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LE DVELOPPEMENT DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL DURABLE GRCE AU POSITIONNEMENT STRATGIQUE par R. Murray Lindsay et Linda M.

Lindsay La gestion stratgique est le processus qui permet la haute direction de sassurer que la stratgie de lorganisation sera mene bien ou adapte lvolution des conditions environnantes ou celle des connaissances. Nous consacrerons une grande partie des pages qui suivent lanalyse du rle crucial que joue la comptabilit dans la gestion stratgique. Mais avant daborder ce sujet, il importe de bien comprendre en quoi consiste la stratgie de lentreprise, puisquelle est le point de dpart de la conception de systmes efficaces de gestion et de contrle de la performance. Il faut savoir galement que le terme stratgie est utilis dans de nombreux sens diffrents, ce qui est rvlateur de ses multiples facettes ou dimensions. Pour parvenir mieux comprendre les enjeux comptables qui suivent, il est essentiel de partager la mme interprtation du terme et de ses diverses dimensions. Nous avons ici pour but deffectuer un survol de la stratgie, ne serait-ce que dans ses grandes lignes, et du processus de gestion stratgique, afin que le lecteur ait une meilleure vue densemble de la gestion. Aprs avoir lu ce module et avoir rflchi la matire, le lecteur devrait, plus prcisment, saisir ce qui suit : 1. 2. 3. 4. 5. 6. le vocabulaire utilis dans les ouvrages sur la stratgie, afin de pouvoir discuter stratgie plus aisment; comment choisir une stratgie, cest--dire comment parvenir une adquation entre lentreprise et son environnement externe ou son environnement daffaires; la proposition de valeur que prsente lentreprise ses clients; les propositions de valeur gnriques (stratgies); les principes essentiels de Michael Porter sous-jacents la stratgie concurrentielle et en quoi cette stratgie diffre de lexcellence oprationnelle; et le cycle de la gestion stratgique et une amorce dvaluation du rle de linformation comptable dans ce cycle (comptabilit de management stratgique).

Stratgie globale de lentreprise et stratgie dactivit Pour pouvoir maximiser ses rendements, lentreprise doit prendre deux grandes dcisions en ce qui a trait la stratgie. Elle doit dabord choisir la stratgie globale de lentreprise (stratgie dentreprise) en dfinissant les secteurs dactivit et les segments de march dans lesquels elle entend se mesurer la concurrence. Les dcisions relatives la stratgie dentreprise portent sur des questions comme la diversification dans des secteurs qui ne sont pas connexes, lintgration verticale, le dsinvestissement et laffectation des ressources aux diffrentes activits. Bombardier, par exemple, uvre dans deux secteurs distincts : larospatiale et le transport.

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Lentreprise doit ensuite laborer pour chacune de ses activits une stratgie dactivit qui portera sur la faon de rivaliser avec la concurrence dans un domaine dactivit particulier, de manire crer de la valeur pour les clients cibls. Pour chacune des activits de son portefeuille, Bombardier a labor une stratgie qui, espre-t-elle, lui procurera un avantage sur la concurrence. Dans une entreprise exerant un seul type dactivit, stratgie dentreprise et stratgie dactivit se confondent. La figure 1 illustre le lien entre les deux ordres de stratgie.

Linformation comptable et linformation de contrle servent llaboration et la mise en uvre aussi bien de la stratgie dentreprise que de la stratgie dactivit. La comptabilit est utile la stratgie dentreprise parce quelle fournit linformation permettant de comprendre la contribution financire de chaque activit lentreprise dans son ensemble. Ces donnes financires sont essentielles pour permettre la haute direction de dterminer si lentreprise doit, lgard dune activit particulire, dsinvestir, maintenir son investissement ou laugmenter. Les donnes relatives aux cots pertinents, au rendement du capital investi (RCI), la cration de valeur conomique, lanalyse de la chane de valeur et la rpartition des cots sont particulirement importantes dans la prise de dcisions de cette nature. Elles jouent galement un rle dans le contrle de la performance des divisions oprationnelles. Toutefois, le rle que jouent linformation comptable et linformation de contrle est peut-tre plus important encore dans la concrtisation de la stratgie dactivit, principal sujet du prsent document. moins dindication contraire, le terme stratgie dans la suite dsigne la stratgie dactivit. Un canevas danalyse de la stratgie La stratgie dactivit a trait aux lments fondamentaux sur lesquels une entreprise misera pour rivaliser avec la concurrence, afin de se doter dun avantage concurrentiel;

en dautres termes, elle dtermine comment lentreprise prvoit lemporter sur la concurrence ou prosprer dans le secteur dactivit quelle a choisi. La figure 2 dcrit les quatre lments sur lesquels repose une stratgie fructueuse1 : 1. Lorganisation a une mission bien dfinie et une vision claire de ce quelle veut accomplir. Elle est inbranlable dans la poursuite des buts quelle sest explicitement fixs. Lorganisation possde une connaissance approfondie de son environnement concurrentiel, soit de ses clients, de ses fournisseurs et des entreprises concurrentes. Lorganisation est consciente de ses forces et de ses faiblesses internes parce quelle connat bien ses ressources et ses comptences. Lorganisation assure avec efficacit la mise en uvre (de mme que ladaptation) de ses stratgies grce sa structure organisationnelle et ses systmes de contrle.

2.

3.

4.

Si lon en juge par les trois premiers lments, la stratgie semble servir de lien entre lentreprise et son environnement externe (voir la figure 3). En fait, tant donn les aspirations de lentreprise, ses ressources et ses comptences, dune part, et
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Lanalyse de la prsente section est inspire en grande partie de Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 3e d., Oxford, Blackwell Publishers Ltd., 1998, chapitres 1, 2, 3 et 5.

lenvironnement daffaires dans lequel elle exerce ses activits, dautre part, la stratgie dcrit la voie que lorganisation se propose demprunter pour russir.

La suite de la prsente section est consacre lexamen des liens qui unissent ces lments. Nous analyserons dans la dernire section le quatrime lment. Lenvironnement daffaires externe de lentreprise Le noyau de lenvironnement daffaires de lentreprise est constitu de ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents. Pour gnrer un profit, les organisations doivent crer de la valeur pour les clients cibls. Il leur est donc essentiel de comprendre ce quoi les clients attachent de la valeur. Dautre part, les organisations ne crent gnralement pas de la valeur en vase clos; elles ont besoin pour cela des produits et services de fournisseurs. Connatre leurs fournisseurs et tre bien renseignes sur leurs comptences est donc important pour tablir des relations et des partenariats rciproquement avantageux. Enfin, les entreprises concurrentes briguent elles aussi leur part du march. Par consquent, dans le choix du groupe de clients quelles doivent cibler et des atouts quelles leur feront valoir, les organisations doivent tenir compte de leurs comptences par rapport celles de leurs concurrents, afin de dterminer si elles ont des chances raisonnables de leur livrer une concurrence efficace. Le modle des cinq forces de Porter offre un canevas utile pour lexamen de la dynamique du march concurrentiel au sein dun secteur dactivit2. Selon ce modle,
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Michael Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1980.

les entreprises se dotent dun avantage concurrentiel en dfinissant la structure du secteur dactivit, en se positionnant dans cette structure de la manire la plus avantageuse possible, compte tenu de leurs forces, et, lorsquelles le peuvent, en faonnant cette structure leur avantage. La structure du secteur dactivit regroupe cinq composants : les clients, les fournisseurs, les nouveaux venus potentiels sur le march, les produits substituts et la rivalit des concurrents (voir la figure 4).

Bien que le modle ait t mis au point pour aider les entreprises reprer les secteurs dactivit intressants (cest--dire tablir leur stratgie dentreprise), il est utile lentreprise qui souhaite choisir ou adapter sa stratgie dactivit afin de se doter dun avantage concurrentiel durable. Les questions qui suivent sont importantes cet gard. Clients Qui sont nos clients et pourquoi achtent-ils chez nous? Que devons-nous faire pour augmenter leurs achats chez nous? Comment pouvons-nous diffrencier notre produit ou service de manire offrir une source de valeur exclusive? Les produits ou services offerts par les concurrents sont-ils infrieurs ou suprieurs aux attentes des clients? Comment pouvons-nous susciter lintrt des diffrents segments du march? Y a-t-il un segment qui soit particulirement important pour nous? Le cas chant, pourquoi? Jusqu quel point les clients sont-ils sensibles au prix, la qualit, au service et aux caractristiques du produit?
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Pouvons-nous tablir une prfrence pour la marque chez nos clients? Sommes-nous trop dpendants dun petit bassin de clientle?

Fournisseurs Pouvons-nous utiliser des intrants substituts? Devrions-nous le faire? Devrions-nous opter pour lintgration en amont afin de contrler la source dapprovisionnement? Selon le critre du cot total, quels fournisseurs sont conomiques et lesquels sont onreux? Serait-il coteux de passer dun fournisseur un autre? Quels facteurs disponibilit en temps voulu, qualit, performance, prix, service sont les plus importants nos yeux? Jouissons-nous dune influence quelconque auprs de nos fournisseurs? Nouveaux venus potentiels Notre march est-il intressant pour des concurrents potentiels? Quelles sont les barrires lentre dans notre march? Quelles est la facilit avec laquelle un nouveau concurrent peut pntrer notre march? Quelles mesures pouvons-nous prendre pour promouvoir et accrotre les barrires lentre? Quelle est la solidit de notre marque? Nos clients seront-ils fidles? Un concurrent potentiel pourrait-il imiter notre stratgie et nous damer le pion? Produits substituts Devons-nous faire face la concurrence de produits substituts dans certains ou la totalit de nos marchs? Du point de vue de nos clients, quels avantages ces produits substituts offrent-ils sur le plan du prix, de la qualit et de la fonctionnalit? Rivalit des concurrents Quel est le taux de croissance de notre march? Le march est-il en phase de croissance, de maturit ou de contraction? Quel est le nombre de nos concurrents sur le march? Quelles sont leurs stratgies? Ont-ils des finances solides et une grande capacit de payer? Y a-t-il surcapacit sur le march? En dautres termes, loffre est-elle suprieure la demande? Quelle est limportance de notre march sur le plan de la sant financire de la concurrence? Jusqu quel point les clients de nos concurrents sont-ils fidles? Quelle est la structure de cots de nos concurrents?

Lenvironnement interne de lorganisation Comme lindique la figure 3, lenvironnement interne de lorganisation consiste dans sa mission, ses ressources, ses comptences fondamentales et sujet que nous rserverons pour la fin ses systmes de contrle. i) La mission

son niveau le plus lmentaire, la mission de lentreprise dcrit la raison dtre de cette dernire. Toutefois, lnonc de mission bien conu communique galement les valeurs de base qui rgissent lorganisation; plus encore, il inspire en mme temps quil imprime une orientation future lentreprise une vision de ce quoi elle aspire. Limportance de lnonc de mission tient ce quil transmet lide que lentreprise existe pour des motifs autres que la simple maximisation des profits (bien que la rentabilit soit essentielle, elle est rarement la raison principale de lexistence dune entreprise). En communiquant les valeurs de lorganisation, les noncs de mission insufflent aux employs un sens identitaire, une dtermination et un esprit de corps exclusifs et durables et, ce faisant, contribuent raffermir la loyaut et lengagement des employs; ils ont galement pour effet de canaliser les ressources organisationnelles vers les secteurs appropris et de baliser les comportements ou les activits dans les secteurs qui ne le sont pas. Enfin, ils visent quilibrer les intrts concurrentiels des principales parties prenantes notamment des employs, des clients et des actionnaires. En rsum, ils apprhendent les activits de chacun dans une perspective globale. La figure 5 contient un aperu des lments cls de lnonc de mission dune entreprise.

Figure 5. Lnonc de mission dune entreprise dcrit : La mission de lentreprise apprhende les activits de chacun dans une perspective globale

Son but : sa raison dtre (gamme de produits, clientle et march cibles, comptence fondamentale, et zone gographique du march) Ses valeurs fondamentales : ce en quoi elle croit Vision : ce quoi elle aspire

titre dexemple, analysons lnonc de mission de la socit Hallmark Cards : Nous croyons que nos produits et nos services doivent enrichir la vie des gens et amliorer leurs relations; que la crativit et la qualit que nous appelons les produits et les services sont essentielles notre succs; que le personnel de Hallmark constitue la ressource la plus prcieuse de notre entreprise; quune excellente performance financire est indispensable, non une fin en soi mais un moyen daccomplir notre grande mission; et que nous devons demeurer une socit ferme3. ii) Les ressources et les comptences Dans les annes 1990, les thoriciens de la stratgie ont commenc envisager les organisations comme des entits constitues de groupes de ressources particuliers confrant ces dernires des capacits spcifiques qui leur ouvrent diffrentes avenues stratgiques lintrieur dun secteur dactivit donn4, ce quillustre la figure 6.

Il existe deux grandes classifications des ressources : elles peuvent tre corporelles et incorporelles. La figure 7 prsente une description plus dtaille de ces ressources.

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Tir de Christopher K. Bart, Mission possible , CAmagazine (septembre 1997), p. 36. Ce modle est appel vision stratgique fonde sur les ressources.

Ressources corporelles. Les ressources corporelles sont de deux types : les ressources financires et les ressources matrielles. Les actifs financiers consistent dans les actifs montaires comme la trsorerie, les comptes clients et les obligations. Ils englobent galement la capacit demprunt que confrent lentreprise son degr de solvabilit (le niveau des capitaux emprunts entrant en ligne de compte ce chapitre) et les flux de trsorerie quelle gnre. Les ressources matrielles englobent les terrains et btiments de lentreprise et le matriel et loutillage quelle utilise, y compris lemplacement de ces ressources, de mme que les stocks de matires premires et de produits finis. Ce sont l des lments gnralement inscrits au bilan, la rubrique des actifs. Pourtant, le bilan demeure incomplet cet gard puisquil prsente ces actifs au strict cot dorigine, diminu de lamortissement ou de la dprciation. Il ne reflte pas ncessairement la valeur que permettrait de raliser la vente de ces actifs, ni leur valeur dusage (par exemple, la valeur actualise nette des flux de trsorerie quils gnrent). Ainsi, un terrain achet en priphrie de la ville il y a trente ans pourrait valoir mille fois le prix pay lorigine si la ville a pris de lexpansion aux environs du terrain et que son emplacement est un atout pour lentreprise (par exemple, pour un centre commercial). Les bilans ne sont donc au mieux quun point de dpart dans la dtermination de la valeur des actifs corporels. Ressources incorporelles. Dans lconomie du pass, les activits des entreprises dominantes consistaient transformer des matires premires et fabriquer des produits ou offrir des services (par exemple, de lacier, des automobiles et des services bancaires). Les actifs corporels de lentreprise reprsentaient une grande partie de la valeur de lorganisation et les mthodes comptables traditionnelles donnaient une ide assez juste de cette valeur. Dans la nouvelle conomie, cependant, les mthodes comptables des socits de savoir chouent lamentablement dans la comptabilisation

de la valeur des actifs que possdent ces socits. Cela tient au fait que la valeur rside plus souvent dans les actifs incorporels qui sont paradoxalement en grande partie absents des bilans, du fait que leur valeur ne peut tre comptabilise avec un degr raisonnable de prcision, moins que lentreprise ne les ait acquis dun tiers indpendant. En fait, les entreprises dominantes daujourdhui se caractrisent par le dveloppement, lapplication et le transfert de nouvelles connaissances, dinformation et de droits de proprit intellectuelle, grce quoi elles se dotent dun avantage concurrentiel durable5. Le recours linnovation est souvent une question de survie dans de nombreux secteurs dactivit, et linvestissement dans le capital intellectuel cre linnovation. Il en est de mme des marques de commerce. En 2001, la valeur de la marque Coke tait estime pas moins de 69 milliards de dollars, lquivalent de 61 % de la capitalisation boursire des actions de lentreprise6. Or, les mthodes gnralement reconnues ne permettent de comptabiliser AUCUNE valeur relativement cet lment qui confre Coca-Cola une source durable davantage concurrentiel. Le personnel dune entreprise notamment ses connaissances, sa souplesse et sa facult dadaptation, son engagement et sa motivation, ainsi que son sens de linnovation est une autre source davantage concurrentiel. cet gard, Jeffrey Pfeffer prcise que peu de ressources sont aussi prcieuses que des employs talentueux, professionnels et motivs qui ont cur le succs de lentreprise7. Pourtant, l aussi, les bilans traditionnels ne refltent pas cette importante source davantage concurrentiel. Enfin, les relations quentretient une socit avec ses employs, ses fournisseurs et ses clients peuvent tre une source davantage dterminante. Une rputation de bon employeur, par exemple, peut contribuer diminuer le taux de rotation et les salaires8. Autre exemple : laccs des canaux de distribution tablis (les grossistes, par exemple) est essentiel au succs dans certains secteurs dactivit. Il est utile dexaminer limportance quaccorde le march boursier la valeur des actifs incorporels. Le tableau 1 prsente les ratios de lvaluation boursire par rapport la valeur comptable nette dentreprises de divers de secteurs dactivit.

David Teece, Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-How, and Intangible Assets , California Management Review (printemps 1998), cit dans Ivey Business Journal (mars-avril 2001), p. 4. 6 Voir www.interbrand.com (juillet 2001). 7 Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, 1998, chapitre 2. 8 Jeffrey Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay , Harvard Business Review (mai-juin 1998), p. 108 119.

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Tableau 1 Ratio de la valeur de march par rapport la valeur comptable de socits slectionnes Total des Cours de laction, capitaux propres Actions en Valeur de march/ 6 aot 2001 (en milliers de $) circulation valeur comptable Dofasco (acier) 26,33 $ 1 852 500 $ 74 920 000 1,1 Canadian Tire 37,85 $ 1 459 439 $ 78 552 699 2,0 PCS (potasse) 95,19 $ 2 012 100 $ 51 840 572 2,5 Air Canada 7,06 $ 316 000 $ 120 160 319 2,7 Molson 50,90 $ 795 400 $ 59 766 779 3,8 Loblaws 53,60 $ 3 124 000 $ 276 245 314 4,7 Intel 30,28 $ 37 322 000 $ 6 721 000 000 5,5 WestJet 23,80 $ 181 092 $ 44 998 583 5,9 Bombardier 21,73 $ 3 812 400 $ 1 366 051 000 7,8 Dell 27,84 $ 15 622 000 $ 2 601 000 000 12,9 Pfizer (produits pharm.) 40,34 $ 16 076 000 $ 6 210 000 000 15,6 Le tableau rvle que les ratios les plus levs sont ceux des socits de la nouvelle conomie qui rivalisent sur le plan du capital intellectuel (comme Pfizer) ou des entreprises qui possdent des marques de commerce trs solides ou qui mettent en uvre leur stratgie novatrice la perfection (comme Dell). Dautre part, les socits de lconomie traditionnelle comme Dofasco (acier), PCS (potasse) et Canadian Tire ont des valuations beaucoup plus faibles. Il convient toutefois de noter que ces diffrences ne tiennent pas strictement au fait que ces entreprises appartiennent la nouvelle conomie ou lconomie traditionnelle. Intel a un ratio plus lev (par rapport Canadian Tire, par exemple), ce qui sexplique en partie par les systmes dinformation que la socit a dvelopps et mis en place. Force nous est donc dadmettre que les bilans tablis conformment aux principes comptables gnralement reconnus (PCGR) chouent rendre compte dune part importante reprsentant une grande valeur des actifs de certaines entreprises. Cela tient au fait que les PCGR obligent les entreprises passer en charges leurs investissements dans la R-D, les employs et la promotion de la marque malgr le fait que ces actifs incorporels soient dterminants pour le pouvoir de concurrence de lentreprise long terme. Pour citer un cas extrme, rappelons que le bilan traditionnel ne rend compte que de 6,4 pour cent (1/15,6) de la valeur de la socit pharmaceutique Pfizer. Il incombe donc aux dirigeants de comprendre et de grer les sources davantage concurrentiel qui ne sont pas comptabilises9 ce quItami appelle les actifs invisibles10 .
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Voir Darroch Robertson et Claude Lanfranconi, Financial Reporting: Communicating Intellectual Property , Ivey Business Journal (mars-avril 2001), p. 811. Voir galement Julian James, Insuring

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Lon pourrait se demander pourquoi les tats financiers ne seraient pas modifis de manire mesurer la valeur des actifs incorporels. Bien quil soit impossible de dire ce que nous rservent les innovations au chapitre de la mesure et mme si bon nombre de gens rflchissent srieusement la question, il est peu probable que cette voie se rvle trs fconde. En effet, la valeur des actifs incorporels nest habituellement pas attribuable aux actifs distincts11. Elle est plutt contextuelle : elle se rattache lorganisation donne, sa stratgie, lensemble des actifs quelle possde, et aux processus organisationnels qui transforment cet ensemble dactifs en un produit ou un service concret auquel les clients attribuent une valeur12. Capacits et comptences organisationnelles. Les ressources sont importantes parce quelles imposent lentreprise une contrainte quant la nature des activits quelle peut exercer et aux normes quelle peut atteindre. Toutefois, la cration dun avantage concurrentiel nest pas une simple question dassemblage de ressources. long terme, lavantage concurrentiel dpend de la faon dont ces ressources sont dployes, habituellement en conjugaison, au moyen des processus et des systmes organisationnels, afin de doter lentreprise de capacits exclusives qui la distinguent de ses concurrents13. Grant propose une excellente explication de la relation entre ressources, capacits et stratgie, illustre la figure 6, qui donne lieu un avantage concurrentiel. Il existe une distinction essentielle entre ressources et capacits. Les ressources sont des intrants du processus de production ce sont des units danalyse fondamentales [] Mais peu de ressources sont productives en elles-mmes. Lactivit productive exige un travail de collaboration et de coordination de groupes de ressources. La capacit est la possibilit pour un groupe de ressources de raliser une tche ou une activit. Si les ressources sont lorigine des capacits de lentreprise, ces capacits sont la principale source de lavantage concurrentiel de cette dernire14. Par exemple, en dpit du fait quil ne viendrait lide de personne de nier que la comptence du pilote de formule 1 est indispensable pour remporter une course, lquipe des mcaniciens qui prparent la voiture et y apportent les derniers ajustements exigs par les conditions qui prvalent le jour mme de la course, les recherches visant le dveloppement de voitures plus rapides et laccs aux sommes
the Brand , Ivey Business Journal (mars-avril 2001), p. 1215. Le site Web interbrand (www.interbrand.com) contient une analyse clairante de la valeur stratgique des marques de commerce. 10 Hiroyuki Itami, Mobilizing Invisible Assets, Harvard Business School Press, 1987. 11 Les marques de commerce et les brevets sont deux exceptions dignes de mention. 12 Robert S. Kaplan et David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2001, p. 6667. 13 Raphael Amit et Paul J. H. Schoemaker, Strategic Assets and Organizational Rent , Strategic Management Journal (janv. 1993), p. 33-46. 14 Robert M. Grant, The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation , California Management Review, vol. 33 (printemps 1991), p. 114-135 [traduction].

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considrables quil faut pour disposer de ces autres ressources sont tout aussi indispensables. Plus encore, toutes ces ressources doivent travailler de concert loptimisation de la performance. La voiture de course la plus rapide au monde ne saurait lemporter si ses pneus sont inadquats ou que son habitacle est trop exigu pour le pilote, ou encore que les mcaniciens oublient dalimenter la voiture en carburant. Ce nest que lorsque les membres de lquipe partagent la mme comprhension de leurs besoins respectifs que le succs devient possible. Les capacits organisationnelles, ou ce que Prahalad et Hamel appellent les comptences fondamentales15 , peuvent tre dfinies comme un ensemble de comptences diffrencies, dactifs complmentaires et de programmes organisationnels qui, une fois conjugus, permettent une entreprise de coordonner un groupe particulier dactivits de faon tablir la base dun avantage concurrentiel dans un march ou un ensemble de marchs donn16 . Par exemple, une comptence fondamentale de McDonalds est sa capacit duniformisation des produits, du service, de la propret et de latmosphre familiale dans des milliers de restaurants, partout dans le monde. Chez Wal-Mart, la comptence fondamentale est celle du systme de gestion des stocks qui recueille les donnes au moyen de lecteurs optiques au point de vente et les transmet afin dassurer la gestion des niveaux de stocks, de planifier les livraisons et de passer les commandes auprs des fournisseurs pour rapprovisionner les entrepts de distribution. De faon plus gnrale, les entreprises peuvent se doter de capacits grce des niveaux levs de service, des innovations au chapitre des produits ou des processus, de la flexibilit dans la fabrication, des cycles de dveloppement de produits courts, une sensibilit aux tendances du march, ou des capacits fonctionnelles comme celle de la gestion des marques de commerce17. La plupart de ces capacits sont des actifs incorporels et napparaissent donc pas au bilan des socits. Pour les fins de ltude des systmes de comptabilit et de contrle, nous insisterons sur trois dfis associs la notion de comptences fondamentales, auxquels font face les dirigeants dentreprise. Premirement, les comptences fondamentales refltent la capacit de coordonner diverses comptences et diverses technologies. Cette intgration exige souvent laptitude communiquer et travailler au-del des limites fonctionnelles afin que les gens partagent la mme comprhension des besoins des clients et des possibilits technologiques. Prahalad et Hamel proposent lexemple suivant : Le savoir thorique permettant de placer les lments dune radio sur une microplaquette ne garantit pas en soi lentreprise la comptence ncessaire la production dune radio miniaturise, de la taille dune carte
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Coimbatore Krishnarao Prahalad et Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation , Harvard Business Review (mai-juin 1990), p. 7991. 16 David Teece, Gary Pisano et Amy Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management , Strategic Management Journal, vol. 18, n 7, p. 509533, cit dans Peter G. W. Keen, The Process Edge, Harvard Business School Press, 1997, p. 1112 [traduction]. 17 Raphael Amit et Paul J. H. Schoemaker, Strategic Assets and Organizational Rent , Strategic Management Journal (janv. 1993), p. 35.

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professionnelle. Pour russir cette prouesse, Casio doit harmoniser son savoir-faire en miniaturisation, en conception de microprocesseurs, en science des matriaux et en fabrication de botiers ultra minces les mmes comptences quelle met contribution dans la fabrication dordinateurs de bord destins aux voitures, de tlviseurs de poche et de montres numriques18. Deuximement, bien qu court terme, le succs dune entreprise dpende des attributs de prix et de performance de ses produits et services, son succs long terme dcoule de la gestion de ses comptences fondamentales. Les comptences fondamentales sont celles qui sous-tendent les produits de demain et laccs de nouveaux marchs ou de nouveaux circuits de distribution. Revenons au cas de Casio. Si, ses propres yeux, la socit na pour raison dtre que de fabriquer des radios miniatures, jamais elle ne se lancera dans la vente dorganiseurs, de montres ou de calculatrices. Cest la facult de lentreprise de se concevoir en fonction de ses comptences plutt que de ses produits qui lui permet dexploiter des marchs qui, premire vue, ne semblent pas avoir de lien entre eux; cette facult lempche galement de commettre lerreur dexternaliser un avantage concurrentiel ou de sabstenir de lexploiter. Hamel donne deux exemples de socits qui ne sont pas parvenues se dfinir par leurs comptences. Malgr le fait que Xerox se soit longtemps dcrite elle-mme comme une socit de documents , le filon des imprimantes lui a chapp. Aujourdhui, si vous voulez une copie dun document, vous allez chez limprimeur; vous ne vous rendez pas au local de photocopie. Il sagit plus ou moins de la mme technologie vendue plus ou moins aux mmes clients. Comment cela sexplique-t-il? Ce genre de chose se produit lorsquune entreprise, mme si elle parle delle-mme en termes globaux, adopte dans les faits un modle daffaires [une stratgie] unique dans le cas prsent, la fabrication de copieurs. Jai observ la mme chose chez Coca-Cola, qui na pas su saisir la balle au bond pour ce qui est de la plupart des nouvelles tendances du march des boissons au cours des dix dernires annes. Elle a accus du retard dans la production des ths fruits comme ceux de Snapple, de mme que dans la production de boissons nergtiques comme celles de Gatorade. Vous songez peut-tre : Mais comment est-ce possible? Aprs tout, il sagit du plus important producteur de boissons au monde. Une conversation avec Roberto Goizuetta, ex-prsident du conseil de la socit, peu avant son dcs, ma clair l-dessus. Je lui ai demand quel tait son rve pour Coca-Cola. Je rve, a-t-il rpondu, quil coule du Coca-Cola de tous les robinets, partout dans le monde. Sur quoi je me suis fait la rflexion : Voil un homme qui a emprisonn tout le talent, la passion, limagination,

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Coimbatore Krishnarao Prahalad et Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation , Harvard Business Review (mai-juin 1990), p. 81 [traduction].

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les comptences et linfrastructure de sa socit dans une dfinition qui se rsume un banal liquide brun 19. Troisimement, le dveloppement et le perfectionnement des comptences exigent un investissement. Ils ncessitent un investissement dans linformation, lducation et la formation spcialises, les actifs corporels et les systmes de coordination et dintgration, ainsi que dans les rgimes dencouragement20 . Comme nous lavons vu prcdemment, la pratique actuelle qui consiste passer en charges ces dpenses met un frein linvestissement. Le dfi pour les dirigeants est de dterminer les capacits quils souhaitent dvelopper dans le cadre du processus de planification stratgique et dintgrer ces plans aux processus de planification des activits oprationnelles (affectation des ressources). Voil donc qui conclut notre survol de la stratgie dactivit. Llment principal de la slection dune stratgie est lobjectif de cohrence stratgique. En termes plus prcis, une bonne stratgie sappuie sur la cohrence ou lharmonie entre la mission de lentreprise, ses ressources et ses capacits, dune part, et son environnement daffaires externe, dautre part, comme nous lavons vu la figure 3. Nous examinerons maintenant de plus prs les fondements de la stratgie.

Les fondements de la stratgie


La stratgie comme proposition de valeur Dans leur ouvrage intitul The Discipline of Market Leaders, Treacy et Wiersema affirment que nulle entreprise ne peut prosprer en sappliquant satisfaire tout le monde en tout. Une entreprise doit plutt trouver sa propre proposition de valeur aux clients, une proposition de valeur quelle seule peut offrir au segment de march quelle a slectionn21. La position stratgique de lentreprise sera ensuite dfinie en fonction de la proposition de valeur retenue. La notion de stratgie est donc intimement lie une comprhension approfondie des clients et des lments sous-jacents intervenant dans leur dcision dachat. Le but de la prsente section est de dcortiquer ces lments. Un facteur cl prendre en considration est le fait que les clients achtent en fonction de la valeur perue loptimisation de chaque dollar investi . Pour se doter dun avantage concurrentiel, lentreprise doit donc offrir davantage de valeur ses clients que ses concurrents. Elle dispose de deux mthodes pour y parvenir :

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Stephen Bernhut, Leading the Revolution: Gary Hamel , Ivey Business Journal (juillet-aot 2001), p. 41 [traduction]. 20 David Teece, Gary Pisano et Amy Shuen, Dynamic Capabilities and Strategic Management , Strategic Management Journal, vol. 18, n 7, p. 509533, cit dans Peter G. W. Keen, The Process Edge, Harvard Business School Press, 1997, p. 12 [traduction]. 21 Michael Treacy et Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley Publishing Company, 1995.

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1. 2.

offrir une meilleure performance pour un prix dachat donn ou offrir un niveau tabli de performance meilleur prix.

La figure 8 illustre la notion de performance sous la forme du modle de valeur pour le client.

Ce modle dcrit les divers lments ou attributs qui sous-tendent la valeur perue par le client. Ces lments peuvent tre dcrits dans les termes suivants. Prix (cot). Ce que paie le client pour se procurer le produit, y compris les cots antrieurs lachat (par exemple, ceux du temps consacr la recherche du meilleur produit), le cot rel dachat du produit, le cot dutilisation du produit, les cots de rparation et de maintenance du produit, et le cot dalination du produit au terme de sa vie utile. Notons que cette notion de cot est fonde sur la perspective du cycle de vie du produit (du berceau la tombe). Attributs du produit ou service. Les attributs du produit ou service peuvent tre scinds en deux catgories principales : la fonctionnalit et la qualit. La fonctionnalit sentend des caractristiques du produit en ce qui a trait de multiples dimensions. Les dimensions sous-jacentes la fonctionnalit sont les suivantes22 : 1. La performance : les caractristiques essentielles du produit sur le plan du fonctionnement ou du rendement. Si lon songe une voiture, par exemple,

22

Cette analyse de la fonctionnalit est inspire de James R. Evans et William M. Lindsay, The Management and Control of Quality, 3e d., Minneapolis, West Publishing Company, 1996, p. 13.

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la performance englobe des lments comme le freinage, lacclration, la maniabilit, le confort et le silence de fonctionnement. 2. Les caractristiques : essentiellement, les options dont un produit est assorti. Une voiture peut avoir des siges rglage lectrique, six places assises et un lecteur de CD, par exemple. La durabilit : lusage que lon peut faire du produit avant quil ne subisse une dtrioration matrielle et que des rparations simposent ou jusqu ce que son remplacement devienne prfrable. Dans le cas dune voiture, cet usage peut tre valu, entre autres, au nombre de kilomtres que le moteur permettra de parcourir ou la dure dutilisation des siges avant quils ne doivent tre rembourrs. Lesthtique : lapparence du produit, pour lil et loreille, et limpression que donne son utilisation. Dans le cas dune voiture, ce que ressent la personne qui est au volant, lemplacement des commandes et la couleur de la voiture sont autant dlments lis lesthtique.

3.

4.

La qualit est ici prise dans son sens troit de conformit aux spcifications . Les spcifications correspondent aux valeurs idales pour les diverses dimensions sousjacentes la fonctionnalit, telles quelles ont t tablies par les concepteurs du produit ou du service. En rgle gnrale, les tolrances par rapport la valeur idale sont prcises, car il est impossible datteindre en permanence ces valeurs idales, car les variations sont invitables. La spcification relative aux dimensions dune pice peut donc tre la suivante : 0,543 0,02 cm. Suivant cette dfinition, une Ford Focus de 15 000 $ peut prsenter la mme qualit quune Lexus de 80 000 $; en dautres termes, elles peuvent toutes deux tre conformes aux spcifications. La Lexus offre nanmoins beaucoup plus en ce qui a trait la fonctionnalit (moyennant le prix, bien entendu). Cette distinction entre fonctionnalit et qualit est dune grande importance. En bref, la conformit aux spcifications offre un moyen dvaluer la qualit ( Avons-nous respect les spcifications de fonctionnement que nous avions tablies pour ce produit ou ce service? ). Cest ce que lon appelle la qualit de conformit. Toutefois, la conformit aux spcifications est sans objet si lentreprise ne fournit pas au client ce quil veut en ce qui a trait aux divers lments sous-jacents la fonctionnalit. En consquence, il est galement ncessaire dvaluer dans quelle mesure les produits ou services satisfont les besoins des groupes de clients cibls par lentreprise. Cest ce que lon appelle la qualit de conception. La figure 9 illustre les diffrences entre ces deux formes de qualit.

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Cette distinction est mise en relief parce que la qualit est souvent interprte comme tant la fois la conformit aux spcifications et la qualit de conception (fonctionnalit), dans le langage courant. Une dfinition plus prcise est adopte ici en raison de limportance de distinguer ces deux aspects de la qualit aux fins de lvaluation et du contrle. Dans le prsent document, lorsque le terme qualit est utilis seul, il doit tre dans tous les cas assimil la qualit de conformit. Le service la clientle. Le service la clientle comporte quatre lments potentiels : la commodit (par exemple, lemplacement, les heures douverture), la slection (lventail des produits ou des services offerts), lassistance et le temps. Lassistance consiste dans laide fournie la phase dachat, ainsi que dans le service postrieur lachat. Elle englobe galement la facilit avec laquelle le client peut traiter avec la socit, les connaissances et la courtoisie de ses employs, et lintrt quils portent la satisfaction de leurs clients. Le service la clientle est un lment important si lon pense aux raisons pour lesquelles les entreprises choisissent leurs fournisseurs, outre le prix. Le temps, quant lui, englobe des lments comme la rapidit de raction aux demandes des clients ou la flexibilit lgard de ces demandes (par exemple, le respect des dates de livraison du client) et la clrit du service aprs-vente. Limage et la rputation. Limage et la rputation sont reprsentatives de ces lments intangibles qui incitent les clients acheter les produits dune entreprise, bien au-del des aspects tangibles du produit. Ces lments intangibles peuvent tre le reflet de la position du produit sur le march (par exemple, les montres Rolex, les voitures Mercedes) ou de limage que vhicule lusage ou la possession du produit (par exemple, les chaussures de sport Nike Air Jordan). Ils englobent galement la

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rputation de lentreprise, grce laquelle elle se distingue de ses concurrents. Par exemple, les grands cabinets dexpertise comptable (comme Deloitte & Touche) ont toujours cherch se crer une rputation de comptence, de professionnalisme et dintgrit dans le but de se distinguer des cabinets rgionaux de taille plus modeste. Limage est troitement lie la marque qui stablit grce la publicit, alors que la rputation stablit grce au bouche oreille et aux agissements passs de lentreprise. La concurrence. La faon dont un client peroit la valeur que lui propose un fournisseur donn sera toujours influence par ce quoffre la concurrence. Le modle de la valeur pour le client illustr la figure 8 prsente comme lment sous-jacent le fait que les clients (ou les segments de march) diffrent. Bien que certains clients achtent uniquement en fonction du prix, dautres attachent de la valeur aux produits et services qui prsentent des caractristiques distinctives rpondant mieux leurs besoins. La proposition de valeur dcrit la combinaison exclusive de prix, de produit, de service et dimage que lentreprise veut offrir ses clients. Elle dtermine le segment de march dans lequel lentreprise se mesurera la concurrence et en quoi elle se diffrenciera des entreprises concurrentes. Enfin, elle dfinit la position stratgique quadoptera lentreprise pour se doter dun avantage concurrentiel durable. En conclusion, le choix dune proposition de valeur rpond la question suivante : Comment allons-nous nous mesurer la concurrence et satisfaire le groupe de clients que nous ciblons? La proposition de valeur est considre ici comme une notion cl parce quelle influe directement sur le systme dvaluation de la performance, cest-dire sur ce quil convient dvaluer. Les propositions de valeur gnriques et les facteurs de succs sous-jacents Une entreprise peut se doter dun avantage concurrentiel par rapport ses rivales en offrant une proposition de valeur distinctive, essentiellement de lune ou lautre des deux faons suivantes : elle peut offrir un produit ou service identique moindre cot (domination par les cots) ou un produit ou service diffrenci, tel que le client sera dispos payer un prix plus lev. En alliant ces deux types de positionnement stratgique au choix de perspective de lentreprise le march dans son ensemble ou un segment de march troit , Michael Porter a dfini des stratgies gnriques : domination par les cots, diffrenciation et concentration (voir la figure 10)23.

23

Michael Porter, Competitive Strategy, The Free Press, 1985.

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Domination par les cots Lobjectif de lentreprise qui opte pour une stratgie de domination par les cots est dobtenir les cots les plus bas de son secteur dactivit. Pour ce faire, elle doit vendre un produit standard, gnrique et exploiter toutes les sources davantages relatifs aux cots grce une profonde comprhension de ses inducteurs de cots. Les inducteurs de cots sont les facteurs qui dterminent les cots unitaires dune entreprise. WalMart, WestJet et Costco figurent parmi les entreprises qui ont adopt une stratgie de faibles cots. Il existe deux types dinducteurs de cots : les inducteurs structurels et les inducteurs oprationnels. Les inducteurs de cots structurels dcoulent des choix de lentreprise quant sa structure sous-jacente et son emplacement24. Les sources davantages structurels sur le plan des cots sont les conomies provenant de lexprience et les conomies dchelle, une technologie de transformation suprieure, des intrants plus conomiques (matires ou main-duvre) et loffre dune gamme troite de produits et de services (voir la figure 11).

24

John Shank et Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management and the Value Chain , Journal of Cost Management (hiver 1992), p. 193.

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Dautre part, les inducteurs de cots oprationnels dcoulent de la capacit de lentreprise de mener ses oprations avec succs. Ils englobent des facteurs comme le degr de participation de la main-duvre, lutilisation de la capacit, lefficience de lamnagement de lusine, la supriorit de la conception du produit, lefficacit des liens tablis avec les fournisseurs et les clients, et lengagement lgard de la qualit de conformit (voir la figure 12)25.

25

Ibid.

21

Bien que les deux groupes dinducteurs de cots soient importants, ltude des inducteurs de cots oprationnels retient davantage lattention lheure actuelle. Les progrs rcents dans le domaine de la gestion, qui ont donn naissance la gestion intgrale de la qualit (GIQ), la mthode juste--temps (JAT), lautonomisation des employs, la reconfiguration (ou ringnierie), la gestion par activits (GPA) et la conception axe sur la fabricabilit, sont autant defforts pour rendre les oprations plus efficaces et efficientes. De plus, le courant de pense actuel en gestion remet en question certains des principes traditionnels en ce qui a trait aux inducteurs de cots structurels. Ainsi, limpratif de flexibilit pour satisfaire les prfrences des clients est en contradiction avec limportance accorde aux conomies dchelle. Diffrenciation Une stratgie de diffrenciation repose sur loffre de produits ou services ayant un caractre exclusif auquel les clients attachent de la valeur, de faon pouvoir demander un prix suprieur ou raliser un volume de vente suprieur. Cette diffrenciation peut revtir plusieurs formes, selon les assemblages dattributs sur lesquels lentreprise se concentre parmi ceux qui sont numrs la figure 8. Cette diffrenciation peut tre relle, en ce sens que le produit offre une performance ou une qualit suprieure, ou intangible, en ce sens que le produit ou service vhicule une image plus attirante ou plus branche, que la marque de commerce jouit dune grande notorit, ou que lexprience dachat est suprieure. Au nombre des socits qui ont adopt une stratgie de diffrenciation figurent Intel, Tommy Hilfiger, BMW, Rolex, Maytag, Home Depot et Starbucks.

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Deux lments sont essentiels dans la mise en uvre dune stratgie de diffrenciation. En premier lieu, les clients doivent attacher de la valeur au caractre exclusif du produit ou service et tre disposs payer pour cette exclusivit, cest--dire que la valeur de lexclusivit pour le client doit tre perue comme tant suprieure au cot qui y est associ. Cela illustre bien limportance de comprendre le client. En second lieu, les cots quassume le vendeur pour offrir cette exclusivit doivent tre infrieurs lexcdent de prix demand. Cest pourquoi lattention porte aux cots demeure importante, mme pour les entreprises qui adoptent une stratgie de diffrenciation. Concentration Une stratgie de concentration est fonde sur le ciblage dun crneau ou segment de march troit. Les possibilits de segmentation dcoulent des spcifications du produit ou service, des caractristiques des acheteurs et mme de la situation gographique. Une entreprise peut poursuivre une stratgie de concentration axe sur la diffrenciation en ciblant un segment de march qui prsente des besoins diffrents et qui est dlaiss. Harry Rosen, qui offre des vtements haut de gamme pour hommes, en est un exemple. Lentreprise assure ses clients un service exceptionnel et des vtements la fine pointe de la mode moyennant le prix. En revanche, une entreprise peut adopter une stratgie axe sur les cots. Par rapport Air Canada, WestJet a adopt ce type de stratgie. La ligne arienne vise le segment du march des voyageurs conscients du cot et prts renoncer certains services pour pouvoir obtenir conomiser. Elle considre que ses principaux concurrents sont lautobus ou la voiture. Ltude ralise par Treacy et Wiersema sur les entreprises dominantes des marchs sinscrit trs bien dans cette analyse des stratgies gnriques et apporte certains lments concrets aux diverses perspectives. Leurs travaux de recherche semblent indiquer que les entreprises prospres optent pour lun de trois types diffrents de propositions de valeur pour le client partir desquelles elles structurent leurs activits. Domination par les cots grce lexcellence oprationnelle. Les socits qui choisissent de dominer par les cots grce lexcellence oprationnelle offrent une combinaison de qualit, de prix, de commodit et de service de base qui aboutit la proposition optimale pour les clients, compte tenu du cot total. Il ne sagit dentreprises innovatrices en matire de produits ou de services, ni dentreprises qui cultivent des rapports un un avec leurs clients. Toutefois, elles russissent extraordinairement bien offrir des produits standardiss gnriques, et elles garantissent aux clients des prix modiques ou service sans tracas, voire les deux26. Costco, Dell et WestJet en sont des exemples. Domination par le produit. La proposition de lentreprise qui domine par le produit consiste offrir des produits qui repoussent les frontires de la performance. Lenjeu de
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Michael Treacy et Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley Publishing Company, 1995, p. 31.

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la concurrence nest pas le prix, mais loffre du meilleur produit. En outre, les entreprises qui optent pour cette stratgie ne fondent pas leur proposition sur une seule innovation; elles continuent dinnover anne aprs anne, cycle de produit aprs cycle de produit27. Intel, Nike et Sony, entre autres, appartiennent cette catgorie dentreprises. Connaissance intime du client. Les socits qui axent leur stratgie sur la connaissance intime du client sefforcent de livrer non pas de ce que veut le march, mais ce que veulent des clients prcis. Elles ne cherchent pas raliser des oprations ponctuelles; elles cultivent les relations avec la clientle. Elles se spcialisent dans la satisfaction de besoins exclusifs quelles sont souvent seules discerner, en raison de leur connaissance intime des clients et des relations troites quelles entretiennent avec eux. Leur proposition aux clients est la suivante : nous avons la meilleure solution globale pour vous et nous fournissons tout le soutien dont vous avez besoin pour tirer une valeur et (ou) des rsultats optimaux du produit que vous achetez, quel quil soit28 . Home Depot et Harry Rosen en sont des exemples. Les travaux de Treacy et Wiersema rvlent que les socits prospres excellent offrir lune de ces dimensions de la valeur tout en maintenant un seuil de performance quant aux autres dimensions. Leurs recherches indiquent galement que les clients peuvent faire la distinction entre les divers types de valeur et reconnatre quil serait draisonnable dexiger dun mme fournisseur une offre suprieure relativement chacune de ces dimensions. Ainsi, personne ne fait ses emplettes chez Wal-Mart en sattendant au service personnalis que lon peut esprer chez Harry Rosen. Les clients de Wal-Mart sattendent cependant des bas prix. Les principes essentiels sous-jacents au positionnement stratgique selon Porter29 Pour lentreprise, lessence de la stratgie est de dvelopper un avantage concurrentiel durable en se diffrenciant de ses concurrents, cest--dire en adoptant un ensemble de rgles diffrent. Michael Porter, de la Harvard Business School, sommit dans la recherche sur la stratgie, insiste sur ce point. Selon lui, une socit ne parvient surclasser ses rivales que si elle peut tablir une diffrence quelle est en mesure de prserver30 . Les entreprises qui ny parviennent pas sengagent dans lune des deux avenues suivantes, lissue tant nfaste dans les deux cas. La premire est celle quemprunte lentreprise qui tente dappliquer le mme ensemble de rgles que le concurrent dominant sur le march. Cette dcision aboutit une course dont personne nest vainqueur, si ce nest le client (qui obtient un produit offrant davantage de caractristiques moindre cot, par suite de lintensification de la concurrence). Invitablement, la rentabilit du secteur dactivit sen trouve rduite nant. Imiter le
27 28

Ibid., p. xv. Ibid., p. xv [traduction]. 29 Une grande partie de la prsente section est base sur larticle de Michael Porter What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996) [traduction]. 30 Ibid., p. 62.

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chef de file se solde rarement par des gains permanents de part de march, mais plutt, au mieux, par de modestes bonds dun ou deux points en plus ou en moins. Au pire, scnario le plus plausible, cette rivalit dbouche sur la faillite de limitateur, en raison de la supriorit des ressources du chef de file (qui peut supporter les pertes pendant plus longtemps) et du fait que sa structure, ses systmes et ses processus sont conus pour appuyer la stratgie quil a choisie mieux que limitateur, qui se trouve dans limpossibilit de reproduire la stratgie du chef de file. Il ne peut en rsulter que des cots plus levs ainsi quune baisse defficacit et, par consquent, une perte srieuse davantage concurrentiel. La seconde avenue est celle quemprunte lentreprise qui tente de satisfaire tout le monde en tout, peut-tre dans lespoir, souvent entretenu, daccrotre ses bnfices. Lorsque les entreprises tentent dattirer davantage de clients en offrant une plus grande varit de produits et davantage de services (par exemple, une gamme complte de produits), elles natteignent une qualit de calibre mondial dans aucun domaine. Voici quelques exemples qui illustrent comment une varit accrue mne des cots plus levs : loffre dune gamme de produits largie exige davantage de stocks; la ngociation avec dautres fournisseurs entrane des cots dachat plus levs; et la production dune varit de produits plus tendue ncessite des machines plus coteuses. Face ces cots supplmentaires, il devient plus difficile de se mesurer lentreprise rivale qui a adopt une stratgie de concentration (faibles cots), qui ne fabrique quun sous-ensemble de lventail des produits offerts par la concurrence et dont le personnel et lquipement sont spcialiss dans ce crneau. En outre, mesure que loffre de produits augmente et que le bassin de clientle slargit, lentreprise perd le contact avec ce quoi ses clients attachent de la valeur et il y a confusion quant ce qui a vritablement de limportance. Par consquent, des tensions irrconciliables se dveloppent. Par exemple, lenjeu est-il la production faible cot ou la conception de produits faisant appel la technologie de pointe? Compte tenu de l'impossibilit de poursuivre ces deux stratgies, lentreprise qui se concentre sur lune dentre elles sera gagnante. Porter expose trs bien ce point de vue dans ce quil appelle limpasse du centre . Selon lui, limpasse du centre est presque invariablement lie une faible rentabilit pour lentreprise, car cette dernire est appele soit renoncer aux clients fort volume exigeant des bas prix, soit renoncer ses profits pour soutirer cette clientle aux entreprises faible cot. Or, elle perd galement la clientle lui rapportant une marge leve celle de lcrmage aux mains des entreprises qui se concentrent sur ce segment de march ou qui ont su globalement se diffrencier. Lentreprise qui se trouve dans cette impasse est sans doute galement aux prises avec une culture floue et un ensemble conflictuel de dispositions organisationnelles et de systme de motivation31. En rsum, adopter une stratgie signifie positionner lentreprise afin quelle soit concurrentielle en slectionnant la proposition de valeur exclusive ou distinctive quelle privilgiera et, ce faisant, le groupe de clients quelle ciblera et la varit de produits quelle leur offrira. Ce choix tient compte des environnements interne et externe de lentreprise, comme nous lavons vu prcdemment.
31

Michael Porter, Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980, p. 42.

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un niveau danalyse plus fondamental, toutefois, lavantage concurrentiel dcoule des activits quune entreprise choisit dexercer et de lefficience avec laquelle ces activits sont menes. Pour reprendre les paroles de Porter : En fin de compte, tout ce qui diffrencie les entreprises en ce qui a trait au cot ou au prix provient des centaines dactivits ncessaires la cration, la production, la vente et la livraison de leurs produits ou services, comme la visite des clients, lassemblage des produits finis et la formation des employs. Le cot est engendr par la ralisation de ces activits, et lavantage relatif au cot dcoule de la ralisation dactivits particulires de faon plus efficiente que la concurrence. Dans le mme ordre dides, la diffrenciation dcoule la fois du choix des activits et de la faon dont elles sont ralises. Les activits sont donc les units de base de lavantage concurrentiel32 Du point de vue de Porter, la stratgie est affaire de diffrenciation. Cela signifie raliser des activits diffrentes de celles des entreprises rivales ou raliser des activits analogues de faon diffrente, afin doffrir une proposition de valeur exclusive. Cette observation est fondamentale et raffermit limportance que nous accordons ici lutilisation dune plateforme dactivits pour le contrle et la gestion des organisations. Dans la suite de la prsente section, nous examinerons quatre lments cls qui sappuient sur cette observation. i) La stratgie repose sur la ralisation dactivits exclusives

tant donn que les clients ne sont pas toujours les mmes (leurs besoins, les moyens dont ils disposent et la faon de les atteindre pouvant varier), maintes entreprises peuvent tre florissantes dans un secteur dactivit donn, condition doffrir une proposition de valeur diffrente de celle de la concurrence grce au choix dactivits qui se distinguent de celles des concurrents. La stratgie dAir Canada, par exemple, diffre de celle de WestJet. Air Canada offre un service complet, moyennant un prix plus lev, de transport de passagers de divers endroits au Canada destination de presque tous les pays du monde. Dans ses efforts pour attirer les clients exigeant plus de confort, en particulier les voyageurs daffaires, Air Canada offre un service de classe affaires donnant accs des salons dattente privs dans les aroports. De plus, puisque certains clients voyagent sur de longues distances, la ligne arienne offre les repas. Elle transfre galement les bagages dun appareil un autre en cas de vols de correspondance, pour faciliter la vie des passagers. Enfin, dans le but de fidliser la clientle, elle offre un programme pour voyageurs assidus. Pour WestJet, par ailleurs, la concurrence provient des entreprises qui offrent aux voyageurs dautres modes de transport (par exemple, lautobus, la voiture ou le train). En consquence, lentreprise rduit au maximum ses prix, qui stablissent
32

Michael Porter, What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996), p. 62 [traduction].

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frquemment la moiti de ceux dAir Canada. Cest grce une stratgie de rduction des cots de maintenance et de formation que WestJet peut offrir ces vols tarif rduit, en adoptant un seul type dappareil (de la gnration de pointe du trs populaire Boeing 737, conomique en carburant), en se limitant des itinraires relativement courts et un nombre restreint de destinations, en adoptant une politique de croissance lente et rgulire, et en liminant les superflus comme les repas, les siges de classe affaires, les transferts de bagages en correspondance intercompagnies, les films et les programmes pour voyageurs assidus. Cest ce qui constitue lensemble diffrent dactivits de WestJet, spcialement adapt sa position stratgique de faible cot. De cette comparaison dcoulent deux observations. Dabord, chacune de ces positions ne peut tre atteinte grce au mme ensemble dactivits. Par exemple, offrir des repas sur les vols de WestJet augmenterait les dpenses, ce qui nest pas conforme sa stratgie de faible cot. Ensuite, ces deux stratgies peuvent tre fcondes. WestJet est passe de 3 appareils servant 5 villes de louest du Canada 63 appareils assurant la liaison avec 35 destinations au Canada, aux tats-Unis et dans les Carabes. Le 26 octobre 2006, WestJet annonait un bnfice trimestriel sans prcdent de 52,8 millions de dollars canadiens. Au surplus, cette croissance a t ralise au moment o le march canadien tait jug trop modeste pour hberger deux lignes ariennes nationales (Canadian et Air Canada) et dans le contexte de lattaque terroriste du 11 septembre 2001. ii) La stratgie ncessite des compromis La stratgie exige lacceptation de compromis au chapitre de la concurrence : faire du bon travail dans un domaine en choisissant de ne pas sattaquer dautres domaines. Les activits de WestJet sont toutes conformes son objectif de dominer par les cots, ce qui lui permet doffrir des tarifs conomiques (voir la figure 13 prsentant un diagramme dactivits qui reflte la position stratgique de WestJet).

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Figure 13. Systme dactivits du transporteur arien WestJet*


Pas de siges assigns Pas de repas Pas de transfert de bagages Pas de correspondance avec dautres vols Liaisons courtes sur appareils raction vers les centres importants et de moindre importance Transporteur canadien tarifs rduits sur courtes distances Prix des billets dfiant toute concurrence Surveillance troite de la consommation de carburant

Pas dagents de voyage, pas de billets papier

Service sans superflus

Dparts frquents et fiables Appareils standardiss - Boeing 737 Personnel trs productif, amical et serviable

Intressement

Relations de travail souplesabsence de syndicat

Participation des employs au capital-actions

Croissance lente et rgulire

Utilisation soutenue des appareils

*Ce diagramme dactivits, inspir de Porter (1996), montre comment la position stratgique de WestJet se reflte dans un ensemble dactivits. Les formes ovales bleues renferment les thmes stratgiques dordre suprieur qui dcrivent lessentiel de la proposition de valeur de la socit aux clients. Les formes circulaires jaune ple refltent les groupes dactivits troitement lies, visant concrtiser le thme stratgique.

Quoi quil en soit, WestJet est parvenue cette cohrence en faisant des compromis explicites : elle a dcid de sabstenir doffrir de longues liaisons et des services de niveau suprieur. Les entreprises sont appeles faire ce genre de compromis lorsquil y a antagonisme dans leurs activits, cest--dire lorsque lintensification dune activit ncessite la diminution dune autre activit. Par exemple, loffre de vols long parcours entranerait lobligation dacqurir des appareils plus gros, ce qui contraindrait la socit renoncer aux avantages apprciables que lui procure lutilisation dun appareil standard, sur le plan des cots. Loffre de repas aurait pour consquence non seulement daugmenter les cots directs, mais dallonger les temps descale, ce qui rduirait lutilisation des appareils de mme que la satisfaction des clients. Voil pourquoi les entreprises qui tentent de multiplier les positions stratgiques font invitablement chou blanc : le concurrent qui opte pour la concentration offrira au client davantage de valeur, mme en maintenant de faibles cots, une plus grande fonctionnalit ou des niveaux de service suprieurs33. Comme lexplique Porter, des stratgies diffrentes exigent des configurations de produits, du matriel, un comportement des employs, des comptences et des systmes de gestion diffrents34. De plus, lorsque la stratgie applique est cohrente, les employs savent
33

Au premier trimestre de lanne 2000, WestJet enregistrait un profit de 2,2 cents par sige-mille, tandis quAir Canada perdait 0,1 cent par sige-mille [Peter Fitzpatric, WestJet Avoids Industry Turbulence , National Post (12 mai 2000)]. 34 Michael Porter, What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996), p. 69.

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ce qui est important et les clients savent quoi sattendre. En conclusion, cest la ncessit de faire des compromis qui rend le choix dune stratgie ncessaire. iii) La stratgie ncessite ladquation des activits de lorganisation Lavantage concurrentiel durable nest pas le rsultat du succs de la ralisation dune activit prcise; il dcoule plutt du systme complet des activits ralises. Le rle de la stratgie est de crer une adquation stratgique entre les activits ralises. Reportons-nous la figure 13 et voyons comment les divers thmes stratgiques se renforcent mutuellement. Par exemple, il serait beaucoup plus difficile pour WestJet doffrir un service sans superflus si les vols taient de longue dure. De plus, la ralisation dune adquation stratgique peut procurer des avantages concomitants lorsque les activits se renforcent ou quelles sont complmentaires, de sorte que la ralisation dune activit accrot lintrt de la ralisation dune autre35. Le moins grand nombre des activits ralises par suite de loffre dun service sans superflus permet des dparts plus frquents et plus fiables, ainsi quune utilisation accrue des appareils. Cest aussi ce qui, en retour, permet la socit doffrir de bas tarifs, un atout de taille pour les clients auxquels elle sadresse, soit ceux qui voyageraient autrement par voie terrestre ou sen abstiendraient tout simplement. Les positions concurrentielles tablies sur des systmes dactivits sont beaucoup plus durables que celles qui reposent sur des activits isoles. Cela tient au fait quil est facile pour un concurrent dimiter une activit, mais beaucoup plus difficile de reproduire un ensemble complet dactivits, au surplus avec efficacit. Lexercice ncessite une transformation denvergure qui traverse souvent les limites fonctionnelles et peut ncessiter, plus prcisment, des modifications des processus de travail, de la structure organisationnelle, des systmes dinformation et de rtribution, et mme des politiques en matire de ressources humaines. En dpit de ces transformations, il demeure parfois impossible dimiter la stratgie dun concurrent. Air Canada, par exemple, possde plusieurs types diffrents dappareils. En aucun cas elle ne pourrait esprer ramener les cots de ses services un niveau aussi bas que celui de WestJet. De plus, offrir des services superflus sur certains vols et ne pas les offrir sur dautres vols pourrait semer la confusion dans le public et mme chez les membres de son personnel. Enfin, la taille dAir Canada et son dossier de relations de travail ardues ne lui permettront sans doute jamais de compter sur la flexibilit et la motivation des employs qui font le succs de WestJet36. Ces observations nous rappellent galement que les stratgies ne peuvent faire lobjet de modifications fondamentales tous les ans. Selon Porter, une stratgie est un engagement majeur et doit persister pendant une trs longue priode pour tre entirement intgre et mise en uvre de manire approprie. Elle nest pas conue pour sappliquer un seul cycle de planification37.

Paul Milgrom et John Roberts, Complementarities and fit: Strategy, structure and organizational change in manufacturing , Journal of Accounting & Economics (mars-mai 1995), p. 179208. 36 Jay Bryan, WestJet puts friendly back in the skies , National Post (6 septembre 1999); Margaret Jetelina, Jet-set , CGA Magazine (mai 2000). 37 Michael Porter, What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996), p. 74.

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iv) Le rapport avec les comptences fondamentales Nous avons vu que le rle de la stratgie est de crer une adquation stratgique entre les activits dune entreprise. Ces systmes dactivits, conjugus la structure organisationnelle, aux systmes et aux processus utiliss pour intgrer la prise de dcisions des units organisationnelles, amnent lorganisation dvelopper des capacits ou des comptences exclusives. Toutefois, selon Porter, ces comptences ne dcoulent pas de la ralisation dune seule activit. Elles dcoulent plutt de la ralisation dun ensemble dactivits contribuant au renforcement et la complmentarit38. Comme le dirait Porter, Quelle est la comptence fondamentale de WestJet? En rgle gnrale, il ne sagit pas dune activit particulire (ce qui suffirait difficilement doter lentreprise dun avantage durable, compte tenu de la facilit quauraient ses concurrents limiter); il sagit plutt du systme complet des activits grce auxquelles elle maintient de faibles cots. Il est donc plus exact de songer aux comptences comme des thmes que partagent un groupe dactivits troitement lies, par exemple, les faibles cots, le service amical et la promotion de la marque. Nous voulons insister sur le fait quil est utile daborder la stratgie en termes de capacits ou de comptences, que lentreprise possde dj ou quelle projette dacqurir, comme tant llment qui sous-tend au moins en partie lavantage concurrentiel dont elle bnficie, plutt que de dfinir la stratgie en posant les questions quels clients allons-nous servir et quels sont leurs besoins (des considrations stratgiques qui passent au second rang)39. Ce modle donne lentreprise une base plus stable sur laquelle dfinir son identit, dans un univers caractris par lvolution rapide des technologies et la volatilit des prfrences et des besoins des clients. Autrement, la direction risque de tenter dassurer la croissance de lentreprise au moyen, notamment, dacquisitions, de llargissement de la gamme de produits, de lajout de nouvelles caractristiques et de limitation des services des concurrents, autant de tactiques qui contribueront embrouiller le positionnement distinctif de lentreprise en rduisant la concentration et ladquation des activits, ainsi quen lobligeant des accommodements40. La direction sera galement encline rflchir en termes de produits plutt que de gestion des comptences, ce qui fait que lentreprise laissera passer des occasions dans son champ de comptences (rappelons-nous de lexemple de Xerox et des imprimantes) et ne parviendra pas alimenter ses comptences et en assurer la croissance41. Comparaison de la stratgie et de lefficacit oprationnelle

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Ibid., p. 73. Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, 3e d., Oxford, Blackwell Publishers Ltd., 1998, chapitre 5. 40 Michael Porter, What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996), p. 77. 41 Coimbatore Krishnarao Prahalad et Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation , Harvard Business Review (mai-juin 1990), p. 7991.

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Bien que la stratgie et lefficacit oprationnelle soient toutes deux importantes dans latteinte dun niveau suprieur de performance, elles prsentent des diffrences et doivent tre envisages isolment. Toutefois, il arrive trop souvent, selon Porter, que les entreprises tentent de rivaliser avec la concurrence en misant sur lexcellence oprationnelle titre de stratgie, une formule voue lchec42. Peter Drucker fait cho Porter cet gard : Il faut remonter loin dans le temps peut-tre jusqu la fin des annes 1940 ou au dbut des annes 1950 pour retrouver une poque o foisonnaient les nouvelles techniques de gestion dimportance majeure autant quelles foisonnent aujourdhui : redimensionnement, impartition, gestion intgrale de la qualit, analyse de la valeur conomique, analyse comparative, reconfiguration ou ringnierie des processus. Ces instruments sont tous puissants. Mais, lexception de limpartition et de la ringnierie, ils sont conus avant tout pour que lentreprise fasse diffremment ce quelle accomplit dj. Il sagit de mthodes qui rpondent la question comment faire? . Or, la question quoi faire? est celle qui se pose dune faon de plus en plus pressante aux directions dentreprise, en particulier dans les grandes socits qui ont une longue tradition de prosprit. Le scnario est familier : une socit qui tenait laffiche encore hier se retrouve dans une intolrable situation de stagnation, en difficult et souvent aux prises avec une crise ingrable. Ce phnomne nest pas rserv aux entreprises des tats-Unis. Il se rpand au Japon et en Allemagne, aux Pays-Bas, en France, en Italie et en Sude43. Lefficacit oprationnelle (ou lexemplarit des pratiques) signifie quune entreprise est mme de raliser la mme activit ou une activit similaire avec une efficacit suprieure celle de ses concurrents, grce lamlioration continue au chapitre des cots, de la qualit et du temps. Certes, les entreprises dont la performance est suprieure acquerront un avantage sur le plan des cots par rapport celles qui tirent de larrire; mais cet avantage ne peut tre que temporaire puisque les mthodes permettant de parvenir lefficacit oprationnelle dans les activits simples sont bien documentes et peuvent tre reproduites, ainsi quen font foi les hordes de consultants qui sactivent mettre en place la toute dernire technique garantissant un avantage concurrentiel . Rsultat : les socits deviennent de plus en plus homognes et indistinctes sur le plan stratgique, ce qui constitue la pire forme de stratgie, comme nous lavons vu plus tt. Lorsque chacun joue le jeu selon les mmes rgles, personne ne gagne44. Voil pourquoi Porter affirme que, mme si lefficacit oprationnelle simpose dans les marchs hyperconcurrentiels daujourdhui o chacun embote le pas , elle ne suffit pas procurer lentreprise un avantage concurrentiel durable. Pour acqurir cet avantage durable, lentreprise doit raliser des activits diffrentes de
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Michael Porter, What is Strategy? , Harvard Business Review (novembre-dcembre 1996). Peter Drucker, The Theory of Business , Harvard Business Review (septembre-octobre 1994), p. 94 [traduction]. 44 Michel Robert, Strategy Pure and Simple II: How Winning Companies Dominate their Competitors, McGraw-Hill, dition rvise, 1998.

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celles de ses concurrents. cet gard, lanalogie de Treacy et Wiersema est particulirement rvlatrice. Lefficacit oprationnelle a trait la faon de faire la course45, tandis que la stratgie a trait au choix de la course. La figure 14 dcrit les diffrences fondamentales entre lefficacit oprationnelle et la stratgie.

Stratgie nouvelle46 Jusqu maintenant, la stratgie a t en grande partie reprsente comme tant de nature analytique, ce qui fait que la haute direction tente de choisir une position stratgique dlibre partir dune valuation rationnelle des environnements interne et externe de lentreprise. Une fois cette position choisie, la tche consiste mettre en place la stratgie vise grce llaboration dun plan stratgique qui a, entre autres rles, ceux de communiquer la stratgie, de fixer les buts et de coordonner les ressources internes pour faciliter la concrtisation de la stratgie. Bien que cette description soit fidle dans certains cas, elle est trompeuse dans dautres cas. Il arrive parfois que les stratgies vises soient remplaces par des stratgies nouvelles, fondes sur les commentaires reus quant aux domaines de succs ou dchec ou sur les rsultats dexpriences ayant pour objet lessai de nouvelles mthodes la suite de tentatives initiales infructueuses. Les employs qui sont en troite relation avec les clients peuvent, par ailleurs, faire certaines dcouvertes dans le cadre de leurs discussions avec les clients et en observant la raction des clients un vnement
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Michael Treacy et Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley Publishing Company, 1995. 46 La prsente section est inspire des ides de Robert Simons contenues dans les deux sources suivantes : Levers of Control, Harvard Business School Press, 1995, p. 2021; Performance Measurement and Control Systems, Prentice Hall, 2000, p. 3336.

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imprvu. travers ce processus dapprentissage, les organisations modifient donc parfois leurs stratgies. En ralit, ainsi que le fait observer Mintzberg, les deux modles de stratgie fonctionnent concurremment au sein des organisations : [] il nexiste pas de stratgie purement dlibre ou de stratgie purement nouvelle. Nulle organisation pas mme celles qui taient diriges par les anciens gnraux grecs ne possde de connaissances suffisantes pour tout rgler lavance, pour ne rien apprendre en cours de route. Et personne pas mme le potier solitaire ne peut tre dune souplesse telle quil puisse sabandonner aux vnements et renoncer tout contrle47. Fait important, les organisations doivent trouver une faon dquilibrer le contrle (mettre en place la stratgie adopte) et linnovation (appliquer des stratgies nouvelles), cest--dire de raliser les deux. Le lien entre la stratgie et la comptabilit de management Nous esprons que cette brve analyse aura persuad le lecteur de limportance de la stratgie. Nous souhaitons galement avoir suffisamment approfondi le sujet pour que le lecteur saisisse intuitivement le sens de la stratgie, la notion de ralisation dune adquation stratgique entre les environnements interne et externe de lentreprise, et la ncessit doffrir aux clients une proposition de valeur exclusive fonde sur le choix dun ensemble dactivits raliser diffrent de celui des entreprises rivales. Le moment est donc venu dexaminer le lien entre la stratgie et la comptabilit de management. Premirement, la comptabilit peut clairer le processus de formulation de la stratgie (y compris la stratgie nouvelle), et cela de plusieurs faons, notamment en dterminant : quels segments de clientle, quelles varits de produits ou services, quels circuits de distribution ou quels secteurs de vente sont les plus rentables; quels segments de clientle sont les plus satisfaits; quelles activits lentreprise devrait raliser, selon leur rentabilit et les ressources et les comptences dont dispose lorganisation (analyse de la chane de valeur); et quelles activits ralises par lentreprise le client attache de la valeur et quel est le cot de la ralisation de ces activits. Ce genre de comparaison sert de base la dtermination des activits quil convient de raliser et de mettre en relief (exploiter), et lesquelles pourraient tre abandonnes (la mthodologie qui sous-tend le modle de cration de valeur pour le client indiquera comment y parvenir).

Deuximement, insister sur la stratgie peut donner limpression que le succs repose entirement sur le choix de la stratgie approprie ; cest pourtant loin dtre le cas. Il est de plus en plus admis que le succs dcoule de la capacit de mettre en uvre la
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Henry Mintzberg, Crafting Strategy , Harvard Business Review (juillet-aot 1987), p. 69 [traduction].

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stratgie et de la grer avec efficacit (ce quindique le rectangle color de la figure 15) plutt que de simplement choisir la bonne stratgie48.

La mise en uvre efficace de la stratgie est assure par les quatre processus suivants : loprationnalisation de la stratgie en termes concrets (propres engendrer laction); la communication de la stratgie et ltablissement dun lien entre la stratgie et le travail de chacun; la fixation dobjectifs stratgiques, llaboration de plans tactiques pour atteindre ces objectifs et laffectation des ressources pour soutenir ces plans (planification stratgique des activits); et lobtention de commentaires sur le succs des mesures prises pour atteindre les objectifs stratgiques, ainsi que lapprentissage par lexprience (rtroaction et apprentissage)49

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Jeffrey Pfeffer, The Human Equation, Harvard Business School Press, 1998, chapitre 1. Robert S. Kaplan et David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2001, p. 1. 49 Adapt de Robert S. Kaplan et David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic management System , Harvard Business Review (janvier-fvrier 1996), p. 75-85; et John K. Shank, Strategic Cost Management: New Wine, or Just New Bottles , Journal of Management Accounting Research (automne 1989), p. 50.

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Grce sa participation lvaluation de la performance, ltablissement du budget de fonctionnement et la fixation de cibles, et grce son lien avec les systmes de rtribution, la comptabilit est en mesure de jouer un rle dterminant dans le dveloppement de tous ces processus. La formulation et la mise en uvre des stratgies constituent, ensemble, la gestion stratgique. En termes plus formels, la gestion stratgique est le processus grce auquel la direction sassure que la stratgie de lorganisation est mene bien ou quelle est modifie de manire reflter lvolution du contexte et la rtroaction des intresss. La gestion stratgique est un processus continu qui obit un cycle. Le cycle de la gestion stratgique est illustr la figure 16.

Lexpression comptabilit de management stratgique sert dcrire lutilisation par la direction de linformation comptable (dans son sens large) pour formuler et mettre en uvre la stratgie ou, en dautres termes, pour faciliter le processus de gestion stratgique. Il sagit dun nouveau domaine passionnant de la gestion50. La figure 17 donne un aperu de la comptabilit de management stratgique.

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Lappellation courante est celle de gestion stratgique des cots , selon les travaux fondateurs de Shank et Govindarajan (voir John K. Shank et Vijay Govindarajan, Strategic Cost Management, New York, The Free Press, 1993). Nous avons utilis une expression plus gnrique pour incorporer le rle important que joue lvaluation de la performance dans le processus de gestion stratgique, en particulier dans la mise en uvre de la stratgie.

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Cette illustration a pour but de donner un aperu complet de la comptabilit de management stratgique afin dillustrer o sinsrent les divers sujets quelle englobe dans la facilitation du processus de gestion stratgique. Les dtails de ce diagramme peuvent paratre confus au premier abord, mais il ne faut pas sen inquiter. Au fil de lanalyse des diffrents sujets, il sera utile de se reporter cette figure afin de garder lesprit le tableau densemble et dobserver le lien entre la production dinformation destine la comptabilit de management et son utilit certaines fins de la gestion. Enfin, les systmes dvaluation et de contrle de la performance peuvent tre utiliss pour encourager les employs innover et partager linformation relative aux changements qui surviennent dans leur environnement, en mme temps quils fournissent des donnes ou des points de repre susceptibles de faciliter la comprhension de lenvironnement concurrentiel et de ses transformations.

Le 13 aot 2008

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