INSTITUTO TECNOLOGICO DE SAN LUIS POTOS

TEC S L
.an

uis

Carrera: Ing. Industrial

Materia: Ingeniera de Sistemas

Catedrtico: Castorena Machuca Jos Manuel

Alumnos: Martnez Gaytn Carlos Abraham Martnez Brcenas Luis Enrique

Tema: Ingeniero Industrial en Un sistema de capacitacin

SAN LUIS POTOSI, S.L.P., noviembre del 2011..

Importancia del Ingeniero Industrial En Un Sistema de Capacitacin

Importancia La importancia en la capacitacin del personal de una empresa radica en las necesidades de la mejora continua de la misma. Adems de que las empresas se ven obligadas a impartirla de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo Mexicana. Sin emybargo no obstante resulta una obligacin d eninguna forma implicar una carga para la empresa y s puede tomarse como una ventaja competitiva. Hoy en da, con el gran relacionado est su empresa mejor y mas rpido desarrollo tendr. Por lo tanto, es necesario siempre estar innovando, estar al da, estar mejorando y ese cambio constante es una pauta que ofrece la capacitacin. Porque hacerlo? Simple, porque nuestro entorno cambia constantemente y es difcil utilizar siempre la misma frmula para tener xito. En alguna ocasin, de seguro habr odo del trmino capacitacin y adiestramiento, en este sentido es importante saber la diferencia entre ambos, ya que son conceptos diferentes pero complementarios. Capacitacin: es la captacin de conocimientos sobre tcnicas y sistemas que permitirn desarrollar la operacin y/o visin de un puesto de trabajo, ya sean de carcter operativo o de direccin. Adiestramiento: es la capacidad y habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las actividades propias del puesto, es decir, si por ejemplo imparte un curso de ventas al detalle, el adiestramiento consistir en la aplicacin correcta de la tcnica de venta impartida, para lograr resultados esperados.

La capacitacin por lo general puede dividirse en 3 tipos: Tcnica, directiva o administrativa y Humana. El primer tipo se refiere a todos aquellos conocimientos adquiridos que nos permitirn ver un resultado al corto plazo, tal como el manejo de una maquinaria en especial o un software. Por lo general enfocada en su mayora al personal operativo. La capacitacin directiva o administrativa, son las tcnicas, enfoques y criterios adquiridos que nos permitan en el corto o mediano plazo un cambio de coordinacin de esfuerzos o estrategia. Por lo general enfocada a mandos medios y/o superiores. La capacitacin Humana implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede ser, motivacin, integracin de equipos de trabajo, manejo de estrs, etc. Este tipo de capacitacin esta dirigido a todo el personal y su finalidad primordial consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una empresa, como miembros de una comunidad especfica. Convenciones o eventos masivos Se preguntar, en donde quedan las convenciones o exposiciones? Son parte de lo que se considera capacitacin? Debido a la duracin de estos eventos, incluso tomando algunos talleres que se ofrecen durante el mismo, el enfoque que debera drsele es el de un gasto de venta o promocin, ya que si bien puede aumentar o enriquecer sus conocimientos sobre negocios del mismo giro, la idea principal es establecer o mejorar vnculos con otras empresas, es una especie de relacin publica o de oportunidad de negocio. Sin embargo, si ud. Lo considerara dentro de un plan de capacitacin, la recomendacin es medir su efecto en quien acuda, de esta forma podremos tener una mejor idea del rubro bajo el cual considerarlo. Si resultara por ejemplo que se enriquecen los conocimientos del asistente en un grado mayor al que se establecen relaciones comerciales, bien podramos incluir este evento como uno relacionado con capacitacin.

Como toda inversin, debe tener un resultado medible Es muy importante, cualquiera que sea el tipo de capacitacin a otorgar, establecer en conjunto con las personas que sern capacitadas en el ao, indicadores de "crecimiento intelectual o conductual con lo que podr demostrase la efectividad de un curso y podr definirse mejor de que forma impacta al desempeo de un individuo, equipo de trabajo y la empresa en general, a la par de establecer un compromiso con el empleado para aplicar los nuevos conocimientos.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN, Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo. Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a travs de una mayor competitividad y conocimientos apropiados. Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeo de sus puestos tanto actuales como futuros. Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen proporcionndoles informacin sobre la aplicacin de nueva tecnologa. Lograr cambios en su comportamiento con el porosito de mejorar las relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.

PROCESO DE CAPACITACION Un factor de gran importancia es que la empresa no debe de considerar al proceso de capacitacin, como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito. La mejor forma de capacitacin es la que se obtiene de un proceso continuo, siempre buscando conocimientos y habilidades para estar al da con los cambios repentinos que suceden en el mundo de constante competencia en los negocios. La capacitacin continua significa que los trabajadores se deben encontrar preparados para avanzar, hacia mejores oportunidades ya sea dentro o fuera de la empresa Este proceso se compone de 5 pasos que continuacin mencionare:

Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y desempeo Disear la forma de enseanza: Aqu se elabora el contenido del programa folletos, libros, actividades. Etc. Validacin: Aqu se eliminan los defectos del programa y solo se presenta a unos cuantos pero que sean representativos. Aplicacin: Aqu se aplica el programa de capacitacin Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa

IMPLANTACIN DE SISTEMAS Las personas que se motivan y desean ser mejores a travs del proceso de capacitacin requieren de una herramienta que los apoye a lograr su nueva actitud en la organizacin con procedimientos rpidos y fciles. Para todos los que se involucran en la elaboracin de un articulo, desde los directivos, hasta el ultimo subordinado haciendo que el proceso de elaboracin de un articulo desde su diseo, materias primas, hasta la distribucin entrega y satisfaccin del cliente sean procedimientos rpidos y fciles esto lo lograran con la implantacin de sistemas de informacin, que le digan a cada integrante de la organizacin lo que tiene que hacer y como hacerlo. O sea entiendo por esto un sistema que se encargue de unir esfuerzo y misin de cada departamento y que logre los objetivos de productividad y calidad total. Usando herramientas que cada da irn mejorando y exigiendo cada da mas a quienes dependan de los sistemas. Para poder implantar un sistema se tiene que acudir a un mtodo que lleva por nombre METODO TRADICIONAL que consta de seis fases que son: Factibilidad: Consiste en hacer un estudio para determinar que tan factible es el desarrollo de un proyecto. Anlisis: Consiste en determinar las especificaciones del usuario del sistema pronosticar los recursos que sern necesarios y determinar el tiempo que se tardaran en desarrollarlo. Diseo: En esta fase se traduce el anlisis en forma de pasos; con los cuales se inicia la programacin. Aqu en esta etapa se disean los procedimientos que servirn para cumplir con el objetivo del sistema y la forma de cmo se introducirn los datos al sistema. Adems tambin se especifica el proceso de cmo se enviaran los resultados deseados y la forma en que se van a transmitir esos resultados al usuario final.

Programacin: Consiste en elaborar los programas considerados en el diseo para cumplir con lo especificado por el usuario. Pruebas: Prueba que haga lo que el usuario desea y lo haga bien. Implantacin: Consiste en instalar el sistema en el ambiente en que operara y en realizar los procesos necesarios para que opere correctamente al terminar esta fase el usuario puede iniciar con la operacin real del sistema, para lo cual requerir capacitacin sobre el uso adecuado de cada una de las funciones que se realizan. En esta fase es muy importante que el usuario participe activamente para que la capacitacin sea exitosa y despus pueda operar el sistema en forma correcta. Operacin: Consiste en que el usuario utilice el sistema desarrollado en el ambiente real de trabajo es decir que trabaje con el sistema para cumplir con los objetivos deseados al momento de definirlo. Cada da, a donde nosotros nos dirijamos a realizar cualquier tramite etc los procesos estn automatizados y sistematizados y da a da dependemos mas de los sistemas, por que estos son los encargados de mover el mundo que esta a nuestro alrededor; Es importante reconocer que en el futuro no muy lejano muchas empresas tendrn que basar su estructura competitiva a travs de procesos que involucren inversiones importantes en tecnologa informtica. Para esto ser necesario que se adopte una cultura computacional y de informacin de los diferentes niveles de la empresa con el fin de encaminar los objetivos estratgicos hacia procesos de generacin de informacin. En las empresas los sistemas de informacin con frecuencia se implantan en forma inicial los sistemas transaccionales y posteriormente se introducen los sistemas de apoyo a las decisiones por ultimo se desarrollan los sistemas estratgicos que dan forma a la estructura competitiva. Richard Nolan un autor y profesor de la escuela de negocios de Harvard desarrollo una teora que impacto en el proceso de planeacin de los recursos y las actividades de la

informtica.esta teora se llama ETAPAS DE NOLAN y esta compuesta por 6 etapas que son: Etapa de inicio, contagio, control, integracin, administracin de datos y madurez. Cuando las empresas llegan al a etapa de madurez la informtica se encuentra definida como una funcin bsica se pulen muchos de los controles implementados en las etapas anteriores. El disear e implantar sistemas de informacin, genera o contribuye a la creacin de nuevas formas de hacer negocio. El mundo se esta sistematizando es por ello que se debe estar a la vanguardia y seguir en el proceso de cambio constante. Los sistemas de informacin han evolucionado en su uso, iniciando con la automatizacin de los procesos de las organizaciones, como apoyo al nivel operativo proporcionando informacin que sirva de base para el proceso de tomar decisiones, tambin como apoyo a los altos niveles, finalmente para lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso. Cada da se utiliza en mayor proporcin la tecnologa de informacin, para apoyar y automatizar las actividades de una empresa partiendo de que cada da se utiliza mas la tecnologa de informacin, puedo afirmar que la importancia del proceso de capacitacin al momento de implantar sistemas de informacin se centra en que la capacitacin es un medio fundamental de educacin que contribuye para que las personas profesionalicen su trabajo para que se adapten a la era de cambios que vivimos y desarrollen confianza en si mismos para enfrentar estos cambios con xito. Los sistemas son una herramienta muy poderosa ya que estos son requeridos en todos los niveles de una organizacin para que esta funcione y a su vez se puedan adoptar nuevas formas de hacer las cosas mediante la implantacin de sistemas y la capacitacin. Ya que al implantar sistemas, la capacitacin se hace de manera especifica impartiendo cursos sobre terminologa o cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema nuevo ya sea terico o a base de practica o mejor aun combinando los dos y esto

es muy importante debido a que as se familiarizan con el sistema y se esfuma un poco la resistencia al cambio y algunos factores que puedan presentarse.

CAPACITACION Y DESARROLLO

El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia.

Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin apoya a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el hacer actual del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del ser que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros.

Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin. De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones

satisfaccin de las personas

odo nivel

rmite el manejo de reas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin

lita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas.

tmsfera para el aprendizaje

Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y Desarrollo

MA DE CAPACITACION Y DESARROLLO involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas de desempeo y en los posibles cambios de conducta asociados. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalizacin o globalizacin de una empresa.

La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin deficitaria. Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores estn en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los encargados de capacitacin no cuentan con una garanta de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.

ES DE CAPACITACIN Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin. Comits Asesores. Algunas organizaciones establecen un comit que representa todas las jerarquas desupervisin para identificar las necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad.

Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.

Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades de capacitacin.

Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El propsito es definir problemas especficos analizar las probables causas e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguir las acciones de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo. Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitacin entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas generalmente se practican

en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de generar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adapta a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trminos del tiempo que demanda al capacitador.

Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin. Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de informacin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo.

Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor estn comprometidos emocionalmente en l proceso. Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimiento bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.

Figura 1: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin.

Competencia del Nuevo empleado

Orientacin Capacitacin

Necesidades Del

Desafos futuros de la empresa

De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin.

Figura 2: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y Desarrollo

Evaluacin De

Contenido Programa Objetivos de Capacitacin Desarrollo Principios Pedaggicos Programa Real Aptitudes Conocimiento Habilidades

Criterios De

o de

Evaluacin

FORMULARIO SOLICITUD DE AUTORIZACIN DE ACTIVIDAD DE CAPACITACION

Cdigo (USO SENCE)

1.

IDENTIFICACIN DEL ORGANISMO

USO INTERNO ISO 9002 Regin Metropolitana

R.U.T. 1 2 4 7 7 8 7 0 - 0

Ingresada Aprobada Acreditada

N REGISTRO NACIONAL 5 5 5 5 5 5 5

Rechazada

MODALIDAD DE INSTRUCCIN

Presencial A distancia E-learning Individual Grupal 1

Asincrnico Sincrnico

3.

TIPO DE ACTIVIDAD

X Curso

Seminario

4.

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD

5.

FUNDAMENTACIN TCNICA

6.

POBLACIN OBJETIVO

7. N PARTICIPANTES

8. REQUISITOS DE INGRESO

9.

OBJETIVOS GENERALES

10.

OBJETIVOS ESPECFICOS - CONTENIDOS - DESGLOSE DE HORAS

10.1 Objetivos Especficos

10.2 Contenidos

HR.

Sub total de horas Total General de horas

11.

CURRICULUM DEL RELATOR

11.1. ANTECEDENTES PERSONALES

R.U.T.

APELLIDO PATERNO, APELLIDO MATERNO Y NOMBRES

FECHA DE NACIMIENTO

PROFESIN

11.2. EXPERIENCIA LABORAL

Empresa (s)

Cargo(s)

Ao s

11.3. EXPERIENCIA DOCENTE

Institucin(es) / Empresa(s)

Cursos impartidos relacionados con el tema

Aos ejecucin

11.4. PUBLICACIONES

Ttulo

Editorial

Ao s

11.5. PERFECCIONAMIENTO LABORAL Y DOCENTE

Institucin

Curso

Aos Ejecuci n

FIRMA RELATOR 12. . MTODO O TCNICA DE ENSEANZA

13.

MEDIOS DIDCTICOS DE APOYO AL RELATOR Cantidad

Descripcin:

14.

MATERIAL DIDCTICO A QUEDAR EN PODER DE LOS PARTICIPANTES Cantidad

Descripcin:

15.

EVALUACIN 16. PORCENTAJE DE ASISTENCIA Porcentaje de Asistencia

Requisitos Tcnicos

17.

INFRAESTRUCTURA 18. EQUIPAMIENTO Cantidad 1 p/curso

MATERIAL DE CONSUMO

Detalle:

Cantidad

20.

COSTOS

20.1

Personal de Instruccin

20.2. Material de consumo 20.3 20.4 20.5 20.6 Medios y Material didctico Utilizacin de local Utilizacin de equipos Movilizacin, viticos y traslados

docentes 20.7 20.8 20.9 Gastos generales Utilidad Valor total de la actividad

20.10 Valor efectivo por participante

20.11 Valor por participante imputable a la franquicia tributaria (USO SENCE)

NOMBRE DEL(LOS) REPRESENTANTE(S) LEGAL(ES) O MANDATARIO(S)

FIRMA DEL(LOS) REPRESENTANTE(S) LEGAL(ES) O MANDATARIO(S)

Detalle CURSO Datos del Curso Nombre de la Sede Nombre del Curso Cdigo Sence Horas Tericas Horas Practicas

Horas E-learning Nmero de Participantes rea Especialidad Objetivo del Curso

Modalidad de Instruccin

Estructura de Costos Personal de Instruccin Materiales de Consumo Materiales Didctico Utilizacin de Local Utilizacin de Equipos Mv. Vitico y traslado Gastos Generales Utilidad Valor Total Curso

Valor Efectivo Participante Valor Imputable participante Ultima Actualizacin

Datos de Relatores Rut Nombre Profesin

Datos de Relatores Extranjeros

OBJETIVOS DE CAPACITACIN Y APRENDIZAJE EN LAS PERSONAS

Considerando lo sealado precedentemente, una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeo individual y grupal. Una de las distinciones iniciales ms relevantes de establecer se refiere al rea de capacitacin a implementar dentro del amplio dominio de competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades o destrezas.

CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de solucin de problemas. La mayora de las actividades de capacitacin procuran modificar tres o ms de estas habilidades.

-TCNICAS. La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que distribuyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a Fin de aprender a operar las mquinas de clasificacin automticas. Mucho personal para la reparacin de

automviles tiene que pasar por una extensa capacitacin para arreglar y dar mantenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras, la ignicin electrnica, la inyeccin de combustible y otras innovaciones. Poco personal de oficina durante el ltimo decenio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interacten con una terminal de computadora.

-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto punto, el desempeo en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los compaeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo ms eficaz.

Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capacitacin en la diversidad: los dos tipos ms populares de esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formacin de habilidades. La capacitacin de la conciencia trata de crear una comprensin de la necesidad del manejo y valoracin de la diversidad, y de su significado. La capacitacin para la formacin de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo.

-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, as como muchos empleados que desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas, pueden participar en la capacitacin de solucin de problemas. Esto incluira actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su capacidad

para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacitacin en la solucin de problemas se ha convertido en una parte bsica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos auto administrado.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes.

UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

Qu es aprender? La definicin de un psiclogo es considerablemente ms amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacamos cuando bamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definicin generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como

resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que ste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de que la definicin anterior se desprende que nunca vemos a alguien que est aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo. Esta definicin tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables, por ejemplo, tener prejuicios o restringir su produccin as como comportamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser slo reflejos y no representar ningn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definicin se obtiene del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Por ltimo, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directamente mediante la observacin o la prctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. Da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento? Si la respuesta es "s", podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE.

Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de l. Tal como se ha sealado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de estabilizacin (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.

Figura 7: Curva de Aprendizaje

Mximo

40

20 B
Nivel Aprendizaje

C C D E

A A B
Tiempo

Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia retroalimentacin.

PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje.

REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin.

RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una labor o tarea, o de toda una funcin. Esta explicacin permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos

TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.

RETROALIMENTACION. La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden, informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.

CAPACITACION POR OBJETIVOS

La evidencia de que la capacitacin puede hacer contribuciones mayores a los propsitos de la organizacin, requiere del especialista a cargo las siguientes caractersticas o perspectivas.

Que tenga una fuerte orientacin a los propsitos de la organizacin, en vez de encerrarse en el mbito de personal o relaciones industriales.

Tener canales de comunicacin con todas las unidades ms importantes de la organizacin y trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la organizacin.

Debe administrar las actividades de capacitacin en forma sistemtica. Las actividades sern una consecuencia de un propsito acordado por adelantado. La capacitacin es una actividad que mira hacia el futuro y la cobertura de su planificacin se extiende a toda la compaa. En consecuencia, debe tener la mejor planificacin.

La capacitacin debe operar para lograr resultados y stos sern cambios de conducta de un nmero de personas en la organizacin. Las salidas o resultados, vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea planificada, y la actividad debe ser planificada, antes de que se inviertan los recursos.

Los tres principales ingredientes que comprende la capacitacin por objetivos son las entradas que se invertirn, las actividades que se conducirn y las salidas que sern definidas por adelantado.

La unidad de capacitacin debe evitar hacer actividades por el solo hecho de hacerlas. Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos objetivos en capacitacin, se precisa que definamos el contexto, y ste es un nuevo marco de referencia en el cual funcionar la capacitacin.

La caracterstica de generar cambios de conducta, que posee la capacitacin, hace que sea un subsistema de otros sistemas de la organizacin.

Figura:

C.INVERTIR

B. CONDUCIR

A. DEFINIR

ACTIVIDADES ENTRADA

SALIDAS

UNIDAD DE CAPACITACION

OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mnimo para un departamento de capacitacin es que conduzca la capacitacin en forma regular, recurrente y rutinaria.

Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histrica o estadstica para asuntos como la capacitacin de induccin de los trabajadores que entran a la compaa, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al detalle. Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes histricos en que podemos precisar de antemano el nmero de entrenados, las horas de capacitacin y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estndar de desempeo deseado.

OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitacin que es capaz de encontrar y solucionar problemas a travs de la capacitacin, otorga un carcter con orientacin estratgica a su funcin. Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el anlisis del problema y las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto perodo se convierten en desempeos estndares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares. El jefe de capacitacin que tiene la visin de ver un problema que realmente existe y que lo resuelve mediante la capacitacin, tiene ciertamente mayor nivel de excelencia. En esta rea se encuentran generalmente la mayor cantidad de objetivos de capacitacin.

OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El ms alto nivel de excelencia para el encargado de capacitacin es el que dice relacin con la innovacin. Se trata, en la mayora de los casos, de proyectos especiales de capacitacin que tienen el propsito de alcanzar metas nunca antes logradas. La innovacin por tanto, va ms all de resolver problemas puesto que stos slo pretenden restaurar un status a travs de la erradicacin de las causas que desviaron la norma. Se podra clasificar las reas de capacitacin segn los criterios sealados. Hay quienes conducen sus clases regulares. Otros, que adems de esto, pueden ver problemas y los resuelven a travs de la capacitacin. Y finalmente, hay otros que hacen que su organizacin adquiera cada vez un mayor valor.

QUINES SON LOS ACTORES DEL SISTEMA?

EL ESTADO

El papel del Estado est regulado por las Leyes N 19.518 y N 19.765, de 1997 y 2001 respectivamente y opera bsicamente a travs del Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo SENCE, que coordina el funcionamiento de todos los actores implicados en el Sistema y que fiscaliza el cumplimiento de las normas que lo rigen. El Estado incentiva el desarrollo de actividades de capacitacin mediante el otorgamiento de una Franquicia

Tributaria a las empresas contribuyentes de la Primera Categora de la Ley sobre Impuesto a la Renta, que Planifiquen, programen y realicen programas de capacitacin para sus trabajadores. Este incentivo permite a las empresas, descontar del impuesto a pagar, las inversiones efectuadas por concepto de capacitacin de sus trabajadores, hasta la concurrencia del 1% del total de remuneraciones imponibles anuales pagadas a su personal, o bien, hasta 13 Unidades Tributarias Mensuales (13 UTM), en el caso que su 1% sea inferior e esa cantidad al ao. Los actores del Sistema son:

EL SENCE

Le competen las siguientes funciones: Supervigilar el funcionamiento del Sistema y difundir la informacin Pblica relevante para que los agentes pblicos y privados acten Correcta y eficientemente en el mismo. Autorizar e inscribir en el registro pertinente, a los Organismos Tcnicos de Capacitacin (OTEC). Estimular las acciones y programas de capacitacin que desarrollen las empresas, a travs de la aplicacin del incentivo tributario. Visar todas las comunicaciones y liquidaciones de acciones de capacitacin que presenten las empresas, paso ineludible para que stas puedan imputar a franquicia los costos de esas acciones. Fomentar la calidad de los servicios que prestan las instituciones intermedias y ejecutoras de capacitacin.

LAS EMPRESAS Las empresas que deseen realizar actividades de capacitacin en el marco de la Franquicia Tributaria, deben cumplir los siguientes requisitos: Ser contribuyentes de la Primera Categora de la Ley sobre Impuesto a la Renta. Haber efectuado la Declaracin de Rentas del Ao Tributario respectivo Tener a lo menos a un trabajador con imposiciones. Pueden acceder a esta franquicia, las empresas que cumplan con requisitos sealados precedentemente, no importando si el ao tributario result con ganancias, prdidas o la empresa est afecta a renta presunta o goza de un rgimen especial de exencin de pago de impuestos de la Primera Categora de la Ley de Rentas.

EL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS (SII). Le corresponde a esta institucin del Estado, fiscalizar que los montos imputados por las empresas a la Franquicia Tributaria, debidamente visados por el SENCE, no excedan el 1% de la masa salarial imponible de cada una de ellas y/ o las 13 UTM cuando corresponda. Para cumplir con esta funcin, el SII utiliza los siguientes instrumentos:

 Declaracin Anual de Renta de la Empresa; Formulario N 1887 Declaracin jurada sobre sueldos, pensiones y jubilaciones que deben presentar todas las empresas al trmino del ao tributario La informacin sobre los montos visados por SENCE a cada empresa para ser imputados a la Franquicia, que este Servicio enva al SII, mediante cinta magntica durante el primer trimestre del ao siguiente al ao tributario respectivo.

LOS ORGANISMOS TECNICOS INTERMEDIOS PARA CAPACITACIN Son corporaciones privadas, sin fines de lucro, reconocidas por SENCE que promueven, organizan y supervisan programas de capacitacin para trabajadores de empresas adherentes, asociadas sectorial o regionalmente. Los OTIC son organismos que no pueden realizar acciones de capacitacin en forma directa, slo actan como intermediarios entre las empresas y los organismos capacitadores. Las empresas pueden asociarse libremente a uno o varios OTIC, segn sus particulares intereses.

CMO PUEDO CAPACITAR? LAS ALTERNATIVAS DE CAPACITACION

Las empresas que deseen capacitar a sus trabajadores, accediendo a la Franquicia Tributaria, pueden hacerlo a travs de las siguientes opciones

CAPACITACIN DIRECTA Corresponde a aquella en que la empresa organiza y ejecuta por s misma acciones de capacitacin para sus trabajadores, ya sea contratando instructores externos a ella, o bien, de su propio personal. Este tipo de capacitacin slo puede ser impartida por personas naturales, quienes deben ingresar al SENCE el Formulario con todos los antecedentes del curso y personales del instructor para la correspondiente autorizacin y posterior visacin de los gastos, una vez finalizada la accin.

CAPACITACIN CON ORGANISMOS TCNICOS DE CAPACITACIN Corresponde a aquellas situaciones en que la empresa contrata los servicios de estos Organismos con el objeto que ellos ejecuten cursos de capacitacin especficos para sus trabajadores (cursos cerrados) o bien, envan a los trabajadores a los cursos en oferta pblica que tienen estas instituciones, en los que pueden participar trabajadores de diferentes empresas. Todos los cursos que ejecuten los OTEC deben ser autorizados previamente por el SENCE.

CAPACITACIN A TRAVS DE ORGANISMOS TCNICOS). Esta opcin se produce cuando las empresas aportan todo o parte de su 1% de franquicia o bien de las 13 UTM, a los OTIC, con el objeto de que sean estas entidades quienes les administren esos recursos. Los OTIC no ejecutan directamente acciones de capacitacin,

sino que deben contratarlas con los OTEC. Los OTIC por su labor de promocin, orientacin e intermediacin de actividades de capacitacin, estn facultados por Ley, a utilizar hasta un 15% del total de los aportes recibidos durante el ao tributario para cubrir sus gastos de administracin. Los OTIC deben mantener a lo menos tres cuentas independientes por empresa, En la primera, cuenta denominada cuenta de capacitacin, se ingresarn nicamente aquella parte de los aportes destinada a la capacitacin del personal de la empresa aportante; en la segunda, denominada cuenta de reparto, se registrarn los aportes que voluntariamente la empresa destina a la capacitacin de trabajadores de otras empresas aportantes, cuyas remuneraciones mensuales no excedan el equivalente a 6,25 Unidades Tributarias Mensuales al valor que ella tenga el mes de enero de cada ao; y en la tercera, denominada cuenta de administracin, los montos fijados para gastos de administracin del mencionado organismo.

CAPACITACIN CONCORDADA CON EL COMIT BIPARTITO. Las empresas con menos de 15 trabajadores pueden constituir un Comit Bipartito de Capacitacin, ello ser obligatorio para las empresas con una dotacin igual o superior a esa cantidad de trabajadores. El Comit estar constituido por tres representantes del empleador y tres de los trabajadores y sus funciones sern acordar y evaluar los programas de capacitacin de la empresa, as como asesorar a la direccin de la misma en materias de capacitacin. Los programas acordados con el Comit darn derecho a la empresa a descontar hasta un 20% adicional al monto del gasto imputable de la accin, siempre y cuando con ello no se exceda el 1%, como tampoco el nivel de gasto efectivamente realizado por la empresa.

CAPACITACIN

En la recopilacin del formulario entregado a cada uno del Departamento Administracin General, se ha detectado una gran debilidad en la parte computacional

Administracin General 1) deteccin de necesidad de Capacitacin

Figura: formulario tipo

Materias

Necesidades de Capacitacin Mucha Regular Poca

Definicin de funciones Adiestramiento

Planificacin Coordinacin Control Evaluacin Interpret. estados financieros

OBJETIVO DE LA CAPACITACIN Objetivo general: Lograr que el alumno se desenvuelva en forma fluida en su actividad laboral mediante el uso de Excel en la administracin de bases de datos. Objetivos especficos: 1. Navegar y describir los principales componentes del programa 2. Administrar bases de datos 3. Aplicar diferentes tipos de filtros. 4. Crear subtotales. 5. Validar ingreso de datos. 6. Crear informes con tablas dinmicas.

Contenido: Ordenamientos Filtros Formularios Subtotales

Validacin Informe de Tablas y Grficos Dinmicos

METODO DE CAPACITACION Y SU DESARROLLO El mtodo que utilizaremos es Instruccin directa sobre el puesto, ya que este mtodo nos permitir al capacitador darse cuentas las debilidades del capacitado ya que este mtodo se desempea en el puesto actual del capacitado.

EVALUACION DE LA CAPACITACION

Al evaluar la capacitacin consideramos que la organizacin debe realizar tres preguntas claves 1.- Ocurri un cambio de conducta durante la capacitacin?

Un cambio notorio de los capacitado o administrativo del departamento Adm. General fue motivacional y de compaerismo ya que en los trabajos impartidos por la capacitacin se ayudaban mutuamente

2.- Esa conducta es valorada para la organizacin?

Esta conducta es valorada ya que con esto se produce el valor agregado a la organizacin porque el trabajo en equipo hace que el departamento sea ms eficiente, nacen nuevas

ideas para aplicar en el departamento y son capaces de encontrar y dar solucin a los problemas que se van presentando

3.- La capacitacin efectuada fue adems rentable, en sentido de producir el mayor valor agregado a favor de la organizacin?

Si porque en los funcionarios existe una competencia constante y esto hace que la organizacin sea mas eficiente y participe de este mundo globalizado

Guia para el diseno de Programas de Capacitacion

PRESENTACIN

Esta gua constituye una herramienta para quienes disean programas de capacitacin, con el propsito de garantizar que los mismos contribuyan a subsanar los aspectos de desempeo que justifican tales programas. Aqu se contienen los elemtos estrictamente necesarios para que un curso u otra actividad de formacin y entrenamiento permita efectivamente que los participantes saquen provecho de la misma.

INTRODUCCIN En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el personal, sin embargo, probablemente algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de capacitacin y otras no. Para estar seguros de que una situacin puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar el anlisis de la misma. El punto de partida para el diseo adecuado de los programas de capacitacin es el Anlisis de Situacin, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con el personal, que pueden ser resueltos mediante capacitacin y entrenamiento, as como las necesidades de actualizacin y desarrollo de los trabajadores, en razn de los cambios tecnolgicos y de la empresa en su relacin con el servicio a los clientes.

ETAPA PRIMERA: ANLISIS DE LA SITUACIN (Estudio de Necesidades de Capacitacin) Esta etapa es vital para justificar los cursos o la accin de capacitacin que se solicita. Con esta etapa se cumple con la deteccin de necesidades de capacitacin. Por necesidades de capacitacin se entienden las carencias o deficiencias que posee un trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y responsabilidades que le corresponden en la empresa, as tambin como las limitaciones o situaciones que se dan en la empresa que afecten el desempeo y pueden solucionarse mediante la capacitacin.

Para determinar las necesidades de capacitacin es necesario investigar todos los hechos observables que sean generadores de causas por las cuales los trabajadores no ejecutan con xito sus labores, o incurren en accidentes.

METODOLOGIA Es necesario que en esta etapa se involucre a la Gerencia de quienes son candidatos a la capacitacin, pues cada Gerente es la persona que debe conocer sobre el desempeo de su personal y sus posibles causas; de igual manera, es la Gerencia, quien debe saber cul debe ser el desempeo deseado del personal. Para cubrir esta etapa, es necesario efectuar reuniones con la Gerencia para lo siguiente: 1. Explicar los aspectos anteriores. 2. Motivarle a participar en la definicin de la capacitacin de su personal 3. Nos brinde informacin para disear el plan de capacitacin

ASPECTOS A DEFINIR CON LA GERENCIA 1. Qu es lo que el (los) trabajador (es) hace (n) que no debe (n) hacer? 2. Qu debera (n) hacer, y cmo? 3. Qu debe (n) estar en capacidad de hacer el (los) trabajador (es) cuando finalice (n) su capacitacin? 4. Qu conocimientos, o manejo de instrumentos considera que deben incluirse en el contenido de la capacitacin? 5. Cmo la Gerencia va a facilitar que el (los) trabajador (es) vaya (n) incorporando los aspectos de la capacitacin en el trabajo?

6. Cmo la Gerencia va a darle seguimiento a su personal despus de la capacitacin, cules sern sus criterios de evaluacin para observar si el (los) trabajador (es) mejor o mejoraron?

ETAPA 2 DISEO DE PROGRAMAS Con la informacin anterior, se procede al diseo del programa de capacitacin. Es importante aclarar que quien disee programas no necesariamente es especialista en la materia del caso, el diseador de programas es un especialista en esto, no en la materia sobre la que versar la capacitacin. Tal es el caso de quien disea un programa sobre centrales telefnicas, sin ser un tcnico en centrales telefnicas, por tal razn, es necesario asesorarse del especialista en la materia. Debe estar claro que el especialista en capacitacin es un experto en aspectos metodolgicos y de elaboracin curricular, por lo que su responsabilidad es ofrecer un programa tcnicamente diseado y que garantice que la necesidad que lo justifica sea satisfecha.

PASOS

1. Definicin de Objetivos: Un objetivo es la meta a la que se quiere llegar. Para disear programas de capacitacin se requieren dos objetivos: a) Objetivos terminales b) Objetivos especficos

Objetivos Terminales: Indican la conducta que mostrarn los participantes al finalizar un curso o programa de capacitacin. Se refiere a la conducta pues segn la teora de

aprendizaje todo conocimiento nuevo que adquiere una persona, produce en ella un cambio de conducta. Ejemplos de objetivos terminales, o de conducta final observable: Al finalizar el curso sobre Contabilidad Bsica, los participantes sern capaces de

completar todos los pasos de un ciclo contable en el orden en que ocurren en la realidad, y de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados, Luego de finalizar el curso sobre Diseo Instruccional, los participantes sern capaces

de disear una accin de capacitacin para un tema dado, el que debe incluir los siguientes aspectos: a) definicin de objetivos, b) contenidos, c) actividades, d) medios y e) evaluacin. Como se desprende de los ejemplos, y en consistencia con lo indicado, los objetivos terminales se refieren a las conductas que mostrarn los participantes una vez que finalicen el programa. Objetivos Especficos: Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el desarrollo del programa. Se refieren a conductas observables que el participante realiza y por lo tanto son directamente evaluables. Expresan un mayor grado de especificidad, por tal razn se les denomina tambin Objetivos Operacionales. Caractersticas de estos objetivos: a) Se refieren a conductas observables b) Son directamente evaluables c) Indican claramente a los participantes lo que se espera de ellos d) Tienen lmite de tiempo para su cumplimiento e) Se limitan a una sola conducta

Cmo formular estos objetivos

I. Inicie la redaccin del objetivo de la siguiente manera: Luego de finalizar el tema, los participantes sern capaces de... II. Deben expresarse en trminos de conducta III.Deben hacer alucin al participante, la conducta, las condiciones, el criterio o patrn de rendimiento.

Ejemplos de Objetivos Especficos Dado un listado de 10 cuentas...............................( referencia a las condiciones) los participantes sern capaces de........................(referencia al participante) agrupar los que corresponden al activo, pasivo y capital...(referencia al criterio o patrn de rendimiento) Ntese que este objetivo se refiere a una conducta obervable, el participante agrupa las cuentas o no las agrupa. De igual manera, el participante sabe muy bien lo que le pedirn, no tiene necesidad de adivinar sobre lo que lo evaluarn, sabe que le darn un listado de cuentas (condicin) y que si comete un error no logra el objetivo del programa

2. Definicion de Contenidos Con contenido nos referimos a las unidades que integran un programa de capacitacion. Los objetivos que se plantean determinan los contenidos a considerar, pues son indicadores de los aprendizajes que se estiman alcanzar, de tal manera que el contenido debe estar intimamente ligado a los objetivos que se pretenden alcanzar

Sistema de capacitacin de los cuadros y reservas en las organizaciones La capacitacin como parte del desarrollo del recurso humano, es una estrategia empresarial importante que debe acompaar a los dems esfuerzos de cambio para que

las organizaciones lo lleven adelante en la prctica, ha demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas.

Decidir, disear y poner en marcha programas de formacin y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestin por la que cada vez hay una mayor preocupacin por la capacitacin, convirtindola en un elemento importante para el proceso productivo y/o de servicio, razones estas que propiciaron el estudio del sistema de capacitacin a cuadros y reservas, realizando una valoracin de cada uno de los trminos utilizados desde la visin de varios autores a travs de consultas bibliogrficas.

La evolucin cientfica y tecnolgica es indiscutible en nuestra era, ha propiciado importantes adelantos en todas las reas, favoreciendo el desarrollo creativo de la manifestacin del pensamiento humano, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social. El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una entidad. Cada vez ms empresarios, directivos y en general lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el perfeccionamiento de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales. Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes radica en los frecuentes cambios en el contexto actual. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo, Cuba y sus rganos de direccin administrativa y poltica no pueden estar al margen de esta realidad y en la

resolucin econmica del Partido Comunista de Cuba aprobada en el V Congreso seala .Se debe desarrollar un amplio movimiento de calificacin desde la formacin de estudiantes hasta la recalificacin de cuadros de direccin empresariales y estatales y dems trabajadores en todas las instancias, por eso es que la actualizacin se convierte en un imperativo insoslayable.

Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (el capital humano) debe quedar rezagado y una de las formas ms eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, una empresa puede alcanzar con mayor facilidad sus metas, razn por lo que la capacitacin a cuadros y reservas como mximos responsables del xito del proceso productivo o de servicio, manifestado en su quehacer diario ha sido un tema tratado por varios autores ( Werther y Davis (1991), Simula (1994), Siliceo (1996), Rul-ln (1997), Aquino (1997), Rulln (1997), Blake (1997) Caldern (1998), Columbi (2002) los que casi todos coinciden que:

v el proceso de capacitacin tiene un carcter sistmico. v posibilita la adquisicin de actitudes necesarias para darle cumplimiento a la actividad que se realiza. v contribuye a los resultados de la organizacin. v algunos autores consideran que es un proceso que ocurre a corto plazo mientras que (Werther y Davis (1991), Siliceo (1996) , Blake (1997) se refieren a la posibilidad que existe a largo plazo debido a que al recurso humano poseer estos conocimientos le sirven para la vida , an cuando no se est en la organizacin donde los adquiri.

Adems existen diferentes enfoques (entre los que se pueden relacionar lo establecido en el Decreto Ley No. 196 del Consejo de Estado (modificado el 6 de Septiembre del 2007), Resolucin 29/06 del MTSS y el Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano, serie de normas cubanas 3000), que nos permiten desarrollar con mayor intencionalidad estas acciones y obtener mejores resultados. En correspondencia a este tema la Comisin Central de Cuadros del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros aprob el 17 de Septiembre del 2004 La Estrategia Nacional de Preparacin y Superacin de los Cuadros del Estado y el Gobierno y sus Reservas, importante documento orientador nacional de lo que deba hacerse de futuro en este tema, que plantea, y cito Nuestro pas tiene necesidad de que sus cuadros y reservas estudien tenaz y sistemticamente, para que dominen los ms modernos instrumentos de direccin y la utilizacin eficiente de las tecnologas aplicndolas creadoramente, en correspondencia con los intereses de la nacin (Ministerio de Educacin Superior, 2004).

Las modificaciones de esta estrategia han servido de gua para que los organismos de la Administracin Central del Estado y los Consejos de Administracin Provinciales confeccionen sus estrategias, proceso que se ha desarrollado hasta los Consejos de Administracin Municipales y entidades.

La capacitacin de los cuadros de direccin es un problema actual y representa un reclamo a las instituciones responsables de ello en cuanto a su superacin sistemtica, a partir de las necesidades que las condiciones actuales del entorno econmico y poltico exigen de ellos.

Por la importancia que reviste realizar el anlisis del sistema de capacitacin teniendo en cuenta sus elementos y estructura, y cmo interactan con el medio y sus componentes es que se realiza la valoracin del concepto iniciando por el de sistema emitido por algunos autores (V. Afanasiev, Rodrguez 1990, NC ISO-9000/2005, NC-3000), los que coinciden con el criterio de que es esencialmente un conjunto o coleccin de cosas interrelacionadas, o interdependientes, de manera que forman un todo complejo. Estos elementos pueden ser fsicos, como las partes del motor de un automvil; o pueden ser biolgicos como los componentes del cuerpo humano; o pueden ser tericos, como en el caso de ensamblaje bien integrado de conceptos, principios y tcnicas relacionadas a la administracin. Una de las caractersticas de los sistemas es que contienen otros sistemas o subsistemas y forman parte de otro mayor.

De el anlisis realizado a las definiciones del concepto de capacitacin emitida por varios autores( Werther y Davis (1991), Simula (1994), Siliceo (1996), Rul-ln (1997), Aquino (1997), Rul-ln (1997), Blake (1997) Caldern (1998), Columbi (2002), se puede arribar a la conclusin que la capacitacin posee un carcter sistmico, posibilita la adquisicin de actitudes necesarias para darle cumplimiento a la actividad que se realiza y contribuye a los resultados de la organizacin, algunos autores consideran que es un proceso que ocurre a corto plazo mientras que (Werther y Davis (1991), Siliceo (1996) , Blake (1997) se refieren a la posibilidad que existe a largo plazo debido a que al recurso humano poseer estos conocimientos le sirven para la vida , an cuando no se est en la organizacin donde los adquiri. ( Anexo 1).

El autor de este trabajo coincide con el criterio de los autores a pesar que recomienda evaluar en mayor magnitud las exigencias del contexto en el que tiene lugar este proceso. Adems que permite encaminar a dirigentes y trabajadores a hacer un trabajo riguroso y

no totalmente emprico; evitando las improvisaciones y propiciando una nueva mentalidad de preparacin, inteligencia y anlisis. Otro trmino el cual es vlido comentar su definicin es el de cuadro, tratado por (R. Herbert , H. Jung y Ricardo J. Machado en Formacin de cuadros y direccin cientfica p-35 ) donde se define como el grupo de hombres que sobre la base de sus conocimientos polticos y especializados, y sus actitudes adecuadas, reciben la misin de dirigir a otros hombres en la realizacin de las tareas, de manera que los orienta, asesora y controla su cumplimiento.

El Che en su artculo: El cuadro columna vertebral de la Revolucin define: El cuadro pues es un creador, es un dirigente de alta estatura, un tcnico de un nivel poltico que razonando dialcticamente, lleva adelante su sector de produccin o desarrollar a la masa desde su puesto poltico de direccin. El cuadro es la pieza maestra del motor ideolgico, que es el Partido Unido de la Revolucin, que es lo que pudiramos llamar el tornillo dinmico de este motor. Un cuadro es, ante todo, un hombre o una mujer que tiene alta sensibilidad humana, que ama a sus colaboradores y compaeros, porque est convencido de que slo los seres humanos son el motor del desarrollo social y econmico del pas. Un cuadro es un creador, el vibra en aquellas notas que los comunes normales no alcanzamos.

En el artculo 2 del decreto ley 196 se define: Son considerados cuadros, los trabajadores que por sus cualidades, capacidades de organizacin y direccin, voluntad y compromiso de cumplir los principios establecidos en el Cdigo de tica de los Cuadros del Estado Cubano, son designados o electos para ocupar cargos de direccin en funcin pblica, as

como en los sistemas de las organizaciones econmicas y unidades presupuestadas del estado y del gobierno". Otras de las definiciones tratadas est: Un cuadro es una gente fuera de serie, de liga, un volao, un brbaro, una gente seria y alegre, de carcter e imaginacin. Un cuadro es un ejemplo a seguir, es humilde, modesto, trabajador, inteligente y disciplinado. Es un hombre o una mujer que no conoce la derrota, aunque haya tenido reveses. Es una estrella que irradia luz, que traza objetivos y los alcanza. (Prez y Daz 2003). Escuchar la utilizacin del trmino Reserva de Cuadro es muy frecuente, pero se hace difcil encontrar reseas bibliogrficas al respecto, por lo que el autor de esta investigacin har referencia al utilizado en el libro Formacin de cuadros y direccin cientfica desde el subdesarrollo, donde se define reserva de cuadros al grupo de compaeros que se encuentran en proceso de formacin para tareas de direccin.(Machado 1983).

Despus de realizar un minucioso anlisis de los conceptos de cada uno de los elementos que componen el Sistema de Capacitacin de los cuadros y reservas el autor del trabajo considera que este implica un conjunto de mtodos, procedimientos, objetivos, metas, normas, herramientas y actividades estructuradas interrelacionadas entre si, que propician el equilibrio racional y armnico entre el desarrollo tecnolgico y el nivel de preparacin de las organizaciones dirigidas a mejorar la capacidad y el fortalecimiento de sus dirigentes y trabajadores en el marco del proceso laboral, elevando la productividad y los resultados en el proceso productivo y/o de servicio. v La capacitacin es un proceso sistemtico, donde se realizan un conjunto de acciones encaminadas hacia un mismo fin y cada elemento del sistema, cumple una funcin determinada. Posee un carcter estratgico en el cumplimiento de las diferentes tareas que complementan el sistema.

v El trmino de reserva de cuadros es muy utilizado por varios autores, pero en su mayora lo asumen como que se domina su significado, pocos hacen referencia de manera conceptual. v La experiencia en capacitacin, tiene como punto de partida la prctica y las necesidades reales de aprendizaje de la organizacin que la promueve.

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO TITULO I.- DEL SISTEMA Y SUS FINALIDADES

Artculo 1.- Establcese el Sistema de Capacitacin y Desarrollo (SCyD) de los trabajadores comprendidos por el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa), homologado por el Decreto N 40 del 25 de enero de 2007 y de conformidad con el artculo 65 de la citada norma, compuesto por los principios, normas, rganos y procedimientos mediante los cuales se administra la determinacin, implementacin, evaluacin y registro de las actividades de formacin, capacitacin y desarrollo del

Artculo 2.- Las acciones desarrolladas dentro del SCyD estarn orientadas a satisfacer el objetivo general del fortalecimiento de las competencias y perfiles laborales del personal, para mejorar la calidad del servicio pblico bajo responsabilidad del Senasa. Consecuentemente, la aprobacin de las actividades comprendidas en el Sistema permitir la promocin del personal en su carrera administrativa, la profesionalizacin de la carrera administrativa y el desarrollo de sus capacidades en general.

Artculo 3.- En la interpretacin y aplicacin del SCyD se observarn los siguientes principios:

a. La capacitacin, el desarrollo tcnico profesional de los trabajadores y la acreditacin de sus competencias son, en primer lugar, un derecho y una contribucin responsable de stos hacia el inters pblico, materializado en la accin del Senasa y como artfices de su propia carrera administrativa. b. Asimismo, y en funcin del derecho del funcionario pblico a promover de acuerdo con el rgimen de carrera establecido en el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial del Senasa, ste fomentar, ejecutar y asegurar debidamente las acciones ANEXO correspondientes en un marco de igualdad de oportunidades. c. Consecuentemente, la gestin eficaz e integrada del SCyD es responsabilidad principalmente de las autoridades superiores y funcionarios con personal a su cargo, pues el desempeo laboral eficaz y la promocin de este personal es su responsabilidad primaria. d. La aprobacin de los requisitos previstos para las acciones de capacitacin y desarrollo y la aplicacin de las enseanzas a los problemas de gestin de los servicios y del desempeo laboral, contar con la colaboracin de todos los integrantes del Senasa. e. El SCyD procurar adems, instrumentar actividades que fomenten un mayor nivel de informacin, comprensin y apreciacin de las realidades laborales, del contexto general del pas en el que se inserta la accin del Senasa, as como del nivel de formacin ciudadana en general de todos los integrantes del mismo, junto con el

concurso de las entidades sindicales signatarias del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, en un todo de acuerdo con el Prlogo acordado en el Convenio Colectivo de Trabajo General de la Administracin Pblica Nacional. f. De all que las acciones a desarrollar o certificar sern orientadas a satisfacer: i. La brecha entre capacidades para el servicio y los problemas o dficits de gestin o desempeo de las unidades organizativas en las que se desarrollan las tareas. ii. La profesionalizacin creciente de los trabajadores del Senasa. iii. La comprensin y el debido cumplimiento de la normativa vigente en materia de empleo pblico.

TITULO II.- DE LAS ACTIVIDADES, PROGRAMAS Y EXIGENCIAS PARA LA PROMOCION Artculo 4.- A los efectos previstos en los artculos precedentes y para una ms efectiva gestin de las actividades, stas se identificarn como de: a. Formacin: por estar orientadas al logro o finalizacin completa de los niveles de escolaridad formal o de titulacin acadmica que se requieran o se estimen como mnimos o deseables a alcanzar por un trabajador segn su ubicacin escalafonaria, ANEXO que cuenten con el expreso apoyo y explcita promocin del Organismo. b. Capacitacin: por estar orientadas a incorporar, mantener, mejorar o actualizar

competencias laborales del trabajador para el ejercicio de las funciones propias en el transcurso de su carrera administrativa. La capacitacin tambin podr orientarse a la reubicacin laboral que permita desarrollar nuevas funciones o puestos de trabajo, o para la recuperacin del nivel de desempeo laboral de conformidad con lo establecido por el artculo 78 del Convenio Colectivo Sectorial del Senasa. c. Desarrollo: por estar dirigidas a complementar el nivel cultural, profesional y/o tico general del funcionario. d. Acreditacin de Competencias Laborales: por asegurar el sistemtico reconocimiento y certificacin fehaciente del grado de dominio o posesin de conocimientos, habilidades y destrezas asociadas o requeridas para desempear eficazmente funciones o puestos de trabajo. Artculo 5.- Las actividades podrn ser materializadas y acreditadas bajo cualquier modalidad que admita su adecuado reconocimiento y valoracin. A este efecto podrn ser reconocidas y valoradas las actividades sistemticamente organizadas para la formacin, capacitacin, o desarrollo dictadas en modalidades presenciales, semi presenciales o a distancia, las auto instruccionales, y las becas y pasantas. Ser indistinto que las actividades sometidas a reconocimiento y valoracin hayan sido realizadas a iniciativa del agente, segn lo establecido por el artculo 50 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, a iniciativa del Senasa o de terceros.

Artculo 6.- Para la mejor organizacin de las actividades, stas se integran a uno de los siguientes Programas Permanentes: a. De Fortalecimiento de Competencias Generales el que estar compuesto por un: i. Subprograma de Capacitacin General dirigido a proporcionar la orientacin general y el marco estratgico de la gestin del Senasa y sus unidades organizativas, programas y proyectos, el encuadramiento de los valores ticos que ANEXO presiden la funcin pblica, el marco normativo que regula el empleo pblico, el Convenio Colectivo de Trabajo General y Sectorial y aquellas otras competencias transversales que se estimen necesarias fortalecer. ii. Subprograma de Formacin dirigido a dar cumplimiento de lo establecido en el primer prrafo del artculo 69 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial y tambin por las actividades que promuevan la terminacin de otros niveles de titulacin formal de carreras consideradas pertinentes por el Senasa, no incluidas en el Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas. b. De Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas compuesto por un: iii. Subprograma de Capacitacin Especfica orientado a la capacitacin para el fortalecimiento del desempeo laboral y/o de la gestin de los servicios pblicos en

temticas propias del Senasa y determinadas para ste. Podr estar tambin definido para perfiles ocupacionales o funcionales de naturaleza similar o equivalentes o para requerimientos propios de cada unidad organizativa. iv. Subprograma de Formacin Tcnico Profesional por las actividades que promuevan la terminacin de otros niveles de titulacin formal de especialidades contempladas en el tercer prrafo del artculo 69 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial consideradas prioritarias por el Senasa. v. Subprograma de Capacitacin Directiva orientado a habilitar el mejor ejercicio de las funciones directivas o de jefatura contempladas en el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, incluyendo aquellas actividades que permitan evaluar y desarrollar el potencial del trabajador y las competencias especficas para desempearse como responsable de grupos o equipos de trabajo. vi. Subprograma de Capacitacin para la Reubicacin Laboral, incluyendo las actividades orientadas a dar cumplimiento a lo establecido por el artculo 70 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, para el cambio de Agrupamiento y por aquellas tendientes al recupero de desempeos laborales del personal calificado insatisfactorio. ANEXO c. De Desarrollo: orientado a organizar o reconocer actividades no comprendidas en los Programas o Subprogramas precedentes, incluyendo actividades de extensin.

Artculo 7.- El titular del Senasa fijar por resolucin los requerimientos de capacitacin, sobre la base de la determinacin de los niveles mnimos de dominio de la o las competencias laborales especficas a un puesto de trabajo o grupo de puestos o a los agrupamientos en los que revisten los trabajadores, de conformidad con lo que se establece ms adelante en el presente reglamento. La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin a travs de la Coordinacin Tcnica de Capacitacin deber proponer la actualizacin peridica de los contenidos de los cursos especficos o habilitantes de la promocin a cada Tramo, sobre la base de los anlisis de perfiles de puestos, de las innovaciones tecnolgicas aplicables y los estudios tcnicos que avalen la necesidad de dicha actualizacin.

TITULO III.- DE LA PROMOCION DE GRADO ESCALAFONARIO Artculo 8.- Para la promocin de Grado Escalafonario, los trabajadores debern reunir horas de capacitacin por un total de TREINTA (30) horas por cada perodo de evaluacin. Artculo 9.- En todos los casos se deber satisfacer, al menos, el CINCUENTA POR CIENTO (50 %) de los crditos de capacitacin exigidos para la promocin de Grado, sobre la base de los siguientes requerimientos:

 El VEINTE POR CIENTO (20%) con actividades integradas en el Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales, Subprograma de Capacitacin General, especialmente en temticas vinculadas al empleo pblico, normas y procedimientos administrativos, tica de la funcin pblica y afines. El resto con actividades integradas en el Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, Subprograma de ANEXO Capacitacin Especfica, especialmente en temticas vinculadas al rea de desempeo, perfiles ocupacionales, mejoramiento de los puestos de trabajo, o al desempeo de polticas institucionales y similares.

Artculo 10.- Las actividades organizadas para capacitacin que correspondan al Subprograma de Capacitacin General, o al Subprograma de Capacitacin Especfica para un determinado Grado de la Categora Profesional, podrn replicarse, simultneamente, para los trabajadores en las Categoras Tcnica y Administrativa vinculados a la misma rea temtica, o transversales, adecundolas en el nivel de exigencia para la evaluacin respectiva, promoviendo la integracin de las actividades que fomente la conformacin de equipos de trabajo consistentes y la profesionalizacin de la gestin del Organismo.

Artculo 11.- Para asegurar la debida y permanente actualizacin, y la estrecha relacin de

las inversiones en capacitacin con las prioridades fijadas o a fijar por el Estado empleador y la autoridad del Senasa, los crditos de capacitacin obtenidos por un trabajador que excedan la cantidad exigida para promover de Grado, podrn ser transferidos en un SETENTA Y CINCO POR CIENTO (75%), slo para la satisfaccin de los requisitos exigibles para la promocin de Grado siguiente. TITULO IV.- DE LA PROMOCION DE TRAMO ESCALAFONARIO Artculo 12.- La promocin de tramo escalafonario, en cualquiera de los DOS (2) agrupamientos, estar supeditada a la aprobacin de los siguientes requisitos de capacitacin: 1. Categora Profesional a Tramo Principal: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyos contenidos se refieran a actividades previstas dentro del Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente del Subprograma de Capacitacin Especfica y de Formacin Tcnico Profesional. UNO (1) de ellos deber estar comprendido en el Subprograma de Capacitacin Directiva y, en particular, orientado a fortalecer las capacidades de

ANEXO liderazgo, jefatura, formacin y direccin de grupos de trabajo, tcnicas gerenciales, evaluacin de personal y la gestin de clima laboral (principio de igualdad y

oportunidad de trato, y similares). 2. Categora Profesional a Tramo Superior: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades previstas dentro del Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente el Subprograma de Capacitacin Especfica y de Formacin Tcnico Profesional referido a alta gerencia, planificacin y diseo de polticas y estrategias de programas, conduccin de equipos de complejidad, administracin de presupuestos, control de gestin, sistemas de auditora, y similares. 3. Categora Tcnica a Tramo Principal: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades previstas dentro del Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente el Subprograma de Capacitacin Especfica, de Formacin Tcnico Profesional y de Capacitacin Directiva, en especial: en lo concerniente a tcnicas de negociacin, liderazgo y trabajo en equipo, evaluacin de estadsticas, y similares. 4. Categora Tcnica a Tramo Superior: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades previstas dentro del Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente del Subprograma de Formacin Tcnico Profesional, referido a controles intermedios de gestin, administracin y control de la ejecucin de programas, responsabilidades auditables, y similares.

5. Categora Administrativa y Asistente Tcnico a Tramo Principal: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades previstas dentro del Programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente del Subprograma de Formacin Tcnico Profesional, y en lo referido al de Capacitacin Directiva: tcnicas de negociacin, liderazgo y trabajo en equipo, evaluacin de estadsticas, y similares. 6. Categora Administrativa y Asistente Tcnico a Tramo Superior: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades previstas ANEXO dentro del programa de Fortalecimiento de Competencias Laborales Tcnico Profesionales Especficas, particularmente del Subprograma de Formacin Tcnico Profesional, referido a controles intermedios de gestin, administracin y control de ejecucin de programas, responsabilidades auditables, y similares. 7. Categora Servicios a Tramo Principal: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera al desarrollo de competencias transversales y en el campo laboral y/u oficio de incumbencia. 8. Categora Servicios a Tramo Superior: CUATRO (4) mdulos de VEINTE (20) horas cada uno, cuyo contenido se refiera a actividades especficas y al fortalecimiento de competencias propias del campo laboral de incumbencia, cualificacin en tareas de supervisin y otras capacidades afines.

Los mdulos de capacitacin previstos para el cambio al tramo superior podrn ser cursados a partir de acceder al grado intermedio correspondiente al tramo inmediato anterior.

Artculo 13.- Podr darse por cumplida la exigencia para la promocin al Tramo Principal, a los trabajadores de la mxima categora de cada Agrupamiento que hubieran acreditado un segundo ttulo de Grado universitario o ttulo de especializacin de Postgrado, de orientaciones pertinentes a sus correspondientes puestos de trabajo o funciones o declaradas de inters en el Plan Estratgico de Capacitacin (PEC) por el Senasa. De la misma manera se proceder para su promocin al Tramo Superior a quienes acreditaran ttulo de maestra o doctorado, de orientaciones pertinentes a sus correspondientes puestos de trabajo o funciones o declaradas de inters, segn lo establecido en el artculo precedente.

Artculo 14.- Podr darse por cumplida la exigencia respectiva para el paso al Tramo Principal, a los trabajadores de las categoras de Tcnico de cada Agrupamiento, que hubieran acreditado la obtencin de un ttulo de Pre-grado universitario de duracin no inferior a DOS (2) aos o un segundo ttulo terciario, siempre que respondieran a orientaciones pertinentes a sus correspondientes puestos de trabajo o funciones o ANEXO

declaradas de inters en el PEC por el Senasa.

Artculo 15.- Podr darse por cumplida la exigencia respectiva para el paso al Tramo Principal, a los trabajadores de las categoras de Asistente Tcnico o Administrativo que hubieran acreditado la obtencin de un ttulo terciario de no menos de DOS (2) aos de duracin, siempre que respondiera a orientaciones pertinentes a sus correspondientes puestos de trabajo o funciones. Artculo 16.- Podr darse por cumplida la exigencia respectiva para el paso al Tramo Principal, a los trabajadores de las categoras Servicios que hubieran acreditado la obtencin de un ttulo oficial de oficio de no menos de CUATRO (4) meses de duracin, siempre que respondiera a orientaciones pertinentes a sus correspondientes puestos de trabajo o funciones.

Artculo 17.- Los trabajadores podrn inscribirse a las pruebas de suficiencia, acreditacin de competencias o actividades especficas que los habiliten para su promocin al Tramo siguiente que disponga el Senasa, a partir de acceder al grado intermedio del tramo precedente. Estas actividades se realizarn al menos DOS (2) veces al ao, con anterioridad al mes de septiembre, priorizndose la situacin de quienes revisten en el grado anterior al primero del tramo siguiente.

El que inscripto para un turno no compareciera a las actividades del caso, no podr volver a solicitar su inscripcin hasta pasado el siguiente turno, excepto que la ausencia fuera justificada por razones de servicio por el superior inmediato o por razones de salud, debidamente acreditadas. TITULO V.- DE LOS REQUISITOS PARA EL PASE DE AGRUPAMIENTO Artculo 18.- Establcense los siguientes requisitos en materia de capacitacin para el pase de Agrupamiento: ANEXO a. En la categora Profesional, la obtencin del ttulo de Grado con especfica incumbencia a las nuevas funciones o puestos de trabajo. b. En la categora de Tcnico, actividades especficas por un total de CUARENTA Y OCHO (48) crditos, o la acreditacin de competencias laborales especficas o ttulo terciario con especfica incumbencia a las nuevas funciones o puestos de trabajo. c. En la categora de Asistente Tcnico y Administrativo, actividades especficas por un total de CUARENTA Y OCHO (48) crditos o la acreditacin de competencias laborales especficas. TITULO VI.- DE LOS REQUISITOS PARA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y DE JEFATURA Artculo 19.- El personal que acceda a las funciones directivas establecidas en el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, deber satisfacer al menos UN TERCIO (1/3) de sus

exigencias para la promocin de Grado, mediante actividades integradas en el Subprograma de Capacitacin Directiva y se comprometer a completarlas en el lapso de UN (1) ao a contar desde la fecha del Concurso. Artculo 20.- El personal que acceda a las funciones de jefatura establecidas en el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, deber satisfacer al menos UN TERCIO (1/3) de sus exigencias para la promocin de Grado, mediante actividades integradas en el Subprograma de Capacitacin Directiva. Quienes por razones de implementacin de la carrera, al momento de acceder a la titularidad del cargo por concurso, no tuvieran dicha capacitacin, debern completarla en el lapso de UN (1) ao a contar desde la fecha de toma de posesin de dicho cargo.

TITULO VII.- DE LA FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO DE CAPACITACION ANEXO Artculo 21.- Las actividades de capacitacin estarn comprendidas en un Plan Estratgico de Capacitacin (PEC), cuya elaboracin ser coordinada por el titular de la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin con el concurso de la Coordinacin Tcnica de Capacitacin, sobre la base del relevamiento de necesidades realizado por cada una de las unidades organizativas con rango no menor a Direccin Nacional, Direccin o equivalente

y de los lineamientos metodolgicos establecidos por el INSTITUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACION PUBLICA (INAP). Asimismo, las entidades sindicales signatarias del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial sern informadas de los lineamientos bajo los cuales se elabora el PEC, las que podrn contribuir con los aportes que estimarn convenientes. El Plan estar alineado con las polticas pblicas determinadas por el Gobierno Nacional para el rea de incumbencia y los objetivos de gestin del Senasa y deber determinar las acciones correspondientes que contribuyan a mejorar el desempeo de las unidades organizativas y del personal para el mejor servicio pblico y para satisfacer en el perodo, las exigencias de capacitacin del personal segn el rgimen de carrera establecido en el Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial. Artculo 22.- El Plan Estratgico de Capacitacin ser elevado por el titular del Senasa para la debida intervencin del INSTITUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACION PUBLICA y, una vez efectuada, ser aprobado mediante resolucin de dicho titular. Antes de su remisin al citado Instituto se pondr en conocimiento de las entidades gremiales.

TITULO VIII.- DEL RELEVAMIENTO DE NECESIDADES Y DEMANDAS DE CAPACITACION Y FORMULACION DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACION Artculo 23.- El PEC se desagregar anualmente en Planes Anuales de Capacitacin (PAC)

conteniendo el detalle de los programas de capacitacin a implementarse durante UN (1) ao calendario, de acuerdo con los lineamientos metodolgicos fijados por dicho Instituto, los que sern elevados al INAP. ANEXO Los Planes Anuales se fundamentarn en el desarrollo de las actividades de capacitacin necesarias para la optimizacin de las competencias del personal, los requerimientos especficos de entrenamiento y cualificacin de los distintos Agrupamientos, Categoras y Tramos, y el cumplimiento de las exigencias de capacitacin necesarias para la promocin de grado. Los programas contemplarn, asimismo, las acciones de capacitacin necesarias para complementar los planes de recuperacin de los agentes con evaluaciones de desempeo que no alcancen los niveles esperados, en base a los informes suministrados por la Coordinacin de Carrera y Evaluacin de Desempeo.

Artculo 24.- A esos efectos, la Coordinacin Tcnica de Capacitacin impulsar el relevamiento de las necesidades y demandas de capacitacin de las Direcciones Nacionales, Direcciones o equivalentes en todo el pas a integrar el PAC del ao siguiente durante los meses de abril y mayo. Este relevamiento considerar lo establecido en el Plan Estratgico de

Capacitacin y su grado de cumplimiento. Asimismo, en el mes de octubre la Coordinacin Tcnica de Capacitacin implementar un relevamiento complementario a los efectos de actualizar, ajustar y consolidar las demandas y necesidades de capacitacin a ser incluidas en el Plan. Artculo 25.- Los titulares de unidades organizativas con funciones directivas o de Jefatura son personalmente responsables de relevar y determinar las necesidades y demandas de capacitacin del personal a su cargo, garantizando en esa ocasin la determinacin de los problemas de desempeo de su unidad y el fortalecimiento de las competencias laborales especficas que requiera su personal. Para ello tambin estimarn las necesidades a atender de la evaluacin del desempeo de cada persona a su cargo. Artculo 26.- El incumplimiento de las responsabilidades o la entrega incompleta y/o inoportuna de la informacin solicitada, ser considerada para la calificacin de la ANEXO evaluacin del desempeo anual de los titulares establecidos de conformidad con los DOS (2) artculos precedentes, y encuadrado en lo establecido por el artculo 23, inciso c) del Anexo de la Ley N 25.164 y en el ltimo prrafo del inciso c) del artculo 23 del Decreto N 1.421 de fecha 8 de agosto de 2002. Artculo 27.- Ser responsabilidad de quienes ejerzan los cargos de direccin o jefatura, asegurar la difusin y concurrencia a los cursos de capacitacin a todo el personal para

quienes sea pertinente. Artculo 28.- Asimismo podr establecerse una encuesta a responder de manera voluntaria por el personal del Senasa, en la que cada uno proponga la capacitacin que estime conveniente para su mejor desempeo laboral u otras demandas en materia de capacitacin o desarrollo que estime oportunas. Para dicho proceso de relevamiento la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin establecer los lineamientos metodolgicos correspondientes. Artculo 29.- Las entidades sindicales signatarias podrn elevar sus contribuciones, de conformidad con lo establecido por el artculo 74 del Convenio Colectivo de Trabajo General y concordantes antes del ltimo da hbil del mes de mayo de cada ao. Artculo 30.- Antes del 30 de octubre de cada ao, el titular del Senasa fijar la propuesta de prioridades en materia de capacitacin y desarrollo para el ao siguiente. A este efecto considerar las polticas del Gobierno para el sector a su cargo y las necesidades detectadas y las demandas relevadas, as como la proyeccin de las necesidades cuanti y cualitativas de personal para los ejercicios presupuestarios siguientes. Artculo 31.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin proceder a elaborar el Plan Anual de Capacitacin e impulsar la tramitacin de las consultas, en las que tambin se incluyen las organizaciones gremiales, de manera tal que antes del 31 de noviembre de cada ao, el titular del Senasa est en condiciones de aprobar el Plan Anual de

ANEXO Capacitacin.

TITULO IX.- DE LA OFERTA, DIFUSION, E INSCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION

Artculo 32.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin coordinar la elaboracin de la oferta trimestral de actividades de capacitacin y arbitrar las medidas para su difusin antes del 31 de marzo, del 30 de junio, del 30 de septiembre y del 31 de diciembre de cada ao, de conformidad con las prioridades del PAC. Deber adoptar las medidas conducentes para permitir la materializacin de las actividades de capacitacin y desarrollo a partir del primer da hbil del mes siguiente a cada una de las fechas establecidas en el prrafo precedente. Artculo 33.- Cuando circunstancias excepcionales o de emergencia as lo fundamentaran, podrn ofertarse en cualquier momento actividades de capacitacin o desarrollo no incorporadas en el PAC ni en la oferta trimestral respectiva. En estos casos, y siempre que sea posible, se deber estar a lo establecido en los DOS (2) artculos subsiguientes del presente reglamento.

Artculo 34.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin difundir la oferta anual

y trimestral de Capacitacin por s y ser responsable de difundir mediante carteleras habilitadas al efecto en cada edificio, las actividades de capacitacin y desarrollo abiertas a inscripcin. Para ello tambin pondr en conocimiento a los Consejeros Gremiales y habilitar una pgina en internet en la que se concentrar la difusin de toda oferta de capacitacin en el mbito del Senasa, y podr disponer la publicacin de boletines o gacetillas informativas, como tambin la publicacin y divulgacin por medios masivos de comunicacin a su alcance, si correspondiera.

Artculo 35.- La divulgacin deber proceder en todos los casos, con no menos de CINCO ANEXO (5) das hbiles anteriores al inicio de la fecha de inscripcin. La fecha de inscripcin no podr ser inferior a los TREINTA (30) das hbiles anteriores al inicio. Las inscripciones debern estar abiertas durante no menos de CINCO (5) das hbiles. La promocin de los cursos de capacitacin, deber establecer los destinatarios habilitados para inscribirse con indicacin de Agrupamiento, Categora, Tramo y Cargo, en estos DOS (2) ltimos, si correspondiera. Asimismo debern informar la cantidad de crditos que otorgan. Artculo 36.- Cada trabajador completar el formulario de inscripcin, que se establecer

oportunamente, y lo elevar ante el titular de su unidad organizativa de rango no inferior a Director, en las fechas que se estipule y enviar copia a la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin.

Artculo 37.- La inscripcin en las actividades de capacitacin y desarrollo implica la obligacin de cumplir los requisitos de asistencia, puntualidad y exigencias acadmicas que se establezcan en cada caso y de reunir las condiciones de habilitado para inscribirse segn lo establecido en el ltimo prrafo del artculo 35.

Artculo 38.- Cuando la inscripcin proceda por su expresa determinacin, el titular de la unidad organizativa consignar este motivo y calificar la pertinencia, notificando al trabajador con al menos CINCO (5) das hbiles de anticipacin de su obligacin de participar de la actividad.

Artculo 39.- Los titulares de las unidades organizativas no podrn negar la inscripcin y asistencia a las actividades de capacitacin y desarrollo requeridas para la promocin de Tramo, Grado o Agrupamiento, excepto que, la participacin del agente solicitante, no est contemplada entre los destinatarios posibles, segn lo dispuesto en el ltimo prrafo del artculo 35. Artculo 40.- Slo por razones fundadas en el servicio, los titulares de las unidades

ANEXO organizativas podrn postergar la realizacin de las actividades, siempre que esta postergacin no impida la oportuna promocin del agente. En caso que necesidades debidamente fundadas impusieran la postergacin de la asistencia del personal a las actividades de capacitacin, para el cumplimiento de las exigencias establecidas para la promocin de grado, los titulares de las unidades organizativas debern hacer constar por escrito tal situacin a la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin, consignando la fecha o fechas estimadas en las que el agente podr realizarlas, lo que en ningn caso sustituir las exigencias previstas. Esta postergacin slo podr disponerse por una nica vez en cada promocin. Artculo 41.- En el supuesto previsto por el artculo precedente, el agente promover de grado pero deber reunir los crditos adeudados de capacitacin dentro del siguiente ao calendario. De no hacerlo oportunamente, no podr promover al grado siguiente hasta que hayan satisfechos esos crditos. Para asegurar la satisfaccin oportuna de los crditos en cuestin, el titular de la unidad organizativa deber autorizar la inscripcin a las actividades pertinentes que permitan normalizar la promocin del personal a su cargo, no pudiendo invocarse las razones establecidas por el artculo 40 del presente reglamento. Artculo 42.- Se entregar al agente, acuse de recibo de su inscripcin, y deber ser notificado del rechazo de la misma por no estar comprendido entre los destinatarios

posibles determinados segn lo preceptuado por el artculo 35. La lista de los inscriptos autorizados de cada actividad deber estar disponible para los interesados y cuando sea posible, hecha pblica antes de proceder a la asignacin definitiva de las vacantes.

Artculo 43.- Para el otorgamiento de las vacantes de las actividades de capacitacin y desarrollo se asegurar la igualdad de oportunidades y la preferencia en favor de los agentes que debieran satisfacer o complementar los requisitos de capacitacin para la promocin al Grado o Tramo siguiente durante el ejercicio en el que se desarrollen las ANEXO actividades. A este efecto, una vez cerrada la lista de inscriptos para concurrir a la actividad en cuestin, se proceder segn la siguiente metodologa: 1. Se identificar a los agentes que deban completar las exigencias de capacitacin anual en el que se desarrolle la actividad para su promocin en la carrera administrativa y se les asignar las vacantes en primer lugar. 2. Se identificar al resto de los agentes y se proceder al otorgamiento de las vacantes hasta completarlas. 3. Se confeccionar una nmina de personal, remanente de inscripcin, con el objeto de establecer la posibilidad de rplicas del curso si correspondiera, para cubrir la

capacitacin de ese colectivo.

Artculo 44.- Cuando no se pueda acceder a las actividades por falta de vacantes, se extendern las certificaciones correspondientes. Si esta circunstancia impide al personal obtener los crditos de capacitacin requeridos para su promocin, igualmente se le habilitar la promocin solamente al grado siguiente, debiendo satisfacerlos en el prximo perodo de promocin. A este ltimo efecto, se garantizar la asistencia a la capacitacin requerida, debiendo el personal reunir los crditos de capacitacin pendientes dentro del siguiente ao calendario. De no hacerlo oportunamente, no podr promover al grado siguiente hasta que haya satisfecho esos crditos. Para asegurarlo, el titular de la unidad organizativa autorizar la inscripcin a las actividades pertinentes que permitan normalizar la promocin del personal a su cargo, no pudiendo invocarse las razones establecidas por el artculo 40 del presente reglamento. TITULO XI.- DE LA ASISTENCIA, APROBACION Y ACREDITACION DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION

Artculo 45.- El participante de la actividad deber concurrir puntualmente a las sesiones

programadas y cumplir los requisitos de cursada y dems exigencias acadmicas establecidos para el debido aprovechamiento y aprobacin. ANEXO Artculo 46.- Cualquier incumplimiento deber ser debidamente justificado por el trabajador o por las autoridades que prestaron su conformidad a la inscripcin y ser comunicado a la Coordinacin Tcnica de Capacitacin de la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin para su evaluacin. En el supuesto de incumplimiento injustificado, el personal no podr inscribirse en actividades de capacitacin por un perodo de SEIS (6) meses.

Artculo 47.- Las actividades de capacitacin sern organizadas de manera tal de poder comprobar y certificar fehacientemente el grado de aprovechamiento de los asistentes, en lo que se refiera a sus propias actividades en el puesto de trabajo o funcin, as como a su potencial transferencia al mejoramiento del rendimiento o desempeo laboral, de acuerdo con las modalidades de evaluacin tcnicamente aceptables y adaptadas al tipo especfico de actividad.

Artculo 48.- El trabajador ser notificado debidamente de los crditos que hubiera

obtenido por la aprobacin de cada una de las actividades que realizara.

Artculo 49.- Al efecto de acreditar los requisitos a satisfacer por los trabajadores en materia de capacitacin y desarrollo, las actividades, cualquiera sea su modalidad, sern valoradas en horas de capacitacin sobre la base de UNA (1) hora ctedra de clase presencial o esfuerzo equivalente. Se establece que UNA (1) hora ctedra, de conformidad con lo establecido en el inciso b) del artculo 50 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial, representa a todo efecto una actividad de CUARENTA (40) minutos de clase presencial o al desarrollo de una actividad que implique esfuerzo equivalente a esta ltima, en las dems modalidades.

Artculo 50.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin a travs de la Coordinacin Tcnica de Capacitacin tramitar ante el INAP la debida acreditacin de las ANEXO actividades de capacitacin, conforme a las pautas metodolgicas definidas por dicho Instituto. Cumplidas las actividades de capacitacin, la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin certificar los crditos de capacitacin aprobados por cada trabajador.

TITULO XII.- DE LAS EQUIVALENCIAS Artculo 51.- Las actividades de capacitacin y desarrollo, organizadas por capacitadores o entidades no comprendidas por el SCyD pueden ser objeto de acreditacin en los trminos del presente, mediante el reconocimiento por equivalencia, de los crditos correspondientes. A este efecto slo pueden ser reconocidas actividades que, habiendo sido aprobadas guarden estrecha relacin de pertinencia con las funciones o puestos de trabajo ejercidos por el personal o sean de inters institucional a juicio de la autoridad competente, cuya solicitud y aprobacin de equivalencia fuera anterior a su realizacin. En el formulario a establecer para la solicitud de reconocimiento de crditos de capacitacin por equivalencias, el titular de la unidad organizativa en la que preste servicios el personal, deber emitir un informe circunstanciado acerca del grado de pertinencia de la actividad.

Artculo 52.- Para el reconocimiento de crditos por equivalencia ser de aplicacin el

rgimen establecido por el INAP. Los crditos reconocidos por equivalencia slo podrn alcanzar el CINCUENTA POR CIENTO (50%) de las actividades previstas para la promocin del grado y ao de que se trate.

Artculo 53.- Slo sern acreditadas las actividades de capacitacin finalizadas durante el perodo de evaluacin de desempeo en curso o en los DOS (2) perodos inmediatos anteriores. ANEXO Artculo 54.- Los agentes que soliciten el reconocimiento de crditos de capacitacin por equivalencia debern presentar junto con el formulario de solicitud, todos los datos o certificaciones exigibles. De no adjuntar los datos o certificaciones mencionadas, se rechazar la presentacin sin ms trmite. TITULO XIII.- DE LA CERTIFICACION POR EDUCACION FORMAL Artculo 55.- La certificacin de los crditos de capacitacin o del respectivo cumplimiento de las exigencias en esta materia, por actividades de educacin formal en las modalidades establecidas en el artculo 69 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial y de las dems actividades incorporadas en los Subprogramas de Formacin, ser resuelta por el titular de la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin mediante la presentacin, por parte del trabajador, de las constancias correspondientes debidamente autenticadas.

La aprobacin de DOS (2) materias, que tuvieran directa o estrecha relacin con el puesto de trabajo o funcin desarrollada por el agente, de duracin anual o CUATRO (4) de duracin cuatrimestral correspondientes a planes de estudio de carreras de grado de nivel superior universitarias y no universitarias de al menos de TRES (3) aos de duracin o de carreras de post-grado, satisface UN CUARTO (1/4) de las exigencias de capacitacin para la promocin de grado, cualquiera fuera el nivel escalafonario en el que se reviste. Igual efecto produce la aprobacin de las asignaturas de UN (1) ciclo acadmico anual correspondientes a los planes de estudios de nivel secundario o inferior. De resultar cantidad no entera de crditos, se considerar la cantidad entera siguiente. La satisfaccin de los requisitos segn el presente artculo se produce en todos los casos, excepto en el ao en el que se terminen los estudios correspondientes. TITULO XIV.- DE LA CERTIFICACION DE OTRAS ACTIVIDADES Y DE DESARROLLO PROFESIONAL ANEXO

Artculo 56.- Tambin podrn reconocerse por equivalencia hasta un CINCUENTA POR CIENTO (50%) de la exigencia para la promocin de grado, la capacitacin de las

actividades realizadas bajo alguna de las siguientes modalidades: a. Desempeo docente. b. Participacin en eventos acadmicos o profesionales de carcter pblico, en calidad de expositor, relator o similar. c. Autora o compilacin de publicaciones especficas, vinculadas con la actividad del Organismo. TITULO XV.- DE LA EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION Artculo 57.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin coordinar las actividades orientadas a constatar y evaluar: 1. La calidad de la prestacin docente, de los contenidos, materiales y de la actividad misma. 2. El grado de aplicacin o de aplicabilidad de lo adquirido por los agentes en las actividades de capacitacin reconocidas segn el presente. Para ello podr recabar la elaboracin de los informes correspondientes, a los cursantes o a sus superiores as como disponer las tareas de observacin o encuesta necesarias para tal finalidad por medio del personal de dicha Direccin o por los referentes de capacitacin. TITULO XVI. DE LAS BECAS DE FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO DEL PERSONAL DE PLANTA PERMANENTE Artculo 58.- La Presidencia del Senasa podr autorizar el otorgamiento de becas totales o parciales para estudios de Post-Grado y/o perfeccionamiento profesional en el pas o en el

exterior, previa intervencin del titular de la Unidad Organizativa no inferior a Director Nacional o Director de primera apertura del que dependa el beneficiario y de la Direccin de Recursos Humanos y Organizacin, que certifiquen la pertinencia de la formacin ANEXO solicitada con las funciones del mismo, las necesidades de mejoras organizacional del rea de revista y/o los requerimientos institucionales que justifiquen la formacin. Artculo 59.- El agente beneficiario de una beca queda obligado a permanecer en el Senasa de conformidad con el inciso b) del artculo 13 de Rgimen de Licencias, Justificaciones y Franquicias, aprobado por Decreto N 3.413 de fecha 28 de diciembre de 1979, incorporado al Convenio Colectivo de Trabajo General, o el que lo sustituya y a realizar las actividades de transferencia de los conocimientos que le sean requeridos. El incumplimiento de estas obligaciones ocasionar la intervencin automtica del Servicio Jurdico, dndose curso a las acciones legales pertinentes. TITULO XVII.- DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL DE PLANTA NO PERMANENTE Artculo 60.- Los titulares de las unidades no inferiores a Direccin podrn autorizar al personal no permanente para concurrir a las actividades de capacitacin necesarias para la mejor prestacin de los servicios, en cumplimiento del artculo 66 del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial. TITULO XVIII.- DE LOS ORGANOS RESPONSABLES DEL SCyD

Artculo 61.- La Direccin de Recursos Humanos y Organizacin, a travs de la Coordinacin Tcnica de Capacitacin, es la unidad con responsabilidad primaria sobre el Sistema de Capacitacin y Desarrollo de Personal y deber: a) Coordinar el proceso de diagnstico de necesidades de capacitacin y de elaboracin del Plan Estratgico de Capacitacin (PEC) y sus respectivos planes anuales. b) Impulsar la ejecucin de los planes estratgicos y anuales de capacitacin, monitorear su cumplimiento y proponer las modificaciones convenientes. c) Participar en las reuniones convocadas por el INAP. d) Representar al organismo en las gestiones correspondientes ante el Fondo Permanente de Capacitacin y Recalificacin Laboral (FOPECAP). ANEXO e) Proponer para su anlisis las readecuaciones de la normativa que se consideren necesarias. f) Asegurar la gestin eficiente de los procesos administrativos relativos a las actividades previstas en la presente medida. g) Asesorar a la unidad respectiva en la firma de convenios de cooperacin y vinculacin en materia educativa. Artculo 62.- Los titulares de las unidades organizativas con funciones directivas o de jefatura son personalmente responsables de relevar las necesidades de capacitacin del personal a su cargo, y debern:

a) Determinar la necesidad de desarrollo o actualizacin de competencias tendientes a facilitar el cumplimiento de los objetivos de gestin de su unidad. b) Identificar las dificultades de desempeo o los dficit de gestin de su unidad. c) Determinar las competencias laborales generales y/o especficas tendientes a fortalecer la cualificacin y el desarrollo permanente de su personal a cargo y las que se desprendan del proceso de evaluacin del desempeo de dicho personal. Artculo 63.- Los referentes de capacitacin designados por las unidades organizativas con rango no menor a Direccin Nacional o Direccin de primera apertura y las unidades regionales en que se estructura el Senasa, colaborarn en los distintos procesos tcnicos y administrativos tendientes a lograr un eficiente funcionamiento del SCyD, y debern: a) Colaborar en el relevamiento de las necesidades de capacitacin o actualizacin de competencias de sus respectivas unidades. b) Intervenir en los procesos de difusin de las actividades programadas. c) Asistir a las reas respectivas en la inscripcin de los agentes a las actividades. d) Colaborar con la Coordinacin Tcnica de Capacitacin en la logstica de las actividades. TITULO XIX.- DISPOSICIONES TRANSITORIAS ANEXO Artculo 64.- Las actividades de capacitacin y desarrollo efectuadas bajo organizacin o supervisin del INAP o del Senasa, desde la entrada en vigencia del Convenio Colectivo

de Trabajo Sectorial, que fueran aprobadas por los agentes comprendidos en los alcances de la presente, sern objeto del reconocimiento de los crditos de capacitacin al efecto de la promocin de grado en la carrera de los mismos. Artculo 65.- Las actividades realizadas a iniciativa del agente desde la fecha de entrada en vigencia del Convenio Colectivo de Trabajo Sectorial y hasta la fecha del presente reglamento, podrn ser objeto del reconocimiento de equivalencias segn lo previsto en el presente.