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ISSN: 1286-4892 Editors: Martin Evans, U. of Toronto Bernard Forgues, U.

of Paris 12

Jean-Luc Arrgle, Rodolphe Durand et Philippe Very 2004


Origines du capital social et avantages concurrentiels des firmes familiales

M@n@gement, 7(1): 13-36.

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M@n@gement, Vol. 7, No. 2, 2004, 13-36

Origines du capital social et avantages concurrentiels des firmes familiales

Jean-Luc Arrgle . Rodolphe Durand . Philippe Very

EDHEC Campus de Nice eMail: jean-luc.arregle@edhec.edu E.M.Lyon Ecole de Management eMail: rdurand@em-lyon.com EDHEC Campus de Nice eMail: philippe.very@edhec.edu

Il est indniable que les entreprises familiales possdent des caractristiques de gestion qui leurs sont propres, nes de limbrication de la famille et de lentreprise. Il est aussi indniable que les sources propres de comptitivit de ces entreprises manquent encore dassises thoriques fortes. Dans ce papier, nous cherchons renforcer ces assises, en recourant la thorie du capital social, elle-mme fonde sur lapproche par les ressources. Applique aux firmes familiales, cette thorie contribue expliquer lexistence de sources particulires de comptitivit. Plus prcisment, lexistence dun capital social familial, qui a t dmontre dans les recherches passes sur la famille, influence la cration et le dveloppement dun capital social propre lentreprise familiale, qui est lui-mme source potentielle davantages pour la firme.

INTRODUCTION
Pourquoi les entreprises familiales diffrent-elles des autres en matire de comptitivit ? La nature particulire des entreprises familiales leur permet-elle davoir des sources originales davantages concurrentiels ? Telle est la problmatique laquelle cet article veut contribuer en utilisant le concept de capital social afin de montrer pourquoi et comment les entreprises familiales peuvent disposer de ressources et daptitudes organisationnelles distinctives. La recherche sur les firmes familiales se dveloppe de faon spectaculaire depuis plusieurs annes. Ainsi, les recherches sur ce type de firme sont produites un rythme prs de cinq fois plus important quil y a 25 ans (Sirmon et Hitt, 2003) bnficiant de lapport vari de nombreuses disciplines. Dune part, les tudes soulignent limportance des entreprises familiales dans la sphre conomique : dans les pays occidentaux, environ les deux tiers des entreprises peuvent tre dfinies comme familiales et contribuent plus de 50% des PNB respectifs (Astrachan et Kolenko, 1994 ; Ibrahim et Ellis, 1994). Pour ne citer que quelques chiffres : en Allemagne, 80% des entreprises sont familiales (Reidel, 1994) reprsentant 66% du PNB et, selon ltude dAllouche 13

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et Amann (1995), sur les 500 plus grandes entreprises industrielles actionnariat franais, 59% sont familiales. Dautre part, les recherches soulignent la spcificit des firmes familiales sur les plans organisationnel, culturel et stratgique (voir par exemple, Barnes et Hershov, 1976 ; Dailey et Reuschling, 1980 ; Beckhard et Dyer, 1983 ; Lansberg, 1983 ; Goffee et Scase, 1985 ; Gasse, Theberge et Naud, 1988 ; Handler et Kram, 1988 ; Mrigot et Hirigoyen, 1988 ; Daily et Dollinger, 1992 ; Kaslow et Kaslow, 1992 ; Daily et Thomson, 1994 ; Cromie, Stephenson et Monteith, 1995 ; Boles, 1996 ; Haddadj et D'Andria, 1998) avec, notamment, un fort accent mis sur le problme crucial de la succession dans ce type dentreprise (Chua, Chrisman et Sharma, 2003). Sur le thme plus prcis de la comptitivit, les rsultats vont gnralement dans le sens dune supriorit des firmes familiales sur les nonfamiliales. Pour cela, une longue liste davantages a t identifie sans pour autant analyser de faon structure les spcificits des firmes familiales la base de ces avantages. Cet article ntudie pas proprement parler les diffrents avantages concurrentiels des firmes familiales mais se concentre sur les mcanismes qui, en amont, expliquent la spcificit concurrentielle de ces firmes. Notamment, nous dgageons la notion de familiarisme cest--dire le chevauchement fructueux des deux capitaux sociaux de lentreprise familiale, savoir celui de la famille et celui de lentreprise, comme pouvant tre lorigine de nombre des avantages concurrentiels communment attribus aux entreprises familiales. En prambule, signalons que les entreprises familiales ont fait lobjet de multiples dfinitions. Pour clarifier notre propos, nous appellerons entreprise familiale toute firme correspondant la dfinition de Litz (1995) : une entreprise familiale se caractrise par la concentration du pouvoir et de la proprit en de mmes mains, celles d'une famille, dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux et des influences au sein de l'organisation. Pour Litz, ces entreprises possdent trois caractristiques fondamentales, savoir la multiplicit des rles jous par les membres de la famille, linfluence que peut exercer linstitution familiale sur la vie de lentreprise et lintention de continuit inter-gnrationnelle. Dans la premire partie de cet article, nous voquons les facteurs de comptitivit identifis dans les recherches passes sur les entreprises familiales et le concept de familiarisme. Dans une deuxime partie, nous montrons pourquoi la thorie du capital social peut apporter un clairage important sur les sources de la comptitivit des entreprises familiales et comment le capital social de lentreprise est li au capital social de la famille propritaire. Puis nous examinons comment ces particularits peuvent tre sources de comptitivit sur les marchs. Dans une troisime partie, nous soulignons la diversit des firmes familiales sur le plan de leur familiarisme en identifiant quelques dimensions ou vnements expliquant cette htrognit. Enfin, en conclusion, nous dterminons les consquences managriales de notre approche et dessinons quelques pistes de recherche prometteuses. 14

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COMPETITIVITE DES FIRMES FAMILIALES ET CAPITAL SOCIAL DES AVANTAGES CERTAINS MAIS FRAGMENTS
De nombreux thmes se retrouvent dans les sujets de recherche sur les entreprises familiales. Sans prtendre une quelconque exhaustivit, les sujets importants sont ltude de la relation famille-entreprise un instant donn (impacts rciproques de la famille sur lentreprise), son volution au cours du temps (succession, volution et gnration...), et les performances et avantages des entreprises familiales par rapport aux firmes non familiales. Sur le dernier point, les recherches dmontrent gnralement la supriorit des firmes familiales par rapport aux entreprises non-familiales (Charreaux, 1991 ; Allouche et Amann, 1995, 1998 ; Gallo et Vilaseca, 1996 ; Anderson et Reeb, 2003). Habbershon et Williams (1999) ont dress une liste des particularits manant de la recherche qui pourraient expliquer ce surcrot de performance. Une version complte de cette liste est prsente en Annexe 1. Cet inventaire souffre cependant de plusieurs faiblesses. Tout dabord, lventail des avantages recenss est particulirement vaste, incluant plus de 30 facteurs relatifs quatre dimensions. Ensuite, les recherches empiriques cites reposent sur une grande diversit des dfinitions retenues pour slectionner la population des entreprises dites familiales, ainsi que sur une grande diversit des mthodologies utilises. Ces constats incitent conclure que la comparaison des recherches est sujette caution et que la gnralisation des rsultats sapplique uniquement la population sujette de lenqute. Il y a donc une grande fragmentation des recherches et des difficults tirer des conclusions valables pour les entreprises correspondant la dfinition de Litz (1995) que nous avons retenue. Cette diversit a eu des effets bnfiques en apportant une certaine richesse de points de vue mais le manque de cohsion a aussi fortement limit les dveloppements relatifs la comprhension des firmes familiales et leur spcificit par rapport aux autres types dentreprises (Wortman, 1994 ; Habbershon et Williams, 1999). Aussi comment thoriquement relier les deux particularits fondamentales des entreprises familiales ? A savoir, 1/ leur performance relative meilleure, et 2/ leur caractristique structurelle, cest--dire les liens existant entre la famille et lentreprise : lien de nature sociale, car certains acteurs jouent un rle la fois dans lentreprise et dans la famille (Kepner, 1983 ; Kaslow et Kaslow, 1992 ; Wortman, 1994 ; Tagiuri et Davis, 1996), et lien conomique, car lentreprise constitue souvent une part importante de la richesse de la famille (Bauer, 1993). Suivant Biggart et Castanias (2001) qui montrent la ncessit de prendre en compte les relations sociales dans les dcisions conomiques, non pas comme des obstacles, mais comme des moyens ou des catalyseurs, nous nous sommes intresss la nature particulire du capital social des entreprises familiales afin dy chercher les sources ventuelles de leurs avantages spcifiques. 15

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APPROCHE PAR LAGENCE ET PAR LES RESSOURCES


Le choix de cet angle danalyse tait galement renforc par les limites de la thorie de lagence dans son application aux firmes familiales (Durand et Vargas, 2003). Selon la thorie de lagence, lentreprise familiale devrait fonctionner de manire remarquable puisque les risques de comportements dviants des agents sont rduits : il y a gnralement confusion des rles de principal et dagent, les acteurs familiaux sont tous dans le mme bateau et nont pas dintrt agir contre ce qui reprsente leur capital et patrimoine (Fama et Jensen, 1983). Ceci pourrait donc expliquer les origines des avantages des firmes familiales. Cependant, lapplication de la thorie de lagence aux cas des entreprises familiales est dlicate. En effet, dune part, les hypothses de fonctionnement efficient des marchs de capitaux et du travail, soubassements de la thorie de lagence, sont remises en cause pour les entreprises familiales qui utilisent des modes de financement et de contractualisation htrodoxes (GomezMejia, Nunez-Nickel et Gutierrez, 2001). Dautre part, aux cots dagence classiques de contrle et dincitation viennent sajouter ce que certains ont appel les cots de laltruisme propres lentreprise familiale (Schulze, Lubatkin, Dino et Buchholtz, 2001). Enfin, la recherche rcente met galement en avant des processus dchange intergnrationnels que la thorie de lagence a du mal intgrer (Wade-Benzoni, 2002). La dmarche qui est la ntre, fonde sur la thorie du capital social, vite ces cueils. Elle ne postule pas de conditions particulires sur le fonctionnement des marchs des capitaux ou du travail, peut intgrer les effets de laltruisme, et contient une dimension temporelle intrinsque. Elle a dj t partiellement utilise par Habbershon et Williams (1999) dans un cadre particulier, celui du courant des ressources. Selon lapproche de Habbershon et Williams (1999), la question de la spcificit des performances des entreprises familiales en stratgie revient tudier en quoi les processus organisationnels spcifiques une entreprise familiale peuvent correspondre des ressources ou comptences (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991) valorisables, rares, non imitables et difficilement substituables par des entreprises concurrentes (y compris familiales) et ainsi, comprendre les sources de leurs avantages organisationnels (Barney et Zajac, 1994). Ainsi, Habbershon et Williams (1999: 11) introduisent le concept de familiness qui correspond aux ressources uniques que possde une entreprise suite aux systmes dinteractions entre la famille, les membres de la famille et lactivit . En effet, une grande partie des avantages des firmes familiales provient de processus organisationnels originaux, hrits de laspect familial de lentreprise, et qui se prtent particulirement bien une analyse selon lapproche fonde sur les ressources. Nous traduisons la notion de familiness par familiarisme, au double sens de ce qui est propre une famille mais aussi au sens plus commun de ce qui semble familier et donc proche en termes sociaux ou cognitifs. 16

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Malgr tout, Habbershon et Williams (1999) sarrtent la reconnaissance de loriginalit stratgique des firmes familiales, rsidant dans les interactions entre la famille, les membres de la famille et lentreprise. Nous poussons plus en amont lanalyse et cherchons montrer que les interrelations entre le capital social de lentreprise et le capital social des membres de la famille est la source des caractristiques des avantages concurrentiels couramment attribus aux firmes familiales.

DFINITION DU CAPITAL SOCIAL


La notion de capital social permet de caractriser ces interactions, de les analyser, et de les grer la diffrence de lapproche de Habbershon et Williams (1999) qui reste trs descriptive, peu oprationnelle et lusive. Si leur dfinition du familiarisme propose un lien entre les avantages concurrentiels et les ressources provenant des interactions, lutilisation du concept de capital social permet de prolonger et de complter cette approche en identifiant les racines de ces avantages concurrentiels. Dans la continuit des travaux de Nahapiet et Ghoshal (1998) ou Bolino, Turnley et Bloodgood (2002), qui montrent que le capital social est une ressource (au sens du courant des ressources), ceci revient prsenter le capital social de la firme familiale comme pouvant tre la ressource fondamentale pour ce type de firme par rapport aux autres types dorganisations. Le capital social est lensemble des ressources que les individus peuvent obtenir par la connaissance dautres individus, en faisant partie dun rseau social avec eux, ou simplement en tant connu deux et ayant une bonne rputation (Baron et Markman, 2000). De nombreuses dfinitions ont t proposes mais elles ont toutes comme point commun que la bienveillance que les autres ont envers un acteur peut tre une source de valeur, cest--dire que les ressources sociales inhrentes aux relations peuvent tre utilises des fins conomiques (Coleman, 1988 ; Burt, 1992; Biggart et Castanias, 2001). Ainsi les acteurs peuvent retirer des bnfices de leur appartenance des rseaux sociaux (Portes, 1998). La notion de capital social recouvre la structure et le contenu des relations sociales dun acteur (Adler et Kwon, 2002) cest--dire le rseau de relations mais aussi le volume du capital de diffrentes natures quil permet de mobiliser par procuration. Pour quun acteur bnficie dun capital social, trois conditions doivent tre vrifies : 1/ il doit disposer de lopportunit dentrer dans des transactions sociales (les connections du rseau social) ; 2/ les membres du rseau social doivent tre motivs pour agir en faveur de lacteur ; et 3/ ils doivent avoir la capacit de le faire (Adler et Kwon, 2002). Par ailleurs, les effets bnfiques du capital social relvent, de faon gnrale, de trois catgories, non mutuellement exclusives : information et recherche, coercition-attrait, et influence (Biggart et Castanias, 2001 ; Adler et Kwon, 2002). 17

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Premirement, les membres du rseau peuvent utiliser leurs relations sociales pour gnrer de linformation qui est utile pour eux-mmes ou le groupe. Ce phnomne t dcrit dans les recherches au niveau individuel, du groupe ou dentreprises (Useem, 1980 ; Domhoff, 1983 ; Palmer, 1983). Cet effet bnfique vis--vis de linformation est soulign par Coleman (1988) : les relations dveloppes des fins sociales peuvent jouer sur les cots de recherche et daccs aux informations. Ce point a t encore plus tudi par la thorie des rseaux en analysant comment les connections sociales peuvent augmenter la vraisemblance quun acteur trouve la bonne information (Granovetter, 1973 ; Burt, 1992). Deuximement, les relations sociales peuvent aussi induire des pressions de type normatif (Koenig et Gogel, 1981 ; Granovetter, 1992). Biggart et Castanias (2001) identifient quatre faons par lesquelles les relations sociales peuvent agir de faon coercitive ou attractive sur les actions conomiques : le recrutement, les obligations, la surveillance, et la discipline. Par exemple, le recrutement au sein dun rseau de relations utilise de faon implicite la pression des membres du rseau pour garantir la qualit du travailleur et pour le discipliner. De la mme faon, des relations sociales rgulires permettent aux acteurs de surveiller les relations conomiques et les comportements. Troisimement, grce ses relations sociales un membre du rseau peut bnficier dune influence et dun pouvoir plus ou moins forts (Adler et Kwon, 2002). Ceci permet cet (ou ces) acteur(s) de faire raliser certaines actions aux autres et ainsi datteindre ses objectifs. Ce point est notamment constat par Coleman (1988) dans son analyse du Snat amricain et du rle du Senate Club qui permet certains snateurs davoir une influence importante sur les autres et de sen servir pour faire voter leurs propositions. Ces diffrents effets du capital social ont, par exemple, t constats dans des travaux sur les entrepreneurs (voir par exemple Dubini et Aldrich, 1991 ; Renzulli, Aldrich et Moody, 2000). Ainsi, le capital social individuel dont peut disposer un entrepreneur pour crer ou dvelopper son entreprise a un impact sur sa russite dans la ralisation de ses objectifs (Dubini et Aldrich, 1991 ; Aldrich, 1999 ; Renzulli, Aldrich et Moody, 2000). A ct de ces aspects bnfiques, il existe aussi des facettes ngatives du capital social qui sont moins mises en avant dans les recherches en management mais nen existent pas moins pour autant. Ces consquences ngatives sont principalement au nombre de quatre (Portes, 1998: 15) : lexclusion des extrieurs au rseau social, des demandes de solidarit ou dentraide excessives entre les membres du groupe, une restriction de la libert individuelle et des normes qui freinent la russite et le dveloppement des membres du groupe. En plus de contraintes de place, lobjectif de cet article tant les sources davantages de firmes familiales, ces faiblesses et difficults engendres par certains types de capital social ne seront donc pas dveloppes dans cet article. 18

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ORIGINE DES SPECIFICITES DU CAPITAL SOCIAL DE LA FIRME FAMILIALE CAPITAL SOCIAL DE FAMILLE ET CAPITAL SOCIAL DENTREPRISE
Le concept et lintrt du capital social ayant t prsents, il est prsent possible de sintresser au cas particulier du capital social des firmes familiales partir de la question suivante : lentreprise familiale est-elle mme de dvelopper un capital social particulier ? Comme cela a dj t soulign, il existe une interpntration forte entre le monde social de la famille et le monde conomique de lentreprise familiale. Par exemple, ceci est visible lorsque certains des avantages des firmes familiales mentionns par la recherche (cf. Annexe 1) sont considrs : lefficacit de la prise de dcision, la rputation de la famille et lattention porte au dveloppement de la marque (gnralement le nom de famille), le capital patient... De mme, au cur de la notion de familiarisme se trouvent les interactions entre la famille (le rseau familial) et lentreprise. Les recherches en management ont maintes fois montr et insist sur le fait que les rles de chef d'entreprise et de chef de famille sont troitement lis (Davis et Tagiuri, 1982 ; Wortman, 1994 ; Gersick et al., 1997). Kepner (1983) dtaille galement les relations troites qui existent entre le systme familial et lentreprise en expliquant quils ne peuvent tre spars ou isols sans risquer de crer une rupture fatale un des deux. Kaslow et Kaslow (1992: 312) expliquent aussi que dans les dynamiques familiales, les questions de genre et de pouvoir, structures hirarchiques, et attitudes vis--vis de largent et du travail nont pas seulement un impact sur la vie du foyer familial mais vont aussi probablement influencer lactivit et la faon de penser des membres de la famille dans le monde du travail . Le concept de capital social permet de faire le lien et de comprendre les relations entre ces deux mondes minemment interrelis. En effet, dune part, les dimensions mises en avant dans la notion de familiarisme sont prcisment les interactions existantes entre membres de la famille qui ont, ventuellement, des effets bnfiques sur lentreprise et constituent ou soutiennent ses avantages concurrentiels. Ces interactions au sein de la famille correspondent exactement la dfinition du capital social appliqu au rseau familial. Dautre part, le capital social est aussi une caractristique importante dune entreprise au travers des relations dchange avec ses parties prenantes (clients, fournisseurs et employs) et peut gnrer des avantages concurrentiels pour des firmes (Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Leana et Van Buren, 1999 ; Burt, 2000 ; Adler et Kwon, 2002). Ainsi, la notion de capital social est applicable aux deux mondes coexistants dans la firme familiale : la famille et lentreprise. Le capital social de la famille peut donc structurer de faon prgnante le capital social de lentreprise, et rciproquement (Kepner, 1983). La prsence de membres familiaux dans les hautes instances de lentreprise, dans les fonctions de direction et dadministration, contribue diffuser de 19

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part et dautre des perceptions de la ralit labores dans lun des deux mondes. Par ce partage et au travers de ces changes, il y a interaction entre les deux capitaux sociaux, interaction qui permet de comprendre de faon originale les relations famille-entreprise et, ensuite, de porter un regard stratgique sur ces relations. Ltude du capital social de la famille simpose donc pour mieux cerner les caractristiques du capital social de lentreprise.

LA FAMILLE, GNRATRICE DE CAPITAL SOCIAL


La famille est un systme social rgi par des lois et habitudes pour prendre soin des besoins de ses membres. Elle maintient une cohsion entre ses membres au cours du temps et des preuves travers des relations interpersonnelles fondes sur lmotion et laffection ainsi quun sens de la responsabilit et de la loyaut vis--vis du systme familial. En plus dapporter une scurit sur le plan conomique ses membres, la famille doit satisfaire un profond besoin social et motionnel dappartenance, daffection, dintimit et fournir un sens identitaire (Kepner, 1983:60). Il existe diffrent types de systmes familiaux qui peuvent tre dcrits de plusieurs faons. Par exemple, pour Kepner (1983), un systme familial peut se caractriser par la faon dont il gre les conflits et les diffrences, lindividualisation, lexpression des motions, lacceptation du changement, de la sparation et des pertes (dcs). Un autre modle est souvent utilis pour dcrire les types de famille : le circumplex dOlson (Olson, 1986). Dans ce modle, deux composants fondamentaux constituent le systme familial : la cohsion de la famille et son adaptabilit. Selon quatre niveaux diffrents (de faible lev) pour chacune de ces deux dimensions, Olson identifie 16 types de systmes familiaux qui seront plus ou moins bnfiques pour leurs membres (Maynard et Olson, 1987). Ainsi, les familles qui se trouvent aux extrmes de chaque dimension ont des problmes et peuvent tre qualifies de pathologiques, alors que les familles plus quilibres semblent mieux fonctionner. En outre, daprs la perspective institutionnelle, la famille est une institution qui contribue faonner les attitudes et comportements de ses membres. Pour Berger et Luckmann (1967), chaque individu dveloppe sa propre conception de la ralit au cours du temps et en particulier pendant son enfance o la famille lui inculque des schmas cognitifs et comportementaux. Bourdieu (1994: 139), quant lui, souligne le rle jou par la famille qui est le rsultat dun vritable travail dinstitution, la fois rituel et technique, visant instituer durablement en chacun des membres de lunit institue des sentiments propres assurer lintgration qui est la condition de lexistence et de la persistance de cette unit . Ceci se matrialise dans lesprit de famille qui est gnrateur de dvouements, de gnrosits, de solidarits (Bourdieu, 1994: 140) et qui fait que les membres de la famille se comportent comme un sujet collectif et non comme un simple agrgat dindividus. La famille est galement permable la logique conomique car elle a un patrimoine qui unit ses membres mais peut aussi les diviser en crant une concurrence entre eux. La famille doit donc imposer 20

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des conduites ses membres, notamment travers le capital social familial, pour maintenir cette unit (Bourdieu, 1994). Comme cela apparat dans les lignes prcdentes, le concept de capital social sapplique logiquement la famille. Par ses caractristiques et son fonctionnement, la famille est une source, un utilisateur et un crateur de capital social (Bubolz, 2001). Le concept de capital social permet de fdrer diffrentes ides qui existaient dj sur la famille (Bubolz, 2001). La famille a t un terrain important dapplication de ce concept (Portes, 1998) comme le montrent de nombreux travaux tels ceux dAldrich (1999), propos de limpact du capital social de la famille sur la russite conomique des entrepreneurs, de Coleman (1988), McLanahan et Sandefur (1994), Parcel et Menaghan (1994) ou encore Hagan, MacMillan et Wheaton (1996). Selon ses caractristiques, la famille cre un capital social qui aura donc des effets plus ou moins bnfiques pour ses membres.

DE LA FAMILLE AU CAPITAL SOCIAL DE LA FIRME FAMILIALE


A lorigine est donc le capital social de la famille. Reprenons la perspective institutionnelle prsente ci-dessus pour expliquer comment ce capital familial influence celui de lentreprise. De nombreuses institutions influencent le management de lentreprise (North, 1990 ; Whitley, 1992). Les institutions de proximit, telles les systmes politiques et financiers ou les rglementations, exercent une influence essentiellement coercitive sur les pratiques managriales, en ce sens quelles dfinissent un ensemble de contraintes et dopportunits pour les entreprises et leurs dirigeants (DiMaggio et Powell, 1983). Les institutions ducatives, comme la famille ou lcole ont une influence davantage normative ou mimtique sur les organisations et leurs membres, parce quelles contribuent structurer les comportements autour de concepts comme la confiance, la coopration ou lidentit (Whitley, 1992). Whitley a essentiellement utilis la perspective institutionnelle pour expliquer des diffrences nationales entre pratiques de management. Dans le mme ordre dides, Bhappu (2000) explique le management, la stratgie et la structure des entreprises japonaises par les caractristiques de la famille japonaise. Appliquons le mme type de raisonnement lentreprise familiale. La famille conue comme une institution devrait affecter les pratiques managriales dans la firme familiale. En dcrivant le capital social de la famille, nous avons soulign que la famille, linstar dautres institutions ducatives, communique des connaissances explicites tous ses membres afin que ceux-ci acquirent un savoir et des pratiques qui ont conduit par le pass des rsultats favorables. De plus, la famille imprgne ses membres dune connaissance collective qui reprsente lensemble des valeurs sociales et des normes de comportement portes par le groupe familial. Par consquent, les membres dune famille qui travaillent dans lentreprise familiale devraient logiquement se comporter et agir de faon cohrente avec lducation quils ont reue au sein de leur famille. 21

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Selon la dfinition que nous avons retenue pour les firmes familiales, ces membres de la famille ont des rles importants dans lentreprise dun point de vue qualitatif et/ou quantitatif, transfrant ventuellement certaines caractristiques de lesprit de famille lentreprise. Ils auront, peut-tre inconsciemment, tendance dvelopper des rseaux sur le modle quils ont connu au sein du giron familial en sinspirant des interactions familiales pour dessiner les interactions dans leur rseau dentreprise. En dautres termes, le management de lentreprise familiale est enracine (embedded) dans lhritage admi nistratif familial, concept similaire lhritage administratif utilis par Bartlett et Ghoshal (1989) pour dcrire les volutions organisationnelles des multinationales, ou encore lhritage administratif national (Calori, Lubatkin, Vry et Veiga, 1997). De fait, puisquil y a enracinement, comprendre le management de lentreprise familial requiert de comprendre les relations sociales au sein de la famille. En rsum, lexistence de membres communs la famille et au collectif de lentreprise suggre que les apprentissages effectus au sein de la famille, transpirent dans le management de lentreprise tel quil est conu et appliqu par les dirigeants familiaux. En contribuant fortement construire le comportement et les schmas de pense de ses membres, la famille a un impact direct sur la constitution du capital social de lentreprise.

EXAMEN DES PARTICULARITS DU CAPITAL SOCIAL DE LA FIRME FAMILIALE


Lentreprise familiale se distingue donc de ses consurs non-familiales par cette relation entre deux capitaux sociaux. Explorons davantage ce lien, en partant des travaux de Nahapiet et Ghoshal (1998) sur le dveloppement du capital social. Selon ces auteurs, la cration du capital social de lentreprise dpend de quatre facteurs principaux : le temps, linterdpendance entre les membres du rseau, leur interaction et le bouclage des relations. Etudions successivement chaque facteur dans le contexte de lentreprise familiale. LA STABILIT DU RSEAU AU COURS DU TEMPS Elle est ncessaire lmergence de relations sociales fortes, potentiellement cratrices de diffrenciation au sein de lentreprise familiale. La spcificit familiale peut jouer sur cette stabilit de deux faons : la stabilit de lducation reue au sein de la cellule familiale indpendamment de lentreprise et le maintien au sein de la famille de la proprit et souvent du pouvoir (dynastie). Le premier aspect, cest la fonction mme de la famille en tant quinstitution qui est de perdurer travers les gnrations (voir ci-dessus), en maintenant des liens sociaux et des principes dducation (Kellerhals, 1987). Les normes en usage au sein dune famille jouent un rle fort et forgent des comportements rcurrents, gnration aprs gnration, comportements qui sont assez stables et attendus par les membres de la famille (Bettenhausen et Murnighan, 1991). Cette rmanence des attitudes, schmas de pense et comportements sug22

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gre que le capital social de lentreprise familiale devrait rester plutt stable dans le temps, puisquil y a reproduction plus ou moins consciente du capital familial. Selon le second aspect, lentreprise familiale se caractrise par la stabilit du pouvoir et de la proprit. En tmoignent les travaux de Bauer et Bertin-Mourot (1987, 1996) sur les grandes entreprises franaises, qui ont dmontr lexistence dune loi dynastique : le futur dirigeant dun grand groupe familial a toutes chances dtre un membre de la famille. La famille tend donc induire une forte stabilit dans le capital social de lentreprise par le truchement de la stabilit du capital social familial. LINTERDPENDANCE Comme Gersick, Davis, Hampton et Lansberg (1997) lont montr, les membres de la famille du crateur sont concerns par lentreprise, car elle fait partie du patrimoine collectif. Cest dailleurs souvent un des biens principaux de la famille (Bauer, 1993). De fait, les membres employs par lentreprise ou actionnaires travaillent la valorisation dun capital commun. En ce sens, les uns ont besoin des autres pour faire fructifier leur patrimoine et le faire voluer comme souhait. Lorsque lheure de la succession sonnera, le patrimoine familial, entreprise comprise, devra tre cd aux hritiers. De surcrot, il existe des cots psychologiques lis la sortie du capital (revente des parts), laffectif rentrant fortement en ligne de compte : le dpart est parfois assimil une trahison de la famille et de ses valeurs (Gotman, 1988 ; Masson et Gotman, 1991). Enfin, les recherches sur laltruisme (Schulze, Lubatkin et Dino, 2003xx) soulignent la prminence dun intrt familial commun en intgrant la prise en compte des prfrences des autres membres de la famille dans la courbe dutilit des dcideurs. De fait, les membres de la famille appartenant au rseau de lentreprise partagent la mme proccupation : dcider et agir dans lintrt de la famille. Puisquil y a influence mimtique ou normative sur le capital social de lentreprise, on peut raisonnablement penser que les acteurs externes du rseau doivent aussi se proccuper du bien familial pour demeurer membres actifs. Leurs choix ou conseils ne peuvent faire fi de lintrt de la famille. Finalement, le rseau dentreprise se caractrise donc par linterdpendance de nombreux acteurs, interdpendance lie lexistence dun patrimoine collectif. Cette interdpendance peut tre la fois inter- et intra-gnrationnelle, interne et externe la famille. LES INTERACTIONS Krister Ahlstrm expliquait la ncessit de constituer un conseil des familles pour dbattre des questions importantes pour lentreprise (Magretta, 1998). Puisque les logiques dactionnaire, demploy et de membre familial ne convergent pas forcment, la prise de dcision tend tre difficile. Nordqvist et Melin (2001) ont discut limportance de ce processus dinteractions pour dcider la stratgie de lentreprise familiale. De surcrot, les membres familiaux de lentreprise ont loccasion de se rencontrer en dehors de leur lieu de travail, dans le cadre de la vie de famille. Les interactions se poursuivent donc en dautres 23

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espaces et en dautres temps : les frontires entre travail et famille sont susceptibles dtre floues. Cette originalit des interactions entre membres de la famille peut aussi permettre de faonner la dimension structurelle du capital social de lentreprise au bnfice des membres de la firme familiale. Les interactions dj existantes entre membres de la famille peuvent tre utilises pour organiser larchitecture du rseau de pouvoir en choisissant les postes occups par les membres de la famille au sein de lentreprise. On sait par exemple que de nombreuses firmes familiales privilgient le recrutement de leurs membres au sein de lorganisation (Sirmon et Hitt, 2003). La morphologie du capital social de la firme familiale nest donc pas subie ou mergente mais elle peut tre, au moins en partie, conue selon les desiderata, intrts, et comptences des membres de la famille. Enfin, les interactions avec clients, banquiers et autres parties prenantes externes peuvent tre nombreuses et intenses (Yeung et Soh, 2000). Par exemple, les membres de lentreprise familiale tendent entretenir des relations interpersonnelles fortes avec leurs clients (Longenecker, Moore et Schoen, 1989 ; Lyman, 1991). Plusieurs recherches centres sur le management des entreprises familiales chinoises ont identifi des interactions importantes avec les clients, mais aussi fournisseurs et banquiers (Redding, 1995 ; Yeung, 2000a, 2000b). En outre, le processus de succession dans lentreprise familiale se caractrise par la cration et le maintien de ces relations intenses avec les parties prenantes cls (Fox, Nilakant et Hamilton, 1996 ; Drozdow et Carroll, 1997). De tels rsultats suggrent quau del des interactions au sein de lentreprise, les membres de la famille tendent dvelopper un rseau dinteractions avec des acteurs externes et, ainsi, ils peuvent fortement modeler la structure, ltendue, et la valeur du capital social de la famille et de lentreprise familiale. LE BOUCLAGE Compte tenu du poids que peut avoir la famille dans le management de lentreprise et dans la composition de lquipe de direction, le bouclage du rseau de la firme familiale est influenc par le bouclage du rseau familial. Ce dernier est codifi. Il faut tre membre de la famille pour intgrer le rseau, qui reproduit le mcanisme du droit du sang, ou ascription, au travers des gnrations. Ce type de rseau est donc ferm, et daccs difficile. La densit des liens lintrieur du rseau familial, un autre aspect du bouclage, dpend de lintensit et de la nature des relations sociales que ses membres entretiennent. Ce rseau familial va jouer, de faon plus ou moins forte selon les entreprises, sur le bouclage du rseau de la firme familiale, notamment par linfluence mimtique et normative que peut avoir, ici aussi, le capital social familial. En rsum, sur chacun des 4 facteurs favorisant lmergence dun capital social fort, la firme familiale est susceptible de se distinguer de lentreprise non-familiale du fait mme de sa nature particulire, et donc de se crer un capital social spcifique caractrisant le familia24

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risme de lentreprise familiale. Selon ces dveloppements, le familiarisme peut alors tre dfini comme le degr dinteraction entre les deux capitaux sociaux, celui de la famille et celui de lentreprise. Plus ce degr de familiarisme serait lev, plus lentreprise aurait la capacit de se crer un avantage concurrentiel typiquement familial. Telle est la conclusion logique de nos dveloppements thoriques. Les firmes familiales possdent donc une caractristique propre : leur capital social est influenc par le capital social de la famille propritaire. En dautres termes lapproche par le capital social, couple lutilisation de la perspective institutionnelle, contribue expliquer les sources spcifiques de comptitivit propres ces entreprises. Jusquici, notre propos a t gnral, en ce sens que nous avons raisonn en considrant globalement toutes les entreprises satisfaisant la dfinition de Litz (1995). Et pourtant cette population des entreprises familiales est loin dtre homogne dans ses pratiques (Gersick et al., 1997) et dans sa capacit se crer des avantages concurrentiels (Habbershon et Williams, 1999). Ce point est dvelopp dans la partie suivante en sintressant aux facteurs de diversit du familiarisme.

DIVERSIT ET VOLUTION DU FAMILIARISME


Les recherches en management ont montr lexistence de facteurs dvolution et de diversit en matire de capital social dvelopp par les entreprises (Gersick et al., 1997 ; Baron et Markman, 2000 ; Adler et Kwon, 2002 ; Sirmon et Hitt, 2003). Dans le cas de lentreprise familiale, il convient non seulement de sintresser aux facteurs de diversit et dvolution du capital social de lentreprise familiale, mais aussi aux causes de diversit et dvolution du capital social familial. Cest ce que sous-tendent nos dveloppements thoriques. Dune part, des diffrences au niveau du capital social familial risquent de se traduire par des diffrences dans le degr de familiarisme, et donc dans la capacit de lentreprise tirer un avantage typiquement familial. Dautre part, une volution du capital social familial peut modifier le degr de familiarisme, avec des consquences identiques. En nous appuyant sur les recherches passes, examinons les facteurs de diversit et dvolution caractrisant les entreprises familiales. Ces facteurs sont regroups en deux catgories : les facteurs dhtrognit lis la famille ; ceux lis la fois la famille et lentreprise. Lventail propos ne prtend pas lexhaustivit : lobjectif est de montrer en quoi nos dveloppements thoriques partir du concept de capital social peuvent aider comprendre lhtrognit des sources de comptitivit.

FACTEURS DHTROGNIT ET DVOLUTION LIS LA FAMILLE


Trois variables au moins, dont deux sont lies, contribuent expliquer le degr de familiarisme : la structuration de la famille, sa taille et la dfinition quen donnent les dirigeants de lentreprise. 25

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LA STRUCTURE FAMILIALE Pour les anthropologues de la famille, les normes et obligations mutuelles varient grandement dune famille une autre. Autant le processus de socialisation intra-familiale est identique pour tous les membres, autant il y a de fortes diffrences entre ces processus entre familles. Todd (1983) a par exemple dress une typologie des structures familiales travers le monde, montrant comment certaines sont rgies de faon autoritaire par un patriarche alors que dautres sont trs libertaires et laissent beaucoup dautonomie aux enfants pour fonder et grer leur propre foyer. Certains chercheurs ont soulign que ces diffrences devaient tre sources de diffrences profondes dans le management des entreprises familiales (Vry et Raytcheva, 2001). En matire de capital social, cette diversit suggre que le degr dinteraction et dinterdpendance entre membres du rseau de lentreprise peut fortement varier dune entreprise lautre. Dans la ligne des anthropologues, de nombreuses autres typologies traitant du management familial ou du degr de cohsion entre membres ont t dveloppes par psychologues et sociologues, comme celle dOlson (1986) cite auparavant. Ces catgorisations militent elles aussi pour une htrognit du capital social familial. LA TAILLE ET LA DFINITION DE LA FAMILLE Lhistoire de la famille accompagne celle de lentreprise. Les enfants du fondateur se marient, introduisant de nouveaux membres, gendres et brus, au sein de la famille. Ils donnent naissance aux petits-enfants du fondateur. Avec laugmentation quantitative de la famille du crateur, les liens et interactions voluent (Gersick et al., 1997) : le fondateur interagit fortement avec ses descendants directs, mais perd de vue les petits-enfants de ses frres et surs. Ainsi, le noyau familial, celui o se droule lessentiel des interactions, se modifie avec le temps et laccroissement de la famille. Certains dirigeants se posent alors la question de redfinir la famille : les poux des enfants, les cousins de plus en plus loigns font-ils toujours partie de la famille et ont-ils les mmes droits que les autres membres sur le patrimoine familial (Gotman, 1988 ; Bauer, 1993 ; Cromie, Stephenson et Monteith, 1995) ? Cette question est dordre ontologique : elle rfre la dfinition de la famille un instant t, ce qui peut tre partag ou non, dlgu ou non, et aux paradigmes communs et reprsentations partages qui uniront ses membres. Une famille dfinie troitement constitue en gnral un groupe forte interaction. Une famille tendue forme un groupe multiples connections et forte diversit en matire dintensit des interactions. Quel que soit le choix, le changement de taille et ventuellement de dfinition nentrane pas simultanment un changement de mme nature dans lentreprise. Alors que la famille sagrandit, les membres de la famille impliqus dans lentreprise ne changent pas automatiquement. En bref, le rseau de lentreprise est compos en partie de membres familiaux dont certains appartiennent des branches familiales faible interaction avec le fondateur et sa descendance directe, ce qui peut induire une plus grande diversit cognitive, relationnelle Cest 26

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pourquoi les rseaux peuvent tendre se diffrencier et les liens sociaux se relcher. En consquence, linfluence du capital social familial sur le capital social de lentreprise peut diminuer au cours du temps avec cette fragmentation des rseaux. Mme si la famille est source de stabilit, son volution, en particulier avec lavnement de nouvelles gnrations, est source de perturbation et de modification du lien entre les capitaux sociaux familiaux et entrepreneuriaux.

FACTEURS DHTROGNIT ET DVOLUTION LIS LA FOIS LA FAMILLE ET LENTREPRISE


Enfin, des facteurs propres au capital social de la famille comme de lentreprise, et difficilement dissociables, conduisent galement une htrognit du degr de familiarisme. Il sagit de la gnration au pouvoir et de la succession pour lesquels des dchirures dans le capital social peuvent se produire remettant en cause la continuit ncessaire au dveloppement du capital social. LA GNRATION AU POUVOIR Entre le cas du fils unique du crateur et le cas de lentreprise de troisime gnration dizaines dactionnaires familiaux et plusieurs gnrations travaillant au sein de lentreprise, il y a un cart trs important en matire de management des relations entre acteurs et de nature du capital social mobilisable (Gersick et al., 1997). Dans le premier cas, un rseau social stable, fortement interdpendant, o les interactions sont nombreuses et riches, et qui est relativement ferm (boucl) donne lieu une imbrication forte du capital familial avec le capital de lentreprise. Le familiarisme est alors lev et potentiellement la source davantages concurrentiels. Dans le second cas, le rseau social devient moins stable du fait de ladjonction de nombreuses histoires particulires lhistoire de la famille souche, les interdpendances sont moins fortes, les interactions moins rcurrentes et priphriques, et le bouclage plus difficile. Ds lors, le familiarisme de lentreprise stiole avec ses sources davantages concurrentiels. LE PROBLME DE LA SUCCESSION Le dpart du dirigeant principalsouvent le fondateur, acteur et connecteur des deux rseaux, peut remettre en cause le lien entre rseau familial et rseau dentreprise. La succession du pouvoir peut entraner une lutte entre les groupes sur le nom du successeur ; elle peut aussi affaiblir la cohsion du rseau familial lorsquil y a comptition pour le poste entre membres familiaux. De nombreuses recherches ont montr le rle critique de la priode de succession dans la survie des firmes familiales. Do limportance de la prparation la succession (Barach, Gantisky, Carson et Doochin, 1988) et la grande attention porte ce thme dans les recherches sur les firmes familiales (Cadieux et Lorrain, 2003). Dun ct, lors dune dissension ou dune vacance, le tissu social peut tre dchir et des creux dans la structure du rseau apparaissent, laissant filer le capital social fami27

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lial et amoindrissant le familiarisme. Du ct du capital social de lentreprise, plusieurs recherches ont montr que les dirigeants familiaux ont tendance dvelopper des relations interpersonnelles trs fortes au sein de leur rseau dentreprise (Longenecker et al., 1989 ; Lyman, 1991 ; Redding, 1995 ; Yeung, 2000a, 2000b). Par consquent, si le nouveau dirigeant na pas t introduit dans ce rseau, ou sil nentretient pas le mme type de relations, ou encore sil cherche crer un rseau, le capital social accumul par son prdcesseur est susceptible de saffaiblir fortement, menant galement une dgradation du niveau de familiarisme. En bref, la structure familiale, la taille de la famille et la dfinition quen font ses membres contribuent expliquer la diversit du capital social familial et ses rpercussions sur le degr de familiarisme caractrisant lentreprise familiale. Un changement dans la taille ou la dfinition est susceptible dengendrer une volution de ce degr de familiarisme. Selon la gnration qui tient les rnes de lentreprise, les interactions famille-entreprise seront plus ou moins intenses. Quand la succession du pouvoir doit tre organise, le degr de familiarisme a aussi de fortes chances dvoluer avec les tensions entre groupes et avec lavnement du nouveau dirigeant. Il apparat donc que de nombreuses variables sont susceptibles dexpliquer lhtrognit des entreprises familiales en matire de comptitivit, que lon compare les firmes un instant donn ou que lon tudie leur volution au cours du temps. Lapproche thorique fonde sur le capital social semble ouvrir une voie riche pour analyser les sources de comptitivit propres aux entreprises familiales.

CONCLUSION
Le capital social semble donc pouvoir contribuer de faon importante ltude des firmes familiales. Une approche fonde sur le familiarisme permet de dpasser les limites inhrentes la thorie de lagence lorsquelle sapplique aux firmes familiales : en particulier les postulats de base concernant les rles rgulateurs exercs par les marchs du travail et des capitaux ne sont plus suffisants lorsquon aborde la thorie de lentreprise familiale par langle du capital social. En outre, lanalyse partir du degr de familiarisme, porte par les interrelations entre le capital social de la famille et celui de lentreprise, permet de remonter la source des diffrents avantages concurrentiels, attribus le plus souvent juste raison aux entreprises familiales. Parmi les directions privilgier pour la recherche future, ltude empirique du lien capitaux sociaux-avantage concurrentiel-performance apparat primordiale. En effet, lintrt de lapproche par le capital social ne serait que renforc si les chercheurs identifiaient les contextes et conditions dans lesquelles lexistence dun capital social est associe la performance de lentreprise. De telles recherches ne pourraient dailleurs faire limpasse sur les aspects ngatifs du capital social, au sens de Portes (1998). Une comparaison des russites et checs aiderait prciser le rle jou par le capital social et son management. 28

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En outre, il reste dfinir les types dactions engager pour prendre appui aussi bien quviter les piges de la liaison troite entre le capital social de la famille et le capital social de lentreprise, afin daboutir une diversit de pratiques managriales en relation avec la diversit des familles. Lambition de cet article tait de rflchir en quoi la nature particulire des entreprises familiales pouvait leur permettre davoir des sources originales davantages concurrentiels. Lintroduction de la notion de familiarisme, fond sur le capital social de la famille et en liaison avec le capital social de la firme, ouvre une voie de rponse intressante. Lide sous-tendant notre discussion de lorigine du familiarisme, aussi bien que des facteurs conduisant des degrs variables de familiarisme au sein des entreprises familiales, est qu un fort degr de familiarisme correspond une probabilit plus grande de dgager un des nombreux avantages concurrentiels possibles, reconnus et attribus ces entreprises (Annexe 1). Cette originalit concurrentielle pourrait dailleurs expliquer comment des organisations qui paraissaient dpasses il y a une vingtaine dannes sont aujourdhui considres de faon favorable, y compris par les milieux financiers, vis--vis des autres formes dentreprises pour prendre toute leur place dans le capitalisme de notre poque. Il est donc stratgique que les firmes familiales sinterrogent sur leurs particularits, et lapproche par la notion de familiarisme est en cela utile. Au travers des dterminants du capital social et des facteurs influenant lvolution du degr de familiarisme, les propritaires et les managers des firmes familiales ont une grille danalyse leur permettant de relier les particularits de la famille et de lentreprise en terme de capital social avec les avantages concurrentiels prsents ou disparus. Ils peuvent conduire cette analyse de manire statique et descriptive mais aussi de manire plus dynamique en sinterrogeant sur les volutions des caractristiques de la famille (structuration, taille, dfinition), de lentreprise (taille, volutions de lenvironnement concurrentiel, sant de lentreprise), et des problmes de gnration et de succession. Cette approche managriale ne peut cependant tre que contingente : selon le type dactivits, la nature de lenvironnement et de la concurrence, certains aspects du capital social de la firme familiale et de la famille seront plus ou moins utiles. Un type de capital social de la famille et de la firme correspond un type de stratgie et denvironnement. Par exemple, dans le cadre dun environnement turbulent, il sera plus important que le capital social familial nait pas un e ffet isolant avec une dimension cognitive qui favorise un repli sur soi et un immobilisme prjudiciable. De mme, il sera important que la structure de ces rseaux assure une bonne diversit des informations recueillies et des ressources disponibles en vitant les redondances. Si la dimension cognitive favorise louverture, le dbat et le changement, alors il faudra la conserver en mettant en place des institutions (conseil de famille) qui assurent sa prennit face laugmentation de la taille de la famille ou avec le nombre de gnrations 29

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Il serait trop long de dtailler ici toutes ces liaisons et les dcisions managriales et familiales qui en relvent. Lobjectif de cet article tait de proposer, de faon originale, un premier pas qui est celui de lutilisation du capital social comme thorie intgrative des spcificits stratgiques des firmes familiales. Dans un second temps et dans un autre travail, il sera ensuite possible dutiliser les liens dvelopps ici. Il est cependant important de souligner que, dans le cadre dune approche proactive, les managers dentreprises familiales doivent agir et faire en sorte que leur familiarisme ne soit pas, comme souvent, le rsultat dheureuses concidences et dalas familiaux.

Note. Les auteurs remercient les valuateurs anonymes pour leurs commentaires et suggestions qui ont permis damliorer cet article, ainsi que Jihne Zouiten pour son aide.

Jean-Luc Arrgle est professeur de management stratgique EDHEC Business School, Nice, France. Il a publi plusieurs articles dans des revues et associations scientifiques franaises et internationales sur les stratgies fondes sur les ressources, les joint ventures internationales, et les stratgies des P.M.I. franaises. Ses domaines de recherche portent principalement sur le capital social, les alliances internationales et lapproche Resource Based.

Rodolphe Durand est professeur de Stratgie d'entreprise l'Ecole de Management de Lyon (E.M.Lyon). Ses domaines de comptences particuliers sont la construction et la dfense d'un avantage concurrentiel et la conception volutionniste de la stratgie. Il a publi ses travaux dans Strategic Management Journal, American Journal of Sociology,

Organization Studies, ou Journal of Business Venturing.

Philippe Very est la fois professeur de management stratgique et directeur acadmique EDHEC Business School, France. Il est lauteur de nombreuses publications, dont de nombreuses dans des revues internationales. Il est lauteur de louvrage rcent intitul Des Fusions et des Hommes (Editions dOrganisation), qui a reu le Prix Manpower 2003 du meilleur ouvrage de Ressources Humaines. Ses recherches portent principalement sur le management des fusions et acquisitions. Il travaille aussi sur deux autres champs, savoir le gouvernement dentreprise et le pilotage de lentreprise familiale.

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Jean-Luc Arrgle, Rodolphe Durand et Philippe Very

ANNEXE 1 : PRINCIPAUX AVANTAGES DES ENTREPRISES FAMILIALES*

Avantages des firmes familiales Avantages stratgiques

Auteurs

Mettent laccent sur le potentiel de croissance plutt que sur la croissance des Hirigoyen, 1982, 1984 ; Donckels et Frohlich, ventes court terme ; moins ractif aux cycles conomiques, plus constant dans 1991 ; Daily et Dollinger, 1992; Daily et Thomlorientation son, 1994 ; Harvey, 1999 Cots de transaction infrieurs Rduction des cots dagence Membres de la famille sont plus productifs que les autres Dveloppent des alliances avec dautres firmes familiales Rputation de la famille et les relations avec les partenaires externes sont plus fortes et rgies par des valeurs Portent plus dattention au dveloppement de la marque Meilleure rputation et crdibilit Pratiques de travail plus flexibles Meilleure attention la R&D Aronoff et Ward, 1995 Aronoff et Ward, 1995; McConaughy et al., 1995 Resenblatt et al., 1985 ; Levering et Moscowitz, 1993 Ward, 1997 Lyman, 1991 Dreux, 1990 ; Porter, 1992 ; Allouche et Amann, 1995 Ward et Aronoff, 1991 ; Tagiuri et Davis, 1996 Goffee et Scase, 1985. Poza et al., 1997 Ward, 1997 Monsen, 1969 ; Dyer, 1986 ; Astrachan, 1988 Dreux, 1990 ; de Visscher et al., 1995 Aronoff et Ward, 1995 Maherault, 1998 ; Trehan, 2000 Charreaux, 1991 Daily et Dollinger, 1992 Johnson, 1990 ; Gallo et Vilaseca, 1996 Levering et Moscowitz, 1993 Prokesch, 1986 Ward, 1988 ; Tagiuri et Davis, 1996 Fiegener, Brown, Prince et File, 1994 Handler, 1989, 1992 Swinth et Vinton, 1993 Lyman, 1991 Pervin, 1997 Dreux, 1990 Goffee et Scase, 1985 ; Tagiuri et Davis, 1996 ; Ward, 1997

Avantages financiers
Meilleur management de la structure du capital et allocation des ressources Capital patient, investissements dans des opportunits avec des rentabilits long terme sans contraintes court terme Cot du capital plus faible Plus indpendantes financirement Plus performantes conomiquement Utilisent plus les contrles informels, cots de contrle et monitoring infrieurs Les concurrents ont peu dinformation sur ltat financier de lentreprise

Avantages de ressources humaines


Cots de recrutement et des RH infrieurs Meilleures pratiques managriales Confiance, motivation et loyaut suprieures Dveloppement du Leadership Empowerment Partage de valeurs au travers de plusieurs cultures ; surmontent les barrires culturelles plus efficacement Mettent laccent sur les valeurs personnelles et de la famille plutt que sur les valeurs dentreprise. Reconnues pour leur intgrit et engagement dans les relations

Avantages organisationnels
Meilleure crativit Plus ractives aux changements de lenvironnement La prise de dcision peut tre centralise, augmentant lefficacit et lefficience

* Tableau fond sur le recensement de Habbershon et Williams (1999) et complt par les auteurs.

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