5.

- Estaciones de trabajo
5.1. relacin espacio-tiempo-movimiento
Hoy en da existen muchos mecanismos de control de manufactura sin duda, estos sern acorde al tipo de producto del que se trate, limitado por el mercado y la tecnologa. Las estaciones de trabajo se empiezan a definir a partir de maquinas de control numrico (CNC) cuya finalidad va encaminada a proveer calidad, productividad y flexibilidad. Este tipo de sistemas productivos va enlazados con el control conocido como MRPII que no es otra cosa que el control de materiales, mano de obra y producto. Por otra parte la tecnologa ha evolucionado y ahora podemos contar con equipos robotizados, es decir, brazos robots que en combinacin con los equipos CNC y transporte de materiales hacen pueden hacer una planta productivo totalmente automatizada, llamados sistemas flexibles de manufactura. Los sistemas flexibles de manufactura estn formados por un grupo de mquinas y equipo auxiliar unidos mediante un sistema de control y transporte, que permiten fabricar piezas en forma automtica. La ventaja de los SFM es su gran flexibilidad en trminos de poco esfuerzo y corto tiempo requerido para manufacturar un nuevo producto. Pueden disearse en formas muy diferentes, segn el nmero de puestos de maquinado, de control de medicin, tipos de transporte de piezas y herramientas y tipos de control. Adems estn automatizados otros tipos de trabajo, como carga y descarga, transporte, almacenamiento o sujecin de la pieza, los cuales forman un subsistema del flujo del material. Existen dos tipos principales de sistema flexible de manufactura: sistema lineal y sistema cerrado

El transporte de piezas puede ser uni o bidireccional con movimiento continuo o intermitente, con un paso constante o variable segn se necesite.

Existen tres formas de paso de la pieza por los puestos de maquinado: conservando la secuencia, en secuencia con posibilidades de omitir algunos puestos o en secuencia libre.

Tambin hay dos formas de transporte y sujecin de piezas: con paleta y sin paleta.

pg. 1

Los subsistemas de flujo de materiales en los sistemas flexibles estn formados por: almacn central, puesto de espera en el almacn central, estacin de carga y descarga, transportador, puesto de trabajo, alimentador intermedio, puesto de espera, manipulador y sistema de paletas, Los sistemas flexibles se utilizan en la produccin de lotes pequeos y medianos. Las piezas tienen que formar grupos semejantes por diseo o proceso de manufactura. La flexibilidad del trabajo se garantiza por el uso de centros de trabajo, formados con base en CM y MCN, equipados con sistemas de herramientas. Esto hace posible cambiar la operacin de una estacin de maquinado a otra, por ejemplo, en caso de sobrecarga o falla, etc. Finalmente, la concentracin de operaciones en un centro de trabajo depende de la magnitud del programa de produccin. La seleccin de la configuracin de los SFM depende de la secuencia de la fabricacin de la pieza. Control visual Los controles visuales estn ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. Un control visual es un estndar representado mediante un elemento grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en grficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular est procediendo normal o anormalmente. Un control visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los siguientes temas:
o o

Sitio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos defectuosos Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Sentido de giro de motores Conexiones elctricas Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadores Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares) Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo

o o o o o o o o o

Sistema de jalar
pg. 2

Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. Consiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Su meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientacin "pull" o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin "pull" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado Kanban. As la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas Hacer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Maximiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio

Clulas de manufactura Es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.
Pre-requisitos Caractersticas

Tiempos de montaje o preparacin bajos

Ms dependiente de la gente que de las mquinas

Volumen suficiente

Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo

Habilidad de solucin rpida de problemas en lnea

Equipo flexible en vez de supermquinas

Agrupacin por familias de producto

Mover pequeas cantidades. Distancias cortas

Entrenamiento multifuncional a operadores Distribucin compacta

Todo en su lugar

pg. 3

Figura 4. Clulas de Manufactura Tiempo-espacio-movimiento CIM incluye todas las actividades desde la percepcin de la necesidad de un producto; la concepcin, el diseo y el desarrollo del producto; tambin la produccin, marketing y soporte del producto en uso. Toda accin envuelta en estas actividades usa datos, ya sean textuales, grficos o numricos. El computador, hoy en da la herramienta ms importante en la manipulacin de datos, ofrece la real posibilidad de integrar las ahora fragmentadas operaciones de manufactura en un sistema operativo nico. Este acercamiento es lo que se denomina manufactura integrada por computador.

En el sistema CIM existen tres dimensiones fundamentales: 1. 2. 3. Administracin general del negocio, definicin del producto y del proceso Planificacin y control del proceso, automatizacin de la fbrica Administracin de las fuentes de informacin

Cada una de estas tres dimensiones es un compuesto de otros procesos ms especficos de manufactura, los cuales han demostrado una afinidad entre ellos. La primera dimensin rodea a las otras cuatro, y la tercera es el corazn del proceso. Respecto de esta ltima, existen dos aspectos: el intangible, el cual es la informacin misma, y el tangible, el cual incluye los computadores, dispositivos de comunicacin, etc.

La implementacin de este sistema por parte de algunas empresas busca, por una lado, aumentar la productividad y, por otro, mejorar la calidad de los productos. Un reciente estudio aporta informacin sobre los beneficios que ha trado el CIM a empresas que lo han implementado. En la siguiente tabla se presentan algunos de los resultados: Tabla Beneficios de la implementacin de un sistema CIM

Reduccin en costos de diseo Reduccin en tiempo perdido Incremento de la calidad del producto

15 - 30 % 30 - 60 % 2 - 5 veces el nivel anterior

pg. 4

Incremento en el aprovechamiento de los ingenieros respecto de la extensin y profundidad de sus anlisis Incremento de la productividad de las operaciones de produccin Incremento de la productividad de las mquinas Reduccin de trabajo en el proceso Reduccin de los costos de personal

3 - 35 veces

40 - 70 %

2 - 3 veces 30 - 60 % 5 - 20 %

1. Diseo del producto

El diseo del producto puede realizarse en el computador con diversos sistemas, como son el CAD, el CAE y el CAPP.

El CAD (Computer Aided Design), o diseo asistido por computador, permite al diseador crear imgenes de partes, circuitos integrados, ensamblajes y modelos de prcticamente todo lo que se le ocurra en una estacin grfica conectada a un computador Estas imgenes se transforman en la base de un nuevo diseo, o en la modificacin de uno previamente existente. A stas se le asignan propiedades geomtricas, cinticas, del material entre otras, mejorando as el diseo sobre papel. Se logra as una mayor velocidad en el diseo, al existir la posibilidad de corregir, encargndose el computador de recalcular el dibujo. Existen sistemas CAD especiales para aplicaciones mecnicas, electrnicas y de arquitectura, los cuales permiten una mejor interrelacin con sus respectivos sistemas CAE.

El CAE (Computer Aided Engineering), o ingeniera asistida por computador, es la tecnologa que analiza un diseo y simula su operacin para determinar su apego a las condiciones de diseo y sus capacidades. Hoy en da, CAE es casi dos tecnologas separadas: una es la aplicada a la mecnica y otra a la electrnica. Ambas realizan extensos anlisis respecto de las leyes fsicas, as como de los estndares de la industria. El CAE mecnico, en particular, incluye un anlisis por elementos finitos (FEA, finite element analysis) para evaluar las caractersticas estructurales de una parte y programas avanzados de cinemtica para estudiar los complejos movimientos de algunos mecanismos. El CAE electrnico, asimismo, permite verificar los diseos antes de fabricarlos, simular su uso y otros anlisis tcnicos para evitar perder tiempo y dinero.

pg. 5

El CAPP (Computer Aided Process Planning), o planificacin de procesos asistida por computador, es un sistema experto que captura las capacidades de un ambiente manufacturero especfico y principios manufactureros ingenieriles, con el fin de crear un plan para la manufactura fsica de un pieza previamente diseada. Este plan especifica la maquinaria que se ocupar en la produccin de la pieza, la secuencia de operaciones a realizar, las herramientas, velocidades de corte y avances, y cualquier otro dato necesario para llevar la pieza del diseo al producto terminado. Para usar el CAPP ms efectivamente en un entorno CIM, el diseo debera provenir electrnicamente de un ambiente CAD. Debido a que el CAPP determina cmo una pieza va a ser hecha, aporta en gran medida a la optimizacin del proceso y a la disminucin de los costos, si tiene oportunidad de manejar los procesos de ms de un diseo. El CAPP tiene dos tipos bsicos: el variante y el generativo. El variante es el ms comnmente usado y desarrolla un plan modificando un plan previamente existente, eligiendo ste usando criterios de tecnologa de grupos y de clasificacin. El generativo incorpora el concepto de inteligencia artificial, usando sus conocimientos sobre las capacidades de la planta. Basado en la descripcin de la pieza (geometra y material) y sus especificaciones, el computador elige el mtodo ptimo para producir la pieza y genera automticamente el plan.

2. Manufactura fsica

La manufactura fsica de un producto envuelve un nmero de tecnologas interrelacionadas. Luego de haber usado el CAD y el CAE para crear y analizar el diseo y usando el CAPP para organizar el plan y controlar los pasos individuales de manufactura, el conglomerado manufacturero debe ahora controlar el procesamiento de los materiales que sern parte de un producto o una pieza.

El proceso productivo es complejo. Los materiales, las herramientas y componentes deben ser llevados a lugares especficos en determinados perodos de tiempo, operaciones que deben ser supervisadas y controladas. Progresos y errores en la lnea de produccin deben ser reportados, por lo menos, a la administracin de manufactura automticamente.

Difiriendo de la etapa de diseo, la manufactura fsica est relacionada no solo con software, sino tambin con hardware; es por esto que el proceso se complica, especialmente si las mquinas no acompaan la modernidad del conjunto. Se han desarrollado nuevos tipos de mquinas, para as lograr mejores resultados.

pg. 6

La manufactura fsica puede ocupar tres tipos de subsistemas, los que se detallan a continuacin:

Maquinaria para manufactura: Incluye mquinas herramientas, sistemas flexibles de manufactura (FMS, flexible manufacturing systems), equipos de ensamblaje automtico, lneas de transferencia y equipos de inspeccin. Los sistemas flexibles de manufactura son difciles de diferenciar con los de celdas flexibles. En ambos existen pequeos grupos de mquinas herramientas unidas por equipamiento de manejo de materiales, todo controlado por computadores bajo el mando de un computador central, el cual puede procesar piezas en orden aleatorio. La implementacin exitosa del concepto de celdas flexibles envuelve mejoras no solo al nivel de integrar fsicamente el sistema, sino tambin al relacionar el flujo de informacin, lo cual le permite operar eficientemente el equipo que posee. Maquinaria auxiliar para manufactura: Es la maquinaria que mejora la eficiencia de las mquinas herramientas y equipo de ensamble coordinando los movimientos de materiales y la colocacin y el desmonte de las piezas en las mquinas, de tal manera que el flujo productivo no se detenga. Entre estas mquinas se pueden destacar los sistemas de almacenamiento automtico (AS / RS, automated storage / retrieval system), los cuales manejan cargadores para pallets o bins, conociendo la ubicacin exacta de cada materia prima y llevndola al lugar donde es requerida, ayudando adems en el manejo de inventario; los vehculos guiados automticamente (AGV, automatic guided vehicles), los cuales son pequeos camiones sin conductor que operan bajo control computacional y se guan por cables en el piso o cintas reflectantes en las paredes, y permiten flexibilidad en sus recorridos, al tener contacto con las otras partes del sistema; y los robots, los cuales son una de las tecnologas ms verstiles en la tecnologa CIM, al funcionar como cualquiera de los anteriores, adems de estar equipados con equipos que le permiten ver e incluso decidir.

Controles para mquinas manufactureras: El control computacional permite a las mquinas manufactureras comunicarse y coordinar sus actividades con otros sistemas basados en computadores dentro del ambiente CIM. Existe una gran variedad de tipos de controles, todo depende de la capacidad del microprocesador. Los tres ms conocidos son:

- CNC (Computer numerical control), o control numrico por computador, cuya funcin bsica es controlar la operacin de una mquina herramienta a travs de una serie de instrucciones codificadas que representan el camino que llevar la herramienta, la profundidad de corte, cambio de herramientas, etc. asociados con la operacin. El control computacional ha cambiado la tecnologa de la manufactura ms que ningn otro adelanto por s solo, pues introdujo el concepto de automatizacin que hoy manda en la industria. - DNC (Distributed numerical control), o control numrico directo, que es un concepto que abarca unir un computador a varias mquinas CNC para controlarlas y tambin recibir informacin de ellas, para as poder manejar de mejor manera la administracin de la
pg. 7

manufactura. Esta informacin puede ser conteo de piezas, tiempo de desuso de la mquina o informacin sobre el control de calidad. - PLC (Programmable logic controllers), o controlador lgico programable, que son elementos de control bastante importantes en un ambiente de automatizacin. Los PLC son computadores especficamente diseados para aguantar condiciones adversas de temperatura, suciedad y ruido elctrico. Estn preparados para ser programados como relais de escala lgica, de tal manera que hasta un electricista los pueda programar y mantener. La gran aceptacin de estos controladores provoc mejoras en su diseo, agregndoseles varias funciones y subrutinas, hacindolos cada vez ms parecidos a los computadores.

3. Planificacin y control del proceso de manufactura

Sin importar cun eficientes sean las operaciones de corte, ensamblaje y movimiento de materiales, mientras no exista una buena coordinacin y planificacin no existir real eficiencia. La tecnologa CIM que mejora la administracin de la manufactura son los sistemas MRP II (manufacturing resource planning) o planeacin de insumos de manufactura y, ms recientemente, JIT (just in time) o justo a tiempo.

El MRP II ha sido llamado el sistema nervioso central de la empresa manufacturera. Contenidos en estos sistemas se encuentran los mdulos de software que planean y organizan las operaciones de manufactura, permiten explorar mejores alternativas para la produccin y los insumos, monitorean si las operaciones se ajustan al plan previo y permiten proyectar resultados -incluso financieros-. Se dice que ninguno de los sistemas actualmente instalados de CIM que tenga el MRP II lo usa a cabalidad, puesto que su capacidad de manejar informacin es demasiado elevada. La importancia de estos sistemas es obvia; a travs de los datos ellos generan, recolectan y administran, estableciendo y manteniendo contactos con todas las locaciones y oficinas en la empresa.

La produccin JIT, relacionada a la anterior, ha hecho que muchas compaas replanteen su estrategia de produccin, debido a los grandes beneficios obtenidos tras su implementacin. Una de las mximas del JIT es la de producir lo que y cuando se necesita, para eso reduce inventarios, particularmente inventarios de productos a medio terminar, y con ello costos de inventario. Partes compradas o materias primas son mandadas directamente a la lnea de produccin, varias veces al da si es necesario. Esta filosofa convierte el inventario en productos tan pronto como sea posible, y as echa por tierra la filosofa de mantener un buen inventario de partes de recambio en caso de que se ocupen. Sin embargo, para que este sistema tenga xito debe existir una estrecha relacin con los proveedores, adems stos deben entregar un producto de calidad
pg. 8

porque el JIT no permite perder tiempo en revisar las partes entrantes. Si los proveedores poseen una tecnologa similar se evitan una serie de burocracias al hacer pedidos, pues las rdenes van de computador a computador. Si este sistema es bien aplicado, el JIT puede significar reducciones de hasta un 75% en el inventario y lograr as mejoras equivalentes en la calidad del producto.

4. Tecnologas que permiten unir los tres niveles anteriores

Anteriormente se ha tratado de describir el concepto CIM y como las tecnologas de sus componentes calzan en ese concepto. Ahora se discutirn los avances tecnolgicos que estn permitiendo que la integracin sea realizada. Esta tecnologa se centra en la computacin y las telecomunicaciones, y busca la integracin de todas las actividades del negocio.

La tecnologa computacional es la tecnologa que integra todas las otras tecnologas CIM. La tecnologa computacional incluye todo el rango de hardware y de software ocupado en el ambiente CIM, incluyendo lo necesario para las telecomunicaciones. Existe una jerarqua de control en los ambientes manufactureros, en la cual hay 5 niveles principales que se detallan a continuacin:

1. 2. 3. 4. 5.

Control de mquinas (PLCs) Control de celdas Computador de rea Computador de planta Computador corporativo

El nivel ms bajo (1) consiste en productos basados en microprocesadores que controlan directamente las mquinas. En el segundo nivel, varias mquinas trabajan en conjunto, y aunque cada una de ellas trabaja con su propio control, existe un computador central que las maneja. El tercer nivel monitorea operaciones de un rea de la planta, por ejemplo, una lnea de ensamblado o una lnea de soldadura robotizada. El computador de planta sirve ms para funciones administrativas, puesto que a pesar de que la planeacin debe hacerse a distintos niveles, siempre existe alguien que los autoriza y divide las labores en la planta. Finalmente, y al tope de la jerarqua de control, encontramos el computador corporativo, dentro del cual reside la base de datos y los programas
pg. 9

financieros y administrativos de la empresa. Una de las ms importantes funciones de este computador es organizar la base de datos, de tal manera que ella pueda ser fcilmente manejada y guardada.

Las comunicaciones entre los sistemas es vital en un ambiente moderno de manufactura. Una jerarqua de computadores que se comunican entre ellos implica al menos una estandarizacin en los protocolos de comunicacin. Es as como existen los protocolos MAP y TOP (Manufacturing Automation Protocol y Technical and Office Protocol), los cuales permiten fluidez en la integracin de los departamentos. Los protocolos son reglas que gobiernan la interaccin entre entidades comunicadas, y deben proveer una serie de servicios:

Permitir la transmisin de datos entre programas o procesos en la red interna Tener mecanismos de control entre hardware y software Aislar a los programadores del resto, cuando stos lo necesitan Ser modular, de tal manera que elegir entre protocolos alternativos tenga el mnimo impacto Permitir comunicacin con otras redes

Al ser creado, el MAP especific un protocolo funcional de red para la fbrica misma; en cambio, el TOP lo especific para el procesamiento de informacin en ambientes tcnicos y de negocios. Sin embargo, ambos protocolos cumplen funciones similares y estn normalizados por la ISO en conformidad a la referencia de las siete capas.

La implementacin de un sistema CIM debe verse por el valor de ella como una herramienta estratgica y no como una mera inversin de capital. Para aquellas compaas que eligen CIM, los beneficios son reales, y pueden significar la diferencia entre el xito y el fracaso.

Para las empresas que estn evaluando la implementacin de CIM, existe una lista de opciones que deberan tener claras:

pg. 10

Constatar la estrategia y los fines del negocio Comprometerse con la integracin total, no solo buscar la excelencia en puntos aislados o convenientes Estudiar la compatibilidad entre los sistemas existentes Comprometerse a manejar toda la informacin de manera digital Estar de acuerdo con las normas y estndares existentes Tener aptitud para aprender del nuevo hardware y software Tener aptitud para aprender de la experiencia de otras compaas Conocer de las tecnologas JIT y de grupo Ajustar los departamentos y las funciones de cada uno para manejar una organizacin en red Usar fuentes externas (Universidades, asociaciones profesionales y consultores) Identificar potenciales beneficios

Para estudiar si se justifica o no instalar un sistema CIM, deben considerarse preguntas como: Lo estn instalando otras empresas del rubro?, Podemos ser nosotros los lderes al incorporarlo?, Vale la pena hacer esta inversin a corto/mediano/largo plazo?, entre otras.

En la prctica, el ambiente externo est cambiando constantemente, y muchos de los ms importantes cambios son predecibles. Es por esto que un anlisis de mediano plazo, dganse 10 aos, puede incorporar estimaciones realistas como para analizar la factibilidad de la inversin.

A pesar de que los beneficios cualitativos del CIM no son cuantificados en las ecuaciones de factibilidad de inversin, se sabe positivamente que CIM aporta incuantificables beneficios. Entre los ms importantes beneficios del CIM se encuentran las mejoras en la productividad, mayor rapidez en la introduccin o modificacin de productos, y una mejor intercambiabilidad de los trabajos especficos. Algunos de los ms importantes beneficios estratgicos del CIM estn presentados en la siguiente tabla:

pg. 11

Tabla 1 Beneficios estratgicos del CIM

Beneficio Flexibilidad Calidad Tiempo perdido Inventarios Control gerencial Espacio fsico Opciones

Descripcin Capacidad de responder ms rpidamente a cambios en los requerimientos de volumen o composicin Resultante de la inspeccin automtica y mayor consistencia en la manufactura Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en la integracin de informacin Reduccin de inventario en proceso y de stock de piezas terminadas, debido a la reduccin de prdidas de tiempo y el acceso oportuno a informacin precisa Reduccin de control como resultado de la accesibilidad a la informacin y la implementacin de sistemas computacionales de decisin sobre factores de produccin Reducciones como resultado de incremento de la eficiencia en la distribucin y la integracin de operaciones Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la opcin de explotar nueva tecnologa

5.2. Antropometra

La Antropometra es una de las ramas derivadas de la antropologa, encargada de estudiar las variacin de las medidas fisicas del hombre, estudiando especficamente los cambios fsicos y las diferencias entre las razas del mundo. Hoy en da, esta juega un papel importante en el diseo industrial, el diseo de ropa, la ergonoma y la arquitectura, donde los datos estticos de la distribucin de las dimensiones de cuerpo en la poblacin, son utilizados para optimizar productos.
pg. 12

Una variable antropomtrica es una caracterstica del organismo que puede cuantificarse, definirse, tipificarse y expresarse en una unidad de medida. Las variables lineales se definen generalmente como puntos de referencia que pueden situarse de manera precisa sobre el cuerpo. Los puntos de referencia suelen ser de dos tipos: esqueltico-anatmicos, que pueden localizarse y seguirse palpando las prominencias seas a travs de la piel, y las referencias virtuales, que se definen como distancias mximas o mnimas utilizando las ramas de un pie de rey. Las variables antropomtricas tienen componentes tanto genticos como medioambientales y pueden utilizarse para definir la variabilidad individual o de la poblacin. La eleccin de las variables debe estar relacionada con el objetivo especfico de la investigacin y tipificarse con otro tipo de investigaciones en el mismo campo, ya que el nmero de variables descrito en la literatura es extremadamente grande: se han descrito hasta 2.200 variables para el cuerpo humano. Las variables antropomtricas son principalmente medidas lineales, como la altura o la distancia con relacin al punto de referencia, con el sujeto sentado o de pie en una postura tipificada; anchuras, como las distancias entre puntos de referencia bilaterales; longitudes, como la distancia entre dos puntos de referencia distintos; medidas curvas, o arcos, como la distancia sobre la superficie del cuerpo entre dos puntos de referencia, y permetros, como medidas de curvas cerradas alrededor de superficies corporales, generalmente referidas en al menos un punto de referencia o a una altura definida. Otras variables pueden requerir mtodos o instrumentos especiales. Por ejemplo, el espesor de los pliegues de la piel se mide con un calibrador especial de presin constante. Los volmenes se calculan o se miden por inmersin en agua. Para obtener informacin completa sobre las caractersticas de la superficie corporal, puede trazarse una matriz de puntos de superficie mediante tcnicas bioestereomtricas. Instrumentos A pesar de que se han descrito y utilizado instrumentos antropomtricos complejos para obtener datos de forma automatizada, los instrumentos antropomtricos bsicos son bastante simples y fciles de utilizar. Debe tenerse mucho cuidado para evitar errores comunes derivados de una mala interpretacin de los puntos de referencia o de una postura incorrecta del sujeto. El instrumento antropomtrico ms corriente es el antropmetro y consiste en una varilla rgida de 2 metros de largo con dos escalas de medicin que permiten determinar las dimensiones corporales verticales, como la altura de los puntos de referencia desde el suelo o el asiento, y las dimensiones transversales, como las anchuras. Generalmente, la varilla puede dividirse en 3 4 secciones acoplables entre s. Un accesorio deslizante con un extremo recto o curvo permite medir alturas desde el suelo o dimetros a partir de un punto fijo. Existen antropmetros ms complejos con una sola escala que sirve para medir tanto alturas como dimetros, lo que evita errores en la eleccin de las escalas, o que cuentan con un dispositivo de lectura electrnico o mecnico digital (Figura 29.7).

pg. 13

Fig. 29.7 Un estadimetro es un antropmetro fijo, que por lo general se utiliza nicamente para medir la estatura y que se encuentra frecuentemente asociado con una bscula de escala transversal. Para medir los dimetros transversales pueden utilizarse distintos tipos de calibradores: los pelvmetros, para mediciones de hasta 600 mm o los cefalmetros, para medidas de hasta 300 mm. Este ltimo es particularmente adecuado para mediciones de la cabeza cuando se utiliza junto con un comps extensible (Figura 29.8).

pg. 14

La tabla para pies se utiliza para medir los pies y la tabla para cabeza proporciona las coordenadas cartesianas de la cabeza El grosor de los pliegues de la piel puede medirse con un calibrador de pliegues de piel de presin constante (generalmente 9,81 104 Pa , que es la presin que ejerce un peso de 10 g sobre un rea de 1 mm2). Para los arcos y contornos, generalmente se utiliza una cinta de acero estrecha y flexible de seccin plana. Debe evitarse el uso de cintas metlicas que tienden a enderezarse solas. Sistemas de variables Un sistema de variables antropomtricas es un conjunto coherente de medidas corporales obtenidas para resolver un problema especfico. En el campo de la ergonoma y la seguridad, el problema principal consiste en adaptar el equipo y el espacio de trabajo a las personas y determinar las tallas exactas de la ropa. El equipo y el espacio de trabajo requieren principalmente mediciones lineales de las extremidades y de segmentos corporales, que pueden calcularse fcilmente a partir de las alturas y dimetros de referencias. El tamao de la ropa, en cambio, se basa rincipalmente en las mediciones de arcos, contornos y longitudes determinadas con una cinta flexible. Ambos sistemas pueden combinarse de acuerdo con las necesidades. En cualquier caso, es absolutamente necesario contar con una referencia espacial precisa para cada medicin. Por lo tanto, los puntos de referencia deben estar relacionados con alturas y dimetros y cada arco o contorno debe tener un punto de referencia definido. Tambin deben indicarse las alturas y las pendientes. En un estudio concreto, el nmero de variables debe limitarse al mnimo para evitar un estrs innecesario al sujeto y al operador. El conjunto bsico de variables para el espacio de trabajo se ha reducido a 33 variables medidas (Figura 29.9) ms 20 derivadas de clculos sencillos. Para un estudio militar con fines generales, Hertzberg y sus colaboradores utilizaron 146 variables. Para el diseo de ropa y con fines biolgicos generales, el Ente italiano de la moda (Ente Italiano della Moda) utiliza un conjunto de 32 variables de uso general y 28 variables tcnicas. La norma alemana (DIN 61 516) de control de dimensiones corporales para el diseo de ropa incluye 12 variables. La recomendacin de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) para las mediciones antropomtricas incluye una lista bsica de 36 variables (vase Tabla 29.1). Las Tablas Internacionales de Datos Antropomtricos publicadas por la OIT indican 19 dimensiones corporales para las poblaciones de 20 regiones distintas del mundo (Jrgens, Aune y Pieper 1990).

pg. 15

Un enfoque integral del diseo de los puestos de trabajo En ergonoma, el diseo del puesto de trabajo es una tarea fundamental. Se sabe que en cualquier entorno de trabajo, ya sea la oficina o el taller, un puesto de trabajo bien diseado aumenta no slo la salud y bienestar de los trabajadores, sino tambin la productividad y la calidad de los productos. Y a la inversa, un puesto mal concebido puede dar lugar a quejas relacionadas con la salud o a enfermedades profesionales crnicas y a problemas para mantener la calidad del producto y el nivel de productividad deseado. Para cualquier ergnomo, el prrafo anterior puede resultar trivial. Tambin cualquier ergnomo reconocer que la vida laboral en todo el mundo se caracteriza no slo por la falta de aplicacin de la ergonoma, sino por las patentes violaciones de sus principios bsicos. Est bien claro que hay una gran falta de conciencia en lo relativo a la importancia del diseo del puesto de trabajo por parte de los responsables: ingenieros de produccin, supervisores y directivos. Hay que destacar que existe una tendencia internacional relacionada con la labor industrial que parece subrayar la importancia de los factores ergonmicos: el aumento en la exigencia de una mejor calidad, una mayor flexibilidad de la produccin y la precisin en la entrega del producto. Estas exigencias no son compatibles con el punto de vista tradicional que se aplica al diseo de los puestos de trabajo. Aunque en la actualidad son los factores fsicos del puesto del trabajo los que suponen la preocupacin principal, debe tenerse en cuenta que el diseo fsico del puesto de trabajo no puede separarse, en la prctica, de la organizacin de la tarea. Este principio quedar claro en el proceso de diseo descrito a continuacin. La calidad del resultado final del
pg. 16

proceso se apoya en tres puntos: el conocimiento ergonmico, su integracin con las exigencias de productividad y calidad, y la participacin. El proceso de ejecucin de un nuevo puesto de trabajo debe favorecer esta integracin y constituye el punto central de este artculo. Proceso de diseo de un puesto de trabajo Fases del proceso En los procesos de diseo y ejecucin de un puesto de trabajo siempre existe una necesidad inicial de informar a los usuarios y organizar el proyecto de forma que stos tengan una participacin plena, para que el resultado final sea aceptado por todos. El tratamiento de este objetivo no est dentro del mbito de este artculo, que se centra en el problema de llegar a la solucin idnea para el diseo fsico del puesto de trabajo; sin embargo, el proceso de diseo permite la integracin de dicho objetivo. En ese proceso siempre habr que tener en cuenta las fases siguientes: 1. recabar las peticiones del usuario 2. establecer las prioridades de estas peticiones 3. transferir las peticiones a (a) especificaciones tcnicas y (b) especificaciones del usuario 4. desarrollar de forma iterativa el diseo fsico del puesto de trabajo 5. materializar el proyecto 6. perodo de pruebas de la produccin 7. produccin plena 8. evaluar e identificar los problemas de descanso En este artculo nos centramos en las primeras cinco fases. Muchas veces, slo se tiene en cuenta un subconjunto de estas fases para disear un puesto de trabajo. Esto se debe a varios motivos. Si el puesto de trabajo tiene un diseo estndar, como sucede en algunas situaciones de trabajo con PVD (pantalla de visualizacin de datos), algunos de estos pasos pueden suprimirse. Sin embargo, en la mayora de los casos, la exclusin de algunos de los pasos de la lista da como resultado un puesto de calidad inferior a la que se considerara aceptable. Este puede ser el caso cuando las limitaciones econmicas o de tiempo son demasiado importantes, o cuando existe negligencia debido a la falta de conocimiento o previsin en los niveles directivos.

5.3. Ambiente y condiciones de trabajo

La constante e innovadora mecanizacin del trabajo, los cambios de ritmo, de produccin, los horarios, las tecnologas, aptitudes personales, etc., generan una serie de condiciones que pueden afectar a la salud, son las denominadas Condiciones de trabajo, a las que podemos definir como el conjunto de variables que definen la realizacin de una tarea en un entorno determinando la salud del trabajador en funcin de tres variables: fsica, psicolgica y social.

pg. 17

A continuacin te hablaremos de las tres variables, sus riesgos, consecuencias, as como algunas recomendaciones para prevenir los riesgos. MEDIO AMBIENTE Medio ambiente fsico de trabajo: Nos referimos a factores de medio ambiente natural en el mbito de trabajo y que aparecen de la misma forma o modificada por el proceso de produccin que puede repercutir negativamente en la salud. Ruido: Las personas sometidas a altos niveles de ruido aparte de sufrir prdidas de su capacidad auditiva pueden llegar a la sordera, acusan una fatiga nerviosa que es origen de una disminucin de la eficiencia humana tanto en el trabajo intelectual como en el manual. Podemos definir ruido como un sonido no deseado e intempestivo y por lo tanto molesto, desagradable y perturbador. El nivel de ruido se mide en decibelios dB. Para mantener una conversacin a una distancia normal el nivel de ruido debe estar comprendido entre 60 y 70 dBA, si no se consigue entender lo que nos dicen a un metro de distancia podemos sospechar que el ruido es excesivo. A ttulo de ejemplo te presentamos una tabla donde se exponen los niveles de ruido de determinadas situaciones: El nivel de ruido de una zona aumenta a medida que se incrementa el nmero de fuentes productoras de ruido. Debido a las caractersticas de la escala de decibelios, que crece de forma logartmica, no es posible la suma aritmticamente los niveles de ruido de las distintas fuentes sonoras, por ejemplo dos mquinas con un nivel de ruido de 90 dBA cada una producirn una combinacin de 93 dBA. La exposicin prolongada a elevados niveles de ruido continuo, causa lesiones auditivas progresivas que pueden llegar a la sordera; pero el ruido de lesin auditiva no depende solamente de la exposicin profesional sino que tambin tiene mucho que ver con la exposicin al ruido en la vida privada, es la exposicin total el determinante. Por ejemplo, la msica a un determinado volumen y durante un cierto tiempo de exposicin puede resultar tan peligrosa como un ruido industrial. Las lesiones auditivas y la prdida de audicin no son los nicos efectos adversos del ruido ya que el odo est relacionado con numerosos rganos por lo que puede desencadenar efectos negativos sobre ellos. As, el ruido puede afectar al sistema circulatorio y producir taquicardias y aumento de la presin sangunea, puede disminuir la actividad de los rganos digestivos y acelerar el metabolismo y el ritmo respiratorio, puede provocar trastornos del
pg. 18

sueo, fatiga psquica... Todos estos trastornos disminuyen la capacidad de alerta del individuo y pueden ser en consecuencia, causas de accidentes. La peligrosidad de la exposicin a un ruido no slo depende de su nivel en dBA sino del tiempo diario durante el cual se est sometido al mismo. La legislacin recomienda tener presentes los ruidos continuos de ms de 90 dBA como posibles causantes de enfermedad profesional y los ruidos de impacto o ruidos instantneos de ms de 130 dBA como causa de accidentes auditivos; para los que es obligatorio adoptar unas medidas preventivas del tipo de:

pg. 19

Prevenir los efectos del ruido slo puede lograrse mediante medidas preventivas que acten sobre el foco de emisin sonoro y reduciendo el nivel que llega al odo, pero si esto no es posible siempre puedes recurrir a la utilizacin de equipos de seguridad personal como son los tapones o las orejeras, si vas a realizar un trabajo sometido a altos niveles de ruido. Vibraciones: Son oscilaciones de partculas alrededor de un punto en un medio fsico equilibrado cualquiera y se pueden producir por efecto del propio funcionamiento de una mquina o un equipo. Los efectos que producen en el organismo dependen de la frecuencia: Muy baja frecuencia (< 2 Hz): alteraciones en el sentido del equilibrio, provocando mareos, nuseas y vmitos , son por ejemplo las vibraciones que producen el movimiento de un barco, un coche... Baja y media frecuencia (2 a 20 Hz): afecta sobre todo a la columna vertebral, aparato digestivo Alta frecuencia (20 a 300 Hz): pueden producir quemaduras por rozamiento y problemas vasomotores. Radiaciones: Son ondas de energa que inciden sobre el organismo humano pudiendo llegar a producir efectos dainos para la salud de los trabajadores. Las radiaciones pueden ser de dos tipos: Radiaciones ionizantes: Son ondas de alta frecuencia como por ejemplo los Rayos X, que tienen gran poder energtico ya que pueden transformar la estructura de los tomos provocando la expulsin de electrones.

Los efectos para la salud dependen de la dosis absorbida por el organismo pudiendo afectar a distintos tejidos y rganos (mdula sea, rganos genitales ) provocando desde nuseas, vmitos, cefaleas hasta alteraciones cutneas y cncer. Existen diferentes mtodos de prevencin y proteccin frente a radiaciones ionizantes: a) Tiempo: Reducir al mximo la exposicin a la radiacin: Conocimiento previo de la tarea que se va realizar. Disponibilidad de herramientas y materiales adecuados. Presencia slo de personal imprescindible. b) Distancia: la intensidad de la radiacin decrece con el cuadrado de la distancia: Empleo de herramientas de manejo a distancia. Sealizacin de las zonas. Utilizacin de piezas que eviten el contacto directo.
pg. 20

A nivel individual cada trabajador debe estar formado e informado de los riesgos que conlleva su trabajo, de las tcnicas, y precauciones para desempearlo y de la importancia del cumplimiento de la normativa de seguridad. Radiaciones no ionizantes: son ondas de baja o, media frecuencia (microondas, lser ) que poseen poca energa. Pueden provocar desde efectos trmicos o irritaciones en la piel hasta conjuntivitis, quemaduras graves Para que la eleccin de un sistema de prevencin y proteccin sea lo ms adecuado posible se deben tener en cuenta cada uno de los agentes contaminantes as, es conveniente usar una buena proteccin como por ejemplo, casco de tela metlica, gafas protectoras de vidrio metalizado, vestimenta de proteccin personal, gafas, proteccin de la cara. Sobre todo actuar sobre el foco de emisin, es decir, sobre el origen del riesgo, limitando el tiempo de exposicin al mnimo, asegurar el diseo seguro del equipo mediante la instalacin de apantallamientos, encerramientos, enclavamientos que impidan la puesta en marcha accidental, sealizacin, etc... Condiciones termo higromtricas: Son las condiciones fsicas ambientales de temperatura, humedad y ventilacin en las que desarrollamos nuestro trabajo. Todo tipo de trabajo fsico genera calor en el cuerpo, por ello, el hombre posee un sistema de autorregulacin con el fin de mantener una determinada temperatura constante en torno a los 37C. El confort trmico depende del calor producido por el cuerpo y de los intercambios con el medio ambiente y, viene determinado por una serie de variables como: Temperatura del ambiente. Humedad del ambiente. Actividad fsica. Clase de vestido. Unas malas condiciones termohigromtricas pueden ocasionar efectos negativos en la salud que variarn en funcin de las caractersticas de cada persona y su capacidad de aclimatacin, as podemos encontrar resfriados, deshidratacin, golpes de calor y, aumento de la fatiga lo que puede incidir en la aparicin de accidentes. Algunas recomendaciones que puedes seguir para mejorar la situacin son: Accin sobre la fuente de calor: apantallamiento de los focos de calor. Accin sobre el ambiente trmico: disponer de la ventilacin del local necesario para evitar el calentamiento del aire. Accin sobre el individuo: hidratacin adecuada, vestimenta, cambios organizativos, turnos cortos, rotacin de puestos... La siguiente tabla expresa los valores de temperatura, humedad y velocidad del aire segn el tipo de trabajo que se desarrolle:

pg. 21

Iluminacin: La iluminacin es un factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en que se desarrolla la actividad laboral y sin embargo, a menudo no se le da la importancia que tiene. Para conseguir una iluminacin correcta se deben tener en cuenta unos requisitos, el objetivo principal que se debe alcanzar es que la cantidad de energa luminosa que llegue al plano de trabajo sea la adecuada para la consecucin del mismo. Te presentamos una tabla en la que se establecen los niveles adecuados de iluminacin segn el tipo de trabajo:

5.4. energa y suministros

ENERGA Concepto de energa.- Es la capacidad o aptitud que tiene un cuerpo para realizar un trabajo. Si un cuerpo realiza un trabajo, su energa disminuye porque utiliza una cantidad de energa igual al trabajo realizado. Pero si sobre el cuerpo se realiza un trabajo, su energa aumenta en una cantidad igual a la del trabajo recibido. Es decir: Cambio de energa = trabajo realizado.

La Energa es una propiedad de la materia la cual se manifiesta desde cualquiera de sus estados o formas. La ms bsica de sus definiciones indica que se trata de la capacidad que poseen los cuerpos para realizar un trabajo, es decir, la cantidad de energa que contienen los cuerpos se mide por el trabajo que realizan.

La energa provoca que las cosas se muevan o sucedan, utilizamos energa para realizar un trabajo, as por ejemplo, se mueven los trenes, aviones, cohetes, etc Nuestro cuerpo

pg. 22

consume alimentos los cuales contienen energa.

La realidad del mundo fsico muestra que la energa, siendo nica, puede presentarse bajo diversas Formas capaces de Transformarse unas a otras.

Existen dos tipos de energa dependiendo si est en movimiento o almacenada: La energa almacenada (potencial). Para explicarla toma una liga, estrala. La liga estirada tiene una energa potencial. Si la sueltas, esta liga se mover, teniendo energa cintica. Y la energa en movimiento (cintica). Coloca una pelota en la orilla de un escritorio y empjala para que caiga al piso. La pelota se estar moviendo utilizando energa cintica.

Formas de energa.- Las fuentes de energa fueron: la fuerza muscular del hombre o de animales, y la fuerza del viento o de las aguas. En el siglo XVIII se aadi a estas el carbn, y en el siglo XIX el petrleo, el gas natural y la energa hidroelctrica; en la segunda mitad del presente siglo XX, la energa nuclear.

Energa atmica.- Se llama as por que es la que se encuentra en el ncleo del tomo. Se pone de manifiesto en forma natural por la desintegracin de los elementos radioactivos en partculas alfa, beta y rayos gamma. Un Kg de uranio que se transforma en plomo inactivo por constantes degradaciones, produce una energa equivalente a la de 700 Tm de carbn al arder. Pero la lentitud de ente proceso de degradacin natural no permite aprovecharla a escala industrial, la energa nuclear puede ser liberada artificialmente provocando, mediante las correspondientes reacciones nucleares, la desintegracin artificial, fisin o fusin nucleares, segn se trate de un ncleo pesado o ligero respectivamente. En toda reaccin nuclear se absorbe o desprende energa.

Energa qumica.- En ella est en la base de la vida. Los vegetales edifican molculas orgnicas complejas a partir de tomos tomados de su medio ambiente y acumulando energa de origen solar. Los animales utilizan la energa qumica acumulada en los

pg. 23

vegetales y absorben molculas orgnicas energticas, sintetizando sus propias molculas. Los seres vivos obedecen al principio de conservacin de la energa, pero no al de degradacin. En las reacciones qumicas se desprende o absorbe energa calorfica, segn sea una reaccin exotrmica o endotrmica. Tambin en algunos procesos la energa que interviene puede ser elctrica o luminosa.

Energa trmica y calorfica.- Energa interna de los cuerpos que se manifiesta externamente en forma de Calor. La fuente ms importante de este tipo de energa es el Sol. Los hidrocarburos y el carbn, que en ltima instancia son producto de la energa solar, siguen al Sol en orden de importancia como fuentes de energa trmica, que liberan calor al quemarse

A pesar de que de dichos combustibles, ha sido el carbn el primero que fue empleado por el hombre,. El petrleo y el gas natural actualmente se encuentran en vas de desaparecer, debido a su explotacin exhaustiva. Las reservas detectadas apenas garantizan su disponibilidad hasta los primeros lustros del siglo XXI de acuerdo con las tasas actuales de incremento en su consumo.

La ms moderna fuente de energa trmica es el ncleo del tomo. A principios de este siglo Albert Einstein postul que todo el universo es energa; que la energa y la materia son la misma cosa y que entre ambas existe una relacin definida que puede expresarse en la frmula: E=mc2 (en la que E es igual a la energa, m a la masa, y c, a la velocidad de la luz). Hombres de ciencia llevaron a cabo los experimentos que culminaron con la fisin o ruptura de los ncleos de tomos de uranio 235, reaccin en la que una pequea parte de la materia se transforma en energa trmica, corroborando as las teoras de Einstein.

Energa mecnica.- Es aqulla que poseen los cuerpos en movimiento. Su fuente natural por excelencia es la fuerza de gravedad o atraccin terrestre, que hace que cualquier objeto colocado por encima de cierto nivel de referencia, posea energa mecnica

pg. 24

potencial, que se manifiesta en el momento de soltar el objeto, mediante el movimiento mismo.

El hombre ha aprovechado este fenmeno desde hace siglos, deteniendo en represas las corrientes de agua para acumular energa. El agua as almacenada es posteriormente liberada y conducida hacia las aspas de una rueda; la corriente hace girar la rueda y se obtiene as energa mecnica utilizable. La rueda hidrulica es un buen ejemplo del empleo de la energa cintica de las corrientes de agua.

Otra fuente natural de energa mecnica es el viento que, a ms de su empleo en la navegacin a vela, se ha utilizado desde hace mucho tiempo para mover los molinos de viento. Los molinos de viento representan una de las expresiones ms antiguas del aprovechamiento de las fuentes naturales de energa.

El mar tambin es una fuente importante de energa mecnica. El movimiento de las aguas es consecuencia de la fuerza de gravedad cuando se producen las mareas, y del viento cuando se trata del oleaje.

Energa elctrica.- Esta forma de energa proviene de la naturaleza y sus manifestaciones son las descargas atmosfricas conocidas como rayos. Aunque no es posible aprovechar stos como fuente natural y es necesario emplear ciertos dispositivos para producirla a partir de otras fuentes. La energa elctrica tambin proviene de la naturaleza; sus manifestaciones tienen lugar durante las tormentas, pero tampoco es aprovechable como fuente natural y es necesario producirla utilizando otras fuentes de energa.

Energa Electromagntica.- .Generada por campos electrostticos, campos magnticos o bien por corrientes elctricas.

pg. 25

Energa Metablica.- Es la generada por los organismos vivos gracias a procesos qumicos de oxidacin como producto de los alimentos que ingieren.

Energa elica.- La energa elica es una de las formas ms naturales, limpia y ecolgica de aprovechar la fuerza de la naturaleza en nuestro propio beneficio para convertirla en energa. Ya nuestros antepasados supieron aprovecharse de ella, y a todos nos viene a la mente los molinos de viento. Este tipo de energa es capaz de llegar all donde otras formas de energa convencional no lo hacen. Casi todas las formas de energa que conocemos proceden directa o indirectamente de la energa solar.

As, la energa elica (la energa del viento) causada por la diferencia de presin y de temperatura de las masas de aire, tiene su origen en la absorcin de la energa solar, y la conversin de esta energa trmica a medida que los rayos solares van atravesando las capas de aire.

El aerogenerador al girar est produciendo una energa que se almacena en una batera solar para aprovecharla cuando la necesitemos; entre las aplicaciones mas comunes estn: produccin de electricidad para viviendas, refugios de montaa, granjas agropecuarias, sistema de bombeo, agricultura, etc.

Formas de energa que sirven en el transporte:

Energa elica (utilizada en los barcos de vela) Energa mecnica la cual suministra energa a los elementos mecnicos para producir movimiento Energa de los combustibles como: diesel, gas natural y gasolina Energa elctrica utilizada para arrancar los motores de combustin interna o en el caso de los autos elctricos para hacer funcionar el motor.

pg. 26

suministros
El acto de comprar es uno de los ms antiguos de la humanidad, cuando en la edad de piedra se les ocurri intercambiar una cosa con otra (o mejor conocido como trueque), por lo que nacen las compras y las ventas. En 1961, en los Estados Unidos de Norteamrica empezaba a hablarse de la administracin de materiales, hasta que despus de 20 aos la administracin y control de compras madur. En Mxico, dicha administracin era incipiente y lacerante en cuanto a su manejo, ya que el 90% de las empresas que operaban eran simplemente departamentos de coloca pedidos, las requisiciones llegaban con proveedores ya escogidos en las reas tcnicas, negociaciones ya elaboradas por otras personas, faltando solo el papeleo administrativo que realizaba el llamado departamento de compras[1]. Por lgica, las personas encargadas de esos departamentos eran prcticas, no contaban con preparacin en el manejo del rea en la que se encontraban; las funciones que realizaban estaban completamente desligadas de la funcin de compras y, en general, la organizacin de la funcin misma estaba mal ubicada y completamente fuera de lugar y de control. Hoy en da muchos empresarios se han dado cuenta de la anterior situacin, por lo que deciden cambiar sus administraciones, hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms en otras funciones afines. Empero, cuando los empresarios quisieron hacer que su personal se prepare mejor e involucrarlos ms sobre el rea, result ser un verdadero desastre: los modelos norteamericanos de funciones, flujograma, y jerarqua mal aplicada, desenlazaron en departamentos de abastecimiento, aprovisionamiento, proveedura, suministros, y hasta de adquisiciones en Mxico. Todos ellos conforman la actividad misma de compras. Pero, qu es comprar? Es adquirir una cosa a cambio de cierta cantidad de dinero. Esta descripcin nos conlleva al proceso administrativo; e l departamento de compras lleva un papel muy importante dentro de la administracin de operaciones, por lo que es necesario introducirnos en este tema. 1.1.1 Definicin de compras, importancia. La definicin de compras como una profesin dentro de la vida industrial y comercial de un conglomerado empresarial es la siguiente: comerciar es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad correcta, al precio correcto, en el tiempo correcto y en el lugar correcto[2]; siendo hasta aqu la definicin usada por los libros especializados, y, la palabra correcto(a), se puede sustituir por las de
pg. 27

adecuado, justo y/o preciso. Sin embargo, en la actualidad compras como tal, ha evolucionado considerablemente y ha pasado en muchas empresas a ser parte de otros conceptos, como adquisiciones, aprovisionamiento o materiales, actividades que comprenden adquisiciones y otras tantas como control de inventarios y almacenes. Por lo tanto, al dar una definicin personalizada de compras en trminos de la administracin de empresas, se puede afirmar que comprar supone el proceso de localizacin y seleccin de proveedores, adquisicin de productos (materias primas, componentes o artculos terminados), luego de negociaciones sobre el precio y condiciones de pago, as como el acompaamiento de dicho proceso para garantizar su cumplimiento de las condiciones pactadas; y, en trminos de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algn bien, derecho o mercanca[3]. Por lo anteriormente expuesto, quiz la definicin antes usada en administracin de empresas puede corresponder ms bien al concepto de abastecimiento, aprovisionamiento proveedura, materiales, y las distintas actividades que emanan de la misma definicin, puede a travs de la divisin del trabajo dar origen a varios departamentos, entre ellos compras, todos agrupados bajo un nombre ms genrico y/o completo. Se menciona la palabra quiz, pues la administracin de empresas es dinmica y los conceptos varan de una compaa a otra. Definitivamente, ninguna funcin es autnoma y todas se relacionan entre s y con las de otros departamentos, pero entre ms sofisticada se va haciendo una funcin, ms subfunciones aparecen y ms complicado es definir a cada una de ellas. Por lo tanto, definiciones vlidas del ayer, ya no lo son hoy. Existen diversas razones por las que las compras adquieren especial importancia en toda la actividad industrial, comercial y de servicios siendo stas: la participacin del departamento de compras en la obtencin de utilidades, la fijacin del precio de compra, la fijacin del precio de venta, la operacin eficiente de la inversin, y, los costos y sustitucin de materiales. Analizaremos cada una de ellas en puntos particulares, excepto la fijacin del precio de venta. 1.1.2 Participacin del departamento de compras en la obtencin de utilidades. La obtencin de utilidades es el objetivo primordial de toda empresa, por lo tanto el comercio es uno de los actos que ayudan a generar stas en la medida que se realice una buena compra. Los costos repercutirn directamente en el precio de venta del producto final, si
pg. 28

estos son bajos, podr ofrecerse un precio de mercado competitivo y, como consecuencia, se obtendr un margen de utilidad mayor. 1.1.3 Fijacin del precio de compra. Algunos proveedores sostienen el precio slo por un tiempo determinado, ya que las materias primas que intervienen en el producto pueden ser de importacin, por lo cual debe haber ajuste inmediato en precios de acuerdo al deslizamiento del peso contra el dlar, razn por la cual el comprador debe estar informado de la situacin cambiaria de momento, con el objeto de garantizar que el precio cotizado sea respetado. Resulta necesario conocer que en proporcin un deslizamiento o un ajuste brusco de la relacin peso-dlar afecta al producto comprado, debido a que el precio de venta del material que se pretende adquirir aumentar en proporcin a la cantidad de materiales de importacin que lleve en s dicho producto; por ejemplo, si se compone de un 30% de material de importacin, el comprador no aceptara un aumento del 80%; por otra parte, en la negociacin debe considerarse el tipo de cambio que ha sido creado por el gobierno como ayuda o para las transacciones comerciales. Muchos proveedores mes con mes hacen ajustes a sus precios en sus materiales, aun cuando en la fabricacin de stos no intervengan productos de importacin, esto asegura que el margen de utilidad siempre sea el mismo para ellos[4]. 1.1.4 La operacin eficiente de la inversin. El departamento de compras tiene que asegurar la recepcin de los materiales adecuados y en la cantidad requerida, con el objeto de transformarse y poder hacer las entregas a tiempo del producto terminado a los clientes; al mismo tiempo, debe de cuidar de mantener slo el inventario pertinente para cubrir las necesidades y mantener un coeficiente de seguridad razonable y no caer en costos de almacenamiento que estn constituidos por el inters sobre la inversin, la obsolescencia y los costos de espacio. 1.1.5 Costos y sustitucin de materiales. Las compras representan un rengln en costos que pueden ser controlables por el departamento de compras, debido a que stos pueden incrementarse o disminuirse, dependiendo de la habilidad del comprador. Por ejemplo, la consideracin psicolgica en las negociaciones, a travs de la experiencia del personal de compras, tales como proyectar la oferta y la demanda, de manera que se pueda forzar una disminucin en el precio de compra, o lograr descuentos por volumen, por pagos al contado y descuentos comerciales[5]. Al estar en constante contacto en el mercado en general, el departamento de
pg. 29

compras est en posicin de introducir nuevos materiales en sustitucin de otros, lo que puede repercutir en abaratamiento del producto final, sin tener que sacrificar su calidad. Es necesario tener en mente que vivimos en un mundo de cambios tecnolgicos mltiples, que lo que hoy es novedad, dentro de poco tiempo va a ser obsoleto, por que ya habr algo mejor; por tal motivo, es importante mantenernos al da para buscar nuevas alternativas, y sobre todo, ser el eslabn, permitiendo que los proveedores que ofrecen nuevos materiales adecuados al proceso, puedan ser aprobados, evaluando as, la conveniencia de hacer ese cambio en funcin de un ahorro en el precio, disminucin de la cantidad a usar del proceso, ser un producto de lnea con el proveedor y no una especialidad. 1.2 Administracin de compras, proceso. Una empresa que decide comprar materiales en lugar de fabricarlos o integrar verticalmente debe administrar una funcin de compras. Tomando en cuenta la definicin del proceso administrativo de Terry y Franklyn: la aplicacin de la planeacin, organizacin ejecucin y control por medio de los cuales se administra un gerente[6], se estructura el proceso de la administracin de compras. Personalmente, podra definir a la administracin de compras como la tarea del departamento que est enfocada al costo del inventario y la transportacin, la disponibilidad del abasto y la calidad de los proveedores. Por lo tanto, contiene tambin, planeacin, organizacin, direccin y control. Dicho proceso de administracin de compras tiene algunas modificaciones, las cuales se vern a continuacin. 1.2.1 Planeacin Al hablar de planeacin dentro de la administracin de compras, debemos entender forzosamente que hay que fijarnos metas que nos encaminen y nos dirijan a lograr los objetivos de un departamento de compras y lgicamente de la empresa misma. 1.2.1.1 Pronstico de ventas. Pronosticar es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros[7]. El pronstico es una tcnica utilizada en la planeacin de ventas en funcin de experiencias de aos anteriores, que sirve de base para la elaboracin de planes y programas en todas las reas de las empresas; asimismo, nos indica el nmero de artculos o productos a fabricar o a producir en un tiempo determinado en
pg. 30

condiciones favorables y con la calidad especificada para satisfacer las necesidades del mercado. Para elaborar un pronstico de ventas, se deben de tomar en cuenta los siguientes factores: Tipo de fruto. Estadstica de ventas de aos anteriores. Tipo de mercado al cual se dirige el producto. Competencia directa o indirecta. Calidad del artculo. Precio. Inflacin. Una vez elaborado el pronstico de ventas y proporcionado al departamento de ingeniera y de control de inventarios, quienes a su vez programan las cantidades de materiales o artculos a comprar, as como el tiempo en que se deben suministrar a los almacenes, se sitan pues, los objetivos generales de un departamento de compras. 1.2.1.2 Objetivos generales y especficos de un departamento de compras[8]. Los objetivos generales de un departamento de compras son: Establecer normas y polticas, de acuerdo con las condiciones y necesidades de la empresa. Buscar y adquirir al precio justo, en la cantidad necesaria, con la mejor calidad, el producto controlado, dentro del menor tiempo posible, con capacidad y disponibilidad adquisitiva asegurada, y con cumplimiento honesto. Desarrollar y administrar las compras. Establecer proveedores bien evaluados. Estar informados de los cambios tecnolgicos que puedan surgir en el uso de nuevos materiales, para poder traducirlos en ahorro de costos, mejora de calidad de materiales o artculos, mejora de servicios de adquisicin y distribucin. Los objetivos especficos de un departamento de compras son: Mantener los inventarios al nivel ms bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de produccin.
pg. 31

Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento. Localizar nuevos materiales y productos. Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rpida y calidad adecuada de los artculos. Implantar polticas de compra que beneficien a la empresa. Desarrollar ptimos procedimientos y controles. Mantener un costo de operacin econmico en el departamento de compras, que estar equilibrado con los buenos resultados obtenidos. Informar a los directivos de la compaa sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organizacin. Reunir informacin y hacer valoracin sobre proveedores actuales y potenciales. Mantener comunicacin dinmica y constante con los ejecutivos de la empresa, que directa o indirectamente, determinen cules sern los programas de produccin para conocerlos y tomar oportunamente los pasos para abastecer sus necesidades. Cooperar con otros departamentos de la empresa (ventas, recursos humanos, produccin, contabilidad, etc.) que soliciten sus servicios. Estar al da de los avances existentes en mtodos y tcnicas de compras. Obtener la aprobacin de control de calidad sobre nuevos artculos o artculos que requieran un proveedor nuevo. Para este propsito se debern obtener muestras de los proveedores potenciales. Vigilar que el personal del rea cumpla en forma eficiente los procedimientos establecidos. Puntualizar normas de conducta moral. Obtener utilidades para la empresa. 1.2.1.3 Programas. Es una herramienta administrativa en la cual nos indica las cantidades de artculos que debern comprarse, as como el tiempo en que deber suministrarse al almacn para la produccin de la que se dedique la empresa.

pg. 32

En el caso de las empresas industriales, un programa nos indica cuntas piezas de cada parte debe adquirir para la fabricacin pronosticada de su producto final. Cabe hacer mencin que es indispensable clasificar los artculos en cuanto a su costo, representando el 80% del total a comprar a los de ms alto costo, el 15% a los de costo medio y el 5% restante a los de costo ms bajo. A esta clasificacin se le denomina ABC. 1.2.1.4 Presupuestos. Se dice que un presupuesto es la expresin numrica en dinero de un plan. Un plan es la seleccin de un camino para lograr un objetivo en un lapso determinado. Alcanzar un objetivo implica la reunin de recursos disponibles y sta reunin de recursos presupone una organizacin. Los ingredientes para hacer un presupuesto son: Tener plena organizacin. Mantener un estricto conocimiento de los recursos. Contar con objetivos perfectamente determinados. Poseer una larga experiencia en la operacin. Establecer un perodo de tiempo definido. Ser previsible. Lograr imaginacin. Poseer buena habilidad. 1.2.2 Organizacin. El organizar es la sincronizacin jerarquizada para la consecucin de una meta. La organizacin es la necesidad bsica de conocer perfectamente los objetivos de la empresa, para el logro de los objetivos planteados en la planeacin. Aparece entonces, la divisin del trabajo, pero perfectamente sincronizada para lograr la meta fijada. Es el medio por el cual podemos definir la estructura ms adecuada para el logro de los fines de cualquier organismo social[9]. 1.2.3 Direccin. Si sabemos que dirigir es el arte de vincular estrechamente a los hombres unos con otros[10], nos est indicando que en un departamento de compras debe existir ese vnculo dinmico y evolutivo, gracias al cual, los gerentes comunican constantemente lo que desean en la forma que esperan que motiven a los subalternos a apoyar planes y objetivos de la empresa. 1.2.3.1 Direccin por Objetivos.
pg. 33

La direccin por objetivos no es algo realmente nuevo, aunque as lo han presentado algunos autores. Es ms que un sistema, es una filosofa, una forma de pensar y de ser en funcin de los negocios[11]. Dentro del mbito administrativo, la direccin por objetivos (DPO), es un mtodo de direccin que enfatiza ms sobre los resultados que sobre las operaciones, seala las metas que deben alcanzar a todos los niveles de la organizacin y utiliza los resultados en comparacin con las metas fijadas, como mtodo de evaluacin de la contribucin de cada uno de los miembros y como gua para el manejo de la unidad. La DPO exige establecer un sistema de planeacin que no tiene que verse lo que haremos maana, sino lo que haremos hoy, para que el maana sea como deseamos que sea; significa trabajar para lograr el futuro. El punto es, que en la medida en que un individuo conoce lo que quiere lograr, aumentan sus probabilidades de xito. Desafortunadamente, se confunde la efectividad con la eficiencia, lo que con frecuencia lleva al individuo, departamento o empresa, a realizar eficientemente aquello que nunca haban podido hacer, y que por estar bien hecho, los ha alejado de lo que podra considerarse su(s) objetivo(s). Es por eso que la DPO deber fijarse metas a corto plazo, para su conveniencia, en las que debern de ser revisadas stas, mnimo, cada ocho das. 1.2.3.2 Direccin por Excepcin. Es frecuente encontrar una serie de situaciones que se presentan en forma repetitiva dentro de las labores de la direccin del departamento de compras. Cuando ocurren, requieren de la atencin del ejecutivo para tomar la misma direccin una y otra vez. La direccin por excepcin (DPE) consiste en un sistema de identificacin y comunicacin que emite una seal cuando se requiere la atencin de la persona encargada, y permanece en silencio cuando no se requiere. La DPE se basa precisamente en la identificacin de las excepciones, entendiendo por excepcin aquella seal que advierten al gerente de compras de que puede realizar una accin. La accin por llevar a cabo puede ser, en funcin del tipo de excepcin que se trate: correctiva o creativa.

pg. 34

La primera, se refiere a aquella por medio de la cual se pretende reestablecer un equilibrio similar al anteriormente sostenido y que podemos dividir en acciones de reinstalacin enfocadas a volver a implantar el control. La segunda, se encamina al aprovechamiento de oportunidades que se han presentado y aunque tambin pretende establecer el equilibrio, ya no se busca uno similar al anterior, sino de tipo superior. Por ejemplo, si el departamento de recepcin de materiales detecta que existen defectos en ciertos productos de un proveedor. La accin correctiva es informar al proveedor de dicho defecto y que nos entregase de forma correcta el producto; tambin, si reemplazamos a ese proveedor por otro con las mismas condiciones del bien, entonces sera una accin correctiva. La accin creativa es cuando aprovechamos no un cambio de proveedor, sino conseguir otro que nos venda el mismo artculo pero con mejores condiciones, dividiendo las compras. 1.2.3.3 Comunicacin y motivacin. La comunicacin es la accin y el efecto de hacer a otro que participe de lo que uno tiene: descubrir, manifestar, o hacer saber a uno algunas cosas, consultar; conferir con otros un asunto tomando su parecer[12]. Sobre esta mencionada base, nos encontramos en la urgente necesidad de que en un departamento de compras la comunicacin debe de ser estricta, precisa y concisa, pues dicho departamento tiene contacto permanente con otras reas tambin importantes. Se dice que un departamento de compras tiene relacin en un 50% con los proveedores y otro 50% con la empresa misma. Es por eso que la comunicacin toma un papel importante en el departamento de compras. Aunque el hombre trabaja por la paga, no es sino una burda y exagerada simplificacin, la remuneracin en dinero es fuente vital de satisfacciones. Pero el salario significa ms de lo que puede adquirirse gracias a la tranquilidad. Estos aspectos, ajenos a la cuestin econmica del salario, ejercen un impacto ms fuerte en el comportamiento del hombre en su puesto de trabajo que en su poder adquisitivo.

pg. 35

La voz de la experiencia replica el dinero no lo es todo. Las personas competentes cambian de empleo si otro trabajo es ms atractivo, aunque el salario sea menor. Quienes permanecen en puestos desagradables probablemente desarrollarn actitudes negativas hacia su trabajo y por ende, a la compaa; tiene poca iniciativa y llegan hasta restringir su productividad. Por el contrario, si el salario es inferior al de otra compaa, pero la labor del trabajo en s le deja grandes satisfacciones, de todas formas el empleado se sentir incomodo, pues aunque le guste el puesto, quiere tambin que otros piensen bien de l y su trabajo. 1.2.4 Control. Recordemos que control es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes[13]. Es necesario distinguir la funcin de control, que es de naturaleza administrativa, con las operaciones de control, que son de carcter tcnico. As, el departamento de control de calidad (inspeccin de recepcin), obtiene estadsticas de materiales que es la operacin de control; mientras que cuando se enva al departamento de compras, en donde se interpretan y se toman acciones, ya es la funcin de control en s. El control no es posible si no existen estndares o normas de alguna manera prefijados; ser ms efectivo cuanto ms precisas y cuantitativas sean tales estandarizaciones. Tambin, es un medio y no un fin en s mismo. Un sistema de control slo debe establecerse si el trabajo y el gasto, se justifican frente a los beneficios que de l se esperan. El control administrativo es mucho mejor cuando en los casos en que no se logr lo previsto, ms que en los resultados que se obtuvieron de acuerdo a lo planeado. Es indispensable que en cualquier departamento de compras exista un manual que nos permita llevar a cabo el proceso de comprar para cumplir con las funciones de control. El manual de compras se define como la gua oficial del departamento, mediante el cual se proporciona la clara definicin de los objetivos, su estructura, procedimientos, funciones, responsabilidades, y la autoridad delegada para el cumplimiento de los trabajos encomendados.

pg. 36

Un manual de compras tendr como objetivo bsico la observancia de las polticas generales de la empresa. La poltica de la empresa se define como la orientacin de la accin administrativa en un determinado sentido, en juego de determinados objetivos generales y particulares que se desean alcanzar. Esta orientacin puede venir dada por normas escritas, que constituyen las lneas de conducta, comportamiento y decisiones anticipadas sobre determinados aspectos. Los enunciados o normas constituyen un plan de accin general que sirve de gua a la direccin de la empresa, son el armazn de la dinmica de las decisiones, expresan formas de comportamiento, cuyo fin consiste en guiar la accin de un modo coherente y dar por resuelto a priori determinados problemas. La poltica de compras es el aspecto esencial de la poltica general de la compaa, y se identifica con la poltica financiera, debiendo amoldarse en realidad la de compras a sta ltima en un doble sentido. En general, tienen mayor importancia prctica las normas encaminadas a guiar la accin de sectores especficos de la empresa: puede tratarse de poltica financiera, de aprovisionamiento, de produccin, de comercializacin, de personal, etc. El conjunto de estas normas construye el manual de cada sector de la empresa. 1.2.4.1 Evaluacin Para determinar el valor que representa cada individuo para el departamento es recomendable hacer evaluaciones del personal por lo menos cada 6 meses. Existen valores predeterminados en cada empresa en donde se puede realizar el criterio de evaluacin. Ciertamente, las evaluaciones se basan en resultados obtenidos en nmeros (cantidad de compras realizadas, porcentaje de rebajas, puntos obtenidos por bonificaciones de proveedores, etc.), empero, los factores calificativos generales se pueden enumerar: calidad y cantidad de trabajo realizado, iniciativa y creatividad, confiabilidad e integridad, conocimiento del trabajo y habilidad para aprender, cooperacin, juicio, puntualidad y asistencia, valor del departamento, etc. 1.3 Procedimiento, flujograma de compras El funcionamiento de compras debe estar dirigido por normas organizativas y
pg. 37

funcionales precisas que hagan que las operaciones previstas siempre se realicen del mismo modo. Por lo tanto, hay que establecer procedimientos normalizados, cuyo fin es especificar para cada operacin o grupo de operaciones la participacin de sectores de la empresa y del exterior interesado. Un procedimiento es la sucesin de pasos consecutivos para realizar una actividad. Tenemos los pasos comunes que se desarrollan en torno al departamento de compras: Requisicin. Es el pedimento que se le realiza al proveedor sobre cierta necesidad de satisfacer cierta demanda de compra. En la mayora de las ocasiones, ocurre de forma verbal, resultando con ello, un dilogo entre comprador y proveedor para la futura compra-venta del bien o servicio. Cotizacin. Es el establecimiento de la cantidad a pagar, forma y plazo de pago por la adquisicin del bien o servicio en cuestin. Se abre paso a negociaciones entre el oferente y el demandante. Al hablar de cotizacin, se est hablando de la valorizacin de que los proveedores le dan a su artculo que ofrecen, representada en dinero. En el sector pblico las cotizaciones se realizan bajo la Ley de Adquisiciones en la que se determina el proveedor ganador mediante concursos o licitaciones; en el sector privado, las cotizaciones se solicitan de acuerdo a las polticas que tengan las empresas solicitantes, que generalmente son 3 cotizaciones solicitadas. Pedidos u rdenes de compras. Es el documento fsico, por escrito, en el cual se estipula la cantidad y calidad requerida a entregar por parte del proveedor hacia el solicitante, indicando el tiempo y el lugar adecuado para ello, por lo que sera risible no estipular las condiciones de compras de los bienes o servicios. El pedido puede cambiar en cuanto a su forma, tamao, impresin, pero nunca variar su objetivo: hacer la solicitud de algn bien o servicio. El contenido del pedido deber de llevar por lo menos estos elementos: nmero de referencia, fecha, proveedor asignado, fecha requerida, lugar de entrega, condiciones de pago, cantidad, unidad, descripcin, precio, importe total, autorizacin, y clusulas. Expeditacin. No es ms que una confirmacin del pedido. Lo primero que debe de hacer un expeditador es cerciorarse que el proveedor est perfectamente enterado de que hay un pedido a su favor y que se encuentra de acuerdo con
pg. 38

todos los datos, cantidades, precios, fechas, etc., que aparecen en la orden de compra. Recibo de materiales. Para ser preciso en esta descripcin, la seccin, rea o departamento de recibo (muchas veces llamado mesa de control), deber verificar que se est realizando la entrega del proveedor precisamente lo que se encuentra estipulado en el pedido u orden de compra con la cantidad correcta. Finalizada la actividad de remesa de materiales, se procede a realizar un reporte de recibo, en el cual se especifique la fecha, nombre de proveedor, nmero de pedido, entrega parcial o total, cantidad recibida, descripcin, observaciones y autorizaciones correspondientes. Control de calidad. La calidad de los productos siempre ser un factor importante. Se revisarn todos los bienes entregados, as como la valoracin del servicio ofrecido por el proveedor en su caso; de contener defectos, caractersticas daadas o incompletas en los artculos, se proceder a separarlos, contarlos y registrarlos para su posterior devolucin al fabricante o distribuidor (proveedor) que hizo la entrega. Es aqu, en el control de calidad, donde actan los ingenieros y administradores para lograr su objetivo principal: asegurar los productos con la mejor calidad requerida. Lo que era de inters para un grupo reducido de tcnicos de control de calidad, es ahora motivo de preocupacin primaria entre un nmero creciente de gerentes, ingenieros y estadsticos. El control de calidad es un auxiliar, no un sustituto de los trabajos de diseo, ni de los buenos mtodos de manufactura, tampoco de la acuciosa actividad de la inspeccin, siempre requeridos en la produccin de artculos de alta calidad. En trminos ms precisos, la calidad es una expresin de las propiedades medidas, condiciones o caractersticas de un producto o proceso, establecidas por lo general en trminos de grados, clases, especificaciones determinados por la aplicacin del producto[14]. Por lo tanto, el control de calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la supervisin de la calidad de un producto, con el fin de hacer posibles la fabricacin y el servicio, a satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms econmico[15]. Rechazos y/o devoluciones. Es el regreso fsico de la mercanca que no cumple con las caractersticas impuestas por el rea de control de calidad que van acompaadas siempre por un documento fsico que describe las causas por la que se somete dicha accin.
pg. 39

Esta accin repercutir tanto para el pago del proveedor como para el resurtido del siguiente pedido. Se deber de realizar un informe al responsable comprador. Pagos. El pago es la remuneracin econmica por obtener el bien y/o servicio del proveedor al comprador, ya sea en forma de dinero en efectivo, transferencia electrnica o cualquier otro medio que sea indirectamente el cobro de cierta cantidad de efectivo, en contra exhibicin de la factura correspondiente. Mucho se ha discutido si el departamento de compras debe intervenir en el pago de las facturas, argumentndose muchas razones a favor y otras contradictorias. A un juicio personal, pienso que el departamento de compras debe intervenir slo para realizar un seguimiento de pagos a proveedores, pero no para ejecutar tal funcin, pues el objetivo principal del departamento de compras son las adquisiciones de bienes y/o servicios; empero, compras debe de iniciar y cerrar el contrato de compraventa con el proveedor, pues da pauta a que el comprador se quede sin herramientas para las futuras negociaciones con los proveedores. Controles complementarios. Algunas empresas funcionan nicamente con el concepto de control complementario a la disposicin de emplear una persona o una seccin para que coordine las actividades inherentes de control a los proveedores. A mi juicio, un departamento de compras debe contar con un anlisis profundo en cuanto al manejo de mrgenes de utilidad, precios de venta internos y de la competencia, rotacin de inventarios, anlisis de Paretto de los proveedores, etc., para poder situar al responsable comprador con la realidad del mercado y de la empresa. Entre ms conocimiento se pueda manejar en la negociacin, mejores oportunidades tendr el comprador en obtener sus objetivos con el proveedor.

pg. 40

1.4 Inventarios. 1.4.1 Definicin y relacin con compras de la administracin de inventarios. La administracin del inventario es un asunto que interesa a cualquier negocio; sin ste, no se podra llevar a cabo ninguna operacin[16]. El hecho de que haya un inventario no agrega valor al producto, pero s aade utilidad en el uso; los inventarios agregan al mismo utilidad de tiempo, lugar y cantidad, ya que el artculo que no se encuentra en algn lugar determinado, en el tiempo requerido y en la cantidad solicitada, tiene pocas posibilidades de consumo[17]. Las operaciones de una empresa se miden bsicamente, por su capacidad para generar dinero en caja y por lo atractivo que sea el rendimiento sobre la inversin. La administracin de inventarios consiste en establecer, poner en efecto y mantener, las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales en proceso y productos, empleando para tal fin, las tcnicas, procedimientos y programas ms convenientes a las necesidades de una empresa[18].
pg. 41

El trmino inventario tiene diversas aceptaciones, segn la aplicacin que se le d. Para una empresa industrial implica que su inventario est formado por materias primas, productos en proceso y artculos terminados; mientras que para una empresa comercial implica mercanca existente[19]. Otra definicin que se podra adjudicar el inventario: el inventario se utiliza para denominar el agregado de aquellos bienes muebles tangibles, que se tienen para vender en el curso ordinario del negocio, estn en proceso de produccin para su venta, o han de consumirse corrientemente en la produccin de bienes o servicios que quedarn disponibles para su venta[20]. Los inventarios son un puente de unin entre la produccin y las ventas. Generalmente son la partida ms grande del activo; la adquisicin, distribucin y retencin de los inventarios, se entiende exclusivamente a la lista de mercancas compradas para volverse a vender, mercancas que forman parte del rengln del activo circulante. Uno de los principales objetivos de la contabilidad para inventarios es determinar debidamente la utilidad a travs del proceso de enfrentar los costos apropiados para los ingresos. En la administracin de inventarios, los niveles de inversin en los inventarios absorben el porcentaje mayor del activo circulante. El proceso de enfrentamiento radica en precisar cunto del costo total de los artculos que forman el inventario inicial, ms compras netas de un determinado perodo, debe restarse de las ventas efectuadas, en ste, a fin de determinar el inventario final que debe enfrentarse a las ventas del prximo perodo. Visto ahora desde el departamento de compras, el responsable le preocupa la poltica que afecta a la materia prima en cuanto al importe de las mismas, calidad, nmero de unidades existentes, etc., que estn relacionadas con el volumen de produccin. El control de inventarios significa un buen planeamiento de operaciones de produccin a largo, mediano y corto plazo, al igual que una buena programacin de la produccin y los mtodos de control. Un sistema de control amplio e integrado que incluya al planeamiento, la programacin y el control de la produccin, ha de tener una estrecha relacin con otras actividades del proceso administrativo, como movimiento de caja, presupuesto financiero, y pronstico de ventas. Ningn sistema de control de inventarios eliminar los faltantes en las existencias. Las tcnicas nicamente ayudan a aproximarse cuanto sea posible a una simulacin de la realidad del mundo[21]; lo que ms contribuye a la administracin eficaz del inventario es la funcin de compras.
pg. 42

1.4.2 Clasificacin de inventarios. La clasificacin de inventarios se basa en el tipo de material que almacenan, por lo que tenemos las siguientes clasificaciones: Suministros. Artculos de costo indirecto que se consumen en las operaciones de fbrica. Materias primas. Material en bruto en un trmino relativo, pues es el contenido principal que utilizar a futuro en producto fabricado por la empresa. Son los bienes que no se les ha aadido ningn factor o componente en la fbrica en que se hallan. Productos en proceso. Aquellos que estn en perodos de transformacin, antes de convertirse en productos terminados, y su costo se encuentra en aumento por lo que se lleva mano de obra y gastos indirectos. Materiales de produccin. Piezas o componentes que pueden obtenerse en fuentes externas a la empresa, o pueden ser producidas en la fbrica y almacenadas para su uso futuro. Material de trabajo. Son los que se usan en el funcionamiento de la planta o en la produccin de la compaa, pero que no llegan a formar parte integrante de los mismos productos. Productos terminados. Son los bienes terminados que se almacenan para su venta y entrega a los clientes[22]. Mercancas en trnsito. Se refiere a las mercancas adquiridas por la empresa, las cuales forman parte de su activo, aun cuando no se encuentren fsicamente en sus almacenes. Mercancas en consignacin. Son las que se han enviado con el objeto de buscarles mercado y son propiedad de la empresa, mientras no sean vendidas. Mercancas en depsito. Son las que se han entregado para su custodia en algn almacn de depsito y se encuentran amparadas con el certificado de depsito respectivo. Se encuentran, en algunas ocasiones, como garanta de un prstamo obtenido, por lo que se les llama tambin mercancas pignoradas. Artculos obsoletos. Son piezas, herramientas, materiales viejas, en reparacin usadas provenientes de la produccin y mquinas reconstruidas. Son objetos para venderse a un precio bajo cualquiera, contar de recuperar un poco de inversin pasada.
pg. 43

A medida que crecen los negocios y se trata de administrar en forma cada vez ms cientfica, los gerentes encuentran ms complejos y ms grandes sus problemas, as como una mayor presin en la toma de decisiones. Las decisiones por intuicin ya no compiten con las que ahora toman los directivos modernos, que se basan en el examen de hechos reales a travs de datos oportunos, del estado de sus negocios y mediante el anlisis tcnico y matemtico de sus operaciones. 1.4.3 Valuacin de inventarios. Existen cuatro mtodos de valuacin de inventarios: Identificados o Histricos, P.E.P.S. (Primeras Entradas Primeras Salidas), Promedios, y U.E.P.S. (Ultimas Entradas Primeras Salidas). Identificados o histricos. Mediante ste mtodo, los inventarios se valan al costo u origen de adquisicin o de fabricacin, sealndose en cada uno de ellos, el que le corresponde. Para este propsito se suele utilizar una clave que tenga relacin con alguna palabra. Utilizaremos la palabra MURCIELAGO. Clave: M U R C I E L A G O Interpretacin: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 De acuerdo con esta clave, un artculo marcado con la clave LEMAR.CO, quiere decir que su costo de adquisicin es de $65,072.39. Este mtodo de valuacin de inventarios es frecuente en los comercios, adems de conocer el costo de la mercanca en el almacn y ventas, sirve para poder determinar el monto del descuento que se puede conceder a un cliente sin bajar demasiado el precio. As, si encontramos marcado en una etiqueta la siguiente forma: $ 9,950.00 IOAEM.MM En realidad nos indica que su costo es de $4,975.00 P.E.P.S. El mtodo de Primeras Entradas Primeras Salidas funciona como su nombre, es decir, lo primero que entra es lo primero que sale, pero no en unidades, sino en valores. Para realizar tal mtodo en valores, son los costos los que se van aplicando de conformidad al orden en que se fue comprando la mercanca. El costo unitario a que se efectu la primera compra es el costo que se deber aplicar a la primera venta hasta agotar el lote. Una vez terminada la venta,
pg. 44

entonces se aplicar como costo unitario de la mercanca vendida el correspondiente a la siguiente compra. Tomemos como ejemplo que la compra del artculo X el 1 de enero cost $50 c/u y la cantidad comprada fueron 10 piezas. El 1 de febrero se compraron 5 piezas a $60 c/u. El 15 de febrero se vendieron 12 piezas a $150 c/u. Se puede observar que a 10 piezas se les habr de aplicar un costo de $50 c/u y los dos restantes se les aplicar de $60. 10x50=500 2X60=120 Suma: 620 12x150=1,800 Ingreso: 1,800 Costo: 620 Utilidad bruta 1,180 Promedios. El costo promedio es simplemente obtener una suma promediada en los costos unitarios de compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, el costo promedio es el siguiente: 10 piezas compradas a $50 c/u: $500 5 piezas compradas a $60 c/u: $300 Total: 15 piezas: $800 800/15=53.33 12 artculos vendidos a 53.33 de costo: $639.96 Ingreso: 1,800.00 Costo: 639.96 Utilidad bruta: 1,160.04 U.E.P.S. Es un mtodo de valuacin de inventarios exactamente a la inversa del P.E.P.S., porque si bien en ste se valan las salidas del almacn tomando como el costo ms antiguo, en el U.E.P.S. se valan partiendo del ltimo de ellos hasta agotar las existencias en unidades de cada lote de compra. Para el ejemplo expuesto, el costo de 12 artculos vendidos es el siguiente: 5 artculos costaron $60 c/u: $300 7 artculos costaron $50 c/u: $350
pg. 45

Total: $650 Ingreso: 1,800 Costo: 650 Utilidad bruta: 1,150 No existe ninguna regla que defina qu mtodo seguir, todo depende del enfoque que tenga la empresa sobre la compra de sus artculos. Un buen punto de partida seran las caractersticas del artculo y su costo de mantenimiento en el inventario. 1.4.4 Rotacin de inventarios. Por rotacin de inventarios entendemos como el nmero de veces que varias partidas de activo, como materias primas, mercancas para venta, cuentas por cobrar, etc., se reemplazan durante un perodo especfico, por lo general un ao. La rotacin de inventarios depende en gran medida, del volumen manejado en las entradas as como en las salidas. Una rotacin baja puede ser generada por que siempre existi mercanca suficiente en cualquier momento, o por que la mercanca se encuentra obsoleta o tiene poca demanda. En una rotacin alta hay que considerar, en el caso de la produccin, que se pudieron agotar en el mercado determinados artculos necesarios para la produccin y sta se paraliz; en cambio, al hablar de artculos terminados, la constante rotacin motiva que en ocasiones la empresa no haya surtido pedidos en las fechas en que lo solicitan sus clientes. Por ende, la cantidad de veces que una mercanca sea reemplazada depender en gran medida de la relacin de la cantidad de entradas por salidas de la rotacin en cuestin. Existen tres formas de calcular la rotacin de inventarios: aplicacin general, mtodo de detallistas, y la aplicada a las industrias. De aplicacin general. Se divide el costo de las ventas entre el promedio de los inventarios. Se recomienda que el promedio sea mensual o semanal, pues un promedio anual no es un ndice representativo que pueda servir para una decisin eficaz. Ejemplo: Costo de venta: $18,000.00 Promedio mensual de inventario: $ 3,500.00 18,000/3,500=5.14, que es el coeficiente de rotacin. Mtodo de detallistas.
pg. 46

El procedimiento de aplicacin general cambia para almacenes de tiendas de ropa, artculos para el hogar, ferreteras, etc., y se sustituye por este mtodo, que se utiliza para la prctica del inventario fsico. La rotacin se considera como una proporcin entre las ventas efectuadas a precio de venta y las existencias que se encuentran marcadas al mismo precio de venta. Ventas efectuadas: $7000,000.00 Mercanca en existencia: 500,000.00

7000,000/500,000=14, que es el coeficiente de rotacin. Rotacin aplicada a las industrias. Tanto los artculos en proceso como los terminados, comprenden materias primas, mano de obra, gastos de fabricacin, etc. Estos elementos deben tenerse en cuenta para que, en el clculo para conocer la rotacin de materias primas, sea necesario separar el costo de los materiales que se encuentren en el costo de las ventas para dividir el resultado entre el costo del inventario promedio. Costo de ventas: $12000,000.00 Inventario promedio de materia prima: Materiales incluidos: 12000,000-7200,000=4800,000 4800,000/1200,000=4, que es el coeficiente de rotacin. Desde luego que el coeficiente de rotacin es un dato que el administrador de la empresa aprovecha, como una de tantas medidas, a fin de evitar que las ventas se estanquen o disminuyan, pero dicho coeficiente debe tomarse en algunos casos, con ciertas reservas. Resulta necesario considerar que la rotacin sufre algunas variaciones que dependen segn sea la naturaleza del comercio o industria, de la clase de artculos y de la poca del ejercicio. Esto demuestra que al hacer comparaciones de rotacin entre los diferentes departamentos, el que alguno de ellos tenga baja rotacin, no significa que est funcionando en forma deficiente[23] 1200,000.00 7200,000.00

pg. 47

Bibliografa

ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Wolfgang Laurig y Joachim Vedder

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS Jos Luis Benaque

pg. 48

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS

1.-investigue los aspectos fsicos y psicolgicos a considerar en un estudio ergonmico

2.-Formas de energa que sirven en el transporte: 3.- Cual es el objetivo de la ergonoma y por que ese norma internacionalmente? 4.-Describa las caractersticas necesarias para poder implantar un sistema de manufactura flexible.

pg. 49