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XXI
Bem Vindos
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e da Compensao
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
1. Da estratgia de Negcio estratgia de Activos Humanos (GT) Introduo Factores internos e ambiente externo Objectivos , valores e competncias organizacionais Cultura Organizacional e prticas de Liderana Sistemas, processos e estrutura Gesto de talentos e performance A comunicao
A Frase . . .
Por 3 razes:
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Investimento :
Dinheiro Pessoas no so commodities. Tempo / Energia
Gesto de Pessoas
Acolher no dia em que chega Apoiar numa dificuldade Perguntar a opinio Dar feedback sobre um tema Sugerir uma rea de melhoria / curso Propor um prmio / promoo Reconhecer um bom trabalho Celebrar uma vitria
2 Razo
Activos Humanos so . .
Competncia
Motivao
Focalizao
Resultados
Job Standards
Gesto da Formao
Liderana
Sistema de Recompensas
Comunicao
Gesto por Objectivos
Performance
Gesto do Desempenho
10
Competncias vs Motivao
COMPETNCIAS
elevada
Liderar Potenciar
Catalizador
Muita
Esforado
Desenvolver
Reduzida
Adaptado: C. Rushbuld & D. Lowery Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
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O Conspirador
Insatisfao destrutiva
O Refilo
Insatisfao Construtiva
O Negligente
O Leal
Passivo
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 12
Gesto de Topo
Viso e Estratgia
Gesto Intermdia
Gesto e Liderana
Inicio de Carreira
Competncias Tcnicas
3 Razo
Balanced Scorecard
Qualidade/Satisfao de Clientes
Globalizao/ Competitividade /Complexidade Abundncia de Capital Financeiro
Capital Humano
ANO
1982 1992 2000
INTANGVEIS (%) 38 62 85
TANGVEIS (%) 62 38 15
No entanto :
Sistemas de contabilidade continuam a basear-se nos mesmos conceitos tangveis com 2000 anos.
Que . . .
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Balanced Scorecard
21
Balanced Scorecard
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como devemos mostrar-nos aos nossos accionistas? Retorno do Investimento
Cliente
Para alcanar a viso e objectivos, como teremos que ser vistos pelos nossos clientes? Quota de mercados ndice de satisfao do cliente ndice de recompra
Processos internos
Para alcanar os nossos objectivos em que processos temos de ser excelentes
VISO e
Indicadores de Acidentes de trabalho
ESTRATGIA
Inovao e aprendizagem
Para alcanar a nossa viso e objectivos, como estruturaremos a nossa capacidade de melhorar e mudar Lucratividade por empregado Lucro de novos produtos ndice de satisfao de empregados % de uso duma nova tecnologia
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Contribui para :
Focalizar toda a organizao nos aspectos estratgicos chave Melhorar a comunicao Fixar objectivos a todos os nveis da organizao Dar feedback peridico sobre a estratgia
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OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES CULTURAIS
ESTRUTURA PRTICAS de LIDERANA
GESTO DE COMPETNCIAS
C O M U N I C A O
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO
Cultura Organizacional
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Definies de Cultura:
Ideologias, crenas e valores profundos que condicionam a forma como as pessoas trabalham nessas Organizaes. (Roger Harrison 1972) A forma habitual de pensar e agir que partilhada com maior ou menor grau por todos os empregados (pelo menos uma parte) , e que os novos membros tm de aprender e aceitar, para serem aceites na Organizao. (Jacques - 1952)
Em suma: Cultura o conjunto de valores e sentimento partilhados pelos membros duma organizao e que a distinguem de todas as outras.
Jos Bancaleiro, 27 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Cultura incorpora:
Factores tangveis: Localizao Decorao, Layout, etc Factores intangveis: Estrias, rituais, linguagem Tipo de estrutura Dressing Style, Forma de tratamento
Jos Bancaleiro, 28 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
CULTURA # CLIMA
o caracter da Empresa
Grupo vs individuo
Valor dado s Pessoas Nvel de centralismo Nvel de Controlo
Tolerncia ao Risco Critrios de Recompensa Tolerncia Crtica Processos vs Resultados Abertura ao Exterior
Fornecer um servio em que, atravs do trabalho em parceria com as nossas Pessoas, seja criado valor para a Empresa, contribuindo dessa forma para atingir os objectivos de negcio da OPCA e, simultaneamente, para o desenvolvimento pessoal e profissional dos nossos colaboradores
Misso da DRH
Papel do Gestor de RH
(Tendncias)
Agente de Mudana
PROCESSOS
Equilibrio Empresa/Pessoas
PESSOAS
Especialista Tcnico
OPERACIONAL
Adaptado: Human Resources Champion Dave Ulrich
Gerir RH :
- Remunerao - Segurana - Boas condies ambientais - Evoluo profissional - Realizao
(Interesses da Organizao)
Jos Bancaleiro, 37 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Partilhada
Objectivos Organizacionais
Multidisciplinar
Parcelar
1. Parcelar
Contribui os fins comuns da Empresa em conjunto com outras especialistas.
Implica o conhecimento dos objectivos globais Deve estar alinhada e contribuir para esses objectivos
Nota: Muitos gestores subvalorizam os interesses globais em favor de interesses sectoriais.
2. Multidisciplinar
Nesta rea colaboram especialistas - Psiclogos Organizacionais - Juristas do Trabalho - Mdicos do Trabalho, e ainda - Especialistas de Compensao - Especialistas de Desenvolvimento de RH, etc O Gestor de RH dever Aproveitar/potenciar as Competncias de cada um destes especialistas
3. Partilhada
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e da Compensao
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
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2. Planeamento estratgico de RH - People Plan Processo de criao dum People Plan Oramento de Recursos Humanos Scorecard de Capital Humano
People Plan
Jos Bancaleiro, Success in 100 Days by Shane Phillips Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Sistema de Gesto de RH
Processos
Estratgico
Gesto da mudana Desenvolvimento de competncias Planos de desenvolvimento Gesto da cultura Avaliao de clima Comunicao interna Reteno de talento
Inputs
Necessidades Organizacionais & Aspiraes Humanas
Planeamento de RH Gesto do desempenho Planos de remunerao e benefcios Medio e informao Politica de recompensas Desenho organizacional Atraco de talento Auditorias RH
Outputs
Eficcia Organizacional & crescimento Individual
Pessoas
Operacional
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
PLANEAMENTO ESTRATGICO - RH
Viso Estratgica Global
Viso Misso Valores Cultura Competncias crticas
People Plan
Objectivos HR Deliverables Processos RH Planos de Aco HR Scorecard
Stategic Intent
Drivers estratgicos
Oramento Global
Previso de Vendas
Oramento RH
Headcount
Marketing
Produo Operaes Logstica Recursos Humanos Etc. Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Consultoria
Formao Etc.
Reteno
Atraco
Acolhimento e Interao
PROCESSO
GRH
Desenvolvimento Gesto da Performance
Coaching
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Analise os RH Existentes
Composio da fora de trabalho: Idade, Antiguidade, Gnero, Perspectivas de evoluo / reforma, turnover, etc.) Valor acrescentado de cada funo: Competncias criticas actuais e futuras, Performance e potencial de evoluo, A estrutura e mtodos de funcionamento: Avaliao actual Face de desafios fututos Fuses & aquisies, racionalizao, etc. Valor Management: Qualidade da liderana e das chefias intermdias Clima, Atitude e cultura, Situao actual Nvel de engagement Adeso aos valores organizacionais,
EXCELNCIA em PESSOAS ATRAIR e ORGANIZAO COMPETNCIAS EM CNS ATEMPADAMENTE MANTER A EFICINCIA ORGANIZACIONAL
Planos individuais de reteno Medir o valor Gerir o acrescentado Monitorizar Outsourcing de todas os de perto da Distribuio processos custos de pessoal
1 Melhorar
os sistemas e processos de RH
Reorganizar e mapear os processos: -Recrutamento -Admisso -Acolhimento e integrao -Formao -Cessao Reorganizar e simplificar os processos de: - Processamento salarial - Trabalho Temporrio - Seguro de Sade - Politica automvel
- Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em
1Q 1Q 1Q 2Q 1Q
JB / EC JB / AC JB / EC JB / PG JB / AC
- Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em - Novo Processo iniciado em
Fim do ano 1Q 1Q 1Q
JB / RM JB / EC JB / CN JB / RM JB / CA JB / CA JB / CA
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Indicadores
Nmeros que contam estrias
Tem sempre dois objectivos principais: Informar e / ou convencer algum duma ideia. Para um indicador cumprir bem o seu papel de informao, dever: responder necessidade da audincia, ser conciso, comunicado da forma mais adequada (nmero, nmero mais explicao, grficos, etc.) e, principalmente, rigoroso e fivel. Pior que no ter indicadores, s..ter indicadores errados.
Jos Bancaleiro, 56 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
2 Aspectos importantes
A forma de usar mtricas depende com o estilo da contraparte:
Intuitiva e Emocional (IF), na tipificao de Myers Briggs) com muitos
nmeros e detalhes, perde o seu tempo. Sensitivo Racional (ST), ento prepare-se bem, apresente todos os detalhes e a lgica que lhe esto subjacentes.
INDICADORES DEMOGRFICOS
Indicadores demogrficos
Conhecer os elementos essenciais sobre a componente humana duma organizao uma base absolutamente essencial para que o tratamento de qualquer outro indicador possa ser feita duma forma completa e segura. o seu conhecimento e ponderao fundamental para uma correcta interpretao e aplicao de outros tipos de indicadores.
Headcount (Mensal/Evoluo) Por Dept/Funo/Tipo de contrato Diviso por Gnero, Idade, Antiguidade, Escolaridade,
Mdias/Evoluo
-1
1/2
2/4
16 / 17 18 / 24 25 / 29 30 / 34 35 / 39 40 / 44 45 / 49 50 / 54 55 / 59 60 / 61 62 / 64 65 + TOTAL 5 6 7 22 42 42 51 42 12 2 0 1 1 3 1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 2 12 5 3 1 16 12 9 4 10 17 5 6 4 4 16 16 14 1 12 12 16 2 2 8 2 1 1
0 7 16 22 28 32 39 38 43 6 0 0 231
Rcio de operacionalidade
igual a:
N mdio de FTEs com funes operacionais N mdio FTEs com funes no operacionais
Exemplo Imagitech Na empresa de 600 empregados, onde 450 exercem funes directamente ligadas ao negcio,. O Rcio de Operacionalidade de 450 / 150 = 3, isto em mdia existe um empregado de back office para cada trs operacionais.
Rcio de chefia
igual a:
N mdio de FTEs sem funes de chefia N mdio FTEs com funes de chefia
Exemplo Imagitech Numa empresa de 900 empregados onde 90 exercem funes de chefia de equipas de dois ou mais empregados, O scope de chefia de 810 / 90 = 9, isto em mdia cada chefe tem 9 colaboradores.
N. Processos/Diviso por Tipo/Funo/Fonte: Tempo (custo) mdio de recrutamento Taxa de ofertas recusadas
Exemplo Imagitech Em 2008 foram gastos 4.900 dias em 120 processos de recrutamento o tempo mdio de recrutamento de (4900 / 120 = 40.8 dias)
Exemplo Imagitech Em 2008 foram gastos 44.900 dias para 138 admitidos Custo por admisso 44.900 / 138 = 365
Exemplo Imagitech Em 2008 foram admitidos 80 empregados dos quais saram (voluntria ou involuntariamente) 20 antes de completarem um ano A taxa de (20/80) 25%.
TRAINING METRICS
Factores de avaliao
Eficcia
Qual o impacto duma aco de formao na melhoria da performance duma pessoa.
Exemplo Imagitech Em 2008 o n mdio de colaboradores foi de 1000 e foram realizadas 28 624 horas de formao. N de horas de formao por trabalhador igual a 28624 / 1000, isto 28,6 dias por colaborador
N de questionrio tratadas
Exemplo Imagitech Em 2008 a soma das avaliaes (de 1 a 5) foi de 21638 e foram tratados 5 624 horas questionrios. Qualidade da monitoria foi em 2008 3.84, ie, igual a 21638 / 5624
N de questionrios tratados
Exemplo Imagitech Em 2008 a soma das avaliaes (em %) foi de 389648 e foram tratados 4 924 horas questionrios. A eficcia da formao foi em 2008 71.1%, ie, igual a 389648 / 4924
Exemplo Imagitech Em 2008 o total de custos com formao foi de 143120. Foram realizadas 28 624 horas de formao. O Custo mdio da hora de formao igual a 143120 / 28624 , isto 5, 00 por hora de formao
Indicador da eficcia da Formao Indicador da avaliao pelos participantes: Global/por tipo de Formao
Indicadores de Absentismo:
Taxa de Absentismo: Mensal e evoluo: Horas e Valor Global/Tipo de falta/Depart. Funo/Gnero/Idade
Taxa de Trabalho:
Mensal e evoluo: Horas e Valor
Global/Tipo/Depart.
Comparao com absentismo
Indicadores de Produtividade:
Horas de formao por empregado: ndice de frequncia dos acidentes de trabalho ndice de gravidade dos acidentes de trabalho Taxa de consultas de Medicina preventiva
82
Horas/Taxa de greve/paralisaes Horas mdias por empregado Custo com actividades de relao laborais % da massa salarial dispendida
INDICADOR % de propostas de admisso recusadas Tempo mdio de recrutamento Nvel de satisfao com a integrao Horas de formao por empregado Custo de formao por empregado Nvel de eficcia com a formao Produtividade por empregado VAB por empregado VAL por empregado Custo global mdio por empregado Taxa de remunerao varivel Indice de satisfao dos colaboradores ndice de Motivao
Ultimo ano
9,20 32,00
Trimestr e
0,00 38,00
Acumula do
6,00 26,00
Objecti vo
8,00 25,00
Alerta
8,00 40,00
Unid. / Comentrios
% Dias teis
4,10
4,10
4,00
4,20
3,50
escala de 1 a 5
24,00
8,00
14,00
32,00
5,00
Horas
160,00
70% 600.000 65.000 45.000
35,00
80 152.000 16.000 12.500
75,00
80 305.000 36.000 23.000
160,00
75 160.000 35.000 12.500
20,00
50 130.000 15.000 10.000
7.500 19
7.430 21
7.450 21
7.500 23
7.700 15
3,60 3,40
3,80 3,50
Jos Bancaleiro, 85 Indice de Cooperao 3,60 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 3,70
SCORECARD de CH E RCIOS DE RH
In Sum :
O Scorecard CH est para os tradicionais rcios de RH como o Balanced Scorecard est para a tradicional contabilidade e informao financeira
Jos Bancaleiro, 87 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
O SCORECARD CH no :
Um conjunto de rcios / indicadores de RH Um conjunto de rcios financeiros adaptados aos RH Um Tableau de Bord Um novo tipo de Balano Social
O SCORECARD de CH :
Um conjunto de medies de RH Consistentes entre si - Alinhadas com os objectivos estratgicos de negcio; - Com impacto na estratgia; - Especficos de cada organizao.
Indicadores RH
Taxa de aceitao de propostas - 60 % para 80 % Tempo mdio de recrut - reduo para 50 % do actual Taxa de satisfao com acolhimento - Melhoria de 20 % Qualidade na formao inicial - Melhoria em 20 %
Data
Responsvel
VF /LC
ndice de qualidade da formao Melhoria em 10% Resultados nos testes: 95% de respostas certas. ndice de conscincia estratgica Melhorar em 20% % do prmio do Curatudex - 80% no primeiro ano. N. de reunies com quadros e com DIMs 4 por ano N. de textos no Imaginanotcias - mnimo 6 / 24 pags. N de mails sobre a evoluo do Curatudex 2 / ms 100% no processo de gesto do desempenho Taxa de sadas de High performers Reduo em 50% ndices de liderana Melhoria em 10% Aumento em 5% ao ano nos prximos 3 anos da percentagem da remunerao flexvel dos DIMs Taxa de reteno a 12 meses Melhorar em 50% Rcio Custos salariais reais vs previstos inferior a 100
VF /LC
VF /LC
VF /LC VF /LC
Avaliao anual
VF /LC
HC SCORECARD :
Um problema antigo Um novo Approach Um novo desafio
PROCESSOS PROCESSO
ATRAIR COMPETNCIAS EM CNS ATEMPADAMENTE
PESSOAS
RETER EMPREGADOS DE ELEVADO D DESEMPENHO
OPERACIONAL
Jos Bancaleiro, 92 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e da Compensao
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
3. Atraco de Talentos A marca de empregados Processo de recrutamento Novas formas de recrutamento
94
Marca Pessoal
(Personal Brand)
95
A sua Marca Pessoal . . A ideia forte, clara e positiva que vem cabea das outras pessoas quando pensam em si
(Papel)
Alinhamento cultural
Competncias hard
PROCESSO
Potencial de evoluo
Proposta de Valor
Competncias soft
Preo
PROCESSO
Proposta de Valor
Preo
Proactividade
Benefcios Financeiros
Salrio
100
INTENSIDADE vs QUALIDADE
Elevada
Zona Viva Avaliar vs Melhorar
Zona Virtuosa Potenciar / Aproveitar
Intensidade
Fraca Fraco
Qualidade
Forte
101
Elevado
Aguardar oportunidade
Elevada
FACILIDADE DE ACESSO
103
Redes Sociais
... 900,000 blog posts to 1 million blogs
Atraco de Talentos
Atraco de Talentos
Se o activo mais valioso duma organizao so as suas pessoas, ento o processo de as atrair, recrutar e integrar , certamente, um dos que mais pode contribuir ou dificultar o seu sucesso.
Uma m admisso custa em mdia trs vezes o seu salrio anual Um candidato excepcional tem uma produtividade que o dobro da admisso dum candidato aceitvel. Talentos puxam Talentos
Fases do Recrutamento
Admisso e integrao
Atraco de talento
PROCESSO
Negociao e contratao
Planeamento e oramentao
Recrutamento e seleco
Fases
Preparao Acolhimento e Integrao Ligaes a Escolas HR Branding
Processo Administrativo
Admisso e Integrao
Atraco
Talent pool
PROCESSO
Deciso
Oramento
Requisio
Tendncias
4
grandes tendncias no Processo de Recrutamento actual
4 Tendncias
Resourcing ou Fornecimento de recursos Encontrar a melhor soluo para responder necessidade;
Recrutamento tradicional, prestao de servio, T. Temporrio ou Interim management; Comisso de servio, etc.
Termina mais tarde Aps processo da integrao. E.recruitment Executive Search Preo vs Valor
Jos Bancaleiro, 112 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Tendncia I - Resourcing
Qual o primeiro passo dum processo de Recrutamento?
Resourcing : Encontrar a melhor soluo para responder necessidade: Dividir tarefas; Tempo parcial (Job share); Prestao de servio; T. Temporrio; Interim anagement; Comisso de servio; Recrutamento tradicional; etc.
O processo de Recrutamento:
Comea muito mais cedo:
Criao duma marca de Empregador (Employer Branding) que atraia os candidatos certos.
Acolhimento e integrao
Factores mais valorizados
Recepo pela equipa,
Employer Branding
As marcas tomaram conta da nossa vida. Com base nelas escolhemos o carro que guiamos, as bebidas que tomamos, etc. No ser, pois, de estranhar que a marca tenha uma grande importncia quando escolhemos a empresa em que queremos trabalhar.
116
Employer Branding
Criar uma estratgia de comunicao (marca) de Recursos Humanos integrada, consistente e continuada que comunique externamente e internamente os aspectos mais relevantes da identidade (alma) da organizao, ie, o propsito organizacional, os valores mais profundos, as suas prticas de gesto /liderana, etc. tudo com o objectivo de criar uma imagem de great place to work entre os actuais colaboradores e First choice employeur entre os potenciais candidatos e tambm.
117
Employer Branding
Criar uma estratgia de comunicao (marca) de Recursos Humanos integrada, consistente e continuada que comunique externamente e internamente os aspectos mais relevantes da identidade (alma) da organizao, ie, o propsito organizacional, os valores mais profundos, as suas prticas de gesto /liderana, etc. tudo com o objectivo de criar uma imagem de great place to work entre os actuais colaboradores e First choice employeur entre os potenciais candidatos e tambm.
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
ESTRATGICO
Responsabilidade social Misso e Valores Valor dado s Pessoas Sistemas de Recompensa e Reconhecimento PERFORMANCE Gesto da Performance
CULTURA
LIDERANA
PROCESSO
PROCESSOS
Comunicao interna
Reputao organizacional
PESSOAS
AMBIENTE Atraco Integrao Dispensa Servios de apoio Relacionamento interpessoal Jos Bancaleiro, OPERACIONAL Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Equilibrio Familia / Profisso
119
120
Sentimento de Pertena
PROCESSO
Contedo da Funo
Remunerao no Financeira
Proposta de Valor
Possibilidades de Desenvolvimento
Remunerao financeira
22%
Reputao
Top 3 : Possibilidades de rendimento Rendimento fixo competitivo Rapidez de evoluo
25%
Salrio
&
Evoluo
Atractividade do Empregador
Funo
26%
Cultura
27%
12 2
Touchpoint Wheel
Retention
Career development
Exit interviews
Awareness
Performance review
PostApplication Experience
PreApplication Experience
Career site
Commitment
Management behavior
Invitation letter
Engagement
Introduction
Application Experience
Interview Rejection letter Contract handling
Preference
Assessment
Employer Branding inclui: Criao duma identidade / Imagem Suportes documentais / anncios/ Websites/ etc. Estratgia de comunicao externa . . . E tambm interna (ex. eventos) Roadshows / abordagem s escolas. Processos: Atraco, integrao e dispensa
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Criao duma identidade / Imagem Suportes documentais / anncios/ Websites/ etc. Estratgia de comunicao externa . . .
jnj.com/careers
Significa usar as tecnologias de Informao para acelerar e melhorar partes do processo de recrutamento e seleco. Pode ir da formalizao interna do processo, passando pelo anncio da vaga, e o interface da relao com candidatos, triagem Curricular, o escrutnio de candidaturas, at ao processo de admisso e integrao.
Preo vs Valor
Canais de Recrutamento
Elevado
IMPACTO NO NEGCIO
Jobs@empresa Recrutamento tradicional Feiras de emprego Sites de recrutamento Social recruitment Baixo Consultores tradicionais Baixa (Genricas)
Elevada (Especializadas)
133
Entrevistas feitas por especialistas do sector Utilizao de metodologias especializadas (ex: CBBI ); Melhores candidatos disponveis no mercado Ofertas de Coaching de integrao (at 4 sesses); Garantia: Substituio em caso de sada
134
Vantagens do e. recruitment:
Mais candidatos Cerca de 10 vezes mais respostas do que em jornais. Maior facilidade e convenincia para os candidatos Menos tempo Reduo a menos de 1/3
Mais qualidade
Triagem: questionrios, testes , jogos Menor Custo por recrutado:
Site e Blogs Social media: Facebook, Linkedin, Twitter Google, Youtube, Flick
AVALIAO
ATRACO
Recrutamento electrnico
ADMISSO
Negociao, Carta oferta e contrato Processo administrativo admisso Acolhimento e integrao
PROCESSO
Anncio Recepo candidaturas triagem Entrevista e seleco
Fase da atraco:
138
Processamento:
Sim
email com os contactos Automtico
Talvez
email de aguardar Automtico
3 resultados Possiveis
Sim
Criterios Minimos
No No
Fase de Entrevistas email de rejeio Automaica
Passo 1
No
TESTE
Sim
STOP
Passo 2
RANKING
NO OK
STOP
Entrevistas
141
Recrutamento social
Recrutamento social (social recruitment) uma forma integrada e coerente de atrair, identificar, seleccionar, referenciar, recrutar e admitir candidatos para uma organizao usando as redes sociais.
Fases
Campanhas Assess
1 Planeia
Relatrio Mtricas
2 Fontes
Assess
6 Afina
Regras
3 Recruta
Entrevista
5 Integra
Compliance
4 Screen
Background
Regras
Avaliao de crdito
Blogs
75% found blogs useful, important or critical and 75% blog at least weekly HubSpot
Videos
Youtube
Blog
Linkedin:
Pros:
Utilizadores: +50 Milhes; Idade mdia: +40; H - 54% M - 46 Criao do Modelo de Competncias e Avaliao Acolhimento feito on line Plano de integrao includo
161
Intel
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e da Compensao
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
4. Gesto do desenvolvimento e de Carreiras
164
Gesto de Talentos
!
The thing that wakes me up in the middle of the night is not what might happen in the economy or what our competitors might do next. It is ! worring about whether we have the leadership capacity and the talent to implement the new and more complexes global strategies David Whirwam, CEO of Whirlpool Corporation
Talentos so pessoas
Potencial de Evoluo
167
Talento vs Talentos
Talento
Raro No topo nico Exclusivo
Talentos
Comum Em todos os nveis Diverso Inclusivo
Gesto do Desenvolvimento
Gesto de Talentos
Reter os talentos
170
Inventariao de Talentos
Talent inventory
Os sistemas de Inventariao de Talentos (Talent inventory System) so uma ferramenta (electrnicas) que permitem analisar de forma integrada e consistente as capacidades individuais e de equipas para responder s necessidades e objectivos actuais e futuros da organizao e, em face disso, criar planos individuais e colectivos de desenvolvimento, reteno e sucesso.
172
de Evoluo
Performance
TalentWays
Talent Ways
Interesse Autonomia Responsabilidade Alinhamento
Motivao
Competncias
173
Potencial de evoluo
6 High Performer 5 Strong Performer 4 Solid Performer
PERFORMANCE
3 Acceptable Performer 2 Low Performer 1 Very low Performer 1 No potential 2 Low potential 3 Solid Potential 4 Strong potential 5 High potential 6 High Flyer
Situaes a resolver
174
Potencial
6 Performance Elevada
PERFORMANCE
Luis
Ricardo
Frederico 4 Performance Slida 5 4 CAPACIDADE DE EVOLUO Potencial Potencial forte Jos Bancaleiro, Slido Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 6 High Flyer
Necessidade de apoio
6 Enthusiastic
5 High ly Motivated
4 Strongly motivated
MOTIVAO
3 Motivated
Catalizadores Esforados
2 Low motivaion
Desmotivados Dinamizar
1 No Motivation 1 2 3 4 5 6 Very low Low Competent Solid Stong Highly competencies Competencies Competencies Competencies Competent
Estagnados
176
Necessidades de Apoio
6 Entusiasmado
Motivao
Nuno Lus M Ana C Jos Ns Ramos Ricardo Joaquim Miguel Bruno Luis
5 Fortemente Motivado
Ana
Frederico
4 Solidamente Motivado 4 5 Competncias Competncias Competncias Jos Bancaleiro, Slidas Fortes Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 6 Competncias Elevadas
178
OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES CULTURAIS
ESTRUTURA PRTICAS de LIDERANA
GESTO DE COMPETNCIAS
C O M U N I C A O
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO
Componentes da competncia
Conhecimentos (Saber)
Motivao (Querer)
Permisso (Poder)
Competncia (Fazer)
Capacidades (Saber fazer) Atitudes (Saber estar)
Produtividade e Qualidade
Atraco de Talento
Reforo da Cultura
COMPETNCIAS
Formao e Desenvolvimento
Gesto de Carreiras
Gesto do Desempenho
181
Gesto do Desenvolvimento
183
Atraco de Talento
Salrios e Prmios
Formao e Desenvolvimento
AVALIAO DE DESEMPENHO
Produtividade e Qualidade
Gesto de Carreiras
Compromisso (Engagement)
Promoes
184
Objectivo principal da GD
Objectivos da GD
Contribuir para a focalizao das pessoas nos objectivos Aumentar a produtividade Planear a formao Servir de base ao desenvolvimento de carreira Justia interna: Premiar os melhores Podendo tambm ser utilizados para: Servir de base aos aumentos salariais Atribuio de prmios
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
186
Colaborador
Avaliador
___/___ /___ ___/___ /___ Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
___/___ /___
187
Plano de Formao
Diagnstico
Mobilidade Interna
Coaching
ajudar algum a encontrar o seu caminho para o sucesso, partindo . . . . .do seu auto conhecimento,
. . . considerando a realidade que o envolve e . . . . . procurando que crie novos hbitos que o tornem mais eficaz.
uma ferramenta altamente eficaz para desenvolver e optimizar a performance dos executivos e para a alinhar com a estratgia da empresa.
significa desbloquear o potencial de uma pessoa para maximizar o seu prprio desempenho. ajud-la a aprender em vez de a ensinar.
190
Mentoring . . .
. . .apoio de longo ao desenvolvimento de uma pessoa.
Mentoring
Support Counsel
191
3 pilares do Coaching
Individual
objectivo
Tempo
Integrado na Realidade
192
Ajuda o colaborador a crescer / evoluir Acelera o seu desenvolvimento Aumenta a sua satisfao Aumenta a sua motivao Aumenta as suas competncias e valorizao Aumenta o seu envolvimento
Reunio Preliminar
Diagnstico e Objectivos
Conhecer a empresa Objectivos do Coaching
2 Sesso
Objectivos da Organizao
Sesso Final
TPC* Progress
TPC*
Sesses de Coaching
RELACIONAMENTOS
Desenvolvimento Pessoal
Relacionamento Sentimental
Social
Contribuio Social
Pessoal
Relacionamento Familiar
Cultural e Intelectual
Lazer e Divertimento
Financeiro
ACTIVIDADE
BEM ESTAR
Fsico / Intelectua l Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
196
LifeWays um exemplo
197
198
ActionWays 360
Anlise por Inquirido - Prprio
Viso Estratgica Planeamento e Organizao Orientao para os Resultados Orientao para o Cliente
- Exemplo
Melhoria de Processos
6 5 4 3 2 1 0
Adaptabilidade
199
Reteno de Talentos
Reteno de Talentos
A reteno de todos os processos de gesto de Recursos Humanos, aquele que apresenta maior ROI Jonh Sullivan Livro HR Metrics
Quem reter?
Todos?
Algemas Douradas Identificao activa do Key Talent
Focalizar
Evitvel
Gerir a sada
Inevitvel
Estimular
Facilitar
Desempenho fraco
Jos Bancaleiro, 205 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Retribuio e Benefcios
Gesto de Desenvolvimento Gesto de Expectativas Cultura e Clima
+
Nvel de Responsabilidade
COMPETNCIAS DE GESTO E LIDERANA
COMPETNCIAS TCNICAS
COMPETNCIAS TCNICAS
INCIO
Aprendizagem Ambiente/Equipa Dinheiro Desenvolvimento Estatuto Segurana
PROGRESSO
Desenvolvimento Dinheiro Desafio Reconhecimento Estatuto Segurana
MATURIDADE
Estatuto Dinheiro Ambiente Segurana Autonomia Desenvolvimento
EPLOGO
Tempo
Satisfeitos
Elevada
Confortvel
Apoio
Energtico
Estagnante
Fraca
Stressante
Insatisfeitos e Motivados
Elevada
Insatisfeitos Desmotivados
Fraca
Desafio
Itinerrio
Estratgia de Activos Humanos People Plan Atraco de Talentos Desenvolvimento e Reteno Performance e Compensao
Jos Bancaleiro, Jos Bancaleiro Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Itinerrio
5. Gesto da Performance e da Compensao Enquadramento terico Gesto do Desempenho Gesto da Compensao
210
Gesto de Carreiras
Carreira - Noo
O road map interno apresentado pela estrutura de uma empresa em termos de posies identificadas, interelaes entre essas posies, as competncias necessrias para as ocupar e ainda os mecanismos disponibilizados para navegar nesse mapa. Tem duas acepes:
Pessoal
Actualmente a carreira gerida essencialmente pela pessoa; Aspiraes, escolhas / opes, progresso Resilincia / Gesto da mudana
Organizacional
De qualquer forma, as pessoas esperam que a empresa lhes apresentem um itinerrio / road map
Jos Bancaleiro, 212 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Gesto da Carreiras
PASSADO
Empresa Uma nica Organizao Uma Profisso Uma regio Previsvel / Planeada Ascendente Mesmo sentido Longo prazo Segurana Subir / Dinheiro / Poder
FUTURO
Pessoa Vrias Vrias profisses Mundo Imprevisvel / Instvel Circular / lateral Diferentes sentidos Curto prazo Empregabilidade Realizao /Equilbrio / Autonomia
OBJECTIVOS
C O M U N I C A O
SISTEMAS e PROCESSOS CULTURA ORGANIZACIONAL
VALORES CULTURAIS
ESTRUTURA PRTICAS de LIDERANA
GESTO DE COMPETNCIAS
C O M U N I C A O
ATRACO DE TALENTO
GESTO DO DESEMPENHO
GESTO DA RETENO
Competency Assessment
Career Management
Compensation Management
Performance Management
Career Development
Competncias - Noo
Demonstraes observveis e mensurveis de caractersticas de uma Pessoa que a capacitam para o desempenho eficaz duma determinada Tarefa , ou Conjunto de conhecimentos, capacidades (skills) e atitudes que uma Pessoa deve ter para desempenhar eficazmente uma funo
Componentes da competncia
Conhecimentos (Saber)
Motivao (Querer)
Permisso (Poder)
Competncia (Fazer)
Capacidades (Saber fazer) Atitudes (Saber estar)
Produtividade e Qualidade
Atraco de Talento
Reforo da Cultura
COMPETNCIAS
Formao e Desenvolvimento
Gesto de Carreiras
Gesto do Desempenho
219
Tcnicas (Hard)
Comportamentais (Soft)
Transversais
Especficas
4
2 2
4
3 2
3
2 2
4
3 3
3
2 2
3
2 1
3
2 2
3
2 2
4
3 1
3
2 1
Modelo de carreira
H I E R A R Q U I C A Administrador Director Chefe Dep Chefe Serv. Chefe Equipa Chefe Dep Chefe Serv. Director Chefe Dep Chefe Serv. Chefe Equipa
Chefe Equipa
T C N I C A S
Especializado
Especializado
Snior
Qualificado Junior Trainee
Snior
Qualificado unior Trainee
Snior
Qualificado Junior Trainee
DIM Especializado
DIM Snior DIM Qualificado
DIM Junior
DIM Trainee Jos Bancaleiro, 224 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Resultados Competncia Resultados Competncia Resultados Competncias Resultados Competncia Tempo Tempo Competncia Competncia
Sentido de Responsabilidade
Trabalho em Equipa
226
Trabalho em equipa
PROCESSO
Eficcia Pessoal
Melhorar o Desempenho
Sentido de responsabilidade
227
flexibilidade
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Planeamento e organizao Atrai e desenvolve colaboradores Lidera com coragem Eficcia Pessoal
Melhorar desempenho
Sentido de Responsabilidade
Rigor e Organizao Do trabalho Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
228
A ideia forte, clara e positiva que vem cabea das outras pessoas quando pensam em si Aquilo porque se bate os valores, competncias e aces que os outros associam a si
O seu alter ego profissional criado com o objectivo de influenciar a percepo que os outros tem de si e tornar essa percepo numa oportunidade.
Peter Montoya Personal Branding Guru
231
(Papel)
Diferenciao
O que faz que o torna diferente e melhor que os competidores
Alinhamento
Grau de alinhamento com a cultura
Benefcios
Quais os benefcios para o comprador (EVP)
Consistncia
Marca real vs prometida; walk the talk
233
PROCESSO
Proposta de Valor
Preo
Proactividade
Benefcios Financeiros
Salrio
235
REDES:
Densidade: Confiana
Extenso: Difuso
Networking
o processo de descobrir e utilizar as ligaes entre pessoas Rede Actual Rede Potencial
Contactos sociais que conhecemos directamente e com o quais podemos conectar sem intermedirios.
Contactos sociais que no conhecemos directamente, mas com os quais podemos entrar em contacto com a aco de intermedirios.
Networking
Rede Activa Rede Latente
Contactos sociais directos com pessoas com as quais mantemos um contacto regular em termos de frequncia e/ou intensidade.
Contactos sociais directos com pessoas que conhecemos no passado, mas com as quais deixmos de manter contacto.
INTENSIDADE vs FORA
Elevada
Zona Viva Avaliar vs Melhorar
Zona Virtuosa Potenciar / Aproveitar
Intensidade Do Contacto Zona Morta Avaliar / Decidir Zona Latente Investir / Potenciar
Fraca Fraco
Fora da Relao
Forte
239
Gesto de Desempenho
- Modelos - Processo - Ciclo - Entrevista -
Enquadramento terico
O principal objectivo da Gesto de Desempenho fixar as competncias a melhorar prioritariamente no futuro. A avaliao meramente instrumental para este fim.
AVALIAO DE DESEMPPENHO
Feedback sobre performance Gap de competncias Compromisso de melhoria Prioridades de evoluo
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL Melhores resultados Qualidade de servio Satisfao dos clientes Reduo de custos ROI
OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
COMPORTAMENTO DO COLABORADOR Clareza nas prioridades Melhor Performance Melhor Qualidade Lealdade Commitment Satisfaction Say, Stay, Strive
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
241
Avaliao de Desempenho - Feita Pela chefia - Imposta - De cima para baixo - Punitiva - Avalia o passado
Gesto de Desempenho - Chefia e colaborador - Consensual - Colaborativa - Reconhecimento - Promove melhoria do futuro
242
Atraco de Talento
Salrios e Prmios
Formao e Desenvolvimento
AVALIAO DE DESEMPENHO
Produtividade e Qualidade
Gesto de Carreiras
Compromisso (Engagement)
Promoes
243
244
A
Adm
B
Com
C
Tec
245
KPIS
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield
246
Objectivos Individuais
Acompanhamento peridico
Entrevista
Recolha de dados
Preparao da entrevista
247
Processo Feito em impresso prprio Duas vezes por ano (Fevereiro e Setembro) Avaliao pelo prprio e pela chefia directa Com base em 5 factores /16 competncias / 4 exemplos demonstrativos da competncia Momento critico: Entrevista de avaliao Orientao para compromisso sobre competncias a melhorar Todas as chefias avaliadoras sero formadas
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
248
Factores de avaliao
PROCESSO
Eficcia pessoal
Melhorar o Desempenho
Trabalho em Parceria
Objectivos
Pessoas
Eficcia pessoal
Melhorar desempenho
Clientes
Parcerias
Trabalho em Equipa
objectivos
Actua de forma decidida e com sentido de urgncia. Persiste, apesar das dificuldades
Sentido de Responsabilidade
Trabalho em Equipa
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
256
Trabalho em equipa
PROCESSO
Eficcia Pessoal
Melhorar o Desempenho
Sentido de responsabilidade
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
257
flexibilidade
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Planeamento e organizao Atrai e desenvolve colaboradores Lidera com coragem Eficcia Pessoal
Melhorar desempenho
Sentido de Responsabilidade
Rigor e Organizao Do trabalho Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
258
Pilares da cultura X
Sentido de Responsabilidade
Trabalho em Equipa
259
Trabalho em equipa
PROCESSO
Liderana
Melhorar o Desempenho
Sentido de responsabilidade
260
Proactivade
Trabalho em Equipa
Determinao
PROCESSO
Delegao
persuaso
Planeamento e organizao
4 COMPETNCIAS GENRICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
3 APTIDES TCNICAS
Jos Bancaleiro, Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
262
Sentido de Responsabilidade Demonstra capacidade de tomar decises atempadas e devidamente ponderadas. Respeita prazos
Orientao para Clientes Procura proactivamente conhecer as necessidades do cliente: Adopta uma atitude de procura
permanente das melhores solues para o cliente, envolvendo-os nesse esforo de melhoria. Desenvolve com xito negociaes.
e compromissos assumidos com clientes externos e internos. Cumpre proactivamente as normas e procedimentos necessrios para atingir os objectivos definidos.
Orientao para Resultados - Tem a propenso para a aco e para ver as coisas feitas. Prossegue objectivos definidos e
opinio dos outros. Est sempre disponvel para ajudar os Colegas e luta para que a equipa atinja os objectivos.
assumidos proactivamente com inteno de os superar. empenhado em melhorar e tentar novas solues. Testa-se em relao a padres elevados de excelncia.
Trabalho em Equipa - Capacidade para trabalhar em conjunto com outras pessoas, partilhando tarefas e resultados. Escuta a Rigor e Organizao no Trabalho - Gere o seu tempo de forma adequada, define prioridades, organiza as suas actividades sendo
capaz de realiz-las com autonomia. Utiliza com eficcia os recursos de que dispe para fazer o trabalho. assduo, pontual e cumpre os prazos.
Proactividade - Detecta oportunidades e actua sobre elas rpida e eficazmente. Antecipa situaes, oportunidades e obstculos que Ateno ao detalhe - Capacidade para manipular correctamente os detalhes e normas associadas com o trabalho. Aptides Tcnicas Domnio Tcnico da Funo Evidencia possuir os conhecimentos tcnicos e capacidade de gesto necessrios ao exerccio da
funo que ocupa.
Conhecimento do Negcio Demonstra dispor de um conhecimento profundo das variveis mais importantes do negcio. Conhece
o mercado e os seus principais players. Conhece os produtos e solues na empresa e na competio.
Conhecimento de Informtica Demonstra domnio das aplicaes informticas relevantes para o desempenho da funo. AVALIAO DO DESEMPENHO EM TERMOS GLOBAIS
CLASSIFICAO FACE A PADRES DE DESEMPENHO EXIGIDOS PELA FUNO
Jos Bancaleiro, a Melhorar C Bom D Muito bom E - Excepcional A Desajustado B Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
Formulrio informtico
264
Escala de Avaliao
Tomando sempre como referncia o nvel de Desempenho expectvel daquele colaborador em concreto, (em funo da sua experincia, formao, etc) haver 5 nveis de desempenho:
A Desempenho desajustado B Desempenho a melhorar C Desempenho Bom D Desempenho Muito Bom E Desempenho excepcional
265
A escala de Desempenho
O nvel C destina-se a colaboradores que tenham um desempenho BOM A grande maioria deve situar-se aqui.
Os nveis D e E s devem ser atribudos a Desempenhos inequivocamente acima do que seria expectvel. Devem ser atribudos com carcter excepcional.
266
Distribuio esperada
Os Avaliadores devem ter a preocupao, em grupos de avaliados que tenham 10 ou mais Colaboradores, que as classificaes obedeam a uma curva de distribuio normal, em que se espera os seguintes resultados:
0% a 5% A Melhorar Desajustado
65%
Bom
267
Sim. Utilizando matrizes de indicadores comportamentais observveis correspondentes a cada um dos graus de proficincia de cada dimenso comportamental.
268
Nveis de proficincia
SENTIDO DE RESPONSABILIDADE
Capacidade de tomar decises ponderadas, na devida altura, tendo em conta as consequncias das decises em causa. Respeito por prazos e compromissos assumidos com Clientes e Colegas e cumprimentos das normas e regulamentos aplicveis ao trabalho desenvolvido. 1
1. Hesita em tomar decises na maior parte dos casos, requerendo apoio especfico e provocando muitas vezes atrasos significativos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Quase nunca pondera devidamente os elementos mais relevantes para cada caso, denotando uma forte tendncia para considerar apenas uma perspectiva ou fonte de informao distorcendo claramente o processo de deciso. 3. Revela quase sempre uma noo muito incompleta das consequncias decorrentes das decises em causa, concentrando-se muitas vezes num nmero restrito de questes de detalhe de reduzida relevncia. 1.Raramente cumpre os prazos com que se comprometeu. 2.No se mostra preocupado em corresponder s expectativas de Clientes ou Colegas, acerca do seu trabalho. 3.Desconhece ou desrespeita as normas e regulamentos aplicveis ao seu trabalho.
2
1. Hesita em tomar decises em alguns casos, podendo requerer apoio especfico e dando origem por vezes a atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Apresenta por vezes algumas dificuldades em identificar e ponderar os elementos mais relevantes para cada caso, podendo ento considerar uma nica perspectiva e/ou um nmero insuficiente de fontes de informao distorcendo assim o processo de deciso. 3. Revela normalmente uma noo relativamente incompleta das consequncias decorrentes das decises em causa concentrando-se por vezes num nmero restrito de questes de detalhe de relevncia limitada. 1.Com alguma frequncia, falha nos prazos com que se comprometeu. 2.Tem presentes as expectativas dos Clientes ou Colegas, mas no mostra, por vezes, disponibilidade para fazer o esforo necessrio para que o seu trabalho lhes corresponda. 3.Por vezes no cumpre as normas e regulamentos aplicveis ao seu trabalho.
3
1. Raramente hesita em tomar decises, dispensando muitas vezes apoio especfico e procurando evitar atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Pondera habitualmente alguns dos elementos mais relevantes para cada caso, a no ser quando pressionado em termos de tempo, procurando para esse efeito considerar vrias perspectivas e um nmero de fontes de informao suficiente para no distorcer o processo de deciso. 3 Revela normalmente uma perspectiva relativamente completa das consequncias decorrentes das decises em causa, embora possa por vezes demonstrar algumas dificuldades em diferenciar claramente as grandes implicaes decorrentes da deciso tomada dos efeitos mais relativos a questes de detalhe. 1. fivel e pode contar-se com ele para que execute o seu trabalho dentro dos prazos estabelecidos, salvo circunstncias excepcionais. 2.Tem brio profissional, fazendo questo de cumprir os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, salvo em situaes de maior presso ou dificuldade. 3.Cumpre as normas e regulamentos aplicveis ao trabalho desenvolvido.
4
1. Nunca hesita em tomar decises, dispensando sempre qualquer apoio especfico e no permitindo atrasos nos processos sob a sua responsabilidade. 2. Pondera sempre os elementos mais relevantes para cada caso, mesmo quando fortemente pressionado em termos de tempo, considerando para esse efeito vrias perspectivas e uma diversidade de fontes de informao adequada ao assegurar da correco do processo de deciso 3. Revela sempre uma perspectiva relativamente completa das consequncias decorrentes das decises em causa, no demonstrando dificuldades em diferenciar claramente as grandes implicaes decorrentes da deciso tomada dos efeitos mais relativos a questes de detalhe. 1.Cumpre sempre os prazos com que se comprometeu, ainda que em circunstncias de especial dificuldade. 2.Evidencia vontade de exceder os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, procurando surpreend-los pela positiva. 3.Conhece profundamente as normas e regulamentos que se aplicam ao seu trabalho, cumprindo-os sem hesitao.
5
1. Toma sistematicamente as suas decises na altura devida e com total autonomia, tendo sempre em conta o calendrio e requisitos de tempo no mbito do processo a ter lugar no seguimento. 2. Pondera sempre e sob quaisquer circunstncias todos os elementos relevantes para cada caso antes de se decidir por uma alternativa e tomar a respectiva deciso, considerando vrias perspectivas e, sem perda de eficincia, uma diversidade de fontes de informao igual ou superior necessria ao assegurar da correco do processo de deciso. 3. Revela sempre uma noo integral de todas as consequncias decorrentes das decises em causa, desde uma completa viso geral no mbito no negcio da empresa at aos pormenores relativos s implicaes de implementao. 1.No cumprimento ou antecipao de prazos um exemplo a seguir. 2.Excede sistematicamente os compromissos assumidos com Clientes e Colegas, surpreendendoos pela positiva. 3.Tem sempre presentes as normas e regulamentos que regem o seu trabalho, cumprindo-os escrupulosamente e mostrando-se disponvel para partilhar esse conhecimento com os Colegas.
269
Nveis de proficincia
270
Entrevista de Avaliao
Comunicao
272
Comunicao
Parcelar
Reunies de Trabalho
273
Comunicao
FEEDBACK FORMAL Com base documental Planeada e peridica Preparada e estruturada Global
274
Dar Feedback
Compromisso de melhoria
ENTREVISTA
Ouvir
Perguntar muito
275
Acompanhamento peridico
Ao longo do ano
Entrevista de Avaliao
Fim do ano
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11 Proposta P2003/10 12 Mar 10 - Wayfield
276
Preparao
Criao do ambiente Acompanhamento peridico
Informao e Dilogo
Avaliao e Encerramento Compromisso de melhoria
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
277
Entrevista de Avaliao
A responsabilidade da atribuio da Avaliao Final e da Classificao Global de Desempenho da Chefia avaliadora, a quem a Empresa atribui competncia nesse domnio.
Em caso de discordncia sobre a avaliao de uma dimenso ou aptido, no decurso da entrevista de avaliao, prevalece, pois o parecer da Chefia.
278
O Compromisso de Melhoria
Todo o processo est orientado para o futuro: Estabelecer um compromisso de melhoria do desempenho do colaborador com aspectos concretos A segunda pgina da Ficha de Gesto de Desempenho requer que o Avaliador identifique os pontos fortes e reas de melhoria do Avaliado e deve ser preenchida no decurso da entrevista de avaliao.
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
279
Colaborador
Avaliador
___/___ /___ ___/___ /___ Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
___/___ /___
280
Formulrio (cont.)
281
Entrevista de Avaliao
O compromisso de Melhoria no deve contemplar somente formao. Deve ser analisada com o Avaliado a necessidade e oportunidade de outro tipo de iniciativas (coaching, rotao de funes, etc.).
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
282
Entrevista de Avaliao
essencial que as iniciativas identificadas tenham um horizonte temporal definido, findo o qual deve ser avaliado o seu impacto no desempenho do Avaliado. As aces previstas devem ser apoiadas, quando isso for adequado,
pelo DRH.
283
Entrevista de Avaliao
Atitudes a evitar
Atitude de acusador e de condenao
284
Entrevista de Avaliao
285
286
Para a Empresa:
Principal despesa
287
Se Gerir . . .
288
Remunerao Flexvel
Remunerao Global
Remunerao Fixa
Benefcios
Sub. refeio Seguros ( vida, sade, etc) Veculo Telemvel Lugar de estacionamento Frias adicionais
Equidade interna
FUNO Valor da funo Reteno PESSOA Competncias Desempenho Resultados POLTICA da EMPRESA Posicionamento Capacidade financeira Resultados Conjuntura
Composio Salarial
Mercado Trabalho Conjuntura Econmica Legislao laboral Poder sindical Prticas da concorrncia
Competitividade externa
290
RECOMPENSA GLOBAL
Oportunidades de desenvolvimento Funes diversas e desafiadoras Autonomia e poder de deciso Reconhecimento e celebrao de sucessos Valores e prticas de RSO Cultura inspiracional e ambiente de trabalho Estacionamento Gabinete Motorista Refeitrio / Sub. Refeio Seguro de saude (sade prprio e/ou familiares) Seguro de vida e Plano de penses Oferta / Desconto em produtos prprios Veculo Telemvel Stock options Prmios em aces Share purchasing plans Comisses de vendas / Prmios desempenho Bnus anual Horas Extras Gorjetas V. Base, IHT e Diuturnidades Sub. Frias e Natal Subsdios (turno, trabalho nocturno, etc) Abono para falhas
REMUNERAO GLOBAL
BENEFCIOS FINANCEIROS
VARIAVEL LONGO PRAZO VARIAVEL CURTO PRAZO
TOTAL CASH
RETRIBUIO
FIXA
Jos Bancaleiro, Gesto Estratgica de Activos Humanos, Vantagem+ Mai 11
291
Elevado
Seguro de sade Seguro de sade de familiares Contratos de servios de apoio Horrios flexveis Frias adicionais
Parqueamento
Educao dos filhos Educao do prprio Telemvel Refeitrio Descontos em produtos prprios Check up anual Pagamento nutricionista Apoio psicolgico Apoio a deixar de fumar Planos de penses Seguro de vida e invalidez permanente
Baixo
Ginsio
Baixo
Elevado
2 Tipos de Recompensa:
INTRINSECAS: O prazer, satisfao e valor individual que cada um retira do desempenho duma determinada tarefa EXTRINSECAS: Recompensa/pagamento que se recebe do ambiente e que envolve o desempenho duma tarefa
Intrnsecas
Mais responsabilidades Autonomia / poder decidir Participar projectos Diversidade de tarefas Tarefas mais exigentes Oportunidades desenvolv Reconhecimento Promoo
V. Base, IHT, H. Extras Comisses, Prmios Stock options FINANCEIRAS Seguros Veculo, Telemvel, etc NO FINANCEIRAS Ttulo Estacionamento Gabinete Motorista
Indirectas
Motivao
Estmulo
- Interior ao indivduo -Maior durao da satisfao - Ao nvel das atitudes (predisposio) - Ex Empowerment
-Externo ao indivduo - Satisfao indiferente e passageira -Ao nvel dos comportamentos - Ex: Bnus anual
Motivao
Com energia
Satisfao
Com conforto
295
MOTIVADORES
Reconhecimento Resultados Responsabilidade Desenvolv pessoal Satisfao na funo
Salrio
Estatuto
HIGINICOS
Segurana Condies de trabalho Relaes Superviso Regras
297
Facilitar o trabalho em equipa, O verdadeiro sucesso s existe quando for de todos. Incentivar a aprendizagem e melhoria contnua Reter o talento humano certo. Evitar as algemas douradas
298
Justo internamente
299
Proposta de Valor
Proposta de Valor
Autonomia
PROCESSO
Remunerao no Financeira
Remunerao Financeira
Sistemas de Reconhecimento
Benefcios Financeiros Salrio
Obrigado,
Jos Bancaleiro
j.bancaleiro@stantonchase.com