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GESTO DE COMPETNCIAS II
CONFLITOS NO TRABALHO
CUBATO 2011
Introduo
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Se observarmos a histria, at ha pouco tempo, a ausncia de conflitos era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como sinal de competncia. Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento de pessoa s indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, consequentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
3 Nveis de conflito
Um conflito, como j se viu, frequentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies, podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo. A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas: Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser racional, aberta e objetiva; Nvel 2 - Debate: neste estagio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir; Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida; Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face ( ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire; Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito; Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos; Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto preservar e se proteger passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado; Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles. O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
4 Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo. Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando formulas e estratgias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Para lidar com conflitos, importantes conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo: Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados;
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo; Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente; Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
5 reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas: Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso a violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma ideia adversa sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio; Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das pessoas envolvidas desamparadas quanto deciso a ser tomada. Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.
7 Consequncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com frequncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes: quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo; quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores habituais", interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao; quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre frequentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus "perdedores", "ganhadores", "culpados" e "inimigos". Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos conflitos, a saber: so bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a sensao de envolvimento com alguma causa; ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores); propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas tambm de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado "comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais
conflito mais comportamento poltico. Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para negociaes ser a atuao de seus membros. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum que desempenhe um papel moderador.
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso; demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto; evitar criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa. Saber perguntar Saber perguntar uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao. A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas: Competio busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra parte envolvida; tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada; leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer. Colaborao contempla os interesses das partes envolvidas no conflito; busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas. Levitao trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo.
Evitao trata-se de estilo considerado no assertivo e no cooperativo; evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com as pessoas que podem caus-lo Acomodao trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas s partes.
Consideraes finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que nascem oportunidades de crescimento mtuo. Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais, os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. No devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.