FACULTAD DE CIENCIA POLTICA Y RRII ESCUELA DE COMUNICACIN SOCIAL COMUNICACIN Y CAMBIO:

Estudio de caso sobre el proceso de integracin Pecom/Petrobras

ALUMNA: Ana Laura Larocca DIRECTORA: Dra. Sandra H. Massoni

AO: 2005

INDICE 1. Introduccin ............................................................................................... 3 2. Marco Conceptual ...................................................................................... 6 3. Marco Metodolgico .................................................................................. 15 4. Planificacin .............................................................................................. 17 4.a. Demanda ............................................................................................ 18 4.b. Anlisis de Situacin ......................................................................... 19 4.c. Objetivos ............................................................................................ 34 4.d. Pblicos ............................................................................................. 34 4.e. Mensajes ............................................................................................ 35 4.f. Emisores ............................................................................................. 36 4.g. Acciones ............................................................................................ 38 4.h. Implementacin ................................................................................. 54 4.i. Medicin ............................................................................................ 54 5. Consideraciones Finales ............................................................................ 59 6. Anexos........................................................................................................ 62 Notas.............................................................................................................. Bibliografa.................................................................................................... 84 85

1. INTRODUCCIN

El tema sobre el cual se centrar el presente trabajo es la planificacin de la comunicacin en organizaciones en procesos de cambio. La comunicacin ha adquirido un lugar de importancia en las organizaciones. Esta tendencia tal vez an no abarca a las organizaciones tradicionales pero si a las que han ido incorporando modelos de gestin innovadores. Rafael Echeverra1 plantea que las organizaciones reconocen hoy la necesidad de transformarse para subsistir, ya que el modo tradicional de hacer la empresa est en crisis, habindose constituido su estructura organizativa en un obstculo para su crecimiento. Al hablar del modo tradicional, hace referencias a las tendencias de administracin que comenzaron a partir del modelo taylorista. Los nuevos modos de organizacin (que denomina la empresa emergente), implican dejar de lado el mando, el control, la figura del supervisor, incorporar la figura del coach y nociones como competencias conversacionales, estructuras horizontales y flexibles, etc.. Aparece entonces una marcada inclinacin a reconocer en la comunicacin un mbito indispensable para que todos los procesos que tienen lugar en la organizacin (desde un proceso productivo hasta uno de cambio cultural) se lleven a cabo y los esfuerzos por alcanzar las metas planteadas den sus frutos. Esto nos abre, como profesionales de la comunicacin, un importante espacio de accin, pero tambin nos plantea una gran responsabilidad. Por un lado, responder de manera concreta y efectiva a las demandas de nuestras organizaciones clientes y, por otro, aprovechar esta oportunidad y ayudar, a travs de nuestras intervenciones, a que sea una tendencia que se extienda y se convierta en algo estable. La Planificacin es una herramienta que puede ayudarnos a enfrentar este reto, ofrecindonos una metodologa de trabajo e intervencin en las organizaciones que nos permite diagramar acciones, anticipndonos a situaciones crticas y responder de acuerdo a sus cambiantes realidades. El objetivo de este trabajo, entonces, es: Disear y llevar adelante un plan de comunicacin que responda a las necesidades de una organizacin determinada, ofreciendo propuestas implementables, creativas y efectivas, que atiendan a la complejidad de la misma. Se entiende por Plan de Comunicacin un programa con uno o ms objetivos globales definidos y un detalle de

acciones, mensajes, medios, pblicos y responsables de las mismas, con objetivos puntuales para cada accin a implementar. Tomar como eje del trabajo de investigacin un estudio de caso: el proceso de integracin entre las empresas Pecom Energa S.A. y Petrobras S.A. Mi inters en la temtica radica en el hecho de que esta instancia se presenta como una oportunidad y a la vez un desafo. Oportunidad de aprendizaje y crecimiento profesional. Desafo por demostrar la importancia de la labor del Comunicador y el papel estratgico de la comunicacin en las organizaciones, como espacio de motivacin que colabora en la creacin de un buen clima de trabajo, fortaleciendo el sentimiento de pertenencia y la identificacin de los individuos con la organizacin, y favoreciendo la transparencia y la credibilidad. Desafo, tambin, por comprobar que el aporte del comunicador no se limita a la elaboracin de productos comunicacionales, sino que el valor agregado est en utilizar estas herramientas dentro de una estrategia diseada a partir de un anlisis de cada situacin y en funcin de un Esquema Conceptual Referencial y Operativo, desde el cual planificar la comunicacin como un proceso que involucra a toda la organizacin, y de importancia estratgica en la gestin de la misma.

2. MARCO CONCEPTUAL

Esquema Conceptual Referencial y Operativo2 Nuestra mirada e intervencin sobre las organizaciones nunca es objetiva, sino que es una construccin que realizamos a partir de nuestras experiencias, costumbres, conocimientos y percepciones. Reconocer esto nos lleva a asumir la responsabilidad de explicitar desde dnde nos paramos para analizar y para actuar. Por esto a continuacin se desarrolla el ECRO: un esquema articulado de conceptos a los que se hace referencia para operar. Organizacin Para realizar un anlisis de la organizacin, me sito desde el punto de vista sistmico, incorporando a este enfoque algunos puntos del abordaje lingstico, tomando aportes de Fernando Flores. Entiendo a la organizacin como un sistema complejo. Este sistema no es regulado desde el exterior, pero tampoco completamente autnomo. Siguiendo a Leonardo Schvarstein3, las organizaciones poseen la capacidad de mantener su propia coherencia interna, si bien existen atravesamientos institucionales que relativizan su autonoma. Schvarstein agrega a esta concepcin sistmica de las organizaciones, el concepto de relaciones, sosteniendo que una organizacin no es la suma de las partes que la componen, sino las relaciones que entre ellas se establecen. Se incorpora la idea de cierre en los sistemas, pero no de una manera absoluta como si se tratara de un aislamiento. (...) el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos en el marco de su identidad y su autonoma. Es decir, las organizaciones no estn determinadas desde afuera, sino que su realidad debe comprenderse desde la ptica de su lgica interna, de sus propias leyes de funcionamiento. Esto les implica la denominacin, en palabras de Humberto Maturana y Francisco Varela, de organizacionalmente cerradas y estructuralmente abiertas4. Me interesa sumar el aporte de Fernando Flores, quien piensa a las organizaciones como fenmenos polticos (esto es que conllevan una reflexin acerca de cmo vivir juntos, del ser social), que implican la creacin de una estructura determinada con vistas a alcanzar objetivos especficos. Flores hace un abordaje lingstico de las organizaciones, a travs del concepto de conversaciones.5

Las organizaciones son el lugar donde se dan las conversaciones. El autor piensa a las organizaciones como fenmenos sociales en los cuales se desarrolla el trabajo, porque a travs de las conversaciones se concretan acciones y se crean escenarios posibles para futuras acciones. En las organizaciones nada ocurre sin el lenguaje, ya que en ellas lo que la gente hace es hablar y escuchar (cabe aclarar que el autor entiende estas acciones de hablar y escuchar, en un sentido amplio, como fenmenos muy ricos que no se limitan a lo que decimos u omos, sino que tienen que ver con la forma en que se manifiesta la historia y la concepcin de la realidad). Es decir que las conversaciones son lo visible de un acto social, de las relaciones que se dan en la organizacin. Las conversaciones se dan en el marco de un trasfondo de escucha que hace posible un hablar y un escuchar especficos de cada organizacin. Este trasfondo (podra pensarse que el trasfondo de escucha forma parte de la identidad de una organizacin, o al menos que est determinado por esta identidad) permite y delimita las conversaciones que se dan en la organizacin. Plantea la existencia de dos tipos de conversaciones: conversaciones para la accin: mediante las que logramos que las cosas se hagan, son las que nos comprometen a actuar. conversaciones de posibilidades: crean las posibilidades para comprometerse en una accin. Comunicacin Estamos introduciendo el concepto de comunicacin . Segn Annie Bartoli6, la comunicacin es acto, objeto y medio, un conjunto de actos (acciones de comunicacin), un recurso fundamental y un medio de motivacin y de estrategia. Dentro de una organizacin, la comunicacin no es un fin en si misma, sino que est alineada a una poltica macro y orientada a alcanzar los objetivos de la organizacin. Por su parte, Fernando Flores, plantea que la organizacin se realiza a travs de la comunicacin y las redes de conversaciones constituyen a la organizacin. Las conversaciones implican relaciones (interpersonales o con uno mismo) y son la puesta en accin de palabras. Palabras no slo habladas, sino tambin incluyendo cualquier medio que pueda utilizarse para establecer estas relaciones a travs de la palabra. 7En las organizaciones todo comunica: acciones, objetos, espacios, tienen un carcter funcional, un

valor de uso, pero tambin significan (tiene una funcin signo) y hablan de la organizacin, tienen un sentido que es asignado en el proceso de comunicacin. 8 Desde este punto de vista, la comunicacin en las organizaciones es un fenmeno complejo que va mucho ms all de la transmisin de informacin, o incluso de los medios a travs de los que la comunicacin se desarrolla, implicando un proceso de produccin de sentido. Segn Flores, la comunicacin son seres humanos que entran en relacin a travs del acto del lenguaje, viviendo siempre en un trasfondo compartido de prcticas, compartiendo ciertos tipos de escucha interpretativa, comprometindose con la accin colectiva y la cooperacin. La comunicacin construye formas de conocer, de percibir a la organizacin, a los dems y a nosotros mismos dentro del entorno organizacional. Segn Sandra Massoni Toda comunicacin, mediatizada o no, masiva o interpersonal ms que como un proceso de transmisin, debe pensarse como el proceso de construccin de una relacin. Ms que como un proceso exgeno, algo que se recibe, se transmite, etc., la comunicacin es una dimensin social, un proceso endgeno en cada uno de los grupos (...).9 Identidad La Identidad, segn Paul Capriotti, es la personalidad de la organizacin, que est formada por su historia, su forma de trabajo, los comportamientos cotidianos y las normas. Es el conjunto de caractersticas que identifica a la organizacin y la diferencia de las dems. 10 Cualquier accin de comunicacin que quiera abordarse en una organizacin requiere de un profundo conocimiento de la identidad de la misma, conocer lo que la organizacin es y lo que quiere llegar a ser, cmo desarrolla sus actividades, cmo son las relaciones que en ella se dan, y tratar de aprehender el trasfondo de escucha que permitir que la comunicacin sea posible. Capriotti propone, para darle cierta operatividad al concepto de Identidad, analizarlo desde dos perspectivas: la filosofa corporativa y la cultura corporativa. La filosofa corporativa es la concepcin global de la organizacin, los principios bsicos a travs de los que alcanzar sus metas y objetivos. Est compuesta por tres aspectos: la Misin (lo que la organizacin es y lo que hace); la Visin (adnde quiere llegar) y los Valores (cmo trabajar para alcanzar esa meta, los principios que rigen tanto la actividad profesional de la organizacin como las formas de relacionarse entre sus integrantes y con el exterior).

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La cultura corporativa son las pautas que orientan los comportamientos de los integrantes de la organizacin, y al mismo tiempo se reflejan o se aprehenden a travs de estos comportamientos. Estas pautas generalmente son en mayor o menor grado compartidas, si bien no se presentan de manera formal o escrita. Algunos de los elementos que influyen en la conformacin de la cultura pueden ser: la personalidad del fundador de la organizacin, de las personas claves con cargos jerrquicos y de los individuos que la integran, la evolucin histrica de la organizacin, sus xitos y fracasos y el entorno social. Es un factor de integracin, ya que el hecho de aceptar y asumir las pautas culturales existentes en la organizacin conlleva la integracin a la misma. Al mismo tiempo que existe una cultura global, sta coexiste con subculturas que se conforman en los grupos o reas de mayor interaccin entre s (por ej, una planta de produccin, un equipo de trabajo, etc.). Cambio El hecho de que existan elementos propios y caractersticos de cada organizacin implica asumir que existe en ellas un cierto orden interno y que no son completamente flexibles, no estn siempre dispuestas al cambio, sino que justamente la mayor parte de sus esfuerzos tienden al logro de la estabilidad y la previsibilidad. Los procesos de cambio generan resistencia. Esta resistencia est vinculada con la tendencia de la organizacin a mantener su coherencia interna y tambin con ansiedades de los individuos que la integran y que temen, por ejemplo, perder lo que han logrado.11 Segn Luis del Prado, los cambios pueden generar consecuencias no previstas por los integrantes de la organizacin, y esto es lo que los asusta
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Qu se entiende por cambio? Algo que representa una interrupcin en el operar recurrente, hablamos de cambio cuando sucede algo nuevo, algo que excede la rutina a la que estamos acostumbrados13. Un cambio implica una situacin en la que las prcticas que se consideraban habituales y para las cuales las personas tienen desarrolladas habilidades y competencias, se vuelven obsoletas o inadecuadas, se modifican. El quehacer diario se apoya sobre una serie de prcticas recurrentes, que se vuelven rutinas. Estas rutinas permiten operar automticamente, sin exigir un proceso de reflexin sobre ellas. Flores las llama transparencias, ya que normalmente no las visualizamos, operamos a travs de ellas sin verlas. En un proceso de cambio, tales rutinas se vuelven motivo de reflexin. Del Prado afirma que la poca actual se caracteriza por el volumen, la frecuencia y la complejidad de los cambios: enfrentamos mayor cantidad de cambios, a un ritmo creciente y

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con mayor nivel de complejidad que en tiempos pasados. En este contexto, los cambios no son eventualidades, sino que constituyen, de alguna manera, el marco de referencia de la actualidad. Cundo un cambio es significativo? Segn Del Prado, un cambio puede considerarse significativo cuando: as lo perciben las personas a quienes afecta genera una disrupcin importante en las expectativas establecidas las personas creen que perdieron el control sobre aspectos importantes de sus vidas (como, por ejemplo, la forma de trabajo, sus relaciones cotidianas, la continuidad laboral, etc.) Ante un cambio, las personas responden con diferente grado de aceptacin. En su intento por acomodarse al cambio organizacional suelen seguir, segn del Prado, un patrn de comportamiento que tiene dos aspectos, el emocional y el racional. El aspecto racional puede esquematizarse de la siguiente manera: a) observacin del cambio; b) formacin de opinin; c) adopcin de postura ante el cambio (apoyo o resistencia); d) puesta en prctica de la decisin. La capacidad intelectual (racional) y la emocional siguen ritmos diferentes y no tienen la misma secuencia. Para llevar adelante el proceso de cambio, por tanto, hay que tener en cuenta ambos aspectos. El proceso de cambio puede alcanzar los resultados buscados si hay implicancia de parte de las personas involucradas: todo se reduce a un ejercicio intelectual irrelevante hasta que los individuos perciben una conexin personal entre su propio comportamiento y el cambio.14 Para esto, es necesario tener en cuenta, en primera medida la actitud que tomen frente al cambio, y luego el compromiso que tengan con este proceso. La actitud frente al cambio puede variar en funcin de si ste es percibido por los involucrados como positivo o negativo (sin embargo en ambos casos puede existir resistencia, segn Del Prado, ya que sta es un componente inevitable en un proceso de cambio). Para cambiar no slo hay que ser capaz de hacerlo (tener los conocimientos tcnicos, por ejemplo, para poder desempearse en la nueva situacin) sino que tambin es necesario tener la voluntad y la motivacin para hacerlo, para adaptarse a la nueva situacin. Para lograr esta actitud hacia el cambio, es necesario:

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que el proceso sea claro y los involucrados cuenten con toda la informacin necesaria que se les permita expresar lo que piensan y sienten, participar.

El compromiso es otro factor indispensable para el xito de un proceso de cambio. Si las personas involucradas no se comprometen con los objetivos y no estn dispuestas a asumir el costo que implica, es muy probable que el proceso fracase. Del Prado afirma que el compromiso provee el nexo vital entre las personas y los objetivos, adems de ser la energa que impulsa a la organizacin y a sus integrantes a travs del proceso de transicin, de la manera ms efectiva. 15 Por qu se considera importante el compromiso en un proceso de cambio? Porque genera entusiasmo y altos niveles de energa. Este tipo de comportamiento suele ser contagioso, ya que las personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al esfuerzo. El nivel de compromiso puede variar en los diferentes momentos del proceso y tambin de una persona a otra. Es inevitable, segn Del Prado, que ante algunos problemas que ocurran se genere cierto grado de pesimismo y el compromiso se vea afectado. Por esto, sostiene el autor, es importante generar espacios que estimulen la discusin de las preocupaciones o dudas que vayan surgiendo, para resolverlos y fortalecer el compromiso con la accin. Planificacin La planificacin permite anticiparse a algunos acontecimientos positivos (oportunidades) y negativos (problemas) propios del proceso de cambio y administrar las acciones que se desarrollarn en esas oportunidades. Segn Capriotti, la Planificacin es el plan global de la accin comunicativa de la organizacin, que permite transmitir lo que se busca, pero tambin que colabora en el logro de los objetivos finales de la organizacin.16 A partir de la lectura de autores que abordan esta temtica como Norberto Chaves 17, Capriotti y Schvarstein, y de las propias experiencias en intervenciones, se profundiz en este concepto planteando que:

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la Planificacin implica el diseo y coordinacin de acciones de comunicacin con uno o ms objetivos definidos, teniendo en cuenta los lineamientos generales que orientan el accionar de la organizacin (polticas, filosofa corporativa, etc.), su situacin particular, los actores y pblicos involucrados y sus necesidades, y los medios y recursos disponibles. Se definieron las siguientes etapas: Diagnstico: 1) Construccin/Descubrimiento de la demanda: a partir de una o varias entrevistas con referentes que permitan obtener informacin e identificar necesidades. 2) Anlisis de situacin: anlisis diacrnico (historia) y sincrnico (aqu y ahora). Relevamiento de cuestiones caractersticas de la organizacin: identidad, estructura, filosofa corporativa, etc. Luego del anlisis de la informacin relevada se pasa a la etapa de elaboracin del Plan de Comunicacin. Plan de Comunicacin: 3) Definicin de objetivos: establecer qu es lo que se quiere lograr a travs de las objetivos diferentes acciones que componen el plan. Los objetivos tambin pueden variar de acuerdo a los pblicos. 4) Definicin de Pblicos: identificar , segmentar, y conocer los diversos pblicos a los Pblicos que se orientarn las acciones de comunicacin. Se entiende por pblicos, siguiendo a Capriotti, los grupos de personas que tienen algn inters similar entre ellos con respecto a la organizacin y que de alguna manera pueden afectar o estar involucrados en el funcionamiento o el logro de los objetivos de la misma. 18 La segmentacin de los pblicos es entendida, desde el Marketing, como un proceso de divisin del pblico en subgrupos con el fin de llevar a cabo acciones diferenciadas para cada uno de ellos que permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar los objetivos buscados.19 Tomar de esta disciplina algunos criterios para la segmentacin, tales como: variables demogrficas, variables socioeconmicas, geogrficas, tipos de necesidades, etc20. 5) Definicin del mensaje: qu y cmo se va a decir. mensaje 6) Definicin de emisores: quin lo va decir. El emisor principal es la organizacin, emisores pero a travs de quin/es aparece ese mensaje?

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7) Definicin de acciones: seleccionar actividades, medios y soportes de comunicacin acciones que se utilizarn. 8) Implementacin: momento de la puesta en prctica de las acciones de comunicacin. 9) Evaluacin: anlisis de los resultados del Plan, cumplimiento de objetivos, efectividad de los diferentes acciones, etc., por medio de mtodos cualitativos y cuantitativos. De lo que se releve en esta etapa depender la decisin sobre si es necesario disear nuevas acciones de refuerzo, con vistas a lograr los objetivos deseados. Cabe aclarar que la estructuracin de la Planificacin en etapas se realiza para poder plasmarla a nivel metodolgico; en la prctica la misma es un proceso en el cual los diferentes momentos planteados no se dan totalmente separados y se realimentan entre s.

DEMANDA

DIAGNSTICO

ANLISIS DE SITUACIN OBJETIVOS PBLICOS MENSAJE

PLAN DE COMUNICACIN

EMISORES ACCIONES IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

Figura 1: Etapas de la Planificacin

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3. MARCO METODOLGICO

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Para la realizacin de este trabajo he definido utilizar una metodologa mltiple, optando por la convergencia metodolgica21, recurriendo a diversas herramientas con el fin de enriquecer el anlisis a partir de diferentes puntos de vista. Si entendemos que las diferentes metodologas tienen fortalezas y tambin limitaciones, al tomar elementos de los mtodos cualitativos y de los cuantitativos es posible aprovechar su complementariedad, teniendo en cuenta que ayudan a relevar informacin diferente. Las herramientas que utilizar sern: Observacin participante: que me permita tener un acercamiento a la realidad de la organizacin, conocer y analizar las percepciones de sus integrantes. El hecho de tener un rol y una funcin asignada dentro de la estructura de la organizacin puede interceder de alguna manera al llevar adelante el trabajo de campo, pero presentar tambin algunas ventajas (facilidad para acceder a diferentes mbitos, para obtener informacin, detectar y contactar informantes claves, etc.). Entrevistas en profundidad: con informantes claves y mximos responsables de la organizacin, para conocer estados de nimo, percepciones, relevar aspectos que consideran importantes, formas de entender lo que pasa en la organizacin, etc. Entrevistas estructuradas: para relevar datos comparables sobre, por ejemplo, cmo se vive el proceso de cambio en las diferentes localizaciones de la organizacin, cmo se perciben las acciones de comunicacin, etc. Encuestas: para obtener, a lo largo de las diferentes etapas del proceso y de la implementacin del plan de comunicacin, indicadores que me permitan conocer opiniones, grado de entendimiento de la informacin difundida, medir efectividad, etc.

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4. PLANIFICACIN

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4.a. Demanda El primer paso de la Planificacin consiste, tal como se detall en el Marco Conceptual, en la construccin de la demanda. Se habla de construccin o descubrimiento porque esta instancia requiere de un trabajo de intercambio y anlisis realizado en forma conjunta con referentes de la organizacin, para poder develar cules son las necesidades. Las mismas pueden presentarse de manera imprecisa y es necesario identificarlas para poder, luego, disear un plan de accin que responda a ellas. Con el fin de caracterizar la demanda en el proceso de integracin Pecom/Petrobras, se realizaron entrevistas con los mximos responsables de la organizacin, entre los que se encontraron: Director General Ejecutivo Director de Recursos Humanos Directores y Gerentes de Negocios

A partir de lo relevado en estos encuentros, ms el conocimiento de la organizacin desde Comunicaciones Internas, se reconoce la demanda de disear un Plan de Comunicacin para llevar adelante en Pecom Energa SA que responda principalmente a: Evitar rumores y radio pasillos Mantener un clima de confianza y credibilidad que ayude a disminuir ansiedades Conocer y canalizar las inquietudes de los empleados Mantener niveles de productividad Conservar la motivacin Generar filiacin con la nueva empresa Estas necesidades atravesaran los distintos momentos del proceso, sumndose a ellas otras que podran plantearse puntualmente en cada etapa. Pueden marcarse 3 etapas (ver figura 2
Etapas del Proceso de venta):

1) A partir del anuncio de compra, el Proceso de Due Dilligence (relevamiento de informacin del estado legal y financiero de la empresa). 2) La Firma del Acuerdo de Compra Venta entre ambas empresas 3) La aprobacin de la operacin por parte de la Comisin Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC).

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Figura 2 Etapas del Proceso de venta

4.b. Anlisis de Situacin El anlisis de situacin se centra bsicamente en la organizacin Pecom Energa S.A. (en adelante Pecom) debido a que en estas tres etapas citadas con anterioridad sus integrantes eran los destinatarios principales del Plan de Comunicacin. Slo se describirn algunos aspectos referidos a Petrobras que se consideren relevantes para la comprensin de la situacin. 4.b.1. Anlisis diacrnico: la historia Hasta entonces, Pecom era una empresa privada de capitales argentinos perteneciente al grupo Perez Companc, que tuvo origen en la dcada del 50 como una compaa naviera con operaciones en el sur del pas. Con el correr de los aos se fueron realizando inversiones en diferentes rubros, hasta convertirse en una empresa dedicada principalmente a los negocios de energa (exploracin, produccin y refinacin de petrleo, gas, electricidad, petroqumica) y con algunas inversiones, aunque ms pequeas, en el sector agropecuario y forestal. Adems, en la dcada del 90, expandi sus operaciones a varios pases de Latinoamrica. Esto constituye un factor caracterstico de la empresa, ya que en ella convergen personas que no slo estn especializadas y dedicadas a distintas reas industriales, sino que tambin, debido a la dispersin geogrfica, tienen distintos usos y costumbres. Por su parte, Petrobras (Petrleo Brasilero S.A.) es una empresa estatal brasilera, fundada por el presidente Getulio Vargas en 1953, con las principales inversiones en Brasil, y operaciones 20

en otros pases de Amrica, Asia y frica. La empresa emplea en estos pases alrededor de 42.000 personas. Se posiciona entre las mayores compaas mundiales de energa, a nivel internacional. Petrobras lleg a Argentina en enero del ao 1994 bajo la denominacin Petrobras Argentina S.A. (en adelante PAR), funcionando como una empresa independiente de Petrobras Brasil, vinculada principalmente con el negocio de refinacin y venta de combustibles. La adquisicin del 58,62% de las acciones de Pecom Energa, le permiti a Petrobras ampliar su mbito de accin, comenzando a estar entre las principales empresas de energa de Argentina. 4.b.2. Anlisis sincrnico: aqu y ahora Al momento del inicio del proceso de compra venta, Pecom estaba organizada por Negocios (Exploracin y Produccin; Refinacin y Petroqumica; Gas y Energa). Cada negocio constitua una Direccin y contaba con una estructura independiente en cuanto a la parte de Produccin, y reas staffs que atravesaban los diferentes negocios, brindndoles soporte (Direccin de RRHH; Administracin y Finanzas; Servicios; Legales; Planificacin y Proyectos; Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud). Todas las Direcciones reportaban a la Direccin General Ejecutiva, conformando el Comit de Direccin.

Figura 3: Organigrama Comit de Direccin

As, el organigrama de la organizacin estaba planteado en funcin de los negocios en los que operaba y se contaba con una administracin centralizada en Buenos Aires, en la que se encontraban tanto referentes de las reas operativas como staff.

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En las plantas o reas de produccin, para el personal operativo el mayor responsable era el Gerente de Planta o Supervisor (en el caso de EESS) con quien tena una mayor interaccin y contacto ms cotidiano, vindose a las dems figuras (Gerente General, Director) como un poco ms lejanas, sin considerarlas referentes directos. En el caso de las reas soporte o staff, la relacin con la funcin centralizada era ms directa, siendo el intercambio entre sta y la funcin local (es decir, los representantes de las reas staff en cada planta) ms fluido. La dotacin22 era de ms de 3000 personas. De este total, podemos destacar: Sexo: el 80% de la dotacin eran hombres y el 20% restante mujeres. El mayor porcentaje de mujeres se encontraba en Estaciones de Servicio en adelante EESS(36% y 64% de hombres) y el menor en Refinacin & Petroqumica (en adelante R&P, 7% de mujeres y 93% de hombres). Esto ltimo debido a que las tareas que requieren las plantas industriales son realizadas mayoritariamente por hombres y las mujeres generalmente realizan tareas administrativas. Edad: el promedio de edad se ubicaba en los 37 aos, alcanzando el negocio de EESS el promedio ms bajo (31 aos) y Exploracin y Produccin -en adelante E&P- el ms alto (44 aos). Nivel de estudios: el 30 % de la dotacin era profesional, mientras que el 70 % restante tena estudios secundarios o tcnicos. El mayor porcentaje de profesionales (77% contra 23% de no profesionales) se encontraba en el Negocio de E & P, dado a que el tipo de trabajo es sobre todo de investigacin y planificacin, mientras que la parte operativa (por ejemplo el mantenimiento de los pozos de petrleo) se terceriza a empresas contratistas externas. El menor porcentaje de profesionales se presentaba en los Negocios de Estaciones de Servicio (8% de profesionales) R&P (15% de la dotacin con nivel terciario o universitario). Relacin contractual: el promedio de personal bajo convenio era de un 36%, mientras que el 64% restante eran empleados fuera de convenio.23 El mayor porcentaje se encontraba en EESS y R&P, ambos negocios con un 60% de su personal enmarcado bajo convenio sindical (playeros de EESS y operarios de planta).

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El menor porcentaje de personal bajo convenio estaba en E&P, con un 93% del personal fuera de convenio. Antigedad: la antigedad promedio del personal alcanzaba los 10 aos. En cuanto a los negocios, la menor antigedad se da en EESS en virtud de la alta rotacin del personal de este sector. Filosofa corporativa A continuacin se detallarn Misin, Visin y Valores de Pecom, tal como se encontraban definidos y adems se enumerarn algunas otras normas que se encontraban formalmente establecidas, que formaban parte de la forma de ser y hacer en la organizacin. Misin: Somos una empresa dedicada principalmente a los negocios de energa en Amrica Latina, que busca crecer a ritmo sostenido, creando el mayor valor posible para los accionistas, clientes, empleados, inversores y comunidades donde desarrolla sus actividades Valores: - Etica y Credibilidad en las relaciones y conduccin de los negocios - Transparencia en las comunicaciones - Desarrollo personal y profesional de la gente en un mbito motivador e innovador - Proteccin del Medio Ambiente, la Seguridad y la Salud de nuestra gente - Mejora continua en la calidad de la gestin. Visin: Seremos una empresa integrada de energa, de reconocido prestigio y liderazgo en Amrica Latina y con proyeccin internacional. Valores de Petrobras: - Valorizacin de los principales pblicos de inters - Espritu emprendedor y de superacin de desafos - Foco en la excelencia - Espritu competitivo e innovador - Excelencia en cuestiones de Salud, Seguridad y cuidado del Medio Ambiente.

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- Bsqueda permanente del liderazgo empresarial Visin de Petrobras: Petrobras ser una empresa integrada de energa con fuerte presencia internacional y lder en Amrica Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y ambiental. Por su parte, PAR no tena Visin, Misin ni Valores definidos de manera independiente a la de Petrobras Internacional
Figura 4: Cuadro Comparativo

PECOM VALORES
tica y credibilidad en las relaciones y la conduccin de negocios Transparencia en las comunicaciones Mejora continua en la calidad de gestin Desarrollo personal y profesional de la gente en un mbito motivador e innovador Proteccin del Medio Ambiente, la Seguridad y la Salud de nuestra gente

PETROBRAS
Valorizacin de los principales pblicos de inters (accionista, clientes, empleados, sociedad, inversionistas, proveedores y comunidades) Espritu emprendedor y de superacin Foco en la excelencia Espritu competitivo e innovador Excelencia en cuestiones de Salud, Seguridad y cuidado del Medio Ambiente. Bsqueda permanente del liderazgo empresarial Petrobras ser una empresa integrada de energa con fuerte presencia internacional y lder en Amrica Latina, actuando con foco en la rentabilidad y en la responsabilidad social y ambiental

VISIN

Seremos una empresa integrada de energa, de reconocido prestigio y liderazgo en Amrica Latina y con proyeccin internacional

Adems de estos propsitos marco, anualmente se definan objetivos para cada negocio (de manera conjunta entre los responsables de cada Direccin y la Direccin General Ejecutiva). Los mismos eran compartidos con los equipos de cada negocio. Normas: La organizacin contaba con polticas y procedimientos formalizados e implementados en relacin a: Capacitacin: orientada a garantizar la deteccin de necesidades de capacitacin de los integrantes y brindar respuestas adecuadas a las

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mismas, evalundose en cada caso la validez de la necesidad, las formas de cubrirlas e indicadores que faciliten la evaluacin de la capacitacin. Remuneraciones: destinada a mantener equidad en los sueldos, tanto a nivel interno, como en funcin de otras empresas del sector. Medio Ambiente, Seguridad, Calidad y Salud: poltica que afirma el compromiso de la empresa en la gestin de estos temas tanto a nivel interno como con clientes, proveedores y comunidades. En este sentido se trabaja fuertemente en la implementacin de Sistemas de Gestin y la certificacin de Normas de Calidad. Comunicaciones Internas: orientada a garantizar la disponibilidad de informacin clara y verdica, la transparencia en las comunicaciones, la creacin de espacios de intercambio y motivar a la comunicacin cara a cara, fortaleciendo el rol de los lderes en este proceso. Cdigo de Etica: conjunto de disposiciones tendientes a regular el comportamiento de los integrantes de la organizacin cuando actan en nombre de la empresa. Se entregaba a cada persona que comenzaba a trabajar en la organizacin, al momento de su ingreso, con un acuse de recibo firmado por el ingresante y archivado en su legajo. El mismo contemplaba cmo deben comportarse las personas en aspectos tales como: uso de la informacin de la empresa, forma de relacionarse al interior de la misma y con los contactos externos, consumo de sustancias adictivas, uso de bienes y servicios, relaciones comerciales, seguridad y cuidado del medioambiente, etc. Cultura: La empresa, si bien empleaba a ms de 3000 personas, estaba muy marcada por sus orgenes como una pequea empresa familiar. Esto sobre todo en Argentina, donde operaba haca mayor cantidad de tiempo. La figura de su creador, Gregorio Perez Companc, era muy respetada entre los integrantes de la organizacin. Si bien quienes tenan poca antigedad en general no lo conocan personalmente, salvo espordicas presencias en algunos eventos como fiestas de fin de ao, se lo identificaba como una persona honesta, trabajadora, religiosa y austera. Se reconoca su

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aspecto solidario que se reflejaba en acciones concretas que realizaba, por ejemplo, a travs de la Fundacin Perez Companc. Esto marcaba fuertemente las conductas de las personas de la empresa, que en su mayora se mostraban solidarias, amables, respetuosas y con mucha orientacin al trabajo en equipo. La empresa tena un perfil muy bajo, su nombre tena escasa presencia en los medios, asi como el de sus principales accionistas. No inverta mucho en publicidad, la primera campaa de alcance nacional que realiz fue en noviembre de 2001, con motivo del lanzamiento de la primera marca de la empresa (Pecom, nombre con el cual identific las EESS). Este perfil bajo se evidenciaba tambin a nivel interno, tanto en las actitudes de gran parte de los colaboradores, como en el estilo de las publicaciones internas, que eran institucionales, con lenguaje amigable pero serio. En algunos aspectos se perciban tendencias conservadoras (por ej. relaciones extra laborales dentro de la empresa, vestimenta, etc.). En Argentina exista una profunda identificacin con lo nacional, era una de las nicas grandes empresas de capitales nacionales. Desde la organizacin se motivaba este sentimiento, por ejemplo a travs de campaas en las fechas patrias argentinas, que consistan en una serie de afiches alusivos que se publicaban en las carteleras institucionales y se distribuan en colegios de la zona de las operaciones, con el slogan La verdadera empresa argentina de punta a punta. Tambin cuando se realiz el lanzamiento de la marca de la empresa (Pecom) se apel a esto, a travs de la consigna Una empresa que naci de nuestras races, una marca que se ocupa de conservarlas. (ver Anexo 1) Por otro lado, en gran parte de sus integrantes exista un marcado orgullo de pertenecer relacionado con el prestigio con el que contaba la empresa y las posibilidades de desarrollo que ofreca. Perfil de Comunicacin Al momento del comienzo de la operacin de cambio del principal accionista, la Gerencia de Comunicaciones Internas estaba compuesta por cuatro personas (profesionales de la Comunicacin, los Recursos Humanos y las Relaciones Pblicas) y formaba parte de la

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Direccin de Recursos Humanos de la empresa, junto con las gerencias de Compensaciones & Beneficios, Administracin de Personal y Capacitacin24. Pecom tena definida una Poltica de Comunicaciones Internas la cual estaba desarrollada e implementada. Se encontraban diseados los procesos y procedimientos de comunicacin que se aplicaban (por ejemplo, las Pautas para la difusin de novedades, que regulaban quines eran los responsables de la emisin de comunicados en diferentes situaciones, medios sugeridos para hacerlo, pblico destinatario segn el impacto del tema, etc). Un aspecto importante a destacar es el hecho de que la empresa al operar en diferentes pases, consideraba la diversidad cultural como un factor indispensable a la hora de planificar e implementar acciones de comunicacin. Los mensajes estaban focalizados en la transmisin de los valores organizacionales y la filosofa de la empresa, en un tono ms descriptivo o declarativo. Estructura de soporte comunicacional interno Intranet (con un 85% de los empleados con conexin) Revista Institucional Revista de Negocios Carteleras Correo electrnico Boletn de Negocios

Los medios eran utilizados como soportes de los procesos de comunicacin. Asimismo, se asignaba gran valor a la comunicacin interpersonal, si bien por la dimensin de la organizacin y su dispersin geogrfica llevar adelante estas instancias a nivel global (abarcando todos los reas) resultaba complejo. (ver Figura 4, Relevamiento Herramientas y Procesos de Comunicacin.)

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Figura 5: Relevamiento de Herramientas y Procesos de Comunicacin A continuacin se adjunta una tabla con un anlisis de las herramientas y procesos de comunicacin existentes al momento de la operacin en cada una de las empresas: sus caractersticas principales, formas de administrarlos, fortalezas y debilidades.
Medio Objetivos
Generar un espacio comn de comunicacin escrita que alcance a todas las personas de la empresa, brindndoles en tiempo y forma informacin homognea, como as tambin informacin caracterstica de cada una de las reas. Constituir un canal abierto de comunicacin que motive la participacin e interaccin con otros miembros de la organizacin. Brindar informacin al instante, no slo actual sino histrica, posibilitando la realizacin de consultas en cualquier momento. Dar a conocer los principales acontecimientos de la empresa y brindar herramientas para contribuir a la optimizacin del trabajo.

Caractersticas Principales
Existen 160 carteleras distribuidas en toda la empresa. Estn divididas en 4 sectores para organizar la informacin Institucional, Social, del rea o sector y folletos o publicaciones

Fortalezas

Debilidades

Carteleras

Permite acceder a informacin Falta agilizar el canal con de la actualidad de la empresa EESS. a todos sus integrantes, incluso a quienes no tienen acceso a PC

Intranet est compuesta por una pgina Acceso instantneo a la Escasos contenidos en algunas principal y distintas pginas informacin Brinda facilidades pginas correspondientes a cada una de las para compartir conocimientos distintas Direcciones y reas de la e intercambiar opiniones. empresa. Aplicaciones disponibles: Permite relevar opiniones de bibliotecas, novedades, clasificados, galera la gente a travs de Encuestas Intranet de imgenes, foros, buscador, sugerencias, y Sugerencias. etc. Promueve el sentido de comunidad. Cuenta con herramientas de medicin que permiten conocer en detalle el uso de la herramienta Facilitar el trabajo de los integrantes de la El mail se utiliza para comunicaciones de Permite intercambiar Sobreabundancia de mails, empresa, permitiendo el intercambio de alcance general nicamente para informacin instantneamente exceso de informacin. Correo informacin novedades de alto impacto o de carcter sin costos y compartir electrnico urgente. simultneamente novedades de relevancia con grandes grupos de usuarios Proporcionar un espacio formal para la La revista Compartir es para todo Pecom Permite reflejar las diferentes Dificultad para cumplir los difusin de informacin de importancia (Argentina y pases). Se edita realidades de cada negocio en plazos de edicin para la organizacin. trimestralmente en papel y digital. Cuenta los que opera la empresa, Revista con algunas secciones fijas y otras que se consolidar la cultura Instituciona incorporan segn la informacin con que se organizacional y ayudar a l cuenta. Responsabilidad Editorial CI. consolidar la integracin de todos los miembros de la organizacin. Mantener actualizado a todo el personal Cuenta con secciones correspondientes a Refuerza la transparencia, Tiempos extensos que implica Boletn de sobre los indicadores de gestin y las cada negocio. Se publica mensualmente, permitiendo el acceso a la edicin. Dificultad para Negocios novedades relevantes del negocio. mostrando los indicadores econmicos ms informacin de gestin. contar con la informacin en relevantes. fecha establecidas.

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Medio

Objetivos

Caractersticas Principales

Fortalezas

Debilidades

Volantas: brindar un resumen de las diferentes actividades que se desarrollan en la planta/rea y compartir informacin Otras que contribuya a mejorar la gestin y al Publicacion desarrollo de las tareas diarias. Instalar es temticas puntuales

Desayunos

Reuniones de equipos

Pautas para la emisin de novedades Pautas para el uso de herramient as electrnica s

Extensin: una pgina. Edicin quincenal. Edicin sencilla. Permite llegar No se detectan Contenidos: cumplimiento de objetivos de a un pblico amplio planta/rea, informacin sobre RRHH, rpidamente y con bajos Medio Ambiente, Seguridad, Salud, Calidad, costos. produccin, clientes, competencia y las noticias relevantes de la planta/rea. Los mensajes se desarrollan de forma concisa, con lenguaje simple. Generar un espacio de comunicacin Se tratan temticas del negocio o que Genera posibilidad de Dificultad para cumplir con informal entre los diferentes niveles de la estn preocupando a la gente: Duran 1 intercambio entre personas plazos e institucionalizar su organizacin hora aprox. sin contacto cotidiano. realizacin. Refuerza el liderazgo. Comunicar aquella informacin que por su La informacin que circula en estas Permiten compartir Falta de realizacin en algunos relevancia, impacto y/o difusin en los reuniones est relacionada con decisiones informacin de relevancia, sectores hace que el proceso medios masivos no puede esperar y tomadas, estrategias y resultados. Son generando un espacio de de comunicacin se amerita una comunicacin cara a cara reuniones en cascada, en pequeos intercambio discontine. grupos, responsabilidad del nivel de conduccin por su desarrollo en tiempo y forma. Establecer criterios compartidos para la Determina canales y formas Permite unificar criterios en emisin de novedades a grupos de recomendables segn el impacto de cada toda la organizacin y evitar la usuarios novedad, para difundir mensajes sobreabundancia de organizacionales, de gestin o de personal informacin a grupos de usuarios. Establecer pautas para el uso de Internet Incluye criterios generales: para qu Establece lineamientos para . y correo electrnico contamos con estas herramientas, cmo es un uso responsable de los su uso adecuado etc. medios electrnicos como herramientas laborales.

Referencias:
CI: Comunicaciones Internas CE: Comunicaciones Externas TI: Tecnologa Informtica (rea soporte en cuestiones tcnicas de sistemas) EESS: Estaciones de Servicio

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De este relevamiento se desprende que: Pecom se encontraba en un estado avanzado en cuanto al desarrollo e implementacin de normas (procedimientos, polticas, etc.) que regulen el proceso de comunicacin al interior de la organizacin. Las herramientas soporte tales como Intranet, Carteleras, Boletn de Negocios y otras publicaciones se encontraban afianzadas y desarrolladas. Faltaba contar con ms prctica en la inclusin de los colaboradores de EESS como destinatarios de las comunicaciones internas. El desarrollo de los procesos de comunicacin cara a cara, tales como Reuniones de Comunicacin o Desayunos, estaba en un estado avanzado, los mismos se implementaban con frecuencia y con objetivos claros. El Liderazgo de la Comunicacin no se centraba en el rea de Comunicaciones Internas, sino que se procuraba involucrar a los responsables de cada equipo como sujetos de enunciacin. Las comunicaciones internas no tenan un sesgo publicitario, sino ms bien institucionales, centradas en la filosofa de la empresa Se utilizaban los diferentes medios disponibles para reforzar los mensajes difundidos, por lo que estos eran consistentes. Se procuraba reservar los medios institucionales para reforzar mensajes vinculados a la filosofa de la empresa, los resultados de los negocios, proyectos, sin focalizar en informacin ms operativa y/o social. El inicio del proceso de cambio: contexto y situacin de la organizacin En el ao 2002, al momento del comienzo de la integracin de las empresas, Argentina, pas donde se concentraban la mayor parte de las inversiones de Pecom atravesaba un momento de crisis a nivel econmico y social, luego de la devaluacin, el corralito y la retencin de los ahorros particulares en los bancos, la renuncia del presidente electo y el cambio en poco tiempo de sucesivos presidentes, la escalada de violencia, saqueos y represin. Todo esto gener un clima de desconfianza y descreimiento en las instituciones y la dirigencia poltica. Segn datos de una encuesta de Latinobarmetro25 realizada entre abril y mayo de 2002, si bien el 65% de los argentinos prefera la democracia a otra forma de gobierno, slo el 8% estaba

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conforme con su funcionamiento, el 88% no confiaba en la dirigencia del pas, slo el 4% confiaba en los partidos polticos, mientras que alrededor del 90% tampoco confiaba en los bancos, el Congreso Nacional y el Poder Judicial. Dentro de la organizacin, se estaba llevando adelante una poltica de reduccin de costos, apelando a reforzar valores tales como la creatividad, el trabajo en equipo y la orientacin a resultados para agregar el mximo valor a las tareas diarias con el mnimo costo posible. Por ejemplo, un equipo de Laboratorio de una de las plantas de la empresa que tena grandes conocimientos y tecnologa disponible para la realizacin de algunos estudios especficos, comenz a ofrecer sus servicios a otras empresas ubicadas en la misma zona, generando ingresos que le permitieron autosolventarse. A pesar de esto, la empresa ratificaba a diario su intencin de seguir apostando a las inversiones en el pas, a travs de diversos mensajes e incluso compartiendo con todos los colaboradores resultados de negocios que en algunos casos eran negativos, pero sin embargo se explicaba que un anlisis a futuro permita proyectar una situacin ms favorable para la empresa. Por ejemplo, el editorial de junio de 2002 de la Revista interna, firmada por el Director de RRHH, se titulaba Dos caras, una misma realidad. Crisis vs. Oportunidad y a travs de un paralelo con la obra Historia de Dos Ciudades de Charles Dickens intentaba graficar como el peor de los tiempos poda ser el mejor de los tiempos, si se saba aprovechar las fortalezas que tena la organizacin y apostar a un futuro prometedor. El grupo Perez Companc contaba con varias inversiones en el pas y Latinoamrica, adems de Pecom Energa, en el sector de alimentos principalmente. En todas sus empresas, se mostraba una firme intencin de continuar con los proyectos e inversiones. No circulaba ningn rumor referente a una posible venta de las acciones. En este marco, la noticia de la intencin de venta lleg a travs de un correo electrnico emitido directamente por la Familia responsable del grupo Empresario, enviado a todos los empleados. Mensaje del lunes 22/7/02, 9:46 AM

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Queremos informarles que en el da de hoy hemos tomado la decisin de ceder nuestra participacin en Perez Companc S.A. y en Petrolera Perez Companc S.A. a la empresa Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras), sujeto al due dilligence. Creemos que es lo mejor para todos ustedes y por ende para el desarrollo de la Compaa. Les estamos profundamente agradecidos por habernos acompaado durante todo este tiempo. FAMILIA PEREZ COMPANC

El mensaje gener una profunda incertidumbre entre los integrantes de la organizacin, tanto por el contenido de la noticia como por el modo en que se difundi, debido a que no era acorde con el estilo de comunicacin de la organizacin, en donde la informacin siempre era completa, y en casos de alto impacto como ste no se realizaba nicamente por medios escritos sino que se acompaaba con espacios de reuniones cara a cara. Adems, el mensaje no continuaba los lineamientos de las comunicaciones institucionales habituales (logo, formato, redaccin, etc.) y normalmente los principales accionistas no se contactaban con los empleados directamente, sino a travs de la Direccin General Ejecutiva. Algunos comentarios del personal en referencia al comunicado fueron: Me pareci extrao el mail enviado por Perez Companc. Algunos pensamos que haba un hacker en la red" Lo que impact es cmo se comunic un mensaje as. Ha conmocionado a todo el personal. El mensaje fue muy fro y muy poco sensible. Se decepcionaron por la forma de hacerlo, en 4 lneas no se debera comunicar algo as. La noticia gener mucho impacto. La gente al leer el mail comenz a preguntar qu significaba, cul era la participacin que se ceda. Todos comentaban lo sorpresivo de la noticia y la falta de claridad del mensaje enviado. Esto contribuy a aumentar la incertidumbre que de por s conlleva una noticia de esta ndole.

Cmo estaba cada rea de la organizacin ante el proceso de cambio? A continuacin se incluye una descripcin de los estados de nimo de los integrantes de los diferentes equipos de la organizacin. La misma se desprende de un relevamiento realizado a travs de la observacin participante y de charlas no estructuradas con personas de distintos sectores de la organizacin. Pecom E&P:

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Argentina: exista la sensacin de que no se corran riesgos ya que se continuara necesitando a los especialistas en exploracin de petrleo. Se consideraba que las posiciones ms expuestas a modificaciones eran las gerenciales. Se perciba que la visin de Petrobras era similar a la de Pecom, por lo cual se continuara trabajando en el mismo sentido que hasta el momento.

Ecuador: esta era una operacin con poco tiempo de relacin con Pecom y escaso sentido de pertenencia. Se perciba alivio y alegra ante el cambio, no haba temor a la transicin, el personal estaba ansioso y expectante. Los lderes transmitan mensajes positivos.

Venezuela: el posicionamiento de Pecom en el pas era dbil, por lo que se perciba el cambio de accionista como una oportunidad. Las personas estaban contentas y con esperanza de recuperar empuje y productividad. Los lderes se encontraba tranquilos.

Per: en general el proceso se viva con tranquilidad. Se perciban algunos temores no a nivel individual sino a nivel negocio, respecto al inters del nuevo accionista en esa operacin.

G&E: Gas: se sentan algunas amenazas en cuanto a la continuidad del negocio por la situacin general del pas (tarifas congeladas). Electricidad: no se perciban temores, consideraban que seguiran operando sin mayores modificaciones. Vean la operacin como una oportunidad de crecimiento. Era un negocio joven con poca historia dentro de Pecom, el sentimiento de prdida era dbil. Los lderes se mostraban tranquilos y positivos. R&P: Refinacin: el sector comercial de EESS se mostraba tenso, con temor de que se afecte su continuidad laboral debido a que esta rea era ms fuerte en PAR. Gran sentimiento de prdida porque de ser una empresa nacional se pasara a ser una empresa manejada por el estado brasilero. Petroqumica: esperaban cambios en Buenos Aires (funciones centralizadas), no en las partes operativas de las plantas. Haba inquietudes en cuanto a la continuidad de beneficios (como por ejemplo becas de estudio) y tambin acerca del inters de Petrobras en continuar con el negocio petroqumico.

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Funciones centralizadas (reas staff o soporte con base principalmente en la sede central de Buenos Aires). Exista un fuerte arraigo a Pecom y a la figura de la familia Perez Companc en personal de mucha antigedad, por lo que se perciba la operacin como una prdida, como algo negativo. Alto grado de impacto de la operacin en los lderes, que se mostraban intraquilos por su continuidad. Esta inquietud tambin era percibida por sus equipos. Alto nivel de rumores.

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4.c. Objetivos Los objetivos del Plan de Comunicacin son: Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio: brindar informacin clara y a cambio tiempo a los integrantes de la organizacin y fortalecer los mecanismos de escucha. Actitud positiva y alto nivel de compromiso con el proceso de cambio: favorecer un buen clima laboral, promoviendo acciones que contribuyan a la retencin y motivacin del personal y favorezcan la filiacin con la nueva organizacin. Para esto, se considera necesario: que los lderes de equipo sean los principales responsables de los procesos de comunicacin el cara a cara como eje de la comunicacin promover que los empleados sean sujetos activos en la bsqueda de informacin contar con una modalidad de trabajo multidireccional (ascendente, descendente y horizontal) mejorar las prcticas de comunicacin existentes y desarrollar canales novedosos priorizar el esquema: primero el pblico interno, luego los medios de comunicacin masivos. 4.d. Pblicos Los pblicos son: Comit de Direccin: es necesario que cuenten con informacin clara y a tiempo y que promuevan a sus equipos el liderazgo y el involucramiento en los procesos de comunicacin. Lderes de Equipos: son quienes tendrn mayor responsabilidad en los procesos de comunicacin y en la contencin de sus equipos. Sus actitudes ante el proceso de cambio tendrn alto impacto en el personal en general, por ser sus referentes directos y con quien tienen contacto ms cotidiano. Personal de lugares/reas ms crticas: tal como se describi en el punto Anlisis Sincrnico:cmo est cada rea de la organizacin ante el proceso de cambio?, las reas ms crticas son el Ed. Maip 1, y las reas Petroqumicas y de Comercial Downstream. Con ellos es importante atender a inquietudes puntuales vinculadas a sus dudas y temores y

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brindar especial soporte a los lderes para que puedan tener una actitud tranquilizadora con sus equipos. Recursos Humanos/Red de referentes: brindan soporte a los lderes y tienen contacto con todo el personal. En la mayora de los negocios, RRHH es tomado como un actor principal de los procesos de cambio y consultado por que se percibe que por su estrecha relacin con el rol gerencial tienen mayor acceso a la informacin y a la toma de decisiones. Personal en general

4.e. Mensaje En esta etapa se define qu se va a decir y cmo, el tono de la comunicacin. Qu? La informacin bsica que se defini que se deba compartir, en funcin de las necesidades relevadas y de los objetivos del plan, fue: - Sobre la organizacin: Caractersticas sobre la operacin: cmo se realizara, quines lideraran el proceso de venta, cules eran los pasos de la operacin, cul era la atractividad de Pecom para Petrobras. Denominacin social e imagen de la empresa Nivel de conduccin: cmo se estructurara la Direccin de la empresa - Sobre Recursos Humanos: Beneficios Estabilidad laboral Polticas de RRHH (salud, capacitacin, remuneracin) - Situacin personal : Situacin de cada equipo y sus integrantes (tanto en cuanto a impacto en las tareas como en la continuidad laboral) Para el caso de retiros, polticas indemnizatorias. Fortalezas y debilidades para afrontar el proceso Cmo? A travs de declaraciones claras, con datos concretos que refuercen su credibilidad, y ancladas en hechos, es decir, que tengan coherencia con las acciones y lo que est ocurriendo en la organizacin y procurando que se confe en ella como el emisor real.

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4.f. Emisores Quines son los emisores de los mensajes de la organizacin? En esta etapa se definen quines aparecen como portadores de la palabra de la organizacin. - Autoridad relevante de la nueva empresa, como Lder del equipo que conduce la empresa y como vocero legtimo, marcando el rumbo y comunicando las decisiones ms importantes. - Comit de Direccin, como responsables de liderar el proceso de transicin y custodiar el talento de la Organizacin. - Lderes de Equipos, como responsables de la comunicacin y contencin de sus equipos, realizando reuniones para informar y abrir canales de escucha. - Recursos Humanos, como responsables de la gestin de los temas vinculados a las personas integrantes de la organizacin. A partir de la informacin que se defini necesario compartir, se busc que, en funcin de las caractersticas de cada tipo de informacin, los responsables de compartirla sean, tal como se detalla a continuacin:
TEMA Organizacin Recursos Humanos Personal
Figura 6, Emisores segn tipo de informacin

EMISOR DGE, Directores y Lderes de equipos Direccin RRHH Lideres de equipos

Tal como se plantea, hay emisores que al mismo tiempo son pblicos del proceso

Emisores/actores
Accionista/ DGE Comit de Direccin Comit de Direccin Lderes de Equipos Recursos Humanos

X X X X X X X X X X X

Lderes de Equipos
Personal de reas crticas

s ocl b P i

Personal en general Recursos Humanos/ Red de referentes

Figura 7, Emisores y Actores del Plan de Comunicacin

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4.g. Acciones Las acciones incluidas en el plan se desarrollaron teniendo en cuenta los aspectos definidos en el punto 3. Objetivos. Es decir, los lderes como principales responsables de los procesos de comunicacin, el cara a cara como eje de las acciones, el aprovechamiento de medios existentes y el desarrollo de canales novedosos, y la difusin de informacin a travs de los diversos medios. En el siguiente grfico se muestran las acciones desarrolladas en funcin de si las mismas se realizaron a travs de los soportes institucionales o de comunicaciones interpersonales.
Mediatizadas Difusin de novedades en Intranet, carteleras Desarrollo de sitios en Intranet Mensajes del DGE (a travs de correo electrnico, carteleras y/o videos) Difusin de informacin sobre la empresa a travs de revista institucional y folletos Sesiones de chat Espacios para consultas en Intranet Desarrollo de nuevos medios
Figura 8, Acciones mediatizadas e interpersonales

Interpersonales Reuniones de comunicacin en cascada Eventos especiales Desayunos con DGE Feedback provocado Inclusin de pblico interno en acciones de patrocinio

Acciones: En este punto se describen las acciones en funcin del Objetivo al que respondan. Minimizar aspectos negativos del proceso de cambio: Mensajes del DGE, la mxima autoridad de la empresa: ante cada hito o fecha clave del proceso, el DGE se contactaba con todos los empleados, en algunas ocasiones a travs de videos y en otras a travs de correos electrnicos y carteleras. Los mensajes eran claros y realistas, conteniendo informacin concreta en los casos en que era posible y transmitiendo tranquilidad y optimismo acerca del proceso. Reuniones de comunicacin en cascada: se promovi la implementacin de espacios de comunicacin interpersonal, en los cuales compartir informacin con los

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equipos. Las novedades de mayor impacto se difundan a travs de Reuniones de los lderes con sus equipos, de esta manera, se generaban instancias para plantear preocupaciones propias de los distintos momentos del proceso de cambio y tratar de dar respuesta y contencin a las mismas, para disminuir incertidumbres y mantener los niveles de compromiso. Refuerzo de espacios formales de intercambio y feedback: - se habilit un espacio de Consultas y Sugerencias en Intranet para todos los empleados de la organizacin. - se gener una pgina en Intranet desde donde el DGE reciba y responda inquietudes de todos los empleados de la empresa. Las respuestas a las preguntas ms frecuentes eran publicadas tambin en carteleras para facilitar la lectura a travs de diversos medios. - se realiz una sesin de CHAT con el DGE de la empresa, de la cual podan participar todos los integrantes de la empresa. - se implement la modalidad de feedback provocado que consista en realizar una serie de preguntas personalmente o por telfono a personas de las diferentes plantas/lugares de trabajo. Priorizacin del esquema primero el pblico interno, luego los medios: se asign un gran valor a compartir las novedades de importancia primero con los colaboradores de la organizacin, previo a su difusin masiva, de manera de reforzar la confianza, y lograr que la empresa sea la vocera oficial para el pblico interno, la portadora de la informacin verdadera, evitando y restando importancia a la proliferacin de rumores. Para esto Comunicaciones Internas trabajaba de manera alineada con las acciones del rea de Comunicacin Externa. Generacin de sitio para lderes en Intranet: se cre un espacio denominado La Brjula con informacin para lderes de equipos, donde podan encontrar pautas para coordinar reuniones de comunicacin, material de soporte con informacin para llevar adelante las mismas, informacin legal sobre el proceso de venta y consultas. Difusin de informacin sobre proceso de Integracin: durante la 2 etapa del proceso de cambio (es decir, luego de la Firma del Acuerdo de Venta) se form un equipo con representantes de Petrobras, PAR y Pecom para recopilar y analizar procesos y polticas existentes y generar propuestas unificadas. A travs de diversos medios se un espacio de

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compartieron las pautas con las cuales e form el equipo, sus funciones y objetivos y los hitos en el avance del Proyecto. Edicin especial de Revista Institucional: dedicada a la integracin de las empresas. Distribucin de volantas: las volantas fueron un medio utilizado especialmente en

la 1 y 2 etapa del proceso. Por sus caractersticas (consistan en una hoja A4 simple faz, impresa a un solo color, que se entregaba en mano a los empleados en los horarios de salida) permita compartir informacin de manera rpida y con bajo costo se enviaba en formato digital a los referentes de cada rea para que la imprimieran y distribuyeran-, llegando no slo al empleado sino tambin indirectamente a sus familias, ya que al recibirla a la salida del trabajo el empleado la llevaba a su casa. Actitud positiva y alto nivel de compromiso: Presentacin de Petrobras: se difundi informacin sobre la empresa a travs de los diferentes medios de comunicacin internos: su visin, sus operaciones, sus principales negocios, sus principales lineamientos de recursos Humanos, su historia, etc. Presentacin de la nueva marca: en lnea con el criterio de priorizar el esquema primero pblico interno, luego externo, antes del lanzamiento masivo de la primera campaa publicitaria en Argentina, se realiz un Avant Premier para los empleados de todas las localizaciones de la empresa en el pas, en el que se proyect el aviso y se entreg un presente. El nfasis puesto en la difusin interna de esta campaa fue motivado no slo por ser la primera de la empresa desde la conformacin del Grupo, sino tambin por los valores que transmita, relacionados con lo regional, el respeto y la valoracin de lo nuestro (simbolizado en la voz de Mercedes Sosa que acompaaba las imgenes) y el desafo de excelencia. Adems, se entreg a todos los empleados de la organizacin un pin institucional con informacin sobre el valor de la marca. Migracin de identificaciones: en tiempos muy breves se realiz un trabajo de relevamiento del status y la posterior migracin de identificaciones, mudando sta a Petrobras. Se actualiz la papelera, tarjetas personales, formularios, tarjetas de ingreso, cartelera y sealtica de oficinas y plantas, aplicaciones de los sistemas informticos, etc. Este trabajo respondi a la intencin de reforzar la marca desde lo visual al interior de la empresa, entendiendo y asignando importancia al valor signo de los objetos y espacios.

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Implementacin de vestimenta informal: se puso en prctica en la sede

central el Viernes Muy Viernes que permita el uso de vestimenta informal en las oficinas, con el espritu de ayudar a la comodidad y distencin en el mbito laboral. Programa Dilogo Abierto: se implement un programa de desayunos con el Distribucin de merchandising: se entreg merchandising con la marca Difusin interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social: se DGE que buscaba acercarlo a la gente y ofrecer un espacio de intercambio. Petrobras a todos los empleados. comparti informacin sobre las acciones de la empresa vinculadas a estas temticas, vinculndolas con los valores de la organizacin y la estrategia de negocios de la empresa. Estas acciones ayudaban a reforzar la filiacin con la organizacin y a afianzar en sus integrantes los valores que la misma buscaba promover. Inclusin de pblico interno en acciones de patrocinio: participacin del pblico interno en diversos eventos deportivos y musicales patrocinados por la empresa. A travs de estas acciones se buscaba promover la filiacin con la nueva empresa, generar una actitud positiva ante el cambio y reforzar el compromiso con los nuevos desafos que ste implicaba, intentando destacar las oportunidades positivas que la nueva empresa ofreca. Produccin de revista para hijos de empleados: se desarroll una publicacin denominada Superchicos, que tena como pblico destinatario los hijos de los colaboradores de la empresa, en edad escolar. Uno de los objetivos de la misma era dar a conocer qu es Petrobras, qu hace y cmo lo hace a los chicos y a travs de ellos a sus familias, reforzando el vnculo entre la empresa y sus colaboradores y familiares,. En este punto se presentan las acciones en funcin de la etapa del proceso en la que se realizaron: Tal como se plante anteriormente, el proceso de venta se puede estructurar en tres etapas: ETAPA 1 A partir del anuncio de venta, el proceso de Due Dilligence: En esta etapa las acciones estuvieron orientadas principalmente a evitar rumores, ofreciendo informacin clara y promoviendo instancias y espacios donde conocer las inquietudes de los empleados, para luego canalizarlas. En este momento se buscaba trabajar fundamentalmente sobre

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el aspecto racional del comportamiento frente al cambio, acompaando la formacin de opinin y la toma de una postura ante el mismo. Involucramiento DGE y Comit de Direccin: se present la propuesta de modalidad de trabajo para lograr su compromiso y participacin activa en el proceso de comunicacin, y de esta manera motivar y transmitir tranquilidad y energa positiva a sus equipos. Mensaje del DGE: luego del primer anuncio de la intencin de venta por parte del principal accionista (ver pgina 25) exista una fuerte sensacin general de incertidumbre. A partir de esto se defini necesario que la organizacin tome la palabra y hacerlo a travs de su mxima autoridad, el DGE. Se emiti un mensaje por correo electrnico y carteleras que buscaba transmitir tranquilidad con palabras sinceras y concretas, reconociendo los aspectos que an no estaban definidos, explicando como sera el proceso de su definicin e instando a que se contine trabajando como hasta el momento, mostrando que esto (es decir, la forma de trabajo de quienes integraban la organizacin) era lo que nos caracterizaba y nos haca atractivos. (ver Anexo 2) De aqu en ms, cada uno de los mensajes del DGE seran publicados en un sitio de Intranet de la Direccin General Ejecutiva, al cual podan acceder todos los empleados, leer los mensajes y enviar comentarios o dudas al DGE. Este sitio fue mejorado y relanzado en la etapa 2 del Plan. Chat con DGE: luego del mensaje del DGE, se realiz una sesin de chat con l, de la que se invit a participar a todos los empleados. El objetivo de la misma fue fortalecer la apertura y transparencia en la comunicacin por parte de la empresa y de su mximo lder, an cuando no se contaba con mucha informacin; y generar un espacio de contencin y de relevamiento de dudas, inquietudes y percepciones de la gente. Un resumen de los temas abordados durante el chat fue publicado en Intranet. Sitio para lderes en Intranet: se desarroll, habilit y difundi La Brjula, con el objetivo de brindar al rol gerencial un espacio en el cual encontrar informacin y herramientas que le faciliten cumplir con su rol en el proceso de comunicacin. Los contenidos se actualizaban peridicamente. (ver Anexo 3) Espacio de consultas: se habilit el espacio para enviar consultas en Intranet, y se realiz una campaa para motivar el uso de la herramienta y el rol protagnico de cada

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empleado en la bsqueda de informacin. Se asumi el compromiso de responder las consultas en las siguientes 48 horas. (ver Anexo 4) Reuniones de comunicacin: se comenzaron a implementar las reuniones en cascada. La activacin de las mismas se realizaba a travs del envo de un mensaje a todos los lderes de equipos y a los referentes de RRHH, previo a la difusin a toda la empresa de alguna informacin importante. Se invitaba a los lderes a consultar ms informacin en La Brjula. RRHH era responsable de dar soporte en las mismas, que se realizaban hasta dos das despus de difundida la informacin. En las reuniones se profundizaba sobre el tema y se relevaban y respondan inquietudes (las que no podan responderse en el momento debido a que no se contaba con la informacin necesaria eran documentadas para procurar dar una respuesta a la brevedad posible). Finalizadas las reuniones se peda a los participantes que completen una encuesta de evaluacin. Difusin de Informacin de Petrobras: a travs de los medios de comunicacin interna se comenz a compartir informacin sobre la empresa que presentaba su intencin de compra.

ETAPA 2: La firma del Acuerdo de Compra Venta En esta etapa las acciones estuvieron orientadas a continuar ofreciendo informacin a tiempo y garantizando la transparencia de la misma, de manera que los integrantes de la empresa cuenten con la informacin necesaria para evitar incertidumbres. Al mismo tiempo, se buscaba comenzar a generar el vnculo y la filiacin de los integrantes de la organizacin con la nueva empresa. Mensajes del DGE: luego del proceso de Due Dilligence que culmin con la firma del Acuerdo de Compra venta por parte de Pecom y Petrobras, el DGE emiti un mensaje sobre la concrecin de la operacin, el comienzo de una nueva etapa que esto implicaba, cules eran las principales polticas y valores de Petrobras, e informacin sobre cmo continuara el proceso de venta. (ver Anexo 5) Videoconferencia del DGE con lderes: se realizaron reuniones a travs de Videoconferencia para compartir informacin con los lderes de equipos y reafirmar el compromiso con el estilo de gestin y desarrollo de las personas Reuniones de comunicacin: contacto de los lderes con sus equipos para reforzar el : mensaje y canalizar inquietudes.

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Presentacin nueva marca Petrobras: adems de la presentacin interna de la

campaa publicitaria y la entrega de prendedores con la marca Petrobras, a travs de Intranet y carteleras se comparti informacin acerca de la marca, la razn social, la aplicacin de las identificaciones en los diferentes negocios y productos, cmo impactara esto en las marcas de la empresa, etc. (Ver Anexo 6) Informacin sobre proceso de Integracin: el lanzamiento del denominado Proyecto Integracin se realiz a travs de una videoconferencia del DGE en la cual explic porqu se formaba este equipo de trabajo, cmo se integraba, cules eran sus funciones, qu se esperaba del mismo y cul era el plan de trabajo. Se desarroll un espacio en Intranet para difundir desde los criterios de formacin del equipo y sus objetivos, hasta los avances y acciones concretas implementadas. En este sitio tambin haba un espacio para realizar consultas. Adems, se publicaron notas sobre el Proyecto en la revista institucional, y tambin a travs de las volantas se compartieron los principales hitos del Proyecto. (Ver Anexo 7) Implementacin Vestimenta informal: durante la gestin de Pecom haban existido propuestas de parte del rea de Recursos Humanos de implementar esta modalidad, pero no se haban alcanzado a concretar. Las mismas se sustentaban en encuestas realizadas a quienes trabajaban en el edificio de la sede central, que mostraban que la modalidad era esperada y sera muy bien recibida por los empleados. En esta etapa del proceso de cambio, se consider que la implementacin de esta prctica era una oportunidad para mejorar el nimo de este pblico que era uno de los ms crticos. (Ver Anexo 8) Migracin de identificaciones (Ver Anexo 9) Difusin interna de acciones de Patrocinio y de Responsabilidad Social: se

comparti informacin sobre estas acciones que, si bien estaban destinadas bsicamente a pblico externo, se vinculaban con los valores y la estrategia de negocios de la empresa, y reforzaban el objetivo de mantener un vnculo de respeto y compromiso con las comunidades y con la sociedad en general, con vistas a generar una relacin duradera que indirectamente reflejaba la motivacin de la empresa para invertir y quedarse en el pas. ETAPA 3: La aprobacin de la operacin por parte de la CNDC En esta etapa las acciones se orientaron principalmente a promover la filiacin con la nueva empresa y generar entusiasmo y motivacin entre los integrantes de la empresa . Tal como se

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plante con anterioridad, este tipo de comportamiento puede generar un efecto domin ya que las personas fuertemente comprometidas tratan de convencer a otros para que se sumen al esfuerzo. Programa Dilogo Abierto: se comenzaron a realizar encuentros mensuales con el DGE, de los que participaba una persona de cada negocio. No tenan temticas definidas si no que consistan en charlas informales que incluan la presentacin de todos los participantes, abordar los temas que preocupaban en el momento a la gente y la respuesta del DGE a las consultas de los participantes. Desarrollo y produccin de revista para hijos de empleados: se comenz a editar la : revista Superchicos, que se entregaba a chicos entre 6 y 12 aos. A travs de ella se buscaba acercar la familia a la empresa, ofreciendo un producto con informacin y material acorde a las necesidades de los chicos en edad escolar. (Ver Anexo 10) Distribucin de merchandising: se aprovecharon algunas fechas/eventos especiales para entregar a todos los integrantes de la empresa presentes con la marca Petrobras. Por ejemplo, el da siguiente a la aprobacin de la operacin de venta por parte de la Comisin Nacional de Defensa de la Competencia (CNDC) se distribuyeron relojes con el concepto es tiempo de una nueva energa, vinculado al slogan de la empresa (Petrobras, una nueva energa). A travs de estas acciones se buscaba posicionar a nivel interno la marca y reforzar la identificacin de la gente con la empresa. (Ver Anexo 11) Inclusin de pblico interno en acciones de patrocinio: la empresa auspiciaba diversos eventos artsticos y deportivos, como por ejemplo recitales de artistas populares con fuerte identificacin con la juventud, lo regional y con lo argentino. Se abri la participacin al pblico interno, realizando concursos con sorteos de entradas. De esta manera, los empleados podan participar y sentirse incluidos en eventos destinados a acciones de relaciones externas. Los concursos unan lo ldico con el conocimiento de la organizacin (para responder a las preguntas, por ejemplo, era necesario realizar un recorrido a la Intranet y profundizar en los temas que estaban en la agenda de la organizacin). El mismo criterio se sigui en actividades como el TC 2000, Frmula 1, partidos del equipo de ftbol patrocinado por Petrobras (Racing), etc.

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/Petrobras

ETAPA 1
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido

Medio
Correo electrnico Carteleras

Pblico
Todo Pecom

Medicin
Feedback provocado

Responsables
DGE Pecom Comunicaciones Internas

Semana 1 Mensaje DGE Da 1 Pecom

Objetivo: aportar claridad a la situacin Contenido: informacin sobre situacin actual y sobre cmo contina el proceso. Semana 1 Contacto de Lderes Objetivo: dar un marco de Da 3 en con sus equipos contencin a la gente, relevar adelante sus dudas y en lo posible canalizarlas. Contenido: profundizar informacin compartida por el DGE Da 1 en Respuesta a Objetivo: canalizar adelante inquietudes inquietudes y medir la recibidas. efectividad de las acciones. Semana 2 Habilitacin espacio Objetivo: contar con un Da 1 para consultas espacio para canalizar y Lanzamiento responder consultas y relevar principales inquietudes de la gente respecto al proceso. Motivar al uso del mismo Semana 2 Desarrollo y Objetivo: generar un espacio Da 1 lanzamiento sitio en el cual los lderes para Lderes La encuentren informacin y Brjula herramientas que faciliten el cumplimiento de su rol en el proceso de comunicacin. Semana 3 Sesin de Chat con Objetivo: reforzar el Da 2 DGE intercambio con el DGE, como principal referente de la organizacin. Semana 3 Difusin de en Informacin sobre Objetivo: compartir informacin que permita

Reuniones de comunicacin

Todo Pecom

Encuesta al finalizar la reunin

Lderes de equipo Comunicaciones Internas Referentes locales

Intranet Carteleras Intranet Campaa de lanzamiento a travs de carteleras e Intranet Sitio en Intranet Difusin a travs de correo electrnico.

Todo Pecom Todo Pecom

Cantidad y Calidad consultas Cantidad de consultas, cantidad de respuestas publicadas. Cantidad de accesos, encuesta sobre la herramienta Cantidad de participantes, feedback provocado.

Lideres equipos RRHH CI Comunicaciones Internas (para la elaboracin de respuestas se trabaja en conjunto con otros sectores) Comunicaciones Internas

Rol gerencial (todas las personas con gente a cargo)

Todo Pecom Chat Convocatoria a travs de Carteleras e Intranet Resumen en Intranet Todo Pecom Revista Institucional

DGE Comunicaciones Internas TI (Tecnologa Informtica) Comunicaciones Internas

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adelante

Petrobras

comenzar a acercarse y familiarizarse con la nueva empresa

Notas en Intranet

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/Petrobras continuacin-

ETAPA 2
Medio Pblico
Todo Pecom

Fecha

Acciones

Contenido / Objetivo
Objetivo: confirmar el acuerdo de compra venta, el fin de una etapa y comienzo de una nueva. Objetivo: que la nueva empresa tome la pabra a travs de su mximo responsable, invitar a sumarse al nuevo proyecto. Contenido: Motivos de compra de Pecom. Magnitud de la operacin. Polticas y valores que promueve Petrobras. Objetivo: compartir la palabra de la organizacin con los pblicos externos/medios masivos Contenido: informacin de conferencia de prensa

Medicin
Encuesta

Responsables
DGE Pecom Comunicaciones Internas Presidente Petrobras Comunicaciones Internas

Semana 1 Mensaje DGE Da 1 Pecom Semana 1 Mensaje Presidente Da 2 Petrobras

Mail Intranet Carteleras Video a travs de Intranet, mail con link a video Carteleras Banner Intranet

Todo Pecom

Encuesta

Semana 1 Difusin interna de Da 2 acciones de comunicacin externa

Semana 1 Reunin con DGE Da 4

Objetivo: generar un espacio de intercambio para profundizar sobre temas del proceso. Contenido: informacin sobre el status del proceso y pasos a seguir. Informacin disponible de polticas y gestin de Petrobras. Semana 2 Contacto de Lderes Objetivo: compartir con sus equipos informacin de la VC con el DGE. Canalizar inquietudes.

Transimicin en vivo Todo Pecom a travs de Intranet de la conferencia de prensa. Publicacin de resumen de principales temas abordados en Intranet Rol gerencial Video Conferencia

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

DGE Pecom Comunicaciones Internas Referentes locales

Reuniones de comunicacin Informacin soporte en La Brjula

Todo Pecom

Encuesta

DGE Pecom Comunicaciones Internas Referentes locales

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/Petrobras continuacin-

ETAPA 2
Fecha Acciones Mensaje / Objetivo
Objetivo: presentar identificacin nueva Evacuar dudas Contenido: importancia de la marca, informacin respecto de identificacin: Razn Social, Identificaciones en EESS, operaciones, etc. Objetivo: refuerzo del acercamiento, adecuacin y actualizacin del site. Contenido: informacin organizacional y de recursos humanos

Medio

Pblico
Todo Pecom

Medicin

Responsables
Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

Semana 2 Presentacin Da 1 MARCA

Semana 3 Relanzamiento Da 2 Pagina DGE Intranet

Informacin en La Brjula Noticia Intranet Espacio para preguntas Carteleras de anuncio espacio preguntas Entrega de pins institucionales Todo Pecom Correo electrnico Carteleras Pgina en Intranet

Estadsticas de acceso Encuesta

Semana 3 Contacto de Lderes Objetivo; reforzar los Das 4 y 5 con sus equipos mensajes compartidos (Info organizacional y RRHH) y canalizar o escuchar inquietudes. Semana 3 Acercamiento Objetivo: comenzar a generar Da 5 Petrobras a vnculo con el mbito cercano Hogares a los empleados Contenido: qu es y qu hace Petrobras. Cmo es su poltica de RRHH. Semana 3 Migracin de Objetivo: filiacin con la a7 identificaciones nueva denominacin

Espacio en Intranet con info adicional Reuniones de comunicacin

Todo Pecom

Evaluacin reuniones

Volanta

Empleados y sus familias

Comunicaciones Internas

Aplicaciones en los sistemas, sealtica, carteleras, papelera, tarjetas de acceso

Todo Pecom, Contratistas y comunidades. vecinas

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas Referentes locales Responsables de las operaciones

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/ Petrobrascontinuacin-

ETAPA 2
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido
Objetivo: difundir cambios en el equipo de Direccin Contenido: nueva estructura del Directorio Objetivo: generar filiacin, ayudar a la generacin de un mbito de trabajo distendido

Medio
Correo electrnico Carteleras Pagina DGE Afiches en carteleras Intranet Folleto Correo electrnico Carteleras

Pblico
Todo Pecom Personal sede central (Ed. Maip 1) Todo Pecom y PAR

Medicin

Responsables

Semana 4 Mensaje DGE Da 2

Semana 4 Implementacin Da 5 Vestimenta informal

Estadsticas DGE de accesos Comunicaciones Internas Cantidad de consultas recibidas Comunicaciones Internas

Semana 5 Lanzamiento Objetivo: anunciar el Da 3 Proyecto Integracin lanzamiento del proyecto, aportar transparencia al proceso. Contenido: informacin sobre equipos de Integracin, objetivos Proyecto Semana 5 Refuerzo Objetivo: profundizar en la Da 3 lanzamiento informacin compartida y en Proyecto Integracin otros aspectos tales como forma de trabajo, plan de accin, etc. Semana 6 Refuerzo nueva Objetivo: incluir al pblico Marca interno en el lanzamiento externo de la marca, reforzar los valores de la marca Petrobras Semana 8 Difusin proyecto Gestin del desempeo Objetivo: reafirmar el compromiso con el estilo de gestin y desarrollo de las personas Contenido: principales acciones a implementar vinculadas con el tema

Estadsticas DGE de accesos Comunicaciones Internas Cantidad de consultas recibidas Responsables Proyecto Comunicaciones Internas

Sitio Proyecto Integracin en Intranet volanta

Todo Pesa

Proyeccin de publicidades, entrega de presentes (cubos que remitan a la idea de integracin y representen los valores). Correo electrnico Carteleras Pagina DGE

Todo Pesa y Par

Encuesta

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

Todo Pecom

Evaluacin de asistentes / Encuesta

DGE RRHH Comunicaciones Internas

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/Petrobras continuacin-

ETAPA 2
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido Medio
Revista institucional

Pblico
Todo Pecom

Medicin

Responsables
Responsables Proyecto Comunicaciones Internas

Semana 9 Difusin avances Objetivo: mantener al tanto a Proyecto Integracin los empleados sobre el proceso de integracin. Contenido: avances, principales logros, pasos a seguir. Semana 9 Distribucin de Objetivo: filiacin Merchandising Semana 10 en adelante Difundir acciones de Responsabilidad Social y Patrocinios Objetivo: promover la filiacin con la empresa, destacando su labor en estos temas y la importancia que asigna al desarrollo de las comunidades en las que opera. Contenido: principales proyectos

Mousepad entregado junto a la revista institucional Intranet Revista Institucional

Todo Pecom

Comunicaciones Internas

Todo Pecom

Comunicaciones Externas Comunicaciones Internas

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Figura 9, Plan de Comunicacin Proceso de Integracin Pecom/Petrobras continuacin-

ETAPA 3
Fecha Acciones Objetivo/ Contenido
Objetivo: formalizar la concrecin de la operacin y reforzar el rumbo Contenido: informacin organizacional y sobre los RRHH Objetivo: reforzar posicionamiento interno de marca y filiacin

Medio
Correo electrnico Carteleras Pagina DGE Entrega de presente (relojes y folleto) Fondo de pantalla Brindis Desayunos de integracin Intranet Carteleras Revista

Pblico
Todo Pesa y Par

Medicin
Estadsticas Encuestas

Responsables
DGE Comunicaciones Internas

Semana 1 Difusin aprobacin Da 1 operacin por parte de la CNDC

Semana 1 Celebracin Da 2

Todos los empleados

Comunicaciones Internas Referentes locales

Semana 4 Inicio Programa Dilogo Abierto Semana 10 en adelante Semana 12

Semana 16

Objetivo: afianzar el vnculo con el DGE, canalizar inquietudes, promover estilo de gestin. Inclusin de pblico Objetivo: reforzar la filiacin, interno en acciones el sentido de pertenencia y el de Patrocinio conocimiento sobre la organizacin Lanzamiento Objetivo: reforzar el vnculo Revista Superchicos de la empresa con los colaboradores y sus familias Contenido: informacin sobre la empresa y de inters general Integracin Intranet Objetivo: contar con una nica herramienta para todos los empleados (ex Pecom y Par)

Rol gerencial Todos los empleados

Encuestas

Comunicaciones Internas RRHH Referentes locales

Hijos de empleados en edad escolar

Encuestas

Comunicaciones Internas

Campaa de lanzamiento en Intranet y carteleras

Todos los empleados

Estadsticas de acceso

Comunicaciones Internas Tecnologa Informtica

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4.h. Implementacin Durante la implementacin del Plan de Comunicacin se trabaj siguiendo algunos criterios generales: : - Involucramiento del Comit de Direccin: se consider clave el aval y participacin activa del DGE y los Directores. El Plan de Comunicacin fue presentado y consensuado con ellos, buscando que a travs de sus accionar sean promotores de la modalidad de trabajo y de comunicacin. Cada uno de los integrantes del Comit tena la responsabilidad de iniciar el proceso de comunicacin de las principales temas con sus respectivos equipos. - Trabajo en red: debido a las caractersticas de la organizacin (dispersin geogrfica, red diversidad de realidades, cantidad de personas involucradas) se trabaj a travs de una red de referentes ubicados en cada lugar de la misma. De esta forma, se acceda a informacin acerca de cmo estaba cada rea en los diferentes momentos del proceso, se implementaban a nivel local las acciones desarrolladas globalmente, y se relevaba el impacto de las mismas. Al acercarse un momento importante del proceso, o antes de difundirse una informacin crtica, se activaba la red de referentes para que todos estn al tanto y preparados. Tambin ellos eran quienes involucraban a los lderes de equipo con el Plan de comunicacin, les daban soporte para las reuniones en cascada y la contencin de la gente, etc. - Relevamiento continuo de necesidades de informacin: a travs de los diversos canales informacin formales e informales, se relev continuamente las dudas e inquietudes de los integrantes de la organizacin. Esto sirvi como input principal para la planificacin e implementacin de acciones posteriores. 4.i. Medicin Durante las diferentes etapas se realizaron mediciones del impacto de las acciones, del clima de la organizacin, de las principales inquietudes de la gente, etc. A travs de lo relevado se analizaba la validez de continuar con el Plan de Comunicacin tal como se haba planificado, la necesidad de desestimar acciones o incluir nuevas. Las principales herramientas utilizadas fueron: - Feedback provocado: consista en realizar entrevistas estructuradas con una serie de preguntas definidas a diferentes integrantes de cada rea o planta de la organizacin. Las mismas eran realizadas por los referentes locales (que componan la Red de referentes antes

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citada). El criterio de seleccin de los entrevistados era bsicamente que representen los diversos sectores (administrativo, operativo, ingeniera, etc) y que constituyan un 5% de la dotacin del lugar. - Encuestas: compuestas bsicamente por preguntas cerradas. La participacin era voluntaria y annima. Se realizaban a travs de Intranet luego de la implementacin de las principales acciones y en papel luego de finalizadas las reuniones de comunicacin. Tambin se us esta herramienta con los lderes para relevar sus percepciones acerca del proceso de comunicacin, medir su conformidad con los medios disponibles especficamente para darles soporte y conocer sus opiniones respecto a las reuniones realizadas con sus equipos. - Estadsticas: se contaba con una aplicacin digital que brindaba diversos datos sobre los Estadsticas accesos a Intranet, permitiendo obtener informacin sobre las visitas al medio cuando se publicaba informacin y tambin datos sobre el uso de las herramientas tales como La Brjula, espacio de sugerencias, pgina del DGE. Principales resultados26: En agosto del 2002, luego de implementarse las primeras acciones del Plan de Comunicacin, se realizaron entrevistas a empleados de las diferentes plantas/reas de la empresa. Se consult acerca de la informacin recibida y de los mensajes compartidos por el Presidente de Petrobras y el DGE de Pecom. A continuacin se incluye un resumen de las respuestas: La informacin satisface las expectativas que tena para los primeros das? Si no cules eran? En general satisface las expectativas Se dijo todo lo que se poda decir hasta el momento Muy buena la informacin y cmo se baj. Fue bueno compartirlo con los jefes, porque hay mayor confianza para consultar dudas Sensacin de inclusin y participacin La informacin ayud a disminuir las malas interpretaciones, el radio pasillo, los rumores. Se valora que los mensajes estn en castellano

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La comunicacin interna es coherente con lo que circula externamente Se espera informacin ms puntual, no general. Futuro de los Negocios de la empresa Futuro de los puestos de trabajo Impacto sobre los procesos de trabajo Prximos pasos del proceso de compra/venta Polticas, beneficios Continuidad de proyectos Cambios o continuidad del nivel directivo Plan de inversiones Tranquilidad, minimizacin de ansiedades, sensacin de continuidad laboral Seguridad Alta valoracin de la gente. Calor humano. Confianza Mensajes formales y generales Mensajes realista, prudentes y sensatos, claros. Previsible. Dentro de lo que se esperaba Se destaca el idioma castellano Se destaca haber abordado el tema incertidumbres. Idea de integracin, de formar parte de algo ms grande

Cules son las prximas respuestas que deseara recibir?

Qu sensacin trasmitieron en general los mensajes de los Directivos?

- Se realiz una encuesta a travs de Intranet acerca de la dinmica de las reuniones de equipo, en las que se comparti informacin del cambio de control accionario. Los principales resultados fueron: El 94,4% consider que la informacin compartida fue clara El 71, 6% consider que la informacin fue suficiente, el 20,8% estuvo medianamente de acuerdo con esto, y el 2,7% de las personas que respondieron consider que fue insuficiente.

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El 90% afirm que en las reuniones se gener un mbito distendido que propici el intercambio de opiniones

A travs de Intranet tambin se consult acerca de las diversas acciones de comunicacin del Proyecto Integracin: El 85% estuvo de acuerdo que la informacin fue clara y suficiente. El 83% consider que le permiti comprender los objetivos del Proyecto. El 94% afirm que consider que el proyecto ayudara a una mejor complementacin entre Pecom y Petrobras.

En enero de 2003 (entre la 2 y 3 etapa del proceso de venta) se realiz una encuesta a los lderes de equipo tomando una muestra del 20% del total. Se les pregunt sobre el Plan de comunicacin, las acciones y los medios implementados para el proceso. El 97% calific con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementacin de las acciones de comunicacin en general y slo el 3% con el puntaje ms bajo. De los lderes encuestados, el 92% consider que la modalidad de comunicacin adoptada durante el proceso de cambio fue adecuada/muy adecuada. Un 8% la consider poco adecuada, sugiriendo aumentar la cantidad de reuniones de comunicacin cara a cara, la comunicacin directa con el Comit de Direccin y compartir, a travs de medios digitales, un resumen peridico de las principales noticias. A partir de estos resultados se implement, por ejemplo el Programa Dilogo Abierto de desayunos con el DGE. Las principales fuentes de informacin fueron: La Brjula; Intranet; el Jefe inmediato; los mensajes del DGE. El 73% de los encuestados dio mucho uso a la informacin recibida a travs del Director (por medio de videos, comunicados, video conferencias, etc.) en las reuniones de comunicacin con sus equipos. El 84% calific con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementacin de la herramienta La Brjula, especfica para lderes. Los tems con mayor porcentaje de calificacin de media a alta fueron diseo, accesibilidad y utilidad de la herramienta. El tem con menor calificacin fue el de actualizacin (27%).

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El 93% calific con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementacin del espacio de Sugerencias y consultas en Intranet. Los tems con mayor porcentaje de calificacin de media a alta fueron accesibilidad, tiempo de respuesta y actualizacin de la herramienta. El tem con menor calificacin fue el de utilidad. El 88% calific con puntaje de medio a alto el desarrollo y la implementacin de las reuniones de comunicacin con sus equipos.

A partir del anlisis de los datos de las estadsticas de Intranet, se puede determinar que: Desde agosto de 2002, mes posterior al anuncio de intencin de venta de Pecom, el sitio del DGE estuvo entre las 3 pginas ms visitadas de Intranet. Hasta agosto de 2003 se mantuvo con este nivel de visitas, y desde septiembre hasta finales de 2003 apareci entre las primeras 5. Desde agosto de 2002, los accesos a Intranet fueron aumentando gradualmente hasta diciembre del mismo ao, luego se mantuvieron estables. Se increment tambin la cantidad de visitantes nicos y el tiempo promedio de navegacin. El mes con mayor cantidad de sesiones de este perodo fue Octubre de 2002, mes de la Aprobacin de la Operacin de Compra Venta por parte de la CNDC, con un promedio de 93.004 accesos diarios. Ese mes, la cantidad de sesiones aument un 11,6 % respecto al mes anterior y fue 8% mayor respecto al promedio de todos los meses del ao. El da del ao (2002) que Intranet tuvo ms visitas fue el 17 de octubre (firma del acuerdo), en el que se registraron 243.048 accesos. 27

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5. CONSIDERACIONES FINALES

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Desde el inicio del proceso de compra/venta, en el equipo de trabajo de Comunicaciones Internas tenamos plena conciencia de que este proceso, tal como cualquier cambio de relevancia que implica un quiebre con la rutina de las personas involucradas, algo nuevo y distinto, la interrupcin de los proyectos y planes, generara necesariamente algn grado de incertidumbre y disconformidad. Tener en claro esto fue importante para no desalentarnos ante las situaciones adversas que se pudieran generar y tomarlas como parte integrante del proceso, sin por eso dejar de canalizarlas y, en lo posible, resolverlas. Tambin tenamos una fuerte vocacin para encarar este trabajo, tenamos en claro que debamos responder a las necesidades que se nos planteaban desde la organizacin y que parte sustancial de esta respuesta era pensar siempre en nuestros pblicos en trminos de personas, no slo en su rol de empleados, es decir teniendo cuenta que son integrantes de la organizacin y tambin madres, padres, hijos y que estos dems roles necesariamente intervienen en la comunicacin. En una primera instancia, la forma en que se difundi la decisin de la venta de la empresa nos hizo sentir que el trabajo iba a ser an ms difcil, el primer contacto haba sido percibido mayoritariamente de forma negativa. Tuvimos que ser muy cautelosos en la definicin de la manera en qu debamos continuar, y tenamos poco tiempo para elegir el camino a seguir, ya que era necesario actuar manera rpida. La etapa de Diagnstico fue una experiencia muy rica, en mi caso particular haca poco tiempo que integraba la organizacin, por lo que me permiti acercarme a las diversas realidades y profundizar el conocimiento de la cultura de los distintos grupos, para as comprender las distintas actitudes hacia el proceso de cambio y trabajar en funcin de ellas. Uno de los factores importantes para llevar adelante el Plan de Comunicacin fue el trabajo en red, ya que debido a las caractersticas de la organizacin, result indispensable para poder abordar la diversidad de la misma. Si bien al inicio del proceso esta modalidad exista, durante el mismo pudimos afianzarla y hacerla ms efectiva, llegando a formar un verdadero equipo de trabajo.

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Uno de los principales inconvenientes que se present fue el hecho de no contar a tiempo con informacin que las personas planteaban como necesaria, por ejemplo algunas cuestiones referidas a RRHH. Esto gener que no se encontraran respuestas a determinadas inquietudes y por tanto no poder resolver cierto nivel de incertidumbre. Ante estas situaciones se opt por una actitud transparente, asumiendo que haba consultas que no podan canalizarse porque no estaba al alcance de la organizacin en ese momento.Esto fue, en la mayora de los casos, tomado positivamente dentro del contexto que se atravesaba. Como instancia de aprendizaje y entrenamiento profesional fue muy importante, me requiri de constante atencin para detectar oportunidades e inconvenientes, flexibilidad y rapidez para actuar frente a estas situaciones; un equilibrio entre profesionalismo para dejar de lado las inquietudes personales y sensibilidad para no perder de vista las inquietudes de las dems personas. Los Principales logros del proceso fueron: Alta valoracin de la comunicacin en tiempo y forma de hechos relevantes y eventos (el 83% de las personas consultadas consider que la informacin compartida cumpli con las expectativas que se tenan para los primeros das. El proceso de comunicacin fue considerado bueno, efectivo y oportuno). Fortalecimiento del Rol de los Lderes como comunicadores: ms del 90% de las personas encuestadas consideran que en las reuniones de equipo, los lderes compartieron informacin clara y se gener un mbito distendido que propici el intercambio de opiniones. Adems ante consultas o inquietudes las personas expresan que el primer contacto para canalizarlas es su jefe. Participacin activa en los espacios de consulta, en encuestas y feedbacks Participacin provocados (a las 25 preguntas frecuentes publicadas el da de la ( concresin de la compra/ venta, se agregaron ms de 70 preguntas (y sus respectivas respuestas), que surgieron de las realizadas por personas de Pecom que participaron consultando a travs de los espacios de Intranet o a travs de sus referentes locales).

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Mayor cantidad de accesos a Intranet y fortalecimiento de la misma como fuente oficial de informacin Alto grado de consistencia en la informacin emitida por los medios internos y los medios masivos de comunicacin

Si bien para este trabajo delimit y trat sobre tres etapas del Proceso de Integracin abordadas en el Plan de Comunicacin, luego de stas, volvimos a hacer un diagnstico de la situacin a partir del cual se inici un fuerte trabajo denominado de Alineamiento Organizacional enfocado bsicamente en los Valores, Misin y Visin de la nueva empresa. Se trabaj en la definicin de estos aspectos tomando como punto de partida las filosofas corporativas histricas de las empresas involucradas en el proceso. Luego de un profundo trabajo de anlisis y consolidacin, se inici la etapa de comunicacin, con vistas a la internalizacin de los nuevos Valores, Misin y Visin. Actualmente, se contina trabajando en este sentido, as como en diversas acciones destinadas a reforzar la filiacin de las personas con la organizacin. Tambin se contina con en la medicin de los resultados de estas acciones, bsicamente a travs de la Encuesta de Clima Organizacional y Encuestas de Satisfaccin de Clientes Internos.

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6. ANEXOS
An<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

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Anexo 1 Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: algunas piezas que formaron parte de la campaa interna.

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Anexo 1 Lanzamiento marca Pecom, noviembre de 2001: aviso publicado en diarios de Argentina.

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Anexo 2 Mensaje del DGE, difundido el 24/7/02, luego del primer anuncio de intencin de venta

POSIBLE CAMBIO DE CONTROL Principio de Acuerdo con Petrobras La operacin anunciada el lunes pasado, cuando se concrete, posiblemente el 30 de setiembre, implicar un cambio de control en el paquete accionario, pasando a ser el nuevo accionista controlante la empresa Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras). La concrecin de esta operacin esta sujeta a ciertas condiciones, entre ellas: Cierre de la oferta de canje de las obligaciones negociables Refinanciacin de los prstamos bancarios Anlisis de la documentacin de Pecom Energa SA (due dilligence) Aprobacin final por parte del Directorio de Petrobras Aprobaciones Regulatorias Sin dudas esta operacin, como todas, tiene un proceso particular y distinto, y genera un montn de sensaciones en todos nosotros. Como ustedes entendern no tengo, todava, todas las respuestas a las lgicas inquietudes que a cada uno se le plantean. Si, quiero transmitirles que, junto a mi equipo de Direccin, las conocemos y nos estamos abocando a trabajar aceleradamente para resolverlas. Tambin quiero decirles que ya estamos en contacto, desde ayer, con los posibles nuevos accionistas para trabajar juntos en esta etapa de transicin. Tambin estamos trabajando en el proceso de due dillegence y en los temas relativos a recursos humanos. Del propio proceso y de todas las conversaciones con cada parte relevante surgen algunas cosas que quiero que queden claras en esta etapa: Los negocios se siguen manejando como hasta ahora. El Plan de Negocios no cambia. La actual organizacin sigue funcionando sin cambios. El management sigue tomando todas las decisiones. Quienes han decidido invertir en la empresa lo hacen, entre otras cosas, porque somos una empresa en marcha y por lo tanto, nuestra obligacin es mantener el ritmo, no paralizarnos y conducirnos como siempre lo hemos hecho, agregando el mximo valor posible a esta empresa. Yo tengo ms trabajo, no menos, ustedes tambin. El Equipo de Direccin est comprometido con llevar esta etapa de transicin de la mejor forma posible y con lograr la continuidad de los valores y la forma de trabajar que nos ha caracterizado y que nos ha hecho atractivos siempre. Estoy convencido que la empresa, terminada esta transicin, avanzara en los negocios con un impulso renovado. Para ello debemos mantener los valores, el ritmo, la pasin y el orgullo de pertenecer a Pecom Energa. Seguir en contacto con ustedes. Director General Ejecutivo

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Anexo 3 Sitio para lderes La Brjula, desarrollado y lanzado durante la Primera Etapa del Plan de Comunicacin

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Anexo 4 Espacio de Consultas en Intranet: algunas de las piezas de la campaa de motivacin al uso del espacio

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Anexo 5 Mensaje emitidos luego de la finalicacin del Due Dilligence y la firma del Acuerdo de Compra-Venta Mensaje del DGE - 16/10/02
Hace instantes he recibido la confirmacin que la operacin de cambio de control se formalizara durante el da de maana. Se cierra una etapa en la vida de PeCom y en la de cada uno de nosotros. Todo lo vivido no es en vano, ni para m ni para ustedes. Todos hemos aprendido muchsimo. El Proyecto Pecom tiene un cambio de control, posiblemente una adaptacin de rumbo. Pero no estamos cerrando la empresa, no nos equivocamos de negocio, sino que se van nuestros accionistas pioneros, la familia Perez Companc y llega otro, Petrobras un gran jugador de la industria de la energa. Tal vez cambien algunos protagonistas, esto es natural. Termina entonces una etapa llena de xitos y con un balance netamente favorable al analizar la historia de la empresa. Esa historia nos ha tenido como protagonistas y debemos sentir la satisfaccin de los logros y del deber cumplido. Se abre una nueva etapa, un futuro an mejor para la empresa y para su gente. Les agradezco a todos el esfuerzo cotidiano, el compromiso y el orgullo de pertenecer; y les pido continuemos haciendo una empresa que se distinga, fundamentalmente, por su gente. Recibamos a Petrobras con los mismos valores de siempre y con el deseo de construir juntos un nuevo sueo.

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Mensaje Director Petrobras 17/10/02

Queridos amigos, Los cambios traen a la mente de las personas -con fundamento o sin l- temores y ansiedades que necesitan respuestas. Particularmente en una organizacin como PeCom -donde es evidente el orgullo de su gente por los resultados que alcanz- la novedad de un nuevo accionista controlante debe, como mnimo, generar incertidumbre. Y es sobre ellas, las incertidumbres, que yo querra dirigirme a ustedes. Fueron muchos los factores que motivaron a Petrobras a interesarse por esta adquisicin. Pero, particularmente uno, ha sido repetido por todos los dirigentes de Petrobras y reafirmado en sus manifestaciones: la calidad de sus equipos de trabajo. Este valor fue reconfirmado en el proceso de due diligence, cuando se tuvo la oportunidad de conocer a la Empresa ms de cerca. De este modo, me siento muy confiado al expresar mi conviccin de que ser con ustedes, los colaboradores de PeCom, que recorreremos el camino de crecimiento y fortalecimiento que diseamos para nuestra Empresa, concebido cuando los nuevos accionistas estructuraron esta adquisicin. Tenemos un compromiso con el reconocimiento y la valorizacin de nuestros empleados en Pecom, de la misma forma que ya sucede en otras empresas donde Petrobras controla u opera, siempre competitivos con el mercado y valorizando la dedicacin. Los problemas no nos acobardan: son raros los pases donde Pecom y Petrobras hoy actan que no estn sufriendo crisis y dificultades. Ya estamos todos acostumbrados, aprendimos a crecer en la adversidad. En tiempos as, es siempre reconfortante para los que trabajan encontrar accionistas dispuestos a los desafos, y para los inversores encontrarse con profesionales competentes y bien preparados. Este parece ser el caso, de la afortunada convergencia PeCom-Petrobras. Sea por el cambio, sea por los tiempos difciles, quiero manifestarles que no caben ansiedades ni incertidumbres. Vamos a mantener el rumbo, con la misma tripulacin y con combustible nuevo. Finalmente, quiero manifestar mi profundo orgullo de poder servir a esta Empresa y a vuestro lado, en un clima de confianza mutua y respeto por los valores de todos y cada uno de ustedes.

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Anexo 6 Presentacin nueva marca Petrobras Afiche para carteleras

Tarjeta entregada junto a pins institucionales

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Fondo de escritorios para PC

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Anexo 7 Proyecto Integracin: acciones de lanzamiento

Mensaje de lanzamiento para lderes, emitido por el DGE.

Durante el transcurso del da de hoy se producir el anuncio formal a todo PeCom del inicio del Proyecto de Integracin. Este proyecto, lanzado la semana pasada en el Comit de Direccin de PeCom (realizado en Ro de Janeiro, Brasil) implica la formacin de equipos de negocio y funcionales que estarn trabajando en la generacin de ideas/oportunidades que permitan agregar valor a la integracin de las empresas PeCom, Petrobras y la Unidad de Negocios Argentina (EG3, Petrolera Santa Fe). Estos equipos estn formados y apadrinados por personas de las 3 empresas. Sabemos que esta noticia puede generar inquietudes, consultas, dudas que redunden en incertidumbre y "ruidos" dentro de la organizacin. Les pedimos estn atentos a estos emergentes para poder ayudar a sus equipos a entender el proceso como una oportunidad muy positiva para la organizacin, ya que en esta bsqueda de agregar valor estn involucradas personas de todos los equipos pensando en lo mejor para la organizacin, clientes, proveedores, empleados, accionistas y comunidades donde actuamos, independientemente de la empresa o del rea del cual provengan. Asimismo, les recordamos que en esta fase el proyecto es un ejercicio intelectual. No existen previsiones ni suposiciones sobre ningn tema en particular. Slo libertad en los equipos para obtener las mejores oportunidades de capturar el mayor valor (financiero y no financiero), en lnea con los valores y la Visin de la compaa. Todas las ideas de los equipos, evaluadas y analizadas, se presentarn al Directorio de PeCom para su aprobacin. A medida que el proyecto avance, se irn comunicando los hitos ms significativos a toda la organizacin, as como un detalle de las implementaciones que se definan y su cronograma de aplicacin. Les reiteramos nuestra expectativa de trabajen con sus equipos como referentes y facilitadores de la comunicacin pudiendo actuar ante cualquier duda o inquietud que surja. Asimismo, les solicitamos que si alguno de sus reportes participa en el Proyecto de Integracin, comuniquen esta designacin al resto de los miembros de su equipo. Les recordamos la posibilidad de utilizar el espacio de consultas de la Brjula para canalizar aquellas inquietudes que consideren necesarias. DGE

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Sitio en Intranet con informacin sobre el Proyecto

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Volanta entregada a todo el personal

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Afiches para carteleras

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Ejemplo de algunas de las acciones de difusin de avances del Proyecto (a travs de carteleras e Intranet)

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Anexo 8 Acciones de filiacin: Implementacin de Vestimenta Informal Afiches campaa lanzamiento

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Afiche lanzamiento Vestimenta Informal

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Folleto de lanzamiento Vestimenta Informal

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Anexo 9 Migracin de Identificaciones Folleto con calco para reforzar cambio de isologo en elementos de seguridad

Cambio de sealtica en carteleras y edificios

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Anexo 10 Desarrollo de revista para hijos de empleados: tapas N 1 y 2

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Anexo 11 Filiacin con la marca: distribucin de merchandising

Folleto entregado junto a relojes

Mousepad anotador

Plancha de stickers

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NOTAS

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Echeverria, R: La empresa emergente: la confianza y los desafos de la transformacin, Ed. Granica. Pichon Riviere, E: "Concepto de ECRO" Revista Temas de Psicologia Social N 6 3 Schvarstein, L.: Psicologa Social de las Organizaciones. Ed. Paids, 1991. 4 Maturana, H. y Varela, F.: Teora de Autopoiesis, GESI. Cuaderno n 4, Buenos Aires, 1980. 5 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994. 6 Bartoli, A.: Comunicacin y organizacin. Cap. 2. Ed. Paids. 7 Flores, F.: Creando organizaciones para el futuro, Dolmen. 1994. Se tiene en cuenta tambin el planteo de Rafael Echeverra enLa empresa emergente, quien en el Cap. 4, Competencias Conversacionales hace un anlisis sobre el poder transformados de la palabra y las conversaciones como espacio en donde la palabra se manifiesta y crea, modifica, construye realidades, posibilidades, situaciones, etc. 8 Ver Schvarstein, L. Psicologa Social de las organizaciones, cap. 3: Semitica de las organizaciones. 9 Massoni, S.: Estrategias de Comunicacin: tiempo de investigarnos vivos. Revista Comunicacin y Sociedad ni 37. Universidad de Guadalajara, Mxico, 2000. 10 Capriotti, P.: Planificacin estratgica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999 11 Etkin, J. y Schvarstein, L.: Identidad de las organizaciones. Invariancia y cambio. 12 Del Prado, L.: El desafo de la administracin del cambio- Fundacin OSDE, 1999 13 La tica del Protagonista, Cepao (Centro para el Aprendizaje en Organizaciones, 2003 14 Del Prado, L.: El desafo de la administracin del cambio- Fundacin OSDE, 1999 15 Del Prado, L.: El desafo de la administracin del cambio- Fundacin OSDE, 1999 16 Capriotti, P.: Planificacin estratgica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999. 17 Chaves, N.: La imagen corporativa. Ed. Diseo. 18 Capriotti, P.: Planificacin estratgica de la imagen corporativa. Ed. Ariel, 1999 19 Santemases Mestre, M; Sanchez de Dusso, F; Kosiak de Gesualdo, G.: Marketing: Conceptos Y Estrategias. Ed. Pirmide, 2000. 20 Kotler, P. Los 80 conceptos esenciales del marketing. Ed. Ariel, 1999 21 Vasilachis de Gialdino, I.: Mtodos Cualitativos 1, los problemas terico epistemolgicos. Centro Editor de Amrica Latina. 22 Se entiende por dotacin los empleados que trabajan en relacin de dependencia con la empresa. 23 Se entiende por personal bajo convenio aquel cuya relacin contractual est regulada por un Convenio Colectivo de Trabajo, mientras que el fuera de convenio es el que no est sujeto a categorizacin por ningn reglamento. 24 Posteriormente, a partir de mayo de 2003, el rea pas a formar parte de una nueva Direccin de Comunicaciones, integrada tambin por las Gerencias de Relaciones con la Prensa, Publicidad y Patrocinio, Relaciones Institucionales, y Planeamiento y Gestin de Marca. Esto permiti sumar ms personas al equipo, adems de tener un mayor campo de accin, producto no slo del nuevo lugar que ocupaba en la estructura, sino de la importancia y la mayor cantidad de recursos asignado a los temas de Comunicaciones por la nueva empresa. 25 Fuente: www.latinobarometro.org, Encuesta Latinobarmetro 2002. Latinobarmetro es una organizacin sin fines de lucro con sede en Santiago de Chile que desde 1995 realiza anualmente una medicin de la opinin pblica en Mxico, Costa Rica, Chile, Uruguay , Paraguay, Argentina, Venezuela, etc. El relevamiento del 2002 se bas en una muestra de 18.526 personas, que representan un universo de 480 millones de latinoamericanos 26 Se cuenta con documentos disponibles en caso de requerir ampliar ms detalles, con la informacin completa sobre los resultados de las diferentes mediciones realizadas durante las 3 etapas del Plan de Comunicacin. 27 Se entiende por accesos o sesiones la cantidad de veces que los visitantes nicos ingresan a Intranet en un determinado perodo de tiempo. El visitante nico es la persona/usuario que ingres por lo menos una vez en ese mismo determinado perodo de tiempo. (por ejemplo, si una misma persona ingresa 5 veces en un da tendremos 5 accesos o sesiones y 1 visitante nico)