No y la innovacin en equipo (I)

Sr. Martnez es experto en estrategia empresarial 25/01/2005.

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Qu hubiera sucedido si, ante la llegada del diluvio, en lugar de encargarle la construccin de la famosa arca, Dios hubiera decidido que fuera el propio No quien se ocupara de salvar su pellejo y el de todos los animales? Esta fbula nos ilustra sobre las limitaciones y posibilidades del trabajo en equipo y la combinacin de diferentes aptitudes y capacidades.

La Biblia relata como Dios proporciona a No el diseo detallado del arca que salvara a todas las especies animales del diluvio. Pero podemos imaginarnos qu hubiera ocurrido si Dios hubiera decidido delegar, y en lugar de proporcionarle un completo plan de salvamento, hubiera enviado al anciano No la multitud de bestias, reptiles y aves pocos meses antes de las lluvias, sin instrucciones ni plan estratgico. Posiblemente No, al que los muchos aos de patriarca le habran dado buena cintura, pensara en hacer lo propio: delegar a su vez en los bichos el diseo de una solucin. Las teoras en uso del Management predicaban que as conseguira mejor motivacin y alineamiento estratgico, aparte de cubrirse si algo se complicaba. Rechazo al cambio En la nueva historia, la primera sorpresa de No fue que los animales no colaboraron cuando les pidi nuevas ideas para el diseo de una salvacin. Pese a todas las enseanzas que les mostr de los gurs de la poca, avalando el valor del aprendizaje y el trabajo en equipo, la mayora no quiso participar. Preferan funcionar como siempre, que el hombre pensara y ellos a comer, crecer y reproducirse. No estaba desconcertado. No saba si es que los animales estaban en una fase de negacin, o si la culpa era de que haba bestias muy individualistas incapaces de colaborar, como los felinos, y otras muy gregarias, temiendo estos ltimos bien destacar, los cambios que pudieran ocasionarse o simplemente acercarse mucho a los primeros. Tambin pareca que algunos sentan que perdan estatus por colaborar de igual a igual con los reptiles. Vamos, que pareca que preferan ahogarse a cambiar sus culturas y colaborar. Se aferraban a la organizacin y jerarqua tradicional de la pirmide alimenticia. Tambin No estaba un poco enfadado, porque senta que cada vez que no era obedecido, su autoridad decreca. As que rog a Dios que le permitiera incorporar algn afamado gur como consultor del proyecto. El consultor le permitira llevarlo a cabo sin tener que comprometer su posicin, y al ser independiente ayudara a gestionar sin implicarse los conflictos que comenzaban a aflorar. Pero Dios le dio a entender que aunque podra considerarse al gur de fama como especie aparte y por tanto salvable, eran precisamente tipos como esos a los que no les gustara ver tras el diluvio. Innovar para sobrevivir As que No tuvo que arreglrselas por s mismo, sin apoyo tcnico ni poltico. Era el momento de concienciar al grupo. Entonces sac el mapa de isobaras para demostrar a todos que llegaba el diluvio. Despus les record su condicin de empleados temporales. El nico que tena contrato fijo, elegido para salvarse por su virtud y cotizando 600 aos era l; pero a Dios, que tanto haba invertido en la Tierra, tanto le daba un bicho de determinada especie que otro de la misma. As que ms les vala ser conscientes de ser un grupo, hacer el esfuerzo de ser creativos, y empezar a ver al resto de animales como clientes, y no como una molestia. Tambin les motiv con una visin -una Tierra llena de bichitos- y una misin-Contribuir a la diversidad de la naturaleza, ofreciendo soluciones innovadoras ante los diluvios-.

Los animales se comprometieron. Pero es tambin en las situaciones de crisis donde ms necesario es el liderazgo, as que solicitaron a No que fuese l quien seleccionara los componentes de los equipos interfuncionales de alto rendimiento y que pusiera a sus tres hijos coordinando los equipos. A No no le pareci mal, porque de acuerdo a lo que haba ledo a los gurs del tema, convena que hubiera inicialmente unos supervisores formales que lideraran equipo, fueran interfaz y facilitadores, crearan confianza y dieran mucho feedback positivo para conseguir esas ideas innovadoras. Lo nico que no le encajaba era que como eran hermanos, tenderan a colaborar, mientras que segn los gurs, competir era lo bueno, lo que generaba tensin creadora. Equipos para la innovacin Siguiendo de nuevo el mantra de sus queridos gurs, No haba pensado en seleccionar los animales ms atpicos. Esta era, segn aseguraban, la receta de la creatividad innovadora. As que en uno de los grupos junt a los animales que le parecieron ms radicalmente peculiares, luchadores, fanticos y excntricos: el dragn, las sirenas, el unicornio, el fnix... En ste tena puestas la mayor de sus esperanzas aunque imaginaba que el grupo poda ser conflictivo. En un segundo grupo quiso ser ms prudente: coloc a aquellos animales que siendo distintos, bien podran entenderse porque de alguna forma eran interdisciplinares, pues conocan varios medios. El pato, el ornitorrinco, el mono, la rana, la foca, etc. eran de alguna forma generalistas, se movan al menos en dos medios de tierra, agua o rboles. Seguro que saban unir fcilmente lo mejor de sus mundos para hacer algo prctico. En el tercer grupo coloc a los animales ms especialistas, que se las daban de expertos en sus medios o habilidades concretas. Supuso que su cortedad de miras hara difcil que colaboraran, pero quiz pudieran aportar algo. Aqu agrup a la araa, el canguro, la jirafa, el topo, el guepardo, el castor, la lucirnaga, el erizo, el pjaro carpintero... Y mientras los dems pensaban, bajo su propia tutela quedaron los animales mansos, de experiencias domsticas similares: cerdos, caballos, ovejas... Animales de los que en 600 aos jams haba visto que inventaran nada.

Pensando como animales El primer grupo (el de los radicales) caus problemas. Este equipo de galcticos al principio no se entenda internamente; despus acabaron despreciando al resto y compitiendo entre s. No aceptaban las indicaciones del entrenador. Generaron algunas ideas muy arriesgadas a base de mucho rayo, fuego, magia, metamorfosis y cruces mutuos. Lo cierto es que no supieron aceptar ni crticas ni disciplina, y al final dragones, sirenas, unicornios y otros seres mticos decidieron salvarse por su cuenta, con los resultados que ya conocemos. La decepcin volvi a caer sobre No cuando vio los resultados del segundo grupo (los "interdisciplinares"). El compartir disciplinas les facilitaba entenderse entre ellos, as que generaron muchsimas ideas, pero en cuanto se llamaba a algn animal especialista del tercer grupo a examinarlas (gracias a que haba colaboracin entre grupos), las mandaban a paseo por inconsistentes. As, construir nidos flotantes a base de nenfares, o plantar unos rboles encima de otros para alcanzar gran altura y vivir en ellos fueron rpidamente consideradas ideas impracticables por los animales que conocan bien el mar y los rboles. La probabilidad de conseguir sinergias prcticas entre estos generalistas de conocimientos superficiales pareca remota, porque al no conocer bien sus disciplinas caan en errores de bulto. La ignorancia es atrevida, pero saber slo un poquito lo es todava ms. Sin embargo fue un grupo muy animado y con muy buen ambiente, y saba vender muy bien sus ideas. Al tercer grupo (el de los especialistas) le cost mucho arrancar. Fue menos prdigo en ideas, y las que surgieron eran arriesgadas, al lmite de lo que se conoca de la naturaleza. Hubieran sido necesarios prototipos para garantizar su validez. No estaba seguro de que con el tiempo podran disear algo formidable, quiz ya lo haban hecho, pero eran propuestas costosas y difciles de llevar a la prctica. Haba poco tiempo y demasiado en juego para ponerlas en prctica. Por ejemplo, la idea de la topera-presa gigante estanca iluminada con lucirnagas no pareca imposible, pero tena graves problemas de plazos, pruebas y operaciones. No pens que si volva a verse en otra de stas, y tena tiempo, juntara slo animales especialistas en materias distintas, priorizando las que se conocieran mejor. Pero ahora estaba

desesperado. A quin podra recurrir? Qu podran hacer? Sin darse cuenta, haba formulado esas preguntas en voz alta, por eso se atrevi a hablar uno de los burros. Aqu los compaeros habamos pensado en hacer una cuadra como en la que estamos pero en la que quepamos todos, y taparla bien para que no entre el agua, dijo el asno. Sin que No lo supiera, los animales mansos haban estado reflexionando, porque haban interpretado que quedar a su cargo directo era una muestra de reconocimiento, y no de que se les hubiera descartado. Y aunque la idea era sosa, tambin era pragmtica y viable con seguridad. Implicaba trabajo duro, pero riesgo moderado, porque se sustentaba en ideas y artefactos que funcionaban y eran conocidos. No se lo iban a pasar tan bien como en la discoteca que idearon topos y castores, pero saldran a flote. Adems, si el agua al final no caa, hara menos el ridculo con los vecinos que intentando las otras soluciones, que ya bastante juerga haba en el barrio con el zoo. No se percat de que en el proceso de generar innovacin mediante equipos haba varios equilibrios: entre riesgo y recompensa, entre nmero de ideas y calidad, entre originalidad y aplicabilidad. Y que era posible modular ese equilibrio en funcin de los perfiles de los participantes en los grupos de trabajo. Y que era mejor que existiera un grado de colaboracin entre los equipos ms que pura competencia. Y tambin de que el ambiente adecuado puede hacer que surjan buenas ideas de quien pareca incapaz de tenerlas. A continuacin No hizo dos cosas: la primera atribuir a Dios la idea, para que no hubiera problemas de consenso. Esta falta de reconocimiento es la razn de que los burros hasta hoy hayan persistido en renunciar a mostrarnos su inteligencia. Y la segunda, aplicar un poco de marketing, porque no quera pasar a la historia como No, el de la cuadra.