Biz

Kontakt wzrokowy
Ekspert Mowy Ciaa z Belgii Patryk Wowski

Otwarte donie
Umiech
JAK ROZPOZNA KAMCW
SPIS TRECI
5.
WYWIAD Z PATRYKIEM WOWSKIM EKSPERTEM MOWY CIAA Z BELGII JAK ROZPOZNA KAMCW? Katarzyna Jdrzejczak WYWIAD Z TOMASZEM MNICHEM JAK PODNOSI WARTO FIRMY? Marcin Waniek CO WYRAASZ MOW CIAA? Patryk Wowski PODNOSZENIE WARTOCI POPRZEZ ZMIAN ORGANIZACYJN. CZ 1 Tomasz Mnich MBA W ZARZDZANIU CZASEM CZYLI ZARZDZANIE CZASEM IV GENERACJI. CZ 2 Mariusz Goaszewski UNIWERSALNA MOWA CIAA Adam Dbowski TRANSFORMOWANIE OPORU I OGRANICZE W MOC DZIAANIA. CZ 2 Tomasz Mnich
26. 28
KUSZCY SKOK W NIEZNANE Katarzyna Jdrzejczak PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH I ZAPTLANIE PROCESW Adam Dbowski PROCES ZMIANY - CASE STUDY Tomasz Mnich PLANOWANIE POPRZEZ CELE Robert Izdebski
7. 8. 11. 15.
32. 36.
20. 22.
BUSINESS COACHING 6/2010 7/2010
AUTORZY NUMERU
Autorzy magazynu to osoby z du wiedz merytoryczn, wieloletnim dowiadczeniem w biznesie, coachingu oraz szkoleniach. To ludzie, ktrym zaley na rozwoju osobistym i biznesowym. Dziki swojej wieloletniej praktyce, s efektywni i skuteczni w swojej pracy. W Business Coaching kreuj kierunek merytoryczny magazynu.
dzajcej w zakresie rozwoju kompetencji menederskich i przywdczych oraz komunikacji. Jest te trenerem biznesu w zakresie coachingu i sprzeday. Posiada dowiadczenie z zakresu life i business coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat dowiadczenia jako meneder. Jest czonkiem ICF (International Coach Federation). Jego pasj jest praca z ludmi, ktrzy chc osiga wicej i wspomaganie ich na drodze do realizacji zamierze, ktre wczeniej mogy by jedynie marzeniami. W ten sposb tworz si fundamenty pod budow ycia odzwierciedlajcego najwaniejsze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartoci. Dalsza praca skupia si na odkryciu i wzmocnieniu wewntrznych potencjaw oraz zbudowaniu umiejtnoci, ktre umoliwi osignicie tych celw. Mariusz rozpoczyna swoj karier w brany FMCG zajmujc si project managementem. Kolejne dowiadczenia zdobywa zarzdzajc zespoami ludzkimi w brany telekomunikacyjnej i w bankowoci. Z sukcesem zarzdza zespoem zakadajcym jeden z bankw w Polsce, obejmujc w nim stanowisko Dyrektora ds. Zarzdzania Ryzykiem. Posiada dowiadczenie w sprzeday bezporedniej zdobyte w sektorze usug finansowych. Aktualnie peni funkcj Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland. Od kilku lat jego pasj jest coaching, rozwj osobisty, komunikacja i motywacja. Uczy si od najwikszych autorytetw w dziedzinie motywacji, zarzdzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, Richarda Bandlera i Tada Jamesa. Ukoczy stosunki midzynarodowe i zarzdzanie w Szkole Gwnej Handlowej w Warszawie, prawo podatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujcy w ramach najstarszej i najbardziej prestiowej amerykaskiej uczelni szkolcej coachw Coach University (CoachU) w USA. Posiada tytu Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjonowanym trenerem programu ksztatowania coachingowego przywdztwa Coaching Clinic i programu badania profilu zachowa sprzedaowych Persolog. Jest w trakcie akredytacji Associate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation. Kontakt Mail: mariusz.golaszewski@coachu.pl Telefon: 0793 00 74 74
Mariusz Goaszewski jest coachem kadry zarz-
Tomasz Mnich Przeprowadzi zmian organiza-
cyjn IT w Lukas Banku. Zbudowa Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizowa departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudowa IT w AIG CFG. Doradza w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, agiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twrca metody The Why Method oraz coachingu grupowego OCGC i PCGC. Ukoczy MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarzdzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoy Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: mnich@thewhymethod.com www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193
Adam Dbowski
Wspzaoyciel Instytutu NLP Coaching. Prowadzi cykl szkole certyfikujcych Master Coachw i Licencjonowanych Trenerw Life Coaching. Twrca metody Coaching Value System. Trener Coachw, Master Trener Time Line Therapy i psycholog. Szkoli si m.in. w USA i Wielkiej Brytanii. Prowadzi szkolenia dla specjalistw z takich firm jak PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Kontakt Mail: info@nlpcoaching.pl www.nlpcoaching.pl
Mowy Ciaa Belgii i Polski, zaoyciel Centrum Mowy Ciaa w Antwerpii. Twrca metody Release, ktra jest przedmiotem bada na prestiowym Uniwersytecie KUL w Leuven w Belgii. Doradca biznesowy, efektywnej sprzeday i internet marketingu najszybciej rozwijajcych si firm treningowych takich jak: Change Coaching, Unicorn Associates i Inner Change. Prowadzi kursy certyfikujce metody Release i Mowy Ciaa dla menederw oraz 100 topowych firm w Belgii. cignij ju dzi ekslusywny bezpatny e-kurs Mowy Ciaa z jego strony: www.mowaciala.com.pl Kontakt Mail: patryk@mowaciala.com.pl Tel. kom: 502 289 302
Patryk Wowski Trener, business coach, ekspert
POZOSTALI AUTORZY
Robert Izdbski Katarzyna Jdrzejczak, Marcin Waniek,
BUSINESS COACHING 7/2010
WYWIAD >>> JAK ROZPOZNA KAMCW?
JAK ROZPOZNA KAMCW?

Jak wiele osb wok Ciebie kamie w ywe oczy? Ekspert mowy ciaa, Patryk Wowski, nauczy Ci tworzy szczere relacje biznesowe i spoeczne.
Dla Business Coaching wywiad przeprowadzia Katarzyna Jdrzejczak Patryk bardziej wierzy mowie ciaa ni sowom. Tak naprawd w 93% wyraamy si poprzez sygnay niewerbalne, a sowa w komunikacji stanowi tylko 7% tego, co odbiera drugi czowiek. Co dla Ciebie oznacza mowa ciaa? Wskazuje drog w skomplikowanym wiecie emocji, jest kompasem. Pomaga odnale swoje prawdziwe ja, by bardziej wiadomym siebie i doprowadzi do bardziej efektywnej komunikacji z innymi. Skd pomys, aby zaj si mow ciaa? Od kiedy skoczyem 15 lat zastanawiaem si, dlaczego ludzie zachowuj si tak, a nie inaczej, i dlaczego ja reaguj na nich w okrelony sposb. Odkryem, e mona za pomoc ruchw, gestw, pozycji ciaa i mimiki twarzy dowiedzie si duo wicej o innych ludziach oraz o sobie samym, i bardzo szybko doj do motywacji i intencji, dlaczego kto reaguje w dany sposb. Bardzo zafascynowao mnie to, e mog w kadej kulturze zobaczy te same emocje podstawowe, niezalenie od tego, czy kto mia styczno ze wiatem Zachodu czy nie. Opowiedz troch o tej swojej ewolucji yciowej. Jako dziecko byem niemiay, skryty i saby fizycznie. Cae ycie mieszkaem w Belgii. W szkole czuem si regularnie zastraszany, by moe dlatego, e jestem polskiego pochodzenia. Czuem si w grupie rwienikw bardzo nieswojo i zaczem zastanawia si, kim jestem. Trafiem na pitnacie ksiek z zakresu psychologii i socjologii, i rozpoczem ich lektur. Bardzo zafascynowa mnie Paul Ekman, profesor psychologii emocji z USA. To on zainspirowa mnie do stworzenia kursw mowy ciaa. Dziki dugoletniej praktyce tych metod mam teraz o wiele lepszy kontakt z ludmi, poniewa potrafi odczyta ich gesty i to, co czuj. Co chciaby przekaza innym? Dziki mowie ciaa mona odkry prawdziwe emocje swoje i innych, a take odkry prawdziwe intencje drugiej osoby. Dysponujc wiedz o gestach i mikroekpresji, w 15 minut mona rozszyfrowa czowieka podczas rozmowy kwalifikacyjnej, co w innych warunkach zajoby 6 miesicy. Podobnie w sprzeday ju w pierwszych 10 sekundach mona ustali, z pewnoci 70-80%, czy dana osoba kupi nasz produkt. Dziki mowie ciaa moesz tak pokierowa rozmow, aby pozna oczekiwania drugiej osoby. Moesz rwnie sprawi , e ta rozmowa bdzie bardziej korzysta dla obu stron. Kim s adresaci Twoich szkole? S to osoby zajmujce si zarzdzaniem zasobami ludzkimi, trenerzy, coachowie, menederowie, adwokaci i sprzedawcy. A jakie korzyci z Twoich szkole moe uzyska meneder? Moe zapozna si z prawdziwymi motywacjami, intencjami i emocjami swoich pracownikw. Moe sta si bardziej wiadomym tego, co si dzieje w jego firmie, i kto ma wysok motywacj. Bardzo wane jest take, aby meneder nauczy si, jakie pytania stawia, by dowiedzie si, co naprawd myl jego pracownicy o istotnych dla firmy kwestiach oraz aby mg porozmawia na tematy najwaniejsze dla wzajemnej wsppracy. Dziki znajomoci mowy ciaa bdzie mg
Wykryj kade kamstwo

Na spotkaniach biznesowych, a take tych mniej formalnych, czsto trudno nam jest oceni prawdomwno i intencje naszych rozmwcw. Dlatego ju dzi skorzystaj z profesjonalnych usug eksperta Mowy Ciaa Belgii i Polski, Patryka Wowskiego, ktry bdzie Ci towarzyszy podczas wszelkiego rodzaju spotka i wykryje kade kamstwo. Kontakt Mail: patryk@mowaciala.com.pl Tel. kom: 502 289 302
WYWIAD
stworzy o wiele serdeczniejsze i bardziej szczere relacje ze swoimi pracownikami. Tu wane jest, aby wprowadzi pewne ostrzeenie: przyjcie na ten kurs moe okaza si duym ryzykiem, gdy musisz wyj poza sfer komfortu osobistego. Moesz bowiem dowiedzie si rzeczy, ktrych nie chciaby wiedzie. Na przykad. e Twoi znajomi co przed Tob ukrywaj, albo e pracownicy maj inne cele i intencje ni mylae, a co najgorsze, e partner nie jest Ci wierny Pjcie na kurs mowy ciaa wymaga wic rwnie sporej odwagi i powinno wiza si ze wiadom decyzj zmienienia czego w swoim yciu. Jak oceniasz polski wiat biznesu? Opiera si on w znacznym stopniu na znajomociach i referencjach. W biznesie trzeba zawiera wiele znajomoci. Od zera ciko si przebi. Tutaj bardzo pomocna moe okaza si mowa ciaa, poniewa dziki niej mona zbudowa bardziej szczer komunikacj, co otwiera bardzo duo drg w biznesie. Pertraktacje biznesowe dziki znajomoci pewnych sygnaw ciaa mog odbywa si w o wiele atwiejszy sposb, poniewa polepsza si komunikacja. Midzy ludmi w Polsce jest duo nieufnoci. Wiele rzeczy zaatwia si na zasadzie kombinowania, apwkarstwa, blefowania, a tak naprawd mona przecie porozmawia autentycznie i wprost, budujc dziki temu szczere, dugotrwae relacje biznesowe. Dziki mowie ciaa ta nieufno nie ma szans, poniewa wida kade kamstwo drugiej strony. To pozwala zaoszczdzi czas na niekorzystne znajomoci. Efektywno kontaktw biznesowych bardzo wzrasta rozmowy trwaj 3 razy krcej. Duo szybciej dochodzi si do sedna sprawy, duo szybciej dowiadujemy si czy ma to sens, zbdna staje si caa gra obwchiwania si, i szybciej wiadomo, czy dana osoba wyznaje te same wartoci i myli w podobny sposb. Wida to przy pierwszym spojrzeniu w oczy. To tak jakby zaoy okulary rentgenowskie i przewietli osob w kilka sekund. Poprzez mikroekpresj i gesty, ktre przez ostanie 50 lat byy przedmiotem bardzo intensywnych bada naukowych, mona bardzo gruntownie w krtkim czasie pozna osobowo drugiego czowieka. Bardzo wane, aby sobie uwiadomi, e jestemy wszyscy ludmi rwnie w biznesie. Niektrzy przywaszczaj sobie pewne pozycje, a wany jest czynnik ludzki, szacunek
i zrozumienie dla siebie i innych. Nie powinno si wprowadza sztucznych barier pomidzy sob, a dziaaniami innych. A co wanego mowa ciaa moe przynie dla coachw? Przede wszystkim to, e klient nic im nie wmwi. Pewne blokady, rzeczy podwiadome, ktre osoba coachowana wypiera, atwiej przeku w konkretn prac coachingow, jeeli zna si mow ciaa. Osoba coachowana nie jest w stanie nazwa niektrych uczu, a my moemy je nazwa przez znajomo sygnaw ekspresji niewerbalnej. Klient moe poczu si zrozumiany, nawet lepiej ni sam si do tej pory rozumia. W krtkim czasie dochodzi si do sedna sprawy. Nie bdzi si dookoa bdzc po lepych uliczkach rzeczy, ktre s tylko gr klienta. Podsumowujc, jakie korzyci moe nam da znajomo mowy ciaa? Przez pierwsze 4 sekundy spotkania, ludzie dokonuj ocen, na przykad czy kto jest inteligentny czy nie, czy ma sens robi interesy z ta osob, czy co wyjdzie ze wsppracy, czy te nie. Ma to wpyw na ca pniejsz komunikacje zbadano naukowo, e utrzymuje si to na poziomie 70%. Nigdy wic nie dostaniesz drugiej szansy na pierwsze wraenie. To, co moemy zyska na znajomoci mowy ciaa, to bycie bardziej wiadomym siebie, tego jak jest si odbieranym, i tego, jak myl inni. Moemy 3-krotnie zwikszy swoj efektywno w nawizywaniu waciwych relacji. Prowadzi to do zbudowania bardziej wiadomej cieki kariery, gdy po pierwsze stajemy si bardziej jednoznaczni w tym, czego chcemy dokona, a po drugie umiemy ju omija osoby, z ktrymi i tak nie osignlibymy swoich celw.
Patryk Wowski
Trener, business coach, ekspert Mowy Ciaa Belgii i Polski, zaoyciel Centrum Mowy Ciaa w Antwerpii. Twrca metody Release, ktra jest przedmiotem bada na prestiowym Uniwersytecie KUL w Leuven w Belgii. Doradca biznesowy, efektywnej sprzeday i internet marketingu najszybciej rozwijajcych si firm treningowych takich jak: Change Coaching, Unicorn Associates i Inner Change. Prowadzi kursy certyfikujce metody Release i Mowy Ciaa dla menederw oraz 100 topowych firm w Belgii. cignij ju dzi ekslusywny bezpatny e-kurs Mowy Ciala z jego strony: www.mowaciala.com.pl Kontakt Mail: patryk@mowaciala.com.pl Tel. kom: 502 289 302
Zapisz si dzi na bezpatn konferencj Mowy Ciaa 21 padziernika (czwartek) o 19.30 na stronie www.mowaciala.com.pl ODKRYJ JU DZI DWUMIESICZNY, BEZPATNY EKURS MOWY CIAA! Wicej informacji na stronie: http://www.mowaciala.com.pl/
6 BUSINESS COACHING 7/2010
>>>
WYWIAD JAK PODNOSI WARTO FIRMY
JAK PODNOSI WARTO FIRMY

Co jest dla Pana najwiksz wartoci w firmie? Oczywicie, e ludzie. Kapita intelektualny to wywiechtane okrelenie, ale co w tym jest. Kada dojrzaa organizacja coraz bardziej zaczyna docenia swj zesp. Firmy, ktre stawiaj na ludzi w dugofalowej perspektywie zyskuj. Kotler pisze o tym, e najwikszym bdem popenianym przez firmy w okresie kryzysu jest oszczdzanie na ludziach. Firmy, ktre stawiaj na zespoy, dbaj o odpowiedni kultur organizacyjn uzyskuj przewag. Co Pana najbardziej drani w organizacjach? Bezmylno niektrych menederw, ktrzy przyzwyczaili si do tego, e to oni s najwaniejsi w firmie. Traktuj ludzi jak zasoby, ktre mona zmienia, wymienia, zamienia. Zupenie nie zauwaaj, e od tego jakich maj ekspertw, przywdcw, specjalistw na pokadzie zaley ich los. Podchodz do zarzdzania tak jak podchodzili do niego kilkanacie czy kilkadziesit lat temu. Maj wraenie, e szef jest od wydawania polece a pracownicy s od ich wykonywania. Od lat zastanawiam si nad tym co musi si sta aby co w tym zakresie si zmienio. Dlaczego ludzie s tak wani? Kady zesp jest w stanie realizowa kilku krotnie wicej wartoci w stosunku do tego co realizuje obecnie. Aby to si stao naley wprowadzi odpowiedniej jakoci przywdztwo w organizacji. Koncentracja na upraszczaniu procesw, podnoszeniu zaangaowania, nastawieniu organizacji na realizacj szybkich i skutecznych biznesowo projektw. Aby mc to przeprowadzi naley wydoby peen potencja zespou. Ludzie w firmach czsto trac czas na niepotrzebne dyskusje, argumentacje, stawiaj opr. Mdry lider potrafi zintegrowa zesp do poziomu, w ktrym ludzie chc dawa z siebie wicej i s zadowoleni. Dziki synergii uzyskiwanej na poziomie zespou firmy uzyskuj lepsze efekty. Kady dodatkowy pracownik w zespole z jednej strony podnosi poziom synergii jak i rwnie wpywa na wzrost zoonoci w zespole. Umiejtne zminimalizowanie zoonoci oraz koncentracja na wsppracy i synergii daj t warto. Jak osign wiksz warto w firmie dziki zespoowi? Po pierwsze naley zadba o to aby to ludzie przejli pen odpowiedzialno za dziaania w firmie. Paradoks polega na
Z Tomaszem Mnichem rozmawiam Marcin Waniek

tym, i im wiksz odpowiedzialno przejmuj menederowie tym mniejsze pole do dziaania dla zespou. Ludzie szybko przyzwyczajaj si do tego, e szef podejmuje decyzje i rozwizuje problemy. Zmiana polega na przeniesieniu akcentu. Po drugie potrzebujemy zrozumienia wzajemnych potrzeb. To potrzeby integruj ludzi. Zamiast si spiera o to czego chcemy i jak to chcemy osign warto zacz zauwaa, e ostatecznie wszyscy dymy do realizacji podobnych potrzeb tylko rnymi rodkami , sposobami. Lider , ktry potrafi to dostrzec jest w stanie sprawi, e cay zesp koncentruje si na podaniu we wsplnym kierunku. Ale co konkretnie moemy zrobi w firmie? Proponuje zapozna si z trzema czciami artykuy zawartymi w dalszej czci magazynu, ktre opisuj podejcie oraz konkretny przykad zastosowania prostego modelu dziaania w zmianie. Przykad ten pokazuje jak mona przekroczy oczekiwania, osign duo wicej ni pierwotnie jest planowane dziki koncentracji na ludziach, ich potrzebach, zespole oraz wiadomym deniu w jednym kierunku.
Tomasz Mnich
Przeprowadzi zmian organizacyjn IT w Lukas Banku. Zbudowa Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizowa departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudowa IT w AIG CFG. Doradza w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, agiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twrca metody The Why Method oraz coachingu grupowego OCGC i PCGC. Ukoczy MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarzdzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, CC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoy Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: mnich@thewhymethod.com www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193
COACHING
CO WYRAASZ MOW CIAA?

Patryk Wowski ekspert mowy ciaa z Belgii
Pewnie zauwaye, e ludzie sukcesu robi piorunujce wraenie ju w pierwszych sekundach spotkania. To pierwsze wraenie w 70% zawdziczaj idealnie opanowanej sztuce mowy ciaa! Chcesz odkry ich tajemnic?
owa ciaa jest kluczowym elementem w pracy menederw, sprzedawcw, specjalistw HR trenerw i coachw. Badania naukowe dowodz, e znajomo mowy ciaa gwarantuje ogromny sukces w biznesie i yciu osobistym. Wyobra sobie, e jeste w stanie bez sw pozna emocje i myli kadej osoby, nawet w przypadku gdy stara si je ukry. Dziki lekturze tego artykuu odkryjesz kilka niezawodnych porad, z ktrych moesz korzysta ju od dzi! Powiedzmy, e wanie wyruszasz na wan rozmow o prac tak, od ktrej zaley caa Twoja kariera zawodowa. Wiesz, e moesz pozytywnie zaskoczy osob po drugiej stronie biurka swoimi osigniciami. Zanim jednak otworzysz usta, reszta ciaa ju wypowiada za Ciebie tony sw. Co mwi Twj jzyk ciaa? Czy jeste pewny siebie, silny, entuzjastycznie nastawiony, czy wrcz przeciwnie? Tylko 7% naszej komunikacji to sowa. W rzeczywistoci 55% naszej ekspresji to komunikacja niewerbalna jzyk
8
ciaa i kontakt wzrokowy, natomiast 38% komunikacji to wokalizacja ton gosu, gono, szybko mwienia. Najwiksi na wiecie mistrzowie komunikacji biznesowej maj bardzo dobrze opanowany jzyk ciaa, ktrym wyraaj pewno siebie, kompetencj i charyzm.
naszej wypowiedzi. Spjrzcie na zdjcia Ronalda Reagana. Postawa jego ciaa nigdy nie budzia najmniejszych zastrzee, nawet kiedy jedzi konno na swoim ranczo. Roztacza wok siebie aur pewnoci, optymizmu i wadzy.
W
Jednym z problemw jest to, e jzyk ciaa nie moe przekazywa tego, co naprawd czujemy. Na przykad trzymajc rce sztywno blisko ciaa, lub trzymajc je w kieszeniach, sprawiasz wraenie osoby niepewnej siebie. Unikanie patrzenia na ludzi tylko dlatego, e jeste zbyt zajty przegldaniem swoich notatek lub CV-moe doprowadzi do mylenia, e nie jeste szczery i co ukrywasz. Moesz by mao ekspresyjny bo jeste zmczony, ale ludzie mog odczyta to jako znak, e nie jeste zainteresowany. Natomiast wyrazisty i przekonujcy jzyk ciaa pozwoli stworzy szybkie porozumienie ze suchaczami, poniewa zasygnalizuje, e jestemy przekonani co do
S
Ludzie pragn czu si wyjtkowi. Chc mie poczucie, e ich rozmwca zwraca si bezporednio do nich, lub e s najwaniejsz osob biorc udzia w konwersacji. Zrywajc kontakt wzrokowy mamy pewno, e zrywamy rwnie wi z naszym rozmwc. Robic prezentacj mentalnie podziel pomieszczenie na trzy czci. Skieruj cz swoich uwag do jednej czci sali, pniej przenie swoj uwag na ludzi siedzcych porodku, nastpnie skieruj wzrok na pozostaych suchaczy. Wybierz po jednej osobie w kadej czci sali i kieruj bezporednio do niej swoje komentarze. Osoby siedzce obok bd miay wraenie, e nawizujesz z nimi kontakt wzrokowy. Utrzymywanie kontaktu wzrokowego w trakcie caej pre-
>>> Co wyraasz mow ciaa?
3 niezawodne rady na piorunujce pierwsze wraenie

otwarte rce wyraaj Twoj otwarto oraz to, e niczego nie ukrywasz. oczy odwa si na kontakt wzrokowy z rozmwc. umiech szczerym umiechem zyskasz sympati drugiej osoby.
zentacji wymaga przygotowania.. Powiniene zapamita zawarto swojego slajdu. W przeciwnym razie bdziesz go czyta, zamiast nawizywa kontakt ze suchaczami. Prowad rozmow odnoszc si do swojego dowiadczenia zawartego w CV. Nie pozwl by cokolwiek stano na przeszkodzie pomidzy Tob, a Twoimi suchaczami. Krzyowanie rk, chowanie si za podium lub krzesem, albo rozmawianie z kim zza monitora komputera to najczciej spotykane przykady zamykania si w sobie. Przez tego typu bdy prawdziwe porozumienie midzy rozmwcami nie moe mie miejsca. Pomyl o otwartoci. Zlikwiduj bariery fizyczne podia, komputery, krzesa. Nawet folder pooony na biurku moe zniszczy porozumienie i stworzy dystans.
sa odzwierciedla zoone mylenie. Gesty mog wzbudza zaufanie suchaczy do mwcy. Sprbuj tego: Ogldaj osoby takie jak Bill Clinton, Colin Powell, Barack Obama, Tony Blair lub innych charyzmatycznych mwcw. Od razu moesz zacz odczuwa, e przerywaj prawie kade zdanie gestem rki. Poruszaj take pozostaymi czciami ciaa. Wielcy mwcy poruszaj si po pomieszczeniu, wskazujc na slajd, zamiast czyta jego zawarto, a take kad rce na ramionach rozmwcy, zamiast tworzy dystans. Nie oywiaj swoich slajdw oyw swoje ciao!
Stj albo sied prosto. Zgarbiona postawa czsto jest kojarzona z brakiem pewnoci siebie, albo brakiem zaangaowania czy zainteresowania. Na przykad kiedy podczas rozmowy rekrutacyjnej osoba ubiegajca si o prac odchyla si do tyu, moe sprawia wraenie, e jest leniwa i brakuje jej motywacji oraz pasji. Miej gow uniesion do gry i wyprostowane plecy. Siedzc pochylaj si do przodu. Siedzc przodem na krzele i pochylajc si lekko do przodu, bdziesz wyglda na duo bardziej zainteresowanego, zaangaowanego i entuzjastycznie nastawionego. Pracuj nad swoim jzykiem ciaa. Przykadaj do niego tak sam wag, jak do wypowiadanych sw, i obserwuj jak Twj wpyw na rozmwc stopniowo si powiksza!
O AUTORZE
Patryk Wowski
Trener, business coach, ekspert Mowy Ciaa Belgii i Polski, zaoyciel Centrum Mowy Ciaa w Antwerpii. Twrca metody Release, ktra jest przedmiotem bada na prestiowym Uniwersytecie KUL w Leuven w Belgii. Doradca biznesowy, efektywnej sprzeday i internet marketingu najszybciej rozwijajcych si firm treningowych takich jak: Change Coaching, Unicorn Associates i Inner Change. Prowadzi kursy certyfikujce metody Release i Mowy Ciaa dla menederw oraz 100 topowych firm w Belgii. cignij ju dzi ekslusywny bezpatny e-kurs Mowy Ciala z jego strony: www.mowaciala.com.pl Kontakt Mail: patryk@mowaciala.com.pl Tel. kom: 502 289 302
Kiedy mwisz Ty, niech jednoczenie mwi Twoje rce. Wielcy mwcy uywaj wicej gestw ni przecitni ludzie. Zoenie dwch rk powyej pa-
Zapisz si dzi na bezpatn konferencj Mowy Ciaa 21 padziernika (czwartek) o 19.30 na stronie www.mowaciala.com.pl ODKRYJ JU DZI DWUMIESICZNY, BEZPATNY EKURS MOWY CIAA! Wicej informacji na stronie: http://www.mowaciala.com.pl/
BUSINESS COACHING 7/2010 9
COACHING
Mowa ciaa w praktyce

Mikro-Ekspresje Kiedy Twoje oczy si zwaj, a brwi cigasz ku doowi i zaciskasz usta, oznacza to zo. Gdy cigasz usta i podnosisz do gry powieki znaczy to, e jeste zaskoczony. Kiedy grne powieki opadaj i opuszczasz kciki ust, oznacza to smutek.
Oczy Powikszajce si renice wskazuj na Twoje zainteresowanie rozmow, natomiast kiedy renice zmniejszaj si, zmniejsza si rwnie Twoje zainteresowanie. Kiedy Twoje renice s rozszerzone i przekrcisz gow na bok znaczy to, e jeste zainteresowany, a swojego rozmwc odbierasz jako osob sympatyczn. Prezydent Barack Obama podczas debat czsto sucha swoich rozmwcw z gow delikatnie przekrcon na bok.
Proces podejmowania decyzji Kiedy trzymasz rk obok gowy znaczy to, e jeste zainteresowany, kiedy pocierasz swj podbrdek i rwnoczenie patrzysz w gr lub w d, prawdopodobnie skaniasz si do podjcia negatywnej decyzji, natomiast gdy podczas pocierania podbrdka patrzysz w bok wskazuje to na pozytywne mylenie oraz rozwaanie podjcia pozytywnej decyzji.
10
>>> Podnoszenie wartoci COACHING
PODNOSZENIE WARTOCI
POPRZEZ ZMIAN ORGANIZACYJN CZ 1
Tomasz Mnich
Z ludmi jest tak, e wydaje si, e kady jest inny a w rzeczywistoci niewiele si rnimy, na pewnym poziomie. Kady z Nas preferuje inny styl, lub potrzebuje czego innego a ostatecznie kady z Nas dy do zaspokojenia podobnych kategorii potrzeb. Podobnie jest z tym artykuem, jego styl moe Ci si podoba, moe by dla Ciebie obojtny albo wrcz Ci zraa.
zy ostatecznie nie jest bardziej istotne to jak warto dla Siebie z niego wydobdziesz? Odpowiednie nastawienie do drugiego czowieka i tego co mwi jest jednym z kluczowych elementw, ktre mam nadziej zaprezentuje w dalszych czciach. Odpowiednie nastawienie oraz suchanie jest tym co przeamuje wszelkie bariery, opr i przeciwnoci. Co czujesz bdc szefem firmy lub dyrektorem duego dziau w sytuacji zmiany? Od czasu do czasu czujesz si tak, jakby to tylko Ty rozumia przed jak trudn sytuacj stoi firma. Otoczenie rynkowe stawia Ci, przed coraz to bardziej zaskakujcymi wyzwaniami, a Ty masz wraenie, e jeste sam lub masz zbyt mao osb, ktre s w stanie to wszystko poj i rzeczywicie zaj si sensownym i
skutecznym dziaaniem. Na dodatek wydaje Ci si, e wikszo osb czeka, a powiesz im co maj robi. Wszystko na Twojej gowie! Jakie strategie przyjmujesz w sytuacji zmiany? Powicasz duo czasu na mylenie o tym co zrobi? Mylisz o tym jakie zmiany wprowadzi w marketingu, co poprawi w sprzeday, jak ograniczy koszty a moe jak usprawni funkcjonowanie IT, tak eby kluczowe potrzeby biznesowe mogy by realizowane jeszcze sprawniej. Co jest przyczyn Twojej sytuacji i co moesz zrobi eby ten stan zmieni? Moe nie jest wcale tak le. A moe porostu czujesz lub masz wraenie, e Twoja firma mogaby duo wicej, mogaby osign jeszcze lepsze wyniki ni do tej pory, ale z nieznanych powodw ich nie osiga.
Jeeli chcesz osiga jeszcze lepsze wyniki ni do tej pory, to warto zastanowi si jak to zrobi. Chc Ci przekaza w tym artykule strategi dziaania The Why Method, ktra pomoga mi i nadal pomaga w podnoszeniu zaangaowania ludzi, ktrzy pracuj w moim zespole oraz tych, z ktrymi ja wsppracuje, wczajc w to angaowanie moich szefw.
G
Dua korporacj farmaceutyczna zatrudniajca 64 000 pracownikw na caym wiecie, 3000 pracownikw IT i strategia stworzenia w Polsce Shared Service Centre wiadczcego usugi informatyczne dla krajw Europy Zachodniej i USA. Pierwotne plany dotyczyy przejcia prac
11
COACHING
realizowanych w dziaach szwajcarskich, niemieckich i amerykaskich oraz stworzenia centrum zatrudniajcego w Polsce 100 pracownikw w 3 lata. W momencie startu w Polsce funkcjonowao 40 specjalistw, z ktrych kady pracowa w innym projekcie w tzw. wirtualnym zespole zarzdzanym przez menedera zlokalizowanego poza granicami Polski. Najwikszy problem: wikszo dyrektorw zarzdzajcych duymi dziaami w tych krajach stawia opr w obawie przed spadkiem jakoci dostarczanych rozwiza oraz utrat wpywu i utrat swoich pracownikw. Efekt kocowy: Stworzono w 1,5 roku centrum zatrudniajce 200 osb a po okresie kolejnego roku 450 osb rwnoczenie osigajc 45 mln CHF oszczdnoci rocznie. Z czym mielimy do czynienia: z sytuacj, w ktrej kilkudziesiciu menederw pracujcych w krajach Europy Zachodniej i USA, z ktrych dua cz posiadaa kilkunastoletni sta w firmie, stawiaa opr. Oni nie chcieli zmiany pomimo planowanych duych korzyci poniewa do tej pory to oni zarzdzali ludmi
w Polsce a zmiana odbieraa im stery. Jednak co sprawio, e nie tylko zaangaowali si, ale stali si agentami, ktrzy po zakoczeniu zmiany pozyskali szersze grono osb zainteresowanych wspprac, a to rozwino usugi centrum na obszar obu Ameryk, Australii, Azji, Europy Zachodniej i CEE. Mwi si o tym, e istniej rnice midzykulturowe. W zalenoci od tego z jak osob wsppracujesz, z ktrego kraju pochodzi moesz spodziewa si innych reakcji i konieczne bd rne sposoby dziaania. Oczywicie, kada z kultur charakteryzuje si pewnymi cechami. Spotkaem wiele osb, ktre przywizujc wag do tych rnic tworz schematy postpowania, zaoenia, ktre wykorzystuj pniej w interakcjach. Moje pierwsze dowiadczenia skaniay mnie do postrzegania ludzi poprzez pryzmat kraju, z ktrego pochodzili. Obecnie wierz, e wszyscy ludzie w pewnym sensie s podobni. Wyzbycie si ograniczajcych przekona, dotyczcych nacji, miejsca pochodzenia i zauwaenie w ludziach ich najskrytszych potrzeb pozwala skutecznie angaowa ich do wsppracy.
Wyobra Sobie wsplny cel, ktry nie tylko zostaje osignity ale nawet wielokrotnie przekroczony w stosunku do oczekiwa. Co jest tym sekretem, ktry zjedna ludzi? Nie mona zjedna ludzi dostrzegajc w nich tylko rnice. Wszyscy ludzie s na gbszym poziomie tacy sami i istniej reguy, ktre pozwalaj podnie zaangaowanie, motywacj i zainteresowanie w realizacji zmiany bez wzgldu na to z jak kultur mamy do czynienia. Piramida Masowa, ktra bardzo czsto podawana jest jak wsplny model hierarchio potrzeb czowieka potwierdza. Ken Blanchard, autor znanej na polskim rynku publikacji Jedno minutowy meneder pokazuje, e wiara w pracownika oraz przekazywanie mu odpowiedzialnoci podnosi jego zaangaowanie. Jeeli uwierzysz, e Twj pracownik chce dobrze, zrozumiesz go i wesprzesz bdzie przenosi dla Ciebie gry. Poczuj, jak to jest przekona si o tym na wasnej skrze oraz zdoby umiejtnoci prawdziwego i systemowego zrozumienia potrzeb pracownikw i otoczenia, ktre prowadz Ci do sukcesu. Odpowiednie zaangaowanie pracownikw w wytworzenie wsplnej wizji i ce-
5 GWNYCH MYLI
1. Pomimo tego, e 80% zmian organizacyjnych koczy si niepowodzeniem istniej sposoby na
to aby znale si w 20%, zaley sukces,
2. Zmiana organizacyjna to przede wszystkim zmiana w postawach ludzi, od tego
3. Bez zrozumienie tego na czym zaley pracownikom, bez ich wysuchania kada zmiana
naraona jest na niepowodzenie,
4. Zintegrowanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron zmiany w jedn wspln

wizj znacznie zwiksza szanse na powodzenie,
5. Wsplna kierunek zmiany obrany przez cay zesp sprawia, e wszyscy wiedz dokd zmierzamy, a to ju poowa sukcesu.
12 BUSINESS COACHING 7/2010
>>> Podnoszenie wartoci
lw bazujcych na potrzebach uczestnikw zmiany, sprawiy e tak wiele osb zaangaowao si w ni. Natomiast sztuk jest umiejtno suchania tego, co mwi pracownicy, podczas gdy stawiaj oni opr. Obawy przed zmian mog zosta wtedy przetransformowane na jej korzy. Poza tym, wtedy dopiero kiedy potrafisz sucha obaw i zarzutw Twj autorytet i charyzma staj si naprawd silne. Czy chciaby posi te wszystkie umiejtnoci i rozwin Swoj charyzm?
P
A moe jeste zainteresowany znalezieniem dla swojej firmy szybkiego rozwizania, prostego mechanizmu, ktry zintegruje Twoich pracownikw? Wizja twojego zespou osigajcego jeszcze wyszy poziom zaangaowania. Jak sprawiasz, e realizuj oni szybciej i skuteczniej to czego od nich oczekujesz. Jeeli potrafisz sobie to wyobrazi, to chocia na chwil od cae swoje dowiadczenie na bok, zapomnij o wszystkich swoich pomysach i z otwartym umysem i skupieniem przeczytaj dalsz cz tekstu Wyobra sobie, e istnieje instytucja finansowa zatrudniajca 6000 pracownikw w Polsce, ktra od kilku lat, delikatnie ujmujc, boryka si z projektami. Projekty, ktre powinny trwa kilka miesicy przecigaj si do dziewiciu, dwunastu miesicy. Dzia IT, ktry powinien wspiera biznes, z niewiadomych powodw od lat popada w coraz wiksz biurokracj, architektura systemw sprawia, e najmniejsza zmiana wymaga setek dni roboczych pracy. Jak mona skutecznie realizowa strategi firmy, radzi sobie z efektywnoci kosztow oraz wprowadza zmiany jeeli tak istotny element jak projekty nie s realizowane w odpowiednim czasie?
Wiemy przecie, e rynek polski i midzynarodowy jest coraz mniej przewidywalny. Skoczyy si czasy planowania na kilka miesicy do przodu. Mwio si kiedy o odpowiedzialnoci lidera (ang. leader responsibility), ktra polegaa na wyznaczeniu celu, okreleniu planu i doprowadzeniu planu do koca. Obecnie w czasach turbulencji, chaosu, wiecznych zmian, kiedy informacja przepywa tak szybko a poziom skomplikowania powiza pomidzy rynkami, instytucjami i produktami jest tak silny liczy si co innego - inne rozumienie sowa odpowiedzialno. Soworesponsibility naley zastpi sowami response ability. To jak szybko i odpowiednio jeste w stanie zareagowa na zmiany systemu organizacyjnego firmy, systemu gospodarczego, wpywa na to w jakim stopniu posuwasz si do przodu. Spjrz na wszystko co Ci otacza jak na systemem i wyobra sobie jak poznanie praw systemu i chaosu moe przyczyni si do poprawy Twoich wynikw. Wracajc do przykadu instytucji finansowej. Nie wspominaem jeszcze, e w tej wanie organizacji dzia IT sta si przez lata jednym z najwikszych ogranicze. Pomimo wielu prb poprawy nic nie przynosio efektw. Projekty nie tylko trway dugo, ale doprowadziy cay biznes oraz dziay wspierajce do zniechcenia oraz braku zaangaowania w generowanie pomysw biznesowych. Katastrofa! Jak wyglda sytuacja Twojej firmy? Wiesz, e strategie, ktre najczciej podejmuje si w tego typu sytuacjach polegaj na realizacji Audyt, wdroenia cisych metod kontroli i zarzdzania projektami oraz przeprowadzenie audytu IT. Zwolnienia nieefektywnych pracownikw w zespole, zmiana procesw czy struktur organizacyjnej s czstymi rozwizaniami. Wiele firm dowiadcza tego, e naley
zmie architektur, czsto myli si o zaangaowaniu dostawcw zewntrznych. To mieszne, ale rzeczywisto pokazuje dualizm: organizacje, ktre maj wasne zasoby IT pragn zewntrznych firm, natomiast firmy, ktre skazane s na zewntrznych dostawcw myl o ucieczce do strategii wewntrznych zasobw. Paradoks, ten tymczasowo nazw hasem: problem ley zupenie gdzie indziej. Mylc systemowo oraz cholistycznie o organizacji wiesz, e to co wida na powierzchni nie jest przyczyn! Peter Senge, autor serii ksiek Fifth discipline twierdzi, e mylenie systemowe, wsplna wizja, osobista misja menedera oraz dbanie o rozwj pracownikw to kluczowe elementy zarzdzania zmian. Dziki wielodyscyplinarnemu i systemowemu podejciu do analizy problemu, prawdziwemu zrozumieniu, koncentracji na rozwoju i wsplnej wizji w tej instytucji finansowej ju po 4 miesicach od rozpoczcia zmiany organizacyjnej w IT, problemy, z ktrymi boryka si przez lata zarzdspady z jego agendy. Dziay biznesowi oraz dziay wsparcia w firmie, ktre do tej pory nastawione byy krytycznie do wsppracy z IT zaczy docenia zaangaowanie specjalistw. To doprowadzio do tego, e zaczy si pojawia wolne zasoby, rozpoczto realizacj wielu dodatkowych projektw a po piciu miesicach od rozpoczciach zmiany zauwaono, e projekty zaczynaj by wdraane w trzy miesice a nie jak do tej pory dziewi - dwanacie. Czy to nie jest cud? Przecie ludzie w IT to cakowicie inny wiat. Ile si syszy na temat tego, e oni s inni, trudno nimi zarzdza, siedz przed komputerem i nie wiadomo jakim jzykiem mona si z nimi porozumie. Oczywicie to s opinie, ktre padaj w sytuacjach frustracji, kie13
COACHING
dy ronie ona do niebotycznych rozmiarw. Wyobraam sobie co czujesz, jeeli wynik firmy/dziau, za ktry odpowiadasz w znacznej mierze zaley od projektw oraz systemw informatycznych, a Ty nic nie moesz z tym zrobi. Czy, rzeczywicie IT jest winne tej sytuacji, a moe caa organizacja przyczynia si do tego stanu i rda problemw naley upatrywa zupenie gdzie indziej? Kilkusetosobowy zesp w cigu kilku miesicy zmieni cakowicie nastawienie oraz odwanie ruszy do boju wspierajc biznes. Okazanie pracownikom zrozumienia oraz przekierowanie ich uwagi na wsplny cel jest w stanie cakowicie odmieni nastawienie. Wane jest to aby wsplna wizja zostaa zbudowana wraz z zespoem i realizowaa potrzeby wszystkich. Wikszo bdw jakie popeniaj menaerowie polega na demokratycznym lub autokratycznym tworzeniu rozwiza. Sami opracowuj rozwizanie i sami je pniej realizuj. Czasami staraj
O AUTORZE
Tomasz Mnich
Przeprowadzi zmian organizacyjn IT w Lukas Banku. Zbudowa Shared Service Centre Roche (Azja, Europa Zachodnia, CEE i USA). Reorganizowa departamenty IT dla Getin International na rynku CEE. Zbudowa IT w AIG CFG. Doradza w BRE Banku, mBanku, TempoFinanse, MultiBanku, KBC, agiel, Tekom, Ceneo, SanMarkos. Twrca metody The Why Method oraz coachingu grupowego OCGC i PCGC. Ukoczy MBA, Executive Studies in Finance, Licencjat psychologii zarzdzania oraz studia magisterskie z informatyki. Certyfikowany: PMP, Prince2, Advanced Master in PM, IPMA, ISO, CISA, CISM, ITIL,. Group coach: ORSC, TCI, CDC. Executive coach: Co-Active, ICC, The Coaching Academy, Purposeful Coaching, Performance Coaching. Trener: ATS, NLP Coaching, Szkoy Tippinga, Dream Universtity, Pathway Institute, NLP Polska, Mistrz Reiki oraz HUESA (18 poziom). Kontakt: mnich@thewhymethod.com www.thewhymethod.com tel. +48 502 254 193
si zaangaowa zesp i ostatecznie wybieraj rozwizanie sprawdzajc, ile osb je popiera. Podczas gdy prawdziw skuteczno i zaangaowanie uzyska mona jak wszyscy czonkowie zespou wyra swoje prawdziwe potrzeby a wizja rozwizania lub cel zaadresuj te wszystkie potrzeby. To jest wanie jeden z najREKLAMA
bardziej kluczowych aspektw podejcia The Why Method. Moesz mie wraenie, e to nie moliwe aby tak proste aspekty zapewniay skuteczno zmiany. To wanie umiejtno poprowadzenia grupy do stworzenia wsplnej wizji jest tym czynnikiem, ktry zwiksza prawdopodobiestwo sukcesu.
14
COACHING >>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM
MBA W ZARZDZANIU CZASEM

CZYLI ZARZDZANIE CZASEM IV GENERACJI CZ DRUGA
Mariusz Goaszewski
Zarzdzanie sob i swoim czasem to nie kalendarz i dugopis. To przede wszystkim umiejtnoci strategiczne dotyczce zadecydowania, czym warto si zajmowa i co chcesz robi. Jest te pytanie gdzie znale brakujcy czas?! Jeli jeste zainteresowany odzyskaniem swojego czasu czytaj dalej.
W :
Ustalilimy, e aby zdoby dyplom MBA w zarzdzaniu swoim yciem, musisz przede wszystkim przyj postaw proaktywn wobec tego, co si dzieje wok ciebie. Musisz chcie zosta managerem i aktywnie kierowa swoim yciem. Nie moesz by tylko wykonawc! Zastanowilimy si nad wasnym punktem skupienia uwagi. Zapamitaj, e warto skupia si na rzeczach, ktre bd prowadzi ci do celu, a nie na tych, ktre mog podci ci skrzyda. Dowiedzielimy si, e kady z nas ma 5 potencjaw (intelektualny, emocjonalny, fizyczny, finansowy i czasowy). Warto ju dzi pomyle, jak one mog si rozwija w przyszoci (za 10, 20, 30 i 50 lat). Bdziesz potrzebowa tych potencjaw na rnym poziomie w zalenoci
od tego, kim bdziesz chcia w yciu by, co bdziesz chcia robi lub co bdziesz chcia mie. Np. jeli bdziesz chcia by biznesmenem to potrzebujesz wysokiego potencjau emocjonalnego i intelektualnego. Ustalilimy, e rozwj potencjaw trzeba planowa. Warto zastanowi si nad dziaaniami (w pracy, w relacjach, w zdrowiu itp.), ktre bd konieczne, by rozwija te potencjay. Poznalimy wstpnie strategi ludzi sukcesu. Najpierw musisz wiedzie, czego si chce. A dalej, nawet jeli wiesz, czego chcesz, zastanw si, jakie s twoje motywy (czyli dlaczego tego chcesz), a to da ci si do zaplanowania i podjcia dziaa. W tej czci zajmiemy si strategicznymi zagadnieniami w zarzdzaniu czaBUSINESS COACHING 7/2010
sem skupianiem si na rzeczach wanych i niepilnych, na umiejtnoci delegowania i kontrolowania tego, co warto kontrolowa.
G
Istot zarzdzania czasem IV generacji (termin wyjaniony w poprzedniej czci) jest skupienie si na spdzaniu odpowiedniej iloci czasu w tzw. strefie spenienia. Strefa spenienia to miejsce, gdzie robimy rzeczy dla nas wane, ale niepilne. Zacznijmy od wyjanienia poj wanoci i pilnoci. W dzisiejszych czasach atwo dajemy si zwie wraeniu pilnoci. Niektrzy bdc na wanym dla nich spotkaniu odpowiedz automatycznie na dzwonicy telefon, ktry wydaje si pilny, kac czeka
15
COACHING
osobom na spotkaniu, z ktrymi omawiaj wane rzeczy. Sprawy pilne s zazwyczaj widoczne. Nagl nas, wymagaj od nas natychmiastowego dziaania. A skoro wymagaj natychmiastowego dziaania, to wydaj nam si wanymi. A kto, kto ma w yciu tyle wanych spraw, sam na pewno jest wany i wiedzie ycie pene wyzwa. Takimi si chcemy widzie i dlatego skupiamy si na sprawach pilnych, cho czsto niewanych. Trzeba zmieni ten schemat. Musimy przesta czyni rzeczy bardziej wanymi, ni one rzeczywicie s! Wano ma zwizek z rezultatami. Jeli co jest wane, stanowi wkad do naszej misji, do wartoci, do najwaniejszych celw. Na sprawy pilne reagujemy. eby zaj si sprawami wanymi, ale niepilnymi, potrzebujemy proaktywnoci. Podzia spraw ze wzgldu na wano i pilno daje cztery wiartki: wiartka IV Strefa rozproszenia. Rzeczy niewane i niepilne. To strefa, gdzie wikszo z nas udaje si, gdy czuje si zestresowana i chce robi co, co nie wymaga mylenia. Moe to by wczenie telewizora i bezmylne przerzucanie po kanaach czy spdzanie czasu na Internecie bez okrelonego celu. Moe to by te jedzenie w chwilach, gdy tak naprawd nie potrzebujemypaliwa i nie jestemy godni. wiartka III Strefa iluzji. Rzeczy pilne, ale niewane. Ludzie, ktrzy s zestresowani, spdzaj wikszo swojego czasu w strefach iluzji i stresu, skupiajc si na odhaczaniu kolejnych rzeczy z listy do zrobienia. Cz z nich spdza czas w wiartce III, mylc, e s w wiartce I. Reaguj na sprawy pilne, ktre wydaj im si take wane. Prawda jest taka, e pilno tych zada czsto oparta jest na priorytetach oraz oczekiwaniach innych osb. Co wicej, jak nazwa wskazuje, ludzie z wiartki
16
Tabela 1. Pilne Wane I - STREFA STRESU Typowe zdarzenia: Kryzysy Sprawy naglce Zadania opatrzone dat realizacji Rezultaty: Stres Wypalenie Zarzdzanie kryzysami Cige gaszenie poarw Niewane III - STREFA ILUZJI Typowe zdarzenia: Niektre telefony Pewna korespondencja, raporty Niektre spotkania Najblisze sprawy naglce Popularna aktywno Rezultaty: Krtkowzroczno Zarzdzanie kryzysami Charakter kameleona Uczucie bycia ofiar bez kontroli Pytkie lub zniszczone zwizki Niepilne II - STREFA SPENIENIA Typowe zdarzenia: Zapobieganie, codzienna aktywno Budowanie zwizkw Planowanie, rekreacja Szukanie nowych moliwoci Rezultaty: Spenienie Wizja, perspektywa Rwnowaga Dyscyplina Kontrola IV - STREFA ROZPROSZENIA Typowe zdarzenia: Codzienno, bieczka" Cz korespondencji i telefonw Poeracze czasu (TV, Internet) Zabijacze czasu Rezultaty: Cakowity brak odpowiedzialnoci Zwolnienie z pracy Uzalenienie od innych
III yj iluzj, e maj tak duo rzeczy, ktre powstrzymuj ich od zajcia si waniejszymi i przynoszcymi spenienie rzeczami w ich yciu. wiartka I Strefa stresu. Rzeczy wane i pilne. Ta wiartka zawiera sprawy, ktrych rezultaty mog mie due znaczenie i ktrymi trzeba si zaj natychmiast. Te sprawy zazwyczaj nazywamykryzysami lub problemami. Wszyscy mimowolnie mamy do czynienia z t wiartk, bo nie wszystko jestemy w stanie przewidzie (np. wypadki). S jednak ludzie, ktrzy zdaj si by specjalistami od kryzysw i problemw i przebywaj tutaj wyjtkowo dugo. eby y w spenieniu i z jak najmniejsz iloci stresu, poprzez przewidywanie i planowanie (czyli dziaania z wiartki II) bdziemy stara si spdza w tej strefie jak najmniej czasu. wiartka II Strefa spenienia. Rzeczy wane, ale niepilne. Druga wiartka jest sercem skutecznego zarzdzania sob. Zajmuje si sprawami
takimi jak budowanie zwizkw i wizi, formuowanie misji i celw, dugoterminowe planowanie, wiczenia fizyczne, zapobieganie rzeczom niepodanym, przygotowywanie, a wic tym wszystkim, co powinnimy robi, ale robimy rzadko, bo nie jest to pilne Przebywanie jak najduej w tej strefie przynosi spenienie, obnia stres i podnosi nasz skuteczno. Wprowadza te rwnowag pomidzy yciem prywatnym i zawodowym.
W
Prawdopodobnie nasuwa ci si pytanie a skd ja mam wzi czas na przebywanie w II wiartce, skoro mam tak duo do zrobienia rzeczy wanych i pilnych? Odpowiedzi jest delegowanie. Na pewno s w twoim yciu rzeczy, ktrych nie musisz robi osobicie. Nie s wane dla ciebie albo nie lubisz ich robi. Albo kto inny moe je zrobi lepiej lub taniej! Jeli problemem s pienidze zapa barterem! Moesz dawa
>>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM
WANE, ACZ NIEPILNE

Jeli miaby naprawd duo wicej czasu, co by z nim zrobi? Co by chcia robi, gdyby mia dodatkowo dwie, trzy czy wicej godzin w tygodniu, ktre byyby przeznaczone tylko dla ciebie? Powi chwil czasu i napisz, czego by si nauczy, osign lub dowiadczy? Spisz wszystkie rzeczy, jakie robie w ostatnim tygodniu (albo w typowym dla ciebie tygodniu) w kadej z wiartek i oszacuj, ile czasu ci one zajy. wiartka II Wane, ale niepilne. Co zrobie w zeszym tygodniu, czego nie musiae robi, ale postanowie zrobi, bo byo to wane? Jakie rzeczy nie byy pilne, lecz wiadomie zdecydowae, e chcesz je zrobi? Ile godzin to zajo? wiartka I Wane i pilne Jakie rzeczy musiae zrobi natychmiast, ktre take byy naprawd wane? Ile godzin to zajo? wiartka III Pilne, ale niewane Jakimi rzeczami si zaje, aby pniej z frustracj stwierdzi, e niepotrzebnie? Innymi sowy, mimo e jest duo wicej spraw, ktre s waniejsze, ty jednak uznae, e musisz wanie te zrobi, bo wydaway si pilne (np. wrzuty od innych osb). Ile godzin to zajo? wiartka IV Niewane, niepilne Co robisz, eby uciec? Gdy jeste zestresowany, co robisz by si zrelaksowa? Ile godzin to zajmuje? Pytanie kluczowe Na pewno nie spisae wszystkiego, co zdarzyo si w zeszym tygodniu. Nie szkodzi. Wane eby teraz zapisa procentowo, ile czasu spdzie w kadej ze stref. Jaki jest uczciwy szacunek czasu, ktry spdzie w kadej ze stref? w. II w. I w. III w. IV
Zasad jest, e ludzie, ktrzy s zestresowani spdzaj w strefie spenienia (w. II) mniej ni 25% swojego czasu. Za to spdzaj duuuuu ilo czasu w strefie stresu (w. I). Jeli chcesz czu si speniony i osiga wicej, musisz spdza okoo 40-70% czasu w strefie spenienia wiartka II.
komu korepetycje w zamian za sprztanie. Zamiast gotowa zamw gotowe danie. Bdziesz mia wicej czasu dla siebie. Angielskie przysowie mwi:Do what you do best. Get other people to do the rest! (Rb to, co robisz najlepiej. Innym zostaw ca reszt!)
S dwa sposoby delegowania: zlecanie posykowe i powierzanie odpowiedzialnoci. Zlecanie posykowe polega na tym, e szczegowo tumaczysz osobie, ktrej co zlecasz, co ma zrobi krok po kroku i na bieco to kontrolujesz. Zajmuje ci to praktycznie tyle czasu, ile sam by nad tym spdzi.
Dlatego naucz si powierzania odpowiedzialnoci. Skupia si ono na rezultatach, nie na metodach. Daje ludziom prawo wyboru metod i czyni ich odpowiedzialnymi. Powierzanie odpowiedzialnoci wymaga na samym pocztku oboplnego porozumienia i okrelenia oczekiwa na piciu polach:
17
COACHING
ZRB TO!
Zrb list rzeczy, ktrych nie moesz ani kontrolowa, ani na nie wpywa, ale na ktre i tak cigle tracisz czas i energi. Napisz, dlaczego uwaasz, e spdzanie czasu na ww. zajciach jest gupie, mieszne i bez sensu? Stwrz dla siebie wicej czasu! A. Znajd takie dziaania, o ktrych wiesz, e nie s wane, natomiast przez iluzj pilnoci marnujesz czas wykonujc je. Wypisz te rzeczy, ktre nie s ani wane ani pilne, a jednak marnujesz na nie czas. B. Oszacuj, ile czasu dziennie lub tygodniowo spdzasz czasu na rzeczy, ktre nie maj znaczenia, albo ktre mgby delegowa. C. Skoro znalaze wicej czasu poprzez eliminacj lub delegowanie czynnoci z punktu A, zrb teraz list dziaa, projektw i aktywnoci na ktre chcesz przeznaczy czas, a ktre dadz ci wicej spenienia. Podejmij teraz decyzj, e spdzi okrelon ilo czasu tygodniowo nad tymi rzeczami, ktre si dla ciebie najbardziej licz. Masz teraz czas!
Podane rezultaty skup si na wytumaczeniu, jaki ma by efekt dziaania, a pomi metody. Niech osoba, ktrej delegujesz sama opisze, jak zrozumiaa to, czego od niej chcesz. Niech poda termin wykonania. Rozliczanie okrel dokadnie kryteria oceny jakoci wykonania zadania i dat, kiedy bdziesz ocenia. Wytyczne okrel parametry i ograniczenia dla metod, jakie osoba mo-
e przyj. Wska zalecane rozwizania albo swoje pomysy, ale nie nalegaj na nie. Zasoby okrel zasoby ludzkie, finansowe, techniczne i organizacyjne, z ktrych dana osoba moe skorzysta. Konsekwencje okrel dokadnie dobre i ze konsekwencje oceny wykonania.
Powierzanie odpowiedzialnoci wymaga na pocztku troch wicej czasu, ale jest to czas dobrze zainwestowany!
W .
Najwiksz strat czasu jest powicanie swoich myli, swojego skupienia i energii oraz stresowanie si rzeczami, ktrych nie moesz kontrolowa. Ci, ktrzy efektyw-
Podsumowanie w 5 punktach
1. 2. 3. 4. 5.
18
Wyeliminuj rzeczy niewane i niepilne. Spdzaj w tej strefie minimaln ilo czasu. Skup si na rzeczach wanych, a nie pilnych. To da ci spenienie i pomoe zredukowa poziom stresu. Deleguj to, czego nie musisz lub nie chcesz robi sam. Uyj swojej kreatywnoci, jeli chodzi o koszty. Skup si na tym, co moesz kontrolowa i nad tym, na co moesz wpyn. Nie tra czasu na rozmylanie o pozostaych rzeczach. W oszczdzonym czasie rb to, co zawsze chciae robi!
>>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM
nie zarzdzaj swoim yciem, w momencie, gdy stoj wobec jakiej sytuacji zadaj sobie pytania: Czy to jest co, co mog kontrolowa? Czy to jest co, na co mam wpyw? Czy to jest co, co znajduje si poza moj kontrol i stref wpywu? W praktyce w yciu chcielibymy kontrolowa wszystko wok nas. Jednake cakowit kontrol mamy tylko nad sob i nad nasz reakcj emocjonaln na rzeczy, ktre nam si w yciu zdarzaj. Na przykad dwie osoby mog mie podobne dowiadczenie i jedna z nich uznaje, e to koniec wiata, natomiast druga wykorzystuje to dowiadczenie jako trampolin do pjcia naprzd. Kontrolowanie tego, co dana rzecz dla ciebie znaczy to najwiksza wadza, jak posiadasz. Ona da ci spenienie w yciu. S rzeczy, na ktre moesz wpywa i moesz to pole cigle rozszerza. Czsto moesz wpywa na opinie swoich bliskich czy te osb, z ktrymi pracujesz. Moesz te mie wpyw na wiele zdarze. Natomiast s rzeczy, ktrych nie moesz ani kontrolowa, ani nawet na nie wpywa. Nie moesz kontrolowa opinii wielu osb, ani ich zachowania. Wielu ludzi jest te poza zasigiem twojego
O AUTORZE
ju kompetencji menederskich i przywdczych oraz komunikacji. Jest te trenerem biznesu w zakresie coachingu i sprzeday. Posiada dowiadczenie z zakresu life i business coaching. Ma na swoim koncie ponad 10 lat dowiadczenia jako meneder. Jest czonkiem ICF (International Coach Federation). Jego pasj jest praca z ludmi, ktrzy chc osiga wicej i wspomaganie ich na drodze do realizacji zamierze, ktre wczeniej mogy by jedynie marzeniami. W ten sposb tworz si fundamenty pod budow ycia odzwierciedlajcego najwaniejsze osobiste i zawodowe cele, pragnienia i wartoci. Dalsza praca skupia si na odkryciu i wzmocnieniu wewntrznych potencjaw oraz zbudowaniu umiejtnoci, ktre umoliwi osignicie tych celw. Mariusz rozpoczyna swoj karier w brany FMCG zajmujc si project managementem. Kolejne dowiadczenia zdobywa zarzdzajc zespoami ludzkimi w brany telekomunikacyjnej i w bankowoci. Z sukcesem zarzdza zespoem zakadajcym jeden z bankw w Polsce, obejmujc w nim stanowisko Dyrektora ds. Zarzdzania Ryzykiem. Posiada dowiadczenie w sprzeday bezporedniej zdobyte w sektorze usug finansowych. Aktualnie peni funkcj Dyrektora ds. Rozwoju w Corporate Coach U Poland. Od kilku lat jego pasj jest coaching, rozwj osobisty, komunikacja i motywacja. Uczy si od najwikszych autorytetw w dziedzinie motywacji, zarzdzania i rozwoju osobistego: Anthonego Robbinsa, Richarda Bandlera i Tada Jamesa. Ukoczy stosunki midzynarodowe i zarzdzanie w Szkole Gwnej Handlowej w Warszawie, prawo podatkowe na Uniwersytecie Warszawskim oraz program akredytujcy w ramach najstarszej i najbardziej prestiowej amerykaskiej uczelni szkolcej coachw Coach University (CoachU) w USA. Posiada tytu Mastera NLP, Mastera Time Line Therapy oraz Coacha NLP zdobyty w American Board of NLP. Jest licencjonowanym trenerem programu ksztatowania coachingowego przywdztwa Coaching Clinic i programu badania profilu zachowa sprzedaowych Persolog. Jest w trakcie akredytacji Associate Certified Coach (ACC) w International Coach Federation. Kontakt Mail: mariusz.golaszewski@coachu.pl Telefon: 0793 00 74 74
Mariusz Goaszewski jest coachem kadry zarzdzajcej w zakresie rozwo-
wpywu. Nie moesz kontrolowa przeszoci ani pogody na zewntrz. Ani politykw. A wic skoro nie moesz tego kontrolowa to po co marnowa czas i energi na co, nad czym nie masz kontroli? Posiadanie wikszej iloci czasu nie jest efektem zmian w twoim harmonogramie. To efekt zmiany podejcia i skupienia si na tym, co moesz REKLAMA
kontrolowa i na co moesz skutecznie wpywa. W kolejnej czci: Okrelisz swoje role w yciu (prywatnym i zawodowym) Okrelisz wizj celu do kadej z rl. I zobaczysz, jak to mona przeku w scenariusz kadego roku / kwartau / tygodnia / dnia
19
COACHING
UNIWERSALNA MOWA CIAA

Adam Dbowski
Mowa ciaa i gestykulacja to najczciej rozwijane kompetencje na szkoleniach z wystpie publicznych. Zaczyna si od podstaw, po to, aby mwca by wiadomy tego co robi na scenie. Nastpnie uczy si coraz bardziej zaawansowanych metod, ktre podnosz efektywno i efektowno prezentacji.
dc na szkoleniach w USA, UK czy Australii zauwayem, e niezwykle wana jest uniwersalno gestw, dziki ktrym trafimy do szerokiego grona odbiorcw. Midzynarodowi trenerzy zwracaj na to baczn uwag, poniewa potrzebuj trafi do kultury amerykaskiej, afrykaskiej, arabskiej czy japoskiej. Uniwersalna mowa ciaa, ktr chc tutaj przedstawi opiera si o kategorie Satir (Satir Categories). Zostay one rozwinite przez Virgini Satir w ksice Peoplemaking (1972, Science and Behavior Books) i przedstawiaj one okrelone przekazy archetypowe. S one szczeglnie przydatne dla trenera, gdy moe on cakiem szybko stworzy wewntrzn odpowied u okrelonych czonkw treningu. Okazuje si, e odpowiednia postawa ciaa i gest na caym wiecie s rozumiane podobnie. Co wane, wywouj okrelone emocje u odbiorcy. Daje nam to moliwo korzystania z tzw. Presupozycji niewerbalnych, czyli gestw, ktre bd wywoyway podwiadome reakcje wrd naszych suchaczy. Presupozycja oznacza zaoenie. Wyrniamy dwa rodza20
je presupozcji: presupozycj werbaln i niewerbaln. Aby zrozumie mechanizm presupozycji werbalnej dziaania, podam kilka przykadw: Marku, przed spotkaniem w rod albo w czwartek, pomyl o korzyciach z naszego projektu, ktre osigniemy w cigu
Tabela 1. Kategoria gestw Satir KATEGORIA Opiekuczy Placater ARCHETYP suenie, opiekuczo, Proszenie, Pomaganie sia, dominacja
roku. Mwic do Marka, zakadam, e: Spotkamy si, kwestia jest tylko rody albo czwartku. Przed spotkaniem Marek pomyli o korzyciach. S korzyci z naszego projektu, ktre osigamy w cigu roku.
SOWA UKAD CIAA Rce przed sob i donie w grze, patrzenie w gr. Palec skierowany na osob pochylenie do przodu, w pozycji okazujcej wyszo. Zdysocjowany, pochylony do tyu. Rka na policzku, pod brod, najczciej po lewej stronie Pochylenie delikatnie do przodu, donie skierowane do podogi, poruszanie horyzontalne. Kanciaste ruchy, lune, zabawne, spontaniczne.
Np. Zapraszam do rozmowy. Pogadajmy o tym. Wsppraca jest kluczem. Np. Nigdy nie robisz niczego odpowiednio. Co jest z Tob nie tak? Jestem tu szefem! Np. Jeli przyjrze si temu uwanie, mona zauway, e Zastanwmy si nad tym. Np. Tak wanie jest. To jest interesujce. Spokojnie porozmawiajmy Nie zwizany z tematem opowieci. Czsto bez sw. arty.
Winicy Blamer
Analityk Computer
intelekt, zdysocjowanie, brak uczu
Otwarty Leveler
Szczero, prawda, spokj
Rozpraszajcy Distracter
spontaniczno, zabawa
>>> Uniwersalna Mowa Ciaa
Co daje mi taka presupozycja? Mog powiedzie do Marka: Marku, kiedy si spotkamy? Czy jest moliwo spotkania? Co mylisz o naszym projekcie? ALBO mog tak skonstruowa komunikat, ktry jest bardziej nastawiony na konkretne informacje, na ktrych mi zaley. Moi drodzy, to e teraz powicicie 15 minut na wiczenie i bdziecie w peni zaangaowani, sprawi, e po szkoleniu z wiksz atwoci zastosujecie t wiedz w swojej pracy. Mwic do grupy, zakadam, e jako wiczenie zastanw si drogi czytelniku sam. Jaka jest wic idea presupozycji? Aby stworzy taki komunikat, ktry zawiera zaoenia precyzujce komunikat i tworzcy ramy wedug ktrych chcemy si komunikowa. Nauczyciel na pierwszych zajciach moe wprowadzi studentw na trzy gwne sposoby: Dzie dobry, w tym semestrze zajmiemy si psychologi spoeczn. Zaczynamy. Wykadowca po prostu sucho informuje studentw. Dzie dobry, kolejne mczce semestry za wami, tym razem zajmiemy si tematem, ktry jest trudny. Dlatego dla osb, ktre nie ucz si szybko bdzie to ciki okres. Wykadowca buduje mnstwo negatywnych zaoe, ktre tworz filtry dla studentw, jak maj patrze na najbliszy semestr.
Dzie dobry, w tym semestrze, ktry jest niezwykle wany w procesie zyskania praktycznych umiejtnoci, zajmiemy si poznawaniem ludzkich zachowa i psychiki, co pozwoli wam na nowe spojrzenie na wasz przyszy zawd. Tematem bdzie psychologia spoeczna myl, e kady znajdzie co interesujcego dla siebie. Wykadowca buduje szereg presupozycji, majcych na celu wzmocnienie dobrego nastawienia studentw do nowego tematu. Gdy wiemy ju, na czym polega dziaanie presupozycji moemy je analogicznie zastosowa do mowy ciaa. Jak? Jeli wiemy, e ponad 50% na odbir przekazu maj wpyw nasze gesty, oznacza to, e to jak si zachowujemy zakada/presuponuje co chcemy przekaza. Przykadowo, jeli wchodz na scen przed grup z opuszczon gow i smutn min, moje ciao za-
kada, e informacja, ktra zostanie zaraz przekazana nie jest pozytywna. Tym samym uczestnicy zanim usysz komunikat, ju czuj co bdzie powiedziane. Jeli natomiast wychodz dynamicznie, umiecham si i pocieram rce zakadam, e jestem gotowy do dziaania i to co zaraz powiem, bdzie zwizane z aktywnoci. Czsto o mowie ciaa mwio si, e powinna by spjna z tym co si mwi. I w 100% to si zgadza. Poziom zaawansowany polega na wprowadzaniu emocji i stanw zanim jeszcze wypowiesz sowa. Aby mdrze korzysta z gestw, ktre daj moliwo budowania uniwersalnych niewerbalnych presupozycji warto skorzysta z Kategorii Satir, ktre zaprezentowane s w tabeli. Gesty opisane przez Satir zawieraj w sobie presupozycje archetypiczne czyli niezalenie od kultury aktywuj te same myli, emocje i zachowania.
O AUTORZE
Adam Dbowski wspzaoyciel Instytutu NLP Coaching.
Specjalizuje si w Life-coachingu. Charakteryzuje go stosowanie nietypowych metod w coachingu. Wykada w Wyszej Szkole Handlowej we Wrocawiu. Prowadzi cykl szkole certyfikujcych Master Coachw i Licencjonowanych Trenerw Life Coaching. Twrca metody Coaching Value System. Trener Coachw, Master Trener Time Line Therapy i psycholog. Szkoli si m.in. w USA i Wielkiej Brytanii. Prowadzi szkolenia dla specjalistw z takich firm jak PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Przeprowadzi ponad 100 szkole dla ponad 2000 ludzi. Kontakt Mail: info@nlpcoaching.pl www.nlpcoaching.pl
5 GWNYCH MYLI
1. Pamitaj, aby mowa ciaa bya spjna z tym co mwisz. 2. Korzystaj z presupozycji werbalnych, dziki ktrym zwikszasz efektywno przekazu. 3. Dbaj o presupozycje niewerbalne, ktre pozwol Ci si komunikowa bez sw. 4. Zwracaj uwag na to, jakie emocje kreujesz poprzez postaw ciaa. 5. Skorzystaj z Kategorii Satir, ktre s uniwersalnym kodem w mowie ciaa.
BUSINESS COACHING 7/2010 21
COACHING
TRANSFORMOWANIE OPORU
I OGRANICZE W MOC DZIAANIA CZ 2
Tomasz Mnich
Jak wiele dowiadcze pokazuje, e mamy tendencje do podejmowania decyzji zanim zrozumiemy o co tak naprawd chodzi? Oczywicie trudno jest sucha ludzi, jeeli oni nie dostarczaj efektw. Wtedy najatwiej jest podj za nich decyzje. To nie jest zawsze najlepsza strategia.
becne czasy rynkowe sprawiaj, e wcale nie jest atwo. W wielu firmach zwalniano pracownikw, zamroono podwyki, nie ma moliwoci motywowania pracownikw dodatkowymi premiami. Budety szkoleniowe s ograniczone. A my nie jestemy wcale zwalniani z koniecznoci motywowania i angaowania ludzi. Wrcz przeciwnie to si staje coraz trudniejsze. Czy zauwaasz ju, e w organizacjach pojawia si coraz wicej emocji, lku i obaw. Ju nie jest Ci tak atwo stan przed zespoem, roztoczy wspania wizj i porwa ich do boju. Wrcz przeciwnie, jest wiele problemw, a Ty poniewa nie moesz (teoretycznie nie moesz) si nimi podzieli bo obrci si to w panik wybierasz co innego. Zastanawiasz si sam, lub w maym gronie menederw jak so22
bie radzi w tej sytuacji. Ile nerww Ci to kosztuje? Czy nie masz poczucia e jeste sam? Wyobra sobie na chwil sytuacj, w ktrej stajesz przed zespoem opowiadasz im o swoich obawach, o prawdziwej sytuacji oraz o krytycznych i trudnych decyzjach, ktre musisz zrealizowa. Wyobra sobie jak Twoja szczero i bezporednio sprawia, e cay zesp jednoczy si wok problemw i wyzwa. Ty czujesz jakby duy ciar spad Ci z ramion. Poczuj to! Tak! Ju nie jeste sam z tym wszystkim. Masz wsparcie. Przecie wierzysz w to, e jeeli przykadowe 1000, 100 czy 10 osb w Twojej firmie naprawd zaangauje si na 150% to jestecie w stanie wsplnie nie tylko poradzi sobie z sytuacj ale wykorzysta j dla Waszej wsplnej korzyci. Dlaczego? Bo grupa, inaczej mwic system zaangaowany w realiBUSINESS COACHING 7/2010
zacj wsplnego celu moe duo wicej. Co zrobisz, eby ten cel rzeczywicie by wsplny dla 1000, 100 lub 10 osb? Uwierz mi chocia na chwil, e nie osigniesz tego porze stworzenie celu i zakomunikowaniu go ludziom. Przeprowadzenie spotkania, w ktrym o celach porozmawiacie te nie wystarczy. Tu trzeba czego wicej. Co naprawd blokuje Ci przed porwaniem grupy do wsplnej wizji? Wikszo szefw polskich firm, ktrych spotkaem w podry do Ukrainy opowiadao mi o tym, e spdzaj kilka dni w tygodniu za granic, poniewa musz kontrolowa sytuacj, ktra panuje w oddziale ich firmy. Twierdzili, e bez solidnej kontroli i sterowania nic si tam w ich biznesach nie dzieje. O dziwo zagbiajc si w ich sytuacj dowiadujesz si, e w Polsce ma-
>>> Transformowanie oporu i ogranicze
j biznes, ktry jest kilkudziesiciokrotnie wikszy, a oni jako szefowie caej firmy trac czas na may kawaek tortu. Dlaczego? Z jednej strony, poniewa jeszcze 1,5 roku temu z rynkiem tym wizano due nadzieje na rozwj. Natomiast klucz tkwi w tym, e o ile w Polsce ufali oni menederom, o tyle na nowych rynkach wschodnich dowiadczali czego zupenie innego. Rzeczywicie jest trudniej zbudowa zaufanie i zaangaowanie pracownikw w tych rejonach. Natomiast istnieje podejcie, ktre i tutaj pozwolio na skuteczn zmian postaw. Rozwinicie swoich umiejtnoci suchania oraz uwierzenie w to, e kade sowo twojego pracownika jest po to, aby pomc w Twojej zmianie czy projekcie jest dobrym krokiem do sukcesu. Nie mwi o suchaniu tego co mwi, ale suchaniu po co tak naprawd to mwi. Wsuchiwanie si w sens tego co mwi zgodnie z metodologi The Why Method jest kluczem do zrozumienia przyczyny tego co si w danym momencie dzieje. Wyobra sobie, e to od Ciebie i Twoich umiejtnoci zaley, czy zesp bdzie w peni osiga moc synergii. Oczywicie regua naucz si sucha wydaje si prosta, natomiast w rzeczywistoci wymaga ona ze-
tknicia si z dowiadczeniem, ktre pozwoli Ci zobaczy efekty i przede wszystkim uwierzy. Uczestniczye zapewne w wielu szkoleniach, na ktrych dowiedziae si co jest wane w zarzdzaniu i dalej zastanawiasz si jak radzi sobie z oporem. Zamiast wiedzy potrzebujesz zrozumienia swoich przekona i wartoci oraz stworzenie takich, ktre pozwol Ci wierzy w Twj zesp na gbszym poziomie. Joe Vitale, ekspert w zakresie marketingu uwaa, e nasze wewntrzne nastawienie oraz przekonania dotyczce innych osb wpywa na to jak oni funkcjonuj. Jeeli obawiasz si, e nie osign celu to go nie osign. Jeeli boisz si pewnych wydarze to on si pojawi.
D
Jeeli tak, to zastanw si co jest wsplnego we wszystkich historiach poruszanych w tym artykule? W kadej z nich te same cztery fundamenty sukcesu zastosowane rwnolegle zadziaay, a wrcz przekroczy pierwotne oczekiwania. Kada z historii wskazuje na to, e ta tajemnicza strategia dziaa bez wzgldu na rnice kulturowe. Kadorazowo chodzio o te same gboko lece przyczyny. W kadej z omawianych
historii wystarczyo kilka prostych zabiegw, aby cakowicie obrci sytuacj. Czy naprawd jeste w stanie otworzy si na to, e istnieje prosty sposb na podniesienie prawdopodobiestwa sukcesu w angaowaniu ludzi? Dopiero jak wiadomie dowiadczysz tego jak to jest naprawd usysze pracownikw, usysze co system ma do powiedzenia oraz zobaczysz jak zmienia si zaangaowanie Twoich ludzi bdziesz w stanie wybra waciw drog. Znajomo dynamiki chaosu i rozumienie jak dziaa system jest tym co pozwala na sprawniejsz integracj zespou wok celu. Czytajc dalej ten fragment bdziesz si zastanawia jakie jest powizanie tego co czytasz z chaosem. Jest wiele wanych praw, ktre funkcjonuj w systemie i chaosie, ktre warto zna aby skutecznie si w nim porusza. Kada zmiana przechodzi przez faz chaosu i dziaa zgodnie z jego prawami. Prawo, ktre wedug mnie jest najbardziej istotne to prawo integracji i synergii. Jeeli poczysz kilka aspektw i znajdziesz w nich cz wsplna wtedy powstaje co co jest bardziej skuteczne ni suma pojedyczych elementw. Zdajesz sobie spraw z tego, e pomimo istnienia wielu podobnych koncepcji zarz-
5 GWNYCH MYLI
1. Metodologia jest tylko i wycznie zbiorem praktyk, ktre pomagaj w lepszym zarzdzaniu
zmian, czowiek jest najwaniejszych aspektem zmiany,
3. Kady problem to sygna, ktry pokazuje w zmianie saby punkt. Umiejtne zrozumienie tego
co si dzieje zapewnia jeszcze lepsz realizacj zmiany, wykorzystywa potencja zespou.
2. Od Twojego nastawienia i podejcia do wyzwa zaley sposb w jaki im sprostasz, 4. Wiara w zesp oraz jego moliwoci sprawia, e zaczynasz w wikszym stopniu
5. Efektywne wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobw w zmianie wpywa na Wasze

zdolnoci jej ukoczenia z sukcesem.
23
COACHING
dzania to ich autorzy odnosi sukcesy w rnych okolicznociach. Co jest powodem? Kada sytuacja wymaga dziaania dopasowanego do niej. Aby dopasowa dziaanie najlepiej najpierw zrozumie i a do tego potrzeba suchania - tym razem systemu. W swojej karierze zastanawiaem si jak podnosi zaangaowanie podlegych mi pracownikw oraz jak zaangaowa menederw z innych departamentw w projekty i zmiany organizacyjne, ktre wprowadzaem. Odkryem co co wydaje si oczywiste a skada si z czterech fundamentw: Zrozum gboko i prawdziwie potrzeby: firmy oraz wszystkich zaangaowanych pracownikw dajc ludziom dowiadczy tego, e naprawd ich rozumiesz, Stwrz porywajc wizj i drog, ktra sprawi, e ludzie poczuj si jako waciciele wizji oraz stre drogi, Transformuj opr i ograniczenia w moc dziaania a sprawisz, e kady czonek Twojego zespou bdzie myla o tym jak wesprze zmian, Dowiadczaj dynamiki chaosu aby mc w lepszy i szybszy sposb reagowa oraz integruj to co si pojawia na korzy Twojej wizji/celu. Model ten, ktry nazwaem The Why Method to nic innego jak poszukiwanie prawdziwego zrozumienia tego co jest potrzebne, aby projekt, zmiana moga zosta zrealizowana skutecznie i szybko. Do tego, eby to osign musisz zrozumie naturalne prawa systemu i chaosu, spojrze szerzej. Powiniene zrozumie prawdziwe potrzeby tego systemu, czyli ludzi oraz wzajemne powizania. Aby to zadziaao jest potrzebna wsplna droga, ktr obierze zesp. Droga ta powinna prowadzi we wsplnie wypracowanym kierunku, a sposb jej pokonywania powinien zapewni, e kada przeszkoda,
24
ktra si pojawi zostanie dogbnie zrozumiana i bardziej korzystne zrozumienie zostanie przeksztacone na energi do dziaania. I to co pisze nie jest niczym nowym. Wielu autorw amerykaskich od kilkudziesiciu lat koncentruje swoj uwag na suchaniu, angaowaniu i wsplnej wizji. John R. Katzenbach, autor The Discipline of Teams, specjalizujcy si w podnoszeniu efektywnoci zespou uwaa, e stworzenie wsplnej wizji, okrelenie wsplnego celu, stworzenie wsplnego podejcia i zasad oraz integracja wsplnej i indywidualnej odpowiedzialnoci wpywa na wzrost efektywnoci zespou. Nieyjcy ju Robert K. Greenleaf, autor koncepcji Servant Leadership stworzy model przywdztwa, ktry czy zarzdzanie ze sueniem. Przedstawia on lidera jako osob, ktrej obowizkiem jest wspieranie pracownikw i sprawianie, e oni samodzielnie osigaj cele. Dale Carnegie, w swoich publikacjach wspomina o tym, e nasze wewntrzne nastawienie do drugiego czowieka wpywa na to jak on si zachowa. Kluczem do sukcesu jest nie wiedzie ale potrafi wiedz zastosowa. A to zaley od tego jak bardzo jeste w stanie zrozumie siebie samego, to w co wierzysz, jaki jest Twj cel yciowy, Twoje wartoci, wizje, przekonania, ograniczenia oraz czy jeste w stanie je rozwija. Te elementy to nic innego jak model Roberta Diltsa, ktry twierdzi, e jeeli skoncentrujesz si na wyszych poziomach rozwoju: wiara, wartoci, przekonania to duo szybciej rozwiniesz automatycznie swoje kompetencje, zachowania w wielu kontekstach. Osobicie dowiadczyem tego jak wiele czasu musiaem powici na uczenie si umiejtnoci suchania, negocjacji, komunikacji, prezentacji, prowadzenia trudnych rozmw. Teraz widz, e praca na poziomie mojej osobistej misji, wartoci, tego w co wierz, i przekona znacznie skraca proces rozwoju.
W wielu koncepcjach dotyczcych zarzdzania istniejcych na rynku mona zauway wsplne elementy oraz takie, ktre si uzupeniaj. Wiele ju wiemy, a jak nie to mamy prosty sposb na dotarcie do nowych informacji. Tu nie chodzi o wiedz, czy umiejtno jej odnalezienia. Chodzi o to co masz w sobie, jakimi wartociami si kierujesz. Jeeli wierzysz w ludzi, to duo atwiej bdzie Ci zadawa odpowiednie pytania. To sprawi, e bdzie w stanie skutecznie zrozumie co dzieli a co czy czonkw Twojego zespou. Twoje wewntrzne nastawienie, zaley od Ciebie. Twoja charyzma zaley nie od tego czego si nauczysz ale zaley od tego na ile siebie samego zrozumiesz. Jedno z prostych sposobw, ktre w wielu kontekstach si sprawdziy w moim przypadku to szczere i prawdziwe powiedzenie ludziom co mylisz i czujesz. Wtedy nie tylko poznajesz reakcje ludzi ale dowiadczasz tego kim jeste. Szef redniej wielkoci firmy, pewnego razu postanowi odway si i powiedzie zespoowi o tym co czuje i z jakimi problemami si boryka. W trakcie spotkania caa sala zamilka. Ludzie stwierdzili, e od 8 lat nie widzieli takiego poziomu szczeroci. W nastpnym miesicu sprzeda firmy wzrosa o 60% przede wszystkim dziki zaangaowaniu zespou sprzeday. Wacicielka firmy marketingowej postanowia otworzy si na zesp i opowiedziaa o tym co j gryzie, co jej przeszkadza i co czua przez ostatnie lata. Po tym spotkaniu atmosfera w firmie ulega tak duej zmianie, e ludzie z rnych dziaw zaczli wierzy, e moe by lepiej. Firma z sektora B2B po opracowaniu wsplnej wizji, w wypracowanie ktrej zostao zaangaowanych 20 osb, zmienia cakowicie podejcie do prowadzenia biznesu. Zesplnabra wiatru w skrzyda a dyrektor operacyjny postanowi nauczy si sucha i wierzy w ludzi i zacz sam prowadzi warsztaty angaujce ludzi.
>>> Transformowanie oporu i ogranicze
Kiedymiaem problem z czonkiem zarzdu odpowiedzialnym za finanse w firmie, w ktrej pracowaem. Potrzebowaem decyzji w sprawie inwestycji. Jak dowiedziaem si, e mj budet jest zagroony, bo kto chce obniy koszty poziom frustracji, ktry mnie ogarn osign zenity. Po kilku tygodniach postanowiem zmieni podejcie zamiast dostrzega w nim wroga, postanowiem zrozumie czego on potrzebuje. Okazao si, e wystarczyo zmieni nastawienie aby uzyska to na czym mi zaleao. Podejcie, ktre staram Ci si przekaza nie daje adnej gwarancji, bo nie ma metod, ktre s panaceum na wszystkie problemy menederskie. Metodologia The Why Method nie ma na celu zagwarantowania sukcesu kadej zmianie. The Why Method jest zbiorem praktyk, ktre maj za zadanie pomc Tobie w zmianie osobistego nastawienia do zmiany. To nie metodologia jest sednem ale twoje osobiste nastawienie.. To czego dowiadczyem pracujc z kilkudziesicioma zespo-
O AUTORZE
Tomasz Mnich
ami pozwala mi wierzy, e aspekty zawarte w metodologii pozwalaj na podniesienie zaangaowania zespou i indywidualnych pracownikw, zapewnia, e problemy rozwizywane s waciwie. A w oparciu o wiksze zaangaowanie wierz, e mona osign lepsze efekty. Chciabym osobicie aby moi szefowie REKLAMA
potrafili mnie wysucha, zrozumie moje potrzeby. Mam wraenie, e wtedy byli by w stanie wykorzysta kilkurotnie bardziej moje umiejtnoci. Czy jak popatrzysz na Twoj relacj z szefem to nie masz takiego samego poczucia, e czasami brakuje Ci krtkiej rozmowy, w ktrej Ci wysucha?
Kompleksowy, akredytowany przez ICF program rozwoju coachw Prowadzony przez trenerw Erickson College z Vancouver Przygotowuje do samodzielnego prowadzenia sesji coachingowych zgodnie z metodologi Erickson College Uczy podejcia skoncentrowanego na rozwizaniach Daje moliwo prowadzenia sesji coachingowych ju od pierwszego dnia kursu Rekrutacja ju trwa! Terminy rozpoczcia najbliszych edycji: Krakw 30.09.2010 | Warszawa 28.10.2010
Uczy zdolnoci wspierania ludzi w przejciu od osobistych interesw do zespoowej wizji Pokazuje jak w powtarzalny, stabilny sposb tworzy innowacyjne rozwizania Najblisza edycja: Krakw 19 21.10.2010
Jest dopenieniem cieki rozwoju kompetencji coachingowych Stanowi kompleksowe wsparcie w spenieniu wymaga niezbdnych do uzyskania certyfikatu International Coach Federation oraz Erickson College Spotkanie inauguracyjne prowadzone przez Marilyn Atkinson: Krakw 18.10.2010
Wicej informacji na stronie Wszechnicy Uniwersytetu Jagielloskiego www.wszechnica.uj.edu.pl Zapisy: Agata Piasecka , tel. 12 424 08 65, agata.piasecka@uj.edu.pl
25
COACHING
KUSZCY SKOK W NIEZNANE

IMPROVISATION TRAINING JAKO DROGA DO YCIOWEJ I ZAWODOWEJ REWOLUCJI
Katarzyna Jdrzejczak
Dobry trener nie tylko ma odpowiednie narzdzia warsztatowe, umie z nich rwnie spontanicznie korzysta nawet obudzony znienacka w rodku nocy. Dobry trener nigdy nie prowadzi szkole wedug utartego schematu, lecz stara si za kadym razem zaskoczy uczestnikw. Zanim zaczniemy prowadzi szkolenia, warto si zastanowi po co to waciwie robimy. Czy chcemy tylko przekaza wiedz, a moe dokona zmiany wiadomoci uczestnikw?
J
To co powinien umie zrobi dobry trener to postawi uczestnika w sytuacji granicznej, kiedy musi odczu lk i skonfrontowa si z nieznanym. Lk jest bardzo wan emocj, jest bowiem sygnalizatorem, e dzieje si co przeomowego w naszym yciu, na co powinnimy zwrci uwag. Odczuwamy lk nie tylko, kiedy co moe zagrozi naszemu zdrowiu, yciu lub wizerunkowi publicznemu, ale take, kiedy robimy co nowego, wchodzimy w nowy zwizek, bierzemy lub, zaczynamy now prac. Oczywicie, moemy si ba, e nie sprostamy sytuacji, ale rwnoczenie moe ona by wstpem do wielkiej radoci i spenienia. Lk stawia nas w sytuacji zagroenia naszego dotychczaso26
wego ja. Inicjuj zmian, podr ku nowym moliwociom.
K
Podczas moich warsztatw szkolcych trenerw jednym z najwaniejszych elementw byo to, aby kady uczestnik skonfrontowa si ze swoim najwikszym lkiem. Julia zanim zostaa trenerem przez wiele lat bya nauczycielk w szkole i jej najwiksz zmor byo to, e nikt jej nie bdzie sucha. Jej zadaniem byo zmierzy si z grup osb, ktra zupenie j ignoruje. Emily do tej pory nie wierzya, e jej wasne autorskie podejcie do prowadzenia warsztatw moe wyda si dla kogo cenne. Miaa w 10 minut zapali grup do swoich metod. Anna miaa
osobist tajemnic, ktra wywoywaa w niej due poczucie winy. Postanowia opowiedzie j grupie. Patricia czua, e nikt jej nie akceptuje. Caa grupa miaa podej do niej, obj j ze wszystkich stron i powiedzie, e jest super.
T
Nie da si przewidzie zawczasu, co spowoduje przeom u danej osoby. Frank Farelly, znany amerykaski psychiatra i twrca terapii prowokatywnej, pomg bardzo wielu osobom poprzez bardzo uwane przygldanie si, co danej osobie jest potrzebne, aby dokona zmiany. Pewnego razu na jego oddzia psychiatryczny przyjto kobiet pogron
>>> Kuszcy skok w nieznane
w zupenej katatonii w ogle si nie ruszaa i nie mwia. Rano przenoszono j z ka na krzeso, gdzie siedziaa cay dzie w milczeniu. Farelly poczu, e bardzo chce jej pomc. Umwi si z pielgniarkami, e kad bdzie siadywaa po dwie godziny na kolanach katatoniczki. Po 7 godzinach nastpi przeom. Kobieta gwatownie wstaa i zacza mocno przeklina na warunki, w jakich przebywa. To zapocztkowao jej wyzdrowienie.
N
Hinduski myliciel, Krishnamurti, w ksice pod tytuemTotal Freedom krytykuje samodyscyplin. Uwaa, e jest ona zrodzona z lku przed strat czego, co przejawia si przez pragnienie posiadania, uzyskania jakiej rzeczy. Czym wikszej poddajemy nasz umys dyscyplinie, czym bardziej go wiczymy, tym wiksze s jego ograniczenia. Dyscyplinowanie umysu, aby uzyska konkretny cel, np. wiksz samowiadomo, jest wedug Krishnamurtiego tylko okaleczaniem, paraliowaniem umysu. Umys, ktry jest naprawd mdry, jest wolny od dyscypliny, poniewa inteligencja rodzi si z zadawania pyta oraz odnajdywania prawdziwej natury umysu, a nie przez ograniczanie go, zniewalanie wskutek wiczenia w uzyskiwaniu okrelonego efektu. Samodyscyplina w jakiejkolwiek postaci sprowadza si wic do ograniczania wolnoci czowieka, ograniczania jego wiadomoci. Jest swoistym naoeniem klapek na oczy oraz zaprzeczeniem inteligencji.
wczeniej umwion stawk i mie sztywno wyznaczone ramy czasowe oraz przerwy na obiad. Dziki nadaniu tej struktury i przygotowaniu uczestnikw na to, e szkolenie bdzie improwizacj w obrbie danego zakresu tematycznego, s bardziej gotowi na to, aby pozwoli sobie na spontaniczno. Paradoksalnie poczucie ram, ktre wyznacza program szkolenia, pozwala im poczu si na tyle bezpiecznie, eby mogli sobie pozwoli na wiksz autentyczno i spontaniczno.
D,
Szczeglnie wykonujc odpowiedzialne funkcje zarzdzajce, narzucamy sobie zbyt wiele samodyscypliny. Krishnamurti porwnuje j do sytuacji zwierzcia uwizanego na postronku. Uwaa, e taki ograniczony przez samego siebie czowiek nie moe naprawd swobodnie myle czy czu. Powinnimy wic odzyska wiadomo, jak naprawd funkcjonuj nasze myli i uczucia, bez fiksowania si na konkretnych teoriach czy zaoeniach, ktre s w zasadzie oparte na danym pragnieniu i chci jego realizacji. wiadomo jest zaprzeczeniem samodyscypliny, poniewa ograniczony umys nie moe by wiadomy. Wedug Krishnamurtiego to my sami ograniczamy nasz wolno przez dyscyplinowanie samych siebie i naszych umysw, poniewa w ten sposb
uciekamy przed lkiem, e stracimy co. A jest to zudne mylenie, zudne poczucie bezpieczestwa, poniewa tylko przez wiadomy umys moemy naprawd co zyska, przede wszystkim odzyska siebie. eby istnie w wiecie biznesu, trzeba zna jego zasady i umie si dostosowa strojem oraz zachowaniem do wielu sytuacji. Tylko jednak wolny, kreatywny umys pozwoli nam na zdecydowane torowanie sobie swojej cieki kariery. W moich spotkaniach z business coachingu, gdy dochodzimy do celw i dziaania, pojawia si te punkt przeomowy do przekroczenia. Czasem wymaga to jakiego symbolicznego dziaania, aby si przeama. Czasem dobrze jest, aby nawet dyrektor stan na stole czy zacz dziko taczy, bo dziki temu uzyska dostp do swojej mocy i podejmie wane decyzje.

Usid wygodnie, zamknij oczy i wyobra sobie sytuacj, w ktrej czujesz si bardzo niepewnie. Oddychajc gboko wyobra sobie, jak najbardziej moesz si skompromitowa. We jeszcze jeden gboki wdech i wyobra sobie, e moesz si szkompromitowa jeszcze bardziej. Nastpnie jeszcze raz we oddech i umiechnij si do siebie. Umiechaj si do siebie tak dugo a caa sytuacja wyda ci si naprawd mieszna.
O AUTORZE
Katarzyna Jdrzejczak coach ICC, trener, psycholog. Prowadzi
szkolenia i businesscoaching w Polsce i Belgii. Doradzaa takim firmom jak Generali, Compensa, GetinNobleBank. Stworzycielka firmy Nowa Wizja. W sierpniu bdzie prowadzi szkolenia certyfikujce dla trenerw Nowej Wizji, www.nowa-wizja.pl.
I
Dobry trening przypomina troch teatr Grotowskiego lub japoski teatr no, gdzie wprawdzie jest dobrze opracowana struktura, jednak dziki tej strukturze mona pozwoli sobie na jeszcze wiksz spontaniczno. Podobnie dzieje si z treningiem. Szkolenie powinno si odbywa w wczeniej wyznaczonym terminie, za
27
COACHING
PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH

I ZAPTLANIE PROCESW
Adam Dbowski
Podczas ostatniego Praktyka NLP III Generacji uczestnik zapyta mnie czy stosuj Nested Loops takie, jak Richard Bandler. Odpowiedziaem, e nie poniewa uwaam, e s one bardzo dobre w celu zrobienia show i hipnotyzowania uczestnikw, ale nic poza tym. Gdy uczestniczyem w szkoleniach, podczas ktrych trenerzy opierali si tylko o Nested Loops - czyli opowiadanie historii i metafor zaptlonych, wietnie si bawiem, czas szybko mija, ale niewiele wiadomie wynosiem ze szkolenia.
radycyjne Nested Loops, ktre zostay zaczerpnite z praktyki geniusza hipnoterapii dr Miltona Ericksona, polegaj na tym, e zaczynam opowiada histori nr 1, przerywam j w najwaniejszym momencie, opowiadam histori nr 2, przerywam w najwaniejszym momencie, opowiadam histori nr 3, przerywam i w to miejsce wstawiam wiedz/sugesti nastpnie kocz h3, h2 i h1. Co to daje? Umys jest niezwykle ciekawy, poniewa czeka, a historia zostanie dopowiedziana. To tak, jakby czyta najlepsze powieci typu Wadca Piercieni, ktre s zaptlone i wiecznie trzymaj w napiciu. Taka forma prowadzenia szkolenia sprawia, e uczestnik siedzi jak zahipnotyzowany. Trenerzy, korzy28
stajc z Nested Loops, wanie takiego efektu oczekuj. Dodaj do tego metafory i analogie, ktre maj porednio trafia do suchaczy, aby uaktywnia ich wyobrani. Jest to bardzo dobra metoda, jeli chce si przyku uwag i stworzy efekt WOW, ktry polega na tym, e uczestnik przeywa silne emocje. Dr Richard Bandler tak wanie uczy. To bardzo ciekawe i wcigajce. Jaki jest dla mnie minus? wiadomie niewiele wycigam ze szkolenia. Poniewa nie ma zbyt wiele konkretnych informacji. Wszystko oczywicie zaley od tego, czego czowiek poszukuje. Styl Bandlerowski sprawia, e uczestnik moe wiele wynie i zmieni w sobie, poniewa Trener pracuje stricte z niewiadomoci suchacza. Tym samym wychoBUSINESS COACHING 7/2010
dzc ze szkolenia czujesz, e co wanego si zmienio, ale nie wiesz jak i nie masz do tego dostpu. W pewnych kontekstach jest to bardzo dobre i sam wiele wyniosem ze szkole Bandlerowskich. Jednak w pewnym momencie zaczo brakowa wiadomej wiedzy. wiat akademicki robi o 180 stopni odwrotnie. Czyli uczy tylko wiadomo: wiedza, informacja, wiedza, informacja. Przez co wikszo studentw albo nie chodzi na wykady albo pi. Ostatnio jeden z moich zaprzyjanionych Trenerw przedstawi wadzom na jednym z Uniwersytetw projekt studiw coachingowych. Usysza, e program musi by poprawiony, poniewa jest zbyt duo warsztatw i praktyki. Uczelnia jest po to, aby dawa wiedz, a nie przekazywa prak-
>>> PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH
tyczne umiejtnoci Pozwl drogi czytel- wiadomy, czyli logiczny, cyfrowy, niku, e pozostawi to bez komentarza. schematyczny, skupiajcy si na wiedzy Dlatego te potrzebowaem znale i odbiorze jej poprzez wzrok i such. zoty rodek, ktry czyby wiat logiki i Nadwiadomy, czyli energetyczny, emocji, informacji i energii. A to wszystko skupiajcy na tym, czego nie potrafipo to, aby korzysta z zasobw naszego my dostrzec zmysami, ale wyczuwamy umysu w 80-100%, a nie w 10%. subiektywnie i nazywamy energi. Uczestnik zapyta mnie: Co stosujesz? Poniewa z tego co widz po absolwentach i po sobie, ten styl jest skuteczny. Odpowiedziaem: swoje Nested Loops. Zapyta: Czyli co? Odpowiedziaem: Czyli uczenie w 3 wymiarach Zapyta: Na czym to polega? Uczenie w trzech wymiary to prowadzenie szkolenia na poziomie wiadomym, niewiadomym i nadwiadomym. Jako Trener musisz by wiadomy tego, e twoi uczestnicy dowiadczaj zarwno ycia, jak i szkolenia na trzech poziomach: Podwiadomy/Niewiadomy, czyli emocjonalny, opierajcy si o odczucia, przekonania i wartoci, ktre decyduj o tym, co dla osoby jest wane
Wymiar wiadomy: Wiedza konkretne informacje: Informacja Ciekawostka Z innej beczki i dziaki wiedzy 4Mat system i Cykl Kolba czyli porzdek i kolejno materiau Lingwistyka: Historie a. Historia spoeczna b. Historia osobista negatywna c. Historia osobista pozytywna d. Historia uczestnika/klienta e. Historia uczestnika z obecnej Grupy Lingwistyka NLP Meta Model Pytania Coachingowe Metoda prowadzenia: Pola Diltsa wiczenie praktyka Dyskusja nie zwyka rozmowa i pod-
sumowanie, ale oparta o proces grupowy Informacje zwrotne trener-uczestnik / uczestnik-uczestnik Praca z uczestnikiem przed szkoleniem Praca z uczestnikami podczas przerw Forma zaj: Coaching grupowy Warsztat Wykad Szkolenie WYMIAR PODWIADOMY (wielka szstka podwiadomoci) Stany umysu i emocje trenera i uczestnika: Pasja, ciekawo, refleksja, duma, motywacja Sia, zdecydowanie i pewno Delikatno, wraliwo i empatia Humor, rado i spontaniczno Up-time Trans Osobowoci trenera, uczestnikw i grupy: Temperamenty Typy psychiczne
5 GWNYCH MYLI
1. Korzystajc z pierwszego wymiaru skupiasz si na wiadomej logicznej wiedzy, ktra
pozwala zrozumie.
2. Uczc poprzez drugi wymiar skupiasz si na emocjach, na wykorzystywaniu procesw

podwiadomych.
3. Dbajc o wymiar trzeci moesz wpywa na swoj energi i energi grupy. 4. Zaptlajc procesy merytoryczne tworzysz efekt kuli nienej, ktry sprawia, 5. Zaptlajc procesy podprogowe wprowadzasz uczestnikw w stan alfa, dziki czemu moesz
przyspiesza proces uczenia si na poziomie niewiadomym. e uczestnik znacznie wicej zapamituje.
29
COACHING
Metaprogramy Poziomy Wartoci Gravesa Inteligencja Spoeczna: Mowa ciaa Presupozycje niewerbalne Psychologiczne Procesy Grupowe Zachowania zwierzce ludzi Spoeczne zasady grupy i reakcje jednostek Praca na wyobrani: Linia czasu Tworzenie obrazw Kotwiczenie przestrzenne Gesty, ktre tworz wyobrani Lingwistyka: Metafory Systemy Reprezentacji Model Miltona Pola Diltsa Presupozycje werbalne Zaptlanie procesw: Zaptlanie merytoryczne Zaptlanie podprogowe
na tych poziomach wedug poniszych metod pozwala: Zwikszy koncentracj grupy Sprawi, e ich zaangaowanie jest wysokie Zwikszy efektywno pracy Przyspieszy szybko zapamitywania i uczenia Uczestnikom zatrzyma wiedz na bardzo dugo i korzysta z niej w praktyce Sprawi, e wikszo wiedzy przejdzie na poziom niewiadomej kompetencji Przyspieszy czas szybko nawet 8dniowe szkolenie, gdzie kady dzie trwa 10:00-19:00 szkolenie jest przyjemnym procesem Budowa lepsze relacje trener-uczestnik / uczestnik-uczestnik O uczeniu w wymiarze wiadomym napisano sporo materiaw, artykuw i ksiek. Dlatego te skupmy si teraz na uczeniu w wymiarze podwiadomym. Jak wczeniej zaznaczyem poziom podwiadomy nawizuje do: Stanu umysu i emocje Podwiadomej lingwistyki Pracy na wyobrani Inteligencji Spoecznej Pracy na osobowociach i wartociach grupy i uczestnikw Zaptlania procesw Na pierwszej pitce skupimy si innym razem, a teraz spjrz, na czym polega zaptlanie procesw. Idea czy w sobie zaptlenie merytoryczne, czyli tzw. efekt kuli nienej oraz zaptlenie podprogowe. Zaptlenie merytoryczne Efekt kuli nienej kada kolejna informacja, wiedza, historia i wiczenie powinna czy si z poprzedni, tym samym
wszystko wynika z siebie. Zaczynamy od maych krokw i wprowadzamy za kadym razem bardziej zaawansowane metody. Przykad yciowy: Wchodzc do samochodu najpierw dowiaduj si, gdzie s peday, biegi, hamulec i kierownica. Nastpnie przekrcam kluczyk w stacyjce. Naciskam gaz, ale na luzie. Nastpnie api kierownic, naciskam sprzgo, wrzucam bieg i delikatnie naciskam gaz puszczajc sprzgo. Tym samym krok po kroku id do przodu. Przykad szkoleniowy: Skupmy si np. na szkoleniu z Wystpie Publicznych: Na pocztku najwaniejsza jest samowiadomo mwcy/trenera/nauczyciela. Pytanie jest, czy osoba zdaje sobie spraw z tego, co mwi, jak mwi, jak stoi, jaki ma gos, jak si porusza, jaki ma kontakt z grup. To ogromnie wane. Nastpnie czy jest wiadomy swoich mocnych stron i zasobw oraz swoich ogranicze. Kolejny krok to praktyczne umiejtnoci przygotowania prezentacji ustawienia kolejnoci, ustalenia ram czasowych i merytorycznych. Pniej rozwijamy posugiwanie si gosem i intonacj. Wanym elementem jest praca z grup, wydobywanie potrzeb i umiejtno interakcji. Nastpnie trener rozwija swj styl prowadzenia szkolenia: mentorski, coachingowy, showmaski itp. Gdy poprzednie elementy dobrze si ukadaj, pracujemy nad mow ciaa. Dalej wchodz zaawansowane rzeczy, takie jak lingwistyka, projektowanie wicze, praca z energi, koncentracja itp.
WYMIAR NADWIADOMY Poziom energetyczny prowadzcego Poziom energetyczny grupy Poziom energetyczny miejsca, w ktrym odbywa si szkolenie O trzecim wymiarze, ktry dla wielu jest najmniej znany, opowiem innym razem. Ciko zarazem o nim tylko pisa, trzeba go dowiadczy i nauczy si stosowa w praktyce. Jest on dostpny dla tych, ktrzy czuj, e chc go pozna i wiedz, dlaczego jest wany. Jeli czytajc to nie wiesz, o co chodzi to znaczy, e jeszcze nie ten moment. Zarazem jeli Twoja intuicja mwi Ci, e warto, to znaczy, e albo ju to znasz albo niedugo poznasz sposb pracy energetyczny z grup, ktry polega na komunikacji bez sw, wyczuwaniu wibracji i oddziaywaniu pozazmysowym. Teraz chc si skupi na poziomie wiadomym i podwiadomym. Prowadzenie
30
>>> PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH
Tym samym moemy zauway, e idziemy krok po kroku. Czasami, gdybymy zrobili co w innej kolejnoci efekt nie byby tak dobry, albo nie byoby go wcale. Zaptlenie procesw podprogowych To mj konik i to uwielbiam. Jest to poczenie przernej wiedzy z wielu szkole i dowiadczenia. Gdy to zaczem stosowa efekty moich uczestnikw i klientw potnie wzrosy. Poznaj gwne elementy: Opowiedzenie historii / metafory, ktra bezporednio nie wie si z tematem, ale wywouje przemylenia, refleksj i wprowadza odpowiedni stan emocjonalny, ktry bdzie zaraz potrzebny. Pamitaj t histori, poniewa bdziesz pniej odnosi si rnych jej fragmentw. Wprowadzenie wiedzy, ktra nie jest bezporednio zwizana z tematem, ale jest fundamentem do wprowadzenia gwnej wiedzy. To tak, jakby uczestnik przychodzi po to, aby nauczy si gra w tenisa, a Ty zanim dasz mu rakietk uczysz go porusza si po boisku bez rakiety. Dlaczego? Aby poczu swoje ciao i przestrze po ktrej si porusza i nauczy si odpowiednio pracowa kolanami i tuowiem. Bez tego nie bdzie pniej efektywnej gry. Dla logicznego umysu uczestnika, na pocztku moe by niezrozumiae dlaczego wprowadzasz t wiedz, dlatego potrzebujesz dobrze to umotywowa i nie przedua. Bdem bdzie jeli pierwsze 2h tenisa powicisz na prac bez rakiety, poniewa uczestnik moe si znudzi i straci zainteresowanie. Ale jeli zrobisz to w dobrym czasie i odpowiednio przygotujesz. Zapro uczestnikw do wiczenia, ktre nie jest jeszcze zwizane logicznie, ale jest pewn form wrzucania
na niegbok wod. Tutaj wane jest aby najpierw dowiadczyli i odczuli. Nie moe ono by trudne, ale nie moe te by zbyt atwe. Wane jest, aby uczestnik wszed w proces. Czasami moemy pokusi si na efekt WOW, ktry sprawi, e osoby powiedz: nie wiem co si stao, ale mi si to podoba. Czy moesz wyjani? Pamitaj, e nie chodzi tutaj o to, aby robi efekt show, podczas ktrego ty jeste guru i wszyscy Ci podziwiaj. Tutaj uczestnik ma w sobie i poprzez siebie dowiadczy wanego uczucia, ktre zwikszy jego koncentracj i zaangaowanie. Kolejny element to wprowadzenie przez Ciebie, jako Trenera efektu WOW (pamitaj, e nie showmaskie) Moe by to zaprezentowanie fragmentu filmu, opowiedzenie historii z ycia albo demo. Po co? Aby wiadomy i niewiadomy umys powiedzia: to dziaa, wchodz w to. Teraz wprowadzasz wiedz merytoryczn i umiejtnoci (najlepiej zaptlon) i podczas uczenia: Odwoujesz si historii ktr wprowadzie na pocztku (punkt a) Nawizujesz do wiedzy z punkt b, aby poczy now tward informacj z ciekawostkami z punktu b. Przywoujesz element z punktu b
Pokazujesz, jak nowa wiedza czy si z wiczeniem z punktu c A wszystko to po to, aby zaptla emocje z wiedz, dowiadczenia kinestetyczne z logicznym umysem. Najpierw budujesz fundament, a nastpnie wprowadzasz merytoryk. Tymi procesami mona bawi si na rne sposoby i w rnej kolejnoci. Przedstawiem tutaj pi elementw, ktre mona zaptla podprogowo. Najwaniejsze jest zrozumienie idei, gwnych mechanizmw i wasnoci. Gdy to si zadzieje, wtedy moesz zaptla kady element z uczenia w drugim wymiarze. Podczas takiego zaptlania uaktywnia swoje podwiadome zasoby, umys wchodzi w stan alfa, dziki czemu czas mija szybko, zaangaowanie jest znacznie wiksze i efektywno zapamitywania ronie. Wszystkie te elementy na poziomie wiadomym, podwiadomym i nadwiadomym wnosz wiele wieoci, nowoci i skutecznoci w prowadzone szkolenie. Ronie nie tylko jako Trenera, ale rwnie efekty wrd uczestnikw. To jest sia prowadzenia szkolenia w trzech wymiarach.
O AUTORZE
Adam Dbowski wspzaoyciel Instytutu NLP Coaching.
Specjalizuje si w Life-coachingu. Charakteryzuje go stosowanie nietypowych metod w coachingu. Wykada w Wyszej Szkole Handlowej we Wrocawiu. Prowadzi cykl szkole certyfikujcych Master Coachw i Licencjonowanych Trenerw Life Coaching. Twrca metody Coaching Value System. Trener Coachw, Master Trener Time Line Therapy i psycholog. Szkoli si m.in. w USA i Wielkiej Brytanii. Prowadzi szkolenia dla specjalistw z takich firm jak PGNiG, Nokia, X-Trade Brokers, czy ING. Przeprowadzi ponad 100 szkole dla ponad 2000 ludzi. Kontakt Mail: info@nlpcoaching.pl www.nlpcoaching.pl
31
COACHING
PROCES ZMIANY: CASE STUDY

CZ 3
Tomasz Mnich
Na koniec przedstawi Ci kilka dziaa, ktre podjem aby przeprowadzi z pozytywnym efektem zmian w organizacji farmaceutycznej. Mam nadziej, e w ten sposb precyzyjnie opisz na przykadzie model dziaania.
ak ju wspomniaem w pocztkowej czci artykuu globalna firma farmaceutyczna z sukcesem stworzya centrum usug informatycznych wspierajce oddziay firmy zlokalizowane w rnych czciach wiata. Wspominaem o oszczdnociach rocznych na poziomie 45mln CHF rocznie. Oszczdnoci globalne uzyskane zostay dziki sprawnemu przejciu od dostawcw zewntrznych dziesitek projektw realizowanych na potrzeby caej Korporacji a wynikay z duo niszych kosztw ich realizacji w Polsce. Poza oszczdnociami zmiana spowodowaa, e projekty realizowane dla obszarw: bada i rozwoju, marketingu, sprzeday, operacji, zarzdzania produkcj, zarzdzanie acuchem dostaw, zarzdzania finansami, HR, s realizowane znacznie szybciej co sprawia, e firma jest gotowa na podnoszenie swojej efektywnoci oraz popraw wyniku.
32
Na pocztku zmiany powiciem wiele czasu na zrozumienie nie tylko mojego szefa, ale zrozumieniu potrzeb wszystkich menaerw, ktrzy potencjalnie mog mie znaczny wpyw na centrum. Rozmawiaem z szefem swojego przeoonego, jego wsppracownikami. Przeprowadziem rozmowy z kluczowymi czonkami kierownictwa. To co jest najwaniejsze, ju po chwili w trakcie rozmowy z kolejn osob dostrzegem, e kada z decyzyjnych osb ma zupenie inn wizj zmiany. Pewnie spotkae si z podobn sytuacj. Oni koncentrowali swoje wypowiedzi na tym jak ma dziaa centrum i czego oglnie potrzebuj. Kluczem do sukcesu w tym etapie byo pogbienie zrozumienia ich potrzeb, dotarcie do prawdziwych potrzeb. Aby to zrealizowa musiaem uwiadomi im, e kady z nich mwi o tym samym w inny sposb oraz, e koncentruj si na mwieniu o rozwizaniu a nie potrzebach. Nie
byo to atwe we wszystkich przypadkach. Musiaem im pokaza, e najpierw naley zrozumie potrzeby a pniej budowa rozwizania, bo wtedy mona znale co co pogodzi wszystkich. Determinacja do zrozumienia prawdziwych potrzeb pozwolia mi znalezienie odwagi - wiedziaem, e najwaniejszy jest efekt kocowy i Im te na tym zaley w gbi duszy. Rwnolegle zagbiajc si w zrozumienie potrzeb sponsorw/zarzdzajcych skoncentrowaem si na poznaniu oczekiwa moich przyszych klientw. Z kadym przeprowadziem rozmowy dotyczce ich potrzeb, wizji oraz stosunku do zmiany. Poniewa, do czasu rozpoczcia zmiany osoby zatrudnione w Polsce byy czonkami ich wirtualnych zespow rozmieszczonych w rnych miejscach na wiecie ich postawa wobec zmiany nie bya przyjazna tracili swoich pracownikw. A ja stawaem si ich dostawc. Wyobra sobie co
>>> PROCES ZMIANY: CASE STUDY
czuli w chwili, w ktrej kto odbiera im ludzi i twierdzi, e zamierza by ich partnerem. Oni tracili wadz, bezpieczestwo oraz moliwo wpywu. Pierwsze reakcje w trakcie spotka nie dotyczyy wizji zmiany tylko krytyki oraz wskazywania zagroe. Zdarzyo si kilku menaerw, ktrzy zagrozili wrcz, e jak przeprowadz zmian to oni wycofaj si z Polski. Zastanawiasz si co si stao, e zmienili zdanie? Wewntrzne nastawienie i zrozumienie, e oni naprawd trac ludzi oraz maj prawo czu to co czuj pozwolio mi wysucha ich obiekcji. Czy dowiadczye kiedy sytuacji, w ktrej bye sfrustrowany lub zdenerwowany, kto postanowi Ci prawdziwie wysucha i to z niewiadomych powodw sprawio, e relacja midzy wami pogbia si a Twoja frustracja, nerwy znikny? Nie twierdz, e byo atwo natomiast wtedy po spotkaniach uwierzyem, e powicenie ludziom czasu i nie branie do siebie tego co mwi jest istotne. W przypadku rozmw z przyszymi klientami spotkaa mnie ta sama sytuacja co w przypadku szefw. Kady z nich mwi o innych potrzebach. Znalezienie rozwizania, ktre pozwalao by je wszystkie zrealizowa zajo by lata. Tu te skupiem si na tym czego oni naprawd potrzebuj. Aby w zmianie pozyska zaangaowanie klientw naley znale co co sprawi, e dostrzeg dodatkow warto. W tym przypadku okazao si, e w obecnym modelu pracy maj wiele zalet natomiast blokuje ich to, e zbyt dugo czekaj na nowe zasoby. I to by haczyk. Trzecim rwnolegym wtkiem zgodnie z byo poznanie stanowisk i potrzeb pracownikw zatrudnionych w Polsce. W momencie rozpoczynania zmiany w Polsce od 2 lat zatrudnionych byo 40 specjalistw, ktrzy realizowali projekty na caym wiecie i przynaleeli do kilkudziesiciu rnych zespow. Jedni zarzdzani byli z poziomu USA, inni ze Szwajcarii, jeszcze inni z Nagli i Niemiec pracujc
nad projektami w rnych obszarach biznesowych. Specjalici Ci byli przyzwyczajeni do czstych podry zagranicznych, bliskiego kontaktu z klientami, drogich szkole, diet i innych wygd. Kiedy rozpoczem z nimi rozmow na temat zmiany okazao si, e jest im tak dobrze, i osigaj tak due efekty, e cakowicie nie widz potrzeby zmiany. Na dodatek klienci, o ktrych wspominaem wczeniej potwierdzali te dobre efekty. Obie grupy zaczy tworzy wzajemny loobing przeciwko zmianie. Jedynymi osobami, ktre zmiany chciay by zarzd korporacji, szef globalny IT, zarzdzajcy 3000 organizacj, oraz mj przeoony. Jak strategi mona przyj w rozmowie z pracownikiem? Ja postanowiem ich wysucha. Oni te obawiali si zmiany, obawiali si utraty swoich pozycji i przywilejw. Tym bardziej, e rzeczywicie trudno utrzymywa podobny poziom zaplecza socjalnego w duym centrum, od ktrego wymaga si efektywnoci. Prowadzenie uczciwych rozmw, informowanie o kierunku zmian oraz wysuchanie ich obiekcji doprowadziy do rozpoczcia procesu budowania zaufania. Jednym z najbardziej istotnych elementw, ktre wykorzystaem aby zaangaowa specjalistw by aspekt rozwoju, ktry przed nimi stoi w nowej sytuacji. W kadej zmianie, mona tak j poprowadzi aby czowiek widzia potencja rozwojowy dla siebie. Rozumiejc te wszystkie potrzeby bylimy w stanie przy zaangaowaniu wielu rnych stron stworzy wizj, ktra adresuje potrzeby kadego i nie ma odpadw. Nikt nie zosta zignorowany. Stworzenie tej wizji wymagao, zorganizowania wielu spotka w mniejszych grupach, integracji rozwiza w wiksze caoci. Najwaniejsze jest to, e kady czu si wsptworzcym nowe centrum. W trakcie prac w grupach pojawiao si wiele obiekcji, negatywnych sugestii. Obawy s aspektem, ktry towarzyszy czowiekowi cay czas. Jedyne co naley robi to
sucha tych obaw i po ich wysuchaniu zrozumie jaka za nimi stoi potrzeba. To czego naley si spodziewa to tzw. kd pod nogami. Wielokrotnie dowiadczyem spotka z szefem, ktry przekazywa mi informacj, e komu co si nie podoba, Twierdzi e brakuje komunikacji w zmianie albo, e jako zarzdzania jest za. Kady z tych komunikatw mona byo odbiera negatywnie. Moje pierwsze reakcje: Jak kto moe za plecami robi takie rzeczy?. Natomiast po chwili a czasami dniu pojawia si refleksja, e nie naley tego bra osobicie. Za kadym razem staraem si zrozumie co jest prawdziw potrzeb. Czy nie masz wraenia, e ludzie czasami mwi co negatywnego na temat Twojego dziaania, lub dziaania Twojego zespou a tak naprawd chodzi im o co innego? Nie chodzi mi tylko i wycznie o osoby, ktre w faszywy(na pierwszy rzut oka wydaje si faszywy) sposb dziaaj na Twoj niekorzy. Takich osb spotykamy wiele. Jedyna recepta: powiedz im co widzisz. Kiedy powiedziaem menederowi prosto w oczy: mam wraenie, e robisz wszystko eby utrudni mi prowadzenie zmiany i na dodatek za moimi plecami. Jego reakcja bya negatywna, natomiast nastpnego dnia przesta. W innej sytuacji powiedziaem bezporednio do grupy osb, ktra negowaa moj propozycj: Panowie mam wraenie, e boicie si, e Was pogr t zmian (pauza), oni zanegowali, po czym powiedziaem moj intencj jest znale rozwizanie, ktre bdzie dobre dla Nas wszystkich. To proste zachowanie sprawio, e zaangaowali si w dyskusj. Ich zachowania wynikaj z pewnych obaw lub potrzeb. Nazwanie rzeczy po imieniu demaskuje ukryt strategi postpowania. I o dziwo wtedy Twj autorytet ronie a oni zaczynaj z Tob wspdziaa. W najbardziej krytycznej fazie zmiany trwajcej sze miesicy miaem wra33
COACHING
enie, e cay czas powracaj problemy, opr, wtpliwoci. Cay czas stosowaem t sam strategi. Kada informacja to cenny zasb w mojej zmianie. Im wicej dowiadczaem negatywnych sytuacji i umiejtnie zrozumiaem o co w nich naprawd chodzi tym wicej siy wewntrznej i determinacji nabieraem. Jak wspominaem wczeniej w trakcie identyfikacji potrzeb dotarem do zrozumienia co jest haczykiem dla klientw oraz co zmotywuje pracownikw. Aby zmiana zacza wchodzi na autopilota (stan w ktrym coraz mniej si angaowaem), musiay si pojawi wsplne sukcesy. I wanie w planowaniu zmiany nastawiem si na szybkie pokazywanie drobnych sukcesw, ktre udowodni wszystkim zainteresowanym, e idziemy w dobrym kierunku. Dla klientw byo to dostarczanie szybciej moliwoci realizacji nowych potrzeb projektowych, dla pracownikw rzeczywicie wskazanie moliwoci awansu, rozwoju. Im wicej osigalimy tym bardziej zesp wierzy w sukces. Oczywicie w kadym etapie pojawiaj si ludzie, ktrzy dalej patrz przez czarne okulary ale to dziki nim dostrzegaem czego brakuje i byem w stanie skutecznie adoptowa dziaania zespou. Trudno jest opisa zmian w jednym artykule, jest tego znacznie wicej ale mam nadziej, e tak opisana historia pomorze Ci w znalezieniu rozwizania dla Siebie. Jeeli jeste zainteresowany wiksz iloci szczegw zapraszam do zapoznania si z The Why Method. Znajdziesz w internecie wiele artykuw mojego autorstwa, ktre w rnym stopniu opisuj to podejcie. Zdaje sobie spraw z tego, e ta historia moe brzmie jak bajka, z mojej perspektywy nie nazwabym tego bajk a raczej du lekcj o tym jak funkcjonuje czowiek, duym rozwojem dla mnie oraz w wielu sytuacjach lekcj pokory. Szcze34
glnie to ostatnie pojawia si zazwyczaj dugo po fakcie.
Z
Mam Nadziej, e opisywany na kocu przykad w jasny sposb ilustruje zaoenia modelu, ktry chciaem Ci przedstawi. Jego kluczowe elementy: Jak zrozumiesz prawdziwe i gbokie potrzeby ludzi, ktrych zmiana dotyczy to jeste w stanie zwikszy zaufanie do zmiany i do siebie. Aby to osign warto najpierw popracowa nad sob i zrozumie siebie, Kiedy stworzysz porywajc wizj i drog wsplnie ze swoim zespoem oraz osobami, ktre w zmianie uczestnicz to razem bdziecie podali w jednym kierunku i zminimalizujesz ilo osb, ktre przeszkadzaj, Uczc si jak traktowa opr i ograniczenia jako rdo mocy do dziaania, bo przecie kady opr wskazuje Ci miejsce, ktre domaga si zrozumienia, bdziesz skuteczniej realizowa zmian, Rozumiejc dynamik chaosu jeste w stanie lepiej i szybciej reagowa na warzenia oraz integrowa to co si pojawia.
Jeeli przeskoczye niektre fragmenty i postanowie szybciej znale rozwizanie, bo zazwyczaj szuka si go na kocu, albo szybko przeskanowae tekst bez uwanego zagbienia si, proponuje aby przeczyta jeszcze raz. Nauczyem si tego, e wysuchanie kogo pierwszy raz nie wnosi tak duej wartoci jak kade kolejne. Bo dopiero za drugim razem jeste w stanie bez oceniania dostrzec warto. Jeeli ten artyku wywoa w Tobie negatywne emocje to tym bardziej znaczy, e jest w nim co co je wywouje a to co kryje dla Ciebie warto. Na koniec zastanawiam si nad kilkoma aspektami: Na czym powiniene si skoncentrowa, aby bardziej zaangaowa pracownikw? Co moesz osobicie zmieni w Swoim podejciu aby osign efekt, na ktrym Ci zaley? Jakie trzy dziaania zamierzasz podj aby uzyska to czego pragniesz/ potrzebujesz?
O AUTORZE
Tomasz Mnich
COACHING
PLANOWANIE POPRZEZ CELE

Robert Izdebski
Artyku prezentuje podstawowe trudnoci w tradycyjnym podejciu do planowania, polegajcym na ustalaniu harmonogramu czynnoci. Ukazuje idee innego podejcia do planowania, a take przedstawia konkretny przykad, jak wykona planowanie poprzez cele.
P
Najprostszym sposobem planowania, jest ustalanie czynnoci od teraz do kiedy. Z natury, kady perfekcjonista dy do uzyskania najlepszego z moliwych planw. Jednak tego typu dziaanie moe okaza si lep uliczk. Takie planowanie ma jedn podstawow zalet: jest naturalne. Kady potrafi je wykona, jeeli tylko zechce. Jednak takie planowanie niesie ze sob szereg moliwych zagroe: Poziom szczegowoci dc do perfekcyjnego planu, zadania rozpisujemy na poszczeglne czynnoci. atwo to zrobi, wic rozpisujemy je najdokadniej jak potrafimy. W dodatku towarzyszy nam zudne poczucie dobrze wykonanej pracy. Zudne, bo przecie tak naprawd nie zrobilimy niczego, co by nas przybliyo do reali36
zacji celu. Moe poza wykryciem tysica niezbdnych do wykonania czynnoci, z czego kilkaset trwa krcej ni ich wprowadzenie do harmonogramu. Niezwykle trudno jest doj w planowaniu czynnoci do celu, co skutkuje tym, e z kad chwil coraz mniej energii powicamy na planowanie kolejnych krokw. W konsekwencji powyszych dziaa pojawia si przekonanie o bezsensownoci sporzdzania planu. Moe si ono wyraa np. tymi sowy: "Po co mi plan? I tak bd musia go zmienia". Sztuczne ograniczenia - powysza praca, nawet jeeli zostanie przerwana, albo co gorsza doprowadzona do koca, skutkuje utworzeniem ogranicze realizacji celu. Z harmonogramu wynika jasno, jakie czynnoci musz wykona, a kade odstpstwo kieruje mnie na ciek, ktra nie jest zaplaBUSINESS COACHING 7/2010
nowana. Przypomina mi to star gr komputerow, w ktrej aby j ukoczy naleao wykona list krokw, w ustalonej kolejnoci. Tylko naogowi gracze mogli ukoczy gr inni po prostu si ni szybko nudzili. Spadek motywacji - efektem planowania jest zmczenie przemieszane ze znueniem. Trudno jest zatem zdoby si na pierwszy krok, w kierunku realizacji celu. W dodatku, widzc tysic czynnoci, a ich liczba jest przeraajca, zapominamy, e wikszo z nich trwa tylko chwil. Cel oddala si z kad chwil. Z trudem go dostrzegamy, koncentrujemy si na tym, aby zdy w terminie wykona kolejne zadanie, ktre czsto nie naley do tych prac, ktre lubimy wykonywa. Maa elastyczno - rozbudowany harmonogram, nie toleruje zmian.
>>> Planowanie poprzez cele
nie naturalnie zastosowa jak planowanie czynnoci.
J
Zdaj sobie spraw, e jest wiele osb, ktre opanoway planowanie czynnoci do perfekcji i wietnie je wykorzystuj do realizacji wasnych i subowych celw. Chc jednak zaprezentowa zupenie odmienne podejcie do planowanie poprzez cele. Planowanie poprzez cele, zasadniczo rni si od tradycyjnego podejcia. Po pierwsze, zaczynamy od koca. Najpierw ustalamy cel finalny i cofamy si, a do chwili obecnej. W ten sposb pozostajemy w nieustannej cznoci z efektem, czyli tym czemu tak naprawd kade planowanie powinno suy. Po drugie, planujemy cele, a nie czynnoci. Te dwa zaoenia, umoliwiaj nam pen kontrol nad poziomem szczegowoci, dostarczaj maksymalnej liczby konkretw i otwieraj wiele moliwoci na osignicie kadego z nich. Kady cel poredni staje si kamieniem milowym, ktrego osignicie jest zarazem okazj do witowania oraz zastrzykiem energii do dalszego dziaania.
Rysunek 1.
Kada z nich pociga za sob konieczno poprawiania wszelkich terminw. Nawet, jeeli program komputerowy uaktualni nasz terminarz, to i tak bdziemy musieli osobicie zadba o korekt wykorzystania zasobw, a take zmian terminw w zawartych umowach. Ratujemy si przydzielaniem duszych, ni nam si to wydaje konieczne, terminw wykonania. Tylko, e odbiorca (czsto my sami) naszego zadania, nie chce si na nie godzi, a nawet, gdy to zrobi, to i tak kontekst wypenia bezlitonie t rezerw kolejnymi czynno-
ciami, a my stajemy przed kolejn, jeszcze wiksz prob o zmian haromonogramu. Rozczarowanie - taki plan z gry skazany jest na porak. Czsto zdarza si te, e jest on porzucany, a dalsze czynnoci wykonywane s w oparciu o intuicj. Najczstsz reakcj jest tzw. gaszenie poarw, czyli szybkie, instynktowne i dorane dziaanie bdce wynikiem dostrzeonej nagej akcji. W konsekwencji pojawia si tendencja do nie planowania. Powyej opisana strategia straaka staje si bardzo bliska, jedyna, ktr mona rw-
5 GWNYCH MYLI
1. Tradycyjne planowanie kosztuje duo czasu i zwykle prowadzi do konfliktu. 2. Alternatyw jest planowanie od koca do pocztku. 3. Warto jest te planowa cele porednie, a nie konkretne czynnoci. 4. Warto zwrci uwag na obawy i zaplanowa dla nich dziaania. 5. Wystarczy jedna pozytywna cieka planu, kada alternatywna droga czy wariant B, oddala
nas od celu finalnego.
37
COACHING
mienie milowe, potraktowa jak cele finalne i dla nich wykona cae planowanie poprzez cele. T procedur moemy stosowa do momentu, kiedy uznamy, e nasz plan jest perfekcyjny lub do czasu, kiedy wystarczy nam energii. Na poziomie generalnym caa realizacja bdzie zaplanowana, a szczegy bd doprecyzowane tam gdzie naprawd warto to zrobi. Przykadowe kamienie milowe: Do koca wrzenia 2007 wsplnie z moj partnerk organizujemy rodki ze sprzeday maego mieszkania i kredyt w banku na zakup nowego mieszkania. Do koca wrzenia 2007 wsplnie z moj partnerk uzyskujemy kredyt na zakup nowego mieszkania. mi od tego pierwszego do celu finalnego. W tym momencie nawet nie trzeba definiowa smartn?ych i ekologicznych celw. Wystarcz dwa sowa, jest nimi latarnia, ktra obrazuje w naszej pamici dany fragment realizacji naszej decyzji. Dla naszego przykadu tak utworzona mapa celw wyglda nastpujco (Rysunek 1). W efekcie otrzymamy bardzo konkretny dokument, ktry jest rdem do opracowania listy i mapy obiekcji.
Rysunek 2
C
Cel finalny odpowiada na pytania: Kto? Co? Gdzie? Kiedy? Po co? Taki cel jest rwnie ekologiczny, jest naszym marzeniem, ktre chcemy zrealizowa. Posiada "latarni", ktra skupia wok niego nasze myli, a take "stranika okazji", ktrym jest pytanie "Jak ? ?". Stranik okazji jest jedynym elementem, w ktrym zbliamy si do czynnoci. Jednak zamiast je planowa, wystarczy je wykona. Szczegy ustawiania takich celw zostay opisane w artykule: Stuningowany Cel. Dla naszego przykadu cel finalny jest taki: do koca 2007 roku wsplnie z moj partnerk urzdzamy i zamieszkujemy nowe mieszkanie na Bemowie.
P
Planowanie obiekcji to moment, w ktrym na chwil moemy wej w rol adwokata diaba. Wtedy robimy przegld wszystkich celw i dla kadego z nich wypisujemy przeszkody, ktre mog uniemoliwi jego realizacj. Wystarczy wypisa kad myl-obaw w postaci zdania oznajmujcego, w tym momencie nie wane s szanse na jej spenienie, jak rwnie konsekwencje, jakie przyniesie. Nastpnie rozkadamy wszystkie obiekcje na mapie obiekcji. te i czerwone obiekcje wymagaj dalszej pracy (Rysunek 3).
D
Majc map celw moemy przystpi do ich poukadania, tak aby stworzy diagram celw, z ktrego ju jasno bdzie wynika co i w jakiej kolejnoci trzeba wykona oraz co od czego jest zalene. Dla naszego przykadu tak utworzony diagram celw wyglda nastpujco (Rysunek 2).
M
Majc cel finalny warto w tej chwili przyjrze si naszej sytuacji i kontekstowi naszego problemu. Na kartce papieru wypisujemy wszystkie cele porednie jakie zauwaamy. Nie naley si w tym momencie skupia si na ich hierarchii, wystarczy je wypisa, a nastpnie poczy odpowiednio strzaka38
K
Dalsza praca polega na rozpisaniu kadego celu poredniego - kamienia milowego na smart?ny i ekologiczny cel. Jeeli chcemy dalej uszczegawia plan w nastpnym kroku moemy istotne kaBUSINESS COACHING 7/2010
R
Pojawiajce si obiekcje, jeeli oka si wystarczajco istotne, stan si celami rezerwowymi, na ktrych bdzie mona si wesprze w razie nieprzychylnych okolicznoci losu.
>>> Planowanie poprzez cele
Interwencja dla tych i czerwonych obiekcji polega na uszczegowieniu dotychczasowych celw lub stworzeniu celw alternatywnych, ktrych zadaniem jest zmniejszenie prawdopodobiestwa lub obnienie konsekwencji. Oto przykad mapy obiekcji dla naszego problemu (Rysunek 4).
Due ryzyko
rednie ryzyko
Mae ryzyko
M
W naszym przykadzie dla obiekcji: "Wykaczanie mieszkania przecignie si w czasie", ryzyko zmniejszy nam nastpujcy cel alternatywny: "Ju teraz rezerwuje termin u Pana Jasia, zaprzyjanionej z rodzin zotej rczki.", a konsekwencje obniymy poprzez: "Drugie mieszkanie sprzedaje w momencie jak urzdzanie nowego mieszkania bdzie na ukoczeniu".
Mae konsekwencje
rednie konsekwencje
Due konsekwencje
Mapa obiekcji
Rysunek 3.
H
Wreszcie jak ju mamy cel finalny, kamienie milowe i cele alternatywne, moemy przystpi do utworzenia harmonogramu dziaa. W zasadzie taki harmonogram utworzy si sam, wystarczy przeczyta nasz dokumentacj od koca. Jest on otwarty na zmiany. Po pierwsze, nie ma czynnoci, wic drg dojcia do konkretnego kamienia milowego jest wiele. Po drugie, nawet jeeli zmienimy kamie milowy, zmiana ta bdzie miaa zasig lokalny - najwyej do najbliszego celu poredniego. Dziaajc bez ogranicze, nagle si okazuje, jak wiele czynnoci mona wykona w cigu jednej godziny. Caa energia skierowana jest w dziaanie i sprawdzanie, czy przynosi ono efekty, zaoone w definicji celu. Oto fragment harmonogram dla naszego przykadu (Rysunek 5). Kroki procedury: Wyznacz cel finalny Utwrz map celw
Utwrz diagram celw Zdefiniuj smartn?e i ekologiczne cele porednie Utwrz map obiekcji. Zracjonalizuj obiekcje. Opracuj harmonogram.
P
W artykule Stuningowany Cel opisana jest procedura tworzenia ekologicznego i SMART?nego celu. W casie "Zamieszkane mieszkanie", przedstawiona jest przykadowa doDue ryzyko 1. Przeprowadzka nas zmczy
kumentacja dla planowania poprzez cele. Podczas planowania przydaje si umiejtno wyznaczania celw, jest ona podstaw planowania poprzez cele. Najprociej jest wykorzysta procedur zarys celu, z moich dowiadcze wynika, e szybko staje si ona zasobem naszej podwiadomoci, a jej stosowanie staje si niemal automatyczne. Wane jest to, aby na tym etapie nie przejmowa si obiekcjami i obawami, ktre mog si pojawia. Teraz one tylko przeszka-
1. Wykaczanie mieszkania przecignie si w czasie 1. Nie zmiecimy si w wyznaczonym budecie
rednie ryzyko
Mae ryzyko
1. Mieszkanie nam si nie spodoba
1. Nie znajdziemy artakcyjnego mieszkania. 2. Nie uda si zorganizowa rodkw. 3. Nie dostaniemy wystarczajco wysokiego kredytu. 4. Rata bdzie za wysoka. 5. Nie znajdziemy kupca na mieszkanie.
Mae konsekwencje Rysunek 4. BUSINESS COACHING 7/2010
rednie konsekwencje
Due konsekwencje
39
COACHING
dzaj, przyjdzie na nie jeszcze czas, odegraj one w procesie planowania bardzo wan rol. W planowaniu najwaniejszy jest cel finalny. To on determinuje wszystkie nastpne - poprzednie dziaania. Nastpne w planowaniu, poprzednie w dziaaniu. Po wykonaniu procedury zarys celu otrzymujemy wyznaczony cel finalny, zdefiniowan latarnie, utworzonego stranika okazji. Majc cel finalny, moemy wyznaczy cele porednie. Moe by ich wiele, a kady kamie milowy moe mie wasne wydarzenia skadowe. Kamienie milowe najatwiej jest odnale na mapie celw, a poukada i odkry zalenoci w diagramie celw. Z kadym kamieniem postpujemy tak jak celem. Wane jest to, aby odkrywa, nazywa cele z tego samego poziomu oglnoci. Majc utworzon map
Latarnia: Zgromadzone rodki
O AUTORZE
Robert Izdebski
jest certyfikowanym Cochem ICC, Architektem Korporacyjnym i trenerem grupowym. Buduje dugoterminowe strategi rozwoju IT, ktrych istot jest zmiana podejcia informatyki do biznesu i odwrotnie. Jako lider i mentor uczestniczy w realizacji projektw o wielomilionowym budecie. Jest twrc cyklu zmiany: 3 Przemiany, w ktrym uczestnicy za pomoc eksperymentw behawioralnych, narzdzi coachingowych, procedur NLP i indywidualnych sesji coachingowych, przemieniaj si w bohatera, ktry w danym momencie ich ycia jest niezbdny do rozwizania ich biznesowych problemw. Prowadzi blok powicony rozwizywaniu problemw w Szkole Profesjonalnego Coachingu w Instytucie Psychoedukacji i Rozwoju Interpersonalnego w Krakowie. Kontakt Mail: robert.izdebski@mentat.biz.pl www.3przemiany.pl Tel. 503063068
wydarze, bardziej wiadomie moemy uszczegawia tylko to co wg nas wydaje si by istotne. Majc zdefiniowane kamienie milowe moemy przystpi do identyfikacji pojawiajcych si obiekcji, obrazuje-
Termin: koniec wrzenia 2007
Cel: Do koca wrzenia 2007 wspnie z moj partnerk organizujemy rodki ze sprzeday maego mieszkania i kredyt w banku na zakup nowego mieszkania Obiekcje: Nie uda si zgromadzi rodkw Latarnia: Uzyskany kredyt Ryzyko: mae Konsekwencje: due Sens: nieistotne
Termin: koniec wrzenia 2007
Cel: Do koca wrzenia 2007 wspnie z moj partnerkuzyskamy kredyt na zakup nowego mieszkania Obiekcje: Nie dostaniemy wystarczajcego kredytu I jego skrcona forma: Data koniec wrzenia 2007 Latarnia Zgromadzone rodki Stranik okazji Jak zgromadzi rodki? Cel Cel: Do koca wrzenia 2007 wspnie z moj partnerk organizujemy rodki ze sprzeday maego mieszkania i kredyt w banku na zakup nowego mieszkania Cel: Do koca wrzenia 2007 wspnie z moj partnerkuzyskamy kredyt na zakup nowego mieszkania Ryzyko: mae Konsekwencje: due Sens: nieistotne
koniec wrzenia 2007
Uzyskany kredyt
Jak uzyska kredyt?
Rysunek 5. 40 BUSINESS COACHING 7/2010
my j na mapie obiekcji. Naszym zadaniem jest po prostu wypisanie wszystkiego tego, co moe nam przeszkodzi w realizacji celw porednich. Warto jest na chwil zamieni si w adwokata diaba i kad pojawiajc si wtpliwo zapisa w postaci zdania oznajmujcego. Nie trzeba si tumaczy, dlaczego tak uwaamy, skoro pojawiaa si obawa to na pewno ma jakie ku temu przesanki. Wystarczy lista zda oznajmujcych dla kadego celu. Majc list obaw, moemy przystpi do ich racjonalizacji. Wykonuj si j na dwch wymiarach: prawdopodobiestwa i konsekwencji. Kad obaw naley oceni na kadym z tych wymiarw, a nastpnie wpisa w odpowiedni kwadrat. Do dalszej analizy przechodz tylko te zmiany, ktre s na tych i czerwonym polu. Dla nich wyznaczany jest cel rezerwowy, ktry ma dy do zmniejszenia prawdopodobiestwa lub obnienia konsekwencji. Na tym etapie w formie prostej tabelki tworzymy harmonogram, ktry zawiera termin, latarni, stranika okazji i cel. Cele rezerwowe rozpisujemy w ten sam sposb. Na koniec powiedzenie, ktre zmienio moje podejcie do planowania: Dobry plan realizuje si sam.
W NASTPNYM NUMERZE
Miesicznik Business Coaching jest wydawany przez Software Press Sp. z o.o. SK Prezes Wydawnictwa: Pawe Marciniak pawelm@software.com.pl Redaktor Naczelny: Pawe Marciniak pawelm@software.com.pl Redaktor prowadzcy: Marcin Waniek marcin.waniek@software.com.pl
Temat przewodni przyszego numeru:
Psychologia Przywdztwa
Wsppracownicy redakcji: Jarosaw Grodzki, Janusz Rzepka, ukasz Szymaski, Marcin Kuba, Zbigniew Brzeziski, Anna Walasek DTP i projekt graficzny pisma: Graphics & Design Studio Marcin Zikowski www.gdstudio.pl Dzia produkcji i kolportau: Andrzej Kuca andrzej.kuca@software.com.pl Product manager Marcin Waniek marcin.waniek@software.com.pl Biuro reklamy Marcin Waniek marcin.waniek@software.com.pl Adres korespondencyjny: Software Press Sp. z o.o. SK, ul. Bokserska 1, 02-682 Warszawa, Polska tel. +48 22 427 36 91, fax +48 22 224 24 59 www.businesscoachingmag.pl bcm@software.com.pl Redakcja dokada wszelkich stara, by publikowane w pimie i na towarzyszcych mu nonikach informacje i programy byy poprawne, jednake nie bierze odpowiedzialnoci za efekty wykorzystania ich; nie gwarantuje take poprawnego dziaania programw shareware, freeware i public domain. Wszystkie znaki firmowe zawarte w pimie s wasnoci odpowiednich firm i zostay uyte wycznie w celach informacyjnych.
41
Wywiad z Jackiem Santorskim i Profesorem Witoldem Orowskim Jak motywowa czyli co zrobi aby pracownikom si chciao tak jak im si nie chce? Jak wykorzysta mow ciaa w rekrutacji Efektywna promocja w sieci
www.businesscoachingmag.pl
Redakcja zastrzega sobie moliwo zmiany zawartoci pisma

Biz

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Biz

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Kontakt wzrokowy

Ekspert Mowy Ciaa z Belgii Patryk Wowski

JAK ROZPOZNA KAMCW

BUSINESS COACHING 6/2010 7/2010

Mariusz Goaszewski jest coachem kadry zarz-

Tomasz Mnich Przeprowadzi zmian organiza-

Patryk Wowski Trener, business coach, ekspert

BUSINESS COACHING 7/2010

WYWIAD >>> JAK ROZPOZNA KAMCW?

JAK ROZPOZNA KAMCW?

Wykryj kade kamstwo

BUSINESS COACHING 7/2010

WYWIAD JAK PODNOSI WARTO FIRMY

JAK PODNOSI WARTO FIRMY

Z Tomaszem Mnichem rozmawiam Marcin Waniek

BUSINESS COACHING 7/2010

CO WYRAASZ MOW CIAA?

>>> Co wyraasz mow ciaa?

3 niezawodne rady na piorunujce pierwsze wraenie

Mowa ciaa w praktyce

BUSINESS COACHING 7/2010

>>> Podnoszenie wartoci COACHING

2. Zmiana organizacyjna to przede wszystkim zmiana w postawach ludzi, od tego

4. Zintegrowanie potrzeb wszystkich zainteresowanych stron zmiany w jedn wspln

>>> Podnoszenie wartoci

BUSINESS COACHING 7/2010

COACHING >>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM

MBA W ZARZDZANIU CZASEM

>>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM

WANE, ACZ NIEPILNE

>>> MBA W ZARZDZANIU CZASEM

Mariusz Goaszewski jest coachem kadry zarzdzajcej w zakresie rozwo-

BUSINESS COACHING 7/2010

UNIWERSALNA MOWA CIAA

intelekt, zdysocjowanie, brak uczu

Szczero, prawda, spokj

BUSINESS COACHING 7/2010

>>> Uniwersalna Mowa Ciaa

>>> Transformowanie oporu i ogranicze

5. Efektywne wykorzystanie wszystkich posiadanych zasobw w zmianie wpywa na Wasze

BUSINESS COACHING 7/2010

>>> Transformowanie oporu i ogranicze

BUSINESS COACHING 7/2010

KUSZCY SKOK W NIEZNANE

wego ja. Inicjuj zmian, podr ku nowym moliwociom.

>>> Kuszcy skok w nieznane

BUSINESS COACHING 7/2010

PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH

>>> PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH

2. Uczc poprzez drugi wymiar skupiasz si na emocjach, na wykorzystywaniu procesw

BUSINESS COACHING 7/2010

>>> PROWADZENIE SZKOLENIA W 3 WYMIARACH

BUSINESS COACHING 7/2010

PROCES ZMIANY: CASE STUDY

>>> PROCES ZMIANY: CASE STUDY

glnie to ostatnie pojawia si zazwyczaj dugo po fakcie.

BUSINESS COACHING 7/2010

PLANOWANIE POPRZEZ CELE

>>> Planowanie poprzez cele

nie naturalnie zastosowa jak planowanie czynnoci.

BUSINESS COACHING 7/2010

>>> Planowanie poprzez cele

1. Wykaczanie mieszkania przecignie si w czasie 1. Nie zmiecimy si w wyznaczonym budecie

1. Mieszkanie nam si nie spodoba