Criterios para la Evaluacin de Planes Estratgicos de Unidades Acadmicas en una Universidad Compleja

Criterios para la Evaluacin de Planes Estratgicos de Unidades Acadmicas en una Universidad Compleja Autor: Rodrigo Fernndez Donoso (R. Fernandez-D), Magister en Ingeniera Industrial, Pontificia Universidad Catlica de Chile Afiliacin Institucional: Pontificia Universidad Catlica de Chile, Director de Anlisis Institucional y Planificacin. Crditos: Direccin de Anlisis Institucional y Planificacin, Pro Rectora, Pontificia Universidad Catlica de Chile Este artculo es parte de la tesina de titulacin para la obtencin del grado de Magister en Ingeniera Industrial, otorgado por la Escuela de Ingeniera de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. La mencionada tesina se desarrollo con la gua del profesor Nicols Majluf S. Direccin: Av. Libertador Bernardo OHiggins, N340, of N10 Telfono: 354 2770 Correo Electrnico: rfernan@uc.cl

Ttulo:

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Resumen Una universidad compleja1 con un modelo de gestin semi-descentralizado, junto con requerir de un Plan de Desarrollo que proyecte sus aspiraciones en el tiempo, necesita que cada una de las unidades acadmicas que la componen elabore sus propios planes desarrollo orientados a impulsar las disciplinas que alberga, acogiendo la diversidad y particularidad de cada una de ellas. Ello demanda una labor coordinadora que asegure el alineamiento y coherencia de los planes de desarrollo de las unidades acadmicas con el institucional y una evaluacin de la calidad y pertinencia de estos planes. El presente trabajo desarrolla y propone un conjunto de criterios para la evaluacin de planes estratgicos de unidades acadmicas en una universidad de estas caractersticas2.

Palabras claves:

evaluacin, planes de desarrollo, universidad, educacin superior

Que alberga variadas disciplinas, que imparte formacin de pregrado, magister y doctorado, y que genera conocimiento original. 2 Desarrollado para el caso de la Pontificia Universidad Catlica de Chile.
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Introduccin Una universidad compleja, con un modelo de gestin semi-descentralizado, debe asegurar los espacios necesarios para que cada una de las disciplinas que alberga se desarrolle conforme a su particularidad y estadios de desarrollo. De esta forma se sugiere que cada unidad acadmica que la compone cuente con un plan de desarrollo propio que a su vez explicite su contribucin al proyecto institucional, cuyo xito depende de un esfuerzo planificado y conjunto. Este esquema de planificacin demanda un proceso estructurado y coordinado, el cual, en una de sus partes, debe evaluar la calidad, pertinencia y factibilidad del plan de desarrollo de cada unidad. El presente trabajo tiene por objetivos: Proponer un conjunto de elementos a ser evaluados de un plan estratgico de una unidad acadmica. Proponer criterios de calidad por los cuales sern evaluados dichos elementos. Para estos efectos, se realiz una amplia revisin de bibliografa centrada en (1) mecanismos de evaluacin de planes de estratgico y (2) en torno a la elaboracin y estructura de planes estratgicos en instituciones de educacin superior (IES) y su impacto. Se lleg a una seleccin de 7 publicaciones consideradas significativas para los efectos de estructurar este trabajo. A saber: 1. Strategic Planning for Higher Education (Kotler & Murphy, 1981). 2. A Measurement Model of Strategic (Boyd & Reuning-Elliott, 1998). 3. Planning and Performance in Public Organizations (Boyne & Gould-Williams, 2003). 4. Strategy Development in UK Higher Education: Towards Resource-based Competitive Advantages (Lynch & Baines, 2004). 5. Strategic Planning, Autonomous Actions and Corporate Performance (Andersen, 2000). 6. Strategic Planning in Higher Education: who are the customers? (Conway, Mackay, & Yorke, 1994). 7. Strategic planning in higher education: a guide for heads of institutions, senior managers and members of governing bodies (HEFCE Audit Service, 2000) Conway, Mackay & Yorke (1994) cita en variadas ocasiones el paper Identifying the Levels of Strategy for a College or University. Long Range Planning (Shirley, 1983), razn por la cual se ha considerado tambin como una fuente relevante para el desarrollo de este trabajo. 2 2.1 Propuesta de Elementos y Criterios para la Evaluacin de Planes Estratgicos

Catastro de Conceptos de Planificacin Estratgicas en Publicaciones Revisadas Se realiz un catastro exhaustivo de conceptos de planificacin estratgica contenidos en las publicaciones seleccionadas. En la tabla 1 se presentan los resultados indicando las publicaciones que mencionan explcitamente cada concepto. Aquellos recuadros que contienen dos marcas indican que esos conceptos han sido especialmente destacados por los autores como caractersticas deseables o positivamente correlacionados con el desempeo futuro de la organizacin.

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Tabla 1: resumen de conceptos de planificacin estratgica en publicaciones

Conceptos Kotler &Murp hy (1981) Boyd & ReuningElliott (1998) Seguimiento Viabilidad Viabilidad, implementacin y seguimiento Implementacin Metas Boyne & GouldWilliams (2003) Ande rsen (2000 ) Conway, Mackay & Yorke (1994) Shirley (1983) HEFCE Audit Service (2000) Estrategias y acciones Anlisis entorno Anlisis interno Visin Estructura, contenido y proceso de formulacin Clasificacin mbito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Misin Stakeholders Anlisis del entorno Anlisis de los competidores Anlisis de los recursos Visin Formulacin de la estrategia Programas y servicios ofrecidos Planes de Accin de corto plazo Metas de objetivos largo plazo Objetivos anuales Plan de desarrollo de recursos y reas estratgicas Desarrollo de recursos humanos Diseo de la organizacin y sistemas Delegacin y flexibilidad para el ajuste del Plan Financiamiento (obtencin de ingresos o reduccin de costos) Actitud de miembros hacia el Plan Capacidad, de liderazgo, poltica y gestin del poder Gestin de la informacin Seguimiento y evaluacin de directivos

Misin

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Para efectos de sistematizar y organizar el anlisis, estos conceptos se han clasificado dentro de 9 conceptos ms amplios (misin, anlisis del entorno, anlisis interno, visin, estrategias y acciones, metas, implementacin, viabilidad y seguimiento), los que a su vez se han organizado en torno a dos mbitos: (1) estructura, contenido y proceso de formulacin, y (2) viabilidad, implementacin y seguimiento. Si bien los conceptos presentados en la Tabla 1 son bastantes exhaustivos en cuanto al contenido e implementacin de un plan estratgico, ellos no entregan guas para la reflexin en torno a los fundamentos sobre los cuales la estrategia se sustenta; cules son las ventajas competitivas?, cmo se hacen sustentables en el tiempo? Lynch & Baines (2004), analizando la situacin de la IES en UK las que se han visto enfrentadas a escenarios de mayor competencia, proponen la aplicacin del sistema RBV (resourced based view) para este tipo de instituciones. Este concepto busca identificar conjuntos de recursos particulares de la organizacin que le permiten lograr un desempeo superior y establecer una ventaja competitiva sustentable, es decir, se hace difcil imitarla y no es negociable por otra institucin. A su vez, Conway, Mackay, & Yorke (1994), aludiendo a la misma situacin de extrema competencia que se han visto enfrentadas las IES en UK posterior a la reforma del ao 1988, destacan la importancia de identificar los clientes y los caminos para satisfacerlos adecuadamente. De esta forma, se propone un tercer mbito de reflexin sobre los planes estratgicos, cual es, (3) los fundamentos de la estrategia y ventajas sostenibles. Elementos y Criterios de Evaluacin A continuacin, para cada uno de los mbitos de evaluacin definidos se fundamenta una propuesta de elementos y criterios de evaluacin. 2.2.1 Estructura, Contenido y Proceso de Formulacin de un Plan Estratgico La propuesta de elementos de evaluacin nace de la revisin bibliogrfica y del catastro de conceptos resumido en la Tabla 1, los que a su vez han sido agrupados en las clasificaciones all indicadas. Entonces, para cada uno de los elementos presentados en la columna Clasificacin a continuacin se argumentan el conjunto de criterios que nos permitir evaluar cada uno de ellos. 2.2

2.2.1.1 Misin Kotler & Murphy (1981), definen la Misin como el propsito bsico y fundacional de la institucin, que establece nuestros mbitos de accin. Esta acta como una mano invisible que gua a los distintos integrantes de la institucin a trabajar independientemente y, an as, colectivamente hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Una misin efectiva es aquella que est orientada a las necesidades del medio, que es factible, motivadora y especfica. Por su parte, Boyd & Reuning-Elliott (1998), en un esfuerzo por establecer los aspectos que deben ser medidos de una estrategia, identifican sus factores claves: declaracin de misin, anlisis de tendencias, anlisis de los competidores, objetivos de largo plazo, objetivos anuales, planes de accin de corto plazo y evaluacin en la marcha. A partir de estos factores administraron una encuesta a altos ejecutivos de hospitales, quienes dieron el mayor nfasis a los objetivos anuales, seguidos de los objetivos de largo plazo, la declaracin de misin y el plan de accin de corto plazo. Si bien los autores no dan luces respecto a lo que debe ser una Misin y

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su contenido, si la ponen en valor como uno de los componentes importantes de un plan estratgico. Andersen (2000) bosqueja una perspectiva integradora entre la planificacin estratgica y las acciones autnomas. Parte por constatar la relacin positiva existente entre la planificacin y el desempeo de las instituciones, sin embargo, propone tambin un efecto positivo de las acciones autnomas sobre el desempeo de la organizacin, en especial por la va de la innovacin. En efecto, grandes estrategias podran surgir sin la conciencia explcita de los directivos superiores (Bower, 1970/1982; Normann & Pennings, 1985; Burgelman, 1983; Burgelman, 1988; Mintzberg, 1994; Noda & Bower, 1996). Adems, Andersen (2000) declara que la habilidad de los gerentes para tomar decisiones en forma autnoma e independiente puede permitir a la organizacin contar con una mayor capacidad de respuesta a los cambios en el medio, especialmente beneficioso cuando se encuentra en un contexto complejo y cambiante. En conclusin, y para los efectos que nos convoca el presente trabajo, debemos considerar como deseable que los planes estratgicos de unidades acadmicas, si bien deben declarar una adscripcin explcita y concreta a los desafos institucionales de la Universidad, deberan contener aspiraciones propias, que se identifiquen con acciones que seran especficas para el desarrollo de la disciplina cultivada por la unidad y que podran no ser las mismas para otras unidades. Ello favorecer la capacidad de adaptacin, la diversidad de soluciones a desafos y problemticas particulares, y el espacio para la generacin de decisiones autnomas. Ello sugiere la necesidad de contar con una Misin y Visin propia, que expliciten los propsitos bsicos de la unidad y los objetivos que se proponen, que refuerce la identidad de la unidad y genere los espacios a sus autoridades para tomar decisiones propias y autnomas dentro de este marco de referencia. Conway, Mackay, & Yorke (1994), le asignan mucha importancia a la Misin dentro de los planes estratgicos y la explicitacin de los stakeholders en esta declaracin. La definen como el propsito perdurable de la organizacin, que la distingue de otras y define los alcances de su accionar. Refleja la imagen que la compaa quiere proyectar, la imagen que tiene de s misma e identifica las principales reas de servicios a las cuales la institucin se dedica. La Misin tambin reconoce la demanda legtima de los stakeholders (Pearce J. , 1982). Shirley (1983), citado por Conway, Mackay & Yorke, sugiere 6 rea crticas de decisin entre las cuales se cuenta la identificacin de los stakeholders y la Misin. El Higher Education Funding Council for England (HEFCE Audit Service, 2000), en conjunto con los directivos de varias universidades, elabor una gua para la planificacin estratgica en el ao 2000 la cual coincide con los inicios de la reforma del sistema de educacin superior del ao 1988. Destaca en este documento el sentido y trascendencia dado a la planificacin estratgica, reflejado en declaraciones tales como dado que las circunstancias cambian, la planificacin estratgica permite a las instituciones responder en forma coherente y consistente con las directrices que se ha propuesto, ms que reaccionar en forma adecuada a las oportunidades y riesgos que va enfrentando. Es decir, la planificacin estratgica permite reforzar la lealtad de las instituciones con lo que ellas son o definieron querer ser; en efecto, no estar supeditadas a reacciones antojadizas producto de hechos inesperados y que pudieran no ser compatibles con la identidad de la institucin. Estas declaraciones en s mismas refuerzan la importancia y necesidad de establecer una Misin.

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Este documento plantea la planificacin estratgica como un proceso cclico cuyas etapas son planificacin, documentacin e implementacin, y monitoreo. En la etapa de planificacin (llammosla de formulacin del plan) se propone como primer paso la exploracin, orientada a identificar los factores que podran afectar a la organizacin y su posicin, compuesta a su vez por: anlisis del entorno, evaluacin de los recursos internos y la identificacin de los mandatos institucionales que reafirman el propsito de la institucin (Misin). De esta forma, como criterios de evaluacin de la Misin se propone: a. Propone una razn de ser propia, basada en una disciplina especfica o bien en un quehacer particular que la distingue de los dems y, en definitiva, explicita el propsito bsico y fundacional de la unidad b. Identifica sus principales reas de servicios y stakeholders c. Es una misin alineada con la de la Universidad d. Es factible, motivadora y especfica 2.2.1.2 Anlisis del Entorno Kotler & Murphy (1981) sugieren un anlisis del entorno que permita entender e incorporar en el proceso de reflexin el contexto en el cual la institucin se desenvuelve y cuyas caractersticas pueden afectar de alguna forma su accionar. Algunos de los mbitos de anlisis sugeridos son: el interno (relativo a la Institucin pero que no dependen de la unidad en anlisis), el mercado (para cada uno de los mbitos de accin de la institucin), competitividad, lo pblico y el macro entorno (desarrollo demogrfico, econmico, tecnolgico, poltico y cultural). Si bien Boyd & Reuning-Elliott (1998), consideran en su estudio el anlisis del entorno y de la competencia, estos elementos no estarn dentro de los factores crticos dentro de una Plan estratgico. Boyne & Gould-Williams (2003), en base a investigaciones anteriores (Camillus, 1975; Capon, Farley, & Hubert, 1987; Kay, 1993; Self, 1974; Leach, 1982), sealan algunas de las causas por las cuales los procesos de planificacin tendran impactos positivos en el desempeo de la organizacin, argumentos que nos permitirn discriminar, a su vez, sobre las caractersticas de calidad de algunos de los contenidos de un plan; entre otros, la planificacin permite identificar eventos externos y cambios internos e incorporarlos dentro de la estrategia y permite tomar decisiones sobre diferentes estrategias a seguir en base a informacin comprendida ms que a intuiciones. En efecto, Boyne & Gould-Williams (2003) aseguran que la preocupacin sobre la calidad de un plan no slo debe estar puesta en el mismo plan sino tambin en el proceso que lo llev a su formulacin. Un plan comprensible no asegura que el proceso que lo gener fue igualmente comprensible y coherente en su anlisis, as como un anlisis y formulacin comprensible, no necesariamente genera un plan comprensible. A su vez aseguran la gravitacin que tienen sobre el desempeo la actitud de los miembros de la organizacin ante el Plan (Armstrong, 1982). Para la realizacin de su estudio Boyne & Gould-Williams (2003) proponen como medidas para la planificacin, la fijacin de metas u objetivos, un anlisis externo, un anlisis interno, un plan de accin y la percepcin sobre el proceso de planificacin3. Una de las principales conclusiones recogidas por los autores es que el anlisis interno, el externo y el contar con planes de accin tienen un impacto neutro sobre el desempeo de la institucin. En definitiva, ms
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Principalmente dado por la facilidad o complejidad del proceso de recoleccin de la informacin y en la utilidad de la misma
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importante que el proceso de planificacin formalmente hablando y en consecuencia del proceso de reflexin sobre las capacidades internas y el entorno, la valoracin (actitud positiva y motivada) que la comunidad le confiere al proceso de formulacin. Por su parte, el HEFCE Audit Service (2000) declara: dado que las circunstancias cambian, la planificacin estratgica permite a las instituciones responder en forma coherente y consistente con las directrices que se ha propuesto, ms que reaccionar en forma adecuada a las oportunidades y riesgos que va enfrentando. Esta declaracin destaca el sentido y relevancia del proceso de diagnstico y en particular, el surgido de la reflexin sobre los elementos no controlables por la institucin Por ello, en la etapa de planificacin, el HEFCE Audit Service (2000) propone la exploracin de los factores que podran afectar a la organizacin y su posicin, entre ellos el anlisis del entorno, para lo cual sugieren el anlisis de la posicin de mercado en relacin a otras instituciones, a partir de informacin pblica o bien especialmente elaborada para el efecto. En general este anlisis se hace en relacin a dos criterios, el acadmico y el econmico. En consecuencia, la propuesta de criterios para la evaluacin del anlisis del entorno es: a. Este anlisis incluye a la misma Institucin en todo aquello que no es controlable por la unidad y aborda la contingencia normativa, legal, social, econmica y cultural nacional e internacional. b. Considera otras instituciones del medio que se presentan en el mbito de lo ofrecido y que se constituyen en una alternativa; anlisis basado en perspectivas acadmicas y econmicas. c. El anlisis del entorno destaca elementos que afectan el quehacer de la unidad e incide efectivamente en la definicin de las estrategias d. Se ha considerado la opinin de externos y stakeholders, y se ha hecho participar a la comunidad de este anlisis. 2.2.1.3 Anlisis Interno Kotler & Murphy (1981) proponen un anlisis de los recursos internos de la organizacin. En efecto, la estrategia debe ser coherente con lo que se es, considerando el desarrollo de aquellas cosas que nos limitan o bien aprovechando las que nos potencian. Algunos mbitos de anlisis son: personal, financiamiento, facilidades y sistemas. Al igual que en el caso del anlisis externo, de la lectura de Boyne & Gould-Williams (2003) se puede concluir que ms relevante que el proceso de planificacin formalmente hablando y en consecuencia, del anlisis interno, es que la comunidad enfrente el proceso con una actitud positiva y motivada. Para los efectos de este trabajo, este hecho no invalida la necesidad de que el anlisis interno est presente. En efecto, la medicin de la percepcin sobre el proceso de planificacin est basada en el mismo proceso que comprende el anlisis interno, entre otros. Nacida de la declaracin del HEFCE Audit Service (2000) entorno al proceso de planificacin y la importancia del proceso de diagnstico, destaca un adecuado anlisis de las competencias y capacidades internas. De esta forma, en la etapa de planificacin, el HEFCE Audit Service (2000) propone la evaluacin de los recursos internos a la luz de los objetivos que la institucin persigue. Por otra parte, si bien Conway, Mackay & Yorke (1994), no hablan explcitamente sobre el anlisis interno, al declarar la necesidad que tuvieron las universidades del Reino Unido de hacer foco en sus clientes para afrontar de mejor forma un ambiente competitivo, habla, entonces, de la

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necesidad de que el anlisis interno tambin tome como referencia a los stakeholders y de las formas para satisfacer singularmente sus necesidades. De esta forma, la propuesta de criterios para la evaluacin del Anlisis Interno es: a. Cuenta con un anlisis de los recursos disponibles a la luz de las demandas de la visin propuesta, los requerimientos de los stakeholders y el anlisis de la competencia realizado. b. Este anlisis es exhaustivo en trminos de abordar todos aquellos recursos que se consideran necesarios para constituir la oferta deseada (recursos de infraestructura, tecnologas, personal acadmico, personal administrativo, organizacin y gobierno y procesos) c. Se ha considerado la opinin de los stakeholders y se ha hecho participar a la comunidad en este anlisis. 2.2.1.4 Visin Kotler & Murphy (1981), dentro de un concepto amplio, describen lo formulacin de objetivos en tres niveles: la Misin, los objetivos y los desafos. Siendo de un grado mayor de especificidad, los objetivos4 deben estar en sintona con la Misin. Adems, es importante tener presente las competencias y tensiones que pueden existir entre los objetivos, tanto por las limitaciones en el financiamiento, lo que impone una priorizacin, as como por los trade-offs existentes entre unos y otros. Los desafos por su parte, son interpretados como las metas, por medio de las cuales se establecen magnitudes, plazos y responsabilidades sobre los proyectos del Plan. Por su parte, Boyd & Reuning-Elliott (1998), incluyen los objetivos de largo plazo entre los elementos a considerar en su estudio, resultando ser este elemento el de segundo mayor nfasis dado por los ejecutivos de hospitales. No agregan mayor informacin sobre posibles criterios a considerar en su evaluacin, ms que su sola presencia en el Plan. Boyne & Gould-Williams (2003) sealan que la planificacin fuerza a los ejecutivos a clarificar sus objetivos y, por esa razn, entrega un marco de asignacin de recursos en orden a los propsitos de la organizacin; adicionalmente, provee objetivos que pueden ser comunicados a todo el cuerpo directivo y ellos ajustar su esfuerzo de acuerdo a ellos. Sin embargo, su estudio concluye que una cantidad desmedida de objetivos propuestos se asocia con un menor nivel de desempeo futuro de la organizacin. Una de las posibles explicaciones de ello, es que la cantidad mayor de objetivos induce a la confusin entre las personas que constituyen la institucin. Andersen (2000) declara que la habilidad de los gerentes para tomar decisiones en forma autnoma e independiente puede permitir a la organizacin contar con una mayor capacidad de respuesta a los cambios en el medio, especialmente beneficioso cuando se encuentra en un contexto complejo y cambiante. Entonces, como ya se analiz para el caso de la Misin, contener aspiraciones propias, que se identifiquen con acciones que seran especficas para el desarrollo de la disciplina cultivada por la unidad y que podran no ser las mismas para otras unidades, entrega los espacios necesario para que se den procesos de toma de decisiones autnomos y coherentes con el conjunto de la Institucin. Ello sugiere la necesidad de contar

Lo que se interpreta como lo que comnmente llamamos Visin

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con una Visin propia, que explicite los objetivos que se propone la unidad a partir de su situacin actual. Shirley (1993), dentro de las reas crticas de decisin de un plan estratgico, propone la fijacin de objetivos y metas. En la etapa de documentacin del plan, la HEFCE Audit Service (2000) sugiere varios documentos con diversos objetivos y pblicos. Ms all de estas distinciones, se sugiere como uno de los contenidos relevantes de los documentos productos de la planificacin, la declaracin de una Visin u objetivos de largo plazo. Por ltimo, al estar una unidad acadmica inserta en un contexto organizacional ms amplio, su Visin necesariamente debe contribuir a los objetivos de largo plazo que la Institucin como un todo se ha propuesto en su Visin. En consecuencia, la propuesta de criterios para la evaluacin la Visin es: a. Se propone una visin con objetivos de largo plazo, que proyecte a la unidad en el tiempo y refleje los alcances de la oferta que se desea entregar a los stakeholders b. La Visin incluye no ms de 7 elementos y ellos no se contraponen entre s. c. La Visin es coherente y contribuye con el Plan de Desarrollo de la Institucin d. Los elementos de la Visin son claros y fciles de transmitir y contienen aspiraciones propias que reflejan el sentir de la comunidad, es decir, ella se ha hecho partcipe en su elaboracin. 2.2.1.5 Estrategias y Acciones Entre las etapas que Kotler & Murphy (1981) sugieren en el proceso de planificacin est la elaboracin de la estrategia. La estrategia se define a partir de las aspiraciones que la comunidad de propone en la Visin y de las ofertas de valor que pretende ofrecer a sus stakeholders, ello, a la luz de las carencias detectadas al interior de la institucin y del anlisis del entorno realizado. Por su parte, Boyd & Reuning-Elliott (1998), propone los planes de accin de corto plazo como otro elemento importante de evaluar en los planes estratgicos, y estara dentro los ms relevantes segn la encuesta administrada a altos ejecutivos de hospitales. Dado que el plan estratgico permite tomar decisiones sobre diferentes estrategias a seguir en base a informacin comprendida ms que a intuiciones, Boyne & Gould-Williams (2003), proponen al plan de accin como una de las medidas de la planificacin para evaluar en su investigacin. Sin embargo, el trabajo concluye que la presencia de los planes de accin tendra un impacto neutro sobre el desempeo de la institucin. Shirley (1983), incluye dentro de las 6 reas crticas de decisin en un plan estratgico los programas y servicios ofrecidos, el rea geogrfica del accionar de la institucin, las ventajas comparativas vistas sobre otras instituciones del sector y, producto de lo anterior, los recursos, estructura organizacional, formas de gobierno y desarrollo de recursos humanos. El HEFCE Audit Service (2000) propone como una de las etapas del proceso de planificacin, la generacin de ideas orientadas a hacer nuevas actividades, hacer mejoras a otras o bien descontinuar selectivamente las que lo justifiquen. Gran valor adquiere en este punto la capacidad de gestionar la innovacin. Adems propone la facilitacin, que es el proceso de analizar y disponer de los recursos y capacidades necesarias para hacer viable el Plan.

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Adicionalmente, entre la documentacin final del Plan, proponen la incorporacin de un resumen de las estrategias, integradas con las actividades y recursos. Las tareas o actividades deben tener responsables individuales y ser limitadas en su cantidad. De esta forma, la propuesta de criterios para la evaluacin de Estrategias y Acciones es: a. Se presentan un conjunto de acciones o estrategias que son coherentes con la misin, la visin y el anlisis realizado (acciones orientadas a alcanzar la visin propuesta, superar las debilidades de la unidad, aprovechar las fortalezas, superar eventuales amenazas o aprovechar oportunidades que el medio ofrece). b. Estas acciones son concretas y se proyectan en el corto plazo mediante una programacin de actividades para el ao inmediatamente siguiente. c. Hay acciones tendientes a reforzar, crear o eliminar oferta de servicios en base al anlisis realizado. 2.2.1.6 Metas Kotler & Murphy (1981), dentro de lo que es la formulacin de los objetivos, proponen la definicin de desafos, lo que entendemos como metas. Con ello se establecen magnitudes, plazos y responsabilidades sobre los proyectos del Plan. Por su parte, Boyd & Reuning-Elliott (1998) sugieren, dentro de los aspectos a ser medidos dentro de una planificacin estratgica, los objetivos anuales, elemento al cual los altos ejecutivos de hospitales dieron el mayor nfasis. En su investigacin, Boyne & Gould-Williams (2003), proponen la fijacin de metas u objetivos como elemento de evaluacin de un plan estratgico. Shirley (1983), tambin sugiere dentro de sus 6 reas crticas de decisin en un plan estratgico la declaracin de objetivos y metas. El HEFCE Audit Service (2000), en la etapa de documentacin, propone la explicitacin de tareas y metas (especficas, medibles, logrables, relevantes y oportunas) o bien hitos. Las tareas deben tener responsables individuales y ser limitadas en su cantidad. Tambin se sugiere contar con metas de medio trmino. En consecuencia, la propuesta de criterios para la evaluacin de Metas es: a. La Visin tiene asociado un conjunto de metas expresadas en trminos de indicadores o hitos los que, mediante su valorizacin o la explicitacin de un suceso en un plazo determinado, darn cuenta del impacto que el Plan ha suscitado en dicho plazo (indicadores de impacto); tambin se presentan valorizaciones anteriores al plazo del Plan tomadas como referencia. b. Para cada una de las acciones principales de la estrategia se ha establecido una persona responsable, los indicadores o hitos que permitirn constatar su realizacin, con metas anuales y plazos claros. Viabilidad, Implementacin y Seguimiento As como la bibliografa destaca elementos de la estructura y contenido de los planes, tambin lo hace con la capacidad de gestionar, liderar, comunicar y realizar seguimiento a los planes como elementos fundamentales para que ellos se transformen en herramientas con un impacto efectivo en el desarrollo de la institucin.
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Como se observar, existen varios elementos de evaluacin que bien podran pertenecer al mbito de estructura, contenido y proceso de formulacin o bien al de viabilidad, implementacin y seguimiento5. Sin embargo, dado que estas clasificaciones son utilizadas en definitiva para la evaluacin de los planes, se considerarn estos elementos en uno de los dos mbitos para no repetir su evaluacin. 2.2.2.1 Viabilidad Boyne & Gould-Williams (2003), queriendo demostrar los impactos positivos de la planificacin en el desempeo de las instituciones pblicas, toma como referencia a lo ya hecho en el sector privado. En efecto, para las instituciones privadas se ha demostrado el impacto positivo de la planificacin sobre su desempeo, lo cual se debera, entre otras razones, a que la planificacin obliga a los ejecutivos a clarificar sus objetivos. Son estos objetivos y su claridad lo que permite que sean efectivamente comunicados a todo el cuerpo directivo y de esta forma alinear su accionar, constituyndose en una potente herramienta para ejercer un liderazgo Por otra parte, Boyne & Gould-Williams (2003) recogen una serie de crticas en torno a la aplicacin de planificacin estratgica a instituciones pblicas, entre ellas, que no habran planes que no demanden la capacidad de lograr que otros hagan lo que de otra forma no haran, entonces, involucra una gran capacidad poltica y administracin del poder (Wildavsky, 1973). Estas crticas permiten reflexionar sobre la necesidad de que conjuntamente a la formulacin de un plan estratgico y su implementacin, se deben estimar las capacidades polticas y de liderazgo, mediante el desarrollo de documentos, medios adecuados de comunicacin, institucionalidad, etc. Adicionalmente, Boyne & Gould-Williams (2003) hacen referencia a que los impactos del Plan en el desempeo de la institucin, tambin estn determinados por la actitud interna de los miembros hacia la herramienta (Armstrong, 1982), lo que confirma la necesidad de contar con capacidades de liderazgo y comunicacin adecuada y pertinente del Plan. Tanto es as, que en forma posterior, el paper postula a la percepcin sobre el proceso de planificacin como una medida de la planificacin para considerar en el estudio, de la cual se concluye su impacto positivo sobre el desempeo. El documento Strategic planning in higher education: a guide for heads of institutions, senior managers and members of governing bodies (HEFCE Audit Service, 2000), entrega propuestas concretas en torno a las capacidades de gestin, implementacin y seguimiento de un plan, entre las cuales ofrece importantes luces sobre los factores de viabilidad de un plan. Como se observ anteriormente, el documento define la planificacin como un proceso cclico, cuyas etapas son la planificacin propiamente tal, la documentacin y la implementacin y monitoreo. Para la etapa de implementacin se presentan caractersticas especialmente relacionadas con el ejercicio del liderazgo y la gestin del proyecto, tales como: Gestin del cambio: comunicacin, consultar, guiar, desarrollar y retroalimentar Equipos para la gestin de los proyectos Asumir riesgos razonables, tener la capacidad de gestionarlos y contar con tolerancia a fallar, esenciales para una estrategia innovadora. En el caso de la etapa de monitoreo, tambin se mencionan una caracterstica sobre la capacidad de liderazgo en el seguimiento del Plan, cual es que el equipo directivo superior hace un seguimiento regular y peridico.
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Tambin podra darse dentro del mbito de fundamentos de la estrategia y ventajas sostenibles
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El documento, para la primera etapa, la de planificacin, habla de la relevancia que tiene el liderazgo en la definicin e implementacin del Plan. El directivo que lo ejerce debe contar con la capacidad de visualizar, consultar, emplazar y comunicar. Adicionalmente se proponen una serie de facilitadores que hagan viables las propuestas del Plan; entre ellas se menciona la gestin financiera como una de las habilidades requeridas para la planificacin e implementacin del cambio; asimismo, la generacin de incentivos a la reduccin de costos y generacin de ingresos. En consecuencia, se proponen como criterios de evaluacin de la Viabilidad: a. El Plan propone una estrategia de financiamiento razonable tanto en relacin a los recursos que la propia unidad pretende obtener (y la forma en que lo hace), como en relacin a los solicitados a las fuentes de financiamiento que la Institucin ofrece. b. No existe una incompatibilidad entre las formas de financiamiento propuestas para algunas acciones y otras acciones u propuestas que el Plan plantea. c. Se percibe una comunidad cohesionada en torno a las propuestas del Plan y una actitud proactiva. d. Se observa en los directivos de la unidad la capacidad poltica y de liderazgo para llevar con xito la implementacin del Plan 2.2.2.2 Implementacin Kotler & Murphy (1981) postulan la necesidad de hacer un anlisis de los recursos6 requeridos para llevar adelante la estrategia, establecer claramente las metas7 asociadas a los objetivos que el Plan propone y reparar en el diseo organizacional y de los sistemas o procesos que permitan la implementacin del Plan. Ya lo propona Chandler, al decir que la estructura debe seguir la estrategia (Chandler, 1962). Boyne & Gould-Williams (2003), queriendo demostrar los impactos positivos de la planificacin en el desempeo de las instituciones pblicas, toma como referencia lo ya hecho en el sector privado. En efecto, sealan que para instituciones privadas se ha demostrado el impacto positivo de la planificacin sobre su desempeo, lo cual se debera, entre otras razones, a que la planificacin obliga a los ejecutivos a clarificar sus objetivos, razn por la cual, provee un marco de asignacin de recursos en orden a los propsitos de la organizacin8. Esto, no muestra tan slo la importancia de que los planes cuenten con una declaracin de objetivos, sino tambin, que los planes de desarrollo de recursos sean coherentes con los desafos que el plan se propone. Andersen (2000), postula que si bien la planificacin estratgica formal genera efectos positivos en el desempeo de las organizaciones, las acciones autnomas de las unidades o reparticiones de la institucin, permite que la organizacin cuente con una mayor capacidad de respuesta en el medio. De hecho, la planificacin genera un pensamiento adaptativo estratgico a travs de los directivos generando una coordinacin entre ellos. Ms all de la razonable discusin que podra surgir al interior de la Institucin en relacin al grado de autonoma que ella entrega a sus unidades acadmicas en los procesos de toma de
Personal, financiamiento, facilidades y sistemas Magnitudes, plazos y responsables 8 No es el espritu de este trabajo ni la razn por la cual est citada esta referencia. En todo caso, tal como lo presenta posteriormente esta publicacin, es algo aceptado los impactos positivos de la planificacin en instituciones pblicas.
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decisiones, debieran ser caractersticas deseables al interior de los planes estratgicos la flexibilidad, expresada en las capacidades de gestin y seguimiento: Las responsabilidades sobre las metas y objetivos estn convenientemente distribuidas entre los directivos de la unidad El Plan considera sistemas de seguimiento en el tiempo y manifiesta un compromiso con la comunidad acadmica de hacer una revisin y ajuste anual de sus estrategias. La unidad acadmica expresa la intencin y capacidad de monitorear indicadores e informacin clave sobre: los avances del Plan, elementos significativos del ambiente que determinaran posibles ajustes a la estrategia y condiciones de calidad acadmica que no se est dispuesto a comprometer en el proceso de implementacin de la estrategia. Shirley (1983), propone que despus de haber resuelto una estrategia, la institucin debe pensar en los recursos que sern necesarios para su implementacin, la estructura organizacional, las formas de gobierno y el desarrollo de recursos humanos. La HEFCE Audit Service (2000), para la etapa de implementacin sugiere algunas caractersticas que favorecern la ejecucin del plan, tales como: proponer una estructura organizacional que este acorde a la estrategia la conveniencia de utilizar consultores como agentes de cambio Si bien las etapas de planificacin y documentacin del proceso de planificacin propuestas por la HEFCE Audit Service (2000) no son explcitamente gestin, implementacin y monitoreo, entregan luces importantes. Por ejemplo, en la propuesta de facilitadores para la implementacin del Plan: Comprender las necesidades y desarrollo de sistemas de informacin como una habilidad importante para la implementacin del cambio. Desde la perspectiva de los recursos, contar con sistemas y tecnologas de la informacin. En la segunda etapa, la de documentacin, establecen la presencia de ciertas estrategias focalizadas en recursos transversales o reas de desarrollo: estrategia acadmica, de investigacin, de enseanza y aprendizaje, estrategia financiera, de recursos humanos y tecnologas de la informacin. Entonces los criterios que se proponen para la evaluacin de las Capacidades de Implementacin contenidos en un plan son: a. El Plan cuenta con una estimacin de recursos coherente con los desafos que se plantea o con las carencias con que cuenta la unidad. b. El Plan cuenta con un plan de desarrollo de la planta de profesores que explicita su desarrollo o evolucin en el tiempo c. El Plan propone la elaboracin de un plan de desarrollo fsico, de tecnologas, de equipamiento y en torno a reas consideradas estratgicas para el futuro de la unidad. d. Se percibe la autonoma y flexibilidad necesaria para ajustar las actividades y financiamiento del Plan si es que las condiciones lo ameritan. e. El Plan plantea la necesidad de ajustar o bien propone- el diseo organizacional y de los sistemas de acuerdo a los requerimientos de la estrategia.

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2.2.2.3 Seguimiento Boyd & Reuning-Elliott (1998), en su paper A Measurement of Strategic, concluyen que entre los elementos ms gravitantes en la calidad de un plan estn los objetivos anuales y el plan de accin de corto plazo (Boyd & Reuning-Elliott, 1998), los cuales, dada su especificidad y concrecin, son un aporte a las capacidades de gestin y seguimiento del Plan. Es ms, como ya se hubo mencionado, las evaluaciones sobre la marcha9 tenan una alta correlacin con todos los atributos considerados ms significativos. Por su parte, Boyne & Gould-Williams (2003) al recoger una serie de crticas en torno a la aplicacin de planificacin estratgica a instituciones pblicas, mencionan entre ellas que los procesos formales de planificacin requieren una gran cantidad de informacin y su procesamiento y las habilidades para poder concluir de ello e incorporarlas dentro del proceso, lo cual lo hace tremendamente dificultoso (Streib & Poister, 1990) Esta y otras crticas permiten reflexionar sobre la necesidad de que conjuntamente a la formulacin de un plan estratgico y su implementacin, se debe prever la capacidad de generar y administrar en forma eficiente y efectiva la informacin necesaria para la reflexin y seguimiento del desempeo. La HEFCE Audit Service (2000), por su parte, para la ltima etapa, la de monitoreo, plantea entre algunas de sus caractersticas que: Se debe contar con informacin oportuna y de calidad Realizar un monitoreo tanto del plan estratgico como otros planes subsidiarios al primero El monitoreo se debe realizar en diferentes mbitos, entre ellos: Una mirada general de avance e impacto del proyecto, para lo cual son muy tiles los indicadores de desempeo Avances en la implementacin de proyectos especficos Seguimiento del financiamiento del Plan El cumplimiento del presupuesto Recursos Calidad acadmica En la primera etapa, la de planificacin, se proponen una serie de facilitadores que hagan viables las propuestas del Plan, entre las cuales se encuentran: Habilidades requeridas para la planificacin e implementacin del cambio: Anlisis cuantitativo Planificacin y monitoreo Informacin para los gestores Informacin para el anlisis Reportes sobre el progreso de la implementacin de la estrategia Gestin contable que permita identificar los verdaderos costos de las actividades En la segunda etapa, la de documentacin, plantean la necesidad de contar con una declaracin operacional, la cual incluye el programa de actividades o proyectos a realizar, los responsables, los hitos que son importantes de identificar y las metas propuestas (finales y de medio trmino). Tambin sugieren contar con un plan financiero y de recursos, que a su vez declara una vinculacin explcita con el plan de operaciones.
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Evaluacin y seguimiento del Plan

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En consecuencia, los criterios propuestos para evaluar las Capacidades de Seguimiento de un plan son: a. La unidad cuenta con (en forma subsidiaria o propia), o bien pretende desarrollar, una capacidad de gestin de la informacin y anlisis que le permita evaluar el impacto del Plan, realizar el seguimiento de las actividades propuestas y monitorear la calidad de las principales actividades que desempea. b. El Plan propone explcitamente el seguimiento y evaluacin de su impacto en forma peridica y dar cuenta a la comunidad de ello. c. Se propone un conjunto de mecanismos de aseguramiento de la calidad que permitan su monitoreo en el tiempo y as evitar su detrimento y promover su mejora. Fundamentos de la Estrategia y Ventajas Sostenibles Dos publicaciones hacen mencin a las posibles fuentes del valor de la institucin, es decir, cules son los fundamentos sobre los cuales su estrategia se soporta. Con esto no se quiere negar la gravitacin que el contenido de un plan y sus mecanismos de seguimiento tienen en el desempeo futuro de la institucin, sino que se quiere destacar el hecho que contar con un fundamento coherente de la estrategia podra significar un estndar de calidad superior del plan en cuestin. Lynch & Baines (2004) proponen la aplicacin del sistema RBV (resourced based view) para IES. Este concepto busca identificar conjuntos de recursos especiales de la organizacin que le permiten lograr un desempeo superior y establecer una ventaja competitiva sustentable, es decir, ella se hace difcil de ser imitada o sustituida y no es negociable por otra institucin. Los argumentos utilizados por los autores para proponer la aplicacin del RBV en IES, es que los recursos propios y nicos de la institucin, ms que su posicin en el mercado, es lo que le permite contar con una ventaja competitiva sustentable (Dierickx & Cool, 1989; Prahalad & Bettis, 1986; Wernerfelt, 1984; Barney, 1986; Amit & Schoemaker, 1993; Rumelt, 1991; Peteraf, 1993) Para estos efectos, Lynch & Baines (2004) deben demostrar la existencia de tres supuestos en las IES que permiten la aplicacin del RBV: Suposicin de mercado competitivo: compiten por recursos de investigacin, docencia y de cuerpos externos10. El reemplazo del supuesto de maximizacin de utilidades: si bien las IES no son instituciones con fines de lucro, los mrgenes de utilidades permiten financiar importantes programas de inversin en las universidades y, por tanto, potenciar su desarrollo futuro. El significado de paquetes de ventajas competitivas en el ambiente de las IES A continuacin se analizan los supuestos necesarios para la aplicacin del RBV para el caso chileno: Mercado competitivo: en Chile, casi la totalidad de los recursos de investigacin son distribuidos mediante mecanismos concursables o provienen de instituciones privadas que resguardan con celo su valor patrimonial; hasta el momento, existe una alta competencia por atraer los buenos alumnos por incentivos como el AFI y cada vez ms se flexibilizan los mecanismos de financiamiento estudiantil lo cual hace ms competitivo el sistema por la oferta de programas acadmicos; los empleadores son
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slo leales a rentabilizar lo ms posible su gasto y existen sistemas de head hunters y colocaciones bastante extendido. Toda vez que la suma de los recursos entregados por el Estado y los percibidos por las universidades a partir de sus matrculas y otras fuentes, son bajos, la necesidad de realizar una gestin eficiente es fundamental para sostener los programas de inversiones y desarrollo que las universidades requieren. Como muestra, se puede hacer referencia al hecho que Chile, en trminos de porcentaje del PIB, invierte menos de la mitad en las IES de lo que lo hacen los pases desarrollados (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE), 2009). En el sistema universitario chileno hoy en da es clara la relevancia de ciertas ventajas competitivas como lo es la planta acadmica de profesores, su perfeccionamiento, los ncleos de investigacin, la calidad de los alumnos que ingresan y la experiencia acumulada. Posteriormente, Lynch & Baines (2004), en base a publicaciones anteriores (Kay, 1993; Prahalad & Hamel, 1990) hacen una propuesta para la identificacin de recursos competitivos sustentables: Reputacin: la organizacin es capaz de comunicar informacin favorable sobre ella a sus stakeholders. Arquitectura: la red de relaciones contratos y alianzas Capacidad de innovacin: la habilidad de emprender nuevas iniciativas que van ms all de la actual estrategia. Competencias centrales: grupo de habilidades y tecnologas que permiten a la institucin entregar un particular beneficio a sus clientes. Ventajas basadas en el conocimiento: propiedad tcita y explcita que la institucin tiene sobre el conocimiento Como se puede observar, las personas resultan ser un recurso fundamental, toda vez que aparecen como los depositarios y gestores de los grupos de ventajas competitivas presentadas. Por su parte, Conway, Mackay, & Yorke (1994) destacan la importancia de identificar los clientes y los caminos para satisfacerlos adecuadamente. Ya lo propona Pearce en el ao 1982, que la misma Misin debiera reconocer la demanda legtima de los stakeholders (Pearce J. , 1982). Conway, Mackay, & Yorke (1994), hacen el contrapunto entre el marketing con orientacin al producto y el con orientacin al servicio, exigiendo este ltimo un involucramiento con los clientes y sus expectativas; en especial cuando la compra se realiza una vez en la vida, el producto es un intangible y tiene varios costos adicionales al dinero pagado. El paper declara la importancia de los stakeholders en el proceso de planificacin estratgica, al punto de depender de ello la sobrevivencia de la IES (Thomas R. , 1980). En el caso de los alumnos, ms importancia cobra la atencin en ellos, toda vez que se identifican tanto como clientes as como parte de la oferta que las IES hacen a los empleadores y la sociedad en general (Lovelock & Rothschild, 1980). Por otra parte, Conway, Mackay & Yorke (1994), dada la exposicin a un ambiente cada vez ms competitivo, plantean la necesidad que la estrategia est fundamentada en un conjunto de propuestas de valor relevantes para los stakeholders. Toda vez que en el mbito de la educacin superior una oferta valiosa para los stakaholders permite generar crculos virtuosos y sinrgicos, el mantener y acrecentar esta relacin ser considerada como fuente de sustentabilidad de ventajas competitivas.
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De esta forma, la propuesta de elementos y criterios de evaluacin de los planes en relacin a los Fundamentos de la Estrategia y Ventajas Sostenibles, son: a. La estrategia propone el desarrollo de los recursos que son considerados estratgicos para la unidad, es decir, que son difciles de imitar o replicar. b. La unidad propone establecer una relacin permanente y de valor con sus stakeholders, y en general las acciones y estrategias son coherentes con este anhelo. c. Se propone el desarrollo de relaciones interdisciplinarias con otras unidades acadmicas de la Universidad y el establecimiento de convenios o acuerdos con instituciones nacionales o extranjeras ya sea para el intercambio de alumnos, la obtencin de becas, la formacin de ncleos de investigacin, etc. d. El Plan tiende a capitalizar el conocimiento desarrollado tanto en la gestin de la docencia, como en la investigacin y la oferta de servicios. Desarrolla sus capacidades de innovacin en la docencia, genera publicaciones y patentes a partir de lo que investiga, aprovecha su relacin con instituciones externas para el apoyo de la docencia, la venta de servicios y el desarrollo de investigacin aplicada. e. Se observan propuesta innovadoras y una capacidad permanente de innovacin ms all de las propuestas concretas del Plan.

Comentarios Finales y Conclusiones La bibliografa muestra, en general, un consenso sobre los aspectos y mbitos de un plan estratgico, sin embargo es poca la que destaca con claridad aquellos que son realmente importantes. Una de las excepcin es Boyne & Gould-Williams (2003), quienes en su investigacin han definido la importancia como la capacidad predictiva de los elementos y contenidos de un plan estratgico, para lograr un buen desempeo. Es as como demuestran que la actitud de los miembros hacia el Plan es el factor ms relevante; sin embargo, es necesario reflexionar que esa actitud y entusiasmo debe ser encausada y sistematizadas para obtener los objetivos que el Plan propone, es decir, esta demostracin de correlacin con el nivel de xito futuro del Plan, no invalida la necesidad de contar con elementos prcticos que permiten implementarlo y organizar los esfuerzos de quienes integran la Institucin Esta propuesta muestra un conjunto razonable de criterios de calidad, no obstante, no debemos olvidar que este trabajo nace de una necesidad real y prctica por lo que varios elementos que podran haber sido desechados en el estudio de la bibliografa, son importantes para la forma de gestin y gobierno de una universidad compleja. Estos criterios slo podrn ser evaluados en el contexto de su uso y, producto de la experiencia, tender a su mejoramiento continuo. Incluso, a partir de dicha informacin podran iniciarse estudios o investigaciones orientadas a eliminar variables que pudieran ser redundantes como en proponer nuevas que actualmente se encuentren excluidas.

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