Anlisis Interno Empresa

El anlisis interno Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros mismos. La importancia de conocer y analizar los factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos, nos dar una idea de nuestras posibilidades y capacidades, as como de nuestros puntos fuertes a potenciar y los dbiles a cubrir y enmendar. Hay que dedicar un apartado a identificar nuestras debilidades, es decir, todo aquello en que es menos fuerte la iniciativa y nosotros mismos, puede que sea la situacin financiera (muy comn en las nuevas iniciativas) la inexperiencia, la falta de clientes, etc. hay que consignar todo y no obviar nada, no hay que temer sacar a la luz los puntos dbiles, pues se deben primero conocer para luego compensar y, al fin y al cabo, ningn competidor lo va a ver. Igual proceso hay que realizar con los puntos fuertes, sea alguna de nuestras capacidades personales, la imagen que damos, la red de aliados, nuestra ventaja competitiva lo que sea que tenga nuestra empresa y nos favorezca habr tambin que especificarlo y ponerlo por escrito. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. En esta etapa se desarrolla el anlisis de la propia empresa, que debera ser ms sencillo de abordar, por tratarse de informacin interna de fcil acceso. Por otro lado, existe una mayor gimnasia para examinar las cuestiones que suceden dentro de la empresa, que las que estn afuera de ella. El mayor inconveniente es saber enfrentar la realidad propia tal cual es, y no engaarse uno mismo. Se requiere humildad para autoevaluarse. Algunos ndices de anlisis interno del negocio son objetivos, pero otros no tanto. Incluso los ndices objetivos pueden ser acomodados al antojo del usuario. Las conclusiones del anlisis interno son la definicin de las fortalezas y debilidades de la empresa.

Anlisis Interno Empresa Fortalezas y debilidades de la organizacin El objetivo inmediato del anlisis interno es lograr determinar las fortalezas y debilidades de la organizacin y de cada unidad estratgica de negocio. Es en los factores clave de xito y en las reas involucradas en donde se deben buscar ms profundamente las fortalezas y amenazas del negocio.

Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Anlisis Interno Empresa La siguiente es una lista detallada de las reas que es necesario explorar: Management: Calidad del staff de gerentes, jefes. Calidad de los sistemas Calidad de las decisiones estratgicas Marketing: Conocimiento de las necesidades del consumidor Acceso a los canales de distribucin Poder de negociacin con los clientes Comunicacin (publicidad y promocin) Poder de las marcas Fuerza de venta competitiva Servicio post-venta Departamento de marketing competitivo Capacidad para desarrollo de nuevos productos Cartera de patentes Fabricacin: Activos productivos Estructura de costos Poder de negociacin con proveedores Fuerza laboral competitiva Finanzas: Capacidad para acceso a capital Capacidad de generacin de fondos propios Costos de financiamiento Poder de negociacin con las tarjetas de crdito Ejemplos de fortalezas en una organizacin: Marca reconocida por el consumidor y con ventajas competitivas. Participacin de mercado creciente. Distribucin elevada y en crecimiento. Bajos costos de estructura. Organizacin flexible, verstil. Alta capacidad de innovacin, alta tasa de lanzamientos del mercado. Alto poder de negociacin con los canales de distribucin. Ejemplos de debilidades en una organizacin: Tendencia decreciente en participacin de mercado. Dificultades para financiar la operacin. Se paga una tasa de inters promedio ms alta que los competidores. Pesados costos fijos e inmovilidad industrial. Ausencia de marcas registradas en cartera. Bajo poder de negociacin con proveedores por atraso en los pagos. Ausencia de lanzamientos de productos en los ltimos 3 aos. Fuerza de venta desarticulada.

Anlisis Interno Empresa Cambian las 4 P por las 4C del mercadotecnia

En las ltimas dcadas se ha estado hablando sobre las "4 P's" de la mercadotecnia desarrolladas por Jerome McArthy (Producto, Promocin, Precio y Plaza). Sin embargo, unos innovadores de la Universidad de Northwestern han visto que stas ya no se adecuan al nuevo entorno competitivo. No obstante, lo ms difcil y doloroso en un negocio es la administracin del cambio al igual que del crecimiento, ya que romper un paradigma, cambiar una frmula o modificar un modelo cuesta trabajo. Aunque no es un nuevo concepto, la controversia contina si las 4 C's desplazarn a las 4 P's. As, las 4 C's se convierten de Producto evoluciona a Cliente; Promocin / Publicidad hacia Comunicacin; Precio hacia Costo y finalmente, Plaza hacia Conveniencia. 1) Producto hacia Cliente. Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. El escenario post guerra mundial, donde la demanda era mayor que la oferta y el enfoque era predominantemente manufacturero, ya termin. Los productos y la tecnologa se cristalizan slo si tienen relevancia para el mercado. Recordemos el fenmeno de la mercadotecnia verde y todos los grandes movimientos sociales en pro de la ecologa. Ahora resulta negocio las hortalizas, legumbres y cereales orgnicos. Los abonos producidos naturalmente desplazan a los sintticos, as como los abrigos de pieles de animales en extincin ya son mal vistos en las calles y tambin en las pasarelas. Es decir, tiene mayor peso de decisin, muchas veces, lo que el consumidor quiere a lo que diga la junta de directivos o el consejo de administracin de la empresa. 2) Promocin / Publicidad hacia Comunicacin. Debido al bombardeo de imgenes y audio que tiene un consumidor es bastante difcil que un mensaje "se cuele" y logre posicionarse dentro del portafolio de marcas que trae en la mente el prospecto (posicionamiento). De ah que el esfuerzo tenga que ser ms hacia lograr una comunicacin con su retroalimentacin que a estar comunicando lo que queremos que el cliente se entere. La publicidad masiva puede ser invasiva (por ejemplo, interrumpe mientras vemos un programa), sorda y unilateral. Mientras que la comunicacin es permisiva, directa y bilateral. La interactividad es el signo de los tiempos. Hacer campaas publicitarias sin hacer campaas de comunicacin directa con el cliente, es como hacer la mitad del trabajo, pero pagando precio completo. La informacin que se tenga del consumidor se vuelve ms valiosa y el reto es enriquecerla constantemente. Aqu es donde el concepto de CRM (Customer Relationship Manager) entra en vigor como una herramienta que permite hacer la deseada Mercadotecnia Uno a Uno de forma masiva.

Anlisis Interno Empresa 3) De Precio hacia Costo. El costo para el cliente involucra mucho ms que el precio que paga. A todo gasto o inversin tambin se le puede asociar una carga, un desgaste, tiempo invertido, costo psicolgico, emocional, etctera, para el consumidor. Tambin es importante hablar del costo de no hacer las cosas, 'El mayor riesgo, es aquel riesgo que no se corre', el llamado costo de oportunidad, desde el punto de vista cunto gano en el ahorro como cunto pierdo por no invertir, esto pensando en la cultura, no bien enfocada por cierto acerca del ahorro, ya que la sabidura popular nos dice que "lo barato sale caro". 4) De Plaza hacia Conveniencia. Plaza denota la consideracin del lugar fsico de compra, mientras que Conveniencia se relaciona en cmo llegar al cliente, independientemente en dnde se encuentre. La penetracin no siempre consiste en estar en ms lados, sino en llegar mejor al cliente. Las telecomunicaciones y la informtica cambiarn drsticamente la forma de hacer comercio. Todo apunta a que la gente podr comprar cualquier cosa, en cualquier lugar y momento. Catlogos personales, Internet (e-commerce o e-business), telemarketing, eventos, refrigeradores que hacen el supermercado y bases de datos, son tan slo algunas de las herramientas que pueden utilizarse para llevar la tienda y el producto al cliente. Finalmente, conviene ser cautos si se quieren implementar las 4 C's. Siempre existirn productos que tengan que sacarse sin la bendicin del cliente porque el l no siempre sabe lo que quiere o no lo sabe articular (el walkman de Sony reprob en las investigaciones de mercado y sali a la venta porque un amigo de un alto ejecutivo de la compaa quera escuchar msica mientras hacia ejercicio). Habr lanzamientos y campaas de cierto tipo de productos masivos, que requieren en etapas especficas y en cierto grado, una difusin masiva. Siempre habr bienes y servicios, sobre todo en Mxico, donde el precio sigue siendo un factor relevante, adems de que no es sencillo tangibilizar las otras facetas de las que se compone el costo de vida y uso. En algunos giros la plaza y las sucursales lo son todo. Aunque las diferencias entre las 4 P's y las 4 C's puedan parecer semnticas o triviales; y modelos similares surjan constantemente, lo relevante es el nuevo marco mental que puede llegar a reflejar cosas tan diferentes como el camino del xito y el fracaso.

Anlisis Interno Empresa Anlisis de performance Mide la evolucin de la empresa basada en parmetros determinados por la gerencia de esta, estos parmetros pueden ser: -Ventas, en unidades y pesos. -Participacin de mercado -Rentabilidad neta -Contribucin marginal -Retorno sobre la inversin Uno de los primeros parmetros a analizar es el de los nmeros reales de la empresa con los presupuestados por esta. La simple comparacin de lo real versus el objetivo da un primer ndice de performance. Otro surge de medirlo con el similar del ao pasado. Tambin es til tener una visin internacional de los negocios, con un benchmarking amplio y no restringido a empresas nacionales. En otros pases, especialmente en USA, la informacin sobre empresas es muy transparente. Se pueden conocer los ndices y variables que miden la performance de muchas empresas. Y esto facilita la tarea de investigar los orgenes y razones de xitos de esas empresas modelos. Es conveniente segmentar (dividir) la informacin de la empresa por producto, cliente, vendedor, regin de venta. Cuanto ms desagregada, sin extremos que conduzcan a confusin, dar mayor calidad en el proceso de toma de decisiones. Adems permitir disear soluciones especficas para problemas especficos.

Revisin de estrategia El proceso de revisin de la estrategia debe ser inclusivo e interactivo, promoviendo un debate slido alrededor de lo que est siendo bien hecho y lo que debe ser corregido. La revisin de la estrategia tambin es una buena oportunidad para que el lder aprenda sobre las personas y trabaje sobre su desarrollo. Las cuestiones bsicas que deben ser discutidas son las mismas del desarrollo del plan estratgico, aadiendo las siguientes: Cual es el grado de conocimiento del equipo de la unidad de negocios sobre la competencia? Esto involucra una investigacin profunda sobre las acciones que los competidores tomarn en respuesta a la estrategia de su empresa, la calidad de su equipo y sus lderes, y sus motivaciones. Cual es el nivel de habilidad de la empresa para ejecutar la estrategia? Se averigua si los recursos de la empresa estn y continuarn siendo los adecuados. Hay que evaluar el equipo de empleados, la tecnologa y la estructura de costos de la organizacin. El plan es disperso o bastante enfocado? Muchas empresas intentan ejecutar un gran nmero de proyectos o generar varios productos simultneamente, en su afn de crecimiento. Los lderes deben determinar si el plan no es excesivamente ambicioso y disperso. Estamos escogiendo las ideas correctas? Si las ideas desarrolladas no se encajan con las habilidades de la organizacin, el plano no tendr suceso. Adems, las ideas deben ser coherentes con la realidad del mercado y no pueden no generar el retorno esperado.

Anlisis Interno Empresa La conexin con el proceso de personal y de operaciones est clara? Las personas deben ser capacitadas, los recursos liberados y los programas operacionales deben estar alineados con la estrategia. Tambin se debe considerar el nmero de personas necesario y si el cronograma es realista. Un buen plan estratgico debe generar un buen plan operacional.

Problemas estratgicos. Un problema estratgico es un cambio inminente, dentro o fuera de la organizacin, que probablemente ejercer un impacto importante sobre la habilidad de la empresa para cumplir sus objetivos. Una empresa puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una ventaja o puede rechazarlo, como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el xito continuo o incluso su supervivencia. Una gerencia audaz y con espritu emprendedor puede convertir las amenazas externas en oportunidades, debido a que las amenazas muestran discontinuidades importantes que existen en el ambiente.

La organizacin interna Los objetivos y la estrategia de largo plazo son las que fijan el diseo de la organizacin. Es necesario realizar los cambios y ajustes dentro de los equipos de trabajo, de acuerdo con los nuevos proyectos. El recurso humano, siendo el ms importante, debe estar correctamente distribuido segn los nuevos objetivos y estrategias. Tipos de organizacin a) Lineal o militar Existe una cadena de mandos, como en el ejrcito. Es el tipo de organizacin ms antiguo, exagera la autoridad de los jefes, que se ven recargados de tareas. Muy utilizado en las empresas familiares. Ac se toman decisiones slo cuando est el jefe mximo. La empresa funciona si est el. Si no, no. b) Funcional Se dividen las responsabilidades por la funcin: ventas, finanzas, personal, produccin, compras, administracin, etc., y se da mximo valor a la especializacin. c) Departamental federal Organizada como Unidades Estratgica de Negocios. Un gerente est a cargo de cada negocio y tiene su propio cuadro de resultados. d) Network Es una organizacin flexible, liviana, concentrada en las reas clave del negocio. Se encuentran numerosos ejemplos de empresas que han podido delegar parte importante de sus funciones, porque existen proveedores Externos que estn a cargo de ellas. Las automotrices de todo el mundo, confan gran cantidad de componentes a proveedores externos y no es porque no tengan la posibilidad de hacerlos ellos mismos.

Anlisis Interno Empresa A travs de esta decisin, pueden destinar ms recursos a desarrollar ms productos, e invertir en las lneas de ensamblado que son crticas. Si tuvieran que poner el dinero y esfuerzo humano para resolver todos los Componentes de un automvil, estaran ahogados y tendran que producir uno o dos modelos como el Ford A. Unidad estratgica de negocios Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("estratgica business unit" [SBU]) un conjunto homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas (UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo un planteamiento competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son: - Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar de la posicin competitiva global. - Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de decisin y accin diferente en cada actividad. - Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos. La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de la clientela.

Anlisis Interno Empresa Anlisis de Costos. El costo resulta determinante para el xito de una empresa, en algunos casos puede ser una ventaja competitiva sostenible. El anlisis de los costos actuales y futuros, su composicin y evolucin deben ser desarrollados al mximo en la empresa. Tambin hay que tener en cuenta los costos de los rivales y el panorama global, ya que podemos advertir sobre la posicin relativa de nuestra empresa. Para una empresa minorista es fundamental tener muy claros como son sus gastos operacionales. El benchmarking ayuda a determinar el nivel de gastos de operacin estndar en la industria. Benchmarking (Comparacin con el lder) Herramienta sistemtica que permite a la empresa determinar si su desempeo de operaciones y de actividades son las mejores de la industria. Los modelos de benchmarking son tiles para determinar cuan bien esta trabajando una unidad de negocio, una divisin, una organizacin o una corporacin en relacin a otras organizaciones similares. A travs del benchmarking se pueden identificar estndares especficos en reas tales como costo de produccin, tiempo de los ciclos, costos de operaciones,etc. Tipos benchmarking. Existen 5 tipos de benchmarking: Comparacin funcional: Comparacin procesos similares dentro de una industria. Comparacin competitiva: Desempeo o procesos de comparacin con la competencia. Comparacin genrica: Comparacin operaciones con empresas no relacionadas a la industria. Comparacin colaborativa: Realizadas en colaboracin con grupos de compaas. Comparacin Interna: Comparacin dentro de la empresa, por ejemplo entre unidades de negocios.

Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking: Productos y servicios. Procesos de trabajo. Funciones de apoyo. Desempeo organizacional. Estrategia.

El rea que puede ser analizada a travs de los costos es el desempeo organizacional, en el cual se comprenden aquellos resultados operacionales que definen el xito de una organizacin como: costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser

Anlisis Interno Empresa el tema de las investigaciones de benchmarking, por ejemplo, porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc. Anlisis costos estratgicos. Compara los costos de una compaa actividad por actividad con los de los rivales claves para descubrir cuales actividades internas son una fuente de ventaja competitiva. Ejemplos de costos estratgicos: Capacitacin y entrenamiento. Prevencin en materia de calidad. Estadsticas. Mantenimiento preventivo. Mejoras en ambiente de trabajo. Rediseo de layout. Auditorias internas- Operativas- Administrativas. Sistemas de informacin: Cuadro de mando integral. Planificacin y administracin estratgica. Diseo de productos y servicios. Diseo de procesos. Publicidad. Contratacin de personal. Resguardo de patentes y marcas. Gestin del conocimiento Investigacin y desarrollo. Sistema de proteccin de salud.

El principal instrumento de anlisis de costos de una empresa es la cadena de valor, la cual identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

Anlisis Interno Empresa Las cinco actividades primarias son: 1. Logstica de entrada. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehculos y devoluciones a los proveedores. 2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto final, como mecanizacin, embalaje, montaje, verificacin, impresin y operaciones en general. 3. Logstica de salida. Actividades relacionadas con la reunin, almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenaje de los productos terminados, manejo de materiales, organizacin de los vehculos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. 4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta, ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de distribucin y precios. 5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisin de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalacin, preparacin, formacin, suministro de recambios y reajustes del producto. Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son: 1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artculos consumibles, adems de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios. 2. Desarrollo de tecnologa. Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios, etc. 3. Gestin de recursos humanos. Actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin del personal. 4. Infraestructura de la empresa. Actividades como direccin de la empresa, planificacin, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestin de calidad, etc. Por la estructura de la cadena de valor, es una valiosa herramienta para el anlisis de los costos estratgicos, actividad por actividad.

Anlisis Interno Empresa La competitividad de los costos de una compaa no solo depende de las actividades que desempean interiormente sino tambin en los costos de la cadena de valor de sus proveedores y aliados. Anlisis Estratgico de Costos. 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego rastree los costos relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC). 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor. 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa. 4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor. 5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte. 6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles. Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos. Factores que determina el costo de las actividades en una cadena de valor. El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

o o o o o

Las economas de escala. Los efectos de la curva de experiencia. Las exigencias tecnolgicas. La intensidad de capital. La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

o o o o o

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo. Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado. La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos. La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reduccin de costos.

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Desarrollo de datos para el anlisis de los costos estratgicos. Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente pase en el anlisis de costos estratgicos implica el desglose de los datos contables de la empresa, referente a costos, en los costos de desempeo de las actividades especificas. Datos contables tales como: Gastos. Sueldos. Salarios. Beneficios para empleados. Suministros, viajes. Depreciacin, investigacin y desarrollo.

Despus del anlisis de los costos, a travs de la cadena de valor y sus costos asignados, se puede decidir que camino o que estrategia seguir. Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos. Negociar precios ms favorables con los proveedores. Colaborar con los proveedores para lograr costos ms bajos. Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio mas bajo. Desempear una mejor administracin en los eslabones de la cadena de valor de los proveedores y la propia Integracin vertical hacia atrs. Anlisis del portafolio de productos. Este anlisis es una importante ayuda para el diagnostico de los diferentes negocios o productos. Permite adjudicar de manera eficiente los recursos a cada uno de ellos. Ayuda a decidir cuales son las unidades que tiene prioridad y las que deberan ser retiradas de a empresa. Analizaremos dos mtodos para su anlisis. Matriz BCG (Boston Consulting Group). Matriz de General Electric de atractivo del sector industrial-posicin del negocio.

Anlisis Interno Empresa Matriz BCG Matriz en la cual se deben ubicar las marcas del negocio. En el eje horizontal se debe colocar la participacin relativa de cada negocio en el mercado, como la principal fortaleza de cada uno. En el eje vertical se describe la tasa de crecimiento del mercado al que concurren esos productos, como grado de atractivo que tiene esa industria.

Dividiendo los sectores, como se observa, quedan determinadas las 4 reas definidas por BCG: A) Estrellas: Son los productos que tienen un mercado de alto crecimiento y a su vez, una alta participacin en ese mercado. Por lo general requieren altos niveles de inversin para financiar su rpido crecimiento. Si su crecimiento se suaviza, se puede trasformar en vacas lecheras. B) Vacas Lecheras: Suave crecimiento del mercado y alta participacin de mercado del producto. Es un producto establecido, requiere de menos inversin para mantener su participacin de mercado. Es fuente de financiacin para otros negocios o productos de la empresa que requieren mayor inversin. C) Signos de interrogacin: Alto crecimiento del mercado y baja participacin de mercado del producto en cuestin. Requiere mucho dinero para mantener su participacin de merado. Es toda una cuestin discernir si se debe continuar con las inversiones para lograr llegar a la meta de transformarlo en una estrella, o si se debe discontinuar el producto. D) Perros: Baja tasa de crecimiento del mercado, baja participacin del mercado del producto. No se puede mantener porque no autogenera sus propios fondos.

Anlisis Interno Empresa Ciclo de vida producto.

Nace como Interrogacin.

Transforma estrella, si crece, es exitoso y requiere fondos.

Perro, producto ser discontinuado, para dejar paso a los productos que son una ventaja competitiva.

Vaca lechera, cuando baja el crecimiento, podr financiar el lanzamiento de otro producto, baja necesidad fondos.

Matriz de General Electric. GE toma en cuenta mas factores que BCG, agregando complejidad al modelo. Sobre el eje vertical se definen los atractivos de la industria y sobre el horizontal, la posicin que tiene cada negocio. Atractivos de la industria: Tasa crecimiento de la industria. Tamao del mercado. Mrgenes de ganancia de la industria. Calidad y cantidad de competidores. Estacionalidad. Ciclos de demanda. Regulaciones del gobierno. Tecnologa. Nivel de precios. Estructura de costos industriales.

La unin de todos estos factores se combinan para lograr un ndice que se medir como: Alto nivel

Anlisis Interno Empresa Medio Nivel Bajo Nivel de atractivo industrial.

En el eje de posicin del negocio, lo que se busca es determinar la habilidad que tiene un producto para competir. Se tomaran en cuenta: Volumen del negocio. Crecimiento. Participacin del mercado. Distribucin. Competividad de precios. Calidad. Mrgenes. Lealtad hacia la marca. Conocimientos tecnolgicos. Patentes. Habilidades en MKT. Organizacin. Flexibilidad.

Con la combinacin de estos elementos se forman parmetros como: Fuerte Medio Dbil dentro de la industria.

En la matriz de GE se definen 9 reas y depender de la empresa posicionar su producto o negocio en alguno de estos y ver que estrategia usar.

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Alto Atractivo Del Sector Industrial Medio Bajo

1 1 2 Fuerte Medio

1 2 3 Dbil

2 3 3

Decisiones. 1.Invertir/crecer. 2.Inversion/selec tiva 3.Cosechar/retira rse

Posicin competitiva de la industria

Recursos y limitaciones financieras. Todo desarrollo estratgico de negocios debe ser acompaado de un flujo de fondos para determinar si la empresa podr generar los fondos y en caso de necesidad de mayores requerimientos, como se financiaran. La caja o flujo de fondos ser determinante en la fijacin de prioridades y seleccin de los productos estratgicos. Los costos financieros determinan si la empresa es mas restrictiva en los nuevos emprendimientos, cuidando donde se destinan los recursos. El gran problema es que el dinero es un recurso limitado y alternativo. Existen herramientas que permiten direccionar a la empresa hacia que negocio enfocar y direccionar sus recursos financieros: VAN. TIR. Tasa Costo Capital.

Palabras: Conductores de costos: Un conductor de costos es un suceso que afecta al

costo/funcionamiento de un grupo de actividades relacionadas. Los conductores de costos familiares incluyen el nmero de configuraciones de mquina, nmero de avisos de cambios de ingeniera y nmero de rdenes de compra. Los conductores de costos reflejan las demandas colocadas sobre las actividades en los niveles de actividad y produccin. Al controlar el conductor de costos, se pueden eliminar los costos innecesarios, lo que tiene como resultado una mejora en el costo del producto.

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