1. El campo de la Administracin.

La Administracin es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del Nro 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cando? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones. Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales;

hospitales; fundaciones, etc; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares. Campo de aplicacin

El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

1.1 Desafo de la administracin de personal. La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros. Es un tipo de labor empresarial, que contribuye a que los seres humanos que integran una institucin logren sus objetivos y los de la empresa. Todas las empresas poseen algo en comn: Estn integradas por personas. Las personas son la que llevan a cabo los logros y fracasos del negocio. Por eso se dice que Constituyen el recurso ms preciado de la empresa. Una empresa por si sola no puede mantenerse trabajando durante mucho tiempo, ya que necesita del esfuerzo integrado entre personas y maquinaria. Es un trabajo en equipo y un esfuerzo de todos. Una correcta administracin de los recursos humanos influye directamente en la satisfaccin y bienestar de sus integrantes. El desafo nmero de los administradores de personal o recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte, hacindolas ms eficientes y eficaces. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Selecciona y recluta a los empleados Mantiene al personal mostrndoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos.

Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. Realiza nminas. La comunicacin es uno de los puntos ms importantes, ya que interactan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. Tambin se realiza evaluacin de desempeo el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfaccin de la empresa y de s mismo. Evaluacin de competencia

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecucin de una accin. Los objetivos de la administracin personal se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organizacin, son la creacin o distribucin de algn producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratgico, tico y social. Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de la administracin de personal y/o de Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, ejecucin satisfaccin plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. Contribuir al xito de la empresa o corporacin. Responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. Cumplir con las obligaciones legales. Redisear la funcin corporativa de la administracin de personal para convertirla en una consultara de la direccin de la empresa sobre contratacin, formacin, gestin, retribucin, conservacin y desarrollo de los activos humanos de la organizacin. Dentro de estos objetivos estn contenidos 4 tipos que son: Corporativos Funcionales Sociales Personales

EFICACIA Y EFICIENCIA Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado apreciamos que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Sin embargo, en las organizaciones "NOBASTA" con ser nicamente Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin. Muchas veces escuchamos alegremente frases como "Que Eficiente es ese o tal Empleado" o "Caramba, es Usted un Tipo muy Eficaz". Por otro lado apreciamos que en los informes de evaluacin se utilizan estas expresiones, con tanta trivialidad sin analizar lo que significa en todo el sentido de la palabra. Sin embargo el termino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases. En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si Obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo que se hace. Sin embargo, en las organizaciones "NOBASTA" con ser nicamente Eficientes, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la Eficacia. Cuando un Comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin, decimos que es Eficaz. Entonces la Eficacia se refiere a los resultados en relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser Eficaz debes de priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo debes de asegurarte que lo que hagas valga la pena y conduzca a un fin.

1.2 Funciones y subsistemas de la administracin de personal. Principales funciones: A) Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. B) Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) C) Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias.

D) Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que

estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. E) Prestaciones y servicio de personal: Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. F) Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensinales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. G) Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y prcticas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos. EL SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN El subsistema de Administracin abarca, para nosotros, todos aquellos departamentos que podramos denominar staffs funcionales de la empresa (la denominada tecnoestructura de Mintzberg). Su actividad se relaciona con la informacin (entendida sta en trminos muy generales y abarcando tambin al dinero y su gestin). Por ello, su funcin es de naturaleza generalista, apoyando la coordinacin de la empresa como conjunto y permitiendo la actividad de los dems subsistemas, al proporcionarles los recursos necesarios para realizar sus funciones. Tambin se ocupa de representar a la empresa frente a terceros, garantizando que aqulla, en tanto entidad jurdica, cumple con la legislacin vigente. El carcter generalista propio de este subsistema, en su naturaleza y funciones, no se ve significativamente afectado por la ndole especfica del proceso productivo de la revista. Ello hace que su configuracin y actividad en la empresa editorial apenas posea particularidades distintivas que recalcar. 1.3 Organizacin de la funcin de personal. La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales entre

la Direccin y el Personal. Todo gerente de recursos humanos, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudar a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misin de la empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos. El lder mximo al interior de la organizacin o empresa que dirige los recursos humanos, es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta rea, departamento, divisin, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los dems gerentes y Gerente General se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas. El desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente. Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la organizacin. Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo. Su status depende de la poltica y estructura de la organizacin; sin embargo, cualquiera sea este, debe responder de su gestin al Gerente General. RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES ESPECFICAS Asesorar y participar en la formulacin de la poltica de personal Dar a conocer las polticas de personal y asegurar que se cumpla por completo. Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes de mano de obra. Establecer el perfil y diseo de puestos. Reclutar y seleccionar al personal. Determinar los trminos y condiciones de empleo. Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos por la ley y la empresa en materia de contratacin de personal. Desarrollo y gestin de la estructura y poltica salarial. Supervisar la correcta confeccin de las planillas de remuneraciones del personal. Desarrollo y gestin de la poltica y administracin de beneficios sociales. Controlar el cumplimiento del rol vacacional. Investigar los antecedentes de los candidatos a empleados con ocasin de la Evaluacin y Seleccin de personal. Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitacin del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la poltica de personal de la empresa.

Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo. Mantener todos los registros necesarios concernientes al personal. Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relacin con sus problemas personales y dificultades. Administrar los servicios sociales de la organizacin, incluyendo la instalacin de comedores y facilidades sociales de recreo. Adoptar con la debida anticipacin las acciones necesarias para contratar oportunamente las Plizas de Vida que corresponden al personal de la empresa. Incentivar la integracin y buenas relaciones humanas entre el personal. Recibir quejas, sugerencias y resuelve los problemas de los colaboradores . Hacer la evaluacin del desempeo de los colaboradores. Controlar que se realice el clculo de la provisin para beneficios sociales de los colaboradores. Realizar programas de recreacin laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus familiares. Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo.

1.4 Polticas de la administracin de Personal. Poltica empresarial:"Es una gua orientadora de la accin administrativa." Definicin Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber desarrollarse la accin administrativa. Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, prever, ayudar, etc. Son comunes las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al mercado). Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia. Objetivos de las polticas

Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto.

Entender de una manera correcta las necesidades del cliente. Mejorar la delegacin de responsabilidades. Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa

Ventajas y Desventajas Ventajas Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de R.R.H.H Desventajas Limita la creatividad al slo enmarcarse a determinadas polticas

Aplicacin de sanos principios de Las polticas no prevn situaciones administracin de la cspide a la base inesperadas de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad Adecuacin de salarios y de beneficios Si las polticas no estn bien definidas pueden crear confusin en los empleados

Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin Obtencin de una efectiva participacin de los empleados Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeo de funciones especficas. Polticas de Planeacin de Recursos Humanos

Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos), anuales o mensuales. El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico general de toda la empresa. Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia. Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, adems de ser coherentes con la planeacin general de la empresa.

Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido. El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

Clasificacin Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1.-En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas. a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. d. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. 2. En cuanto al contenido: a. b. c. d. e. f. g. h. Planeacin Reclutamiento Seleccin Salarios Beneficios sociales Entrenamiento Admisin Seguridad

Caractersticas

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios.

Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin. Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento.

2. Herramientas bsicas del anlisis.

El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que empleamos compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para:

Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento.

Trabajamos en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina "entrevista con observacin", y dirigiendo reuniones de trabajo en las que obtenemos informacin detallada sobre los puestos de trabajo. Asimismo, diseamos y administramos cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-cliente interno,... Y ello bajo la ptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo. Igualmente, nuestro trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto. 2.1 Anlisis de cargos. Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizaran para desarrollar las descripciones de los

puestos y las especificaciones de los mismos. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los trabajo de esta, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que los desempean. Este anlisis debe incluir:

Requisitos intelectuales. Requisitos fsicos. Responsabilidades implcitas. condiciones de trabajo.

2.2 Conceptos fundamentales del anlisis de cargos. El cargo: se define como la agrupacin de todas aquellas actividades realizadas por un solo empleado que ocupen un lugar especfico dentro del organigrama de la empresa. Entonces podramos decir que la descripcin de cargo no es ms que enumerar detalladamente las tareas y responsabilidades que conforman al mismo y de esta manera diferenciar un cargo de los otros. Esta descripcin debe incluir:

Cules son las competencias del cargo. Cules son las funciones del ocupante. Cuando hace el ocupante estas funciones. Porque el ocupante hace dichas funciones (objetivo). Como hace el ocupante sus funciones.

Cul es la finalidad del anlisis de cargo? A todas las empresas les conviene contar con sta herramienta, por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de: 1) Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. 2) Determinar los perfiles de los ocupantes. 3) Seleccionar el personal. 4) Orientar la capacitacin. 5) Realizar la evaluacin de desempeo. 6) Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGO La descripcin de cargo es una simple exposicin de la tarea o funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el anlisis de cargo es una verificacin comparativa de las exigencias, es decir, los requisitos que dichas tares o funciones imponen al ocupante; en otras palabras, cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeo adecuado

del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo le impone y en que condiciones debe desempear el cargo. En general el anlisis de cargo se refiere a cuatro reas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

Requisitos Intelectuales. Requisitos Fsicos. Responsabilidades Implcitas. Condiciones de Trabajo.

Cada una de estas reas esta dividida generalmente en varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencias que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva, son verdaderos instrumentos de medicin, elaborado de acuerdo a la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si varia la naturaleza de los cargos que van analizarse, cambiaran no solo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Requisitos Intelectuales Los requisitos intelectuales tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes factores de especificacin:

Instruccin Bsica. Experiencia Necesaria. Adaptacin al Cargo. Iniciativa Necesaria. Actitudes Necesarias.

Requisitos Fsicos Estos requisitos tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y esfuerzos fsicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, as como la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

Esfuerzo Fsico Necesario. Capacidad Visual.

Destreza o Habilidad. Constitucin Fsica Necesaria.

Responsabilidades Implcitas Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo (adems de el trabajo normal y de sus funciones) por la supervisin directa o indirecta de el trabajo de sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipos que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdidas o ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la informacin confidencial.

Supervisin de Personal Material, herramientas o equipos. Dinero, ttulos, valores o documentos. Contactos Internos o externos. Informacin Confidencial.

Condiciones de Trabajo Se refiere a las condiciones ambientales de el lugar en donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante de el cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.

Ambiente de Trabajo Riesgos

2.4 Mtodos de informacin del anlisis de cargo. La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de departamento en el que est localizado el cargo que va a describirse y a analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son: 1.- Observacin Directa Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por su eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno

ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su supervisor.

Caractersticas a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo. a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. b.- Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos.

Desventajas a.- Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo. b.- La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no permite obtener datos realmente importantes para el anlisis. c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos. 2.- Cuestionario El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.

Caractersticas a.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor. b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas a.- Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias dependencias de la empresa. b.- Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. c.- Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos. d.- Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas a.- No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito. b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado. c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las respuestas escritas. 3.- Entrevista Directa Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.

Caractersticas a.- La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales. b.- La participacin del analista y del ocupante es activa.

Ventajas a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas. c.- Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos. d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

Desventajas a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de sus

objetivos. b.- Puede generar confusin entre opiniones y hechos. c.- Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo. d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo. 4.- Mtodos Mixtos Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son: a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia. b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior. d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc. La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos. 2.5 Descripciones de cargos y especificaciones de cargos. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que las especificaciones del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas especificaciones. (Chiavenato, 1999) Mondy y Noe, (1997): la descripcin de puestos es un documento que proporciona informacin acerca de las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las cualidades mnimas aceptables que debe poseer una persona con el fin de desarrollar un puesto especfico se contienen en la especificacin del puesto. Chiavenato, (1999) aade: La descripcin del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Mondy y Noe, (1997): La especificacin del puesto es un documento que contiene las capacidades mnimas aceptables que debe tener una persona a fin de desempear un puesto especfico. Los aspectos que se suelen incluir en este documento son los requerimientos educacionales, la experiencia, los rasgos de la personalidad y las habilidades fsicas. En general, la descripcin del cargo presenta el contenido de ste de manera impersonal, y las especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etc. Es preciso sealar que en la descripcin de puestos debe plasmarse no lo que se hace; ya que lo que se est haciendo puede que sea errneo y requiera una revisin; por eso, la descripcin del puesto debe estar enfocada al puesto ideal y no a lo que realiza el ocupante. Luego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo. De aqu la importancia de definir la descripcin de cargos, previo a la contratacin de personal. Las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello, utilizan energa humana y no humana en la transformacin de las materias primas. Aunque son dueas de cosas inanimadas, como edificios, mquinas y equipos, instalaciones, etc., las empresas estn constituidas por personas. Slo pueden funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempeando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales: Tarea Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los que trabajan por horas y los obreros. Atribucin Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.

Funcin Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas Cargo Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o el departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad). Descripcin de cargos La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin, los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. 1. Nombre del Cargo 2. Posicin del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinacin, supervisin, comunicaciones colaterales) 3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales, espordicas)

Fig. 1. Ejemplo de ficha de descripcin de anlisis de cargo.

2.5 Planificacin de personal. En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. 2.6.1 Conceptos y objetivos. Segn WERTHER y DAVIS (1990: 46), la planificacin de recursos humanos es una tcnica para determinar de forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que una organizacin padecer en un futuro ms o menos prximo. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras. NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 318,319) sostienen que la planificacin de recursos humanos, como gua general de la poltica social de la firma que es, incide en la adquisicin, evaluacin, desarrollo y compensacin de las personas que forman o formarn parte de la misma.

Similar es la concepcin que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 289,290) cuando sealan que a "partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos humanos pueden desarrollar programas de formacin, incentivos para la descontratacin, planificar la gestin de la sucesin y otras tcnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento". Finalmente, PUCHOL (1993: 70,71) afirma que la planificacin de recursos humanos es el punto de partida para disear las polticas de empleo, sustituciones internas, formacin, promocin, retribucin, comunicacin interna y servicios sociales.

Fig. 2 Procesos bsicos de planificacin de personal.

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos perseguidos en este proceso bsico son muy variados si atendemos a las exposiciones de cada autor. Por ello presentamos una breve sntesis de esta cuestin, basndonos en diversos autores (CLAVER, GASC y LLOPIS, 1995: 226; PEA BATZAN, 1990: 489 y ss.; WERTHER y DAVIS, 1990: 46); tal como se observa en el grfico 3.

Fig. 3 Objetivos de la planificacin de recursos humanos.

- Objetivo de rentabilidad. Se trata de reducir la incidencia del coste laboral en la cuenta de resultados de la compaa, dotando a la organizacin de los efectivos idneos para el logro de sus objetivos. Para alcanzar este objetivo es preciso regular convenientemente los flujos de personal entre la organizacin y su entorno, as como los movimientos internos. Se evitan as situaciones de plantillas sobredimensionadas o infradimensionadas. - Objetivo de competitividad. El coste laboral no slo repercute en la cuenta de resultados; tambin es determinante del precio de venta y, por tanto, de la situacin competitiva de una firma en el sector. - Objetivo de coordinacin interna. Busca la congruencia de las acciones desarrolladas por el departamento de recursos humanos con los planes de las restantes unidades operativas. Pinsese, por ejemplo, en los procesos de reclutamiento, formacin o gestin de carreras. - Objetivo de eficacia. Incide positivamente sobre el desempeo de los puestos de trabajo, agrupndolos en hileras profesionales, nutrindolos de los perfiles profesionales idneos y evitando las situaciones prolongadas de vacantes. - Objetivo de comportamiento organizativo. La planificacin de recursos humanos se convierte en un potente instrumento de motivacin del personal a travs de los planes de carrera individualizados, buscando la integracin y coherencia del progreso individual con el desarrollo de la organizacin. REQUISITOS PREVIOS A LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS. Para que la planificacin de los recursos humanos pueda realizarse es necesario: 1. Que la empresa disponga de planes y objetivos claramente definidos en los niveles superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades. 2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las estimaciones, dado un determinado horizonte temporal. EL CASO ESPECIAL DE LAS PYMES. A pesar de la importancia y necesidad de la planificacin de los recursos humanos, sta no se efecta sino en grandes empresas. En una investigacin realizada en el mbito de la C.E., entre pequeas y medianas empresas stas sealaban como impedimentos a la implantacin de la planificacin en el rea social los siguientes: 1. La dificultad en este tipo de empresas para llegar a precisiones econmicas suficientemente exactas y fiables, y la creencia de que slo a travs de ellas es posible la previsin.

2. El empirismo de los mtodos de direccin. Los responsables de estas organizaciones estn centrados en los problemas diarios de la produccin, comercializacin y finanzas, prestando escasa atencin a las evoluciones y cambios que se puedan producir en su ambiente. Se suele decir que prestan su atencin a lo "urgente" abandonando lo "importante". En materia de mtodos de direccin, el bagaje conceptual y metodolgico del que disponen no es muy elevado. 3. Una concepcin de la gestin de personal arcaica y fuertemente influenciada por valores tradicionales. La interdependencia de lo econmico con lo social no es reconocida. 4. La inexistencia de una funcin de personal bien definida y dirigida por especialistas. 5. La mentalidad de los directivos y mandos en cuanto a la necesidad de cuantificar los aspectos humanos. La evaluacin del potencial humano se encuentra con fuertes obstculos de tipo psicolgico. 6. El hecho de que los representantes del personal no participen de forma activa en la gestin de los efectivos. Lo que antecede en modo alguno pretende constituir una crtica hacia las PYMES; nicamente refleja una percepcin de la realidad. Problema distinto sera tratar de determinar la conveniencia de desencadenar procesos de planificacin de recursos humanos en el mbito de las PYMES y el grado de formalizacin aconsejable para correr el proceso. Con relacin a esta segunda cuestin CHERRINGTON (1995: 137) estima que un sistema formal de planificacin de recursos humanos no es esencial para una compaa si sta no supera los 200 300 empleados. Hasta llegar a este umbral este proceso puede ser ejecutado de manera informal por los directivos sin grandes problemas. Respecto al primer punto PEA BATZAN (1990: 486) se muestra partidario de la planificacin, porque de este modo las PYMES no solamente podrn disponer en todo momento del contingente humano necesario y de planes coherentes para administrarlo; sino que, adems, podrn disponer de datos valiosos con los que elaborar el presupuesto y dems previsiones econmicas. 2.6.2 Demanda y oferta de recursos humanos. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son: 1. Pronosticar la demanda de recursos humanos. 2. Pronosticar la oferta. 3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

1. Pronstico de la demanda: Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar. Tcnicas de deteccin de tendencias: Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa. Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo. 2. Pronstico de la oferta: Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa. Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente

prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal. El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea. 3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin. Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar

a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro. 2.6.3 Aplicacin de los planes de personal. La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado. Como se observ en los desafos a los que se enfrenta la administracin de RH, los dramticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen ms en la planeacin de RH, ya que tales cambios afectan no slo el reclutamiento de los empleados, sino tambin los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los mismos. Si bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeacin inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida restante, en trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto genere un exceso de contrataciones y el resultado ser la necesidad de despedir a los recin contratados. Por ltimo, la falta de planeacin de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podran buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

3. OBTENCIN DE PERSONAL.
Para la Ciencia de la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los

colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional. 3.1 Polticas de reclutamiento. Los procesos de reclutamiento y seleccin de personal son procesos definidos dentro de la gestin de recursos humanos, que tienen como propsito incorporar a personas con alta competencia a las distintas reas de trabajo de la organizacin. Con ello se busca propiciar una transparente y eficiente gestin de los procesos de reclutamiento y seleccin, donde el mrito, la idoneidad y la no discriminacin sean los elementos centrales en su ejecucin. Para ello es necesario tener presente que el concurso es un proceso destinado a seleccionar a la persona ms adecuada para un cargo determinado, en base a la valoracin y acreditacin el mrito e idoneidad, utilizando para ello herramientas tcnicas, objetivas y transparentes. La premisa bsica en el desarrollo de las presentes polticas es la siguiente: En todo proceso de reclutamiento y seleccin se debern adoptar las medidas pertinentes para asegurar la objetividad, transparencia, no discriminacin e igualdad de condiciones. Las presentes Polticas debern ser revisadas y de ser necesario actualizadas al menos cada un ao

Polticas de reclutamiento: 1) Todo proceso de reclutamiento se iniciar mediante solicitud formal de la jefatura del cargo vacante acorde al manual de procedimientos. 2) Con el fin de velar por el acceso a las nuevas oportunidades para nuestros funcionarios, a la vez que se procura tambin velar por la transparencia pblica del llamado a concurso, la fuente de reclutamiento a utilizar para todo cargo vacante deber ser de carcter mixta. Esto significa que todo concurso deber contar con al menos una publicacin interna en algn medio o canal de acceso masivo para los funcionarios y en al menos un medio de carcter pblico 3) Los llamados a concurso no debern contener sesgos de ningn tipo, ni emplear lenguaje discriminatorio, ni requerir antecedentes personales que excedan las exigencias del cargo y no estn referidas directamente a l. Dentro de los requisitos solicitados no podrn producirse distinciones, exclusiones o aplicarse preferencias basadas en motivos de raza, color, sexo, edad, estado civil, sindicacin, religin, opinin poltica, ascendencia nacional, discapacidades, orientacin sexual u origen social que tengan por objeto anular o alterar la igualdad de oportunidades o trato en el empleo. 4) En los llamados a concurso se deber velar por una adecuada difusin que permita el fomento de una mayor participacin de mujeres en concursos de directivos y jefaturas. 5) Cada establecimiento podr determinar, acorde a sus necesidades, la vigencia de los antecedentes de postulacin en la base de datos. 6) A los antecedentes recepcionados mediante publicacin se sumaran los existentes en las bases de datos creadas con postulaciones espontneas para dar inicio al proceso de reclutamiento. 8) En caso de cargos vacantes de reemplazo y/o suplencias para los cules ya se cuente con postulantes que hayan desempeado labores en el servicio, y adems se cuente con informes de desempeo que revaliden su idoneidad para el cargo, se podr prescindir de desarrollar un nuevo proceso de seleccin. La vacante ser llenada en funcin del anlisis de los postulantes disponibles bajo las condiciones antes descritas y en base a la eleccin de la jefatura solicitante. 3.1.1 Fuentes de reclutamiento. DEFINICIN DE RECLUTAMIENTO Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.

 FUENTES DE RECLUTAMIENTO Son los lugares de origen donde se podrn encontrar los recursos humanos necesarios. El problema bsico de la organizacin es diagnosticar las fuentes que proporcionan los recursos humanos localizados en el mercado de trabajo que le interesen especficamente, y en ellas concentrar sus esfuerzos de reclutamiento. Una de las fases ms importantes del reclutamiento es la identificacin, seleccin y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como proveedores de candidatos que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la organizacin. Fuentes internas: Son las oportunidades que se presentan para encontrar aspirantes dentro de la organizacin y estn representadas bsicamente por: -Los trabajadores de la propia organizacin. -Contactos con sindicatos. -Los familiares o personas recomendadas por los propios trabajadores. El utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como poder ocupar los puestos vacantes; la organizacin somete a concurso de promociones y ascensos a sus trabajadores logrando con ello una capacitacin directa a su vez motiva al personal dndole la oportunidad de ascender y desarrollarse. Fuentes externas: Son aquellos lugares de contacto indirecto donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Estn representadas por: -Bolsas de trabajo en escuelas, universidades, asociaciones. -Oficinas de colocacin. -Por el pblico en general. 3.2 Seleccin de personal. El Objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa.

La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: 1. Adecuacin del hombre al cargo, 2. Eficiencia del hombre en el cargo Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables. 3.2.1 Requisicin de personal. Es un documento donde un determinado departamento de una empresa solicita que se le cubra un vacante. El documento debe contener: Departamento que lo expide. Autorizacin del responsable Perfil de la persona que se requiere, edad, aptitudes, sexo, etc. Salario La urgencia, si es que la hay, para que se cubra la vacante. Nombre del puesto a cubrir. Motivo de la requisicin

El proceso de seleccin de personal inicia cuando el jefe del rea vacante informa al jefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y seleccin del puesto vacante para lo cual utilizar una requisicin de personal. El formato debe ser sencillo pero en l se deben indicar el tipo de puesto a contratar, el rea de adscripcin, el anlisis de puesto y los datos generales de contratacin.

En seguida se presenta un ejemplo.

3.2.2 Polticas y principios de la seleccin. Son las guas o normas que se establecen en la empresa, para una gestin ms eficaz, teniendo la responsabilidad formularlas, la Direccin de Desarrollo de Recursos humanos, y lgicamente tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas polticas se establecen con la finalidad de reclutar y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o cargo; por lo que la comisin o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de seleccin. He aqu algunos ejemplos:

a) Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la empresa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los puestos. b) El reclutamiento de postulantes para la seleccin se llevar a cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo. c) Todos los postulantes sern sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de seleccin tcnica. d) Es poltica de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerrquicos de la organizacin. e) El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base tcnica sobre la cual se desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. f) El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y la verificacin de sus condiciones latitudinales, de personalidad y salud. g) La oficina de recursos humanos es responsable de la conduccin del proceso de seleccin. h) El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un marco de estricta tica. i) Las plazas o puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de mritos de los postulantes. j) La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y ejecutivos 30 aos, personal tcnico y auxiliar 25 aos. 3.2.3 Etapas del proceso de seleccin. Definicin del proceso de seleccin. Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de que existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin. El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse,

puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin. El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto. Pasos del proceso de seleccin. El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son: 1. Puesto vacante. 2. Requisicin. 3. Anlisis de puesto. 4. Inventario de Recursos Humanos. 5. Reclutamiento. 6. Solicitud de empleo. 7. Entrevista. 8. Informe de la entrevista. 9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. 10. Pruebas de trabajo. 11. Examen mdico. 12. Estudio socioeconmico. 13. Contratacin.

14. Control del proceso de seleccin. Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante. Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados. 1. Puesto vacante. Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. 2. Requisicin. Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin. 3. Anlisis de puesto. El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva. 4. Inventario de Recursos Humanos. En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto. 5. Reclutamiento. Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin.

El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.

El reclutamiento puede ser interno o externo.

a. Reclutamiento interno. Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma. Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros. b. Reclutamiento Externo. Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin. Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo. 6. Solicitud de empleo. La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms. La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin. Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM. 7. Entrevista. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.

La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. i. Entrevista no estructurada. Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas. Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene informacin interesante. ii. Entrevista estructurada. Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas. iii. Entrevista mixta. La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados. iv. Entrevista inicial. La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de la seleccin. Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener informacin. v. Entrevista preliminar. Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos. Las empresas grandes (macro empresas) hacen buen uso de este tipo.

vi. Entrevista final. Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa. 8. Informe de la entrevista. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms. Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista. 9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico. 11. Examen mdico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa. 12. Estudio socioeconmico. Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales.

Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad hacerse cargo de dinero. 13. Contratacin. El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado. 14. Control del proceso de seleccin. Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en constatar si el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con su objetivo. Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de seleccin no se cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de seleccin. 3.2.4 Induccin y orientacin. Induccin La Induccin u orientacin, denominada tambin Acogida, Incorporacin o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida laboral. Una Induccin bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implcitos (contrato psicolgico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Induccin fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito. Induccin General La Direccin de Recursos Humanos es responsable de brindar al recin llegado (esta clase de induccin se aplica slo a nuevos ingresos) informacin precisa acerca de los siguientes aspectos: Historia y evolucin de la organizacin, su estado actual, objetivos y posicionamiento Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con

otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripcin del puesto) Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes Esta accin quedar evidenciada a travs del R-06: Induccin General. Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasin para entregar al nuevo trabajador algn artculo que estimule su identificacin con la empresa. Esta accin cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPRITU DE LA INDUCCIN DEBE SER DE CELEBRACIN. Induccin Especfica La induccin especfica se aplica a recin llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutar esta induccin mediante las siguientes acciones: Presentacin entre los colegas Mostrar el lugar de trabajo Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc. Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios Formas de evaluacin del desempeo Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, etc. Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje Mtodos y estilos de direccin que se emplean Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo Mostrar principales instalaciones de la empresa Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relacin al nuevo trabajador. Esta accin se reflejar por medio del R-07: Induccin Especfica. Cada jefe conservar este registro en forma permanente. Ambas, las Induccin general y Especfica se completaran en el marco de los primeros 30 das de trabajo, es conocido que si consume ms tiempo del necesario deja de ser efectiva. La calidad de la Induccin ser evaluada por el Especialista Tcnico que atiende la actividad. Se emplear como criterio de Induccin Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.