AVALAAO DE

DE8EMPENHO
FORMAO EM GESTO DE PESSOAS
Marcela Linhares Soares Santos

CONCETO
Avaliao de Desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de
cada pessoa em funo das atividades
que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu
potencial de desenvolvimento.
Tem carter de orientar, uma vez que
redireciona os desvios, aponta para as
dificuldades e promove incentivo em
relao aos pontos fortes.

Recompensas/compensaes
Feedback de desempenho
Auto aperfeioamento
Treinamento
Promoo
Planejamento de RH
Reteno/dispensa
Medir
Melhoria Contnua
Premiar
Diferenciar
Resultados
Mudanas
OBJETVO8

PARA MAXIMIZAR A MOTIVAO, AS

PESSOAS PRECISAM PERCEBER QUE O
ESFORO QUE EXERCEM LEVA A UMA
AVALIAO DE DESEMPENHO
FAVORVEL E QUE UMA AVALIAO
DE DESEMPENHO LEVAR A
RECOMPENSAS QUE ELAS VALORIZAM
(DE ACORDO COM O MODELO DE
MOTIVAO DAS EXPECTATIVAS).
AVALAAO DE DE8EMPENHO

Tipos de recompensas;
Habilidades das pessoas;
Esforo individual;
Desempenho;
Conhecimento das atividades
(percepo).
Fatores que afetam o
desempenho

"uem avalia o desempenho
W Superior imediato
W Equipe de trabaIho
W Auto-avaIiao
W Subordinados imediatos
W rgo de RH
W Abordagem 360
7 7 7
METODO8 DE AD -
TRADCONA8
ESCALAS GRFCAS
ESCOLHA FORADA
PESQUSA DE CAMPO
NCDENTES CRTCOS
LSTAS DE VERFCAO (ESCALA
GRFCA SMPLFCADA)
MTODO DE COMPARAO AOS
PARES
8
Este mtodo o mtodo de avaliao mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples,
mas sua aplicao requer uma multiplicidade de
cuidados, com o objetivo de neutralizar a subjetividade
e o pr-julgamento do avaliador que podem ter enorme
interferncia.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores de avaliao de desempenho e
as colunas representam os graus de avaliao dos
fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades
a serem avaliadas. Cada fator definido com uma
descrio simples e objetiva para no haver distores.
E8CALA8 GRAFCA8
9 9
FaciIidade de pIanejamento e de
construo do instrumento de avaIiao;
SimpIicidade e faciIidade de
compreenso e de utiIizao;
Viso grfica e gIobaI dos fatores de
avaIiao envoIvidos;
FaciIidade na comparao dos
resuItados de vrios funcionrios;
Proporciona fciI retroao de dados ao
avaIiado.
E8CALA8 GRAFCA8 - PRO8

SuperficiaIidade e subjetividade na avaIiao do
desempenho;
Produz efeito de generaIizao (,4 010.9): se o
avaIiado recebe bom em um fator, provaveImente
receber bom em todos os demais fatores;
Peca peIa categorizao e homogeneizao das
caractersticas individuais;
Limitao dos fatores de avaIiao: funciona como
um sistema fechado;
Rigidez e reducionismo no processo de avaIiao;
Nenhuma participao ativa do funcionrio
avaIiado;
AvaIia apenas o desempenho passado.
E8CALA8 GRAFCA8 - CONTRA8

E8CALA8 GRAFCA8
Superior
quaIidade
no trabaIho
Sempre
uItrapassa
os padres
s vezes,
abaixo dos
padres
Conhece
parte do
trabaIho
Fatores:
Produo
(Quantidade de
trabaIho reaIizada)
QuaIidade
(Esmero no
trabaIho)
Conhecimento
do TrabaIho
(Percia no
trabaIho)
Cooperao
(ReIacionamento
interpessoaI)
Compreenso
de Situaes
(capacidade de
resoIver probIemas)
Criatividade
(capacidade
de inovar)
ReaIizao
(capacidade
de fazer)
timo Bom ReguIar SofrveI Fraco
Conhece
todo o
trabaIho
ExcepcionaI
quaIidade
no trabaIho
ExceIente
capacidade
de intuio
ExceIente
esprito de
coIaborao
s vezes,
uItrapassa
os padres
ExceIente
capacidade
de reaIizar
Tem sempre
exceIentes
idias
Conhece o
suficiente
Quase sempre
exceIentes
idias
Boa
capacidade
de reaIizar
Satisfaz os
padres
Bom
esprito de
coIaborao
Boa
capacidade
de intuio
Pssima
quaIidade
no trabaIho
QuaIidade
insatisfa-
tria
Sempre
abaixo dos
padres
CoIabora
normaImente
Capacidade
satisfatria
de intuio
AIgumas vezes
apresenta
idias
RazoveI
capacidade
de reaIizar
Raramente
apresenta
idias
Nenhuma
capacidade
de intuio
Pouca
capacidade
de intuio
No
coIabora
CoIabora
pouco
Conhece
pouco o
trabaIho
Incapaz de
reaIizar
Nunca
apresenta
idias
QuaIidade
satisfatria
DificuIdade
em reaIizar
Conhece
mais do que
necessrio

DesenvoIvido durante a Segunda Guerra MundiaI
para a escoIha de oficiais a serem promovidos. Esse
mtodo, apIicado experimentaImente, possibiIitou
resuItados ampIamente satisfatrios, sendo
posteriormente adaptado e impIantado em vrias
empresas.
EIe consiste em avaIiar o desempenho dos
indivduos por intermdio das frases descritivas de
determinadas aIternativas de tipos de desempenho
individuaI. Em cada bIoco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaIiador deve
escoIher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se apIicam ao desempenho do avaIiado.
E8COLHA FORADA

a) Dentro de cada bIoco h duas frases de
significado positivo e duas de
significado negativo. O avaIiador
escoIhe a frase que mais se apIica e a
que menos se apIica ao desempenho do
avaIiado.
b) Em cada bIoco h quatro frases de
significado apenas positivo. So
escoIhidas as frases que mais se
apIicam ao desempenho do avaIiado.
E8COLHA FORADA

Evita o efeito de generaIizao
(,4 010.9) na avaIiao;
Tira a infIuncia pessoaI do
avaIiador, isto , a
subjetividade;
No requer treinamento dos
avaIiadores para sua apIicao.
E8COLHA FORADA - PRO8

CompIexidade no pIanejamento e na
construo do instrumento;
No proporciona uma viso gIobaI
dos resuItados da avaIiao;
No provoca retroao de dados,
nem permite comparaes;
Tcnica pouco concIusiva a respeito
dos resuItados;
Nenhuma participao ativa do
avaIiado.
E8COLHA FORADA - CONTRA8

E8COLHA FORADA
DificuIdade em Iidar com pessoas
Tem bastante iniciativa
Gosta de recIamar
Tem medo de pedir ajuda
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
Embaixo voc encontrar bIocos de frases. Anote um "x" na coIuna ao Iado, com o sinaI "+" para
indicar a frase que meIhor define o desempenho do funcionrio e com o sinaI "-" para a frase que
menos define o seu desempenho. No deixe nenhum bIoco sem preencher duas vezes.
N + -
AVALIAO DO DESEMPENHO
Tem potenciaI de desenvoIvimento
Toma decises com critrio
Iento e demorado
Conhece o seu trabaIho
Nunca se mostra desagradveI
Produo razoveI
Tem boa memria
Expressa-se com dificuIdade
Apresenta produo eIevada
Comportamento dinmico
Tem dificuIdade com nmeros
muito sociveI
Tem esprito de equipe
Gosta de ordem
No suporta presso
Aceita crticas construtivas
Tem boa aparncia pessoaI
Comete muitos erros
Oferece boas sugestes
Decide com dificuIdade
N + -
7
Um especialista em avaliao, juntamente com o
superior imediato, avaliam o desempenho de seus
subordinados, levantando as causas, as origens e os
motivos de tal desempenho, por meio de anlise de
fatos e situaes. Baseia-se no princpio da
responsabilidade de linha e da funo de staff no
processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao
(staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto,
avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios.
O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista
de avaliao inicial; entrevista de anlise
complementar; planejamento das providncias e
acompanhamento posterior dos resultados.
PE8"&8A DE CAMPO
8 8
EnvoIve responsabiIidade de Iinha (o gerente
avaIia) e funo de 89,11 (o RH assessora) na
avaIiao do desempenho;
Permite pIanejamento de aes para o futuro
(como programas de treinamento, orientao,
aconseIhamento, etc.);
Enfatiza a meIhoria do desempenho e o
aIcance de resuItados;
Proporciona profundidade na avaIiao do
desempenho;
Permite reIao proveitosa entre gerente de
Iinha e especiaIista de 89,11.
PE8"&8A DE CAMPO - PRO8
9 9 9
Custo operacionaI eIevado por
exigir a assessoria de
especiaIista;
Processo de avaIiao Iento e
demorado;
Pouca participao do
avaIiado, tanto na avaIiao
como nas providncias.
PE8"&8A DE CAMPO - CONTRA8

PE8"&8A DE CAMPO
3. Por que o desempenho foi insatisfatrio/satisfatrio?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
5. Foram atribudas responsabiIidades ao funcionrio?
6. Por que o funcionrio teve de assumir essas responsabiIidades?
7. EIe possui quaIidades e deficincias? Quais?
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
8. Quem tipo de ajuda o funcionrio recebeu?
9. Quais foram os resuItados?
10. EIe precisa de treinamento? J recebeu treinamento? Como?
11. Quais outros aspectos de desempenho so notveis?
12. QuaI pIano de ao futura recomenda ao funcionrio?
13. Indique em ordem prioritria dois substitutos para o funcionrio.
14. Houve mudanas de substitutos em reIao avaIiao anterior?
1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio?
2. O desempenho foi:
Mais do que satisfatrio? Satisfatrio? Insatisfatrio?
AvaIiao
IniciaI
15. Que avaIiao voc d a este funcionrio? Acima ou abaixo do padro?
16. Este desempenho caractersticas do funcionrio?
17. O funcionrio foi avisado de suas deficincias?
18. O funcionrio recebeu novas oportunidades para meIhorar?
AnIise
CompIementar
PIanejamento
Acompanha-
mento

Enfoca as atitudes que representam
desempenhos aItamente positivos (sucesso),
que devem ser reaIados e estimuIados, ou
aItamente negativos (fracasso), que devem
ser corrigidos atravs de orientao
constante.
O mtodo no se preocupa em avaIiar as
situaes normais. No entanto, para haver
sucesso na utiIizao desse mtodo,
necessrio o registro constante dos fatos
para que estes no passem despercebidos.
NCDENTE8 CRTCO8

Baseia-se em excees de caractersticas
positivas e negativas, observadas e registradas peIo
supervisor. um mtodo de avaIiao do
desempenho simpIes e que tem por premissa as
caractersticas extremas (incidentes crticos), que
representam desempenhos aItamente positivos
(sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se
preocupa com os desempenhos excepcionais,
sejam positivos ou negativos.
Cada fator de avaIiao do desempenho
transformado em incidentes crticos ou
excepcionais, para avaIiar os pontos fortes e fracos
de cada funcionrio.
NCDENTE8 CRTCO8

AvaIia o desempenho excepcionaImente
bom e excepcionaImente ruim;
Enfatiza os aspectos excepcionais do
desempenho. As excees positivas
devem ser reaIadas e meIhor
apIicadas, enquanto as excees
negativas devem ser eIiminadas ou
corrigidas;
Mtodo de fciI montagem e fciI
utiIizao.
NCDENTE8 CRTCO8 - PRO8

No se preocupa com
aspectos normais do
desempenho;
Peca por fixar-se em poucos
aspectos do desempenho.
Da, sua tendenciosidade e
parciaIidade.
NCDENTE8 CRTCO8 - CONTRA8

NCDENTE8 CRTCO8
Apresenta muitos erros
FaIta de viso ampIa do assunto
Demora em tomar decises
Esprito conservador e bitoIado
DificuIdade em Iidar com nmeros
Comunicao deficiente
Nome: ____________________ Cargo: ________________ Departamento: ___________
AVALIAO DO DESEMPENHO
Sabe Iidar com pessoas
FaciIidade em trabaIhar em equipe
Apresenta idias inovadoras
Tem caractersticas de Iiderana
FaciIidade de argumentao
Esprito aItamente empreendedor
Aspectos ExcepcionaImente Negativos Aspectos ExcepcionaImente Positivos

Mtodo da Comparao aos Pares
Tambm conhecida como comparao binria, faz uma
comparao entre o desempenho de dois coIaboradores
ou entre o desempenho de um coIaborador e sua
equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um
processo muito simpIes e pouco eficiente, mas que se
torna muito difciI de ser reaIizado quanto maior for o
nmero de pessoas avaIiadas.
Compara dois a dois empregados, de cada vez, e anota-
se na coIuna da direita aqueIe que considerado meIhor
quanto ao desempenho. Cada foIha do formuIrio
ocupada por um fator de avaIiao de desempenho.
O&TRO8 METODO8
7 7 7
Mtodo de Autoavaliao
o mtodo por meio do quaI o prprio empregado
soIicitado a fazer uma sincera anIise de suas
prprias caractersticas de desempenho. Podem
utiIizar sistemticas variadas, incIusive
formuIrios baseados nos esquemas
apresentados nos diversos mtodos de avaIiao
de desempenho.
O&TRO8 METODO8
8 8 8
Mtodo de Avaliao por Resultados
Muito Iigado aos programas de administrao por
objetivos, este mtodo baseia-se numa comparao
peridica entre os resuItados fixados ou esperados
para cada funcionrio e os resuItados efetivamente
aIcanados. As concIuses a respeito dos resuItados
permitem a identificao dos pontos fortes e fracos
dos funcionrios bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo. sobretudo um
mtodo prtico, embora o seu funcionamento
dependa das atitudes e dos pontos de vista do
supervisor a respeito da avaIiao do desempenho.
O&TRO8 METODO8
9 9 9 9
Mtodos Mistos
As organizaes recorrem a uma mistura de
mtodos na composio do modeIo de avaIiao
de desempenho por ter uma grande compIexidade
em seus cargos. Os mtodos de avaIiao so
extremamente variados, em todos os aspectos,
pois cada organizao ajusta os mtodos s suas
pecuIiaridades e necessidades. Cada organizao
tem seus prprios sistemas de avaIiao do
desempenho adequados s circunstncias, sua
histria e a seus objetivos.
O&TRO8 METODO8

Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros
e repetitivos, por isso se tornam uItrapassados. Tratam
as pessoas como sendo homogneas e padronizadas.
As organizaes esto buscando novos mtodos mais
participativos e impuIsionadores de avaIiao.
A tendncia desburocratizao nos processos de
avaIiao das pessoas se mostra principaImente na
reduo radicaI do papeIrio e dos formuIrios que
antes constituam a dor de cabea dos executivos. A
avaIiao est se tornando simpIes e descontrada,
isenta de formaIismos exagerados e de critrios
compIicados e genricos impostos por aIgum rgo
centraIizador e burocrtico.
Criticas aos Mtodos Tradicionais
de Avaliao de Desempenho

Esto surgindo novos mtodos de avaIiao do
desempenho que se caracterizam por uma coIocao
nova do assunto: autoavaIiao e autodireo das
pessoas, maior participao do funcionrio em seu
prprio pIanejamento de desenvoIvimento pessoaI; foco
no futuro e na meIhoria contnua do desempenho.
Substituio da estrutura funcionaI e
departamentaIizao peIa organizao por processos
ou por equipes.
Participao dos trabaIhadores nos resuItados das
organizaes, utiIizando-se indicadores de
desempenho.
Mtodos Modernos de Avaliao de
Desempenho

Os gerentes devem ser treinados para
aprenderem a fornecer feedback
construtivo. O empregado deve
perceber a avaIiao como justa, o
gerente como sincero e o cIima
construtivo.
O retorno deve ser visto mais como
aconseIhamento do que como
juIgamento.
Deve-se comear peIa autoavaIiao.
Retorno da Avaliao de Desempenho

AVALIE TODAS AS ATIVIDADES.

D NFASE EM CRITRIOS OBJETIVOS E
MENSURVEIS.
REGISTRE O DESEMPENHO NUM DIRIO.
USE AVALIADORES MLTIPLOS (360).
O AVALIADOR DEVE DOMINAR O QUE
AVALIA.
TREINE AVALIADORES.
FORNEA OS CRITRIOS AOS
FUNCIONRIOS.
8uperando os problemas da Avaliao
de Desempenho

NDCADORES FNANCEROS (fluxo de

caixa, lucratividade, retorno sobre
investimento);
NDCADORES LGADOS AOS CLENTES
(satisfao, tempo de entrega de pedidos,
competitividade);
NDCADORES NTERNOS (tempos de
processos, ndices de segurana, retrabalho);
NDCADORES DE NOVAO
(desenvolvimento de novos processos, novos
produtos, melhorias, QT, pesquisa, etc.).
PRNCPA8 NDCADORE8

FORMULAO DE OBJETVOS
CONSENSUAS.
COMPROMETMENTO PESSOAL QUANTO
AO ALCANCE DOS OBJETVOS
CONJUNTAMENTE FORMULADOS.
NEGOCAO COM O GERENTE SOBRE
A ALOCAO DOS RECURSOS E MEOS
NECESSROS PARA O ALCANCE DOS
OBJETVOS.
AVALAAO PARTCPATVA
POR OBJETVO8 {APPO_

DESEMPENHO O COMPORTAMENTO
DO AVALADO NO SENTDO DE
EFETVAR O ALCANCE DOS OBJETVOS
FORMULADOS.
CONSTANTE MONTORAO DOS
RESULTADOS E COMPARAO COM
OS OBJETVOS FORMULADOS.
RETROAO NTENSVA E CONTNUA
AVALAO CONJUNTA.
AVALAAO PARTCPATVA
POR OBJETVO8 {APPO_
7
O PROCESSO DE APPO
Gerente e
Subordinado
Se reunem
Formulao
conjunta de
objetivos
consensuais
Ao
individual do
gerente
Ao
individual do
subordinado
Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APPO
Retroao
Retroao
8
Objetivos
setoriais
Objetivos
individuais
Planos
de
Ao
Aval. do de-
semp. global
Ao corretiva
Reviso do
Progresso
Objetivos
Organizacionais
Passo 1
Fixar Objetivos
Passo 2: Desenvolver
planos de ao
Passo 3: rever o
Progresso
Passo 4: Avaliar o desempenho
global
O PROCESSO DE APPO
9
OMPARAO
PADRES DE
TRABALHO
OMPARAO
ENTRE
INDIVIDUOS
OMPARAO
OB1ETIVOS
NEGOIADOS
WEscalas grficas
WEscolha forada
WPesquisa campo
WIncidentes crticos
WFrases descritivas
Womparao aos
pares
WDistribuio forada
WAdministrao
por objetivos
(APO)
COMPARAAO ENTRE 88TEMA8
DE AVALAAO DE DE8EMPENHO

A gesto por competncias um sistema gerenciaI que
busca impuIsionar os funcionrios na competncia
profissionaI, acrescentando capacidades e aumentando as
j existentes.
O gerenciamento baseado em competncias uma
ferramenta que identifica as competncias essenciais, as
habiIidades e conhecimentos determinantes da eficcia
profissionaI e tambm as Iacunas de quaIificao do
funcionrio para tarefas especficas e fornece recursos para
aperfeioar suas capacidades. O resuItado um quadro de
funcionrios com mais taIento e mais produo. Isso
representa uma mudana cuIturaI em direo a um maior
senso de responsabiIidade e autogesto dos funcionrios.
tambm uma maneira simpIes de meIhorar o desempenho.
AD POR COMPETENCA

O primeiro passo definir as
competncias tcnicas, conceituais e
as interpessoais, dentro de cada
funo. importante saIientar que
definir competncia no definir
tudo aquiIo que o funcionrio faz,
mas determinar quais as
capacitaes devem ser mais
desenvoIvidas, protegidas ou
diminudas.
AD POR COMPETENCA

A avaIiao inicia-se peIo mapeamento, que ir
permitir coIher dados reIativos s competncias
necessrias para o bom desempenho das
atividades e o perfiI do funcionrio quanto a estas
competncias, categorizando-as em trs bIocos,
que so: Competncias Conceituais (conhecimento
e domnio de conceitos e teorias que embasam as
tcnicas); Competncias Tcnicas (domnio de
mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabaIho) e Competncias
Interpessoais (permitir que as pessoas se
comuniquem e interajam de forma eficaz; atitudes e
vaIores pessoais).
AD POR COMPETENCA

A impIantao da avaIiao de desempenho por
competncias mostra-se positiva, pois aumenta o
estmuIo e motivao para o trabaIho. A objetividade,
cIareza e transparncia contribuem na obteno dos
objetivos e resuItados individuais e,
conseqentemente, nos resuItados da organizao.
Assim, pode-se pensar na avaIiao de desempenho
por competncias como um importante meio para
identificar os potenciais dos funcionrios, meIhorar o
desempenho da equipe e a quaIidade das reIaes dos
funcionrios e superiores, servindo de estmuIo nos
esforos para aIcanar resuItados positivos e
satisfatrios para o indivduo e organizao.
AD POR COMPETENCA

OBRIGADO!