INTRODUCCIN

Una organizacin para cumplir con sus actividades normalmente debe contar con un conjunto de recursos tales como lo son el recurso humano, material, econmico, tecnolgico, por tanto, para que la administracin de mencionados recursos sea la apropiada, existen ciertos instrumentos que permiten apoyar la realizacin de tareas diarias, las cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativa. Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias, procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el que se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman. Debido a esto se encuentra la necesidad de crear estructuras organizacionales con la finalidad de establecer un sistema donde cada elemento o componente se integre con los dems, permitiendo la realizacin de sus actividades de forma ordenada y efectiva. Para que pueda haber armona a la hora de desempear tareas dentro de las organizaciones existe un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas, a esto se le denomina Toma de Decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo las actividades, mientras otras son gravitantes. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.

TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves como los siguientes:

Jerarquizacin de Puestos; a travs de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente.

Divisin del Trabajo; a travs de la agrupacin de puestos, por divisiones operativas necesarios en una organizacin: ejemplo departamento de comercializacin.

Definicin de puestos; a travs de la descripcin adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades especficas en cada una de las reas o secciones de la organizacin, ejemplo seccin ventas.

Asignacin de tareas; a travs de la separacin de funciones, de las actividades y tarea dentro de la organizacin, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorizacin, registro, custodia del encargado de facturacin en ventas.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: El trabajo, el cual es divisionado. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

MODELOS BSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL El modelo funcional: Es un modelo en el que el criterio bsico de agrupacin de funciones y responsabilidades es el mbito funcional, bajo la hiptesis que la mayor eficiencia se consigue agrupando personas expertas en las distintas funciones de la empresa. El tipo de departamentos y unidades organizativas que aparecen son: rea Comercial y Marketing rea Tcnica y Produccin rea de Investigacin y Desarrollo rea Administrativo y Financiera rea de Aprovisionamientos y Materias Primas rea de Recursos Humanos rea de Sistemas de Informacin rea de Legal rea de Control y Auditora Interna rea de Sistemas de Informacin Etc.

Ventajas:

Es un modelo claro y que permite establecer bien los mbitos de competencia, por lo que limita la existencia de conflictos de competencia.

Tiende a ser eficiente al acumular personas especializadas en competencias concretas de gestin. Es razonablemente flexible al crecimiento y a la expansin, tanto geogrfica, como por productos, como por clientes.. sin impactos significativos en la estructura. Puede razonablemente coordinarse las distintas funciones a travs del Comit de Direccin y la gestin presupuestaria. Inconvenientes:

Hay riesgos de prdida de orientacin al cliente por motivo de que cada unidad tiene objetivos especficos que forman parte de la cadena de valor.

No facilita la rotacin interna y limita las posibilidades de enriquecimiento profesional de las personas. Pueden generarse culturas funcionales especficas que dificulten la existencia de una cultura comn de empresa. Exige un esfuerzo importante de comunicacin interna. No facilita de manera natural la innovacin y la creatividad, teniendo riesgo de producir excesiva burocratizacin. El Modelo Territorial: Es un modelo en el que el criterio bsico de agrupacin de funciones y responsabilidades es geogrfico, bajo la hiptesis principal que las caractersticas del

producto o servicio que se ofrece al mercado tiene un fuerte componente de relacin local o de individualizacin por motivo de la zona en la que se produce o sirve, o por coste de produccin y transporte. En este caso, independientemente de que en cada zona luego se pueda adoptar un criterio funcional o de otro tipo, el primer eje organizativo es geogrfico .As las unidades organizativas de primer nivel son: rea de Zona X Negocio Nacional Negocio Internacional etc. Ventajas:

Es tambin, en general, un modelo claro, en el sentido que el territorio marca los lmites de competencia.

Las unidades regionales tienden a ser ms flexibles a las necesidades de los clientes y ms encajadas en la realidad del mercado. Se identifican rpido tendencias en el mismo y la actuacin de los competidores. La experiencia organizativa permite evaluar diferentes maneras de actuar en cada zona, que pueden ser organizativamente aprovechadas por las dems unidades y comparar a travs de indicadores comunes el grado de acierto de diferentes planteamientos organizativos y de mercado.

Ofrece oportunidades, tanto al desarrollo profesional, como a la innovacin y a la creatividad a travs del intercambio de experiencias.

Inconvenientes: Hay riesgos de duplicidades y de limitar la excelencia funcional de los equipos al limitar el mbito de competencia. Serios riesgos de ineficiencia global en costes.

 Mayores riesgos de control y de problemas no identificados a tiempo; exige un alto esfuerzo de control y supervisin al vrtice de la organizacin.
Ms dificultades para anticipar tendencias y amenazas a medio plazo del

sector, por no tener una visin global. El Modelo Divisional: Es un modelo organizativo que se sustenta en la hiptesis de que el principal eje para la divisin de funciones y/o responsabilidades es el de los diferentes productos y servicios que se ofrecen, cuando estos tienen caractersticas diferenciales relevantes para ser producidos y/o prestados. As nos encontramos con ejemplos de unidades organizativas como: En sector telecomunicaciones: telefona fija y telefona mvil. En sector prensa: diarios, radio, TV, entre otros. En servicios profesionales: auditoria, asesoramiento legal, outsourcing administrativo, servicios de Corporate Finance. En sector bienes de seguros: seguros de automvil, seguros de vida, seguros del hogar, etc. Evidentemente, se trata de un modelo habitualmente empleado por empresas diversificadas o grandes conglomerados industriales. Ventajas: Son modelos que suelen atender muy bien los elementos asociados a la produccin, como tecnologa operativa, eficiencia en costes, aprovechamiento de economas de escala para produccin.

 La asignacin de recursos y la medicin de resultados suele ser ms clara y, por lo tanto, se miden con ms facilidad las evoluciones de los diferentes negocios. Se ofrece gran flexibilidad para que la empresa invierta o desinvierta en los diferentes tipos de producto en funcin de los resultados, tendencias, expectativas. La coordinacin entre las diferentes unidades puede ser ms sencilla y generar menos conflictos de competencia internos (excepto que los clientes sean los mismos) Inconvenientes: Pueden de la fcilmente produccin producirse (p.e. duplicacin de esfuerzos de y/o

desaprovechamiento de conocimiento compartido en las tareas ms alejadas aprovisionamientos, funciones soporte, comercializacin y marketing). Tienden a generar confusin entre los clientes, si estos son el mismo colectivo. Los errores o problemas de una divisin pueden contaminar la imagen del resto. Eventualmente los productos pueden competir entre s para satisfacer una misma necesidad bsica, lo que puede acarrear ms confusin externa y conflictos internos.

Hay ms riesgos de que la empresa no anticipe cambios de gustos en lo clientes y reaccione tarde ante amenazas de productos sustitutivos.

El Modelo Por Clientes: Modelo organizativo que toma como eje principal para la asignacin de funciones y responsabilidades el tipo de clientes al que se dirige, bajo la hiptesis de

que el mejor conocimiento del cliente y la especializacin en la atencin de sus necesidades es la clave esencial de la competitividad. As podemos encontrar, por ejemplo, unidades organizativas como:

En sectores telecomunicaciones y utilities: mercado residencial, mercado de profesionales y pymes, mercado de empresas, mercado de administraciones pblicas.

En Banca: banca minorista, banca de empresas, banca privada. En ingenieras y servicios profesionales: sector pblico, sector privado. Este modelo suele aplicarse especialmente en negocios en los que la comercializacin y la venta son factores esenciales de competitividad. Ventajas: Es el modelo que produce un mayor grado de orientacin al cliente y, por lo tanto, suele generar organizaciones muy flexibles, dinmicas y atentas a las evoluciones en los gustos y hbitos de los compradores. Fomenta la especializacin por tipo de cliente lo que genera altos grados de adaptacin y de innovacin en la provisin de productos y servicios. Pueden generar vnculos de lealtad y relacin con los clientes que facilitan la explotacin de negocios alternativos (venta cruzada). Inconvenientes: Tiende a ser un modelo muy complejo para coordinacin interna, en la que es ms difcil establecer claridad en los mbitos de competencia. En la medida que los indicadores principales son de ingresos, la organizacin puede estar poco orientada a los costes, lo cual puede producir

tendencia a decisiones poco rentables e incluso al despilfarro. Esto puede obligar a definir mecanismos complejos de mercado interno de recursos. Pueden complicarse los mecanismos de decisin sobre inversin y desinversin.

MODELO DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN Este modelo presenta algunas estructuras que sirven para explicar lo que sucede internamente durante el proceso del aprendizaje. La informacin, los estmulos del ambiente se reciben a travs de los receptores que son estructuras en el sistema nervioso central del individuo. De all pasa a una estructura hipotetizadado a travs de la cual los objetos y los eventos son codificados de la forma tal que obtienen validez para el cerebro; esta informacin pasa a la memoria de corto alcance donde es nuevamente codificada, pero esta vez de forma conceptual. En este punto se puede presentar varias alternativas de proceso para su almacenamiento o no en la memoria de largo alcance. Una vez que la informacin ha sido registrada en cualquiera de las dos memorias, que para Gagn no son diferentes como estructuras, sino en "momentos", sta puede ser retirada o recuperada, sobre la base de los estmulos externos que hagan necesaria esa informacin. Para Gagn, los procesos de aprendizaje consisten en el cambio de una capacidad o disposicin humana, que persiste en el tiempo y que no puede ser atribuido al proceso de maduracin. El cambio se produce en la conducta del individuo, posibilitando inferir que el cambio se logra a travs del aprendizaje. El modelo de procesamiento de la informacin presenta algunas estructuras que sirven para explicar lo que sucede internamente durante el proceso del aprendizaje.

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El autor sistematiza un enfoque integrador donde se consideran aspectos de las teoras de estmulos-respuesta y de los modelos de procesamiento de informacin. Es un modelo acumulativo de aprendizaje que plantea ocho tipos de aprendizaje. 1. Aprendizaje de Signos y Seales. 2. Aprendizaje de Respuestas Operantes. 3. Aprendizaje en Cadena. 4. Aprendizaje de Asociaciones Verbales. 5. Aprendizaje de Discriminaciones Mltiples. 6. Aprendizaje de Conceptos. 7. Aprendizaje de Principios. 8. Aprendizaje de Resolucin de Problemas Fases del Proceso de Procesamiento de la Informacin Los estmulos que recibe el alumno son ingresados a su memoria transitoria denominada de corto alcance, posteriormente estos estmulos pasaran a una memoria de largo alcance, momento en que se puede decir que el alumno ha fijado un elemento y puede recuperarlo en el futuro. Los mecanismos internos constituyentes del proceso de aprendizaje corresponden a etapas en el acto de aprender, y estas son: Fase de motivacin (expectativas), es preciso que exista algn elemento de motivacin (externa) o expectativa (interna), para que el alumno pueda aprender. Fase de aprehensin (atencin perceptiva selectiva), es la percepcin selectiva de los elementos destacados de la situacin. Fase de adquisicin (codificacin almacenaje), es la codificacin de la informacin que ha entrado en la memoria de corto alcance, y que es transformada como material verbal o imgenes mentales para alojarse en la memoria de largo alcance. Fase de retencin (acumulacin en la memoria), es la acumulacin de elementos en la memoria.

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 Fase de recuperacin (recuperacin), es la recuperacin de la informacin almacenada en la memoria de largo alcance, en base a estmulos recibidos. Fase de generalizacin (transferencia), consiste en la recuperacin de la informacin almacenada ya sea en circunstancias similares como tambin diferente en las que se produjeron su almacenamiento. Fase de desempeo (generacin de respuestas), la informacin ya recuperada y generalizada pasa al generador de respuestas donde se organiza una respuesta de desempeo que refleja lo que la persona ha aprendido. Fase de retroalimentacin (reforzamiento), la persona requiere verificar que ha dado la respuesta correcta a los estmulos, esto garantiza que ha aprendido correctamente. El profesor puede desempear este papel para satisfacer esta necesidad. MTODOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Parmetros Para el Diseo de Toma de Decisiones Cuando se refiere a centralizacin o descentralizacin se enfoca la atencin en determinar quin controla el proceso de toma de decisiones. Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona la estructura ser centralizada y en la medida en que alguno de los pasos sean delegados en otras personas, la estructura ser descentralizada. La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinacin. La estructura descentralizada surge por necesidad de divisin del trabajo cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio. Razones para descentralizar: 1-motivacin (autonoma, independencia) 2-capacitacin: me sirve para que sea ms eficiente y el da de maana cubrir los cargos vacantes. 3-responder rpidamente a las actividades locales.

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4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las lneas mas bajas recargndose y hacindose cuello de botella y porque no estn tan cercanos a los problemas ms comunes. La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas: Identificar y Analizar el Problema Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.

Identificar los Criterios de Decisin y Ponderarlos Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin

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explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin.

Definir la Prioridad Para Atender el Problema La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. Generar las Alternativas de Solucin Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

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Evaluar las Alternativas Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.

Eleccin de la Mejor Alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Aplicacin de la Decisin

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Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Evaluacin de los Resultados Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. Procesos Cognitivos Implicados en la Toma de Decisiones Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como: 1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

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2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. Proceso Para la Toma de Decisiones (Final) 1-Obtener la Informacin 2-Clasificarla 3-Eleccin (gte. Si o si, no puede delegarlo) 4-autorizacin (dem anterior) 5-ejecucin 3 y 4 poder formal implica descentralizacin vertical 1, 2 y 5 poder informal implica descentralizacin horizontal

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En la organizacin centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una sola persona. En la organizacin descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas personas.

CONCLUSIN

La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una

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seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Por otro lado, la estructura organizacional consiste en establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. As mismo, la estructura organizacional se considera un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social, ya que, suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo esfuerzo; evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad y por ltimo, reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

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ANEXOS

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