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FACULTAD: Ciencias Contables y Administrativas E. P: CURSO: Administracin Taller de Administracin General Toma de Decisiones

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TOMA DE DECISIONES I. DEFINICIN.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

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II.

RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administracin como en la ingeniera. 1. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro. 2. Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles. El tiempo o experiencias en las tomas de decisiones El tiempo o experiencias es un elemento importante en el proceso de toma de decisiones. la toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la empresa u organizacin con acciones que se llevaran hacia el futuro. La toma de decisiones se basa tambin en el pasado sea en las experiencias vividas en este; positivas o negativas ya que esta desempean una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideren factible o deseables. Por consiguiente los adjetivos para el futuro se basan en parte en experiencias del pasado. Taller de Admistracin General
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La experiencia proporciona guas eficientes para la toma de decisiones quizs el principal valor de esta es la facultad poder dar cabida a discriminar y analizar las situaciones pasadas. Las experiencias pueden tender a enfatizar un excesivo nivel de conservacin en la tomas de decisiones, pero esto no es necesariamente una conclusin, nada tiene el xito como el xito, pero una economa rpidamente cambiante, el xito pasado en las tomas de decisiones no asegura el xito futuro, ni por el mismo razonamiento se concluye que una decisin basada en la experiencia y que haya fallado en el pasado deba evitarse totalmente en el futuro. La experiencia puede ser grande pero una tcnica incompleta y costosa para la toma decisiones, sin embargo, si se aplican astutamente puede servir para toma de decisiones tiles y efectivas para la empresa. III. COMO DETECTAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas, estos surgen cundo el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede presentar una oportunidad disfrazada, un ejemplo claro de esto es el problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de entrega de los pedidos, pero tambin se podra considerar como una oportunidad en una empresa ya que esta permite disear los procesos de produccin y servicio al cliente. Proceso para detectar problemas William pound ha dicho que el proceso para detectar un problema suele ser informativo e intuitivo ( sea que se tiene conocimiento rpido del mismo). Por regla general situaciones que alertan al gerente cuando se puede presentar un problema son: Desviacin de la experiencia pasada , significa que se ha roto un patrn existente en la actuacin de la organizacin. Las ventas del ao actual son inferiores a la de los anteriores, los gastos se han disparado Taller de Admistracin General
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repentinamente, hechos como estos sealan al gerente que existe un problema.

Desviacin del plan establecido, significa que no se estn alcanzando las metas, proyecciones o expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un proyecto no cumple con el programa. estas son circunstancia que sealan al gerente que se debe hacer algo para que para que el plan vuelva a seguir su curso.

Otras personas presentan problemas al gerente, los clientes se quejan de las demoras de las entregas, los empleados renuncian, muchas de las decisiones que toman los gerentes todos los das entraan problemas que les han presentado terceros.

El desempeo de la competencia, pueden producir situaciones que requieren la solucin de problemas, cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizs tenga que reevaluar los proceso y procedimientos de la empresa .

No siempre es sencillo detectar problemas, Sara Kiesler y Lee Spoull han identificado algunos de los errores mas comunes que cometen los gerentes al detectar problemas. Describen tres categoras de trampas bsicas que suelen encontrar los gerentes: La asociacin falsa de los hechos. Las falsas expectativas en cuanto a los hechos. La falsa percepcin de uno mismo y de la imagen social. En los aos sesenta y a principio de los setenta, los gerentes de fabricas de computadoras grandes tenan falsas expectativas, pensaban que no exista una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente Taller de Admistracin General
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no existira jams . Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presento. El pasado puede desempear un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque no signifique como ya sabemos que lo que ocurri en el pasado continuara ocurriendo de manera automtica.. Como detectar oportunidades No siempre se esta claro de si la situacin que enfrenta el gerente represente un problema o en cambio represente una oportunidad. Como anteriormente se dijo este dos posibilidades suelen estar entrelazadas, por ejemplo dejar pasar oportunidades puede causar problema a la empresa, mientras se estudia un problema con frecuencia se pueden encontrar oportunidades . David B. Gleicher , consultor administrativo hace una diferencia muy til entre los dos trminos . dice que un problema es todo aquello que ponen peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos, en cambio la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. El mtodo de la investigacin dialctica, tambin en ocasiones llamado el mtodo del abogado del diablo es muy til para resolver problemas y detectar oportunidades. Con este mtodo la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los supuestos que la fundamentan, plantean todo lo contrario de todas las hiptesis, y de ah, elabora soluciones contrarias a partir de los supuesto contrapuestos. Este proceso puede generar mas alternativas as como tambin detectarse oportunidades que han pasado inadvertidas. IV. IMPORTANCIA DE TOMAR DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir. Taller de Admistracin General
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Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran Taller de Admistracin General
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tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Decisiones individuales La toma de decisiones de un gerente es por lo regular consecuencia de los das de propietario de empresa de un solo propietario. Muchas empresas se inician como pequeas compaas establecidas por un solo hombre, que es el que toma las decisiones, o por lo menos las principales. A medida que la empresa crece la tendencia de este individuo es seguir manejando las decisiones, ya que ntimamente cree que los dems sean menos competentes que el, adems Taller de Admistracin General
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pensando que las decisiones de los dems puedan resultar costosas para la empresa. La decisin para hacer frente a una emergencia es tpicamente del tipo de gerente individual, en una emergencia no hay tiempo para hablar sobre ella, buscar consejo, o resolver muchas ideas diferentes sobre lo que podra hacerse. La decisin debe ser tomada sin demoras. Sin embargo antes de llevar a cabo la decisin, o por lo menos durante las primeras etapas de implementacin, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisin para ayudarlos a comprender dicha decisin y conocer las circunstancias que causaron que se emprendiera tal accin Decisiones en grupos. Muchos favorecen las decisiones por grupos, creyendo que las caracterizan amistosas discusiones informales, proporciona a quienes van a ser afectados por una decisin la oportunidad de participar en su formulacin y ayuda al desarrollo de los miembros del grupo. Las decisiones en grupo ayudan satisfacer las necesidades individuales, tales como la sensacin de sentirse necesitado, de ser importante, de estar en el ajo, enterado . Asimismo la toma de decisiones debe implicar una vigorosa discusin de las diversas alternativas, condicin que cumple el enfoque de la decisin en grupo. El verdadero propsito de buscar la sugerencias de otros , es entender mejor el punto que se va ha decidir, adems el que toma la decisin puede evaluar mejor la sugerencias y opiniones ofrecidas, en termino de su verdadero significado y consecuencia para el grupo en particular de la empresa. Sin embargo, en la practica real, la toma de decisiones en grupos esta sujeta a muchas limitaciones. Algunos miembros contribuirn mucho mas que otros, tanto el status como el poder de algunos de los miembros exceder al de otros miembros . adems en algunos casos, ciertos miembros rara vez difieran de las

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opiniones expresadas por otros miembros del grupo y, en otros casos, cuando difieren, pueden ejercer poca influencias sobre lo que al final se decide.

V.

CONTEXTO EMPRESARIAL

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos: 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.

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3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. Direccin 2. Marketing 3. Produccin 4. Finanzas 5. Recursos Humanos Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar. VI. SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIN para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables Taller de Admistracin General
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que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certeza Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. Taller de Admistracin General
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No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. VII. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: 1. Identificar y analizar el problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologias de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. 2. Identificar los criterios de decisin y ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

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En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. 3. Definir la prioridad para atender el problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4. Generar las alternativas de solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 5. Evaluar las alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Taller de Admistracin General
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Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones, en funcin a los siguientes factores: FACTORES CUANTITATIVOS

Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. FACTORES CUALITATIVOS

Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin. 6. Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
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Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

7. Aplicacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. 8. Evaluacin de los resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. VIII. ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE

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1. Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables criticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total. 2. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados deseados. Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre. 1. Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran. 2. La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, Taller de Admistracin General
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pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo.

IX.

PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. Taller de Admistracin General
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de compartir

8.

Retroalimentacin

(feedback):

el

proceso

observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

X.

SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes toman las decisiones. ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado. Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin.

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Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin. CREATIVIDAD E INNOVACION La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en aplicaciones prcticas. PROCESO CREATIVO Est compuesta por 4 fases interactuables entre s: Exploracin inconsciente Intuicin El discernimiento La formulacin o verificacin lgica

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BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/040924182324.ht

ml
http://www.cop.es/colegiados/m-00451/tomadeciones.htm http://html.rincondelvago.com/toma-de-decisiones_4.html

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CASO PRCTICO 1. Empresa analizada 2. Justificacin


El presente trabajo, es elaborado con el objetivo de mejorar el proceso de la toma de decisiones, en particular el rea de gerencia general por ser un rea crtica para el desarrollo de la empresa. As mismo buscamos un aporte a la Gerencia de la empresa, para que los encargados de cada departamento logren una mejora toma de decisiones.

3. Marco referencial
EDARSA EIRL se desenvuelve en un mercado con muchos obstculos uno de ellos es la piratera de libros por lo que debe dar un valor agregado a sus clientes para que desistan de adquirir estos productos.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO 5.1 UBICACIN

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FUENTE : GOOGLE EART Existen varias causas que dieron origen a la piratera. Una de las ms resaltantes es que, a pesar de la existencia de legislacin que protege el Derecho de Autor y la propiedad intelectual, no existen sanciones drsticas y efectivas para estos delitos: hasta ahora en nuestro pas no se ha registrado ningn caso de una persona condenada a prisin efectiva por el delito de piratera editorial. Durante la dcada del ochenta nuestro pas no se hallaba abierto al libre comercio y la piratera encontr un aliciente en la dificultad de acceder a las obras protegidas que provenan del exterior. Esto se vio ampliamente

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magnificado por el alto costo del ejemplar lcito y por el tardo ingreso de la obra al mercado. Defina acciones especficas por parte de los sectores pblico y privado que estn involucrados en el desarrollo de la actividad comercial

4. Anlisis interno de la empresa

RESEA HISTORICA HISTORIA


EDARSA se inicia en 1994 con una sociedad entre padre e hijo (Empresa David Rivera Rios S.A.) se inici en Arequipa con libros tcnicos y libros universitarios, que se vendan a la Universidad Nacional Del Altiplano Universidad Catlica y SENSICO. Los libros eran trados de la paz Bolivia por el mayor acceso de libros desde argentina y colindantes. En 1999 empezaron a vender libros enciclopdicos (Lexus, Ocano, Mc Graw Hill, Panamericana entre otros) y libros en general, ese mismo ao lleg un vendedor de Puno haciendo un pedido a crdito cerca de 7000 dlares con el aval de su hermano que era vendedor en Arequipa, el vendedor de Puno no depositaba las cuotas completas, al encontrarse la empresa en el rea de cobranza con una cartera muy morosa se decide auditar el rea de cobranza en la ciudad de Puno, la encargada de esta auditoria fu la Lic. Yolanda Tito Barra, cuando arrib a la ciudad de Puno en el mes de setiembre, pudo observar que el vendedor que adquiri mercadera en Arequipa tenia una mala fama en los negocios, es as que la auditora se aperson al domicilio del vendedor constatando que el vendedor no tena con que cancelar la deuda por lo que decidi recoger el stock que le quedaba al vendedor (5 a 6 cajas) y los contratos que haba logrado, inmediatamente se dirigi con una carta a todos los clientes que tenan contrato con el vendedor comunicndoles que el anterior vendedor ya no representaba a la empresa EDARSA y que todos los pagos restantes y obligaciones de contrato pasaban a responsabilidad de la auditora lic. Yolanda Tito Barra entonces se volvi a negociar con las personas que no pagaban sus letras con el objetivo de al menos recuperar el costo de obtencin de los libros a fines de ao. Sin embargo cuando se pretenda volver a la ciudad de Arequipa los anteriores clientes empezaron a hacer nuevos pedidos a plazos de

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tres a cinco meses y es as con el tiempo y el aumento de clientes sin mucho esfuerzo de convencerlos la empresa se ve con la necesidad de poner una oficina y un almacn para poder atender a los clientes que requeran libros. Actualmente la empresa se denomina EDARSA E.I.R.L. que trabaja en convenio con la Direccin Regional De Educacin Puno (DREP) especficamente con los docentes proporcionndoles no solo libros tcnicos sino pedaggicos y en general.

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EDARSA E.I.R.L.

Anlisis interno
I. VISION Ser la empresa lder en comercializacin de textos especializados y en general a nivel de la macro regin sur a travs de convenios con instituciones educativas pblicas y privadas. II. MISION Somos una empresa dedicada a la comercializacin de textos actualizados de buena calidad, superando las expectativas del cliente con la garanta de un servicio post-venta. III. POLITICAS El personal de la empresa debe tener la adecuada indumentaria para el buen desempeo de sus actividades en el campo de trabajo. El personal debe participar de charlas semanales (cada fin de semana) El personal debe participar en la solucin de problemas. El personal est obligado a cumplir ciertos valores ticos y morales (Puntualidad, solidaridad, trabajo en equipo, etc). El personal debe participar en actividades de confraternidad (deportes, paseos, etc) IV. RESPONSABLES o o o GERENTE GENERAL: Asesora legal. Asesora contable. GERENTE ADMINISTRATIVO: Asistente de gerencia general.

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o o

SUPERVISOR DE VENTAS: Grupo n 1 de ventas. Grupo n2 de ventas.

V. Cronograma de actividades N 1 2 ACTIVIDAD Anlisis Terico Del Tema FECHA 23 de mayo del 2011

Anlisis del proceso de toma de 25 de mayo de 2011 decisiones EDARSA

3 4 5 6

Entrevista con el administrador Anlisis de informacin 2 entrevista Preparacin del informe Presentacin del informe y exposicin

30 de mayo de 2011 4 de junio de 2011 10 de junio del 2011 Por verse

VI. ANALISIS FODA VI.1. FORTALEZAS Convenios con tres UGELs. Tiene un mercado seguro entre profesores de nivel primario, secundario, e inicial. Exclusividad del material mdico (Solo ellos venden libros de medicina). Atencin personalizada con los clientes. Cuenta con un sistema de software (sistema de control de crdito). La contabilidad la lleva de forma fsica y virtual. Los canales de distribucin son directos (comodidad) para llegar a zonas perifricas. Hacen planes anualmente. 27

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La supervisin es semanal. Tiene proveedores de reconocimiento (Cultural, Dice Europa SAC, Thoshami, Panamericana, Mc Graw Hill).

Capacitacin de los trabajadores. Ofrece libros pedaggicos (especialistas). promocion de acuerdo a temporadas (Agendas, Chalecos, Maletines y Panetones, etc).

Mantiene buenas relaciones con las UGELs (cronogramas). Realizan los sbados la respectiva Clnica de ventas (analizar todo la malo que paso durante la semana respecto a las ventas que se hicieron).

Respecto a los libros hueso, se venden a su mismo precio pero con otro paquete de libros que recin se estn promocionando).

Cada camioneta tiene su propio inventario, (La empresa cuenta con tres camionetas).

Se trabaja bajo pedido. La empresa misma arma su propio manual de funciones. Se efecta el control fsico en cualquier momento. Reporte de ventas semanales. Al personal que ingresa se le brinda todo el material posible para que aprenda el proceso de venta.

VI.2.

OPORTUNIDADES

No se paga IGV.

VI.3.

DEBILIDADES

No trabaja con el sector privado porque la cobranza es muy dificultosa. (Se recurre a gastos insulsos como el cobro por la fuerza o penalmente)

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No existe personal idneo para las ventas (debido solo se contrata a personal que haya estudiado educacin). Se intenta traer personal de Arequipa pero no aceptan venir por condiciones climticas de Puno. Abandono del puesto de vendedor capacitado ya que el contrato es solo por tres meses, cumplido el plazo el personal decide irse debido a motivos personales (logran una vacante para ejercer su profesion) VI.4. AMENAZAS

Problemas de licencia, cuando se intento abrir una sucursal en Cusco. Por la peculiaridad de los convenios en las UGELs en esa regin. En Abancay cuando se abri una sucursal se cerr por poca clientela del magisterio. La competencia da mayor plazo para los pagos, hasta 24 meses, (EDARSA solo da a 6 meses).

ORGANIZACIN ORGANIGRAMA

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GERENCIA GENERAL

ASESORIA LEGAL

ASESORIA CONTABLE

GERENCIA ADMINISTRAT IVA

SECRETARIA

ALMACEN

DEPARTAMEN TO DE VENTAS

VENDEDORES GRUPO 1

VENDEDORES GRUPO 2

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FASES DE LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA EDARSA E.I.R.L. Para la empresa EDARSA se utilizo la estructura de evaluacin de problemas con las siguientes fases:

I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA En la empresa EDARSA E.I.R.L. de acuerdo al anlisis realizado a nivel general se pudo determinar que un problema de suma importancia para la empresa, es la prdida o disminucin en la cartera de clientes. Los problemas tratados fueron 1. Constante cambio de personal. Por causa de Falta de

motivacin para el personal para mantenerse fijo en un puesto (vendedor, asistente de alta gerencia) 2. El personal administrativo de EDARSA no gestiona a tiempo sus convenios y retenciones (descuentos por planilla) por lo que deja de percibir ingresos y causa incomodidad en sus clientes redituables.

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3. El personal de EDARSA no esta totalmente preparado para manipular el software (MYNUS 2) el cual recibe los datos y actualizaciones para generar los descuentos mensuales. Y ayuda al personal y clientes a revisar el estado de cuentas de un cliente. 4. La relacin entre el rea de ventas y el rea de administrativa no tiene una coordinacin efectiva para la administracin de los clientes nuevos. 5. Existe una disminucin considerable de clientes a causa probablemente de una mala atencin por parte de la empresa EDARSA. 6. No hay sistema adecuado para el control efectivo del personal de ventas. Al analizar los problemas mas resaltantes en la empresa pasamos a la seleccin de un problema principal que englobe todo o gran parte de ellos. Al analizar detenidamente podemos observar que los problemas 1, 2 y 3 son causas relativas del problema 5 y que el problema 6 y 4 son iguales y que a la vez influyen en cierta manera con el problema 5 ya que si no existen una buena relacin y sistema de control por parte del area administrativa no se puede velar por los intereses de los clientes finales ya que no hay un control vendedor cliente para deslindar responsabilidades. En conclusiones vemos que el principal problema que aqueja a la empresa EDARSA es que existe una considerable disminucin de clientes en la empresa EDARSA.

II. ANALISIS DEL PROBLEMA

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Para analizar el problema recurrimos a una herramienta llamada diagrama de cusa efecto que nos ayuda a desglosar los problemas desde el principal hasta los terciarios los cuales son la base del problema y son los que hay que solucionar. En la pagina siguiente mostramos los trminos tericos y al final de la explicacin como se aplico a la empresa.

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DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO La efectividad de las estrategias de Aprendizaje Visual para la construccin y comprensin de nuevos conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por docentes del mundo entero. La elaboracin de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a procesar, organizar y priorizar nueva informacin, de manera que puedan integrarla significativamente a su base de conocimientos previos. Adems, les permite identificar ideas errneas y visualizar patrones e interrelaciones en la informacin, factores necesarios para la comprensin e interiorizacin profunda de los conceptos. Sin embargo, para que la aplicacin en el aula de las diferentes estrategias de Aprendizaje Visual sea realmente efectiva, es necesario tener en cuenta los objetivos de aprendizaje que se desea que los estudiantes alcancen. Por ejemplo, si lo que se quiere es que los estudiantes ubiquen, dentro de un periodo de tiempo determinado, los sucesos relacionados con el descubrimiento de Amrica para que visualicen y comprendan la relacin temporal entre estos, el mtodo u organizador grfico idneo es una Lnea de Tiempo. Por el contrario, si lo que se desea es que los estudiantes comprendan la relacin entre los conceptos mas importantes relacionados con el descubrimiento de Amrica tales como: Nuevo mundo, conquista, colonia, economa y navegacin, la herramienta idnea es un Mapa Conceptual. As mismo, cuando el objetivo de aprendizaje es que los estudiantes descubran las causas de un problema o de un suceso, o las relaciones causales entre dos o ms fenmenos, el organizador grfico ideal es un Diagrama Causa-Efecto. Siguiendo con el ejemplo anterior, al elaborar este diagrama los estudiantes identificaran cmo el cambio de las concepciones sobre la forma de La Tierra Taller de Admistracin General
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(redonda), el bloqueo del comercio de especias por el Mediterrneo, la posicin estratgica de Espaa en la Pennsula Ibrica y los avances tecnolgicos en materia de navegacin, fueron eventos que, relacionados unos con otros, causaron el descubrimiento de Amrica. Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o simples. Adems,son idneos para motivar el anlisis y la discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de accin. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.

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Esquema elaborado con el software CmapTools (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php) Aunque la mayora de Diagramas Causa-Efecto se representan de esta manera, estos se pueden elaborar siguiendo otros formatos. En la usted direccin puede http://www.educationoasis.com/curriculum/GO/cause_effect.htm encontrar otros modelos para construir Diagramas Causa-Efecto.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

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Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios de diversas reas del conocimiento. Algunos ejemplos podran ser: la falta participacin de los alumnos del grado 9-A en las votaciones estudiantiles, la extincin de los dinosaurios, el establecimiento del Frente Nacional en Colombia, la migracin de las aves, entre otros. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

Diagrama elaborado con el software SmartDraw (http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php) 2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA. Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes Taller de Admistracin General
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categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos curriculares; y d) estudiantes.

Diagrama

elaborado

con

el

software

SmartDraw

(http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php) 3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es Taller de Admistracin General
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muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal. Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categorae identificar otras posibles causas del problema relacionadas con sta. En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas. Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros. Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas, porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.

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Diagrama

elaborado

con

el

software

SmartDraw

(http://www.eduteka.org/HerramientasVisuales.php) Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria. 4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA Cuando el Diagrama ya est finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar

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dirigida a identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de accin. Los Diagramas Causa-Efecto pueden elaborarse tanto en el aula de clase con tiza y tablero y/o lpiz y papel, como en la sala de informtica mediante el uso de un Software gratuito especializado. Aunque ambas opciones son efectivas, vale la pena resaltar que el uso de software facilita notablemente la elaboracin de estos diagramas y de otros organizadores grficos de Aprendizaje Visual, e incrementa la motivacin de los estudiantes para realizarlos. Algunos ejemplos de estas herramientas gratuitas son Cmap Tools y OpenOffice.org Draw, ambas disponibles en espaol. Otras opciones no gratuitas son PowerPoint (Presentador Multimedia) de Microsoft y SmartDraw. Esta ltima ofrece una versin de prueba que se puede descargar y usar durante 30das, la cual permite evaluar si la herramienta se ajusta a las necesidades de instruccin. Como se puede observar, la construccin de Diagramas Causa-Efecto es sencilla y promueve el anlisis de diferentes aspectos relacionados con un tema. Para EDUTEKA es importante que los docentes de diferentes reas, tales como Comunicacin y Lenguaje,Ciencias Sociales (Historia),Ciencias Naturales, entre otras, conozcan y exploren los Diagramas Causa-Efecto como herramienta poderosa que les puede ayudar en la generacinde actividades de clase interesantes y efectivas, que estimulen el aprendizaje activo y colaborativo. Para apoyar este objetivo, en el documento Diagramas Causa-Efecto en el aula de clase ofrecemos algunos ejemplos de actividades de clase en tres de las reas fundamentales del currculo (Lenguaje, Historia y Ciencias Naturales). En estas, los Diagramas Causa-Efecto posibilitan a los estudiantes analizar situaciones,

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generar discusiones grupales, formular hiptesis, pensar crticamente sobre un tema y elaborar planes de accin, tanto reales como hipotticos.

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Ineficiencia en la gestin de documentos para realizar el descuento respectivo. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO CAUSAS SECUNDARIAS Inadecuado clima laboral

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EDARSA Ineficiencia
CAUSA TERCIARIA

CAUSA TERCIARIA Carencia de un cronograma establecido para realizar la documentacin de los descuentos a realizar.

Deficiencia en el proceso de seleccin de Personal. Inadecuado clima laboral

en la gestin de documentos para realizar el descuento respectivo.

NIVEL ADMINISTRATIV O

EFECTO CAUSA PRINCIPAL PERSONAL POCO PREPARADO, MOTIVADO E IDENTIFICADO CON LA EMPRESA. PRDIDA O DISMINUCIN EN LA CARTERA DE CLIENTES

Lenta rotacin de libros CAUSA TERCIARIA

Falta de identificacin del personal con la empresa. CAUSA TERCIARIA

Falta de motivacin al personal. CAUSA TERCIARIA Retraso en la adquisicin de libros 43 actualizados. CAUSA SECUNDARIA

Elevado Stock de libros en almacn. CAUSA TERCIARIA


NIVEL OPERATIVO

Inadecuado clima laboral Taller de Admistracin General CAUSA SECUNDARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO CAUSA PRINCIPAL:

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Personal poco preparado, motivado e identificado con la empresa. CAUSAS SECUNDARIAS Ineficiencia en la gestin de documentos para realizar el descuento respectivo. Inadecuado clima laboral Retraso en la adquisicin de libros actualizados CAUSAS TERCIARIAS Deficiencia en el proceso de seleccin de Personal: se da por la inestabilidad constante del personal de ventas y administrativo. Carencia de un cronograma establecido para realizar la documentacin de los descuentos a realizar: se da por el trmite tardo de los documentos con las distintas entidades con las que posee convenios. Falta de identificacin del personal con la empresa: motivos por el cual no desempea de manera eficiente sus labores asignadas. Falta de motivacin al personal: razn por la cual en algunas oportunidades las promociones no son entregadas por el personal. Lenta rotacin de libros: se da por la falta de promociones y por el ineficiente trabajo realizado por el vendedor. Elevado Stock de libros en almacn: es a causa de adquisicin de grandes cantidades de libros

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO III. SOLUCIONES POTENCIALES

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DE ACUERDO COMO NOS EXPLICA LA TEORIA DE LOS DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO SE PROCEDE A DAR LAS SOLUCIONES SOBREPONIENDO UNA SOLUCION ESPECIFICA EN EL CUADRO DONDE ANTES SE ENCONTRABAN LOS PROBLEMAS (PRINCIPAL, SECUNDARIOS Y TERCIARIOS) DIAGRAMA EN LA PGINA SIGUIENTE:

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CAUSAS SECUNDARIAS Ineficiencia en la gestin de documentos para realizar el descuento respectivo.

Eficiencia en la gestin de documentos CREAR UNA GUIA DE GESTION DE CONVENIOS Y HORARIO DE PRESENTACION DE DESCUENTOS MENSUALES CAUSA TERCIARIA Carencia de un cronograma establecido para realizar la documentacin de los descuentos a realizar.
NIVEL ADMINISTRATIV O

EPA

EDARSA
CAUSA TERCIARIA Deficiencia en el proceso de seleccin de Personal.

CAUSA PRINCIPAL PERSONAL POCO PREPARADO, MOTIVADO E IDENTIFICADO CON LA EMPRESA.

EFECTO PRDIDA O DISMINUCIN EN LA CARTERA DE CLIENTES

Lenta rotacin de libros CAUSA TERCIARIA

Falta de identificacin del personal con la empresa. CAUSA TERCIARIA

Falta de motivacin al personal. CAUSA

Elevado Stock de libros en almacn.


NIVEL OPERATIV O

CAUSA TERCIARIA Actualizacin de libros CON LA NEGOCIACION DE LIBROS CON DEMANDA EN EL MERCADO DE LIBROS LIBUSA (LIBROS UNIVERSITARIOS)

Mejora del Retraso en la ambiente adquisicin de libros laboral A actualizados. TRAVEZ DE CAUSA CAUSA SECUNDARIA 47 Taller de Admistracin GeneralRECONOCIMIEN SECUNDARIA TOSPOR EVALUACION DE PRODUCTIVIDAD Inadecuado clima laboral

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Eficiencia en la gestin de documentos: para mejorar la gestin de la documentacin con respecto a los descuentos a los clientes.

Mejora del ambiente laboral: esto est referido a que se pueda crear un mejor entorno laboral que brinde las condiciones necesarias para el desenvolvimiento del personal.

Actualizacin de libros: esto debido a las necesidades del mercado.

IV.TOMA DE DECISION: PLAN DE ACCION

PLAN DE ACCION N1: MEJORAR LOS PROCESOS DE SELECCIN DE PERSONAL: con el fin de evitar la constante inestabilidad de personal. PLAN DE ACCION N2: IMPLANTAR CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: para prevenir las demoras y/o fallas en los tramites y los descuentos de los clientes.

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PLAN DE ACCION N3: OTORGAR RECONOCIMIENTOS Y OPORTUNIDADES DE SUPERACION: para que el personal se sienta identificado con la empresa y de esa manera pueda desempear su trabajo eficientemente. PLAN DE ACCION N4: OTORGAR INCENTIVOS ECONOMICOS Y/O SOCIALES : para que el trabajador se sienta recompensado para que de esta el trabajador realice eficientemente su labor. PLAN DE ACCION N5: REALIZAR PROMOCIONES PARA UNA BUENA ROTACION: con el fin de fidelizar al cliente. PLAN DE ACCION N6: ADQUIRIR LIBROS MAS DEMANDADOS: con la finalidad de que el cliente satisfecho actualizaciones de los libros. V. IMPLEMENTACION con las

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ED A RSA E.I.R.Ltd a. CO N TRO L D E P LA N ES D E A CCIO N


N A CTIV ID A DES N ECESA RIA S FEC HA D E (A RIO CE RESPO N SA BLE REC U RSO S N ECESA V A NS % CO M P RO M ISO A PRO X.)
0 1 / 0 8 / 2 A0 P1O1Y O 0 8 / 0 8 / 2 A0 P1O1Y O 1 0 / 0 8 / 2 A0 P1O1Y O
DE PER SON A L A DM . DE PER SON A L A DM . DE PER SON A L A DM .

ESTA D O A C TU A L

P LA N D E A CCIO N N 1: M EJ O RA R LO S PRO CESO S DE SELECCI N D E PERSO N A L


1 .1 E s ta b l e ce r u n p ro ce s o d e s e l e cci n a d e cuEaRdEoN. CI A G 1 .2 E s ta b l e ce r e l p ro ce s o d e i n d u cci o n d e p e rsRoEnNaCI A GE l 1 .3 Ca p a ci ta ci o n d e p e rs o n a l a n i ve l g e n e raG E R E N CI A l 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

P LA N D E A CCIO N N 2: IM PLA N TA R C RO N O G RA M A DE A CTIV ID A D ES


2 .1 E l a b o ra r l i s t a d e n e ce s i d a d e s d e a ct i vi dG E ReEsNdCI Ag e s ti o 1 5 / 0 8 / 2 A0 P1O1Y O ad e n 2 .2 D i s e a r u n cro n o g ra m a e s ta b l e ci d o d e a ctiRvi d a dAe s G E E N CI 3 .1 E s ta b l e ce r u n s i s te m a d e co m p e n s a ci o nG p o rE p u nAto s E R N CI 3 .2 E s ta b l e ce r o b je ti vo s o rg a n i z a ci o n a l e s mG E RsE N CIeAs en ual
1 7 / 0 8 / 2 A0 P1O1Y O
DE PER SON A L A DM . DE PER SON A L A DM .

P LA N D E A CCIO N N 3: O TO RG A R RECO N O CIM IEN TO S Y O PO RTU N ID A D ES D E SU P ERA C IO N


A 1 7 / 0 8 / 20P1O1Y O A 2 2 / 0 8 / 20P1O1Y O DE PER SON A L A DM . DE PER SON A L A DM .

P LA N D E A CCIO N N 4: O TO RG A R IN C EN TIV O S EC O N O M ICO S Y / O SO CIA LES A 4.1E s ta b l e ce r u n s i s te m a d e co m p e n s a ci o nGpEo rE p u nAto s 1 7 / 0 8 / 20P1O1Y O D E P E R S O N A L A D M . 0 % R N CI A 4.2E s ta b l e ce r o b je ti vo s o rg a n i z a ci o n a l e s mGe EnRsEuNa CIeAs l 2 2 / 0 8 / 20P1O1Y O D E P E R S O N A L A D M . 0 % P LA N D E A CCIO N N 5: REA LIZA R PRO M O CIO N ES PA RA U N A BU EN A RO TA CIO N A 5.1C r e a r m e j o re s o f e rta s G E R E N CI A 1 7 / 0 8 / 20P1O1Y O D E P E R S O N A L A D M . 0 % P LA N DE A CC IO N N 6: A D Q U IRIR LIBRO S M A S DEM A N D A D O S A 6.1R e su m e n d e l o s li b ro s m as a d q u i ri dGoEs E N CI A R 2 4 / 0 8 / 20P1O1Y O D E P E R S O N A L A D M . 0 % A 6.2C r e a r ca ta l o go s d e li b ro s a ct u al i zad G EsRy N CI Asto ck 2 4 / 0 8 / 20P1O1Y O D E P E R S O N A L A D M . 0 % o Een

VI.EVALUACION

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CAUSAS SECUNDARIAS
Mejorar los procesos de seleccin de personal

Ineficiencia en la gestin de documentos para MATRIZ DE EVALUACIN DE PLANES DE ACCIN realizar el descuento CAUSA TERCIARIA FECH 01/08/20 respectivo. Carencia de un A: 11 cronograma establecido PERSONAL POCO PREPARADO, MOTIVADO E CAUSA TERCIARIA para realizar la PROBLEMA ORIGINAL: IDENTIFICADO CON LA EMPRESA documentacin de los Deficiencia en el proceso descuentos a realizar.LA EFECTO EN de seleccin de Personal. SOLUCIN DEL CAUSA PRINCIPAL Nro PLANES DE ACCIN AVANCE VO AR PERSONAL POCO MEJORAR LOS PREPARADO, MOTIVADO PROCESOS DE E IDENTIFICADO CON LA SELECCIN DE EMPRESA. Lenta rotacin de 1 PERSONAL libros 0% 3. otorgar reconocimientos y IMPLANTAR oportunidades de superacin. CAUSA TERCIARIA CRONOGRAMA DE Falta de 2 ACTIVIDADES 0% identificacin del 5. Realizar OTORGAR promociones para personal con la una buena rotacin Falta de RECONOCIMIENTOS Y empresa. motivacin OPORTUNIDADES DE al personal. CAUSA TERCIARIA 3 SUPERACION CAUSA 0% OTORGAR INCENTIVOS TERCIARIA ECONOMICOS Y/O 4 Inadecuado clima laboral CAUSA SECUNDARIA 5 SOCIALES econmicos y /o REALIZARsociales
4. otorgar incentivos

Eficiencia en la gestin de documentos

NIVEL ADMINISTRATIV O

Implantar cronograma de PROBLEMA actividades NEGATI REGUL POSITI

EFECTO POSIBLES CAUSAS PRDIDA O DISMINUCIN EN LA CARTERA DE CLIENTES

VO

6. Adquirir libros ms demandados

Elevado Stock de libros en almacn. CAUSA TERCIARIA


NIVEL OPERATIVO

Mejora del PROMOCIONES PARA ambiente UNA BUENA ROTACION laboral ADQUIRIR LIBROS MAS

Retraso en la 0% adquisicin de libros actualizados. CAUSA SECUNDARIA 0% 0% Actualizacin de libros

6 DEMANDADOS