Maquiavelo comprendi claramente las diferencias que existen entre la verdad percibida y la verdad real, y no tengo dudas de que,

con toda seguridad, comprendi que la verdad percibida, una vez que ha sido aceptada, cambia su naturaleza para convertirse en la verdad real, en cuanto a lo que la humanidad se refiere. A l i s t a i r M c A l p i n e (1997)1

Cuando se habla de estrategia se est hablando necesariamente de futuro, y cuando se habla de comunicacin estamos hablando de personas, las cuales integran sus conocimientos y sus comportamientos. La interrelacin entre ambas -estrategia y comunicacin- constituye, sin duda, la accin humana permanente. () Por lo tanto, la preocupacin por la estrategia y por la comunicacin no es slo meramente terica, sino que constituye la exigencia permanente de la prctica para encontrar una respuesta a este condicionamiento decisivo del xito o fracaso de personas e instituciones. S a n t i a g o G a r c a E c h e v a r r a (2001)2

La idea de que la estrategia es necesaria para la comunicacin no es nueva: desde los primeros actos de propaganda poltica hasta nuestros das, pasando por la concepcin aristotlica de la retrica, los hombres han intentado mejorar su posicin relativa utilizando estrategias y mtodos de comunicacin. De hecho, todos estaramos de acuerdo en que, sin estrategia, nuestras palabras y dems actos comunicativos perderan gran parte de su eficacia, pues no basta transmitir lo que se piensa, sino tambin pensar lo que se transmite. M . A l o n s o B a q u e r (2001)3

La estrategia es un precursor simblico de la accin. P . T o m p k i n s (1989)4

1 2 3

McALPINE, A., El nuevo Maquiavelo. Realpolitk renacentista para ejecutivos modernos, Barcelona: Gedisa, 2 ed., 1999, p. 144 GARCIA ECHEVARRIA, S., Prlogo, en PEREZ GONZALEZ, R.A., Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., 2001, p. 17 ALONSO BAQUER, M., 2.500 aos de estrategia: el paradigma militar, en ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., 2001, p. 41 TOMPKINS, P., Translating Organizational Theory, en Handbook of Organizational Communication, Sage, 1989, pp. 87-88

INDICE

Aportaciones para un modelo global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin Integral Anlisis de un caso: el uso de la Planificacin Estratgica en algunas agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol

Introduccin

CAPITULO 1:

La cuestin conceptual y terminolgica

13 15 15 22 53 59

1.1. La Planificacin Estratgica y la toma de decisiones

1.1.1.

Definicin de Planificacin Estratgica 1.1.1.2. El punto de vista organizacional

1.1.1.1. El punto de vista militar y la Teora de los Juegos 1.1.1.3. El punto de vista empresarial (management) 1.2. El mbito de estudio: la funcin directiva

72 81 86

1.2.1. Desde la Escuela de la Comunicacin Organizacional 1.2.2. Desde la Escuela de las Relaciones Pblicas

1.2.3. Desde la Escuela de la Comunicacin Integral: la Comunicacin Total y la Comunicacin Corporativa 1.3. Conceptos fundamentales de las Relaciones Pblicas y de la Comunicacin Integral 1.3.1.

111

143 143 156 164 169 174

Imagen y Reputacin

1.3.2. Percepciones, Actitudes y conductas 1.3.3. Identidad

1.3.4. Cultura organizacional

1.3.5. Visin, Misin, Valores y Credo Corporativo

3

1.3.6. Entorno y Responsabilidad Social Corporativa

178 190 207 240

1.3.7. Conflicto e Issues Management (Gestin de Conflictos Potenciales) 1.3.8. Pblicos y Stakeholders 1.4. Conclusiones

Los modelos de Planificacin Estratgica en la Teoria de las Relaciones Pblicas y de la Comunicacin Integral ...
CAPITULO 2:

245 273 277 314 319 329

2.1. Las etapas de la Planificacin Estratgica en el modelo RACE 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. Investigacin Accin

..

Comunicacin Evaluacin

2.2. Los modelos de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral basados estrictamente en el modelo RACE 2.3. Los modelos de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral deudores del modelo RACE 2.4. Conclusiones
345 405 335

Aportaciones para un modelo global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin Integral
CAPITULO 3:

409 411

3.1. Introduccin

3.2. Propuesta de un Modelo Global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin Integral 3.3. Conclusiones
418 439

El uso de la Planificacin Estratgica en Relaciones PBlicas y en Comunicacin Integral. Anlisis de un caso: algunas agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol
CAPITULO 4:

443 445 446 450 446 447 449

4.1. Introduccin

. ..

4.2. Objetivos de la investigacin

4.2.1. Objetivo principal 4.2.2. Objetivos especficos

4.3. Planteamiento previo de hiptesis 4.4. El corpus de la investigacin

...

4.4.1. Las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin asociadas a ADECEC

... 449

4.4.2. Algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin no asociadas a ADECEC
... 451 452 454 455 455 459 462

4.5. Metodologa del trabajo de campo

5.5.1. Criterios para la seleccin de la muestra

4.5.1.1. 4.5.1.2. 4.5.1.3. Tcnica de recogida de datos Cuestionario Envo de los cuestionarios finales

4.5.2. Tratamiento de los datos

4.5.2.1.

Interrelaciones establecidas entre las diversas variables y anlisis de cada uno de los tems formulados 462 469

4.5.3. Caractersticas de las agencias que han participado

Anlisis de resultados, valoracin final y conclusiones de la investigacin ...

CAPITULO 5:

486 487 529 530 531 535 537

5.1. Anlisis de los resultados de la investigacin 5.2. Valoracin final de la investigacin 5.3. Conclusiones de la investigacin
5.3.1. Consideraciones preliminares 5.3.2. Conclusiones de la investigacin 5.4. Verificacin de hiptesis

5.5. Autocrtica y dificultades halladas durante el desarrollo de la investigacin

.. 538 542

5.6. Propuestas de nuevas lneas de investigacin

CAPITULO 6:

Conclusiones finales de la tesis doctoral

545

Bibliografa Anexos

557

605

CAPITULO 1

Introduc cin

Introduc cin

La decisin que en su momento nos impuls a tratar el tema de la planificacin estratgica aplicada a la comunicacin en esta tesis doctoral est directamente relacionada con el hecho de que esa es, precisamente, nuestra actividad profesional como consultora. Nos pareci una oportunidad excelente poder profundizar en los postulados epistemolgicos de la literatura especializada en el tema, no ya nicamente para llenar de contenido este trabajo acadmico, sino tambin para poner a prueba nuestra capacidad investigadora, as como nuestra propia praxis profesional, comparando la metodologa que solemos utilizar en nuestra actividad diaria con la citada por los autores que, tanto desde el mbito terico, como del profesional, han tratado este asunto. A los amigos de las meigas que haberlas, dicen, haylas- quizs les agrade saber que vinimos al mundo en el preciso momento en que la estadounidense Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acoga la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business y quizs por ello el destino nos predestin a hacer de la estrategia el principal tema de nuestra faceta acadmica y profesional. Todo es posible. En las prximas lneas veremos cmo la nocin del azar juega un papel clave en el desarrollo estratgico, por lo que no desestimaremos, por consiguiente, alternativa alguna. Lo que s podemos afirmar categricamente, sin ningn gnero de dudas, es que dedicar tantas horas a leer, primero, y a escribir sobre ello, despus, ha contribuido a fundamentar ms solidamente nuestras bases de reflexin en cuanto a la mejora en la eficacia de los servicios que ofrecemos a nuestros clientes y asimismo con respecto a nuestros contenidos docentes universitarios. Conforme fuimos avanzando en las lecturas, sin embargo, la reflexin deriv a un terreno ms personal, en el que comenzamos a plantear el concepto de estrategia y de su uso planificado en otras reas y facetas que, sin duda, nos han enriquecido emocional e intelectualmente y que confiamos nos sean de utilidad en el futuro para el plantemiento de nuevas estrategias vitales. Esta tesis doctoral, adems de los motivos expuestos, ha tenido desde el primer momento una finalidad previa, dirigida a realizar un trabajo compilatorio que recogiese las diversas aportaciones sobre los diversos modelos de planificacin estratgica citados por los autores que han tratado este asunto en sus respectivas obras. Gran parte de este trabajo es fruto de un rastreo llevado a cabo durante ms de una dcada por los meandros de la literatura especializada, cuyo objetivo se centraba en identificar la mayor cantidad posible de modelos de planificacin estratgica aplicados a las Relaciones Pblicas y a otras corrientes y escuelas comunicativas con el fin de catalogarlos, en primera instancia, y analizarlos en profundidad, a continuacin. As, conociendo los modelos de planificacin que contemplan las diversas etapas y subetapas necesarias para llevar a cabo la toma de decisiones estratgicas en el plano comunicativo, nos sera posible disear una propuesta modlica propia, que era el objetivo fundamental de este trabajo y, posteriormente, desarrollar un trabajo de campo emprico que verificase o refutase la hiptesis inicial de si, en nuestro pas, las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin aplican una metodologa sistemtica basada en un modelo de planificacin estratgica o si, por el contrario, toman las decisiones a un nivel exclusivamente tctico. En ese contexto del trabajo emprico
9

mencionar a las agencias de Relaciones Pblicas y Comunicacin nos permite explicar la eleccin terminolgica de la segunda parte del ttulo de la tesis, que incluye esta misma nomenclatura pero que, en realidad, no compartimos, toda vez que la segunda incluye a la primera. Hubisemos preferido emplear el trmino Relaciones Pblicas en solitario, pero se ver, casi al final del documento, que en el trabajo de campo realizado con las agencias y consultoras pertenecientes a la asociacin ADECEC es as como stas eligen autodenominarse y, pese a nuestro desacuerdo semntico, al que dedicaremos varias pginas llegado el momento de describir el corpus de la investigacin en el Captulo 4.4., hemos optado por conservar la misma terminologa utilizada por ADECEC en el ttulo del captulo correspondiente. Hecha esta consideracin, huelga decir que, personalmente, las conclusiones finales de esta tesis doctoral han contribuido extraordinariamente a acotar y a dotar de mayor nivel cientfico nuestra doble actividad profesional, la consultora y la acadmica, hoy ms llena de contenidos y de mayor rigor gracias a todo ello. Como habr podido comprobarse en el ndice de este documento, hemos dividido nuestro desarrollo discursivo en seis grandes captulos. En el primero de ellos se haca necesario abordar la cuestin conceptual y terminolgica con respecto a la planificacin estratgica como herramienta indispensable para la toma de decisiones desde la funcin en lnea en las organizaciones, que constituye el terreno sobre el que pretendamos edificar nuestro argumento central. Y lo hemos hecho desde diversas perspectivas: desde el punto de vista militar, en primer lugar -toda vez que fue en el mbito castrense donde se forj el trmino-, y desde la Teora de los Juegos, ya que fue a partir de ese momento que la estrategia, con un retraso de casi tres mil aos, recib el tratamiento cientfico del que goza actualmente en Occidente; desde el punto de vista organizacional, en segundo lugar y, finalmente, desde el punto de vista de la funcin de la direccin general: de la gestin empresarial (management), ya que las filosofias de gestin vigentes en cada poca han condicionado la consideracin que la alta direccin ha ido generando en relacin al rea funcional objeto de nuestro trabajo. A continuacin, siguiendo con la cuestin terminolgica y conceptual, planteamos cmo se concibe la funcin directiva comunicativa, en el bien entendido que sin serle otorgada la categora de direccin a la funcin en lnea sta se vera incapacitada en cuanto a toma de decisiones y, en consecuencia, no podra hacer un uso estratgico de la planificacin. Abordar este tema desde las diversas escuelas existentes (Escuela de la Comunicacin Organizacional, Escuela de las Relaciones Pblicas, y Escuela de la Comunicacin Integral Comunicacin Total y Comunicacin Corporativa-) nos ha parecido de todo punto imprescindible y, por consiguiente, hemos profundizado en esa orientacin, aplicando un criterio clasificatorio absolutamente personal, toda vez que no hemos detectado referencia bibliogrfica alguna que diferenciase las diversas corrientes que, aproximadamente desde hace tres lustros, animan a una parte significativa de la prctica y la teora de este dominio comunicativo que constituye nuestro objeto de estudio. Finalmente, la cuestin terminolgica y conceptual, para acabar de completarse, deba incluir la presentacin de algunos conceptos y trminos imprescindibles en la epistemologa y la praxis profesional -de las Relaciones Pblicas y tambin de la Comunicacin Integral-, de entre los cuales seleccionamos los que, a nuestro juicio, constituyen su clave de bveda, y que son los siguientes: imagen y reputacin; percepcin, actitud y conducta; identidad; cultura organizacional, visin-misin-valores y proyecto de empresa; entorno y Responsabilidad Social Corporativa (RSC); gestin de conflictos potenciales (issues management) y conflicto; y, finalmente, los autnticos protagonistas estelares del proceso comunicativo: los pblicos de las organizaciones. En el segundo captulo hemos abordado el examen de la literatura existente en torno a los modelos tericos de planificacin estratgica, y lo hemos construido compilatoriamente desde una doble perspectiva: de un lado, presentando a aquellos autores que se acogen estrictamente al modelo estratgico formalizado por Marston en 1963 (el Modelo R.A.C.E.), basado en las cuatro etapas clsicas de investigacin; accin; comunicacin; y evaluacin. De otro, citando a los autores
10

que, si bien, en esencia, son deudores de las cuatro etapas cannicas marstonianas, han elaborado sus propios modelos tericos, ya fuera obviando o completando con un mayor aporte de etapas el modelo clsico anteriormente mencionado. En el tercer captulo hemos desarrollado una aportacin personal ex novo de un modelo global de planificacin estratgica aplicado a las Relaciones Pblicas (y que es asimismo utilizable desde la Escuela de la Comunicacin Integral), que constituir, en parte, la base sobre la que asentar el diseo de las hiptesis del trabajo de campo emprico, segn quedar expuesto, acto seguido, en el captulo cuarto. Hemos dedicado el quinto captulo a la exposicin del anlisis de los resultados del trabajo de campo que configura nuestra investigacin, a la verificacin de las hiptesis y a su valoracin para, a continuacin, consagrar el sexto captulo a la exposicin de las conclusiones finales de esta tesis doctoral. Por ltimo, al trmino del documento se recoge la bibliografa utilizada, as como los anexos.

Agradecimientos
Esta tesis doctoral no habra podido ver la luz sin la ayuda y el soporte de todo tipo prestados por muchas personas, todas ellas importantes en mi vida, y a quienes considero de justicia, aqu y ahora, manifestar pblicamente mi ms sincero reconocimiento. A Agust de Semir i Rovira, por ser un permanente ejemplo de trayectoria personal e intelectual y, sobre todo, un modelo de espritu solidario y de coherencia tica. In Memoriam. Grcies, padr, per totes les llions vitals rebudes. A Isaac van Dongen-Lvy, quien alent y vivi el proceso de gestacin de esta tesis, pero no alcanz a compartir conmigo su final: In Memoriam. Pour les bons temps. Shalom. Por su presencia-invisible durante muchos meses, pero contundentemente entraable, expresada en todo tipo de muestras de afecto y de nimo solidario, gracias a mi hermana Begoa y a mi amiga y colega Silvia Morn -ambas envidiables estrategas naturales-. A Miriam Alguer, a Miguel Angel Bernal, a Laura Coloma, a Anabel Lacalle, a Toms Marcos y a Cristina Ventura: gracias por sus palabras de aliento y, sobre todo, por sus actos. Muy especialmente quiero expresar mi reconocimiento a Andra Oliveira, quien no solamente ha hecho muestra de su leal amistad de siempre prestndome su ayuda al facilitarme una ingente cantidad de artculos acadmicos y bibliografa en portugus de difcil obtencin, sino tambin por contribuir a alimentar mi espritu regalndome lo que ella sabe que es un bien muy preciado para m: peridicas oleadas de la mejor msica de su pas, Brasil, y sobre todo de su ciudad, Salvador de Baha, que tanta compaa me han proporcionado en las largas noches en vela -a ritmo de bossanova, samba y pagodefrente al teclado del ordenador. Muito obrigada, Andrinha. Por su generosa contribucin a ese enigma inescrutable que es para mi la informtica, por la enorme cantidad de horas dedicadas tenazmente a solucionar todo tipo de problemas tcnicos en mis mltiples ordenadores y en tantas otras mquinas rebeldes con las que convivo en clara desarmona; por su ayuda en la construccin de los grficos que aparecern en los captulos finales de este documento; por su silenciosa y discreta compaa en este periodo de mi vida y por su comprensiva paciencia frente a mis prolongadas y reiteradas ausencias, me siento especialmente tributaria con Julio Garriga. Mi cabeza y, sobre todo, mi alma, no estaran hoy configuradas como lo estn si no se hubiesen cruzado en mi camino el saber y el riguroso buen hacer profesional de Rithe Cevasco. Ella, mejor que nadie, sabe del papel que ha jugado en mi decisin de hacer frente al proceso acadmico que, ahora, cristaliza en este documento. Gracias, Rithe. Gracias, tambin, a todos y
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cada uno de mis estudiantes, en especial a los antiguos con los que tengo el privilegio de mantenerme an en contacto, por encima del tiempo y de las distancias, a menudo transocenicas, quienes no han dejado de expresarme su alentador apoyo en esta etapa y merced a cuyas preguntas y cuestionamientos contnuos no he dejado de aprender un poco ms cada da, superando mis muchas carencias, de tal suerte que en esta tesis doctoral, finalmente, sin duda hay mucho ms de ellos que de m misma. Por su valiosa ayuda en forma de aporte de todo tipo de datos, de prstamos y de obsequios bibliogrficos, gracias a Paul Capriotti, Jordi Xifra, Jordi Ventura, M Teresa Otero, Joan Cuenca y Virginia Esteve. Gracias, tambin, a Agustn de Uribe-Salazar, por su actuacin como introductor de embajadores en la patronal que presidi durante tantos aos, ADECEC; a Mayte Gonzlez-Gil, Directora General de Power Axel, por su generosa aportacin de agenda; a Marcial Clotet por sus buenos oficios informticos que han permitido la inclusin de varios grficos y de los impresos de las encuestas en este documento; a Caty Serrano, mi madre, por sus puntuales aportes proticos, reconstituyentes de mi mermada fuerza fsica y mental; y nuevamente a mi hermana Begoa, por su energtica actuacin telefnica desarrollada durante la etapa de verificacin de las direcciones electrnicas de la base de datos y por estar siempre incondicionalmente a mi lado, firme como una roca, transmitindome su fortaleza en los momentos oscuros de mayor desnimo. Los contenidos son siempre importantes, pero las formas tambin lo son. El delicado y acertado diseo de la cubierta de este volumen es obra del Dr. Josep Rom, compaero en el Departamento de Publicidad y Relaciones Pblicas de la Facultad de Ciencias de la Comunicacin Blanquerna de la Universidad Ramn Llull, en el que ambos compartimos esta aventura apasionante que es la docencia. No pot agradar-me ms, Josep. Tens tot el meu agrament. Estoy asimismo especialmente en deuda y profundamente agradecida a dos grandes personas: a Enric Mur, por supervisar el cuestionario del trabajo de campo y prestarme su valioso consejo y su escaso tiempo libre en el planteamiento metodolgico de la investigacin y en el procesamiento final de los datos; y a Susana Gil, quien durante sus ltimas semanas al frente de la gerencia de ADECEC en Barcelona, e inmediatamente antes de que su sede central fuese trasladada a Madrid, contribuy a gestionar la distribucin del cuestionario entre el colectivo de agencias asociadas para garantizar el anonimato de las respuestas. Sin la ayuda de ambos esta tesis doctoral no habra podido convertirse en realidad. Mi ms sincero agradecimiento, Susana. Un mili de grcies, Enric. Mi agradecimiento va tambin dirigido a todos aquellos profesionales de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin que han hecho gala de su solidaridad al responder a la encuesta que configura el trabajo de campo de esta tesis doctoral y sin cuya generosa aportacin en mltiples ocasiones, de forma totalmente annima- no habria podido llegar nunca a sta su etapa final. Por ltimo, mi reconocimiento al Dr. Albert Sez, por una direccin de tesis impregnada de un espritu estratgico de raz claramente oriental y teida de azul.

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La cuestin conceptual y terminolgica

13

14

CAPITULO 1

La cuestin conceptual y terminolgica

1. La Planificacin Estratgica y la toma de decisiones

1.1.1. Definicin de Planificacin Estratgica
Planificacin es un trmino que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht la planificacin, tal como se realiza convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte tcnica, como los documentos, las previsiones, los planes de accin o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho ms all. En algunos casos, la ilusin de precisin creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideracin de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. As, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero ser un error si no se focalizan en la explotacin de las oportunidades, la mayora de las cuales, por cierto, no se han programado previamente5. La estrategia, por su parte, est relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la bsqueda de la forma ms adecuada de satisfacer unos objetivos, a travs de la utilizacin de unos medios. Esta relacin dialctica establecida entre fines y medios desemboca en un propsito, en un designio o en una resolucin, segn sucede en cualquier comportamiento racional y no tan slo en el mbito estratgico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto que podramos denominar el decir de un hacer- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecnicas operativas a las que dar origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una situacin amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que ser dilucidado mediante un plan de accin. Por el contrario, el objeto de la tctica, como el de la logstica, es el hacer en s mismo o, como deca el gran estratega militar que fue Napolen Bonaparte, es la ejecucin en su estado ms puro del arte de la guerra6. Pero, por qu es importante planificar? Anne Gregory esgrime en detalle diversas razones, que reproducimos en toda la extensin de la cita original7:
It focuses effort. It ensures the unnecessary is excluded. It makes you work on the right things. It helps you to work smart instead of just working hard. It enables you to operate efficiently and effectively because you are concentrating on the priorities. It improves effectiveness. By working on the right things, defined objectives will be achieved. Time and money will be saved because effort isnt being diverted into worthy but less important tasks.
5 6 7

ALBRECHT, K., La misin de la empresa, Definir el espritu, establecer los propsitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paids, 1996, pp. 74-75 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 46-47 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 35-36. En esta ocasin y en el futuro adoptaremos el criterio de mantener las citas en el idioma original de la edicin de la obra consultada. 15

Importantly it makes saying no to unplanned things much easier. Or at least you can say If I take on this task, which of my others prioritized jobs should I drop? In other words working to planned objectives gives you targets to aim for, a sense of achievement when they are reached, and effective benchmarks for measurement. It encourages the long-term view. By definition, to plan you have to look ahead. This forces you to take a longer perspective than the immediate here and now. It forces you to look back and evaluate past achievements, to look around at the organization and its priorities and at the broader business context, and it helps you to produce a structured programme to meet future as well as current needs. It helps demonstrate value for money. This is applicable whether working in-house or in consultancy. If there is a fight for budgets, then demonstrating past achievements and being able to present a powerful, costed, forward, looking and realistic programme gives you a point from which to argue your case for money. It minimises mishaps. Careful planning means that at the macro level different scenarios have been considered and the most appropriate selected. It means that there is meticulous contingency planning, and all the angles have been covered. At the micro level, planning makes day-to-day work tolerable, even fun. It reconcilies conflicts. When putting together a programme or a campaign there are always conflicts of difficulties and priorities. Planning helps you confront those difficulties before they arise and to work them through to resolution. Sometimes this can mean difficult discussions with and decisions about other colleagues in different departments, but better to sort that out at the planning stage than in the middle of a complex, time-constrained programme. It facilitates proactivity. Setting your own agenda is vitally important. Of course public relations work is about reacting to media demands or responding quickly to a crisis, but it is also about deciding what you want to do what actions you want to take, what messages you want to put across and when. Planning a comprehensive and cohesive programme helps you achieve this. Planning applies to everything, whether it is to complete programmes and campaigns lasting one or five years or even longer, or to individual activities such as a press conference or the briefing of suppliers.

La reflexin estratgica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situacin concreta. Tambin debe llevarse a cabo un anlisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio8, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001: 47-48) como ciencia de la distancia, comunica una intencin con un comportamiento tctico, de tal manera que se sita en una posicin central, entre los fines y los medios, es decir, la tctica o ciencia del contacto. La accin, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lgico de la estrategia subordina y domina el terreno de la tctica. Con el fin de comenzar a encuadrar el concepto de planificacin estratgica en el terreno en que va a ser considerada a lo largo del presente trabajo, conviene comenzar a plantear algunos trminos contextualizadores. El primero de ellos ser el escenario en el que se desarrollar la estrategia, segn lo contemplaremos a lo largo de este escrito y que tendremos muy en consideracin en la construccin de nuestra propuesta modlica. As, podemos considerar a cualquier tipo de organizacin como un conjunto de seres humanos que interactan entre ellos y con los de su entorno9. Los autores que han contribuido con su trabajo a reflexionar sobre las organizaciones, tanto desde la perspectiva del management como de la comunicacin, coinciden plenamente en este
8 9

entendiendo por designio al decir acerca del hacer o plan estratgico, que ser verbalizado por el estratega ante su equipo. GOLDHABER, G., Comunicacin organizacional, Mxico: Logos, 1977, p. 37 16

punto y si bien deseamos aclarar que no es objetivo del presente texto llevar a cabo un anlisis detallado de las distintas aportaciones realizadas en este sentido desde la literatura especializada en ese dominio, s nos parece imprescindible abordar el desarrollo del concepto de la planificacin estratgica desde diversas perspectivas, pocas histricas, corrientes de pensamiento y territorios geogrficos, con el fin de entender, finalmente, su aplicacin desde la funcin directiva en las organizaciones, destacando algunas aportaciones facilitadas por algunas escuelas tericas (militar, organizacional y empresarial -management-) que pueden resultar tiles al lector para la completa contextualizacin y comprensin de nuestro discurso. En este sentido queremos hacer especial hincapi y nfasis en el hecho de que de nuestra consulta bibliogrfica consideramos como obra clave la monografa sobre estrategias de comunicacin publicada en 2001 por Rafael Alberto Prez (ed.), que refleja tan exhaustiva y rigurosamente el estado de la cuestin sobre la estrategia que prcticamente no ha dejado fisura alguna que permita aportes suplementarios. Ser esa la causa por la que, especialmente en este primer captulo, acudiremos con tanta frecuencia a la cita de los diversos autores que, desde diversos mbitos de conocimiento, han realizado sus aportaciones para la construccin de tan excelente libro. El concepto de estrategia es un trmino que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, frecuentemente, se abusa10. Puede justificarse que ello sea as, toda vez que la teora estratgica ha sufrido una gran convulsin interna como consecuencia de la revolucin cientfica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio as de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analtico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de disear las estrategias, situacin sta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categricamente que an no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio11. Si bien la concepcin cientfica del trmino no se concret hasta la primera mitad del s. XX -segn tendremos ocasin de argumentar ms adelante-, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001: 25) reconoce al hombre la capacidad estratgica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuacin. Slo desde esta perspectiva antropolgica puede entenderse que el ser humano haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron hacindose cada vez ms complejos y difciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y mtodos para un mejor logro de los fines, y en relacin asimismo a los medios a disposicin. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad, como se describir a continuacin en el captulo siguiente, que abordaremos no sin antes realizar un recorrido pormenorizado acerca de la nocin de estrategia y sus diversos enfoques dimensionales. As, acotando el objeto de estudio, podremos aislar la estrategia de otras actividades fronterizas o afines que permitan desvelar la totalidad de los diversos matices del quehacer estratgico. Esta idea, empero, no es original. Henry Mintzberg (1992) ya acometi una tarea similar al citar cinco de sus posibles dimensiones, al igual que Arnoldo Hax (1994), quien analiz seis de ellas. Alberto Pena aade algunas nuevas y eleva

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Quest-ce qui nest pas stratgique ajourdhui? Veillons viter labus de langage, Si lon veut pretendre un rle stratgique, cest que lon se trouve en prsence dun enjeu stratgique face auquel il convient de grer les ressources qui permettent dy rpondre, BEAUDOIN, J.-P, Conduire limage de lentreprise. Les rlations Publiques: larte et la matire, Rueil Mailmaison: Liaisons, 1995, p. 31 ALBERTO PREZ, R. (ed.), Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel, 1 ed., 2001, p. 23 17

stas a ocho, contemplando la estrategia como: anticipacin, decisin, mtodo, posicin, marco de referencia, perspectiva, discurso, y relacin con el entorno12. Estrategia como anticipacin Porque referirse a la estrategia supone hablar de futuro, de anticiparse a la incertidumbre que le viene asociada y que constituye la cimentacin del pensamiento estratgico caracterstico de la Escuela Sistmica del management, que concibe la organizacin como un ente capaz de establecer una misin y unos objetivos a largo plazo, y de disear la forma de lograrlos. La dificultad de hacer frente al futuro se ha ido acrecentando a medida que el entorno fue volvindose ms y ms cambiante y complejo, lo cual llev a Joan Woodward (1965) -tomando el testigo de Bertalanffy, 1950, 1955, 1962; Angyal,1941; Wienner, 1948; y Parsons, 1949- a elaborar su Teora de la Contingencia, que sostiene que existe una relacin entre entorno y organizacin, entendida sta como un sistema dependiente de una serie de demandas externas, que la obligan a reaccionar frente a los estmulos provenientes del exterior. Esta teora allan el camino a Burns y Stalken (1966) para sealar que el entorno es predecible, por lo que la organizacin no debe limitarse a su simple adaptacin a ste, sino que debe anticiparse a los cambios; y permiti a Lawrence y Lorsch (1967) describir a la organizacin como un sistema abierto, en el que el comportamiento de sus actores est en interrelacin constante (feedback). Bajo estos postulados, el liderazgo adquirir la misin de comprender su entorno y asegurar la correcta anticipacin y adaptacin por parte de la organizacin. La velocidad del cambio del entorno su turbulencia- y sus efectos llevaron a Alvin Toffler (1971) y a Igor Ansoff (1978) a analizar el fenmeno en profundidad y a descubrir que sus cambios son arrtmicos y rompen con el trazado de las curvas tpicas de los ciclos largos y de los Anlisis de Kondratiev (1926). La estrategia, en una sociedad as configurada, aparecer como la capacidad del ser humano de establecer una relacin dialctica con su entorno, con el fin de obtener una posicin relativa ms favorable frente al futuro, por medio de la anticipacin. La gran pregunta que aparece en los tiempos que hoy corren es si merece la pena o si es posible prever el futuro ante la turbulencia impredecible del actual entorno. Y, ciertamente, la prospeccin se ha convertido en una tarea harto complicada por la enorme cantidad de alternativas disponibles (Morin, 1982). Sin embargo, hoy ms que nunca conviene plantearse hacia dnde ir, es decir, imaginar escenarios de futuro para, con esa visin de conjunto, establecer objetivos a medio y largo plazo, incluso aceptando a priori que van a tener que ser revisados peridicamente e, incluso, cambiados, tantas veces como sea preciso. Ello ha producido una concepcin de la estrategia ntimamente asociada a la gestin del cambio, que no es otra cosa que escudriar el entorno a fondo para detectar las tendencias emergentes y tomar las medidas que permitan minimizar sus efectos indeseables, maximizando sus oportunidades. En especial en tiempos tan cambiantes como los actuales agitados y turbulentos- se hace ms necesario que nunca profundizar prospectivamente sobre todo ello, pese a la complejidad y dificultad de la tarea, porque sigue siendo necesario mejorar los mtodos de los que disponemos con el fin de optimizar las estrategias. Cabe matizar, empero, que referirnos a la nocin de prospeccin no significa adherirse a la Corriente Postindustrial Jantsch, 1967; Forrester 1971; Bell, 1973; Khan y Wiener, 1967; y Toffler, 1971), ni tampoco a la Teora de los Ciclos Largos de 25 aos [Freeman (1974); y Scherer (1981), sino al concepto derivado de las ciencias duras vigente hoy en da: la Teora de las Bifurcaciones (Prigonine y Stengers, 1979, 1994, y a la Teora del Caos Gleick, 1987) que concilia el determinismo (historia, condicionantes, trayectorias) con la nocin de libertad (bifurcacin, caos, azar, voluntad).

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PENA, A., Las dimensiones de la estrategia, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 141 18

Sin embargo, estrategia y prospectiva anduvieron por caminos separados durante un largo trecho que abarc milenios y, finalmente, el encuentro se produjo como necesidad de sostener el pensamiento estratgico en escenarios de futuro fiables, en lugar de hacerlo en proyecciones del pasado. Sin embargo, ambos trminos no son sinnimos y conviene no confundirlos y reconocer que es la prospectiva exploratoria la que facilita el panorama de escenarios posibles o no improbables, segn establecera Godet (1993) en su modelo integrado prospectivoestratgico. La estrategia, pues, requiere de la ayuda de la prospectiva, pero tambin necesita de la decisin humana para que cristalice en realidad y se elimine as su condicin especulativa. Esta idea sera la que conducira a la siguiente consideracin dimensional. Estrategia como decisin No toda decisin es estratgica. La decisin deviene estratgica tan slo cuando, en la consideracin de lograr el xito por parte de un actor, aparece la expectativa de, al menos, otro actor que tambin aspira a alcanzar sus propsitos. Sin embargo, son muchas las decisiones que no terminan convertidas en acciones, lo que conlleva la diferenciacin entre intenciones estratgicas (decisiones no formalizadas, pero enunciadas en proyectos y discursos directivos) y estrategia realizada (Mintzberg y Waters, 1985), de forma que la parte intencional que permanece en la estrategia constituye la estrategia deliberada mientras que, por el contrario, la estrategia emergente ser el producto de la cristalizacin o del aprovechamiento de circunstancias externas e internas. En este contexto, la Escuela del Aprendizaje concebir a las organizaciones como sistemas que aprenden y cuya gnesis se encontrar en la idea que desarrollara Lindblom (1959) con respecto a que el diseo de estrategias no es un proceso ordenado y controlado, sino desorganizado y que abrira el paso a la formulacin del Modelo del Proceso de Creacin Estratgica Bower-Burgelman (Burgelman, 1970). Sin embargo, no cabe duda de que Mintzberg ha sido quien ms ha insistido en considerar la estrategia como un proceso emergente, consecuencia de la confrontacin entre pensamiento y accin. En todo caso, la insuficiencia de considerar la estrategia en una dimensin meramente intencional y decisoria conducira a Mintzberg (1992) y a Hax (1994) a reconsiderar el concepto de estrategia ms all de un conjunto de decisiones, y a definirla como un modelo de decisiones (modelo de conducta en una corriente de acciones), lo que, en palabras de A. Pena, ubicara a la estrategia como marco y como perspectiva13. Estrategia como mtodo Siguiendo a A. Pena, quien considera que de la estrategia como decisin a la estrategia como mtodo slo hay un paso. Esto es as porque, cuando tomamos decisiones, en muchas ocasiones lo que elegimos no es tanto el qu cosas vamos a hacer, sino cmo vamos a hacerlo, metodolgicamente hablando, la estrategia responde a preguntas del tipo: cmo alcanzar los objetivos marcados?, y qu pasos hay que dar para ello?. Hay que tener en cuenta que cuando se elige cmo resolver una situacin, en realidad se est eligiendo entre diversos mtodos alternativos. Y la eleccin entre mtodos supone la seleccin entre distintas formas de proceder (estrategias). En efecto: parafraseando a A. Pena, puede afirmarse que:
En alguna medida el qu es la cara y el cmo es la cruz de una misma moneda llamada decisin. Si relacionamos esta reflexin sobre decisin y mtodo con los conceptos de estrategia (conjunto de tcticas) y de tctica (conjunto de decisiones) elaborados por la Teora de los Juegos, vemos que basta desplazar el nfasis del qu al cmo, sustituyendo tctica por mtodo para que la estrategia pase de ser un conjunto de decisiones tomadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, a ser un conjunto de mtodos tomados de antemano. Un enfoque que recoge Morin (1988) al sealar

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PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 141-145 19

que se puede definir la estrategia como el mtodo propio de un sujeto en situacin de juego (en el sentido newmanniano del trmino)14.

Si bien se mira, en realidad, para una buena porcin de la ciencia moderna, una estrategia no es mucho ms que eso, un mtodo capaz de resolver un problema, de tal manera que al utilizar ms de un mtodo podramos hablar de metodologa o de modelo estratgico. Este ser el sentido que emplearemos en este trabajo al referirnos a la estrategia seguida por una organizacin para resolver un problema. Estrategia como posicin y como ventaja Todo camino (mtodo) conduce a la ocupacin de una posicin, tal como, en su dia, declar Sun Tzu, en el sentido de comparar la estrategia con el arte de la ventaja, idea que, 3.000 aos despus, retomara Michael Porter (1980) al formular su Teora del Posicionamiento, que concibira la estrategia como la fuerza que capacita el logro de una posicin de ventaja con respecto a la competencia -y, muy especialmente, en la mente de los consumidores-, todo lo cual le permitira el hallazgo del concepto de nicho mental y de mercado (Thomson, 1967; Audy, 1973; Hax, 1994; Ries y Trout, 1971; R. Alberto Prez, 1981; Mintzberg, 1992). Esta Escuela del Posicionamiento, que bebera en las fuentes de Hatten y Schendel (1977), partira de experiencias cercanas a la organizacin industrial, la topografa militar y la consultora estratgica (Boston Consulting Group) para construir sus postulados, y se inspirara en la tradicin emprica y en la Teora de los Juegos. Con la finalidad de atraer nuevos clientes, sobre todo quebrando su fidelidad a otros productos/marcas competidores, introducira dos nuevos conceptos: valor y diferencia, que jugaran un papel importante en el terreno del management, el marketing y la comunicacin en los aos subsiguientes. La corriente posicional creada por Porter presentara, a su vez, dos enfoques diferenciados entre s: Concepcin esttica o topogrfica: Concebir la estrategia como una cuadrcula de un mercado en la mente del consumidor, en el que lo importante es ocupar una buena posicin por lo que, con esta idea, conectar con la dimensin de estrategia en tanto que marco. Concepcin proyectiva. Pondr el nfasis en el camino que hace falta recorrer para ocupar determinada posicin. Para ello desarrollar los conceptos de propsito estratgico [Pralahad y Hamel (1990, 1995)] y de posicin estratgica de resultados (Pmpin y Garca Echevarra, 1986, 1993)15. Estrategia como marco de referencia La estrategia establece nichos de oportunidad, pero tambin pone lmites a estas posiciones, lo que permite enmarcar el comportamiento colectivo. Esta concepcin de la estrategia como marco enfatiza la capacidad estratgica de acotar territorios de actuacin, de modo que no slo indica la va por la que transcurrir, sino que deslegitimiza cualquier otro campo de actividad. La estrategia, una vez formalizada por escrito y divulgada, se convierte en el marco unitario de referencia al que podr remitirse la totalidad de la organizacin, proporcionando unidad y coherencia del hacer y del comunicar al capital humano de la organizacin. Estrategia como perspectiva y visin Pralahad y Hamel (1995) destacarn la importancia de la estrategia dinmica como proyecto comn de la organizacin al que referirse y sumarse para lograr buenas posiciones estratgicas de resultados, alcanzadas a travs de una determinada ruta estratgica (Pmpin y Garca Echevarra, 1986). Se pasara, as, de la estrategia como posicin y marco a la estrategia como perspectiva y visin, que indicarn al estratega el camino a seguir. Dado que la visin es un producto de la imaginacin del ser humano, que indica la senda por la que transcurrir, se
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PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 146 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 146-147 20

concebir la estrategia como un concepto de carcter abstracto, como una idea (Makridakis, 1993) con poder para configurar conductas y que proporciona una gua de oro (blueprint) (Hax, 1994) para el conjunto integral de la organizacin, entendida como un todo, y en el sentido de generacin de su personalidad o de su carcter (Selznick, 1957). En definitiva, nos estamos refiriendo a lo que, en Antropologa se denomina cultura; en Sociologa, ideologa; en el Ejrcito, gran estrategia; en Management, teora de los negocios o fuerza conductora (Drucker, 1973; Tregoe y Zimerman, 1980); y en Comunicacin, identidad. O, en otras palabras, a lo que en lengua alemana se denomina Weltanschaung: visin del mundo culturalmente compartida. Esta concepcin de la estrategia en tanto que perspectiva tambin puede ser atribuible a la Escuela del Diseo, aunque conviene matizar que en ella la estrategia va un poco ms all: la visin supone el anhelo de un lder por alcanzar una situacin determinada y ste debe ser comunicado al equipo bajo la forma de un propsito estratgico que permita crear un proyecto o arquitectura estratgica y que, a su vez, d lugar, posteriormente, al diseo de los planes, tcticas, acciones y revisiones pertinentes16. Estrategia como discurso y lgica de la accin Para A. Pena, Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decir un hacer en forma de designio. De este modo, Este decir del hacer puede ser aprendido en varios niveles: nivel de los conceptos puestos en juego en la descripcin de la accin; nivel de los propsitos, donde la propia accin llega a enunciarse; nivel de los argumentos en el que se articula una estrategia de la accin (Ricoeur, 1988). Desde esta dimensin, la estrategia se concebir como: Discurso interno y externo que, a semejanza del logos aristotlico, encaminar y articular las acciones pasadas, presentes y futuras de una organizacin con respecto a sus interlocutores (pblicos), proporcionando coherencia al relato. Lgica de la accin. La estrategia dejar de ser una simple resolucin puntual, para adentrarse en un discurso lgico. La accin desprovista de lgica se situar fuera del discurso de la estrategia, que seguir siempre un guin y una narrativa determinados. Un designio que sita en un nivel inferior las tareas de ejecucin, de modo que estrategia y tctica se interarticulen bajo un orden lgico y no causal (Alonso Baquer, 2000), como si se tratase del relato de un drama, de una pieza teatral (Westley y Mintzberg, 1989) en el que el liderazgo visionario es estilo y estrategia a la vez, en el que juegan su papel nuevos conceptos: identificacin con la estrategia; fuerza retrica cohesionadora de lo social (estrategia, pues, como retrica y retrica como estrategia); lenguaje como forma simblica de accin; accin como drama; drama como metfora del hacer social; drama como conflicto y conflicto como estrategia (K. Burke, 1945, 1957, 1969)17. Estrategia como relacin con el entorno La estrategia se concebir como una forma o un estilo de establecer relacin con el entorno por parte de la organizacin, yendo ms all del carcter anticipativo propuesto desde la perspectiva de la gestin del cambio anteriormente mencionada18.

PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 147-150 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 150-152 18 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 152
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Expuestas las distintas dimensiones de la estrategia, veremos, a continuacin, cules han sido sus orgenes histricos y por qu derroteros ha circulado hasta llegar a nuestros das. Para ello contemplaremos tres perspectivas diferentes, fundamentadas en tres genealogas de conocimientos, desde las que abordar ese transcurrir: para empezar, trataremos el punto de vista castrense tanto oriental como occidental- y analizaremos el papel clave que, en forma de legado posterior, ha supuesto para la nocin de estrategia la preocupacin matemtica por el azar, la probabilidad y las decisiones tomadas ante la incertidumbre, cristalizadas, fundamentalmente, en la Teora de los Juegos, con la que se inaugurar definitivamente el carcter cientfico de la estrategia. A continuacin seguiremos avanzando con la descripcin de las bases culturales que han posibilitado las reflexiones anteriores; posteriormente expondremos la visin aportada desde las organizaciones y, finalmente, plantearemos el punto de vista gerencial (management) de las empresas con respecto al trmino, que ilustra la ruptura del antiguo paradigma militar, vigente durante milenios, y el nacimiento de uno nuevo, vigente hoy cuyo germen se encuentra asociado a la Teora de los Juegos y a las aportaciones matemticas de la Fsica Cuntica-, que no slo abarca los supuestos del paradigma anterior, sino tambin los exigidos por las prioridades de los nuevos tiempos, ntimamente vinculados al concepto de crisis derivado de la presin ejercida por una nueva complejidad y celeridad del entorno -que ha venido en denominarse turbulento- y que ver la luz al rescoldo de la dcada de los aos 70 del pasado s. XX. Pero antes de adentrarnos ms en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de sealar la idea que impregnar todas y cada una de las pginas que vendrn a continuacin: que la estrategia no es ms que el producto del pensar del hombre.
El pensamiento es una actividad intelectual y psicolgica que nos relaciona con la realidad a travs del conocimiento sensible. () El pensamiento se inicia a travs de un acto sensorial en el que las cosas se manifiestan. Es decir, parte de la percepcin, () exige un esfuerzo y una decisin. Es decir, una actitud, () reclama unas capacidades de respresentacin. Es decir, imaginacin. El pensamiento necesita seguir un camino. Es decir, un proceso19.

No podra darse mejor cita que sta del Dr. Jos M Ricarte para abrir de par en par las puertas al tema que nos proponemos desarrollar en esta tesis doctoral, que no es otro que el esfuerzo generado por el ser humano para crear un proceso que le permita tomar las mejores decisiones, anticipndose, as, a un incierto futuro imaginado. La visin estratgica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que el acadmico aragons, parafraseando a E. Schrdinger, premio Nobel de Fsica en 1933, afirma que consiste no tanto en ver lo que an nadie ha visto, como en pensar lo que todava nadie ha pensado sobre aquello que todos ven20. Y ya que de ver se trata, veamos cmo se ha enfrentado el hombre a ese desafo, al que debe hacer frente de manera constante, echando una primera mirada, inmediatamente a continuacin, hacia su pasado cultural ms remoto.

1.1.1.1.

El punto de vista militar y la Teora de los Juegos

Segn hemos advertido con anterioridad, el estado de la cuestin de este trabajo

recoge buena parte de la excelente obra monogrfica sobre estrategia comunicativa de Rafael Alberto Prez (ed.) publicada en 2001. El autor, como sabemos, acudi a diversos expertos, mximas autoridades cada uno de ellos en su materia, para tratar la aproximacin al tema desde diversas perspectivas y mbitos de conocimiento. Para empezar, nadie mejor que un alto cargo del ejrcito espaol, formado en comunicacin, adems, para verter su saber sobre el punto de vista militar: el General Alonso Baquer. En buena parte de los prximos prrafos nos referiremos a l

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RICARTE BESCS, J. M, Creatividad y comunicacin persuasiva, Bellaterra (Barcelona): Universitat Autnoma de Barcelona, 1998, pp. 21-22 RICARTE BESCS, J. M, Op. Cit., 1998, p. 24 22

para plantear la evolucin histrica del concepto de estrategia, del mismo modo que nos referiremos ampliamente a J. L. Pinillos, a C. J. Cela para citar sus aportaciones evolutivas sobre la perspectiva generada tanto desde Occidente como desde el lejano Oriente. Hacia el final del captulo, durante el desarrollo de la parte dedicada a la importancia capital que la Teora de los Juegos ha jugado en la teora estratgica, recabaremos la ayuda de tres de los autores que han participado asimismo en la construccin de la citada monografa: a L. A. Sanz de la Tajada, a R. Puyol y al Premio Nobel J. M. Buchanan. Tanto el trmino estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella provienen del mbito militar, y durante ms de 2.500 aos el concepto ha ido enriquecindose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el s. V a.C. hasta nuestros das. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio militar, que no fue hasta el s. XVIII que se vulgariz y, en Espaa, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Espaola lo avalase al introducirlo en su diccionario21. En la actualidad, Julio Casares define el trmino desde una doble perspectiva, castrense y civil:
Estrategia f. * Mil. Arte de de dirigir las operaciones militares en la guerra. fig. Arte y habilidad para dirigir un asunto22.

Pese a su antigedad, el trmino hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polismico, tanto terminolgico como conceptual. A ello hay que aadir que, actualmente, se ha divulgado tanto, que est comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995):
Sabemos ms sobre estrategia que hace ms de 10, 20, 30 40 aos, pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los llamados expertos en estrategia consultores, acadmicos- se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y tcnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciacin e innovacin, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para muchos directivos estrategia ha comenzado a aparecer como una palabra sin sentido o desesperadamente acadmica23.

Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan slo un trmino, es tambin una forma de pensar y una teora para hacer frente al conflicto y de ello daremos buena cuenta en los prrafos siguientes, estableciendo paralelismos con el desarrollo histrico de las ciencias, desde la antigua concepcin de la Grecia Clsica, hasta llegar a nuestros das y el papel que en ellas ha jugado la nocin de azar (trmino que procede del rabe zhar, que significa dados, sinnimo de suerte), en el sentido de asignacin de una probabilidad a un hecho concreto. Como ya se ha dicho, la estrategia tiene su origen en el s. V a.C. y se configura como la resultante de la confluencia de dos grandes lneas de pensamiento, que la desarrollaron contemporneamente en dos territorios geogrficos muy alejados entre s: Grecia -donde se acu el trmino- y la lejana China. Las idiosincrasias caractersticas de cada una de sus orientaciones culturales configuraron dos perspectivas muy diferentes a la hora de afrontar la estrategia. As, mientras en Grecia se conceba como la forma de resolver los conflictos por medio de la fuerza24, en China, por el contrario, se opt por la inteligencia. Las dos corrientes permanecieron aisladas una de la otra, hasta que establecieron contacto en el s. XVIII y terminaron fusionndose hace solamente unas pocas dcadas, como ms adelante se ver. En efecto, no ser hasta bien iniciado
ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 26 CASARES, J., Diccionario Ideolgico de la Lenga Espaola, Barcelona: Gustavo Gili, 2 ed., 18 tirada, 1994, p. 369 23 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 26 24 y apareciese documentada en textos de Herodoto, Tucdides y Jenofonte
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el s. XX que de la fusin de ambos enfoques surja el concepto actual de estrategia, basado en la idea del triunfo de la inteligencia sobre la fuerza, que tendra una enorme influencia en Japn, China (H Chi Minh y Mao Tse-Tung) y Rusia. En el resto del Occidente contemporneo, arraigara tras la guerra fra, ya muy adentrado el s. XX. La tradicin literaria china, que ha conseguido conservar ms de 1.300 escritos sobre estrategia militar, culmin en dos ttulos: el annimo Las treinta y seis estratagemas, tratado secreto de estrategia china (1991) y la obra -tambin secreta- de Sun Tzu Los trece captulos, que en Occidente sera conocida como El arte de la guerra25 y que consiste en una recopilacin de mximas en las que el autor no se preocupa por las tcticas operacionales, como ocurra entre sus contemporneos de veinticinco siglos atrs en la Grecia y en la Roma antiguas, sino que reflexiona sobre reglas y principios (estrategias y estratagemas), que a su vez estn basados en dos ideas clave: la astucia y el clculo. En este sentido, Sun Tzu defiende la idea de que la victoria en las batallas debe ser producto de la maniobra, de la astucia y del efecto sorpresa y no del choque armado. Por consiguiente, el valor estratgico mximo, la batalla ideal, consistira en vencer al enemigo sin presencia de ningn tipo de combate. Por ello, para el autor oriental, la guerra no debe contemplarse como exterminio y no debe desarrollarse entre ejrcitos, sino entre estrategias. Por tal motivo, Sun Tzu propugnara que no debera recurrirse a la violencia ms que como solucin ltima y extrema26. En esa China de tres mil aos atrs se producira un sistema predictivo, de base matemtica, que vinculara la magia y la religiosidad de los orgenes con la incertidumbre del futuro, pero tambin con la del presente. Se trata del I Ching o Libro de las Mutaciones (annimo, 1999), uno de los libros ms antiguos que se conservan. La mentalidad china se basa en el sincronismo (la coincidencia de los hechos), a diferencia de la occidental, que se fundamenta en la causalidad (la secuencia de los hechos), lo cual, sin duda explica las enormes diferencias que caracterizan a ambas culturas. En el I Ching, ese sincronismo oriental se configura en la correspondencia entre lo que expresa el lenguaje combinatorio de los signos y la posicin psicofsica dinmica y cambiante del que consulta al orculo, de tal modo que las distintas combinaciones adoptadas por los signos son interpretados como imgenes fieles de esa situacin. As, en su poca, se estima que el propio libro vena a ser como un ente animado, capaz de proporcionar respuestas inteligentes a quienes lo consultaban. En su origen, el I Ching fue un texto sin palabras, un compendio de signos con propsitos oraculares al que, con el paso de los siglos, fueron superponindosele textos, hasta alcanzar la configuracin con que lo conocemos hoy. Su mensaje es claro: el hombre, tras el proceso de civilizacin y la lucha competitiva, ha ido aumentando su sentimiento de inseguridad como consecuencia de la prdida de su Tao, del sentido de su vida, lo que provoca que se vea invadido por la angustia derivada de la sensacin de incertidumbre. Por ello recurre al orculo, con la esperanza de recibir alguna seal que le permita vislumbrar cual es el camino a seguir. Y el orculo responde, plantea la encrucijada de caminos y con frecuencia ofrece una salida, pero sta se encuentra totalmente condicionada por la subjetividad del consultante, por su receptividad interior que, en el idioma chino, es el equivalente del trmino veracidad. As, en esa lejana poca, el Libro de las Mutaciones proporcionara al hombre una certidumbre relativa en un mundo en el que, segn la cultura china, lo nico verdaderamente inmutable es la mutacin, focalizndose plenamente en los movimientos cambiantes de la realidad27. El I Ching se constituy, de esta forma, en el primer libro sobre la toma de decisiones y su influencia contribuy a que fuese en Oriente donde se vinculase el clculo a la nocin de estrategia. Algo muy similar ocurrira en el punto de vista de Sun Tzu, quien otorgara primaca al clculo sobre
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Sun Tzu fue traducido por un misionero jesuita francs y publicado en Pars, en 1772, aunque entonces pas inadvertido. ALONSO BAQUER, M., en PREZ GONZLEZ, R.A., Op. Cit., 2001, pp. 27-28 y WEE CHOW; SHEANG; LEE KHAI y HIDAJAT; BAMBANG WALUJO, Sun Tzu: War & Management, 1991 CELA, C.J., Frente al futuro y el azar: el clculo de la probabilidad, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, pp. 54-55 24

la astucia y, en general, destacara el hecho recurrente en todo el pensamiento estratgico chino de que, tan slo a partir de la posibilidad de evaluar la totalidad de la situacin, puede formularse una estrategia vlida. Y, para ello, los antiguos estrategas orientales se valdran de un lenguaje binario en el que, por combinacin de 8 trigramas28 y de 64 hexagramas29, se establecera una primera teora matemtica de la estrategia que aparecera tambin en Sun Tzu y en el texto annimo de la dinasta Ming Las treinta y seis estratagemas (1991) - que se anticipara en siglos a la propugnada por von Newman y que, en el s. XVIII, sorprendera a Leibniz por la coincidencia matemtica de la estructura y el ordenamiento de los hexagramas del I Ching con su sistema binario, ideado nada menos que 3.700 aos despus. As, con la incorporacin del clculo, se alcanzara la culminacin de la estrategia en el pensamiento oriental30:
- La inseparable conexin de un universo en que cada parte es representacin del todo (visin hologramtica) y que por tanto permite la prediccin oracular, pero tambin la interpretacin y el anlisis estratgico (total system apretiation). - La fusin de los opuestos por complementariedad, no por enfrentamiento, lo que conduce a buscar un nuevo equilibrio y, por tanto, al consenso. Lo que convierte la guerra en la peor de las opciones posibles. - La visin de la realidad no es como un objeto aislado, sino como un suceso, fruto de varios objetos que a su vez se interconectan entre s, y que por tanto necesitan interrelacionar varios procesos de clculo y medicin, lo que hace de la estrategia un arte de la contextualizacin (saber elegir el momento preciso) y un saber aplicado al clculo de fuerzas y debilidades31.

Los primeros sistemas oraculares chinos, como ya ha quedado dicho, fueron binarios (I Ching). Los opuestos sern conceptos abstractos de la mente humana y, en tanto que tales, sern relativos: de todo concepto creamos su opuesto, ya que la lgica binaria es un lenguaje de cdigos biolgicos que est ineludiblemente marcada al fuego en nuestra naturaleza. La visin de la unidad de los opuestos, y de que stos son polares (ganar/perder; bien/mal, etc.), configurarn los principios fundamentales de la cultura oriental, que sostiene que no se trata ms que de aspectos diferentes de un mismo y nico fenmeno csmico (el Tao, el camino), en permanente movimiento cclico y en mutacin contnua y que finalizar adoptando una estructura definitiva en el Ying y el Yang -los extremos opuestos, polares-. El Ying y el Yang aparecern en los escritos estratgicos orientales bajo la forma de fuerza y debilidad; furor y paciencia; verdad y mentira; palabra y silencio; claridad y penumbra; estrategia ofensiva y estrategia defensiva, como conjuntos vacos que representan los dos trminos de una variedad de contrarios, unidos por una relacin referencial unitaria que no los enfrenta entre s, sino que los complementa. Paralelamente a todo ello, mientras Lao Ts desarrollaba en China esta visin csmica, en nuestro continente y ms concretamente en Grecia, Herclito elaboraba unos principios similares la Teora del Devenir, en la que todo fluye-, basados en la nocin del cambio permanente y en la del cambio como interaccin dinmica de los opuestos, en la que la lucha de los contrarios sera la expresin de la unidad del ser. La Teora del Devenir se interrumpira tras Herclito y se perderan as las ideas de armona y complementariedad hermanadas con la visin oriental. No ser ms que tras las enseanzas de la Escuela Sofista de Scrates, y de las de Platn y de Aristteles que, con la Teora Aristotlica, las doctrinas dialcticas volveran a arraigar en Fichte y en Hegel muchos siglos despus. Y habra que aguardar a que el fsico cuntico Niels Bhr gestase su Principio de la Complementariedad para que:

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Las ocho figuras bsicas -los trigramas- representan las imgenes siguientes: el cielo, la tierra, el trueno, el agua, la montaa, el viento, el fuego y el lago, Cfr. en CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 83 Los hexagramas, en la antigua China, adems de para el orculo se empleaban tambin para anotar las divisiones del ao en el calendario, para denominar las fases de la coccin del mercurio y como modelo de disposicin militar en algunos tratados de estrategia, Cfr. en CELA, C.J., Ibidem CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 54-56 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 58 25

Occidente diese por cerrados tantos siglos de enfrentamiento y recuperase una armona a la que nunca debi renunciar. Es de esta forma como Oriente y Occidente han desarrollado bases culturales distintas a la hora de entender la dualidad y, con ella, el duelo. La cultura oriental, valorando la armona y la unidad de los opuestos; Occidente, enfrentando conceptos, palabras y personas. Lgicamente, estas dos maneras de concebir la dualidad se traducen en actitudes y en comportamientos claramente distintos hacia el conflicto, tanto en su exteriorizacin como en la forma de resolverlos32.

Al mismo tiempo, en otro pas oriental, en Japn, el secreto sera en s mismo un arma estratgica, de ah que el conocimiento estratgico militar se mantuviese secretamente oculto, adems de reservado exclusivamente a las lites militares y a los samurais, quienes se caracterizaban por hacer gala de una gran discrecin para ocultar el nivel de la propia sabidura y desconcertar al enemigo, segn la prctica zen33 de disminuir la propia luz para armonizarse con el mundo. Estas formas de hacer del secretismo castrense se instauraron en la cultura japonesa provenientes de China, donde eran practicadas por msticos taostas y budistas. Una de las obras capitales japonesas sobre la estrategia militar es El libro sobre las tradiciones familiares en el arte de la guerra, de Yagyu Munemori, en el que se desarrollaron los conceptos filosficos y psicolgicos de apariencia e intencin. Destaca asimismo su contemporneo Miyamoto Mushashi y su obra El libro de los cinco anillos, en el que se otorga una gran importancia al arte de la ventaja en tanto que ncleo abstracto del arte de la guerra34. En ese caldo de cultivo cultural, la cultura asitica concedera una gran importancia a la no exteriorizacin pblica de la discordia. Buena muestra de ello sern las palabras del premio Nobel de Economa J.M. Buchanan con respecto a que, en Japn, cuando se produce un ataque, se abruma irnicamente al interlocutor con una extraordinaria cantidad de alabanzas (Homegoroshi o matar con alabanzas), algo que a los occidentales nos parece incomprensible y que nos desconcierta en gran manera. Por consiguiente, puesto que los opuestos son percibidos como interdependientes, las confrontaciones orientales no se resuelven con la victoria total y aniquilante de una de las partes, caracterstica de la tradicin castrense occidental, sino que, tradicionalmente, el ganador japons invita a sus oponentes a unirse al bando vencedor35. La tradicin oriental de la estrategia, iniciada por Sun Tzu, continuara avanzando en el arte de la ventaja y del equilibrio zen del Bushido36. As, Lao-Ts, el padre del Taoismo, propugnara la accin sin intencin, separando la sabidura de la accin. El Confucionismo (humanismo orientado a los problemas sociales) y el Taoismo (espiritualidad orientada al individuo y a la naturaleza) seran las corrientes de pensamiento que ms influencia ejerceran en la configuracin de la escuela oriental de la estrategia, fundamentada en las virtudes del ser humano enfrentado al conflicto, con un entrelazamiento de razn moral y de razn instrumental, en interaccin permanente. Pero el Budismo Chan chino (el Zen, en Japn37) proporcionara una reorientacin al Confucionismo y a la totalidad del pensamiento estratgico oriental de los siglos siguientes38:
La filosofa y psicologa budistas se basan en la relatividad lgica y experimental del sujeto y del objeto. Por ello, en el Budismo se denuncia que el origen del sufrimiento humano es precisamente la tendencia a construir un yo donde no hay ninguno y aferrase a l. De ah a eliminar al sujeto slo hay un paso. El Budismo sustituy al humanismo confucionista por un enfoque que combina los ejercicios internos BUCHANAN, J.M., De los juegos como conflicto a los juegos como negociacin, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, pp. 185-186 Segn nota del General Alonso Baquer, el zen fue promovido por los primeros shogunes, en parte, como una estratagema para fomentar una revolucin cultural que fortaleciera el prestigio y la legitimidad de los primeros guerreros como lderes seculares, al punto de que se lleg a denominar la religin de los samurais, en ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 49 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 29-30 BUCHANAN, J.M., Op. Cit., 2001, pp. 203-204 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 33 En la doctrina Zen el conocimiento esencial slo se puede transmitir de pensamiento a pensamiento, no a travs de ninguna palabra escrita o hablada. Los que saben no dicen, los que dicen no saben. A nivel pragmtico este precepto est destinado a reducir las interpretaciones errneas de conceptos que se prestan a malentendidos, en KOREN, L., Wabi-sabi para artistas, diseadores, poetas y filsofos, Barcelona: SD Edicions, 2006,p. 16 PINILLOS, J.L., Del jugador racional al hombre jugador, en ALBERTO PREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, pp. 214215 26

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para as disminuir la subjetividad y desarrollar estrategias que capaciten para superar el autoengaocon un espritu crtico y analtico de la objetividad. Surge as la Teora del No Pensamiento , que se debe interpretar como un estado mental en el que se han eliminado las actitudes confusas e ignorantes para ir ms all de la codicia, el odio o la ilusin, y no como irracionalidad o carencia de pensamiento. Como deca el maestro Zen Dogen: Estudiar el Budismo es estudiarse a s mismo. Estudiarse a s mismo es olvidarse de s. Olvidarse de s es iluminarse totalmente (Clearly, 1997). Olvidarse de s para superarse representa una concepcin de la vida que impuls un enfoque global y armnico entre las partes y el todo, el ser y la naturaleza (cuando la mente es una en el espacio), pero que condujo a fin de cuentas a un arte de la estrategia sin aristas y sin sujetos, diramos sin jugador39

En otra cultura muy alejada geogrficamente de la oriental y de la occidental, en el Islam, tambin existe una larga y rica tradicin estratgica. El propio libro sagrado del Corn utiliza trminos estratgicos con profusin (estratagema, subterfugio, rodeo, engao, finta, aagaza, astucia), aunque el ttulo ms conocido sobre el tema es obra de un autor annimo del s. XIV: Los mantos de fina tela en las argucias sutiles, ms conocido como el Libro de las argucias, del cual se dice que era el libro de cabecera de Saddam Hussein y cuyo legado se centra en la idea de que ms que en la estrategia pura, la negociacin debe apoyarse en la sutilidad de las estratagemas y en la paciencia. Por su parte, en Occidente las cosas se desarrollaron de muy distinta manera. El trmino estrategia sabemos que se acu en la antigua Grecia, tras la derrota sufrida frente a los guerreros medos y persas y se refera al conductor de la tropa. Aparece documentada en los s. V y IV a. C en su acepcin de direccin de una armada, cargo o dignidad de jefe de armada. Jenofonte40 aportara un nuevo significado al trmino, al contemplar la estrategia no ya desde la autoridad formal proporcionada por la jerarqua, sino desde las capacidades del lder41, y as sera adoptada por Aristfanes (445-336 a. C.), Platn (427-348 a C.) y Tucdides (460-400 a. C.), en cuya obra Las guerras del Peloponeso se contempla, ms que el trmino, la concepcin del proceso estratgico. A mediados del s. IV a. C. aparecera el primer tratado de estrategia conocido del rea occidental, Cmo sobrevivir sitiado, obra de Aindias el Tctico42. La acepcin poltica -y ya no militar- surgi en Atenas con Esquino (s. IV a. C), quien concibi al estratega ya no slo como cargo al mando del ejrcito, sino como al poseedor de habilidades directivas propias del cargo de estratega (en el sentido de administracin de recursos, liderazgo, oratoria y poder). La cuarta acepcin aportada por la Grecia Clsica se desarroll en Macedonia, en poca de Alejandro Magno (330 a. C.) y se orient al empleo de las fuerzas para superar la oposicin y crear, como reaccin, un sistema unificado de gobierno general. Posteriormente, en el s. I d. C., Plutarco utiliz el trmino segn la definicin de Frontinus:
Todo aquello llevado a cabo por un caudillo que se caracterice por su visin de futuro, ventaja, compromiso o resolucin.

Mientras que en China la mentalidad sincrnima imperante abort completamente el desarrollo de la ciencia, en Grecia iba a producirse un cambio que sera clave para la historia occidental posterior: el paso de la mentalidad mtica a la mentalidad cientfica, de la mano de los primeros filsofos del Asia Menor (Tales, Anaximandro, Anaxmenes de Mileto y Herclito de feso), quienes mostraron su inters en explicar la naturaleza y sus procesos. As, los tres pensadores de Mileto concluyeron que deba existir una materia primigenia que deba estar en el origen de todas las dems, aunque stas fuesen de naturaleza tan variada y cambiante. Herclito elabor una respuesta al respecto de lo diverso y lo mltiple, que estableci grandes paralelismos con las hiptesis planteadas en el Libro de las Mutaciones: todo fluye, todo es mudable, el cambio es

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PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, p. 215 Cfr. XENOFONT (JENOFONTE), Ciropedia, (430-354 a.C.), Barcelona: Alpha, 2002 a destacar en este sentido, la diferenciacin fundamental entre ambos trminos: que la jerarqua se ejerce, mietras que el liderazgo lo otorga el otro. ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 33-34 27

constante y constituye uno de los principales rasgos de la naturaleza, (opinin sta a la que se opondra frontalmente Parmnides, para quien todo era fijo y nada poda cambiar)43. La modernidad de los postulados de Herclito residira en tres aspectos fundamentales: a) la importancia del cambio, ya que el universo no es ms que un permanente fluir; b) el papel que juega el azar en su concepcin csmica; y c) la dualidad entre contrarios que se complementan (en lnea con el Ying y el Yang y el I Ching orientales).44 Empdocles, por su parte, proporcionara una interpretacin intermedia a las propugnadas por Herclito y Parmnides al afirmar que la naturaleza posee cuatro elementos o races aire, tierra, fuego y agua- que, al ser mezclados en diversas proporciones, darn lugar a la variedad de que hace gala la naturaleza. Posteriormente Demcrito planteara la primera teora atmica y, con l, finalizara la primera poca de reflexin sobre la naturaleza que, acto seguido, dara paso a la futura reflexin sobre el hombre que se desarrollara en Atenas, de la mano de Platn y de Aristteles, quienes asentaran las fundamentos de la concepcin occidental del mundo y de las ciencias. En efecto: para Platn las ciencias naturales seran las ciencias de lo probable (eikos), ya que la precisin sera monopolio exclusivo de los dioses. El trmino eikos -probable- contaba en la poca clsica helnica con dos acepciones: una, cercana a probabilidad; la otra, derivada de Scrates, como parecida a la verdad, (que no es lo mismo que la verdad en s misma, que debe ser probada por la lgica y los axiomas). Para Platn, por el contrario, la doxa (opinin) es una apariencia de verdad o un conocimiento a medias y la retrica un arte engaoso, que se basa en la apariencia de la verdad y no en su bsqueda. En contraposicin, el pensamiento de Scrates se fundamentaba en que la doxa era una forma de conocimiento probable y verosmil, motivo ste por el que la retrica extrae sus argumentos de la probabilidad, en lugar de recurrir a la verdad. La importancia de estas dos orientaciones seran fundamentales a posteriori, ya que configuraran las dos corrientes claves de pensamiento de la tradicin comn occidental: la corriente lgico-cientfica y la dialctico-retrica45. En la antigua Grecia seran los generales quienes se ocuparan en exclusiva de los asuntos de la guerra y desarrollaran el conocimiento estratgico, mientras que los filsofos se ocuparan de todo lo derivado del azar elemento crucial en la cultura acuadora del concepto del destino fatal- y de todo aquello que los dioses se haban empecinado en ocultar al hombre. De esta forma, Herclito considerara que la naturaleza constituye un enigma (griphos) que precisa de sabios para ser descifrado, y Jenofonte atribuira a los filsofos la tarea de pensar para descubrir las facetas de la realidad ocultadas al hombre por los dioses. Pero haba que estar alerta, porque los poderosos y temibles habitantes del Olimpo eran seres susceptibles y prepotentes que podian enojarse muchsimo si los mortales pensaban ms de la cuenta y perfeccionaban el mundo aplicando la techn, segn advertira Hesodo. Algo as ya haba ocurrido anteriormente, segn apareca narrado en la mitologa: Prometeo fue objeto de un cruel castigo eterno cuando se propuso forjar su propio destino, rebelndose contra los designios de los dioses de manera arrogante y obstinada (Esquilo), de modo tal que, sin saberlo, Prometeo colocara la primera piedra de los futuros cimientos de la Teora de la Accin Social46. El pensamiento de la Grecia Clsica no lleg a desarrollar un acercamiento matemticopredictivo ante el futuro y a sus riesgos asociados, pero s nos dej en herencia todo un legado de conceptos fundamentales para la elaboracin de la Teora de la Accin y de las estrategias: polis (ciudad); nomos (convenciones/consensos/reglas/leyes); mesosts (el equilibrio a alcanzar); logos (razn/lenguaje); praxis (accin) y lexis (discurso), que permitiran definir al ser humano en trminos de racionalidad y construir la primera teora comportamental fundamentada en el libre

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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 58-59 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 83 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 58-59 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 60 28

albedro del ser humano y en su capacidad de juzgar [Gardner (1987)], que tendra un peso clave en el pensamiento occidental posterior, hasta la llegada de las teoras evolucionistas. Tal como expone Albert Sez47, el concepto de discurso (lexis), en tanto que conjunto de operaciones llevadas a cabo como intento de representacin de la realidad, es ambiguo, toda vez que tras cualquier tipo de ejercicio de representacin se configuran toda una suerte de operaciones lgicas, simblicas, racionales y emocionales que posibilitarn su vnculo con la realidad.
Daquestes operacions en direm discurs. () Coneixem els intents de dominar lexpressi verbal des del s. IV a.C. Des daleshores, lanlisi del discurs t una vocaci pragmtica. Els llenguatges sn una forma dacci (). I encara ms, tota acci humana podem estudiar-la com una forma de comunicaci, de discurs. Parlarem del discurs com a metfora de les institucions socials48.

Y hablar de lenguaje, y de discurso, equivale indefectiblemente a hablar no slo de comunicacin entre sujetos, sino tambin de la capacidad estratgica que posee el hombre. Veremos, en las pginas siguientes, cmo el problema que subyace en las relaciones entre la realidad y su representacin, de alto nivel de complejidad, interesar a otras muchas disciplinas cientficas en los siglos posteriores. Y comprobaremos que se trata de un asunto relacionado con:
la percepci, amb la cultura, amb el funcionament cerebral, amb lexpressi, amb la tica i amb la moral. () Lanlisi del discurs neix de la necessitat de determinar quin s el sentit que un emisor dna quan activa qualsevol forma dexpressi, com es construeixen els significats en els receptors i quines conseqncies es deriven de tot acte de comunicaci en la conducta, les actituds i les opinions dels que hi participen. Des daquest punt de vista, el discurs s un un concepte que abraa una realitat ms mplia que el text. Fins i tot va ms enll de lexpresi verbal. El discurs s el conjunt dactivitats de representaci de la realitat que els individus i les collectivitats posen en marxa per transmetre un significat a daltres, per trascendir els lmits ontolgics de lespai i del temps49.

Pero no adelantemos acontecimientos y retomemos el hilo argumental regresando nuevamente al gora ateniense. Aristteles (384-322 a.C) definira una teora basada en el comportamiento humano en su relacin con sus semejantes y con su propia estructura ntima (psyche), la llamada Filosofa de las Cosas Humanas (Anthropia Philosophia), concebida para una mejor ordenacin de la vida sociopoltica ciudadana y basada en la nocin de racionalidad, que buscara ordenar y ensamblar una serie de elementos sociales, en el bien entendido de que la nocin de racionalidad aristotlica posea un sentido ms amplio y rico que el que manejamos en la actualidad -reducidos sus lmites a la racionalidad instrumental de Weber y limitada a las facetas formales de las reglas del pensamiento-, ya que el concepto aristotlico de logos posea un doble sentido de razn y de lenguaje, articulados50. Ser asimismo Aristteles quien establecer los elementos del discurso: el emisor y el receptor, obviamente, pero tambin el propio discurso y los contextos en que ste se desarrolla. En efecto: la Retrica, entendida como el arte de elaborar discursos elocuentes, naci en Siracusa, de la mano de Crax y Tsias (s. V a.C.), hace algo as como 7.000 aos. El arte de la estrategia discursiva ser sistematizado, posteriormente, por Aristteles, quien pasar a constituirse en el primer filsofo que tuvo la facultat de veure tericament all que en cada cas s apte per a persuadir (Aristteles, 1985: 64). La Retrica pas por dos grandes momentos de esplendor. El primero de ellos, conocido como Antigua Retrica, se desarroll durante el periodo greco-romano, llevado de la mano de los pensadores sofistas y de Platn51, as como de Aristteles,

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SEZ i CASAS, A., De la represetaci a la realitat. Propostes danlisi del discurs meditic, Barcelona: Dria/Blanquerna Comunicaci, 1999, p. 13 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 14-15 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 15-16 PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, pp. 216-217 Platn mantuvo una agria polmica con los sofistas a este respecto, ya que les acusaba de querer identificar retrica y filosofa. Platn consideraba que el arte declamativo no era ms que un simple aadido que deba incorporarse al saber filosfico, toda vez que, como Scrates, defenda la tesis de que la forma deba estar siempre subordinada al fondo del discurso. Cfr. en SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, p. 30 29

Cicern y Quintiliano52. El segundo tardar varios siglos en reaparecer y data de fecha tan contempornea como 1958, cuando Ch. Perelman inaugura la Nueva Retrica con la publicacin de su tratado sobre la argumentacin, en el que plantea resucitar la Retrica segn los antiguos parmetros clsicos establecidos por Aristteles, es decir, considerarla nuevamente como un arte argumentativo -un sistema epistemolgico o arte de pensar- y no meramente ornamental, al modo sofista -un sistema de control social y de virtuosismo elocutivo o arte del enmascaramiento(Perelman, Ch., Olbrechts-Tyteca, L., 1999: 26-27).
Definim la retrica com lanlisi sistemtica del cam que segueix un emisor des dunes premisses comunament acceptades fins a aconseguir ladhesi de lauditori a unes conclusions grcies a ls dun seguit darguments. Tal procs ha estat estudiat de manera diversa per lantiga i per la nova retrica. Els autors clssics van dedicar-se a formular un conjunt de prescripcions que orientessin lorador en la gnesi del discurs. Per a fer-ho, acabaren per fornir un seguit de regles que hauria de cumplir tot discurs que tingus una vocaci persuasiva. Lantiga retrica era, sobretot, una tcnica de construcci dels discurs per tal de garantir que lemissor assols la finalitat que pretena. La nova retrica conserva parcialment lantic punt de vista, per esdev principalment una tcnica analtica ms preocupada pels efectes del discurs en lauditori que per les regles que ha de seguir lemissor. Lantiga retrica es concentra en el sentit i la nova retrica en el significat. Esdev aleshores una tcnica de crtica del discurs que mant la preocupaci per ladequaci i en aquest punt s fronterera amb la teoria del coneixement-, per que tamb es preocupa per estudiar la validesa dels arguments exposats i, en aquest punt, com reconeix Perelman, se situa a la frontera de la lgica formal53.

As, la Retrica, entendida como teora de la argumentacin, capaz de validar la realidad del discurso con la realidad que representa, conducir al debate acerca de la veracidad y la verosimilitud del discurso, en oposicin a la demostracin, enmarcada en el dominio de lo cientfico, que tratar de la verdad, de la prueba y de la lgica. En ese contexto, Aristteles realizar las tres grandes aportaciones sobre el arte argumentativo: a) las cinco etapas de la elaboracin del discurso (Inventio, Dispositio, Elocutio, Pronuntiatio y Memoria), a partir del cual se configurarn las partes de la Retrica; b) la clasificacin de los gneros discursivos (judicial, deliberativo y apocalptico); y c) una primera taxonoma de las figuras retricas y de las estructuras argumentativas del discurso54. En esta misma lnea, en cita de Albert Sez55 y desde el planteamiento aristotlico, el anlisis del discurso perseguira el logro de cuatro grandes objetivos: a) Determinar el sentido. O, en otras palabras: la relacin establecida entre discurso y realidad por parte del emisor; b) Identificar el significado. Lo que equivale a discernir la interpretacin de la realidad que es interiorizada por el receptor a partir del discurso recibido; c) Definir las variables del discurso que contribuyen al proceso persuasivo. Esto es: la identificacin del sentido con el significado; y c) Explicar el funcionamiento del sentido, la significacin y la persuasin en los diversos contextos comunicativos, sociales y culturales, de lo cual se deduce que el sentido, la significacin y la persuasin se configuran como los problemas fundamentales del anlisis del discurso. Como veremos en el Captulo 3, todos los detalles sobre la retrica argumentativa aristotlica recin expuestos sern de importancia fundamental en la etapa tctica del diseo y la construccin de los

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Con Cicern y Quintiliano, ambos posteriores a Aristteles, se producir el comienzo del declive de esta disciplina, si bien cabe destacar la aportacin realizada por los estoicos, en el sentido de definir la retrica como una de las dos ramas de la lgica, junto con la dialctica. Cicern negaba que la retrica pudiese reducirse a un mero conjunto de reglas y defenda la concepcin aristotlica de la ratio dicendi, en clara oposicin a Quintiliano, quien abrazaba la dimensin puramente ornamental del arte retrico (ars bene dicendi) y, por medio de la Instituto Oratoria, se dedic a desarrollar tan slo de una de las cinco partes de la elaboracin del discurso: la elocutio. La concepcin de lograr la persuasin tan slo mediante las emociones derivadas de la belleza del discurso (en lugar de conseguir el convencimiento por medio de la solidez de los argumentos expuestos, impregnar de desprestigio al arte retrico durante los siglos subsiguientes. Cfr. en SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 31-32 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 28-29 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 29-31 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 17-18 y pp. 34-35 30

mensajes de todo plan estratgico de comunicacin, y muy especialmente, en nuestra propuesta modlica. La senda que cursar a travs de la Teora de la Accin Social, desde Aristteles hasta el Renacimiento, no sera lineal ni continuista. Zenn (336-264 a.C.) y los estoicos propondran una nueva forma de entender la accin: el Monismo, que planteara el vivir humano como un juego entre el hombre y la naturaleza, de la que formaba parte. Pero, si formaba parte de ella, cmo poda enfrentrsele?, cmo aunar el determinismo natural estoico con la libertad de eleccin? Crisipo pondra solucin al dilema al afirmar que el ser humano era libre para decidir si quera o no actuar, de acuerdo con el logos. Es decir, de acuerdo con su razn, siempre que sta no estuviese sujeta por las pasiones56. Y as, de una pennsula a otra, la estrategia, siguiendo los avatares polticos, navegara algunas millas en direccin oeste por el Mediterrneo, pasando de Grecia a Roma con Plinius Secundus y Plinius Caecilius Secundus (s. I d. C.)-, donde se convertira en el arte de la estrategia (Julio Csar y Tito Livio), conforme se ira reflexionando polticamente sobre las races del poder57. Vemos, as, como la visin de la vida en la antigedad pagana se identificaba al sentido circular de una noria gigantesca que giraba fatalmente, y cuyo destino final no era otro que volver a empezar. La aparicin de una nueva fe, el Cristianismo, superara esa visin y rompera el crculo al incorporar a la existencia humana occidental el camino hacia Dios. La visin judeocristiana de la creacin ex nihilo del universo supondra un principio y un fin en la historia de la humanidad de este lado del planeta, de tal forma que, dejando de girar fatal y recurrentemente en torno a lo mismo, el concepto cclico del tiempo mudara hacia una temporalidad lineal, la cual ofrecera un vasto catlogo de nuevas alternativas a los mortales de la Edad Media58. El Cristianismo provocar que el problema lgico aristotlico (del logos) mude en teolgico y, as, la humanidad dejar de ser vista a travs de la razn, para ser contemplada slo a travs de Dios (Bergson, 1932). Para el pensamiento de la poca la transicin que, en principio, hoy, nos parecera sumamente compleja, se plante de forma harto sencilla: bast con convertir la ley natural del cosmos griego en el orden divino de la creacin; y reemplazar la nocin aristotlica del logos (razn/lenguaje) por el logos de la palabra de Dios (verdad revelada). El camino hacia Dios (itinerario in Deo) qued, as, perfectamemente trazado sobre una cimentacin anterior slidamente asentada sobre el hormign armado que aport el conocimiento clsico, consolidado durante siglos. Pero es bien sabido que todo camino presenta escollos. Y bifurcaciones. El primer carrefour al que se enfrent el Cristianismo fue la propia interpretacin del mensaje de Jess, al que la libertad de razonamiento poda procurar diversas interpretaciones, percibidas por la Curia Romana como un peligro para la unidad teocntrica de la Iglesia Cristiana, de modo que:
por ello, fue sofocada a travs de concilios, dogmas y persecuciones. La Iglesia pronto se encarg de desengaar a todos aquellos que creyeron que la esencia del mensaje de Cristo era el amor, el ama a tu prjimo como a ti mismo, con el exterminio de herejes, las Cruzadas y la Santa Inquisicin59.

Pero los peligros para la nueva fe no terminaran ah. Quedaba pendiente la cuestin de la libertad de conducta, ya que si el hombre era libre para el amor, tambin lo era para optar por el mal. San Agustn (354-430), en su narracin y obra magna sobre la cada del imperio romano debida a la corrupcin -Ciudad de Dios- zanj la cuestin por medio de una mxima: la razn conduce a Dios. Y as, en San Agustn, el ser humano poseer la alternativa de elegir la eterna salvacin por las buenas obras y, en consecuencia, la libre eleccin se reubicar en el mbito de la teodicea, ya que la razn de principio es la razn de fin. Y el fin del camino ser la deificacin, porque el hombre, creado a imagen y semejanza de Dios, ser por Dios salvado. De esta forma,

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PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, pp. 219-220 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 35 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 60 PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, p. 220 31

con el Cristianismo se rompern absolutamente las reglas del juego estratgico tradicionales basadas en la guerra, tanto de Oriente como de Occidente. El hombre dejar de ser el jugador y de ostentar el protagonismo y pasar el testigo a Dios, quien dejar a la humanidad un ciertamente escaso margen de maniobra: tan slo la fe y la resignacin cristianas. Y la vida eterna o el infierno, como premio o castigo por sus acciones terrenales. El Cristianismo har tabla rasa de la razn griega, reemplazndola por la fe en Dios, y esta visin cosmolgica atravesar la totalidad de la penumbra del medioevo hasta la llegada del Renacimiento, segn tendremos ocasin de narrar tan slo unas lneas ms abajo (Maquiavelo: 1987)60. En ese escenario medieval habra que esperar an unos cuantos siglos para que unas nuevas bases sociales permitiesen integrar los conceptos de riesgo y de preocupacin por el futuro, obviamente ligados a la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin inevitablemente a la estategia. As, en el Renacimiento del s. XIV, el trmino de estrategia, totalmente perdido durante los oscuros siglos de las invasiones brbaras, reaparecer mucho despus en Francia, bajo la acepcin de stratagme. En Espaa, a su vez, la nocin aparecer documentada en 1595; pero ser en Italia que experimentar un cambio en su sentido con la aportacin de Maquiavelo, el padre de la ciencia poltica, quien la introducir en el terreno poltico y la re-racionalizar. As, ser en El arte de la guerra que Maquiavelo (1469-1527) defender la tesis de que la guerra es un hecho necesario para los estados, por lo que no puede ser dejada en manos del azar y debe fundamentarse en leyes. Su legado intelectual tendra una enorme repercusin en el pensamiento castrense coetneo y posterior, an vigente hoy en da (Maquiavelo: 1987), ya que con l se aunaran los dos saberes: el de la estrategia militar y el de la accin social. Y el legado de su obra proporcionara una orientacin cientfica, poltico-racionalista y teleolgica-instrumental al conjunto de la teora estratgica occidental posterior:
La innovacin de Maquiavelo y el origen de su fama posterior radica en constatar que una conducta poltica eficaz y para Maquiavelo eficaz es toda accin que logra alcanzar sus objetivos- exige en ocasiones olvidarse temporalmente de la moral. En su enfoque lo importante no era tanto la forma de gobierno, sino la conservacin del Estado. La poltica se configura as como una actividad que exige para la propia preservacin una conducta eficaz en muchos casos contradictoria con las exigencias de la moral. () En este escenario, Dios cuya existencia no niega- deja de ser el final del camino para constituir el medium que posibilita la interrelacin de los individuos en el seno del Estado. Una concepcin poltica de la religin que conecta con la tradicin filosfica de los estoicos. De esta forma el inters tico-normativo sobre la accin humana es sustituido por otro descriptivo-analtico61.

Con Maquiavelo el saber estratgico retomara el contacto con la racionalidad perdida tras la entrada en escena del Cristianismo, que habra de perdurar hasta nuestros das. Y con su aportacin el hombre quedara nuevamente desplazado del terreno de juego estratgico, siendo sustituido por el objetivo, las metas y sobre todo por la eficacia de la accin, que en su concepcin estar por encima del individuo (Santalella, 1990; Green, 1999; y Jeambar y Roucaute, 1999)62. Los aires nuevos aportados por el Renacimiento y su deseo de construccin de un nuevo orden que alojase en su seno a un nuevo hombre, basado en la razn, recibiran un fuerte empuje gracias a las ideas cartesianas de la evidencia y del empeo empirista, que anhelaban explicar la verdad por medio de la experiencia sensible. Los cimientos del modelo racionalista basado en la actividad cientfica estaban servidos, y sus pilares de asentamiento, si se nos permite la metfora arquitectnica, seran las nociones de certeza, evidencia y verdad. El mtodo (Discurso del Mtodo) desempear en el futuro un papel clave: articular medios y fines, garantizando anticipadamente la eficacia del conocimiento en el recorrido epistemolgico trazado desde Descartes hasta Kant, alcanzando en su recorrido final al Positivismo del s. XX y gestando por el
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PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, pp. 220-221 PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, p. 221 PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, p. 222 32

camino la concepcin analtica del Reduccionismo, que servir posteriormente de gua al Mecanicismo y al Determinismo. As, bajo ciertas influencias platnicas, en el pensamiento de Descartes el individuo poseer dos formas distintas: la material (res extensa) y la espiritual (res cogitans). O lo que es lo mismo: una doble naturaleza que permitir al ser humano pensar desde un cuerpo material (Teora del Dualismo Cartesiano), por lo que podr describir el mundo material objetivamente (Leyra y Mataix, 1992). En Descartes se concibe el cosmos como algo racional, en el que todas sus partes son causa y efecto, de modo que con la idea de que la materia es la base del existir -caracterstica de la nocin determinista de la realidad-, el ser humano quedar nuevamente fuera del tablero de juego, no sin antes abrir las puertas a la corriente Racionalista que dar forma a la cultura occidental moderna, bajo diversos formatos de pensamiento: Utilitarismo; Fisicalismo; Positivismo, Determinismo. Y as, desde Descartes hasta el s. XX, la razn ser nicamente aquello relacionado con la lgica del mtodo cientfico63. A esa ruptura a la que aludamos entre la concepcin antigua del mundo y la nueva, caracterstica del Renacimiento, en la que se contemplaba la libertad de eleccin y el clculo del riesgo, contribuy en gran manera la introduccin en Europa de la numeracin arbiga, de la mano del Liber Abaci o Libro del baco de Fibonacci, lo cual, a su vez, contribuy a dinamitar la concepcin imperante sobre los universales y, con ellos, el orden teocntrico medieval, con la victoria del Nominalismo de Occam. Sin duda la gran aportacin del sistema indo-arbigo de numeracin sera la invencin del nmero cero, que revolucionara el antiguo sistema de numeracin de la poca. El fatalismo musulmn no permiti a los rabes aplicar los nuevos clculos a sus propias conductas, ya que la religin de Mahoma impeda la libertad de accin y, por consiguiente, la prediccin matemtica como medida del factor clave para el dominio del riesgo no consigui despegar. Nada nuevo, por otra parte, ya que un hecho similar se haba producido entre griegos y cristianos unos cuantos siglos antes, debido tambin al peso ejercido por sus respectivas religiones. Por ello no sera hasta mediado el s. XV que el Nominalismo de Guillermo de Occam triunfara sobre el Realismo de Duns Scotto y sobre el Tomismo (Pinillos, 1997), aniquilando, as, la unidad geocntrica del universo medieval al ser cuestionada la existencia de los universales. Para una mejor comprensin del desarrollo evolutivo de esta narracin histrica contextualizadora de la concepcin estratgica por el hombre, conviene recordar que en la Edad Media el mundo era un reflejo de la propia esencia de Dios y, consecuentemente, su orden, sus leyes y sus formas no podan ser ms que inmutables y reales. Puede comprenderse la convulsin que esa dramtica ruptura supuso para las gentes que beban de la concepcin csmica de la lgica antigua, que propugnaba la existencia de unos universales, es decir, de unos conceptos mentales que constituan la esencia de las cosas y que, adems, garantizaban su estabilidad. Frente a esta lgica antigua, la lgica nueva, caracterstica del Nominalismo, sostena el criterio opuesto: que los soportes metafsicos universales no eran ms que un flatus vocis y que no existan ni tan siquiera en el pensamiento, motivo por el cual el universo quedaba hurfano de sus elementos esenciales y, por lo tanto, de su orden. El orden teocntrico medieval sufri un golpe letal al desmontarse la condicin invariable de la relacin de unas cosas con otras. As, el orden del universo qued expuesto al poder de quien fuese capaz de manipularlo, de modo que el nuevo ciudadano del Renacimiento, despejados los obstculos metafsicos, se dispuso a cambiar el mundo a sus propias expensas, asumiendo sus propios riesgos en la tarea. Y, en buena lgica, tambin sus temores asociados, que contribuiran al asentamiento posterior de las bases analticas del clculo probable del futuro. De este modo, en esa placa de Petri que fue el Renacimiento, veran la luz dos nuevas actividades, asociadas a la nueva ciencia del riesgo: la contabilidad y la prospectiva. En ese periodo se produciran dos hechos que contribuirian a poner an ms patas arriba, si cabe, la concepcin de la relacin del hombre con Dios. La primera sera la Reforma Protestante (1517) que, como es bien sabido, elimin la obligacin de la confesin catlica a sus nuevos fieles.
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Este hecho dejaba al ser humano como responsable mximo de su propia existencia y, en esas circunstancias, no poda quedarse paralizado frente a un futuro incierto, por lo que se vera irrenunciablemente obligado a tomar decisiones e, inevitablemente, a asumir las consecuencias derivadas de ellas. Eliminada la mxima de cuo judeocristiano de que Dios proveer, la tica protestante construy la costumbre del ahorro y de la abstinencia, que evidenciaba la preocupacin por la incertidumbre que supona el futuro en relacin al presente. Y as, poco a poco, mientras se reconocan los peligros de ese futuro incierto, comenzaban a configurarse, en paralelo, las oportunidades que tambin poda ofrecer al hombre ese futuro impredecible (Bernstein, 1966), quien se constituye nuevamente en el centro del mundo, al responsabilizarse plenamente de su vida. El Humanismo renacentista, eliminado el Determinismo divino, colocara al hombre en el lugar de Dios, toda vez que, por fin, sera libre de forjar su propio destino. Un reflejo de esta nueva ordenacin metafsica ser la Teora de la Accin que, bajo los auspicios de Nicols de Maquiavelo (1469-1527), se sujetar a los postulados caractersticos del Racionalismo, dando paso a la razn instrumental que, siglos despus, describir Weber. Otra buena muestra de los aires renovadores del momento descrito es otro autor italiano contemporneo del autor de El Prncipe, Leon Battista Alberti, quien escribira un libro de parecido ttulo, De Prncipe, en el que criticara duramente su entorno social, gobernado -segn l- por el engao y el azar. Y un tercer contemporneo de ambos, Bodin, a mayor abundamiento, sealara cmo los acontecimientos estaban sujetos a toda suerte de casualidades y pequeos azares, idea sta que sembrara la semilla del lugar importante que habran de jugar el azar y el caos en la fsica contempornea64. As, las diferencias irreconciliables entre la antigua visin del mundo, representada por el Catolicismo Romano, y la nueva, enarbolada por el Luteranismo Protestante, provocaran que la brecha se acrecentase cada vez ms entre ambas facciones y desembocase, finalmente, en el s. XVII, en una contienda inevitable, conocida como la Guerra de los Treinta Aos, que ejemplifica perfectamente hasta qu punto se encontraba dividida y enfrentada la Europa de la poca, como consecuencia de las nuevas ideas rupturistas, en pugna con los histricos modelos establecidos que mostraban su frrea resistencia a ser arrinconados y a perder la cuota de poder absoluto que venian ejerciciendo desde haca siglos. El segundo hecho condicionante de la nueva mentalidad renacentista sera, nada ms y nada menos que el descubrimiento de un nuevo continente Amrica- el cual, como es sabido, parece que tambin fue consecuencia del azar. La aparicin en el mapa del nuevo mundo supuso una dilatacin del concepto de espacio y una relativizacin de los juicios de la poca, ya que aport la posibilidad de incorporar los trminos de diferencia y de otredad a una sociedad que, a partir de ese momento, se convertira en pluralista y habitante de un mundo globalizado, por hablar en trminos absolutamente contemporneos. Las expediciones de exploracin geogrfica y de intercambios comerciales que se desarrollaron durante los siglos XVI y XVII, sin duda estuvieron sujetas al clculo de sus riesgos y, evidentemente, de sus posibles beneficios. El caldo de cultivo idneo para que Paccioli, amigo personal de Leonardo da Vinci, gestase dos nuevas tcnicas -la contabilidad de doble entrada y el clculo de probabilidades de acontecimientos futuros, a las que aludamos antes-, estaba servido. Y eran imprescindibles, ahora que el futuro ya no estaba sujeto a los designios de los dioses y el hombre tena que espabilarse por s mismo para emprender sus gestas conquistadoras a travs de los mares, calcular los riesgos65 de su actividad transocenica y valorar los posibles beneficios a obtener de esas iniciativas. Paccioli, en su Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proporcionalit (1494), sentar los cimientos del anlisis sistematico de la probabilidad, es decir, de la medida de la confianza en que algo va a ocurrir, anticipando la cuantificacin del riesgo humano y proporcionando el primer tratamiento matemtico del juego, precursor de la Teora de la Probabilidad. Y, as, el juego, antao patrimonio exclusivo de los dioses
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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 61-63 Le risque fait naturellement partie de la vie de lentreprise. Il ny a pas dentreprise sans risque. () Le progrs de la gestion a ainsi cherch rduire les risques techniques, financers, commerciaux, sociaux, BEAUDOIN, J.-P., Op. Cit., 1995, p. 32 34

olmpicos, al igual que el azar, ser tambin el protagonista de la Ars Magna, el tratado matemtico de Girolamo Cardamo (1500-1571), quien introducir el componente estadstico en la teora de la probabilidad y lo situar a las puertas de la revolucin cientfica que, poco despus, iba a eclosionar. En ese mismo contexto, en la Espaa del Siglo de Oro y en el Barroco, el concepto de estrategia mantiene su acepcin militar de estratagema, pero tambin de ingenio, tal como se describe en la literatura de la poca (Lpez de beda, Cervantes, Turena, y Gracin, entre otros). El trmino estratagema ser de uso comn en Europa, pero el de estrategia no se vulgarizar hasta el s. XVIII, con la llegada de la Ilustracin, con la traduccin de Los trece captulos y, muy especialmente, con la recuperacin de la obra de Maquiavelo, cuya racionalidad encajara perfectamente en el siglo de la razn y de las luces. Efectivamente: la revolucin cientfica que afectar a todo el s. XVII se fundamentar en la idea de que la naturaleza est escrita en lenguaje matemtico, aniquilando definitivamente la nocin de naturaleza entendida como organizacin de sustancias, formas y cualidades y abriendo de par en par las puertas a una nueva concepcin de conjunto coordenado de fenmenos cuantitativos, en los que triunfar lo universal sobre lo particular, y la racionalidad causal sobre el orden divino y el azar. El hombre de la Ilustracin romper, as, definitivamente con su pasado, permitiendo que Francis Bacon, Descartes y Newton forjasen las bases de las nuevas formas del conocimiento cientfico que, lejos de buscar el conocimiento de los hechos, perseguir adentrarse en las estructuras de validez que los relacionan y que permitirn al hombre interpretar su realidad. De este modo la fsica clsica cartesianonewtoniana se convertir en una ciencia exacta y en modelo de las restantes ciencias, configurando el gran paradigma cientfico que estar en vigor hasta principios del s. XX66. Buena muestra de los nuevos aires asociados a la edad de la razn fueron los escritos heliocentristas de Galileo Galilei, inspirados en la cosmovisin copernicana. Y an mejor muestra de la opcin inmovilista de la Iglesia Catlica del s. XVII -que se negaba frontalmente a aceptar la entrada en la modernidad propugnada por las ciencias-, fue el encausamiento de Galileo por el Santo Oficio, que le oblig a abjurar de lo que se le inst a tildar de errores y herejas y a aceptar una condena a cadena perpetua para librarse de las llamas. El nuevo Racionalismo, en el s. XVIII, tomar alas progresivamente y empapar todos los dominios de la sociedad de la poca, y lo har hasta tal punto que Voltaire se atrever no solamente a escribir un tratado sobre uno de los mayores enemigos declarados de la fe catlica, Mahoma (Mahomet ou le fanatisme), sino que incluso osar criticar abiertamente a la Inquisicin y sus mtodos criminales. En el Vaticano, mientras, el Papa Benedicto XIV, un hombre ilustrado y cosmopolita, familiarizado con las nuevas corrientes de pensamiento y antiguo dirigente de la institucin inquisitorial, impulsar una reforma interna que ser abortada abruptamente con la llegada de su sucesor, Clemente XIV, representante del sector ms conservador e inmovilista de la Curia Romana de la pocaque pretender la revisin del ndice de libros prohibidos por el Santo Oficio y de algunos de los procesos inquisitoriales anteriores, encabezados por el de Galileo; y cuyo talante conciliador y de mentalidad abierta le llevar a declarar a la Iglesia Catlica como no en contra de la nueva ciencia, con gran escndalo de sus compaeros purpurados romanos y no menor estupor y desconcierto de buena parte de sus fieles. En ese contexto racionalista de amor desmedido por los nmeros, el juego seguira siendo el mbito de estudio preferido para el estudio de la probabilidad. Se concluira que los juegos de azar estaban determinados por la ley natural y no por la ley divina (Gataker, 1619) y Pascal y el Grupo de Port Royal (La logique, ou lart de penser, 1662), Fermat (ltimo Teorema de Fermat, 1636), as como Caballero de Mer, consolidarn paulatinamente la Teora de la Probabilidad, basndose en el juego, que desembocar en un primer tratado sobre el tema, De Ratiocinis in Ludo Aleae (Huygens, 1657). Asimismo, el Tringulo de Pascal, inspirado en la tabla El precioso
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espejo de los cuatro elementos, obra del matemtico chino Chu Shih-Chieh (1303), establecer los postulados de la decisin razonable, junto a la obra de Jacob Bernouilli (Ars Conjectandi, 1713) y su concepto de certeza moral que, siglos despus, constituirn el fundamento para la edificacin de la Teora de la Decisin de Hacking (1975). El estudio de los juegos seguir constituyendo el laboratorio de ensayo en el que posteriormente se experimentar con toda suerte de nuevas teoras. Basndose en el juego del billar, Thomas Bayes (1701-1761), en su Essay Towards Solving a Problem in the Doctrine of Chances, acuar el concepto de sistema bayesano de inferencia, que originar el famoso Teorema de Bayes, y que permitir inferir probabilidades previamente desconocidas, a partir de hechos empricos extraidos de la realidad67. La Teora de la Accin Social fue engrosndose paulatinamente entre los siglos XVIII y XIX, entrelazada en las fibras del tejido de la filosofa, la poltica y la sociologa. Adam Smith y Max Weber proporcionarn a von Newmann los elementos bsicos para construir su Teora de los Juegos, bajo supuestos de exclusiva racionalidad estricta. En ese periodo destacarn dos enfoques enfrentados que pretendan explicar al ser humano: el altruista y el pesimista. El punto de vista altruista vino de la mano de Shaftesbury (simpata); Hutcheson (moral conductora de la benevolencia); y Hume (las acciones buenas del hombre superan al egoismo). El pesimista, de las de Thomas Hobbes (el hombre es radicalmente egoista y miserable); Mandeville y su Fbula de las abejas (egoismo como responsable del lento desarrollo de la sociedad); y Rousseau (no sociabilidad natural del hombre). Por su parte, Adam Smith (1723-1790), en su Teora de los Sentimientos Morales, acuar el trmino de homo oeconomicus y de espectador imparcial, asentando las bases de la economa moderna con la ayuda de la disciplina filosfica, ya que su homo oeconomicus sera un agente idealmente racional cuyas elecciones se corresponden siempre con las que con mayor probabilidad maximizarn su beneficio. A partir de la universalidad de ciertos rasgos del carcter de la naturaleza humana aportados por Smith, podran anticiparse determinados comportamientos (Martin Martin, 1998) de tal suerte que, con la introduccin de este concepto se haba dado el segundo paso en la desnaturalizacin de los jugadores: sustituir al hombre como sujeto de la accin social (y de la estrategia) por un constructo, que propiciar el acceso al concepto de Racionalidad Instrumental de la Teora del Acto de Weber, as como a la del Utilitarismo de Jeremy Bentham y Ludwig von Mises, en las que ver la luz el actor racional, quien maximizar su utilidad para minimizar su riesgo y pondr en bandeja a von Newmann y a Morgenstern la posibilidad de construir su Teora de los Juegos, y a Talcott Parsons la de teorizar sobre el trmino de accin orientada. La vinculacin entre el homo oeconomicus smithoniano y la racionalidad instrumental weberiana radicar en el Utilitarismo y la primera concepcin del trmino utilidad acuada por Daniel Bernouilli, que sera catapultado por Jeremy Betham y John Stuart Mill, en base a la hiptesis de que bienestar es sinnimo de felicidad, ya que proporciona placer al individuo. La ciencia econmica se nutrir de esta idea y construir una nocin de racionalidad unida a la maximizacin de la utilidad, en la que el hombre actuar siempre, porque dispondr de un objetivo, es decir, ser capaz de delimitar lo que desea y lo que no (McKenzie y Tullock, 1979). De esta forma el actor racional ser el individuo que se marque objetivos utilitarios, con lo que maximizar la utilidad de su accin, su valor decisional. Y con esta idea se despejar el paso a la Teora de la Decisin y a la nocin de las escalas de utilidad en la toma individual de decisiones lgicas, sujetas al riesgo, elaboradas por Devons, Walras y Marshall y que, posteriormente, culminar con la Teora de los Juegos newmanniana, en la que el actor racional quedar, una vez ms, desnaturalizado en tanto que jugador estratgico, y sujeto al nuevo constructo del jugador racional68. Conviene realizar ahora un pequeo parntesis y echar momentneamente la vista atrs para ver qu haba ocurrido durante el penltimo siglo del segundo milenio en el terreno de la
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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 65-68 PINILLOS, J.L. Op. Cit., 2001, pp. 224-226 36

estrategia militar y no perder, as, el hilo conductor del tema que da ttulo a este captulo introductorio. Con la llegada del Romanticismo, en el s. XIX, Karl von Clausewitz (1972) publicar en 1832 su tratado de estrategia castrense De la Guerra. En l, la estrategia pasar a ser concepcin y se enunciar en planes concretos de operaciones. Durante ese periodo histrico, la funcin estratgica y la poltica aparecern asumidas por la misma persona (por ej. Napolen Bonaparte o Federico de Prusia) y con el advenimiento de la era moderna y del Positivismo, ambas funciones se separarn. Slo as y entonces, el Mariscal Moltke pasar a denominar a la estrategia como la adaptacin prctica de los medios puestos a disposicin de un general para el logro de un objetivo que se persigue y, asimismo, pasar a ser concebida como la evolucin de la idea original, con acuerdo a unas circunstancias continuamente cambiantes. Moltke, conocido en su poca como el gran estratega anticipar, con estas palabras, la idea de la administracin de recursos, as como la de entorno turbulento y su influencia en la toma de decisiones estratgicas69. Pero veamos tambin en qu escenario cultural se desarrollaban estos acontecimientos y cmo el dominio de la ciencia los estaba condicionando inexorablemente. En esa misma poca, inicindose el s. XIX, el Marqus de Laplace (Thorie analytique des probabilits, 1812; Essai philosophique sur les probabilits, 1814), influenciado por la teora de la gravedad newtoniana, asentara las bases del Determismo Cientfico, al afirmar la existencia de un conjunto de leyes cientficas que permitan predecir todo lo que suceda en el universo en un momento dado, cerrando, as, un largo periodo en el que, finalmente, el clculo de probabilidades se constituir en disciplina autnoma. Paralelamente, sin embargo, en el dominio de las ciencias reinara la nocin de incertidumbre, debido a que:
Ningn valor inmaterial, ningn intangible, es considerado un logro definitivo. El objetivo de la accin humana se orienta a la remodelacin permanente de su entorno inmaterial y a la creacin de nuevos entornos destinados a ser sucesivamente adoptados, habitados y abandonados. Una persona que viva en esta fase ha relativizado sus valores y no intenta imponrselos a los dems. Piensa ms bien que cada persona y cada grupo deben seguir su propio camino. En esta cuarta fase la ayuda es simbitica. Las transacciones robustecen las relaciones de las partes. No hay una obsesin por ser dominante o dominado, sino que la fijacin se pone en la calidad de la progresin: la propia mejora es lo importante. En palabras de Burcet (1997); Lo que cuenta es el trayecto y, sobre todo, cules son los aspectos cruciales de cada paso. Es decir, las consideraciones sobre la progresin, la estrategia del recorrido, la eleccin de los proyectos, el anlisis de las iniciativas factibles y las estrategias que son necesarias para ganar la fuerza y la ilusin en cada recorrido del camino (por ejemplo, las alianzas entre empresas, los procesos de integracin y los acuerdos de relaciones preferenciales).

El futuro es incierto y se deja en manos de la estrategia. La estrategia deja de ser una disciplina exclusivamente militar para convertirse en un sistema de ayuda para el hombre de accin que tiene que adoptar decisiones bajo incertidumbres70.

Hemos visto hasta ahora cmo la influencia del Determinismo de Laplace sera crucial para la constitucin del paradigma de la ciencia hasta la llegada del s. XX, de forma que sta se constituir en sinnimo de prediccin, en contraposicin al azar, que era el smbolo de la ignorancia y de la carencia de respuestas satisfactorias. En ese marco conceptual, las leyes de la probabilidad se regiran con vida propia, de modo que se regresara, as, al punto inicial de nuestra narracin histrica, en el que el futuro estaba escrito, independientemente de que la autora estuviese en manos de las leyes o de los dioses. As, el advenimiento del segundo milenio dara al traste con

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ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 36-37 CELA, C.J., Op. Cit., Op. Cit., 2001, pp. 68-69 37

esa visin determinista del mundo, y el azar comenzara a tomar nuevamente un renacido protagonismo, asociado al concepto de probabilidad -Principio de Incertidumbre de Heinsenberg (1975) y a la Teora de la Fsica Cuntica de Max Planck. Tras el Congreso de Solvay (1927), la fsica de los quanta destruir la concepcin tradicional de la materia y de la luz y pocos aos despus, Kurt Gdel (1931) demostrar la indecibilidad de las proposiciones en los sistemas matemticos formalizados, asestando la puntilla final al Determinismo y al Universalismo newtonianos, pese a que an existian reductos -entre los que se encontraba Einstein, quien siempre rechaz que el universo estuviese plenamente gobernado por el azar y nunca acept el Principio de Incertidumbre heinsenberguiano, pese a haber introducido el concepto de azar en el mbito de la fsica- que consideraban que los modelos probabilsticos solamente reflejaban nuestra ignorancia sobre la causalidad y que tenian componentes subjetivos, es decir, carentes de verdadero conocimiento cientfico71. En los ltmos lustros del s. XX, las teoras de las bifurcaciones y del caos (Gleick, 1987; Thom, 1989) se trasladaran desde las ciencias duras a las ciencias sociales. Aparecern, as, conceptos tales como azar organizador (Atlan, 1972); orden desde el ruido (Van Foerster, 1962); economa del caos (Laszlo y Laurel, 1998); caos management (Peters, 1987, 1993, 1994); y modelos de comunicacin catica (Roldn Castro, 1999), que otorgarn al azar, la necesidad y la libre voluntad, separada o conjuntamente, un papel determinante. De esta forma, el paradigma clsico, ms all de cambiar, dara un vuelco, de modo que las leyes probabilsticas se han convertido en leyes fundamentales, mientras que las leyes deterministas son la consecuencia de una idealizacin incorrecta (Prigonine y Stengers, 1994), de tal suerte que pasaramos del mundo de la causalidad al reino de la casualidad, segn haba propugnado desde tiempos inmemoriales la concepcin oriental72. As podemos constatar cmo, en pocas muy recientes, la influencia del Budismo impregnar la obra de Kenichi Ohmae (1990), el autor japons que aplicar la tradicin cultural Zen para argumentar el xito de las empresas japonesas tras la II Guerra Mundial que, a su juicio, se alcanzara mediante las nociones de73:
equilibrio: Los japoneses consideran que una direccin corporativa racionalizada se logra cuando tres elementos hito-kane-mono, es decir, gente, dinero y cosas (activos fjos) estn en equilibrio, sin excesos ni desaprovechamientos. institucionalizacin de las empresas como un yo colectivo: una empresa no es otra cosa que una asamblea de personas y al revs de lo que sucede en Occidente, donde se separa a quienes piensan de quienes actan, y a los que recogen la informacin de los estrategas, los japoneses consideran a todos sus miembros a la vez como un igual y como un generalista, todos integrados en una globalidad (la empresa) que no es otra cosa que una gran comuna, un yo colectivo.

De esta forma, en Ohmae, el estratega no es un alto ejecutivo, aislado de su comunidad, sino que est/acta repartido entre todos sus recursos humanos. Su teora es buen testimonio de la huella dejada por la milenaria cultura oriental: de un lado, la prdida del sujeto no se produce por negacin, sino por superacin y, de otro, se observa como la bsqueda de la perfeccin humana conduce a una armonizacin por disolucin entre persona y naturaleza; hombre y equipo; partes y todo. Esa visin holstica oriental, que concibe integral y armnicamente al ser humano es la que, hoy, en Occidente, se est intentando integrar para recuperar a la persona y a su autonoma. Pero Occidente no se ha inspirado nicamente en la tradicin cultural oriental. La empresa moderna gira hoy su mirada hacia la Gracia Clsica e intenta retormar las virtudes del estratega de la poca clsica helnica: ingenio; energa; fuerza vital; entereza mental; cario/dureza; expedicin/cuidado; alerta/astucia; generosi-dad/rapacidad; confianza/astucia (Jenofonte, s. IV

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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 69-70 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 70-71 PINILLOS, J.L., Op. Cit., 2001, p. 215 38

a.C.), o las del general -caudillo-: visin de futuro; ventaja; compromiso; resolucin (Frontino, s. I d.C.)74. La visin de Ohmae viene a demostrar como, paralelamente, en ese mismo crisol unificador acaecido en el campo de las ciencas, hacia finales del s. XX se producir finalmente el encuentro entre las dos grandes concepciones de la estrategia, la oriental y la occidental, que convergern definitivamente en una sola y, segn ha quedado establecido anteriormente, saliendo del terreno militar, se extendern analgicamente a otras reas del pensamiento y del quehacer social, concebida la nocin para una mayor racionalizacin de la toma de decisiones frente a situaciones conflictivas, desarrolladas en entornos de riesgo. As, pues, segn J.L. Pinillos, cobrarn vigencia dos factores75: La separacin de la estrategia del empleo de la fuerza y del mbito militar. La estrategia pasar a definirse como la conduccin deliberada de una accin en una dialctica dualista basada en el modelo de la guerra (Hammon, 1969). El sentido no beligerante de la estrategia se destinar a debilitar al adversario, o a reforzar al aliado, aunque siempre sin lucha. La extensin de la estructura de la situacin de conflicto desde al rea militar a otras de la vida social. Se considera que existen otros conflictos ms all de la guerra y que la fuerza no es necesariamente la mejor forma de resolverlos, lo que conllevar en s la preeminencia de la inteligencia y su aplicacin a otros terrenos de la actividad humana, sin violencia necesaria, para lo cual debern darse una serie de factores: - Persecucin de objetivos en situaciones competitivas - Participacin de otras personas o sistemas que puedan perjudicar el logro de las metas - Posibilidad de eleccin entre diferentes alternativas de accin. Donde primero se aplicarn los principios y formulaciones estratgicos ser en la poltica y en la economa, amplindose posteriormente a la sociologa y la psicosociologa del comportamiento, si bien hallar su mejor campo de cultivo en la aplicacin al management empresarial, terrenos en los cuales nos concentraremos en los dos prximos captulos, dejando de lado la concepcin del mbito militar, esencialmente disuasoria y profilctica, y que ha sido desarrollada al amparo de recientes episodios histricos, como la proliferacin nuclear de la guerra en tiempos de paz y la creacin de la OTAN, entre otros (Beaufre, 1964). Mientras todo sto iba desarrollndose, la Teora de la Probabilidad -a la que nos hemos venido refiriendo reiteradamente a lo largo del presente captulo- no ser una nocin ajena al tema en cuestin. Retrocedamos por un instante a los albores del s. XX para ver cmo, en ese momento histrico, Poincar se referira a ella como posible aplicacin en la toma de decisiones de la vida cotidiana (familia, negocios), si bien la nocin de probabilidad sera an a todas luces un concepto ciertamente vago. La definicin rigurosa de Borel, uno de los fundadores de la Teora de los Juegos, y la axiomatizacin de Kolmogorov (1933), allanaran el camino para que, en el periodo de entreguerras, Kenneth Arrow, reflexionando sobre el concepto de riesgo, estableciese una relacin entre los niveles de probabilidad del beneficio y de la prdida, as como el grado de magnitud de los resultados de ambos. Con la consideracin de los resultados negativos, que no era nueva (Jeremy Bentham, 1789 y Daniel Bernouilli, 1738), se extendera la alfombra para dar la entrada a la Teora de los Juegos -que sera desarrollada por von Newman en su Teorema Minimax (1928)- y a las teoras sobre riesgo, incertidumbre y beneficio expuestas por los economistas Frank Knight y Keynes (nocin de Treatise on Probability, 1921), ambos basndose en la negacin de que el futuro sea extrapolable a partir de hechos pasados. Pero habra que esperar an un poco ms para que R. A. Fisher demostrase, con total rigurosidad, que toda estimacin posee necesariamente un residuo de incertidumbre y acuase la nocin de versosimilitud (likelihood) en su obra Theory of
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PINILLOS, J.L., Ibidem ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 37-38 39

Statistical Estimation (1925). De todo ello se concluira que los seres humanos estamos solos ante el devenir, pero que ste depende, aunque solo sea parcialmente, de nosotros, hasta tal punto que, segn Keynes, con cada decisin tomada, se cambia el mundo y aunque las consecuencias derivadas de ello no dependan nicamente de nosotros, la decisin en s misma s que nos pertece plenamente. A juicio de Cela, la ruptura del paradigma militar al que aludamos unos prrafos atrs, que situaba la estrategia en el campo cientfico, vinculndose a la Teora de la Probabilidad, y aplicado especficamente al mbito comunicativo, estaba determinada por tres importantes motivos:

La definicin de objetivos mensurables. Ya que resulta imposible medir los resultados de algo si, previamente, no se definen los resultados especficos que se persigue conseguir. Para ello, el comunicador, basndose en el principio de la Direccin por Objetivos, deber fijar: los parmetros comunicativos que han de ser objeto de la medicin el grado que se desea alcanzar dentro del parmetro el momento en que debe llevarse a cabo la medicin

Las filosofas de agencia. Bsqueda de un nuevo paradigma que permitiese optimizar recursos e inversiones. La palabra ciencia aparece todava en este contexto como inalcanzable, aunque deseable. La aplicacin del clculo de probabilidades al estudio de las audiencias76. En la actualidad, los mtodos estadsticos a disposicin permiten llevar a cabo proyecciones

de frecuencias del pasado al futuro, lo cual resulta de extraordinaria utilidad en la toma de decisiones, toda vez que permite la adopcin de criterios de optimizacin destilados de la esperanza matemtica y de la medida del riesgo, permitiendo, a su vez, construir modelos por medio de conceptos probabilsticos y de mtodos analticos. Adems, la generacin artificial del azar (Mtodo de Montecarlo, etc, que simula hechos reales, resulta de utilidad extraordinaria como instrumento de gestin. No cabe ninguna duda de que las actuales tcnicas de simulacin derivadas de la construccin de universos artificiales, y que permiten la experimentacin sin riesgo alguno, no habran podido darse sin la contribucin de la Teora de Probabilidades y de la Estadstica77. En otro orden de cosas ms domsticas y aparentemente menos trascendentes, pero en ntima interrelacin, veamos cmo la concepcin de la guerra como un juego dara origen al diseo de varios juegos ldicos y de entretenimiento, basados en el modelo de la guerra entendida como estrategias de confrontacin: por ejemplo el Wei Ki, tambin conocido como Go, inspir a Mao TseTung para disear la Larga Marcha como si de un juego de estrategia se tratase, y fue tambin recomendado a los generales del ejrcito norteamericano por su Presidente Truman (1940-1944) como modelo de simulacin, de instrumentos simblicos y de principios estratgicos para hacer frente a los conflictos y a los problemas complejos que deban resolver, ubicndose en un territorio abstracto y haciendo uso de la inteligencia, del aporte de creatividad, de la visin a largo plazo, de situaciones abiertas y tambin del saber aprovecharse de los puntos dbiles del contrincante: su rigidez de valores y su dificultad para relativizar en contextos dados. En el anlisis de otro de los ms conocidos juegos de estrategia, el Ajedrez (que hasta el s. XVIII estuvo exclusivamente reservado a la lite nobiliaria y clerical), se confirmar que los mejores ajedrecistas no trabajan en base al mtodo de rboles de decisiones, sino que recurren a su memoria y se formulan contnuamente a s mismos cuestiones tales como: He visto esto antes?; En qu contexto?; Qu ocurri en aquella ocasin? (Simon, 1979: 78). Sin embargo, se reconoce al ajedrez como de un valor inferior al Go para la resolucin de conflictos sociales por
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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 71-78 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 81 40

medio de la cooperacin, toda vez que ste ltimo contempla mejor lo que en la Teora de los Juegos de estrategia viene a denominarse juegos de suma distinta a cero, en contraposicin al ajedrez, que sera un juego de suma cero78 de todo lo cual hablaremos en detalle ms adelante-. El Ajedrez, como juego de estrategia, se desarrolla en un rea fsica concreta de actividad (el tablero), al igual que el Go, las Damas, el Awele, el Abalone, el Otello o el Bagh-bandi, juegos todos ellos que se distancian de aquellos en los que interviene exclusivamente el azar (Backgammon, Mah-jong, etc.). Esta tipologa de juegos de estrategia, que contemplan un desarrollo estratgico y tctico de las jugadas, convierten el plan en un concepto central y, por consiguiente, la definicin de un plan en el Ajedrez puede adaptarse a la empresa. Pese a ser un juego claramente ofensivo, el Ajedrez se fundamenta en el posicionamiento del adversario y en el concepto de la ruptura del equilibrio. El objetivo final perseguido, que no es otro que el jaque-mate, se alcanza mediante una serie de subobjetivos intermedios. Se trata de un juego de combinaciones y posiciones y sus conceptos clave son la centralizacin, las lneas abiertas, el ataque por el flanco, la coordinacin de las piezas, la diferenciacin entre casillas fuertes y dbiles, los puestos de avanzada y las zonas de control. Un error tctico puede ser fatal, pese a un planteamiento estratgico favorable79. Durante la pasada dcada de los aos 80, coincidiendo con el despegue econmico de los Tigres asiticos, el Go llam poderosamente la atencin de los estrategas empresariales. En apariencia mucho ms centrado en la posicin y bastante menos ofensivo que el Ajedrez, se basa en la creacin y el mantenimiento de ventajas relativas, en ocasiones mnimas, ms que en la voluntad del dominio. Se trata de un juego de posicionamiento, de movimientos y cerco dentro de territorios delimitados, en el que el jugador persigue el logro de la ventaja mxima, si bien sin aniquilar al adversario, de tal forma que este antagonismo lo aproxima ms al rol de la competencia econmica que al duelo. Los siete principios de accin del Go, de marcadsima tradicin oriental, como podr comprobarse a continuacin, son los siguientes: - la racionalidad se armoniza con la creatividad - la coexistencia sustituye a la eliminacin - la conexin contribuye a reforzar las posiciones - la bsqueda del equilibrio determina las elecciones estratgicas - la base constituye la palanca para ocupar terreno - lo global y el largo plazo tienen prioridad sobre lo local y el corto plazo - la evolucin y el progreso dependen del aprendizaje mutuo80 Cada uno de estos dos juegos Ajedrez y Go- presenta una visin estratgica diferente, sin que ello suponga una superoridad del uno sobre el otro, si bien, para ambos, la planificacin de la accin constituye su elemento central, estructurado en torno a un sistema binario de combate que permite una visin sistematizada y rigurosa de la eleccin tctica al servicio de un manejo estratgico, mientras que un tercer juego de estrategia, el Yang-P o Juego del Poder (Bartra, 1979), recoge en sus reglas un modelo imaginario de ejercicio de la poltica y de juegos de poder que, a travs de infinitas correlaciones de fuerza entre diversos grupos y clases sociales, se expresan mediante el empleo de los diversos smbolos del poder y, probablemente, sea la versin competitiva y activa del famoso libro del I Ching81. Finalmente, otros juegos que simulan batallas son el hind Chaturanga o el Kriesgpiel, utilizado por los oficiales del ejrcito prusiano del s. XIX como educacin para el arte de la guerra. Destacamos el hecho altamente significativo de que una de sus variantes constituira un elemento ldico muy familiar para el coautor austrohngaro de la Teora de los Juegos, el joven von Neumann, en su Budapest natal82.

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ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 31-32 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000. p. 46 LIBAERT, T., Ibidem ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 32 ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, p. 49 41

Utilizada por numerosos modelos prospectivos, la autora de la Teora de los Juegos se debi a la iniciativa de mile Borel, un estudioso francs de la probabilidad matemtica, quien la desarrollara a principios de la dcada de 1920. Posteriormente, segn se ha dicho con anterioridad, John von Neumann, con la ayuda de J. Morgenstern, la desarrollara ms a fondo, orientndola sobre un ciclo matemtico del anlisis de la representacin de roles, estudiando la relacin entre los diversos actores participantes en un sistema, en relacin a un desafo definido y jerarquizado. As, segn Libaert, la accin se lleva a cabo en dos etapas: La primera fase -de auditora- consiste en la localizacin de los actores ms relevantes que interactan con el sistema. Se centra en la evaluacin de las motivaciones, las limitaciones y los medios de accin que cada actor pone en juego para el logro de sus objetivos, siempre en el marco del sistema estudiado. La segunda fase pretende descubrir la estrategia utilizada por dichos actores, sus alianzas y conflictos, sus estrategias previas y sus proyectos. Todo ello con la finalidad de anticipar la decisin de cambio de estrategias de los actores y, en consecuencia, adaptar la propia. Segn palabras de Thierry Libaert83:
Debido a que su propsito principal consiste en definir una estrategia, la Teora del Juego se utiliza con frecuencia en la planificacin. En la teora de juego, por estrategia se entiende un plan completo de acciones y reacciones que abarcan el desarrollo completo del juego, desde su inicio hasta su final. Cabe precisar un punto importante: este plan se expone al inicio del juego. Por tanto, cada jugador se proyecta hasta la ltima fase del juego, considerada como la solucin ideal, y despus vuelve a empezar el juego, lo que los adeptos de esta teora denominan la induccin al revs, a fin de escoger las modalidades para llegar a la solucin.

A pesar de ser muy criticada por su excesiva rigidez matemtica -que se cuestiona en base a que en ella el juego de suma cero no existe-, para Libaert la Teoria de los Juegos sigue siendo, incluso hoy en da, un instrumento de comprensin y visualizacin estratgica. Puede, incluso, ser empleada como recurso en la construccin previa de un plan de comunicacin, ya que permite establecer los destinatarios de las acciones de comunicacin y la adaptacin de los mensajes, idea sta que retomaremos en la consideracin de la construccin de nuestra futura propuesta de modelo global de planificacin estratgica (Captulo 3). Con la llegada de los aos 40, la Teora de los Juegos de Estrategia se introdujo de lleno en las disciplinas que haban adoptado los principios y formulaciones de la estrategia militar y que reclamaban insistentemente un reconocimiento cientfico. La Teora de los Juegos, desarrollada por von Neumann y Morgenstern (1944), aportar un giro semntico y un nuevo sentido al trmino, toda vez que supondr una visin unitaria de la estrategia, aplicable a cualquier tipologa de situacin conflictiva. Se introducir, por vez primera, una concepcin cientfica, general y abstracta de la estrategia, independientemente de su objetivo. Sabemos que el nuevo enfoque de la estrategia en la Teora de los Juegos se constituy en una parte de la base terica de la Teora de la Decisin en situaciones de incertidumbre estructurada. Posteriormente, con Nash (1950, 1953); y Nalebuff y Branderburger (1996), se incorporar el trmino de cooperacin84 y se establecern las reglas de decisin para la bsqueda del equilibrio y el establecimiento de consensos y alianzas. La perspectiva del conflicto como duelo y del mercado como campo de batalla arraigar fuertemente en la tradicin cultural occidental posterior. A modo de ejemplo, es de sobras conocida la influencia castrense en el terreno de la economa, de la empresa y del management, ya que es corriente el empleo de expresiones blicas

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LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 44 El concepto de cooperacin ser de gran importancia en la concepcin de la comunicacin desde el punto de vista del management, como tendremos ocasin de narrar en prximos captulos de esta tesis doctoral. 42

tales como campo de batalla (el mercado); lucha (competitividad), planes, campaas, maniobras, objetivos, cobertura, flankers, o pblico diana (target group), as como el de estrategia, entendida como la utilizacin de los medios disponibles para obtener una situacin de ventaja sobre la competencia en el mercado, definicin que bebe directamente de las fuentes de von Moltke. De esta forma, pues, el paradigma de la estrategia militar se introducir en el mundo del management, del marketing, o de la publicidad (De la Puente, 1981), donde se gestionarn los negocios como si de una guerra se tratase, invadindolos como trmino sacralizado, como concepto y como prctica profesional y otorgndoles un estatuto acadmico y un mtodo cientfico85 vinculado a la Teora de la Probabilidad, con lo cual se alejar definitivamente, como hemos dicho, del paradigma militar86:
La estrategia en la moderna economa est ligada a la teora de la probabilidad. As, varios economistas comparan al director de empresa no con un oficial del ejrcito, sino con un jugador de ajedrez (Ferrer,

1969). En el mbito castrense occidental contemporneo, existen dos tipologas estratgicas bsicas, que pueden emplearse en estado puro o bien combinadas entre s: las estrategias ofensivas y las estrategias defensivas, que bien pueden contemplarse desde el punto de vista del management.

Las estrategias ofensivas bsicas son tres: la ruptura estratgica, el ataque al flanco y el movimiento envolvente: La ruptura estratgica consiste en atacar de frente, haciendo cua, de modo que se divida al enemigo en dos bloques y se pueda atacar a cada grupo por separado, dispersando sus esfuerzos. Los riesgos derivados de esta estrategia son dos: el primero de ellos es que, al fraccionarse las dos fuerzas, se creen dos fuente de fuego; y el segundo, que el enemigo lleve a cabo una retirada en bloque y compacta. El ataque al punto dbil suele ser la estrategia ms utilizada habitualmente. Se trata de distraer al enemigo y atacarle por las bandas, de tal modo que ste no pueda concentrarse y se vea obligado a defender uno y otro extremos, dispersando as sus fuerzas. El movimiento envolvente consistente en prolongar el ataque a una de las bandas hacia el fondo (movimiento envolvente simple) o sobre ambas (movimiento envolvente doble), de modo que se termine cortndoles la retirada.

Las tipologas de estrategias defensivas son cuatro, y tambin pueden combinarse entre s, de estimarse conveniente, estableciendo estrategias mixtas: La retirada sucesiva de una lnea defensiva a otra, que no es otra cosa que una operacin de desgaste. El cambio de frente, siempre que se conserven lneas de retirada en la nueva posicin adoptada y que el nuevo frente permita el ataque y la defensa, resulta una estrategia til, porque obliga al enemigo, asimismo, a modificar su lnea de defensa. La distraccin. Como su propio nombre indica, consiste en despistar al adversario con una pequea escaramuza, conservando el grueso de las fuerzas para atacar, por sorpresa, los flancos o la lnea de retirada. La infiltracin. Se trata de una estrategia arriesgada, que implica poseer mucha agilidad, astucia y capacidad de maniobra, ya que se trata de penetrar entre las posiciones del enemigo y atacarlas antes de que se haya concentrado.

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La estrategia se constituye en un mtodo o un conjunto de mtodos cientficos para la resolucin de un problema y su consiguiente toma de decisiones. ALONSO BAQUER, M., Op. Cit., 2001, pp. 43-44 43

Las estrategias blicas son sensibles a la correlacin entre las fuerzas o efectivos disponibles y los objetivos a lograr. Desde esta perspectiva, existen cinco modelos bsicos de estrategias militares: Fuerzas poderosas vs objetivo modesto. La estrategia adecuada en este caso es, en principio, la de disuasin. Fuerzas poderosas vs objetivo importante. Se hace aconsejable una confrontacin violenta, pero sin prolongarse en el tiempo. Fuerzas limitadas vs objetivo modesto. Obliga a recurrir a estrategias indirectas (econmicas, polticas, diplomticas, etc.). Fuerzas limitadas vs objetivo importante. Debe establecerse una confrontacin de larga duracin87 Segn se ha visto, el nacimiento de la estrategia ha ido indisolublemente unido a la guerra. De ah que la terminologa estratgica se encuentre impregnada de conceptos blicos. Actualmente, la planificacin flexible y una vigorosa reactivacin de las filosofas asiticas sustituyen a la estrategia militar como centro de inters en el mbito administrativo. Las estrategias castrenses de raz europea, y muy especialmente la de von Clausewitz, en concreto, han sufrido dificultades para ampliar su impacto. Tampoco ha contribuido a ello el hecho de que los logros econmicos de los pases extremorientales -los Tigres del sudeste asitico- consiguieran renovar la literatura sobre la estrategia blica de raz oriental, segn ha quedado atestiguado por numerosos autores que se han dedicado a su estudio88, quienes han subrayado las analogas existentes en el arte de la guerra de la concepcin oriental y en el de los negocios, toda vez que comparten numeros principios comunes a ambas: la concentracin de los esfuerzos la libertad de accin la economa de las fuerzas las actitudes defensivas y ofensivas la actuacin directa o indirecta la gestin del tiempo la importancia de la informacin sobre la competencia la necesidad del secreto el inters de las alianzas la eleccin del momento para emprender la accin la creatividad y la determinacin,

entre otros89.
Sin embargo, la analoga militar debe manejarse con criterio. Mientras que se han podido demostrar algunos principios, como la superioridad del ataque sutil sobre el ataque frontal, otros, como la concentracin de fuerzas sobre un objeto restringido, se prestan a discusin. () Por ello, se requiere una adaptacin para cada paso particular. Pero es innegable que fuera del aspecto a veces excesivamente rgido y jerrquico, el enfoque militar ofrece dos ventajas en el campo de la comunicacin: GARCIA JIMENEZ, La comunicacin interna, Madrid: Daz de Santos, 1998, pp. 127-129 LIANG, ZHUGUE, JI, LIU, Mastering the Art of War, Boston: Shambala Dragon, 1989; CLEARLY, TH., El arte de la estrategia, Madrid: EDAF, 1994 (ed. en ingls: The Lost Art of War, San Francisco: Harper & Collins, 1994); CLEARLY, TH., El arte japons de la guerra: entendiendo la sabidura de la estrategia, Madrid: EDAF, 1997 (ed. en ingls: The Japanese Art of War. Understanding the Culture Strategy, Boston: Shambhala Dragon, 1991 ; FIEVET, G., Lexprience de la stratgie militaire au service de lentreprise, Cahiers du Management, Institut du Management EDF-GDF, Enero 1996, n 4-5, p. 152; LE ROY, F., Les conditions de lapplication de la stratgie militaire au Management, Revue Franaise de Gestion, n 122, Enero-Febrero 1999, p. 13 89 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 42
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 Una capacidad de movilizacin iinterna gracias a la importancia que se confiere a los trminos enemigo, ataque o conquista. An as, sta debe adaptarse de acuerdo con los sectores, debido a la rapidez con que ocurren las alianzas e incluso las fusiones de empresas. La extrapolacin al campo de la comunicacin. A diferencia de los modelos previos (B.C.G90, A.D. Little), la planificacin militar puede extrapolarse a la comunicacin organizacional. Una imagen tambin se construye al seleccionar un abanico de soluciones en funcin de las estrategias y el posicionamiento del adversario, organizando las fuerzas y dirigiendo la accin. Bernard Dagenais91 observ esta similitud: El lenguaje utilizado en un plan es un lenguaje militar, y esta apropiacin no es fortuita. Un plan de comunicacin es un plan de ataque, un plan de batalla que debe mantenerse en secreto El blanco es donde hay que impactar para conseguir el cambio, para romper el equilibrio, que mantiene en su sitio elementos indeseables. Pierre Schaeffer92, sin asumir una posicin ambigua respecto al tema, conclua as un estudio comunicacin es la guerra .
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sobre la etimologa del trmino: La

Ms all de esta ltima cita, en el arte militar, como es habitual en el territorio castrense occidental, las estrategias se contemplan exclusivamente desde la perspectiva de victoria sobre el adversario. Pero en el terreno organizacional y ms an en el comunicativo, existen situaciones no beligerantes que plantean otras alternativas. Adems, si como se expondr ms adelante, el objetivo final de la funcin comunicacin consiste en hacer lo ms coincidente posible la imagen pblica real y la deseada en la mente de los pblicos, la confrontacin con stos no sera una poltica adecuada, sino todo lo contrario, ya que lo que se pretende es el convencimiento, el consenso: en definitiva, la confianza. Si bien es cierto que, aplicando imaginacin en grandes dosis, pueden adoptarse las estrategias blicas descritas anteriormente con modificaciones drsticas, la no beligerancia de los objetivos comunicativos derivados de polticas orientadas a la transparencia y la generacin de entendimiento mutuo, de corte cooperativista, ha abierto una vastsima dimensin de tipologas de estrategias bien distintas. Sin duda este planteamiento abre nuevas lneas de investigacin que, pese a su complejidad por los mltiples escenarios relacionales que puede llegar a abarcar, debera ampliarse desde un punto de vista terico, con la finalidad de enriquecer la literatura especializada existente sobre comunicacin estratgica. Personalmente, iniciar un ahondamiento en este sentido nos parece de todo punto apasionante y no descartamos la posibilidad de emprender su desarrollo en un futuro cercano. A lo anteriormente expuesto cabe aadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratgico se contempla desde la nueva perspectiva del nuevo paradigma, segn cita de Garca Echevarra:
Mientras los entornos no han sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas, dominantemente tcnico-financieras, han constituido, en el mbito estratgico, el enfoque de las estrategias. Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinmica de cambio permanente, imposible de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza fundamental del pensamiento y de la accin estratgica dejan de tener validez para dar paso a una dimensin conceptual que se puede recoger en lo que podemos definir como visin estratgica. sta no es otra cosa que que el posicionamiento en el futuro y en el espacio de la persona, o de las instituciones, dentro de las posibles situaciones cambiantes del contexto espacial en el que se mueva. Aqu es donde subyace una interpretacin importante sobre cmo en estos contextos abiertos, imposibles de predecir, y con una capacidad de cambio enorme, la empresa como tal es la protagonista fundamental de su propia estrategia () En una sociedad abierta, en una economa competitiva y en El acrnimo B.C.G. se refiere a la matriz de participacin de mercado relativa para la generacin de liquidez del Boston Consulting Group Cfr. DAGENAIS, B., Le plan de communication, Lart de sduire ou de convancre les autres, Lyon : Les Presses de lUniversit Laval, 1988, p. 25 92 Cfr. SCHAEFFER, P., Le Monde, 22 Agosto, 1995, p. 16 93 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, pp. 42-43
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una institucin que tiene que superarse permanentemente, la estrategia es un reto humano y no es un reto tcnico, independientemente de que se utilicen, a posteriori, sistemas y tcnicas para apoyar el diseo: la estrategia es ante todo posicionamiento, visin estratgica94.

Von Newman y Morgenstern, al desarrollar la Teora de los Juegos, trazaran el camino por el que discurrira el paradigma cientfico de la estrategia. La teora, que posee algunos antecedentes en el problema del juego de la balla de Paccioli (1494), y en los escritos de los matemticos Cardano, Kepler, Galileo y Pascal (s. XVII-XVIII), se retomara posteriormente para ser formulada matemticamente (mile Borel, 1921). Pero su verdadera autora slo puede atribuirse a John von Neumann (Teora Minimax, 1926) y a Oskar Morgenstern, con quien escribira Theory of Games and Economic Behavior (1944) tan slo un cuarto de siglo despus de la teora general keynesiana (1921) y que supondra no nicamente un enorme paso adelante en la comprensin del peso que ostentan el riesgo y la incertidumbre en el proceso de la toma de decisiones, desde una perspectiva de inevitabilidad matemtica, sino que planteara la apertura de nuevas perspectivas para disciplinas tan dispares como la econometra, la investigacin operativa, la psicologa, la biologa y, por supuesto, la comunicacin. El deseo divulgativo de von Newman le conducira a extrapolar su teora, desplazndola del reducido mbito matemtico, al de la economa, motivo por el cual se asociara con el economista Morgenstern para proporcionar una fundamentacin axiomtica a su tratado sobre los juegos en ese terreno. Para ello utilizaran los juegos de ocio como modelos de interaccin econmica. La Teora de los Juegos de von Neumann se basa en la estrategia y no en el azar, motivo por el cual abundan los autores que consideran que debera haber recibido el nombre de Teora de la Estrategia, ms que de los juegos (Pounstone, 1995). Los juegos se encuentran contemplados en la Teoria de la Probabilidad, pero tambin en el anlisis de las combinaciones y las permutaciones y en la estadstica, y su inters radica en que los juegos de azar puro conllevan algn tipo de mecanismo interno que produce resultados diversos, con probabilidades variables. Existen algunos juegos de azar (poker, backgammon) en los que ganar o perder depende no ya nicamente de dicho mecanismo, contenido en las cartas que le han tocado en suerte al jugador (componente aleatorio), sino tambin de las decisiones del jugador oponente (componente estratgico): son los llamados juegos de estrategia o mixtos de estrategia y azar, en los que si un jugador elige una estrategia determinada para desarrollar su juego, el otro deber integrar esa estrategia como informacin relevante para elegir la suya propia. Fue as como, observando esa clase de juegos (en especial el poker), como von Neumann descubri que todo esfuerzo por especificar las reglas correctas para un jugador no conducen ms que a una regresin infinita. Dedujo, as, que no poda ser ese el campo de estudio, por lo que desviara su mirada hacia los juegos de puro azar, intentando dar respuesta a un dilema aparentemente insoluble y procurando detectar elementos comunes en contextos sin relacin aparente95. Von Neumann, recogiendo el testigo de Poincar, descubri que en las situaciones conflictivas de los juegos de estrategia (en los que, precisamente el componente estratgico diferenciar la Teora de los Juegos de la Teora de la Probabilidad) se producan ciertas semejanzas con los conflictos familiares, de la economa, de la poltica y de la guerra. Detect que un buen jugador de poker aprovecha su racha de suerte en el reparto de las cartas, pero tambin considera la forma en que sus oponentes toman sus decisiones de juego y las conclusiones que los restantes jugadores pueden deducir de sus propias actuaciones. Y tambin percibi que ese tortuoso procedimiento estaba ligado a una forma totalmente racional, por lo que era factible que fuera objeto de un anlisis riguroso que permitiera extender la nocin de juego a los diferentes conflictos y situaciones sociales. Concluy que la clave que resolva el dilema de la regresin infinita radicaba en la dependencia de los jugadores, es decir: en macroeconoma o en seguros, trabajando con
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GARCIA ECHEVARRIA, S., Prlogo, en ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 18 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 88-91 46

grandes cifras, los jugadores y los acontecimientos son independientes, mientras que en los juegos de mesa, con un nmero de actores limitado, cuanto menor es ste, la interdependencia y los intentos mutuos por ajustar las estrategias propias a las de los restantes jugadores incrementa la interdependencia, lo cual conduce a la regresin infinita. La solucin aportada por von Neumann se centr en la base de que los jugadores actuasen como si fuesen independientes, elaborando a partir de ello un anlisis matemtico riguroso y preciso de los conflictos, desde un punto de vista racional, ya que es la racionalidad la que impulsa a los jugadores a alcanzar una utilidad del juego. En palabras de Sanz de la Tajada:
Es esa misma racionalidad las que les lleva a asegurarse un mnimo razonable, y no siempre a maximizar dicha utilidad (estamos ante una teora de naturaleza pesimista). El lector podr preguntarse qu impide que los jugadores se rebelen y se comporten irracionalmente. La respuesta de von Neumann es muy clara: su codicia y su desconfianza96.

Desde la hiptesis de la racionalidad en la toma de decisiones, la teora de von Newmann con respecto a los juegos identificaba los elementos comunes y esenciales en muchas y variadas situaciones competitivas y los estudiaba con mtodos cientficos. Parta del supuesto de que el conflicto surga de forma natural al tener los contrincantes preferencias encontradas, y que esos problemas no constituian anormalidades que deban ser curadas o rectificadas, sino que podan ser estudiados cuantitativamente. Frente a objetivos encontrados convena encontrar las soluciones ptimas o de equilibrio, mediante una coleccin de modelos matemticos establecidos para estudiar la toma de decisiones en situaciones de conflicto, pero tambin en contextos de cooperacin. La nocin de juego en von Neumann es muy abarcadora y recoge muchas ms situaciones y posibilidades que la del significado popular del trmino, entendido como una actividad ldicorecreativa regida por reglas. Se dieron diversos enfoques de la nocin, desde las diversas escuelas que, en torno a la teora cientfica de los juegos, se desarrollaron durante el s. XX: visin antropocultural de Huizinga (1938); visin estratgica de von Neumann (1944) aunque publicada por primera vez en 1953-; y visin comunicativa de Witgenstein (1932). Nos concentraremos ahora en la aportacin neumanniana, ya que es, de las tres citadas, la que aportar los fundamentos estratgicos que ms se adaptan al tema y a los objetivos ltimos de esta tesis doctoral. En efecto, para von Neumann la nocin de juego implicaba que: a) se trataba de una situacin que, en un principio, se identificaba con el conflicto puro, en el que los jugadores eran oponentes. En una segunda fase, el matemtico superar la confrontacin pura y contemplar la cooperacin y la ayuda mutua; b) Intervenan casi siempre una pluralidad de jugadores, lo que permita la formacin de alianzas y coaliciones; c) cada jugador tena que tomar decisiones para resolver su conflicto desde una perspectiva estratgica, para lo cual deba tener en cuenta la participacin de los restantes jugadores; d) no se conocan previamente las reacciones de los otros jugadores; y e) en todo juego haba un resultado derivado de las posibles alternativas para el logro de los resultados esperados, que deba ser comprendido desde la utilidad que poda reportar al jugador obtenerlo, o no. As, desde esta perspectiva, el concepto de juego en la Teora de los Juegos se defini de la siguiente forma:
Situaciones sociales en que intervienen varias personas (jugadores) que intentan resolver sus conflictos tomando decisiones, sin conocer las reacciones de los otros jugadores, de cara a obtener un resultado sobre el que cada jugador tiene sus propias preferencias (objetivos)97,

y se constituy como un trmino poderoso, que presidi la teora estratgica durante muchas dcadas en el s. XX. Desde esta perspectiva, la estrategia de un jugador deber regirse por unas pautas: a) Proveerse de toda la informacin posible acerca de sus contrarios; b) Estudiar todas sus posibilidades de actuacin y la totalidad de sus posibles alternativas; c) Considerar la totalidad de

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SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, p. 92 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 94-96 47

posibilidades de actuacin y de decisin de los oponentes; d) Sopesar la totalidad de las posibles reacciones de los otros jugadores ante sus decisiones; e) Considerar la totalidad de las posibles reacciones ante las decisiones de los oponentes; y f) Elegir la alternativa ms conveniente. Se trata, pues, de una serie de procesos lgicos que van hacindose progresivamente ms complejos, conforme aumente el nmero de competidores; deban tomarse varias decisiones; y deba elegirse entre diferentes alternativas en cada una de ellas, de suerte que, para simplificar el proceso, se hace conveniente reducir el nmero de decisiones a adoptar, es decir, convertir una serie de decisiones consecutivas en una decisin singular, lo que implica introducir la nocin de resultado. En esta teora, conocer la estrategia del contrario supone conocer el conjunto de sus tcticas, de modo que la definicin de estrategia en von Newmann ser la suma de las tcticas, entendidas como la suma de las decisiones singulares, o cadena de decisiones. Estar en posesin de una estrategia, pues, consistir en la adopcin de un conjunto de tcticas para la resolucin de un problema, siempre teniendo en cuenta la estrategia empleada por el contrincante. Y el conocimiento de la estrategia del oponente permitir conocer la totalidad de las tcticas posibles. As, en la Teora de los Juegos, una estrategia equivale a un plan de accin completo, que describe cules sern las decisiones/reacciones de un jugador ante cualquier circunstancia posible, lo cual no excluye un cambio a las circunstancias cambiantes (estrategia adaptativa), o un cambio radical de estrategia (Alberto Prez y Martnez Ramon, 1981). La implementacin de una estrategia completa conlleva tiempo y esfuerzo, y dado que un jugador puede elegir adoptar: a) decisiones parciales consecutivas; b) una tctica (conjunto de decisiones encadenadas): c) o una estrategia (conjunto de tcticas), ser, sin lugar a dudas, la tercera opcin la que supondr el estadio superior del abordaje de un problema, ya que permitir considerar problemas complejos y soluciones globales unitarias98. Ya hemos visto que el quid de un juego de estrategia se focaliza en la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Dicha interdependencia puede dividirse en dos categoras: Interdependencia consecutiva, en la que cada jugador acta cuando le toca el turno de hacerlo, e Interdependencia simultnea, en la que ambos jugadores actan simultnea y paralelamente, sin informacin alguna sobre las jugadas de los dems. Para ayudarse en la toma de decisiones, resulta conveniente que el individuo emplee esquemas grficos para una visualizacin de las posibles alternativas de juego: son los diagramas. En los juegos de interdependencia consecutiva, caracterizados por pensar hacia delante y razonar hacia atrs, pueden aplicarse diversas tipologas de diagramas: a) Algorritmos99. Conjunto de reglas que contemplan todas las posibilidades de una situacin; b) rboles de Decisin. Posibles bifurcaciones entre alternativas a seguir al adoptar decisiones por parte de un nico jugador; y c) rboles de Juego (rbol Estratgico). Recoge la secuencia de decisiones en un juego de estrategia con varios jugadores. Retomaremos esta segunda alternativa decisional planteada por Sanz de la Tajada en nuestra propuesta modlica (Captulo 3 de este tesis doctoral), pero, ahora, continuemos avanzando, para decir, por ltimo, que los juegos de interdependencia simultnea, en los que el pensamiento acta de forma circular (y no lineal, como en los de turno consecutivo), se resuelven aplicando tablas que muestren los posibles resultados de las distintas estrategias e identificando si existe una estrategia dominante100. Como ya hemos expuesto con anterioridad, la Teora de los Juegos distingue los juegos de suma igual a cero o suma constante, entendidos como aquellos en los que la ganancia se obtiene a costa de la de los dems (conflicto puro o confrontacin) y en los que los jugadores poseen intereses diametralmente opuestos, de los juegos de suma distinta a cero, en los que varios jugadores pueden ganar o perder a la vez (negociaciones), en funcin de si cooperan o de si se

SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 96-98 Para una ms completa informacin sobre los algorritomos puede consultarse PENROSE, R., La nueva mente del emperador, Madrid: Mondadori,1989 100 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 98-102
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sostienen en sus posturas enfrentadas. Existe la opcin de que todos los jugadores obtengan resultados favorables por medio de la negociacin con los dems y, as, el conflicto interactuar con la mutua dependencia, y todos ganarn razonablemente. Este tipo de juego ser fundamental desde la perspectiva de la gestin de la comunicacin, segn sealaremos ms adelante en prximos captulos de este trabajo. La concepcin de la estrategia propuesta por la Teora de los Juegos sigue plenamente vigente hoy en da, aunque algunos autores han introducido algunas matizaciones, como por ejemplo Kaufmann, Fustier y Devret, para quienes la estrategia sera el conjunto de decisiones preparadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones del adversario y/o la naturaleza (Kaufmann, Fustier y Devret, 1973). Segn Sanz de la Tajada esta concepcin estratgica matizada supone: la asignacin de un objetivo a lograr. La conducta estratgica es una conducta por objetivos, teleolgica. Es decir, se elige uno y slo uno entre todos los resultados posibles y ser ese objetivo que se persigue el que calificar la estrategia, hecho ste que la desligar definitivamente de su condicin militar, permitiendo su acceso de planeo derecho a otros mbitos de actuacin social (estrategia empresarial, poltica, etc.); una situacin de juego con terceros, o con la naturaleza101; un nivel de incertidumbre basado en las decisiones de los contrincantes. La teora estratgica construye criterios para la toma de decisiones ante un tipo concreto de incertidumbre, la incertidumbre estructurada, en la que los estados del sistema son conocidos, aunque no en todo instante, del mismo modo que constituye una situacin comn en los fenmenos empresariales y econmicos; La limitacin de los propios recursos, que por regla general no solamente no abundan, sino que su acopio resulta costoso, motivo por el cual suelen ser escasos; La posibilidad de optar entre varias alternativas de actuacin, de las que dependen distintos resultados. No olvidemos que la libertad es la premisa bsica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre eleccin desde el libre albedro del sujeto; La valoracin entre las distintas alternativas de actuacin o anlisis estratgico. Ello supone aplicar criterios de viabilidad y consistencia, consistentes en analizar la alternativa ms conveniente entre las viables en un contexto dado; La eleccin de una de las alternativas. Implicar una visn del conflicto desde otra configuracin, y tambin una decisin anticipativa, es decir, previa a los acontecimientos; La ejecucin de la estrategia elegida. En definitiva: su orientacin a la praxis, ya que sin accin (ejecucin o implantacin), la estrategia queda reducida a un mero proyecto102. Pese a mantenerse vigente hoy en da esa concepcin de la nocin de estrategia, es bien cierto que, en la actualidad, muy poco queda en vigor de la Teora de los Juegos. De su herencia depositada en el management de nuestros das, as como en las escuelas de negocios y en las facultades de Empresariales y de Econmicas, no queda ni la legtima y los caminos van, hoy, por otros derroteros, pese a que se considera que la Teora de los Juegos supuso una gran aportacin para la resolucin de problemas simples, en el sentido de proporcionar modelos sistematizados que, por medio de permutaciones y combinaciones, permitan de alguna manera modificar las situaciones.

En palabras de Habermas: La accin teleolgica se ampla y se convierte en estratgica cuando en el clculo que el agente hace de su xito interviene la expectativa de decisiones de al menos otro agente que tambin acta con vistas a la realizacin de sus propios propsitos, Cfr. HABERMAS, J., Teora de la accin comunicativa. Racionalidad de la accin y racionalidad social, Madrid: Taurus, 1987 102 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 104-108
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Pero esa visin tropezaba con el escollo de la realidad, que no es tan simple como la establecida por la teora, y en la que pocas veces aparecen claramente identificadas las estrategias dominantes, por lo que se consider que la Teora de los Juegos, lejos de resolver las cuestiones estratgicas, simplemente las ordenaba, aportando un cmulo de conceptos que ayudaban a una mejor comprensin de las maniobras estratgicas dinmicas en un entorno competitivo (Lampel, 1998). Puyol sostiene que las escuelas de negocio tampoco han sabido dar el salto y siguen encadenadas matematicista a
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un .

enfoque

excesivamente

economicista,

pese

haberse

superado

el

Hemos visto hasta ahora como el conocimiento estratgico, construido a lo largo de muchos siglos en el mbito castrense, se extendera analgicamente a otras disciplinas y como se insertaba de lleno en la sociedad civil. En pleno s. XX se producira, sin embargo, el fenmeno inverso: la sorprendente aplicacin de la Teora de los Juegos al terreno militar, con el empleo de tcnicas lgico-matemticas como ayuda en la toma de decisiones durante la II Guerra Mundial. Surgi, as, la investigacin operativa (Operational Research) que proporcion ayuda a unos nuevos organismos militares de investigacin cientfica, la britnica RAND104 Corporation y el norteamericano Center for Strategic Studies. Sus aportaciones resultaran cruciales en el desarrollo de los misiles balsticos intercontinentales (ICBM), en la crisis de los misiles de Cuba, y en la investigacin del espacio para la NASA105. Con este comentario, que cierra el circulo en torno a la relacin entre ciencia y estrategia militar, y demuestra una vez ms la ineroxabilidad con que opera la ley del pndulo, damos por concluido el repaso terico que se ha asentado sobre las bases de las estrategias de confrontacin, para pasar a considerar otros puntos de vista bien distintos, que sostienen que los juegos cooperativos pueden ser contemplados desde una perspectiva evolucionista:
Dick Byrne (1995) sostiene la existencia de una relacin positiva entre el tamao del cerebro y la frecuencia del engao en las estrategias sociales: cuanto ms complejo es el escenario social, tantos ms ardides habr que utilizar para ganarse ms amigos sin que aumenten los enemigos. Cosmides y Tooby (1992) van ms lejos al apuntar la existencia de un mecanismo psicolgico en nuestra mente que nos permite razonar de manera especializada para detectar si los individuos nos engaan o no durante la cooperacin. Definen algo parecido a una lgica del intercambio social, que ha evolucionado como respuesta a los problemas que suscitaban las interacciones cooperativas entre individuos. Humprey (1976), quien seal que cuando los individuos viven en el seno de un grupo y entablan mltiples relaciones de cooperacin, competicin y reciprocidad, aquellos individuos que desarrollan una mayor capacidad para predecir el comportamiento de los dems (lo que se ha venido denominando Teora de la Mente) alcanzan mayor xito reproductivo106.

Ser a partir de estos postulados que los antroplogos mencionarn la existencia de dos tipos de estrategias: las primeras, que se desarrollaron en torno a la caza en grupo, estaban directamente relacionadas con la supervivencia (Morin, 1982) y se remontan al Homo Habilis (Blumenschine, 1982; Potts, 1988) quien ya apuntaba aptitudes y maneras para la estrategia. Sin embargo, no ser hasta la llegada del Homo Sapiens que se desarrollarn las primeras estrategias sobre el ms all, simblicas en esta ocasin, y plenamente orientadas a la cohesin grupal frente a las amenazas del entorno, que constituirn los cimientos de las primeras civilizaciones. Para Gordon Childe (1989) la numeracin, la escritura, la burocracia y las normas veran la luz en el entorno de las estrategias cooperativas de canalizacin de los ros Eufrates y Tigris una clara mezcla de estrategias anticipativas y cooperativas-, que evitaran las crecidas anuales y daran paso a los primeros excedentes de grano de la historia de la humanidad. Aunque no olvidemos que la

PUYOL, R., La semilla estratgica: el paradigma lgico-analtico, en ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 125 104 Acrstico de Research and Development con el que colaboraron los principales investigadores de la Teora de los Juegos, como Von Neumann, John Nash, Keneth Arrow, Melvin Dresher y Cerril Flood, Albert Tucker, R. Duncan Duce, Anatol Rappaport, Martin Shubick y John Williams. 105 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 2001, pp. 118-119 106 BUCHANAN, J.M., Op. Cit., 2001, pp. 182-183
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civiizacin traera consigo al fenmeno del ejrcito, para hacer frente a la expresin violenta del conflicto intergrupal por antonomasia: la guerra107. Por ltimo, ya que de guerra hablamos, no podemos dejar pasar la oportunidad de mencionar la aportacin del Psicoanlisis al pensamiento humano occidental del s. XX y lo que supuso su concepto del inconsciente, y ms concretamente a su anlisis sobre los hechos acaecidos en torno a la II Guerra Mundial, la ltima gran confrontacin internacional. En este contexto discursivo, Jacques Lacan, en su texto de 1945 El tiempo lgico o el aserto de la incertidumbre anticipada. Un nuevo sofisma108, plantear los tempus del pensamiento humano, vinculados necesariamente a la lgica colectiva. Y, para ello, se servir de un conocido juego (en tanto que instrumento de comprensin y de visualizacin estratgica), en el que un carcelero explicar a tres prisioneros qu hacer para obtener la libertad. El funcionario dispone de tres discos blancos y dos negros. Colocar uno de los discos en la espalda de cada uno de los prisioneros, quienes podrn ver el color de los discos situados bajo los hombros de sus dos compaeros de prisin, pero no el propio, que permanecer fuera del alcance directo de su mirada. El juego propuesto a los presos por el carcelero consistir en que stos deduzcan y fundamenten en lgica el color del disco propio109. El primero que lo consiga, obtendr la libertad. As, jugando con los procesos de pensamiento de los tres prisioneros, Lacan argumentar el proceso del pensamiento humano, al que conferir tres tiempos lgicos, a los que denominar momentos de la evidencia y cuyos valores lgicos se revelarn diferentes y de orden creciente110: Instante de la mirada; Tiempo de comprender; y Momento de concluir. Instante de la mirada. Remite al instante crucial de ver algo, de ser consciente. Ese instante jams tiene respuesta ni acto, se constituye nicamente en una especie de fogonazo clarividente en el que ese algo en el sentido de algo exterior a uno mismo- es captado, revelado. Tiempo de comprender. Corresponde al tempus de elaboracin subjetiva de esa captacin inicial [() tiempo para comprender, que se revela como una funcin esencial de la relacin lgica de reciprocidad111]. Se trata del tiempo en el que el sujeto est siempre comprometido y, en consecuencia, alude a la responsabilidad subjetiva y al criterio tico aplicables a toda modalidad de pensamiento, toda vez que, en ltima instancia, es el ser humano quien piensa y se piensa- en ese proceso de metabolizacin de lo captado-visto. Ese tiempo incluye necesariamente al entorno y, en consecuencia, al Otro. En el ejemplo carcelario, a los otros dos prisioneros y a sus discos, pero asimismo las reacciones de los Otros, sin las cuales nunca podr deducirse el color del disco propio. Se trata, pues, de un proceso elaborativo que es, sin duda, estratgico, en el que el individuo se juega la libertad en competencia con los otros. Y Lacan reflexiona sobre la duracin de ese tempus, que puede ser casi simultneo a la etapa n 1 -el tiempo de ver-, del mismo modo que puede durar indefinidamente112. Momento de concluir. Qu se concluye? Pues un juicio lgico, siempre de carcter personal, en el que cada individuo es el nico responsable de su propia percepcin, que se precipita en
BUCHANAN, J.M., Op. Cit., 2001, pp. 183-184 LACAN, J., El tiempo lgico o el aserto de la incertidumbre anticipada. Un nuevo sofisma, en LACAN, J., Escritos I, Mxico: S. XXI, 10 ed., 1984, pp. 187-203. Lacan escribi inicialmente el texto en 1945, por encargo de Christian Zervos, director de la revista francesa de arte y cultura, Les Cahiers dArt y que, en su origen, complet su ttulo con el dramtico periodo cronolgico al que se refera su relato, en gran medida alusivo a la barbarie: 19401944. 109 Entonces, les ser dado todo el tiempo para considerar a sus compaeros y los discos de que cada uno se muestre portador, sin que les est permitido, por supuesto, comunicarse unos a otros el resultado de su inspeccin. Cosa que por lo dems les prohibira su propio inters. () Se necesitar, adems, que su conclusin est fundada en motivos de lgica, y no nicamente de probabilidad. () Aceptada la propuesta se adorna a cada uno de nuestros sujetos con un disco blanco, sin utilizar los negros, de los cuales, recordmoslo, slo se dispona de dos. Cmo pueden los sujetos resolver el problema?, en LACAN, J., El tiempo lgico o el aserto de la incertidumbre anticipada. Un nuevo sofisma, en LACAN, J., Op. Cit., 1984, p. 195 y pp. 187-188 110 LACAN, J., Op. Cit., 1984, p. 194 111 LACAN, J., Op. Cit., 1984, p. 201 112 como el neurtico obsesivo, que se queda pegado a ese tiempo, imposibilitado para concluir por siempre jams.
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accin. Vincula el acto del momento de concluir a la funcin temporal de la urgencia, al sentimiento de prisa que embarga al ser humano cuando concluye y desea resolver (la libertad, en la metfora carcelaria, pero tambin cualquier otro aspecto de la vida humana: el poder, el prestigio, la identidad, el amor, la lealtad). Se produce, as, la entrada en juego, en tanto que significante, de la estructura temporal -y no de la espacial- del proceso lgico del fenmeno sofista que se analiza:
Lo que las mociones suspendidas denuncian no es lo que los sujetos ven, es lo que han encontrado positivamente por lo que no ven; a saber, el aspecto de los discos negros. Aquello por lo que son significantes est constituido no por su direccin, sino por su tiempo de suspensin. Su valor crucial no es el de una eleccin binaria entre dos combinaciones yuxtapuestas en lo inerte y descabaladas por la exclusin visual de la tercera, sino la del movimiento de verificacin instituido por un proceso lgico en que el sujeto ha transformado las tres combinaciones posibles en tres tiempos de posibilidad113.

En Lacan cualquier modalidad de pensamiento humano se regir por este esquema funcional, desde las decisiones ms nimias de la cotidianeidad hasta la de colaborar con los ocupantes del rgimen nazi, por ejemplo. Y as, definir el pensamiento humano como estratgico, pendiente siempre de los movimientos del Otro para el desempeo de las tcticas. Y en ese pensamiento elaborativo, en el que el individuo se encuentra includo en responsabilidad, no cabe excusarse en el desconocimiento o en la ignorancia. Se trata, asimismo, de un proceso paradjico, ya que se trata de un pensamiento sobre un imposible, toda vez que nunca hay modo de deducir con absoluta certeza qu disco se lleva a la espalda, es decir, no existen verdades absolutas a disposicin del hombre, quien tiene que vrselas permanentemente con verdades a medias y con realidades engaosas114. El texto lacaniano, adems de plantear el esquema que rige el pensamiento humano que, en cierto sentido, retoma y ampla el concepto de resignificacin freudiano -el aprs coup-, incluye el factor subjetivo, la responsabilidad en la respuesta: la idea moderna de que todo juicio lgico implica siempre un acto, y un acto en libertad de eleccin. Y plantea, asimismo, el esquema bsico del funcionamiento colectivo. Es decir, introduce, en otras palabras, la idea de que nadie puede saber quien es en realidad y qu quiere y cmo lograrlo, sino es a travs de los otros. Y esos otros aparecen siempre como seres inquietantes, de los que nunca se sabe qu piensan a ciencia cierta, ni cmo van a actuar. La nica certeza disponible es que incidirn en la vida propia. El escrito de Lacan ahonda, tambin, en la teora de la identificacin humana, ya que la metfora sobre la ignorancia acerca del color del disco cargado en la propia espalda hace referencia al desconocimiento sobre quien es uno mismo, a la opacidad sobre la propia identidad115. As, pues, las personas operamos siempre en clculo y estrategia, porque la vida humana y la comunicacin no pueden ser reducidas a frmulas matemticas, ya que existe el malentendido, la contingencia, el corte, el abismo introducido por la palabra. Lacan, en este texto, retoma al Freud de Psicologa de las masas y anlisis del Yo (1930)116, en el que el padre del Psicoanlisis da cuenta del funcionamiento de las masas, del grupo y de la organizacin, sobre la base de su tesis fundamental de que no existe diferencia entre la psicologa individual y la colectiva, es decir, que no hay sujeto sin el Otro, y que los colectivos funcionan como resultado de la suma de las respuestas de los sujetos individuales. As, el grupo, la organizacin, se estructura siempre por identificaciones al lder, como plante el autor viens al argumentar el movimiento nacional-socialista de la Alemania de la pasada dcada de los aos treinta.

LACAN, J., Op. Cit., p. 195 en clara alusin a la imposibilidad de completar el apartado interno del DAFO de forma absoluta, por utilizar trminos tcnicos. 115 Posteriormente, Lacan elaborar la teora de que el mensaje siempre nos llega del Otro de forma invertida, y de que no existe sujeto sin Otro, etc. 116 FREUD, S., Obras completas XVIII. Ms all del principio de placer. Psicologa de las masas y anlisis del yo y otras obras (1920-1922), Buenos Aires: Amorrurtu, 1989
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El texto sobre el tiempo lgico de Lacan al que nos hemos venido refiriendo, escrito en 1945, inmediatamente despus de la II Guerra Mundial y que retoma el freudiano de 1930, fue, cronolgicamente, su primer texto. Sin embargo, curiosamente, no est colocado en primera posicin en el ndice de sus escritos, sino justo en medio. Quizs por aquello de hacer sentir lo que el mismo texto trata de transmitir: que el despus hace antesala para que el antes pueda tomar su justo lugar?; cmo alusin a la resignificacin freudiana: las cosas, cuando pasan, se nos escapan, y slo a posteriori podemos deducir algo sobre ellas, que es la base del funcionamiento del pensar del inconsciente?; o para ejemplificar, quizs, que cuando el sujeto vive una experiencia, apenas s la capta, y que nicamente despus de la elaboracin es capaz de otorgarle un sentido y concluir algo un juicio, una accin, una decisin-? Y todo ello, asimismo, en el marco de la respuesta a la lgica del pensamiento introducida por Descartes (pienso, luego existo), a la que Lacan responder que cuando pienso, no acto, ni hablo. Y cuando hablo o acto, no pienso, introduciendo as la lgica del sujeto del inconsciente que el Determinismo Cientfico hara desaparecer del tablero de juego y que Lacan rescatar, asimismo bajo la frmula de la tabla de ajedrez. Finalmente, Lacan retoma y ana las concepciones filosficas sobre el tiempo, a las que ya hemos hecho referencia en el presente captulo: las que abogan por el tiempo como instante, y las que argumentan el tiempo cmo devenir. As, en Lacan, el tiempo como instante, siempre perenne y jams cambiante, alude al tiempo como real y corresponde al instante de la mirada captadora del fogonazo, en el se produce siempre un encuentro con lo real (lo real del Otro, lo real del vivir, lo real del paso del tiempo, de la muerte, del amor), es decir, con todo aquello que escapa a nuestro total y absoluto conocimiento. Y el tiempo de comprender lacaniano alude a lo real tomado como simblico, aqul que nos concedemos para elaborar simblicamente lo real, para comprenderlo y, finalmente, elaborar el juicio conclusivo que nos conduzca al acto. En consecuencia, pues, en Lacan las dos dimensiones temporales estarn siempre en juego: el instante inmvil y perenne, que cuando se produce ya pas (real del tiempo) y el tiempo desplegado, que implica necesariamente la dimensin simblica, el tiempo marcado por las agujas del reloj, el tiempo de las estaciones, el tiempo de la comprensin humana. Y con ello, inevitablemente, tambin hace referencia al lenguaje, articulando su sincrona y su diacrona en la totalidad del acervo simblico (dimensin sincrnica), y en el despliegue particular (dimensin diacrnica) de un sujeto, de un tiempo histrico o cultural determinado A continuacin, tras haber destacado la importancia del pensamiento anticipativo en la primera parte de este captulo y del papel jugado por parte del componente cooperativo en la historia social y de la dimensin del tempus estratgico en esta su parte final, daremos paso al siguiente, en el que expondremos el papel que juega la estrategia en la toma de decisiones, aplicada en esta ocasin al terreno organizacional.

1.1.1.2. El punto de vista organizacional

Acabamos de ver que la relacin de la estrategia (paradigma militar) con la economa y el management es anterior a la Teora de los Juegos, si bien hasta mediado el s. XX no se empleara el trmino de forma explcita ya que, anteriormente, o se empleaba implcitamente o bien se usaba la nocin de poltica. De hecho, implcitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la poltica econmica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuacin de unos medios seleccionados como idneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no ser hasta la formulacin de la Teora de los Juegos que se otorgar un estatuto cientfico al trmino de estrategia, lo cual despejar el camino a su uso explcito, que se iniciara con mucha precaucin en el terreno de la microeconoma, pero con gran fuerza y empuje en la economa de empresa
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(Management Science), asociada a la Direccin por Objetivos, la optimizacin de factores, la Teora de la Decisin -en la que se incluye la propia Teora de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como rea autnoma de conocimiento, constituyndose en el corazn conceptual de la actividad de la direccin general (Ivernizzi, 1980) y emplendose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, crteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989). Sin ningn gnero de dudas puede fijarse el ao 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporar de pleno al vocabulario econmico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisin estratgica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un ao despus, en 1955, la Harvard Business School, en su 25th National Business Conference, acogera la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Ser en la dcada de los aos 60 en que se vivir el auge de la estrategia, tanto en el dominio acadmico como en el profesional. Concretamente en el terreno acadmico destacarn tres acontecimientos, que contribuirn ampliamente a su reconocimiento y consolidacin: la publicacin del artculo Marketing Myopia de Theodore Levitt (1960), que revolucionara el enfoque estratgico de los mercados; de Strategy and Structure de Alfred Chandler (1962), que sostendra que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de Corporate Strategy de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratgicas y su proceso de formulacin lgica. En el terreno de la prctica profesional destaca la fundacin, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollara dos de los instrumentos ms importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participacin (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacer una tercera fase, que llegar solamente hasta 1973, en la que destacar la decepcin creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participacin y el portafolio del Boston Consulting Group sern duramente criticadas y marcarn el regreso al pragmatismo por parte de acadmicos, profesionales y consultores, que se concentrarn en el estudio del nuevo concepto de las unidades de negocio117. La crisis del crudo de 1973 marcar un punto de inflexin que iniciar una cuarta fase, que se extender hasta finales de la dcada de los aos 80, durante la cual se seguir profundizando en el dominio de la estrategia empresarial y, lejos de los excesos del periodo anterior, se regresar al concepto del dominio intuitivo de la planificacin estratgica (H. Mintzberg, 1973 y K. Ohmae, 1982). La dcada de los aos 80 acuar el concepto de posicionamiento y el de ventaja competitiva, ambos conducidos de la mano por M. Porter (1980 y 1985), proporcionando las claves para hacer frente a las crisis (E. Deming, 1982 y 1986) y abriendo las puertas a una nueva concepcin del management, basado en las nociones de calidad y de cadena de valor. En la ltima dcada del s. XX una ingente cantidad de profesores universitarios -entre los que, humildemente, nos incluimos, como buen producto de nuestra poca que, sin duda, somospropugnaran desde las aulas de la academia un management estratgico que sustituyese a la gestin puramente operacional, que permitiese la recuperacin de la globalidad, flexibilidad y componentes cualitativos clsicos del saber hacer estratgico, lo cual sera buen testimonio de que la estrategia no solamente se habra insertado en el management, sino que se habra apropiado completamente de ste. La idea de que el management est al servicio de la estrategia llegara hasta nuestros das y para ello se servira de conceptos tales como la administracin del futuro y la gestin de los componentes blandos o intagibles de las organizaciones, con lo que, cual ave fnix,
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PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 122-124 54

renaceran de sus cenizas los trminos de misin, visin y liderazgo y se incorporaran los de cultura, valor, conocimiento/aprendizaje, competencias, y capital emocional (Peters, 1992; Kaplan y Norton, 1992, 1993 y 1996; Senge, 1990; Pralahad y Hamel, 1990a, 1990b y 1999; y Thomson, 1999). Nos adherimos plenamente a la opinin de Puyol acerca de que, sin embargo, en el panorama terico-prctico gerencial quedara an una gran asignatura pendiente118:
incorporar a sus modelos [del management] la interaccin simblica. Pero para que eso pueda ocurrir, previamente se ha de tomar conciencia de que la comunicacin es la forma ms axiolgica de actuacin y, adems, la de menor consumo energtico. Lo que a su vez requiere una nueva lectura de la comunicacin como interaccin simblica, y no como un mero proceso de transmisin de informacin, y de su poder para poner en marcha y transformar el resto de los intangibles.

Pero para comprender en su pleno sentido este ltimo comentario de Puyol, realicemos antes un breve recorrido histrico en torno a las diversas escuelas organizacionales que si se nos permite rememorar una famosa campaa publicitaria de un conocido producto insecticida-, como las cucarachas, fueron naciendo-reproducindose-muriendo a lo largo del pasado s. XX, al rescoldo de las diversas corrientes de pensamiento y de praxis profesional que iran gestndose en ese cercano periodo, del mismo modo a lo que, paralelamente, ira ocurriendo en la gestin de la comunicacin desde sus distintas escuelas (ver captulo 1.2). Segn A. Bartoli (1991), a pesar de que todas las corrientes de pensamiento coinciden en la consideracin de la organizacin como un tejido en red de relaciones, la ms antigua de ellas, conocida como Escuela Organizacional Clsica, hace especial hincapi en la estructura que sustenta dichas relaciones y, en consecuencia, las estructuras jerrquicas constituirn el eje central alrededor del cual se desarrollar toda la teora. Las dos corrientes que configuraron la Escuela Clsica, en la primera mitad del siglo XX, fueron la Escuela Racionalista Clsica, con Taylor (1947) organizacin cientfica del trabajo-, Weber (1929) -las reglas y procedimientos burocrticos y Farol (1916, 1929) -la racionalizacin de las actividades administrativas-, como mximos representantes; y la Escuela Behaviorista, en la dcada de los aos 30, representada por Mayo (1933) -efectos en la eficacia debidos al cambio, la consideracin y el grupo-, Maslow (1943) -los cinco niveles jerarquizados de necesidades-, Herzberg (1966) -factores intrnsecos (contenido) y extrnsecos (condiciones de trabajo)-, Follett (1942) -poder, autoridad y coordinacin-, Likert (1974) -la direccin participativa- y McGregor (1971) -la naturaleza humana y su influencia en el estilo de encuadre-. Posteriormente, en la segunda mitad del s. XX, en la dcada de los aos 50, Bartoli (1992: 28-42) afirma que Emery y Trist (1965) -interaccin de obstculos tcnicos y sociales-, Gouldner (1954) -disfunciones de las burocracias-, Crozier (1984), y Crozier y Friedberg (1977) -margen irreductible de libertad de los actores y estrategia de los actores- desarrollarn la Escuela Sociolgica en torno al concepto de la motivacin; mientras que H. A. Simon (1945) -racionalidad limitada e informacin en la toma de decisiones-, Ansoff (1965) -papel clave de la estrategia en entornos imprevisibles-, Drucker (1954) -administracin en base a objetivos-, Glinier (1968) estructuras flexibles y objetivos medibles-, Mintzberg (1982) -adhocracia o estructura ad hoc-, Martinet (1984) y Lawrence y Lorsch (1967) -equilibrio integracin-diferenciacin y adecuacin al grado de incertidumbre del medio- hicieron lo propio desde la Escuela Gerencial y Estratgica -la influencia de las relaciones en el desarrollo organizativo-. La Escuela de Organizacin y Estrategia de la dcada de los aos 50-60, se desarrollara durante un periodo de expansin econmica que buscaba la frmula para encontrar la mejor situacin comercial en un entorno competitivo. Tanto es as que la estrategia pasara a ocupar un lugar tan relevante (Ansoff, 1965) como para que la Universidad de Harvard, en los Estados Unidos, centrase su atencin en el desarrollo del concepto. As, puesto que el entorno comenzaba a
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PUYOL, R. Op. Cit., 2001, p. 124 55

convertirse en un fenmeno no previsible, se hara preciso un marco de orientaciones polticas -y ya no de simples procedimientos o programas- para abrir el camino a un sistema de objetivos y criterios de accin que permitiesen la orientacin de la actividad organizacional. De ah a la formulacin del principio de la Direccin por Objetivos slo habra un paso (Drucker, 1954). este sentido, la Direccin por Objetivos (DPO) ser definida por Odiorne (1972: 64 y 63) como:
Un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin identifican a un tiempo sus metas comunes, definen las principales reas de responsabilidad de cada individuo con arreglo a los resultados que se esperan de l, y utilizan estas medidas como pautas para gobernar la unidad y fijar la contribucin de cada uno de sus miembros. Al definir las metas comunes de los individuos y las organizaciones y medir las aportaciones de aquellos a stas, refuerza la posibilidad de conseguir una coordinacin de esfuerzos y un trabajo de equipo, sin eliminar la aceptacin de riesgo personal.

En

La Direccin por Objetivos (DPO) es una filosofa de management que se basa en el principio de la no asignacin autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodologa en base a la cual el equipo de la cpula directiva determina los objetivos generales de una organizacin, los cuales son a su vez fraccionados en subobjetivos y, por ltimo, delegados a las distintas reas funcionales. Para Bartoli (1991: 43) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofa gerencial, deben poseer determinadas caractersticas, que son las que se detallan a continuacin: Deben originarse en la estrategia organizacional Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que consignas concretas de trabajo Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo por s mismos Han de permitir la concentracin de esfuerzos y de recursos Deben ser numerosos y mltiples Deben establecerse en sectores clave de la organizacin (finanzas, organizacin de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovacin, etc.) Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribucin del trabajo En Francia, la DPO cobrara un interesante matiz diferencial con respecto al modelo de raz anglosajona, ya que incorpor la autoasignacin de responsabilidad por parte de cada individuo, motivo por el cual recibi el nombre de Direccin Participativa por Objetivos DPPO (Glinier, 1968). La DPO asigna a cada componente del equipo humano la responsabilidad del logro de un objetivo determinado, debiendo ser asumido por ste. Por el contrario, la DPPO gala, al originarse en la participacin, el autodesarrollo y el compromiso individual, deviene un medio que acta directamente sobre los comportamientos, por lo que sin duda requiere de un amplio consenso interno que, a fuer de ser sinceros, resulta pocas veces alcanzable119. Segn Greenwood (1993: 68) el concepto de la DPO relacionara ntimamente la toma de decisiones de los mximos rganos de gobierno de una organizacin con respecto a sus objetivos:
Lo que Drucker vio con claridad, en gran parte como fruto de la experiencia de su trabajo como consultor, era que establecer objetivos implica tomar decisiones que conllevan riesgo y que podrn ser todo lo que se quiera, pero que en absoluto estn prefijados. En otras palabras, en las posiciones de los primeros tericos de la direccin de empresas, los objetivos eran algo que se utilizaba como base para hacer la planificacin o que, al menos, eran inherentes al proceso de planificacin,

e implicara, asimismo a la alta direccin con la filosofa de la direccin participativa, as como el establecimiento de procedimientos para aumentar la participacin del individuo (Chakraborty, 1993: 145), de modo que para Odiorne (1972: 150),
Los defensores de la igualizacin del poder han celebrado la aparicin del sistema de direccin por medio de objetivos por las posibilidades que ofrece para el ejercicio de la participacin directiva.
119

BARTOLI, A., Op. Cit.,1991, p. 43-44 56

En los Estados Unidos de Amrica, los tericos Nager y Allen (1984) llevaron a cabo un estudio encaminado a averiguar la relacin existente entre la DPO y la funcin de Relaciones Pblicas, del cual se concluy que el desarrollo de la actividad se adaptaba perfectamente a un contexto organizacional de direccin participativa para alcanzar el logro de la calidad total120 y de la excelencia del ejercicio profesional121, conceptos ambos muy en boga en el mundo empresarial de la poca. En este sentido, Larissa A. Grunig (1997: 286-300), ms de una dcada despus, y desde una perspectiva exclusivamente funcional, justificara los rasgos en que deba basarse la funcin estratgica de las Relaciones Pblicas excelentes, integradas en una organizacin y que se describirn ms adelante, cuando desarrollemos el tema correspondiente a la funcin directiva y estratgica de las Relaciones Pblicas (Captulo 1.2.). No cabe duda de que para el logro de la eficacia de la DPO se impone la aplicacin de lo que N. E. Schein (1982) denominara el contrato psicolgico entre la alta direccin y la organizacin, que obliga a estrategias directivas fundamentadas en la dinamizacin de motivaciones de tipo econmico, pero tambin social y de autorrealizacin, muy en sinergia con otras corrientes del pensamiento de la poca en otras reas de la accin social humana. Si seguimos avanzando cronolgicamente, en las dcadas de los aos 70-80 la complejidad del sistema conformado por organizaciones, estrategia, tecnologa, estilo directivo, cultura interna y poder jerrquico alcanzar sus ms altas cotas. Las variables a manejar sern mltiples, y las experiencias vividas a partir de las distintas experiencias desarrolladas por las organizaciones a lo largo del siglo XX demostrarn la no existencia de un modelo organizativo ideal, para una organizacin an ms ideal. La evidencia palpable de la complejidad y la turbulencia del entorno continuaran su avance inexorable, por lo que la capacidad de adaptacin a l y, al mismo tiempo, la necesaria capacidad reactiva resultante, impondran una nueva orientacin, que se configurara alrededor de la idea de estructuras flexibles, para alcanzar, asimismo, objetivos igualmente flexibles, progresivamente ms descentralizados y pactados entre la totalidad de los actores (Glinier, 1984). Nacer as la Escuela del Desarrollo Organizacional - OD, defensora de la tesis establecida por Goldhaber (1977: 388) en los trminos siguientes:
El Desarrollo Organizacional (OD) es un mtodo para cambiar las creencias, valores, actitudes y estructuras de una organizacin, para que as pueda adaptarse mejor al turbulento y cambiante medioambiente de la prxima dcada,

que contemplar el desarrollo de nuevos conceptos aplicables a las teoras organizacionales: implicacin, planificacin y misin corporativas, asociados a un cambio en la concepcin del ser humano, del concepto de poder y del papel que los valores corporativos juegan en la organizacin (Bennis, 1969). De esta forma se adelantar el germen de lo que, aos despus, se definir como cultura corporativa (Lessem, 1992: 5), al que dedicaremos una explicacin monogrfica en el prximo Captulo 1.3.4, definida por Burke y Schmidt (1970: 151) como:
Un proceso que intenta incrementar la eficacia de la organizacin por medio de la integracin de los deseos individuales de desarrollo y crecimiento con los objetivos de la organizacin. Tpicamente, este proceso es un cambio planificado que implica a todo el sistema durante un cierto perodo de tiempo, y dicho cambio planificado est relacionado con la misin de la organizacin.

En Bartoli se concebirn as los procesos organizacionales como elementos que debern basarse en factores clave para alcanzar el xito: la flexibilidad, la contingencia y la coherencia
Pueden consultarse los informes sobre el concepto de Calidad Total llevados a cabo por las siguientes instituciones internacionales: Quality Customer Satisfaction Directions for organizacional Communication, de la International Public Relations Association - IPRA (1994); Quality in Public Relations del The International Institute for Quality in Public Relations -IQPR (1997); y en la Carta de Helsinki de 1997, suscrita por la International Public Relations Association - IPRA, y el International Commitee of Public Relations Consultancies Associations - ICO. 121 En este sentido, J. E. GRUNIG, (1992a) sostiene que la incorporacin de la funcin de Relaciones Pblicas a la direccin y la gestin estratgica de las organizaciones constituye uno de los conceptos fundamentales de la excelencia en Relaciones Pblicas. Esta propuesta ya fue expuesta cuarenta aos antes por CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., Op. Cit., 1952, pp. 106-107, al considerar las Relaciones Pblicas como una herramienta til para el diseo a largo plazo de las estrategias organizacionales.
120

57

(Mintzberg, 1982), los cuales debern estar asimismo insertos en un modelo organizativo constituido por cinco componentes fundamentales: una alta direccin al frente del centro de operaciones, que utilizar una lnea jerrquica, mientras que la tecnoestructura y la logstica supondrn la estandarizacin de las tareas, en un contexto general que deber ser abierto, comunicante y al servicio de la coordinacin122. Algo despus, ya en la dcada de los aos 90, Bartoli contina con su anlisis evolutivo y afirma que la teora organizacional procurar aunar los diversos enfoques psicosociolgicos, tcnicos y estratgicos, para hacer frente a una cada vez ms creciente complejidad desde un enfoque global de la administracin estratgica. Sern varios los autores que trabajarn en esta lnea: Martinet (1984), Mrigot y Labourdette (1980), y los muy conocidos Peters y Waterman (1984: 10), con su renombrado Modelo McKinsey de las 7S para alcanzar el xito: Sistemas (Systems) Estrategia (Strategy) Estructura (Structure) Capacidades (Skills) Estilo (Style) Personas (Staff), interrelacionndose y pivotando alrededor de los Valores compartidos (Superordinate Goals),

quienes seran un claro testimonio del pensar y del hacer de esa nueva tendencia. Para Conrad y Poole (1994: 14), mediada la misma dcada de los aos 90 a la que nos estamos refiriendo, el concepto de estrategia se instalar de lleno en la comunicacin organizacional, ya que el terreno en el que sta se desarrolla dejar de ser considerado as places where a large number of members effciently cooperate with one another to achieve some shared objectives, en los que disagreements, conflicts, inefficiencies, and communication breakdowns are aberrations failures that could have been avoided if the organization and its members had only worked as they are supposed to work. La visin mudar hacia un concepto ms realista, en el sentido de considerar las organizaciones como lugares en las que conviven mltiples tensiones, que deben ser gestionadas, estratgica y permanentemente, para alcanzar el logro de unos objetivos paulatinamente ms complejos. Desde un punto de vista de la presencia de la funcin comunicacin en los distintos planteamientos de los modelos organizacionales anteriormente descritos, destacamos el hecho, a todas luces sorprendente en nuestra opinin, de que la comunicacin, entendida como el proceso de creacin, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinado (Jablin, 1982: 338), no contase con una presencia directa destacada, a excepcin hecha del concepto informacin aportado por H. A. Simon (1945) y del papel que juega la comunicacin en los procesos de coordinacin, en Mintzberg (1982). Sin embargo, es bien sabido que la comunicacin desarrolla un papel imprescindible en todas las escuelas y modelos organizacionales, si bien histricamente aparecer siempre de forma indirecta, o implcitamente encubierta. Segn sintetiza Bartoli123 a este respecto: la corriente Racionalista se interesa slo por la informacin operativa formalizada; el enfoque Behaviorista implica un desarrollo de la informacin descendente y de la comunicacin horizontal; la escuela Sociolgica denuncia la burocracia no comunicativa y pone de relieve la comunicacin informal;

122 123

BARTOLI, A., Op. Cit., 1991, p. 47 BARTOLI, A., Op. Cit., 1991, p. 53 58

el enfoque de Administracin desemboca en enfoques globales donde la flexibilidad se basa en la bsqueda de concertacin y coordinacin en todos los niveles -sin los que la comunicacin como elemento clave, apostillamos, los convierte en objetivo inalcanzable-. En este sentido Kathleen K. Reardon contituye una excepcin, ya que, en su obra

monogrfica de 1981 sobre la persuasin124 distinguira tres grandes contextos comunicativos, que podran ser equiparados a tres modelos bsicos de discursos: el interpersonal, la comunicacin en las organizaciones y la comunicacin transmitida por los medios de comunicacin de masas. Con respecto al segundo contexto el organizacional, que es el que ahora mismo nos ocupa-, y en cita de Albert Sez125:
Reardon analitza els actes de comunicaci en linterior de les organitzacions des de la perspectiva constructivista i sacosta aix als plantejaments de la sociologa del coneixement. La integraci dels individus en les organitzacions, altrament dites institucions, significa reduir la variabilitat de la conducta humana, s a dir, sotmetre lautonomia del jo a les normes tradudes en rols i sancions que genera el context en forma de conceixement de recepta. Ens trobem daquesta manera en una situaci comunicativa on lautonomia individual queda sotmesa a la fora del context, de manera que el procs de persuasi sarticula al voltant dun seguit de de normes implcites associades a la pertinena de lindividu a lorganitzaci i al compliment satisfactori del rol assignat.

lo cual, sin duda, tendr repercusiones de todo orden en la gestin de la comunicacin dirigida a los pblicos internos, gestionada desde la funcin directiva comunicativa. Tendremos ocasin de argumentar profusamente, mucho ms adelante, a partir de qu momento y bajo qu modalidades la teora de las Relaciones Pblicas adoptar el modelo de la Planificacin Estratgica y de la DPO para consolidar la funcin comunicativa en su rango directivo (Captulo 1.2.2), pero antes echemos un vistazo a las diversas aportaciones realizadas acerca de la planificacin y la toma de decisiones desde la ptica de la visin gerencial.

1.1.1.3.

El punto de vista empresarial (Management)

R. Alberto Prez tambin contempl la perspectiva gerencial en su completsima

monografa sobre estrategias comunicativas a la que nos hemos referido reiteradamente con anterioridad y cont para ello con A. Gonzlez Herrero (2001)126, quien llev a cabo un excelente trabajo de sntesis, al que nos ceiremos, sobre los conceptos de estrategia y de proceso de creacin de estrategias ligados a la empresa que, como se ver, aparecer condicionado por las diversas concepciones desde las que se conciben los trminos asociados a la organizacin, la estrategia y la funcin del estratega, segn sera expuesto por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) en su identificacin de los diez diferentes modelos bsicos del proceso estratgico. Cada uno de estos modelos, a su vez, se orientar en funcin de las distintas escuelas de management existentes. A saber, las denominadas como de los127: Modelos prescriptivos Modelos descriptivos Modelos comprensivos Modelos socioculturales

REARDON, K.K., La persuasin en la comunicacin. Teora y contexto, Barcelona: Paids, 1991 (edicin original en ingls: Persuasin. Theory and Context, Beverly-Hills: Sage, 1981), Cfr. en SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, pp. 19-20 125 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, p. 20 126 GONZALEZ HERRERO, A., La Teora de las Partidas, en ALBERTO PEREZ, R., Op. Cit., 2001, pp. 327-351, quien, a su vez, realiza una sntesis compilatoria sobre las diez escuelas de management descritas y criticadas por MINTZBERG, H., AHSLSTRAND, B., LAMPEL, J., Safari a la estrategia, Barcelona: Granica, 1998 127 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 332-333
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Modelos de transformacin

Modelos prescriptivos
Modelo de la Escuela del Diseo
Este modelo se origina a partir de la publicacin, en 1965, del libro escrito por Learned y Christensen, Andrews y Guth, un equipo de profesores de la Harvard Business School, en el que se formula un modelo cannico prescriptivo del proceso que los directivos deben adoptar para la formulacin de las estrategias. El modelo se fundamenta en el anlisis de tendencias P.E.S.T. para el anlisis externo, y en el anlisis S.W.O.T. para la evaluacin interna128 que plantean una evaluacin de posibles alternativas basadas en los principios de coherencia, consonancia, ventaja y viabilidad, y en las siguientes premisas: El diseo de la estrategia debe ser un proceso deliberado y de pensamiento consciente. El directivo principal (estratega) debe ser el responsable de su desarrollo. Las estrategias deben ser nicas, simples y explcitas y slo podrn ser ejecutadas si previamente han sido correctamente formuladas. As, esta escuela ve el proceso de creacin estratgica como un proceso formalizado de concepcin; la estrategia como perspectiva a identificar; y vincula la figura del estratega a la del director general de la organizacin, que se asocia a una figura orgnica y centralizada, en la que la lnea de pensamiento se independiza completamente de la accin.

Modelo de la Escuela de la Planificacin

Contemporneo del modelo anterior, fue formulado tambin en 1965 en el libro de Igor Anssof Corporate Strategy, aunque en la dcada de los aos 70 tendra una enorme repercusin, dando origen a una inmensa multiciplidad de modelos matizadores, casi todos ellos muy similares129. En esta escuela se concibe el diseo de la estrategia en tanto que proceso formal; la estrategia como un plan estratgico; y al estratega como un directivo que aprueba y se responsabiliza de la ejecucin. Y todo ello en un contexto de direccin basado en el control, y con la jerarqua y el orden como requisitos bsicos imperantes y asociados al concepto de innovacin en tanto que institucionalizable (Jelinek, 1979). Desde esta perspectiva: El diseo estratgico se concibe como un proceso controlado y consciente de planificacin formal, constituido por secuencias de etapas claramente separadas. La estrategia se percibe desde una perspectiva mecanicista, en tanto que cada una de las etapas que configuran el proceso vendra a ser como el componente de una maquinaria, que solamente podra ser producido siguiendo unas especificaciones concretas y, posteriormente, ser montado en funcin de unas instrucciones precisas para convertirse en el producto final (la estrategia). El estratega no es el responsable del diseo del plan estratgico: solamente lo aprueba.

Esta escuela sera muy duramente criticada (Mintzberg, 1994 e I. Wilson, 1994), ya que la planificacin estratgica propugnada reniega de la figura del estratega y lo sustituye por mecanismos automticos, de tal manera que una vez puesto en marcha el dispositivo, es el

P.E.S.T. es el acrstico de las tendencias polticas, econmicas, sociolgicas y tecnolgicas; y S.W.O.T. el correspondiente, en ingls, a fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas - strengths, weaknesses, opportunities, treats. (nota: en espaol las siglas utilizadas son D.A.F.O.) 129 entre los que cabe destacar el de STEINER, G., Top Management Planning, New York: McMillan, 1969, entre otros.
128

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propio proceso el que crea la estrategia, por lo que el papel del directivo se limita a ejercer una supervisin del desarrollo y a comprobar los resultados del mismo. Se la acus de ser vctima de tres falacias: La falacia de la predeterminacin. Las discontinuidades siempre son imposibles de prever anticipadamente y an ms, si cabe, frente a reestructuraciones e incertidumbres. La falacia de la separacin entre accin y pensamiento. Entre alta direccin y direccin funcional. Entre decisin humana y conducta sistmica. La falacia de la formalizacin. El individuo es sustituido por un proceso130.

Modelo de la Escuela del Posicionamiento

Su iniciador fue Michael Porter (1980) y tuvo continuidad en una corriente topogrfica a la carta, prxima a la organizacin industrial, que fue influenciada por la topogrfica militar; la estrategia del Boston Consulting Group; la emprica; y la de la Teora de los Juegos. La creacin estratgica en este modelo se ve como un proceso analtico; la estrategia como posicin genrica; y la figura del estratega pasa a convertirse en un equipo de analistas. La organizacin es concebida como dominada por los condicionantes externos (industria y competencia), por lo que sta debe defenderse por medio de barreras y la ocupacin de nichos de oportunidad. Fueron varios los diversos modelos creados por esta escuela, en la que el directivo se limita a seleccionar entre un paquete de soluciones existentes (que lo convierten en una figura absolutamente predecible) y que limita su papel al de un simple analista, pendiente del clculo. Esta escuela hace suyas la prctica totalidad de las premisas de los dos modelos anteriores, a excepcin hecha de los siguientes: Hacen referencia constante a los contenidos especficos de las estrategias, de ah que a cada situacin de mercado le corresponda una estrategia competitiva bsica. La solucin reposa en el estudio sistemtico y en la investigacin emprica, que permitirn la identificacin de las estrategias ideales en cada situacin concreta, en lugar de en conceptos o procesos. Las estrategias son seleccionadas a la carta, a partir de tres estrategias bsicas preexistentes. El concepto de posicionamiento, tanto desde su acepcin en tanto que posicin en un segmento del mercado, como en la mente del target, se asocia al principio topogrfico de Sun Tzu, consistente en el conocimiento del terreno de la estrategia militar ms remota. Mintzberg et al. (1998) discrepan de los postulados establecidos por esta corriente, argumentando que: La simple reduccin de la estrategia a una frmula no conduce ms que a comportamientos directivos estandarizados, olvidando la unicidad de cada problema, que requiere asimismo de unicidad en la eleccin de la opcin estratgica.

130

GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 334-335 61

Hay un excesivo nfasis en el clculo, que limita el proceso estratgico a las opciones que posibilitan dichos clculos. Se cae en el error de que el anlisis puede, por s mismo, generar la sntesis131.

Modelos descriptivos
Los modelos que describen el proceso estratgico son: la Escuela Empresarial; la Escuela Cognoscitiva; y la Escuela del Aprendizaje.

Modelo de la Escuela Empresarial

En esta escuela se concibe el diseo estratgico desarrollndose en el proceso mental del ser humano, y por primera vez se pone en relacin narrativa con el management. As, la creacin de la estrategia se aprecia como un proceso visionario; la estrategia, como perspectiva; y al estratega como a un individuo visionario (lder). La organizacin se fundamenta en la centralizacin del poder a manos del empresario, configurando una perspectiva personal del enfoque estratgico, ya que se demandan algunas aptitudes nicas e innatas: intuicin, criterio personal y perceptividad. Este modelo encuentra sus races en los conceptos de Schumpeter (1947) acerca del empresario emprendedor, arriesgado, creador y a la vez administrador de su negocio, de un lado; y en su idea de la destruccin creativa, consistente en afrontar los retos empresariales de una forma diferente a cmo se hace normalmente. Animada por este espritu, esta escuela se afianza sobre cuatro pilares fundamentales: El diseo de estrategias se encuentra subordinado a la identificacin de oportunidades de nuevo cuo. El empresario centraliza todo el poder empresarial. La incertidumbre provoca saltos drsticos en el diseo de la estrategia. El principal objetivo empresarial se orienta claramente a su crecimiento.

Una vez ms sern Mintzberg et al. (1998) quienes se encarguen de sealar las caractersticas fundamentales de esta concepcin estratgica: La estrategia es (es decir, se constituye como tal) como consecuencia de encontrarse situada en la mente del lder empresarial. La intuicin y la experiencia del lder estn en el origen de la estrategia, de forma semiinconsciente. El lder aporta la visin, controla su proceso de realizacin y, si lo considera preciso, la modifica. La visin, as, se configura como un ente moldeable. La organizacin debe ser asimismo moldeable, a fin de proporcionar a su lder visionario todo el margen de maniobra que precise. En consecuencia, pese a tratarse de una concepcin de la estrategia excesivamente ligada al personalismo del empresario, en tanto que figura individual, ste no acaba de expresar netamente en qu consiste el proceso estratgico ms all de sus impulsos renovadores, Gonzlez Herrero afirma que supuso una gran aportacin, ya que concebira el proceso

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GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 334-335 62

estratgico desde una nueva y refrescante orientacin proactiva y visionaria, que posibilitara la capacidad de adaptacin y la flexibilidad132.

Modelo de la Escuela Cognitiva

Este nuevo modelo concibe la estrategia como un proceso cognitivo que se desarrolla en el interior de una organizacin; la estrategia como un producto mental; y al estratega como un acotador de la realidad. La organizacin adopta el mismo comportamiento que un individuo (seleccin de la informacin necesaria, codificacin, almacenamiento, eleccin y evaluacin de resultados). Aunque fue de alguna manera anticipada por Simon (1974), se fundamenta en la Psicologa Cognitiva y con ello este modelo se adentra en la mente del estratega, y se asienta en la teora de que una organizacin se rige por los mismos comportamientos del ser humano, haciendo suyos todos los principios que rigen dicha escuela psicolgica: El proceso estratgico posee una base cognitiva y se desarrolla en la mente del estratega. Las estrategias se conciben como perspectivas, adoptando la forma de conceptos, mapas, esquemas y marcos. La realidad para el estratega es un mundo cerrado, enmarcado y moldeado. En tanto que esquemas, las estrategias son de difcil consecucin y cuando sto ocurre, devienen menos ptimas. Adems, cuando dejan de ser vigentes, resulta muy difcil cambiarlas. El fallo denunciado en esta ocasin por Mintzberg et al. (1998) se centra fundamentalmente en que, en esos momentos, la Psicologa Cognitiva an no haba resuelto la forma en que, en el cerebro del estratega, se constituyen los conceptos-esquemas-mapas-lugaresimgenes, si bien valoraron muy positivamente varias de sus aportaciones: La orientacin de que, en tanto que proceso mental, en la estrategia puede ocurrir de todo. La variedad de los estilos cognitivos de los estrategas. La complejidad de la estrategia, que aniquila la formalidad de la Escuela del Diseo y el determinismo de la Escuela del Posicionamiento y de la Planificacin.

Modelo de la Escuela del Aprendizaje

Esta escuela concibe las organizaciones como sistemas en aprendizaje. As, la concepcin de la estrategia se desarrolla en tanto que proceso emergente; la estrategia deviene un acto creativo (no de formulacin); y el estratega pasa a ser un equipo directivo, liderado por otro de rango superior, que aprende a elaborar patrones de actuacin comn, segn van desarrollndose los acontecimientos. La organizacin, en este modelo, pasa a ser un conjunto de subsistemas en el que se acogen favorablemente errores, caos, desorden y experiencias anteriores, en abierta oposicin a las corrientes racionalistas. Su tesis fundamental se centra en la idea de la aplicacin del conocimiento al trabajo, en el que se ven las estrategias forjndose, sea de manera individual o colectiva, a partir del momento en que un individuo conoce suficientemente una situacin, as como la capacidad que posee la organizacin para desenvolverse en ella.

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GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 335-336 63

El modelo encuentra su inspiracin en algunas aportaciones presentadas en sendos ttulos de principios de la dcada de los aos 60133: El nacimiento de la estrategia no es un proceso ordenado y controlado, sino completamente desorganizado [Lindblom (1959)], lo cual pone literalmente patas arriba toda la teora de corte racionalista del management de la poca. Asimismo, en la organizacin como sistema y conformada por subsistemas, la estrategia procura concebir patrones que aporten la debida coherencia a las decisiones tomadas en y por los diversos subsistemas (Incrementalismo Lgico de Quinn, 1980). Desde la Teora Evolutiva posterior y tambin desde la visin sistmica de la organizacin, considerarn que es la interaccin entre stos lo que provoca el cambio, y no la capacidad de liderazgo de sus directivos (Nelson y Winter, 1982). Pero no sera hasta Mitzberg (1985) que se formalizara la propuesta de que la estrategia, en su origen, es un proceso emergente, que se crea como consecuencia del enfrentamiento entre pensamiento y accin. El mundo est evolucionando y se desplaza desde una economa de bienes a una economa basada en el conocimiento (Macchlup, 1962). A partir de esta idea Peter Drucker (1969) escribira una obra capital, cuyos postulados ha ido renovando a lo largo de su blibliografia posterior (1992) y que ulteriormente ser recogida por otros autores (Nonaka y Taketuchi, 1995). La conjuncin de ambas corrientes dara paso, a su vez, a una serie de subcorrientes, que defenderan la idea de la gestin del capital intangible de una organizacin, como ms adelante se expondr, en detalle, al comentar el concepto de los invisible assets sobre los que se asienta una de las corrientes de la Escuela de la Comuniacacin Integral (ver el captulo 1.2.3 del presente documento). La Escuela del Aprendizaje basa su tesis en las premisas siguientes: La naturaleza turbulenta, compleja e imprevisible del entorno, unida a la enorme dispersin de la informacin y al conocimiento, imprescindibles para generar eficazmente la estrategia, no permiten el control premeditado de su formulacin. La estrategia toma cuerpo en un proceso de aprendizaje del lder y de todo el sistema colectivo que conforma la organizacin. Este aprendizaje, a su vez, se desarrolla de forma emergente, proporcionando un sentido a la accin a partir del pensamiento retrospectivo. El rol del lder se concentra en administrar el proceso de aprendizaje del que surgen las estrategias, en lugar de dedicarse a concebir estrategias premeditadas. As, pues, las estrategias son el producto, en primera instancia, de patrones derivados de experiencias pasadas en forma de planes para afrontar el futuro y, posteriormente, bajo la configuracin de una serie de perspectivas que orientan la conducta organizacional134. Curiosamente Mintzberg et al. (1998) criticarn tambin en esta ocasin a la escuela a la que, por cierto, el mismo Mintzberg y su equipo colaborador pertenecen, destacando la dificultad que supone concebir un proceso tan complejo como es una estrategia difana en un contexto en permanente e imprevisible cambio y afirmarn, tambin, que un aprendizaje de esta naturaleza demora su tiempo, por lo que debe ser acometido por

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GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 337-338 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 338-339 64

personas con caractersticas innatas que posibiliten el xito, o que sean capaces de ilusionar y motivar a un equipo.

Modelos Comprensivos El modelo de la Escuela Sistmica o Ecolgica

En l se percibe el desarrollo de la estrategia en tanto que proceso reactivo; a la estrategia como un acto de adaptacin a las situaciones del entorno; y al estratega como el ser capaz de llevar a cabo dichos ajustes. Para este modelo, la organizacin es un sistema configurado por subsistemas

interactuados entre s permanentemente (Teora General de Sistemas de Bertalanffy, 1950, 1955 y 196); Angyal, 1941; Wienner, 1948; Parsons, 1951; y la Teora de la Contingencia de Woodward, 1965). En esta ltima Teora de la Contingencia se introduce por vez primera la relacin existente entre la estructura de la organizacin y su entorno, de lo que se deriva la necesidad de adaptacin de ste. La organizacin se plantea en tanto que sistema dependiente de las demandas externas, ante los que reacciona al recibir estmulos, de modo que el siguiente paso genera la afirmacin de que el entorno es predecible, por lo que la empresa puede anticiparse a ste, predicindolo (Burns y Stalken, 1966). Poco despus llegara la etapa de madurez de esta escuela, que concebir la organizacin como un sistema abierto en el que la actividad de los individuos que la conforman estn interrelacionados entre s (Lawrence y Lorsch, 1967); y plantear el modelo epistemolgico de la lgica de la empresa actual, bajo el formato de un modelo dinmico y armnico (H. A. Simon, 1974; y Laufer, 1991b). Esta escuela responde a las premisas siguientes: El protagonismo lo ostenta el entorno Las fuerzas y demandas del entorno puede expulsar a la organizacin hacia el exterior, si sta no es capaz de adaptarse El lder debe ser capaz de interpretar las seales provenientes del entorno, y anticiparse a ste para poder adaptarse Las habituales crticas de Mintzberg et al. (1998) a la corriente que estos autores denominan Escuela Ambiental se orientan, en esta ocasin, a que se trata de un enfoque pasivo y totalmente reactivo, que prefiere lo adaptativo a lo anticipativo (proactivo). Se tardar an algn tiempo en elaborar la idea subsiguiente consistente en que el entorno puede ser transformable (Escuela del Poder)135, segn se comprobar a continuacin.

Modelos Socioculturales
El Modelo de la Escuela del Poder
Este modelo plantea la creacin de la estrategia como resultado de un proceso poltico de negociacin; la estrategia en tanto que influencia/cooperacin; y al estratega como un transformador y conductor del cambio por medio de la negociacin.

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GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 339-340 65

A su vez, la organizacin se concibe como un conjunto de individuos esclavos de sus ambiciones personales, que practicarn toda suerte de juegos polticos encaminados al logro de sus fines individuales. El concepto del poder tiene una connotacin de influencia econmica y poltica a la vez, que dar lugar a dos corrientes: la Escuela del Micropoder (ejercicio de la poltica en el interior de la organizacin) y la Escuela del Macropoder (acciones de influencia hacia el exterior de la organizacin -lobbyies-). Desde esta perspectiva, las ambiciones y temores individuales de los miembros que componen la organizacin imposibilitan la puesta en prctica de estrategias ptimas, que se ven interferidas por las competencias individuales, de tal forma que136: Las organizaciones se configuran como coaliciones entre personas y grupos de inters. Las coaliciones no se configuran entre individuos homogneos, ya que cada uno de ellos posee sus propios valores y percepciones de la misma realidad compartida. La adjudicacin de recursos, cuando stos escasean, producen tensiones y conflictos en la toma de decisin del reparto. La escasez de recursos y las diferencias que ello genera proporcionan al conflicto un rol estelar en el seno de la organizacin. El poder en s mismo pasa a convertirse en el principal recurso a disputar. Las partes, en litigio sordo, negocian y maniobran desde sus respectivas posiciones, para el logro de sus fines. Varios especialistas trataron el tema desde la perspectiva del Micropoder y aportaron sus propias matizaciones, como por ejemplo las que dieron origen al concepto de deslizamiento poltico (Majone y Wildavksy, 1978; Kress et al., 1980; y Lipsky, 1978) o al de deriva estratgica (Kress et al., 1980; y G. Johnson,1987). En lo que se refiere a la corriente del Macropoder, aparece la idea de que es posible transformar el entorno y no slo adaptarse a l (Pfeffer y Salancick, 1978). As, al sustituir el trmino entorno por el de mercado, e incorporar a los accionistas a todas las partes interesadas, Gonzlez Herrero opina que se amplan los participantes. El Micropoder se fundamenta en el consenso y en la cooperacin por medio de redes de relaciones (Hakansson y Snehota, 1989); estrategias colectivas (Astley y Fombrun, 1983); alianzas estratgicas, joint-ventures, y outsourcing, el nuevo trmino de la coopetencia, en palabras de Nalebuff y Branderburger, (1996) y la propuesta de denominacin de Escuela de los Lmites a esta corriente por parte de Elfring y Volberda (1998)137.

El Modelo de la Escuela Cultural

Para esta escuela, la creacin de la estrategia se concibe como la resultante de un proceso de interaccin colectiva; la estrategia como patrones semiinconscientes; y al estratega como un dinamizador. La organizacin pasa a ser una unidad integrada merced a la cultura compartida por sus integrantes.

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GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 340-341 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, p. 341 66

El concepto de cultura se incorpora al management en la dcada de los aos 80 del s. XX, como consecuencia del seguimiento realizado en torno al fenmeno econmico de las grandes corporaciones japonesas, que en esos momentos alcanza su znit. Si bien es ciero que ya exista una biliografa especfica que haba contemplado la friccin que supona el hecho cultural para hacer frente al cambio estratgico, la relacin simbitica entre cultura y estrategia no fue formalizada hasta las aportaciones de los especialistas suecos Rhenman (1973) y Normann (1977), y posteriormente ampliada en el Reino Unido por Pettigrew (1985); y en Estados Unidos por Schwartz y Davis (1981), Peters y Waterman (1984), S. P. Felman (1986) y Barney (1986). Slo a partir de estos autores la cultura organizacional se concibe en tanto que conocimiento que une a una serie de personas en una organizacin, entendida a su vez en tanto que entidad integrada como un todo. En las organizaciones reconocidas como culturalmente poderosas, sus miembros actan de tal forma que dan por sentadas una serie de premisas (G. Johnson, 1992). Mintzberg et. al. (1998) describen las bases fundamentales que dan cuerpo a esta escuela: La creacin de la estrategia es un proceso de interaccin social que se fundamenta en las convicciones compartidas (cultura) por los miembros que forman parte de una misma organizacin. La cultura organizacional se incorpora por procedimientos verbales de socializacin, y de forma ms implcita que explcita. Los individuos integrantes de una organizacin, por regla general, presentan obstculos en el discurso descriptivo de aquello que sustenta la cultura compartida. La estrategia, en este contexto, se constituye en una perspectiva, fundamentada en las intenciones del colectivo y toma cuerpo en patrones premeditados, a menudo inconscientes. La cultura no promueve el cambio estratgico, pero ayuda al fortalecimiento de la estrategia imperante. Asimismo, las crticas aportadas por Mintberg et al. (1998) a esta corriente, se sustentan en dos ideas bsicas: Se trata de un enfoque que padece de una aportacin conceptual (cultura organizacional), a su juicio escasamente concretizada. La cultura organizacional, si bien promueve la coherencia interna del grupo, tambin es cierto que puede dificultar el cambio segn se encuentre constituida. Para un planteamiento cientfico de la estrategia, la vaguedad de la influencia proporcionada por el nuevo concepto de la cultura organizacional supona una dificultad, motivo por el cual el modelo sera duramente criticado. Sin embargo, ms all de lo meramente cuantitativo, el aporte cualitativo y todo lo que ste conlleva les pareci, a todas luces, innegable138.

Modelo de Configuracin
En este modelo la creacin de la estrategia se entiende como un proceso de transformacin; la estrategia como el trnsito de un estado de existencia a otro; y al estratega como un revolucionario que favorece el paso a una mejor situacin.
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GONZALEZ HERRERO, A., Op.Cit., 2001, p. 343 67

Esta escuela naci en Canad, en 1970, en la Facultad de Management de la Universidad McGill de Montreal, de la mano de la tesis doctoral de P. Khandwalla, y continuada por Mintzberg (1979; 1982); Miller (1976; 1979); y Miller y Friesen (1977), stos dos ltimos considerando el cambio estratgico como la modificacin de un sinfin de elementos a la vez, y no como un proceso incremental en el tiempo. En este modelo, la organizacin se conforma en base a un destilado de procesos diversos, asentados sobre conductas estrechamente compartidas. De esta forma, la generacin de la estrategia pivota en torno a la idea de la destruccin de pautas de conducta imperantes, de tal manera que la organizacin se vea capacitada para transitar a un estado nuevo que considera el cambio estratgio similarmente al que configura las revoluciones polticas y las culturales (Firsirotu, 1985). Las premisas sobre las que se sustenta esta corriente fueron as sintetizadas por Mintzberg et al. (1998): Las organizaciones pueden ser descritas bajo la modalidad de alguna tipologa de configuracin estable. Durante un determinado periodo de tiempo la organizacin se configura como una forma especfica de estructura, en un contexto asimismo especfico, lo cual comporta que adopte determinadas conductas y que stas, a su vez, den origen a un conjunto especfico de estrategias. Estos perodos temporales se ven cortados por saltos cualitativos que dan paso a otras configuraciones diferentes. Para una correcta gestin del cambio estratgico es conveniente conocer en qu momento se hace preciso mantener la estabilidad o, por el contrario, promover la transformacin. De esta forma, pues, es ms importante saber impulsar la estrategia en el instante y en la situacin adecuada que centrarse en la generacin de sta. Las estrategias as surgidas se constituyen en posiciones, marcos de referencia, perspectivas y trayectorias de accin, a su vez cada uno de ellos en su momento y contexto. Las crticas a esta escuela fueron formuladas por L. Donaldson (1996), en el sentido de la falta de atencin prestada a las situaciones intermedias o menos definidas. La defensa, por contra, fue asumida por Mintzberg et al. (1998) al afirmar que las categoras son imprescindibles para la comprensin de una realidad altamente compleja. Gonzlez Herrero finaliza apostillando que la afirmacin de Mintzberg y de su equipo de colaboradores supone concebir la estrategia como creacin de significado y aade que, en definitiva, esta escuela destaca las intercorrelaciones, los estados, etapas, perodos/ciclos vitales de la organizacin, y que concibe el proceso estratgico como un salto cuantitativo (cuntico) hacia una etapa mejor y diferente. De todo lo anteriormente expuesto, Gonzlez Herrero deduce que todas las escuelas descritas anteriormente, excepto las tres primeras -denominadas como prescriptivas-, al definir el proceso que genera la estrategia han echado mano de la Teora de Sistemas y de modelos culturales, cognitivos y polticos para el aporte de trminos inexistentes anteriormente en cualquier modelo estratgico: visin; estado mental; proceso cognitivo; esquemas, mapas y marcos; representaciones; innovacin; incrementalismo; aprendizaje; capacidades; activos invisibles (invisible assets), borrosidad; contexto; sistemas y subsistemas; interaccin; intercorrelacin, entorno; polticas; influencias; alianzas; negociacin; cooperacin y coo-petencia; ambiciones; envidias; cultura; configuraciones; transformaciones; perodos; ciclos vitales, por citar solamente unos cuantos. Algunos de estos modelos, asimismo, se asemejan a aproximaciones cualitativas, lo
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que permite focalizar ms la atencin sobre los procesos internos y los factores de tipo intangible, ligados indefectiblemente a la comunicacin139, lo que nos abre la puerta para que, en las prximas pginas y segn hemos comentado ya anteriormente, comentemos largamente este punto concreto (captulo 1.2.3). Sin embargo, como ya se constatar como habitual y detallaremos profusamente ms adelante en prximos captulos, si bien el papel que juega la comunicacin en todos y cada uno de estos modelos es sin ninguna duda determinante, sta se contempla de refiln y la mayora de las veces de forma meramente instrumental por parte de algunas escuelas. nicamente las corrientes de corte sistmico, culturales y del poder le otorgan alguna importancia, aunque mnima, como elemento intrnseco a la configuracin de cualquier organizacin social, es decir, constituida por seres humanos. La Escuela Sistmica subraya las interrelaciones del sistema ms que los elementos de la propia estructura, y sugiere la importancia estratgica de la comunicacin en esas interrelaciones, internas y externas, que son simblicas. La Escuela del Poder, por su parte, al enfatizar la importancia de la influencia y de las alianzas, invoca implcitamente a la capacidad de persuasin y de negociacin, con respecto a lo cual no hay que olvidar que sin comunicacin, el proceso de persuasin no puede darse140. Gonzlez Herrero afirma, asimismo, que la prctica totalidad de las diez escuelas descritas hacen caso omiso del elemento comunicativo, ante cuya carencia es imposible hacer realidad cualquiera de los postulados propuestos:
Sin el cual no se puede liderar, visionar, crear cultura organizacional, consensuar, influir, conducir, ejercer poder, crear representaciones e imgenes, transformar, etc. Me refiero a la comunicacin. Lo que deja sin resolver cmo se pueden dirigir y coordinar dichos procesos. Incluso las escuelas que hace un momento comentbamos que toman en cuenta la comunicacin y sus consecuencias (conocimiento, valores, cultura, poder, etc.) han profundizado muy poco en la interaccin simblica como factor cocausal de dichos procesos de aprendizaje, culturales y polticos. Tienden a pensar en la comunicacin en trminos de una herramienta que les puede ayudar instrumentalmente a lograr sus objetivos, pero no en trminos de interaccin la simblica-, que ha hecho que la organizacin sea as y no de otra forma. Hablan de organizaciones inteligentes, pero se han olvidado de que ha sido precisamente la interaccin pensamiento-lenguaje la que ha dado al hombre su condicin inteligente, y la que puede hacer inteligente a una organizacin, o no141.

La reflexin de Gonzlez Herrero, con la que concidimos plenamente, nos parece muy importante para los propsitos de esta tesis doctoral. Por tal motivo la rescataremos ms adelante, en el captulo 1.2, para intentar entender el papel que la comunicacin juega en el proceso de toma de decisiones, gestionada desde el rea funcional comunicativa de toda organizacin. Para resumir este apartado del primer captulo del estado de la cuestin de la presente tesis doctoral nos parece pertinente destacar que el encuentro tardo de las dos grandes concepciones de la estrategia militar, la oriental y la occidental, que no lleg a culminar hasta bien adentrado el s. XX, con la cada del muro de Berln y el fin de la guerra fra, se ha ido extiendo progresiva y analgicamente hacia otras reas del pensamiento y del quehacer social. As, concebida como herramienta para una mayor racionalizacin en la toma de decisiones, provocar la desvinculacin de la estrategia del empleo de la fuerza y, definitivamente, del mbito militar, lo que plantear conclusiones a nuestro juicio muy destacables en el dominio del management y, asimismo, en el de la comunicacin. En primer lugar, a nuestro entender, el sentido contemporneo y no beligerante de la estrategia destinada a debilitar al adversario, o a reforzar al aliado, sin lucha, se enmarca habitualmente en un planteamiento del concepto de estrategia aplicado a situaciones conflictivas y
GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, pp. 344-346 GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 2001, p. 347 141 GONZALEZ HERRERO, A., Ibidem
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a entornos de riesgo, pero no ha sido excesivamente comn la conceptualizacin de la estrategia fuera del conflicto. Es decir: la herencia militar se hace especialmente patente, como es lgico, cuando se trata de vencer una dificultad o, directamente, a un enemigo, pero es obvio que la estrategia puede y debe asimismo ser aplicada en y a situaciones que excluyan la dialctica dualista basada en el modelo de la guerra, donde no haya adversarios ni conflictos, sino simplemente actores pacficamente participantes y relacionados en situaciones o escenarios determinados. En las pginas siguientes desarrollaremos ambos puntos de vista, -y muy especialmente esta segunda opcin, de corte pacfico, que nos interesa de forma muy destacada-, aplicados a la funcin comunicativa en el seno de las organizaciones, que nos parece fundamental para entender la diferencia existente entre la filosofa de management que origina y sustenta la comunicacin de carcter persuasivo de alguna manera ms cercana a la estrategia de tradicin castrense occidental- y la comunicacin de carcter relacional caracterstica de la Escuela de las Relaciones Pblicas, tendente a establecer relaciones de confianza, que se nos antoja ms vinculada a la tradicin oriental de la estrategia. Veremos, tambin, cmo el carcter proactivo de la comunicacin permitir no solamente detectar y anticiparse a futuras situaciones conflictivas o simplemente no desadas, sino a identificar oportunidades y a aprovecharlas, maximizndolas lo ms posible. Por consiguiente, a tenor de lo ltimamente expuesto, que de hecho constituir el hilo conductor sobre el que se fundamentar la presente tesis doctoral, consideramos sintomtica de este espritu conciliador y cooperante la reciente produccin bibliogrfica de algunos autores especialistas en management, sustentada en la tendencia que rehuye la confrontacin y el conflicto, a la que nos adherimos. Destacamos, en primer lugar, la obra de Reinhard Mohn, quien con ms de medio siglo de experiencia al frente del grupo editorial Bertelsmann propugna un modelo empresarial que permita hacer frente a los desafos de un nuevo sistema de mercado y a una economa cada vez ms flexible y que, dotado de grandes dosis de creatividad, se oponga al axioma imperante de la mxima rentabilidad econmica y proponga principios humansticos basados en la motivacin del capital humano, en la delegacin de responsabilidades y en la subsidiariedad:
La cooperacin y la colaboracin en la empresa corresponden mucho ms al concepto que los seres humanos tienen hoy de s mismos; esas actitudes conectan la meta de la justicia material con el deseo de los colaboradores de poder participar en la optimizacin del trabajo. () A la luz de las experiencias que hemos tenido hasta ahora, me atrevo a predecir que los representantes del capital, de la direccin y del trabajo llegarn a la conclusin de que una cultura empresarial de la cooperacin es el proyecto de futuro para el mundo del trabajo. () ltimamente, los medios de comunicacin han informado de que los datos econmicos de Alemania pocas veces han sido peores, y en mi opinin lo que ha contribuido decisivamente a crear esta situacin ha sido la aplicacin de la cultura de la confrontacin a la economa. Por qu no probamos una solucin que se base en la imagen actual del ser humano? Tengamos por una vez el coraje de eliminar las numerosas regulaciones y de dar libertad, de recompensar el rendimiento y de fomentar la responsabilidad!142

En este mismo sentido, por poner otro ejemplo paradigmtico de a lo que nos estamos refiriendo, recientemente acaba de ser traducida al castellano la obra de W. Chan Kim y R. Mauborgne titulada La estrategia del ocano azul143. No es usual que la bibliografa de origen europeo llame tan poderosamente la atencin en los Estados Unidos como lo ha hecho sta, hasta tal punto que la Harvard Business School considera que se trata del libro de management ms importante desde que, hace quince aos, se publicara Competitive Strategy, de Michel Porter
MOHN, R., La responsabilidad social del empresario, Barcelona: Circulo de Lectores - Galaxia Gutemberg, 2005, pp. 64-65. R. Mohn es asimismo autor de Al xito por la cooperacin (1986) y El triunfo del factor humano (2000) e impulsor del conocido y prestigioso Informe Bertelsmann sobre los problemas que acucian a la sociedad contempornea. 143 CHAN KIM, W., MAUBORGNE, R., La estrategia del ocano azul. Cmo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante, Barcelona: Granica, 2005
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(1982). Sus autores sostienen que la competencia directa entre empresas solamente produce ocanos rojos, en clara alusin al color de la sangre que tie los mares tras las luchas entre tiburones rivales por hacerse con una reserva de utilidades cada vez ms estrecha. Analizando la vida de treinta industrias durante ms de cien aos y empleando como base de estudio ciento cincuenta movimientos estratgicos desarrollados por stas, los autores defienden la tesis de que las empresas no podrn sobrevivir si continan instaladas en el paradigma de la lucha competitiva, y que debe crearse otro paradigma de nuevo cuo, concebido en torno a la idea de la creacin de nuevos mercados, seguros y con un gran potencial de crecimiento (como es el caso ejemplificante del Cirque du Soleil). La estrategia del ocano azul supone un enfoque sistemtico que contempla el entorno competitivo como un hecho irrelevante, es decir, plantea una alteracin integral de los esquemas vigentes y, en consecuencia, una modificacin total de la filosofa y de los estilos de direccin imperantes hoy en da. Algo relativamente similar es lo que nos anim inicialmente a emprender y desarrollar esta tesis doctoral: bsicamente, contemplar los objetivos de la funcin en lnea de la comunicacin en trminos azules (vinculados a la estrategia cooperativista y solidarizante de la confianza en la relacin de la organizacin con la totalidad de su mapa de pblicos, y a la gestin responsable de la personalidad corporativa, propugnada histricamente por la Escuela de las Relaciones Pblicas (ver el Captulo 1.2.2.), ms que en trminos rojos o cercanos a estrategias de mera y pura persuasin elaboradas desde la organizacin para convencer a sus pblicos clave stakeholders-, sin pasar en muchas ocasiones por un cuestionamiento en profundidad de su identidad, lo que sin duda sera un claro ejemplo de cmo la fusin de las dos corrientes estratgicas, la oriental y la occidental, no solamente ha desbordado ampliamente el rea militar, adentrndose en otras de la vida social y empresarial, sino de cmo, finalmente, quizs se haga realidad el triunfo de la inteligencia y del sentido comn en las organizaciones, por encima de la codicia y del uso de la fuerza y, por extensin, en el sentido que toma la comunicacin estratgica en ese contexto de orientacin humanista. Nuestra experiencia profesional en el dominio de la consultora comunicativa nos ha demostrado que el seguimiento de estos postulados proporciona ricos logros e inequvocas consecuencias positivas, altamente apreciadas por los clientes, porque son asimismo valorados por sus pblicos. Ser interesante verificar si en un futuro prximo la obra de Chan Kim y Mauborgne tendr la influencia que, a escaso tiempo de su publicacin original en ingls, anticipamos. En cualquier caso, los postulados planteados en las estrategias del ocano azul ponen literalmente patas arriba y cuestionan todos los modelos de direccin posteriores a la Escuela del Posicionamiento de Porter (1980), en la que la organizacin se concibe como total y plenamente dominada por los condicionantes externos, lo que obliga a sta a defenderse de la competencia mediante barreras y a ocupar nichos de oportunidad para posicionar a la organizacin frente a su concurrencia directa. La idea de la irrelevancia del factor competitivo propugnada por Chan Kim y Mauborgne desde la Ctedra Bruce D. Henderson del Boston Consulting Group en Estrategia y Gestin Internacional del INSEAD, sustentada en los nuevos ocanos azules obligar, sin duda, a una revisin del concepto de entorno y a la de sus componentes y, en consecuencia, del concepto de estrategia y del de planificacin, as como a la apertura de un debate empresarial y acadmico que, de trabajarse en profundidad, debera dejar una huella importante en los nuevos modelos establecidos por las asimismo nuevas escuelas de direccin estratgica que, previsiblemente, sern elaborados en los prximos aos. Y, por consiguiente, en cmo se concebir la comunicacin en ese nuevo contexto. Ni qu decir tiene que anticipamos ese posible futuro debate basndonos muy

especialmente en las tesis propugnadas por los Modelos Comprensivos de la Escuela Sistmica, vigentes en la actualidad, en los que, como ya se ha dicho, el protagonismo lo ostenta el entorno, de modo tal que el desarrollo estratgico se concibe en tanto que proceso fundamentalmente reactivo; la estrategia como acto de adaptacin a las situaciones del entorno; al estratega como el
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individuo capaz de concretar y hacer realidad los ajustes necesarios; y a la organizacin como un sistema compuesto por subsistemas en permanente interrelacin (Teora General de Sistemas de Bertalanffy, 1950, 1955 y 1962; Angyal, 1941; Wienner, 1948; y Parsons, 1951; Teora de la Contingencia de Woodward, 1965) quien introdujo por vez primera la relacin existente entre la estructura de la organizacin y su entorno, de lo que se deriva la necesidad de adaptacin de sta y que culminara aos despus con la concepcin de la organizacin como un sistema abierto en el que la actividad de los individuos que la conforman estn interrelacionados entre s (Lawrence y Lorsch, 1967), planteando el modelo epistemolgico de la lgica de la empresa actual, bajo el formato de un modelo dinmico y armnico (Simon, 1974; Laufer, 1991). Mientras aguardamos a ver qu ocurrir llegado ese momento, seguiremos avanzando en nuestro sendero discursivo de la cuestin conceptual y terminolgica. Para ello, en el prximo captulo abordaremos el mbito de estudio: la funcin directiva del rea funcional encargada de gestionar la comunicacin en las organizaciones.

1.2.

El mbito de estudio: la funcin directiva

La preocupacin por otorgar carcter funcional -y, por consiguiente, directivo- a la gestin

de la comunicacin en las organizaciones es un hecho recurrente en la bibliografa especializada y tambin en la prctica profesional desde sus inicios histricos, como tendremos ocasin de demostrar a lo largo del presente captulo. Sin embargo, parece que no existe una descripcin bsica del cargo que sea plenamente aceptada, ya que se asignan cometidos distintos segn el tipo de institucin de que se trate o del sector de actividad al que pertenezca. La mayor o menor proximidad a la alta direccin y su perfil generalista a menudo crean confusiones y conflictos. Suele ser tambin frecuente que no puedan observarse los resultados de su gestin a corto plazo, ni suele ser posible evaluar su contribucin, la mayora de las veces porque es la propia funcin quien acepta implcitamente la imposibilidad de medir los resultados y que, por consiguiente, se pierdan los estndares de calidad de las tareas ejecutadas, al perderse de vista la eficacia, mientras que:
La definicin clara de objetivos y el esfuerzo continuado para implantar medidas eficaces para evaluar su grado de consecucin, constituyen la mejor manera de potenciar el logro de resultados144.

Tambin existen dudas acerca de si la funcin existe de forma generalizada en las estructuras orgnicas, homognea en su denominacin y delimitada en sus funciones. Veamos una de las opiniones vertidas en el seminario que, en un hoy lejano 1992, se organiz en la UIPM de Cuenca para debatir en torno a la figura del Director de Comunicacin y que pese a los casi tres lustros transcurridos parece mantenerse an en plena vigencia:
Corren tiempos en que de forma profusa se habla sobre los roles del responsable145 de comunicacin en las empresas. Cenculos, asociaciones, foros universitarios, escuelas de negocios y publicaciones especializadas han hecho moda de ello y no gratuitamente. Las turbulencias en los entornos empresariales, tanto tecnolgicos como econmicos y psicolgicos demandan urgentes soluciones y se puede intuir que muchas de ellas estn o pueden estar en la comunicacin. Siempre he observado que hasta ahora, para muchos empresarios, la comunicacin era el milagro en tiempo de crisis o un lujo a su alcance en tiempo de bonanza econmica. Creo que an sigue existiendo esa aura, mezcla de misterio y magia, alrededor de esta gnoseologa en constante evolucin. Creo, tambin, que an queda ARACIL LUCIANO, R., Aspectos positivos y negativos de las funciones del DIRCOM en la empresa, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, pp. 55-56 145 El subrayado es nuestro. Destacamos el hecho perverso de que, en nuestro pas, segn hemos podido constatar en nuestra praxis profesional, y al margen de la variedad en las denominaciones con las que designa a este departamento, abunda la figura del responsable de comunicacin que, como es bien sabido, no corresponde a estructura orgnica alguna y que, por lo tanto, no posee el tratamiento de direccin, ni de funcin, por lo que es imposible que, formal y jerrquicamente, cuente con poder formal alguno que le permita cualquier toma de decisin, ni tampoco, en consecuencia, administrar presupuesto de ninguna clase, toda vez que no se le adjudica al no contar con rango directivo.
144

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mucho por reflexionar y ensayar sobre la comunicacin en el mundo de las empresas. Ahora, en estos momentos, nos preocupa mucho el donde debe situarse la figura del Director de Comunicacin, cuando an queda mucho que decir sobre el qu y el para qu de dicha funcin en el marco de las empresas y las organizaciones146.

Significativo resulta asimismo el hecho de que las variopintas funciones y misiones llevadas a cabo por los especialistas en comunicacin hayan recibido infinidad de denominaciones: Jefes de Relaciones Pblicas; Responsables de Protocolo; Jefes de Gabinete de Prensa; Departamento de Atencin al Cliente; Responsable de Comunicacin Externa; Director de Relaciones Externas; Departamento de Comunicacin Interna; Director de Imagen; Jefe de Comunicacin e Imagen; Jefe de Comunicacin; Director de Relaciones Institucionales; Director de Comunicacin Externa y Calidad Finalmente, parece detectarse un cierto atisbo de acuerdo y comienza a consensuarse la denominacin de Director de Comunicacin o Dircom, diminutivo con el que suele ser denominado el cargo en Francia, donde la funcin est plenamente definida y consolidada desde hace muchos aos, pero que, asimismo, define la funcin desde una corriente de prctica profesional determinada, segn tendremos ocasin de argumentar ms adelante. Sin duda las modas emergentes de las escuelas de negocios con respecto a la implementacin de estrategias empresariales han condicionado muy directamente las denominaciones de la funcin147. Segn nuestra experiencia profesional personal, como aadidura a todo lo expuesto, hemos podido observar incongruencias en el poder real de la funcin, a menudo contrapuesto al formal. Resulta delicado definir las responsabilidades de la funcin y aparecen mltiples interrogantes en torno al tema: debe ser line o staff?; en qu medida y hasta qu punto puede tomar decisiones autnomamente?; a qu mecanismos de vigiancia y control debe someterse su actividad?; debe ser una funcin meramente consultiva? La calidad y la naturaleza de la informacin con la que, inevitablemente, debe contar la funcin, a menudo es interpretada como una amenaza para otras reas funcionales o, en ocasiones, en testigo molesto para la alta direccin, lo cual puede resultar insostenible si la cultura organizacional no posee un verdadero talante democrtico, o si los valores emanados desde la cpula no alientan un estilo de gestin y direccin transparente, abierto y participativo, que permita el ejercicio de la labor en plenitud, en lugar de tender sistemticamente a la ocultacin, la opacidad paternalista y la complacencia defraudatoria. Ms veces de las deseadas a todo ello hay que aadir, adems, la carencia de directrices generales claras y plenamente compartidas, emanadas de objetivos precisos148. Esa misma realidad convive en el tiempo con situaciones ms estables de estos departamento de reciente factura, que han abandonado situaciones de compartimentos estancos para trascender hasta la mxima cpula organizacional, que concibe la comunicacin como un pilar fundamenal en el desarrollo de las estrategias de gestin y en el logro de los objetivos corporativos149, aunque tambin se dan estructuras orgnicas en las que la comunicacin brilla totalmente por su ausencia. Quizs contribuya a clarificar un poco la situacin la distincin llevada a cabo por Grunig y Hunt (1984) y recogida por Gregory con respecto a los dos diferentes roles desarrollados en el mbito de las Relaciones Pblicas y que configuran dos realidades diametralmente opuestas, por lo alejadas que se encuentran entre s:
- The communication technician. Who is not envolved in making organizational decisions but who carries out public relations programmes such as writing press releases, editing house magazines and designing web pages. This person is probably not too involved in undertaking research or evaluating programmes; he or she is concerned primarily with implementation.

JUSTICIA VICO, A., De bufn a poeta, pasando por trovador, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, pp. 65-66 JUSTICIA VICO, A., Op. Cit., 1993, p. 66 148 JUSTICIA VICO, A., Op. Cit., 1993, p. 72 149 MARTINEZ FRAILE, R., Invertir en comunicacin, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, p. 83
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- The communication manager. Who plans and manages public relations programmes, counsels management, makes communication policy decisions and so on. () At higher levels, public relations managers plan whole programmes and counsel senior management on policy, as well as supervise middle and lower level practitioners. () Many managers hold a number of the management roles indicated either at the same time, or at various stages in their careers, and not many people, at this stage of the professions growth, are entirely removed from the implementation role150.

Con respecto a esta segunda categora, Gregory afirma que existen asimismo tres posibles tipologas de desarrollo del rol:
- The expert prescriber. Who researches and defines public relations problems, develops programmes and implements them, maybe with the assistance of others. - The communication facilitator. Who acts as a go-beetween, keeping two-way communication between an organization and its publics. He or she is a liaison personal, interpreter and mediator. - The problem-solving process facilitator. Who helps others in the organization solve their public relations problems. This person acts a sort of counselor/adviser on the planning and implementation of programmes. (This is a role often fulfilled by specialist consultancies)151.

Asimismo, siguiendo a Dozier (1984), Gregory identificar dos roles de medio nivel situados, en su opinin, entre el directivo y el tcnico que, como veremos ms adelante, contribuir a clarificar el aparente galimatas que configura la praxis profesional en la actualidad: - Media relations role. This is a two-way function where the individual keeps the media informed, and
informs the organization of the needs and concerns of the media. This is not just the production and dissemination of messages from the organization to the media, but a highly skilled role requiring detailed knowledge and a profound understanding of the media. It is often fulfilled by someone who has made the crossover from journalism to public relations. It also goes some way to explaining why, if a former journalist is employed to undertake public relations, the function remains focused on media relations.

- Communication and liaison role. Serves higher-level public relations managers by representing the
organization at events and meetings and positively creating opportunities for management to communicate with internal and external publics152.

Y es que para una total integracin de la figura del Director de Comunicacin se hace necesario un anlisis de la parcela de poder que debe ocupar y las soluciones que deber adoptar cuando, inevitablemente, sus decisiones entren en conflicto con las de otros departamentos, por ejemplo, ya que no resulta sencillo su papel de asesor/consultor de otras reas funcionales, careciendo de poder de decisin y, a la vez, teniendo la responsabilidad de coordinar todas las comunicaciones en un planteamiento estratgico nico que, en ocasiones, puede plantear conflictos de intereses interfuncionales153. En este sentido se constatan como muy relevantes dos tipos de problemticas para la organizacin con respecto a las estrategias de comunicacin, que ponen directamente el dedo en la llaga:
Uno, el que atae a la coordinacin e integracin de reas hasta ahora funcionalmente independientes: las reas de Recursos Humanos y las de Mercado por una parte, y esta ltima, la de Mercado, con las de Informacin y RRPP de la empresa, por otra.

El otro problema es el que atae a la integracin de la informacin que produce la empresa sobre s
misma, en el organigrama de las decisiones de produccin y de organizacin de la produccin. GREGORY, A., Planning and Managing Public Relations Campaigns, London: Kogan Page, 2nd ed., 2000, (1st ed.: 1996), pp. 17-18 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 17-19 152 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 18 153 SOBRINO, A., La realidad del Director de Comunicacin en la empresa, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, pp. 89-90
150 151

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Llegados al punto de la comunicacin integrada154, o segn algunos comunicacin global, aparecen dos nuevos temas a debate:

El primero, el relativo al nivel en el que funcionalmente deben integrarse las decisiones estratgicas
de comunicacin integrada.

El segundo tema se refiere a las relaciones entre empresas y MCM155 para alimentar la imagen
pblica necesaria para las cotas de mercado de calidad. () se percibe la urgente necesidad de formacin de especialistas europeos, comunicadores de empresa, que siendo expertos en tcnicas estratgicas y presupuestos de produccin comunicacional, sean tambin conocedores tanto de las condiciones econmicas y jurdicas en que deben desarrollarse las actividades de comunicacin en cada pas y en el mbito de la Comunidad [Europea], como de las estructuras de representaciones culturales y estilos de vida de los consumidores europeos. () Y no se puede plantear una comunicacin integral a partir de parcelamientos epistemolgicos contradictorios o incoherentes entre s, sino desde la prctica profesional a ras de mercado156.

Al hilo de lo anteriormente expuesto, nos parece pertinente sealar que la figura del Director de Comunicacin surge de una prctica profesional que no est precisamente relacionada con el discurso acadmico. Lo cual quizs explique algunas cosas. Y surge en un contexto en el que la presin y la demanda social se traducen en mayor responsabilidad social para las organizaciones y en la necesidad de que sta se organice como una unidad socioeconmica y se disponga a conocer objetivamente la demanda social y a dar una respuesta social vlida a la misma157. Y este cambio significa que aparezcan nuevas perspectivas estratgicas en la consideracin de los pblicos, los cuales reclaman un dilogo de doble direccin que exige sistemas de comunicacin adecuados para lograr su reconocimiento y confianza en la organizacin, desde una ptica de construccin de una imagen slida, diseada a largo plazo para la obtencin de un capital reputacional de signo positivo. De esa tarea debe hacerse cargo el Director de Comunicacin158, cuya responsabilidad bsica consiste en velar por la coherencia de la imagen de su organizacin, mediante la adecuacin de los mensajes a los diferentes pblicos159, y que nosotros nos inclinamos en centrar en el establecimiento de relaciones de calidad con stos, en lnea con las tendencias ms actuales de la Escuela de las Relaciones Pblicas. Y mientras en el mundo profesional se estaba forjando esta reciente nueva funcin, demandada para hacer frente a los retos impuestos por los nuevos tiempos, se iba configurando el corpus terico alrededor de esta nueva figura, segn tendremos ocasin de desarrollar en prximos subcaptulos (1.2.2 y 1.2.3). Anteriormente hemos visto como, en una primera etapa, desde la teora de la gestin y la direccin de empresas, no se tuvo en cuenta el factor ambiental, y como, pese a que la Teora Sistmica surgi en la dcada de los aos 40 del s. XX, de la mano de Wiener (1984) y de Bertalanffy (1950: 139-164), no ser hasta la dcada de los aos 60 que se integrar el entorno en la descripcin de sus modelos, lo que equivale a decir que hasta ese momento no se tuvo en cuenta a la competencia, al mercado, o a cualquier otro factor externo a la organizacin, ya que que sta se conceba como un sistema cerrado, en el que nicamente tena valor lo que ocurra en su interior. Con la llegada de la dcada de los aos 60 se empez a reconocer la influencia de los acontecimientos acaecidos en el exterior y este hecho supuso un cambio de perspectiva, de
Comentaremos exhaustivamete este concepto en el captulo 1.2.3. MCM es el acrnimo de medios de comunicacin. 156 PIUEL RAIGADA, J.L., La demanda de formacin universitaria para Directores de Comunicacin en la Comunidad Europea, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, pp.135-136 157 ALBERTO PEREZ, R., El DIRCOM: una nueva forma de entender la comunicacin en el universo empresarial e institucional, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, pp. 13-14 158 ALBERTO PEREZ, R. Op. Cit., 1993, pp. 14-16 159 GMEZ DE ENTERRA, E., Las responsabilidades del Director de Comunicacin, en BENAVIDES, J. (coord.), Director de Comunicacin, Madrid: Edipo, 1993, p. 42
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importancia capital en las teoras del management que tendra una enorme incidencia en el enfoque de la concepcin directiva y en la generacin de una serie de pautas de anlisis y de gestin que permitiesen a la organizacin enfrentarse/adaptarse a un entorno competitivo y en movimiento permanente: el enfoque estratgico (Woodward, 1965), que permitir resolver los desajustes estructurales que produce cualquier proceso de cambio. Y, as, aparecer por vez primera un modelo circular de empresa, que se retroalimentar con los cambios externos y los elementos contingentes del entorno (estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad de Burns y Stalken, 1966), que abrir paso a una nueva bibliografa que tratar el tema desde una nueva y diferenciada ptica (Lawrence y Lorsch, 1967; Khandwalla, 1972; y Child, 1972). Esta nueva forma de ver la empresa como un sistema abierto, en constante interaccin con su entorno supuso, asimismo, un cambio fundamental en la visin de la comunicacin empresarial, ya que una parte de dichas interacciones son simblicas o, lo que es lo mismo: son comunicativas, ya que establecen un dialogo con ese entorno al que nos venimos refiriendo. Y ello iba a reclamar la existencia de una figura que actuase como interlocutor corporativo160. Abordar el tema de la comunicacin supone enfrentarse a una ciencia interdisciplinaria, a un conjunto de una serie de ciencias que solemos denominar comunicacin, si bien sera ms adecuado referirnos al concepto de ciencias de la comunicacin. Comunicacin es un trmino polismico y, por consiguiente, est marcado por una gran ambigedad. Etimolgicamente proviene del latn communis o comn, o de communio o comunin que, en los dos casos implica la idea de compartir un mensaje con otra persona161. Segn Ruesch y Bateson (1965: 9-46):
La comunicacin es la matriz en la que estn enclavadas todas las actividades humanas () y el denominador comn de los distintos campos de las ciencias sociales () fundamento de una teora del comportamiento humano () Ah donde se considera la relacin entre entidades nos encontramos con problemas de comunicacin. Estar interesados en la comunicacin pasa a ser sinnimo de asumir una posicin cientfica definida, que dirige sus puntos de vista e intereses sobre las relaciones humanas () Una comunicacin exitosa pasa a ser sinnimo de adaptacin y vida () Todas las anormalidades de la conducta son consideradas como disturbios de la comunicacin162.

En palabras de Pars Maicas (1992: 37) Dance y Larson (1976) compilaron 126 definiciones del trmino y destacaron su carcter simblico al ser concebido como la produccin de contenido simblico por parte de una persona, de acuerdo con un cdigo, y su consumo por parte de otra, segn el mismo cdigo, mientras que Pasquali (1979: 45), desde la Antropologa, catalog la comunicacin en trminos de relacin y la ubic como el factor esencial de la sociabilidad, con la que interacta. En este sentido Schramm163 opinar que subyace en ella la idea de compartir, toda vez que al comunicarse el ser humano intenta establecer una comunidad con alguien, compartiendo una informacin, una idea o una actitud. Esta misma orientacin es compartida por Moles et al. (1971: 102), quien concibe la comunicacin como la accin de hacer participar a un individuo, situado en una poca y en un lugar concreto, en las experiencias de estmulo del entorno de otro individuo o de otro sistema-, situado en otra poca y en otro lugar, utilizando los elementos de conocimiento que tienen en comn164. Paralelamente, por su parte, Paoli (1983: 11-17) estima que se trata del acto de relacin entre dos o ms sujetos, mediante el cual se evoca un comn significado y, finalmente, Romano (1984: 18-19) concibe la comunicacin como el proceso y resultado del intercambio de informacin entre individuos, grupos y organizaciones sociales165. Como resumen general de lo expuesto, Valbuena de la Fuente (1979) considera que:

ALBERTO PEREZ, R. Op. Cit., 1993, pp. 16-17 PARS I MAICAS, M., Introduccin a la Comunicacin Social, Barcelona: ESRP-PPU, 1 ed., 1992, pp. 35-36 162 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 37 163 Cfr. MALETZKE, G., Psicologa de la comunicacin colectiva, Quito: CIESPAL, 1970, p. 18 164 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 38 165 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 47
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No se puede no comunicar. La comunicacin es un proceso y equivale a conducta, a comportamiento.

Cada comunicacin tiene un aspecto de contenido y otro de relacin, la cual clasifica el contenido y constituye una metacomunicacin. La comunicacin transforma una informacin e impone una conducta.

La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias comunicativas entre los actores. Por naturaleza es dinmica. ()

Todos los intercambios comunicativos son simtricos o complementarios, y se plantean de forma distinta en funcin de que se basen en la igualdad o en la diferencia166.

Como puede comprobarse, existen mltiples enfoques tericos, que originan, a su vez, mltiples formulaciones de teoras. Sin mencionarlo, explcitamente, Valbuena ha descrito exhaustivamente los postulados de la Escuela de las Relaciones Pblicas. Pero independientemente de las corrientes o escuelas tericas existe un hecho cierto, comn a todas ellas, que podemos considerar: que en todo proceso de comunicacin intervienen una serie de elementos esenciales y necesarios: Un emisor Un mensaje Una intencionalidad, unos objetivos Un canal de comunicacin Un lenguaje Un cdigo de referencia que debe ser comn, aceptado y comprendido por las dos partes Un receptor Una produccin de efectos Un contexto cultural en el que se produce el proceso de comunicacin que, en ocasiones, puede o no predeterminar o condicionar su desarrollo La racionalidad de sus protagonistas167 La comunicacin social (en ingls Mass Communications), por su parte, en la conocida definicin de Janowitz (McQuail, 1972: 2), comprende las instituciones y las tcnicas mediante las cuales grupos especializados emplean medios tecnolgicos para difundir contenidos simblicos a audiencias amplias, heterogneas y muy dispersas. Wright (1959: 5 y ss.) considera que se trata de una forma especial de comunicacin social, que implica condiciones operativas singulares por parte de la audiencia, del emisor y de las condiciones operativas singulares. Sin embargo Pars i Maicas considera que la comunicacin es mucho ms que:
el estudio de la naturaleza, contenido y efectos de los medios de comunicacin social que, en lneas generales, puede ser el objetivo de la comunicacin social. Podramos considerar si se puede identificar con la totalidad y globalidad de las interacciones sociales. En tal caso podramos asociar los objetivos de la comunicacin con los de la sociologa, por un lado, como ciencia de la sociedad, y con los de la antropologa, por otro, como ciencia de la cultura y an, apurando el smil, con la psicologa, ciencia de la conducta humana168,

ya que comparte el punto de vista de Gerbner (Roda Prez, 1989: 305-307) de que el objetivo de las ciencias de la comunicacin no es el estudio de la transmisin y/o impacto de los mensajes, sino el de la interaccin social a travs de los mismos, definidos en tanto que fenmenos simblicos o

PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 39 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, pp. 40-41 168 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 48
166 167

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representacionales, formalmente codificados, con algn significado compartido en la cultura y producidos con el fin de evocar significacin169. Adentrarse en la comunicacin desde el punto de vista en que se orienta esta tesis doctoral significa hacerlo segn la tradicin terica, histrica y pragmtica- desde cuatro contextos estructurados y que sustentan finalidades comunes: la comunicacin empresarial, la comunicacin del mundo de los negocios, la comunicacin gerencial (management), la comunicacin corporativa, y la comunicacin organizacional170. Veamos de qu se trata cada uno de estos contextos y en qu consisten cada una de ellas. La comunicacin en los negocios, entendida como el estudio del uso, adaptacin y creacin de lenguajes, smbolos y signos para la conduccin de actividades que satisfacen las necesidades y los deseos humanos al proveer de bienes y servicios para las ganancias privadas (Reinsch Jr., 1996) se trata sin duda de la de mayor antigedad, ya que encuentra sus orgenes en la Retrica de la Grecia Clsica (460 a J.C.) y se remonta a las primeras transacciones comerciales establecidas en la historia de la humanidad. Con ella se da as paso al nacimiento de un lenguaje persuasivo, tanto hablado como escrito, que posee caractersticas propias (Smeltzer, 1996):
- Est bsicamente relacionada con la comunicacin escrita y sustenta el punto de vista de los altos mandos hacia los medios y los equipos de colaboradores. - Se concentra en comunicaciones entre dos personas. - Tiene que ver con la redaccin de memos, cartas y reportes. - La redaccin tiende a ser directa. - El contenido incluye una buena organizacin y coherencia.

La comunicacin de negocios se inscribe en las escuelas de administracin de empresas y es una ciencia prctica y una herramienta bsica del mundo empresarial, que se diferencia terminolgicamente de la comunicacin corporativa, gerencial y organizacional, aunque bien pueden todas ellas considerarse como subconjuntos de la comunicacin organizacional, entendida en sentido amplio. La conservacin del trmino proviene fundamentalmente de los esfuerzos realizados por la nortemaericana IABC (International Association for Business Communicators) en contraste, por ejemplo, con su asociacin hermana en Mxico, la AMCO (Asociacin Mexicana de Comunicadores Organizacionales)-, si bien puede afirmarse sin ambages que las tareas y objetivos de la IABC se enmarcan claramente en el mbito de la comunicacin organizacional y no tienen nada que ver con la comunicacin de negocios. La comunicacin gerencial (management), por su parte, nace en el contexto de las escuelas de negocios y su principal objetivo se centra en desarrollar y difundir aquel conocimiento que incrementa la eficiencia y la efectividad de los gerentes (managers) en el contexto de los negocios contemporneos (Smeltzer, 1996). Desde finales de la dcada de los aos 30, especialmente en los Estados Unidos, vena hacindose especial nfasis en la importancia de la funcin de los gerentes en las empresas y hacia los aos 80 comenz a prestarse especial atencin al papel que juega la comunicacin en ese dominio. El objetivo fundamental de la comunicacin de la alta direccin empresarial es hacerla ms eficiente y efectiva, en vistas al logro de una mejor armonizacin de las tareas organizacionales: resolucin de conflictos; liderazgo; superacin personal; y comunicacin propiamente dicha, entre otras, y todo ello partiendo de la base de que es el factor humano el que determina, en gran medida, todo lo que acontece en el interior de una empresa o una organizacin.

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PARS I MAICAS, M., Ibidem. REBEIL CORELLA, M A., Perfiles de la comunicacin en las organizaciones, en REBEIL CORELLA, M A.; RUIZ-SANDOVAL, C., El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mxico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), p. 160 78

En cuanto a la comunicacin corporativa (tambin denominada comunmente comunicacin institucional o relaciones pblicas), podemos definirla como aquella que se dedica a crear, promover y mantener la imagen de la empresa o institucin, as como de establecer relaciones amistosas y de cooperacin entre la organizacin y sus pblicos internos y externos. Se desarrolla en el contexto empresarial, pero tambin en organismos internacionales y gubernamentales y en todo tipo de organizaciones en general171. Sin embargo, en lnea con los propugnado por Harrison (1995: 67) nos parece conveniente matizar que, en realidad, etimolgicamente, con respecto a la estrategia corporativa:
Corporate comes from the Latin for body and a corporation is a group of individuals acting as one body. The senior management of an organisation typically hammers out its corporate strategy as a result of making decisions about the scope of its activities, what it wants to achieve in the long therm and how it will prioritise and allocate resources to achieving its corporate, strategic goals,

mientras que en lo que hace referencia a la Comunicacin Corporativa Harrison (1995: 67) opina que:
This therm encompasses all the communications activities, which an organisation undertakes as a corporate entity: everything, in effect, that comes from head office, is aimed at all staff, or which reflects the organsation as a whole.

Para nosotros, las Relaciones Pblicas, en tanto que disciplna, tienen por objeto los procesos de comunicacin entre las organizaciones y sus pblicos, en el sentido de establecer y mantener relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza. En ocasiones la Comunicacin Corporativa se presta a cierta confusin con lo que, en el rea anglosajona, viene en denominarse Public Affairs (traducido al castellano como Asuntos Pblicos). En opinin de S. Harrison (1995: 67-68):
This therm is a little more ambiguous. One definition says that Public Affairs is concerned with those relationship which are involved in the development of public policy, legislation and regulation, which may affect organisations, their interests and operations (White, 1991: 20). In simple therms, a public affairs specialist will usually be on the lookout for issues which are likely to affect the organisation in the future, such as possible new regulations, or consumer trends; and will tend to be involved in lobbying. The ambiguity arises when the term is used interchangeably whit public relations. An organisation whose public relations activities are largely hound up with public policy issues may refer to these activities as public affairs rather than public relations: there is an obvious link with affairs of state

La comunicacin organizacional, por su parte, se entiende como el uso del lenguaje como un medio simblico para la induccin hacia la cooperacin de seres (personas) que, por naturaleza, responden a smbolos (Tompkins, 1984). En este intento por diferenciar las disciplinas de la comunicacin organizacional, la corporativa, la de negocios y la empresarial, se delimitarn los elementos caractersticos de la primera. As, puede definirse como aquella que en el interior de un sistema econmico, poltico, social o cultural se orienta a la funcin de rescatar la contribucin activa de todas aquellas personas que lo integran, operativa y tangencialmente, abriendo espacios para el debate de los problemas que surgen en el seno de la organizacin (empresa o institucin), dirigidos al logro de soluciones colectivas en beneficio del sistema y para hacerlo ms productivo. Asimismo, en la comunicacin organizacional se considera que el lenguaje se constituye en herramiento bsica, por no decir determinante, por medio del cual las personas perciben y construyen la realidad social. La comunicacin organizacional, pues, se basa en la percepcin y construccin de la realidad de cada uno de los individuos involucrados en la organizacin, a la que

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REBEIL CORELLA, M A., Op. Cit., 2000, pp. 163-170 79

aportan su particular y propia racionalidad. La comunicacin organizacional tendra por objeto el rescate de la contribucin de todas estas racionalidades, empendose en hacer emanar, de forma consensuada, la voluntad, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes de la organizacin, contemplados tanto desde la estructura formal, como desde la informal, que deben orientarse a un objetivo superior comn para que el sistema sea operativo y funcione. Cabe destacar, asimismo, que los profesionales de la comunicacin organizacional ejercen sus funciones en organizaciones de tamao reducido, y en palabras de Rogers y Agarwala-Rogers (1976), en contextos altamente estructurados, en las cuales sus integrantes participan de modo esencial (operativo), a diferencia de lo que ocurre en los mbitos de mayor tamao, como los sistemas organizacionales regionales, nacionales, internacionales o supranacionales, que seran el mbito de actuacin de los comunicadores sociales. El enfoque de sistemas abiertos en relacin al estudio de las organizaciones ha ubicado a la comunicacin en el eje central de la comprensin del comportamiento organizacional, toda vez que considera las relaciones estructurales como la base fundamental para la comprensin de la comunicacin. Asimismo ha contribuido a incorporar al diagnstico y la planificacin de la comunicacin organizacional las variables intrnsecas y las extrnsecas de los sistemas172. Segn ha quedado anteriormente expuesto, resulta algo confusa, incluso actualmente, la diferenciacin clara entre las diversas funciones de la comunicacin en las organizaciones, as como la denominacin que debe asignarse a cada una de ellas. La aportacin acadmica que realizaron Gruning et al. (1992a) -la cual tendremos ocasin de analizar ms a fondo en prximos captulos, toda vez que se trata de una obra de referencia fundamental en la literatura especializada-, persigue en gran medida obtener respuesta a la cuestin acerca de cmo, por qu y hasta qu punto influye la comunicacin en el logro de los objetivos organizacionales. Grunig y sus colaboradores establecieron, adems, que las tareas correspondientes a la comunicacin corporativa y a la comunicacin institucional reciben el nombre de relaciones pblicas y de administracin de la comunicacin, quedando completamente excludas de sta las relacionadas con el marketing y la publicidad, hecho ste que nos permite legitimar y justificar el criterio de acotacin que hemos adoptado frente al mbito del estudio de esta tesis doctoral. As, los autores norteamericanos explicitan que los trminos relaciones pblicas, administracin de la comunicacin y comunicacin organizacional son utilizados indistintamente, aunque definen las relaciones pblicas y la administracin de la comunicacin como conceptos empleados en el conjunto de tareas y de actividades de planificacin, ejecucin y evaluacin de la comunicacin en una organizacin, con la finalidad de contribuir al logro de sus metas. Somos conscientes, sin embargo, del hecho de que algunos autores de procedencia latinoamericana y espaola prefieren el empleo del trmino comunicacin organizacional para denominar la misma actividad (H. Andrade, Abraham Nosnik o Serafina Llamo seran algunos de ellos, todos ellos de procedencia mexicana). Destacamos, sin embargo, que s existe una coincidencia entre todos estos autores, al sealar que las actividades del Departamento de Relaciones Pblicas no pueden mezclarse con las del Departamento de Marketing, afirmacin que justifican al afirmar que se perdera el valor que se genera como administrador del intercambio e interlocucin entre las organizaciones y sus pblicos estratgicos. Pero hay otros muchos puntos de vista, como tendremos ocasin de demostrar solamente unas lneas ms abajo. Por ejemplo, en el vol. 10, num. I, de 1996, el Management Communication Quarterly realiz un esfuerzo notable por definir las distintas disciplinas comunicativas que intervienen en la dinmica y funcionamiento de las empresas a instituciones173. Este rgano de difusin y los autores que suscriben sus artculos (todos ellos procedentes de instituciones universitarias norteamericanas), optaron por la siguiente divisin conceptual: comunicacin de
172 173

REBEIL CORELLA, M A., Op. Cit., 2000, pp. 177-183 Con la participacin, entre otros autores, de: P.A: Argenti; E.M. Eisenberg; D.K. Mumby y C. Stohl; N.L. Reinsch Jr.; A. Shelby y L.R. Smeltzer. 80

negocios, comunicacin gerencial, comunicacin corporativa y comunicacin organizacional. En una de estas cuatro (en la corporativa) qued incluido el trmino de Relaciones Pblicas174. Realizadas estas pertinentes aclaraciones terminolgicas creemos que podemos abordar ya, y sin ms dilacin, el captulo siguiente, en el que acotaremos la funcin directiva de las Relaciones Pblicas como mbito de estudio de nuestra tesis doctoral y todo ello contemplado desde diversas perspectivas: desde la Escuela de la Comunicacin Organizacional; desde la Escuela de las Relaciones Pblicas y, por ltimo, desde la recientemente aparecida Escuela de la Comunicacin Integral (tambin llamada Total o Corporativa). Antes, sin embargo, advertiremos al lector de que, a partir de ahora y hasta la ltima lnea del presente documento acadmico, utilizaremos la terminologa empleada por cada uno de los autores que vayamos citando que, como se ir viendo, no solamente no coinciden en gran cantidad de ocasiones, sino que, incluso, difieren plenamente en su acepcin. La conservacin literal terminolgica no obedece tan slo al respeto que merece toda cita textual, sino que tiene un objetivo subyacente: discriminar la escuela comunicativa a la que cada autor se adscribe, ilustrando, asimismo, la filosofa que sustenta a cada corriente. Al margen de los comentarios evaluativos que vayamos realizando a lo largo del futuro texto, el lector comprobar que, en mltiples ocasiones, procederemos a subrayar palabras o frases completas, con una indicacin a pie de pgina que aclara la autora propia del subrayado. Nuestra intencin, en esos casos, es advertir que no suscribimos el punto de vista del autor citado, pese a lo cual mantendremos la nomenclatura sin alteracin alguna debido a los motivos anteriormente expuestos. Agradeceremos encarecidamente al amable lector de estas pginas no obviar esta advertencia aclaratoria a partir de ahora, en aras de una mejor comprensin de los tres captulos que vienen a continuacin (1.2.1, 1.2.2 y 1.2.3), en los que llevaremos a cabo una aportacin personal con intencin de ordenamiento de las diversas perspectivas tericas y prcticas desde las que se concibe la funcin directiva de la comunicacin, de importancia clave y vinculante para el futuro desarrollo discursivo del resto del presente trabajo.

1.2.1.

Desde la Escuela de la Comunicacin Organizacional

En los trabajos tericos desarrollados durante el siglo XX por las diversas escuelas

organizacionales, y segn se ha comentado anteriormente en el Captulo 1.1.1, la comunicacin se encuentra escasamente presente de manera explcita. Todo apunta a que se da tan por sentado que sta existe en el entramado organizacional, que no se constituye en elemento de reflexin o anlisis especfico. Schannon (1939) y aos despus acompaado de Weaver (1949), realiz una serie de trabajos en torno al concepto de la informacin y su circulacin en el mbito informtico y en el de las telecomunicaciones que seran los precursores de una serie de teoras de la comunicacin desarrolladas a partir de la dcada de los aos 50, que iran ms all de las especficamente organizacionales: Wiener y la Ciberntica; la Escuela Lingstica; la Escuela de Palo Alto; el Anlisis Transaccional (AT) y la Programacin Neurolingstica (PNL). El norteamericano Wiener (1948), si bien comparta con su alumno Schannon el enfoque informtico-telecomunicativo de sus estudios, desarroll el nuevo concepto de retroalimentacin (feedback), que tendra una enorme trascendencia posterior y que dara origen a una serie de trabajos en el rea lingstica, ya que elimin por completo la concepcin de la linealidad de la transmisin de la informacin y, de hecho, estableci de pleno la diferencia entre los conceptos de informacin y de comunicacin. Paralelamente, a finales de la dcada de los aos 40 y en la de los aos 50, desde un mbito de estudio radicalmente diferente, los lingistas Salir (1949) y Whorf (1956) estudiaron el lenguaje humano, las estructuras internas de los mensajes y la relacin de stos ltimos con el
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REBEIL CORELLA, M A., Op. Cit., 2000, pp. 184-186 81

contexto y el empleo de las diversas lenguas existentes, y proporcionaron referentes suficientes a una serie de investigadores del rea de las ciencias humanas, como antroplogos, psiquiatras, socilogos y lingistas (Bateson, Birdwhistell, Jackson y Watzlawick) que, agrupados en lo que ha venido en llamarse el colegio invisible de Palo Alto (comunidad virtual multidisciplinar), elaboraron una verdadera teora de la comunicacin interpersonal, basada en la Teora de Sistemas, es decir, en las influencias recprocas que ejercen entre s el individuo y el sistema social abierto en el que se inserta. Como es bien sabido, un sistema abierto es homeosttico, es decir, que todo cambio producido por cualquier efecto interno o externo provoca efectos autorreguladores, que se esfuerzan por conducir al sistema a su situacin inicial. Aplicado al mbito exclusivamente comunicativo, los tericos de Palo Alto concluyeron que todo es comunicacin y que es imposible no comunicar, porque la comunicacin es un todo integrado (Birdwhistell, 1967) en los intercambios relacionales. Finalmente, otra importante aportacin del mencionado grupo virtual consisti en sealar las diferencias existentes entre mensaje verbal y mensaje transmitido, toda vez que ste ltimo se ve enriquecido por otros subsistemas: los derivados de la comunicacin no verbal, de un lado, y del espacio interindividual, de otro. As, siguiendo con nuestro recorrido cronolgico, en los primeros aos de la dcada de los aos 60 se retomar el concepto de la retroalimentacin (feedback) introducido por Wiener a finales de los aos 40, con el fin de analizar la comunicacin interpersonal desde la perspectiva de la estructura de las interacciones de las personas. De la mano del psicoanalista Berne (1971, naci as el Anlisis Transaccional, que estableci las diversas relaciones entre los individuos y la vida familiar, la cual confiere un tono o matiz concreto a los mensajes emitidos por sus miembros. Algunos aos despus (finales de la dcada de los aos 70 y de los aos 80) en la estadounidense Universidad de Santa Cruz ver la luz una nueva corriente de estudio y anlisis de la comunicacin interpersonal, que recibir el nombre de Programacin Neurolingstica (PNL). Sus impulsores, John Grinder y Richard Bandler, identificaron los rasgos de comportamientos comunicativos (verbales y no verbales) de una muestra de personas, consiguiendo aislarlos y estableciendo su relacin con el estado interno de los individuos receptores, con sus valores y singularidades175. La influencia que todas estas aportaciones tericas sobre la comunicacin interpersonal ejercern sobre la concepcin de la funcin en lnea y la materia prima con la que trabaja (la comunicacin con los pblicos) sern innegables, como tendremos ocasin de argumentar en las pginas siguientes. En efecto, si resulta que las comunicaciones son vitales para la gestin y constituyen una de las tareas ms difciles de realizar (Weiss, 1978: 289), las organizaciones deben plantearse seriamente la introduccin de una funcin que gestione la comunicacin interna y externa en sentido amplio, que vaya mucho ms all de una simple implementacin de sistemas de informacin (visin tctica) y se constituya en poltica comunicativa, formalizada en base a la planificacin de la direccin por objetivos (visin estratgica). Por otro lado, desde una perspectiva organizacional, las nuevas formas que est tomando el management (la gestin participativa, los organigramas matriciales, las organizaciones progresivamente ms flexibles, la importancia de las estructuras informales, la influencia de los factores culturales, la imparable turbulencia y complejidad del entorno, la dimensin estratgica del concepto de misin en la coordinacin de los objetivos, etc.), precisan de la comunicacin como factor de gestin para su desarrollo, y por ello sta no puede por menos de concebirse como un valor estratgico, en tanto que proceso de influencia para, a travs de la construccin de buenas relaciones con los pblicos, se desemboque en la construccin de una reputacin corporativa de signo positivo, y adquirir progresivamente un nivel de rango directivo, que permita hacer frente a la creciente complejidad de los problemas derivados de la gestin de la comunicacin.

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BARTOLI, A., Op. Cit., 1991, pp. 77-81 82

En este sentido, H. Andrade (2005: 40-43) ha definido muy recientemente el papel que juega el profesional de la comunicacin en el mbito organizacional, en el que, cmo se comprobar, se enfatiza esa funcin estratgica a la que hacamos referencia:
Debe contribuir al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Debe conocer a fondo la organizacin y el negocio en el que est, mantenerse al tanto de sus objetivos y estrategia, saber en qu puede apoyar en su cumplimiento, hacerlo con calidad y oportunidad, dar seguimiento a sus esfuerzos, y evaluar sus resultados. Debe basarse en la investigacin. No puede desarrollar su funcin a partir de suposiciones y criterios subjetivos, sino de necesidades reales detectadas a travs de diferentes instrumentos. Debe conocer a fondo tanto a la organizacin como a sus pblicos. Ambos tienen caractersticas y necesidades, intereses y objetivos de informacin distintos, pero la mayora de las veces, complementarios. El no tomarlos en cuenta para el diseo de la estrategia comunicativa har que sta carezca de cimientos slidos. Debe partir de una estrategia. Esto significa, por un lado, que el comunicador tiene que apoyarse en las estrategias de su organizacin y en los resultados de su investigacin, y por otro, que debe establecer claramente los objetivos que persigue, la manera cmo los va a alcanzar y la forma cmo los medir. Es fundamental que no slo estn definidos el qu y el cmo, sino tambin el para qu, pues constituye aquello que dar sentido y direccin al esfuerzo que se realice. Debe facilitar, apoyar y promover una comunicacin eficiente de la organizacin. Asumiendo sus propias responsabilidades y fomentando que cada persona y rea asuma las suyas. Como ya vimos, la comunicacin es una responsabilidad compartida y, para que sea ptima, todos tienen que participar. El comunicador cumple la importante funcin de ayudar a que este esfuerzo lo realice bien quien tiene que hacerlo, pero en ningn momento se convierte en la instancia encargada de la comunicacin en la organizacin. Debe asegurar la congruencia entre lo que se dice a travs de los distintos medios empleados, y entre los mensaes que se envan al exterior y los que circulan internamente. Si lo que se dice en un lado contradice lo que se dice en otros, habr confusin y prdida de credibilidad. Debe utilizar todos los medios existentes. Las organizaciones tienen un enorme potencial comunicativo. Como comentbamos antes, todo comunica (las conductas, las instalaciones, las normas, los uniformes, la manera cmo se trata a los dems) y no slo los medios tradicionales, como revistas, intranet, videos y tableros de avisos. El comunicador no debe limitarse a stos ltimos, sino aprovechar muchos otros que se encuentran desperdiciados en la organizacin, o que incluso estn mandando mensajes contradictorios sin que nadie repare en ello (excepto los receptores, que se dan cuenta muy bien de estas contradicciones.

En esta misma lnea, el mexicano Snchez Gutirrez defini las actividades ms relevantes a las que debe consagrarse el comunicador para desarrollar e implantar estrategias de comunicacin que respalden a la organizacin en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinacin, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integracin del personal. Fueron stas:
Desarrollar estrategias, planes y polticas de comunicacin. Cada estrategia responder a objetivos especficos que a su vez se derivan de necesidades de comunicacin detectadas en la organizacin. Los planes y polticas se subordinarn a las estrategias, y los tres debern supeditarse a las estrategias, planes y polticas organizacionales. Participar en la planeacin y produccin de programas de comunicacin. La gama de actividades en las que puede incidir el trabajo del responsable de comunicacin organizacional, en lo relacionado con la produccin y distribucin de mensajes, es casi tan amplia como la gama de actividades que abarca la organizacin misma. 83

Concebir y desarrollar programas de comunicacin desde y/o para otras reas de la organizacin. Colaborar en el desarrollo de polticas y procedimientos, as como de distintos elementos orientados al cambio o reforzamiento de la cultura de la organizacin.

Desarrollar y llevar a la prctica programas de capacitacin y entrenamiento en comunicacin176.

En palabras de Snchez Gutirrez (1998: 45), si bien la funcin no ha sufrido cambios notables en los ltimos aos, no ha ocurrido lo mismo con su entorno, donde s se han producido modificaciones importantes: en las expectativas de los clientes, y en las de los receptores; en las reglas del juego; en las herramientas (medios) e, incluso, en los mensajes. Tambin ha variado de forma significativa el rol que juega el comunicador, abarcando desde aquellos que prestan sus servicios desde un departamento integrado en organizaciones de muy variados tamaos, hasta consultores y asesores externos. Asimismo ha cambiado el propio fenmeno comunicativo, es decir, el paradigma de la comunicacin. Y todo ello se encuentra, a su vez, inscrito en una serie de tendencias: Bsqueda de la legitimizacin de un nuevo paradigma de comunicacin Percepcin de la realidad organizacional como algo paradjico Enfoque estratgico integral Mayor especializacin del comunicador Preponderancia de la comunicacin interpersonal Incorporacin de nuevas tecnologas Empleo de recursos externos (outsourcing),

y al hilo de lo expuesto, Snchez Gutirrez (1996 y 1998: 42-43) destacar el hecho crucial de que el nuevo paradigma de la comunicacin se expresar en el desplazamiento del foco de atencin hacia el receptor:
Hace ms de un lustro, Clampitt (1991, pp .15-22) propuso el enfoque de coordinacin para superar las limitaciones que imponen, en el terreno de la actividad gerencial, los enfoques lineal y bidireccional de la comunicacin. Con base en una interesante metfora, comparando a la comunicacin con la danza177, desarroll un concepto en el que destacan conceptos como multiplicidad de propsitos, coordinacin de significados, y coorientacin para asegurar la belleza (armona, equilibrio) de los actos comunicativos, en los que los participantes interactan como danzantes, movindose con una sincronizacin muy precisa. Desde esta perspectiva diferente, yo propuse indagar acerca del papel de los receptores en los procesos de comunicacin, para analizar las mediaciones que se llevan a cabo en las organizaciones y, sobre todo, determinar qu hacen los receptores con la informacin en su papel de constructores de la realidad social (Snchez Gutirrez, 1993).

En efecto, las tres grandes contribuciones en relacin a esta corriente fundamental de pensamiento, son: a) mostrar la no pasividad de los receptores al hacer suya la informacin; b) el hecho de que los seres humanos pertenecen a redes sociales, las cuales influyen y estn activas durante los procesos comunicativos; y c) la incorporacin de la retroalimentacin como requisito bsico para la comunicacin efectiva (Nosnik, 1996), y todo ello, adems, producindose en lo que es una realidad paradjica que hace necesaria una nueva forma de reflexin que permita que aceptar que las paradojas son caractersticas de nuestra vida es el primer paso para vivir con ellas y resolverlas, porque son inevitables, endmicas y perpetuas (Handy, 1996: 31). As, pues, al hilo de esta consideracin, una de las funciones del comunicador en este nuevo contexto deber consistir en apoyar a los miembros de la organizacin en el proceso de atribucin de sentido a esa

SANCHEZ GUTIERREZ, S.R., La visin estratgica del comunicador organizacional, en REBELI CORELLA, M A.; RUIZ-SANDOVAL, C. (coord.), El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mxico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), pp. 42-44 177 Once a dance is performed it can never recaptured in the same way again; it is unrepeatable and irreversible. Even the simplest of dances involves thousands of intricate and complex maneuvers. It may well be one of the highest and most unique forms of human expression. So, too, is communication, Cfr. CLAMPITT, PH., Op. Cit., p. 15
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realidad sensemaking (Weick, 1995). Segn Snchez Gutirrez (1998: 51) para ello, y tambin para plantear estrategias comunicativas en sinergia con las corporativas, ms integradoras, y para hacer frente a las necesidades de renovacin, revitalizacin y transformacin de las organizaciones. Parafraseando a Lauer (1995):
() estos lderes corporativos buscarn ejecutivos de comunicacin y consultores con capacidad para pensar estratgicamente acerca de todos los componentes de la caja de herramientas de la comunicacin, y con el background necesario para desarrollar planes que movilicen la participacin de la organizacin en su totalidad.

Y para que todo sto ocurra, la alta direccin de las organizaciones dejar de solicitar a los responsables de comunicacin el mero apoyo en cuestiones especficas (de Relaciones Pblicas o de integracin, por ejemplo), para pasar a pedirles soluciones totales, segn el modelo de comunicacin integrada178 propuesto por Gayeski y Woodward (1996): Comunicacin Estratgica basada en el mercado. Diseo de programas proactivos que se enfoquen a la estrategia organizacional (corporativa). Tecnologa e ingeniera del desempeo. Solucin de problemas de la organizacin mediante el anlisis y la mejora de la seleccin, comunicacin, instruccin, diseo del trabajo, retroalimentacin y programas de incentivos. Reingeniera de procesos. Rediseo radical de los procesos de negocio, segn los postulados de Hammer y Champ ((1993). Modelo ComADD (Communication Analysis, Design and Development Model). Sistema para identificar brechas en el desempeo y seleccionar y evaluar posibles soluciones basadas en la comunicacin179. Para ello ser preciso que el perfil del comunicador sea altamente especializado y que sea capaz de intervenir profesionalmente a nivel de: Comunicacin operativa. Desarrollo de mensajes y piezas de comunicacin. La comunicacin, as, se equiparar a un centro de costos. Comunicacin tctica. Identificacin de necesidades comunicativas y desarrollo de soluciones para potenciar las distintas funciones que sostienen y proyectan a la organizacin. La comunicacin se concebir como un centro de servicios. Comunicacin estratgica. Proceso de comunicacin que permite hacer frente a decisiones estratgicas, tcticas y operativas. Esto convertir al rea estratgica de comunicacin en un centro de resultados180. De este modo:
The concept of strategy enters into our perspective on organizational communication at two levels. One level is that of the organization. () But all organizations face at least one fundamental tension: a tension between individual members needs and the needs of their organizations. () However, these two sets of needs those of a society or organization and those of their individual members- create a fundamental dilemma. () They do so through adopting various strategies of organizing. Conversely, if members of organizations are to meet their own needs, they must find ways to communicate strategically within the situations they face in their organizations.

Valga esta nota a pie de pgina para expresar que no nos adscribimos a las corrientes que abogan por la integracin de todas las fuentes comunicativas de una organizacin (Comunicacin Integral) y para advertir al lector que cuando aparezca un texto relacionado con estas tendencias es a ttulo descriptivo y no porque nos sintamos indentificados con la expresin de sus contenidos. 179 SANCHEZ GUTIERREZ, S.R., Op. Cit., 1998, pp. 52-53 180 PREZ CASTILLO, J.G.., La aplicacin de modelos de comunicacin en las organizaciones, en REBELI CORELLA, M A.; RUIZ-SANDOVAL, C. (coord.), El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mxico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), pp. 116-118
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The first and more important step in understanding strategies of organizating is to realize that they are strategies choices made by powerful members of an organization about how it will be designed and how it will operate. () The second sense in which organizational communication is strategic involves the actions of individual employees. () However, selecting appropiate communicative strategies is a complex process181.

En este nuevo paradigma emergente, el trmino Relaciones Pblicas, que ha dejado progesivamente de estar asociado en exclusividad a la funcin comunicativa, investido de poder jerrquico funcional y, a la vez, de staff, como anteriormente hemos mencionado, contrasta en algunos aspectos con la teora de lo que, en los ltimos aos, ha venido en llamarse la funcin de Comunicacin Integral (o Comunicacin Total o Comunicacin Corporativa), protagonizada por la figura del Dircom. Efectivamente: la utilizacin del trmino Public Relations, con el paso del tiempo, ha dejado de emplearse homogneamente, en especial en los tres ltimos lustros aproximadamente, tanto en el terreno de la praxis y de la literatura profesional, como en el acadmico. As, recientemente, han aparecido nuevos trminos que no con voluntad de sinnimo han comenzado a desplazar al original e histrico de Relaciones Pblicas, como es el caso, por ejemplo, del empleo de nociones tales como Communication Management, Corporate Communication, Integrated Communication, Total Communication o Reputation Management182, entre otros. Como veremos ms adelante, conforme avancemos en los dos prximos subcaptulos, las diferencias no son simplemente de orden semntico183. De hecho, se trata de dos grandes tendencias o lneas de pensamiento184 que han dado origen a un prolijo corpus terico, fundamentalmente en la dcada de los aos 90: de un lado, el promovido por Fombrun (1983 y 1995), Fombrum y Shanley (1989) y Van Riel (1995) -conceptos de Reputacin y de Comunicacin Corporativa, respectivamente-, y de otro el que abandera el norteamericano J.E. Grunig (Escuela de Relaciones Pblicas y Gestin de la Comunicacin), todo lo cual se explicar pormenorizadamente, a continuacin.

1.2.2.

Desde la Escuela de las Relaciones Pblicas

() las Relaciones Pblicas constituyen un proceso que implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance. Incluyen la investigacin y el anlisis, la creacin de una poltica, la programacin, comunicacin y retroalimentacin de muchos pblicos. Sus profesionales actan a dos niveles distintos: como asesores de sus clientes o de la alta direccin de una organizacin, y como tcnicos que producen y divulgan mensajes en mltiples canales de comunicacin185.

As definieron Wilcox, Autt, Agee y Cameron la actividad de la gestin profesional de las Relaciones Pblicas, y nos ha parecido pertinente comenzar este captulo con esa cita, dado que contiene en s misma todos los elementos que la sitan de lleno en el plano estratgico que nos proponemos abordar con el desarrollo de esta parte del estado de la cuestin. Antes de continuar, permtasenos clarificar que no es el objetivo de este captulo llevar a cabo una descripcin exhaustiva de las distintas definiciones que sobre la nocin de Relaciones Pblicas aparecen en la literatura especializada que, como se ver mas adelante, va mucho ms all de la simple cuestin

CONRAD, CH, POOLE, M.S., Op. Cit., 2005, p. 14-18 YUKIO, T., The Dominance of English and Linguistic Discrimination, en Media Development, Vol. 15, n 1, 1992, pp. 32-34 183 Segn se desprende del proyecto European Public Relations Body of Knowledge (EBOK Project), impulsado en 1998 por la Eurpean Association for Public Relations Education and Research (CERP E&R), Cfr. RULER, B. VAN, VERCIC, D., The Bled Manifesto on Public Relations, <htpp://www.bledcom./pdf/manifesto/pdf>, 2002, p. 3. Cfr. RULER, B. VAN, VERCIC, D., BTSCHI, G., FLODIN, B., The European Body of Knowledge on Public Relations. Communication Management; The Report of the Delphi Research Project 2000. <http://www.viewebok.org/download/delphi12.pdf>, European Association for Public Relations Education and Research, June 2000, p. 6 184 RULER, B. VAN, Dimensions of European Public Relations, <http:/www.opranet.org/workbook/page34.htm>, Public Relations World Congress 2000, October 22-24, Chicago, Illinois 185 WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 6 ed., 2001, p. 3
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del desacuerdo semntico caracterstico de todas las nuevas disciplinas acadmicas y profesionales en sus etapas iniciales186, o de que la disciplina de las Relaciones Pblicas pueda ser abordada desde muy diversas perspectivas de anlisis, tanto conceptuales como profesionales. En este sentido, Porto Simes establecer las mltiples y complejas posibilidades de aproximacin a las Relaciones Pblicas187 desde las que pueden ser abordadas: Estructural Administrativa Filosfica Comunicacional Poltica Psicolgica Personalizada,

y probablemente sea en base a tantas perspectivas de enfoque, segn se desprende de la bibliografa especializada, que las Relaciones Pblicas no son fciles de identificar y an menos de acotar, de tal forma que tal vez nos encontremos ante una de las categoras conceptuales ms elusivas de toda la comunicacin pblica188. Tampoco nos hemos marcado como objetivo ahondar en las dos corrientes tericas que desde finales de los aos 80 enfrentan la visin mecanicista de las Relaciones Pblicas versus la de orientacin ms sociolgica189, pero, en cambio, s es nuestro propsito enmarcar debidamente el mbito en el que pretendemos desarrollar el presente trabajo discursivo. Por tal motivo, debemos hacer mencin a un elemento comn, que es citado reiteradamente en la prctica totalidad de las definiciones que sobre el trmino Relaciones Pblicas aparecen en la bibliografa especfica, que no es otro que su funcin directiva, elemento, ste, fundamental para poder encarar el desarrollo de nuestro propsito general preliminar, que no es otro que plantear un estado de la cuestin sobre la Planificacin Estratgica de las Relaciones Pblicas y los modelos de los que se sirve para lograrlo. As, la categorizacin de las Relaciones Pblicas como funcin directiva es la base imprescindible sobre la que puede argumentarse su dimensin funcional en el seno de las organizaciones, es decir, que en tanto que funcin directiva, las Relaciones Pblicas deben ser consideradas como un rea funcional independiente, que trate la comunicacin como materia prima, entendida: como sistema nervioso de la empresa o institucin, siendo uno de los objetivos de la misma el concebir y realizar actividades que creen y fomenten la vitalidad de los flujos internos y externos, adecuando el contenido y la forma y cuyo fin ltimo es crear, reforzar y modificar, ante todo el personal de la organizacin, una actitud positiva en la empresa o institucin190. y tambin como: el conjunto de actividades y programas de comunicacin efectuados por cualquier organizacin para crear y mantener buenas relaciones con los diferentes pblicos externos y promover ante ellos una imagen favorable191.

But when we use the techniques of descriptive analysis, it become abundantly clear that the things PR men actually do are marked to a very large extent by variety, not by uniformity. The trouble is not that the phrase public relations has no meaning; the difficulty is that it means too many differents things, FITGERALD, S., Public Relations: a Profession in Search of Professionals, Public Opinion Quarterly, Vol. 10, n 2, Summer 1946, p.191 187 PORTO SIMOES, R., Relaciones Pblicas: funcin poltica en la empresa y en la institucin pblica, Barcelona: Consejo Superior de Comunicacin y Relaciones Pblicas de Espaa, 1993, pp. 29-75 188 SALAS NESTARES, M I. DE, Las fronteras de la comunicacin estratgica (II). El s. XX: Comunicacin persuasiva, publicidad y relaciones pblicas, en ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 529 189 Aunque, de hecho, nos inclinaremos por esta segunda corriente terica, que se orienta a la consecucin de la cohesin social, siguiendo los postulados de KRUCKEBERG, D., STARCK, K., Public Relations and Community: A Reconstructed Theory, New York: Praeger, 1988; BOTAN, C.H., HAZLETON, V. (ed.), Public Relations Theory. Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1989; HEATH, R.L. (ed.), Rhetorical and Critical Approaches to Public Relations, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1992; BOTAN, C., Introduction to the Paradigm Struggle in Public Relations, en Public Relations Review, Vol. 19, n2, Summer 1993; y LEDINGHAM, J.A., BRUNING, S.D. (ed.), Public Relations as Relationship Management. A Relational Approach to the Study and Practice of Public Relations, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 2000 190 ARRIETA, L., La dimensin del propsito en la Comunicacin Organizacional, en La Comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas, 1991, pp. 141-142 191 ANDRADE, H., Hacia una definicin de la Comunicacin Organizacional, en La Comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas, 1991, p. 333
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Y as se reconocer en una buena parte de las mltiples definiciones que aparecen en la literatura especializada, tanto de procedencia profesional como acadmica. Los responsables del rea funcional de Relaciones Pblicas, al igual que los restantes departamentos en lnea de la organizacin, deben tomar decisiones. Y el mtodo de la planificacin estratgica del programa o plan, basado en la Direccin por Objetivos (DPO), deber ser utilizado, tambin, por los directivos del rea.
El planteamiento ms conocido [de la planificacin estratgica] es el proceso denominado direccin por objetivos. En otras palabras, la idea consiste en formular una estrategia que permitir alcanzar objetivos determinados de la organizacin. Segn Robert E. Simmons, autor de Communication Campaign Management, la utilizacin de la direccin por objetivos en el proceso de planificacin garantiza la produccin de los mensajes relevantes y establece los criterios para evaluar las campaas. Norman R. Nager y T. Harrel Allen, en su libro Public Relations Management by Objectives analizan los nueve pasos bsicos que pueden ayudar al profesional de las relaciones pblicas a planificarlo todo (). Los pasos pueden servir como una lista de comprobacin de la planificacin que constituye la base de la planificacin estratgica192.

No podemos dejar de mencionar en estos comentarios contextualizadores que, segn se describe en la abundante bibliografa historiogrfica, en su arranque inicial las Relaciones Pblicas se aplicaron al objetivo de solucionar conflictos entre las grandes corporaciones norteamericanas y la opinin pblica contraria a sus actividades monopolsticas y a sus excesos autocrticos193, y esa praxis, indisolublemente asociada al nacimiento de la revolucin industrial y los primeros movimientos sindicales, al derecho a la libertad de expresin, y al periodismo de investigacin194 centrado en el mundo de los negocios195, ha condicionado en gran medida la evolucin histrica de una buena parte de la profesin196, en especial a partir de la eclosin del capitalismo producida a partir de la II Guerra Mundial:
Dramating change characterized public relations during the last four decades. As in many fields and disciplines, public relations has grow up since World War II. Change has been the hallmark of the growing-up process. Despite constant barbs, criticisms, lambastings, and crises, public relations has not only survived, but flourished and prospered with ever-increasing success and value, become more sophisticated, professional and productive () Many public relations agencies and consultants get high marks for their services. Despite their frequent denials, even the media must often rely on the help and services of public relations professionals197.

En este mismo sentido, cabe destacar que son mltiples los autores que afirman que las Relaciones Pblicas han alcanzado su etapa de madurez, afirmacin sta de cuya veracidad tendremos ocasin de hablar ampliamente durante el desarrollo de esta tesis doctoral y muy especialmente en este captulo en el que nos encontramos ahora inmersos. Para muestra, citaremos la opinin expresada por Coup de Frjac, fundador de Information et Entreprise y miembro emrito de la Internationational Public Relations Association:
On peut affirmer que, depuis les annes 50, les relations publiques sont passes de lenfance la madurit pour atteindre aujourdhui une matrise sereine. Elles ne sauraient toutefois se satisfaire de

WILCOX, D.L., CAMERON, G.T., XIFRA, J., Relaciones Pblicas. Estrategias y Tcticas, Madrid: Pearson Educacin, 8 ed., 2006, p. 194 CUTLIP, S.M., The Unseen Power: Public Relations, a History, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1994 194 Los profesionales que, en la poca, practicaban ese tipo de periodismo de investigacin, eran tambin conocidos por el ofensivo trmino de muckrakers o removedores de estircol. Ver GEIGER, L.G., Muckrakers -Then and Now, Journalism Quarterly, vol. 43, 1966, p. 469 195 RAUCHER, A., Public Relations in Business: A Business of Public Relations, en Public Relations Review, Vol. 16, n 3, Autumn 1990, pp. 19-26 196 MARCHAND, R., Creating the Corporate Soul : the Rise of Public Relations and Corporate Imagery in American Big Business, Berkeley (Ca.): University of California Press, 1998 197 CAYWOOD, C., The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, New York: Mc Graw-Hill, 1997, p. iii
192 193

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ce dveloppement car, dans une conomie en transition permanente, leur mission au service de lentreprise, source de richesse matrielle et sociale sans cesse de nouveaux progrs198.

Sin embargo, resulta complejo establecer un discurso monoltico que permita interpretar la historia de las Relaciones Pblicas199. En nuestro caso, en este captulo, nos centraremos exclusivamente en la interpretacin aportada por aquellos autores que contemplan la vertiente funcional del desarrollo profesional, ms cercana a la Escuela Desarrollista200 (Developmental School), que nos permitir adentrarnos, a travs de definiciones diversas, a la forma en que la disciplina ya desde sus primeras etapas de polticas comunicativas desarrolladas casi exclusivamente a travs de la Publicity, ha ido incorporando la programacin estratgica a la funcin en lnea, obviando deliberadamente otras fuentes que han tratado la interpretacin histrica desde otros puntos de vista (econmico -Economic School-201 y poltico202, fundamentalmente, pero tambin cronolgico stricto senso, geogrfico, cultural, psicolgico, antropolgico o sociolgico), por el hecho de que, a nuestro juicio, escapa de los objetivos especficos que incumben a este trabajo. A continuacin, siguiendo un orden estrictamente cronolgico, sealaremos algunas de ellas: Nielander y Miller, en la dcada de los aos 50, citaron diversas definiciones de las Relaciones Pblicas, sin que ninguna les pareciera del todo convincente203:
Un cuidadoso estudio de las causas y los resultados de la conducta humana (R.W. Miller, 1946: 1). Un arte y una ciencia que estudian el arduo problema de cmo un individuo o una institucin pueden coexistir con otros individuos y otras instituciones (Harlow y Black, 1947: 13). La filosofa administrativa de una organizacin (Plackard y Blackmon, 1947: 7). El conjunto de todas las actuaciones realizadas por una institucin y por las diversas personas relacionadas con la misma (Reck, 1946: 8). Sencillamente, es el sistema de relaciones con otras gentes, cualesquiera sea su ndole (Burnett,

1947: 4).
El gentil arte de permitir que otros individuos se acomoden a nuestra propia trayectoria204. El deliberado, planeado y constante esfuerzo para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre personas u organizaciones e incluso comunidades (Hess, 1950: 2).

Los autores norteamericanos zanjaron la cuestin aportando su propia definicin, que es tan prolija como compleja al considerar en qu consiste la actividad y en la que, adems de contemplar el concepto de pblicos y la necesidad de recurrir a las ciencias sociales como requisito inicial para el desarrollo de la actividad profesional, incorporaron la orientacin directiva de la misma205:
Las Relaciones Pblicas () comprenden todas las actividades y normas de conducta que tienden de una manera continua a determinar, guiar, influir e interpretar las realizaciones de una organizacin para conformar las mismas en lo posible con el inters y el bienestar pblicos. Su objetivo es desarrollar una base de buena voluntad entre los individuos o grupos a los que la organizacin sirve, o

BEAUDOIN, J.-P, Conduire limage de lentreprise. Les relations Publiques: lart el la matire, Rueil-Mailmaison: Liaisons, 1995, p. 13 PEARSON, R., Perspectives on Public Relations History, en TOTH, E.L., HEATH, R.L. (ed.), Rhetorical and Critical Approaches to Public Relations, Cap. 6, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1992, pp. 111-130 200 MURPHREE, V., Public Relations, 1900-1950: Tool for Profit or for Social Reform? , en SLOAN, D. (ed.), Perspectives on Mass Communication History, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1991, pp. 230-241 201 TEDLOW, R.S., Keeping the Corporate Image: Public Relations and Business 1900-1950, Greenwich (CON.): JayPress, 1979 202 OLASKY, M.N., Corporate Public Relations. A New Historical Perspective, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1987; y CAREY, M.N., Taking the Risk Out of Democracy: Corporate Propaganda versus Freedom and Liberty, United States of America: University of Illinois Press, 1997 203 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958 , pp. 2-3 204 Cfr. BLOOMFIELD, D., White Pines Public Relations Clinic, Public Relations Research, Washington D.C. 205 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., pp. 4-5
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con los que est indirectamente relacionada. Puesto que afectan a los intereses sociales, las Relaciones Pblicas precisan apoyarse fuertemente en las ciencias sociales. Encuadran el estudio de las reacciones humanas, que no dependen exclusivamente de procedimientos mecnicos. Una de sus caractersticas es que deben ser constantes, no espordicas. Una organizacin comercial debe primero ordenar sus asuntos internos antes de enzarzarse en un plan de Relaciones Pblicas externas. Para captar la importancia y la necesidad de las Relaciones Pblicas es primordial que la organizacin directiva de un negocio est en situacin de hacer una permanente revisin de sus actividades,

y a la par que advertan del carcter cientfico de la disciplina de las Relaciones Pblicas y de la necesidad de comprender la trascendencia del uso de las ciencias sociales para el ejercicio profesional206, comparaban el papel del director funcional con el estrechamiento de un reloj de arena, en el sentido de que debe estar situado lo ms cerca posible de la alta direccin y, al mismo tiempo, de las bases del organigrama, de modo que se controle la informacin global de la organizacin207. Semejante longitud textual para definir la funcin comienza a proporcionar las primeras pistas de que nos hallamos ante un trmino de extraordinaria complejidad y quizs desde esa perspectiva podr comprenderse mejor la totalidad de lo que expondremos a continuacin, que no es tema balad para la profesin, para la academia y, consecuentemente, para enmarcar contextualmente este trabajo. Para continuar con nuestro relato cronolgico, en 1966, Robinson208 defini las Relaciones Pblicas como una actividad cientfica, aplicada al rea social y del comportamiento, cuyos objetivos seran: Medir, evaluar e interpretar las actitudes de los pblicos implicados Asesorar a la alta direccin en el planteamiento de los objetivos, en aras de incrementar la comprensin y la aceptacin pblicas por parte de los pblicos Conseguir un equilibrio entre dichos objetivos y los intereses, necesidades y finalidades de los pblicos Desarrollar, llevar a la prctica y evaluar un programa o plan que conduzca al logro de la comprensin y la aceptacin mutuas, del mismo modo que lo haba hecho anteriormente Brajnovic en su definicin de 1967, que incorporaba la orientacin sociolgica de la funcin209, tan slo un ao antes de que el concepto Relaciones Pblicas fuese adoptado por la International Encyclopedia of the Social Sciences (1968)210:
Todas aquellas actividades de cualquier entidad u organizacin que se esfuerzan en concebir y realizar los planes para influenciar y orientar la opinin pblica sobre la entidad, por medio de la informacin sincera y recproca. Su fin no es ni comercial ni ideolgico, sino simplemente social, puesto que las Relaciones Pblicas tienden a crear, aumentar y mantener los contactos y las relaciones entidadpblico.

Asimismo en un lejano 1966, Raymond Simon ya apuntaba la necesidad de recurrir a la medicin de los resultados de los planes de Relaciones Pblicas al desarrollar el concepto de la retroalimentacin (feedback), afirmando que sta ltima posee tres componentes fundamentales: Informe. Dirigido a la alta direccin, en el que se especifican los logros alcanzados con las actividades programadas.

NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958, p. 22 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958, p. 26 208 ROBINSON, E.J., Communicaton and Public Relations, Columbus: Charles E. Merrill Books, 1966, p. 72 209 BRAJNOVIC, L., Tecnologa de la informacin, Pamplona: EUNSA, 1967, p. 35 210 CARLSON, R.O., Public Relations, International Encyclopedia of the Social Sciences, Vol. 13., United States of America: MacMillan Co. & The Free Press, 1968, pp. 208-217
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Medicin. Proporciona los datos cuantitativos que permiten calibrar el logro de los objetivos planteados al inicio del programa o plan de Relaciones Pblicas.

Evaluacin. Supone el aporte de los medios necesarios para juzgar la calidad de los logros obtenidos con las actividades llevadas a cabo211. En 1973, W. Ugeux (1973: 32-33) consider que las Relaciones Pblicas consistan en una

poltica de direccin de una empresa o de cualquier otra estructura social, cuyo objetivo era la creacin de un clima de afecto y confianza con la totalidad de los pblicos, por medio de la difusin directa, o a travs de los medios de comunicacin de informaciones completas y honestas, encaminadas al logro del bien comn, y todo ello basndose siempre en la vigilancia constante de las opiniones generadas por el entorno circundante. Tres aos despus, en 1976, Rex Harlow, uno de los primeros profesores que impartieron docencia en Relaciones Pblicas en los Estados Unidos y que fund una asociacin que terminara siendo la Public Relations Society of America (PRSA), recopil casi 500 definiciones. Tras analizarlas y contrastarlas con los profesionales norteamericanos ms destacados del momento, las redujo a una nica definicin comn:
Las Relaciones Pblicas son una funcin independiente, que permite establecer y mantener lneas de comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin mutuas entre una organizacin y sus pblicos; implica la resolucin de problemas; ayuda a los directivos a estar informados y poder reaccionar ante la opinin pblica; define y destaca la responsabilidad de los directivos que deben servir al inters pblico; ayuda a la direccin a mantenerse al da y a utilizar los cambios de forma efectiva, sirviendo como un sistema de alerta para anticipar las tendencias; utiliza la investigacin y tcnicas de comunicacin ticas como principales herramientas212.

L. W. Nolte (1979) incorporar la concepcin bidereccional al concepto, al sostener que las Relaciones Pblicas son:
() la funcin directiva que adapta una organizacin a su entrno social, poltico y eonmico, y que adapta ese entorno a la organizacin, en beneficio de ambos. Esto implica dos tipos de actividad. Primero, el profesional de las Relaciones Pblicas para que haga las cosas que la organizacin sea merecedora de la aprobacin pblica. Segundo, el profesional de las Relaciones Pblicas debe convencer al pblico de que la organizacin merece su aprobacin213.

Asimismo, una de las primeras definiciones sobre la actividad profesional de las Relaciones Pblicas214 se publicara en una editorial de la revista estadounidense PR News y sealara el aspecto directivo de la funcin215:

SIMON, R., Relaciones Pblicas. Teoria y prctica, Mxico: Limusa, 1986 WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 1989, p. 4 213 NOLTE, L.W., Fundamentals of Public Relations: Professional Guidelines. Concepts and Integrations, New York: Pergamon, 2 ed., 1979, en GRUNIG, J.E., HUNT, T., Managing Public Relations, Fort Worth: Harcourt Brace, 1984 (edicin espaola: Direccin de Relaciones Pblicas, Barcelona: Gestin 2000, 2000), p. 54 214 El trmino fue utilizado por primera vez a finales del s. XIX en los Estados Unidos, en una conferencia dictada en 1882 por Dorman Eaton en la Universidad de Yale, segn coinciden en afirmar diversos autores. Cfr. GOLDMAN, E.F., Two-Way Street: The Emergence of the Public Relations Counsel, Boston (Massachusetts): Bellman, 1948, p. 2, Cfr. CHAUMELY, J., HUISMAN, D., Les Relations Publiques, Pars: P.U.F., 1963, p. 8. Algn tiempo despus, en 1897, el trmino aparecer documentado en la memoria anual de las empresas norteamericanas del ferrocarril: The object of the publishers is to put annually in permanent form all papers or adresses on the public relations f ailways, appearing or being delivered during the year, which seem to have enduring value, Cfr. CUTLIP, S., Public Relations History: From the 17th to the 20th Century. The Antecedents, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 1995, p. 208. Sin embargo, quien verdaderamente consolid el concepto desde un punto de vista terico fue Edward Bernays, en su obra Crystallizing Public Relations, (BERNAYS, E., Crystallizing Public Relations, New York: Boni and Liveright, 1923), la cual constituye el primer manual sobre Relaciones Pblicas editado en los EEUU. Sam Black, por su parte, destacar que anteriormente se produjeron otras prcticas profesionales, en al rea anglosajona, a principios del s. XX , (BLACK., S., Public Relations in the 1980s. Proceedings of the 8th Public Relations World Congreso, London 1979, Oxford: Pergamon Press, 1980, p. IX). El primer pas europeo occidental que utiliz el trmino Public Relations fue Alemania, tras la II Guerra Mundial (1937), (Cfr. NESSMANN, K., Public Relations in Europe. A Comparison with the United States, Public Relations Review, Vol. 21, n 12, summer 1995, pp. 151-160). En la Europa del Este la prctica del ejercicio profesional -fuera del mbito de las administraciones pblicas- no se produjo hasta 1989. (Cfr. MOLONEY, K., Rethinking Public Relations. The Spin and the Substance, London: Routledge, 2000, p. 40). 215 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., Relaciones Pblicas eficaces, Barcelona: Gestin 2000, 2001
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Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva que evala actitudes pblicas, identifica polticas y procedimientos de un individuo o una organizacin en el inters pblico, y planifica y ejecuta un programa de accin para lograr la comprensin y aceptacin del pblico216.

Marston (1979)217, inspirndose en Denny Griswold, fundador del Public Relations News, defini las Relaciones Pblicas como una funcin de direccin que evala las actitudes pblicas, identifica las polticas y procedimientos de una organizacin con el inters pblico y ejecuta un programa de accin y de comunicacin para ganar la aceptacin y el entendimiento pblicos. Y Lesly, tambin ese mismo ao, aludira indirectamente el carcter directivo del cargo al describir las fases de una accin de Relaciones Pblicas: Anlisis del clima general de actitudes de los receptores y relaciones del emisor con su entorno. Definicin de la actitud de cualquier grupo con respecto al emisor. Anlisis valorativo de los estados de opinin. Estudio de la previsin de los problemas potenciales, las necesidades y las oportunidades. Formulacin de una poltica definida. Planificacin de los medios para mejorar las actitudes de los pblicos. Ejecucin de las actividades planificadas previamente. Retroaccin, evaluacin y ajuste218 En esa misma lnea, en 1985, M. Cutlip, H. Center y G.M. Broom definieron las Relaciones Pblicas como:
Una funcin directiva que ayuda a establecer y mantener lneas mutuas de comunicacin, comprensin, aceptacin y cooperacin entre una organizacin y sus pblicos; comprende el tratamiento de problemas y temas especficos (issues management); ayuda a mantener a la direccin informada de la opinin pblica y a sentirse responsable de su gestin; define y enfatiza la responsabilidad de la direccin de servir el inters pblico; ayuda a la direccin a liderar y a gestionar el cambio, sirviendo como un primer sistema de seales de aviso para anticipar tendencias; para ello escucha e investiga y utiliza tcnicas ticas de comunicacin como herramientas principales y la comunicacin219.

La extensin y complejidad de la definicin da buena cuenta de la dificultad de definir un fenmeno que abarca tantas facetas y que, por aadidura, presenta otras acepciones (Solano Fleta, 1988): como actividades; como conjunto de conocimientos; y como filosofa de direccin. En definitiva: se trata de una nocin abierta, en la que este rol directivo de la funcin Relaciones Pblicas, que se sirve del diseo y posterior implementacin de programas o planes estratgicos basados en la concepcin bidireccional de la comunicacin para el logro de la confianza plena entre una organizacin y sus pblicos, ha sido asimismo tratado por otros autores en la literatura especializada, entre los cuales cabe destacar a Ferguson (1996)220 y Gregory (1996)221. Coincide en el mismo tratamiento el estudio europeo sobre las Relaciones Pblicas The Bled Manifesto (2002)222, si bien incorporar otras caractersticas suplementarias que le son propias como funcin: La operativa, es decir, la ejecucin del plan de accin de la planificacin estratgica, que puede haber sido diseada por la propia organizacin o subcontratada a terceros. La reflexiva, que consiste en adaptar los valores y procedimientos de la organizacin a los de su entorno social, de tal manera que se incentiven las polticas de actuacin social responsable de sta, con miras a la constitucin estratgica de su ptima reputacin social.
WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 1989, p. 3 MARSTON, J.E., Relaciones Pblicas modernas, Mxico : McGraw-Hill. 1981, p. 6 218 LESLY, PH., Public Relations Handbook, Englewod-Cliffs: Prentice Hall, 1981 (edicin espaola; Nuevo Manual de Relaciones Pblicas, Barcelona: Martnez Roca, Tomos I y II, 1981), vol. I, pp. 31-32 219 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., BROOM, G.M.,Op. Cit., 2001, p. 37 220 FERGUSON, S.D., Communication Planning. An Integrated Approach, Thousands Oaks: Sage, 1999 221 GREGORY, A., Op. Cit., 1996 222 RULER, B. VAN, VERCIC, D., Op. Cit., 2002
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La educativa, que atribuye a la funcin comunicativa un papel relevante en la configuracin de la cultura corporativa, de modo que su capital humano satisfaga las demandas sociales del entorno. Cada una de estas cuatro caractersticas sern ms o menos metabolizadas y ejercidas en cada organizacin, dndose una variada praxis de la funcin en la prctica profesional, segn stas se orienten en mayor o en menor medida a cada una de ellas. Nager y Allen223 (1984) por su parte, subrayarn el carcter directivo de las Relaciones

Pblicas al plantear su visin de la gestin estratgica desde la direccin por objetivos (Management by Objectives-MBO) y Grunig y Hunt (1984) apuntarn en el mismo sentido, al delimitar el mbito de actuacin de las Relaciones Pblicas como: la direccin y gestin de la comunicacin entre una organizacin y sus pblicos224, superando la dimensin asimtrica basada en el elemento persuasivo de las Relaciones Pblicas y sealando la importancia del equilibrio mutuo entre los actores del proceso comunicativo en una concepcin sistmica de las organizaciones, en la que las Relaciones Pblicas, en tanto que subsistema administrativo de apoyo, prestaran auxilio a la alta direccin y al resto de subsistemas, abriendo canales de comunicacin con los pblicos internos y externos, ayudndoles a comunicarse entre s225. J.E. Grunig et al., unos aos despus (1992), matizaran la definicin, introduciendo en ella una dimensin estratgica y directiva y despejndola de consideraciones de ndole exclusivamente tctico:
Public Relations / Communication Management is broader than communication technique and broader than specialized public relations programs such as media relations or publicity. Public relations and communication management describe the overall planning, execution and evaluation of an organizations communication with both external and internal publics groups than effect the ability of an organization to meet its goals226,

para lo cual,
Communication departments cannot make organizations more effective unless public relations functions as an integral part of management. () Excellent public relations department do environmental scanning for theirs organizations [to] introduce the key concepts of the dominant coalition (the group of managers who hold the most power in an organization), levels of decission making, and strategic management. The general theory of public relations maintains that the senior public relations practitioner must be part of the dominant coalition, function at a high level of decission making, and participate in strategic management if public relations is to be excellent and is to make the organization more effective227. If Public Relations makes organizations more effective by building long-term relationships with strategic constituencies, it is only a small logical jump to deduce that public relations must participate in the organizations strategic planning an that communication programs must be managed strategically to have that effect228.

Cabe sealar que el mismo autor, aos despus (1994)229, nuevamente acompaado de T. Hunt en esta ocasin, describira la actividad de Relaciones Pblicas como un trmino muy amplio, que cubrira la totalidad de las funciones comunicativas de una organizacin y que alcanzara, asimismo, a la totalidad de sus pblicos, de modo que la orientacin cooperativa del modelo bidireccional de Grunig coincidir en buena parte con los principios de la comunicacin estratgica aplicados en los juegos cooperativos de la Teora de los Juegos, a los que ya nos hemos referido
NAGER, N.R., ALLEN, T.H., Op. Cit., 1984 GRUNIG, J.E, HUNT, T., Op. Cit., 2000, p. 59 225 GRUNIG, J.E, HUNT, T., Op. Cit., 2000, pp. 8-9 226 GRUNIG, J. (ed.), Op. Cit., 1992, p. 4 227 WHITE, J., DOZIER, D., Public Relations and Management Decision Making, en GRUNIG, J. (ed.), Excellence in Public Relations and Communication Management, Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum, 1992, p. 91 228 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 117 229 HUNT, D.M., GRUNIG, J.E., Op. Cit., 1994, p. 7
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anteriormente. As, para E. J. Ehling230 (1985) la funcin no slo tendr rango directivo, sino inapelablemente estratgica. No hay ms que ver cmo describe la funcin:
- Conceptualizing specific tasks and responsabilities such as budgeting, goal-setting, strategic planning, staffing, organizing, adminstering, and evaluatin. - Monitoring the organizations environment to analyze and evaluate opportunities and threats as that arise out of the interaction and relationships with other organizations and social groupings. - Planning public relations programs to deal with the opportunities and threats found in the environment. - Organizing and coordinating required resources inside and outside the organization to implement programs. - Activating and administering programs of communication. - Reviewing and evaluating program performance against stated objectives

L.W. Long y V. Hazelton Jr. (1987)231 insistiran en el mismo carcter directivo, al describir las Relaciones Pblicas como: Una funcin directiva de comunicacin a travs de la cual las organizaciones se adaptan a, alteran o
mantienen su entorno con el objetivo de lograr sus fines como organizacin232.

Por su parte, J. L. Arceo Vacas, en 1988, subrayara el concepto de filosofa gerencial convertida en acciones que creen o modifiquen la aceptacin de los pblicos233, mientras que para Ehling, White y Grunig (1992)234 las Relaciones Pblicas se fundamentaran en cuatro teoras esenciales: Teora interorganizacional Teora de la Direccin Teora de la Comunicacin Teora de Resolucin de Conflictos, por consiguiente, que desde esa perspectiva, se constituir en materia

considerando, interdisciplinar.

En 1997 J. D. Graham tambin subrayara el carcter estratgico de la funcin y de los profesionales situados al frente de ella:
As more and more corporations around the world come to rely on public relations professionals to guide them through the complex communications issues they face in an increasingly global marketplace, those professionals must have expertise in strategic and analytical skills as well as tactical tools235.

En ese mismo ao Larissa A. Grunig aportara un dato terminolgico interesante respecto a la perspectiva directiva a la que nos venimos refiriendo:
An overview of some of the key terms would be helpful at this point. In this study, we do not distinguish among public relations, communication management and organizational communication. These terms encompass programs traditionally and more narrowly defined as media EHLING, W.P., Application of Decision Theory in the Construction of a Theory of Public Relations Management, II, Public Relations Research & Education, n 1, vol. 2, summer 1985, pp. 19-20 231 LONG, L.W., HAZELTON, Jr,. V., Public Relations News, 13, vol. 2, 1987, p. 9 232 WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 1989, p. 4 233 ARCEO VACAS, J.L., Fundamentos para la Teora y Prctica de las Relaciones Pblicas, Barcelona: PPU, 1988, pp. 32-33 234 EHLING, W., WHITE, J., GRUNIG, J.E., Public Relations and Marketing Practices, en GRUNIG, J.E. (org.), Excellence in Public Relations and Communication Management, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 1992, p. 384 235 GRAHAM, J.D., Making the CEO the Chief Communications Officer: Counseling Senior Management, p. 274, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Boston: McGraw Hill, 1997, pp. 274-275 . La autora norteamericana se refiere al estudio llevado a cabo en 1984 por The Research Foundation de la International Association of Business Communicators (IABC)
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relations, government relations or public affairs, employee communication, financial relations, product publicity, community relations, and so forth. The key element of our definition of public relations, in addition to the breadth of its scope, is the notion of managed communication236. Excellent Public Relations programs are managed strategically. The strategic management of public relations must be integral to the management of the overall organization. For the perspectives of the organizations diverse strategic publics to be factored into the decisions made at that top level, the head of public relations must be a part of the dominant coalition, or at least have ready (at informal) access to those powerful decision makers237.

Y en 1999 Alfredo Arceo238 subrayara el hecho de que las Relaciones Pblicas se constituyen en un modelo que entiende la sociedad como juego estratgico de suma distinta a cero, lo que conduce a una mayor responsabilidad social y, por lo tanto, indirectamente, les atribuye una funcin directiva, en tanto que enfatiza su funcin estratgica. Ms all del campo acadmico, varias asociaciones internacionales de Relaciones Pblicas han aportado tambin definiciones de la gestin profesional de la actividad, que abundan en la misma orientacin irrenunciablemente directiva. As, el British Institute of Public Opinion, afirmara que:
Las Relaciones Pblicas consisten en un esfuerzo deliberado, planificado y continuo por establecer una comprensin mutua entre una organizacin y sus pblicos,

definicin, sta, que tambin ha sido adoptada por varios pases miembros de la Commonwealth. As, el Public Relations Institute of Southern Africa, concluye que:
Las Relaciones Pblicas consisten en la direccin, mediante la comunicacin, de las percepciones y relaciones estratgicas entre una organizacin y sus grupos de inters externos e internos;

y la definicin por la que optar la Dansk Public Relations Club of Denmark establecer que:
Las Relaciones Pblicas consisten en el esfuerzo directivo sistemtico y sostenido mediante el cual las organizaciones pblicas y privadas intentan crear la comprensin, la simpata y el apoyo de los crculos pblicos en los que se mueven.

A mayor abundamiento, en 1978, la definicin aprobada en la Asamblea Mundial de Relaciones Pblicas, que tuvo lugar en Mexico D.F., y que fue aceptada por 34 organizaciones de Relaciones Pblicas, recogi tambin este mismo enfoque directivo:
La prctica de las Relaciones Pblicas consiste en el arte y la ciencia social de analizar tendencias, predecir sus consecuencias, asesorar a los lderes de las organizaciones y aplicar programas planificados de accin, que sirvan tanto a la organizacin como al pblico239

Otras definiciones que han abordado o subrayado de alguna manera, la dimensin directiva de la actividad profesional de las Relaciones Pblicas desde el asociacionismo de los profesionales en ejercicio profesional, son las siguientes:
Relaciones Pblicas es la accin continua con que la Direccin de una empresa intenta obtener simpata y comprensin de sus clientes, de su personal y del pblico en general; internamente por medio del autoanlisis y la autocorreccin; externamente a travs de los posibles medios de expresin (J.C.

Sidel, R.P. Director, Division of Housing, Estado de Nueva York);

Dentro de una sociedad, el servicio de Relaciones Pblicas es una accin continua para lograr que la poltica y la actividad de la sociedad estn acordes con los mejores intereses de los individuos y de los grupos cuya confianza deseamos. En el exterior es el continuo esfuerzo de interpretar dicha poltica y GRUNIG, L.A., Excellence In Public Relations, p. 286, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Boston: McGraw Hill, 1997, pp. 286-300 237 GRUNIG, L.A., Op. Cit., 1997, pp. 290-291 238 ARCEO VACAS, A., Estrategias de Relaciones Pblicas. Metodologas, Madrid: ICIE, 1999 239 WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 1989, p. 5
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dicha actividad para asegurar a la empresa la mejor comprensin y el ms completo aprecio (Emerson

Reck, R.P. Director, Colgate University);

Relaciones Pblicas es la funcin de direccin de una empresa para valorar las tendencias del pblico, hacer que coincidan las acciones de un individuo o una organizacin con el inters pblico y llevar a cabo el programa de actividades ms indicado para ganar la comprensin y la simpata generales

(Glenn y Denny Griswold, editores de Public Relations News);

Las Relaciones Pblicas de una organizacin no son una actividad marginal del conjunto del trabajo desarrollado o una responsabilidad de un servicio aislado, sino el hilo conductor que atraviesa toda organizacin como la voz de su conciencia (Fred L. Palmer, Earl Newon Company)240

A finales de la dcada de los aos 50, el bosque de definiciones, de la ms variada ndole y orientacin, pareca del todo impenetrable. En esas circunstancias, en un intento de aclarar las cosas y de aunar criterios los acadmicos y profesionales europeos representados en la IPRA (International Public Relations Association) acuaron una nueva definicin en la reunin de La Haya de Mayo de 1960, que servira de referencia para muchos de sus profesionales y acadmicos asociados y que, como podr comprobarse, incluir tambin la perspectiva directiva y estratgica de la funcin:
Public Relations is a management function of a continuing and planned character, through which public and private organisations and institutions seek to win and retain the understanding, sympathy and support of those with whom they are or may concerned by evaluating public opinion about themselves, in order to correlate, as far as possible, their own policies and procedures, to achieve by planned and widespread information more productive cooperation and more efficient fulfilment of their common interests.

De todo lo expuesto desde la academia y desde la profesin se deduce, pues, que la praxis de las Relaciones Pblicas slo tiene sentido si es considerada como una funcin directiva. En efecto, en sus inicios, quien sin duda no puede por menos que ser considerado como el padre de esta actividad profesional, Ivy L. Lee, ya plante la necesidad de tratar con la mxima autoridad jerrquica como primera exigencia, en el momento de ser contratado por J.D. Rockefelle, puesto que slo as se podra participar eficazmente en la toma de decisiones y ofrecer el consejo que influira en la propia naturaleza de las decisiones241. Muchos aos, despus, en la dcada de los aos 80, segua aprecindose claramente esa misma tendencia:
Many top public relations executives reported directly to the CEO. Public relations agencies diversified, and many of the larger firms offered management services which brought them into direct competition with general consulting firms. The corporate senior communications officer often became an integral part of the top executive group. A few were even put on the board of director242.

Y en nuestro pas, del mismo modo, el que fuera primer consultor independiente en el territorio espaol243, el cataln August Ferrer, en el legado escrito que dej poco antes de morir244, coincida plenamente en este mismo enfoque directivo de la funcin245:
Las Relaciones Pblicas son una actividad de la direccin de la empresa y una tcnica de comunicacin destinada a crear, mantener y adecuar las relaciones de confianza entre empresa, organismo o entidad con su entorno, buscando la credibilidad y, conse-cuentemente, el bien comn. Son, pues, por

ARNALDI, P., Manual de Relaciones Pblicas, Madrid: Ibrico Europa, 2 ed., 1971 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 24-27 242 CAYWOOD, C., Op. Cit., 1997, p. iii 243 August Ferrer inaugur en Barcelona su gabinete Augusto Ferrer, Relaciones Pblicas, en 1968, si bien vena ejerciendo su actividad profesional de consultora independiente en Relaciones Pblicas desde 1965. 244 FERRER I FORNS, A., Relaciones Pblicas, empresa y sociedad. Una apuesta por a comunicacin, Gerona: Escola Superior de Relacions Pbliques, 2 ed. ampliada, 1993 245 FERRER I FORNS, Op. Cit., 1993, p. 15
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definicin, la estrategia de la confianza aplicada a la empresa y supeditada a las circunstancias de bondad, veracidad y fiabilidad de comportamientos.

Sin duda esta definicin de nuestro aorado amigo, colega y maestro recoga perfectamente el destilado de una experiencia profesional de casi cuatro dcadas, en especial cuando afirmaba sin ambages que la empresa dependa de sus pblicos, sin los cuales nunca podra alcanzar sus objetivos, y que esta dependencia precisaba de la comunicacin, lo que equivala a decir que era imprescindible incorporar polticas de Relaciones Pblicas al proceso de planificacin estratgica. En efecto: para Ferrer exista un vnculo esencial entre una organizacin y su entorno, que se vehiculiza a travs de la funcin de Relaciones Pblicas, que es la encargada de ponerlos en relacin mediante una comunicacin eficiente y fiable, que proporcione credibilidad a la organizacin. Los afortunados que tuvimos el previlegio de tratar a August Ferrer y aprender de su decir y de su hacer en vida, supimos siempre de su defensa a ultranza del modelo europeo de Relaciones Pblicas246, basado en la colaboracin estrecha entre el departamento integrado y el gabinete consultor (en contraposicin al modelo americano, configurado por un soporte a la funcin por parte de agencias de servicios plenos, ms cercanas al mbito de apoyo a la funcin Marketing y a su contribucin a la imagen de marca y de producto caractersticos de la corriente auspiciadora de la Comunicacin Integral o Total, de la que hablaremos en el captulo siguiente). El modelo europeo defendido por Ferrer ha preconizado, desde sus inicios, una visin de la funcin integrada basada en sus competencias de ejecucin y control, mientras que, en su funcin staff, el consejero independiente intervendra proporcionando a la funcin en lnea, pero tambin al mximo rgano de gobierno corporativo, asesoramiento en cuanto a anlisis; consejo en management; relaciones con la prensa, las instituciones y los poderes pblicos; y aportando nuevas ideas para la creacin y mantenimiento de la imagen institucional y corporativa que, segn sealara Ferrer, por definicin, no pueden estar supeditadas a las estructuras afectadas al organismo funcional. La aportacin de Ferrer nos parece de capital importancia, puesto que, como ya se ha visto, seala no tan slo la necesidad de que exista una funcin directiva en lnea, sino tambin, en paralelo, la funcin de asesora. Y sta, a su vez, actuando en una doble vertiente: proporcionando consejo a la funcin directiva de Relaciones Pblicas y, asimismo, a la alta direccin, de ah que concibiese la profesin como una funcin interdisciplinaria, totalmente vinculada a la filosofa de direccin (management) porque, segn sus propias palabras, hoy en da, en clara alusin a la complejidad y turbulencia del entorno, ya no es suficiente con gestionar bien una empresa, sino que hay que hacer frente al cambio de civilizacin en el que estamos inmersos y a las dificultades de todo orden que afectan al gobierno de las organizaciones. Sin embargo Ferrer ira mucho ms all del concepto de entorno turbulento que tendremos ocasin de desarrollar en el captulo 1.3.6 de esta primera parte de nuestro trabajo, en relacin a cmo ste afecta al desarrollo de la planificacin estratgica de las polticas comunicativas. Se refera a una dimensin ms amplia, a un cambio de paradigma247 con el que siempre nos hemos sentido plenamente identificados, gracias a las enseanzas ejemplificantes del consultor cataln de las cuales somos tributarios porque, en este sentido, Ferrer siempre fue un claro ejemplo de coherencia al practicar lo que predicaba, defendiendo al profesional de las Relaciones Pblicas como un individuo multidisciplinar. Su gran bagaje cultural le permita contextualizar histricamente cualquier situacin. Slo as pudo reflexionar sobre su propia actividad profesional como lo hizo y afirmar que en este nuevo contexto se requera de una distincin clara entre informacin y conocimiento para la creacin de una plataforma de sostn de la comunicacin. En Ferrer informacin era un concepto relacionado con el mundo de los hechos, las noticias, las estadsticas, las decisiones y las resoluciones. Con
La doctrina europea de las Relaciones Pblicas, recogida en el cdigo tico conocido como Cdigo de Atenas, acuado por la CERP en 1965, fue promulgada por Lucien Matrat, en su obra Relations Publiques et Management, Bruxelles: CERP, 1970, p. 27, y en ella el autor seala que la funcin de Relaciones Pblicas est al servicio de las estrategias empleadas por la alta direccin (management), en especial aquellas derivadas de la Direccin Participativa (Direccin por Objetivos -DPO), Op, Cit., pp. 37-49 247 Puede profundizarse ms a fondo sobre el concepto paradigma consultando las obras de Kuhn (1971/1983); Suppe (1977); Brown (1977); Ritzer (1996); y Rodrguez Ibez (1998), Cfr. en J. Xifra, Tesis Doctoral, (2001)
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conocimiento, por el contrario, Ferrer se refera a la interpretacin de una situacin, que deba ser contextualizada y argumentada tras un conocimiento profundo de los problemas248. Y la puesta en marcha de esa filosofa del conocimiento, para la visin anticipatoria de Ferrer -quien escribi al respecto en Diciembre de 1986-, deba constituirse en el objetivo prioritario de las organizaciones de la vieja Europa, para hacer frente a los nuevos retos que, con su proverbial visin prospectiva, prevea que iban a surgir con el cambio de paradigma econmico, poltico y social que traera bajo el brazo el siglo XXI. Estas posiciones no eran novedosas porque, ya en un lejansimo 1958, en el prlogo a la primera edicin en espaol de un texto de Nielander y Miller, otro maestro cataln, Prat Gaball, ya apuntaba que las Relaciones Pblicas se orientaban a establecer relaciones entre los rganos de gobierno de las organizaciones, sus pblicos internos y externos y la opinin pblica, as como su carcter cientfico basado en la investigacin de las ciencias sociales249:
Las Relaciones Pblicas rama comercial e industrial de las relaciones humanas- constituyen una parte del saber, basada en los estudios de la dinmica social, comprendiendo las actitudes de los grupos psicologa social, microsociologa, sociometra- que sali de las ctedras y de los laboratorios de investigacin antropolgica, para adquirir estado prctico inmediatamente despus de la II Guerra Mundial. Durante dicha guerra, los investigadores sociales haban realizado diversas y masivas encuestas () y cuando lleg la hora de la paz aparente, de la reconversin, de la aplicacin a la vida comn de los inventos del perodo blico, de una competencia comercial que se anunciaba intenssima, las grandes firmas norteamericanas atrajeron a su servicio a profesores e investigadores especializados para aplicar los resultados de las encuestas sociales y sus experiencias al mejor uso de las relaciones de las industrias con sus propios componentes, con sus cuadros de nmina, con los proveedores, con los distribuidores, con sus clientes, con la sociedad en general y con las instituciones gubernamentales, en aras de la productividad, de la mutua comprensin y del fomento permanente de buena voluntad, como fundamentos de la mayor fuerza expansiva de las firmas y de sus marcos en el mercado y de la permanencia de las ideas de relacin cordial, accin educativa sobre las masas, servicio y prestigio. Muy pronto, las Relaciones Pblicas se convirtieron en una fuerza institucional que, dentro de la gran pirmide de cada compaa, democratizaba y cordializaba las distancias entre el vrtice y la base, es decir, entre la ms alta direccin y todos los estadios de sus colaboradores, entre la empresa como institucin de servicio y la opinin pblica, creadora de estados de aceptacin y buena voluntad. Durante el ao 1946 fueron muchas las compaas que en los Estados Unidos de Amrica organizaron sus Departamentos de Relaciones Pblicas.

En esa misma lnea se orienta la definicin que diversos investigadores acadmicos espaoles formularan en su primera reunin constitutiva del Foro de Vic, en 2003250:
Relaciones Pblicas es una discipina cientfica que estudia la gestin entre una organizacin o personas y sus pblicos,

una de cuyos integrantes fundacionales, la profesora M Teresa Garca Nieto, ya haba definido anteriormente la disciplina como una poltica gerencial que debe regir la actuacin de una persona, natural o jurdica, con el fin de intentar crear o mantener una imagen pblica determinada de sta, as como promover la actitud, intencin o conducta favorable de sus pblicos hacia ella, siempre basndose en la permanente investigacin cientfica, en lnea con la definicin aportada por J. L. Arceo Vacas251, para quien las Relaciones Pblicas constituyen una filosofa gerencial, que se traduce en acciones de comunicacin persuasiva. Por su parte, la profesora sevillana M Teresa
FERRER I FORNS, Op. Cit.,1993, pp. 38-59 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Relaciones Pblicas. Como mtodo para crear prestigio y promover ventas, Barcelona: Hispano-Europea, 5 ed., 1965 (1 ed. en espaol: 1958), pp. IX-X 250 Foro constituido en Junio de 2003 por una docena de profesores con docencia en asignaturas de Relaciones Pblicas en distintas universidades pblicas y privadas espaolas que, posteriormente, se constituir como la IRP-Asociacin de Investigadores en Relaciones Pblicas. 251 ARCEO VACAS, J.L., Fundamentos para la teora y prctica de las Relaciones Pblicas, Barcelona: ESRP-PPU, 1988, p. 21
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Otero Alvarado, otra de las acadmicas fundadoras del Foro de Vic (2003), definira las Relaciones Pblicas en los trminos siguientes252:
Las Relaciones Pblicas gestionan un proceso interactivo que personas y organizaciones establecen entre s, definiendo su identidad y estableciendo los sistemas de comunicacin verbal y no verbal idneos para ser percibidas adecuadamente por sus pblicos, en un marco genrico de responsabilidad social comunitaria.

Ms recientemente, Arboleda Naranjo (2004) destacara la vertiente estratgica de la funcin, al afirmar que:
[Las Relaciones Pblicas son] una disciplina de la comunicacin que en forma integrada a los procesos estratgicos y objetivos de la organizacin, permite evaluar los niveles de confianza y credibilidad de sus pblicos internos y externos253.

Traspasados los Pirineos, desde la vieja Europa en esta ocasin, el francs Beaudoin, por su parte, reafirmara en 1995 el carcter estratgico de las Relaciones Pblicas:
Les relations publiques ont pour fonction dtablir et dentretenir des relations fficaces avec des

publics utiles. Toute lvolution de la practique professionnelle vise donc renforcer les moyens de vrifier lutilit des publics et lefficacit des relations, afin daccrotre autant la rentabilit de linvestissement en relations publiques que la capacit de la fonction affirmer son rle stratgique. Ce rle qui consiste grer limage implique que la fonction engage la responsabilit de lentreprise, donc du chef dentreprise254.

Ese mismo ao, Porto Simes255 subrayara la funcin poltica de las Relaciones Pblicas, al afirmar que O fator comunicao, processo, resultante e instrumentos participam do cenrio como coadjuvantes. O exerccio do poder realizado atravs do processo de comunicao com os instrumentos de comunicao. T. J. Mickey (1990), por su parte, analizara desde distintas perspectivas el concepto de Relaciones Pblicas y no pasara por alto su funcin directiva y estratgica. As, citara una de las ms populares definiciones de las Relaciones Pblicas, realizadas por Wilcox, Ault y Agee:
Management function that seeks to understand public opinin and, using the organizations goals and objectives, creates a communication program to win favorable public opinion256,

destacando los tres trminos clave que vertebran dicha definicin: la funcin directiva, el concepto de opinin pblica y, los programas de comunicacin. Nos centraremos en la primera y la tercera, que son las que, a nuestro juicio, ahora nos ataen. El trmino management se refiere a la fuente que posibilita la efectividad de la funcin Relaciones Pblicas y seala que a menudo las Relaciones Pblicas son ineficaces si la alta direccin corporativa no est implicada y comprometida, postulado que ha dado lugar a una serie de textos que han desarrollado el tema en profundidad (Wilcox, 1991; Nager y Allen, 1991) y que se centran en las Relaciones Pblicas en tanto que funcin necesaria para lograr las metas corporativas, por lo que es imprescindible que sus objetivos estn directamente vinculados a los objetivos generales de la organizacin, hecho que obliga a que el mximo responsable del rea, el Director de Relaciones
OTERO ALVARADO, M T., Relaciones Pblicas, Ceremonial y Protocolo, en J.L. ARCEO VACAS (coord.), Las Relaciones Pblicas en Espaa, Madrid: McGraw Hill, 2004, p. 280 253 ARBOLEDA NARANJO, R., Indicadores de medida aplicados a la gestin de Relaciones Pblicas. Aplicacin de un modelo por objetivos y resul-tados, Madrid: AENOR Divulgacin, 2004, p. 34 254 BEAUDOIN, J.-P, Op. Cit., p. 17 255 PORTO SIMOES, R., Op. Cit., 1995, p. 84 256 WILCOX, D.L., et al., Public Relations: Strategies and Tactics, New York: Harper Collins, 1990
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Pblicas, est en contacto permanente con la alta direccin para realizar eficazmente su tarea. Con respecto al tercer concepto (programa de comunicacin), Mickey sealara los textos que recogen el trmino como condicin bsica para alcanzar la eficacia en las campaas de Relaciones Pblicas: Bernays, (1955); Heath (1990); Cutlip y Center (1993) -y su modelo en cuatro etapas: investigacin, planificacin, accin y evaluacin-; Coleman y Durham (1993), fundamentalmente257. Desde el otro lado del Atlntico, concretamente desde Brasil, J. A. Ynez (1997)258 suscribir que:
Relaes pblicas a comunicao na administrao, no que diz respeito sua viso institucional e adequada utilizao desta em todas as reas da estrutura organizacional. Ela deve buscar a conscientizao de todos, dentro da organizao, do papel e da responsabilidades que tm pelo seu conceito. Ela apia, orienta e assessora todas as reas da organizao no tocante forma mais adequada de conduzir suas relaes com o pblico,

y en la misma lnea, desde la brasilea ciudad de So Paulo, Margarida Kunsch (2002)259 propugnar que, desde una perspectiva moderna, las Relaciones Pblicas cumplen con una funcin estratgica, porque precisan demostrar su contribucin como valor econmico para las organizaciones, es decir, sus actividades deben presentar resultados y ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, cumplir su misin, desarrollar su visin y cultivar sus valores. Para la profesora paulista, el ejercicio estratgico de la funcin significa ayudar a las organizaciones a posicionarse frente a la sociedad, abriendo canales de comunicacin entre la organizacin y sus pblicos para el establecimiento de la confianza mtua, construyendo la credibilidad y valorando su dimensin social, enfatizando su misin, sus propsitos y sus principios. Es decir: fortaleciendo su aspecto institucional. Y subrayar que los estrategas de las Relaciones Pblicas deben asesorar a la alta direccin, identificando problemas y oportunidades relacionados con la comunicacin y la imagen institucional de la organizacin en el entorno social. Y para demostrar que a questo da funo estratgica de relaes pblicas est intrinsecamente ligada no planejamento e a gesto estratgica da comunicao organizacional se apoyar en una cita de W. G. Fortes (1999: 119), que validar la vertiente estratgica de la funcin:
As relaes pblicas estratgicas destacam o inter-relacionamento entre escopo de mercado e os pblicos, identificando as oportunidades e ameaas. No dia-a-dia, as relaes pblicas baseiam as sus aes numa srie de decises, de carcter interno e externo, necessrias diante de possveis contingncias ambientais. Tenta-se introduzir no processo administrativo novas variveis que permitam uma anlise abragente, mesmo em termos concentuais, para imprimir dinamismo aos procedimentos de troca,

y asimismo se servir de otra cita, de Merton Fiur (1988: 339) en esta ocasin, que demuestra el carcter mediador de la funcin:
As relaes pblicas so o gerenamento de funes primariamente responsveis por moldar e implementar programas de mediao entre os interesses sociais, polticos e econmicos capazes de influenciar o crescimento e/ou a sobrevivncia bsica da organizao. Para este fim, a funo de relaoes pblicas tem tambm a responsabilidade de identificar as foras e os efeitos das mudanas no ambiente da organizao de potencial de mediao e informar antecipadamente todas as outras atividades da organizao. Somente criando um novo paradigma para si mesmo [sic] as relaes pblicas vo sair da sua condio atual para se tornar a principal parte da comunicao de origem.

Con respecto a la vitalidad de la que gozaba hace casi veinte aos (1986) la funcin asesora en Europa, Ferrer (1993) relatar la forma en que los consejeros independientes en
MICKEY, T.J., Sociodrama. An Interpretive Theory for the Practice of Public Relations, Lanham (Maryland): University Press, 1995, p. 2-5 IANHEZ, J.A., Relaes pblicas nas organizaoes, en KUNSCH, M.M.K., (org.), Obtendo resultados com relaes pblicas, So Paulo: Pioneira, 1997, p. 155 259 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit, 2003, pp. 103-104
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Relaciones Pblicas del viejo continente estaban asociados en el CEDAP, asociacin integrada en la CERP (Confdration Europenne des Relations Publiques), cuya fundacin se inscribi en 1959, aunque conviva con otras asociaciones nacionales y supranacionales. As, en Francia, se creara en los aos 60 el Syndicat National des Conseils en Relations Publiques (SNCRP), que alcanzar la cuota de asociados de 52 gabinetes consultores. La Cmara Sindical de Relaciones Pblicas del pas galo, con los mismos objetivos de defensa de los intereses de los consultores que actuaran fuera del cuadro de las empresas asesoradas del SNCRP, alcanzara algo ms all de la veintena de asociados en la poca. El movimiento asociacionista francs conducira a la constitucin de la Asociation Franaise de Relations Publiques (AFREP) en 1955, con casi 500 asociados, siendo fruto de la fusin de la Maison de Verre (fundada en 1950 por una docena de profesionales) y de la Asociacin Profesional de Consejeros y Directivos de Relaciones Pblicas y Sociales260. Algo similar ocurrira en otros pases europeos, como Gran Bretaa, Alemania e Italia (ASSOREL). A mediados de la dcada de los aos 90 la cifra de directores de comunicacin en Francia alcanzaba los 12.000 profesionales261, cuyo perfil sera estudiado a travs de una encuesta realizada por lUnion des Annonceurs (1992). Asimismo, podan consultarse en el directorio Hollis Europe los datos de las agencias de Relaciones Pblicas que operaban en el territorio comunitario. A nivel supranacional destaca la creacin del grupo de trabajo ICO, con representantes de diversas asociaciones nacionales de consejeros independientes de Alemania, Italia, Francia, Gran Bretaa y Holanda, y que en 1986 agrupaba a ms de 300 gabinetes consultores procedentes de estos cinco pases262, como la Association de Communication Publique-ACP; la International Relations Association- IPRA; la European Commitee for Promtion and Sponsoring of the Arts ECPSA; la Agentur fr Kommunikation, o la Federacin Europea de Comunicadores de Empresas e Institutuciones FEIA; que acoga a otras tantas procedentes de diversos pases del viejo continente: la Confederation Europenne des Relations Publiques (1979); la Association Europenne de Directeurs de Communication dEntreprise (1993); la Communicators in Business BAIE (1949); el International Commite of Public Relations Concultances Associations ICO (1989); la Associazione per lo Sviluppo delle Comunicacin Aziendali in Italia ASCAI (1974); la Corporate Communication Association GIK (1990); la Associaao Portuguesa de Comunicaao de Empressa (1991), entre otras263; con unos 20.000 profesionales independientes y 10.000 gabinetes de comunicacin asociados. Paralelamente a todo ello, en 1950, en los Estados Unidos se constituira la International Communications Association - ICA y posteriormente veran la luz la Public Relations Society of America - PRSA (1951), la International Association of Business Communicators - IABC (1970) y la Worldcom (1990); mientras que en Latinoamrica se creara el Centro de Estudios Superiores de Comunicacin para Amrica Latina - CIESPAL (1959); la Asociacin Mexicana de Relaciones Pblicas - AMRP (1960); la Asociacin Mexicana de Comunicacin Organizacional - AMCO (1973); la Asociacin Mexicana de Investigadores de Comunicacin - AMIC (1979); el Centro Colombiano de Comunicacin Organizacional - CECORP (1985) o la Federacin Latinoamericana de Asociaciones de Facultades de Comunicacin Social - FELAFACS (1979), entre otros. En total estas asociaciones contaran con ms de 40.000 asociados, de los cuales el 83% perteneceran a los Estados Unidos y el 17% a diversos pases latinoamericanos. Paralelamente, sin embargo, en el terreno acadmico norteamericano, en la dcada de los aos 50 Nielander y Miller se lamentaban de que los profesores universitarios en los Estados Unidos no dispusiesen de un libro de texto que combinara la teora de las Relaciones Pblicas con las tcnicas llevadas a la prctica por la profesin. En efecto, el nmero al alza de universidades norteamericanas que impartan la enseanza de las Relaciones Pblicas en ese momento histrico, ponan significativamente en evidencia el creciente
LOUGOVOY, C., LINON, M., Relaciones Pblicas, Barcelona: ESADE, 1972, p. 37 WESTPHALEN, M.-H., Le communicator, Paris: Dunod, 1994, p. 19 262 FERRER I FORNS, Op. Cit., 1993, pp. 47-48 263 MARTIN MARTIN, F., Comunicacacin Empresarial e Institucional, Madrid: Universitas, 1998, p. 35
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inters que el mundo empresarial e institucional estaba otorgando a las relaciones con los pblicos264. Siguiendo en el terreno asociativo, en Espaa, a partir del inicio de la dcada de los aos 70, se produjo un fenmeno relativamente similar. As, actualmente, existen ocho asociaciones que agrupan a los profesionales de las Relaciones Pblicas y de la comunicacin: el Consejo General de Asociaciones de Profesionales de Relaciones Pblicas de Espaa - CENERP (1979); la Asociacin Espaola de Comunicadores de Empresa - ASECOM (1986); la Asociacin para la Comunicacin Empresarial e Institucional - ACEI (1989); la Asociacin de Investigadores de Comunicacin en Espaa - AICE (1990); la ADECEC - Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin (1991), la Asociacin de Directores de Comunicacin ADC DIRCOM (1992) y la Asociacin Espaola de Comunicacin Interna - ADECIN (1993); las cuales reunan a unos 3.000 directores funcionales, 184 consultoras y 3.500 profesionales independientes en 1997265, a las cuales hay que aadir el recientemente constituido Colegio Profesional de Publicidad y Relaciones Pblicas de Catalua, que acoge a unos 1.200 licenciados universitarios, as como el de la comunidad autnoma de Valencia, con unos 300 colegiados, aproximadamente. Continuando con las aportaciones bibliogrficas procedentes del territorio nacional, del primer estudio realizado en 2002 por PriceWaterhouse Coopers e IESE por encargo de la patronal espaola ADECEC - Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, se concluira que la actividad propia de una consultora de comunicacin se centra en:
El asesoramiento y diseo de la estrategia de comunicacin interna y externa de sus clientes, la ejecucin de las acciones que constituyen el plan de comunicacin, la relacin con los medios de comunicacin e instituciones y el diseo e implantacin de la imagen corporativa,

entendiendo por comunicacin266: Conseguir influir de manera que se cumplan los objetivos del cliente en los distintos pblicos objetivos haciendo que conozcan, aprecien, defiendan y si es posible transmitan las mismas ideas que la compaa les ha hecho llegar. Gestionar267 lo que opinan los stakeholders (pblicos relevantes o estratgicos) de una empresa, creando opinin y/o motivando una reaccin en ellos. Esta gestin significa transmitir informacin y mensajes a los distintos pblicos y audiencias, ya sea de forma voluntaria o involuntaria. Asesorar e implementar campaas que permitan a los clientes la consecucin de objetivos comerciales, utilizando herramientas diversas de comunicacin, y definiendo las Relaciones Pblicas como: estrategias para generar confianza entre la empresa y sus pblicos, y as persuadir y predisponer en forma positiva268. Se observa claramente que en la Escuela de las Relaciones Pblicas la comunicacin es el objetivo perseguido y no la estructura de los datos transmitidos. Ese es el elemento diferencial entre la comunicacin y la informacin (Weiss, 1971). Por lo tanto, la informacin no ser ms que la transmisin de conocimientos estructurados, mientras que la comunicacin contemplar una dimensin ms vasta, ya que implicar intercambios informativos, si bien con el objetivo especfico de modificar los comportamientos de los receptores, es decir, que se enmarcar en un plano persuasivo de relaciones interactivas (retroalimentacin o feedback) (Joffre y Koenig, 1985 y Galambaud, 1984). Segn definicin de Bartoli:

NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, pp. 32-41 266 ADECEC, La Comunicacin y Relaciones Pblicas en Espaa. Radiografa de un sector, Madrid: Pirmide, 2002, pp. 42-44 267 Ms adelante tendremos ocasin de argumentar la imposibilidad de gestionar las opiniones y percepciones de los pblicos, si bien mantemos el criterio semntico de la literalidad de la cita. 268 ADECEC, Op. Cit., 2002, p. 44
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De este modo, comunicacin es, a la vez, acto, objeto y medio de la puesta en comn o de la transaccin. En la empresa no es distinto: la comunicacin es un conjunto de actos ms o menos estructurados; tambin es un objeto, incluso un recurso fundamental de la empresa si se considera la comunicacin como fruto de informaciones, en especial operativas. Finalmente, la comunicacin debe ser un medio de motivacin, de estrategia e incluso de performance.

Y, as, la gestin de la comunicacin en el seno de una organizacin significar el dominio de los elementos siguientes269: la informacin operativa o funcional, en sus flujos descendente, ascendente y horizontal los sistemas de informacin (manuales e informatizados) los sistemas y procedimientos coordinadores la comunicacin interna de la organizacin, entre los pblicos internos la comunicacin externa, con los pblicos externos la comunicacin informal, etc. Un directivo que no sea capaz de disear y llevar a cabo una poltica de comunicacin y de dirigir un plan global que la convierta en realidad, no estar capacitado para actuar como tal. Se responsabilizar, asimismo, de su ejecucin, a los Directores de Comunicacin y se considerar como un grave error de concepto la ubicacin de la funcin comunicativa en un segundo o tercer nivel en el organigrama, ya que un verdadero directivo nicamente podr desarrollar sus funciones ubicndose lo ms cerca posible de la cpula directiva270, para as formar parte del concepto de identidad corporativa y elaborar los contenidos de los mensajes dirigidos a la totalidad de los pblicos de la organizacin271. Por consiguiente, a tenor de todo lo anteriormente expuesto, el rea funcional de Relaciones Pblicas desempear un segundo rol de asesoramiento de la alta direccin. As, en esta misma lnea del doble papel de direccin (line) y de asesoramiento (staff) de las Relaciones Pblicas, la funcin jerrquica vendr respaldada por la coincidencia con las caractersticas comunes a toda funcin directiva, que puede ser definida como:
la actividad destinada a influir en las personas para que cooperen conscientemente en el logro de objetivos que hallen deseables, sean posibles y resulten beneficiosos,

destacando que la funcin directiva se desarrolla en el marco de un ciclo permanentemente realimentado, que cubre las actividades siguientes272: Planificar Retroalimentar Evaluar resultados,

y por ello es fundamental que las Relaciones Pblicas ostenten un nivel jerrquico de direccin, con dependencia directa de la mxima autoridad, con capacidad ejecutiva suficiente para desarrollar sus propios planes o programas y campaas, adems de situarse como rgano consultivo (staff) de la mxima cpula directiva de la organizacin. Por lo tanto, las Relaciones Pblicas se constituyen en una funcin poltica, con la peculiaridad de que son el nico departamento en lnea que asume la responsabilidad total de atender de manera integral a todo el conjunto de los pblicos con los que se relaciona una organizacin273. Las Relaciones Pblicas con rango de funcin y direccin, deben pues situarse al mismo nivel que las reas funcionales tradicionales, y en tanto que instrumento de gestin, deben estar integradas en los objetivos generales de la organizacin, en los que son
BARTOLI, A., Op. Cit., 1991, pp. 69--71 la comunicacin tiene que estar en contacto permanente con todos los servicios de la empresa o institucin, dependiendo directamente de la alta direccin, en GONZLEZ, J., La Comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas, 1991, p. 4 271 BEL MALLN, J.I., La comunicacin externa en las organizaciones, en J.I. BEL MALLN (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, pp. 4 y pp. 156-159 272 BLANCO, L.A., Op. Cit., 2000, pp. 54-58 273 BLANCO, L.A., Op. Cit., 2000, p. 63 y p. 73
269 270

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imprescindibles polticas de comunicacin que aporten eficacia en la toma de decisiones274, para lo cual ser preciso conocer cul y cmo es la cultura corporativa y cmo se desarrolla en el seno de la organizacin; saber cmo piensa el mximo rgano de gobierno; poseer autonoma y poder de decisin reconocidos internamente; coordinar y difundir la comunicacin producida; y, finalmente, tomar decisiones con respecto a la construccin de la imagen ante los medios de comunicacin275. Esta funcin directiva de las Relaciones Pblicas, equiparadas en el organigrama organizacional al mismo nivel que las restantes reas funcionales, es tratada en la bibliografa especializada destacando algunas peculiaridades que le confieren una serie de diferencias destacables, que le son propias y que, como se ver, convierten a la funcin y a sus directivos en un caso claramente diferenciado de sus homlogos jerrquicos. As, ms all del papel clsico de la funcin staff con respecto a la direccin general, cabe destacar que la funcin poltica que juegan las Relaciones Pblicas posee una caracterstica particular, incluso an de mayor alcance, que se extiende tambin a las restantes reas funcionales con respecto a la relacin que stas tengan con sus particulares pblicos de influencia, sin que ello suponga inmiscuencia, sino simple aportacin de conocimiento y de experiencia, en forma de servicios de apoyo operativo para lograr una mayor eficacia en los planes o programas diseados por las diversas reas en lnea. De esta forma, pues, se conciben las Relaciones Pblicas como funcin poltica de amplio espectro, ya que actan tanto interna como externamente. Por consiguiente, pues, las Relaciones Pblicas conforman un modo de hacer diferente y especfico, ya que adoptan un comportamiento a modo de interfase276. De esta forma, la dimensin de responsabilidad del departamento de Relaciones Pblicas cobra un mayor alcance, ya que la funcin consultiva (staff) se extiende, tambin, a las restantes funciones en lnea: o o Direccin en lnea rgano consultivo (staff) Mxima cpula directiva (Presidencia-Direccin General) reas Funcionales en lnea Esta funcin staff asociada a la directiva ha sido tambin destacada por una gran cantidad de autores especialistas en la materia, de modo que, como ya hemos indicado anteriormente, ello configura una serie de peculiaridades propias y especficas a la funcin de Relaciones Pblicas, segn destaca Piero Arnaldi277, -considerado el padre de las Relaciones Pblicas en Italia- quien afirmara sin ambages que si bien se reconocen al departamento de Relaciones Pblicas funciones de alta direccin, el mximo directivo del departamento nunca debe dar rdenes o consignas. En este punto se desmarca claramente de las restantes direcciones situadas en lnea, a su mismo nivel, y esta peculiaridad se debe a que las Relaciones Pblicas proceden siempre y en exclusividad de la direccin general. Esta premisa va mucho ms all del hecho de considerar que las polticas de comunicacin deben ser coherentes con las finalidades de la organizacin y que pueden ser plasmadas en planes o programas estratgicos de comunicacin elaborados por el mximo responsable de Relaciones Pblicas278, ya que plantea el hecho de que ste no posee ms que una simple funcin mediadora y/o difusora de las polticas comunicativas de la organizacin emanadas de la direccin general. En la orilla opuesta del Atlntico y desde las pticas acadmica y profesional

norteamericanas, se avanzara en la misma direccin que en el viejo continente y, as, en la

BOIRY, Ph.A., Relaciones Pblicas o la estrategia de la confianza, Barcelona: Gestin 2000, 1989, pp. 7-8 (edicin original en francs: Les relations publiques ou la stratgie de la confinace, Pars: Eyrolles, 1989) 275 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 27. Nota: el subrayado es nuestro y lo hemos introducido para sealar la orientacin del autor respecto a la consideracin de la importancia crucial que concede a la prensa y a sus audiencias, que es ciertamente limitativa si la comparamos con la vastedad que supone la consideracin del concepto de los pblicos en sentido amplio. 276 BLANCO, L.A., Op. Cit., 2000, pp. 75-76 277 ARNALDI, P., Op. Cit., 1971, p. 217 278 BARTOLI, A., Op.Cit., 1992, p. 165
274

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Declaracin Oficial de la Public Relations Society of America sobre las Relaciones Pblicas, se planteara que stas, en tanto que funcin directiva, deben: Anticipar, analizar e interpretar la opinin pblica, sus actitudes y las cuestiones que puedan afectar, en sentido positivo o negativo, a las actividades y los planes de la organizacin. Asesorar a todos los niveles de la organizacin respecto a polticas, pautas de accin y comunicacin, debindose tener asimismo en cuenta todas las consecuencias pblicas, as como las responsabilidades cvicas y sociales de la organizacin. Investigar, realizar y evaluar, de forma permanente, programas de accin y comunicacin para lograr una comprensin pblica, bien informada, necesaria para el xito de la organizacin. Planificar y aplicar los esfuerzos de la organizacin para influir o cambiar la poltica pblica. Establecer objetivos, planificar, realizar presupuestos, contratar y formar al personal y desarrollar los recursos; en definitiva, gestionar los recursos necesarios para realizar todo lo anterior. De ello se desprende que el punto 1 describe los objetivos bsicos de la actividad del rea, mientras que los puntos 3., 4. y 5. explicitan las funciones propias de cualquier departamento o rea funcional integrada. El punto 2., sin embargo, incorpora esa funcin suplementaria de consultora (staff) de todos los niveles de la organizacin, -a la cual hemos venido haciendo referencia anteriormente-, es decir, de las reas homlogas en lnea y, asimismo, de la cpula directiva, lo que establece una peculiaridad especfica que diferencia notablemente al departamento de Relaciones Pblicas de las restantes reas homlogas jerrquicamente. En este sentido, la direccin de Relaciones Pblicas debe valorar la informacin recabada, establecer objetivos y una agenda de acciones y transmitir sus recomendaciones a la direccin, lo que subraya definitivamente el papel staff o asesor de las Relaciones Pblicas. De esta forma, las Relaciones Pblicas juegan, pues, dos papeles diferentes en el proceso estratgico, toda vez que, por un lado, actan como agente de vinculacin o campo de accin. En el primer caso, las Relaciones Pblicas interactan directamente con las fuentes de informacin y las traslada a la direccin cuando transmite sus recomendaciones. En el segundo, las Relaciones Pblicas se convierten en el vnculo por el que la alta direccin de la organizacin llega a sus pblicos a travs de los mensajes seleccionados. En este sentido, los especialistas en la divulgacin del conocimiento denominan a los profesionales de las Relaciones Pblicas agentes de la vinculacin, mientras que los socilogos se refieren a ellos como trangresores de fronteras, ya que actan entre dos sistemas: la organizacin y su entorno279. Asimismo, que el papel de la funcin Relaciones Pblicas sea ms o menos determinante (y, en consecuencia, estratgico) en una organizacin concreta, est fuertemente condicionado por tres elementos: a) el tipo de organizacin, b) la opinin que la alta direccin tenga sobre la funcin de las Relaciones Pblicas y, finalmente, c) las peculiaridades personales y profesionales especficas del director del rea, todo lo cual, si bien podra considerarse extensivo a cualquier otra funcin organizacional, en el caso de las Relaciones Pblicas tiene una incidencia especialmente sensible, como se argumentar a continuacin. Segn un estudio llevado a cabo por L. Grunig y M. McElreath, las grandes organizaciones complejas norteamericanas mostraran una mayor tendencia a incorporar la funcin de Relaciones Pblicas en la toma de decisiones que las organizaciones de menor tamao. Ello equivaldra a afirmar que en las grandes corporaciones se otorga al directivo de Relaciones Pblicas mayor poder, autoridad y autonoma, puesto que forma parte de la coalicin dominante. En contraposicin, las organizaciones de tamao inferior y, por consiguiente, con una complejidad menor, presentaran una escasa actividad de Relaciones Pblicas y su capital humano se encontrara relegado a funciones puramente tcnicas, no participando en la toma de decisiones
279

WILCOX, D.L., et al., Op. Cit., 2000, pp. 6-8 105

polticas, ni influyendo en la alta direccin. A ello se sumara el hecho de que, frecuentemente y con independencia del tamao de la organizacin, la alta direccin, en ocasiones veta la funcin directiva de las Relaciones Pblicas y adjudica a su personal tareas tcnicas o periodsticas, basadas fundamentalmente en relaciones con medios de comunicacin y publicity, en una nica funcin de emisin de mensajes. Parece existir tambin una fuerte tendencia a que la alta direccin site a las Relaciones Pblicas como una mera funcin de apoyo al Departamento de Marketing, incluso en organizaciones de gran tamao, pero que muestran un escaso nivel de complejidad y de madurez funcionales. En este contexto, pues, los profesionales de las Relaciones Pblicas, sin posibilidad de participacin en el proceso de toma de decisiones, quedaran limitados a la elaboracin y difusin de los mensajes, pero sin poder influir en el contenido de la comunicacin, ni en su planteamiento estratgico. Tambin influye decisivamente en el papel y funcin del departamento el perfil personal e individual del profesional que lo dirige. Segn un estudio de la Fundacin IABC, un nmero destacado de profesionales al frente de la funcin de Relaciones Pblicas, muchos de ellos con formacin en Periodismo, se limitan a papeles tcnicos al carecer de suficiente base formativa en investigacin, anlisis del entorno y direccin estratgica, y enfocan su funcin como comunicacin de sentido nico hacia los mass media, a pesar de que, como se concluye del estudio citado, los directores generales demandan directivos capaces de actuar en el mbito de la direccin estratgica280. Segn se ha visto, la teora de la empresa define a las Relaciones Pblicas como una funcin staff y, as, la totalidad de los directores de lnea y la direccin general dependern de los conocimientos en comunicacin del staff para alcanzar los objetivos de las polticas de comunicacin. Asimismo, aunque las Relaciones Pblicas slo pueden ser eficaces con la plena implicacin de la alta direccin, existen, en la prctica, diversos grados de influencia de la funcin de Relaciones Pblicas, directamente ligados al nivel real de acceso a la coalicin dominante y que, obviamente, condicionar fuertemente la mayor o menor implicacin en la generacin de las polticas comunicativas. En este contexto cabe destacar que la funcin asesora requiere de una ubicacin en la zona ms elevada del organigrama para poder realizar el necesario asesoramiento sobre los asuntos que ataen a la totalidad de la organizacin. Segn sto, la funcin staff en el seno de una organizacin puede desarrollarse segn distintos grados de influencia, de poder y de autoridad. En su nivel ms bajo, se contemplara exclusivamente una funcin asesora, que no obligara a los directores de lnea funcional a considerar las recomendaciones, ni tan siquiera a solicitarlas y que, en la prctica, suele resultar de escasa eficacia. En un nivel superior, de asesora obligada, se exigira a los directores funcionales que tuviesen en cuenta los consejos que pueda proporcionar el asesor de Relaciones Pblicas antes de decidir sus estrategias y, en el siguiente estado, denominado de asesora preceptiva, obligara a los responsables de lnea y divisiones a someter a revisin del servicio staff los materiales comunicativos, con la finalidad de homogeneizarlos y evitar que no cuadren o se desven de los modelos estandarizados de la organizacin. As, en palabras de Caywood (1997: xii)281, y abundando en esta misma opinin planteada por Wilcox et al., :
The second level of integration of public relations is with other management functions, including marketing, finance, accounting, human resources, and general management (). The interaction of public relations with other managers will provide the men and women in this field opportunity to assume a leadership role. A force driving this development is the downsizing of organizations which has increased the expectation that all members of the organization are members
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WILCOX, D.L., et al., Op. Cit., 2000, p. 106-107 El Profesor Caywood utiliza el trmino de Relaciones Pblicas de forma contundente y clara, si bien defiende la tesis del rea como mxima responsable de la integracin funcional de la comunicacin en las organizaciones. Desde esta perspectiva, pues, deberamos haber incluido a este autor en el captulo siguiente, dedicado a la Escuela de la Comunicacin Total o Integral. Sin embargo, tras reflexionar detenidamente, hemos preferido presentar sus reflexiones con las de los acadmicos de la Escuela de las Relaciones Pblicas, en atencin a su orientacin epistemolgica. 106

of a manager team rather than staff. The lines between line and staff have blurred to the degree that projects must be managed by qualified individuals rather than by people with job titles or historical job credentials. Public relations has earned a place at the management table over the past decade and through the growth of professional management level education of public relations professionals and universities, through professional societies, from corporate educational efforts, and through individual commitments to learning.

En aras de la mxima eficacia, la lgica aconsejara, pues, que las organizaciones instaurasen un planteamiento integrado de la totalidad de las estrategias de comunicacin, para lo cual se hara preciso que stas se ajustasen de manera coordinada a los objetivos estratgicos globales, para el logro de lo cual se apuntaran algunas recomendaciones282: los diversos directivos de lnea deberan establecer reuniones en comits clave y coordinar los distintos programas de cada uno de ellos, de modo que puedan intercambiar informacin que facilite el logro de los objetivos globales de la organizacin. los directores de departamentos deberan tener puestos de responsabilidad anloga. la totalidad de los directivos funcionales deberan reportar a un mismo superior, de modo que puedan disear la estrategia adecuada. una serie de reiterados encuentros informales entre los diversos directores de lnea contribuir a unificar puntos de vista y a respetar los de los dems. las polticas deben expresarse siempre en documentos escritos, de modo que queden perfectamente delimitados los lmites de responsabilidad y de autoridad de cada departamento. En este mismo sentido y como sntoma claro de la sensibilizacin creciente de los mximos responsables funcionales espaoles con respecto a la comunicacin, un estudio realizado en nuestro pas en 1992 por encargo de la agencia Burson Marsteller y de la escuela de negocios IESE (Universidad de Navarra) entre directivos de cincuenta empresas del territorio nacional, obtuvo como resultado que para la gran mayora de los directivos consultados el dominio de conocimientos en al rea de comunicacin, as como la capacidad de gestin de la misma, tena una mayor consideracin que el dominio de otras herramientas y habilidades ms cercanas a su funcin especfica. As, los conocimientos en comunicacin no publicitaria fueron los ms valorados por los directivos encuestados, con un 46%, por delante de la comunicacin de marketing (42%) y la publicidad (12%)283. A mayor abundamiento de lo que venimos exponiendo, algunos autores han trabajado en la lnea de intentar establecer algunos parmetros que permitan llevar a cabo un anlisis entre la enorme cantidad de definiciones del concepto Relaciones Pblicas que han ido acundose y acumulndose a lo largo de los aos. El autor norteamericano James Hutton (1999: 204-208) ha contribuido con su trabajo a poner un cierto orden en este sentido, al establecer tres criterios de anlisis muy interesantes, que permiten entender la orientacin estratgica otorgada en las organizaciones a la funcin de Relaciones Pblicas: En primer lugar y en un primer bloque -que el autor denomina de iniciativa- se situaran aquellas que hacen uso de la funcin para resolver situaciones ya acaecidas, lo que otorgara un carcter reactivo a la funcin. Por el contrario, si la organizacin decidiese anticiparse a las situaciones -especialmente a aquellas de signo negativo o problemticas-, debera implementar programas en base a la planificacin estratgica y, en consecuencia, su actuacin sera proactiva.

282 283

WILCOX, D.L., et al., Op. Cit., 2000, pp. 111-114 DEL POZO LITE, M., Cultura Empresarial y comunicacin interna. Su influencia en la gestin estratgica, Madrid: Fragua, 1997, p. 127 107

Un segundo criterio - el inters- se centrara en la orientacin que la organizacin concede a la funcin, que abarcara dos polos ubicados en extremos contrapuestos: el inters hacia el cliente, y el inters hacia la sociedad.

Finalmente, el tercer criterio de ordenacin -la imagen- pivotara alrededor de la orientacin de la funcin con respecto a una gestin de la imagen, promovida por las Relaciones Pblicas para conseguir que coincida con la realidad (imagen ideal vs imagen real); o bien, en contraposicin, aquella otra que se establecera como un simple juego de percepciones. Como consecuencia del establecimiento de estas tres dimensiones en la concepcin de la

funcin en lnea284, Hutton estableci seis modelos que se adaptaban a otros tantos modos de llevar a cabo la prctica profesional: Persuasion. Poltica de actuacin proactiva que intenta persuadir a los pblicos para que se produzca una modificacin en sus percepciones, ms favorable a los intereses de la organizacin Advocacy. Muy parecido al anterior, aunque con el matiz diferencial de que la intervencin de la funcin se realiza desde otro iniciativa, por lo general ligada a una contexto de debate, controversia o declarada oposicin. Public Information. La organizacin juega un rol formativo con respecto a sus pblicos y al proceso de emisin de mensajes. Cause-Related. Poltica de persuasin proactiva, pero que en lugar de apoyar los intereses de una organizacin en concreto, lo hace con respecto a la sociedad en general o a una causa determinada. Image-Reputation Management. Establece que la principal funcin de las Relaciones Pblicas se centraran en la gestin [sic] de la imagen pblica de una organizacin, segn el diverso rol desempeado en distintas circunstancias relacionales: como socio, comprador, proveedor, inversor o ciudadano. Relationship Management. Visin de poltica comunicativa a largo plazo de la funcin de las Relaciones Pblicas como integradora de los objetivos e intereses de una organizacin y los de su mapa de pblicos, que incorpora el concepto de responsabilidad de la organizacin como agente social (Managing Strategic Relationships) y que se enmarca en la reciente corriente auspiciadora de la gestin de la responsabilidad social de las organizaciones que trataremos ms adelante. La aportacin de Hutton resulta de utilidad en su intencin ordenadora, toda vez que permite rechazar el tan utilizado recurso a las meras disposiciones cronolgicas presente en gran parte de la literatura especializada, apostando decididamente por un anlisis basado en otras variables, ms cercanas a los estilos de direccin y a las culturas corporativas que dan pie a la praxis profesional y que tendremos muy en cuenta en el planteamiento de nuestra aportacin modlica. En la literatura especializada consultada es comn encontrar todo tipo de declogos que detallan las funciones que debe desarrollar un directivo de comunicacin en lnea para ser eficaz en su tarea. Antes de dar por finalizado este captulo y a modo de colofn, nos parece pertinente plantear aqu y ahora la visin contraria: el listado de los resultados obtenidos como consecuencia de una mala gestin comunicativa, elaborados por Tabriz aunque refirindose exclusivamente a un contexto de situaciones de crisis- pero que nos parece que pueden hacerse extensivos a la mala gestin de la comunicacin en general, tambin en situaciones no conflictivas o problemticas, y a

284

que no contempla la visin de las Relaciones Pblicas como generadoras de relaciones con los pblicos, a la que nos adscribimos. 108

sus repercusiones negativas en el capital reputacional corporativo, segn reflejaremos en nuestra propuesta de modelo285-: Prdida de confianza en la organizacin por parte de los pblicos internos y externos, muy especialmente hacia la alta direccin. Prdida del capital de imagen y de reputacin corporativas. Reduccin de la moral del capital humano, que redunda en una disminucin de su nivel de motivacin y que puede llegar a ocasionar, in extremis, conflictos laborales. Alteracin del estado de nimo de los inversores y posibles disminuciones en el precio de las acciones. Concentracin excesiva de esfuerzos, atencin y energa en los problemas surgidos por parte de la alta direccin, cuya polarizacin no permite hacer frente a otros asuntos de inters. Posibles litigios. Desgaste econmico y temporal. Tensin y alteracin en las relaciones con el entorno y los pblicos. De la gravedad de las consecuencias expuestas se deduce la necesidad imperiosa que tienen las organizaciones de gestionar estratgicamente la comunicacin y el relacional con los pblicos desde la funcin de Relaciones Pblicas, con el fin de evitar unos riesgos que tan caros resultan a las organizaciones. En otro orden de cosas y para ilustrar la evolucin historiogrfica de las Relaciones Pblicas, Grunig y Hunt (1984: 23) definieron cuatro modelos de Relaciones Pblicas basados en la investigacin emprica, que nos resultarn de ayuda para comprender las distintas orientaciones desde las que se asume la funcin en lnea en las organizaciones y que dan lugar a una variopinta tipologa de concepciones de entender y ejecutar la praxis profesional, segn tendremos ocasin de demostrar ms adelante (Captulo 1.2.) y de importancia vinculante fundamental para el planteamiento y el diseo de nuestro futuro trabajo de campo. Son las siguientes: El modelo del agente de prensa, basado en la Publicity. Su funcin es puramente persuasiva, se concibe desde una perspectiva unidireccional y que est plenamente vigente hoy en da. La investigacin empleada es prcticamente nula, excepto la de carcter evaluativo (elaboracin del press-clipping, etc.). El modelo de informacin pblica, que contempla la funcin de difusin de la informacin y cuya finalidad ltima no siempre es de carcter persuasivo. Se trata, tambin, de la emisin de la comunicacin en sentido unidireccional, aunque la informacin transmitida es completa. El empleo de investigacin es escasa y cuando se emplea es del tipo estratgico y/o evaluativo. El modelo asimtrico bidireccional. Su finalidad de persuasin cientfica se basa en mtodos y tcnicas de la procedentes organizacin. de las ciencias feedback, sociales, si de modo que no puedan exista estudiarse los del comportamientos y las actitudes de los pblicos con respecto a la aceptacin del punto de vista Implica bien, aunque modificacin comportamiento de la organizacin, se pretende obtener un cambio en las actitudes y en la conducta de los pblicos. Los autores consideraron que era el ms practicado en la poca. La investigacin juega un papel esencial en este modelo, en especial la formativa. En la investigacin evaluativa se comprueban y miden las actitudes y las conductas que el feedback haya podido provocar antes y despus de la implementacin de un programa o campaa, para observar sus efectos (Grunig, Grunig, Sriramesh, Huang y Lyra, 1995: p. 95). El modelo simtrico bidireccional contempla las Relaciones Pblicas catalogadas como excelentes en tanto que mediadoras entre la organizacin y sus pblicos y tendentes al objetivo
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TABRIZ, M.D., Crisis Management, en B. CANTOR (ed.), Experts in Action: Inside Public Relations, White Plans: Longman, 1984, pp. 57-73 109

de obtener la comprensin mutua o el entendimiento entre ambas partes. Se basa en el dilogo ms que en la persuasin y comporta que, tras la implementacin de un programa o campaa simtrica bidireccional, tanto la organizacin como sus pblicos modifiquen sus actitudes y comportamientos, de tal forma que persiguen una finalidad homeosttica. Los especialistas que han configurado la doctrina de las Relaciones Pblicas en los Estados Unidos de Amrica han basado sus estudios en investigaciones empricas en el mbito de las organizaciones, entre los cuales destacan Lerbinger (1977), Pavlik (1987), Brody y Stone (1989), Broom y Dozier (1990), o Mickey (1995). Siguiendo a Xifra, la doctrina europea (Xifra, 2001: pp. 152 y ss), sin embargo, se ha configurado histricamente a partir de los postulados normativos establecidos en 1970 por Lucien Matrat, Presidente del Centre Europen des Relations Publiques (CERP), en lugar de construirse a travs de la aportacin emprica caracterstica del rea anglosajona. Xifra explica cmo posteriormente sera adoptada por otros autores, tambin franceses, entre los que destacan Ugeux (1973: 32-33)286 y Boiry (1989, 1998) y, sin duda, llevada al acto por los profesionales adscritos a la CERP (en cuyos congresos anuales se debatira ampliamente sobre el cuerpo doctrinal promovido por Matrat), y cuya praxis en territorio galo data fundamentalmente de finales de la II Guerra Mundial Europea (Huisman, 1981: 17-21). En efecto, para Xifra (2001), la doctrina europea de la actividad de las Relaciones Pblicas, si bien reposa para la aplicacin y desarrollo de la funcin en el mbito empresarial, destaca principalmente por una visin ms cercana al individuo y sobre el concepto de la confianza287 generada por los pblicos por medio de la comunicacin (Matrat, 1970: 29-30), por lo que se distancia radicalmente de la escuela norteamericana, desde un punto de vista filosfico, ya desde sus orgenes. Esta concepcin, de profundas races humanistas, entroncadas en la cultura europea, en especial en la francesa, dara origen al cdigo tico conocido como Cdigo de Atenas288 (1965) por el que se regira la profesin desde entonces y que constituye toda una declaracin de principios de desarrollo tico profesional encaminados a solucionar los problemas de la empresa desde la perspectiva de una ciencia social de la comunicacin y legitimada por la Carta Universal de los Derechos del Hombre. estrategia de la confianza
289

Esta dimensin humanista de la cultura europea, radicada en la y en la obtencin del bien comn, podra considerarse el germen que

explicara, quizs, la iniciativa desarrollada por la Comisin Europea seis lustros despus, en la dcada de los 90, de establecer un marco legislativo de regulacin de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)290, como tendremos ocasin de argumentar ms adelante, en un captulo especfico.

Ugeux fue quien defini las Relaciones Pblicas como una poltica de direccin de la empresa o de cualquier otra estructura social que tiene por objetivo la creacin de un clima de confianza y para ello se sirve de la supervisin y vigilancia constante de las opiniones de sus pblicos. 287 El trmino confianza se refiere a la conciliacin del inters de la empresa (organizacin) con los de los pblicos de los que depende para su subsistencia y con los cuales debe establecer relaciones de confianza y lleva implcita la hiptesis de la existencia de un conflicto previo entre las partes, al que hay que poner remedio (ver punto 1.3.8. sobre Conflicto e Issues Management, en este mismo documento doctoral. 288 Cdigo de Atenas, CERP, 1965 289 Ver LUHMANN, N., Confianza, Barcelona: Anthropos, 1996, para una mejor comprensin del trmino confianza desde la perspectiva de la Psicologa Social. 290 CENTRO DE FUNDACIONES, Directorio de las Fundaciones Espaolas, Madrid: Centro de Fundaciones / Fundacin San Benito de Alcntara, 1994; CEREC - (Comit Europen pour le Rapprochement de lconomie et de la Culture), Business Support for the Arts in Europe, Paris: CEREC, 1998; CEREC - (Comit Europen pour le Rapprochement de lconomie et de la Culture), Good Practice in Arts Sponsorship in Europe (Bonne practique du Mcnat Culturel en Europe), London; CEREC, 1993; CEREC - (Comit Europen pour le Rapprochement de lconomie et de la Culture), A Word on Sponsorship, London: CEREC; The Times, 1992; COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, El fomento del papel de las asociaciones y fundaciones en Europa, Comisin Europea, Bruselas, 1997; COMISION DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Libro Verde, Bruselas, 2001; EUROPEAN FOUNDATION CENTER, European Grants Index, Brussels: 1998; EUROPEAN FOUNDATION CENTER, Corporate Citizenship in the New Europe, Conference Report, Brussels, 1994; MINISTERIO DE ASUNTOS SOCIALES, Las fundaciones en la accin social. Directorio de fundaciones y establecimientos tutelados por el Ministerio de Asuntos Sociales, Madrid: Direccin General de Accin Social, 1995; MINISTERIO DE ASUNTOS SOCIALES, Quin es quin. Las entidades de accin social beneficiarias de la asignacin tributaria del 0,52% del IRPF. Convocatoria 2001, 2002; MINISTERIO DE CULTURA, El patrocinio empresarial de la cultura en Espaa, Madrid: Andersen Consulting (coord..), Subdireccin General de Estudios, Documentacin y Publicaciones, 1992; OSORIO, M., La nueva empresa: Responsabilidad Social Corporativa, Madrid: Voz de Papel, 2004; ROSTGAARD, T., The configuration of Corporate Social Responsability: The Role of the Enterprise in a New Welfare Model, The Danish National Institute of Social Research, 2000; SHELBOURN, C. (ed.), International Charitable Giving:
286

110

Finalmente, en lo que se refiere al mbito acadmico, decir que en el territorio espaol existen ms de una veintena de universidades que imparten conocimientos en Relaciones Pblicas, casi siempre desde facultades de comunicacin y/o de informacin y que son la fuente de forja de los futuros directivos en linea. Correspondera a estas universidades establecer los recorridos curriculares ms adecuados para hacer frente a los retos impuestos por la profesin. La primera de todas ellas fue la Facultad de Ciencias de la Informacin de la prestigiosa Universidad de Navarra (1959), universidad privada vinculada al Opus Dei. Posteriormente se incorporaron dos universidades pblicas: la Universidad Complutense de Madrid (1971) y la Universidad Autnoma de Barcelona (1972), seguidas de otras muchas, tanto pblicas como privadas (Universidad Pontificia de Salamanca, Universidad de Salamanca, Universidad del Pas Vasco, Universidad de La Laguna -Tenerife-, Universidad de Sevilla, Universidad de Santiago de Compostela, Universidad de Vigo, Universidad Pompeu Fabra, Universidad Ramon Llull, Universidad de Mlaga, Universidad Carlos III -Madrid-, Universidad San Pablo-CEU, Universidad Europea-CEES, Universidad Antonio Lebrija, Universidad Rey Juan Carlos I, Universidad de Girona, Universidad de Barcelona, Universidad de Vic, Universidad de Alicante, Universidad Catlica de Murcia, Universidad de Lrida y Universidad Rovira Virgili -Tarragona-, entre otras). Por otro lado, a nivel de postgrado, las escuelas de negocios universitarias o adscritas a diversas universidades que imparten masters, postgrados y cursos especializados en comunicacin empresarial, institucional, global, integral o corporativa, son abundantes en nuestro pas. Realizado el recorrido evolutivo por el que acabamos de transcurrir y que ha recogido los puntos de vista de diversos autores y tendencias que han quedado expuestos, pensamos que se hace imprescindible expresar nuestra postura respecto a nuestra concepcin del trmino, que se orienta a la perspectiva marcada por el Relationship Management propugnado por Ledingham y Bruning291. Es decir: que el objetivo perseguido por las Relaciones Pblicas es la generacin de relaciones de confianza con los pblicos, cuyo resultado cristalizar en una buena reputacin corporativa. Nos desmarcamos, pues, de la idea de que la funcin directiva de las Relaciones Pblicas se orienta a hacer coincidir la imagen real y la ideal o deseada por medio del convencimiento y la persuasin, ms asociada, a nuestro juicio, a una visin unidireccional y eminentemente persuasiva de la comunicacin y nos decantamos por su perspectiva bidireccional y dialgica, que facilite el mximo consenso posible entre pblicos y organizacin por medio de un doble proceso de influencia basado en polticas corporativas de consenso.

1.2.3.

Desde la Escuela de la Comunicacin Integral: la Comunicacin Total y la Comunicacin Corporativa

La publicacin en 1982 del ttulo In Search of Excellence, de Peters y Waterman (1984)292

supuso la puesta en duda de gran parte de los contenidos de las bases formativas de las escuelas de negocio y de las facultades de Ciencias Empresariales impartidos hasta ese momento. Su aportacin fundamental se centr en el hecho de que la empresa no estaba configurada tan slo por su organigrama. Analizando en profundidad las empresas norteamericanas ms importantes los
Laws and Taxation, Dordrecht (USA): Kluwer Academic Publishers, 1994; UNION EUROPEA, Comunicacin de la Comisin Europea, reunida en Bruselas el 6 de Junio de 1997, sobre el fomento del papel de las Asociaciones y Fundaciones en Europa; UNION EUROPEA, Resolucin del Parlamento Europeo, de 28 de Marzo de 1994, sobre las Fundaciones en Europa; UNION EUROPEA, Informe del Parlamento Europea, Comisin de Cultura, Juventud, Educacin y Medios de Comunicacin, del 24 de Marzo de 1994, sobre Mecenazgo y Patrocinio en la cultura y el deporte; UNION EUROPEA, Conclusiones de los Ministros de Cultura, reunidos en el seno del Consejo, de 12 de Noviembre de 1992, sobre las lneas directrices de la accin cultural de la Comunidad; UNION EUROPEA, Conclusiones de los Ministros de Cultura, reunidos en el seno del Consejo, de 27 de Mayo de 1988, rlativas a futuras acciones prioritarias en materia cultural; UNION EUROPEA, Resolucin de los Ministros de Cultura, reunidos en el seno del Consejo, de 13 de Noviembre de 1986, relativa al patrocinio empresarial de actividades culturales 291 LEDINGHAM, J.A., BRUNING, S.D. (ed.), Public Relations as Relationship Management. A Relational Approach to the Study and Practice of Public Relations, Hillsdale (NJ): Lawrence Erlbaum, 2000 292 PETERS, T.J., WATERMAN, R.H. Jr., Op. Cit., 1984 111

autores aislaron una serie de valores que, si bien formaban parte de sus activos, no quedaban reflejados en sus balances y cuentas de resultados. Por ejemplo, la cultura corporativa, la orientacin al servicio, la simplicidad de las estructuras organizativas y de management, la formalidad/informalidad, entre otros, convenientemente combinados con los sistemas tradicionales de gestin, con los criterios de organizacin empresarial y las polticas funcionales, otorgaban a las empresas un valor competitivo que proporcionaba una serie de ventajas remarcables ante la competencia. Estos valores, denominados activos intangibles (invisible assets), han ido incrementando su valoracin estratgica a partir del momento en que Hiroyuki Itami, terico japons del management, present el nuevo concepto en la Universidad de Harvard en 1991, redundando en el citado enfoque de Perters y Waterman al afirmar que la gestin empresarial no es un valor en s mismo, puesto que est influenciado por valores sociales y culturales. Para Hiroyuki, los activos intangibles son:
The real force source of competitive power and the key of factor in corporate adaptability for three reasons: they are capable of simultaneous multiple uses and they are both inputs or outputs of business activities,

y esos intangibles deban ser planificados y gestionados de la misma forma que los restantes activos empresariales, pero con una orientacin en trminos de gestin que incorporaran un cmulo de diferencias con respecto a los modelos del management tradicional293. Este hecho tendr grandes repercusiones en el mbito profesional y posteriormente en el acadmico durante la ltima dcada del s. XX y alcanzar hasta nuestros das, segn tendremos ocasin de exponer a continuacin. La doctrina europea de la actividad de las Relaciones Pblicas hemos visto que, para su aplicacin, reposa en el desarrollo de la funcin en el mbito empresarial, si bien destaca principalmente por una visin muy cercana al individuo y sobre el concepto de la confianza generada por los pblicos por medio de la comunicacin (Matrat, 1970: 29-30), por lo que se distancia radicalmente de la escuela norteamericana, desde un punto de vista filosfico, ya desde sus orgenes. La tradicin cultural francesa, de marcado corte humanista, no ha sido ajena al proceso, ya que fue en el pas galo donde, a lo largo del pasado s. XX, se consolid la prctica y la teora que irradi hacia otros pases del viejo continente y en los que la influencia de Lucien Matrat, de la CERP y del cdigo tico profesional de Atenas fue notable. Fue asimismo en Francia donde, segn los modos y costumbres del pas, muy aficionados a aplicar diminutivos a los trminos en el habla coloquial, comenz a denominarse Dircom al Director de Comunicacin, quien ostentaba la funcin directiva en ptimas condiciones de definicin y acotacin. Paralelamente, los especialistas que fueron configurado la doctrina de las Relaciones Pblicas en los Estados Unidos de Amrica basaron sus estudios en investigaciones empricas en el mbito de las organizaciones, segn ha quedado ya dicho en el captulo precedente. No se aprecian diferencias conceptuales notables entre ambas corrientes a lo largo del s. XX: ambas trabajan plenamente el concepto de Relaciones Pblicas y consolidan sus nuevas aportaciones desde una base terica comn. Las citas mutuas son una constante en la bibliografa especializada. Sin embargo, con la llegada de los aos 90 se produce una ruptura, que tendr consecuencias en el marco acadmico y profesional de los aos subsiguientes, vigentes a fecha de hoy. Segn se desprende de la primera parte del estado de la cuestin, destaca el hecho de que la comunicacin fuera un trmino enmascarado, cuando no obviado en las teoras organizacionales y empresariales. Con el fin de siglo y el cambio de paradigma, repetinamente la necesidad de establecer nexos con los pblicos y la opinin pblica adquiere un protagonismo estrella y la comunicacin pasa a ocupar un lugar estratgico en el mundo empresarial. La incorporacin del

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VENTURA, J., Comunicacin Corporativa, en J. BENAVIDES et al., Direccin de Comunicacin Empresarial e institucional, Barcelona: Gestin 2000, 2001., pp. 168-169 y pp. 184-185 112

concepto de activos intangibles, de marcado sesgo financiero-contable, ser la consecuencia lgica de un nuevo escenario en el que las grandes corporaciones, especialmente aquellas cotizando en bolsa, actuando a nivel global y gestionadas por directivos propietarios de grandes paquetes de stock options precisan, con carcter de urgencia, de un nuevo marco de actuacin mucho ms expeditivo que el establecido por las relaciones de confianza preconizadas histricamente por las Relaciones Pblicas clsicas. La transicin al nuevo milenio viene marcada por una generacin de altos directivos empresariales que fundamentalmente estn condicionados por objetivos cuantitativos: el logro del mximo beneficio posible para el accionista que, de hecho, se constituye en el verdadero dirigente empresarial, ya que si no obtiene la rentabilidad marcada por sus expectativas, vender sus acciones y comprar otras ms rentables-. La enorme presin ejercida sobre el nuevo perfil de dirigentes empresariales a partir de la ltima dcada del s. XX alcanzar cotas mximas en ese periodo. El marco clsico de las Relaciones Pblicas, que configuraba desde sus orgenes una filosofa basada en la mediacin de la funcin y su carcter fundamentalmente staff, no encajara de forma precisa con estas nuevas exigencias. Y el protagonismo de los pblicos as, en plural- caracterstico de la Escuela de las Relaciones Pblicas, resultara demasiado vago y, sobre todo, escasamente rentable por lo difuso de sus resultados financieros a lograr. As, en ese nuevo contexto empresarial, regido por el nuevo paradigma de la globalizacin, los pblicos se restringirn exclusiva y drsticamente a los que interesan a los objetivos empresariales, fundamentalmente financieros, de modo que los accionistas, compartiendo el podium estelar con los clientes, sern los stakeholders estrella. Los empleados ocuparn la segunda posicin, porque deber gestionarse la identidad de la empresa para el logro de una imagen corporativa lo ms favorable posible en la mente de accionistas y clientes, y la identidad se concibir como el producto del da a da del capital humano empresarial. Esta nueva concepcin del papel que juega la comunicacin en el mundo empresarial de la postmodernidad globalizada nace en el contexto cultural anglosajn de ambos lados del Atlntico (territorio que, por cierto, alberga a la mayor parte de las grandes corporaciones del mundo desarrollado) y arraiga con extraordinaria rapidez en el terreno abonado que supone una tradicin cultural histricamente orientada al mximo beneficio del accionariado, en contraposicin a la continental europea, de raz claramente social y dirigida fundamental e histricamente al trabajador. En la nueva corriente la empresa desplazar a la organizacin. La filosofa basada en la naturaleza y la calidad de las relaciones con la totalidad del mapa de pblicos viene a ser sustituida por la de la rentabilidad contable de los resultados de las inversiones en comunicacin. Las empresas de la nueva economa pasan a ser dirigidas por ingenieros financieros. Las consecuencias de este giro empresarial se hacen notar fuertemente en la cultura empresarial y en la filosofa gerencial. Los nuevos directivos necesitan cifras, multitud de datos estadsticos que demuestren que el nuevo concepto contable de los invisible assets resulta una inversin rentable en un escenario de continuas adquisiciones, fusiones y joint-ventures a escala planetaria. Y surgir una corriente de pensamiento y de accin que no slo proporcionar los mecanismos necesarios para medir lo aparentemente inmedible lo intangible, lo invisible-, sino que acolchar la nueva filosofa empresarial con un corpus terico fabricado ad hoc. Nunca antes haba sido tan tangible la intangibilidad. En ese contexto se redefinir la funcin encargada de gestionar ese nuevo concepto de la comunicacin en el marco de las nuevas exigencias: el Dircom. Ya ha quedado dicho que la funcin comunicativa, en gran parte de las empresas occidentales, cumpla un papel fundamentalmente de emisor de mensajes a la opinin pblica. Traducido al lenguaje llano: los responsables del rea comunicativa, mayoritariamente, se ocupaban de la relacin con los medios de comunicacin. Y mayoritariamente, tambin, procedan de la formacin acadmica obtenida en la licenciatura de Periodismo. Las grandes agencias de Relaciones Pblicas, especialmente las de procedencia
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norteamericana, se habian convertido a su vez, en paralelo al proceso descrito, en grandes empresas globalizadas para dar servicio a sus grandes clientes internacionales, operando en los cinco continentes. El producto estrella ofertado no poda por menos que adaptarse al grueso de la demanda de la funcin: publicity, notas de prensa, relacin con los medios de comunicacin, en definitiva. Los grandes grupos internacionales de comunicacin, con el pastel publicitario convencional estancado o en regresin, no dudan ante las nuevas posibilidades de incrementar la facturacin que ofrecen las agencias de Relaciones Pblicas, y las integran en sus estructuras. El nuevo concepto de comunicacin integral (total) quedar, as, servido en bandeja. El cambio de paradigma empresarial descrito se configura con tal celeridad y brusquedad que tomar a todos sus actores por sorpresa -empresarios, agencias, empleados, accionistas y acadmicos-. Y el pragmatismo caracterstico de los anglosajones no olvidemos su raz luterana y calvinista- se pone inmediatamente manos a la obra, de modo que los empresarios y sus altos directivos giran la mirada hacia aquellos empleados en nmina que histricamente habian gestionado la relacin con los medios de comunicacin ante la necesidad de ampliar las tareas que exige la nueva concepcin de la funcin comunicativa. La semilla para la conversin a Dircom de estos periodistas actuando desde el otro lado de la barrera, desde los gabinetes de prensa, arraiga y florece. Por su parte las escuelas de negocio tambin aportarn al escenario sus nuevas hornadas de alumnos procedentes de las ms variopintas procedencias acadmicas y profesionales (econmicas, empresariales, etc.), formados bajo los auspicios de esta nueva filosofa empresarial. Y la academia se dispondr a elaborar los cimientos sobre los que armar la nueva construccin y, as, legitimarla. El crculo se cerrar, de esta forma, en un trazado perfecto, sin fisura. Situaciones similares en las que la necesidad crea el rgano, segn el dicho popular, han sido las que histricamente han hecho progresar a la humanidad desde que el mundo es mundo. Remitimos nuevamente al lector a la totalidad del captulo 1.1. para la verificacin de nuestra afirmacin. Paralelamente se genera rpidamente un discurso terico sustentador de la nueva orientacin de la funcin. Como consecuencia de nuestro anlisis se desprende que los principales autores auspiciadores de esta nueva corriente no son ajenos a la bibliografa clsica disponible sobre Relaciones Pblicas, entendidas en sentido amplio como Relaciones Pblicas Corporativas, segn se entienden desde la doctrina tradicional, abarcadora de la funcin relacional con todos los pblicos de las organizaciones. Sin embargo, los autores de la que nos atrevemos a bautizar como Escuela de la Comunicacin Integral o Total, sitan las Relaciones Pblicas en una dimensin meramente operacional, acotan el marco de actividad al dominio exclusivamente empresarial y limitan drsticamente los pblicos estratgicos (stakeholders) a un nmero reducido, como tendremos ocasin de exponer a continuacin. El uso epistemolgico es comn, por regla general, y tan slo en contadsimas excepciones es de nuevo cuo. No ocurre lo mismo con la orientacin filosfica de la funcin, que pasar a ser concebida como integradora de la totalidad de la comunicacin en sentido amplio (Comunicacin Corporativa), incluyendo la afn a la funcin de Marketing (Publicidad, etc.) y la Interna, lo que sin duda constituye el hecho ms diferencial con respecto a la linea de pensamiento cannica de la Escuela de las Relaciones Pblicas. Son muchos los autores internacionales que han abordado el tema desde esta perspectiva integradora, basndose en algunos conceptos como imagen, identidad, reputacin; marca, persuasin, percepcin, valores intangibles e impresin. Entre ellos destacan Selznick (1957); Johannsen (1971); Kennedy (1977); Dowling (1986, 1994, 2002); Hbert (1988); Abratt (1989); Abratt y Sacks (1988); Higgins y Diffenfach (1989); Sobol y Farrely (1988); Fombrun y Shanley (1989); Rgouby (1988); Ind (1990); Charvin y Marhuenda (1991); Olins (1988, 1989, 1990, 1991, 1994, 1995, 1997); Aaker (1991, 1996); Aaker y Joaquimsthaler (2001); Garbett (1981, 1992): Kapferer (1978, 1992, 1992b); Kapferer y Thoenig (1991); Weil (1990); Jankins (1993); Gregory y Wiechmann (1993); Pizzolante (1992); Van Riel (1995); Fombrun (1983, 1995) o Scheinsohn (1996, 1997), por citar a algunos de los ms remarcables. En lengua espaola cabe
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mencionar a Chavez (1990, 1999, 2005); Costa (1977, 1987, 1988, 1992a, 1992b, 1993a, 1993b, 1993c, 1993d, 1995, 2001, 2004, 2005); Alonso, (1993); Capriotti (1992, 1999, 2004); Ventura (2001); Villafae (1993, 1998, 1999, 2002, 2003a, 2003b, 2004) o Cervera (2004), entre otros. En Europa, uno de los tericos ms representativos de esta escuela integradora y totalizadora de la comunicacin es el acadmico holands C.B.M. Van Riel, quien afirma que las organizaciones utilizan tres formas bsicas de comunicacin. De las tres, Van Riel categoriza como la ms importante la comunicacin de direccin, es decir, la que establece la direccin con los que denomina sus pblicos objetivo internos y externos. Para llevar a cabo esta tarea, las empresas utilizarn los servicios de profesionales especializados en: Comunicacin de Marketing Comunicacin Organizativa, en la que el autor incluye a: las Relaciones Pblicas las relaciones con las Administraciones Pblicas las relaciones con los inversores la comunicacin con el mercado de trabajo la publicidad corporativa, etc. Van Riel sostiene que la empresa es vista externamente como un todo, por lo que conviene unificar y hacer coherentes todas las acciones comunicativas, con el fin de evitar acciones y mensajes fragmentados o, en el peor de los casos, contradictorios. De este modo, en Van Riel el concepto Comunicacin Corporativa incluir en su seno a: la Comunicacin de Marketing la Comunicacin Organizativa (que incluye las Relaciones Pblicas) la Comunicacin de Direccin Desde esta perspectiva integral, la filosofa empresarial que sustenta a toda organizacin dirigira la poltica de comunicacin configurada en torno a un tringulo constituido por la trada estrategia corporativa identidad corporativa - imagen empresarial. Diversos profesionales, especializados en las tres vertientes comunicativas anteriormente descritas, asesoraran a la alta direccin en el desarrollo de lo que Van Riel llama puntos de partida comunes (PPC), con el fin de disear la estrategia de comunicacin como un todo integrado, en primer lugar; para implementar la identidad corporativa, en segundo; y finalmente y en tercera posicin, para obtener la imagen de empresa (o corporativa) deseada294. En este sentido, Van Riel entiende por Comunicacin Organizativa aquella que engloba a295: las Relaciones Pblicas, que define con una cita de Cutlip, Center y Broom, (1994), destacados tericos de la Escuela norteamericana e esta materia:
Las Relaciones Pblicas son una funcin de la gestin que mantiene y establece relaciones mutuas y beneficiosas entre una organizacin y el pblico, del cual depende su xito o su fracaso.

y que incluye, segn Van Riel, a los Asuntos Pblicos (Public Affairs), es decir:
El acercamiento estratgico a situaciones que constituyen tanto una oportunidad para la compaa, como un peligro para ella y que estn conectadas con cambios sociales y polticos, formacin de la opinin pblica y toma de decisiones polticas (Leyer, 1986).

las Relaciones con las Administraciones Pblicas la Comunicacin Ambiental, entendida como:

294 295

VAN RIEL, C.B.M., Comunicacin Corporativa, Madrid: Prentice Hall, 1997, p. 1 VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, pp. 12-14 115

Poltica instrumental dirigida a realizar la estrategia ambiental de la organizacin, informando, convenciendo y motivando a pblicos objetivos internos y externos y asegurando su participacin. Esto significa, por un lado, permitir que los pblicos objetivo contribuyan al cuidado ambiental dentro de la compaa y, por otro, establecer una imagen ambiental conveniente en tres pblicos objetivo externos, coordinando actividades de comunicacin (Sichting Milieu Educatie SME, 1991).

Las Relaciones con el Inversor:

RI es una actividad empresarial de marketing296 que combina las disciplinas de comunicacin y finanzas, proporcionando inversores presentes y potenciales mediante el retrato exacto de la realizacin de la compaa y sus perspectivas. Llevadas a cabo eficazmente, las relaciones con el inversor pueden tener un impacto positivo en el valor total de la compaa, relativo a aqul del mercado global y al coste del capital de la compaa.

Comunicacin del mercado laboral:

Instrumento de gestin que utiliza la integracin planificada y la aplicacin de varias disciplinas de comunicacin para controlar y dirigir el movimiento de la comunicacin, tanto hacia empleados potenciales como hacia personas e instituciones que juegan un papel importante para atraerlos (Thomas y Klein, 1986).

Publicidad empresarial:
Comunicacin empresarial pagada, diseada para establecer, desarrollar, aumentar y/o cambiar la imagen empresarial (Bernstein, 1986)

Comunicacin Interna:
Transacciones de comunicacin entre individuos y/o pblicos a varios niveles y en diferentes reas de especializacin, dirigidas a disear y reestructurar organizaciones, implementar diseos y coordinar actividades diarias (Frank y Brownell, 1986).

De esta manera consideradas las cosas por Van Riel, termina describiendo la Comunicacin Organizativa como toda forma de comunicacin utilizada por la organizacin fuera del campo de la comunicacin de marketing297, y aade que, en muchas organizaciones, la mayora de las formas de comunicacin organizativa ya mencionadas se encuentran dentro del marco de actividad del departamento de Relaciones Pblicas. De todo ello, a nuestro juicio, parece desprenderse que si en buena lgica las Relaciones Pblicas son la funcin desarrollada por el Departamento de Relaciones Pblicas, la Comunicacin Organizativa sera la materia prima de trabajo de esta funcin, que el autor insiste en desmarcar del mbito de actividad de la funcin de Marketing para su acotacin, lo cual parece aportar algunas pistas acerca de la posicin de partida del autor holands. En efecto, el propio Van Riel comenta la amplitud de las publicaciones especializadas en Comunicacin de Marketing que establecen una distincin clara entre el mix promocional y el mix de Relaciones Pblicas (Verhage y Cunningham, 1989; Floor y Van Raaij, 1993; y Gusseklo, 1985) estableciendo las diferencias entre el mix de Comunicacin Corporativa y el mix de Comunicacin de Marketing298. Menciona asimismo que otros autores -sin citar sus nombres- conciben las Relaciones Pblicas como un elemento exclusivamente de apoyo a la funcin de Marketing299 y, en este sentido, cita a Kotler (1988) cuando afirma que la Publicity es un instrumento especfico de la Comunicacin de Marketing300. Todo parece indicar que Van Riel comulga con la visin de Kotler en esa equiparacin de las Relaciones Pblicas con la Publicity, ya que no formula ningn comentario crtico al respecto. El hecho de equiparar las Relaciones Pblicas exclusivamente con la herramienta de la

el subrayado es nuestro el subrayado tambin es nuestro. 298 VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, p. 11 y p. 14 299 tambin es de nuestra autora este subrayado. 300 el subrayado es asimismo nuestro.
296 297

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publicity, justificara, desde su punto de vista, gran parte de los postulados sobre los que construir su aporte terico que, como se ver ms adelante, no compartimos. Van Riel, por otra parte, atribuye al propio colectivo de los especialistas en Relaciones Pblicas una cierta crisis de identidad que les ha conducido a considerar, reiteradamente, la naturaleza y los lmites de su terreno de actuacin, que, en su opinin, se ha saldado con la conclusin de que:
cada elemento de la comunicacin que no est directamente dirigido a promocionar ventas, deber formar parte de la funcin (coordinada) de Relaciones Pblicas301,

afirmacin que nos parece producto de cierta ligereza del autor, sumada, muy probablemente, a una falta de profundizacin en el conocimiento de la literatura especializada que s tiene definidos y acotados los lmites de la funcin de Relaciones Pblicas y que no precisa echar mano de la bibliografa del rea de Marketing para establecer las fronteras de su esfera de actividad de forma excluyente. Remarcamos lo expuesto como testimonio fehaciente de la singular orientacin que imanta el relato discursivo de Van Riel. En segundo lugar, Van Riel hace referencia al concepto pblico objetivo para describir a la audiencia receptora de la Comunicacin Organizativa, que es una terminologa clsica del rea de Marketing, en lugar de emplear el trmino pblicos, pblicos clave, pblicos concernidos, o pblicos relevantes (stakeholders) que, convencional e histricamente se emplea en la literatura especializada en Relaciones Pblicas, de la que se desmarca. En tercer lugar, Van Riel describe los elementos componentes de la Comunicacin Organizativa desde un caos terminolgico y conceptual que no podemos pasar por alto. A nuestro entender, mezcla indiscriminadamente herramientas de comunicacin, pblicos, canales de comunicacin y especialidades comunicativas, sin distincin entre ellos. Veamos nuestra aportacin crtica acerca de los trminos en que se expresa el terico holands: Las Relaciones con el Inversor no son una tcnica ni una herramienta. Se tratara, en todo caso, de la relacin que desde la funcin de Relaciones Pblicas se establecera con uno de los pblicos externos de una empresa. El hecho de que se trate de un colectivo extraordinariamnte relevante desde la perspectiva empresarial, incluso desde el punto de vista del tratamiento comunicativo (aparte de su evidente inters financiero para los objetivos corporativos de toda empresa, especialmente si est cotizada en bolsa) no debera situar a dicho colectivo de su tratamiento como un pblico ms, ni legitimiza que las relaciones establecidas con ellos se constituya en un elemento clave de la Comunicacin Organizativa, por seguir con la nomenclatura del terico de los Pases Bajos. En cualquier caso, desde su personal perspectiva y para abudar en una mayor coherencia, nos extraa que no incluya tambin las Relaciones con los Clientes, la Relacin con los Proveedores, etc., hasta agotar la lista del mapa de pblicos. Por qu destacar y otorgar categora aparte a las relaciones con los inversores y no con los restantes? A nuestro entender su clasificacin no responde a un criterio lgico de ordenacin. El concepto Comunicacin del mercado laboral sufre, a nuestro entender, del mismo error conceptual. Tampoco se trata de una tcnica o una herramienta en s misma y ms bien se tratara de la comunicacin dirigida a otro grupo de pblicos, en este caso los mismos que describe Van Riel en su definicin (empleados potenciales y personas e instituciones que juegan un papel importante para atraerlos). Tampoco deja claros los motivos por los que con el inversor deben establecerse relaciones, mientras que con el mercado laboral, por el contrario, solamente hay que comunicar.

301

VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, p. 12-15 117

La Comunicacin Interna s que es una herramienta de Relaciones Pblicas, concretamente aquella que se dirige a un pblico muy acotado y determinado: el capital humano de la organizacin (empresa, en su caso), o lo que es lo mismo, el pblico interno.

La Comunicacin Ambiental tampoco es una herramienta y mucho menos an una tcnica, sino uno de los mbitos de aplicacin de las mecnicas operativas comunicativas habitualmente manejadas por el departamento de Relaciones Pblicas aunque no el nico- para alcanzar los objetivos marcados por la alta direccin en el momento de disear las polticas generales de la organizacin y, ms concretamente, las que ataen exclusivamente al mbito comunicativo con respecto a mensajes elaborados con contenidos de sostenibilidad medioambiental. Existen otros mbitos que el autor holands no menciona (el social, el deportivo, el cultural, etc.). Desconocemos las razones que subyacen tras esta elusin y tampoco alcanzamos a comprender por qu se focaliza exclusivamente en este dominio.

La Publicidad Institucional, a nuestro modo de ver, tampoco sera una tcnica o una herramienta de las Relaciones Pblicas, sino ms bien uno de los muchos canales o medios disponibles para, en el desarrollo de un plan de accin, en la fase ejecutiva de la planificacin estratgica, difundir mensajes corporativos especficos a travs de los media (en este caso, a travs de espacios pagados, y totalmente al margen de la Publicity).

Por ltimo, los Asuntos Pblicos (Public Affairs) no constituyen una tcnica o herramienta, sino un conjunto de diversas herramientas de Relaciones Pblicas y, en ese sentido, pensamos que s estn perfectamente categorizados en la literatura especializada como un elemento constitutivo de las Relaciones Pblicas. Por consiguiente, de todo lo expuesto anteriormente, lo que nos parece conceptualmente

ms gravemente errneo es el hecho de que Van Riel site las Relaciones Pblicas (entendidas como generadoras de contenidos de publicity) al mismo nivel que las Relaciones con el Inversor o la Comunicacin Interna, etc., porque ubicara a lo que stas representan fuera del mbito de las Relaciones Pblicas. Opinamos, asimismo, que el autor holands podra haber estado ms acertado si hubiese equiparado la Comunicacin Organizativa a la funcin de Relaciones Pblicas, sin ms. De todo ello hablaremos detenidamente ms adelante, motivo por el cual no vamos a detenernos ahora en este punto, toda vez que nuestra intencin en este parntesis discursivo slo pretenda sealar algunas carencias de rigor terminolgico y conceptual presentes en la obra citada, sealar cmo el autor holands se desmarca de la literatura especfica de la Escuela de las Relaciones Pblicas (que parece conocer, al menos en parte, pero que utiliza parcialmente) y demostrar cmo, a partir de la dcada de los aos 90, aparece esa nueva concepcin integradora de la funcin comunicativa en las empresas representada, entre otros, por Van Riel, que no slo ignora la filosofa que alimenta la literatura acadmica y profesional de la funcin directiva cannica de las Relaciones Pblicas, sino que, al tomar solamente algunos de sus elementos, desconextualizados, la excluye y la subordina a un simple papel instrumental de un conjunto de tcnicas de difusin (Publicity), histricamente superado, como reiteradamente hemos venido manifestando en pginas precedentes (ver captulo 1.2.2). Van Riel describe la ms que legtima preocupacin de las empresas por hacer realidad la filosofa de Marketing basada en la orientacin al cliente y va ms all an, al afirmar, siguiendo a Floor y Van Raaij, que ha sido esta bsqueda de coordinacin e integracin lo que ha configurado, en realidad, la base de la poltica de la Comunicacin Integrada o, en palabras de Aberg (1990), de la Comunicacin Total, en la que los directores de la funcin Marketing, a partir de los aos 70, plantearan la integracin de todos los mensajes emitidos por la empresa (Meffert, 1979), con el fin de lograr la mxima coherencia y sinergia comunicativa y alcanzar a todos los por l denominados pblicos objetivo relevantes, lo cual puede alcanzarse nicamente si los diversos elementos del mix de comunicacin interna y

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externa vienen siendo coordinados desde la planificacin inicial302. En este sentido, Aberg (1990) considerar que la comunicacin total en el seno de una organizacin se caracteriza por estas cuatro funciones: - Regular: - Persuadir: - Informar: - Integrar: apoyar las operaciones centrales internas y externas definir la organizacin y orientacin del producto303 al pblico interno y externo socializar a los individuos en la organizacin

Esta orientacin integradora, de voluntad totalizadora, atribuible exclusivamente a la iniciativa del rea de Marketing, obvia completamente la praxis y la literatura especializada que, en la misma direccin, han preconizado y llevado a la prctica los especialistas de las Relaciones Pblicas cannicas a lo largo de todo el siglo XX y lo que llevamos del XXI, segn ha sido expuesto en el captulo precedente. Con este acaparamiento exclusivista de iniciativas y prcticas profesionales, opinamos que la funcin Marketing se apropia de un espacio y unas responsabilidades que exceden su mbito de actuacin natural, toda vez que pretenden influir en los mensajes corporativos (por mucho que, evidentemente, la imagen corporativa juegue un papel esencial en el posicionamiento de productos y/o marca) y, de alguna manera, invalidan un discurso real, necesario y legtimo que consistira en obtener una sinergia por medio de la colaboracin e implicacin de todas las reas en esa orientacin al cliente que tan necesaria le es al Marketing para el logro de sus objetivos. Asimismo, la afirmacin expuesta acerca de que la totalizacin del control de las comunicaciones emitidas por la organizacin nicamente podrn ser unificadas y coherentes desde una funcin integradora tampoco se sostiene, ya que, segn ha sido expuesto en el captulo anterior (1.2.2), la funcin directiva de las Relaciones Pblicas a lo largo del pasado s. XX ha podido conseguirlo, simplemente coordinando y asesorando (funcin staff) a los mximos rganos de gobierno y a las restantes reas funcionales en lnea, -Marketing includa-, sin que con ello se produjesen mensajes contradictorios o simplemente no unificados, ni menos an atentados graves contra la calidad de la imagen/reputacin de las organizaciones y empresas que contaban con una funcin directiva de Relaciones Pblicas en su estructura organizativa. Van Riel (1997: 17) citar a Knecht (1989) para un mayor abundamiento del mismo enfoque, quien establecer las cinco fases de la integracin de la comunicacin de Marketing, en cuyo punto n 4 se argumenta explcitamente lo que acabamos de criticar en el prrafo anterior: Medios de Publicidad Integrada. Alcanzar la mejor y ms completa mezcla de los medios de comunicacin disponibles para transmitir el mensaje. Publicidad Integrada. Integracin de los medios de Publicidad, Publicidad Directa y Packaging. Comunicacin integrada de Marketing. ptima integracin de los elementos del mix de Marketing, en la cual el elemento principal es la venta personal, adems del precio y de la distribucin. Comunicacin Integrada. La aplicacin de elementos de comunicacin, ante todo adaptados para el Marketing, se extiende a otras funciones de la empresa. La comunicacin debe ser coordinada a travs de funciones empresariales y pblicos objetivo, con el fin de evitar contradicciones, que daaran gravemente la imagen de la empresa304. La Comunicacin Total y la funcin de su mximo responsable funcional (el Dircom) se presentan desde esta corriente como una evolucin natural de la funcin de Relaciones Pblicas y como consecuencia de la globalizacin de los mercados. La nueva figura del Dircom, asociada a la nueva orientacin de la funcin contemplada desde la Comunicacin Total (y no vinculada a la
VAN RIEL, C.P.M., Op. Cit.,1997, p. 16. El subrayado es nuestro. el subrayado es nuestro. 304 el subrayado es nuestro
302 303

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funcin directiva cannica de las Relaciones Pblicas, a las que se cataloga como mera fuente emisora de mensajes de publicity) sera la responsable de gestionar la comunicacin interna, la comunicacin institucional, la de marketing (incluyendo, por tanto, a la Publicidad convencional y al below-the-line), la comunicacin de crisis, las actividades de patrocinio y mecenazgo, y la comunicacin con accionistas e inversores305. Es decir, segn Cervera Fantoni, la Comunicacin Total creara una nueva funcin que integrara la totalidad de las acciones comunicativas de la organizacin, tanto las que ataen al rea de Marketing (marca y producto), como aquellas correspondientes al rea clsica de las Relaciones Pblicas (identidad e imagen corporativas). Se insiste en afirmar que la figura del Dircom, -al servicio totalizador de la nueva comunicacin integral- debe ser capaz de manejar la totalidad de los recursos de los que dispone la organizacin para su gestin comunicativa:
incluyendo la comunicacin corporativa, las relaciones con los medios, la imagen y las relaciones externas306.

Nuevamente nos vemos obligados a sealar lo que, a nuestro juicio, suponen una serie de errores conceptuales: Las relaciones con los medios formaran parte integrante de las relaciones externas de una organizacin, toda vez que los profesionales del periodismo son un pblico externo, por mucho que sus percepciones sean de importancia fundamental para cualquier organizacin y, por ello, se les otorga a menudo categora estratgica, en tanto que lderes de opinin-toda vez que contribuyen a generar estados de opinin pblica. La imagen es un concepto mental y, por consiguiente, no es una herramienta, ni mucho menos una tcnica que pueda ser empleada por un Dircom y menos an ser gestionada por ste. En palabras de Capriotti, la imagen sera el resultado final de la suma de los elementos de la gestin de la Comunicacin Corporativa: la gestin de la Comunicacin de Identidad (Comunicacin Conductual), ms la gestin de la Comunicacin Simblica307. La imagen, por consiguiente, no puede ser gestionada. La identidad basada en la personalidad-, por el contrario, s. Las relaciones externas incluyendo en su seno, entre otros pblicos, las relaciones con los medios de comunicacin- se integran en la comunicacin corporativa. A nuestro juicio hubiese bastado con este concepto para expresar lo que el autor pretenda. En nuestro pas y en la misma lnea anteriormente expuesta, el profesor Justo Villafae, desde su consultora Villafae y Asociados, analiz en 2002 las funciones del director del rea encargada de gestionar la gestin del valor intangible de las empresas308 -en alusin a la notoriedad y a la imagen corporativas en tanto que capital corporativo de la organizacin- y elabor un declogo de elementos que las definen309: Profesiograma impreciso. Los Dircoms espaoles atestiguan que no existe en la actualidad una titulacin universitaria que imparta las materias necesarias para capacitar a sus licenciados en el ejercicio de la funcin profesional de la direccin de comunicacin bajo el formato del Dircom, -no se menciona ni tan siquiera la formacin recibida desde los departamentos de Publicidad y Relaciones Pblicas de las facultades de Ciencias de la Comunicacin-.

CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit., 2004, p. 31 CERVERA FANTONI, A.L., Ibidem 307 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 70 308 VILLAFAE, J., La buena reputacin, Madrid: Pirmide, 2004 309 VILLAFAE, J., www.cincodias.com, 15 Marzo 2002
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Ubicacin orgnica. Se destacan las dos ubicaciones orgnicas propias de la direccin de comunicacin: como rgano en lnea (rea funcional de pleno derecho) y la funcin consultiva de staff.

Funciones profesionales. En base a si la funcin de comunicacin se encuentra integrada o atomizada, el rea de actuacin cubrira la Comunicacin de Marketing, la Comunicacin Corporativa y la Comunicacin Interna, segn los postulados de la escuela de la Comunicacin Total. Se considera que si la funcin se encuentra atomizada, la comunicacin se encuentra en una etapa evolutiva ms inmadura que si la organizacin ha integrado la gestin de los intangibles (invisible assets) en su cultura de direccin, en la que se habr implementado la gestin de la Reputacin Corporativa310.

La imagen del Presidente. Se trata de una funcin ineludible del Dircom que, en la realidad profesional, presenta grandes diferencias, que van desde un plan estratgico diseado especficamente en el contexto de las polticas comunicativas, en el mejor de los casos, a una gestin ms puntual y coyuntural de la imagen del PDG orientada exclusivamente a una proyeccin meditica, en el caso ms desfavorable, lo cual, obviamente, estar directamente vinculado al grado de consideracin estratgica que se conceda a la funcin comunicativa en cada organizacin/empresa en concreto.

Distribucin del Presupuesto. Del total presupuestario destinado a comunicacin, de los datos disponibles en 2002 se especifica que un 29% se destin a comunicacin comercial o de producto y un 27% -con una clara tendencia de crecimiento-, a la corporativa.

Servicios ms contratados. Los Dircom demandan servicios de valoracin de la imagen corporativa, de tracking de atributos de marca, de identidad visual, de press-clipping y de evaluacin de contenidos de la presencia meditica, lo cual vendra a demostrar el nivel de madurez de la funcin comunicacin y su orientacin estratgica.

Presencia constante de los consultores. Debido a que la funcin ha dejado de tener que hacer frente a gestiones puramente rutinarias y se ha adentrado en la gestin estratgica de programas altamente complejos y sofisticados, la contratacin de consultores externos es una constante para los Dircom.

Eficacia de la poltica de comunicacin. Villafae constata que el 85% de las grandes compaas espaolas valora satisfactoriamente la eficacia de sus polticas comunicativas, lo cual demuestra el muy elevado nivel de eficacia de sus gestores, los Dircom.

La imagen transmitida por los medios. Todo apunta a que las apariciones mediticas y su adecuado reflejo de la imagen de la organizacin continan constituyendo una de las preocupaciones principales de los Dircom de las grandes empresas espaolas.

Tendencias profesionales. Introduccin masiva de las nuevas tecnologas de la informacin en la funcin comunicativa, acorde con la evolucin tecnolgica internacional. Profesionalizacin creciente de la figura del Dircom, debido a la complejidad demandada a la funcin, de un lado, y a las turbulencias del entorno empresarial a las que debe hacer frente (fusiones y adquisiciones, privatizaciones de empresas y servicios pblicos, etc.) y que hacen que sea cada vez ms necesaria la gestin de los activos intangibles de las organizaciones. En el mismo sentido Martin sealar que las responsabilidades de la funcin comunicacin

con respecto al cuidado de la imagen corporativa suponen actuar en torno a311:

Desarrollaremos este tema unas pginas ms adelante, en este mismo captulo, exponiendo los fundamentos tericos propuestos fundamentalmente por el estadounidense Fombrun y, en nuestro pas, por el propio Villafae, entre otros. 311 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, pp. 191-192
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Estimular a la alta direccin para que vele por el buen mantenimiento de la imagen corporativa y promueva las acciones de comunicacin que contribuyan a ello.

Investigar y gestionar la cultura corporativa de la organizacin Disear y ejecutar los planes estratgicos de comunicacin Impedir que se emitan mensajes contradictorios con la identidad real de la organizacin Conocer y elegir los canales de transmisin ms adecuados para la transmisin de los mensajes Localizar y elegir a la mejor consultora de comunicacin para que aporte el mejor soporte asesor a la funcin en lnea en el diseo estratgico de los planes operativos

Contribuir a la creacin, desarrollo e implementacin de acciones comunicativas que coadyuven a la configuracin de la imagen corporativa312. Con lo expuesto, se refrenda an ms si cabe la vertiente directiva de la funcin en lnea,

concebida como la contribucin a proporcionar la mxima coherencia a la poltica de comunicacin global de la organizacin, de modo que responda a unos objetivos y unas estrategias comunes para todas las reas funcionales313. Si el lector se fija atentamente, la simple sustitucin del trmino Dircom por el de Director de Relaciones Pblicas no alterara el sentido de ninguna de las afirmaciones vertidas que, por otra parte, ya haban sido formuladas con anterioridad por la escuela cannica de las Relaciones Pblicas tanto de raz europea como norteamericana-, en especial a partir de la II Guerra Mundial. Se observa pues que, al igual que lo que propugna la Escuela de Relaciones Pblicas, la nueva orientacin concibe la funcin responsable de la gestin de la comunicacin no como algo que afecta nicamente a sus departamentos integrados o a sus agencias y consultoras contratadas, sino que en ella debera estar plenamente implicada su Direccin General, ya que las directrices relativas a la gestin de la Identidad Corporativa sera una cuestin estratgica que slo puede ser emanada desde el ms alto nivel jerrquico. En esta misma lnea argumental, en el prlogo de un libro de la autora especializada en Comunicacin Interna Marisa del Pozo Lite (2000), el profesor Javier Fernndez del Moral, Catedrtico de Informacin Periodstica Especializada y en ese momento ostentando la presidencia de ADC-DIRCOM, lleva a cabo una pormenorizada descripcin del enfoque estratgico de la funcin comunicativa que, a su juicio, eclosiona y comienza a implantarse de forma significativa en la dcada de los aos 90, tanto en el escenario europeo como en el norteamericano314. El autor tambin defiende la figura de una funcin integradora de la comunicacin, que gestione la totalidad de las manifestaciones comunicativas de las organizaciones a cargo de un nico responsable: el Dircom. Al hilo de lo expuesto, el entonces Presidente de la asociacin nacional de Dircoms cuyo testimonio como mximo exponente de una parte significativamente importante de la actual realidad profesional nos parece crucial tener en cuenta- explica este reciente fenmeno totalizador

La cita nos sirve para ejemplificar la tendencia que aboga por una nueva funcin de comunicacin (Comunicacin Institucional), surgida al margen de la funcin cannica de Relaciones Pblicas y a la que pretende subordinar. La posicin del autor, que por otra parte refleja perfectamente cmo est configurada hoy en da una parte muy destacada de la profesin en el estado espaol, queda perfectamente definida al afirmar que: La Consultora/Asesora de Comunicacin en empresas e instituciones nace en algunos casos del reciclaje de las antiguas agencias de Relaciones Pblicas y Publicidad y por otra parte de la iniciativa de determinados profesionales de la comunicacin, que habiendo estado trabajando en diversos medios de comunicacin y a travs de los conocimientos y experiencia obtenidos sobre esta actividad profesional, deciden independizarse, para as atender personalmente a los clientes o usuarios, () es imprescindible abrir cada vez ms la va de la formacin acadmica y profesional de los Directores de Comunicacin o DirCom, como salida profesional para los comunicadores y nuevos licenciados en Informacin-Comunicacin que se encuentran bloqueados en sus perspectivas laborales hacia los tradicionales puestos de trabajo ya existentes, en MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 199 y p. 216. Para una mayor profundizacin sobre los problemas planteados por la concepcin limitada de la comunicacin, exclusivamente como comunicacin externa y dirigida tan slo a la opinin pblica a travs de los medios de comunicacin, recomendamos la lectura de Y. MARTINEZ SOLANA, La comunicacin institucional. Anlisis de sus problemas y soluciones, Madrid: Fragua, 2004, en especial pp. 39-95 313 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 126 314 FERNNDEZ DEL MORAL, J., Prlogo, en M. DEL POZO LITE, Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones. Casos de empresa, Pamplona: EUNSA, 2000, p. 11
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de la comunicacin, sobre todo en algunas grandes corporaciones del mundo empresarial, apuntando a dos causas que habrian estado en el origen del proceso315: La globalizacin de los mercados internacionales va ligada a una visin ms sinttica y unitaria de la realidad, y ms concretamente de la cultura corporativa y de sus objetivos corporativos generales. Para el autor, de ah se deduce la marca y las polticas de marca, claramente identificado con lo que se denomina imagen corporativa, al servicio de la cual se ostenta todo lo fsico y lo visual ()316. El desarrollo tcnico-prctico y cientfico de la comunicacin, en su mbito formativo universitario. Al admitirse el carcter cientfico de la comunicacin, y slo as, podr concebirse la existencia de una tecnologa de la comunicacin, en el sentido de aplicacin prctica de la teora y de, en su opinin, la necesidad de que se produzca la unificacin de todos los procesos comunicativos. Sealamos el rango directivo otorgado a la funcin, en este caso contemplada desde la funcin integradora total. As, el autor considera que cada nivel jerrquico debe responsabilizarse tanto del diseo de las estrategias y de la formulacin de las lneas de accin, como de su implementacin, aunque la decisin estratgica ltima la tome el equipo directivo317. Y ya que en el terreno de los Dircoms espaoles nos encontramos, ahondemos un poco ms en sus punto de vista: en 2002, desde una perspectiva exclusivamente profesional, la Asociacin de Directivos de Comunicacin (ADC-DIRCOM) llev a cabo un estudio entre sus asociados para dilucidar las actividades que dicho colectivo consideraba ms relevantes y que resultaron ser las siguientes318: Relaciones con los medios de comunicacin Diseo de estrategias Relacin con la cpula directiva (Alta Direccin) Relaciones con los pblicos externos Relaciones con otros departamentos de la organizacin De lo expuesto se concluye que los propios profesionales responsables de la gestin de la comunicacin asociados sealan el diseo de planteamientos estratgicos como la segunda actividad ms destacada, por debajo de la relacin con los mass media y por delante de los contactos con la alta direccin, lo cual confirma desde la realidad profesional todo lo expuesto en la literatura sobre Relaciones Pblicas citada hasta ahora en los captulos precedentes. Otros autores han trabajado en la direccin de intentar establecer las funciones bsicas de un Director de Comunicacin, que reforzaran lo anteriormente analizado por el estudio promovido por la asociacin ADC-DIRCOM. El espaol Cervera, por ejemplo, plantear que las responsabilidades fundamentales de la funcin desde su perspectiva, de clara orientacin persuasiva- deben ser las siguientes319: Establecimiento de las polticas y estrategias de comunicacin ms adecuadas para hacer diana en los distintos pblicos de la organizacin. Elaboracin de un Plan Estratgico de Comunicacin para que la poltica de comunicacin cristalice en realidad. 315 316

Actuacin de portavoz ante los medios de comunicacin de masas. Desarrollo de actividades de Lobbying y creacin de grupos de opinin,

FERNNDEZ DEL MORAL, J., Op. Cit., 2000, p. 11 FERNNDEZ DEL MORAL, J., Ibidem 317 FERNNDEZ DEL MORAL, J., Op. Cit., 2000, p. 32 318 ASOCIACION DE DIRECTIVOS DE COMUNICACIN - DIRCOM, El estado de la comunicacin en Espaa, Madrid: DIRCOM, 2000, p. 44 319 CERVERA FANTONI, A.L., Comunicacin Total, Madrid: ESIC, 2004, pp. 32-33 123

lo cual, dicho de otra forma, significara: coordinar y canalizar el Plan Estratgico de Comunicacin coordinar, junto con la Alta Direccin, la mejora de la imagen pblica de la organizacin disear y difundir el plan de accin de comunicacin elaborar mensajes claros, transparentes, veraces y de rpida transmisin mantener una fluida relacin con los medios de comunicacin verificar la eficacia de las acciones comunicativas de la organizacin As las cosas, la funcin de direccin de comunicacin tendra por misin fundamental la concepcin, el diseo, la planificacin y la gestin de toda aquella actividad que afectase de alguna manera a la imagen pblica o corporativa de la organizacin, y debido ello habra de:
Coordinar, integrar, dar coherencia, disear, gestionar y tomar iniciativas en estrategias de comunicacin, as como ejecutarlas en planes especficos de comunicacin320,

y por ello, segn Bel Malln, la comunicacin ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta de marcado carcter crtico, totalmente imprescindible para la toma de decisiones en las empresas e instituciones321. Compartimos la misma opinin, si bien proponemos al lector un pequeo ejercicio de imaginacin: sustituir el trmino Dircom por el de Director de Relaciones Pblicas. Podr apreciarse cmo la bibliografa representativa de la nueva tendencia integradora repite, prcticamente palabra por palabra, la esencia de lo publicado al respecto e histricamente desde la Escuela cannica de Relaciones Pblicas. Para seguir analizando la concepcin y la praxis de la direccin de la comunicacin en el estado espaol, vemos como tambin Castro Lpez et al. (2005) continuan afirmando enrgicamente que sta estar desprovista de todo sentido a menos que se encuentre ntimamente vinculada a la linea funcional y ejecutiva de la empresa y como justifican la necesidad de su carcter integrador/totalizador:
Es la difcil cohabitacin Marketing-Comunicacin que se puede leer en algunos ensayos. Los asesores de comunicacin del presidente o primer directivo de la empresa estn bien si los contemplamos como una labor muy concreta de una gran Direccin de Comunicacin, y jams como una labor nica, ni siquiera la ms importante, de un Gabinete de Comunicacin. Cuando en una empresa se pueden localizar funciones de comunicacin en reas como los recursos humanos, el gabinete de prensa, la direccin de marketing o incluso la direccin informtica en la medida en que controle la web corporativa, cranme que es prcticamente imposible hacer comunicacin. No se pueden aplicar criterios funcionales a una funcin que slo tiene sentido si se aplica con ptica de empresa, con la ptica integral o corporativa de que habla la literatura al respecto. [Tampoco] tiene sentido una Direccin de Comunicacin alejada del negocio: () no somos slo asesores de imagen, sino una funcin empresarial que tiene sentido en cuanto debe y puede ayudar a los objetivos de la empresa. En consecuencia, una Direccin de Comunicacin aislada de lo que pasa en el resto de la empresa es el colmo de la incomunicacin322.

Planteadas estas premisas, los autores reconocen que coexisten otras realidades bien distintas de ese concepto de comunicacin propugnado que, a la vista est, posee lmites bastante elsticos en la praxis ya que, en ocasiones, se aleja del propio modelo propuesto de las funciones

CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit., 2004, p. 31 BEL MALLN, J.I., Introduccin, en J.I. BEL MALLN (coord..), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las orga-nizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p. 19 322 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., ComUnica: lecturas de comunicacin organizacional, La Corua: Netbiblo, 2005, pp. 56-61
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del Dircom y est asimismo fuertemente desde la que se ha accedido a dicha funcin:

condicionado por la procedencia profesional anterior

Por supuesto, de este concepto de Comunicacin nace una figura del Dircom radicalmente diferente segn la propia amplitud del concepto. Si el Dircom es el jefe de un gabinete de prensa, su perfil profesional es bastante diferente al de un Dircom de una funcin que engloba tambin elementos como la promocin, el mecenazgo, las relaciones con los clientes y/o inversores, la publicidad, el patrocinio, la comunicacin interna, la responsabilidad social corporativa y las relaciones con los medios de comunicacin. Indudablemente el perfil de este Dircom es bastante ms complejo que el primero, y sus habilidades notoriamente diferentes323.

Y continan en esa misma linea discursiva afirmando que en estructuras ms cercanas al segundo modelo la Direccin de Comunicacin suele marcarse objetivos vinculados al negocio, mientras que en el primer caso cumple ms bien la funcin de asesora de imagen de la alta direccin y, as, la comunicacin estar dispersa y dividida. Por otra parte, subrayan que la figura del Dircom debe gestionar la comunicacin con criterio estratgico, ya que debe estar al servicio de los objetivos de la empresa. Y debe, asimismo, relacionarse con las restantes reas de la empresa, ya que cada unidad funcional es un microcosmos que precisa de su propio plan de comunicacin. El Dircom, pues, deber actuar como asesor de comunicacin (staff). As, con respecto al perfil profesional del Dircom y a su formacin, los mismos autores se hacen eco de las discrepancias existentes:
Algunos dirn que un periodista; otros sern ms genricos y, para no pillarse los dedos, dirn que a un licenciado en Ciencias de la Informacin o la Comunicacin; otros que nada de eso es imprescindible, y que vale cualquier profesin. S y no. No es imprescindible, pero hay que saber y para saber hay que provenir, al menos, de un rea relacionada con la Comunicacin. A lo mejor es un Licenciado en Empresariales con postgrado en Marketing. A lo mejor. Pero no contraten al primero que pase por ah324,

y siguen avanzando en el mismo sentido, afirmando que:

El gran defecto de la empresa espaola es que sus directivos, los que actualmente realizan cursos de Econmicas, Empresariales, escuelas de negocios, etc., salen sin haber visto nunca Comunicacin Empresarial. Incluso de las facultades de Periodismo salen sin haberlo hecho. Esto es inadmisible y, mientras no se solucione, no habr nada que hacer para consolidar esta profesin con el carcter cientfico que realmente tiene. La Comunicacin Empresarial no es Periodismo, como tampoco es Publicidad, ni tampoco es Marketing. Es una disciplina que tiene elementos de diversas reas de conocimiento y que hay que conocer325.

Nos resulta sorprendente que los autores no mencionen la formacin universitaria en Relaciones Pblicas, que s cuenta asignaturas relacionadas con la Comunicacin Empresarial en sus recorridos curriculares y en su andadura discursiva llegan a expresar que:
Los directores de comunicacin debemos consolidar nuestras posiciones, expresarlas pblicamente, y defenderlas donde sea, o si no otros lo harn, y mal. Somos responsables de comunicacin, especialistas en transmitir mensajes y gestionar imagen. Ya es hora de que tambin nosotros nos vendamos y demos el prestigio que merece a una profesin que, a menudo, nosotros mismos menospreciamos326.

CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 61 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 69 325 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 70 326 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 64
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Jos Castro Lpez 327 aporta su visin del perfil idneo del Dircom desde la coautora del libro al que estamos haciendo referencia. Previamente, sin embargo, informa al lector de cules son los orgenes de la profesin que, citando a Martin, vincula exclusivamente al ejercicio del periodismo:
En El Gabinete de Comunicacin. Periodismo empresarial, editado por ASECOM, su autor, Fernando Martin, seala que es a comienzos de los setenta cuando en Espaa algunos sectores de la administracin y una serie de empresas privadas comienzan a abrirse hacia los medios informativos. Es cuando de verdad las empresas necesitan informar al exterior de todo tipo de datos, balances, actividades, servicios, productos, Es cuando nace el periodismo empresarial y la formacin del Gabinete de Comunicacin o Prensa como ncleo informativo de su actividad empresarial. Desde ese momento, la comunicacin se va introduciendo en el contexto empresarial para comunicar a su entorno actividades, servicios, productos328.

Planteado este prembulo por parte de J. Castro, en su opinin el perfil de conocimientos y habilidades del Dircom ideal contemplara las siguientes facetas: Conocer la empresa: Su estrategia y estructura. Sus polticas, objetivos y planes de accin. Su proceso de fabricacin y sus productos o servicios. El sector y la evolucin de la competencia, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. Su entorno y el complejo haz de relaciones de la compaa. Su cultura empresarial. Su organigrama funcional y sus lneas de direccin y mando. Su personal y su correlacin de fuerzas internas. Los grupos de presin externos y su peso en el entorno. Ser experto en comunicacin. Al autor le importa menos el perfil de titulacin que el perfil de conocimientos y afirma que el profesional debe poseer un nivel de formacin adecuado para hacer frente a la responsabilidad que implica ser el portavoz de la empresa, dirigirse a clientes, inversores, proveedores, empleados y a la sociedad en general. Saber transmitir sus mensajes con el estilo correcto, el vocabulario apropiado y la redaccin adecuada. Tiene que saber un poco de todo: de nmeros (), de publicidad (), de gestin y, por supuesto () de comunicacin () [para ser] capaz de asesorar a la gerencia sobre polticas y estrategias de comunicacin en el mercado globalizado en el que desarrolla su actividad la empresa329. Debe poseer un contrastado equilibrio emocional y dosis de imaginacin y creatividad, as como visin estratgica y facilidad para la relacin interpersonal. En definitiva: debe tratarse de un profesional senior. Ser directivo de empresa. Es el portavoz empresarial y deber ser capaz de acceder a la informacin, procesarla y emplearla adecuadamente para los fines empresariales. Funcionalmente deber estar vinculado a la primera linea ejecutiva y en contacto permanente con sta. Deber poseer vocacin de servicio asesor de las restantes reas funcionales y por ello su nivel directivo deber ser alto, con capacidad de autonoma y poder de decisin. Plantear una estrategia de comunicacin. En el planteamiento de la comunicacin empresarial no se trata de elaborar notas de prensa o comunicados, cuantos ms mejor, y colocar noticias, apareciendo todos los das en los medios de comunicacin. El Dircom ha de elaborar una estrategia comunicativa y un plan de accin coherentes con la estrategia, los planes y los objetivos empresariales. Conocer las nuevas tecnologas de la comunicacin.

Jos Castro Lpez es licenciado en Geografa e Historia y ha ejercido como Director de Comunicacin de Caixa Galicia durante dos dcadas. Actualmente es Vicepresidente de la Asociacin de Periodistas de Galicia y forma parte de la Junta Directiva de la Asociacin de la Prensa de A Corua. Es, asimismo, autor en solitario del captulo 1.9 Qu es un Dircom: precisiones en torno al perfil del Director de Comunicacin, en CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 71 y ss. 328 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 72 329 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., p. 79
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Saber hacer un comunicado de prensa. Saber afrontar y gestionar una comunicacin de crisis. No mezclar publicidad con informacin. Mantener relaciones profesionales y estables con los periodistas. Tener conciencia de la provisionalidad del puesto.
El Dircom () no es responsable de las malas noticias que genere la trayectoria empresarial. Pero lamentablemente, con toda probabilidad tendr que asumir la responsabilidad de su publicacin y difusin en los medios de comunicacin cuando aquellas se produzcan. En este caso, la cabeza que siempre se entrega es la del Director de Comunicacin que acaba pagando la ineficiencia o mala gestin de otros mandos, verdaderos responsables de aquellas malas noticias. Es el destino del Director de Comunicacin. Pero al margen de estas circunstancias, es importante que el profesional de la comunicacin se sienta de paso en su puesto () y no eche races en el Gabinete de Comunicacin. Esta situacin le otorga un alto grado de independencia y libertad mientras desempee un cometido tan importante como el de asesor interno e intermediario ante los medios de comunicacin. En todo caso, si forma parte de la estructura de la empresa, aunque se vea obligado a dejar el puesto de Dircom, existen otras funciones dentro del organigrama empresarial para cuyo desempeo est perfectamente capacitado, al menos en igualdad de condiciones que otros directivos de la compaa. En este sentido, debe evitar la tentacin de sucumbir a cualquier complejo de inferioridad330.

Los autores gallegos no estn solos en su valoracin parcialmente pesimista de la profesin, ya que tampoco faltan quienes, haciendo gala de ciertas dosis de irnico escepticismo, llegan incluso a expresar sus dudas acerca de la profesionalidad de la funcin y se interrogan en los trminos siguientes:
Dircom: est-ce un mtier? () Andr Hoechberg, patron de lagence DDB Corporate, a abord cette qestion: un Dircom normal dot dfinir son territoire. Mais nest-ce pas l un mirage? () Le territoire de la communication a t parfois une cosmetique qui embellisait lensemble, si ce nest que la ralit restait trs lontaine () Dircom est-ce un titre o une fonction? Si cest un cumul de fonctions, comment fait-il? Sil nya pas tous les moyens pour simposer, alors il se faira bouffer par tous les autres directeurs () Alors, Dircom, un vrai mtier, une vraie fonction dirigeante au sommet de lentreprise ? La rponse nest pas simple331.

Este escenario integrador de la comunicacin no es patrimonio exclusivo de Europa o de los Estados Unidos. Desde Brasil, la profesora Margarida Kunsch (2002)332 defiende el trmino de Comunicacin Integrada para denominar a:
Uma filosofia que direcciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao sinrgica. Pressupe uma juno da comunicao institucional, da comunicao mercadolgica, da comunicao interna e da comunicao administrativa, que forman o mix, o composto da comunicao organizacional.

En efecto, para la profesora brasilea la comunicacin debe constituirse en una unidad armoniosa, pesea a las diferencias y pecualiaridades de cada rea y de sus respectivas subreas. La convergencia de todas las actividades, siempre fundamentadas en una poltica global que debe estar claramente definida y en los objetivos generales de la organizacin, posibilita acciones estratgicas y tcticas de comunicacin orientadas a la mxima eficacia. As, existen tres grandes reas de lo que Kunsch viene a denominar la Comunicacin Organizacional Integrada: la Comunicacin Institucional, la Comunicacin Mercadolgica (de Marketing), y la Comunicacin

CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., pp. 77-91 TIXIER-GUIXARD, R., CHAIZE, D., Les Dircoms. A quoi ser la communication? Enqute, Paris: du Seuil, 1993, pp . 96-99 332 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit, 2003, p. 150
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Interna y Administrativa, que son las tres formas de comunicacin que en su opinin permiten a una organizacin relacionarse con su universo de pblicos y con la sociedad en general y, por tal motivo, no deben mantenerse aisladas unas de otras, porque debe darse una accin conjunta de las actividades de comunicacin que forman el conjunto de la comunicacin organizacional. Parafraseando a la ABERP- Associao Brasileira das Empresas de Relaes Pblicas 1984:12),
No acreditamos que haja, na rea de comunicao, um profissional ecumnico (...) Acreditamos na comunicao integrada, ou seja, na atuao conjugada de todos os profissionais da rea. No h conflitos entre as diversas atividades: h somatria em benefcio do cliente333,

y tambin a Jaurs Palma (1983: 19):

Quando tratamos da comunicao planejada na empresa ou cualquer instituao, queremos ir alem da independncia linear, cronolgica, que se possa admitir entre relaes pblicas, jornalismo e publicidade e propaganda. Queremos crer nas mltiples possibilidades e necessidades de interposio, de fuso e de reescalonamento circunstanciais, na aplicao das funoes das trs atividades334,

Kunsch sostiene que conforme el rea de comunicacin ha ido evolucionando y hacindose ms y ms sofisticada, sobre todo en las grandes empresas, ha ido asumiendo paulatinamente un nuevo status y un carcter estratgico. Las ms variadas terminologas han sido empleadas para designar este rea, caracterizada, indistintamente, por diversos adjetivos -social, empresarial, organizacional, corporativa, institucional, mercadolgica o acudiendo al simple reduccionismo de denominacin interna y externa-. Kunsch es de la opinin que independientemente de la terminologa que se adopte, existen diversas formas de que las organizaciones se expresen por medio de su comunicacin y de su comportamiento institucional. Asi, en su acepcin de Comunicacin Organizacional incluye las modalidades que considera ms impulsivas y que permiten a las organizaciones el establecimiento de relaciones de confianza con sus pblicos: Comunicacin Administrativa. Es aquella que se procesa en el interior de la organizacin, en el mbito de las funciones administrativas y que posibilita la viabilidad de la totalidad del sistema organizacional, por medio de una confluencia de flujos y redes, tanto formales como informales. No debe confundirse con la Comunicacin Interna, ni ser sustituida por ella. Comunicacin Interna. Es una herramienta estratgica que compatibiliza los intereses de los empleados y de la organizacin, mediante el estmulo del dilogo, el intercambio de informaciones y de experiencias y la participacin de todos los niveles (Roda, 1985). La Comunicacin Interna es un asunto de la Comunicacin Corporativa y dado que los interlocutores definen las relaciones sociales de produccin y no las de consumo, los pblicos internos de la organizacin comparten una misma identidad social (Piuel Raigada, 1997). En su opinin que compatimos al ciento por ciento- debe desmarcarse completamente del concepto de Marketing Interno o de Endomarketing acuado durante la ltima dcada de los aos 90, que considera que es un conjunto de actividades utilizadas por una empresa para vender su propia imagen a empleados -los clientes internos que comprarn, por lo visto, dicha imagen; y a sus familiares (Brum, 1998: 16) -. As, coincide con Ricardo Fasti (1999: 68) en que se trata de un concepto artificial:
Marketing um conceito nico relacionado a mercado e trocas; a resultados relacionados a lucro e participao de mercado pelo atendimento eficaz de um grupo de consumidores. O ambiente interno de uma empresa no poder ser caracterizado como um mercado, mas como um organismo vivo que necessita de organizao conduzida por impulsos nervosos de significado universal, de sorte que todos s rgaos compreendam seus papis e ajam em prol de sua perpetuao,

333 334

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p. 151 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 151-152 128

y asimismo comparte la apreciacin de Mitsuru H. Yanaze (1980), en esta misma lnea, quien considera que el concepto marketing est cada vez ms desgastado por su uso inadecuado y excesivo, por lo que se hace necesario rescatar su verdadera acepcin y su esencia335, apreciacin que compartimos, asimismo, plenamente. Para Kunsch la Comunicacin Interna es un rea estratgica, incorporada al conjunto de las polticas estratgicas y de los objetivos funcionales de la organizacin, que contribuye a la gestin de la cultura corporativa y a promover un dilogo constructivo entre empresarios y trabajadores. Apoyamos al cien por cien a la profesora Kunsch en su manifiesto desacuerdo con Brum (1998: 17), cuando afirma que um programa de Endomarketing bem feito capaz de tornar o funcionrio un ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidades, cada um en su rea de actuao e a travs do seu travalho, ya que, desde una perspectiva estratgica, las cosas no son tan simples336: Comunicacin Mercadolgica (de Marketing). Es la responsable de toda la produccin comunicativa en torno a los objetivos del rea de Marketing y a travs de las herramientas que componene el mix de comunicacin de la funcin. Su finalidad se centra en promover el intercambio de productos o servicios entre productor y consumidor, atendiendo a los objetivos trazados en el plan de Marketing (Torcuato do Rego, 1985: 183-184). Manifestamos, asimismo, nuestro acuerdo con este punto de vista. Comunicacin Institucional. Para la profesora Kunsch, en el conjunto de la Comunicacin Organizacional Integrada, la Comunicacin Institucional es la responsable directa, a travs de la gestin estratgica de las Relaciones Pblicas, de la construccin y formacin de una imagen y de una identidad corporativas fuertes y positivas. La Comunicacin Institucional est intrnsecamente ligada a los aspectos corporativos institucionales que explicitan el lado pblico de las organizaciones, construye una personalidad organizacional y posee como propuesta bsica la influencia poltico-social en la sociedad en la que est inserta. As, pues, puede definirse como el conjunto de procedimientos destinados a difundir informaciones de inters pblico sobre las filosofas, las polticas, las prcticas y las objetivos de las organizaciones, de forma que las propuestas puedan ser comprensibles (Fonseca, 1999: 140). La Comunicacin Institucional en Kunsch persigue conquistar la simpata, la credibilidad y la confianza, utilizando para ello estrategias de Relaciones Pblicas y enfatiza los aspectos relacionados con la misin, la visin, los valores y la filosofa de la organizacin. Se trata, pues, de algo ciertamente complejo, y las organizaciones debern valerse de estrategias y polticas de comunicacin bien definidas, delineadas y planificadas estratgicamente por el
337

rea

de

Relaciones

Pblicas,

desde

una

perspectiva

de

Comunicacin Integrada

. Para ello, debern servirse de lo que M. Kunsch denomina como

instrumentos de la Comunicacin Institucional: Relaciones Pblicas Periodismo Empresarial Asesora de empresa Publicidad y propaganda institucionales Imagen e Identidad Corporativas Marketing Social Marketing Cultural Edicin multimedia338

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p.156 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p.155 337 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p.165 338 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p.166
335 336

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Encontramos ms ejemplos en la literatura que trabaja el corpus terico de la Comunicacin Total. Fernndez del Moral, entonces Presidente de la Asociacin ADC DIRCOM, expona en 2000, que339:
Todas las actividades comunicativas de las empresas, como la comunicacin interna, habitualmente ubicada en departamentos de recursos humanos; la publicidad y las diferentes manifestaciones del marketing; el patrocinio; las relaciones con los medios de comunicacin y las relaciones pblicas en general; la comunicacin institucional o lobbying; la comunicacin con accionistas, sector clientes o proveedores (); en definitiva cada uno de los instrumentos, desarrollos tericos o prcticos, o actividades relacionadas con procesos de comunicacin comienzan a unirse bajo un mismo rtulo, comunicacin empresarial; un mismo departamento, comunicacin, y un solo responsable, el director de comunicacin (DIRCOM),

de las cuales nicamente destacaremos el hecho de que aglutine las relaciones con los medios con la actividad de las Relaciones Pblicas en general, excluyendo del mbito de responsabilidad de stas, por ejemplo, el lobbying o la comunicacin interna y obviando, asimismo, la produccin literaria en la que la funcin estratgica de las Relaciones Pblicas, histricamente, establece los lmites del mbito funcional comunicativo y las tcnicas de las que se sirve para ello. Ya hemos expresado reiteradamente que la identificacin de las Relaciones Pblicas con la mera y simple relacin con los media se trata de una visin completamente superada por la escuela cannica y es exclusivamente desde esa perspectiva, sostenida por toda la aportacin bibliogrfica existente, que sealamos y apostillamos en cada caso los desacuerdos conceptuales detectados entre ambas escuelas. En esta misma lnea, otra concepcin de la funcin de comunicacin que se ha generado al margen de la Escuela de las Relaciones Pblicas, que segrega la Comunicacin Empresarial de la Institucional)340 es tambin concebida como la responsable de341: - coordinar y canalizar el plan estratgico - mejorar la imagen corporativa, en colaboracin con la alta direccin - potenciar, desarrollar y difundir la comunicacin - conseguir la claridad, transparencia, rapidez y veracidad de la comunicacin - mantener una relacin eficaz con los medios de comunicacin - verificar y controlar la calidad informativa y publicitaria de todas las acciones de comunicacin342 Coincidimos plenamente con esta corriente en que la comunicacin no puede concebirse desde compartimentos estancos y que todos los esfuerzos comunicativos deben dirigirse en una nica direccin y actuar en sinergia343, si bien discrepamos en la frmula que plantea la corriente de la Comunicacin Total para lograr estos objetivos, que ms podran estar en la lnea de la simple y llana cooperacin y coordinacin interdepartamentales, con la asistencia del servicio de asesoramiento staff de un departamento integrado de Relaciones Pblicas -como sealbamos en el captulo anterior-, al servicio de las polticas comunicativas generadas por la mxima autoridad directiva, en lugar de creando un rea funcional de nuevo cuo que aglutine la gestin comunicativa de la totalidad de las reas funcionales. La escuela de la Comunicacin Total reconoce la aportacin que las Relaciones Pblicas han supuesto histricamente en la gestin de la comunicacin, pero considera que, en pleno siglo XXI, existen nuevas necesidades que van ms all de concebir la comunicacin como una simple moda
FERNNDEZ DEL MORAL, J., Op. Cit., 2000., p. 11 Se identifica a las Relaciones Pblicas como simple relacin con los media. Este concepto es defendido por los profesionales del periodismo que prestan sus servicios desde las organizaciones, quienes han acuado el trmino de Comunicacin Institutucional para describir sus funciones y uno de cuyos principales impulsores es Fernando Martin,. 341 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit.,, 1998, p. 28 342 Destacamos el hecho de que noo se mencione la verificacin de la calidad de la recepcin de los mensajes, como sera preceptivo en un enfoque estratgico, segn se expondr ms adelante. 343 CERVERA FANTONI, A.L., bidem
339 340

130

(sic) y, por lo tanto, la comunicacin debe virar a una forma de cultura. Para esta corriente, la necesidad crea el rgano, y afirma que la complejidad de los tiempos obliga a que surja un nuevo especialista:
el generalista polivalente que sea al mismo tiempo estratega, comunicador (portavoz), gestor de las comunicaciones y, adems, guardin de la imagen corporativa344,

y ello pese a que definen las Relaciones Pblicas como:

un conjunto de actividades de comunicacin consistentes en la planificacin de diferentes tareas encaminadas a establecer y mantener relaciones de confianza con aquellos pblicos con los que la empresa est vinculada de alguna forma.

A nuestro entender, con ello, de este discurso parece desprenderse que se atribuye al mximo responsable del rea de Relaciones Pblicas la mera responsabildad de director de orquesta, en tanto que intrprete-actuante que opera a partir de una partitura preexistente lo cual excluira su capacidad estratgica- y parece justificar plenamente que emerja esta nueva figura totalizadora de la comunicacin, con rango de direccin -el DirCom-, ya que se considera que ha sido inexistente hasta que, en la ltima dcada del siglo XX y los comienzos del nuevo milenio, apareciese la necesidad de una nueva funcin, en tanto que figura integradora345. As, desde esta perspectiva, la Comunicacin Corporativa ser definida como:
el enfoque que varios especialistas en comunicacin -que trabajan desde un marco estratgico mutuamente establecido- pueden adoptar para coordinar sus propias actividades de comunicacin346.

Se afirma que con ello no se pretende crear una nueva funcin en lnea de Comunicacin Corporativa, ni tampoco reemplazar a ninguna de las ya existentes, sino ms bien coordinarla mediante la implementacin de comits directivos para desarrollar de forma unificada las polticas de comunicacin y, si bien las actividades sern ejecutadas por el conjunto de especialistas en comunicacin, la gestin recaer en el cliente [sic]347. Esta declaracin constrie la puesta en prctica de las polticas comunicativas generales al mbito de una orientacin exclusivamente comercial, a la vez que excluye y niega otras, como la social, por ejemplo, de cuya necesidad hablaremos ms adelante y que ha venido siendo defendida a lo largo del pasado s. XX por la Escuela Europea de las Relaciones Pblicas, en clara oposicin a la de origen anglosajn, de orientacin mucho ms mercantilista. No deja de sorprendernos que se otorgue ese papel preeminente al cliente cuando se aclara que no se emplea el concepto corporativa como sinnimo del de empresa, sino con el de corpus latino, es decir, en su acepcin de relacionado al todo, toda vez que, si bien es innegable a todos los efectos el papel que juegan los clientes en cualquier organizacin y ms an en la funcin Marketing, desde la perspectiva de las Relaciones Pblicas se tratara de una categora ms de pblico, presente en el mapa general de pblicos de toda organizacin, y as sern considerados en el desarrollo de esta tesis doctoral. Como ya ha quedado dicho, gran parte de los autores que han publicado obras basadas en el concepto integrador de la comunicacin parecen constreir la funcin de las Relaciones Pblicas a un nivel tctico, de simple construccin y emisin de mensajes la mayor parte de las veces identificando la funcin como mero gabinete de prensa-, negndoles su papel directivo. En muchos casos se trata de acadmicos ms especializados en Management, Marketing, Comunicacin Organizacional, Periodismo, o Sociologa que en Relaciones Pblicas, as como de profesionales provenientes de alguna de estas reas que han terminado ocupando, por motivos diversos, un puesto ejecutivo al frente de la gestin comunicativa en algunas empresas, casi todas ellas de gran tamao en cuanto a nmero de empleados y a facturacin se refiere. Probablemente sta sea la
CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit, 2004, p. 27 CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit., 2004, p. 25 346 VAN RIEL, C.P.M., Op. Cit, 1997, p. 22 347 VAN RIEL, C.P.M., Op. Cit, 1997, pp. 22-23
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causa de que identifiquen Relaciones Pblicas exclusivamente con la actividad de Publicity, definida como:
Informacin que un medio de informacin difunde sobre actividades, actos o acontecimientos de una organizacin mediante noticias que no subscribe la organizacin, sino el medio de comunicacin, que es quien controla el mensaje, y que suele ser el resultado informativo de una accin de comunicacin de la organizacin348.

Este enfoque limitativo soslaya el hecho de que las Relaciones Pblicas se dirigen a la totalidad de su mapa de pblicos y no nicamente a la opinin pblica, de un lado; y de otro, que los medios de comunicacin de masas, pese a su importancia, no son el nico canal posible de transmisin de mensajes. Esta visin, exclusivamente tecnicista y tctica, situara a la funcin de Relaciones Pblicas al margen de la funcin directiva que le es ms caracterstica y, al mismo tiempo, contemplara tan slo la etapa inicial del nacimiento de la profesin, al estilo de Ivy Lee, ignorando la evolucin que a lo largo de casi un siglo de actividad se ha producido en la praxis y en la teora especializadas a las que venimos refirindonos con tanta reiteracin. Compartimos, en cambio, el punto de vista en el que coinciden los autores citados en la bibliografa auspiciadora de la Comunicacin Total, al afirmar que en una organizacin todo comunica (Capriotti, 1999; Van Riel, 1997; Bernstein, 1984, entre otros) y en parte fundamentan en ello su enfoque de la comunicacin institucional como integral o total. Sin embargo, Capriotti (2004: 69) reflexiona y matiza todo ello an ms, con muy buen criterio, ya que opina que este concepto posee un significado ms ancho y profundo, de ah que defina el trmino como:
La totalidad de los recursos de comunicacin de los que dispone una organizacin para llegar efectivamente a sus pblicos,

de tal modo que el criterio general que emana de esta definicin reposara sobre la base de que el hacer de una organizacin comunica en s mismo, pero que la organizacin, adems, debe comunicar lo que sta hace. Por lo tanto, al hilo de esta perspectiva, se abren en Capriotti dos grandes bloques configuradores de la Comunicacin Corporativa: de un lado, la Comunicacin Simblica y, de otro, la Comunicacin Conductual o Comportamiento Corporativo. De un lado, para Capriotti, la Comunicacin Simblica estara ligada a lo que una organizacin dice que hace sobre s misma, y estara, por lo tanto, plenamente vinculada al saber hacer de sta, generando percepciones y expectativas en los pblicos, tanto de signo positivo, como negativo, en funcin de las necesidades y deseos reales de stos. De otro, el concepto de Comunicacin Conductual se fundamentara en el hecho de que una organizacin tambin comunica en su quehacer diario (Conducta Corporativa) y dicho acmulo de informacin ser asimismo recibida y decodificada por los pblicos de la organizacin, aportando valiosa informacin sobre los valores y principios sobre los que sta desarrolla su comportamiento cotidiano, y en tanto que sta se produce de forma inconsciente y espontnea, sera considerada por los pblicos como la autntica y genuina manifestacin de la verdadera forma de ser de la organizacin. En consecuencia, pues, la Conducta Corporativa debe ser planificada escrupulosamente, con el fin de que acte en sinergia y sea coherente con los mensajes emitidos desde la organizacin (Comunicacin Simblica) y no se creen discordancias en las percepciones de los diversos pblicos, tal como afirman Van Riel (1997: 22-23) y Capriotti (1992: 17, 1999: 215, 2004: 70-71) al concluir que la Comunicacin Corporativa de una organizacin slo puede ser entendida y gestionada desde una perspectiva de accin integrada. Para Capriotti, la Planificacin Estratgica de la Comunicacin Corporativa se concentrara en una serie de etapas, apreciacin que compartimos totalmente:

348

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 52 132

En primer lugar, analizar internamente la organizacin y su entorno, de modo que sta pueda identificar de forma clara sus rasgos de identificacin (Identidad Corporativa), que le permitan diferenciarse de forma precisa.

A continuacin, generar una conducta corporativa que, por medio de evidencias en la actividad diaria, demuestre dicha identidad.

Y finalmente, realizar esfuerzos de comunicacin (Comunicacin Simblica) en forma de mensajes dirigidos a los pblicos. Gestionar coherente y eficazmente la Comunicacin Corporativa pasara, ineludiblemente,

por una adecuada identificacin de las necesidades comunicativas de cada uno de los pblicos o grupos de pblicos de la organizacin de suerte que, slo entonces, ser posible continuar con las siguientes etapas del proceso de planificacin estratgica (identificacin de objetivos, diseo del mensaje a comunicar a cada pblico, el plan de accin a implementar, etc.)349. Asimismo, esta escuela establece como principios bsicos de la comunicacin externa350 -sin mencionar a la interna- los criterios que se detallarn a continuacin, segn palabras de Bel Malln y en los que destacamos la orientacin marcadamente periodstica de sus contenidos351: La comunicacin externa debe arropar toda una poltica de imagen corporativa de la organizacin, en la que se incluyen la comunicacin interna352, la cultura empresarial, las relaciones pblicas, los mensajes publicitarios, etc. La comunicacin externa tiene como misin principal informar, no slo comunicar, y por lo tanto, como toda actividad informativa debe estar presidida por la deontologa profesional, sabiendo que la tica de la verdad a corto, medio y largo plazo resulta totalmente positiva. Es absolutamente necesaria una clara identidad de criterios entre el responsable de la organizacin y el Dircom. Esto conlleva una estrecha relacin entre el poder ejecutivo de la organizacin, representado por la mxima autoridad de la misma y el responsable de comunicacin externa. La comunicacin externa se basa en la confianza (y apostillamos que as es como bien ha venido propugnando histricamente la Escuela de Relaciones Pblicas, hacindola asimismo extensiva a la comunicacin interna). La informacin de la organizacin forma parte de la opinin pblica. Hay que tener muy en cuenta sto a la hora de configurar un plan de comunicacin externa, que tenga como pblicos a quienes configuren esa opinin pblica, pero que puede exigir mensajes diversos segn sea la propia diversidad de los sujetos a los que va destinado. Hay que tener en cuenta que, a travs de la comunicacin externa, la organizacin muestra a los distintos pblicos su imagen corporativa353. Por ello la sintona en todos los elementos grficos, culturales, etc., debe ser absoluta para no distorsionar dicha imagen. La comunicacin externa en la organizacin no debe ser entendida como una actividad ajena o extraa, artificialmente aadida a la propia misin organizacional, muy al contrario, debe orientarse como una herramienta clave de trabajo y, en la medida de lo posible, formar parte de la propia organizacin.

CAPRIOTTI, P, Op. Cit., 2004, pp. 70-71 porque, en nuestra opinin, en esencia son asimismo extensivos a la comunicacin interna 351 BEL MALLN, Op. Cit., 2005, pp. 165-166 352 la comunicacin interna (dirigida a los pblicos internos) no puede formar parte de la comunicacin externa (dirigida a los pblicos externos) bajo ningn concepto 353 la imagen no puede ser mostrada, ya que la imagen es la resultante del proceso de percecpcin de los pblicos.
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La comunicacin externa de la organizacin hay que considerarla no slo en funcin de la produccin, ventas y beneficios (o servicios), sino como un componente muy importante de relaciones humanas y de responsabilidad social en su ms profundo sentido.

Los planes de comunicacin externa no se improvisan, es necesario tener desde un primer momento un plan de comunicacin que permita adelantarse a los posibles acontecimientos y dar respuesta a cualquier situacin que se produzca.

Es conveniente profesionalizar esta especializacin informativa. La brillantez de la persona, su agenda, no son elementos que garanticen el xito. Urge saber dar un tratamiento estrictamente profesional, basado en los principios de la actividad periodstica.

La comunicacin externa no tiene como finalidad agobiar a los medios de comunicacin social ni, a la inversa, consentir, en la medida de lo posible, el agobio de los medios.

De la comunicacin externa no hay que esperar milagros. Es una parte ms de la vida de la organizacin y, por lo tanto, participa de ella para lo bueno y lo malo. Es una herramienta ms, necesaria, pero no nica.

Las equivocaciones en el campo de la comunicacin externa son muy costosas de reparar, porque se pone en juego la relacin humana con los profesionales de la informacin, amn de la estrictamente profesional, ya que lo ms importante en esta labor es establecer una credibilidad informativa, cuya ruptura es bastante difcil de recomponer. En paralelo a esta corriente de Comunicacin Total/Integral/Corporativa tan caractersticas

de las reas territoriales anglosajonas, en 1993 la asociacin britnica Institut of Public Relations IPR ampli su definicin de la funcin de Relaciones Pblicas elaborada en la dcada de los aos cincuenta354 por otra que recoge un trmino que estar muy en boga desde la pasada dcada de los aos noventa y que se est extendiendo progresivamente desde la entrada del nuevo siglo: la Reputacin, que para Moloney se definira en los trminos siguientes355:
Public Relations is about Reputation, the result of what You do, what You say and what others says about You.

Este concepto de gestin de la Reputacin (Reputation Management) contar entre sus mximos propulsores tericos con el estadounidense Fombrun (1996) quien defiende la idea siguiente356:
[From Identity to Reputation] shows the relationship between a companys identity and its name, image and reputation. Corporate Identity describes the set of values and principles employees and managers associate with a company. Whether widely shared or not, a corporate identity captures the commonly understood features that employees themselves use to characterize how a company approaches the work it does, the products it makes, and the customers and investors it serves. Corporate identity derives from a companys experience since its founding, its cumulative record of successes and failures. It describes the features of the company that appear to be central and enduring to employees. () we define a corporate reputation as the overall estimation represents the net affective or emotional reaction good or bad, weak or strong- of curstomers, investors, employees, and the general public to the companys name.

Lo que nos parece ms significativo de la cita del autor newyorkino es la descripcin de los pblicos, que reduce exclusivamente a cuatro: clientes, inversores, empleados y community. Si comparamos este planteamiento con el formulado desde la literatura cannica de las Relaciones
The planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and mutual understanding between an organization and its publics, definicin claramente influenciada por la enunciada por J. Gruinig y T. Hunt en 1984. GRUNIG, J., HUNT, T., Managing Public Relations, Hartcourt Brace Jovanovich, Collage Publishers, 1984, p. 6 355 MOLONEY, K., Op. Cit., 2000, p. 59 356 FOMBRUN, C.J., Op. Cit., 1996, pp. 36-37
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Pblicas, este mapa de pblicos resulta restrictivo. En efecto, del planteamiento de un mapa de pblicos del ms amplio espectro, incluyendo a todos los pblicos con los que una organizacin pueda llegar a relacionarse directa o indirectamente, de los cuales se considerar su relevancia en funcin del problema de comunicacin detectado en base a las percepciones generadas y a la calidad de sus relaciones, se llega a este mapa de cuatro nicos pblicos, sin duda absolutamente relevantes desde la perspectiva de la empresa (que no de la organizacin), de modo que se constituyen en universo nico a considerar, lo cual nos parece, comparativamente hablando, ciertamente limitativo desde un punto de vista conceptual. En nuestra opinin, para Fombrun los empleados son pblicos relevantes porque sern los encargados de transmitir la identidad (corporate identity), excluyendo los aspectos sociales inherentes al concepto de pblicos internos preconizados por las Escuela Europea de Relaciones Publicas, con los que se aconseja establecer una buena relacin per se. Asimismo, de la relevancia otorgada a clientes e inversores da cuenta la orientacin economicista desde la que se concibe la organizacin o, mejor expresado, la empresa, con lo que, adems, la opcin reduccionista del autor neoyorquino no slo afectar a los pblicos, sino tambin a la propia entidad. En efecto: el hecho de otorgar una importancia capital a inversores y clientes conlleva intrnseco que se desestime cualquier otra forma o tipologa de organizacin que no produzca bienes o servicios, o que no cuente con un nutrido nmero de socios capitalistas. Asimismo, en nuestra opinin, el nfasis puesto en los clientes proporciona indicios de que la concepcin de la comunicacin de esta corriente surge desde una filosofa de Marketing, que concibe la Comunicacin Total integrada o asociada con la de esta funcin, y fundamentalmente como ayuda a la gestin de la marca y del posicionamiento de productos/servicios desde una perspectiva persuasiva, desestimando la funcin comunicativa como una filosofa de raz humanista. Por ltimo, la preeminencia de los inversores no solamente explica que esta escuela aplique sus esfuerzos a las empresas, sino que stas sean grandes empresas cotizadas en los mercados de valores internacionales. Obviamente estar atenta al beneficio del negocio, a los clientes, a los inversores y, por supuesto, a la marca, para una empresa no solamente es lcito, sino imprescindible y legtimo. A lo que nos estamos refiriendo es que focalizarse exclusivamente en ello y perder de vista todo aquello que es social y no solamente mercantil puede comportar consecuencias no deseadas sobre las percepciones de los pblicos y sobre las relaciones establecidas con stos, a modo de efecto boomerang, en especial si tenemos en cuenta las palabras pronunciadas por el propio Fumbrun:
Corporate Reputations are perceptions held by people inside and outside a company,

para, a rengln seguido, continuar afirmando357:

() because favorable reputations produce tangible benefits: Premium prices for products, lower costs of capital and labor, improved royalty from employees, greater latitude in decission making, and a cushion of goodwill when crises hit. Simply put, this chapter suggest that reputation building is a form of enlightened self-interested,

en lnea con la acepcin terminolgica planteada por S. Harrison, quien define la Reputacin Corporativa bajo las siguientes premisas:
An organisations corporate reputation is based on the way all those who come into contact with it perceive its behaviour, or experience its products or services. An organisations values and its culture affect its reputation358.

En nuestro pas, el profesor Justo Villafae, uno de los ms destacados tericos sustentadores de esta corriente, aportar su particular visin epistemolgica y, as, definir el
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FOMBRUN, C.J., Op. Cit., 1996, p. 57 HARRISON, S., Op. Cit., 1995, p. 68 135

concepto de corporate como la gestin estratgica de la totalidad de los factores que influyen en la imagen de una organizacin y que, a su juicio, acabara sintentizando, durante la pasada dcada de los aos 90, en una visin estratgica de la imagen corporativa, contribuyendo a tender puentes entre las estrategias comunicativas y las de negocio en las empresas, especialmente en el dominio geogrfico anglosajn: Cmo todo comunicaba y, en consecuencia, todo fortaleca o debilitaba la imagen de la empresa, lo ideal se pensaba por aqul entonces- era utilizar una estrategia integrada para gestionar dicha imagen. Esta estrategia propici, en los citados aos noventa, el desarrollo de lo que he denominado la cultura del corporate359. El profesor de la Universidad Complutense contina exponiendo que en el estado espaol esa visin, que integraba lo duro y lo blando360 del management, contribuy a activar extraordinariamente la comunicacin empresarial:
No olvidemos que hasta hace poco ms de una dcada, la comunicacin de nuestras compaas, en el mejor de los casos, tena dos manifestaciones hegemnicas: la comunicacin de marketing, cuya expresin ms genuina era la publicidad, y las relaciones informativas. El resto de las acciones comunicativas no alcanzaron, hasta bien entrados los noventa, una valoracin suficiente por parte de los responsables corporativos de nuestras empresas. La crisis publicitaria del 93 () anticip el final de la mentalidad publicitaria tradicional, que formalmente se tradujo en el fin del estado idlico de la publicidad y profesionalmente supuso la prdida del protagonismo de la agencia en la estrategia comunicativa del anunciante y la incorporacin de nuevos servicios de comunicacin. La semilla del corporate germin con vigor en ese terreno tan bien abonado361.

Villafae considera que en ese caldo de cultivo servido por la situacin de la dcada de los 90 descrita, con su visin imperante del corporate se produjo el ltimo salto hacia adelante, correspondiente a la evolucin que supuso el concepto de gestin de los intangibles empresariales, uno de los cuales es la Reputacin, entendida como:
el desidertum de todos los dems, algo as como la expresin del valor intangible de una empresa. Efectivamente, el de reputacin corporativa constituye el concepto ms emergente del corporate actual, probablemente porque es el resultado de un comportamiento corporativo que armoniza los activos duros y los blandos de las empresas. La reputacin es tanto el fruto de unos buenos resultados econmicos como de un comportamiento socialmente responsable: las empresas reputadas suelen disponer de una oferta comercial de calidad, del mismo modo que despiertan una cierta atraccin emocional entre sus empleados o entre aquellas personas que aspiran a serlo. Adems, y a diferencia de otros conceptos que el management ha ido peridicamente destilando, pero cuya evaluacin y contraste no es tarea sencilla, la reputacin es fcilmente verificable362.

El catedrtico de la universidad madrilea, refirindose a la nocin de Reputacin, distingue la dimensin conceptual con respecto a la forma en que sta se gestiona, en el bien entendido que debe definir perfectamente el concepto, de un lado, y determinar sus lmites, de otro. Destaca, en ese sentido, que en las diversas aproximaciones tericas en torno al concepto se detectan dos ideas constantes, expresadas desde el mundo acadmico y, asimismo, desde la consultora: la primera es que la reputacin es la consecuencia de una relacin eficaz y comprometida con los stakeholders de la empresa; la segunda identifica la reputacin con un estado de consolidacin definitiva de la imagen corporativa de esa empresa. Citar a Fombrun (1997) y a Fombrun y Van Riel (2003), para quienes la Reputacin ir indisolublemente ligada a cinco atributos empresariales: a) visibilidad, b) diferenciacin, c) autenticidad, d) transparencia y d) fortaleza, y citar asimismo a

VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, p. 21 Villafae se refiere a la metfora de lo duro y lo blando utilizada por McKinsey para referirse a sus famosas 7 eses: las duras seran: Structure, Strategy, Systems; y las blandas: Style, Staff, Shared Values y Skills, en VILLAFAE, J., Ibidem 361 VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, pp. 22-23 362 VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, p. 23
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Meyer y Scott (1983)363, para quienes la Reputacin Corporativa sera el reconocimiento del carcter de una corporacin (empresa) por parte de sus pblicos, de modo tal que la relacin entre sta y sus stakeholders pasara por tres estados progresivos de implicacin: Un estado implicativo bastante dbil, producido por la imagen que los pblicos se han forjado sobre la organizacin y cuyo resultado sera el conocimiento por parte del pblico de dicha organizacin. El estado correspondiente a una percepcin ms profunda y estructurada de la realidad corporativa, a partir de la cual los pblicos construyen un sistema de creencias acerca de la empresa. El estado derivado de la relacin entre los stakeholders y la empresa, que terminar culminando con una experiencia por parte de aquellos en el reconocimiento del carcter de sta364. En este sentido Meyer y Scott definirn la Reputacin como la sntesis de un proceso secuencial que integra imagen, percepcin, creencias y experiencia respecto a una compaa:
FENMENO Imagen Percepcin Reputacin NATURALEZA Apariencia Creencia Experiencia EFECTO Conocimiento de la empresa Inters por la empresa Reconocimiento del carcter de la empresa365

En su citacin de autores, Villafae destaca la definicin aportada por G. Dowling (2002), para quien la reputacin sera el equivalente al resultado de la imagen positiva de una empresa, en el sentido de referirse a valores tales como la autenticidad, la honestidad, la responsabilidad y la integridad, que apelan al compromiso de la compaa con sus stakeholders y al grado de cumplimiento de dichos compromisos366, aunque en nuestra opinin tambin puede darse una reputacin de signo negativo, es decir, desfavorable. Y acude asimismo a Low y Cohen (2002), para quienes la reputacin se refiere a lo que una serie de stakeholders, no solamente clientes, sino tambin proveedores, otros negocios, inversores, empleados, los reguladores y la comunidad en general piensan de una empresa entendida como un todo367. Por ltimo, con respecto a los lmites conceptuales, Villafae describe las diferencias y analogas entre la Reputacin y la Imagen, y a tal efecto considera que:
Configuran la percepcin pblica sobre una compaa mediante una relacin gestltica de figura/fondo. La imagen acta como figura y la reputacin constituye el fondo, el background sobre el que se proyecta la figura. () La cuestin fundamental para diferenciar imagen y reputacin estriba en aclarar previamente qu entendemos por imagen corporativa; porque entre una cierta concepcin de sta aquella que entiende la imagen como el resultado global del management- y la reputacin no existen diferencias importantes. Ahora bien, si la imagen corporativa se entiende como el resultado, casi exclusivo, de la poltica de comunicacin de una compaa, orillando la influencia que en dicha imagen tiene el comportamiento corporativo y la cultura organizacional, entonces las diferencias entre la imagen y la reputacin corporativas son grandes.

Meyer es el CEO de la conocida agencia de Relaciones Pblicas Shandwick International y, en palabras de Villafae, experto en Reputacin Internacional, en la gestin empresarial de la reputacin y en gestin de la marca. 364 VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, pp. 25-26 365 VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, p. 26 366 VILLAFAE, J., Ibidem. Nos parece de importancia fundamental destacar el hecho de que una percepcin humana (y lo son tanto la imagen como la reputacin) puede ser tanto de carcter positivo, como negativo y que, en consecuencia, el fenmeno psicolgico reputativo no necesariamente puede asimilarse siempre a su concepcin favorable, si bien se comprende que ese y no otro sea el objetivo ltimo perseguido por la gestin de una identidad corporativa que realmente est basada en unos valores socialmente apreciados. 367 VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, p. 27
363

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IMAGEN CORPORATIVA (la figura) Una figura creada, cambiante Ms coyuntural Ms fcil de hacer y cambiar Se transmite a travs de la oferta IMAGEN CORPORATIVA Proyecta la personalidad corporativa Carcter coyuntural y efectos efmeros Difcil de objetivar Genera expectativas asociadas a la oferta Se construye fuera de la organizacin

REPUTACION CORPORATIVA (el fondo) Un fondo acumulado, consolidado Ms duradera Ms difcil de conseguir y tambin de cambiar Se demuestra a travs de la respuesta REPUTACION CORPORATIVA Es fruto del reconocimiento del comportamiento Carcter estructural y efectos duraderos Verificable empricamente Genera valor consecuencia de la respuesta Se genera en el interior de la organizacin368

En el captulo siguiente describiremos en detalle stos y otros conceptos, que consideramos como fundamentales de las Relaciones Pblicas y de las escuelas que conciben la comunicacin de forma integrada. Por el momento, con respecto a lo inmediatamente expuesto, nos limitaremos a citar las definiciones aportadas por Julio Casares en su Diccionario Ideolgico de la Lengua Espaola para zanjar momentneamente el tema, sobre el que, como ha quedado ya dicho, volveremos unas pginas ms adelante369:
Imagen. f. Figura, representacin de una cosa. Representacin mental de una cosa, percibida por los sentidos. Reputacin. f. Fama. Fama. f. Voz u opinin comn acerca de una cosa. Opinin que las gentes tienen de una persona. Opinin general acerca de la excelencia de un sujeto en su profesin. Percepcin. f. Accin o efecto de percibir. Sensacin correspondiente a la impresin material de los sentidos. Idea. Idea. f. Representacin mental de una cosa abstracta o universal. Imagen de una cosa percibida por los sentidos. Concepto, juicio formado de una persona o cosa.

Desde 1996, ao en que se edit Reputation: Realizing Value for the Corporate Image su autor, Fombrun, y su Reputation Institute370 han creado escuela. Y no nicamente en el rea anglosajona. En el estado espaol y muy especialmente en la capital del reino, se ha creado un movimiento profesional y acadmico al hilo de sus postulados. As, durante los ltimos aos han ido gestndose algunas iniciativas que beben de sus fuentes: El Foro de Reputacin Corporativa (fRC). Es el representante en Espaa del Reputation Institute norteamericano. Sus empresas asociadas son las siguientes: Grupo Agbar, BBVA, Repsol YPF, Telefnica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, Novartis y RENFE. Fortica. Es una aso cia cin sin nimo de lu cro, cuya iniciativa surge en el seno del X Congreso de Empresas de Calidad de Barcelona en el ao 1999, donde un nutrido grupo de directivos y lderes de opinin se cuestionan de qu manera pueden poner en valor una cultura
VILLAFAE, J., Op. Cit., 2004, pp. 27-29. Pueden asimismo consultarse otras obras de Villafae (1998 y 1999) para una mayor profundizacin con respecto a su interpretacin de los conceptos de Imagen y de Identidad Corporativas. 369 CASARES, J., Diccionario Ideolgico de la Lengua Espaola, Barcelona: Gustavo Gili, 2 ed., 18 tirada, 1994 370 El Reputation Institute es una organizacin privada de investigacin y consultora dedicada a progresar en el conocimiento sobre la Reputacin Corporativa, as como en su gestin, medida y evaluacin y al cual se encuentra asociado el madrileo Foro de Reputacin Corporativa. Est integrado por un grupo internacional de escuelas de negocios y expertos en gestin de la reputacin de diversos pases (Australia, Blgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Italia, Holanda Noruega, Eslovenia, Suiza, Reino Unido, Estados Unidos y Espaa), dirigidos por Charles Fombrun, profesor de management en la Stern School of Business de New York y por Cees van Riel, profesor de Comunicacin Corporativa en la Erasmus University de Rtterdam. El R.I. mide las reputaciones corporativas utilizando sus productos de investigacin, basados en el modelo Harris-Fombrun Reputation Quotient SM y sus resultados se presentan peridicamente en el peridico estadounidense The Wall Street Journal <http://www. reputacioncorporativa.org/linkoteca_2.asp?id_categoria=4>
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de empresa basada en la respon sabilidad de todos sus miembros frente al conjunto de la s o ciedad y el entorno. Un amplio nmero de profesionales, empresas, acadmicos y ONGs deciden crear un foro multidi s ciplinar, donde todos sus socios colaboren en el fomento de una gestin empresarial responsable. Uno de sus primeros frutos fue la elaboracin de la Norma de Empresa SGE 21, en la que participaron ms de 100 expertos representando a todos los grupos de inters. Este documento recoge el primer sistema de gestin de la responsabilidad social europea que permite, de manera voluntaria, alcanzar una certificacin. La creciente demanda por parte del sector empresarial de mecanismos y herramientas que permitan asegurar un alineamiento entre la gestin y los valores de la organizacin ha hecho que Fortica haya ido creciendo, tanto en nmero de socios como en servicios de valor. Con un enfoque bas ado en la calidad y la transparencia, Fortica participa de una voluntad no excluyente e integradora. La asociacin es un lugar de encuentro para organizaciones y personas que colaboran compartiendo y generando cono cimiento. Se dan, de esta forma, las condiciones idneas para el desarrollo y perfeccionamiento de herramientas que mejoren la gestin de la responsabilidad social para organizaciones de todos los tamaos y sectores de actividad. MERCO, el Monitor Espaol de Reputacin Corporativa promovido por el catedrtico de la Universidad Complutense de Madrid Justo Villafae, se constituye como un instrumento de medicin reputacional de las grandes empresas espaolas, similar al que publica la revista Fortune o el peridico Financial Times en los Esatados Unidos de Amrica. Surgido inicialmente como una investigacin universitaria de la ctedra del Dr. Villafae en la Universidad Complutense de Madrid, traspasar las paredes de la academia para convertirse en lo que es hoy: MERCOEMPRESAS, MERCOLDERES y MERCOPERSONAS, tres rganos de construccin de rankings en los que ms de 1.500 lderes de opinin371 evaluan a las cien empresas y a los cien directivos espaoles con mejor reputacin en su sector, ofreciendo resultados sectoriales y globales. Para ello el monitor utiliza como variables primarias: los resultados econmico-financieros de la empresa, la calidad del producto o servicio, la cultura corporativa y la calidad laboral, la tica y la responsabilidad social corporativa (RSC), la dimensin global y la presencia internacional y, por ltimo, la investigacin y la innovacin.

La iniciativa se lleva a cabo anualmente gracias al acuerdo establecido entre Villafae y Asociados372, el peridico econmico Cinco Das y el instituto de investigacin y marketing Anlisis e Investigacin. En 2006 ha cumplido su 6 edicin373 . El Instituto de Anlisis de Intangibles, liderado por Antonio Lpez374, es una asociacin sin nimo de lucro, de mbito espaol, constituida en 2004 por un grupo de empresas, consultoras, escuelas de negocio y organizaciones diversas375. Su misin consiste en analizar
directivos empresariales, analistas financieros, ONGs, sindicatos, asociaciones de consumidores, etc. <http://www.merco.info/ver/mercoempresas/quees-merco> 372 Consultora especializada en la gestin de los activos intangibles de las empresas que ha desarrollado una metodologa propia para gestionar la reputacin, la marca, la cultura, la comunicacin y la imagen de las grandes corporaciones <www.villafane.com>; <http://www.reputacioncorporativa.org/linkoteca_2.asp?id_categoria=4; www.reputationinstitute.com> 373 http://blog.merco.info/ 374 Antonio Lpez es Presidente del I.A.I. - Instituto de Anlisis de Intangibles, ex Presidente de la asociacin ADC-DirCom, ex Director de Comunicacin del BBVA, ex Consejero de Sogecable y ex Delegado del Ministerio de Informacin y Turismo <www.prnoticas.com.prn/hojas/noticias/imprimirnotica. jsp?noticia=11097> 375 Estamento base: Accesogroup, Bancaja, Bayer Hispania, BBVA, CAM, Cuatrecasas Abogados, Grupo Santander, IBM, Kutxa, Media Planning Group, Ono/Cableuropa, Siemens, Tapsa, Targeting Link Thinkers, TBWA Espaa, Telefnica, Unin FENOSA. Estamento consultivo: BBDO Consulting, Brand Finance, Clarke, MODEM & Co., Deloitte, Ernst & Young, KPMG, Pricewaterhouse Coopers, Summit-IMM, Unisys Consulting Espaa, Villafae y Asociados. Estamento institucional: ACCID (Associaci Catalana de Comptabilitat i Direcci), AEAP (Asociacin Espaola de Agencias de Publicidad), ADECEC (Ascociacin de Empresas Consultoras en R.P. y Comunicacin), AECA (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas), AMRE (Asociacin de Marcas Renombradas), ANDEMA (Asociacin Nacional para la defensa de la Marca), ADC-DIRCOM (Asociacin de Directivos de Comunicacin), EGEDA (Entidad de Gestin de Derechos de los Productores Audiovisuales), FORETICA (Foro para la Evaluacin de la Gestin tica), IIC (Instituto de Ingenieria del Conocimiento) y la sociedad estatal DDI.
371

139

los intangibles a partir de criterios de objetividad, estableciendo reglas normalizadas que cuenten con el reconocimiento de los diversos agentes que operan en todos los mbitos de la gestin empresarial376. Propugnan que empresarios, analistas, auditores y accionistas deben convencerse de que los intangibles constituyen los signos distintivos de las compaas, pero que es preciso saber cmo se estn gestionando estos recursos y cul es su valor. Todos los colectivos interesados reclaman mayor solidez argumental y metodolgica en un rea de conocimiento que cada vez tiene mayor peso en las grandes organizaciones empresariales. El inters de empresas, consultores, organizaciones y escuelas de negocio al fundar el I.A.I. se centrar en introducir certeza en el anlisis, gestin y valoracin de los intangibles, buscando soluciones basadas en el consenso de los agentes involucrados y dotando a estas reas de conocimiento de instrumentos rigurosos. Para ello, el I.A.I. desarrolla diversas investigaciones, publicaciones y seminarios con el objetivo de aportar informacin y reflexin; proponer principios y estndares; crear el clima favorable para la progresiva incorporacin de los intangibles a los anlisis econmicos y financieros; y apoyar el cambio en las empresas. La Asociacin de Directivos de Comunicacin ADC-Dircom agrupa a los directivos de comunicacin de las empresas ms importantes de Espaa, as como a los mximos responsables de las consultoras de comunicacin y tiene como objetivo principal consolidar la comunicacin como herramienta estratgica dentro de las organizaciones. La asociacin es miembro de la Confederacin Espaola de Directivos y Ejecutivos (CEDE) y miembro fundador de la Global Alliance for Public Relations and Communication Management. Est representada en el Consejo Europeo de la International Association of Business Commmunicators (IABC). La Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin ADECEC es una organizacin sin nimo de lucro, fundada en 1991 por un grupo de profesionales representantes de las principales agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin, espaolas o no, todas ellas con sede en nuestro pas. La consultora multinacional PricewaterhouseCoopers, por su parte, a travs de su red global proporciona, como es bien conocido, una amplia y extensa gama de servicios a los principales sectores industriales377. Una de sus lneas de actuacin se centra en la gestin de los riesgos y oportunidades de la Reputacin, de un modo estructurado e integrado. Al decir de la propia consultora, siendo conscientes de que el principal activo de una compaa es su reputacin, PwC ofrece servicios relacionados con la gestin de la reputacin que, insistimos una vez ms en que no puede ser gestionada, ya que se trata de un concepto mental-, tales como la identificacin y priorizacin de los intereses de los grupos de inters; el desarrollo de estrategia de comunicacin; la formacin en reputacin; el anlisis de los riesgos reputacionales; la elaboracin de informes de triple resultado; etc. La enrgica y vigorosa actividad desplegada en Madrid por los socios y herederos de Fombrun no puede por menos que reconocerse como de diseo estratgicamente brillante, ya que en el proceso contempla a diversos agentes, la funcin de los cuales configuran un crculo perfecto: un foro de discusin y un instituto de anlisis que proporcionan la solidez y rigurosidad intelectual exigibles; las grandes consultoras multinacionales actuando de prescriptores frente a su cartera de clientes; una organizacin que mide y evala un ranking reputacional; una parte de la prensa econmica hacindose eco y difundiendo las listas anuales de las empresas y los directivos ms reputados; un gremio de directores de comunicacin de las grandes corporaciones espaolas estableciendo internamente estrategias sinrgicas con las mencionadas corrientes tericas y contratando a agencias y consultoras afines al mismo enfoque; y, por ltimo, el broche de cierre
376 377

<www.institutointangibles.com> <www.reputacioncorporativa.org/linkoteca_2.asp?id_categoria=4> 140

aplicndose sobre un circuito cerrado completo con la previsible y plena incorporacin de la patronal de agencias de Relaciones Pblicas y Comunicacin ADECEC-, proporcionando servicios a las mismas empresas que cuentan con los Dircoms -asociados a ADC-Dircom- al frente de sus departamentos de comunicacin y que, en los precisos instantes en que nos encontramos al frente del teclado del que brotan estas lineas, acaba de realizar su mudanza fsica desde Barcelona, la ciudad donde fue creada, con destino a Madrid. Como muestra representativa de la filosofa que subyace bajo este dinmico y eficaz movimiento acadmico y profesional, transcribimos a continuacin algunos prrafos de las respuestas facilitadas por Antonio Lpez, Presidente del Instituto de Anlisis de Intangibles, en una entrevista llevada a cabo por PRNoticias el pasado mes de Febrero de 2006 y que constituyen una larga cita378:
Aunque pueda parecer una obviedad, comencemos por definir lo que encierra el concepto de intangibles. En el mercado, en el precio final de una compaa, el precio que un inversor est dispuesto a pagar, tiene cada vez ms peso en el captulo formado por los intangibles. Tradicionalmente se utilizaba el trmino fondo de comercio para denominar la diferencia entre el valor en libros y el valor en el mercado de una compaa y bajo el nombre de fondo de comercio se engloban muchas realidades, como el valor de la marca, reputacin, buen gobierno, capital tecnolgico Todos ellos son los que podramos llamar los activos intangibles de la compaa. Las nuevas normas contables distinguen entre activos y recursos. No todos los recursos son activos: los activos son aquellos recursos que pueden subirse al balance de la compaa. En este sentido, los activos son todos aquellos recursos no fsicos, generadores de valor, controlados por la empresa y susceptibles de influir en el precio final que un inversor est dispuesto a pagar. Por ejemplo, la plantilla no es un activo, aunque es el mejor recurso de la sociedad. Es posible cuantificar lo etreo? S y en mi decisin de participar en la creacin del instituto estaba claro el reto de buscar una metodologa para cuantificar los intangibles. Entenda que a la profesin de comunicadores nos faltaba poder demostrar empricamente lo que intuitivamente todos sabamos, aunque algunos se resisten todava a admitirlo: que la comunicacin aporta valor a la compaa por medio de la gestin de los intangibles. Mi preocupacin es haccer visible y medible el retorno cuantitativo de nuestra gestin como comunicadores. Cmo? Uno de los planteamientos que hemos hecho desde el Instituto de Intangibles es la determinacin de cules son los intangibles, su medicin y despus la gestin. Existen metodologas que valoran el peso de la marca, de la reputacin y cmo influyen estos conceptos en el precio final de la compaa en bolsa. Una de nuestras tareas es ofrecer unos mecanismos consensuados, unos principios que se empleen de base para una homologacin, con el propsito de erradicar el subjetivismo en las valoraciones y dar certeza al mercado en cuanto a dichas valoraciones. () El principal activo de una compaa es la marca. Sin embargo, en la construccin de sta, muchos optan por centrarse en inserciones publicitarias, dejando de lado otras tcnicas como la Reputacin, el Buen Gobierno o las propias acciones de Relaciones Pblicas. Cul debe ser el mix ideal?

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La reputacin es el principal activo de una compaa, entrevista realizada a D. Antonio Lpez, Presidente del Instituto de Anlisis de Intangibles, PRNews, 01.02.06, <www.prnoticias.com/prn/hojas/noticias/imprimirnoticia/jsp?noticia=11097> 141

El mix ideal debe ser una relacin transparente con todos los stakeholders: en la medida en que stos estn bien informados, estrategias como la Reputacin o la Marca de la compaia irn en aumento. La creacin de una marca no es un problema de campaas de publicidad, es una actividad que exige unos planteamientos ticos, unas obligaciones estticas y una valoracin de que al final unos planteamientos transparentes son ms rentables que unos planteamientos de imagen coyuntural, exitosos a corto plazo, pero que a la larga producen problemas y deterioros considerables. Uno de los elementos considerados como intangibles es la RSC. Desde el I.A.I., qu percepcin se tiene del trabajo desempeado en nuestro pas por organizaciones como Fortica y el Foro de la Reputacin Social? Gracias a la confluencia de diversos foros sociales se est produciendo un anlisis riguroso de estos intangibles, como la Reputacin. El ndice MERCO, que se publica anualmente, o el trabajo de auditorias como Pricewaterhouse, muestra la estabilidad de las compaias, que sufren pequeos cambios en el orden de preferencia de la opinin pblica. Esto significa que existe una buena gestin de la reputacin, al no percibirse cambios significativos en la percepcin de la compaa. Al mismo tiempo, todas las iniciativas que puedan converger en el apoyo y descubrimiento del valor de la reputacin, el significado que tiene respecto al valor de las empresas y la mejor forma de gestionarlo, apoya y ayuda a la bsqueda de una metodologa clara. En el caso del Foro y Fontica son caminos convergentes que lo que pretenden es ayudar a las compaias a gestionar mejor su reputacin, su RSC y sus compromisos ticos. En todo caso, creo que ms en el concepto de la reputacin, que engloba otros activos: concretamente la marca. Se da el caso de empresas que son consideradas como una buena marca, pero que no gozan de una buena reputacin. 2005 termin con la noticia de que Javier Ayuso, tu sucesor al frente de la Direccin de Comunicacin del BBVA, entraba a formar parte del Consejo Directivo de la compaa, con lo que se convertia en el primer periodista (que no Director de Comunicacin) en formar parte de un rgano semejante. Est capacitado un periodista para desarrollar este tipo de tareas? Consideras que la comunicacin, por su importancia estratgica en el seno de las empresas, debera estar equiparada al resto de las direcciones generales que componen el consejo directivo de las compaias? En primer lugar, no se puede hablar de ttulos habilitantes per se. Por este motivo, un periodista s puede formar parte de un rgano directivo: lo importante es que sea un directivo de comunicacin, que no se quede nicamente en una persona que mantenga relaciones con los medios o que tenga conocimientos de la carrera periodstica. Un directivo de comunicacin debe conocer tambin toda la problemtica inherente a la marca, la reputacin y la responsabilidad de la empresa para la que trabaja, sin olvidar que un director de comunicacin tiene y debe conocer todos los captulos de la gestin empresarial. Para mi el Dircom debe gestionar armoniosamente todos los intangibles de la compaa () debe tener esa visin global para ser el director de orquesta para que movilice en el momento oportuno los concretos recursos, de acuerdo a una partitura musical. () lo que s creo es que aquella compaa que no tenga a su director de comunicacin en sus rganos de gobierno corre ciertos riesgos () El director de comunicacin es un puente que comunica ambas riberas (empresa y stakeholders), que escucha a la opinin pblica, que hace que la empresa no sea una institucin aislada, sino un ciudadano corporativo. Prximamente se cumplirn dos aos desde tu salida de Dircom como Presidente: da la impresin de que del director de orquesta hemos pasado a la hegemona de los palmeros () Tres tareas creo que tiene que seguir realizando Dircom. Una: conseguir que la comunicacin sea valorada como una tarea estratgica, que lo es. Dos: luchar por mejorar la reputacin de los comunicadores como profesionales y en tercer lugar: ser punto de apoyo de los asociados, tanto a la hora de mejorar la formacin, como en las horas difciles de crisis profesionales. A lo que s tiene que

142

aspirar cualquier directiva de una asociacin que sea representativa es que el director de comunicacin sea una figura que no se discuta, que se admita como cualquier otra dentro de la direccin de la compaa.

Veremos en el captulo 1.3.7 de esta tesis doctoral cual es la filosofa de management que subyace en esta marcada orientacin al cliente y al inversor, que contempla la Reputacin Corporativa y de la Marca como estrategias empresariales, cuando tratemos el reciente fenmeno de la globalizacin, a nuestro entender ntimamente vinculado a la eclosin del fenmeno de la RSC. En cualquier caso, consideramos que desde un punto de vista epistemolgico, conceptual, terminolgico e, incluso, de aplicacin profesional, la funcin de comunicacin descrita en el captulo dedicado a las Relaciones Pblicas proporciona un marco terico ms amplio y adaptado a las caractersticas que definen las relaciones entre los seres humanos, lo que permite, en nuestra opinin, una posibilidad asimismo ms amplia de concebir y de ejercer la funcin directiva desde una vertiente estratgica menos restrictiva y ms abarcadora. Sin embargo, pese a no compartir en algunos aspectos la orientacin conceptual y terminolgica de la descripcin de la funcin de las Relaciones Pblicas reflejada en la produccin literaria de la corriente integradora/totalizadora de la comunicacin, utilizaremos ms adelante sus postulados tericos sobre la planificacin estratgica, ya que consideramos que tal como est planteada es absolutamente coherente y de aplicacin idntica a la propugnada por la Escuela de Relaciones Pblicas. En consecuencia, pues, citaremos a autores adscritos a ambas escuelas en nuestros prximos captulos 2.2. y 2.3., en los que recogeremos un centenar de propuestas modlicas.

1.3.

Conceptos fundamentales de las Relaciones Pblicas y de la Comunicacin Integral

Iniciaremos, ahora, la cuestin terminolgica, para lo cual haremos referencia a una serie

de conceptos vinculados a la planificacin estratgica de la funcin directiva comunicativa. Hemos preferido no iniciar este primer captulo con las definiciones que acometeremos a continuacin, como quizs hubiese sido ms adecuado desde una perspectiva de organizacin temtica de este trabajo, con la finalidad de que el lector pueda hacerse una idea ms cabal sobre los conceptos seleccionados estableciendo relacin con su uso desde los distintos enfoques tericos y profesionales que han sido expuestos al describir los dos grandes grupos o escuelas (las Relaciones Pblicas y la Comunicacin Integral/Total) y que difieren en algunos aspectos entre s.

1.3.1.

Imagen y Reputacin
Siguiendo con la delimitacin conceptual y terminolgica de la funcin comunicativa

estimamos de todo punto necesario establecer con precisin uno de los conceptos objeto del rea, que no es otro que el de imagen, trmino ste que, puesto que puede ser utilizado para definir fenmenos de variada ndole, ha generado no poca confusin semntica en la literatura especializada. La aportacin de la Psicologa Social en el desarrollo de las Ciencias de la Comunicacin ha sido fundamental en el mbito de las opiniones, las actitudes, las creencias, la psicologa de las masas, los comportamientos, los mitos, el liderazgo, los valores, etc., segn tendremos ocasin de comprobar a lo largo y ancho de este captulo. Por constituir la materia prima fundamental de la funcin directiva, sobre todo desde la Escuela de la Comunicacin Total o Integral y, en consecuencia, en atencin a su importancia capital, comenzaremos analizando el trmino imagen y su influencia en la Comunicacin Social.

143

El concepto imagen proviene del latin imago, que significa imitacin, sombra, y es una figura retrica, esto es, una proyeccin mental de los acontecimientos a los que nos enfrentamos y que experimentamos, de modo que sita el significado en la realidad del mundo que percibimos. As, puede ser concebida como:
La representacin mental de una persona, objeto o acontecimiento, como consecuencia de percepciones propias, que pueden haber sido modificadas por la experiencia. En ocasiones tiene una perspectiva cualificativa y valorativa379.

Desde

la Psicologa

Social algunos

especialistas

han

realizado

sus aportaciones

conceptuales. As, Boulding (1953: 5) sostiene que se identifica con el conocimiento subjetivo del mundo sobre un hecho, incluyendo actitudes, creencias, informaciones, etc., mientras que por el contrario, Scout (1965: 70-103) cree que la imagen de una institucin est configurada por todos los atributos que una persona reconoce o imagina al enfrentarse a sta, y que son los siguientes: El conjunto de los atributos de corte cognitivo que la componen, al ser considerada desde la perspectiva intelectual. El componente afectivo, que supone la aceptacin o el rechazo. El componente accional, en respuesta a lo que el sujeto considera pertinente en base a los atributos percibidos380. Por su parte, Deutsch y Merritt (1965: 130-187) propugnan que es la consecuencia de las experiencias anteriores del sujeto, o el total de su conocimiento subjetivo. Dado que en la imagen aparece siempre un componente cognitivo y otro valorativo, la imagen acta a modo de pantalla, seleccionando la recepcin selectiva de mensajes, mientras que Lippmann (1964: 30), contemplando el trmino desde la ptica de la opinin pblica, considera que las imgenes mentales constituyen sus opiniones pblicas por lo que, a menudo, la imagen mental engaa al sujeto con respecto al mundo exterior, pese a lo cual y a juicio de dichos autores, las imgenes son la forma ms segura de transmitir una idea, seguidas de las palabras que sugieren imgenes a la memoria. Conviene recordar, sin embargo, que no debe confundirse con el estereotipo, entendido como la imagen u opinin asumida por un sujeto sin reflexin previa, en tanto que juicio simplificado y no comprobado, que puede ser cierto o no, y que responde a la ley del mnimo esfuerzo que persigue la interpretacin ms fcil y menos comprometida. Es decir, que para no pensar a fondo, sino tan solo superficialmente, los seres humanos acuamos estereotipos, con lo cual justificamos nuestra posicin personal y, en opinin de Mucchielli (1972: 16), acudimos a clichs, evaluaciones simplificadas y radicales, opiniones sesgadas, pese a lo cual, para Lippmann (1964: 77 y ss.) son el centro de nuestra visin personal y la forma de defender nuestra posicin ante la sociedad de forma ms o menos consistente, si bien, en ocasiones, son la causa de que se originen prejuicios381 . Centrndonos plenamente en la orientacin del tema bajo la ptica que nos atae para seguir avanzando en el presente estado de la cuestin, uno de los autores que ms a fondo ha trabajado este concepto, desde de la Escuela de la Comunicacin Corporativa, es el Dr. Paul Capriotti, quien comienza explicando cul fue la primera acepcin del concepto de imagen corporativa, planteado desde una perspectiva de emisin, en el sentido de:
Conjunto de caractersticas o atributos que la organizacin quiere que sus pblicos conozcan o asocien a ella. Es decir, sera lo que la organizacin desea mostrar de su personalidad a sus pblicos, la percepcin deseada por la compaa
382

PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 74 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 75 381 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, pp. 75-78 382 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 57
379 380

144

Esta acepcin del concepto, rechazada por el autor de origen argentino, considera la imagen como un recurso con el que cuenta la organizacin y que puede ser gestionado por sta, es decir, la imagen corporativa sera construida por la compaa y, segn este enfoque, la comunicara a travs de su actividad en el da a da, de tal modo que:
la gestin de la imagen corporativa seran las estrategias elaboradas por la organizacin para transmitir a los pblicos la imagen diseada por la propia compaa. La imagen de los pblicos estara influenciada, esencialmente, por la actuacin y la comunicacin de la organizacin383.

Capriotti considera como minoritaria esta concepcin del concepto, en tanto que simple apariencia de un objeto o de un hecho, que implicara una manipulacin de la realidad o, si se quiere, un reflejo de sta. Las organizaciones, as, se mostraran distintas a lo que en realidad son, oponiendo imagen a realidad384. El concepto as concebido es denominado por Capriotti (1999) imagen-ficcin385. La imagen es un concepto subjetivo que est ligado a la capacidad perceptiva de las personas (Heude, 1990: 3) y, en consecuencia, la imagen corporativa no podr ser nunca objetiva y nicamente racional. Lo que cuenta, pues, es la opinin que de la realidad tengan los individuos y nunca la realidad objetiva y racional. En palabras del profesor Capriotti:
No hay nada tan real como una creencia, ya que las cosas no son lo que son, sino lo que las personas creen, perciben o conocen de ellas386

o, lo que es lo mismo y en palabras de Marston (1981: 99),

No hay nada irreal sobre la imagen corporativa porque, para la persona, la imagen es la empresa. Si la imagen es verdadera o falsa, es aparte: la persona que la tiene piensa que es verdadera y actuar segn ello,

de tal forma que la interpretacin de la realidad conduce a las personas a considerar como real lo que stas consideran que es la realidad, en lugar de la realidad misma387. Otra acepcin distinta del concepto de imagen corporativa y que Capriotti considera tambin del orden de lo minoritario, es la imagen-icono o la representacin icnica de la organizacin388, que habitualmente aparece denominada, errneamente, como imagen corporativa, en lugar de como identidad visual. Uno de los autores que ms ha trabajado este tema en una prolija bibliografa ha sido Joan Costa, quien distingue las imgenes fsicas -del orden de la identidad visual-, de las imgenes mentales -del orden de la imagen corporativa-, que estaran vinculadas exclusivamente al concepto de emisin, es decir, a los elementos grficos que una organizacin disea para construir, en parte, su perfil de percepcin deseada, para intentar influir en la percepcin real. A juicio de Capriotti esta concepcin es incompleta389, por estar ligada al emisor en forma de simple construccin de mensajes corporativos, desestimando el concepto de recepcin y del proceso de formacin de la imagen. Ha sido tratada bajo este enfoque por diversos autores, adems de por el propio Costa (1987) anteriormente mencionado: Chaves (1988); Heude (1999); y Olins (1990 y 1991), entre otros. Por el contrario, una concepcin ms completa contemplara el proceso de emisin unido al de recepcin. sta es la que Capriotti considera como acepcin predominante del trmino, a la que denomina imagen-actitud, o verdadera imagen corporativa, y que define como la estructura o imagen mental sobre una compaa que tienen sus pblicos, integrada por el conjunto de atributos que los pblicos utilizan para identificar y diferenciar a esa compaa de las dems390.
CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 58 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 58-59 385 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 1999, pp. 16-18 386 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 59 387 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 58 388 CAPRIOTTI, P., 1999, Op. Cit., pp.19-21 389 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 60 390 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 62
383 384

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Esta definicin es compartida por otros muchos autores que han estudiado el concepto imagen desde la Escuela de la Comunicacin Corporativa, si bien aplicado a la gestin de la marca y entre los que destacan Aaker (1994 y 1996); Bernstein (1986); Boulding (1991); Cervio (2002); Costa (1977; 1987; 1992 y 2001); Chaves (1988); Heude (1990); Ind (1992); Kapferer y Thoenig (1991); Kapferer (1992); Marion (1981 y 1989); Van Riel (1997) o Villafae (2003a), entre otros, para quienes la imagen sera la representacin o concepto mental que se forma un pblico con respecto a una organizacin, un producto o servicio o una marca. De esta forma, los pblicos pasarn a tener un papel activo en el proceso de configuracin de la imagen corporativa, en lugar de ser considerados meros sujetos pasivos391. En este sentido, Joan Costa (2001: 58) profundizar en su reflexin al sealar que la formacin de la imagen corporativa como concepto mental en la mente de los pblicos se origina gracias a diversos elementos que intervienen en su creacin, como pueden ser las percepciones, inducciones y deducciones, proyecciones, experiencias, sensaciones, emociones y vivencias de los sujetos que participan activamente en dicho proceso. H. Andrade392, por su parte, sostiene que la imagen no es algo meramente externo a la organizacin y ligado a elementos que hacen parecer aquello que no se es, sino que est sustentada en rasgos reales y no en apariencias o ficciones. Por consiguiente, debe velarse siempre porque exista coherencia y congruencia entre los mensajes emitidos y el verdadero ser de la organizacin, ya que, de lo contrario, solamente se obtendra un efecto perverso: la prdida de credibilidad. Es decir, se conseguira el objetivo contrario al buscado, que no es otro que la creacin de una percepcin favorable de la organizacin entre sus pblicos. Siguiendo esta lnea discursiva, pues, Rebeil Corelia (2000: 171) establecer que:
Desde el instante en que una organizacin pone de manifiesto su identidad y comienza el proceso de comunicacin con sus pblicos, se inicia tambin el proceso de formacin de su imagen393.

La imagen sera, pues, un reflejo de la organizacin vista desde la perspectiva de sus pblicos, de tal forma que no existe una imagen nica, sino tantas como pblicos la estn percibiendo. En este sentido, Sanz de la Tajada matiza que existe una diferencia entre la imagen natural y la imagen controlada. La primera, se produce de forma espontnea. La segunda, surge de la voluntad de producir ese efecto394. El concepto de imagen, segn puedo comprobarse, es un fenmeno complejo, difuso y difcil de medir y requiere de procesos de investigacin para ser identificada. La cuestin principal, sin embargo, se centra en torno al hecho de conocer si se es percibido tal como se desea. Y ello est directamente relacionado con los conceptos de transparencia y de confianza entre la organizacin y sus pblicos, de tal manera que la coherencia sera el resultado de la verificacin, por parte de los pblicos, acerca de si los comportamientos organizacionales se corresponden y ajustan a la carta de valores y principios fundacionales (el credo corporativo)395, porque:
The corporate image is the perception of the organisation is. This perception is influenced by the corporate identity: the real organisation, the way the company actually exists or is. Ust as it is impossible to observe or measure the identity of a persoan directly, it is impossible to analyse the identityof a corporation directly. Corporate communication, the way the corporation presents itself through corporate design and its corporate personality the way decisions are made and the values expressed through decisions and actions- all go towards establishing the corporate identity396.

CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 61 ANDRADE, H., Comunicacin organizacional interna: proceso, disciplina y tcnica, Mxico: Netbiblo, 2005, pp. 28-29 393 REBEIL CORELIA, M A., RUIZSANDOVAL, C. (coord.), El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mxico D.F.: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. Mxico: Universidad Iberoamericana, 1998), p. 171 394 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Auditora de la imagen de empresa, Madrid: Sntesis, 1996, p. 22 395 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., pp. 110-111 396 STEIDL, P., EMERY, G., Corporate Image and Identity Strategies. Designing the Corporate Future, Warriewood (AUSTRALIA): Business & Professional Publishing, 1997, p. 9
391 392

146

Una imagen slida, por lo tanto, radicar en la solidez de la valoracin de signo positivo, es decir, de la percepcin que de ella posean sus pblicos, y en el valor que le otorguen. Poseer una imagen corporativa fuerte y positiva provee a las organizaciones de beneficios significativos:
- a long-term sustainable competitive position, - insurance for adverse times, - capacity to atract the best staff available, - increased effectiveness of marketing instruments, - strategic direction - cost savings397

Ni la notoriedad ni la imagen pueden definirse de formal global. Con respecto a esta ltima puede ser clasificada en cuatro tipologas, a saber:

Por fases. Se distinguen cuatro etapas en la elaboracin de la estrategia comunicativa: La imagen real, la ms objetiva y cercana a la realidad de la organizacin. La imagen percibida. La que refleja el diagnstico de la auditoria de opiniones. La imagen deseada, es decir, la que se constituye en objetivo a alcanzar. La imagen posible. La que se persigue en base al posicionamiento del entorno concurrente.

Por el enfoque histrico. Partiendo de la base de que se comunica mejor al aplicar los tres sistemas de legitimidad definidos por Max Weber (Laufer, 1991: 48), se propone la descomposicin de la imagen en torno a tres ejes: El eje tradicional. Se apoya en el histrio de la organizacin, en sus races sociales y en el desarrollo de su comunicacin externa. El eje carismtico. Establecido con respecto a la identidad de la organizacin, en especial a su personalizacin, por la relacin directa establecida con su fundador o su presidente (Heymann, 2000: 38). El eje racional. Los mensajes se elaboran con la ayuda de las ciencias sociales (Psicologa, Psicoanlisis, Semiologa, etc.), con la finalidad de mejorar su eficacia por medio de la precisin y la propiedad.

Por el enfoque temtico. La imagen se constituye bajo el formato de una especie de rompecabezas, compuesto por cuatro elementos: La personalidad Los valores La identidad visual398 La reputacin torno a tres

Por el capital corporativo. Muy similar a la anterior, pero articulada en componentes: La identidad corporativa (visin y proyecto corporativo)

La reputacin (los actos de la organizacin, los recursos humanos, la poltica de desarrollo sostenible, etc.).

El elemento relacional. La calidad del intercambio entre la organizacin y sus pblicos por medio de prcticas, transparencia, sinceridad, etc.399

STEIDL, P., EMERY, G., Ibidem Entendida como la respuesta a cuatro interrogantes: el por qu de la organizacin (sus finalidades); el quin (sus actores influyentes); el qu (su campo de actividad) y el cmo (sus principios operacionales), Cfr. BOUCHIKHI, H., KIMBERLEY, J., Ne changez pas de stratgie, changez didentit, en LArt de la Stratgie, Les chos, 25-26 marzo 2000 399 EMSELLEM, B., Le capital corporate. TBWA-Corporate, Textuel, p. 23, s/f., Cfr. en LIBAERT, T., Op. Cit., 20005, pp. 139-146
397 398

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Por su parte, Xifra (2005)400 considera, al igual que en nuestro caso, que mejor que emplear el trmino imagen, tan vinculado a la Escuela de la Comunicacin Corporativa, desde la Escuela de las Relaciones Pblicas sera ms adecuado referirse a la reputacin. El acadmico cataln considera los conceptos persuasin e imagen como elementos a extinguir:
Una de les conseqncies de la manca duns canals daccs a una dimensi cientfica de les relacions pbliques s al nostre entendre una certa frivolitat a lhora de defugir de certs conceptes inherents a lestructura de la disciplina. Entre ells lelement persuasiu, doctrina encapalada com hem vist per Grunig, i la imatge pblica de lemisor com a efecte de les accions de relacions pbliques, de la qual hem parlat al referir-nos a Bernays401, per a qui la imatge s un concepte que cal eliminar de la terminologa de la professi. Valguin com a paradigma les segents paraules de Cutlip (1991, 51): Lloo el mot imatge i Kotler s un devot de la imatge: diu als seus lectors i audincies que imatge s el conjunt de creences, idees i impressions que una persona t dun objecte. El meu Websters em diu que una imatge s una reproducci a imitaci duna persona o cosa. Si Kotler coneix el llat, potser sabria que imatge deriva de imitari: imitaci. Nosaltres, els relacions pbliques, hem destar concernits pel segent bon mot passat de moda: reputaci, no imatge. Un discerniment estructural de les relacions pbliques no pot prescindir de la intencionalitat persuasiva, ni ignorar una conseqncia racional i sistmica de ls de la comunicaci (simtrica o asimtrica) com s la imatge pblica de lemissor, conseqncia de la percepci daquest pel receptor.

En cualquier caso, no hemos detectado autor alguno, perteneciente a ninguna de las escuelas citadas, que niegue el carcter directivo de la funcin encargada de velar por la obtencin de una reputacin (o de una imagen corporativa) fuerte y positiva:
The ability of the PR professsion to meet this challenge will depend heavily on the success with which public relations counselors can perform a crucial function: advising senior executives in protecting, managing, and marketing an organizations single most important asset, its reputation402.

As, en esta misma lnea, M. Morley, desde el Reino Unido, calificar nada menos que de bsqueda del Santo Grial el logro de una reputacin corporativa fuerte y de signo favorable por parte de los profesionales de la comunicacin. Para este profesional britnico403:
The management of corporate reputation can be defined as: the orchestration of discrete public relations initiatives designed to promote or project the most important brand you own your corporate reputation.

Morley tambin se inclina por el empleo del trmino reputacin, si bien explica que el concepto de imagen es la modalidad bajo la que los profesionales publicitarios prefieren denominar al mismo concepto404, de lo cual se deduce que equipara ambos trminos como sinnimos. Y contina sealando que la Reputacin Corporativa se basa en cmo es percibida la conducta de la organizacin. A su juicio, una constelacin de elementos (cuya categorizacin y terminologa no compartimos) contribuyen a la gnesis de esa reputacin, y pueden ser gestionados desde el empleo de diversas herramientas carctersticas de las Relaciones Pblicas405:
- Crisis and Issues management - Media Relations - Sponsorship - Investor Relations

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 146 Fins al punt que la seva obra [de Bernays] Public Opinion (1922) pot ser considerada el primer manual de relacions pbliques modernes (altres pensen que va ser El Prncep de Maquiavel; vegeu Muoz Alonso et al.,: 1990: 28 (Cfr. en nota a pie de pgina, en XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 146) 402 GRAHAM, J.D., Making the CEO the Chief Communications Officer: Counseling Senior Management, p. 274, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Boston: McGraw Hill, 1997, pp. 274-275 403 MORLEY, M., How to Manage Your Global Reputation, London: Palgrave, 1998, p. 10 404 Ej.: imagen de marca, imagen de producto. 405 MORLEY, M., Ibidem
400 401

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- Community Relations - Employee Relations - Philatrophy - Public Affairs

La idea de lo que pretende exponer se aprecia claramente, si bien, en nuestra opinin, cae en el frecuente error caracterstico de algunos profesionales en ejercicio de mezclar herramientas (Crisis e Issues Management, Patrocinio, Philantrophy y Public Affairs), con las actividades y tcnicas de relacin con algunos de los pblicos (relacin con los medios de comunicacin, con los inversores y con los empleados). Pasaremos momentneamente por alto esta habitual confusin terminolgica para seguir avanzando en la concepcin de Morley respecto de la Reputacin Corporativa, a la que, indirectamente, atribuye bondades de carcter preventivo:
When corporate reputation is secure, a flor of positive and tangible benefits accrues to the organization. And, it is an important shield in times of crisis. Because business today operates in an environment of stress that often seems close to bursting into crisis, a carefully nurtured corporate reputation is all the more important 406.

Asimismo, desde la vecina Francia, Thierry Libaert suscribe que el concepto de reputacin se corresponde con el conjunto de las opiniones que los pblicos se forjan sobre una organizacin y los juicios que construyen sobre ella. Considera que sus componentes son muy heterogneos y hacen referencia al todo organizacional (productos y servicios, capacidad de innovacin, solidez financiera, calidad de gestin, etc.)407. El concepto Reputacin, segn hemos expuesto anteriormente, ha venido siendo

progresivamente ms utilizado desde que el acadmico norteamericano y uno de los mximos defensores de la escuela de la Comunicacin Corporativa, Charles Fombrun, lo difundiese en 1996 a travs de su obra Reputation: Realizing Value from the Corporate Image y cuya sombra ha ido alargndose progresivamente con el inicio del nuevo milenio, abrigado bajo mltiples iniciativas acadmicas, profesionales y asociativas en diversos pases. El madrileo Foro de Reputacin Corporativa, ligado al Reputation Institute liderado por Fombrun en la ciudad de New York, definir as el trmino:
La reputacin corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos. Gestionar la reputacin implica gestionar la realidad de la organizacin y asegurar que esta gestin es percibida por los grupos de inters (percepcin). El fRC entiende que la construccin y la consolidacin de una buena reputacin implica la gestin integrada de distintas piezas: tica y de buen gobierno; innovacin; productos y servicios (calidad); entorno de trabajo, responsabilidad social corporativa; resultados financieros y liderazgo408.

La bibliografa internacional que define el trmino segn los postulados fombrunianos es abundante y como se comprobar por las referencias cronolgicas, casi todas ellas de publicacin muy reciente: V. Npoles (1987, 1988); A. Rihai-Belkaoui y E.L. Pavlik (1992, 2000); M. Morley (1998); M. Schultz, M.J. Hatch, M.H. Larsen (2000); G. Davies, Ch. Rosa, R. Vinhas da Silva y S. Roper (2002); G. Dowling (2002); J. Larkin (2002); Ch. Fombrun y Cees Van Riel (2003); L.B. Montley (2003); D.F. Oriesek (2004); E. De Quevedo Puente (2003); A Zaman (2003); F. Clarke, G. Dean, K. Oliver (2003); R.J. Alsop (2004); T. Hannington (2004); K.T. Jackson (2004); R.
MORLEY, M., Op. Cit, 1998, p. 11 LIBAERT, T., Op. Cit., 20005, pp. 144-145 408 <www.reputacioncorporativa.org/rc_piezas.asp>.
406 407

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Haywood (2002, 2005) y A.K. OBrady (2006), entre otros.

Destacamos el hecho de que una

buena parte de estos autores son especialistas en marketing y/o en management, sin que falten aquellos que se enmarcan plenamente en el rea financiera, lo cual no debe extraar dado que, de un lado, la actividad profesional generada en el seno de esta escuela se centra de lleno en la medicin y evaluacin de las empresas y de sus dirigentes con el objetivo de establecer un ranking de los mejor valorados (the Top 100) y, de otro, que las empresas evaluadas son grandes corporaciones, la mayor parte de ellas participadas en bolsa y que, por lo tanto, se ven exigidas por una normativa de transparencia informativa y en las que una reputacin en rgimen de excelencia, tanto de marca como de prcticas empresariales, se convierte en un objetivo estratgico corporativo de primera magnitud. Como ya hemos sealado anteriormente en reiteradas ocasiones, en esta escuela la identidad se gestiona no slo para alcanzar una buena valoracin por parte de diversos stakeholders estratgicos, sino asimismo para figurar entre los primeros puestos del ranking especialmente creado para ese fin, que se constituye, as, en un escaparate pblico altamente rentable para las cuentas de resultados de algunos de estos gigantes empresariales. En el estado espaol las obras ms paradigmaticas sobre el trmino han venido de la mano de Justo Villafae (2002b, 2003a, 2003b); Luis Martnez Ochoa (2002) y muy recientemente de R. Moncls y A. Rodrguez (2006). Conforme ha ido avanzando la primera dcada del nuevo milenio han ido apareciendo, de forma progresiva pero imparable, diversas iniciativas curriculares universitarias, sobre todo en el mbito del postgrado y de forma ms expresa y cuantitativamente mayor en las escuelas de negocio de todo el mundo desarrollado, tanto del lado del ocano Atlntico, como del Pacfico. En el Reino Unido, a escasa distancia de Londres, en Oxfordshire, en la School of Thought Leadership del Henley Management College409 se cre hace unos aos la School of Reputation and Relationships, que trata monogrficamente la docencia de esta tendencia de reciente aparicin, tan ligada como ya ha sido anteriormente expuesto y tendremos ocasin de ampliar ms adelante en el captulo 1.3.7.-, al fenmeno de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). En la website de este centro aparece la siguiente declaracin de principios:
We aim to help managers and organisations, in profit and non-profit sectors, make the right choices in the complex areas of corporate reputation, corporate governance and corporate responsibility. Our teaching and research focuses on reputation and both value and values. We undertake research into relationships between and organisation and its key stakeholders such as customers, employees, suppliers and other mutually-dependents communities. Members of the school have backgrounds in Strategy, Marketing, Organisational Psychologie and Finance410.

Podemos concluir, pues, que el concepto de reputacin se define como un resultado; es decir, se trata de una apreciacin o de un juicio emitido desde alguien en relacin a algo o a algn otro, y que se establece desde parmetros axiolgicos. En resumidas cuentas: algo es valioso para alguien si cumple unos requisitos satisfactorios y coherentes con las expectativas generadas en torno a unos valores perceptivos determinados, afirmndose o negndose, a travs de la experiencia acumulada, propia o aprendida, en relacin a ese algo411. De este modo la reputacin corporativa viene a ser una combinacin entre lo que proyecta una organizacin y lo que perciben sus pblicos y mantener un equilibrio precario entre ambos fenmenos es una tarea cada vez ms dura, compleja y difcil. Tanto, que algunos tericos en lnea con Fombrum ya hablan de que est trastornando los valores que sostienen la gestin corporativa y hasta tal punto que se precisa de una revolucin para hacerle frente. Debido a ello ha sido bautizada como Revolucin Repucrtica,
Henley Management Collage, Greenlands, Henley-on-Thames, Oxfordshire (U.K.) A destacar una vez ms el hecho de que no aparece mencionado ningn miembro del claustro de profesores que est especializado en el rea de conocimiento de la comunicacin. <www.henleymc.ac.uk/henleymc03.nsf/pages/school_reputation> 411 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., pp. 118-119
409 410

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entendida como modificacin radical de la nocin de reputacin corporativa, que se constituye en bien intangible clave para la valoracin de una compaa, desplazando, incluso, a los bienes fsicos y financieros. Y, paralelamente, incrementando de forma exponencial el papel que juegan la Comunicacin Integral/Total(/Corporativa- en la gestin de esos intangibles (marca; experiencia; credibilidad de la gestin/empeo de los empleados; confianza del pblico), en los que su vulnerabilidad es absoluta porque una reputacin es una cosa incontrolable412. Angel Alloza, Director de Reputacin, Imagen y Accin Social del BBVA, sostiene que ya no es necesario insistir en la importancia de la reputacin corporativa, ya ha entrado, de forma definitiva, en la agenda estratgica de las empresas, las instituciones y los gobiernos. Ha llegado el momento de gestionarla para crear valor [] desde la configuracin de modelos de gestin y nuevos esquemas organizativos transversales que sean capaces de incrementar el valor que encierra una buena reputacin corporativa413. Y aade que, segn su criterio, la reputacin corporativa est indisolublemente ligada al concepto de diferenciacin sostenible que propician los modelos avanzados de gestin y medicin del capital reputacional, como el estudio publicado en 2005 que analiza las 18 empresas lderes del Dow Jones Sustainability Indexes World (Ricart, Rodrguez, Snchez y Ventoso, 2005) y justifica cmo el entorno actual, con un incremento exponencial de carencias de recursos naturales, caracterizado por enormes cambios tecnolgicos y la dificultad de obtener diferenciaciones perdurables debido a la homogeneizacin de los productos y servicios, incide de lleno en la lgica empresarial, conducindola, inevitablemente, a transmutar dichos condicionantes del entorno en fuente de creacin de riqueza para las empresas, que proporcionan ventajas competitivas no imitables por medio del desarrollo de nuevas capacidades: la escucha y la relacin estable, equilibrada y constante con sus grupos de inters, generadoras de dos de los intangibles de mayor valor: la innovacin y la reputacin. Y todo ello generado en el seno de un modelo de negocio que integre la gestin reputativa en la estrategia organizacional para generar confianza. Y as, la medicin de la reputacin corporativa para esta escuela propugnada por el acadmico Fombrun, considerada como un intangible ms, se ha convertido en una medida de xito igual de importante, si no ms, que la evolucin burstil, los beneficios o la recuperacin de la inversin. Segn una encuesta realizada en el Foro Econmico Mundial celebrado en Davos en Enero de 2004, el 25% de los altos directivos que acudieron a la cita consider la reputacin como el principal factor a tener en cuenta en la estrategia de una empresa, slo por debajo de la calidad de los productos y servicios. Los altos directivos opinaron que la reputacin corporativa es un pilar fundamental sobre el que se asienta la sostenibilidad de sus empresas414. A este respecto, Gregorio Panadero, Director de Comunicacin y Reputacin Corporativa de Deloitte, en el captulo introductorio de la obra de T. Hannington sostiene que la reputacin corporativa se cimenta en la percepcin de sus pblicos de inters stakeholders- y se interroga cmo hacer para gestionar las percepciones415 y, sobre todo, cmo medirlas416, ya que todo lo que no se mide, no existe. De ah la importancia fundamental, para la escuela cimentada sobre los invisible assets, de conocer la correlacin existente entre los diversos intangibles corporativos417 y la reputacin.
MAKOVSKY, K.D., El poder de la comunicacin: la Comunicacin Estratgica, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, pp. 478-479 413 HANNINGTON, T., How to Measure and Manage Your Corporate Reputation, Aldershot (U.K.): Gower, 2004 [traduccin al espaol: Cmo medir y gestionar la reputacin de su empresa, Bilbao: Deusto, 2006, p. 9] 414 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, pp. 10-14 415 Cmo se argumentar en el capitulo siguiente (1.3.2.), la percepcin, en tanto que concepto mental, no puede ser gestionada sino que, por el contrario, lo que debe gestionarse para intentar conseguir una percepcin favorable es la identidad corporativa. 416 La medicin de la reputacin, para Terry Hannington, se fundamenta en las 20 preguntas del Modelo Harris-Fombrun Reputation Quotient: productos y servicios; resultados financieros; visin y liderazgo; entorno laboral; responsabilidad social; atractivo emocional y entorno sectorial (posicionamiento), HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, p. 34. 417 Pese a la falta de consenso sobre la definicin de activo intangible, () en la mayora de las definiciones aparece, de una forma u otra, el requisito de ausencia de materialidad. La NIC-38 de Marzo 2004 converge con la FAS-142 en la definicin de activo intangible (): Un activo intangible es un activo
412

151

De este modo, midiendo la gestin de sus intangibles al mismo tiempo que la percepcin de sus stakeholders se obtendr el Santo Grial de la sostenibilidad: medir la gestin de la reputacin corporativa418.

Y Panadero contina interrogndose acerca de las diferencias existentes entre tres conceptos fundamentales para la escuela a la que pertenece: marca, imagen y reputacin. Para el autor, con una dilatada experiencia como directivo del rea de Marketing, la diferencia entre marca y reputacin es que la reputacin se crea a travs de las respuestas a un conjunto de cuestiones, las cuales definen las cualidades de la organizacin. La marca, sin embargo, est mucho ms conectada con nuestra reaccin a un smbolo visual que representa a una organizacin o a un producto, y cita algunas definiciones conceptuales de diversos autores. Veamos las que selecciona con respecto a la reputacin419:
En 1991 el gur mundial de marketing P. Kotler defini la marca como: el nombre asociado con uno o ms elementos de la lnea de productos que se utiliza para identificar el origen o las caractersticas de ese producto. () M. Santesmases Mestre denomin a la marca como: un nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de ellos, que trata de identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores () es un instrumento de apoyo a la estrategia comercial. Un mismo producto puede ser percibido de modo distinto segn la marca con que se comercialice, lo que puede ser detectado mediante tcnicas de posicionamiento. Si la marca tiene una imagen favorable, por el prestigio de la empresa o por otras caractersticas diferenciales de los productos que vende, todo nuevo producto que se identifique con dicha marca contar inicialmente con una ventaja competitiva que facilitar su comercializacin. () la reputacin, segn la Real Academia Espaola de la Lengua (RAE), se define como prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo, entendido el prestigio como realce, estimacin o buen crdito, es decir, como una imagen positiva de la compaa. () Fernndez Aguado (2003) va ms all y matiza que la reputacin slo puede lograrse a travs de la perdurabilidad del renombre, de dicha imagen positiva. () la reputacin corporativa no es sino el prestigio consolidado y fundamentado que una entidad logra ante todos sus stakeholders. Es decir, la reputacin slo se consigue a travs del tiempo. En 2003 el fRC (Foro de Reputacin Corporativa) defini la reputacin corporativa como el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos stakeholders con los que se relaciona, tanto internos como externos. De esta forma, a travs de su comportamiento (tica, responsabilidad social, buen gobierno, etc.) a lo largo del tiempo, y mediante la distribucin de valor a los stakeholders, la

identificable, no monetario y carente de sustancia fsica () Desde los primeros borradores de la NIC 38, elaborados a lo largo de la dcada de los 90, el Comit de las Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting Standards Committee IASC), fue consciente del problema conceptual que supone la presencia de elementos de sustancia fsica en los activos que comnmente se consideran como intangibles. Incmoda realidad que entra en colisin con el criterio de demarcacin. Ya en la versin de la NIC-38 de 1998, el entonces IASC se ocupa de esta cuestin en el prrafo 3 de la NIC-38. El ahora creado Consejo IASB- ha mantenido el texto como prrafo 4 de la nueva NIC-38 de 2004: Algunos activos intangibles pueden estar contenidos en o sobre una sustancia fsica tal como un disco compacto (en el caso de un programa de ordenador), en documentacin legal (en el caso de una patente o una licencia), o en una pelcula. Para determinar si un activo que incorpora tanto elementos tangibles como intangibles debe ser tratado bajo la NIC-16, Inmovilizado Material (Property Plant and Equipment) o como activo intangible (tambin denominado inmovilizado inmaterial) bajo la NIC-38 se debe juzgar qu elemento es ms significativo. () El IASB no define el criterio de ser ms significativo. () Nos vemos obligados a considerar que la mera presencia o ausencia de sustancia fsica en los elementos que componen el activo es un falso criterio de segregacin contable. Necesitbamos encontrar un nuevo criterio de demarcacin. Nos centramos en el mundo de la economa, en la percepcin de utilidades entendidas como la capacidad para satisfacer las necesidades del observador. En sentido econmico, utilidad es la percepcin del usuario de la capacidad de ejecutar funciones capaces de satisfacer sus necesidades y generar satisfaccin, Cfr. en E. NOMEN, Valor razonable de los activos intangibles, Bilbao: Deusto, 2005, pp. 19-21. Finalmente, E. Nomen propone una nueva definicin de activo intangible, que no requiere ni la exclusin de los activos monetarios, ni el test complementario del prrafo 4 de la NIC-38: Activo intangible es un activo que carece de propiedades fsicas o normativas que limiten cuantitativamente las utilidades percibidas en el activo, Cfr. en E. NOMEN, Op. Cit., 2005, p. 32. 418 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, p. 15 419 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, pp. 16-17. No no es posible remitirnos a las referencias bibliogrficas obligadas, toda vez que el autor no menciona ninguna a todo lo largo de su obra. 152

compaa elabora su identidad corporativa que, en tanto es percibida por ellos, forja su imagen, su prestigio, que con el tiempo deviene en reputacin.

Hemos visto solamente unas lneas ms arriba, en este mismo captulo, cmo Morley420 equiparaba los conceptos de imagen y reputacin, matizando que, si bien en su opinin son sinnimos, imagen es la modalidad bajo la que los profesionales y tericos publicitarios y del marketing acostumbran a denominar a las percepciones configuradas en la mente del target (imagen de marca, imagen de producto), mientras que la reputacin corporativa se basa en cmo es percibida la conducta de la organizacin en la mente de la totalidad de los pblicos (stakeholders, cuando de pblicos clave se trata)421 y, en consecuencia, haran referencia al mismo concepto mental. Esta matizacin terminolgica no es, pues, detalle balad. Pero continuemos citando las definiciones seleccionadas por Hannington, en esta ocasin con respecto a la imagen y la identidad corporativas, para seguir avanzando en nuestro recorrido discursivo422:
La Real Academia establece que la percepcin consiste en recibir por uno de los sentidos las imgenes, impresiones o sensaciones externas, por lo que las empresas trabajan para construir una imagen corporativa que, junto a su comportamiento respecto a los stakeholders, facilite una percepcin positiva de su imagen. M. Santesmases Mestre define a la imagen corporativa como: la imagen de una empresa o entidad tal como es percibida por los pblicos a los que se dirige y la sociedad en general. () la imagen pblica se forma no slo mediante las comunicaciones y acciones especficas, sino tambin a travs de las actuaciones de la empresa o entidad en el campo en el que se desarrolla su actividad, es decir, la imagen se forma tanto por lo que se dice como por lo que se hace. Sin embargo, la imagen e identidad corporativas tienen una clara interrelacin. Sanz de la Tajada aclara que la imagen no es la identidad de la empresa, pero se configura a partir de ella. La imagen se genera en los pblicos como resultado de sus percepciones con respecto a la personalidad o identidad de la empresa, de manera que cuando tales percepciones de identidad son errneas, la imagen queda desviada de la realidad y se produce una disfuncin identidad-imagen que, generalmente, es negativa para la empresa. La identidad corporativa conjunto de rasgos propios de un individuo o de una colectividad que lo caracteriza frente a los dems (RAE) nace del comportamiento de la compaa con sus pblicos de inters. Fruto de este comportamiento se conforma la percepcin de los stakeholders, los cuales emiten sus juicios de valor que obviamente influirn en la buena o mala reputacin de la compaa. () Justo Villafae define por su parte a la reputacin corporativa como: el reconocimiento que los stakeholders de una compaa hacen del comportamiento corporativo de esa compaa a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos con relacin a sus clientes, empleados, accionistas si los hubiere y con la comunidad en general. Es una de las principales fuentes del valor intangible de las empresas. () las analogas entre la reputacin y la imagen corporativa son innegables, porque una imagen positiva cuando se mantiene a lo largo del tiempo deviene en reputacin, pero entre ambos conceptos existen notables diferencias, que conviene no ignorar. Las diferencias entre la reputacin e imagen (corporativa), segn Villafae, son las siguientes: IMAGEN CORPORATIVA 1. Carcter coyuntural y resultados efmeros 2. Proyecta la personalidad corporativa 3. Resultado de la excelencia parcial 4. Difcil de objetivar 5. Se construye fuera de la organizacin
420 421

REPUTACION CORPORATIVA Carcter estructural y resultados duraderos Resultado del comportamiento corporativo Reconocimiento del comportamiento Verificable empricamente Se genera en el interior de la organizacin

MORLEY, M., Op. Cit., 1998, p. 50 y que en muchsimas ocasiones, en la literatura especializada en cualquiera de las escuelas sobre comunicacin existentes, se denomina imagen pblica (cuando se refiere a las percepciones del conjunto de la opinin pblica sobre una entidad) o imagen corporativa (percepciones de los pblicos clave o stakeholders con respecto a una organizacin). 422 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, pp. 17-18 153

Llegados a este punto debemos matizar ciertos detalles conceptuales y terminolgicos con respecto a lo esgrimido por el acadmico de la Universidad Complutense423, que difieren sustancialmente de la concepcin de Morley (1998) quien, como ya hemos visto, equipara imagen y reputacin en tanto que sinnimos, segn exponemos a continuacin: Morley parte de la base de que ambos conceptos imagen corporativa y reputacin- se refieren al mismo fenmeno perceptual que, en consecuencia, son conceptos mentales generados en la mente de un ser humano en ambos casos y que por tanto son sinnimos. Que, en tanto que fenmenos perceptuales, tcnicamente hablando Morley distingue en funcin de: - desde qu rea funcional se contempla el modo en que se configuran dichas percepciones: desde el dominio del Marketing (en el caso de la imagen de producto y/o de marca), o desde el dominio de la Comunicacin Corporativa y las Relaciones Pblicas (en el caso de la imagen o reputacin corporativas), de un lado, y asimismo, - en funcin de en la mente de qu sujetos se configuran dichas percepciones: en la del target por lo que respecta al rea de Marketing (imagen de producto y/o de marca); en el caso de la opinin pblica o sociedad en general (imagen o reputacin pblicas); o en la de los pblicos estratgicos o stakeholders (imagen o reputacin corporativas), de otro lado. Desde esta matizacin terminolgica-conceptual, con respecto a la 1 justificacin esgrimida por el profesor Villafae, pensamos que Morley no podra catalogar la imagen corporativa como un fenmeno coyuntural, ni mucho menos de resultados efmeros. Es decir, no parece compartir con Villafae que la reputacin se configure en torno al proceso acumulativo en el tiempo de la consolidacin de la imagen y, en consecuencia, ambos trminos, sinnimos, seran en ambos casos de carcter estructural y de resultados duraderos, siempre que, obviamente, no se viese sustancialmente alterado el comportamiento corporativo. En tanto que fenmenos perceptuales y desde la concepcin morleyiana, ambos conceptos serian el resultado del comportamiento corporativo (2 justificacin). Para Morley ambos fenmenos, sinnimos, son el reconocimiento humano del comportamiento corporativo (de una organizacin) en su conjunto que, de constituirse en sentido positivo, sern sin duda el resultado de la excelencia aplicada a dicho comportamiento y a la de la relacin con los pblicos. Sin embargo, dado que se trata del hacer de una organizacin en su conjunto pleno, la excelencia nunca podr ser parcial, sino que no puede por menos que ser integral (3 justificacin). Que, asimismo por tratarse del proceso de las percepciones humanas (4 justificacin), se deducira desde Morley que ambos conceptos son verificables empricamente a travs de las diversas metodologas de investigacin social disponibles en el mbito de las ciencias sociales, tanto de carcter cuantitativo, como cualitativo. Y, finalmente (5 justificacin), ambos conceptos pueden construirse tanto dentro como fuera de la organizacin: cuando se trata de los criterios perceptuales de los pblicos internos (empleados en general, y/o empleados de inters o stakeholders internos, en particular), en el primer caso, y de los de los pblicos externos (pblicos externos en general, y/o pblicos de inters externo o stakeholders externos, en particular).

423

quien es, adems, de catedrtico, Director del MERCO (Monitor Espaol de Reputacin Corporativa), del IRMA (ndice de Reputacin de Marca), del Informe Anual de la Publicidad y el Corporate en Espaa y Latinoamrica y socio consultor de Villafae y Asociados, empresa de consultora especializada en la gestin de los activos intangibles de las empresas. 154

Retomemos nuevamente las definiciones semnticas aportadas por Julio Casares en su Diccionario Ideolgico de la Lengua Espaola a las que ya habamos hecho referencia anteriormente, para pasar a definir las nociones a las que nos estamos refiriendo424:
Imagen. f. Figura, representacin de una cosa. Representacin mental de una cosa, percibida por los sentidos. Reputacin. f. Fama. Fama. f. Voz u opinin comn acerca de una cosa. Opinin que las gentes tienen de una persona. Opinin general acerca de la excelencia de un sujeto en su profesin. Percepcin. f. Accin o efecto de percibir. Sensacin correspondiente a la impresin material de los sentidos. Idea. Idea. f. Representacin mental de una cosa abstracta o universal. Imagen de una cosa percibida por los sentidos. Concepto, juicio formado de una persona o cosa.

Si nos atenemos a las definiciones citadas la imagen sera una idea, es decir, una percepcin individual de un ser humano. En nuestra opinin, pues, sera tan correcto hablar de una imagen de marca, como de una imagen de producto o de una imagen corporativa, toda vez que se tratara de la percepcin que ese ser humano individual se hubiese forjado acerca de una determinada realidad, trtese sta de una marca, de un producto o de una corporacin en su conjunto. La reputacin, en cambio, hara referencia a la expresin de esa percepcin individual y, a nuestro juicio, tanto puede ser de signo positivo (buena reputacin), como negativo (mala reputacin). En consecuencia, pues, la reputacin en tanto que fama, lo que en lenguaje coloquial vendra en ser denominado como un sambenito, vendra originada por la expresin de las opiniones subjetivas de los pblicos que, de ser compartidas ampliamente, se equiparara a la opinin general. La imagen corporativa, en este caso- sera, pues, un fenmeno anterior en el tiempo a la reputacin igualmente corporativa-. Y como ya ha quedado anteriormente expuesto, ambos conceptos seran asimismo consecuencia directa de la personalidad corporativa, que se concretiza en la identidad corporativa. En definitiva, y para terminar con estas sutiles determinaciones terminolgicas y asimismo conceptuales, coincidimos con Gregorio Panadero cuando, en el captulo introductorio de la obra de Terry Hannington, afirma que la reputacin se ve condicionada por todo tipo de factores (capital humano, relaciones comerciales, tica, buen gobierno, capacidad tecnolgica, etc.) y que la correcta gestin del capital intelectual, que aglutina a los intangibles de las compaas, influye en la percepcin y reconocimiento de los stakeholders sobre las mismas. Sin embargo introducimos la matizacin de que, a nuestro entender, la marca en s misma no es un intangible, si bien s lo sera la percepcin que de ella se genere (imagen de marca) y que, asimismo, tambin lo son la imagen y la reputacin corporativas. Realizada esta matizacin, Panadero sostiene que esta correlacin entre la gestin de intangibles y reputacin corporativa me lleva a concluir que la reputacin de una empresa es el prestigio continuado en el tiempo que, a partir de unos valores y estrategia compartidos y a travs de la eminencia con cada stakeholder, garantiza la sostenibilidad y diferenciacin de la compaa, gracias a la gestin del capital intelectual (intangibles)425. T. Hannington, por su parte, acomete el inicio de la introduccin de su obra con estas palabras; el uso de la expresin reputacin de su empresa en el ttulo puede haberle hecho pensar que este libro procede del fondo borroso de la industria de la comunicacin. Si este es el caso, espere un momento y contine leyendo antes de dictar sentencia426. Con respecto a esta declaracin de principios solamente realizaremos un nico comentario: sabemos que la reputacin

CASARES, J., Op. Cit., 2 ed., 18 tirada, 1994 HANNINGTON, T., Ibidem 426 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, p. 22
424 425

155

corporativa es el resultado de la expresin del concepto mental (percepcin) originado como consecuencia del comportamiento corporativo (identidad corporativa). Por consiguiente, la reputacin corporativa no puede ser gestionada y nicamente puede gestionarse la identidad de la organizacin (su ser y su hacer). La funcin comunicacin vela porque la identidad se comunique, externa e internamente, de forma ptima. Sin comunicacin de la identidad sin proyeccin de la personalidad corporativa-, no existe proceso perceptual de ningn tipo en la mente de nadie, o lo que es lo mismo: no puede darse la configuracin de reputacin corporativa alguna, ya que no exisitira imagen corporativa ninguna que pudiese ser expresada. En consecuencia, pues, como ya hemos advertido pormenorizadamente en mltiples ocasiones anteriores, si bien la comunicacin en el seno corporativo no se constituye en objetivo por s misma, sino que indefectiblemente la funcin est permanente y exclusivamente al servicio de la alta direccin427 y de las restantes reas funcionales, negar el papel contributivo que la funcin comunicativa cumple con respecto al objetivo organizacional de alcanzar el logro de la mejor reputacin corporativa428 se dara de bruces con la catalogacin de fondo borroso de la industria de la comunicacin. Nos desconcierta la cita de Hannington, toda vez que, posteriormente, dedicar un captulo entero de su libro al papel de las comunicaciones en la gestin de la reputacin y a la importancia de un mensaje corporativo claro y coherente, en los que destaca la importancia que reviste la habilidad de su organizacin para comunicarse interna y externamente, ya que la reputacin se construye por la transmisin de la historia por el boca a oreja, que el papel de unas comunicaciones eficaces es importante en cualquier organizacin, en todo momento, y que no es slo cmo usted comunica, sino tambin qu comunica lo que importa. Su plataforma de comunicaciones es uno de los elementos crticos sobre los cuales se construye su reputacin429. Y ya que no hemos parado de hablar de percepciones en los ltimos prrafos, permtasenos profundizar ms an sobre el concepto, en el prximo captulo, con el fin de asentar definitivamente sus bases.

1.3.2.

Percepciones, actitudes y conductas

Las percepciones son la base de la Psicologa Conductista y poseen una importancia

fundamental tanto para la funcin concebida desde las Relaciones Pblicas como desde la Comunicacin Total, Integral y Corporativa, as como para el conocimiento profundo de sus mapas de pblicos, necesarios para una adecuada planificacin estratgica de la comunicacin. Veamos cmo se define el concepto desde la Psicologa:
La percepcin constituye un proceso neurocognitivo en cuya virtud las configuraciones estimulares nos manifiestan, en forma de sensibles de distintos ordenes, la realidad fsica y las significaciones que hacen de ella una realidad humana, esto es, el mundo en el que vivimos. Un mundo que, por supuesto, no slo es perceptible, sino asimismo y principalmente pensable como realidad. Por ello, entre la percepcin animal y la del hombre, existe una diferencia radical, a saber, la que va de percibir un medio a percibir un mundo, esto es, una realidad vivida como tal, en la que el pensamiento abre

El grado de responsabilidad que el Director General sienta por la actual situacin de la reputacin de la empresa () puede muy bien tener una fuerte relacin con su reaccin. Si el director general no est preparado para arrimar el hombro en apoyo del plan [de reputacin corporativa] tiene usted un problema mortal en potencia. Si se ha seguido un cuidaoso proceso de convencimiento y tanto la direccin como los mandos intermedios han aceptado los resultados, entonces la aceptacin por el director general de un plan de cambio ser ms fcil de obtener, HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, p. 131 428 La reputacin es el activo ms importante de la empresa. Una reputacin slida y duradera se construye con el tiempo, haciendo correctamente lo que hay que hacer a travs de toda la organizacin, y consiguiendo el crdito apropiado por los logros. La reputacin influye en todos los objetivos que una empresa puede fijarse, mejorar su PER, generar mayores mrgenes de beneficio, atraer y conservar a los mejores empleados, encontrar asociados fuertes y capturar tanto la atencin como la lealtad de los clientes. La reputacin es tambin un factor crtico en relacin a lo bien que una organizacin puede capear una crisis, cita de Hill Pendergast, Presidente de Corporate Reputation Management Fleishman-Hillard, Washington D.C., Cfr. en T. HANNINGTON, Op. Cit., 2006, p. 28 429 HANNINGTON, T., Op. Cit., 2006, pp. 84-89
427

156

incesantemente otras realidades posibles430. () La percepcin ha sido la gran piedra angular del edificio de la psicologa, () pues lo cierto es que las respuestas motoras y los pensamientos dependen en gran medida de la percepcin. Normalmente uno se conduce de acuerdo con lo que percibe la teora psicolgica fundamental432.
431

. De

aqu en suma, que el campo de la percepcin haya sido uno de los ms propicios para el desarrollo de

La percepcin ser la capacidad que poseen los actores para provocar, en el proceso de la comunicacin interpersonal, un intercambio inteligible y comprensible. Dicha inteligibilidad, unida a los aspectos emocionales asociados al intercambio, est supeditada a tres rdenes de referencia, que dan origen a tres tipologas perceptivas: La percepcin semntica, relativa a la comprensin del contenido del discurso dialgico. La percepcin subjetiva o emptica, que consiste en la comprensin del punto de vista del otro y que no es excesivamente comn, toda vez que suele darse ms veces el rechazo de todo aquello que es ajeno al propio sistema de creencias, segn viene definido por la Teora de la Disonancia Cognitiva. La percepcin contextual, producida por la influencia que el contexto en el que se desarrolla la comunicacin ejerce sobre sta433. En efecto, segn Steidl y Emery:
Image is a perception. It does not exist, other than peoples mind. We can all see the same thing and yet still perceive it differently. It is the same with image () Our personal image is a perception held by others, and it is certain that different people who come in contact with or have heard about us hill have formed different percepctions. Sometimes it may not worry us what people think. But there are probably key individuals or groups whit whom we want to develop a positive image because a positive image held by these individuals and groups will help us ton realise our goals, whether they are career goals or related to other aspects of our life434.

Y los consultores australianos continuan ejemplificando algunas formas acerca de cmo pueden llegar a configurarse las percepciones de los pblicos con respecto a una organizacin: Realizando una llamada telefnica en bsqueda de informacin Comprando un producto o un servicio Siendo atendido por un miembro del staff Viendo a un empleado y desarrollando una impresin basada en su apariencia y actitud Recibiendo un mail Viendo la fachada de la compaa Observando un anuncio publicitario,

en otras palabras: gestionando la identidad, ya que en una organizacin todo comunica. Y no solamente por las relaciones interpersonales, sino por todo tipo de contacto con la organizacin que, aunque no constituya una visin global de la misma, porque est totalmente fragmentada, se percibe como un fragmento de la organizacin. De esta forma, las percepciones se generarn en base a esos fragmentos.

PINILLOS, J.L., Principios de Psicologa, Madrid: Alianza Universidad, 4 ed., 1977, pp. 215-216. La 1 edicin es de 1975 lo cual reviste importancia clave a efectos de la gestin de la funcin comunicativa, toda vez que la ubica en el punto de vista de la recepcin, en lugar de en el de la emisin. 432 PINILLOS, Op. Cit., 1975, pp. 207-208 433 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, pp. 181-182 434 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 21
430 431

157

If we accept that an organisations image depends on the necessarily limited exposure its targets groups have, then clearly a maor emphasis has to be placed on managing this exposure in a way that will create the desired image435.

As, pues, segn lo expuesto, la imagen de una organizacin estar: Basada en las percepciones de los pblicos acerca de lo que la organizacin es. Influenciada por lo que los pblicos: ven (smbolos, nombres, colores, tipografas) leen o escuchan (anuncios, editoriales, discurso hablado) experimentan u observan ( relacionndose con o trabajando con/en la organizacin),

de tal forma que si se desea cambiar la imagen de una organizacin, lo que debe modificarse es la naturaleza de las exposiciones que determinan a dicha imagen:
The first step is to understand the organisations current image, since there is no point in making any changes without understanding what needs to be changed436.

Para que un sujeto realice una operacin de valoracin deber emplear una serie de operaciones selectivo-ordenadoras-reconductoras, basadas en principios, reglas, imgenes, emociones y sensaciones que le permitirn identificar situaciones, problemas, y oportunidades, de modo que pueda orientar las acciones posteriores a dicha identificacin. Los psiclogos acudieron inicialmente a las actitudes para explicar estos mecanismos de contrastacin, si bien hoy prefieren hablar de marcos de referencia, imgenes mentales, estereotipos y prejuicios. En ese sistema valorativo se producen cinco procesos fundamentales437:
1. Control de los inputs informativos. Una primera evaluacin (selectiva) filtra las informaciones que recibimos del exterior en funcin de nuestros sistemas de preferencias y de nuestros centros de inters. Acta dirigiendo y potenciando los filtros perceptivos. El resto de la informacin considerada no til es obviado por el sujeto y queda fuera de nuestra percepcin. Una funcin necesaria para descomplejizar la realidad. 2. Construccin: Una vez seleccionada la informacin, tiene lugar una segunda evaluacin de los datos ya percibidos, que los pone en relacin con los datos anteriores, con nuestros sistemas categoriales de valores y con los marcos de referencia pertinentes. El resultado de este segundo proceso evaluador de traduccin de la realidad a representaciones simblicas manejables conceptos, palabras, relatos- y de reconstruccin constituye el material en bruto de nuestro mapa del mundo y de nuestra percepcin de los conflictos. 3. Contextualizacin: Una tercera evaluacin (contextualizadora) que relativiza la informacin. Slo mediante la valoracin global de la situacin y de los contextos de accin podemos tener visin de juego e identificar las oportunidades y los problemas. A partir de esa identificacin, el hombrejugador redefine sus objetivos y, si es pertinente, se fija nuevas metas que considera coherentes con su personalidad, consistentes con su percepcin de la situacin, y viables para sus capacidades. 4. Establecimiento de preferencias entre alternativas: Una cuarta evaluacin (operacional/decisoria) por medio de la cual las alternativas de accin consideradas se sopesan y se establecen prioridades. De esta forma se facilita/posibilita la eleccin entre las estrategias consideradas.

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, pp. 41-42 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 43 437 BERMEJO, J., El modelo del hombre-jugador, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, pp. 300-301
435 436

158

5.

Direccin de futuro: Y finalmente, una quinta evaluacin, que contrasta los resultados obtenidos (feedback), al poner en prctica la alternativa seleccionada con nuestros objetivos y nuestras expectativas de alcanzarlos. Mediante esta quinta evaluacin, aprendemos y reorientamos la conducta futura.

El proceso informativo bidireccional establecido entre el sujeto y su entorno tiene su origen en la percepcin, entendida como un proceso neurocognitivo y picofsico asociado al pensamiento. La percepcin, en su sentido contemporneo, se identifica con un proceso de encuentro entre lo individual y lo social, de ah su carcter sociocultural, en contraposicin a la explicacin exclusiva y simplemente procesual caracterstica del cognitivismo de la dcada de los aos 60. Adopta, de esta forma, una perspectiva ms interpretativa del conocimiento, centrada sobre todo en la construccin de significados (Bruner, 1991). Mediante esta construccin simblica, la realidad percibida se codifica en representaciones y es en ese espacio de mediacin simblica y de representacin mental que elaboramos nuestras decisiones -a menudo sujetas a riesgo de error, lo que provoca que gran cantidad de nuestros problemas no vengan generados desde el exterior, sino de nuestra representacin interna de la realidad-. Ello es debido a que el individuo, al recibir informacin, se convierte en un sistema activo configurado por su propia personalidad. No se constituye, pues, en un elemento pasivo frente a la estimulacin ambiental, sino que elabora hiptesis y estrategias para elaborar sus propias respuestas (Bruner, Goodnow, Austin, 1956; Miller, Gallanter, Pribam, 1960). Alfred Korzybski, creador de la Semntica General, en este mismo sentido, utilizaba la metfora de que el mapa no es el territorio, del mismo modo que la percepcin que generamos sobre la realidad (territorio) no es la realidad, sino su representacin (mapa). Trasladada la metfora al dominio estratgico puede decirse que nuestro particular mapa del conflicto no es la realidad de la situacin conflictiva, sino nuestra representacin de ese conflicto. Nuestra cultura y nuestro pasado, tanto individual como colectivo, son los que otorgan sentido al presente y al futuro, por lo que nuestras interpretaciones, representaciones y anticipaciones siempre sern distintas de un sujeto a otro. Y es precisamente ah donde radican los problemas de comunicacin del ser humano con sus semejantes438. No existe percepcin en sentido pleno si no existe captacin de significado (J.L. Pinillos 1975), ya que se trata de un proceso en el que el individuo procura extraer un sentido para construir hiptesis de accin (Vigotski, 1960; Luria, 1974; Dent, 1998 y 2000). As, la psicologa contempornea plantea una orientacin ms interpretativa del pensamiento humano, centrado en la construccin de significados (Bruner, 1991), lo cual conducir a la Teora del Constructo Personal de Kelly (1955) y a la Teora de las Normas (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977 y ReardonBoyton, 1978, 1979), que conciben el carcter social de la percepcin y a los individuos como constructores de sus propias versiones de la realidad. En esta misma lnea, el acadmico y periodista barcelons Albert Sez439 defiende la idea de que:
Les regles de construcci del significat en el discurs sn ms complexes que les previsions dels conductistes. El significat implica un exercici dinterpretaci de la realitat per part del receptor. Hom projecta sobre el discurs el jo interior per delimitar-ne el significat concret entre mltiples de plausibles. I, finalment, lanlisi del discurs ens remet al problema de la persuasi. Lestudi del discurs s pertinent en el marc ms ampli de la investigaci sobre el efectes de la comunicaci, especialment quan nestudiem les formes massives. () La persuasi com a concepte independent de la manipulaci s un problema central de la comunicaci humana. Tot discurs prova de persuadir dalguna cosa, encara que es limiti a establir com sn les coses. Tot emisor pretn alguna acci dels seus receptors quan es comunica, encara que sigui simplement captar-ne latenci. Cap receptor resta indiferent a la paraula que escolta o al gest que observa, encara que sigui per rebutjar el significat que intueix que explicita.
438 439

BERMEJO, J., Op. Cit.,2001, pp. 303-305 SEZ i CASAS, A., Op. Cit., 1999, p. 17 159

Gergen y Gergen (1983), por su parte, abogaran por un relacional en el que el significado debera encontarse respecto a los otros, toda vez que es la relacin entre seres humanos la que configura el lenguaje y su comprensin. Esta corriente tomara carrerilla gracias al empuje del movimiento semitico generado por Pierce y Saussure, en una primera etapa, y ampliado por Barthes, Eco y Greimas, posteriormente. Estos autores se fijarn ms en el sistema de los signos o en los signos comunes a una cultura, entendida como comunidad interpretativa de dichos signos. La Semitica sostiene que las palabras o las acciones percibidas por el sujeto no llevan significacin y slo adquieren un significado al ocupar un lugar en la interaccin humana, ya que es el lenguaje el que proporciona la capacidad de significar. La comprensin, pues, no es un acto originado en la mente, sino una consecuencia social acaecida en el dominio pblico. Es, por lo tanto, el resultado de una accin coordinada440. Puede comprenderse, a tenor de lo expuesto, que la causa de muchos conflictos no son debidas a causas enfrentadas de los sujetos, sino a sus representaciones distintas del conflicto. Por consiguiente, la solucin al conflicto debera comenzar, en buena parte, con la comprensin de las representaciones que de ste se hayan creado los diversos actores implicados, comenzando por uno mismo441:
Una idea que debemos retener, pues, constituye una de las tesis fundamentales del management estratgico. Felizmente, algunos expertos del management estratgico, como Schick (1991, 1999), Nalebuf y Branderburger (1996), han puesto recientemente sobre el tapete la importancia del factor hermenutico en la toma de decisiones. Un tercer factor, tan necesario para entender y explicar el proceso decisorio, que Shick, parafraseando a los paleontlogos, lo denomina the missing factor (el factor perdido). En la medida en que los hombres no respondemos con nuestras acciones tanto a lo que son las cosas como a lo que creemos y queremos que sean (Pinillos, 1988), esta idea es especialmente relevante para las estrategias de comunicacin: un cambio de nuestras imgenes y representaciones mentales traer consigo una modificacin de los comportamientos. No es casual que la imagen mental se haya convertido en el campo de intervencin prioritario de la comunicacin pblica contempornea442.

La construccin de las percepciones se trata, pues, de un proceso altamente complejo, que adems se ve oscurecido y obstaculizado por su propia etiologa, ya que al ser la consecuencia de la comunicacin interpersonal y tratarse sta de un proceso entrpico se produce una continua prdida de calidad, energa y precisin en la retroalimentacin (arco de distorsin), como consecuencia de, por ejemplo, percepciones deficientes, faltas de inters, desconocimientos diversos, factores emocionales asociados, las formas y la presentacin con que se elabora el discurso, los prejuicios, los filtros lingsticos, los malentendidos, los ruidos comunicacionales, etc. As, pues, las diferencias entre lo que se sabe, lo que se desea expresar, lo que se cree estar diciendo, lo que realmente se llega a decir, lo que se oye, lo que se escucha, lo que el interlocutor comprende, lo que se silencia, lo que se retiene, lo que se responde, lo que verdaderamente se replica, lo que el otro cree que se responde, etc., introducen todo tipo de obstculos en el proceso de dilogo conformado por la retroalimentacin comunicativa, que da cuenta de las grandes dificultades que se le plantean a la funcin comunicativa cuando se trata de modificar el mapa de percepciones de los pblicos y, por extensin, de lo difcil que resulta el logro de los objetivos de un plan estratgico, si se plantean en esta dimensin. Al igual que con el posicionamiento de una marca, puede establecerse el posicionamiento de la imagen corporativa443. En el anlisis del posicionamiento pueden establecerse dos niveles:

BERMEJO, J., Op. Cit.,2001, p 305 BERMEJO, J., Op. Cit.,2001, p 307 442 BERMEJO, J., Ibidem 443 Entendido ste, desde nuestra concepcin, no en su dimensin confrontativa, sino de comparacin relativa con el entorno concurrente.
440 441

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1. 2.

To find out what the target segments relieve are the most important attributes to have. To find out to what extent the organisation is seen to have these attributes, and to what extent its major competitors are seen to have these attributes.

Positioning strategies take into account the target groups perceptions, attitudes, opinions and beliefs. The perceptions and beliefs may actually be quite wrong. However, the target groups decisions are based on these perceptions, and so it is so important for management to understand them. Its important to ensure that management dont develop unrealistic or ineffective strate-gies based on their perceptions. They need to understand the perceptions of the orga-nisations target groups. Market research is therefore an essential first step and sound basis for the development of a corporate image and identity strategy444.

Todo ello nos conduce inexorablemente a considerar un nuevo concepto: las actitudes. El profesor Capriotti citar a Vander Zeden (1989: 199), para quien la actitud sera la tendencia o predisposicin, adquirida y relativamente duradera, a evaluar de un modo determinado a una persona, suceso o situacin y actuar en consecuencia con dicha evaluacin. Las actitudes suelen ser definidas como la predisposicin a responder, positiva o negativamente, a una situacin determinada445. Las teoras clsicas de la Teoria de la Consistencia intentan explicar cmo responden las audiencias a la informacin, lo cual sera imposible si no existieran las percepciones y las actitudes, aunque tambin se utilizan otros trminos:
Heider (1946) applied the terms balance and imbalance. Osgood and Tannenbaum (1955) talked about congruity and incongruity. Festinger (1957) referred to status of consonance and dissonance in which people tend to avoid (or, alternatively, rationalize) these psychologically umconfortable situations. All these situations involve internal conflict, in which the person confronts inconsistences in what he or she knows and believes. Newcomb (1953) discussed a situation in which cognitive imbalance results when two people, who likes and respect each other, disagree on an issue. In such circumstances, the desire to maintain the relationship can stimulate attitudinal shifts on the part of both people. The final position will be somewhere in-between the two original positions. Newcomb said that a person can restore psychological balance in one of several ways. First, the person can experience attitude change occurring toward the least valued. Second, the person can distort the position of the other person in his or her own mind. Finally, the person can disassociate his or her thoughts (even his or her physical self) from the umcomfortable situation446.

Sabemos que, segn los acadmicos norteamericanos Cutlip, Center y Broom447, las Relaciones Pblicas se focalizan en modificar o neutralizar las opiniones hostiles, cristalizar las opiniones latentes y mantener las opiniones favorables. Para ello ser fundamental conocer las actitudes de los pblicos de la organizacin. Pero cmo se configuran las actitudes? Son muchas las influencias responsables del proceso. Anne Gregory usa algunos ejemplos para su mejor comprension448:
First-hand knowledge. Is a very powerful attitude former. If you buy a car a certain garage and the car itself the sales and after-sales service has been excellent, you will have a favourable attitude towards them. Second-hand knowledge. Is also a strong influence, particularly if we gain that from a friend, trusted colleague or an authority of some kind. We many hear from them what a certain country is like ans that knowledge, coupled with a good brochure, may persuade us to holiday there.

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 45. JAHODA, M., WARREN, N. (eds.), Attitudes: Selected Readings, Baltimore (MD): Penguin, 1966, pp. 7-12 446 FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, p. 118 447 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., BROOM, G.M., Op. Cit., 2000 448 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 79-80
444 445

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The media. Is a potent influence, particularly if a topic is one of heightened public interest such as the oncern over standards in public life. Companies also communicate via other formal methods such as annual reports, web sites and product literature.

Conditioning influences the way we look at everything we come into contact with. How we have been brought up, our education, religious belief, political views, our age, sex and social position are all part of the baggage we bring with us when thinking about any subject.

Then there are commonly held beliefs. For exemple, we may believe, even though we may not own one or know anyone who does, that Aston Martins are superb cars or thati italian suits are specially well designed and made.

Facts also affect our attitudes. Our knowledge that New Zeland is at the other side of the world will make us disbelieve anyone who says that they can cycle there in half an hour.

Ussually attitudes are formed via a combination of all these factors. Some attitudes are very firmly fixed, () while other attitudes may be much more loosely held.

Otros investigadores, por su parte, prefieren innovar la terminologa y as han incorporado el concepto de la Co-orientacin a sus modelos de Relaciones Pblicas. Veamos cmo es definido el nuevo trmino449:
Co-orientation refers to the extent to which parties are willing to change to accommodate the position of persons or groups with opposing viewpoints. Newcomb (1953) defined co-orientation as perceived consensus in systems straining toward symmetry (p. 393). Grunig and Hunt (1984) discussed the mutual adjustment processes that occur at the organizational level. They said that the public should be just as likely to persuade the organizations management to change their attitudes or behavior as the organization is likely to change the publics attitude or behavior (p. 23). Dozier and Ehling (1992) said that communication managers are more successful moving two parties closer together than converting one party (publics) over wholly to the other partys (dominant coalition) perspective (p. 178).

A su vez Aroldo Rodrigues, desde la Psicologa Social450, sostiene con respecto a las actitudes humanas que:
Podemos definir la actitud social como una organizacin duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva en favor o en contra de un objeto social definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho objeto451,

mientras que D. Katz et al.452 las define como la predisposicin del individuo a valorar de forma favorable o desfavorable un smbolo u objeto del mundo exterior. El conjunto de todas estas aportaciones ser de gran importancia para la gestin estratgica de la comunicacin y, por aadidura, para la planificacin estratgica desde la funcin en lnea, como tendremos ocasin de verificar ms adelante, ya que los comportamientos de los pblicos podran ser descritos, comprendidos e incluso llegar a ser anticipados en base a sus actitudes453, en tanto que pueden ser objeto de la investigacin cientfica (Dawes, 1975), concepcin sta que da pie al Dr. Capriotti para citar a Cirigliano (1982: 76), cuando afirma que: La imagen es un esquema de posibles respuestas, es un perfil de conductas anticipadas. Este papel activo de los pblicos en la configuracin de la imagen es totalmente independiente de las intenciones de la empresa (Marion, 1989: 25), por lo que las organizaciones
FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, pp. 118-119 Para una mayor profundizacin sobre el concepto de las actitudes humanas, puede consultarse la bibliografa siguiente: ALLPORT, G.W.W., The Historical Background of Modern Social Psychology, Massachusetts: Addison-Wesley, 1968, vol. 1, cap. 1, 1968. En el captulo n 1 del primer volumen el autor aporta un centenar de definiciones, correspondientes a otras tantas corrientes psicolgicas y aportes de pensamiento. 451 RODRIGUES, A., Psicologa Social, Mxico: Trillas, 1979, p. 330 452 KATZ, D., et al., The Functional Approach to the Study of Attitudes, en BERELSON, B., JANOWITZ, M., Reader in Public Opinin and Communication, Glencoe: Free Press, 1966, p. 80 453 SOETZEL, J., Op. Cit.,1971, p. 167
449 450

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se ven obligadas a traspasar su papel de sujetos estrictamente econmicos, para convertirse en sujetos integrantes de la sociedad454. En otras palabras: para conseguir lograr un perfil de imagen corporativa lo ms ajustado posible a la imagen deseada (imagen ideal), las organizaciones debern influir en su proceso de formacin en la mente de sus pblicos mediante polticas de gestin de su identidad integral, que debern ser comunicadas. De ah, pues, la necesidad de disear polticas de comunicacin y, en consecuencia, de actuar proactiva y estratgicamente. Para Libaert la configuracin de una imagen de signo positivo aunque preferiramos emplear la nocin de reputacin- se constituye en un elemento favorecedor, aunque no iniciador, de una actitud. Para contribuir a ello desde la funcin comunicacin puede recurrirse a dos modelos que sostienen que el cambio de comportamiento est relacionado con la fase de conocimiento. Ambos han sido bautizados con sendos acrnimos mnemotcnicos. El primero es el modelo A.I.D.A.: A I D A Atencin Inters Deseo Accin llamar la atencin despertar inters provocar deseo provocar un cambio de actitud,

y el segundo no es otro que el Modelo de las Cuatro Ps de Henry Hocke: P P P P Picture Promise Prove Push pintar, describir, logra que se vea, que se conozca prometer probar, demostrar presionar, inducir455

Buena parte de lo hasta aqu expuesto configura el corpus terico de lo que ha venido en denominarse la Teora del Dominio, es decir, aquella que sostiene que la informacin conduce a actitudes, las cuales, a su vez, conducen a conductas. Sin embargo, existe otra corriente de pensamiento, la Teora Situacional desarrollada por Grunig (1976, 1978, 1983a) y otros investigadores como Stamm (1972); Tichenor, Donohue, Olien, y Bowers (1971) que sostiene que los factores de tipo demogrfico son, muy a menudo, de escasa utilidad para la identificacin y la prediccin de actitudes o de opiniones individuales, mientras que la correlacin entre conocimiento, actitud y conducta est muy determinada por otro tipo de factores: los situacionales. En este sentido, Grunig afirma que en el proceso de comunicacin existen cuatro elementos que lo condicionan, a saber: el nivel de reconocimiento del problema el nivel de reconocimiento de la restriccin la existencia de un criterio de referencia el nivel de involucracin con respecto al tema,

lo cual lleva aparejada una nueva e interesante forma de considerar a los pblicos456, de la que hablaremos especficamente unos prrafos ms adelante (Captulo 1.3.8) toda vez que revestir una importancia fundamental en nuestra futura aportacin modlica. Veamos, ahora, en qu consisten estos cuatro elementos condicionantes del proceso comunicativo aportados por Grunig: El primer factor, el reconocimiento del problema, tendra que ver con el concepto desarrollado por Dewey (1938), en base al cual un individuo no pensar o no hablar sobre un determinado asunto a menos que lo perciba como algo relacionado consigo mismo y, en consecuencia, el grado de involucracin determinar que ese individuo comunique, o no, con respecto a ese tema.
CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 62 LIBAERT, T., Op. Cit., 20005, pp. 146-147 456 PAVLIK, J.V., Op. Cit., 1999, pp. 99-100
454 455

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El segundo factor, el reconocimiento de la restriccin, estara relacionado con la valoracin que haga un individuo acerca de cmo los elementos externos (medioambientales) pueden poner limitaciones a su actuacin con respecto a un asunto, toda vez que no posee control sobre ellos. Por lo tanto, a mayor nivel de reconocimiento de las restricciones, menor valor se otorgar a la informacin sobre el tema en la toma de decisiones. De estos dos primeros factores pueden extraerse cuatro posibles combinaciones, que

proporcionan otras tantas tipologas de situaciones percibidas, lo cual supone a su vez una nueva catalogacin de los pblicos en funcin de estos criterios de comportamiento en los procesos de comunicacin457: Conducta del individuo segn cmo se enfrente al problema (gran reconocimiento del problema y escaso reconocimiento de la restriccin) Conducta restringida (gran reconocimiento del problema y de la restriccin) Conducta rutinaria (bajo reconocimiento del problema y elevado reconocimiento de la restriccin). El siguiente factor de la Teora Situacional de Grunig, el nivel de involucracin de la persona, se refiere al grado en que sta percibe que est relacionada con respecto a una situacin o asunto, de modo que cuanto ms relacionada se sienta, mayor ser la probabilidad de que comunique al respecto, lo cual, segn Grunig, no slo permite predecir si comunicar o no, sino cmo lo har458, ya que si se siente muy involucrada proceder a buscar ms informacin de forma activa -y no pasiva- y estar ms abierta a recibirla y a recordarla. Las investigaciones llevadas a cabo por J. E. Grunig demuestran que debe irse ms all de la simple presentacin de la informacin y que para que el proceso de recepcin sea ptimo debe mostrarse a los individuos la forma en que pueden eliminar las restricciones que obstaculizan, de modo que puedan pasar a la accin con respecto a un tema. Asimismo, demuestran que si bien el reconocimiento de un problema puede provocar algn tipo de involucracin, ste no implica el reconocimiento y/o la desaparicin de la restriccin459. Todo lo anteriormente expuesto viene a corrobar que la funcin comunicativa puede concebirse como un instrumento de gestin estratgica de las organizaciones, orientado a favorecer que sus integrantes contribuyan a la consolidacin de una imagen o reputacin- corporativa unitaria, siempre representativa de sus intereses y que coadyuve al logro de los objetivos inicialmente propuestos. Se conseguira as una sinergia, cristalizada en forma de energa compartida y de sentido nico, que rompera inercias repetitivas, facilitando la flexibilidad de los modos de conducta y de pensamiento del capital humano, de tal forma que estaran plenamente integrados con los objetivos y valores organizacionales, es decir, inmersos en una dimensin plenamente estratgica460.

1.3.3. Identidad
La nocin de gestin de la identidad corporativa obliga a una reflexin en profundidad para una mejor comprensin de sus mecanismos. Veamos, pues, a continuacin, de qu trata el fenmeno y su acotacin delimitadora con respecto a otros conceptos afines, asimismo tratados en esta misma parte del estado de la cuestin.

PAVLIK, Op. Cit., 1999, p. 100 Y este carcter anticipatorio propugnado por Grunig evidencia la importancia fundamental que reviste para el proceso de la planificacin estratgica, que se pretende gestionadora del futuro. 459 PAVLIK, Op. Cit., 1999, p. 101-103 460 CIAMBERLANI, L., STEINBERG, L., Comunicacin para la transparencia. Manual de gestin empresarial, Buenos Aires: Granica, 1999, p. 20
457 458

164

M. Wertheimer, fundador de la Escuela de la Gestalt, estructur las cinco leyes por las que se rige el fenmeno de la percepcin: Ley de proximidad Ley de cierre Ley de continuidad Ley de participacin Ley de similitud ,

las cuales describen la percepcin en tanto que actividad humana de carcter: Discriminativo Comparativo Constructivo,

que provee de sentido a los estmulos provenientes del mundo exterior, condicionando las conductas grupales e individuales. Desde el sistema perceptivo de la mente humana (es decir, del conjunto de funciones del cerebro) se proyectan tres caractersticas asociadas al fenmeno de la identidad: Capacidad segregativa Facultad constructiva y asociativa Estructura que otorga un estatus de permanencia y continuidad al sistema461. Percepcin y memoria constituyen las bases fundamentales del sistema cognitivo humano. En este contexto, la identidad puede considerarse como el resultado final del proceso perceptivo que nos permite diferenciar, analizar, construir y estructurar, ordenar y almacenar, configurndose de esta forma el conocimiento y el reconocimiento. Se van creando, as, las distintas identidades que fijan los valores y definen las personalidades de los individuos, todas ellas diversas.
Cuando los seres humanos se asocian en grupos con el objeto de conseguir un fin que comparten, configuran ncleos que podran denominarse grupos de conveniencia462.

A los miembros que configuran estos grupos les une un determinado inters compartido, que es la base sobre la que se fundamenta cualquier tipo de organizacin y que tendremos muy en cuenta para establecer los criterios de segmentacin/agrupacin de los pblicos estratgicos en nuestra propuesta modlica de planificacin estratgica (Captulo 3). Esa estructura social genera un campo de sentido para sus componentes, ms all del cual sus elementos podran derivar hacia un sentido diferente. Asimismo, el concepto organizacin se refiere tambin a los grupos de seres humanos que adems de constituirse como tales por compartir los mismos fines, tambin incorporan normas y roles que utilizan para alcanzar de forma ms eficiente sus objetivos. As, pues, siguiendo a Mario Krieger (2001: 3), una organizacin sera un conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan entre dos o ms personas, las cuales interactan entre s en aras de intentar alcanzar el logro de un objetivo comn por medio de una estructura de roles y funciones y de una divisin del trabajo. La identidad organizacional o corporativa estara, pues, condicionada por los fines y sus modos de consecucin, as como por las tipologas de relacin establecidas entre los componentes de la organizacin, y la de stos con otros individuos, pertenecientes o no a otra organizacin. La importancia de las razones por las que se constituye la organizacin y de las normas que regulan su actividad es fundamental, toda vez que de ellas emanan las directrices que darn lugar a una determinada cultura organizacional463.

SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Ibidem, pp. 56-58 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Ibidem, p. 61 463 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Ibidem, pp. 61-62
461 462

165

Siguiendo a Capriotti definiremos el concepto de identidad organizacional o corporativa como:

El conjunto de atributos, valores o caractersticas que la empresa asume como propios, y con los que la compaa se autoidentifica y autodiferencia de las dems464;

Todo ello en el bien entendido que hay que diferenciar el trmino identidad del de personalidad y del de imagen465:
Para entendernos bien desde el principio, llamar: personalidad al conjunto de caractersticas singulares que distinguen a un individuo; identidad al modo en que se individuo percibe esa personalidad; y, finalmente, imagen al resultado neto de la proyeccin exterior de esa identidad,

de tal forma que466:

En esta visin gestltica de la imagen corporativa, la identidad de la empresa funciona como el estmulo que provocar una experiencia la propia imagen- en el receptor, mediada por ste (por sus prejuicios, presunciones, actitudes, opiniones, gustos, etc.) y por la naturaleza de ese trabajo corporativo que, al igual que suceda con el perceptivo, trata de hacer coincidentes el pattern estimular y el conceptual.

Las confusiones terminolgicas con respecto a esta nocin son frecuentes y abundantes en la bibliografa especializada, y ms an en el mundo profesional. As se seala por parte de diversos autores, como es el caso de los australianos Steidl y Emery:
Corporate identity is one of the greatly overused and misused terms. Some executives talk about getting a corporate identity done when they mean commissioning a graphic design firm to develop a new logo. Others refer to their corporate public relations program as a corporate identity program.

quienes, acto seguido, definirn el concepto en estos trminos:

Corporate identity is the real organisation, ie, the way it actually exists or is. Ust as it is impossible to observe or measure the identity of a person directly, it is impossible to analyse the identity of a corporation directly. Corporate identity is expressed in terms of corporate communication the way the corporation presents itself trhough corporate design- and its corporate personality the way decisions are made and the values expressed trhough decisions and actions. Corporate image is the perception of who the organisation is, held by one or more members of the organisations target groups. Obviously, the percepcions of these people are likely to be influenced by direct exposure to the organisations identity its corporate design, style of communication and its personality as an organisation467.

Steidl y Emery hacen hincapi en el hecho de que percepcin y realidad, o lo que es lo mismo, imagen e identidad, pueden diferir y, de hecho, lo hacen a menudo, lo cual supone un problema que debe ser corregido en cuanto es detectado, a fin de que la imagen ideal y la imagen real coincidan lo ms posible:
Broadly speaking, corporate identity programs have two key objectives: To achieve consistency, that is, for all major elements -corporate communication, design and personality- to express the same core identity. To achieve a strategic alignment between identity and image, leading to the desired positive image perceptions with key target groups (such as employees, customers, financial markets, etc.).

CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 65 CARRASCOSA, J.L. Comunicacin. Una comunicacin eficaz para el xito en los negocios. Madrid: CDN - Ciencias de la Direccin, 1992, p. 29 466 VILLAFAE, J., Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen en las empresas, Madrid: Pirmide, 1998, p. 27 467 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 31
464 465

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The scope and scale of a corporate identity program will depend not only on the size and complexity of the organisation, but also on the degree of consistency in the organisations current identity and the gap between the desired and actual image profile the organisation has with its key target groups468.

Por lo tanto, la funcin directiva de la gestin de la comunicacin deber conocer en todo momento cul es el estado de su capital de imagen reputacin- corporativa, entendida como:
Un activo valorable y de primer orden en la estrategia operativa de cualquier organizacin, ya que de su correcta gestin depende, en buena medida, su posicionamiento en el mercado y sus posibilidades de futuro, por lo que debe tener el mismo tratamiento de rigor en su ejecucin que el de cualquier inversin significativa para dicha organizacin469.

Destacamos el hecho significativo para el enfoque directivo de la comunicacin de que, segn H. Johnsson, gestin y direccin es comunicacin, de tal forma que:
El material de trabajo de la funcin de comunicacin es la estrategia de la compaa, incluyendo su identidad, la imagen que desea proyectar o lo que debera hacer para conservar esa imagen. El papel de la comunicacin es -o debera ser- una funcin estratgica dentro de la direccin de la empresa, basada en el qu de la compaa. Si la identidad de una compaa es lo que realmente es, y su imagen es lo que otros piensan o creen que es, la tarea de la comunicacin ser relativamente fcil: unir ambos conceptos. Pero los conceptos de identidad e imagen son complejos, tanto si se refieren a personas como a empresas u organizaciones La funcin de comunicacin deber apoyar a la alta direccin en el proceso estratgico470.

Siguiendo este enfoque, pues, la funcin comunicacin, en su tarea de proporcionar apoyo estratgico a la alta direccin, deber cerciorarse de que: - la definicin de la identidad sea satisfactoria desde el punto de vista estratgico. - se conoce lo que los pblicos clave, tanto internos como externos, piensan sobre la organizacin, es decir, cul es su imagen. - se sabe cmo la imagen condiciona e influye en el xito y en el desarrollo de la organizacin, en el bien entendido de que la iniciativa del diseo de todo proceso estratgico puede correr a cargo del Director de Comunicacin y, asimismo, de cualquier otra funcin en lnea, aunque se hace siempre imprescindible que cuente en todos los casos con el pleno apoyo de la alta direccin471. Estamos hablando del logro de una imagen favorable a los objetivos marcados. Pero, cundo se hace necesario intervenir para intentar modificar una imagen reputacin- deficiente? stos son algunos indicios de cambio que aconsejaran una intervencin por parte de la direccin comunicativa472: Cambios internos: - Al producirse un deterioro o una crisis debida a fallos internos - Al producirse un cambio de poltica o de la alta direccin - Por cambios del status institucional interno debido a cambios en los planes estratgicos - Si se producen problemas culturales Cambios externos: - Si el capital de imagen reputacin- no refleja la verdadera personalidad de la organizacin

STEIDL, P., EMERY, G., Ibidem MAZARRASA, M., El problema de la identidad corporativa, Nueva Empresa, 01-03-91, pp. 24-26 470 JOHNSSON, H., La gestin de la comunicacin. Guia profesional, Madrid: Ciencias Sociales, 1991, pp. 331-332 471 JOHNSSON, H., Op. Cit., 1991, pp. 332-333 472 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 190
468 469

167

- Si se posee una imagen reputacin- corporativa dbil o dispersa - Si se produce una competencia internacional - Por cambios en la lnea de clientes - Si se diversifica el negocio en un rea diferente a la habitual - En procesos de fusiones, adquisiciones, joint-ventures, etc. Sealamos la importancia de gestionar la personalidad de la organizacin -su ser, su actuar-, puesto que sta emitir todo tipo de mensajes a sus pblicos, incluso cuando stos no son transmitidos de forma deliberada y consciente (en Capriotti, mensajes activos y pasivos), de tal forma que lo que verdaderamente estara en juego sera la cultura de la organizacin. Convendr tener en cuenta, asimismo, que en el proceso de formacin de la imagen reputacin- corporativa influyen tambin, indirectamente, la informacin y los mensajes que provienen del entorno exterior473. Al hilo de lo expuesto queda confirmado que la identidad de la organizacin se configura por la suma del conjunto de atributos que un sujeto (sea ste individual o grupal; pblico o privado) reconoce y asume como propios y que le definen. A partir de esta definicin puede afirmarse que toda organizacin, al igual que todo ser humano, posee una identidad que le es propia y que le identifica, que es nica y diferenciada, aunque en ocasiones puede sufrir de alteraciones y distorsiones debido al desconocimiento que sta posea acerca de s misma. De ah que la funcin comunicativa no pueda ni tan slo plantearse el desarrollo de un plan estratgico sin disponer de un retrato fidedigno de su identidad corporativa (organizacional), con los puntos fuertes y las vulnerabilidades y defectos de su personalidad tan perfectamente delineados que no den lugar a ambivalencias o ambigedades. No es tema balad, ni mucho menos fcil, conseguirlo, toda vez que la realidad de las organizaciones es altamente compleja y est influenciada de forma permanente por mltiples factores, entre los que cabe destacar la propia cultura, por ejemplo: las percepciones de los pblicos internos; la calidad y tipologa de comunicacin que se emite y dirige al capital humano; la orientacin al servicio al cliente (o su carencia); la confianza y lealtad mostrada por el mercado hacia los productos y servicios, etc. Todo influye sobre la identidad, que concierne a cada organizacin individual en s misma, en el bien entendido que ser percibida tal cual es por los pblicos y, en consecuencia, esa identidad -convertida en actividad cotidiana-, configurar la imagen reputacin- corporativa de la organizacin. Ni qu decir tiene que tan slo conociendo profundamente la propia identidad se podr actuar eficazmente en el sentido de mejorarla si se detectan desviaciones y, en paralelo, slo podr ser comunicada esa personalidad especfica y propia -la cultura corporativa (organizacional) expresada en forma de comportamiento-, de forma difana y diferencial, haciendo posible la obtencin de una imagen reputacin- controlada474. De todo lo expuesto puede concluirse, pues, que la gestin de la comunicacin se trata de un proceso altamente complejo, en el que las organizaciones no pueden intervenir a voluntad sobre las percepciones generadas en la mente de sus pblicos. De ah que, con muy buen criterio, deba matizarse que ms que hablar de gestin de la imagen reputacin- corporativa por parte de las organizaciones, sera mucho ms correcto denominar influencia de la organizacin al papel en el que le es posible intervenir, toda vez que a lo que nicamente puede llegar a aspirar es a gestionar su identidad, que no es poco. Por lo tanto, en la base de esta gestin debern disearse y planificarse estrategias de la identidad, que guiarn la actividad y la comunicacin de la organizacin, y todo ello preferiblemente por medio de un modelo, cuyas tipologas se detallarn ms adelante, en el captulo 2.

473 474

CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 62 FITA, J., Op. Cit., 1999, pp. 65-66 168

1.3.4. Cultura Organizacional

El concepto de cultura naci en Alemania a finales del s. XVIII, de la mano de Johann Christophe Adelung y de su obra Historia de la cultura de la especie humana (1782), en la que la cultura designaba el progreso intelectual de un ser humano. Sin embargo, el concepto, en tanto que sinnimo de civilizacin, est asociado a la antropologa britnica. En efecto, en 1871 E. B. Tylor, en Primitive Culture, defini cultura y civilizacin como ese conjunto complejo que abarca los conocimientos, el arte, el derecho, la moral, las costumbres y los dems hbitos y aptitudes que el hombre adquiere en cuanto miembro de la sociedad475. Con esta definicin, la cultura se constituir como un conjunto de hechos observables en un momento determinado. La cultura es la base sobre la que se asienta la socializacin de los seres humanos y contribuye a la formacin de la personalidad. As, ciertas peculiaridades culturales de una sociedad o grupo social se constituirn en parte estructural de la identidad de sus miembros. Asimismo, en el devenir de la evolucin social, constituida por la interaccin de los individuos singulares, se generan y modelan nuevos patrones identitativos, de modo que las novedades aparecidas en el orden de lo social parecen configurarse a partir de las discrepancias manifestadas por algunos individuos en relacin a las condiciones dominantes. En consecuencia, pues, puede afirmarse que las culturas influyen en la percepcin y en la personalidad, del mismo modo que los grupos con los que se relaciona el individuo ejercen una influencia importante en su proceso de socializacin. De esta forma, pues, el grupo se constituir en factor determinante en la configuracin de los rasgos peculiares de la identidad de sus componentes, de tal forma que, en esta continua interaccin e interdependencia de individuos y grupos, se actar siguiendo el esquema funcional de la Teora de Sistemas476. Pero la verdadera eclosin del concepto se producir en la dcada de los 80. Tan amplia llegar a ser su difusin en ese momento, que el 17 de Marzo de 1983 la revista Fortune publicara un artculo en el que se expondra la tarea realizada por diversos autores norteamericanos [Ouchi (1985); Peters y Waterman (1991), entre otros] en el sentido de destacar el xito experimentado por diversas empresas basndose en la solidez de su cultura corporativa. Estos autores coincidiran en sealar el concepto de cultura corporativa como un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y de creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con las personas de la organizacin, las estructuras organizacionales y los sistemas de control, produciendo normas de comportamiento (la manera cmo se hacen las cosas). As, Ouchi sostendr que la tradicin y las condiciones prevalecientes conforman la cultura propia y caracterstica de una organizacin, basada en valores que configuran un patrn de actividades, opiniones y comportamientos. En las organizaciones pueden coexistir varias culturas, denominadas tambin subculturas, que son asimismo conformadas por el sistema de valores y creencias imperante en cada rea o departamento, por ejemplo. El grado de identidad que posean los empleados ser fundamental para la eficiencia y el comportamiento frente a los programas de cambio, a la vez que reducir el riesgo de ambigedades y malentendidos en el mbito de la comunicacin interna y aumentar las probabilidades de actuacin conjunta para el logro de los objetivos y metas comunes. Por ello, podemos concluir que la cultura corporativa es la base sobre la que reposa la estructura de toda organizacin477. El acadmico mexicano Abraham Nosnik (1988-89: 66-67) establecer que son tres el nmero de etapas constitutivas del proceso de gnesis de una cultura organizacional o corporativa:

Cfr. en BLUMER, H., El interaccionismo simblico, Barcelona: Hora, 1981, p. 106, en SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., pp. 18-19 476 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Ibidem, pp. 60 477 RUIZ-SANDOVAL, C., Elementos fundamentales dentro de una organizacin, en REBELI CORELLA, M A., RUIZ SANDOVAL, C., (coord.), El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mexico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), pp. 214-215
475

169

Identificar la tica personal del fundador de la organizacin. Analizar cules son los valores que el fundador ha dejado impresos como huella personal en el seno de la organizacin; cmo se entienden; y qu jerarqua puede establecerse entre ellos.

Bsqueda del consenso en cuanto a la tica laboral del fundador, que debe ser logrado por el primer nivel jerrquico de la organizacin con su equipo de trabajo, pues la prctica continua y permanente de los valores por parte de los directivos promueve la consolidacin de la cultura478. Asimismo, en la misma orientacin, Nosnik (1988-89: 74-75) mencionar cinco actividades

que ilustrarn la forma en que la comunicacin contribuye a consolidar una cultura organizacional: La comunicacin en el aprendizaje de los valores (a travs de la conducta ejemplar que cada lder muestra ante sus colaboradores). La comunicacin de la identificacin rpida de quines somos. La comunicacin en la recordacin de quines somos. La comunicacin en el cumplimiento de los valores y de la promocin cultural. La comunicacin en la supervisin y sancin de la cultura organizacional479. Hablar de comunicacin implica hacer lo propio sobre el concepto de cultura de la organizacin, a la cual se ver ntimamente asociada, especialmente a partir del momento en que las diversas aportaciones de la Direccin por Objetivos (DPO) y la Escuela del Desarrollo Organizacional iran haciendo progresivamente ms humana la filosofa de direccin. As, el concepto de cultura organizacional sera definido por el antroplogo E. B.Tylor (1871) como el complejo todo que incluye creencias, conocimientos, normas, costumbres, valores y todos los hbitos y capacidades que un ser humano va adquiriendo, en tanto que sujeto perteneciente a una sociedad determinada480, el cual, a su vez, se encuentra inmerso en otro concepto de mayor alcance, que es el de cultura, entendida como el conjunto de elementos que conducen a la homogeneizacin de las percepciones de un grupo de individuos y que condicionan su comportamiento. Veamos algunas de sus definiciones aportadas por diversos autores que han reflexionado sobre el concepto:
Nuestro modo habitual de comportamiento est enormemente condicionado por un conjunto de normas, valores sociales, formas de existencia, conocimientos disponibles, etc. De estas presiones sobre nuestra conducta no somos normalmente conscientes. Pero en toda sociedad existe un comportamiento comn adquirido, que se transmite, este es lo que denominamos cultura481. Un conjunto trabado de maneras de pensar, de sentir y de obrar ms o menos formalizadas, que aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas sirven de un modo objetivo y simblico a la vez para constituir a estas personas en una colectividad particular y distinta482. El conjunto de normas humanas y sociales que forman una empresa o institucin483. Culture is the set of important understanding (often unstated) that a members of a community share in common484.

BERROCALI ALVAREZ, A., Estrategia de comunicacin en el proceso de reorientacin de la cultura organizacional. Caso Gigante, S.A. de C.V., en REBELI CORELLA, M A., RUIZ SANDOVAL, C., (coord.), El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mexico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), pp. 284-285 479 BERROCALI ALVAREZ, A., Op. Cit., 2000 (1 ed. 1998), pp. 285-286 480 TAYLOR, F., Scientific Management, New York: Harper and Row, 1911 (edicin francesa: La direction scientifique des entreprises, Paris: Dunod, 1971) 481 LUCAS, A., Razn y sociedad, Madrid: Ibricoeuropea, 1992, p. 57 482 ROCHER, G., Introduccin a la Sociologa General, Barcelona: Herder, 1977, p. 107 483 ARRIETA, L.., La dimensin del propsito en la Comunicacin Organizacional, en La Comunicacin en las organizaciones, Mxico, Trillas, 1991, p. 13 484 SAHTE, V., Culture and Related Corporate Realities: Text, Cases and Rendings on Organizacional Entry, Establishment and Change, Homewood (ILL): Irwin, 1985, p. 6, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001
478

170

() la cultura es como un conjunto de significados compartidos que proporcionan un marco comn de referencia y, por lo tanto, patrones similares de comportamiento485. [Culture is] a set of understandings of meanings shared by a group of people. The meanings are largely tacit among the members, are clearly relevant to a particular group, and are distinctive to the group486. A standard definition of culture would include the system of values, symbols and shared meanings of a group including the embodiment of these values, symbols, and meanings into material objects and ritualized practicesThe mythical or actual, tacit understanding, habits, norms and expectations. Common meanings associated with fixed objects and established rites, shared assumptions, and intersubective meanings487. Cultural arrangements, of which organizations are an essential segment, are seen as manifestations of a process of ideational develepment located within a context of definite material conditions. It is a context of dominance (males over females/owners over workers) but also of conflict and contradiction in which class and gender, autonomous but overdeterminated, are vital dynamics. Ideas and cultural arrangements confront actors as a serie of rules of behavior: rules that, in their contradictions, may variously be enacted, followed, or resisted488. An organization might then be studied by discovering and synthesizing its rules of social interaction and interpretation, as revealed in the behavior they shape. Social interaction and interpreation are communications activities, so it follows that the culture could be described by articulating communication rules489. [Culture is] the pattern of shared beliefs and values that give members of an institution meaning, and provide them with the rules for behavior in their organization490. To analyze why members behave the way they do, we often look for their values that govern behavior, wich is the second level But as the values are hard to observe directly, it is eften necessary to infer them by interviewing key members of the organization or to content analyze artifacts such as documents and charters. However, in identifying such values, we usually note that they represent accurately only the manifest or espoused values of a culture. That is, they would like those reasons to be, and what are often their razionalitations for their behavior. Yet, the underlying reasons for their behavior remain concealed or unconscious. To really understand a culture and to ascertain more completely the groups values and overt behavior, it is imperative to delve into the underlying assumptions, wich are typically unconscious but which actually determine how group members perceive, think, and feel491. In a particular situation the set a meanings that evolves gives a group its own ethos, or distinctive character, is expressed in patterns of belief (ideology), activity (norms and rituals), language and other symbolic forms through wich organization members both create and sustain their view of the world

ANDRADE, H., Comunicacin organizacional interna: proceso, tcnica y disciplina, Mxico: Netbiblo, 2005, p. 22 LOUIS, M., An Investigators Guide to Workplace Culture en P. FROST, L. MOORE, M. LOUIS, C. LUNDBERG, J. MARTIN (eds), Organi-zational Culture, Beverly-Hills (CA):: Sage, 1985, pp. 73-94, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 57 487 MILLS, A., Organization, Gender and Culture, Organization Studies, Vol. 9, pp. 351-370, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 57 488 SAHTE, V., Culture and Related Corporate Realities: Text, Cases and Rendings on Organizacional Entry, Establishment and Change, Homewood (ILL): Irwin, 1985, p. 6, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001 489 SCHALL, M., A Communication Rules Approach to Organizational Culture, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, pp. 557-581, 1983, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 57 490 DAVIS, S., Managing Corporate Culture, Cambridge (MA): Ballinger, 1984, p. 1, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 57 491 SMIRCICH, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, 1983, pp. 339-358, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 58
485 486

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shared understanding of group identity, purpose, and direction are products of the unique history, personal interactions, and environmental circumstances of the group492. Culture does not necessarily imply a uniformity of values. Indeed quite different values may be dsplayed by people of the same culture. In such an instance, what is that holds together the members of the organization? I suggest that we look to the existence of a common frame of reference or a shared recognition of relevant issues. There may not be agreement about whether these issues should be relevant or about whether they are positively or negatively valued Thy may array themselves differently with respect to that issue, but whether positively or negatively, they are all oriented to it493. Members do not agree upon clear boundaries, cannot ientify shared solutions, and do not reconcile contradictory beliefs and multiple identities. Yet, these members contend they belong to a culture. They share a common orientation and overarching purpose, face similar problems, and have comparable experiences. However, these shared orientations and purposes accommodate different beliefs and incommensurable technologies, these problems imply different solutions, and these experiences have multipling meanings Thus, for at least some cultures, to dismiss the ambiguities in favor of strictly what is clear and shared is to exclude some of the most central aspects of the members cultural experience and to ignore the essence of their cultural community494. When organizationsare examinad from a cultural viewpoint, attention is drawn to aspects of organizational life that historically have often been ignored or understudied, such as the stories people tell to newcomers to explai how things are done around here, the ways in which offices are arranged and personal items are or are not displayed, jokes people tell, the working atmosphere (hushed and luxurious or dirty and noisy), the relations among people (affectionate in some areas of an office and obviously angry and perhaps competitive in another place), and so on. Cultural observers also often attend to aspects of working life that others researchers study, such as the organizations official policies, the amounts of money different employees earn, reporting relationship and so on. A cultural observer is interested in the surfaces of these cultural manifestations because details can be informative, but he or she also seeks an indepth understanding of thr patterns os meanings that link these manifestations together, sometimes in harmony, sometimes in bitter conflicts between groups, and sometimes in webs of ambiguity, paradox, and contradiction495. [Cultura es] un conjunto trabado de maneras de pensar, sentir y de obrar ms o menos formalizadas que, aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven de un modo objetivo y simblico a la vez para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta496. El individuo es un organismo vivo capaz de pensar, sentir y actuar independientemente, pero cuya independencia y recursos estn limitados y modificados profundamente por el contacto con la sociedad y la cultura en que se desenvuelve497.

El concepto de cultura organizacional, histricamente, ha sido tratado desde cuatro enfoques diferentes: el Enfoque Primario Blando; el Enfoque Racional; el Enfoque Evolutivo; y el Enfoque Metafsico498. El Enfoque Primario Blando subraya la importancia de uno de los elementos bsicos que componen la identidad de una organizacin: los valores compartidos. Por ello se hace
SAHTE, V., Culture and Related Corporate Realities: Text, Cases and Rendings on Organizacional Entry, Establishment and Change, Home-wood (ILL): Irwin, 1985, p. 6, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terreain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001 493 FELDMAN. M., The Meanings of Ambiguity. Learning from Stories and Metaphors, en P. FROST, L. MOORE, M. LOUIS, C. LUNDBERG, J. MARTIN, (eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park (CA): Sage, 1991, pp. 145-156, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terreain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001 494 MEYERSON, D., Normal Ambiguity? en P. FROST, L. MOORE, M. LOUIS, C. LUNDBERG, J. MARTIN, (eds.), Reframing Organizational Culture, Newbury Park (CA): Sage, 1991, pp. 131-132, Cfr. en MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 58 495 MARTIN, J., Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 3 496 ROCHER, G., Introduccin a la Sociologa General, Barcelona: Herder, 1977, pp. 111-112, Cfr. en SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., p. 20 497 LINTON, R., en MERRILL, F.E., Introduccin a la Sociologa, Madrid: Aguilar, 1974, 2 ed., p. 92, Cfr. en SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Ibidem, p. 21 498 LESSEM, R., Op. Cit., 1992, p. 89
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preciso hacer realidad una orientacin simblica de la direccin, que aprovechar cualquier oportunidad que se presente para reforzar los valores centrales de la cultura corporativa499. El Enfoque Racional se asemeja bastante al anterior, si bien concede mayor protagonismo a los conceptos de estructura, de estrategia y del entorno (lo que demuestra la orientacin estratgica de este enfoque) y se centra en el comportamiento de la organizacin500 y en las manifestaciones ms profundas de la cultura corporativa (presunciones bsicas y creencias), basadas en un planteamiento marcadamente analtico. El Enfoque Evolutivo est ms cercano el estudio de la evolucin de la organizacin, desde el momento de su nacimiento en adelante y, finalmente, el Enfoque Metafsico analiza la identificacin, la generacin y la consolidacin del espritu corporativo, con la finalidad de transformarlo en energa material501. Como ya se ha visto anteriormente son muchos los autores que han hecho referencia a la cultura organizacional para enmarcar la funcin directiva de la comunicacin en las organizaciones y definir, as, su identidad. Todo plan de comunicacin ir indisolublemente asociado a la cultura de la organizacin, o lo que es lo mismo, al conjunto de ideas, valores y creencias compartidas por las personas integrantes de una organizacin, que aportan autoafirmacin, identidad y coherencia a sta, frente a las modificaciones acaecidas en el entorno:
Estos cambios inducen a formalizar un nuevo concepto extrado de la antropologa que llamamos cultura corporativa. Es una clase de cultura que se genera dentro de la organizacin y que debe ser cultivada y conducida hacia fines comunes de estrategia empresarial502,

y que precisan de la comunicacin en el proceso de gestin de la cultura corporativa:

Esta nueva concepcin, que formaliza y gestiona una cultura no espontnea en el seno de la empresa, tiene su vehculo y su soporte en la intercomunicacin, comunicacin interpersonal que a su vez es el fluido que irriga todo el sistema nervioso de la empresa. Toda cultura es efecto de comunicacin, y sin comunicacin no hay cultura503.

As, por ejemplo, la comunicacin interna, concebida como aquella dirigida a los pblicos internos de una organizacin, juega un rol estratgico crucial, ya que contribuye a generar sentido de pertenencia y participacin unvoca en la consecucin del proyecto general comn por parte de los trabajadores de una organizacin. En definitiva: significa el logro de unos beneficios intangibles y a largo plazo504. Joanne Martin (2001) ir bastante ms alla al introducir el valor contextualizador que ostentar el concepto de paradigma -anticipado por Van de Ven (1997)-, con respecto a la cultura organizacional:
A paradigm offers a way to approaching scientific work, as Van de Ven (1997) explains: A paradigm is a worldview, a general perspective, a way of breaking down the complexity of the real world. As such, paradigms are deeply embedded in the socialization of adherents and practitioners, telling them what is important, is a legitimate, what is reasonanble. Paradigms are normative; they tell us what to do whithout the necessity of long existencial considerations505.

Una cultura organizacional, segn hemos podido constatar en buena parte de los prrafos precedentes, est ntimamente imbricada con el credo corporativo fundacional de toda

LESSEM, R., Op. Cit., 1992, p. 43 SCHEIN, E., La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona: Plaza & Jans, 1988, p. 23 501 LESSEM, R., Op. Cit., 1992, p. 121 502 COSTA, J., Reinventar la Publicidad, Madrid: Fundesco, 1993, p. 55 503 COSTA, J., Ibidem, 504 DEL POZO LITE, M., Comunicacin Interna y Cultura Empresarial, en J.I. MALLN (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p. 143 505 VAN DE VEN, A., The Buzzing, Blooming, Confusing Word of Organization and Management Theory: A View from Lake Wobegon University,paper presented at The Academy of Management Conference, Boston, 1997, p. 2, Cfr. en MARTIN, Organizational Culture. Mapping the Terrain, Thousand Oaks (CA): Sage, 2001, p. 50
499 500

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organizacin. Por lo tanto, procederemos a ver, a continuacin, en qu consiste dicho concepto y cules sn los elementos que le dan cuerpo.

1.3.5.

Visin, Misin, Valores y Credo Corporativo

La cultura de una organizacin se fundamenta en su visin, su misin, y sus valores. Es

decir, en el credo fundacional de sus fundadores. La visin de una organizacin es una imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que sta sea, o llegue a ser y para que sea vlida, debe basarse en tres elementos 506: Un concepto enfocado, que proporcione valor y que las personas perciban como real. Una sensacin de propsito noble, de algo que impulse a las personas a comprometerse con ello. Una probabilidad verosmil de xito, que se perciba posible y alcanzable, de modo que las personas luchen por alcanzar su logro. Las organizaciones, para objetivar sus aspiraciones, se comprometen con una declaracin de principios que imante el norte de su intencionalidad, proporcionndole un rumbo. Se constituye as la esencia de la organizacin, que dar respuesta a los interrogantes fundacionales bsicos quines somos?, de dnde venimos?, hacia dnde vamos?- y configurar la visin de futuro y la misin a la que se consagrar y que actuar como el patrn de conducta a partir del cual los pblicos juzgarn su comportamiento507. Bajo esta perspectiva, los valores son:
La manera de ser o de obrar que una persona o una colectividad juzgan ideal y que hace deseables o estimables a los seres o a las conductas a los que se atribuye dicho valor508.

Son tambin los conformadores de las actitudes, pero tambin son prescriptores del comportamiento de los seres humanos, toda vez que configuran una estructura de tipo cognitivo que les permite interpretar y orientarse en su entorno social. Un valor manifestado no es un valor si no est refrendado por una conducta coherente, porque decir valor equivale a decir creencia o conviccin bsica, que es la que predispone a los seres humanos hacia un comportamiento determinado. Siguiendo este axioma, pues, la cultura organizacional nicamente adquirir preponderancia en la medida en que sus miembros asimilen los valores corporativos fundacionales, asumindolos como convicciones y llevndolos a la prctica con sus conductas. Solamente as, segn Snchez Gutirrez (1990) la cultura se revestir de la coherencia que demanda la carta de compromiso fundacional y de sus valores declarados.
Los valores son el fundamento de la convivencia, los principios rectores que sirven de base a las relaciones entre las personas. Los valores proporcionan sentido a la actuacin de los individuos, en tanto que son miembros de una comunidad, permitiendo distinguir con claridad entre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto, lo deseable y lo detestable. Resulta casi imposible imaginar un grupo social que funcionara sin tener valores compartidos por sus integrantes, porque la carencia de los mismos significa caos.

Los estudios sobre psicologa de las percepciones indican que la aceptacin de los mensajes por parte de una audiencia depender del contexto de su sistema de valores y si resulta ser congruente con las prioridades de valores individuales del sujeto receptor. Por ello el inters en la medicin de valores ha ido incrementndose progresivamente a partir del momento en que Allport, Vernon y Lindzey (1950) publicaron su primera investigacin sobre el tema.
ALBRECHT, K., La misin de la empresa, Barcelona: Paids, 1996, p. 169 SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., p. 67 508 ROCHER, G., Op. Cit., p. 70, Cfr. en SANZ GONZLEZ, M. A., GONZLEZ LOBO, M A. (eds.), Op. Cit., p. 49
506 507

174

The Rokeach Value Survey, first publisher in 1968, laid the ground-work for almost every values study that followed. Rokeach (1973) defined values as enduring beliefs that specific modes of conduct (instrumental values) or end-states of existence (terminal values) are personally or socially preferable to apposite or converse modes of conduct or end-states of existence (p. 5). Values may be inferred from what a person says or does. According to Rokeach, every individual hold hundreds of thousands of beliefs and thousands of attitudes but only dozens of values. Rokeach identified 18 instrumental values (ideal states of behavior) and 18 terminal values (ideal states of existence) that appear to be among the most important studies to identify the underlying factors in Rokeachs list of 36 values. Bearden, Netemayer and Mobley (1993) compiled one of the best contemporary surveys of the results of these studies. Their review, which encompasses the years 1962 to 1990, identified the followings american values: achievement, activity, collectivism, competence, competitiveness, conformity, culture, democracy, dominance, efficiency, equality, family orientation, freedom, generosity, idealism, imagination, independence, individualism, intelligence, materialism, morality, optimism, patriotism, peace, progress, rationality, responsibility, sociality, and the work ethic509.

Posteriormente, en las dcadas de los aos 80 y 90, varios estudios de Marketing se focalizaran en la investigacin de valores, como por ejemplo los componentes de estilos de vida (Arkin, 1992; Mitchell, 1983). Tambin ocurrira algo similar en el mbito de la Psicologa Social y de la Antropologa (Lipset, 1967; Williams, 1970; Kahle, Poulos y Sukhdial, 1988; Yankelovich, 1981; Badaracco, 1992; Persinos, 1994; Roelofs, 1992; Minski, 1992)510. Entre la totalidad de los valores reales enunciados, slo unos pocos pueden catalogarse como nucleares: seran aquellos absolutamente fundamentales y claves, que deben guiar al conjunto de las personas que integran la organizacin en sus actividades cotidianas, de tal forma que consigan hacer de la misin una realidad y alcanzar plenamente la visin. De esta forma, una visin, que pretende explicar lo que una organizacin desea llegar a ser en un futuro previsible y alcanzable, para estar correctamente expresada, debera ser: imaginable y visualizable deseable por los empleados posible de conseguir, aunque no fcil concreta y proporcionar claves a los directivos flexible para permitir las iniciativas individuales comunicable de forma sencilla y breve511

pero, adems, los valores debern considerarse en base a cinco niveles: Individuales: los que sustentan los individuos y que afectan directamente a sus conductas. Grupales: los llevados a la prctica por grupos pequeos, sean stos formales o informales, y que afectan a la organizacin. Organizacionales: Los que posee la organizacin y que son representativos de los aportes individuales y grupales. Externos: Los que provienen del entorno y estn en contacto directo con la organizacin. Culturales: Los valores imperantes de la sociedad en general512. El enunciado de la misin, por el contrario, establecer la forma en que va a desarrollarse la actividad para hacer realidad la visin. En otras palabras, la misin sera el medio que conduce al

FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, p. 119 FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, pp. 120-121 511 CORDON PORTILLO, A., La imagen de las empresas y su cultura, en J.I. BEL MALLEN (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p. 113 512 RUIZ-SANDOVAL, C., Op. Cit., 2000, p. 216
509 510

175

lugar que se desea alcanzar (la visin) y para que dicho enunciado sea efectivo debera definir la siguiente trada de elementos513: El cliente La premisa de valor fundamental que satisface las necesidades del cliente Lo que nos hace especiales en la forma de creacin de valor para obtener el inters del cliente, y conservarlo, y que, para que sea efectivo, debe ser514: Definitorio. Definir las necesidades del cliente, el valor que va a ofrecer la organizacin y los medios para vincular necesidades/valor. Identificatorio. Debe entenderse claramente a qu organizacin se refiere, ms all de los tpicos habituales. Conciso. Expresar lo que se desea en un prrafo simple. Accionable. Debe expresar los tipos de acciones que conlleva. Memorable. La misin explicara a la propia organizacin y a su entorno para qu se ha creado la organizacin y para qu trabajan los que colaboran con y en ella. Las misiones, pues, son declaraciones de intenciones mucho ms concretas que las visiones y reflejan de forma mucho ms especfica la forma de ser de la organizacin, que se basa en los valores -los ejes de la conducta corporativa-515. El concepto de credo fundacional, de origen anglosajn, se asemeja a otro de raz europea continental, concretamente de procedencia gala: el Proyecto de Empresa o Corporativo, que viene definido de acuerdo con las siguientes citas:
Un documento escrito, formalizado, visible, que establece una referencia permanente para la empresa. La formulacin de una visin compartida en el interior de una empresa o una institucin acerca de la visin de la compaa516. El proyecto de empresa es la formulacin de una visin de los principios compartidos en el interior de la empresa sobre la vocacin institucional de sta. Cubre todas las dimensiones de la empresa-institucin en la ciudad; econmica, social, cultural y pblica () La formulacin de un proyecto de empresa constituye la base estratgica de toda comunicacin interna. Pero es, ante todo, el determinante del conjunto de la comunicacin global517,

y que establece la finalidad de la organizacin, sus metas y sus objetivos:

Su pretensin es conformar primero y de utilizar despus los instrumentos formales de planificacin de la empresa como palanca para su transformacin en una empresa excelente518 () Engendrar y poner en prctica un Proyecto de Empresa significa, para un directivo, dirigir un cambio cultural519.

Por su parte, la cultura de la organizacin toma especial relieve en la configuracin de la imagen reputacin- corporativa, como ya ha quedado expuesto. La conducta cotidiana constituye un claro mensaje de los valores que rigen en una organizacin, de ah la necesidad de que stos

ALBRECHT, K., Op. Cit, 1996, pp. 171-172. El autor utiliza la nocin de cliente, que hemos mantenido, pero que bien puede ser sustituida por el trmino sujeto, sin que por ello se altere en basoluto su significado en cuanto a intencionalidad. 514 ALBRECHT, K., Op. Cit.,1996, p. 176 515 CORDON PORTILLO, A., Op. Cit., 2005, p. 115 516 THVENET, M., Op. Cit., 1992, p. 177 517 RGOUBY, Ch., Op. Cit., 1988, p. 109 518 BANNEL, Y., Op. Cit., 1989, p. 51 519 BANNEL, Y., Op. Cit., 1989, p. 65
513

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sean slidos y se encuentren bien implementados, porque solamente as ser posible reflejar la verdadera personalidad de la organizacin, con total carencia de ambigedades:
Proceso mediante el cual se intercambia informacin entre dos o ms personas, buscndose normalmente la motivacin o influir sobre los comportamientos520, La comunicacin no se limita nicamente al envo de informacin, sino que tiene tambin como objetivos coordinar las tareas, motivar a las personas y mejorar los comportamientos521.

En este contexto, la comunicacin estratgica juega un papel primordial, ya que se constituye en el elemento que amalgama la visin, la misin y los objetivos organizacionales con las fuerzas existentes en el entorno, dotando de sentido al trabajo llevado a cabo por los recursos humanos. Puede as presentarse una visin de la propia organizacin, elaborada por la alta direccin con un propsito concreto y acorde con sus responsabilidades corporativas, que puede ser aceptado e integrado por los trabajadores si es valorado como lgico y se percibe como verdadero. En paralelo, se presentar, tambin, una visin del mundo -del entorno- en el que opera la organizacin, contextualizando la actuacin corporativa522. El rol que desempea la funcin de comunicacin es, pues, fundamental en esta configuracin contextual, toda vez que gestiona las actividades de bsqueda y emisin de informacin entre la organizacin y su entorno523 , y asimismo entre sta y sus pblicos524: En primer lugar, vaya por delante la tesis de que la identidad de una empresa es para m su personalidad trascendente, en el sentido de que se proyecta ms all de la inmanencia organizativa hacia el entorno en el que la empresa desarrolla su actividad, sea ste interno o externo525. Si consideramos la forma en que se desarrolla el pensamiento estratgico, los rganos de gobierno deben ser plenamente conscientes de cul es su delta, es decir, la diferencia o gap entre lo que se es y lo que se debe ser. Suele ser un hecho comn que en multitud de organizaciones los procesos de planificacin estratgica se desven de su recorrido previamente trazado en algn que otro momento. Y es asimismo cierto que no siempre se analiza convenientemente esa brecha estratgica, entendida como una diferencia entre la capacidad de creacin de valor necesaria para el xito en cierta rea. Por tal motivo, el concepto estratgico debe expresarse claramente en la planificacin del plan de accin, de forma que pueda evitarse lo ms posible la aparicin de las mencionadas brechas, consideradas stas tanto desde una perspectiva interna (clima laboral, cultura corporativa, sentido de pertenencia, etc.), como externa. Las brechas (gaps) detectadas interna y externamente deben ser corregidas y selladas con iniciativas estratgicas, asimismo internas y externas, para alcanzar la efectividad del modelo estratgico. As, cuanto ms elaborado sea el proceso de pensamiento en el nivel estratgico, menor necesidad de elaboracin deber aplicarse al proceso de planificacin en su nivel tctico y operativo. A tales fines, pues, la etapa de la accin del modelo de planificacin estratgica deber contemplar tres elementos clave: Los objetivos empresariales para el periodo de ejecucin que vaya a disearse para su logro. Las reas clave de resultado que permitan orientar las acciones al cierre de la brecha estratgica. Las metas adaptativas de las reas clave de resultados,

DAFT, R.L., Essentials of Organization Theory and Design, Cincinnati: South-Western Collage, 1997 Cfr. MIGUEL FERNANDEZ, E., Introduccin a la gestin (management), Tesis Doctoral no publicada, Universidad Politcnica de Valencia, Valencia, 1991, p 742 522 DAPRIX, R., Op. Cit., 1999, p. 81 523 DEL POZO LITE, M., Cultura empresarial y comunicacin interna. Su influencia en la gestin estratgica, Madrid: Fragua, 1997, pp. 53-54 524 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 1984, p. 6 525 TEJADA PALACIOS, La identidad y la imagen corporativa en el Proyecto de Empresa, en 1r. Congreso de Comunicacin Corporativa, Madrid: ACEI, 1994, p. 2
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de modo que el contenido de la planificacin de la accin -el mensaje- se traduzca desde el lenguaje de la visin al lenguaje concreto de las responsabilidades y de los resultados, esto es, pasando de las ideas a los hechos526. El credo corporativo fundacional deber ser conocido por la totalidad de los miembros integrantes de la organizacin -y no slo por la mxima cpula directiva-, as como el lugar que ocupan en relacin a sta. Para que la estrategia fluya a travs de toda la organizacin, los directivos debern creer inexorablemente en el precepto de que las personas pueden crear un mayor valor si saben ms527. Por lo tanto, una vez ms la comunicacin estar en juego, del mismo modo que lo estar la identidad -lo que se es- aunque, lamentablemente, los consultores constatamos con ms frecuencia de la debida que en muchas organizaciones, en realidad, se desconoce quin se es, y:
por cierto, en pases industrializados como los Estados Unidos, la crisis del significado en las organizaciones refleja, al parecer, una concomitante crisis del significado en el nivel nacional, e incluso en el nivel personal528.

Una vez expuesto cmo el credo corporativo fundacional acta como clave de bveda en toda organizacin, dirijamos nuestra mirada desde el interior de sta hacia afuera, ms all de sus muros: hacia lo que ha venido en denominarse entorno o realidad medioambiental.

1.3.6. Entorno y Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Probablemente no sea demasiado aventurado afirmar que uno de los signos que ms caracteriza la realidad social y econmica en nuestros tiempos es la turbulencia del entorno. El mundo empresarial e institucional no es ajeno al fenmeno. En un entorno tan vertiginosamente dinmico y altamente complejo como el que estamos viviendo actualmente, las polticas comunicativas se han convertido en un elemento imprescindible para la toma de decisiones, hasta tal extremo que, en palabras de Antonio Lpez, exPresidente de la asociacin espaola ADCDIRCOM y actual Presidente del Instituto de Anlisis de Intangibles, cada vez son ms las organizaciones que cuentan con un estratega de la comunicacin en un lugar destacado en niveles elevados de la estructura directiva, con el fin de proporcionar informacin anticipada a la alta direccin que permita la toma de decisiones ptimas y generar y gestionar, asimismo, los activos intangibles de mayor valor para cualquier organizacin: la credibilidad y la reputacin529. Efectivamente: las organizaciones cada vez toman ms conciencia de la necesidad de actuar proactiva y estratgicamente para adelantarse, en la medida de lo posible, a los acontecimientos. Por ello, en aras del logro de esa proactividad, la gestin de la comunicacin, en tanto que elemento estratgico, no puede dejarse a la mera improvisacin sino que debe someterse a una cuidadosa planificacin. Slo as podr alcanzarse una relacin fluida con los agentes sociales. En ese escenario, la comunicacin, por consiguiente, se convierte en una herramienta de anticipacin y, en consecuencia, en una inversin altamente rentable para la cuenta de resultados econmicos, en virtud del valor aadido que aporta el capital de imagen reputacin530

Antonio Lpez, sin duda uno de los ms dinmicos emprendedores de la corriente integralista y totalizadora de la funcin comunicativa en nuestro pas, enlaza su creencia con la que Nielander y Miller, en la dcada de los aos 50, ya apuntaban desde la doctrina hermana de las
ALBRECHT, K., Op. Cit, 1996, pp. 200-206 ALBRECHT, K.,Op. Cit., 1996, pp. 212-213 528 ALBRECHT, K., Op. Cit., 1996, p. 10 529 BEL MALLEN, J.I., Introduccin, en BEL MALLEN, J.I. (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las orga-nizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, pp. 19-21 530 FERRANDO, R., Prlogo, en BEL MALLEN, J.I. (coord.), Op. Cit., 2005, p. 17
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Relaciones Pblicas, en el sentido de poner nfasis en la necesidad de que las organizaciones contasen con directores de Relaciones Pblicas competentes para hacer frente a las oportunidades y los peligros que comportan los cambios producidos en y por el entorno531. En este sentido, se entiende por entorno todo elemento de la realidad exterior de una organizacin, con la cual sta interacta, ya sea de forma deliberada, casual o inevitable. Estos elementos exteriores configuradores del entorno pueden poseer un componente econmico, poltico, ecolgico, social, tecnolgico, etc. La interactuacin simbitica de organizacin/entorno provoca que cualquier modificacin en el entorno conlleve aparejado algn tipo de cambio en la organizacin, lo cual incidir, asimismo, en los valores corporativos. Desde esta perspectiva, sin duda de una marcada orientacin sistmica, el entorno debe ser considerado como un interlocutor con el cual debe establecerse comunicacin, a fin de intentar conseguir la mejor adaptacin posible y, considerarse, asimismo, como un constante manantial de nuevas oportunidades que conviene aprovechar al mximo532. Coinciden en esta misma orientacin una gran cantidad de autores, entre los que destacamos a Pearce y Robinson533, para quienes el entorno sera the sum total of all conditions and forces thay affect the strategic options of a business that are typically beyond its ability to control Para comprender mejor las tensiones que el entorno provoca actualmente en las organizaciones y el equilibrio inestable generado por las fuerzas de signo contrario que intervienen en el proceso cotidiano, puede servirnos de ejemplo clarificador el excelente trabajo llevado a cabo por Toms G. Perdiguero534, con el que gan el XXXI Premio Anagrama de Ensayo, publicado en 2003. Perdiguero trabajar sobre el concepto de la evolucin de los estilos de direccin imperantes en el mbito empresarial desde mediada la dcada de los pasados aos 80 hasta nuestros das, as como sobre las percepciones generadas por ella. Precisamente en ese momento histrico ser cuando comenzar a gestarse un nuevo trmino para describir un fenmeno reciente en el mundo econmico-empresarial: la globalizacin de los mercados535. Y ser tambin en el inicio de ese decenio de bienestar econmico cuando comenzar a institucionalizarse la idea de crisis generalizada, no como un hecho excepcional, sino como un componente estructural ms de la cotidianeidad, al que no sern ajenas algunas tipologas de racionalidad desarrolladas por las grandes corporaciones, en especial en lo que concierne al modelo de actividad econmica que propiciara esa globalizacin y las repercusiones que el fenmeno ha tenido sobre las relaciones entre las empresas y la sociedad civil536. En efecto, durante las dos ltimas dcadas del s. XX las grandes empresas, as como las megacorporaciones privadas, focalizaron sus objetivos corporativos al prcticamente exclusivo eje de orientacin al accionista caracterstico de los sistemas econmicos de raz anglosajona537 (en contraposicin al modelo europeo, de raz ms social y humanista, claramente orientado a los trabajadores), de tal forma que el valor del beneficio econmico por encima de todo y a cualquier precio propiciara unos efectos sociales perversos, que el autor denomina como nocivos para la salud y el equilibrio de las sociedades. As, el objetivo de la empresa contempornea no ser ya la obtencin del mximo beneficio, sino la maximizacin de la riqueza de la empresa para sus accionistas. En definitiva: su valor de cotizacin en los mercados burstiles. Ms de veinte aos despus, todo apunta a que esos efectos nocivos han producido la ruptura del pacto social establecido entre empresas y trabajadores tras la II Guerra Mundial-, entre otros factores no menos graves, como por ejemplo un funcionamiento autrquico de la economa financiera; los
NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958, p. 5 CUDICIO, C., PNL y Comunicacin, Barcelona: Granica, 1991, pp. 234-235 533 PEARCE, J.A., ROBINSON, R.B, Strategic Management: Strategy Formulation and Implementation, Homewood (ILL.): Irwin, 1982, p. 62 534 T. G. Perdiguero es doctor en Ciencias de la Comunicacin, profesor de la Universidad Rey Juan Carlos I y miembro del equipo de investigadores de la Red Europea de Investigacin Ciudadana, Empresa y Responsabilidad. 535 Concepto denunciado por Eric Hobsbawn, en Entrevista sobre el siglo XXI, Barcelona: Crtica, 2000 536 PERDIGUERO, La Responsabilidad Social de las Empresas en un mundo global, Barcelona: Anagrama, 2003, p. 14 537 ROBINSON, A., Tormenta sobre General Motors. La suspensin de pagos de su proveedor Delphi amenaza al gigante automovilstico, En Portada, Suplemento Dinero, La Vanguardia, Domingo 16 Octubre 2005, p. 3
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divorcios entre la actividad econmica y la social; la maximizacin de las bolsas de pobreza; y una creciente exclusin social de los sectores econmicamente ms marginales538. Adems, con el fin de la denominada guerra fra el mundo cambi: el enfrentamiento econmico-militar sera sustituido por el econmico, tal como sealar L. Thurow (2001). La competencia econmica entre comunismo y capitalismo acabara, pero otra competicin entre dos formas diferentes de capitalismo ya habra eclosionado. Usando una distincin introducida por vez primera por George C. Lodge, profesor de la Escuela de Administracin de Harvard, la forma de capitalismo individualista anglosajn se perfilara como una de las variantes del capitalismo comunitario alemn o japons. La diferencia entre las dos formas de capitalismo radicara en su nfasis en los valores individualistas como pauta para el progreso econmico, sin que se cultivasen los valores comunitarios, sino ms bien las ventajas propias para el xito econmico, sin pensar colectivamente en los derechos ciudadanos. La cultura empresarial individualista privilegiar la concentracin y el aumento del lucro econmico, en detrimento de la mayora, deshacindose fcilmente de sus recursos humanos y pagando bajos salarios539. En este sentido nos parece que la cita del profesor portugus Lpez Cano, que reproducimos a continuacin, resume perfectamente la situacin:
Los tiempos de globalizacin son una sensacin de confusin y de caos para la gran mayora de los hombres, se acepta, pero no se comprende. Se vive corriendo sin saber en qu direccin se va, se pierde la vinculacin y se formaliza la desorientacin, el hombre deja de ser un animal de costumbres para convertirse en un animal de modas. La globalizacin, por otro lado, es un paso calculado y objetivamente diseado para algunos, los grupos financieros internacionales, las grandes corporaciones que actan desde una perspectiva global. Hoy se conoce cada vez menos a los dueos del capital y se conoce cada vez ms a los millones de seres que no tienen los beneficios de ese capital () Pienso que somos prisioneros del concepto, que nos sujeta y nos domestica confinndonos a un espacio anistropo, en el que hay direcciones y sentidos proscritos y prescritos: tal vez sea tiempo de remover los cimientos epistemolgicos y de pasar a una reinvencin de las relaciones del hombre con el hombre, en busca del ser perdido, y del hombre con la naturaleza, restituyndose a sta su indeterminacin y el azar, como dira Michel Serres540.

Como consecuencia de lo expuesto, y conforme el nuevo fenmeno ira consolidndose cada vez ms, al iniciarse la dcada de los aos 90 se percibir un notable punto de inflexin en los ndices de confianza depositados en las grandes compaas por parte de la opinin pblica de la totalidad de los pases desarrollados, o en otras palabras, los valores de la desconfianza en relacin a las empresas de mayor tamao subiran muchos enteros, en el decir de la economa globalizada que enmarcara la situacin descrita. A tenor de este cambio de tendencia apareceran grandes brechas entre los intereses de la economa privada y los de los ciudadanos, quienes seran cada vez ms conscientes del rol supranacional y externo al papel de los estados jugado por la nueva forma del sistema econmico y cuyos objetivos, por lo general, no coincidirn con los del bien comn. As, en este contexto de semiestados conformado por la actividad de las grandes corporaciones multinacionales (Beck, 2000a y 2000b) comenzar a hacerse visible, hacia mediados de la dcada de los aos 80, el nacimiento de una pluralidad de grupos de oposicin a la corriente globalizadora que iran progresivamente consolidndose bajo muy variadas tipologas de espontneas iniciativas grupales ciudadanas: asociaciones de consumidores, grupos de defensa de los derechos civiles, todo tipo de asociaciones no gubernamentales, los detractores de las polticas no favorables al mantenimiento y mejora del medioambiente, plataformas partidarias del 07% del PIB para ayuda a los pases del tercer mundo, etc., y todo ello como claro sntoma de iniciativas

PERDIGUERO, Op. Cit., 2003, p. 15-16 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 156-157 540 LOPEZ CANO VIEIRA, C., La crisis del sujeto en las ciencias del hombre: el paradigma emergente, en ALBERTO PREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001
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centradas en agitar las conciencias de una sociedad civil cada vez ms ensimismada y concentrada en sus intereses privados, en detrimento de la concienciacin orientada al bienestar social541 caracterstico del periodo que abarcara los decenios 60 y 70 del siglo pasado: la economa del bienestar. Este polifactico y variado colectivo de oposicin crtica a mediados de la dcada de los aos 90 comenzara a jugar un papel poltico y social de gran fortaleza e influencia en el panorama internacional y en tanto que grupos de inters (lobbyies)542, su papel de influencia como lderes de opinin alcanzar un papel protagonista del todo innegable, en un intento de deslegitimizacin del discurso racionalista del sistema econmico defensor de la idea de la globalizacin cuya imagen reputacin- pblica, simblicamente, se desplomara como castillo de naipes con la difusin de la noticia del caso de la empresa norteamericana Enron, de las extravagantes prcticas contables de la consultora Arthur Andersen durante el verano de 2002, o las de la divisin automovilstica del holding japons Mitsubishi en 2000 y que se exacerbaran durante la gran alarma social producida por la crisis alimentaria popularmente conocida como de las vacas locas, sin duda uno de los ejemplos ms descriptivos del desplome de la tica empresarial del momento. En efecto: durante los dos primeros aos del recin estrenado nuevo milenio el nmero de escndalos empresariales provocado por las prcticas fraudulentas de sus mximos rganos de gobierno aparecern como protagonistas estelares de los titulares de los principales medios de informacin y alcanzarn un grado tal que provocarn el desplome del prestigio social en los valores de confianza depositados en las empresas, segn se recoge en la prestigiosa Encuesta Mundial de Valores y en el estudio anual sobre La confianza en las instituciones realizado por Gallup543. En ese caldo de cultivo se elaboraran buena parte de los recientes trabajos tericos sobre un concepto que cobrara plena vigencia, sin duda como respuesta reactiva del mundo empresarial a la situacin de degradacin moral descrita: se trata de la RSE544 (Responsabilidad Social de las Empresas, tambin conocida como Responsabilidad Social Corporativa545 o RSC). En efecto:

PERDIGUERO, Op. Cit., 2003, p. 15-17 Para un anlisis en detalle de los grupos de inters o de presin (lobbyies), ver CASTILLO ESPARCIA, A., Los grupos de presin ante la sociedad de la comunicacin, Mlaga: Universidad de Mlaga, 2001 543 PERDIGUERO, Op. Cit., 2003, pp. 103-104 544 Puede consultarse la bibliografa especfica que se detalla a continuacin, para mayor profundizacin sobre el concepto: AGUILERA, A., Responsabilidad negativa en El reparto de la accin. Ensayos en torno a la responsabilidad, Manuel Cruz y Roberto R. Aramayo (ed), Madrid: Trotta, 1999; BRAUN, S., El medi ambient i la gesti empresarial, Barcelona: Mediterrnia, 1996 ; BUCHHOLZ, R.A.; ROSENTHAL, S.B., Responsabilidad Social y tica en los negocios en tica en los negocios, Robert E. Frederick (ed.), mxico D.F.; Oxford University Press, 2001; CADBURY, A., La incidencia del buen gobierno en el valor de la empresa en Salvador Garca-Atance (ed.), Gobierno de la empresa, Madrid: TF, 1996; CANNON, T., La responsabilidad de la empresa, Barcelona: Folio, 1994; CARROL, A.B., A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance, Academy of Management Review, 4, 1979, pp. 497-505; CARROL, A.B., Business and Society: Ethics and Stackeholders Management, Cincinnati: South-Western College Publishing, 1996; CARROL, A.B., Corporate Social Responsability, Business and Society, vol. 38, 3, Sept. 1999, pp. 268-299; CHINCHILLA, N., POELMANS, S., La conciliaci de la vida laboral, familiar i personal, Barcelona: Pla Estratgic Metropolit de Barcelona, Col.lecci Prospectiva, 2004; DABSON, B. (ed.), Company Giving in Europe, London: Directory of Social Change, 1991; DAVENPORT, K., Corporate Citizenship: A Stakeholders Approach for Defining Corporate Social Performance and Identityng Measures for Assessing It, Business and Society, vol. 39, 2000, pp. 210-219; EPSTEIN, E.M., Business Ethics, Corporate Good Citizenship and the Corporate Social Policy Process: A View from United States, Journal of Business Ethics, 8, 1989; ETZIONI, A., La tercera via hacia una buena sociedad. Propuestas desde el comunitarismo, Madrid: Trotta, 2001; FREEMAN, R.E., Strategic Management: A Stackeholder Approach, Boston (Ma.): Pitman, 1984; GARCIA, G.A.; RAMREZ, J.M., Imagen y Comunicacin en temas sociales, Consejo General de Diplomados en Trabajo Social, 2001; GOSHAL, SUMATRA, BARTLETT, CH.A., El nuevo papel de la iniciativa individual en la empresa, Buenos Aires: Paids, 1998; GRAY, R., Social and Environmental Responsability, Sustainability and Accountability: Can the Corporate Sector Deliver?, Centre for Social and Environmental Accounting, Glasgow: University of Glasgow, 2001; GUARDIA, R., El beneficio de compartir valores. Marketing Social Corporativo, una nueva estrategia para diferenciar las marcas, Bilbao: Deusto (ed.), 1999; GUARDIA, R.; RENART; L., Estrategia competitiva y responsabilidad social, cmo hacerlas compatibles?, Barcelona: IESE, Valores & Marketing, 1995; HENDERSON, D., Misguided virtue: False Notions of Corporate Social Responsability, Hobart Paper 42, London: Institu of Econmic Affairs, 2000; HIMMESLTEIN, J., Looking good and doing good. Corporate Philanthropy and Corporate Power, Bloomington; Indianapolis: Indiana University Press, 1997; JEFFCOTT, B.; YANZ, L., Los cdigos de conducta. Regulaciones gubernamentales y la organizacin de los trabajadores, <www.maquilasolidarity.org>; KSSNER, B., Marketingfaktor kunstsponsoring. Neue impulse durch partnerschaften von witschaft und kunst, Wien: Signum, 1999; KSSNER, B., Kunstsponsoring. Neue initiativen der Wirstchaft fr die Kunst, Wien: Signum, 1995; KSSNER, B., Kunstsponsoring II. Neue Trends & Entwicklungen, Wien: Signum, 1998; LIBAERT, TH., La communication verte: lcologie au service de lentreprise, Paris: Liaisons, 1992; LOGAN D., Transnational Giving. An Introduction to the Corporate Citizenship Activity of International Companies Operating in Europe, London: Directory of Social Change, 1993 ; LOZANO, J.M., tica y Empresa, Madrid: Trotta, 1999 ; WEABER, G.R.; TREVIO, L.; KLEBE, C.P.L.; Corporate Ethics Practices in the Mid-1990s: An
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() cobran nuevo sentido en el marco de estas ambiciones de racionalidad (). Con la RSE se recupera con una enorme frescura la idea de la empresa como una institucin que, adems de tener responsabilidad y obligaciones legtimas ante sus accionistas, sera tambin responsable de los impactos sociales y ambientales de sus actividades546.

El concepto sera objeto de profundas reflexiones en dcadas pasadas. Burt Scanlan (1979) lo definira como una obligacin por parte de la empresa para con la sociedad. Dichas obligaciones pueden ser muy complejas y estn en debate contnuo incluso actualmente, pudiendo ser concebidas desde diversos puntos de vista: desde servicios comunitarios y gubernamentales, a donaciones -educacionales, filantrpicas o de control ambiental-. En la misma poca Richard Eels, segn cita de Lopes547, sostendra que la adopcin de la responsabilidad social por parte de la empresa podra hacerla incurrir en el riesgo de entrar en eclipse, sufriendo consecuencias imprevisibles si no iba acompaada de la debida atencin a las inquietudes de las exigencias de la sociedad libre. Debido a ello, en las ltimas dcadas, se ha producido una creciente toma de conciencia por parte de las empresas que procuran focalizarse hacia rbitas socialmente orientadas, como por ejemplo la participacin poltica, el apoyo educacional o las relaciones con la comunidad. Como puede comprobarse, tres dcadas atrs ya se defenda la tesis de que las organizaciones deban dejar de ser meras unidades econmicas, orientadas al lucro, para convertirse en unidades sociales, destacando los aspectos humanos inherentes a sus objetivos generales y especficos. En la actualidad, resulta abrumador el creciente nmero de obras que tratan este tema a nivel internacional (Wright, Kroll y Parnell, 2000; Grajew, 2000; Torcuato Do Rego, 1986; o Ianhez, 1997, entre otros), segn destaca la profesora Kunsch548. Sin embargo, el concepto no es nuevo y viene de antiguo. Gruning y Hunt advierten que Edgard L. Bernays ya hizo mencin a l al dirigirse a la divisin de Relaciones Pblicas de la Asociacin para la Educacin en Periodismo: Las Relaciones Pblicas son la prctica de la responsabilidad social. Tiene la clave del futuro de Amrica y que aparece asimismo inserta en el articulado de la cdigos de tica de las diversas asociaciones de Relaciones Pblicas que fueron paulatinamente crendose, en Amrica y Europa, a lo largo del s. XX549, llegando al extremo de afirmar que si una organizacin no se comporta de manera responsable en relacin a sus pblicos puede llegar a prescindir del todo de las Relaciones Pblicas, ya que no precisar de una funcin que comunique qu ha hecho la organizacin para ser responsable550. Y apostillarn que, por ese motivo, los directores de Relaciones Pblicas deberan estar en el despacho de la direccin en todas aquellas organizaciones que pueden proporcionar informes sociales internos sobre su actuacin pblica551. A tenor de lo anteriormente expuesto, coincidimos, aunque slo parcialmente, con la apreciacin de Perdiguero. Bienvenida sea la conciencia social de las empresas, aunque sea tarda y como consecuencia directa de la presin de los mercados, los consumidores, los medios de comunicacin de masas, la opinin pblica y la sociedad civil, amn de por la transparencia obligada por las normativas que rigen a las compaas cotizadas en los mercados de valores burstiles y que, no nos olvidemos, actualizan su lesgislacin en gran medida en ese mismo periodo
Empirical Study of the Fortune 1000, Journal of Business Ethics, 18, pp. 283-294; WOOD, D.J., Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, vol. 16, 4, pp. 691-718 545 En palabras del profesor Lizcano. definiremos la RSC: () como un modelo de gestin que reconoce como objetivo principal la satisfaccin de los distintos grupos de inters o stakeholders con los que interacta: empleados, accionistas, clientes, proveedores, comunidad local y sociedad en general, los cuales han de ser considerados en todos los niveles de decisin de la organizacin, en ALFARO LARA, M A., La comunicacin de la RSC: la fundacin de empresa como elemento estratgico, en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Comunicacin organizacional. Teora y Estudios, Mlaga: Clave Aynadamar, 2005, p. 511 546 PERDIGUERO, Op. Cit., 2003, p. 17 547 LOPES, C.T.G., Planejamentos e estratgia empresarial, Sao Paulo: Saraiva, 1978, p. 17 548 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit, 2003, pp. 136-138 549 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 2000, pp. 106-107 550 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 2000, pp. 112-113 551 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 2000, p. 125 182

histrico. Sin embargo, apuntamos que la creciente actividad empresarial con respecto a las polticas corporativas en torno a la RSC, en nuestra opinin, se instala quizs en una paradoja perversa que no hace ms que proporcionar sinergias fortalecedoras a los principios sobre los que se asienta el fenmeno de la globalizacin y, en consecuencia, los esfuerzos ciudadanos, espontneos y de buena fe, en realidad e inconscientemente lo que hacen es militar a favor de las tropas enemigas. Queremos decir que las contribuciones de las grandes empresas bajo la forma de todo tipo de programas de RSC, positivas en s mismas incluso cuando son concebidas bajo premisas utilitaristas para incremento del valor de los invisible assets, quizs estn actuando como desviadores de atencin del verdadero problema de fondo: el nuevo papel de semiestados adquirido por las grandes empresas, que invade el territorio de actuacin que debera seguir asignado al poder poltico. La sociedad civil aclama este tipo de iniciativas, pero se enmascara as el debate de fondo, porque no se cuestiona la legitimidad del papel que las empresas se han autoadjudicado, del mismo modo que tampoco se critica la dejacin de responsabilidad del poder poltico, en ocasiones postrado de rodillas ante las exigencias del verdadero poder, el econmico, que ha sustituido al, hoy, agonizante rgimen de la economa del bienestar. En esta situacin del entorno empresarial, que a nuestro entender refleja claramente un modelo evolutivo, conviven distintas modalidades de interaccin, al calor del rescoldo emanado de las distintas concepciones de la funcin de Relaciones Pblicas y de Comunicacin (se catalogue sta como Integral, Total y/o Corporativa) y de las filosofas de management vigentes en empresas e instituciones, lo cual, a su vez, dar lugar a diversas formas de entender y aplicar la RSC. La RSC se convierte as, en un referente simblico que identifica a los diversos actores socializados en unas mismas coordenadas temporales y, en tanto que sntoma, proporciona gran cantidad de informacin con respecto a la dimensin estratgica de su diseo, as como de al servicio de qu valores corporativos se implementa. En este sentido, gran parte de los programas de RSC existentes en la actualidad, as como los motivos de racionalidad que los sustentan, abren, sin duda, una lnea de investigacin apasionante. Son ya varios los proyectos de tesis doctorales que, segn hemos podido saber, estn comenzndose a gestar en este sentido desde la perspectiva del papel que juega en todo ello la gestin de la comunicacin desde la funcin en linea. Ser interesante comprobar si alguno de ellos aborda esta perspectiva e investiga acerca de si la RSC obedece al diseo deliberado de una estrategia corporativa reactiva, perfectamente planificada con el nico fin de contrarrestar las consecuencias de los movimientos crticos, en lugar de formar parte, verdaderamente, de su filosofa y valores corporativos, en la lnea del hacerlo bien, y hacerlo saber (el ser y el hacer)552 propugnados histricamente desde la Escuela de Relaciones Pblicas553, as como de su influencia en la construccin de su imagen reputacin- pblica. En cualquier caso, en el permanente efecto de vasos comunicantes que se produce entre los diversos agentes sociales y su influencia y efecto sobre el/procedente del entorno, Perdiguero afirma que la influencia del concepto RSE (o RSC) en las polticas pblicas de algunos pases, sobre todo europeos (como es el caso de Francia, Dinamarca o el Reino Unido, por ejemplo) y que desde Marzo de 2002 ocupa un lugar destacado en el orden del da de la agenda poltica de la Unin Europea, se ha hecho notar significativamente en los ltimos aos, lo que se verifica por las iniciativas que estn tomando sus administraciones pblicas para favorecer un mayor acercamiento entre las polticas y las prcticas empresariales y los valores y reivindicaciones sociales de los ciudadanos. Parece que no es ste el caso del estado espaol554, en el que la discusin pblica
Un factor, ms que esencial, inmanente, del nacimiento de la imagen pblica y tambin de su constancia y de su misma inercia, es el que tenemos que considerar ahora, en el marco de los fundamentos, la naturaleza y las leyes que rigen el fenmeno de la imagen. Es la nocin primera de identidad -el ser y el hacer- sin el cual no puede haber imagen, en COSTA, J., 1992, p. 209 553 MATILLA, K., Tiene sentido relacionar la Comunicacin y la Responsabilidad Social Corporativa?, La Revista del Collegi, n 7, Diciembre 2003, pp. 12-14, Barcelona: Colegio de Publicitarios y Relaciones Pblicas de Catalua y citas de la entrevista realizada a K. MATILLA en GONZALEZ, M., Es tico hacer comunicacin, marketing o publicidad de lo tico? Duelo de titanes, en Monogrfico Marketing y Comunicacin 2004, Staff Empresarial, Julio 2004 554 Para profundizar en el tema, recomendamos visitar las siguientes webs en internet: FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, La accin social de la empresa en Espaa. Informe 2002, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2002,
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sobre la RSE se encuentra an en mantillas y los programas emprendidos por las grandes empresas se orientan ms a acciones de filantropa corporativa -las charities o Corporate Philantropy555-, el mecenazgo y el patrocinio de iniciativas de mbito social, cultural o medioambiental que a una verdadera incursin en los valores del rol de responsabilidad que deben jugar las empresas y a una autorreflexin de corte tico. En definitiva, lo que Roberto Velasco (1996), en cita de Perdiguero, denomina tica de fronteras. En efecto. Actualmente parece estar en vigor una nueva mentalidad, en la que una buena parte de los comportamientos empresariales se encuentran guiados ms por una percepcin filantrpica que por un verdadero compromiso social. Se financian proyectos, campaas o acciones de corte social para atender a las demandas, pero por regla general no se aprecia una implicacin con las causas propiamente dichas. La filosofia financiera que las anima a menudo persigue el incremento del valor burstil de los intangibles. Se paga por satisfacer la demanda social, se remoza la fachada, mientras que la identidad permanece inalteradamente inalterable en muchas ms ocasiones de las deseadas. En este mismo sentido y contribuyendo a aclarar el panorama, Margarida Kunsch establecer las diferencias fundamentales entre filantropa y compromiso social556:
FILANTROPIA Motivacin humanitaria Participacin reactiva Donante Accin por opcin personal del directivo Resultado: gratificacin personal Sin preocupacin por asociar imagen de Empresa a accin social Sin preocupacin en relacionarse con el Estado COMPROMISO SOCIAL

Sentimiento de responsabilidad Participacin proactiva Acciones integradas Incorporacin a la cultura de la organizacin. La accin involucra a todos los colaboradores Resultados preestablecidos Transparencia en la actuacin y bsqueda por multiplicar iniciativas Se complementa la accin del Estado, en una relacin de control

Para Perdiguero, desde los inicios de la revolucin industrial, que cronolgicamente coincide con el final del s. XIX y el inicio del s. XX, se produce un paulatino incremento del conflicto entre capital y trabajo, que rompe bruscamente la tendencia inaugurada en el s. XVIII tendente a considerar la iniciativa econmica privada como el principal motor de progreso econmico y de bienestar social. Citando a Alain Touraine (1969), Perdiguero describir la manera cmo, conforme vaya avanzando el s. XX, la mayor parte de la literatura rechazar abiertamente el mundo empresarial557 como un mundo sucio, con el que deba mantenerse una distancia crtica y de rechazo (Drucker, 1989). Las crticas contra la actividad empresarial en tanto que

<www.empresaysociedad.com/default.efm?CategoryId=9&tipoMenu=3>; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, La accin social de la empresa en Espaa. Informe 2003, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2003, <www.empresaysociedad.com/default.efm?CategoryId=9&tipoMenu=3>; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, La estrategia social de la empresa, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 1997; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, Casos de empresas que apoyan el empleo de personas desfavorecidas, Madrid: 1999; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, Guia de consulta para entidades no lucrativas en materia legal y fiscal, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2003, <www.empresaysociedad.com/default.efm?tipoMenu=3>; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, Marketing con causa: cmo aadir valor a las marcas vinculndolas a proyectos sociales, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2003, <www.empresaysociedad.com/default.efm?CategoryId=6&tipoMenu=3>; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, Posibilidades de colaboracin entre las empresas y sus recursos humanos en la accin social empresarial, Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2003, <www.empresaysociedad.com/default.efm?CategoryId=5&tipoMenu=3>; FUNDACIN EMPRESA Y SOCIEDAD, Tercer ranking de las empresas mejor percibidas por su accin social (Nov. 2002), Madrid: Fundacin Empresa y Sociedad, 2003, <www.empresaysociedad.com/default.efm?tipoMenu=3>; BUSINESS IN THE COMMUNITY: <www.bitc.org.uk>; CSR EUROPE: <www.csreurope.org>; GUAME: <www.guiame.net>; GLOBAL REPORTING INICIATIVE: <www.globalreporting.org>; LIBRO VERDE DE LA UNION EUROPEA: <http://europa.eu.int>; ONU y GLOBAL COMPACT:<www.unglobalcompact.org> 555 Para ampliar el concepto recomendamos la lectura del KOTEN. J.A, The Strategic Uses of Corporate Philanthropy, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations and Integrated Communications, Boston: Mc Graw Hill, 1997, pp. 173-188 556 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 129-130 557 PERDIGUERO, Op. Cit., 2003, p. 21 184

desestabilizadora del sistema econmico y social seran rotundamente formuladas desde la Escuela de Frankfurt durante la segunda mitad del s. XX, as como por D. Newson et al. (1993), quienes describiran detalladamente el paulatino incremento del escepticismo pblico (norteamericano, en este caso) con respecto a sus empresarios y sus prcticas. A finales de la dcada de los aos 60, sin embargo, se produce un radical cambio de tendencia y la iniciativa privada pasa a ser nuevamente aceptada socialmente, hasta el punto de gozar de elevadas y excepcionales cuotas de confianza por parte de los ciudadanos, mientras que, en paralelo, se desprestigia progresivamente el valor de la funcin pblica (Dez Nicols e Inglehart, 1994). Este punto de inflexin ir in crescendo conforme se vaya avanzando cronolgicamente hacia los aos 70 y 80558, hasta que, bruscamente, se quebrar nuevamente la tendencia y se iniciar el camino contrario en las postrimeras de los aos 80 e inicios de la dcada de los 90, justamente en plena coincidencia con lo que ya apuntaba como consolidacin del fenmeno de la nueva economa de la globalizacin559 que, como es bien sabido, no se trata exclusivamente de un fenmeno econmico o simplemente empresarial, sino que se inserta en el seno de otros cambios profundos que han ido modificando dramticamente el panorama internacional: desde transformaciones polticas, culturales, demogrficas y sociales que, entre otros fenmenos, han dado paso a multitud de deslocalizaciones productivas y a despidos masivos a nivel planetario. La RSC como estrategia reactiva de defensa de las organizaciones frente a un entorno hostil en la era de la globalizacin? Es una posible hiptesis, que viene parcialmente refrendada por la opinin de quien durante ms de cuatro dcadas dirigi una de las agencias Top Ten internacionales, el britnico Michael Morley. Reproducimos ntegramente una larga cita del mencionado ejecutivo que, a nuestro entender, aporta algunas claves importantes y luz aclaratoria al respecto:
Consider the market forces at play. Stock price performance has never been under Duch close and regular scrutiny, especially in the USA, where there is a querterly disclousure of financial results by public companies. Chief executives are under extreme pressure to produce alter quarter of increasing profits and this militates against any venture and investment with a long-range pay-out. Corporate reputation is one such long-term investment. Mergers and acquisitions across borders, often under hostiles circumstances, are taking place at an accelerating pace, leaving many managements uneasy about an independent future and employees unsure that theirs jobs will be safe under different ownership. Even though many candidates for political office seek election on a platform of less government (with the promise that there Hill be less interferente in industry and business) in reality the tide of legislation and regulation is on the increase even if that paradoxically jeans a de-regulation. As corporations contend with globalization of their markets, their organizations and their competitors, there are enormous strains and changes with which to deal. Externally, the simoultaneous fractionalization and concentration of tradicional media and the growth of new media are new complexities facing public relations professionals. In such a turbulent climate, a positive corporate reputation can play a vital role in ensuring that an organization is on a solid footing. It will prove a powerful tool in what we might call business climate stress management.

Hacemos especial nfasis en la coincidencia de que dos famosos best sellers gerenciales, propulsores del nuevo concepto de excelencia empresarial, se publicaron precisamente a mediados de la dcada de los aos 80 y desde la iniciativa de la prctica empresarial y no desde la teorizacin cientfica: PETERS, T.J., WATERMAN, R.H. Jr., En busca de la excelencia, Barcelona: Plaza & Jans, 1984 (1 ed., en ingls, de 1982) y ARCHIER, G., SRIEYX, H., La empresa del tercer tipo. Una nueva concepcin de la empresa, Barcelona: Planeta, 1985 (1 ed., en francs: 1984). 559 PERDIGUERO, Ibidem
558

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Shareholder value can be measurably improved. Corporate reputation and the confidence it inspires in investors will lead to a higher stock price for one company than for others that appear to be equal in all other respects but neglect the care of reputation560.

Permtasenos ahora echar un vistazo al pasado, para entender mejor el presente: en la pasada dcada de los aos 50 sabemos que Nielander y Miller (1958) abogaban por la necesidad de una conciencia social de las empresas que, transcurridos casi cincuenta aos, debera hacernos reflexionar, ya que sta alude a la naturaleza humana en su estado ms puro y no a los intereses mercantiles que se encuentran en el espritu de la letra de los objetivos de la comunicacin de orientacin persuasiva561:
El desenvolvimiento de una conciencia social no implica necesariamente el procedimiento paternal practicado por algunas organizaciones segn su interpretacin de la conciencia social. Significa, no obstante, una comprensin y una utilizacin prctica de los lazos que unen a los hombres y la sociedad. Implica un estudio de la mente colectiva con especial referencia a las esperanzas, anhelos y necesidades que todos los grupos y sociedades intentan satisfacer. Por lo tanto, existen modelos de actuacin para la sociedad en su conjunto y para las divisiones naturales de la misma. El objetivo de los gobiernos debera ser merecer la constante confianza de los componentes de todos los grupos econmicos dentro de una sociedad democrtica562. De igual modo, la finalidad de una empresa comercial que operase con el permiso del gobierno dentro de una sociedad responsable, debera ganar la confianza de aquellos con quienes trata. Debera interesarse en aquellas ejecutorias que afecten al bienestar de los individuos que forman parte de la sociedad. Los negocios privados obrarn sensatamente si consideran la importancia de esa contribucin voluntaria al bienestar general. Los directivos comerciales conscientes de la necesidad de sanas Relaciones Pblicas, estn percatados de lo anteriormente expuesto. Sera preciso que todos los negocios se basaran en el principio de que cada privilegio recibido implica correlativamente una responsabilidad pblica.

Y por si a algn lector le cupiese alguna duda al respecto, desarrollarn el concepto de la responsabilidad funcional de las Relaciones Pblicas, que es una autntica declaracin de principios del hoy extinto contrato psicolgico563. Este planteamiento de evolucin cronolgica, a nuestro juicio, plantea una interesante lnea de investigacin, en el sentido de dilucidar los posibles paralelismos y analogas que los dramticos cambios en el paradigma564 empresarial hayan podido comportar en la concepcin del papel estratgico que puede jugar la comunicacin y, por extensin, de la funcin de Relaciones Pblicas desde la filosofa de direccin. As, del mismo modo que lo acaecido durante la eclosin del capitalismo, que produjo un estado de opinin pblica contrario a sus prcticas y oblig a las empresas a defenderse del estado de acoso de los medios de comunicacin y de los ciudadanos bajo el formato de una modificacin radical de sus polticas comunicativas (el conocido paso del oscuro obstruccionismo comunicacional asociado al taylorismo, a la transparencia informativa propulsada fundamentalmente por Ivy Lee), un siglo despus nos interrogamos si quizs en un contexto de similar animadversin social frente al revival de la Escuela de Chicago y las teoras economicistas ultraneoliberales de la llamada Nueva Economa, que parecen operar bajo leyes inmutables, algunas empresas estarn utilizando la gestin de la RSC como mera frmula de maquillaje decorativo, con el fin de neutralizar el creciente rechazo social y autoinvestirse de valores asociados a conceptos socialmente positivos y que insinan un compromiso con la sociedad.
MORLEY, M., Op. Cit, 1998, p. 11 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958, p. 7 562 Nielander y Miller reconocen haberse inspirado para la redaccin del captulo que incluye esta cita en la memoria de Raymond W. Miller titulada Business Responsability Within a Responsable Society (11-01-50), que fue reproducida meses ms tarde como artculo, en la primavera de 1950, en el Harvard Business School Alumni Bulletin. 563 NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., Op. Cit., 1958, pp. 13-26 564 Puede profundizarse ms sobre el concepto paradigma consultando las obras de Kuhn (1971/1983), Suppe (1977), Brown (1977), Ritzer (1996), y Rodrguez Ibez (1998), Cfr. en J. Xifra, Tesis Doctoral, (2001)
560 561

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De ser cierta la formulacin de esa hiptesis, se explicara, muy probablemente, la paulatina consideracin al alza de la que la funcin comunicativa viene disfrutando por parte de la alta direccin en algunas tipologas de empresas en esa misma franja cronolgica. En definitiva: si como, siguiendo a Darwin, las teoras evolutivas afirman que la necesidad crea el rgano, la transformacin en la mencionada consideracin al alza de la funcin comunicativa por parte de los mximos rganos de gobierno de las grandes corporaciones mutinacionales explicara en buena parte los motivos del por qu sta ha pasado de jugar un rol puramente tctico o instrumental, a entrar de lleno en otro plenamente estratgico, situacin que se producira cada vez que se percibiese un claro peligro para la supervivencia empresarial en contextos de manifiesta hostilidad social y que se configurara en un marco general de ideologa compartida por la comunidad empresarial. Disponemos de ms informacin que vendra a refrendar el apunte de esta hiptesis: en Mayo de 1999 Fleischman-Hillard e Ipsos realizaron una encuesta telefnica a 4.030 personas de Francia, Italia y Gran Bretaa sobre las actitudes de los europeos ante el compromiso de responsabilidad ciudadana de las empresas. De ella se concluira que los europeos se mostraban ms proclives a otorgar su confianza, fidelidad e intencin de compra a las empresas que hacen gala pblica de su conciencia social: 9 de cada 10 opinaron que las grandes corporaciones deban destinar una parte de sus ingresos a la resolucin de problemas sociales. 8,6 de cada 10 consumidores europeos estararan ms dispuestos a comprar los productos de una empresa que llevase a cabo acciones ciudadanas. 8,7 de cada 10 empleados declararon que seran ms fieles a su empresa si sta adoptaba una poltica empresarial ciudadana565. Al hilo de lo expuesto, nos parece pertinente recordar que cuando Grunig y Hunt (1984) definieron sus cuatro modelos de Relaciones Pblicas en funcin de la investigacin emprica llevada a cabo por cada uno de ellos, el cuarto modelo, al que, como se recordar, denominaron Modelo Simtrico Bidireccional, que contemplaba las Relaciones Pblicas catalogadas como excelentes en tanto que mediadoras entre la organizacin y sus pblicos y tendentes al objetivo de obtener la comprensin mutua o el entendimiento entre ambas partes. Recordamos al lector que este modelo se basaba en el dilogo ms que en la persuasin y comportaba que, tras la implementacin de un programa o campaa simtrica bidireccional, tanto la organizacin como sus pblicos modificasen sus actitudes y comportamientos, de tal forma que se perseguira una finalidad homeosttica566. Por consiguiente, la verdadera esencia de la RSC, contemplada desde la perspectiva de la teora de la comunicacin y de la relacin basada en el concepto de excelencia, debera radicar exclusivamente en esta orientacin y no en la de ninguno de los otros tres modelos. Siguiendo la corriente anglosajona del estudio del fenmeno de la RSC, Alfaro Lara narrar cmo Aurora Pimentel (2002) pondr en relacin dicho concepto con el de stakeholder o pblico relevante, de tal forma que:
() si sociedad y empresa son entidades interdependientes, la responsabilidad social es la respuesta que la empresa da a la sociedad como conjunto de stakeholders, asumiendo la diversidad de grupos e intereses que pueden entrar en conflicto o cooperacin con la organizacin567.

La Teoria de los Stakeholders unida a la concepcin mediadora del profesional de las Relaciones Pblicas propuesto por el Modelo de Motivacin Mixta (ms que por el Modelo de la

LIBAERT, T., Op. Cit., 20005, pp. 143-144 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 1984, p. 23 567 ALFARO LARA, M A., Op. Cit., 2005, p. 513
565 566

187

Simetra Bidireccional), implicar la consideracin de algunas cuestiones, como bien contina sealando Alfaro Lara (2005): Que las organizaciones son sistemas abiertos e interdependientes, que estn insertas y dependen en/de un entorno en el que la sociedad civil les exige cada vez ms que acepten las exigencias de responsabilidad que se les demanda. Que debe existir un compromiso autntico hacia todos los pblicos, considerados desde la perspectiva de la gestin de conflictos potenciales (Issues Management). Es decir, las organizaciones deben desenvolverse en un entorno que deviene cada vez ms complejo, y de dinmica progresivamente ms vertiginosa, lo que exige altos niveles de capacitacin para manejar informacin de alta calidad sobre los intereses de los pblicos clave (stakeholders), que pueden ser traducidos en seales de mercado, en oportunidades de comprensin y de acercamiento a sus pblicos. En consecuencia, pues, nicamente una perspectiva dialgica de las Relaciones Pblicas ser capaz de fomentar la RSC, en el sentido del logro de altos niveles de comprensin y entendimiento con el entorno. Por lo tanto, es necesario para desarrollar la funcin social de la comunicacin y alcanzar el consenso como meta. La orientacin de la organizacin hacia sus pblicos, y a la inversa, es absolutamente imprescindible y debera ser irrenunciable. Y en este contexto de co-orientacin, el rol que juega la funcin de Relaciones Pblicas, en tanto que antagonista cooperante, permitir alcanzar el equilibrio entre los intereses divergentes, o lo que es lo mismo, el xito del juego de no-suma cero. En el modelo de Motivacin Mixta al que nos hemos referido anteriormente, confluyen dos fenmenos que vertebran la reciente tendencia colaboracionista entre el sector pblico y el privado: La necesidad que tiene la figura fundacional de asumir las estrategias de gestin caractersticas del mundo empresarial (management). La necesidad de las organizaciones de hacer hacer frente a la gestin de su propio sentido de la responsabilidad social, por medio de la asuncin de actividades de inters general. Es decir: ejercitar la voluntad de asumir la RSC como una obligacin social para dar respuesta a las expectativas sociales, ajustando los intereses de la organizacin a los de la comunidad, y por tal motivo, la organizacin debera:
planificar estratgicamente su accin-comunicacin, para lograr un consenso con los pblicos que se traduzca en la obtencin de nuevos activos intangibles para las organizaciones. Este encuentro o consenso con los stakeholders (variable independiente) depende de que el responsable de Relaciones Pblicas acte como en una calle de doble direccin (variables dependientes) () Por ello hablamos de consenso empresa-pblicos () con el objetivo de construir vnculos de cooperacin y solidaridad entre stos y la organizacin, por ello hablamos de interpretar los pblicos para la empresa, pues se trata de escuchar y conocer lo que sta desea de la empresa y comunicarlo a la direccin568.

Establecidas estas consideraciones de carcter terico procedentes de la academia anglosajona y para una mejor comprensin del fenmeno globalizador al que venimos haciendo referencia a lo largo del presente captulo, nos parece pertinene desarrollar aqu al discurso que, desde la perspectiva profesional, desarrollara Michael Morley al filo del cambio de milenio, quien es uno de los principales directivos de la agencia norteamericana de Relaciones Pblicas Edelman P.R. Worldwide, en el que contextualizar la actividad profesional en el marco del nuevo paradigma de la globalizacin.

568

ALFARO LARA, M A., Op. Cit., 2005, pp. 512-515 188

The planning and implementation of concerted multinational public relations programs are still in their infancy. Global programs are, in truth, still a dream. Never has public relations been so important to as many organizations as it is today. () It is not only for corporations that public relations has become more salient. A panoply of non-profit organizations, tourist development agencies, military services, and labor unions are among those who have harnessed public relations in their behalf. Yesterdays public relations focused extensively on press releases: todays also involves video new releases and establishing and maintaining websites. Yesterdays focused on brand promotions: todays also emphasizes development and defense of corporate reputation. At its best, public relations is a component of corporate strategy569.

Nada ms iniciar el primer captulo de su obra, Morley llevara a cabo una reflexin que tendra su origen en la idea de que la aldea global ya ha llegado, tal como Marshall McLuhan (1980) haba predicho aos atrs. Los motivos aducidos por el autor para justificar la existencia de los nuevos imperios globales se fundamentaran en varios criterios bsicos que, a nuestro juicio, adems de constituir toda una declaracin de principios y radiografiar la realidad, explicaran perfectamente los motivos que han provocado esta situacin en la que nos encontramos actualmente. Veamos cules son:
a) Survival Company leaders know they must grow in size if they are not to be swallowed up by a bigger corporation. Even huge corporations that operate nationally or regionally are prey for the larger global corporate predators. The only solution for survival is to become global themselve, as fast as they can, through acquisitions, mergers or other forms of strategic alliances. b) Power

El autor afirma que los lderes industriales estn tan hambrientos de poder como los presidentes, primeros ministros, militares y autoridades eclesisticas. En el actual mundo de los negocios:
only the global corporate delivers the ultimate in industrial and comercial power. c) Peace

La paz parece ser la motivacin de mayor peso especfico para aquellas personas:
Who relieve that it may be easier to achieve or maintain when twinned with power. Many business leaders also believe that an economy in which nations are interdependent is a significant force for peace and the global corporations have a pivotal role to play in bringing that about. d) Pride Pride is often an overlooked motivation for globalization. For some individuals, the status conferred by being leader of a global corporation is sometimes more important than the power or profit that position brings. National rather than personal pride ios a clear driving force for many of the huge corporations that emerged in post-war Japan and more recently in Korea and other countries which needed to reach parity with and then overtake- companies in the USA and Europe. e) Profit

Para Morley sta es la principal razn de la existencia de los negocios empresariales. Para la obtencin del mximo beneficio las organizaciones deben operar a escala global. Y aade que:
Technology, privatization, the dismantling of protectionism, swifter, cheaper travel, less restricted movement of capital and labor, standarization and education have been important factors in helping business leaders achieve their global ambitions.

569

MORLEY, M., Op. Cit., 2002, p. viii y p. xi 189

e)

Technology

El papel dominante que ha jugado la tecnologa en el desarrollo de la globalizacin es del todo innegable. En el terreno de las Relaciones Pblicas el autor norteamericano sostiene que es necesario reconocer que las nuevas tecnologas han revolucionado las comunicaciones:
Not just within business organizations but, most dramatically, in the media. f) Privatisation With the retreat from Marxist socialism, many nations in the 1990s engaged in a wave of privatization of state-run and state-owned industries, opening the way to global alliances for institutions that had previously been strictly local. g) Dismantling protectionism

La desaparicin de las barreras proteccionistas fronterizas y el surgimiento de una serie de organismos supranacionales (GATT y su succesor, WTO; CEE; Mercosul; Association of South East Asian Nations; North American Free Trade Agreement; etc.):
Have enabled many companies to expand their international operations and stimulated mergers of nascent global corporations. h) Travel

Viajar es hoy en da tan rpido, barato y accesible que permite que lo hagan gran cantidad de personas, lo que facilita los encuentros cara a cara:
Than remain a cornerstone of business, even in the global village. And the transport does not only carry pople, it carries documents, packages and goods as well. i) Standardization Standardization has smoothed the way for products made in one market to meet the safety, size an ingredient requirements in a large number of other markets. Whit minor modifications, many products can be sold worldwide. j) Education Education has improved business leaders knowledge of the history, traditions and languages of markets well beyond their home bases. k) Capital The free movement of capital has created a single market for investors who will move their funds from country to country and company-to-company to achieve the best rate of return. l) Media impact With the premise that the global village has arrived, the PR practitioner should examine closely how this will impact his work. The internet, television, telephone and radio have converged to take us into the age of instant communications, worldwide570.

Entorno turbulento, cambio de paradigma, globalizacin, fin del contrato social todo ello parecera la antesala de una serie de conflictos anunciados. Veamos cmo ha sido enfocado dicho concepto desde la perspectiva comunicacional.

1.3.7.

Conflicto e Issues Management (Gestin de Conflictos Potenciales)

La Teora de los Juegos de Prisicilla Murphy (1989) y la de Resolucin de Conflictos abrira

paso al Modelo Bidireccional de la Motivacin Mixta desarrollado por Dozier, Grunig y Grunig en

570

MORLEY, M., Op. Cit., 2002, pp. 1-4 190

1995, yendo ms all de las consideraciones expuestas por Ehling veinte aos antes (1975) en cuanto al diseo de la estrategia ptima para desarrollar el proceso de negociacin entre las partes implicadas. La Teora de la Motivacin Mixta parte del abanico de posibles situaciones de conflicto prevista en la Teora de los Juegos de Murphy, que van desde el conflicto puro (llamado juego de suma cero), hasta la cooperacin pura (simetra bidireccional), pasando por las posibles combinaciones intermedias en relacin a estos dos polos opuestos y en ella se parte de la base de que los intereses de los jugadores nunca son estrictamente coincidentes, pero tampoco estrictamente opuestos, de tal forma que se ven obligados a encontrar algn tipo de equilibrio que permita reducir el conflicto existente571. Para ello, las partes en juego, por medio de la puesta en comn, debern alcanzar el entendimiento. El Modelo de Motivacin Mixta plantea una visin del conflicto y de la cooperacin necesaria para soslayarlo mucho ms amplia y rica que la contemplada por las caractersticas estrictas de la simetra, toda vez que se inviste al conflicto de una naturaleza positiva y productiva tal que llegar incluso a considerarse como un peligro desestabilizador la total ausencia del conflicto. Dozier, Grunig y Grunig (1995: 47-50) desarrollaran un Modelo de Motivacin Mixta aplicable a la funcin de Relaciones Pblicas en las organizaciones, desde una perspectiva sistmica, que planteara una evolucin del anterior modelo sistmico de la Teora de la Simetra Bidireccional desarrollado anteriormente por Grunig y Hunt (1984). As, el profesional de las Relaciones Pblicas ser contemplado como un antagonista cooperante, el cual dirige sus estrategias persuasivas tanto internamente, a la alta direccin, como externamente, a los pblicos, de tal modo que se sita en una posicin fronteriza entre la organizacin y su entorno. En el Modelo Bidireccional de la Motivacin Mixta los autores conciben a la organizacin y a sus pblicos como defensores de intereses separados, con frecuencia contrapuestos, que deben encontrar una zona de acuerdo, aunque siempre desde la perspectiva del doble ganador caracterstica de la negociacin bidireccional de corte win-win. Para ello, contarn con la colaboracin de la funcin de Relaciones Pblicas, que se situar en la zona central de integracin. Segn se ha descrito unos prrafos atrs, la situacin de entorno turbulento caracterstica de los ltimos cuatro lustros de finales del anterior milenio y del principio de lo que llevamos del presente, preado de movimientos crticos de los ciudadanos con respecto a las grandes corporaciones, especialmente las de alcance multinacional, ha sido extensamente tratada en la literatura especializada (Aguilera, 1999; Beck, 2000a, 2000b; Carroll, 1991, 1999; Cortina, 1994; Coutrot, 1998; Dez Nicols e Inglehart, 1994; Frederick, 2001; Garcia Atenze, 1996; Glinier y Pateyron, 2001; Giddens y Hutton, 2001; Hobsbawn, 2000; Hummels, 1998; Izquierdo, 2000; Mel, 1996; Ramos Torre y Garca Selgas, 1999; Ronstant, 1996; Velasco, 1996; o Zygmunt, 2001, lo cual sin duda ha obligado a las organizaciones a hacerse ms conscientes de los peligros acechantes del exterior y ello a su vez puede haber propiciado la institucionalizacin de un observatorio permanente del entorno en el seno de aquellas organizaciones conscientes de los beneficios de contar con informacin en tiempo real, para la ms eficaz toma de decisiones proactivas por parte de los mximos rganos directivos. Esta actividad, que podemos asimilar a un rastreo permanente del entorno y que se denomina Issues Management en el rea anglosajona572, se ha configurado como una de las obligaciones bsicas de la funcin directiva de Relaciones Pblicas en el ltimo cuarto del s. XX, desde su perspectiva staff contemplada en captulos precedentes del presente trabajo y ha sido, asimismo, ampliamente tratada en la bibliografa especializada. La actividad de Issues Management nacera tambin a partir de la aplicacin de la Teora de los Juegos de Priscilla Murphy 573 y de la Teora de la Resolucin de Conflictos en el uso de
MURPHY, P., Op. Cit., 1989, p. 125 HEATH, R.L., Strategic Issues Management: Organizations and Public Policy Challenges, Thousand Oaks, (CA.): Sage Publications, 1997 573 MURPHY, P., The Limits of Symmetry: a Game Theory Approach to Symmetric and Asymmetric Public Relations, Public Research Annual, vol. 3, 1991, pp. 115-131
571 572

191

estrategias de Relaciones Pblicas y constituye un lmite al Modelo de Simetra Bidireccional de Grunig. Dicho lmite se concretara en el nuevo Modelo Simtrico de Motivacin Mixta, que posteriormente sera adoptado por el propio Grunig et al.574, quienes contemplaran la nueva actividad en la prctica profesional -que, como ya se ha dicho, en el rea anglosajona ser conocida como Issues Management- que, en ocasiones, plantea algunas coincidencias terminolgicas con el concepto de Public Affairs (asuntos pblicos o de los pblicos), entendidos como el proceso por medio del cual una organizacin vigila, se anticipa y gestiona sus relaciones con fuerzas polticas y sociales problemticas y grupos determinantes en las operaciones y el entorno de una organizacin575 y con el cual no debe ser confundido. Los autores norteamericanos Wilcox, Autt, Agee y Cameron introduciran en 1989 una idea ntimamente ligada a la planificacin estratgica: la planificacin del Issues Management, trmino que en la edicin espaola aparece traducido como gestin de conflictos potenciales y que, a nuestro juicio, quizs hubiese sido ms afortunado denominar como gestin de temas, sean stos emergentes o actuales, conflictivos o favorables. Bajo la perspectiva de que la identificacin y posterior gestin de los posibles conflictos potenciales es un elemento importante en la planificacin estratgica, los autores definiran esta actividad como un planteamiento activo y sistemtico, que permitira al profesional de las Relaciones Pblicas: predecir problemas anticipar obstculos minimizar las sorpresas resolver diversas cuestiones imprevistas evitar situaciones de crisis576,

de modo que, en este sentido, Wilcox et al. coinciden con la apreciacin de la catedrtica de la Universidad Estatal de San Diego, Martha Lauzen (1997: 65-82), para la cual:
La gestin de conflictos potenciales exige una comunicacin bidireccional, un anlisis formal del entorno y una definicin de estrategias sensatas.

Este punto de vista es compartido por Gossen y Sharp (1987), quienes afirman que en la resolucin de conflictos se requiere de una comunicacin bidireccional y, por McGrath (1966), quien estima la conveniencia del empleo de estrategias de Issues Management, porque ello supone implementar una negociacin mediadora para la resolucin de la desavenencia, que a su vez estar sometida a diversas fuerzas. De esta forma, las Relaciones Pblicas seran consideradas como una actividad de mediacin que gestionara los conflictos producidos entre diversos grupos organizados (Ehling, 1975: 20). Para concretar ms el concepto de Issues Management, Wilcox et al. acudirn a la definicin que haban aportado Coates, Jarrat y Heinz en su libro Issues Management: How You Can Plan, Organize and Manage for the Future577, en el que sostendrn que:
La gestin de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar tendencias emergentes, problemas o cuestiones que pueden afectar a la organizacin en los prximos aos, y desarrollar una gama ms amplia y positiva de respuestas de la organizacin en el futuro578,

definicin que, como se comprobar a continuacin, es muy similar a la propugnada por Gonzlez Herrero, quien la definir como:

DOZIER, D.M., GRUNIG, J.E, GRUNIG, L., Op. Cit.,1995 GOLLNER, A. B., Social Change and Corporate Strategy. The Expanding Role of Public Affairs, Stamford: Issue Action, 1983, p. 30; GRUNIG, J.E., HUNT, T. Op. Cit., 1984, pp. 284-287; URZAIZ, J., Ordenacin de las Relaciones Pblicas, Madrid: Instituto Nacional de Publicidad, 1977, p. 89 576 WILCOX, D.L., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., CAMERON, G.T., Op. Cit., p. 168 577 Sin referencia bibliogrfica citada por los autores. 578 WILCOX, D.L., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., CAMERON, G.T., Op. Cit., 2002, p. 168
574 575

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Una herramienta de gestin cuya funcin es vigilar e investigar el entorno de la organizacin y solucionar los posibles problemas a la deteccin de sus primeros indicios () el nfasis de la gestin de conflictos potenciales se extiende ahora a la proaccin de la empresa, en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (lesgilativo, econmico, poltico o social, en su sentido ms amplio) que pueda suponer un problema, agudo o crnico, para el futuro de la organizacin579.

Varios han sido los autores que han trabajado el concepto de Issues Management, casi todos ellos de origen norteamericano: Bryan (1997); Chase (1977, 1982, 1984); Chase y Jones (1979); Coates (1986); Ewing (1979, 1980b, 1981, 1982, 1987a, 1987b, 1990a, 1990b, 1997); Gaunt y Ollenburger (1995); Gonzlez Herrero (1998, 2003); Grunig y Repper (1992); Heath y Nelson (1986a, 1986b); Heath (1988, 1990, 1997); Heath y Cousino (1990); Hisrsch (1997); Poors (1997); Reynolds (1997); Thomsen (1995); entre otros. Gaunt y Ollenberg (1995: 65-82) vincularan la gestin de conflictos potenciales al concepto de planificacin prospectiva, punto de vista con el que coincidimos totalmente. Es decir, se tratara de una herramienta de utilidad proactiva580, que intentara anticiparse en la identificacin de los temas emergentes que puedan tener algn tipo de influencia sobre una organizacin, antes de que le afecten negativamente. En este sentido, pues, en su origen, la gestin de conflictos potenciales se vinculara fuertemente a la gestin de las crisis, la cual en esos momentos posea una naturaleza marcadamente reactiva, es decir, que obligaba a reaccionar una vez la crisis haba estallado. El Issues Management podra contribuir, as, a evitar, quizs, la eclosin de una futura crisis, si previamente pudiesen identificarse las posibles causas que pudieran originarla y se les pusiese remedio. Tal como advierte Heath (1997) el concepto de issue se constituye en un trmino polismico, que sita su mbito inicial de actuacin en el marco de la comunicacin de riesgo y de crisis, el cual sera establecido por Grunig y Repper (1992) como la columna vertebral del proceso estratgico de las Relaciones Pblicas, entendido ste como la problemtica generada por una organizacin que es percibida por sus pblicos y que sita al issue como un conflicto ya existente, enmarcndose, as, en una visin totalmente reactiva. Desde esta perspectiva, para Plowman et al. (1995: 238) el Issues Management sera la gestin de un conflicto producido entre una organizacin y sus stakeholders o pblicos relevantes, opinin sostenida asimismo por Ewing (1997: 173):
It is the management of an institutions resources and efforts to participate in the successful resolution of issues in the public policy process that will affect the future viability and well-being of the organization and its stakeholders. () [Corporate Public Issues] stated that its objectives were to introduce abd validate a break-through in corporate management design and practice in order to manage corporate public issues at least as well or better than the traditional management of profitcenter operations,

De modo que Grunig y Repper definirn los issues en estos trminos: An issue can be defined as a political or social problem a problem whose resolution creates conflict in political or social systems581, llegando a afirmar sin ambages que el Issues Management es sinnimo de Relaciones Pblicas estratgicas582. Raymond P. Ewing (1997: 93), uno de los mximos estudiosos de la materia, sostendra que Chase, el padre del modelo que no del concepto-, estuvo verdaderamente acertado al afirmar que:
The thesis and impact of CPI [Corporate Public Issues] inevitably lead to fundamental revisions of costly and divisive practice of traditional line-satff management. There can be today only the

GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, pp. 119-120 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 107 581 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 134 582 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 147
579 580

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management with one objetive: survival and return on capital sufficient to maintain productivity, whatever the economic and political climate.

Los primeros profesionales que se especializaron en la gestin de conflictos potenciales en los Estados Unidos fueron W. Howard, Barrie L. Jones y el propio Chase. Entendan el concepto como el proceso de gestin proactivo que tena como finalidad identificar asuntos (issues) que, potencialmente, pudieran desembocar en la arena poltica (en forma de leyes o regulaciones), analizar dichos asuntos, establecer prioridades de actuacin, desarrollar programas estratgicos de accin, implementar un programa de comunicacin acorde a la estrategia adoptada y evaluar sus resultados583. En efecto, en 1977, Chase y sus socios B. Jones y T.Y. Crane584, definieron por primera vez el proceso, configurando un modelo basado en cinco etapas esenciales585 y que pasara a denominarse el Modelo Chase-Jones586: identificacin del conflicto potencial o cuestin (Issue Identification) anlisis del conflicto potencial o cuestin (Issue Analysis) opciones estratgicas (Issue Change Strategy Options) plan de accin (Issue Action Programming) evaluacin de los resultados,

si bien, a nuestro entender, si en el primer punto se identificaban temas emergentes o puntos de inflexin que modificaban el tratamiento comunicativo o las percepciones que sobre esos temas generaban los pblicos estratgicamente relevantes, tanto podan ser identificados los temas generadores de conflictos potenciales, como de oportunidades potencialmente beneficiosas, lo cual acarreara una dimensin mucho ms enriquecedora a la tarea observadora asignada a la funcin de Relaciones Pblicas y, en consecuencia, se vera favorecida la orientacin proactiva de la planificacin estratgica desarrollada por sta. As lo reconoce Gonzlez Herrero, si bien estima que aunque la prctica ha venido a resaltar la importancia de las tareas de vigilancia dentro del proceso de issues management, la concepcin de defensa a travs de la comunicacin, expuesta por Chase (1977) y OToole (1975) sigue configurndose como fundamental587. La innovacin introducida por Chase se centraba en la idea de que la tarea de observacin asociada al Issues Managment deba constituirse en un esfuerzo sistematico y continuo con el fin de detectar aquelllos asuntos externos e internos que pudieran afectar a la empresa en el futuro () [y] en el carcter proactivo del mismo, en la iniciativa que tomaba la organizacin para participar en el debate poltico antes de que las circunstancias le obligaran a ello588. A mayor abundamiento en este mismo sentido, Sherry Ferguson argumentar que589:
Some authors believe that planning should begin with analysis of the external environment (Brooker, 1991; Kaufman, 1992; Morgan, 1992). Others argue that such an outside-in approach to planning is reactive because it does not take corporate objectives into account (Robert: 1990; Seitel: 1984). In GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 109 Gonzlez Herrero afirma que Chase se inspir en las ideas de OToole [OTOOLE, J.E., Advocacy Advertising Shows the Flag, Public Relations Journal, vol. 31, n 11, 1975, pp. 14-16], quien empleara por primera vez el trmino Advocacy Advertising (Publicidad de Defensa), La Publicidad de Defensa, se basaba en los editoriales abiertos (op eds) norteamericanos, un tipo especfico de editorial periodstico, normalmente escrito por un individuo o grupo que defienden una determinada flosofa, postura o idea respecto a un tema polmico. Los editoriales op-ed se suelen publicar en las pginas opuestas a la del editorial del propio peridico y, al estar sujetos a tarifas publicitarias, tambin reciben el nombre de issue advertising o advocacy advertising. Mobil Oil fue la primera empresa norteamericana en iniciar, en Octubre de 1970, una campaa de editoriales abiertos (op-eds) en el New York Times, en defensa de la por entonces muy atacada industria petrolfera. Dicha campaa coincidi con un cambio en la seccin editorial de dicho rotativo, con el que se pretenda facilitar la inclusin de opiniones y comentarios de personas ajenas al peridico, GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 111 585 WILCOX, D.L., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., CAMERON, G.T., Op. Cit., p. 170 y EWING, R.P., Op. Cit., 1987b, p. 174 586 La expresin anglosajona fue acuada por primera vez en 1976, al aparecer publicada en el primer nmero del boletn dirigido por el propio autor CHASE, W.H., Corporate Issues and their Management, vol. 1., n 1, 15 de Abril 1976, Cfr. EWING, R.P., Op. Cit.,1987b, p. 173. Posteriormente sera trabajada ms a fondo en una obra monogrfica del mismo autor: CHASE, W.H., Issues Management. Origins of the Future, Stamford: Issue Action, 1984, p. 36 587 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 111 588 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 110 589 FERGUSON, S.D., Communications Planning. An Integrated Approach, Thousand Oaks (CA): Sage, 1999, p. 27
583 584

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such a situation, it would seemto be easy for the organization to lose sight of its strategic issues and to take a scattergun approach to planning. An inside-out approach, however, selects the issues on the basis of fit with corporate and business objectives, mandate, mission and values. An increasing number of organizations have accepted the principle that every strategic plan must have a communication component that addresses management of the organizations critical and emerging issues. Thus, after identifying and articulating corporate objectives, the communication planner searches for evidence of policy decisions or strategies (already made or likely to be made in the planning term) that could have a significant impact on the communication planning activities of the organization.

Con respecto al concepto de Issues Management, Ewing establecer tres consideraciones que nos parece fundamental que sean tenidas en cuenta:
Issues Management as a new process management concept evolved from the public relations and public affairs (PR/PA) professions after Chase coined the phrase in 1976. Chase did not invent issues management (although he created the name) because, from Ivy Lees time to 1976, counselors of senior management had been doing issues management but on and ad hoc, hit-or-miss basis under various names. Chase moved the field to the foresight and planning basis from the ad hoc practice. Chases basis concept of issues management (for seniors management use in integrating the management of public policy and profit matters) moved public relations/public affairs professionals who could practice
590

issues

management

to

the

center

of

corporate

or

organizational

management

Resulta sumamente instructiva la versin evolucionista expuesta por Ewing con respecto a cmo ha ido madurando la funcin comunicativa en los ltimos treinta aos, que en nuestra opinin permite entender las causas de los debates terminolgicos, pero tambin las discusiones y experimentaciones con diversas tcnicas que se produjeron en 1976, a partir del instante en que Chase acuase el trmino:
So long as PR was confined to media relations, practitioners were operating at the outer edge of the organization. In the 1960s, when PR and government relations were combined to create a public affairs function, they moved closer to the center of operations because senior management became more involved in decision making. With the evolution of issues management (public policy planning) as a companion to strategic planning (profit planning), again they moved to the heart of the company where senior management focuses591. Durante esos aos [dcada de 1970], la planificacin estratgica corporativa y la vigilancia o seguimiento del entorno llegaron a ser compaeros inseparables (), an cuando por el estado de desarrollo del concepto de planificacin estratgica, autores como Lorange y Vancil (1976) todava no incluyeran el entorno sociopoltico como factor a tener en cuenta en el proceso de planificacin corporativo. () ms tarde, autores como Post (1979) y Buchholz (1982, 1985) publican obras defendiendo la necesidad de reconocer la importancia que la poltica y el debate pblico juegan en los esfuerzos de planificacin estratgica. () As Ansoff (1984) y Hanna (1985) denominan al proceso resultante gestin estratgica de conflictos potenciales592.

De este modo, conforme la funcin de Relaciones Pblicas ha ido acrecentando su dimensin asesora (staff) a los mximos rganos de gobierno, se ha incrementado paulatinamente la preocupacin por los aspectos amenazantes del entorno, de modo que la investigacin aplicada a
EWING, R.P., Op. Cit., 1997, p. 174 EWING, R.P., Ibidem. Para una mejor comprensin de dicha evolucin recomendamos ver el grfico 11-1 Time Line of the Evolution of Issues Management de la p. 175 y la lectura de las pp. 175-178 de la Op. Cit. 592 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, pp. 113-114
590 591

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los conflictos potenciales y la literatura especfica sobre el tema han tomado cuerpo y el Issues Management, as, desvelar la existencia de tres grandes reas principales de investigacin: la definicin de la funcin la definicin del propio proceso de gestin de los conflictos potenciales la gestin del proceso en s mismo. Pavlic593 citar las investigaciones llevadas a cabo para definir la funcin de la gestin de conflictos potenciales [Ehling y Hesse (1983) y Shelby (1984)] que revelarn la ausencia de consenso respecto a la naturaleza concreta de sta, ya que en cada organizacin se definira y adoptara desde perspectivas diferentes: alertar a la alta directiva, determinar prioridades y recomendar la poltica o forma de incrementar al mximo la exactitud y credibilidad de la posicin de la compaa seran algunas de las respuestas obtenidas del estudio de Shelby (1984); mientras que tras otra investigacin llevada a cabo por la misma profesora dos aos ms tarde (1986), sta sostendra que:
Tericamente, por lo menos, la gestin de conflictos potenciales busca una respuesta positiva y proactiva a los problemas emergentes que tendrn un impacto probable y significativo sobre la organizacin594.

Paradjicamente, si bien la funcin no est suficientemente aclarada y se hace necesaria una mayor investigacin para su delimitacin, sin embargo el proceso s parece estar bien definido, segn se desprende de la investigacin llevada a cabo en este sentido por Shelby (1986) en el mbito de la praxis profesional, de la que se desprende que la mayor parte de los profesionales analizados adoptaron el modelo Chase-Jones, sintetizado en el siguiente esquema595:

PAVLIC, J.V., Op. Cit, 1999 PAVLIC, J.V., Op. Cit., p. 73 595 Fuente: file://A:Chase%20Award%20Entry%20McDonalds_archivos/EIRMC-chart.gif
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196

Obviamente, la fase ms delicada sin duda sera la primera (la identificacin de los problemas causantes de los conflictos), si bien en la propuesta modlica inicial se da la paradoja de tratarse con un cierto descuido, ya que su deteccin se lleva a cabo mediante la simple y llana observacin y deteccin del entorno, de manera informal y no sistemtica. Los procedimientos cientficos de identificacin de conflictos son el anlisis del impacto de la tendencia y su extrapolacin mediante tcnicas complejas y de elevado coste econmico, segn Pasquero (1989: 116-128) en especial en lo que atae a la sofisticacin precisa para hacer frente al anlisis cuantitativo. La correcta idoneidad de la etapa de identificacin de los conflictos potenciales se constituye, como es a todas luces evidente, en la clave del arco de la totalidad del proceso de gestin. En esta linea Pasquero defiende la tesis de que un tema o conflicto pblico reposa sobre la base de la existencia de demandas especficas planteadas a las organizaciones por parte de determinados segmentos de su entorno. Por ello, el ciclo de vida de un conflicto, desde la perspectiva comunicativa, comprender diversas etapas: el periodo latente el periodo de aparicin el periodo de realizacin el periodo de reactivacin,

destacando el hecho remarcable de que su duracin puede llegar a ser muy variable, abarcando desde unas pocas semanas a varios aos e, incluso, diversas dcadas596. Un tema pblico potencialmente conflictivo se considerar latente (potencial) en tanto no haya sido reconocido y hecho pblico por un nmero significativo de agentes sociales y, muy especialmente, de grupos de inters. Un tema emerger cuando se convierta en necesidad compartida por una parte importante de la ciudadana y/o de las instituciones sociales y polticas. Durante ese periodo, el papel que jugarn los medios de comunicacin en el proceso es vital. Posteriormente, y desde un punto de vista de Lobbying estricto, si el asunto contina evolucionando de manera favorable entrar en la fase de realizacin, es decir, cuando adopte la forma de proyecto poltico que, finalmente, desenvoque en forma de ley o norma jurdica. Ser en ese momento que el conflicto dejar de suponer un riesgo para la organizacin, pasando a mudar en obligacin reconocida. Por ltimo, si la legislacin generada, o bien su aplicacin, no satisfacen a la organizacin, el tema puede reactivarse, la mayora de las veces con la intervencin de grupos de inters. De producirse esta etapa de resurgimiento, la funcin catalizadora de las Relaciones Pblicas devendr estratgica e imprescindible, toda vez que sta ser la consecuencia directa de las relaciones con los medios de comunicacin y el lobbyismo. Surgir, as, una dualidad funcional de las Relaciones Pblicas en este contexto: de un lado el papel activador del conflicto y, de otro, la actividad preventiva y proactiva, cuya meta fundamental estribar en evitar el futuro estallido de posibles situaciones de crisis597. W.L. Renfro (1987: 545-554) describir el proceso de la gestin de conflictos potenciales como un ciclo de cuatro etapas, paralelas a la evolucin experimentada por el propio asunto en cuestin598: Nacimiento Mediacin y Amplificacin Organizacin Resolucin

XIFRA, J., Relaciones Pblicas proactivas: el modelo de la gestin de conflictos potenciales, en CASTILLO ESPARCIA, A. (coord.), Comunicacin organizacional. Teoras y estudios, Mlaga: Clave Aynadamar, 2005, p. 230 597 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 230-231 598 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 121
596

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Los investigadores norteamericanos han sido, con mucho, quienes ms a fondo han estudiado esta materia, en tanto que estrategia de las organizaciones en relacin a su entorno poltico-social y en el contexto de la denominada Business Ethics. Uno de sus representantes ms destacados, R.P. Ewing (1987), desde la perspectiva de la estrategia empresarial, considerar que el ciclo de vida de los conflictos potenciales forma parte integrante del proceso de las polticas pblicas, toda vez que la consideracin de la turbulencia del entorno por parte de las organizaciones conlleva asociada la adopcin de estrategias de Relaciones Pblicas de ndole diversa, que pueden abarcar desde la inaccin generadora de expectacin, la reaccin adaptativa al cambio, la proaccin para influenciar el cambio, hasta la colaboracin con los diversos actores participantes en el proceso599. Partiendo del modelo Chase-Jones de cinco etapas, Ewing establecera el suyo, muy similar, y al que posteriormente incorporara dos etapas ms, de modo que, finalmente, quedara configurado por un total de siete fases600:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Issues Identification Issue Analysis Development of a corporate policy position on the issue Development of specific action plans (tactics) Implementation of action plans Review of reaction, adjustments responding to legitimate pbjections and negotiation Keeping managements and staffs attention focussed on the issue.

Los tericos de la materia han identificado diversas tipologas de conflictos (o temas, o issues), en funcin de la etapa evolutiva que atraviesan en su ciclo de vida. Destaca en este aspecto la aportacin de Crable y Vibbert (1985), quienes considerarn que un tema o asunto potencialmente conflictivo se genera en el instante en que uno o ms agentes humanos dotan de significado una situacin determinada, o cuando perciben un problema. As, en este sentido y con respecto a su ciclo de vida, propugnan cuatro estadios, que corren en sentido paralelo a los establecidos por Pasquero, mencionados anteriormente, y por la mayora de los estudiosos de esta temtica:
1) Status potencial del conflicto. Constituye el primer nivel relevante y supone que alguna persona o pblico muestra su inters en el tema. 2) Status inminente. Aparece exclusivamente si el conflicto o tema potencial ha sido aceptado por otros individuos o grupos. Comporta: 1. endosarlo a terceros (lderes de opinin, grupos de inters, etc.); 2. su legitimacin en base a la tradicin histrica , los valores sociales, etc.; y 3. la percepcin por los pblicos de vnculos entre ellos y otros interesados en el tema. En este estadio las organizaciones no contemplan el tema como importante, como tampoco lo hacen los ciudadanos y los poderes pblicos. Volvemos a incidir en que es en estas dos primeras fases donde tiene sentido hablar de gestin de conflictos potenciales como forma proactiva de las relaciones pblicas, antes de que los conflictos dejen de ser potenciales para convertirse en ciertos. 3) Status corriente. Se llega a esta etapa: 1. a travs de la difusin que hacen los mass media del tema; 2. cuando la cobertura del tema tiende a la dicotoma y dramatizacin de las posturas sobre el mismo; y 3. cuando varios pblicos participan activamente en su dramatizacin efectista.

599 600

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 231 EWING, R.P., Op. Cit., 1997, pp. 181-183 198

4)

Status crtico. Un tema se convierte en crtico cuando la gente o colectivos de individuos se identifican con alguno de sus aspectos. Cuando se involucran. Es a partir de esta fase donde se puede requerir la intervencin de una determinada poltica pblica o decisin poltica. En estos dos ltimos estadios la mejor tctica sigue siendo la negociacin y la colaboracin601.

Asimismo, los conflictos potenciales, considerados como tema y resultado de una decisin pblica e insertos en el seno de la agenda meditica, pueden llegar a experimentar diversos grados de intensidad en funcin de la etapa del ciclo de vida que atraviesen. Su grado de intensidad, asimismo, se medir por su presencia en foros que vayan ms all de los medios de comunicacin, como por ejemplo congresos y jornadas. Las fases de emergencia, difusin, establecimiento y erosin de un tema estarn directamente relacionados con su evolucin vital y el paso de una fase a la siguiente reflejara su nivel de penetracin social: Emergencia del tema. Es la etapa germinal en la que el conflicto existe en tanto que tendencia emergente amplia, solamente identificada por especialistas y Think Tanks y, por consiguiente, siendo desconocida por la inmensa mayora de los diversos agentes sociales y, por supuesto, de la opinin pblica. Conforme el issue va avanzando en su fase de emergencia, se produce una interpretacin concreta de la realidad social, segn Femers et al. (2000: 235-265). Y es precisamente esa interpretacin lo que configura el corazn del conflicto potencial. Por su parte, S. Fink (1986) propugnar la idea de que es justamente la generacin del sentimiento de esa necesidad la que proporcionar su sentido a esta etapa, que se instaurar a travs de mltiples canales602. Tanto sta como las etapas siguientes del ciclo vital del conflicto implican la presencia y participacin activa de intermediarios que ejercern gran influencia en la forma en que el tema ir penetrando en la realidad social. Cuanto ms polarizado est el debate, ms fcilmente se identificar a sus protagonistas y a los antagonistas en cada una de sus fases, en especial, segn Coleman (1993), a los colectivos o personas individuales que cuenten con la autoridad y la capacidad de liderazgo suficiente como para definr el issue. Asimismo cabe destacar que el nivel de complejidad con que cada tema es presentado variar enormemente de una fase a otra, en funcin del nivel de implicacin de sus actores. As, por regla general, en la fase emergente el concepto fundamental a menudo es admitido con gran rapidez, si bien, dado que a partir de ah suele ser debatido por expertos, presenta un alto grado de complejidad. A menudo se da el caso de que los especialistas emiten opiniones y son los grupos de expertos quienes las debaten. Posteriormente sern los periodistas los que lo reduzcan a un nico tema, al nivel de opinin o, como mximo, a dos, en tanto que contrapropuestos. Difusin del tema. Por regla general son los propios afectados quienen protagonizan la difusin del conflicto potencial. En ese momento los antagonistas definen claramente sus posturas, posicionndose sin ambigedades. Posteriormente, el conflicto se extender hacia territorios vecinos. A diferencia de lo sealado en la fase anterior, en sta, las variables son fcilmente comunicables603. Establecimiento del tema. Es en esta fase que el issue se divulga y puede llegar a alcanzar a vastos sectores de la sociedad civil: se generaliza. Los intermediarios que intervienen suelen ser las organizaciones con influencia social, quienes, frecuentemente, se apropian de ste (como es el caso, por ejemplo, de los medios de comunicacin), lo que suele conllevar una bipolarizacin en el debate pblico.

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 231-232 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 232-233 603 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 234
601 602

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Erosin del tema. La erosin del issue acontece con su prdida de relevancia y el estancamiento del inters pblico, en especial tras producirse una accin legislativa o poltica que le afecta plenamente. Los actores implicados en la difusin se angostan conforme va hacindolo el tema y ambos pierden as significacin mutua. El asunto en cuestin pasa a ser discutido nuevamente tan solo en mbitos especficos con elevado dominio del tema en cuestin604. En lo que se refiere a la tercera etapa del proceso de Chase-Jones, correspondiente a la

gestin strictu senso de los conflictos potenciales, ya hemos visto que, al menos a finales de la dcada de los aos 90 del pasado s. XX, se aplicaba una escasa investigacin sistemtica desde el rea de Relaciones Pblicas y que sta ms bien se conceba como un proceso secuencial y, en cierta manera, lineal, en especial en lo que se desprende de la experiencia de ms de dos dcadas en el rea ejecutiva y legislativa de los gobiernos y en la de las empresas, en las cuales la opinin pblica constituir la primera etapa; y la regulacin y la litigacin, la ltima605. Esta concepcin basada en la mera y simple observacin del entorno ir dejando paso a una nueva visin alternativa, que situar el impulso en el interior de las organizaciones, en lugar de ubicarlo en el exterior. Ello supondr un sustancial punto de inflexin, toda vez que implicar la aceptacin de la responsabilidad en la generacin de los conflictos -o de una porcin de ella-, por parte de las organizaciones606. En los Estados Unidos, a mediados de la dcada de los aos 90, comenzaran a aplicarse tcnicas de investigacin de dimensin prospectiva, en especial en el campo de la prevencin de crisis empresariales, en las cuales el Issues Management, como ya se ha dicho anteriormente, jugara un papel fundamental607. En esta lnea, cabe destacar la aportacin de Lerbinger (1977) sobre la metodologa de investigacin aplicable a las auditoras y que creara escuela: - El seguimiento del entorno, centrado en la vigilancia y el control de la opinin pblica - La Auditoria de Relaciones Pblicas que permite definir la posicin de una organizacin con respecto a sus pblicos - La Auditoria de Comunicacin que evala las actividades comunicativas de la organizacin - La Auditoria Social que permite el anlisis de la actuacin de la organizacin en su vertiente social. Jordi Xifra destacar muy acertadamente el papel fundamental que juega la gestin del modelo de la gestin de los issues para una concepcin proactiva de las Relaciones Pblicas, en un contexto amplio de polticas pblicas. Para el acadmico cataln el ejercicio de la participacin de la sociedad civil en los asuntos pblicos deviene uno de los escenarios en los que el dilogo y las Relaciones Pblicas son fundamentales. Segn Xifra, esta circunstancia est en el origen de lo que Alfonso Gonzlez Herrero (1998) ha dado en llamar gestin de conflictos potenciales para traducir el trmino de issues management, en tanto que modelo proactivo de Relaciones Pblicas, lo cual le da pie para desarrollar su discurso en torno a las polticas pblicas como patrn de referencia del ejercicio de la funcin comunicativa, desde una perspectiva contempornea:

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 235 PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, pp. 73-74 606 J.V. Pavlic cita, en este sentido, las palabras de Richard A. Armstrong, ex presidente del Public Affaires Council, quien siempre se ha mostrado muy crtico con esta concepecin del Issues Management, y para el cual el trmino connota manipulacin y arrogancia y suena muy egosta. Los conflictos no pueden ser gestionados ni dirigidos, en PAVLIC, J.V., Op. Cit.,1999, p. 74 607 Destacan las investigaciones llevadas a cabo en este mbito por WIMMER, R.D., DOMINICK, J.R., La investigacin cientfica de los medios de comunicacin, Barcelona: Bosch,1996; por LERBINGER, O., Op. Cit., 1977; y por HIEBERT, R.E., Courtier to the Croad: The Store of Ivy Lee and the Development of Publics Relations, Ames: Iowa State University Press, 1988
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El anlisis de las polticas pblicas es uno de los territorios ms pluridisciplinares de la moderna ciencia poltica. Se sita en la encrucijada de conocimientos establecidos, nutrindose de sus principales conceptos: derecho, economa, sociologa y comunicacin, en especial la propia de las relaciones pblicas. Prueba de la funcin crucial de nuestra disciplina en la elaboracin de las polticas es el auge diario de las acciones de lobbyismo y de gestin de conflictos potenciales, que se han convertido en estrategias paradigmticas de las relaciones pblicas en la actividad cotidiana de las agencias externas y de los departamentos integrados, bajo el nombre de asuntos pblicos608.

Los movimientos sociales de los ltimos aos han dado lugar a la creacin de mltiples asociaciones de intereses compartidos (lobbyies), lo cual ha sido fuente de oportunidades de produccin profesional para las Relaciones Pblicas, en tanto que forma de gestin empresarial, ya que se han integrado plenamente en el mbito de actuacin de los procesos de toma de decisiones de la accin pblica609. As, las organizaciones contemplarn a los poderes pblicos como parte integrante de su mapa de pblicos y, de este modo, legisladores, altos funcionarios, responsables de grupos de inters y periodistas, entre otros, se constituirn en pblicos prioritarios de los planes estratgicos corporativos. Ello es debido a que la dinmica poltica se constituye en un componente importante y, a menudo, fundamental- de la configuracin del entorno. Las estrategias de Relaciones Pblicas, por lo tanto, bajo el formato de estrategias de relacin con los medios; de Lobbying; o de difusin de defensa y de gestin de conflictos potenciales, sern formas de comunicacin poltica habitual promovidas desde la alta direccin corporativa de las organizaciones. Xifra destacar la gestin de conflictos potenciales como una de las estrategias ms eficaces de la prctica proactiva de las Relaciones Pblicas. As, citando a Hainsworth y Meng (1988) definir esta disciplina como una accin focalizada en la identificacin de temas potenciales o emergentes (legislativos, polticos y sociales) que pueden llegar a incidir en la vida de una organizacin, con la finalidad de movilizar los recursos disponibles en aras de influir estratgicamente sobre dichos temas y, en la medida de lo posible, procurar beneficiar a la organizacin. En esta misma lnea, el acadmico cataln citar a G.B. McGrath (1998), para quien el Issues Management sera un proceso de identificacin de temas, tendencias y actitudes de los pblicos que pueden llegar a afectar negativa, pero tambin positivamente, a una organizacin, lo que conllevara el diseo e implementacin de estrategias y tcticas por medio de las cuales hacerles frente, incluyendo programas de comunicacin610. Como ya hemos sealado con anterioridad en este mismo captulo, preferimos acogernos a la concepcin epistemolgica planteada por McGrath, que abre una dimensin a la proactividad en sentido amplio, en tanto que permite identificar los conflictos potenciales, pero tambin sus oportunidades y, en ese sentido, traslada plena y definitivamente al mbito de la funcin de Relaciones Pblicas la responsabilidad de la supervisin/vigilancia constante del entorno (y de las amenzas y oportunidades clsicas del D.A.F.O o S.W.O.T.). En consecuencia, la combinatoria de funciones de gestin empresarial (management) y de Relaciones Pblicas proporcionar un punto de encuentro determinante para que las organizaciones encajen en su entorno de la forma ms armnica posible, pese a sus complejidades y a sus vertiginosas transformaciones. De este modo, pues, y siguiendo a Heath (1997), Xifra sentenciar que al hacerse cargo de la gestin proactiva del Issues Management la funcin de Relaciones Pblicas asumir una funcin directiva absolutamente esencial611. Tal como ya ha quedado dicho anteriormente en la primera parte de este mismo captulo, para Chase (1984) un tema potencialmente conflictivo sera el espacio o distanciamiento resultante
XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 215-216 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 216 610 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 217 611 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 217
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de los efectos de la actuacin de una organizacin y de las expectativas de sus pblicos. Este gap o brecha puede llegar a influir fuertemente en la estrategia corporativa y tener implicaciones de calado en el cumplimiento de su misin y en sus metas y objetivos organizativos, de ah que se destinen esfuerzos estratgicos para la identificacin y posterior anlisis de estos temas y tendencias, con el fin de construir una agenda de conflictos potenciales y, a travs de su adecuada gestin, facilitar la anticipacin al cambio612. El criterio para catalogar como crtico un conflicto potencial vara ampliamente en funcin de mltiples factores, entre los que se cuentan, por ejemplo, el tipo de organizacin, el sector al que pertenece, la etiologa de sus objetivos empresariales, y los productos y/o servicios generados, entre otros. Cabe destacar, sin embargo, que no todos los conflictos potenciales por los que puede verse amenzada una organizacin pertenecen al mbito pblico. Sin ir ms lejos a menudo son de carcter interno y estn ntimamente ligados a la cultura de la propia organizacin y no por ello son menos crticos o de menor enjundia. Finalmente, Xifra (al igual que nosotros) coincide con Gonzlez Herrero (2003: 10) en su afirmacin relativa a que:
Si bien es cierto que el concepto de issues management naci y -en el sentido ms dramtico del trmino- an sigue ligado a la temprana participacin de la empresa en los procesos legislativos o de regulacin empresarial, hoy da el concepto encuentra su sentido pleno fuera de la esfera poltica. El nfasis de la gestin de conflictos potenciales se extiende ahora a la proaccin de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, econmico, poltico o social, en su sentido ms amplio) que puede suponer un problema para el futuro de la organizacin613.

Segn Fahey (1986), para que un asunto potencialmente conflictivo pueda ser catalogado plenamente como de carcter pblico, deber:
a. b. c. Formar parte de las polticas pblicas o de la gestin de asuntos pblicos. Ser cualquier acontecimiento, controversia o desarrollo de una poltica pblica que pueda afectar a la organizacin, y Originarse en un entorno social, poltico, administrativo o judicial,

aunque conviene matizar a este respecto que las tendencias, entendidas como pautas de acontecimientos, condiciones, actitudes y opiniones de los pblicos y que configuran sus expectativas, deben ser consideradas como distintas de los conflictos potenciales. Su seguimiento y anlisis permanente son fundamentales para la deteccin de los asuntos emergentes, detectables nicamente para determinados colectivos con alta capacidad prospectiva (expertos, acadmicos o polticos) y que son susceptibles de emerger en algn momento como respuesta frente a un hecho que acapare la atencin pblica614. La gestin de los conflictos potenciales, segn ha quedado expresado, naci a finales de la dcada de los 70 del siglo pasado en tanto que prctica corporativa directamente vinculada al rea de comunicacin. Como es sabido, ese momento histrico vino caracterizado por la expresin de un extraordinario escepticismo pblico hacia las instituciones de todo orden, tanto de carcter pblico como privado; por una corriente intensa de intervenciones legislativas y administrativas; y por un creciente inters de los medios de comunicacin hacia las prcticas de la actividad empresarial de la poca, todo lo cual constituy la placa de Petri ideal para que la gestin de conflictos potenciales se constituyese en una estrategia idnea para que las organizaciones participasen mejor y de forma ms eficiente en el debate pblico, siempre desde una concepcin que contemplaba la perspectiva del largo plazo. Al rescoldo de esta nueva forma de proceder nacer la Public Relations Society of America -de la cual W.H. Chase fue uno de sus seis miembros fundadores y presidente en sus inicios-, cuyos integrantes se esforzaran en identificar temas potencialmente conflictivos para, posteriormente, disear estrategias integradas de gestin y de comunicacin con que hacerles
XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 217-218 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 218 614 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 219-220
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frente, destacando claramente las ventajas de la anticipacin (proactividad) del sector privado para coadyuvar a la formacin de polticas pblicas en su etapa germinal, en lugar de actuar a toro pasado (reactividad), una vez stas definidas e implantadas. Sera en ese periodo inicial y, posteriormente, en la dcada de los aos 80, en que tericos y profesionales comenzaran a desarrollar y definir sistemas y procesos para sistematizar el estudio de tendencias e identificar los acontecimientos potenciales, definir los temas y disear las posturas y las respuestas frente a stos. A ello ira indisolublemente ligada, como es lgico, la definicin de las funciones que caracterizaran la gestin de los conflictos potenciales y, asimismo, de los organigramas que debian desarrollar este tipo de actividades en el marco de los procesos corporativos de planificacin estratgica y del rea funcional de Relaciones Pblicas615. En definitiva, pues, la gestin de los conflictos potenciales se constituira en parte integrante de la planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas, vinculada plenamente con los fines corporativos y sus objetivos de negocio. Y permitira a las organizaciones prever, evitar o prepararse para evitar eventuales futuras situaciones de crisis que pudieran ocasionar un impacto no deseado en el nivel del capital de su reputacin corporativa y eludir conflictos con los pblicos que configurasen su entorno. Xifra explica cmo Ewing aclarar las cosas y remarcar su importancia , al afirmar que616:
I consider issues management to be one of the major functions that the PR/Profession can perform today. It is of equal or more importance than our other major functions: media relations, marketing public relations, investor relations, public affairs, employee communications, community relations, and corporate philanthropy. The additions of strategic planning and issues management to our duties in the past two decades completed our maturing into a modern profession. () It is now clear that, when PR professionals properly execute their issues management duties, they are functioning well beyond the communications field and deeply into the management problem-solving field, which is where we belong617.

As, el issues management y la planificacin estratgica configurarn la base sobre la que la alta direccin y su equipo de directivos seniors debern gestionar la organizacin:
While issues management focusses on public policy reasearch, foresight, and planning for the organization. The first is concerned with policy planning; the second is concerned with profit planning. This chart illustrates what each system is concerned with or can affect: Issues Management Outside-in planning Issues 1-5 years in future Operational (annual) plans Best of a contentious bargain Strategic Planning Inside-out planning Issues 1-5+ years in future Opportunity/Defense Best of self-created bargain618

Por consiguiente, a tenor de lo expuesto, y segn nueva cita de Ewing, a quien nos parece conveniente citar textualmente en su totalidad, pese a la excesiva longitud del texto:
Issues management is concerned with plans that groups outside the corporation are making in the sociopolitical and economic environment (the public policy process) that would impact the corporations future ans viability. It is also concerned whit the outside plans it must make to counteract or support the plans of others as the corporation seeks to participate in the public policy process where the issues will be resolved. Strategic planning is primarily concerned with the corporations internal planning for its own business future, as it seeks to meet and beat its competitors in the economic arena. XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 217-218 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 221 617 EWING, R.P., Op. Cit., 1997, pp. 177-178 618 EWING, R.P., Op. Cit., 1997, p. 178
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On the time frame, issues management is primarily concerned with issues that will be resolved 12 months to 5 years in the future. (Of course, its monitor issues that wont be resolved for many years into the future and brings those into the system as they move toward the five-year time frame). Because of the shorter time frame and the need to react quickly to public issues, issues management is more concerned with adjusting current operations and operational plans to best benefit its stakeholders. Strategic planning can and does operate in a longer time frame, five or more years out, which gives ample time to plan organizational changes to exploit current and expanding markets or move into new business or industries. In the extractive industries, planning may work in a time frame of 20 to 50 years or more. However, most strategic plans are five-year rolling plans. Issues managements first responsibility is to make sure the corporation is well defended against whetever tactic or move the many organized actors in the public policy process chose to execute. This is designed to meet the first planning/management goal of every CEO: No surprises!. Issues managements next goal is to research out inherent opportunities in issues others generate or the company decides to generate in the public policy forums. The primary duty of strategic planning, on the other hand, is to seek economic opportunities and to find ways to exploit them with internally created business plans. Strategic planning has a secondary responsibility of contingency planning in which plans are made to protect against competitive reversals, economic uncertainties, and other upheavals. Thus, issues management is concerned with achieving the best resolution for its companys stakeholders in a contentious arena where bargains are struck. Strategic planning is concerned with harversting the benefits of marketing that its plans have created. () Both, issues management and strategic planning are guided by the corporations mission statement, which attempts to tell who the corporation is and what it hopes to become, and makes commitments seek. Issues managers scan for, monitor, and seek resolution only of those issues that might have significant impacts on their companys stakeholders, and hence the companys future. Both issues management and strategic planning use similars techniques, share research, and reinforce each other in support of the organizations bottom line619. to its primary stakeholders customers, employees, the general public, and shareholders. For issues managers, the companys mission statement frames the issues they must

El proceso de la gestin del issues management, como el de las Relaciones Pblicas, adopta una forma circular: los conflictos potenciales se identifican, se priorizan, se gestionan, se siguen, y se vuelven a analizar para adaptar la estrategia a las nuevas situaciones (redefinir la postura, o modificar el plan de accin, o eliminar el conflicto potencial de la agenda, entre otras posibilidades)620. En esta orientacin, Buchholz (1982) vincular el ciclo vital de los conflictos potenciales al proceso de formulacin de las polticas pblicas en base a tres estadios:
1) Formacin de la opinin pblica. El ciclo empieza con los cambios de las expectativas pblicas y se produce una brecha entre la actuacin y el rendimiento de las empresas y las esperanzas del pblico hacia sus instituciones. Estos cambios suelen ser el resultado de modificaciones estructurales en la sociedad, que causan tensiones entre las expectativas sociales y lo que est sucediendo. Un nuevo tema pblico surge entonces, cuando el vaco es lo suficientemente amplio para afectar a un nmero importante de individuos, y causa la correspondiente insatisfaccin con la actuacin de la organizacin. En esta fase se discute el problema con la intervencin de los
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EWING, R.P., Op. Cit., 1997, pp. 178-179 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 226 204

ciudadanos a travs normalmente de grupos de presin; lentamente la gente se forma una opinin. De este modo, se crean nuevas necesidades y el conflicto potencial se convierte en una cuestin poltica de la cual se hacen eco los mass media y los grupos de presin. Los polticos se apoderan del tema y accede a la agenda pblica. Esta es una de las razones que explican la trascendencia de las Relaciones Pblicas y la consideracin de la gestin de conflictos potenciales como una de sus formas: generar una opinin favorable al trato del tema por los decisores pblicos. As lo ve tambin el propio Buchholz cuando sostiene que las actividades de la organizacin en esta fase han de ser sobre todo acciones de Relaciones Pblicas. 2) Elaboracin de la poltica pblica, -que supone nuevas leyes y otras normas jurdicas relativas al conflicto potencial- se dan cita numerosos debates, discusiones y negociaciones, donde las tcnicas de lobbyismo adquieren un destacado papel. Aqu el conflicto deja de ser potencial, para convertirse en actual. 3) Ejecucin de la poltica pblica. Finalmente se discuten los criterios para cumplir la nueva normativa resultante de las fases anteriores. Esta fase puede comportar una reactivacin del tema. Si la primera etapa esbozada por Buchholz est marcada por un contenido ampliamente comunicativo y de Relaciones Pblicas, no lo est en la segunda, donde el papel del lobbismo es eminente. Pero mientras la estrategia de lobbismo es generalmente reactiva, la de la gestin de conflictos potenciales es, por definicin, proactiva621.

Tambin Morley abogar por el carcter circular del modelo del Issues Management dado que, a su juicio, no posee una dinmica lineal. Defensor a ultranza de la gestin de conflictos potenciales, vinculada ntimamente a la gestin de la comunicacin en situaciones de crisis, el profesional britnico sostiene que:
[issues management] they are circular and it is of little value to debate the chicken and egg problem of whether it takes a crisis to alert a company to the value of a discicplined issues management procedure or if the cycle begins with that procedure. The cycle of action with and without controls can be represented by a bisected circle in which proactive measures keep the company reputations well managed above the line and their absence sends it spinning into crisis below the line, as shown in chart 8.1 below. Obviously, the corporate aim must be to avoid moving into the bottom half of the circle, which I have termed the reactive zone to indicate that events and opponents are dictating your responses. A more colourful and provocative description, which I have eschewed, might be the danger zone. Assuming that the process begins whit the commitment of the organization to undertake a conscious effort to achieve a high corporate reputation, the strategies and proactive initiatives adopted to meet that goal must be accompanied by comparable measures to ensure that all those efforts are not brought to naught by an inability to foresee where there are serious weaknesses622.

621 622

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 226-227 MORLEY, M., Op. Cit, 1998, pp. 82-83 205

Proactive Zone

Issue Identification

Issue Interception

Corporate Reputation Management

Issue Management

Damage Control

Crisis Management

Reactive Zone
CHART 8.1. En MORLEY, M. Op. Cit., 1998, p. 82

El Issues Management Council marcara las directrices para el establecimiento, estructura y funciones a seguir por los directivos responsables de la gestin de issues management, tanto de los especialistas en gestin organizativa, como de los profesionales de las Relaciones Pblicas. Del mismo modo que acaece en los gabinetes de crisis, en el Gabinete de Conflictos Potenciales suelen converger diferentes apreciaciones, hecho ste muy positivo de cara al establecimiento de respuestas de amplio espectro que garantice el consenso y el conocimiento colectivo de la organizacin. As, la composicin del gabinete deber estar configurado por aquellas personas que sean capaces de identificar los diversos temas y de valorar su capacidad de impacto, adems de fijar sus prioridades y asesorar y formular recomendaciones de actuacin a la alta direccin de la organizacin. El gabinete, asimismo, deber reunirse peridicamente en aras de la revisin del estado de situacin de los conflictos potenciales y de la respuesta de la organizacin frente a los mismos, as como para detectar y considerar los nuevos temas potenciales que vayan surgiendo con el devenir de los tiempos. Se har necesaria la redaccin de unos estatutos de funcionamiento del gabinete, no ya slo para la correcta ubicacin de sus integrantes, sino para que la alta direccin se haga cargo del propsito del gabinete. En este sentido puede consultarse, a modo de ejemplo clarificador, la aportacin de McGrath (1998) de propuesta de modelo estatutuario623. De todo lo anteriormente expuesto se deduce que, al menos idealmente, la planificacin estratgica de la comunicacin debera incluir un componente de issues management que permita identificar la totalidad de los issues de la organizacin:
Strategic approaches to issues management emerge from an understanding of the followiing questions: a) Does the organization own the issue?; b) In the case of multiple stakeholders, who shares ownership of the issue?; c) What is the probability that the issue will have a signifiant impact on the organization?; d) What variables influence controllability of the issue?; e) How can the organization help the public to reach social judgement on issues?624

Desde la perspectiva de la comunicacin estratgica nos parece muy oportuno finalizar este apartado dedicado al conflicto con una inteligente cita de J. Timoteo lvarez625 que sin duda induce a la reflexin sobre el papel que pueden jugar las estrategias de comunicacin como pegamento de las fracturas que se producen como consecuencia de los desencuentros sociales626:
() cuanto ms fragmentado est el mundo, ms cohesin necesita. Cuanto ms conflicto hay, ms necesario es tender puentes. Son los dficits de paz acumulados y las carencias de dilogo los que explican la demanda socialmente sentida de consenso y los que abren el camino a nuevas estrategias.

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 228 FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, p. 191 625 TIMOTEO LVAREZ, J., Comunicacin, estrategia y consenso: la matriz social del siglo XXI, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 610 626 MANFREDI MAYORAL, J. L., Las ingenieras del consenso. La semio/strateg/sfera, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 618
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Y a mayor carencia, mayor demanda. Conforme al yin y al yang y al principio de complementariedad, los extremos se tocan [y] dialogan.

Sin duda es ese mismo espritu de la letra el que anima a J.L. Manfredi a plantearse la pregunta siguiente: por qu trabajar con un modelo de competitividad adversarial, centrado en competir con los enemigos, en vez de trabajar con un modelo de competitividad centrado en alcanzar niveles de competencia que nos permitan hacer mejores aliados? E, incluso, un paso ms, por qu no un modelo de competitividad que pueda permitir hacer de los enemigos posibles aliados?627. Todo depender de si los comunicadores, siguiendo a Carr y Kemmis (1988), concebimos y llevamos a la prctica nuestra profesin como tcnica (oficio), como prctica (decisiones basadas en la experiencia), o como estrategia (sometimiento del saber a un examen sistemtico)628. Ese es, a nuestro entender, el gran desafo.

1.3.8. Pblicos y Stakeholders

En 1989, J.E. Grunig publicara su libro Publics, Audiences and Market Segments629, en el que ahondara en su teorizacin sobre el papel que juegan los pblicos en la funcin estratgica de un plan de comunicacin. Pese a que ya haba trabajado sobre ello en textos anteriores630, el artculo aportara una novedad a la teora general vigente en el mbito de la comunicacin, ya que con l se superara la idea imperante de que el nico receptor de los mensajes era la opinin pblica, es decir, un conjunto indeterminado de individuos, de imposible identificacin. Si bien, como ya sabemos, el concepto de pblicos no es nuevo, Grunig introducir el concepto de la segmentacin, inspirndose en la teora acadmica del rea de Marketing, incorporando inspirados en trasladada, en este caso, al campo de las Relaciones Pblicas y, por extensin, a la Comunicacin Social631, los factores medioambientales que intervienen en los procesos de comunicacin, Dewey632. La importancia de esta aportacin supondra, de entrada, un

redimensionamiento del concepto pblicos, que Grunig, acompaado de Repper, propondra clasificar en torno a un esquema de crculos concntricos633, en cuyo anillo ms alejado del centro se ubicara la opinin pblica (en tanto que masa) y en los anillos siguientes se colocaran diversos grupos sociales, diferenciados a su vez entre s en funcin de sus comportamientos individuales. La correcta inclusin de cada grupo de pblicos en cada anillo supondra un conocimiento en profundidad de cada uno de ellos, lo cual constituir la cimentacin de la teora situacional elaborada por el autor, basada en la hiptesis de que a mayor conocimiento de los pblicos, mayor capacidad de interaccin con stos. Para la Teora de los Crculos Concntricos de Grunig634 la mxima capacidad de conocimiento de un grupo social se centrara en poder estudiar el comportamiento individual de cada uno de sus miembros, quienes ocuparan la parte interior del crculo. A continuacin se ordenaran los siguientes pblicos, colocndolos en los anillos consecutivos, en sentido de adentro a afuera: en primer lugar apareceran los Pblicos635 o grupos sociales constituidos de forma
MANFREDI MAYORAL, J. L., Op. Cit., 2001, p. 635 GARCIA GARCIA, F., Hacia una teora estratgica para la accin cotidiana, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 655 629 GRUNIG, J.E., Publics, Audiences and Market Segments: Segmentation Principles for Campaigns, en SALMON, C., (ed.) Information Campaigns: Balancing Social Values and Social Change, Newbury Park: Sage, 1989, pp. 199-228 630 GRUNIG, J.E., REPPER, F, Op. Cit., 1992 631 GRUNIG, J.E., Op. Cit., 1989, pp. 206 632 DEWEY, J., Op. Cit.,1938 633 GRUNIG, J.E., REPPER, F, Op. Cit., 1992, pp. 132-146 634 GRUNIG, J.E., REPPER, F, Op. Cit., 1992, p. 142 635 El autor utiliza el trmino Pblicos para denominar a esos grupos sociales, lo cual puede confundir al lector en relacin al concepto general de pblicos que utiliza profusamente en su obra editorial. Quede claro, pues, que segn la denominacin de J. Grunig, el segundo anillo de los crculos concntricos recibe literalmente el nombre de Pblicos, segn se cita textualmente en el presente escrito.
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organizada con el fin de establecer algn tipo de vnculo o relacin con la organizacin. Seguidamente se ubicaran las Comunidades636, entendidas como grupos de personas fsicas o jurdicas residentes en una zona geogrfica perfectamente delimitada y que pueden segmentarse, a su vez, en funcin de sus caractersticas particulares de tipo cultural, social, administrativo, etc. En sentido cada vez ms alejado del ncleo, el siguiente anillo incluira a los denominados Grupos segn caractersticas sociales y psicolgicas compartidas y, a continuacin, en el penltimo anillo, los restantes Grupos en funcin de variables demogrficas. Por ltimo, el anillo ms externo incluira, segn se ha dicho anteriormente, el concepto de masa, entendido como un conjunto de poblacin social de imposible segmentacin, por lo que resultara imposible identificar y/o distinguir los pblicos individuales, fueran stos activos o pasivos. La identificacin de esas diversas tipologas de pblicos introducidas por Grunig (1976, 1978, 1983a)637 supondra un nuevo enfoque para la comunicacin estratgica, ya que sus investigaciones, reactualizando a Dewey638 demostraran que existen tres tipos bsicos de pblicos, que actuaran segn tres etapas separadas entre s, en consonancia con lo que sostiene la Teora Situacional: Pblico latente: aqul que se encuentra inmerso en una situacin indeterminada, pero no la reconoce como problemtica. Pblico consciente: grupo de personas que reconocen el problema de la situacin. Pblico activo: individuos que, siendo ya conscientes del problema y eliminadas las barreras que suponen las restricciones, deciden pasar a la accin para ponerle remedio, o reciben informacin movilizadora, pasando a modificar sus actitudes, de tal modo que, segn perteneciesen a uno u otro grupo, los individuos desarrollaran diversas y variadas estrategias de actuacin (en el sentido activo o pasivo), que obligaran a plantear diversos planteamientos estratgicos por parte de la funcin de Relaciones Pblicas, para intentar producir cambios cognitivos en los pblicos y alcanzar, as, el logro de los objetivos planteados en el programa o plan. Aos ms tarde, Grunig, en colaboracin con Repper, afirmar que:
The canonical variates produced by this research have identified four kinds of publics consistenly enough to assume the have theoretical regularity: - All-Issue Publics. Publics active on all of the issues - Apathetic Publics. Publics inattentive to all of the issues - Single-Issue Publics. Publics active on one or small subset of the issues that cconcerns only a small part of the population. Such issues have included the slaughter of whales or the controversy over the sale of infant formula in third-world countries. - Hot-Issue Publics. Publics active only a single issue that involves nearly everyone in the population and that has received extensive media coverage (such as the gasoline shortage, drunken driving, or toxic waste disposal)639

Abraham Moles (1971: 383-384) definira el trmino de pblico como el agregado de sujetos o de tomos sociales desperdigados por un determinado espacio geogrfico que se caracteriza por ser amorfo, y cuyos miembros no poseen una relacin directa entre s. As, abordar el estudio de los pblicos supone una extraordinaria complejidad debido a su pluralidad ya que no se configuran como un todo monoltico sino que, como afirma Wilcox (2001: 249) se trata de una compleja mezcla de grupos con enfoques diversos en aspectos culturales, tnicos, religiosos y

GRUNIG, J.E, REPPER, F, Op. Cit., p. 140 GRUNIG, J., Op. Cit., 1976, 1978 y 1983a 638 DEWEY, J., The Public and its Problems, Chicago: Swallow, 1927 639 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 139
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econmicos, y cuyos intereses en ocasiones coinciden pero, en otras, resultan divergentes y puedan incluso entrar en conflicto640. Por todo ello, segn Araujo Leite:
Examinar o pblico significa examinar os pblicos em sua variedade e dimensionalidade. Analis-lo, conhec-lo e domin-lo quer dizer: compreender o ser humano em sua totalidade. Dito dessa forma, pblico cultural poderia ser uma rea de conhecimento; no matria nem disciplina. Sua interdisciplinaridade cobre toda a geografia do ser no espao e no tempo de jogo, tanto ao nvel do particular; quanto ao nvel do universal. Os entrecruzamentos e interdependncias desta rea se operam entre a filosofia e a poltica, entre a antropologia e a histria, entre a sociologia e a psicoanlise, entre a economia e a arte641.

En el XV Congreso Brasileo de Relaciones Pblicas de 1998 se concluy que los pblicos son el objeto especfico de las Relaciones Pblicas y su objetivo fundamental diagnosticar las relaciones de las organizaciones con sus pblicos por medio de polticas y estrategias que atiendan sus necesidades de relacin. De ello se deriva que el conocimiento en profundidad de los pblicos se convierte en una necesidad estratgica fundamental, de cara a establecer dichas relaciones. As, desde una perspectiva sociolgica, el concepto de pblicos puede definirse como un conjunto de personas pertenecientes a grupos sociales diversos y dispersos en un rea geogrfica determinada, que piensan y sienten de modo semejante respecto a problemas o movimientos de opinin determinados y que comparten formas de comportamiento espontneo no sujetas a normas o estructuras definidas, segn fue establecido histricamente por Blumer (1966) y Dewey (1927)642. Los pblicos poseen su propia psicologa, ya que estn constituidos por grupos de individuos unidos por lazos psicolgicos, que comparten una misma opinin. Existen, por lo tanto, muchos pblicos, es decir, muchos grupos psicolgicos de individuos motivados por intereses, actitudes y opiniones comunes los cuales, a su vez, acogen en su seno a otros muchos pblicos especializados, de caractersticas muy diferenciadas entre s643. Por consiguiente, segn Lakatos (1985) los pblicos pueden ser considerados como formas de comportamiento colectivo, ya que la opinin compartida puede llegar a transformarse en accin efectiva y compartida. Este enfoque conceptual, por lo tanto, se distancia del de multitud y del de masa, a menudo utilizados de forma indistinta y confusa, segn se ocupa de definir Andrade en su diccionario de Relaciones Pblicas (1996), para quien el concepto de masa (1996: 75) hara referencia a un grupo de personas sin contigidad espacial alguna, configurada por individuos annimos que participan de un mismo comportamiento colectivo y que convergen en acontecimientos, principalmente en base a consideraciones emocionales. Por el contrario, la nocin de multitud en Andrade (1996: 78) sera el equivalente a un grupo espontneo de individuos, unidos por lazos de contigidad fsica y basada en impulsos, siendo inconstante, sugestionable e irresponsable. A este respecto, el autor seala la frecuente transformacin de multitudes en masa y de stas en pblicos, como consecuencia directa del inmenso desarrollo de los medios de comunicacin y, muy especialmente, del paulatino incremento del nivel educativo a escala planetaria644. Cazeneuve (1976: 293-296), por su parte, considera con respecto al mismo tema que no puede definirse la masa desde una perspectiva cuantitativa, ya que se trata de una suma de individuos que no ofrece un nivel elevado de estructuracin y que no puede ser delimitado con claridad en el espacio; es decir, que la masa no vendra definida por la cantidad elevada de personas que la conforman, sino por el de su homogeneidad. Mousseau (1972: 323-324), por el contrario, desde una perspectiva behaviorista, define el concepto masa como un gran nmero de personas que configuran una poblacin extraordinariamente diversificada, sin organizacin social

FRANA, F., Pblicos. Como identific-los em uma nova viso estratgica, So Caetano do Sul: (Brasil) Difuso, 2004, p. 22 Cfr. ARAUJO LEITE, J.D., <www.cac.ufpe.br-clipping/m5_0615htm> 642 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 29-41 643 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 42-43 644 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 45-48
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alguna, pero que sin embargo responde de manera uniforme a estmulos determinados. Por ltimo, W. Mills (1956: 303-304) sostiene que la masa se caracteriza por diversos factores: Son escasas las personas que expresan ms opiniones que las que reciben. Debido a ello, la comunidad de pblicos se constituye en una comunidad abstracta de sujetos que reciben impresiones a travs de los medios de comunicacin. Los mensajes que prevalecen -las comunicaciones- estn tan perfectamente organizados que resulta poco menos que imposible para el sujeto receptor responder con inmediatez y con consecuencias. El poder establecido controla que las opiniones no se conviertan en acciones, debido a que poseen el control de los canales de accin. La masa no posee autonoma alguna con respecto a las instituciones, mientras que los agentes de stas ltimas la penetran, reduciendo cualquier probabilidad de que se autootorgue un papel en la forja de la opinin, a travs de la discusin pblica645. La aportacin de H. Blumer (1966: 43-50), destacado representante de la Escuela de Chicago, quien analiz la sociedad moderna en trminos de masificacin progresiva, mantiene que la vida en las sociedades contemporneas se desarrolla en unas condiciones que acrecientan el comportamiento de la masa en perjuicio del de pblico. El autor norteamericano identifica la audiencia de los medios de comunicacin social con la masa, entendida como un auditorio heterogno, indiferenciado y desestructurado (pp. 43-50). La Teoria de la Sociedad de Masas presupone la idea de que el pblico que la configura est atomizado, formado por individuos solitarios y desarraigados646. Desde esta perspectiva, el ser humano se encontrara aislado y sera precisamente este aislamiento el que lo convertira en alguien particularmente vulnerable a la influencia meditica, en detrimento de otras formas de comunicacin y de relacin personal, como pueden ser los vnculos con otros grupos sociales (familia, amigos, compaeros de trabajo, etc.). Algunos tericos de la comunicacin de masas han empleado tradicionalmente el concepto de masa para referirse a los nuevos pblicos creados por la implementacin de los nuevos medios tecnolgicos cuando, paradjicamente, se tratara de una concepcin excesivamente simplista para explicar una realidad social altamente compleja y a menudo contradictoria. Por ello, desde esta misma tradicin investigadora (Mass Communication Research) se cuestionara de forma ms concluyente la nocin de masa y de sociedad de masas, de tal forma que, hoy, la nocin de masa est completamente superada, pese a lo cual la imagen de una sociedad masificada est presente en muchos discursos contemporneos sobre la sociedad y la cultura647. Blumer (1996: 43-46) distingue entre pblico, multitud y masa y con respecto a este ltimo concepto propugna que se trata de un conjunto de sujetos aislados que, en base a sus necesidades e intereses particulares, focalizan su atencin en un objetivo que, por regla general, se encuentra alejado de su experiencia personal y que, al igual que la multitud, no posee organizacin, rituales, normas ni lderes, ya que se trata de un grupo elemental y espontneo que, en muchos aspectos, se parece a la multitud, pero que en otros difiere. La masa, pues, estara conformada por los individuos que poseen una conducta masiva y que se caracterizan por provenir de todos los segmentos de la sociedad, de todas las clases y tipologas culturales; por estar configurada por sujetos annimos, que no se conocen entre ellos, que poseen escasa interaccin entre s y que fsicamente estn separados unos de otros; por poseer una organizacin muy tenue, lo que les impide actuar con la unidad instantnea caracterstica de la multitud y, finalmente, por actuar de forma irracional648.

PARES I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 70 BUSQUET DURAN, J., El sublim i el vulgar. Els intellectuals i la cultura de masses, Barcelona: Proa, 1998, p. 182 647 BUSQUET DURAN, J., Op. Cit., 2005, p. 249 648 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, pp. 59-60
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En ese mismo contexto, Blumer analizara asimismo los trminos de pblico y multitud, diferencindolos claramente: pblico sera el grupo de individuos que, espontneamente, se enzarzaran en una discusin de carcter pblico, llegando a una decisin colectiva y, consecuentemente, alcanzando una opinin asimismo colectiva, mientras que la multitud, en su opinin, al carecer de organizacin social, de una estructura de roles preestablecida, de un liderazgo, de un conjunto de principios morales y de normas legales, no poseera conciencia de su propia identidad y actuara por impulsos. El punto de vista blumeriano, sin embargo, resulta ciertamente reduccionista, ya que el concepto de pblico, como veremos, resulta mucho ms vasto649. A diferencia de Blumer, quien tiende a asociar el concepto de multitud como sinnimo de muchedumbre, Bijou (1966: 145-146) concebir la multitud (foule en francs) como el conjunto de sujetos diversos, reunidos momentneamente en un mismo espacio compartido, comprimidos unos contra otros, sea porque han sido convocados o porque han sido conducidos por motivos comunes. En la medida en que sus componentes posean conciencia de formar parte del fenmeno puede llegar a producirse un clima general que favorezca sentimientos de excitacin que, en ocasiones, pueden desembocar en movimientos violentos. Complementariamente, en relacin al tema que nos ocupa, para Tchakhotine (1952: 149-150 una multitud es una masa, pero una masa no siempre es una multitud, si bien en ambas se da la coincidencia del predominio de la dimensin afectiva -pasional- sobre lo racional650. Para Pars i Maicas el concepto de pblico tiene una importancia capital en el marco de la disciplina de la comunicacin social, debido a una serie de razones: Como sinnimo de masa, expresa, en un momento dado, el agregado humano que integra la audiencia de un medio. Tiene la ventaja de que da la impresin que sus comienzos, su delimitacin, es ms precisa que aquella y, adems, porque, parafraseando el lenguaje teatral, parece que la audiencia como pblico tiene una participacin ms activa en el proceso comunicativo, lo cual no ocurre con la masa. El concepto pblico est relacionado con el de esfera pblica, por lo que est al alcance de todos. La difusin de los medios es pblica, por lo que la comunicacin social tambin lo es. El pblico es uno de los elementos capitales de la opinin pblica, entendida como el conjunto de opiniones formadas en el espacio pblico. Debe hablarse, por tanto, en trminos de opiniones pblicas (en plural), ya que habr tantos pblicos como temas puedan darse en un momento dado651. Otros mbitos de las ciencias se han ocupado asimismo de estos mismos fenmenos. As, desde la filosofa se concibe el pblico como una abstraccin, como un ente inaprensible. Kierkegaard652, contemplando la influencia de los medios de comunicacin en el fenmeno, sostiene que:
Para que todo se reduzca al mismo nivel es necesario () procurarse un fantasma, una monstruosa abstraccin, algo que lo comprenda todo y no sea nada, un espejismo. Ese fantasma es el pblico. Es un concepto que hubiese sido imposible en la antigedad porque el pueblo en masa, in corpore, tomaba parte en cualquier situacin que se presentara ().Slo cuando el sentido de asociacin en la sociedad se debilit, y no fue lo suficientemente fuerte para utilizar realidades concretas, la prensa pudo crear esa abstraccin: el pblico, que consiste en individuos irreales que no pueden ni podrn

PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 60 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 63 651 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 67 652 Cfr. McDONALD, D., Masscult y Midcult, en BELL. D., et al., Industria cultural y sociedad de masas, Caracas: Monte vila, 1974, pp. 59-140
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tener jams la unin que da una situacin real y organizada y que, sin embargo, se mantienen unidos como un todo. El pblico es una multitud ms numerosas que toda la gente en conjunto, pero es un cuerpo que jams puede valorarse () Un pblico es una especie de gigantesca cualquier cosa, un vaco abstracto y desierto que es todo y no es nada. Sobre esta base cualquiera puede atriburselo () es algo que cualquiera puede pretender653.

Desde la Psicosociologa, G.W.W. Allport654 considerar que el pblico es un conjunto de personas que, en el seno de una comunidad, comparten un inters comn, de tal forma que los sujetos que poseen una determinada opinin y los que la expresan sern identificados como integrantes de un pblico, destacando a este respecto que los grupos pueden superponerse, lo cual dificulta enormemente su configuracin real. Philip Davison (1970: 27), por su parte, considerar el trmino como un amplio conjunto de sujetos, tanto si estn reunidos fsicamente en un mismo lugar, como si se encuentran desperdigados en diversos enclaves, que no se conocen entre s, y que reaccionan frente a un asunto con la esperanza de que otros sujetos se manifiesten en los mismos trminos. G. Maletzke (1970: 28-30), por su lado, establecer el papel del pblico subordinado a su tratamiento como audiencia de los medios de comunicacin655 y Wright Mills (1956: 303-304) concluir que en los pblicos concurren cuatro factores: Las personas expresan tantas opiniones como las que reciben. Los sistemas de comunicaciones pblicas estn lo suficientemente organizados como para poder responder efectiva e inmediatamente a cualquier opinin expresada pblicamente. As, mediante los debates y discusiones, se constituirn los diversos estados de opinin. Casi siempre existen posibilidades de accin concreta, incluso si van en contra del poder establecido. El pblico acta de forma ms o menos autnoma y refractaria a las instituciones autoritarias. Si estas condiciones se mantienen y prevalecen, se produce el fenmeno de la comunidad de pblicos656, de modo que en la comunidad de pblicos, segn Mills, la discusin ser el elemento bsico de comunicacin y los medios de comunicacin amplificarn y animarn las discusiones, permitiendo la interrelacin entre un grupo primario y las discusiones de otro. Es decir: en una sociedad de masas la comunicacin se establecer preponderantemente a travs de los medios de comunicacin convencionales, para los cuales los pblicos no seran ms que su mero mercado. Pars i Maicas, sin embargo, considerar a este respecto que el peso especfico de los medios de comunicacin es tan grande y omnipresente, que la exposicin a stos ha sustituido el papel de la discusin ciudadana657. Navegar por las diversas orientaciones conceptuales expuestas (masa, multitud, pblico) implica mltiples dificultades, ya que a menudo se confunden sus lmites, segn ha podido comprobarse. Por ello conviene sealar, a mayor abundamiento, cules fueron las voces ms significativas que reflexionaron sobre el nacimiento de los primeros pblicos, para seguir ubicados de lleno en el objetivo del tema que da ttulo al presente captulo. Al respecto pensamos que resultar conveniente contemplar previamente la nocin de esfera pblica comentada por Pars i Maicas en prrafos precedentes, que ya habra sido presentada anteriormente por Jrgen Habermas en 1962, quien argumentara que durante la primera burguesa britnica (s. XVIII) y paralelamente al crecimiento de una cultura urbana potente, tendra lugar el desarrollo de una nueva esfera
PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 68 Cfr. en PADIOLEAU, J., Lopinion publique. Examen critique, nouvelles directions, recueil de textes, Paris: Mouton, 1981, pp. 129-130 655 PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 69 656 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 70 657 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 71
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pblica creada al abrigo de los teatros, museos, peras e insfraestructuras de comunicacin social de la poca (editoriales, bibliotecas, etc.), que posibilitara el crecimiento de la formacin cultural de la sociedad, lo cual dara lugar a la aparicin de grupos de discusin pblica y de debate sobre los asuntos colectivos, que se situaran en un lugar intermedio entre los de la esfera ntima y los de la esfera estatal. En esta esfera pblica, sus participantes se autorrepresentaran como los propietarios de la opinin pblica y el fenmeno favorecera un incremento de las relaciones sociales, restringidas, eso s, a los burgueses ilustrados que podian tener acceso a los medios culturales de la poca y que tambin estaban predispuestos a debatir pblicamente de forma razonada. En el mismo sentido, para Habermas, la esfera pblica burguesa se convirtira en un mbito de debate informado, pblico y razonado, para cuya consolidacin sera clave la emergencia de un mercado de prensa comercial libre si bien, siempre segn el autor germnico, la condicin comenzara a cambiar con el fin de la era liberal, que se situara en torno a 1870. Ser a partir de ese instante que la esfera pblica comenzara a estar dominada cada vez ms por grupos de poder econmico o por el propio estado, quienes ejerceran un poder sobre la prensa, motivo por el cual Habermas desconfiar de los modernos medios de comunicacin y an ms de las grandes concentraciones de poder meditico, contraponiendo el desarrollo de los medios de comunicacin a la salud democrtica de la sociedad658. La aportacin llevada a cabo por Gabriel Tarde (1890 y 1901) nada ms estrenarse el s. XX debe ser asimismo considerada para una mejor comprensin del concepto de pblico. El autor galo pretenda descifrar el significado de vastos pblicos en la sociedad moderna de la poca, para lo cual profundizara en los elementos que conformaban la identidad colectiva, en una sociedad que dejara atrs la religin para ceder el protagonismo a nuevas creencias y a nuevas formas de participacin social. Se plante as la cuestin fundamental de si la prensa era capaz de generar un nuevo pblico o si, por el contrario, la preexistencia de un pblico sera el que explicara el nacimiento de determinados medios de comunicacin, toda vez que el pblico de la poca moderna ya no era como los tradicionales: un auditorio (en una iglesia, en un teatro, etc.) de personas diversas que compartan fsicamente un mismo espacio durante el determinado periodo de tiempo de duracin de una representacn o acto. El pblico lector de prensa, bien al contrario, se constituye en comunidad intelectual; en un conjunto heterogneo de individuos dispersos en el espacio, pero mentalmente unidos por una actividad la lectura de un peridico, por ejemplo- y, en consecuencia, partcipes de unos elementos mentales comunes que les cohesionan. Para el autor francs, la creacin de esta nueva tipologa de pblicos -que situar en lugar preponderante en detrimento de las masas o las multitudes659-, significar la creacin de estados de conciencia colectiva perdurable, que transcienden y erosionan las fuentes de identidad primaria660. Conforme ira avanzando el s. XX, la nueva cultura de masas se ira asimismo convirtiendo en la forma caracterstica de consumo cultural de las sociedades avanzadas, si bien, como sealar otro autor francs, E. Morin (1962, seis dcadas despus, no sera la nica cultura existente, ya que se superpondra y rivalizara con las culturas de carcter tradicional cultura popular, culturas nacionales, cultura humanista, etc.-, es decir, con la diversidad y las mltiples formas culturales que configuran la sociedad postmoderna, caracterizada por un mbito policultural, en la cual la cultura de masas se impregna de elementos procedentes de otras culturas661. La complejidad que supone el estudio de la comunicacin social se hace tambin patente cuando se aborda otro concepto asociado a los anteriormente descritos: la opinin pblica. A este respecto Pars i Maicas sostiene que:

BUSQUET DURAN, J., Op. Cit., 2005, pp. 249-250 PARS i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 69 660 BUSQUET DURAN, J., Op. Cit., 2005, p. 250 661 BUSQUET DURAN, J., Op. Cit., 2005, p. 207
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Nos hallamos ante un supuesto tangible de interdisciplinariedad en el que sera lgico y aconsejable un enfoque y una metodologa de esta naturaleza, pero en la que los perceptibles compartimentos estancos de las ciencias sociales contituyen un hecho evidente662.

Para comprender la naturaleza de la nocin de opinin pblica, as como la gnesis y contenido del concepto, conviene remitirse a la obviedad de que est configurada por dos trminos: opinin y pblico. Opinin porque se refiere a la expresin verbal, externa, de una actitud, entendida esta ltima, segn Katz (1966: 80), como la predisposicin del individuo a valorar de forma favorable o desfavorable un smbolo u objeto del mundo exterior; mientras que la opinin sera la expresin verbal de la actitud. Y Pblico, segn lo expuesto en los prrafos precedentes. A partir de ah y para adentrarnos en el estudio del concepto podemos recurrir a las diversas definiciones llevadas a cabo desde la sociologa, la psicologa, la antropologa, la psicologa social o la ciencia poltica, ya que desde estas diversas disciplinas puede considerarse como masa, como multitud, o como pblico en sentido estricto 663. F. H. Allport (1937: 15) considerar que la nocin de opinin pblica hace referencia a una situacin multiindividual en la que los sujetos expresan su opinin, sea sta favorable o desfavorable, y que ello se produce en una proporcin cuantitativa tal que puede afectar, directa o indirectamente, a la accin a realizar sobre el objeto en cuestin. Por su parte, en el Dictionnaire de la Communication et les Mass Media, A. Moles et al. (1971) afirmarn que se trata de un juicio que manifiesta una actitud o disposicin permanente hacia la reaccin, por medio de cierto tipo de comportamiento, a un cierto tipo de situacin. Rivadeneyra (1979: 51-54), a su vez, afirmar que se trata de un fenmeno psicosocial y poltico consistente en la discusin y su libre expresin de un grupo de individuos con respecto a un objeto de inters compartido. As, considerar a la opinin pblica como un cuerpo heterogneo de sujetos, ligados por situaciones mudables, intereses efmeros, expectativas circunstanciales, individuos presionados por la pertenencia grupal, ideologas polticas y creencias religiosas, desniveles educativos, diferencias idiomticas y lingsticas, status diversos y, por regla general, en conflicto unos con otros debido a diferencias culturales e, incluso, biolgicas664. Por su parte, desde la Escuela de Relaciones Pblicas, Cutlip, Center y Broom665 definiran el concepto de opinin pblica en estos trminos:
Public Opinin represents a consensus, which emerges over time, from all the expressed views that cluster around an issue in debate, and that this consensus exercises power.

Pensar en trminos sociolgicos es imprescindible para la disciplina comunicativa ya que, como seala Gregory 666, la opinin pblica es causa y efecto de la actividad de Relaciones Pblicas. Para seguir profundizando en el concepto de pblicos nos parece que tambin debe reflexionarse sobre las caractersticas individuales del ser humano, ese individuo que compone el pblico, la masa, la multitud y la opinin pblica y que viene protagonizando la narracin de los prrafos precedentes y constituyendo su ingrediente fundamental. Llegados a este punto nos parece imprescindible hacer hincapi en el papel que juega la naturaleza humana en el proceso comunicativo, tal como a este respecto seala el Dr. Miquel Tresserras:
Ni la psicologa cientfica, ni la filosofa estructural ni, ara, la biologia no semblen poder negar que entre lanimal i lhome hi ha una diferncia que sexpressa en un grapat de produccions: el llenguatge, leina, la imatge i la tomba, les quals suposen una intelligncia autnoma que el fa capa dimaginar i de prendre decisions amb algun grau de llibertat. Els individus de la espcie humana pensen i senten amb

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PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 249 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 250 664 PARES i MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 251 665 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., BROOM, G.M., Op. Cit., 2000 666 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 103
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una complexitat difcil de comparar amb la dels altres primats. I actuen de forma imprevisible, de manera que la histria que escriuen amb les seves vides s oberta; del futur noms sen poden fer conjectures vagues, vacillants, sense gaires possiblitats dxit. El futur s impredectible perqu depn dincalculables decisions personals que es prenen per mitj de processos embrollats. Noms les persones tenen sentiments, pensen, formulen hiptesis, inventen, actuen i es contradiuen. () No pren decisions el sistema, sin persones capaces de respondre dels seus actes davant de laltra gent. () Cada persona s una singularitat imprenetrable com un terbol de relacions niques i mltiples, de tensions i felicitats, que sala en el temps i en lespai en un moviment que no satura al llarg de tota la seva existncia i de la qual cap imatge no pot representar linterior. () Daquest remol singular de relacions que sn en aquest sser i en cap altre en diem subjecte, entitat que est al cas de les coses, t sentiments, pensa, imagina, raona, es mou, es relaciona o refusa de comunicar-se. Aquest subjecte est constitut per un cos i, tamb, per un nucli plurimorf de jos diversos: el jo que va al cinema, el jo que menja, el jo que estima o el jo que resol un problema matemtic no sn exactament el mateix, per cada un daquests jo forma part duna mateixa construcci mental. () El subjecte s, per tant, un sistema mental construt amb records i destinat a actuar. () Ni ens acabem de comprendre a nosaltres mateixos, ni comprenem els altres, ni ning no ens comprn ben b. La persona humana s una realitat viva, inaferrable, complexa, bolcada a lexterior, grvida de possibilitats, fent-se contnuament 667.

Segn lo expuesto en el Captulo 1.1.1, el hombre, el ser humano individual, configuraba el eje del pensamiento estratgico clsico, tanto en Oriente como en Occidente. Progresivamente, sin embargo, su figura ira desvanecindose hasta su prctica desaparicin en la Teora de los Juegos y en la formulacin del management estratgico contemporneo, de tal forma que el estratega ha dejado paso a la estrategia. En ese punto, los jugadores de la teora estratgica se iran deshumanizado y en ellos no quedar ya nada de las cinco cualidades que, para Sun Tzu, se requeriran para ser un autntico estratega: sabidura, credibilidad/confianza, benevolencia, coraje y severidad -una concepcin humanista que entroncara con el pensamiento de Confucio (551-479 a.C.) y con Lao-Ts (s. VI-V a.C.), quien concebira el Tao como una estrategia vital en la que, en palabras de Luis Racionero (1999), el Tao-T-Ching aflorara una vez y otra en una sociedad no competitiva, sin incentivos al beneficio, tan contraria al Homo Oeconomicus actual y que culminara en la mxima suprema laotseniana: todas las guerras hay que ganarlas en el interior de nosotros mismos668. En efecto: la ciencia ira fragmentando progresivamente al individuo, que sera sustituido por sus componentes. En este sentido Lpez Cano describir perfectamente la situacin que acabamos de presentar:
Fue un proceso doble: de una parte [las ciencias] se alejaron unas de otras especializndose y

encasillndose en enfoques parciales que perdan de vista la perspectiva global del hombre, y, de otra, sustituyeron al hombre como conjunto por sus partes componentes. Es un proceso que se inicia en el s. XVII, como resultado de la influencia del paradigma cartesiano-newtoniano de la fsica clsica y que tan slo hace unas dcadas ha comenzado a recibir una clara contestacin por parte del cuerpo acadmico. Vemos as que la crisis del sujeto no es un problema exclusivo de la teora estratgica, sino que se ha generalizado por todas las ciencias del hombre. La bsqueda de un paradigma del hombre para, sobre l, construir una teora de los jugadores tropieza aqu con un primer escollo. Porque cmo vamos a encontrar un nuevo paradigma si ni tan siquiera encontramos al propio hombre, si ni siquiera tenemos un sujeto669.

El ser humano, la unidad primegia del conocimiento, ha ido diluyndose en un progresivo distanciamiento intercientfico que reclama urgentemente que la ciencia contempornea logre
TRESSERRAS, M., La ciutat de risc. El prodigi de la televisi i altres tecnologies, Barcelona: Papers dEstudi - Trpodos, Facultat de Comunicaci Blanquerna, Universitat Ramon Llull, 2005, pp. 188-190 668 PINILLOS, J.L., Del jugador racional al hombre jugador, en ALBERTO PREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, pp. 212214 669 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 251-252
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recuperar una perspectiva armnica del individuo y de la naturaleza. Algunos cientficos se han esforzado en difundir la idea de la necesidad de superar la fragmentacin del saber actual, permitiendo con ello integrar nuevamente en ellas al hombre, y la iniciativa se producira desde dos corrientes de pensamiento paralelas: La que aboga por un saber unificado (meta-teora) que aglutine todas las ciencias en su seno. Tras objetivos ms realistas y bastante menos radicales, la que defiende avanzar en esa lnea desde cada una de las diversas materias, capitaneada por Edgar Morin, quien afirmar que las ciencias humanas no han configurado nuevas humanidades actualizadas sino que, o bien han creado modelos especializados, cuantitativos, formalizados y reductores de la fsica tradicional o, por el contrario, han seguido al ensayismo filosfico-literario de las humanidades clsicas, pero sin aporte de nueva savia. La disyuncin y el parcelamiento del pensamiento han acabado por crear una patologa del saber, en el que ganancias inauditas de conocimientos se pagan con inauditas ganancias de ignorancia, ubicadas en el edificio del saber contemporneo [que] se eleva como una Torre de Babel que nos domina, en lugar de dominarla nosotros a ella (Morin, 1982, 1988). Y Marina (1997), a este respecto, aporta un remate de cabeza para culminar el gran debate: La fragmentacin est haciendo muy difcil que la Psicologa alcance la respetabilidad cientfica porque no hay ciencia del fragmento. No puede haber una teora cientfica sobre los motivos sin hacerla sobre el automatismo y sobre los sueos y sobre la percepcin y sobre el razonamiento. () Hay que establecer un nuevo marco general670. Espoleado por similar inquietud, en la Europa de los albores del s. XX Henry Berr propuso, desde la revista Sntesis, una corriente favorecedora de la unificacin de la disciplina de la Historia en un nico enfoque global. Convoc a tal fin a historiadores, pero tambin a representantes de otras ramas cientficas (economistas, socilogos, filsofos, etc.). Al mismo tiempo, al otro lado del ocano, cientficos representativos del Positivisimo alemn, llegados a Norteamrica tras huir de las hordas nazis tras la II Guerra Mundial, gestaban con idntico propsito el movimiento denominado Unidad de la Ciencia. Lentamente, a la luz de esta nueva perspectiva, las cuatro primeras dcadas del s. XX darn lugar a nuevas ciencias con cabida para el ser humano, como la Biologa Molecular; la Sociociberntica; o la Ecologa, que irn tendiendo cables con otras reas aisladas del saber hasta que, mediado el siglo, Bertalanffy (1950, 1955, 1962,) diese a conocer su Teora General de Sistemas que, de alguna manera, constituira un paradigma integrador que permitira cobijar bajo sus alas unificadoras a la totalidad de las disciplinas cientficas y que, posteriomente, con el Principio de Complementariedad de Bhr (1958), conciliara gran cantidad de conflictos cientficos. La ambiciosa gesta iniciada a principios del pasado siglo an no ha dado los frutos planteados en las expectativas iniciales y, en la actualidad, la integracin sigue brillando por su ausencia, si bien se observan tendencias claras en el sentido de persecucin de la inter, multi y transdisciplinariedad. En efecto: las reclamaciones en aras de la recuperacin del individuo y contrarias al desmembramiento de las dos sustancias cartesianas (mente y materia) no han dejado de proliferar en los ltimos lustros. Buena muestra de ello son las aportaciones de Wittgenstein (1949), Bruner (1986) y el propio Morin (1988). Pero, en contra de lo que cabra esperarse, el intento unificador ms pujante no ha venido de la mano de filsofos y humanistas, sino de las ciencias duras: el fsico Niels Bhr ser el responsable de reubicar al sujeto en el epicentro de su autorrepresentacin csmica, del que haba sido expulsado por Coprnico, repitindose la tradicin de que la emergencia de un nuevo paradigma provenga de la fsica y arrastre consigo a las ciencias restantes, de lo cual sern testimonio evidente algunas de las principales aportaciones del

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LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 255-256 216

pensamiento del s. XX que han ejercido una influencia clave en la concepcin contempornea del ser humano y en nuestra forma de entender la vida: la Teora de la Relatividad de Einstein; el Principio de Incertidumbre de Heisenberg; la Teora de las Estructuras Disipativas de Prigonine; el Principio de Exclusin de Pauli; y la nocin de Complementariedad de Bhr671 Todo ello ha sido posible por la incorporacin al dominio cientfico de dos nociones que haban quedado totalmente excluidas de su territorio: el individuo y el tiempo. La fsica clsica newton-cartesiana permita la separacin de sujeto y de objeto, pero la nueva fsica cuntica, de corte relativista, no permitir apartar al observador del objeto observado (porque es el observador quien crea la realidad672), lo cual conlleva una concepcin unificadora de sujeto-objeto, de idntico procedimiento a la de espacio-tiempo en Einstein. El avance en fsica, sin embargo, no se detendra ah y an ira ms all. Werner Heinsenberg (1901-1976) propinara el puntillazo final al Determinismo y a la causalidad lineal de la fsica moderna con su Principio de Incertidumbre673, que demostrara que el observador y la aplicacin de materia-energa para llevar a cabo la observacin afectan al objeto observado (Rodrguez Delgado (1997). Y, as Bhr y Heinsenberg pulverizaran, con sus aportaciones subatmicas emanadas del universo nfimo de las partculas, la separacin cartesiana mente-materia (el observador-lo observado) [Capra (1985)] y haran llegar a las dems ciencias un mensaje centrado en el sujeto integrado en el mundo y a la red de relaciones que establecera con ste, como punto de partida para la ciencia contempornea, en sustitucin de la dicotoma cartesiana de res cogitans enfrentada a res extensa
674

El siguiente gran cambio vendra auspiciado por Wolfgang Pauli (1900-1958) y su Principio de Exclusin de orientacin holstica y sistmica, para el cual existen leyes que no se derivan de las leyes que rigen sus componentes. La diferencia de la fsica moderna con la fsica clsica radicara en que en la segunda podan separarse los elementos de un todo, mientras que en la primera un conjunto -un tomo- se constituir en un sistema que implicar un nuevo principio organizador con fenmenos cualitativamente nuevos:
Este principio abra la puerta a una visin holstica de la realidad y, sobre todo, a la Teora General de Sistemas. Se haba superado otro obstculo para la comprensin integral del hombre: los fragmentos se reintegraban en el todo y el todo era algo ms que la mera adicin de las partes675.

Bhr protagonizara el tercer cambio desde un modelo de racionalidad francamente novedoso, que permitira hacer compatibles pares de conceptos considerados hasta aquel momento como contrapuestos. As, considerar la complementariedad como elemento descriptivo central de la naturaleza. Su principio se basar en que la luz se comporta como una partcula en determinadas condiciones de observacin, y como una onda en otras, lo cual supona una incompatibilidad si se contemplaba desde la fsica clsica, pero dejaba de serlo desde la observacin derivada de una ptica mucho ms rigurosa, la de la fsica cuntica676. Bhr resolvi el dilema de que algo pudiese
LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 256-257 A nivel cuntico, Niels Bohr demostr, en su Teora de la Complementariedad, que la intervencin del sujeto-observador provoca que los electrones revistan las formas de corpsculo y no de onda. Cfr. en LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 257. nicamente cuando nosotros observamos en cuando la partcula decide estar aqu o all, reviste la forma de corpsculo y desaparecen las franjas de interferencia. Es, pues, la observacin la que crea la realidad. Antes de la observacin, el electrn revesta su tomo de onda y no era ms que una pura potencialidad. El potencial no se realiza ms que como consecuencia de la observacin [Xuan Thuan (1998)], Cfr. en LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 287 673 Con su Principio de Incertidumbre Heinsenberg demostr que la incertidumbre en la posicin de una partcula, multiplicada por la incertidumbre de su velocidad y por la masa de la partcula, nunca puede ser menor que una cierta cantidad (la Constante de Planck). De este modo podan predecirse la posicin y la velocidad futuras de una partcula. Cfr. en LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 287 674 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 257-258 675 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 258 676 La situacin pareca irremediablemente paradjica hasta que se dieron cuenta de que los trminos partcula y onda se referana a dos conceptos clsicos que jams podran describir completamente los fenmenos atmicos. Un electrn no es una partcula ni una onda, si bien unas veces tienen aspectos similares a una partcula y, otras, a los de una onda. Ni los electrones ni ningn otro objeto atmico tienen propiedades que sean
671 672

217

ser dos cosas al mismo tiempo contemplando el fenmeno como dos aspectos complementarios de una misma realidad, superando con ello las contradicciones entre pares de conceptos antonmicos, tal como haba predicado el I Ching 3.000 aos antes. El propio Bhr insisti en aplicar la nocin a otras ciencias, de modo que el trmino salt de la fsica a la biologa (descripcin del cerebro como mente, que aunara una estructura fsico-qumica material con una serie de funciones cognitivas). Aos despus, Gonseth (1947) aplicara a las parejas objeto-sujeto; determinismo-libertad; racionalidad-intuicin; individuo-sociedad y Foulqui (1949) las implantara en el conocimiento cientfico con su afirmacin de que las ciencias aisladas adquieren su significado al ser insertadas en el todo del pensamiento cientfico general [Rodrguez Delgado (1997)]. Se concluy, as, que algunas de las dualidades que histricamente haban sido consideradas como excluyentes y contradictorias eran, a pesar de todo, integrables en el mismo sistema, por lo que la dicotoma histrica entre racionalidad e irracionalidad perdi su carcter de cientificidad677. Los diversos dominios de la ciencia seguan a la bsqueda de la conciliacin de hombre y discurso cientfico y todas ellas discurran por un sendero holstico. Pinillos (1988) y Penrose (1991), entre otros, propugnaran que la recuperacin del sujeto pasaba inexorablemente por una explicacin cientfica de las nociones de mente y de consciencia. Pinillos aplicara a ello el concepto de personalidad (1975) y el de mente (1988). Jacob (1977) afirmara que es el individuo quien crea la realidad con su intencionalidad; Dennet (1998) sostendra que lo hace mediante una actitud intencional; y Sommerhoff (1969) afirmara, por ltimo, que lo lleva a cabo por medio de la nocin de propositividad, en otras palabras, por medio de las actitudes proposicionales de un sujeto que es capaz de generar dichos propsitos y metas y que adems posee capacidad suficiente para lograrlos678. El siguiente cambio que propiciara el advenimento de un nuevo paradigma sera la llamada revolucin biolgica, surgida de distintas disciplinas cientficas que estudiaran al ser vivo en general y, ms concretamente, al ser humano: biologa, fsica, qumica, antropologa, psicologa, sociologa, gentica, bioqumica, biologa molecular, neuro-endocrinologa, ecologa, etologa, etc. Todas ellas proporcionaran una nueva lectura del hombre desde una cudruple perspectiva (bioantro-psico-sociocultural), derivada de la Teora de Sistemas, que se centrara en la idea de que el ser humano y sus decisiones conforman un proceso interrelaciondo e integrado en todos sus aspectos lgicos, biolgicos, psicolgicos, sociolgicos y culturales. Lpez Cano considera que, con ello, se constituir un nuevo paradigma emergente, en la medida en que679:
Estamos ante un proceso abierto en el que cada da aparecen nuevos hallazgos. Y si bien es cierto que todos ellos apuntan en una misma direccin, entiendo que debemos mantener su carcter provisional en tanto no se ratifique por el cuerpo cientfico la visin unificada que surja de esa convergencia. De hecho, el modelo de hombre que vamos a considerar () no lo he encontrado disponible en ningn muestrario acadmico al uso. Llegar a l sigue siendo un trabajo de investigacin y de reconstruccin. Hubiese sido para m ms seguro y deseable decir, simplemente: Este es el modelo que nos ofrece tal o cual autor prestigioso, pero no ha sido posible. En mi exploracin tras un modelo de ser humano, slo encontr pistas, aunque, eso s, pistas excelentes.

El gran acmulo de reflexiones realizadas desde las ciencias sociales y las ciencias puras sobre el ser humano, que tan apresurada y sintticamente hemos esbozado hasta alcanzar este punto, abrirn las vas a muchas de las consideraciones que, desde una perspectiva epistemolgica y de prctica profesional de las Relaciones Pblicas, sern expuestas a continuacin con respecto a la nocin de pblicos. En efecto: visto todo lo anteriormente expuesto, desde el punto de vista de las Relaciones Pblicas reiteramos que se hace ms necesario que nunca establecer todo tipo de
independientes de su entorno. Las propiedades que tienen, sean stas ondulares o corpusculares, dependen de la situacin experimental, esto es, del sistema con el que se vean obligadas a entablar una relacin recproca, F. CAPRA (1985), Cfr. en LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 287 677 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 258-259 678 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, pp. 259-260 679 LPEZ CANO VIEIRA, C., Op. Cit., 2001, p. 260 218

segmentaciones de pblicos, ya que deben dirigirse mensajes especficos a cada uno de ellos en realidad, a tenor de lo expuesto en la cita anterior del profesor portugus Lpez Cano, de ser posible, a todas y cada una de las p-e-r-s-o-n-a-s individuales que los conforman-, lo cual exige de los profesionales que de ello se ocupan capacitaciones y habilidades de altura para llevar a cabo los anlisis de escenarios que permitan identificar qu grupos son estratgicos para los intereses especficos de la organizacin. Destacar este punto nos parece de importancia capital desde la perspectiva de la planificacin estratgica, y por ello rescataremos esta visin de corte humanista escasamente comentada y an ms raramente aplicada en la literatura especializada-, en el momento de abordar el Captulo 3 de este trabajo y de elaborar nuestra propuesta operativa de un modelo global de planificacin estratgica aplicado a las Relaciones Pblicas y la Comunicacin Integral, Total y/o Corporativa, en base a los postulados formulados por Beaudoin, en el sentido de que680:
Le rle stratgique des relations publiques consiste alors procder mthodiquement au

rapprochement de ce qui fonde lentreprise avec ce qui fonde lopinion de ses publiques, afin didentifier points de rencontre et points de divergence. La notion de valeurs devient ici opratoire: quelles son les valeurs qui animent lentreprise et auxquelles tels publics sont dans la situation dadhrer? Quelles sont les valeurs fondatrices des publics clefs de lentreprise quil convient que celle-ci prenne en compte afin de permettre la communication sur des aspects concrets de son activit ?

En esta misma lnea, el acadmico brasileo Frana sealar a Solano Fleta (1995: 167) como el nico especialista que destaca la escasa relacin existente entre el concepto de pblicos en el mbito de las Relaciones Pblicas con el concepto contemplado desde la vertiente sociolgica, ya que est poco difundido por la prctica profesional y ha tenido que ser la teora la que, posteriormente, haya intentado delimitarla con mayor rigor. Por el contrario, alejndose de la orientacin sociolgica tradicional, Indaga (1995: 178) propugnar la idea de la pluralidad de pblicos en la relacin con la organizacin, entendidos como individuos o grupos que se consideran afectados, de forma directa o indirecta, por la actividad, real o no, de una persona fsica o jurdica, as como los conjuntos de carcter desconexo que surgen como respuesta social a un comportamiento extraordinario o anormal de la misma681. Finalmente, muchos profesionales y acadmicos considerarn aunque restrictivamenteque el concepto de pblicos se asemeja al de las audiencias de los medios de comunicacin e, incluso, los hay que limitan el concepto a su vertiente mercantilista y los asocian nicamente con los consumidores. No faltan tampoco quienes los delimitan atendiendo a criterios tradicionales (caractersticas demogrficas o sociales, por ej.) o quienes no hacen distingos segmentativos y ms bien se refieren a ellos como al gran pblico (Lougovoy, 1974: 9-10). Sin embargo ya hemos visto cmo J. Grunig (1989: 138) se distanciara de este ltimo punto de vista y muy acertadamente rehuira vincular los pblicos al pblico en general ya que, en su opinin, los pblicos siempre son especficos porque comparten un problema comn. Cuando Grunig (1984: 138-139) analiz la teora de orientacin sociolgica de M. J. Esman sobre la interdependencia existente entre las organizaciones y sus pblicos, destac las consecuencias de esas relaciones que, a su vez, se encuentran inmersas en un contexto ambiental determinado. Por lo tanto, en Grunig las relaciones estarn condicionadas por dos elementos: de un lado, por los vnculos de la organizacin con su entorno y, de otro, por la propia naturaleza de los pblicos. Surgir as la teora acerca del conflicto que la interdependencia organizacin-pblicos puede ocasionar con el medio ambiente externo, que para ser resuelto obligara a la organizacin a comprometerse y a modificar su comportamiento y a negociar, de modo que se consiga un equilibrio que recupere la situacin de estabilidad. Para lograr establecer dicho equilibrio con el medio ambiente deber recurrirse a tres procedimientos:

680 681

BEAUDOIN, J.-P., Op. Cit., 1995, pp. 32-33 FRANA, F., Op. Cit., 2004, p. 49 219

Identificar los sistemas de interpenetracin entre la organizacin y los pblicos, Determinar cul es el sistema de interpenetracin que tiene ms probabilidades de romper el equilibrio,

Planificar los programas de comunicacin en base al sistema de mayor perturbacin del equilibrio, con el fin de conseguir su estabilizacin de la forma ms suave posible682. Siempre siguiendo la Teora de los Pblicos de Esman, Grunig (1983: 140-141, 160)

establecera las cuatro principales formas de vinculacin de una organizacin con sus pblicos: Vnculos de poder. Se basan en aquellas relaciones con organizaciones y grupos sociales que autorizan y facultan los controles que garantizan la existencia de la organizacin (gobierno, consejos de administracin, accionistas, lderes comunitarios, etc.). Vnculos funcionales. Son las relaciones con organizaciones o pblicos que emiten inputs y reciben outputs. Vnculos normativos. Son las relaciones establecidas con organizaciones similares o que comparten parecidos valores. Vnculos generales o difusos. Representan las conexiones con elementos de la sociedad que no pueden ser claramente identificados en tanto que organizaciones formales, es decir, seran pblicos que se estableceran por el hecho de recibir presiones de parte de organizaciones (ambientalistas, estudiantes, minoras, etc.). Todo lo anteriormente expuesto resulta de inters no tan solo para diferenciar los trminos, sino asimismo para una mejor comprensin de la definicin de las tipologas de pblicos: siguiendo a Dewey (1927), y como tambin sealar posteriormente Andrade, J. Grunig (1983: 145) considerar que para ser catalogados como tales, deben producirse tres condiciones: Que se enfrenten al mismo problema Que se reconozca la existencia del problema Que se organicen para reaccionar de alguna forma frente al problema

y destacar, a este respecto, que en algunos grupos se dan las condiciones primera y segunda, pero no siempre la tercera. Ms all de la Teora Situacional de los Pblicos, tambin otros autores de las Escuela de las Relaciones Pblicas realizarn sus aportaciones personales. Por ejemplo, las que superan la divisin tradicional geogrfica de los pblicos en externos, internos y mixtos. Respecto de este sistema clasificatorio Porto Simes (1995: 135) suscribir que pueden aportarse otros parmetros, toda vez que el pblico puede definirse como um conjunto abstrato de pessos com interesses comuns entre si e referentes organizao (1995: 61) y, aunque sin llegar a formular una tipologa especfica, se inspirar en Lucien Matrat para clasificar a los pblicos en cuatro categoras: De Decisin. Estos pblicos son aquellos de los cuales la organizacin depende para el ejercicio de su actividad (gobierno, administracin pblica, comit de direccin, etc.). De Consulta. La organizacin los tendr en cuenta y sondear su opinin antes de la toma de decisiones estratgicas (accionistas, consejo de administracin, etc.). De Comportamiento. Son los pblicos cuya actuacin puede estimular o perjudicar a la organizacin (clientes, funcionarios, etc.). De Opinin. Son aquellos que influencian a la organizacin por la mera manifestacin de su punto de vista (lderes de opinin, formadores de opinin, periodistas, etc.)683.
682 683

FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 51-52 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 55-56 220

Completando la panormica descrita, la clasificacin de pblicos aportada por Fortes (1999b: 110-117) recurrir al Marketing y se basar en la idea de que del mismo modo que existe un portafolio de productos684, tambin puede existir un Portafolio de Pblicos. Segn esta teora, los pblicos se formaran en funcin de las controversias existentes en el medio interno y externo y los refuerzos de Relaciones Pblicas procuram detectar na massa aqueles cidadaos e grupos que tm ou que possam vir a ter interesse pela organizao. Por lo tanto, al definir a esos pblicos, las organizaciones debern respetar la multiplicidad de intereses que stos persiguen685:
Quando recohecem que os individuos e os grupos sofrem incessantemente as influncias do ambiente externo, estratgicamente a organzao no pode nicamente reagir aos embates proporcionados pela ao conjugada dos pblicos; deve manter um relacionamento estvel com cada um dos grupos, mais ou menos prximos, que venham, com muita predisposio, a mensurar as suas atitudes. Incrementa-se esse relacionamiento em diferentes nveis, contando a companhia com grupos dedicados a uma participao efetiva nos seus interesses; outros seriam tidos como neutros, no apiam, ms tambm no comprometen os negcios. Dve-se evitar, portanto, choques com grupos especficos que se aproximam no sentido do debate de opinies, visto que tenm um conceito pblico muito ngativo da organizao.

En base a ello, Fortes (1999: 101-102) opinar que la forma de precisar las relaciones, los tipos de pblicos y su relacin con la organizacin depender de las variables del vnculo y de la proximidad en tanto que componente de la Matriz del Portafolio de los Pblicos686:
A varivel envolvimento ou proximidade, determinada no eixo horizontal da matriz, indica um interesse em eleveo, e o afastamento, por sua vez, dilui a varivel conceito pblico, mostrada no eixo vertical, positivo, negativo ou indiferente, quando no sequer estabelecido. Quanto maior for a participao e crescimento da empresa no mercado, maiores sero os interesses afetados, e maior ser o nmero de grupos atingidos que regiro favorvel ou desfavorvelmente.

As, las categoras y las estrategias especficas para trabajar con el Portafolio de Pblicos sern distribuidas en seis conjuntos: Defensores declarados (rea fuerte). Empleados, consumdores, exalumnos, expacientes, etc. Contribuyentes reservados (rea interesada). Consumidores potenciales, etc. Observadores activos (rea vulnerable). Que reaccionan positivamente cuando se les aporta informacin. Espectadores masivos (rea diluda). Pblicos que pueden ser confundidos con la masa y pueden ser acogidos por la organizacin por medio de servicios especficos, como consumidores e individuos del pblico en general que, cuando se sienten mal atendidos, crean una imagen desfavorable sobre la organizacin. Conflictivos movilizados (rea de choque). Son los grupos que pueden acabar contaminando a las restantes relaciones de la organizacin (grupos de presin, administracin pblica). Crticos acomodados (rea de tensin). Grupos que, sistemticamente, ven con desconfianza a los diversos tipos de organizaciones -con o sin razn-, como sindicatos, consumidores insatisfechos, poderes pblicos, etc.687

Elaborado por la consultora norteamericana Boston Consulting Group, segn ha quedado ya anteriormente descrito en captulos precedentes de este trabajo. 685 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 56-57 686 FRANA, F., Op. Cit., 2004, p. 57 687 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 57-58
684

221

Una vez ms J. E. Grunig, en esta ocasin con la colaboracin de T. Hunt688, completara el escenario del concepto, para lo cual defendera la idea de la existencia de pblicos:
- Non-publics - Latent publics - Aware publics - Active publics,

cuatro categoras de

y esta cuarta y ltima tipologa, a su vez, los autores norteamericanos la dividiran en tres subcategoras, contempladas desde en el marco del issues management:
- All-issue publics - Single-issue publics - Hot-issue publics

Efectivamente: Grunig y Hunt (1984: 138-162; 2000: 234-235)689, en su desarrollo de la Teora Situacional de los pblicos690 estableceran un entendimiento en sentido amplio de la naturaleza y del comportamiento de los pblicos. En 1997, Grunig (1997: 3-48) llevara a cabo una retrospectiva de dicha teora, en la que su abordaje de cmo los pblicos pueden llegar a afectar a las organizaciones y a sus relaciones ser considerado importante para la planificacin estratgica. Segn hemos visto, para los acadmicos norteamericanos existen cuatro tipos de pblicos consistentes: los pblicos activos con respecto a todos los problemas los pblicos que no prestan atencin a los problema los pblicos activos respecto a un problema o a una parcela de problemas que afectan nicamente a una pequea parte de la poblacin los pblicos activos sobre un problema que envuelve de lleno a cada elemento de la poblacin y que tienen una cobertura extensa por parte de los medios de comunicacin. Conviene matizar, en este sentido, que a menudo se observa en la literatura especializada el empleo indiscriminado del concepto de publics y del de stakeholders, usados como sinnimos. Sin embargo, existen diferencias notables entre ambos, de importancia fundamental de cara a la construccin estratgica, ya que:
People are stakeholders because they are in a category affected by decisions of an organization or if their decisions affect the organization. Many people in a category of stakeholders such as employees or residents of a community- are passive. The stakeholders who are or become moe aware and active can be described as publics. () The first step in strategic management of public relations, therefore, is to make a list of the people who are linked to or have a stake in the organization. Freeman (1984) called this list a stakeholder map of the organization691. A typical stakeholder map for a corporation, Freeman added, contains owners, consumer advocates, customers, competitors, the media employees, special interest
692

groups,

environmentalists,

suppliers,

governments,

and

local

community

organizations

GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 1984 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, pp. 80-81 690 quienes enfatizaban e insistan en la necesidad de no confundir la medicin de la opinin de las masas con la de los pblicos, en el bien entendido que, siguiendo a Herbert Blumer (1966: 43-50 y 1948: 542-554), un pblico es un grupo de individuos que: 1) se ve enfrentado a un problema o tema; 2) est dividido en sus ideas; y 3) discute sobre el problema, en GRUNIG, J.E., HUNT, T., Op. Cit., 2000, p. 235 691 destacamos esta idea como fundamental para la construccin de nuestra propuesta modlica de construccin estratgica, segn describiremos en el Captulo 3 . 692 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, pp. 125-126
688 689

222

Con su proverbial sentido comn, Grunig y Repper apostillarn que la incorporacin del concepto de stakeholders a la construccin estratgica supone un punto de inflexin fundamental, toda vez que establece una frontera que separa esta concepcin de la que caracteriza el hacer de una buena parte de los profesionales y CEOs- que, restrictivamente, conciben las Relaciones Pblicas tan slo como relaciones con los medios de comunicacin693. Por tal motivo, pues:
At times, a public relations program might reach publics effectively through the massive media especially when the problem that produces the public is dispersed widely in the population694.

Si

recurrimos

la

literatura

especializada

podremos

encontrar

muchas

otras

consideraciones en torno a diversas tipologas de catalogacin de los pblicos, como por ejemplo stas que destaca Kunsch: la de Seitel (1995: 9-11), quien clasificar los pblicos en: internos y externos primarios, secundarios y marginales apoyadores, opositores y sin compromiso tradicionales y futuros,

o la de Solano Fleta (1995: 168-187), quien los clasificar como: externos e internos actuales y potenciales indirectos y lderes de opinin,

o tambin la de Frana (2004), quien emplear el criterio de dependencia y participacin del pblico en relacin a los negocios de la organizacin y los clasificar en tres categoras: esenciales no esenciales de redes de interferencia695,

sin embargo Kunsch sealar que su objetivo se centra en demostrar que las tcnicas de caracterizacin de los pblicos, para descubrir su perfil y su nivel de relacin con la organizacin, adems de relacionar aquellos que son verdaderos stakeholders y sern objeto de acciones especficas de comunicacin, son fundamentales para la construccin de un diagnstico correcto y tambin para dimensionarlos en el contexto global de la organizacin696. Beaudoin, por su parte, propugnar que la determinacin de la utilidad de los pblicos debe constituirse en el acto inicial indispensable para la elaboracin de cualquier poltica de Relaciones Pblicas, atendiendo a tres criterios fundamentales de los mismos, que permitirn clasificarlos en trminos de: estructurales (proceso de catalogacin), coyunturales (conocimiento de sus estados de opinin) subsidiarios (identificacin de los pblicos desde la visin global de la organizacin)697. Siguiendo la aportacin de Grunig, podemos constatar su sentido aplicativo. As, en la descripcin del Plan de Comunicacin aportada por IRCOM en 1993698 se describir que la comunicacin debe ser dirigida a un pblico preciso y segmentado para que sta sea eficaz, ya que Querer decir todo, a todo el mundo, es sinnimo de fracaso. Se indicar que los pblicos ms habituales suelen ser los clientes (reales y potenciales), proveedores, trabajadores, autoridades gubernamentales y judiciales, instituciones econmico-financieras, sindicatos, cmaras de comercio
GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 127 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Ibidem 695 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, pp. 94-95 696 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 81 697 BEAUDOIN, J.-P, Op. Cit.,1995, p. 17 698 IRCOM, Gua prctica de la comunicacin, Barcelona: Eyrolles - Gestin 2000, 1993, pp. 162 y ss.
693 694

223

e industria y se seala que puede profundizarse en su conocimiento en base a diversos criterios de segmentacin699, como por ejemplo los factores objetivos (geogrficos, edad, categoras socioprofesionales, etc.) y los factores subjetivos (estilos de vida). As, para Caywood:
The leadership role open to public relations is the ability and management charge to work with many groups, audiences, publics and stakeholders. As the name suggest, public relations manages relations with various publics. () public relations is expected to manage the corporations relationships and reputation with many groups. More than other professions, public relations stregtthens the outside-in perspective of an organization through its managed relationship with many stakeholder group inside and ouside the organization boundaries700.

Los autores australianos Steidl y Emery entrarn tambin de lleno en la descripcin de los criterios de segmentacin de los pblicos y realizarn su particular aportacin, que citamos a continuacin:
Attributes aplicable to most target groups - Level of awareness of the company and its competitors - Favourable and non-favourable image perceptions about the company and its competitors - Relevants attitudes and perceptions - Degree of influence on others - Current expousure to the company Attributes specifically related to product markets - Current product usage (for example, the company may target high-usage segments) - Needs and, hence, potential product usage - Demographic characteristics Attributes specifically related to equity and debt markets Current exposure to the company Degree of understanding of the companys prospects and strategies for the future Perceived focus of control within company 701

Los autores australianos citarn, asimismo, otros criterios de segmentacin, como los anteriores de orientacin marcadamente mercantilista702, como podr comprobarse a continuacin, toda vez que se refieren exclusivamente a su consideracin en tanto que mercado y que bien pueden ser de utilidad en determinadas circunstancias, pero que a nuestro entender no pueden ser considerados como exclusivos, ni menos an exhaustivos bajo ningn concepto ni, desde luego, de aplicacin universal fuera del mbito exclusivo de la empresa:
Approaches to the segmentation of consumers markets Geographic - Country - State - Region - Statistical division or local government area IRCOM, Op. Cit., 1993, p. 164 CAYWOOD, C., Op. Cit., 1997, p. xii 701 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 23 702 Grunig y Repper, en este sentido, matizan muy acertadamente lo siguiente: The distinction between publics and markets is important for understanding the nature of publics and for clarifying the difference between public relations and marketing. Organizations can choose their markets, but publics arise on their own and choose the organization for attention. () Publics () organize around issues and seek out of organizations that create those issues to gain information, seek redress of grievances, pressure the organization, or ask governments to regulate them.. () Public relations practitioners, therefore, communicate with publics that threaten the organizations mission or provide opportunities to enhance that mission. Marketing practitioners, in contrast, create and seek out markets that can use their companys products or services. Consumers provide an example of the difference. They constitute a market segment for marketing communicators, but they become a public of concern to public relations practitioners when a faulty product becomes an issue that turns a market into a public. Publics usually are more active than are markets. As a result, communication with publics must be symmetrical more often. Cfr. en GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, pp. 128-129
699 700

224

- Density (urban, suburban, rural) - Climate Demographic - Age - Sex - Income - Occupation - Education - Race - Family size - Stage of family life cycle - Age of children Psychographic - Personality Product-related - Company / product-related - Benefits sought - Product usage: heavy, medium, light users - Product usage: type of usage or application - Level of awareness of company / brand - Degree of company or brand loyalty - Degree of access to company / product (eg distance to outlets, offices, warehourses) - Attitudes towards copany /brand - Past experience with company / brand (eg negative, neutral, positive)703 Approaches to the segmentation of industrial markets Geographic - Region - Location Demographic - ASIC code (Australian Standard Industry Classification) - Number of employees - Annual sales volume - Number of outlets Psychographics - Interest of latest technologies (innovator versus laggard) - Driven by profits, prestige, power, etc. Product-related - Type of goods bought - Where used - Application - Purchase decision- making process (influencers, deciders, approvers, etc.)

703

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 24 225

Approaches to segmentation of debt and equity markets Geographic - Region - Location Demographic - Size of institution / investment capacity of private investor - Industry orientation / investment or lending mix - Ease of access - Purchase decision-making process (influencers, deciders, approvers, etc.) Psycographic - Degree of Risk taking - Underlying objectives (eg take-over, building a strategic share, etc.)

Los mencionados autores australianos sealarn, asimismo, la conveniencia de considerar algunos elementos en cuanto a la segmentacin de los targets (sic):
- Potencial influence of segment on the organisations well-being (eg growth, profitability, market position, capitalisation, etc.) - Segments targeted by the competition - Size of segment - Growth of segment - Likely impact of the segments opinions on other segments (in other words, are these opinin leaders?) - Receptivity of segment - Ability to reach the segment through communication - Possible negative impact on other segments if the organisation is seen to target a particular segment - Relevant image perceptions currently held by segment704

Grunig y Repper, por el contrario, considerarn que el criterio bsico para segmentar los pblicos desde la perspectiva de las Relaciones Pblicas deber centrarse en torno a la idea de que planners should choose a segment of the population with wich they will be able to communicate about the problem or issue affects the organization or a public, de tal forma que campaigns also may strive for effects on cognitions and attitudes sometimes as an intermediary effect of the path to behavioral change but sometimes as ends in themselves. In addition, public relations planners may attempt to affect collective behavior by creating and mobilizing activist, issue groups. Y apostillarn que habr que atender a dos tipologas de variables: las inferred variables (measures of perceptions, cognitions, or attitudes) y las objective variables (demographics, geographic location, or use of media), en el bien entendido que la segmentacin based on inferred variables reduces the costs of media and interpersonal communication needed to reach targeted segments705. Ms all de las descripciones generales acerca de la categorizacin de las diversas tipologas de pblicos y de sus criterios de segmentacin, constatamos que en la bibliografa especializada no suele ser frecuente que se listen pblicos especficos. Caywood, sin embargo, realizara su particular aportacin al respecto, si bien no alcanzar la plena exhaustividad:
Employees, prospective employees and retired employees Local, state, regional and national governments Global, national, local and trade media Institutional and individual investors

704 705

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, pp. 25-27 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 131 226

Donors and members Industry, general business and professional associations Educational institutions Community members and leaders Corporate office, plant, and retail site neighbors Business partners selling products/services relying on the company Vendors and suppliers Financial institutions Taxing authorities and districts Environmental interest groups Unions and related labor interest groups Others706

Por su parte, Andrade concebir la comunicacin como un conjunto de tcnicas y actividades que se aplicarn al desarrollo de una estrategia dirigida a facilitar y a hacer ms gil el flujo de los mensajes cruzados entre la organizacin y los pblicos de su entorno, y especificar algunos de ellos, aunque su listado tambin distar mucho de ser completo: inversionistas clientes proveedores gobierno medios de comunicacin competidores distribuidores asociaciones cmaras organismos diversos pblico en general Tambin Steidl y Emery (1997) confeccionarn listas de pblicos de forma concreta aunque, a nuestro juicio, tampoco su listado alcanza una exhaustividad plena. Adems, destaca en ellos un criterio de marcada orientacin empresarial (mercantilista y financiera), como suele ser caracterstico y usual entre los representantes del rea anglosajona:
- Current customers - Competitors customers whom the organisation wants to attract - Future entrants into the marketplace (eg younger age groups, students who will one day make decisions on the purchase of particulars items) - Influencers (eg installers, retailers, consultants) - Competitors (if the company wants to play a strong role within the industry) - Regulatory bodies (eg government agencies) - Suppliers - Current staff - Potential future staff (ie, relevant segments of the labour market) - Current shareholders and providers of debt finance - Potential future shareholders and providers of debt finance - Investment analysts and other advisers to lenders and shareholders - The media - Unions - Politicians707

706 707

CAYWOOD, C. (ed.), Op. Cit., 1997, p. xxiii STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 22 227

Andrade, por su parte, mantendr el antiguo criterio geogrfico de agrupamiento de los pblicos a los que se dirige el esfuerzo comunicativo desde las organizaciones, como sabemos plenamente superado en la actualidad en tanto que categora nica, pero que en nuestra opinin sigue resultando til para establecer y delimitar algunos enfoques categorizadores: el de la diferenciacin entre pblicos internos y pblicos externos: A los pblicos internos se dirige la comunicacin interna, que es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la organizacin para la obtencin de una buena relacin con stos, utilizando diversos medios de comunicacin que los mantengan permanentemente informados, integrados y motivados. Los pblicos externos sern los receptores de la comunicacin externa, a los cuales la organizacin har llegar un conjunto de mensajes con el fin de mantener y mejorar sus relaciones recprocas, en vistas a proyectar una imagen favorable, y todo ello en el bien entendido de que ambas, comunicacin interna y externa, es obvio que debern estar perfectamente sincronizadas y encaminadas hacia un nico objetivo comn708. Visto lo visto hasta ahora, concluimos que el concepto de pblicos puede tambin definirse en funcin de la imagen reputacin- o representacin mental que cada uno de ellos se haya formado de la empresa o institucin, entendiendo como imagen reputacin- el sumatorio de todas las impresiones que, de manera consciente o inconsciente, hayan afectado a los diferentes grupos de pblicos. No hace falta repetir la importancia de los pblicos en relacin a la planificacin estratgica, toda vez que un conocimiento en profundidad de los mismo ser requisito indispensable para poder diagnosticar los problemas que stos planteen en cuanto a sus impresiones (percepciones, actitudes) y, en consecuencia, establecer los objetivos de la poltica de comunicacin, que se identificar con la obtencin del mejor nivel posible de reputacin. Asimismo, destacamos la matizacin interesante aportada por Ferrer con la que nos identificamos al cien por cien- con respecto a este concepto de pblico, que se afirma en la base de que conviene que se produzca un punto de inflexin en la actual visin imperante acerca del hombre por parte de las empresas, de forma que el hombre consumidor mude en hombre social, con el que no solamente se intercambiarn bienes y fuerzas productivas, sino algo mucho ms preciado: sus ideas709. La segmentacin de los pblicos, a tenor de lo expuesto, ser una de las tareas ms importantes y cruciales a las que deber hacer frente la planificacin estratgica desde la funcin en lnea. Coincidimos plenamente con J. Xifra710 cuando, citando a Cutlip y Center (1952: 62-63), define el concepto pblico como un conjunto de personas, asociadas entre s por vnculos comunes o afectado por un mismo asunto de consecuencias pblicas. Nos adherimos a la idea de que la posible agrupacin de estos pblicos se llevar a cabo, en la planificacin estratgica, desde esa perspectiva de mantenimiento de intereses comunes, ms que por vnculos de cercana geogrfica o de cualquier otro punto de vista. No dudamos al afirmar que debe ser ste el criterio de segmentacin fundamental a utilizar, de forma que los esfuerzos comunicativos y de influencia sobre las personas se consideren en trminos individuales y se focalicen a los intereses particulares de cada individuo. Boiry tambin har referencia al concepto pblicos al describir las etapas del programa de Relaciones Pblicas y plantear que una vez realizado el anlisis del entorno, la ubicacin de la empresa en el mismo, y definidos los objetivos del programa, la primera fase deber consistir en una identificacin de los pblicos concernidos en relacin a los objetivos a alcanzar, as como de sus posibles agrupaciones. El autor no especificar cules son los criterios sobre los que articular el concepto grupo, limitndose a comentar que stos deben ser inventariados, del mismo modo que
ANDRADE, H., Op. Cit., 2005, pp. 16-17 FERRER I FORNS, A.,Op. Cit., 1993, pp. 39-41 710 XIFRA, J., Op. Cit., 2001, p. 73
708 709

228

lo hace respecto a los pblicos, cuyo concepto tampoco define. Sorprende esta imprecisin y falta de rigor, toda vez que el autor galo otorga una gran importancia a ambos trminos y a la funcin que stos juegan en la intervencin de las Relaciones Pblicas, como veremos a continuacin. En efecto, una vez realizado el inventario de los pblicos y grupos concernidos, Boiry establecer que, para cada uno de dichos grupos deber estudiarse el nivel y el mecanismo de su influencia, que catalogar en base a cuatro tipologas711: el nivel de decisin el nivel de consulta el nivel de comportamiento el nivel de opinin Puede deducirse, quizs, que el autor se refiere a grupos de pblicos en tanto que agrupaciones sociales existentes y que el estudio de los niveles y mecanismos de influencia en base a las cuatro naturalezas anteriormente descritas, en relacin a los objetivos del programa, permiten ir perfilando la relevancia estratgica que representarn de cara al desarrollo del diseo del programa que pretender, en cualquier caso, el establecimiento de relaciones de mutua confianza entre la organizacin y sus pblicos. Todo apunta a que Boiry da por sentado que sus lectores saben a qu se refiere cuando expone su comentario sobre los pblicos de una organizacin, ya que, tras describir brevemente a stos como:
() a todos aquellos cuya opinin pueda tener una importancia directa o indirecta en la vida futura o presente de la empresa. A todos los que directa o indirectamente, tienen o quieren tener relaciones con la empresa. A todos aquellos que consideramos jurados de la empresa, si pensamos de ella que no se justifica su existencia ms que por los servicios que aporta a la comunidad712,

simplemente plantea un pequeo listado, a modo de ejemplo y a todas luces no exhaustivo:

En todo caso sern pblicos a tratar sus clientes, sus proveedores, su entorno humano, las administraciones de las que depende, sus accionistas, el mundo econmico y financiero, los grupos de presin (ecologistas, consumidores) Numerosas son las personas y colectivos que ostentan, frente a la empresa, un cierto poder poltico, econmico o social: poderes pblicos, servicios administrativos, asambleas parlamentarias, cmaras de comercio, sindicatos y otras organizaciones profesionales. Adems de los pblicos que hemos enumerado, hay otros cuya influencia, no por ser menos directa es menos poderosa. Citaremos en particular: los que tienen una funcin educativa, es decir, el cuerpo de profesores; los jvenes que constituyen un pblico muy especfico; los agricultores; los consumidores; los medios econmicos y financieros, los grupos confesionales, los grupos organizados en el seno de la empresa, el mundo de la tercera edad, etc. Y, por supuesto, est la prensa. Este pblico tiene la particularidad de dirigirse al gran pblico lector713.

En este mismo sentido, el tambin francs Beaudoin ampliar la perspectiva y considerar que:
La dtermination de lutilit des publics est lacte prliminaire indispensable llaboration de toute politique de relations publiques. Cette dtermination se fonde sur trois sries de critres: des critres mcanistes ou structurels; des critres opportunistes ou conjocturels; des critres utilitaristes ou subsidiaires714.

En efecto: conviene que en todo programa (conjunto de acciones) y ms an en toda poltica (conjunto de lneas estratgicas a medio o a largo plazo) se contemple un estudio en
BOIRY, PH.A., Op. Cit., 1998, p. 57 BOIRY, PH.A., Op. Cit., 1998, p. 73 713 BOIRY, PH.A., Op. Cit., 1998, pp. 73-76 714 BEAUDOIN, J.-P, Op. Cit., 1995, p. 17
711 712

229

profundidad de los pblicos estratgicos concernidos. En este sentido, Beaudoin continuar afirmando que los pblicos debern clasificarse atendiendo o diversos criterios. A saber: Criterios estructurales. El anlisis estructural de los pblicos es el ms simple que puede darse. Se trata de establecer la catalogacin sistemtica de los pblicos de una organizacin715, estn stos relacionados o no con la misma, los cuales conformarn el fichero de base indispensable para el diseo de cualquier planificacin estratgica comunicativa posterior con los pblicos clave o pblicos relevantes. Criterios coyunturales. El catlogo (o mapa) de pblicos no es inerte y, por tal motivo, conviene determinar, en cada uno de ellos, el estado de sus preocupaciones y motivaciones, es decir, ms all de un conocimiento meramente estructural de los pblicos, se trata de adquirir un conocimiento coyuntural de sus estados de opinin, de tal modo que pueda determinarse la causa fundamental de cada estado de opinin716. Dicho conocimiento de los diversos estados de opinin se hace de todo punto indispensable para la identificacin de aquellos elementos (ideas y grupos que las comparten) que sern favorables a priori, o contrarios a los intereses de la organizacin, en el bien entendido que la convergencia de opinin no supone necesariamente la compatibilidad de las identidades de los que las comparten717. El establecimiento de los hechos deber relacionarse con este anlisis cualitativo, de tal forma que pueda constatarse si existe la posiblidad de producir alguna modificacin a corto plazo como consecuencia directa de una intervencin estratgica derivada del plan de accin, o bien si, por el contrario, se trata de una opinin fija o dogmtica, por lo que sera intil intentar hacerla evolucionar. Ello implicar la realizacin de pronsticos de amplia dificultad y, a menudo, muy arriesgados. Un conocimiento histrico de los pblicos contribuir en gran medida, a menudo y como mnimo, a establecer la naturaleza de las opiniones detectadas. En cuanto a las fuentes de la opinin, sta ltima se formar bajo la influencia de muy diversos impulsos y hay que destacar que cuanto ms general sea la cuestin objeto del estudio, ms difusos sern los orgenes de la opinin. Deber en cualquier caso gestionarse el anlisis de la opinin de cada pblico buscando sus causas, as como identificar a los lderes de opinin, los aliados y los contrarios. Asimismo, el anlisis de las fuentes de la opinin deber atravesar por el proceso de una lectura retrospectiva de los medios comunicacin (de informacin general y especializados). En este sentido, en la actualidad, la disponibilidad de bases de datos informatizadas y de programas informticos especficos permiten gestionar con mayor facilidad y eficacia el anlisis de contenido, semntico y semiolgico, para profundizar en el discurso imperante en el seno de cada grupo de pblicos y en cada pblico individual en concreto. Otro elemento esencial en el proceso de investigacin inicial sobre los pblicos seran las encuestas directas aplicadas a los lderes de opinin de los pblicos concernidos (stakeholders). Bien aplicada, una encuesta cualitativa permite profundizar en los procesos de reflexin de los actores de un sector, clarificar los mecanismos de su comunicacin de influencia (recibida o emitida) y proporciona al profesional que la aplica un conocimiento directo acerca de los interlocutores clave718.

que otros autores denominan como mapa de pblicos, criterio denominativo que adoptaremos nosotros en el futuro. BEAUDOIN, J.-P, Op. Cit., 1995, pp. 17-20 717 Este razonamiento de Beaudoin reviste, a nuestro juicio, una gran importancia desde un punto de vista estratgico, toda vez que implica un criterio de segmentacin y subsiguiente agrupamiento de los pblicos exclusivamente en base al criterio de sus estados de opinin, yendo ms all de otros criterios bsicos de segmentacin clsica (demogrficos, nivel cultural, clase social, etc.) y, en consecuencia, hace de todo punto indipensable el empleo previo de investigacin cientfica, especialmente de carcter cualitativo que, como veremos ms adelante, constituye la base fundamental de todo programa estratgico de comunicacin. 718 BEAUDOIN, J.-P, Op. Cit., 1995, pp. 19-21
715 716

230

Criterios subsidiarios. Las dos categoras que se describirn a continuacin son de carcter institucional y conducen a la identificacin de los pblicos por medio de una visin global de la organizacin, tomando en consideracin los diversos aspectos de su funcionamiento (social, financiero, tcnico y comercial). En consecuencia, pues, no estn determinados por un nico y concreto aspecto, sino por el conjunto de todos ellos. As, los pblicos sern considerados en tanto que la organizacin existe, y a la inversa. La segmentacin de los pblicos se establecer para determinar los estados de opinin de

cada grupo establecido y, as, determinar la posible conveniencia de disear un programa o plan estratgico aplicado a a cada grupo en particular. Tradicionalmente se ha denominado a las agrupaciones de mayor relevancia jerrquica como pblicos relevantes o pblicos prioritarios. La relativamente reciente incorporacin del concepto anglosajn de stakeholders719, entendida como:
Termo idiomtico ingls que define todas as pessoas que possuem interesse em relaao s empresas, ou organizaoes: os shareholders (accionistas), o governo, os consumidores e os grupos ativistas de consumidores, funcionrios, as comunidades representativas e a midia,

segn cita de Carroll (1998: 38), conduce a que, en ocasiones, el neologismo se presente de forma confusa, cuando no errnea, ya que, como ha quedado expuesto con anterioridad, suele emplearse como sinnimo de pblicos (Hunt, 1994: 14). Y no es as. Los stakeholders influyen en las decisiones de las organizaciones. En este sentido, Carroll matizar que, para una mejor comprensin del concepto, entender el significado de stake puede ayudar. Un stake sera un inters o una participacin en una iniciativa y tambin en una reivindicacin y afectara a simples intereses o a reivindicaciones legales de extrema importancia. Por tanto, para Carroll un stakeholder sera cualquier individuo o grupo de individuos que reivindique tener uno o ms de un stake en los asuntos de una organizacin, en el bien entendido que del mismo modo que los stakeholders pueden ser afectados por las decisiones de una organizacin, tambin puede darse la misma circunstancia a la inversa, a saber, que stos tambin afecten a las decisiones de la organizacin, lo que conllevar una interactividad bidireccional o intercambio de influencias720. Algunos autores distinguirn entre stakeholders internos y externos -Mitroff (1983); Cavanagh y McGovern (1988)-. Para Freeman721 sern los any individual or group who can affect or is affected by the actions decisions, policies, practices, or goals of the organization, mientras que para Brody722 seran groups of individuals whose interest coincide in one or more ways with the organization. Pese a todas estas consideraciones, sin embargo, mostramos nuestro total acuerdo con la muestra de sentido comn del profesor J. Xifra, quien afirma que no cree necesario recurrir a este neologismo para denominar lo que, histricamente, en la Escuela de las Relaciones Pblicas siempre se ha denominado como pblicos y que, en nuestra opinin, quizs podra llegar a matizarse an ms, sealando su carcter estratgico, y denominarse pblicos clave, para diferenciarlos del conjunto general del mapa de pblicos con los que una organizacin puede relacionarse e interaccionar. Grunig y Hunt propugnaban esta misma idea inicialmente, en 1974, si bien diez aos despus, en 1984, incluiran el nuevo trmino en su propuesta de gestin estratgica de las Relaciones Pblicas en tres etapas:
- Stakeholder Stage. Investigacin del entorno y de los comportamientos de la organizacin para identificar las consecuencias de las Relaciones Pblicas con los stakeholders.

El trmino apareci por primera vez en 1963 en un memorndum interno del estadounidense Stanford Research Institut y se puso en boga en la dcada de los aos 70. Su traduccin literal sera depositario o titular de una apuesta, en el sentido de que hay algo en juego entre la organizacin y algunos de sus pblicos, Cfr. en XIFRA, J, Lobbying. Cmo influir eficazmente en las decisiones de las Instituciones Pblicas, Barcelona: Gestin 2000: 1998, p. 55 720 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 59-60 721 FREEMAN, R.E., Strategic Management: A Stakeholders Approach, Boston (Ma.): Pitman, 1984, p. 25 722 BRODY, E.W., Public Relations Programming and Production, New York: Praeger, 1988, p. 81
719

231

- Public Stage. Los stakeholders se convierten en pblico cuando reconocen como problema una o varias de dichas consecuencias y hacen algo al respecto. - Issue Stage. Luego las Relaciones Pblicas deberan anticiparse a ellas y gestionar las respuestas a las mismas (Issues Management)723.

En las etapas descritas por Frederick, Davis y Post, citados por Lozano (1997), en el anlisis de los stakeholders se establecern seis etapas en su proceso de identificacin, relacionadas con sus intereses, sus cambios de percepciones y su equilibrio de influencias conforme transcurre el tiempo: Elaborar el mapa de stakeholders a partir de una lista lo ms completa posible de los grupos y personas que interactan con la organizacin, que influyen en ella y que la afectan o que son afectadas por sta. Hacer el mapa de las coaliciones de stakeholders, teniendo en cuenta que pueden estar interrelacionados entre s. Investigar acerca de las diversas tipologas de los intereses de cada uno de los stakeholders en relacin a los de la organizacin, con el fin de considerarlos distintamente. Analizar el grado de poder de cada stakeholder en relacin siempre a la organizacin y al juego de intereses establecido. Construir una matriz de las prioridades respecto a cada stakeholder para que, una vez determinadas, la organizacin pueda decidir sus lneas de actuacin. Una vez tomadas las decisiones, supervisar si se han producido cambios en las coaliciones724. Llegados a este punto y contemplada desde una perspectiva contempornea, puede afirmarse, siguiendo a Caywood (1997) y a Gruning y Hunt (1984) que, en su esencia, la atencin de la funcin se centra de lleno en el Stakeholder Management:
The concept of stakeholder management is an advanced approach in management and public relations to uderstanding how an organization relates to a rich mix of individuals and groups (Caywood and Ewing: 1992). Those organizations and individuals can be approached with the same level of targeted intensity as customers were targeted using database systems previously built for marketing725.

De esta forma Grunig y Hunt (1984) incluiran el Stakeholder Management entre las actividades de Public Affairs (Asuntos Pblicos), esto es, la determinacin de qu pblicos poseen intereses en los temas pblicos detectados (Public Issues), as cmo su anlisis con respecto a su potencial capacidad de cooperar y competir en el proceso de polticas pblicas y, posteriormente, proceder al diseo de la estrategia adecuada a cada stakeholder. Por su parte, Lozano (1997), abundando en esta perspectiva estratgica, considerar que la confeccin del mapa de pblicos en realidad no supone ir ms all de una fase de percepcin y anlisis de cualquier otra situacin organizacional y, por lo tanto, la perspectiva organizativa no puede construirse con la simple descripcin de los stakeholders. En efecto, para Lozano:
Desde el punto de vista estratgico, la simple constatacin de los stakeholders no nos proporciona el enfoque que se da en cada interrelacin, que pueder ser distinto en cada caso. La pregunta que se plantea entonces es doble: cules son nuestros stakeholders y qu relacin queremos que sea la nuestra con ellos (Carroll). Se trata, en definitiva, de ver de qu manera los stakeholders estn presentes en el complejo entramado de la toma de decisiones empresariales726.

XIFRA, J., Op. Cit., 1998, p. 55 XIFRA. J., Op. Cit., 1998, pp. 55-56 725 CAYWOOD, C., Op. Cit., 1997, p. xxii 726 XIFRA, J., Op. Cit., 1998, p. 56
723 724

232

y convendr tener asimismo en cuenta diversas consideraciones con respecto a ellos: En qu situacin o condicin el receptor pasa de ser pblico general a ser pblico objetivo de la accin, o lo que es lo mismo, pasa a tener consideracn estratgica. Conocer los objetivos concretos del receptor sobre su decisin respecto del referente del mensaje. Es decir: dar respuesta al interrogante del para qu. Sobre qu: el referente del mensaje emitido (el tema sobre el que trata), que debe identificarse con los intereses que se defienden y hacerlos coincidir lo ms posible con los objetivos de los pblicos. Para qu: objetivos de comunicacin (de la fuente emisora) para generar la credibilidad de los intereses defendidos y conseguir un cambio de actitud en los pblicos. Frente a qu: las diversas fuentes adversarias pueden poseer intereses divergentes y defender un inters concreto que coincida con el de un pblico que, a menudo, suele ir en contra de los intereses de otros. Contra qu: los mensajes contrarios o antagnicos. Parte de la estrategia deber basarse en el deterioro de las argumentaciones y credibilidad de las fuentes competentes. Con qu efectos: los efectos del mensaje sobre el objetivo previsto, que no son otros que persuadir al pblico de la legitimidad e idoneidad de nuestros intereses, consiguiendo su adhesin y su posterior cambio de actitud727. Desde Brasil, el profesor Fbio Frana recurrir a las interdependencias existentes entre una organizacin y sus pblicos para la categorizacin de stos ltimos, en base a las funciones que desarrollan y a su grado de contribucin para la viabilidad organizacional. Para ello, establecer diversos criterios: Grado de dependencia jurdica y situacional de los pblicos para la constitucin, existencia y permanencia de la organizacinen en el mercado728. Esta caracterstica determinar si el pblico es, o no, esencial. El mayor o menor grado de participacin de los pblicos en los asuntos de la organizacin, en la defensa de sus intereses y en su promocin institucional o mercadolgica. Nivel de interferencia que determinados pblicos pueden llegar a ejercer sobre la organizacin y sus asuntos. Por su naturaleza esos pblicos no participan ni de la constitucin, ni de la manutencin de la organizacin si bien, por su accin, pueden interferir, de forma directa o indirecta, en circunstancias especiales, en el desarrollo de sus asuntos y en su supervivencia. Para Frana, a partir de los conceptos indicados se evidencia que en la interdependencia organizacin/pblicos existen aspectos lgicos esenciales y no esenciales que permiten estabecer una categorizacin lgica, lo cual significa que es aplicable a todas las tipologas de relacin de la organizacin y sus pblicos y que, al mismo tiempo, posibilita la identificacin de aspectos fundamentales en el estudio de los pblicos, como por ejemplo: a qu pblico se dirige el tipo y el objetivo de la relacin el nivel de dependencia la participacin la naturaleza de la relacin

727 728

XIFRA, J., Op. Cit., 1998, pp. 57-59 A nuestro juicio podra sustituirse el trmino mercado por el de entorno sin que se alterase el sentido de la idea propuesta y que, sin embargo, proporcionara una visin ms expandida y abarcadora, que incluira una perspectiva amplia de la relacin de las organizaciones con su entorno, sin ser tan reduccionista como la que implica la nocin utilizada. 233

las prioridades y temporalidad de la relacin las expectativas generadas por la relacin,

tanto por parte de la organizacin como de los propios pblicos729. Ser en base a ello que establecer la siguiente categorizacin de los pblicos, que destaca por la originalidad de sus fundamentos terminolgicos: Pblicos esenciales. Pblicos jurdicamente ligados a la organizacin y de los cuales depende para su constitucin, manutencin de su estructura y supervivencia y para la ejecucin de sus actividades. Ese nivel de dependencia es de carcter situacional y variar en funcin de cada tipologa de organizacin. Los pblicos esenciales se subdividen, a su vez, en dos segmentos.

Constitutivos. Los que posibilitan la existencia de la organizacin. No constitutivos. Son imprescindibles, aunque no interfieren directamente en la constitucin de la organizacin. Se subdividen, a su vez, en dos subcategoras: Primarios Secundarios

Pblicos no esenciales. Definidos como redes de inters especfico por el grado de mayor o menor participacin en las actividades de la organizacin, son considerados como no esenciales ya que no participan de las actividades y no estn ligados a los factores productivos, sino a la prestacin de servicios o a la intermediacin poltica o social. Actan externamente en la promocin institucional, corporativa y mercadolgica de la organizacin. Pueden a su vez ser divididos en cuatro subtipologas:

Redes de consultora y de servicios promocionales Redes de sectores asociativos organizados Redes de sectores sindicales Redes sectoriales

Pblicos de redes de interferencia. Representan pblicos especiales del escenario externo que, por su poder de liderazgo operacional o representativo en el mercado o en la opinin pblica, pueden generar interferencias indeseables para la organizacin o, por el contrario, apoyarla. Esta clasificacin incluye algunos pblicos del escenario externo:

Redes de competencia Redes de comunicacin de masas730 Villafae, tambin considerar que en la ejecucin de un Plan Estratgico de Imagen

Corporativa (PEIC)731 deber contemplarse el mapa de pblicos, entendido como el conjunto de los distintos colectivos a los que la organizacin deber dirigir sus mensajes en la ejecucin del PEIC732. La correcta identificacin de cada uno de estos pblicos devendr de importancia capital, ya que debern determinarse aquellos que se consideren estratgicos en trminos de valor aadido. As, Villafae acudir al criterio de la segmentacin que permitir clasificar a los pblicos del mapa general en funcin de si son, o no: Estratgicos, si se trata de un pblico fundamental para el desarrollo empresarial de la compaa. Tcticos, si su importancia es relativa o afecta slo a una parte de la compaa y, en cualquier caso, no resulta vital para el desarrollo del proyecto empresarial.

FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 102-103 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 105-111 731 VILLAFAE, J., Op. Cit., 1999, p. 99 732 VILLAFAE, J., Op. Cit., 1999, pp. 118-119
729 730

234

Coyunturales, si la importancia de ese pblico para la organizacin, aunque sea notable, tiene un carcter episdico733. El criterio de segmentacin geogrfico (de contigidad fsica) ms simplista, que

diferencia a los pblicos en internos, externos o intermedios/mixtos ha sido el paradigma prcticamente nico durante muchos aos para explicar la relacin de las organizaciones con sus pblicos. Porto Simes destacar que precisarn ser contemplados bajo una ptica diferente y analizarlos y referenciarlos en relacin a su poder de influencia respecto de los objetivos organizacionales, segn los obstaculicen o los faciliten. Tambin Margarida Kunsch (1997: 13) buscar criterios diferentes para la identificacin de los pblicos:
O estudo do pblico outro tema a ser analisado e pesquisado pelos profissionais de comunicao, pois, na pratica, h inmeros dvidos quanto ao conceito de pblico objeto do trabalho de comunicao. O critrio de pblicos interno, externo e misto no satisfaz mais as condies actuais de relacionamento das organizaes por no abranger os pblicos de seu interesse, no defini-los adequadamente, nem precisar o tipo e a extenso de relacionamento deles com a organizao, nem explicar sua dimenso734.

En este sentido, el profesor brasileo Fbio Frana, quien ha trabajado extensamente el concepto de pblicos y a quien hemos citado en diversas ocasiones a lo largo del presente captulo, opinar que la preocupacin manifestada por diversos estudiosos por crear listados de pblicos y establecer normas heterogneas para gestionarlos no representa un referente terico de confianza, ya que trata a todos los pblicos como si su interaccin con la organizacin fuese siempre idntica y tuviese siempre el mismo peso especfico. Son varios los autores que describen a los pblicos como grupos que comparten intereses comunes, en linea con definiciones de corte psicosociolgico, entre los cuales destaca Rabaa (2001: 604), para quien los pblicos seran un conjunto de individuos cuyos intereses comunes son atendidos por las acciones de una organizacin, institucin o empresa, y cuyos actos afectan directa o indirectamente a los intereses de la organizacin. En la prctica, se observa la persistencia del enfoque tradicional de las tres categoras clsicas de pblicos internos, externos e intermedios/mixtos- y cada autor determinar aleatoriamente cules son los grupos que configuran cada categora, en demasiadas ocasiones de forma contradictoria, por lo que no parece existir un acuerdo unnime respecto a este criterio de segmentacin de los pblicos. Andrade (1989: 78) contribuir a consolidar el criterio cannico al expresar categricamente que:
Para ns, os pblicos classicam-se em: interno, misto e externo, que se originam, respectivamente, dos funcionrios e seus familiares, da clentela e dos espectadores, aps o estabelecimento do dilogo planificado e permanente entre a instituao e os grupos que estejam ligados a ela, direta ou indiretamente.

Algunos autores han intentado explicar el sentido dado a cada uno de los tres trminos clsicos, que Fbio Frana resume en el siguiente cuadro comparativo735:
A U T O R P. I N T E R N O Empleados y familiares P. E X T E R N O Clientes Resto de pblicos P. INTERMEDIO Accionistas Distribuidores Revendedores Proveedores

Teobaldo

J.E. Marston

Empleados Accionistas

Periodistas Educadores

VILLAFAE, J., Op. Cit., 1999, p. 119 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 63-64 735 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 73-75
733 734

235

Proveedores Revendedores Clientes Comunidad

Autoridades Clero Lderes de opinin Lderes polticos Expertos financieros Pblico comunitario Consumidores

B.R. Canfield

Distribuidores Representantes Personal administrativo Operarios Accionistas Directivos Empleados Accionistas Familiares de empleados Revendedores Proveedores Directivos Empleados Accionistas Familiares de empleados Consejeros Vendedores

C.A. Rabaa

Conjunto de individuos que tienen intereses en la organizacin

A.B. de H. Ferreira

Proveedores Consumidores Autoridades gubernam. Pblico en gral.

H.M. Baus

Administracin Comit Direccin Empleados Accionistas Accionistas Empleados

Comunidad Gobierno Pblico en gral.

J.X. Oliveira

Consumidores

Revendedores Representates

J.R.W. Penteado

Propietarios Intermediarios Accionistas Empleados Comunidad Revededores

Proveedores Consumidores Competencia Patronales Sindicatos rganos informac. Gobierno Pblico en gral. Autoridades Proveedores Entidades sociales Comunidad Familiares empleados Iglesias Alumnos Sindicatos Legisladores Autoridades gubernam. Clientes Accionistas Competencia Pblico en gral.

P.E.M. de Azevedo

Alta Direccin Cuerpo no docente Cuerpo docente Administrativos

Scott M. Cutlip

Directivos Profesores Alumnos Empleados Pas Administracin Empleados

H.L. Childs

236

M.A. dAzevedo

Empleados Directores Funcionarios Empleados Directores Accionistas

Competencia Comunidad Clientes Pblico en gral. Medios comunicac. Organismos ofic. Asocs. Consumid.

Proveedores Vendedores Creadores Proveedores Distribuidores Clientes

Amado J. Andrs

El trmino de pblico interno, en su acepcin ms comn, est ligado a vinculaciones econmicas y jurdicas entre la organizacin y los pblicos y, bsicamente est configurado por los empleados. Otras conceptualizaciones ms amplias mantienen la focalizacin en el vnculo jurdico o de proximidad, definiendo el concepto como el segmento de pblico constituido esencialmente por los directivos y empleados de una organizacin, incluyendo eventualmente a accionistas, consejeros y vendedores (Ferreira, 2001: 1414). Por su parte, Carlos Rabaa (2001: 605) prefiere catalogarlos como el segmento de pblicos constituido por las personas que estn ms prximas a la organizacin, mientras que John E. Marston (1979: 45) atribuye al concepto una extensin de mayor alcance que otros autores y aplica a su definicin dos criterios: el de la vinculacin existente con la organizacin y la de mayor o menor conexin entre la organizacin y sus pblicos internos en la ejecucin de las actividades ordinarias, de tal forma que los pblicos internos seran las personas ligadas a una organizacin y con los cuales sta se comunica en el da a da. El autor argentino R.A. Lammertyn (1997: 129-131) intentar resolver el problema de la clasificacin de los pblicos mediante definiciones ms estrictas y, as, categorizar a los pblicos internos como los grupos que estn estrechamente vinculados a una organizacin, fuertemente compenetrados de su misin especfica y que componen el cuadro de colaboradores permanentes porque reciben un salario y poseen relacin de dependencia. Por su parte, el profesor Frana se inclina ms por la definicin de la Consolidaao das Leis do Travalho (CLT art. 2.) brasileas que, desde una perspectiva absolutamente jurdica, define al pblico interno como las personas fsicas que prestan servicios de naturaleza no eventual a una organizacin, bajo su dependencia y recibiendo un salario. A excepcin del enfoque legal, como puede comprobarse, las definiciones citadas no slo demuestran confusin, sino que superponen diversos pblicos en la categora de pblico interno, mezclando aspectos legales y mercantiles736. En lo que respecta a los pblicos externos, se observa una mayor coherencia en las diversas definiciones que en general tienden a considerar que no presentan claros vnculos socioeconmicos o jurdicos con la organizacin, pero que le interesan a sta por objetivos mercadolgicos, polticos o sociolgicos. Ferreira (2000: 1414) matizar que los pblicos externos son el segmento de pblicos en cierta forma relacionado con las actividades de una organizacin, pero que no forma parte integrante de sta, mientras que Rabaa (2001: 604) considerar que son cualquier conjunto de individuos que poseen intereses comunes con una organizacin, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo. Marston (1979: 45), por su parte, sealar que son aquellas personas que no se encuentran necesariamente ligadas a una organizacin, y esta imprecisin no permite caracterizar de forma precisa el tipo de relacin especfica establecida entre ambos. Lammertyn (1997: 131), con una visin ms amplia, los definir como aquellos que influencian a la organizacin a partir de un inters relativo737. En lo que respecta a los pblicos intermedios o mixtos la definicin ms comunmente aceptada es aquella que los identifica como poseedores de claros vnculos socioeconmicos y jurdicos con la organizacin, pero sin compartir las vivencias de sus rutinas y sin ocupar el espacio fsico de la institucin. Lammertyn (1997: 130) se inclinar ms por la definicin que categoriza a los pblicos intermedios como aquellos que no estn directamente vinculados a los objetivos de la organizacin, pero que tienen una relacin prxima con su misin especfica, pese a no pertenecer
736 737

FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 66-67 FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 69-70 237

a sus cuadros de colaboradores permanentes, aunque se relacionan ms con sta que los pblicos externos738. En este criterio tradicional de divisin de los pblicos (internos, externos e

intermedios/mixtos) se observa una clara falta de consistencia y de unanimidad conceptual que confirmara la inexistencia de un corpus terico que permita sustentar las diversas opiniones y que favorezca el esclarecimiento de las relaciones establecidas entre las organizaciones y sus pblicos. La confusin epistemolgica reinante es grande, a tenor de lo que se concluye de la lectura del cuadro comparativo construido por F. Frana. Y la limitacin del sistema de clasificacin es ntidamente evidente. Los fallos de todo tipo que subyacen en estas definiciones de raz exclusivamente sociolgica exigen una revisin en profundidad, basada en criterios de mayor coherencia y precisin, como los expresados en torno a la teora de los stakeholders, citados con anterioridad en prrafos precedentes de este mismo captulo, que sin duda alguna suponen un acercamiento a un conocimiento ms profundo de las diferentes tipologas de pblicos y de las diversas formas de interrelacin establecidas entre stos y las organizaciones, caracterizadas por intereses divergentes y de gran complejidad que precisan de otros parmetros de mayor alcance. Pese a ello, esta visin sigue plenamente vigente en una porcin significativa de la bibliografa consultada. En efecto, Illescas739 dedica un captulo completo de su libro a los pblicos, a los cuales seala que deber conocerse previamente y en profundidad mediante tcnicas de anlisis, puesto que constituyen el corazn receptor de las acciones que se proyecten en los programas de comunicacin. En este sentido, catalogar a los pblicos segn el criterio clsico de contigidad fsica, hoy ampliamente superado, segn hemos podido comprobar anteriormente y prescindir completamente de los pblicos intermedios: los pblicos internos, en los que incluye a los empleados y a los accionistas. los pblicos externos, que define como todos aquellos que configuran el entorno social de la organizacin y que, a su vez, cataloga en tres subgrupos740: Pblicos efectivos: clientes, proveedores, etc. Pblicos potenciales: posibles futuros compradores Pblicos indirectos: gobierno, entidades empresariales y la comunidad La importancia que Illescas concede a la perfecta identificacin de los pblicos y a su conocimiento en profundidad es fundamental, puesto que son los destinatarios de los programas de comunicacin implementados por la organizacin. Sin embargo, sorprende que explicite que:
No siempre es factible una seleccin detallada de los pblicos en relacin con su participacin en el programa a desarrollar. En oportunidades, tampoco es necesario incursionar demasiado sobre la formacin de los grupos, pero en gran parte de los casos es positivo precisar con la mayor certeza todos los aspectos que concurran a sealarnos la idiosincrasia particular y general que los caracteriza. De tal forma pueden interpretarse mejor los intereses y alcanzar satisfactoriamente los objetivos del programa, cumplimentando la necesidad o inquietudes de los sectores participantes741.

El punto de vista de Petit Caro, por su parte, supondr ir ms all en el criterio de establecimiento de otras tipologas, ya que considerar como elemento relevante la acertada localizacin del pblico destinatario de los mensajes en el diseo de un plan de comunicacin742, los cuales, a su juicio, debern considerarse en base a cuatro coordenadas:
FRANA, F., Op. Cit., 2004, pp. 71-72 ILLESCAS, W.D., Cmo planear las Relaciones Pblicas, Buenos Aires: Macchi, 4 ed., 2000, pp. 60 y ss. 740 ILLESCAS, W.D., Op. Cit., 2000, p. 61 741 ILLESCAS, W.D., Op. Cit., 2000, p. 64 742 PETIT CARO, A., El Plan de Comunicacin: gnesis y desarrollo, en BEL MALLN, J.I. (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p.183
738 739

238

Pblicos implicados, sean stos directos o indirectos. La implicacin vendr determinada por la cuestin (tema) en torno a la cual se habr diseado el plan. La importancia de que esta categora o segmento de pblicos sea correctamente identificada deviene fundamental, toda vez que sern los de mayor importancia jerrquica. Asimismo, Petit Caro recomienda que estos pblicos sean, a su vez, subsegmentados en otros estratos o subcategoras.

Pblicos reguladores de la actividad. Se refiere a aquellas tipologas de pblicos que por sus caractersticas especficas pueden desempear algn papel relevante en la evolucin del tema objeto del plan estratgico o en el alcance de sus objetivos, en funcin de su autoridad pblica (poltica, social, etc.).

La ubicacin geogrfica de los pblicos, en cuanto a su ubicacin fsica con el foco de inters del tema del que trate el programa. Caractersticas socio-culturales de los pblicos743. En otro orden de cosas y para finalizar, a nuestro entender, un sntoma del sesgo

mercantilista con que se contemplan los pblicos en los Estados Unidos, y en las reas anglosajonas en general se desprende de las herramientas de investigacin social utilizadas en las fases de investigacin previa y/o en la de evaluacin final, como por ejemplo las psicografias. Originariamente esta herramienta se dise para la segmentacin de audiencias publicitarias basada en una metodologa y fue incorporada a las Relaciones Pblicas a mediados de la dcada de los aos 70 bajo el nombre de VALS (The Values and Lifestyles Program), la cual dividira a las personas en nueve categoras, que iran desde las personas ms pobres y con menor poder adquisitivo a las ms opulentas, y que se describen nada ms y nada menos que en los trminos siguientes: Los integrados envidiables que han conseguido combinar la opulencia con la realizacin espiritual para alcanzar el estilo de vida mximo. Pese a su coste elevado, Zotti (1985: 26-30) explica cmo algunas agencias comenzaron a utilizar el mtodo VALS, como por ejemplo BursonMarsteller, Ketchum PR o The Research Group744. Destacamos la nacionalidad norteamericana de dichas agencias, por lo que se comprender la importancia concedida al pblico cliente, que permite ser valorado-segmentado-categorizado exclusivamente desde un criterio economicista y cuantitativo: en funcin de su poder adquisitivo, lo que no ofrece resquicio alguno a la duda sobre la orientacin de los servicios ofertados por estas agencias en el periodo descrito. Como ya se ha dicho anteriormente, vivimos en una era de grandes cambios, de entorno mltiple, complejo y vertiginosamente turbulento. En ese contexto de cambio, sin embargo, no nos cansaremos de repetir que el nico elemento constante que permanece es el ser humano. Por consiguiente, pues, tan slo a travs de las personas ser posible hacer realidad cualquier proyecto organizacional. El hombre, como ser social, precisa de la comunicacin para lograr sus metas y objetivos y, por lo tanto, la dimensin humana de toda organizacin ocupa -o debera ocupar- un lugar preferente. De ah que el concepto de pblicos sea absolutamente primordial en todo proceso organizacional. Y de ah, asimismo, su importancia estratgica desde la perspectiva de la funcin de Direccin General y de la funcin en lnea de Relaciones Pblicas, que es por la que definitivamente nos inclinamos, a tenor de su mayor rigor epistemolgico y de su ms abarcadora aplicacin profesional.

743 744

PETIT CARO, A., Op. Cit., 2005, p.185 PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, p. 71 239

1.4.
Primera

Conclusiones
La estrategia se concibe en tanto que forma de conocimiento para hacer ms eficaz el alcance de unos objetivos determinados y contribuye a prestar ayuda en el proceso de toma de decisiones.

Segunda

La reflexin estratgica se constituye en una relacin dialctica entre fines y medios.

Tercera

El concepto de estrategia, cristalizado en forma de planes estratgicos, se utiliza en diversos mbitos de las ciencias y de la prctica profesional.

Cuarta

La gestin de la comunicacin desde una perspectiva estratgica posee carcter cientfico, toda vez que se fundamenta en la investigacin de las ciencias sociales.

Quinta

La comunicacin en las organizaciones es un componente estratgico de las relaciones humanas y de responsabilidad social en su ms profundo sentido.

Sexta

La totalidad de las estrategias comunicativas de una organizacin debe coordinarse e integrarse con los objetivos estratgicos globales y con las polticas comunicativas corporativas planteadas a largo plazo.

Sptima

La dimensin de la comunicacin como funcin directiva es la base indispensable sobre la que argumentar su dimensin funcional en el seno organizativo, y as se reconoce desde las primeras aportaciones historiogrficas de la Escuela de Relaciones Pblicas, tanto acadmicas como profesionales, de todo signo y procedencia territorial.

Octava

La programacin estratgica de la comunicacin no puede darse sin que la comunicacin se conciba desde una funcin independiente en lnea.

Novena

La funcin directiva en lnea de la comunicacin se complementa con la funcin de asesoramiento (staff) y de apoyo operativo:
a) b)

al mximo rgano de gobierno de la organizacin (alta direccin) a las restantes reas funcionales en lnea,

constituyndose, as, en una funcin poltica de amplio espectro. Dcima La Planificacin Estratgica ligada al management y a la comunicacin en las organizaciones est fuertemente condicionada por:
a)

La forma como se concibe la organizacin; el proceso de creacin de la estrategia; y la funcin directiva del estratega.

b)

El grado de infuencia y de autoridad real que posea el mximo responsable de la funcin comunicativa, las cuales condicionarn su capacidad de acceso a la coalicin dominante y, por consiguiente, la posiblidad de contribuir en la creacin de las polticas comunicativas generadas desde el mximo rgano de gobierno organizacional.

240

Dcimoprimera

El rol directivo de la funcin comunicativa en una organizacin sistmica, entendida en su concepcin bidireccional, debe enfocarse al logro de una relacin de confianza plena entre la organizacin y sus pblicos (visin europea de la Escuela de las Relaciones Pblicas) y al establecimiento del equilibrio entre todos los actores del proceso comunicativo y relacional (visin norteamericana de la Escuela de las Relaciones Pblicas).

Dcimosegunda

Por ello, la funcin de comunicacin deber contar con capacidad ejecutiva suficiente para desarrollar sus propios planes estratgicos de actuacin entre los dos sistemas configurados por la organizacin y su entorno.

Dcimotercera

La comunicacin, concebida estratgicamente, no es una cuestin de emisin, sino de recepcin, ya que los pblicos juegan un papel activo en la configuracin de la imagen reputacin- corporativa de las organizaciones.

Dcimocuarta

Por lo tanto, las organizaciones se ven obligadas a traspasar su papel de sujetos meramente econmicos para convertirse en sujetos sociales.

Dcimoquinta

Para que las organizaciones puedan influir en el proceso de conformacin de su reputacin corporativa en la mente de sus pblicos, debern gestionar primero su identidad corporativa basada en su personalidad corporativa- y, posteriormente, comunicarla a travs del diseo de polticas estratgicas de carcter proactivo.

Dcimosexta

Probablemente el signo que ms caracteriza los ltimos tiempos es la turbulencia del entorno. Por tal motivo, las polticas comunicativas se han convertido en un elemento de anticipacin imprescindible, que coadyuva a la toma de decisiones a las que obliga la adaptacin a los cambios constantes del entorno, en el sentido de actuacin proactiva para adelantarse a los acontecimientos.

Dcimosptima

Las polticas de comunicacin se fundamentan en el credo corporativo fundacional. Por ello la comunicacin estratgica juega un papel fundamental, toda vez que amalgama la visin, la misin y los valores corporativos con los objetivos organizacionales, con las fuerzas existentes en el entorno, y con la totalidad de sus pblicos.

Dcimooctava

Actualmente, en el mundo desarrollado, nos encontramos inmersos en la tarea de hacer frente a toda suerte de nuevos retos, surgidos como consecuencia del cambio de paradigma econmico, poltico y social producido con el cambio de siglo.

Dcimonovena

El nuevo paradigma del discurso racionalista econmico, defensor de la idea de la globalizacin de los mercados, ha generado en buena parte de las grandes corporaciones multinacionales una filosofa de direccin (management) basada en un eje de marcada orientacin al beneficio del accionista, de tradicin anglosajona, en contraposicin a la orientacin social (hacia los trabajadores), caracterstica de la cultura europea continental, de corte ms humanista.

Vigsima

Ello ha provocado la ruptura del contrato psicolgico entre la alta direccin y la organizacin y del pacto social establecido tras la II Guerra Mundial, con lo cual se eliminan las motivaciones sociales y de autorrealizacin de los recursos humanos, en detrimento de motivaciones e intereses de exclusivo signo econmico.

241

Vigesimoprimera

La Encuesta Mundial de Valores y el Estudio de la Confianza en las Instituciones (Gallup), ambas de periocididad anual, evidencian el actual desplome en los valores de confianza depositados en las empresas por parte de la sociedad civil.

Vigsimosegunda El objetivo fundamental de la funcin comunicacin en la organizacin se centra en la gestin de su identidad corporativa -basada en la personalidad corporativa-, con el fin de producir el menor gap o brecha posible entre la reputacin corporativa ideal y la reputacin corporativa real. Vigsimotercera La funcin comunicativa en lnea puede orientarse en direccin a dos polos opuestos, imantada por la filosofa de direccin imperante en la organizacin: al inters hacia el cliente y los accionistas, o al inters hacia la sociedad y los ciudadanos. Vigsimocuarta La Escuela de las Relaciones Pblicas se orienta al inters social y se divide en dos grandes corrientes de pensamiento y de actuacin, que se han desarrollado histricamente en paralelo, si bien independientemente la una de la otra:
a)

La Escuela o Doctrina Europea, que destaca por una visin ms humanista y cercana al individuo, descansa sobre el concepto de la relacin de confianza establecida entre la organizacin y sus pblicos para la obtencin del bien comn. Nace tras el armisticio de la II Guerra Mundial y se basa en los principios de la influencia y de la responsabilidad social de la organizacin, en tanto que agente social.

b)

La Escuela Norteamericana, que contempla la funcin de las Relaciones Pblicas en tanto que mediadoras entre la organizacin y sus pblicos (Modelo Simtrico Bidireccional), orientndose a la obtencin de la comprensin mtua y el entendimiento entre las partes, de tal forma que tanto la organizacin como sus pblicos modifiquen sus actitudes y comportamientos. Se basa fundamentalmente en el dilogo y en la persuasin.

Vigsimoquinta

Coincidiendo con el cambio de paradigma econmico, poltico y social que precedi la transicin al siglo XXI, aparecer la corriente que se orienta a la defensa de los intereses del cliente y del accionista, la Escuela de la Comunicacin Integrada que, a su vez, se divide en dos grupos o escuelas que se diferencian entre ellas fundamentalmente por un distinto empleo terminolgico, si bien se acogen en torno a un similar enfoque conceptual:
a)

La Escuela de la Comunicacin Total, que concibe la integracin de la Comunicacin de Marketing, la Comunicacin Corporativa y la Comunicacin Interna en la cultura de direccin, la cual estar a cargo de un nico responsable funcional: el Dircom. La gestin estratgica de la reputacin corporativa se dirige al logro de una buena reputacin corporativa en tanto que activo intangible (invisible asset). El criterio por el que se rige para establecer la relevancia de sus pblicos (stakeholders) posee un marcado signo econmico y mercantil y es mucho ms restrictiva que la de la Escuela de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la persuasin.

b)

La Escuela de la Comunicacin Corporativa, que aboga por la integracin de la Comunicacin de Marketing, la Comunicacin Organizativa y la Comunicacin de Direccin a cargo de un nico director funcional. Se basa en una filosofa empresarial que dirige la poltica de comunicacin en torno a tres ejes: la
242

estrategia corporativa, la identidad corporativa y la imagen corporativa. Por lo dems, comparte los restantes criterios de la Escuela de la Comunicacin Total.

243

244

CAPITULO 2

Los modelos de Planificacin Estratgica en la Teora de las Relaciones Pblicas

245

246

CAPITULO 2

Los modelos de Planificacin Estratgica en la Teora de las Relaciones Pblicas

Hemos visto hasta ahora que la estrategia resulta un elemento de ayuda crucial para la toma de decisiones. En Kaufmann (1967) la eleccin entre diversas alternativas posibles se constituye en una actividad fundamental del proceso directivo en situaciones problematicas, ya que es una responsabilidad de todo hombre de accin. Pero conviene hacer nfasis en que no todas las decisiones son estratgicas. Por ese motivo la Teora de la Decisin cubre un mbito de anlisis mucho ms amplio que la Teora de los Juegos a la que nos hemos referido ampliamente, con anterioridad. En realidad su complejidad es tal que aglutina en su seno nada menos que a tres teoras diferentes: la Teora de las Probabilidades, la Teora de la Utilidad y la Teora de los Juegos. Veamos, a partir de las aportaciones de R. Puyol, en qu consiste:

La Teora de la Decisin (Resnik: 1998) es un compendio de teoras matemticas, lgicas y filosficas que estudian las decisiones tomadas por los seres humanos, ya sea aisladamente, en competencia entre ellos, o en grupos y surgir en respuesta a la necesidad de superar las decisiones intuitivas y de construir decisiones calculadas, es decir, de sustituir la incertidumbre por un riesgo calculado, incorporando una actitud cientfica a la toma de decisiones745.

La Teora de la Decisin establecer diversas tipologas decisionales (rutinarias, de orientacin, de resolucin, innovadoras, tcticas, estratgicas, estructurales, operativas, etc.), aunque confirmar que todas ellas pueden ser descritas mediante un modelo bsico que, a su vez, estar configurado por tres elementos: estados de naturaleza; acciones; y resultados. Estados de naturaleza o situaciones dadas. Son las variables exgenas del entorno que tienen distintas probabilidades de que ocurran, por lo que se hace precisa la determinacin de la probabilidad de su aparicin. Acciones o estrategias o lneas de accin. Son las alternativas o variables endgenas por las que puede optar el decisor para alcanzar sus objetivos. Resultados o consecuencias. Son los valores condicionales que dependen de la realizacin de los acontecimientos derivados de la estrategia seleccionada. El anlisis de la decisin permite combinar los distintos valores de probabilidad con los

valores asignados a cada una de las consecuencias de las distintas alternativas a elegir en el proceso decisional, mediante el paso escalonado de una serie de procesos y clculos que tendremos muy en cuenta en nuestra futura propuesta modlica: Construccin de un rbol de decisin Asignacin de un valor de probabilidad a cada alternativa
PUYOL, R., La semilla estratgica: el paradigma lgico-analtico, en ALBERTO PEREZ, R., Estrategias de comunicacin (ed.), Barcelona: Ariel, 2001, pp. 120-121 247

745

Asignacin de un valor numrico a cada probabilidad expresiva del valor de utilidad de cada consecuencia,

de tal modo que la alternativa elegida ser aquella cuyo valor esperado sea el mximo746. Segn ha quedado escrito en prrafos anteriores (Captulo 1.1.1.1.), para la comunicacin y de cara al diseo de estrategias en la Teora de los Juegos, resultar bsico establecer una distincin clara entre los juegos de suma cero y los juegos de suma distinta de cero. Si bien es cierto que tanto la Teora de los Juegos como la Teora de la Decisin trabajarn el concepto de informacin ms que el de comunicacin, ambos resultarn tiles para la construccin de estrategias comunicativas. Puyol aconseja entender estos dos conceptos separadamente, con el fin de comprender el papel que stas juegan en ambas teoras747: Informacin y Teora de la Decisin. Para la Teora de la Decisin, informacin viene a ser lo contrario de ambigedad, ya que se entiende sta como una proposicin aceptada, independientemente de su veracidad, motivo ste por el que se establecer un paralelismo con la forma de entender la nocin en Shannon y Weaver (1949), fundamentada en la idea de que la informacin es una magnitud estadstica abstracta que califica el mensaje independientemente de su significacin. Se trata de una informacin ciega y el contenido de lo que comunica es irrelevante, ya que su nica importancia radica exclusivamente en el nmero de bits (alternativas) que son precisas para definir el mensaje sin ambigedades. As, para resolver un problema, se probar a llenar el vaco existente entre la ambigedad primaria y la seleccin primaria, mediante procesos de seleccin, sean stos cognoscitivos o identificables. Un aumento de la informacin, segn proclama la Teora de la Decisin, provoca el paso de un determinado nivel de incertidumbre a otro superior y, en esa situacin, la Teora de Probabilidades permite establecer la esperanza matemtica de que ocurra un suceso, lo que resulta de utilidad para el diseo de estrategias. Sin embargo, cuando la informacin sobre probabilidades no existe, slo queda la opcin de acudir a la Teora de los Juegos. As, pues, la aplicacin de la Teora de los Juegos viene condicionada por el nivel de informacin disponible. Informacin y Teora de los Juegos. La Teora de los Juegos aporta un nuevo sentido al concepto de incertidumbre, entendida sta en el sentido de carencia de informacin (Wiener, 1948). Comunicacin y Teora de los Juegos. Si la informacin y su contrario -la incertidumbre- son la base sobre la que se asienta esta teora, la comunicacin en s misma no parece que juegue un papel destacado en la teora estratgica, aunque una segunda lectura desvelar que la relacin entre comunicacin y Teora de los Juegos es mayor de lo que parece a primera vista. Y, de hecho, se produce en dos direcciones complementarias: por un lado, el uso de la nocin de comunicacin y de sus implicaciones en la teora y, de otra, el empleo de los principios y de los modelos analticos de la Teora de los Juegos en las ciencias de la comunicacin. En efecto: la comunicacin resulta esencial para el planteamiento estratgico, porque el grado de comunicacin existente entre los contrincantes posee gran importancia en el resultado de un juego. Adems, sin comunicacin es imposible que exista la cooperacin. Y a la inversa, el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995) de la Teora de los Juegos demuestra que dos jugadores que no se comunican son llevados a un resultado peor del que alcanzaran si hubiesen podido ponerse de acuerdo (Resnik, 1998). Por lo tanto, sin la introduccin de la nocin de comunicacin en el juego no habran visto la luz la teora estratgica sobre la negociacin, ni la de resolucin de conflictos.

746 747

PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 121-122 PUYOL, R. Op. Cit., 2001, p. 126 248

Pero, en sentido inverso, la estrategia tambin es necesaria para la comunicacin y as la teora aportar un enfoque estratgico a la comunicacin al constatar que la vieja teora estratgica se basaba en una analoga imperfecta y haba sido creada para el conflicto blico, por lo que difcilmente poda ser de aplicacin en situaciones en las que apareciese la mutua dependencia y en la que la solucin posible pudiera estar en manos de la negociacin. Por ensima vez todo apuntaba a que se haca necesario un nuevo paradigma que, sin embargo, ya exista desde mediado el s. XX en la Teora de los Juegos. De esta forma se consolidara un cisma entre los representantes de la academia (que concebiran el entorno como una guerra y la comunicacin como un arma agresiva segn el modelo clsico-) y los que, aprendiendo de las lecciones heredadas de la estrategia militar, desarrollaran el paradigma lgico-analtico, mediada la dcada de los 80, poniendo en jaque la comunicacin estratgica por medio de la Teora de los Juegos. Para ello: Se aplic la nocin de juego al dominio de la comunicacin Se distingui entre juegos de suma cero y juegos de suma distinta a cero como elementos claves para la comunicacin Se comprendi que la Teora de los Juegos reproduca la actividad principal de la comunicacin y de las Relaciones Pblicas, porque convendr saber hacer frente a situaciones en que las metas y las estrategias de los pblicos deben armonizarse con las de la organizacin. As, el gestor de la comunicacin tendra que ser capaz de descubrir sus estrategias y, adems, tomar en cuenta sus demandas para establecer una estrategia ptima que, segn Murphy (1989), es el fin comn de las Relaciones Pblicas y de la Teora de los Juegos748. La aplicacin de una teora altamente formalizada a la comunicacin, como es la Teora de los Juegos, requerira de una distincin entre los dos paradigmas existentes: el lgico-analtico y el lgico-formal: El paradigma lgico-analtico: Se fundamentara, como ya hemos visto con anterioridad, en una visin del conflicto como juego y se constituira en un mtodo para ordenar las ideas del estratega (Lampel, 1999). El paradigma lgico-formal: Aportara modelos formales para analizar y resolver problemas estratgicos por medio de la medicin objetiva de las diversas alternativas estratgicas a disposicin de un jugador, as como de reglas de accin y guas normativas. Esta distincin, como se ver ms adelante, constituira la clave del arco que contribuira a que Prisicila Murphy elaborase una conferencia sobre teora de la comunicacin, dictada en 1987 en la norteamericana Universidad del Estado de Illinois, en la que present la Teora de los Juegos como paradigma del proceso de Relaciones Pblicas y como modelo para la toma de decisiones en la vida profesional del gestor de la comunicacin, superando definitivamente las limitaciones de las formulaciones matemticas de la Teora de los Juegos749. Al hilo de lo expuesto, Camilo Jos Cela se preguntar: es concebible una ciencia de la comunicacin humana? Es decir, es concebible en trminos de prediccin de los resultados de los mensajes emitidos?, pueden buscarse proposiciones de certeza sobre las reacciones actitudinales y comportamentales de los pblicos receptores de los mensajes difundidos por sistemas y medios de comunicacin previamente seleccionados? Porque, cmo puede predecirse algo que es tan impredecible como la conducta humana? Desde una ptica estrictamente determinista tal cosa no sera posible, ya que renunciar a la prediccin implicara renunciar a la ciencia. Por lo tanto, seguir interrogndose C.J. Cela, tiene algn sentido la reclamacin de mtodos cientficos para la prctica
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PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 126-130 PUYOL, R., Op. Cit., 2001, pp. 130-131 249

profesional de la comunicacin, si los mtodos cientficos van a ser incapaces de aportar la certeza mnima necesaria para las predicciones? Si tomamos en consideracin que el funeral por el Determinismo se celebr a principios del s. XX y que en el s. XIX las ciencias duras y las blandas convivan en armona, una eventual ciencia de la comunicacin estaba, pues, condenada a ser una ciencia de segundo orden. Victoria Camps (1990) coincidir en el mismo punto de vista:
() el cientismo fue una obsesin decimonnica y positivista que llev a la separacin irreconciliable entre dos saberes: el de las cienicas naturales y el de las ciencias humanas. El primero sera capaz de explicar los hechos, mientras que el segundo aspiraba slo a comprenderlos. La sociologa y la antropologa fueron desde siempre conscientes de que reducir el comportamiento social humano a un mecanismo de causas y efectos era una barbaridad y una intolerable simplificacin. Y as aadieron a la explicacin causal la explicacin por motivos y razones, un terreno mucho menos slido y seguro que el que permitira verificar empricamente todas las predicciones. Las ciencias sociales aceptaban conscientemente un mtodo de segundo orden, incapaz de emular la sobriedad y rigor del mtodo autnticamente cientfico750.

Sin embargo, las aportaciones realizadas desde la Fsica Cuntica pusieron en evidencia el carcter relativista de las ciencias naturales y, como ya ha sido expuesto anteriormente, se incluy la nocin de azar en su seno, lo cual ha otorgado una categora cientfica ms consistente a las ciencias en las que el hombre es su objeto de estudio. Pero an as, Cela continuar interrogndose al respecto: Ahora bien, la cada en desgracia de la causalidad determinista no representa acaso el fin del sueo de una ciencia de la comunicacin que aportase capacidad predictiva al profesional de la comunicacin pblica?. Y su respuesta ser que no. Y un no absoluta y definitivamente taxativo, porque lo que ha acaecido es exactamente el proceso inverso, como ya hemos tenido ocasin de constatar en captulos precedentes de este mismo escrito: justamente la orientacin relativista de las teoras y de las leyes, unida a los mtodos matemticos de la prediccin probabilstica, seran la causa de la superacin de los obstculos epistemolgicos que no permitiran enmarcar la comunicacin en el dominio pleno de la ciencia (Snchez Guzmn, 1979; Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981). En consecuencia, situada bajo el alero protector de las nuevas premisas, la concepcin contempornea admitira que, bien lejos de las teoras constructoras de proposiciones sobre sucesos observables, en los que la observacin confirma o refuta la teora por medio de la verificacin (conducta fsico-natural; fsica; qumica; biologa), se daran tambin otras teoras edificadas en trminos de probabilidad (Alberto Prez y Martnez Ramos, 1981). Se abriran as las puertas a una doble senda: la de la Teora Matemtica de la Informacin de Shannon y Weaver (1949), de un lado; y la de la Teora de la Probabilidad y la Estadstica, por otro751, segn hemos tenido ya ocasin de exponer anterioriormente. En este mismo sentido, Martn Serrano abogar por una concepcin pragmtica de la comunicacin, en contraposicin a la sintctica originada por Shannon y su teora matemtica de la informacin, y opuesta tambin a la semntica, contemplada en la Lingstica de Saussure. Y la concebir como resultado de dos mbitos de estudio muy distanciados, cuyas lneas de anlisis convergern en la nocin de accin comunicativa: Desde la Sociologa, sus especialistas en el estudio de la accin llegaran a la conclusin que toda accin es una forma de comunicacin, ya que toda accin est cargada de sentido. Desde la Lingstica y las Teoras Matemtico-Formales de la informacin se concluira que toda comunicacin es una forma de accin. De esta forma los estudios sociolgicos sobre la accin terminaran abocados a la comunicacin, del mismo modo que los estudios sobre comunicacin confluiran en la accin (idea

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CELA, C.J., Op. Cit., 2001, p. 74 CELA, C.J., Op. Cit., 2001, pp. 74-76 250

que ya haba sido esbozada por Malinowski752, Sapir753, Batenson y sus discpulos de la Escuela de Palo Alto -Watzlawick, Helmick y Jackson-754, aunque ser Wittgenstein (1958) quien abrir finalmente la puerta al lenguaje como accin755. El crculo se cerrara y ambos conceptos se acercaran, pero sin confundirse, ya que para la corriente pragmtica el hecho de que la comunicacin fuera una forma de accin se entendera que trata de una accin comunicativa, en el sentido de participacin y de intercambio social. En otras palabras: la comunicacin es accin, y ms concretamente, es una subcategora de la interaccin, entendida como relacin recproca entre dos o ms individuos cuya conducta es mutuamente dependiente (Hollander, 1971). La interaccin comunicativa se trata, pues, de un proceso que conduce al ejercicio de influencia sobre las acciones y las perspectivas de los sujetos, concepto que ya haba sido sealado por Ruesch y Batenson (1951), de modo que el ser humano se constituir, as, en un ser social que influenciar a sus semejantes y a la vez ser influenciado por stos (Buceta, 1992) y, consecuentemente, la comunicacin pasar a ser concebida definitivamente como algo que ir ms all de una mera conducta genrica, constituyndose en una categora de la interaccin humana: como la manera de interactuar que se produce a travs de los smbolos (Lundberg, 1939)756. La comunicacin, desde la perspectiva de la interaccin, se convertir en una nocin asociada al poder, habida cuenta que posee capacidad para influir sobre las personas, por su naturaleza axiolgica (valores) y por su capacidad de uso estratgico y de configurar culturas, funciones ambas de las que estn necesitadas las organizaciones modernas, en las que el poder formal de la direccin se ha visto sustituido por el poder informal del lder, y donde las viejas estructuras industriales estn dejando paso a una empresa flexible basada en la gestin de sus elementos intangibles. () la comunicacin es una forma de interaccin ventajosa para actuar sobre la realidad. Estamos hablando de la interaccin simblica, de tal modo que la comunicacin ser, en primera instancia, la relacin de la conciencia del hombre con el mundo; en segunda, del hombre con sus semejantes; y en tercera, la accin conjunta (coaccin) de los hombres sobre la realidad (Gonzlez Casanova, 1968). Y ser la segunda de las relaciones -la interrelacin simblica entre sujetos- la que configurar el epicentro de las ciencias de la comunicacin y conferir a la comunicacin estratgica un rasgo de poder en el dominio de lo simblico757. Por consiguiente, desde esta perspectiva, la comunicacin como forma de accin se alejar de la concepcin del proceso asptico de transmisin de significados para una mejor adaptacin del sujeto a su entorno (Wright, 1959) y se separar, asimismo, de la concepcin de proceso de sociabilizacin (Aranguren, 1986), para convertirse en acciones humanas de mutua influencia. As, parafraseando a Luckman, la comunicacin, como toda accin, crea poder y se opone al poder, es decir: aporta poder a quien sabe hacer un uso inteligente de ella, porque la comunicacin posee la capacidad de alterar la percepcin de la realidad y de moviizar a la accin (poder axiolgico y cultural) y, en consecuencia, puede ser gestionada con criterios estratgicos, lo que exige el establecimiento de unas reglas del juego acordes con el paradigma relacional que la sustenta758.

El lenguaje, en su funcin primitiva, debe considerarse como un modo de accin, ms que como un contrasigno del pensamiento (Malinowski, 1948), Cfr. MARTIN SERRANO, M., El enfoque de los comunicadores: la interaccin simblica, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 446. 753 Los hechos puramente lingsticos pueden considerarse formas especializadas de conducta simblica (Sapir, 1949), Cfr. MARTIN SERRANO, M., Ibidem. 754 Cuyos axiomas se basan en que: 1) Es imposible no comunicarse; 2) Una comunicacin no slo transmite informacin, sino que impone conductas; 3) Los seres humanos se comunican tanto de forma digital binaria como analgica; y 4) Todos los intercambios comunicativos son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia, Cfr. MARTIN SERRANO, M., Op. Cit., 2001, pp. 441-442. 755 Wittgenstein, uno de los fundadores de la filosofa analtica, enfatiz el uso de las palabras insertas en contextos de habla, abriendo as la senda por la que discurrira la nocin del lenguaje como accin desarrollada por Austin (1971) y Searle (1969). En este enfoque arraigara su aportacin de juegos de lenguaje, en los que el lenguaje se configura como un conjunto de juegos lingsticos en cuyo interior funcionan las palabras y sus significaciones, y que ser de importancia clave para la teora estratgica de la comunicacin. Cfr. MARTIN SERRANO, M., Op. Cit., 2001, p. 438. 756 MARTIN SERRANO, M., Op. Cit., 2001, pp. 429-432 757 MARTIN SERRANO, M., Op. Cit., 2001, pp. 435-437 758 MAKOVSKY, K.D., Op. Cit., 2001, pp. 451-453
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Todo lo anterior nos conducir, inevitablemente, al anlisis de la nocin de comunicacin estratgica. En este sentido, Kenneth D. Makovsky considerar que el calificativo de estratgica no posee nicamente una funcin adjetivadora, sino que es asimismo delimitadora, toda vez que se refiere a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones, que se apartan de aquellas que no lo son. Es decir: se concibir en tanto que juego social (accin social), tal como ha quedado expuesto en el Captulo 1.1.1. (Teora de los Juegos), y se caracterizar porque los jugadores emplearn la interaccin simblica para resolver sus problemas o maximizar sus oportunidades. De esta forma la comunicacin estratgica encauzar el poder de la comunicacin e incidir en los resultados de la partida en juego para el logro de los objetivos. Yendo an ms all en la reflexin, Makovsky se interrogar sobre cmo proceder bajo dichos supuestos. La respuesta aportada se centrar en la idea de que:
Si queremos obtener un determinado resultado tendremos que identificar qu comunicacin es la adecuada para coadyuvar a la produccin de ese efecto deseado. Control y organizacin son aqu las palabras clave. Aquellos operadores que hacen un uso estratgico de la comunicacin saben que tienen que controlar y estructurar su comunicacin con la intencin de que los resultados () se acerquen lo ms posible a sus objetivos. () Si bien la teora convencional puso su nfasis en los efectos de la comunicacin, el paradigma relacional nos advierte que la cuestin se debe desplazar del clculo de los efectos a cmo interactan sujeto y mensaje en contextos dados. Se trata de ponerse en el papel del receptor y prever qu sentido le va a dar a nuestra comunicacin en funcin de sus intenciones y de la red de relaciones en que est inmerso. () Se trata, por lo tanto, de encauzar cursos de accin759.

Los tericos de la persuasin incorporarn rpidamente esta idea y definirn la estrategia como el diseo de las lneas de actuacin con las que se trabaja para lograr el efecto persuasivo (Bernays (1965), ya que el comunicador precisar actuar estratgicamente para alcanzar la eficacia persuasiva, a diferencia de los tericos de la retrica, quienes hasta haca muy poco haban evitado escrupulosamente referirse explcitamente a la nocin de estrategia.
Este es tambin el planteamiento de algunos profesores () de la Facultad de Ciencias de la Informacin de la Universidad Complutense de Madrid, que suelen referirse a la comunicacin persuasiva de masas como categora de anlisis [Carrera Villar (1978, 1980); Prez Ruiz (1981, 1983); Solano Fleta (1988); Arceo Vacas (1998)] y a la estrategia como la forma de orientar esa comunicacin persuasiva hacia sus objetivos. Pero con la nueva persuasin la situacin cambi drsticamente y la estrategia dej de ser una parte o un enfoque de la comunicacin persuasiva, para terminar prcticamente asimilndose comunicacin persuasiva con comunicacin estratgica. Este proceso ocurre mediante la aplicacin a la comunicacin persuasiva de una serie de rasgos que podramos calificar sin ambages de estratgicos760.

Kathleen K. Reardon (1981) ser la responsable de la redefinicin del trmino persuasin, en tanto que proceso interactivo realizado en una situacin determinada (juego/contexto) y en la que el individuo percibe una amenaza contra sus objetivos. Con la incorporacin de la idea de que elegir anticipadamente entre distintas alternativas de accin, en el sentido de toma de decisiones ante la incertidumbre y de posibilidad de juego cooperativo -extrados de la Teora de los Juegos-, la nocin de persuasin se fundir ineludiblemente con la de comunicacin estratgica, de la mano de la Teora Actionist de la Persuasin761:
Los Actionists conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios. La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasin es precisamente el punto de partida de la perspectiva actionist de la

MAKOVSKY, K.D., Op. Cit., 2001, pp. 454-463 SALAS NESTARES, M I. DE, Op. Cit., 2001, pp. 518-519 761 SALAS NESTARES, M I. DE, Op. Cit., 2001, p. 520
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persuasin. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaramos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepcin estratgica de la comunicacin persuasiva;

respecto a la Teora de la Reduccin de la Incertidumbre, Salas afirma que762:

() seran los tericos de la atribucin los que pondrn el nfasis en la incertidumbre. De hecho, su inters se centraba en establecer la validez de la informacin que recibimos para predecir las conductas ajenas futuras. () La Teora de la Reduccin de la Incertidumbre que sostienen Charles Berger y Richard Calabrese (1975) propone que cuando dos extraos se encuentran su principal preocupacin es reducir la incertidumbre o acrecentar la predictibilidad de sus conductas y la de los dems en la interaccin. Feffer (1970) explica que esto sirve tambin para generar anticipaciones de la respuesta del otro a una accin proyectada. Por ltimo, los tericos de las normas (Pearce y Cronen, 1978; Cuhsman, 1977; Reardon-Boyton, 1978, 1979; Shimarnoff, 1980) han propuesto que la gente desarrolla esquemas cognitivos que perciben y/o describen lo que debiera ocurrir en las interacciones. Lo que significa que en nuestra comunicacin interviene en gran medida una planificacin y ejecucin consciente;

y aadir con respecto a la Teora del Manejo Coordinado del Significado763:

Es Miller (1978) quien destaca el hecho de que la comunicacin interpersonal permite a quienes participan en ella compartir, modificar y crear normas en el curso de una relacin. En la medida en que una persona desea ejercer influencia sobre otra para que acepte su propia versin de una norma, existe la posibilidad de la persuasin. La persuasin interpersonal es un intento de poner de acuerdo las normas de otro u otros participantes con las propias. Una idea que nos remite al manejo coordinado del significado ya enunciada por Pearce (1976). En efecto, Cronen y Pearce (1978) parten del supuesto de que la gente pacta entre s para generar episodios determinados de comunicacin. Cada persona supone que comparte con las dems participantes del acto comunicativo una comprensin de lo que previsiblemente puede ocurrir y un acuerdo tcito en cuanto a la no transgresin de esas expectativas. De modo que las normas del consenso constituyen un prerrequisito esencial de la coordinacin del significado. Una concepcin de la comunicacin persuasiva que nos lleva a la Ingeniera del Consenso de Bernays (1965) () y que, desde luego, nos remite a la nocin ya familiar de juego cooperativo.

De esta forma la nueva nocin de persuasin conferira un giro estratgico hacia la segunda mitad del s. XX -giro que las Relaciones Pblicas ya haban iniciado en el primer cuarto del mismo siglo-, de modo que la estrategia comunicativa, desde esta ptica, ya no estara orientada a la confragacin (la guerra), sino a la creacin de alianzas. Y ser en este contexto que la profesora M Isabel de Salas abogar por la eliminacin definitiva del trmino comunicacin persuasiva, -debido a su inconsistencia-, y propondr que sea definitivamente sustituido por el de comunicacin estratgica764. Pere-Oriol Costa rematar la jugada interrogndose acerca de si utilizar indistintamente los conceptos de comunicacin estratgica o estrategia de comunicacin son ms que meras cuestiones semnticas765:
En la medida en que nuestro objeto de estudio representa el interfaz de dos saberes distintos, el conocimiento sobre estrategia y el conocimiento sobre comunicacin, se abre ante nosotros un camino circular en el que el estudioso puede seguir dos direcciones, a sabiendas de que, como en cualquier carretera de circunvalacin, ambas van a encontrarse, lo que exigir determinar:

SALAS NESTARES, M I. DE, Ibidem SALAS NESTARES, M I. DE, Ibidem 764 SALAS NESTARES, M I. DE, Op. Cit., 2001, pp. 536-544 765 COSTA, P.O., Estrategias de comunicacin: el esquema director, ALBERTO PEREZ, R. (ed.), Estrategias de comunicacin, Barcelona: Ariel, 2001, p. 549
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- qu comunicaciones son estratgicas - qu estrategias son comunicativas

Para el profesor cataln, del largo recorrido establecido por la teora estratgica pueden extraerse algunas conclusiones: No es lo mismo una decisin estratgica que una estrategia. La estrategia es una decisin marco que comprende una pluralidad de decisiones estratgicas agrupadas en tcticas y que desembocarn, finalmente, en las actuaciones estratgicas. Y la suma de las partes no da como resultado el todo: el proceso no es reversible, porque a las actuaciones estratgicas puntuales les falta la idea rectora (el esquema director) que las interconecte. Las estrategias de comunicacin son un tipo determinado de estrategias. Una estrategia ser comunicativa cuando persiga un objetivo de comunicacin, y/o cuando emplee la comunicacin para el logro de ese objetivo, en el bien entendido de que la comunicacin no es un simple instrumento para alcanzar unos fines, sino un proceso constituyente vital para cualquier organismo. La comunicacin desempea un papel clave en los juegos cooperativos, as como en las nuevas tendencias del management estratgico. El grado de comunicacin existente entre los diversos participantes influenciar el resultado final -recurdese el Dilema del Prisionero (Pounstone, 1995)-766. La gestin de intangibles y la consideracin de la comunicacin como un recurso estratgico, que han supuesto un reconocimiento de la capacidad de la comunicacin para compartir valores, generar cultura y, en general, para movilizar los activos invisibles. Finalmente, con respecto a las estrategias de comunicacin, ya sabemos que han de ser anticipativas, han de establecer un marco de referencia sobre el que elaborar un discurso y una lgica de la accin y que son, asimismo, la suma de las tcticas -entendidas stas como el sumatorio de las decisiones singulares que constituyen la cadena de decisiones-. Y pueden tambin definirse como el mtodo o conjunto de mtodos seguidos por el comunicador para seleccionar, estructurar y difundir su comunicacin para alcanzar los objetivos asignados, siempre teniendo en cuenta las posibles reacciones de los dems y de los cambios del entorno767. Efectuada esta larga reflexin introductoria que, por otra parte, no es tema balad para contextualizar las nociones de comunicacin, comunicacin estratgica, estrategia comunicativa y, especialmente, la de Relaciones Pblicas -ya que enfatizar el carcter relacional de la comunicacin, implica interaccin y poder- sigamos avanzando en nuestro discurso para poder desembocar, finalmente, en los modelos que sobre planificacin estratgica han sido elaborados desde la teora de la Comunicacin y de las Relaciones Pblicas, que es en definitiva el objetivo de este captulo. En ese contexto, de la estrategia, pese a su origen etimolgico, ha llegado a decirse que es la menos militar de las artes de la guerra, toda vez que se trata de una construccin racional de una serie de modelos de intervencin, pero que se elabora fuera del campo de batalla y antes de que sta se produzca768. Usando la planificacin es posible realizar un anlisis pormenorizado del conjunto de actividades que debern llevarse a cabo para que un proyecto o plan cristalicen en realidad y, asimismo, establecer su orden relativo de ejecucin. La planificacin, pues, servir para expresar, de forma grfica o escrita, el orden en que debern ser desarrolladas una serie de actuaciones, en vistas a lograr con xito el fin de un proyecto, plan o campaa769. En este sentido y para eliminar posibles confusiones, conviene destacar que existen diferencias entre el concepto planificacin y el concepto programacin. Aunque se utilizan como
POUNSTONE, W., Op. Cit.,1995 COSTA, P.O., Op. Cit., 2001, pp. 549-560 768 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 125 769 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 34
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sinnimos intercambiables con mucha frecuencia, esta asimilacin es incorrecta, toda vez que definen dos actividades absolutamente diferentes. As, la planificacin consistir en analizar las diversas tareas que configuran la totalidad de un proyecto y establecer anticipadamente las relaciones lgicas que deben regir entre ellas, mientras que la programacin consistir nica y exclusivamente en la confeccin del calendario de las tareas770, aunque, si bien se mira, stricto senso, el proceso de planificacin resulta bastante simple en una primera lectura. En efecto, para Anne Gregory: The trick is to break things down into a manageable sequence. It is helpful to ask five basic questions:
What do I want to achieve? Who do I want to talk to? What do I want to say? How shall I say it? (What are my objectives?) (Who are my publics?) (What are the messages I want to get across?) (How will I evaluate my works?)

(What mechanisms shall I use to get my messages across?)

How do I know Ive got it right?

() In order to answer these questions there are two major requirements: Information. Finding out everything there is to know about the task in hand -careful research and analysis. Strategy. Using that information to identify the guiding principles and main thrust of the programme. From these two requirements comes the tactical programme that can be evaluated for effectivenes771.

Pero antes de seguir avanzando y para centrar el tema, conviene hacer un alto en el camino para echar un vistazo acerca de cmo se concibe el concepto. Segn diversos autores, la estrategia se definira en estos trminos:
Una serie de acciones especficas y puntuales que garantizan el xito del objetivo. Es una estructura dentro de la cual se llevan a cabo los movimientos tcticos. Es decir, las estrategias vienen en primer lugar y las tcticas implementan las estrategias, pequeos movimientos que complementan la accin final. Una vez que se han establecido los propsitos, misiones, objetivos, polticas y sus respectivos indicadores, la secuencia conceptual en la planificacin estratgica es desarrollar un plan de estrategias para lograr los resultados establecidos772. Strategy is the overall approach that is taken to a programme or campaign. It is the coordinating theme or factor, the guiding principle, the big idea, the rationale behind the tactical programme. Strategy is dictated by the issues arising from your analysis of the information at your disposal. It is not the same as objectives and it comes before tactics. It is the foundation upon which a tactical programme is built. Strategy is the principle that will move you from where you are now to where you want to be. () In a nutshell, strategy is how you will achieve an objective and tactics are what you will do773. Cmo se va a alcanzar, en teora, un objetivo, ofreciendo lneas directrices y temticas para el programa global. Se puede destacar una estrategia general, o bien el programa puede tener diversas estrategias, en funcin de los objetivos y los pblicos seleccionados774.

Sin duda formular la estrategia en un plan o programa es la parte ms difcil del proceso de planificacin. Si la estrategia es correcta todo lo que se planifique a continuacin tendr ms posibilidades de que tambin lo sea. Conviene, pues, no confundirse y actuar como demanda la situacin: acertada y estratgicamente.

FITA, J., Ibidem. Para una mayor profundizacn sobre este tema puede consultarse el captulo 2.1.3 de esta tesis doctoral. GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 39-40 772 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, p. 85 773 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p.p 117-118 774 WILCOX, D.L., CAMERON, G.T., XIFRA, J., Relaciones Pblicas. Estrategias y Tcticas, Madrid: Pearson Educacin, 8 ed., 2006, p. 204
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Rather than thinking of a cohesive and coherent, many practitioners move straight to tactics, the What shall we do? part of the programme, rather than thinking carefully about how the overall programme should be shaped. They then end up with a fragmented, unfocused effort which lacks any undepinning direction or driving force775.

La planificacin estratgica, segn ha sido expuesto hasta el momento (captulo 1.2), se constituye en una funcin bsica de la direccin de la comunicacin en las organizaciones con sus pblicos y con la opinin pblica, en tanto que acto de pensamiento:
Ele () um processo racional, lgico e poltico, que pressupe estudos, questionamentos, construao de diagnsticos, tomadas de decises, estabelecimento de objetivos, estratgias, alocao de recursos, curso de aes, etc. Os instrumentos de que ele se vale, a saber, o plano, o projeto o programa, constituem a materializao do ato de pensar em documentos escritos776.

Considerado de esta forma, el proceso de planificacin se convertir en un instrumento que coadyuvar a una mayor eficacia de las actividades de Relaciones Pblicas que, al evitar la improvisacin, proporcionar mejores posibilidades para hacer realidad la misin organizacional, propiciando, a la vez, la racionalizacin de los recursos disponibles y la validacin de los resultados conseguidos. Sin planificacin no pueden llevarse a cabo las actividades de Relaciones Pblicas que, segn suscribe Jos W. Penteado777, constituirn actividades que necesitarn ser cuidadosamente planificadas, ya que tendern puentes por los que las informaciones sern canalizadas para el establecimiento de una comunicacin de doble curso, entre la organizacin y sus pblicos778. En efecto:
On ne peut pas traiter lopinion comme un dtail. Plus: on doit, pour exprimer au mieux sa comptitivit sociale, financre, commerciale, grer son image dans lopinion. En fait, il ny a plus de stratgie dentreprise sans stratgie de communication. () Sinscrivant dans le moyen/long terme, la stratgie de communication a besoin dune pine dorsale qui organise la cohrence et la continuit de ce que lentreprise communique delle-mme779.

James E. Grunig ha abogado, asimismo en la misma lnea, para que practitioners must plan and defend public relations programs. Defending a communication program is a difficult task, however, when organizations often expect miracles from public relations and there is little theory to tell practitioners what to do, what effects are posible from organizacional communication programs, and why 780 () When public relations is a part of the organizations strategic planning function, it also is more likely to manage communication programs strategically781. En este sentido, el profesor norteamericano, en colaboracin, en esta ocasin, con Fred C. Repper782, expondrn en 1992 un modelo genrico de Direccin Estratgica en nueve etapas, inspirado en diversos autores783, como paso previo a una definicin modlica aplicada al mbito de las Relaciones Pblicas. Es el siguiente:
1. Determination of the mission on the company, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals. 2. 3. Development of a company profile that reflects its internal condition and capability. Assesment of the companys external environment, both in therms of competitive and general contextual factors. GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 117 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit.,2005, p. 75 777 Cfr. PENTEADO, J.R.W., Relaes Pblicas nas empresas modernas, Lisboa: Centro de Livro Brasileiro, s.d., p. 134 778 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, p. 317 779 BEAUDOIN, J.-P-. Op. Cit., 1995, p. 32 780 GRUNING, J.E., Op. Cit., 1992, p. 1 781 GRUNING, J.E., Op. Cit., 1992, p. 13 782 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, pp. 119-120 783 Uyterhoeven et al. (1977: 9); Higgins (1979: 9-10); Steiner (1982: 18); Greene et al., (1985: 544); Holt (1987: 161); Massie y Douglas ((1985: 113) y Pearce y Robinson (1982)
775 776

256

4.

Interactive opportunity analysis of possible options uncovered in the matching of the company profile with the external environment.

5.

Identification of desired options uncovered when the set of possibilities is considered in light of the company mission.

6.

Strategic choice of a set long-term objectives and grand strategies needed to achieve the desired options.

7.

Development of annual objectives and short-term strategies that are compatible with the longterm objectives and grand strategies.

8.

Implementation of strategic choice decisions using budgeted resources and matching tasks, people, structures, technologies, and reward systems.

9.

Review and evaluation of the success of the strategic process to serve as a basis of control and as an input for future decision making.

Si algo ha quedado perfectamente claro llegados a este punto es que estrategia equivale a polisemia, como sin duda ha quedado reiteradamente expuesto en el captulo anterior. Ello equivale a decir que la nocin cuenta con innumerables facetas y matices que permiten todo tipo de lecturas y aproximaciones que, en ocasiones, le proporcionan sentidos diferentes, en funcin de la perspectiva desde la que sea abordada o de la dimensin que le sea otorgada. Consideramos que, lejos de inquietarse ante este panorama, ms bien hay que congratularse frente a tanta riqueza semntica y semiolgica. Ahora bien, compartimos plenamente la opinin de A. Pena con respecto a que: Una vez ms, se trata no slo de compartir con el lector su sentido, sino, sobre todo, de estar
capacitados, a travs de su comprensin, para la rica articulacin que dichos conceptos permiten en el pensamiento estratgico. Para ello es importante que el lector tenga presente que estos trminos, ms que palabras, son verdaderas herramientas operativas, tiles conceptuales que vamos a necesitar a la hora de analizar e interpretar las estrategias de nuestros competidores y de disear, formular y ejecutar nuestras propias estrategias784.

Por ello y por la rigurosa claridad con que plantea algunos de los trminos clave imprescindibles para el desarrollo estratgico, nos ceiremos a sus postulados para adentrarnos en su comprensin. Comenzaremos por la base sobre la que reposa la arquitectura estratgica, esto es, por los trminos de misin, metas y objetivos, que se refieren a qu se pretende lograr, y cmo, aunque no especifiquen cmo tal resultado podr ser obtenido. Esa y no otra es, justamente, la funcin que cumple la estrategia.
El hecho de que algunos autores hayan incluido la determinacin de los objetivos dentro de la estrategia ha generado confusin. Este planteamiento, segn el cual la estrategia sera bsicamente una seleccin de objetivos seguida de una seleccin de medios (Gross, 1971), est presente en varias de las obras consideradas hoy clsicas de la estrategia. As aparece ya en Alfred Chandler (1962), para quien la estrategia es el establecimiento de los objetivos de una empresa a largo plazo y la eleccin de recursos de accin y la dotacin de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos. Similar posicin encontramos en Robert N. Anthony (1965): Una estrategia es un conjunto de objetivos de intenciones o de fines, y de polticas y de planes elegidos de manera que se defina lo que son o sern las actividades de la empresa en cuestin. La elaboracin completa de una estrategia debe definir las misiones funcionales de la empresa, sus mercados, y los segmentos de mercado, los medios de financiacin de las operaciones, los objetivos de ganancias, la importancia y la naturaleza de la organizacin que deber llevar estas estrategias a la prctica785.

784 785

PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 152 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 153 257

Andrews (1961) tambin concebira la definicin de objetivos como parte integrante de la estrategia, mientras que otro grupo de autores -a cuyo criterio nos adherimos- creen ms adecuado distinguir entre la formulacin de objetivos y el de estrategia (Hofer y Schendel, 1978; R. Alberto Prez, 1981; Menguzzato y Renau, 1991, entre otros). De este modo, asumen que los objetivos son anteriores a la estrategia y que sta posee la funcin de establecer cmo alcanzarlos. Otra cosa bien distinta es que el documento estratgico, en s mismo, recoja en su seno dichos objetivos, como es lgico y natural. Para aclarar la situacin, los especialistas han recurrido a tres trminos: misin, meta y objetivo. Uno de los pilares fundacionales de toda organizacin es su misin. Constituye su filosofa, el porqu y para qu de su existencia786.
La misin es la expresin general de las premisas de la institucin, que surgen de los valores y expectativas de los promotores y accionistas de la empresa o institucin. Tiene que ver, pues, con sus propsitos, su enfoque y sus compromisos787.

A partir de la misin podrn establecerse, posteriormente, sus metas y objetivos. As, para poder hacer realidad una misin, debern establecerse sus metas, en el sentido del sendero a seguir para que pueda alcanzarse el logro de la misin, en una concepcin plenamente cualitativa. Asimismo, las metas, para ser operativas, debern tranformarse en objetivos formalizados, cuantificados y periodificados. En este sentido conviene matizar y dejar claro que si bien toda organizacin posee una nica misin, por regla general coexisten diversidad de metas y de objetivos, todos ellos en marcada jerarquizacin: objetivos corporativos, objetivos de marketing, objetivos culturales, objetivos organizacionales, operativos, funcionales, etc. (H.A. Simon, 196465). Misin, metas y objetivos vienen definidos por la cpula directiva de la organizacin y permiten que se produzca el subsiguiente proceso, configurador de un efecto domin: establecimiento de la estrategia corporativa, para empezar; objetivos de las diversas reas funcionales y unidades de negocio, a continuacin; y los subobjetivos funcionales, luego. En definitiva, configurando el proceso escalonado que, en su conjunto, constituye la estrategia corporativa (Alberto Prez, 1981) que, a su vez, acta dentro de la misin, de modo que, en funcin de la asignacin de metas determinar los objetivos parciales. En definitiva y para resumir: la misin es el punto de origen, y el establecimiento de metas y de objetivos se constituye en la totalidad del proceso de direccin estratgica. Otro trmino que, a menudo, genera confusiones, es el de poltica. La diferencia entre poltica y estrategia radica en que la primera genera unas pautas, a modo de corriente de pensamiento o de actuacin, mientras que la segunda acta en la toma de decisiones, en entornos competitivos o cooperativos. Sin embargo, como tambin ha quedado dicho en prrafos precedentes, la nocin de estrategia puede entenderse asimismo como pautas de conducta. La distincin, pues, es tan extraordinariamente sutil que, prcticamente, pueden considerarse como sinnimos, en el bien entendido de que nos referiremos siempre a su sentido en tanto que politics y no al de policies788. Con repecto a la tctica (del griego taktike: ordenar), sealaremos su origen militar y su significado, entendido como el conjunto de medios, acciones, instrumentos o tcnicas para el logro de un fin dado. Enfatizar sus connotaciones blicas tiene su inters para comprender que, del mismo modo que en el dominio militar, la estrategia comporta una anticipacin de la posible reaccin del enemigo, que permite planificar actos y medios coordinados (tcticas) orientados al logro de una victoria, de igual modo que se procede en el mbito de las ciencias sociales, donde debe partirse de una teora que explique las reacciones fenomenolgicas ante ciertos estmulos. Pero, qu diferencias existen entre estrategia y tctica? En palabras de Von Clausewitz (1972) la
PENA, A., Ibidem PENA, A., Ibidem 788 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 154-155
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258

estrategia es un plan maestro para ganar una campaa, consistente en la eleccin del lugar, del momento y de las fuerzas idneos en que debe desarrollarse la contienda, es decir: la eleccin del dnde, cundo y con qu. Por el contrario, la tctica es la forma operacional de desarrollar el combate mediante determinados instrumentos y tcnicas para alcanzar el xito en las diversas campaas que componen una batalla (Cutlip y Center, 1952). Las cosas parecen estar claras en el terreno castrente y en el arte de la guerra, pero las matizaciones se desvanecen al intentar aplicar los trminos al rea del management, porque en una organizacin coexisten toda suerte y cantidad de objetivos y de estrategias establecidos a muy distintos niveles, desde el corporativo a los de cada rea funcional y de sus correspondientes departamentos y divisiones (Mintzberg y Quinn, 1992). Entonces, cmo diferenciar una verdadera estragia de las tcticas?789:
a) Niveles de actuacin. Una primera diferenciacin entre estrategia y tctica radica en funcin de la escala de accin y del nivel en que nos movamos. A menudo lo que es visto como una tctica por el director general puede ser una estrategia para el director de marketing, y a su vez, lo que es visto como una tctica por el director de marketing es visto como una estrategia por el equipo de publicidad. Tiene mucho que ver con el escalonamiento de objetivos que ya hemos comentado. b) La parte y el todo. () El todo es la estrategia y la parte es la tctica. Recordemos lo ya comentado () cuando sealbamos que en la Teora de los Juegos la tctica es un conjunto de decisiones y la estrategia el conjunto de las tcticas. Desde esta perspectiva, la estrategia no es slo un concepto situado en un nivel superior, sino en un nivel tambin ms abarcador (suma de las tcticas): las tcticas se formulan para mejor cumplir la estrategia y por lo tanto en funcin de la misma. Una estrategia se determina concretando a travs de mtiples tcticas diferentes que encuentran en aquella su sentido y coherencia unitarios. c) Corto y largo plazo. Una de las maneras ms corrientes de distinguir las tcticas de las estrategias es asumir que las primeras se refieren al corto plazo, mientras que las segundas tienen mayor alcance y duracin (Gross, 1971; Morton Davis, 1971). En este sentido, Banks y Wheelwright (1980) titularon uno de sus artculos como Tctica o estrategia: el hoy frente al maana, un ttulo ciertamente muy expresivo. d) Mejorar o transformar. Otro acercamiento al tema viene dado por su grado de

cambio/conservadurismo. Segn este enfoque, las tcticas aspiran, dada la situacn, a lograr la mayor eficiencia dentro del sistema, mientras que las estrategias se plantean cambiar y transformar el sistema para as alcanzar mejor el objetivo asignado (Gentry y Shaner, 1966). e) Concrecin y abstraccin. () la estrategia es abstracta (requiere pensar), mientras que la tctica es concreta (requiere observar). f) Toma de decisiones. Se pueden encontrar an otras diferencias muy significativas si comparamos la toma de decisiones tcticas y la toma de decisiones estratgicas: - Toma de decisiones tcticas Responsabilidad limitada (aunque mayor) en buscar una contestacin objetiva (o un conjunto de contestaciones posibles) a un problema formulado por otra persona. Puede resolver el problema, pero no es responsable ni de su formulacin oficial ni de su relacin con otros problemas. Tender a definir cualquier problema por un fin nico, objetivo o funcin utilitaria, y a concentrar su atencin en variables mensurables. - Toma de decisiones estratgicas Se ocupa de diversas categoras de objetivos y fines mltiples.

789

PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 155-156 259

 Maneja todas las variables importantes, incluidas las de difcil o imposible medicin. Implica la responsabilidad de ver las situaciones en su ms amplia panormica: en un proceso sin fin de soluciones que crean otros nuevos problemas que han de ser enfrentados aplicando soluciones que, a su vez, desembocan en nuevas cuestiones a resolver. La responsabilidad de conservar los grandes valores del pasado, pero tambin de promover valores nuevos y, por tanto, plantear problemas nuevos. La responsabilidad de vincular tcticas y estrategias. La responsabilidad de subordinar sin por ello olvidarlas- las consideraciones tcnicas de la consistencia y la viabilidad a las consideraciones optimistalistas a largo plazo (Fauvet y Koch, 1979; Alberto Prez, 1981)790.

Con respecto a las tcticas debe destacarse que:

Muchas veces se confunden los conceptos tcnicas con tcticas. Mientras la estrategia define las grandes orientaciones, los grandes proyectos, es decir, lo que debe hacerse, las tcnicas definen la manera como (los procesos a travs de los cuales) el profesional de las Relaciones Pblicas enfocar el tema, cmo gestionar la transmisin de los mensajes a los pblicos objetivo del programa de Relaciones Pblicas; es decir, las tcnicas definen el cmo hacerlo. Por su parte, las tcticas se corresponden con iniciativas puntuales a travs de las cuales las Relaciones Pblicas gestionan las situaciones y problemas de Relaciones Pblicas y esquivan los obstculos; es decir, el cmo hacerlo en un momento dado, en funcin de las circunstancias inmediatas. () una tcnica no siempre se utilizar tcticamente, pero una tctica es siempre, por definicin, una tcnica (). Las tcticas constituyen la parte central del plan que describe, de forma secuencial, las distintas actividades que se van a utilizar para llevar a la prctica las estrategias y conseguir alcanzar los objetivos definidos791.

Son varios los autores que enfatizan la importancia de la ejecucin, lo que ha generado no poca polmica. Ello ha derivado de una idea que rompera con el principio de que la estrategia se desarrolla y se aplica desde la cpula directiva y en direccin descendente y que defiende la contraria, altamente heterodoxa: la gestin de abajo a arriba. Ries y Trout (1989) sostienen que, en realidad, no existen buenas estrategias, sino que existen estrategias que funcionan tcticamente y otras que no, y que los directivos que planifican en sentido descendente procuran que las cosas sucedan, mientras que los que planifican en sentido ascendente tratan de que las cosas explosionen. Tom Peters (1994) tambin ha introducido cua en la polmica, insistiendo en la importancia fundamental de la ejecucin. Alberto Pena, Decano de la Facultad de Ciencias Sociales de la Universidad de Vigo, considera que este enfoque implica el riesgo elevado de la prdida de rumbo, toda vez que puede tener en consideracin nicamente las oportunidades coyunturales que, desde la tctica pura, sustituya a la estrategia stricto senso. Destaca, sin embargo, que la estrategia nace para la accin, lo que obliga a no poca pericia y eficacia tctica y operacional y hace suyas las palabras de Pralahad y Hamel (1995):
Creemos que el problema no est en la estrategia, sino en el concepto concreto de estrategia que predomina en la mayora de las empresas. Lo que se rechaza no es la estrategia en el sentido que la definimos, sino la estrategia como un pedante ritual de planificacin () En muchas empresas, la estrategia es esencialmente una planificacin tctica acumulativa salpicada de inversiones estratgicas heroicas y normalmente mal concebidas. Se corre el riesgo de que la devaluacin de la estrategia deje a muchas empresas sin timn en un mundo de mares turbulentos y fortsimos vientos. Para evitarlo, necesitamos un concepto de la estrategia que vaya ms all de la cumplimentacin de formularios y de la firma de cheques en blanco792.

PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 156-157 WILCOX, D.L., CAMERON, G.T., XIFRA, J., Op. Cit., 2006, pp. 205-206 792 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 157-158
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260

Asimismo, para seguir avanzando en el propsito de este capitulo y, a la par, seguir consolidando sus contenidos, sigamos conociendo la restante terminologa estratgica bsica. Definiremos la nocin de planificacin como La actividad que, despus de descomponer un sistema (estratgico) en conjuntos sensiblemente ms pequeos, les atribuye prioridades de valor y tiempo en cuanto a su ejecucin prctica (Alberto Prez, 1981, 1989): o como el conjunto de acciones o medidas dispuestas en una secuencia que se supone es adecuada para alcanzar un objetivo (Argenti, 1970). Segn ha sido ya expuesto, la estrategia nace para la accin, ya que debe ser ejecutada, de modo tal que, sin planificacin, la estrategia no sera ms que un mero proyecto. Por consiguiente, pues, para convertir la estrategia en realidad se precisa de un ordenamiento de las actividades, asignndoles prioridades de valor -que definan qu es lo importante- y de tiempo -qu debe ejecutarse en primer lugar-. Pero, adems, la planificacin coadyuvar a estudiar y cifrar ms rpidamente la previsin de las consecuencias que pueda ocasionar cualquier movimiento estratgico793. Como ya sabemos, en Fayol (1916) la planificacin constitua una de las cinco misiones de la administracin de empresas y as sigui concibindose hasta despus de la II Guerra Mundial, en que se establecera la primera conceptualizacin del trmino contemplando el largo plazo, caracterizada por los elementos siguientes: se concibe como englobando el conjunto de las operaciones de la empresa, operando con una lnea de horizonte de 3 a 5 aos, e inserta en un entorno que contempla nicamente el mercado en el que se encuentra la empresa, de modo tal que en ese econtexto se crean sistemas de planificacin para ser aplicados a proyectos especficos, entre los que destacan el CPM y el PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Mediada la dcada de los aos 60 se detecta que la planificacin a largo plazo no permite hacer frente a los nuevos retos, introducindose la doble distincin entre planificacin estratgica y planificacin operacional. As, la planificacin estratgica se reservar para las decisiones relacionadas con las grandes orientaciones, mientras que la planificacin operacional transformar las orientaciones estratgicas en programas concretos, de aplicacin por todas las unidades organizativas. El advenimiento de la dcada de los aos 70 y la conciencia de la turbulencia del entorno derivada de la crisis energtica de 1973 provocar una revisin en profundidad del concepto, crtica y rigurosa, que cuestionar severamente los postulados existentes hasta entonces sobre la planificacin estratgica794. La constatacin de que la planificacin haba sustituido el lugar de la estrategia oblig a separar y diferenciar ambas funciones. Se recuper, as, la relevancia del pensamiento estratgico, limitado durante demasiados aos a simples proyecciones. Se favorecera un nuevo enfoque que estimulara la creatividad y la apertura a los cambios, de modo tal que se constituir una nueva situacin, en la que:
- La proyeccin tiende a basarse en proyecciones de datos actuales a X aos. Mientras que la estrategia imagina y disea escenarios de futuro. - Da prioridad al desarrollo por expansin de las actividades existentes en detrimento de nuevas actividades. - El anlisis del entorno se basa en variables econmicas y tecnolgicas, obviando las variables psicosocio-poltico-cultrales (a pesar de que estas variables tendrn una importancia cada vez mayor). - Est construida sobre hiptesis de estabilidad relativa que quedan desmentidas por los hechos.

793 794

PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 158 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 159 261

- Enfoca la atencin sobre las relaciones empresa-entorno, bajo la hiptesis bsica de que la configuracin interna de la empresa permanecer esencialmente sin cambios, en vez de plantear los cambios estructurales internos necesarios (Ansoff y Hayes, 1983)795.

Se percibir que la eficacia estratgica estaba condicionada por numerosas variables, tanto endgenas como exgenas, caractersticas de la complejidad de todo sistema social y que condicionan las dificultades a las que debe enfrentarse la empresa. Por lo tanto, haba que superar la visin limitada de la planificacin estratgica que contemplaba tan slo una parte de estas variables y dar paso a una nueva poca, la de la direccin estratgica, que es la vigente en la actualidad y en la que se configuran dos etapas: la formulacin estratgica, recuperadora de trminos tales como globalidad, flexibilidad y el componente cualitativo caractersticos del pensamiento estratgico; y la de implementacin y control (Saas, 1982; Menguzzato y Renau, 1991)796. Para terminar con esta revisin conceptual y terminolgica, sealar que, por ltimo, los planes desembocan en programas especficos, entendidos como la secuencia, paso a paso, de las acciones necesarias para cumplir los objetivos y ejecutar los planes previos (Mintzberg y Quinn, 1991):
Los programas llevan al detalle los planes previstos con especificacin de las acciones a ejecutar, sus tiempos y costes, asegurndose de que los recursos asignados permitan alcanzar sus objetivos. () El programa es, pues, el paso previo a la accin y ha de servir como gua tanto para su ejecucin como para su monitorizacin y control797.

Vistas las diferenciaciones entre los trminos fundamentales del proceso estratgico, realizaremos, a continuacin, un resumen de todos ellos, elaborado por el profesor Rafael Alberto Prez, a partir de Johnson y Scholes (1993)798:
TRMINO Misin D E F I N I C I N Declaracin de principios de una organizacin. Define por qu y para qu existe y cul es su papel en sociedad. Meta Objetivos Polticas Estrategias Propsito general que se persigue. Cuantificaciones y periodificacin de las metas. Conjunto de reglas o grandes pautas dentro de las cuales debe enmarcarse la accin. Conjunto de las grandes decisiones y mtodos adoptados para el logro del objetivo asignado en entornos competitivos y cooperativos. Tcticas Conjunto de decisiones y medios derivados de la estrategia y aplicables en el corto plazo. Planes Descomposicin del sistema estratgico en conjunto de acciones a las que se les atribuye prioridades de valor y de tiempo. Programas Planes detallados con secuencias de las acciones a seguir, con sus tiempos, recursos y costes. Acciones Control del Resultado Monitorizacin, accin por accin. Tareas individuales por medio de las cuales se implementa la estrategia.

PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 159-160 PENA, A., Op. Cit., 2001, pp. 160-161 797 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 161 798 PENA, A., Op. Cit., 2001, p. 160
795 796

262

Evaluacin

Si los resultados responden a los objetivos, se confirma la estrategia; si no, se modifica tanto como sea necesario.

Despejadas las anteriores incgnitas semnticas nos parece de importancia capital sealar la aportacin de la profesora Kunsch, en el sentido de destacar que el objetivo fundamental de la planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas consiste en ejercer un carcter proactivo de las acciones tendentes a establecer relaciones entre la organizacin y sus pblicos. Coincidimos plenamente con este punto de vista, as como con la idea de que la planificacin permite llevar a cabo proyecciones y pronsticos con carcter prospectivo, lo que posibilita prever eventuales comportamientos y reacciones de los pblicos frente a decisiones y actitudes de las organizaciones799. En efecto: el ejercicio de la funcin estratgica de las Relaciones Pblicas slo ser posible mediante la planificacin, y segn cita de N. Nogueira (1997: 154):
Se ns, profissionais de relaes pblicas, quiseramos vir a ser uma parte importante do crescimento da atividade empresarial e institucional no Brasil, teremos que estar extremamente bem preparados do ponto de vista intelectual. E isso implica que teremos que ser mais do que apenas tcnicos em comunicao: teremos que nos tornar praticamente empresrios da comunicao, com grande integrao com as necessidades objetivas de nossos clientes ou empregadores, para poder nos ser proativos na busca da solues para seus problemas ou, se possvel, para evitar esses problemas. E isso, que eles vo precisar de ns cada vez mais e no apenas a percia mecnica, porque ningum quer um microchip que s tenha o silcio com o qual produzido800.

Segn se ha expuesto en captulos precedentes, la bsqueda de una comunicacin que alcance el grado de la excelencia, administrada de forma estratgica, que valore la cultura corporativa, los principios ticos y el compromiso de los individuos son los objetivos capitales de la planificacin de las Relaciones Pblicas, adems de analizar escenarios, evaluar potencialidades y limitaciones internas, y amenzas y oportunidades del entorno (D.A.F.O. o S.W.O.T.); identificar el orden prioritario de las acciones comunicativas en funcin de las necesidades primordiales de la organizacin, pero tambin de sus pblicos; contribuir a que la organizacin cumpla con su credo fundacional (visin y misin) y alcance sus objetivos generales y, finalmente, contribuir en la definicin y fijacin pblica de los valores organizacionales801. Todo proceso de planificacin estratgica es nico y en tanto que se realiza a medida en cada oportunidad, excluye el concepto de pret--porter. No existe, pues, una nica posibilidad de establecer una nica estrategia. Tampoco en el terreno comunicacional. En realidad las posibilidades estratgicas son prcticamente infinitas. Tampoco existen reglas inmutables, invariables y absolutas para definirlas. De hecho, la estrategia existe siempre, incluso cuando no se adapta a sus formas clsicas o simplemente se ignora, del mismo modo que el protagonista de la fbula se maravill de ser capaz de hablar en prosa sin haber sido nunca consciente de ello. En el terreno de la comunicacin, el diseo de una estrategia est sujeto a dos capacidades: la de traducir visual y grficamente las percepciones, construyendo mapas de flujos internos que describan cartogrficamente todas las conductas (de tarea y de relacin, tanto formales como informales) existentes en el seno de la organizacin; y la aplicacin analgica de los postulados de la estrategia militar a esas percepciones,

ya que la estrategia aplicada al mbito comunicacional precisa de que ambas capacidades estn perfectamente bien delineadas:

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2005, p. 75 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit, 2003, p. 318 801 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2005, pp. 75-76
799 800

263

la base de operaciones, es decir, los escenarios comunicacionales paralelos, perpendiculares o superpuestos; oblicuos o indirectos; circulares o envolventes respecto a los espacios o contextos.

la lnea de defensa: espacios o ambientes que ofrecern mayor resistencia frente a la comunicacin.

la lnea de retirada potencial, o lo que es lo mismo, la definicin de la mecnica operativa (plan de accin) a implementar en caso de que aparezcan problemas o dificultades catalogadas como insuperables802. Este ltimo punto es interesantsimo, porque Garca Jimnez plantea, aunque con distinta

terminologa, una etapa del plan estratgico que no suele ser contemplada en la literatura especializada: el plan de contingencia que, a nuestro entender, debera ir siempre asociado a todo diseo estratgico, para corregir desviaciones, evitar improvisaciones y ambigedades e, incluso, solventar errores estratgicos de gravedad en el caso de aparecer dificultades de calado, como seala el autor, pero tambin cuando se producen cambios sustanciales en el entorno, o simplemente se verifica en un momento determinado, que se ha cometido algn error en alguna de las etapas planteadas en el mtodo o en el propio diseo. Las estrategias comunicacionales deberan ser aerodinmicas, es decir, deberan

aprovecharse de las corrientes existentes para lograr los objetivos de modo que se fluya con la menor resistencia posible. Obviamente, en cualquier situacin, beneficiarse de las sinergias ya existentes contribuye a aplanar el camino. A esta ventaja no es ajena la comunicacin, pero para ello debe partirse de un elemento previo y de todo punto imprescindible: un diagnstico preciso de la situacin comunicacional de partida, requisito bsico para no errar posteriormente en el diseo de las estrategias. El diagnstico, parafraseando a Jess Bermejo es la sntesis de la sntesis803. El anlisis estratgico debe desembocar en la diagnosis, en una visin sintetizada que podemos equiparar a algo as como la instantnea fotogrfica de una cmara Polaroid de una situacin determinada. Puede decirse que ms que una etapa constituye una consecuencia de todo el proceso anterior, del que puede deducirse que resolver un problema es ms fcil que determinar cul es el problema que hay que resolver. Un buen estratega debe ser capaz de asegurar la superioridad de las fuerzas en el punto y momento decisivos, lo cual obligar, ineludiblemente, a jerarquizar la mecnica operativa para configurar una accin global, en lugar de ejecutar varias acciones o actividades principales simultneamente. En lenguaje militar esto equivaldra a decir que deben concentrarse los efectivos en el momento del ataque y saberlos disgregar para seguir subsistiendo. En el mbito comunicativo puede llegar a conseguirse un equilibrio entre accin y reaccin (as, por ejemplo, en comunicacin interna, una buena estrategia podra hacer aconsejable una maniobra de ataque y un combate defensivo en el mbito de la comunicacin informal). Asimismo, deben calcularse con la mayor exactitud posible los espacios y los tiempos que permitan actuar fuera del alcance de las fuerzas opositoras al plan, de tal forma que no puedan evitarlos. Una estrategia comunicacional eficaz, adems, debe definir y utilizar, por regla general, los caminos ms cortos y directos configurados en el mapa de pblicos -que suelen ser los ms rpidos y econmicos-, pero sin excluir otras posibilidades, como movimientos envolventes, simples o dobles (circulares), si se estiman ms eficaces. En base a la dialctica del juego804, la estrategia debe ser, asimismo, flexible como un junco, para proporcionar elasticidad y movilidad al plan de accin, de

GARCIA JIMENEZ, Op. Cit., 1998, pp. 125-126 BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, p 309 804 Ms adelante se analizar en detalle la influencia ejercida por la Teora de los Juegos en la toma de decisiones y, por aadidura, en la planificacin estratgica.
802 803

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modo que resulte ms fcil, rpido y eficaz adaptarse a las circunstancias y diversificar las reacciones que se produzcan805. La dimensin estratgica de las Relaciones Pblicas qued muy bien establecida por Larissa A. Grunig806, quien desde una perspectiva exclusivamente funcional justificara los rasgos en que debe basarse la funcin estratgica de las Relaciones Pblicas integradas en una organizacin para alcanzar la excelencia. Segn la autora norteamericana, para que un plan o programa de Relaciones Pblicas pueda ser catalogado como excelente: Debe ser gestionado estratgicamente (importancia de los conceptos de prevencin y de proactividad). Debe existir una dependencia directa de la alta direccin, de tal forma que la funcin debe formar parte de la coalicin dominante, para as poder asesorarla en la toma de decisiones en trminos de comunicacin. Debe existir un nico departamento integrado para el desarrollo de la funcin. En su opinin, el modelo basado en la Simetra Bidireccional es el nico referente idneo para la existencia de unas Relaciones Pblicas de calidad. Los directivos de Relaciones Pblicas deben jugar un papel estratgico en el seno de la organizacin, toda vez que se responsabilizarn de la planificacin y la supervisin de los programas y campaas. La funcin de Relaciones Pblicas debe reposar en unos conocimientos multidisciplinares, basados en la teora y en la prctica profesional. Internamente, la concepcin que de las Relaciones Pblicas tengan la alta direccin y los propios profesionales de Relaciones Pblicas debe ser de naturaleza simtrica, basada en una orientacin estratgica y nunca meramente instrumental. El desarrollo directivo de la funcin debe gozar de igualdad de oportunidades (sexo, raza, religin y clase social). La funcin debe contar con el absoluto y pleno soporte del mximo rgano de gobierno de la organizacin. La funcin debe inscribirse en un contexto organizacional que ayude a su desarrollo, como por ejemplo, contar con un estilo participativo como eje de la cultura corporativa807. Segn explicacin de Xifra, a partir de la evolucin vivida en el planteamiento de la Teora Sistmica808 del Modelo de Simetra Bidireccional809, que incorpor la Teora de los Juegos adaptada a la comunicacin por P. Murphy (1991), Dozier, Grunig y Grunig (1995) plantearan las actividades de investigacin de los programas estratgicos de Relaciones Pblicas que se ajustaban al nuevo Modelo de la Motivacin Mixta810, basado en la existencia de un conflicto previo y que demuestran la combinacin de los objetivos requeridos, tanto de carcter simtrico, como asimtrico811:

GARCIA JIMENEZ, Ibidem GRUNIG, L.A., Excellence in Public Relations, en CAYWOOD, C.L. (ed.), The Hand Book of Strategic Public Relations and Integrated Communications, New York: McGraw Hill, 1997, pp. 286-300 807 XIFRA, J., Relacions Pbliques i Comunicaci Poltica, Tesis Doctoral, Barcelona: Universitat Autnoma de Barcelona (UAB), 2001, pp. 72-73 808 La Teora General de Sistemas como cuerpo terico se fundamenta en que la realidad se constituye como un conjunto de interacciones, es decir, en un sistema en el que todos sus elementos integrantes (subsistemas) interactan entre ellos por medio de fenmenos de tipo comunicativo. Constituye una de las corrientes epistemolgicas ms importantes sobre las Relaciones Pblicas desarrolladas en el territorio norteamericano (aunque no la nica) y se basa en investigaciones empricas desarrolladas siempre en el mbito empresarial (subsistema organizacin). Para una mayor profundizacin en el tema, recomendamos la lectura de SPICER, CH.H., Organizacional Public Relations, A Political Perspectiva, Mahwah: Lawrence Erlbaum, 1997. 809 Basado, asimismo, en el anterior estudio sobre la excelencia en las Relaciones Pblicas de L.A. Grunig (1992), aplicado a la misma muestra de directores de comunicacin integrados en departamentos de empresa. 810 Cfr. DOZIER, D.M., GRUNIG, J., GRUNIG, L.A., Op. Cit., 1995. Recordemos que se basa en la existencia previa de un conflicto, desde una dimensin sistmica de la organizacin. As, pues, el Modelo de la Motivacin Mixta va ms all del propuesto anteriormente por Murphy (1991) [quien, para ello, se
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Antes de iniciar el programa o plan deber llevarse a cabo una investigacin para determinar las actitudes de los pblicos.

Asimismo, antes del inicio del programa, tambin deber llevarse a cabo una investigacin informal tendente a averiguar si existe simetra en la comprensin entre organizacin y pblicos.

Al trmino de la ejecucin del programa o plan, deber realizarse una investigacin evaluativa, con el fin de determinar su efectividad con respecto a la modificacin en las actitudes de los pblicos (asimetra). Posteriormente a esta aportacin del Modelo de Motivacin Mixta, siempre segn Xifra,

otros autores aportaran nueva savia bibliogrfica para complementar el modelo [Plowman et al. (1995); Murphy y Dee (1996); Vasquez (1996) o Plowman (1998), entre otros]. Destaca la aportacin de Cancel et al. (1997) quienes determinaran que la asimetra pura se corresponde con una estrategia de tipo defensivo, mientras que el modelo de cooperacin pura se adaptara a una estrategia acomodativa. Hay que sealar que el Modelo de la Motivacin Mixta ha tenido una influencia capital entre los especialistas norteamericanos durante los ltimos aos del s. XX y los primeros del s. XXI, vigentes an hoy en da. Xifra812 aclarar, sin embargo, que la contribucin que el corpus terico de la concepcin sistmica desarrollado por Grunig ejerci sobre algunos autores norteamericanos data de mucho antes. Long y Hazleton Jr. (1987: 3-13) enfatizaron la funcin directiva de Relaciones Pblicas en tanto que funcin comunicativa de la direccin encaminada a que las organizaciones se adapten, modifiquen o mantengan su entorno, con el fin del logro de sus objetivos Noguero, 1995: 116-121). Desde esta perspectiva, pues, dichos autores definiran: La funcin comunicativa como una consecuencia natural e inevitable de cualquier proceso social. Por consiguiente, la funcin de Relaciones Pblicas sera concebida como un elemento de ayuda para que las organizaciones puedan llevar a cabo el intercambio informativo, identifiquen y solucionen problemas, solucionen conflictos y modifiquen comportamientos. Direccin (Management). La funcin debe verse plenamente respaldada por la alta direccin para ser eficaz. Organizacin: La organizacin puede describirse como estructura o, igualmente, como proceso. Adaptacin, modificacin y mantenimiento: La adaptacin se refiere a un cambio producido internamente en el seno de la organizacin; la modificacin a un cambio acaecido externamente, en el entorno organizacional; mientras que el mantenimiento se refiere a la tarea de la funcin con respecto a las relaciones mantenidas con el entorno. Entorno: Las organizaciones interactan con su entorno: le influyen y, a su vez, son influenciadas por ste. Finalidades: Las finalidades de la funcin de Relaciones Pblicas son las mismas finalidades de la organizacin, es decir, de la alta direccin, a la que se deben813. Para Xifra814, desde una perspectiva sistmica, la aportacin de Long y Hazleton Jr. supone un avance en la Teora de la Direccin de Sistemas (Grunig y Hunt, 1984: 94-110), toda vez que
inspir en los trabajos tericos sobre la resolucin de conflictos en la Teoria los Juegos de TOUZARD, H., La mediacin y la solucin de conflictos, Barcelona: Herder, 1980, p. 53], que desarrolla la funcin individual del comportamiento que debe adoptar el profesional de las Relaciones Pblicas como mediador con respecto a la situacin de conflicto entre las partes, mientras que el Modelo de la Motivacin Mixta, en su concepcin sistmica, plantea la contraposicin de intereses entre dos subsistemas: el de la organizacin y el del entono (los pblicos). En esta misma linea de resolucin de conflictos por medio de la funcin de Relaciones Pblicas, puede consultarse el artculo de L.W. LONG y V. HAZLETON Jr., Public Relations: A Theoretical and Practical Response, Public Relations News, 13 (2), 1987, pp. 3-13. 811 XIFRA, J., Op. Cit., 2001, pp. 104-105 812 XIFRA, J., Op. Cit., 2001, pp. 105-107 813 XIFRA, J., Op. Cit., 2001, pp. 108-109 266

conciben la funcin de Relaciones Pblicas como un modelo que opera en un sistema abierto complejo, compuesto por un entorno pluridimensional (Legal-Poltico; Social; Econmico; Tecnolgico; y Competitivo) y tres subsistemas (Organizacin; Comunicacin -funcin de Relaciones Pblicas-; y Pblico Objetivo Target Audience-) que interactan entre s produciendo una transformacin con respecto a la resolucin de problemas de Relaciones Pblicas815 caracterstica del Modelo de Planificacin Estratgica planteado por Marston (1981) y recogido por Cutlip y Center (1952: 137-138), basado en las cuatro etapas clsicas (que describiremos en detalle en el siguiente captulo 2.1. de este mismo documento): Investigacin Accin Comunicacin Evaluacin En la versin posterior y actualizada de 1985816 de la misma obra, los autores, a cuyo equipo se incorporara Broom, matizaran las cuatro etapas, variando ligeramente la terminologa utilizada, de modo que, finalmente, quedara configurada de la siguiente forma: Definir el problema Planificar y programar Actuar y comunicar Evaluar el programa Por su parte Long y Hazleton Jr. (1987) apostarn por un modelo para el proceso de la toma de decisiones de la funcin Relaciones Pblicas basado en tres etapas: Identificacin del problema Investigacin y anlisis (supervisin permanente del entorno y de las condiciones de la organizacin) Identificacin de la solucin Para plantear y desarrollar un plan o programa de comunicacin, la primera accin que hay que desplegar consiste en un conocimiento en profundidad de la personalidad corporativa de la organizacin, para lo cual es preciso, a su vez, poseer la mxima informacin con respecto a su imagen pblica reputacin-. Slo a partir de ah podr iniciarse el proceso estratgico propiamente dicho, es decir, comenzar con una investigacin que permita definir, anticipar y orientar los planteamientos estratgicos para cuadrar lo ms posible el perfil de imagen que se desee proyectar y obtener de los pblicos817. As, la comunicacin entendida como herramienta estratgica de las organizaciones se fundamentar en ocho lneas de I+D818: la cultura corporativa la identidad corporativa la imagen corporativa819 las polticas de comunicacin corporativa las estrategias de comunicacin corporativa los procesos de comunicacin corporativa el humanismo corporativo

XIFRA, J., Op. Cit., 2001, p. 113 La existencia de un conflicto, para Long y Hazleton, es requisito bsico para el diseo y puesta en marcha de un programa de Relaciones Pblicas, que adoptara el rol de interrelacin entre el subsistema organizacin y el subsistema comunicacin. 816 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., BROOM, G.M., Op. Cit., 1985 817 FITA, J., Op. Cit., 1999, pp. 63-64 818 FERNNDEZ DEL MORAL, J., La comunicacin aplicada a las organizaciones desde las ciencias de la informacin, en BEL MALLN, J.I. (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p.37 819 Este concepto, desde la Escuela de las Relaciones Pblicas europeas, que compartimos, ser denominada Reputacin, Cfr. XIFRA, J., Op. Cit., 2001, p. 118
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la gestin del conocimiento

entre las cuales el punto n 5 -las estrategias- se constituir en la clave del arco del procedimiento de aplicacin. Etimolgicamente, segn ya ha sido expuesto anteriormente, la nocin de estrategia procede de la Grecia Clsica, tiene un origen militar (captulo 1.1.1.1) y est plenamente vinculada a la funcin directiva (al arte de dirigir), ya que significa el orden que hay que seguir para alcanzar un objetivo previamente marcado820. En consecuencia, sin objetivo, la estrategia no puede existir. Y la estrategia sin tctica tampoco tiene razn de ser, como asimismo ha sido analizado unos prrafos ms arriba. Anne Gregory es una de las escasas especialistas que se adentra en esta consideracin desde el dominio de la comunicacin, que ejemplifica para su mejor comprensin:
EXEMPLE 1 (single-objective, short-term campaign Objective Strategy Tactics Publicise new product or service Mount media relations campaign Press conference Press releases Interviews Competition Advertising EXEMPLE 2 (longer-term strategic positioning programme) Establish market leader perception Position as industry voice of authority Research-based reports Quality literature Media relations Speaker forums Industry forums, Award schemes821

De este modo cada una de las distintas estrategias comunicativas debern tener un qu y un para qu y, adems, estar imantadas por la poltica general de comunicacin que, previamente, se haya diseado. Ese conjunto de estrategias de comunicacin, tanto internas como externas, constituirn el Plan o Programa de Comunicacin. Por lo tanto, para poder establecer el procedimiento de aplicacin del plan o programa, se debern tener previamente definidos los cuatro elementos siguientes822: la informacin las polticas de comunicacin los objetivos de comunicacin las estrategias de comunicacin,

ya que las estrategias de comunicacin se derivan de las polticas y se construyen a partir de la informacin y de los objetivos a alcanzar previamente diseados. Por lo tanto, el diseo de cada proceso ser nico e irrepetible en s mismo, puesto que supondr una combinacin a su vez nica de valores, polticas, criterios, habilidades, recursos, fortalezas y debilidades. La produccin literaria sobre planificacin estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin tratada monogrficamente no es demasiado abundante y lo es an menos en lengua espaola y en el estado espaol. El libro ms reciente que trata este asunto es obra del acadmico cataln Jordi Xifra, quien defiende que las campaas de Relaciones Pblicas se estructuran como cualquier otro proceso de estrategia empresarial, basado en la importancia capital de la investigacin como paso previo al diagnstico de situacin823, al cual seguirn las etapas de Planificacin, Comunicacin y Evaluacin. Y ya que mencionamos las monografas escritas en lengua castellana, no podemos dejar de destacar una vez ms el magnfico y extraordinariamente riguroso esfuerzo editorial

Arte de dirigir las operaciones militares en la guerra. Arte y habilidad para dirigir un asunto, en CASARES, J., Op. Cit., 2 ed., 18 tirada, 1995, p. 369 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 119 822 FERNNDEZ DEL MORAL, J., La comunicacin aplicada a las organizaciones desde las ciencias de la informacin, en BEL MALLN, J.I. (coord.), Comunicar para crear valor. La direccin de comunicacin en las organizaciones, Pamplona: EUNSA, 2 ed., 2005, p. 45 823 XIFRA, J., Planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas, Barcelona: Paids, 2005, p. 15
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realizado por el acadmico espaol Rafael Alberto Prez824 con el fin de aportar una visin amplia del concepto de estrategia, descrito desde un punto de vista histrico e interdisciplinar, en el que, entre otros aspectos, se dedica atencin a la estrategia aplicada a la funcin comunicacin y al papel de su director, entendido como adjunto a la alta direccin, y al que hemos acudido con tanta frecuencia para dotar de contenido importantes partes de este trabajo. En su captulo 9 (El modelo del Hombre-Jugador), Jess Bermejo razonar el modelo estratgico de la toma de decisiones, describiendo el proceso cognitivo en forma de evaluaciones progresivas que se desarrollan en la mente del estratega. Nada mejor que sus propias palabras para mejor comprender su intencin narrativa:
Vamos a proponer un modelo que concibe el sistema estrtegico humano como el resultado de la interaccin de varios subsistemas interrelacionados, en concreto, los subsistemas cognitivo, valorativo, prospectivo/imaginativo y electivo. No hace falta decir que este esquema es una representacin idealizada y de una extraordinaria simplicidad. Y aunque esto ltimo pueda ser criticable, quisiera pensar que en esa simplicidad radica su mayor virtud, pues lo que deseo es no caer en la trampa de aquellos modelos informacionales a los que el cognitivismo nos tena acostumbrados y que recordaban el manual de instrucciones de nuestro ltimo electrodomstico. No se debe interpretar este esquema del sistema estratgico humano como una pieza separada de una supuesta maquinaria humana -eso respondera al viejo paradigma mecanicista-, como tampoco sera correcto entender los cuatro subsistemas que lo integran como compartimentos estancos, ni como elementos que intervienen siguiendo una determinada secuencia o programa. Sera ms correcto hablar de un juego permanente y fluido en el que a travs de diferentes niveles y direcciones feedbacks y feedforwards- los cuatro subsistemas se interrelacionan entre s825.

Bermejo adems de proponer su modelo realizar, asimismo, un anlisis comparativo entre las concepciones de la teora estratgica clsica y la por l propuesta, que resumimos a continuacin por antojrsenos que enmarca muy apropiadamente el tema tratado en esta parte del estado de la cuestin y que acta cumple la tarea de introductor de embajadores para el discurso que desarrollaremos con posterioridad: Primero: La teora estratgica convencional, a excepcin hecha de la Escuela Sociocultural del Management, que va desde Rhenmann (1973) y Norman (1977), hasta Johnson (1992): Concibe a los sujetos que van a adoptar las estrategias como seres en blanco, pero que disponen de datos, capacidades analticas y sistemas lgico-formales, pero sin tomar en consideracin los antecedentes culturales y personales. Dispone de un instrumento analtico (SWOT o DAFO) que enfatiza el presente y el futuro del sistema (PEST) pero que, por regla general, no considera el pasado. El modelo propuesto por Bermejo recuerda que: Los antecedentes son consecuencia del pasado del sistema, y se refieren no ya nicamente al problema en s mismo, sino tambin al propio estratega. La percepcin humana de la realidad es cultural (relacional) y narrativa (conducida por las historias acumuladas). Segundo: La teora estratgica convencional ha reservado los principios jerrquicos de ordenacin y priorizacin de valores y preferencias para circunstancias muy concretas de un supuesto

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PEREZ GONZALEZ, R.A., Op.Cit., 2001 BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, p. 295 269

proceso estratgico de carcter secuencial, en el que se dan, en primer lugar, la definicin del marco estratgico y de la trada constituyente (visin - misin - valores); en segundo lugar, se produce la fase de formulacin y eleccin de estrategias; y, finalmente, la evaluacin. En su propuesta de modelo, Bermejo sealar que: Al contrario que en ese esquema formal y lineal, el sistema valorativo humano acta paralelamente a los restantes subsistemas cada vez que es requerido. A veces, conflictos y oportunidades aparecen como consecuencia del sistema valorativo, debido a la diversidad de criterios de una misma situacin con respecto a otros sujetos. Tercero: La teora estratgica convencional: Acude a las tesis cognitivistas para el planteamiento de los procesos cognitivos: emplea la informacin (datos) en lugar de la comunicacin (valores). Se apoya en la teora clsica de la razn de raz aristotlica y sobre dos nicos pilares (razones y creencias), en lugar de hacerlo en la interpretacin/reconstruccin subjetiva de la realidad. Por el contrario, en el modelo bermejiano propuesto: Se supera el cognitivismo con perspectivas del conocimiento culturales y relacionales. El mapa del conflicto no es verdico -debido a las distintas percepciones sobre el conflicto y no a las razones enfrentadas-: se configura nicamente como la representacin de esa realidad conflictiva. La mayora de los problemas, pues, no proceden del entorno exterior. La solucin del conflicto comienza con la comprensin de las representaciones que de l se han hecho los actores en juego. Un cambio en las imgenes y representaciones mentales conlleva modificaciones en los comportamientos. Cuarto: La teora estratgica clsica, desde Sun Tzu hasta los anlisis SWOT (DAFO) y PEST, ha venido trabajando con: Los datos obtenidos en la etapa de informacin (proceso preelectivo): o Las oportunidades y amenazas del entorno general (tecnolgico, econmico, polticolegislativo, social) y del mercado (competencia, proveedores y clientes) y del dintorno (fuerzas y debilidades). o Los recursos y capacidades de la organizacin y la capacidad estratgica que ofrecen sus debilidades y fortalezas. o La cultura organizacional, los valores y las expectativas de la cpula directiva (aceptabilidad estratgica). La contextualizacin que permite el ajuste de una estrategia hecha a la medida de un lugar y de un tiempo determinados, para lo cual se interrelacionarn los datos obtenidos en la etapa de informacin para la emisin de un diagnstico. La contextualizacin, pues, supone: o o Identificar las fuentes fiables de informacin. Explorar la interdependencia entre las variables del sistema y del entorno que han sido tomadas en consideracn.
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o -

Identificar el problema como resultado del proceso valorativo.

El mtodo con el que se lleva a cabo el anlisis estratgico, que no siempre coincide. Algunas organizaciones acuden al procedimiento ideal tpico del mtodo cientfico (vastas investigaciones cuantitativas y anlisis empresariales y del entorno -PEST, SWOT, diagramas, matrices, etc.-). Otras se limitan a reflexiones meramente intuitivas, de carcter ms iterativo consecuencia de una experiencia acumulada, que slo abrir el proceso de anlisis detallado cuando, tras valorar diversas alternativas, se estime que debe darse respuesta a una cuestin determinada (Pmpin y Garca Echevarra, 1986).

El modelo aportado por Bermejo, por contra, sostiene que: Se concede excesiva importancia a los procesos analticos, y conviene tener tambin en cuenta los procesos sintticos. Debe concederse mayor inters a los aspectos culturales del contexto y a una visin ms dinmica del proceso. El proceso contextualizador es de suma importancia en la estrategia comunicativa: la comunicacin no es algo que el emisor le haga al receptor, sino que sujeto y mensaje interactan en contextos determinados y el sujeto proporciona sentido al mensaje en funcin de sus intenciones, de su contexto y de su red de relaciones. De ah que deba considerarse que el objetivo a perseguir por la comunicacin estratgica consiste en ofrecer al sujeto elementos que encajen con sus propsitos generales y el contexto relacional en el que se desenvuelve, facilitndose as una eventual redefinicin o reforzamiento de sus objetivos y la eleccin correspondiente.

Quinto: La teora estratgica clsica: Sostiene que la formulacin de estrategias es una etapa clsica del proceso estratgico cannico y, as: o La identificacin de las diversas opciones estratgicas, en algunas organizaciones, supone la rutina de activar el proceso de planificacin una vez al ao (Pralahad y Hamel, 1995), mientras que, en otras, simplemente se seleccionan entre opciones genricas a la carta. Algunos especialistas abogan por un proceso menos ritualista y ms creativo y heurstico. Sin embargo, aunque parece que la intuicin ocupar un lugar cada vez ms destacado en el futuro, hay que tener en cuenta que el valor de la creatividad no puede ser contrastado previamente, lo cual implica resultados cercanos a la incertidumbre y, en consecuencia, problemas. Sin embargo, si bien aplicar estrategias innovadoras obviamente implica sus riesgos, tambin stos se producen si no se aplican (Makridakis, 1995). o Algunos de los mtodos disponibles para la seleccin de alternativas estratgicas son de corte formal-matemtico.
En este punto, la creatividad de la primera fase se relaja al llegar a la evaluacin de las opciones inventariadas. La evaluacin de las alternativas de accin para establecer sus mritos relativos es necesariamente ms fra y analtica, para ello se suelen utilizar los criterios clsicos de coherencia/consistencia, conveniencia, viabilidad y aceptabilidad, as como una serie de instrumentos analticos: rankings, comparaciones por pares, listas de pros y contras, votacin sobre opciones, criterios ponderados, rboles de decisin, rboles estratgicos, simulaciones, market tests, etc. Pero una de las paradojas de toda estrategia es que siempre tendr ventajas y desventajas. Su eleccin, por encima de previsiones cuantitativas, es una cuestin de juicio directivo: es importante comprender que el proceso de seleccin no puede ser visto siempre como algo puramente objetivo, un acto de lgica. Est fuertemente influenciado por los valores de los 271

directivos y de otros grupos con intereses en la organizacin y tiende a reflejar la estructura de poder dentro de la organizacin (Johnson y Scholes, 1993].

En resumen: la eleccin estratgica en la teora estratgica convencional se concibe como producto de procesos analticos.

Mientras que en el proceso propuesto por el mtodo bermejiano: El proceso decisorio es un proceso heurstico-narrativo y en gran medida de sntesis creativa. Slo con grandes dosis de imaginacin se podrn percibir y proponer nuevas relaciones recprocas que no haban sido vistas o apreciadas. Buscamos LA ESTRATEGIA con maysculas, o si se prefiere NUESTRA ESTRATEGIA. Para ello hay que saber contextualizar, ser coherente y tener el coraje de elegir. Y aunque la eleccin de la estrategia es un acto de juicio de la direccin, que se puede apoyar en sofisticados instrumentos analticos y en criterios formalizados (pero no slo en ellos), el pensamiento del estratega, en la fase de generacin de opciones, debe ser imaginativo e irrespetuoso con las reglas del sistema y exploratorio hasta la utopa. No debe frenarse por las restricciones con que se va a encontrar despus, pues, si lo hace, habremos abortado las buenas opciones antes de nacer. Nuestro hombre-jugador es un creador de sentidos y un gestor de futuros, dotado de capacidad para elegir tanto sus metas como las estrategias que le ayuden a alcanzarlas. Un ser simblico y axiolgico que constantemente est gestionando/negociando el paso del presente a un futuro mejor, un ser que se est autocreando dentro de los lmites de su propia identidad, abriendo nuevos caminos y sorprendindonos con reacciones insospechadas. Pero que sea el producto de s mismo no debe hacernos olvidar que lo es tambin de su espacio/tiempo particular. Es un ser sociocultural inmerso en una semiosfera cambiante. Por ello debemos entender su autonomia dentro de las naturales constricciones que le impone su condicin humana y su conjunto de oportunidad826. Rescataremos el espritu de buena parte de estas reflexiones de Jess Bermejo en el

Captulo 3 de esta tesis doctoral, ya que consideramos que son de importancia capital para la formulacin del modelo general de planificacin estratgica en el dominio de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin Integral que nos proponemos acometer en cuanto finalicemos este estado de la cuestin, y todo ello, parafraseando una vez ms al mismo autor, habida cuenta que: La progresiva desnaturalizacin de los estrategas ha provocado la prdida del sujeto en el proceso. De los individuos exactos y totalmente racionales que se han derivado de todo ello lo nico que se ha conseguido ha sido un individuo totalmente desprovisto de su humanidad. El nuevo paradigma emergente pretende recuperar el factor perdido: el ser humano y su capacidad de respuesta bio-antro-psico-sociolgica a los conflictos/oportunidades frente a los acontecimientos del da a da. El sujeto aparece ante los dems, pero tambin ante s mismo, como una unidad que se mantiene a lo largo del tiempo y que se encuentra en un espacio vital autnomo con respecto a su entorno (Bermejo, 1998). La perspectiva sociocultural toma en consideracin la subjetividad entendida como aquellas evocaciones y narraciones del sujeto que son el efecto y el reflejo de la colectividad. En la subjetividad estn presentes las fuerzas de la cultura y el poder de la sociedad. El hombre como producto de un tiempo/espacio particular y habitante de una semiosfera (Bermejo, 1998).

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BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, pp. 301-321 272

Debe incorporarse la nocin de agenciabilidad al nuevo discurso paradigmtico, porque imanta y proporciona un norte a la historicidad del individuo y supone que las elecciones de accin son llevadas a cabo por el hombre, no estando sujetas al determinismo mecanicista o social, sino que el sujeto puede elegir y elige (hacindolo en funcin de sus objetivos, enmarcados stos en el sentido general que da a su propia exisencia) (Bermejo, 1998).

El ser-jugador se constituye como un ente unitario y orientado al exterior, ubicado con respecto a la nocin de tiempo (pasado - presente - futuro) y con la de su cultura. Debido a ello es, pues, intrnsecamente relacional.

De esta forma, el sujeto-jugador va al encuentro de la situacin con ciertas disposiciones, proyectos, propsitos, prejuicios, pretensiones, expectativas y previsiones, en virtud de las cuales se sita ante la realidad conflictiva y confiere a las nuevas informaciones procedentes del entorno un especial sentido significativo para nosotros. Los hombres-jugadores no son neutrales. Y no lo son ni en la seleccin, ni en la traduccin, ni en la interpretacin de los mensajes, ni en su valoracin, lo que incrementa el riesgo de error tanto a la hora de elegir nuestras estrategias como el tratar de prever e interpretar las de los otros jugadores. Y si la percepcin/representacin del conflicto/oportunidad es el punto de arranque de toda estrategia, lo cierto es que iniciamos la partida con muchos sesgos827.

2.1.

Las etapas de la Planificacin Estratgica en el modelo RACE

En 1963, John Marston, en su libro The Nature of Public Relations, estableci el proceso de

toma de decisiones estratgicas en el mbito de las Relaciones Pblicas828, el cual estructur en cuatro etapas, a las cuales denomin con un acrnimo en base a la regla mnemotcnica de RACE829 (en espaol, IACE): 1. Investigacin (Research) 2. Accin (Action) 3. Comunicacin (Communication) 4. Evaluacin (Evaluation) Este proceso fue formalizado como modelo continuo por primera vez por Marston, si bien con anterioridad otros autores haban elaborado normas de procedimiento relativas al proceso de las Relaciones Pblicas. Para crear el Modelo RACE Marston (1963) se inspir de forma textual en el proceso clsico del management de la Direccin por Objetivos (Management by Objectives MBO)830, que consiste en una recopilacin de informacin previa, que debe ser analizada pormenorizadamente para, tras aplicar un plan de accin, alcanzar unos determinados objetivos previamente delimitados. En definitiva, de lo que se trata es de formular una estrategia para hacer realidad los objetivos planteados por una organizacin (Simmons, 1990). En la misma linea, la nocin sera asimismo recogida por Raymond Simon (1986), quien afirmara que el proceso de la Direccin por Objetivos es un mtodo en el cual un directivo y sus subordinados elaboran conjuntamente la identificacin de las metas comunes; definen el rea de responsabilidad principal del subordinado en trminos de resultados a lograr y usan estas mediciones como gua para que

BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, pp. 320-321 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 19 829 De las siglas en ingls Research (R), Action (A), Communication (C) y Evaluation (E) 830 La Direccin por Objetivos es una corriente surgida en los aos 40 del pasado s. XX, sintetizada por P. Drucker (1954), quien propugnara que antes de empezar a trabajar deban definirse los objetivos a alcanzar, que deban ser especficos, medibles y controlables. Dado que la planificacin estratgica sienta las bases de una metodologa de gestin sistematica y ordenada que permite a las organizaciones el diseo de planes y programas orientados a la obtencin de resultados claros y especfico, resulta del todo inevitable referirse a la Direccin por Objetivos. Ver ODIORNE, G., La Direccin por Objetivos, Barcelona: Labor, 1972, y HAMILTON, A., Administracin por Objetivos, New York: MBD, 1978, para una mayor profundizacin sobre el concepto.
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273

opere el equipo y evaluar tanto el desempeo del subordinado como de la totalidad del equipo831. Como se ver ms adelante, el mtodo RACE de Marston, que bebe de las fuentes de la Direccin por Objetivos, es uno de los ms utilizados en el desarrollo de la gestin profesional de la funcin comunicacin en las organizaciones y es, asimismo, uno de los ms citados en el mbito acadmico, ya que constituye un punto de referencia capital. El modelo RACE marstoniano es tambin conocido como Mtodo de la Espiral porque, al ser concebido grficamente, se dibuja como una lnea ascendente que, partiendo en su nacimiento de la investigacin, avanza hacia la accin, se desplaza por la comunicacin y, finalmente, desemboca y termina en la evaluacin. Su aportacin se centra en la descripcin cclica de sus cuatro etapas o fases y en su ordenamiento cerrado. Aunque la idea de la espiral no es del todo determinante, lo fundamental en Marston es que cada etapa conduce indefectiblemente a la siguiente, de modo tal que la ltima (Evaluation), una vez superada, obligar a recurrir nuevamente a la primera (Investigation) para seguir avanzando, segn se grafa a continuacin832:

La etapa de accin es, en Marston, su aportacin fundamental, toda vez que, en su opinin, debe partirse de un acontecimiento para, posteriormente, poder hablar de l, en especial a travs de los medios de comunicacin, lo cual obligar a conocer en profundidad la naturaleza de los media. Tambin cabe destacar la incorporacin de la ltima etapa, la evaluacin y contrastacin de los resultados obtenidos, para lo cual Marston planteara la necesidad de obtener una respuesta a los cuatro interrogantes siguientes: quin nos ha escuchado? hasta cundo ha escuchado? qu va a significar el mensaje para el receptor? qu efecto causar en el receptor?833 Xifra, desde la Escuela Terica de las Relaciones Pblicas, destaca el hecho de que este mtodo de planificacin es de aplicacin en Marston tanto para aquella que se plantea a largo plazo, como si se aplica a un proyecto puntual de Relaciones Pblicas834, tesis que tambin es defendida por N.R. Nager y T.H. Allen (1984). El profesor Xifra sostiene asimismo que la dimensin poltica del mtodo RACE en la prctica profesional estar fuertemente condicionada por la valoracin que la alta direccin de la organizacin otorgue a la funcin de las Relaciones Pblicas en el seno de la organizacin, o lo que es lo mismo, si sta se categoriza como filosofa (orientacin

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, p. 49 NOGUERO I GRAU, A., La funcin social de las Relaciones Pblicas: historia, teora y marco legal, Barcelona: FUERP, 2000 (edicin electrnica), p. 80 833 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 19 834 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 84
831 832

274

estratgica) o como funcin (orientacin exclusivamente tctica), toda vez que si no se inscribe en el primer caso, la funcin de Relaciones Pblicas deber someterse a la renegociacin permanente de los valores y de las orientaciones estratgicas de la organizacin en materia de comunicacin, con todo lo que ello implica. Desde esta perspectiva, pues, los mensajes slo deben concebirse y difundirse desde un enfoque global, en sinergia con la filosofa corporativa, que ser el pilar sobre el que edificar la gestin de las relaciones de la organizacin con los pblicos de su entorno835. Siguiendo los postulados tericos de Grunig y Hunt (1984), Xifra defiende la posicin de que el mtodo RACE podr ser implementado de forma mucho ms eficaz siempre que los valores de la Comunicacin Bidireccional estn claramente entreverados en la poltica de Relaciones Pblicas de la organizacin, la cual, a su vez, deber constituirse en declaracin formal de principios, a largo plazo, y enmarcarse en la cultura corporativa, lo cual permitir al profesional de las Relaciones Pblicas una actividad proactiva, en lugar de reactiva y exclusivamente defensiva836. Este apostillamiento de Jordi Xifra nos parece de importancia crucial e insistiremos sobre ello ms adelante, toda vez que no todas las organizaciones han desarrollado una poltica clara y sistematizada de Relaciones Pblicas, lo cual, sin duda, puede llegar a tener una incidencia de primer orden en el planeamiento estratgico de la actividad comunicativa del rea funcional. Pero, qu diferencias existen entre una poltica, una estrategia y un plan o programa de Relaciones Pblicas? El establecimiento de las acotaciones terminolgicas se hace de todo punto imprescindible para seguir avanzando adecuadamente. Para J. Xifra (2005), una poltica de Relaciones Pblicas sera:
Una declaracin de principios que clarifica las orientaciones y los compromisos de la organizacin en materia de relaciones con los diversos pblicos de su entorno837.

Por el contrario, una estrategia de Relaciones Pblicas se define en Xifra como838:

Una orientacin de intervencin o un enfoque de accin para una problemtica que hay que resolver o para un proyecto particular por realizar. As pues, cada expediente de Relaciones Pblicas exige su propia estrategia de comunicacin.

Por ltimo, una campaa de Relaciones Pblicas -que el autor cataln identifica en su obra como sinnimo de plan o de programa- sera:
El conjunto de acciones o de proyectos de comunicacin para iniciar la estrategia de intervencin sobre un pblico concreto habitualmente para resolver una problemtica,

y citando a Larame (1997) Jordi Xifra definir la campaa de Relaciones Pblicas como:

La

estructuracin terica, secuencial y ordenada de los diferentes componentes de las actividades

comunicativas que hay que realizar, con vistas a alcanzar el objetivo o los objetivos comunicativos y conductuales previstos,

y continuar, sosteniendo que una campaa de Relaciones Pblicas est conformada por una serie de instrumentos de comunicacin, mientras que, en contraste, una estrategia plantea las orientaciones globales que darn solucin a un problema existente o a una mejora de la situacin. La poltica de Relaciones Pblicas, en cambio, ser la explicitacin de unos principios generales, con ausencia total de los medios concretos que pertenecen al mbito exclusivo de las campaas839. El plan estratgico deber imantar la brjula que oriente las relaciones del mximo rgano de gobierno de una organizacin con sus pblicos internos y externos, y habr que construir stas como si de un traje a medida se tratase, en vistas a hacer frente y poner remedio a los problemas
835 836 837 838 839

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, p. 87-89 XIFRA, J., Op. Cit, 2005, pp. 87-88 XIFRA, J., Op. Cit. 2005, pp. 88-89 XIFRA, J. Op. Cit., 2005, p. 89 XIFRA, J., Ibidem 275

de comunicacin de la organizacin. Por tal motivo, ser de todo punto necesaria la reflexiva elaboracin de un plan estratgico que, a travs de una serie de etapas establecidas, consiga alcanzar los objetivos previamente delineados por la alta direccin y el director en lnea (Juregui, 1990: 18), de tal forma que el plan de comunicacin se constituya en patrn de toma de decisiones corporativas con respecto a muy variados mbitos (Garca Falcn, 1987: 49). Por otro lado, con una visin parcial, limitadamente centrada tan slo en el aspecto de la difusin de los mensajes y cercana a la funcin de comunicacin concebida exclusivamente desde el mbito de la publicity caracterstica de los profesionales con formacin periodstica o que provienen de los media, la capacidad estratgica del profesional directivo de la comunicacin:
Crea, coordina, analiza, desarrolla, difunde y controla todas y cada una de las acciones de gestin informativa interna y externa que esa empresa o institucin (organizacin) necesita comunicar a sus diferentes pblicos a travs de los medios de comunicacin, es decir, conseguir transmitir una buena imagen de toda su cultura corporativa840

Margarida Kunsch, la profesora brasilea que viene trabajando a fondo el proceso de planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas desde hace aos, coincide tambin en la afirmacin de que los conceptos cannicos sobre planificacin estratgica son de aplicacin especficamente a las Relaciones Pblicas, si bien matiza que con la aplicacin se introducen algunas pequeas modificaciones derivadas de las peculiaridades concretas del propio campo de actuacin. Asimismo coincide en que son las cuatro etapas clsicas marstonianas la base fundamental sobre la que se edifica la planificacin estratgica de la funcin y seala que la Public Relations Society of America (PRSA) adopta las cuatro etapas clsicas para avalar la eficacia de los programas de relaciones pblicas inscritos en el Premio Silver Anvil Awards, de tal forma que: en la fase de investigacin deben especificarse los procedimientos adoptados; en la de planificacin, cules son los objetivos y los criterios adoptados para le eleccin de las estrategias; en la de ejecucin, la manera en que se ejecut el plan, los materiales empleados, los ajustes realizados, las tcnicas adoptadas para la obtencin del apoyo de la direccin, las dificultades encontradas y la efectividad de los recursos aplicados y finalmente; en la evaluacin, cmo fue medido el xito y hasta qu punto se alcanzaron los objetivos inicialmente propuestos841. La profesora brasilea concluye que la aplicacin de las Relaciones Pblicas en las organizaciones exige una base cientfica, que debe ser procesada por medio de etapas, en un contnuo encadenamiento de cuestiones, ideas, bsquedas, etc., con el fin de hallar las mejores caminos para la eficacia de las acciones futuras, traducidas o materializadas en forma de planes, proyectos y programas842. La planificacin estratgica es una metodologa que permite integrar la comunicacin con la estrategia corporativa y por encima de todo debe ser un instrumento operativo que proporcione la programacin y la agenda de las acciones futuras, siempre al servicio de un objetivo claramente definido843. Sin embargo, todo apunta a que la planificacin estaba en franco retroceso a finales del s. XX, segn se desprende de la encuesta sobre comunicacin organizacional realizada a los miembros de la Union des Annonceurs (UDA) del vecino pas galo (2001: 16-17). El porcentaje de empresas en las que la estrategia de comunicacin fue objeto de un plan detallado descendieron desde el 63% al 57% entre 1997 y 2000, dndose un dato curioso que, a nuestro modo de ver,
MARTIN MARTIN, F., Comunicacin empresarial e institucional, Madrid: Universitas, 1998, p. 17 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA, Op. Cit., 2005, p. 76 842 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA, Op. Cit., 2005, p. 77 843 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 51
840 841

276

puede llegar a considerarse incluso sintomtico: la planificacin sistematizada estaba directamente relacionada con la antigedad de la funcin de comunicacin, de tal forma que el 63% que respondi afirmativamente contaba con departamentos integrados de 11 aos o ms, frente al 18% de profesionales que respondieron negativamente y contaban con una antigedad de la funcin de menos de dos aos844. A juicio de Thierry Libaert, el proceso de planificacin, si se realiza de manera gil y flexible, se basa en diez razones de peso que aconsejan su diseo e implementacin: Proporciona el marco general para las acciones. Incrementa el valor de la comunicacin. Aclara el papel que juega la comunicacin en el seno de la actividad de la organizacin. Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisin las decisiones obsoletas. Combate la idea de la comunicacin concebida como una herramienta. Permite la monitorizacin, el control y la evaluacin. Permite la anticipacin y el enfoque proactivo. Facilita la jerarquizacin de las prioridades en las acciones programadas. Evita las revisiones puntuales. Legitima las asignaciones presupuestales en caso de cambio de rumbo. Permite la proactividad a partir de una visin a largo plazo.
Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la prctica, stas se traducirn en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campaas altruistas, los discursos del presidente y varias acciones ms se organizarn con referencia constante al mismo mensaje de la empresa845.

Pero para seguir avanzando en nuestro discurso, veamos ms en detalle en qu consisten todas y cada una de las etapas del modelo RACE propugnadas por Marston (1963).

2.1.1. Investigacin
La gestin profesional de la planificacin estratgica de la funcin comunicativa en linea constituye un proceso que, a su vez, como ya hemos visto anteriormente, se divide en etapas. En una primera etapa, previa al diseo del plan o programa de comunicacin que dar solucin a un problema, se llevar a cabo la tarea de todo punto imprescindible para plantear la planificacin estratgica: la investigacin. As es: sin investigacin el directivo no dispondr de datos fiables y nicamente podr guiarse por la mera intuicin en su toma de decisiones846. Morley recomienda comenzar esta etapa con una fase previa: el anlisis en profundidad del histrico de los archivos centrales corporativos, que aportarn gran cantidad de informacin y todo tipo de datos sobre todas las reas de la organizacin y de su entorno competitivo. Adicionalmente tendr la utilidad de poder realizar un mapa de conocimiento y detectar las lagunas de informacin necesarias, cuyo estudio podr subcontratarse, o generar nuevas bases de datos847 antes de adentrarse en la etapa siguiente: la investigacin en s misma. La fase de bsqueda de informacin y su anlisis posterior son vitales, puesto que determinarn las estrategias y los medios de accin del plan estratgico. Por consiguiente, el D.A.F.O. deber ser objeto de la mayor atencin848.

LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, pp. 54-55 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 55 846 GRUNIG, J.E., HUNT, T., Managing Public Relations, New Cork: Rinehart and Winston, 1984, p. 108 847 MORLEY, M., Op. Cit.,2002, pp. 207-208 848 LIBAERT, T., Op. CIt., 2005, p. 33
844 845

277

Tambin ser conveniente recabar informacin de todo tipo mediante la observacin directa, o lo que Thierry Libaert denomina el comunicador paseante849:
Antes de iniciar cualquier planificacin, el comunicador debe ir al encuentro de sus pblicos, escuchar sus expectativas y respirar el aire de su poca. De esta manera percibir la evolucin de los aspectos de inters para su empresa y afinar los mensajes, completar su anlisis sobre la oportunidad de asumir un posicionamiento del tipo de empresa ciudadana o captar las probables consecuencias de la provocacin en una estrategia publicitaria. De hecho, esta actitud es una simple transcripcin a la comunicacin organizacional de lo que el ejecutivo paseante es para los recursos humanos850.

Asimismo, en una primera instancia, tambin ser aconsejable captar informacin y delimitar tendencias atendiendo a la lectura de revistas especializadas, asistiendo a coloquios o seminarios, asociarse a clubes e integrarse en asociaciones, etc. La simple participacin en las jornadas de puertas abiertas de la competencia, por ejemplo, puede resultar una fuente muy rica en datos e informaciones de muy variada ndole851. Atender a cualquier tipo de investigacin realizada por las restantes reas funcionales ser, asimismo, de gran utilidad852. Anne Gregory tambin considerar que el anlisis debe ser la primera etapa del proceso de planificacin, con el fin de identificar los issues sobre los que deber basarse el programa de Relaciones Pblicas. Para un anlisis del entorno exterior recomienda el anlisis PEST, que divide el entorno en cuatro reas: Poltica; Econmica; Social y Tecnolgica y que plantea responder a tres grandes cuestiones:
What are the environmental factors that affect the organization? Which of these are currently most important? Which will be most important in the next four years?,

aunque puede emplearse, asimismo, una versin ampliada del mtodo PEST, que incorpora ms elementos de anlisis y que es conocido por el acrnimo EPISTLE, ya que aade las siguientes dimensiones a considerar: Legal y Entorno (Environment). Algunos especialistas recomiendan, asimismo, otorgar atencin, tambin, a la Cultura853. En esta misma linea, J.L. Thompson854 sostiene que en el anlisis del entorno conviene estar atentos a la naturaleza que configura sus fuerzas, ya que condicionarn la respuesta de la organizacin desde un punto de vista estratgico. As, si las fuerzas del entorno lo convierten en complejo, turbulento e incierto, la respuesta con mucha probabilidad slo podr ser reactiva. Si el entorno es estable y predecible, la respuesta podr ser planificada. Y si el entorno puede ser modificado o influenciado, la respuesta podr basarse en la proactividad. La investigacin constituye un prerrequisito bsico para la planificacin estratgica y es de importancia fundamental en Relaciones Pblicas para posibilitar el carcter cientfico de la prctica de sus actividades, ya que slo con una actitud cientfica podrn llevarse a cabo diagnsticos slidos y hacer pronsticos acertados855. Cutlip, Center y Broom, en este sentido, sealaran que la investigacin constituye the foundation of effective Public Relations856. Se entiende por investigacin un proceso complejo, que va ms all de un simple recabamiento de informacin, toda vez que la informacin obtenida debe ser analizada para obtener unas conclusiones que permitan realizar un preciso diagnstico de situacin.

LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 128 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 129 851 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 130 852 KUNSCH, M.M.K, Op. Cit., 2003, p. 282 853 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 48-50 854 THOMPSON, J.L., Strategy in Action, London: Chapman & Hall. 1995 855 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit.,2003, p. 277 856 CUTLIP, S.M., CENTER, A.H., BROOM, G.M., Op. Cit.,1985, 6 ed., p. 4
849 850

278

En la labor de investigacin en ciencias sociales se formulan hiptesis sobre situaciones o fenmenos sociales y se trabaja con hechos, datos e informaciones, los cuales son objeto de la oportuna seleccin, anlisis e interpretacin para formular generalizaciones que luego debemos tratar de comprobar posteriormente, si tales situaciones y fenmenos se ajustan a las mismas857.

El proceso de investigacin consta de varias etapas y se orienta al logro de un determinado conocimiento -investigacin bsic-) y a la resolucin de problemas concretos -investigacin aplicada- (Hernndez Sampieri et al., 1991: 505). La primera etapa, correspondiente a la investigacin bsica, se fundamentar, a su vez, en cinco subfases:

Concepcin de la idea de la investigacin Planteamiento del problema de la investigacin Establecimiento de los objetivos de la investigacin Desarrollo de las preguntas Justificacin de la viabilidad de la investigacin

Elaboracin del marco terico (conocimiento de los hechos) Acceso a la bibliografa y documentacin bsica Anlisis y seleccin de la informacin y documentos disponibles Obtencin de datos tiles

Definicin de las tipologas de investigacin a implementar Bsica Aplicada

Establecimiento de hiptesis de la investigacin. En cuanto a la investigacin aplicada, es decir, que se aplica a una situacin concreta una

vez finalizada la fase anterior, debe llevarse a cabo de la forma siguiente:

Detectar y definir las variables Seleccionar el diseo ms indicado: prctica -experimental- o en laboratorio -no experimentalSeleccionar y contrastar la muestra Establecer el universo Extraer la muestra

Recuperar los datos Elaborar los cuestionarios (preguntas abiertas o cerradas) Calcular la fiabilidad del cuestionario (porcentaje de error del universo) Codificar correlativamente los datos Crear un banco de datos

Analizar los datos finales (porcentuales y globales)858 Un problema claramente enunciado conlleva en s el germen de su resolucin, de modo que

la fase de su formulacin inicial debera responder a algunas preguntas fundamentales, como por ejemplo859:
- pourquoi y a-t-il problme ? - quel objectif cherche-t-on atteindre ? - quel est lcart entre ce qui devrait tre et ce qui est ? - par quels moyens peut-on atteindre lobjectif ?

857 858 859

PARS I MAICAS, M., Op. Cit., 1992, p. 30 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, pp. 45-47 LE NET, M., Op. Cit., 1993, p. 103 279

Cette phase sappuie sur des enqutes et des sondages. Elle rvle les composants et les intervenants du systme tudi.

Esta primera fase del mtodo RACE, la etapa de investigacin, se definir como la bsqueda de la informacin necesaria para clarificar y resolver eficazmente el problema860. Broom y Dozier861, por su parte, la concebirn como: una recopilacin controlada, objetiva y sistemtica de informacin, con el objetivo de describir y comprender, mientras que para M. Kunsch, el empleo de la investigacin en Relaciones Pblicas posee varios objetivos: Conocer la opinin de los pblicos Construir diagnsticos del rea o del sector de la comunicacin organizacional/institucional Conocer en profundidad la organizacin, su comunicacin y sus pblicos,

y todo ello con la finalidad de elaborar planes, proyectos y programas de comunicacin y hacer anlisis ambientales internos y externos que permitan verificar las implicaciones que puedan afectar a las relaciones862. Son (necesidades, que produce:
J. Grunig (1978, 1983a, 1989b; J. Grunig & Childers, 1988; J. Grunig & Hunt, 1984) theorized that three variables explain why people engage in a behavior and communicate in the process of planning that behavior: problem recognition, level of involvement, and constraint recognition. In particular, Grunig and colleagues used these three variables to explain communication behavior and the likelihood that communicating has an effect on cognitions, attitudes, and other behaviors863.

muy

diversos

los

conceptos

empleados

en

la

investigacin

comunicacional y los

motivaciones,

actitudes,

percepciones,

cogniciones,

sentimientos),

especialistas los han analizado para explicar los porqus de la comunicacin humana y los efectos

Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1985: 159), por su parte, consideraran que los objetivos perseguidos por la investigacin en el rea de Relaciones Pblicas son los siguientes: Ayudar a comprobar las actitudes bsicas de los pblicos, con la finalidad de disear los mensajes adecuados. Medir las opiniones de diversos grupos. Identificar lderes de opinin que puedan influir en los pblicos. Reducir costos (concentracin de objetivos vlidos y de audiencias clave). Ayudar a pretestar mensajes y canales de comunicacin, como prueba piloto anterior a la implementacin del programa al completo864. En opinin de Lesly (1974: 80), con la investigacin en Relaciones Pblicas es posible confirmar suposiciones e intuiciones acerca de la posicin de la opinin pblica sobre una organizacin; clarificar cuestiones sobre la cuales existen datos contradictorios o informaciones escasas; y reorientar pensamientos o conceptos respecto de un problema de comunicacin. Por su parte, Raymond Simon (1986: 195-198) enumerara seis beneficios que la investigacin puede aportar a las Relaciones Pblicas: Propiciar informaciones acerca de las actitudes y las opiniones de los pblicos. Proporcionar informacin objetiva para la elaboracin de planes. Actuar de forma proactiva, para prevenir posibles problemas. Asegurar apoyo interno para la funcin de Relaciones Pblicas. Posibilitar o acrecentar la eficacia de la comunicacin.

860 861 862 863 864

XIFRA, J., Op. Cit, 2005, p. 90 BROOM, G., DOZIER, D., Using Research in Public Relations, Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall, 1989 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 278 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 137 KUNSCH, M.M.M., Ibidem 280

Impulsar las actividades de Relaciones Pblicas865. Con respecto al mismo tema, Bertrand R. Canfield (1970: 484) destacara asimismo las

que, a su juicio, son las principales ventajas de aplicar la investigacin a las Relaciones Pblicas:
Refletir a opinio pblica para a administrao, a fim de que esta a leve em considerao quando tiver de formular polticas bsicas que venham a redundar na melhoria da mesma; proporcionar ao pblico uma oportunidade de aquilatar uma organizao e expor os seus motivos de satisfao ou desagrado; testar a informao que est fornecendo ao pblico, a fim de conhecer a maneira em que a mesma lhe es sendo transmitida; estimular o moral e o travalho de equipe dos empregados, proporcionando-lhes comunicaes satisfatrias com a companhia; orientar o programa de relaes pblicas na determinao de seus objetivos, estratgia e eficcia; provocar nos empregados sugestes que conduzam a melhores condies de travalho, maior eficincia e aumento de produo; determinar, e trazer a conscincia da administrao, seus probleas de relaes pblicas, reduzir [...] as impresses nebulosas da opinio pblica em face do gosto e do no-gosto especficos; auxiliar a administrao a evitar equvocos no trato com o pblico; revelar razes da indiferena pblica e como super-la; substituir palpites por fatos no trato com o pblico; e revelar maneiras de melhorar o tipo e a qualidade do servio prestado ao pblico866.

Otros autores pondran asimismo el nfasis en la importancia de la investigacin para la planificacin en Relaciones Pblicas. Broom y Dozier (1989: 4) destacaran que la autoridad, la observacin personal o la historia no ofrecen respuestas satisfactorias a muchos de los interrogantes planteados por la Direccin de Relaciones Pblicas, de lo cual surge la necesidad de investigar. Definida de forma simple, la investigacin sera la bsqueda controlada de informacin, objetiva y sistematica, para los propsitos de descripcin y entendimiento o, lo que es lo mismo, la forma cientfica de responder a cuestiones, propiciando respuestas confiables a las situaciones de autoridad, experiencia personal o precedentes histricos. Las personas que lleven a cabo la investigacin deberan conocer lo que est sucediendo, necesitaran aprender de forma que generasen autoconfianza en sus propias propuestas y que otros aceptasen sus propuestas como vlidas y confiables. La mayor crtica de los autores recaera en lo que, a su juicio, supone la prctica profesional ms usual: muchos profesionales trabajan como tcnicos y no hacen uso de la investigacin como ayuda para el diseo de sus programas. Como resultado de ello, la prctica de las Relaciones Pblicas tiende a enfocar los medios y las estrategias, prestando escasa atencin al fin que debe ser alcanzado867. Broom y Dozier (1990: 6) no se mostrarn excesivamente optimistas al respecto:
Many practitioners, however, serve as communication technicians and do not use scientific research. As a result, public relations practice tends to focus on the means of strategies, paying little attention to the specific ends to be achieved. Few programs have measurable objectives specifying measurable outcomes, end even fewer use systematic research to determine the nature of problem situation , progress toward achieving objectives, or program success or failure. It is apparently the case that practitioners take on faith and ask their clients and managers to accept assertions- that certain strategies should be used and that programs using those strategies are working. In this style, public relations is practiced more as a creative art than as an applied social and behavioral science. Robinson868 refers to this as the individualistic or fly-by-the-seat-of-the-pants approach at the other end of this problem-solving continuum,

mientras que desde una perspectiva sistmica, la investigacin en Relaciones Pblicas asegurara que las informaciones sobre el entorno llegasen de forma clara a la organizacin, contribuyendo el
KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 279 KUNSCH, M.M.M, Op. Cit., 2003, pp. 279-280 867 KUNSCH, M.M.M, Op. Cit., 2003, pp. 280-281 868 Cfr. ROBINSON, E.J., Communication and Public Relations, Columbus (Ohio): Charles E. Merrill, 1966, p. 48 y ROBINSON, E.J., Public Relations and Survey Research: Achieving Organizational Goals in a Communication Context, New York: Appleton-Centry-Crofts, 1969, p. 12
865 866

281

proceso de toma de decisiones de calidad (Broom y Dozier, 1989:7). Los autores norteamericanos citarn a David Clavier, Director Ejecutivo de Husk Jennings Overman Public Relations (Jacksonville, Florida) para justificar la situacin denunciada:
I see two basic problems with bringing research into daily practice. First, we dont have a large supply of practitioners who are trained and are skilled in research techniques, methodologies, and interpretations. Secondly, the fact is that research and evaluation are not part of the status quo. Research is beyond contemporary practice, its the next step and its a little bit harder to take that next step in business application. My sense is that practitioners want to move in that direction, and that organizations are almost demanding it. I see the profession as growing and moving constantly in the direction of research and evaluation.

Sin embargo, la unanimidad en otorgar una importancia fundamental a la investigacin en la literatura especializada es total. As, Wilcox, Cameron, Ault y Agee (1989: 158-159) argumentarn seis motivos que aconsejarn su uso: El incremento de la fragmentacin de las audiencias en los grupos de inters especfico. El creciente aislamiento de la cpula directiva respecto al contrato personal con los pblicos. Evitar que las organizaciones pierdan tiempo, esfuerzo y dinero en atacar problemas de imagen percibidos que no son fcilmente resueltos por programas extensivos de Relaciones Pblicas. Determinar los hechos sobre los que deben basarse los programas de Relaciones Pblicas. Los cuestionarios pueden proporcionar publicidad por medio de la difusin de sus resultados, incluso entre los medios de comunicacin. Establecer una lnea de actuacin para delimitar el xito de un programa, lo cual es especialmente relevante en una campaa de concienciacin pblica869. Newsom, Scott y Turk (1989: 109, 112) abundarn en la misma orientacin y sacarn a la palestra la idea de que describir, medir o evaluar y predecir son los tems crticos de la planificacin estratgica y de importancia crucial para el diseo de un programa de comunicacin, ya que proporcionan apoyo al anlisis de los pblicos y de las tendencias. La investigacin ser particularmente importante en el plan de Relaciones Pblicas, ya que para alcanzar adecuadamente los objetivos debera comenzarse con la tarea previa del anlisis de cmo son percibidas por los pblicos estratgicos otras organizaciones similares para, posteriormente, realizar investigaciones especficas y en profundidad de los pblicos prioritarios870. La etapa de investigacin que Cutlip y Center (1952), como ya sabemos, establecieron con anterioridad a Marston, propugnaba sondeos de opiniones, actitudes y reacciones de los pblicos implicados, a travs de mtodos formales e informales y estaba configurada en torno a nueve etapas fundamentales871: Exposicin del problema Seleccin de una parte manejable del problema Definicin de conceptos y trminos Bsqueda de informacin Desarrollo de una hiptesis Determinacin de un diseo de estudio Recogida de datos Anlisis de los datos Informe de las implicaciones, generalizaciones y conclusiones

869 870

KUNSCH, M.M.M, Op. Cit., 2003, p. 281 KUNSCH, M.M.M, Op. Cit., 2003, pp. 281-282 871 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 20 282

Wilcox, Cameron, Autt, Agee y Cameron aconsejarn, muchos aos despus, que antes de formular el diseo de la investigacin se obtenga la respuesta ms concreta posible a una serie de preguntas, con el fin de establecer la naturaleza y la amplitud del tipo de investigacin que hay que llevar a cabo872 : Cul es el problema? Qu tipo de informacin se necesita? Cmo se utilizarn los resultados de la investigacin? Qu pblico (o pblicos) hay que analizar? Hay que contratar a un asesor externo o puede llevarse a cabo la investigacin desde la propia organizacin? Cmo se analizarn, mostrarn, o aplicarn los datos resultantes de la investigacin? Con qu rapidez se necesitan los resultados? Cunto costar la investigacin? Para asentar la planificacin estratgica de la comunicacin sobre una base slida, sabemos que resulta irrenunciable la realizacin de un correcto diagnstico de la situacin en que se encuentra la organizacin. As, se har necesario identificar cules son sus lneas prioritarias en lo que respecta a la comunicacin (polticas comunicativas); identificar y definir los estados de opinin de los pblicos -internos y externos- en relacin a la institucin y, por ltimo, cruzar los elementos de la comunicacin, tanto de signo positivo como negativo, con las polticas de gestin, de modo que se conviertan en recursos estratgicos bsicos generadores de valor aadido para la organizacin873. Sin embargo, Wilcox et al. irn an ms all del concepto de investigacin como primera etapa del proceso estratgico postulado por el mtodo RACE y considerarn a la investigacin como una herramienta polifactica que debe ser utilizada, tambin, en las restantes fases de cualquier programa o plan de comunicacin. Justificarn, asimismo, otras utilidades subsidiarias de la inversin en investigacin, y ms concretamente para los profesionales de las Relaciones Pblicas874: Credibilidad ante la direccin, porque los altos directivos aspiran a operar en el mundo de los hechos y no de las intuiciones o las opiniones personales. Adems, la investigacin permite relacionar sus conclusiones con los objetivos generales de indispensable en la toma de decisiones de todo directivo funcional. Definicin de audiencias Formulacin de estrategias Diseo de mensajes, es decir, determinar el mensaje especfico ms idneo para llegar al pblico clave concreto. Ayudar a la direccin a mantenerse en contacto Prevenir posibles crisis Controlar a la competencia Detectar cambios en la opinin pblica Generar Publicity Medir el xito del programa Asimismo, para Wilcox et al. la investigacin se divide en dos tipologas: la investigacin primaria, que es aquella en la que se recopila informacin nueva y original mediante el diseo de una investigacin especfica y ex novo, y la investigacin secundaria, que se extrae de material existente (libros, artculos de prensa, bases de datos, internet, etc.). Con respecto a la investigacin secundaria, una encuesta llevada a cabo por Walter K. Lindenmann, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Investigacin de la agencia norteamericana Ketchum Public Relations,
WILCOX, D.L. et al., Op.Cit., 2001, p. 130 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 131 874 WILCOX, D.L. et al., Op.Cit., 2001, pp. 130-133
872 873

la organizacin, requisito

283

revelara que las tres cuartas partes de los entrevistados describan sus tcnicas de investigacin como informales, siendo las tcnicas ms aplicadas la bsqueda de informacin en libros y bases de datos875. A mayor abundamiento, Broom y Dozier (1990: 17) destacarn asimismo la perversidad por la que atraviesa una parte de la profesin que, presionada por la necesidad de medir y demostrar los resultados obtenidos, utilizarn la investigacin nicamente al finalizar los programas o campaas (Evaluation-only Approach) y as la investigacin:
Is not seen as essential for planning the program so much as it is for tracking the implementation and assessing the impact. It may be this notion of the use of research that causes practitioners to view research in the threatening performance control and program adjustment roles,

aunque, sin duda, el dato ms significativo aportado por los autores norteamericanos consiste en que buena parte de los profesionales de las Relaciones Pblicas no utilizan ningn tipo de investigacin en absoluto (Broom y Dozier, 1990: 14), mientras que otra buena porcin emplea lo que denominan Informal Approach:
It is not that so-called informal research methods serve no purpose; rather, it is that they are often asked to serve inappropriately. For example, it is obviously useful to intervew people you perceive to be well-informed on some topic just as we did for the insights and quotations we gathered for this book. It would not be useful to suggest, however, that these few people are representative of some larger population of interest. Yet this is the type of error made in much of what passes as public relations research,

o, incluso, se limitan al Media-Event Approach (Broom y Dozier, 1990: 16):

Practitioners know that media people and their audiences are interested in research results, particularly polls on topics or persons currently in the news. As part of programs strategy, then, research is done to generate newworthy or attention-getting information,

olvidando que la gestin de las Relaciones Pblicas obliga al uso de un mtodo cientfico para una toma de decisiones que permita definir acertadamente el problema de partida de la programacin estratgica por medio de un diagnstico eficaz y, posteriormente, la correcta evaluacin del xito logrado (Broom y Dozier, 1990: 18). En paralelo, sin embargo, se produce el fenmeno contrario: la creciente investigacin estratgica que viene aplicndose en pocas recientes en las agencias de Relaciones Pblicas norteamericanas, que sin duda da cuenta de una mayor madurez y profesionalizacin de los clientes que estn dispuestos a invertir en ella las correspondientes partidas presupuestarias. As, segn la siguiente cita de J.V. Pavlic, uno de los ms reconocidos especialistas en investigacin aplicada en el mbito de las Relaciones Pblicas876:
La investigacin estratgica es tambin de una importancia primordial para los que realizan investigacin en propiedad. Esto queda reflejado en los comentarios de Michael Rowan (1986), quien lidera la mayor agencia de investigacin de R.P. del mundo, una filial de Hill & Knowlton. Nos informa que uno de los primeros cambios que hizo fue dejar de realizar investigacin con propsitos de publicity y empezar a utilizarla con propsitos estratgicos. Esta es adems su base para cambiar el nombre de la agencia Group Attitudes Corporation por el de Strategic Information Research Corporation.

La investigacin aplicada que conviene desarrollar en las Relaciones Pblicas ha sido objeto de publicacin de mltiples artculos en la Public Relations Review. Pavlic la ha denominado investigacin estratgica y fundamentalmente se ha centrado en el estudio de algunas tcnicas y herramientas utilizadas en el ejercicio profesional de las Relaciones Pblicas (servicios editoriales;

875 876

WILCOX, D.L. et al., Op.Cit., 2001, p. 133 PAVLIC, J.V., La investigacin en Relaciones Pblicas, Barcelona: Gestin 2000, 1999, p. 57 284

publicidad corporativa; publicity; organizacin de acontecimientos; Fundraising877; tcnicas audiovisuales; comunicacin de Lobbying; y redaccin de discursos, fundamentalmente). Se desprende que los estudios ms numerosos han sido llevados cabo en el campo de los servicios editoriales, seguidos a gran distancia por la publicidad corporativa y las tcnicas audiovisuales, lo cual, a nuestro juicio, da buena cuenta de la concepcin exclusivamente asociada a la emisin de mensajes caracterstica de la demanda generada del lado de las empresas y organizaciones, bsicamente focalizada al objetivo de obtencin de repercusin meditica dirigida a la opinin pblica, aunque tambin en el rea de las publicaciones dirigidas a los pblicos internos de las organizaciones, u otros tipos de publicaciones empresariales, como por ejemplo los informes econmicos anuales878. Con respecto a la Publicity, una de las herramientas sin duda ms visibles de las Relaciones Pblicas, ha sido notable el incremento de investigaciones acerca del efecto de la Publicity negativa sobre las actitudes del pblico, sobre todo a partir de la dcada de los aos 80, en que se produjo una enorme repercusin meditica internacional sobre algunas situaciones de crisis (la retirada del tampn Rely y las manipulaciones del analgsico Tylenol, ambos de Procter & Gamble; el cierre de la factora de Union Carbide en Bhopal, India, tras una fuga de gas txico, etc.). Las tipologas de la investigacin en Relaciones Pblicas ha sido tratadas desde diversos enfoques por parte de los especialistas. Dozier y Repper (1992: 185-215) destacarn dos tipos fundamentales: Environmental Monitoring o Environmental Analysis. Integra las fases de definicin del problema en la planificacin de Relaciones Pblicas y suele emplearse para la deteccin de problemas emergentes en el entorno, con la finalidad de evitar conflictos. Evaluation Research. Evala la extension y la cobertura de las redes y los flujos de informacin y de circulacin de mensajes, apuntando vas que permitan la modificacin de los niveles de conocimiento, actitudes, opiniones y comportamientos de los actores del proceso de comunicacin. Suele valerse de mtodos cuantitativos y cualitativos, anlisis de contenido, focus groups, etc., y de tcnicas e instrumentos clsicos de la investigacin cientfica879. Lerbinger (1988: 118-138), por su parte, identificar cuatro categoras principales para la investigacin aplicada a las actividades de Relaciones Pblicas:
1. 2. 3. 4. Monitoramento do ambiente, para identificar a opinio pblica e eventos polticos e sociais que podem afetar a organizao. Auditora de Relaes Pblicas, a tcnica mais comum para acessar pblicos relevantes. Auditoria de comunicao, para avaliar a efetividade da comunicao interna e externa da organizao. Auditora social, para identificar o desepenho da organizao como uma cidad corporativa880,

y recomendar muy especialmente el empleo de auditoras de Relaciones Pblicas para definir los pblicos relevantes y conocer sus percepciones con respecto a la organizacin881. En esta misma linea algunos autores han mezclado tipologas y tcnicas de investigacin, como es el caso de Raymond Simon y de Philip Lesly. Simon (1986: 221-253) propondr cuatro tcnicas bsicas: lectura; contemplacin; observacin y encuestas de opinin pblica, mientras que Lesly (1985: 8083) destacar las tcnicas siguientes: anlisis de contenido; del perfil de Relaciones Pblicas, de

El fundraising se refiere a la actividad planificada de captacin de fondos econmicos para una causa determinada. PAVLIC, J.V., Op. Cit.,1999, pp. 58-62 879 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 283 880 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 284 881 LERBINGER, O., Designs for Persuasive Communication, Englewood Cliffs (NJ): Prentice-Hall, 1973 (1 ed. 1972)
877 878

285

Public Affairs; de tendencias para descubrir si los mensajes estn dirigidos o no a los pblicos; y finalmente de cambios de opinin de los pblicos882. Para Sam Black (1995: 145-146), en cambio, ser mucho ms importante que las Relaciones Pblicas se valgan de investigaciones bsicas o aplicadas, desarrolladas por cientficos sociales, ya que aportarn informacin valiosa y principios conductores en el momento de planificar programas de accin y, as, propondr el uso de siete tipologas de investigacin, inspiradas en los resultados de una encuesta llevada a cabo por la IPRA (International Public Relations Association): Investigacin de actitudes o de opinin Investigacin de motivacin Investigacin para identificar tendencias sociales o econmicas Investigacin de Marketing Investigacin de publicaciones Investigacin sobre ndices de lectura Investigacin de evaluacin Por presentar diferencias significativas con lo hasta ahora expuesto, destacamos

especialmente la aportacin llevada a cabo por J.B. Strenski (1981: 16-17), quien enumerar cinco reas de investigacin: Auditora de opinin Auditora de comunicacin Estudios de percepcin Estudios de comunicacin de Benchmark, por medio de un clipping de materias de divulgacin Supervisin del entorno883,

que contrastan con las aportadas por Teobaldo Andrade (1994: 49), quien incrementar su cantidad y propondr, as, nueve categoras: Investigacin de actitudes Investigacin de opinin pblica Investigacin motivacional Investigacin de tendencias sociales Investigacin de mercado Investigacin de medios de comunicacin Investigacin de lecturas Investigacin de evaluacin Investigacin institucional o administrativa884 El brasileo Waldyr G. Fortes (1999b: 72-92), a su vez, se acoger a cinco categoras de clasificacin y a una serie de tipologas:

Investigacin interna: Investigacin institucional Investigacin de motivacin Investigacin de clima organizacional Investigacin participante

Investigacin interna/externa: Investigacin de opinin y de actitudes Investigacin de evaluacin

KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 285 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 286 884 KUNSCH, M.M.M., Ibidem
882 883

286

Investigacin externa: Investigacin de mercado Investigacin legislativa Investigacin de tendencias sociales Auditora de opinin

Investigacin de apoyo tcnico: Investigacin de medios de comunicacin Investigacin de hemerografa y clipping Investigacin de ndices de comprensin Investigacin bibliogrfica Investigacin virtual

Anlisis de archivos, registros pblicos, conversaciones informales, sugerencias, reclamaciones o quejas885 Como consecuencia de lo expuesto, M. Kunsch considerar que en el mbito

especficamente institucional de las Relaciones Pblicas resultarn apropiadas la investigacin de opinin de los pblicos y la investigacin institucional para el conocimiento de la organizacin. Asimismo, por la naturaleza de sus actividades y por dirigir la comunicacin de la organizacin con su universo de pblicos, deben asimismo servirse de: auditoras de opinin auditoras de imagen auditoras de comunicacin organizacional auditoras de cultura corporarativa auditoria social auditoras de supervisin del entorno886 Venimos viendo el empleo aparentemente indiscriminado de los conceptos investigacin y auditora. En qu se diferencian ambos trminos? La auditora se diferencia de la investigacin en sus finalidades y caractersticas. Se trata de un mtodo que analiza y evala las actividades que se pretenden diagnosticar. Es, asimismo, ms puntual y persigue, bsicamente:
avaliar o desempenho da organizao em si ou de terminados setores ou reas especficas, objetivando a busca da eficincia e da eficcia. Est mais direccionada para intervir, elaborar diagnsticos e estabelecer possibilidades de melhorias de funcionamento para o objeto que est sendo avaliado887.

Inaldo S. Arajo (2001: 27) ha analizado el concepto de auditora operacional, entendida como o anlise e avaliao do desempenho de uma organizao no todo ou em partes-, objetivando formular recomendaes e comentrios que contribuiro para melhorar os aspectos de economia, eficincia e eficcia, mientras que para C.W. Downs (1988: 3), especialista en auditoras de comunicacin, el concepto no sera ms que un mero proceso para explorar, examinar o evaluar algo. En definitiva, la auditora est relacionada con el examen y la verificacin de desvos, disfunciones, etc., que impiden el logro de la eficiencia y de la eficacia. As, por ejemplo, se realiza una auditora de comunicacin para evaluar los procesos comunicativos, las prcticas, detectar problemas, corregirlos e intervenir para modificar lo que no est siendo eficiente y dificulta la bsqueda de la eficacia888. Veamos, a continuacin, las posibles tipologas de investigacin y de auditora a aplicar en el proceso de la planificacin de Relaciones Pblicas y que se emplean con mayor asiduidad.

KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, pp. 286-287 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 288 887 KUNSCH, M.M.M., Ibidem 888 KUNSCH, M.M.M., Ibidem
885 886

287

Investigacin de Opinin Pblica. Constituye una de las ms relevantes para la funcin de Relaciones Pblicas y posee numerosas aplicaciones, sobre todo si se tiene en cuenta la gran diversidad de pblicos vinculados a una organizacin, cuya opinin debe conocerse para poder establecer relaciones satisfactorias por medio de la satisfaccin de las necesidades de stos a travs de estrategias adecuadas a tal fin. Para Canfield (1970: 483) la opinin pblica de una organizacin se encuentra contnuamente influenciada por factores sobre los cuales la organizacin no ejerce ningn tipo de control, tanto si se trata de cambios econmicos, transformaciones sociales o acciones de grupos de presin o del gobierno. La aplicacin de la investigacin de opinin pblica sigue los parmetros clsicos de la investigacin cientfica y, por lo tanto, se sirve de las etapas bsicas cannicas: Planteamiento Definicin de objetivos Definicin y delimitacin del problema Construccin de hiptesis Identificacin del universo y seleccin de la muestra Construccin del cuestionario Pre-test Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores Recoleccin de datos por medio de entrevistas Verificacin y supervisin del material recolectado Tabulacin de datos Anlisis e interpretacin Informe final889

Investigacin Institucional. Persigue el conocimiento de la organizacin como un todo por medio de tcnicas e instrumentos para lograr un anlisis completo de la situacin real en que se encuentra inmersa la organizacin, en sus vertientes estructurales, administrativas, econmicas, polticas, sociales, histricas y de negocio, de sistemas de gestin y produccin, de recursos humanos, de sus pblicos y sus sistemas de comunicacin, etc. Con ella es posible realizar un diagnstico corporativo institucional que posibilita la elaboracin ms segura de planes y programas y en mayor coherencia con las necesidades de la organizacin. T. Andrade (1994: 52) aboga por esta definicin conceptual:
Entende-se por pesquisa institucional ou administrativa a compilao de dados resultantes de atos administrativos ou de opinies de diretores, chefes e funcionrios , ben assim a sua interpretao e apresentao inteligente, de molde a permitir o levantamento da rea ou das reas, dentro da empresa, que se encontram em dificuldades. E a traves desse tipo de pesquisa que se pode fazer investigao e a critica a respieto das normas e dos processos de organizao, para explicar a attitude e opinio dos pblicos no que diz respeito a pessoal, instalaes, equipamento, horrio, localizao e mtodos de trabalho. Os objetivos desse tipo de pesquisa so: descrever o que a instituao fez e o que est fazendo (descritivo), fixar normas para que a instituao deveria estar fazendo (normativo); analisar e definir problemas setoriais (analtico).

Las principales tcnicas e instrumentos de la investigacin institucional sern las siguientes: anlisis de contenido; investigacin participante; dinmicas de grupo; focus group; entrevistas en profundidad y observacin directa. Tambin debern conocerse la tipologa y caractersticas de la propia organizacin890. Auditora de Comunicacin Organizacional. Su funcin principal consistir en examinar, evaluar, reorganizar, solucionar y mejorar el sistema de comunicacin de una organizacin, procurando

889 890

KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, p. 289 KUNSCH, M.M.M., Op. Cit., 2003, pp. 290-291 288

mejorar las prcticas comunicacionales vigentes. A partir de las tesis desarrolladas por C. Downs, Federico Varona (1994: 53-64) definir la auditora de comunicacin organizacional como un proceso de diagnstico cuya finalidad ser el examen y la mejora de los sistemas de comunicacin interna y externa de una organizacin, a todos sus niveles. Segn Varona, el proceso de auditora de comunicacin contemplara dos dimensiones: La evaluacin del sistema y de las prcticas de comunicacin de una organizacin a nivel macro y micro. A nivel macro se evaluarn la estructura formal e informal de comunicacin; la comunicacin interdepartamental y la comunicacin con los sistemas internos que causan impacto sobre la organizacin. A nivel micro, las comunicaciones interpersonales y grupales. El desarrollo de las recomendaciones que deben ser encaminadas para promover los cambios necesarios para la mejora del sistema y de las prcticas de comunicacin. Tambin formar parte de la auditora de comunicacin organizacional el examen de sus smbolos, metforas y mitologas de sus pblicos internos. Las principales tcnicas e instrumentos para llevar a cabo este tipo de auditoras son las siguientes: cuestionarios y entrevistas, diagnsticos y anlisis de redes de comunicacin, experiencas crticas de comunicacin; Anlisis ECCO (Episodic Communication Channels in Organizations) o anlisis de transmisin de mensajes, focus groups, observacin directa y anlisis de productos comunicacionales891. Auditora de Opinin. Su finalidad se centrar en destacar informaciones significativas para un correcto anlisis de un problema, enfatizando su significacin en la calidad del pblico entrevistado y no en la cantidad- y no caracterizndose, por consiguiente, como una investigacin cuantitativa. Sirve para describir cmo se desarrollan las relaciones de determinada organizacin con sus pblicos internos y externos, lo que stos opinan sobre ella (servicios, productos, actuacin social, etc.). Tambin se emplear esta tcnica para el estudio de un segmento, de un producto o de un servicio especfico. Mestieri y de Melo (1997: 21) definirn la auditora de opinin como un examen analtico y pericial con el objetivo de llegar a un balance de las opiniones y le atribuirn una gran importancia, ya que permite:
Levantamento do perfil real da organizao pblica o privada, do nvel de conhecimento a aceitao de seus produtos e servios, do grau de satisfao de seus pblicos e o levantamento de desempenho de gestes administrativas. Tambm tem por ebjetivo o levantamento de conceitos e preconceitos emitidos pelas lideranas dos diversos pblicos que possam influenciar, direta ou indirectamente, uma organizao, um produto, um projeto o uma deciso.

Flvio Schmidt892, por su parte, la definir como un:

Processo de comunicao e interao voltado para o levantamento de informaes e identificao de opinies e percepes a fim de obter, pela anlise e interpretao das informaes, o resultado qualitativo que determina o perfil organizacional de uma empresa,

considerndola como un instrumento de investigacin cualitativa que traza con precisin el perfil de la empresa bajo el punto de vista de sus pblicos, observando los puntos positivos que deben ser reforzados-, los negativos -que deben ser corregidos- y, en especial, las expectativas generadas con respecto a la organizacin. En conclusin, pues, la auditora de opinin perseguir descubrir la opinin de los pblicos sobre determinada situacin o realidad que est siendo investigada, con la finalidad de recoger

891 892

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 302-305 Cfr. SCHMIDT, F., Pesquisa e auditoria de opinio: conceitos e tcnicas, So Paulo: s.d. [Mimeo] 289

datos significativos y relevantes para la construccin de un correcto diagnstico que permita un posterior planteamiento de acciones futuras que intervengan en esa misma realidad o situacin. Las principales tcnicas e instrumentos a utilizar sern las entrevistas abiertas, preferiblemente de carcter informal893. Auditora de Imagen. Su objetivo ser auditar, evaluar, verificar y examinar lo que piensan o imaginan determinados segmentos de pblicos sobre una organizacin, sus productos o servicios, su forma de ser, su personalidad, su reputacin, su situacin econmico-financiera, su imagen pblica y meditica, etc. Villafae la definir (1999: 46) como un instrumento especfico de evaluacin de la imagen corporativa de una entidad, a partir de la revisin orientada por las polticas de la empresa que ms influencia tengan en dicha imagen, que no deber limitarse a su proyeccin meditica, sino tambin a la funcional, que ser consecuencia de su comportamiento corporativo, su cultura corporativa y su imagen intencional o ideal, entendida como propuesta de posicionamiento estratgico. A destacar el sencillo mtodo desarrollado y testado por Mara Schuler (2000: 6-7) para evaluar la imagen entre un segmento de pblico especfico y el de Wilson da Costa Bueno (1999: evaluacin de la imagen meditica
894

11-28) para la

Auditora Social o de Supervisin del Entorno. Lerbinger (1988: 120 y 127) establecer una distincin entre ambos conceptos: los sistemas de observacin ambiental (del entorno) se emplearn para observar las tendencias en la opinin pblica y en eventos del entorno sociopoltico que pueden tener un efecto significativo sobre la organizacin. La auditora social, por su parte, se centrar en verificar y observar sus pblicos y el entorno fsico. As pues, la supervisin del entorno y la auditora social son formas empleadas por las Relaciones Pblicas para investigar, examinar y evaluar las relaciones de la organizacin con su entorno social, cmo sta se posiciona, cules son las influencias externas a las que est sujeta, y cules son los efectos y las reacciones de los pblicos sobre sus actitudes, etc. y que, segn propugnar Eduardo Moresi (2001) debern estar presentes en el da a da de las organizaciones, ya que los cambios, los eventos, las amenzas y las oportunidades del entorno contnuamente crean seales y mensajes que pueden servir de advertencia. Las organizaciones detectarn estos mensajes, ejecutando algn tipo de procedimiento para transformarlas en informacin y las utilizarn para adaptarse a las nuevas condiciones detectadas. Cuando las decisiones se basen en esos mensajes, ms informacin ser generada y transmitida, produciendo, a su vez, nuevas seales y decisiones. En este sentido es importante incorporar el concepto abordado por Thomas H. Davenport (1998: 14) sobre la ecologa de la informacin, que se centra en cmo las personas crean, distribuyen, comprenden y usan la informacin buscada en el entorno informacional895. La auditora social o la supervsin del entorno -entre las cuales M. Kunsch no hace distincionesconsistira en investigar, examinar y evaluar las tendencias socioeconmicas presentes en el entorno de la organizacin, es decir, sera un ejercicio de vigilancia de lo que ocurre en el contexto del ambiente social que permitir verificar cules son las amenazas y las oportunidades que presenta. Y permitir, asimismo, identificar las influencias de los factores externos o de las variables polticas, econmicas, sociales, legales, culturales, ecolgicas y demogrficas- sobre la vida de la organizacin y evaluar el nivel de sus relaciones con el entorno. Por lo tanto, facilitar la deteccin de problemas en el entorno exterior y permitir anticipar conflictos, constituyendo un instrumento ptimo para dirigir con mayores probabilidades de eficaciia el anlisis de una situacin problemtica para una posterior

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 305-307 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 310-311 895 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 312-313
893 894

290

planificacin de programas de Relaciones Pblicas896. Estas investigaciones y auditoras, a juicio de M. Kunsch, seran las ms frecuentemente utilizadas por la funcin de Relaciones Pblicas, pero matizando que no son las nicas, ya que tambin pueden ser utilizadas, por su relevancia, la auditora de capital intelectual897, la investiga-accin en las organizaciones898, la investigacin de clima organizacional, las auditoras de actitudes, etc. No deja de sorprendernos, sin embargo, que siendo las relaciones con los pblicos el objetivo bsico sobre el que pivota la teora de la Escuela de las Relaciones Pblicas, una auditora especfica sobre dichas relaciones suelan brillar por su ausencia en la bibliografa consultada. En nuestra opinin, la Auditora Social debera contemplar siempre la investigacin del estado de las relaciones de la organizacin con sus pblicos, tanto externos y, por lo tanto, formando parte del entorno organizacional, como internos. Insistiremos sobre ello en nuestra propuesta modlica. Segn hemos descrito, pues, el profesional de las Relaciones Pblicas cuenta con herramientas de investigacin especficas del rea, que para Sanz de la Tajada, sin embargo, nicamente se reducen a dos: las auditorias de Relaciones Pblicas y las auditorias de Imagen Pblica899. Abundando en esta misma lnea, el consultor galo Thierry Libaert considera que la auditora es la primera etapa que debe abordarse en la elaboracin de un plan de comunicacin pese a que, siendo como es absolutamente esencial, es la menos valorada. As, en su opinin:
i. Tiene una finalidad general, la identificacin de una situacin en sus aspectos interdisciplnarios, econmicos, polticos o sociales, pero tambin en una vertiente propia de la comunicacin: psicosociologa, estilos sociales, valores. Se trata de analizar a la vez las tendencias marcadas, los elementos coyunturales y las zonas de ruptura. ii. La auditora permite adaptar y afinar las acciones precedentes. A menos que se site justo en un periodo de ruptura (fusin o creacin de la empresa), la elaboracin de un plan de comunicacin suele hacerse al finalizar el plan anterior. El diagnstico de los efectos conseguidos permite establecer medidas correctoras para enmendar las desviaciones y as evitar posibles errores. iii. La auditora constituye en s misma un acto de comunicacin. Interviene en un proceso dinmico cuya base es la disposicin a escuchar. Se traduce en prestar atencin a determinados interlocutores, a menos que la empresa multiplique las encuestas sin atender los resultados. El hecho de emprender acciones para conocer las expectativas es un acto positivo que merece atencin por s mismo y no slo con miras a resultados a futuro. iv. La auditora no se ocupa nicamente de mantenerse al tanto de la opinin entre los destinatarios especficos de la comunicacin. Tambin se interesa en la organizacin y el funcionamiento de la comunicacin, el monitoreo de las acciones de la competencia, el diagnstico del conjunto de las seales emitidas por la empresa, as como en la integracin de las informaciones sobre la competencia obtenidas mediante diversas redes, formales o no, establecidas dentro o fuera de la empresa. En resumen, la auditora no puede conformarse con un enfoque esttico del tipo de gestin de encuestas o de estudios de opinin; necesita integrar un efoque agresivo similar al de las acciones de inteligencia econmica. v. Como la auditora constituye la base del plan de comunicacin, su ausencia o sus imperfecciones slo podrn redundar en una estrategia incompleta. Si se olvida un parmetro, se pasa por alto una relacin recproca entre los pblicos destinatarios o se oculta un dato, la gestin en su conjunto

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003, pp. 313-314 Para una mayor profundizacion puede consultarse BROOKING, A., El capital intelectual: el principal activo de las empresas del tercer milenio, Buenos Aires: Paids, 1997 898 Cfr. consultar THIOLLENT, M., Pesquisa-ao nas organizaes, So Paulo: Pioneira, 2000; EDEN, C., HUXHAM, C., Pesquisa-ao no estudo das organizaes, en CALDAS, M., FACHIN, R., FISHER, T., (org.), Handbook de estudos organizacionais, Vol. 2, So Paulo: Atlas, 2001 y ROESCH, S.M.A., Nota tcnica: pesquisa-ao no estudo das organizaes, en CALDAS, M., FACHIN, R., FISHER, T., (org.), Handbook de estudos organizacionais, Vol. 2, So Paulo: Atlas, 2001 899 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Auditoria de la imagen de empresa, Madrid: Sntesis, 1996
896 897

291

resultar inoperante (). La eleccin de las informaciones por recabar solamente podr hacerse cuando la empresa tenga una visin estratgica y cuando los destinatarios prioritarios se hayan definido con todo cuidado900.

El planteamiento riguroso de una auditoria permitir la pertinencia de la comunicacin, porque coadyuvar a la identificacin correcta del diagnstico de la situacin. Existen diversas tipologias de auditoria, sin embargo la medicin del estado del capital de imagen (o capital reputacional) deber ser, sin duda, uno de los principales elementos a evaluar. Thierry Libaert sostiene que la imagen es uno de los componentes fundamentales de la comunicacin, si bien no deben considerarse sinnimos o ser conceptos fusionables, como a menudo ocurre. Apoyndose en Schwebing (1988: 108), el autor galo sostiene su idea de que la imagen no es ms que la resultante de las percepciones y, por consiguiente, un instrumento de valoracin de una organizacin que nunca debe adquirir finalidad propia por s misma. La imagen, por otra parte, posee un carcter altamente inestable, y est ligada a la percepcin individual de cada pblico, en un momento dado, por lo que acometer su medicin requerir de un gran acmulo de precauciones y de estar atentos a todos y cada uno de los parmetros que la configuran (notoriedad, reconocimiento, etc.) pero, sobre todo, a qu publicos corresponden901. Realizada esta primera advertencia, Libaert propone comenzar el proceso de esta primera etapa realizando una medicin del campo de la competencia, en aras a confeccionar un mapa de posicionamiento que permita una visualizacin total de todos los actores concurrentes, con el fin de establecer las grandes polticas comunicativas de corte corporativo (abandono, ataque frontal, recuperacin difusa, etc.). El posicionamiento relativo deber establecerse mediante el mayor nmero de componentes posible (valor, emisor, retransmisiones) y deber ser, asimismo, evolutivo. A continuacin, Libaert propone acometer el estudio de la cultura interna de la organizacin, en tanto que uno de los componentes fundamentales de su identidad que permitir, adems, evaluar los comportamientos de los pblicos internos, tanto en su vertiente intra como extralaboral. De cara al diseo de un plan estratgico, el conocimiento exhaustivo de la cultura interna permitir, asimismo, la deteccin de aquellos comportamientos que no se adapten a los objetivos de comunicacin, permitiendo a la organizacin profundizar ms a fondo en una faceta importante de sus fortalezas y debilidades902. En este sentido, pues, para diagnosticar y analizar la cultura corporativa Villafae propone recurrir a las auditoras culturales que hemos comentado y que se orientan a cinco objetivos bsicos903: Identificar e inventariar los recursos ms destacados del rea tcnica, pero tambin inmateriales, de comunicacin e imagen, sobre los que se deba intervenir. Proceder a una evaluacin de los procesos funcionales y culturales de la organizacin. Esclarecer cul es la visin global de la institucin, su funcionamiento y su actuacin. Identificar los puntos fuertes y dbiles que influyen en la imagen corporativa. Establecer las percepciones internas acerca de la imagen (autoimagen) y tambin las externas. Seguidamente convendr llevar a cabo una auditoria de Comunicacin Interna, que ser un examen sistemtico y permanente del estado de la situacin de las comunicaciones internas, de tal modo que de ella se obtengan informaciones suficientes para la formulacin de un diagnstico de situacin, realizar las recomendaciones que permitan ajustar las desviaciones detectadas y, al trasladar la informacin a la alta direccin, aportar una gua a la accin gerencial. Las herramientas metodolgicas empleadas en la auditoria de Comunicacin Interna, combinarn tcnicas cualitativas y cuantitativas904. Las tcnicas de investigacin cuantitativa sern descriptivas y aportarn
LIBAERT, T., Op. Cit., pp. 105-107 LIBAERT, T., Op. Cit., pp. 107-109 902 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 111-113 903 VILLAFAE, J., Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas, Madrid: Pirmide, 1993, p. 47 904 Para una mayor profundizacin en las tcnicas ms usuales en investigacin aplicada a la comunicacin, recomendamos consultar la bibliografa siguiente: BARDIN, L., Lanalyse du contenu, Paris: P.U.F., 1969; DAIS, J.A., Anlisis elemental de encuestas, Mxico: Trillas, 1971; DAWES, M.R.,
900 901

292

representatividad. Se apoyarn en la observacin y en el mtodo experimental, pero por encima de todo en la encuesta estadsticamente representativa de los pblicos internos, a partir de la definicin del universo y del objeto de estudio905. Como ha podido comprobarse, Libaert no contempla, al igual que en otros muchos casos, auditar la calidad de las relaciones de la organizacin con sus pblicos. La investigacin cuantitativa suele ser la ms frecuentemente utilizada. Por lo general consiste en un cuestionario evaluativo de opiniones o comportamientos, para lo cual se invita a una muestra a expresar su opinin sobre un tema determinado, de forma individual, asignando una calificacin en una escala del 1 al 9, con la finalidad de obtener una mayor discriminacin en el resultado final. La evaluacin de estos parmetros mltiples permitir a la organizacin emprender acciones en funcin de un objetivo previamente determinado. Cuando este tipo de investigacin se lleve a cabo para conocer aspectos relativos a la imagen, resultar conveniente contemplar un sistema evaluativo basado en los siete componentes de la personalidad corporativa de cualquier organizacin (Davies et al., 2002)906: Actitud abierta, incluyendo rasgos de honradez, de responsabilidad social, de atraccin, etc. Espritu de empresa (innovacin, creatividad, etc.) Competencia (seguridad, confianza, ambicin, etc.) Prestigio (carisma, estilo, elegancia, etc.) Frialdad (agresividad, carcter insensible, centrada en s misma, etc.) Machismo (masculinidad, dureza, rudeza, etc.) Sencillez (falta de formalidad, accesibilidad, etc.),

de modo que tras la medicin de cada uno de estos componentes, los resultados podrn incluirse en un diagrama en forma de tabla de indicadores que permitir una rpida visualizacin de los resultados y las posibles desviaciones entre los diversos pblicos907. Segn hemos podido detectar, en la literatura especializada aparecen distintas tipologas metodolgicas para determinar la naturaleza de la expresin de la identidad corporativa de una organizacin y el clculo del elemento de comportamiento en el mix de la Identidad Corporativa (IC), que incluyen instrumentos para medir, por ejemplo, el clima organizativo (OCIPO-Indice de Clima Organizativo para Organizaciones Lucrativas) desarrollado por De Cock et al. (1984); o el Test de Identificacin Organizativo de Rtterdam (Roit, Van Riel, Smidts y Pruyn, 1994) citados por Van Riel. El mtodo de medicin del clima organizativo, en especial el desarrollado por Downs y Hazen (1977: 63-73) puede emplearse, en parte, para un anlisis de la comunicacin, en especial la de carcter interpersonal y del simbolismo. Pero adems de los mtodos de evaluacin de los elementos del mix de IC existen algunas tcnicas que permiten su anlisis desde una perspectiva de mayor extensin que, por medio de la tcnica de escalada trazarn la informacin que ofrece una empresa mediante un comportamiento determinado. Todo ello aportar una visin de conjunto de lo que est haciendo la organizacin y ms concretamente sus empleados, adems de una visin interior de las relaciones entre los diversos perfiles de motivacin, la cual ser de gran utilidad para el diseo de la declaracin de intenciones en el mbito de la comunicacin externa908:

Fundamentos y tcnicas de medicin de actitudes, Mxico: Limusa, 1975; FREY, L.R. et al., Investigating Communication. An Introduction to Research Methods, New Jersey: Prentice Hall, 1991; GOURDIN, M.C., KERTESZ, R. et al., Introduccin al anlisis transaccional, Buenos Aires: Paids, 1973; LADEBAT, PH. De, Lanalyse transactionelle et ses applications dans la vie professionnelle, en Direction et gestion des entreprises, XIV, 4, 1978, pp. 25-36 ; MUCCHIELLI, R., LInterview de groupe, Paris : EME, 1975 (La entrevista de grupo, Bilbao : Mensajero, 1978) ; OSGOOD, CH.E. et al., La medida del significado, Madrid : Gredos, 1976 ; SANCHEZ CARRION, J.J., Introduccin a las tcnicas del anlisis multivariable aplicadas a las ciencias sociales, Madrid: CIS, 1984; SANZ DE LA TAJADA, L.A., Auditora de la imagen de empresa, Madrid: Sntesis, 1996; SUMMERS, F.F., Medicin de actitudes, Madrid: Taurus, 1984; TAYLOR, S.J., BODGAN, R., Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin, Buenos Aires: Paids, 1986; VVAA, Mtodos de anlisis de contenido, Madrid: Universidad Complutense de Madrid (UCM), 1978 905 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, pp. 132-133 906 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 116-117 907 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 118 908 VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, p. 49 293

Mtodo de la Telaraa de Bernstein. El britnico Bernstein (1984) desarroll una metodologa para el logro del consenso en la gestin de la identidad deseada, que sugiere que la totalidad de los recursos humanos que gestionan la empresa deben mantener una reunin de trabajo basada en un programa que simplifique el proceso de toma de decisiones. Al inicio de esa sesin se solicita a los asistentes que detallen los atributos que, en opinin de cada cual, juegan un papel determinante en el desarrollo de la compaa y que, asimismo, consideran que pueden tener un peso especfico en su desarrollo futuro. El listado debe incluir todos aquellos valores organizacionales que sean considerados como relevantes, tanto si son de carcter positivo, como negativo. Posteriormente, y tras un debate entre los asistentes, se solicitar a los participantes que elijan ocho de ellos, catalogados como los de mayor relevancia, que se grafiarn en forma de rueda de ocho radios. Cada radio estar marcado con una escala de nueve puntos, con el punto cero en el centro de confluencia de los radios y el nueve en el extremo ms exterior de cada uno de ellos, segn puede observarse en el grfico siguiente:

Los asistentes, llegado ese momento, debern jerarquizar cmo, en su opinin, evala el pblico a la compaa en cada uno de los parmetros, en una escala del 0 al 9 y, posteriormente, se les pedir que proporcionen su valoracin personal. Se establecer una comparativa sobre las diferencias observadas entre la visin colectiva de los participantes y la de la estimacin sobre la visin del pblico. Los resultados se grafiarn, entonces, en un diagrama constituido de esta forma909:

El objetivo se centrar en la estimulacin de un debate entre los directivos que, a partir de la exposicin explcita de sus opiniones, permita alcanzar un acuerdo sobre los valores
909

VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, p. 50-51 294

sobre los que debera edificarse o modificarse la identidad corporativa. Resulta tambin de utilidad para identificar las reas de conflicto en el seno del comit de direccin. Con esta metodologa puede evaluarse la imagen que la alta direccin se ha forjado sobre la organizacin y es, en s misma, un mtodo de iniciacin a los objetivos de la organizacin, ms que de medicin de la identidad stricto senso910. Mtodo de la Estrella de Lux. Es parecido a la Telaraa de Bernstein, aunque se diferencia de sta en que los atributos distintivos de la organizacin se determinan con anterioridad. Lux (1986: 515-537), basndose en Guilford (1954), sostiene que existen siete dimensiones que aparecen siempre para clasificar a los individuos, las cuales ajustara para adaptarlas al contexto empresarial. Basndose en la psicologa de la personalidad, creara, as, el siguiente listado constitutivo de la construccin del carcter de la identidad corporativa:

Necesidades: motivacin interna y externa. Las necesidades son los elementos centrales de la personalidad corporativa y esenciales para la superviviencia de la organizacin, ya que aportan la motivacin bsica para su actividad.

Competencias. Son las habilidades especiales y las ventajas competitivas de la empresa. Actitud. Es la base poltico-filosfica de la organizacin, la que le permite autovisualizarse y observar su entorno.

Constitucin. Es el espacio de trabajo fsico, estructural y legal (edificios, localizaciones, estructura organizativa, etc.).

Temperamento. Es la forma en que la empresa alcanza -o no- sus metas. Mide la fuerza, la intensidad, el sentimiento y la velocidad de sus acciones.

Orgenes. Relacin entre la actual personalidad corporativa y la del pasado. Intereses. Son los objetivos empresariales especficos a medio y largo plazo y trata acerca de lo que se desea llevar a cabo en el futuro.

Este listado se emplear para entrevistar a los empleados y llevar a cabo un observatorio de las acciones desarrolladas y, con los datos obtenidos, completar las dimensiones para ayudar a describir la identidad real de la empresa y cambiar su cultura mediante una intervencin, segn el grfico siguiente, en forma de estrella911:

Mtodo de la Estructura del Significado de van Rekom. Un enfoque diferente a los anteriormente descritos ser el mtodo de medicin de la identidad corporativa desarrollado

910 911

VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, pp. 51-52 VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, pp. 52-53 295

por van Rekom (1992)912, basado en la escalada descrita por Reynolds y Gutman (1984: 2734). Se trata de una tcnica de entrevista individual en profundidad que se emplea para conocer la forma en que los consumidores traducen los atributos de un producto, en asociaciones significativas relacionadas con stos, pero puede utilizarse para conocer la identidad de una empresa, ya que las seales que emite a su entorno son el resultado de las acciones de sus empleados. Un factor fundamental para la identidad de la organizacin es la interpretacin que los empleados realizan sobre las descripciones de sus puestos de trabajo. El significado que los empleados concedan a su trabajo se transmitir como una seal dirigida hacia los pblicos y la medicin de la identidad ser la identificacin de la estructura del conjunto de significados de la organizacin, de modo que, si fuese necesario introducir cambios en la cultura organizativa, quedaran perfectamente identificados los comportamientos a modificar. Este sistema de medicin permitir configurar una visin de conjunto de todas aquellas actividades empresariales dirigidas a sus pblicos, de los valores y objetivos que subyazcan tras dichas actividades, y de las relaciones entre ellas. Test Mannheimer de IC de Keller. El mtodo del Test Mannheimer de IC mide el efecto interno de la identidad corporativa y est basado en el Modelo de Identidad Corporativa de Mannheimer, que sostiene que una determinada identidad corporativa provoca reacciones de identificacin sobre los pblicos internos y externos, las cuales, a su vez, afectan a la cultura corporativa y, por consiguiente, segn la Teora de la Libre Interpretacin de Keller (1990), tendrn consecuencias indirectas en su comportamiento. El Test de Mannheimer distinguir cinco dimensiones que, combinadas, medirn la identificacin del empleado:

Habilidad de identificacin Actuacin Satisfaccin Clima de organizacin Funcin ejemplo913 Obviamente se requiere que las encuestas se lleven siempre a cabo mientras el plan de

comunicacin est vigente, de modo que puedan detectarse las tendencias dominantes y sus posibles puntos de inflexin. Para ello deber conservarse la misma metodologa en el largo plazo914. Las tcnicas de investigacin cualitativa, para Taylor y Bodgan (1986) se requieren a fin de perfilar atributos especficos y analizar los comportamientos (tcnicas psicolgicas y psicosociolgicas) y entre ellas destacan las entrevistas libres y las entrevistas en profundidad; la entrevista semiestructurada; las reuniones de grupo de discusin libre y las tcnicas proyectivas915. El enfoque cualitativo, pues, se fundamenta en las tcnicas de entrevistas y en la observacin de actitudes, sean stas individuales o grupales y en lo que atae al plan de comunicacin su objetivo consistir en la investigacin de los aspectos determinantes de la construccin de la imagen. As, a partir de las opiniones expresadas, averiguar los factores determinantes que la hayan configurado en el campo de accin relacionado con los valores, las actitudes y los bloqueos psicolgicos, lo que permitir aclarar los resultados cuantitativos en materia de diagnstico y verificar si se han producido gaps con respecto a la imagen deseada o imagen ideal916. Veamos los mtodos de investigacin social ms comnmente utilizados.

Cfr. REKOM, J. VAN, Corporate Identity, Ontwikkeling van Concept en Meetinstrument en de Betekenis ervan voor Concern-Positionering, en VAN RIEL, C.B.M., NIJHOF, W.H., (eds.), Handbook Corporate Communication, Deventer: Van Loghum Slaterus, 1992 913 VAN RIEL, C.B.M., Op. Cit., 1997, pp. 54-59 914 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 118 915 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, pp. 132-133 916 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 119
912

296

El anlisis de contenido (Bardin, 1969) deber ser objetivo, sistemtico y ceirse a los contenidos. Se trata de un proceso conformado por cinco etapas: Delimitacin de los objetivos de la investigacin: lo que se pretende analizar y lo que se espera procurar del anlisis. Configuracin del corpus: seleccin razonada, en base al mtodo de cuotas de los medios, soportes y contenidos a analizar Fragmentacin del corpus en unidades de anlisis o en tems, progresivamente cada vez ms pequeas. Cuantificacin de las unidades de anlisis. Anlisis de las frecuencias de aparicin de los elementos definidos previamente. Anlisis de contingencias (Osgood) o anlisis asociativo. Se retienen como significativas las que aparecen con una frecuencia superior a la posible (Coeficiente de Asociacin de Pearson)917. Existen mltiples tipologas de anlisis de contenido, cuya seleccin deber adecuarse al objeto a investigar. Entre ellos cabe destacar los siguientes: Anlisis temticos. Analizan la presencia o ausencia de temas a travs de listados de frecuencias, clasificaciones temticas, bsqueda de trminos en contextos deter-minados, etc. El software Anatex (tcnica Key-Word in Context), uno de los ms empleados para este fin, funciona segn esta metodologa. Anlisis semnticos. Parten de definiciones de ciertas estructuras con significado y estudian sus relaciones, como por ejemplo las formas de expresar determinada posicin favorable a un hecho dado. La tcnica ms comn es el anlisis de matrices semnticas, donde se determinan los elementos que intervienen en el hecho a analizar. Anlisis de redes. Ms complejo que el anterior, incorporar las interrelaciones de sus componentes. As, por ejemplo, una matriz semntica se analizar en base a las relaciones entre sus miembros. Existen, asimismo, programas informticos especficos para analizar este tipo de informacin, como el Semnet. Procedimientos de anlisis cualitativo de categoras. Pueden ser inductivos o deductivos. Tienen en cuenta no slo lo que se dice, sino tambin lo que se quiere decir, analizndose, pues, el significado oculto de las palabras en determinados contextos textuales918. Mtodos semiolgicos. Investigan el conjunto de las fuentes de signos, sus significantes y su coherencia, es decir, todo aquello que contribuye a generar la imagen de la empresa (marcas, logotipos, carteles, arquitectura, packaging, etc.)919. La Semiologa ser la disciplina que investigar la produccin del sentido, es decir, cmo la forma de una expresin da lugar a un significado. Mientras que la Sociologa analizar el fenmeno de la recepcin (la percepcin), la Semiologa se situar en el campo de la emisin (el significado, incluso inconsciente). As, partiendo de los significantes o forma de la expresin (vocabulario, estilo, relacin simblica construida con el destinatario, etc.), sistematizar los mecanismos de construccin y difusin del sentido. Debido a ello puede otorgrsele un carcter prospectivo, ya que un mejor conocimiento de los signos potencialmente emitidos permitir una mejor orientacin en las elecciones de decisin estratgica. De esta forma, en el plan de comunicacin, demostrar los efectos de significado generados por los mensajes a travs de una auditora semiolgica tendr un papel fundamental, toda vez que aportar mayor inteligibilidad, pertinencia y diferenciacin (Legris-Desportes, 2005).
917 918 919

GARCIA JIMENEZ, Op. Cit., 1998, p. 134 CASTRO, J., CELESTE, P., GARCIA ABAD, L., Op. Cit., pp. 107-108 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 119 297

El uso de la tcnica de investigacin del Focus Group es probablemente el formato de investigacin cualitativa ms importante para los profesionales de las Relaciones Pblicas, toda vez que proporcionar informacin detallada y de alta calidad.
A well-run focus-group study is a superb navigational tool for the PR practitioner aspiring to chart the course for a successful communications program. It can establish your exact position on the map at the starting point. It will tell you the course you must set to reach your destination. It will suggest course corrections. It will also tell you the blind alleys and the way that is fraught with dangers and obstacles. And, if used periodically, it will tell you your progress and chart your new position. Finally, it will tell you when you have reached your destination920.

Tambin podrn utilizarse tcnicas de anlisis multivariable, indispensables para la gestin de calidad que requerir la toma de decisiones estratgicas y que tendremos especialmente en cuenta en el futuro diseo de nuestra propuesta modlica. Destacan el conjunto de variables y la pluralidad de mtodos. El conjunto de variables permitir establecer las relaciones interdependientes de un conjunto de variables, como pueden ser los atributos de la imagen interna; el perfil de las diversas segmentaciones de los pblicos internos; los elementos que definen a la organizacin (identidad, personalidad, filosofa y cultura corporativas); estructura organizacional (niveles jerrquicos, complejidad, etc.); reas funcionales de emisin de la comunicacin; y grado de relacin con los efectos provocados por las tomas de decisin relativas a las diversas etapas del plan estratgico. En cuanto a la otra tcnica estadstica citada, la pluralidad de mtodos, puede recurrirse a los mtodos de dependencia (nmero de variables dependientes y grado de dependencia de las variables de los pblicos internos). Si se diese la circunstancia de que todas las variables fuesen interdependientes unas de otras, habra que recurrir a los mtodos de interdependencia o descriptivos, como el anlisis factorial (para conocer la interrelacin de todas las variables) o el anlisis multidimensional scaling (para analizar la influencia que las distancias fsicas entre individuos producen en el mbito emocional). Con la informacin obtenida por medio de estas tcnicas de investigacin, podr elaborarse un mapa perceptual, que reflejar las percepciones de todos los sujetos integrantes del grupo global de pblicos internos y que ser de gran ayuda para la definicin del problema de comunicacin y de imagen del planteamiento estratgico que, como sabemos, deber partir siempre de un diagnstico preciso921. Dicho diagnstico, (acotado al mbito de la comunicacin interna, en este ejemplo), para Garca Jimnez podr elaborarse en base a una metodologa configurada por cinco etapas: Fase inicial: Consiste en la bsqueda de informacin organizacional, institucional y logstica relativa al plan estratgico que, posteriormente, deber ser analizada con el fin de establecer el campo concreto del anlisis y disear el plan operativo. En la segunda etapa, denominada operativa, se aplicarn las tcnicas que demande la auditoria de comunicacin (anlisis de contenido de los documentos seleccionados de la recopilacin efectuada en la primera fase; anlisis de la pertinencia de las comunicaciones internas con los sistemas especficos y concretos de la comunicacin corporativa; encuestacin de los diversos segmentos de pblicos diferenciados y; por ltimo, reuniones de grupo con una muestra representativa de los mismos. La tercera fase corresponde al procesamiento y la evaluacin y pretende obtener una evaluacin provisional de los resultados mediante la tabulacin cruzada de las informaciones obtenidas anteriormente y de un anlisis multivariable de los datos. En la cuarta etapa, que recibe el nombre de fase final, se validarn las conclusiones en entrevistas personales con el personal directivo y se redactar el informe definitivo.

920 921

MORLEY, M., Op. Cit., 2002, pp. 210-211 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, pp. 134-135 298

Por ltimo, la ltima etapa, la fase de seguimiento, obligar a una revisin peridica de los resultados, con el fin de verificar su validez y, de ser preciso, introducir elementos correctores922. Para que una evaluacin resulte plenamente eficaz y, en consecuencia, permita un

diagnstico preciso que d origen a una correcta elaboracin de un plan de comunicacin, debern respetarse los cinco criterios (la Regla de las cinco Ces) propuestos por Libaert: Consistencia. La medicicn deber ser lo ms exhaustiva posible y no limitarse solamente a algunos indicadores. Contexto. La medicin adquiere todo su sentido solamente cuando se plantea en relacin a un objetivo de comunicacin. Por lo tanto, el objetivo de la investigacin deber especificarse con toda claridad. Credibilidad. Los resultados deben reflejar la realidad con la mayor claridad, ya que son el origen de la legitimidad de las futuras acciones. Continuidad. Los resultados deben interpretarse en relacin a una determinada tendencia. Ningn indicador puntual deber ser aceptado sin tomar mltiples precauciones. Claridad. Los instrumentos de medicin son, a menudo, altamente complejos. Sin embargo, los resultados debern ser simples y resumirse en una nica pgina923. Las formas en que puede llegar a obtenerse la informacin que se precisa para conocer la situacin de la organizacin en materia de comunicacin son mltiples. Veamos algunas de ellas, segn la propuesta llevada a cabo por H. Andrade: Deteccin de necesidades de comunicacin. Para conocer la informacin que precisan poseer los pblicos internos de una organizacin, el grado en que estas necesidades estn o no satisfechas y los medios a travs de los cuales se canaliza y se recibe la informacin. Encuesta de clima de comunicacin. Los temas investigados estn relacionados con la comunicacin, en especial con la de carcter interpersonal, intragrupal, intergrupal, vertical, horizontal y diagonal, en trminos de cantidad y calidad de la informacin recibida; relaciones de colaboracin existentes; grado de retroalimentacin, orientacin y reconocimiento; y grado de apertura y confianza para expresarse de forma directa. Entrevistas personales. Para profundizar en aquello que las encuestas no pueden proporcionar. Observacin in situ. Observar de forma directa y estructurada el comportamiento comunicativo de los empleados, as como las pautas comunicativas seguidas. Anlisis de medios. Investigacin de los medios por los que se vehiculizan los mensajes, tanto en cuanto a forma, como en cuanto a contenido. Cuestionarios especficos. Revisin de informacin existente. Estudios realizados anteriormente. Lnea seguida en materia informativa. Mensajes clave transmitidos. Temas tratados, etc.924 Las necesidades de informacin de los pblicos internos pueden clasificarse en torno a los siguientes temas:

Informacin general sobre la organizacin Cultura organizacional (misin, visin, valores, principios)

GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, pp. 136-137 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 123-124 924 ANDRADE, H., Op. Cit., 2005, pp. 31-33
922 923

299

Objetivos / metas / estrategias de la organizacin Resultados obtenidos Estructura de la organizacin Principales proyectos Eventos / actividades / noticias importantes Productos y servicios Entorno / mercado / competencia Centros de trabajo Tecnologa Historia Reconocimientos que se otorgan a personas y reas

Informacin necesaria y til para el trabajo Polticas Procedimientos Funciones y responsabilidades de las reas que integran la organizacin Cambios en la estructura Ingresos y salidas del personal Programas de capacitacin y desarrollo Decisiones importantes tomadas por la direccin

Informacin sobre condiciones de trabajo Prestaciones y beneficios Seguridad e higiene Reglas y disposiciones diversas925 Por su parte, los consultores australianos Steidl y Emery, a mayor abundamiento de esta

misma orientacin y con respecto al conocimiento preciso sobre la identidad corporativa, estiman que:
In fact there are two audits to be undertaken to establish the basis for the development of a corporate identity strategy: An image audit, which assesses the current perceived image held by the organisations target groups. An identity audit,
926

which

assesses

the

corporate

personality,

corporate

design

and

communication

y continan afirmando que estos audits son necesarios, pero no son suficientes para desarrollar una estrategia de identidad corporativa. En efecto: para ello se hace preciso alinear la estrategia con una visin corporativa de la organizacin planteada a largo plazo. Con la creacin de una imagen ideal (o deseada), la estrategia de identidad corporativa podr contribuir de manera efectiva a hacer realidad esa visin. La visin proveer la direccin por la que deber encaminarse la estrategia de identidad; los dos audits proporcionarn el conocimiento requerido para asegurar que la estrategia de identidad sea efectiva y pueda contribuir a la realizacin de esa visin futura. As, las organizaciones podrn disear su futuro, es decir, establecer sus objetivos corporativos para utilizar la terminologa de la planificacin estratgica, basndose en:
- The corporate vision and business strategies for the organisation - A sound understanding of how the corporation is perceived by its key audiences today.

925 926

ANDRADE, H., Op. Cit., 2005, pp. 37-38 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 32 300

- An in-depht analysis of how the corporation presents itself through its communication, design and personality. The Corporate identity strategies defines how the corporation needs to change its identity to realise the image it wants to create with its target groups927.

De esta forma, pues, una identidad fuerte y positiva se configurar como el requisito fundamental para alcanzar una imagen asimismo fuerte y positiva, a largo plazo, toda vez que es totalmente imposible proyectar una identidad basada en atributos/ejes inexistentes.
A strong corporate identity offers a range of benefits: A positive corporate culture Strong commitment from employees A clear corporate focus shared by employees at all levels of the organisation Consistency in corporate communication and in the way the organisation is presentd visually A source for revitalisation of the corporation

La organizacin necesitar conocer las percepciones de sus pblicos para su toma de decisiones estratgicas con respecto a su imagen real. Para ello, resulta de utilidad llevar a cabo la constuccin de un mapa de posicionamiento perceptual, segn ya ha sido expuesto unas lneas ms arriba en este mismo captulo, que aporte informacin sobre el perfil de la imagen percibida y que se obtendr por medio de la investigacin social. El inconveniente de los mapas de posicionamiento es que se limitan a dos dimensiones, es decir, representan grficamente dos nicos atributos. Y, frecuentemente, son ms de dos atributos los que deben ser analizados928.
Multidimensional Scaling. Factor Anlisis and other multivariate techniques try to overcome these shortcomingts, Esther by using statistical models to portray relationship between attributes (eg using a regresin type approach to fit attribute vector for points into the space) or by collapsing a multidimensional space into a two or three) dimensional space. These statistical models are based on assumptions which do not represent the real world. Assessing the similiraties or dissimilarities between various organisations or attributes and projecting these into an (n-1) dimensional space (with n being the number of attributes or organisations) is fine, but it does not provide us with an apportunity to actually look at a positioning map, because we cannot draw a four, five or ten dimensional positioning grid. Once the data analysis package reduces the dimensions to only two (or three), the resulting map no longer represents the market research data it is supposed to portray. In other words, the twodimensional positioning map may be very impressive, but unfortunately at times its quite useless. Without attempting to turn this into a statistics textbook, it is very important to point out that techniques such as multimensional scaling or psychographic segmentation have serious deficiencies which are rarely explained y market researchers to their clients. It is critical to assess how important image attributes are. There is little point in iming to improve perceptions of a particular attribute if it is actually not of much importance to the marketplace. Ideally, the image profile in a research report should present attributes in order of importance, with the most important attribute first, and the least important as the last in the profile. The analysis of attributes in itself can provide an important insight into perceptions. The market research survey referred to earlier assessed the relative importance of attributes across a wide range of industries929:

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 33 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, pp. 45-46 929 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 50
927 928

301

Positioning grid
Information technology firms
Extensive service backup Company B Company A

Company C

Followers in in technology Company E

Company D

Always the lastest in technology

Company F Company H

Company G Limited service backup Fuente: STEIDL, P., EMERY, G.,Op. Cit., p.47

Una vez finalizada la etapa de la auditora interna, puede acometerse la fase siguiente, que no es otra que el conocimiento en profundidad del entorno. En este mbito la situacin es extraordinariamente compleja, debido a la amplitud del campo a considerar, en especial teniendo en cuenta que debe llevarse a cabo, tambin, en trminos de comunicacin. Las facetas ms remarcables a considerar sern: las grandes corrientes culturales, sociales, ambientales, econmicas y polticas; la legislacin vigente; las correlaciones de fuerza y la estructura de las redes de influencia; entre otras. Dado que el plan de comunicacin se establecer en base a una durabilidad determinada, el diagnstico de situacin deber concebirse en trminos evolutivos, lo que requerir de un anlisis prospectivo que abra el campo de las posibilidades para la exploracin de la mayor cantidad posible de opciones en trminos de escenarios posibles, y todo ello en vistas a anticipar los posibles impactos y a la medicin de sus consecuencias. Sin ello se corre el riesgo de que el plan entre en obsolescencia en el momento en que se produzca algn cambio no detectado, lo cual aconsejara, en buena lgica, una supervisin prospectiva continuada para la deteccin de cualquier seal, por mnima que sta sea, de cualquier cambio de tendencia. De todo lo expuesto puede concluirse, pues, la dificultad que entraa establecer un diagnstico de situacin ante la vasta tarea que implica el anlisis de tan gran catidad de parmetros a considerar. Para determinar estos ltimos convendr recurrir a una metodologa especfica, que quedar sintetizada en el grfico siguiente:

Campo de comunicacin Cultura interna patrones consumo Organizacin y funcionamto de la comunic H de la Com. Imagen empresa

Com. Competencia

Auditoria de Comunicacin Prcticas Culturales Situac. Econm Objetivos Empresa Estado de la legislacin Fortalezas y Debilidades de la empresa Entorno de la Empresa Diagnstico de la Situacin Fuente: LIBAERT. T.,Op. Cit., 2005, pg. 115 Estudios prospectivos Estado del entorno: > Comercial > Poltico > Social > Ecolgico

302

en el bien entendido que este modelo de anlisis de situacin podr adaptarse en funcin, por ejemplo, de los receptores de los mensajes emitidos, o de la temtica de comunicacin objeto de estudio. En el mbito corporativo, existen tres audits que son necesarios para disponer de la informacin de base para la toma de decisiones: El audit de Personalidad Corporativa El audit de Comunicacin Corporativa El audit de Diseo Corporativo930 [que, en nuestra opinin, sera ms adecuado denominar de Identidad Visual]. Como ya ha quedado dicho anteriormente, la identidad corporativa es lo que la organizacin es en realidad. La Comunicacin Corporativa sera la forma en que sta se presenta, bajo la modalidad de valores expresados en forma de decisiones y de acciones, y tambin a travs del diseo corporativo [identidad visual]. En este sentido hay dos preguntas clave que deben ser respondidas respecto a la totalidad de los aspectos de la personalidad, la comunicacin y el diseo corporativo (o identidad visual) de una compaa. Son stas:
Does this represent the companys identity in an effective way (ie, portray the company the way it realy is?) How and to what degree would this activity or item have contributed to creating the corporate image? If you can reasonably assume that the impact would have been negligible, then the item or activity can be excluded from the audit931.

A juicio de los consultores australianos que ya hemos citado en pginas precedentes, existen varios indicadores que permiten obtener informacin acerca de la personalidad corporativa. Algunos son de carcter cuantitativo. Otros, de carcter cualitativo:
QUANTITATIVE INDICATORS OF CORPORATE PERSONALITY Is this a winner or a loser? Degree of relative success in the industry sector (various market and financial measures can be used, such as profitability, return on assets, return on equity, market share, etc.) Degree of success over the previous three to five years (sometimes an even longer history is relevant). What is the geographic, product, or customer focus? Over the last three to five years, has the organisation changed the source of its revenues or profits, eg is more derived from particular markets, products, or customers? What does the organisation value? How much of the resource cake is allocated to various activities, busness units, departments, etc.? (eg R&D, systems, marketing, production, human resources); and within these broad categories, which are the key areas receiving significant funding by industry standards? What are employees or groups rewarded for (eg incentive or reward schemes; who gts promoted and why)?

930 931

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 63 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 66 303

What is the backround of the key decision makers and the overall make-up of the organisation (eg number of employees with an engineering, marketing, finance backraound)?

QUALITATIVE INDICATORS OF CORPORATE PERSONALITY How are decisions made? Who are the driving forces behind major strategic decisions? How quickly are decisions made? Who is involved in the decision-making process as initiator, adviser, approver? What is the degree of autonomy or empowerment at different levels within the organisational hierarchy? Who is kept informed? Who is kept informed about operational matters and who is kept informed about strategic matters? How is information provided? How early in the process is information provided when a decision has been made; when options are considered: when an initial analysis is undertaken? Is it mainly formal or informal communication wich informs members of the organisation on operational matters; on strategic matters? How effective are change programs and why? Who initiates, advises on, approves, implements change programs (eg customer service improvement programs; restructuring programs within a division or business unit/effecting the whole organisation; etc.)? To what degree are those affected by the change program part of the program development process? Are various stakeholders consulted; informed; asked; to approve certain aspects of the change program; and if yes, how is this done (eg face-to-face; sending out questionnaires; informally; etc.)? The checklist provides examples of indicators which sould assist in defining the corporate personality. As with other checklists, we need to stress that it is not a complete guideline to assess corporate personality, but rather a starting point. The quantitative and qualitative assessments of the corporation have to be complemented by an assessment of the: Style and focus of those driving organisation at the strategic level. Attitudes and opinions of employees at all levels about the qualities of the organisation (ie, a corporate culture survey). Attitudes and opinions of customers and others interacting with the organisation.

The latter two should have already been undertaken as part of the corporate image assessment. While these survey results present perceptions rather than reality, they can still provide interesting insights into the corporate personality and assist in picking up problem areas or high performance areas wich may have otherwise gone unnoticed932.

En lo que respecta al audit de Comunicacin Corporativa, Steidl y Emery consideran que deber hacer referencia a toda aquella comunicacin que emana de la organizacin. Deber
932

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, pp. 69-70 304

focalizarse en la comunicacin dirigida a los segmentos de pblicos clave. En este sentido, citan una tabla de las actividades comunicativas ms comunes, si bien matizan que se trata simplemente de un listado adecuado al inicio del proceso, toda vez que cada organizacin es diferente y, por lo tanto, se har preciso considerar con cuidado los diversos canales a travs de los cuales se comunicar con los pblicos. La comunicacin corporativa, segn la entienden estos dos profesionales australianos, incluye los elementos siguientes: Nombre de la organizacin Publicidad y promociones Actividades de Relaciones Pblicas Patrocinadores Correspondencia Contactos telefnicos Contactos cara a cara Todo tipo de informes Newsletter Manuales de procedimientos Tecnologa usada en la comunicacin Meetings Presentaciones933 Asimismo, para cada uno de los elementos del mix de comunicaciones, debern considerarse tres aspectos, con el fin de que se adecen a la identidad de la organizacin: el medio utilizado, el mensaje y la ejecucin, de modo que el proceso comunicativo sea afectivo, para lo cual deber ser:
Received by the entended target audience Understood in the way it was intended Relevant to the requirements of the target audience Credible so people believe the message Perceived to be positive, ie, carried out with good intentions Efficient in achieving the above Interactive, ie, giving the audience an apportunity to respond934

To assess the extent that any communications has contributed to the corporate image ie, the way company is perveived by its key target groups- requires market research. The research program will normally assess each significanr element of the communication mix in terms of each important target segment, examining: The organisations perceived image Awareness of communication Differentiation from competitive communication Message received Impression convoyed Perceived consistency with the organisation image935

En cuanto al audit del Diseo Corporativo (que, segn ha quedado dicho reiteradamente con anterioridad, nos parecera ms adecuado denominar de Identidad Visual], incluira el anlisis de: 933 934

Logotipo, marca o smbolo Colores

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 75 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 76 935 STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, pp. 76-77 305

Tipografas Uniformes Arquitecturas Diseo de interiores Diseo de productos Flota de vehculos de la compaa Materiales [grficos]936,

y en l debera responderse a dos preguntas bsicas con respecto a si el diseo corporativo:

Does the present visual design comuncate the companys identityf desired, other relevant information about the company? Is this message systematically communicated by every design component?

If the answer to either of these questions is no, the corporate design changes are required.

Segn hemos podido ir constatando a tenor de lo expuesto, un audit resultar siempre un buen punto de partida para determinar hasta qu punto est integrada la comunicacin en el seno de una organizacin. Veamos el modelo propuesto por Gronstedt, miembro activo de la escuela que hemos venido en denominar de la Comunicacin Total o Integral937:
On approach to an integrated communications audit has been developed at the University of Colorado at Boulder, as a class project in its master program in integrated marketing communications938. This audits has three parts: Interviews with managers in marketing communication as well as in other functions to find out if there is a consensous on objectives and key messages. Content analysis of communications materials such as advertising, annual reports, and brochures to find out how well integrated the messages are. Review of existing stakeholder research and mystery shopper excercises where the researchers act in the role of customers who try to get refunds for merchandise, call and ask questions, etc.

Con respecto al mapa de pblicos, que Thierry Libaert, con muy buen juicio, lo denomina juego de los actores -o networking- y nos parece muy acertado que lo incluya en la primera etapa del plan estratgico y que, asimismo, le otorgue categora fundamental para la elaboracin del diagnstico de situacin. En efecto:
Tambin debe prestarse atencin a los actores y a las redes de actores () [que] pueden tener un impacto directo sobre la comunicacin de la empresa (). Las redes se insertan de manera natural en una fase de auditora de la situacin por dos razones esenciales. En primer lugar, constituyen un puesto de observacin de las prcticas de otras empresas y sirven para recabar informacin. () En segundo, la integracin en redes constituye en s misma una situacin de comunicacin. Esto resulta especialmente evidente a nivel local en la comunicacin de proximidad. Los mensajes pasan en forma directa en el curso de reuniones pblicas o de intercambios de opiniones. Localizar los lugares clave () permite desarrollar una comunicacin de influencia que resultar ms creble gracias a que las relaciones tienen lugar fuera de cualquier contexto estrictamente profesional939.

STEIDL, P., EMERY, G., Op. Cit., 1997, p. 81 GRONDSTEDT, A., The Role of Research in Public Relations Strategy and Planning, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, Boston: Mc Graw Hill, 1997, p. 34 938 Marketing public relations is the process of planning, executing, and evaluating programs that encourage purachase and consumer satisfaction through credible communication of information and impressions that identify companies and their products with the needs, wants, concerns, and interests of consumers, Cfr. HARRIS, T.L., Integrated Marketing Public Relations, en CAYWOOD, C. (ed.), The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications, Boston: Mc Graw Hill, 1997, p. 90 939 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 124-125
936 937

306

El conocimiento de las relaciones entre los actores se adquiere en dos etapas. En la primera deber conocerse el conjunto de los interlocutores con los que se relaciona la organizacin para, posteriormente, delimitar aquellos que deben considerarse prioritarios (pblicos clave). Para ello pueden definirse algunos elementos bsicos: Organimos actores Personas determinantes Expectativas Peso Actitudes de la empresa/organizacin Elementos en juego Estado de los contactos
Sin embargo, este enfoque tiene la desventaja de ser demasiado esttico. Varios instrumentos permiten una visin ms dinmica mediante la medicin de las influencias y las relaciones entre los actores. Como ejemplo, el programa MACTOR, desarrollado por Michael Godet, permite calcular la intensidad de la convergencia y la divergencia con relacin a los objetivos de una empresa, tomando en cuenta la correlacin de fuerzas observada. El programa enlaza a dos interlocutores diferentes en funcin de la intensidad de sus relaciones, sean buenas o malas. El resultado lleva a una representacin grfica de las relaciones entre los actores, en una percepcin del juego de los actores, y abre indirectamente la oportunidad de posibles estrategias de aliados o para la comunicacin de carambola. En resumen, permite una comunicacin orientada a actores externos cuyo nivel de credibilidad permite difundir los mensajes de la empresa940.

El papel que juega el conocimiento en profundidad de las redes entre los actores con respecto al diagnstico de comunicacin que dar origen al plan estratgico, es bsico sobre todo cuando se contemplan en el mbito local, ya que permite calibrar la importancia de cada accin especfica en cada nivel. De acuerdo a lo que est en juego y al grado de poder de cada interlocutor u organismo externo a la empresa, se pueden distinguir tres niveles. Libaert sostiene que una misma persona no puede ser capaz de hacerse cargo de cada red o interlocutor y, por lo tanto, se har preciso un reparto ordenado en el interior de la organizacin, en base al puesto, las competencias y las afinidades de cada cual. As, a los empleados de la organizacin se les encomendarn misiones de escucha, observacin y obtencin de informacin en el marco de una estructura delimitada. De hecho, se tratar de hacer coincidir lo que, grficamente, podramos denominar como dos crculos concntricos. En el corazn del primer crculo se situaran los interlocutores clave para la organizacin (los pblicos de mximo nivel de relevancia), que se corresponderan con el corazn del segundo crculo, correspondiente a la cpula directiva. En el anillo inmediatamente posterior del primer cculo se ubicarn los interlocutores con una influencia indirecta que, a su vez, se corresponderan con el anillo del segundo nivel del crculo segundo, en el que se encontraran situados los ejecutivos. Por ltimo, en el anillo ms alejado del primer crculo se alojaran los interlocutores con influencia difusa, con su correspondencia en el anillo ms separado del centro del segundo crculo, es decir, aquel que incluye al resto de los empleados de la organizacin, en el bien entendido que esta representacin grfica debe ser totalmente flexible y no siempre limitarse a las jerarquas internas941. Llegados a este punto y visto todo lo que, para hacer las cosas debidamente, debera llevarse a cabo en la fase de investigacin de un plan o programa, cabe preguntarse si la teora se lleva a la prctica y si el primer requisito indispensable de cualquier proceso estratgico la investigacin- se cumple. La opinin aportada por Gronstedt en un ya lejano 1997 no era excesivamente halagea. En efecto, el acadmico norteamericano afirmaba sin ambages que la profesin se encontraba sometida a una gran presin para justificar su existencia:

940 941

LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 127 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 127-128 307

The chief financial officer can dazzle senior management with budget forescast and cash flow analyses. Bur most senior public relations/corporate communications directors do not have the hard data to demonstrate their relations/corporate communications directors do not have the hard data to demonstrate their value to the corporation942.

Esa y no otra pareca ser la razn fundamental por la cual tan slo uno de cada cuatro directores funcionales en los Estados Unidos de Amrica formaba parte del equipo senior de direccin, contribuyendo a ayudar en la toma de decisiones que posean un impacto determinante para la organizacin. En efecto: el papel estratgico de las Relaciones Pblicas debera ser persistente y sistemtico, capturando y analizando todo tipo de informaciones procedentes de los pblicos clave, de forma tal que, aportada esa informacin a la organizacin, sta pueda focalizarse en las necesidades de sus stakeholders943.
But few public relations managers walk the walk and talk to talk. Most public relations research decisions are still based on gut feelings, spaculation and hearsay. More than 50 percent of recently surveyed public relations managers rarely or never budget for research. Experts in the industry recommend that at least 10 percent of the public relations budget should be allocated to research. () What little research most PR departments do is tactically rather than strategically oriented, and designed to legitimize decisions that have already been made rather than to get new insights. () Public relations professionals frequently bemoan that senior managers dont understand public relations when, in fact, the real problem is that many public relations professionals do not understand management944.

Retomaremos el espritu que emana de este discurso propugnado por Gronstedt cuando acometamos el Captulo 4 sobre el uso de un modelo de planificacin estratgica, en pginas posteriores, toda vez que, como podr comprobarse, ser fundamental para el planteamiento previo de hiptesis del trabajo de campo de esta tesis doctoral. A mayor abundamiento de todo lo anteriormente consignado, cabe sealar que la aplicacin de los indicadores de medida en la gestin de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin, defendido desde la Escuela de la Comunicacin Total o Integral, parece ser que constituye un a actividad no demasiado frecuente en la actualidad. El desconocimiento generalizado de la metodologa ms adecuada a utilizar, as como del alcance del concepto de la medicin han provocado que no suelan emplearse indicadores de medida en las organizaciones. La sistematizacin del concepto de medicin como instrumento de control y de mejora continua de los procesos comunicativos de la funcin de Relaciones Pblicas debera establecerse como un principio de aplicacin general aceptado por todos, a travs de un modelo de administracin por objetivos que incluyese los indicadores de medida correspondientes, si bien al parecer, cada especialista tiene un enfoque distinto respecto a lo que se debe medir y la mayora casi siempre expone sus propias teoras. Sin embargo, es comn el inters de todos por mejorar el futuro de las organizaciones. En la medicin de la gestin de las Relaciones Pblicas el primer interrogante con el que se tropieza se centra en cmo medir y evaluar el resultado de las acciones y su funcin. Adems, es notable la ausencia de un programa sistemtico que permita elaborar y establecer indicadores de medida para su gestin945. Mediada la dcada de los aos 50 del s. XX, Peter Drucker estableci las cinco funciones bsicas de todo directivo: - Establecer objetivos - Organizar

GRONDSTEDT, A., Op. Cit., 1997, p. 54 GRONDSTEDT, A., Op. Cit., 1997, p. 34 944 GRONDSTEDT, A., Op. Cit., 1997, pp. 34-35 945 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 11-13
942 943

308

- Comunicar y motivar - Medir y evaluar - Desarrollar y formar personas Con respecto a la penltima funcin, que es la que ahora nos ocupa, Drucker (1954) afirmar que:
El cuarto elemento bsico del trabajo de un gerente es la tarea de medicin. El gerente establece unidades de medida y existen pocos factores que sean tan importantes para el desempeo de la organizacin y de cada integrante de ella. Se ocupa de que cada integrante de la organizacin tenga mediciones a su disposicin que estn enfocadas hacia el desempeo de toda la organizacin y que, al mismo tiempo, enfoquen el trabajo del individuo y le ayuden a realizarlo. Analiza el desempeo, lo valora y lo interpreta. Y una vez ms, como en todos los dems aspectos de su trabajo, comunica tanto el significado de las mediciones como sus descubrimientos, tanto a sus subordinados como a sus superiores.

En opinin de Arboleda, el inters desatado en los ltimos tres lustros por la medicin entre empresarios y gerentes probablemente tenga su origen en el artculo que Robert Eccles (1999) public en la Harvard Business Review, en el que destac la medicin de los tems no financieros, como por ejemplo los de tipo intangible. Al hilo de lo expuesto, James Harrington (1997), gran autoridad en temas de calidad empresarial, propondra establecer tres tipologas de indicadores para acometer la medicin946: - Indicadores de eficacia o efectividad. Permiten medir un resultado, entendido como aquello que se desea obtener, en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo. - Indicadores de eficiencia. Para medir los recursos internos consumidos para obtener un resultado y analizar los errores cometidos, los defectos, las quejas, las felicitaciones, las actividades con o sin valor aadido, etc. - Indicadores de adaptabilidad. Sirven de referencia para profundizar en el anlisis de los posibles indicadores aplicados a la satisfaccin de necesidades y expectativas cambiantes de los clientes y que, en consecuencia, pueden aplicarse a la gestin de la funcin de Relaciones Pblicas. Han sido varios los especialistas que, durante la dcada de los aos 90, han defendido la idea de que limitarse exclusivamente a la medicin de los aspectos financieros y contables de una organizacin, de todo lo que es fsico y tangible, supone quedarse obsoleto. Robert Kaplan (1997) contribuira a ello con su concepto del Cuadro de Mando Integral - CMI, que se orienta al equilibrio del paquete de mediciones y al establecimiento de un marco que permita comunicar la misin y la estrategia, y convertidas en un amplio conjunto de medidas de actuacin que permitan su medicin. Pero el CMI, para sus defensores, va mucho ms all del simple acmulo de indicadores que proporcionarn informacin sobre la marcha de una compaa, ya que podra, asimismo, ser utilizado como sistema de gestin central, y tambin de comunicacin y de formacin. Su tesis central gira en torno a la idea de que si la forma de trabajar de los empleados mejora, tambin mejorarn los procesos internos de la organizacin, lo cual tendr un efecto domin: a mayor mejora en los procesos generales, mayor ser la satisfaccin de los clientes. Y a mayor satisfaccin, ms comprarn. Y a mayor facturacin, mejorarn los resultados financieros. De tal forma, pues, la implantacin del CMI consiguira el equilibrio de todos los indicadores de medicin947. Estas teoras de management, tan de corte economicista, nacidas y desarrolladas en territorios anglosajones durante la ltima dcada del s. XX son las que, en gran medida, han contribuido al surgimiento de la Escuela de la Comunicacin Total, de la que ya hemos hablado pormenorizadamente en el Captulo 1.2.3., as como al concepto de los valores intagibles, sobre el

946 947

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 15-16 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 16-17 309

que reposa la gestin de la reputacin948 (Reputation Management). Concibiendo la empresa como la encrucijada paradigmtica de la sociedad postmoderna de los inicios del tercer milenio globalizado, los especialistas que siguen esta estela de pensamiento loan a las corporaciones, a las que consideran importantes no tan slo por su dimensin econmica, sino por sus repercusiones en los mbitos social, cultural, econmico y poltico, y todo ello en el marco de unas:
() nuevas reglas del juego empresarial [que] hacen que hablemos precisamente acerca de su nuevo papel y de su verdadera dimensin desde el marco de la actual sociedad globalizada. () La empresa constituye una especie de microcosmos del sistema econmico y un agente de desarrollo y crecimiento. Su vitalidad y dinamismo generan la prosperidad general. En efecto, el mundo moderno es lo que es gracias a la empresa y al empresario. La empresa es una institucin capital en la estructura social de la poca contempornea (Aranzadi, 1988). En ella pasan la mayora de sus hombres gran parte de su vida consciente. De ella reciben, esos mismos hombres, los recursos que les son imprescindibles para vivir y para mantener su nivel de vida, y el peso de sus estructuras, para bien o para mal, influyen y condicionan decisivamente el desarrollo de su perfeccin personal. Y ello ocurre con una intensidad que rara vez es superada por otra institucin social949,

segn hemos tenido ocasin de exponer en el Captulo 1.3.7 sobre Entorno y R.S.C.. Pero permtasenos continuar con esta larga cita, tan descriptiva del reduccionismo economicista desde el que se concibe nuestra actual realidad social, en especial porque ilustra perfectamente, asimismo, la ideologa que alienta la concepcin de la comunicacin reducida a mero instrumento de gestin de su valor contable y, en consecuencia, financiero-.
Los desafos a los que se enfrentan las empresas en el contexto de la globalizacin al principio de este siglo son enormes, porque se impone la adopcin de una estrategia a largo plazo, con la definicin de polticas que les permitan sobrevivir en un mundo en el que predomina el concepto de competencia darwiniana, del cual se desprende la idea de que sobreviven los ms aptos y los ms capacitados en un mundo cambiante. Este desafo hace que despierten en el hombre de empresa los criterios de la excelencia, que significan calidad, productividad, competitividad, mejora continua, liderazgo, responsabilidad frente al estado, al medio ambiente, a la sociedad, a la comunidad y, en consecuencia, una rentabilidad econmica positiva. Una empresa que en la actualidad no responda a estos perfiles, tal vez no precise incluir entre sus prioridades una reflexin sobre qu son y para qu sirven las relaciones pblicas. Ciertamente, esta empresa tiene por delante una tarea previa en verdad urgente: aclarar si desea sobrevivir o no. En esta era de la informacin, uno de los elementos clave en el terreno de la competitividad es la diferenciacin, y sta, que ha de ser intrnseca a los productos y servicios en todo caso, se basa en la percepcin que el consumidor posee de stos, algo que sucede a travs de las polticas de comunicacin que han de suscitar adhesiones favorables, medibles y observables. ste es un escenario para la comunicacin corporativa y las relaciones pblicas, un escenario que en s mismo evoluciona al comps de entornos y mercados en continua transformacin y cada vez ms exigentes950.

Sin duda tambin ha influido considerablemente en este afn por la medicin en el mundo empresarial el movimiento de la Calidad Total iniciado por las empresas japonesas en la dcada de los aos 50, influidas, a su vez, por el paradigma del control de la calidad y de la mejora continua propugnado por el norteamericano Edgard Deming y por las teoras sobre soluciones a problemas del profesor japons Kaoru Ishikawa, que daran lugar a los Crculos de Calidad951 que, en su origen, fueron grupos de personas que realizaban actividades similares en un rea de trabajo comn y que, de forma totalmente voluntaria, se reunan peridicamente para identificar, estudiar
Insistimos una vez ms en el error conceptual que ello implica: la reputacin del mismo modo que la imagen- no puede ser gestionada. A lo sumo que puede aspirarse es a la gestin de la propia identidad. 949 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 19-20 950 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 20-21. Los subrayados son nuestros. 951 Cfr. FIGUEREDO, H., Crculos de Calidad, Guayaquil: Grabalith, s/f
948

310

y resolver problemas relacionados con el quehacer diario, en aras de mejorar la productividad por medio del incremento de la motivacin del capital humano de las organizaciones. La orientacin de raz japonesa a la calidad total no se aplic nicamente a los productos y servicios, sino que se convirti en una filosofa corporativa, es decir, que impregn los valores corporativos de la vida empresarial nipona952. Paralelamente, en Occidente y ms concretamente en los Estados Unidos, se introdujo el concepto de planificacin estratgica en el mundo empresarial de la dcada de los aos 60, aplicado como metodologa a largo plazo e inspirado en los postulados del arte de prever de Henry Fayol953. El trmino estrategia ingres, as, de lleno en la literatura de la gestin empresarial, orientado inicialmente a la respuesta a la posible accin amenazante de la competencia y, posteriormente y hasta nuestros das, a cmo dar respuesta a los objetivos a lograr y, asimismo, a la forma de alcanzarlos (Ohmae, 1990). La planificacin estratgica, totalmente apropiada y quasi monopolizada por el management, se configurara como una herramienta de gestin directiva que permitira una estructura sistemtica, facilitando la implantacin de una filosofa de calidad total, el fortalecimiento de su desarrollo y el alcance de sus objetivos954. De esta forma, pues:
Se definen, a travs de un proceso, los aspectos ms relevantes que se deben tener en cuenta para optimizar los recursos disponibles, conseguir mejoras en la productividad y alcanzar los niveles de competitividad que se requieren para hacer frente a los desafos955.

Desde un punto de vista epistemolgico y no nicamente terminolgico nos parece pertinente destacar el hecho de que Arboleda contempla las Relaciones Pblicas como herramientas al servicio de la Comunicacin Corporativa y como parte de las estrategias publicitarias de las compaas956 por lo que, en consecuencia, las reduce a la organizacin de eventos, la relacin con los medios de comunicacin o la elaboracin del la revista interna. Hecha esta aclaracin, destaca la vasta variedad de formas empleadas en evaluar los planes, programas, campaas y actividades de la funcin comunicativa, que abarcan desde la simple percepcin individual mtodo subjetivo, de nula cientificidad, por medio de la cual se juzga la calidad a partir de un criterio individual-, hasta el uso de mtodos de investigacin social, cuantitativos y cualitativos, aplicados de forma sistematizada, segn tendremos ocasin de exponer pormenorizadamente en el Captulo 2.1.1. Arboleda defiende el uso de indicadores de medida para evaluar los intangibles (motivacin y estado de nimo de los empleados; las habilidades en comunicacin verbal; la imagen; el posicionamiento, etc.) y destaca la dificultad que algunos de estos tems entraan con respecto a su evaluacin mediante sistemas objetivos de medicin, pese a lo cual insistir en que es de todo punto necesario establecer un sistema de indicadores957. Para ello debe comenzarse por un primer punto de partida que permita el desarrollo de una poltica de Relaciones Pblicas, que no es otro que el anlisis exhaustivo de la conducta personal y corporativa, enmarcadas en el contexto del cambio social general, es decir, de las tendencias bsicas econmicas, sociales y tecnolgicas, para identificar sus potencialidades. Para establecer los indicadores de medida de la gestin de Relaciones Pblicas conviene tener en cuenta lo siguiente:
a. b. Orientar el problema de las relaciones pblicas junto a la aplicacin de los elementos del proceso administrativo. Ubicar las relaciones pblicas dentro del proceso de planificacin estratgica de la organizacin.

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 38-39 FAYOL, H., General and Industrial Management, Ginebra: International Management Institute, 1929 954 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 40-41 955 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 41-42 956 En la mayora de los casos, aunque muchas de las acciones de relaciones pblicas parten de planes y programas diseados con antelacin y dentro de una posible campaa de comunicacin corporativa como parte de las estrategias publicitarias de la compaa, en ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 21-22 957 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 25-26
952 953

311

c.

Relacionar las acciones de relaciones pblicas con los conceptos de la calidad total958.

Y todo ello para alcanzar un mayor nivel de eficiencia en la operatividad de la funcin, otorgarle una verdadera funcin estratgica e introducir mejoras, porque segn el autorsolamente puede mejorarse lo que es medible, y nicamente la medicin y la evaluacin permiten aplicar criterios de mejora continua en la gestin de la calidad (Bank, 1990). Por consiguiente, siempre a juicio de Arboleda, ser imprescindible establecer una metodologa que permita disear los indicadores de eficiencia, desempeo y medicin de la gestin de la funcin, toda vez que a travs de la investigacin podrn medirse eficientemente el resultado de los logros obtenidos959 en los planes o programas con los pblicos clave. Para ello ser necesario identificar las reas de resultados clave de gestin. Con respecto a los pblicos internos, en la comunicacin interna existen diversos vectores: uno descedente, que permite el conocimiento y la interiorizacin de la misin; uno ascendente, que favorece el dilogo entre todos los sujetos que componen el capital humano; uno horizontal, que implica a todas las personas y, finalmente, uno transversal, que configura el entendimiento comn para todos. De todo ello resultan las reas de resultados clave (ARC) en la gestin interna: AREA DE RESULTADOS CLAVE
1. Cultura Corporativa

Comunicar el Plan Estratgico Comunicar el programa de Calidad Total y de mejora continua Comunicar las polticas generales Comunicar la Misin y la Visin

2. Opinin Pblica Interna

Coordinar anlisis de clima laboral Disear encuestas opinin pblica

3. Integracin Laboral

Disear panel informativo interno y lneas internas de comunicacin Disear Boletn Informativo Implementar sistema de sugerencias

4. Eventos Internos Corporativos

Organizar reuniones y conferencias Gestionar base de datos de aniversarios y otras celebraciones960

Todo ello contribuir, asimismo, a generar una cultura corporativa en torno a la construccin de la identidad corporativa, desde la cual se interactuar y dialogar con los pblicos externos por medio de procesos de comunicacin externa, planificados estratgicamente. A destacar que, por su parte, la comunicacin externa cuenta, asimismo, con sus correspondientes reas de resultados clave (ARC): AREA DE RESULTADOS CLAVE
1. Imagen Corporativa

Organizar y gestionar la poltica de comunicacin. Redactar y distribuir comunicados de prensa. Organizar conferencias de prensa, recepciones y visitas.

2. Satisfaccin Clientes Externos

Encargar sondeos de opinin. Disear herramientas investigacin.

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, p. 30 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 33-34 960 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, p. 51
958 959

312

Analizar informacin y evaluar resultados. Elaborar estrategias de servicio y atencin al cliente. 3. Relacin con los media Organizar conferencias de prensa y eventos empresariales. Redactar y enviar boletines y notas de prensa. Actualizar base datos medios comunicacin. 4. Gestin comercial y de negocios Establecer lineas de accin en comunicacin publicitaria para productos y servicios. Establecer estrategias presencia institucional en ferias, eventos y exposiciones. Establecer estrategias de comunicacin para el lanzamiento de productos y servicios. 5. rea de Responsabilidad Social Gestionar acciones de carcter social. Patrocinar eventos y actividades de carcter deportivo y cultural961.

Una vez identificadas y convenientemente jerarquizadas las reas de resultados clave (ARC), que en el caso que atae a la comunicacin externa, segn hemos advertido anteriormente, contemplara tan slo parcial y reduccionistamente las herramientas de Relaciones Pblicas, confinndolas a la relacin con los medios, la produccin de acontecimientos y el patrocinio (denominado por el autor acciones de Responsabilidad Social) y que, como hemos tenido ocasin de argumentar en captulos precedentes, no compartimos en absoluto, el paso siguiente para seguir avanzando en el proceso de medicin se centrar en la identificacin de los factores que permitirn medir el rendimiento y el desempeo de la gestin de cada una de ellas los indicadores de medida (IM)- (Crdenas, 1997), que servirn de base para, posteriormente, establecer los objetivos de comunicacin.
Los indicadores de medida constituyen informacin elaborada expresamente en relaciones

porcentuales, nmeros absolutos, ratios de gestin y grficos que, habiendo sido adecuadamente definidos y obtenidos con datos exactos, reflejan el nivel de calidad, oportunidad, eficiencia o efectividad con el que se han alcanzado o no los objetivos previamente establecidos en las reas de resultados clave (ARC)962.

Algunos de los indicadores de medida propuestos siempre bajo el criterio epistemolgico restrictivo y reduccionista anteriormente sealado- seran, por ejemplo, los siguientes: - Implantacin de la misin y la visin corporativas - Cumplimiento de los estndares de calidad - Conocimiento de las polticas generales de la organizacin - Opinin interna/n de empleados - Indice de satisfaccin/n de empleados - % participacin/canales comunicacin interna - N sugerencias/tiempo - Coste de eventos internos - % satisfaccin/eventos realizados - Produccin publicacin revista interna - Calidad de la comunicacin interna - Diseo y elaboracin del manual de identidad corporativa - Diseo y elaboracin del plan estratgico de comunicacin - N boletines de prensa/tiempo

961 962

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 52-53 ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, p. 55 313

- N de eventos corporativos generales - N opiniones positivas/n de pblicos totales - Indices de satisfaccin de las campaas - N de conferencias de prensa/n de asistentes - Porcentaje comentarios negativos en medios impresos - Nivel de aceptacin de los productos - Nivel satisfaccin cobertura y audiencia - N de eventos culturales - N de auspicios/obras sociales - % de contratos positivos - Costes sistema de investigacin Como ya sabemos, la investigacin es necesaria para conseguir un diagnstico de la situacin, que permitir definir el problema de comunicacin. Broom y Dozier (1990: 27-29) definiran, a este respecto, el proceso a seguir para la identificacin del problema:
- Questioning the Initial Problem Statement - Refining and Sharpening the Problem Statement - Expanding your Understanding of the Problem Situation - Identifying the Forces for and against solving the Problem - Restating the Problem Definition

2.1.2. Accin
Ya hemos expuesto con anterioridad que la totalidad del proceso estratgico implica una tendencia hacia la accin que, finalmente, cristaliza en una conducta. Es por medio de la accin que el sujeto establece un dilogo permanente con su entorno y transforma su realidad ambiental. Eso que denominamos espacio de actividad exterior no es ms que la realidad que vivimos cada da, que es donde radica el conjunto de las oportunidades desde la ptica estratgica. Pero tambin es cierto que, en muchas ocasiones, las decisiones no convergen finalmente en acciones concretas. Destacamos la importancia de la accin comunicativa para que el sujeto pueda comprender a los otros y hacerse comprender-, de modo que esa comprensin recproca permita, asimismo, la coactuacin con el entorno. La accin es, pues, la caracterstica fundamental del ser humano en cuanto a su existencia social, ya que sin ella no podramos sobrevivir, ni como especie, ni como seres individuales. Por ese motivo la accin humana es el objeto clave de estudio de las ciencias sociales y ms concretamente de la Teora de la Accin de Luckmann (1966), quien defender:
1. El carcter cultural de la accin. Es la cultura y no la biologa la que moldea nuestras vidas y nuestras mentes y la que confiere significado a la accin situando sus estados intencionales en un sistema interpretativo (Bruner, 1991).

2. Las acciones no slo obedecen a la lgica, sino tambin a las emociones. 3. Para la narrativa la accin es una forma de expresin que manifiesta la organizacin discursiva de
la experiencia humana. La conducta puede ser instintiva o consciente. Dentro de la conducta consciente, existe una categora que ya nos es familiar: cuando el sujeto, haciendo uso de su capacidad prospectiva, se anticipa a los conflictos/oportunidades y adopta una serie de decisiones de cara a su resolucin, teniendo en cuenta las acciones y reacciones de los otros. Es la conducta estratgica963.

963

BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, pp. 315-316 314

En base a todo lo anteriormente expuesto, la segunda etapa del proceso de planificacin estratgica, que en Marston (1963) recibe el nombre de Accin, y que es denominada los Planificacin en Cutlip y Center (1952), consistira en poner en relacin las actitudes, opiniones, ideas y reacciones de los pblicos derivadas de la fase de investigacin, con las polticas y planes o programas de la organizacin. El concepto de planificacin, que en realidad es el eje bsico de toda estrategia, y por ende tambin lo es en el terreno de las Relaciones Pblicas, debe dar respuesta, segn los autores norteamericanos, a una serie de interrogantes: Cules deben ser los objetivos para influenciar a la opinin pblica? Cules seran las vas alternativas para alcanzarlos? Qu riesgos supone cada una de las alternativas anteriores? Cules son los potenciales beneficios de cada una de las vas o alternativas? Qu consecuencias potenciales se anticipan para cada alternativa o va? Qu via se perfila como ptima? Qu estructura conformar la propuesta seleccionada en relacin al plan o programa que vaya a desarrollarse? Cul ser el formato ms ventajoso con el que se elaborar dicha propuesta? A quin? Qu lmites tendr el apoyo de la alta direccin si se alcanza el logro de los objetivos?964 Establecer objetivos realistas es absolutamente vital si el programa que se est planificando pretende ser demostrable. En la planificacin estratgica, el objetivo, entendido como una promesa para hacer algo, definido por un logro medible, alcanzado en un periodo de tiempo determinado965 ser la clave del arco del plan de comunicacin. El nico propsito de la primera etapa la investigacin y el anlisis previo de la situacin- no ser otro que definir claramente un objetivo el cual, a su vez, dar origen al diseo de las etapas posteriores. Situado, pues, en el corazn del proceso de planificacin, el objetivo permitir establecer una estrategia para el conjunto de las acciones de comunicacin, es decir, la meta a lograr.
Es un acto poltico, con una voluntad determinada que pone en juego la eficacia de la comunicacin organizacional y que requiere, antes de cualquier presentacin de sus modalidades, una clara definicin de sus componentes. () Los objetivos de la comunicacin slo pueden definirse una vez que se haya establecido el objetivo de la empresa. () De no ser as, la comunicacin, desconectada de la realidad de la empresa, se reducir a la utilizacin de algunas tcnicas en funcin de objetivos aleatorios966.

En efecto: los objetivos de comunicacin debern encontrarse siempre estrechamente vinculados a los objetivos corporativos, de forma que se adapten los procesos comunicativos siguientes: Poltica de Comunicacin (Objetivos) Estrategia de Comunicacin (Mtodo) Plan de Comunicacin (Forma)967 Los objetivos de comunicacin que deben contemplarse en una poltica de comunicacin, deben ser los que se detallan a continuacin: Crear, unificar, potenciar, desarrollar y difundir la actividad de Comunicacin e Imagen Pblica entre los pblicos internos y externos. Coordinar y canalizar el plan/estrategia de comunicacin.

FITA, J., Op. Cit., p. 20 SALGUEIRO, A., Planificacin, Quito: Grficas Luz, 1997 966 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 133-134 967 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1995, p. 38
964 965

315

Trasladar a los mximos rganos de gobierno las opiniones recabadas de la opinin pblica, en relacin a los temas generales de inters y cualquier otro tema especfico que encaje con las actividades de la organizacin.

Alcanzar la integracin, unin, motivacin y colaboracin del capital humano a travs de la informacin y la promocin de actividades educativas, culturales, sociales, recreativas y deportivas.

Lograr una relacin estrecha con los representantes de los medios de comunicacin, en tanto que lderes de opinin configuradotes de estados de opinin.

Gestionar, en ntima colaboracin con la alta direccin, todo tipo de actividades corporativas en aras de su difusin meditica (sic) y con la finalidad de generar una opinin pblica favorable.

Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa de las acciones de comunicacin llevadas a cabo, seguidas de una evaluacin posterior968. Por consiguiente, pues, toda organizacin deber delimitar sus objetivos de comunicacin,

basados en los objetivos empresariales (corporativos), para lo cual se desarrollarn los siguientes procesos comunicativos: 1) una Poltica de Comunicacin (Objetivos) y, 2) un Plan Estratgico de Comunicacin (Mtodo-Forma). As, la comunicacin deber entenderse como un todo desprendido de la cultura corporativa, que perseguir la obtencin de la mejor imagen corporativa969 (reputacin). En efecto, segn Ferguson:
Communication objectives flow directly from the corporate or business objectives, policy issues, external environment and internal environment of publics. As with the other sections of the plan, it is useful to organize the discussion so that the communication objectives appear in the same order as the corporate objectives to which they relate. () The same is true for communication objectives that relate to business plan. Communication objectives reflect attempts to: Change or reinforce the audiences level of knowledge (cognitive influence) Change or reinforce how the audience feels about the subject (attitudinal influence) Change or reinforce audience behaviors (behavioral influence)970,

toda vez que los objetivos, por lo general, se establecen en uno de estos tres niveles:
Awareness getting your target public to think about something and trying to promote a level of understanding. These are often called cognitive (thinking) objectives. () Attitudes and opinions getting your target public to form a particular attitude or opinion about a subject. These are often called affective objectives. () Behaviour getting your target public to act in a desidered way. These are often called conative objectives. () It would be easy to get depressed given all the factors that seem to militate against you achieving anything substantial, but this is not the case at all. The are three things that are very much in your control: You can choose the desidered effect of the communications. So if you are introducing a new or difficult idea, you might work at the awareness levels first; you dont have to try to obtain a behavioural response immediarely!

968 969

MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1995, pp. 38-39 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, pp. 58-60 970 FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, p. 37 316

You can choose who the target publics are and, furthermore, you can enlist the help of those individuals or groups within those target publics who are already favourably disposed towards you or who could be readily enlisted.

The persuasion doesny need to be all one way. As stated several times, the organization can change too and sometimes relatively small changes in organisational attitude or behaviour can result in major positive effects on your target public971.

Conviene aclarar que, en el mbito de la comunicacin, determinar con precisin el objetivo suele ser, por lo general, un ejercicio delicado. Y ser de capital importancia que ste se delimite correctamente, ya que determinar el contenido total de las acciones posteriores. A este respecto conviene no olvidar el SMART, uno ms de los acrnimos a los que tan aficionados son los anglosajones, en este caso aplicado a cmo deben ser los objetivos: Streching, Measurable, Achievable (given other activities), Realistic (you have the reources to achieve them) and Timebound972. Nos parece interesante el detallado planteamiento que propugna Libaert a este respecto:
Muchas empresas se fijan un objetivo de imagen, con frecuencia resultante del promedio de los resultados previos, y se conforman con una orientacin establecida con referencia a una tabla de indicadores compuesta de elementos diversos. En este caso, basta que un componente de la imagen pierda peso, ya sea en valor absoluto o en relacin con un competidor, para que de inmediato la empresa decida tomar una accin correctiva con la esperanza, segn ella, de lograr una recuperacin del ndice. Esta actitud est especialmente difundida entre las empresas que no cuentan con una verdadera estrategia de comunicacin de mediano o largo plazo973.

Pero una imagen reputacin- positiva no es la nica meta a lograr. As es: existen otros objetivos. Para empezar, antes de poseer una buena o mala- imagen, la organizacin deber darse a conocer. Por lo tanto, en una dimensin cronolgica, el primer objetivo deber ser siempre la obtencin de notoriedad. La notoriedad puede clasificarse en base a cuatro tipologas: espontnea; Top of Mind; sugerida y calificada974. En una segunda etapa, forjar esa imagen positiva (reputacin) a la que antes aludamos se configurar como el pilar bsico de los objetivos de comunicacin. La evaluacin del capital reputacional suele ser tarea bien delicada y sus criterios altamente cambiantes, segn ilustra la cita siguiente:
Por iniciativa de la agencia Hill & Knowlton se llev a cabo una encuesta entre 1.000 directivos internacionales sobre la manera en que las empresas manejan la reputacin. Result que para 9 de cada 10 directivos europeos la reputacin se considera un verdadero dato estratgico. Sin embargo, los hechos parecen contradecir esta percepcin de un factor en juego de gran importancia: nicamente el 40% de las empresas encuestadas cuenta con un dispositivo de medicin concreto975,

aunque notoriedad e imagen reputacin- no son los nicos objetivos a considerar en un programa de Relaciones Pblicas, ya que existen otros ms:
- Create awareness - Promote understanding - Overcome misunderstanding or apathy - Inform - Develop knowledge - Displace prejudice - Encourage belief

GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 93-94 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 96 973 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 134-135 974 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, pp. 135-136 975 LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p. 139
971 972

317

- Confirm or realign a perception - Act in a particular way976

Para Broom y Dozier (1990: 40) hay que distinguir entre objectives (objetivos) y goals (metas), ya que no se trata de trminos intercambiables:
Goals indicate the more general and ultimate outcome the total program is designed to achieve. Objectives describe the specific results to be achieved by a specified date for each of the well-defined target publics. Goals specifiy what will be accomplished if the objectives for each of the publics are achieved. Both, goals and objectives, however, specify measurable results. Goals give the problem direction. Objectives spell out the sequence of operational-level program sequences sometimes referred to as key results- for each public. Objectives: 1. 2. 3. give focus and direction to developing program activities provide guidance and motivation to those working in the program spell out the criteria for assessing program impact

Con respecto a la reflexin sobre el papel que juegan los objetivos en la planificacin, Anne Gregory realiza un comentario muy interesante: los objetivos pueden operar a dos niveles: a nivel estratgico y a nivel tctico977. Esta idea nos parece especialmente notable ya que abre la puerta al uso de la planificacin estratgica tanto para la funcin directiva como para un enfoque exclusivamente tcnico de la profesin. Deber esta aportacin en el Captulo 3 de esta tesis doctoral, destacando que Gregory no ser la nica en establecer esta distincin, ya que Arboleda, aunque con una terminologa ligeramente diferente y con distinta orientacin, tambin aludir a dos tipologas diferenciadas de objetivos: Objetivos estratgicos. Pueden, asimismo, ser denominados objetivos generales. Son aquellos que se pretenden lograr a largo plazo. Pueden ser especficos con respecto al resultado a alcanzar y no requieren recurrir al detalle. Basta y sobra con especificar el resultado perseguido y la fecha lmite destinada a ello. En su gestin intervienen varias personas y reas funcionales y dependen directamente de la alta direccin. Objetivos operativos. Tambin conocidos como objetivos funcionales, operacionales, de desempeo o de eficiencia, son la base de la Direccin por Objetivos (DPO) y se diferencian de los objetivos estratgicos en su composicin. Aluden ms al detalle y en ellos debe analizarse el coste mximo que permitir que los resultados a alcanzar sean rentables y se planteen a corto plazo, siendo responsabilidad de un director funcional. La suma de los objetivos operativos permitir el logro de los objetivos estratgicos, ligados a las polticas generales. Esta diferenciacin terminolgica tiene, a nuestro juicio, su inters en tanto que intento. Pero no la compartimos, ya que desmarca a los segundos de una orientacin estratgica. En nuestra opinin, los objetivos planteados por un rea funcional no solamente pueden, sino que deben acogerse a la planificacin estratgica, del mismo modo que lo hacen los establecidos por la direccin general. Nos parece mucho ms acertada la alusin a objetivos generales u objetivos corporativos, bajo cuyo amparo, obviamente, para actuar en sinergia sumativa y contribuir a la cadena de valor organizativa, deben plantearse los objetivos estratgicos siempre- construidos desde las diversas reas funcionales de la organizacin, lo cual incluira a la de Relaciones Pblicas. Por ltimo, finalizaremos estas consideraciones sobre los objetivos presentando los elementos que les son inherentes, segn Broom y Dozier:
1. Begin with to followed by a verb tht describes what you want to happen with respect to the criterion outcome.

976 977

GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 94 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 98 318

2. 3.

Specify the cirterion outcome to be achieved. State exactly and in measurable terms how much change is to occur or what outcome leve lis to be maintained.

4.

Say when the outcome is to be achieved978.

2.1.3.

Comunicacin
Cutlip y Center (1952) a la tercera etapa del mtodo RACE, enunciada por Marston

(1963) como Comunicacin, la denominan de la misma manera979 y responde plenamente a la fase del diseo de la elaboracin de la estrategia propiamente dicha, entendida como:
El conjunto de decisiones y acciones relativas a la eleccin de los medios y a la articulacin de los recursos, con miras a lograr un objetivo. Tambin puede entenderse como un proceso organizado, ya que respeta un determinado proyecto y recurre a ciertos mtodos que permiten sintetizar los procedimientos utilizados en cada etapa. La estrategia deber adaptarse a un mtodo, es decir, tanto su diseo como su aplicacin debern seguir unos pasos rigurosamente establecidos, como la planificacin de la estrategia y su posterior programacin, fase que considero de suma importancia, ya que de una buena programacin de las acciones que cumplen los objetivos de la investigacin realizada anteriormente, depender en gran medida que la estrategia pueda realizarse en los plazos previstos. Posteriormente, deber controlarse la adaptacin de las propuestas estratgicas a su ejecucin y evaluarse los resultados a corto y largo plazo980.

Las polticas de comunicacin integran la totalidad de las diversas actividades contingentes emprendidas en el seno de una organizacin y en tanto que son el resultado de la decisin de su mximo rgano de gobierno, son de obligado cumplimiento. Las polticas configuran las respuestas a situaciones previamente diagnosticadas, bajo el formato de planes de accin. El hecho de que deba darse un diagnstico previo obliga a un anlisis exhaustivo de la realidad comunicacional y permite, posteriormente, disear las grandes lneas orientadoras de la accin futura y de sus prioridades981. Detectamos como un hecho comn que en la bibliografa especializada consultada se haga mencin reiterada al concepto de polticas comunicativas. No lo es tanto que se detallen tipologas concretas, de ah que la aportacin que Garca Jimnez realiza en este sentido, si bien circunscrita exclusivamente al mbito de la Comunicacin Interna, cobre un especial inters. A ttulo simplemente orientativo, cita las siguientes: Poltica de identidad y personalidad corporativas. Constituyen el corazn de la esencia de la comunicacin interna, en el sentido de integracin de la filosofa y la misin de la organizacin con el perfil de su propia identidad. Poltica de benchmarking 982 interno. Comparacin del modo de hacer corporativo con respecto a los lderes del entorno concurrente -del mismo o de otro sector- en aras a introducir las modificaciones a que haya lugar, con el fin de establecer nuevos objetivos y metas que permitan introducir mejoras. Poltica de Proyecto. Crear e implementar el sentido de pertenencia, de tal manera que los pblicos internos integren y compartan el proyecto corporativo.

978 979 980

BROOM, G.M., DOZIER, D., Op. Cit., 1990, pp. 42-43

FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 21 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 33 981 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 119 982 El concepto Benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana Xerox Corporation a finales de los aos setenta. Cfr. GARCIA JIMENEZ, Op. Cit., 1998, p. 120 319

Poltica de transparencia y de puertas abiertas. Orientada a la obtencn de la credibilidad y la confianza del capital humano de una organizacin.

Poltica de client-in. Generacin de una cultura de orientacin de servicio al cliente, identificada y medida por medio de los Cluster Analysis.

Poltica de anticipacin y prevencin. Para propiciar los comportamientos proactivos de los pblicos internos y obtener una mejor adaptabilidad a las situaciones cambiantes del entorno.

Poltica de motivacin e implicacin. Obtencin de efectos motivadores del personal ms all del simple reflejo condicionado de la incentivacin econmica, pulsando resortes de valoracin de la capacitacin individual.

Poltica de cambio cultural. Utilizacin de la comunicacin interna como herramienta de motor de cambio.

Poltica de gestin participada. Con el objetivo de promover y gestionar la comunicacin vertical, direccin. tanto descendente como ascendente y, asimismo, integrar las iniciativas y aportaciones del capital humano en los planes estratgicos corporativos elaborados por la alta

Poltica de imagen interna. Obtencin de una imagen positiva entre los pblicos internos de la organizacin, coincidente con la imagen homognea deseada para la totalidad del mapa de pblicos.

Poltica de accin interreas. Orientacin de la comunicacin interna al estmulo de la comunicacin horizontal (interdepartamental) y transversal (entre todas las reas).

Poltica de Job Enrichment. Logro de la mejor adecuacin del desempeo individual, en proceso y actualizacin continuos.

Poltica de innovacin. Fomento de estructuras de iniciativa a travs de la comunicacin interna, que deben ser incentivadas y premiadas.

Poltica de formacin y de conocimiento. Desarrollo del conocimiento como competencia esencial de los trabajadores. Impulso de la formacin interna en el mbito de la comunicacin, con el fin de desarrollar el dilogo interno.

Poltica de concertacin democrtica. Traslado a las relaciones internas de la estructura del modus operandi democrtico caracterstico de los estados occidentales, a travs de la prctica continuada de reuniones participativas para el anlisis de problemas, resoluciones de conflictos, consenso de opiniones discrepantes y toma final de decisiones.

Polticas de redimensin y de nuevos entornos. Encaminar la comunicacin interna como herramienta para hacer comprensibles a los trabajadores los cambios acaecidos en el entorno (social, tecnolgico, etc.) y provocar que se adapten al diseo de las reordenaciones de la organizacin983. Echamos en falta un desarrollo terico similar, aplicable al mbito de la comunicacin

externa, en la bibliografa consultada. Dicha carencia sin duda supone una oportunidad de nuevas aportaciones al tema y abre las puertas a una posible nueva lnea de investigacin, que nos proponemos abordar y desarrollar en un futuro, segn tendremos ocasin de exponer en el Captulo 3. de esta tesis doctoral. Detectamos, asimismo, un reiterado vaco bibliogrfico generalizado relativo a una descripcin detallada de posibles estrategias de comunicacin a implementar en el diseo y posterior desarrollo de un plan estatgico de comunicacin. Sealamos, en este sentido, el esfuerzo realizado por el catedrtico Ren Arboleda (2004), quien establece un listado de estategias al final de su libro, si bien lamentamos no compartir su criterio. Avanzamos que lo que a
983

GARCIA JIMENEZ, Op. Cit., 1998, pp. 120-123 320

juicio del autor ecuatoriano aparece catalogado como estrategias son, al nuestro, desarrollo tctico. Sin embargo, pese a nuestro desacuerdo (que tambin es terminolgico en algunos casos), en atencin al inters aportativo que supone, citaremos en detalle su listado de opciones estratgicas operativas, que segn nuestra opinin expone con voluntad ejemplarizante y en ningn caso exhaustiva:
AREA DE RESULTADOS CLAVE Cultura Corporativa ESTRATEGIAS OPERATIVAS Realizar una campaa de comunicacin interna. Realizar seminarios de formacin. Integracin Laboral Disear y establecer un sistema de sugerencias a travs del correo interno. Elaborar un plan de retribucin de sugerencias. Imagen y Opinin Pblicos ext. Realizar una campaa de comunicacin e imagen corporativa. Promocionar los beneficios sociales de los productos. Imagen Corporativa externa y Medios de Comunicacin Organizar un concurso de gneros periodsticos en medios impresos. Distribuir la participacin publicitaria entre los medios crticos hacia la compaa. Gestin comercial y de negocios Destacar los valores culturales de la regin en el mensaje promocional. Incluir un referente popular de manera grfica en el envase del producto984.

Por otra parte, desde la perspectiva de la Comunicacin Institucional hemos dado con la iniciativa bibliogrfica de Martnez Solanas, quien plantear propuestas para llevar a cabo un programa de comunicacin y que, tras establecer que ste debe ser llevado a cabo por el mximo responsable funcional, tras la aprobacin del mximo rgano de gobierno de la organizacin, despacha el asunto simplemente mencionando que se deben disear y coordinar las polticas interna y externa de la organizacin en razn de unos objetivos y estrategias definidos a corto, medio y largo plazo. Y seguidamente, sin ms, procede a elaborar un listado de acciones, motivo por el cual incluimos las citas en este apartado, ya que no aportan ningn modelo de planificacin estratgica, sino simples desarrollos tcticos del plan de accin en el que, bsicamente, la funcin en lnea se reduce a la de un gabinete de prensa interno, que inclumos aqu exclusivamente a modo de ejemplo de desarrollo de la subetapa de la mecnica operativa del plan de accin, a saber985:

Acciones de Comunicacin Interna: Elaborar planes de comunicacin interna. Crear y mantener los mecanismos de comunicacin necesarios para que la informacin (institucional y operativa) fluya de manera regular y constante. Transmitir, con la mayor difusin interna posible, y a travs de los canales identificados como ms adecuados en cada caso, los mensajes definidos como estratgicos. Favorecer la comunicacin en cascada para que la transmisin de mensajes siga unos cauces adecuados y se eviten posibles disfunciones en el proceso comunicativo del organismo.

984 985

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 87-88 MARTINEZ SOLANA, Y., Op. Cit., 2004, pp. 127-137 321

Incentivar mecanismos de retroalimentacin desde los diversos mbitos de competencia de la institucin.

Medidas tendentes a asegurar la coherencia de los enunciados clave: Se elaborarn argumentarios genricos y especficos que tengan blindados los mensajes que han de emitirse por el portavoz (o portavoces) de la institucin a sus pblicos internos. Se promover la celebracin de comits peridicos con los diferentes responsables de comunicacin interna de la institucin, si los hubiera, para lograr la plena imbricacin de las estrategias en la poltica de sta. Se establecern protocolos que permitan unificar pautas de actuacin para situaciones concretas (crisis, relaciones interinstitucionales, etc.).

Otras acciones: Realizar peridicamente sondeos que permitan conocer el clima interno existente en las distintas instancias de la institucin, de forma que se puedan anticipar posibles escenarios conflictivos. Gestionar y/o solucionar los conflictos reales o latentes que existan en las diversas reas de la institucin. Administrar la imagen del mximo responsable de la institucin en lo relativo a sus comparecencias y actividades ante pblicos internos. Apoyar a los altos cargos o directivos en sus comparecencias internas. Acometer las acciones de correccin de la estrategia comunicativa de la entidad, segn los resultados de evaluaciones peridicas.

Acciones de Comunicacin Externa Establecer planes a corto, medio y largo plazo para las acciones de comunicacin. Disear y aplicar protocolos que permitan unificar las pautas de trabajo. Garantizar la coherencia de los enunciados clave difundidos por las diversas fuentes de la institucin. Sobre todo en instituciones de carcter pblico se establecern e incentivarn los mecanismos y cauces de retroalimentacin desde los diversos mbitos de la sociedad civil. Si es necesario, habr de adecuar los canales de comunicacin existentes a los principios y fines institucionales y habilitar nuevos instrumentos. Se coordinarn las polticas comunicativas con otras instituciones. Habrn de sistematizarse y estructurarse los procedimientos y pautas de actuacin para situaciones de crisis que se relacionen con la imagen pblica de la institucin o de sus representantes. Se gestionar la imagen del mximo responsable de la institucin, en especial en lo relativo a sus comparecencias y actividades pblicas. Se potenciarn las habilidades comunicativas de los portavoces de la institucin, especialmente en sus campos de actuacin especficos; proporcionando a los mximos responsables y expertos de la organizacin una formacin actualizada en materia de comunicacin que redunde en un mayor entendimiento y grado de cumplimiento de objetivos, a fin de blindar y dar coherencia a los enunciados y mensajes clave que han de
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emitirse desde la institucin, para lo cual se elaborarn argumentarios genricos y especficos. Se establecer contacto con asociaciones y grupos de inters relacionados con las funciones y objetivos de la institucin, manteniendo vivo el sistema de relaciones con los sectores sociales de influencia. Se llevarn a cabo acciones que contribuyan a consolidar y reforzar la buena imagen pblica de los profesionales integrados en la organizacin. En su caso, se prestar apoyo a los responsables de los servicios de atencin e informacin al ciudadano. Corresponder al departamento de comunicacin definir la poltica editorial de la institucin, as como el diseo y proyeccin de las campaas de informacin, aprobando los planes especficos en esta materia. La relacin con los medios de comunicacin: Se analizar el papel que juegan los medios en la informacin relacionada con la institucin. Se mantendrn relaciones fluidas con los medios, respondiendo a las demandas de sus profesionales y suministrado la informacin oportuna. Se informar sobre las actividades de la institucin, elaborando y difundiendo los comunicados correspondientes. Ser responsabilidad del gabinete de comunicacin (sic) de la institucin colaborar en la elaboracin de noticias con rigor tcnico y cientfico, proporcionando a los medios mensajes veraces y contrastados, avalados por especialistas en las respectivas materias abordadas y en las que no haya cabida para las dudas y medias verdades; todo ello redactado con un estilo adecuado. El objetivo estribar en que la institucin se transforme en una fuente de referencia creble. En la informacin referida a temas sensibles (por ejemplo, la salud) prevalecer el criterio de beneficio para el ciudadano, el hecho probado, para no despertar expectativas carentes de fundamento en el consumidor y no crear confusin que pueda conducir a alarma social. Se contribuir a la innovacin en las frmulas de comunicacin informativa e institucional, fomentando el empleo de las nuevas tecnologas y soportes promocionales. En este sentido, se implantarn nuevas vas de comunicacin de la institucin con los medios. Si fuera necesario, se facilitar la derivacin de los requerimientos de los medios a las instancias oportunas. El tratamiento de la informacin Debern acometerse acciones de investigacin que permitan diagnosticar el estado de la comunicacin generada por la institucin en relacin con los ciudadanos destinatarios de la misma. Para ello, habr de analizarse el grado de implantacin de los mensajes clave en los medios de comunicacin, a travs de acciones de seguimiento. Ser necesario, tambin, elaborar informes peridicos que permitan evaluar las tendencias de opinin existentes en la sociedad. Por ello mismo habr de favorecerse la implementacin de medios para la retroalimentacin desde los distintos mbitos de la poblacin. Al mismo tiempo, se investigar el impacto y la efectividad de las campaas institucionales. Se analizar, comparativamente, la implantacin en otros pases de estrategias de comunicacin especficas, con el fin de establecer previsiones y adelantar resultados, al mismo tiempo que se estudian sus particularidades, por si fueran de aplicacin en la institucin propia. Habrn de desarrollarse y coordinarse iniciativas, a travs de las cuales se anticipen estratgicamente acontecimientos de inters para la institucin, especialmente en aquellos
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temas susceptibles de convertirse en noticia a corto y medio plazo (tracking issues management). Debern emprenderse acciones de investigacin que permitan ponderar la vulnerabilidad de la entidad, de cara al diseo de protocolos de actuacin para situaciones de crisis. Se establecer un centro de documentacin. Se definirn las pautas para la unificacin y efectiva canalizacin de los mensajes y comunicados por -y en el seno de- la institucin. Al mismo tiempo, se definirn y mantendrn los cauces que permitan trasladar entre los diferentes organismos de una institucin la informacin de inters generada por cada uno de ellos. El responsable de comunicacin orientar y coordinar a los encargados de la elaboracin del resumen de prensa diario. Ello ser imprescindible para establecer mecanismos de anlisis inmediato de las noticias que permitan responder, en un tiempo mnimo, a las informaciones publicadas. Se disearn e implantarn procesos de evaluacin cualitativa, a medio plazo, de las noticias. Deber, por otra parte, definirse el perfil de los usuarios (internos y externos) y el tipo de necesidades sobre las que se proporcionar el servicio, con el fin de racionalizar en todo momento la informacin que se ofrece. Asimismo, se suministrar la informacin necesaria para la elaboracin de folletos y campaas institucionales, pginas web, elaboracin de discursos y ponencias, etc. En el caso de instituciones pblicas, deber analizarse la forma en que se presentan las noticias en los medios de comunicacin, sobre los temas que sean competencia de los organismos de que se trate, y compararse su tratamiento con los intereses de los ciudadanos sobre el particular. Para ello habrn de realizarse auditorias que permitan conocer el impacto de los contenidos y orientaciones mediticas (sic) en el clima de opinin general. En el mismo sentido, sera conveniente elaborar un catlogo de los enfoques de las noticias en temas del mbito de la institucin que pudieran estar ofreciendo una visin de la realidad distorsionada, inexacta. Por ltimo, ser preciso llevar a cabo evaluaciones peridicas que permitan, segn los resultados, acometer acciones de de correccin y reorientacin de la estrategia comunicativa de la institucin, si fuese necesario. Informacin y educacin en el mbito pblico Deberan establecerse cauces para una reflexin conjunta entre medios de comunicacin (sic) y organismos pblicos o de derecho pblico, sobre el papel que juegan los primeros en la informacin sobre el sector correspondiente, considerando el papel de la comunicacin como deber social y como uno de los indicadores del desarrollo de un pas. Aunque existen tambin otras vas, es preciso tener en cuenta que las principales campaas de informacin desde organismos pblicos se llevan a cabo a travs de los medios de comunicacin de masas. Por ello, desde el organismo correspondiente deber analizarse el contenido y el tono de las noticias que sobre el tema que se trate se publican en los medios de comunicacin, auditando -con el objeto de mejorar, si fuera preciso- los canales de comunicacin con los medios. Sera asimismo de inters que, en un clima de consenso, pudiese redactarse un manual que unificase las pautas ticas bsicas que debe regir el tratamiento de las noticias en reas especialmente sensibles como la sanitaria. El objetivo sera potenciar el rigor de las informaciones, desterrando potenciales especulaciones, triunfalismos o espectaculari324

zaciones en asuntos de relevancia social. Podran tambin crearse observatorios de informacin que permitan una mejor relacin de los ciudadanos y los medios con el organismo oficial correspondiente. En el mismo sentido, sera posible implantar una base de datos a la que los profesionales de la comunicacin y los usuarios pudieran acceder: via internet, a travs del telfono o de plataformas digitales de televisin que ofrezcan servicios interactivos. Asimismo, resultara til promocionar seminarios para formacin de periodistas en un rea especfica. Se establecern pautas que permitan coordinar las campaas institucionales de los diferentes organismos de una misma institucin pblica (o de varias instituciones con cometidos similares). En esta misma lnea, se orientara y, en su caso, se dara apoyo a las labores que el mismo sentido pueden llevar a cabo otras entidades de utilidad pblica como asociaciones o fundaciones. Importante ser, tambin, gestionar la elaboracin de las campaas de informacin institucional, negociando su difusin con los medios de comunicacin; promoviendo frmulas alternativas ms eficaces en la transmisin de mensajes de inters social. A este fin, debern mantenerse contactos peridicos con los medios para solicitar su implicacin en este tipo de proyectos; habilitndose foros de encuentro con los responsables de aquellos. Se rentabilizarn las ventajas de la informacin y las nuevas formas de comunicacin persuasiva para la transmisin de mensajes (patrocinio, publicidad virtual, tcnicas de barter, etc.). Se producir material educativo y divulgativo para su distribucin directa, o a travs de entidades de inters (colegios, asociaciones, etc.). Por ltimo, deber instituirse un banco documental de experiencias (spots, campaas institucionales, etc.), nacional e internacional, en la materia propia de la institucin, para compartir iniciativas que hayan producido los resultados perseguidos. Por otra parte, en esta tercera etapa de Marston (1963) de la que nos estamos ocupando Comunicacin- debern cuantificarse los costos derivados de la mecnica operativa bajo la forma de un presupuesto. Definiremos el concepto como:
El cmputo anticipado del coste de las acciones informativas a realizar en un perodo de tiempo determinado986. [Que es] el resultado cuantitativo o coste econmico al que se llega despus de realizar determinadas acciones (Plan Estratgico de Comunicacin) para cumplir los objetivos (Poltica Comunicativa) establecidos a priori987.

Un presupuesto se configurar en funcin de la estructura siguiente988: Construccin. Anlisis y detalle pormenorizado de todas y cada una de las partidas que intervienen en el plan de accin del plan estratgico. Realizacin. Comparacin cuantitativa con los costes del ejercicio anterior. Estudio de control presupuestario para segmentar y detallar cuantitativamente los costes reales de cada una de las partidas presupuestadas, como paso previo a la contabilidad analtica. Control de eficacia. Verificacin de la eficacia obtenida de las acciones informativas. Determinacin de los posibles costos imprevistos. De lo anteriormente expuesto se desprende que el concepto presupuesto estar asociado exclusivamente a la vertiente econmica. En efecto, Julio Casares lo define como:
Clculo anticipado del coste de una obra y tambin de los gastos e ingresos de una empresa989 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 1996, p. 35 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 87 988 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, pp. 87-88
986 987

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y, obviamente, el conocimiento previo del coste monetario de la mecnica operativa y su consiguiente autorizacin por parte de la direccin general son imprescindibles. Pero se nos ocurre que, ya que desde la funcin de Relaciones Pblicas se enfoca la planificacin estratgica para la mejora del capital de la reputacin -la imagen pblica- de una organizacin, bien podra plantearse la vertiente cualitativa del presupuesto, en paralelo a la cuantitativa (econmica), anticipando los activos invisibles disponibles en el interior de la organizacin, como por ejemplo el nivel de motivacin del equipo humano que vaya a desempear las acciones programadas, la energa o la ilusin disponibles como activos en la cultura corporativa, la fe depositada en el logro de los objetivos, el aporte de valor aadido que implica un alto grado de sentido de pertenencia, etc. Excepto en el caso de Anne Gregory, quien menciona la importancia de contar con un buen equipo humano, que est motivado990, no hemos detectado esta orientacin en la bibliografa consultada, si bien nos parece que, en atencin a la materia prima con la que trabaja la funcin de Relaciones Pblicas, sera coherente llevar a cabo esta tarea presupuestaria cualitativa, toda vez que, sin duda, influye de forma determinante en la eficacia y calidad finales del proceso estratgico. Por otra parte, ser asimismo en esta etapa que deber confeccionarse el calendario del plan de accin. El calendario persigue varios objetivos: Sealar el plazo de la accin, o lo que es lo mismo, la fecha del trmino del proyecto. Aumentar la perceptibilidad de las acciones de comunicacin, de modo que sean conocidas por todos los miembro del equipo participante. Favorecer la coordinacin y permitir su visualizacin con ms claridad991. Una de las tcnicas ms utilizadas para calendarizar las tareas de un programa o campaa es el CPA (Critical Path Analysis), which identifies those elements of a programme that involve the greatest amount of time. It is these elements that dictate when a project can be completed. CPA also recognizes that more than one task can be undertaken at a time and therefore enables you to work as efficiently as possible992. En otro orden de cosas y en caso de que el plan de comunicacin se encargue a un consultor externo, ste ser el momento idneo para redactar el brief y el pliego de condiciones, en los que se expondrn con la mxima claridad los objetivos y las modalidades de trabajo993 y, llegados a este punto ya ser posible llevar a cabo la redaccin del plan de comunicacin. Aunque no existe una norma fija, suele poseer tres apartados: 1) el estudio de la situacin, 2) el objetivo estratgico, y 3) las modalidades del plan de accin que permitirn el logro del objetivo. El plan de comunicacin escrito se trata de un documento operacional cuyo propsito no se centra en la sensibilizacin ni en la movilizacin, sino en establecer un marco de referencia para el conjunto de las acciones de comunicacin. En tanto que revela una estrategia, persigue la exhaustividad, para lo cual deber incluir referencias precisas en relacin a acciones concretas. No debe confundirse el plan de comunicacin (estratgico) con el plan de accin (tctico), como ocurre en ms ocasiones de las debidas. El plan de accin no es ms que el mero plan de ejecucin del plan de comunicacin y puede elaborarse bajo dos formatos: el plan anual (normalmente a un ao vista, ligado a las asignaciones presupuestarias de carcter anual), o el plan temtico, ligado a herramientas concretas (eventos, patrocinios, relaciones con los medios de comunicacin, etc.) aunque, en cualquier caso, el plan de accin se plantear esquemticamente,

CASARES, J., Op. Cit., 2 ed., 18 tirada, 1994, p. 667 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 155-156 991 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 203 992 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 149 993 LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 78
989 990

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como un check-list, usualmente bajo el formato de grfico del P.E.R.T., lo que permitir una fcil supervisin y control994. Segn hemos expuesto en la parte introductoria de este captulo la estrategia corresponde al cmo se alcanzan los objetivos, mientras que la tctica responde al qu. Gregory aportar un listado de tcnicas que posibilitarn el desarrollo tctico del plan de accin, que listamos a continuacin pese a no coincidir en absoluto con su criterio clasificatorio desacuerdo que no es slo terminolgico, sino conceptual y epistemolgico-, segn podr deducirse, ms adelante, del captulo 3, cuando expongamos nuestra propuesta de modelo global de planificacin estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin:
MEDIA RELATIONS Press conference Press releases Articles and features One-to-one briefings Interviews Background briefings / materials Photography Video new releases Web site E-mail ADVERTISING (PR LED) Corporate Product DIRECT MAIL (PR LEAD) Annual report Brochures / leaflets Customer reports External newsletters General literature Multimedia material EXHIBITIONS Trade and Public Literature Sampling Demonstrations Multimedia CONFERENCES Multimedia Literature Hospitality COMMUNITY RELATIONS Direct involvement Gifts-in-kind Sponsorship Donations INTERNAL COMMUNICATION Videos Briefings Newsletters Quality guides CDs interactive E-mail

994

LIBAERT, T., Op. Cit., 2000, p. 63 327

Intranet CORPORATE IDENTITY Design Implementation SPONSORSHIP Sport Art Worthy causes LOBBYING On-to-one briefings Background material Videos Literature Group briefings Hospitality CDs Audio cassettes RESEARCH Organisations Public Relations Programmes Issues monitoring Results monitoring CRISIS MANAGEMENT Planning Implementation SPECIAL EVENTS AGMs SGMs Special occasions CUSTOMER RELATIONS Media relations Direct mail Advertising Internet Exhibitions Retail outlets Sponsorship Product literature Newsletters LIAISON Internal (including counseling) External FINANCIAL RELATIONS Annual report Briefing materials One-to-one briefing Media relations Hospitality Internet Extranet995

Finalmente, convendra preguntarse qu pasa si falla algo?. Y la respuesta no se hace esperar: se har necesario plantear un plan de contingencia, tema ste, segn hemos sealado reiteradamente con anterioridad, poco tratado e incluso ausente en la inmensa mayora de la bibliografa especializada consultada, excepto casi siempre en lo que se refiere a la gestin de
995

GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 123-124 328

situaciones de riesgo y de crisis. En nuestra opinin plantear un plan de contingencia debera ser algo asociado siempre a cualquier tipo de programa o campaa, se refiera ste a situaciones de crisis o no, tanto a nivel estratgico como a nivel tctico, y tanto si el enfoque es reactivo como si es proactivo. A nuestro entender, un primer plan de contingencia debera desarrollarse en paralelo al diseo del proceso de planificacin, y de forma sistemtica996, anticipando los posibles fallos que puedan llegar a producirse en cada una de las etapas, ya que una visualizacin de futuros escenarios posibles no es patrimonio exclusivo del risk issues y del crisis management. As, los siguientes nuevos posibles planes de contingencia que puedan llegar a establecerse se harn en funcin de si: a) en la supervisin permanente del desarrollo del proceso de planificacin, se detecta algn fallo con respecto a las metas inicialmente propuestas, y/o b) si se produce alguna modificacin en el entorno que obligue a un cambio en la estrategia o en el desarrollo tctico. En este sentido Gregory997 considerar que, obviamente, ser en el nivel tctico donde normalmente habr ms probabilidades de realizar una intervencin de planificacin de contingencia y Sanz de la Tajada, por su parte, recomendar realizar un control mediante las investigaciones peridicas que sean necesarias, con el fin de evaluar la eficacia de la implementacin del plan o programa e identificar las posibles desviaciones que puedan ocasionarse, ya que:
Las investigaciones de seguimiento constituyen la tercera y ltima etapa en el Plan de Investigaciones al servicio de la imagen de empresa y desarrollan, como ya se ha indicado, una accin de especial importancia para la implantacin de la imagen, por lo que este tipo de investigacin debera ser irrenunciable en todo proceso serio de nueva imagen y cultura de empresa998.

2.1.4.

Evaluacin
La ltima etapa del mtodo RACE formulada por Marston en 1963, correspondiente a la

fase de evaluacin de resultados, para Cutlip y Center (1952) consistir en un proceso continuado que permitir a la funcin en lnea la introduccin de los ajustes necesarios, destacando la particularidad de que las tcnicas de evaluacin debern emplearse exclusivamente para descubrir los posibles desajustes producidos y no para demostrar el buen fin del programa ejecutado999. Sin embargo la investigacin publicada con respecto a la medicin de la eficacia de los programas de Relaciones Pblicas no es precisamente abundante, en especial fuera del territorio norteamericano. El origen de esta carencia parecera centrarse en dos interrogantes no bien resueltos, a los que hemos hecho reiterada mencin anteriormente, y que no son tema balad: el primero sera la definicin concreta de qu es lo que se pretende medir, y la segunda con qu metodologa hacer frente a la medicin. Con respecto a este dilema Pavlic citar a Reeves (1983: 27), quien con respecto a la primera pregunta -la definicin del mbito de medicin-afirmara que:
Una documentacin completa de los efectos de los medios (de una campaa de Relaciones Pblicas) exige datos procedentes de cuatro fuentes: Contenido del mensaje Atencin de la audiencia al mensaje Efectos (resultados de la atencin); y Procesos condicionales/situaciones en que los efectos pueden producirse o no1000.

y citar asimismo a Weiss (1972), quien concluira de sus investigaciones un asunto de severa gravedad metodolgica: los profesionales de las Relaciones Pblicas intentaban evaluar sus

Ver el desarrollo argumentativo de la nocin de contingencia sistematica en nuestra propuesta de modelo global (Captulo 3) GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 145 998 SANZ DE LA TAJADA, L.A., Op. Cit., 1996 , p. 189 999 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 21 1000 PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, p. 84
996 997

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programas sin tan siquiera especificar cul era su objetivo. Y ello se produca muy habitualmente, hasta tal punto que si se les facilitaba una declaracin de propsitos, con frecuencia se manifestaba en trminos de actividades del programa, en lugar de en resultados del mismo. Broom y Dozier (1990: 74-75) analizaron a fondo esta cuestin y concluyeron que con un programa de evaluacin:
You create an experimental intervention or treatement the program. In effect, the program represents your working theory your notions of why you think the program will cause the desired outcome (in some cases, to prevent an outcome) The target publics are the subjects in your experimental treatment. () After the program, you again take measures on the criteria established in the objectives, After comparing changes in the tratement and control samples, you try to determine if there are real and meaningful differences that can be attributed to the program and projected to others. In the end, decision making also calls for experience and judgement, because public relations field experiments occur in dynamic settings. Under such conditions, it is often not possible to scientifically prove the program caused the observed differences. () In other words, through series of field experiments, you test and revise your working theories.

y Anne Gregory, por su parte, considerar que is an ongoing process if you are talking about longterm programmes. () On shorter campaigns you might have to undertake a review if the strategy and tactics are clearly wrong because the campaign is not working. In a nutshell, evaluation is both a monitoring and tweaking process an an analysis of the end results of a campaign or programme, while review is a periodic step back to identity any strategic changes that need to take place1001. Para Dozier y Ehling, a partir del momento en que el profesional de las Relaciones Pblicas identifica los pblicos estratgicos se hace necesario un programa de comunicacin basado en la direccin por objetivos que permita maximizar su xito, contribuyendo a la mejor efectividad en el largo plazo. Se hace imprescindible marcar objetivos realistas, cuyo alcance deber ser medido para determinar el xito de los programas implementados. Sin embargo, con excesiva frecuencia, por desgracia, a juicio de ambos acadmicos norteamericanos:
() both senior managers of the organization and public relations managers expect the equivalent of magical effects from those programs getting publics to behave the way the organization wants them to behave. () research on communication effects () concludes that strong behavioral effects are unlikely in the short term. Cognitive effects are more likely in the short term; and symmetrical, strategic communication programs increase the likelihood that they occur. Over the long term, then, short-term cognitive effects of symmetrical programs enhance the possibility of behavioral change thus producing a relationshp with strategic publics that is relatively free of conflict1002,

y, con muy buen criterio, apostillarn lo siguiente:

Managed communication by an organization is not an end itself, but rather a means to an end. Conceptually, the effects achieved by public relations programs include awareness, knowledge, opinions, attitudes, and behavior of those affected by the program. Although the presupposition of purpose seems imminently reasonable, many public relations practitioners and communication managers engage in communication and public relations activities as an end in themselves. They pursue public relations without goals and objectives, without purpose1003.

Con nuestro trabajo emprico intentaremos determinar si el panorama en el estado espaol se asemeja al descrito por Dozier y Ehling en 1992 o si, por el contrario, transcurridos ms de tres lustros desde que redactaron dicho texto la situacin en nuestro pas ha mejorado y se ha alcanzado un nivel de madurez metodolgica suficiente en lo que hace referencia a la orientacin
GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 163 DOZIER, D.M., EHLING, W.P., Op. Cit., 1992, p. 159 1003 DOZIER, D.M., EHLING, W.P., Op. Cit., 1992, p. 160
1001 1002

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estrtegica de la gestin de la comunicacin, al menos por parte de las agencias y consultoras participantes en nuestra investigacin (Captulos 3 y 4). A todo lo anteriormente expuesto hay que aadir otro fenmeno interesantsimo: el resultado de una encuesta aplicada en 1983 proporcion al investigador Kirvan1004 la certeza de que ms de la mitad de los profesionales sentan temor a ver evaluado el resultado de su trabajo. Y aos despus, a finales de la dcada de los 90, con respecto a otra investigacin llevada a cabo por Watson (1997), Gregory observara algo similar, en el sentido de que:
In a survey of IPR members attitudes to evaluation, Watson discovered that many practitioners lacked confidence in promoting evaluation methods to clients and employees. () Watsons research showed that practitioners were defensive about their activities. They used evaluation techniques to present data on which they could be judged rather than using evaluation to improve programmes. () Watson also pinpointed the main rehaznos why programmes were not formally evaluated. These were, first, lack of knowledge (possibly disinclination to learn about evaluation techniques), second cost, followed by lack of time and lack of budget. When added together, cost and lack of budget became the dominant reasons1005.

Pero hay otras razones por las que la evaluacin es catalogada por Gregory como problemtica:
Understanding what it is that has to be evaluated. Often what is measured is output not outcome. Understanding what can be achieved. Agregation. Sometimes it is difficult to identify precisely what the public relations contribution was if there were other forms of communication activity, such as advertising, direct mail and special promotions.

Range of evaluation techniques required. () Practitioners need to be aware of the different research techniques available and to have the resources necessary to undertake them1006.

Ms recientemente, sin embargo, se han producido algunas iniciativas enfocadas a promover la implementacin de acciones evaluativas, como las patrocinadas por la IPR y la PRCA (Fairchild, 1999), que han contribuido en gran manera a clarificar las cosas y a eliminar prejuicios y equvocos. Veamos la propuesta acerca de cules son los beneficios derivados de la etapa de evaluacin:
It focuses effort. If you know you are going to be measured on a number of key agreed targets, you will focus on the important and keep the secondary in perspective. It demonstrates effectiveness. () If you achieve what you have aimed to achieve, no one can take that from you. You can prove your worth. It ensures cost efficiency. Because you are concentrating on the things that should take priority, you will spend your budget and your time (which is also money) on the thngs that count and achieve the big results. It encourages good management. Management by objectives, having clear goals, brings sharpness to the whole public relations operation. The irrelevant will be quickly identified and rejected. It facilitates accountability. Not only your accountability to produce results, which is perfectly in order, but it also makes other people accountable in their dealings with you. You can quite legitimately say If I spend time doing this unscheduled project, it means thay I cannot complete this planned activity. Which is more important?1007 KIRBAN, L., Showing What We Do Makes a Difference, Public Relations Quarterly, 38 (3), 1983, pp. 22-27 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p.p 165-166 1006 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 166-167 1007 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 164
1004 1005

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Evidentemente, la investigacin de evaluacin se dirige a verificar las consecuencias de la implementacin de un programa y stas suelen manifestarse de formas tan ambiguas e imprecisas que, en ocasiones, parece que no permiten su medicin. Esta forma de evaluacin recibe la denominacin de sumativa (Scriven, 1967: 39-83) y describe si un programa o plan posee unos objetivos concretos, articulados y mensurables, antes de que ste sea implementado, por lo que resulta de gran ayuda en el proceso de toma de decisiones relativos a si continuar, o no, con el desarrollo del plan. Asimismo, para llevar a cabo una medicin evaluativa es evidente que debe realizarse, tambin, una investigacin previa, de modo que se disponga de un elemento en relacin al cual comparar los posibles logros alcanzados en la evaluacin posterior. La forma en que se alcanzan los objetivos no forma parte de la evaluacin sumativa, y hay que recurrir a la evaluacin formativa, que es aquella que proporciona informacin de diagnstico acerca de la mejor estrategia a implementar en el plan o programa de Relaciones Pblicas1008. Nada ms y nada menos que en un periodo tan alejado como eran los ltimos aos de la dcada de los aos 60, E.J. Robinson (1969: 30) se atrevi a aventurar que en un futuro prximo los profesionales de las Relaciones Pblicas dejaran de guiarse por procedimientos intuitivos y subjetivos para evaluar la eficacia de sus planes estratgicos y que, para ello, adoptaran mtodos de investigacin ms sistemticos, de carcter cientfico. Aos despus Dozier (1984: 113-121) se plante comprobar si la prediccin de Robinson se haba cumplido y realiz una investigacin al respecto, que produjo unos resultados que evidenciaron tres grandes estilos de evaluacin en la prctica comn habitual en la norteamericana rea geogrfica de San Diego: La evaluacin cientfica del impacto. Evaluacin del impacto del programa por medio de recogida de datos cuantitativos y de ciencia social. La evaluacin instintiva. Constitua el sistema tradicional que histricamente se vena practicando en el sector profesional, tipificado por una evaluacin subjetiva sumado al juicio profesional basado en la experiencia acumulada:
Los profesionales que utilizan este enfoque a menudo estn ms preocupados por el proceso de RP que por los resultados actuales de la campaa. Pueden obtener feedback por medio de reuniones con miembros de un pblico objetivo, con tactos personales con los medios o colegas. Suelen considerar los premios y otros reconocimientos de sus colegas como una medida importante del xito del programa1009.

y personal que

estimaba la eficacia de un programa o plan mediante la observacin casual y anecdtica,

La evaluacin cientfica de la difusin. Constitua otro mtodo de uso tradicional, basado en la emisin del mensaje y en su publicacin en los mass media. En general consista en un anlisis del press clipping, de tipo numrico (registro de los centmetros de las columnas recortadas en prensa escrita, o tiempo en antena, la audiencia de los medios y soportes que han publicado el tema) y de un anlisis de contenido de los recortes. De ah se asuma que a mayor difusin, mayor impacto al menos, potencial-:
Aunque se trata de una idea potencialmente atractiva, una cantidad abrumadora de investigacin demuestra que la presentacin del mensaje (diseminacin) no es igual a su recepcin. Adems, no hay forma de decir la manera en que se recibe o distorsiona el mensaje1010.

Pavlic se muestra pesimista al describir cual era la situacin, en la dcada de los aos 80, de la investigacin basada en ciencias sociales para la evaluacin de la eficacia. Coincidan en esta apreciacin otros investigadores norteamericanos: Hiebert y Devine (1985); Lindenmann (1980); y Grunig (1983b: 28-32); si bien Bissland (1986) destacaba que la mejora en cantidad y calidad de la investigacin con respecto a los programas iba mejorando muy lentamente, aunque resultaron ser
PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, pp. 84-85 PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, p. 86 1010 PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, pp. 86-87
1008 1009

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muy escasos los programas que, entre 1981 y 1985, obtuviesen un Silver Anvil1011 habiendo adoptado sistemas de evaluacin que satisficiesen los criterios propuestos por Lazarsfeld (1959: 39-78) para el establecimiento de la causalidad: Peticin de tiempo: campaa antes del cambio. Correlacin: relacin entre los objetivos planteados y los cambios producidos. Escasez: dispositivo econmico que eliminara las explicaciones alternativas y asegurara que el plan de Relaciones Pblicas produjo el gap o brecha diseado. No faltaba tampoco quien justificaba la carencia estadounidense de investigacin

sistemtica basndose en el argumento de la inestabilidad del entorno y una gran multiplicidad de factores organizativos (McElreath, 1977), pero precisamente esa ausencia no permita contrastar suficientemente dicha afirmacin1012. Ms recientemente, ya adentrado el s. XXI, Morley abundar en esa misma linea pesimista:
The attention that is now paid to research is an important sign of the growing up pf public relations. PR is all too often criticized (I am sorry to say, with good reason) by others in other business specialties for being too instinctive or seat of the pants. PR practitioners in the past have been unable to hold a strong position in debates on policy, direction or creative content of communications programs because their ideas and interventions were not grounded in the research and analysis that appeared to be the hallmark of others, especially those from management consultancies, marketing and advertising agencies. PR were also less prepared to be accountable by any concrete form of measurement and evaluation. This had the effect of devaluing the perception of the contribution PR could make as a component in any integrated communications project1013.

Otro factor que no contribua a lubrificar la inversin en investigacin pareca ser su elevado coste. Se aduca que, en ocasiones, el coste superaba el presupuesto disponible para la implementacin del programa de Relaciones Pblicas en s mismo. Esta situacin ha ido paulatinamente solucionndose conforme los recursos econmicos destinados a planes de Relaciones Pblicas se han hecho mayores, como consecuencia directa de su valoracin estratgica y al mayor nivel de rigurosidad metodolgica exigida por aquellos ejecutivos responsables del rea que precisaran medir los resultados de eficacia obtenidos. Hoy, la inversin en investigacin parece que ha pasado a ser aceptada como un ratio bsico de los costes de cualquier programa planteado con verdadero criterio estratgico, sobre todo en el contexto de la globalizacin, que posibilita el diseo de campaas a escala internacional, con enormes presupuestos, de modo tal que la relacin coste/beneficio de la investigacin se racionaliza desde un criterio financiero1014. Las fases de que se compone la evaluacin, en tanto que ltima etapa de la planificacin estratgica, segn las propuestas de la corriente profesional que contempla la funcin de comunicacin fundamentalmente a cargo de un profesional del periodismo, y a la funcin de comunicacin exclusivamente en tanto que gabinete de prensa interno (visin restrictiva que se ocupa exclusivamente de la emisin de mensajes que, como ya ha quedado dicho en reiteradas ocasiones, corresponde a una parte significativa de la realidad profesional actual, que equipara la funcin en lnea a la de un gabinete de prensa centrado en el desarrollo de la Publicity y de la relacin con los medios), son las siguientes1015:

Importantes premios norteamericanos de Relaciones Pblicas PAVLIC, J.V., Op. Cit., 1999, p. 88 1013 MORLEY, M., How to Manage Your Global Reputation. A Guide to the Dynamics of Internacional Public Relations, London: Palgrave, 2002, p. 205 1014 MORLEY, M., Ibidem 1015 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 90
1011 1012

333

Control y anlisis (cualitativo) De la aplicacin de los canales ms adecuados De las tendencias de la opinin pblica y de los medios de comunicacin De la desaparicin de los problemas de comunicacin

Evaluacin (Cuantitativa) Del espacio y tiempo obtenido en los medios de comunicacin De la audiencia obtenida en cada medio y soporte Del nmero de veces que ha aparecido el nombre de la organizacin Del balance final (evaluacin del coste global y porcentual- en relacin al presupuesto inicial

Conclusiones y recomendaciones finales,

aunque otra forma ms abarcadora de hacer frente a la etapa de evaluacin, para comprobar la eficacia de las medidas adoptadas, sera la Realizacin Continuada1016:
- des tudes de cot - efficacit: maximisation de lefficacit budgets donns, - des tests de sensibilit: sensibilit du modle aux variations des valeurs de un ou plusieurs lments constitutifs, - des tests de contingence: ractions du modle de changement des critres dvaluation, - des tests de validit: sensibilit du modle au son application practique. Elle conduit rexaminer les hypothses de dpart en fonction du degre dacceptation des rsultats. Elle peut amener la reformulation des objectifs. Elle conduit la dcision, puis laction. Un tel plan daction, ncessaire pour bien cerner tous les intervenants du problme, sapplique au systme de communication lui-mme, qui sintgre au schma densemble. Il fait appel aux mthodes modernes daide la dcision : rationalisation des choix budgtaires (RCB), analyses multicritres, direction par les objectifs (DPO)

En este sentido, uno de los sistemas de evaluacin ms representativo en Relaciones Pblicas ser el Macromodelo de Jim Macnamara (Macnamara, 1992), configurado grficamente por una pirmide:
At the base are inputs, basically information and planning, and at the peak, objectives achieved. Each activity is split down into the various steps of the communication process. The model recognizes inputs and asks the user to make a judgement on the quality of information, the choice of medium and the content of the communication. It then considers outputs, that is the communication produced (). Alongside the steps is a list of evaluation methods that might be used for a media campaign, a newletter and so on. The model needs to be customized for each project, but the basics remain the same. Is strength is that it recognizes a range of evaluation methods; there is no all-embrancing magic formula. The more advanced evaluation methods further up the pyramid, which measure outcomes, are recommended. They are more sophisticated and of course more expensive. The ones lower down the pyramid are more basic and can be seen as tests that you are doing things right, more akin to quality control. However, these basic checks are not be missed. You can be more confident of success higher up to the pyramid if you get the basics right1017.

Descritas las cuatro etapas bsicas del proceso estratgico formalizadas por Marston en su modelo de procedimiento estratgico, expondremos, a continuacin, las aportaciones realizadas por diversos especialistas en la materia. Comenzaremos presentando a los autores que se han

1016 1017

LE NET, M., Op. Cit., 1993, p. 104 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 171-172 334

inspirado en el modelo clsico marstoniano para, posteriormente, en el captulo subsiguiente, presentar las propuestas que, o bien lo obvian completamente, o bien lo completan con el aporte de otras etapas complementarias.

2.2.

Los modelos de Planificacin Estratgica basados estrictamente en el modelo RACE

Son muchos los autores que se han basado en el Modelo RACE de Marston (1963) para

establecer las etapas de la planificacin estratgica de la funcin comunicativa. Veamos las aportaciones de algunos de ellos, que situaremos por orden cronolgico, independientemente de la escuela terica a la que pertenezcan y siempre en forma de cita literal lo ms sucinta posible, en atencin al esquematismo del que se sirven la mayor parte de los autores consultados. 1) Carrasco Belinchn1018 expondra en 1977 el proceso integrado por las cuatro etapas clsicas del modelo de planificacin anticipados por Cutlip y Center (1952) en forma de norma o pauta de procedimiento y no de modelo en sentido estricto, y ello nueve aos antes de que Marston desarrollase su modelo RACE en cuatro etapas: investigacin, planificacin, comunicacin y evaluacin, segn se grafa en el esquema siguiente:

y que citaremos literalmente, pese a su extensin: Investigacin

El papel de sta, dentro del proceso, se destaca por P.I. Slee Smith (1967) cuando afirma que el Departamento de Relaciones Pblicas se ver con un handicap de principio si no tiene un completo conocimiento de los datos. Por tanto, su primer trabajo ser la identificacin y separacin de los diferentes datos, de modo que consiga estructurar un retrato de la situacin. Para ello necesitar hacer muchos experimentos y pruebas encaminados a determinar las actitudes que la gente adopta y para
1018

CARRASCO BELINCHON, M., Op. Cit., 1977, pp. 135 y ss. 335

conseguir datos tcnicos muy completos e informacin sobre poltica empresarial, estructura de venta, todo lo cual puede influir en el planteamiento de la campaa (). Ahora bien, quienes trazan un esquema ms completo de la investigacin en Relaciones Pblicas son S.M. Cutlip y A.H. Center, cuya tesis la podemos sintetizar en los siguientes puntos: 1 Beneficios y ventajas que proporciona: - un nfasis muy necesario a la fase de audicin en las Relaciones Pblicas, y da sustancia al concepto de direccin en ambos sentidos - una perspectiva objetiva necesaria para conocerse a s mismo - ayuda a la consulta y planificacin cuando se debate la poltica a seguir - informacin que revela los focos de contagio antes de que stos puedan infectar parte de la opinin pblica - una efectividad mayor de la comunicacin con el exterior - un ndice de conocimientos adecuado y un servicio de ideas a los directivos 2 reas que comprende: - Archivo de hechos - Definicin de los pblicos - Averiguacin de lo que piensa el pblico

Planificacin
Una vez que se conoce la realidad de la que se parte, es preciso concretar los objetivos que se persiguen con la campaa o actividad de Relaciones Pblicas; los mtodos que se seguirn, los medios que se utilizarn, los lmites presupuestarios con que se cuenta, el tiempo en el que se desea llevar a cabo y los resultados que se pretenden alcanzar. A este respecto, S.M. Cutlip y A.H. Center llaman la atencin sobre dos aspectos importantes: 1 La planificacin prudente cristaliza casi siempre en: un programa completo en el que el esfuerzo comn va logrando objetivos accesorios hacia una meta especfica participacin y apoyos crecientes de la Direccin una programacin con carcter positivo ms bien que defensivo

2 La planificacin requiere: una mirada analizadora retrospectiva para determinar todos los factores que contribuyeron a la situacin que se analiza. una inquisitiva mirada hacia el interior para considerar todos los hechos y opiniones en relacin con los objetivos de la institucin y calibrar su validez. una mirada analizadora en torno a s para estudiar situaciones semejantes en organizaciones similares. Las tendencias polticas, sociales y econmicas, as como las costumbres de la poca. una mirada profunda hacia el lejano futuro para fijar la meta de la organizacin y suplir las omisiones en el programa de Relaciones Pblicas1019. En definitiva, nos encontramos ante un supuesto normal de planificacin, con todas sus exigencias especficas, que ha sido analizado con todo detalle y a las que ahora nos remitimos para evitar repeticiones.

Comunicacin
() con las Relaciones Pblicas lo que pretendemos es lograr un clima de cooperacin por parte de seres libres que actan conforme a sus sentimientos, a sus pensamientos y a sus razonamientos, es evidente que hemos de actuar de tal forma que nuestros mensajes hallen un eco favorable, que suscite en los mismos una respuesta positiva que se concretar en una una aceptacin o en una actuacin.
1019

CARRASCO BELINCHON, J., Op. Cit., 1977, pp. 137-138 336

Entonces, cules son las exigencias que ha de satisfacer nuestro mensaje? S.M. Cutlip y A.M. Center formulan al respecto su tesis de las sietes ces de la comunicacin, que entendemos compendian dichas exigencias: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Credibilidad Contexto Contenido Claridad Continuidad y consistencia Canales de comunicacin Capacidad del auditorio

Evaluacin
La ltima etapa es la valoracin de los resultados obtenidos para considerar si coinciden con los objetivos propuestos y examinar las medidas correctivas que han de adoptarse cara al futuro. Posiblemente, el problema principal que se suscite es el de la no fcil cuantificacin de los resultados, pues si bien es posible apreciar los cambios operados en los destinatarios, no ser factible el de su estimacin numrica. La evaluacin de la efectividad de un programa especfico afirman S.M. Cutlip y A.H. Center- ha de tomar en consideracin cuatro dimensiones bien definidas: Amplitud del pblico Respuesta del pblico Impacto de la comunicacin Proceso de influencia

En conclusin, por nuestra parte podemos afirmar que la poltica de Relaciones Pblicas y sobre todo las distintas acciones o programas que la integran ha de someterse a un previo estudio y a una ordenacin de su actuacin para alcanzar el objetivo u objetivos en concreto perseguidos. Es decir, ha de responder a una planificacin: 1) Que ha de asentarse en un conocimiento exacto de la realidad de la que se parte. 2) Que ha de implicar el mximo aprovechamiento de los recursos con que se cuenta 3) Que ha de tratar de influenciar favorablemente a los sujetos a los que afecta 4) Que ha de abalizar continuamente los efectos que va provocando, para acentuar los positivos y corregir los negativos Slo si se satisfacen estas cuatro exigencias pueden los distintos programas que las integran alcanzar los fines perseguidos, y entonces es posible hablar de que existe en la entidad y organizacin respectiva una autntica poltica de Relaciones Pblicas1020.

En este modelo Cutlip y Center explicaran: a) cmo se inicia el proceso de Relaciones Pblicas; b) la poltica a seguir; c) qu se comunica y d) cmo se caracteriza el proceso o ciclo cerrado, inicindose pblicos1021. 2) Sam Black (1980), desde el Reino Unido, tambin defender la tesis de que para crear un programa de relaciones deber aplicarse el sistema RACE, por lo que, para el autor norteamericano, toda actividad de Relaciones Pblicas deber basarse en cuatro etapas, separadas pero interrelacionadas1022:
1. 2.
1020 1021

de

nuevo

en

primera

etapa

procesual.

Este

modelo

es

de

naturaleza

operativo/aplicativa, aunque tambin incide en la teorizacin a efectos de la clasificacin de los

Anlisis, investigacin y definicin de los problemas Trazado de un programa de accin y presupuesto

CARRASCO BELINCHON, J., Op. Cit., pp. 140-141 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., p. 74 1022 BLACK, S. Las Relaciones Pblicas. Un factor clave de gestin, Barcelona: Hispano Europea, Col. ESADE, 2. Ed., 1994, p. 29 337

3. 4.

Comunicacin y desarrollo del programa (etapa de Comunicacin) Anotacin de resultados, evaluacin y posible modificacin

3) Hainsworth y Wilson (1992) tambin plantearon su modelo, ampliamente citado en la literatura especializada, basndose en las cuatro etapas de la matriz RACE de la programacin estratgica1023:
RESEARCH 1. 2. 3. 4. Background (synthesis of a primary and secondary research providing background inform Situation analysis (one-paragraph statement of the current situation and problem. Also identify related difficulties and potential problems to be considered) Central core of difficulty (one-sentence statement of the core of the problem and potential harm to the client if not resolved) Preliminary identification of publics and resources (identify the individuals and organizations which will be affected by the situation or can intervene in its reso-lutions) PLANNING 5. 6. 7. Campaign Goal (s) (the end to be achieved to resolve the central core or difficulty) Objectives (specific, measurable, attainable and time-bound results which will facilitate achievement of your campaign goal(s)) Key Publics (those audiences you need to reach in order to achieve your campaign objectives and ultimate goal(s). Identify their self-interest and begin to form the messages that will motivate them) 8. 9. Strategies (identify specific strategies for each public designed to reach that public with the messages you began to form in the previous step) Tactics (identify specific tactics or media tools to support each strategy identified above. You will need a number of tactics to support each strategy, each being a conduit of the message the strategy is designed to convey) COMMUNICATION 10. Specific Message Design (refine finalize the messages you designed for each public, making sure to incorporate and the publics self-interest) 11. Communication Confirmation Table (mentally review steps seven though ten (summarizing them in the table below), making sure you have identified strategies and supporting tactics for each key public that will convey the messages you designed. Double check to make sure those messages and your plan will lead to the achievement of the campaign objectives and goal(s) - Target Public - Publics Self-Interest - Publics Strategy - Tactics (Media Tools) - Publics Massage(s) 12. Calendar (develop a time-task matrix such as a Gantt chart to integrate implementation of your strategic plan) 13. Budget (review your entire plan and specifically identify and delineate the cost of each item strategy by strategy) EVALUATION 14. Evaluation Criteria (select and specify evaluation tactics appropriate to the criteria set and include them in the calendar and budget above)

1023

HAINSWORTH, B.E., WILSON, L.J., Strategic Program Planning, Public Relations Review, 18 (1), Sprig 1992, p. 11 338

15. Evaluation Tools (select and specify evaluation tactics appropriate to the criteria set and include them in the calendar and budget above)

4) En 1999 A. Arceo Vacas1024 citar el modelo de planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas propugnado por Robert Kendall (1996), basado en cuatro etapas, a las que denominara:
Investigacin Adaptacin Anlisis de la situacin Establecimiento del problema Establecer las metas Segmentar los pblicos Listar las opciones estratgicas Tener en cuenta las limitaciones Desarrollar un sistema para el apoyo de la direccin Realizacin de la estrategia Evaluacin

5) Sotelo establecera en 2001 las cuatro etapas clsicas de la frmula terica para la creacin de un programa de Relaciones Pblicas1025:
a) Definicin del problema: consiste en determinar el conocimiento, las actitudes y comportamientos de las personas que estn afectadas por las acciones de la institucin. Para ello se utilizan mtodos de investigacin social, a travs de los cuales se descubren los problemas de ajuste existentes entre la organizacin y sus pblicos. b) Planificacin y programacin: con la informacin obtenida en la primera fase, y de acuerdo con la poltica general, son fijados los objetivos que desean alcanzarse con la comunicacin, as como los procedimientos elegidos para lograrlos. c) Comunicacin: corresponde al trabajo de poner en prctica todas las acciones propuestas en el tiempo asignado para ello y dentro de los mrgenes del presupuesto asignado. d) Evaluacin del programa: consiste en examinar los resultados obtenidos, segn los objetivos establecidos y las acciones diseadas.

6) Margarida Kunsch (2003)1026 fijar las etapas del proceso de la planificacin de las relaciones pblicas y de sus interconexiones del modo siguiente:
1. Pesquisas - Identificao da situao - Levantamento de dados - Identificao dos pblicos - Anlise da situao - Construao de diagnsticos 2. Planejamento - Fixao de polticas de comunicao - Definio de objetivos e metas - Determinao de estratgias - Escolha e seleo dos meios de comunicao - Elaborao de planos alternativos e/ou emergenciais ARCEO VACAS, A., Estrategias de Relaciones Pblicas. Metodologas, Madrid: ICIE, 1999, pp. 130-141 SOTELO ENRIQUEZ, C., Introduccin a la comunicacin institucional, Barcelona: Ariel Comunicacin, 2001, p. 110 1026 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., 2003
1024 1025

339

- Determinao dos recursos necessrios - Oramento - Obteno de apoio e aprovao da direo 3. Implantao - Divulgao para o pblico envolvido - Controle e monitoramento - Correo de desvios 4. Avalidao - Mensurao dos resultados - Estabelecimento de critrios de avalidao - Relatrio conclusivo1027 O diagrama tem deliberadamente a forma circular, a fim de demonstrar que se trata de um processo contnuo, que se interconecta sinergicamente, da identificao da situao at o relatrio conclusivo. Assim o equacionamento, a pesquisa, as anlises, as constataes situacionais e as proposies de soluo vao surgindo numa perspectiva dinmica e questionadora, que permitir novas definies, quando necessrio, em funo de contextos e da busca da eficincia, eficcia e efetividade das aes a serem implantadas1028.

La autora brasilea defender a ultranza la importancia fundamental de la investigacin y de las auditoras en el proceso de Relaciones Pblicas, que es lo que les confiere su carcter cientfico y permite la obtencin de un diagnstico preciso. Las subetapas que deben conformar esta primera fase del proceso estratgico, segn Kunsch, seran las siguientes1029: Identificacin de la Situacin. El punto de partida deber fundamentarse en el conocimiento en profundidad de la organizacin, entendida como un todo (cultura, misin, visin, comunicacin, pblicos, valores, productos o servicios, etc.) y de cmo se procesan las relaciones institucionales, tanto interna como externamente. El mismo procedimiento deber aplicarse a las situaciones vinculadas a problemas, decisiones u oportunidades1030. Conocimiento de los Datos. Deber llevarse a cabo por medio de entrevistas, cuestionarios, anlisis de documentos, observacin directa o personal, reuniones, etc. En un primer instante se tratar de un estudio exploratorio que, posteriormente, precisar de investigaciones y auditoras especficas de Relaciones Pblicas y Comunicacin Organizacional1031. Identificacin de los Pblicos. Inicialmente deber construirse un mapa de todos los pblicos existentes, categorizados en pblicos internos, externos y mixtos, segn el criterio tradicional y, adems, con una perspectiva ms actualizada, contemplando el estado de las relaciones pblicos-organizacin, para lo cual ser imprescindible identificarlos, analizarlos y referenciarlos en base al poder que posean para influir sobre los objetivos organizacionales, tanto si es para obstaculizarlos, como para favorecerlos1032. Es decir, se considerar a los pblicos estratgicos (stakeholders), segn la definicin de Grunig y Hunt (1994: 12-14), en tanto que personas o grupos de personas vinculados a una organizacin, existiendo entre ambas partes intereses recprocos y mutuas influencias. As, pues, empleados, proveedores, accionistas, consumidores, poderes pblicos, competidores, medios de comunicacin, organizaciones no gubernamentales, inversores, clientes, entre otros muchos, podrn ser considerados stakeholders.

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, pp. 78-90 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 78 1029 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 79 1030 KUNSCH, M.M.K., Ibidem, 1031 KUNSCH, M.M.K., Ibidem. 1032 Como por ejemplo la citada por Roberto Porto Simes (1995: 131)
1027 1028

340

Anlisis de Situacin. Una vez llevado a cabo el proceso de captacin de informacin, deber determinarse con exactitud cules son las reas de dificultad, es decir, identificar los problemas que estn afectando al concepto de la organizacin frente a sus pblicos y a la opinin pblica para, as, provocar una generacin de ideas tendentes a subvertir el status quo de la realidad objeto de estudio. nicamente siguiendo este procedimiento ser posible llevar a cabo un diagnstico organizacional y/o situacional correcto y ajustado y, por consiguiente, realizar le eleccin de las acciones objeto de la planificacin que habrn sido realizadas con la finalidad de invertir la situacin no deseada.

Construccin del Diagnstico. En esta etapa debe procurarse detectar el o los problemas que afectan directamente a las reas de la comunicacin y de las relaciones pblicas. Sin embargo, en multitud de ocasiones puede darse el caso de que existan hechos del orden de la gestin administrativa o bien de otros sectores que, indirectamente, provoquen el concepto negativo sufrido por la organizacin. Debern buscarse, entonces, mayores informaciones y anlisis con el fin de poder proporcionar soluciones e indicar la actitud que deber ser adoptada. En este sentido, en ocasiones, son comunes y se justifican plenamente los estudios de benchmarking, encaminados a comparar las mejores experiencias en otras organizaciones, las cuales servirn de parmetros de la realidad que estar siendo analizada y planificada. Con respecto a la etapa de la planificacin propiamente dicha, para Kunsch conviene que

sta se establezca en base a ocho subetapas: Fijacin de las polticas de comunicacin. Antes de establecer una poltica de comunicacin se hace de todo punto necesario analizar en profundidad la poltica global de la organizacin, con el fin de verificar si sta posee condiciones para avalar su grado de correccin y para que no exista conflicto entre ambas. Si en la poltica general se produjeran fallos que afectasen a la relacin de la organizacin con sus pblicos, corresponder al profesional de las Relaciones Pblicas alertar a la direccin con respecto a los riesgos que de sta pudiesen derivarse. Al fijar una poltica de comunicacin conviene que se involucren todos los niveles de la organizacin y se posea, por encima de todo, el apoyo incondicional de la alta direccin, ya que sin ste la poltica jams podr ser plenamente implantada. Las actividades de Relaciones Pblicas deben ser completa y plenamente coherentes con la poltica de comunicacin adoptada, sirviendo, asimismo, de orientacin a las tomas de decisin frente a las situaciones del da a da, segn hemos expuesto pormenorizadamente en el Captulo 1.21033. Definicin de objetivos y metas. El objetivo explicita la posicin a ser alcanzada en el futuro y, en consecuencia, tendr que ver con los resultados deseados o los efectos esperados con respecto a un plan o proyecto. Las metas, por su parte, sern los resultados que se aspira sean alcanzados en unas fechas prefijadas, cuantificando los objetivos. En el momento de desarrollar una planificacin global de Relaciones Pblicas se establecern los objetivos a largo, medio y corto plazo, de tal forma que para cada plan, proyecto o programa existirn siempre objetivos y metas especficos. En cada caso, habr que tener en cuenta que los objetivos y las metas debern contar con una definicin clara y exacta y, por encima de todo, ser realistas y cuantificables, adems de estar en consonancia con la poltica general de la organizacin y con la poltica de comunicacin adoptada. Determinacin de Estrategias. Una vez establecidos los objetivos y las metas deber determinarse la mejor estrategia a seguir y cules debern ser los programas de accin necesarios. La estrategia consistir, sobre todo, en el arte de orientar y dirigir eficazmente las acciones. Exigir del estratega grandes dosis de creatividad para explorar los objetivos propuestos en el plano de la accin, teniendo en cuenta sus alternativas y prioridades.
1033

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 82 341

Consistir en el mejor camino o medio encontrado para lograr los objetivos trazados en el proceso de la planificacin. Heitpas Quentin (1984: 304) explicar, en relacin a la capacidad creativa necesaria en el estratega, cmo le llama la atencin que para que ste no se deje llevar por un entusiasmo excesivo, no debe olvidarse en momento alguno de los objetivos a lograr, que debern ser siempre especficios y medibles. Para Quentin la estrategia debera estar configurada por dos grandes bloques: una corta exposicin sumaria de la estrategia, de un lado; y una serie de planes de accin, perfectamente detallados, de otra. Y tener en consideracin que, puesto que los planes de accin son muy variables, debern disearse siempre en funcin de la totalidad del proceso de planificacin. Eleccin y seleccin de los medios de comunicacin. Una vez diseado el plan de accin, deber procederse a la eleccin de los vehculos ms idneos para incidir sobre los pblicos prioritarios. Dichos vehculos podrn ser impresos (peridicos, revistas, mailings, outdoor, indoor), audiovisuales (radio, TV, video, cine) o digitales (Internet, intranet, CDRom, etc.). El empleo de algunos de esos medios depender en gran medida de los objetivos, de las estrategias propuestas en el programa de Relaciones Pblicas y, muy especialmente, de la realidad social en la que se est operando. Otro aspecto importante a considerar ser el lenguaje ms adecuado a utilizar en base a cada tipologa de pblicos. Asimismo, la organizacin, en tanto que emisora de mensajes, deber estar permanentemente conectada con la situacin del entorno. Elaboracin de planes alternativos y/o emergencias. La elaboracin de los planes alternativos est directamente vinculado a las situaciones coyunturales de los cambios producidos en el entorno, que pueden producirse durante el proceso de planificacin. Precisamente por la certeza de que existen factores aleatorios e incontrolables, el responsable de la planificacin deber ser muy precavido. As, los indicios detectados que hagan precisa una intervencin en forma de plan alternativo o de emergencia debern ser consecuencia de una supervisin ambiental constante y de las investigaciones permanentes sobre tendencias sociales y econmicas del entorno organizacional. Determinacin de los recursos necesarios. En esta etapa debern planificarse la totalidad de los recursos materiales, humanos y financieros con los que deber contarse para llevar a cabo la ejecucin de los planes, proyectos y programas. Casi siempre son los recursos financieros los que reciben mayor atencin por parte de la organizacin y, por lo tanto, debern estimarse valores contables globales para un presupuesto anual y por programas especficos de actividades. Presupuesto. El presupuesto, que deber estar sujeto a revisiones y adaptaciones, consistir en una provisin minuciosa de la totalidad de los recursos necesarios para la ejecucin del plan o programa, de tal forma que se posibilite la aplicacin adecuada y racional de las partidas disponibles. Se constituir, as, como un excelente instrumento que posibilitar la ejecucin y el control de los planes, as como la proyeccin de perspectivas y pronsticos en lo relativo a inversiones y gastos. Lo ms comn consistir en la confeccin de presupuestos detallados que contemplen la totalidad de las estimaciones de costos por proyectos y/o programas de accin especficos, tales como publicaciones institucionales y de utilidad pblica, subcontrataciones, etc. A destacar que la administracin de los recursos financieros forma parte de las responsabilidades profesional. Obtencin del apoyo y aprobacin de la alta direccin. Una de las fases de la planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas ser la de su aprobacin final. Para su obtencin deber llevarse a cabo una exposicin escrita y una descripcin sucinta de sus diversas fases. Dado que, por norma general, el documento suele ir acompaado de una exposicin verbal, el
342

directivas

de

las

Relaciones

Pblicas

en

las

organizaciones

y,

en

consecuencia, la relacin coste/beneficio ser una de las exigencias de dicho desempeo

profesional deber argumentarla adecuadamente, con la finalidad de sensibilizar a los principales directivos del valor de la comunicacin y del compromiso que comporta. La comunicacin deber concebirse como un factor estratgico en la divulgacin de la misin, la visin y los valores de la organizacin hacia sus pblicos y considerarse como parte integrante de los procesos internos de gestin estratgica. En este sentido, pues, la voluntad poltica y la involucracin de la alta direccin con los planes, proyectos y programas de comunicacin constituirn condiciones fundamentales para su xito. Con respecto a la etapa de implantacin, la acadmica paulista propugna que deben seguirse las etapas siguientes: Divulgacin a los pblicos concernidos. En la etapa de la implantacin, otro aspecto fundamental a considerar consistir en la divulgacin especfica relativa al programa a los pblicos internos, quienes debern conocer antes de la emisin de los mensajes al exterior no solamente el contenido del plan sino, asimismo, el por qu de las acciones que lo configuran. La implantacin de cualquier proyecto o plan de accin depender siempre de la capacidad operacional del equipo responsable y, sobre todo, del estratega y de su capacidad de liderazgo. Control y supervisin. Recordamos que ninguna planificacin puede prescindir del control que permitir verificar si se han producido desvos en las acciones planificadas, para corregirlas en el momento preciso. El control deber ser un proceso continuo y dinmico, que deber hacer uso permanente de cronogramas, flujogramas, cuadros, agendas, formularios, etc. Correccin de desvos. Las acciones de control debern producirse en dos dimensiones: reactiva (correccin de desvos detectados) y proactiva (evitar que los desvos lleguen a producirse). Adems de permitir la verificacin y correccin en tiempo real de los eventuales desvos de las acciones de comunicacin planificadas, el control tambin deber propiciar la deteccin de los fallos inherentes a todo proceso, desde la primera a la ltima fase, as como de las distorsiones en la interpretacin y en la consecucin de los objetivos propuestos. As, pues, ser precisamente en la fase de control que debern ser realizados los ajustes y la supervisin de las acciones programadas para la implantacin. Y, por ltimo, sobre la etapa evaluativa, la profesora Kunsch afirma que pese a que la validacin figura como la etapa ltima del proceso de planificacin, en realidad forma parte de todo el proceso, criterio que compartimos plenamente, en atencin a los cambios continuos acaecidos en el entorno turbulento que caracteriza nuestros tiempos y que, sin duda, obliga a un proceso constante y que nos atrevemos a catalogar como de contingencia permanente. En este sentido, segn cita de M. Kunsch, para Tavares (2000: 386):
a avalidao o mecanismo que visa medir a efetividade das aoes. Consiste em identificar o impacto das decises afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento pode ser resultado de ocorrncias externas e internas organizao1034

Medicin de resultados. Las acciones de comunicacin institucional a menudo son difciles de medir, dado que estn relacionadas con bienes simblicos (administrar conflictos, percepciones, actitudes, relaciones, construccin de imagen e identidad corporativa, etc.). Pese a las dificultades para la evaluacin de los resultados del trabajo de Relaciones Pblicas en las organizaciones, debern crearse parmetros que permitan al rea funcional probar su valor econmico y social en las organizaciones. Segn Kunsch, Ehling (1992: 617-618) llamara la atencin acerca de la escasez de tericos que valoran la contribucin econmica de la comunicacin en las organizaciones, pese a que muchos de ellos analizarn su valor social. Uno de los caminos hallados por el autor anglosajn se centrara en revisar las teoras y anlisis de la relacin coste/beneficio aplicadas a las

1034

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 87 343

Relaciones Pblicas, con el fin de calcular el valor individual de los programas de comunicacin para los pblicos estratgicos1035. Kunsch, en este sentido, citar asimismo a Simon (1994: 421), quien advirti que:
Os administradores de organizaes lucrativas ou no-lucrativas querem conhocer o valor que se despreende das relaes pblicas. cada vez mais comum que os profissionais de relaes pblicas sejam pressionados pela gerencia para que expliquem de forma significativa o valor de suas atividades1036

La evaluacin forma parte de la racionalidad econmica y es necesaria para identificar la contribucin de la funcin de Relaciones Pblicas, lo que justifica plenamente la necesidad de la bsqueda de parmetros y de criterios aptos para su medicin. Criterios de evaluacin. Como ya ha sido expuesto con anterioridad, el logro de los resultados en Relaciones Pblicas suele obtenerse a largo plazo y su medicin se hace posible por medio de indicadores que servirn de base para conocer la reaccin de los pblicos frente a las acciones llevadas a cabo y establecer su nivel de eficacia, tal como sealan Nielander y Miller (1961: 417-418)1037. En este sentido y en cita de Kunsch, Frank Corrado (1994: 218-219)1038 propondra dos tipologas de evaluacin: la informal y la formal. En la evaluacin informal los medios a utilizar seran las entrevistas informales, la investigacin en base a los archivos documentales de la organizacin, las entrevistas con grupos especficos, los materiales de lectura y audiovisuales, los relatos sobre casos, los canales de feedback (como, por ejemplo, los buzones de sugerencias), etc. En cuanto a los canales formales el autor har referencia a los sistemas clsicos de medicin de la comunicacin, como los ndices de lectura, el anlisis de contenidos, los ndices de legibilidad, los ndices de audiencia, el press clipping, etc. Kunsch citar asimismo a Cutlip y Center (1963: 214)1039, quienes consideran que para evaluar la efectividad de un programa de Relaciones Pblicas ste deber ser medido en cuatro dimensiones perfectamente bien definidas: de la amplitud del pblico la respuesta del pblico el impacto de la comunicacin el proceso de influencia, modo tal que, en base a dichas dimensiones, podrn definirse las cuestiones

correspondientes y estructurar las formas de evaluacin ms adecuadas. En este sentido, Kunsch matizar que, en palabras de Swinehart (1979: 14)1040:
Nenhum esquema de avaliao se aplica igualmente bem a todos os esforos de relaes pblicas, uma vez que os problemas tratados e os objetivos variam ampliamente. Entretanto, parece ser correto dizer que os mtodos de avaliao disponveis so subutilizados e que os julgamentos referentes ao impacto do programa so frequentemente basados em verificaes inadequadas.

En relacin al uso de los instrumentos, el principal ser el denominado investigacin de evaluacin, si bien podr, asimismo, hacerse uso de innumerables tcnicas de investigacin disponibles con ese fin, tales como audits de opinin o audits de actitudes, observacin directa de las reacciones de los pblicos, cuestionarios y formularios de evaluacin aplicables a las personas que hayan participado en los programas de accin, eventos, etc., auditorias de opinin, tanto internas como externas, plantillas para comparar la relacin coste/beneficio, etc.

KUNSCH, M.M.K., Ibidem KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), 1037 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), 1038 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), 1039 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), 1040 KUNSCH, M.M.K., Ibidem
1035 1036

Op. Cit., 2005, pp. 87-88 Op. Cit., 2005, p. 88 Op. Cit., 2005, pp. 88-89 Op. Cit., 2005, p. 89

344

Documento final. La evaluacin deber constituirse en una constante en la planificacin y en la implementacin de las acciones de Relaciones Pblicas y, asimismo, deber ser convenientemente documentada para futuras fuentes de consulta y para demostrar el valor y la importancia del rea en el conjunto de la organizacin. En definitiva, Kunsch concluye que solamente con una correcta planificacin se har posible

que las Relaciones Pblicas ejerzan la funcin estratgica de la comunicacin en las organizaciones. As, si todas las actividades desarrolladas por la funcin estuviesen imantadas por esa orientacin planificadora, se tendera a alcanzar un mayor xito, que beneficiara a la organizacin y a sus pblicos, y se atendera a los principios de eficacia, eficiencia y efectividad del acto de planificar, ya que planificar estratgicamente la comunicacin significa conseguir la aceptacin de los pblicos, uno de los grandes desafos de la prctica de las Relaciones Pblicas desde la perspectiva contempornea1041.

2.3.

Los modelos de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas deudores del modelo RACE
Pese a que, como ya ha quedado dicho anteriormente, el Modelo RACE formulado por

Marston en 1963 ha sido adoptado por un considerable nmero de autores y aparecer frecuentemente citado en la literatura especializada, existen tambin otros modelos, mucho ms numerosos que los de inspiracin estrictamente marstoniana, segn hemos podido deducir de la bibliografa consultada. A continuacin procederemos a presentar a los autores que han elaborado otras aproximaciones metodolgicas para hacer frente a la toma de decisiones en la planificacin estratgica de la funcin comunicacin. Sern introducidos cronolgicamente, e independientemente de la escuela a la que se encuentren adscritos los diversos autores, toda vez que lo nico que vamos a analizar, comparativamente hablando, ser la posible aportacin de conceptos o etapas innovadoras con respecto al modelo cannico. Asimismo, de igual modo que en el captulo inmediatamente anterior a ste, citaremos textualmente a los autores, en atencin a que la mayora de ellos describen su modelo esquemticamente, motivo por el cual nos ha parecido pertinente conservar el formato de presentacin original. Nuestra intencin inicial al hacer frente a este trabajo compilatorio se centraba en verificar si era cierta la afirmacin de Jordi Xifra (2005)1042 -a quien tan a menudo hemos citado en este trabajo- quien defiende la tesis de que los programas, planes o campaas de Relaciones Pblicas se estructuran como cualquier otro proceso de estrategia empresarial basado en las cuatro etapas clsicas del Modelo RACE al comparar los diversos modelos planteados en el presente captulo, en cuyo caso stos no seran ms que meras adaptaciones o ampliaciones del Modelo RACE o si, por el contrario, aparecan descritos puntos de partida o etapas innovadoras. Como se comprobar ms adelante, es posible concluir que en realidad no se ha observado la presencia de elemento sustancial alguno de mayor aporte en este sentido, por lo que la afirmacin del Dr. Xifra (2005), a la luz de los modelos examinados, podemos afirmar que sigue mantenindose como cierta. Introducida esta premisa, procederemos a rengln seguido, sin ms, a citar literalmente a los diversos autores que plantearn sus modelos de planificacin estratgica, ya sea con terminologa diferente o con modificaciones de algn otro tipo respecto a las etapas planteadas en 1963 en el Mtodo RACE marstoniano.

1041 1042

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 90 XIFRA, J., Op. Cit., 2005 345

1) Con anterioridad a Marston, precisamente a principios de los aos 50 del pasado siglo (1952), Nielander y Miller aportaron un mtodo para la planificacin especfica del programa de Relaciones Pblicas1043:
1) Estudio del Mtodo: - estudio y delimitacin del problema - desarrollo de los objetivos especficos adecuados a cada problema concreto - conocimiento en profundidad de la empresa (organizacin) y de su cultura 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Estudio del pblico (investigacin cientfica de las ciencias sociales para conocer sus opiniones) Recopilacin y anlisis de los hechos Exigencias de personal (interno y externo) y de presupuestos Anlisis, clasificacin e interpretacin de los datos Presentacin efectiva del informe (oral y escrita) Desarrollo del programa (ejecucin) Accin prosecutiva (medidas peridicas de revisin del plan durante su ejecucin e introduccin de posibles modificaciones si se observan desviaciones) Medicin de los resultados

2) En 1960 vera la luz el Modelo Circular de Stephenson (1960)1044, basado en que las Relaciones Pblicas:
Siguen un procedimiento circular -en la misma direccin que las manecillas del reloj-, asentndose sobre la base de la plataforma poltica de la gestin que toda empresa debe construir. En este modelo circular Stephenson nos habla de los cinco procederes o requisitos necesarios para poner en marcha la actividad de las Relaciones Pblicas desde el punto de vista de la organizacin o empresa: 1. 2. 3. 4. 5. Investigacin interna. (Anlisis de sus pblicos internos y de la actividad de la organizacin) Investigacin poltica. (Objetivos, caractersticas y mtodos de la Direccin y su gestin). Preparacin del mensaje. (Naturaleza, creatividad y produccin). Comunicacin. (Seleccin de medios para realizar el proceso de publicise de todo lo actuado con respecto a la fase anterior). Investigacin externa. (En este apartado se analizan los aspectos opuestos al siguiente apartado ya que ambos dos conformarn, en rgimen de complementariedad, el inicio del procedimiento de actuacin de la actividad de las Relaciones Pblicas tal y como lo entiende Stephenson)1045.

3) Chaves (1966)1046 desarroll en una etapa muy temprana finales de la dcada de los aos 60- un modelo estratgico de Relaciones Pblicas, configurado por las etapas siguientes:
NIELANDER, W.A. y MILLER, R.W., Op. Cit., 1964, pp. 400-418 STEPHENSON, H. (ed.), Handbook of Public Relations: The Standard Guide to Public Affairs and Communications, Mc Graw Hill: New York, 1960 1045 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 78
1043 1044

346

Confeccin de un brief en colaboracin con la alta direccin, que establezca los objetivos a
alcanzar y el plan operativo a desarrollar.

Investigar y analizar la organizacin a fondo. Investigar y analizar el entorno o contexto en el que est inmersa la organizacin, desde sus perspectivas social, cultural, poltica y econmica, y la influencia que ejerce sobre sta.

Investigar la totalidad de los pblicos, as como sus opiniones, actitudes, y expectativas con respecto a la organizacin.

Investigar, analizar y relacionar los canales por los que se ha establecido la relacin entre la organizacin y sus pblicos.

Asesorar a la alta direccin en la toma de decisiones respecto a posibles cambios a introducir en el programa previsto.

Planificar los programas encaminados a modificar las opiniones negativas de los pblicos y mantener las positivas, sometindolas a la consideracin de los rganos ejecutivos de la organizacin.

Negociar la aprobacin definitiva del planteamiento estratgico con la alta direccin, que deber contemplar las etapas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Objetivos Finalidades Estrategias Programas Responsables Timing Presupuesto Herramientas de evaluacin

Ejecutar el plan o programa Evaluar los resultados Continuar con la ejecucin del plan, seguir evalundolo e introducir posibles modificaciones, si fuese preciso. Supervisar el proceso relacional entre la organizacin y sus pblicos con el fin de detectar posibles situaciones de conflicto y alertar a la direccin, en caso necesario.

4) Asimismo en 1966, Raymond Simon (1966: 8) llev a cabo una formulacin grfica del proceso de las Relaciones Pblicas y de su estructuracin. Para ello emple la definicin sobre la actividad profesional de la Public Relations News, en la que se afirmaba que Las Relaciones Pblicas son una funcin de la Direccin que evala las actitudes pblicas, marca la poltica y el procedimiento a seguir por la organizacin con referencia al inters pblico y ejecuta el programa de accin para obtener la aceptacin y el entendimiento con el pblico1047. As, estableci su modelo, configurado por dos premisas y tres etapas:
1 PREMISA. Queda emplazada la responsabilidad ltima de la poltica y el desarrollo de las Relaciones Pblicas sobre los hombros de la Direccin. Este concepto de Direccin supera el de la clsica empresa y comprende toda clase de organizaciones e instituciones (profit-making and non-profit).

1046 1047

Cfr. PORTO SIMOES, R., Op. Cit.,1993, pp. 90-92 Posteriormente, a instancias de John Marston, se aadi la frase siguiente: y ejecuta el programa de accin y comunicacin, Cfr. en NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 94 347

2 PREMISA. La funcin y el proceso estn unidos en su forma de proceder y su resultado final. Es una definicin que nos provee paso a paso el anlisis de la accin de las Relaciones Pblicas. Primera etapa: Evaluacin de la actitud pblica Segunda etapa: Identificacin de la poltica a seguir por parte de la organizacin con referencia al inters pblico. Tercera etapa: Ejecucin de la accin y del programa de comunicacin para obtener la aceptacin y el entendimiento con el pblico1048.

1048

NOGUERO I GRAU, A., Ibidem 348

5) Tambin a finales de la dcada de los aos sesenta, el profesor italiano Piero Arnaldi (1968) definira la actividad profesional de las Relaciones Pblicas en torno a cuatro etapas, que denominara de la siguiente manera1049:
1. 2. 3. 4. Actividad de Estudio Actividad Preparatoria Actividad Ejecutiva Actividad Administrativo-Contable

La primera de ellas, la Actividad de Estudio, plantear la investigacin previa al plan o proyecto. En el equivalente a lo que los norteamericanos denominan recoger los hechos, esta etapa considerar indispensable un estudio pormenorizado bsicamente del entorno en el que opera la empresa, as como de sus polticas generales y un anlisis de la opinin pblica, segmentada por pblicos. Arnaldi insistir especialmente en este ltimo punto, ya que considerar irrenunciable llevar a cabo investigaciones sobre la opinin pblica y sobre las distintas tipologas de pblicos que permitan la elaboracin posterior de acciones de comunicacin encaminadas a incrementar el ndice de popularidad de la empresa1050.

A continuacin, la segunda fase, que denomina Actividad Preparatoria, consistir en un anlisis de los resultados de la etapa anterior y que, en conjunto, constituyen los cimientos de lo que Arnaldi denomina planificacin de la actividad de Relaciones Pblicas1051, que vincula exclusivamente a la responsabilidad de un Departamento de Relaciones Pblicas como rea funcional independiente, solamente subordinada a la Direccin General1052, permitiendo as la planificacin de la actividad de Relaciones Pblicas en torno a un proyecto, plan o campaa que ser llevado a la prctica en la tercera etapa, la Actividad Ejecutiva. Esta etapa, claramente orientada a la planificacin, significa determinar los objetivos, seleccionar los tiempos y los

ARNALDI, P. Op. Cit., 1971 (la 1 edicin en espaol data de 1968), p. 218 ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 221 1051 ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 218 1052 ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 217
1049 1050

349

medios disponibles, prevenir el coste y el presupuesto1053, plantear el desarrollo del plan de accin, que Arnaldi denomina produccin de medios, como por ejemplo acontecimientos especiales, visitas a la empresa, preparar discursos, conferencias de prensa, argumentos para films, informes anuales del balance, peridicos de empresa1054. La Actividad Ejecutiva sera la puesta en prctica de todo lo que se ha estudiado, interpretado, ideado y producido en las dos etapas anteriores. Finalmente, en la Actividad Econmico-Administrativa, se seguiran fase a fase las tres etapas anteriores y se contemplaran los aspectos financieros del proyecto: el presupuesto y los correspondientes controles desde el punto de vista del informe econmico final1055. Arnaldi enfatiza la necesidad de que el Departamento de Relaciones Pblicas colabore estrechamente con el Departamento Financiero en aras de una correcta adjudicacin de un presupuesto previamente establecido al rea funcional de comunicacin y a su posterior control de resultados, que bsicamente considera desde la perspectiva de la rentabilidad econmica1056. 6) En 1971, Lesly1057 planteara un modelo de planificacin estratgica que, a diferencia de las cuatro etapas clsicas del mtodo RACE de Marston, se ampliaban a ocho:
a. b. c. d. e. f. g. h. Anlisis del clima general de las actitudes de la organizacin con respecto a su propio universo (autopercepciones). Definicin de los grupos de opinin con respecto a la organizacin Anlisis de las percepciones del entorno Anticipacin de los problemas potenciales, de las necesidades y de las oportunidades. Diseo de una poltica de accin, configurada en base a una estrategia que, a su vez, vendr definida por los resultados de la investigacin inicial. Elaboracin de un plan de los medios de comunicacin que permita la mejora de las actitudes de los grupos de pblicos. Ejecucin del plan de accin previamente planificado. Evaluacin, ajuste y control de los resultados.

El diagrama con el que se grafiaba la propuesta de su circuito era cerrado, si bien no orientado hacia objetivos nicos y era, a la vez, interactivo, ya que cada etapa afectaba a la concepcin y ejecucin de las restantes, en las que ninguno de sus elementos funcionaba de forma predominante. Su planteamiento de base se centraba en torno a la idea de que todo lo que la organizacin haga tiene una repercusin en la opinin pblica (doing vs telling)1058.

ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 221 ARNALDI, P. Ibidem 1055 ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 219 1056 ARNALDI, P. Op. Cit., 1971, p. 221 1057 LESLY, P., Op. Cit., 1981 (1 edicin original en ingls: 1971) 1058 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (ed. electrnica), p. 82
1053 1054

350

7) El mismo ao, Noguero (1971)1059 traz las bases de su modelo de gestin de las Relaciones Pblicas, que finalizara aos ms tarde (Noguero, 1985)1060 en base a su mxima axial: hacerlo bien (doing) y hacerlo saber (telling), de tal modo que la accin se fundamentara en una actividad que dependera de la Direccin del sujeto que promueve las Relaciones Pblicas. Se tratar de un proceso cerrado, configurado por cuatro fases:
Inicio de la investigacin. Se estructura en funcin de los objetivos inicio del proceso- y el anlisis evaluativo de los resultados al finalizar los tres procesos-. Por otro lado, en todo el proceso la investigacin atiende al principio ciberntico de retroalimentacin. Organizacin. En este proceso se atiende a tres acepciones: 1 Planificacin de la poltica general de la actividad de las Relaciones Pblicas de acuerdo con los objetivos del sujeto promotor, en concordancia con los principios de las Relaciones Pblicas. 2 Organizacin departamental (personal, medios tcnicos y presupuestarios), sea en

concurrencia de la actividad profesional integrada o externa. 3 Organizacin tcnica de las actividades propiamente dichas (planes, campaas, programas o actos puntuales) Informacin. Comprende la creacin y estudio de la actividad informativa (Publicity), as como su evaluacin y produccin de acuerdo con la seleccin de medios. Puede dividirse en planes informativos de diseo previo, de nueva planta y mixtos. Comunicacin. Es el proceso exgeno inherente a la actividad de las Relaciones Pblicas. Cuando se inicia esta etapa comienza la cuenta atrs y empieza el control de los resultados que se alcanzan y si stos estn en consonancia con las previsiones realizadas. El proceso de comunicacin puede ser simple o compuesto, en el caso que se hayan contemplado una o varias alternativas -en actuacin paralela o independiente- en concordancia con sus diferentes fases. Fin de la investigacin. Se desglosa en: 1. Evaluacin y balance de la actividad departamental interna (personal y medios) y externa (asesora). 2. Metodologa y modelos operativos utilizados en la realizacin de planes, campaas, programas o actos puntuales. 3. Anlisis e incidencia del cambio social y tecnolgico con respecto a los sujetos integrantes en el proceso de las Relaciones Pblicas entendidas como funcin social. Sujetos promotores (personas fsicas o jurdicas), sujetos asesores o ejecutores (tcnicos o profesionales de la actividad), y sujetos receptores (los pblicos). 4. Nuevas necesidades y orientaciones desde el punto de vista humano y tcnico con referencia a la actividad especfica de las Relaciones Pblicas.

8) Haner y Ford establecieron en un hoy lejano 1973 el siguiente modelo de toma de decisiones, estructurado en cinco fases1061:
1. 2. 3. 4. Definicin del objetivo Formulacin de las medidas de eficacia Presentacin de alternativas Evaluacin de las alternativas

NOGUERO I GRAU, A., 1971, p. 10: sin referencia bibliogrfica del mismo autor en la edicin electrnica de la Op. Cit., 2000, p. 110 NOGUERO I GRAU, A., Informacin y tcnicas de Relaciones Pblicas, Barcelona: PPU, 1985, p. 5 1061 HANER, F.T., FORD, J.C., Contemporary Management, Columbus (OHIO): Merrill, 1973, p. 29
1059 1060

351

5. Seleccin de las alternativas preferibles 9) Paul Garret, siendo vicepresidente de la General Motors Corporation, desarroll en 1975 su modelo de la Frmula Bsica, descrito por T. Mayer (1975: 220), que en su momento tendra una gran difusin. Se centraba en la descripcin de cmo los concesionarios automovilsticos se integraban en las polticas organizativas del fabricante de automviles, toda vez que actuaban de intermediarios entre la alta direccin y los pblicos de la empresa. Este modelo de relaciones internas fue rpidamente traducido a otros sectores de actividad, lo que permiti su aplicacin ms all de la industria del automvil, convirtindose en el smbolo que permiti comprender el impacto cualitativo que una buena comunicacin interna poda producir ms all de los muros de la organizacin, en el exterior, a travs de los pblicos puente1062. 10) Tambin en 1975, M. Radock1063 dio forma a su modelo del Programa de Progreso, que ms que un modelo era un patrn o norma de desarrollo para llevar a cabo programas de accin en sectores
1064

concretos

de

actividad,

como

por

ejemplo

en

el

de

la

enseanza

universitaria

11) Haynes, Massie y Wallace (1975) propugnaron cinco fases en la toma de decisin directiva:
1. 2. 3. 4. 5. Conciencia de la situacin que provoca el problema Diagnstico, reconocimiento del problema crtico y definicin del problema Bsqueda y anlisis de las alternativas disponibles y de sus consecuencias probables Evaluacin de las alternativas y seleccin del rumbo de la accin Asegurarse la aceptacin1065.

12) El modelo de Cutlip y Center (1952) tuvo aplicaciones diversas, como la que se utiliz en la Cmara de Comercio norteamericana y que describira Ch. Steinberg (1975)1066, destacando el papel fundamental que juega en la discusin del proceso el apartado de la financiacin como condicin ineludible1067, segn puede desprenderse del siguiente grfico:

NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (ed. electrnica), p. 88 Cfr. RADOCK, M., Public Relations for Educational Institutions, en LESLY, P., Leslys Public Relations Handbook, Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall, 1975, p. 247 1064 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (ed. electrnica), p. 90 1065 HAYNES, W.W., MASSIE, J.L., WALLACE jr., M.J., Management: Analysis, Concepts and Cases, Englewood-Cliffs (NJ): Prentice Hall, 2 ed., 1975, p. 15 1066 Cfr. STEINBERG, Ch. S., The Creation of Consent: Public Relations in Practice, New York: Hastings House, 1975, p. 225
1062 1063

352

13) Durante la dcada de los aos 70 el ejecutivo de la Chrysler Corporation Frank W. Wylie, quien tambin presidi la Public Relations Society of America, elabor un modelo, descrito por vez primera por Simon (1976)1068 y posteriormente recogido por Cutlip y Center1069, el que se describirn los siete elementos ms remarcables de las definiciones al uso en ese momento:
- Esfuerzo planificado o funcin de Direccin - Vnculo (relationship) entre la organizacin y sus pblicos - Evaluacin de las opiniones y de las actitudes pblicas - La poltica, el procedimiento y la accin que relaciona a la organizacin en cuestin, con sus pblicos. - Medidas que se toman para que la antedicha poltica, el procedimiento y la accin sean en inters del pblico, y responsables desde el punto de vista social. - Ejecucin de la accin y/o prgrama de comunicacin. - Desarrollo de la armona, buena voluntad, entendimiento y aceptacin, como resultado final y buscado por la actividad de las Relaciones Pblicas. La importancia de este modelo estriba en su esfuerzo tenaz en buscar el maridaje entre los elementos ms usuales que estrcturan las Relaciones Pblicas, y que se entienda que esta actividad est inserta en la dinmica del proceso que las anima. Pero por otra parte, al entender en cierta medida- que las Relaciones Pblicas son un arte y no una ciencia, es slo para explicitar el hecho de que las Relaciones Pblicas no tienen lugar en un laboratorio, ni bajo los auspicios de una situacin causa-efecto1070.

14) L. W. Nolte1071 estableci en 1979 su modelo centrado en torno a la idea de que toda organizacin debe adaptarse al medio, as como el medio a la organizacin, orientndose dicha adaptacin, en ambos casos, a la naturaleza y la funcin de la opinin pblica. En Nolte la opinin pblica sera el inicio y el fin del proceso de las Relaciones Pblicas y sta poda ser dbil o fuerte, amplia o limitada en cuanto a su difusin, silenciosa o ruidosa, favorable o contraria, pero siempre ser importante lo que sienta, piensa y diga acerca de la organizacin. En el Noltes Chart:
La comunicacin de entrada sirve de catalizador y de aprendizaje de la opinin pblica, para ensayar si se comprende la poltica de la organizacin. Al hablar de organizacn explica que la organizacin ha de tener su filosofa y conocer sus caractersticas y variables, ya que los factores y valores especficos de la organizacin permitirn su perdurabilidad (long time entity). Desde el punto de vista de la poltica y accin se establecen las polticas de adaptacin al medio. El cambio social, poltico y econmico es un proceso contnuo. La comunicacin de salida es la fase de transmisin inteligible a los pblicos. Contando con que la comunicacin puede ser selectiva a un pblico, a algunos, o a muchos. Puesto que en cada caso conviene medir la necesidad comunicativa. Entendiendo como pblicos a todos aquellos que de acuerdo a sus actitudes y opiniones pueden afectar a la organizacin, o viceversa, que puedan verse afectados por la organizacin. La comunicacin de otras fuentes plantea el fenmeno de la multiplicidad de fuentes por las que plurales emisores pueden expresar su opinin e incidir en la opinin pblica. El ciclo de Nolte se cierra en la fase de la opinin pblica en funcin de sus movimientos y actividad y la organizacin deber fundamentar su poltica y conocer si se realiza correctamente el proceso de adaptacin en su doble sentido1072. NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (ed. electrnica), p. 92 Cfr. SIMON, R., referencia bibliogrfica no citada por A. Noguero (2000, edicin electrnica) 1069 Cfr. CUTLIP, S.M, CENTER, A.H., Op. Cit., 1982, p. 173 1070 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 96 1071 Cfr. NOLTE, L., W., Fundamentals of Public Relations: Professional Guidelines. Concepts and Integrations, New York: Pergamon, 2 ed., 1979, p. 20 y pp. 111-114 1072 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 99
1067 1068

353

15) Lesly (1980) describira las fases de una accin de Relaciones Pblicas, atendiendo a diversas etapas:
a) b) c) d) e) f) g) h) Anlisis del clima general de actitudes de los receptores y relaciones del emisor con su entorno. Definicin de la actitud de cualquier grupo con respecto al emisor. Anlisis valorativo de los estados de opinin. Estudio de la previsin de los problemas potenciales, las necesidades y las oportunidades. Formulacin de una poltica definida. Planificacin de los medios para mejorar las actitudes de los pblicos. Ejecucin de las actividades planificadas previamente. Retroaccin, evaluacin y ajuste1073,

en el bien entendido de que antes de planificar un programa debera obtenerse respuesta a una serie de preguntas previas: - Cules son los objetivos? - Cul es el clima actual de las actitudes y de las fuerzas subyacentes que afectan cualquier cosa que la organizacin haga o diga? - Se ha realizado un anlisis objetivo de la organizacin? - Se han descrito y definido cuidadosamente las audiencias a las que hay que llegar? - Cules son los obstculos especficos? - Cules son las oportunidades especiales? - Cules son las actividades presentes? - Qu hacen los dems? - Se est poniendo nfasis en la direccin del objetivo y en el establecimiento del clima de actitudes del futuro? - Existe una supervisin de todo el sistema? - Se han tomado en consideracin las personalidades especficas, polticas y peculiaridades de la situacin? - Ha sido el caso cuidadosamente desarrollado? Se han seleccionado e identificado las ideas y datos que se necesita difundir? Se han desarrollado los atractivos ms eficaces, pensado en los intereses de las audiencias? - Se han evaluado los medios y otros canales de comunicacin disponibles? - Cules son los recursos disponibles: presupuestos, recursos humanos, aliados? 1074
1073

LESLY, PH., Nuevo Manual de Relaciones Pblicas, Barcelona: Martnez Roca, Tomos I y II, 1981), vol. I, pp. 31-32 354

16) Desde Brasil, Eunes (1981: 65-83) mencionar trece fases para lo que, en sus propias palabras, es la secuencia lgica de la planificacin:
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Reconhecimento da necessidade de planejar Apoio da adminstraao Saber o que planejar Definiao dos objetivos Seleao dos pblicos Estabelecimento de estratgias e tticas Criatividade na formulaao de programas e tcnicas de aao Escolha de instrumentos (mdias) Estimativa de custos Aprovaao da cpula diretiva Conscientizaao da equipe executora Execuao do plano

m) Avalidaao dos resultados1075

17) En 1982, John Middlenton1076 planteara un modelo de planificacin basado en siete etapas:
1. Anlisis de los problemas 2. Determinacin de la poltica y las metas 3. Evaluacin de todas las soluciones posibles 4. Eleccin de la mejor solucin 5. Establecimiento de los objetivos 6. Planificacin de la aplicacin 7. Evaluacin

18) Frank Jefkins (1982)1077 plante el modelo de planificacin simplificado de seis puntos que, a su juicio, estaba ampliamente aceptado en la poca por los profesionales de las Relaciones Pblicas:
a. b. c. d. e. f. Estimacin de la situacin Definicin de los objetivos Definicin de los pblicos Seleccin de medios y tcnicas Presupuesto Valoracin de los resultados1078

19) Mientras que en 1983, el brasileo Evangelista1079, en relacin a la secuencia de los procedimientos metodolgicos necesarios para la planificacin estratgica, sostendra que se basan en las siguientes siete etapas:
a) Estudo (exame da situaao) - levantamento de informaes e dados - formulao da situao - anlise dos objetivos

LESLY, PH., Op. Cit., vol. II, 1981, pp. 47-49 KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 77 1076 MIDDLETON, J., Approche de la planification de la communication, Paris: Les Presses de lUnesco, 1982, p. 50 1077 No nos ha sdo posible localizar la fecha de la 1 edicin en ingls. Nos referimos a la de la edicin de la editorial madrilea EDAF, con la que hemos trabajado (1982) 1078 JEFKINS, F., Relaciones Pblicas, Madrid: EDAF, 1982, p. 102 1079 Cfr EVANGELISTA, M., Planeamento de relaes pblicas, Rio de Janeiro: Ediouro, 1983, pp. 28-39
1074 1075

355

b) Formulao de alternativas c) Seleo de alternativas d) Ao recomendada ou deciso e) Elaborao do documento f) Divulgao g) Acompanhamento (replanejamento)1080

20) En el modelo elaborado por Porto Simes (1984)1081 sobre las Relaciones Pblicas como proceso pluridimensional de interaccin entre la organizacin y la sociedad, se planteara la concordancia con la estrctura psicosocial, cultural, econmica, poltica, ideolgica, jurdicoestatal, histrica y filosfica sustentada por el proceso de intercambio comunicativo que se reactivar por medio de la informacin. En este modelo, el sujeto promotor de las Relaciones Pblicas podra ser un individuo (sujeto fsico) o una organizacin (sujeto jurdico) y la informacin y la comunicacin no se contemplarian como sinnimos. La sustentacin positivista del fenmeno es inexistente, por globalista y Noguero opinara a este respecto que:
entre otras razones podemos sealar que sustraer los grupos de la esfera pblica habermasiana para contraponer las relaciones objetivas a las relaciones subjetivas esforza en exceso la situacin universalista y terica que nos propone1082.

KUNSCH, M.M.K., Op. Cit., en A. CASTILLO ESPARCIA (coord.), Op. Cit., 2005, p. 77 Cfr. PORTO SIMOES (1984), p. 32: sin referencia bibliogrfica en la edicin electrnica de la Op. Cit. de A. Noguero i Grau (2000), p. 108 1082 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 108
1080 1081

356

21) N.R. Nager y T.H. Allen1083 analizaran en 1984 los nueve pasos bsicos de la planificacin estratgica en Relaciones Pblicas:
1. Objetivos del Cliente/Empresario. Cul es el objetivo de la comunicacin y cmo se facilita el logro de los objetivos de la organizacin? 2. Audiencia/Pblicos. A quin debe ir dirigido el mensaje? Cmo son las caractersticas del mensaje? Cmo emplear el conocimiento de los pblicos para la estructuracin del mensaje? 3. Pblicos Objetivo. Qu es lo que desea saber el pblico? Cmo concretar el mensaje para conseguir el mximo inters de stos? 4. Canales de Comunicacin. Cul es el canal ptimo para llegar a los pblicos clave? Cmo emplear canales mltiples para el refuerzo de los mensajes clave? 5. Objetivos de los canales de comunicacin. Qu punto de vista esperan los medios de comunicacin (gatepeeker) en trminos informativos? Qu soportes y por qu estaran interesados en esa informacin? 6. Fuentes y preguntas. Qu fuentes de informacin primarias y secundarias- son necesarias para obtener los hechos que sustentan el mensaje? Expertos a entrevistar? Bases de Datos a consultar? 7. Estrategias de Comunicacin. Qu factores del entorno pueden incidir en la aceptacin del mensaje por parte de los pblicos clave? Estn stos a favor o en contra del mensaje? 8. Esencia del mensaje. Qu efecto se espera conseguir de la comunicacin sobre el pblico? Se trata de disear un mensaje para informar o, por el contrario, para modificar actitudes y comportamientos? 9. Apoyo no verbal. Puede ser realzado el mensaje escrito con fotografas, grficos, pelculas, etc.?

22) El modelo del subsistema organizacional de las Relaciones propugnado por Grunig y Hunt (1984: 9) desde la inspiracin proporcionada por la Teora General de Sistemas aplicada a las organizaciones expresar en forma grfica cmo el medio (environment) envuelve a la organizacin y, a la vez, cmo la organizacin est dirigida por el subsistema de la Direccin (management subsystems) y rodeado por el subsistema de Relaciones Pblicas (boundary role). Se presentarn as, dos actividades centrales y cuatro complementarias de apoyo. En este sentido, la actividad de Relaciones Pblicas jugar un rol de sostn general a la Direccin en relacin a su gestin y, paralelamente, servir de punto de referencia central a las necesidades originadas por las cuatro actividades necesarias y complementarias derivadas del funcionamiento de toda organizacin. Es decir: el subsistema de produccin (production subsystems); el subsistema de distribucin de productos (market and distribute), tambin denominado como subsistema de colocacin/disposicin (disposal subsystems); el subsistema de mantenimiento que se relaciona con el factor humano y el equipo de trabajo (maintenance subsystems); y el subsistema adaptativo/prospectivo a medio y, sobre todo, a largo plazo del diseo y anlisis de las necesidades de la organizacin (adaptative subsystems)1084. En este modelo terico se articularn la estructura operativa y la relacional de la organizacin con respecto a s misma y con el medio. Asimismo, especificar la dinmica de la funcin que cumplen las Relaciones Pblicas en la organizacin, en la que interactuarn el subsistema de la Direccin, el Departamento de Relaciones Pblicas y los pblicos y en el que la comunicacin, a su vez, se tipificar en torno a dos variables:
1083 1084

NAGER, N.R., ALLEN, T.H., Op. Cit., New York: Longman, 1984 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 114 357

1. la que se establece entre la Direccin y el Departamento de Relaciones Pblicas 2. la que se lleva a cabo entre el Departamento de Relaciones Pblicas y los pblicos, toda vez que ste acta como elemento de convergencia y equilibrio en el proceso, en tanto que sujeto ejecutor, ante el sueto promotor (la organizacin) y el sujeto receptor (los pblicos)1085.

1085

NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), p. 115 358

23) Tambin en 1984, W.H. Chase1086, quien en 1976 acuara el modelo de issues management y sistematizara la herramienta, estableci las cinco etapas de la estructura del proceso de planificacin estratgica de la gestin de los conflictos potenciales. Incluimos aqu el modelo en tanto que, en nuestra personal consideracin, forma parte ineludible de la etapa inicial de investigacin del entorno del modelo general:
- Identificacin del tema o de la problemtica potencialmente conflictiva - Anlisis - Planes de Accin (opciones estratgicas) - Puesta en prctica - Evaluacin de los resultados

24) Para E.J. Ehling1087 (1985, 1985b) las etapas modlicas seran estas seis:
- Conceptualizing specific tasks and responsabilities such as budgeting, goal-setting, strategic planning, staffing, organizing, adminstering, and evaluating. - Monitoring the organizations environment to analyze and evaluate opportunities and threats as that arise out of the interaction and relationships with other organizations and social groupings. - Planning public relations programs to deal with the opportunities and threats found in the environment. - Organizing and coordinating required resources inside and outside the organization to implement programs.

- Activating and administering programs of communication. - Reviewing and evaluating program performance against stated objectives 25) Para el britnico S. Whiteaker (1986) el proceso de toma de decisiones en Relaciones Pblicas debe atender a las nueve etapas que se enumeran a continuacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Sumario de la situacin y por qu se necesitan las Relaciones Pblicas Estrategia Enfoques creativos Objetivos Tcticas Tcnicas de funcionamiento Cmo se medirn los logros Honorarios y gastos Condiciones en que se ofrece el servicio1088

26) En 1987 Long y Hazelton Jr.1089, a partir de la Teora General de Sistemas, configuraran un modelo de Relaciones Pblicas en tanto que proceso, en el que su mbito de actividad se establecer como funcin comunicativa de la Direccin, por medio de la cual las organizaciones se adaptarn al entorno exterior para el logro de sus objetivos, tal como propugnaba Van der Meiden (1987: 2). As, Long y Hazleton Jr. apostaran por un modelo para el proceso de la toma de decisiones de la funcin Relaciones Pblicas basado en tres etapas:
1.
1086 1087

Identificacin del problema

1088

1089

CHASE, W.H., Op. Cit., 1984, p. 36 EHLING, W.P., Application of Decision Theory in the Construction of a Theory of Public Relations Management, II, Public Relations Research & Education, n 1, vol. 1, summer 1985, pp. 15-38 y EHLING, W.P., Application of Decision Theory in the Construction of a Theory of Public Relations Management, I, Public Relations Research & Education, n 1, vol. 2, summer 1985, pp. 4-22 WHITEAKER, S., Publicidad y Relaciones Pblicas. Superacin profesional, Mxico: Diana, 1990 (1 ed. en ingls: A Career in Advertising and Public Relations, B.T. Batsford Ltd., 1986), p. 87 Cfr. LONG, L., HAZELTON, V., Public Relations: A Theoretical and Practical Response, Public Relations Review, vol. XIII, n 2, 1987, p. 9 359

2. 3.

Investigacin y anlisis (supervisin permanente del entorno y de las condiciones de la organizacin) Identificacin de la solucin

En resumen: es de sobras conocido que corrientemente se asocian las Relaciones Pblicas nicamente al hacerlo saber, obviando el hacerlo bien. La aportacin de Long y Hazleton con respecto al telling se elaborar con profusin en tanto que nexo de funcin social de las Relaciones Pblicas y ser requisito comunicacional indispensable. Para ello partieron de una primera premisa que seleccionaba una definicin de las Relaciones Pblicas que explicitaba claramente su fundamento como funcin comunicativa de la Direccin, en lnea con el concepto generador de otros modelos, entre los cuales destaca el de Nolte (1979; 20), la cual se estructuraba alrededor de seis elementos: Funcin comunicativa; Direccin; Organizacin: Adaptacin/alteracin/ mantenimiento; Medioambiente y Objetivo(s). Los autores, a continuacin, conceptualizaran el proceso como modelo de sistema abierto y ubicado en un plano macroscpico e inserto en un medioambiente configurado por cinco
1090

dimensiones:

Poltico-legal

(Public

Affairs),

Social,

Econmica, Tecnolgia y Competitiva

Dicho medioambiente multidimensional proporcionara la captacin o recepcin de un input exgeno a los tres subsistemas que, paralelamente, afectarn a los inputs de cada uno de ellos. En el subsistema organizacional planteado en el Esquema 1 se describirn su estructura y su capacidad operativa, as como la forma de llegada de los inputs y las transformaciones que ocasionarn en la organizacin. Tras la toma de decisin y la bsqueda de soluciones adecuadas, se conseguir un resultado que
1091

generar

otros

tantos

utputs,

que

sern

transferidos

al

subsistema

de

comunicacin

. En el subsistema comunicacional (Esquema 2) se disean y producen los

mensajes (pubicity laboratory) y en el subsistema de la audiencia objetiva (Esquema 3) se aprecia que este proceso influencia a los pblicos en un sentido cognitivo y/ o conductual, pero en ambos casos slo cuenta con el valor cientfico de la efectividad de la informacin que en el peor de los casos- podemos tildar de persuasiva (Xifra, 1972: 30-31).

1090 1091

NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), pp. 116-118 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000 (edicin electrnica), pp. 118-119 360

27) Martin Martin en 1995 citar a Garca Falcn (1987: 49) para definir en qu consista un Plan Estratgico de Comunicacin, lo cual realizara definiendo sus fases-etapas:
Investigacin de mercado exterior, para saber cules son las caractersticas tcnicas de nuestro pblico objetivo-target o potenciales receptores, a los que dirigir nuestras actividades, productos y servicios (datos cuantitativos y cualitativos). Realizacin de: o Investigacin interna, por medio de: encuestas a empleados; entrevistas con mandos superiores e intermedios y sindicatos; reuniones con empleados, jefes y sindicatos, observacin de datos; anlisis de resultados. Para: conocer la Cultura Corporativa; tener el apoyo incondicional de los empleados, jefes y sindicatos; fijar la opinin sobre la Imagen Pblica. o Investigacin externa, por medio de: encuestas y entrevistas a clientes, proveedores, pblico actual y potencial Para: lograr la confianza del pblico al que nos dirigimos y potenciar dicha Imagen Pblica. Determinacin del posicionamiento de la organizacin en el mercado, por medio de: investigacin de cmo es su competencia; cmo se observa la organizacin desde el exterior; cmo se perciben sus acciones, servicios Creacin de un Comit Asesor de Comunicacin, formado por la Presidencia o Direccin General, Direccin de Comunicacin, Consultor externo y Tcnico especialista en cada tema a tratar que: sea dirigido por un solo Portavoz de la organizacin; convenza de la necesidad de Comunicacin directa entre Alta Direccin, empleados y sindicatos; coordine todas las investigaciones; se rena regularmente y en cualquier situacin de crisis; realice las comunicaciones, tanto internas como externas, centralizndolas a travs del consiguiente Gabinete de Comunicacin; seleccione los canales de difusin idneos; planifique, diagnostique y aplique medidas concretas de Comunicacin e Imagen Pblica; est en contacto permanente con la Alta Direccin y los medios de comunicacin. Aplicacin, control, seguimiento y evaluacin de acciones: bsqueda de canales idneos internos y externos (notas de prensa, boletn informativo, revista, dossiers informativos, discursos, cursos); observacin y evaluacin de la fase de realizacin e incidencia de los mismos, en el pblico interno y externo que los recibe; encuestas que comprueben la existencia del Plan global: postest de resultados; redaccin de conclusiones prcticas, para aplicaciones posteriores sobre el clima de Comunicacin Interna y Externa de la organizacin. Como indicamos en la ltima Fase del Plan Estratgico de Comunicacin (2.3), es imprescindible controlar, analizar y evaluar todo tipo de acciones de Comunicacin Interna y Externa que realiza la empresa/institucin, para saber su EFICACIA final, a travs de las siguientes FASES: Control y anlisis (Cualitativo) o o o Aplicacin de medidas y canales idneos Tendencias de opinin pblica y medios de comunicacin Erradicacin de Problemas de Comunicacin Coincidencia con Informacin emitida Enfoque dado Emplazamiento noticia Apoyo grfico y audiovisual Tiempo y espacio obtenido

361

Evaluacin (Cuantitativa) o o Espacio y tiempo obtenido en medios de comunicacin Audiencia de informaciones en: Agencias informativas Prensa Revistas Radio Televisin Internet o o Nmero veces pronunciada empresa/institucin Evaluacin del Coste/Global y porcentual (Presupuesto)

Conclusiones, Recomendaciones finales1092

Asimismo, deber proporcionarse respuesta previa a ciertos interrogantes fundamentales, basados en las siguientes seis preguntas:
QU: anlisis de la situacin a analizar QUIN: anlisis pormenorizado de las necesidades de comunicacin de la organizacin CMO: desarrollo del plan estratgico propiamente dicho, basado en Comunicacin e Imagen (notas de prensa, ruedas de prensa) y publicidad institucional CUNDO: eleccin del calendario ms adecuado DNDE: diseo del plan de medios a travs de los cuales difundir los mensajes POR QU: verificacin de la eficacia y rentabilidad del plan estratgico.

Es decir, estas seis cuestiones fundamentales podran resumirse en la configuracin de las siguientes tres fases:
1) Definicin y diseo de un plan estratgico de comunicacin idneo 2) Estudio de la estructura y de las necesidades reales de dicho plan 3) Establecer los canales ptimos para dirigir adecuadamente, tanto interna como externamente la verdadera imagen pblica1093.

28) En 1988 Christian Rgouby plante una plataforma estratgica de la comunicacin, que categoriz como global, en la que estableci una relacin entre objetivos, estrategias, conceptos y planes de accin1094:
1. 2. Definir los objetivos estratgicos de la comunicacin global Identificar y analizar los objetivos de la comunicacin global - Identificacin de los objetivos - Anlisis de los objetivos 3. 4. Expresar el posicionamiento Elegir y definir la estrategia a mantener eleccin poltica y creativa eleccin al servicio de la estrategia de empresa definicin con relaciones a varios niveles

MARTIN MARTIN, F., Op. Cit,. 1995, pp. 39-42 MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1995, p. 146 1094 RGOUBY, CH., Op.Cit., 1989, pp. 134-139
1092 1093

362

* * * 5. 6. 7.

estrategia en la eleccin de los objetivos estrategia de los niveles de discurso estrategia de las tcnicas a poner en marcha

Expresin del concepto de marca Expresin de los conceptos de campaa Plan de Accin de la comunicacin global

29) El profesor J.L. Arceo Vacas (1988) estableci en su modelo estratgico las seis etapas de actuacin en Relaciones Pblcas siguientes1095:
Investigacin Estrategia Seleccin y Planificacin de Medios Pre-test Lanzamiento Post-test

30) Por su parte, Boiry dictara en 1989 que para llevar a cabo la gestin de la comunicacin debe recurrirse a la Direccin por Objetivos (DPO). Este proceso ciberntico, que en el rea anglosajona recibe la denominacin de P.P.B.S. (Programming Planning Budgeting System) y en la francesa R.C.B. (Rationalisation des Choix Budgtaires), plantear tres fases para su desarrollo1096:
Primera Fase: Definicin de los objetivos que, partiendo de la cspide, descendern dividindose hasta el servicio o la unidad (centro) dotado del conjunto de medios necesarios para la ejecucin de un objetivo fragmentario. El centro de responsabilidad puede tener varios objetivos, pero cada objetivo debe tener un responsable. Segunda Fase: Definicin de los programas. Elaborados por la unidad de base, los programas que precisan las acciones a emprender, los medios a poner en marcha, los presupuestos necesarios, remontan a la cspide, y as las palabras dilogo y participacin, que muy a menudo son palabras vacas, adquieren su sentido en la discusin que se abrir para llegar a un ajuste aceptable para cada parte entre los objetivos y los medios. Entraremos entonces en la Tercera Fase. Una vez aceptados los objetivos, los medios acordados constituyen la base de un acuerdo contractual.

31) Segn se ha expuesto anteriormente, los profesores universitarios estadounidenses Wilcox, Cameron, Autt, y Agee publicaron en 1999 un libro de texto que trataba monogrficamente el planteamiento estratgico de los programas de Relaciones Pblicas. Citaron a Broom y Dozier (1989), quienes diez aos antes haban definido la planificacin estratgica como la toma de decisin acerca de dnde se quiere estar en el futuro (el fin u objetivo) y cmo llegar hasta all (las estrategias), considerado que la planificacin ptima es aquella que se realiza de forma sistemtica y tiene su origen en la recopilacin y posterior anlisis de la informacin de base imprescindible. Para estos autores, todo plan de Relaciones Pblicas debera incluir ocho componentes o etapas esenciales1097, a saber:
1. 2. 3. 4.
1095 1096

Situacin Objetivos Pblico Estrategia

ARCEO VACAS, J.L., Op. Cit., 1988, pp. 103-108 BOIRY, PH. A., Op. Cit., 1998, p. 51 1097 WILCOX, D.L., CAMERON, G.T., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., pp. 152-155 363

5. 6. 7. 8.

Tcticas Calendario / Plazos temporales Presupuesto Evaluacin

32) Sin embargo, en la edicin en ingls de 1990 de la misma obra de Broom y Dozier aparecern hasta en nmero de diez las etapas del proceso estratgico1098:
The problem Situation analysis background information, data evidence Internal factors/forces External factor/forces

Program goal Publics Program objectives for each public Who is involved/affected? How are they involved/affected?

Action program for each public Communication program for each public Message strategies Media strategies Assignment of responsibilities Schedules Budget

Program implementation plans

Evaluation plans Feedback and program adjustment

Un conocimiento exhaustivo de la situacin sera el punto de partida imprescindible para establecer los objetivos del plan o programa de Relaciones Pblicas, e incluiran ah la investigacin. Una vez detectada la situacin y/o el problema, la siguiente etapa se centrar en determinar los objetivos del programa, los cuales debern ajustarse a la situacin; ser realistas y alcanzables y, finalmente, mensurables para verificar su alcance. Los autores afirmarn la existencia de dos tipologas de objetivos: los informativos y los motivacionales. La tercera etapa, es decir, la determinacin de la audiencia, comenzar con la identificacin de los pblicos clave primarios y secundarios a los cuales se dirigirn los mensajes y que debern definirse y concretarse lo ms posible. Sin una especificacin clara de los pblicos ser del todo imposible plantear las etapas siguientes, que son las que permitirn establecer la mejor manera de llegar a stos. En la cuarta fase deber definirse la estrategia, es decir, la descripcin de cmo pretende alcanzarse el objetivo previsto. Nos parece especialmente interesante destacar que los autores matizan el hecho de que un planteamiento estratgico de un programa o plan de Relaciones Pblicas puede ofrecer directrices estratgicas generales para un programa global o, por el contrario, el programa puede plantear diversas estrategias, en funcin de los objetivos planteados y tambin de los pblicos seleccionados. Para estos autores, se incluye en esta etapa la definicin de los mensajes-clave a comunicar, y las temticas clave que deben ser transmitidas a los pblicos, tras lo cual es posible, ya, avanzar hasta la fase siguiente: las tcticas, entendidas como la descripcin secuencial de las distintas actividades que van a implementase para la consecucin de

1098

BROOM, G., DOZIER, D., Op. Cit., 1990, p. 25 364

los objetivos previamente definidos, utilizando para ello las herramientas de comunicacin que sean ms operativas y adecuadas1099. La siguiente etapa consistir en calendarizar el plan o programa, o lo que es lo mismo, programar y establecer la secuencia temporal en que van a desarrollarse las diversas tcticas o actividades. A continuacin, se programar el presupuesto, entendido como la previsin de recursos, humanos y financieros, necesarios para hacer frente al desarrollo del programa, lo cual permitir, en la siguiente y ltima etapa, la de evaluacin, contrastar los gastos estimados en la previsin inicial con los gastos realmente realizados. En efecto: los objetivos planteados debern ser mensurables, lo que permitir dar paso a la mencionada ltima fase del planteamiento estratgico, que ser la etapa final que permitir valorar si se han alcanzado los objetivos fijados al trmino de la ejecucin y si el programa ha alcanzado los propsitos previstos1100. 33) A. Noguero plante en su tesis doctoral (1990: 26) el modelo de los sujetos de las Relaciones Pblicas, en el que se determinara el diagrama bsico del contenido y el continente de las Relaciones Pblicas como factum universalista. Su naturaleza, estructura e interrelaciones seran plasmados grficamente, llevndose a cabo un anlisis conceptual de sus sujetos (promotores, ejecutores y receptores)1101.

34) Bartoli, desde la escuela francesa de la Comunicacin Organizacional, plantear en 1991 un concepto interesante: la comunicacin organizada. As, identificar claramente como una patologa que la comunicacin, -que en su obra se centrar plenamente en los aspectos de aplicacin a los pblicos internos, pero que nos atrevemos a considerar como de aplicacin universal, incluyendo a la comunicacin externa-, el hecho de no establecer sus bases en torno a la planificacin estratgica. Es decir, para Bartoli, sera un error fundamental la actuacin tctica sin una estrategia previa:

WILCOX, D.L., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., CAMERON, G.T., I Op. Cit., pp. 158-161 WILCOX, D.L., AUTT, PH.H., AGEE, W.K., CAMERON, G.T., Op. Cit., pp. 163-167 1101 NOGUERO I GRAU, A., Op. Cit., 2000, edicin electrnica, p. 112
1099 1100

365

A menudo los aficionados a la comunicacin se han preocupado por analizar los mecanismos o por definir los soportes de la misma. Pero pocos son los que tambin explicitaron la dimensin poltica y de direccin de la comunicacin1102

Con esta cita se deduce claramente que Bartoli clasifica de aficionados (o, lo que es lo mismo, de no profesionales a todos aquellos que practican el oficio de la comunicacin como algo no vinculado a un objetivo de direccin, es decir que, indirectamente, plantear que la comunicacin debe ser objeto de una direccin de comunicacin, o en otras palabras, que la comunicacin debe constituirse en rea funcional independiente. En este sentido, pues, Bartoli se referir a la direccin como responsable directa de las siguientes variables1103:
- Conducta y Planificacin (objetivos a medio plazo) - Organizacin - Asignacin y Recursos - Animacin y Activacin - Control

Para Bartoli, la comunicacin deber basarse en las siguientes etapas de la planificacin estratgica:
La idea de comunicacin nos parece transversal a las cinco familias que definen la direccin: - planificar supone una definicin y una explicitacin de los objetivos a medio plazo - organizar implica la implantacin de procedimientos formales o informales de comunicacin y coordinacin - asignar implica conocer los medios y recursos disponibles, los ya atribuidos y los resultados obtenidos para medir la eficiencia - animar y activar son misiones que se basan fundamentalmente en la comunicacin (para manejar los cambios y motivar a los actores, la expresin y la escucha representan condiciones necesarias permanentes - controlar supone que existen herramientas de control, es decir, un sistema de informacin vital del tipo indicadores de control que provee datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular disfunciones. Por otra parte, ms all de los mrgenes de la administracin, se plantea el problema del estilo de direccin. En efecto, la manera en que los ejecutivos organizarn y comunicarn es tan importante como el efecto esperado de esas acciones1104.

35) Grunig y Repper, en 1992, concluyeron que las etapas que se enumerarn a continuacin debern ser la base de la direccin estratgica en Relaciones Pblicas1105:
1. Stakeholder Stage. An organization has a relationship with stakeholders when the bahavior of the organization or of a stakeholder has consequences on the other. Public Relations should do formative research to scan the environment and the bahavior of the organization to identify these consequences. Ongoing communication with these stakeholders helps to build a stable, long-term relationship that managers conflict that may occur in the relationship. 2. Public Stage. Public form when stakeholders recognize one or more of the consequences as a problem and organize to do something about it or them. Public relations should do research to identify and segment these publics. At this stage focus groups are particularly helpful. BARTOLI, A., Op. Cit., 1992, p. 84 BARTOLI, A., Op. Cit., 1992, pp. 121-122 1104 BARTOLI, A., Ibidem 1105 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, p. 124
1102 1103

366

Communication to involve publics in the decision process of the organization helps to manage conflict before communication campaigns become necessary. 3. Issue Stage. Publics organize and create issues out of the problems they perceive. Public

relations should anticipate these issues and manage the organizations response to them. This is know as issues management. The media play a major role in the creation and expansion of issues. In particular, media coverage of issues may produce publics other than activist ones especially hot-issue publics. At this stage, research should segment publics. Communication programs should use the mass media as well as interpersonal communication with activists to try to resolve the issue through negotation. Public relations should plan communication programs with different stakeholders or publics at each of the above three stages. In doing so, it should follow steps 4-7. Public relations should develop formal objectives such as communication, accuracy, understanding, agreement, and complementary behavior for its communication programs. Public relations should plan formal programs and campaigns to accomplish the objectives. Public relations, especially the technicians, should implement the programs and campaigns. Public relations should evaluate the effectiveness of programs in meeting their objectives and in reducing the conflict produced by the problems and issues that brought about the programs.

36) En este sentido, tambin el profesor J.E. Grunig, con la colaboracin de Fred C. Repper, plantear en 1992 un modelo genrico de Direccin Estratgica en nueve etapas, inspirado en diversos autores1106, como paso previo a una definicin modlica aplicada al mbito de las Relaciones Pblicas. Es el siguiente1107:
Determination of the mission on the company, including broad statements about its purpose, philosophy, and goals. Development of a company profile that reflects its internal condition and capability. Assesment of the companys external environment, both in therms of competitive and general contextual factors. Interactive opportunity analysis of possible options uncovered in the matching of the company profile with the external environment. Identification of desired options uncovered when the set of possibilities is considered in light of the company mission. Strategic choice of a set long-term objectives and grand strategies needed to achieve the desired options. Development of annual objectives and short-term strategies that are compatible with the longterm objectives and grand strategies. Implementation of strategic choice decisions using budgeted resources and matching tasks, people, structures, technologies, and reward systems. Review and evaluation of the success of the strategic process to serve as a basis of control and as an input for future decision making.

Uyterhoeven et al. (1977: 9); Higgins (1979: 9-10); Steiner et al. (1982: 18); Greene et al., (1985: 544); Holt (1987: 161); Massie y Douglas (1985: 113) y Pearce y Robinson (1982) 1107 GRUNIG, J.E., REPPER, F., Op. Cit., 1992, pp. 119-120
1106

367

37) En 1993, el desaparecido consultor cataln August Ferrer postul que para la creacin de un Proyecto de Empresa (el equivalente del concepto Misin de la Empresa) encaminado a la obtencin de una autntica cultura de empresa1108:
Deben producirse unos principios de actuacin claros y especficos, concernientes a las fases de definicin y difusin del programa: a) en la fase de preparacin del programa debe definirse la imagen actual de la empresa y la deseada. b) en la fase de formacin del personal, colaboradores y animadores del proyecto deben crear los grupos de reflexin capaces de motivar, movilizar y sintetizar las propuestas y acciones a emprender c) en la fase de difusin del programa se ha de informar al personal de todos los estamentos, departamentos y centros de direccin del sistema o sistemas de aplicacin de las acciones decididas en el cuadro/escenario del proyecto1109.

38) En ese mismo ao de 1993 Canilli plantear las etapas siguientes del proceso estratgico:
Definicin y anlisis del entorno Objetivos Estrategias Instrumentos Control de los resultados Valoracin final1110

39) DAprix, en 1995, planteara el modelo de comunicacin, que encuadrara plenamente en la vertiente estratgica. Para DAprix, el proceso de comunicacin estratgica comienza por la investigacin. El segundo paso consiste en el desarrollo de una declaracin de la visin y de los valores de la organizacin para ver si coincide con las aspiraciones y los sueos de la conduccin. En una tercera fase deben establecerse los objetivos de comunicacin para, finalmente, en la etapa siguiente, convertir los objetivos en tcticas, es decir, definir las cuestiones y los mensajes, as como los mejores canales para transmitir dichos mensajes y los parmetros de medicin de la eficacia. Finalmente, conviene crear un cronograma y desarrollar los sistemas de control de evaluacin y retroalimentacin por parte del pblico al que va dirigido el programa. propuesto:
Parte I - EVALUACION DE LA ORGANIZACIN Comunicacin de la conduccin. Necesidades/Problemas Necesidades y creencias del pblico Auditoria de los actuales programas de comunicacin Investigacin de las mejores prcticas

En este

sentido, DAprix (1995) sintetizar las distintas etapas del modelo de comunicacin estratgica

Parte II y Parte III - EVALUACION DE LA ORGANIZACIN Visin, misin y valores de la organizacin

El Proyecto de Empresa, que Ferrer define como que define la voluntad de ser de la empresa en el futuro inmediato qu quiere ser la empresa y cules son sus vocaciones y objetivos, con total coherencia e integracin, explicando y justificando el plan global e integral de comunicacin como elemento prioritario de credibilidad. La empresa actual y de futuro ha de tener, pues y consecuentemente, una moral, una poltica y un programa perfectamente determinados y que es la base del modelo de la Escuela de Relaciones Pblicas europeas [FERRER I FORNS, A., Relaciones Pblicas, empresa y sociedad, Gerona: Escola Superior de Relacions Pbliques, 2 ed. ampliada, 1993, p. 96], es el equivalente anglosajn de la misin [Ver ALBRECHT, k., Op. Cit., 1994] 1109 FERRER I FORNS, A., Op. Cit.,, 1993, p. 97 1110 CANILLI, C., Curso de Relaciones Pblicas. Objetivos instrumentos tcnicas, Barcelona: de Vecchi, 1993, pp. 87-105
1108

368

Necesidades de comunicacin, cuestiones de negocios Objetivos de Comunicacin Tcticas Mensajes Medidas Programas Cronograma

RELACIONAR LAS CUESTIONES DE NEGOCIOS CON LAS FUERZAS DE MERCADO Fuerza del Mercado Cuestin Mensaje(s)

Parte IV - EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN Visin, misin y valores de la organizacin Necesidades de comunicacin, cuestiones de negocios Objetivos de comunicacin Tcticas

Evaluacin y retroalimentacin1111

40) Por el contrario, para Harrison (1995), el Plan de Relaciones Pblicas se configura en base a las etapas siguientes:
WHY Aims and objectives WHAT The message WHO The receiver How The programme of acitivity How effective: Evaluation,

atendiendo siempre al siguiente proceso para la toma de decisiones:

Starting from where you are: the communications audit Formulating your coporate communications strategy Monitoring and reviewing1112

41) Anne Gregory en 1996 establecer dos grandes cuestiones a plantear frente al diseo de un plan estratgico:
Information. Finding out everything there is to know about the task in hand -carefull research and anlisis Strategy. Using that information to identify the guiding principles and main thrust of the programme,

para, posteriormente, establecer los orgenes del proceso estratgico en base al modelo clsico marstoniano en cuatro etapas1113:
Awareness. Understanding the current situation Formulation. Selecting the appropiate strategy Implementation. Putting the strategy into action Evaluation. Monitoring progress for corrective action,

DAPRIX, R., Op. Cit., 1999, pp. 87-105 HARRISON, S., Op. Cit., 1995, pp. 47-72 1113 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 40-11
1111 1112

369

y en el de Cutlip, Center y Broom y su famoso modelo circular de cuatro etapas. Sin embargo, el motivo por el cual hemos incluido a esta autora en este captulo se debe a su desarrollo de la secuencia de la planificacin en 10 fases o etapas lgicas1114:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Analysis Objectives Publics (audiences) Messages Strategy Tactics Timescales Resources Evaluation

10. Review

La autora britnica plantear una cuestin interesante: un desarrollo en forma de rbol de la planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas en funcin de los pblicos, que reducir a tres1115. No compartimos su sentido restrictivo de la seleccin de pblicos, como hemos manifestado con anterioridad en este mismo texto, pero como entendemos que el mismo planteamiento puede ser aplicable a un mapa de pblicos de mayor alcance abarcador, en este sentido destacamos la originalidad y eficacia del enfoque, que reproducimos a continuacin:
1. Overall Programme: Objectives. Major Publics. Main Messages Community Relations Plan: Objectives. Sub-publics. Sub-messages. Programme of action. Evaluation Public Affairs Plan: Objectives. Sub-publics. Sub-messages. Programme of action. Evaluation Investor Relations Plan: Objectives. Sub-publics. Sub-messages. Programme of action. Evaluation 2. Overall Evaluation. Review.

42) Fita describir en 1999 la metodologa de planificacin estratgica global, concebida en 1996 por Jordi Xifra y por l mismo como mtodo docente utilizado en la Escuela Superior de Relaciones Pblicas de la Universidad de Gerona para la ejecucin de un estudio sobre el anlisis y las investigaciones frente a la imagen pblica, la comunicacin interna y las estrategias de comunicacin externa, que contemplar ocho etapas en total, si bien presentadas bajo el formato de cuatro grandes bloques1116 por lo que, de hecho, la propuesta metodolgica de Xifra y Fita, en esencia, se correspondera con el formato del modelo clsico de Marston:
1. ANLISIS SITUACIONAL DE LAS RELACIONES PBLICAS Situacin - Estado actual de la organizacin - Esclarecimiento del lugar de residencia del poder formal y del informal en el anlisis del organigrama. - Planteamiento preciso, claro y conciso del problema de Relaciones Pblicas. Investigacin - Recogida de datos. - Establecimiento de la tcnica o instrumento de investigacin a utilizar. - Aplicacin rigurosa de los instrumentos de investigacin.

GREGORY, A., Op. Cit., 2000, pp. 43-44 GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 46 1116 FITA, J., Op. Cit., 1999, p. 22 -62
1114 1115

370

- Estudio de la identidad y de la evolucin histrica de la organizacin. - Anlisis de la identidad. - Definicin y estudio de los pblicos. - Investigacin de las Relaciones Pblicas (Auditorias de comunicacin interna y externa y Auditoria de Imagen). - La investigacin debe ser permanente o, cuando menos, continuada, con el fin de disponer de un mapa de percepciones actualizado e identificar sus puntos de inflexin. Conclusiones y previsiones - Elaboracin siempre a partir de las conclusiones de la investigacin - Tabulacin de la totalidad del material para extraer la conclusin generada en el proceso. - Planteamiento del posicionamiento real de la organizacin con respecto a la investigacin realizada. Objetivos - Finalidades a alcanzar a partir de las conclusiones de la investigacin, que se formalizarn bajo el formato de objetivos concretos con respecto a los mbitos de comunicacin interna, comunicacin externa y la identidad real de la imagen de la organizacin. 2. ESTRATEGIA Propuestas planificadas de comunicacin - Elaboracin y planificacin de las ideas derivadas de la investigacin inicial, que permitirn el logro de los objetivos. - Dnde se desea llegar, por qu y cmo, es decir, la forma de la comunicacin y los medios a emplear, que debern adaptarse a la consideracin que de ellos tienen los pblicos. Intensidad y frecuencia de las comunicaciones. - Evaluacin inicial del coste del proceso. Programacin (entendida como enlace entre la investigacin y la ejecucin de las estrategias) - Programar los actos a realizar y el tiempo del que se dispondr para llevarlos a cabo. - Establecimiento del calendario de tareas: Diagrama de Gantt1117 o de Barras. Grafo PERT1118. - Actualizacin permanente del calendario. 3. ACTUACIN Y COMUNICACIN Ejecucin - Puesta en marcha de las propuestas programadas en la planificacin estratgica. 4. VALORACIN Evaluacin y control Seguimiento de la evolucin del programa y del feedback o efecto causado en el pblico receptor.

El diagrama de barras o de Gantt se ha utilizado con profusin desde principios de siglo. Henry Lawrence Gantt desarroll su sistema en el marco de las necesidades militares de la Primera Guerra Mundial. Gantt trabajaba en un organismo denominado Army Bureau of Ordenance y all se encontr con graves dificultades para mostrar grficamente los planes y la situacin de los programas de municin. Estos inconvenientes le llevaron a inventar la representacin en forma de diagrama de barras que, aunque hoy nos parecen simples y elementales, en su da supusieron con toda probabilidad un avance muy notable en relacin con los instrumentos disponibles hasta entonces, Cfr. en FITA, J., Op. Cit. 2000, p. 35 1118 La Seccin de Evaluacin de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos, alarmada ante los frecuentes retrasos respecto a las fechas previstas y a la imperfeccin de los procedimientos utilizados para prever retrasos futuros, organiz un equipo de investigacin con la ayuda de la Divisin de Sistemas de Cohetes Lockheed y de la firma consultora Booz Allen and Hamilton, con el encargo de desarrollar una nueva tcnica de planificacin y control, aplicable a las caractersticas del Proyecto Polares. En los primeros meses de 1958, el equipo dio a conocer un sistema, al que denomin Program Evaluation and Review Technique (PERT), que puede ser traducido un poco literalmente por Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. () El PERT es una herramienta de programacin y equipo, por cierto muy buena si se emplea adecuadamente. () A diferencia del diagrama de Gantt, el PERT s nos mostrar la interdependencia que existe entre sus actividades, ya que el grfico que se realiza, tambin llamado tcnica de mallas, para poder hacer una programacin PERT, s nos muestra las relaciones existentes entre cada una de las actividades que se desarrollan para para poder programar una estrategia. () La estructura del mtodo PERT se basa en el concepto de compaginar o unir las actividades que vamos a utilizar y el tiempo que emplearemos para poder conseguir que nuestra estrategia se cumpla en el momento que nosotros hayamos designado para realizar una propuesta, Cfr. en FITA, J., Op. Cit., 2000, pp. 36-37. Ver, tambin, MATEOS PERERA, J., La programacin en la construccin. El PERT en versin completa, Madrid: Bellisco, 1989, si se desea un detalle de procedimiento pormenorizado del mtodo PERT.
1117

371

43) Tambin en 1999, Del Pulgar defini que la estrategia comunicativa consta, al menos, de los siguientes siete apartados1119:
1. 2. 3. Imagen proyectada e imagen pretendida Objetivos de la estrategia de Imagen y Comunicacin Niveles de Comunicacin 3.1. Institucional 3.2. Cultural 3.3. Mercantil 4. 5. 6. 7. Mapa de Pblicos Fases de actuacin. Calendario. Instrumentos de Comunicacin Control de Resultados

44) En 1997, Del Pozo Lite1120 citara las funciones y objetivos de la Comunicacin Interna, que para la Association Franaise de Communication Interne (AFCI) son seis (1994):
1. 2. 3. 4. 5. 6. Investigar Orientar Informar Animar y coordinar Organizar campaas Forma

45) Anders Gronstedt (1997), basndose en el modelo del plan-do-check-act prescrito por W. Edwards Deming, propugnar que las Relaciones Pblicas eficaces debern basarse en un modelo configurado por cuatro etapas:
Planning and goal setting 1.1. Questions: 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2. What are most signifiant streghts, weaknesess, opportunities, and treats (S.W.O.T.)? Who are our most important stakeholders? What are the most important needs of each of the stakeholders groups that our organization can address? What are the behavioral and communication objectives? What is the personal media network of a typical target audience member?

Inside-Out versus Ouside-In Planning The inside-out approach starts with the organizations objectives, which determine cognitive objectives, which determine attitude objectives, which determine action objectives. This model builds on an almost 100-tear-old communication model of acognitive, affective, and behavioral response from the target audience, or think-feel-do. That is, communication will put information in the consumers minds, change their attitudes, and get them to act. There are endless variations of this learning hierarchy awareness-interest-desire-action (AIDA), is one of the most commonly used. Every self-respecting research firm and public relations agencyhas it own in-house version of the model. There is only little problem with this theory: the last 50 years od research indicate that the model is wrong! () Rather than focus the research on what communication does to the stakeholder, we need to focus on what the stakeholder does with the communicated messages. This is the focus of the outside-in approach to research and planning. The outside-in aporach begins with the key stakeholders needs, then determines behavior objectives of the organization and the

1119 1120

PULGAR DEL, L., Comunicacin de empresa en entornos turbulentos, Madrid: ESIC, 1999, p. 90 DEL POZO LITE, M., Op. Cit., 1997 372

stakeholders. Research to essential in this process to determine what stakeholders value, monitor how well needs are being met, and measure how their behaviors are changing. 1.3. Designing the Research Study. The analysis of existing information inside and outside the organization will determine what new research information I needed. The type of information that is needed, as well as the budget and time frame, determine the design of the research study. The most effective research design in most situations is a combination of qualitative and quantitative methods: - Qualitative Research Methods: Focus Group Ethnography (observation) In-Depht Interview

- Quantitative Research Methods: Telephone survey Omnibus Study Mail survey Fax and e-mail survey Mall-intercept study

Implementation and monitoring When strategy has been developed and the public relations plan is implemented, research plays an important role in monitoring its effectiveness and making adjustments. Telephone surveys of the targeted audiences and analysis of media coverage are quick ways to get an indication of how things are going.

Evaluation After a public relations program is implemented, the effect should be measured against predetermined objectives. If this sounds like a truism, considerer that more than 70 percent of the winners in the most prestigious amercian public relations award, the Public Relations Society of Americas Silver Anvil, did not measure how well the campaign met predetermined goals1121. () With all this said, it is important to acknowledge the limitations of public relations evaluations. There is a fundamental difficulty inherent in establishing cause-and-effect relationships between public relations programs and such bottom-line outcomes as increased sales, lower employee turnover, higher earnings per share, and more favorable legislative decisions. These outcomes are the results of a host of comlex interactions, only a few of which are under the control of the public relations department or even a particular company. () Many aspects of public relations effects cannot measured at all1122.

Action on the evaluation to make improvements

46) Lacasa, por su parte, describira en 1998 los principales pasos del Plan Estratgico de Comunicacin, configurado por cinco fases1123:
1. 2. 3. 4. 5. el anlisis el diagnstico los objetivos las estrategias las acciones

Cfr. FISHER, R., Control Construct Design in Evaluating Campaigns, Public Relations Review, 1995 GRONDSTEDT, A., Op. Cit., 1997, pp. 35-43 1123 LACASA, A.S., Gestin de la Comunicacin Empresarial, Barcelona: Gestin 2000, 1998, p. 202
1121 1122

373

47) Como se apreciar tras la lectura de las pginas inmediatamente posteriores a sta sobre la que se desliza la mirada del lector, 1998 ser un ao preado de propuestas modlicas en la bibliografa especializada en planificacin estratgica. Alfonso Gonzlez Herrero realizar su particular y detallada aportacin, si bien en el dominio especfico acotado a la gestin de la comunicacin en situaciones de crisis1124: Involucrar a la Direccin Estudiar el entorno de la empresa Delimitar posibilidades de que un asunto pueda convertirse en crisis Establecer distintos escenarios posibles Anticipar posibles complicaciones de cada escenario Estimar riesgos para la organizacin

Identificar alternativas de accin Lograr el consenso en torno a la poltica de actuacin Establecer los elementos del Plan de Comunicacin Identificar los pblicos clave y determinar su importancia Adoptar polticas de actuacin sobre los distintos pblicos Identificar los apoyos de terceras personas

Desarrollar el Plan de Crisis Formar el Comit de Crisis Establecer las reas de responsabilidad de los miembros del Comit de Crisis Establecer modo y forma de comunicacin con los pblicos Clasificar las actividades a llevar a cabo en caso de crisis, en funcin de su prioridad Nombrar al portavoz oficial Familiarizarse con los medios de informacin Elaborar los materiales de comunicacin Garantizar la consecucin del trabajo ordinario Dar a conocer el Plan de Crisis a los pblicos internos Efectuar simulacros peridicos Modificar/actualizar el plan, en caso necesario Determinar el grado de flexibilidad del plan y su proceso de mantenimiento Establecer el proceso de recuperacin

Determinar el presupuesto Identificar los recursos disponibles (materiales y humanos) Presupuestar el proceso de planificacin Presupuestar el proceso de simulacin y mantenimiento 48) Gonzlez Herrero (1998), siempre en el mbito de la gestin de la comunicacin en

situaciones de crisis, elabor asimismo un esquema recopilador de los contenidos de un plan de crisis, que, a su juicio, deberan ser los siguientes1125: Filosofa Coporativa base del Plan de Crisis a) Misin o credo corporativos b) Filosofa y principios de actuacin corporativos Justificacin del Plan de Crisis c) Anlisis de crisis pasadas sufridas por la organizacin u otras empresas del sector d) Reflexin acerca de la necesidad de contar con un Comit de Crisis

1124 1125

GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 145 GONZLEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 152 374

Objetivos del Plan de Crisis e) Jerarquia de prioridades en la aplicacin del plan (objetivos primordiales subordinados) f) Funcin de los empleados en la consecucin de dichos objetivos

Anlisis de crisis potenciales g) Anlisis del entorno h) Tipologa de crisis

Gua de accin en caso de emergencia i) j) l) Miembros del Comit de Crisis Alerta del responsable del Comit de Crisis Responsabilidades de los miembros del Comit

k) Alerta del resto de miembros del Comit de Crisis m) Mtodos de recogida de informacin n) rbol decisorio y procedimientos a seguir en la aprobacin de acciones y/o documentos o) Audiencias y pblicos objetivo clave Relaciones con los medios de informacin p) Guia de medios (nombre de responsables clave, nmero telfono y fax) q) Forma de comunicacin con los medios (fax, correo electrnico, etc.) r) Borrador de materiales de comunicacin a utilizar: - Posicionamiento - Preguntas y Respuestas (Q&A) - Historial organizacin - Biografas - Comunicado de Prensa - Otros s) t) Procedimiento para seguir la cobertura informativa Designacin del portavoz de la organizacin. Cmo actuar ante entrevistas con los medios, en conferencias de prensa, apariciones pblicas. u) Impresos o formularios de recogida de informacin - Tipo de informacin que se solicita de la empresa. Quin la solicita. Centro de operaciones v) Emplazamiento w) Equipamiento necesario Recursos externos x) Organismos Oficiales (gubernamentales, de proteccin, etc.) y) Asociaciones z) Expertos

Evaluacin del funcionamiento del Plan de Crisis aa) Puesta en prctica del Plan de Crisis de forma simulada bb) Evaluacin del funcionamiento del plan e inclusin de las mejoras oportunas 49) Llano Prieto tambin en 1998 describira los diversos planos de actuacin del

estratega de comunicacin, que configurara en base al esquema siguiente1126:

1126

LLANO PRIETO, S., El perfil del comunicador organizacional en el mercado de trabajo, en REBELI CORELLA, M A., RUIZ-SANDOVAL, C., El poder de la comunicacin en las organizaciones, Mxico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), p. 269 375

Los quines: los pblicos Los cmos: 1. Las redes de comunicacin (comunicograma) 2. Inventario de medios 3. Infraestructura humama, tcnica y tecnolgica

El qu: 1. Los Temas 2. Los objetivos de comunicacin (nivel de profundidad en el proceso de aprendizaje Los quines: 1. El marco de referencia 2. El nivel de impacto esperado Los cmos: Anlisis de contenido (de los medios actuales Planeacin de intencionalidad (cambio de imagen, informativa o promocional). Niveles de profundidad. Planeacin de la dosificacin de la informacin mediante el establecimiento de fases y tiempos (preventiva, lanzamiento, relanzamiento, posicionamiento, mantenimiento. Diseo de la estrategia creativa - Concepto - Racional - Mensaje residual (posicionamiento) - Slogan - Plataforma de redaccin - Desarrollo de mensajes - Desarrollo de prototipos - Desarrollo de acciones y de su mecnica de operacin - Produccin de acciones y medios Sistema de evaluacin del impacto

DIAGNSTICA

Desarrollo del comunicograma adecuado a las necesidades actuales. Deteccin de la ubicacin fsica o geogrfica PLANEACIN de los enlaces, repetando el nivel jerrquico natural. Deteccin de candidatos a enlaces Descripcin de los requerimientos de cada involucrado para el funcionamiento del sistema. Diseo de la infraestructura (SICOMI)* DISEO - Seleccin de enlaces - Definicin de funciones - Flujo del proceso de trabajo - Asignacin de responsabilidades Habilitacin de los diferentes enlaces INSTRUMENTACION (administrativo, productores y/o operativos) - Actitud (corresponsabilidad) - Aptitud Sistema de retroalimentacin de la eficacia EVALUACION del andamiaje

* SICOM: Sistema Integral de Comunicacin e Informacin

50) Martin Martin, asimismo en 1998 (como continuacin a su ttulo anterior de 1995), plantear las fases constituyentes del Plan Estratgico de Comunicacin, el cual concebir como una metodologa de investigacin aplicada a travs de la Direccin del Departamento de Comunicacin1127:
Investigacin del mbito de actuacin, para saber cules son las caractersticas tcnicas de nuestro pblico objetivo o potenciales receptores a los que dirigir nuestras actividades, productos y servicios (datos cuantitativos y cualitativos). Realizacin de: o Investigacin interna, por medio de: encuesta, entrevistas y reuniones con empleados, mandos superiores e intermedios y sindicatos; observacin de datos y anlisis de resultados. Para: conocer la Cultura Corporativa; tener el apoyo incondicional de los empleados, Corporativa. o Investigacin externa, por medio de: encuestas y entrevistas a clientes, proveedores, pblico actual y potencial Para: lograr la confianza del pblico al que nos dirigimos y potenciar dicha Imagen Corporativa. Determinacin del Posicionamiento de la empresa o institucin en el mercado, por medio de: investigacin de cmo es su competencia; cmo se observa la organizacin en el exterior; cmo se perciben sus acciones, servicios mandos intermedios y sindicatos; fijar la opinin sobre la Imagen

1127

MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1998, p. 62 376

Creacin de un Comit de Comunicacin, formado por la Alta Direccin, Direccin de Comunicacin, Consultor externo y Tcnico especialista en cada tema a tratar: dirigido por un solo portavoz de la organizacin; mentalice de la necesidad de comunicacin directa entre Alta Direccin, empleados y sindicatos; coordine todas las investigaciones, se rena regularmente y en cualquier situacin de crisis; realice las comunicaciones, tanto internas como externas, centralizndolas a travs de la consiguiente Direccin de Comunicacin; seleccione los canales de difusin idneos; planifique, diagnostique y aplique medidas concretas de Comunicacin e Imagen Corporativa; est en contacto permanente con la Alta Direccin y los medios de comunicacin.

Aplicacin, control, seguimiento y evaluacin de acciones: bsqueda de canales idneos, internos y externos (Notas de Prensa, Boletn Informativo, Revista Informativa, Dossiers Informativos, discursos, cursos, ); observacin y evaluacin de la fase de realizacin e incidencia de los mismos en el pblico interno y externo que los recibe; encuestas que comprueben la existencia del Plan Estratgico; postest de resultados; redaccin de recomendaciones/conclusiones prcticas, para aplicaciones posteriores sobre el clima de comunicacin interna y externa de la empresa o institucin.

que, como puede comprobarse, no aadi novedad alguna a su modelo elaborado tres aos antes. 51) Y en ese mismo ao de 1998, Martin Martin sealara que los estados de opinin acerca de una organizacin son el resultado de la informacin que se emita desde sta hacia el interior o el exterior, tanto si se produce de forma voluntaria como involuntaria. Para evitar disonancias y aunar sinergias, la informacin debera plantearse de forma concreta y rigurosa a travs de un Plan Estratgico de Comunicacin, hecho a la medida de cada situacin a resolver, con el fin de alcanzar los objetivos marcados por la poltica de comunicacin establecida por la alta direccin y el rea funcional, para lo cual:
1. 2. 3. se definirn los problemas a resolver se fijarn los objetivos se lograrn los resultados de comunicacin prefijados1128

52) En 1998, Martn del Campo planteara el esquema de las etapas a seguir en el diseo de un programa de comunicacin1129: Misin Objetivos Estrategias Acciones necesarias Evaluacin 53) El modelo propuesto por Michael Morley (1998), representante de la lnea del Corporate Reputation Management y con una dilatada carrera profesional al frente de la prestigiosa agencia Edelman PR Worldwide, se compondra de trece etapas que, como se comprobar, presentan algunas originalidades con respecto a los diversos modelos anteriormente presentados1130:
1. Audit - Collect and review as much existing data as you can about the companys ethos and way of doing business. It is possible () that there are written statements on values, vision and

MARTIN MARTIN, F., Op. Cit.,1998, pp. 60-61 MARTIN DEL CAMPO COVARRUBIAS, L.., Comunicacin con calidad., en REBELI CORELLA, M A., RUIZ SANDOVAL, C., (coord.), El po-der de la comunicacin en las organizaciones, Mexico: Plaza y Valds, 2000 (1 ed. 1998), pp. 312 y ss. 1130 MORLEY, M., Op. Cit., 2002, pp. 17-27
1128 1129

377

mission. () Include corporate advertisements and even product advertisements to establish the promises that the company has made. Go back to the companys roots examine the writings of the founders and others who have shaped the organization; examine the company history (if one exists) or what has been written elsewhere about them. All of this will give you a special insight into the evolution and characters of the organization, a useful fundamental in the creation of its corporate identity and reputation. - Review all current company communications tools the annual report, newsletters and magazines, videos, website, etc. - Survey the companys worldwide communications executives about what they view as critical issues. Include some non-PR personnel in the panel that receives your questionnaire. - Interview a select number of senior executives in the companys principal markets around the world and in each of the main operating divisions, to assess the internal view of the companys reputation. - Initiate a literature search (Lexis-Nexis or an equivalent database that is relevant to your companys field of activity) to establish how the firm has been portrayed recently in the media. 2. Research - Rather and consolidate all market and consumer research done by the various departments and operating divisions on your company. You will probably be surprised at the wealth of information that exists in various nooks and crannies, which can be useful in building up a composite picture of your organizations reputation. You may find market research that has been commissioned by the brands marketing people and investor attitude data that has been supplied to the investor relations director by the advertising departments or business magazines and buy brokerage houses. You will probably also find research commissioned on behalf of trade associations in which your company has membership. Yoy might be the first person who gathers all this data in one place, and, by comparing components and cross referencing, you will be able to draw useful consclusions about the corporate reputation. - Review the free research that is available to you. Analyst reports (financial and industry) should be obtained and studied. Look especially carefully at the annual report card issues of the principal newspapers and magazines. () The attributes considered in each survey are quite similar and as useful a checklist as any that exists for corporate reputation managers. - Check the availability of ready-made historical research, which might be relatively inexpensive to access. If your company is a leader in its field, research material on it was quite likely included in cooperative or caravan studies conducted by organizations such as Opinion Research Corporation (ORC), Yankelovich; Market Opinion Research International (MORI), or Penn, Schoen and Berland, seeking to provide their clients with comparative data. A call to these companies and others in your area could yield a pleasant surprise the existence of data at a substantial saving of time and money. - If there is no existing research, considerer commissioning custom-made research or subscribing to the regular co-op or caravan studies conducted by reputable organizations. Give special consideration to MORI in the OK and Yankelovich or Strategy One, Withlin Worldwide and Penn, Schoen and Berland in USA, because they have demonstrate an ability to get responses from usually impenetrable groups of law makers, governments officials, academics and the media. Similar organizations exist in many other countries, allowing you to build up a picture of your company in all your key regions. You are likely to find a widely differing reputation from market to market.

378

3.

Analysis - Distill the findings of the mass of data that you have collected into coherent report. - Check the regional and national variations in your corporate reputation. This will give you pointers as to where you must focus your efforts. - Write a short description of the company as it is perceived, based on what you have found out. Later, you will write a similar description of the company as you would like people to see it. Your challenge will be to develop strategies and programs that will progressively move perceptions from the present reality to the goal you set.

4.

Benchmarking Yours is not the first organization to have set off down this path. Others have done so and have achieved complete or partial success. You can learn by their experience. The process is known as benchmarking. - Make a list of up to 20 companies you most admire and wish to emulate. A majority should be operating in the same business sector as your own company. The others should have some relevance, and all should be operating on an international basis. Not all the companies you approach to participate in the bechmarking will agree to do it, which, which is why an initial list of 20 was suggested. Ten participants will be sufficient to provide you with information that will be invaluable in guiding you in the planning and excutional stages that are to follow. Develop carefully thought-out questions that are specific enough to elicit concrete answers about how other companies enhanced or protected their reputations. These questions will initially be in the form of a written questionnaire. Personal interviews will follow done on a visit or by phone. - From the benchmarking, you will be able to determine which are best practices for the achievement of the corporate reputation you are seeking for your organization. - The rule of benchmarking is that participants get a return on investment by receiving a copy of your executive summary of the exercise. Without divulging the names of participating companies, provide a short description of each one. to drill deeper; these may be

5.

Re-examination You are now at the end of the assessment stage. Its time to re-examine and summarize the data that has been collected so far. You may also decide to give an update to your management and colleagues in the corporate communication function. You will need their input and indeas in the planning and executional stages to come. In this re-examination, there are two important tasks: - Summarize your findings so far. - Undertake an analysis of your companys principal strengths, weaknesses, opportunities and threats, popularly know as a SWOT Analysis. Involve colleagues drawn from the communications function in your principal geographies and divisions. The analysis will provide you with a useful reputation balance sheet. Your charte, of course, will be to build on and communicate the strengths, eliminate the weaknesses, seize the opportunities and inoculate against the threats.

6.

Goal setting - If your assessment phase indicates that your company es healvy handicapped in terms of its reputation, you will need to considerer phasing to goals to make their attainment a realistic possibility. This can be done by grouping your goals under two or three headings: short, medium and long term. - Although goals should be broad and aspirational, at the same time they must be subject to measurement. So it is important to be specific as well. Eventually, when you come to the 379

evaluation stage in the process, you must be able to measure wether you have achieved your goals or not. So rather than writing a woolly statement such as, to improve our companys corporate reputation dramatically, write, to ensure that our company becomes the most admired in its industry sector in the Fortune/Far East Economic Review annual survey. If you subscribe to Opinion Research Corporations corporate caravan study, your goal could be, to increase our companys corporate equity ratin by one full percentage point in the next two years and by two points in the next four years. - Is is quite acceptable to state a single, overriding objective, as just illustrated, with subsidiary goals set against each important audience or stakeholder group investors, employees, customers, government, and so on. 7. Strategy - Outline your strategies in the same way that you have structured your goals. Make sure not to confuse strategies with tactics a common mistake. Here is an easy way to distinguish: Goal / Objective Strategy Tactics = = = Where I want to get to.

Overall, how I get there. Specifically what I Have to do get there.

- You must create different strategies for different markets around the world. Your research and analysis will have shown you widely differing perceptions of your company in the principal countries in which you do business. 8. Targeting The fact that this is one of the final steps in the process does not diminish its importance. Effective targeting will ensure economy of effort and budget. More important, it will ensure that you succeed in improving your reputation among those audiences that matter most to your organizations success. - Start by listing all your stakeholders and audiences. Then list those who exert a major influence on the attitudes of those in the first part of the list. - You must list media as an audience. While media is an audience in its own right, it is even more important as an interlocutor with key influencers and decision makers, and as a multiplier with broader consumer audiences. - Prioritize your targets by general category, so that if budgets and resources are limited, you concentrate on those audiences that are most important. - Prioritize within each general category.() Classify your targets into three levels of importance: A, B and C. Most attention and budget should be focused on the A list. - Target by region and country of importance to your organization. - Use the public databases that are available to you build your target lists. You should also maintain your own regularly updated master database. Note on it each contact made by letter, mailing, e-mail, phone call or meeting. 9. Messaging - Go back to Step 3, Analysis, and review the short statement you wrote to describe the reputation of your company as you feel it stands now. Prepare a new statement that reflects the company as you would like it to be seen at the culmination of this process. In addition to its role in message development, the new statement is necessary in the next step, Mapping. - Synthesize the key messages that will become the mantra of all those empowered to act as spokemen for the company. The messages will be the building blocks for creating a new perception of the company. Divide the messages into those that are global and overarching and those that have special importance in specific countries. Repetition of the messages by 380

spokepersons will allow them to penetrate the consciousness of stakeholders and other audiences you seek to influence, and you should not let up. 10. Mapping - Translate your descriptions of your companys reputation now and as you would like it to be into a road map, with a starting point and a destination. This will help you track progress.

- Make individual maps for each area of reputation which you believe needs to be changed.()
including your competitors, as illustrated in chart 3.3.

Environmental Reputation
BAD HIGH APPROVAL GOD

You after 2 y. You after 3 y.

Competitor C Competitor D

AWARENESS

You now Competitor B Competitor A

LOW

Chart 3.3
Fuente: MORLEY, M., Op. Cit., p.47

- Data you receive from ORC will be mappable, as will the information you glean from generally available studies such as the most admired lists that appear in various publications. If you subscribe to MORI, you will receive this data already mapped in convenient form. - In the map covering a companys overall reputation (chart 3.4), I have shown the curve rising first on the awareness axis on the basis that it is sometimes easier to gain awareness and a correct perception of a company at the same time than it is to change entrenched impressions. There is an opposing view which holds that you must change perceptions with those who claim to know you before starting on the missionary work of increasing awareness.

Overall Reputation
BAD HIGH 3 years 2 years 1 year AWARENESS start APPROVAL GOD

LOW

Chart 3.3
Fuente: MORLEY, M., Op. Cit., p. 47

381

- The worst starting position on reputation maps is at the top left of the upper quadrant. This is the place for a company that everybody knows and hates, with the awesome challenge of having to change everybodys current percepction. 11. Infrastructure Make sure you create the right departmental infrastructure to meet your goals. 12. Program Whit your research and planning completed, you must now develop and implement the program that will move your company along the road toward its goal. - Develop a memorable and inspiring creative concept, which symbolizes and encapsulates the reputation you seek for your company -a flag around which all your allies can rally. This concept or theme should be of a kind that can infuse all the action programs you undertake, binding them together. - Develop your action plan or plans. Do not start with a piece of white paper or black computer screen. Use checklists of all the possibletactics available to you and pick those that are useful, while reecting those that are not relevant. Only when you have screened all know techniques, should you start thinking about completely original techniques that might be developed to meet your particular set of circumstances. Here is a fairly comprehensive public relations toolbox which can be built into core programs for implementation by units of your organization around the world: - Press conferences, editorial briefings - Press kits, fact sheets, photographs, backgrounders, new releases - Website - CDrom - Face-to-face meetings, presentations decks - Position papers, white papers - Op-eds - By-lined articles - Charts, graphs - VNRs, b-roll - Annual reports - Spokepersons, speakers platforms, publicity tours - Familiarization tours - Seminars, workshops - Survey and polls - Event sponsorships - Charity tie-ins - Develop country-specific and regional programs with your national PR directors. 13. Measurement Your work will have been wasted and your own job will be jeopardy- if you cannot demonstrate that you have achieved success in meeting your goals. At the outset of the process, establish with your superiors how the work will be udged. If you have businesslike yardsticks for measurement, your proposals will most likely be accepted. If not, you will almost certainly have arbitrary criteria established to judge your performance, by people who do not have a close understanding of what is and is not possible in the world of communications. - You started with research. Continue, by monitoring your progress periodically to see if you are on track.

382

- Check if you have met your goals in the most admirated company ratings produced by the leading business magazines. - Re-audit your internal audiences to check how your colleagues feel the company is doing. - Conduct an annual Critical Issues Analysis to see which issues you have managed to defuse and control, and which are growing in importance. - Conduct face-to-face interviews with key influencer groups. - Read your road map. Based on composite research findings, check how far you have travelled toward your destination of the reputation you desire. - Check that your stock price is at the desired P/E ratio1131.

54) Garca Jimnez, tambin en 1998, definira la metodologa necesaria para desarrollar un programa estratgico de las comunicaciones internas de una organizacin, y lo hara de la siguiente forma1132:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Definicin y adopcin de la estrategia Adquisicin y aplicacin de las competencias estratgicas de la comunicacin interna Aplicacin de los recursos necesarios (humanos, materiales, econmicos y tecnolgicos) Combinaciones estratgicas Definicin del modelo Segmentacin de los pblicos internos Elaboracin de mensajes especficos Aplicacin de criterios taxonmicos para la eleccin de medios y soportes Determinacin de los escenarios de intervencin

Para Garca Jimnez, la comunicacin interna es una funcin estratgica y por lo tanto debe ajustarse a un plan de accin racional, que rene una serie de condiciones metodolgicas, y todo ello adaptado a cuatro funciones:
1. La funcin corporativa. Porque la comunicacin interna ya no slo dicta el sentido de los flujos direccionales de la comunicacin interna, sino que aporta las lneas decisivas para que stos se produzcan y se fijen. 2. La funcin operativa. La comunicacin interna incide sobre las conductas de tarea y sobre las conductas relacionales, lo que contribuye a compartir know how, positivizar las actitudes e incrementar las responsabilidades individuales y grupales. 3. La funcin cultural. Por medio de la comunicacin interna se transmiten las creencias, valores y normas de comportamiento no escritos, que son la base de la cultura compartida de la organizacin. 4. La funcin estratgica. La comunicacin interna se constituye en un elemento clave de las polticas corporativas, las cuales no podran existir sin ser comunicadas1133.

1131

1132 1133

Los motivos por los cuales hemos citado tan extensa y literalmente el modelo de M. Morley se deben a diversas causas. En primer lugar, se trata de un modelo desarrollado para ser especficamente aplicable a compaas que operan en diversos pases (mercados globalizados) y son, en consecuencia, multinacionales de gran tamao, con un gran nmero de empleados y elevadas cifras de facturacin. El modelo empleado es el fruto de la dilatada experiencia profesional del autor como CEO de una gran agencia de Relaciones Pblicas (Edelman PR Worldwide), asimismo multinacional, y no parece basarse en ninguna referencia acadmica, toda vez que la carencia de cualquier referencia bibliogrfica a lo largo del volumen es total. A nuestro entender, resulta especialmentente reseable el objetivo fundamental que parece desprenderse de la propuesta del modelo desarrollado, que no es otro que posicionar la imagen pblica (reputacin) de una compaa entre las mas admiradas por la opinin pblica, y ello a travs de los medios de comunicacin. Asimismo, la concepcin del autor con respecto al concepto investigacin (research) dista mucho de la planteada en otros modelos presentados en el trabajo compilatorio que hemos venido desarrollado en el presente captulo de esta tesis doctoral, ya que se centra, fundamentalmente, en un anlisis de contenidos de las publicaciones y as es, pues, absolutamente restrictiva. GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 125 GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 124 383

55) Asimismo, Cervera Fantoni (2004)1134 citar a Borja y Castells1135, quienes en 1998 haban estructurado las bases del plan de comunicacin, que para estos autores seran las siguientes:
1. 2. 3. 4. Definicin de los pblicos objetivo de la comunicacin Definicin de los mensajes Seleccin de canales y medios de comunicacin Plan operacional de acciones

56) Wilcox et al. citarn en 1999 el mtodo desarrollado por la agencia estadounidense Ketchum Public Relations en su modelo de planificacin estratgica de Relaciones Pblicas, fuertemente orientado a los objetivos de marketing1136:
HECHOS Categoras de hechos: resumen las ltimas tendencias de la industria Aspectos de los productos/servicios: cules son las caractersticas ms significativas del producto, el servicio o el tema? Hechos sobre competidores: quines son nuestros competidores? Sus ventajas competitivas? Sus analogas? Sus diferencias? Hechos sobre consumidores: quin utiliza el producto? Por qu?

FINES (METAS) Fines (objetivos) empresariales. cules son los objetivos empresariales de la compaa? Cul es el plazo previsto para lograrlos? Papel de las Relaciones Pblicas: cmo se ajustan las Relaciones Pblicas al Marketing Mix? Fuentes de nuevos negocios: qu sectores tendrn un mayor crecimiento?

PBLICOS Pblicos objetivo: definicin de pblicos y de sus puntos calientes Ideas (mentalidades) actuales: qu siente el pblico sobre el producto, el servicio o el tema? Ideas (mentalidades) deseadas: qu queremos que sientan?

MENSAJE CLAVE - qu mensaje clave debe transmitirse para cambiar o reforzar las ideas?

57) Ese mismo ao, Ferguson (1999) expondr las que, a su entender, seran las 13 etapas bsicas del plan estratgico de comunicacin1137:

1134 1135

Corporate or business/functional objectives (depending on the planning level) Policy issues External environment Internal environment Windows of opportunity Communication objectives Themes and messages Communication priorities Strategic considerations Requirements for consultation Partnership and negotiation

CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit., 2004, p. 39 Cfr. BORJA, J.; CASTELLS, M., Local y Global. La gestin de las ciudades en la era de la informacin, Madrid: Taurus, 1998 1136 WILCOX et al., Op. Cit, 2000, pp.153-154 1137 FERGUSON, S.D., Op. Cit.,1999, p. 24 y ss. 384

Performance indicators Anticipated financial resources

If the communication plan fits inside the ground statement of policy issues instead og beginning with background or corporate objectives. The following discussion applies to writing or updating an annual or multiyear communication plan for the corporation as a whole or for a business or functional unit of the organization.

58) Illescas (2000), por su parte, estableci en nmero de cinco las fases principales de la planificacin del programa de Relaciones Pblicas1138:
1. ETAPA ESTRATGICA DIAGNSTICO Bsqueda, adquisicin y aprovechamiento de

informacin. Planeamiento de estrategias. - Investigacin preliminar. Conocimiento de los hechos - Acopio y consolidacin de informacin. Opinin Pblica. - La cultura organizacional y el juicio moral en la insercin del plan - Escrutinio pleno de la empresa - Toma de decisiones. Formulacin y trazado de polticas y estrategias - Adecuacin del plan a los sectores que gravitan en el entorno de la organizacin 2. ETAPA TCTICA TRATAMIENTO Determinacin, obtencin y provisin de todos los recursos en el tiempo oportuno y en el lugar y la forma adecuados. - Fijacin de objetivos. Seleccin de pblicos - Bsqueda, desarrollo y seleccin de alternativas implementacin y ejecucin - Calendario de actividades. Cronograma. Estimacin de tiempos. - Armado preliminar del plan - Inventario de recursos. Presupuesto. - Desarrollo de la propuesta. Planificacin general. 3. ETAPA ESTRUCTURAL - ACCION - Manera de efectivizar y dinamizar las fases del plan, aprovechando el ajuste de las reacciones previsibles y controlables de los pblicos receptores. - Asignacin de responsabilidades - Puesta a punto del programa - Organizacin de la difusin institucional. Acciones para hacer conocer el plan. - Estructura de la promocin. Publicidad del programa. - Fijacin de los canales de comunicacin. - Eleccin de medios de comunicacin. 4. ETAPA DE EJECUCIN EVALUACIN Momentos de iniciacin y finalizacin del plan. Ejecucin del programa en la bsqueda de los objetivos. - Correcciones - Desvos - Ajustes. Mediciones - Verificacin del planeamiento - Evaluacin final - Resultados

5. ETAPA FINAL CONTROL DE GESTIN Y DE ESTRATEGIA Labor de control de la gestin y de las

estrategias empleadas con vistas al futuro de la organizacin y de nuevos programas

Asimismo, el autor argentino realizara un resumen de las matrices correspondientes al proceso de comunicacin estratgica de varios autores especializados en Relaciones Pblicas1139:

1138 1139

ILLESCAS, W.D., Op. Cit., 2000, p. 90 ILLESCAS, W.D., Op. Cit., 2000, pp. 94-109 385

59) EDWARD BERNAYS, Relaciones Pblicas, EEUU Clculo de los recursos humanos y fsicos, y medios de informacin disponibles -PRESUPUESTOConocimiento acabado del tema. Recoleccin y codificacin de datos Determinacin de los objetivos Estudio del pblico -COMUNICACINArmado del programa o campaa

60) RAYMOND SIMON, Relaciones Pblicas, teora y prctica, Mxico Estudio preliminar Definicin de los problemas Establecimiento de objetivos y metas Definicin de la audiencia Establecimiento del tema Iniciacin de la accin y actividades, proyectos, tcticas y eleccin del momento oportuno Comunicacin y evaluacin

61) CUTLIP y CENTER, Relaciones Pblicas, EEUU 62) Investigacin de los hechos Definicin de los pblicos Concurrencia de ideales y objetivos Estrategias y tcticas Control para la planificacin (establecimiento de un orden cronolgico) Comunicaciones INSTRUMENTOEvaluacin

HCTOR FERRAUTI, Etapas del proceso de un planeamiento a travs de una progresin de forma
circular y continua, Buenos Aires ERTCO Escrutinio de la realidad y toma de conciencia de la oportunidad FDOG Formulacin y definicin de objetivos generales ACI Acopio y consolidacin de la informacin FDOE Formulacin y definicin de objetivos especficos BDESA Bsqueda y/o desarrollo, evaluacin y seleccin de alternativas IE Implementacin y ejecucin COMUNICACIN DEL PROGRAMAE Evaluacin

63) JOS RAMN SNCHEZ GUZMN, Tratado general de Relaciones Pblicas, Espaa (Mtodo de Relaciones Pblicas para la accin) FASES PREVIAS Conocimiento de los hechos. Opinin Pblica. Encuestas. Informacin interna y externa. Cultura organizacional Evaluacin Juicio moral Formulacin y trazado de polticas

FASES DE LA ACCIN Diagnstico de los problemas segn el pblico. Inventario de los pblicos y sus problemas. Seleccin de pblicos internos. Seleccin de pblicos externos. Objetivos. Presupuesto. Estrategias. Medios Puesta en marcha. Accin y Comunicacin Control. Evaluacin

RESULTADOS

386

64) ANTONIO NOGUERO, Programacin y tcnicas de Relaciones Pblicas, Barcelona H.B. MAYNARD ETAPAS - Anlisis / Sntesis 1. Preparacin 2. Ejecucin 3. Control 1. PREPARACIN (antes de): Establecimiento de objetivos 1.1. Reunir informacin 1.2. Sintetizar la informacin 1.3. Planear. Tomar la decisin. Determinar objetivos. Qu? PROGRAMACION 2. EJECUCIN (durante): Dirigir la consecucin de los objetivos. Cmo? 2.1. Decidir 2.2. Organizar (adecuar los medios a los fines) 2.3. Comunicar 2.4. Motivar 2.5. Mandar (guiar, aconsejar, sugerir) 3. CONTROL (luego de): Medir, evaluar, controlar los resultados 3.1. Cotejar objetivos con resultados 3.2. Analizar Desviaciones 3.3. Establecer conclusiones CONTROLAR CONTROL DE RESULTADOS 65) ESTUDIO MORA Y ARAUJO, NOGUERA Y ASOC., Seminario sobre campaas electorales 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tener una estrategia Definir objetivos Conocer el contexto Inventariar recursos Desarrollar la propuesta Apuntar (targetting) Organizarse Presupuestar Los otro tambin juegan CONTROL DE GESTIN EN LA EJECUCION ORGANIZAR MANDAR COORDINAR PREVER H. FAYOL

10. Estrategia para ganar 66) ERNESTO VZQUEZ, Relaciones Pblicas en sntesis, Guayaquil (Ecuador) Investigacin Programacin Ejecucion Comunicacin Evaluacion

67) A. MORENO MARTIN, Relaciones Pblicas, Madrid Conocimiento de la empresa Estudio de los pblicos

387

Objetivos Plan de accion -comunicacinEvaluacin

68) PROCESO DE PLANIFICACION EN LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS, Cuestionario-gua para el informe preliminar del Premio Nacional a la Calidad (1994) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivos (Estratgicos Operativos Financieros de Calidad) Personal Clientes o Usuarios Proveedores (Datos, cifras, tendencias, informacin. Visin, misin, prioridades) Diagnstico Proceso y sistemas de Planificacin Operativa Despliegue de los Objetivos de Calidad Programas Presupuestos Responsables Fechas

10. Resultados 11. Hacia el liderazgo de la Calidad Total 12. Control y Evaluacin 69)

LORENZO BLANCO
1. Etapa estructural 1.1. Investigacn preliminar 1.2. Diagnstico de situacin 1.3. Toma de decisin con respecto al plan 1.4. Fijacin de objetivos y polticas 1.5. Eleccin del tipo de plan 1.6. Seleccin de pblicos 2. Etapa logstica 2.1. Determinacin de acciones y medios 2.2. Presupuesto 2.3. Calendario de actividades 3. Etapa estratgica 3.1. Puesta en marcha del plan 3.2. Informacin 3.3. Comunicacin 3.4. Evaluacin 3.5. Correccin

70)

JUAN CARLOS FRESCO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Diagnstico de oportunidades futuras. Conocimiento de las fuerzas y debilidades. Visin de lo que se espera lograr. Determinacin de objetivos Establecimiento de premisas. mbito poltico y social; marco legal; competencia; tecnologa; producto; volumen; mercado. Determinacin de vas opcionales dentro del rea de soluciones posibles. Evaluacin de las vas opcionales. Seleccin de una va. Formulacin de programa derivados.

388

8. 9.

Presupuestacion de cada programa. Establecer el sistema de control.

71) DAVID WRAGGI, Relaciones Pblicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Reunin de antecedentes naturaleza del negocioPblicos Objetivos Actividades programa de accin- comunicaciones. Detalles situacion actual Evaluacion de la viabilidad de lo proyectado. Propuestas de accin futura justificacinAsuntos principales que enfrenta la organizacin Presupuesto costosForma en que las relaciones pblicas se acoplan a la organizacin Actividades de lanzamiento -estrategias-

10. Seguimiento. Control. Evaluacin 11. Resultados 72) RUSSELL L. ACKROFF, Planificacin de la empresa del futuro 1. 2. 3. 4. 5. Formulacin de la problemtica Especificacin de los fines Seleccin o creacin de los medios Recursos que se requieran Control de la implementacin y sus consecuencias

73) Extractado de las obras Cambio de ALBERTO R. LEVY y ALBERTO R. WILESKY y El cmo y el por qu de ALBERTO R. LEVY 1. 2. Anlisis del problema -entornoModelo de determinacin de objetivos - Recursos - Creencias - Mercados - Organizacin - Estrategias 3. 4. 5. Conocimiento Desarrollo Planeamiento - Compromiso de la alta direccin - Diagnstico global - Bsqueda de un propsito claro y de mejoramiento - Promocin - Comunicacin - Mejoramiento de debilidades - Adecuacin a las circunstancias - Interrelacin del plan con los factores de poder 74) Una buena Relacin Pblica requiere saber a dnde nos dirigimos 1. 2. 3. 4. 5. 6. Objetivos: claros y definidos. Metas: lgicas, precias y reales. Planificacin: factible de realizar acorde con las posibilidades de la empresa. Decisin: firme y correcta. Accin: dinmica. Administracin: orientada a la consolidacin de la imagen de la organizacin. 389

7. 8. 9.

Medicin: anlisis de los programas trazados. Evaluacin: valoracin a la respuesta y efectividad de cada labor. Anlisis: de los cambios a rectificar.

10. Control: sobre la operatividad puesta en marcha.

75) Con la llegada del nuevo milenio se publicar en Francia el manual sobre planificacin estratgica del conocido consultor Thierry Libaert (2000), quien analizar en detalle tres posibles metodologas respecto de la elaboracin de un plan de comunicacin: Divisional, Aplicativa y por Objetivos:
1. ENFOQUE DIVISIONAL. El enfoque divisional o por sectores consiste en elaborar la planificacin de la comunicacin sintetizando las ideas y las aportaciones de las diferentes divisiones de la empresa. Constituye un proceso en dos fases: la realizacin de planes diferentes y la snteis de los planes elaborados. 1.1. Realizacin de planes diferentes. Estos planes se pueden considerar a tres niveles: - Por direccin. Cada direccin de la empresa elabora la planificacin de su comunicacin. () Cada direccin tiene sus propios intereses de comunicacin y es importante integrarlos al plan global de la empresa. - Por nivel geogrfico. Durante mucho tiempo, el plan estuvo a cargo de los equipos nacionales en consulta en el mejor de los casos-, con los niveles locales o internacionales. Los resultados eran elaboraciones en ocasiones atractivas, pero siempre desconectadas de las realidades del terreno y de los elementos en juego en el plano internacional. () sto implica encargar a cada responsable de comunicacin en cada zona (local, regional, nacional, continental, internacional) su propia planificacin de comunicacin, con miras a realizar una sntesis global posterior 1.2. Sntesis de los planes realizados. La segunda etapa consiste en conjuntar los diferentes planes de accin en torno de un eje global, estableciendo la relacin cruzada entre las actividades de comunicacin y estructuracin por direccin y por nivel geogrfico. () Se trata de combinar el enfoque horizontal por direcciones y el enfoque vertical por zonas, a fin de estudiar por separado sus respectivos impactos. Despus, en cada casilla, se integrarn los objetivos y acciones de comunicacin por considerar, mediante la interseccin de los tres parmetros. Por ltimo, en una interseccin (casilla) podrn insertarse las casillas de referencia clsicas en materia de plan de comunicacin: objetivos, destinatarios, herramientas, mensajes, evaluacion y presupuesto.

2. ENFOQUE APLICATIVO. Mientras que el enfoque anterior era ascendente y lateral, el enfoque
aplicativo es por naturaleza propia de tipo descendente. Su origen se situa en la idea de que el documento bsico de la empresa es el plan estratgico, el cual indica el eje del desarrollo que debe seguirse. Entonces, la funcin del plan de comunicacin sera aplicar la sustancia de ese plan central en el campo de la comunicacin organizacional. El plan de comunicacin retomara los objetivos estratgicos con el propsito de integrarlos, por lo que el objetivo sera lograr que la comunicacin d a conocer el plan central en un marco de coherencia perfectamente delimitado por la estrategia global de la empresa. Este enfoque es compartido por la mayora de los tericos de la administracin de empresas, para quienes la comunicacin est ausente (A.C. Martinet), o bien lisa y llanamente integrada a otra disciplina como, por ejemplo, la mercadotecnia (Philip Kotler). La comunicacin se presenta como un proceso sin lugar a dudas indispensable pero, con frecuencia, terminal: La estrategia se ha elaborado, se han tomado las decisiones, veamos ahora cmo hay que comunicarlo. La consecuencia principal de este enfoque es que el plan de comunicacin se reduce a ser tan slo el segmento de comunicacin del plan estratgico de la empresa. Puesto que, como ya se mencion,

390

su finalidad es perseguir los objetivos establecidos con toda claridad en el plan de la empresa, el plan de comunicacin con frecuencia se confunde con un plan de accin, es decir, con una linea de medios que deben emplearse para alcanzar los objetivos. A la comunicacin se le atribuye el mismo papel de movilizacin de recursos que el de sectores como la capacitacin. As, el enfoque es instrumental y termina por hacer que el papel del responsable de comunicacin sea el de un simple portavoz de la empresa, e incluso del presidente de la misma. Esta es la razn por la cual se recomienda empezar por plantear la cuestin del papel de la comunicacin en la empresa y ligar estrechamente las dos acciones de planificacin. () Reducida a una funcin de organizacin de medios para lograr objetivos de la empresa en lo que no siempre participa, la planificacin aplicativa refleja una visin de la comunicacin que hoy en da va quedando atrs. () Por lo pronto, este enfoque no debe soslayarse. Responde a una necesidad de coherencia entre la estrategia global y la comunicacin organizacional. Puesto que se fundamenta en una realidad indiscutible, a saber, que el plan estratgico es la primera referencia del desarrollo de la empresa, este enfoque resulta lgico por su avance lineal y fcil de llevar a cabo en sus diferentes etapas. () Si el enfoque aplicativo es objeto de numerosos cuestionamientos, probablemente se deba ms a las desviaciones derivadas de la rigidez organizacional y secuencial que en razn de su propia naturaleza. En esencia, estos cuestionamientos se sustentan en la limitada movilizacin interna que este enfoque implica, e invocan el papel restringido que se concede a la funcin de comunicacin al interior de la empresa. 3. ENFOQUE POR OBJETIVOS. Los dos modelos anteriores reflejan a la perfeccin la realidad de implementar una planificacin de la comunicacin en una empresa. Sin embargo, adolecen de un reduccionismo organizacional que implica una visin esttica del proceso. Mientras que el concepto de la comunicacin y del papel que debe desempear en la empresa se enuncia con toda claridad, no se toma en consideracin su verdadera funcin, los objetivos buscados ni la competencia entre las diferentes estructuras o personalidades. Asimismo, la comunicacin de la empresa constituye un sistema atrapado en una red de oportunidades y limitaciones, y navega en relacin constante con sus pblicos, los clientes, el aspecto interno, los accionistas, los medios de comunicacin masiva, etc. Es esta integracin de lo externo lo que busca la planificacin por objetivos a travs de sus tres ejes principales: la planificacin sistmica, la planificacin funcional y la planificacin matricial. - Planificacin Sistmica. () La empresa es un conjunto de subsistemas independientes. Est sometida al efecto caos, el cual implica que la ms mnima modificacion que tenga lugar en un subsistema puede provocar una conmocin en otro subsistema. Este enfoque concibe a la empresa como un todo coherente, reconoce la competencia que existe entre los subsistemas y, ante todo, ofrece una visin abierta del entorno y de los diversos interlocutores de la empresa. La comunicacin es un subsistema en el mismo sentido que la mercadotecnia, los recursos humanos, las finanzas o la investigacin. () de esta manera, a la comunicacin se le atribuye el papel de transformar la informacin en acciones (outputs). Estas acciones provocarn una reaccin instantnea sobre las nuevas informaciones recabadas. - Planificacin Funcional. La planificacin funcional tiene su origen en las teoras sociolgicas de finales del s. XIX (Spencer, Durkheim). Establecida al igual que el anlisis sistmico con base a una analoga orgnica de las diferentes funciones biolgicas, se distingue radicalmente de ste por su insistencia en el objetivo que persigue el plan de comunicacin. El enfoque ya no consiste en hacer hincapi en la calidad de las informaciones obtenidas y en su tratamiento. Este mtodo se critica por su falta de voluntarismo. Tambin lleva a que la empresa intente seguir la evolucin de la opinin pblica, con frecuencia sin garanta suficiente de confianza y siempre en detrimento de los objetivos a largo plazo.

391

Por el contrario, la planificacin funcional parte del objetivo estratgico y determina los diferentes medios que es necesario aplicar para alcanzarlo. () Aplicadas a la comunicacin, las funciones son las acciones expresadas exclusivamente en trminos de fines. () En resumen, el esquema de planificacin funcional se puede representar de la siguiente forma: a) b) c) d) e) Delimitacin de las funciones de comunicacin Fortalezas y debilidades externas e internas Objetivo estratgico de la empresa Objetivo de comunicacin Plan de accin

- Planificacin Matricial. Este enfoque tiene su origen en los trabajos del Boston Consulting Group sobre las estrategias industriales. Aplicado a la planificacin de la comunicacin aspira a lograr una sntesis de los sistemas anteriores y constituye un enfoque hbrido que toma prestados puntos de vista de varias disciplinas. Su base terica es el llamado cuadrado de la imagen. La construccn de una imagen de empresa incluye cuatro parmetros: la identidad real, la identidad percibida, la identidad deseable y la identidad posible. El siguiente paso de la planificacin matricial es conocer los diferentes componentes de la imagen, con el fin de situar a la empresa en las zonas matriciales. () El propsito es obtener una representacin visual de un estado actual que permita elaborar una planificacin adecuada. () El examen matricial implica conocer los objetivos de comunicacin. Una vez que stos se conocen, la accin consiste en confrontar el objetivo global con el conjunto de los sistemas precedentes: las funciones de comunicacin, los destinatarios, las actividades de la empresa y los niveles de compromiso. Cada una de las funciones de comunicacin, cada actividad (el papel de las diferentes direcciones), cada nivel de accin (inernacional, nacional y local) y cada pblico destinatario deber examinarse con respecto a dicho objetivo. Esto permite verificar la adecuacin del conjunto emisor-mensaje-receptor antes de analizar en una segunda etapa las estrategias de los medios que se utilizarn. As, la planificacin matricial se puede representar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Estrategia de la empresa Fortalezas y debilidades internas y externas Posicionamiento de la competencia Objetivos de comunicacin: CUADRADO DE LA IMAGEN MATRICIAL Funciones de Comunicacin Destinatarios Actividades de la empresa Nivel de comunicacin Plan de accin

El anlisis matricial, un aspecto reciente en la planificacin de la comunicacin, parece ser prometedor por cuanto integra el conjunto de elementos de la comunicacin organizacional, confronta constantemente objetivos y destinatarios, objetivos y mensajes, mensajes y destinatarios, y toma en cuenta el aspecto de la administracin1140

76) Thierry Libaert (2000) considerar asimismo que la planificacin se lleva a cabo mediante el anlisis de la empresa, contextualizada en su entorno, y por medio de las fortalezas de

1140

LIBAERT, T., Op. Cit. pp. 80-100 392

la organizacin. Esta confrontacin dar lugar a un plan estratgico, que estructur en cinco etapas:
1. 2. 3. 4. 5. Anlisis del entorno Anlisis de la organizacin Plan estratgico Objetivos Medios

[que] puede interpretarse cmo las respuestas a las cuatro preguntas siguientes: Qu conviene hacer? Amenazas y oportunidades del entorno. Qu se puede hacer? Fortalezas y debilidades de la organizacin. Qu se quiere hacer? Valores y aspiraciones de los directivos Qu vamos a hacer?1141

77) Por ultimo, ser el mismo Libaert quien, asimismo en 2000, establecer un modelo en ocho etapas de la planificacin estratgica de la comunicacin:
i. ii. Auditoria Definir el Objetivo - estratgico - de comunicacin - de notoriedad - de imagen - de modificacin de actitudes iii. iv. v. vi. vii. viii. Mensajes, destinatarios y medios Definir el mensaje (coherencia, singularidad, comprensin, visibilidad, durabilidad, adaptabilidad) Clasificar los mensajes Concebir los mensajes Delimitar los pblicos-meta Conducir y monitorear el plan - asignacin de recursos - calendario del plan - implementacin y monitoreo del plan - control y conduccin1142

78) Ferrer Muoz, tambin en 2000, citara el esquema de planificacin estratgica de la comunicacin elaborado por Nria Sal, Directora de Programas de Comunicacin de la Fundacin Bosch i Gimpera de la Universidad de Barcelona y utilizado por la profesora barcelonesa para dictar sus clases1143:
1. 2. 3. 4. Objetivos - Misin - Polticas Estado de la Comunicacin Estrategia de Comunicacin Plan de Comunicacin a. Interno b. Externo 5. 6. Programas - Proyectos - Campaas - Aplicacin del Proceso Sistema de valoracin - Control

1141 1142 1143

LIBAERT, T., El Plan de Comunicacin Organizacional. Cmo definir y organizar la estrategia de Comunicacin, Mxico: Limusa, 2005 LIBAERT, T., Op. Cit. pp. 105-216 FERRER MUOZ, J., La comunicacin interna y externa en la empresa, Barcelona: Cuadernos de Comunicacin, edicin privada fuera de circuito comercial, 2 ed., Noviembre 2000, p. 52 393

7. 8.

Estructura - Acciones - Calendario Unidades implicadas de la organizacin - Presupuesto - Personal - Tcnicas Instrumentos.

79) Asimismo en 2000, el profesor argentino Blanco1144 establecera diez funciones para la gestin de la direccin de comunicacin en su funcin competitiva, (anteriormente citadas en Illescas):
Conocimiento de los hechos Eleccin de los objetivos: Concepcin de una estrategia competitiva- tendente a detener las presiones, como asimismo a crear y explotar las oportunidades internas y externas; definicin de las polticas (orientaciones y reglas cualitativas); eleccin de las metas (precisas y expresadas en cifras calendarizadas). Organizacin de los medios (como parte del Planeamiento): Dominio de los recursos clave: en la programacin, calendarizacin de las necesidades de medios requeridos, compatibilizando los mismos; en el presupuesto, expresin en valores monetarios de cada campaa o plan proyectado. Organizacin de las estructuras Conduccin de Recursos Humanos Informacin: Sobre la situacin, recogida en los pblicos y sectores de influencia. Apreciacin de la informacin. Diagnstico de situacin. Comunicacin: De los hechos, objetivos y planes. Participacin en las decisiones Evaluacin de los resultados Motivacin: de los participantes y receptores

80) En 2001, Garrido definira en nmero de seis los elementos primarios de la gestin estratgica de la comunicacin1145:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Investigacin Interpretacin y anlisis Diseo estratgico Direccin y gestin Integracin Evaluacin y control,

que se inspiraran en lo que, a su juicio, son los elementos genricos de la estrategia1146:

1. 2. 3. 4. 5. 6. Investigacin Diagnstico Planificacin Creacin Produccin Control

81) Pere-Oriol Costa Bada, basndose en Van Riel, establecera en 2001 las cinco etapas constitutivas del Plan de Comunicacin1147:

BLANCO, L.A., Op. Cit., Buenos Aires: Ugerman, 2000, p. 49 GARRIDO, F.J., Comunicacin estratgica. Las claves de la comunicacin empresarial en el siglo XXI, Barcelona: Gestin 2000, 2001, p. 111 1146 GARRIDO, F.J., Op. Cit., 2001, p. 120 1147 COSTA BADIA, P.O., Op. Cit., 2001, p. 269.
1144 1145

394

1. 2. 3. 4. 5.

Determinar los objetivos de comunicacin Definir los pblicos a los que van a dirigirse los distintos programas de comunicacin Disear el discurso genrico del proyecto comunicativo que posteriormente se concretar en cada programa o campaa Establecer los medios de comunicacin propios y externos Implementar los sistemas de evaluacin previstos

82) Por su parte, A. Rodrguez Bravo estimar en 2001 que deben ser ocho las etapas bsicas del modelo del plan de comunicacin1148:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Planteamiento del problema (problema de conocimiento) Delimitacin precisa del problema (definicin del objeto de estudio) Estudio del estado de la cuestin (revisin de paradigmas) Observacion sistmica y diagnstico del problema (localizacin de variables-ndice; desarrollo de una observacin metdica; descripcin objetiva del problema) Desarrollo del tratamiento (elaboracin de hiptesis; diseo de los planes de comunicacin posibles) Testeo de los planes de comunicacin posibles (contrastacin experimental de hiptesis a pequea escala) Desarrollo definitivo del plan de comunicacin (aplicacin de los resultados obtenidos en la investigacin) Aplicacin del mtodo interactivo (correcciones, mejora y ampliaciones sucesivas en posteriores aplicaciones)

83) El ao 2001 sera prolfico en iniciativas editoriales sobre planificacin estratgica. Jess Bermejo realizara una larga reflexin sobre el modelo a seguir (al que denominar Modelo del Hombre-Jugador y al que ya nos hemos referido con anterioridad), que adoptar un lxico peculiar, ya que se aparta bastante de los modelos clsicos y en el que, ms que describir exhaustivamente los pasos a realizar, desarrollar los elementos del proceso cognitivo que implica la toma de decisiones estratgicas a considerar, bajo el formato de evaluaciones progresivas. Veamos antes, segn sus propias palabras, la intencionalidad de su propuesta modlica:
Vamos a proponer un modelo que concibe el sistema estrtegico humano como el resultado de la interaccin de varios subsistemas interrelacionados, en concreto, los subsistemas cognitivo, valorativo, prospectivo/imaginativo y electivo. No hace falta decir que este esquema es una representacin idealizada y de una extraordinaria simplicidad. Y aunque esto ltimo pueda ser criticable, quisiera pensar que en esa simplicidad radica su mayor virtud, pues lo que deseo es no caer en la trampa de aquellos modelos informacionales a los que el cognitivismo nos tena acostumbrados y que recordaban el manual de instrucciones de nuestro ltimo electrodomstico. No se debe interpretar este esquema del sistema estratgico humano como una pieza separada de una supuesta maquinaria humana eso respondera al viejo paradigma mecanicista-, como tampoco sera correcto entender los cuatro subsistemas que lo integran como compartimentos estancos, ni como elementos que intervienen siguiendo una determinada secuencia o programa. Sera ms correcto hablar de un juego permanente y fluido en el que a travs de diferentes niveles y direcciones feedbacks y feedforwards- los cuatro subsistemas se interrelacionan entre s1149,

y, a continuacin, las etapas de su modelo del sistema estratgico humano1150:

EVALUACION SELECTIVA: CONTROL DE LA INFORMACIN. El modelo nos indica que en esta parte del proceso cognitivo interviene una evaluacin selectiva que cumple la necesidad de filtrar las RODRIGUEZ BRAVO, A., La investigacin cientfica en el Plan de Comunicacin, en BENAVIDES, J. et al., Direccin de comunicacin empresarial e institucional, Barcelona: Gestin 2000, 2001, pp. 400-401 1149 BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, p. 295 1150 BERMEJO, J., Op. Cit.,2001, pp. 297-314
1148

395

informaciones que recibimos del exterior. Y que acta dirigiendo y potenciando los filtros perceptivos. El resto de la informacin considerada no til es obviado por el sujeto y queda fuera de nuestra percepcin. EVALUACION CONSTRUCTIVA. Una vez seleccionada la informacin, tiene lugar una segunda evaluacin de los datos ya percibidos, que los pone en relacin con los datos anteriores, con nuestros sistemas categoriales de valores y con los marcos de referencia pertinentes. El resultado de este segundo proceso evaluador de traduccin de lo percibido a representaciones simblicas manejables conceptos, palabras, relatos- y de reconstruccin de la realidad, es la captacin de sentido, significacin y utilidad para el sujeto. EVALUACION CONTEXTUALIZADORA. La evaluacin contextualizadota relativiza la informacin e identifica las oportunidades y los problemas. El resultado de este tercer proceso evaluador es la apreciaicion global de la situacin. Slo mediante la valoracin de la situacin y de los contextos de accin es posible la identificacin de los conflictos y oportunidades, as como de los puntos dbiles y fuertes que tenemos para afrontarlos. EVALUACION ELECTIVA. Una vez configurado el abanico ms rico posible de las alternativas que, dentro de nuestro conjunto de oportunidad, permiten alcanzar un objetivo dado, se inicia la eleccin propiamente dicha, mediante una cuarta evaluacin que establece las preferencias entre las alternativas seleccionadas. Para ello se sopesan y se establecen prioridades. Es la reduccin de una gama de opciones de accin a una alternativa bsica. Estas apreciaciones no slo parecen establecer la deseabilidad-indeseabilidad de algo, sino tambin la escala del propio valor y, en consecuencia, la escala mental de precios que estamos dispuestos a pagar por algo, en trminos de trabajo, sacrificio, tiempo, dinero, etc. Ya se advirti al lector que toda decisin tiene un coste, y este coste corresponde a la mejor alternativa que dejamos de realizar para cumplir la opcin elegida. El resultado final de ese proceso es la adopcin de aquel paquete de decisiones estrategia- que consideramos ms adecuado para resolver el problema. EVALUACION: DIRECCION DE FUTURO. Esta quinta evaluacin contrasta los resultados obtenidos (feedback) al poner en prctica la alternativa seleccionada con nuestros objetivos y nuestras expectativas de alcanzarlos. Mediante esta evaluacin aprendemos y reorientamos la conducta futura. He dicho quinta pero no ltima evaluacin porque la vida es un juego no slo interactivo, sino tambin iterativo, y cuando ya creemos que hemos resuelto un conflicto, surge otro. De ah la responsabilidad del estratega de no quedarse en el corto plazo y de ver la situacin en su ms amplia panormica: en un proceso sin fin de soluciones que, a su vez, desembocan en un conjunto de nuevas cuestiones a resolver.

396

84) La reflexin llevada a cabo por Bermejo en 2001 actuara como fuerza en sinergia para que Rafael Alberto Prez elaborase un propuesta modlica del proceso de planificacin estratgica, aplicado especficamente a la comunicacin1151:

85) A. Pena (2001) defiende la original idea de que, al hablar de estrategia, debe introducirse una modificacin terminolgica fundamental. As, considera que hay que superar la visin limitada de la planificacin estratgica que contempla tan slo una parte de las variables en juego y dar paso a una nueva poca, la de la direccin estratgica, que es la vigente en la actualidad y en la que se configuran dos nicas etapas:
1151

ALBERTO PREZ, A., Op. Cit., 2001, p. 562 397

- la de la formulacin estratgica - la de implementacin y control1152 86) Desde Cuba, Piedra Rodrguez et al. (2002) establecern los siguientes componentes esenciales con respecto al proceso de planificacin estratgica de las Relaciones Pblicas:
Anlisis de la situacin Definicin del problema o los problemas y/u oportunidades Objetivos Pblicos Estrategias Tcticas y herramientas Calendario Plazos temporales Presupuesto Evaluacin1153

87) En 2004, Cervera Fantoni1154 citar a Lester Potter en su definicin de los pasos que deben ser abordados para la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin:
Resumen ejecutivo: recoge una visin general de lo que el plan de comunicacin pretende alcanzar, la necesidad a la que responde y el efecto que tendr en la organizacin. Proceso de comunicacin: el plan debe describir el proceso de la comunicacin para explicar a los directivos y personas claves su utilidad y los efectos positivos de aplicarlos y ayudarles a ser mejores comunicadores. Establecimiento de la misin, visin y valores que guan el plan de la organizacin Anlisis de la situacin: principales cuestiones y hechos que tendr que abordar el plan. Determinacin del posicionamiento de la organizacin Declaracin del mensaje: el principal mensaje del Plan Investigacin, descripcin y localizacin de pblicos y audiencias estratgicos segn orden de importancia, con quienes se debera desarrollar y mantener una buena relacin Identificacin del mensaje con la audiencia: elaboracin de un mensaje breve que se quiere que sea entendido por cada audiencia clave Implementacin: puesta en marcha del plan, teniendo en cuenta: Temas clave Objetivos Pblicos a los que se dirige Mensajes que deben transmitirse Medios de comunicacin Tiempo Presupuesto Expectativas Evaluacin y seguimiento Control y actualizacin de la imagen corporativa de la empresa y sus servicios Supervisin y coordinacin de todas las comunicaciones de la empresa en su faceta institucional y comercial Organizacin de actos (reuniones de direccin y empleados, ruedas de prensa) y apoyo a la direccin general (entrevistas, presentaciones)

PENA, A., Las Dimensiones de la Estrategia, en ALBERTO PREZ, R., Estrategias de Comunicacin, Barcelona: Ariel Comunicacin, 2001, pp. 160161 1153 PIEDRA RODRIGUEZ, M., et al., Manual de Relaciones Pblicas, La Habana (Cuba): Logos, 2002, pp. 180-196 1154 CERVERA FANTONI, A.L., Op. Cit., 2004
1152

398

Relacin con los medios, que incluira: Contacto peridico con periodistas Anlisis de contenidos de diferentes publicaciones para conocer qu temas les interesan, enfoques, tratamiento de temas, etc. [Nota a pie de pg.: Los medios de comunicacin son una de las herramientas ms importantes a la hora de influir en el cambio de conductas y en la formacin de la opinin pblica: de ah la importancia de monitorizar y realizar un seguimiento sobre la percepcin que tienen acerca de nuestra empresa] Proposicin de publicacin de temas Gestin de la informacin solicitada por los periodistas y medios de comunicacin Recomendaciones sobre la conveniencia de responder a las peticiones o invitaciones de los medios Redaccin de borradores de entrevistas solicitadas a portavoces de la empresa Preparacin de dossieres temticos que ayuden a convencer al periodista a cubrir un tema o como fuente documental Elaboracin de documentos preguntas/respuestas sobre temas diversos Gestin de visitas a las instalaciones (edificios, fbricas, talleres) por periodistas y coordinacin de los responsables

Elaboracin de estrategias comunicativas con clientes Realizacin de estudios y cuestionarios (encuestas, control de calidad) Realizacin de material comunicativo de la empresa Adaptacin y traduccin del material corporativo del exterior (creatividad, banners, notas, claims, folletos, contenidos de la web) Control de contenidos de la pgina web Gestin y actualizacin de la sala de prensa virtual () Bsqueda y negociacin con proveedores Desarrollo de herramientas de comunicacin interna (resmenes de prensa, informes del sector, emails internos) Control y seguimiento de la aplicacin de la marca en todo tipo de soportes (correspondencia, papelera, folletera, presentaciones) Relacin con los poderes pblicos Manifestando el sentido de responsabilidad social dentro de la comunidad (local, nacional) Basndose en una poltica abierta y transparente Colaborando en temas medioambientales

88) Tambin en 2004, Arboleda Naranjo establecera su modelo de planificacin estratgica en cuatro etapas, cada una de ellas correspondiente a un proceso y con sus implicaciones propias:
E T A P A S 1. Filosfica 2. Analtica P R O C E S O Estrategia Corporativa Anlisis de la situacin interna y externa de la compaa 3. Operativa Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos IMPLICACIONES Misin , Visin y Valores Fortalezas, Debilidades Amenazas, Oportunidades Largo Plazo (2-3-4 aos) Estrategias, Tcticas, Indicadores de Medida, Recursos Polticas Operativas Procedimientos Definicin, gestin, implementacin Mtodos

399

Programas Presupuestos 4. De Control Evaluacin

Fechas, metas Costes Medicin, correccin, mejora continua,

al cual aadi lo que vino en denominar el Proceso Integrado de Calidad Total y Planificacin Estratgica, que contempla la incorporacin del la Calidad Total como una filosofa y modelo de comportamiento organizacional de forma paralela y como parte integral de la planificacin estratgica. Con ello se facilita la incorporacin de los indicadores de medida a la cultura corporativa, en tanto que herramienta de eficiencia y fruto del consenso:
E T A P A S 1. Filosfica P R O C E S O Polticas Grales. De Calidad IMPLICACIONES Misin , Visin y Valores. Pensamiento estadstico. Cliente interno y externo. 2. Analtica Anlisis interno y externo Expectativas de Calidad 3. Operativa Despliegue de la Calidad Proceso de Capacitacin Metodologa 4. De Control Medicin, evaluacin Control estadstico Fortalezas, Oportunidades Debilidades, Amenazas Establecimiento Objetivos Crculos de Calidad Elaboracin de indicadores Indicadores de medida Herramientas estadsticas Mejora continua,

y al que, por ltimo, incorpor el Proceso de Planificacin Estratgica y Gestin de Relaciones Pblicas:
E T A P A S 1. Filosfica P R O C E S O Estrategia de Comunicacin e Identidad Corporativa 2. Analtica Anlisis de la situacin interna y externa 3. Operativa Gestin Interna IMPLICACIONES Misin , Visin y Valores. Polticas Grales. de R.P. Fortalezas, Oportunidades Debilidades Amenazas Establecimiento Objetivos Operativos R.P. Internas Gestin Externa Establecimiento Objetivos Operativos R.P. Externas 4. De Control Evaluacin, medicin, control estadstico Indicadores de Medida, herramientas de control1155

89) En 2004, el terico argentino L.H. Elizalde elaborara un esquema bsico de realizacin de escenarios de crisis en un libro sobre el enfoque estratgico de la funcin comunicativa en la gestin de las situaciones de crisis. En nuestra opinin dicho esquema es rescatable para adaptarlo a situaciones genricas de comunicacin en tiempos de paz, si se plantea el carcter proactivo de sta, que sera la base de la planificacin estratgica de la funcin comunicativa en las organizaciones. De ah que transcribamos las siete etapas establecidas por el autor1156:

1155 1156

ARBOLEDA NARANJO, R., Op. Cit., 2004, pp. 73-75 ELIZALDE, L.H., Op. Cit., 2004, p. 68 400

a)

Estudios de la estructura de poder conocimiento de la posicin de los agentes en relacin con necesidades, recursos, reglas, intereses, etc.)

b)

Conocimiento del marco institucional regulador y condicionador de la toma de decisiones establecimiento de reglas, agentes y hechos institucionalizados

c) d)

Identificacin de vulnerabilidades de la organizacin Anlisis de la racionalidad de los agentes formas de actuacin de los actores que participan en la actividad en otras situaciones similares

e)

Identificacin de los elementos de disensin disyuntivas

contradicciones, riesgos, incertidumbres,

f) g)

Definicin de las funciones que asumirn los agentes en una crisis posible Determinacin de soluciones en base al diagnstico de situacin

Siempre en el contexto de la gestin de las situaciones de crisis, Elizalde definira as el trmino prevencin:
el proceso de anlisis, de toma de decisiones y de ejecucin de acciones orientadas a que no aparezca la crisis. Se trata de que la situacin crtica y de inestabilidad permanezca en el nivel de estabilidad o en el nivel de precrisis, sin que llegue a ser declarada una situacin de crisis.

Para

el

autor,

la

prevencin

podr

producirse

nicamente

si

se

han

construido

correctamente los posibles escenarios con anterioridad, de tal modo que si se llevan a cabo acciones de prevencin eficaces, quizs se consiga que stas no lleguen a producirse. As, prevenir sera asimilable a prever al futuro. El autor destaca que sus fundamentos tericos al respecto de la prevencin se basan en el axioma de que no es posible planificar las crisis, a corto o a largo plazo, si bien es factible plantear posibles reacciones a distintos escenarios, que pueden llegar a producirse en distintos grados de probabilidad1157. Coincidimos con el autor argentino en cuanto a que las situaciones de crisis no pueden ser planificadas y que la nica posibilidad de actuacin estratgica en este sentido se centra en prever posibles escenarios de crisis. Lo que nos ocupa aqu, sin embargo, no es la gestin de las situaciones de crisis, sino la gestin de la comunicacin en situaciones de crisis, que deviene estratgica por su importancia. Por tal motivo, pues, opinamos que el esquema bsico de realizacin de escenarios de crisis propuesto por Elizalde bien puede ser utilizado, desde una perspectiva proactiva, en la gestin de la comunicacin en situaciones de normalidad, aplicndolo a diversas situaciones no necesariamente negativas o crticas- y a diversos pblicos. De esta forma, la adaptacin que proponemos contemplara las siguientes etapas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar la estructura de poder (o de influencia) de la totalidad de los sujetos y grupos que configuran el mapa de pblicos. Conocer el marco institucional efectivo que regula y condiciona las decisiones (y percepciones) de los miembros integrantes del mapa de pblicos. Identificar las vulnerabilidades, pero tambin las fortalezas. Estudiar la racionalidad de los pblicos (descripcin de la actuacin de los diversos pblicos, en especial los relevantes, en anteriores y parecidas ocasiones). Identificar los mecanismos de desacuerdo (los gaps existentes entre la imagen real producto de las percepciones de los componentes del mapa de pblicos y la imagen deseada por la organizacin). Elaborar soluciones en base al diagnstico de situacin proporcionado por el desarrollo de las etapas anteriores.

1157

ELIZALDE, L.H., Op. Cit., 2004, p. 109 401

90) Recordemos que, tal como se detalla en el captulo 1.2.3. del presente trabajo, Capriotti (2004) consideraba que no es posible gestionar de forma directa la Imagen Corporativa -entendida como proceso cognitivo- por parte de las organizaciones, pero que stas s tienen capacidad para establecer estrategias de gestin de su Identidad Corporativa1158. Tomar como referencia las reflexiones sobre la materia de diversos autores (Aaker, 1996; Van Riel, 1997; Sller, 1998; Villafae, 1998; Marion, 1989; Kapferer, 1992; Arnold, 1992; Davis, 2002; y Sanz de la Tajada, 1996) y en base a ello, el autor argentino elaborar un modelo de planificacin estratgica de la gestin de la Identidad Corporativa, basado en tres grandes etapas1159:
a) b) c) Anlisis del Perfil de Identidad Corporativa Definicin del Perfil de Identidad Corporativa Comunicacin del Perfil de Identidad Corporativa

En la primera etapa de Anlisis del Perfil de la Identidad Corporativa de la organizacin, se actuar sobre sus realidades interna y externa. Para ello, en el anlisis interno se investigar cul es la Filosofa Corporativa de la organizacin y el sistema de valores y creencias que la sustenta. As, se deber llevar a cabo una tarea de introspeccin, respondiendo a preguntas tales como:
Quines somos? Cmo somos? Qu hacemos? Cmo la hacemos?

Inspirndose en varios autores que han tratado el asunto en la literatura especializada (Capriotti, 1999; Albrecht, 1996; Collins y Porras, 1995; Markides, 2000; Davis, 2002; y LePla y Parker, 2002), Capriotti definir la Filosofa Corporativa como:
La concepcin global de la organizacin, establecida desde la alta direccin, para alcanzar las metas y objetivos de la compaa. Es, en cierto modo, los principios bsicos por medio de los cuales la entidad lograr sus objetivos finales: las creencias, valores y pautas de conducta que debera poner en prctica para llegar a cumplir las metas fijadas. () La Filosofa Corporativa estara integrada por su misin (lo que ella hace), su visin (qu quiere llegar a ser) y sus valores centrales (en qu cree la empresa)1160.

Desde esta perspectiva de anlisis interno, la organizacin estar en condiciones de estudiar si existen diferencias entre su cultura corporativa y su identidad corporativa ideal. De existir gaps, la organizacin implementar las soluciones a que haya lugar, con el fin de evitar incongruencias e intentar influir en las percepciones de sus pblicos. En cuanto al anlisis externo, en primera instancia se analizar la imagen que han generado los pblicos de la organizacin y de su competencia (notoriedad de las organizaciones concurrentes y sus atributos bsicos), tal como indican diversos autores citados (Capriotti, 1999; Arnold, 1994; Villafae, 1998; Davis, 2002; y Sanz de la Tajada, 1996) y, posteriormente, se definirn el Perfil de Imagen Corporativa de la organizacin y el de sus competidores, de modo que puedan evaluarse las diferencias existentes en cuanto a posicin relativa y construir un anlisis DAFO (puntos fuertes y dbiles amenazas y oportunidades) de la Imagen Corporativa de la entidad con respecto a su entorno concurrente1161. En la etapa siguiente, se proceder a definir el Perfil de la Identidad Corporativa (sus caractersticas de identificacin bsicas), de modo que puedan adaptarse las pautas globales que configuran la Filosofa Corporativa a un sistema global de rasgos, atributos y valores que marcar(n) la(s) diferencia(s) por la(s) que los pblicos identificarn a la organizacin. Cmo establecer ese Perfil de Identidad Corporativa? Capriotti propone el anlisis del mix de atributos y su posicin jerrquica (atributos prioritarios y secundarios), en funcin de estas tres tipologas:
CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, p. 65 CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 1999, pp. 135-239 y CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, Op. Cit., p. 65 1160 CAPRIOTTI, P, Op. Cit., 2004, p. 66 1161 CAPRIOTTI, P, Op. Cit., 2004, p. 67
1158 1159

402

Rasgos de personalidad Valores institucionales Atributos competitivos

Finalmente, la tercera etapa consistir en comunicar el Perfil de Identidad a los diversos pblicos de la organizacin, con el propsito de intentar influir en la Imagen Corporativa y conseguir un valor diferencial, ya que:
si no se comunica la diferencia, no hay diferencia. Aunque la organizacin exista, los pblicos no la conocern. Aunque sea diferente, los pblicos no lo sabrn1162.

91) Fernndez del Moral, en 2005, planter un esquema de aplicacin de la comunicacin estratgica, en base a cuatro etapas1163:
1. 2. 3. 4. Informacin Polticas de Comunicacin Estrategias de Comunicacin Objetivos

92) H. Andrade, por su parte, establecer en 2005 un modelo general de planificacin de la comunicacin organizacional que, si bien ser concebido para su aplicacin exclusiva en la comunicacin interna, pensamos que puede ser contemplado, asimismo, para la externa. Lo plantear en cuatro etapas, aunque la terminologa utilizada difiere de la empleada por Marston1164:
1. DIAGNSTICO - Necesidades de informacin (de la empresa de los pblicos) - reas de oportunidad 2. ESTRATEGIA DE COMUNICACIN - Objetivos - Mensajes clave - Pblicos meta - Fuentes / Responsables - Logstica 3. PLAN DE MEDIOS - Impresos - Electrnicos - Tableros - Juntas - Otros 4. EVALUACION DE LOS RESULTADOS

93) El modelo propuesto por Andrade (2005) proviene de otro anterior, en el que se inspir: el de la CPO (Comunicacin por Objetivos), que se basaba en las necesidades de la organizacin, planteadas en las etapas siguientes: - Objetivo bsico - Pblico meta - Estrategia - Canal para qu qu a quin cmo / cundo por qu medios

- Mensaje central

CAPRIOTTI, P., Op. Cit., 2004, pp. 66-68 FERNNDEZ DEL MORAL, J., Op. Cit., 2005, p. 35 1164 ANDRADE, H., Op. Cit., 2005, p. 47
1162 1163

403

- Resultados

efecto logrado1165

94) Para Petit Caro (2005), todo plan de comunicacin debiera responder a cinco grandes cuestiones1166:
1. 2. 3. Identificacin de objetivos, fines y pblico objetivo Delimitacin de medios y presupuesto Fijacin de plazos

4. Estrategia de desarrollo 5. Sistemas de evaluacin 95) Las cinco etapas del modelo de planificacin estratgica del issues management propugnadas por Chase (1984: 36) sern ampliamente comentadas por Jordi Xifra veintitrs aos despus (2005)1167tal como ya haba hecho anteriormente en su tesis doctoral-. Incluimos aqu el modelo en tanto que consideramos que, en realidad, forma parte de la etapa inicial de investigacin del entorno del modelo general: 1. Identificar los temas potencialmente conflictivos. Clasificarlos en orden a las tendencias de tipo social, poltico, econmico, tecnolgico o de competencia y que pueden afectar, tanto positiva como negativamente, al logro de sus objetivos por parte de la organizacin. Sus parmetros de identificacin vendrn determinados por la visin, misin, objetivos, plan de accin y operaciones de la organizacin. La identificacin puede realizarse de manera informal (por ejemplo, mediante un

brainstorming), o formal y sistematizada (encuestas a los pblicos, estudios de mercado, anlisis de contenidos de todo tipo de publicaciones, etc.), siempre con la finalidad ltima de identificar las tendencias relevantes. 2. Fijar las prioridades. No todos los issues identificados tendrn la misma importancia o sern oportunos desde el punto de vista corporativo. Establecer prioridades asegurar la concentracin de los recursos organizacionales en los temas que puedan suponer un mayor impacto potencial en sus resultados econmicos o en su capital de reputacin. Se har precisa, pues, su jerarquizacin, en orden a diversos criterios: Que tengan mayor posibilidad de impacto a corto plazo y que requieran de una respuesta inmediata. Que estn relacionados con los temas en los que la organizacin tiene depositado algn inters, aunque no sea el nico. Que tengan una consideracin ubicada a ms largo plazo o que sean de carcter ms especulativo y que, si bien deben ser considerados como se merecen, no requieran de una intervencin inmediata. 3. Posicionarse. Lo que equivale a decir que la organizacin debe definir su postura, esto es, su visin del tema y la forma de afrontarlo. Habitualmente se presenta bajo el formato de un brief escrito, que incluye los siguientes elementos: Declaracin (definicin del tema potencialmente conflictivo) Postura (visin de la organizacin respecto del tema)

ANDRADE, H., Op. Cit., 2005, p. 114 PETIT CARO, A., Op. Cit., 2005, p. 175 1167 XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 223-226
1165 1166

404

Respuesta (reflexin crtica acerca de lo que est haciendo la organizacin y planteamiento ampliamente consensuado por parte de todos los pblicos implicados de lo que sta va a hacer en el futuro).

1. Desarrollar e implementar un plan de accin. En situaciones determinadas la simple declaracin de la postura de la organizacin y la puesta en prctica de las respuestas ser suficiente. En otras se har preciso el diseo de un plan de accin detallado, como por ejemplo una campaa de Relaciones Pblicas con objetivos de educacin del pblico relevante, o un plan integral de gestin empresarial y de Relaciones Pblicas que adapte las prcticas de la organizacin a las expectativas de los pblicos). 2. Hacer el seguimiento y valorar. El seguimiento del conflicto potencial previamente identificado deber ser analizado de forma peridica, con el fin de establecer si: el asunto sigue siendo relevante para la organizacin los fundamentos del debate se han visto modificados de alguna forma el plan de accin necesita de alguna modificacin para adecuarse a los progresos y ltimas modificaciones o aporte de informaciones, toda vez que los temas no son estticos, sino que estn en permanente evolucin, se ramifican y toman direcciones nuevas a tenor de los nuevos datos e informaciones, nuevas opiniones, nuevas normativas gubernamentales, nuevos grupos de inters participantes, nuevos acontecimientos que introducen cambios en la importancia, la visibilidad y el impacto del tema sobre la opinin pblica1168. Tras la exposicin de estos modelos de planificacin estratgica del rea funcional comunicativa, no inspirados en el modelo marstoniano RACE y que, aadidos a los de base cannica superan el centenar, procederemos a elaborar las conclusiones del presente captulo para, posteriormente, en el siguiente, construir y presentar al lector nuestra varias veces anunciada propuesta modlica, de cuo personal.

2.4.
Primera

Conclusiones
La investigacin cientfica y sistemtica constituye la primera a ineludible etapa de todo proceso estratgico, como paso previo al diagnstico de situacin.

Segunda

Por consiguiente, sin investigacin no puede existir planificacin, ni estrategia alguna. Este principio es extensivo, asimismo, al proceso estratgico planificado de la comunicacin en las organizaciones.

Tercera

Toda planificacin estratgica se lleva a cabo para el logro de un objetivo determinado.

Cuarta

En consecuencia, pues, debe verificarse el grado de alcance del objetivo propuesto con el fin de medir la eficacia de la implementacin del plan o programa mediante una investigacin evaluativa. Todo ello es tambin de aplicacin en la planificacin estratgica de la comunicacin.

1168

XIFRA, J., Op. Cit., 2005, pp. 223-226 405

Quinta

El Modelo de Planificacin Estratgica desarrollado por Marston, en base a las cuatro etapas clsicas (Investigacin, Planificacin, Comunicacin, y Evaluacin) inspiradas, a su vez, en el Modelo de Gestin de la Direccin por Objetivos, es profusamente citado en la literatura especializada, pero no es el nico.

Sexta

Los modelos de Planificacin Estratgica de la Comunicacin que no se adaptan exactamente a la configuracin del Modelo Clsico de Marston son, en su inmensa mayora y en realidad, adaptaciones, ampliaciones o matizaciones de ste, ya que, en esencia, contemplan bsicamente la misma estructura procesual y en sentido estricto hacen referencia a los mismos conceptos y fases bsicas. De hecho, pues, no se han producido aportaciones conceptuales significativas desde 1963 hasta nuestros das.

Sptima

No se han observado diferencias sustanciales en el empleo metodolgico o de modelos de planificacin estratgica desde la funcin directiva de la comunicacin utilizados por la Escuela de las Relaciones Pblicas o por la Escuela de la Comunicacin Integral, Total o Corporativa. La diferencia fundamental entre ellas se fundamenta en los muy diferentes valores que sustentan estas dos concepciones contrapuestas de entender la comunicacin, ntimamente derivados de las dos filosofas de direccin igualmente distanciadas descritas en el Captulo 1.

Octava

La estategia de comunicacin planificada permite a la funcin en lnea una orientacin proactiva de su actividad, y no slo reactiva o defensiva.

Novena

El modelo de planificacin estratgica podr ser implementado de forma mucho ms eficaz, siempre que:
a) los valores de la Comunicacin Bidireccional estn claramente implantados en la

poltica comunicativa de la organizacin, y

b) dicha poltica comunicativa se constituya en declaracin formal de principios, a

largo plazo, y se enmarque en la cultura corporativa de la organizacin.

Dcima

Un modelo de Planificacin Estratgica, en su dimensin de aplicacin en la prctica profesional, estar fuertemente condicionado por:
a)

el grado de valoracin que la alta direccin de la organizacin otorgue a la funcin comunicativa en lnea en el seno de la organizacin,

b) si sta se categoriza como filosofa (orientacin estratgica) o como funcin

(orientacin tctica).
Dcimoprimera

El paradigma econmico, cultural y social vigente en un momento histrico determinado influye en el enfoque y cariz de las filosofas de direccin de las organizaciones.

Dcimosegunda

La filosofa de direccin de la organizacin, a su vez, se ve reflejada en sus credos corporativos.

Dcimotercera

El credo corporativo fundacional (Visin, Misin y Valores corporativos) condiciona fuertemente las polticas comunicativas de las organizaciones.

406

Dcimocuarta

Las

polticas

comunicativas,

emanadas

del

mximo

rgano

de

gobierno

organizacional, marcan claramente el cauce por el que deben transcurrir las estrategias elaboradas por las reas funcionales en forma de planes o programas de planificacin estratgica. Ello es de aplicacin, tambin, a la funcin comunicativa.
Dcimoquinta

Un plan o programa de Planificacin Estratgica debe regirse por un modelo que establezca las etapas por las cuales debe desarrollarse el proceso de toma de decisiones para el alcance de sus objetivos. Lo anlogo es aplicable a la funcin comunicativa.

Dcimosexta

El modelo del que se sirve el mximo responsable del departamento de comunicacin es importante desde un punto de vista metodolgico, y por ello debe contemplar las etapas pertinentes y sus subetapas correspondientes.

Dcimosptima

Sin embargo, ms all de su aspecto estrictamente funcional y desde el punto de vista filosfico de la gestin de la comunicacin como herramienta estratgica en/de las organizaciones, todo apunta a que lo que verdaderamente importa es al servicio de qu polticas y de a qu credos corporativos se concibe sta.

Dcimoctava

La libertad es la premisa bsica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre eleccin desde el libre albedro del sujeto.

407

408

CAPITULO 3

Aportaciones para un modelo global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral

409

410

CAPITULO 3

Aportaciones para un modelo global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral

3.1.

Introduccin
Segn Broom y Dozier1169 un modelo es una construccin terica, hipottica, que persigue

la representacin de una realidad emprica para acometer su estudio de manera simple y verificar la teora que subyace en ella.
A theory is an explanation and a prediction of natural phenomena, including human behavior. One might think that building theory would be the furthest thing from your mind when using research in public relations. After all, were trying to answer practical, applied questions about programs and publics. We use research to help make decisions and measure program impact. () Theory helps us to organize what we learn from research.

Los modelos devienen muy tiles cuando se trata de visionar y de aclarar teoras o nuevas aportaciones de pensamiento, toda vez que para J. Bermejo1170 cumplen, al menos, tres grandes funciones: Funcin organizadora. Se ordenan e interrelacionan sistemas para proporcionar imgenes de totalidades que de otra forma no podran ser percibidas. Funcin heurstica. Se facilita el adentramiento en el proceso o sistema, lo que puede conducir a zonas fundamentales del mismo. Funcin predictiva. Se posibilita la prediccin de resultados o del futuro devenir de los acontecimientos. Para llevar a cabo una investigacin, y asimismo para la planificacin estratgica, S. Mercado1171 propugna que se requiere de mtodos y de tcnicas:
La palabra mtodo tiene su origen en dos races griegas: meta que significa con, y odos; esto es, manera de proceder para descubrir algo o alcanzar un fin. Mtodo cientfico es el procedimiento riguroso, vlido y fiable para adquirir conocimiento acerca de las leyes que rigen los hechos o las ideas. Tcnica es el sistema de supuestos y reglas que permiten realizar algo. La diferencia entre el mtodo y la tcnica radica en que el primero es el proceso fundamental mediante el cual avanza toda ciencia, y tcnica es la manera particular en que se emplea el mtodo.

En este sentido, cabe matizar otros aspectos terminolgicos de inters para continuar con nuestro sendero discursivo:
En un procedimiento, cualquiera que ste sea, es conveniente distinguir los siguientes conceptos: fase, etapa y paso. Fase es cada uno de los diversos aspectos que presenta un hecho (por ejemplo, cada BROOM, G., DOZIER, D., Op. Cit., 1990, p. 91 BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, p. 293 1171 MERCADO, S., Op. Cit., 1990, p. 9
1169 1170

411

una de las diferentes apariencias con las que se ve la luna, segn la ilumina el sol). Etapa, en sentido figurado, es la poca o avance en el desarrollo de una accin u obra. Paso indica una distancia relativamente corta; tambin se le llama estadio1172.

Desde

una

perspectiva

estrictamente

estratgica,

un

modelo

deber

describir,

sintticamente, el tejido de relaciones y procesos que se producen en el seno de un sujeto desde que identifique un problema -o una oportunidad-, hasta que tome la decisin que procure su resolucin, la ponga en prctica y, finalmente, evale sus resultados. Y debe ser, adems, un modelo descriptivo, capaz de reproducir cmo los individuos resuelven sus conflictos y aprovechan las oportunidades que se les presentan y que permita cristalizar en una teora normativa que, en el caso que nos ocupa, permita gestionar de alguna manera el futuro, ya que de una teora estratgica se trata. En palabras del profesor Jess Bermejo1173:
Ahora bien, si nuestro modelo aspira a ser descriptivo, la teora estratgica es, en cambio, normativa. Ello es as poque se entiende que, mediante la aplicacin de guas, normativas y mtodos, se puede potenciar esa capacidad natural, dar ms fiabilidad a las decisiones que se adopten y conducir mejor la accin.

Plasmada esta primera consideracin, plantearemos otra ms. Nuestro admirado y, por ello, reiteradamente citado Rafael Alberto Prez1174 considera que no hay un grado cero del texto cientfico y que detrs del paradigma de la neutralidad cientfica se esconden no pocos sesgos de escuelas y camarillas. Participamos plenamente de su punto de vista. Debido a ello, y a fuer de ser sinceros, reconocemos que para ser coherentes con la cita y con la totalidad de las conclusiones del estado de la cuestin expuestas en los captulos primero y segundo de esta tesis doctoral, tenemos que reconocer que tampoco nosotros somos neutrales. Cmo bamos a ser precisamente nosotros la excepcin que confirmase la regla? En absoluto. Buena muestra de ello es el inevitable sesgo que sin duda viene impregnado por las ms de dos dcadas en nuestra actividad profesional de consultora estratgica en Relaciones Pblicas- adoptado a todo lo ancho y largo de las pginas precedentes. La bicefalia que nos ocasiona la experiencia profesional en la consultora estratgica y la otra experiencia, la acadmica, sin duda han sido las responsables de que esta tesis doctoral haya llegado a ver la luz de la manera en que lo ha hecho, ya que una, inevitablemente, contamina a la otra. Y la otra a la una. O, si se prefiere, para emplear un trmino menos peyorativo, se intercondicionan mutuamente, para bien y para mal. Qu duda cabe que si hubisemos iniciado este proyecto ms de dos dcadas atrs, recin finalizados nuestros primeros estudios universitarios y con la mochila de experiencia profesional tan slo llena de expectativas ilusionantes, este proyecto habra tomado cuerpo de forma bien distinta a la actual. Por consiguiente, tratndose como se trata del producto de la experiencia acumulada en esa interseccin permanente de nuestra doble actividad profesional la consultora, desarrollada en primera instancia- y la docencia -a la que nos incorporamos mucho despus, al ser reclamados por la academia como consecuencia de la primera-, esta tesis doctoral no poda por menos que ser hija de ese entrecruzamiento entre accin y pensamiento, que es el dia a dia en nuestra vida cotidiana. Ser inevitablemente desde esa doble perspectiva que abordaremos este tercer captulo, varias veces anticipado en los anteriores, que pretende construir un modelo global de planificacin estratgica, aplicado especficamente al campo de las Relaciones Pblicas y al de la Comunicacin Integral, Total y/o Corporativa, que complemente en alguna medida a los que ya han sido presentados en el captulo anterior, tanto si se adaptaban al esquema clsico marstoniano, como si aportaban etapas suplementarias al proceso estratgico cannico. Un modelo que, desde nuestra perspectiva, concebiremos simplemente como una gua de utilidad, tanto para practicantes como para acadmicos, un guin que permita, a modo de check-list, no pasar por alto algunos de los
1172 1173 1174

MERCADO, S., Op. Cit., 1990, p. 10 BERMEJO, J., Op. Cit., 2001, p. 294 ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 357

412

elementos y etapas fundamentales que coadyuven a un mejor ordenamiento de la maquinaria mental del estratega para dotar de mayor fiabilidad la adopcin de decisiones, que es, a nuestro juicio, la verdadera clave del arco del proceso estratgico, ya que el estratega:
Necesita disponer de una teora o de un modelo subyacente en base al cual pueda construir hiptesis sobre el resultado de sus acciones. () Ha de renunciar a la espontaneidad del discurso para estructurarlo de acuerdo con las intenciones y objetivos del emisor () y sus consecuencias previsibles1175,

porque, tal como propugna Garca Echevarra, la estrategia es un reto humano y no tcnico1176. Y la comunicacin estratgica se rige sin duda alguna por el mismo principio. Y tambin sabemos que juega un papel crucial en los movimientos competitivos de las organizaciones y an ms si cabe si de empresas se trata. Por tal motivo la actividad directiva y comunicativa precisa de ayudas para la toma de decisiones cotidianas, de modo que disponer de un modelo a seguir puede aportar una ayuda inestimable, siempre que su aproximacin a l no se conciba como a un elemento que constria el capital decisional, sino que permita total libertad de movimientos para hacer de l una herramienta de utilidad, en lugar de un instrumento de encorsetamiento que impida al estratega reconocer las necesidades y demandas al servicio de las cuales deber ubicarse el proceso estratgico y su consiguiente paso a la accin. En definitiva, parafraseando a J.P. Kotter1177, que sea un utensilio al servicio del estratega, en tanto que sujeto (lder), y que le permita: a) determinar el rumbo a seguir (orientar la visin), b) comunicar ese rumbo para que la visin se metabolice en la cultura corporativa y el capital humano haga suyos los planteamientos estratgicos, costa:
[se corre el riesgo de] Que se interprete la comunicacin estratgica de una forma meramente instrumental, como la administracin de una herramienta eficaz. Entiendo que este enfoque, con ser correcto, es limitado y falto de visin. Lo que realmente debemos tratar de administrar mediante la comunicacin estratgica es el futuro. Eso es lo que est en juego: nuestro futuro. Y nuestras comunicaciones pueden incidir en l. () La comunicacin estratgica sirve al hombre de accin para alcanzar sus metas en sociedad, ayudndole por medio de la interaccin simblica a que los resultados finales de sus actividades, sean stas econmicas, polticas o sociales, estn lo ms cercanos posible a sus objetivos. Implica administrar la herramienta (controlando y organizando anticipadamente el poder de la comunicacin), pero sobre todo gestionar el futuro (actuando ahora) para as lograr, por medio de la comunicacin, una mejor coordinacin con los otros jugadores y de esta forma un trnsito ms satisfactorio entre el estado pasado y el estado futuro1178.

c)

influir

sobre

las

personas,

ayudndolas

automotivarse

(interaccin

comunicativa), teniendo siempre en cuenta lo que debe hacerse y lo que conviene evitar a toda

En consecuencia, pues, inspirndonos en los postulados de la Teoria Actionist de la Persuasin1179, concebiremos la estrategia comunicativa desde una perspectiva proactiva anticipadora-, que mediante la racionalizacin de los recursos disponibles, empleados de forma razonada, permita convertir en realidad el credo fundacional. De este modo, pues, nuestra visin del modelo se asemejar bastante a una carta de navegacin que permita al estratega llegar a buen puerto, controlando el timn de su nave. Y si se nos permite continuar con la metfora martima, para que el estratega dirija su ruta por los complejos mares del comportamiento humano, llevando a cabo proyecciones y pronsticos de carcter prospectivo, encaminados a prever
1175 1176 1177 1178 1179

MAKOVSKY, K.D., El poder de la comunicacin; la comunicacin estratgica, en ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 462 GARCIA ECHEVARRIA, S., Prlogo, en ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 18 KOTTER, J.P., El directivo como lder y como ejecutivo, Harvard-Deusto Business Review, 1r. trimestre, 1991 MAKOVSKY, K.D., Op. Cit., 2001, p. 463 Los Actionists conciben fundamentalmente a las personas como sujetos de opciones en sus respectivos medios, La importancia que adquieren las opciones y las alternativas de conducta en este nuevo modelo de la persuasin es precisamente el punto de partida de la perspectiva actionist de la persuasin. Aunque no ignora la posibilidad de los condicionamientos (que los estrategas llamaramos conjunto de oportunidad), pone el acento en la capacidad que tiene el individuo para elegir entre diferentes opciones de conducta. Lo que significa claramente una concepcin estratgica de la comunicacin persuasiva, Cfr. en SALAS NESTARES, M I. DE, en ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 520 413

futuros comportamientos y reacciones de los pblicos. Lo que en el decir del profesor Francisco Garca equivaldra a considerar la estrategia no como una disciplina descriptiva, sino prescriptiva:
Se trata de facilitar al hombre de accin guas y reglas de decisin ante la incertidumbre () y recuperar al ser humano. Partimos de la idea de que la complejidad de los problemas/ oportunidades a los que ha de enfrentarse el hombre de accin en su vida comienza por la complejidad del propio hombre (de uno mismo, de los dems, de nuestras relaciones), y que por tanto una ciencia de la estrategia que soslaye el problema del jugador en cuanto hombre, simplificndolo bajo el supuesto de racionalidad o cualquier otro esquema reductor, es una ciencia que se autolimita y que difcilmente va a servirnos para ayudarle a orientar su toma de decisiones. Pero la belleza del reto no debe ocultarnos la dificultad de la tarea. Somos conscientes desde el principio de que una teora compleja de los jugadores est llamada a tropezar con el (...) problema de que todava no existe una transposicin suficientemente desarrollada y slida del paradigma de la complejidad de las ciencias fsicas a las sociales y de que gran parte de las teoras que todava se estn impartiendo en las Business Schools son herederas del anterior paradigma cartesiano-newtoniano y del sndrome geomtrico, lo que va a generar rechazos y en el mejor de los casos a exigir un esfuerzo de comprensin y de acoplamiento1180.

Como ya ha quedado dicho anteriormente en sus pginas iniciales, esta tesis doctoral tuvo, desde su estado ms embrionario, la finalidad de llevar a cabo una tarea compilatoria que era, desde haca aos, un deseo profesional y acadmico largamente acariciado, consistente en la elaboracin de un listado de modelos de estrategia comunicativa que, finalmente, nos permitiese desembocar en una propuesta propia de modelo global de planificacin estratgica, de aplicacin en el mbito de las Relaciones Pblicas y de la Comunicacin Integral, Total o Corporativa. Desde esa ptica, en primer lugar nos pareci pertinente establecer las bases conceptuales y terminolgicas necesarias y ello desde una doble vertiente: del concepto de planificacin estratgica, de un lado, y del mbito de estudio, de otro. Fue redactando ese primer captulo, abordando la aproximacin al proceso de toma de decisiones y a la inmensa cantidad de probabilidades que se le plantean a un ser humano cuando debe optar por una y solo una opcin en su desafo decisional, en la que ms disfrutamos esta tarea que ahora est a punto de finalizar. Estbamos familiarizados con la bibliografa especializada en estrategias organizacionales, empresariales y comunicativas, pero nuestro conocimiento del origen de la gnesis de los procesos estratgicos en el mbito militar era muy escaso, ya que se limitaba a algunas lecturas dispersas de escasos textos clsicos, como Maquiavelo, Sun Tzu o el I Ching -que conocimos a travs de la lectura de Jorge Luis Borges y que nos ha acompaado desde la adolescencia-. Nos ha parecido apasionante comprobar la forma en que la humanidad ha ido haciendo frente a los mayores retos planteados desde los tiempos ms remotos de su existencia: el temor ante la incertidumbre; la supervivencia frente a un medio percibido a menudo como hostil y frente a otros pueblos que, por pertenecer a una cultura o procedencia diferente de la propia, pasaban a ser considerados como enemigos a los que haba que vencer o mantener alejados. Y ms apasionante an comprobar cmo se iban gestando lentamente dos formas absolutamente contrapuestas de concebir ese proceso, que terminara denominndose estrategia: la occidental, basada en el empleo de la fuerza, y la oriental, alentada por el uso de la inteligencia. Esas dos corrientes de raz castrense tardaron nada menos que 2.500 aos en converger y amalgamarse, en una poca tan reciente como mediado el s. XX. Sin embargo, las severas dificultades que entraara el trnsito a esa fusin siguen siendo evidentes hoy en da, no solo desde el punto de vista militar, en la forma que tenemos actualmente de conceptualizar el enfrentamiento blico, la consideracin de qu y quin es el enemigo, la confragacin y la guerra en s misma, sino en cmo se hace frente al conflicto y a la confrontacin en otras esferas de la actividad humana, como la econmica y la empresarial, aunque tambin en la social -de convivencia en un sentido amplio-, donde las cosas presentan todo tipo de aristas y complejidades. No hay ms que leer la prensa a
1180

GARCIA GARCIA, F., Op. Cit., en ALBERTO PREZ, R., Op. Cit., 2001, p. 676 414

diario para constatar las fugas que se instalan bajo esa premisa fusionadora que, en ocasiones, hacen pensar si no ser ms un espejismo que una realidad. Por consiguiente, pues, esa contextualizacin del concepto desde la perspectiva militar inicial nos condujo a bajar ms al detalle y a acotar el desarrollo de la reflexin discursiva, planteando el proceso cronolgico desarrollado en torno al concepto de la toma de decisiones y al de estrategia, esta vez desde el punto de vista organizacional y del management. La contextualizacin del proceso estratgico en un marco histrico y un establecimiento paralelo de la evolucin de las diversas corrientes de pensamiento y de desarrollo filosfico y cientfico en torno a los cuales se ha ido gestando la nocin de estrategia sin duda han contribuido a enmarcarla con mayor rigor, facilitando al lector una mayor y mejor lgica comprensiva. Finalizada esta primera etapa del primer captulo procedimos a entrar de lleno en la segunda: la descripcin del mbito de estudio, que pensamos no deba ser abordado simplemente desde un compendio de meras definiciones terminolgicas por otro lado tan abundantes en la literatura especializada y en todas las tesis doctorales sobre Relaciones Pblicas a las que hemos podido acceder-, sino desde la perspectiva acadmica y profesional que posibilita el diseo de planes estratgicos para la toma de decisiones, que no era otra que la funcin directiva del mximo responsable en lnea de la comunicacin en el seno de las organizaciones. Ciertamente podramos haber acotado este trabajo limitndonos a concentrar el relato en un nico mbito de enfoque, pero preferimos acometer un planteamiento ms amplio, ya que nos pareci que describa mejor y ms exhaustivamente la realidad profesional y acadmica imperante hoy en da -segn tenemos ocasin de constatar tambin diariamente en nuestra actividad profesional-. As, comenzamos el anlisis del mbito de estudio de la gestin de la comunicacin llevando a cabo una primera aproximacin desde las diversas escuelas organizacionales, para continuar con las escuelas que se centran plenamente en el desarrollo de la funcin comunicativa. En este ltimo terreno aparecieron claramente dos corrientes tanto tericas como de praxis profesional- netamente diferenciadas: de un lado, la Escuela de las Relaciones Pblicas clsica y, de otro, la que hemos denominado como Escuela de la Comunicacin Total, o Integral, o Corporativa. La primera de ellas surgira en los EEUU y en Europa coincidiendo cronolgicamente con la consolidacin de la industrializacin y de las grandes corporaciones empresariales, a comienzos del s. XX y que fundamentalmente, y en sntesis, se configura en torno a una filosofa de management orientada a la relacin-comunicacin entre las organizaciones y sus pblicos, entendidos stos como ciudadanos (seres sociales) y tendente al logro de la comprensin mutua y de la confianza. La segunda aparecer bruscamente en la dcada de los aos 90 del pasado s. XX, fortalecindose durante el cambio del milenio, y estar alentada por una filosofa de management que concebir la comunicacin de forma menos humanista y bastante ms utilitarista, reduciendo los pblicos relacionales mediante un criterio de segmentacin basado en su contribucin a una mejor gestin de la marca, con una clara orientacin al accionista, que concibe a un limitado espectro de pblicos como consumidores (seres econmicos), a los cuales hay que persuadir para que su percepcin de la empresa (ya que no podemos hablar aqu de organizacin en sentido amplio) se constituya en una imagen/reputacin corporativa lo ms favorable posible a los objetivos empresariales. Nos ha resultado asimismo apasionante constatar cmo estas dos corrientes, animadas cada una de ellas por dos formas ciertamente contrapuestas de entender el mundo, utilizan, de hecho, idnticas tcnicas y herramientas en la gestin profesional para intentar alcanzar objetivos similares, si bien alentados por talantes bien distintos. Asimismo, los divorcios consecuencia de estas dos escuelas comunicacionales, producto a su vez de dos tradiciones culturales de races tan diversas como la europea continental y la anglosajona, se nos antoj que, de alguna manera, planteaban un escenario bastante parecido al configurado por las dos tradiciones castrenses de la estrategia, en su concepcin histrica. Con el desarrollo de la fase final de la cuestin terminolgica y conceptual, en la que nos pareci conveniente presentar una serie de conceptos imprescindibles
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para la teora y la puesta en prctica de la planificacin estratgica comunicativa1181, la separacin filosfica y conceptual a la que venimos haciendo referencia se hizo especialmente patente, en especial al exponer la influencia que los elementos del entorno ejercen en todo ello. En efecto: sujetos como estamos, al parecer, al nuevo paradigma de la globalizacin -precisamente uno de los desencadenantes de la nueva corriente de la integracin total de la funcin comunicativa en lnea, y de la que se sirve esta escuela para argumentar su legitimizacin-, nos result de gran inters constatar cmo, a travs del anlisis de los resultados de diversas investigaciones empricas, los efectos que el reciente fenmeno globalizador no slo econmico, sino tambin poltico y socioculturalest produciendo en lo que, al fin y al cabo, es la materia prima final con la que trabajamos y el reto al que nos enfrentamos los comunicadores, tanto desde la academia como desde las organizaciones y los servicios de consultora: las percepciones y las actitudes de las personas, que condicionan la modalidad y la calidad de sus relaciones. Finalmente, ultimada la fase de los prolegmenos, procedimos a adentrarnos de lleno en el desarrollo del objeto ltimo de este trabajo: los modelos de Planificacin Estratgica de los que hacen uso acadmicos y profesionales de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin, entendida esta ltima en las acepciones ya por todos conocidas: Integral, Total y Corporativa. Cuando estbamos prcticamente finalizando la redaccin de ese segundo captulo, el Dr. Jordi Xifra, informado acerca del tema elegido para nuestra tesis doctoral, tuvo la gentileza de hacernos llegar su recin publicado libro sobre planificacin estratgica en Relaciones Pblicas1182, una de cuyas tesis fundamentales pivota en torno a la idea de que, en realidad, todos los modelos planteados por los tericos que han tratado este tema se remiten al formulado por Marston a principios de la dcada de los aos 60 del pasado siglo, idea sta que incorporamos a nuestro desarrollo discursivo al constatar que su acierto coincida de lleno con nuestra misma conclusin sobre el tema. Y lo hicimos bajo el formato de dos grandes bloques: el primero, describiendo el Modelo RACE y los de los diversos autores que lo suscriban literalmente. El segundo, planteando los modelos que, bajo la forma de otras tipologas, se alejaban de una u otra forma de la matriz clsica marstoniana en sentido estricto, si bien le eran dedudores. En efecto: segn se desprende de las conclusiones generadas tras finalizar el estado de la cuestin de la presente tesis doctoral, la bibliografa especializada consultada -tanto de procedencia profesional como terica- remite en todos los casos al modelo cannico en cuatro etapas formalizado en 1963 por Marston -el Modelo RACE-, sin que de hecho se hayan producido aportaciones conceptuales o metodolgicas de carcter significativo a pesar de los aos transcurridos. Aquellos autores que aparentemente no se cien estrictamente a dicho modelo, segn hemos podido comprobar, en realidad se limitan en la inmensa mayora de los casos, a desarrollar ms extensamente las cuatro etapas clsicas marstonianas, lo cual, si bien a menudo plantea una mayor cantidad de etapas en algunos de los modelos, en realidad no suponen ms que una descripcin algo ms detallada y pormenorizada de las cuatro fases fundamentales del proceso cannico de la planificacin estratgica comunicacional. En otras ocasiones, segn hemos podido verificar, los cambios identificados se limitaban a un empleo terminolgico diferenciado de las etapas marstonianas, sin que hayamos podido detectar que, en general, dichas modificaciones terminolgicas supusieran un aporte diferencial suficientemente significativo como para que haya podido establecerse una tipologa metodolgica ciertamente innovadora. Sin embargo, s que hemos advertido que aunque los diversos autores consultados desarrollan en mayor o en menor medida cada una de las etapas planteadas en los diversos modelos presentados, y aportan, en realidad, un detalle ms o menos exhaustivo en forma de subetapas, es relativamente escasa la bibliografa que vaya ms all de la mencionada descripcin

Imagen y Reputacin; Percepciones, Actitudes y Conductas; Identidad; Cultura Organizacional; Visin, Misin y Valores y Credo Corporativo; Entorno y RSC; Issues Management y Conflicto; Pblicos y Stakeholders. 1182 XIFRA, J., Op. Cit., 2005
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de las etapas a seguir para el diseo del planteamiento estratgico y su implementacin y posterior evaluacin de un plan o programa de Relaciones Pblicas y Comunicacin Integral, Total o Corporativa. Se trata de produccin editorial sobre estrategia, pero las posibles opciones estratgicas a adoptar no se describen en la inmensa mayora de los casos. Concretamente nos referimos al hecho de que, a excepcin de algunas escasas obras que tratan en profundidad la aplicacin de herramientas concretas de Relaciones Pblicas y Comunicacin en el desarrollo tctico del programa o plan (por ejemplo, tratados monogrficos sobre Comunicacin Interna, Comunicacin en situaciones de Crisis, Comunicacin de Lobbying, o Issues Management, en las que se proponen descripciones de ejemplos concretos sobre posibles estrategias a seleccionar en la toma de decisiones), la norma general apunta exclusivamente a la simple enumeracin de descripciones metodolgicas en forma de esquema, que dejan al lector que pretenda servirse de alguno de dichos modelos frente al vaco terico respecto a qu estrategia concreta seleccionar y utilizar en el mbito comunicativo. En este sentido, avanzamos que solamente nos ser posible el logro de una parte de lo que nos proponamos alcanzar al emprender la redaccin de esta tesis doctoral: de un lado, como ya hemos apuntado anteriormente, s que podremos llevar a cabo la formulacin de nuestra aportacin modlica en forma de esquema. Sin embargo, lo que no nos ser posible lograr aqu y ahora ser enriquecer nuestro modelo global con un inventario de posibles opciones estratgicas a elegir, ya que son prcticamente nulos los autores que han trabajado el planteamiento estratgico de la comunicacin desde esta perspectiva1183. Ello nos obligar a realizar una aportacin ex novo, motivo por el cual aplazaremos este tema para un futuro trabajo de investigacin y editorial. Somos conscientes de la dificultad que entraa una tarea de esta envergadura y complejidad, sobre todo teniendo en cuenta la vastsima dimensin cuantitativa que supone la gran diversidad de enfoques, de tcnicas y de herramientas que configuran la praxis y la teora de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin en sus diversas acepciones y la an mayor cantidad y tipos de pblicos con los que se relacionan las organizaciones, a su vez de tipologas bien diversas. Nos sorprende que no hayamos podido localizar material editorial suficiente para poder llevar a cabo el proyecto que nos habamos propuesto inicialmente, como hubiese sido nuestro deseo, y nos parece una carencia epistemolgica que debera subsanarse desde la produccin literaria especializada en estrategia comunicativa y en los manuales sobre Relaciones Pblicas y Comunicacin, del mismo modo que, en contadsimas ocasiones, han realizado algunos autores que han tratado el desarrollo exhaustivo de alguna herramienta concreta. Ser a esta tarea, entre otras, a la que nos proponemos dedicar parte de nuestros esfuerzos acadmicos -una vez defendida esta tesis doctoral- en nuestros prximos proyectos investigadores y editoriales. Pese a que esta carencia literaria nos parece importante y al margen de que nos impedir completar totalmente el estado de la cuestin en los trminos que hubisemos deseado y aadirlo a la propuesta del modelo global que nos proponemos presentar, lo que verdaderamente nos parece fundamental es destacar lo que, a nuestro juicio, constituye una de las principales conclusiones del estado de la cuestin: que la planificacin estratgica en las organizaciones est al servicio de un credo fundacional, y que desde la funcin en lnea la comunicacin estratgica no puede desvincularse de la misin y los valores organizacionales que orientan el norte de la brjula por la que se guan la filosofa corporativa y la de direccin de toda organizacin y que, en definitiva, est condicionada por el paradigma imperante que caracteriza a cada momento histrico.

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Aunque, a este respecto, destacamos la aportacin realizada por J.E. Grunig y Y.-H. Huang con respecto a las diversas tipologas de estrategias genricas aplicadas a la resolucin de conflictos desarrolladas en GRUNIG, J.E., HUANG, Y.-H. (eds.), From Organizational Effectiveness to Relationship Indicators: Antecedents of Relationships, Public Relations Strategies, and Relationships Outcomes, en LEDINGHAM, J.A., BRUNING, S.D., Public Relations as Relationship Management. A Relational Approach to the Study and Practice of Public Relations, Mahwah (NJ): Lawrence Erlbaum, 2000, p. 38 y ss.

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Por consiguiente, pues, las conclusiones a las que hemos llegado nos han ayudado a verificar que, en este mismo sentido, ya habamos concluido de nuestra experiencia profesional en consultora estratgica: disponer de un buen modelo para la toma de decisiones es til y necesario para construir un orden lgico, una forma de abordar los problemas que conduzcan a su solucin mediante el binomio pensamiento/accin -y lo sera an ms de poder disponer de un listado de estrategias concretas a las que recurrir frente a diversos escenarios decisionales-. Pero el mejor diseo estratgico puede estar abocado al fracaso segn sea concebida la funcin comunicativa y, sobre todo, al servicio de qu paradigma se ubique el diseo de sus objetivos. Desde una ptica ms concreta y tcnica, la conclusin que, a nuestro entender, es la que posee mayor enjundia, se centrara en el sentido amplio y verdaderamente estratgico que debe otorgarse a la primera etapa de todo proceso estratgico: la investigacin. Sin investigacin, interna -de la personalidad organizacional- y externa -del entorno-, no puede darse un diagnstico preciso. Y sin diagnstico no hay posibilidad alguna de establecer un objetivo adecuado. Y sin objetivo certero, el proceso estratgico, el modelo a utilizar y el rol que juega el estratega en todo ello pasan a ser absolutamente irrelevantes. Ser, pues, desde esta perspectiva secuencial que acometeremos el planteamiento del trabajo emprico de investigacin de esta tesis doctoral y que centraremos en torno a la verificacin de la hiptesis principal de que, en el territorio espaol, en la actualidad, el colectivo de agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin utilizan algn modelo de planificacin estratgica para su toma de decisiones, porque invierten recursos en la investigacin. En definitiva: dicha hiptesis principal, de no verificarse, planteara el interrogante de si en realidad las agencias y consultoras espaolas llevan a cabo una consultora estratgica stricto senso o si, por el contrario, actuan ms en el dominio del desarrollo tctico. Segn ha quedado expuesto en el Captulo 2.1., John Marston estableci en 1963 el proceso de toma de decisiones estratgicas en Relaciones Pblicas, estructurado en el modelo RACE, tambin conocido como Mtodo de la Espiral -porque cada etapa conduce indefectiblemente a la siguiente, de tal modo que una vez superada la ltima etapa (Evaluation) deber acudirse nuevamente a la primera para seguir avanzando-. Realizada esta aclaracin, pues, seguiremos el criterio marstoniano de ordenacin de nuestro modelo, asimismo configurado por cuatro etapas (aunque, como se ver, optaremos por un uso terminolgico algo diferenciado del cannico) para desarrollar la tarea que nos proponemos acometer en el presente captulo, que no es otro que la aportacin de una propuesta de modelo global que recoja lo ms exhaustivamente posible las diversas etapas a seguir para la toma de decisiones comunicacionales con base estratgica. Queremos advertir previamente que perseguimos por encima de todo la utilidad -tanto en el plano acadmico como en el de la prctica directiva- y no aspiramos tanto a la originalidad, si bien realizaremos varios aportes metodolgicos de nuevo cuo. El lector juzgar si con nuestra propuesta hemos contribuido a enriquecer, modestamente y en alguna medida, los procedimientos disponibles para intentar hacer frente a la incertidumbre comunicativa de forma ms eficaz, mediante la construccin de decisiones ms correctas. De ser as, nada nos complacer ms que alguien utilice nuestra propuesta de modelo en el futuro -y la analice y critique- e insufle, as, aliento y vida a estas palabras de papel.

3.2.

Propuesta de un Modelo Global de Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral

Marston, como ya hemos citado reiteradamente con anterioridad, estableci la

investigacin como la primera etapa de su modelo, previa al diseo del programa o plan estratgico, que posibilitara identificar un problema de comunicacin. Recordemos que el planteamiento del problema es la fase primera de toda planificacin y la que reviste mayor importancia, toda vez que su funcin consistir en orientar la totalidad de la tarea. Cualquier error
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en la ptima identificacin de ste, pues, por pequeo e insignificante que sea, tendr una repercusin notoria en todo el desarrollo posterior. Este proceso complejo pivotar sobre el eje de recabar la informacin necesaria que, una vez analizada, permitir definir un diagnstico de situacin. Por consiguiente, para un correcto planteamiento de un problema se har necesario tomar en consideracin las reglas generales siguientes: Identificar los componentes explicando las relaciones entre ellos Ubicar el problema dentro de un marco conceptual Analizar el problema desglosndolo en sus unidades ms simples Simplificarlo, eliminando la informacin redundante Investigar estudios anlogos consultando la literatura existente Plantear el problema en una forma ms viable para poder investigarlo1184 La consideracin que otorgaremos a la disciplina en tanto que herramienta global de anticipacin nos desmarcar de alguna manera de una buena parte de los modelos citados, ya que nos conducir a introducir la nocin de posibles temas a considerar/tratar vigentes y emergentesy la de escenarios futuros de actuacin1185 como condicin sine qua non para el diseo de una planificacin estratgica comunicativa. En este sentido, el carcter fundamentalmente proactivo que otorgamos a las Relaciones Pblicas y la Comunicacin en sus diversas acepciones nos obligar a considerar la materia, de un lado, desde la perspectiva cannica del Issues Management (identificacin de temas emergentes) y, de otra, a contemplarla bajo los mismos supuestos que los otorgados a la gestin de la comunicacin en situaciones de vulnerabilidad, riesgo y crisis (identificacin de futuros escenarios de actuacin, con frecuencia conflictivos -como suele procederse habitualmente en la construccin de los manuales de crisis-, pero tambn de oportunidad) de modo que, metodolgicamente hablando, no estableceremos diferencia alguna entre la forma de planificar habitualmente las estrategias de crisis y la de hacerlo bajo cualquier otro supuesto, toda vez que el objetivo ser siempre y en todos los casos prever y, en la medida de lo posible, evitar cualquier tipo de conflicto o situacin no deseada con los pblicos y, asimismo, aprovechar las oportunidades comunicacionales detectadas. En definitiva, inicialmente y grosso modo, nos inspiraremos en la metodologa utilizada para el desarrollo de un plan de crisis (Berge, 1990) que para Gonzlez Herrero1186 consiste en: a) analizar los conflictos potenciales (issue analysis); b) elaborar los posibles escenarios; y c) disear el plan de accin. En consecuencia, pues, con la introduccin de posibles escenarios futuros, as como de temas (Issues) vigentes o emergentes, romperemos la idea cannica de disear UN NICO plan estratgico de comunicacin en singular- y plantearemos el concepto de VARIOS planes estratgicos en forma de rbol decisional: uno para cada uno de los escenarios futuros que vayan configurndose y tenindose en consideracin como relevantes/prioritarios y, asimismo, para cada tema (issue). Lgicamente, cada tema y cada uno de los escenarios dibujados mentalmente por el estratega podr variar en algn porcentaje, e incluso radicalmente, segn sea contemplado desde la perspectiva de los intereses y de las percepciones particulares de uno o de otro pblico. Ello conllevar que nuestra propuesta de modelo plantee un segundo nivel o bosque de rboles decisionales1187: un desarrollo estratgico individual para cada uno de los pblicos1188 o grupos de pblicos -latentes, conscientes y activos- y, adems, contemplados, a su vez, en cada uno de los

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1186 1187

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MERCADO, S., Op. Cit., 1990, p. 11 Entendemos como escenario cualquier situacin distinta a la que presente la realidad vivida y que puede llegar a producirse en un futuro, sea ste a corto, a medio, o a largo plazo. Ver la nocin de escenario desde la perspectiva de la gestin de las crisis en ELIZALDE, L.H., Op. Cit., 2004, p. 109. GONZALEZ HERRERO, A., Op. Cit., 1998, p. 147 En lnea con la propuesta aportada por el profesor Jess Garca Jimnez (ver GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 125) en su tratado sobre Comunicacin Interna; y siguiendo asimismo a la profesora britnica Anne Gregory, si bien contemplando el mapa de pblicos en sentido amplio y no reduccionista como suele ser usual en mbitos anglosajones (ver GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 46) Anne Gregory plantear subetapas especficas adaptadas a cada pblico, pero nicamente en el desarrollo tctico (ver GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 46) 419

escenarios futuros1189 y para cada uno de los temas, por lo que la pluralidad de planteamientos estratgicos se incrementar de forma exponencial, en atencin al nmero de escenarios, de temas y de pblicos estudiados, y que se terminarn plasmando en una serie de sendos mapas especficos. Para la completa y correcta identificacin de temas, escenarios y pblicos debemos conceder importancia crucial no solamente a la primera etapa cannica de investigacin, sino muy especialmente a una subetapa, que en nuestra propuesta modlica hemos denominado de Anlisis estratgico (subetapa 1.3. de nuestro modelo), como ms adelante el lector tendr ocasin de comprobar. Esta tercera subetapa (1.3.) se constituir en la clave de la bveda de nuestra propuesta modlica, no solamente por los motivos recin aducidos, sino porque en ella plantearemos la necesidad de llevar a cabo una tabulacin cruzada y un anlisis multivariable de los datos obtenidos para la elaboracin de los diversos mapas situacionales diseados como resumen final de las diversas investigaciones aplicadas realizadas durante la etapa de investigacin en sentido estricto. En efecto: en la investigacin aplicada habremos planteado llevar a cabo los anlisis fundamentales para la toma de decisiones directivas del rea comunicativa: Investigacin Ambiental o del Entorno (Environmental Monitoring) para la deteccin de posibles puntos de inflexin/cambios en los temas vigentes y de nuevos temas emergentes (Issues), as como el establecimiento de futuros nuevos escenarios para ambos supuestos. Auditora de Percepciones para conocer las opiniones y las actitudes de los pblicos, atendiendo, asimismo, a si stos estn en situacin de latencia, consciencia o actividad1190. Auditora de Comunicacin para la valoracin cuantitativa y cualitativa del estado de las comunicaciones de/con los pblicos. Auditora Social para el anlisis en profundidad del estado de las relaciones de/con los pblicos,

y por ltimo cada una de ellas finalizar con la construccin de un mapa especfico de situacin ambiental; perceptual; comunicativo; y social- que permitir una ntida identificacin del estado de las cosas en cada uno de dichos mbitos de anlisis/estudio. De ah a plantear la tabulacin cruzada y el anlisis multivariable de cada uno de los mapas obtenidos no habr ms que un paso. Y, de esta forma, el proceso de investigacin desembocar de forma natural en una diagnosis que habr contemplado la totalidad de los aspectos fundamentales de los que la funcin comunicativa es responsable, abriendo las puertas a la etapa siguiente, en la que se establecer el/los problema/s a resolver o la/s oportunidad/es a aprovechar y el/los objetivo/s a lograr, en funcin de la relevancia y/o prioridad otorgada a los diversos escenarios, a los diversos temas, a los diversos pblicos contemplados y a la mayor o menor calidad de las variables e tems analizados mediante la investigacin aplicada. En nuestra propuesta modlica, pues, la etapa cannica primera correspondiente a la investigacin -que por nuestra parte hemos preferido denominar Informacin e Investigacin, en atencin a que contempla, en realidad, ambas actividades, perfectamente diferenciadas entre s- se constituye en el tronco comn inicial de la planificacin estratgica para, a partir de ah, abrir la opcin al desarrollo de mltiples ramificaciones estratgicas que, a su vez, darn paso al diseo de tantos planes o programas como se considere necesario en la segunda etapa - Comunicacin en trminos cannicos, pero que en nuestro caso hemos bautizado como estratgica o de toma de decisiones-. La metodologa modlica a seguir en todos y cada uno de los nuevos ramales abiertos

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A este respecto sealamos que Jordi Xifra mencionar, en relacin a algunas consideraciones a tener en cuenta en la catalogacin de stakeholders o pblicos clave, que una de ellas deber basarse en qu situacin o condicin el receptor pasa de ser pblico general a ser pblico objetivo de la accin, o lo que es lo mismo, pasa a tener consideracn estratgica, por lo que, indirectamente, podra interpretarse que una de las acepciones de la situacin o condicin podra ser considerada en trminos de escenario (XIFRA, J., Op. Cit., 1998, pp. 57-59) DEWEY, J., The Public and its Problems, Chicago: Swallow, 1927 y GRUNIG, J., Op. Cit., 1976, 1978 y 1983a 420

a partir de ese punto ser idntica en todos los casos y su procedimiento secuencial en cuanto a etapas no sufrir alteracin de ningn tipo. Destacamos el hecho crucial de que esta forma de concebir la planificacin estratgica no podr alcanzar nunca su finalidad a menos que se conciba bajo dos supuestos crticos y de orden estructural: La observacin y la investigacin del entorno (Environmental Monitoring) deben ser

permanentes. La idea no es original, obviamente. nicamente sealamos la necesidad ineludible de establecer plataformas de observacin interna y ambiental sistemtica propias y/o subcontratadas- y en tiempo real, toda vez que se constituye en exigencia obligada por la naturaleza turbulenta del entorno. Se detectarn, as, no ya slo los cambios medioambientales, sino las nuevas tendencias en temas emergentes (issues) y la evolucin y los puntos de inflexin en los temas en vigor, as como los nuevos escenarios que puedan producirse en ambas situaciones. No tendra el menor sentido implementar un plan o programa y dedicar a ello tiempo, energa y dinero si en el camino sus objetivos han quedado obsoletos y sin que, para ms inri, nadie se haya percatado de ello. El anlisis en profundidad de los pblicos, de sus percepciones/actitudes y de sus situaciones relacionales y del estado cuantitativo y cualitativo de la comunicacin deben ser tambin sistemticos, por los mismos motivos aducidos en el punto anterior. A nadie se le escapa que la dedicacin de recursos humanos y presupuestarios a este fin es cuantiosa en trminos cualitativos y cuantitativos. Y en ocasiones, incluso, extraordinariamente cuantiosa en trminos absolutos y relativos. Ciertamente es as y sin duda su posible implementacin y desarrollo, desde esta perspectiva, estar directamente vinculado al grado de consideracin estratgica que los mximos rganos de gobierno organizacional otorguen a la funcin comunicativa. En efecto, desde una catalogacin tctica, meramente instrumental, ser muy improbable que una organizacin destine los recursos necesarios para hacer frente a estas tareas de estudio e investigacin en los trminos propuestos. Sin embargo, desde una filosofa de management que considere el papel estratgico de la comunicacin como tarea crucial e ineludible sin duda se asignarn los recursos de todo tipo que razonablemente exijan las necesidades del desempeo de la funcin directiva comunicacional. Y a una funcin en lnea capaz de gestionar las estrategias comunicativas desde la complejidad que supone este planteamiento no puede por menos que otorgrsele el nivel que acabamos de mencionar: el directivo de pleno derecho, el que es capaz de desempear la direccin estratgica. Quizs se comprenda mejor ahora el motivo por el que hemos dedicado un captulo completo del estado de la cuestin de esta tesis doctoral a la descripcin de la funcin directiva de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin en sus diversas acepciones como mbito de estudio (captulo 1.2.). Remitimos al lector al mencionado captulo para una mejor comprensin de la propuesta modlica que detallaremos en breve y, asimismo, para que contemple desde esa misma panormica el trabajo de campo llevado a cabo y que se expondr posteriormente (captulos 4, 5 y 6) ya que, en nuestra opinin, no podemos por menos que considerar que la funcin que no acte bajo este prisma no podr ser catalogada como directiva, toda vez que no estar capacitada para tomar decisiones en el terreno de las polticas comunicativas emanadas de la alta direccin, y menos an con bases slidas. Y sin decisin razonada, obviamente, no habr estrategia posible, sino que, a nuestro modesto entender, solo se dispondr de una panoplia de posibles autoengaos derivados del reino de la opintica, algo que escapa plenamente del mbito de este trabajo acadmico y debera escapar, asimismo, de una vez por todas y para siempre, de la teora acadmica y de la prctica profesional. Esta visin sistemtica de la investigacin sin duda inhabilitar el discurso de algunos tericos recientes y de una parte significativa de la profesin que propugnan la idea de la inutilidad de planificar estratgicamente por la vertiginosidad con que se producen los cambios en el actual entorno, complejo y turbulento, cercano al caos. De entrada esta idea podra resultar atrayente.
421

Estaramos casi tentados de apoyar la propuesta de no ser posible observar los puntos de inflexin en la produccin de los cambios en tiempo real. Y nos seguira tentando apoyarla si no penssemos que en semejante situacin quasi catica se hace ms necesario que nunca actuar proactivamente y conseguir la mxima reduccin posible de los mrgenes de incertidumbre, lo que equivale a decir que se precisa ms que nunca de una cimentacin sin fisuras sobre la que construir la toma de decisiones a la que obliga toda accin. Por eso no apoyamos este planteamiento exclusivamente tctico, tan cercano a la improvisacin, y nos decantamos por una mayor rigurosidad y profundizacin en la etapa inicial del proceso estratgico, que coadyuve a un planteamiento autnticamente eficaz. Asimismo, siempre a nuestro entender, esta perspectiva de investigacin permanente soslayar el concepto de la contingencia cannica por otra parte escasa o nulamente mencionada en la bibliografa consultada1191, segn hemos destacado en cada ocasin pertinente a lo largo de la redaccin del estado de la cuestin de este trabajo-. En el pasado, en los hoy absolutamente desaparecidos entornos estables, la contingencia supona una conclusin lgica al trmino de la ltima etapa evaluativa del plan estratgico, activable de forma automtica siempre que no se hubiesen alcanzado parte o la totalidad de los objetivos previstos, dando paso al modelo cannico circular de la comunicacin que ya conocemos. Hoy, la investigacin permanente a la que obligan los continuos cambios producidos internamente y en el entorno, as como la aplicada a las opiniones y actitudes de los pblicos y a la cantidad y calidad de las comunicaciones provoca que la contingencia se convierta en un elemento de consideracin asimismo permanente, ya que la aparicin contnua de todo tipo de transformaciones en las variables consideradas, as como de posibles escenarios de futuro, obliga a adaptaciones y modificaciones de todo orden que provocan un estado que podramos denominar, -si se nos permite bautizar el trmino desde este nuevo punto de vista-, de contingencia sistemtica (accin prosecutiva)1192. Por lo tanto, en los tiempos actuales no puede existir plan estratgico susceptible de alcanzar eficazmente su ltima etapa sin una revisin permanente de todas y cada una de las anteriores, en todas y cada una de sus diversas fases evolutivas. En consecuencia, pues, a la complejidad derivada de las posibles ramificaciones decisionales a las que hemos hecho referencia unas lneas ms arriba habr que aadir sta ltima, que supondr la posible alteracin de cada uno de los mltiples planes estratgicos en marcha, no una, sino tantas veces como sea requerido por los cambios visualizados y, adems, en cualquiera de las etapas evolutivas en que cada uno de los desarrollos estratgicos se encuentre en el momento de la deteccin del cambio. Sin duda ello exige un perfil de estratega al frente de la funcin con una cintura bien fina para hacer frente a tantas fintas, amn de con un nimo despierto para hacer de la contingencia sistemtica ms una filosofa que una funcin y, finalmente, con la pericia de un ilusionista para no perder el equilibrio con tantos elementos a la vez en el aire, unido a una personalidad suficientemente estable para conservar la calma y no desmoronarse frente a los permanentes cambios de los cambios exigidos por los cambios Realizadas estas consideraciones, procederemos a presentar nuestra propuesta modlica, que plantearemos lo ms esquemticamente posible y sin solucin de continuidad, en aras de una mejor visualizacin y comprensin, en lnea con el formato de presentacin de gran parte de los modelos de los diversos autores citados en el captulo anterior.

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Ver GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 41; MARTIN MARTIN, F., Op. Cit., 1995, pp. 39-42; NIELANDER, W.A., MILLER, R.W., 1964; PORTO SIMOES, R., Op. Cit., 1993, pp. 90-92 y EWING, R.P., Op. Cit., 1997, p. 179 Le Net planteara un concepto bastante parecido: la realizacin continuada de la evaluacin (ver LE NET, M., Op. Cit., 1993, p. 104) 422

ETAPA n 1:

Informacin e Investigacin (marco estratgico contextual)

1.1. Informacin preliminar

1.1.1. Credo fundacional
1.1.1.1. 1.1.1.2. 1.1.1.3. 1.1.1.4. 1.1.1.5. Visin Valores Misin Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.2. Mapa General de Pblicos

1.1.2.1. 1.1.2.2. 1.1.2.3. 1.1.2.4. 1.1.2.5. Criterios de segmentacin general de los pblicos1193 Construccin de un Mapa General de Pblicos Submapas Generales de Pblicos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.3. Estructura organizativa

1.1.3.1. 1.1.3.2. 1.1.3.3. 1.1.3.4. Organigrama Funciones Job description de la totalidad del capital humano que configura la plantilla Liderazgo 1.1.3.4.1. Poder formal 1.1.3.4.2. Poder informal 1.1.3.5. 1.1.3.6. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.4. Filosofa y estilo de Direccin (Management)

1.1.4.1. Polticas generales corporativas 1.1.4.1.1. Metas 1.1.4.1.2. Objetivos 1.1.4.2. Polticas comunicativas corporativas 1.1.4.2.1. Metas 1.1.4.2.2. Objetivos 1.1.4.3. 1.1.4.4. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.5. Personalidad e Identidad Corporativas

1.1.5.1. 1.1.5.2. Elementos configuradores de la Personalidad Corporativa Identidad Corporativa 1.1.5.2.1. Ideal 1.1.5.2.2. Real 1.1.5.3. 1.1.5.4. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.6. Cultura Corporativa

1.1.6.1. Clima laboral 1.1.6.1.1. Ideal 1.1.6.1.2. Real 1.1.6.1.3. Elaboracin de conclusiones
1193

Broom y Dozier (1990: 32-36) establecieron los siguientes criterios de segmentacin (identifying): Geographics; Demographics; Psychographics; Covert Power; Position; Reputation; Membershp; Role in Decisin Process; and Communication Behavior) 423

1.1.6.1.4. Redaccin de informes 1.1.6.2. Sentido de Pertenencia (integracin laboral) 1.1.6.2.1. Ideal 1.1.6.2.2. Real 1.1.6.2.3. Elaboracin de conclusiones 1.1.6.2.4. Redaccin de informes 1.1.6.3. Indices de Motivacin 1.1.6.3.1. Ideal 1.1.6.3.2. Real 1.1.6.3.3. Elaboracin de conclusiones 1.1.6.3.4. Redaccin de informes 1.1.6.4. ndices de Participacin (proactividad) 1.1.6.4.1. Ideal 1.1.6.4.2. Real 1.1.6.4.3. Elaboracin de conclusiones 1.1.6.4.4. Redaccin de informes 1.1.6.5. 1.1.6.6. Elaboracin de conclusiones generales Cultura Corporativa Redaccin de informe Cultura Corporativa

1.1.7. Imagen Corporativa

1.1.7.1. 1.1.7.2. 1.1.7.3. 1.1.7.4. Ideal Real Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.8. Reputacin Corporativa

1.1.8.1. 1.1.8.2. 1.1.8.3. 1.1.8.4. Ideal Real Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.9. Notoriedad Corporativa

1.1.9.1. Ideal 1.1.9.1.1. 1.1.9.1.2. 1.1.9.1.3. 1.1.9.1.4. 1.1.9.2. Real 1.1.9.2.1. 1.1.9.2.2. 1.1.9.2.3. 1.1.9.2.4. 1.1.9.3. 1.1.9.4. Espontnea Top of Mind Sugerida Calificada Espontnea Top of Mind Sugerida Calificada

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.10. Identidad Visual

1.1.10.1. 1.1.10.2. 1.1.10.3. Anlisis de la Identidad Visual corporativa Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

424

1.1.11. Entorno competitivo (mercado / competencia)

1.1.11.1. 1.1.11.2. 1.1.11.3. Anlisis del entorno competitivo Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.12. Anlisis D.A.F.O.

1.1.12.1. Amenazas/Oportunidades y Fuerzas del entorno 1.1.12.1.1. 1.1.12.1.2. 1.1.12.1.3. 1.1.12.2. Anlisis Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Fortalezas/Debilidades internas 1.1.12.2.1. 1.1.12.2.2. 1.1.12.2.3. Anlisis Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.12.3. 1.1.12.4.

Elaboracin de conclusiones Anlisis DAFO Redaccin de informes Anlisis DAFO

1.1.13. Anlisis P.E.S.T. / E.P.I.S.T.L.E.

1.1.13.1. 1.1.13.2. 1.1.13.3. Anlisis Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.1.14. Elaboracin de conclusiones generales 1.1.15. Redaccin de informes conclusivos generales

1.2. Investigacin
1.2.1. Investigacin bsica (informal o secundaria)
1.2.1.1. 1.2.1.2. 1.2.1.3. 1.2.1.4. 1.2.1.5. Observacin personal Observacin participante Conversaciones informales Conversaciones formales Bsqueda de informacin y anlisis documental (archivo de documentos internos, newsletters, websites, raports anuales, estudios de mercado y de opinin publicados, medios de comunicacin de masas generalistas y especializados hemerografa y clipping-, Internet, publicaciones acadmicas y cientficas, informes tcnicos, congresos y symposiums, Libros Blancos, legislacin vigente, registros pblicos, quejas y reclamaciones, sugerencias, etc.). 1.2.1.6. 1.2.1.7. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2. Investigacin aplicada (formal o primaria) 1.2.2.1. Investigacin Ambiental (Environmental Monitoring)
1.2.2.1.1. 1.2.2.1.2. 1.2.2.1.3. 1.2.2.1.4. 1.2.2.1.5. 1.2.2.1.6. 1.2.2.1.7. Determinacin de un diseo de estudio Establecimiento de objetivos Definicin de las variables Construccin de hiptesis Establecimiento del universo Determinacin de la muestra Diseo del trabajo de campo (observacin participante, cuestionarios, focus group, entrevistas en profundidad, dinmicas de grupos, ndices de comprensin, anlisis de contenidos, etc.) 425

1.2.2.1.8. 1.2.2.1.9. 1.2.2.1.10. 1.2.2.1.11. 1.2.2.1.12. 1.2.2.1.13. 1.2.2.1.14. 1.2.2.1.15. 1.2.2.1.16. 1.2.2.1.17. 1.2.2.1.18. 1.2.2.1.19. 1.2.2.1.20. 1.2.2.1.21. 1.2.2.1.22. 1.2.2.1.23. 1.2.2.1.24. 1.2.2.1.25. 1.2.2.1.26. 1.2.2.1.27. 1.2.2.1.28. 1.2.2.1.29.

Clculo de fiabilidad Pre-test Anlisis y valoracin del pre-test Introduccin de posibles modificaciones/ajustes Ejecucin del trabajo de campo Tabulacin de datos Obtencin, interpretacin y anlisis de los resultados de la investigacin Informe final Identificacin y anlisis de puntos de inflexin en Temas Vigentes Determinacin de temas vigentes prioritarios Identificacin y anlisis de Tendencias en Temas Emergentes (Issues) Determinacin de temas emergentes prioritarios Identificacin y anlisis de nuevos escenarios Determinacin de nuevos escenarios prioritarios Redaccin de informes Construccin de un Mapa de Modificaciones en Temas Vigentes Construccin de un Mapa de Tendencias en Temas Emergentes Construccin de un Mapa de Nuevos Escenarios Construccin de un Mapa de Nuevos Escenarios para cada nuevo tema emergente Anlisis de los mapas Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2. Auditoria de Percepciones (opiniones y actitudes)

1.2.2.2.1. 1.2.2.2.2. 1.2.2.2.3. 1.2.2.2.4. 1.2.2.2.5. 1.2.2.2.6. 1.2.2.2.7. Determinacin de un diseo de estudio Establecimiento de objetivos Definicin de las variables Construccin de hiptesis Establecimiento del universo Determinacin de la muestra Diseo del trabajo de campo (observacin participante, cuestionarios, focus group, entrevistas en profundidad, dinmicas de grupos, ndices de comprensin, anlisis de contenidos, Telaraa de Bernstein, Estrella de Lux, Estructura del Significado, Test Mannheimer de IC, etc.) 1.2.2.2.8. 1.2.2.2.9. 1.2.2.2.10. 1.2.2.2.11. 1.2.2.2.12. 1.2.2.2.13. 1.2.2.2.14. 1.2.2.2.15. 1.2.2.2.16. Clculo de fiabilidad Pre-test Anlisis y valoracin del pre-test Introduccin de posibles modificaciones/ajustes Ejecucin del trabajo de campo Tabulacin de datos Obtencin, interpretacin y anlisis de los resultados de la investigacin Informe final Identificacin y anlisis de los pblicos internos 1.2.2.2.16.1. 1.2.2.2.16.2. 1.2.2.2.16.3. 1.2.2.2.16.4. 1.2.2.2.16.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

426

1.2.2.2.17.

Criterios de segmentacin de los pblicos internos 1.2.2.2.17.1. 1.2.2.2.17.2. 1.2.2.2.17.3. 1.2.2.2.17.4. 1.2.2.2.17.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.18.

Determinacin de los Pblicos Internos Relevantes (stakeholders) 1.2.2.2.18.1. 1.2.2.2.18.2. 1.2.2.2.18.3. 1.2.2.2.18.4. 1.2.2.2.18.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.19.

Posibles agrupamientos de los pblicos internos 1.2.2.2.19.1. 1.2.2.2.19.2. 1.2.2.2.19.3. 1.2.2.2.19.4. 1.2.2.2.19.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.20.

Identificacin y anlisis de los pblicos externos 1.2.2.2.20.1. 1.2.2.2.20.2. 1.2.2.2.20.3. 1.2.2.2.20.4. 1.2.2.2.20.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.21.

Criterios de segmentacin de los pblicos externos 1.2.2.2.21.1. 1.2.2.2.21.2. 1.2.2.2.21.3. 1.2.2.2.21.4. 1.2.2.2.21.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.22.

Determinacin de los Pblicos Externos Relevantes (stakeholders) 1.2.2.2.22.1. 1.2.2.2.22.2. 1.2.2.2.22.3. 1.2.2.2.22.4. 1.2.2.2.22.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.23.

Posibles agrupamientos de los pblicos externos 1.2.2.2.23.1. 1.2.2.2.23.2. 1.2.2.2.23.3. 1.2.2.2.23.4. 1.2.2.2.23.5. Latentes Conscientes Activos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.2.24. 1.2.2.2.25. 1.2.2.2.26.

Elaboracin de conclusiones generales Redaccin de informe general Construccin de un Mapa Perceptual y de los con Pblicos Internos de (autoopiniones, opiniones actitudes, indicacin

aliados/enemigos): capital de reputacin interna real

427

1.2.2.2.27.

Construccin de un Mapa Perceptual de los Pblicos Externos (opiniones y actitudes, con indicacion de aliados/enemigos): capital de reputacin externa real

1.2.2.2.28. 1.2.2.2.29.

Construccin de un Mapa Perceptual de los Pblicos Externos: capital de notoriedad externa real Construccin de un Mapa de Posicionamiento Perceptual del entorno competitivo (ventajas competitivas y analogas y diferencias de los competidores) - Benchmarking

1.2.2.2.30. 1.2.2.2.31. 1.2.2.2.32.

Anlisis de los diversos mapas (gaps o bechas) Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3. Auditoria de Comunicacin

1.2.2.3.1. 1.2.2.3.2. 1.2.2.3.3. 1.2.2.3.4. 1.2.2.3.5. 1.2.2.3.6. 1.2.2.3.7. Determinacin de un diseo de estudio Establecimiento de objetivos Definicin de las variables Construccin de hiptesis Establecimiento del universo Determinacin de la muestra Diseo del trabajo de campo (observacin participante, anlisis documental, cuestionarios, focus group, entrevistas en profundidad, dinmicas de grupos, ndices de comprensin, anlisis de contenidos, etc.) 1.2.2.3.8. 1.2.2.3.9. 1.2.2.3.10. 1.2.2.3.11. 1.2.2.3.12. 1.2.2.3.13. 1.2.2.3.14. 1.2.2.3.15. Clculo de fiabilidad Pre-test Anlisis y valoracin del pre-test Introduccin de posibles modificaciones/ajustes Ejecucin del trabajo de campo Tabulacin de datos Obtencin, interpretacin y anlisis de los resultados de la investigacin Identificacin y anlisis de las redes comunicativas internas 1.2.2.3.15.1. Interpersonal 1.2.2.3.15.1.1. Vertical 1.2.2.3.15.1.1.1. Descendente 1.2.2.3.15.1.1.2. Ascendente 1.2.2.3.15.1.2. 1.2.2.3.15.1.3. 1.2.2.3.15.1.4. 1.2.2.3.15.1.5. 1.2.2.3.15.2. Intragrupal 1.2.2.3.15.2.1. Vertical 1.2.2.3.15.2.1.1. Descendente 1.2.2.3.15.2.1.2. Ascendente 1.2.2.3.15.2.2. 1.2.2.3.15.2.3. 1.2.2.3.15.2.4. 1.2.2.3.15.2.5. 1.2.2.3.15.3. Intergrupal Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

428

1.2.2.3.15.3.1.

Vertical 1.2.2.3.15.3.1.1. Descendente 1.2.2.3.15.3.1.2. Ascendente

1.2.2.3.15.3.2. 1.2.2.3.15.3.3. 1.2.2.3.15.3.4. 1.2.2.3.15.3.5. 1.2.2.3.16.

Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Identificacin y anlisis de las redes comunicativas externas 1.2.2.3.16.1. 1.2.2.3.16.2. 1.2.2.3.16.3. 1.2.2.3.16.4. 1.2.2.3.16.5. Interpersonal Intragrupal Intergrupal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes y anlisis de la extensin, las coberturas, los

1.2.2.3.17.

Identificacin 1.2.2.3.17.1. 1.2.2.3.17.2.

medios/soportes y los flujos comunicativos internos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes y anlisis de la extensin, las coberturas, los

1.2.2.3.18.

Identificacin 1.2.2.3.18.1. 1.2.2.3.18.2.

medios/soportes y los flujos comunicativos externos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.19.

Identificacin y anlisis de Lderes de Opinin internos 1.2.2.3.19.1. 1.2.2.3.19.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.20.

Identificacin y anlisis de Lderes de Opinin externos 1.2.2.3.20.1. 1.2.2.3.20.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.21.

Identificacin y anlisis de Relevos internos 1.2.2.3.21.1. 1.2.2.3.21.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.22.

Identificacin y anlisis de Relevos externos 1.2.2.3.22.1. 1.2.2.3.22.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.23. 1.2.2.3.24. 1.2.2.3.25.

Elaboracin de conclusiones generales Redaccin de informes generales Construccin 1.2.2.3.25.1. 1.2.2.3.25.2. de un Mapa de Redes Comunicativas Internas

(cantidad/calidad, apertura/confianza, feedback, etc.) Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes de un Mapa de Redes Comunicativas Externas

1.2.2.3.26.

Construccin 1.2.2.3.26.1. 1.2.2.3.26.2.

(cantidad/calidad, apertura/confianza, feedback, etc.) Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.27.

Construccin de un Mapa de Extensin, Medios/Soportes, Canales, Coberturas y Flujos de Comunicacin internos

429

1.2.2.3.27.1. 1.2.2.3.27.2. 1.2.2.3.28.

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Construccin de un Mapa de Extensin, Medios/Soportes, Canales, Coberturas y Flujos de Comunicacin externos 1.2.2.3.28.1. 1.2.2.3.28.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.3.29.

Construccin de un Mapa de Posicionamiento de Redes Comunicativas internas -cantidad/calidad, apertura/confianza, feedback, etc. (ventajas competitivas Benchmarking 1.2.2.3.29.1. 1.2.2.3.29.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes y analogas y diferencias de los competidores)

1.2.2.3.30.

Construccin de un Mapa de Posicionamiento de Redes Comunicativas externas -cantidad/calidad, apertura/confianza, feedback, etc. (ventajas competitivas Benchmarking 1.2.2.3.30.1. 1.2.2.3.30.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes de un Mapa de Posicionamiento de Extensin, y analogas y diferencias de los competidores)

1.2.2.3.31.

Construccin

Medios/Soportes, Canales, Coberturas y Flujos de Comunicacin del entorno competitivo (ventajas competitivas y analogas y diferencias de los competidores) Benchmarking 1.2.2.3.31.1. 1.2.2.3.31.2. 1.2.2.3.32. 1.2.2.3.33. 1.2.2.3.34. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Anlisis de los diversos mapas Elaboracin de conclusiones generales Redaccin de informe general

1.2.2.4.

Auditora Social (relaciones)

1.2.2.4.1. 1.2.2.4.2. 1.2.2.4.3. 1.2.2.4.4. 1.2.2.4.5. 1.2.2.4.6. 1.2.2.4.7. Determinacin de un diseo de estudio Establecimiento de objetivos Definicin de las variables Construccin de hiptesis Establecimiento del universo Determinacin de la muestra Diseo del trabajo de campo (observacin participante, cuestionarios, focus group, entrevistas en profundidad, dinmicas de grupos, ndices de comprensin, anlisis de contenidos, etc.) 1.2.2.4.8. 1.2.2.4.9. 1.2.2.4.10. 1.2.2.4.11. 1.2.2.4.12. 1.2.2.4.13. 1.2.2.4.14. 1.2.2.4.15. Clculo de fiabilidad Pre-test Anlisis y valoracin del pre-test Introduccin de posibles modificaciones/ajustes Ejecucin del trabajo de campo Tabulacin de datos Obtencin, interpretacin y anlisis de los resultados de la investigacin Determinacin y anlisis de las redes de relaciones internas

430

1.2.2.4.15.1.

Interpersonal 1.2.2.4.15.1.1. Vertical 1.2.2.4.15.1.1.1. Descendente 1.2.2.4.15.1.1.2. Ascendente 1.2.2.4.15.1.2. 1.2.2.4.15.1.3. 1.2.2.4.15.1.4. 1.2.2.4.15.1.5. Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.15.2.

Intragrupal 1.2.2.4.15.2.1. Vertical 1.2.2.4.15.2.1.1. Descendente 1.2.2.4.15.2.1.2. Ascendente 1.2.2.4.15.2.2. 1.2.2.4.15.2.3. 1.2.2.4.15.2.4. 1.2.2.4.15.2.5. Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.15.3.

Intergrupal 1.2.2.4.15.3.1. Vertical 1.2.2.4.15.3.1.1. Descendente 1.2.2.4.15.3.1.2. Ascendente 1.2.2.4.15.3.2. 1.2.2.4.15.3.3. 1.2.2.4.15.3.4. 1.2.2.4.15.3.5. Horizontal Transversal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.16.

Determinacin y anlisis de las redes de relaciones externas 1.2.2.4.16.1. 1.2.2.4.16.2. 1.2.2.4.16.3. 1.2.2.4.16.4. 1.2.2.4.16.5. Interpersonal Intragrupal Intergrupal Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.17. 1.2.2.4.18. 1.2.2.4.19.

Elaboracin de conclusiones generales Redaccin de informe general Construccin de un Mapa de las Redes de Relaciones internas de la organizacin (alianzas internas) 1.2.2.4.19.1. 1.2.2.4.19.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.20.

Construccin de un Mapa de las Redes de Relaciones externas de la organizacin (alianzas externas) 1.2.2.4.20.1. 1.2.2.4.20.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1.2.2.4.21.

Construccin de un Mapa de Posicionamiento de las Redes externas del entorno competitivo (ventajas competitivas y analogas y diferencias de los competidores) Benchmarking 1.2.2.4.21.1. 1.2.2.4.21.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

431

1.2.2.4.22. 1.2.2.4.23. 1.2.2.4.24.

Anlisis de los diversos mapas Elaboracin de conclusiones generales Redaccin de informe general

1.3. Anlisis estratgico

1.3.1. Tabulacin cruzada de las informaciones obtenidas en los diversos mapas obtenidos y anlisis multivariable de los datos (variables e tems) 1.3.2. Validacin de los datos obtenidos 1.3.3. Analisis de los procesos de influencia 1.3.4. Identificacin y seleccin de las zonas prioritarias de intervencin estratgica en cada uno de los mapas (temas vigentes; temas emergentes; escenarios de intervencin; percepciones/actitudes y relaciones de los pblicos latentes, conscientes y activos-; y situacin comunicacional). 1.3.5. Construccin de un nuevo mapa resultado de la tabulacin cruzada y del anlisis multivarible 1.3.6. Anlisis del nuevo mapa 1.3.7. Elaboracin de conclusiones 1.3.8. Redaccin de informes

1.4. Diagnstico de situacin

1.4.1. Identificacin del diagnstico de situacin
1.4.1.1. Problemas 1.4.1.2. Oportunidades

1.4.2. Redaccin del informe de conclusiones finales de diagnosis 1.5. Opcionalmente: Confeccin de un brief que establezca los problemas de comunicacin

y los objetivos a alcanzar (nicamente en el caso de contratar a una agencia o consultora externa)

ETAPA n 2:

Estrategia (toma de decisiones)

2.1. Identificacin y anlisis del Problema o de la Oportunidad1194 de comunicacin 2.1.1. General : mix de todas las variables relevantes/prioritarias
inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.2. Por temas vigentes prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.3. Por temas emergentes prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.4. Por escenarios prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.5. Por percepciones/actitudes de grupos de pblicos relevantes (stakeholders)

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales
1194

Insistimos una vez ms en que el carcter proactivo de la planificacin estratgica, y asimismo de la comunicacin concebida estratgicamente, no persigue nicamente la evitacin de posibles conflictos futuros. Por lo tanto, como consecuencia de la investigacin sistematica, podrn detectarse problemas a resolver para lo cual se activarn los planteamientos estratgicos correspondientes-, sino, asimismo, oportunidades a aprovechar que pueden, a su vez, poner en marcha los motores estratgicos de la funcin en lnea. 432

2.1.6. Por percepciones/actitudes de pblico relevante a pblico relevante

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.7. Por relaciones de grupos de pblicos relevantes (stakeholders)

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.8. Por relaciones de pblico relevante a pblico relevante

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.9. Por situacin comunicacional prioritaria

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.1.10. Anlisis y elaboracin de conclusiones 2.1.11. Redaccin de informes

2.2. Recordatorio de las Polticas comunicativas corporativas prioritarias

2.2.1. Polticas de Comunicacin Interna 2.2.2. Polticas de Comunicacin Externa 2.3. Formulacin, anlisis y seleccin de las Metas
1195

y de los Objetivos estratgicos de

comunicacin

1196

2.3.1. General : mix de todas las variables relevantes/prioritarias

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.2. Por temas vigentes prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.3. Por temas emergentes prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.4. Por escenarios prioritarios

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.5. Por percepciones/actitudes de grupos de pblicos relevantes latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.6. Por percepciones/actitudes de pblico relevante a pblico relevante latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.7. Por relaciones de grupos de pblicos relevantes latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.8. Por relaciones de pblico relevante a pblico relevante latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.9. Por situacin comunicacional prioritaria

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.3.10. Precalendarizacin de los objetivos

2.3.10.1. Largo Plazo Para mayor informacin sobre las diferencias entre objetivos y metas ver BROOM, G.M., DOZIER, D.M., Op. Cit, 1990, pp. 40-42 Los objetivos estratgicos tendrn un nivel ms o menos abarcador en funcin del nivel jerrquico al que correspondan: Corporativos o Funcionales (ver FERGUSON, S.D., Op. Cit., 1999, p.24 y ss.). Libaert considerar a estos ltimos como integrantes del enfoque divisional o enfoque horizontal por divisiones (Ver LIBAERT, TH., Op. Cit., 2000, pp. 80-100) 433

1195 1196

2.3.10.2. Medio Plazo 2.3.10.3. Corto Plazo

2.3.11. Anlisis y elaboracin de conclusiones

2.3.11.1. 2.3.11.2. 2.3.11.3. Objetivos funcionales Objetivos operacionales Objetivos de desempeo o de eficiencia

2.3.12. Redaccin de informes

2.4. Identificacin y seleccin de los Pblicos clave (stakeholders)

2.4.1. Grupos de Pblicos clave latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.4.2. Pblicos clave individuales latentes, conscientes y activos inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.5. Identificacin y seleccin de los Escenarios clave de intervencin1197

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.6. Identificacin y seleccin de los Temas clave

2.6.1. Temas vigentes clave
inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.6.2. Temas emergentes clave

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.7. Identificacin y seleccin de la Situaciones Comunicacionales clave

inicio de posible bifurcacin en una o ms ramas decisionales

2.8. Identificacin y definicin de la toma de posicin corporativa

2.8.1. Elaboracin de conclusiones 2.8.2. Redaccin de informes

2.9. Establecimiento de las prioridades en la agenda

2.9.1. Elaboracin de conclusiones 2.9.2. Redaccin de informes

2.10. Elaboracin de conclusiones generales 2.11. Redaccin de informes generales 2.12. Estrategias comunicativas
2.12.1. 2.12.2. 2.12.3. 2.12.4. 2.12.5. 2.12.6. Identificacin de estrategias Seleccin de estrategias Combinacin de estrategias Elaboracin de conclusiones Adopcin de estrategias Redaccin de informes

1197

Ver GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 125 434

2.13. Preparacin de los Mensajes

2.13.1. Diseo de las Ideas Fuerza
2.13.1.1. 2.13.1.2. Principal Secundarias

2.13.2.

Construccin de los Mensajes Clave correspondiente a cada Idea Fuerza (principal y secundarias) y de posibles submensajes especficos1198
2.13.2.1. 2.13.2.2. 2.13.2.3. 2.13.2.4. 2.13.2.5. 2.13.2.6. 2.13.2.7. Recabar fuentes de informacin primarias y secundarias- para orientar y sostener el discurso Acudir a fuentes especializadas (expertos) Determinar tono y estilo Redaccin de textos Eleccin de posibles elementos de soporte grfico y/o audiovisual Comunicacin no verbal (en comunicacin interpersonal) Verificar adecuacin a la audiencia (comprensibilidad)

2.13.2.8. Redaccin de informes

2.14. Seleccin de medios y soportes de comunicacin (propios y externos)

2.14.1. 2.14.2. 2.14.3. 2.14.4. 2.14.5. 2.14.6. 2.14.7. 2.14.8. Extensin Cobertura Canales Intensidad Frecuencia Flujos Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.15. Eleccin de las Tcticas de comunicacin

2.15.1. 2.15.2. 2.15.3. 2.15.4. 2.15.5. Tcticas de apoyo al Departamento de Marketing (Marketing Communication) Tcticas de apoyo a otras reas funcionales Tcticas Corporativas Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.16. Eleccin de las Herramientas de comunicacin (para cada una de las tcticas)
2.16.1. 2.16.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.17. Diseo y redaccin del 1r. borrador del Plan de Accin (actividad ejecutiva)
2.17.1 2.17.2 Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.18. Asignacin de personas responsables (Capital Humano)

2.17.1. 2.17.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

1198

Algunos autores aconsejan construir en esta etapa submensajes clave adaptados a cada tipologa especfica de pblico (ver GARCIA JIMENEZ, J., Op. Cit., 1998, p. 125; GREGORY, A., Op. Cit., 2000, p. 46; NAGER, N.R., ALLEN, T.H., Op. Cit., 1984, Cfr. en WILCOX, D.L. et al., Op. Cit., 2000, pp. 152-153) 435

2.19. Confeccin del Calendario de Actuacin (secuencias temporales grafiadas en grafo

P.E.R.T. o en Diagrama de Gantt y/o en cronogramas) 2.19.1. 2.19.2. 2.19.3. 2.19.4. 2.19.5. Corto plazo Medio plazo Largo plazo Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.20. Evaluacin inicial de costes econmicos

2.19.1. 2.19.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.21. Confeccin del Presupuesto definitivo (asignacin de recursos)

2.21.1. 2.21.2. 2.21.3. 2.21.4. Econmico Tcnico Tecnolgico Humano
2.21.4.1. Capital motivacional

2.20.5. 2.20.6.

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.22. Seleccin de los criterios, mtodos y herramientas de Evaluacin de Eficacia y Eficiencia y de los Indicadores de Control de los resultados finales (respecto al logro
de los objetivos inicialmente planteados) 2.21.1. 2.21.2. Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

2.23. Redaccin del 2 borrador del Plan de Accin -opcional2.24. Implementacin de un Test (a pequea escala) -opcional2.24.1. Anlisis y valoracin de los resultados del test 2.24.2. Elaboracin de conclusiones 2.24.3. Introduccin de posibles modificaciones/ajustes en funcin de los resultados del test 2.24.4. Redaccin de informes

2.25. Redaccin del documento definitivo del Plan de Accin 2.26. Presentacin del planteamiento estratgico a la Alta Direccin y negociacin de su aprobacin
2.25.1. Elaboracin de conclusiones 2.25.2. Redaccin de informes

2.27. Asesorar a la Alta Direccin en la toma de decisiones respecto a posibles cambios a introducir en las polticas comunicativas corporativas
2.26.1. Elaboracin de conclusiones 2.26.2. Redaccin de informes

436

2.28. Difusin del planteamiento estratgico a la totalidad de los pblicos internos

2.27.1. Elaboracin de conclusiones 2.27.2. Redaccin de informes

ETAPA n 3:

Tctica (accin ejecutiva)

3.1.

Ejecucin del Plan de Accin

3.1.1. Elaboracin de conclusiones

3.2.

Finalizacin del Plan de Accin

3.2.1. Elaboracin de conclusiones

3.3.

Redaccin de informes

ETAPA n4:

Evaluacin y Control de Resultados

4.1.

Ejecucin de la Evaluacin final

4.1.1. Elaboracin de conclusiones

4.2.

Ejecucin del Control final

(medicin de resultados)

4.2.1. Elaboracin de conclusiones

4.3.

Anlisis de Resultados
4.3.1. Eficacia 4.3.2. Eficiencia 4.3.3. Adaptabilidad

(logro de los objetivos previstos respecto a la disminucin o erradicacin

del problema de comunicacin)

4.3.4. Rentabilidad econmica 4.3.5. Elaboracin de conclusiones

4.4.

Redaccin de un informe final de los logros obtenidos (reduccin de gaps o brechas) y de recomendaciones a implementar Presentacin de los resultados finales a la Alta Direccion
4.5.1. Elaboracin de conclusiones 4.5.2. Redaccin de informes

4.5.

4.6.

Presentacin de los resultados finales a los pblicos implicados opcional- y a los pblicos internos
4.6.1. Elaboracin de conclusiones 4.6.2. Redaccin de informes

4.7.

Iniciar los preparativos para el planteamiento de un nuevo Plan Estratgico

4.7.1. Elaboracin de conclusiones 4.7.2. Redaccin de informes

437

ETAPAS n1 a n4:

Contingencia sistemtica (accin prosecutiva)

Supervisin sistemtica (medidas peridicas de revisin del plan durante su ejecucin)

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Introduccin de posibles modificaciones si se observan desviaciones respecto a los

objetivos a lograr, o cambios en issues, o en los mapas de escenarios, o en los mapas de percepciones de los pblicos, etc. )
Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Verificacin permanente de la adecuada retroalimentacin (feedback)

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Verificacin permanente del proceso comunicacional/relacional entre la organizacin y sus pblicos con el fin de detectar posibles situaciones no deseadas y alertar a la Alta
Direccin, en caso necesario
Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Introduccin de posibles ajustes producidos por desvos en cualquiera de las etapas del
modelo estratgico
Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Revisin permanente y posible actualizacin del presupuesto disponible

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Revisin permanente y posible actualizacin del calendario

Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

Continuar con la ejecucin del plan, seguir evalundolo e introducir nuevas posibles modificaciones y/o ajustes, si fuese preciso
Elaboracin de conclusiones Redaccin de informes

438

3.3.
Primera

Conclusiones
Para la mejor eficacia en la planificacin estratgica se requerir del uso de modelos, mtodos y tcnicas.

Segunda

El empleo de un modelo, en tanto que forma de construccin terica de la realidad, permitir el visionado hipottico de nuevas formas de pensamiento, cercanas a predicciones de posibles resultados futuros.

Tercera

Por medio de un modelo los seres humanos podrn seguir ms eficazmente las diversas etapas del proceso estratgico:
a) b)

La identificacin de un problema o de una oportunidad La evaluacin de la mejor manera de hacerle frente mediante una toma de decisin

c) d)

El paso a la accin La evaluacin de los resultados logrados

Cuarta

La aplicacin de un modelo de planificacin estratgica proporcionar mayor fiabilidad a la adopcin decisional y conducir a la accin ms eficazmente, toda vez que se fundamentar en una construccin de hiptesis de carcter prospectivo.

Quinta

La planificacin estratgica no deber concebirse de forma restrictiva ni utilitarista, en tanto que mera herramienta al servicio de la comunicacin, sino como la manera que tiene el hombre de gestionar el futuro en sentido amplio. Es decir: como filosofa al servicio del credo fundacional de las organizaciones, y nunca como una funcin, toda vez que la estrategia es un reto humano y no tcnico. La comunicacin humana, por lo tanto, se regir por el mismo principio.

Sexta

Para nuestro desarrollo modlico contemplaremos la estrategia comunicativa desde una perspectiva proactiva -anticipadora-, toda vez que ser concebida como un instrumento capaz de reducir los mrgenes de incertidumbre ante el futuro.

Sptima

Nuestra propuesta de modelo global de planificacin estratgica podr ser de aplicacin indistinta tanto para la funcin en linea soportada desde la Escuela de Relaciones Pblicas, como para la concebida desde la Escuela de la Comunicacin Integral, Total y/o Corporativa.

Octava

Los objetivos estratgicos en el terreno de la comunicacin se focalizarn siempre en las percepciones, las actitudes y las conductas comunicativas y relacionales de las personas (elementos constitutivos del capital reputacional corporativo).

Novena

El modelo de toma de decisiones estratgicas clsico formalizado como proceso continuo por Marston en 1963 Modelo RACE o Mtodo de la Espiral-configurado por cuatro etapas:
a) b)

sigue plenamente vigente en la actualidad ha inspirado en mayor o en menor medida a la totalidad de los modelos citados en esta tesis doctoral, includo el nuestro

c)

y a fecha de hoy an no ha sido superado.

439

Dcima

El carcter proactivo de la disciplina comunicativa planteado en nuestra propuesta modlica global obligar:
a)

a la deteccin del estado de los temas vigentes y de los temas emergentes, en lnea con lo propugnado por el Issues Management.

b)

a la introduccin de la nocin de futuros escenarios de intervencin como condicin obligada para el diseo estratgico, en la misma lnea que en la gestin de la comunicacin diferencia en situaciones de crisis para -con la la cual no estableceremos metodolgica alguna planificacin

comunicativa en situaciones de paz-. Dcimoprimera La introduccin de futuros escenarios de intervencin, as como de temas vigentes en permanente evolucin y de posibles nuevos temas emergentes en nuestro modelo global dinamitar la concepcin clsica de elaboracin de un nico plan estratgico, ya que abrir una primera lnea de un amplio abanico de rboles decisionales que, en primera instancia y ya desde la primera etapa de investigacin, permitir considerar el diseo de mltiples opciones estratgicas tantas como escenarios y temas (Issues) vigentes y emergentes sean considerados prioritarios (clave) en la etapa decisional-. Dcimosegunda Asimismo, en nuestra propuesta de modelo, cada escenario estratgico clave permitir considerar una segunda batera o nivel de posibles ramificaciones decisionales, en atencin a que cada uno de ellos ser considerado como plataforma de actuacin comunicacional/relacional de una gran diversidad de pblicos y/o grupos de pblicos clave, por lo que la dificultad en el diseo de la planificacin estratgica de la comunicacin se incrementar de forma exponencial y obligar a un anlisis pormenorizado de todas las variables consideradas por medio de tabulaciones cruzadas y anlisis multivariables altamente complejos. Dcimotercera Como en todo modelo estratgico, la primera etapa de investigacin ser crucial, toda vez que permitir concluir un diagnstico de situacin que abrir las puertas a la identificacin del problema o de la oportunidad y, por consiguiente, a la formulacin de los objetivos a lograr por medio de la accin. Por ltimo, permitir la evaluacin final y la medicin de resultados (cuantificacin de posibles mejoras en los gaps o brechas), que resultara de todo punto imposible si no estuviesen a disposicin las conclusiones de la investigacin inicial como punto comparativo de referencia. Dcimocuarta En nuestra propuesta de modelo global incluiremos una subetapa en el seno de la primera etapa de investigacin, a la que denominaremos Anlisis estratgico subetapa 1.3.-, que ser de importancia capital para llevar a cabo la investigacin bsica con voluntad de dimensin de exhaustividad:
a)

del entorno -escenarios e issues- (Investigacin Ambiental o Environmental Monitoring)

b) c)

del estado comunicacional (Auditoras de Comunicacin) de las percepciones y relaciones de los pblicos (Auditoras de Percepciones y Auditoras Sociales)

440

Dcimoquinta

En nuestra propuesta modlica cada investigacin/auditora finalizar con el diseo de un Mapa Situacional Especfico de cada variable investigada y con un Mapa de Posicionamiento Especfico -que expresar las ventajas competitivas y las analogas y diferencias de la organizacin con respecto a sus competidores-. La tabulacin cruzada y el anlisis multivaribale permitirn confeccionar, asimismo, un Mapa Situacional General y un Mapa de Posicionamiento General que contemplarn la totalidad de las variables consideradas.

Dcimosexta

La tabulacin cruzada y el anlisis multivariable de cada uno de los tems de los mencionados mapas obtenidos con nuestra propuesta de modelo global facilitar una completa visualizacin de la situacin contextual y permitir un diagnstico exhaustivo de la totalidad de los problemas/oportunidades identificados en el mbito de:
a) b) c) d) e) f)

Puntos de inflexin en temas (Issues) vigentes Nuevos temas (Issues) emergentes Futuros escenarios de actuacin Percepciones y actitudes de los pblicos Cantidad y calidad del estado de la comunicacin Relaciones de/con los pbicos

Decimosptima

Las labores de informacin e investigacin debern ser permanentes durante la totalidad del proceso estratgico planteado en nuestra propuesta modlica global.

Dcimoctava

La nocin cannica de contingencia quedar superada como consecuencia de la investigacin y de la evaluacin permanentes propuestas en nuestro modelo global. As, deber ser concebida como contingencia sistemtica, en el sentido de accin prosecutiva.

Dcimonovena

Aceptando el modelo cannico marstoniano, nuestra propuesta modlica se constituir tambin en torno a cuatro etapas, en proceso continuo (circular), a las cuales denominaremos como:
a) b) c) d)

Informacin e Investigacin Estrategia (toma de decisiones) Tctica (accin ejecutiva) Evaluacin y control (accin evaluativa permanente -de carcter prosecutivo- y accin evaluativa final)

Vigsima

Nuestra propuesta de modelo global incorpora un aporte metodolgico que supone un paso ms all en el concepto contemporneo vigente de planificacin estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin en sus variadas acepciones, basado en la creacin de diversos subplanes estratgicos construidos a partir de la segmentacin de los pblicos clave (stakeholders) -de sus percepciones y de sus relaciones-, de la situacin comunicacional- y de su consideracin con respecto a los temas en que se enmarcan (Issues Management), toda vez que incorporaremos una nueva variable adicional, a considerar de forma vinculante con las anteriormente expuestas: los posibles escenarios de actuacin caractersticos de la gestin de la comunicacin en situaciones de vulnerabilidad, riesgo y crisis.
441

442

CAPITULO 4

El uso de la Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral Anlisis de un caso: ADECEC y algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol

443

444

CAPITULO 4

El uso de la Planificacin Estratgica en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral Anlisis de un caso: ADECEC y algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol

4.1.

Introduccin
Unos prrafos escritos por el prestigioso consultor francs Robert Tixier-Guixard el ao

2000, uno de los fundadores de la conocida consultora en comunicacin CoManaging, nos sumieron en una reflexin que nos condujo a concluir que bien mereca la pena verificar su contenido. Nos permitimos citarlos en su totalidad, a continuacin, pese a su longitud:
En un mundo econmico marcado por la incertidumbre, los riesgos y las crisis mltiples existe una tendencia a revisar con mayor frecuencia las estrategias de las empresas, las cuales en ocasiones sorprenden en franca obsolescencia. Esta situacin no est exenta de importantes consecuencias sobre la comunicacin, la que cada dia se ve ms obligada a orquestar, de manera ms o menos sinfnica o cacofnica, una orientacin de la empresa que ofrece menos visibilidad en cuanto a los grandes ejes, al proyecto global y a las perspectivas de mediano y largo plazo. Menos planes de comunicacin estructurados y ambiciosos, una tendencia a actuar y a considerar caso por caso, puntualmente y de acuerdo con las emergencias, mediante operaciones de comunicacin externa o interna: ste es el rgimen diettico en boga. Suele abusarse de la expresin plan de comunicacin para calificar acciones que, solas o por s mismas, no lo son: campaas publicitarias, planes de mercadotecnia, planes de relaciones de prensa o de relaciones pblicas1199. Sometida a presiones de muy numerosos frentes -clientes, accionistas, empleados, autoridades, ONGsen un clima incierto aclarado por pronsticos meteorolgicos caticos, la empresa enarbola sucesivamente, siguiendo la agenda, discursos que coexisten sin unidad, las ms de las veces sin verdad ni pruebas convincentes: el discurso orientado a los clientes, el discurso para la comunidad financiera; el discurso sobre los valores compartidos; el discurso de la responsabilidad y del desarrollo sostenible, etc. El discurso fragmentado implica una credibilidad destrozada, una prdida generalizada del sentido. El clima econmico, la incertidumbre de los mercados, los vaivenes de directivos y gerentes no son los nicos responsables de esta situacin. Las instancias de comunicacin tienen su parte de responsabilidad (cmo mnimo a la altura de su participacin de mercado!). Las llamadas instancias

1199

El subrayado es nuestro 445

corporativas no han cumplido sus promesas y las ms de las veces se han limitado a comercializar las herramientas y los servicios ( y los hombres) derivados de la publicidad. No han asumido de manera convincente las misiones de asesoramiento y acompaamiento anunciadas en sus catlogos. Detrs del anhelado renacimiento metodolgico del plan de comunicacin, las empresas y todos los emisores de comunicacin (colectividades locales y territoriales, administraciones pblicas, poderes legislativos, ejecutivos y judiciales, etc.) se enfrentan hoy a un problema de fondo: cmo recuperar, reconquistar, la palabra creble en un mundo donde la credibilidad se ha transformado en un material a la vez precioso y perecedero? Esto va para quienes se sientan capaces de aceptar el desafo1200

Duras palabras las de Tixier-Guichard, que se intuye son un destilado de mltiples aos de experiencia profesional en el pas vecino y con las cuales, desde nuestra modesta experiencia en consultora estratgica en Relaciones Pblicas Corporativas, no podemos por menos que sentirnos identificados. Y duro, tambin, el reto planteado. Embargados por un estado anmico convulsionado por dicho texto cuya visin no es demasiado halagea con respecto al nivel de madurez y rigurosidad metodolgicas vigentes en el dominio profesional de hoy en da-, procedimos a disear el cuerpo del trabajo de campo emprico que describiremos ms adelante. As, una vez aceptado el guante tendido por Tixier-Guichard, expondremos ahora los objetivos de la investigacin, nuestras hiptesis y posteriormente presentaremos al lector a sus protagonistas: algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin de nuestro pas. Por ltimo, abordaremos el anlisis de los resultados de la investigacin llevada a trmino y su posterior valoracin final.

4.2.

Objetivos de la investigacin

4.2.1. Objetivo principal

El objetivo principal de nuestra investigacin se centrar en verificar el nivel metodolgico con que algunas de las agencias y consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol realizan su praxis profesional de planificacin estratgica. Con ello pretendemos concebir, disear y poner en prctica un proceso sustancial de investigacin original que, posteriormente, nos permita llevar a cabo un anlisis crtico para, a travs de un proceso de sntesis, evaluar una parte del actual contexto profesional en nuestro pas y, en la medida de lo posible, extraer conclusiones que puedan enriquecer, en alguna medida, la literatura especializada existente, tanto de procedencia acadmica como profesional.

4.2.2. Objetivos especficos

Los objetivos especficos que se pretende que sean concretados con este estudio se centrarn fundamentalmente en la primera etapa cannica del proceso estratgico: la investigacin. Entendemos que si las agencias y consultoras participantes en el estudio a llevar a cabo desarrollan adecuadamente esta tarea -en sus etapas preliminar y posterior-, podrn afirmar que ofrecen verdaderos servicios de planificacin estratgica a sus clientes, ya que abordarn la totalidad de las etapas que configuran cualquier modelo estratgico. En este sentido, los objetivos especficos considerados intentarn analizar las siguientes variables: Si las agencias y consultoras espaolas ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes.
1200

TIXIER-GUIXARD, R., Punto de vista, en LIBAERT, T., Op. Cit., 2005, p.110 446

Si los clientes de las agencias y consultoras demandan habitualmente servicios de planificacin estratgica a stas (en los ltimos 5 aos y en los ltimos 12 meses).

Si los clientes que demandan servicios de planificacin estratgica a las agencias y consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin espaolas han dedicado una parte del presupuesto total disponible del programa o campaa a realizar algn tipo de investigacin: preliminar posterior

Si la investigacin preliminar y la posterior llevadas a cabo han sido de carcter: cualitativo cuantitativo ambas

Cules son las tipologas de investigacin preliminar y evaluativa posterior realizadas. Si los clientes que han demandado servicios de planificacin estratgica han aportado un brief escrito a su agencia o consultora.

Si los clientes que han destinado un presupuesto especfico a investigacin preliminar o de evaluacin posterior han entregado un brief de investigacin escrito a su agencia o consultora.

4.3.

Planteamiento previo de hiptesis

Segn S. Mercado (1990: 11-12) el concepto de hiptesis hace referencia a una suposicin

con respecto a la posible solucin de un problema, y stricto senso corresponde al enunciado general, razonable y verificable de la relacin entre dos o ms variables. Su funcin consiste en orientar y acotar la investigacin, ya que es la direccin que imanta la brjula de la solucin a un problema. Toda hiptesis, para que pueda ser considerada como cientfica, deber reunir, al menos, las condiciones siguientes:
Tiene que apoyarse en conocimientos comprobados y adems debe estar relacionada con otras teoras cientficas. Tiene que conducir a la previsin terica, porque ello hace posible que sea sometida a la prueba del experimento. Debe tener la posibilidad de ser sometida a prueba. Debe ser precisa para evitar errores y complicaciones.

En un prximo captulo de esta tesis doctoral (captulo 4.5.3. Caractersticas de las agencias participantes en nuestra investigacin) presentaremos algunas conclusiones de un estudio sectorial llevado a cabo por ADECEC en 2004, que tomaremos como punto de partida para construir nuestras hiptesis. Para ser exactos, nos referimos a tres variables concretas analizadas en el mencionado estudio (2004), consideradas de inters desde el punto de vista de nuestra presente perspectiva investigadora: Oferta de servicios de Consultora Estratgica a los clientes (96,2% del total de las agencias y consultoras participantes en el estudio de 2004, asociadas y no asociadas a ADECEC) Oferta de servicios de Auditoras de Comunicacin e Imagen a los clientes (79,8% del total de las agencias y consultoras participantes en el estudio de 2004, asociadas y no asociadas a ADECEC)

447

Consideracin de competencia directa a las Consultoras Estratgicas (54,8% del total de las agencias y consultoras participantes en el estudio de 2004, asociadas y no asociadas a ADECEC) La totalidad de los modelos de planificacin estratgica presentados en los captulos

correspondientes al estado de la cuestin de esta tesis doctoral, as como en nuestra propuesta modlica, coinciden en la necesidad de contemplar la investigacin en su etapa inicial (investigacin preliminar) y en la ltima (investigacin de evaluacin). De ah que podamos concluir sin ningn gnero de dudas que, sin investigacin, no existe planificacin de orientacin estratgica. En palabras de Morley as viene constatado en los textos de corte acadmico, y se ve refrendado, tambin, por la praxis profesional:
The research has become critical to public relations is reflected in the criteria set by major PR awards competitions around the world. Virtually all require a research section wich sets out the scope of the challenge or opportunity facing the organization. The last section of an entry, devoted to the results and evaluation of the program that has been entered, is expected to link back to the initial research fidings, demonstrating what has been achieved. No program, however creative the central idea or brilliant the execution, is likely to walk off with the prize if the research section is weak.

Partiendo de esta base, pues, con nuestro trabajo de campo intentaremos determinar el nivel de rigurosidad conceptual y terminolgica del que hacen uso algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol cuando afirman ofrecer servicios de Consultora Estratgica en Relaciones Pblicas y Comunicacin y servicios de Auditoras de Comunicacin y de Imagen en su portafolio de productos/servicios -independientemente del modelo de planificacin estratgica utilizado- y considerar como competencia directa a las Consultoras Estratgicas (se desprende que se refieren a aquellas conceptuadas como generalistas y/o no especializadas en Relaciones Pblicas y Comunicacin). Por consiguiente, disearemos nuestra investigacin con la finalidad de verificar o refutar las hiptesis siguientes:

1 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas

y Comunicacin del estado espaol participantes que afirman ofrecer servicios de consultora estratgica a sus clientes.

2 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas

y Comunicacin del estado espaol participantes que ofrecen servicios de consultora estratgica a sus clientes y que hacen uso de la investigacin sociolgica como etapas inicial y posterior del diseo de los planes o programas estratgicos realizados para sus clientes.

3 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas

y Comunicacin del estado espaol participantes que ofrecen servicios de consultora estratgica a sus clientes y que pueden afirmar estricta y categricamente que estn en condiciones de ofertar servicios profesionales de consultora estratgica en su cartera de productos/servicios.

Aclaramos al lector que la eleccin del porcentaje superior al 90% no es arbitrario. De hecho, en realidad, quien se autodenomine consultor debera emplear de forma rigurosa la metodologa correspondiente y, en consecuencia, el porcentaje aplicado debera ser del 100%. La cifra porcentual elegida viene condicionada por una de las conclusiones del estudio 2004 de ADECEC anteriormente mencionado, que dio como resultado un 96,2% de respuestas afirmativas con respecto a la oferta de servicios de consultora estratgica por parte de las agencias y consultoras participantes.
448

En base a ello, pues, quizs habra resultado ms conveniente establecer nuestro umbral de establecimiento del concepto de mayora por encima del 95% (>95%), sin embargo, hemos optado por ser ms benvolos y situar el listn un 5% por debajo, en atencin a los posibles mrgenes de error que pudieran haber sido provocados por interpretaciones errneas del enunciado de algunas de las preguntas formuladas en nuestro cuestionario que, como se ver, ser de aplicacin virtual. Tras exponer las conclusiones derivadas de la implementacin de nuestro trabajo de campo y la consecuente verificacin o refutacin de las hiptesis sealadas, en el captulo 5.4. definiremos las futuras lneas de investigacin que nos proponemos desarrollar en prximas etapas, ya que el trabajo de campo nos permitir obtener una panormica ms amplia del escenario de la situacin actual de la prctica profesional de la consultora estratgica en nuestro pas y acotar con mayor precisin nuestras siguientes etapas investigadoras en torno a este tema, al que pretendemos consagrarnos monogrficamente en nuestro futuro acadmico.

4.4.

El corpus de la investigacin: las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin asociadas a ADECEC y algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin no asociadas a ADECEC
Las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin asociadas a ADECEC
La Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin-ADECEC

4.4.1.

es una organizacin independiente, sin nimo de lucro, fundada en Barcelona en Enero de 1991 por un grupo de profesionales, representantes de las principales empresas consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin de Espaa. Entre los socios actuales figuran 34 empresas del sector, que listamos a continuacin por riguroso orden alfabtico1201:
1201

ACH Y ASOCIADOS ADESPORT TARGET APPLE TREE COMMUNICATIONS (*) ASESORES DE RELACIONES PUBLICAS Y COMUNICACIN ATKINSON Y ASOCIADOS BASSAT OGILVY CONSEJEROS DE COMUNICACIN BEST RELATIONS BURSON MARSTELLER C&IC COMUNICACIN Y RELACIONES PUBLICAS CARIOTIPO MHS (*) CITIGATE SANCHIS EDELMAN PR WORLDWIDE FIDELIZA (**) GLOBALLY GPS IMAGEN Y COMUNICACIN HILL & KNOWLTON HM & SANCHIS IC IMAGEN Y COMUNICACIN EMPRESARIAL IBERSPONSOR CONSULTORES DE COMUNICACIN INFORPRESS
Segn informacin extrada de la web corporativa de ADECEC el 22 de Junio de 2006, <www.adecec.com>, actualizada a fecha 01.01.06 449

J.A. LLORENTE Y O. CUENCA KETCHUM / S.E.I.S. MBN COMUNICACIN MEDIALUNA COMUNICACIN MONTSE SOLSONA COMUNICACIN NEWSLINE (*) OCTO EUROPA (*) PANIAGUA CONSULTORES PORTER NOVELLI POWER AXLE TARANZAGA TEXT 100 TORRES Y CARRERA (**) WEBER SHANDWICK IBRICA En el ejercicio anterior (2005) la patronal contaba con idntico nmero de asociados, si bien

en el trnsito de un ejercicio a otro (2005/2006) se produjeron algunos cambios en su composicin. En nuestro listado hemos marcado con un asterisco (*) aquellas agencias que aparecen ex novo en el actual listado de asociados (2006) y con doble asterisco (**) las que se dieron de baja durante la transicin de 2005 a 2006, coincidiendo con el relevo electoral del nuevo Consejo Rector que auspiciara el traslado de la sede social de la patronal de agencias desde Barcelona a Madrid. Otras agencias que abandonaron la asociacin -por diversos motivos- en el mismo periodo fueron: DOS FOLIOS Y MEDIO FLEISHMANN HILLARD SPAIN GABINETE URIBE GALERIA DE ASESORES DE COMUNICACIN ISSUES XABIDE Segn afirma la propia asociacin en su web corporativa, los objetivos de ADECEC en el estado espaol son los siguientes: Impulsar la prctica de las Relaciones Pblicas en Espaa. Fomentar y garantizar un alto nivel en el ejercicio de la profesin entre las consultoras asociadas. Establecer comunicacin con el Gobierno, las empresas, las asociaciones, lderes de opinin, etc., facilitndoles informacin sobre el sector y convirtindose en portavoz del mismo. Defender y representar los intereses, tanto profesionales como sociales y econmicos de las empresas que la integran. Desde su fundacin, ADECEC se constituy con vocacin de patronal y de lobby representativo del sector. La iniciativa vino de la mano de los mximos representantes jerrquicos de algunas agencias de gran tamao existentes en el estado espaol, y los requisitos de entrada que se redactaron dejaron bien a las claras el perfil de las empresas que pretendan que formasen parte del colectivo: Facturacin anual mnima de 240.404,84 , exclusivamente en concepto de honorarios. Un mnimo de 4 empleados en plantilla. Tres aos mnimo de ejercicio de la profesin en Espaa o, en su defecto, 5 aos de ejercicio del director de la agencia.

450

Ser una consultora en Relaciones Pblicas y Comunicacin y que as lo defina el objeto social de la agencia.

Pago de una cuota nica de acceso de 601,01 . El clculo de la cuota anual a satisfacer por cada agencia asociada se calcula anualmente en base a un determinado porcentaje (sin especificar en la web) sobre la facturacin declarada por cada agencia asociada en el ejercicio anterior.

4.4.2.

Algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin no asociadas a ADECEC

A diferencia de lo que ocurre con los socios de ADECEC, que debido a los requisitos de

admisin poeen una cierta uniformidad, las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin espaolas no asociadas a ADECEC configuran un colectivo altamente heterogneo: por su nmero de empleados, por su facturacin anual, por su procedencia accionarial (multinacional y/o local), por lo tipologa de los servicios ofertados (especializacin vs generalizacin), por la tipologa de sus clientes (tamao, sector de actividad, etc.), por la procedencia de formacin acadmica de sus socios fundadores y de los profesionales que configuran su plantilla, entre otros muchos motivos. Por otra parte, su identificacin en tanto que universo entraa dificultades, toda vez que no existe ninguna clase de organismo al que se encuentren asociadas. Por tal motivo, pues, la fuente utlizada para su identificacin ha sido inevitablemente de ndole muy diversa: directorios de Dun & Brandstreet Espaa; del Anuario de Comunicacin de ADC Dircom 2005 y listados antiguos de socios de ADECEC (algunos de sus socios, segn ha quedado expuesto en el captulo anterior, han abandonado la asociacin entre 2004 y 2006), en cuanto a listados estructurados; pero tambin nos vimos obligados a recurrir a fuentes dispersas de carcter an ms diverso y no estructurado, como la base de datos de la comunidad virtual de mujeres ejecutivas EOL; los directorios de agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin que aparecen en Internet (Google); a los links asociados a diversas pginas web identificadas y consultadas, y finalmente a las agendas de contactos personales de profesionales amigos y tambin a las propias. Recurrimos, incluso, al servicio de pginas amarillas de Informacin de Telefnica de las ciudades de Barcelona y Madrid, ya que son las dos capitales espaolas que acogen al mayor nmero de agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin de todo el territorio espaol. La ley de proteccin de datos espaola actualmente en vigor no nos permiti el acceso a las bases de datos disponibles en asociaciones, colegios profesionales, escuelas de negocio y bolsas de trabajo de universidades en las que, con toda seguridad, habramos dado con informacin actualizada complementaria a la recabada. Pronto nos percatamos de que se trataba de un colectivo muy atomizado, en el que sobresalan numricamente hablando las empresas de tamao pequeo (menos de los 4 empleados mnimos exigidos para asociarse a ADECEC) y que, sobre todo, estaba constituido por una ingente cantidad de microempresas, muchas de ellas de carcter unipersonal que, debido precisamente a su minsculo tamao y a su limitada capacidad de difusin pblica, no contaban tan siquiera con un sitio web en la red o un telfono en los servicios de informacin de empresas de la compaa Telefnica. La identificacin sistemtica y absoluta se hizo pues absolutamente imposible de entrada y tuvimos que conformarnos con la informacin obtenida por los sistemas artesanales y, obviamente, no exhaustivos, anteriormente descritos. A todo lo expuesto habra que aadir otra dificultad suplementaria: se haca de todo punto imprescindible la identificacin de una direccin de correo electrnico a la que poder dirigirse
451

para el desarrollo del trabajo de campo, fuese sta genrica o personalizada, ya que el diseo del trabajo de campo se construira en base al envo de una encuesta a travs de e-mail. La inexistencia en muchsimos casos de este dato redujo considerablemente el tamao de la unidad de estudio y, por consiguiente, de la muestra. Y el cambio sufrido en las direcciones de correo electrnico de muchas de las agencias y consultoras que tan trabajosamente habiamos llegado a identificar, que fue constatado al ser devueltos los mails enviados en la primera oleada, lo redujo an ms, ya que se presentaron impedimentos y dificultades de ndole variada para su obtencin, como ms adelante tendremos ocasin de explicitar. Sin embargo, con respecto a las 136 agencias no asociadas a ADECEC que configuraron el universo de la primera investigacin realizada por ADECEC en 2002 y a las 74 de la segunda investigacin emprendida por la misma asociacin en 2004, conseguimos depurar e incorporar los datos de 249 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC, hecho ste que, por efecto comparativo con los universos y muestras contemplados en dichos estudios de ADECEC (2002 y 2004), nos permiti catalogar como de suficientemente satisfactorio su nmero de componentes y nos permiti y anim a seguir avanzando en la construccin del diseo del trabajo de campo. A diferencia de lo realizado con las empresas asociadas a ADECEC, ni el censo identificado de las agencias y consultoras no asociadas a ADECEC, ni las que finalmente constituyeron la muestra definitiva de nuestra investigacin pueden ser listadas, toda vez que no configuran un colectivo profesional homogneo con voluntad de visibilidad pblica, sino todo lo contrario. As, nuestra base de datos sera construida ad hoc con la exclusiva finalidad de constituirla como tal a efectos de nuestra investigacin. Adems, en todos los casos, aseguramos a los posibles participantes la total confidencialidad sobre las respuestas obtenidas, motivo ste que, unido al anterior, imposibilita facilitar los datos individuales de la totalidad del objeto de estudio de las agencias y consultoras no asociadas a ADECEC considerado, y menos an de las participantes en nuestro estudio (muestra).

4.5.

Metodologa del trabajo de campo

Tipo de estudio Para la primera etapa de la investigacin se dise un estudio descriptivo de campo de corte mixto (cualitativo y cuantitativo) a travs de la aplicacin de una encuesta de 14 preguntas cerradas, cursada por internet (e-mail) a travs del ordenador de la gerencia de ADECEC en la sede central de Barcelona, con el fin de preservar el anonimato de las respuestas y de la fuente emisora (nico requisito limitatorio impuesto por la Junta Directiva de ADECEC para acceder a sus asociados). No se segment ninguna muestra representativa y, as, la encuesta fue enviada a la totalidad del universo (las 34 agencias asociadas a ADECEC en ese momento Abril de 2006- que han sido convenientemente listadas con anterioridad). La gerencia de ADECEC nos inform, durante las etapas de contacto preliminar, que se habian producido experiencias investigadoras similares en el seno de su comunidad con anterioridad y que, como consecuencia de la experiencia acumulada poda compartir con nosotros algunos comentarios, por si era voluntad nuestra tenerlos en cuenta de cara al diseo definitivo de la investigacin1202. Se destac en primer lugar la dificultad prevista en la obtencin de respuestas espontneas en primera instancia, hecho ste que obligara sin ningn gnero de dudas al envo de la encuesta en, al menos, dos oleadas, la segunda de ellas obviamente

1202

Lo cual no solamente agradecimos, sino que tuvimos muy en consideracin para el diseo de nuestro trabajo de campo. 452

descartando a aquellos socios que hubiesen respondido al primer envo, como es lgico. La Junta Directiva no consider oportuno llevar a cabo un tercer intento al considerar que la no obtencin de respuesta tras la segunda oleada debera ser interpretada como dato suficiente de imposibilidad o ausencia de inters en responder y tambin para no importunar en demasa a los miembros asociados con una tercera insistencia. En segundo lugar se seal la relacin causa-efecto que podra suponer la longitud del cuestionario en la consecucin de las respuestas: a mayor extensin (y, por lo tanto, a mayor dedicacin de tiempo para su cumplimentacin), menor nmero de respuestas obtenidas al cuestionario. Y a la inversa. Se recomend encarecidamente que el nmero de preguntas no sobrepasase la docena en ningn caso, so pena de no poder obtener un nmero significativo de respuestas. Al hilo de lo argumentado anteriormente, se especific, asimismo, que la tipologia del diseo del estudio incidira tambin en el nmero de respuestas obtenidas. Una encuesta que contemplase preguntas abiertas reducira extraordinariamente el xito de la investigacin y, por el contrario, la inclusin de tan solo respuestas cerradas en la encuesta, con indicacin de respuesta, lubrificara en gran medida la toma de decisin frente al hecho de cumplimentarla. Finalmente, las variables contempladas en el cuestionario tambin determinaran un mayor o menor ndice de respuestas. Concretamente las planteadas en nuestra investigacin no anticipaban una respuesta masiva, toda vez que se trataba de un tema complejo, que poda ser percibido como polmico por los sujetos receptores. La promesa de la confidencialidad de la autora de la fuente de respuesta fue tambin sealada como requisito de importancia capital para animar a la respuesta y asimismo para garantizar una mayor sinceridad en su contenido y, consecuentemente, en la calidad final de los resultados del trabajo de campo. Considerados todos estos comentarios y realizadas las oportunas consultas y

verificaciones con nuestro direcctor de tesis, se estim conveniente disear un cuestionario de 14 preguntas cerradas (asumimos el riesgo de incorporar dos ms de las aconsejadas por la gerencia de ADECEC), con opciones de respuesta sealadas, con especificacin explcita de garanta plena de confidencialidad del origen de la respuesta y dirigido exclusivamente a los presidentes, directores generales y directores de oficinas de delegaciones del total del censo de las agencias asociadas. El escaso nmero de preguntas a formular en el cuestionario, y sus evidentes consecuencias limitatorias, implicaban otra toma de decisin importante por nuestra parte, centrada en los temas a tratar en las mismas. Tras mltiples consideraciones, finalmente optamos por centrarnos exclusivamente en la formulacin monogrfica de preguntas relativas a la primera y la ltima etapas de toda planificacin estratgica: la investigacin. Por qu? Porque, segn ha sido expuesto en el estado de la cuestin de esta tesis doctoral, sin investigacin preliminar para identificar el problema de comunicacin y los objetivos a lograr y, asimismo, sin la investigacin posterior para evaluar los resultados alcanzados respecto al objetivo marcado inicialmente, la planificacin estratgica no puede ser calificada como tal, toda vez que, sencillamente, no existe. Por lo tanto nos pareci pertinente incidir en este primer punto del proceso de planificacin estratgica, en su etapa de gnesis y tambin en su etapa ltima de valoracin final de la eficacia y rentabilidad, para disear la totalidad del cuestionario, procurando profundizar lo ms posible en l, en lugar de referirnos mucho ms superficialmente a la totalidad de las etapas propugnadas por el modelo cannico.

453

Como consecuencia de lo expuesto, el diseo definitivo del cuestionario qued finalmente configurado segn se relacionar, ms adelante, en el captulo correspondiente de este documento. Para la segunda etapa de la investigacin se utiliz el mismo cuestionario, sin modificacin de ningn tipo. La intencin inicial estaba encaminada a centrar el trabajo de campo exclusivamente en el universo de las agencias asociadas a ADECEC, pero el escaso nmero de respuestas obtenidas de los miembros de ADECEC tras la segunda oleada de la primera etapa (7 nicas respuestas sobre un total de 34 agencias asociadas) nos pareci escasamente representativo. Dado que desconocamos qu agencias nos haban respondido, decidimos remitir por tercera vez la encuesta a la totalidad de las agencias asociadas, si bien desde nuestro propio ordenador y, por lo tanto, identificndonos como la fuente de demanda en esta ocasin. Recibimos 7 nuevas respuestas suplementarias de socios de ADECEC en esta segunda etapa, por lo que el nmero total de respuestas, sumadas a las 9 anteriores, alcanz el nmero de 14, que segua antojndosenos insuficientemente representativo del colectivo de empresas asociadas a la patronal, ya que no alcanzaba el 50% del universo. En paralelo a este tercer envo directo a las agencias asociadas a ADECEC y dado que nos temamos no conseguir una cantidad de respuestas suficientemente representativas del colectivo asociado, decidimos ampliar el universo de nuestro estudio. Para ello procedimos a construir una base de datos de agencias no asociadas a ADECEC (censo identificado), asimismo de nivel nacional, lo cual nos permiti seguir avanzando en nuestro desempeo con la velocidad de crucero deseada. La necesidad de poder establecer un posterior anlisis comparativo de los resultados obtenidos de los dos colectivos (agencias asociadas y no asociadas a ADECEC) que configuraran la totalidad del nuevo objeto de estudio de la investigacin obligaba, sin ninguna duda, a la utilizacin del mismo cuestionario en ambos colectivos y, asimismo, en ambas etapas. De esta forma, los primeros resultados desalentadores tuvieron un efecto colateral, ya que abrieron una nueva perspectiva a la investigacin, ms abarcadora y, sin duda, ms enriquecedora.

4.5.1.

Criterios para la seleccin de la muestra

El objeto de estudio de nuestra investigacin estaba inicialmente formado por las

agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin espaolas identificadas que operan en este sector y estaba configurado, en principio, por una cifra total de 283 agencias y consultoras de ambas tipologas, 34 de ellas correspondientes a aquellas que estn asociadas a ADECEC y 249 correspondientes a las no asociadas a ADECEC: Socios de ADECEC. A los asociados se les abord por censo, es decir, se busc encuestar a la totalidad, con base al directorio disponible en la asociacin. No socios de ADECEC. Este colectivo fue abordado por censo identificado, o lo que es lo mismo: se encuest a la totalidad del censo disponible en la base de datos de elaboracin propia, construida ad hoc con este fin.

454

4.5.1.1.

Tcnica de recogida de datos

Se crearon dos bases de datos, segn los parmetros comentados anteriormente:

Una primera, correspondiente a las agencias y consultoras pertenecientes a ADECEC (en la primera etapa, elaborado por la gerencia de ADECEC, a partir de sus datos disponibles y, en la segunda, de elaboracin propia, a travs de los mismos datos obtenidos de la pgina web de ADECEC y de los links a los sitios web de cada una de sus agencias asociadas1203).

Otra segunda base de datos, incluyendo a las agencias y consultoras no asociadas a ADECEC (censo identificado), con todos los datos electrnicos necesarios para el envo del cuestionario a travs de e-mail y tambin de los telefnicos, por si haba que contactar con ellas para verificar las e-direcciones en caso de producirse rechazos en la recepcin.

4.5.1.2.

Cuestionario
El cuestionario definitivo qued configurado del siguiente modo:

Cabecera: En su parte superior se incluy un texto que garantizaba la absoluta confidencialidad en el tratamiento y posterior edicin de los resultados; se informaba que el objetivo de la investigacin era puramente acadmico y estaba vinculado al trabajo de campo de una tesis doctoral; y por ltimo, que el proceso de respuesta se estimaba que no iba a exigir el empleo de ms all de 5 minutos, todo ello con la finalidad de estimular las respuestas e intentar eliminar algunos posibles frenos previos. Este es el texto:
Esta encuesta es totalmente annima y ha sido creada para llevar a cabo el trabajo de campo de una tesis doctoral. Su finalidad, por lo tanto, es meramente acadmica. Consta tan solo de un total de 14 preguntas cerradas. No le llevar ms de 5 minutos completarla. Muchas gracias por su amable colaboracin.

El cuestionario qued configurado por este texto definitivo:

1. En su agencia, ofrecen Uds. servicios de consultora en planificacin estratgica? SI 2. NO

Qu porcentaje de sus clientes estima que han demandado servicios de planificacin estratgica en los ltimos 5 aos? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

3.

Y en los ltimos 12 meses, qu porcentaje de sus clientes estima Ud. que han demandado servicios de planificacin estratgica?

1203

<www.adecec.com> 455

Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% 4. Qu porcentaje de los clientes que S han demandado sus servicios de planificacin estratgica estima Ud. que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% 5. Qu porcentaje de los clientes que S han demandado sus servicios de planificacin estratgica estima Ud. que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% 6. Podra Ud. especificar qu parte del total del presupuesto destinado a un programa o campaa suelen asignar sus clientes a algn tipo de investigacin preliminar? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% 456

7.

Podra Ud. especificar qu parte del total del presupuesto destinado a un programa o campaa suelen asignar sus clientes a algn tipo de investigacin evaluativo posterior? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

8.

La investigacin preliminar de un programa o campaa realizado por su agencia suele ser mayoritariamente (indique, asimismo, el porcentaje aproximado) Cualitativa Cuantitativa Ambas % % %

9.

La investigacin evaluativa posterior de un programa o campaa realizado por su agencia suele ser mayoritariamente (indique, asimismo, el porcentaje aproximado) Cualitativa Cuantitativa Ambas % % %

10. Por favor, indique si suelen emplear alguna de las tipologas de investigacin preliminar indicadas a continuacin, as como su porcentaje aproximado de utilizacin Auditorias de Imagen Pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditorias de Relaciones Pblicas Audit Publicity Audit Eventos Audit Lobbying Audit Comunicacin Interna Audit Clima Laboral Audit Cultura Corporativa Audit Sentido de Pertenencia Audit Crisis Audit Flujos Comunicacin % % % % % % % % % % % %

11. Por favor, indique si suelen emplear alguna de las tipologas de investigacin evaluativa posterior indicadas a continuacin, as como su porcentaje aproximado de utilizacin Auditorias de Imagen Pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditorias de Relaciones Pblicas Audit Publicity Audit Eventos Audit Lobbying % % % % % %

457

Audit Comunicacin Interna Audit Clima Laboral Audit Cultura Corporativa Audit Sentido de Pertenencia Audit Crisis Audit Flujos Comunicacin

% % % % % %

12. Qu tipo de tcnicas de investigacin cualitativa suelen utilizar? Indique, tambin, si es tan amable, los porcentajes promedio aproximados Entrevistas libres Entrevistas en profundidad Entrevistas semiestructuradas Reuniones de grupo de discusin libre Focus Group Anlisis de contenidos % % % % % %

13. En caso de prestar servicios de consultora de planificacin estratgica, sus clientes acostumbran a realizar entrega previa de un briefing escrito? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% 14. En el caso de llevar a cabo algn tipo de investigacin preliminar o de investigacin evaluativa posterior, sus clientes acostumbran a realizar entrega previa de un briefing de investigacin escrito? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

b) Finalmente, se agradeca la colaboracin prestada con un escueto

Muchas gracias

458

4.5.1.3.

Envo de los cuestionarios finales

En todos los casos (agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin,

tanto las asociadas a ADECEC, como las no asociadas) los cuestionarios fueron enviados a sus destinatarios via e-mail. 4.5.1.3.1. Agencias y consultoras asociadas a ADECEC. Envo annimo realizado por ADECEC: Primera oleada (annima): El envo se realiz desde el ordenador personal de la gerencia de ADECEC a las direcciones personales de los presidentes o directores generales de las agencias y consultoras asociadas y, en caso de contar con la correspondiente direccin de correo electrnico, a los directores de oficina de las sucursales en otra(s) ciudad(es) distinta(s) a la de la sede central. Se enviaron los cuestionarios al 100% del universo. Fecha del envo: 04.04.06 Segunda oleada (annima): Una vez eliminadas de la base de datos las agencias que respondieron a la primera oleada, en la segunda, tambin desde el ordenador personal de la gerencia de ADECEC, el envo se hizo llegar a las direcciones personales de los presidentes o directores generales y, en caso de disponer de la correspondiente direccin de correo electrnico, a los directores de oficina de las sucursales en otra(s) ciudad(es) distinta(a) a la de la sede central. Fecha del envo: 24.04.06

4.5.1.3.2. Agencias y consultoras asociadas a ADECEC. Envo no annimo realizado por la doctoranda: Primera oleada (remitente no annimo): El envo se realiz desde el ordenador personal de la doctoranda, motivo por el cual los receptores, en el 100% de los casos, pudieron identificar a la persona que solicitaba su colaboracin. En caso de disponer de la direccin personal de correo electrnico el cuestionario se remiti a los presidentes, a los directores generales y, en caso de existir, a los directores de oficina de las sucursales en otra(s) ciudad(es) distinta(s) a la de la sede central. Cuando se dispona de una nica direccin personal de correo electrnico, el cuestionario se envi nicamente a esa persona. En ocasiones solamente pudo accederse a la direccin genrica de correo electrnico de la agencia, si bien en este caso la cabecera de cada cuerpo de texto del mail se personaliz con el nombre de la persona destinataria (presidencia, direccin general y/o direccin de oficina). Dado que desconocamos qu agencias asociadas a ADECEC habian respondido al primer envo annimo cursado por ADECEC (1 y 2 oleadas), remitimos el cuestionario a la totalidad del universo censado, es decir, a las 34 agencias asociadas a la patronal. Fecha del envo: 10.05.06 Segunda oleada (remitente no annimo): Una vez eliminadas de la base de datos las agencias asociadas a ADECEC que respondieron a la primera oleada no annima, en la segunda el envo se realiz tambin desde el mismo ordenador personal de la doctoranda y se dirigi a las mismas direcciones electrnicas empleadas en la 1 oleada, cuyas caractersticas se han detallado en el prrafo anterior.

459

Siguiendo el mismo criterio utilizado por la Junta Directiva de ADECEC, se desestim llevar a cabo una tercera oleada para no importunar excesivamente a los receptores. Fecha del envo: 23.05.06 4.5.1.3.3. Agencias y consultoras no asociadas a ADECEC: envo no annimo realizado por la doctoranda Primera oleada: El envo se realiz asimismo via e-mail, desde el ordenador personal de la doctoranda. Se identificaba, por tanto, el nombre del emisor del mensaje que solicitaba la colaboracin. Los receptores fueron los propietarios, presidentes, directores generales y directores de oficinas de la base de datos de elaboracin propia que configuraban el 100% de la totalidad del censo identificado (249 agencias y consultoras no asociadas). Se utiliz el mismo cuerpo de texto de la encuesta que el empleado en los casos anteriores incluso con personalizacin del nombre del destinatario, en caso de no disponerse de su direccin electrnica personal-. Asimismo, el cuestionario utilizado fue exactamente el mismo que en los envos anteriores, tanto de los remitidos desde ADECEC (annimo), como desde el ordenador personal de la doctoranda (no annimo). Fecha del envo: 20.05.06 Tras el envo de esta 1 oleada a las agencias no asociadas a ADECEC, un porcentaje altamente significativo de los mails enviados fue devuelto (105 mails de los 249 envos realizados, es decir, el 42,16 % del censo identificado total receptor). Se comprob que en todos los casos se deba a problemas relacionados con la direccin electrnica que haba sido utilizada, que pareca no ser correcta. Por tal motivo, pues, se procedi a verificar telefnicamente cada una de las 105 direcciones electrnicas a las que no haba llegado el cuestionario. Afortunadamente en el momento inicial de la construccin de la base de datos propia de este segundo universo (agencias y consultoras no asociadas a ADECEC) se haban consignado las direcciones postales y los telfonos en el 100% de los casos, pese a que inicialmente no estaba prevista su utilizacin, motivo por el cual el proceso de contacto telefnico de verificacin pudo iniciarse con carcter inmediato. Las 105 llamadas telefnicas se realizaron en su totalidad en tres das y el contacto telefnico se desarroll en la inmensa mayora de los casos con las mismas personas que respondan a la llamada de la centralita telefnica de las agencias y consultoras, toda vez que actuaron casi siempre de filtro, impidendo el acceso personal a la persona con la que se pretenda contactar. En un porcentaje de ocasiones cercano a la mitad, concretamente en 48 ocasiones (45,71% del total de las 105 llamadas realizadas) el telfono disponible en nuestra base de datos no permiti el contacto, fuese porque la misma central telefnica advirtiese con un mensaje pregrabado de que este telfono no existe (98% de los casos), o bien porque la persona que responda aseguraba que ese telfono ya no corresponda a la agencia o consultora mencionada (2% de los casos), aunque s pudieron asegurar que lo haban tenido asignado en un periodo anterior. Se decidi en estos casos dar de baja a estas 48 agencias de la base de datos por considerar que o bien haban dejado de actuar en el mercado, o haban trasladado su sede social a otra localidad y, en cualquier caso, constatar la imposibilidad absoluta de conseguir los nuevos nmeros de telfono sustitutorios por ninguna de las vas convencionales disponibles (servicios de informacin telefnica, webs, anuarios, publicaciones monogrficas, etc.). No nos ha sido posible verificar los motivos que hayan podido ocasionar la desaparicin de estos nmeros telefnicos. Es bien sabido que la progresiva digitalizacin de las centrales telefnicas de las capitales espaolas permite, en la inmensa mayora de los casos, el traslado del mismo nmero de telfono a otra ubicacin geogrfica, en caso de producirse una mudanza
460

a una sede social distinta, segn hemos podido verificar en consulta had hoc. Asimismo, en caso de que, por algn motivo, estadsticamente poco probable, el traslado del mismo nmero de telfono no hubiese sido posible, las compaas operadoras disponen de un servicio de aviso, que puede ser contratado y que facilita el nuevo nmero a quien llama al telfono anterior a travs de un mensaje pregrabado. El hecho de que en la mayor parte de las llamadas infructuosamente realizadas se recibiese el mensaje de que este telfono no existe parece indicar, ms bien, la desaparicin de la empresa. Aventurar esta hiptesis no parece demasiado improbable toda vez que buena parte de este colectivo se encuentra constituido por microagencias de menos de 4 empleados y, asimismo, por iniciativas unipersonales (freelancers), en buena lgica con menores garantas de estabilidad y permanencia en el mercado que las de tamao mayor, si bien, como ya hemos advertido anteriormente, no nos es posible asegurar la certeza de las hiptesis esgrimidas. El nuevo censo identificado qued configurado, pues, por 96 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC. En las ocasiones en que s fue posible establecer el contacto telefnico, en 93 ocasiones nos fue proporcionada una nueva direccin electrnica, previa verificacin de que disponamos de una que asegurbamos no aceptaba la recepcin de nuestro mail. En 3 ocasiones no conseguimos obtener una nueva direccin electrnica, por negativa explcita de los interlocutores a recibir encuestas, de modo tal que el censo identificado definitivo qued compuesto por 93 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC. De estas 93 tomas de contacto, en 52 casos la respuesta fue facilitada por la telefonista y en 3 se deriv la llamada a una secretaria de direccin personal o a un asistente. nicamente en 36 ocasiones conseguimos contactar directamente con el receptor censado. Cabe destacar que en 2 ocasiones la llamada se deriv a un directivo distinto del censado: intuimos que al mencionar el nombre de la persona receptora de la direccin de correo electrnico -que se nos inform que ya no trabajaba en la empresa-, pretendan averiguar la intencionalidad de nuestra toma de contacto. En uno de los casos se nos facilit el nombre y la direccin electrnica del nuevo directivo que haba sustituido al anterior. En el otro caso, dando grandes muestras de nerviosismo, no nos fueron facilitados nombre ni direccin electrnica alguna e, incluso, se nos colg el telfono de manera intempestiva, por lo que pensamos que no podramos seguir avanzando en nuestra pesquisa. Sin embargo, sorprendentemente, un par de horas despus recibimos una llamada de quien se identific como gerente, quien nos pidi disculpas por el trato recibido y nos facilit su direccin personal de correo electrnico. A destacar el hecho de que de las 93 ocasiones en que se nos facilit una nueva direccin electrnica, solamente en 43 casos (46,23%) nos fue notificada una direccin personal, mientras que en los restantes 50 casos (53,76%) se nos facilit una direccin genrica, lo cual significaba que nos veriamos obligados, en la 2 oleada de envo de mails, a personalizarlos con el nombre del destinatario situado en la cabecera del cuerpo de texto del mail, tal como habiamos hecho en la oleada anterior y, probablemente, a que una secretaria o un asistente derivase dicho mail a su destinatario final, lo cual supona la introduccin de trabas suplementarias en el desarrollo de la mecnica operativa del trabajo de campo. Tras llevar a cabo toda esta depuracin, el censo identificado definitivo qued, pues, finalmente constituido por 93 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC. 2 oleada (remitente no annimo): Se procedi al envo del cuestionario a las 93 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC de las cuales se haban obtenido las nuevas direcciones electrnicas (personales y genricas). Asimismo, una vez eliminadas las agencias que respondieron a la oleada 1, se envi nuevamente el cuestionario, por segunda vez, a las restantes agencias disponibles en la base

461

de datos que no haban sido devueltos y que, por consiguiente, todo apuntaba a que habian llegado a sus receptores la vez anterior. Fecha del envo: 19 de Junio de 2006 3 oleada: La ltima oleada, tras la eliminacin pertinente de las que habian respondido, fue dirigida a las agencias que constituian la base de datos en las que se habian obtenido las nuevas direcciones electrnicas tras la verificacin telefnica. Fecha del envo: 28 de Junio de 2006 Como resultado final se obtuvieron un total de 71 cuestionarios cumplimentados en respuesta a la totalidad de las diversas oleadas de envos realizados: Agencias y consultoras pertenecientes a ADECEC: 14 cuestionarios cumplimentados sobre un censo total de 34 agencias y consultoras asociadas a ADECEC (41,17%) 19,72% del total de respuestas recibidas Agencias y consultoras no pertenecientes a ADECEC:

57 cuestionarios cumplimentados sobre un censo identificado de 93 agencias y consultoras no asociadas a ADECEC (61,29%)1204 80,28% del total de respuestas recibidas.

No se contemplaron los comentarios individuales que, en algn caso espordico, se incluyeron espontneamente en algunas de las respuestas recibidas, ya que no se dedic un espacio especfico a tal fin.

4.5.2.

Tratamiento de los datos

La informacin obtenida fue procesada electrnicamente mediante el paquete

estadstico de software SPSS (Statistical Package for the Social Science), para su ordenamiento y anlisis.

4.5.2.1.

Interrelaciones establecidas entre las diversas variables y anlisis de cada uno de los tems formulados
Para Broom y Dozier (1990: 402) una variable es:
Operational indicator of a concept that takes on different values for different sampling elements or for the same sampling element at different points in time.

En la consideracin de las diversas variables a introducir en la encuesta de nuestro trabajo de campo establecimos dos categoras: 1. Categora de variables clave. Aquellas directamente vinculadas a la posterior verificacin o refutacin de las hiptesis planteadas y, por lo tanto, de importancia crtica a efectos de nuestra investigacin.

1204

A destacar el hecho de que en tres ocasiones se recibieron dos respuestas de la misma agencia: en dos de los casos respondieron el Presidente y el Consejero Delegado; en el otro la respuesta fue emitida por un Socio Consultor (al que se remiti la encuesta) y por un Consultor Senior no contemplado en nuestra base de datos. Excepto en este ltimo caso, en todas las restantes ocasiones contestaron las personas a las que se personaliz el envo del cuestionario (deducimos, por tanto, que la distribucin del cuestionario a la persona no contemplada en nuestra base de datos y que lo remiti cumplimentado se llev a cabo en el interior de la agencia de manera espontnea y sin nuestro conocimiento). En todas las restantes respuestas se recibi una nica respuesta por agencia, independientemente de que se hubiese remitido el cuestionario a ms de una persona por agencia. 462

2. Categora de variables no clave. Las que aportaran informacin suplementaria y de inters, pero que no catalogamos como de importancia fundamental en relacin a nuestra investigacin, toda vez que serian completamente prescindibles para la verificacin o refutacin de las hiptesis planteadas con anterioridad al diseo del cuestionario. Atendiendo a este criterio diferenciador, procederemos, acto seguido, a presentar las diversas variables seleccionadas para la redaccin definitiva del cuestionario, as como las diversas interrelaciones establecidas entre ellas. Plantearemos, asimismo, el anlisis de cada uno de los items formulados en cada una de las variables consideradas:

4.5.2.1.1.

Oferta de servicios de planificacin estratgica Variable clave n 1. La respuesta afirmativa permitira a las agencias y consultoras

participantes continuar respondiendo a las restantes preguntas del cuestionario. Se trata, por lo tanto, de una variable que se relaciona de forma directa con todas y cada una de las restantes contempladas en el cuestionario. Se plantean dos nicos tems: respuesta afirmativa o respuesta negativa.

4.5.2.1.2.

Clientes que han demandado el servicio de planificacin estratgica en los ltimos 5 aos Variable clave n 2. Est directamente vinculada a la anterior y, asimismo, a todas

y cada una de las restantes que aparecen en el cuestionario, ya que se refiere a los servicios de consultora estratgica demandados por los clientes de las agencias y consultoras participantes en los 5 aos anteriores. La simple oferta de este tipo de servicios no permitira analizar los resultados de su implementacin prctica: los servicios podran ser ofertados, pero se haca necesario que los clientes hiciesen uso de ellos y encargasen la planificacin estratgica. Los tems contemplados, de corte cuantitativo, alcanzan un total de 11 y permiten establecer los porcentajes de la demanda de los servicios estratgicos en el periodo de referencia (5 aos anteriores), en franjas de diez, a saber: 4.5.2.1.3. Clientes que han demandado el servicio de planificacin estratgica en los ltimos 12 meses Variable clave n 3. Comentario idntico al del punto anterior, si bien, en esta ocasin, correspondiente al perodo de los 12 meses anteriores. La relacin entre ambos puntos es evidente: permitira comprobar si se ha producido un incremento o una disminucin de la demanda de los servicios de consultora estratgica con respecto a los dos periodos temporales contemplados en cada una de las dos variables.
463

Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

Los tems contemplados, asimismo de corte cuantitativo, alcanzan tambin un total de 11 y permiten establecer los porcentajes de la demanda de los servicios estratgicos en el periodo de referencia (12 meses anteriores), en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.2.1.4.

Clientes que demandan investigacin preliminar Variable clave n 4. La planificacin estratgica cuenta con la investigacin

preliminar como elemento configurador de la primera etapa de cualquier propuesta modlica. Como ya ha sido dicho en reiteradas ocasiones, sin investigacin no existe estrategia. Esta variable clave est directamente vinculada a todas las anteriormente expuestas, ya que permitir verificar plenamente su total veracidad y, asimismo relacionada con la variable n 6 (presupuesto asignado a la investigacin preliminar) y con la variable n 7 (presupuesto asignado a la investigacin evaluativa posterior). Los tems contemplados, de corte cuantitativo, alcanzan un total de 11 y permiten establecer los porcentajes de la demanda de los servicios de investigacin preliminar, una vez ms en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.2.1.5.

Clientes que demandan investigacin evaluativa posterior Variable clave - n 5. De forma anloga a lo expresado en el punto anterior, la

investigacin de evaluacin posterior conforma la cuarta y ltima etapa del modelo de planificacin estratgica. Sin investigacin evaluativa tampoco puede hablarse de planificacin estratgica en sentido estricto. La introduccin de esta variable permitir, asimismo, comprobar la veracidad de la totalidad de las variables anteriores. La vinculacin con la variable anterior es, adems, de orden fundamental, ya que no tendra sentido llevar a cabo una investigacin preliminar si, posteriormente, al trmino de la implementacin/ejecucin del plan o programa, no pudiesen ser evaluados los resultados obtenidos (eficacia) con respecto al logro de los objetivos planteados.
464

Asimismo, est ntimamente vinculada a la variable n 6 (presupuesto asignado a la investigacin preliminar) y a la variable n 7 (presupuesto asignado a la investigacin evaluativa posterior). Del mismo modo que en variables anteriores, los tems contemplados, de corte cuantitativo, alcanzan una vez ms un total de 11 y permiten establecer los porcentajes de la demanda de los servicios de investigacin evaluativo posterior, siempre en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.2.1.6.

Presupuesto destinado a investigacin preliminar Variable clave - n 6. Los clientes que demandan algn tipo de investigacin

preliminar deben asignar una parte del presupuesto total destinado a un plan o programa a este fin. Y el porcentaje asignado debe ser razonable. El objetivo de la introduccin de esta variable no solamente se focaliza a la verificacin de la veracidad de la variable clave n 4, con la que se relaciona ntimamente, sino a la obtencin de informacin acerca de los porcentajes presupuestarios destinados a esta partida por parte de los clientes de las agencias y consultoras que demandan servicios de planificacin estratgica e invierten en investigacin preliminar. Los tems contemplados siguen siendo de corte cuantitativo tambin en esta ocasin, alcanzan nuevamente un total de 11 y permiten establecer los porcentajes del presupuesto asignado a investigacin preliminar sobre el total disponible para llevar a cabo un plan o programa, una vez ms en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.2.1.7.

Presupuesto destinado a investigacin evaluativa posterior Variable clave - n 7. En sentido idntico al expresado en el punto anterior, los

clientes que demandan algn tipo de investigacin evaluativa posterior deben asignar una parte del presupuesto total destinado a un plan o programa a este fin, con el fin de medir la eficacia de la ejecucin del mismo. Y el porcentaje asignado debe ser tambin razonable. El objetivo de la introduccin de esta variable no solamente se focaliza a la verificacin de la veracidad de la variable
465

clave n 5 a la que est directamente asociada-, sino a la obtencin de informacin acerca de los porcentajes presupuestarios destinados a esta partida por parte de los clientes de las agencias y consultoras que demandan servicios de planificacin estratgica e invierten en investigacin evaluativa posterior. Los tems contemplados son tambin cuantitativos, alcanzan un total de 11 asimismo en esta ocasin y permiten establecer los porcentajes del presupuesto asignado a investigacin evaluativa posterior sobre el total del disponible para llevar a cabo un plan o programa, asimismo en franjas de diez: -

Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.2.1.8.

Tipologas de investigacin preliminar utilizadas Variable NO clave n 8. Variable vinculada directamente a las n 4 y n 6 (e

indirectamente, por lo tanto, a las restantes variables vinculadas a stas), pero catalogada como no fundamental para los objetivos de la investigacin, ya que la importancia subyace en si este tipo de investigacin se lleva a cabo o no. Sin embargo, permite la obtencin de informacin suplementaria con respecto a los porcentajes de las diversas tipologas correspondientes a la contratacin de servicios de investigacin preliminar. Contempla 3 nicos tems cuantitativos (porcentaje) acerca de si la investigacin preliminar ha sido de tipo cualitativo, cuantitativo, o de ambos.

4.5.2.1.9.

Tipologas de investigacin evaluativa posterior utilizadas Variable NO clave n 9. Variable vinculada directamente a las n 5 y n 7 (y

consecuentemente, de forma indirecta a las restantes variables vinculadas a stas), pero catalogada como no fundamental para los objetivos de la investigacin, ya que el punto crtico radica en si este tipo de investigacin se lleva a cabo o no. Permite la obtencin de informacin de inters con respecto a los porcentajes de las diversas tipologas correspondientes al uso de investigacin evaluativa posterior en la planificacin estratgica. Al igual que en la variable correspondiente al punto anterior, contempla 3 tems cuantitativos (porcentaje) acerca de si la investigacin evaluativa posterior ha sido de tipo cualitativo, cuantitativo, o de ambos.

4.5.2.1.10. Tipologas de investigacin cualitativa utilizada Variable NO clave n 10. Esta variable permite concluir otras tipologas de investigacin preliminar y, en consecuencia, de forma idntica a la variable anterior, no es de catalogacin fundamental a los efectos de la verificacin o refutacin de las hiptesis de nuestra investigacin, si bien aporta informacin de inters. Est directamente vinculada a las variables n 4, n 6 y al tem n 1 y n 3 de la variable n 8.
466

Esta variable contempla dos grupos de tems: El primero con respecto a las Auditoras de Imagen Pblica El segundo sobre las Auditoras de Relaciones Pblicas

y, a su vez, cada tem tiene en consideracin 3 subtems cuantitativos (porcentajes): > las Auditoras de Imagen Pblica contemplan si se trata de: > Auditora de Percepciones Auditora de Opiniones Auditora de Actitudes

las Auditoras de Relaciones Pblicas, por su parte, plantean a su vez 12 nuevos subtems cuantitativos (porcentajes): Auditora de Publicity Auditora de Eventos Auditora de Lobbying Auditora de Comunicacin Interna Auditora de Clima Laboral Auditora de Cultura Corporativa Auditora de Sentido de Pertenencia Auditora de Crisis Auditora de Flujos de Comunicacin

4.5.2.1.11.

Tipologas de investigacin evaluativa posterior utilizadas Variable NO clave n 11. Esta variable permite conocer ms tipologas de

investigacin evaluativa posterior y, en consecuencia, de forma idntica a la variable anterior, no es de catalogacin fundamental a los efectos de la posible verificacin o refutacin de las hiptesis de nuestra investigacin, si bien aporta informacin de inters. Est directamente vinculada a las variables n 5, n 7 y al tem n 1 y n 3 de la variable n 9. Esta variable contempla dos grupos de tems: Auditoras de Imagen Pblica Auditoras de Relaciones Pblicas

Por su parte, cada uno de estos dos tems contempla 3 subtems cuantitativos (porcentajes):

Las Auditoras de Imagen Pblica: Auditora de Percepciones Auditora de Opiniones Auditora de Actitudes

Las Auditoras de Relaciones Pblicas, a su vez, plantean los mismos 12 subtems cuantitativos de la variable anterior (porcentajes): Auditora de Publicity Auditora de Eventos Auditora de Lobbying Auditora de Comunicacin Interna Auditora de Clima Laboral Auditora de Cultura Corporativa Auditora de Sentido de Pertenencia

467

Auditora de Crisis Auditora de Flujos de Comunicacin Tipologas de tcnicas de investigacin cualitativa utilizadas Variable NO clave n 12. Esta variable permite conocer algunas de las posibles

4.5.2.1.12.

tipologas de investigacin cualitativa ms comnmente empleadas en la primera etapa de toda planificacin estratgica clsica. Por lo tanto, homlogamente a lo expresado en la variable anterior (n 11), no es de catalogacin fundamental a los efectos de la verificacin de las hiptesis de nuestra investigacin, si bien una vez ms aporta informacin de inters. indirectamente a las variables n 4, n 5 y n 6. Esta variable contempla 6 nuevos tems: Entrevistas libres Entrevistas en profundidad Entrevistas semiestructuradas Reuniones de grupo de discusin libre Focus Groups Anlisis de Contenidos Est directamente vinculada a las variables n 10, n 11 y al tem n 1 y n 3 de las variables n 8, n 9 e

4.5.2.1.13.

Redaccin de un brief de planificacin estratgica por parte de los clientes Variable NO clave n 13. La calidad de un encargo profesional a una agencia o

consultora por parte de un cliente viene medida por la metodologa empleada para ello. La existencia de un buen brief documental condicionar, sin duda, todo el proceso posterior. Sin brief no hay posibilidad de ejecutar un contrabriefing. Un buen brief casi siempre marca la altura del listn de una buena estrategia y a la inversa-. Sin una situacin de partida ntidamente clara y slidamente establecida puede resentirse la calidad final de la planificacin estratgica, ya que afectar a la totalidad de las etapas modlicas. Esta variable no ha sido catalogada como clave para la investigacin planteada. Aporta informacin interesante sobre la metodologa empleada por los clientes para encargar la planificacin de un plan o programa a su agencia o consultora pero no es significativa a efectos de verificacin/refutacin de hiptesis. Del mismo modo que en variables anteriores, los tems contemplados, de corte cuantitativo, alcanzan una vez ms un total de 11 y permiten establecer los porcentajes de la entrega de un brief de planificacin estratgica a las agencias y consultoras, siempre en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

468

4.5.2.1.14.

Redaccin de un brief de investigacin preliminar o de investigacin evaluativa posterior Variable NO clave n 14. Hacemos extensiva a esta variable la totalidad de los

comentarios realizados en la variable anterior (n 13), si bien siempre en relacin al brief documental sobre investigacin sea sta de tipo preliminar o evaluativa posterior-, Los tems contemplados son tambin cuantitativos, alcanzan un total de 11 asimismo en esta ocasin y permiten establecer los porcentajes en que los clientes redactan un brief de investigacin evaluativa posterior y lo entregan a sus agencias y consultoras en el momento de encargarles el trabajo, una vez ms en franjas de diez: Ninguno (0%) Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

4.5.3. Caractersticas de las agencias que han participado

En ningn momento ha sido objetivo de esta investigacin establecer el perfil particular de las diversas agencias participantes, ni tampoco hacerlo para el diseo del trabajo de campo. El propsito se ha dirigido exclusivamente a considerar el objeto de estudio como el configurado por algunas de las agencias y consultoras identificadas que operan en nuestro pais y que se definen a s mismas como operantes en el mbito de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin. Hay que sealar que el criterio de acotacin empleado, es decir, la eleccin del colectivo profesional que hemos venido denominando agencias y consultoras, est ntimamente ligado a la terminologa utilizada por ADECEC para autodenominarse: Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, toda vez que, desde el principio, eramos conscientes que ibamos a referirnos a los resultados de las dos iniciativas investigadoras promovidas por la asociacin (2002 y 2004) y al hecho de que, adems, sus empresas asociadas debian constituir en primera instancia el universo del trabajo de campo. En este sentido, analizando las siglas de la asociacin ADECEC puede comprobarse un hecho que, a nuestro juico, resulta sintomtico de algunas paradojas terminolgicas: ADECEC son siglas que corresponden a la denominacin Asociacin De Empresas Consultoras En Comunicacin. El trmino Relaciones Pblicas ha sido obviado en el naming, puesto que no aparece recogido en las siglas acrnimas. De haberse contemplado, la patronal debera haberse llamado ADECERPC. De lo anteriormente expuesto parece desprenderse que, a juicio de la asociacin, Relaciones Pblicas y Comunicacin denominan dos realidades diferentes o de lo contrario no habria habido necesidad alguna de introducir dos trminos diferenciados en la denominacin-. Esta concepcin de la realidad por parte de una muestra de peso tan significativo en el universo de la praxis profesional espaola como es el colectivo asociado a ADECEC y que adems es la nica estructurada en el panorama nacional desde la orilla de los servicios, no deja por menos que sorprender a quien escribe estas lineas, si bien sealamos que esa misma dicotoma se ha observado y descrito ampliamente, y
469

asimismo en los mismos trminos, en el mbito de la academia, segn se desprende de la mltiple bibliografa consultada y citada para redactar el estado de la cuestin de este trabajo. Otros: las siglas ADECEC hacen referencia a empresas consultoras. El trmino agencia tampoco aparece reflejado en el acrnimo. Sin embargo, en el captulo correspondiente a la descripcin y metodologa del estudio emprendido por ADECEC en 2002, al describirse a los agentes que configuran el sector de la consultora de comunicacin en Espaa se citan los conceptos agencias de comunicacin y agencias dentro del sector de la consultora de comunicacin1205. Situaciones anlogas, en las que se emplea el trmino agencia en lugar del de consultora, que debera ser el apropiado para estar en coherencia con las siglas denominativas, aparecen en la misma obra, en las pginas 16, 17, 19, 20, 21, 25, 27, 28, 29, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47, 49, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 67, 71, 72, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 86, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 101, 102, 103, 107, 108, 109, 112, 115, 116, 117, 118, 119, 120 y 123, incluso en el ndice, en ttulos de captulos de grficos y figuras y, a menudo, indistintamente en un mismo prrafo y/o grfico, en aparente contrasentido. Semejante cantidad de lapsus en un documento de 127 pginas no puede por menos que ser considerado como altamente significativo y, sin duda, totalmente sintomtico de lo que venimos sealando en de este trabajo acadmico y desarrollando a lo largo de prcticamente todas y cada una de sus pginas. Por consiguiente, pues, si se contemplase la definicin de las empresas que componen la asociacin segn se describe desde la propia ADECEC, deberan aadirse las siglas del trmino agencia a las ya anteriormente incorporadas de RP al acrnimo ADECEC. As, el resultado que mejor describira la autntica realidad asociativa debera ser ste: ADECAERPC (Asociacin de Empresas Consultoras y de Agencias En Relaciones Pblicas y Comunicacin). A mayor abundamiento y como doble botn de muestra definitiva de esta aparente confusin respecto de la propia identidad profesional de la asociacin, que aparece jalonada de mltiples lapsus linguae, citaremos las palabras que aparecen en la presentacin y el prlogo de la edicin de los resultados de la primera investigacin sectorial patrocinada por ADECEC en 2002:
Los orgenes del sector de la comunicacin y relaciones pblicas en nuestro pas -un sector que tiende a ser denominado Consultora de Comunicacin- se remontan a los sesenta con el Primer Plan de Desarrollo y la apertura de las fronteras al turismo, la emigracin y las inversiones exteriores. Al principio, las relaciones pblicas nacieron vinculadas a empresas de publicidad, agencias norteamericanas y algunas administraciones pblicas. En los aos setenta aparecieron unas pocas entidades y alguna multinacional con el objetivo inicial de indagar en el mercado, y fue a mitad de los ochenta cuando se constituyen la mayora de las actuales. La ltima dcada ha sido determinante para el desarrollo del sector en Espaa y uno de los factores clave ha sido el nacimiento en 1991 de la Asociacin de Empresas Consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin (ADECEC). Despus de once aos ADECEC est configurada por un total de 35 compaias Consultoras de Comunicacin y Relaciones Pblicas, con una facturacin conjunta superior a los 110 millones de euros en 2000 y alrededor de 1.000 profesionales1206. () Adems, agradecer su colaboracin a las agencias de la ADECEC Comunicacin Empresarial y QuumAdesport-Target () No quisiera terminar sin dar especialmente las gracias a todas las agencias de comunicacin que prestaron su colaboracin al cumplimentar en detalle el cuestionario ()1207.

Paralelamente, quizs el forzamiento a la introduccin del trmino consultora se deba en gran medida a la influencia ejercida por algunos de sus miembros asociados, varios de los cuales,
1205

1206 1207

ADECEC, PRICEWATERHOUSE, IESE, La Comunicacin y Relaciones Pblicas en Espaa. Radiografia de un sector, Madrid: Pirmide, 2002, p. 15. Los subrayados son de nuestra autora. ADECEC, Op. Cit., 2002, pp. 11-12. La totalidad de los subrayados son nuestros. ADECEC, Op. Cit., 2002, p. 14. Los subrayados son tambin nuestros. 470

de procedencia estadounidense, suelen acaparar las listas de los Top Ten que elabora anualmente el Council of PR Firms/PR Week. En efecto, este tendencia procede de Norteamrica, segn seala Morley (2002: 192 y ss) en el captulo 14, titulado The Public Relations Agency (los subrayados son nuestros):
The Public Relations Consultancy business (or counseling, as it is know in the USA) () The description consultancy or agency, depending on the country concerned, was applied to the firms, individuals, partnerships and companies that established themselves in practice in the early years following the Second World War. At that stage the larger part of the services offered to clients consisted of practical implementation of public relations tactics and there was less emphasis on the analysis of problems and the supply of advice alone, than is the case nowadays. Because several of the early post-war practitioners had a background in journalism although by no means all of them- the element of consulting and advice grew out of their special knowledge of the working of the media, the correct way to present a story for publication and a feeling for the way in which the public might react to publicity in the media. The description public relations agency today is suitable, but still less than accurate, for the majority of firms. While there are a numer of people practicing as consultants only (they do not engage in the practical implementation of the advice and strategies they recommend), the majority of public relations companies are both consultants and agents. This is the reason why, together with the original as agency public relations divisions, the public relations agency is usually referred to as the agency.

Morley (2002: 192 y ss) contina su agudo anlisis del sector destacando que, para la mayora de las agencias, existen dos roles claramente definidos:
1. The provision of expert and objective advice to clients based on a knowledge of the mechanisms that will affect the opinion of key publics, allied to a good knowledge of those clients, organizations, their industries and markets. In this, the consultant will draw on his and his firms experience gained from previous assignments of a similar nature. 2. To act as the public relations agent of the client, assuming responsibility for executing agreedupon programs on the clients behalf. This might involve, for example, the establishment of an information office for the client, the provision of public relations personnel, the production of various printed and videotape materials, the excution of events, and the conduct of media relations and publicity efforts. Often one agency will fulfill both roles, with the senior staff (partners or directors) providing the consulting or counseling service and then involving other executive staff in the agency function. It is not inusual, however, for a client organization to retain the services of more than one agency to meet its needs for advice on the one hand often specialist in nature- and executional services on other.

Con respecto a las tipologas de agencias existentes, Morley (2002: 192 y ss) explica que una proporcin destacable de las actuales agencias se autodescriben como de full service (de servicios plenos, en castellano), en las que coexisten equipos con diversidad de experiencias:
That enables them to offer both consulting and agency services across the different specialities within public relations for example, media relations, technical communications, government relations, employee communications, international communications and marketing support. Even if the full range of highly qualified specialist advice is not available within the agency, the full service firms will, in most instances, be able to bring the necessary qualified person into its team as a part-time adviser,

y contina analizando otro fenmeno, cuyo origen se remonta a la dcada de los pasados aos 70: el rpido crecimiento en el nmero de agencias estrictamente especializadas, si bien matizar el hecho de que el trmino especializada posee mltiples significados y aplicaciones:

471

a menudo en sectores de actividad industrial (salud/medicina/farmacia, ocio/turismo/viajes, moda/belleza, productos de gran consumo/alimentacin, banca/finanzas, tecnologa, defensa, o servicios profesionales, ONGs, asociaciones profesionales, por ejemplo, entre otros muchos)

ms

frecuentemente,

en

herramientas/prcticas

de

Relaciones

Pblicas

(relaciones

gubernamentales, relaciones con empleados, relaciones con la comunidad, relaciones con los inversores, patrocinio, gestin de eventos, y en Reputacin Corporativa, Comunicacin de Crisis e Issues Management, etc.) servicios tcnicos especializados (Technical Skills) que cuentan con expertos en publicaciones, speechwriting, produccin de videos, relaciones con los medios de comunicacin, comunicacin interactiva y creacin de webs y CDrom, investigacin, planificacin de medios, formacin de portavoces y media training, y otras numerosos actividades de soportes tcnicos a las Relaciones Pblicas, de modo tal que Morley (2002: 56-57) considera que existen cuatro factores en el origen de la especializacin: El reconocimiento creciente de la importancia de las Relaciones Pblicas por parte de diferentes tipos de industrias, quienes dedican a ello grandes presupuestos lo cual, consecuentemente, obliga a la contratacin de personal altamente cualificado. La acelerada complejidad que ha venido producindose ltimamente en gran parte de las industrias, con crecimientos exponenciales ao tras ao:
The data that has to be masteres by anyone professing to be a communicator in any sector is enormous. Few are gifted enough to be truly able to work at the most detailed level in more than one industry. This factor has also made the practice of public relations itself, on behalf of any industry, more challenging in terms of the techniques and technology used.

La existencia de un consumidor progresivamente ms educado e incisivo:

served by a newly aggressive and growing media, wich is itself structured on specialist lines.

La emergencia de mltiples industrias y profesiones que tradicionalmente habian evitado la comunicacin:

In some cases, as with law and medicine, self-imposed or common-law regulations forbade selfpromotion. Many of those taboos have been torn down. A careful look at the PR league table shows that the engines of growth in recent years have been the boutique agencies wich have offered specialist PR services of some kind. Even the major international full-service agencies mostly owe their successful growth to the performance of their individual specialist divisions.

Finalizado este largo prembulo, que permite una panormica amplia de la configuracin internacional del sector de los servicios -agencias y consultoras- de Relaciones Pbicas en la actualidad, y regresando nuevamente al tema que nos ocupa en nuestro pas, decir que es posible acotar perfectamente el perfil de las agencias asociadas a ADECEC, no solamente por los filtros de entrada establecidos por la asociacin (y ya citados al inicio de este captulo), que suponen una cierta homogenizacin del colectivo, sino por la informacin desprendida de ese primer estudio realizado en 2002 que venimos citando reiteradamente. En la primera parte de dicho estudio se definen la comunicacin y las relaciones pblicas, sealando la dificultad de delimitar el segundo trmino (2002: 23-26). Dada la importancia estratgica de este punto, que incide de lleno en la linea de flotacin de buena parte del enfoque bsico de esta tesis doctoral, nos parece imprescindible recurrir a la cita textual de ADECEC, an a riesgo de su extrema longitud (destacamos que los subrayados son de nuestra autora en todos los casos):

472

Resulta cuando menos paradjico que siendo el objeto propio de este sector la comunicacin comercial, exista tan poca informacin sobre las agencias, los clientes y sobre el propio sector de la consultora de comunicacin. Todos estamos de acuerdo en lo que hace una agencia de publicidad o de marketing directo () y, sin embargo, cuando preguntamos por la actividad propia de una agencia de relaciones pblicas el desacuerdo es amplio. A ello contribuye quizs que, en los ltimos tiempos, el trmino relaciones pblicas tiene en nuestra sociedad un componente peyorativo que ha provocado su caida en desuso por parte incluso de aquellos que principalmente se dedican a esta actividad. Por otro lado, tampoco queda mucho del concepto originario, anglosajn por supuesto, de publicity que fue utilizado para diferenciarse del ms conocido de advertising, o publicidad en nuestro idioma; en aquel entonces se entenda por publicity toda actividad que se dirigiese a lograr una presencia en medios de comunicacin de forma gratuita o, al menos, de pago no directo. Para ello, se generaban noticias interesantes para los medios de comunicacin que conseguan una presencia en ellos sin tener que pagar por inserciones publicitarias () Y esto se sigue haciendo, pero es evidente que con el paso de los aos las tcnicas y procedimientos seguidos para lograr el mismo fin se han ido ampliando y diversificando, de tal manera que hoy es muy difcil ponerse de acuerdo en cuanto a qu pertenece al concepto de relaciones pblicas y qu no. Incluso se llega a escuchar que las relaciones pblicas son el cajn de sastre de la actividad publicitaria, donde tienen cabida todas aquellas actividades de comunicacin que previamente no han sido ya clasificadas dentro de otros conceptos distintos. Si a esto le aadimos que por el carcter peyorativo mencionado ms arriba del concepto de relaciones pblicas hoy en da muchas agencias hablan de comunicacin como trmino que engloba y define mejor su actividad de relaciones pblicas, la confusin que esto provoca en el mercado y las empresas es notable. Por todo ello, un objetivo prioritario que nos planteamos al iniciar este trabajo fue el de intentar definir con claridad qu entiende hoy el mercado por relaciones pblicas y ver si existe un trmino mayoritariamente aceptado para denominar con correccin y exactitud dicha actividad. El camino seguido para lograrlo fue el que nos pareci ms lgico: ir de los hechos (la realidad) a la teora (la definicin), pues siempre es mucho ms rica y cambiante la primera, y hacerlo al revs ha demostrado en mltiples ocasiones o que es prcticamente imposible o que, si se logra, tiene poca vigencia en el tiempo.

Creemos sinceramente que esta declaracin de principios manifestada al inicio de la investigacin citada (2002: 23-26) es solamente un botn de muestra de lo que viene a continuacin: el desarrollo continuado de algunas confusiones, cimentado probablemente en cierto desconocimiento de los postulados epistemolgicos sobre los que se sustenta la actividad profesional de las Relaciones Pblicas, lo cual, tratndose de la patronal de agencias (o consultoras) de Relaciones Pblicas (o Comunicacin), lamentamos no poder por menos que catalogar como de severa gravedad, si bien el hecho quizs venga justificado por el gran porcentaje de directivos y profesionales en general en ejercicio que no han recibido formacin universitaria especfica en la materia y al carcter mayoritariamente autodidacta de su praxis. Pese a nuestro desacuerdo terminolgico y epistemolgico con estos planteamientos iniciales -y con el acmulo de obviedades conceptuales que sern desarrolladas en las pginas siguientes del mencionado estudio 2002-, seguiremos avanzando en su anlisis, no ya slo porque se trata de una de las escassimas muestras de investigacin sistemtica y estructurada llevadas a cabo en Espaa -y por ello, en consecuencia, de imprescindible referencia-, sino porque en sus conclusiones encontraremos algunas claves para entender la filosofia que sustenta la visin y la

473

misin de esta asociacin de agencias (o consultoras) y, consecuentemente, de un segmento de aquellos que la practican. As, en el estudio 2002 las propias agencias definiran un:
() conjunto de veintiuna actividades [que es] propio y caracterstico de una agencia de comunicacin y relaciones pblicas; o, lo que es lo mismo, cualquier actividad que no est comprendida dentro de este grupo no es considerada, hoy por hoy, una actividad propia de una consultora de comunicacin,

cita en la que, como en muchas otras oacsiones, hemos introducido subrayados de nuestra autora. Para ADECEC son stas: - Diseo de las estrategias de comunicacin - Relaciones con los medios de comunicacin - Diseo de las campaas de comunicacin - Gabinete de prensa - Ruedas de Prensa - Gestin de crisis - Diseo y ejecucin de eventos - Comunicacin interna - Relaciones institucionales - Relaciones con la comunidad - Relaciones con el Gobierno - Documentacin interna y externa - Patrocinio y mecenazgo - Campaas de Marketing Social - Comunicacin en temas medioambientales - Diseo de la imagen corporativa - Relaciones con inversores y sector financiero - Identidad Corporativa - Reputacin Corporativa - Diseo de la cultura corporativa Con respecto a estos datos: Sealemos en primer lugar la advertencia consignada por ADECEC (2002: 27-28), que explica sin duda que la actividad reina desarrollada por las empresas de servicios asociadas sea, nada menos que con un 99% de menciones, el diseo de las estrategias de comunicacin:
Otro aspecto destacable () es que si bien las consultoras de comunicacin desarrollan las acciones pertenecientes a los planes de comunicacin, cada vez ms tienden tambin al asesoramiento en el diseo de la estrategia global de comunicacin de sus clientes. Si la comunicacin es da a da una parte cada vez ms importante de la estrategia de cualquier empresa, es lgico que las consultoras de comunicacin, profundas conocedoras de dicha realidad, se conviertan en asesoras o consultoras de sus clientes en este mbito.

99% 97% 96% 91% 91% 88% 85% 84% 84% 73% 67% 67% 64% 62% 61% 59% 58% 55% 54% 53%

Constatamos, no sin cierta perplejidad, que se mencionan tres actividades que no acertamos a distinguir en qu se diferencian como para que sean presentadas separadamente: relaciones con los medios de comunicacin, gabinete de prensa y ruedas de prensa. Obviamente se produce ah un error conceptual, que no sita como sinnimos la relacin con los medios y el gabinete de prensa y que incluye como actividad lo que no es ms que una de las posibles tcnicas para relacionarse con los medios: las ruedas de prensa.

Si a la relacin con los medios, el gabinete de prensa y las ruedas de prensa -que, en conjunto, suman por s solas ms del 100%- y que ocupan respectivamente el 2, 4 y 5 puestos en la clasificacin, se le aade el diseo y ejecucin de eventos (7 lugar en el ranking), se deduce que un porcentaje destacable de la actividad profesional no difiere en demasa de la publicity
474

a la que anteriormente aludamos y que junto a la organizacin de acontecimientos constituye el origen histrico de la actividad de Relaciones Pblicas. Se nos escapa, asimismo, el motivo por el cual el hecho de incorporar ms actividades y/o herramientas y/o tcnicas sea causa suficiente como para abandonar el trmino Relaciones Pblicas y sustituirlo por el de Comunicacin, toda vez que no est de ningn modo argumentado. Intuimos, sin embargo, que se equipara la actividad de Relaciones Pblicas exclusivamente a la prctica de la relacin con los medios de comunicacin social en sus diversas formas- y a la organizacin de eventos que dieron origen a la denominacin histrica, sin contemplar la vertiente corporativa de las Relaciones Pblicas que ha venido desarrollndose a los largo del pasado s. XX. Con exclusivo nimo de ordenamiento epistemolgico, terminolgico y conceptual, remitimos al lector al captulo 1.2.3 para recordar que as es como usualmente son concebidas las Relaciones Pblicas por la Escuela de la Comunicacin Integral, Total y/o Corporativa y, asimismo, al captulo 1.2.2 para verificar la correcta definicin epistemolgica de la nocin de Relaciones Pblicas y de su campo de actuacin. Tampoco compartimos lo que, a nuestro juicio, es una mezcla indiscriminada de actividades (diseo de estrategias y campaas de comunicacin); tcticas (gestin de crisis, diseo de eventos, patrocinio y mecenazgo); sectores de actividad (finanzas); temas a tratar (medioambientales); mbito geogrfico (relaciones pblicas a nivel internacional) y objetivos (reputacin corporativa); por citar solamente algunas de las mencionadas, dado que no obedece a ningn criterio terico sistematizado de ordenamiento o de agrupamiento terico. El diseo de la cultura corportiva, a nuestro leal entender, es responsabilidad del rea funcional de Recursos Humanos y no de la funcin comunicativa. Nos extraamos de que aparezca mencionado nada menos que en el 53% de los casos, si bien intuimos que quizs haga referencia al marco conceptual en que debe ubicarse uno de los objetivos fundamentales de la Comunicacin Interna (8 posicin en el ranking, con el 84% de menciones), que debe ser coherente y actuar en sinergia con las Polticas de Recursos Humanos. Las actividades clasificadas en el ranking de referencia son las 21 que obededecen al criterio de superacin del 50% de menciones. Veamos aquellas restantes que han sido asimismo mencionadas (aunque omitidas) y que se encuentran por debajo de ese 50% (ver grfico 1.1. en Op. Cit. 2002: 28). Recordemos que se trata de las actividades mencionadas por las propias agencias y/o consultoras que constituyen la muestra de la investigacin: Prensa y revistas TV Radio Otros Publicidad Diseo de la marca del producto/servicio Diseo de envase de producto Promociones Diseo de pginas web Campaas de publicidad on line Acuerdos entre compaas Otros on line Marketing Directo Marketing B2B Telemarketing Investigacin de mercados Medios exteriores

475

Del ranking de las 21 actividades mayormente citadas, la autora del estudio establece que el core business de la actividad se centra de lleno en las 9 primeras (2002: 30), catalogando a las que se sitan por debajo del 50% de menciones como actividades complementarias, o simplemente de subcontratadas, o que las consultoras de comunicacin reconocen como no propias pero que estn dispuestas a llevar a cabo por s mismas (2002: 30-31), o que se ofrecen a los clientes en aras a proporcionarles un mejor servicio (2002: 35). Definido as el core business [sic] de la actividad, el segundo aspecto analizado en el mencionado estudio 2002 se centrara en la investigacin sobre las posibles diferencias entre los servicios ofertados por las agencias asociadas a ADECEC (2002: 32-34) y las que no lo estaban. Del estudio 2002 los autores han deducido que:
aunque las curvas de ambos grupos de agencias siguen un mismo trazado, las diferencias porcentuales de respuesta son muy grandes en un nmero importante de [las 21] actividades (). Esto puede significar una mayor diversidad dentro del grupo de agencias no pertenecientes a ADECEC, analizado como grupo, y tambin una mayor especializacin por actividad de este grupo de agencias frente a las de ADECEC que, como ya veremos ms adelante, es coherente con el diferente tamao y posicionamiento de ambos grupos de consultoras. Por otra parte, y en relacin con las 9 actividades que hemos considerado como el core business de la consultora comunicacin (y que eran sealadas en al menos el 80% de los casos para el total de las agencias), conviene decir que en el caso concreto de las agencias asociadas a ADECEC, en estas actividades se obtuvo un porcentaje siempre superior al 93% () en las siguientes: diseo de las estrategias de comunicacin, relaciones con los medios de comunicacin, diseo de las campaas de comunicacin, comunicacin interna, gabinete de prensa y ruedas de prensa. Esto no hace sino confirmar unnimemente para este grupo de agencias lo que viene a ser una tendencia clara en el sector; que las agencias se posicionan no solo como ejecutoras de acciones concretas de comunicacin (), sino tambin como consultoras en el asesoramiento y diseo de la estrategia global de comunicacin interna y externa de sus clientes.

Otro apartado del estudio 2002 recibe el curioso ttulo De lo que las agencias quieren vivir y de lo que viven
El objetivo de este epgrafe es contrastar la relacin existente entre los servicios que las consultoras de comunicacin ofrecen a sus clientes y el peso que cada uno de ellos tiene sobre el total de su facturacin () Las actividades o servicios con los porcentajes de facturacin ms elevados coinciden con las nueve actividades calificadas como core business o buque insignia de la consultora de comunicacin y cuya suma alcanza el 67% (77%) del total de la facturacin de las consultoras de comunicacin.

En el cuadro 1.5. Peso relativo de las actividades calificadas como core business en la facturacin de las consultoras (2002: 40), se consigna comparativamente el ranking de actividades mencionadas con respecto a su peso econmico: % agencias Diseo de estrategias de comunicacin Relaciones con medios de comunicacin Diseo campaas comunicacin Gabinete de prensa Ruedas de prensa Gestin de crisis Diseo y ejecucin eventos Comunicacin interna Relaciones Institucionales 99 97 96 91 91 88 85 84 84 % facturacin 12 19 8 14 7 3 7 4 3

476

de lo cual se deduce claramente que las 9 actividades que constituyen el core business suponen el 77% del total de ingresos de las agencias consultadas, si bien nos parece pertinente sealar que las 3 actividades directamente relacionadas con los medios de comunicacin (relaciones con los medios, gabinete de prensa y ruedas de prensa) suponen el 40% del total, lo que significa una fuente de negocio de tan solo el 37% para las restantes 6 actividades sealadas como principales/propias, amn de un escassimo 12% obtenido de la consultora estratgica. Llegados a este punto y slo entonces- los autores de la investigacin entran de lleno en la definicin conceptual de Comunicacin y Relaciones Pblicas (2002: 43-45):
Una vez establecidas cules son las actividades que efectivamente realizan las consultoras, y por tanto la definicin prctica de qu es la consultora de comunicacin y relaciones pblicas, analizaremos ahora los diferentes significados que stas tienen para las agencias desde un punto de vista conceptual1208. Este asunto es de gran importancia, puesto que de lo que cada uno entiende por estos conceptos depende luego tambin su posicionamiento en el mercado, no slo en cuanto a imagen, sino tambin en cuanto a definicin del producto ofrecido. Concepto de Comunicacin: - Conseguir influir de manera que se cumplan los objetivos del cliente en los distintos pblicos objetivos haciendo que conozcan, aprecien, defiendan y si es posible transmitan las mismas ideas que nuestra compaa les ha hecho llegar. - Gestin de lo que opinan los stakeholders de una empresa creando opinin y/o motivando una reaccin en ellos. Esta gestin significa transmitir informacin y mensajes a los distintos pblicos y audiencias, ya sea de forma voluntaria o involuntaria. - Asesoramiento e implementacin de campaas que permitan a los clientes la consecucin de objetivos comerciales1209, utlizando diversas herramientas de comunicacin. Concepto de Relaciones Pblicas1210: - Estrategias para generar confianza entre la empresa y sus pblicos y as persuadir y predisponer en forma positiva. Relacin entre ambos conceptos: Como se puede comprobar, en ambos casos las definiciones obtenidas son muy similares, si bien en el caso de la comunicacin son algo ms concretas que en el de las relaciones pblicas. Es de destacar la opinin coincidente de una mayora de agencias sobre la mala imagen del trmino relaciones pblicas, si lo comparamos con su acepcin en otros pases. Es por esto fundamentalmente por lo que, an siendo considerados por una parte de las agencias como sinnimos [sic], son utilizadas conjuntamente en nuestro pas. Otros sin embargo consideraban que ambos trminos no tenian la misma amplitud de significados, siendo las relaciones pblicas una actividad ms entre las muchas que componen la comunicacin. Similares comentarios podriamos hacer sobre las similitudes y diferencias entre los trminos marketing y comunicacin. No existe una postura comn respecto al significado de ambos [sic], si bien la impresin ms generalizada es que la comunicacin al menos la comunicacin de productoes una de las herramientas del marketing que permiten lograr unos objetivos, con ventajas y desventajas con respecto a otras.

Lamentamos no poder compartir el criterio terminolgico, metodolgico y conceptual empleado por la autora de dicha investigacin (PricewaterhouseCoopers) y de quien la sustentaba
1208 1209 1210

Ambos entrecomillados son cita literal. El subrayado es nuestro. Relacions Pbliques: Programa deliberat, planificat i sostingut que comprn un conjunt de decisions i accions, fonamentalment de comunicaci, que tenen lobjectiu destablir i mantenir un clima de confiana mutua i de relaci positiva entre una persona o una organitzaci i els seus pblics, TERMCAT, Ibidem, p. 205 477

en ese momento desde ADECEC. Las afirmaciones precedentes constituyen opiniones sesgadas, no se citan fuentes y aparecen desprovistas de rigor cientfico. A tenor de lo expuesto, pues, no nos es posible analizar su contenido que, sinceramente, nos resulta del todo incomprensible, y simplemente aportamos la cita para dar cuenta del criterio y la terminologa empleados en el estudio firmado por ADECEC en 2002. Finalmente, esta primera parte del estudio de ADECEC (2002: 45-46) describir sucintamente el posicionamiento1211 de las agencias frente a sus clientes (aunque posteriormente lo definan como la forma de presentarse ante los clientes):
TOTAL ADECEC NO ADECEC

- Consultora de Comunicaciones - Agencia de Comunicacin

1212

30% 24% 16%

37% 20% 10%

24% 27% 24%

- Agencia de Comunicacin y R.P.

De todo lo anterior podemos concluir que las agencias de comunicacin y relaciones pblicas aspiran a que el mercado las reconozca como asesoras y consultoras cualificadas en el campo de la comunicacin y en la definicin, diseo e implementacin de la estrategia global de comunicacin de una compaa, marca o producto y no slo como puros ejecutores de actos de comunicacin. De todo lo anterior, podemos concluir que las consultoras de comunicacin entienden la comunicacin segn la siguiente definicin: Proceso de asesoramiento, creacin, definicin y transmisin de mensajes de una empresa u organizacin que utilizando distintas herramientas y canales consigue alcanzar los objetivos de percepcin propuestos en sus pblicos o audiencias. Por otra parte, la definicin ms representativa de relaciones pblicas es: Estrategias para generar confianza entre la empresa y sus pblicos, y as persuadir y predisponer en forma positiva.

En otro orden de cosas, en la segunda parte del estudio (2002: 65-66) al que venimos haciendo referencia, se analiza una variable que consideramos de inters por su relacin con el objeto de estudio de nuestro trabajo de campo, que no es otro que el nmero de empleados de las agencias:
El nmero de empleados medio para el total de consultoras es de 21. Sin embargo las pertenecientes a ADECEC cuentan con una media de 31 empleados, mientras que en las no pertenecientes a ADECEC la media es de 13 empleados. Este dato revela el diferente tamao entre las empresas que conforman ADECEC y las restantes. Es tambin llamativo, por ejemplo que entre las primeras no existe ninguna firma con menos de 5 empleados, mientras que en las no ADECEC hay un 16% con menos de 5 empleados. Y en el otro extremo, un 20% de las agencias miembros de ADECEC tienen actualmente ms de 50 empleados, mientras que en el caso de las que no son miembros de ADECEC slo un 3% alcanza esta cifra: <5 ADECEC No ADECEC 0% 16% 5-15 43% 62% 15-30 20% 16% 30-50 17% 3% >50 20% 3%

Con respecto a la antigedad de las agencias espaolas, la edad media en 2002 era de 10 aos, subiendo a 12 aos en las agencias asociadas a ADECEC y bajando a 9 en las no integradas en la asociacin. Entre 1999 y 2002 el estudio cita que iniciaron su actividad 18 firmas, lo cual justificara la juventud de la media de las agencias contempladas en su conjunto. Entre 1992 y 2002 comenzaron su andadura el 63% del total de agencias de comunicacin de nuevo cuo en el

1211 1212

Posicionament: percepci que t un pblic objectiu dun producte o duna marca en relaci als competidors, TERMCAT, Ibidem, p. 180 sic: en plural 478

estado espaol. No aparece mencin alguna respecto al porcentaje de las que han cerrado en los mismo periodo. Puesto que este primer estudio naci y fue presentado pblicamente con voluntad de continuidad bianual, en 2004 se present pblicamente su segunda edicin, esta vez bajo la presidencia de Agustin de Uribe-Salazar. La investigacin se dividi en dos bloques: de un lado, se analizaron las consultoras de comunicacin y, de otro, las empresas y en ella se contempl la comparacin de diversos parmetros con respecto a la primera investigacin realizada en 20021213. Las diferencias observadas en este segundo estudio son notables: para empezar, el trabajo de campo fue realizado por una empresa especializada en investigacin -SigmaDos-, en lugar de ser elaborado por una consultora generalista -PricewaterhouseCoopers-, lo cual proporcionar un criterio ms acotado y una mayor rigurosidad cientfica. En segundo lugar el estudio no se edit en forma de libro, sino que se dispuso de l en formato CDRom y bajo presentacin en Power Point, lo que oblig, sin duda, a una mayor capacidad de sntesis y contribuy a una mayor capacidad de difusin. La atencin a una terminologa conceptual y epistemolgica mucho ms apropiada y a un planteamiento racionalizado de las disciplinas son, a nuesto entender, las caractersticas ms remarcables de esta segunda edicin del estudio, inevitablemente heredero del anterior, en el que se aprecia una voluntad de racionalizacin por parte de los nuevos rganos de gobierno al frente de ADECEC en ese periodo. Ms adelante nos referiremos a la parte de los resultados correspondientes al primer bloque del estudio 2004 el relativo a las consultoras de comunicacin- que mayor relacin tienen con el trabajo de campo objeto de esta tesis doctoral y que nos permitirn un conocimiento ms profundo de la parte de la unidad de estudio asociada a ADECEC. La ficha tcnica de la investigacin, que en esta segunda ocasin s aparece consignada, es la siguiente: Universo: Agencias que pertenecen a ADECEC: 36; agencias que no pertenecen a ADECEC: 150 Muestra: Realizacin de 107 entrevistas, con un error posible de 6,5% para un nivel de confianza del 95,5% (dos sigma) y p/q=50/50. De ellas 33 pertenecen a ADECEC y 74 no pertenecen. Entrevista: Seleccin: Cuestionario: Telefnica, asistida por ordenador (CATI) A partir del listado facilitado por ADECEC Estructurado, diseado por ADECEC

Fecha del trabajo de campo: Del 13 de octubre al 15 de Noviembre de 2004 No es nuestro objetivo reproducir aqu la totalidad de los resultados del estudio, simplemente destacaremos algunas informaciones de las que podamos extraer algunas conclusiones relevantes, no solamente con respecto al estudio realizado por ADECEC, sino con respecto a un mejor conocimiento descriptivo del objeto de estudio, que ser de utilidad para nuestro trabajo de campo. En primer lugar destacaremos el dato fundamental para nuestra investigacin: la prctica totalidad del total de las agencias y consultoras investigadas afirmaron prestar servicios de consultora estratgica: 2000 2004 99,0% 96,2% Consultora estratgica Consultora estratgica

1213

Informacin extrada de un CD ROM elaborado por ADECEC que contiene un resumen de los resultados de la doble investigacin llevada a cabo en 2004, incluidos en dos archivos independientes y presentados en Power-Point. 479

- ADECEC - NO ADECEC

100,0% 94,6%

Subrayamos el hecho significativo de que en la comparativa de resultados 2000/2004 se haba producido un descenso en la prestacin de servicios estratgicos cercano al 3% (2,8%). Puede concluirse, pues, que ms del 90% (>90%) afirmaron prestar este tipo de servicios en ambos periodos analizados. Asimismo, un altsimo porcentaje de la totalidad de las agencias y consultoras participantes afirmaron prestar servicios de Auditoras en Comunicacin e Imagen: 2004 79,8% - ADECEC - NO ADECEC Auditoras Comunicacin e Imagen 86,7% 77,0%

Prcticamente en torno a la mitad de la totalidad de las agencias y consultoras analizadas consideraron como su principal competidor directo a las consultoras estratgicas: 2000 2004 41,0% 54,8% Consultoras estratgicas competencia directa Consultoras estratgicas competencia directa

y el 54,0% consideraron que lo seguirn siendo en el futuro Casi un 40% de las agencias y consultoras participantes en el estudio fueron creadas haca menos de diez aos: antes de 1970 1970-1980 1981-1985 1986-1990 1991-1995 1996-2000 2001 en adelante 4,80% 4,80% 6,70% 20,02% 26,00% 30,86% 6,70%

A continuacin, y en aras de un mejor conocimiento de las caractersticas de las agencias que han participado en nuestra investigacin, reproduciremos algunos de los grficos del estudio ADECEC 20041214, en concreto aquellos relativos a las disciplinas con las que trabajan ambos colectivos investigados (agencias y consultoras asociadas a ADECEC y las que no lo estn) y que, grosso modo, aportan algn tipo de informacin sobre los servicios ofertados a sus clientes pese a la no coincidencia con la terminologa utilizada en el marco terico existente, segn ya hemos advertido anteriormente- y que permiten asimismo una cierta visualizacin panormica de la configuracin de sus portafolios de productos/servicios1215.

1214

1215

Recordemos que las bases de datos utilizadas en nuestro trabajo de campo no coinciden con las del estudio de ADECEC 2004, toda vez que los socios de ADECEC han cambiado su composicin y la base de datos de los NO asociados es de elaboracin propia. Motivo por el cual nos limitamos a presentar los grficos, sin efectuar comentario alguno sobre los mismos por considerar que hablan por s mismos y son suficientemente ilustrativos. 480

481

482

483

484

CAPITULO 5

Anlisis de resultados, valoracin final y conclusiones de la investigacin

485

486

CAPITULO 5

Anlisis de resultados, valoracin final y conclusiones de la investigacin

5.1.

Anlisis de resultados de la investigacin

A continuacin procederemos a presentar los resultados del trabajo de campo que ha

configurado nuestra investigacin. En primer lugar, introduciremos las respuestas obtenidas en cada una de las preguntas planteadas en la encuesta por parte de las agencias participantes para, posteriormente, analizar y valorar los resultados correspondientes, que se indican en formato de tabla numrica y, asimismo, en una representacin grfica que permite su mejor visualizacin. Recordemos que se obtuvieron 71 respuestas en total, de las cuales 14 correspondieron al colectivo de agencias y consultoras asociadas a ADECEC y 57 al grupo de las no asociadas a ADECEC. Oferta de servicios de planificacin estratgica Pregunta 1: En su agencia, ofrecen Uds. servicios de consultora en planificacin estratgica?
ADECEC P1 S No No contesta 71 95,8% 4,2% 14 100% NO ADECEC 57 94,7% 5,3%

Del total de 71 agencias y consultoras participantes, de las cuales se obtuvo respuesta en la totalidad de los casos, nicamente 3 de ellas (4,2%) respondieron que no contemplaban la planificacin estratgica en su portafolio de productos/servicios. En consecuencia, pues, la prctica totalidad de las agencias y consultoras participantes (95,8%) estaban en condiciones de responder al resto del cuestionario planteado en el trabajo de campo, ya que s ofrecan este tipo de servicios a sus clientes. A destacar que la totalidad (100%) de las agencias asociadas a ADECEC declararon prestar servicios estatgicos, contra un 94,7% de las no asociadas.

487

Ofrece n servicios consultora Planificacin Estratgica (P1) 120 100 80 60 40 Total 20 0 Total S No No contesta

Clientes que han demandado servicios de planificacin estratgica en los ltimos 5 aos Pregunta 2: Qu porcentaje de sus clientes estima que han demandado servicios de planificacin
estratgica en los ltimos 5 aos? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P2 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 6 7 14 7 6 3 4 8 6 4 5 1 71 8,45 9,86 19,72 9,86 8,45 4,23 5,63 11,27 8,45 5,63 7,04 1,41 1 2 2 2 0 2 1 3 0 0 1 0 7,14 14,29 7,14 21,43 14 7,14 14,29 14,29 14,29 5 5 12 5 6 1 3 5 6 4 4 1 NO ADECEC 57 8,77 8,77 21,05 8,77 10,53 1,75 5,26 8,77 10,53 7,02 7,02 1,75

488

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes 6 de ellas (8,45%) afirmaron que ninguno de ellos solicit dicho tipo de servicios en los ltimos 5 aos (7,14% asociadas a ADECEC y 8,77% no asociadas). Puede observarse que del 91,5% de la demanda real, los clientes que solicitaron este tipo de servicios por debajo del 50% de las ocasiones asciende al 52,12% en el total promedio, distribuidos en un 57,60% en las agencias asociadas a ADECEC y en un 50,87% en las no asociadas. De ello puede concluirse que no existen grandes diferencias entre la demanda real de servicios de planificacin estratgica de ambos colectivos, (tan slo supera el no asociado a ADECEC a la patronal en un 6,73%). As pues, en consecuencia, se concluye que algo ms de la mitad de los clientes de ambos grupos acostumbran a demandar a sus agencias y consultoras nicamente servicios de corte tctico o, lo que es lo mismo, con exclusin de estrategia- en aproximadamente la mitad de las veces.

Han dem andado P.E. ltim os 5 aos (P2)

25,00

20,00

15,00

10,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 5,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

0,00

Clientes que han demandado el servicio de planificacin estratgica en los ltimos 12 meses Pregunta 3: Y en los ltimos 12 meses, qu porcentaje de sus clientes estima Ud. que han demandado
servicios de planificacin estratgica? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100%

N in gu no 11 % y En 20 tre % 31 % y En 40 tre % 51 % y En 60 tre % 71 % En y 80 tre % 91 % y 10 0% En tre

489

ADECEC P3 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 9 12 4 8 2 4 4 4 8 9 5 2 71 12,68 16,90 5,63 11,27 2,82 5,63 5,63 5,63 11,27 12,68 7,04 2,82 1 2 1 1 1 1 7,14 14,29 7,14 7,14 7,14 7,14 4 28,57 1 2 14 7,14 14,29

NO ADECEC 57 8 10 4 4 2 4 3 2 7 8 4 1 14,04 17,54 7,02 7,02 3,51 7,02 5,26 3,51 12,28 14,04 7,02 1,75

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes un 12,68% afirm que ninguno de ellos solicit dicho tipo de servicios en los ltimos 12 meses (7,14% asociadas a ADECEC y 14,29% no asociadas), de lo que se desprende que el porcentaje de la demanda real de este tipo de servicios en los ltimos 12 meses alcanz el 87,32%, producindose, as, un descenso del 4,18% de la demanda real con respecto al periodo ms amplio de 5 aos planteado en la pregunta anterior (n 2). Los clientes que demandaron estos servicios en un porcentaje inferior al 50% de las ocasiones se eleva al 42,86% entre las agencias asociadas a ADECEC y a un 42,11% entre las no asociadas (las diferencias entre ambos colectivos son prcticamente insignificantes, ya que ascienden solamente al 0,75%), y si bien se trata de un porcentaje muy alto cercano al 45% de los casos-, supone un descenso ciertamente notable (9,26%) en relacin al porcentaje resultante en ambos colectivos, comparativamente hablando, con respecto a la pregunta anterior (52,12% los ltimos 5 aos vs 42,86% los ltimos 12 meses).
Han dem andado P.E. ltim os 12 m eses (P3) 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

Clientes que han dedicado una parte de su presupuesto a investigacin preliminar Pregunta 4: Qu porcentaje de los clientes que S han demandado sus servicios de planificacin
estratgica estima Ud. que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar?

N in gu no 11 % En y 20 tre % 31 % En y 40 tre % 51 % y En 60 tre % 71 % En y tre 80 % 91 % y 10 0% En tre

490

Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P4 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 5 24 12 7 6 1 1 1 4 3 2 5 71 7,04 33,80 16,90 9,86 8,45 1,41 1,41 1,41 5,63 4,23 2,82 7,04 1 7,14 1 1 7,14 7,14 1 7,14 1 3 2 2 4 1 5 2 1 1 14 7,14 35,71 14,29 7,14 7,14 4 19 10 6 5 1 NO ADECEC 57 7,02 33,33 17,54 10,53 8,77 1,75 0,00 1,75 5,26 3,51 3,51 7,02

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes se desprende que un elevadsimo porcentaje (92,96% en promedio ponderado) llev a cabo algn tipo de investigacin preliminar en alguna ocasin (92,86% entre las agencias asociadas a ADECEC y un 92,98% entre las no asociadas), mientras que solamente un 7,04% no lleg a solicitar ningn tipo de investigacin preliminar, pese a haber demandado servicios de consultora estratgica (7,14% asociadas a ADECEC y 7,02% no asociadas). Sin embargo, en sentido estricto, debemos concluir que, en realidad, no se produjo una demanda real de este tipo de servicios en los casos indicados, toda vez que, como ha sido reiteradamente citado en captulos anteriores, sin investigacin previa no puede darse la planificacin estratgica. Como consecuencia de esta respuesta nos interrogamos bajo qu criterios ha sido respondida esta pregunta por parte de las agencias y consultoras, asociadas y no asociadas a ADECEC y si, en realidad, el concepto de estrategia se concibe de forma idntica o ampliamente diversa entre las varias personas que han respondido a la encuesta. Como ha quedado expuesto en el captulo precedente, en el primer estudio llevado a cabo por ADECEC en 2002, las deficiencias terminolgicas y conceptuales de todo tipo detectadas fueron destacables. Si con respecto al objeto de la propia actividad profesional (comunicacin vs relaciones pblicas) la confusin es notable, y un hecho anlogo puede aplicarse a cierta confusin conceptual expresada con respecto a los servicios prestados (distincin errnea entre tcticas/herramientas, tcnicas, sectores de actividad, etc.) en el citado estudio 2002, quizs pueda concluirse que un concepto a menudo polismico y ambiguo como el de estrategia pueda verse sometido a criterios inciertos, en analoga con los ejemplos anteriormente expuestos. As, pues, puede concluirse empricamente que a la respuesta inicial obtenida de las preguntas n 2 y n 3 no puede ser considerada cierta, toda vez que habra que restarle el porcentaje de estos clientes que, en realidad, no demandaron estrategia, al no llevar a cabo investigacin preliminar alguna. En consecuencia, pues, a tenor de lo expuesto, el porcentaje de la
491

demanda real de este tipo de servicios en los ltimos 5 aos no alcanzara el 91,5%, del mismo modo que tampoco alcanzara el 87,32% la de los ltimos 12 meses, sino que, en realidad, supondran los porcentajes ponderados siguientes: Demanda real ltimos 5 aos: Demanda real ltimos 12 meses: 84,46% (91,50% - 7,04%) 80,28% (87,32% - 7,04%)

A lo anteriormente expuesto hay que aadir que el porcentaje de clientes para los que en alguna ocasin no se llev a cabo investigacin preliminar alguna en un porcentaje de casos inferior al 50% se eleva a un significativo 70,42% en la media ponderada (64,28% entre las agencias asociadas a ADECEC y 71,92% entre las no asociadas), lo cual indicara, segn las respuestas obtenidas, que en un porcentaje elevadsimo de ocasiones tampoco podra hablarse de aplicacin estratgica en sentido estricto, agravndose significativamente la situacin.
Porce ntaje clie nte s que de m andan inve s tigacin pre lim inar 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Clientes que han dedicado una parte de su presupuesto a investigacin evaluativa posterior Pregunta 5: Qu porcentaje de los clientes que S han demandado sus servicios de planificacin
estratgica estima Ud. que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P5 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% 12 18 9 2 8 71 16,90 25,35 12,68 2,82 11,27 492 1 2 7,14 14,29 2 4 14 14,29 28,57 10 14 9 1 6 NO ADECEC 57 17,54 24,56 15,79 1,75 10,53

N in gu no 11 % y E 20 nt % re 31 % y E 40 nt re % 51 % y E 60 nt re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re

Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta

7,04

21,43

3,51

3 6 4 4

4,23 8,45 5,63 5,63 1 1 0,00 7,14 7,14

3 6 3 3

5,26 10,53 5,26 5,26

Del total de agencias y consultoras que dicen ofrecer servicios de planificacin estratgica a sus clientes, un 16,90% del total afirmaron que ninguno de ellos solicit tipo alguno de investigacin evaluativa posterior, y ello pese a haber demandado servicios de consultora estratgica (14,29% agencias asociadas a ADECEC y 17,54% no asociadas). En consecuencia, pues, ese casi 17% de los clientes que, en media ponderada, jams han llevado a cabo este tipo de investigacin sociolgica tampoco pueden ser considerados como demandantes de servicios estratgicos, ya que no cumplen con el requisito de implementacin de la 4 y ltima etapa del proceso establecido en el modelo csico marstoniano. El 83,10% restante de la demanda ponderada se distribuy de la siguiente forma: 85,71% en las agencias asociadas a ADECEC y 82,41% en las no asociadas lo cual povoca que, en realidad, los porcentajes reales, descontando el mencionado 16,9% anterior, se situen en las cifras siguientes: media ponderada: agencias asociadas a ADECEC: 66,20% (83,10% - 16,90%) 71,42% (85,71% - 14,29%)

agencias no asociadas a ADECEC: 64,87% (82,41% - 17,54%) Se nos antoja extraordinariamente extrao que un cliente demande servicios estratgicos

y, posteriormente, renuncie a evaluar los resultados obtenidos nada menos que en un porcentaje cercano al 17% de los casos (16,90% en medi ponderada). En efecto: si comparamos los datos obtenidos de forma directa en la respuesta anterior sobre investigacin preliminar (92,96% en promedio ponderado: 92,86% en agencias asociadas a ADECEC y 92,98% en agencias no asociadas a ADECEC), la extraeza se incrementa: cmo es posble que habindose llevado a cabo una investigacin inicial, no se exija una investigacin comparativa posterior? Tcnicamente hablando, ello supone la renuncia explcita a conocer la eficacia de la planificacin estratgica. Nada ms alejado, por lo tanto, del espritu estratgico, focalizado a alcanzar un objetivo determinado y a evaluar el esfuerzo realizado a tal fin. Por consiguiente, pues, ste es el resultado real derivado de la comparativa de ambas preguntas con respecto a la renuncia a evaluar los resultados finales conseguidos: - media ponderada: - agencias asociadas a ADECEC: - agencias no asociadas a ADECEC: 9,86% 7,15%
(92,96% - 83,10%) (92,86% - 85,71%)

10,57% (92,98% - 82,41%)

493

Inve s tigacin e valuativa pos te rior 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Presupuesto destinado a investigacin preliminar Pregunta 6: Podra Ud. especificar qu parte del total del presupuesto destinado a un programa o
campaa suelen asignar sus clientes a algn tipo de investigacin preliminar? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P6 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 8 11,27 1 7,14 7 12,28 2 2,82 2 3,51 6 32 14 5 4 71 8,45 45,07 19,72 7,04 5,63 2 14,29 7 4 50,00 28,57 14 6 25 10 5 2 NO ADECEC 57 10,53 43,86 17,54 8,77 3,51

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes, un 8,45% afirmaron que ninguno de ellos destin partida presupuestaria alguna para hacer frente a algn tipo de investigacin preliminar de sus programas o campaas (0% agencias asociadas a ADECEC y 10,53% las no asociadas). De ello se deduce que s destinaron alguna partida presupuestaria el 91,55% restante de los clientes para los que se llev a cabo un programa o campaa.

N in gu no 11 % y E 20 nt re % 31 % y E 40 nt re % 51 % y E 60 nt re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re

494

Recordemos que de las respuestas a la pregunta n 4 (Qu porcentaje de los clientes que S
han demandado sus servicios de planificacin estratgica estima Ud. que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar?) se concluy que no destinaban presupuesto

alguno a investigacin preliminar un 7,04% (7,14% agencias asociadas a ADECEC y 7,02% agencias no asociadas a ADECEC). En esta ocasin la pregunta n 6 plantea: Podra Ud. especificar
qu parte del total del presupuesto destinado a un programa o campaa suelen asignar sus clientes a algn tipo de investigacin preliminar?, y, se observan algunas incongruencias en la comparativa de las

respuestas obtenidas. En primer lugar, destacamos que el enunciado de las preguntas podra haber inducido a algn error interpretativo: en el primer caso (pregunta n 4) se haca referencia expresa a los clientes que haban demandado servicios concretos de planificacin estratgica, mientras que en la actual pregunta analizada (n 6), solamente se hace mencin al presupuesto asignado a un programa o campaa. Si bien es cierto que podra interpretarse programa o campaa desde una perspectiva exclusivamente tctica esto es, excluyendo todo planteamiento de carcter estratgico-, consideramos que el hecho de que se destine algn porcentaje a la investigacin preliminar sita la pregunta plenamente en el dominio de la estrategia, o no tendra sentido llevar a cabo una investigacin previa. Conceptualmente, pues, nos inclinamos a desestimar totalmente la posible consideracin exclusivamente tctica por parte de los encuestados, toda vez que el posible encargo puntual de un programa o campaa a una agencia por parte de un cliente eliminara cualquier posibilidad de asignacin de un partida presupuestaria destinada a investigacin preliminar. Realizada esta consideracin terminolgica y conceptual, se observa que, en el promedio ponderado, las respuestas negativas obtenidas de la pregunta n 4 alcanzan el 7,04%, mientras que en la respuesta a la pregunta n 6 se elevan a un 8,45%. Al analizar las respuestas de ambos colectivos, nos sorprende que las agencias asociadas a ADECEC respondieran negativamente en el 7,14% de los casos a la pregunta n 4 y un 0% a lo mismo en la pregunta n 6. Anlogamente, la respuesta negativa de las agencias no asociadas a ADECEC a la pregunta n 4 se cifr en el 7,02%, mientras que con respecto a la pregunta n 6 alcanz el 10,53%. Las diferencias observadas en los porcentajes de las respuestas citadas que, en atencin a lo expuesto en el prrafo anterior, deberan coincidir, nos llevan a pensar en posibles confusiones conceptuales por parte de las personas que han respondido a las encuestas. Observamos, asimismo, que las respuestas en blanco (no contesta) sufren un ligero incremento en la pregunta n 6 con respecto a la n 4.

Pre s upue s to de s tinado a Inve s tigacin Pre lim inar (P6)

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

Presupuesto destinado a investigacin evaluativa posterior Pregunta 7: Podra Ud. especificar qu parte del total del presupuesto destinado a un programa o
campaa suelen asignar sus clientes a algn tipo de investigacin evaluativa posterior?

N in gu no 11 % E y nt 20 re % 31 % E y nt 40 re % 51 % E y nt 60 re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re

495

Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P7 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 3 4,23 1 7,14 2 3,51 9 36 10 2 4 3 1 3 71 12,68 50,70 14,08 2,82 5,63 4,23 1,41 4,23 1 7,14 1 6 1 1 1 2 14 7,14 42,86 7,14 7,14 7,14 14,29 8 30 9 1 3 1 1 2 NO ADECEC 57 14,04 52,63 15,79 1,75 5,26 1,75 1,75 3,51

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes un 12,68% afirmaron que ninguno de ellos destin partida presupuestaria alguna para hacer frente a algn tipo de investigacin evaluativa posterior de sus programas o campaas (7,14% asociadas a ADECEC y 14,04% no asociadas). En consecuencia, el 87,32% s destinaron algn presupuesto a esta tarea. En la pregunta anterior (n 6), un 8,45% de las agencias afirmaron que ninguno de sus clientes destin partida presupuestaria alguna para hacer frente a algn tipo de investigacin preliminar de sus programas o campaas (0% asociadas a ADECEC y 10,53% no asociadas), mientras que s destinaron alguna partida presupuestaria el 91,55% restante de los clientes para los que se llev a cabo un programa o campaa. Es evidente la existencia de un ligero mayor nmero de clientes que desean evaluar los resultados obtenidos tras el desarrollo de un programa o campaa (+4,23%) -y para ello invierten en investigacin evaluativa posterior- que los que asignan presupuestos a la investigacin preliminar. Sin embargo, la diferencia est por debajo del 5% y, en ese sentido, no podemos considerarla sensiblemente significativa, de lo cual puede deducirse que el porcentaje de respuestas con respecto a la asignacin de presupuestos antes y despus de la ejecucin de un programa o campaa es prcticamente similar, lo que otorgara un criterio de coherencia a las etapas primera y ltima del proceso de planificacin estratgica en sentido marstoniano. Asimismo, el grueso de las respuestas en el promedio ponderado (50,7%) indican que suele destinarse menos del 10% del total del presupuesto destinado a un programa o campaa a algn tipo de investigacin evaluativa posterior (42,86% entre las agencias asociadas a ADECEC y 52,63% entre las no asociadas) y que, en el extremo opuesto, en ningn caso se ha destinado presupuesto alguno que supere en ms del 60% el presupuesto total asignado.

496

Presupuesto Investigacin Evaluativa Posterior (P7) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Tipologas de investigacin preliminar utilizadas Pregunta 8: La investigacin preliminar de un programa o campaa realizado por su agencia suele ser
mayoritariamente (indique, asimismo, el porcentaje aproximado) Cualitativa Cuantitativa Ambas % % % ADECEC P8 Cualitativa Cuantitativa Ambas No contesta P8_1 Cualitativa 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P8_2 Cuantitativa 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P8_3 Ambas 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta 4 3 1 15 23 17,39 13,04 4,35 65,22 1 50,00 1 50,00 2 4 2 1 14 21 19,05 9,52 4,76 66,67 3 6 5 3 17 17,65 35,29 29,41 17,65 2 1 3 66,67 33,33 1 5 5 3 14 7,14 35,71 35,71 21,43 4 5 5 4 18 17 23 13 71 18 22,22 27,78 27,78 22,22 2 1 2 2 71 25,35 23,94 32,39 18,31 7 3 2 2 14 7 28,57 14,29 28,57 28,57 2 4 3 2 14 50,00 21,43 14,29 14,29 11 14 21 11 57 11 18,18 36,36 27,27 18,18 NO ADECEC 57 19,30 24,56 36,84 19,30

N in gu no 11 % y E 20 nt re % 31 % y E 40 nt re % 51 % y E nt 60 re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re

497

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes se concluye que la investigacin preliminar de un programa o campaa llevado a cabo para sus clientes correspondi a las tipologas siguientes: - 23,94% Cuantitativa (21,43% agencias asociadas y 24,56% agencias no asociadas) - 25,35% Cualitativa (50,00% agencias asociadas y 19,30% agencias no asociadas) - 32,39% Ambas (14,29% agencias asociadas y 36,84% agencias no asociadas) Se observa que las diferencias en los porcentajes correspondientes a la investigacin cuantitativa son muy pequeas en ambos colectivos (en torno al 3% aproximadamente). Sin embargo, la investigacin cualitativa es profusamente ms utilizada en las agencias asociadas a ADECEC que en las que no lo estn (diferencia a favor de las agencias asociadas a ADECEC del 30,70%), mientras que ocurre lo contrario en la respuesta correspondiente al uso de ambas metodologas de investigacin sociolgica (diferencia a favor de las agencias no asociadas a ADECEC del 22,55%). Destacamos, asimismo, el elevado porcentaje de respuestas en blanco (18,31% en promedio) en esta pregunta (14,29% agencias asociadas y 19,30% no asociadas).

Tipo de Inve stigacin Prelim inar (P8) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

C ua lit at iv a

C ua nt ita tiv a

Las agencias y consultoras que declararon realizar nicamente investigacin preliminar de tipo cualitativo ascendieron a un total de 18, de las cuales 7 pertenecan a ADECEC y 11 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: exactamente la mitad (50,0% en promedio) del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (42,86% agencias asociadas a ADECEC y 54,54% las agencias no asociadas).

N o

co nt es ta

A m ba s

498

Porcentaje Investigacin Cualitativa (P8_1) 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar nicamente investigacin preliminar de tipo cuantitativo ascendieron a un total de 17, de las cuales 3 pertenecan a ADECEC y 14 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: el 52,94% en promedio ponderado declararon haber realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 42,85% las agencias no asociadas).

Porcentajes Investigacin Cuantitativa (P8_2) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar ambos tipos de investigacin preliminar (cualitativa y cuantitativa) ascendieron a un total de 23, de las cuales 2 pertenecan a ADECEC y 21 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: el 30,43% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (50,0% agencias asociadas a ADECEC y 28,57% las agencias no asociadas).

N o

co nt es ta

N o

499

co nt es ta

Porcentajes Investigacin Am bas (P8_3) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Tipologas de investigacin evaluativa posterior utilizadas Pregunta 9: La investigacin evaluativa posterior de un programa o campaa realizado por su agencia
suele ser mayoritariamente (indique, asimismo, el porcentaje aproximado) Cualitativa Cuantitativa Ambas % % % ADECEC P9 Cualitativa Cuantitativa Ambas No contesta P9_1 Cualitativa 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P9_2 Cuantitativa 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P9_3 Ambas 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta 3 2 1 9 15 20,00 13,33 6,67 60,00 2 66,67 1 33,33 3 3 1 1 7 12 25,00 8,33 8,33 58,33 3 8 4 6 21 14,29 38,10 19,05 28,57 3 1 1 60,00 20,00 20,00 5 3 5 3 5 16 18,75 31,25 18,75 31,25 5 6 3 9 23 21 15 12 71 23 21,74 26,09 13,04 39,13 2 1 1 1 5 40,00 20,00 20,00 20,00 3 5 2 8 18 16,67 27,78 11,11 44,44 71 32,39 29,58 21,13 16,90 5 5 3 1 14 35,71 35,71 21,43 7,14 18 16 12 11 NO ADECEC 57 31,58 28,07 21,05 19,30

Las agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes afirmaron que la investigacin evaluativa posterior de un programa o campaa llevado a cabo para sus clientes correspondi a las tipologas siguientes:
500

- Cuantitativa: 32,39% (35,71% agencias asociadas y 31,58% agencias no asociadas) - Cualitativa: 29,58% (35,71% agencias asociadas y 28,07% agencias no asociadas) - Ambas: 21,13% (21,43% agencias asociadas y 21,05% agencias no asociadas)
Porcentajes Investigacin EvaluativaPosterior (P9) 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Cualitativa Cuantitativa Ambas No contesta Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Las agencias y consultoras que declararon realizar nicamente investigacin de evaluacin posterior de tipo cualitativo ascendieron a un total de 23, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 18 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: el 47,83% en el promedio total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las ocasiones (60,0% agencias asociadas a ADECEC y 44,45% las agencias no asociadas).

Porcentajes Investigacin Cualitativa (P9_1) 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Las agencias y consultoras que declararon realizar nicamente investigacin de evaluacin posterior de tipo cuantitativo ascendieron a un total de 21, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 16 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: el 52,39% en el promedio ponderado del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (60,0% agencias asociadas a ADECEC y 50,0% las agencias no asociadas).

501

Porcentajes Investigacin Cuantitativa (P9_2) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Las agencias y consultoras que declararon realizar ambos tipos de investigacin de evaluacin posterior (cualitativa y cuantitativa) ascendieron a un total de 15, de las cuales 3 pertenecan a ADECEC y 12 no estaban asociadas. Las respuestas se distribuyeron de la forma siguiente: exactamente la tercera parte (33,33% en promedio ponderado) del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las ocasiones (33,33% agencias asociadas a ADECEC y 33,33% las agencias no asociadas).
Porcentajes Investigacin Evaluativa Posterior Am bas (P9_3) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% a

50 %

25 %

75 %

26

51

76

Tipologas de investigacin preliminar utilizadas Pregunta 10: Por favor, indique si suelen emplear alguna de las tipologas de investigacin preliminar
indicadas a continuacin, as como su porcentaje aproximado de utilizacin Auditorias de Imagen Pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditorias de Relaciones Pblicas Audit Publicity Audit Eventos Audit Lobbying Audit Comunicacin Interna Audit Clima Laboral Audit Cultura Corporativa Audit Sentido de Pertenencia 502 % % % % % % % % % %

N o

co nt es ta

Audit Crisis Audit Flujos Comunicacin ADECEC P10 Auditoras de imagen pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditoras de relaciones pblicas Audit "Publicity" Audit Eventos Audit "Lobbying" Audit Com. Interna Audit Clima laboral Audit Cult. Corporat. Audit de Sentido de Pertenencia Audit Crisis Audit Flujos Comunic No contesta P10_1 Percepcs. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% P10_2 Opiniones 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% P10_3 Actitudes 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_4 Publicity 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_5 Eventos 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_6 Lobbying 0 a 25% 15 17 88,24 503 3 2 3 16,67 1 13 18 72,22 2 11 4 8 7 30 36,67 13,33 26,67 23,33 3 1 1 1 3 12,00 8 14 12 25 4 7 10 23 2 10 71 55 45 48 25 55 30 18 17 36 23 28 11 28 30 9 77,46 63,38 67,61 35,21 77,46 42,25 25,35 23,94 50,70 32,39 39,44 15,49 39,44 42,25 12,68 45 22,22 51,11 4,44 22,22 48 25,00 52,08 8,33 14,58 25 32,00 56,00 2 3 3 2 6 1 6 1 2 14 10 11 5 11 6 3 3 8 5 7 2 8 6

% % NO ADECEC 14 100 71,4 78,6 35,7 78,57 42,86 21,43 21,43 57,14 35,71 50,00 14,29 57,14 42,86 10 10,00 60,00 10,00 20,00 11 18,18 54,55 0,00 27,27 5 40 60 6 11 3 6 50,00 16,67 16,67 16,67 3 66,67 11 2 33,33 3 100 12 2 8 3 7 6 10 19 4 4 9 17 1 8 41 35 37 20 44 24 15 14 28 18 21 9 20 24 9 57 71,93 61,40 64,91 35,09 77,19 42,11 26,32 24,56 49,12 31,58 36,84 15,79 35,09 42,11 15,79 35 25,71 48,57 2,86 22,86 37 27,03 51,35 10,81 10,81 20 30,00 55,00 0,00 15,00 24 33,33 12,50 29,17 25,00 0,00 15 73,33 13,33 13,33 14 85,71

26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_7 Com. Int. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_8 Clima Lab. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_9 Cult. Corp. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_10 Sent. Pert 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_11 Crisis 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P10_12 Flujos Comunicacin 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta

1 1

5,88 5,88 36 8 6 2 75 25

1 1

7,14 7,14 28

24 6 3 3

66,67 16,67 8,33 8,33 23

18 4 3 3

64,29 14,29 10,71 10,71 18

5 5 100 11 2 3 2 7 7 100 14 4 2 1 2 2 100 7

16 2 3 2

69,57 8,70 13,04 8,70 28

61,11 11,11 16,67 11,11 0,00 21 66,67 19,05 9,52 4,76 9 77,78

21 4 2 1

75,00 14,29 7,14 3,57 11

81,82

18,18 28 8 6 1 1 75,00 12,50 12,50

22,22 20

19 5 4

67,86 17,86 14,29

13 4 3

65,00 20,00 15,00

30 21 4 2 3 70,00 13,33 6,67 10,00 1 5

6 83,33 16,67 16 4 1 3

24 66,67 16,67 4,17 12,50

Las agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes afirmaron que la investigacin preliminar de un programa o campaa llevado a cabo para sus clientes correspondi a las tipologas siguientes: - Auditoras de Imagen Pblica: 77,46% en promedio (100% agencias asociadas y 71,93% agencias no asociadas), distribuidas del siguiente modo: Auditoras de Percepciones: 63,38% en promedio (71,4% agencias asociadas y 61,40% agencias no asociadas) Auditorias de Opiniones: 67,61% en promedio (78,6% agencias asociadas y 64,91% agencias no asociadas)

504

 Auditorias de Actitudes: 35,21% en promedio (35,7% agencias asociadas y 35,09 agencias no asociadas) - Auditoras de Relaciones Pblicas: 77,46% en promedio (78,57% agencias asociadas y 77,19% agencias no asociadas), distribuidas as: Auditorias de Publicity: 42,25% en promedio (42,86% agencias asociadas y 42,11% agencias no asociadas) Auditorias de Eventos: 25,35% en promedio (21.43% agencias asociadas y 26,32% agencias no asociadas) Auditorias de Lobbying: 23,94% en promedio (21,43% agencias asociadas y 24,56% agencias no asociadas) Auditorias de Comunicacin Interna: 50,70% en promedio (57,14% agencias asociadas y 49,12% agencias no asociadas) Auditorias de Clima Laboral: 32,39% en promedio (35,71% agencias asociadas y 31,58% agencias no asociadas) Auditorias de Cultura Corporativa: 39,44% en promedio (50,0% agencias asociadas y 36,84% agencias no asociadas) Auditorias de Sentido de Pertenencia: 15,49% en promedio (14,29% agencias asociadas y 15,79% agencias no asociadas) Auditorias de Crisis: 39,44% en promedio (57,14% agencias asociadas y 35,09% agencias no asociadas) Auditorias de Flujos de Comunicacin: 42,25% en promedio (42,86% agencias asociadas y 42,11% agencias no asociadas).

Tipologa investigacin prelim inar utilizada 120,00 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Audit Eventos

Audit Com.

Audit Cult.

Auditoras de

Auditoras de

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Percepciones en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 45, de las cuales 10 pertenecan a ADECEC y 35 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 73,33% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (70,0% agencias asociadas a ADECEC y 74,28% las agencias no asociadas).

De Opiniones

505

No contesta

Audit Crisis

Audits Percepciones (P10_1) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% a

50 %

25 %

75 %

51

26

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Opiniones en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 48, de las cuales 11 pertenecan a ADECEC y 37 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 77,08% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (72,73% agencias asociadas a ADECEC y 78,38% las agencias no asociadas).
Audits Opiniones (P10_2) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% a

50 %

25 %

75 %

51

26

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Actitudes en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 25, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 20 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 88,0% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica en menos del 50% de las ocasiones (100% agencias asociadas a ADECEC y 85,0% las agencias no asociadas).

N o
506

co nt es ta

Audits Actitudes (P10_3) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% a

50 %

25 %

75 %

26

51

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Publicity en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 30, de las cuales 6 pertenecan a ADECEC y 24 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 50,0% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (66,67% agencias asociadas a ADECEC y 45,83% las agencias no asociadas).
Audits Publicity (P10_4) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% a

25 %

50 %

75 %

26

51

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Eventos en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 18, de las cuales 3 pertenecan a ADECEC y 15 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 72,22% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (66,67% agencias asociadas a ADECEC y 73,33% las agencias no asociadas).

N o
507

co nt es ta

N o

co nt es ta

Audits Eventos (P10_5) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% a

50 %

25 %

75 %

51

26

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Comunicacin Interna en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 17, de las cuales 3 pertenecan a ADECEC y 14 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 83,34% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 78,58% las agencias no asociadas).

Audits Com unicacin Interna (P10_6) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

50 %

25 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Lobbying en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 36, de las cuales 8 pertenecan a ADECEC y 28 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 94,12% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 92,85% las agencias no asociadas).

N o

508

co nt es ta

Audits Lobbying (P10_7) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% a

25 %

50 %

75 %

26

51

76

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Clima Laboral en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 23, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 18 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 78,27% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 72,22% las agencias no asociadas).
Audits Clim a Laboral (P10_8) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

50 %

25 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Cultura Corporativa en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 28, de las cuales 7 pertenecan a ADECEC y 21 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 89,29% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 85,72% las agencias no asociadas).

N o
509

co nt es ta

Audits Cultura Corporativa (P10_9) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

51

26

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Sentido de Pertenencia en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 11, de las cuales 2 pertenecan a ADECEC y 9 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 81,82% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 77,78% las agencias no asociadas).

Audits Sentido Pertenencia P10_10 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Crisis en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 28, de las cuales 8 pertenecan a ADECEC y 20 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 85,72% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (87,50% agencias asociadas a ADECEC y 85,00% las agencias no asociadas).

N o
510

co nt es ta

Audits Crisis (P10_11) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Flujos de Comunicacin en la investigacin preliminar ascendieron a un total de 30, de las cuales 6 pertenecan a ADECEC y 24 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 83,33% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (83,33% agencias asociadas a ADECEC y 83,34% las agencias no asociadas).

Audits Flujos Com unicacin (P10_12) 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Tipologas de investigacin evaluativa posterior utilizadas Pregunta 11: Por favor, indique si suelen emplear alguna de las tipologas de investigacin evaluativa
posterior indicadas a continuacin, as como su porcentaje aproximado de utilizacin Auditorias de Imagen Pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditorias de Relaciones Pblicas Audit Publicity Audit Eventos Audit Lobbying Audit Comunicacin Interna Audit Clima Laboral 511 % % % % % % % %

N o

co nt es ta

Audit Cultura Corporativa Audit Sentido de Pertenencia Audit Crisis Audit Flujos Comunicacin ADECEC P11 Auditoras de imagen pblica De Percepciones De Opiniones De Actitudes Auditoras de relaciones pblicas Audit "Publicity" Audit Eventos Audit "Lobbying" Audit Com. Interna Audit Clima laboral Audit Cult. Corporat. Audit de Sentido de Pertenencia Audit Crisis Audit Flujos Comunic No contesta P11_1 Percepc. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_2 Opiniones 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_3 Actitudes 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_4 Publicity 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_5 Eventos 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 11 3 1 16 68,75 18,75 6,25 2 11 3 7 8 29 37,93 10,34 24,14 27,59 2 3 1 3 15 8 9 20 40 45 4 1 14 13 3 6 36 38,89 36,11 8,33 16,67 2 4 3 13 14 1 9 71 45 36 35 20 49 29 16 15 27 18 22 11 29 20 15 63,38 50,70 49,30 28,17 69,01 40,85 22,54 21,13 38,03 25,35 30,99 15,49 40,85 28,17 21,13 37 35,14 37,84 2,70 24,32 3 2 1 3 12 9 9 5 11 6 2 2 7 4 5 3 7 4 1

% % % % NO ADECEC 14 85,71 64,29 64,29 35,71 78,57 42,86 14,29 14,29 50,00 28,57 35,71 21,43 50,00 28,57 7,14 9 33,33 22,22 11,11 33,33 9 44,44 33,33 0,00 22,22 5 80 20 4 8 3 6 50,00 16,67 0,00 33,33 2 100 9 3 1 8 2 7 6 10 10 3 4 10 12 0 6 21,43 27 37,04 37,04 11,11 14,81 15 26,67 53,33 20,00 23 34,78 8,70 30,43 26,09 14 64,29 21,43 7,14 33 27 26 15 38 23 14 13 20 14 17 8 22 16 14 57 57,89 47,37 45,61 26,32 66,67 40,35 24,56 22,81 35,09 24,56 29,82 14,04 38,60 28,07 24,56 28 35,71 42,86

512

76 a 100% No contesta P11_6 Lobbying 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_7 Com. Int. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_8 Clima Lab. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_9 Cult. Corp. 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_10 Sent. Pert 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_11 Crisis 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P11_12 Flujos Comunicacin 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta

6,25 15 2 2 100

7,14 13

12 2 1

80,00 13,33 6,67 27

10 2 1

76,92 15,38 7,69 20

7 6 1 85,71 14,29 13 3 3 1 4 4 100 8 2 4 5 5 100 12 2 2 1 3 3 100 6

19 4 3 1

70,37 14,81 11,11 3,70 18

65,00 15,00 15,00 5,00 14 57,14 14,29 28,57 17 70,59 11,76 11,76 5,88 8 75,00

12 2 4

66,67 11,11 22,22 22

17 2 2 1

77,27 9,09 9,09 4,55 11

81,82

18,18 26

0 7

25,00 19

16 3 4 3

61,54 11,54 15,38 11,54

4 1 2

57,14 14,29 28,57

12 2 2 3

63,16 10,53 10,53 15,79

20 13 5 1 1 65,00 25,00 5,00 5,00 3 1

4 75,00 25,00 10 4 1 1

16 62,50 25,00 6,25 6,25

Del total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes afirmaron que la investigacin evaluativa posterior de un programa o campaa llevado a cabo para sus clientes correspondi a las tipologas siguientes (Auditoras de Imagen Pblica Auditoras de Relaciones Pblicas): - Auditoras de Imagen Pblica: 63,38% en promedio (85,71% agencias asociadas y 57,89% agencias no asociadas), distribuidas del siguiente modo:

513

 Auditoras de Percepciones: 50,70% en promedio (64,29% agencias asociadas y 47,37% agencias no asociadas) Auditorias de Opiniones: 49,30% en promedio (64,29% agencias asociadas y 45,61% agencias no asociadas) Auditorias de Actitudes: 28,17% en promedio (35,71% agencias asociadas y 26,32 agencias no asociadas) - Auditoras de Relaciones Pblicas: 69,01% en promedio (78,57% agencias asociadas y 66,67% agencias no asociadas), distribuidas as: Auditorias de Publicity: 49,85% en promedio (42,86% agencias asociadas y 40,35% agencias no asociadas) Auditorias de Eventos: 22,54% en promedio (14,29% agencias asociadas y 24,56% agencias no asociadas) Auditorias de Lobbying: 21,13% en promedio (14,29% agencias asociadas y 24,56% agencias no asociadas) Auditorias de Comunicacin Interna: 38,03% en promedio (50,0% agencias asociadas y 35,09% agencias no asociadas) Auditorias de Clima Laboral: 25,35% en promedio (28,57% agencias asociadas y 24,56% agencias no asociadas) mm Auditorias de Cultura Corporativa: 30,99% en promedio (35,71% agencias asociadas y 29,82% agencias no asociadas) Auditorias de Sentido de Pertenencia: 15,49% en promedio (21,43% agencias asociadas y 14,04% agencias no asociadas) Auditorias de Crisis: 40,85% en promedio (50,0% agencias asociadas y 38,60% agencias no asociadas) Auditorias de Flujos de Comunicacin: 28,17% en promedio (28,57% agencias asociadas y 28,07% agencias no asociadas). Se observan mltiples incongruencias en la comparativa de estas respuestas con respecto a la pregunta anterior sobre investigacin preliminar, toda vez que los porcentajes expresados en ambas respuestas deberan coincidir en todos los casos: es decir: deberan ser idnticos los porcentajes de ocasiones en que se ha llevado a cabo una investigacin preliminar y una posterior, lo cual no ha ocurrido en ningn caso. Incluso, siendo extraordinariamente permisivos metodolgicamente hablando, podramos comprender que el porcentaje de respuestas con respecto al empleo de investigacin evaluativa posterior fuese superior a la preliminar, como ocurre, de hecho, en la pregunta correspondiente a los Audits de Crisis (en promedio y en agencias no asociadas). Sin embargo, consideramos de todo punto inaceptable e incomprensible que se renuncie a evaluar la eficacia obtenida, en especial si se dispone de datos preliminares a los cuales referirse. Ello ocurre en la totalidad de los casos, exceptuando los dos anteriormente mencionados, y en ocasiones con diferencias porcentuales significativamente elevadas a menudo por encima del 20%-. No dejan de sorprendernos estas cifras, en especial si se tiene en cuenta que ambas preguntas se sitan una detrs de otra en el cuestionario. En nuestra opinin, de contarse con conceptos tericos slidos, hubiese resultado muy sencillo cifrar de forma idntica ambas respuestas. El hecho de que este hecho no se haya producido nos inclina a elaborar la hiptesis de que, muy probablemente, los fundamentos de los criterios metodolgicos de aplicacacin de investigacin sociolgica en las etapas preliminar y posterior del proceso estratgico no se encuentran, en lneas generales, slidamente asentados entre las personas que han respondido a
514

las encuestas en ninguno de los dos colectivos encuestados (agencias asociadas y no asociadas a ADECEC).

Tipologas investigacin evaluativa posterior 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

im ag en D p e b A lic Au cti a A ud Au d tud ito di it E es tC v ra l en s de De ima tos Pe la re la rce bo r ci on pc al es ion A u p e Au dit b s di "L lic t o a Au Cu bb s di lt. yin tF C g lu orp " jo s ora C om t. un ic
Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Percepciones en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 37, de las cuales 9 pertenecan a ADECEC y 28 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 72,98% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (55,55% agencias asociadas a ADECEC y 78,57% las agencias no asociadas).

Au di to ra s

de

Audits Percepciones (P11_1) 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

50 %

25 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Opiniones en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 36, de las cuales 9 pertenecan a ADECEC y 27 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 75,0% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (77,77% agencias asociadas a ADECEC y 74,08% las agencias no asociadas).

N o
515

co nt es ta

Audits Opiniones (P11_2) 50,00 45,00 40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

51

26

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Actitudes en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 20, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 15 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 85,0% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica con una frecuencia inferior al 50% de las ocasiones (100% agencias asociadas a ADECEC y 80,0% las agencias no asociadas).

Audits Actitudes (P11_3) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Publicity en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 29, de las cuales 6 pertenecan a ADECEC y 23 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 48,27% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (66,67% agencias asociadas a ADECEC y 85,72% las agencias no asociadas).

N o
516

co nt es ta

Audits Publicity (P11_4) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Eventos en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 16, de las cuales 2 pertenecan a ADECEC y 14 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 87,5% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica en menos del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 85,72% las agencias no asociadas).
Audits Eventos (P11_5) 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Lobbying en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 15, de las cuales 2 pertenecan a ADECEC y 13 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 93,33% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las ocasiones (100% agencias asociadas a ADECEC y 92,3% las agencias no asociadas).

N o
517

co nt es ta

Audits Lobbying (P11_6) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Comunicacin Interna en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 27, de las cuales 7 pertenecan a ADECEC y 20 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 85,18% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica en un porcentaje inferior al 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 80,0% las agencias no asociadas).

Audits Com unicacin Interna (P11_7) 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Clima Laboral en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 18, de las cuales 4 pertenecan a ADECEC y 14 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 66,67% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 57,14% las agencias no asociadas).

N o
518

co nt es ta

Audits Clim a Laboral (P11_8) 100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

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Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Cultura Corporativa en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 22, de las cuales 5 pertenecan a ADECEC y 17 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 86,36% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las ocasiones (100% agencias asociadas a ADECEC y 82,35% las agencias no asociadas).

Audits Cultura Corporativa (P11_9) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

N o

co nt es ta

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Sentido de Pertenencia en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 11, de las cuales 3 pertenecan a ADECEC y 8 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 81,82% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica inferior al 50% de las veces (100% agencias asociadas a ADECEC y 75,0% las agencias no asociadas).

N o
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Audits Sentido Pertenencia (P10) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Crisis en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 26, de las cuales 7 pertenecan a ADECEC y 19 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 73,08% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica por debajo del 50% de las veces (71,43% agencias asociadas a ADECEC y 73,69% las agencias no asociadas).

Audits Crisis (P11_11) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las agencias y consultoras que declararon realizar Auditoras de Flujos de Comuicacin en la investigacin evaluativa posterior ascendieron a un total de 20, de las cuales 4 pertenecan a ADECEC y 16 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de auditoras: el 90,0% en promedio del total declararon que haban realizado este tipo de investigacin sociolgica menos del 50% de las ocasiones (100% agencias asociadas a ADECEC y 75,0% las agencias no asociadas).

N o
520

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N o

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Audits Flujos Com unicacin (P11_12) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

Las incongruencias detectadas en la comparativa con respecto a las respuestas obtenidas en las preguntas anteriores (investigacin preliminar) son, asimismo, muy abundantes, toda vez que los porcentajes expresados en ambas respuestas deberan coincidir en todos los casos: es decir: deberan ser idnticos los porcentajes de ocasiones en que se ha llevado a cabo una investigacin preliminar y una posterior, y as ocurre en algunos escassimos casos: Audits de Actitudes (en agencias asociadas) Audits de Publicity (en agencias asociadas) Audits de Lobbying (en agencias asociadas) Audits de Comunicacin Interna (en agencias asociadas) Audits de Clima Laboral (en agencias asociadas) Audits de Cultura Corporativa (en promedio y en agencias asociadas) Incluso, siendo muy laxos desde una perspectiva metodolgica, podramos comprender que el porcentaje de respuestas con respecto al empleo de investigacin evaluativa posterior fuese superior a la preliminar, como ocurre, de hecho, en estos casos: Audits de Percepciones (agencias no asociadas) Audits de Opiniones (agencias asociadas) Audits de Eventos (en promedio, en agencias asociadas y en agencias no asociadas) Audits de Comunicacin Interna (en promedio y en agencias no asociadas) Audits de Flujos de Comunicacin (en promedio, en agencias asociadas y en agencias no asociadas), sin embargo, no podemos por menos que considerar como un hecho inaceptable e incomprensible que se renuncie a evaluar la eficacia obtenida, en especial si se dispone de datos preliminares a los cuales referirse. Ello ocurre en los casos siguientes: Audits de Percepciones (en total promedio y en agencias asociadas) Audits de Percepciones (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Actitudes (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Publicity (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Lobbying: (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Clima Laboral (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Cultura Corporativa (en total promedio y en agencias no asociadas) Audits de Sentido de Pertenencia (en agencias no asociadas) Audists de Crisis (en promedio, en agencias asociadas y en agencias no asociadas) Tambin en esta ocasin nos sorprenden estos resultados, sobre todo si se tiene en cuenta que ambas preguntas se sitan una detrs de otra en el cuestionario. En nuestra opinin, de contar
521

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con conceptos tericos slidos y de ocurrir as en la praxis real, resultara extraordinariamente fcil cifrar de forma idntica ambas respuestas en el cuestionario. El hecho de que este hecho no haya llegado a producirse nos lleva a pensar que, muy probablemente, los fundamentos de los criterios metodolgicos de aplicacacin de investigacin sociolgica en las etapas preliminar y posterior del proceso estratgico no se encuentran, en general, slidamente cuajados entre los representantes de ninguno de los dos colectivos encuestados (agencias asociadas y no asociadas a ADECEC) y que han proporcionado sus respuestas a la encuesta. Tipologas de tcnicas de investigacin cualitativa utilizadas Pregunta 12: Qu tipo de tcnicas de investigacin cualitativa suelen utilizar? Indique, tambin, si es tan
amable, los porcentajes promedio aproximados Entrevistas libres Entrevistas en profundidad Entrevistas semiestructuradas Reuniones de grupo de discusin libre Focus Group Anlisis de contenidos ADECEC P12 Entrevistas libres Entrevistas en profundidad Entrevistas semi estructuradas Reuniones de grupo de discusin libre Focus Group Anlisis contenidos No contesta P12_1 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P12_2 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P12_3 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P12_4 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% 4 14,81 522 4 21,05 19 4 27 70,37 14,81 6 2 8 75,00 25,00 13 2 19 68,42 10,53 14 10 4 3 31 45,16 32,26 12,90 9,68 3 2 2 1 8 37,50 25,00 25,00 12,50 11 8 2 2 23 47,83 34,78 8,70 8,70 21 13 1 7 42 50,00 30,95 2,38 16,67 5 1 6 83,33 16,67 16 12 1 7 36 44,44 33,33 2,78 19,44 5 15,63 1 16,67 4 15,38 18 9 32 42 31 27 34 40 8 71 45,07 59,15 43,66 38,03 47,89 56,34 11,27 32 56,25 28,13 3 2 6 50,00 33,33 15 7 6 6 8 8 8 9 14 42,86 42,86 57,14 57,14 57,14 64,29 26 36 23 19 26 31 8 % % % % % % NO ADECEC 57 45,61 63,16 40,35 33,33 45,61 54,39 14,04 26 57,69 26,92

No contesta P12_5 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta P12_6 0 a 25% 26 a 50% 51 a 75% 76 a 100% No contesta 13 12 3 12 40 32,50 30,00 7,50 30,00 3 33,33 3 3 9 33,33 33,33 10 9 3 9 31 32,26 29,03 9,68 29,03 16 10 2 6 34 47,06 29,41 5,88 17,65 3 3 1 1 8 37,50 37,50 12,50 12,50 13 7 1 5 26 50,00 26,92 3,85 19,23

El total de agencias y consultoras que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes afirmaron que la investigacin cualitativa que suelen utilizar para su clientela correspondi a las tipologas siguientes: Entrevistas libres: 45,07% en promedio (42,86% agencias asociadas y 45,61% agencias no asociadas) Entrevistas en profundidad: 59,12%% en promedio (42,86% agencias asociadas y 63,16% agencias no asociadas) Entrevistas semiestructuradas: 43,66% en promedio (57,14% agencias asociadas y 40,35% agencias no asociadas) Reuniones de grupo de discusin libre: 38,03% en promedio (57,14% agencias asociadas y 33,33% agencias no asociadas) Focus Groups: 47,89% en promedio (57,14% agencias asociadas y 45,61% agencias no asociadas) Anlisis de Contenido: 56,34% en promedio (64,29% agencias asociadas y 54,39% agencias no asociadas) De todo ello se desprende que las tipologas de investigacin cualitativa ms utilizadas por las agencias, son las siguientes: Entrevistas en profundidad (agencias no asociadas) Entrevistas semiestructuradas (agencias asociadas) Reuniones de grupo de discusin libre (agencias asociadas) Focus Groups (agencias asociadas) Anlisis de Contenido (agencias asociadas y agencias no asociadas)

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Porce ntaje s tipos inve s tigacin cualitativa (P12)

70,00

60,00

50,00

40,00

30,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

20,00

10,00

0,00

Focus Group

Entrevistas libres

Entrevistas semi estructuradas

Entrevistas en profundidad

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 32 utilizaron tcnicas de Entrevistas Libres, de las cuales 6 pertenecan a ADECEC y 26 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica por debajo del 50% de las ocasiones: 84,38% en promedio (83,33% agencias asociadas a ADECEC y 84,61% agencias no asociadas).
Porce ntaje Entre vis tas Libre s (P12_1) 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

Reuniones de grupo de discusin libre

10 0%

25 %

50 %

75 %

26

51

76

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 42 utilizaron tcnicas de Entrevistas en Profundidad, de las cuales 6 pertenecan a ADECEC y 36 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica en menos del 50% de las veces: 80,95% en promedio (100% agencias asociadas a ADECEC y 77,77% agencias no asociadas).

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Anlisis contenidos

No contesta

Porcentaje Entrevistas en Profundidad (P12_2) 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

50 %

25 %

75 %

26

51

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 31 utilizaron tcnicas de Entrevistas Semiestructuradas, de las cuales 8 pertenecan a ADECEC y 23 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica por debajo del 50% de las ocasiones: 77,42% en promedio (62,5% agencias asociadas a ADECEC y 82,61% agencias no asociadas).

Porcentaje Entrevistas Sem iestructuradas (P12_3) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% a

25 %

50 %

75 %

26

51

76

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 27 utilizaron tcnicas de Reuniones de Grupo de Discusin Libre, de las cuales 8 pertenecan a ADECEC y 19 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica en un porcentaje inferior al 50% de las veces: 85,18% en promedio (100% agencias asociadas a ADECEC y 78,95% agencias no asociadas).

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N o

co nt es ta

Porcentaje Reuniones de Grupo (P12_4) 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

51

26

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 34 utilizaron tcnicas de Focus Group, de las cuales 8 pertenecan a ADECEC y 26 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica en un porcentaje por debajo del 50% de las ocasiones: 76,47% en promedio (75,0% agencias asociadas a ADECEC y 76,92% agencias no asociadas).
Porcentajes Focus Group (P12_5) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

51

De las agencias y consultoras que declararon realizar Investigacin Cualitativa, un total de 40 utilizaron tcnicas de Anlisis de Contenidos, de las cuales 9 pertenecan a ADECEC y 31 no estaban asociadas. Se indican a continuacin los porcentajes de utilizacin de este tipo de tcnica por debajo del 50% de las veces: 62,5% en promedio (66,66% agencias asociadas a ADECEC y 61,29% agencias no asociadas).
Porcentajes Anlisis de Contenidos (P12_6) 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

10 0% 76 a

25 %

50 %

75 %

26

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co nt es ta

Confeccin de un brief escrito de planificacin estratgica Pregunta 13: En caso de prestar servicios de consultora de planificacin estratgica, sus clientes
acostumbran a realizar entrega previa de un briefing escrito? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P13 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 12 14 11 3 5 3 4 1 6 4 5 3 71 16,90 19,72 15,49 4,23 7,04 4,23 5,63 1,41 8,45 5,63 7,04 4,23 1 7,14 1 7,14 1 1 7,14 7,14 4 3 3 14 28,57 21,43 21,43 8 11 8 3 4 2 4 1 6 3 5 2 NO ADECEC 57 14,04 19,30 14,04 5,26 7,02 3,51 7,02 1,75 10,53 5,26 8,77 3,51

Las agencias y consultoras participantes que prestan servicios de planificacin estratgica afirmaron que no acostumbran a recibir un brief escrito de planificacin estratgica, confeccionado previamente por sus clientes, en un 16,90% de los casos (28,57% asociadas a ADECEC y 14,04% no asociadas), lo que implica un 83,10% de agencias que s reciben dicho brief, e indicara, en primera instancia, un elevado nivel profesional y un alto grado de rigor metodolgico por parte de la totalidad de los actores participantes en el proceso estratgico. Sin embargo, destacamos que alcanza casi un 20% de las ocasiones (19,72% en promedio: 21,43% en las agencias asociadas a ADECEC y 19,3% en las no asociadas) el porcentaje de clientes que aportan dicho documento menos del 10% de las veces, y en un 15,49% en promedio los que lo aportan entre el 11 y el 20% de las ocasiones (21,43% en agencias asociadas a ADECEC y 14,04% en las no asociadas). Queda an mucho camino por recorrer para el 35,21% de clientes que redactan un brief nicamente en un porcentaje inferior al 20% de las ocasiones. Por su parte, ascienden a un 46,66% en promedio las agencias que reciben un brief de sus clientes entre el 21 y el 100% de las ocasiones.

527

Breaf Planificacin Estratgica (P13) 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 0,00 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57 Total 71 71 95,8 4,2 71

Confeccin de un brief escrito de investigacin preliminar o evaluativa posterior Pregunta 14: En el caso de llevar a cabo algn tipo de investigacin preliminar o de investigacin
evaluativa posterior, sus clientes acostumbran a realizar entrega previa de un briefing de investigacin escrito? Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% ADECEC P14 Ninguno Menos del 10% Entre 11% y 20% Entre 21% y 30% Entre 31% y 40% Entre 41% y 50% Entre 51% y 60% Entre 61% y 70% Entre 71% y 80% Entre 81% y 90% Entre 91% y 100% No contesta 3 2 1 5 4 3 4 4,23 2,82 1,41 7,04 5,63 4,23 5,63 1 7,14 1 1 7,14 7,14 3 2 1 4 3 3 3 5,26 3,51 1,75 7,02 5,26 5,26 5,26 17 24 7 1 71 23,94 33,80 9,86 1,41 2 7 2 14 14,29 50,00 14,29 15 17 5 1 NO ADECEC 57 26,32 29,82 8,77 1,75

Las agencias y consultoras participantes que prestan servicios de planificacin estratgica que afirmaron que no acostumbran a recibir un brief escrito de evaluacin preliminar o evaluativa posterior, confeccionado previamente por sus clientes, alcanzan el 23,94% de los casos (14,29% asociadas a ADECEC y 26,32% no asociadas), siendo en consecuencia el 76,06% las que s lo

N in gu no 11 % E y nt 20 re % 31 % E y nt 40 re % 51 % E y nt 60 re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re
528

reciben, lo cual constituye un porcentaje ciertamente notable, toda vez que supera ampliamente las tres cuartas partes de las ocasiones. Destacamos que el 33,8% en promedio de los clientes elaboran dicho documento menos del 10% de las veces (50% entre los correspondientes a las agencias asociadas a ADECEC y un 29,82% entre las no asociadas), que prcticamente se elevan al 10% los que los redactan entre el 11 y el 20% de las ocasiones (9,86% en promedio), encontrndose muy atomizados los restantes porcentajes de aquellos que lo confeccionan y entregan entre el 21 y el 100% de las veces (26,77% en promedio). Comparando los resultados obtenidos de esta pregunta con respecto a la anterior (n 13:
En caso de prestar servicios de consultora de planificacin estratgica, sus clientes acostumbran a realizar entrega previa de un briefing escrito?), se observa el hecho de que asciende al 83,10% el porcentaje de

clientes que redactan un brief en el momento de solicitar servicios de planificacin estratgica, mientras que solamente alcanza el 76,06% el de los que elaboran un documento similar para realizar el encargo de algn tipo de investigacin preliminar o evaluativa posterior. Es, pues, a todas luces evidente que solamente un 7,04% de los clientes delegan en sus agencias la responsabilidad de confeccionar el brief de investigacin, eludiendo dicha responsabilidad.

Brie f Inve s tigacin (P14) 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Total 71 71 95,8 4,2 71 Total ADECEC 14 14 100 4,2 14 Total NO ADECEC 57 57 94,7 5,3 57

5.2.

Valoracin final de la investigacin

Segn ha quedado anteriormente expuesto, con la finalidad de llevar a cabo la verificacin

de nuestras hiptesis nos planteamos, ya desde el diseo inicial del cuestionario del trabajo de campo, algunas preguntas que catalogaramos como de importancia clave en nuestra investigacin, mientras que las restantes no poseeran carcter fundamental. Recordamos al lector que las preguntas clave del cuestionario eran aquellas relacionadas con los temas -asimismo clavesiguientes:

N in gu no 11 % E y nt 20 re % 31 % E y nt 40 re % 51 % E y nt 60 re % 71 % E y nt 80 re % 91 % y 10 0% E nt re
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Si las agencias y consultoras participantes ofrecen servicios de consultora estratgica

(pregunta n 1 del cuestionario)

Si los clientes de las agencias y consultoras participantes demandan servicios de consultora estratgica (preguntas n 2 y n 3 del cuestionario)

Qu porcentaje de los clientes de las agencias y consultoras participantes que han demandado servicios de consultora estratgica han dedicado una parte del total de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar (pregunta n 4 del cuestionario)

Qu porcentaje de los clientes de las agencias y consultoras participantes que han demandado servicios de consultora estratgica han dedicado una parte del total de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior (pregunta n 5 del
cuestionario)

Qu porcentaje del total del presupuesto destinado a un programa o campaa han asignado
los clientes de las agencias y consultoras participantes a algn tipo de investigacin preliminar (pregunta n 6 del cuestionario)

Qu porcentaje del total del presupuesto destinado a un programa o campaa han asignado
los clientes de las agencias y consultoras participantes a algn tipo de investigacin evaluativa posterior (pregunta n 7 del cuestionario)

Se plantearon, asimismo, un par de preguntas ms, que si bien no catalogamos como de

importancia clave para nuestra investigacin, s aportaban informacin acerca del grado de profesionalizacin de los clientes de las agencias y consultoras participantes con respecto al proceso de encargo de los diversos trabajos y que decidimos tomar en consideracin con el fin de comprobar los niveles de congruencia agencias/consultoras vs clientes. Son stas: Si los clientes a los que las agencias y consultoras participantes que prestan servicios de planificacin estratgica acostumbran a realizar entrega previa de un brief de planificacin estratgica por escrito (pregunta n 13 del cuestionario) Si los clientes de las agencias y consultoras participantes que prestan servicios de planificacin estratgica y que llevan a cabo algn tipo de investigacin preliminar o evaluativa posterior acostumbran a realizar entrega previa de un brief de investigacin por escrito
(pregunta n 14 del cuestionario)

El resto de las preguntas planteadas y no consideradas como fundamentales (clave) para la verificacin de las hiptesis iniciales (preguntas n 8, n 9, n 10, n 11 y n 12) consideramos que simplemente aportan informacin de inters con respecto a las diversas tipologas de investigacin preliminar y/o de evaluacin posterior llevadas a cabo por parte de las agencias y consultoras participantes para sus clientes. En consecuencia, no sern analizadas a efectos de la elaboracin de las conclusiones finales de nuestro trabajo de campo, toda vez que consideramos que no son necesarias para la verificacin de las hiptesis iniciales de la investigacin y, a tal efecto fueron contempladas ya desde la etapa inicial del proceso del diseo del cuestionario. Sin embargo, advertimos al lector que stas ltimas sern utilizadas en prximas tareas de difusin investigadora que nos proponemos acometer en un futuro cercano, tras la defensa de esta tesis doctoral.

5.3.

Conclusiones de la investigacin
En relacin a las consideraciones delimitativas que acabamos de comentar, las conclusiones

a las que hemos llegado tras el anlisis en profundidad de las preguntas clave son las siguientes:

530

5.3.1. Consideraciones preliminares

Preguntas catalogadas como clave:
Pregunta 1: Tan slo un 4,2% de las agencias participantes afirmaron no ofrecer servicios de consultora estratgica a sus clientes y todas ellas pertenecen al grupo de las agencias no asociadas a ADECEC. Por consiguiente, son mayora (>90%) las agencias participantes que afirman ofrecer servicios de consultora en planificacin estratgica a sus clientes (95,8% en promedio). Las diferencias observadas en las respuestas afirmativas obtenidas entre el colectivo asociado a ADECEC y en las del colectivo no asociado (100% ADECEC vs 94,7% no ADECEC) alcanzan un 5,3%. Pregunta 2: Tan slo una de las agencias y consultoras participantes dej en blanco la respuesta (1,41%). Las agencias y consultoras participantes que afirmaron ofrecer este tipo de servicios a sus clientes reconocieron que no fueron solicitados por sus clientes en los ltimos 5 aos nicamente en un 8,45% de los casos (7,14% ADECEC vs 8,77% no ADECEC). Por lo tanto, un 90,14% de los clientes de ambos colectivos participantes s demandaron los servicios de planificacin estratgica, por lo que puede afirmarse que son claramente mayora (>90%). Cabe destacar que de la totalidad de las agencias participantes que respondieron

afirmativamente a esta pregunta la franja que en ms ocasiones respondi que el porcentaje de clientes que demandaron consultora en planificacin estratgica se ubicaba entre el 11% y el 20%, alcanzando un 19,72% (<20%). Los restantes porcentajes no alcanzaron el 12% en ningn caso (<15%), siendo la franja 61-70% la que ocupa el segundo lugar, con un 11,27% de menciones. Las restantes franjas no alcanzaron el 10% en ninguna ocasin. Los clientes que solicitaron este tipo de servicios por debajo de la mitad de las ocasiones se elevan al 52,12% en el total promedio (57,60% entre las agencias asociadas y 50,87% entre las no asociadas a la patronal). En definitiva, pues, algo ms de la mitad de los clientes de ambos grupos acostumbran a demandar a sus agencias y consultoras servicios exclusivamente tcticos sin inclusin alguna de planteamiento estratgico- asimismo en aproximaamente la mitad de las veces. Pregunta 3: Tan slo dos de las agencias y consultoras participantes dej en blanco la respuesta (2,82%), una de cada uno de los dos colectivos participantes (agencias asociadas a ADECEC y no asociadas). Las agencias y consultoras participantes que afirmaron ofrecer este tipo de servicios a sus clientes reconocieron que no fueron solicitados por sus clientes en los ltimos 12 meses en un 12,68% de los casos (7,14% ADECEC vs 14,04% NO ADECEC). Por lo tanto, un 87,32% (<90%) de los clientes de ambos colectivos participantes s demandaron los servicios de planificacin estratgica, por lo que a diferencia de lo acontecido en el periodo correspondiente a los ltimos 5 aos- no puede afirmarse que hayan sido prcticamente mayora (>90%), de un lado, y se concluye que en el periodo ms reciente se ha producido un descenso del 4,18% en la demanda real de este tipo de servicios. Cabe destacar que de la totalidad de las agencias participantes que respondieron

afirmativamente a esta pregunta el grupo que en ms ocasiones respondi que el porcentaje de clientes que demandaron consultora en planificacin estratgica se ubicaba en menos del 10%
531

alcanz un porcentaje del 16,90% (<20%). Los restantes porcentajes no alcanzaron el 15% en ningn caso (<15%), siendo la franja 21-30% la que ocup el segundo lugar, con un 11,27% de menciones. Las restantes franjas no alcanzaron el 10% en ninguna ocasin. Sin embargo, los clientes que solicitaron estos servicios en menos de la mitad de las ocasiones asciende al 42,86% entre las agencias asociadas a ADECEC y a un 42,11% entre las no asociadas, por lo que las diferencias observadas en el comportamiento de los clientes de ambos grupos participantes pueden ser considerados como insignificantes (0,75%). Destacamos que se trata de un porcentaje cercano al 45% de los casos y que tambin implica un descenso de casi el 10% (9,26%) con respecto al resultante en ambos colectivos en relacin a la pregunta anterior (52,12% los ltimos 5 aos contra un 42,86% los ltimos 12 meses). Pregunta 4: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes tan slo en un 7,04% de los casos (7,14% ADECEC vs 7,02% no ADECEC). En primera instancia, el porcentaje de los clientes de la totalidad de las agencias y consultoras participantes que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin previa en alguna ocasin puede considerarse como mayoritario (>90%), ya que, de hecho, alcanz la cifra del 92,96% en promedio (92,86% entre las agencias asociadas a ADECEC y del 92,98% entre las no asociadas). Solamente el 7,04% afirm no haber destinado partida presupuestaria alguna a investigacin preliminar (7,14% ADECEC vs 7,02% no ADECEC), si bien, como ya ha quedado dicho, stricto senso, no podemos por menos que concluir que, en realidad, ello supone que no lleg a producirse una demanda real de servicios estratgicos, toda vez que, como ya sabemos, sin investigacin previa no puede existir planificacin estratgica alguna. La conclusin emprica, pues, a tenor de estos ltimos datos, es que la respuesta inicial obtenida de las preguntas n 2 y n 3 no puede ser considerada como vlida, ya que habra que eliminar ese porcentaje de clientes que, en realidad, no demandaron servicios estratgicos, al no haber llevado a cabo ningn tipo de investigacin preliminar, de modo que, finalmente, la situacin se situara realmente en estas cifras: Demanda real ltimos 5 aos: Demanda real ltimos 12 meses: 84,46% en promedio (<90%) 80,28% en promedio (<90%)

La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuestas fue la de menos del 10%, con un 33,8% de las menciones (35,71% ADECEC vs 33,33% no ADECEC), seguida de la franja entre 11% y 20% en un 16,9% de los casos (14,29% ADECEC vs 17,54% no ADECEC). Las restantes franjas no alcanzaron el 10% de menciones en ningn caso. Destacamos que el porcentaje de clientes para los que, en alguna ocasin, no se llev a cabo investigacin preliminar alguna en un porcentaje de casos inferior al 50% alcanza un notabilsimo 70,42% en promedio (64,28% entre las agencias asociadas y 71,92% entre las no asociadas), lo cual implica que en un porcentaje elevadsimo de ocasiones tampoco podra hablarse de orientacin estratgica en sentido estricto, lo que situara en un mbito exclusivamente de demanda tctica an ms si cabe el panorama descrito. Pregunta 5: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes en un 5,63% de los casos (7,14% ADECEC vs 5,26% no ADECEC). El porcentaje de los clientes de la totalidad de las agencias y consultoras participantes que han dedicado una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior no puede ser considerado como mayoritario (<90%), ya que solamente alcanz la cifra del 83,10% (85,71% agencias asociadas y 82,41% agencias no asociadas). El 16,9% afirm no haber destinado partida presupuestaria alguna a investigacin posterior (14,29% ADECEC vs
532

17,54% no ADECEC), lo que implica no solamente el hecho grave de renuncia explcita a la evaluacin de la eficacia con respecto al logro de los resultados, sino tambin una reduccin drstica de los porcentajes reales de clientes a los cuales se ha proporcionado servicio de planifcacin estratgica por parte de las agencias y consultoras objeto de estudio: media ponderada: agencias asociadas a ADECEC: agencias no asociadas a ADECEC: 66,20% (83,10% - 16,90%) 71,42% (85,71% - 14,29%) 64,87% (82,41% - 17,54%)

La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuesta fue la de menos del 10%, con un 25,35% de las menciones (28,57% ADECEC vs 24,56% no ADECEC), seguida muy de lejos de la franja entre 11% y 20% en un 12,68% de los casos (0% ADECEC vs 15,79% no ADECEC). Las restantes franjas no alcanzaron el 10% de menciones en ningn caso y, de ellas, las franjas 51-60% y 61-70% no obtuvieron ninguna respuesta en ninguno de los dos colectivos participantes analizados y las franjas 11-20% y 71-80% no obtuvieron respuesta alguna por parte del grupo asociado a ADECEC. Pregunta 6: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes en un 11,27% de los casos (7,14% ADECEC vs 12,28% no ADECEC). De la totalidad de las agencias y consultoras participantes que destinaron una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar especificaron algn porcentaje en el 91,55% de los casos. Pueden, pues, ser consideradas como mayoritarias (>90%). El 8,45% afirm no haber destinado partida presupuestaria alguna a investigacin preliminar (0% ADECEC vs 10,53% no ADECEC). La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuesta fue la de menos del 10%, con un 45,07% de las menciones (50,0% ADECEC vs 43,86% no ADECEC), seguida muy de lejos de la franja entre 11% y 20% en un 19,72% de los casos (28,57% ADECEC vs 17,54% no ADECEC). Las restantes franjas se situaron por debajo del 10% de menciones en todos los casos y, de ellas, las franjas 41-50%, 61-70%, 71-80%, 81,90% y 95-100% no obtuvieron ninguna respuesta en ninguno de los dos colectivos participantes analizados, mientras que la franja 2130% no la obtuvo del grupo asociado a ADECEC. Se desprende de lo expuesto que la totalidad de los presupuestos destinados a investigacin preliminar se sitan exclusivamente entre las franjas de menos del 19% y de 31-40% en ambos colectivos analizados y, por consiguiente, en la totalidad de las agencias participantes. Se observan incongruencias con respecto a las respuestas obtenidas a la pregunta n 4 que implican falta de rigor metodolgico y conceptual, toda vez que los porcentajes deberan coincidir y, sin embargo, no ocurre as. Asimismo, las respuestas en blanco (no contesta) sufren un ligero incremento en la pregunta n 6 con respecto a la pregunta n 4. Pregunta 7: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes en un 4,23% de los casos (7,14% ADECEC vs 3,51% no ADECEC). De la totalidad de las agencias y consultoras participantes que destinaron una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior especificaron algn porcentaje en el 87,32% de los casos. No pueden, pues, ser consideradas como mayoritarias (>90%). El 12,68% afirm no haber destinado partida presupuestaria alguna a investigacin evaluativa posterior (7,14% ADECEC vs 14,04% no ADECEC). La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuestas fue la de menos del 10%, con un 50,70% de las menciones (42,86% ADECEC vs 52,63% no ADECEC), seguida muy de lejos de la franja entre 11% y 20% en un 14,08% de los casos (7,14% ADECEC vs 15,79% no ADECEC). Las restantes franjas se situaron por debajo del 10% de menciones en todos los
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casos y, de ellas, las franjas 71-80%, 81,90% y 91-100% no obtuvieron ninguna respuesta en ninguno de los dos colectivos participantes analizados y la franja 51-60% no la obtuvo del grupo asociado a ADECEC. Se desprende de lo expuesto que la totalidad de los presupuestos destinados a investigacin evaluativa posterior se sitan exclusivamente entre las franjas de menos del 10% a 61-70% en ambos colectivos analizados y, por consiguiente, en la totalidad de las agencias participantes. Destacamos que, en buena lgica, el grueso de las respuestas promedio (50,7%) indican que, por lo general, se destina menos del 10% del total del presupuesto adjudicado a un programa o campaa a algn tipo de investigacin evaluativa posterior (42,86% agencias asociadas y 52,63% no asociadas) y que, asimismo resulta coherente que en ninguna ocasin se haya asignado una partida presupuestaria a investigacin posterior que supere en ms del 60% la totalidad del presupuesto total disponible. Recordemos asimismo el hecho de que, en la pregunta anterior (n 6) el 8,45% de las agencias respondieron que ninguno de sus clientes destin partida presupuestaria alguna para llevar a cabo algn tipo de investigacin preliminar. Se concluye que existe una pequea mayor cantidad de clientes que desean evaluar solamente los resultados finales (+4,23%).

Preguntas catalogadas como no clave:

Pregunta 13: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes en un 4,23% de los casos (7,14% ADECEC vs 3,51% no ADECEC). De la totalidad de las agencias y consultoras participantes que declararon recibir de sus clientes un brief escrito de planificacin estratgica especificaron algn porcentaje en el 83,10% de los casos. No pueden, pues, ser consideradas como mayoritarias (>90%) pese a que se trata de cifras muy elevadas que indicaran un elevado criterio de rigurosidad metodolgica por parte de clientes y agencias/consultoras. Pese a todo, el 16,90% afirm no recibir habitualmente dicho documento (28,57% ADECEC vs 14,04% no ADECEC). La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuestas fue la de menos del 10%, con un 19,72% de las menciones (21,43% ADECEC vs 19,30% no ADECEC), seguida de cerca de la franja entre 11% y 20% en un 15,49% de los casos (21,43% ADECEC vs 14,04% no ADECEC). Las restantes franjas se situaron por debajo del 10% de menciones en todos los casos y, de ellas, la franja 21-30% no obtuvo ninguna mencin por parte del colectivo agrupado en ADECEC y las franjas 51-60%, 61-70% y 91-100% no obtuvieron ninguna respuesta en ninguno de los dos colectivos participantes analizados. En consecuencia, pues, queda an mucho camino por recorrer para el 35,21% de los clientes que cumplen con su obligacin de redactar un brief tan slo por debajo del 20% de las ocasiones, pese a elevarse al 46,66% en promedio las agencias que reciben dicho documento escrito de sus clientes, que alcanza los porcentajes de entre el 21 y el 100% de las ocasiones. Pregunta 14: Esta pregunta no fue respondida por la totalidad de las agencias participantes en un 5,63% de los casos (7,14% ADECEC vs 5,26% no ADECEC). De la totalidad de las agencias y consultoras participantes que declararon recibir de sus clientes un brief escrito de investigacin preliminar o de investigacin evaluativa posterior especificaron algn porcentaje en el 76,06% de los casos. No pueden, pues, ser consideradas como mayoritarias (>90%), pese a tratarse de un porcentaje ciertamente notable, que supera las tres cuartas partes de las ocasiones. El 23,94% afirm no recibir habitualmente dicho documento (14,29% ADECEC vs 26,32% no ADECEC).

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La franja que obtuvo el mayor porcentaje de respuestas fue la de menos del 10%, con un 33,80% de las menciones (50,00% ADECEC vs 29,82% no ADECEC). Las restantes franjas se presentan de forma muy atomizada, toda vez que se situaron por debajo del 10% de menciones en todos los casos y, de ellas, las franjas 41-50%, 51-60%, 61-70% y 91-100% no obtuvieron ninguna mencin por parte del colectivo agrupado en ADECEC, y asimismo la franja 31-40% no la obtuvo en ninguno de los dos colectivos participantes analizados.

5.3.2. Conclusiones de la investigacin

De todo lo anteriormente expuesto, pues, pueden desprenderse las siguientes conclusiones definitivas a efectos de nuestra investigacin, exclusivamente con respecto a las preguntas clave anteriormente analizadas para verificar las hiptesis inicialmente planteadas: Primera Las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin participantes que afirman ofrecer servicios de consultora en planificacin estratgica pueden ser clasificadas como claramente mayoritarias, ya que suponen el 95,8% (>90%). Segunda Las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin participantes que declararon ofrecer servicios de planificacin estratgica a sus clientes respondieron que son mayora (>90%) los clientes que les demandaron estos servicios en los ltimos 5 aos (91,55%). Tercera Las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin participantes que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes declarararon que no son mayora (<90%) los clientes que les demandaron estos servicios en los ltimos 12 meses (87,32%). Cuarta Se deduce que las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin participantes no asociadas a ADECEC que ofrecen servicios de planificacin estratgica a sus clientes en realidad respondieron que en los ltimos 12 meses se ha producido un descenso en la demanda de servicios de consultora estratgica de un 4,23% con respecto a la demanda generada en los ltimos 5 aos. El colectivo asociado a ADECEC se ha mantenido exactamente en la misma situacin en ambos periodos (0% de variacin), mientras que el grupo no asociado a ADECEC ha experimentado un descenso en la demanda de un 5,27%. Quinta El porcentaje de los clientes de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas participantes que dedicaron una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin preliminar puede considerarse como mayoritario (>90%), toda vez que se situ en el 92,96%. Las respuestas totales con respecto a los clientes que no destinan presupuesto alguno a investigacin previa no alcanza el 8% en ningn caso. Sexta Las respuestas obtenidas en primera instancia y de forma directa a las preguntas n 2 y n 3 no podemos considerarlas vlidas, toda vez que habra que restarles los porcentajes de clientes que, al no llevar a cabo investigacin preliminar alguna (7,04%), en realidad no actuaron de acuerdo al modelo cannico de planificacin estratgica planteado por las 4 etapas clsicas marstonianas.
535

Podemos concluir que, de hecho, la demanda real de servicios estratgicos, a tenor de lo expuesto, en realidad no puede considerarse mayoritaria (<90%), ya que se sita en los porcentajes (media ponderada) siguientes: Sptima Demanda real ltimos 5 aos: 84,46% (91,50% - 7,04%)

Demanda real ltimos 12 meses: 80,28% (87,32% - 7,04%)

El porcentaje de los clientes de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas participantes que dedicaron una parte de su presupuesto a realizar algn tipo de investigacin evaluativa posterior no puede considerarse como mayoritario, toda vez que se situ en el 83,10% (<90%). Las respuestas totales con respecto a los clientes que no destinan presupuesto alguno a investigacin evaluativa posterior alcanza el 16,9% y, en consecuencia, no pueden ser considerados como demandantes de servicios estratgicos, al resultar ausente la 4 y ltima etapa del proceso estratgico cannico, aunque, de hecho, se concluya que los porcentajes reales si sitan en las cifras siguientes: media ponderada: agencias asociadas a ADECEC: agencias no asociadas a ADECEC: 66,20% (83,10% - 16,90%) 71,42% (85,71% - 14,29%) 64,87% (82,41% - 17,54%)

lo cual implica el hecho de que, en todos los casos, no supongan, ni de lejos, mayora (<90%). Octava Como producto de la comparacin de los resultados obtenidos de las preguntas n 4 y n 5 se desprende que existe una renuncia real del 9,86% por parte de los clientes (en media ponderada), a evaluar los resultados finales logrados. Novena Sealamos la extraeza que nos produce el hecho significativo de que los porcentajes totales obtenidos con respecto a la inversin en investigacin preliminar (91,5%) supere en un 8,4% a la inversin destinada a investigacin evaluativa posterior (83,10%). Parecera evidente el sinsentido de invertir en investigacin previa y, luego, no realizar un anlisis evaluativo que justifique los resultados del programa o campaa mediante una investigacin final nada menos que en un 8,4% de los casos. Sin embargo, stos son los resultados obtenidos y a ellos nos atenemos en las verificaciones de nuestras hiptesis iniciales. Dcima No puede considerarse como mayoritario el porcentaje de clientes que aportan un brief escrito de planificacin estratgica para el encargo de un trabajo a sus agencias o consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, ya que nicamente alcanza el 83,10% (<90%) de los casos en la media ponderada. Sin embargo, que un porcentaje muy superior a las tres cuartas partes de los clientes realice el esfuerzo de confeccionar dicho documento supone un nivel de rigurosidad metodolgica lo suficentemente alto como para considerar que han alcanzado una notable cota en cuanto a madurez profesional del encargo de trabajos se refiere, si bien sealamos que casi el 30% (28,57%) de las agencias asociadas a ADECEC declararon no recibir el documento en cuestin. Sealamos, asimismo, que los porcentajes totales ms citados se sitan en las franjas inferiores al 21%: 19,72% la franja inferior al 10% (21,43% ADECEC vs 19,30% no ADECEC) y 15,49% la franja 11-20% (21,43% ADECEC vs 14,04% no ADECEC).

536

Dcimoprimera

Tampoco puede considerarse como mayoritario el porcentaje de clientes que aportan un brief escrito de investigacin previa y evaluativa posterior para formalizar el encargo de un trabajo de este tipo a sus agencias o consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, ya que se sita en el 76,06% de los casos (<90%). Sin embargo, que algo ms de las tres cuartas partes de los clientes asuman la responsabilidad de redactar y entregar a sus agencias y consultoras dicho documento supone el logro de una rigurosidad metodolgica lo suficentemente alto como para considerar que se ha alcanzado una notable madurez profesional en lo que al encargo de esta modalidad de trabajos se refiere. Destacamos, asimismo, que los porcentajes totales ms citados se sitan en la franja inferior al 10%: 19,72% la franja inferior al 10% con un 33,80% de las menciones (50,00% ADECEC vs 29,82% no ADECEC),

Dcimosegunda

Si tenemos en cuenta las conclusiones derivadas de las respuestas obtenidas de la pregunta n3 [los clientes que han demandado servicios de planificacin estratgica a
sus agencias y consultoras en los ltimos 12 meses suponen un 87,32%] y las derivadas

de las preguntas n 12 [el porcentaje de clientes que aportaron un brief escrito de

planificacin estratgica para el encargo de un trabajo a sus agencias o consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, alcanz el 83,10% de los casos] y n 13 [el porcentaje de clientes que aportan un brief escrito de investigacin previa y evaluativa posterior para formalizar el encargo de un trabajo de este tipo a sus agencias o consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin, se sita en el 76,06% de los casos], se observa

que existe una coherencia total entre los clientes demandantes de estos servicios en el periodo correspondiente a los ltimos 12 meses (87,32%) y la metodologa empleada para formalizar el encargo de planificacin estratgica. Sin embargo, la coherencia se quiebra en el momento de comparar los datos con respecto a la elaboracin y entrega de un brief de investigacin como elemento fundamental de contratacin de un servicio de calidad, ya que se produce una brecha del -11,26% de clientes que no aportan ese tipo de brief a sus agencias y consultoras, pese a demandarles los servicios de planificacin estratgica.

5.4.

Verificacin de hiptesis
Recordamos al lector las hiptesis planteadas al inicio del diseo de nuestro trabajo de

campo, con la finalidad de comprobar si las conclusiones derivadas de nuestra investigacin las verifican o las refutan. Eran stas: 1 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y

Comunicacin del estado espaol participantes que afirman ofrecer servicios de consultora estratgica a sus clientes.

2 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y

Comunicacin del estado espaol participantes que ofrecen servicios de consultora estratgica a sus clientes y que hacen uso de la investigacin sociolgica como etapas inicial y posterior del diseo de los planes o programas estratgicos realizados para sus clientes.

537

3 hiptesis:

Si son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y

Comunicacin consultora del estado a espaol sus participantes y que que ofrecen servicios estricta de y estratgica clientes pueden afirmar

categricamente que estn en condiciones de ofertar servicios profesionales de consultora estratgica en su cartera de productos/servicios. Como consecuencia de las conclusiones extradas de nuestra investigacin y con respecto al planteamiento inicial de nuestras hiptesis, estamos en condiciones de afirmar lo siguiente: 1 hiptesis:

Que se verifica la 1 hiptesis, ya que s son mayora (>90%) las agencias y

consultoras de clientes. Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol participantes que afirman ofrecer servicios de consultora estratgica a sus

2 hiptesis:

Que se refuta la 2 hiptesis, toda vez que:

a)

Si bien s son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol participantes que, en primera instancia, afirman hacer uso de la investigacin sociolgica preliminar como etapa inicial del proceso de diseo de los planes o programas estratgicos realizados para sus clientes, al analizar/comparar las respuestas obtenidas se concluye que, de hecho, no son mayora

(<90%), ya que los porcentajes reales deducidos se sitan en niveles

muy inferiores, tanto en lo que respecta a los ltimos 5 aos, como en lo que hace referencia a los ltimos 12 meses, y, adems,
b)

tampoco son mayora (<90%) las que hacen uso de la investigacin

sociolgica en la etapa evaluativa posterior.

3 hiptesis:

Que se refuta la 3 hiptesis, dado que no son mayora (<90%) las

agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol participantes que pueden afirmar categricamente y stricto senso que estn en condiciones de ofertar servicios profesionales de consultora estratgica en su cartera de productos/servicios, toda vez que las agencias y consultoras que afirman emplear la investigacin preliminar y la evaluativa posterior y que, en realidad, la utilizan, no alcanzan el 90%.

5.5.

Autocrtica y dificultades halladas durante el desarrollo de la investigacin

Las principales dificultades con las que hemos topado para hacer frente a la investigacin

llevada a cabo han sido fundamentalmente dos. Han sido ya expuestas anteriormente (captulo 4), pero vamos a exponerlas con mayor amplitud nuevamente, aqu y ahora: La confeccin de una base de datos exhaustiva que incluyese, si no la totalidad al menos s una cantidad mucho ms elevada de agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin espaolas no asociadas a ADECEC. La legislacin de proteccin de datos en vigor no nos ha permitido enriquecer nuestra base de datos con ms informacin. Existen listados de agencias en poder de universidades,
538

asociaciones y colectivos profesionales a los que nos ha resultado imposible acceder por los motivos de frenos legislativos indicados. Hemos podido hacer uso nicamente de las informaciones pblicas disponibles, lo cual nos ha obligado a recurrir a mtodos de confeccin puramente artesanales que, sin duda, han mermado cuantitativa y cualitativamente la posible elaboracin de otro listado de mayor contenido y ms actualizado. Ha resultado muy sencillo incluir en la base de datos a las agencias de mayor tamao (algunas, incluso, multinacionales y no asociadas a ADECEC, ya que no todas las grandes agencias se encuentran asociadas a la patronal): todas ellas poseen sitios web en internet, aparecen en listados pblicos editados por el sector (monogrficos de la prensa escrita especializada, anuarios pblicos de asociaciones profesionales, servicios telefnicos de informacin, etc.). La dificultad de identificacin ha ido in crescendo conforme iba disminuyendo progresivamente el tamao de las agencias y consultoras respecto a facturacin, nmero de empleados y nmero de clientes- ya que, en paralelo, disminua su presencia en los medios y soportes anteriormente citados, as como su ndice de notoriedad. La dificultad ha alcanzado, finalmente, el grado de prctica imposibilidad cuando el tamao se vea reducido a la actividad unipersonal. En ese caso nos hemos vistos obligados a recurrir a nuestra red privada de relaciones profesionales y a rogar y solicitar, en cada caso, revisiones de agendas personales y la buena voluntad de remitirnos datos concretos. Lamentamos especialmente este ltimo escollo, ya que hemos podido verificar que, si bien el nmero de consultores independientes es extremadamente limitado en nuestro pas, se trata de un colectivo -al cual me honra pertenecer- que ofrece servicios exclusivos de planificacin estratgica a sus clientes -sin ejecucin tctica alguna-, ya sean generalistas (comunicacin estratgica en sentido amplio), ya sean especializados en herramientas concretas (Comunicacin Interna; Comunicacin de Vulnerabilidad, Riesgo y Crisis; Comunicacin de Lobbying; e Issues Management, fundamentalmente). Por lo tanto, haber podido acceder a un mayor nmero de consultores de este perfil sin duda habra aportado una informacin especializada de extraordinario inters para los resultados del trabajo de campo. Pero las dificultades no se detuvieron ah. Una vez obtenidos los datos telefnicos y/o electrnicos de contacto, pudimos verificar que no estaban actualizados en un porcentaje elevadsimo de los casos, lo que nos oblig a llevar a cabo la ardua tarea de intentar su puesta al da. Pese a todo tipo de intentos, lamentamos no haber podido conseguir nuestro objetivo ms que en un porcentaje muy reducido de los casos, lo que, consecuentemente, redujo muy significativamente el aspecto cuantitativo de la unidad de anlisis y, por consiguiente, de la muestra. La dificultad se acrecent an ms al tener que obtener una direccin de correo electrnico a la que remitir la encuesta. Nos atrevemos a aventurar algunas hiptesis, no contrastadas empricamente pero que son el resultado de la experiencia vivida. Slo remarcando esta peculiaridad observada en el proceso de la obtencin de los datos, aventuramos a que todo apunta a que: los cambios en las direcciones electrnicas tanto personales como genricas- son una constante en los tiempos que corren. En muchos casos hemos constatado que se deban a cambios en operadores y en servidores contratados por las empresas. En otros, a que la direccin electrnica personal corresponda a una persona que ya no prestaba sus servicios profesionales en la agencia o consultora que figuraba en nuestra base de datos. La rotacin profesional entre los mximos rganos de gobierno de este tipo de empresas es ciertamente reducida, aunque no inexistente, y recordamos al lector que era ese rango jerrquico el receptor de la encuesta. En cuanto a la desaparicin total de una direccin electrnica de una agencia o consultora en la red de internet nos lleva a pensar en la probable desaparicin de la empresa en el mercado (baja definitiva de actividad), incluso entre algunas (aunque escasas) agencias multinacionales.
539

Los cambios en los telfonos y direcciones postales disponibles en primera instancia han sido abundantes. La movilidad fsica parece ser, asimismo, otra constante del sector (en algunos casos por necesitar de mayor superficie fsica para el desarrollo ptimo de la actividad y en la mayora por el caso contrario, ya que las reducciones de plantilla, derivadas de una poca no excesivamente boyante en el alcance de presupuestos y de contratos, se han producido con profusin en los ltimos tres/cuatro aos). Asimismo, igualmente a lo expuesto en el punto anterior, se ha producido un elevado nmero de cierres de actividad, en especial en lo que atae a agencias y consultoras de pequeo tamao (por facturacin y nmero de empleados), lo cual da cuenta de la fragilidad de una cierta parte del sector de los servicios del sector de las agencias y consultoras de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin del estado espaol.

No descartamos que se nos haya pasado por alto algn otro mtodo de acceso a una mayor cantidad de agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin, pero s hemos detectado fehacientemente que el grueso de la actividad se desarrolla entre los dos principales ncleos urbanos y econmicos de nuestro pas: Madrid y Barcelona. No es de extraar, ya que es bien sabido que ambas ciudades aglutinan la mayor concentracin de las sedes sociales de empresas y organizaciones del territorio nacional. En buena lgica, pues, donde se encuentra ubicado el grueso de la demanda (cuarteles generales de toma de decisiones de empresas y organizaciones), deber asimismo ubicarse el grueso de la oferta (agencias y consultoras). No deja de sorprender, sin embargo, el escassimo nmero de agencias y consultoras que aparecen censadas de alguna manera en otras zonas del pas. Hemos podido detectar unas pocas en otras escasas ciudades de Galicia, Pas Vasco, Pas Valenciano, Canarias y Andaluca, exclusivamente. En el resto de comunidades autnomas del territorio nacional nos ha resultado absolutamente imposible ubicar a ninguna mediante los mtodos artesanales a los que nos hemos visto obligados a recurrir. En relacin a los consultores independientes la situacin ha sido an ms grave si cabe, ya que los pocos que hemos podido identificar actuamos -ya nos inclumos en dicho colectivonicamente en Madrid y Barcelona. Puestos en contacto telefnico con todos los disponibles en nuestra base de datos, hemos sido informados de que sus clientes se encuentran mayoritariamente ubicados geogrficamente en Madrid y Barcelona y en sus reas metropolitanas, si bien en un porcentaje muy pequeo de los casos (<10%, aproximadamente, en promedio), prestan sus servicios desplazndose a otras comunidades autnomas del territorio espaol y en un nico caso ha resultado que el grueso de la actividad se desarrolla en otros pases de la CEE, adems de en otra nica comunidad autnoma espaola distinta a la de la residencia habitual del consultor en cuestin. Segn hemos podido deducir de las diversas conversaciones telefnicas mantenidas con la totalidad de los consultores independientes identificados, la demanda de contratacin externa exclusiva de servicios estratgicos en Relaciones Pblicas y Comunicacin es muy escasa, lo cual justificara, consecuentemente, el reducidsimo nmero de profesionales capaces de satisfacerla que se encuentran en activo. En ese mismo mbito, destacamos asimiso el hecho de que en el 100% de los casos el perfil de clientes con los que cuenta este colectivo de consultores independientes se trata de grandes corporaciones tanto de procedencia nacional como extranjera- y que, asimismo en el 100% de los casos, todos sus clientes trabajan con una o ms de una agencias y/o consultoras del estado espaol. Este hecho viene justificado porque, segn el destilado de estas conversaciones individuales realizadas por telfono con los representantes de este colectivo, parece ser que los clientes encargan a las agencias el desarrollo tctico de los planes de accin o la planificacin estratgica comunicativa de mbito funcional, pero suelen confiar a consultores estratgicos hiperespecializados el planteamiento de las cuestiones estratgicas del ms alto nivel

540

corporativo, que implica la interlocucin exclusiva con presidencia y direccin general, adems de con la direccin funcional comunicativa. El bajo porcentaje de respuestas recibidas nos decantamos por atribuirlo, probablemente, a estos motivos: A la falta de tiempo disponible por parte de los altos cargos directivos a los que fue enviada la encuesta o, simplemente, a una total ausencia de inters en colaborar en una inicativa de este tipo. Las respuestas recibidas por la agencias asociadas a ADECEC correspondientes al envo en el que nos revelbamos como autores de la encuesta nos indic, en todos los casos, que cuando se trataba de personas a las que conocamos personalmente se exclamaban de que no les hubisemos advertido con anterioridad, en cuyo caso hubiesen cursado la respuesta inmediatamente -como, efectivamente, hicieron cuando se dio esa circunstancia-. La queja fundamental se centraba en que cada vez con mayor asiduidad se ven asaltados por todo tipo de peticiones similares, especialmente del mbito acadmico, que les roba demasiado tiempo para poder atenderlas a todas. Y no nos extraa ya que, como se recordar, hay disponibles tan pocos listados de agencias, que las existentes concentran todas las exigencias y necesidades investigadoras. Al momento especfico en que fue enviada la encuesta. Tenamos previsto que la primera oleada annima fuera cursada por ADECEC al finalizar el invierno y antes de que comenzase la primavera astrolgica, porque conocemos bien las estacionalidades del sector, que concentra gran parte de las tareas anuales en el periodo inmediatamente anterior a las vacaciones estivales del mes de Agosto. Sin embargo, la inminente mudanza de ADECEC desde Barcelona a Madrid no permiti que nuestro tema fuese tratado en dos de las juntas mensuales del Consejo, pese a hallarse incluido en el orden del da en ambas ocasiones, y cuando finalmente pudieron considerarlo y aprobarlo ya estbamos a las puertas de las vacaciones de Semana Santa y con la primavera apuntando en el horizonte del calendario laboral. La Gerencia de ADECEC consider, con muy buen criterio, que sera preferible cursar la encuesta los das inmediatamente posteriores a la Pascua -en lugar de hacerlo los das inmediatamente anteriores- por lo que, como puede deducirse de lo expuesto, el proceso de envo de los cuestionarios sufri un considerable retraso con respecto al periodo temporal inicialmente planteado. El envo de la segunda oleada annima desde ADECEC, la verificacin del insuficiente nmero de respuestas recibidas, la laboriosa actualizacin de la base de datos de las agencias no inscritas en ADECEC tras la devolucin del grueso de los e-mail enviados a las direcciones electrnicas disponibles en el primer listado que habiamos preparado had hoc por si se produca, como se produjo, la primera circunstancia, hicieron el resto: la primavera astrolgica estaba al llegar y, con ello, un considerable aumento de la cantidad de trabajo en las agencias y consultoras del pas, lo cual muy probablemente haya incidido de lleno en la disminucin del nmero de respuestas obtenidas. Desconocemos, como es lgico, qu hubiera ocurrido de haber podido llevar a cabo la ejecucin del trabajo de campo en las fechas que habiamos programado inicialmente, pero consultadas otras fuentes investigadoras amigas que haban emprendido iniciativas similares con anterioridad, fuimos informados que los resultados obtenidos en esas ocasiones haban sido muy parejos e, incluso, notablemente inferiores. Podemos deducir, por lo tanto, que el ndice de respuestas recibidas se encuentra ms o menos en lnea con la media habitual en estos casos o, incluso, algo por encima. Concretamente la persona encargada de la Comisin de Investigacin de ADECEC, mxima responsable del trabajo de campo llevado a cabo para dotar de contenidos los estudios publicados en 2002 y en 2004 (ver captulo 4 de esta tesis doctoral), nos felicit por haber
541

conseguido superar ampliamente el nmero de agencias y consultoras constitutivas del objeto de estudio de nuestra muestra y por haber podido igualar el porcentaje de respuestas recibidas con respecto a sus dos experiencias vividas en el mismo sentido. Podemos darnos, pues, por suficientemente satisfechos como para otorgar a los resultados de nuestro trabajo de campo la representatividad suficiente exigida para poder incluirlo en este apartado correspondiente a la investigacin doctoral y, asimismo, para poder utilizarlos como elemento comparativo en los siguientes objetivos trazados en nuestros futuros proyectos investigadores (ver Captulo 5.5, a continuacin). Visto lo visto, pues, acto seguido procederemos a abordar el ltimo punto de este quinto y penltimo captulo de esta tesis doctoral, como fase anterior a la etapa ltima de nuestro trabajo, que no es otro que la exposicin de las conclusiones finales de esta tesis doctoral, que confiamos cubran las expectativas inherentes a toda tarea acadmica de este tipo: posibilitar en alguna medida el avance en el conocimiento especfico en el campo de estudio que se doctora, a travs de un enfoque original de la materia tratada y, modestamente, procurar aportar algn elemento que suponga una mejora y enriquecimiento en el avance del campo de las ciencias sociales, de la teora acadmica especializada en la materia de estudio y, subsidiariamente, de su prctica profesional.

5.6.

Propuestas de nuevas lneas de investigacin

Somos plenamente conscientes que la investigacin que hemos llevado a cabo y cuyos

resultados acaban de ser expuestos con anterioridad presenta nicamente la mitad del escenario total de la praxis profesional de las Relaciones Pblicas y la Comunicacin en el estado espaol. En efecto: en nuestro trabajo emprico hemos determinado una unidad de anlisis que recoge: a la totalidad de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin asociadas a ADECEC a algunas de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin no asociadas a la patronal ADECEC, aunque, para acabar de completar el panorama profesional en su totalidad faltara obtener una informacin similar por parte de quien demanda los servicios de planificacin estratgica en comunicacin: las empresas y organizaciones espaolas. De esta forma, realizando un nuevo trabajo de campo sobre este nuevo universo sera posible cruzar los datos obtenidos de ambos y determinar si coinciden la oferta y la demanda; la demanda y la oferta. Nos proponemos llevar a cabo esta segunda investigacin en una prxima etapa y terminar con el cruzamiento comparativo de la totalidad de las conclusiones derivadas de las preguntas planteadas en los cuestionarios de ambos trabajos de campo en una tercera y posterior etapa. Nos proponemos seguir avanzando an ms en la lnea de investigacin expuesta y profundizar lo ms posible en la forma en qu se lleva a cabo la planificacin estratgica en el estado espaol y especializarnos monogrficamente en este tema en nuestra futura carrera investigadora. Para ello, a nuestro juicio, una inminente etapa debera encaminarse a investigar ms a fondo los aspectos cualitativos de la praxis estratgica profesional en el mbito territorial espaol, analizando el uso de las diversas tipologas de los modelos de planificacin estratgica empleados. Y ello desde la misma doble perspectiva anteriormente citada, entre las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin (cuarta etapa) y de sus clientes -empresas y organizaciones espaolas- (quinta etapa) para, finalmente, cruzar los resultados de ambos trabajos de campo y extraer conclusiones definitivas (sexta etapa).

542

Por ltimo, en una fase posterior, no descartamos realizar las mismas tipologas de investigacin anteriormente citadas, aplicadas en esta ocasin a un mbito geogrfico de actuacin de latitudes ms alejadas del territorio espaol, como podran ser algunos pases latinoamericanos (Mxico, Colombia, Brasil, Chile, Per y Argentina) de los cuales hemos ido paulatinamente obteniendo y almacenando informacin sobre la materia en los ltimos aos y hasta la fecha (sptima etapa). Por ltimo, si los dioses del Olimpo, de los cristianos y protestantes, de los budistas y de los taostas, todos ellos citados en la primera parte del estado de la cuestin de esta tesis doctoral, nos dan salud y vida activa suficiente para acometer la tarea, resultara altamente satisfactorio para esta madura doctoranda culminar esta trayectoria investigadora con una octava y posiblemente ltima fase, consistente en el cruzamiento de los resultados obtenidos en los diversos pases de ambos lados del Atlntico. A todos esos dioses nos encomendamos y a todos ellos apelamos, toda vez que precisaremos de buen acopio de energa y de tiempo para hacer frente a tan magna tarea. Para ser coherentes con los postulados de la direccin estratgica a la que hemos consgrado tantos aos de nuestra vida, podemos afirmar que la decisin est tomada. Slo nos faltar despejar la incertidumbre que implicar el momento de poder pasar a la accin en cada etapa. Y alcanzar, finalmente, los objetivos propuestos.

543

544

CAPITULO 6

Conclusiones finales de la Tesis Doctoral

545

546

CAPITULO 6

Conclusiones finales de la Tesis Doctoral

Primera

La estrategia se concibe en tanto que forma de conocimiento, para hacer ms eficaz el alcance de unos objetivos determinados y contribuye a prestar ayuda en el proceso de toma de decisiones.

Segunda

La reflexin estratgica se constituye en una relacin dialctica entre fines y medios.

Tercera

La gestin de la comunicacin desde una perspectiva estratgica posee carcter cientfico, toda vez que se fundamenta en la investigacin de las ciencias sociales.

Cuarta

La comunicacin en las organizaciones es un componente estratgico de las relaciones humanas y de responsabilidad social en su ms profundo sentido.

Quinta

La totalidad de las estrategias comunicativas de una organizacin deben coordinarse e integrarse con los objetivos estratgicos globales y con las polticas comunicativas corporativas planteadas a largo plazo.

Sexta

La

dimensin

de

la

comunicacin

como

funcin

directiva

es

la

base

indispensable sobre la que argumentar su dimensin funcional en el seno organizativo, y as se reconoce desde las primeras aportaciones historiogrficas de la Escuela de Relaciones Pblicas, tanto acadmicas como profesionales, de todo signo y procedencia territorial. Sptima La programacin estratgica de la comunicacin no puede darse sin que la comunicacin se conciba desde una funcin independiente en lnea. Octava La funcin directiva en lnea de la comunicacin se complementa con la funcin de asesoramiento (staff) y de apoyo operativo:
a) b)

al mximo rgano de gobierno de la organizacin (alta direccin) a las restantes reas funcionales en lnea,

constituyndose, as, en una funcin poltica de amplio espectro. Novena El papel directivo de la funcin comunicativa en una organizacin, debe enfocarse al logro de una relacin de confianza plena entre la organizacin y sus pblicos (visin europea de la Escuela de las Relaciones Pblicas) y al establecimiento del equilibrio entre todos los actores del proceso comunicativo y relacional (visin norteamericana de la Escuela de las Relaciones Pblicas).

547

Dcima

Por ello, la funcin de comunicacin deber contar con capacidad ejecutiva suficiente para desarrollar sus propios planes estratgicos de actuacin entre los dos sistemas configurados por la organizacin y su entorno.

Dcimoprimera

La comunicacin, concebida estratgicamente, no es una cuestin de emisin, sino de recepcin, ya que los pblicos juegan un papel activo en la configuracin de la reputacin corporativa de las organizaciones.

Dcimosegunda

Por lo tanto, las organizaciones se ven obligadas a traspasar su papel de sujetos meramente econmicos para convertirse en sujetos sociales.

Dcimotercera

Para que las organizaciones puedan influir en el proceso de conformacin de su reputacin corporativa en la mente de sus pblicos, debern gestionar primero su identidad (basada en su personalidad) y, posteriormente, comunicarla a travs del diseo de polticas estratgicas de carcter proactivo.

Dcimocuarta

Probablemente el signo que ms caracteriza los ltimos tiempos es la turbulencia del entorno. Por tal motivo, las polticas comunicativas se han convertido en un elemento de anticipacin imprescindible, que coadyuva a la toma de decisiones a las que obliga la adaptacin a los cambios constantes del entorno, en el sentido de actuacin proactiva para adelantarse a los acontecimientos.

Dcimoquinta

Las polticas de comunicacin se fundamentan en el credo corporativo fundacional. Por ello la comunicacin estratgica juega un papel fundamental, toda vez que amalgama la visin, la misin y los valores corporativos con los objetivos organizacionales, con las fuerzas existentes en el entorno y con la totalidad de sus pblicos.

Dcimosexta

Actualmente, en el mundo desarrollado nos encontramos inmersos en la tarea de hacer frente a toda suerte de nuevos retos, surgidos como consecuencia del cambio de paradigma econmico, poltico y social producido con el cambio de siglo.

Decimosptima

El nuevo paradigma del discurso racionalista econmico, defensor de la idea de la globalizacin de los mercados, ha generado en buena parte de las grandes corporaciones multinacionales una filosofa de direccin (management) basada en un eje de marcada orientacin al beneficio del accionista, de tradicin anglosajona, en contraposicin a la orientacin social (hacia los trabajadores), caracterstica de la cultura europea, de corte ms humanista.

Dcimoctava

El objetivo fundamental de la funcin comunicacin en la organizacin se centra en la gestin de su identidad, con el fin de producir el menor gap o brecha posible entre la reputacin ideal y la reputacin real.

Dcimonovena

La funcin comunicativa en lnea puede orientarse en direccin a dos polos opuestos, imantada por la filosofa de direccin imperante en la organizacin: al inters hacia el cliente y los accionistas, o al inters hacia la sociedad y los ciudadanos.

548

Vigsima

La Escuela de las Relaciones Pblicas, orientada al inters social, se divide en dos grandes corrientes de pensamiento y de actuacin, que se han desarrollado histricamente en paralelo, si bien independientemente la una de la otra:
a)

La Escuela o Doctrina Europea, que destaca por una visin ms humanista y cercana al individuo, descansa sobre el concepto de una relacin de confianza establecida entre la organizacin y sus pblicos para la obtencin del bien comn. Nace tras el armisticio de la II Guerra Mundial y se basa en los principios de la influencia y de la responsabilidad social de la organizacin, en tanto que agente social.

b) La Escuela Norteamericana, que contempla la funcin de las Relaciones

Pblicas en tanto que mediadoras entre la organizacin y sus pblicos (Modelo Simtrico Bidireccional), orientndose a la obtencin de la comprensin mtua y el entendimiento entre las partes, de tal forma que tanto la organizacin como sus pblicos modifiquen sus actitudes y comportamientos. Se basa fundamentalmente en el dilogo y en la persuasin. Vigsimoprimera Coincidiendo con el cambio de paradigma econmico, poltico y social que precedi la transicin al siglo XXI, aparecer la corriente que se orientar a la defensa de los intereses del cliente y del accionista, la Escuela de la Comunicacin Integrada -o Integral- que, a su vez, se dividir en dos grupos o escuelas que se diferenciarn entre ellas fundamentalmente por el empleo terminolgico, si bien se acogen en torno a un similar enfoque conceptual:
a)

La Escuela de la Comunicacin Total, que concibe la integracin de la comunicacin de marketing, la comunicacin corporativa y la comunicacin interna en la cultura de direccin, la cual estar a cargo de un nico responsable funcional: el Dircom. La gestin estratgica de la reputacin corporativa se dirige al logro de una buena reputacin corporativa en tanto que activo intangible (invisible asset). El criterio por el que se rige para establecer la relevancia de sus pblicos (stakeholders) posee un marcado signo econmico y mercantil y es mucho ms restrictiva que la de la Escuela de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la persuasin.

b)

La Escuela de la Comunicacin Corporativa, que aboga por la integracin de la comunicacin de marketing, la comunicacin organizativa y la comunicacin de direccin asimismo a cargo de un nico director funcional. Se basa en una filosofa empresarial que dirige la poltica de comunicacin en torno a tres ejes: la estrategia corporativa, la identidad corporativa y la imagen corporativa. Por lo dems, comparte los restantes criterios de la Escuela de la Comunicacin Total.

Vigsimosegunda

La investigacin cientfica y sistemtica constituye la primera e ineludible etapa de todo proceso estratgico, como paso previo al diagnstico de situacin.

Vigsimotercera

Por consiguiente, sin investigacin no puede existir planificacin, ni estrategia alguna. Este principio es extensivo, asimismo, al proceso estratgico planificado de la comunicacin en las organizaciones.

549

Vigsimocuarta

Toda planificacin estratgica se lleva a cabo para el logro de un objetivo determinado.

Vigsimoquinta

Por consiguiente, pues, debe verificarse el grado de alcance del objetivo estratgico propuesto, con el fin de medir la eficacia de la implementacin del plan o programa mediante una investigacin evaluativa. Todo ello es tambin de aplicacin en la planificacin estratgica de la comunicacin.

Vigsimosexta

El Modelo de Planificacin Estratgica desarrollado por Marston en 1963, en base a las cuatro etapas clsicas (Investigacin, Planificacin, Comunicacin, y Evaluacin) inspiradas, a su vez, en el Modelo de Gestin de la Direccin por Objetivos, es profusamente citado en la literatura especializada, pero no es el nico.

Vigesimosptima

Los modelos de Planificacin Estratgica de la Comunicacin que no se adaptan exactamente a la configuracin del Modelo Clsico de Marston son, en su inmensa mayora y en realidad, adaptaciones o ampliaciones o matizaciones de ste, ya que, en esencia, contemplan la misma estructura procesual y en sentido estricto hacen referencia a los mismos conceptos y cuatro etapas bsicas. De hecho, pues, no se han producido aportaciones conceptuales significativas desde 1963 hasta nuestros das.

Vigsimoctava

No se han observado diferencias sustanciales en el empleo metodolgico procesual o de modelos de planificacin estratgica desde la funcin directiva de la comunicacin utilizados por la Escuela de las Relaciones Pblicas o por la Escuela de la Comunicacin Integral, Total o Corporativa. La diferencia bsica entre ellas se fundamenta en los muy diferentes valores que sustentan estas dos concepciones de entender la comunicacin, ntimamente derivados de las dos filosofas de direccin descritas en el Captulo 1.

Vigsimonovena

La estrategia de comunicacin planificada permite a la funcin en lnea una orientacin proactiva de su actividad, y no slo reactiva o defensiva.

Trigsima

El modelo de planificacin estratgica podr ser implementado de forma mucho ms eficaz, siempre que:
a)

los valores de la Comunicacin Bidireccional estn claramente implantados en la poltica comunicativa de la organizacin, y

b)

dicha

poltica

comunicativa

se

constituya

en

declaracin

formal

de

principios, a largo plazo, y se enmarque en la cultura corporativa de la organizacin. Trigsimoprimera El paradigma econmico, cultural y social vigente en un momento histrico determinado influye en el enfoque y cariz de las filosofas de direccin de las organizaciones. Trigsimosegunda La filosofa de direccin de la organizacin, a su vez, se ve reflejada en su credo corporativo. Trigsimotercera El credo corporativo fundacional (Visin, Misin y Valores corporativos) condiciona las polticas comunicativas de las organizaciones.

550

Trigsimocuarta

Las polticas comunicativas, emanadas del mximo rgano de gobierno organizacional, marcan claramente el cauce por el que deben transcurrir las estrategias elaboradas por las reas funcionales en forma de planes o programas de planificacin estratgica. Ello es de aplicacin, tambin, a la funcin comunicativa.

Trigsimoquinta

Un plan o programa de Planificacin Estratgica debe regirse por un modelo que establezca las etapas por las cuales debe desarrollarse el proceso de toma de decisiones para el alcance de sus objetivos. Lo anlogo es aplicable a la funcin comunicativa.

Trigsimosexta

El modelo del que se sirve el mximo responsable del departamento de comunicacin es importante desde un punto de vista metodolgico, y por ello debe contemplar las etapas pertinentes y sus subetapas correspondientes.

Trigesimosptima

Sin embargo, ms all de su aspecto estrictamente funcional y desde el punto de vista filosfico de la gestin de la comunicacin como herramienta estratgica en/de las organizaciones, todo apunta a que lo que verdaderamente importa es al servicio de a qu polticas y de a qu credo corporativo se concibe sta, ya que no puede olvidarse que la libertad es la premisa bsica e irrenunciable de la estrategia, la que permite la libre eleccin desde el libre albedro del sujeto.

Trigsimoctava

El empleo de un modelo, en tanto que forma de construccin terica de la realidad, permitir el visionado hipottico de nuevas formas de pensamiento, cercanas a predicciones de posibles resultados futuros.

Trigsimonovena

Por medio de un modelo los seres humanos podrn seguir ms eficazmente las diversas etapas del proceso estratgico:
a) b)

La identificacin de un problema o de una oportunidad La evaluacin de la mejor manera de hacerle frente mediante una toma de decisin

c) d)

El paso a la accin La evaluacin de los resultados logrados

Cuadragsima

La aplicacin de un modelo de planificacin estratgica proporcionar mayor fiabilidad a la adopcin decisional y conducir a la accin ms eficazmente, toda vez que se fundamentar en una construccin de hiptesis de carcter prospectivo.

Cuadragsimoprimera

La planificacin estratgica no deber concebirse de forma restrictiva ni utilitarista, en tanto que mera herramienta al servicio de la comunicacin, sino como la manera que tiene el hombre de gestionar el futuro en sentido amplio. Es decir: como filosofa al servicio del credo fundacional de las organizaciones, y nunca como una funcin.

Cuadragsimosegunda Para nuestra aportacin de desarrollo modlico contemplaremos la estrategia comunicativa desde una perspectiva proactiva (anticipadora), toda vez que ser concebida como un instrumento capaz de reducir los mrgenes de incertidumbre ante el futuro.

551

Cuadragsimotercera

Nuestra propuesta de modelo global de planificacin estratgica podr ser de aplicacin indistinta tanto para la funcin en linea soportada desde la Escuela de Relaciones Pblicas (a la que nos adherimos), como para la concebida desde la Escuela de la Comunicacin Integral -Total y/o Corporativa- (figura del Dircom).

Cuadragsimocuarta

Los objetivos estratgicos en el terreno de la comunicacin se focalizarn siempre en las percepciones, las actitudes y las conductas comunicativas y relacionales de las personas (elementos constitutivos del capital reputacional corporativo).

Cuadragsimoquinta

El modelo de toma de decisiones estratgicas clsico formalizado como proceso continuo por Marston en 1963 Modelo RACE o Mtodo de la Espiralconfigurado por cuatro etapas:
a) b)

sigue plenamente vigente en la actualidad ha inspirado en mayor o en menor medida a la totalidad de los modelos citados en esta tesis doctoral (includo el nuestro)

c)

y a fecha de hoy an no ha sido superado.

Cuadragsimosexta

El carcter proactivo de la disciplina comunicativa planteado en nuestra propuesta modlica global obligar a:
a)

la deteccin del estado de los temas vigentes y de los temas emergentes, en lnea con lo propugnado por el Issues Management.

b)

la introduccin de la nocin de futuros escenarios de intervencin como condicin obligada para el diseo estratgico, en la misma lnea que en la gestin de la comunicacin en situaciones de vulnerabilidad, riesgo y crisis con la cual no estableceremos diferencia metodolgica alguna para la planificacin comunicativa en situaciones de paz-.

Cuadragesimosptima

La introduccin de los futuros escenarios de intervencin, as como de temas vigentes en permanente evolucin y de posibles nuevos temas emergentes, planteados en nuestro modelo global, dinamitar la concepcin clsica de elaboracin de un nico plan estratgico, ya que abrir una primera lnea de un amplio abanico de rboles decisionales que, en primera instancia y ya desde la primera etapa de investigacin, permitir considerar el diseo de mltiples opciones estratgicas tantas como escenarios y temas (Issues) vigentes y emergentes sean considerados prioritarios (clave) en la etapa decisional-.

Cuadragsimoctava

Asimismo, en nuestra propuesta de modelo, cada escenario estratgico clave permitir considerar una segunda batera de posibles ramificaciones decisionales, en atencin a que cada uno de ellos ser considerado como plataforma de actuacin comunicacional/relacional de una gran diversidad de pblicos y/o grupos de pblicos clave, por lo que la complicacin en el diseo de la planificacin estratgica de la comunicacin se incrementar de forma exponencial y obligar a un anlisis pormenorizado de todas las variables consideradas por medio de tabulaciones cruzadas y anlisis multivariables altamente complejos.

552

Cuadragsimonovena

Como en todo modelo estratgico, la primera etapa de investigacin ser crucial, toda vez que permitir concluir un diagnstico de situacin que abrir las puertas a la identificacin del problema o de la oportunidad y, por consiguiente, a la formulacin de los objetivos a lograr por medio de la accin. Por ltimo permitir la evaluacin final y la medicin de resultados (cuantificacin de posibles mejoras en los gaps o brechas), que resultara de todo punto imposible si no estuviesen a disposicin las conclusiones de la investigacin inicial como punto comparativo de referencia.

Quincuagsima

En nuestra propuesta de modelo de planificacin estratgica incluiremos una subetapa en el seno de la primera etapa de investigacin, a la que denominaremos Anlisis estratgico subetapa 1.3.-, que ser de importancia capital para llevar a cabo la investigacin bsica con dimensin de exhaustividad:
a)

del

entorno

-escenarios

issues-

(Investigacin

Ambiental

Environmental Monitoring)
b) c)

del estado comunicacional (Auditoras de Comunicacin) de las percepciones y relaciones de los pblicos (Auditora de Percepciones y Auditoras Sociales)

Quincuagsimoprimera En nuestra propuesta modlica cada investigacin/auditora finalizar con el diseo de un Mapa Situacional Especfico de cada variable investigada y con un Mapa de Posicionamiento Especfico -que expresar las ventajas competitivas y las analogas y diferencias de la organizacin con respecto a sus competidores-. La tabulacin cruzada y el anlisis multivaribale permitirn confeccionar, asimismo, un Mapa Situacional General y un Mapa de Posicionamiento General, los cuales expresarn la totalidad de las variables consideradas. Quincuagsimosegunda La tabulacin cruzada y el anlisis multivariable de cada uno de los tems de los mencionados mapas obtenidos con nuestra propuesta de modelo global facilitar una completa visualizacin de la situacin contextual y permitir un diagnstico exhaustivo de la totalidad de los problemas/oportunidades identificados en el mbito de: a) b) c) d) e) f) Quincuagsimotercera Puntos de inflexin en temas (Issues) vigentes Nuevos temas (Issues) emergentes Futuros escenarios de actuacin Percepciones y actitudes de los pblicos Cantidad y calidad del estado de la comunicacin Relaciones de/con los pbicos

Las labores de informacin e investigacin debern ser permanentes durante la totalidad del proceso estratgico planteado en nuestra propuesta modlica global.

553

Quincuagsimocuarta

La nocin cannica de contingencia quedar superada como consecuencia de la investigacin y de la evaluacin permanentes propuestas en nuestro modelo global. As, deber ser concebida como contingencia sistemtica, en el sentido de accin prosecutiva.

Quincuagsimoquinta

Aceptando el modelo cannico continuo marstoniano, nuestra propuesta modlica se constituir tambin en torno a cuatro etapas, a las cuales denominaremos como:
a) b) c) d)

Informacin e Investigacin Estrategia (toma de decisiones) Tctica (accin ejecutiva) Evaluacin y control (accin evaluativa permanente -de carcter

prosecutivo- y accin evaluativa final) Quincuagsimosexta Nuestra propuesta de modelo global incorpora un aporte metodolgico, que supone un paso ms all en el concepto contemporneo vigente de planificacin estratgica -en Relaciones Pblicas y en Comunicacin Integral- basado en la creacin de diversos subplanes estratgicos construidos a partir de la segmentacin de los pblicos clave (stakeholders) -de sus percepciones y de sus relaciones y de la situacin comunicacional- y de su consideracin con respecto a los temas en que se enmarcan (Issues Management), toda vez que incorporaremos una nueva variable adicional, a considerar de forma vinculante con las anteriormente de la expuestas: los gestin de la posibles escenarios de comunicacin en actuacin de caractersticos situaciones

vulnerabilidad, riesgo y crisis. Quincuagsimoseptima Como consecuencia de las conclusiones extradas de nuestra investigacin y con respecto al planteamiento inicial de nuestras hiptesis, estamos en condiciones de afirmar lo siguiente: 1 hiptesis: Que se verifica la 1 hiptesis, ya que s son mayora (>90%) la totalidad de las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol participantes que afirman ofrecer servicios de consultora estratgica a sus clientes. 2 hiptesis: Que se refuta la 2 hiptesis, toda vez que, si bien:
a)

S son mayora (>90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol participantes que afirman hacer uso de la investigacin sociolgica como etapa inicial del diseo de los planes o programas estratgicos realizados para sus clientes,

b)

no son mayora (<90%) las que hacen uso de la investigacin sociolgica en la etapa evaluativa posterior.

554

3 hiptesis: Que se refuta la 3 hiptesis, dado que:

a)

No son mayora (<90%) las agencias y consultoras de Relaciones Pblicas y Comunicacin servicios del estado de espaol participantes que en pueden su afirmar de categricamente y stricto senso que estn en condiciones de ofertar profesionales consultora estratgica cartera productos/servicios, toda vez que las agencias y consultoras que afirman emplear la investigacin evaluativa posterior no alcanzan el 90%,

b)

pese a situarse por encima del 90% y, en consecuencia, s ser mayora las que declaran utilizar la investigacin previa.

Sin embargo, dados los elevados porcentajes de empleo de ambas tipologas de investigacin (preliminar y final) que, en todos los casos, se sita por encima del 80%, s podemos declarar que bastante ms de las tres cuartas partes (83,10%) de las agencias y consultoras en Relaciones Pblicas y Comunicacin del estado espaol que han participado en nuestra investigacin pueden afirmar categricamente y stricto senso estar en condiciones de ofertar servicios profesionales de consultora estratgica en su portafolio de productos/servicios.

Sarri, Barcelona, Febrero de 2007

555

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Anexos

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Respuestas encuestas: Agencias y Consultoras asociadas a ADECEC

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608

Respuestas encuestas: Agencias y Consultoras no asociadas a ADECEC

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