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APPROCHE STRATEGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer Agir STRATÉGIE ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1
APPROCHE STRATEGIQUE
ENVIRONNEMENT
Se situer
Agir
STRATÉGIE
ENTREPRISE
Se connaître
FORCES ET FAIBLESSES
1
ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE ENVIRONNEMENT Se situer Agir STRAT GIE ENTREPRISE Se conna ”tre La
ENVIRONNEMENT
APPROCHE STRATÉGIQUE
ENVIRONNEMENT
Se situer
Agir
STRAT GIE
ENTREPRISE
Se conna ”tre
La stratégie : Percevoir la nécessité des choix
La connaissance de l’environnement
FORCES ET FAIBLESES
L’entreprise dans la société
§ final
L’entreprise
et l’intérêt général
Diagnostic stratˇgique
FORCES ET FAIBLESSES
Analyser le
domaine dÕactivitˇ
L’analyse concurrentielle
L’analyse technologique
Evaluer le domaine
dÕactivitˇ
L’analyse organisationnelle
IDENTIFIER
LES CHOIX
DIAGNOSTIC
STRAT GIQUE
Identifier les forces
en prˇsence
STRATÉGIE
Ma”triser la
technologie
Les stratégies de base
Les options stratégiques complémentaires
Evaluer les
capacitˇs de l ÕE
La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie
2
Agir
Se connaître
Se situer
La stratégie : Percevoir la nécessité des choix Définition Son évolution La nécessité des choix
La stratégie :
Percevoir la nécessité des choix
Définition
Son évolution
La nécessité des choix
3
La stratégie : Percevoir la nécessité des choix Comment définir la stratégie ? Comment prendre
La stratégie : Percevoir la nécessité des
choix
Comment définir la stratégie ?
Comment prendre conscience de la nécessité des choix ?
Définition
Le concept de stratégie
Art de coordonner l'action des forces :
• Militaires
Stratos : armée
• Politiques
Agos : je conduis
• Économiques
Impliquées dans la
conduite d'un conflit
• Morales
Grands principes de la stratégie militaire (G al Clauzewitz) :
Répartition des moyens
Rapidité de décision
Disponibilité
Motivation
€ Rationalisation des choix
€ Utilisation de moyens
Conduite des organisations
I. Ansoff Stratégie « la trajectoire choisie »
4
Son évolution Stratégies externes (Modes relationnels avec l'environnement) Maintenir la cohérence
Son évolution
Stratégies externes
(Modes relationnels avec
l'environnement)
Maintenir
la
cohérence
Stratégies internes
(modes relationnels à
l'intérieur de l'entreprise)
Stratégie ==== « l'ensemble des décisions et des actions relatives
au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue
d'atteindre un objectif (Thiétart )
La mission
Le portefeuille d'activités : la synergie (1 + 1 = 3)
Les moyens (hommes, matériels, finances)
Le mode de développement
Les priorités
Les alliances
Stratégie concept abstrait (Ansoff)
Peut être voulue, planifiée, sans effets
Émergente, intuitive, pragmatique
5
La nécessité des choix Les décisions stratégiques À la création Le choix d'un marché Les
La nécessité des choix
Les décisions stratégiques
À la création
Le choix d'un marché
Les moyens nécessaires pour le conquérir
Acte préalable au démarrage
En cours de vie
La remise en cause des choix antérieurs est plus difficile
Efficace pendant un temps
Devenir insidieusement ou brutalement inadaptée.
École de Harvard
Proposa la première un modèle d'analyse stratégique
6
OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT DIAGNOSTIC ANALYSE DE L’ENTREPRISE Menaces Faiblesse
OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE
ANALYSE DE
L’ENVIRONNEMENT
DIAGNOSTIC
ANALYSE DE
L’ENTREPRISE
Menaces
Faiblesse
☺☺☺☺ Opportunités
☺☺☺☺ Forces
Perspectives avec la stratégie actuelle
Détermination d'un écart stratégique
Remise en cause de la stratégie actuelle
Activités, objectifs, moyens mis en oeuvre
7
La nature des choix stratégiques Mettre en cause ou adapter la stratégie nécessite des choix
La nature des choix stratégiques
Mettre en cause ou adapter la stratégie nécessite des choix :
• Sélection des domaines de développement
Sources d'avantage concurrentiel
• Choix des types de stratégies
Modalités d'obtention de l'avantage concurrentiel
• Répartition des ressources
Plan de conquête de l'avantage concurrentiel
La remise en cause et le choix d'une nouvelle stratégie
constituent ce que J'on appelle un diagnostic stratégique
8
Appréhender l'environnement Comment prendre en compte l'environnement ? Comment adapter ses choix aux
Appréhender l'environnement
Comment prendre en compte l'environnement ?
Comment adapter ses choix aux contraintes qu'il impose ?
Commercial
Technologique
Environnement
Local
Politique
9
Etude du marché actuel Environnement Commercial Perspectives d'évolution La mondialisation de l'économie
Etude du marché
actuel
Environnement
Commercial
Perspectives
d'évolution
La mondialisation de l'économie
Ouverture des frontières
Nouveaux marchés
Baisse significative du coût des transports
Nouvelles perspectives d'approvisionnement
Nouveaux clients
Nouveaux concurrents
Comportement des consommateurs
Flux poussés
Flux tirés
10
Accélération De l’évolution Environnement Technologique Conditions de protection Remise en cause de la
Accélération
De l’évolution
Environnement
Technologique
Conditions de
protection
Remise en cause de la stratégie
Conditions de la production modifiées
Conditions de la concurrence modifiées
Progrès techniques
Offrent de nouvelles perspectives
Protégent (de) la concurrence
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État du marché du travail Environnement Local Facteurs socioculturels Changement de la ligne stratégique
État du marché du
travail
Environnement
Local
Facteurs
socioculturels
Changement de la ligne stratégique
L'état du marché du travail
Le niveau des rémunérations
Le degré de syndicalisation
Menaces
Facteurs socioculturels
Systèmes de valeurs
Mobilité de la main-d’œuvre
Attentes, aspirations, exigences
☺☺☺☺ Opportunités
Délocalisations ?
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Stabilité politique Environnement Politique Stabilité monétaire Changement de la ligne stratégique Stabilité
Stabilité politique
Environnement
Politique
Stabilité monétaire
Changement de la ligne stratégique
Stabilité politique
Législation
Groupes de pression
Menaces
☺☺☺☺ Opportunités
Stabilité monétaire
Risques de dévaluations
État du marché des capitaux
Délocalisations / Relocalisations?
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Conclusion Appréhension totologique du marché Commercial Technologique Environnement Local Politique Veille
Conclusion
Appréhension totologique du marché
Commercial
Technologique
Environnement
Local
Politique
Veille stratégique (Radar)
Détecter au plus tôt
Riposter
Prospective stratégique (Radar)
Vision
Scénari
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Diagnostic stratégique Analyser le domaine d’activité Evaluer le domaine d’activité IDENTIFIER LES CHOIX
Diagnostic stratégique
Analyser le
domaine d’activité
Evaluer le domaine
d’activité
IDENTIFIER
LES CHOIX
DIAGNOSTIC
STRATÉGIQUE
Identifier les forces
en présence
Maîtriser la
technologie
Evaluer les
capacités de l’E
15
Analyser le domaine d’activité Délimiter sa position concurrentielle La courbe d’expérience Le modèle du BCG
Analyser le
domaine d’activité
Délimiter sa position concurrentielle
La courbe d’expérience
Le modèle du BCG :
P°cumulée > celle des concurrents
Avantage concurrentiel
Effets d’apprentissages
C/u
Économies d’échelle
P°°°° Cumul
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Le cycle de vie du produit Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir
Le cycle de vie du produit
Les parts de marchés que l’E peut espérer conquérir
La rentabilité attendue
Volume
De la D de
Maturité
Croissance
Déclin
Lancement
PM :
Faible
Forte
Forte
Faible
BÉNÉFICES :
< 0
=
>> 0
=
LIQUIDITÉS :
Besoin
=
Sur +
Sur +
ENDETTEMENT :
>> 0
> 0
0
0
17
Evaluer le domaine d’activité La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité du Boston Consulting Croup
Evaluer le
domaine d’activité
La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité
du Boston Consulting Croup
Part de marché relative dans l'activité
FORTE
FAIBLE
Vedettes
Contribuent à la croissance,
s'autofinancent
Maintenir la position dominante
Dilemmes
Susceptibles de contribuer à la
croissance, réclament des liquidités
Investir, segmenter ou abandonner
Vaches à lait
Contribuent peu à la croissance,
dégagent des liquidités
Rentabiliser
Poids morts
Ne contribuent ni à la croissance, ni
aux profits; sont menacés
Abandonner ou maintenir sans
investissement
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Taux de croissance
de l’activité
FORTFAIBLE
CroissanceMaturité
Déclin
Lancement
Matrice BCG : Outil d'analyse Prendre conscience du positionnement de chaque produit Un portefeuille de
Matrice BCG : Outil d'analyse
Prendre conscience du positionnement de chaque produit
Un portefeuille de produits étant équilibré s'il est diversifié
Vache à lait
Vedette
Dilemme
génératrice de trésorerie
consommatrice d’I t (Autofi t par marges générées)
coûteux mais porteur d'avenir
formaliser le parcours d'excellence
PM relative dans l'activité
FORTE
FAIBLE
Vedettes
Dilemmes
Vaches à lait
Poids morts
19
TX C ce de l’activité
FAIBLE
FORT
La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité de Mc Kinsey FORTE VALEUR DE L’ACTIVITÉ MOY FAIBLE
La méthode d'analyse de portefeuilles d'activité
de Mc Kinsey
FORTE
VALEUR DE L’ACTIVITÉ
MOY
FAIBLE
Maintenir la
position de leader
coûte que coûte
Maintenir la
position suivre le
développement
Rentabiliser
(« Traire »)
Améliorer la
position
Rentabiliser
Se retirer
sélectivement
(Segmenter)
Doubler la mise ou
abandonner
Se retirer
progressivement et
sélectivement
Abandonner
désinvestir
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POSITION C TIELLE
FAIBLE
MOY
FORT
Identifier les forces en présence Comment trouver sa place parmi les acteurs du marché ?
Identifier les forces
en présence
Comment trouver sa place parmi
les acteurs du marché ?
Selon M. Porter
Pouvoir de
négociation
des fournisseurs
5 forces influencent
l'état de la concurrence
dans un secteur.
CONCURRENTS
DU SECTEUR
Menace de nouveaux
entrants
Menace des produits
ou services
substituables
Rivalité entre les
firmes existantes
Pouvoir de
négociation des clients
21
Identifier les forces en présence Les entrants potentiels dépendent : des économies d'échelle possibles des
Identifier les forces en présence
Les entrants potentiels dépendent :
des économies d'échelle possibles
des barrières d'entrées éventuelles
des besoins en capitaux
de l'accès aux matières premières
de l'accès aux canaux de distribution
de la position du métier dans son cycle de vie
Les produits substituts dépendent :
de la propension à l’infidélité / volatilité
du niveau relatif des prix de ceux-ci
des innovations technologiques
des profits du secteur.
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Les clients et les fournisseurs Les clients et les fournisseurs sont les 3e et 4e
Les clients et les fournisseurs
Les clients et les fournisseurs sont les 3e et 4e forces.
Le pouvoir de négociation avec eux dépend :
de leur concentration
de leur nombre et de leur taille
des quantités/prix/qualité achetées
de l'information des clients (transparence du marché)
Les concurrents du secteur
La relation avec les concurrents du secteur dépend :
)
de la nature du marché (oligopole
de la diversité des concurrents
de la croissance du secteur
du pouvoir de différenciation des produits
de l'environnement technologique
de l'image de marque
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De l'intensité de chacune de ces forces dépend la masse de profits potentiels qu'il est
De l'intensité de chacune de ces forces dépend la masse
de profits potentiels qu'il est possible d'envisager
Groupes stratégiques
Variables stratégiques se différencieront par :
l'étendue de la gamme
le niveau de prix
la qualité du produit / services
On peut distinguer deux niveaux de concurrence :
La concurrence intra-groupe
Niveau de performance de chaque firme dépendra de son efficacité
Concurrence entre constructeurs d'automobiles
La concurrence inter-groupes
Mouvements stratégiques sur la carte industrielle
Vivendi, qui est sorti de ses activités traditionnelles
Les déformations de cette carte sont à la fois la conséquence et la
cause d'un environnement turbulent.
24
Les différents univers concurrentiels Typologie en fonction Avantage concurrentiel potentiel Sources de
Les différents univers concurrentiels
Typologie en fonction
Avantage concurrentiel
potentiel
Sources de différenciation
concurrentielle
Faible
Élevé
Nombreuses
Limitées
CROISEMENT 2 DIMENSIONS
Fait apparaître des domaines
d'activité où la concurrence peut
se jouer sur :
Nbr élevé de facteurs
(technologie, qualité, services
)
Nbr limité de facteurs
(le coût)
Activités
de spécialisation
Activités
de volume
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Maîtriser la technologie Pourquoi la technologie est-elle devenue une caractéristique aussi forte que le produit
Maîtriser la
technologie
Pourquoi la technologie est-elle
devenue une caractéristique aussi
forte que le produit ou le marché ?
L'impact stratégique
Après le couple produit/marché, le progrès technologique
est devenu une variable stratégique majeure
technologies de base
très répandues
ne sont plus un argument concurrentiel
technologies clés
impact majeur sur la position concurrentielle
technologies émergentes
stade de l'expérimentation
peuvent ouvrir de grandes perspectives de développement
26
l'évolution technologique Une technologie suit un cycle de vie Construire un patrimoine technologique Pour
l'évolution technologique
Une technologie suit un cycle de vie
Construire un patrimoine technologique
Pour diminuer le risque et assurer leur avenir
Constituer un portefeuille de technologies
L'analyse des processus
L'influence de la technologie se manifeste à travers trois
variables :
la complexité technologique
la fréquence des changements technologiques
l'accessibilité technologique
En fonction du niveau de ces trois variables, l'entreprise
doit se construire une stratégie technologique.
27
Technologie et avantage concurrentiel Le progrès technologique agit sur l'avantage concurrentiel à condition (M.
Technologie et avantage concurrentiel
Le progrès technologique agit sur l'avantage concurrentiel
à condition (M. Porter) :
Avance technologique soit durable
Procure d'autres avantages que ceux inhérents à
la technologie elle-même
Il faut distinguer les technologies qui permettent :
de réduire les coûts
de créer une véritable différenciation
Innovation stratégique
Génère :
un avantage concurrentiel
un coût élevé
Choix :
innovateur
suiveur
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• Choix stratégique(innovateur ou suiveur) Dépend de trois facteurs : Durabilité de l'avance technologique
• Choix stratégique(innovateur ou suiveur)
Dépend de trois facteurs :
Durabilité de l'avance technologique
l'origine du progrès technologique est-elle interne ou
externe au secteur ?
Y a-t-il un avantage par les coûts ?
Quel est le rythme de diffusion de la technologie ?
Avantages pour l'innovateur
réputation, positionnement privilégié, accès privilégié
aux moyens de production, privilège de choisir les
normes,
possibilités de construire des barrières d'entrée et
profits potentiels initiaux importants
29
Inconvénients pour l'innovateur : Coûts de l'innovation, information ou formation des clients Création
Inconvénients pour l'innovateur :
Coûts de l'innovation, information ou formation des clients
Création d'un réseau de distribution ou d'un SA V
Incertitude de la demande potentielle
Coût et faible efficacité du dépôt de brevet
L'entreprise dispose de quatre procédés pour
acquérir une nouvelle technologie:
Rech interne
Achat de
licence, brevets
N velle
Technologie
Association
Rachat Ent
30
Evaluer les capacités de l’E Comment prendre en compte les forces, faiblesses et synergies de
Evaluer les
capacités de
l’E
Comment prendre en compte les forces,
faiblesses et synergies de l'entreprise
dans la décision stratégique ?
Le diagnostic du potentiel interne
Niveau
Évaluation des moyens
responsabilité
les moyens humains
Qualifications,
Connaissances,
Savoir-faire (compétences)
Comportements
Individuelle
ou
collective
Les moyens matériels
Arbitrage : automatisation / travail
Nécessite une évaluation comparative
• Performance des individus (actuelles et à venir)
• Performance des investissements (actuels et
de l'évolution technologique)
Nécessité d’évaluer les moyens financiers
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Évaluation de l'organisation Pour procéder à une évaluation de l'organisation, il faut : Mesurer la
Évaluation de l'organisation
Pour procéder à une évaluation de l'organisation, il faut :
Mesurer la performance
C-à-d la flexibilité de la structure / sa résistance au changement
Évaluer le style de management
Évaluer la culture de l'entreprise
Permettent-ils de transmettre :
Individuels
Les connaissances ?
Les savoir-faire ?
Collectifs
? Accepter / Anticiper
Les évolutions nécessaires
à la réalisation de la stratégie
32
MARGE La chaîne de valeur (M. Porter) Pour M. Porter « l'avantage concurrentiel provient essentiellement
MARGE
La chaîne de valeur (M. Porter)
Pour M. Porter « l'avantage concurrentiel provient essentiellement de
la valeur qu'une firme est capable de créer pour ses clients »
Il propose un outil d'analyse : la chaîne de valeur
ACTIVITES DE SOUTIEN
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Développements technologiques
Approvisionnements
Logistique
Production
Logistique
Services
interne
externe
Commercialisation
et ventes
Amont
Aval
ACTIVITES PRIMAIRES
33
MARGE
Chaîne de valeur et compétitivité La chaîne de valeur permet de créer un avantage par
Chaîne de valeur et compétitivité
La chaîne de valeur permet de créer un avantage par les coûts
• Si l'entreprise exerce ses activités à un coût cumulé inférieur à
celui de ses concurrents
• D'où la nécessité :
D'analyser et de contrôler les facteurs d'évolution des coûts
De remodeler la chaîne de valeur en conséquence
La chaîne de valeur permet de se construire une différenciation
• Une firme se différencie de ses concurrents quand elle parvient à
acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients
attachent de la valeur
• Cette caractéristique peut provenir de toute activité de la chaîne
de valeur
34
IDENTIFIER LES CHOIX Les options stratégiques : Identifier les choix Peut-on faire une typologie des
IDENTIFIER
LES CHOIX
Les options stratégiques : Identifier les choix
Peut-on faire une typologie des choix
stratégiques possibles ?
A. C. Martinet, les choix stratégiques possibles peuvent être
ordonnés suivant les secteurs (ou industries) concernés
Les grands choix stratégiques
Les stratégies intra-secteur
Maintient de l'entreprise
dans une même industrie
la domination globale par les coûts
M. Porter
Stratégies de base
construire un avantage
concurrentiel sur son
industrie d'origine
la différenciation
la concentration
le dégagement
défensive
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offensives
Les stratégies inter-entreprises Amènent les entreprises à changer de secteurs, c'est-à-dire de produit, de
Les stratégies inter-entreprises
Amènent les entreprises à changer de secteurs,
c'est-à-dire de produit, de métier ou de technologie
L’intégration verticale
Les stratégies de filières
La diversification
Les stratégies inter-secteurs
Coopération ou regroupement entre entreprises
Les stratégies d'impartition
Les stratégies de croissance externe
36
Des exemples de choix stratégiques La diversification de BIC Bic, qui fut le premier à
Des exemples de choix stratégiques
La diversification de BIC
Bic, qui fut le premier à mettre sur le marché des stylos à bille
qui ne fuyaient pas, exploita son avantage pour installer son
réseau de distribution
Cela lui permit ensuite de rebondir en distribuant des briquets
puis des rasoirs
La fabrication de briquets jetables lui permit de maîtriser
l'injection plastique, ce qui l'amena à la commercialisation de
planches à voile
De synergie en synergie, Bic trouva la voie de la réussite
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Les options stratégiques Grandir Le couple Coût / Volume Etre différencié Identifier les choix Etre
Les options stratégiques
Grandir
Le couple
Coût / Volume
Etre différencié
Identifier
les choix
Etre focalisé
Relationnelle
Combiner les choix
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Les options stratégiques : Grandir Faut-iI rechercher la croissance ? Quels sont les moyens d'y
Les options stratégiques : Grandir
Faut-iI rechercher la croissance ?
Quels sont les moyens d'y parvenir ?
Les composants de la croissance
Nature de la croissance
Se manifeste sous des aspects :
• Quantitatifs (Augmentation des dimensions de l'entreprise : CA,
résultats, capitaux, effectifs
)
• Qualitatifs (Modifications de l'organisation interne, mise en
oeuvre de technologies, insertion dans des réseaux
d'entreprises…)
Le potentiel de croissance de l'entreprise
• Mobiliser des ressources financières (Propres / externes)
• Accroissement des effectifs et la mise en place de nouvelles
compétences. Une gestion dynamique des ressources humaines est
indispensable pour que le personnel ne soit pas un frein à la croissance.
39
Modalités de croissance La croissance peut être : • Horizontale • Verticale • Diversification •
Modalités de croissance
La croissance peut être :
• Horizontale
• Verticale
• Diversification
• Élargissement des marchés
La croissance interne
Résulte des seuls efforts de la firme qui se développe
par l'ajout de moyens de production supplémentaires
Faiblesses
Processus lent (délais importants)
Atouts
processus continu permet :
• pour se procurer les ressources
• de mobiliser les salariés dans la durée
• réaliser les investissements
• évite les réorganisations brutales
• former le personnel
La croissance interne
Compatible avec le maintien de l'indépendance
Mode de croissance privilégié des PME.
40
La croissance externe Elle se fait par regroupement ou association avec d'autres firmes avec parfois
La croissance externe
Elle se fait par regroupement ou association avec d'autres firmes
avec parfois disparition d'une ou de plusieurs d'entre elles
Les différents types de croissance externe :
• Fusions
• Absorptions
• Prises de participation
• Alliances (filiales communes, coentreprises, GIE
)
Les liens en capital configurent les groupes d'entreprises
Les alliances contribuent à la constitution de réseaux
d'entreprises
Caractéristiques de la croissance externe :
• Permet des changements rapides et de grande ampleur
(Plus risquée que la croissance interne)
• Modalités juridiques / opérations complexes
• Mise en oeuvre discontinue (Entraîne des réorganisations
parfois difficiles)
41
Options stratégiques : La stratégie de coûts et la stratégie de volume La stratégie de
Options stratégiques :
La stratégie de coûts et la stratégie de volume
La stratégie de coût consiste a proposer aux clients une
offre identique a celle de la concurrence, obtenue a un coût
moindre
2 options sont envisageables
• Stratégie de volume
Exploiter l’effet d’expérience
• les coûts de P°°°°
Par tout autre moyen
Obtenir
le
volume
cumulé
de
production le plus important
Bénéficier alors du coût de production
unitaire marginal le plus faible
Innovation de produit ou de procède
Délocalisation
Rigueur de gestion
Automatisation
Etc.
Pouvoir ainsi jouer sur les prix et/ou les marges
Profiter de cet avantage pour prendre la position de leader
42
• Les limites de la stratégie de volume La stratégie de volume présente certaines limites
• Les limites de la stratégie de volume
La stratégie de volume présente certaines limites :
Elle doit mobiliser des ressources considérables
L’entreprise doit se développer plus vite que son secteur, afin de
rester leader
Elle repose sur la standardisation des procédés et/ou des produits,
et pousse donc à la rigidité et freine l’innovation
Elle pousse à la guerre des prix
L’expérience peut être contournée, copiée, confisquée
Produits de substitution, innovation, etc.
Dans certains secteurs, elle est inapplicable :
Cas de concurrence hors prix et hors coûts : produits de luxe,
espace, armement, etc.
43
Options stratégiques : La stratégie de différenciation Elle consiste a mettre a la disposition du
Options stratégiques :
La stratégie de différenciation
Elle consiste a mettre a la disposition du consommateur une offre
dont le caractère spécifique est reconnu par celui-ci, tout en
s’adressant au marché dans son ensemble, et pas seulement a une
frange de clientèle.
On distingue deux types de différenciations :
La différenciation vers le haut ou sophistication : on propose, pour plus
cher, un produit ou un service plus élaboré, de meilleur qualité ou plus
rare (On accroît plus le prix que le coût).
Exemples : BMW, Haagen-Dazs, calculettes Hewlett-Packard, etc.
La différenciation vers le bas ou épuration : on limite volontairement
les caractéristiques du produit (souvent les services associes), que l’on
vend moins cher (On réduit plus le coût que le prix).
Exemples : Ikea, Bouyues Telecom, Hotel Formule 1, Tati, vols charts,
Leader price, etc.
Il s’agit de créer un différentiel positif entre le prix et le coût, entre la valeur
perçue et le coût supporté.
44
• Créer un différentiel entre le prix et le coût Prix La différenciation vers le
• Créer un différentiel entre le prix et le coût
Prix
La différenciation vers le haut
Coût
P (sophistication)
On augmente plus le prix que le coût
Offre de reference
La différenciation vers le bas
Prix
P
(épuration)
On réduit plus le coût que le prix
Coût
45
• La chaine de valeur comme outil de differenciation : Ikea Chaine de valeur TECHNOLOGIE
• La chaine de valeur comme outil de differenciation : Ikea
Chaine de valeur
TECHNOLOGIE TECHNOLOGIE
ET ET CONCEPTION CONCEPTION
Client Client final final
PRODUCTION PRODUCTION
MARKETING MARKETING
DISTRIBUTION DISTRIBUTION
Sources de differenciation
Contrats long terme
Automatisation
Magasins de très
grande surface
42 millions de
catalogues annuels
Sous-traitance
internationale
Standardisation des
éléments
Libre-service
Design spécifique
Entrepots géants
Ouverture le
dimanche
Livraison et
montage par le client
46
• La chaine de valeur comme outil de differenciation :Benetton Chaine de valeur CREATION CREATION
• La chaine de valeur comme outil de differenciation :Benetton
Chaine de valeur
CREATION CREATION
PRODUCTION PRODUCTION
DISTRIBUTION DISTRIBUTION
MARKETING MARKETING
Client Client final final
Sources de differenciation
Stylistes free-lance
450 sous-traitants
7000 boutiques
Publicité provocatrice
spécialisés
indépendantes mais
standardisées
Modeles standards
Tricotage en ecru et
teinture en plongee
Agents commissionnés
Image internationale
Trois marques (012.
Benetton, Sisley)
Centre logistique
automatisé
Réseau télématique de
suivi des ventes
47
• La chaîne de valeur comme outil de differenciation :McDonald’s Chaîne de valeur Appro Appro
• La chaîne de valeur comme outil de differenciation :McDonald’s
Chaîne de valeur
Appro Appro
Production Production
Distribution Distribution
Marketing Marketing
Client Client final final
Sources de différenciation
Standardisation
Standardisation
12000 restaurants dont 9500
franchisés
Qualité Service Propreté
Trës gros volumes d’achat
Non-spécialisation du
personnel
Emplacement optimal
Gamme standardisée
Visibilité poussée
Decor standardisé
Publicité permanente
(notamment télévisée)
48
Options stratégiques : La stratégie de focalisation La stratégie de focalisation consiste a refuser la
Options stratégiques :
La stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation consiste a refuser la
confrontation avec les concurrents pour la maîtrise de
l’industrie.
L’entreprise se limite alors a une frange de clientèle, une
niche, à la quelle on propose une offre très spécifique.
Barrières
Si l’offre est très particulière, les
actifs nécessaire seront très
spécifiques, et nécessiteront donc
des investissements adaptes.
Si la niche est de petite taille, elle
n‘intéressera pas les grandes
entreprises, qui doivent amortir
de lourds frais de structure.
En choisissant une stratégie de focalisation, l’entreprise limite très fortement
ses objectifs de croissance, sauf si elle réussit a conquérir plusieurs niches.
Exemple : vêtements pour femmes enceintes, véhicules pour aéroports, etc.
49
Les options stratégiques : les stratégies relationnelles La croissance relationnelle consiste a s’associer a
Les options stratégiques :
les stratégies relationnelles
La croissance relationnelle consiste a s’associer a d’autre entreprises, pour des
raisons diverses :
R&D : Accord Philips-Thompson-Siemens pour le développement de la TVHD
Achats : Centrales d’achats de groupes d’hyper-marchés (exemple : Prisunic, du
groupe Pinault-Printemps, adhère depuis décembre 1993 a la centrale d’achat de
Promodès)
Production : Airbus Industries
Gamme : UAP/ BNP ou GAN/ CIC pour compléter leurs gammes de produits
d’épargne, d’assurance et de retraite
Distribution : Accord Ikea-Habitat (avant le rachat du second par le premier en 1992)
Soit il s’agit d’entreprises non directement concurrentes qui mettent en commun
des actifs complémentaire afin d’obtenir un avantage concurrentiel accru dans
leurs domaines respectifs.
On parle alors de partenariat.
Soit il s’agit d’entreprises non directement concurrents qui mettent en commun
une partie de leurs actifs pour renforcer leur position face aux concurrents.
On parle alors d’alliance.
Les stratégies relationnelles peuvent constituer, de par leur
souplesse et leur réversibilité, une étape préliminaire ou une
alternative a la fusion ou a l’acquisition.
50
• Les partenariats Les partenariats concernent des firmes non directement concurrentes. Les partenariats
• Les partenariats
Les partenariats concernent des firmes non directement
concurrentes.
Les partenariats d’impartition :
Il s’agit d’une collaboration étroite entre des entreprises qui entretiennent
des relations de fournisseur a client dans un même domaine.
Exemples : la conception en commun de l’Airbus A320 par Airbus
Industries et Air France, qui a permis a Airbus de partager ses frais
d’études et de s’assurer un débouché appréciable, et a Air France d’obtenir
a un prix avantageux un avion correspondant exactement a ses besoins
(idem pour British Airways et le Boeing 777) ; financement a 66% par Intel
des publicités des frabicants de micro-ordinateurs qui communiquent sur
« Intel inside ».
Les partenariats symbiotiques :
Il s’agit d’une cooperation étroite entre des firmes n’étant pas liées par des
relations clients/ fournisseurs.
Exemples : IBM et Bouygues pour la conception d’immeubles intelligents
(IB2); Elf et Accor pour installer des hôtel Formule 1 sur des emplacements
de stations-service : Avis et la SNCF ; Hippopotamus et Citroen sur les
Champs Elysées ; Disney avec Nestlé et McDonald’s lors de chaque
lancement de film.
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• Les alliances Les alliances concernent des firmes directement concurrentes. On peut distinguer trois types
• Les alliances
Les alliances concernent des firmes directement concurrentes.
On peut distinguer trois types d’alliances :
Les alliances de complémentarité : il s’agit d’échanger des actif ou des
compétence complémentaires.
Exemple : Matra et Renault pour l’ Espace ; IBM, Apple et Motorola pour le Power
PC.
Les alliances d’intégration conjointe : il s’agit de partager les coûts lies a
une activité.
Exemple : conception et fabrication commune d’un moteur V6 par Peugeot.
Renault et Volvo dans les années 70, puis par PSA et Renault dans les années
90.
Les alliances additives : il s’agit d’accroître le volume global ( de R&D, de
production, de relations, de part de marche, etc.) afin d’atteindre un seuil de
crédibilité (qui est souvent un seuil de rentabilité). Cela peut permettre en
outre d’imposer plus rapidement un standard.
Exemples : production et diffusion en commun de l’Airbus part Aérospatiale,
Daimler Aerospace, British Aerospace ; Volkswagen et Ford pour le monospace
Galaxy/ Sharan ; PSA et Fiat pour le monospace 806/ Evasion/ Ulysse/ Zeta ; ;
alliance entre Kodak, Fuji, Minolta, Canon et Nikon en 1991 pour imposer le
standard APS ; alliance entre Sony, Philips, Matsushita, Mitsubishi, Hitachi, JVC,
Pioneer, Time Warner et Thompson Multimedia en 1995 sur le DVD.
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• Les risques des stratégies relationnelles On peut distinguer trois types principaux de risques lies
• Les risques des stratégies relationnelles
On peut distinguer trois types principaux de risques lies aux alliance et aux
partenariats :
Risque de déséquilibre et de dépendance :
Lié à la taille (exemple : alliance Honda-Rover avant le rachat de ce dernier par
BMW).
Lié l’importance stratégique d’un actif spécifique détenu par un des allies (un savoir-
faire technologique décisif, un réseau de distribution).
Risque d’inégalité dans l’échange des compétence :
Exemple : dans les alliances unissant des firmes japonaises et occidentales, il est
facile aux premières de copier le savoir-faire technologique américain ou européen,
mais difficile aux secondes de copier les pratiques sociale nippones.
Risques de mauvaise coordination :
Liée au nombre des allies (exemples alliance de 10 constructeurs automobiles et
équipementier a la fin des années 70 pour concevoir une transmission a variation
continue ; alliance ACE entre 200 constructeurs et éditeurs informatiques pour
contrer IBM en 1991 ; alliance de 10 entreprises autour du DVD, rompue en 1997
avant même la commercialisation du produit).
Liée a une excessive divergence stratégique (exemple : tiraillement dans le
consortium européen des industries aérospatiales).
Liée a une incompatibilité structurelle ou culturelle (exemple : échec de l’alliance
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Citroen-Fiat au début des années 70).
La maîtrise de l'entreprise : Planifier, contrôler Comment anticiper et maîtriser l'avenir? La planification
La maîtrise de l'entreprise : Planifier, contrôler
Comment anticiper et maîtriser l'avenir?
La planification stratégique
Définition de la planification stratégique
La planification consiste en l'instauration de procédures
formelles pour déterminer les objectifs à long terme de
l'entreprise, évoquer et choisir les stratégies et les moyens à
mettre en oeuvre» (A. Desreumaux)
Considérée comme un ensemble de tâches liées à la décision
stratégique, la planification stratégique permet d'anticiper les
conséquences (financières, humaines
envisagés.
)
des décisions et choix
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Efficacité Ces investigations et anticipations nécessitent une communication dans l'entreprise afin d'assurer
Efficacité
Ces investigations et anticipations nécessitent une
communication dans l'entreprise afin d'assurer la cohérence
des prospections effectuées
Les évaluations quantitatives (financières, humaines
)
sont
relativement simples à établir mais ne sont pas toujours fiables
Par
contre,
les
évaluations
qualitatives
sont
encore
plus
évasives
Si l'efficacité de la technique est contestable, la démarche n'est
pas sans vertus. Elle permet une compréhension des
phénomènes anticipés et offre un cadre structuré à l'imagination
créatrice.
Ce n'est qu'un outil qui reste
néanmoins utile à la prise de décision
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Le contrôle Le contrôle stratégique Le contrôle est un dispositif d'évaluation de toutes les variables
Le contrôle
Le contrôle stratégique
Le contrôle est un dispositif d'évaluation de toutes les variables
stratégiques :
le contrôle est autant un état d'esprit qu'une technologie
il faut le prendre dans un sens de connaissance des faits, et non
dans un sens répressif
On peut distinguer :
le contrôle de gestion qui permet d'évaluer la capacité de
l'entreprise à atteindre ses objectifs et donc d'anticiper les
actions correctrices à entreprendre
le contrôle des individus (salariés ou partenaires). Il peut se
faire par différents mécanismes (le contrat, la confiance et
l'évaluation prospective)
le contrôle peut être formel ou informel. Il peut se faire par
contrat, normes, négociation ou intéressement. La culture
d'entreprise est un moyen de canaliser donc de maîtriser les
comportements.
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Le contrôle organisationnel Le contrôle organisationnel permet de choisir la structure adaptée et le mode
Le contrôle organisationnel
Le contrôle organisationnel permet de choisir la structure adaptée et
le mode de management des personnes afin que les résultats
soient conformes aux objectifs initiaux (efficacité), tout en étant
réalisés au moindre coût (efficience)
La reconfiguration des processus (en anglais reengineering) vise à
supprimer les cloisonnements existants. On peut:
rationaliser les processus pour optimiser le travail
changer la nature du travail en se reposant sur l'autonomie,
l'implication des individus
Le
contrôle
organisationnel
exige
un
changement
profond
des
mentalités.
Le contrôle c'est la maîtrise donc l'évaluation
mais surtout l'anticipation
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