ORIGEM DO PROJETO DE SISTEMAS Razes para Projetos de Sistemas Cada organizao de empresa um sistema que existe para procurar

r e alcanar uma ou mais metas. Uma meta um objetivo final que a organizao est tentando alcanar. Mesmos se estas metas no foram explicitamente estabelecidas pela organizao, elas influenciam e direcionam todas as atividades daquela organizao. Metas normalmente so estabelecidas em termos muito amplos. Por exemplo, uma empresa pode empenhar-se em maximizar seus lucros, ou a participao no mercado, ou o retorno no investimento. Uma companhia tambm pode ter uma meta de fazer uma contribuio positiva comunidade no qual ela opera ou uma meta de minimizar seu impacto negativo no ambiente. Um objetivo uma tarefa que ajudar a alcanar a meta. Para a meta de aumentar os lucros, por exemplo, pode haver vrios objetivos que lhe serviro como sustentculo, como elaborar um produto que seja competitivo, comercializar este produto de forma efetiva, manipular as ordens de pagamento e as faturas com rapidez e segurana, e gerenciar o inventrio eficientemente. Assim, os objetivos so mais concretos, mensurveis e especficos que as metas. Um exemplo de um objetivo especfico reduzir custos atuais de inventrio para 10%. Todos os bens e recursos de uma empresa possibilitam a organizao alcanar seus objetivos. Por exemplo, o equipamento de manufatura usado para criar o produto, os funcionrios do departamento de venda comercializam o produto, os funcionrios do departamento de estoque empacotam e enviam o produto ao consumidor, e assim por diante. De forma similar, o sistema computadorizado existe para dar suporte aos objetivos da organizao. Por exemplo, um sistema de computadorizado de contas a receber fornece um processamento rpido e preciso das contas de um cliente, um sistema computadorizado de inventrio fornece informaes necessrias para avaliar, controlar e reduzir os custos de inventrio. Mudanas nos objetivos da organizao ou a formulao de novos objetivos podem ocasionar a necessidade de um novo sistema. A requisio de um sistema uma requisio formal dos servios do departamento de sistemas de informao. A requisio do sistema pode resultar no desenvolvimento de um novo sistema computadorizado ou aperfeioamentos ao sistema existente. O reconhecimento de problemas e erros no sistema atual, que pode debilitar sua capacidade de suportar os objetivos da organizao, podem tambm originar um requesio de sistema. Os aperfeioamentos que podem ser realizados nos sistemas computadorizados podem ser classificados em 5 tipos: servio: frequentemente requisies almejam aperfeioar os servio aos clientes ou ao usurio final da organizao. Por exemplo, simplicando processo de matrcula numa universidade, tornando mais eficiente o processamento do ttulo de seguro num hospital, fornecendo informaes mais atualizadas e seguras ao chefe de departamento - essas atividades melhoram o servio aos clientes e aos usurios finais. Esta melhora de servio resulta em um aumento da satisfao do cliente e do usurio final, que claramente beneficia a organizao; desempenho: o sistema atual pode no desempenhar o seu papel to bem como deve. Relatrios podem demorar para serem obtidos, ou o tempo de resposta, que a quantidade de tempo entre a solicitao de um usurio final e o forncecimento da resposta pelo computador, pode ser muito longo; informao: a informao produzida pelo sistema pode ser inadequada ou incompleta. Em outros casos, a informao pode ser completa, mas no produzida no momento oportuno. Ainda em outros, a informao pode no estar disponvel a quem necessita; controle: os controles em um sistema existente podem ser inadequados, permitindo que dados errneos sejam fornecidos ao sistema. Por exemplo, se o nmero de um cliente invlido fornecido ao sistema de contas a receber, o sistema deveria rejeit-lo e requisitar um nmero vlido. Caso contrrio, o erro s

seria detectado tarde demais, aps a ordem de pagamento ser preenchida e o balconista comear a preparar a etiqueta com o endereo do cliente. Neste instante, o balconista detecta que o nmero do cliente invlido e ser incapaz de preencher a etiqueta. Consequentemente, recursos organizacionais tero que ser aplicados para encontrar o ordem original e corrigi-la. Por outro lado, os controles podem ser excessivos num sistema. Se um sistema requer entrada de dados reduntantes ou prende-se a verificaes muito longas para cada item de entrada, responsabilidades inadequadas podem ser impostas a usurios finais ou mesmo a clientes da organizao. Error: Reference source not foundeconomia: aspectos no sistema atual podem ser mais dispendiosos do que realmente precisariam ser. Talvez o sistema no faa uso de recursos computacionais to eficientemente quando poderia. A entrada de dados possivelmente mais complicada e desajeitada do que precisaria ser, dessa h um desperdcio de tempo do pessoal que executa o processo de entrada de dados e, consequentemente, h desperdcio de dinheiro.

COLETA DE INFORMAES As primeiras atividades do ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas esto principalmente centradas em estruturar a compreeno do problema da empresa a ser solucionado. Em outras palavras, essas atividades esto devotadas a estudar e aprender sobre partes particulares de um servio e sobre o sistema de processamento de informao que atualmente suporta as atividades da empresa. Tarefas ligadas com estas atividades de anlise, portanto, envolvem desafios especiais na coleta das informaes necessrias. No h livros ou manuais que levem o analista a perceber os problemas e oportunidades da empresa. Provavelmente, h poucas formas de documentao que relatem o que est acontecendo dentro do sistema de informao atual. Os documentos que existem provavelmente esto espalhados por toda a organizao, possivelmente engavetados nas mesas das pessoas que deles se servem. Antes que qualquer estudo ou aprendizagem possa ocorrer, a prpria informao deve ser reunida. Aps a documentao existente ter sido encontrada, a tarefa de coleta pode ser iniciada. comum para os analistas de sistemas coletar conjuntos completos de documentao dos sistemas e procedimentos existentes e logo aps verificar que os mesmos esto desatualizados. A tarefa de coleta de informao, ento, se estende a fazer contatos e observaes necessrias para atualizar as informaes da forma como os fatos realmente se sucedem. Em resumo, a coleta de informaes durante as fases anteriores ao projeto de desenvolvimento de sistema no rotineira e nem fcil. Ao mesmo tempo, entretanto, esta tarefa absolutamente vital. Sem uma compreenso da empresa e de suas atividades presentes, o projeto e o desenvolvimento do novo sistema de informao computadorizado simplesmente no podem seguir adiante. CATEGORIA DE INFORMAES Um dos primeiros requisitos na coleta de informao sobre sistemas estabelecer o que se est procurando e onde encontr-lo. No incio da busca, pode ser importante ter um "checklist" cobrindo os tipos de documentao necessria e algumas possveis localizaes. Um amostra de "checklist" est esboado na tabela a seguir. Este checklist e as explicaes que o acompanham pretender servir somente como diretrizes. Nenhuma tentativa ser feita em estabelecer importncia relativa s vrias categorias ou sugerir uma quantia de esforo que deve ser devotada a cada categoria; nem deve ser admitido que cada categoria de dado ser necessariamente exigida em todos os casos. Tambm pode ser notado que a lista no to abrangente. Outras categorias de dados poderiam fazer parte desta mesma. Estas decises so flexveis, variando com a natureza e complexidade do sistema em si. Um dos desafios bsicos da coleta de informaes diz respeito a determinar onde procurar, quanto o suficiente e quando se deve parar.

Informao sobre a Organzao - objetivos da companhia - estrutura organizacional - objetivos e propsitos da unidades funcionais - polticas Informao sobre as Pessoas - relacionamentos de autoridade e responsabilidade - relacionamentos interpessoais - necessidade das informaes - encargo das funes Informao sobre o Trabalho - fluxo de trabalho e tarefas - mtodos e procedimentos para realizar o trabalho - cronograma e volume de trabalho - critrio de desempenho - mecanismos de controle Informaes sobre o Ambiente de Trabalho - arranjo fsico das reas de trabalho - recursos disponveis

Informao sobre a Organizao Metas, objetivos e polticas esto estreitamente relacionados, expressando a direo que a organizao deseja seguir. Metas so declaraes gerais dos propsitos da organizao. Objetivos so unidades menores de propsitos que devem ser realizados para se atingir as metas. Polticas so regras ou procedimentos especficos para se alcanar os objetivos. Visto que um sistema de informao levam a cabo as polticas - e polticas, por sua vez, levam a cabo objetivos e metas - o propsito bsico de um sistema de informao facilitar a realizao da misso da organizao. Portanto, qualquer requisio para servios de sistemas deve ser avaliado em vista de sua contribuio s metas e objetivos da companhia. Objetivos da Companhia. A maioria das grandes companhias e muitos das organizaes de tamanho mdio possuem declaraes formais sobre sua razo de ser nos negcios e os objetivos de sua administrao. Metas so propsitos a longo prazo por natureza e frequentemente esto cobertas por declaraes formais da estratgia da organizao. Estas declaraes das metas representam o retrato da gerncia com qual a organizao deveria se assemelhar a longo prazo - dentro dos prximos cinco ou sete anos. Tais declaraes podem estar contidas nos panfletos de orientao dirigidos a novos funcionrios ou em relatrios anuais. Em outros casos, pode haver uma lista datilografada das metas da gerncia. A importncia de se ter uma declarao dessas metas que atravs dela pode-se avaliar o desempenho da organizao com o decorrer do tempo, e tambm, certificar-se de que a mesma no est se desviando das metas estabelecidas. Com base nas declaraes das metas pode-se estabelecer e direcionar a anlise do sistema e o trabalho de desenvolvimento. (O sistema de informao d suporte a uma organizao. A organizao, por sua vez, formada por um grupo de pessoas e recursos que so guiados por um rumo conhecido.) Devido s metas orientarem a organizao, eles podem tambm fornecer uma estrutura de referncia para o projeto de desenvolvimento de sistemas. Estrutura Organizacional. Uma estrutura organizacional da companhia, da mesma forma que a declarao de suas metas, uma indicao das intenes e direes da gerncia. um princpio bsico da gerncia que as metas estabelecidas fiquem em primeiro plano. Dessa forma, a companhia organizada para

que possa atingir suas metas. Em muitas companhias, podem ser encontrados organogramas formais. Na sua inexistncia, organogramas menos formais, no entanto mais precisos, podem ser deduzidos. Se as linhas atuais de comunicao e responsabilidade diferem daquilo que apresentado nos documentos, a situao atual deve ser retratada. Um organograma uma estrutura orientada a realizaes. Um sistema de informao uma ferramenta para dar suporte a organizao. Portanto, uma compreenso da organizao um prrequisito ao desenvolvimento do sistema de informao. Esta compreenso abrange o funcionamento da organizao como um sistema organizado e de alto nvel. No curso da coleta de informaes, uma questo a ser observada com ateno a correspondncia entre a declarao das metas e a estrutura organizacional. Se a estrutura organizacional no demonstrar suportar as metas mais importantes da empresa, coleta de informaes e esclarecimentos adicionais so indicados. Objetivos e Propsitos das Unidades Funcionais. Unidades funcionais so subsistemas da organizao global. Cada grupo, diviso ou departamento de uma organizao identificvel separadamente deve ter seus prprios objetivos e propsitos. Logicamente, estes devem estar de acordo e dar suporte s metas da organizao como um todo, embora isto nem sempre seja o caso. Novamente, importante compreender como os objetivos estabelecidos para os subsistemas combinam (ou no) com os objetivos de sistema global. Sistemas de informao frequentemente ultrapassam os linhas do limite organizacional. Portanto, um compreenso dos propsitos estabelecidos para as partes da organizao ajudariam a direcionar o contedo e o fluxo da informao. Polticas. Polticas so regras e diretrizes que conduzem a empresa. Estas polticas implementariam as metas e os objetivos globais. Novamente, importante destacar como as polticas dizem respeito s metas e objetivos da organizao. Um sistema de informao uma implementao direta dessas polticas. Portanto, polticas e relacionamentos de polticas a metas e objetivos representam as necessidades que o sistema de informao deve satisfazer. Qualquer exceo a poltica encontrada no curso da coleta de informao deve ser anotada, junto com o impacto dessas condies especiais na conduta da empresa. Informao sobre as Pessoas Informao deve ser coletada sobre pessoas para identificar relacionamentos de autoridade e responsabilidade, relacionamentos interpessoais, obrigaes impostas pela funo, e necessidade de informao. Estas informaes so necessrias para compreender completamente o papel proposto do novo sistema de informao na organizao. Relacionamentos de Autoridade e Responsabilidade. Em alguns casos, informaes sobre relacionamentos de autoridade e responsabilidade completamentam e ampliam o organograma da organizao. Em muitos casos, entretanto, os atuais relacionamentos de trabalho sero amplamente diferentes daquilo representado no organograma. Pessoas com liderana natural podem ter assumido responsabilidades ou tomado a autoridade simplesmente porque outros para os quais essas responsabilidades e outoridades foram atribudas eram indecisas ou tmidas. Em outras palavras, a idia neste ponto saber como uma organizao atualmente opera a nvel de pessoas, ao invs de seguir a viso formal do organograma. A informao coletada, que pode ser mantida confidencial, deve fornecer equipe de projeto uma compreeno de quem realmente toma as decises e quem pode ser recrutado para ajudar quando realmente importante obter algo pronto. O sucesso de qualquer projeto de desenvolvimento de sistemas definitivamente depende do suporte da gerncia. Portanto, importante identificar os lderes que podem e assumiro o compromisso para assegurar os recursos necessrios da companhia para garantir o sucesso do projeto. Encargo das Funes. Revisando os mtodos e procedimentos existentes, um analista deve compreender o que cada pessoa faz atualmente em relao operao do sistema existente. Documentaes disponveis, incluindo manuais ou procedimentos formais para a execuo das tarefas podem ser coletados. Consultar documentos, entretanto, pode no ser o mesmo que coletar informaes para compreender o que realmente est acontecendo. Frequentemente, h diferenas entre procedimentos formalmente escritos e o modo como o trabalho atualmente feito. Vrios mtodos para coleta de informaes sero estudados posteriormente em maiores detalhes.

Relacionamentos Interpessoais. Informaes coletadas sobre relacionamentos interpessoais servem tambm para validar ou corrigir impresses estabelecidas por organogramas formais. Dentro de qualquer organizao, relacionamentos pessoais informais podem ser constitudos. As pessoas usam isso como atalhos. Elas preferem negociar com seus amigos. Pessoas fazem tudo o que elas tm fazer para conseguir executar seu trabalho da forma mais conveniente possvel, num menor tempo. No processo, o fluxo atual de informao pode diferir do organograma existente e do projeto de sistema. O analista de sistema precisa descobrir o que realmente est acontecendo, antes de simplesmente coletar documentos sobre o que suposto estar ocorrendo. Uma outra razo para o estudo dos relacionamentos interpessoais identificar pessoas chaves que podem auxiliar na negociao do novo sistema a ser implementado. Muitas pessoas resistem s mudanas, e um novo sistema introduz alteraes que podem causar-lhes insegurana. Se pessoas influentes puderem ser idenficadas e convencidas do valor do novo sistema , seus companheiros de trabalho podem ser mais facilmente influenciados a aceitar as mudanas necessrias. Informaes sobre o Trabalho Para compreender completamente o sistema de informao existente e o proposto, o analista de sistema deve obter informaes sobre as tarefas e os fluxos de trabalho, os mtodos e procedimentos para executar as tarefas, cronograma e volume das tarefas, critrio de desempenho e mecanismos de controle. Fluxos de Tarefa e Trabalho. O objetivo da coleta de informaes sobre fluxo de tarefas e trabalhos estabelecer como os dados fluem atravs do sistema e como eles so transformados. Em parte, esta informao pode ser obtida coletando formas que incluem entrada atuais feitas a cada ponto no sistema. Note que a nfase est mais propriamente nos pontos de processamento do que nas pessoas em particular. Pode haver passos de processamento que esto centrados nas personalidades, percias, ou experincias individuais. Se este for o caso, a coleta de informao revela estas situaes, nas quais os sistemas existentes esto subordinados s personalidades. Mtodos e Procedimentos para Executar o Trabalho. O foco da coleta de informao sobre mtodos e procedimentos par execuo de trabalhos est nos processos fsicos que existem dentro sistema. Durante a tarefa de coleta de informao devemos nos preocupar em compreender o que est sendo feito, por quem, com que equipamento, em que tempo e sob que regras. Cronograma e Volume de Trabalho. As informaes sobre cronograma e volume de trabalho quantidade de trabalho que precisa ser realizada num dado perodo de tempo - pode ser altamente importante na construo de um sistema de informao computadorizado. O valor dos computadores, certamente, apia largamente na sua produtividade e velocidade. Portanto, idias precisas de cronograma e volume de trabalho so informaes essenciais para auxiliar o processo de desenvolvimento. Nesta rea, particularmente importante obter dados precisos das pessoas que atualmente executam o trabalho. Se um sistema existente tem sido utilizado a algum tempo, o volume de trabalho atual provavelmente tem superado s estimativas de trabalho feitas na poca em que o sistema "entrou no ar". Alm disso, deve-se estar atento s variaes picos e baixas - nas cargas de trabalho para as reas em estudo. Padro de Desempenho. Para qualquer trabalho relacionado ao sistema, deve haver algum padro que sirva como medida. Estes padres devem ser aplicados no somente aos cronogramas e volumes mas tambm a qualidade, preciso, confiana e outras expectativas de trabalho de processamento de informao. Ambos, os padres estabelecidos e o desempenho atual sendo avaliado devem ser includos na tentativa de coleta de informao. O desemplenho atual seria comparado com estes padres para estabelecer se a qualidade ou outros fatores tm passado dispercebido com o decorrer do tempo. Mecanismos de Controle. Um controle um checkpoint ao qual a realimentao de processamento avaliado de acordo com critrios previamente definidos. No desenvolvimento de sistemas, os controles so sempre aplicados separadamente dos procedimentos para manipulao dos dados atuais. Os controles normalmente utilizados so balanos e totais de entrada.

Informao sobre o Ambiente de Trabalho As informaes sobre o ambiente de trabalho incluem o arranjo fsico da rea de trabalho e os recursos disponveis (equipamentos) para uso no sistema existente e proposto. Tendo conhecimento destes itens possvel avaliar a eficincia e a efetividade do sistema atual bem como dos recursos que esto disponveis para uso ao novo sistema. Arranjo Fsico da rea de Trabalho. Esta categoria de informao fornece detalhes fsicos adicionais relacionados com o fluxo de trabalho e desenpenho da tarefa. As informaes coletadas descrevem o movimento fsico de documentos, pessoas e dados transmitidos dentro do escritrio onde o trabalho realizado. Se for necessrio interessante elaborar um diagrama de fluxo para a rea de trabalho. O resultado geralmente um planta indicando mesas e posies de trabalho, com um srie de setas indicando como os dados se movem durante o processamento. Esta informao ser utilizada para avaliar a eficincia, efetividade e grau de controle dentro do sistema existente. Qualquer novo sistema plausvel de romper o fluxo de trabalho existente e os contatos humanos ligados a este fluxo. Como resultado, relacionamentos sociais e padres de trabalho podem ser perturbados. Informaes coletadas neste estgio ajudaro a equipe de projeto compreender estes problemas para antecipar e negociar com as pessoas no desenrolar do desenvolvimento do novo sistema. Recursos Disponveis. Esta categoria de informao fixa-se nos itens especficos dos equipamentos fsicos em uso, juntamente com seus custos. A cada posto de trabalho, notas devem ser feitas sobre as classes de equipamentos e facilidades disponveis, como por exemplo, mesas, arquivos, computadores pessoais, acrescentados por outros recursos gerais. Por exemplo, mquinas de cpias (xrox) podem estar disponveis para uso numa localizao central. Um sistema computadorizado da organizao pode tambm ser um recurso disponvel, caso ele no esteja sendo usado no sistema existente para esta rea funcional. Todos estes itens devem ser includos no inventrio de recursos disponveis. FONTES DE INFORMAO Se a informao necessria puder ser encontrada sob alguma forma escrita, documentos existentes so coletados tanto dentro da organizao quanto externamente. Caso no haja uma documentao confivel, deve ser dispendido um certo esforo na coleta de dados na tentativa de criar os documentos necessrios. Documentao Existente Qualquer operao da empresa que tenha atingido o ponto de nessitar de um sistema de informao provavelmente j tem uma quantidade considervel de documentao. Tipicamente, haveria um fluxo regular de papis com dados de cliente, fornecedores e outros documentos externos tanto quanto documentos internos organizao. Estes documentos podem ser uma fonte de informao extremamente importante porque descrevem o modo como a empresa tem funcionado atualmente. Na coleta deste tipo de informao importante tentar avaliar sua integralidade, baseado no conhecimento de como a organizao opera. Caso haja alguma dvida ou falte alguma informao, verificar se essas dvidas podem ser sanadas atravs de alguns documentos que podem ter sido omitidos. Os documentos existentes a serem coletados durante as etapas iniciais do projeto de desenvolvimento de sistemas podem incluir: manuais de plano de ao; manuais de mtodos e procedimentos; descrio das tarefas; formulrios e relatrios; documentao do sistema existente (caso haja algum); . . .

Gerentes e Usurios do Sistema Informaes podem ser coletadas de pessoas to bem quanto dos documentos. As informaes so coletadas atravs de contatos pessoais com usurios e gerentes. Um estudo aprofundado ser feito na seo de mtodos para coleta de informaes. Fontes Externas Para alguns sistemas, talvez seja necessrio coletar informaes fora da prpria organizao. Em particular, examinando alternativas para novos sistemas, o analista pode precisar consultar fontes de informao externa para estabelecer o que se encontra de disponvel atualmente. Estas fontes externas incluem: outras companhias; vendedores de hardware e software; publicaes especializadas, seminrios, workshops; . . .

ENTREVISTA Os analistas de sistemas gastam grande parte de seu tempo conversando com pessoas, tanto de fora como de dentro do departamento do sistema de informao. Muito tempo gasto entrevistando pessoas para coletar informaes; desse modo torna-se um fator crtico que o analista tenha a percia para planejar, conduzir e documentar apropriadamente a entrevista. Uma entrevista uma reunio planejada durante a qual se obtm informaes de outra pessoa. O processo de entrevista consiste dos seguintes passos: determinar quem entrevistar; estabelecer objetivos para a entrevista; preparar a entrevista de antemo; conduzir a entrevista; documentar a entrevista; avaliar a entrevista.

Determinar quem entrevistar Mesmo se eventualmente voc perguntar as questes corretas, se voc no as fizer s pessoas corretas, nunca obter uma imagem correta do sistema sendo estudado. Alm disso, no desejvel gastar seu tempo fazendo perguntas improdutivas e nem o tempo da pessoa sendo entrevistada. Portanto, deve-se primeiramente determinar cuidadosamente quem ser entrevistado. Durante a investigao preliminar deve-se tomar cincia do funcionamento da organizao como um todo, e para tanto, as pessoas mais recomendadas a serem entrevistadas so pessoas que ocupam cargos de nvel mdio a alto na hierarquia organizacional. Tambm, durante esta fase, deve-se determinar a estrutura organizacional formal de todos os nveis referente ao pessoal para todas as reas associadas ao sistema. No prximo passo, entretanto, deve-se procurar entrevistar pessoas de todos os nveis da organizao. Alm disso, agora deve-se considerar estruturas informais diferentes que podem existir dentro da organizao. Essa estrutura informal normalmente baseada em relacionamentos interpessoais, mas podem ter se desenvolvido de estruturas formais anteriores da organizao, proximidade fsica, etc. Na estrutura informal algumas pessoas tem mais influncia ou conhecimento do que evidente ou esperado de sua posio

na organizao formal. Deve-se, portanto, estar alerta s estruturas organizacionais informais que podem afetar o sistema sendo investigado. O conhecimento da estrutura formal e informal da organizao ajudar a determinar quem dever ser entrevistado. Estabelecer objetivos para a entrevista Uma vez que se decidiu quem entrevistar, deve-se estabelecer objetivos para cada entrevista. Deve-se determinar as reas gerais a serem discutidas e fatos especficos que se deseja saber de cada rea geral. Consequentemente, deve-se planejar uma entrevista para solicitar idias, sugestes e opinies da pessoa sendo entrevistada. Os objetivos de uma entrevista dependem do papel que a pessoa sendo entrevistada desempenha. Diferentes informaes podem ser obtidas de um vice-presidente da companhia e de um balconista. Da gerncia de nvel mais alto pode-se obter informaes do sistema como um todo. Detalhes especficos sobre os diversos processos so obtidos atravs das pessoas que atualmente os executam. Os objetivos da entrevista tambm variam dependendo do estgio da investigao. Por exemplo, se a investigao est apenas no incio e a primeira entrevista com a pessoa em particular, deve-se discutir aspectos diferentes do sistema ao invs de fixar-se num determinado ponto e aprofundar-se no estudo. Preparar a entrevista Uma vez que os objetivos para a entrevista foram determinados, deve-se preparar a entrevista. Uma preparao cuidadosa essencial devido a probabilidade de se obter toda a informao desejada num simples bate-papo ser muito pequena. Deve-se marcar com antecedncia uma reunio com a pessoa a ser entrevistada. Tambm, interessante confirmar a reunio com o entrevistado algumas horas antes, para ter certeza que o mesmo se encontra disponvel. bom lembrar-se que a entrevista um interrupo das atividades rotineiras do entrevistado. Podem surgir imprevistos que causam o adiamento da reunio. Caso isto ocorra, seria apropriado liberar o entrevistado e agendar uma outra reunio. Caso seja necessrio manter os gerentes de departamentos (ou superiores) informados das reunies a serem realizadas com o seu pessoal, o envio de um memorando se presta bem para este tipo de servio. A seguir esta exemplicado um memorando. As questes a serem feitas na entrevista devem ser preparadas antecidamente. Se os objetivos da entrevista esto bem definidos no ser encontrada nenhuma dificuldade em se estruturar as questes. Nem todas as questes podem ser planejadas antecipadamente; frequentemente surgem assuntos que no esto previstos. Entretanto, sem uma lista preparada de questes pode-se no estar capacitado para satisfazer os objetivos da entrevista. Os objetivos tambm influenciam o modo como so feitas as questes. H dois tipos de questes: questes abertas e questes direcionadas. Questes abertas so questes que permitem respostas espontneas e no direcionadas. Este tipo de questo mais til quando se est tentando compreender um processo muito grande ou quando se quer determinar as opinies, atitudes ou sugestes do entrevistado. Como so emitidas as faturas ? e Quais as caractersticas adicionais que voc gostaria de ter no novo sistema de faturamento ? so questes abertas. Questes direcionadas so questes que limitam ou restringem a resposta. Estas questes so utilizadas quando se est procurando por informaes mais especficas ou necessria uma verificao e esclarecimento dos fatos. Exemplos de questes direcionadas so: Quantos microcomputadores h neste departamento ? e A maior parte dos problemas de reconciliao devido a documentao inadequada ou ao fraco treinamento dos escriturrios ?

Data: De: Para: Assunto:

01 de outubro de 1994 Marcelo Dias Moreira, Analista de Sistemas Ramon Luis Cerpa, Gerente de Vendas e Faturamento Encontro para entrevista

Conforme a ltima conversa por telefone na ltima segunda-feira, gostaria de confirmar a nossa reunio para o dia 25 de abril, s 10:30 horas; no caso de ocorrer alguma eventualidade que possa adiar o nosso encontro gostaria que o fato me fosse comunicado. Como o senhor j deve estar ciente, o departamento de informtica foi contactado pelo Senhor Caio Csar Martins, Assistente Administrativo, para examinar o processamento do sistema de vendas e ordens de pedidos. A informao que nos tem chegado, principalmente por cartas e telefonemas de clientes, que a demora no processamento das ordens de pedido est se tornando um problema srio. Com a demanda crescente obtida nos ltimos seis meses, h interesse de se investigar a possibilidade de automatizar os processos para suportar este aumento no volume de vendas. O objetivo da entrevista seria, ento, obter uma compreenso bsica dos processos que usados para descobrir problemas que possam ser responsveis pela demora no processamento das ordens. Sua contribuio ser de essencial importncia; e para que a nossa conversa seja mais proveitosa abaixo est relacionado alguns dos itens que sero discutidos. E, se possvel, seria importante que toda documentao relacionada ao processo esteja disponvel durante a reunio. 1. Procedimentos de emisso das ordens, incluindo nvel do pessoal envolvido e volume das ordens. 2. Procedimentos de verificao de crdito, incluindo demoras causadas pelos procedimentos e ploblemas de controle dos maus devedores. 3. Verificaes de inventrio. Problemas com movimentao do estoque e cancelamento de encomendas. 4. Gerenciamento dos procedimentos de emisso de relatrios pertencentes s reas acima.

Quando terminada a lista de questes e tpicos que se deseja discutir, seria interessante que uma cpia fosse enviada ao entrevistado alguns dias antes da data da entrevista. Tal fato permite que o entrevistado possa se preparar, permitindo um melhor aproveitamento sem haver a necessidade de entrevistas subsequentes. Um tipo de memorando pode ser enviado ao entrevistado indicando os pontos a serem discutidos e confirmando a data da entrevista. Se o entrevistado utiliza-se de documentos em seu trabalho e algumas questes fizer referncias a estes, seria recomendvel que estes documentos estejam disponveis durante a entrevista. Para isso, deve-se sugerir no memorando que o entrevistado tenha os documentos disponveis durante a entrevista. Conduzir a entrevista Aps deteminar quem entrevistar, estabelecer os objetivos e planejar a entrevista, o prximo passo ser conduzi-la. O modelo para uma tpica entrevista : introduzir o assunto; resumir o objetivo do projeto; resumir o objetivo da entrevista; fazer as questes, geralmente partindo das questes abertas e depois s questes direcionadas; resumir os pontos principais discutidos na entrevista; especificar quais os prximos passos a serem tomados (pelo entrevistador e pelo entrevistado - por exemplo, o entrevistador enviar um memorando apontando os pontos discutidos, e o entrevistado prepar uma estimativa dos benefcios); agradecer a entrevista. Estabelecer um bom relacionamento com o entrevistado muito importante, especialmente na primeira entrevista. Se o entrevistado sente-se a vontade, mais provvel que ele fornea respostas completas e imparciais s questes que lhe forem feitas.

A principal responsabilidade durante a entrevista ouvir as respostas. No entanto, alm ouvir cuidadosamente e atentamente as palavras sendo ditas, deve-se estar ciente da comunicao no verbal que acontece. Aps levantada a questo, deve-se dar tempo suficiente para que o entrevistado possa pensar sobre a questo e formular sua resposta. Documentar a entrevista Aps conduzir a entrevista, alguns passos devem tomados para garantir que as informaes obtidas no caiam em esquecimento. O primeiro passo , ento, registrar tudo aquilo que foi obtido durante a entrevista. Embora haja os prs e os contras em se fazer anotaes durante a entrevista, a viso mais aceita que deve-se fazer notas do mnimo possvel. Deve-se fazer notas de poucos itens chaves que ativem a memria posteriormente; evitar fazer um servio de secretria escrevendo uma carta ditada pelo entrevistado. O registro dos fatos deve ser feito logo aps do trmino da entrevista, uma vez que estudos realizados mostram que 50% de uma conversa longa esquecida dentro dos prximos 30 minutos. Portanto, baseado nas notas que foram feitas, os fatos devem devem ser registrados antes que os mesmos caiam em esquecimento. Se for o caso, enviar um memorando para o entrevistado expressando sua apreciao pelo tempo cedido na preparao e durante a entrevista. Este memorando deve tambm relatar os fatos que foram discutidos, e os resultados da entrevista. Este documento permitir que o entrevistado possa corrigir qualquer fato que tenha sido mal formulado. Avaliar a entrevista Em adio ao registro dos fatos obtidos na entrevista, deve ser feita uma anlise da entrevista e da pessoa entrevistada. Muitos fatos que foram estabelecidos na entrevista podem ter sido tendenciosos por uma ou mais circunstncias. Por exemplo, o entrevistado pode ter tentado proteger a empresa acreditando que qualquer conhecimento que ele revele possa destru-la. Essa pessoa pode no ter dito inverdades, mas dado respostas incompletas. Em outras circunstncias, o entrevistado pode ter opinies muito fortes sobre o sistema em estudo. Essa pessoa pode intencionalmente ou no distorcer os fatos. Outros entrevistados podem querer ser teis e acabam respondendo questes para os quais no tinham o devido conhecimento. Em todos estes casos, devese selecionar as respostas apropriadas daquelas que devem ser corrigidas.

Uso de gravadores O gravador pode ser uma ferramenta efetiva durante uma entrevista. Muitas pessoas, entretanto, sentem-se intimidadas pela presena desses aparelhos, e o que se deseja do entrevistado que ele seja sincero e imparcial. Mesmo o uso meticuloso de gravadores pode causar desconforto ao entrevistado e dificuldade na concluso da entrevista. O uso de gravadores pode fazer com que o entrevistador confie muito no que est sendo gravado e se esquecer de ouvir atentamente as repostas s suas perguntas, provocando um prximo retorno ao entrevistado, uma vez que ele nota posteriormente que no obteve a resposta adequada. Se a discusso envolve questes pessoais, polticas internas ou informaes confidenciais, no recomendado o uso de gravadores. E, finalmente, cada entrevista ter duas vezes o tamanho normal, uma vez que ser necessrio ouvir a entrevista gravada aps a sua concluso. Caso se encontre dificuldade em tomar notas breves durante uma entrevista e posteriormente complement-las com detalhes, o entrevistador poder fazer uso de gravadores. Visto que algumas pessoas demonstram receio por reunies gravadas, alguns passos especiais devem ser tomados caso se queira utilizar um gravador. Discutir o uso do gravador com o entrevistado no incio da entrevista. Garantir ao entrevistado que a fita ser apagada aps ser feita a transcrio das informaes. Dizer ao entrevistado que o mesmo poder solicitar o desligamento do gravador durante a qualquer momento da entrevista.

Entrevistas mal sucedidas Mesmo que nenhum problema tenha havido na prepao da entrevista, isto no garante o seu sucesso. Uma das principais razes pode estar nas discordncias entre quem entrevista e o entrevistado. Isto pode ser causado por vrios fatores. Por exemplo, o entrevistador e o entrevistado tm conflito de personalidade, ou o entrevistado pode no ser um adepto do uso do computador e temer por seu emprego. O entrevistado pode estar envolvido em problemas de poltica interna que o impede de cooperar. Obviamente seria um desperdcio de tempo das pessoas continuar uma entrevista que no est produzindo resultados. Um tempo apropriado deve ser estabelecido para que as informaes necessrias sejam obtidas e terminar uma entrevista no produtiva. possvel que num tempo posterior o entrevistado seja mais cooperativo. Pode-se tambm encontrar as informaes necessrias em outra parte. Nestes casos, onde a falha em se obter as informaes necessrias numa entrevista em particular pem em risco o sucesso de todo o projeto, os superiores devem ser informados para que eles possam decidir que ao deve ser tomada. Diretrizes para realizar uma boa entrevista: marcar a entrevista: reservar um horrio antecipadamente para evitar que a entrevista ocorra em horrios inoportunos, prejudiciais ao bom andamento dos servios. A pontualidade tambm importante; estar preparado: saber exatamente o que deseja obter com a entrevista, que informaes devem ser coletadas; espressar as razes da entrevista: mencionar o motivo da entrevista logo no incio; mostrar boas maneiras; falar a linguagem do entrevistado: conhecer os termos tcnicos utilizados; no interromper o entrevistado; evitar perguntas com respostas sim/no: este tipo de pergunta pode implicar na omisso de informaes qualitativamente importantes; no expressar opinio prpria: para evitar discusso; distinguir entre fatos e opinies; no exceder ao horrio marcado; verificar as informaes obtidas;

confirmar os resultados da conversa: fazer pequenas anotaes durante a entrevista com a permisso do entrevistado e enviar-lhe um memorando relatando o que foi discutido na entrevista.

QUESTIONRIO Um questionrio um documento de propsito especial que requisita informaes de seus respondentes. Comparado com a entrevista, um questionrio um mtodo impessoal, que frequentemente atinge uma massa para coletar a mesma informao de muitas pessoas. Questionrios so particulamente apropriados na coleta de informaes em situaes envolvendo uma grande populao de pessoas fontes cujas respostas podem ser tabuladas quantitativamente. Um questionrio mais adequado a situaes em que os respondentes so questionados a fazerem nmeros limitados de comentrios factuais. Caractersticas de um bom questionrio. Um questionrio deve ter algumas caractersticas para ser um instrumento efetivo na coleta de informao: validade: isto simplesmente significa que o questionrio executa a tarefa para o qual foi destinado. A validade de um questionrio pode ser difcil de julgar. Os modos usuais de determinar a validade comparar os resultados tabulados do questionrio com outras formas de medida conhecidas. Por exemplo, os resultados de um questionrio com as descobertas da entrevista, ou com expectativas predeterminadas de gerentes e analistas de sistemas. Se o resultado de tudo similar, a validade designada; credibilidade: medidas de credibilidade so construdas dentro da estrutura dos prprios questionrios. Ou seja, a mesma informao procurada de diferentes modos atravs do uso de multiplas questes. Ento, as respostas dessas questes redundantes so comparadas para consistncia de informao. Em algumas situaes, respostas incosistentes em questes chaves podem resultar em um grau menor de relevncia da mesma. fcil administrao: devem ser estabelecidas direes ao respondente para facilitar o preenchimento. Questes devem ser arranjadas em um sequncia lgica, de acordo com o assunto abordado. A aparncia fsica do questionrio deve ser metdico e disciplinado - deve ser fcil de seguir e completar. Questes devem ser to simples quanto possveis de responder, e o comprimento do questionrio deve ser gerencivel. Aspectos como distribuio, recolhimento e avaliao devem, tambm, ser considerados.

Planejando um questionrio. Considerando o uso de um questionrio, o primeiro passo de planejamento determinar o objetivo exato da atividade de coleta de informao. Uma vez que este objetivo est claramente definido, a deciso a ser tomada agora se o questinrio a melhor ferramenta a ser utilizada. Questionrios so um modo efetivo de identificar fatos especficos, escolhas e percepes do respondente. Em geral, um questionrio ser til quando: o nmero de respondentes muito grande; a mesma informao requerida de todos os respondentes; impraticvel coletar informaes atravs de outros mtodos como a entrevista; existe um mecanismo para contar e calcular as respostas.

O prximo passo identificar os respondentes - aqueles que recebero os questionrios. O grupo total de pessoas que so potenciais provedores de informao conhecido como a populao a ser coberta. Em alguns casos, seria praticvel e desejvel prover questionrios a todos os membros desta populao. Se o nmero de respondentes em potencial muito grande, entretanto, algum subconjunto do grupo total deve ser escolhido para receber os questionrios. Este grupo conhecido como amostra. A seleo de

uma amostra deve ser feita usando tcnicas especiais para garantir que as respostas do grupo selecionado representem precisamente toda a populao. Logo aps, uma deciso deve ser tomada em como o questionrio ser administrado. A sua distribuio e recolhimento pode ser feita atravs do correio ou pessoalmente no caso de pessoas localizadas geograficamente prximas. Finalmente, decises devem ser tomadas sobre a forma do questionrio e os mtodos a srem utilizados para analizar os resultados. Novamente um nmero de opes esto disponveis. Se um uso extensivo feito de um questionrio, especialistas qualificados devem ser consultados. Escrevendo os itens do questionrio. Um nmero de escolhas esto disponveis nos tipos de questes que podem ser escritos e os tipos de respostas que podem ser solicitadas: questes abertas no oferecem direes para a resposta ou opes especificadas. As questes so feitas, e um espao fornecido para se escrever qualquer resposta que o respondente deseja. Este tipo de questo pode ser usado somente se um questionrio tem uma distribuio extremamente limitada ou utilizado como um guia de entrevista. Um grande nmero de questionrios com questes abertas precisaria de muito tempo para ser avaliado. Veja o exemplo a seguir:

a. b. c.

Quais melhorias especficas voc solicitaria para melhorar o fluxo de papis sobre a sua mesa de trabalho? Qual voc acha que a principal razo para o aumento do nmero de produtos devolvidos durante os ltimos seis meses? Descreva sucintamente sua opinio sobre as mudanas polticas propostas com relao a taxa de desconto para os distribuidores preferenciais?

questes para completar so geralmente utilizados para solicitar fatos especficos. Este tipo de questo busca respostas especficas, finitas e efetivas. Mas as respostas no so restritas a um dado conjunto de escolhas. Respostas numricas frequentemente so totalizados e divididos pelo nmero de respondentes para determinar um resposta mdia.

a. b. c.

Qual o nome de seu superior imediato? ___________________________________ Qual o nmero mdio de ordens de vendas que voc escreve por dia ? ______ Qual a sua estimativa de percentagem de faturas que so pagas completamente dentro dos primeiros 10 dias do ms? ___%

questes de mltipla escolha fornecem ao respondente uma srie de escolhas especficas. Estas escolhas so finitas e limitam o contedo da resposta. Frequentemente, fornecida uma alternativa que permite ao respondente desqualificar todas as outras, no caso destas no serem apropriadas.

a.

Qual o nmero mdio de clientes que voc atende por dia ? [ ] 0-5 [ ] 6-10 [ ] 11-15 [ ] mais de 15 Qual a sua opinio sobre a utilizao de sistema computadorizado? [ ] Deveria ser evitado a todo o custo. [ ] Deveria ser utilizado somente se o servio das pessoas no fosse ameaado. [ ] Deveria ser utilizado se os custos fossem reduzidos, indeferente ao prejuzo causado ao servio. [ ] Deveria ser utilizado sempre. [ ] Nenhuma opinio.

b.

escalas de classificao so tipos de questes de mltipla escolha. Preferivelmente a fornecer uma srie de de diferentes respostas, entretanto, a escala de classificao oferece uma extenso de respostas junto a uma simples dimenso. Por exemplo, um usurio pode ser questionado sobre a taxa do nvel de satisfao de um sistema existente numa escala de 1 a 5. Alternativamente, um srie de taxao de satisfao podem ser fornecidas, oferecendo um nmero de escolhas estendendo-se de completamente satisfeito a completamente insatisfeito.

a.

Qual o seu nvel geral de satisfao com cada crculo na resposta) Muito Insatisfeito 1. Salrio 1 2 2. Colegas de trabalho 1 2 3. Ambiente de trabalho 1 2 4. Supervisor 1 2

um dos seguintes aspectos de seu trabalho? (Faa um Muito Satisfeito 7 7 7 7

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

b.

Classifique o seu supervisor junto s seguintes dimenses colocando um "X" ao longo da escala. 1. 2. 3. 4. Prestativo | Bem organizado | Decisivo Amigvel | | | | | | | | | | | No prestativo | | | | | Mal organizado | | | | | | | | Indeciso | | | | | | No amigvel

escalas de ordenao solicitam aos respondentes ordenar um nmero de itens em ordem de preferncia ou na ordem de sua importncia. Por exemplo, usurios podem ser socilitados a ordenarem uma lista de melhorias sugeridas na ordem de utilidade.

a.

Classifique cada um dos seguintes aspectos de seu trabalho em ordem de importncia para a sua satisfao com o trabalho. (1 = mais importante, 5 = memos importante) __ __ __ __ __ Salrio Benefcios Colegas de trabalho Ambiente de trabalho Supervisor

b.

Qual proporo de seu tempo gasto nas seguintes atividades durante um dia normal de trabalho. (A soma das percentagens deve totalizar 100%.) __ % em reunies __ % em telefonenas __ % respondendo correspondncias __ % reunies com subordinados __ % outras tarefas

No importando que tipo de questes sejam utilizados, algumas regras devem ser seguidas na preparao dos itens de um questionrio: Cada item num questionrio deve ser limitado a um simples tpico. Cada item deve ser apropriado para os respondentes que recebero o questionrio. Consideraes relevantes incluem o nvel de cultura dos respondentes, jargo peculiar da sua indstria e da rea de trabalho. Itens devem ser projetados para fcil pontuao (scoring), contando com um mtodo de anlise para ser usado. Questes devem ser redigidas precisamente e meticulosamente. Estruturas de simples sentenas que evitam expresses tendenciosas ou negativas devem ser usadas. interessante que quaisquer das alternativas dadas sejam mutualmente exclusivas; ou seja, no deve haver duas escolhas de respostas se sobrepondo para uma simples questo. Itens devem ser agrupados no questionrio para similaridade de contedo de informao, com alguma ordem lgica entre grupos de questes. Caso haja necessidade, instrues de como preencher o questionrio podem ser includos no mesmo documento; caso essas instrues sejam muito extensas, recomenda-se inclu-las no verso.

Entrevista X Questionrio Quando for necessrio solicitar a um nmero muito grande de pessoas um sries de questes idnticas, o uso de um questionrio pode ser mais vantajoso. Por outro lado, se for necessrio solicitar informao de poucas pessoas, ento seria apropriado entrevistar cada pessoa individualmente. melhor entrevistar ou usar questionrio em situaes que no caiam proximamente dentro de nenhum dos extremos? Frequentemente, h um nmero de pessoas para se escolher de quem pode se obter as informaes necessrias. melhor entrevistar apenas uma parcela dessas pessoas or enviar questionrios a todas elas ? A entrevista por natureza mais ntima e pessoal. Pessoas que estejam de m vontade para fazer crticas e comentrios controversos por escrito podem discutir mais livremente em pessoa. Alm disso, durante entrevistas face-a-face pode-se reagir imediatamente a qualquer coisa que o entrevistado diz. Se declaraes imprevistas ou confusas so feitas, o entrevistador est livre para seguir o tpico com questes adicionais. Em acrscimo, durante um entrevista pessoal pode-se estar alerta a indcios para se determinar se as respostas so claras e no tendenciosas.

Uma entrevista um processo dispendioso, que consome muito tempo, e requer tempo dedicado tanto do entrevistador como do entrevistado. Adicione a isto o tempo de preparao do entrevistado, mais toda a preparao e o trabalho subsequente que o entrevistador deve fazer. O custo total pode ser significante. De todas as tcnicas de levantamento, a entrevista pessoal normalmente a mais cara. Um questionrio d a muitas pessoas a oportunidade de fornecer entradas e sugestes. Esta participao pode ser um fator de relaes humanas muito importante porque as pessoas que tm sido questionadas para contribuir com o seu conhecimento e oponies para um projeto de sistemas frequentemente vem aquele projeto com maior aprovao. Tambm, os questionados podem responder aos questionrios de acordo com a sua convenincia; no necessrio deixar de lado tempo significante do trabalho como ocorre na entrevista. Questionrios podem ser respondidos secretamente, de forma que os respondentes podem ser mais sinceros e imparciais que numa entrevista, principalmente se no h necessidade de identificao. Por outro lado, o preparao de um questionrio um trabalho de arte. Leva tempo para preparar um questionrio efetivo e projetar questes que elucidem exatamente a informao desejada. Alm disso, um questionrio pode ser mal interpretado, e no se pode esclarecer uma questo como numa entrevista. A interpretao subsequente das respostas tambm est sujeito a incertezas e falhas. Como se pode ver, tanto o questionrio como a entrevista apresentam vantagens e desvantagens. Selecionar a melhor tcnica para levantamento em uma situao particular nem sempre facil. OBSERVAO Uma outra tcnica para levantamento a observao dos procedimentos do sistema atual. Frequentemente, isso leva observao de um sistema em ao para compreender completamente os requerimentos deste sistema. O fato de ver o sistema em ao d ao analista um perspectiva adicional para complementar o que foi ouvido e lido. Durante a observao deve-se sanar qualquer dvida remanescente para a compreenso do sistema e seus procedimentos. Deve-se tambm procurar corrigir ms impresses e interpretaes errneas que foram formadas. Em acrscimo, pela observao pessoal pode-se verificar declaraes feitas nas entrevistas to bem quanto determinar se os procedimentos operam como especificado nas documentaes do sistema. Da mesma forma pode-se descobrir que nem a documentao do sistema muito menos as declaraes obtidas nas entrevistas refletem verdadeiramente o sistema em operao. A observao pessoal pode tambm prover vantagens que podem vir a ser significantes durante as fases posteriores do ciclo de desenvolvimento do sistema. Por exemplo, recomendaes frequentemente recebem melhor aceitao quanto so baseadas na observao pessoal das operaes atuais. Tambm, a observao pessoal ajuda a adquirir uma experincia que ser necessria no caso de ser necessrio assistir e supervisionar os testes e a instalao das mudanas que foram recomendadas. O analista torna-se mais familiarizado com o pessoal da operao que utilizar o novo ou modificado sistema. interessante planejar a observao antecidamente prepararando um "checklist" dos passos que se deseja observar e as questes que se deseja fazer. Considere os seguintes tpicos na preparao do "checklist": Faa questes pertinentes o suficiente para garantir uma compreeno completa das operaes atuais de cada procedimento. Isto especialmente importante para identificar os mtodos utilizados para manipular excees ou problemas que no so cobertos por procedimentos de operao padres. Por exemplo, o que acontece numa folha de pagamento se um funcionrio perde um carto de ponto? Que procedimento tomar se um funcionrio se atrasar cinco minutos mas trabalhar dez minutos a mais? Frequentemente as regras para casos excepcionais como os descritos no esto documentados ou formalizados. Neste caso, deve-se tentar documentar todos os procedimentos de manipulao de exceo. Observe todos os passos num ciclo de processamento e faa nota da sada de cada passo procedural.

Examine cada formulrio, registro e relatrio pertinentes. Determine a necessidade de cada item de informao contido nesses documentos. Considere o trabalho de cada pessoa associada com o sistema, mantendo em mente as seguintes questes: Que informao recebida de outra pessoa? Que informao gerada pelo trabalho dessas pessoas? Quais ferramentas (recursos) so utilizados no procedimento? A quem a informao passada? Consulte aqueles que recebem os relatrios atuais para determinar se eles esto completos, chegam no momento oportuno e so precisos. Verifique quais informaes podem ser eliminadas ou melhoradas, e quais informaes que devem ser includas.

Quando se observa pessoas executando tarefas, deve se ter em mente que o comportamento dessas pode estar alterado pelo fato de estar sendo observado. Operaes normais podem nem sempre fluir to precisamente quanto indicam as observaes. Operrios podem tambm ficar nervosos quando observados. Antes de observ-los, portanto, deve-se reunir-se com eles e seus supervisores para discutir os planos e objetivos da observao e procurar estabelecer um relacionamento de trabalho com eles. Vantagens da Observao. A principal vantagem da observao que a informao coletada relaciona-se diretamente ao desempenho observado das tarefas relacionadas ao sistema. Ou seja, o observador v em primeira mo o que est acontecendo na operao do sistema. Dessa forma, a informao obtida pela observao pode ser de maior qualidade do que se obtida atravs de entrevistas, questionrios ou leitura de documentos. Uma outra vantagem que os dados so coletados numa base de tempo real. A informao gerada durante o processo de observao. Os dados gerados pela observao podem ser altamente confiveis. Desvantagens da Observao. Tcnicas de observao podem apresentar problemas logsticos. Por exemplo, o observador deve estar na cena quando uma funo especfica est sendo executada. Dessa forma, se um operao se der somente durante o meio da noite, a observao pode tornar-se incoveniente. Uma outra desvantagem em potencial que o desempenho da pessoa sendo observada pode ser afetada pela presena de um observador. Pessoas podem no realizar uma tarefa da mesma forma quando esto sendo observadas como fariam durante o curso normal das atividades de processamento do sistema. Uma desvantagem final que pessoas especialmente treinadas so necessrias para a tarefa de observao. Estas pessoas podem no se encontrar prontamente disponveis. TCNICAS DE AMOSTRAGEM A amostragem uma metodogia usada para coletar informaes sobre uma grande populao de pessoas, eventos, ou transaes atravs do estudo de alguns subconjuntos do total. Por exemplo, antes de uma eleio, um amostra dos eleitores so questionados sobre suas preferncias. Estes dados so ento projetados para prever o resultado da eleio. Mtodos similares podem ser utilizados para coletar informaes sobre uma operao existente no sistema. Transaes representativas so selecionadas e estudadas, e mtodos estatsticos so utilizados para deduzir as caractersticas de toda a populao das transaes dos quais a amostra foi retirada. Determinadas precaues tm que ser observadas com o mximo rigor, a fim de evitar que a amostragem fornea resultados que se afastem demasiado da realidade. Assim, fcil imaginar que no se deve escolher como ponto de amostra, por exemplo, um pico de trabalho. Se estamos estudando a execuo de uma folha de pagamento dentro do Departamento de Pessoal de uma empresa, bvio que o perodo de meio de ms (no caso de mensalistas, supondo que o pagamento do salrio seja feito no incio do ms) jamais trar uma amostra vlida no que se refere carga mdia mensal de trabalho do departamento.

Do mesmo modo, verificar a venda de refrigerantes de um determinada indstria no perodo mais frio do inverno, certamente no fornecer dados suficientes para que se estude a capacidade de produo ou o mercado desse produto. Desse modo podemos dizer que na amostragem so crticos o momento e a quantidade de amostras. prudente tambm recomendar que uma vez feita a amostragem e encontrados os valores procurados, sejam estes conferidos por uma nova srie de amostras a fim de se verificar se no houve qualquer distoro durante as observaes feitas. Este mtodo produz resultados limitados, especficos, mas potencialmente valiosos. Uma aplicao para tcnicas de amostragem uma reviso de taxas de erros e distribuies de erros. Todas as funes nas quais se utilizam de escrita dentro de um sistema de informao esto sujeitos a erros. No estabelecimento de controles e procedimentos para manipulao de erros para sistemas informao computadorizados, pode ser importante derivar uma estimativa razoavelmente segura da taxa e distribuio de erros. Esta informao torna possvel projetar controles e procedimentos de correo, para identificar os pontos nos quais os controles devem ser estabelecidos, e tambm estimar o custo dessas correes. Um outro uso potencial da tcnica de amostragem estudar distruio de transaes. Por exemplo, uma companhia pode querer saber onde as transaes se originam para um dado sistema. Esta distribuio pode ser geogrfica, ou pode ser departamental dentro da organizao. Neste caso, a informao necessria como uma base para especificar a localizao e o nmero de terminais a serem instalados, os tipos e capacidades das linhas de comunicao, e outros elementos do sistema. Programas de amostragem requerem servios de pessoas qualificadas com experincia em projeto de pesquisa e estatstica. Estas especialidades esto do escopo deste texto. Se houver inteno de fazer uso de atividades de amostragem, pessoas apropriadamente qualificadas devem ser consultadas.