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Mmoire De fin dtude Master des Ressources Humaines

Le Turnover Dans la Grande Distribution " Cas Marjane Holding"


Nom et prnom Alami Ouali Amal

Encadrant M. AL MOUKTAR CHARIFI

Avril 2007

Sommaire
LA PREMIERE PARTIE : la grande distribution au Maroc.........p.1
I- Bref historique.. ..p.2 II- Cas de COFARMA : la socit grante de Marjane Holdingp.3 1-Historique du groupe p.3 2-Structure de lactionnariat .p.4 III- Dpartements oprationnels et dpartements fonctionnels......p.5 1-Dpartements oprationnels .p.6 1-1 Fonctionnement gnral..p.6 1-2 Illustration : le dpartement bazar dit non food .p.9 2- Les dpartements fonctionnels.........p.12 2-1- La rception marchandisep.12 2-2- Le service comptable..p.12 2-3- Le dpartement caissep.13 2-4 -Le service informatique.....p.15 3- Le dpartement des ressources humaines.....p.15 4- Les services secondairesp.16 4-1-Le service technique.p.16 4- 2- La dcoration ..p.17 4-3- La scurit p.17

LA DEUXIEME PARTIE :LE TURNOVER CAS DE MARJANE p.19


I- La problmatique du turnover Marjane.p20 II- La dfinition du turnover et ses impactes p.21 1- La satisfaction des salaris ..p.23 2- La fidlit du personnel..p.24 3- la productivitp.24 III- Les facteurs de dmotivation, inducteurs du TURN OVER..p.25 1 - la dception des nouvelles recrues en matire de motivation.p.27 1-1 Les conditions du travail ...p.29

1-2 La qualit de lexprienceP.31 1-3 Lorganisation du travail :...p.33 2- La non comptitivit des salaires.......p.39 3 - la mauvaise intgration des nouvelles recrues..p.46 4- Les valeurs et lthique Marjane.....p.50

TROISIEME PARTIE : les moyens pour rduire le turnover..p.62


I- La fidlisation des salaris.p.63 1- La gestion des comptences et des carrires..p.63 2- La prvalence des comptences sur le diplme.p.64 3- La dtection des potentielsp.65 4- L'apprentissage des rles professionnels.p.65 II- Le changement des pratiques managriales...p.68 1- Le programme de redressement de rmunration..P.68 1-1 projet horizon carrire.....p.68 1-2 La dmarche pour un systme de Gestion de Carrire et de rmunration p.69 2- le coaching.p.71 2-1 La dfinition du coachingp.71 2-2 La motivation.p.72 2-3 La dfinition de la reconnaissance..p.72

CONCLUSION GNRALE...p.76 ANNEXESP.77 BIBILIOGRAPHIE ..p.78

Ddicace
Je tiens ddier cette thse mes parents, mon mari et mon bb attendue ainsi qu ma sur et mon frre.

REMERCIEMENTS
Il mest agrable de saisir cette occasion pour prsenter mes remerciements mon Almouktar Charifi professeur et encadrant pdagogique pour ses conseils et ses Mr.

dcentes

recommandations, Mlle. Samira Alaoui, responsable du MRH lISCAE. Mes remerciements vont galement Mr. Abderahman

Guerguachi, mon encadrant professionnel, directeur des ressources humaines de COFARMA. Je noublie pas de remercier bien sur mes collgues de Marjane Meknes qui mon soutenue et aider pour pouvoir me librer a chaque fois que javais mes court casa. Je remercie Mr. Hicham touhami qui ma procur toutes la documentation ncessaire pour mes recherches. Jadresse aussi un remerciement spcial M. Lahsen DAHRI Directeur du magasin Marjane Meknes pour sa comprhension. Je tiens aussi remercier mes parents et mon mari pour leurs soutien moral et leurs aides pour que je puisse terminer mes tudes suprieures.

LA PREMIERE PARTIE : la grande distribution au Maroc

Dans cette premire partie, on va situer la grande distribution au Maroc en prsentant un bref historique sur ce domaine. Puis, on mettra laccent sur une description gnrale de COFARMA la socit grante de Marjane en exposant particulirement lvolution quelle a connue depuis sa cration jusqu nos jours.

I- Bref historique :
Le concept du self-service est probablement lune des volutions les plus marquantes de la distribution au XIXme sicle. Le self-service a boulevers profondment le secteur de la distribution et sera lorigine dune notion nouvelle, la fois urbaine et commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchs. Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut viable et comptitive, la distribution est un lment capital qui, lui seul, est linstrument du succs et de la prennit. Limportance de ce secteur se justifie par lexistence de firmes spcialises dans le domaine. Ces entreprises de distribution aprs avoir connu des dbuts difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables. Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de leurs produits eux-mmes, contournant ainsi le distributeur pour sadresser directement au consommateur. Ceux qui sattachaient les services dun distributeur considraient ce dernier comme un intermdiaire qui devait rester passif en se contentant dexcuter leur volont. Cet tat de fait ne durera pas longtemps. La cration des supers et hypermarchs rvolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rle du distributeur est de moins en moins celui dun intermdiaire neutre mais de plus en plus celui dun agent actif capable de sonder, stimuler, et orienter la demande. Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir incontournable et mme de dicter sa volont au producteur, qui est souvent contraint de la respecter. Avec prs dun sicle de retard, le concept de la grande distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des annes 80. Le premier hypermarch a t ouvert en 1990 Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentr. Il se caractrise par le nombre peu lev des enseignes, limit au nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, Labelvie, Supersol et la toute dernire Acima ). Les trois dernires sont des supermarchs qui se positionnent comme des concurrents srieux aux magasins Marjane dans plusieurs villes. Lvolution que connat donc le secteur doubl par ce quil convient dsormais dappeler mondialisation ou globalisation et la perspective de louverture des frontires marocaines en 2010, font que les responsables des enseignes dj prsentes se doivent de capitaliser leur exprience, se professionnaliser davantage pour pouvoir tre capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur entre. La grande distribution est un phnomne assez rcent au Maroc puisquil ne sest dvelopp qu la fin des annes 1980. Cette nouvelllle fforme de diistriibutiion se caractriise par lla ncessiit C ette n o u ve e o rm e d e d str b u t o n se c a ra ct r s e p a r a n ce ss t

dun approviisiionnement du magasiin de vente en quantiit suffffiisante et en qualliit.. d u n a p p ro v s o n n em en t d u m a g a s n d e ven te en q u a n t t su s a n te e t en q u a t Cecii se matriialliise par lle recours des ffourniisseurs marocaiins et trangers.. En C ec se m a tr a se p a r e reco u rs d es o u rn sseu rs m a ro ca n s et tra n g e rs E n dautres termes,, iill sagiit pour une entrepriise de grande diistriibutiion soiit dacheter s a g t p o u r u n e en tr ep r se d e g ra n d e d str b u t o n so t d a c h eter d a u tr es term es llocallement lles marchandiises ou de lles iimporter.. o ca em en t es m a rch a n d ses o u d e es m p o rter

II- Cas de COFARMA: la socit grante de Marjane Holding


1-Historique du groupe : Avec prs de 25000 collaborateurs et un chiffre daffaire annuel de lordre de 22 milliards de dirhams, lONA (Omnium Nord Africain) est le premier groupe priv marocain. Oprant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le groupe ONA est constitu dun holding et de filiales organises en cinq mtiers stratgiques: Mines & Matriaux de construction, Agroalimentaire et Boissons, Tourisme, Distribution Amnagement, Activits Financires. Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management en font lun des principaux moteurs de modernisation de lconomie marocaine et du dveloppement du progrs social. ONA introduit ds 1990, le concept dhypermarch, intgrant dans un mme lieu de vie et dchange un espace marchand en libre-service et une galerie commerciale de boutiques. Cr en 1919, le groupe ONA, a depuis toujours, jou un rle important dans la dynamisation de lconomie marocaine. Aprs avoir longtemps dvelopp ses activits autour de ses mtiers historiques [mines, transport et tourisme), le groupe engage, au dbut des annes 80, sa diversification. Grce des prise de participations majoritaires ou des acquisitions, il devient un acteur majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait, industrie sucrire, industrie des corps gras, transit maritime, chimie, textile, banque. A la fin des annes 80, ONA se dveloppe dans les secteurs pionniers au Maroc, avec la cration densembles intgrs dans les secteurs de la communication, de la grande distribution et de limmobilier. Paralllement, partir de 1995, dans le cadre dun plan stratgique 95-97, le groupe opre un recentrage sur les mtiers quil considre comme stratgiques, ceux o il dispose de vritables avantages concurrentiels. Cette nouvelle stratgie, tourne vers lactionnaire, vise amliorer la rentabilit des capitaux investis, rduire lendettement et crer une apprciation du cours de laction en bourse. A fin 1997, les rsultats et la rentabilit de lONA sont en nette progression. Le groupe poursuit ses efforts pour rpondre aux attentes de ses actionnaires, toffer son offre aux consommateurs et contribuer au dveloppement socio-conomique du Maroc. En juillet 1999, ONA prend le contrle de la Socit Nationale dinvestissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples opportunits de synergie et constitue un levier efficace pour le dveloppement de nouveaux projets industriels.

En septembre 1999, dans le cadre ses activits minires dONA linternational, Managem, holding minier du groupe, signe un accord de partenariat stratgique avec la socit canadienne de ressources minires Semafo. Cette alliance devrait permettre Managem de devenir un explorateur significatif dor et de mtaux de base en Afrique. Fin septembre 1999, le groupe ONA sassocie une nouvelle fois Danone pour acqurir la socit de biscuiterie Bimo, puis en mars 2000, il investit le march des biscuits apritifs en rachetant lentreprise marocaine leader food. Le 25 mai 2000, moins dun an aprs lannonce du rapprochement dAXA AL Amane et de la Compagnie Africaine dassurances, ancienne filiale dONA, un nouveau leader de lassurance voit le jour: AXA Assurance Maroc. Fin juin 2000, Managem est introduite en bourse, offrant lopportunit au grand public de participer activement son dveloppement au Maroc et linternational. Depuis janvier 2001, ONA est partenaire dAuchan, deuxime groupe franais de distribution implant dans 13 pays diffrents, qui dtient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants appartenant ONA). Cette alliance vise la poursuite active du dveloppement des hypermarchs Marjane sur le territoire marocain et le dveloppement dune chane de supermarchs travers la cration du holding Acima (51 % ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre, Marjane de bnficier du savoir-faire reconnu dun gant de la distribution moderne, daccder une importante centrale dachat, damliorer la dfinition de ses rfrencements et doptimiser ses moyens logistiques. 2--Structure de llactiionnariiat 2 S tru c tu re d e a c t o n n a r a t
Sttructture du capiiitalll de lllONA Str uctu re du cap tta de O NA S ruc ure du cap a de ONA IInsttiituttiionnellls marocaiiins Instittutio nne s maroca n s ns u onne s maroca ns Compagniiies dassurances Compagn e s d a ssurances Compagn es d assurances SIIGER SIG ER S GER Banques Banques Banques CIIMR ett CDG CIM R et CDG C MR e CDG Auttres Autr es Au res IInsttiituttiionnellls ttrangers ittutio nne s tr angers Inst u onne s rangers ns Laffiico Lafic o La co Danone Danone Danone Banco Santtander Centtralll Hiiispano Banco Santa nder Centr a H s pano Banco San ander Cen ra H spano Auttres iiinvesttiisseurs ttrangers Autr es n vestis seurs tr angers Au res nves sseurs rangers Auttres portteurs Autr es porte urs Au res por eurs PART P A RT PAR 63,,82% 63,8 2% 63 82% 25,,83% 25,8 3% 25 83% 13,,57% 13,5 7% 13 57% 6,,42% 6,4 2% 6 42% 9,,77% 9,7 7% 9 77% 8..23% 8.2 3% 8 23% 19,,82% 19,8 2% 19 82% 5,,97% 5,9 7% 5 97% 2,,72% 2,7 2% 2 72% 2,,25% 2,2 5% 2 25% 8,,88% 8,8 8% 88% 16,,36% 16,3 6% 16 36%

III- Dpartements de gestion et dpartements commerciaux


Comme on peut le voir sur lorganigramme, Marjane est compos de plusieurs dpartements pouvant tre regroups en deux grands ples. En effet on distingue : Les dpartements oprationnels Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food). A ce niveau on compte : -Le dpartement Produit de Grande Consommation -Le dpartement Bazar -Le dpartement Produits Frais : secteur APLS et secteur march. -Le dpartement GPEM et Station -Le dpartement Textile Chaque dpartement a un chef de dpartement et est divis en rayon. Un rayon peut tre dfini comme un ensemble de familles et de sous familles darticles exposs sur des gondoles, et rparti selon une structure marchandise dfinie au pralable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a galement sa tte un chef de rayon qui a sa disposition un certains nombre demploys appels : Employs Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la rpartition des rayons par dpartement : Dpartement P.G.C Rayon Epicerie Confiserie Biscuiterie Liquide Entretien Beaut sant Mnage Bricolage Librairie/papeterie Jouets sports et loisirs Boulangerie/ptisserie Fruits et lgumes Boucherie et volailles Epices /Olives Poissonnerie Surgel Crmerie/Charcuterie Stand Blanc brun Service aprs vente Station Bb/Enfant Homme/Femme/chaussure

Bazar

Produits Frais

Grand et Petit Electromnager Station Textile

Les dpartements fonctionnels (Administratif): Les dpartements fonctionnels administratifs. Ici on compte : La direction gnrale Linformatique Les ressources humaines La comptabilit La scurit La dcoration Le service technique sont en fait les dpartements

sont considrs comme des Services secondaires

Remarque : Les dpartements Caisse et Rception Marchandise peuvent tre considrs comme appartenant aux deux catgories dans la mesure o leurs activits est commerciale et simultanment fonctionnelle. En effet, ils concourent la ralisation de la vente, mais ne ralisent pas eux-mmes un Chiffre dAffaire. En consquence, ils seront considrs comme dpartements fonctionnels puisquils ne fonctionnent pas comme tous les autres dpartements commerciaux 1-Dpartements oprationnels : 1-1 Fonctionnement gnral En gnral tous les dpartements commerciaux respectent la mme hirarchie. Comme dj soulign, au sein de chaque dpartement on a un chef de dpartement, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous superviss par le directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de prciser le rle jou par ces diffrents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la rception marchandise qui seront abords par la suite, comme dpartements fonctionnels. Le chef de dpartement : Le chef de dpartement est le moteur de la russite de son quipe. Il accompagne au quotidien la mise en place de la politique commerciale, humaine et de rsultat de son magasin en organisant, anticipant et faisant preuve d'autonomie. Par son comportement, il fait vivre les valeurs de l'entreprise, et fait preuve d'exemplarit auprs de ses collaborateurs. Il transmet son savoir et son savoir-faire. Il dtecte et dveloppe les potentialits de son quipe, en vue des besoins futurs. Il est garant de rsultats attendus performants. Il assure la co-responsabilit du magasin en cooptant les dcisions magasin, en intgrant ses collgues dans son action, en crant un climat social favorable et en tant un contre pouvoir constructif

Il est appel animer une file rayon et participe activement sa file dpartement Comme son nom lindique, le chef de dpartement est celui qui gre et contrle son entit. Son rle est multiple et peut tre rsum par les diffrentes tches suivantes : - Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avec les directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie. - Garantir la satisfaction du client en accompagnant ses CR dans : la dfinition de l'assortiment, en pratiquant une politique prix discount, et en crant et en organisant le promotionnel et l'vnementiel - Assurer aussi le rsultat et la rentabilit attendus dans son dpartement, en dveloppant les volumes des ventes et en laborant les objectifs commerciaux. - Participer la cration et l'animation d'une quipe commerante performante possdant un fort sentiment d'appartenance l'entreprise, en informant, formant et accompagnant individuellement ses collaborateurs. - Veiller la scurit des biens et des personnes dans le magasin. Lassistante du Chef de Dpartement Sous lautorit des chefs des dpartements, les assistantes sont charges dassister, les chefs de rayons en assurant des fonctions variables selon le dpartement. Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir : La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires. Le Chef de rayon : Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le grant dun espace de vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes de gondoles ou encore bacs frigorifis etc. Malgr le fait que lorsquon change de dpartement on trouve la diffrence au niveau de laccomplissement de la tche du chef de rayon, celle ci reste de base la mme. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps, cest dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an. Ils dpendent directement des chefs dpartement qui ils rendent compte et dirigent un groupe demploys de libre service quils se doivent de motiver, dencadrer, de superviser et de contrler. Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur gestion par un ensemble de fonctions quils assument : Quotidiennement le chef de rayon : Vrifie la prsence de son quipe dE.L.S (employs de libre-service) et ou de vendeurs. Consulte et analyse le CA de la veille. Contrle ltat de son rayon, supervise le nettoyage, le rangement, le rassort. Veille au remplissage des gondoles et ttes de gondoles, les emplacements

spciaux comme les stands ou lalle centrale. Met en avant les articles en promotion, contrle le balisage, les changements de prix et daffiches. Apprte les changes ou retours de marchandises aux fournisseurs, suivi du planning des livraisons, prparation et dition des cadenciers de commandes. Ils assurent aussi des travaux de faon hebdomadaire : Analyse du C.A de la semaine et apprciation par rapport aux prvisions, fixation de celui raliser pour la semaine suivante. Etablissement du planning horaire de travail et des repos, celui des bradages des prix et des actions de week-end. Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la concurrence. De plus ils doivent procder chaque mois : Lvaluation du C.A, de la marge, des taux de dmarque, lanalyse de la rotation des produits etc. Etablir les carts et les justifier. Linventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais (dpartement A.P.L.S) o linventaire se fait par quinzaine. Les chefs de rayon tablissent aussi le planning des congs, valuent les performances et proposent dventuelles mutations ou promotion de leurs quipes. Les employs libre service : Leur rle est en gnral daider le chef de rayon dans la gestion du rayon. Il peut ainsi se rsumer : Au nettoyage du rayon Au triage et la prparation du rayon : Quotidiennement, l ELS ds son arrive doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dpasse) et procder au remplissage qui consiste combler les vides constats au niveau du rayon. Au Balisage manquant qui consiste mettre les prix des produits o ne figure pas les prix. Au rangement de la rserve. Au rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non. A linventaire : au cours de linventaire les ELS sont gnralement mobiliss. Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs (qui sont le personnel charg de limplantation au rayon), et les animateurs qui peuvent soit tre des employs de Marjane, soit tre envoy par un fournisseur du rayon. CONCLUSION : Ce chapitre a pu relater de faon gnrale le rle des diffrents acteurs qui interviennent sur le plan commercial Marjane. Il serait tout de mme utile dillustrer tout ce qui a t dit travers des exemples du fonctionnement de quelques dpartements. Et cest donc de quoi il

sera question dans le chapitre suivant. 1-2 Exemple illustr : le dpartement Bazar dit non food Dans le chapitre prcdent, il a t question du fonctionnement gnral dun dpartement commercial. Ce chapitre aura par contre pour but de rendre plus clairs et plus pratiques les diffrents rles. Ceci se fera pour quelques dpartements illustratifs (food et non food) de ce qui se passe en gnral dans tous les dpartements, hors mis les particularits de chacun. Concernant les postes prsenter, certains seront parfois prsents et parfois pas, dans la mesure o ils sont souvent les mmes. Il sagit en particulier des chefs de dpartements qui sont toujours trs pris et dont le rle a dj t dfini. Le dpartement bazar se divise en 4 rayons savoir : Le rayon mnage Le rayon librairie/papeterie Le rayon bricolage Le rayon jouets, sports et loisirs Exemple du rayon Mnage : Prsentation du rayon : Le rayon mnage est celui qui ralise 60% du CA du dpartement bazar. Les articles sont prsents sur des gondoles (tagres o sont places les articles) o on trouvent des ttes de gondoles sur lesquelles on range gnralement des articles en promotion. Ces articles sont disposs en famille parmi lesquelles on compte la famille des verres, des plats,et chaque famille est divis en sous familles, les sous familles en sous sous familles Exemple : La famille plat est divis en fonction des motifs en sous familles. Cest ainsi quon distingue la sous famille astral de la sous famille corail. De la mme faon, en fonction du critre diamtre des plats, on compte des sous sous familles. Ces diffrents articles sont installs selon des techniques de marchandising, qui ont t dfini par une grande socit franaise spcialise dans les techniques de marchandising, du moins chre au plus chre et de droite a gauche. Lors de limplantation du magasin. Cependant, elle repose en gnral sur les prix, cest dire en fonction de la gamme : basse, moyenne ou haute. Prsentation des rles : Le chef du rayon mnage : Le chef de rayon a pour rle de grer le rayon. Cette tche peut tre subdivis en deux grandes parties savoir : La gestion du personnel La gestion des stocks La gestion du rayon au magasin

La gestion du personnel : Grer le personnel consiste plusieurs rles. Tout dabord, afin de raliser un rsultat optimal, le chef de rayon doit attribuer la tche convenable la personne convenable. Pour cela, il doit dispatcher les tches au personnel en fonction de leurs comptences physiques et intellectuelles. De plus, le chef de rayon doit veiller ce que rgne une ambiance dentente au sein de son quipe, en la motivant, lassistant et la formant. Il est tenu respecter et faire respecter les consignes de scurit et les rglements en vigueur assurant les permanences magasin. La gestion des stocks La gestion des stocks consiste grer les vnements qui entranent des modifications au niveau des stocks et qui permettent de les contrler. Il sagit de : La passation de commande : La commande est passe sur un cadencier sur lequel le chef de rayon peut voir les quantits vendues et reues dans la semaine, par fournisseur. Pour passer la commande, le chef de rayon doit avoir le planning de livraison fournisseur qui renseigne sur la date de la commande, la date de la livraison et la date de rception. Il doit galement connatre le taux de rotation de stocks. Ainsi pour commander, il va se baser sur : - Le stock mettre au rayon qui est en fonction de la place alloue au produit - Le stock en rserve Lvnement de dpliant : Toutes les quinzaines, Cofarma met des articles en promotion. Il sagit des promotions externes qui sont valables pour tous les magasins Marjane. A cette occasion, sont labors des dpliants prsentant tous les articles en promotion et leur nouveau prix. Cest pourquoi on parle habituellement dvnement de dpliant, dont le principal objectif est la mise en valeur des produits par la baisse des prix. Lors des dpliants, les fournisseurs dont les articles sont en promotion baissent leur prix de vente et cest ce moment l que Marjane achte une grande quantit correspondant la quantit commande habituellement plus une augmentation probable de consommation. Do laugmentation considrable de la quantit en stock. A cette priode, il est vrai que les prix sont bas, mais grce laugmentation considrable du volume des ventes Marjane ralise des conomies dchelle. Lors des dpliants, le rle du chef de rayon est de : - Mettre en avant les produits sur dpliants, afin de les vendre plus et de satisfaire la clientle. - Installer le prix du nouveau dpliant et retirer celui du prcdent dpliant.

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Linventaire : Le rayon mnage fait linventaire une fois par semestre, tous les 6 mois. Avant la date de linventaire, pour faciliter linventaire venir, on fait dabord un pr comptage au niveau des rserves. Linventaire proprement dit se fait en un seul jours : le matin cest la rserve et le soir, au magasin. La dmarque : La dmarque consiste constater les articles ntant plus susceptible dtre vendu soit cause dune perte, dun vol, dune casse ou dune premption. Le chef de rayon fait tous les jours un suivi de la dmarque et doit rechercher en cas de pertes normes la raison pour laquelle il ya problme. La gestion du rayon au magasin : Le chef de rayon doit soccuper de son rayon. Cest en fait lui qui est charg de contrler le rayon : lexistence de la marchandise, ltiquetage des prix, lordre. Cest ce niveau que vont intervenir les ELS dont le rle a dj t dfini dans le chapitre prcdent. Lassistante du chef de dpartement : Le rle de lassistante est : Dditer les cadenciers qui vont permettre aux chefs de rayons de passer leurs commandes. De traiter la saisie des commandes qui se fait aprs que le chef de rayon ait pass sa commande. La saisie va permettre de sortir le bon de commande qui se fait en 2 exemplaires : un sera faxe au fournisseur puis class, et un pour la rception marchandise. (Lassistante classe les bons de commande par jour et les envoie la Rception Marchandises) De saisir la dmarque afin de corriger le stock et sortir la liste de correction de stock par rayon et en fonction du motif qui sera remis au contrle de gestion. Denvoyer une demande dexplication au fournisseur lorsquil nenvoie pas la quantit commande. Le rayon mnage du dpartement bazar est un dpartement non food dont le mode de fonctionnement est diffrent des dpartements food. Cest la raison pour laquelle il est ncessaire daborder le cas dun dpartement food o seront abords dautres postes dont il na pas t question dans cette partie. CONCLUSION : Ce chapitre a illustrer le rle dun chef de rayon, dune assistante, des ELS, acteurs des dpartements commerciaux, grce un exemple concret : celui du dpartement bazar qui est class non food. La premire partie termine il est tant daborder le cas des dpartements non commerciaux : les dpartements fonctionnels.

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2- Les dpartements fonctionnels Les dpartements fonctionnels ne sont pas organiss de la mme manire que leurs homologues oprationnels. Chaque dpartement, ici, joue un rle prcis qui lui est propre. Par consquent il sera abord dans cette partie indpendamment de lautre, mme si on verra quau niveau de leurs activits, il existe des liaisons. Il sera particulirement question des dpartements les plus importants qui jouent des rles principaux : La rception marchandise Le service comptable Le dpartement caisse Le service informatique Les ressources humaines Un chapitre sera nanmoins consacr au rle des services considrs comme secondaires. 2-1- La rception marchandise La Rception Marchandise est comme son nom lindique est le service charg de rceptionner les marchandises qui devront tre proposes la clientle. Il a en gnral pour objectif : Lorganisation des rceptions des produits vendre et des articles des frais gnraux tel que les emballages. Le comptage et le contrle de ltat et la DLC de la marchandise reue. Lacheminement de la marchandise vers les rserves La coordination entre les chefs de rayon et la Rception Marchandise Le rapprochement et la saisie des dossiers puis les envoyes au service comptable. Le rangement du matriel Rception Marchandise CONCLUSION : Dans ce chapitre il a t question de lorganisation de la Rception Marchandise, ainsi que de la rpartition des tches dans ce dpartement. A la suite des diffrentes modalits effectuer aprs rception de la marchandise, nous avons pu constater que des dossiers ont t envoys au service comptable. Cependant, que va faire le service comptable des dossiers reus ? Cest ce que nous allons traiter, en abordant le Service Comptable. 2-2- Le service comptable Le service comptable est charg de lexcution de plusieurs tches rparties en service. Il est divis en 3 sous services savoir : Le contrle facture (CF) Le service comptable (SC) Laudit et le contrle de gestion (CG) Le contrle facture : Au niveau du contrle facture, il est noter que tout ce travail est effectu 12

pour chaque dpartement. Il ya donc plusieurs comptables qui travaillent au CF chacun pour le compte des dpartements qui accomplissent la mme tche, dans le but de contrler et communiquer le montant des achats par rayon. Le service comptable : Le comptable est charg de la comptabilisation des achats et des rglements. Le comptable soccupe : - De la saisie comptable de la composition du CA - De la comptabilisation des cooprations commerciales et du contrle des recouvrements des crances. Cest lui qui soccupe galement des dclarations et rglement dclar auprs de ladministration fiscale. Laudit et contrle de gestion : Le contrle de gestion comme ce service est couramment appel soccupe de ltablissement des tableaux de bord et du contrle de la trsorerie. Ltablissement des tableaux de bord : Les tableaux de bord communiquent les informations sur le chiffre daffaire ralis au cours de la journe prcdent la journe o ils ont t tablis et comparent ce CA (chiffre daffaire) lhistorique et par rapport au budget, ceci par dpartement. Le contrle de la trsorerie : Ce travail consiste communiquer le montant des chques, espces, cest a voir la recette relle qui devra tre compare la recette saisie au niveau de la caisse. Ces recettes sont ensuite classes et envoyes la comptabilit qui doit procder la comptabilisation du CA. 2-3- Le dpartement caisse Lorganisation comme suit : du dpartement caisse peut schmatiquement se prsenter

Chef de dpartement

Caisse centrale

SUPERVISEUSES

Caisse coffre

HOTESSE DE CAISSE

Ligne Caisse

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Comme on peut le voir sur le schma, le dpartement caisse est dirig par le chef de dpartement et est divis en deux parties : La caisse centrale qui en plus du bureau inclus la ligne caisse La caisse coffre

Le chef de dpartement : Il est charg de la coordination des activits et la gestion du personnel, de sorte que les objectifs gnraux du dpartement soient atteints, savoir : La fluidit des caisses La rentabilit Laccueil La gestion de largent La ligne caisse : Cest lensemble form par toutes les caisses dont le nombre varie selon la superficie du magasin et sont rparties de la faon suivante : Il y a des caisses ordinaires parmi lesquelles : des caisses alcool, des caisses rapides pour les achats de moins de 10 articles, une caisse pour le personnel et les achats pays par carte ALFAIZ (carte Marjane), 2 caisses prioritaires pour les handicaps et toutes personnes prsentant une anomalie, une caisse accueil. Une caisse hi-fi pour les articles de llectromnager Une caisse consigne hors magasin o sont rembourss les clients en contrepartie de la remise des bouteilles dalcool vides payes bien videmment pleines Marjane Hay Riad. (supposs faire partie de la ligne caisse) Une caisse chapiteau hors magasin o sont pays les articles exposs lextrieur de la surface de vente. (supposs faire partie de la ligne caisse) Caissier ordinaire : Le travail du caissier consiste encaisser largent pay par les clients en contrepartie de lacquisition dun article vendu par le magasin. Lobjectif principal vis par cette tche est la satisfaction de la clientle. Pour ce faire, il doit tre prsentable et respecter la devise Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci (SBAM). Lhtesse daccueil : Lhtesse daccueil travaille la caisse ngative (les remboursements) daccueil et soccupe : De lemballage avec papier-cadeau Des appels Des changes de marchandises dont le dlai est de 7 jours Des remboursements. 14

De la garde des paquets des clients

La caisse coffre : Au niveau de la caisse coffre travaillent galement des superviseuses qui soccupent du traitement des recettes en espces, chques, bons, cartes et vrifient les carts caissires. Tous les jours, la banque rcupre largent la caisse coffre, aprs que les superviseuses de la caisse coffre aient rempli les bordereaux et appos leur cachet. CONCLUSION : Le dpartement caisse occupe une place de choix dans la mesure o cest lui qui constitue le chiffre daffaire et qui est en relation directe avec la clientle. Dans ce chapitre a t vu le processus par lequel des sommes importantes sont verses dans les comptes bancaires de Marjane, mais cela ne suffit pas. Il est galement ncessaire de souligner lexistence du dpartement de surveillance distance des caisses quest le service informatique dont les rles sont multiples et dont il sera question dans le chapitre suivant.

2-4 -Le service informatique Le service informatique est reprsent par 2 informaticiens qui font le mme travail. Ils sont responsable de : - la remonte quotidienne des fichiers de vente -la descente des prix au niveau des caisses - la connexion des caisses et des balances - le traitement des ventes au niveau du GOLD (le logiciel responsable de touts les transactions de la marchandise) - le chargement des portables et la sauvegarde des donnes - la maintenance du systme Mais leur principale tche sarticule autour de 7 serveurs (balance, montique, netpos serveur, forms, lotus, system management serveur, serveur connecter a la ligne caisse) qui jouent chacun un rle spcifique. Grce ces diffrents serveurs, nous pouvons avoir un bref aperu du travail qui se fait au service informatique hormis la maintenance du systme. Toutefois, pour permettre cet ensemble de personne de bien mener leurs taches, il faut aussi sintress au rle du dpartement ressources humaines 3- Le dpartement des ressources humaines Le dpartement des Ressources humaines (RH) est constitu par un

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service administratif, un standard, une cantine et un coursier. Le service administratif : Le service administratif veille linstauration dun bon climat de travail et la bonne circulation de linformation. Il soccupe De la gestion du personnel Du traitement de la paie De la prvention et la gestion des conflits De la sensibilisation et de la motivation De lhygine De la formation et du perfectionnement Du suivi des plans de carrire Il gre un effectif denviron 300 personnes correspondant trois niveaux hirarchiques : Les cadres : chef de dpartement par exemple Les agents de matrise : chef de rayon par exemple Les employs Le standard : Cest une standardiste qui assure principalement trois fonctions : Le tlphone Le fax La photocopie. La cantine : assure la restauration du personnel non cadre. 4- les services secondaires Dans ce chapitre il sera question de parler brivement de la scurit, de la dcoration et du service technique. 4-1le service technique Le service technique a sa charge lentretien du matriel et de lespace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de rparation et de dpannage urgent, ne ncessitant pas lintervention de prestataires de services extrieurs. Il soccupe : -de la surveillance du personnel externe dentretien et de rparation, -de la gestion des cartons qui seront revendus, -de loptimisation de la consommation dnergie et deau -et surtout de la mise en place dun systme de maintenance prventif.

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4-2- La dcoration : Le service dcoration est responsable de la bonne prsentation du magasin et de la lisibilit des bornes dinformations. Il soccupe en outre de : La ralisation et linstallation des affiches La disposition des panneaux dinformations Le suivi et le remplacement des supports de prix 4-3- La scurit : Le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et de la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et ses alentours (parking). Lquipe de scurit est constitue de plusieurs agents prsents au niveau des lieux stratgiques qui sont : La rception marchandises et les rserves La salle de surveillance camra La Rception personnelle (pointage et fouille personnel non cadre) Laccueil (entre du magasin) La surface de vente (faux clients) Derrire la caisse Le parking Ils sont tous en contact radio et sont renforcs la nuit par deux matres chiens.

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Conclusion La grande distribution peut tre dfinie en tant une grande socit qui regroupe plusieurs rayons daction considr comme des PMI (petite et moyenne industrie). Sur chaque PMI, il y a un grant et des collaborateurs avec un objectif raliser chaque mois et un budget dachat comptabilis et budgtiser pour toutes lanne. Lors de cet premire partie, nous avons dfini les taches et les missions de chaque intervenant, qui constitue lorganisation du magasin Marjane. A travers ce rcit, nous pouvons constater que les dpartements oprationnels sont tenue gr des rayons, chacun avec ses spcificits, et leurs principale mission et de commander, ngocier, prsenter et vendre la marchandise. Contrairement aux dpartements fonctionnels qui nont pas dobjectifs et qui travaille dans lombre pour raliser les objectifs de leurs homologues oprationnels. En fait, vu dune autre optique, cest des dpartements qui se compltent et qui forment une fourmilire ou chacun a sa valeur ajouter, et o la tache de lun se limite au dbut des attributions de lautre. En cooprant ensemble et en ayant un esprit dquipe solidaire, la chane de travail se droule sans entrave. La dfinition des postes et le respect du rle de lautre dans cette chane sont trs importants, car la grande distribution est un mtier minutieux qui demande beaucoup de maturit et de concentration, vu la diversification des postes et des responsabilits. Aprs avoir prsent les diffrentes taches et missions des dpartements et postes qui dterminent lorganisation dun magasin de grande distribution, nous allons prsenter la problmatique majeure et constat dont souffre la grande distribution en gnral, celle du turnover.

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LA DEUXIEME PARTIE: LE TURNOVER Cas de Marjane

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I- La problmatique du turnover Marjane


Depuis la cration de Marjane en 1989, la structure des effectifs tait compose dun directeur de magasin avec un statut de cadre suprieur, de chefs de dpartements avec un statut cadre, de chefs de rayons avec diffrents statuts (de matrise principale, matrise 1 et matrise 2) et demploys subdiviss en deux catgories : employs 1 et employ 2 ; avec une distinction entre les employs des ateliers et les employs des autres dpartements, Il ny avait pas une politique de recrutement bien dfinie du fait quil y avait pas beaucoup demploys titulaires dun bac+4 , et la plupart des chefs de rayons navaient que le bac ou un bac+2 tout au plus. En outre, il n y avait ni plan de carrire ni un plan de promotion ce qui a donn naissance un mouvement revendicatif au sein du magasin de Californie, et qui tait pilot par un ensemble demploys qui ont dclar des grves avec la prsentation dun cahier revendicatif exigeant un redressement des situations. Alors le turnover cette poque tait pratiquement trs faible vu que la population des cadres ntait pas trs reprsentative. Lanne 2000 a connu larrive dun nouvel associ, Auchan, avec de nouvelles orientations et politiques tous les niveaux y compris les ressources humaines. Comme le plan de dveloppent visait louverture de deux magasins chaque anne, il tait indispensable de hausser la barre des niveaux de recrutement en misant sur les jeunes diplms des grandes coles de commerce et de gestion, Entre 2001 et 2003, lapplication de cette nouvelle politique tait toujours au stade embryonnaire ; ce qui explique le taux de turnover relativement faible, confin essentiellement au magasin de Marrakech qui a connu le passage dun directeur qui appliquait au style de management trs directif et qui a licenci plus de 17 cadres. Depuis la fin de 2004, le recrutement des jeunes cadres tait son apoge mais ceux ci ont trouv un systme de management bas sur la hirarchisation des postes plus que lintgration, lexcution plus que la dlgation, du fait que la plupart des chefs de dpartement issus de lancien systme narrivaient pas comprendre les nouvelles orientations de la socit, ce qui a gnr un dpart massif des jeunes recrues. Devant cette situation alarmante, la Direction des Ressources Humaines a commenc se proccuper des causes qui alimentent le flau du turnover, aux consquences nfastes sur le bon fonctionnement de la chane du groupe. Les consquences qui ont attir lattention des responsables envers cet problmatique sont dabord le cot de la formation et du recrutement qui commenc peser lourd sur le budget annuel ; en sus du cot du temps perdu former les nouvelles recrues pour devenir pleinement oprationnel. Sachant que chaque entit repose sur une renomme et sur son moyen humain qui est partie solidaire de son capital. Lorsquune entit est rput instable selon la constatation de limportance de son taux de turnover, cette instabilit de son milieu social fait en sorte daffaiblir le flux de candidatures comptentes ; avec tout ce qui en rsulte. Etant convaincue que chaque entit se constitue dune famille professionnelle rsultant de la compatibilit, de laccoutumance, et de lamiti et

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quand se produit un dpart -surtout dans le cas dune personne qui se fait sentir par son entourage- cette situation provoque une dislocation aussi bien matrielle que morale pour lentreprise et le personnel. Ce qui ne manque pas de semer des ides nfastes, des fois trs influentes au point dentraner dautres quitter. La hausse du taux des partants instaure une culture dominante chez les cadres restants, celle de considrer la grande distribution comme un passage et non pas un lieu pour faire carrire. Lactuelle stratgie de la socit Marjane qui est celle douvrir 2 magasins par an est une opportunit instaurant le besoin de cration dune ppinire au sein de lentit, afin de la former pour tre prte pour une nouvelle ouverture. Le deuxime rle cach de cette ppinire savre prdominant, puisquil comble les dparts, en amortissant leur fardeau.

II- La dfinition du turnover et ses impacts


Dans les dictionnaires le turnover dans une entreprise a comme explication la rotation des employs dans celle-ci. Beaucoup de chefs dentreprises tombent dans le pige du fait que le turnover se rduit aux frais de lembauche et de la formation. Malheureusement, ils ne prennent pas conscience de lampleur du cot conomique et psychique quil peut avoir sur lentreprise. Mesurer son taux de turnover et en comprendre les consquentes, en termes de perte financires et de perte de comptences, et le premier pas vers lidentification des services ou les managers sont confronts un nombre anormal de dparts. Cest galement loccasion de sinterroger sur les raisons le favorisant. Calculer limpact financier de son turnover uniquement sur laddition des frais de recrutement et de formation des nouvelles recrues, rduit le cot du turnover 50% de son cot rel. En fait, si calculer le montant du turnover au centime est improbable, on peut cependant sapprocher au plus prs du cot rel en prenant en compte lensemble des cot indirecte que gnre ce phnomne et qui sont plus difficiles calculer. A titre dexemple, on peut mentionner : - limpact du dpart dun collgue apprci sur le moral de ses collaborateurs - le cot de la perte defficacit du dmissionnaire durant les mois qui ont prcd son dpart Un dpart est dautant plus cher quil est trs rarement prvu et anticip. Pourtant, que le dpart soit prvu ou non, il faudra tout de mme passer du temps recruter et former le remplaant. Les frais financiers dun dpart doivent se calculer partir du jour o le salari a commenc perdre de la productivit, jusquau jour o son remplaant devient oprationnel. Cest pour cette raison que les cots potentiels du turnover proviennent de trois moments distincts : - les cots lis au dpart, qui comprennent les frais engendrs pendant la priode o le salari se sparent de son entreprise ; - Les cots de remplacement, qui prennent en compte la priode de

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recherche et dembauche dun nouveau salari ; - Les cots dintgration, qui refltent le diffrentiel de productivit entre le moment o lancien salari part et o la personne qui le remplace devient aussi performante ; Cot du dpart Les cots directs Entretien de dpart Charges administratives Pot de dpart Les cots indirects Perte de productivit Perte de comptences Impact sur le moral des collgues Actualisation de la Impact sur la motivation description de fonction Perte de temps des RH Frais de communication Prime de cooptation Ngociation du salaire Priode dessai Frais administratifs Examen mdical Frais de formation Dure dapprentissage Inexprience Impact sur limage Perte de temps du service Baisse de la qualit Diffrentiel defficacit

Cot de remplacement

Cot dintgration

Si une entreprise est confronte au phnomne des dparts massifs, il est tout aussi important de connatre les raisons de ces dparts, car, le rle traditionnel des salaris se trouve compltement chang. On attend du salari, outre son travail de routine, une prestation exeptionnelle qui propose de nouvelles ides et participe dans lorientation de lentreprise vers la voie de la performance. Mais pour avoir un personnel capable dassumer ce rle, des actions de fidlisation ,formation et de valorisatisation savrent nsessaires. La formation, vritable vecteur de mise niveau des entreprises marocaines, prend de plus en plus de place dans la marche quotidienne des entreprises. Cet engouement pour la formation est d en partie aux efforts du top management qui participe raison de 50% dans les dpenses en formation du personnel. Kaplan et Norton1 avaient observ que la plupart des entreprises utilisent pour leurs salaris des objectifs dtermins partir de trois mesures de rsultats (figure 1-1), complts par des mesures propres pour chaque situation. Ces mesures sont : La satisfaction des salaris La fidlisation du personnel La productivit individuelle.
1

- Kaplan et Norton, published (1990), Tableaux de Bord de gestion et indicateurs de performance, page 84

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Figure 1-1

Rsultats

Fidlit des salaris

Productivit des salaris

Satisfaction des salaris

Dterminants de la performance

Comptences du personnel

Infrastructure technologique

Climat social

La stratgie de lentreprise en matire de relation avec ses salaris est la suivante : Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant la prise de responsabilit, la prise dinitiative, le travail en quipe, la culture de la performance et le dveloppement des comptences Les objectifs de lentreprise dans ce domaine sont orients vers la responsabilisation et la fidlisation pour aboutir au dveloppement dune culture de la performance. 1- La satisfaction des salaris : Pour mesurer la satisfaction, on a utilis un questionnaire anonyme qui tait rempli en toute libert puis dpos dans des boites mises en place cet effet. Le questionnaire tait articul autour des thmes suivants : - Le degr de satisfaction propos de leur intgration - Satisfaction propos de la participation dans la prise de dcision - Satisfaction propos de la marge de prise dinitiative - Satisfaction propos des actions de formation dont le salari bnficie et lestimation de la valeur ajoute quapportent de telles actions

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- Satisfaction propos des conditions de travail en groupe. Proposer ventuellement au salari de mentionner les lments qui encouragent et celles qui bloquent ce travail. 2- La fidlit du personnel Les moyens de fidlisation dont dispose lentreprise sont nombreux. Les salaris, quelles que soient leur qualification et les informations dont ils disposent, ne peuvent contribuer positivement la ralisation des objectifs de lentreprise sils ne sont pas motivs ou ne bnficient pas dune libert relative daction et de dcision. Le troisime lment pris en compte dans la dfinition des dterminants de la performance de laxe apprentissage organisationnel porte donc sur la motivation et la promotion de linitiative personnelle. 3- La productivit Lobjectif de productivit doit se focaliser sur laugmentation du chiffre daffaire par salari notamment afin de favoriser la transition vers des produits plus forte valeur ajoute, et de renforcer la capacit des ressources physiques et humaines de lentreprise. Rsum Objectifs Dveloppement du potentiel des salaris Avoir un systme dinformation efficace rpondant aux atentes des acteurs Indicateurs La satisfaction des salaris ; La fidlisation du personnel ; La productivit individuelle.

Degr de satisfaction du systme dinformation aux exigences dinformation sur la clientle, sur la concurrence et remplissage du rle de mcanisme de coordination Motiver le personnel et promouvoir la Nombre des suggestions par prise dinitiative salarier Pourcentages des suggestions prises en compte et mises en uvre Pourcentage des salaris dont lobjectif personnel saligne avec celui de lentreprise. Le fait de ne pas satisfaire ces facteurs gnre un taux de turnover excessif. Dans la partie qui suit, nous allons reconnatre le rsultat du questionnaire indiquant les raisons des dparts chez Marjane.

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III- Les facteurs de dmotivation, inducteurs du TURNOVER


Aprs avoir constater un turnover trs lev dans la population cadre de la socit Marjane, nous avons dcid de chercher les raisons qui motivent ces dparts. Pour pouvoir identifier les facteurs inducteurs des dparts, nous avons utilis une mthodologie propre aux enqutes ressources humaines : Dabord, nous avons fait des entretiens pralables de cadrage avec la direction des ressources humaines. Puis, nous avons essay de trouv des hypothses logiques expliquant les dparts. La deuxime tape a dmarr paralllement avec le dmarrage de lenqute pour cerner la cartographie des cadres ayant quitt la socit avec laide de la DRH : tableau crois dynamique comportant des informations comme : lge, les diplmes, les postes occups, la rmunration, et la date de dpart. La troisime tape, sest focalise sur llaboration de lchantillon dtude, qui est sous forme dun questionnaire se comportant de 30 questions pouvant tre renseignes en une dure moyenne de 30 minutes. La quatrime et dernire tape tait la ralisation de ltude : - Administration du questionnaire sur la base dun chantillon organis autour de 65 personnes cibles ; - Dpouillement des rsultats et analyse quantitative et qualitative ; - Le questionnaire nous a aussi procur une analyse approfondie des motivations des cadres concerns. Neuf grandes variables ont pu tre mises en exergue et analyses, ensuite elles ont fait lobjet dun croisement pour affiner lanalyse ; Afin de mieux comprendre les raisons et les facteurs qui poussent les cadres quitter la socit Marjane. Nous avons focalis nos investigation sur quatre annes phares, entre 2001 et 2005, qui ont connu un taux de progression du turnover phnomnal et en expansion ; Sauf pour la dernire anne o le taux a connu une lgre relative baisse. 7,6% en 2001 11,6% en 2002 17,7% en 2003 30,8% en 2004 27,3% en 2005 Il y avait cinq natures de dpart releves :: 61,6% de dmissions 23,2% de non confirmation 8,1% de licenciement 1,5% de mutation 1 ,5% de dpart ngoci Cest surtout sur les dmissions que nous avons concentr nos investigations. La variable de la tranche danciennet a t un facteur important pour analyser les raisons des dparts, soit : 63,1% entre [0-2] 21,2% entre [2-5] 7,1% entre [5-12]

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3,5% entre [12-20] Les tranches dge au moment des dparts et les fonctions daffectation sont des lments trs importants pour notre analyse. Ainsi, cest entre 25 ans et 30 ans que se situent le plus grand nombre de dparts. 27,3% entre ]20-25] 15,7% entre ]30-35] 14,6% entre ]35-46] En ce qui concerne les fonctions, les profils commerciaux taient naturellement en plus grand nombre : Chefs de Dpartements : 34,3% Chefs de Rayons : 51,5%. Nous avons cherch par la suite savoir comment et quel moment leur dpart se ventilait dans le temps, selon le motif : - Entre 2001 et 2002, la dmission des chefs de dpartements seffectue, soit au cours de la priode dessai, soit aprs deux annes dexprience. - Pour les chefs de rayons, si en 2001 leur dpart est insignifiant, il se rvle beaucoup plus important en 2002, notamment par non confirmation de leur engagement. Deux hypothses peuvent sous entendre ce rsultat : soit les profils recruts ntaient pas en adquation avec le profil identifi, soit la motivation ou la capacit des candidats au conditions du poste ne sest pas rvl significative. - En 2003, ce sont les chefs de dpartement expriments ([02-05[) qui dmissionnent en Plus grand nombre et on relve pour cette mme population une intensification des licenciements. - En ce qui concerne les chefs de rayons dans cette mme priode, le processus de non confirmation constat en 2002 se poursuit, mais on assiste aussi des dmissions avant la fin des deux premires annes dexprience. Est ce d une non adaptation des profils la fonction, ou plutt un manque dencadrement dans la prise de fonction, ou la duret du mtier, la recherche dopportunits meilleures ? - En 2004 si les dparts des chefs de dpartements rcemment forms se sont un peu juguls, on note toutefois des dmissions chez les plus expriments entre [02-05] , [05-12], et mme [12-20], ainsi que des licenciements. - Cest cette mme priode que les chefs de rayons dmissionnent en masse avant la fin des deux premires annes danciennet, ainsi quentre 2 et 5 ans. Les non confirmations restent aussi assez importantes. - Si on note en 2005, une baisse de dparts et surtout des non confirmations des chefs de dpartement, la tendance des dmissions des profils confirms demeure. - Dun autre ct lhmorragie se poursuit pour les chefs de rayons toujours avant la fin des 2 premires annes danciennet. Enfin, dernier point auquel nous avons prt attention lors de la constitution de nos Investigations, cest lapparition de dmissions en 2005 de catgories de personnes dites supports qui, jusqualors, avaient tendance rester fidle (profils expriments dans les achats, laudit, des chefs de caisses, des cadres comptables). Cest vrai que daprs le questionnaire, ils nous ont rvl plusieurs facteurs qui poussent les cadres quitter. Nous avons concentr notre analyse sur quatre facteurs que nous avons jug essentiels pour notre analyse :

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1234-

le manque de motivation la rmunration la mauvaise intgration des nouvelles recrues le respect des valeurs et de lthique. 1 - la dception des nouvelles recrues

Selon MASLOW, la motivation personnelle dun individu repose sur cinq besoins fondamentaux : besoins physiologiques, besoin de scurit, besoin dappartenance, besoin destime et de considration, besoin dactualisation de soi. Lorsquune organisation se rend compte de limportance de ses besoins chez lindividu, ils lui facilitent la comprhension du comportement humain et la cration de conditions de travail aptes les satisfaire. Un individu canalisera son nergie qui se traduira par un effort et par un rendement, pourvu quil anticipe une rcompense laquelle il attache une certaine valeur. En plus dimaginer une rcompense ou une rmunration quelconque, lindividu doit percevoir un lien entre leffort quil lui faut fournir et la rcompense prvue. La psychologie de lanticipation reprsente donc beaucoup plus un pari sur lavenir, quelle ne porte sur des expriences heureuses ou malheureuses vcues dans le pass. Si le bon droulement du processus de satisfaction des besoins provoque des effets bienfaisants chez la personne, il prsente aussi des avantages pour le systme social de lorganisation. En effet, plus lindividu satisfait ses besoins, plus il sactualise et devient prformant. Il devient plus autonome, oriente ses apprentissages, devient capable dapprendre par lui mme et passe de la dpendance lindpendance. En devenant plus original et plus crateur, cet individu contribue enrichir et mettre en valeur son milieu. Plus lindividu devient lui mme et sactualise dans son milieu de travail, plus il dispose dnergie et donc, du pouvoir de faire avancer les choses. Sa relation avec son organisation devient dynamique, relle et vigoureuse. Les rsultats quantitatifs de la motivation Q6 : Quelles taient vos motivations au moment o vous avez intgr Marjane ? (Donnez 2 rponses maxi)
Intgrer un mtier pour lequel vous pensiez avoir une perspective de carrire

Fonction de dpart/Motivation Au recrutement

Non rponse

Faire carrire dans la grande distribution

Intgrer un grand groupe national

Navait pas de motivation clairement dfinie

Autres

Total

Total

39

45

18

111

27

C4- Motivation au recrutement x Fonction de dpart Q6 : Quelles taient vos motivations au moment o vous avez intgr Marjane ? (Donnez 2 rponses maxi) Q 14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ?
Intgrer un mtier pour lequel vous pensiez avoir une perspective de carrire

Fonction de dpart/Motivation Au recrutement

Non rponse

Faire carrire dans la grande distribution

Intgrer un grand groupe national

Navait pas de motivation clairement dfinie

Autres

Cadres Supports Chef de Dpartement Chef de Rayon

2 1 4

4 16 19

8 20 17

4 8 6

0 1 0

0 0 1

Nombre de fois o les facteurs de motivation ont t choisis selon la fonction


25

20

15

10

0
Non Faire Intgrer un Intgrer un Navait pas rponse carrire dans grand mtier pour de la grande groupe lequel vous motivation distribution national pensiez clairement avoir une dfinie perspective de carrire Autres

Autres Cadres

Chef de Dpartement

Chef de Rayon

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Aprs lobtention du diplme, les laurats sont en gnral en qute dune carrire florissante et dune exprience solide chez un grand groupe comme lONA. Lors du recrutement 69% montre une relle motivation dintgrer le groupe au niveau de COFARMA, malheureusement, aprs lintgration la dception est visible par apport la diffrence des avantages proposs par les autres filires ONA. La plupart des chefs de dpartement saccordent dire que le management leur promettait des perspectives dvolution. Malheureusement, cela restait au stade de la promesse. Le manque de perspective de carrire et la non reconnaissance des comptences et de la performance jouent aussi un trs grand rle dans la dmotivation des personnes. En ce qui concerne les chefs de rayon, cest une population qui ne peroit pas une volution positive de leur motivation. Car, ils nont eu aucune perspective dvolution de la part de leur managers, ou encore il y a une inadquation entre le profil du poste et ce quils auraient souhait rellement faire. Selon les dires dune personne interviewe le nouveau management a vhicul un message : personne nest ncessaire tout le monde peut partir oui je voulais voluer un poste de responsable de magasin, mais je me suis rendue compte aprs que lvolution de carrire est limite en tant que femme ; au dbut de ma carrire, jai t trs motiv par mon poste par la suite jai perdu toute motivation . Les seuils salariaux proposs aux cadres reprsentent une grande diffrence entre les filires du groupe. Les mauvaises conditions du travail aussi jouent un rle trs important au sein de celle-ci. La motivation des jeunes recrues repose sur des conditions psychologiques et sociologiques. Notre entourage joue un trs grand rle dans notre vie sociale et dans nos jugements. Vu le fait que la grande distribution est un nouveau domaine qui na que quinze ans dexistence, les gens ont trs peu de notions sur le fonctionnement dun magasin ou de ses procdures. 1-1 Les conditions du travail : La satisfaction au travail provient de la qualit de la vie passe au travail qui tient en grande partie aux valeurs et aux attitudes envers le travail, et les conditions ou ce dernier sexcute. Dans cette optique, la satisfaction, au travail apparat comme une rsultante, cest dire un tat affectif de bien-tre ou de malaise qui provient de la relation entre, dune part, les attentes relatives au fait doccuper un emploi et, dautre part, lvaluation du travail et de ses conditions dexcution. Lcart qui peut exister un moment donn entre le niveau des attentes et lvaluation quon fait de ce qui nous est offert rend partiellement compte dun degr relatif de satisfaction au travail. Le stress est le premier facteur apparent de linsatisfaction des conditions du travail. Il signifie effort, tension, contrainte. Cest la raction dadaptation du corps une situation difficile ou imprvue, une raction de rparation qui, lorsquelle choue, risque damener des problmes physiques graves. Il y a trois 29

types de stress : le stress ngatif, le stress positif et le stress neutre ou ncessaire. Le stress ngatif puise dans les rserves dnergie de lindividu afin de provoquer les tats dadaptation ncessaire son bon fonctionnement. Le stress positif est constitu de ce qui fait plaisir et ce quune personne accepte de faire volontiers. Enfin le stress neutre, est ce dont ltre humain a besoin pour avancer dans la vie. Le stress transmet ventuellement certains signaux psychologiques, signes de msadaptation aux demandes extrieures. Certaines personnes sont constamment agites, incapables de se dtendre. Dautres ont des difficults de concentration. Dautres encore perdent le got dactivits rcratives. Si le stress des consquences videntes sur le bien tre de lindividu, il nest pas sans affecter la sant organisationnelle. Lintensit du stress a une influence directe sur le rendement : labsence ou lexcs de stress influe directement et de faon ngative sur le rendement de lindividu. Indirectement, cependant, le stress fait autant de ravage sur le plan organisationnel dune entreprise. On le remarque par : le taux dabsentisme, le turnover, les retards, et mme les accidents professionnels ont galement tendance augmenter. Enfin, la motivation des travailleurs diminue, ce qui influe sur lesprit dquipe, la productivit, la qualit du travail, et lefficacit dans son ensemble. Lexigence dune tenue uniforme ne plait pas spcialement tout le monde. Les horaires namliorent pas la situation non plus. Louverture du magasin six heures du matin et la fermeture vingt deux heures, en exigeant la prsence du chef de rayon sept heures du matin et aux heures de pointes de ventes. En plus de ne profiter que dun seul jour de repos au lieu de deux jours comme dans les autres organismes. Le mtier demande une prsence lors des week-ends et des jours fris. Le manque de matriel est aussi une autre forme de dmotivation. Le fait de travailler dans un plateau ouvert lamricaine ne drange nullement, mais le fait dquiper un dpartement de deux ordinateurs seulement, pousse le cadre tre du du profil de son poste. Le stress ngatif quexercent les suprieurs hirarchiques sur leurs subordonns est une autre manire de dmotivation qui enlve toutes ambition chez la personne. Selon les propres paroles des personnes interviewes le travail est stressant mais cest cause de lambiance qui nest pas bonne, on se mfie les uns des autres : lemploi devient moins stable cause de ce type de stress Avant lintgration, les nouvelles recrues ont une motivation trs leve de sengager dans un grand groupe national. La perspective dune grande volution de carrire se termine souvent par une dception. Comme on la dj mentionn sur lorganigramme du magasin, les chances dvoluer sont trs minimes : il ny a que sept postes de chef de dpartement. Et pour les atteindre, il faut dabord que les prcdents chefs de dpartement quittent Marjane ou soient muts. La haute formation reue et les bons rsultats raliss pendant des annes dexercices professionnels au sein de la grande distribution, reste ingrate. Il ny a pas de satisfaction matrielle ni

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morale, les augmentations de salaires restant trs drisoires, et le mode managrial natteignant pas le professionnalisme attendu. 1-2 La qualit de lexprience Les rsultats quantitatifs de la qualit de lexprience Q9- Comment pourriez-vous dcrire votre exprience Marjane ? (Donnez-nous au moins un qualificatif) Qualification exprience Nb. Cit Frq Trs enrichissante Enrichissante Relativement enrichissante Peu enrichissante Total Obs. 4 65 6% 100% 28 33 0 43% 51% 0%

Qualification de l'exprience Marjane


Trs enrichissante
0% 6%

Enrichissante
43%

Relativement enrichissante Peu enrichissante

51%

C5- Qualit de lexprience x Fonction de dpart Q9 : Comment pourriez-vous dcrire votre exprience Marjane ? (Donnez-nous au moins un qualificatif) Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ?

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Fonction de Trs Enrichissante dpart/Qualification enrichissante exprience Chef de Rayon 39% 57% Chef de Dpartement Cadres Supports 52% 30% 41% 60%

Peu enrichissante 4% 7% 10%

Qualit de l'exprience selon la fonction


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Trs enrichissante Enrichissante Peu enrichissante

Chef de Rayon Chef de Dpartement Cadres Supports

C5- Qualit de lexprience x Anciennet Q9 : Comment pourriez-vous dcrire votre exprience Marjane ? (Donnez-nous au moins un qualificatif) Q1 : Tout dabord, vous rappelez vous quelle priode vous avez t salari de Marjane ? Anciennet/Qualification Trs exprience [0-2[ [2-5[ [5-12[ [12-20[ enrichissante 36% 60% 50% 0% 55% 40% 50% 0% Enrichissante Peu enrichissante 9% 0% 0% 0%

32

Qualit de l'exprience selon la tranche d'anciennet


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% [0-2[ [2-5[ [5-12[ [12-20[

Trs enrichissante

Enrichissante

Peu enrichissante

La seule satisfaction que tmoigne la majorit des personnes interviewes, soit ceux qui sont toujours en fonction ou ceux qui ont quitt, cest la qualit de lexprience professionnelle Marjane. 90% des chefs de dpartements reconnaissent la qualit de lexprience. Cette dernire est juge importante pour le dveloppement de leurs comptences. La grande distribution est une grande cole qui permet ses cadres dapprendre la bonne stratgie du travail, la discipline et le savoir faire. Une cole qui vous apprend le management des hommes, la gestion des stocks, les ngociations et les tendances du march, ce qui facilite la tche aux cadres partants intgrer dautres groupes, surtout les organismes bancaires et de services. Selon les dires des personnes interviewes si jai pu dcrocher le poste Carrefour Dubai, cest grce Marjane , oui cest une grande cole, on nest pas trs encadr mais on a appris travailler en charge, 33 projets conscutifs En gnral, les causes de dmotivation sont lies troitement : - Au manque de visibilit du respect du plan de carrire trac au dbut du recrutement. - Le climat social qui est loin de correspondre aux valeurs connues de lONA. - Le harclement moral quotidien quexercent les suprieurs hirarchiques sur leur collaborateurs par rapport au chiffre daffaire ralis, de faon ce quon ne soit jamais satisfait des rsultats et que lon soblige toujours faire mieux. - Le manque daccompagnement des collaborateurs pour leur apprentissage sur le terrain. 1-3 Lorganisation du travail : Les rsultats quantitatifs de lorganisation du travail Q19 Est-ce que les procdures taient difficiles suivre ?

33

Suivi de procdures OUI NON Total Obs.

Nb.cit. 17 48 65

Frq. 26% 74% 100%

Suivi des procdures 26%

74% OUI NON

Q21- Pouvez vous nous parler des conditions de travail dans lesquelles vous exercez (horaires, pnibilit, astreinte, environnement de travail) ? Condition de travail Non rponse Horaires contraignants Manque de moyens matriels Inscurit autour du magasin Pnibilit des tches manque de personne/ Surcharge de travail Bonne condition de travail Total Obs. 65 14 22% 49 2 75% 3% 7 11% Nb.cit. 2 39 14 Frq. 3% 60% 22%

34

Le nombre de citations est suprieur au nombre dobservations du fait de rponses multiples (6 au maximum).

Opinion sur les conditions de travail


60 50 40 30 20 10 0

Non rponse

Horaires contraignants

Manque de moyens matriels Inscurit autour du magasin Pnibilit des tches

manque de personne/ Surcharge de travail Bonne condition de

C8- Fonction de dpart x Application Procdures Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q 18 : Existait il des rgles ou des procdures suivre ? Application Procdure/ Fonction de dpart Chef de Dpartement Chef de Rayon 96% 89% 4% 11% 100% 100% OUI NON TATAL

35

Application des procdures selon la foncion

100% 80% 60% 40% 20% 0% OUI NON Chef de Rayon Chef de Dpartement

C9- Fonction de dpart x Suivi des procdures Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q19 : Est-ce que les procdures taient difficiles suivre ? Suivi des procdures/Fonction de dpart Chef de Dpartement Chef de Rayon OUI 11% 39% NON 89% 61% TATAL 100% 100%

Application des procdures selon la foncion

100% 80% 60% 40% 20% 0% OUI NON Chef de Rayon Chef de Dpartement

C10- Fonction de dpart x Conditions de travail 36

Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q21 : Pouvez vous nous parler des conditions de travail dans lesquelles vous exercez (horaires, pnibilit, astreinte, environnement de travail) ?
Manque Fonction de dpart/ Condition de travail Non rponse Horaires contraig nants de moyens Matriel s Inscurit autour du magasin Pnibilit des tches Sur charge de travail de travail Manque de personne/ Bonnes conditions

Chef de Dparteme nt Chef de rayon

7% 0%

48% 75%

0% 36%

7% 11%

59% 96%

0% 7%

33% 4%

Opinion sur les conditions de travail


60 50 40 30

Non rponse

Horaires contraignants

Manque de moyens matriels Inscurit autour du magasin Pnibilit des tches

20 10 0
manque de personne/ Surcharge de travail Bonne condition de travail

C11- Conditions de travail x Anciennet Q21 : Pouvez vous nous parler des conditions de travail dans lesquelles vous exerciez (horaires, pnibilit, astreinte, environnement de travail..) ? Q1 : Tout dabord vous rappelez vous quelle priode vous avez t salari de Marjane ?

37

Anciennet/Condition de travail Non rponse Horaires contraignants Manque de moyens matriels Inscurit autour du magasin Pnibilit des tches Manque de personnel/Surcharge de travail Bonnes conditions de travail

[0-2[ 2 27 11 6 35 2 7 0 11 2 1

[2-5[ 0 1 1 0 3 0 3

[5-12[

[12-20[ 0 0 0 0 0 0 0

11 0 4

Nombre de fois o les types de conditions de travail ont t cits selon la tranche d'anciennet 40 30 20 10 0

Non rponse

Manque de moyens matriels

Pnibilit des tches

Bonne conditions de travail

[0-2[

[2-5[

[5-12[

12-20[

La grande distribution est un domaine qui est bas sur des procdures et une organisation qui est trs pointue. 91% de lensemble des personnes interviewes reconnaissent que les procdures existent mais quelles sont peu appliques. Nous avons toutes les procdures dune bonne organisation, une vision commerciale prvisionnelle, un systme de prime motivant, une politique dintgration tudie. Limage parfaite dune organisation interne labore.

38

Mais, la ralit et le fond de cette organisation restent une belle image qui a beaucoup de dfaut avec une application des procdures trs superficielle qui laisse dsirer. On a dvelopp des logiciels trs performants qui facilitent le travail des personnes. Sur le plan des Ressources Humaines, chaque magasin recrute des ppinires afin davoir des collaborateurs fonctionnels aptes prendre la responsabilit dun poste ds quil y a une ouverture de magasin, ou pour assurer le remplacement immdiat en cas de dpart, ou encore de cong de maternit. Le systme des primes est aussi trs performant : Il y a lintressement qui est gnral et peru 2 fois par an, en aot et en fvrier. Lenjeu est partag en deux, 30% sur le qualitatif et 70% sur le quantitatif. Les objectives sont dfinis selon le CA et la rentabilit. Ils sont fixs librement par le suprieur hirarchique, en fonction des priorits du Magasin, Dpartement, Rayon ou Service. Daprs les normes de la grande distribution, lintressement varie selon les ralisations de chaque personne, et se situe entre deux quatre fois le salaire peru dun mois. Or, chez Marjane cet intressement natteint jamais le salaire dun mois. Les augmentations de salaires quant elles, laissent dsirer. Selon les propres paroles des personnes interviewes les promotions ntaient pas justes, pas par objectifs, par positionnement les gens ne sont pas traits sur le mme pied dgalit Lors de lintgration des nouvelles recrues, un sori (stage dorientation et de dinsertion, annexe 3) est obligatoire. Malheureusement selon le besoin du magasin, le sori nest pas toujours respect par tout le monde. Il y a beaucoup de gens qui sont directement affects leur poste, selon le besoin du magasin. Chaque poste a une fiche dattribution actualise chaque anne qui dfinit ses tches et ses responsabilits. Malheureusement, la hirarchie vous laisse croire, que vous avez la main et la libert dagir dans votre domaine ; mais en fait vous navez jamais le dernier mot. On peut prendre comme exemple les prvisions budgtaires de lanne N+1. Elles sont labores par le chef de rayon qui se base sur un historique et des vnements dune anne dexercice. Lors de la prsentation du budget, on naccorde jamais le budget qui a t labor par le chef de rayon ; mais ce qui a t dcid au comit de commerce. C'est--dire, un chiffre connu au pralable, quon vous impose. Selon les propres paroles des personnes interviewes il ny a pas de suivi, jai travaill la mise en place des procdures, elles sont difficiles appliquer sur le terrain les horaires contraignantes, aucune visibilit, vie prive pauvre 2- la non comptitivit des salaires Les individus deviennent membres dune organisation pour y apporter une contribution moyennant une rmunration. Cet change permet la ralisation de certains objectifs personnels, dont celui de gagner un revenu et accomplir une activit qui satisfait les gots et les intrts de la personne. Le comportement de lindividu est reli au niveau du rendement au travail, et au degr de satisfaction que la personne en retire. La satisfaction et le rendement individuel sont 39

devenus deux proccupations importantes de la psychologie du travail. Si lon tient pour acquis que les personnes possdent les connaissances, et les moyens ncessaires laccomplissement dun travail, lnergie et leffort quelles y consacreront dpendront en grande partie de leur motivation. Dans tout emploi le salaire joue un grand rle dans la motivation de la personne et dans sa fidlisation. Les rsultats quantitatifs du rle du salaire dans le turnover Q15- Pouvez-vous nous dire quel tait votre niveau de rmunration au moment du dpart (demander le dtail ? Part fixe ? Variable ?) Niveau salaire au dpart [4500-6 000[ [6 000-7 500[ [7 500-9 000[ [9 000-10 500[ [+10 500[ Total Obs. Nb. citations 24 18 10 8 5 65 Frquences. 37% 28% 15% 12% 8% 100%

Niveau salaire au dpart de Marjane

8% 12% 37%

15% 28%
[4 500-6 000[ [6 000-7 500[ [7 500-9 000[ [9 000-10 500[ [+10 500[

Q37- Votre situation salariale sest elle amliore ?

40

Evolution du salaire Non rponse OUI NON Total Obs

Nb. citations 2 55 8 65

Frquences. 3% 85% 12% 100%

Evolution de la situation salaire aprs Marjane

12%

3%

Non rponse

85%

OUI NON

Q38- Pouvez-vous nous en dire plus (prciser le salaire ou % daugmentation) ? Pourcentage augmentation Non rponse [0-20%[ [20-40%[ [40-80%[ [80-100%[ [+100%[ Total Obs. Nb. citations 9 25 2 7 4 18 65 Frquences. 14% 38% 3% 11% 6% 28% 100%

41

Pourcentage d'augmentation de salaire

14% 28%

6% 11% 3%

38%

Non rponse

[0-20%[

[20-40%[

[40-80%[

[80-100%[

[+100%[

C7- Fonction de dpart x Niveau salaire Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q15 : Pouvez-vous nous dire quel tait votre niveau de rmunration au moment du dpart (demander le dtail ? Part fixe ? Variable ?). Chef de Rayon Niveau Salaire dpart/ Fonction de dpart Acheteur Auditeur interne Cadre Comptable Chef de Caisse Chef de Dpartement Chef de Division Chef de Projet 18 8 2 0 0

[4 500-6 000[ 0 0 2 3 1 0 0

[6 0007 500[ 1 0 0 0 9 0 0

[7 5009 000[ 0 0 0 0 8 0 0

[9 00010 500[ 0 1 0 0 6 0 1

[+10 500[ 0 0 0 0 3 1 1

42

Ventilation de l'chantillon par niveau de salaire & fonction au moment du dpart


20 16 12 8 4 0
Acheteur Cadre Comptable Chef de Dpartement Chef de Projet

[4500-6000[

[6000-7500[

[7500-9000[

[9000-10500[

[+10500[

C7- Fonction de dpart x Satisfaction Salaire peru Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q17 : Que pensiez vous de ce niveau de salaire par rapport au poste occuper ? Fonction de dpart/ Niveau de salaire Cadre Supports Chef de Dpartement Chef de Rayon 4% 18% 29% 50% 10% 7% 0% 7% 0% 15% 20% 70% Bien Assez bien Moyen Faible

43

Niveau de satisfaction salariale selon le type de fonction occupe


80% 60% 40% 20% 0% Bien Assez bien Moyen Faible

Cadre Supports

Chef de Dpartement

Chef de Rayon

C8- Fonction de dpart x Importance facteur rmunration Q 14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q 48 : Pensez vous que la rmunration soit un facteur important ?

Fonction de Non dpart/importance rponse facteur rmunration Cadre Supports 10% Chef de Dpartement Chef de Rayon 0% 4%

oui

Non

Avis partag

TOTAL

70% 85% 46%

20% 7% 46%

0% 4% 7%

100% (3) 100%(27) 100%(28)

44

Opinion sur l'importance de la rmunration selon la fonction


90%

60%

30%

0%
Non rponse Oui Non Avis partag

Cadre Supports

Chef de Dpartement

Chef de Rayon

Le salaire dun cadre chef de rayon varie, selon son diplme entre 5700 dhs et 7000 dhs net et des chefs de dpartements entre 6000 dhs et 10500 dhs net. 70% des chefs de dpartements interviews sont insatisfaits de cette rmunration et la considrent comme faible. 50% des chefs de rayon jugent aussi que cest un trs faible salaire par apport aux attributions du poste. Daprs une tude laborer sur la rmunration, faite par un cabinet dtude spcialis, Cofarma paye mieux que le march ses employes et matrise, contrairement, aux nouveaux cadres recruts et aux cadres suprieurs qui sont beaucoup moins rmunrs que ce que le march offre. Les statistiques dmontrent que la plupart des cadres ne sont pas satisfais de leurs rmunration, pour des raisons diverses, commencer par les conditions de travail qui sont trs dures, la faible rmunration, un systme de motivation insatisfaisant. Trs peu de chef de rayon cadres veulent faire carrire au sein de la grande distribution. Cest vrai quen 2005, on a essay dlaborer un systme, de rmunration pour amliorer les salaires, mais en vain. Lexcution de ce plan de redressement des salaires na pas eu lieu. Ce qui a sem le doute par rapport la crdibilit du haut management et conduit les cadres considrer la grande distribution comme une voie passagre pour un avenir meilleur dans dautres secteurs. Les consquences de cet chec affectent le commerce en gnral. Comme toute firme, il y a une grille des salaires. Mais, au niveau de la holding, il ny a aucune transparence vis--vis de ce sujet. Ce qui engendre des malentendus hirarchiques. En effet ; parfois, le cadre dbutant est mieux pay que son chef de dpartement.

45

Cette situation mne une rticence de la part de la hirarchie par apport son subordonn, ce qui conduit une mauvaise intgration et une mauvaise approche du mtier. Daprs les dires des personnes interviewes les salaires de Marjane ne sont pas en adquation avec le poste attribu : il ny a pas de clart de la grille salariale . 3 - La mauvaise intgration des nouvelles recrues Lorsque la culture de lorganisation repose sur un travail et un esprit dquipe, le phnomne dinteraction sociale est important pour obtenir une bonne intgration. La personne prend contact avec dautres non seulement pour accrotre lefficacit de son activit de travail, mais galement pour satisfaire le besoin de se trouver parmi des personnes avec lesquelles, elle entretient des affinits. En sintressant aux conditions dambiance physique du travail, on peut connatre linfluence possible que celle-ci exerce sur le rendement individuel au sein de lorganisme. Les rsultats quantitatifs de la qualit dintgration Q 3- Daprs vous, est-ce que lintgration ce poste a t bien mene, autrement dit est-ce que vous avez t suivi pendant cette priode ? Qualit intgration OUI NON Total Nb. Citations 40 25 65 Frquence 62% 38% 100%

Qualit de l'intgration

38%

62%

oui

non

46

C1- Qualit dintgration x Fonction de dpart Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q3 : Daprs vous, est-ce que lintgration ce poste a t bien mene, autrement dit est-ce que vous avez t suivi pendant cette priode ? Perception de la qualit de lintgration Dans les fonctions commerciales Chef de Dpartement Chef de Rayon 70% 57% 30% 43% 100% (27) 100% (28) Oui Non Total

Perception de la qualit de l'intgration dans les fonctions commerciales

80% 60% 40% 20% 0%

Chef de Dpartement

Chef de Rayon

C2- Qualit dintgration x Tranches dge Q3 : Daprs vous, est-ce que lintgration ce poste a t bien mene, autrement di est-ce que vous avez t suivi pendant cette priode ? Q51 : A quelle tranche dge, vous situiez-vous au moment de votre dpart de Marjane Qualit intgration/Tranche dge OUI NON 28% 48% 38% 24% 25% 28% 10% 0% ]20-25] ]25-30] ]30-35] ]35-46]

47

Perception de la qualit de l'intgration selon l'ge

50% 40% 30% 20% 10% 0% ]20-25] ]25-30] ]30-35] ]35-46]


OUI NON

C3-Qualit dintgration x Motif de dpart Q3 : Daprs vous, est-ce que lintgration ce poste a t bien mene, autrement dit est-ce que vous avez t suivi pendant cette priode ? Q52 : Quel est le motif de votre dpart ?

Qualit intgration/Motif de dpart OUI NON

Dmission Licenciement Embauche non confirme 85% 64% 3% 4% 10% 32%

Mutation 3% 0%

48

Perception de la qualit de l'intgration selon le motif de dpart 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Dmission Licenciement Embauche non confirme Mutation OUI NON

Le circuit dintgration avant la confirmation prend six mois, la nouvelle recrue passe un stage dun simple employ de libre service puis effectue une tourn dans les autres dpartements pour se familiariser avec la mission de chaque fonction, pour, enfin tre affect auprs dun chef de rayon et laccompagner dans lexercice de sa fonction Selon notre investigation, la plupart des gens qui ont rpondu par la ngative leur bonne intgration au sein des magasins sont les personnes qui font partie de la plus jeune tranche dge entre 25 ans et 30 ans. Souvent, ce sont des personnes qui quittent la grande distribution entre trois mois et deux annes de service. Les raisons principales de lchec dintgration sont dues en premier lieu, au premier contact avec les suprieurs hirarchiques. Souvent, on attribue la tche dintgration et de coaching nouvelle recrue de jeunes chefs de rayon ; nayant pas dexprience probante. Or, selon les dires les professionnels, pour devenir oprationnel dans la grande distribution, il faut avoir effectu et capitalis entre 3 5 ans dexercices, vu la complexit et la diversification des tches de chaque poste. Dans le cas contraire, quand des professionnels sont appels jouer le rle de formateur au mtier ; Il se trouve quils nont pas la comptence ni la technique pdagogique requise de former. Selon les propres paroles des personnes interviewes suivi maladroit, jai eu aucun point davancement, aucune information, pas de communication et selon les dires dun autre je suis arriv lors de louverture dun magasin, donc jai appris sur le tas sans avoir de formation au pralable . Avant la confirmation de la nouvelle recrue, il est dabord nomm chef ppinire , c'est--dire quil na pas encore de rayon et quil nest pas encore confirm. Aprs la dure de six mois et parfois mme plus, le chef ppinire aspire a avoir la grance dun rayon, lennui de ne pas passer laction et dtre encore en train dassister un autre chef de rayon, pousse les jeunes ppinires quitter la grande distribution.

49

D autre part, lintgration au sein du groupe de travail, laisse dsirer. Notamment dans les anciens magasins, il se trouve que les clans sont dj forms et trs difficiles intgrer, par mfiance, manque de sympathie, ou par lassitude dadapter des nouvelles recrues qui les quittent, pour dautres sites par la suite. La diffrence dge, la diversification des centres dintrt et la culture jouent un rle trs important dans la qualit dintgration. Lors du recrutement, les responsables omettent de considrer le critre de la personnalit qui doit tre compatible lhomognit du groupe dj existant. Le premier jour de lintgration du jeune recru est toujours trs important, vis--vis de limpression quil aura de lenvironnement de sa tche. Quand on le laisse prs dune heure dans la salle dattente avant de lintroduire auprs des collgues, et quand on na pas prvu lavance le dpartement auquel il va appartenir. La personne se sent minimise et dveloppe un esprit ngatif lgard de ses attentes. Avant lanne 2002, les seules recrues ayant le niveau de cadre taient les chefs de dpartements, les chefs de rayon avaient le niveau de matrise ou le niveau bac. Mais depuis lanne 2003, la stratgie Ressources Humaines au niveau du recrutement a chang. Le poste chef de rayon exige le niveau cadre, laurat des grandes coles. Les attributions des tches du poste ont aussi chang. Malheureusement, la qualit de management au sein des magasins na pas volu. Les chefs de dpartements ont toujours limpression davoir affaire des subordonns et non pas des collaborateurs (cadres) la hauteur de leurs exigences. Ils leur font sentir un dcalage entre la dfinition du poste lors du recrutement et ce quil est en ralit. 4- Les valeurs et thique Marjane Lide de valeur renvoie souvent limportance et la prfrence quon accorde des ides, des objets, des vnements et des personnes en leur reconnaissant des attributions ou des qualits qui permettent de les insrer dans un systme ou une hirarchie. Cest ainsi quon peut reconnatre quun individu, un groupe ou une organisation vhicule un systme de valeur quelconque. Les directions dentreprises constituent une catgorie socioprofessionnelle importante dans les organisations. A la limite, les dcideurs sont les porteurs dun systme de valeurs quils souhaitent diffuser et inculquer au plus grand nombre de catgories possibles, au del des valeurs quotidiennes qui ont cours et qui sont diffrentes. A ce titre, la considration que les directions dentreprises accordent aux personnes exerce une influence sur le style de gestion quelles vont exercer leur endroit, et aussi sur le comportement des employs quelles encadrent. Lentreprise a des valeurs et une pratique managriale qui se rsume en ce qui suit : LEngagement, Le Progrs, La Solidarit, Lthique.

50

LEngagement, cest limplication et ladhsion totale lentreprise. Cest aussi une Passion du commerce, professionnalisme, courage et persvrance dans l'excution. - limplication se mesure par la capacit de chacun, orienter ses efforts et ses actions pour atteindre les engagements pris et mobiliser ses quipes autour dobjectifs ambitieux. Le progrs, cest : - la valeur nourricire des actions. - la cration continue de valeurs durables pour les clients, les collaborateurs, les actionnaires et les partenaires de Marjane. - lambition de la recherche continue pour une performance conomique et sociale travers l'exercice quotidien du mtier de commerant. - le progrs se mesure par la qualit des actions prises et les rsultats qui en dcoulent. La solidarit est : - La valeur qui unifie, rassemble et donne cohsion, profondeur humaine et sociale aux actions de Marjane. - Elle suppose : limplication dans le travail en quipe, la solidarit dans les dcisions et les rsultats ; ainsi que limplication et l'enracinement dans l'environnement socital ; le partage des connaissances, l'change et la transmission du savoir-faire, en plus de privilgier l'quipe par rapport l'intrt individuel et personnel. - Elle suppose, enfin, la proximit, l'coute des collaborateurs et la promotion des russites collectives. Lthique, cest : - La valeur qui nonce les rgles morales dans la conduite des actions de Marjane. - Elle est le fondement de l'image et de la rputation de Marjane. - Elle se mesure par lexemplarit de chacun et par sa capacit diffuser ces valeurs dans lorganisation interne de Marjane. Les rsultats quantitatifs du respect des valeurs Q22- Pour vous, est ce que les mangers de lentreprise savaient donner lexemple ? Avis sur lexemplarit des Managers OUI NON Avis partag Total Obs Nb.cit. 18 38 9 65 Frq. 28% 58% 14% 100%

51

Avis su l'exemplarit des managers

14% 28%

OUI NON

58%

Avis partag

Q 23- Quel est votre avis sur lexemplarit des managers Opinion sur lexemplarit des managers Non rponse Manque de responsabilit par rapport aux quipes Manque de comptences des managers Nencourage pas les quipes Difficults de communication avec les quipes Sens de responsabilits Bonne prise de dcision Sens managrial Total Obs. 12 7 11 65 18% 11% 17% 24 20 37% 31% 22 34% 6 42 9% 65% Nb.cit. Frq.

52

Le nombre de citation est suprieur au nombre dobservation du fait de rponses multiples (4 au maximum).

Non rponse

Avis sur l'exemplarit des managers

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Manque de responsabilit par rapport aux quipes Manque de comptences des managers Nen courage pas les quipes Difficults de communication avec les quipes Sens de responsabilits

Bonne prise de dcision

Sens managrial

Q26- Que pensez vous de lthique ou de lhonntet ? Etaientt-ce des valeurs fortes, voire respectes Marjane ? opinion sur Ethique/Honntet Non rponse Oui Non Avis partag Total Obs 2 21 27 15 65 3% 32% 42% 23% 100% Nb.cit. Frq.

53

Opinion sur l'existance de l'thique ou de l'honntet Marjane 3% 23% 32%

42% Non rponse Oui Non Avis partag

Q28- Lquit ou la justice, sont-elles des valeurs fortes respectes Marjane ?

Opinion sur quit/justice Non rponse Oui Non Avis partag Total Obs.

Nb.cit. 2 12 41 10 65

Frq. 3% 18% 63% 15% 100%

54

Opinion sur l'quit ou la justice Marjane

15%

3%

18%

63%

Non rponse

Oui

Non

Avis partag

Q30- Esprit dquipe, est-ce une valeur forte Marjane ?

Opinion sur lesprit dquipe Oui Non Avis partag Total Obs.

Nb.cit. 36 11 18 65

Frq. 55% 17% 28% 100%

55

Opinion sur l'esprit d'quipe Marjane

28%

55% 17%

Oui

Non

Avis partag

C17- Fonction de dpart x Exemplarit des managers Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q 22 : Pour vous, est ce que les managers de lentreprise savaient donner lexemple ? Fonction de dpart/Avis sur exemplarit Managers Autres Cadres Chef de Dpartement Chef de Rayon 30% 26% 29% 60% 56% 61% 10% 19% 11% 100% (3) 100% 100% Oui Non Avis partag TOTAL

C 18-Fonction de dpart x Opinion exemplarit des managers Q14 : Quelles tait votre fonction au moment du dpart ? Q23 : Quel est votre avis sur lexemplarit des managers

56

Fonction de dpart/ Opinion exemplarit des managers e Non rpons

Mque de responsa bilit par rapport aux quipes

Mque de comptenc e des managers

Nencour agen t pas les quipes

Difficults de communic ation avec les quipes

Sens de responsa bilits

Bonne prise de dcision

Sens managrial

Autres cadres Chef de Dpartement Chef de rayon

0 1 5

8 16 18

5 7 10

3 13 8

1 8 11

2 7 3

2 2 3

2 5 4

C19-Fonction de dpart x Opinion Ethique/Honntet Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q26 : Que pensez vous de lthique ou de lhonntet ? Etaient-ce des valeurs fortes, voire respectes Marjane ? Fonction de dpart/Opinion Ethique/Honntet Autres cadres Chef de Dpartement Chef de Rayon Non rponse 0% 4% 4% 40% 33% 29% 30% 48% 39% Oui Non Avis partag 30% 15% 29%

Opinion sur la variable "tique" selon la fonction occupe 50% 40% 30% 20% 10% 0% Autres cadres Chef de Dpartement Chef de Rayon

Non rponse

Oui

Non

Avis partag

57

C 20- Fonction de dpart x Opinion quit/justice Q14 : Quelles tait votre fonction au moment du dpart ? Q26 : Lquit ou la justice, sont-elles des valeurs fortes respectes Marjane ? Fonction de dpart/Opinion quit/justice Autres cadres Chef de Dpartement Chef de Rayon Non rponse 10% 0% 4% 30% 15% 18% 50% 70% 61% Oui Non Avis partag 10% 15% 18%

Opinion sur la variable quit Marjane selon la fonction occupe


80% 60% 40% 20% 0%
Non rponse
Autres cadres

Oui

Non

Avis partag
Chef de Rayon

Chef de Dpartement

C21- Fonction de dpart x Opinion Esprit dEquipe Q14 : Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? Q30 : Esprit dquipe, est-ce une valeur forte Marjane ? Fonction de dpart/ Opinion Esprit dEquipe Autres cadres Chef de Dpartement Chef de Rayon

Oui 40% 59% 57%

Non 30% 11% 18%

Avis partag 30% 30% 25%

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Opinion sur la variable espit d'quipe Marjane selon la fonction occupe

60% 40% 20% 0%


Oui Non Avis partag

Chef de Rayon Chef de Dpartement Autres cadres

Autres cadres

Chef de Dpartement

Chef de Rayon

Le bon leadership est la base du respect des valeurs et de lthique. Le leadership est essentiellement lart dinfluence. Cest par la pratique et lexprience que sacquirent et se dveloppent les qualits de leader. Ds quil existe une position de leader, il y a un objectif a atteindre, une tche excuter. Le dirigeant doit, pour arriver ses fins, faire accepter son projet, intresser et stimuler ceux qui y travailleront. Il doit notamment tre capable daider le groupe a se dfinir ou raliser des objectifs communs. Un leader doit davantage convaincre et orienter que prescrire et imposer. Le bon leader, est celui qui amne ses subordonns reconnatre la ncessit dune tche et lexcuter. Un leader doit tre exemplaire et doit tre convaincu des valeurs quil veut transmettre. Nombreux sont les leaders qui oublient que ce sont des personnes quils dirigent. Lors, de lexercice, on insiste beaucoup plus sur les finances, la technologie et les grands systmes de gestion que sur laspect humain des organisations. Nombreux sont les responsables qui exercent le top management, mais qui ne respectent pas les valeurs et lthique de lentreprise. Il est de leurs devoirs de faire rgner un climat de transparence et desprit dquipe. Malheureusement, la plupart de nos leaders sont trs comptents et performants en matire de commerce, mais loin dtre des leaders. Selon les dires des personnes interviews pas assez de leadership de la part de son manager pour accompagner les quipes qui taient un cran en dessous faon de manager trs autoritaire, beaucoup dabus de la part des dirigeants Vu nos rsultats et notre courbe de progression croissante chaque anne et la ralisation des budgets budgtiser. Mais sur le volet du management, nos leaders manquent de responsabilit envers leurs quipes.

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Il y a une grande dmotivation de ces derniers et un manque de communication entre la hirarchie et leurs subordonns. On remarque un manque de respect des procdures, un style de management autoritaire avec une pratique de clientlisme. Un manque de matrise de soi et du respect dautrui. Finalement, sur lensemble des cadres interviews sur ce sujet, il savre que le respect des valeurs et des procdures est peu considr au sein de Marjane. Malgr les efforts fournis par le sige de changer le management archaque, que connaissait Marjane auparavant, la politique et les pratiques internes dans les magasins nont pas chang. Nos leaders ont besoin dune mise jour dans leurs pratiques managriales afin de faire la diffrence entre tre un bon manager et un bon commercial. Car quand on atteint un niveau lev de top management, les managers sont tenus de montrer une haute comptence comportementale et des valeurs morales pour donner lexemple leurs quipes.

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Conclusion Selon lhistorique et les statistiques, la socit Marjane nas connue la maladie du turnover que lorsque sa population de cadre a augment et que sa politique managriale sest rorganise en ciblant un recrutement des cadres, laurats des grandes coles de commerce et de gestion. Et depuis lanne 2002, le taux de turnover a atteint son sommet, a cause du top management qui ne suivait pas lvolution du nouveau systme managrial, dit participatif et motivant. Depuis lanne 2001 la socit mre COFARMA a commenc sorganiser selon les normes managriales et gestionnaires des grandes entreprises structures sur les volets commercial et humain. Malheureusement, selon les tmoignages et contrairement ce quon supposait au dbut, la premire cause qui pousse les cadres quitter Marjane nest pas la rmunration mais le management qui na pas encore atteint la maturit requise pour respecter les nouvelles stratgies dveloppes par la direction des ressources humaines de COFARMA. Le top management a besoin de formation et dtre convaincu de limportance de changer ses pratiques managriales- styles ; dlgation du pouvoir ; participation et implication- qui se focalise sur le commerce en oubliant laspect ressources humaines. Vient en deuxime lieu la politique salariale ; tous les cadres partants interviews ont tous trouv une opportunit meilleure que celle propose par Marjane. La motivation et la gestion de carrire sont aussi deux lments qui ont t mentionnes avec insistance. Le manque de motivation et de transparence ainsi que le manque de visibilit dune carrire prometteuse ont contribu au dpart des cadres. Finalement, la mauvaise intgration des nouvelles recrues et les conditions du travail sont deux facteurs qui jouent un grand rle dans le dpart des jeunes cadres.

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LA TROISIEME PARTIE : les moyens pour rduire le turnover

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Il y a plusieurs mthodes pour rduire le turnover dans la grande distribution. Nous avons opt pour deux formes de solutions : La fidlisation des salaris Le changement des pratiques managriales La plupart des personnes interviewes ont quitt la socit Marjane pour plusieurs raisons. Mais les facteurs phares du dpart sont essentiellement lis deux lments majeurs : le manque de visibilit de la gestion de leur carrire induisant le manque de motivation, et la qualit de lencadrement et du management lors de lintgration.

I- La fidlisation des salaris


Les pratiques des Ressources Humaines visant fidliser les salaris sont multiples. Amliorer les conditions de travail, proposer une rmunration intressante, garantir une volution possible dans lorganisation sont autant de moyens pour rduire le turnover. La fidlisation des commerciaux repose mon avis sur un lment essentiel dans la carrire dune personne : Il sagit de la gestion des carrires. Ce thme est largement sous-estim dans les pratiques de la Gestion des Ressources Humaines. L'absence d'intrt marqu des dirigeants commerciaux pour le thme de la carrire se doit d'tre replace dans le contexte vente : pour eux ; il ne s'agit pas d'une problmatique prioritaire contrairement la recherche prdominante d'efficacit immdiate. L'tude de la carrire commerciale ne peut se passer d'une rflexion sur la nature de l'activit commerciale. Cette dernire constitue l'aboutissement de la fonction de commercialisation et fonde le rsultat de l'activit de l'entreprise. Dans cette optique, les commerciaux sont constamment soumis la pression du rsultat (atteinte des objectifs mensuels) et agissent court terme. Les pratiques de GRH consistent ainsi davantage en l'valuation rgulire des performances qu'en la prise en compte du long terme et des perspectives de carrire. Ces pratiques restent peu tudies et sont donc explorer. 1- La gestion des comptences et des carrires On a pris le parti dans notre proposition de mettre laccent sur les pratiques de gestion des carrires travers le prisme de laccs au statut de cadre par la promotion interne. Les possibilits dvolution au sein de la grande distribution se traduit en trois types de filires de carrire : - La premire concerne les filires vente dans lesquelles le commercial passe d'un poste de commercial un autre poste de commercial ; se traduisant par une carrire de type horizontal ;

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- La seconde concerne les filires encadrement consistant voluer vers un poste d'encadrement commercial, soit une carrire verticale (Chef de dpartement, acheteur, chef de projet). - Enfin, la vente peut ne constituer qu'une tape en vue d'accder d'autres fonctions dans d'autres services, ou une carrire transversale (la caisse, les ressources humaines, laudit..). A priori, c'est la seconde filire qui doit faire l'objet de notre proposition sur le passage au statut cadre des commerciaux. Cependant, le passage au statut cadre ne rsulte pas toujours de la nomination dans un poste d'encadrement commercial. Notre proposition a donc plus prcisment pour objet de cerner les lments qui entrent en jeu dans le passage au statut cadre. 2- La prvalence des comptences sur le diplme Ce nest pas le diplme initial qui dtermine en priorit la capacit des commerciaux exercer leur activit. La dmocratisation des diplmes remet en cause lide dune qute des bac + 2 comme une qute de la comptence travers le systme scolaire. Ce type de formation initiale constitue la base du bon exercice de lactivit commerciale, lessentiel des comptences sobtenant par la suite sur le terrain. Les bacs + 2 sont des gens rapidement oprationnels et fidles lentreprise . Ceci nous permet davancer deux hypothses : - dune part, la majeure partie des comptences commerciales ne sapprendrait pas en formation initiale. - dautre part, recruter ce type de profil permettrait prcisment de les fidliser en dveloppant leurs comptences au sein de lorganisation. Ce point est ncessaire soulever dans la mesure o nous posons lhypothse que la promotion interne est offerte aux personnes qui dveloppent au mieux leurs comptences. Or, comme nous lavons observ, celles-ci sacquirent pour une grande partie sur le terrain. Dans ce type de mtier, lexprience du terrain constitue une part fondamentale de lactivit. Afin de russir lvolution de carrire, il faut dployer un grand investissement en formation interne. Celle-ci occupe une place importante dans le changement de statut et reste une condition ncessaire mais non suffisante laccs au statut cadre. Or, il est primordial de revaloriser le mtier notamment laide de la formation qui doit permettre chaque salari dvoluer dans sa vie professionnelle et dobtenir une reconnaissance sociale. L'importance de la formation dans cette progression dans l'chelle hirarchique est non des moindres. Celle-ci est particulirement importante pour passer du statut d'employ celui de cadre. La formation est indispensable dans la mesure o la progression interne et l'apprentissage de comptences sur le terrain sont privilgis par rapport au recrutement externe de cadres.

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Ces perspectives d'volution sont riges comme un modle symbolisant l'espace de ralisation potentielle de soi pour des employs autodidactes dont la force de russite ne serait pas seulement lie la valeur du diplme. Cest pourquoi nous examinerons dans notre seconde partie les modalits concrtes du passage d'employ cadre et les raisons de la promotion interne qui reste prfre au recrutement externe.

3 - La dtection des potentiels Comme nous l'avons soulign, la promesse de carrire par promotion interne au statut de cadre peut occuper une place prpondrante en termes de politiques de ressources humaines. Une telle pratique est avant tout issue de l'ide que l'exprience professionnelle prime sur l'acquisition d'une culture lie au diplme dans la grande distribution. En favorisant une priode pralable de transition avant l'accs un poste de manager, il est plus facile d'identifier les ressources en interne afin de reprer le meilleur lment possible affecter un nouveau poste. Pour ce faire, un comit de dtection doit tre cr afin didentifier les profils volutifs en assertion la hirarchie directe. Cette dtection des potentiels se fonde sur l'ide qu'il faut pouvoir disposer du bon agent au bon moment , ce qui permet de pourvoir les postes rapidement mais aussi moindre cot. Certains lments comme lesprit dinitiative permettent donc de reprer les personnes les plus adquates pour pourvoir les postes. Outre la dtection des potentiels, puiser dans le vivier des employs pour pourvoir les postes de managers permet de promouvoir des personnes qui ont dj vcu la situation de ceux quils seront amens grer : cest lapprentissage des rles professionnels . 4- L'apprentissage des rles professionnel Un des intrts majeurs d'une progression par paliers au sein de l'organisation rside dans la possibilit pour l'individu d'intgrer une srie de rles professionnels, lis les uns aux autres de faon ce que l'apprentissage acquis dans un rle puisse tre utilis dans un autre. Ce principe se retrouve notamment chez les responsables secteur qui doivent occuper plusieurs postes de manager mtier (chef de rayon) avant de pouvoir assurer leurs nouvelles fonctions. Ils peuvent acqurir ainsi une exprience grandissante par un challenge permanent en manageant des quipes toujours plus grandes, au chiffre daffaires plus lev. L'intrt de recourir quelqu'un qui a vcu le rle professionnel d'employ est donc double : - d'une part, cela facilite l'empathie vis--vis des membres de l'quipe qui savent que la situation est connue et a t vcue par le manager 65

- d'autre part, les employs savent que l'volution s'est faite graduellement avec un largissement des comptences qui permet de faire confiance au manager et son expertise technique grandissante. Le rle du manager, premier chelon du statut cadre dans cette entreprise, est donc d'autant plus crdible aux yeux de l'quipe et accept que le manager est issu des employs et les comprend. Encore s'agit-il de se dfaire du statut demployer, La limite de ce type de pratique est qu'il est souvent difficile de trouver la bonne distance avec le groupe auquel le manager appartenait et sur lequel il doit, dsormais, exercer une autorit hirarchique. Cet aspect est dvelopp comme l'une des difficults majeures de la promotion interne en termes de distance crer dans la relation manager/employ : La difficult trouver la bonne distance avec les employs en tant que groupe auquel on a appartenu prcdemment est partiellement surmonte par la gestion d'une autre quipe que celle laquelle le manager appartenait lorsquil est promu dans le mme magasin. N'oublions pas galement que la mobilit gographique est de rigueur dans ce type de fonctions la grande distribution et qu'il est donc rare que l'on gre l'quipe de laquelle on est issu. Ceci permet en outre de limiter les conflits ou les jalousies susceptibles de natre suite au changement de statut demploy suprieur hirarchique. La dtection des potentiels et l'apprentissage des rles professionnels sont mis ici dans une mme logique importante pour une organisation : la carrire interne permet aux individus d'intgrer les valeurs de l'organisation. Nous avons opt pour cette solution pour la simple raison quavant lanne 2001, on ne recrutait que des bac +2 et donc le taux de turnover tait beaucoup moins lev que lorsquon a chang la politique de recrutement privilgiant les cadres laurats de grandes coles de commerce.

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CONCLUSION Nous avons mis en vidence le fait que le dsir daccs au statut de cadre est fortement li au systme organisationnel, aux parcours professionnels, au degr plus ou moins commercial de lactivit et ltape du parcours de vie dans laquelle se situe lindividu. Il est impossible dtablir une typologie cohrente d volutifs et de nonvolutifs , du moins partir dun petit nombre de cas, dans la mesure o cest lensemble de ces facteurs qui influent sur la perception du statut. Nous pensons nanmoins, au terme de cette rflexion, que parler dvolutifs ou de non-volutifs , comme cest le cas de la grande distribution autant du ct des responsables que des salaris qui ont intgr cette typologie, nest pas judicieux. Cette distinction se forge sur lide que dun ct, il y aurait des employs ambitieux et que de lautre, il y aurait ceux qui aspirent la tranquillit. Les valeurs lies au culte de la performance transparaissent ici. Dun autre ct, penser que ceux qui veulent voluer comme des carriristes galement un ct pjoratif qui fait rfrence la primaut de la vie prive sur la vie professionnelle. En outre, tiqueter les individus correspond les enfermer en les coupant des contextes qui informent sur leurs pratiques. En dfinitive, nous estimons quil est plus judicieux de percevoir lattrait du statut de cadre dans une perspective plus globale, tenant compte de lvolution du statut dans la socit mais aussi de la place de la carrire dans le parcours de vie. Les multiples lments que nous venons dexposer expliquent lintrt plus ou moins pouss pour la carrire sans figer les individus dans une catgorisation sociale. Dans la mesure o ces lments sont lis, lvolution dun des facteurs peut influer sur la considration accorde ce statut. Mais, dune manire gnrale, la promotion au statue cadre reste une solution pour le turnover au sein de la grande distribution, sachant que lhistorique de Marjane la prouv, vu que la population la plus fidle est celle des agents de matrise.

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II- Le changement des pratiques managriales


Mme si on emploie les outils adquats faire croire que lvolution est possible, la ralit pousse les collaborateurs dsesprer et quitter la grande distribution. En effet, la perspective dune carrire enrichissante et confortable matriellement, en plus de lpanouissement, ne sont pas bien grs et sont, en fait presque irralisables. A cause de la concurrence et lanticipation de la confrontation aux leaders du mtier aprs le libre change en 2010, Marjane a dcid damliorer son potentiel et son savoir faire en reposant sur le recrutement de cadres qualifis. Malheureusement, Marjane a omis de changer son management en parallle. Les conditions offertes ne suivent pas lvolution conomique, surtout que la holding a commenc affronter le flau du turnover structurel depuis cinq ans. Avoir recours au recrutement des cadres pour amliorer le potentiel et lampleur de la grande distribution va de paire avec le fait de satisfaire leurs besoins lmentaires, en leur crant un environnement et une atmosphre adquate pour les fidliser et les stabiliser. Daprs les dernires investigations de la Direction des ressources humaines par rapport la rmunration, on est trs bien positionn sur le march de lemploi en ce qui concerne la rmunration des employs, contrairement notre position par rapport la rmunration de nos cadres ; ce qui influe grandement dans le pourcentage du turnover. Donc, il faut mettre en application un programme de rgularisation de salaire, qui est en cours de prparation par les soins de la direction des ressources humaines. En plus ; il devient dautant plus justifi quurgent de faire appel des comptences extrieures pour amliorer nos pratiques managriales au moyen dun redressement des salaires et dun bon coaching. 1- Le programme de redressement de rmunration: 1-1 - projet horizon carrire Lobjectif du projet HORIZON CARRIERE est de rpondre au 3me principe du projet RH du projet MARJANE qui a comme principe dinstaller un systme de rmunration quitable li au niveau de responsabilit, de comptence, de performance individuelle de chaque collaborateur et des rsultats conomiques collective de ses tablissements (magasins et sige). Les raisons qui ont pouss Marjane raliser ce projet rsident dans le fait de rpondre aux besoins des collaborateurs, qui avaient un manque de visibilit de carrire, en plus du manque dopportunit daller de lavant. Les rles ntaient pas clairs (ce que le collaborateur attend de lentreprise et vice versa). Le malaise chez les cadres cause du management et dune rmunration non quitable.

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Finalement, le projet a vu le jour afin de lutter contre le taux lev du turnover et crer un climat convivial avec une mise en place dun systme de rmunration motivant en liaison avec le niveau de responsabilit. Le projet horizon carrire a comme objectif la mise en place dun systme de gestion de carrire qui vise doter lentreprise de mthodes dynamiques et simples de gestion des postes, des personnes et des carrires: clarifiant les attentes de lentreprise envers les collaborateurs ; apportant davantage d'quit dans leur gestion ; amliorant les conditions et les chances de russite de la mobilit ; En somme, le projet vise accrotre la motivation des collaborateurs, apporter de la visibilit chacun et datteindre une meilleure efficacit et adquation entre les collaborateurs et les postes quils occupent. 1-2 Dmarche pour un systme de Gestion de Carrire et rmunration Les tapes de la mise en place du systme de la gestion de carrire commence par une communication du projet au niveau de la Direction de lentreprise afin de partager une vision commune sur les objectifs et les mthodes utiliser pour leur ralisation. En effet, ladhsion et lengagement de la direction dans le projet est une condition ncessaire pour sa russite. La deuxime tape est de dlimiter les filires mtiers concerns par la description et la dfinition des niveaux de responsabilit: Exemple de dlimitation des filires: Commerce Alimentaire: Employ au commerce Employ de transformation Employ Management de commerce : rayon et dpartement Commerce Non Alimentaire: Vendeur Employ commerce Management de commerce : Rayon et dpartement Direction financire: Comptabilit : Aide comptable, comptable, chef comptable, Trsorerie: Consolidation: La dlimitation des filires doit tre prpare par un groupe restreint de directions magasins et sige et valid au niveau du Directoire, pour dfinir et dcrire les postes repres relatifs chaque niveau de responsabilit. Cette mission est confie un groupe de travail, constitu de spcialiste de mtier de diffrents niveaux de responsabilit, sous lencadrement dun directeur dentit ou de file. Ce groupe anime la description des diffrents niveaux de responsabilit de chaque filire.

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La premire dmarche est de faire une description des postes repres, puis de procder leur pese ; lorsque toutes les filires de mtiers sont ralises et valides: - pese des postes - repres selon une mthode donne (Hay par exemple), garantissant la vision et le positionnement relatif quitable des niveaux des divers postes et des diffrents mtiers - harmonisation, lissage des peses en veillant la cohrence intermtiers. - harmonisation des rfrentiels de comptences afin daboutir un rfrentiel simple et facile utiliser par le management Affecter chaque collaborateur au niveau de responsabilit en adquation avec ses capacits, cest une tape importante pour la dfinition de la politique de rmunration de lentreprise, mais aussi pour la gestion de la carrire des collaborateurs. Il sagit de : communiquer les principes, tous les niveaux de lentreprise, de gestion de carrire et de la rmunration. Concevoir des outils efficaces pour expliquer les principes de gestion de carrire Marjane, avoir ladhsion des collaborateurs, et faciliter son utilisation comme outil de management. Dlimiter des filires mtiers concerns par la description et la dfinition des niveaux de responsabilit: Les Filires centrales dites classiques peuvent dmarrer de suite, chacune sous la responsabilit de son directeur: Achats, Le CG, Dveloppement S.I, Finances et comptabilits, DRH & Communication Audit, Marketing Des filires communes tous les mtiers peuvent tre regroupes tel que le secrtariat et lassistanat. Pour chaque filire, il faudra produire: Une matrice des niveaux de responsabilit Une fiche exhaustive dcrivant la filire Une fiche comptences comportementales Une fiche Comptences Techniques Une fiche de Parcours de formation, Dlimitation des filires mtiers concerns par la description et de responsabilit: Les filires oprationnelles: Un groupe de travail sera charger de dlimiter les filires et les groupes de travail pour produire les matrices: Commerce, Caisses, Techniques, Scurit. Conclusion Afin de russir le projet horizon carrire, trois conditions doivent tre prises 70

en considration : Lengagement de la Direction La communication et tous les niveaux de responsabilits Laccompagnement par des comptences externes tout au long du projet

2- le coaching
Il ne faut pas oublier un lment essentiel qui est celui du changement. Cofarma est entrain de passer dun style de management un autre. Pour russir la transition et le changement, il faut changer aussi les mentalits et les styles de management des dirigeants. Le coaching a comme objectif de permettre la personne une meilleure adaptation au changement. Cst un accompagnement durant une priode limite pour atteindre le but voulu. Le comportement managrial vis a vis des cades est diffrent de celui des matrises ou des employs du niveau bac. Les leaders doivent passer de la pratique managriale autoritaire au management motivationnel et participatif. Et pour ce faire, le corps managrial doit apprendre reconnatre les comptences, tre lcoute de ses quipes et savoir gratifier un exploit. 2- 1- dfinition du coaching A chaque poque, la vie cre, invente ce quil faut pour construire ses progrs. Ceux qui se donnent les moyens daller plus vite et plus loin dans la ralisation de leur vie personnelle et professionnelle, participent la naissance dune nouvelle gnration crative, de cohrence et dun vritable pouvoir sur soi. Le coaching est une nouvelle technique daccompagnement vers latteinte des objectifs. De lavis partag de plusieurs consultants le coaching est un accompagnement en miroir dune ou de plusieurs personnes, pour leur permettre datteindre ou de dpasser plus rapidement, et plus facilement leurs objectifs personnels et/ou professionnels, en se basant sur la science de la maieutique

Situation actuelle Accompagnement par un coach

situation dsirer

Selon le mme avis le coach est un miroir qui favorise une prise de conscience acclre de solutions, permettant aux personnes accompagnes, datteindre et ou dpasser leurs objectifs personnels et/ou professionnels . Le coaching : focalise, oriente, fait merger, et dveloppe le regard, le vcu motionnel de quelquun pour lui permettre de trouver, et ou raliser plus rapidement ses objectifs.

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Pour une entrepris, le coaching sert a : - Accompagner une prise de fonction pour augmenter la capacit dintgration dun nouveau collaborateur. - Accompagner une quipe pour augmenter sa motivation, sa cohsion et ses rsultats - Accompagner un manager pour augmenter, lexpression de ses comptences ou laccompagner pour raliser un changement dorientation managrial. Le changement contraint les entreprises changer en permanence et les conduisent faire appel dautres comptences externes pour les aider mener les actions daccompagnement. Lobjectif est certes daider les collaborateurs dvelopper leurs performances personnelles mais cest aussi un moyen de reconnaissance et de fidlisation. Dans ce cas, le coaching pourrait tre une solution notre dfaillance managriale. Ainsi il accompagnera nos managers, pour favoriser loptimisation de leurs atouts humaines et professionnels pour un meilleur exercice de leurs responsabilits au sein de notre entreprise. en les conduisant changer pour un style managrial participatif, motivant avec une reconnaissance des comptences. 2-2- La motivation Comme nous avons dj constat lors de la deuxime partie de cette thse et des rsultats issus de lexploitation du questionnaire ; parmi les facteurs les plus cibls qui conduisent un taux lev du turnover, cest le manque de motivation. Selon les tmoignages de plusieurs personnes la motivation salariale vient en deuxime position. Ce qui compte le plus chez la catgorie des commerciaux et des jeunes recrues, cest la qualit du management et du leadership. Cest une population qui a besoin dtre reconnue pour ses comptences et son potentiel. De mme elle a besoin dtre cout et gratifi quand il le faut. 2-3-La dfinition de la reconnaissance Un des lments constitutifs de lidentit professionnelle est la recherche de la reconnaissance. Pour comprendre de quelle manire les employs commerciaux sont reconnus dans leur travail, il est ncessaire de prciser ce que nous entendons exactement par ce terme. Dans son article Sous le regard des autres , T. Todorov (1) met laccent la fois sur ses diffrentes formes mais aussi sur son droulement mme. Marquant lentre de lindividu dans lexistence spcifiquement humaine , la

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reconnaissance se prsente selon lui sous deux formes : celle de conformit et celle de distinction . La reconnaissance de conformit consiste se conformer aux usages et aux normes adaptes sa condition. Lindividu se sent ainsi exister travers le groupe dont il fait partie. linverse, la reconnaissance de distinction consiste se faire remarquer par sa diffrence par rapport au groupe. La premire forme, davantage caractristique de la socit traditionnelle, favorise la reconnaissance sociale tandis que la seconde, issue de la socit moderne, accorde une reconnaissance politique et juridique. Il sagit alors de se demander quelle forme de reconnaissance est sollicite par les commerciaux, savoir le dsir de se fondre dans le groupe professionnel dont ils font partie ou plutt de sen distinguer par leurs comptences. En outre, il est important de rappeler que la reconnaissance comporte plusieurs tapes : Ce que nous demandons aux autres est premirement, de reconnatre notre existence (cest la reconnaissance au sens troit) et deuximement, de confirmer notre valeur (appelons cette partie du processus la confirmation) [TODOROV, 2002].2 Le sentiment dexistence vis--vis de la socit est la base mme de la reconnaissance de confirmation dans la mesure o il faut dabord tre reconnu comme existant avant dtre considr pour notre valeur. Dans le cas des commerciaux, il semblerait que le dsir de distinction et de confirmation de la valeur est important puisque le mrite et la comptence sont de plus en plus pris en compte et sont au fondement du sentiment de reconnaissance au travail. La reconnaissance par lcoute Il faut souligner le rle essentiel du dialogue et de lcoute chez les cadres commerciaux, car ils sont les symboles dune prise en considration de leur avis. Ceci permet daffirmer limportance de leur exprience sur le terrain. Il savre que dans la grande distribution, les employs ont une faible influence sur les politiques organisationnelles. Lexpression des besoins et des attentes du terrain aux responsables hirarchiques favorise la reconnaissance des cadres en tant que groupe aux capacits de parole et de rflexion. La reconnaissance de la valeur du groupe comme groupe dexpression se rapproche des techniques de management participatif en vogue dans les annes 80. Les faibles perspectives dvolution dans la grande distribution, limitant les lments de motivation la disposition de la hirarchie directe, incitent recourir aux discussions collectives comme lment de motivation. Le premier type de reconnaissance, savoir la reconnaissance par la conformit, est ici favoris. Ce type de mthode reste nanmoins limit et ne prend pas en considration lindividu en dehors de son rapport avec les pairs.

Tzvetan [Octobre 2002], De la reconnaissance lestime de soi : sous le regard des autres , Sciences Humaines n 131.
2

- TODOROV

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Il existe un autre moyen plus efficace de valorisation du savoir faire individuel : la gratification verbale. La gratification verbale personnalise La gratification verbale est clairement exprime, et ce dans les trois populations tudies, comme tant une source de reconnaissance tant par les employs que par leurs suprieurs hirarchiques. Nombreuses sont les personnes qui soulignent limportance de ce type de gratification au-del de la seule rcompense financire. La reconnaissance verbale doit tre pratique au niveau individuel, en face face entre la personne concern et sa hirarchie directe. Elle peut parfois se traduire par des signes qui montrent quon accorde de la valeur sans toutefois ncessiter un recours la parole. Les responsables hirarchiques devront jouer sur ce type de reconnaissance verbale au moment des entretiens individuels qui constituent un bilan de fin danne. Ces entretiens individuels offrent une large place lvaluation des dsirs dvolution, les perspectives tant plus faibles, ces entretiens sont alors davantage loccasion de valoriser lindividu prcisment par la gratification verbale. Ce type de gratification verbale unit lemploy son suprieur hirarchique, ce dernier reconnaissant explicitement les comptences individuelles de son subordonn. Cest pourquoi on parle dune gratification verbale personnalise, dans le sens o elle nest pas effectue devant les autres. Il sagit donc dune reconnaissance de la valeur de lindividu dans le sens dune reconnaissance de confirmation, en loccurrence, des comptences professionnelles. Or la gratification verbale peut galement tre pratique en public, au sein de la communaut des pairs. La reconnaissance verbale distinctive Ce type de reconnaissance est pratiqu non plus en huis-clos telle une relation personnalise employ/suprieur hirarchique mais dlibrment en public. Ceci permet daffirmer encore davantage la valeur de lindividu par la comparaison avec celle des autres. Par ce processus, lindividu sort du lot et se distingue de ses pairs. Cest pourquoi cette technique de valorisation correspond la reconnaissance de distinction puisquil sagit ici de se faire remarquer par sa diffrence par rapport au groupe. Ce type de reconnaissance est trs apprci des cadres commerciaux qui peuvent alors briller par leurs comptences et se faire reconnatre comme un lment part . Ce type de stratgie managriale conoit la confrontation entre cadres commerciaux comme stimulante. Le milieu de la grande distribution doit accorder galement de limportance cette technique de feed-back positif . Mme si le remerciement est collectif et

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ne distingue pas lindividu, le systme comparatif permet nanmoins de distinguer un groupe de managers par rapport un autre groupe. Cest prcisment la comparaison qui est source dmulation et de reconnaissance distinctive.

Conclusion Les solutions pour diminuer le turnover sont diverses, mais celles que nous avons jug adquates pour le cas de la socit Marjane se rsument deux types de solution : La premire est celle de revenir vers lancien systme de recrutement ; celui qui attribue le poste de chef de rayon aux agents de matrise et le poste de chef de dpartement aux cadres. De mme nous avons opt pour le recrutement interne. C'est--dire favoriser les comptences sur le diplme et promouvoir la population des agents de matrise au statut cadre. Cette promotion ; qui leur permet dvoluer dans leur carrire, les poussera exprimer leur gratitude envers le mtier de la grande distribution par la fidlit. La deuxime solution est celle de mtre en uvre un systme de gestion de carrire ; tel que le projet horizon carrire et prvoir un budget pour faire appel des comptences externes pour aider nos leaders changer de style de management : dun style de management autoritaire un style de management participatif et motivant.

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CONCLUSION GNRALE
A travers cette thse, nous avons expos les facteurs inducteurs du turnover dans la grande distribution. La place quoccupe aujourd'hui la gestion des carrires, la motivation et le style de management, dans le processus de la fidlisation des populations commerciales, sont souvent remis en cause et bouscul par un fort turnover. Selon les statistiques prcites, nous avons constat que le thme de la gestion des carrires est relativement marginalis par la politique de gestion des ressources humaines. Dans le secteur de la grande distribution, les perspectives de carrire jouent un rle important pour garder les meilleurs profils. La plupart des partants ont exprim leurs mcontentements envers le style de management en vigueur. Or, cest juste son application qui laisse dsirer. Car, le style managrial rcemment instaur par les ressources Humaines se focalise sur un management participatif et motivant. Dans cette optique, la motivation salariale et lamlioration des conditions de travail, permettent de prouver une forme de reconnaissance des comptences envers les salaris pour les fidliser. La grande distribution est un mtier bas sur les valeurs transmissent par ses leaders. Malheureusement, travers les tmoignages, nous avons constat que le respect de lthique et des procdures fait dfaut. Le seul souci du top management se limite la ralisation du chiffre daffaire, tout en oubliant laspect des valeurs et de la motivation. Afin que la socit Marjane puisse fidliser son potentiel et rinstaurer la fiert dappartenance lentit, et pour stabiliser son climat sociale, nos solutions proposes sont bases sur deux aspects : Revenir sur lancien systme de recrutement en adoptant une nouvelle procdure managriale qui favorise le recrutement en interne et la transition du statut matrise un statut cadre. Ou bien, soutenir notre systme actuel avec un processus de rmunration plus motivant qui vaut celui du march du travail. En sus, il sagira de faire appel laide de consultants externes, spcialis dans le coaching individuel et de lentreprise pour assister le top management de la holding adopter et mettre en uvre des pratiques managriales capables de dvelopper et de soutenir la cohsion des quipes et leur mobilisation autour de valeurs partages et des objectifs ; tout en tenant compte des attentes et des potentiels des collaborateurs. Du coup cette politique (reconnaissance, motivation salariale et gestion effective des carrires) permettra : - dune part de cultiver la culture de la performance tout en stabilisant les collaborateurs comptents et ambitieux ; - dautres part, crera un climat de stabilit et de dsir de vouloir rester et faire carrire au sein des entits de Marjane. Tout ces facteurs, une fois mis en uvre seront en mesure de lutter efficacement contre le turnover dont le cot savre lev.

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ANNEXES

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BIBLIOGRAPHIE

- Harvard

buisness

review

on

management

people

1999,

Edition

dorganisation, 2000. - Kaplan et Norton, published (1990), Tableaux de Bord de gestion et indicateurs de performance, page 84 - Les rsultats et les statistiques des facteurs inducteurs du turnover ont t illustrs par le cabinet bill consulting avec la coopration de la direction des ressources humaines de COFARMA en 2005 - Projet Horizon carrire a t illustr en 2005 par la DRH de COFARMA - TODOROV Tzvetan [Octobre 2002], De la reconnaissance lestime de soi : sous le regard des autres , Sciences Humaines n 131. - www.distrijob.fr - www.ethnographiques.org - www.amb-formations.fr

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ORGANIGRAMME MARJANE MEKNES FIN DECEMBRE 2006


DIRECTEUR DU MAGASIN Lahcen DAHRI SEC.DIRECTION S. CHOKRAFI
TOTAL : 2 ,

BALISAGE : L. BOURASS
DECORATION : K. EL ABIDI / S. SAFFIOUI

TOTAL :3

FOOD
BISCUITRIE/ CONF : A. OUALI ALAMI EPICERIE 1 : E. BENNASSEUR LIQUIDE : H. ANKOUD D.P.H : A. ALAMI HASSANI
CLARISTE : A. BELOUAD

N.FOOD

FONCTIONNELS
C.CASSES :
S. AMAL B. NAFIAA Z. ALAOUI

ADMINISTRATIF
ADMINISTRATIF :
L. BELABED N. HIBOUSSI

CD PGC

CD BAZAR N. FARIS

M. MOUAAMOU

SECRETAIRE :

L. MASTOUR

E : 15

MENAGE : A.BRICOLAGE : S. BERRADY LOISIR-CULTURE : N. MANSOUR LOISIR EXTERIEUR : STATION : A. BENALI SECRETAIRE : B. ZAY

CD CAISSES K. TOUMI

ELS.COFFRE :

Z. MANAR R. KHAMMOURI A. MESSAOUDI

CD RH H TOUHAMI

CANTINE :

N. EL MILES

ROLLERS : E : Y. KARAMA
ACCUEIL : E : S. GUERTIT A. AHNACH I. EL FAKIR

STANDARD : N. FAIZE COURSIER : M. BOUCHNAFA

TOTAL : 22
E : 26
E : 33

TOTAL : 5 TOTAL : 30 TOTAL : 44

BOUL .: K. OUCHOU PAT : A. BEN ALLAM VRAC: A. HMIDI CD PDT FLEG R. SERRAJI FRAIS VOL/BOUCTH : M. ESSBAI Y. LAROUSSI POISSON. : A. EDDAHBY SECRETAIRE : H. TAOUABIT STAND/TRAIT/SUR : S. RABOUH CREM/CHARC ; S. EL BAAJ
E : 59

CD EQUIPEMENT MAISON E. EL MOUHADI

IMAGE & SON : Z. CHAOUI ELECTRO MENAGER : Y. ZGHIGHI EQT. MAISON : SECRETAIRE : S. ABDELLAOUI LIVREURS : R. TALEB - L. BOUHMALA
E : 19

CD. SECURITE A. ZAAR

ADJOINTS : A. KEBDAOUI
L. BAHADOU

CD C. GESTION B MAFTAH

. C.GESTION : C.FACTURE :
AIDE COMPTABLE : S. NAJI COMPTABLE : K. BOUSSERBAT

STATION :
E : 12

TOTAL : 15

TOTAL : 3

TOTAL : 25

CR CADRE :

CD.TEXTILE M. EL OUAFI

TOTAL : 69

B.ENF. : H.FEM.CHAUS.: TEXTILE : SECRETAIRE :

N. BOUAYAD S. AMRANI

CD.TECHNIQUE M. CHAHID

E: 2

TOTAL : 3
E : 12

CD INFORMATIQUE A. IMZRI
N. MAHFOUD

TOTAL : 2

TOTAL : 15

SECRETAIRES :

RESP RM M. BISSAR

CLARISTES :

M. JEROUAOUI

H. HIMLAL
CHEF DE PISTE H. CHBIHI

E: 7

TABLE MARQUE FOOD :


STATION AUTO : H. TALBI

TABLE DE MARQUE NON FOOD :

E: SECURITE EXTERNE : 15 CR PEP : A. EL KHACHINE I. JAAFARI Y. LAMGHARI A. JAINAT Y. EL QUARDE N. BOUDIAR TOTAL : 13

TOTAL EFFECTIF MARJANE MEKNES FIN NOV 2006


TOTAL EFFECTIF GLOBAL FIN NOVEMBRE 2006 : 251

Etude ralise sur un chantillon de 65 cadres, interviews


1. Tout dabord, vous rappelez vous quelle priode vous avez t salari de Marjane ? 1. [0-2[ 2.[2-5[ 3.[5-12[ 4.[12-20[ 2. Pour quel poste avez-vous recrut ? 1. Acheteur 2.Assistance de Direction 3. Auditeur Interne 4.Cadre Comptable 5 .Chef de Caisse 6.Chefde Dpartement 7. Chef de Division 8.Chef de Projet 9. Chef de Rayon 3. Daprs vous, est-ce que lintgration ce poste a t bien mene, autrement dit est-ce que vous avez t suivi pendant cette priode ? 1. Oui 2.Non 4. Si Oui, Pourquoi ?

5. Si Non, Pourquoi ?

6. Quelles taient vos motivations au moment o vous avez intgr Marjane ? (Donnez 2 rponses maxi) 1. Faire carrire dans la grande distribution. 2. Intgre un grand groupe national. 3. Intgrer un mtier pour lequel vous pensiez avoir une perspective de carrire. 4. Navait pas de motivation clairement dfinie. 5. Autres.
Ordonnez 2 rponses

7. Est-ce que vos motivations ont volu en cours demploi, 1. Oui 2. Non 8. Dans tous les cas dites pourquoi ?

9. Comment pourriez-vous dcrire votre exprience Marjane ? (Donnez-nous au moins un qualificatif) 1. Trs enrichissante 2. Enrichissante 3. Relativement enrichissante 4. Peu enrichissante 10. Pouvez-vous nous en dire plus ? 1. Oui 2.Non 11. Insister pour mesurer le vcu

12. Quelle sont les raisons profondes qui vous ont dcids pour un dpart (sil en cite plusieurs laider classer par ordre dimportance) ? 6. Rmunration 1. Qualit du management 7. Autre 2. Conditions de travail 8. Nouvelle opportunit professionnelle 3. Changement de culture managriale 9. Inadquation profil/poste 4. Climat social 10. Raisons personnelles 5. Evolution de carrire
Vous pouvez cocher plusieurs cases

13. Prenons la premire raison que vous voquez, pouvez-vous nous en dire plus ?

14. Quelle tait votre fonction au moment du dpart ? 1. Acheteur 3 .Auditeur Interne 5. Chef de Caisse 7. Chef de Division 2.Assistante de Direction 4.Cadre Comptable 6.Chef de Dpartement 8.Chef de Projet

15. Pouvez-vous nous dire quel tait votre niveau de rmunration au moment du dpart (demander le dtail ?Part fixe ? Variable ?) 1. [4500-6000[ 3. [7500-9000[ 5. [+10 500[ 2.[6000-7500[ 4.[9000-10 500[

16. Est-ce que cette rmunration tenait compte de la performance ? 1. Oui 2.Non 17. Que pensiez vous de ce niveau de salaire par rapport au poste occuper ? 1. Bien 2.Assez bien 3.Moyen 4.Faible 18. Existait -il des rgles, des procdures suivre. ? 1. Oui 2. Non 19. Est-ce que les procdures taient difficiles suivre ? 1. Oui 2.Non 20. Dans tous les cas expliquez

21. Pouvez vous nus parler des conditions de travail dans lesquelles vous exercez (horaires, pnibilit, astreinte, environnement de travail ? 1. Horaires contraignants 2. Manque de moyens matriels 3. Inscurit autour du magasin 4. Pnibilit des tches 5. Manque de personnel/Surcharge de travail 6. Bonne condition de travail

Vous pouvez cocher plusieurs cases

22. Pour vous, est ce que les managers de lentreprise savaient donner lexemple ? 1. Oui 2. Non 23. Quel est votre avis sur lexemplarit des manager ? 1. Manque de responsabilit par rapport aux quipes 2. Manque de comptence des managers 3. Nencouragent pas les quipes 4. Difficults de communication avec les quipes 5. Sens des responsabilits 6. Bonne prise de dcision 7. Sens managrial
Vous pouvez cocher plusieurs cases (4 au maximum)

24. Vous souvenez vous de certaines valeurs propres Marjane ? 1. Oui 2. Non 25. Si oui, citez nous les principales ? 1. Lesprit dentreprise 3. Lesprit dquipe 2.Lengagement 4. La transparence

Vous pouvez cocher plusieurs cases

26. Que pensez vous de lthique ou de lhonntet ? Etait-ce des valeurs fortes, voire respectes Marjane ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 27. Dites pourquoi (thique ou honntet) ?

28. Lquit ou la justice, sont-elles des valeurs fortes respectes Marjane ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 29. Dites pourquoi (quit ou justice)

30. Esprit dquipe, est-elle une valeur forte Marjane ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 31. Dites pourquoi (esprit dquipe) ?

32. Est ce que votre dpart a fait lobjet dun entretien avec un suprieur hirarchique et/ou avec la DRH ? 1. Oui 2. Non 33. Si oui, avec qui et que pensez vous posteriori de cet entretien ?

34. Aujourdhui, pouvez vous nous dire o vous travailler ? 8. Administratifs/Offices publics 1. Grande distribuion 9. Chimie/Parachimie 2. Services 10. Sans emploi 3 .Automobile 12. Htelerie 4. Industrie 13. BTP/Immobilier 5. Free lance 14. Agroalimentaire 6. Transport/logistique 7. Bancaire 35. Etes-vous satisfaites de votre nouvel emploi ? 1. Oui 2.Non 3. Pas demploi 36. Quelle est lintitul de votre fonction exact ?

37. Votre situation salariale sest elle amliore ? 1. Oui 2.Non 38. Pouvez-vous nous en dire plus (prciser le salaire ou % daugmentation) ? 1. [0-20%[ 4. [80-100%[ 2.[20-40%[ 5.[+100%[ 3.[40-80%[

39. Avez-vous gard des liens ou des contacts avec des personnes ayant travaill Marjane ? 1. Oui 2.Non 40. En quoi est ce que cela est ou nest pas important pour vous ?

41. Vous allez rpondre trs spontanment cette question ; est ce que auriez voulu que lon vous retienne Marjane ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 42. Si oui dites nous pourquoi vouliez-vous quon vous retienne Marjane ?

43. Si on avait pu vous retenir, quest ce qui aurait d changer (prendre du temps approfondir) ? 1. Dvelopper lesprit dquipe 2. Permettre plus dinitiative 3. Meilleure rmunration/Promotions 4. Plus dautonomie dans lexercice de ses fonctions 5. Meilleures conditions de travail (Horaires) 44. Dans votre nouvel emploi, lexprience de Marjane vous sert elle ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 45. Si oui, pourriez vous donner un pourcentage (%) ? 1. [0-20 [ 4. [60-80[ 2.[20-40 [ 5.[+80 -[ 3.[40-60[

46. Savez vous pourquoi les gens quittent Marjane , 1. Oui 2.Non 47. Dans tous les cas dites pourquoi ?

48. Pensez vous que la rmunration soit un facteur important ? 1. Oui 2. Non 3.Avis partag 49. Dans tous les cas dites pourquoi ? (laisser parler)

50. Avez-vous quelque chose ajouter ?

51. A quelle tranche dge, vous situiez-vous au moment de votre dpart de Marjane 1. [20-25[ 4. [35-46[ 52. Quel est le motif de votre dpart ? 1. Dmission 3. Embauche non confirme 2. Licenciement 4. Mutation 2.[25-30[ 3.[30-35[