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RAPPORT DACTIVITE DE LENTREPRISE MEIBATO

Grants de lentreprise :
ABOULFAIZ HIND AZNAKE HANANE EL KATI SAMIRA ETTALBI SOPHIA DEBBAG MERIEM MOUSSAFIR HASNA

Exercice 2010

SOMMAIRE :
PARTIE I : PESENTATION DE LENTREPRISE MEIBATO :
1) Qui sommes-nous ? 2) Organisation de Meibato : 3) FINALITES ET OBJECTIFS GENERAUX DE LENTREPRISE MAIBATO:

PARTIE II

STRATEGIE

ET

POLITIQUE

GENERALE

DE

LENTREPRISE :

1) Stratgie marketing de Meibato : 2) Stratgie financire de Meibato : 3) Analyse et diagnostic stratgique SWOT :

PARTIE III :

DEROULEMENT DU JEUX ET PROCESSUS DE PRISE

DE DECISION :

1) Processus de prise de dcision 2) Comparaison des rsultats 3) Limites du jeu 4) Recommandations

ANNEXES
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PARTIE I : PESENTATION DE LENTREPRISE MEIBATO : 1) Qui sommes-nous ?


Meibato est une socit anonyme spcialise dans la production et la commercialisation de coques de bateaux de pche et de plaisance. Dote dun capital de 800 000 euros, notre entreprise est implante au port de Tanger, de Casablanca et dAgadir. Proposant une gamme de trois bateaux, nous avons pour ambition de devenir leader de notre march. Pour cela, nous avons tabli une stratgie marketing FICHE SIGNALETIQUE : RAISON SOCIALE : MEIBATO LOGO :

SLOGAN : Meilleurs bateaux pour tous Tl: +212 5 22 30 85 Fax: +212 5 22 30 80 E-mail: meibato@gmail.com

Signification du slogan et logo :


Le slogan de lentreprise Les Meilleures Bateaux pour Tous est inspir de son slogan qui signifie que cette entreprise existe avec le principal et lultime objectif de fabriquer les meilleures bateaux sur le march et avec une bonne qualit.
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Le cercle rouge : Le cercle est le symbole de lunit parfaite, le tout, lensemble. Sa couleur rouge reprsentait le Pouvoir de lUnivers, il a toujours t une couleur symbolique associe lorigine de la vie (couleur du sang), de la force et de passion puissante. Le ruban dmontre le dsir d'aider et de comprendre les personnes ; Le ntre est blanc, parce que le blanc est un symbole universel de paix. cette identit institutionnelle, quand nous la testons auprs des publics ou trangers, a un taux de notorit trs important

2) Organisation de Meibato :
ORGANIGRAMME

Directeur Marketing et Commercial La Direction Marketing et Commerciale rpond aux exigences des consommateurs et ceux des rseaux de distribution au Maroc. En permanence l'coute du march, de la concurrence, des tendances, elle labore une stratgie marketing dcline en stratgies commerciales par

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rseau et typologies de clients, afin de mettre en uvre des plans d'actions innovants pour chacune des marques prioritaires. Fort d'une relle expertise commerciale assise sur un professionnalisme de ses quipes reconnu par les diffrents acteurs du secteur et sur un engagement humain et technologique dans la gestion de la relation client, MEIBATO dispose de moyens importants pour soutenir l'un des plus complets et des plus beaux portefeuilles de bateaux du march marocain. Avec une centaine de collaborateurs en charge de la Grande Distribution, MEIBATO s'assure de ngociations performantes au national et des meilleures animations en points de vente, offrant notamment aux distributeurs des services spcifiques tels que l'animation de leur magasin ou le conseil et l'information pointue sur les marchs. Avec des dispositifs vnementiels remarquables, MEIBATO deviendra l'acteur de rfrence des performances d'animations en fin d'anne, priode stratgique dans l'univers des bateaux. Le rseau commercial est organis en fonction des diffrentes typologies de clientle et des priorits stratgiques de l'entreprise et propose ainsi pour chaque lieu concern, un commercial "expert", une gamme spcifique, des animations adaptes aux clients. Enfin l'expertise dans le domaine du Business to Business a amen MEIBATO travailler et adapter son offre en fonction des besoins de ses clients : des marques de notorit, des cadeaux valorisants, des services sur mesure... La Direction des Ressources Humaines Un directeur ressources humaines se donne trois challenges relever :

- Maintenir et dvelopper la cohsion et la performance de l'ensemble du personnel autour de valeurs fdratrices

- Prenniser l'engagement des collaborateurs par une appropriation individuelle et collective des dfis stratgiques

- Optimiser l'organisation de l'entreprise en assurant la meilleure adquation entre les besoins et les ressources. La Direction Administrative et Financire

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Elle a la charge de recueillir, d'exploiter et de prsenter toutes les informations ncessaires la gestion de l'Entreprise par l'intermdiaire du Contrle de Gestion, du Service Comptabilit et de la Direction de Pilotage et d'Administration des Donnes.

Elle dfinit via la Direction des Systmes d'information l'organisation informatique et bureautique de MEIBATO.

Elle dveloppe et exploite les quipements informatiques et assiste les divers utilisateurs des applications en service. Enfin, le Service Juridique assure la mise en uvre de la lgislation en vigueur et veille la conformit lgale de la vie de la Socit. La Direction de production et de contrle de gestion La direction de production assure une mise disposition irrprochable des produits de l'entreprise sur les lieux de vente en s'appuyant sur des quipes industrielles, commerciales, supply, comptables et logistiques orientes vers le Client.

Elle a aussi en charge les achats, les investissements matriels et les services d'administration gnrale requis par les sites o MEIBATO est implant.

3) FINALITES ET OBJECTIFS GENERAUX DE LENTREPRISE MAIBATO: A. Finalits de lentreprise Meibato :


Survivre Se dvelopper Assurer la rmunration du travail et du capital (recherche du profit) permettre au personnel de raliser ses aspirations (finalit sociale) l'entreprise au-del de son rle social, a galement une finalit socitale conserver son indpendance (sauvegarde des valeurs de lentreprise)

B. Objectifs de lentreprise :
Objectif commercial : Atteindre une part de march de 30%. Objectifs de production : Maintenir un matelas de stock aussi bien en termes de matires premires que de produits finis. Objectifs financiers : - Rentabiliser les capitaux en minimisant les risques ; - Bien grer sa trsorerie ;
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- Assurer la solvabilit de l'entreprise - Assurer le financement des investissements et de l'exploitation moindre cot Objectifs qualitatifs : - Amliorer son image auprs de la clientle - Acqurir le titre dentreprise citoyenne qui veille satisfaire les besoins de toutes les catgories client tout en assumant sa responsabilit sociale. - Se faire certifier ISO 9001 (environnementale). (systme management qualit) et ISO 14001

PARTIE

II

STRATEGIE

ET

POLITIQUE

GENERALE

DE

LENTREPRISE :

1) Stratgie marketing de Meibato : A. Stratgie du march :


Segmentation :
De manire proposer l'offre la mieux adapte possible aux personnes qui composent un march, il est utile de segmenter celui-ci. L'objectif est de le dcouper en sous ensembles homognes et d'adapter les caractristiques de l'offre aux attentes de chaque sous groupe ainsi cr. Pour y parvenir, il convient de se baser sur des critres, ceux-ci pouvant se rvler plus ou moins objectifs. Pour faire le choix des critres adquats permettant une segmentation homogne -mesurables -accessibles -substantiels On a dcoup notre march (la clientle et la gographie) en se basant respectivement sur deux types de cirires : la classe sociale : Une des plus anciennes et des plus frquentes utiliss pour segmenter le march. En effet, critres souvent pertinents, aiss mesurer de manire objective :(classe moyenne, classe aise et la classe luxueuse) car les dsirs du consommateur sont souvent troitement associs cette caractristique et afin dvaluer le type des canaux et des mdias qui permettent de toucher ces personnes ;
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du

march,

on

doit

s'assurer

que

ces

critres

sont

-classe moyenne ; selon ses moyens ainsi que son revenu elle lui sera destin le bateau A vendu comme un bateau de pche pour le pcheur non professionnel il peut mme tre utilis comme un bateau de promenade. -classe aise : avec un niveau de vie ainsi de revenu plus lev elle lui est destine le bateau B plus spcialis consacrer au promenades sur la mer ainsi que sur le lac .

-classe luxueuse : la classe des riches elle lui est destine le bateau C bateau de plaisance pour promenade solarium a lavant. la zone gographique : a fin doffrir des prestations de proximit, limiter les dplacements des reprsentants de commerce ou des livreurs (optimisation des tournes), on a choisi de segmenter notre march en 3 grandes rgions il sagit de la ville de Tanger, dAgadir et de Casablanca. en plus de pche de gros bien quip constitu de plusieurs cabines et un

Ciblage :
Le ciblage est la seconde tape du processus Segmentation Ciblage - Positionnement . Aprs la construction de segments au sein du march, on a choisi plusieurs segments qu'on ciblera. Les ressources et efforts se concentreront alors sur chaque segment a part. Deux stratgies ont t adoptes : Lapproche diffrencie (en termes de clientle) La premire est la vente d'un seul produit un seul segment. En d'autres mots, on cible une seule offre de produit un seul segment dans un march en comportant plusieurs. Par exemple le bateau A sera destin a la classe moyenne bateau B classe aise et bateau C classe luxueuse Lapproche indiffrencie (en termes de zone gographique) : dans ce cas, on a cibl trois segments avec une srie diffrencie de produits (bateau A, bateau B et bateaux C) ; il y a l'approche multi segments. Dans ce cas on ciblera plusieurs segments avec une srie diffrencie de produits .par exemple le bateau A sera vendu dans les diffrentes rgions (Tanger Agadir et casa) tel quil est le cas pur les autres bateaux.

Positionnement :
Le positionnement est le choix d'attributs procurant aux offres une position crdible, diffrente et attrayante au sein dun march et dans lesprit des clients. Dans le cadre de la

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stratgie marketing, les attributs sont de l'ordre de la communication, mais dans le cadre de la stratgie d'entreprise les attributs sont aussi de l'ordre de l'organisation. Notre positionnement aide, mieux vendre sur des segments donns du march en

diffrenciant et en substituant nos produits des produits concurrents. Notre positionnement cherche rendre notre offre permanente dans l'esprit du client.

Modifier la perception de celui-ci tant trs coteux, il vaut mieux s'adapter elle ; en d'autres termes, le positionnement est souvent contraint. Un positionnement se peroit dans la communication ou la publicit, mais cest dans lensemble des dimensions de notre offre que peroit le client (politique de produit, de prix, de distribution et communication) quil doit agir. Le positionnement cre donc un univers de rfrence, ou s'y insre, par des valeurs innovantes et diffrenciatrices (esthtiques, fonctionnelles, techniques, philosophiques, ergonomiques, mercatiques). Notre offre doit tre perue comme crdible, diffrente et attractive dans lesprit des clients face celles des concurrents. Le message doit tre clair, et concis. Se diffrencier dans lesprit du consommateur par rapport la concurrence : donner au produit une personnalit distincte qui permet au public de le situer et le distinguer aux autres produits concurrents, et cela en termes : de stratgie de publicit ; allou des budgets de publicit trimestriels allons jusqu' 45000 euro adresss au consommateur final facile a sduire par les revendeurs lorsque celui-ci a une connaissance pralable sur les bateaux grce a une communication efficace. de protection de lenvironnement : cherchant le profit ainsi que le respect de notre environnement .cest lun des points forts de MEIBATO et qui cre sa diffrence. Dengagement social de lentreprise : MEIBATO cherche tre impliqu dans son environnement en faisant preuve de solidarit et dappartenance face aux problmes sociaux par lorganisation des journes de solidarit dans plusieurs tablissements scolaires du pays (distribution de fournitures scolaires. des vtementsetc.)

B. Le Mix marketing :
Politique produit :
MEIBATO fabrique trois coques de bateaux savoir :

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BATEAU A : nomm BAHHAR, est gnralement vendu comme bateau de pche pour le pcheur non professionnel mais assidu. Il est souvent utilis comme bateau de pche, mais aussi comme bateau de promenade. BATEAU B : nomm Posidon, est destin la promenade sur mer, lac estuaire de rivire ou canal. Il est facilement portable. Conu pour des dplacements plus longs. BATEAU C : nomm High Blue, conu presque exclusivement pour le loisir, cest en fait un bateau de plaisance qui permet galement la pche au gros. Le produit que lon souhaite commercialiser doit tre adapt aux valeurs croissantes de la clientle (Scurit, simplicit, praticit, bien tre, thique / citoyennet / environnement) ; pour cela il doit rpondre des caractristiques techniques (matriaux utiliss pour contrer les assauts des vagues, mais aussi des rochers et des alas de la me., puissance du moteur, dimensions et poids du bateau) et psychologiques (quipement : appareillage de cuisine, solarium, cabine amnage, quipement dtente, choix de la couleur du bateauetc.) qui sont fixes selon les contraintes que lentreprise subit sur le plan interne (capacit de production, dtention du savoir-faire ncessaire, etc.) et par son environnement, notamment les attentes et les comportements des consommateurs. Etant donn que La concurrence est de plus en plus vive sur les marchs de bateaux, MEIBATO se trouve contrainte de proposer des services supplmentaires tels que la garantie, et les facilits de paiement grce un dlai de paiement de 60 jours fin de mois.

Politique prix :
Pour la fixation du prix de ses diffrentes catgories de bateaux (A, B, et B), MEIBATO adopte une approche par les couts, ce qui revient dire que sur la base de la dtermination pralable du cout de revient, MEIBATO fixe ses prix par le biais de majoration du dit cout de revient dune certaine marge bnficiaire. En outre, la fixation des prix sappui galement sur la nature des clients finals auxquels MEIBATO sadresse, pour sexpliquer, ceci signifie tout simplement quun client dachat dot de pouvoir dachat moyen sera sans aucun doute sensible au prix, do alors lentreprise sera cense pratiquer un prix plus au mois bas, il en ainsi du bateau A dont le prix varie entre 3200 euros et 4000 euros (politique de pntration). Par contre, concernant un client peu sensible ou carrment indiffrent par rapport au niveau du prix, lentreprise a intrt a ce moment l pratiquer un prix qui est lev jusqu une certaine limite (politique
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dalignement), il est effectivement le cas du bateau B dont le prix est de 7875 euros en moyenne. au final, concernant maintenant le dernier cas savoir celui ou llasticit demande/prix est gale -1 , a ce niveau l MEIBATO tait cense pratiquer un prix trs lev , car cest ainsi quelle parviendra attirer la clientle aise, celle-ci qui cherche se distinguer par rapport aux autres client, et qui se voit unique en achetant un bateau un prix inaccessible aux autres, ce qui est effectivement le cas des client du bateau C dont le prix varie entre 17500 euros et 18500 euros (politique dcrmage) .

Politique de distribution et force de vente :


MEIBATO opte pour un circuit de distribution direct, ce qui revient dire quil nexiste aucun intermdiaire intervenant entre MEIBATO et ses clients revendeurs, et cest tout fait normal puisquil sagit de gros clients ayant un poids sur le march. En fait, ce systme de distribution a amen MEIBATO se doter de sa propre force de vente, celle-ci qui assure les fonctions de : ngociation de vente, dencaissement, de logistique, de suivi, et autres. La force de vente est constitue de reprsentants qui vont utiliser leurs comptences pour prsenter aux revendeurs et aux consommateurs finaux les produits de la firme. Afin de parfaire leurs comptences et leurs techniques commerciales, rgulirement nos reprsentants reoivent des formations, des rmunrations, de lanimation et du contrle. En outre, lavantage dont a bnficier MEIBATO ce niveau l se matrialise bel et bien par un meilleur contrle aussi bien quune meilleure ractivit vis--vis des clients directs. Parmi les contraintes qui se prsentent ce stade l, on peut citer la ncessit dune bonne gestion de la force de vente de manire assurer une stabilit de lquipe et viter la fuite de bons lments. Sans oublier notre service aprs vente qui traite les quipements et les coques de bateaux. Par ailleurs, on envisage de mettre en uvre une stratgie de distribution exclusive, dans lobjet de sapproprier lexclusivit du dtaillant et de renforcer limage du produit ; ceci demande de signer un accord avec les revendeurs de signer un accord de vente exclusive qui les engagent de ne pas vendre des marques directement concurrentes. En fait, MEIBATO commercialise ses bateaux au niveau de trois zones de distributions savoir : Tanger, Casablanca, et Agadir, ce choix nest pas en effet le fruit du hasard, mais rsulte plutt dune rflexion qui renvoie au fait de dispatcher les trois catgories de bateaux sur tout le territoire marocain.

Politique de communication :

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Le secret de la performance de notre entreprise rside principalement dans la politique de communication, celle-ci qui sillustre en majeure partie dans la communication mdia, et plus prcisment par le biais des spots publicitaires aussi bien qu travers les sites-web, et la publicit directe (mailing, dmarchage par tlphone). Dautre part, MEIBATO, ne se contente pas uniquement de la communication mdia mais sappui galement sur les actions promotionnelles, le sponsoring, la presse professionnelle, les catalogues, et les salons

professionnelles, ceux-ci qui reprsentent le rendez-vous attendu par tous les professionnels pour prospecter de nouveaux clients revendeurs et de nouveaux marchs, pour la simple raison que ce type dvnements reprsentent loccasion idale pour la prise de contact avec de nombreux prospects ainsi que de faire des dmonstrations de bateaux, faudra-t-il prciser aussi que ce moyen de communication rend lentreprise susceptible de se renseigner sur les principaux dcideurs chez lentreprise cliente. Par ailleurs, lobjectif de MEIBATO, travers les dits instruments de communication, est de faire connaitre aux clients que MEIBATO est susceptible de remdier tout type de besoins, et ce travers sa gamme de bateaux fortement diversifie (pche et loisirs). De telle sorte, MEIBATO est devenue capable dadapter son offre toutes les catgories de clientles : du petit pcheur au businessman.
Plan de communication : 1. Identification de la cible de MEIBATO :

MEIBATO vise par ses entreprises

modes de communication les revendeurs ainsi que certaines

concurrentes lesquelles avaient dcid un moment donn dabandonner

carrment la production, et de se contenter de la commercialisation des coques de bateaux A, B, et C. en effet, MEIBATO cherche augmenter la notorit vis--vis de ses diffrents clients hauteur de 2 points lgard des clients finals, et de 5 points vis--vis de ses clients directs (revendeurs), par ailleurs, les supports de communication slectionns pour ces deux cibles se matrialisent essentiellement par les spots publicitaires, les salons professionnels, sans oublier les catalogues qui constituent une vritable encyclopdie pour les clients, et la presse professionnelle.
2. Stratgie de communication :

Etant donn, que MEIBATO est juge tre une entreprise de grande dimension, laquelle est dote dune capacit financire considrable, la dite entreprise a trouv son intrt dans ladoption dune stratgie de communication tendue au centre dachat de lentreprise cliente, comme quoi communiquer avec les diffrents intervenants dans le processus de dcision
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(centre dachat) tels que : les prescripteurs, les acheteurs, les dcideurs, et les principaux utilisateurs. En outre, MEIBATO opte galement pour une communication largie aux destinataires finals, et donc agir sur les clients de ses clients ( revendeurs) savoir les clients finals.
3. Dtermination du budget de communication :

Llaboration du budget de communication de MEIBATO sapproprie comme fondement, les objectifs marketings fixs aussi bien que les moyens ncessaires pour les atteindre efficacement. Gnralement MEIBATO dbourse des sommes normes en terme de communication, les dites sommes sont absorbes en majeure partie par les salons professionnelles, suivis par les spots publicitaires, et au final la presse professionnelle.
4. La mise en uvre du plan de communication :

La copy strategy : cet outil permet MEIBATO dorganiser la cration publicitaire, elle dfinit les thmes du message, les arguments prsenter, et les bnfices pour le client. Corrlativement, en ce qui concerne les spots publicitaires labors par MEIBATO, ceux-ci sont fonds sur la copy strategy suivante : PROMESSE : correspond au principal bnfice mis en avant dans les messages savoir : la pratique de la pche pour le bateau A, la promenade concernant le bateau B, et la plaisance et le loisir haut standing pour le bateau C. LA PREUVE : constitue une dmonstration qui crdibilise la promesse, et ce travers le fait de projeter trois personnes souffrant chacune dun besoin spcifique, ces

personnes tant : le passionn de pche, la personne active qui souhaite avoir son propre bateau de promenade pour pouvoir se dfouler avec ses amis ou encore sa famille pendent les vacances ; et le businessman dsireux se divertir tout en se procurant une image de luxe. Dans une phase postrieure au niveau de la publicit, on essaie de projeter les diffrentes solutions proposes afin de remdier ces besoins.
LE TON

: qui reflt le climat global dgag du message qui se manifeste ce niveau l

dans la mer ou encore leau dune manire gnrale (lac, rivireetc.).

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LE BENEFICE

: qui renvoie lavantage que trouvera le client en utilisant le produit

(bateau). Dans notre cas il sagit pour le bateau A davoir la possibilit la fois de se promener et de pratiquer la pche. Alors que pour le bateau B, celui-ci est destin exclusivement la promenade, et conu pour des dplacements plus longs. Au final pour ce qui est du bateau C, celui-ci tant plus luxueux, offre au client un prestige et une image de luxe, sachant bien que cette catgorie de bateaux est conue presque exclusivement pour le loisir, avec la possibilit de pratiquer la pche au gros.
Mdia planning :

il faut tout dabord signaler que le budget total consacr la communication est hauteur de 10750 euros pour le bateau A, 30000 euros en moyenne pour le bateau B, et de 40000 euros en moyenne pour le bateau C. Par ailleurs, les supports de communication slectionns par MEIBATO pour communiquer avec sa cible rsident bel et bien dans les spots publicitaires, les salons professionnels, la presse professionnelle, et les catalogues. En outre, la majeure partie du budget de communication est absorbe par les salons professionnels, suivis par les spots publicitaires.

2) Stratgie financire de Meibato :


Notre stratgie financire est base sur lanalyse de la performance conomique et financire, il sagit de: Choisir et calculer quelques ratios pertinents : Structure financire : compare plusieurs postes de bilan. Financement des immobilisations, quilibre financier global. Indpendance financire, capacit de remboursement. Autofinancement d es investissements. Solvabilit. Activit : taux de croissance du chiffre daffaires, taux de valeur ajoute. Rmunration des diffrents facteurs de production. Productivit du travail, obsolescence des investissements, taux damortissement. Gestion : rotation stocks, de crances, des dettes fournisseurs. Rentabilit commerciale, conomique et financire. Donnes boursires.
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Danalyser le bilan et le compte de rsultats.


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3) Analyse et diagnostic stratgique SWOT :


a- Analyse de lenvironnement externe de lentreprise
Notre entreprise est active sur le march national de lindustrie nautique. Spcialise dans la fabrication et la production de 3 types de bateaux : A- Bateau de pche traditionnelle et de promenade B- Bateau de pche moderne et de promenade C- Bateau de plaisance et de transport de marchandise Lenvironnement conomique est fort fluctuant, instable, vue la dpendance des marchs mondiaux de matire premire (bois, plastique) et de carburant. La haute technologie quexige le mtier impose notre entreprise une ouverture et participation continues au dveloppement technologique et la recherche et dveloppement. Lindustrie nautique fait partie du secteur des industries lourdes, un secteur fortement rgi par la loi. Les entreprises concurrentes enregistrent un dveloppement continu et donnent de plus en plus dimportance aux pratiques marketing. Notre entreprise nen fait pas lexception, et donne de plus en plus de poids au dpartement marketing dans la prise de dcision. Notre entreprise se base sur des tudes de march labores par nos services internes ou en collaboration avec des cabinets dtudes spcialises afin de veiller sur le march et permettre la prise de la bonne dcision. Ci-joint lensemble des tudes marketing menes sur la demande qualitative et quantitative : Etudes de marchs effectues par nos services internes, bases sur le march tmoin ; Etude de march effectu par un cabinet spcialis Ces deux tudes nous ont permis de dtecter des actions menes par les entreprises

concurrentes afin de mieux grer la demande. Les variables cls sur lesquelles agit la concurrence :

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Le type de bateau La saison Le prix La publicit Les dlais de paiement client La force de vente

b- Analyse de lenvironnement interne de lentreprise


Notre entreprise, a pour objectif de se positionner leader sur le march national. Pour ceci, elle a rparti le march en trois segments pour cerner le mieux ses besoins et choisir le positionnement adquat pour chaque segment. Lentreprise a choisi dtre perue ainsi par ces diffrents segments de notre portefeuille : Bateau A Les pcheurs traditionnels rapport qualit prix Bateau B Les pcheurs modernes produit de bonne qualit, pratique et moderne Bateau C La classe de revenu A positionnement de haut de gamme

PARTIE III : DEROULEMENT DU JEUX ET PROCESSUS DE PRISE DE DECISION :

1) PROCESSUS DE PRISE DE DECISION: A. La premire dcision trimestrielle :


Prix de vente : La fixation du prix de vente par lentreprise est faite au dbut du 1er Trimestre par rapport au prix moyen sur le march tmoin ; Prix du bateau A = 4000 Euro infrieur au prix moyen sur le march tmoin, car ce produit est destin une catgorie de clientle moyenne, et puisquon espre raliser le volume de vente le plus lev sur ce produit (stratgie de pntration).

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Prix du bateau B =7750 Euro gale la moyenne, tant donn quil est destin une classe sociale aise (stratgie dalignement). Prix du bateau C =18 000 Euro suprieure au prix moyen, car on sadresse une classe sociale de luxe (stratgie dcrmage).

A PRIX DE VENTE (-) COUT VARIABLE 1 275 2 725 55 149 875,00 4 000

B 7750

C 18 000

UNITAIRE (=) M/CV UNITAIRE * QUANTITE VENDUE (=) M/CV GLOBALE

2 240 5 510 76 418 760,00

5 305 12 695 21 266 595,00

TRIMESTRE 1

CHARGES FIXES Publicit 835 230 Amortissement Assurance Frais de maintenance Frais d'administration Salaire fixe

Montants 82 000 39 000 900 129 600 75 000 144 000

MARGE/ CV GLOBALE

(-) CHARGES FIXES

470 500

MARGE COMMERCIALE

364 730

Total des Charges Fixes 470 500

Publicit : Pour le Bateau A => 10 750 euro : ce montant est fix sur la base du montant moyen de la publicit sur le march tmoin ; Pour le Bateau B => 20 750 euro : on a augment les dpenses de publicit pour le Bateau B, puisque la clientle laquelle il est destin est attire par la publicit un degr plus lev par rapport la clientle du Bateau A.

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Pour le Bateau C => 40 750 euro : Cibl une clientle de classe sociale prestigieuse, il est normal dinvestir cette somme dans la publicit du Bateau C. Objectifs de vente : On a estim de vendre la quantit maximale vendue sur le march tmoin pour chaque mois. Objectifs de production : Cest sur la base des ventes prvisionnelles quon a fix nos objectifs de production, tout en prenant en considration la gestion des stocks : par exemple on na pas produit le Bateau A et le Bateau C pendant le mois Janvier car on a dj une quantit suffisante dans les stocks (70 de Bateau A et 30 de Bateau C). Approvisionnement : La commande dj passe en mois de Dcembre de lanne prcdente (75t de plastique ; 40 m 3 de bois), nous a t suffisante pour la production du 1er Trimestre, cest la raison pour laquelle on a dcid de commander le de cette quantit (19t de plastique ; 10m3 de bois) chaque mois du 1er Trimestre, dans le but de respecter la gestion des stocks de matires premires. Financement et gestion de trsorerie: Lanalyse du fonds de roulement a montr quil reste insuffisant pour financer le besoin en fonds de roulement dexploitation structurel, do la ncessit dun financement en ressources stables (capitaux moyen et long terme) de 100 000 euro, et ce dans le but de grer mieux notre trsorerie. En plus, ce financement reste essentiel pour couvrir lensemble des charges (publicit et assurance par exemple). *Dlai de rglement du fournisseur : on a dcid dappliquer le dlai moyen fix sur le march tmoin qui est 30j. * Dlai de paiement du client : afin de ne pas avoir un besoin de fonds de roulement trs lev, on a fix le dlai de paiement des clients 30j galement, dune part pour ne pas lser les clients et dautre part pour que le crdit fournisseur peut au moins couvrir le crdit client. Assurance: Afin de couvrir les responsabilits de ses dirigeants et de son personnel au niveau de tout dommage de matriel pour dfaut de conception, fabrication, conditionnement ou toute recommandation errone, on a souscrit une assurance de responsabilit civile pour un montant de 450 euro par Trimestre. On a galement contract une assurance de dommages aux biens matriels pour tout incident dexploitation (incendie, explosion,...etc.)
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B. La deuxime dcision trimestrielle :


Prix de vente :
Le prix de vente tait fix pendant le 2me Trimestre dune manire respecter la contrainte principale pour lentreprise : Mthode des cots variables: On sait que : Avec : M/CV unitaire= Prix de vente - CV unitaire M/CV globale= M/CV unitaire* Quanti vendue

Donc le prix de vente doit tre fix en respectant la contrainte : M/CV globale Charges Fixes Cela veut dire que la marge bnficiaire doit au moins couvrir la totalit des charges fixes. Par rapport au 1er Trimestre, on a rduit le prix du Bateau A pour acclrer lcoulement des stocks. En contrepartie on a augment le prix de B et C, tant donn que le 2me Trimestre reprsente une haute saison pour les ventes de ces deux bateaux, selon lvolution des coefficients des ventes sur le march potentiel calculs dans ltude Markinform (acquise au prix de 2000 euros).

CHARGES VARIABLES Matires premires: * Plastique * Bois Main d'uvre directe: * Atelier Moulage * Atelier Finition COUT VARIABLE UNITAIRE

Q 0,2 0,1 8 10

A PU 3 200 1 100 25 35

CT 640 110 200 350 1300

Q 0,4 0,2 12 14

B PU 3200 1100 25 35

CT 1280 220 300 490 2290

Q 1 0,5 28 28

C PU 3200 1100 25 35

CT 3200 550 700 980 5430

PRIX DE VENTE (-) COUT VARIABLE UNITAIRE (=) M/CV UNITAIRE * QUANTITE VENDUE (=) M/CV GLOBALE

A 3 499 1 300 2 199 194 426 606,00

B 8 000 2 290 5 710 246 1 404 660,00

C 18 500 5 430 13 070 35 457 450,00 Page 19

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TRIMESTRE 2 MARGE/ CV GLOBALE (-) CHARGES FIXES MARGE COMMERCIALE 2 288 716 470 950 1 817 766

CHARGES FIXES Publicit Amortissement Assurance Frais de maintenance Frais d'administration Salaire fixe Total des Charges Fixes

Montants 82 000 39 000 1350 129 600 75 000 144 000 470 950

Publicit :
Suivant laugmentation ventuelle des ventes qui reflte la haute saison des Bateaux B et C, on a dcid daugmenter les dpenses en matire de publicit. Objectifs de vente : les ventes prvisionnelles taient bases sur lvolution du march potentiel.

Ventes prvisionnelles du 2er Trimestre


mois Janvier Fvrier Mars Bateau A 54 62 76 Bateau B 71 90 141 Bateau C 10 15 10

Objectifs de production :
Pour dterminer la quantit produire pendant ce trimestre, on sest bas sur les ventes prvisionnelles sur le march potentiel qui indiquaient une augmentation des ventes de bateaux B et C, alors que A a connu une baisse de production pour viter davoir un sur stockage.

Approvisionnement :
On a pris en considration pour ce trimestre la quantit quil faut produire en 3 me Trimestre dans la commande de matires premires pour le Bois et le Plastique, pour ne pas tomber dans une rupture de stock, puisquon a anticip laugmentation du cours de la matire premire, et par consquent sa raret.

Financement et gestion de trsorerie:


Rapport dactivit Page 20

*Dlai de rglement du fournisseur : Vu que le BFR tait trs important la fin du 1er Trimestre (dun montant de 1 141640,22), il sest avr ncessaire de le diminuer soit travers : * lcoulement du stock * la rduction du dlai de paiement des clients (mais dans ce cas on risque de perdre notre clientle) ; et afin dviter ce problme, on a agit sur le dlai de rglement aprs avoir ngoci avec le fournisseur, pour le fixer 60j au lieu de 30j. * Dlai de paiement du client : tait maintenu 30j.

Assurance:
Au cours ce Trimestre on a contract plus lassurance responsabilit civile et lassurance dommages aux biens matriels , une autres assurance de perte dexploitation destine replacer lentreprise dans la situation financire qui aurait t la sienne si le sinistre navait eu lieu en cas dune baisse de CA.

C. La troisime dcision trimestrielle : Prix de vente :


On a procd durant ce mois une diminution des prix de vente unitaires des trois types de bateaux.
A CHARGES VARIABLES Matires premires: * Plastique * Bois Main d'uvre directe: * Atelier Moulage * Atelier Finition COUT VARIABLE UNITAIRE Q 0,2 0,1 8 10 PU 3 200 1 100 25,75 35,75 CT Q 640 0,4 110 0,2 206 12 357,5 14 1313,5 B PU 3200 1100 25,25 35,75 C PU 3200 1100 25,25 35,75

CT

CT 3200 550 707 1001 5458

1280 1 220 0,5 303 500,5 2304 28 28

PRIX DE VENTE (-) COUT VARIABLE UNITAIRE (=) M/CV UNITAIRE * QUANTITE VENDUE Rapport dactivit

A 3 299 1 314 1 986 160

B 7 750 2 304 5 447 121

C 18 000 5 458 12 542 41 Page 21

(=) M/CV GLOBALE

317 680,00

659 026,50

514 222,00

TRIMESTRE 3 MARGE/ CV GLOBALE (-) CHARGES FIXES MARGE COMMERCIALE 1 490 929 470 950 1 019 979

CHARGES FIXES Publicit Amortissement Assurance Frais de maintenance Frais d'administration Salaire fixe Total des Charges Fixes

Montants 82 000 39 000 1350 129 600 75 000 144 000 470 950

Publicit :
On a gard le mme budget rserv la publicit dans le but daugmenter nos ventes sur le march (auprs des clients finaux)

Financement et gestion de trsorerie:


On a choisi de garder le mme dlai de paiement clients/fournisseurs du trimestre prcdent pour viter davoir un besoin de fonds de roulement lev Valeurs mobilire de placement : Le deuxime trimestre a connu une augmentation du montant de la trsorerie, et pour en tirer profit, on sest mis daccord sur le placement du montant 378 938,6 euros et dacheter 4 postes de moulage et 4 postes de finition, pour ne pas laisser de largent qui dort dans la trsorerie
Placement mois : Juillet Placement mois : Aout Placement Septembre 126312,87 126312,87 126312,87 mois :

Objectifs de production :
On a dtermine les quantits a produire du troisime trimestre sur la base des coefficient de ltude du march potentiel tout en prenant en considration le stock de produits finis du trimestre prcdent

Approvisionnement :
Rapport dactivit Page 22

Ce trimestre a connu une augmentation de 10 euro du prix du plastique et il a t mentionne dans la lettre du mois 7 que les conditions dexploitation du bois sont de plus en plus difficiles dans des zones daccs plus loignes associes s a la diminution des rserves naturelles ce qui a inquit les responsables de la filire bois ,de ce fait on a prvu une augmentation du prix du bois durant les mois prochains . On a dcid donc de ne pas acheter le plastique durant les deux premiers mois de ce trimestre puisquon a dj commander lors de la dcision prcdente toutes les matires premires ncessaires pour la production de ce trimestre ,mais pour ne pas tomber dans une rupture de stock du plastique pour le dbut du quatrime trimestre on a commande : 15 t durant le dernier mois ,et on a commande par contre toutes les quantits ncessaires du bois pour la production du dernier trimestre puisquon a prvu laugmentation de son prix .

Ventes prvisionnelles du 3me Trimestre


mois Janvier Fvrier Mars Bateau A 85 39 39 Bateau B 93 14 14 Bateau C 10 8 15

Assurance:
Au cours ce Trimestre on a contract plus lassurance responsabilit civile et lassurance dommages aux biens matriels , une autres assurance de perte dexploitation destine replacer lentreprise dans la situation financire qui aurait t la sienne si le sinistre navait eu lieu en cas dune baisse de CA.

Prestations de services :
Puisquil sagit dune haute saison on a prfr de ne pas augmenter le nombre des reprsentants avant de voir les rsultats de ltude de force de vente qui a montr quil ne devrait pas y avoir un changement du nombre des reprsentants qui restera donc : 8

D. La quatrime dcision trimestrielle Prix de vente :


Rapport dactivit Page 23

Les prix de vente unitaires des trois types de bateaux ont baiss relativement aux coefficients dvolution des ventes tout en gardant le mme budget rserv la publicit pour augmenter nos ventes tant donn quil sagit dune basse saison
A CHARGES VARIABLES Matires premires: * Plastique * Bois Main d'uvre directe: * Atelier Moulage * Atelier Finition COUT VARIABLE UNITAIRE Q 0,2 0,1 8 10 PU 3 200 1 100 26,25 36,25 CT 640 110 210 362,5 1322,5 Q 0,4 0,2 12 14 PU 3200 1100 26,25 36,25 B CT Q C PU 3200 1100 26,25 36,25

CT 3200 550 735 1015 5500

1280 1 220 0,5 315 507,5 2323 28 28

PRIX DE VENTE (-) COUT VARIABLE UNITAIRE (=) M/CV UNITAIRE * QUANTITE VENDUE (=) M/CV GLOBALE

A 3 299 1 323 1 977 42 83 013,00

B 7 750 2 323 5 428 51 276 802,50

C 18 000 5 500 12 500 31 387 500,00

TRIMESTRE 4 MARGE/ CV GLOBALE (-) CHARGES FIXES MARGE COMMERCIALE 747 316 470 950 276 366

CHARGES FIXES Publicit Amortissement Assurance Frais de maintenance Frais d'administration Salaire fixe Total des Charges Fixes

Montants 82 000 39 000 1350 129 600 75 000 144 000 470 950

Financement et gestion de trsorerie:


Les dlais de paiement clients/fournisseurs du trimestre 4 nont pas chang galement ; Dlai clients : 30 jours Dlai fournisseurs :60 jours

Rapport dactivit

Page 24

Valeurs mobilire de placement : On a pris la dcision de placer le montant e 1000000 euros et dacheter 2 ateliers de moulage et 2 ateliers de finition, pour rduire la trsorerie oisive.
Placement mois : octobre 333333 Placement mois : novembre 333333 Placement mois : dcembre 333333

Approvisionnement : Ce trimestre a connu une augmentation de 5 euros du prix du bois alors que le prix du plastique a connu une baisse de 10 euros Pour commander les matires premires durant ce trimestre on a pris en considration notre objectif de production des trois bateaux pour le premier trimestre de lanne prochaine tout en assurant un stock de scurit.
octobre Quantits commandes du bois 10 novembre 10 decembre 24

Objectifs de production :
Les objectifs de production de ce trimestre ont taient fixer galement sur la base des coefficients de ltude sur lvolution des ventes.

Prestations de services :
Puisquil sagit dune basse saison, on na pas chang le nombre des reprsentants qui taient au nombre de 8

Assurance:
Les assurances choisies pour ce mois sont les mme que le trimestre prcdent : responsabilit civile, dommages aux biens et pertes dexploitation

Rapport dactivit

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Ventes prvisionnelles du 4me Trimestre


mois Janvier Fvrier Mars Bateau A 19 19 15 Bateau B 9 9 45 Bateau C 7 6 15

2) COMPARAISON DES RESULTATS:


COMPARAISON AVEC LA SITUATION INITIALE :
Rsultats initiaux 2009 Comparaison des rsultats conomiques Stock final de MP Stock final de PF 1 A 70 Crances Dlai de paiement Comparaison trsoreries Dcouvert Comparaison des Endettement endettements Ratio dendettement Concours bancaires Dettes fournisseurs Dlai de rglement Comparaison des Fonds de roulement Rapport dactivit 0,427775 0,00 328 302 30j 192 410,59 60j 815 080,04 Page 26 0,22 0,00 0,00 800 000 0,00 681 666,67 de Trsorerie 746 762 30j 41 951,33 B 90 2 C 30 49 A 17 B 0 88 C 0 Plastique Bois Rsultats finaux 2010 Plastique Bois

2 253 412,32 30j

quilibres financiers

Besoin en FR

846 404

435 704,11

Analyse des rsultats :


Le stock de MP du plastique et du bois est respectivement hauteur de 49t et 88m.cub, alors quil a tait au dbut de lanne 2009 uniquement de 1t de plastique et de 2m.cub de bois, ceci sexplique principalement par le fait quon voulait garantir lapprovisionnement en matires premires pour les premiers mois de lan 2011 surtout sil ya un risque de flamb des prix des dits matires. le stock des PF des trois bateaux A,B, et C a subi une dtrioration respective de 53, 90, et 30, si lon compare avec les stocks du dbut de lan 2010, ceci sexplique tout simplement par lexactitude des prvisions de ventes, surtout pour les bateaux B et C pour lesquels le stock est nul. Les crances ont volu de 201,75% par rapport au montant initial des crances, le taux et norme, ce qui est tout fait vident face lvolution flagrante du chiffre daffaire global. Au terme de lan 2010, on se trouve face un dcouvert gal 0, se qui reflte la bonne gestion de la trsorerie. Le volume dendettement a baiss de 118333,33 euros en comparaison avec les dettes de fin 2009, surtout que durant lanne 2010, on a eu recours un seul emprunt hauteur de 100000 euros et ce pour des raisons bien prcises. Le ratio dendettement a connu une dtrioration de 0,21 points (passant de 0,43 0,22), et cela est du dune part la diminution des dettes, et dautre part laugmentation des capitaux propres. Le dlai de rglement fournisseurs a pass de 30j 60j, et ce pour une fin datteindre une meilleure gestion du BFR. Le fond de roulement a subi une augmentation flagrante (plus que le triple), et cela est du en majeure partie laccroissement des capitaux propres, celle-ci qui est due son tour en partie au niveau considrable qua atteint le C.A. Le B.F.R. a subi une baisse de presque la moiti, ce qui est du en grande partie laugmentation du dlai de rglement fournisseurs.
Rapport dactivit Page 27

COMPARAISON TRIMESTRIELLE DU CA:

Comme nous le montre le graphe ci-dessus, le bateau A dont les ventes ont t quasi stagnantes pendant les deux premiers mois du premier trimestre, a connu une augmentation lgre en deuxime trimestre, alors que pour les deux autres bateaux, ils ont connu tous les deux une augmentation, si le bateau C a augment pour atteindre les 700000 vu que cest le produit roi sur lequel on ralise une marge trs importante dans le cadre dune stratgie dcrmage puisquil nest destin qu la classe aise, alors que le bateau B a connu une augmentation trs importante pendant le dernier mois du deuxime trimestre o il a atteint les 2000000. Le graphe montre une symtrie des ventes dans leurs augmentations et rductions par rapport au dbut et la fin de chaque trimestre mais avec des proportions diffrentes selon les saisons. Ce qui nous permet de dterminer la haute saison entre la fin du deuxime trimestre et le dbut du troisime trimestre alors que pendant les autres priodes, le march connait une certaine baisse et stagnation de la demande. Ce nest que grce la publicit et le suivi des coefficients dvolution des ventes prvisionnelles tout en agissant sur le prix de chaque bateau quon a pu viter le sur-stockage satisfaire les demandes de nos cibles.

Rapport dactivit

Page 28

COMPARAISON TRIMESTRIELLE DE LA MARGE COMMERCIALE :

Durant les quatre trimestres la marge /CV globale couvre la totalit des charges fixes

SITUATION FINANCIERE DE MEIBATO : BILAN FINANCIER


Exercice 2010 Financement permanent Actif immobilis Fond de fonctionnel 3 779 159,57 1 876 166,67 roulement 1 902 992,90 2009 1 702 514,00 1 527 000,00 175 514,00 Variations Emplois _ _ _ Ressources _ _ 1 727 478,90

Actif circulant Passif circulant Besoin de financement global

2 314 303,18 815 080,04 1 499 223,14

1 556 262,00 429 858,00 1 126 404,00

_ _ 372 819,14

_ _ _

Trsorerie Active Trsorerie Passive Rapport dactivit

403 769,76 0,00

16 738,00 0,00

_ _

_ _ Page 29

Trsorerie nette

403 769,76

16 738,00

387 031,76

On remarque que le fond de roulement couvre le BFG ce qui reflte une situation d'quilibre financier relatif la performance conomique de lentreprise. La trsorerie nette est positive mais dote d'un montant exorbitant a financer les charges de

l'entreprise et a tre place sous forme de valeur mobilire pour viter d'avoir une trsorerie oisive.

ANALYSE DES RATIOS FINANCIERS

Tableaux comparatif des diffrents ratios Ratios 1er 2me 3eme 4me Commentaire des rsultats

Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Ratios de structure 0,48 0,27 0,37 0,41 on constate une diminution de ce ratio durant le deuxime trimestre Actif Immo/Actif total ,qui sera suivie durant par les une deux

augmentation

derniers trimestres du fait quon a fait des investissements 0,34 Dettes/Passif 0,33 0,19 0,33 on constate que le poids des dettes sest allge durant le 2eme et le 3me trimestre, lentreprise a donc rembourse ses dettes durant cette priode 0,47 Ratio dendettement: Endet/cap propres 0,24 0,19 0,22 ce ratio est infrieur a 50% durant les trois trimestres ce qui signifie que lentreprise ne prend pas visiblement sendettant de risque en

Rapport dactivit

Page 30

0,69 Ratio dautonomie fin: Fonds prop/cap permanent

0,81

0,84

0,82

ce ratio est suprieur a 50% donc lentreprise est indpendante

financirement, de plus elle naura aucune difficult a sendetter si elle le dsire

La stabilit du fin: Cap propres /actif immo

1,92

3,05

2,43

2,16

on remarque une amlioration de lquilibre financier grce une consolidation des fonds propres

0,44

0,24

0,19

0,22

on remarque une diminution de ce ratio par rapport au premier

6. Levier fin: DLMT/Fonds propres

trimestre, donc lentreprise a rduit ses dettes et a renforce ses capitaux propres (politique de scurit, pas de risque par lendettement Ratio de liquidit

9,23

2,93

10,98

2,84

ce ratio est largement suprieure a 1 ce que signifie une marge de

1. Ratio de liquidit gnrale: Actif circulant/DLT

scurit financire

importante

donc lentreprise est en mesure de faire face a ses dettes (grce a ses actifs liquides et disponibles), elle est solvable a CT peut honorer ses engagements immdiats Ratios de rotation et de liquidit

1.stocks MP:Achat de mat & fourn HT/stock moyen MP

5,29

2,47

3,73

10,96

ce ratio montre le nombre de fois que les stocks se transforment en CA

Rapport dactivit

Page 31

68,05

145,75

96,51

32,85

on

remarque

que

le

dlai

dcoulement a augmente durant le Delai decoulement:360/Ratio de rotation des stocks MP 2eme trimestre mais il a baisse

durant les deux derniers trimestres ce qui signifie que les stocks demeurent moins longtemps dans les entrepts de lentreprise : optimisation de la gestion de stocks 2,75 2,4 1,51 2,29 on a remarque que la vitesse de rotation de crances client a

Ratio rotation des clients: CA TTC / clts

augmente durant le 4eme trimestre malgr une faible baisse durant le 2eme et le 3me trimestre 5,97 1,15 1,5 1,47 la vitesse avec laquelle les dettes fournisseurs sont rgles a baisse durant les trois derniers trimestres car on augmente le dlai 60 j durant ces trimestres Ratio de rentabilit

Ratio de rotation fournisseurs: Achats TTC /frs

Ratio de marge brute: marge com/vente de M/se HT

3,07

0,55

0,46

0,26

on remarque le ce ratio baisse dun trimestre a un autre ce qui signifie que la stratgie commerciale quon a suivie est pertinente

LIMITES DU LOGICIEL :
On aurait aimait innover en matire des caractristiques des trois bateaux, afin de se diffrencier par rapport aux concurrents, ce que le logiciel ne le permet pas. Le logiciel ne prend pas en compte les conomies dchelle : On aurait voulu augmenter le volume de production des moments o lon pressentait des opportunits en termes dvolution des ventes.

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Page 32

Les prix ne sont fixs au dbut de chaque trimestre ce qui rend la politique de fixation des prix moins flexible. Le logiciel ne prend pas en compte limpact de la dmarche damlioration de la qualit (certification ISO 9001), ou des conditions de travail. Le fait davoir une clientle virtuelle ne permet pas de jouer sur des mthodes de marketing direct des visites et runions de prsentation directe du sur les lieux de vente.

RECOMMANDATIONS :
Il est conseill lors de dtermination du prix de vente, de saligner au dbut au prix appliqu par march tmoin, puis calculer le cot de revient tout en prenant en considration la couverture de la marge sur cot variable de la totalit des charges fixes. Ne pas prendre en compte les conomies dchelle, car leffet quantit nest pas pris en considration par le logiciel. Le budget publicitaire joue un rle primordial dans la promotion des ventes, donc des dpenses publicitaires bien planifies sont senss aboutir une diffrenciation en termes des ventes. Il permet de suivre le courant dvolution des ventes et de raliser plus de profit en attirant plus de clients. Les tudes permanentes de parking-forma, surtout celles portant sur le march potentiel sont essentiels pour dterminer les quantits produire et dajuster les prix selon lvolution des coefficients de saisonnalit. La compta service est essentielle pour reflter priodiquement la sant de lentreprise (stock, bnfices, trsorerie), et donc, en plus elle permet de dterminer les charges dexploitation, dans lobjectif de ne pas avoir en fin dexercice un rsultat ngatif pesant sur le chiffre daffaire de lentreprise. Se baser pendant le droulement du jeu sur les lettres du journal du petit conomiste, ce qui permet danticiper les incidents internes lentreprise mais aussi les menaces prsents par lenvironnement macroconomique.

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ANNEXES
Coefficients de saisonnalit des marchs potentiels
mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Septembre Octobre Novembre dcembre Bateau A 0 .30 0.30 0.80 1.40 1.60 2.00 2.20 1.00 1.00 0.50 0.50 0.40 Bateau B 0.80 0.40 0.40 1.50 1.90 3.00 2.00 0.30 0.30 0.20 0.20 1.00 Bateau C 0.70 0.80 0.90 1.00 1.50 1.00 1.00 0.80 1.50 0.70 0.60 1.50

Inventaire de stocks de matires premires (BOIS):


TRIMESTRE 1 Dbits Q (m3) Stock initial 2 01/01/2010 Entres 60 Totaux 62 Dates Libells CU 1050 1050 1050 Total Dates Libells Sorties Stock final Totaux Q 36,9 25,1 62 Crdits CU 1050 1050 1050 Total 38745 26355 65100

2100 *** 63000 31/03/2010 65100 TRIMESTRE 2

Dbits Q (m3) Stock initial 25,1 01/04/2010 10 Entres 58 Rapport dactivit Dates Libells CU 1050 1050 1100 Total Dates Libells Sorties Stock final Q 54,6 38,5

Crdits CU 1081 1081 Page 34 Total 59022,6 41618,5

26355 *** 10500 30/06/2010 63800

Totaux

93,1 1081,15

100655 TRIMESTRE 3

Totaux

93,1

1081 100641,1

Dbits Dates Q CU Total 3 (m ) Stock initial 38,5 1081 41618,5 *** 01/07/2010 Entres 38 1100 41800 30/09/2010 Totaux 76,5 1090,44 83418,5 Dates Libells TRIMESTRE 4 Dbits Q CU (m3) Stock initial 19,7 1090 01/10/2010 Entres 39 1100 Totaux 58,7 1096,64 Dates Libells Total Dates

Crdits Libells Sorties Stock final Totaux Q 56,8 19,7 76,5 CU 1090 1090 1090 Total 61912 21473 83385

Crdits Libells Sorties Stock final Totaux Q 42,4 16,3 58,7 CU 1096 1096 1096 Total 46470,4 17864,8 64335,2

21473 *** 42900 31/12/2010 64373

Inventaire de stocks de matires premires (PLASTIQUE):

TRIMESTRE 1 Dbits Dates Libells Stock initial 01/01/2010 Entres Totaux 113 114 3100 1050 350300 31/03/2010 353400 TRIMESTRE 2 Dbits Q CU (m3) 40,2 3100 19 3100 126 3200 185,2 3168,03 Crdits Total Dates Libells Sorties Stock final Totaux Q 109,2 76 185,2 CU Total Q (m3) 1 CU 3100 Total 3100 Dates *** Libells Sorties Stock final Totaux Q 73,8 40,2 114 Crdits CU Total

3100 228780 3100 124620 1050 119700

Dates

Libells Stock initial

01/04/2010

Entres Totaux

124620 *** 58900 30/06/2010 403200 586720

3168 345946 3168 240768 3168 586714

Rapport dactivit

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TRIMESTRE 3 Dbits Dates Libells Stock initial 01/07/2010 Entres Totaux 76 Q (m3) 76 CU 3168 3210 3168 Total 240768 0 240768 Dates *** 30/09/2010 Libells Sorties Stock final Totaux Q Crdits CU Total 0 0,4 0,4 1090 1090 436 436

TRIMESTRE 4 Dbits Dates Libells Stock initial 01/10/2010 Entres Totaux Q (m3) 0,4 54 54,4 CU Total 0 3210 3186,4 173340 173340 Dates *** 31/12/2010 Libells Sorties Stock final Totaux Q 53,4 1 54,4

Crdits CU Total

1096 58526,4 1096 1096 1096 59622,4

Parts de march :
March Potentiel Tr 01 Tr 02 Tr 03 Tr 04 Tr 01 Tr 02 Tr 03 Tr 04 Tr 01 Tr 02 Tr 03 Tr 04 36450 Taux 11,36% Part de parch 4 142,05 4 142,05

13,62% 58968

8 031,48 8 031,48

12,21% 14256

1 740,56 1 740,56

Rapport dactivit

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Bilan :

Actif
Libell Brut Actif immobilis: Immobilisations incorporelles immobilisations corporelles Constructions Installations techniques autres immobilisations Actif circulant: Stocks Stocks matires premires Bois Plastique Stock produits finis Bateau A Bateau B Bateau C Crances Clients 30 jours Bateau A Bateau B Bateau C Clients 60 jours Bateau A Bateau B Bateau C Valeurs mobilres de placement Etat TVA sur biens et services Disponibilit: Rapport dactivit 403 769,76 2 253 412,31 Montant 2010 Amortissement Total 1 876 166,67 2009 1 527 000,00 15 000,00

2 314 303,18 60 890,87

320 000,00 1 092 000,00 100 000,00 1 556 262,00 479 200,00 5 200,00 2 100,00 3 100,00 474 000,00 126 000,00 198 000,00 150 000,00 746 762,00 436 912,00 100 912,00 210 000,00 126 000,00 309 850,00 90 000,00 175 000,00 44 850,00 280 000,00 50 300,00 16 738,00 Page 37

Total Actif

4 594 239,61

3 100 000,00

PASSIF
Libell Brut Financement permanent: Capiteaux propores: Capital Rserves Report nouveau Rsultat de l'xercice Situation nette: Dettes du Passif exigible Dettes de financement: Emprunt moyen et long terme Passif circulant : Dettes court terme: Emprunt court terme Concours bancaires Dettes fournisseurs: Fournisseurs 30 jours Bois: Plastique: Fournisseurs 60 jours Bois: Plastique: Etat TVA collecte: Montant 2010 Amortissement Total 3 779 159,57 3 097 492,90 2009 1 702 514,00 800 000,00 1 075 142,00 -5 000,00 0,00 1 870 142,00 1 496 746,71 681 666,67 681 666,67 815 080,04 0,00 0,00 815 080,04 328 302,00 50 232,00 278 070,00 0,00 800 000,00 429 858,00 0,00 0,00

101 556,00

Rapport dactivit

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