ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRES AGUDELO SOLANO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOTA 2004

ANLISIS Y DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN EN LA PARTE OPERATIVA (VENTAS E IMPORTACIONES), PARA LA EMPRESA IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA.

HERNANDO ANDRS AGUDELO SOLANO

Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Ingeniero industrial

Director Cecilia del Pilar Jimnez

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOTA 2004

La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus trabajos de grado, solo velar por que no se publique nada contrario al dogma y moral catlicos y porque el trabajo no contenga ataques y polmicas puramente personales antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana, Artculo 23 de la resolucin No. 13 de 1964.

AGRADECIMIENTOS Desde estas pginas quisiera expresar mi mayor agradecimiento a todas aquellas personas que de alguna manera han hecho posible que este Trabajo de Grado se lleve a cabo. A Cecilia del Pilar Jimnez, agradezco que aceptara corregir y dirigir el presente trabajo. Su apoyo, atencin y consejo han sido permanentes durante todo el proceso en esta investigacin, sin su direccin el desarrollo de este trabajo no hubiera sido posible. Al Doctor Hernando Solano, la Doctora Luz Marina Solano, al Ingeniero Manuel Solano y a todos los empleados de Importadora Gran Andina Ltda., ya que su disposicin y ayuda incondicional fueron indispensables para la consecucin de resultados. A mis padres, hermanos, amigos y a todas aquellas personas que de una u otra forma, aportaron su grano de arena en el presente trabajo.

TABLA DE CONTENIDO Pg. 1 3 3 3 5 5 11 11 12 12 12 13 14 17 17 18 18 20 20 22 26

INTRODUCCIN

1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL 1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

2. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA 2.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 2.2 MISIN 2.3 VISIN

3. ANTECEDENTES 3.1 ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 3.1.1 Factores Crticos de xito 3.1.2 Anlisis de la Competencia 3.1.3 Descripcin de la Cadena de Valor 3.2 ANLISIS DEL ENTORNO 3.2.1 Diagrama de Contexto de la Empresa 3.2.2 Expectativas de los directivos 3.2.3 Medidas de Rendimiento de la Empresa 3.3 ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 3.3.1 Anlisis de Asociaciones 3.3.2 Estrategias Actuales de las reas 3.4 RESULTADOS DE LOS ANLISIS

4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES 4.1 SITUACIN ACTUAL 4.1.1 Anlisis de los Diagramas Actuales 4.1.2 Indicadores de Gestin 4.2 ANLISIS INICIAL DE PROBLEMAS 4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) 4.3.2 Agrupacin de Alternativas 4.3.3 Eleccin del grupo de alternativas a corto plazo (De Mejoramiento de Procesos)

28 28 29 35 41 42 42 49 54 56 56 59 60 71 71 88 89 89 90 91 92 93 95

5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL 5.1 ANLISIS DE ESTRUCTURA PIECES 5.2 SOFTWARE Y HARDWARE 5.3 ANLISIS DOFA 5.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 5.4.1 Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de Informacin) 5.4.2 Eleccin de la Alternativa de Solucin de Mediano Plazo

6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN 6.1 DEFINICIN DE INTERFASE 6.2 ARQUITECTURA DE REDES 6.3 DIAGRAMA ENTIDAD RELACIN 6.4 PLAN DE PRUEBAS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

GLOSARIO

96 99

BIBLIOGRAFA

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Anlisis de problemas actuales encontrados en la empresa. Anexo 2. Actividades por empleado. Anexo 3. Diagramas de situacin actual. Anexo 4. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 1. Anexo 5. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 2. Anexo 6. Diagramas mejorados grupo de alternativas a corto plazo # 3. Anexo 7. Diagramas mejorados. Anexo 8. Problemas mejorados. Anexo 9. Ficha tcnica del software Helisa. Anexo 10. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 1. Anexo 11. Cotizacin computadores. Anexo 12. Despeje de frmulas financieras.

Anexo 13. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 2. Anexo 14. Cotizacin SAPIENS. Anexo 15. Cotizacin SIIGO. Anexo 16. Cotizacin ATLAS. Anexo 17. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 3. Anexo 18. Diagramas y problemas propuestos, alternativa a mediano plazo # 4. Anexo 19. Diagramas propuestos. Anexo 20. Interfases. Anexo 21. Tablas de campos de las bases de datos. Anexo 22. Cronograma propuesto.

LISTA DE FOTOS

Pg. Foto 1. Cuchillas Foto 2. Esquineras Foto 3. Bases de Atornillar Foto 4. Dientes Foto 5. Rodamientos y/o carriles Foto 6. Cadenas Foto 7. Zapatas Foto 8. Sellos 6 6 7 7 8 8 9 9

LISTA DE DIAGRAMAS

Pg. Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA Diagrama 2. Contexto de la Empresa Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1 Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2 Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3 Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4 Diagrama 8. Entidad Relacin 15 17 27 66 72 79 87 91

LISTA DE TABLAS

Pg. Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones Tabla 2. Matriz de Asociacin de Objetivos-Organizaciones Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas, efectos y soluciones Tabla 5. Comparacin grupos de alternativas Tabla 6. Mejoras en los procesos iniciales Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 1 Tabla 8. Mejoras de los problemas-Alternativa # 2 Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas Tabla 10. Mejoras de los problemas-Alternativa # 3 Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General 41 55 55 63 69 74 76 81 20 21 27

Tabla 12. Mejoras de los problemas-Alternativa # 4 Tabla 13. Costos de capacitacin Tabla 14. Comparacin de Alternativas Tabla 14. Interfases

83 85 88 89

INTRODUCCIN

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA (IGRANDINA), es una empresa familiar que se ha mantenido a travs de 20 aos por los esfuerzos y arriesgadas decisiones tomadas tanto por sus socios como por los directivos, quienes claramente vieron la necesidad de incrementar su productividad y eficiencia para as crecer, hacerla ms slida y lograr los objetivos a corto y largo plazo. Partiendo del hecho que en la actualidad, la tecnologa y el uso de sistemas de informacin han sido de gran utilidad para las empresas cuando se trata de incrementar su productividad y mejorar resultados, lo que pretende esta tesis es estudiar el sistema de informacin actual utilizado por la empresa, as como proponer un cambio o mejoramiento del mismo con el fin de optimizar todos los procesos que se llevan a cabo en la misma. Con el fin de realizar un estudio ms a fondo y obtener propuestas ms concretas para el mejoramiento de la misma empresa, este Trabajo de Grado se enfoc netamente en las reas productivas de la empresa, que son la de Importaciones y la de Venta de repuestos de maquinaria pesada. Teniendo en cuenta que durante sus 20 aos de servicio IGRANDINA nunca ha realizado un estudio de sus procesos, es necesario comenzar este trabajo con la primera fase de cualquier trabajo de procesos, es decir con el levantamiento de informacin para los mismos; durante esta etapa, se realizan entrevistas a cada uno de las los empleados de la empresa, con el fin de conocer en detalle las tareas que realizan, sus responsabilidades y labores en el da a da, para luego agruparlos dependiendo del proceso en el que

intervienen.

En la siguiente fase se hace una implementacin de alternativas de

mejoramiento a corto plazo. Una vez implantadas las alternativas, se estudi el sistema de informacin actual y se plantearon nuevas alternativas a mediano plazo, pero considerando que IGRANDINA no cuenta con un presupuesto alto para invertir en mejoras, fue necesario realizar los correspondientes estudios de viabilidad para evaluar las alternativas, pero siempre asignndole la mayor importancia al factor econmico, antes de tomar una decisin. Esta tesis tambin tiene un enfoque de aprendizaje, ya que se pretende que los socios, los directivos y el jefe de sistemas, comprendan cada uno de los pasos que se llevaron a cabo durante el trabajo, desde la documentacin de los procesos hasta los problemas a atacar, siempre buscando la mejor solucin.

1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL Hacer el anlisis y diseo de un sistema de informacin en la parte operativa (ventas e importaciones) de la empresa Importadora Gran Andina Ltda., con el fin de reducir los retrabajos, optimizar los procesos, disminuir costos e incrementar utilidades.

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 1. Analizar y redisear los procesos de ventas e importacin de repuestos, para iniciar el anlisis y diseo del sistema de informacin, partiendo de procesos confiables y eficientes que garanticen el mayor aprovechamiento del trabajo. 2. Identificar y establecer prioridades acerca de las tecnologas y aplicaciones susceptibles de reportar un mayor beneficio a la empresa, conociendo a la empresa como tal y al entorno donde se desenvuelve. 3. Estudiar la situacin actual de la empresa y de su sistema de informacin, definiendo las necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema, proponiendo diferentes alternativas de solucin, para las principales necesidades de la empresa. 4. Evaluar las distintas alternativas, a partir del anlisis de la viabilidad tcnica, operativa, econmica y de calendario, recomendando as una solucin para el sistema.

5. Disear un nuevo sistema, utilizando la menor cantidad de recursos econmicos posibles. 6. Entregar este Trabajo de Grado como un documento que sirva de apoyo, para que el jefe de sistemas de la empresa, contine el desarrollo del sistema de informacin (Implantacin y Soporte de Sistemas).

2.

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Nombre de la Empresa: IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA. IGRANDINA Objeto Social: Importacin y venta de partes para maquinaria de construccin a clientes privados (firmas de ingeniera, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras publicas), que operen en Bogot y en las principales ciudades del pas, para mantener en ptimas condiciones la maquinaria, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y escarificacin. Ubicacin: Av. 6 (Los Comuneros) # 27B-37. Bogot, Colombia.

Portafolio de Productos: Herramientas de Corte

Este grupo se utiliza para nivelar superficies que se encuentren disparejas y en las cuales se vaya a realizar cualquier tipo de obra. - Cuchillas - Esquineras

Foto 1. Cuchillas

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina Foto 2. Esquineras

Fuente. Bodegas de Importadora Gran Andina

Dientes y Bases

Estas partes sirven para realizar excavaciones y movimientos de tierra1.

Cuando se llevan a cabo obras de gran dimensin, por lo general hay que realizar ajustes del entorno geogrfico y modificar algunos aspectos. Ej. Desbastar una loma.

Foto 3. Bases de Atornillar

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina.

Foto 4. Dientes

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina Tren de Rodamiento

Comprende el sistema para el desplazamiento de la maquinaria de gran peso, que no pueda ser movilizada por medios normales tales como las llantas. - Rodamientos y/o Carriles - Cadenas - Zapatas - Sellos

Foto 5. Rodamientos y/o Carriles

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina

Foto 6. Cadenas

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina

Foto 7. Zapatas

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina Foto 8. Sellos

Fuente: Bodegas de Importadora Gran Andina Tuercas y tornillos

Son las partes que sirven para unir los diferentes repuestos a las mquinas. Su largo y dimetro varan dependiendo del tamao de la mquina.

Objetivos de la Empresa: Satisfacer la necesidad de adquirir repuestos para la maquinaria pesada de todas las empresas, consorcios y personas que la poseen; que para su normal y ptimo funcionamiento requieren renovar peridicamente algunas de sus partes, y especialmente aquellas partes que sufren mayor desgaste. Satisfacer las expectativas, solicitudes e inquietudes que plantee el cliente a travs de la atencin personalizada por parte de su personal tcnico. A partir del 2005, mantener las existencias mnimas que requiera el mercado en cada uno de los productos que conforman la Lnea de Venta. Obtener de sus proveedores los mayores descuentos posibles, con el fin de ofrecer precios competitivos con respecto a la competencia. Durante el 2004 y 2005, rotar su inventario aproximadamente 5 veces al ao. Durante el segundo semestre del 2004, incrementar las distribuciones exclusivas de proveedores. A finales del 2004, haber ubicado y contactado nuevos clientes potenciales, tanto en la ciudad de Bogot, como en las principales ciudades del pas. Durante el 2004, incrementar las importaciones en un 20%. Sostenimiento dentro del mercado con la herramienta de corte, a partir del 2004. Expandir el mercado para tren de rodamiento durante el segundo semestre del 2004. Aumentar en un 10% el portafolio de productos para el primer semestre del 2005.

Breve Resea Histrica: En sus inicios Importadora Gran Andina, era una empresa familiar pequea con grandes competidores en el mercado, especialmente aquellos representantes exclusivos de las principales marcas de mquinas, que existan en el pas. Esto fue cambiando con el paso el tiempo, gracias a la organizacin de la empresa y al

cambio de sus polticas, ya que dejo de ser un intermediario para convertirse en mediano importador directo. La apertura econmica que tuvo lugar durante los aos 1990-1994, permiti que sta empresa se consolidara y en lugar de ser una empresa frgil con competidores fuertes, ser una empresa slida con pocos competidores. Este cambio tambin se refleja en el hecho que dejo de depender de proveedores del mismo mercado local, para negociar directamente con proveedores extranjeros ubicados en Italia, Estados Unidos, Mxico, Canad y Brasil; circunstancia que le permiti mejorar los costos de adquisicin y a su vez, ofrecer mejores precios al consumidor final. Durante la recesin, la compaa logro mantener su participacin en el mercado con los clientes del sector privado, sin embargo sus ventas disminuyeron en promedio en un 20%.2.

2.2. MISIN Importar partes para maquinaria de construccin, que los clientes privados (firmas de construccin, consorcios etc.) y pblicos (secretarias de obras pblicas), necesiten para mantener en ptimas condiciones sus mquinas, en lo referente a elementos de rodamiento, corte y escarificacin, que opera en la capital de la Repblica y en las principales ciudades del pas.

2.3. VISIN Ser los lderes en la importacin de repuestos y partes para maquinaria pesada en la ciudad de Bogot para el 2005, y a nivel nacional en el 2008; Siempre cumpliendo con los mejores estndares de calidad y precio.

Dato obtenido del Balance General, aos 1988 a 1994 (Cuenta: Ventas).

3. ANTECEDENTES Antes de dar inicio al presente trabajo, se hizo necesario realizar el estudio global de la empresa Importadora Gran Andina, (IGRANDINA) para lo cual fueron vinculados al proceso de anlisis, tanto a los socios, como a sus directivos, con el fin de comprender la filosofa trazada por ellos, y contar con los parmetros adecuados, que permitieran efectuar un anlisis general de dicha empresa, desde su interior, hasta su posicionamiento frente al entorno; Con el propsito de lograr definir, de manera clara las prioridades de acuerdo con los objetivos de la empresa.

3.1. ANLISIS GENERAL DE LA EMPRESA 3.1.1. Factores Crticos de xito: Ingreso de Nuevos Competidores: Al momento de producirse el ingreso de un

nuevo competidor al mercado, se presenta el riesgo de la prdida de clientes, con lo que se cambiaran los planes de accin de IGRANDINA, con respecto al aumento de su participacin en el mercado. Teniendo en este caso que Modificar las estrategias para lograr la no penetracin de nuevos competidores. De lo contrario se vera obligado a cambiar totalmente los objetivos de la empresa, ya que estn proyectados sin tener en cuenta este factor. Satisfaccin de las necesidades de los clientes: Cuando el cliente est buscando un

producto, espera encontrar en l unas caractersticas especficas. El cliente prefiere comprar donde considere que sus necesidades se satisfacen en mayor proporcin, por esta razn IGRANDINA debe fortalecer su rea de servicio al cliente, ofrecindoles lo que l est

buscando, de esta forma realiza el mantenimiento a sus clientes actuales, y al mismo tiempo atrae nuevos. Situacin del Pas: La inestabilidad que est presentando el pas en estos momentos,

es un factor importante en la toma de decisiones. Se ubica la reactivacin de la construccin como un factor positivo, por otro lado a la inseguridad como un factor negativo, y la constante variacin del dlar como un factor dominante. El saber balancear estas situaciones es parte fundamental para la toma de decisiones, ya que en el momento en que cualquier factor tenga una gran fluctuacin podr tener consecuencias funestas. Negociaciones con Proveedores: IGRANDINA se ha concentrado en adquirir sector, logrando

nuevos productos con una calidad igual o superior a un precio ms econmico, para lo cual se han realizado varias visitas a las grandes ferias mundiales del conexiones con varios proveedores nuevos que hasta el momento le han otorgado descuentos significativos a la empresa, descuentos con los cuales a travs del tiempo podr mantener los precios bajos, pero si sta situacin cambia podra verse afectado el precio ofrecido al cliente. Se aprecia que los factores de xito dependen de los comportamientos de los entes externos, como lo son los clientes, la competencia y los proveedores, todos ellos dependiendo a su vez del rumbo que lleve el pas, es importante que las reas que se relacionan directamente con estos entes, estn en contacto continuo para detectar cualquier cambio y as lograr tomar decisiones en el momento adecuado, para que con dichos cambios no se vea afectada la empresa.

3.1.2. Anlisis de la Competencia Para IGRANDINA la competencia a considerar es3:

Informacin obtenida en entrevista con el Gerente de Ventas, SEPTIEMBRE 2003

GECOLSA: Es el competidor ms importante. Distribuidor exclusivo de Caterpillar.

Con sucursales en Medelln, Bucaramanga, Cali, Barranquilla y Villavicencio. Posee la mayor trayectoria en el mercado, gran prestigio, antigedad, renombre y reconocimiento. Por esta razn muchas multinacionales son sus clientes, ya que sto les da ms seguridad. Sin embargo por tener una gran infraestructura, tiene costos mucho ms altos que IGRANDINA. lo cual se ve reflejado en el precio. PRACO: Segundo competidor ms grande. Distribuidor exclusivo de Komatsu. TRACTO REPUESTOS: Esta competencia es ms equitativa. Es igual en prestigio, DISCAT: Queda ubicada solo en Cali. Es igual en prestigio, prestancia, antigedad, Tiene sucursales en Cali y en Medelln. Tiene prestigio y es ms grande que IGRANDINA. prestancia, antigedad e infraestructura. Tiene sucursales en Bogot y en Bucaramanga. e infraestructura. Aunque las empresas pertenecientes a este sector tienen diferentes partes del mercado, es necesario hacer evaluaciones peridicas de las estrategias de la competencia, estar atentos a cualquier intento de penetracin al mercado de IGRANDINA y as estar preparados para contrarrestar dichos intentos, pues su desconocimiento podra llevar a la empresa a un desequilibrio e inclusive a la quiebra. Por esta razn es importante buscar constantemente nuevos clientes y proveedores que garanticen la permanencia de IGRANDINA en el mercado. 3.1.3. Descripcin de la Cadena de Valor: La cadena de valor de cualquier empresa tiene diferentes actividades principales y actividades de apoyo, como se ilustra en la siguiente grfica.

Diagrama 1. Cadena de Valor de IGRANDINA

NECESIDADES DE CLIENTES

IMPORTACIN GESTIN GESTIN DE DE CON PROVEEDORES REPUESTOS TRANSPORTE

GESTIN DE ALMACN

VENTA DE REPUESTOS

SATISFACCIN DE NECESIDADES

PROCESOS DE SOPORTE
- GESTION HUMANA - GESTION FINANCIERA - SERVICIOS DE TECNOLOGA - SERVICIOS ADMINISTRATIVOS - PLANEACIN ESTRATGICA

Fuente. Directivos de la Empresa4 En reunin con los directivos de IGRANDINA y realizando un seguimiento total del flujo de los procesos de la empresa, se definieron los macroprocesos y procesos de apoyo que se ilustran en la cadena de valor anterior. Dentro de los macroprocesos, la gestin con los proveedores hace referencia a los procesos de interaccin relacionados entre la gerencia general y los proveedores, tales como visitas a las fbricas, visitas de los proveedores a Colombia, participacin en ferias nacionales a cargo de IGRANDINA y participacin en ferias mundiales a cargo del proveedor; todas estas interacciones con el fin de realizar convenios estratgicos que beneficien a ambas partes. La importacin de repuestos esta relacionada con todos los procesos necesarios para ingresar legalmente los productos al pas. Entre los cuales estn, negociacin con los proveedores, diligenciamiento de documentos, relaciones con SIAs, entre otros.
4

Entrevista, Junio 2004.

La gestin de transporte tiene que ver directamente con la contratacin y seguimiento de la mercanca a travs del espacio. Teniendo en cuenta que los proveedores tienen sus fbricas en otros pases, se hace necesario el transporte martimo hasta Colombia, una vez la mercanca se encuentra nacionalizada en el puerto colombiano, se transporta hasta las bodegas de IGRANDINA y por ltimo se realizan transportes de repuestos de la empresa hasta donde el cliente lo requiera. En la gestin de almacn se encuentran procesos generales de la administracin de la bodega, tales como organizacin, conteos fsicos, aseo, recepcin, almacenamiento y despacho de la mercanca etc. La venta de repuestos es la actividad ms importante, ya que de sta dependen directamente los ingresos y el funcionamiento de la empresa. ste est compuesto por procesos como los de cotizacin, negociacin, facturacin, cobro, despacho y seguimiento a travs de la asistencia tcnica al cliente Adicionalmente entre los procesos de soporte que IGRANDINA tiene, se manejan la gestin humana, en donde encontramos los procesos de contratacin, induccin, capacitacin y charlas de motivacin. La gestin financiera es la encargada de realizar negociacin de divisas, giros al exterior, pagos a bancos, pagos a proveedores, cobros de cartera, pagos de nmina, etc. Los servicios de tecnologa estn relacionados con los medios de comunicacin y el manejo de la red y su software administrativo Helisa. Servicios administrativos abarca todos los procesos que garantizan el funcionamiento de la empresa, tales como el pago de servicios pblicos, servicios generales de aseo, vigilancia, mantenimientos locativos, etc.

El ltimo proceso de apoyo con el que cuenta la empresa es el de planeacin estratgica, en el cual se encuentran actividades como tcticas para el rea de mercadeo, planeacin de los pedidos a travs del ao, estudio de la competencia, reuniones peridicas para toma de decisiones y anlisis del mercado. Para una mejor comprensin de los macroprocesos elegidos para mejorar, se realizar una detallada descripcin de importacin de repuestos y venta de repuestos en el siguiente captulo.

3.2. ANLISIS DEL ENTORNO 3.2.1. Diagrama de Contexto de la Empresa Diagrama 2. Contexto de la Empresa
Manejo financiero Proveedores Compra de repuestos al por mayor Solicitud de carta de credito Bancos

Importadora Gran Andina Contrata los servicios de

intermediacion

Venta de repuestos al por mayor

Contratacion de tranporte de mcia Entrega de mercancia

Transportadora

SIA

Nacionaliza las importaciones

Compra de repuestos al detal

Venta de repustos al detal

Cliente

En el diagrama se aprecian claramente las diferentes relaciones que posee la empresa con el entorno. Como se puede ver claramente IGRANDINA es una comercializadora de repuestos cuya principal funcin es facilitar a los pequeos propietarios de maquinaria, la consecucin de repuestos. Teniendo en cuenta que el mercado nacional es nulo y el comn de los propietarios no estn en capacidad de realizar importaciones directas, debido a la restriccin de los fabricantes para realizar ventas al detal, es claro el servicio tan importante que la empresa presta a la sociedad, ya que permite la continuidad de las diferentes obras civiles que generan el desarrollo del pas.

3.2.2. Expectativas de los Directivos: Los directivos de Importadora Gran Andina, esperan seguir creciendo en tamao y en prestigio, por lo cual tienen proyectado para los prximos aos incrementos en ventas de un 10% anual, para esto esperan aumentar su nmero de clientes en un 20%, sin importar que tengan que reducir su margen de utilidad por venta. Al mismo tiempo, tienen proyectado mantener sus bodegas con existencias suficientes en todo momento para satisfacer la demanda, para lo cual incrementarn sus importaciones por ao en un 20%, lo que le generara mejores descuentos y unos ndices ms altos de rotacin de inventario.

3.2.3. Medidas de Rendimiento de la Empresa: La empresa Importadora Gran Andina maneja diferentes medidas de rendimiento las cuales son analizadas al finalizar cada ao. Entre estas medidas el Gerente General identifica: Rotacin del Inventario: Indica cuntas veces al ao se rot el inventario, es decir

cuantas veces fue necesario realizar pedidos a los proveedores; entre ms rotaciones tenga el inventario al ao, se puede concluir que se est aprovechando el espacio de la bodega al mximo, lo cual disminuye el costo de almacenamiento por pieza, con lo que a su vez reduce costos del producto.

Nmero de Clientes Nuevos: Muestra que tanto est aumentando la empresa su

participacin en el mercado, analiza que factores fueron fundamentales para la captacin de nuevos clientes, y que tcticas se van a implantar el ao siguiente para continuar aumentando la participacin en el mercado. Clientes que No Compraron: Segn las ventas realizadas durante al ao se puede

determinar que clientes no realizaron ninguna compra, teniendo este dato se analizan las causas de desercin de los clientes, lo que sirve para plantear estrategias correctivas y mejoras en sus procesos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes. De esta manera mantener su participacin en el mercado y no permitir que sigan ocurriendo estas deserciones. Margen de Utilidad: Segn el margen obtenido, los directivos concluyen que tan

bueno fue el ao, dependiendo de la cifra se dan incentivos a los trabajadores como bonificaciones de navidad y en su defecto identifican las causas del bajo rendimiento, replanteando as las estrategias para el ao siguiente. Reclamos o Garantas de Mercanca: Los directivos miden la confiabilidad de los

productos que se ofrecen, dado que se tienen diferentes proveedores para el mismo repuesto, lo que le da a la Gerencia Operativa un argumento ms a la hora de elegir el proveedor al que se le hace el pedido. Las medidas de rendimiento de IGRANDINA, tienen como objetivo fundamental, evaluar los procesos operativos (ventas e importaciones), los cuales generan directamente las utilidades. El mejoramiento continuo de estos factores, garantiza mejores productos y servicios a los clientes e incremento en los mrgenes de utilidad para los socios.

3.3. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA 3.3.1. Anlisis de Asociaciones: Para obtener el mejor desempeo del anlisis se utiliza una matriz de asociaciones, la cual documenta las relaciones entre dos medidas de rendimiento, o dos objetos de modelo de empresa cualesquiera. Para el caso de Importadora Gran Andina sern realizadas dos matrices de asociacin. Tabla 1. Matriz de Asociacin de Funciones-Organizaciones
UNIDAD DE ORGANIZACION FUNCION DE EMPRESA IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION FINANCIERA

Negociacin con proveedores Nacionalizacin de mercancia

P P P P P S P S

S S

Almacenar mercancas Manejo de inventarios Negociacin con clientes Cobro de cartera Pago de cuentas pendientes Despachos de mercanca Contabilidad Pagos de nmina Manejo de recurso humano Mercadeo Trmites legales Atencin de clientes

S S

S P P P S S S

P P P S P P

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de empresa La matriz que relaciona las funciones generales con las reas de la empresa, demuestra que todas son importantes para el funcionamiento de la empresa.

Se observa que cada una de las reas posee el mismo nmero de responsabilidades primarias, distribuidas en todas las funciones que la empresa realiza. De lo que se concluye que todas las reas tienen la misma jerarqua al hablar de la empresa como un todo. Tabla 2. Matriz de Asociaciones de Objetivos-Organizaciones
UNIDAD DE ORGANIZACION OBJETIVOS DE EMPRESA IMPORTACION ALMACEN VENTAS ADMINISTRACION FINANCIERA

Satisfacer necesidades de clientes Mantener siempre existencias de mercanca Obtener los mejores descuentos con los proveedores Aumentar rotaciones de inventario Aumentar volmenes de ventas Aumentar portafolio de clientes Conseguir distribuciones exclusivas Mantener y aumentar participacin en el mercado Incrementar portafolio de productos Aumentar nmero de importaciones

P P P S P S P P P P P P S S S S S S

S S S

P = La unidad organizativa tiene una responsabilidad primaria para esta funcin de empresa S = La unidad organizativa tiene una responsabilidad secundaria para esta funcin de empresa En el momento de relacionar los objetivos con las reas de la empresa, se aprecia la importancia del rea de importaciones y de ventas, las cuales presentan cinco y cuatro responsabilidades primarias respectivamente. Del anlisis de la matriz objetivos-organizaciones se comprende que para alcanzar los objetivos de la empresa es importante fortalecer las relaciones entre las reas de ventas e importaciones.

Como se puede ver en las matrices anteriores, la relacin entre todas las partes de la empresa es vital ya que no hay ninguna rea que trabaje sola, cada una de ellas necesita del soporte de otra internamente. 3.3.2. Estrategias Actuales de las reas: La empresa Importadora Gran Andina, cuenta con estrategias en las diferentes reas de la empresa; cada uno de los Gerentes de las diferentes reas, en conjunto con el Gerente General, planean estrategias para cumplir con sus objetivos. A continuacin se plantean algunas estrategias5. 1. Gerente General y/o Gerente de Ventas:

- Organizar y mejorar la Fuerza de Ventas: Actualmente no se tiene un departamento de ventas bien definido, sino que es manejado directamente por la gerencia general, actividad que se le est saliendo de las manos debido a las otras funciones que realiza. Por otra parte, se espera incrementar las importaciones en un 20%, lo que hace necesario aumentar la fuerza de ventas actual. Tctica: Conseguir un gerente de ventas a finales del 2004, el cual ser capacitado por la gerencia general, para que tenga pleno conocimiento de los productos, del mercado y de la competencia; y con xito pueda organizar, controlar y dirigir el rea de ventas. El Gerente de Ventas podr ser escogido de los vendedores actuales, siempre que ste cumpla con todos los requisitos que exige la empresa. Presupuesto: $4.500.000. Reclutamiento de Vendedores: Aumentar de 4 (actualmente) a 8 vendedores, esta actividad se realizar una vez capacitado el gerente de ventas, puesto que ste es el promotor de esta actividad. Presupuesto mensual de $8.000.000
5

Entrevistas con cada uno de los Gerentes de las diferentes reas, SEPTIEMBRE 2003.

- Estrategia de Comunicacin: Actualmente la competencia de la Costa Atlntica llamada AGROCOSTA, se encuentra en quiebra, surgiendo entonces la oportunidad de captar este mercado. Tctica: Elaborar y organizar bases de datos de sta regin. Disear y dirigir el correo directo con los clientes potenciales. Todo lo anterior se realizar a finales del ao 2004, a travs de una agencia de publicidad, bajo las directrices de la gerencia general. Para lo que se cuenta con un presupuesto de $150.000 que incluye el diseo y logstica del correo directo. Esta tctica ser realizada en un plazo no mayor a 2 meses. - Ampliacin del mercado a travs de los canales de distribucin: Actualmente los canales de distribucin en otros pases y ciudades, son con personas naturales o jurdicas que tienen sus propios clientes, donde ellos compran los repuestos a IGRANDINA y posteriormente los revenden obteniendo una utilidad en la transaccin. Es necesario contactar personas como estas en otras ciudades importantes e incentivar a los actuales a que aumenten sus ventas y nmero de clientes, por medio de una comisin o bonificacin. Tctica: Mayores promociones y descuentos (10% de descuento adicional) para aquellos clientes. A partir de Enero del 2005 se empezar con las promociones, para esto se realizar una campaa de comunicacin por parte de la Gerencia General. - Creacin del Departamento de Mercadeo: En el rea de ventas hace falta un adecuado manejo de conceptos de mercadeo, por parte de una persona especializada que maneje con mayor propiedad el tema de variables internas y externas que afectan a una empresa. Tctica: Para el logro de esta estrategia se exigir al nuevo gerente de ventas, un manejo integral del rea, incluyendo conocimientos avanzados de mercadeo, as como experiencia en el ramo, vinculando una persona que estar encargada de plantear estrategias que mantengan a la empresa actualizada, respecto a investigaciones del mercado.

2.

Gerente Operativo:

- Mejorar el sistema de informacin de esta rea.: Ya que el rea se encuentra incrementando el nmero de pedidos por ao, y que esta teniendo un mayor protagonismo en la empresa, se hace necesario mejorar el sistema de informacin actual, para as optimizar los procesos que maneja, ofrecer mejores resultados, y simplificar algunas tareas. - Adquirir nuevas distribuciones exclusivas: Negociar con los diferentes proveedores las opciones que existen para ser distribuidores exclusivos de sus marcas en Colombia, lo que generar que algunos pequeos importadores simplifiquen sus tareas eliminando los trmites de importacin, dejando esta tarea solo a IGRANDINA, ofrecindoles el mismo margen de utilidad para ellos, as como un incremento en la participacin del mercado para la empresa. - Disminucin de costos a travs de manejo de inventarios: En la Feria Internacional de la Maquinaria6, se planea que la gerencia general y el gerente de ventas asistan, con el fin de lograr que los proveedores otorguen descuentos adicionales durante los tres meses siguientes, los que se aprovecharn para realizar pedidos de repuestos, que por su peso requieren de transporte martimo, y por tanto se demoraran entre cuatro y cinco meses en llegar a Colombia, cualquier otro proveedor al cabo de ese tiempo aumentar precios, pero IGRANDINA puede seguir trabajando con los precios anteriores, lo que le dar una ventaja con respecto a sus competidores. - Estrategia para Almacenamiento: Actualmente su capacidad de almacenamiento fue ampliada mediante la compra y adecuacin de una nueva bodega, lo que le permitir almacenar mayor cantidad de mercanca. Se agruparn los repuestos de acuerdo a su grupo (Tren de Rodamiento, Herramienta de Corte, Tuercas y Tormillos, Dientes y Bases) y tambin dependiendo de su rotacin.
6

Munich, Alemania. Marzo 2004.

3. Gerente Administrativo y Financiero: - Creacin de perfil del gerente de ventas, contratacin y capacitacin: Ya que la empresa se encuentra en busca de un gerente de ventas, sta rea se encargar de su proceso de seleccin, para lo cual se realizar convocatoria por medio de un aviso publicado en la prensa, y de acuerdo a un perfil definido conjuntamente entre la Gerencia General y la Gerencia Administrativa, quienes elegirn a la persona ms apta para el puesto. - Mejorar las relaciones entre los empleados: Es importante no perder el vnculo que se ha logrado a travs de los aos entre los empleados y la empresa, aunque todos los trabajadores poseen un compromiso y un sentido de pertenencia con la empresa, existen algunos roces entre los empleados los cuales es indispensable eliminar para el mejor desempeo de cada unos ellos, y a su vez mejores resultados de la empresa. Se realizarn actividades de integracin con mayor frecuencia, como la celebracin de los cumpleaos cada dos meses, ya que anteriormente se realizaban cada cuatro, entre otras. - Disminucin de gastos financieros: Se trabajar con prstamos a corto plazo para realizar las importaciones, lo que generar menos intereses y menor cantidad de gastos financieros, sto se podr hacer, ya que el flujo de capital al aumentar las ventas, y mejorar los descuentos por pronto pago, ser mejor, con lo que IGRANDINA espera poder pagar las cartas de crdito. - Disminucin de gastos administrativos: Los empleados actualmente no tienen conocimiento de los gastos en que incurre la empresa, en actividades como impresin de listados, papelera membreteada, telfono, etc. La estrategia a utilizar es la promulgacin de cifras exactas, acompaadas por una charla en la que se comprometa a los empleados a reducir estas cifras, tocndoles el sentido de pertenencia que poseen.

- Aumento de subsidios a los empleados: Por medio del fondo de empleados se aumentar el inters que se le paga a cada uno de los ahorradores por su dinero depositado, este inters adicional vendr por parte de la empresa como una muestra de compromiso con los empleados, y siendo una forma de retribucin extra por su excelente desempeo. Todas las estrategias de las diferentes reas estn ligadas a los objetivos de la empresa, lo que garantiza que todos trabajen hacia un mismo objetivo, el cual pretende que IGRANDINA contine creciendo. El rea administrativa, aunque no se encuentra en la parte operativa de la empresa, garantiza que los empleados se sientan a gusto el tiempo que estn trabajando y as puedan rendir en sus labores cotidianas. Las reas de importaciones y ventas son el pilar de la empresa, por lo que las estrategias a llevar a cabo son ms agresivas, y cuentan con un mayor control por parte de la Gerencia General.

3.4. RESULTADOS DE LOS ANLISIS A lo largo del captulo de antecedentes, se estudio la empresa de una forma global, sus relaciones internas y su entorno, lo cual permiti identificar los pilares en los que se basa la empresa, para su normal funcionamiento. Estos pilares son las reas de Importacin y Ventas, sobre las cuales se soportan todas las actividades principales de la empresa, por lo que se hace necesario centrar los esfuerzos de este trabajo y de la empresa en estas dos reas, y as obtener mejores resultados y cumplir con los objetivos de la empresa.

Reafirmando estos resultados, est la siguiente tabla de los porcentajes de participacin en los problemas encontrados en la empresa. Tabla 3. Porcentajes de participacin de los problemas
TIEMPO TOTAL % POR COSTO TOTAL % POR % INCRE. % INCRE. AREA POR AREA POR AREA AREA VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON 1465 463 75 60 2063 71.0% 22.4% 3.6% 2.9% 71.0% 93.5% 97.1% 100.0% $356,032 $184,590 $3,843 $2,867 $547,331 65.0% 33.7% 0.7% 0.5% 65.0% 98.8% 99.5% 100.0%

Fuente. El Autor7 Partiendo de la anterior tabla, se hace el Diagrama de Pareto de los costos que tiene cada rea de la empresa, para solucionar los problemas. Donde se aprecia claramente, que las reas con mayores costos son la de ventas y la de importaciones, abarcando un 98.7% del total de los costos generados de su actividad y por la solucin de algunos problemas encontrados en la empresa. Los costos hallados, corresponden a perodos mensuales. Diagrama 3. Participacin de cada rea de la empresa segn sus costos
100.0% 80.0% 65.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.7% 0.0%
VENTAS IMPORTACION FINANCIERA ADMON

98.8%

99.5%

100.0%

% por Area
33.7%
% Incremental

0.5%

Ver Anexo 1

4. GESTIN DE PROCESOS DE VENTAS E IMPORTACIONES

4.1. SITUACION ACTUAL Importadora Gran Andina, es una empresa familiar que tiene como objeto la Importacin y Venta de partes para maquinaria pesada a clientes privados y pblicos. Esta maquinaria es utilizada en obras civiles como el mantenimiento de vas, movimientos de tierra, adecuacin de terrenos para construccin, etc. Aunque IGRANDINA lleva 20 aos en el mercado, no tiene claridad de los procesos que realiza, por esta razn es importante hacer el levantamiento de stos. En el levantamiento de informacin se hizo un profundo anlisis de los dos macroprocesos a mejorar (Importacin y venta de repuestos), en el primer paso se realizaron entrevistas con los diferentes gerentes8, y personas responsables de los procesos. Con el resultado de las entrevistas se hizo un seguimiento detallado al flujo de ambos procesos en la empresa. Con esa informacin se encontraron los responsables de cada proceso a los cuales se les hicieron unas preguntas especficas9. Para finalizar se realiz una encuesta a todos los empleados encargados de las actividades de los proceso a mejorar, donde se les consult acerca de las actividades que realizaban diariamente, ya que de stas personas es donde nacen las mejores ideas de mejora. La informacin referente al flujo del proceso se organiz en un cuadro10, el cual se tomo de base para la realizacin de los diferentes diagramas de la situacin actual11.
8 9

Gerente general y gerente operativo Ver Anexo 2 10 Ver Anexo 2

4.1.1. Anlisis De Los Diagramas Actuales Partiendo de la aplicacin del cuestionario12 y con base en la metodologa para el levantamiento de informacin de Harrington, se analizan las diferentes actividades de los procesos.

Diagrama de Flujo de Proceso Teniendo en cuenta que los procesos son ciclos repetitivos, que tienen una amplia variedad de elementos y que dichos elementos pueden ser controlados por el mismo proceso, se eligi el estudio de tiempos con cronmetro para la obtencin de los tiempos de cada actividad en ambos procesos. Se comprob el nmero de observaciones a travs de una verificacin estadstica13. Una vez se obtuvieron los tiempos se les aplic la respectiva calificacin del desempeo y el suplemento de fatiga.

Venta De Repuestos Burocracia En el proceso de ventas la nica aprobacin que se realiza es la del vendedor al firmar la factura, ya que legalmente este documento tiene que tener la firma de algn representante de la empresa y aqul que realiza la venta es el autorizado. Duplicacin

La actividad de guardar copia de la factura en archivos fsicos, se realiza dos veces a lo largo del proceso. No se pueden unir ya que son realizadas en diferentes reas de la empresa y en diferentes etapas del proceso, la primera es cuando se recibe el pago y la otra cuando se entrega la mercanca. 11 12

Evaluacin del valor agregado

Ver Anexo 3 Ver Anexo 2 13 Ver Anexo 3

A lo largo del proceso se identificaron once actividades de valor agregado real, seis actividades de valor agregado para la empresa y seis actividades sin valor agregado. Entre los cuales se encuentran tres transportes, dos controles y una demora. Las cuales son las actividades que se atacarn con prioridad. Simplificacin

Actualmente, se realizan varias operaciones que se hacen independientes y que tienen el mismo objetivo, convencer al cliente de realizar la compra de repuestos en Importadora Gran Andina, razn por la cual se puede pensar en unir las operaciones mencionadas y as reducir el tiempo del proceso. Reduccin del tiempo del proceso

En este proceso hay desplazamientos de 179.28mts en cada venta. Considerando que en un da se realizan 55 ventas en promedio, los empleados estaran caminando aproximadamente 9.860,4mts por da, lo que les genera desgaste fsico e incremento en los tiempos del proceso, ya que el tiempo de los desplazamientos constituye el 10.12% del tiempo total del proceso de ventas. Lo que permite identificar una oportunidad de mejora en el proceso. Los desplazamientos se deben a que el vendedor tiene que pararse de su lugar de trabajo e ir hasta la bodega, para confirmar que el repuesto solicitado por el cliente se encuentre disponible, esto se debe debido a que los listados impresos no se actualizan sino una vez a la semana, lo que genera que la informacin del inventario no sea confiable. Considerando a las operaciones, inspecciones y operaciones-inspecciones como tiempos productivos, se encuentra que el proceso tiene un 52.47% de los tiempos productivos. Lo que hace notar la improductividad de 47.53%, tiempos que son de los almacenamientos, transportes y demoras, considerados como costos ocultos en los procesos. Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Otro problema es la forma de almacenar los documentos fsicos, los archivadores estn ubicados en la pared a una altura de 1,8mts, lo que dificulta la visibilidad de las carpetas teniendo que buscarlas ms de una vez en cada oportunidad, generando incremento de tiempo del proceso. Prueba de error y lenguaje simple

Se observa que la informacin que el vendedor le escribe en un papel a la secretaria de ventas para que facture, es un foco de errores al facturar, pues no tiene una informacin clara y en algunos casos no tiene un orden lgico o carecen de datos necesarios para facturar.

Importacin De Repuestos Burocracia

Se encuentran dos actividades de pagos (impuestos y gastos de la SIA), en las que la autorizacin de los desembolsos solo la puede ordenar el gerente financiero, quien si no se encuentra en un determinado momento, atrasara todo el proceso. Teniendo presente que pueden existir errores de la SIA al liquidar los impuestos o sus honorarios y que cualquiera de esos errores pude generar una costo falso para la empresa, es necesario que la revisin y autorizacin sean realizadas por la misma persona. Evaluando con los directivos de la empresa la posibilidad de otorgar dicha funcin a otro empleado, se concluy que debido a que los movimientos bancarios y las autorizaciones de giros son del resorte del gerente financiero, y dada la responsabilidad que tiene sobre dicho manejo, no es viable otorgar el manejo de los bancos a otra persona. Adicionalmente el gerente financiero es socio de la empresa, aspecto que da garanta y plena confianza para el desempeo de esta funcin. Evaluacin del valor agregado

En el proceso de importaciones se encontraron varias actividades con valor agregado real, catorce con valor agregado para la empresa y once sin valor agregado. La mayora de las actividades son de carcter legal y de tramitologa, indispensables para realizar importaciones de otros pases. Todos estos procedimientos tienen que hacerse de acuerdo a normatividad de los proveedores, de los bancos y de la aduana colombiana. Esta normatividad tiene que cumplirse en todo momento para garantizar la agilidad del proceso, ya que al no cumplir con alguno de los requerimientos exigidos, abra interrupciones y demoras innecesarias. La normatividad se puede considerar variable segn el tipo de repuesto y el pas de donde provenga la mercanca, circunstancia que dificulta la estandarizacin del proceso. Cada vez que se realiza una importacin es como si se estuviera haciendo por primera vez. Las actividades sin valor agregado de ste proceso son, seis demoras, dos transportes, una inspeccin y dos operaciones, ests actividades sern las primeras en analizar para posibles mejoras. Simplificacin

Las operaciones dependen de resultados de agentes externos, por lo que el tiempo y forma de hacer las actividades, est supeditado a la metodologa que utilicen dichos entes, esto se puede ver claramente en los trmites de los bancos, los procedimientos de la aduana y los requerimientos de los proveedores, en este caso lo nico que le queda a IGRANDINA es ajustarse a esas demandas de tramitologa. Existen unas actividades que no dependen de ningn resultado anterior, por lo que se pueden hacer paralelamente lo que simplificara el proceso. Hay demoras internas para cada uno de los trmites, esto se debe a la falta de planeacin pues dichas demoras son ocasionadas por no tener formularios o formatos de cartas impresas con anterioridad. Prueba de errores

Cualquier error que se realice por parte de IGRANDINA a lo largo del proceso, afectar directamente al costo y al tiempo de la importacin. Ya que el diligenciamiento de documentos necesarios para el proceso, se hace a mquina para evitar cometer errores, es necesario no cometer ningn error sin importar el tiempo que tarde la actividad. Cualquier demora en la actividad no es representativa, frente al momento de incurrir en un error y demorar el proceso.

Eficiencia en la utilizacin de los equipos

Se encuentran problemas al almacenar los documentos fsicos, ya que como se dijo anteriormente los archivadores estn ubicados en la pared a una altura de 1,8mts lo que dificulta la visibilidad cuando se van a escoger las carpetas. Lenguaje simple y alianza con proveedores

A travs de los aos se ha llegado a la simplicidad del lenguaje con los proveedores, ya que en la mayora de los casos no hablan el mismo idioma. En las comunicaciones y documentos manejados se incluyen datos importantes para las aduanas de cada pas, eliminando cualquier informacin innecesaria que pueda generar algn error. Adicionalmente la SIA pide a IGRANDINA la informacin estrictamente necesaria para nacionalizar la mercanca. Por ltimo, el banco con el que trabaja IGRANDINA, le mantiene un cupo de crdito aprobado para importaciones, as como tambin los documentos indispensables actualizados, para no tener que exigirlos cada vez que se hace una apertura de carta de crdito, lo que agiliza el proceso y afianza la confianza de parte y parte.

Diagrama de Flujo de Datos El sistema de informacin actual de Importadora Gran Andina, cuenta con dos partes importantes. La primera es el software Helisa, para los procesos de facturacin y el manejo de base de datos en el proceso de importacin, ya que por medio de estas bases se selecciona al proveedor y se proyectan los pedidos. La otra parte constituye los flujos de datos que se realizan de forma verbal o en formatos (escrita). La mayora de los flujos entre los procesos son escritos, algunos son documentos legales, en el caso de importar y nacionalizar los repuestos, y otros son formatos internos de la empresa. Los datos son manipulados por diferentes personas a lo largo del proceso, en la venta de repuestos los manipulan los vendedores, la secretaria de ventas y el almacenista lo que incrementa la posibilidad de cometer errores en el paso de una actividad a otra. En la importacin de repuestos se maneja mucho el telfono y el Internet, al momento de hacer negociaciones con otros pases, la diferencia de idioma genera un foco de nacimiento de problemas.

Diagrama de Recorrido En el proceso de ventas se ve claramente que el rea de facturacin tiene que estar integrada al rea comercial por el gran nmero de relaciones que se generan a lo largo del da (55 ventas promedio por da). En este momento, aunque presentan una cercana en planos, no estn conectadas entre si, estn separadas por una pared, por lo que los vendedores y la secretaria de ventas tienen que levantarse de su lugar de trabajo cada vez que se realiza una venta.

En el proceso de importacin de repuestos, se encontr una distribucin ordenada de los puestos de trabajo, el auxiliar de importaciones esta ubicado al lado del Gerente Operativo y de la parte administrativa de la empresa, lo que permite que est relacionado con los directivos y as poder comunicarles cualquier decisin tomada al momento de hacer la importacin.

4.1.2 Indicadores de Gestin Al iniciar el estudio de la situacin actual, Importadora Gran Andina no presentaba indicadores definidos, por lo que de acuerdo a los objetivos de la empresa y con el fin de poder evaluar el desempeo de los procesos, se definieron los siguientes indicadores de gestin.

Ingresos por ventas mensuales: Teniendo en cuenta que existen tres tipos de vendedores dentro de la empresa (de mostrador, visitas a clientes y con clientes especiales), resulta difcil medir el desempeo por separado, razn por la que se mide a la fuerza de ventas como un grupo. Para la gerencia de ventas y la gerencia general el rango admisible para este indicador esta entre $320.000.000 y $350.000.000 mensuales; actualmente las ventas mensuales promedio alcanzan los $332.000.000. Cualquier cifra inferior a $320.000.000 llevar a la gerencia de ventas a evaluar las razones de los bajos resultados y a elegir estrategias correctivas para mejorar los meses siguientes. Si la cifra es superior a $350.000.000, la empresa premiar el buen desempeo de la fuerza de ventas por medio un almuerzo, paseo o una bonificacin econmica. Objetivos

Conocer exactamente el valor de las ventas realizadas durante determinado mes. Comparar con las proyecciones y tomar decisiones correctivas o de mejora, en el caso de no cumplirse. Y de premiar a los vendedores si superan dichas proyecciones.

Medir el crecimiento y comportamiento que tienen las ventas mensualmente a lo largo del ao. Frmula

Se hallara con la sumatoria de los valores de las facturas de ventas realizadas durante un mes determinado. Este indicador sera fcil de obtener ya que el software Helisa realiza este clculo automticamente. Responsable de la medicin

La secretaria de ventas sera la encargada de generar dicho reporte del sistema y llevarlo al gerente de ventas, para que lo exponga a la gerencia general. Frecuencia de medicin

Una vez se realiza el cierre de mes, se generara el reporte del indicador para el control interno del balance.

Descuentos obtenidos por proveedores: Ya que la empresa realiza varias visitas al ao a las plantas de los proveedores y a ferias mundiales con el fin de obtener mejores descuentos para ofrecer a los clientes un mejor precio, este indicador muestra que tan efectivas resultan las visitas y si vale la pena seguir realizndolas. Hoy en da los descuentos alcanzados por IGRANDINA corresponden a $146.778.947 equivalentes al 5% del total de las importaciones. Las directivas esperan tener rangos anuales entre el (3% y el 5%). Con cifras inferiores al 3% se replantearn las visitas a los proveedores y a las ferias. Si la cifra es superior al 5% se realizar una exaltacin de su trabajo por medio de una placa o diploma, haciendo resaltar su excelente desempeo y disposicin para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Objetivos

Conocer el valor en dinero y en porcentaje, de los descuentos obtenidos a lo largo del ao, con cada proveedor. Dar calificacin de precios a cada uno de los proveedores. Frmula

Sumatoria de los descuentos de las importaciones realizadas en un ao, dividido en el monto total del valor de las importaciones, para cada uno de los proveedores. Para esto hay que revisar cada una de las carpetas de los diferentes pedidos. Responsable de la medicin

Asistente de importaciones, es la persona que tiene toda la informacin de los diferentes pedidos, ste reporta al gerente operativo el cual hace lo mismo al gerente general. Frecuencia de medicin

Anual, una vez se realiza la ltima importacin del ao, se totaliza la informacin.

Porcentaje de devoluciones de garantas: Ya que se manejan diferentes proveedores para los mismos productos y teniendo en cuenta que IGRANDINA quiere ofrecer a sus clientes los productos de mejor calidad, es necesario evaluar al proveedor por medio de sus productos. Dentro de los parmetros actuales de la empresa, se aceptan proveedores que tengan el 2% de devoluciones por garantas como mximo. Si el porcentaje es superior al 2% se realizar un seguimiento de la calidad ofrecida por el proveedor, comentndoles la novedad y si dicho porcentaje no es reducido rpidamente se evaluar la posibilidad de cambiar al proveedor. Objetivos

Medir la calidad de los productos de los diferentes proveedores.

Frmula

Nmero de devoluciones registradas por garanta, dividido entre el nmero total de unidades vendidas de ese repuesto. El dato de las garantas lo conoce el almacenista y el del total de las unidades es necesario que lo consulte el jefe de sistemas al software. Responsable de la medicin

Almacenista, es la persona encargada de recibir las devoluciones de mercanca en la empresa. El indicador se lo lleva al gerente operativo el cual reporta a la gerencia general. Frecuencia de medicin

Este indicador se realizara semestralmente con el fin de cambiar al proveedor en caso de no cumplir con las especificaciones de calidad ofrecidas. Ya que por lo general en los pedidos vienen unidades adicionales en caso de garanta.

Facturas anuladas: Actualmente se reportan dos facturas anuladas diariamente, lo que quiere decir que se estn anulando cuarenta y ocho mensualmente, lo que equivale a un 4% del total de las facturas realizadas al mes. Este es un indicador que debe reducir con las mejoras implementadas y con la solucin propuesta, ya que este problema es causado por un mal flujo de informacin entre el vendedor y la secretaria de ventas. El rango admisible para este indicador tiene como valor mximo el 0.5% del total de facturas realizadas. Si el indicador supera ste valor se evaluar quien es el responsable de los errores y el motivo por el cual se siguen generando, con el fin de corregirlo y eliminarlo totalmente. Objetivos

Evaluar que el flujo de informacin en esta parte del proceso est sin errores, ya que causa demoras y costos adicionales para la empresa.

Frmula

Teniendo en cuenta que las facturas tienen un consecutivo, se resta el consecutivo final del mes con el inicial, obteniendo el nmero total de facturas elaboradas. Cuando se obtiene el dato del nmero de facturas anuladas, ste se divide con el total de facturas elaboradas, obtenindose como resultado un porcentaje. Responsable de la medida

La secretaria de ventas es la encargada de realizar los conteos y de llevar el reporte al gerente de ventas. Frecuencia de medicin

Este indicador se medir mensualmente para que se optimice el flujo de informacin en el proceso y se tomen decisiones para la correccin de ste problema.

Porcentaje de devoluciones por malos envos: Ya que el proceso debe ser confiable y que no se deben realizar malos envos en ningn momento, este indicador debe permanecer en cero en cualquier poca del ao. Se va a medir para controlar el proceso de despachos, el cual causa inconformidad de los cliente con respecto a lo que esperan les ofrezca IGRANDINA. Actualmente se hace una devolucin mensual por causa de un mal despacho. Teniendo en cuenta que mensualmente se realizan cuatro devoluciones aproximadamente, se puede decir que el 25% de las devoluciones tienen que ver con los malos envos. Cualquier cifra mayor o diferente al 0% del total de las devoluciones, requerir por parte del gerente operativo una evaluacin de las causas del mal envo, con el fin de corregirla y eliminarla. Objetivos

Medir que tan bien o mal se estn realizando los despachos a los clientes.

Frmula

El nmero de devoluciones por malos envos dividido entre el nmero total de devoluciones. Responsable de la medicin

El almacenista, es el encargado de recibir las devoluciones. ste debe llevar el reporte al gerente de ventas. Frecuencia de medicin

La medicin deber hacerse mensualmente con el fin de optimizar al mximo el despacho de mercanca, causal de la no satisfaccin de las necesidades del cliente en algunos casos.

4.2

ANALISIS INICIAL DE PROBLEMAS

Teniendo en cuenta los anteriores diagramas de la situacin actual, y despus de los respectivos anlisis, se agruparon los problemas detectados en las reas de importacin y ventas en la siguiente tabla. Tabla 4. Problemas detectados en las reas de Importacin y ventas, efectos y soluciones
AREA DESCRIPCION DEL PROBLEMA EFECTOS DEL PROBLEMA SOLUCION ACTUAL DEL PROBLEMA TIEMPO INVERTIDO EN LA SOLUCION DEL PROBLEMA COSTO DEL PROBLEMA ($/Mes)

Listado impreso no es confiable ya que la informacion que alli se encuentra no es igual al fisico. Errores en los datos de las facturas.

Llamar al almacenista y Incremento de tiempo en el confirmar la disponibilidad proceso de venta del repuesto

1028 min/mes

$217,938

V E N T A S

Demoras en la atencin del Imprimir nuevamente la cliente, descuadres del factura. sistema. Desorden a la hora de Demoras en la atencin del Esperar que algn atender a los clientes. cliente. vendedor se desocupe. Demoras y prdida de Reingresar datos y eliminar Errores al ingresar los datos registros histricos de los registros errneos. de los clientes al sistema. clientes Recibir mercanca mal enviada y enciar la Inconformidad de los correcta, hablar con el Errores en los despachos. clientes. cliente y explicar lo sucedido. Desorden en la ubicacin de mercanca en la bodega. Demoras a la hora de despachar. Buscar cuidadosamente en toda la bodega. Programar adecuadamente a los auxiliares de bodega para que realicen diferentes entregas al mismo tiempo.

126 min/mes 120 min/mes 40 min/mes

$6,036 $13,038 $1,767

22 min/mes

$91,291

60 min/mes

$1,719

Demoras en la entrega de mercanca.

Congestin en el rea de despachos, desorden al entregar la mercanca. Mal ambiente de trabajo, bajo rendimiento

40 min/mes

$2,400

Discusiones entre vendedores. I M P O R T A C I O N

Errores en los pedidos.

Charla grupal entre vendedores. Hablar directamente con el proveedor y detener el Demoras en la llegada de los pedidos, incremento de envio o recibir el pedido asumiendo los costos costos para la empresa. extras.

30 min/mes

$21,842

60 min/mes

$160,129

Errores en el Retrazos en la aduana, Volver a diligenciar los diligenciamiento de los costos de almacenamiento documentos. documentos de en puertos. nacionalizacin. Desorganizacin en el No existe un plano de la momento de ubicar las Ubicar por zonas globales bodega con la ubicacion de importaciones. los repuestos Demoras en el alistamiento Incremento de tiempo en el Hacer los documentos lo de documentos internos proceso de importacion mas rapido posible

230 min/mes

$24,461

147 min/mes 26 min/mes

$8,334 $2,074

Fuente. El autor

En la tabla anterior se encuentran, los efectos que causan los diferentes problemas y la solucin que tienen actualmente. Para lograr comprender mejor los problemas, se les realizaron anlisis de tiempos y de costos.

4.3

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

4.3.1 Alternativas a Corto Plazo (De Mejoramiento de Procesos) Alternativa # 1 Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin: Las dos reas estn separadas por una pared, por lo tanto abriendo un orificio en la pared (ventana) se lograra una comunicacin gil y directa. Al abrir esta ventana se integra el rea de facturacin al proceso, ya que inicialmente estaba aislada. Esto generaba gran cantidad de desplazamientos a lo largo del da, por parte de los vendedores y de la secretaria de ventas. La distribucin de los cubculos de los vendedores se modificar, la proximidad de cada vendedor a la ventana depender directamente del nmero de ventas realizadas. Los que realizan mayor nmero de ventas diarias, se ubicarn ms cerca de ella. Para realizar esta modificacin ser necesario: Mano de Obra.................................................$ 100.000 Cemento..........................................................$ 30.000 Pintura.............................................................$ 30.000 Total................................................................$ 160.000

Tiempo de implantacin: 1 da. Al implantar esta alternativa se espera: Disminuir los desplazamientos entre el rea comercial y el rea de facturacin de 26.1mts a 6.3mts, obteniendo una reduccin de 19.8mts, lo que constituye el (11.04%) en desplazamientos totales del proceso. Eliminar la fatiga de los empleados generada por dichos desplazamientos. Agilizar el proceso, ya que se disminuyen tiempos de desplazamiento de 0.54375min a 0.13125min, obteniendo una reduccin de 0.4125min, 1.2% del tiempo total del proceso. Alternativa # 2 El almacenista se encarga de recoger las facturas: Por medio de una llamada telefnica interna, la secretaria de ventas le comunicar al almacenista que hay facturas para despachar. El almacenista se desplazar hasta el rea de facturacin, recoger la factura y continuar con el proceso. Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario: Informar al almacenista y a la secretaria de ventas el cambio en el proceso. No requiere de ningn costo econmico para la empresa. Tiempo de implantacin: Inmediata.

Al implantar esta alternativa se espera: Incrementar la productividad de la secretaria de ventas, ya que este tiempo recuperado ser utilizado para realizar otras actividades del proceso. Este tiempo equivale a 580.8minutos al mes. Eliminar cualquier tipo de demora generado por no tener a la secretaria de ventas en su lugar de trabajo todo el tiempo, teniendo en cuenta que las ventas no se realizan peridicamente sino que tienen horas pico, el levantarse del puesto de trabajo puede demorar la siguiente venta. Aumentar la participacin del almacenista en este proceso, de 3.84minutos por venta a 4.4minutos por venta, participando un 11.9% durante todo el proceso. Alternativa # 3 Implementar formato preimpreso en el proceso: En conjunto con los vendedores y los Gerentes respectivos14 se dise un formato preimpreso, el cual contiene toda la informacin necesaria para una venta.

14

Gerente General y Gerente de Ventas.

FORMATO

IMPORTADORA GRAN ANDINA LTDA

NOMBRE DEL VENDEDOR NOMBRE DEL CLIENTE FORMA DE PAGO EFECTIVO CHEQUE CREDITO INTERNO TARJETA DE CREDITO DIAS

MERCANCIA A FACTURAR REFERENCIA DESCRIPCION CANTIDAD

DESCUENTO OTORGADO

OBSERVACIONES

El implementar este formato consistir, en darle a cada uno de los vendedores determinado nmero de copias para que las llenen en el momento de hacer la venta.

La aplicacin de esta alternativa se llevara a cabo, realizando la impresin de los formatos en la empresa, sin contratar a alguien externo. Costo del papel... (27 resmas de 500 hojas al ao).......$ 270.000 Costo de cintas de impresora... (3 cintas al ao)...........$ 42.000 Total (Inversin anual)..............................................$ 312.000 Tiempo de implantacin: 1 da. Al implantar esta alternativa se espera: Estudiar analizar Unir tres actividades en una sola, (Preguntar por la forma de pago de la mercanca, otorgar descuento al valor total de la factura y registrar toda la informacin de la venta. Al unirlas diligenciando el formato preimpreso se estaran reduciendo los tiempos de 1.29166min/vta a 0.65667min/vta, lo que significara una disminucin del 1.72% en el tiempo total del proceso de venta de repuestos. Se espera reducir el tiempo de hacer una factura, pues el formato preimpreso presenta la informacin necesaria para facturar de una forma ordenada. La reduccin sera de 0.94167min/vta a 0.64371min/vta, lo cual representa un ahorro de tiempo de 0.8% del tiempo total del proceso de venta de repuestos. Garantizar que la informacin que all se escriba sea ordenada y exacta, para no permitir que se cometan errores.

Alternativa # 4 Predeterminar carta de autorizacin de SIA: Ingresar al sistema el formato de la carta que autoriza a la SIA (Granandina de aduanas), para realizar todos los trmites de nacionalizacin de Importadora Gran Andina, dejando espacios en blanco donde se tenga que poner datos que varan como la fecha, el puerto, procedencia del container, etc. Actualmente hay que diligenciarlo a mquina como si fuera la primera vez. El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa. Tiempo de implantacin: Inmediata. Al implantar esta alternativa se espera: Reducir el tiempo de esperar ese documento, de 3.01667 minutos / importacin a 0.85000 min. / import., lo que representa un 0.07% del tiempo total de importacin. Mejorar la planeacin de tareas de los empleados de Importadora Gran Andina.

Alternativa # 5 Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica: Cuando el vendedor tenga duda del dato de existencias que aparece en la lista de precios, llamar al almacenista y l tendr el dato exacto. Para esto es necesario que el almacenista cada vez que se haga un despacho de mercanca, est pendiente de los inventarios de repuestos, de tal forma que sepa cuales son los que estn por acabarse y cuales se acabaron.

Esta alternativa beneficia a los dos procesos, ya que la informacin de esta actividad se utiliza para hacer los pedidos y hacer ms confiables las ventas. El llevar a cabo esta alternativa, no requiere de ningn costo econmico para la empresa. Tiempo de implantacin: Inmediata. Al implantar esta alternativa se espera: Eliminar el desplazamiento del vendedor hasta la bodega, lo que reducira los tiempos del proceso en un 7.86%. Mejorar el control y manejo de inventarios. Se eliminara el control #1 del proceso de importacin de repuestos (revisar peridicamente el inventario fsico de la bodega), lo que reducira en 19.75833 minutos el tiempo de cada importacin, mejorando el proceso en un 0.7%. Aumentar la confiabilidad en datos de inventario, ya que la revisin se realiza implcitamente cada vez que se hace un despacho. Alternativa # 6 Reubicacin de archivadores: Buscar un lugar adecuado para los archivadores del almacn y del rea de facturacin, dicho lugar debe ser de fcil acceso, con buena iluminacin y estar a una altura adecuada. Esto garantizar una mejor manipulacin de las carpetas y una excelente visibilidad.

Para llevar a cabo esta alternativa ser necesario: Costo de archivadores nuevos... (2 archivadores)...............$ 300.000 Costo de pintar la pared... (Incluida la mano de obra)........$ 70.000 Total.....................................................................................$ 370.000 Tiempo de implantacin: 8 das Al implantar esta alternativa se espera: Disminuir el agotamiento fsico generado por el esfuerzo de levantarse repetidamente de la silla. Reducir el tiempo de guardar las copias en las carpetas, de 1.95min en promedio a 1.16min, lo que equivale a una reduccin del 4.6% en el tiempo total del proceso de ventas y del 0.03% en el proceso de importacin.

4.3.2

Agrupacin De Alternativas

Partiendo de uno de los requerimientos de las directivas y socios de la empresa, donde expresan tener los mejores resultados con el menor costo posible, se agruparon las diferentes alternativas dependiendo de sus inversiones.

Alternativas que no requieren inversin econmica Entre stas se encuentran las alternativas nmeros 2, 4 y 5. Las cuales son El almacenista se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de SIA y Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica.

Con este grupo de alternativas se pretenden mejorar los procesos, sin que la empresa Importadora Gran Andina tenga que desembolsar dinero. Se atacan los problemas de Listado impreso no es confiable y Errores en los pedidos, ya que la informacin que maneja el almacenista es real y en un tiempo inmediato, lo que permite al vendedor, consultarle datos del inventario con seguridad y exactitud, de igual forma la informacin que enva al auxiliar de importaciones es precisa, lo que permite al rea de importaciones tomar decisiones confiables a la hora de hacer el pedido. Al igual que el problema de Demoras en el alistamiento de documentos internos, dado que el tener la carta de autorizacin predeterminada se pierde menos tiempo. Al analizar el grupo de alternativas en conjunto se obtendran los siguientes resultados15: Mejora de 2.71896min. / vta. equivalente al 7.38% del tiempo total del proceso. Mejora de 21.92 min. / import. equivalente al 0.79% del tiempo total del proceso.

Relacin Beneficio/Costo Egresos: La empresa no incurrira en ningn costo para implementar y desarrollar este grupo de alternativas. Ingresos: Se veran reflejados en el tiempo utilizado por los empleados que intervienen en los procesos, de la siguiente manera: Semanalmente el almacenista recupera 19.75833min. al eliminar la revisin peridica del inventario fsico, y 2.16667min. por la disminucin en la espera de documentos internos

15

Ver Anexo 4

para nacionalizar la mercanca. Estos tiempos pueden ser empleados en el desarrollo de otras actividades. Teniendo en cuenta que el salario mensual del almacenista es de $864.000, equivalente a $60 por minuto, se tendran unos ahorros de $1.315,5 semanales, lo cual representara ahorros de $5.262 mensuales y $63.144 anuales. Adicionalmente, el vendedor ahorrara 2.88834minutos por cada venta, confirmando la disponibilidad del repuesto va telefnica; t teniendo en cuenta que el salario mensual del vendedor es de $2.000.000, equivalente a $138.9 por minuto, habra un ahorro de $529.529 mensuales y $6.354.348 anuales. Finalmente en el proceso de importacin de repuestos, el auxiliar de importaciones reducira el tiempo de esperar los documentos internos, ya que por cada importacin se reducen 2.16667min. y teniendo en cuenta que el salario por minuto del auxiliar de importaciones corresponde a $102.15 ($1.470.900/14.400min/mes), se estaran generando por importacin ahorros mensuales de $885.26 y $10.623,18 anuales. Como se puede apreciar, al no incurrir en egresos, el total de todos los ingresos anuales que sumaran $6.428.115,18, seran beneficios netos para la empresa, por lo cual sera viable y de gran utilidad la implantacin de este grupo de alternativas propuestas.

Alternativas que requieren de inversin econmica Otro grupo que se toma independiente, son las alternativas que requieren para lograr su implantacin de una inversin por parte de la empresa. Dentro de este grupo estn las alternativas nmeros 1, 3 y 6, las cuales corresponden a: Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin, Implementar formato preimpreso en el proceso, Reubicacin de archivadores.

Con este grupo, es necesario que Importadora Gran Andina realice una inversin para lograr implantar las alternativas, atacando problemas como Errores en los datos de las facturas los cuales son reducidos por el formato preimpreso que agiliza el proceso y maneja datos ms confiables, adicionalmente, se mejoran tiempos generales del proceso por los recorridos que se eliminan. Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados16: Mejora de 4.06173min/vta equivalente al 11.02% del tiempo total del proceso. Mejora de 0.73min/import equivalente al 0.03% del tiempo total del proceso.

Relacin Beneficio/Costo Egresos: Abrir la ventana$ 160.000 Formato preimpreso..$ 312.000 Reubicacin archivadores.$ 370.000 Total Egresos anuales$ 842.000 Ingresos: Teniendo en cuenta los diferentes los siguientes aspectos: La actividad de recibir el pago de la mercanca, es realizada por el vendedor en menor cantidad de tiempo que la secretaria de ventas, ya que ninguno se tiene que levantar de su lugar de trabajo. Inicialmente se realizaba en 2.16min. por venta y tenia un costo de $95.4 por venta, al implantar este grupo se demorara 0.655min. por venta y tendra un costo de $90.97 por venta, lo que representa un ahorro de $4.43 por venta

16

Ver Anexo 5

Los ahorros por disminucin de tiempo, con respecto a los salarios representan las siguientes cantidades: Vendedores..$ 107.29 por venta Secretaria de Ventas$ 54.75 por venta Almacenista.$ 32.6 por venta Considerando la realizacin de cincuenta y cinco ventas diarias en promedio, 24 das hbiles al mes y 12 meses al ao, tendramos un total de ingresos anuales de $ 3.153.268,8 La inversin se recuperara al cabo de 3 meses y 10 das.

Todas las alternativas La aplicacin de todas las alternativas requerira de alguna inversin por parte de IGRANDINA pero garantizara un mejoramiento en conjunto de ambos procesos. Dentro de este grupo estn: Abrir ventana entre rea comercial y de facturacin, El almacenista se encarga de recoger las facturas, Predeterminar carta de autorizacin de SIA, Implementar formato preimpreso en el proceso, Confirmar disponibilidad de los repuestos va telefnica y Reubicacin de archivadores. Lo que se quiere lograr con este grupo de alternativas es mejorar los procesos de venta e importacin de repuestos, sin tener en cuenta la necesidad de inversin que algunas de ellas requieren. Se atacaran problemas como Listado impreso no es confiable, Errores en los pedidos, Demoras en el alistamiento de documentos internos y Errores en los datos de las facturas. Al implementar estas alternativas se obtendran los siguientes resultados17: Mejora de 7.24818min/vta equivalente al 19.94% del tiempo total del proceso.
17

Ver Anexo 6

Mejora de 22.65min/import equivalente al 0.82% del tiempo total del proceso.

Relacin Beneficio/Costo Egresos: Abrir la ventana$ 160.000 Formato preimpreso..$ 312.000 Reubicacin archivadores.$ 370.000 Total Egresos anuales$ 842.000 Ingresos: Teniendo en cuenta los diferentes los aspectos identificados y explicados anteriormente en los dos grupos anteriores se tiene: Ingresos por salarios: Vendedores. $671.151,8 mensuales Secretaria de Ventas... $ 78.117,6 mensuales Almacenista $ 48.294 Auxiliar de Importaciones.. $ mensuales 885,26 mensuales

Total ingresos..$798.448,66 mensuales Total de ingresos anuales............................$9.581.383,92 La inversin se recuperara a l cabo de 1 mes y 2 das.

4.3.3

Eleccin del grupo de alternativa a corto plazo (De mejoramiento de procesos)

Tanto los socios, como las directivas de la empresa consideraron dos factores importantes en la eleccin del grupo. La principal, tiene que ver con los tiempos de mejora de los procesos y la segunda, si la inversin es recuperada al poco tiempo o no.

Tabla 5. Comparacin de grupos de alternativas

GRUPO 1 TIEMPO GRUPO 2 GRUPO 3
19.94% PROC. DE VENTAS PROC. DE IMPORTACION 0.82% 7.38% PROC.DE VENTAS 0.78% 11.02% PROC. DE VENTAS 0.03% PROC. IMPORTACION PROC. DE IMPORTACION SE RECUPERA A LOS 3 MESES Y 10 DIAS

INVERSION NO REQUIERE INVERSION

SE RECUPERA AL MES Y 2 DIAS

Como se puede ver en la tabla anterior, el grupo tres es el mejor; En l se agrupan ambas opciones (sin inversin y con inversin). Todos los diagramas realizados de la situacin actual, se actualizan dependiendo de las mejoras realizadas con el grupo tres18. Los problemas encontrados en la situacin actual se mejoran de acuerdo a la siguiente tabla. Tabla 6. Mejoras en los problemas iniciales19.
TIEMPO (mim) 210 11 % 14.36% 2.28% $ $ COSTO 38,531 901 % 10.82% 0.46%

VENTAS IMPORTACION

Fuente. El autor Por medio de la implantacin del grupo de alternativas tres, se reducen tiempos y costos en la solucin de los problemas, sin atacarlos directamente, simplemente optimizando sus soluciones. Esto se ve reflejado en el sistema de informacin, el cual no tuvo ninguna modificacin o mejora despus de haber implantado el grupo de alternativas, por esta razn es importante hacer un estudio ms profundo en el sistema de informacin actual.

18 19

Ver Anexo 7 Ver Anexo 8

5. ANLISIS DEL SISTEMA ACTUAL

5.1. ANLISIS

DE

ESTRUCTURA

PIECES

(Prestaciones-Informacin-

Economa-Control-Eficacia-Servicios) El anlisis se realiza para detectar los problemas, oportunidades y normas en el sistema actual.

Anlisis de Prestaciones En el proceso de ventas considerando las operaciones, las inspecciones y las operacionesinspecciones como tiempos productivos, se encuentra una productividad del 47.8%, mientras que los transportes, los retrasos y los almacenamientos considerados como improductivos son el 52.2%. En el proceso de importacin dando el mismo calificativo a cada una de las actividades, se encuentra productivo en un 10% e improductivo en un 90%. Teniendo en cuenta el anterior anlisis se puede decir que los tiempos improductivos de los dos procesos son altos, por lo que se detecta un problema y a la vez una oportunidad de mejora.

Anlisis de Informacin Actualmente en el proceso de ventas los vendedores tienen toda la informacin referente a los repuestos en listados impresos, los cuales se actualizan al comenzar la semana (da lunes), una vez se realiza la primera venta de la semana el listado impreso presenta informacin no confiable, lo que genera retrabajos por parte del almacenista, quien cada vez que realiza un despacho debe llevar un control especial de la informacin real de los inventarios. Adicionalmente el vendedor en caso de no estar seguro de la existencia del

repuesto en la bodega, debe llamar al almacenista para que ste le confirme la disponibilidad del producto. Otro problema que se encuentra en esta rea con respecto al listado impreso, es el dar una informacin equivocada a los clientes, en datos como el precio de la mercanca, o la mquina para la que se utiliza. Esto sucede por problemas visuales o de desconcentracin, lo que genera el retrabajo de volver a hacer la factura. En el proceso de importaciones es indispensable que la informacin que suministra almacn sea altamente confiable, ya que dependiendo de estos datos es que se programan las importaciones. Se ha presentado el inconveniente de ordenar la importacin de mercanca que an tiene existencias en la bodega, generalmente en razn a que dicha mercanca no se encuentra en el sitio donde habitualmente debe estar, y por consiguiente el encargado de revisar los inventarios al no encontrarla en su lugar la reporta como inexistente. Adicionalmente, el almacenista por causa de la desorganizacin existente genera reportes inexactos, despacha los repuestos equivocados y genera demoras en el proceso.

Anlisis de Economa En los procesos de venta e importacin se presentan altos costos al realizar retrabajos por errores cometidos. Estos incluyen el tiempo utilizado por los empleados al estar repitiendo tareas que se haban hecho anteriormente. Existen costos de papelera que se pueden reducir, ya que la impresin de cuatro listados de precios semanalmente y la impresin de formatos para los vendedores, representan para IGRANDINA inversin en papelera y cintas de impresin.

Anlisis de Control Actualmente en el proceso de ventas se realizan varias actividades de control que se pueden eliminar teniendo un buen sistema de informacin. Entre los controles que se realizan, estn la confirmacin de la mercanca en bodega, esto es ocasionado porque los listados impresos

no son confiables. Otra actividad de control, se realiza al llenar un formato impreso por parte del vendedor para que la secretaria de ventas haga la factura. Estos controles se pueden proceso. eliminar obteniendo una significativa reduccin de costos y tiempos en el

Anlisis de Eficacia En el proceso de ventas, se esta desperdiciando la capacidad de los diferentes vendedores, ya que ellos estn en capacidad de realizar ms funciones que las realizadas actualmente, y tambin se presenta desperdicio de papelera en los listados de precios y formatos de venta. En el proceso de importaciones, la programacin de stas se realiza manualmente lo que incrementa su tiempo. Si se trabajar con un software especializado encargado de encontrar puntos ptimos de recompra para cada repuesto y adicionalmente se les definiera la mejor opcin de ubicacin dentro de la bodega, se estara optimizando todo el proceso, logrndose la optimizacin de tiempos y la disminucin de costos.

Anlisis de Servicios El sistema actual presenta resultados no confiables, en el caso del listado de precios impreso, y entre el inventario que aparece en el sistema y el inventario real; Esto ltimo se debe a que cuando se realizan los ingresos de almacn, la secretaria de ventas no realiza correctamente el procedimiento debido al alto grado de complejidad que se presenta. En algunas ocasiones la inexactitud entre el inventario del sistema y el real, se debe a que, primero, el repuesto ingresado puede ser igual pero puede provenir de diferente proveedor y por tanto variar su referencia original; Segundo, cuando se elabora la factura se hace de acuerdo con el pedido del cliente (la referencia que l ordene) y tercero, al momento de entregar el repuesto se hace conforme a la disponibilidad del producto, sin importar realmente si la referencia facturada y despachada es la misma que se ingreso al inventario.

5.2. SOFTWARE Y HARDWARE ACTUAL La empresa cuenta actualmente con el siguiente equipo:

Hardware Un servidor Pentium III, 550mghz, RAM de 256 KB. Tres Pentium I ,166Mghz, RAM de 64KB. Como estaciones de trabajo Un IBM 486. Como estacin de trabajo

Software Sistema operativo Windows 98 (no actualizado) Lotis smart suite milenium (actualizado) Helisa 4.2 multiusuario paquete administrativo20 (actualizado) El servidor Pentium 3 es manejado por el jefe de sistemas, actualmente maneja los dos paquetes administrativos, Omega que no se ha podido eliminar del todo, ya que algunos datos histricos que tiene este programa, no han sido ingresados en su totalidad al nuevo paquete Helisa. Una de las tres estaciones de trabajo Pentium I esta en la secretara de ventas, desde donde se generan las facturas, se ingresan datos de los clientes, se manejan inventarios y se crean cuentas por cobrar. Las otras dos estaciones Pentium I estn en el rea administrativa, una es utilizada por el rea administrativa y la otra por el rea financiera.

20

Ver Anexo 9

5.3. ANLISIS DOFA Es importante conocer las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas del sistema actual, para entenderlo mejor y de esta manera obtener un mayor aprovechamiento de ste.

Debilidades La falta de flexibilidad que tienen los inventarios en Helisa, por esta razn no manejan La realizacin de varios procesos de forma manual, hacen que los tiempos sean Los vendedores no tienen capacitacin en el manejo de computadores. El flujo de informacin no es llevado por la misma persona, sino que pasa de una un buen nivel de confianza en esta informacin. elevados.

persona a otra. Esto genera que en cualquier momento se pueda modificar la informacin, sin tener la seguridad necesaria para determinar en que parte del proceso se modific. No tienen un sistema estandarizado para ordenar la mercanca, lo que genera informes de inventario fsico errneos.

Oportunidades El nmero de usuarios es pequeo, lo que permitira implantar cualquier solucin Los procesos son sencillos, lo que permitira a una sola persona realizar varios de stos, capacitando a la totalidad de los usuarios, sin tener costos elevados. sin tener la necesidad de contratar expertos que estaran es incrementando los costos de operacin.

Fortalezas Apoyo del Software administrativo Helisa. Actualmente sirve para ayudar en ambos El involucrar diferentes reas de la empresa, hace que los usuarios se ayuden unos a procesos aunque su objetivo principal no es ese. otros.

Amenazas No va de la mano con la tecnologa actual, en muchas empresas el vendedor realiza la transaccin con ayuda de un computador, lo que garantiza la confiabilidad de la informacin y la eficiencia del proceso. En el proceso de expansin por el que atraviesa IGRANDINA, el no hacer los cambios oportunamente pueden causar fallas en el sistema y el estancamiento de la empresa, lo que estara en contra de todos los objetivos de la empresa.

5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS 5.4.1. Alternativas a Mediano Plazo (De Mejoramiento del Sistema de Informacin) De acuerdo a los anlisis y diagramas realizados a lo largo del trabajo, se encontraron diferentes alternativas que mejoraran los flujos de informacin problemas de la empresa. Alternativa # 1 Habilitar consulta de inventarios de Helisa El software utilizado por la empresa Helisa, permite a los usuarios autorizados, entrar en el sistema para realizar consultas de las diferentes bases de datos, en este caso se permitira el ingreso de los vendedores al sistema otorgndoles una contrasea individual, nicamente para consultar el inventario,. Por medio de esta alternativa los vendedores consultaran el inventario del sistema cada vez que realicen una venta, manejando en tiempo real la informacin consultada. Habilitando las consultas en lnea, se ataca el problema de Listado impreso no confiable, el cual constituye el 50% del total de los problemas. y solucionaran los

- Ventajas Contara con informacin de inventarios ms confiable, ya que se manejara la base de datos en lnea, donde cada cambio realizado por facturacin es detectado por los vendedores. Se aprovechara el software actual, dndole una aplicacin adicional a las que realiza actualmente, evitando as, la inversin en diferentes mdulos o software externos. El tiempo de implantacin de esta alternativa sera de un mes, ya que sera necesario comprar equipos adicionales incluyendo la capacitacin de los vendedores, quienes no tienen los conocimientos bsicos para manejar este sistema. Se eliminaran los costos de la papelera, utilizada en la elaboracin de los listados de precios, que se proporcionan a los vendedores. La inversin inicial relativamente sera baja en comparacin con las dems alternativas. (Ver viabilidad econmica)

- Desventajas Los vendedores estaran autorizados nicamente a consultar las bases de datos, por lo que los flujos del sistema de informacin seguiran iguales, sin presentar ninguna mejora. Dado que Helisa presenta poca flexibilidad en la modificacin de sus bases de datos y aunque la informacin que consultan los vendedores es en tiempo real, la confiabilidad de la informacin no es ciento por ciento segura. Esto se debe, a que cuando se factura el sistema descarga los repuestos de acuerdo a la referencia relacionada en ella, sin importar cual sea la referencia del repuesto despachado. Esto puede suceder en razn a que, como se

importan repuestos de diferentes proveedores del mundo, sus referencias pueden variar segn el fabricante, an tratndose del mismo producto; Legalmente no se pueden unificar las referencias, pues los documentos que soportan la nacionalizacin tienen las referencias de origen que sern las que confrontar la DIAN en el momento de efectuar cualquier verificacin, entre los documentos de nacionalizacin, los inventarios y los elementos fsicos. En el caso de encontrar inconsistencias esa entidad puede decomisar la mercanca, acusando a la empresa de evasin de impuestos. Requerira inversin por parte de la empresa, en equipos para los vendedores.

Anlisis De Viabilidad - Viabilidad Operativa Tabla 7. Mejoras de los problemas-Alternativa # 121

AREA VENTAS IMPORTACION TOTAL TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO MEJORA MEJORA COSTO COSTO PROP. PROP. ACTUAL PROPUESTO (%) (%) 66.87% 0.00% 49.15% $317,501 $194,097 $511,598 $137,134 $194,097 $331,231 57% 0% 35%

1255 min/mes 416 min/mes 452 min/mes 452 min/mes 1707 min/mes 868 min/mes

Fuente. El Autor Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 49.15% de los tiempos y el 35% del costo de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su totalidad el problema Listado impreso no es confiable, quedando pendientes de solucionar el resto de ellos. A los usuarios del sistema les parece prctica la alternativa, pero los vendedores consideran que podra ser un poco complicado su manejo. Este inconveniente esta previsto por lo que se realizaran capacitaciones para su correcto manejo.

21

Ver Anexo 10

- Viabilidad Tcnica Teniendo en cuenta que se habilitara una aplicacin del software utilizado por la empresa, tcnicamente esta alternativa no presenta ninguna novedad o problema para su implantacin. Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios. Para el desarrollo del aplicativo no sera necesaria la contratacin de personal externo para instalar los equipos, ya que el precio de los computadores incluye la instalacin de los mismos. - Viabilidad Econmica Egresos Costo de equipos nuevos 4 computadores para vendedores22 Costo cable coaxial 15 metros Costo capacitacin Sueldo del jefe se sistemas por 15 das Total Egresos Capacitacin Teniendo en cuenta que esta capacitacin sera dictada por el jefe se sistemas de la empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria,
22

$ 6433.200 = $ $ 20.000 = 500.000 =

$ 6953.200 =

Ver Anexo 11

aproximadamente por quince das, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en costos ocultos adicionales. Mantenimiento Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, no generara ningn costo adicional para la empresa. Ingresos: Por concepto de la solucin del problema Listado impreso no es confiable, la empresa tiene ingresos por $180.368 mensuales que sumados a los $166.868 que obtiene al mejorar los tiempos del proceso, la empresa tendra un total de ingresos mensuales $333.736.

Retorno de la inversin Teniendo los siguientes datos, se puede saber en que tiempo la empresa recuperara la inversin inicial. I %23 = 8.5% EA = 0.68% pmv Inversin Inicial = $6953.200 Valor Cuota = $333.736 De la siguiente ecuacin se despeja el N24, lo que permite encontrar el nmero de meses necesarios para recuperar la inversin. Inversin Inicial Valor Cuota N = 22.54 23 meses = (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I

23 24

Inters fijado por el CDT bancario ms rentable a la fecha (LAS VILLAS). Ver Anexo 12

Flujo de fondos: El horizonte de tiempo es de cuatro25 aos, cuarenta y ocho meses. Diagrama 4. Flujo de fondos alternativa # 1.
C = $333.736
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

$6.953.200

Con la siguiente Frmula se obtiene el VPN. VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I VPN = $6.108.499 TIR = 3.64% pmv = 53.58%EA Teniendo el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se recuperara en 23 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa. - Viabilidad de Calendario Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin se realizaran en un periodo mximo de un mes, se considera que esta alternativa esta dentro de los lmites del tiempo planteados por los directivos.
25

Inversin Inicial

Tiempo estimado por las directivas, para volver a realizar inversin en tecnologa.

Alternativa # 2 Disear Aplicativos de acuerdo a las necesidades de la empresa Esta alternativa consiste en crear varias pantallas, que se relacionen con Helisa, sistema operativo actual de la empresa, permitiendo a los usuarios (vendedores), realizar consultas de la base de datos de los inventario del sistema y al mismo tiempo facturar sus ventas realizadas. Por esta razn, sera necesario encontrar un programa que permita hacer dichas pantallas y relacionar los datos ingresados con el sistema operativo Helisa. -

Ventajas

Contara con informacin de inventarios ms confiable, ya que se manejara la base de datos en lnea, donde cada cambio realizado por facturacin es detectado por los vendedores. Mayor control de los errores cometidos por los usuarios, ya que los movimientos realizados en el sistema, quedan registrados con fecha y nombre de usuario. Permitira reducir el nmero de flujos de datos a lo largo del proceso. Aumentara la productividad por vendedor al reducir tiempos de los procesos, ya que las actividades se podrn realizar ms rpido. Teniendo en cuenta que el aplicativo se podra desarrollar en una gran cantidad de programas, se buscara un programa compatible con el de la empresa, que se conectara a la red existente, sin necesidad de realizar cambios tcnicos.

El proceso de implantacin tomara un tiempo de cuatro meses. Dos meses de desarrollo del aplicativo, un mes de pruebas del mismo y un mes de capacitacin para los usuarios. Adicionalmente, necesitara una supervisin continua por parte del jefe de sistemas y de la secretaria de ventas a lo largo del primer ao de operacin. La secretaria de ventas mejorara su desempeo en el resto de las actividades que realiza en la empresa, ya que se le disminuira la responsabilidad y por ende el estrs que manejaba antes de aplicar esta alternativa. Se eliminaran los costos de papelera, referentes a los listados de precios para los vendedores. -

Desventajas

Teniendo en cuenta los conocimientos en sistemas de los vendedores, se requerira una capacitacin avanzada, donde se les explique el funcionamiento del aplicativo y las consecuencias de cometer errores. Procedimiento que demandara un mes, con dedicacin de por lo menos dos horas diarias todos los das. El aplicativo utilizara las mismas bases de datos de HELISA, por lo que la informacin que manejaran los vendedores no sera totalmente confiable, como se explic en la alternativa anterior. La alternativa tendra costos elevados. (Ver viabilidad econmica).

Anlisis De Viabilidad Viabilidad Operativa Tabla 8. Mejoras de los problemas-Alternativa # 226

AREA VENTAS TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO MEJORA MEJORA COSTO COSTO PROP. PROP. ACTUAL PROPUESTO (%) (%) 85.98% 0.00% 63.21% $317,501 $194,097 $511,598 $117,866 $194,097 $311,963 63% 0% 39%

1255 min/mes 176 min/mes

IMPORTACION 452 min/mes 452 min/mes TOTAL 1707 min/mes 628 min/mes

Fuente. El Autor Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 63.21% de los tiempos y el 39% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminando en su totalidad el problema de Listado impreso no confiable, reducira los problemas de Errores en los datos de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes, Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores. La alternativa mejora los tiempos y costos de los problemas del rea de ventas, no ataca ningn problema de importaciones. - Viabilidad Tcnica La tecnologa utilizada para esta alternativa permite usar el aplicativo con el servidor y la red actual. El aplicativo no tendra ningn problema en conectarse y ponerse en marcha. Sera necesaria la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los cables pueden ser enviados por la tubera del telfono por lo que no sera necesaria la

26

Ver Anexo 13

modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios. Para el desarrollo del aplicativo no sera necesaria la contratacin de programadores externos ya que el jefe de sistemas de la empresa, tiene la capacidad y los medios para desarrollarlo. - Viabilidad Econmica Egresos: Costo de la licencia del programa Para desarrollar el aplicativo Costo del desarrollo del aplicativo Sueldo del jefe de sistemas por tres meses $ 3000.000 = Costo de equipos nuevos 4 computadores para vendedores Costo cable coaxial 15 metros Costo capacitacin Sueldo del jefe se sistemas por 1 mes Total Egresos Capacitacin Para esta alternativa la capacitacin tambin sera dictada por el jefe se sistemas de la empresa, se organizaran sesiones individuales a cada vendedor de una hora diaria, aproximadamente por un mes, sta metodologa garantizara que las ventas diarias no se disminuyeran, ni cerrar la empresa en ningn momento, por lo que no incurrira en costos ocultos adicionales. $ 1000.000 = $ 11153.200 = $ 20.000 = $ 6433.200 = $ 700.000 =

Mantenimiento Teniendo en cuenta que se paga por el mantenimiento de Helisa, y que este es un aplicativo acondicionado a este programa, no tendr costo de mantenimiento. Ingresos La empresa mejora los tiempos del proceso, lo que genera ingresos por los sueldos de los empleados, ya que es un gasto que se va a dejar de tener, estos ingresos equivalen a $278.61 por venta y como se realizan 1320 ventas al mes, tendran unos ingresos de $367.765,2 mensuales. Otra fuente de ingresos, constituye los gastos que dejan de tener al mejorar los problemas, ingresos que representan $199.635 mensuales. Tenindose unos ingresos totales de $567.400,2 mensuales.

Retorno de la inversin Conocindose los siguientes datos, se puede saber en cuanto tiempo la empresa recuperara la inversin inicial. I % = 8.5% EA = 0.68% pmv Inversin Inicial = $11153.200 Valor Cuota = $567.400,2 De la siguiente ecuacin se despeja el N. Inversin Inicial Valor Cuota N = 21.17 22 meses = (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I

Flujo de fondos: El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses. Diagrama 5. Flujo de fondos alternativa # 2.
C = $567.400,2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

$11.153.200

Con la siguiente Frmula se obtiene el VPN. VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I VPN = $12.017.249,5 TIR = 4.46% pmv = 68.81%EA Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede determinar que la inversin se recuperara en 22 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa. - Viabilidad de Calendario Teniendo en cuenta que algunos de los objetivos ms inmediatos de la empresa estn propuestos para el ao 2004 y que el desarrollo del aplicativo al igual que su implantacin se realizaran en un periodo de cuatro meses, se considera que esta alternativa esta dentro de los lmites del tiempo planteado por los directivos. _ Inversin Inicial

Alternativa # 3 Comprar un mdulo especializado, para el rea de inventarios El mdulo de inventarios deber contar con tareas especficas, que sirvan para las dos reas de la empresa. Debe presentar la opcin de ingreso de los planos de la bodega y la opcin de ubicar cada una de las referencias en un lugar determinado, lo que permitira tener un conocimiento exacto de la ubicacin de cada una de las referencias. Los movimientos de salida y entrada de mercanca deben permitir cambios en las referencias, dependiendo la necesidad del usuario. Para realizar los cambios se deben agregar sus causas, las dos referencias modificadas y la persona que lo autoriza. Esta informacin se almacena en una base de datos de cambios, que solo puede ser consultada por los directivos de la empresa, garantizndose as un alto nivel de confiabilidad. Tambin debe permitir que los usuarios autorizados, realicen consultas del inventario sin hacer modificaciones u otras actividades. En el mercado existen proveedores de software, que se especializan en empresas importadoras como IGRANDINA; Entre los cuales se encuentran: SOFTWARE ADMINISTRATIVO A LA MEDIDA MARCA SAPIENS27 SISTEMA INTEGRADO DE INFORMACIN GERENCIAL Y OPERATIVO SIIGO28 SOFTWARE ADMINISTRATIVO INTEGRADO - ATLAS29

Entre sus productos existen diferentes paquetes como el del rea de inventarios, ventas o facturacin, contabilidad, cuentas por pagar, activos fijos, entre otros.
27 28

Ver Anexo 14 Ver Anexo 15 29 Ver Anexo 16

Se realiza un cuadro comparativo para elegir el mdulo de inventarios que se ajuste mejor a la empresa. Tabla 9. Cuadro comparativo de propuestas.
SIIGO SAPIENS ATLAS

NO Planos de la empresa REQUERIMIENTOS NO Cambios en la DE LA EMPRESA base de datos SI Consultas por usuarios Mdulos integrados que permiten MODULOS consultas en tiempo real Completamente cerrada a posibles modificaciones por parte del usuario en ESTRUCTURA caso de necesitar cambiar alguna plantilla predeterminada
Precio del Modulo (sin IVA) 9,450,000

SI Planos de la empresa SI Cambios en la base de datos SI Consultas por usuarios

SI Planos de la empresa SI Cambios en la base de datos SI Consultas por usuarios

Mdulos integrados que Mdulos integrados que permiten consultas en permiten consultas en tiempo tiempo real real Es completamente abierto Existe una versin en la que a modificaciones por parte entregan parte de los cdigos del usuario, permitiendo fuentes para que usuarios modificar y crear nuevas avanzados puedan modificar pantallas segn sus o crear nuevas consultas necesidades
1,980,000 3,000,000

Fuente. Entrevista y cotizaciones de los proveedores Todas las propuestas presentan el mdulo de inventarios, pero el sistema SIIGO tiene un problema, su mdulo de inventarios no lo ofrecen independiente, es necesario comprar todo el mdulo de ventas, lo que incrementara su precio. Con respecto a los requerimientos de Software y Hardware, el servidor de la empresa slo cumple para la propuesta de SAPIENS, para el resto de propuestas sera necesario comprar todos los equipos y estaciones de trabajo. En relacin con el precio de los mdulos, SAPIENS es el ms econmico.

Como se puede ver en el cuadro comparativo, se elige la propuesta de SAPIENS en el desarrollo de esta alternativa, ya que es el software que mejor se acomoda a las exigencias de una empresa mediana. -

Ventajas

Se manejara una informacin de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de confianza, sin permitir errores. El mdulo tiene funciones que permiten conocer los puntos de reordenamiento de los repuestos, lo que permitira disminuir tiempos en la programacin de los pedidos y reducir los costos de almacenaje. Asimismo el tener una informacin exacta de la ubicacin de cada uno de los repuestos permitira tener una bodega ms ordenada, agilizara los tiempos en el despacho y mejorara la atencin al cliente. -

Desventajas

Existira la posibilidad de una incompatibilidad con el software y la red actual. Implica costos para la empresa, tales como la compra de equipos para cada vendedor y la inversin del mdulo. Se hara necesaria la capacitacin para el almacenista y los vendedores. El proceso de implantacin, capacitacin y puesta en marcha se demorara cuatro meses, en el primer mes se realizaran todos los ajustes necesarios para compaginar el mdulo con el sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresaran todos los datos al nuevo sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalaran los

computadores nuevos y el mdulo y en el cuarto mes se dictaran las respectivas capacitaciones para los usuarios. Tiene costos elevados. (Ver viabilidad econmica)

Anlisis De Viabilidad - Viabilidad Operativa Tabla 10. Mejoras de los problemas-Alternativa # 330
AREA VENTAS TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO MEJORA MEJORA COSTO COSTO PROP. PROP. ACTUAL PROPUESTO (%) (%) 76.51% 42.46% 67.49% $317,501 $194,097 $511,598 $41,760 $65,666 $107,426 87% 66% 79%

1255 min/mes 295 min/mes

IMPORTACION 452 min/mes 260 min/mes TOTAL 1707 min/mes 555 min/mes

Fuente. El Autor Como se puede ver en la tabla anterior, la alternativa eliminara el 67.49% de los tiempos y el 79% de los costos de los retrabajos que tiene la empresa actualmente, eliminara en su totalidad el problema de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos, Desorden en la ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de mercanca y No existe un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos, adems reduce los problemas de Errores en los pedidos. La alternativa mejora tiempos y costos de los problemas de las reas de ventas y de importaciones. Los directivos consideran que esta opcin cumple con sus expectativas. - Viabilidad Tcnica

30

Ver Anexo 17

La tecnologa utilizada para esta alternativa, no permite usar el aplicativo con el servidor y la red actual. Sera necesario modificar el mdulo nuevo, lo que disminuira la capacidad del mismo. Se requerira la compra de computadores y cable coaxial para realizar la conexin, los cables pueden ser enviados por la tubera del telfono, por lo que evitara la modificacin estructural de las oficinas, adicionalmente cada puesto de trabajo tiene el espacio suficiente para ubicar un computador con todos sus accesorios. En conjunto con la gerencia de ventas se hara necesario disear una distribucin estratgica que no permita ninguna clase de error en el almacenaje, para aplicarla al mdulo. Para la puesta en marcha del mdulo ser necesario realizar capacitaciones a los vendedores y al almacenista. - Viabilidad Econmica Para poner en marcha el mdulo de inventarios en IGRANDINA es necesario realizar una inversin inicial, la que se especifica a continuacin. Egresos: Costo del Mdulo de inventarios Mdulo de SAPIENS Costo de equipos nuevos 5 computadores ($1.608.300c/u) Costo cable coaxial 30 metros Costo capacitacin Capacitacin dirigida por la empresa contratada Costo de horas extras vendedores Total Egresos $ $ 0 = 333.334 = $ 40.000 = $ 8041.500 = $ 1980.000 =

$ 10394.834 =

Capacitacin En esta alternativa la capacitacin sera dictada por una persona designada por la empresa proveedora del mdulo. Teniendo en cuenta que la capacitacin sera de ocho horas, se requerira cerrar la empresa un da completo dentro de la semana, con un costo para la empresa en promedio $13.000.000, ya que sera la cantidad que dejara de vender. Otra alternativa sera cerrar dos sbados en el horario laboral (8am-12m), teniendo en cuenta que la empresa vende en promedio $8.000.000 cada sbado, la empresa estara dejando de recibir $16.000.000. La ltima alternativa sera pagarles horas extras a los vendedores, y realizar la capacitacin dos sbados de (1pm-5pm). Como cada vendedor gana en promedio $2.000.000 lo que equivaldra a $8.334 por hora y que las horas extras corresponden al 125% de una hora normal, el costo total para cuatro vendedores ocho horas extras sera de $333.334. Despus de hacer el anterior anlisis de costos, se programaran las capacitaciones para los das sbados en la tarde.

Ingresos: Ingresos por mejoras de procesos. $ 381.883,55 Ingreso por solucin de problemas $ 404.172 Total Ingresos $ 786.055,55

Retorno de la inversin Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la inversin inicial. I % = 8.5% EA = 0.68% pmv

Inversin Inicial = $10394.834 Valor Cuota = $ 786.055,55 De la siguiente ecuacin se despeja el N. Inversin Inicial Valor Cuota N = 13.90 14 meses = (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I

Flujo de fondos: El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses. Diagrama 6. Flujo de fondos alternativa # 3
C = $786.055,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

$10.394.834

Con la siguiente Frmula se obtiene el VPN. VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I VPN = $21.704.659 TIR = 7.30% pmv = 133% EA _ Inversin Inicial

Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se recuperara en 14 meses y con un VPN positivo se dice que la alternativa es rentable para la empresa. - Viabilidad de Calendario El proceso de implantacin, capacitacin y puesta en marcha se demorara cuatro meses, en el primer mes se realizaran todos los ajustes necesarios para compaginar el mdulo con el sistema operativo de la empresa, en el segundo mes se ingresaran todos los datos al nuevo sistema (inventarios, planos de la bodega, etc.), en el tercer mes se instalaran los computadores nuevos y el mdulo y en el cuarto mes se dictaran las respectivas capacitaciones para los usuarios. Esta alternativa cumple con los lmites de tiempo expuestos por los directivos. Alternativa # 4 Comprar un nuevo Software para toda la empresa Esta alternativa propone modificar el sistema operativo actual HELISA. ste Software cuenta con los mismos mdulos que las propuestas, pero son menos flexibles, por lo que no permite hacer modificaciones para ajustar el software a las necesidades de la empresa. Tambin propone el acondicionamiento de estaciones de trabajo para los vendedores ya que ofrece el mdulo de inventarios explicado en la alternativa tres. Basndose en la informacin recolectada de las entrevistas realizadas con cada uno de los proveedores, se realiza una tabla comparativa entre las tres consultadas, permitiendo elegir la mejor opcin para IGRANDINA.

Tabla 11. Cuadro comparativo de propuestas-General

SIIGO Mdulos integrados que permiten consultas en tiempo real Completamente cerrada a posibles modificaciones por parte del usuario en caso de necesitar cambiar alguna plantilla predeterminada VISUAL BASIC Es software trabaja muy bien en empresas pequeas, tiene inconvenenientes al manejar flujos de informacin elevados y exige mucho de la mquina para poder trabajar al mximo Va ligado a la cantidad de mdulos que el usuario contrate y generalmente tiene que desplazarse un tcnico de la empresa haciendo ms costosa la herramienta. Laboran de lunes a viernes, no dan soporte el sbado. SAPIENS Mdulos integrados que permiten consultas en tiempo real Es completamente abierto a modificaciones por parte del usuario, permitiendo modificar y crear nuevas pantallas segn sus necesidades VISUAL FOX PRO ATLAS Mdulos integrados que permiten consultas en tiempo real Existe una versin en la que entregan parte de los cdigos fuentes para que usuarios avanzados puedan modificar o crear nuevas consultas SQL

MODULOS

ESTRUCTURA

SOFTWARE DESARROLLO

PERFORMANCE

Es el ms adecuado para empresas Es un software muy robusto que esta medianas donde le flujo de diseado para empresas grandes donde informacin es medianamente alto la capacidad de usuarios es ilimitada permitiendo una interaccin entre sin perder su potencia y la integridad los diferentes departamentos de la de los datos. empresa Ofrece un servicio ptimo va telefnica y presencial dando la seguridad que en cualquier El soporte tcnico es un costo adicional momento se puede contar con ellos al valor del sistema, el cual cobran por al presentarse algn inconveniente horas y en dlares haciendo demasiado con el sistema sin importar la costosa la herramienta cantidad de mdulos que se tengan. Laboran de lunes a sbado. Mantiene niveles de seguridad altos ofreciendo una competa integridad Es un sistema completamente seguro de los datos como del propio brindando niveles de seguridad altos, sistema, permitiendo que solo resguardando la informacin de la usuarios avanzados o debidamente empresa como tambin su propia autorizados sean los que puedan integridad. modificar o borrar datos y hacer el debido mantenimiento. Multiusuario Nmero ilimitado de Usuarios y Estaciones Locales 17,425,000 30,000,000

SOPORTE TECNICO

SEGURIDAD

Mantiene niveles de seguridad pobres haciendo vulnerable la informacin.

Usuarios Precio del Software (sin IVA)

10 Usuarios 10,437,000

Fuente. Entrevista con cada uno de los proveedores Teniendo como requisitos importantes la flexibilidad, desempeo, capacidad, seguridad en la informacin, soporte tcnico y costos, el Software que ms se acomoda a las necesidades de una empresa mediana como lo es IGRANDINA es SAPIENS como se puede ver en el cuadro comparativo anterior.

Ventajas

El software ofrece actualizaciones peridicas, que garantizan a la empresa mejores resultados. Soluciona problemas en todas las reas de la empresa. Los mdulos de ventas y facturacin, pueden ser manejados por los vendedores. Esto se logra por la flexibilidad que tienen los mdulos, pues se pueden personalizar las actividades que puede realizar cada mdulo, opcin que no tiene HELISA. Se manejara informacin de inventarios real y actualizada, con un alto nivel de confianza en la informacin, que no permitira errores. Permitira el manejo unificado de toda la informacin de la empresa, por lo que los directivos tendran mejores reportes a la hora de la toma de decisiones. -

Desventajas

Altos costos de implantacin. (Ver viabilidad econmica) Teniendo en cuenta que es un nuevo software sera necesaria la capacitacin para todos los usuarios del sistema. Sera necesario migrar todos los datos del sistema operativo Helisa al nuevo sistema. El proceso de implantacin tomara nueve meses. (Ver viabilidad de calendario)

Presentara un cambio total en la empresa, por lo que se encontrara un ambiente de resistencia al cambio.

Anlisis De Viabilidad - Viabilidad Operativa Tabla 12. Mejoras de los problemas-Alternativa # 431
AREA VENTAS TIEMPO ACTUAL TIEMPO PROPUESTO min/mes MEJORA MEJORA COSTO COSTO PROP. PROP. ACTUAL PROPUESTO (%) (%) 95.57% 42.46% 40.00% 0.00% 77.15% $317,501 $194,097 $3,843 $2,867 $518,308 $22,492 $65,666 $1,968 $2,867 $92,993 93% 66% 49% 0% 82%

1255 Min/mes 56

IMPORTACION 452 Min/mes 260 min/mes FINANCIERA ADMON TOTAL 75 Min/mes 45 min/mes 60 Min/mes 60 min/mes 1842 Min/mes 421 min/mes

Fuente. El Autor Como se puede apreciar en la tabla anterior, esta alternativa solucionara un 77.15% de los tiempos y un 82% de los costos de retrabajos que tiene IGRANDINA en este momento. Esta alternativa se aplicara en todas las reas de la empresa, eliminara en su totalidad los problemas de Listado impreso no confiable, Errores en los despachos, Desorden en la ubicacin de mercanca en la bodega, Demoras en la entrega de mercanca, No existe un plano de la bodega con la ubicacin de los repuestos y Errores en la conciliacin bancaria., adems reduce los problemas de Errores en los pedidos, Errores en los datos de las facturas, Desorden a la hora de atender a los clientes, Errores al ingresar los datos de los clientes al sistema y Discusiones entre vendedores. No atacara ninguno de los problemas que tiene el rea administrativa. Tanto los socios como los directivos de la empresa, consideran que el cambio del sistema operativo de la empresa, encontrara en los empleados una resistencia al cambio que no
31

Ver Anexo 18

favorecera a la alternativa. Esta afirmacin la realizan por la experiencia que tuvieron con el cambio de OMEGA a HELISA hace cinco aos.

- Viabilidad tcnica Los equipos (computadores) actuales con los que cuenta la empresa resultaran obsoletos para operar el software SAPIENS, el nico equipo que servira como estacin de trabajo sera el actual servidor, por lo que sera necesaria la compra de nueva tecnologa para toda la empresa. El cableado actual (coaxial) se cambiara por cableado estructurado, lo que garantizara mayor velocidad, amplitud de banda y mejor desempeo de la red. Las instalaciones de la empresa permitiran introducir el cable por la tubera del telfono.

- Viabilidad Econmica Para poner en marcha el Software SAPIENS en Importadora Gran Andina, es necesario realizar la inversin inicial, que se especifica a continuacin. Egresos: Costo del Software SAPIENS Costo de equipos nuevos 9 computadores ($1.608.300c/u) Costo cable estructurado 90 metros Costo de switch Administrable Costo capacitacin, instalacin, soporte Capacitacin dirigida por la empresa contratada Costo de horas extras para capacitacin Total Egresos $ $ 0 = 462.982 = $ 1300.000 = $ 240.000 = $ 14474.700 = $ 17425.000 =

$ 33902.682 =

Capacitacin: Para esta alternativa la capacitacin estara dirigida por una o dos personas designada por el proveedor del software, sin ningn costo para IGRANDINA. Retomando de la alternativa anterior, las capacitaciones se realizaran los das sbados en el horario no laboral de (1pm-5pm), por ser la opcin ms econmica para la empresa. Teniendo en cuenta las personas que manejaran el software SAPIENS seran: Tabla 13. Costos de capacitacin Sueldo mensual $2.000.000 $ 864.000 $ 636.000 $ 900.000 $ 713.900 $ 950.000 Sueldo por hora $8.334 $3.600 $2.650 $3.750 $2.975 $3.959 Hora Extra 125% hora $10.417 $4.500 $3.313 $4.688 $3.719 $4.948 Horas extras de capacitacin 8c/u 32 8 4 4 4 16 Total costo horas extra $333.334 $36.000 $13.252 $18.752 $14.876 $79.168 $462.982 Fuente. El autor El costo total por horas extras para realizar la capacitacin sera de $462.982.

Cargo Vendedor(4) Almacenista Secretaria de ventas Auxiliar contable Secretaria general Jefe de sistemas

Ingresos: Ingresos por mejoras de procesos. $ 382.541,3 Ingreso por solucin de problemas $ 425.315 Total Ingresos $ 807.856,3

Retorno de la inversin Teniendo los siguientes datos, se puede saber al cuanto tiempo la empresa recuperara la inversin inicial. I % = 8.5% EA = 0.68% pmv Inversin Inicial = $33902.682 Valor Cuota = $ 807.856,3 De la siguiente ecuacin se despeja el N. Inversin Inicial Valor Cuota N = 49.58 50 meses = (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I

Flujo de fondos: El horizonte de tiempo es de cuatro aos, cuarenta y ocho meses.

Diagrama 7. Flujo de fondos alternativa # 4

C = $807.856,3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

$33.902.682

Con la siguiente Frmula se obtiene el VPN. VPN = Valor Cuota (1 + I)N - 1 (1 + I)N * I VPN = - $912.927 TIR = 0.56% pmv = 6.96% EA Teniendo en cuenta el flujo de fondos de la alternativa, se puede ver que la inversin se recuperara en 50 meses y con un VPN negativo se dice que la alternativa no es rentable para la empresa. _ Inversin Inicial

- Viabilidad de Calendario El proceso de implantacin tomara nueve meses. Un mes para la instalacin de los equipos y el software, un mes para pruebas del sistema nuevo, cuatro meses para migracin de datos del sistema operativo Helisa al sistema nuevo, dos meses para capacitacin de todo el personal de la empresa y un mes de pruebas de operacin. Este nuevo sistema estara ponindose en marcha en los primeros meses del ao 2005, lo que no les agrada a los directivos.

5.4.2. Eleccin de la Alternativa de Solucin a Mediano Plazo Luego de realizar los anlisis de viabilidad a las diferentes alternativas, se agrupan los resultados en la siguiente tabla. Tabla 14. Comparacin de Alternativas
Alternativa # 1 % TIEMPO % COSTO INVERSION VPN 49.15% 35% Alternativa # 2 63.21% 39% Alternativa # 3 67.49% 79% Alternativa # 4 77.15% 82%

$6953.200 $6.108.499 53.58% EA 23 meses

$11153.200 $12.017.249,5 68.81% EA 22 meses

$10394.834 $21.704.659 133% EA 14 meses

$33902.682 ($912.927) 6.96% EA 50 meses

TIR ROI

Fuente. El Autor La alternativa # 4 presenta los mejores porcentajes de mejora en cuanto al tiempo y costo de solucionar los problemas, pero no cumple con el presupuesto que tiene la empresa para esta tarea. Evaluando las otras alternativas, se encontr que la # 3 es aquella que presenta mejores resultados en cuanto a los porcentajes de mejora y a los indicadores financieros. Teniendo en cuenta que la inversin requerida, se recuperara al cabo de 14 meses, tanto los socios como los directivos de la empresa estn dispuestos a invertir en esta alternativa.

6. ESPECIFICACIONES DE LA SOLUCIN La alternativa nmero tres es la seleccionada para plantearla como solucin propuesta a IGRANDINA, por lo que se realizan los correspondientes diagramas propuestos32.

6.1. DEFINICIN DE INTERFASES De acuerdo con el Diagrama de Flujo de Datos propuesto del Nivel 1, se identificaron las siguientes interfases33. Tabla 14.Interfases
IDENTIFICACION Necesidades / Descuento Otorgado / Cobro / Pagos Precios / Info. Del sistema y lista de precios Datos de venta Datos de venta Original factura y mercanca / Segunda copia factura / Copia de Factura / Info. Del sistema INTERFASE Entrevista Personal ClienteVendedor Pantalla de Consulta Ventas Formato Preimpreso Pantalla de Facturacin Factura Comercial IGRANDINA OBJETIVO Conocer las necesidades del cliente, en cuanto a los repuestos que esta buscando, la forma en que va a realizar el pago y la forma en que quiere que le entreguen la mercanca. Adicionalmente se realiza el cobro y pago de la mercanca. Muestra al vendedor y al cliente, la disponibilidad de mercanca en la bodega, descripcion del repuesto y precio. Recopilar la informacin de la negociacin con el cliente, necesaria para facturar. Ingresar los datos de la venta al sistema y generar factura. Legalizar la venta realizada. Llevar un control de la mercanca vendida por IGRANDINA. Tambin controlar la entrega de la mercanca. Consta de un original y dos copias. Informar al Auxiliar de Importaciones, los repuesto que necesita la empresa. Ya sea porque se acabo o porque esta por acabarse. Permite al auxiliar de importaciones, conocer los precios de los repuestos dependiendo el proveedor. La consulta se hace para elegir al proveedor que tenga los mejores precios.

Reportes de inventario Pantalla de Consulta Proveedores

Info. Del sistema

32 33

Ver Anexo 19 Ver Anexo 20

IDENTIFICACION Solicitud Factura Proforma

Factura Proforma

Solicitud Carta de Crdito Respuesta a solicitud Retransmisin respuesta Banco

OBJETIVO Solicitar al proveedor enviar la factura proforma, en E-mail a Proveedor este mail van las referencias y cantidades de los repuestos necesitados. Cerrar el trato entre IGRANDINA y el proveedor. Compromete a las dos partes a realizar la transaccin, Factura Proforma garantiza el no incremento de precios mientras se realizan las dems actividades necesarias para continuar con la transaccin. Solicitud de Solicitar al Banco la apertura de una carta de crdito, Apertura de carta para pagar la importacin de repuestos. de Crdito Respuesta del Banco Fax Factura Comercial Proveedor Informar a la empresa solicitante, la decisin tomada por el Banco con respecto a la solicitud realizada. Dar a conocer al proveedor la respuesta del Banco, para que ste comience los tramites de despacho. Legalizar la compra realizada. Conocer el lugar de embarque de la mercanca y el valor de sus fletes martimos. Describir en forma discriminada la mercanca embarcada en el puerto, su cantidad y su peso. Autorizar el pago de los gastos de nacionalizacin. Soportar la legalizacin de la mercanca nacionalizada. Ingresar al sistema la importacin que llega. Comunicar al interesado, si ya lleg la mercanca a su destino o en el estado en que se encuentra la mercanca.

INTERFASE

Documentos pedido

BL (Hill of Lading) Packing List

Pagos de impuestos y tarifa de la SIA Mercanca Nacionalizada y declaracin de importacin Datos importacin Confirmacin entrega del pedido / Reportes de nacionalizacin

Consignacin Declaracin de Importacin Pantalla ingreso de importacin Llamada telefnica

6.2. ARQUITECTURA DE REDES Importadora Gran Andina, cuenta actualmente con una estructura en anillo, sus conexiones son mediante cable coaxial, poseen un sistema operativo Windows 98 y un servidor el cual reparte Helisa a toda la red. Se instalaran cinco estaciones nuevas, cuatro en el rea comercial y una en el rea de despachos; Todas mantendrn la estructura de anillo con que cuenta IGRANDINA actualmente, la conexin con la red se realizar conectando cada una de las estaciones de

trabajo con el servidor por medio de cable coaxial. El cable se introducira por los tubos del telfono.

6.3. DIAGRAMA ENTIDAD RELACIN Diagrama 8. Entidad Relacin34.

VENDEDOR Cdigo Vendedor Nombre

FACTURA Cdigo Factura Cdigo Cliente Cdigo Vendedor Codigo Repuesto Valor Total

CLIENTES Cdigo Cliente Nombre Direccion Telefono

REPUESTO Cdigo Repuesto Descripcion Tipo Disponibilidad Precio Ubicacin Inv. Mnimo

UBICACIN Cdigo Repuesto Bodega Area Stands

Fuente. Software HELISA y Mdulo SAPIENS. Como se puede ver en el diagrama anterior, las bases de datos del sistema se relacionan entre s de la siguiente manera: - Una factura puede tener un solo vendedor y un solo cliente; Sin embargo puede tener muchos repuestos de diferentes referencias. - Un repuesto determinado puede tener una sola ubicacin, es decir un mismo repuesto no puede estar en varias partes de la bodega.

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Ver Anexo 21

- En un lugar especfico de la bodega, se almacenan repuestos con el mismo cdigo o referencia. Dicho lugar no puede tener ms de una referencia almacenada. 6.4. PLAN DE PRUEBAS35 Durante la etapa de desarrollo, tanto el proveedor del mdulo como el jefe de sistemas de IGRANDINA deben probar que las relaciones dadas entre los dos software se cumplan; El principal objetivo en esta etapa es comprobar que la base de datos usada en SAPIENS pueda ser consultada, modificada y sea flexible a cualquier movimiento realizado, para lo cual se elaborarn toda clase de tareas, comenzando desde las bsicas hasta las ms complejas e ilgicas, ya que se debe tener en cuenta que el factor humano podra presentar errores de digitacin y por ende errores de validacin del sistema. Todo esto es de gran importancia para poder asegurar la integridad de los datos y la robustez del aplicativo, parte vital del sistema. Dependiendo del resultado de las pruebas y de los errores identificados durante las mismas, se podrn hacer las modificaciones respectivas para obtener el mximo beneficio para la empresa. Cuando se proceda a realizar la implementacin del mdulo, ser importante tener en cuenta la conectividad dentro de la red, que el mdulo funcione de manera adecuada en el tope de flujo de datos, es decir, probar su desempeo cuando todas las estaciones de trabajo estn trabajando. Hay que tener en cuenta la red con la que cuenta la empresa, que brinde la capacidad de mantener los datos de manera adecuada con integridad y seguridad. Otro factor importante de la solucin est en su operabilidad, para esto se hacen pruebas a nivel de los usuarios finales, invitndolos a que interacten con el mdulo, que desarrollen sus labores habituales; de los resultados obtenidos se podrn solucionar los problemas que hayan pasado desapercibidos durante las pruebas desarrolladas anteriormente. Con estas ltimas pruebas se garantiza el ptimo desempeo de la solucin. Tambin es importante luchar en contra del rechazo al cambio por parte de los usurarios, es por esto que se les invita a las pruebas, generando sentido de pertenencia.
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Ver Anexo 22

CONCLUSIONES

Durante el desarrollo de este trabajo se encontr que las proyecciones de crecimiento de la empresa son viables siempre y cuando se cuente con el funcionamiento ptimo de los procesos, con el fin de lograr la ejecucin adecuada de sus metas para los prximos aos. Al inicio del trabajo IGRANDINA no tena definidos los procesos, lo cual generaba una productividad inferior a sus capacidades y al mismo tiempo altos costos de funcionamiento generados por desconocimiento, debido al no estudio de los mismos durante los 20 aos de existencia de la empresa. sta fue la razn principal por la cual se enfoco este Trabajo al levantamiento y mejora de procesos. Dichas mejoras se plantearon a corto y mediano plazo, las de corto plazo fueron implantadas durante el tiempo en que se desarroll el trabajo, mientras que las mejoras a mediano plazo se dejaron propuestas para que la empresa las implante ms adelante. Las necesidades de cada empresa son diferentes por lo cual no se garantiza que las soluciones propuestas para Importadora Gran Andina en este Trabajo de Grado, sean aplicables a cualquier tipo de empresa e inclusive, a otra empresa que pertenezca al mismo sector. Actualmente la capacidad de datos que tiene el sistema, es suficiente para almacenar y manejar la informacin actual y proyectarla a los siguientes cuatro aos, razn por la cual en el momento de elegir una solucin, no se consider la posibilidad de aumentar su capacidad.

Gracias a los resultados del presente Trabajo, Importadora Gran Andina esta en capacidad de: Mantener el mismo nmero de vendedores actuales, en otras palabras, no tendr la necesidad de hacer nuevas contrataciones, pues cada vendedor podr realizar ms ventas por da. Reducir costos de papelera, ya que la informacin no se manejara por listados impresos sino por pantallas del sistema de informacin. Mejorar la organizacin de la bodega optimizando todas las actividades de almacenamiento y despacho. Manejar informacin confiable para realizar los pedidos. Incrementar la productividad de sus procesos de importacin y venta de repuestos. Reducir los retrabajos, puesto que cada empleado tiene claro que papel cumple dentro del proceso, lo que genera responsabilidad y mejor desempeo. Los flujos de datos de los procesos no presentan modificaciones, debido a que la informacin que se transmite entre los procesos est relacionada con documentos legales. Esto se presenta tanto en el proceso de ventas como en el de importaciones. El desarrollo, implantacin y soporte del nuevo sistema, estarn a cargo de los proveedores del mdulo SAPIENS, con el apoyo y asistencia del jefe de sistemas en lo relacionado con las necesidades especficas de la empresa, identificadas y desarrolladas en el contexto del presente trabajo; por lo cual, no ser necesario elaborar un documento adicional para el desarrollo de esas actividades.

RECOMENDACIONES

Aunque los procesos administrativos y financieros de la empresa, no generan un valor agregado para el cliente, s lo generan para la empresa, por esto es necesario realizar su levantamiento y mejora, ya que de esta forma se estar garantizando el correcto desempeo de todas las reas de la empresa, para lo cual, IGRANDINA podra guiarse con la metodologa utilizada en este Trabajo. Igualmente y en razn a que los directivos tenan sus estrategias definidas sin tener un conocimiento detallado de sus procesos, es necesario que replanteen dichas estrategias una vez se tengan todos los procesos de la empresa levantados y mejorados. Teniendo en cuenta que el autor de este trabajo de grado no estar liderando, ni coordinando las dems etapas de desarrollo, implementacin y soporte del sistema de informacin propuesto como alternativa de solucin a mediano plazo, se recomienda que el jefe de sistemas, persona que conoce y entiende el desarrollo y alcance de este trabajo contine con el proceso, sin dejar a un lado el apoyo de los directivos de la empresa. Con el fin de cumplir con los objetivos y metas de IGRANDINA, sera necesario el cumplimiento oportuno de las fechas y tareas a realizar segn el cronograma propuesto en este trabajo. Aunque los procesos de venta e importacin de repuestos han sido mejorados, no quiere decir que no se puedan volver a mejorar, por esta razn se considera importante para IGRANDINA, realizar procedimientos de mejoramiento continuo a todos los procesos de la empresa, con mayor frecuencia.

GLOSARIO

Mapas de Procesos: Los mapas de procesos son una representacin de las diferentes interfases que conforman el sistema productivo de la empresa, considerando entrada, proceso, salidas. Proceso: Es un conjunto de tareas o acciones realizadas a partir de un flujo de datos de entrada para producir flujos de datos de salida. Mejora continua: Proceso en marcha para asegurar la calidad total en una compaa. Planear: Movimiento bsico que implica el proceso mental de determinar la siguiente accin. Eficiencia: Razn de la produccin real entre la produccin estndar. Almacenar: Manejo con el propsito de posicionar y/o asegurar los bienes en el espacio designado. Documentacin de procesos: Cualquier procedimiento que saliera de lo convencional, indicando donde es ejecutado, parmetros que recibe o entrega, lenguaje de programacin y la arquitectura clara y actualizada en que se dise. Indicadores de gestin: Instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa. Se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Diagrama de flujo del proceso: Representacin grafica de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que ocurren durante un proceso o

procedimiento. El diagrama incluye informacin para el anlisis, como el tiempo requerido y la distancia. Diagrama de flujo de datos (DFD): Es una herramienta de modelizacin de procesos que representa el flujo de datos a travs de un sistema y los trabajos o procesos llevados a cabo por dicho sistema. Entre sus sinnimos se incluyen mapa se burbujas, grfico de transformaciones y modelado de procesos. Flujo de datos: Representa la introduccin de datos en un proceso o la obtencin de datos de un proceso. Almacn de datos: Es un inventario de datos. Entre sus sinnimos se incluyen archivos y bases de datos. Igrandina: Importadora Gran Andina Ltda. Viabilidad: Medida de las ventajas que el desarrollo de un sistema de informacin podra reportar a una organizacin. Viabilidad tcnica: Analizar si el personal de la empresa tiene los conocimientos tcnicos suficientes para disear y poner en marcha la solucin Viabilidad operativa: Analizar hasta que punto solucin satisfar las necesidades de los usuarios, que opinan los usuarios de la solucin encontrada y que cambios tendran que hacerse para poderla en marcha. Viabilidad econmica: Analizar si la inversin que se va a realizar es justificada en cuanto a los beneficios econmicos que se van a alcanzar con el nuevo sistema. Retorno de la inversin: Mtodo de anlisis econmico que usa la razn de la ganancia anual entre la vida del producto. Es utilizado para determinar el tiempo en que el proyecto encuentra el punto de equilibrio. Valor presente neto: El valor real del proyecto en el tiempo cero. Viabilidad de calendario: Analizar si la solucin puede disearse e implantarse en un perodo de tiempo aceptable. Sistemas de informacin: Es una disposicin de personas , actividades , tecnologa, redes y datos integrados entre s con el propsito de apoyar y mejorar las operaciones cotidianas de una empresa as como satisfacer las necesidades de informacin para la solucin de problemas y la toma de decisiones por parte de los directivos de la empresa.

Usuarios de sistemas: Son aquellas personas que utilizan el sistema de informacin. Dato: Es una coleccin de hechos considerados de forma aislada. Los datos describen la organizacin. Estos hechos aislados portan un significado, pero en general no son de utilidad por si solos. Modelizacin: Acto de elaborar una o ms representaciones graficas de un sistema. Software: Conjunto de actividades que tiene por objeto la concepcin y el empleo de los ordenadores electrnicos. Pruebas de sistema: Asegurar que los programas de aplicaciones escritos de forma aislada funciones adecuadamente cuando se integran en el sistema global. Levantamiento de informacin: Reunir la informacin y datos requeridos. Aplicativo: Representacin basada en un lenguaje comprensible por las mquinas, sobre lo que debe hacer un proceso informtico o sobre las acciones que debe desarrollar para cumplir una determinada tarea.

BIBLIOGRAFA

AGUDELO SOLANO, Hernando. Manual de funciones IGRANDINA. NIEBEL-FREIVALDS. Ingeniera Industrial. Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Editorial Alfaomega. Dcima Edicin. Pg. 728. WHITTEN, Jeffrey L. Anlisis y diseo de sistemas de informacin. Editorial Irwin. Tercera Edicin. Pg. 907. ICONTEC. Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin. Segunda Actualizacin, Bogota. 2002. AITECO Constructores. www.aiteco.com/gestproc.htm. HARRINGTON. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc Graw Hill. Tomo cuatro. Pg. 309. MARIO, Hernando. Gerencia de procesos. Pg.146. RINCN, Rafael. Los indicadores de gestin organizacional: Una gua para su definicin.