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DES INDICATEURS DE LTAT DES LIEUX AUX INDICATEURS DES PROCESSUS DU DVELOPPEMENT SOCIAL Angle Bilodeau1, 2 Denis Allard1

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Direction de sant publique, Agence de la sant et des services sociaux de Montral Dpartement de mdecine sociale et prventive, Universit de Montral

Le dveloppement social que lon cherche apprhender par divers indicateurs socio - territoriaux est le plus souvent considr dans sa dimension descriptive de ltat des lieux des moments prcis qui permettent de constater le changement. Cest le cas des indicateurs de la qualit de vie ou de la dsorganisation sociale discuts dans les chapitres prcdents. Dans ce chapitre, nous proposons de nous attarder aux processus de changement social qui contribuent au passage dun tat des lieux un autre, en particulier aux initiatives de mobilisation des communauts. Un autre palier danalyse sociologique serait celui du contexte politico-conomique qui englobe et influence le dveloppement local, bien que ce contexte ne soit pas absent de laction collective des rseaux dacteurs que nous cherchons saisir. Alors que les indicateurs de ltat de dveloppement social sont de mieux en mieux cerns (Bernard et al., 2002), il y a un sous investissement dans les indicateurs des processus de transformation de cet tat. Nous nous centrons ici sur les indicateurs relis aux pratiques planificatrices et partenariales qui sont centrales et communes ces initiatives communautaires. Nous proposons de rattacher loprationnalisation des indicateurs de processus une thorie de ces pratiques, labore et teste dans le cadre de nos travaux dvaluation.

Des indicateurs dtat aux indicateurs de processus

Les initiatives communautaires sont devenues une voie privilgie daction des communauts et des gouvernements devant des problmes complexes, multidimensionnels et multifactoriels, souvent imbriqus dans les conditions de pauvret, que les approches techno-bureaucratiques centres sur une seule problmatique ne sont pas parvenues rsoudre (Bilodeau et al., 2004). Ces initiatives sont promues au plan international comme au palier local, que se soit en sant (promotion de la sant), en ducation (cole communautaire, cole en sant, communaut ducative), en scurit publique (prvention de la criminalit), ou en planification urbaine (revitalisation). Bien quelles ny arrivent pas toujours, elles cherchent rencontrer les attributs par lesquels sont dfinies les initiatives communautaires intgres (ICI), soit de tendre tre globales, du point de vue de ltendue et du niveau (individu/ famille/ communaut/ systmes sociaux) des problmatiques abordes; holistiques, du point de vue des solutions multi stratgiques labores; intersectorielles, du point de vue des acteurs sociaux mobiliss; dynamiques, du point de vue de la mobilisation des atouts des communauts; inclusives, du point de vue de la

participation des populations souvent appauvries, directement concernes; et de longue porte, du point de vue des rsultats distaux viss (Torjman & Leviten-Reid 2003). Si, dans ces initiatives, les indicateurs de ltat de dveloppement social sont utiles pour soutenir leur planification et lvaluation de leurs retombes long terme, ils sont moins pertinents dans lvaluation des processus mis en uvre pour y parvenir. En rfrence une dfinition gnralement accepte du dveloppement social comme un ensemble de processus damlioration des conditions de vie et des potentiels individuels et collectifs (Bernard et al., 2002), ces indicateurs portent sur le constat de lamlioration (ou non) mais ils dcortiquent peu le processus en lui-mme, cest--dire les oprations critiques du cheminement conduisant lamlioration de ces conditions et potentiels (Auspos & Kubisch, 2004). Lapproche dvaluation centre sur la thorie du changement, qui est une adaptation de la technique des modles logiques au contexte des initiatives communautaires complexes, a t dveloppe pour prendre en compte les processus de changement qui ont cours dans ces initiatives (Connell & Kubisch, 1998; Sullivan et al., 2002). La thorie du changement modlise comment les rsultats intermdiaires conduisent la production de rsultats plus distaux. De faon plus complexe, elle explicite les prsuppositions implicites des acteurs au sujet du processus par lequel les changements adviendront et les rsultats intermdiaires requis pour latteinte des changements viss long terme, ainsi que la faon dont leur manifestation sera documente. Lexplicitation de la thorie du changement conduit produire une srie dindicateurs des tapes primaires et intermdiaires des initiatives communautaires, donc relatifs aux processus devant conduire aux rsultats plus distaux, tels que la mobilisation du rseau dacteurs ou ltablissement dun leadership efficace, et sur lesquels fonder son jugement sur les programmes. Lexprience de quinze annes dapplication de cette approche montre quelle a permis de produire des savoirs apprciables relatifs des processus tels que la mobilisation des rseaux dacteurs ou la construction du potentiel des communauts. Cependant, cette approche a peu permis darticuler ces savoirs spcifiques dans une thorie plus globale du changement. Peu de savoirs dun ordre plus gnral ont t produits, issus par exemple de lanalyse transversale (multi sites) des initiatives ou de lanalyse systmatique des savoirs existants autour de questions critiques. Les auteurs en appellent ainsi au dveloppement thorique relatif aux dimensions cl de ces initiatives, la production dindicateurs de suivi des processus et doutils diagnostiques permettant dvaluer si les initiatives chouent sur ces dimensions cl (Auspos & Kubisch, 2004). Les valuateurs ont besoin non seulement de travailler avec les thories du changement gnres par les acteurs dans chaque programme spcifique (thories locales), mais aussi dappliquer des thories plus gnrales ( high level theory ) pour comprendre comment ces programmes se dveloppent (Barnes et al., 2003). La complexit des situations auxquelles cherchent sadresser les initiatives communautaires intgres conduit la ncessit que soient articules plusieurs thories du changement, en rfrence aux multiples processus et relations engags dans le changement. Devant ce niveau de complexit, il y a une limite thorique associe lanalyse des processus et des rsultats selon une approche de thorie ancre, cest--dire articule par les

acteurs des programmes. Lvaluateur doit aller au-del de la caractrisation premire des diffrents acteurs (premier ordre de construction) pour insrer ces constructions dans des modles plus larges dinterprtation (deuxime ordre de construction), cest--dire des concepts dcrivant la ralit sociale plus globale (Larsen, 2001). Dans cette perspective, nous prsentons dans ce chapitre lbauche dun outil diagnostique de laction en partenariat labore partir de lapplication dune thorie sociologique gnrale lanalyse de programmes communautaires et partir de lanalyse transversale multi sites. La thorie de laction en partenariat prsente porte sur les pratiques planificatrices (mobiliser les acteurs et laborer laction) et partenariales (construire les arrangements de collaboration) qui sont critiques pour la qualit des rsultats atteints. Dans les trois parties qui suivent, nous exposons et discutons la pertinence de cette thorie et nous prsentons sa traduction en indicateurs.

Une thorie de laction en partenariat

Le processus de laction en partenariat a t analys de manire dtaille dans une srie dtudes de cas o nous nous sommes attards aux pratiques planificatrices et partenariales pour comprendre ce qui sy passait en rapport avec la qualit des rsultats atteints (Bilodeau et al., 2002a,b; 2003; paratre; Allard et al., 2006). Ces recherches prennent appui, au plan thorique, sur la sociologie de la traduction (Callon, 1986; Callon & Latour, 1986; Amblard et al., 1996). Cette sociologie, dveloppe lorigine pour rendre compte des succs et des checs dans le dveloppement de projets dingnierie, comporte deux ides fondamentales : (1) la mise en uvre russie dune innovation repose sur la solidit du rseau sociotechnique qui la porte; (2) la construction dun rseau solide ncessite un travail incessant de traduction, cest--dire dchanges continus et structurs entre les acteurs concerns sur le sens donn individuellement et collectivement aux actions entreprises. Ce processus de traduction est construit autour de quatre ples enchevtrs. Le premier est la problmatisation qui permet aux acteurs de se prsenter avec leurs intrts, ce qui les divisent et les relient au regard de linnovation propose. Le second est lintressement qui se joue dans les stratgies des acteurs pour rallier les autres leur vision et leur dfinition des rles. Le troisime ple parle denrlement comme aboutissement de lintressement dans des rles ngocis jugs acceptables par les acteurs pour eux-mmes et pour lavance du projet. Le dernier ple, celui de la mobilisation, souligne latteinte dune masse critique dacteurs en alliance qui rendent laction entreprise crdible, voire indiscutable. Ces quatre ples sont interdpendants et sont activs, du moins en partie, ds le dbut dun projet. La qualit du processus se reconnat dans la force dentranement du partenariat cr de sorte maintenir et rallonger le rseau dacteurs qui porte le projet. Cette force dentranement est favorise par un effort dancrage, denracinement du projet dans la communaut, li sa pertinence aux yeux de ses membres et son adquation au contexte et aux problmatiques vises. Enfin, si un projet est anticip et dvelopp sur la base de la non viabilit des solutions existantes, cest aussi laulne de la viabilit du nouveau projet, cest--dire son potentiel de transformation des situations dans le sens voulu, que sapprciera la qualit du partenariat.

Il ressort de ces recherches que dans les contextes daction en partenariat, la dynamique de la participation instaure et les arrangements de partenariat construits sont les deux aspects qui conditionnent la qualit des rsultats atteints. La dynamique de la participation est le fruit de linteraction entre le promoteur dun projet et les acteurs quil cherche mobiliser. Cette mise en mouvement des acteurs se fait autour dune dfinition de la situation qui sera plus porteuse de succs si elle sannonce comme provisoire et si elle comporte non seulement des informations sur le problme et les solutions mais aussi sur les acteurs concerns, leur position sociale, leurs intrts et les enjeux qui les lient. Une problmatisation bien enclenche identifiera les principales controverses qui divisent les acteurs et cherchera dgager des points darrimage possibles vers lesquels ils peuvent trouver intrt converger. La dynamique de la participation favorisera la qualit de laction si elle permet 1e) une couverture large des perspectives ayant cours sur la question dintrt; 2e) lintressement prcoce des partenaires, i.e. la mobilisation des acteurs ltape des choix stratgiques et non seulement oprationnels; 3e) leur engagement dans un rle de ngociation et dinfluence sur la dcision, dpassant la consultation; 4e) lengagement des acteurs stratgiques et nvralgiques pour le projet. Une telle dynamique de la participation, parce quelle donne accs et permet lchange dinformations, agit sur la qualit de laction en favorisant un largissement des possibilits de convergence et daction parmi les acteurs. Quant aux arrangements de partenariat, ils dcoulent dun travail de construction de la coopration par la rsolution des controverses qui divisent les acteurs, celles-ci ayant gnralement trait aux rapports de pouvoir ou aux rapports entre les diffrentes logiques daction ou les diffrents savoirs. Les compromis ainsi ngocis sont une sorte de dosage entre les registres daction des acteurs concerns, visant lintrt suprieur des populations quils ont desservir en commun. Des gains de qualit de laction seront encourus si les arrangements de partenariat sont construits 5e) de sorte favoriser lgalisation des rapports de pouvoir, cest--dire la rduction de la subordination dcoulant de lingalit structurelle parmi les acteurs, et 6e) sils supportent la co-construction des actions. Les principes thiques de rciprocit et dquit sont au fondement des rgulations introduites au plan des structures et procdures de la participation pour entraner une transformation des rapports de pouvoir entre les acteurs dans le sens de leur galisation. Le principe dquit rfre lide que tous participent quitablement la dlibration, la dcision et la rpartition des bnfices alors que le principe de rciprocit rfre lide que tous les points de vue reoivent un traitement quivalent, sans gard la position sociale des acteurs qui les portent. Un tel renouvellement des rapports de partenariat est une condition ncessaire linnovation dans lintervention. Pour qumergent de nouvelles logiques daction, les acteurs doivent parvenir modifier leurs rapports sociaux et leurs rgles. Sans un tel renouvellement, le processus rsulte en une reconduction des logiques daction antrieures, souvent sectorises, ou en une extension de la logique daction de lacteur qui dispose initialement des bases de pouvoir. Des arrangements de partenariat qui ne comportent ni ne stimulent linnovation ont moins de chance d'entraner des rsultats de qualit, devant une complexit accrue des problmes et des contextes sans cesse changeants.

La pertinence de la thorie

La solidit dune thorie tient au fait quelle a subi lpreuve et continue dtre ouverte aux dmarches de vrification empirique. Dans le cas de la thorie de laction en partenariat nonce plus haut, cette solidit repose dabord sur le cadre thorique de la sociologie de la traduction issu de dizaines dtudes de cas de processus dinnovation. Elle repose ensuite sur nos propres travaux dtudes de cas multiples (stratgie dappariement un modle - pattern matching (Yin, 1994)). Une premire tude transversale de quatre cas de programmes a t ralise dans le cadre des priorits rgionales de sant publique 1995-1998 de la rgion de Montral (Bilodeau et al., 2002a). Une seconde srie dtudes de cas a ensuite t ralise pour trois programmes des Priorits nationales de sant publique 1997-2002, Montral et ailleurs au Qubec (Bilodeau et al., 2002b, 2003, paratre). Au total, ces sept tudes de cas ont montr que, dans des contextes diffrents, les conditions spcifies dans le modle thorique entranent des rsultats de qualit, et leur contraire des rsultats inverses, venant renforcer la solidit du modle. La pertinence de cette thorie est de plus renforce par les conclusions de plusieurs recensions dcrits portant sur le fonctionnement et les rsultats des collaborations inter organisationnelles et du partenariat. Dans sa revue de 43 valuations dinitiatives, Gilles (1998) conclue quen dfinitive limpact des initiatives communautaires est dtermin par le degr dengagement des communauts dans la dtermination et la conduite de laction. Cette ide est reprise par le Center for Disease Control and Prevention tats-unien (Symes, 2004) qui soutient que laction sur les dterminants sociaux de la sant passe par le renforcement du pouvoir dagir des communauts et que rflchir en termes de forces sociales des communauts signifie, pour les chercheurs et valuateurs, les professionnels et les bailleurs de fonds, dtablir un rapport aux communauts de sorte quelles puissent devenir des partenaires plus forts ( empowered ). Dans nos travaux, la rduction de la subordination lie aux rapports structurels de pouvoir entre les acteurs apparat aussi comme une condition centrale pour la qualit de laction et latteinte de rsultats. Partant dune vaste recension dcrits, Lasker et ses collaboratrices (2001) avancent la notion de synergie comme tant la valeur ajoute du partenariat. Elles situent la synergie comme rsultat proximal du partenariat, son fonctionnement entranant cette synergie qui entrane son efficacit. La notion de synergie rend lide de la combinaison des savoirs, habilets et ressources de chaque organisation partenaire de sorte accomplir davantage que ne pourrait le faire isolment chacune delles. Les auteures parlent de perces, davances dans la pense et laction qui sont produites quand la collaboration entre les partenaires entrane une telle combinaison de leurs atouts (www.cacsh.org/conceptual.htlm). Ce type de collaboration dpasse le seul change de ressources et engage les acteurs dans la cration dinitiatives nouvelles, l o rside la plusvalue de laction en partenariat. Leur valuation de 63 partenariats travers les tats-Unis (Weiss et al., 2002) montre que les conditions fortement associes la synergie dans les partenariats sont 1e) lefficacit du leadership et 2e) lefficience du partenariat, cest--dire le bon usage des ressources. Un leadership efficace favorise des interactions productives

entre les partenaires en faisant le pont parmi diverses cultures, en partageant le pouvoir, en facilitant un dialogue ouvert, en exposant et en mettant en doute les prsuppositions qui limitent la rflexion et laction. Quand lefficience, elle rfre lengagement des partenaires dans des rles qui correspondent leurs forces et intrts. Dans leur modle de gouvernance de laction partenariat (Lasker & Weiss, 2003), dvelopp sur la base de leurs recherches, elles laborent sur linfluence relle et le contrle que les acteurs des communauts locales doivent avoir sur leurs partenariats. Ces acteurs ne sont pas en position de contrle si leur participation est limite fournir un avis ou des ressources pour excuter un programme prdtermin ou si le processus est contraint par lagenda ou les paradigmes des acteurs dominants. Pour oprer efficacement, un rapport gal entre les acteurs doit tre tabli sans gard leur position sociale et les acteurs des communauts doivent tre impliqus toutes les phases de llaboration du problme et de la solution. Cette proccupation de Lasker & Weiss (2003) pour linfluence et le contrle des acteurs des communauts sur leurs partenariats et sur la planification de laction est bien cerne par les conditions relatives la dynamique de la participation que nous avons tires de nos tudes. En outre, la notion de synergie, laquelle Lasker, Weiss & Miller (2001) reconnaissent une place centrale pour lefficacit de laction en partenariat, est du mme ordre que les notions de conjugaison des savoirs et de co-construction de laction que notre modle thorique place aussi comme conditions de la qualit des actions en partenariat. Lefficacit du leadership, fortement associ dans leurs tudes la synergie des partenariats, comporte des considrations relies lgalisation des rapports de pouvoir qui place chaque acteur en position de faire valoir ses atouts et qui cre un espace de dialogue et de dlibration propice la production dides nouvelles. Notre thorie sinscrit dans la mme logique en soutenant que pour voir merger de nouvelles logiques daction, les acteurs doivent parvenir modifier leurs rapports sociaux et leurs rgles. Mmes constats retrouvs dans Chavis et al. (1999) qui, en dgageant dune recension dcrits en sciences sociales et en management 10 principes pour la collaboration inter-groupes, soutiennent quil est ncessaire quun statut gal soit tabli parmi les diffrentes organisations participant aux initiatives communautaires. Les initiatives communautaires ayant du succs, rsument-ils, ont russi placer sur un pied dgalit les organisations et leaders issus de la communaut et les institutions. Leur recension dcrits appuie aussi la ncessit du dpassement des divergences et leur transformation en nouvelles relations ou initiatives. Tel quon le montre aussi dans nos propres tudes de cas, les controverses, soutiennent Chavis et ses collgues, sont une opportunit pour lamlioration de la capacit daction. La transformation des controverses est une occasion dapprentissage collectif qui interpelle le dveloppement dune relation quitable et durable parmi les acteurs. Le raisonnement de ces auteurs, appuy sur de larges recensions dcrits et sur des recherches portant sur de nombreuses initiatives, nous conduit affirmer avec assez de certitude la pertinence de notre cadre thorique et justifier un effort doprationnalisation qui le rendrait utilisable par les acteurs des programmes ou par les chercheurs dans un contexte de monitorage ou de diagnostic fond sur un nombre limit dindicateurs. La section suivante en indique les premiers jalons sous la forme des dimensions de processus

observer et dindicateurs qui pourraient sy rattacher. Les indicateurs prsents le sont titre illustratif. Llaboration dun outil qui retiendrait les indicateurs les plus pertinents, et sa validation dans le cadre de diffrents processus partenariaux, fait partie de nos projets futurs.

De la thorie aux indicateurs

Plusieurs outils dvaluation du partenariat ont t rpertoris. Certains sont des outils diagnostiques qui proposent une procdure dautovaluation. Par exemple, The partnership assessment tool propose den apprcier la performance partir dnoncs ayant trait un ensemble de principes ou de dimensions du partenariat (Hardy et al., 2003; Halliday et al., 2004). The Verona Benchmark Self Assessment Tool propose des rfrents pour la gouverne des partenariats, partant dune revue des donnes probantes relatives au succs ou lchec de ces initiatives (Watson et al., 2000). Le Community Project Indicators Framework propose quant lui des exercices de bilans priodiques des activits planifies et ralises, et des retombes attendues et rencontres, autour dindicateurs des dimensions importantes du dveloppement des initiatives communautaires (Duignan et al., 2003). Dautres sont des instruments de recherche ayant pour but la production doutils valides dvaluation pouvant servir la pratique et la production de connaissances. Par exemple, le Partnership Self-Assessment Tool produit par Lasker, Weiss & Miller les a conduites identifier les dimensions les plus dterminantes de lefficacit des partenariats (Center for the Advancement of Collaborative Strategies in Health, 2004; Weiss et al., 2002; Lasker et al., 2001). LOutil danalyse du fonctionnement des consortiums du Centre 1,2,3 GO! a t produit avec la mme perspective (www.centre123go.ca; Riesler & Bouchard, 2004). Ces outils sont utiles pour produire des portraits des partenariats et en valuer les progrs, et pour la construction de rfrents en termes de meilleures pratiques auxquelles se comparer. Sils sinscrivent dans des dmarches valuatives plus larges, ils permettent aux acteurs de rflchir sur lefficacit de leur partenariat et procurent des guides pour lamlioration des pratiques. Toutefois, toutes les dimensions et tous les indicateurs compris dans ces outils ne sont pas dgale importance pour dcrire les constituantes dterminantes de lefficacit du partenariat, en vertu de la thorie issue de nos recherches. Certains outils ne poursuivent pas cet objectif de se centrer sur les composantes dterminantes alors quils proposent plutt une srie dnoncs rfrant des principes daction. Dautres outils, bien quayant donn lieu des analyses visant une telle slection, demeurent des instruments de mesure lourds utiliser en dehors du contexte de recherche. Cest dans le but de proposer un outil insrable dans la gestion courante des partenariats, qui permette avec le moins dindicateurs possible de fournir un portrait juste des composantes dterminantes de lefficacit du partenariat, que nous proposons lbauche suivante dun Outil diagnostique de laction en partenariat (voir tableau 1). Dans cette bauche, nous empruntons aux outils existants les indicateurs pertinents, nous les adaptons ou en laborons de nouveaux, afin de mesurer les dimensions de notre thorie. Ces indicateurs sont formuls sous la forme dnoncs se rpondant sur une chelle 4 niveaux. Cet outil se veut un cadre dintgration dindicateurs

empiriques permettant de leur donner un sens. Il vise alimenter un diagnostic qualitatif tout autant qu produire des rsultats quantitatifs, soit en compilant les rponses de diffrents acteurs, soit en comparant les rsultats de plusieurs initiatives. Il comportera une srie dindicateurs aptes apprcier o se positionnent les partenariats sur les six dimensions de la dynamique participative et des arrangements de partenariat associes une plus-value de qualit de laction.

Conclusion LOutil diagnostique de laction en partenariat, en dveloppement, a pour finalit premire dtre un instrument utile aux gestionnaires et intervenants des partenariats. En consquence, il pose trois exigences, soit de comporter un minimum dindicateurs qui soient les plus pertinents, de sorte tre insrable, par exemple, dans une dmarche de monitorage valuatif; davoir du sens pour les acteurs qui lutiliseront afin dtre considr pertinent et tre utilis par ces derniers; et de convenir une diversit dinitiatives afin de favoriser les comparaisons et dvelopper des rfrences pour la pratique. Linstrumentation mthodologique pour la production de loutil sera ajuste en fonction de ces exigences. terme, cet outil vise ce que des indicateurs des pratiques planificatrices et partenariales soient introduits dans les systmes dinformation de sorte focaliser lattention des gestionnaires et des intervenants sur ces processus qui engendrent les rsultats proximaux usuels de couverture des populations cibles et de services rendus, et plus long terme, les rsultats distaux tels que lamlioration de ltat de sant ou de ltat de dveloppement social. Dans le mouvement actuel de gestion par rsultats, chercher intresser et instrumenter les acteurs des initiatives pour quils puissent tenir compte des pratiques qui gnrent ces rsultats et surtout, chercher reprsenter ces processus sous la forme dun ensemble dindicateurs qui puissent sinsrer dans des systmes dinformation, a une porte innovatrice.

Tableau 1 OUTIL DIAGNOSTIQUE DE LACTION EN PARTENARIAT La dynamique de la participation: Dimension 1 : La couverture des perspectives ayant cours sur la question dintrt Exemples dindicateurs : o Les acteurs mobiliss dans le partenariat reprsentent la diversit des points de vue ayant cours sur le problme et les solutions1. o Les groupes directement concerns par les problmes participent activement au partenariat. o Les groupes ethniques concerns par les problmes sont adquatement reprsents dans le partenariat1 (si le projet est concern par la pluralit ethnique). Dimension 2 : La mobilisation des acteurs ltape des choix stratgiques et non seulement oprationnels Exemple dindicateurs : o Dans le partenariat, les acteurs de la communaut sont activement impliqus dans lanalyse du problme et llaboration des solutions, non seulement pour lexcution. Dimension 3 : Le positionnement des acteurs dans un rle de ngociation et dinfluence, dpassant la consultation Exemple dindicateurs : o Dans le partenariat, les acteurs de la communaut ont une relle influence sur la dfinition du problme et des solutions, plutt quelle soit contrle par les professionnels et les experts2. Dimension 4 : Lengagement des acteurs stratgiques et nvralgiques en vertu de la finalit vise Exemples dindicateurs : o Dans le partenariat, les acteurs essentiels pour la prise de dcision et lengagement des ressources sont mobiliss. o Dans le partenariat, les acteurs essentiels pour la ralisation de laction sont mobiliss. o Le partenariat russit obtenir en temps opportun le soutien des individus et organismes qui font avancer ou dbloquer ses projets. o Le partenariat russit recruter les nouveaux partenaires dont il a besoin pour mener ses actions.

Les arrangements de partenariat : Dimension 5 : Lgalisation des rapports de pouvoir entre les acteurs Exemples dindicateurs : o Dans le partenariat, tous les partenaires participent quitablement la discussion, la dcision et laction. o Le partenariat opre de sorte que la contribution de chacun est reconnue de faon juste et mise profit3. o Les bnfices dcoulant du partenariat sont distribus quitablement parmi les partenaires3. o Dans le partenariat, les mcanismes de la reddition de comptes ( qui, quand et sur quoi rendre compte) sont transparents4. Dimension 6 : La co-construction de laction Exemples dindicateurs : o Les acteurs du partenariat identifient bien les buts quils peuvent atteindre de faon indpendante et les buts pour lesquels ils ont besoin de collaborer pour atteindre des rsultats3. o En travaillant ensemble, les partenaires parviennent dvelopper des buts qui sont largement compris et supports parmi eux2. o En travaillant ensemble, les partenaires parviennent dpasser leurs contreverses2. o En travaillant ensemble, les partenaires parviennent combiner leurs diffrentes perspectives, leurs habilets et leurs ressources2. o Le partenariat parvient donner prsance aux vues et priorits des populations vises par son action2. o Limplication de diffrents partenaires conduit identifier des faons nouvelles et meilleures de solutionner les problmes2. o Limplication de diffrents partenaires rend le partenariat capable de planifier des activits qui combinent plusieurs services, programmes ou systmes2. o Face des problmes complexes, le partenariat parvient des solutions plus efficaces que celles quauraient labores les acteurs isolment. Les items 1 15 et litem 22 se rpondent sur une chelle daccord 4 niveaux , de fortement en dsaccord fortement en accord. Les items 16 21 se rpondent sur une chelle dapprciation 4 niveaux, de pas bien du tout trs bien. 1 Adapt de Risler & Bastien, 2003; 2 Adapt de Weiss et al., 2002; 3 Adapt de Hardy et al., 2003; 4 Adapt de Chavis & Bucchanan, 1999.

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