com rpido feedback. Cultura Trabalho duro/ Diverte muito: focada no trabalho em equipe mas pode acontecer da equipe ser mais comprometida com o trabalho em si do que com a empresa. Aparece a combinao de baixo risco com rpido feedback. Cultura Aposte na sua empresa: foco de longo prazo. Existe a valorizao da competncia e do conhecimento compartilhado. Como o feedback baixo, persistncia um atributo importante. Cultura verificada em organizaes onde so exigidos altos investimentos financeiros com retornos de longo prazo. Alto volume de investimento necessrio, longo tempo de retorno e alto risco. Cultura de Processo: valorizao da perfeio tcnica e do processo. Privilegiam-se padres e procedimentos que buscam proteger a integridade do sistema. A ausncia de feedback mina a importncia de se realizar uma tarefa: fazer ou no fazer pode dar o mesmo resultado. Combinao de baixo risco com baixo/lento feedback.

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importante ressaltar a forte associao desta tipologia com a Matriz do Boston Consulting Group Matriz BCG. O modelo do BCG relaciona o ciclo de vida do produto com a participao deste no mercado, modelo este que pode ser estendido na direo de se considerar os quatro tipos de cultura acima expostos. O quadro 5 apresenta resumo adaptado de Deal & Kennedy. Corporate culture: the rites and rituals of corporate life. Massachussets, Addison-Wesley (1982):

Quadro 5: Resumo adaptado de Deal & Kennedy

Alto

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Grau de risco

M acho

Aposte sua com panhia

Baixo

Trabalho duro/ Diverte m uito

Processo

Rpida

Lenta

Velocidade de feedback

2.5.2.4 Tipologia de Donnely (1984 APUD NOVAES, 2004) Segundo Tomei (2002) e Freitas (1991), a tipologia de Donnely ir associar aspectos do planejamento organizacional com a influncia exercida pela personalidade da direo da empresa. Para Donnely, a cultura de uma empresa influenciada fortemente pelos valores, atitudes e pela personalidade do dirigente da companhia. So os tipos de cultura apresentadas por Donnely:

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Cultura Excelente: existe respeito ao planejamento pelos membros da equipe envolvida no processo decisrio. Os funcionrios sentem-se parte desta equipe. Cultura Vaga: a estabilidade interna, ou estagnao, pode ser fruto da alta regulamentao ou da maturidade da organizao. Os dirigentes no se sentem estimulados a promover mudanas. Cultura Horrvel: conhecida como cultura de apagar incndios. Operacionalizao do processo de tentativa e erro com personalizao do poder, o que pode favorecer certo fanatismo.

2.6
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Uma estrutura analtica ampliada sobre relaes de trabalho Para que se pudesse concluir sobre relaes de trabalho de uma maneira mais ampla, foi necessrio observar, de uma forma integrada, os conceitos de STAD, Motivao, Contratos Psicolgicos de Trabalho e Cultura Organizacional. Guest (2004) descreveu a necessidade de se desenvolver um novo arcabouo analtico para essa questo, um arcabouo que fosse mais completo em relao a todas as mudanas ocorridas nas relaes de trabalho. Para Guest, o nmero de empregados em vrios locais de trabalho est ficando menor, o que dificulta a organizao deste menor contingente pelo, ou ao redor de um sindicato, por exemplo. Ao mesmo tempo, mais fcil para os gerentes estabelecer relacionamentos mais pessoais com seus funcionrios, o que limita ainda mais a necessidade, por parte destes, de uma representao independente. Em locais de trabalho menores, o informal freqentemente domina o formal, diminuindo a nfase das questes coletivas, melhor endereadas nos sistemas mais tradicionalmente formais. Outro ponto importante surge ao se observar o incremento da flexibilidade e fragmentao da fora de trabalho dentro de vrias indstrias. Diferentes padres de trabalho, horas, crescimento de sub-contratos, grandes variedades de forma de contratao e locais de trabalho mais dispersos, incluindo o uso da casa

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como local de trabalho, torna mais complexo se desenvolver, operar e monitorar sistemas de trabalho regulados coletivamente, garantindo justia e tratamento igual a todos os envolvidos. Um terceiro ponto tambm citado por Guest a permeabilidade e urgncia de mudana. O avano da tecnologia o primeiro responsvel pelo aparente aumento da velocidade do mundo do trabalho; flexibilidade e tempo de resposta so uma base importante para a vantagem competitiva. Um impacto dessa necessidade de velocidade pode ser verificado na rejeio dos processos de negociao que levam tempo ou sejam lentos, considerados por isso como menos apropriados. Alm disso, promessas de trabalho ou negcio feitas hoje, na boa f, podem ser facilmente quebradas por mudanas no mercado, novos produtos, mudanas na gerncia ou na organizao, resultando sensaes de traio ou violao.
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Um quarto fator seria apresentado pelo fato do mercado de trabalho ser hoje mais diverso, com uma dominncia menor do homem e tambm pelo aumento de interesse por uma vida mais equilibrada (Lewis, Smithson e Kugelberg, 2002; Schein, 1996 apud Guest, 2004). Esse fator tem reflexo direto no potencial de reteno de profissionais experimentado pelas empresas. Acordos tcitos entre empregado e empregador podem contribuir com a satisfao do empregado, reforando ainda mais os aspectos positivos que possam ser observados com jornadas mais flexveis de trabalhos, facilidades e benefcios oferecidos aos pais e as famlias destes. Portanto, o que se pode dizer deste modelo analtico de Guest, apresentado a seguir e usado como referncia para esta pesquisa, que este objetiva explorar o potencial do Contrato Psicolgico de Trabalho de forma mais ampla, mais completa e mais adequada. Ou seja, o Contrato Psicolgico de Trabalho e seu contexto.

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Fatores contextuais e Fundam entais

Polticas e Prticas

C ontratos Psico lgicos

Estado do C ontrato Psico lgico

R esultados

Posturas In dividual Idade Sexo E ducao C argo Tipo de trabalho H oras trabalhadas C ontrato de em prego R aa Tem po de trabalho R enda O ragnizacio nal Setor Tam anho Propriedade Estratgia de negcio Poder S indical C lim a e C ultura O rganizacional C om portam entos P resena In teno de ficar ou sair D esempenho C om prom etim ento Satisfao Equilbrio Segurana no trabalho M otiv ao Stress P rom essas recprocas R ecompensas R elaes de em prego O brigaes C onfiana: R ealizao do com binado Justia

Polticas e prticas de R H Particpao direta

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Figura 6: Modelo Analtico de Guest Fonte: Guest (2004)