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Analyse de cas

Apple 2008

1. En considrant l'historique d'Apple depuis sa fondation, comment pourriez-vous dcrire l'avantage concurrentiel de l'entreprise? 2. Comment a volu la dynamique de l'industrie du PC? Comment a-t-elle impact Apple? 3. Est-ce que Steve Jobs a finalement rsolu les problmes? 4. Le iPod-iTunes a t un succs spectaculaire. Est-ce que Steve Jobs a trouv une formule pour crer un avantage concurrentiel durable pour Apple? 5. Comment valuez-vous la stratgie initiale pour le iPhone? Pourquoi Apple a t-elle chang de stratgie si rapidement?

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Apple Inc., 2008

Aprs avoir fait lanalyse de la stratgie dApple, ce papier danalyse de cas prsentera les recommandations concernant la problmatique du cas dApple en 2008. Pour faire lanalyse de la stratgie dApple, nous allons analyser la performance de lentreprise, de comprendre les enjeux, dcrire les points les plus importants de la stratgie tout en rpondant aux questions du cas, et faire les recommandations. Performance : Apple Inc. est une entreprise trs performante. En 2007, elle a fait un chiffre daffaire de plus de 24G$. Pour les trois premiers trimestres de 2008, elle a dj dpass les 24G$. En 2007, elle tire une marge bnficiaire brute de 35% et une marge bnficiaire nette de 15%, au dessus de ses concurrents tels Acer, Dell, HP et Lenovo1. Lentreprise a investi 3.3% de son chiffre daffaire en R&D en 2007; comparativement 1% pour Dell et 3.5% pour HP. De plus, Apple opre sur plusieurs rgions gographiques soit les Amriques, lEurope, le Japon, et lAsie-Pacifique. Elle se retrouve dans le march des PC, des lecteurs MP3 (iPods), des Smartphones (iPhone), et de la distribution de contenu audio visuel (iTunes et AppleTV). Le march des PC est en pleine croissance, par contre, comme le PC est devenu une commodit, la marge bnficiaire ne cesse de diminuer 2. La part de march dApple pour les PC est reste stable depuis plus de 10 ans environ 3%. Le march des iPods et des iPhones est en pleine croissance et les marge bnficiaire sont aussi trs apprciables. En aot 2008, lentreprise possde une gamme diPods plus complte que ses concurrents3. Enjeux : Pour Apple, un des enjeux principaux est la relve. En effet, son leader charismatique Steve Jobs prend une place trs importante dans lentreprise. Lors de son absence entre 1985 1997, lentreprise a connu une croissance trs instable. Depuis son retour en 1997, la croissance dApple est beaucoup plus stable en tout point de vue (chiffre daffaire, image de marque, innovations, ). Avec Steve Jobs, lentreprise a su sonder et lire le march afin dtre capable dinnover, de rpondre la demande et dtre le premier dans le march et profiter des early adopters . Un autre enjeu dApple est croissance quil faut garder. Le march des PC ayant une marge de plus en plus mince, lentreprise se doit dinnover de rduire sa structure de cots et de toujours amliorer son image de marque. De plus Apple aurait avantage pntrer le march des pays mergents avec une population de plus en plus aise et ayant la volont de soffrir les meilleurs produits. Stratgie : Apple utilise toutes les nouvelles technologies afin de les intgrer dans ses produits et de les offrir ses clients. Tout est pens, depuis le design jusqu lemballage du produit. Lentreprise en profite pour faire un effet de halo ou un effet de notorit qui affecte la perception des gens, ce qui favorise la migration des clients vers les produits de lentreprise, et ensuite vers les diffrentes gammes de produits. Cot campagne de relation publique, Apple entretien la culture du secret o toute innovation est tenue secrte jusqu lannonce officielle; laissant libre cours aux rumeurs et aux spculations et en entretenant la curiosit du public. De ce fait, Apple a une stratgie pull o cest le client qui est attir et va rejoindre Apple pour toute demande. Apple a un modle daffaire intgr verticalement, depuis le contrle de ses fournisseurs jusqu la matrise dune partie de son rseau de distribution travers les Apple Store. Apple na pas dusine. De plus, Steve jobs occupe une place prpondrante et cultuelle comme leader et chef dApple. Cest un modle secret ferm lextrieur. Les objectifs dApple sont de vulgariser la technologie. Depuis sa fondation, lavantage concurrentiel dApple cest son innovation dans la cration de nouveaux produits combine lanticipation des attentes des clients, et leffet Halo qui amne le client adopter la marque et squiper dautres produits Apple. Cest aussi les nouvelles campagnes marketing avec des publicits originales avec la participation dartistes dcouverts par Steve Jobs (Yael Naim4, Feist5). Ces
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campagnes sont particulirement efficaces envers le groupe dge cibl; soit les 15 45 ans. Un autre avantage concurrentiel cest la technologie utilise, avec les brevets. Cest aussi la combinaison iPodiTunes, et linterface usager conviviale ( plug and play pour Apple traduit en plug and pray pour Windows). Enfin lavantage concurrentiel dApple cest le leadership de Steve Jobs qui a construit et entretenu la notorit de la compagnie. Cette image de marque permet Apple de se prendre une marge de profit plus importante. Steve Jobs a toujours voulu tre en position de contrle, en fermant ses systmes pour viter de se faire copier. En revanche, les concurrents, dont le PC dIBM, fournissaient un systme ouvert qui a vite t clon; ce systme sinscrivant dans une optique de production de masse et de standardisation. Ceci a eu un impact marquant sur Apple qui a fait quelle nen a pas beaucoup profit en stagnant avec un maigre 3% de part du march PC, mme si lindustrie du PC a littralement explos, rduisant ainsi les prix et les marges de profits; le PC tant devenu une commodit. Steve Jobs a finalement rsolu ses problmes en innovant et en dveloppant la gamme diPods et les produits connexes. Il a aussi standardis les PC en adoptant finalement la technologie dIntel et amliorant ainsi la compatibilit avec Windows. Enfin, il a du rduire ses prix et ses marges pour les produits PCs. Le couple iPod-iTunes a t un succs spectaculaire; et ce mme si iTunes na pas rapport de profit. Ce produit (iTunes) a cependant pouss les ventes diPod6. Mme si cet avantage concurrentiel est une formule gagnante, elle ne pourra pas tre durable cause du fait quil peut tre facilement reproduit, et cause de la position de monopole quoccupe Apple dans la distribution de contenu qui fait que les maisons de disques vitent de renouveler les contrats de distribution pour iTunes. La stratgie initiale pour le iPhone tait dviter de surcharger la batterie en rduisant les fonctionnalits du produit. Steve Jobs a dcid doffrir le Wi-Fi plutt que le rseau 3G beaucoup plus tendu. De plus, Apple a mis la premire version du iPhone sur le march un prix assez lev; en utilisant la mme stratgie que les autres gammes de produits. Lors de ses ngociations avec ses partenaires oprateurs de rseaux cellulaires, Apple a t trs exigeant; demandant jusqu 40% des revenus de service; ce qui a eu pour effet de diminuer considrablement le nombre doprateurs prts offrir le iPhone, et qui a permis une entre plus facile pour les concurrent Smart Phone. Le nombre restreint doprateurs a pouss les utilisateurs se tourner vers une autre alternative : le march gris (gray market), privant ainsi Apple de revenus de 1G$ en trois ans. La concurrence dj trs prsente dans le march du Smart Phone offrait pratiquement toutes les fonctionnalits du iPhone et Apple ne pouvait pas se permettre dtre si exigeant envers ses clients. Elle a du changer de stratgie trs rapidement. Apple a offert la deuxime version du iPhone avec loption 3G, et a russi rduire sa structure de cots et donc a offert le produit un meilleur prix. Apple a du mme cot rduit le pourcentage trs lucratif des revenus de service quelle imposait ses clients7. La stratgie traditionnelle dApple ntait pas adapte au iPhone cause de la concurrence trop grande et aux revenus de service trop levs; il a donc fallu faire des ajustements. Mme si limage de marque dApple permet daugmenter les marges de profits des produits, elle ne permet pas daugmenter les revenus de service que lentreprise imposait ses clients. Recommandations : Ce que je recommande Apple cest de continuer investir en R&D pour faire ce quelle fait le mieux soit de dvelopper des produits qui intgrent les nouvelles technologies pour les rendre accessibles tous; et ce avec un design trs attrayant. Sa capacit dinnovation est un facteur cl de succs trs important afin de contrer lintensit concurrentiel. Un autre facteur cl de succs est son capital de marque. Il faut continuer laugmentation de limage de marque afin de contrer la menace des entrants potentiels et poursuivre la fidlisation de la clientle. Apple devrait aussi considrer lentre en force dans les marchs mergeants avec une stratgie adapte ces pays. Enfin, je recommande Steve Jobs de former la relve afin dassurer le succs prenne et durable lentreprise.
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Annexes : 1- Analyse SWOT Forces, Faiblesses, Opportunits et Menaces Les forces : Linnovation, le Marketing (bouche oreille, effet halo, culture du secret, design et qualit des produits), lanticipation des volutions (les problmes de lindustrie du disque, et les besoins des utilisateurs), la vision de Steve Jobs, les brevets dApple, le Digital Rights Management, lintgration verticale, le cash, la vulgarisation de la technologie, la centralisation des applications, les piles non remplaables incitent acheter des nouveaux iPods et iPhones. Les faiblesses : Le Digital Rights Management, la relve aprs Steve Jobs, les dchets environnementaux gnrs par les piles non remplaable des iPods et iPhone. Les opportunits : enrichir les offres complmentaires (iPod-iTune), renverser les valeurs tablies (avec la vente de musique en ligne prix abordable), leffet de halo autour dApple, lattraction et la migration des clients vers Apple, la distribution de contenu (iTunes), la faible perception de Windows Vista par le public, louverture dApple pour travailler avec les dveloppeurs dapplications, La signature de contrats avec les oprateurs cellulaires, lvolution des nouvelles technologies, louverture des marchs mergeants. Les menaces : La comptition forte et agressive (Google, les Smart Phones, ), la perte de reprsentation des maisons de disques, les marchs trs dvelopps, les produits similaires disponibles, la situation conomique prcaire (milieu de 2008), larrive prvue de Windows 7 et de Google Android en 2010, la pression des prix la baisse, le remplacement ventuel de Steve Jobs, le dollar US la baisse, la dpendance aux technologies, les problmes lgaux suscits par le Digital Rights Management et la position possible de monopole. 2- Les 5 (+1) forces du modle de Michael Porter La menace des entrants potentiels : les barrires financires comme lconomie dchelle et lintensit leve du capital. Les barrires commerciales comme laccs au rseau de distribution, les Apple Store, la rputation et la notorit, les ententes dj conclues avec les oprateurs cellulaires. Les barrires ressources/comptences comme lexprience, la technologie Digital Rights Management, et la centralisation des applications. La diffrenciation et la gamme de produits sont aussi des barrires. La menace des substituts : les consoles de jeux (PS3, Xbox, WII, ) constituent une trs faible menace. Le cannibalisme : liPhone peut tre un substitut pour liPod. Pouvoir de ngociation des acheteurs : Cots de transfert importants et pas de possibilit dintgration en amont pour les oprateurs cellulaires, donc un pouvoir faible. Le hacking est un problme; les utilisateurs sont capable de dverrouiller les iPhones et de contourner le Digital Rights Management, les revendeurs diPhone ne sont mme pas libre de fixer le prix de vente. Pouvoir de ngociation des fournisseurs : Cots de transfert et pouvoir dintgration en aval faibles. Rles des pouvoirs publiques : les problmes de dchets environnementaux peuvent tre sanctionns. Les brevets sont protgs, les produits sont certifis selon les normes de chaque pays (FCC, CE, RoHS, WEEE, VCI, ). Intensit concurrentielle : Hypercomptition car Apple et ses concurrents et vont dinnovation en innovation. Forte concurrence des gros joueurs : HP, Lenovo, ACER, Dell, Lintensit concurrentielle devrait baisser avec louverture des marchs mergeants cause la croissance du march. 3- Avantages concurrentiels Leffet de halo, linnovation, la technologie, le design des produits, linvention du plug&play, linterface usager conviviale, les clients loyaux, lintgration verticale, le leadership et le cote innovateur et visionnaire de Steve Jobs.
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Bibliographie :

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Apple Inc., 2008, Harvard Business School, Sept. 8, 2008. http://www.zdnet.fr/actualites/informatique/0,39040745,39750140,00.htm Apple Inc., 2008, Harvard Business School, Sept. 8, 2008 Exhibit 9, page 24 MacBook Air ad - http://www.youtube.com/watch?v=E98Eyl5Et0w New Apple iPod Nano ad - 1234 by Feist - http://www.youtube.com/watch?v=8qP79rRzzh4 Apple Inc., 2008, Harvard Business School, Sept. 8, 2008 Exhibit 10, page 24 http://www.engadget.com/2008/06/09/apples-lucrative-iphone-revenue-sharing-goes-away-replaced-

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