CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES ------------------------------------------------------------------------------

ESCUELA

DE

POST GRADO

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGSTER EN DESARROLLO Y DEFENSA NACIONAL

EL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SU ESTRUCTURA Y EFICIENCIA EN EL NIVEL DE LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES

AUTOR: BACHILLER JOS DUEAS CHVEZ

LIMA PERU 2009

NDICE
PRIMERA PARTE EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN, SU MARCO TERICO Y DOCTRINARIO I. El Problema de Investigacin... 1 1. El Tema.. 1
1.1 Ttulo del Tema...........................................................1 1.2 Descripcin del Tema. 1 1.2.1 La Planificacin. 3 1.2.1.1 La Planificacin Tradicional.3 1.2.1.2 La Planificacin Situacional.....4 1.2.1.3 La Planificacin Estratgica. 6 1 2.2 Funciones Bsicas de la Planificacin7 1.2.3 L a Planificacin en el Sector Pblico7 1.2.4 El Planeamiento Estratgico del Desarrollo8 1.2.4.1 El Planeamiento Estratgico del Desarrollo Conceptualizacion.8 1.2.4.2 El Planeamiento Estratgico para el Desarrollo Conceptualizacin..9 1.2.4.3 Tipos de Planeamiento Estratgico para el Desarrollo...9 1.2.4.3.1 De carcter indicativo..9 1.2.4.3.2 Planeamiento Estratgico Centralizado o Imperativo10 1.2.4.3.3 Planeamiento Estratgico Concertado10 1.2.4.4 mbitos del Planeamiento Estratgico del Desarrollo...11 1.2.4.4.1 Planeamiento Estratgico Nacional.11 1.2.4.4.2 Planeamiento Estratgico Sectorial12 1.2.4.4.3 Planeamiento Estratgico Regional.13 1.2.4.4.4 Planeamiento Estratgico Local..14 1.2.4.5 Horizontes Temporales de Planificacin..15 1.2.4.5.1 Planeamiento Estratgico de Largo Plazo..15 1.2.4.5.2 Planeamiento Estratgico de Mediano Plazo..16 1.2.4.5.3 Planeamiento Estratgico de Corto Plazo..17 1.2.4.6 Proceso del Planeamiento Estratgico del Desarrollo Nacional.17 1.2.4.7 Proceso de Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional.18 1.2.4.8 El Proceso de Planeamiento..20 1.3 Fundamentacin del tema con relacin al Desarrollo y la Defensa Nacional22

2. Antecedentes empricos o fcticos sobre el tema32

2.1 El Planeamiento Estratgico y el Acuerdo Nacional.32

2.2 Descentralizacin e Integracin Nacional. 34 2.3 Evolucin del Planeamiento Estratgico 35 2.4 Sistema de Planeamiento Estratgico y el CEPLAN.....37 2.4.1 Objetivos del Sistema de Planeamiento Estratgico....38 2.4.2 Funciones del CEPLAN .40 2.5 Normas Legales relacionadas con los Gobiernos Regionales y Locales respecto al Desarrollo y su Planeamiento.. 41 2.6 Situacin actual del Planeamiento Estratgico en relacin a las leyes y normas vigentes.. 44 2.7 Aspectos acadmicos relacionados con la capacitacin en la Planificacin.... 48 2.8 Delimitacin del mbito Poblacional.....52 2.9 Perodo de observacin o de anlisis.52

3. 4. 5. 6.

El enunciado del Problema52 Desarrollo del enunciado del Problema. 52 Casos que fundamentan la vigencia del Problema55 Formulacin del Problema57

II. Los Objetivos, Finalidad y justificacin de la Investigacin...60

1. Los Objetivos de la investigacin....60 1.1 Objetivo General...60 1.2 Objetivos especficos... 60 2. La finalidad de la investigacin.. 61 3. Justificacin de la investigacin.. 61

III. Marco Terico del problema de la investigacin.62

1. Investigaciones existentes relacionadas al problema.62 2. Corrientes tericas que tratan de explicar el problema.86 2.1 Conceptualizacin. 86 2.2 Planificacin..97 2.3 Organizacin de la Planificacin Estratgica98 2.4 Prospectiva Estratgica.99 2.5 Gestin Estratgica...102 2.6 Proceso de Planificacin Estratgica103 2.7 Enfoques de Planificacin113 2.8 Modelos conceptuales de la Planificacin Estratgica .115 2.9 Seguridad Nacional.124 2.10 Defensa Nacional125 2.11 Sistema de Seguridad y Defensa Nacional128 2.12 Polticas de seguridad y Defensa Nacional130 2.13 Intereses Nacionales...131 2.14 Objetivos Nacionales.131

2.15 Capacidades.... 132 2.16 Amenazas 134 3. Hiptesis y Variables investigar.. 134 3.1 Hiptesis bivariable A ....... 134 Identificacin de las Variables.... 135 Variable Independiente... 135 Variable Dependiente.. 135 Definicin terica de las variables.. 135 Definicin operacional de las variables. 138 Descripcin de la fuente de datos para cada variable... 139 3.2 Hiptesis bivariable B ...... 139 Identificacin de las Variables... 140 Variable Independiente.. 140 Variable Dependiente. 140 Definicin terica de las variables.. 140 Definicin operacional de las variables. 141 Descripcin de la fuente de datos para cada variable 142 3.3 Hiptesis multivariable C ... 143 Identificacin de las Variables 143 Variable Independiente 143 Variable Dependiente.. 143 Variable Interfiriente.. 143 Definicin terica de las variables... 144 Definicin operacional de las variables 146 Descripcin de la fuente de datos para cada variable 147 SEGUNDA PARTE LA INVESTIGACIN EMPRICA DEL PROBLEMA IV DATOS PARA EL ANLISIS EMPRICO DE LAS HIPTESIS 1.- Unidad de Anlisis y Universo de poblacin. 2.- Diseo de la Muestra . 3.- Tcnica de recoleccin de datos 4.- Metodologa del trabajo de recoleccin de datos... 5.- Sistematizacin de los datos.. V 149 149 152 153 153

EL ANALISIS EMPRICO DE LAS HIPTESIS 1.- Hiptesis bivariable A ... 153 Seleccin de las Tcnicas para el anlisis de los datos... 153 Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de las Hiptesis 156

2.- Hiptesis bivariable B .. 158 Seleccin de las Tcnicas para el anlisis de los datos. 158 Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de las Hiptesis. 160 3. Hiptesis multivariable C . 162 Seleccin de las Tcnicas para el anlisis de los datos.. 161 Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de las Hiptesis.. 164 VI RESULTADO DE LA INVESTIGACIN 1.- Destino de las Hiptesis .. 168 2.- Interpretacin de los resultados empricos 169 3.- Explicacin terica de los resultados 170 VII CONCLUSIONES 1.- Conclusiones Generales.. 175 2.- Conclusiones Especficas 176

TERCERA PARTE PROYECTO DE PROPUESTA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA 1.- Ttulo Del Proyecto....178 2.- Desarrollo del Proyecto.178 2.1. El problema investigado: la interrogante...178 2.2. Resultados de las hiptesis investigadas... 179 2.3. Explicacin de los resultados de la investigacin de las hiptesis . 181 2.4. Situacin actual que no resuelve el problema...186 2.5. Propuesta para resolver el problema..187 2.5.1. Objetivos de la propuesta187 2.5.2. Definicin de conceptos que se usan en la. propuesta 189 2.5.3. Plan : Etapas, Actividades y Estrategias..190 2.5.4. Cronograma para la ejecucin de cada etapa, actividad y estrategia194 2.5.5. Recursos humanos, bienes y servicios necesarios para cada etapa del Plan..194 2.5.6. Presupuesto econmico y fuentes de Financiamiento para la ejecucin del Plan 195

3.- Fundamentos de la viabilidad de la propuesta..196 3.1. Fundamentacin bibliogrfica.. 196 3.2. Experiencia de otros proyectos similares en el pas o en el extranjero.. 97 3.3. Opinin de expertos consultados sobre la propuesta 97 3.4. Fundamentacin del Autor de la propuesta sobre su viabilidad. 200 4.- Bibliografa y otros materiales a tomarse en cuenta para el desarrollo del proyecto 201 VIII BIBLIOGRAFA 202

IX ANEXOS 1.- ANEXO N 01 : FORMATO DE ENCUESTA 207

2.- ANEXO N 02 : PROPUESTA DE SYLABUS PARA LA ASIGNATURA DE REALIDAD NACIONAL Y GESTIN POLTICA. .. 209

DEDICATORIA
A Juan y Carmen; mis padres, con mi eterna gratitud por lo que me dieron. A Nelly; mi esposa, por su constante impulso a todos los actos de mi vida. A Jos, Percy y Maybe; mis hijos; mi razn para seguir avanzando con la esperanza que me sigan. A Jos, Alessandra, Alenka, Franco, Mauricio, Giannela, Adrian y los que sigan; mis nietos, con el deseo de ser una referencia para sus vidas.

AGRADECIMIENTO
A La Escuela Fiscal N 4433 de Barranco donde aprendi a leer y a escribir. Al Ejrcito Peruano; a quien le debo todo lo que soy. Al CAEN; que me permiti ensear a mis Ilustres alumnos, todo lo que aprendi.

PRIMERA PARTE EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN, SU MARCO TERICO Y DOCTRINARIO

I.- El problema de investigacin 1. El Tema:

1.1 Ttulo del Tema

EL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SU ESTRUCTURA Y EFICIENCIA EN EL NIVEL DE LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES 1.2 Descripcin del Tema El Planeamiento Estratgico de las actividades propias de la conduccin poltica en el pas, es un proceso que se encuentra sustentado en la necesidad de aplicar criterios tericos, conceptuales, doctrinarios, metodolgicos, tcnicos, legales y administrativos; que les permite a los responsables de los diferentes niveles de gobierno, la concepcin, organizacin, preparacin, conduccin, ejecucin, supervisin y control de sus actividades, para el cumplimiento de sus funciones. El funcionamiento integral de este proceso requiere necesariamente la organizacin de un sistema, con una finalidad y alcance, claramente definidos y de manera tal, que permita la articulacin de las funciones y responsabilidades de todos sus componentes. Esto se debe entender, como la existencia de normas y reglas de juego que viabilizan un entendimiento permanente, el mismo que al margen de posiciones ideolgicas, partidarias o personales; va a facilitar la coordinacin y concertacin de las actividades que permitan la consecucin de los objetivos comunes y de sus objetivos especficos. La Estructura Orgnica del Estado Peruano, comprende entre otros organismos; al Gobierno Nacional, los Sectores, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales. Todos ellos cumplen sus funciones dentro lo establecido por la Constitucin Poltica del Per, las normas legales y sus propias leyes orgnicas. La Planificacin, es definida como : Plan general cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud , para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria. 1 El Planeamiento Estratgico es un proceso permanente y dinmico, mediante el cual se conciben acciones, se adoptan previsiones, se determinan y prepara los recursos y se conducen acciones en los diferentes campos de actividad, para hacer frente a las necesidades de un crecimiento sostenido en condiciones de paz y seguridad; con la finalidad de alcanzar los fines del Estado. 2
1

Diccionario Enciclopdico Ilustrado; Editorial LIBSA, Madrid, 1999; 1222 pp; ;p.917 CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES (CAEN),Planteamientos Doctrinario y Metodolgicos del Desarrollo y la Seguridad Nacional (PDM); Chorrillos, Setiembre 2007; 338 pp; p.233
2

La Estrategia; es la concepcin y combinacin creativa de acciones, situaciones y medios propios, de amigos, de neutrales y hasta de adversarios, para lograr que la Poltica alcance sus objetivos a pesar de los obstculos que se le presenten.3 Deberes del Estado; Art 44 de la Constitucin Poltica del Per: Son deberes primordiales del Estado, defender la soberana nacional; garantizar la plena vigencia de los derechos humanos; proteger a la poblacin de las amenazas contra la seguridad; y promover el bienestar general que se fundamenta en la justicia y el desarrollo integral y equilibrado de la Nacin.4 En consecuencia, el Planeamiento Estratgico, es una actividad impuesta segn la Constitucin Poltica del Per, y por lo tanto obligatoria; para sus gobernantes y los funcionarios pblicos en todos los niveles de gobierno. En cumplimiento de esta responsabilidad, en el marco de una Estructura Polticoadministrativa que responda a las normas legales, administrativas y tcnicas, que determinan su articulacin ; los funcionarios responsables de los diferentes niveles de gobierno, al formular la Concepcin Poltico- Estratgica y definir sus Programas de Gobierno para atender las necesidades y manifestaciones de la Realidad Nacional, Regional o Local; tienen la obligacin, no solo de utilizar adecuadamente los recursos de la nacin, la regin o de la localidad; sino adems, desarrollar la imaginacin creativa que permita obtener los mejores resultados, en los plazos previstos y para los fines concebidos. 1.2.1 La Planificacin La Planificacin es un procedimiento que se desarrolla para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos y que nos lleva a la concepcin de actividades necesarias para obtener los cambios o modificaciones de los factores que inciden en las manifestaciones de una situacin actual de la realidad, para alcanzar un resultado deseado, que lo perfecciona. Es notorio entonces que, la Planificacin en el mbito de la Administracin Pblica est ligada a una marcada influencia de ideologa poltica y que aquellos que en su condicin de gobernantes o funcionarios de los diferentes niveles de la estructura poltica de un pas, asumen responsabilidades para la concepcin, conduccin, ejecucin y control de las actividades pblicas; tienen una marcada tendencia consecuente con su identidad poltica o partidaria, y ello, afectar el sentido de sus decisiones. El desarrollo del conocimiento y las experiencias acumuladas genera la aparicin de diferentes enfoques y propuestas que dan lugar a corrientes de pensamiento o Escuelas de Planificacin. 1.2.1.1 La Planificacin Tradicional A partir de los aos 60 hasta inicios de los 80, tiene vigencia la escuela que preconiza la Planificacin Tradicional que trata de responder a la interrogante de: Qu es lo que queremos Planificar? En los trminos siguientes:
3 4

Ibdem ; p. 233 Constitucin Poltica del Per; Editorial Jurista Editores, Lima, Octubre 2007; primera edicin; 183 pp; p. 30.

Queremos fortalecer la planificacin del Sector Pblico de manera que los actos del gobierno generen un mayor valor agregado en la sociedad. Necesitamos fortalecer la planificacin operativa para mejorar la gestin. Es importante fortalecer la capacidad de generacin y ejecucin de proyectos de inversin. Los postulados centrales de la planificacin tradicional son los siguientes: Se siguen leyes establecidas, hay poca creatividad. El clculo precede a la accin, pero es el clculo del como hacer el deber ser. El sujeto es diferenciable al deber ser, pero lo controla. El poder no es un recurso limitado o cuestionado. Los problemas estn claramente identificados y han sido debidamente jerarquizados. No existe ms que una explicacin verdadera. Toda accin se debe traducir en un comportamiento bajo ciertas reglas de juego predefinidas. Existe cierto grado de incertidumbre, pero esta bajo control. Los indicadores de desempeo estn definidos y se propone una solucin ptima. En trminos generales segn lo preconizado por la escuela de Planificacin Tradicional; es posible descomponer el proceso de planificacin en dos grandes componentes que nos lleven a: - La formulacin del Plan - La ejecucin del Plan

1. 2.1.2 La Planificacin Situacional La lnea conceptual de esta escuela, se orienta a responder a la interrogante de Qu es lo que queremos planificar?; pero a partir de los trminos siguientes: Que el Sector Privado tenga una visin mas clara del accionar del Sector Publico (escenarios macroeconmicos, comerciales, tecnolgicos, etc.) Queremos generar sinergias pblico-privadas. Necesitamos acondicionar el territorio (Infraestructura) Queremos mejorar nuestro posicionamiento internacional, establecer alianzas para generar bienes pblicos (tratados, convenios, etc ) Necesitamos formar recursos humanos para la sociedad del conocimiento y la tecnologa moderna. Necesitamos proteger el patrimonio integral de la Nacin. Necesitamos garantizar la Seguridad y la Defensa del pas.

Los postulados centrales de la Planificacin Situacional son los siguientes: Las acciones de gobierno se inscriben dentro la capacidad de administrar escenarios o situaciones. Estos surgen de un impulso reflexivo, producto de la experiencia y

conocimiento acumulados y de las presiones del entorno sobre el sujeto que planifica y tambin sobre el objeto de la planificacin. El poder es limitado y las explicaciones de los objetos a abordar son siempre relativas, dependen de los intereses en juego. Hay ms de una explicacin verdadera. Se definen resultados esperados bajo el supuesto que existir tanto cooperacin como conflicto. El juego es creativo y altamente interactivo, la capacitacin constante es fundamental tanto para la creatividad, como para la eficacia de la interaccin. El clculo se ajusta constantemente. La interaccin entre los actores es muy grande y muy difcil de precisar, las leyes de comportamiento siempre son relativas. La incertidumbre es muy fuerte y la capacidad de accin y reaccin es fundamental. En la propuesta de la Planificacin Situacional se valora esencialmente los aspectos siguientes: Considerar las capacidades internas y tratar de incrementarlas a partir de las relaciones con el Contexto Internacional.

Participacin del Sector Privado y capacitacin del recurso humano de la administracin pblica, para la gestin y planificacin. Incorpora un escenario de cooperacin; pero tambin incluye los conflictos 1. 2.1.3 La Planificacin Estratgica El mundo moderno es muy inestable y ms complejo, por la variedad y la velocidad con los cuales se producen los acontecimientos al interior y en el exterior de los pases, por lo tanto su capacidad de accin y conduccin debe necesariamente adecuarse a respuestas inmediatas y en lo posible previstas con anterioridad al desarrollo de los acontecimientos. La Planificacin Estratgica en este contexto, no es solo una gestin rutinaria y rgida; por lo contrario, es una herramienta orientada al logro o construccin de una Visin de Futuro y conlleva en ello el uso de la ciencia y el arte, como fundamentos importantes para la concepcin de las soluciones y atencin a las necesidades contenidas en los objetivos que se desea alcanzar. Por estas consideraciones, la Planificacin Estratgica nos orienta a la solucin de tres interrogantes: Dnde estamos hoy? Anlisis de la Situacin Anlisis del entorno Anlisis interno Anlisis de la competencia o del adversario Dnde queremos ir? Determinar Objetivos y Metas a largo plazo Cmo podemos llegar a donde queremos ir? Conocer y comprender el escenario o realidad nacional e internacional. Comprender la competencia de los adversarios Disear las estrategias apropiadas.

La Planificacin Estratgica consecuente con el desarrollo del conocimiento y la evolucin de la sociedad en la nacin y en el contexto internacional; incorpora una concepcin de la conduccin poltica incluyendo los aspectos siguientes: - La definicin de una Visin de Futuro - Evaluacin de las capacidades internas. - Incorporacin en el Contexto Internacional. - Determinacin de Objetivos y Metas. - Concepcin de Polticas y Estrategias. - Conduccin y Control 1.2.2 Funciones Bsicas de la Planificacin Las principales funciones de la Planificacin son las siguientes: Diagnosticar y mirar hacia el futuro (prospectiva); previsin de obstculos y fijacin de Objetivos, Polticas y Estrategias. Coordinar instituciones y polticas pblicas; seguimiento y control para garantizar coherencia y asignacin eficiente y equitativa de recursos pblicos. Asignacin de recursos y evaluacin, gestin por objetivos e indicadores de desempeo. 1.2.3 La Planificacin en el Sector Pblico En el Sector Pblico; es necesaria la planificacin considerando las razones siguientes: Los actos de gobierno siempre estarn referidos a razones de inters pblico. La Planificacin es un instrumento que sirve para dar coherencia a los actos de gobierno y para alcanzar sus metas y objetivos previstos. El conjunto de razones de inters pblico responden a un Proyecto de Gobierno La nica razn de la planificacin para un gobernante es aquella que le da la opcin de pensar antes de actuar. 1.2.4 El Planeamiento Estratgico del Desarrollo. CAEN5 En el desarrollo espontneo de la sociedad los diversos agentes solo se interesan por el logro de sus objetivos especficos, mientras que en el desarrollo concertado se establecen a nivel de la sociedad, en su conjunto, objetivos concretos y medios para alcanzarlos en horizontes temporales determinados. En la bsqueda de soluciones alternativas que impliquen la superacin de la problemtica nacional, se ubica la necesidad de dar direccin al Desarrollo Nacional. En tales trminos se enmarca el alcance conceptual de lo que se entiende por planificacin en el sistema nacional de planificacin. Lo antes referido, presenta una problemtica especfica y un significado definido. El Planeamiento Estratgico, como comportamiento racional, viene a ser la aptitud de las personas a fijarse objetivos, metas, evaluar el contexto, los recursos y las actividades para alcanzarlos. Como instrumento de gobierno es el comportamiento racional aplicado a la gestin econmica del gobierno. Es decir es una tcnica para el diseo de polticas nacionales, y sectoriales de un Gobierno.
5

CAEN ;Planteamientos Doctrinarios y Metodolgicos; Chorrillos, 2007; 338 pp,

p 236

El Planeamiento Estratgico del Desarrollo, se inicia, a partir de la Directiva de Gobierno elaborada por el ente nacional encargado de la planificacin y aprobado por el Presidente de la Repblica. Esta Directiva alcanza a toda la estructura PolticoAdministrativa y Jurdica del pas. 1.2.4.1 El Planeamiento Estratgico del Desarrollo.- Conceptualizacin El Planeamiento Estratgico del Desarrollo es un proceso social conciente, permanente, organizado y continuo. Su objetivo fundamental es orientar el desarrollo de la sociedad en su conjunto valindose para ello del conocimiento cientfico pertinente y de un aparato administrativo encargado de su implementacin. El Planeamiento Estratgico del Desarrollo constituye un esfuerzo sistemtico destinado a superar progresiva, pero firmemente, el carcter espontneo del desarrollo de la sociedad, para reemplazarlo por un desarrollo con objetivos definidos explcitamente, y medios adecuados a ser alcanzados en los horizontes temporales previamente establecidos. 1.2.4.2 El Planeamiento Estratgico para el Desarrollo.-Conceptualizacin Considerando las limitaciones y condicionantes que la problemtica socioeconmica impone, y las orientaciones polticas del Gobierno, El Planeamiento Estratgico para el Desarrollo se concepta como el proceso racionalizado de toma de decisiones, que busca orientar el desarrollo del pas a travs de la formulacin de diferentes polticas alternativas y estrategias de desarrollo. Es por tanto, un proceso permanente y continuo que orienta una mejor accin sobre una realidad social concreta. Esta labor se sustenta en el anlisis cientfico de la problemtica econmica-social que se desea modificar, as como el diseo, anlisis y uso de tcnicas y mtodos que permitan la orientacin hacia la racional utilizacin de los recursos, humanos, tecnolgicos, financieros, entre otros del pas. 1.2.4.3 Tipos de Planeamiento Estratgico para el Desarrollo 1.2.4.3.1 De carcter Indicativo: Las decisiones econmicas son adoptadas en forma absolutamente descentralizadas. Este tipo de planeamiento es utilizado en economas donde el mercado es el principal mecanismo de asignacin de recursos, es decir, en economas liberales con escasa intervencin estatal. Por ello el Planeamiento Indicativo no obliga a los agentes econmicos, sino utiliza mtodos y tcnicas de carcter general, as como mecanismos indirectos para la ejecucin del plan. En su diseo intervienen solamente algunos rganos gubernamentales.

1.2.4.3.2 Planeamiento Estratgico Centralizado o Imperativo. La asignacin de recursos es totalmente centralizada, buscando eliminar total o parcialmente el mecanismo del mercado. Es el Estado que de manera absolutamente centralizada regula toda la actividad econmica y, por ende, la actividad social del pas Los mtodos y tcnicas que se utilizan en estos casos llegan a un detalle tal que permitira, por ejemplo, planificar centralizadamente cuales seran , los medios de aprovisionamiento de materias primas de las fbricas y su lugar de abastecimiento, la tecnologa a utilizar, la cantidad de trabajadores que deben existir en una fbrica, los precios que deben tener los productos, etc. Es decir se llega a un grado de detalle tal que inclusive llega a tornar rgido el proceso econmico del pas. Interviene en este tipo de planificacin el Estado como propietario casi absoluto de todos los medios de produccin. 1.2.4.3.3 Planeamiento Estratgico Concertado: El Planeamiento Estratgico Concertado es el proceso a travs del cual el Estado y los diversos agentes, instituciones u organizaciones representativas de la actividad privada concuerdan puntos de vista e intereses en la formulacin y evaluacin de programas, proyectos y acciones que en el contexto de los planes de desarrollo se vinculan entre si, a fin de asumir compromisos y responsabilidades respecto a su ejecucin. El Planeamiento Concertado es un mecanismo a travs del cual los diversos sectores de la poblacin tienen la posibilidad de intervenir, a travs de sus representantes, en las decisiones relativas al desarrollo del pas, igualmente, permite comprometer a los agentes de la actividad privada en la ejecucin de las tareas del Desarrollo Nacional. Por ello el referido planeamiento, constituye un intento por superar las limitaciones del proceso planificador burocrtico y desligado de los intereses y expectativas del conjunto de la sociedad. A travs del mismo se espera incorporar a sectores sociales con los cuales hay que contar para la ejecucin de los planes del desarrollo. 1.2.4.4 mbitos del Planeamiento Estratgico del Desarrollo Con el fin de orientar el desarrollo del pas, el Planeamiento Estratgico puede ser diferenciado, segn su nivel de planificacin; o complementario entre si, cuando persigue alcanzar en conjunto objetivos y metas. Cuando el Planeamiento est dirigido al tratamiento del pas en su conjunto, con nfasis en el funcionamiento de la economa y la sociedad a travs del anlisis de los agregados macro-econmicos y macro-sociales, nos estamos refiriendo al Planeamiento de tipo Global o Nacional. Cuando esta constituido por un conjunto de actividades productivas o de servicios, con un alto grado de homogeneidad y que posibiliten un tratamiento especifico, nos estamos refiriendo al campo del Planeamiento Sectorial. Cuando se hace referencia a las relaciones e interdependencias que se presentan en un espacio geogrfico concreto, estaremos hablando del Planeamiento Regional . Finalmente cuando se est hablando del espacio que corresponde a una Provincia, un Distrito o localidad; se estar hablando del Planeamiento Local.

1.2.4.4.1 Planeamiento Estratgico Nacional Constituye el de mayor significado y nivel en el proceso de planeamiento por cuanto define los objetivos, las polticas y estrategias que orientan el proceso general del desarrollo en el pas. En tal sentido es la gua orientadora de mayor alcance de comprensin e integracin del modelo de desarrollo nacional y representa el nivel mximo de compatibilizacion de metas y programas. En materia de desarrollo este planeamiento se da en funcin a los requerimientos que se tienen en los niveles sectorial y regional, los mismos que estn sujetos a la disponibilidad de recursos existentes. El Planeamiento Estratgico Nacional interviene principalmente en los aspectos macroeconmicos que tienen incidencia en la problemtica nacional, tales como: El modelo de crecimiento general de la economa. La acumulacin de capital, a partir de una piorizacion de sectores y actividades estratgicas; precisin de las inversiones pblicas, orientacin y promocin de la inversin privada, as como orientacin y magnitud de las mismas, que permitan una creciente generacin de excedentes de este proceso. Los niveles de consumo, ingreso, empleo, dinmica poblacional y estructura de la produccin en funcin de las necesidades bsicas de la poblacin. Los niveles de importacin y exportacin necesarios, de acuerdo a los requerimientos y posibilidades de funcionamiento de la economa. La organizacin del territorio y administracin del pas, mediante el diseo, funcional y administrativo, de roles que deben cumplir cada una de las regiones del pas, de acuerdo a sus potencialidades geoeconmicas y a los objetivos de desarrollo nacional y regional. Los aspectos organizativos, normativos y funcionales, as como la planificacin nacional en el pas son efectuados por el ente encargado de elaborar la planificacin nacional. 1.2.4.4.2 El Planeamiento Estratgico Sectorial El Planeamiento Estratgico Sectorial es el nivel de la planificacin que esta dirigido al tratamiento, dentro del sistema socio-econmico, del conjunto de actividades ligadas principalmente a la produccin de bienes y servicios, as como a las relaciones que entre ellas se presentan, las mismas que estn enmarcadas en las grandes orientaciones que le proporciona el Planeamiento Estratgico Nacional. En este campo, el Planeamiento Estratgico asume como caracterstica principal un nivel de especializacin diferencial, por cada grupo de actividades, en funcin de una asociacin derivada de un alto grado de homogeneidad. Por tanto el Planeamiento Estratgico Sectorial tiene su campo de accin en subconjuntos fcilmente identificables, como por ejemplo las actividades agropecuarias, industriales, educacionales, etc., ntimamente relacionadas en su interior e integradas a un solo sistema socio-econmico.

En funcin del tratamiento que asuma el Planeamiento Estratgico Sectorial, que est orientado con mayor rigor a la combinacin de recursos con fines de optimizacin productiva o de servicios, este opera como un puente entre el Planeamiento Estratgico Nacional y el Planeamiento Estratgico Regional. Mientras el primero proporciona las grandes orientaciones del desarrollo, el segundo hace hincapi en los requerimientos y especificaciones que cada espacio regional posee y demanda. En tal sentido, la planificacin sectorial presenta alcances de tratamiento ligados a lo nacional- sectorial y a lo sectorial-regional, siendo el primer nivel el de mayor comprensin e integracin. En el aspecto organizativo las tareas referidas al Planeamiento Estratgico SectorialNacional son realizadas por las Oficinas Sectoriales de Planificacin en los Ministerios, en su nivel central. Las tareas ligadas a lo Sectorial-Regional, son efectuadas por las Oficinas de Planificacin de los Gobiernos Regionales. Cuando comprende 2 ms sectores, estaremos hablando del Planeamiento Estratgico Multisectorial 1. 2.4.4.3 Planeamiento Estratgico Regional El Planeamiento Estratgico Regional introduce, como elemento fundamental, el espacio geogrfico y su connotacin va mas all de lo que se entiende por planificacin fsica al tomar en consideracin los procesos econmicos y sociales que se desenvuelven en un espacio concreto, como elementos que interactan y adquieren caractersticas propias en funciona a las fricciones que dicho espacio impone, en trminos de desequilibrio y desigualdades La unidad de anlisis del Planeamiento Estratgico Regional es el espacio regional, que a su vez corresponde a una regin geoeconmica administrativa. Por otro lado, el Planeamiento Estratgico Regional asume dos connotaciones en la tarea planificadora. 1.2.4.4.3.1 Planeamiento Estratgico Interregional: Que se concibe como el elemento dinmico de actualizacin constante, que tomando en cuenta el conjunto del pas y haciendo nfasis en el tratamiento de las interrelaciones regionales, permite orientar el desarrollo regional, acorde al modelo de desarrollo nacional, con el objeto de lograr un desarrollo armnico para todo el pas. Dicha actividad es propia del ente nacional encargado del planeamiento del desarrollo, pudiendo presentarse un tratamiento similar en un segundo nivel cuando a escala nacional se han determinado regiones de planeamiento que en su interior contemplen mbitos departamentales. Esta actividad es desarrollada por los entes de planeamiento regional y departamental que se establezcan para tal fin. 1.2.4.4.3.2 Planeamiento Estratgico Intrarregional: El Planeamiento Estratgico de una Regin, proporciona el desarrollo armnico e integral de la regin en el marco de la concepcin global del desarrollo. Ella constituye, para una regin, un nivel de sntesis anlogo al de la planificacin global nacional, e incorpora su propio tratamiento a la dimensin espacial, En tal sentido, tiene en cuenta en su tratamiento, aspectos ligados al Planeamiento Estratgico Global-Regional, Regional-Sectorial-Departamental y Micro Regional-Local, constituyendo estos dos ltimos subniveles de tratamiento especfico a espacios menores que el mbito regional. La actividad es efectuada por las Oficinas de Planificacin y Presupuesto de los Gobiernos Regionales

1.2.4.4.4 Planeamiento Estratgico Local Este nivel corresponde en la escala territorial a la provincia, distrito, ciudad o unidad fsico-geogrfica, el mismo que contiene elementos sociales y econmicos bsicos que justifican la aplicacin de la tcnica de planificacin con trascendencia en la economa nacional o regional. Comprende a los gobiernos locales, que pueden ser de nivel provincial, distrital y comunal. Existen diferentes tipos de planes de desarrollo local: Los Planes Integrales de Desarrollo Provincial, Los Planes Urbanos, o Planos Directores, etc. 1 2.4.5 Horizontes Temporales de la Planificacin El Planeamiento Estratgico para el Desarrollo requiere de la precisin de objetivo y metas en periodos claramente definidos, as como de una metodologa de seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados, en este sentido, los planes de desarrollo, como productos principales del proceso, se formulan para diferentes horizontes temporales, con caractersticas diferentes en cada periodo, pero ntimamente relacionados entre ellos. Por lo general estos documentos se elaboran para largo, mediano y corto plazo. El Planeamiento Estratgico de Largo Plazo es un medio a travs del cual la sociedad construye su futuro , en funcin de una imagen objetivo determinada a partir de un diagnstico del presente, que establezca las potencialidades y restricciones del pas, para alcanzar un conjunto de objetivos compatibles entre si. Para que un proceso de planeamiento sea coherente, se requiere, entre otras cosas, que sus distintos horizontes temporales (largo, mediano y corto plazo) se articulen orgnicamente entre ellos. En este sentido, cabe sealar que aunque la planificacin de largo plazo no proponga soluciones inmediatas para los problemas ms urgentes del pas, debe constituir el marco orientador del mediano y corto plazo. La visin de largo plazo es una de las condiciones fundamentales para el ejercicio racional de la funcin gubernamental y est siempre implcita en la tarea de Planeamiento. 1.2.4.5.1 Planeamiento Estratgico de Largo Plazo Los Planes de Largo Plazo abarcan, generalmente, periodos entre 10 y 15 aos. Ellos se formulan en base a los Objetivos Nacionales y a una imagen-objetivo por alcanzar. Establecen la orientacin general del Planeamiento Estratgico y el Desarrollo Nacional, sin llegar a establecer acciones de detalle a ser ejecutadas. A travs de estos planes se garantiza la continuidad y perspectiva de las decisiones, por lo tanto, la funcin que cumplen no es en relacin a las decisiones a tomarse en el futuro, sino la de orientar las decisiones del presente, considerando sus efectos futuros. Son de contenido eminentemente cualitativo. Por lo tanto su funcin no es la de establecer metas cuantitativas estrictas. Los niveles cuantificables solo deben referirse a algunos mecanismos instrumentales y a proyecciones de variables sociales, de poblacin y macroeconmicas. Estos planes se caracterizan por mantener en permanente proceso la conceptualizacin de algunos planteamientos. Ello debe ocurrir cada 5 aos, conjuntamente con la formulacin de cada Plan de Mediano Plazo. Cabe destacar que sus componentes centrales son la existencia de un Proyecto Nacional como marco orientador de su formulacin, y la de una imagen-objetivo (visin

compartida), en donde se presenta la imagen socio-econmica de la sociedad en su conjunto en el largo plazo. El Planeamiento Estratgico de cmo se va a alcanzar la imagen-objetivo (visin compartida) constituye la Concepcin del desarrollo. En base a dicha Concepcin y en relacin a la imagen-objetivo se precisan los lineamientos que son las guas especficas que se elaboran en relacin a los aspectos centrales de la Concepcin del Desarrollo. El Plan de Largo Plazo se sustenta en una concepcin global del desarrollo. Dicha concepcin debe ser claramente explicativa desde la fase inicial de su elaboracin. El Plan debe dar una conceptualizacin cualitativa del tipo de organizacin econmica, social, poltica y cultural que se desea alcanzar en el largo plazo. Igualmente, debe identificar el cuadro de necesidades bsicas que deben ser satisfechas, como y en que plazos se van a ir cumpliendo, de acuerdo a la potencialidad y los recursos del pas. El plan se concreta en las polticas y estrategias, que deben ser explcitamente definidas. El plan requiere de un diagnstico global de la organizacin econmica. Poltica, social y cultural del pas. 1.2.4.5.2 Planeamiento Estratgico de Mediano Plazo Abarcan, generalmente, periodos de cinco aos. Se caracterizan por programar el establecimiento de las definiciones establecidas en la estrategia de largo plazo y por lo tanto estn orientados hacia la concrecin de los objetivos a largo plazo. Su contenido es tanto cualitativo con cuantitativo. En tal sentido, en ese nivel se concretan las metas fsicas, econmicas y sociales. La evaluacin de sus resultados posibilita el ajuste en los planes de largo plazo. 1.2.4.5.3 Planeamiento Estratgico de Corto Plazo Comprende una duracin de uno a dos aos. Son bsicamente operativos. Especifican la forma de adoptar las decisiones adoptadas en el mediano plazo, tratando de mantener los equilibrios econmicos y sociales internos que sean necesarios para asegurar el proceso de desarrollo. La programacin de acciones tiene un sesgo coyuntural, lo que no significa que pierda la perspectiva del mediano plazo. Por ello, en los objetivos del corto plazo deben estar incorporados los objetivos del mediano plazo. En este tipo de planes se ligan los planteamientos econmicos con la programacin financiera, definiendo la asignacin de recursos que viabilicen la implementacin del plan. Los planes de corto plazo tienen componentes similares a los del mediano plazo, sin embargo mantienen una identidad propia, siendo el principal elemento diferenciador, su referencia a la coyuntura econmica. Es decir, en el corto plazo se dan respuestas a combinaciones de factores y circunstancias econmicas y sociales que para la decisin de asuntos importantes se presenta en la nacin, pero sin descuidar horizontes de mayor magnitud, mientras que en el planeamiento del mediano plazo las acciones se orientan a la bsqueda de adaptaciones estructurales. Para la determinacin de objetivos y metas de desarrollo en los planes de corto plazo, es muy importante tomar en consideracin la evolucin de los indicadores del Marco Macroeconmico Multianual.

1.2.4.6 Proceso del Planeamiento Estratgico del Desarrollo Nacional Se realizara teniendo como base la Directiva de Gobierno, en la cual se establecen los lineamientos de poltica que debern tenerse en cuenta para el Planeamiento Estratgico del Desarrollo. Se ejecuta en los tres niveles siguientes: 1. 2.4.6.1 Planeamiento de Nivel Nacional Ser ejecutado por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN). Su responsabilidad es realizar la Apreciacin Estratgica y en base a ello formular el planeamiento estratgico y la correspondiente Directiva de Planeamiento Quinquenal del Desarrollo Nacional. La Directiva ser de conocimiento y aprobacin del Presidente de la Repblica y posteriormente ser remitida a los sectores. 1.2.4.6.2 Planeamiento de Nivel Sectorial Ser ejecutado por los Ministerios, formulando la Apreciacin Sectorial y el Plan Sectorial, el mismo que ser concertado con los Gobiernos Regionales, debiendo efectuar la integracin y priorizacin de los proyectos correspondientes. 1.2.4.6.3 Planeamiento de Nivel Regional Ser ejecutado por los Presidentes de Regin, pudiendo coordinar con los Gobiernos Locales a fin de compatibilizar y priorizar los proyectos regionales. 1. 2.4.7 El Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional Con la generalizacin y afirmacin de la democracia en Amrica Latina en la ltima dcada del siglo pasado, as como, con la globalizacin de las relaciones de todo tipo entre los pases del mundo; se dio paso a la aparicin de otros tipos de amenazas no tradicionales en esta parte del Hemisferio. Esto trajo como corolario nuevas formas de concebir la seguridad y la defensa en esta parte del continente americano, debiendo considerarse tanto el frente interno como el frente externo y con ello la necesidad de un importante equilibrio entre la planificacin del desarrollo y la planificacin de la defensa. Bajo este nuevo escenario, los estados se han visto en la necesidad de modificar el proceso por el cual se preparan para enfrentar y superar cualquier obstculo que pueda afectar el normal desarrollo de sus sociedades y la bsqueda de la prosperidad de sus pueblos. Frente a la situacin imperante, la elaboracin de previsiones para el futuro se ha vuelto muy dinmica y es un desafo creciente para quienes tienen la responsabilidad de llevarla a cabo. El Per consecuente con esta realidad se propuso llevar a cabo un proceso de modernizacin del Estado. En lo que respecta al sector defensa se estableci una comisin para que estudie la reestructuracin integral de las Fuerzas Armadas. En su informe final 6, establece que desde el punto de vista exclusivamente tcnico-militar, la situacin de las Fuerzas Armadas era tal que se requera su urgente reestructuracin. Los institutos presentaban problemas caractersticos de un manejo previo poco racional
6

Informe Final de la Comisin para la Reestructuracin Integral de las Fuerzas Armadas, Ene 2002, Prrafo v. Situacin de las Fuerzas Armadas

y falto de planificacin, y que no han contado con un presupuesto compatible con el logro de un nivel apropiado de eficiencia. El proceso de la planificacin de la defensa nacional frente a la aparicin de otros tipos de amenazas y la forma como enfrentarlas, no sufri cambios y como consecuencia de ello en los ltimos cinco aos las capacidades del Sistema de Defensa Nacional del Per han ido disminuyendo notablemente y el actual gobierno trata de recuperar los niveles necesarios y adecuados de operatividad que exige la defensa nacional. El actual modelo que se emplea para realizar el proceso de planificacin estratgica integral de la defensa nacional no permite incrementar el nivel de operatividad de los instrumentos de la defensa nacional sobre todo el de las Fuerzas Armadas. Por otro lado las metas cuantificables no estn bien sealadas, como lo realizan otros sectores, generando disminuciones en el presupuesto en relacin a los aos anteriores7, que alcanzan en forma parcial a los sistemas requeridos. La planificacin de la defensa nacional sirve de fundamento para las decisiones sobre las capacidades necesarias y adecuadas que necesita el sistema de defensa nacional. El Estado tiene el deber de garantizar la seguridad de la Nacin mediante el Sistema de Defensa Nacional8 . De seguir disminuyendo dichas capacidades se puede poner el peligro la defensa de nuestra soberana nacional y el cumplimiento de la finalidad primordial de garantizar la integridad territorial de la Republica por parte de las Fuerzas Armadas 9. El proceso de planeamiento debe orientarse a la obtencin de disponer de amplias capacidades para abarcar un espectro mayor de desafos. Ello debido a que cada vez son ms complejos los escenarios futuros en donde las amenazas se van a presentar en forma ms sutil, multipolar e indefinida que van a obligar a un abordaje ms general de la situacin. Este modo de planeamiento va a definir paquetes de actuacin a aplicar en cada una de las capacidades y, por lo tanto las metas podrn ser cuantificadas debiendo incluir las estimaciones sobre la viabilidad econmica y la valoracin de la cobertura de cada capacidad. Ello tambin va a redundar en una mejor interoperabilidad entre las diferentes instituciones armadas y en la optimizacin de los recursos disponibles. El procedimiento va a ser til para enfrentar situaciones cambiantes aportando flexibilidad y ahorro de recursos lo que permitir alcanzar los objetivos establecidos por la poltica de la defensa nacional. 1.2.4.8 El Proceso de Planeamiento a. Los titulares de cada Sector al recibo de la Directiva de Gobierno y de la Directiva del Planeamiento Quinquenal de Desarrollo Nacional, realizarn su Apreciacin Estratgica Sectorial en base a la cual formularan el Plan Sectorial y la
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Libro Blanco de la Defensa Nacional del Per, Edicin 2005. Constitucin Poltica del Per 1993. Articulo 163. Constitucin Poltica del Per 1993. Articulo 165.

correspondiente Directiva de Planeamiento de Desarrollo Sectorial de Mediano Plazo, que ser distribuida a los Gobiernos Regionales En esta Directiva se consideran los aspectos siguientes: Instrucciones de detalle y los formatos correspondientes para la formulacin de los proyectos regionales. Criterios de priorizacin, armonizacin e integracin que deben ser observados Instrucciones y mecanismos de coordinacin entre el Sector, las regiones y el Centro de Planificacin Estratgica. Instrucciones para las coordinaciones con los organismos representantes de la actividad privada b. Los Presidentes de Regin al recibo de la Directiva de Planeamiento de Desarrollo Sectorial de Mediano Plazo y la Directiva de Planeamiento Quinquenal de Desarrollo Sectorial, procedern a realizar su Apreciacin Estratgica, en base a la cual formularan su Planeamiento Estratgico Regional y la Directiva de Planeamiento Quinquenal de Desarrollo Regional, considerando los aspectos siguientes: Instrucciones de detalle para la coordinacin sobre la presentacin de perfiles de proyectos de los Gobiernos Locales, independientes de aquellos que sern ejecutados con recursos municipales. Criterios de priorizacin, armonizacin e integracin que deben ser observados en los programas y proyectos de inversin. Instrucciones y mecanismos de coordinacin entre la Regin y los Gobiernos Locales. Instrucciones de detalle para las coordinaciones con los organismos representantes de la actividad privada. c. Los Gobiernos Locales al recibir la Directiva de Planeamiento Quinquenal de Desarrollo Regional, de estimarlo conveniente presentarn sus perfiles de proyectos locales a la Regin correspondiente.

d. Los Gobiernos Regionales, al recibo de los perfiles de los proyectos de los Gobiernos Locales, procedern a su evaluacin teniendo en cuenta la integracin y priorizacin de los mismos, separndolos por sectores, luego se procede a la confeccin del Proyecto Quinquenal de Desarrollo Regional. Este proyecto debe ser coordinado con los organismos representantes de la actividad privada

e. Los Sectores al recibo de los Proyectos Quinquenales de Desarrollo Regional relativo al campo de su responsabilidad, procedern a su evaluacin, con el fin de considerar aquellos que estimen necesarios, asignndoles una prioridad producto de coordinaciones con los organismos representantes de la actividad privada a nivel nacional. Seguidamente los Sectores debern formular el Plan Quinquenal de Desarrollo de su Sector f. Finalmente se formularn los Programas de Inversin Quinquenales, en base a los cuales se formular el Plan de Desarrollo Sectorial de corto plazo (un ao) y su correspondiente presupuesto de inversin, canalizndolo a travs del MEF, para ser aprobado por el Presidente de la Repblica y luego enviado al Congreso de la Repblica para su debate.

1.3 Fundamentacin del Tema con relacin al Desarrollo y la Defensa Nacional.

Consideramos que el tema guarda una relacin estrecha, directa y muy importante como parte de las actividades propias de la conduccin poltica del gobierno en el pas, en cuanto a sus responsabilidades para la concepcin, preparacin, conduccin, ejecucin, supervisin y control de los procesos necesarios para lograr sus objetivos relacionados con el Desarrollo y la Defensa Nacional. Teniendo en cuenta que en toda realidad las necesidades por satisfacer son crecientes y cambiantes en el tiempo, la sociedad debe estar en condiciones de generar, mediante el Planeamiento Estratgico adecuadamente aplicado por sus gobernantes; tantos bienes y servicios como sean requeridos por la colectividad, por tanto, el concepto de crecimiento significa simplemente una mayor produccin de bienes y servicios en un perodo determinado, en cambio, si tenemos en cuenta, adems de lo anterior , el mejoramiento de la calidad de vida de la colectividad en su conjunto, debemos acudir a otro concepto ms amplio que es el del Desarrollo. El Desarrollo Nacional conceptual izado por el CAEN se define como: El proceso de creacin, ampliacin o incremento racional, sostenido y sustentable de las condiciones econmicas, sicosociales, polticas, cientfico-tecnolgicas y militares, etc., que permitan alcanzar niveles de bienestar general.10 En el Desarrollo estn involucrados hechos de carcter social, poltico, econmico y cultural, todos producidos por la accin del hombre en su interrelacin en la sociedad; de all que sea el hombre el que se encuentre en el centro vital de todo proceso de desarrollo, puesto que l, es el fin supremo de toda sociedad. De esta manera el hombre constituye el principal factor de transformacin de la sociedad y a la vez es el fin de esa transformacin, este hombre busca la afirmacin de si mismo y la realizacin de todas sus potencialidades.
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CENTRO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES (CAEN), Planteamientos Doctrinarios y Metodolgicos del Desarrollo y la Seguridad Nacional (PDM); Chorrillos, Setiembre 2007;338 pp; p.28

En el proceso de transformacin del mundo, el hombre realiza un conjunto de acciones que estn orientadas al logro de ciertos fines previamente establecidos. Estas acciones deben estar adecuadamente articuladas, deben tener un orden lgico, es decir, deben ser racionalmente ejecutadas, en cuyo caso, la racionalidad es de carcter instrumental. As mismo, para el logro de los fines, es necesario contar con un conjunto de medios coherentemente articulados. Entre fines y medios debe existir, una adecuada articulacin, lo que se logra mediante la formulacin de un conjunto coherente de objetivos de distinto grado de generalidad y de distinto horizonte temporal, los que, mediante las acciones estratgicas realizadas en el marco de las polticas, deben ser gradualmente alcanzados. En este caso nos hallamos frente a una racionalidad sustantiva. En este proceso, las sociedades, en la bsqueda de su bienestar mediante el desarrollo, se encuentran permanentemente ante una serie de obstculos de distinta naturaleza, unos que son fcilmente superables, mientras que otros, por su magnitud, se convierten en ciertos casos en serios peligros para su supervivencia, constituyndose en amenazas que ponen en riesgo su seguridad. La Seguridad Nacional es una necesidad esencial de la persona y de los grupos humanos y al mismo tiempo un derecho inalienable del hombre y de las naciones. La seguridad implica la garanta, la proteccin y tranquilidad de las personas, frente a amenazas o presiones que atenten contra su existencia, sus bienes, o al ejercicio de sus derechos. La declaracin universal de los Derechos Humanos (ONU 1984) prescribe en su Art. 3: todo individuo tiene derecho a la seguridad de su persona y ms adelante tambin dice: todos tienen derecho a ser protegidos. De lo expuesto se puede inferir que la seguridad supone la eliminacin de amenazas a valores esenciales (libertad, soberana e integridad) y la ausencia del temor de que tales valores sean atacados. La seguridad es el margen de proteccin a la que tiene derecho una determinada persona, grupo social o Estado, frente a amenazas o riesgos de diverso tipo, sean estos imaginarios o reales, naturales o sociales y que constituye un derecho inalienable del hombre, para alcanzar el bienestar y el desarrollo11. Esta situacin contribuye a la consolidacin de la paz, al desarrollo integral y a la justicia social, basada en los valores democrticos y en el respeto a los derechos humanos. La seguridad nacional es una condicin alcanzada por un pas como consecuencia del desarrollo armnico de su poder nacional y de haber adoptado previsiones y acciones tendientes a atenuar o eliminar sus vulnerabilidades, de modo de asegurar el logro de los Objetivos Nacionales y resguardar los intereses nacionales en relacin con riesgos, amenazas o interferencias importantes, tanto externas como internas, con pleno respeto a la normativa legal y reglamentaria12.

11 12

Ibdem 5 ; p. 42 Libro Blanco de la Defensa Nacional; Edicin 2005; p. 12

La Seguridad Exterior se logra, primordialmente, a travs de la funcin La Seguridad Nacional se obtiene mediante funciones estatales bien definidas: Diplomtica, y de la funcin de Defensa;

La Seguridad Interior se obtiene mediante la funcin "Orden Interior". La Seguridad ante las Catstrofes se consigue por la funcin "Proteccin Civil y Ambiental".en el marco de la Defensa Civil. Cada una de estas funciones requiere para su materializacin de una estructura de orgnica capaz de planificarla y ejecutarla, de una legislacin de respaldo, un adecuado financiamiento y de una poltica orientadora. La Seguridad y Defensa son bienes y servicios pblicos comunes destinados a resguardar la existencia de la Nacin. Los requerimientos de la Seguridad y Defensa del Estado deben ser satisfechos en concordancia con el Desarrollo Nacional. El Estado garantiza la Seguridad de la Nacin mediante el Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, que tiene por funcin preparar, ejercer y dirigir la Defensa Nacional en todos los campos de la actividad nacional. Libro Blanco13. El diccionario14 define a la defensa como el mecanismo natural por el que un organismo se protege de agresiones externas. La defensa es la accin y efecto de conservar la posesin de un bien o de mantener un grado suficiente de libertad de accin que permita alcanzar dicho bien. La defensa es la accin y efecto de conservar la posesin de un bien o de mantener un grado suficiente de libertad de accin que permita alcanzar dicho bien. La defensa es la accin y efecto de conservar la posesin de un bien o de mantener un grado suficiente de libertad de accin que permita alcanzar dicho bien. El diccionario de la guerra15 define a la defensa nacional como la previsin, organizacin y empleo del poder nacional, para alcanzar la seguridad nacional. Es la integracin y accin coordinada del poder nacional para perseguir, enfrentar y contrarrestar en todo tiempo y cualquier momento, todo acto de amenaza o agresin de carcter interno o externo que comprometa la soberana e independencia de la Nacin, su integridad territorial y el orden constitucional. La Defensa Nacional es el conjunto de medidas, previsiones y acciones que el Estado genera, adopta y ejecuta en forma integral y permanente, se desarrolla en los mbitos externo e interno es la definicin expresada en el Libro Blanco de la Defensa Nacional16, adems indica que toda persona natural y jurdica esta obligada a participar en la Defensa Nacional.
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Idem 7 Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid. Diccionario de la Guerra. Diccionario en la Red. Comunidad Astalaweb. http://diccionarios.astalaweb.com/ Idem 7.

El profesor Julio E. Soto Silva17 - en su libro la defensa nacional de la A hasta la Z. algunas definiciones-, define a la defensa nacional como el conjunto de medios materiales, humanos y morales que una nacin puede oponer a las amenazas de un adversario, en contra de sus objetivos nacionales, principalmente para asegurar su soberana e integridad territorial. El propsito de la defensa nacional es alcanzar una condicin de seguridad externa tal, que el pas pueda lograr sus objetivos nacionales libre de interferencias exteriores. La Defensa debe ser considerada como un bien pblico en un sentido integral ya que alcanza a todos los miembros de la comunidad nacional; una vez producido, nadie lo obtiene en desmedro de otros. Cumple una funcin social bsica para la existencia de la sociedad y no puede ser provista sino por el Estado. Como parte de la seguridad que requiere el pas, la defensa concurre a hacer posible el desarrollo de la sociedad. Para garantizar este efecto, es necesario que se satisfagan las siguientes condiciones: Que el monopolio de la fuerza legtima pertenezca al Estado. Que el Estado la organice, la dote de medios y le asigne objetivos con un sentido nacional. Que el Estado realice esta tarea de manera continua en el tiempo, ya sea en la paz o en la guerra. Que el ejercicio de la funcin abarque la suma de actividades de los organismos del Estado necesarios para la defensa, ya que su mbito excede los lmites de lo estrictamente militar. La defensa puede ser definida como funcin, como conjunto normativo y como organizacin. La defensa como funcin del estado, tiene como el propsito proteger a la poblacin, preservar el territorio nacional y resguardar la capacidad del Estado para el ejercicio de su soberana frente a amenazas externas contra estos elementos fundamentales del pas, as como apoyar el logro de los objetivos nacionales en el mbito internacional.

El anlisis de la defensa nacional como conjunto normativo, explica la forma en que

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Julio E. Soto Silva Coronel en retiro graduado en el Army College del Ejrcito de Sudfrica y en de la Escuela de Defensa de las FF.AA. Sudafricanas como especialista en Guerra Conjunta Superior. Es Licenciado en Ciencias Militares, Master en Ciencias en Estrategia de Seguridad Nacional, en el National War College. ((National Defense University, Washington D.C, USA), Magster en Ciencias Militares con mencin en Gestin Poltico Estratgica. Es Profesor de Tctica General y de Academia en las asignaturas de Tctica y Operaciones e Historia Militar y Estrategia, y de Seguridad Nacional de la ANEPE.

sta se materializa. Lo anterior a travs de diferentes cuerpos legales que parten con la Constitucin Poltica hasta cuerpos legales y reglamentarios que conforman la Estructura Superior de Defensa Nacional o Sistema de Defensa Nacional. Para ello en todos estos cuerpos legales, se establecen autoridades, responsables, organismos, tareas y documentos que permiten darle forma, planificarla y ejecutarla. La defensa como organizacin: Se explica la forma en que la defensa nacional se organiza a partir de su anlisis como Sistema. Con una autoridad que la dirige, el conducto regular establecido o relaciones de mando, organismos de asesora y de trabajo y medios que llevan a cabo las tareas derivadas de la planificacin. Dentro de los medios de la defensa, los ms importantes son las Fuerzas Armadas agrupadas bajo el Ministerio de Defensa. El concepto de defensa nacional est ntimamente vinculado al concepto de seguridad nacional. Sin embargo la idea de seguridad nacional posee una dualidad derivada del significado dual de nacin, como pas por un lado y como pueblo, por el otro, que afectan el modo en que se organiza la defensa. Cuando predomina la preocupacin por la seguridad de la nacin-pas, tienden a verse afectados los derechos humanos y econmicos de la poblacin. Por el contrario cuando predomina la preocupacin de la seguridad de la nacin-pueblo, tiende a las fronteras tienden a abrirse, a hacerse porosas, y la defensa toma un carcter menos militar y mas econmico-cultural. La Defensa Nacional como instrumento para alcanzar la seguridad integral, es el proceso utilizado por la poltica del Estado que busca el empleo armnico y racional de los recursos para prevenir y/o neutralizar las amenazas contra la soberana, independencia e integridad nacional; as como para permitir alcanzar sus objetivos.18. La Defensa Nacional constituye una poltica pblica que debe integrarse plenamente a la agenda poltica y debatirse en un marco de amplitud y transparencia, coherente con su seriedad e importancia. Adems de constituir una responsabilidad especficamente poltica del ms alto nivel del gobierno que no slo implica el papel que la Constitucin otorga el Poder Legislativo en la determinacin de las polticas de defensa nacional y en el control de su implementacin, tambin requiere de la construccin de amplios consensos ciudadanos para su elaboracin y puesta en prctica. El Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, es el conjunto interrelacionado de elementos del Estado cuyas funciones estn orientadas a garantizar la seguridad
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Centro de altos Estudios Nacionales (CAEN). Planteamientos doctrinarios de Desarrollo, Seguridad y Defensa Nacional. Chorrillos,2007 ; 338 pp. p. 21

nacional mediante la concepcin, planeamiento, direccin, preparacin, ejecucin y supervisin de la Defensa Nacional.19. El Sistema de Seguridad y Defensa Nacional es presidido por el Presidente de la Republica e integrado por: el Consejo de Seguridad Nacional; el Sistema de Inteligencia Nacional; el Sistema Nacional de Defensa Civil; los Ministerios, Organismos Pblicos y Gobiernos Regionales. Los Ministerios, Organismos Pblicos y Gobiernos Regionales son los elementos de ejecucin del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, encargados de planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de defensa nacional, en las reas especificas de responsabilidad. El Ministerio de Defensa, como rgano principal de ejecucin del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional es el encargado de formular, coordinar, implementar, ejecutar y supervisar la poltica de defensa nacional en el campo militar, as como de disear, planificar y coordinar dicha poltica con los campos no militares. En el Reglamento del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional20 se establece las siguientes responsabilidades relacionadas al planeamiento de la Defensa Nacional: El Sistema de Seguridad y Defensa Nacional tiene como responsabilidad desarrollar el proceso de planeamiento estratgico de la Defensa Nacional, para prevenir las amenazas y escenarios conflictivos que afectaran la Seguridad Nacional. El Presidente del Consejo de Ministros tiene la responsabilidad de supervisar el proceso de Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional en coordinacin con el Ministro de Defensa. El Ministro de Defensa tiene la responsabilidad de desarrollar el proceso de planeamiento estratgico para la Defensa Nacional. El Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas tiene la responsabilidad de conducir las operaciones militares conjuntas en cumplimiento a la Directiva de Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional. El Director Ejecutivo de la Direccin Nacional de Inteligencia tiene la responsabilidad de proveer la inteligencia necesaria para el proceso de planeamiento estratgico de la Defensa Nacional. El Sistema de Inteligencia Nacional tiene la responsabilidad de participar en el planeamiento estratgico de la Defensa Nacional e identificar las amenazas y prevenir con oportunidad los conflictos internos y externos que podran afectar la Seguridad Nacional.

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Ley N 28478 Ley del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional. Mar 2005.

Decreto Supremo N 016 DE/SG. Reglamento de la Ley del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional. Jul 2006.

El Sistema Nacional de Defensa Civil tiene la responsabilidad de participar en el planeamiento estratgico de la Defensa Nacional.

Los Ministerios tienen las responsabilidades siguientes: Definir procesos orientados a compatibilizar la Seguridad y Defensa Nacional con actividades propias de su competencia; Compatibilizar los planes estratgicos sectoriales con las polticas de Seguridad y Defensa Nacional; Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en su mbito de competencia. Los Gobiernos Regionales tienen las responsabilidades siguientes: Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en el mbito regional; Compatibilizar los planes estratgicos regionales con las polticas de Seguridad y Defensa Nacional; Coordinar y concertar acciones pertinentes a la Defensa Nacional, con las municipalidades, provinciales y distritales, as como con la poblacin en los mbitos regionales. Los Organismos Pblicos tienen las responsabilidades siguientes: Definir procesos orientados a compatibilizar la Seguridad y Defensa Nacional con actividades propias de su competencia; Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en su mbito de competencia. La Poltica de Seguridad y Defensa Nacional es una Poltica de Estado que tiene por finalidad orientar la seleccin, preparacin y utilizacin de los medios del Estado para la obtencin y mantenimiento de la Seguridad Nacional, tanto en el frente externo como en el interno. Esta poltica esta constituida por el conjunto de lineamientos generales para estructurar, coordinar y armonizar los esfuerzos de los campos de la accin del Estado: Defensa y Desarrollo, para hacer frente a los obstculos, riesgos, amenazas o desafos contra la seguridad y los intereses del Estado21. El Ministerio de Defensa22 formula, norma, conduce y supervisa la Poltica de Seguridad y Defensa Nacional en el mbito militar y mbitos no militares.

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Idem 2 Ley N 29075 Ley que establece la naturaleza jurdica, funcin, competencias y estructura orgnica bsica del Ministerio de Defensa. Ago 2007.

Las polticas de defensa nacional se refieren a aquellas medidas y acciones destinadas a enfrentar eventuales amenazas y/o situaciones de riesgo potenciales o reales y/o a reducir vulnerabilidades del pas e integran al conjunto de actividades -civiles y militares- dirigidas a preservar la soberana y la independencia de nuestro pas, a garantizar la integridad de nuestro territorio y sus recursos naturales estratgicos, a asegurar la paz de la Repblica en el marco de la Constitucin y la Ley, todo ello con el fin de generar las condiciones para alcanzar los objetivos de bienestar social presente y futuro de la poblacin. Es imperativa entonces, y de estrecha relacin, la necesidad de considerar la trascendencia que tiene el Planeamiento Estratgico del Desarrollo y los efectos que ste puede tener en cuanto a la Seguridad Nacional.

2-Antecedentes empricos o fcticos sobre el Tema 2.1 El Planeamiento Estratgico y el Acuerdo Nacional
El esfuerzo por interpretar los intereses y aspiraciones de la nacin han sido materializados en el Acuerdo Nacional del ao 200223, con la participacin de representantes de las organizaciones de la sociedad civil y del Estado, han sealado y definido como objetivos los siguientes: Democracia en Estado de Derecho Equidad y Justicia Social Competitividad del pas Estado eficiente, transparente y descentralizado A partir de estos cuatro objetivos se disearon 31 polticas de Estado; en la quinta poltica se considera El Sistema de Planeamiento en el Per y se establece como tal: Un Gobierno en funcin de objetivos con Planeamiento Estratgico, Prospectiva Nacional y Procedimientos transparentes . Nos comprometemos a impulsar las acciones del Estado sobre la base de un planeamiento estratgico que oriente los recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos nacionales de desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global. Para la implementacin de esta poltica se fijaron como polticas especficas las siguientes: Impulsar la creacin de un sistema de planeamiento estratgico sectorial institucional con una clara fijacin de objetivos generales y objetivos especficos que establecen metas a corto, mediano y largo plazo, as como los indicadores de medicin correspondientes. Promover que los funcionarios pblicos orienten su gestin hacia el logro de las metas establecidas y que sean permanentemente capacitados en el desarrollo de habilidades y los atributos necesarios para alcanzarlos.

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Acuerdo Nacional ; ao 2002

Sin embargo, hasta la fecha no se implementa a plenitud el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico ( CEPLAN ) y en consecuencia no est funcionando el Sistema de Planificacin en el pas, de la manera necesaria para concebir, coordinar, concertar y conducir, las actividades del Planeamiento Estratgico en la Estructura Poltico-Administrativa y de manera especial y muy importante en cuanto a las relaciones en y entre los Niveles de Gobierno, es decir; el Gobierno Nacional, los Sectores, los Gobiernos Regionales y las Municipalidades.

2.2 Descentralizacin e Integracin Nacional

El proceso de modernizacin tiende a integrar el pas y extender la economa de mercado por todo el territorio nacional. Sin embargo, la enorme diversidad de condiciones ecolgicas, sociales, productivas, tecnolgicas y culturales que caracterizan a las diferentes regiones del pas hacen necesario tomar en cuenta explcitamente las dimensiones regional y local en el proceso de modernizacin del Per. Las variaciones en la disponibilidad de recursos naturales y humanos, el desarrollo desigual de las capacidades institucionales, y el diferente grado de penetracin de los mecanismos de mercado sugieren que no es posible-ni en trminos conceptuales ni prcticos- contemplar un proceso de modernizacin productiva uniforme y homognea para todo el pas. Ms bien, es necesario explorar la posibilidad de articular economas regionales y locales, y a partir de ellas potenciar el proceso de modernizacin. Esto tiene importantes consecuencias para las inversiones pblicas en infraestructura fsica, energtica y educativa. La desigual distribucin de los recursos naturales y de las actividades productivas en el territorio peruano, que se deriva tanto de factores geogrficos como histricos, hace imperativa la armonizacin de los intereses locales y regionales con el inters nacional .Esto involucra un proceso complejo de negociaciones orientadas hacia la conciliacin de diversos puntos de vista basados en criterios tales como la reduccin de desigualdades extremas, el uso equitativo de los recursos naturales y la sustentabilidad del medio ambiente. Por ejemplo la zona de Lima Metropolitana tiene alrededor del 30% de la poblacin nacional y produce aproximadamente la mitad de los bienes y servicios, pero genera el 85% de los impuestos que, en buena medida, se redistribuyen en todo el pas mediante el gasto pblico. Por otra parte, diversas regiones del pas cuentan con recursos minerales, hdricos, energticos y biolgicos, cuya explotacin debe balancear el desarrollo de esas regiones con su contribucin al pas en su conjunto. La descentralizacin requiere, adems de un marco institucional y legal que asigne claramente funciones y responsabilidades a los diferentes niveles de gobierno. La experiencia internacional ha demostrado que el xito de los procesos de descentralizacin est asociado con la autonoma de las regiones y los municipios. Sin embargo, en el Per estos no han tenido una tradicin de autonoma econmica, financiera y gerencial; por el contrario, a lo largo de la historia ha sido evidente la abrumadora dependencia de las regiones y municipios con respecto al gobierno central. En la actualidad el gobierno central recauda alrededor del 96% de los ingresos anuales del gobierno, mientras que los gobiernos locales recaudan solo el 4%. Si a este ltimo porcentaje se adicionan las transferencias efectuadas por el gobierno central a los gobiernos locales, la participacin de los municipios en el total de los ingresos del

gobierno sube al 5.2%. Un grado similar de concentracin se puede apreciar en el gasto pblico. Esta concentracin de la capacidad recaudadora y del gasto en el gobierno central excede ampliamente a la que se aprecia en otros pases de la regin, en los cuales ms del 20% de recaudacin y del gasto son efectuados por los gobiernos locales o regionales. Por ltimo, el fortalecimiento de la base econmica regional y local es un componente indispensable de cualquier estrategia de integracin y desarrollo nacional. La real autonoma de los niveles descentralizados de gobierno pasa por la consolidacin de su base econmica, la cual a su vez requiere de la capacidad de crear impuestos en su mbito d accin para aumentar la recaudacin y de un apoyo del gobierno central para transformar a los gobiernos locales y regionales en sujetos de crdito, a nivel nacional e internacional.24

2.3 Evolucin del Planeamiento Estratgico

Desde el ao 2000 hasta el ao 2004, el planeamiento estratgico en el sector pblico se realiz a nivel de Gobierno Nacional. A partir del 2004 se inicia el Planeamiento de Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo a nivel de Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. En cumplimiento del artculo N 55 de la Ley de Gestin Presupuestaria del Estado Ley No 27209 del 02 de diciembre de 1999, se dispuso que los responsables de cada sector debern elaborar sus respectivos Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales ( PESEM ) a ser aprobados por el MEF y la PCM. Inicialmente la Direccin General de Asuntos Econmicos y Financieros del MEF, aprob la Directiva para la elaboracin de los PESEM 2001 2006 durante el mes de febrero del 2000; pero al no haberse emitido la norma que disponga la elaboracin de los PEI y estando prxima la elaboracin del Proyecto de Presupuesto del AF -2001 (se inicia en abril del ao anterior). La Direccin Nacional de Presupuesto Pblico tom la iniciativa y emiti un instructivo para la elaboracin de los PEI para los aos 2001 2005. Son dos Direcciones Generales del MEF que dictan los lineamientos conceptuales y operativos bsicos para la formulacin del planeamiento en las entidades del sector pblico, generndose una falta de articulacin entre los PESEM y los PEI. Cada entidad del sector pblico estim los recursos necesarios para el cumplimiento de su plan, los cuales no respondieron a la disponibilidad de los recursos de la caja fiscal. Las variaciones en el Gobierno (Fujimori, Paniagua y Toledo), as como la instalacin de los Gobiernos Regionales a inicios del ao 2003, como parte del proceso de Descentralizacin, y la reforma del sector pblico que modific la organizacin y funciones de los Ministerios, introdujeron cambios en la estructura del Estado. Los nuevos niveles de autonoma y la gradualidad del proceso exigieron precisiones y redefiniciones de roles y competencias en los diversos organismos del gobierno, as como en los sistemas de gestin.

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Agenda Per; Democracia y Buen Gobierno, Lima, 1999; 149 pp, p. 88

Con la finalidad de adecuar y armonizar a las nuevas estructuras organizativas del Estado, especialmente a las derivadas del proceso de descentralizacin, el MEF, emiti la Directiva No 004 y 003-2003-EF /68.01 a fin de reformular los PESEM y PEI del 2004-2006 respectivamente. A partir de ese ao se dispone que los Gobiernos Regionales y Locales deban elaborar sus Planes Estratgicos Institucionales, considerando el Plan e Desarrollo Concertado y el Presupuesto Participativo, de acuerdo a la Ley No 28056- Ley Marco del Presupuesto Participativo, su reglamento y el instructivo No 001-2004-EF /76.01 para el proceso de Planeamiento del Desarrollo Concertado y Presupuesto Participativo . Alcanzar una visin compartida de futuro requiere necesariamente el uso extensivo de metodologas participativas en el planeamiento, pues no se trata de la visin de un grupo de personas, de un partido poltico o del gobierno de turno: es la visin de la sociedad en su conjunto. En el Per se realizan ejercicios participativos para optimizar la elaboracin de los Planes de Desarrollo Concertados y Presupuestos Participativos tanto a nivel Regional como Local , con la intencin no solo de orientar aspectos tcnicos en la gestin, sino de promover la participacin de instituciones pblicas, privadas y de la sociedad en comn. Los retos principales en estos ensayos son los siguientes: Lograr la mayor representatividad de los participantes, de manera que las opiniones sean democrticas y calificadas. Lograr la mayor calidad y coherencia de los planes sobre la base de estudios previos y del manejo de informacin relevante en las discusiones y acuerdos.

Es decir se debe evitar que el justo afn democrtico y participativo devenga en un ejercicio demaggico y catico que propicie el desorden y la frustracin.

2.4 El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el CEPLAN.

Desde Julio del 2001 a Julio del 2002, las principales fuerzas polticas y sociales, agrupadas en el Acuerdo Nacional, llegaron a la conclusin que nuestro pas necesitaba un sistema de planeamiento estratgico que oriente sus recursos y acciones para alcanzar los objetivos de desarrollo econmico, social, ambiental e institucional. Uno de los principales aspectos de controversia y debate fue el propsito de evitar que este nuevo organismo, sea semejante al anterior Instituto Nacional de Planificacin que tuvimos desde 1962 hasta 1992 y que si bien era lgico recoger las experiencias positivas; tambin era necesario, corregir los errores en su organizacin y funciones; mas an, considerando que las tcnicas, procedimientos y metodologa del planeamiento moderno son muy diferentes a las de la planificacin tradicional. El 25 de Mayo del 2005, se aprob la Ley N o 28522 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico-CEPLAN; que luego fue reemplazada con el Decreto Legislativo N 1088 del 27 de Junio del 2009, estableciendo como su finalidad: Coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y fomentar el desarrollo armnico y sostenido del pas.

Lamentablemente hasta el mes de Agosto del 2009, solo se ha implementado parcialmente este organismo y slo se han dictado leyes y normas tcnicas o administrativas con la finalidad de corregir o permitir que las actividades propias del Planeamiento Estratgico en el pas, se desarrollen haciendo frente a situaciones coyunturales, pero que no conforman un proceso adecuado para cumplir con los objetivos propios de la Planificacin y se pierde la visin de futuro y con ello la proyeccin en el mediano y largo plazo de las acciones de gobierno, para buscar las soluciones a la problemtica nacional. As mismo, al no funcionar el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no se cumple con las actividades necesarias de conduccin y orientacin que le corresponden al Gobierno Nacional, organismos autnomos y otros; y lo que resulta ms gravitante, es que no se realizan las actividades especficas de coordinacin y concertacin entre los diferentes niveles; dando lugar a una grave deficiencia en el diseo de proyectos, la gestin para su aprobacin y de manera especial; la provisin de los recursos financieros.

2.4.1 Objetivos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico.

El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico segn lo establecido en el Decreto Legislativo N 1088; Capitulo II, Artculo 4; tiene los objetivos siguientes: Constituirse en el espacio institucionalizado para la definicin concertada de una visin de futuro compartida y de los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo nacional armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas. Articular e integrar en forma coherente y concertada las diferentes propuestas y opiniones para la elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los planes nacionales, sectoriales, institucionales y subnacionales, as como las orientaciones, los mtodos, los procesos y los instrumentos para el planeamiento estratgico. Promover y articular los programas de fortalecimiento de capacidades para el planeamiento estratgico. Desarrollar los procesos y las acciones para el monitoreo de la gestin para resultados de mediano y largo plazo, en coordinacin con el Consejo Nacional de Competitividad, basada en los diferentes instrumentos de planeamiento estratgico y con orientacin hacia la promocin de la modernizacin administrativa y el logro de estndares de eficiencia al servicio del ciudadano,.as como de la mejora de los ndices de competitividad del pas para aprovechar las oportunidades que la dinmica internacional ofrece en el marco de los tratados internacionales de promocin, asociacin y cooperacin econmica y comercial. Promover la cooperacin y acuerdos entre los sectores pblico y privado en el proceso de formulacin de los planes estratgicos nacionales, sectoriales, institucionales y subnacionales, as como la ejecucin de los programas y proyectos priorizados en esos mbitos, para asegurar el desarrollo nacional y la mejora constante de la competitividad del pas.

Promover la formulacin de planes estratgicos, programas y proyectos con visin prospectiva de mediano y largo plazo, as como el desarrollo de los aspectos tericos que los sustentan, aplicando un enfoque nacional contextualizado en el mbito internacional, con prioridad en las relaciones y oportunidades que tienen su origen en los acuerdos internacionales.

2.4.2 Funciones del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) (Decreto Legislativo N 1088)
Conducir el proceso de construccin de una visin compartida y concertada del

futuro del pas, en sus diversos sectores y niveles de gobierno. Apoyar al Presidente del Consejo de Ministros en el cumplimiento de la funcin de coordinacin de la planificacin estratgica concertada en el marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, segn lo establecido por el enciso 11 del artculo 19 de la Ley N 29158-Ley Orgnica del Poder Ejecutivo- y en consecuencia formular y actualizar el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional, mediante la coordinacin multisectorial, interinstitucional e intergubernamental, segn las reglas establecida por la directiva respectiva. Asesorar a las Entidades del Estado y a los gobiernos regionales y orientar a los gobiernos locales en la formulacin, el seguimiento y la evaluacin de polticas y planes estratgicos de desarrollo, con la finalidad de lograr que se ajusten a los objetivos estratgicos de desarrollo nacional previstos en el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional. Desarrollar metodologas e instrumentos tcnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional orientadas al desarrollo armnico y sostenido del pas y al fortalecimiento de la gobernabilidad democrtica en el marco del estado constitucional de derecho. Promover y orientar la formacin y actualizacin profesional y tcnica de especialistas en planeamiento estratgico, prospectiva y formulacin y evaluacin de polticas pblicas y planes, en los tres niveles de gobierno y en las instituciones de educacin superior. Presentar a consideracin del Presidente del Consejo de Ministros, para su posterior presentacin al Consejo de Ministros, el Plan Estratgico de Desarrollo Nacional que debe contener los lineamientos de poltica, las prioridades, los objetivos, las

metas y la definicin de las acciones de orden estratgico para el desarrollo armnico y sostenido del pas. Promover sinergias entre las organizaciones de los sectores pblicos y privado y de la sociedad civil. Expedir las directivas de su competencia.

Lamentablemente por razones de decisin poltica y en base a observaciones realizadas a la organizacin y composicin del CEPLAN; hasta la fecha, segn versin de su Presidente Agustn Haya de la Torre, solo se ha podido organizar e implementar parcialmente su funcionamiento y a pesar de la emisin de la Directiva N 001-2009CEPLAN/PCD Directiva para la formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional 2010-2021- publicada en El Peruano el 24 de Enero del 2009 y luego un documento de trabajo, conteniendo los Lineamientos Estratgicos para el Desarrollo Nacional 2010 2021, publicado por la Presidencia del Consejo Directivo del CEPLAN, no hay todava, siendo el mes de Octubre del 2009, la presencia plena del CEPLAN; y con ello se afecta significativamente el Planeamiento Estratgico del pas, crendose y funcionando coyunturalmente, otros organismos tipo Comisiones Multisectoriales, que cumplen parcialmente sus tareas y que dejan de lado, particularmente la labor de conduccin, integracin y supervisin de los procesos entre los tres niveles de gobierno.

2.5 Normas Legales relacionadas con los Gobiernos Regionales y Locales; respecto al Desarrollo y su Planeamiento.
De la Constitucin Poltica del Per: 25 Art. 188 De la Descentralizacin : El proceso de descentralizacin se realiza por etapas, en forma progresiva y ordenada conforme a criterios que permitan una adecuada asignacin de competencias y transferencia de recursos del gobierno nacional hacia los gobiernos regionales y locales. Art. 190 Creacin de las Regiones : Las regiones se crean sobre la base de reas contiguas integradas histrica, cultural, administrativa y econmicamente, conformando unidades geoeconomicas sostenibles.. Art. 191 Organos de los Gobiernos Regionales: .Los gobiernos Regionales tienen autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia. Art. 192 Competencias de los Gobiernos Regionales: Los Gobiernos Regionales promueven el desarrollo y la economa regional, fomentan las inversiones, actividades y servicios pblicos de su responsabilidad, en Art. 194 Las Municipalidades como rganos de Gobierno: Las Municipalidades provinciales y distritales son los rganos de

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Constitucin Poltica del Per; Jurista Editores, Lima, Oct 2007; 183 pp; p 76-80

gobierno local. Tienen autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia. Art. 195. Competencias de los Gobiernos Locales: Los gobiernos locales promueven el desarrollo y la economa local, y la prestacin de los servicios pblicos de su responsabilidad, en armona con las polticas y planes nacionales y regionales de desarrollo. armona con las polticas y planes nacionales y locales de desarrollo. Otras normas legales y administrativas: Decreto Ley No 25548; del 11 de Junio de 1992, Creacin de la Comisin de Disolucin y Transferencia del Instituto Nacional de Planificacin- INP con la finalidad de transferir sus funciones a otros organismos del estado y a su vez, crear el Consejo Nacional de Planificacin CNP. Conformado por los Ministros de los diversos Sectores del Poder Ejecutivo, y bajo la presidencia del Presidente del Consejo de Ministros se encargar de aprobar los planes generales del Estado en materia de Planificacin .El Ministro de Economa y Finanzas asume la Secretara Tcnica del CNP. Ley No 27245 : Ley de responsabilidades y transparencia Fiscal, del 10 de Diciembre de 1999; con el objeto de mejorar la gestin de finanzas pblicas y en especial de fijar reglas para las Municipalidades y Regiones para el gasto en general y operaciones de endeudamiento externo. Ley No 27972: Ley Orgnica de Municipalidades, de Mayo del 2003; Normas sobre la creacin, origen, competencias y rgimen econmico de las Municipalidades, as como la relacin entre ellas y otras organizaciones del Estado. Decreto Legislativo No 955: Ley de Descentralizacin Fiscal, de Febrero del 2004; para regular la asignacin de recursos a los Gobiernos Regionales y Locales, establecer mecanismos de gestin e incentivar el esfuerzo fiscal, as como estimular el proceso de integracin territorial. Contiene cuatro reglas numricas: una sobre la deuda flotante, dos reglas sobre las operaciones de endeudamiento sin garanta del Gobierno Nacional y una sobre el lmite de gasto financiero. Adems; dos reglas normativas: una que prohbe cualquier tipo de gasto corriente con compromiso de pago posterior a la administracin y otra sobre los casos de excepcin para el gasto no financiero por desastres. Directiva No 004- 2004- EF / 68.1: Sobre Proyectos de Inversin Pblica Menores (PIP Menores): Aprobada por RD No 005 2004- EF - / 68.O1; Normas Tcnicas, mtodos y procedimientos de observancia obligatoria aplicables a PIP Menores. Ley No 27867: Modificada por la Ley No 27902; Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales, que establece que las normas relativas al SNIP son de observancia y cumplimiento por todas las regiones.

Resolucin Ministerial No 372 2004- EF 15; que delega facultades para declarar la viabilidad de proyectos de inversin pblica a las Oficinas de Programacin e Inversin del Gobierno Nacional, a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. SIAF SP : Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico ; Sistema asociado a la ejecucin del presupuesto anual, con el objeto de mejorar la gestin de las finanzas pblicas, mediante el registro nico de las operaciones de ingresos y gastos de la Unidades Ejecutoras del Sector Pblico y permitir la integracin de los procesos presupuestarios, contables y de tesorera.

Resolucin Ministerial No 084- 2001- EF /10, del 13 de Marzo del 2001: Aprobando la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2002 2006.

Estos dispositivos legales y normas administrativas fueron emitidos en relacin a las funciones y responsabilidades de los diferentes niveles de gobierno, tanto para el cumplimiento de sus tareas especficas, como para aquellas que guardan relacin con los otros niveles u organismos de la estructura del Estado; de manera tal que, se establecan las reglas de juego para flexibilizar y de esta forma viabilizar, la gestin administrativa y la formulacin de Proyectos de Desarrollo. La no implementacin del CEPLAN y por lo tanto el incumplimiento de sus funciones de coordinacin y concertacin entre los diferentes niveles de Gobierno y su relacin con organismos de supervisin y control, tales como el SIAF y el SNIP , creaban un vaco normativo y legal, y hacan necesaria la promulgacin de disposiciones y leyes especficas, para superar estas dificultades; sin embargo, su desconocimiento o mala interpretacin, vienen generando una serie de distorsiones en su aplicacin que despus , se convierten en motivo de observaciones a las gestiones y trmites entre los organismos del Sistema, que culminan en su desaprobacin o rechazo; afectando la labor de los diferentes niveles de gobierno.

2.6 Situacin actual del Planeamiento Estratgico, en relacin a las leyes y normas vigentes.
Una de las manifestaciones ms crticas del deterioro del sector pblico en el Per en los ltimos aos es la prdida de la capacidad para orientar el desarrollo, y una de sus expresiones simblicas ms claras de sta afirmacin fue la desaparicin del Instituto Nacional de Planificacin. Adems se ha perdido el conocimiento acumulado a lo largo de tres decenios para preparar proyectos, y formular planes y programas de inversin y accin gubernamental en prcticamente todos los sectores de la administracin pblica. En consecuencia, se tiene ahora una escasez de proyectos de inversin pblica, ha disminuido notablemente la capacidad de prever demandas econmicas y sociales futuras, y resulta imposible para el gobierno ofrecer una perspectiva integrada de la direccin en que debe avanzar el pas. No obstante, ese deterioro ha sido contrarestado por el vigoroso crecimiento de organizaciones acadmicas y centros de investigacin independientes, institutos universitarios, asociaciones empresariales, colegios profesionales, empresas

consultoras, empresas encuestadoras y de servicios informativos, cuya actividad se ha extendido por las principales ciudades del territorio nacional. En muchos casos estas organizaciones han logrado mantener y an ampliar la capacidad de anlisis y de evaluacin de la realidad nacional que es necesaria para el planeamiento estratgico en el Estado Peruano, las empresas y las organizaciones de la sociedad civil. Esto sugiere la necesidad de recuperar y actualizar la capacidad de planeamiento estratgico del sector pblico y, considerando los nuevos papeles que el sector privado y la sociedad civil estn jugando en el Per, difundir por toda la sociedad peruana la capacidad para construir visiones de futuro, anticipar situaciones y planear estratgicamente. Un medio para lograr esto es la articulacin flexible de las redes de instituciones pblicas, privadas y de la sociedad civil, que trabajen en forma coordinada en temas especficos y durante tiempos limitados, para proporcionar informacin y asesora a las diversas instancias del gobierno.26. La falta de una Visin Nacional que incluya aspectos del Desarrollo en forma integral y coordinada, no permiten un proceso de interpretacin de la Realidad Nacional y su proyeccin al futuro y origina la dispersin en la gestin de los diferentes niveles de gobierno. Si bien existe el Acuerdo Nacional, como un instrumento de gua y orientacin a la gestin poltica nacional, tambin es cierto que no se han definido los objetivos y metas en perodos concretos, lo cual origina que el planeamiento estratgico sea incoherente en los plazos para la gestin de los presupuestos y sobre todo, para la culminacin de sus metas. El proceso de panificacin no es coherente; por cuanto el alcance de las leyes y normas que lo regulan, en cuanto a su funcionamiento y aplicacin, resulta inapropiado; al no funcionar el CEPLAN como el organismo responsable de la orientacin y conduccin coordinada y concertada de la Planificacin en el pas. Esta situacin se complica por cuanto a la falta de mecanismos disposiciones especficos para el funcionamiento de la Planificacin, se suma la ausencia de mecanismos para la Supervisin y el Control y esto trae como consecuencia la vulnerabilidad del sistema y se presenten casos ligados a la corrupcin y la inmoralidad ( El mircoles 08 de Abril del ao 2008, se detuvo al Vicepresidente del Gobierno Regional de Cajamarca, Anbal Balcazar; por presunto caso de soborno al sorprenderlo recibiendo dinero por parte de un Alcalde Distrital, para autorizar y agilizar algunos proyectos de obras)27. A pesar de que el CEPLAN, nace en el Acuerdo Nacional; como consecuencia de la percepcin por parte de las fuerzas polticas que participaron en su diseo; que haba la necesidad de contar con un rgano de Planeamiento Estratgico de nivel nacional y coordinador con los otros niveles de gobierno. Es la falta de una decisin poltica clara y bien definida, el motivo de su poca relevancia y funcionamiento con una mayor presencia entre y ante los organismos componentes de la estructura orgnica del Estado.
26 27

Agenda Per; democracia y buen Gobierno; Lima, 1996; 149 pp, p 128 Canal TV 5; Noticiero 24 Horas

Crendose y mantenindose en forma coyuntural, organismos que asumen parcialmente sus funciones y que dejan de lado especialmente la tarea de coordinacin, conduccin integral y supervisin en o entre los tres niveles de gobierno. Actualmente, el sector pblico no cuenta con disposiciones normativas para la formulacin de los Planes Estratgicos del Gobierno Nacional, Regional y Local; para el perodo 2007-2011. Las ltimas disposiciones emitidas fueron las que normaban la formulacin del Planeamiento Estratgico Multianual para el perodo 2004 2006. Esta ausencia de una Directiva para el Planeamiento Estratgico Multianual, se viene supliendo con la creacin de Programas de Servicio Social Autnomos orientados a la solucin de problemas coyunturales en el campo de la educacin, la vivienda, el trabajo y la salud; pero no responden a una concepcin integral de la problemtica nacional en su conjunto y por ello se estn presentando vacos normativos y legales que regulen su ejecucin y en muchos casos; generan interferencias , distorsiones y hasta enfrentamientos; entre las autoridades y poblaciones de los diferentes niveles de gobierno. El desconocimiento, la desinformacin y en algunos casos la distorsin, an en los mas altos niveles de gobierno; de las funciones y responsabilidades de organismos que tienen que ver con La Planificacin, afecta considerablemente el desarrollo y cumplimiento eficiente de sus labores, como es el caso de la declaracin del Presidente de la Repblica, Dr Alan Garca ,el da 29 de Abril del ao 2008, durante una ceremonia en la que se refera a la celeridad con la cual se tenan que programar y ejecutar las obras y cit que se deban realizar mayores esfuerzos y menos SNIP28, haciendo alusin a ste organismo de control , al que se le responsabiliza por la demora y a veces desaprobacin de Proyectos presentados por los Gobiernos Regionales o Locales, sin tener en cuenta que esto sucede por errores tcnicos o el incumplimiento de normas administrativas de los funcionarios o autoridades que presentan los proyectos y que el SNIP, debe controlar y hacer cumplir, en resguardo de la correcta administracin de los recursos pblicos.

2.7 Aspectos Acadmicos relacionados con la Capacitacin en Planificacin

Sin dejar de reconocer que el Planeamiento Estratgico es una funcin eminentemente tcnica, tambin es necesario notar que en el mbito de la funcin poltica; esta actividad requiere en grado muy importante, el conocimiento y la experiencia para la concepcin, decisin y conduccin poltica de un organismo en el marco de la estructura poltica del Estado; y con mayor razn, en cualquiera de los tres niveles de gobierno. En este sentido, creemos conveniente, hacer notar los detalles siguientes: En el mbito Universitario y Tcnico-profesional; existe una variedad de eventos acadmicos orientados a la formacin, perfeccionamiento y capacitacin en aspectos de la Administracin, Planificacin y Planeamiento Estratgico u otras disciplinas
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Diario el OJO, Martes 30 de Abril del 2008, pg 2

afines; con diferentes grados de evaluacin acadmica y que en realidad otorgan a los educandos capacitacin profesional tcnica o de auxiliar; del ms alto nivel educativo. Sin embargo y consecuente con las dificultades de los funcionarios encargados de las tareas de la Planificacin, en los diferentes niveles del Sistema de Planificacin y en especial en los niveles de Gobierno Regional y Local; se puede notar las limitaciones que este personal tcnico, tiene para adaptar sus conocimientos de alta especializacin, con los aspectos de orden poltico, econmico y sobre todo de orden social; que las tareas de concepcin y decisin del planeamiento estratgico de sus altos cargos les exigen. La revisin del contenido curricular de estas especialidades en el mbito Universitario y Tcnico profesional; nos muestran que en un alto porcentaje las disciplinas que corresponden a la administracin, la Planificacin y el Planeamiento Estratgico que se ensea, tienen como referencia su aplicacin en la administracin privada, la gestin de negocios o empresas y por lo tanto, no cuentan con un componente de orientacin hacia la interpretacin de la problemtica nacional de desarrollo y seguridad y con ello, la prdida del significado y trascendencia de su trabajo en beneficio del inters y las necesidades de la poblacin , antes que el xito personal y el logro de objetivos y metas que resultan ajenos al servicio pblico que por sus funciones y responsabilidades deben brindar. En otras palabras, no se tiene en cuenta que si bien la funcin pblica es una actividad en la que se aplica la administracin; su finalidad es el servicio a la poblacin y no se pretenden ganancias en trminos de beneficios polticos y mucho menos de ningn tipo de beneficio econmico. Como una muestra de lo sealado anteriormente; en el sentido de la formacin de profesionales, tcnicos y especialistas del ms alto nivel, pero reiteramos, orientados en un marco eminentemente tcnico y para la actividad empresarial o de los negocios; tomaremos una parte del contenido de una publicacin del Centro de Altos Estudios Nacionales29; refirindose a los trminos claves de la Administracin Estratgica, con las conceptualizaciones siguientes: Los Estrategas: Son las personas responsables en mayor grado del xito o fracaso de una organizacin, los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo, director general, gerente, miembro de directorio, etc. La declaracin de la misin: Es una definicin del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de producto y mercados. Esta responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Y se refiere al rumbo futuro de la organizacin. Las Amenazas y Oportunidades Externas: Se refieren a las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran perjudicar o beneficiar a la organizacin en el futuro

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CAEN; Antologa de Administracin; Lima, 2007;269 pp, p 66

Las Fuerzas y Debilidades Internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades, las mismas que se establecen en comparacin con la competencia y se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la empresa.

Las Estrategias: son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales sera; la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en los mercados, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.

Reiteramos que estos aspectos tericos y conceptuales son importantes y valiosos en la formacin de personal muy calificado en la administracin de empresas y negocios; pero en el ejercicio de una funcin pblica, es imprescindible incorporar la trascendencia de su trabajo como un servicio social, en el cual no se obtienen ganancias y solo debe buscarse el beneficio a la poblacin. Esta situacin no se percibe en el mbito acadmico Militar por cuanto en las actividades acadmicas de formacin, perfeccionamiento y capacitacin profesional y tcnico-profesional de militares y civiles; se incluyen aspectos tericos, conceptuales, doctrinarios, metodolgicos y legales propios de la carrera militar, los mismos que, posteriormente los califican y les permiten asumir sin limitaciones las actividades propias del Planeamiento Estratgico de las tareas con fines militares. Pero adems; como parte de la formacin y capacitacin profesional del personal militar en los altos grados, se incluyen cursos (como los que se dictan en el CAEN) que les permiten acceder al conocimiento de tcnicas, metodologas, conceptos tericos y doctrinarios, normas legales y administrativas; que rigen para el estudio de la problemtica nacional y la propuesta de sus soluciones, en los campos de la actividad nacional; no militares y en un marco de servicio social. El CAEN, haciendo una comparacin de la Estrategia Militar y la Estrategia Empresarial30, seala que la administracin estratgica proviene de un legado militar. Ciertos trminos como objetivos, misin, fuerzas y debilidades se aplicaban para atacar problemas en el campo de batalla. En muchos sentidos, la estrategia empresarial es como una estrategia militar; y los estrategas militares han aprendido muchas cosas durante siglos que hoy pueden servir a los estrategas empresariales. Tanto las empresas como los militares tratan de aprovechar sus fuerzas para explotar las debilidades de sus competidores. Si la estrategia de una organizacin no es eficaz, entonces ni toda la eficiencia del mundo bastar para llevarla al xito.

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CAEN; Antologa Administracin ; Lima, 2007;269 pp , p 68

Por el contrario el xito es producto de una atencin permanente dirigida a las condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en las estrategias empresarial y militar, los sistemas de informacin que proporcionan datos sobre las estrategias y recursos de los competidores son de vital importancia. La diferencia entre ambas estrategias, es que la empresarial se formula, implementa y se evala presuponiendo una competencia, mientras que la militar se basa en el supuesto de un conflicto. Ambas organizaciones deben adaptarse al cambio y mejorar constantemente para lograr el xito. Debemos comprende entonces, que la Estrategia, cualquiera que sea el motivo y el campo de la actividad nacional; en que se aplica, cuando se trata de su empleo en el mbito de la actividad pblica; necesariamente debe contener un componente muy importante de servicio social y de beneficio a la poblacin, priorizando los intereses nacionales, regionales o locales; por encima de cualquier otro tipo de beneficio o resultado por alcanzar. En consecuencia, podemos deducir que la capacitacin Profesional y Tcnico profesional, de especialistas en la administracin, planificacin y el Planeamiento Estratgico, debe incluir necesariamente un componente terico, conceptual, doctrinario y metodolgico muy propio de los campos econmico, poltico, social y de seguridad; de manera que permita a los profesionales, tcnicos y especialistas de la planificacin; avizorar un sentido adicional de servicio social y beneficio para la poblacin cuando desarrollen su trabajo en el marco de las responsabilidades de gobierno como funcionarios pblicos y tambin cuando desempeen labores en la actividad privada que guarden relacin con la actividad pblica.

2.8. Delimitacin del mbito poblacional

Considerando que el alcance del tema comprende a toda la Estructura Poltica y Administrativa del pas, en la investigacin nos referiremos a los niveles de Gobierno Nacional, los Sectores o Ministerios, los Gobiernos Regionales y los Gobiernos Locales, haciendo notar que en este ltimo caso, tomaremos a las Municipalidades del nivel Provincial y Distrital..

2.9 Perodo de Observacin o de Anlisis

Se tomar como perodo de referencia el proceso que discurre entre los aos 2000 y 2008.

3.- Enunciado del Problema

Relacin entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y la eficiencia del Planeamiento Estratgico en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales

4.- Desarrollo del enunciado del problema

Para un mejor entendimiento del enunciado del Problema; creemos necesario precisar que cuando nos referimos al Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, nos estamos refiriendo a una organizacin que por su ley orgnica, es la responsable de la articulacin, coordinacin , concertacin y control; entre el nivel del Gobierno Nacional, ( por ejemplo, con los Programas Autnomos, Proyectos Especiales y Organismos Multisectoriales ) y el nivel de los Sectores, de los Gobiernos Regionales y de los Gobiernos Locales; procurando compatibilizar objetivos y metas de inters nacional, con aquellos objetivos y metas que responden a los intereses de estos niveles de la estructura poltico-administrativa del pas, en el marco de sus funciones y responsabilidades Significa que las normas legales y administrativas que regulan su funcionamiento, deben estar perfectamente definidas, tanto en su alcance, es decir determinar a quienes corresponde su conocimiento y cumplimiento, como en su contenido, en lo referente a las funciones y responsabilidades que todos y cada uno de sus componentes deben cumplir. As mismo, debe considerar a los rganos de control y supervisin con las facultades y responsabilidades que le permitan garantizar la eficiencia del Sistema. Cuando nos referimos al Planeamiento Estratgico eficiente, nos estamos refiriendo a un conjunto ordenado de procesos que se desarrollan en una determinada organizacin para obtener un resultado en la mejor de las condiciones. En el caso de un organismo pblico comprende el cumplimiento de leyes y normas establecidas a fin de lograr niveles y resultados adecuados de concepcin, formulacin y gestin, entre otros, que originen la aprobacin por los rganos de supervisin y control, de los Proyectos presentados, y as evitar la prdida de tiempo y el vencimiento de los plazos en las actividades para corregir las observaciones planteadas, todo lo cual trae como consecuencia que no se cumplan las metas y logren los objetivos previstos, culminando todo ello en una mala gestin de la autoridad correspondiente. Este proceso de Planeamiento Estratgico en la actividad pblica, viene siendo afectado, de una u otra manera por los aspectos siguientes: a. El Acuerdo Nacional tiene como una de sus polticas el ejercicio del Gobierno en funcin de objetivos con Planeamiento Estratgico, Procedimientos transparentes. prospectiva Nacional y

Para dar cumplimiento a este propsito y luego de un tiempo considerable; en mayo del 2005, se aprueba la Ley No 28522, y reemplazada despus por el Decreto Legislativo N 1088 del 27 de Junio del 2008; creando el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN). Sin embargo; hasta la fecha (Oct 2009), el CEPLAN solo se ha implementado parcialmente y en consecuencia, los aspectos de normatividad y conduccin del Planeamiento Estratgico a nivel Nacional no se cumplen y con ello se origina un vaco de funciones y responsabilidades en las relaciones de coordinacin y concertacin con los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. b. La autonoma econmica, poltica y administrativa otorgada por la Constitucin

Poltica del Per a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, en varios casos mal interpretada; sumada a la inoperancia de las leyes y normas emitidas en relacin a la funcin de Planeamiento Estratgico, por su mala aplicacin o incumplimiento deliberado; hacen que el Planeamiento Estratgico no se cumpla en forma coordinada y concertada entre los tres niveles de gobierno, originando deficiencias que impiden el logro de los objetivos correspondientes. En Marzo del 2009, la Defensora del Pueblo emiti el Informe 141, indicando que solo 2 de las 25 Regiones cuentan con los requisitos mnimos para acreditar su capacidad de gestin y asumir las funciones transferidas por el Gobierno. c. Esta situacin anterior se complica an ms debido a que la Directiva emitida por el MEF en marzo del 2001, para normar el Planeamiento Estratgico en el Sector Pblico para los aos 2002 al 2006; no ha sido actualizada o reemplazada para el perodo del 2007 al 2011 , lo cual sumado a la ausencia del CEPLAN, genera un vaco normativo y de funcionamiento que disloca y quiebra una de las funciones principales del Planeamiento Estratgico que es la coordinacin y concertacin, entre los tres niveles de gobierno. d. El incumplimiento de normas y leyes especficas, por parte de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, relacionadas con las funciones de gestin y administracin de recursos provenientes del Gobierno Nacional, as como su evaluacin y control; afectan considerablemente el logro de sus metas y objetivos de gobierno, al no cumplir con lo requisitos exigidos y por lo tanto no poder contar con los recursos requeridos. e. El incumplimiento por desconocimiento o la aplicacin deficiente de las normas establecidas por el SIAF y el SNIP, como rganos de fiscalizacin y Control del Gobierno Nacional, hace que un alto porcentaje de Proyectos presentados por los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales, sean observados y en consecuencia, no sean ejecutados, originando la postergacin de tareas propias de la accin de Gobierno de esos niveles. Esta situacin viene creando la sensacin en la opinin pblica de que el SIAF en menor escala y el SNIP; son los organismos responsables de obstaculizar y trabar la labor de los Gobiernos Regionales y Locales y no se reconoce que la desaprobacin o formulacin de observaciones a los proyectos presentados, se originan por deficiencias tcnicas o administrativas cometidas en su elaboracin por los organismos que los presentan. f. La ausencia de una Visin Integral de la Problemtica Nacional, Regional o Local, con la priorizacin de aspectos eminentemente tcnicos y sin evaluar la

trascendencia de aspectos de orden econmico, poltico, de seguridad y en especial de inters social ; origina que algunos de los encargados de la planificacin en los diferentes niveles de gobierno, distorsionen las prioridades y la importancia de las metas y objetivos que buscan alcanzar las autoridades como parte de su accin de gobierno.

5. Casos que fundamentan la vigencia del problema

Caso 1 En la Regin Madre de Dios que tiene una tasa de analfabetismo del 22.3 %, (mayor que el 11.8 % del promedio nacional); y que solo el 34.8 % de la poblacin cuenta con abastecimiento de agua; el municipio de TAMBOPATA, construy un mirador de 40 metros de alto, a un costo de 2 millones de soles, sin prever que solo el mantenimiento mensual ascenda a 20,000 soles; mostrando una total incongruencia de la decisin poltica del Gobierno Local con las necesidades reales y prioritarias de la poblacin. Caso 2 En la Regin Huancavelica, la Municipalidad de PALCA, donde el 84.4 % de su poblacin se encuentra en estado de extrema pobreza, slo el 33.3 % cuenta con servicio de agua y el 0.9 % tiene acceso a la telefona fija, se invirti aproximadamente las 2/3 partes de los recursos asignados para el periodo, en la construccin de un suntuoso Centro Cvico de cuatro pisos y un auditorio subterrneo. Como una clara muestra de lo irracional del manejo pblico en ese nivel de gobierno; cuando los mecanismos de control y supervisin no funcionan. Caso 3 En un Informe Anual de la Direccin General de Planeamiento Multisectorial del MEF, respecto al servicio de la deuda municipal, el ao 2003, ascendi a S/ 260 millones de nuevos soles de los cuales el 99.6 % correspondi al servicio por concepto de intereses y amortizaciones de la deuda pblica interna y el 0.4 % restante, por concepto de servicio a la deuda externa. Cabe resaltar que nicamente 3 municipalidades, dos distritales y una provincial, destinan recursos al servicio del pago de la deuda externa .Estos son la municipalidad distrital de RICRAN en la Regin Junn y la municipalidad distrital de HUAMPARA y la municipalidad provincial de LIMA. En este caso podemos apreciar la incapacidad y falta de visin administrativa de un alto porcentaje de autoridades por la no utilizacin del contexto internacional, como fuente de financiamiento, desperdiciando las posibilidades y beneficios que ello representa para los fines de accin poltica en el marco de las atribuciones legales que tienen los Gobiernos Locales. Caso 4 Segn informacin del Banco de Proyectos de la Direccin General de Planeamiento Multisectorial del MEF; durante el primer semestre del ao 2005, se formularon 4,638 proyectos de los cuales, el 44 % fueron delegados a los Gobiernos Locales, el 33 % a los Gobiernos Regionales y el 7 % al Gobierno Nacional. Las entidades autnomas formularon el 14 % del total, mientras que a la DGPM le correspondi slo el 2 %.

De estos 4,638 proyectos ; fueron declarados viables 3,018 ; correspondiendo 1,400 a los Gobiernos Locales ( 46 % ); 924 a los Gobiernos Regionales (31 %) y 196 a los Sectores del Gobierno Nacional ( 6 % ), 474 a cargo otras entidades (16%) y 24 por cuenta de la DGPM (1% ). En este caso podemos apreciar que casi el 25 % de los proyectos presentados no alcanzan la aprobacin del MEF, por no cumplir con los requisitos tcnicos establecidos por el SNIP. Caso 5 En el Banco de Proyectos del MEF, existen proyectos que fueron presentados por el Ejrcito entre los aos 2003 y 2004 y que no fueron aprobados por el SNIP al no cumplir con las normas y disposiciones establecidas. La reformulacin de estos proyectos, as como el replanteamiento de la propuesta, para fines militares; perdi vigencia, al haberse modificado sustancialmente el escenario que origin la presentacin de estos proyectos.

6. Formulacin del Problema

Qu relacin existe entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y la eficiencia del Planeamiento Estratgico en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales?

Variable Independiente
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

Definicin
El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, es una organizacin creada el 25 de Mayo del 2005, mediante la Ley N o 28522 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico-CEPLAN; que luego fue reemplazada con el Decreto Legislativo N 1088 del 27 de Junio del 2009, estableciendo como su finalidad: Coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y fomentar el desarrollo armnico y sostenido del pas. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico segn lo establecido en el Decreto Legislativo N 1088; Capitulo II, Artculo 4; tiene los objetivos siguientes: Constituirse en el espacio institucionalizado para la definicin concertada de una visin de futuro compartida y de los objetivos y planes estratgicos para el desarrollo nacional armnico, sustentable, sostenido y descentralizado del pas. Articular e integrar en forma coherente y concertada las diferentes propuestas y opiniones para la elaboracin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y los planes nacionales, sectoriales, institucionales y subnacionales, as como las orientaciones, los mtodos, los procesos y los instrumentos para el planeamiento estratgico.

Promover y articular los programas de fortalecimiento de capacidades para el planeamiento estratgico.

Desarrollar los procesos y las acciones para el monitoreo de la gestin para resultados de mediano y largo plazo, en coordinacin con el Consejo Nacional de Competitividad, basada en los diferentes instrumentos de planeamiento estratgico y con orientacin hacia la promocin de la modernizacin administrativa y el logro de estndares de eficiencia al servicio del ciudadano,.as como de la mejora de los ndices de competitividad del pas para aprovechar las oportunidades que la dinmica internacional ofrece en el marco de los tratados internacionales de promocin, asociacin y cooperacin econmica y comercial.

Promover la cooperacin y acuerdos entre los sectores pblico y privado en el proceso de formulacin de los planes estratgicos nacionales, sectoriales, institucionales y subnacionales, as como la ejecucin de los programas y proyectos priorizados en esos mbitos, para asegurar el desarrollo nacional y la mejora constante de la competitividad del pas.

Promover la formulacin de planes estratgicos, programas y proyectos con visin prospectiva de mediano y largo plazo, as como el desarrollo de los aspectos tericos que los sustentan, aplicando un enfoque nacional contextualizado en el mbito internacional, con prioridad en las relaciones y oportunidades que tienen su origen en los acuerdos internacionales de los que el Per es parte.

En el mismo DL N 1088, se crea el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN) como el ente rector del sistema.

Variable Dependiente
Eficiencia del Planeamiento Estratgico en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales

Definicin
Considerando, segn el diccionario; 31 que la eficiencia es : la virtud y facultad para lograr un efecto determinado; se debe entender que en el proceso del Planeamiento Estratgico de las tareas propias de los Gobiernos Regionales y Locales, los organismos encargados; tienen que desarrollar toda su capacidad profesional y altamente especializada para utilizar los recursos humanos, materiales y econmicofinancieros disponibles , en las mejores opciones para la concepcin y ejecucin de sus objetivos institucionales.

Indicadores de las variables elegidas.

Considerando el concepto de relacin, como la intereraccin entre varios elementos o componentes de un todo y que como consecuencia de ello se produce una situacin de causa y efecto; lo que se pretende con esta investigacin, es descubrir, de una parte; como est articulado el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, a partir de los aspectos siguientes: Organizacin, Funcionamiento, normatividad legal y administrativa ; particularmente en lo que respecta a sus alcances y la precisin en la asignacin de funciones y responsabilidades, para normar el funcionamiento del Sistema y la Inter.-relacin de sus componentes. De otra parte; realizar una apreciacin general del grado de eficiencia del Planeamiento Estratgico del Desarrollo en los niveles de los Gobiernos Regionales y Locales; en el marco de una Visin de la Realidad Nacional, Regional y Local, tomando como
31

Diccionario Enciclopdico Ilustrado NOBEL, Editorial Libsa, Madrid 1999, pp 1222 p.398

indicadores: los resultados obtenidos en su gestin y las causas que originan estos resultados, a partir de su organizacin, funcionamiento, el nivel de capacitacin de sus funcionarios y el cumplimiento a la normatividad legal y administrativa.

II. Los objetivos, finalidad y justificacin de la investigacin 1. Los objetivos de la investigacin

1.1. Objetivo General Determinar la relacin que existe entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y la eficiencia del Planeamiento Estratgico en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales. 1.2. Objetivos especficos Determinar la articulacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, a partir de su estructura , el funcionamiento y cumplimiento de las normas legales y administrativas . Determinar el grado de eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local a partir de los aspectos de su organizacin, el funcionamiento, el nivel de capacitacin de sus funcionarios y el cumplimiento de las normas legales y administrativas. Determinar las razones o causas del Planeamiento Estratgico del Nivel Nacional que inciden en la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.

2. La finalidad de la investigacin
a. Verificar si la estructura y funciones actualmente vigentes para el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, son las ms adecuadas y en su relacin con los Gobiernos Regionales y Locales, viabilizan el desarrollo favorable y ptimo de sus actividades b. Establecer los factores que permitan perfeccionar la base legal, tcnica y administrativa del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico , as como los aspectos especficos en la interrelacin del Gobierno con los Sectores, Gobiernos Regionales y Locales, es decir; las acciones que se deben considerar para el caso de la bsqueda de objetivos que comprometen la participacin de ms de uno de los niveles, y de igual manera; para el caso de la bsqueda de los objetivos especficos de cada uno de estos niveles de Gobierno. c. Determinar la validez de las normas y dispositivos que regulan el Planeamiento

Estratgico en el pas y si su aplicacin facilita la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles Regional y Local.

3. Justificacin de la investigacin
La situacin actual de la organizacin, normatividad y funcionamiento de la planificacin en los diferentes niveles de gobierno del pas, y la eficiencia en el cumplimiento de sus funciones; constituyen un problema de investigacin que requiere su estudio y solucin y de esta forma obtener conocimiento cientfico, que nos proporcione elementos de juicio para concebir y desarrollar estrategias y acciones que permitan optimizar su organizacin y funcionamiento y as facilitar la accin poltica en los tres niveles de gobierno en el pas. Consecuente con sus apreciaciones y a partir de lo hechos que se venan presentando, en cuanto a las deficiencias en la planificacin en los tres niveles de gobierno; el Gobierno Central a travs del MEF formul un Memorando de Polticas Econmicas y Financieras para el periodo 2007-2008, en el cual en su poltica No 11 dice: Con el objeto de simplificar y agilizar la aprobacin de proyectos de Inversin Publica, el gobierno reformar el Sistema Nacional de Inversin Publica (SNIP). Lo cual pone de manifiesto la existencia de este problema, as como la preocupacin y la necesidad de buscar su solucin. La implementacin parcial y funcionamiento limitado del CEPLAN, que es el rgano rector del Sistema de Planificacin Estratgica para el Desarrollo en el pas, genera necesariamente un vaco normativo que afecta considerablemente las actividades de coordinacin, concertacin y sobre todo de control, en y entre los diferentes niveles de gobierno. Todo ello sumado a la distorsin, confusin y a veces mal intencionada interpretacin de las normas legales y administrativas que rigen el Planeamiento Estratgico en el pas; hacen necesaria y muy importante una investigacin que nos lleve a conocer la verdadera situacin, sus causas y en el mejor de los casos identificar los problemas y sustentar la propuesta para sus soluciones.

III. Marco Terico del Problema de Investigacin. 1. Investigaciones investigacin existentes relacionadas al problema de

1.1.- El Ingeniero GASTON BARUA LECAROS, 32 formul como parte de sus actividades preparatorias para integrarse a la Comisin de Asesores de la Presidencia del Consejo de Ministros, una investigacin relacionada con la problemtica del Planeamiento Estratgico en el pas, de la cual con su autorizacin se extrae parte de su contenido y que resulta muy importante, para los efectos del presente Trabajo de Investigacin

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BARUA LECAROS,Gastoningeniero Civil especialista en temas de Desarrollo y Seguridad Nacional, en Planeamiento Estratgico Nacional, Past. Alcalde del Distrito de San Isidro en dos periodos ,Director Ejecutivo del Instituto Peruano de Gestin Municipal y Regional y miembro del Comit de Asesores de la Presidencia del Consejo de Ministros.

DIAGNSTICO NACIONAL El Per es el pas con un gran diagnstico - no interpretado- que sirve de base para elaborar un planeamiento tcnico. Este diagnstico evaluado en razn de un anlisis comparativo nos permitira avizorar el pronstico de lo que ocurrira en caso de continuar las tendencias actuales y de plantear hiptesis, en caso de modificarse dichas tendencias. Lamentablemente el Planeamiento Estratgico requiere un liderazgo poltico legtimo, decisin poltica y voluntad al cambio responsable, para as lograr una sostenida eficiencia administrativa en el aparato estatal. Nuestra Patria que dispone de una heredad ancestral- no solo histrica- tiene obstculos que frenan las acciones y se refieren a la falta de continuidad en la decisin poltica gubernamental, al insuficiente consenso entre los grupos de la poblacin cuya activa participacin es indispensable y a la falta de proyeccin en la evaluacin de los recursos disponibles y de nuestras potencialidades tangible, intangible e inagotables

Planeamiento Estratgico y Desarrollo Urbano

Cuando se habla de planeamiento estratgico-en el Per- se debe invocar razones de estrategia poltica de desarrollo sostenido, equilibrado y racional desde su concepcin hasta la concrecin del planeamiento en que los programas deben tener un mensaje de impacto socio-econmico y poltico. Las secularmente desatendidas zonas del pas- especialmente las zonas alto andinas del sur y de la amazona- requieren una poltica de Estado orientada al desarrollo equilibrado de las diversas realidades geogrficas y simultneamente a la macro integracin espacial, para lo cual es indispensable poner a disposicin de los gobernantes regional y local las alternativas tcnicas, administrativas y legales en funcin de sus potencialidades. Hablar de planeamiento estratgico implica conducir y desarrollar la planificacin concertada, como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica que propicie el desarrollo integrado e integral. En ese sentido los gobiernos de turno deben permitir la accin coordinada de los rganos pblicos descentralizados y de las unidades ejecutoras sectoriales, que disponen de informacin tcnico-administrativa, perfiles econmicos, datos estadsticos, estudios y/o proyectos que deben ser procesados con la finalidad de fijar la preeminencia de aquellos que tengan impacto socio-econmico y poltico, siendo realizables en mediato e inmediato corto plazo.

Sectores Pblicos y Privados

Es igualmente indispensable como poltica gubernamental y responsabilidad compartida -con las autoridades jerarquizadas de la regin y municipal- la participacin del sector privado, para que en forma conjunta se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratgicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Es parte esencial de una estrategia asumir la ejecucin de planes, programas y proyectos, que sean compatibles a la poltica de Gobierno sin perder de vista la prioridad del gasto pblico, el costo-beneficio de la inversin y de la ms adecuada

promocin de la inversin privada, en el marco de reforma y modernizacin de la educacin. Un planeamiento estratgico que conjugue los factores sociales, polticos, financieros, econmicos, culturales y acadmicos-entre otros- facilitando significativamente la cooperacin internacional cuya exigencia es que se cumplan con las metas del desarrollo social productivo en forma descentralizada, pero basados en los Objetivos y Proyectos del Gobierno Nacional.

Misin de los Gobiernos Locales y el Planeamiento

Las preeminencias en temas de carcter nacional de desarrollo deben ser impulsadas coordinadamente entre los gobiernos regionales, locales y las unidades ejecutivas sectoriales lo cual permite una gobernabilidad pacfica y de progreso solidario. Es innegable que la opcin participativa de los gobiernos regionales y/o locales, en el imperativo de polticas pblicas ampare una real y efectiva descentralizacin. Hablar de Planeamiento Estratgico Nacional es hablar de un instrumento de dimensin de poltica-supranacional incluso- que involucra conceptos geopolticos, geoeconmicos, social-productivos y de defensa de nuestra soberana territorial. El planeamiento estratgico implica establecer un horizonte temporal de 20 a 30 aos constituyendo una visin anticipada del porvenir que se quiere alcanzar, gozando de un amplio consenso entre los diversos grupos sociales del pas, y por lo tanto posesionado en una gran dosis de factor integrador, que acepte la tolerancia con las minoras discrepantes, para contribuir al perfeccionamiento de los planes. El planeamiento estratgico es el vasto proceso de consulta entre los ms diversos grupos que involucra la continuidad en la decisin poltica, que durante la poca republicana ha sido un continuo borrn y cuenta nueva. De all la actual disponibilidad de infraestructura econmica inconclusa con una capacidad ociosa que no permite cubrir la parte importante y proporcional a la deuda Externa que sea dicho de paso es impagable per se. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ECONMICOS Los medios de comunicacin hablan respecto a los acuerdos entre el Presidente del Ejecutivo y los presidentes regionales (PERU 21 02/04/08) en se manifiesta que el Gobierno Central- debiendo denominarse gobierno nacional- invertir en provincias en este ao 7,381 millones de soles. Igualmente precisan que las regiones contarn con 4,549 millones de soles en tanto que los gobiernos locales dispondrn 9,781 millones de soles. Un alud de aportes econmico- financieros bajo una batuta de improvisacin Pocos o casi nadie ha determinado la preeminencia de las inversiones que deben ser orientadas a que el aparato productivo genere el desarrollo sostenido bajo un planeamiento racional orgnico y de unnime aprobacin. Hay un deseo soto voce de poner el hombro para avanzar en este largo proceso de descentralizacin, pero no se pone en conocimiento de la comunidad nacional la adecuada aplicacin de recursos que sumados segn la informacin periodstica asciende a 21,711 millones de soles.

Poltica Nacional e Internacional

En los frentes interno y externo -respectivamente- la existencia de injustificados conflictos sociales, tanto como la intromisin de factores exgenos internacionales, no permiten asumir una frrea, pero serena decisin en la reforma y modernizacin integral de las instituciones democrticas. Nuestro problema a riesgo de equivocarme- es que no se dispone de una Identidad Nacional que reafirme al amor a la Patria y la responsabilidad compartida de lograr un Per integrador a nivel nacional y continental. Muchos factores influyen en estos aspectos y estn referidos a la pluralidad tnica y la situacin multicultural, a las se adicionan la heterogeneidad geogrfica del pas y la ineficiencia administrativa del aparato estatal. El milagro ya se dio en la etapa post guerra, en Japn, Alemania, Francia, Italia etc.: LA EDUCACIN moderna, prctica y productiva, que genere la venta de bienes y servicios.

Desarrollo Urbano
El desarrollo inorgnico de las capitales de Departamento y en general de los centros urbanos y urbanos rurales, con mayor incidencia en la Ciudad de Lima, demuestra un desequilibrio orgnico, irracional y poco inteligente de lo que debiera representar la Capital del Per.

Pocas veces se ha realizado el tratamiento urbano en el marco de una PLANIFICACIN URBANA de corto y mediano plazos y en consecuencia no hubo, ni hay, un ordenamiento territorial aconsejable a los fenmenos de migracin o de excepcional crecimiento vegetativo. Se evitara de esta manera la probable marginalidad en los mbitos metropolitanos, es decir entre el centro y periferia de la ciudad, al igual que se evitara la brecha entre el campo y la ciudad. La dinmica urbana y las caractersticas que se plantean en esta poca, demandan modernizar los conceptos de desarrollo de las grandes ciudades. El caso es el de Lima, que -en mi apreciacin- hasta hoy en este Tercer Milenio, an no se prev la INTEGRACIN ESPACIAL METROPOLITANA y el reordenamiento territorial que representa evitar el deterioro ambiental, y la falta de una mejor calidad de vida de las comunidades perifricas. Esto demanda la planificacin del desarrollo urbano, en mbitos regional y local evitndose el desequilibrio territorial, la mejor conformacin de ciudades con servicios adecuados y modernos; pero al mismo tiempo la equilibrada atencin de servicios en los programas de provincias alejadas de la gran Lima o de las capitales de regin reduciendo-de esta manera- la nmada caracterstica del humano, que se expresa en la migracin y despoblamiento rural y de centros productivos agrcolas que debieran generar alimentos y oportunidades de empleo. Esencialmente en la aplicacin presupuestal equitativa y descentralizada de las inversiones en servicios pblicos. Debemos enfrentar la modernidad en el tratamiento del suelo, a partir de un PROYECTO NACIONAL DE DESARROLLO URBANO, por ser este tema, un proceso complejo por sus particulares componentes econmicos, sociales y polticos. Tcnicamente-adems-por los cambios sustantivos que propicia la dinmica urbana, a nivel nacional.

Consideraciones Jurdicas
La modalidad de desarrollo urbano -aplicada en la actualidad- hace necesario revisar el enfoque y los instrumentos tcnicos y jurdicos del mismo, que permita la reformulacin de una poltica de Desarrollo Urbano acorde con la realidad de la Nacin y su entorno continental; pero especficamente en relacin a los factores sociales, polticos, econmicos y culturales, en esta etapa de globalizacin, integracin y competitividad en el universo. El desarrollo urbano en s, es un proceso complejo por sus particulares componentes econmicos y sociales y la dinmica que propician cambios sustantivos. La visin del desarrollo urbano concibe a la ciudad como parte de un sistema espacial que integra reas urbanas consolidadas y rurales en proceso de urbanizacin. Por ello es aconsejable fijar los objetivos de un Proyecto Nacional de Desarrollo

Urbano, como as mismo de las estrategias y polticas para su adecuada implementacin. ASPECTOS DEMOGRFICOS. En 1940 en el Per, slo el 35% de la poblacin era urbana. No obstante desde 1970 en que se produce un acelerado proceso de urbanizacin esta poblacin super el 72.3% a fines de 1998, pasando de 2.2 millones a 17.5 de habitantes ubicados en zonas urbanas. Los conglomerados urbanos de dos mil habitantes o ms, eran 462 que albergaban 15.7 millones, superando al de 1981 que eran de 348 centros urbanos. El fenmeno de despoblamiento de las zonas rurales y andinas y su migracin masiva e incontrolable, permitieron que menos de quince aos aparecieran 114 nuevos centros urbanos. Desde el punto de vista de distribucin espacial de la poblacin, hacia 1998 las veinte ciudades mas importantes concentraban el 48.4% de la poblacin nacional. Lima metropolitana era la ms grande y representaba el 28% de la poblacin nacional (6.9 millones) y sigue siendo un factor decisorio en la poltica electoral y en el manejo econmico-financiero y socio-poltico. Lima, de alta concentracin poblacional, influye tremendamente en la distribucin peruana de la regiones: LA COSTA tiene el 52.2% equivalente a 14.7 millones, LA SIERRA el 34.7% - 9.5 millones y LA SELVA 13.1% 3.7 millones. La distribucin por departamentos es heterognea as- por ejemplo: Lima es CIEN veces mayor que Madre de Dios. En el aspecto migratorio Lima fue el mayor receptor. En cambio en el intercambio demogrfico perdieron poblacin: Cajamarca, Piura, Ica, Loreto, y Amazonas adems de Huancavelica, Ayacucho, Pasco, Apurmac y Huanuco. La violencia afect en sumo grado a la poblacin rural de la sierra Sur, a la Selva Alta, Central y Norte propiciando la migracin masiva calculada en ms de 600 mil personas que fueron desplazadas por el terrorismo. La migracin rural-urbana ha modificado la estructura espacial del pas, que en la actualidad se estima preponderantemente urbano, con serios problemas sociales, polticos y de atencin poco oportuna de servicios pblicos para los sectores marginados. Considerando como mbitos espaciales al Norte, Centro, Sur y Amazona en la

conformacin macro econmica regional de cada uno de dichos espacios y sin considerar a Lima Metropolitana, aquellos cambiaron su condicin mayoritariamente rural a una estructura urbana y rural. Y se aprecia -segn los estudiosos del tema- que la regin norte del Per es la de mayor desarrollo urbano. INFRAESTRUCTURA URBANA La migracin y la conformacin de los asentamientos urbanos marginales demandan la instalacin de servicios pblicos en especial los referidos a los sistemas de abastecimiento de agua potable y los de evacuacin de aguas servidas. En 1993 -segn datos censales -el 43% dispona de servicios de agua conectados al domicilio y el 15% de servicios fuera de sus viviendas. La mayor proporcin (42%) sobre todo en pueblos jvenes, se abastecen de agua por camiones cisternas, o directamente de los ros, manantiales y acequias, comprobndose notorias diferencias entre las zonas urbanas y las rurales. DESAGES Segn informes oficiales un 40 % de la poblacin nacional estn conectadas a la red, y un 25 % dispone de este servicio fuera de sus hogares, en tanto que 35 % utiliza acequias, canales o pozos spticos tipo letrinas pblicas.. ENERGIA ELCTRICA El potencial especficamente hidroenergtico permitira la electrificacin a nivel nacional y la comercializacin del excedente de, este elemento para 10 de los doce pases de Sudamrica. Los estudios realizados indican que el aprovechamiento de los ros Maran, Ucayali y alto Huallaga producira Doce Millones de KW, almacenando en presas que se ubicaran desde Lauricocha hasta el Pongo de Manseriche. No obstante que si bien es cierto que el 55 % de la poblacin nacional dispone de energa elctrica, el otro 45 % no cuenta con dichos servicios. En esa dimensin las ciudades ms importantes del pas tienen conexiones que se distribuyen as: Cuzco 92.4 %, Cerro de Pasco 88.9 %, Trujillo 87.6 %, Ica 87.3%, y Chiclayo 86.3 %, en tanto que Lima Metropolitana registra el 85.3 %. En capitales de departamento y ciudades importantes no existe energa como es el caso de Sullana 35.2 %, Piura 27.1 %, Moyobamba 25.7 %, Juliaca 23.9 %, y Talara 23.8 %.

Lo importante no es profundizarnos en encuestas y en porcentajes diversos si no disponemos de la capacidad necesaria para plantear soluciones prcticas aplicables a nuestra diversidad geogrfica y este el objeto de este artculo que va dirigido a los gobiernos regionales y municipales.

PROPUESTA GUA PARA PRCTICA DE GESTIN

1. A NIVEL MUNICIPAL Las Municipalidades tienen por objeto Planificar, Ejecutar e Impulsar acciones para satisfacer Vivienda, Salubridad, Abastecimiento de Servicios, Educacin, Recreacin, Transporte y Comunicaciones Estos objetivos son amplios pero tienen que ser concebidos para planificar acciones que identifiquen a las autoridades municipales con una Visin de Corto, Mediano y Largo Plazo. Siendo as ninguna ley- que no sea el ancestral chauvinismo- niega optimizar los recursos naturales de cada realidad local ni la promocin de micro y medianas empresas, dentro y/o fuera de sus mbitos. No niega el dilogo y menos- las alianzas locales de los gobiernos distritales y las provinciales en la programacin y ejecucin de planes integrales, en los que la interaccin del desarrollo obliga la participacin de los organismos regionales. Ejemplo: Seguridad Ciudadana, Transporte, Limpieza Pblica La normatividad en el tratamiento territorial y uso de los suelos, permitir la regularizacin de las reas urbanas e intangibilidad de las reas agrcolas productivasque en lo posible debieran ser intangibles- previendo la ampliacin de fronteras agrcolas. La reserva para el uso de tierras y regularizacin de reas urbanas, racionalizando el crecimiento, permitiendo reservar reas desrticas o arenales para el crecimiento de nuevas reas urbanas o urbano-rurales y prev el trazo y desarrollo de vas interdistritales, colectoras y urbanas, que pueden ser a nivel o- pensando en el futuro- en vas a desniveles,.

La previsin reducira el riesgo social que generan las expropiaciones y traslados de viviendas e igualmente eliminara las compensaciones, demoliciones y eliminacin de desmonte entre otros. Los gobiernos municipales deben invertir preferentemente en zonificar reas con fines urbanos, que incluya las reas residenciales, comerciales, industriales y de proyeccin multifamiliar o empresarial. El costo beneficio es inmensamente elevado, cuando se proyectan y comercializan los programas o simplemente la venta de tierras. Se debe coordinar y prever las Inversiones de servicios, infraestructura para la produccin y/o el transporte. La promocin del ahorro interno, las colocaciones bancarias, la inversin publica etc., a travs de las Cajas Municipales Propiciar el estmulo al turismo que pueden ser no necesariamente elementos

histrico culturales, sino geogrficamente aparentes para turismo de recreacin y aventura y de carcter ecolgico. El solo hecho de promover la experiencia ancestral en la domesticacin milenaria de plantas y animales, convoca a inversionistas, cientficos y curiosos en el tema, a nivel mundial. Difusin de los Conocimientos ancestrales transmitidos de generacin en generacin: propiedades curativas de plantas locales, tcnicas agrcolas, restos arqueolgicos, formas asociativas locales, creatividad o inventiva popular, tcnicas adaptadas a cada medio y condiciones medio ambientales como paisajes, condiciones de suelos y clima, son temas productivos si se sabe promocionar adecuadamente. EN CONCLUSIN: La capacidad de gestin empresarial de los gobiernos locales debe darse en esta etapa de Integracin, Globalizacin y Competitividad, mxime si el Estado Peruano ha firmado el Tratado de Libre Comercio con EEUU, y muy pronto lo har con China y Canad. Si su participacin en la Cooperacin Econmica del Asia Pacfico-APEC nos muestra un escenario de impredecibles beneficios ante una poblacin que supera LOS DOS MIL SEISCIENTOS MILLONES de habitantes. Por otro lado la Comunidad Europea UE, pretende un tratado de Libre Comercio con el Continente Sudamericano que lo orienta a su integracin para producir en calidad, cantidad y bajos precios.

Las Autoridades Municipales deben promover actividades rentables tales como: Arte, Cultura, vestimenta tpica, gastronoma, historia, etc. 1. Productos Naturales (PLANTAS MEDICINALES, ORQUDEAS etc.) 2. Procesamiento o transformacin fsica, qumica o biolgica para dar valor agregado a los recursos naturales. 3. Ferias Mensuales. (plataformas de comercializacin) 4. Orfebrera (Nuestra historia es el mejor diseo) 5. Actividades Artesanales. 6. Cra de Especies. ( Caracoles, paiche, salmn, lagartos, etc.)

Responsabilidad del Estado

La conduccin administrativo-jurdica-tcnica del pas, demanda que las fuerzas

polticas hagan efectivo el Acuerdo Nacional, suscrito en forma multipartidaria, as como el respeto a la Constitucin Poltica de Estado, en los temas de desarrollo Nacional. Los gobiernos regionales y locales pueden y deben intervenir en la elaboracin de las propuestas que estn referidas a la solucin social, poltica, econmica y cultural del pas y que puntualmente demanda que la personalidad del mximo representante del Ejecutivo realista y democrtica. Que permita-que la conducta del Gobernante- sea aplicado a las acciones coherentes, realizables, coordinadas y prcticas, indispensables e impostergables al desarrollo local, regional y nacional. En otras palabras solucionar los problemas coyunturales y de gobierno quinquenal; pero demostrando visin de Estadista al promover las medidas que permite insertarnos ventajosamente en el mercado internacional

Creemos que las mencionadas actividades, no necesariamente deben o pueden tratarse en forma preeminente, dependiendo de la decisin y el planeamiento estratgico y de las ventajas que ello involucra. En la actualidad-como refer lneas arriba- se dispone de una suma de 21,711 millones de soles que antes de ser transferidas debieran ser programados con los diferentes actores sociales, para potenciar su aplicacin productiva, evitndose la atomizacin de los recursos y una inadecuada aplicacin de alto riesgo. El Planeamiento Estratgico en cualquier otro pas-incluso sudamericano- es de vital

importancia para propiciar la integracin de los grandes espacios macro econmicos del Sur, Norte, Centro y Amaznico, que es factible al ser reas homogneas y al mostrar aspiraciones comunes, con fronteras histrico- culturales, factores econmicos, sistemas de interconexin multimodal ( vial, fluvial o lacustre) y complementariedad en las instituciones de servicios regionales urbanas, portuarias, judiciales, administrativas etc. Enumeramos las ms importantes polticas pblicas que estn sujetos a la voluntad poltica y a la decisin de Gobierno, al planearse lo conveniente, para su aplicacin en el corto, mediano y largo plazo. POLTICAS DE ESTADO ( PROPUESTAS POR EL ING G. BARUA) Reforma y Modernizacin del Sistema Educativo preferentemente socialproductivo, incluyendo la Educacin Cvica e Identidad Nacional Reforma Integral del Estado con una estructura dinmica, flexible, concertadora y promotora. Poltica Nacional Agraria para fomentar las cadenas productivas integrando a ms de un milln ochocientas mil unidades agrcolas dispersas, que podra ejecutarse bajo los siguientes programas : 1. Centros de Investigacin en bsqueda del tipo de cultivo ms altamente rentable por hectrea compatible con la demanda mundial. 2. Modernos Sistemas de Riego: percolacin. Goteo, riego computarizado etc., para lograr el mayor aprovechamiento de los recursos hdricos. 3. Planeamiento Estratgico para concluir la infraestructura econmica existente o Proyectos de Aplicacin Mltiple inconclusos y con una gran capacidad ociosa, que de realizarlo promovera el desarrollo agrcola, agroindustrial y exportacin, abastecimiento de agua para consumo humano e industrial y la generacin hidroenergtica. 4. Promover la inversiones a travs de Concesiones con la finalidad de reducir la brecha de la infraestructura que demanda una inversin de ms de veinte mil millones de dlares, tales como: 4.1 Sistema Integral de Ferrovas aprovechando los trazos territorial y el desarrollo de zonas aisladas. 4.2 Sistema Nacional Interconectado produciendo hidroenerga con el aprovechamiento de ros como el Maran, Ucayali y Alto Huallaga, con de los ejes de desarrollo interocenicos del norte, centro y sur, propiciando la integracin

potencias probables de Doce millones de kilovatios, que permitira abastecer a toda Sudamrica-con excepcin de Brasil- obteniendo una importante tasa de retorno. 4.3 Sistema Nacional Multimodal martimo, areo, lacustre, fluvial, a travs de Concesiones. 4.4 Investigacin de tipos de cultivos que puedan sustituir a los carburantes que producen polucin y que a la vez permita la sustitucin de cultivos ilegales de la coca. 4.5 Desarrollo de nuevas fuentes de energa tales como la solar, la elica, la geotrmica, la energa de la biomasa, la energa de los mares 4.6 Desarrollo de la Geomtica como ciencia que desarrolla la exploracin satelital con la finalidad de determinar nuestro potencial de recursos naturales especialmente no renovables, adicionado a la prospeccin geofsica. 1.2.- Autores de otros tratados sobre el Planeamiento Estratgico. En lo referente al Planeamiento Estratgico, existe una gran variedad de tratados de orden terico, conceptual y doctrinario; que proporcionan referencias diversas para su conocimiento, estudio y aplicacin; en ese sentido algunos estudiosos del tema, an cuando comparten una conceptualizacion genrica de la planificacin, resaltan una de sus caractersticas ms que otra, as por ejemplo, la plantean como: Metodologa para la toma de decisiones (Jorge Ahumada) Disciplina para la seleccin y logro de objetivos (Max Constasti); Instrumento para coordinar todos los esfuerzos a fin de alcanzar objetivos en el campo del desarrollo econmico y social de un pas (Hctor Hurtado); Proceso de reflexin y accin humana (George F. Chadwick); Aproximacin al futuro desde el presente para configurar escenarios (Julio Corredor); Programacin que implica racionalidad para la eleccin de la accin y en la seleccin de fines y medios (Gonzlo Martner).

De acuerdo a Jorge Ahumada33, la planificacin es tica y polticamente neutra. El proceso del planificador responde siempre a un contexto administrativo, entendido ste como el conjunto de estructuras organizadas en torno a objetivos predeterminados. Las instituciones han venido incorporando, cada vez ms, la funcin de la planificacin. Dentro del concepto administrativo, la institucin es un organismo social constituido por recursos destinados a producir bienes o servicios. Esta institucin funciona debido al proceso administrativo que combina los niveles de decisin, accin y resultados. El proceso administrativo contempla cuatro fases, a saber: Planificar: sistematizar previamente objetivos y polticas en planes y programas de accin. Organizar: establecer la estructura organizativo-funcional y la obtencin de recursos. Ejecutar: realizar las actividades mediante la emisin de rdenes. Controlar: comparar los resultados con respecto al parmetro establecido (evaluar). Es posible distinguir tres grandes enfoques en el desarrollo del proceso planificador en organizaciones pblicas y privadas: la planificacin administrativa, la planificacin normativa y la planificacin estratgica. Estos distintos enfoques, presentan diferencias en cuanto al contexto en el cual el hecho planificador se produce, en cuanto a los objetivos de cambio que persiguen, y en cuanto a la orientacin metdica del esfuerzo planificador. Sin embargo, los tres enfoques sealados presentan como caractersticas comunes: La logicidad del proceso, es decir, la afirmacin objetiva de algo y su posibilidad de realizacin. La sistemicidad del proceso: la planificacin funciona en un sistema y de aplicarse a l adquiere su fisonoma funcional; La factibilidad de desagregar la estrategia global en programas, proyectos, actividades y presupuestos; la posibilidad de actuar sobre procesos y estructuras econmicas, sociales, polticas, militares, etc, y la factibilidad de establecer plazos de ejecucin (verticalidad horizontalidad temporalidad). La Planificacin Administrativa
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Jorge Ahumada. Ingeniero agrnomo, Economista. A principios de la dcada de 1950 fue contratado por la Comisin Econmica de las Naciones Unidas para Amrica Latina, donde alcanz un importante prestigio. Al mismo tiempo, fue un colaborador de la Democracia Cristiana, amigo y consejero del Presidente Eduardo Frei Montalvo

Este enfoque nace y evoluciona conceptualmente a partir de la Revolucin Industrial. Las organizaciones empresariales funcionan impulsadas por el proceso administrativo, a travs del cual se combinan la decisin, la accin y el resultado de la administracin. La combinacin de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos que debe realizar la empresa, requiere de un sistema que facilite el desarrollo de las capacidades tcnicas y administrativas para dirigir la organizacin hacia el logro de los objetivos. De esta situacin surge la necesidad de aplicar el proceso planificador para obtener la mejor combinacin de los recursos. HENRY FAYOL34 fue uno de los primeros en presentar una concepcin amplia de la planificacin de los negocios, definindola como el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones correspondientes. En su libro, Administracin Industrial y General, publicado por vez primera en Francia en 1916, ya sealaba dos cuestiones fundamentales de la prctica planificadora: la iniciativa del plan y la funcin poltica del planificador. Apuntaba Fayol, que una de las ms vivas satisfacciones del hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen xito y que esta posibilidad de concebir y ejecutar descansa en la iniciativa, advirtiendo sobre la autonoma relativa del planificador y su escasa posibilidad de producir, por s mismo, un efecto transformador. Los conceptos amplios y a la vez concretos que plantea Fayol, contienen rasgos de la planificacin predictiva, la toma de decisiones para reducir incertidumbre e ignorancia, la obligatoriedad del plan, la temporalidad de la planificacin, la aproximacin a los modelos y la idoneidad del planificador. WILLIAM NEWMAN, en su libro Programacin, Organizacin y Control, publicado en 1968, sigue la misma lnea de Fayol, concibiendo la planificacin como una fase del proceso administrativo. Para Newman, planificar es determinar qu se ha de hacer, cubriendo el amplio campo de la toma de decisiones que incluye el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, la fijacin de programas, la determinacin de mtodos y procedimientos especficos y la fijacin de previsiones da a da. Newman utiliza indistintamente los trminos planificacin y programacin, pero del anlisis de su propuesta de trabajo se infiere que sta se refiere a la actividad de programacin. Newman se aproxima a la planificacin administrativa, aportando elementos de inters para formalizar el proceso. Por primera vez, plantea la posibilidad de aplicar la estrategia desde el contexto administrativo. HAROLD KOONTZ y CYRIL O'DONNEL, han hecho importantes contribuciones conceptuales a este tema. En su libro, Principios Gerenciales: Un Anlisis de las
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Henry Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925. Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Utilizo una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. fundador de la escuela clsica de administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin

Funciones de la Gerencia, publicado en 1972, definen la planeacin como decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo hace. Para ellos, la planeacin llena el vaco que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar, permitiendo que las cosas posibles ocurran. Estos autores siguen la lnea de Fayol, con dos aportes fundamentales para la formalizacin del concepto: conceden a la planificacin la funcin rectora del proceso administrativo y sealan que la planificacin es la nica fase del proceso global administrativo que requiere la interaccin del ambiente o entorno que condiciona el funcionamiento de la empresa. GEORGE TERRY, en su libro Principios de Administracin, publicado en 1960, introduce el trmino de planeacin administrativa, definindola como la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones con respecto al futuro que se creen necesarias para alcanzar los resultados deseados. Este autor aporta elementos significativos para el desarrollo de una planificacin efectiva que afecte secuencialmente la administracin para organizar, actuar y controlar. De todo lo anterior, podemos intuir que el concepto de planificacin en las organizaciones se ha ido enriqueciendo en el tiempo, hasta configurar una corriente de planificacin con fisonoma propia, como lo es la planificacin administrativa. Se puede sealar que las caractersticas de la planificacin administrativa, tienen los siguientes aspectos: nace y evoluciona en las organizaciones empresariales; se relaciona con la direccin operacional de las organizaciones y se relaciona progresivamente con la direccin estratgica de las organizaciones. La Planificacin Normativa De acuerdo a Jorge Ahumada, la planificacin o programacin es una metodologa para la toma de decisiones, para escoger entre alternativas que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, la factibilidad y compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos ms eficientes. De acuerdo a la tesis economicista de la ONU, la planificacin, como programacin, responde a una idea simple para acertar y ordenar las inversiones de capital e imprimir ms fuerza y regularidad al crecimiento econmico. El modelo normativo representa la forma como debera funcionar un sistema, entendido ste como el conjunto de funciones semejantes que la sociedad tiene que desempear para asegurar su supervivencia. Bajo este concepto, el sistema social est estructurado en lo econmico, lo poltico, lo social y lo cultural, y el desarrollo se alcanza con el crecimiento econmico. Se contemplan dos formas de considerar a la planificacin como proceso: a) Como esfuerzo metdico de regular todo o parte de un sistema social b) Como una actividad esencialmente informativa y predictiva, basada en proyecciones cuantitativas en relacin a la evolucin esperada de la economa. Lo indicado anteriormente constituye modalidades de la planificacin normativa y de la planificacin centralizada y bajo ese esquema, se han elaborado planes con

obligatoriedad en todos los sectores de la sociedad (en sistemas socialistas) y planes que han tenido un carcter imperativo para el sector pblico e indicativo para el privado (en sistemas capitalistas). La planificacin normativa tiene las siguientes observaciones: a) Tiene una exagerada visin economicista, con poca integracin de otros sectores. b) Propicia el crecimiento, no el desarrollo c) Contempla previsiones ms para la teora que para la prctica del proceso d) El planificador tiene una doble posicin: divulgar los objetivos manifiestos y reservar los propsitos latentes para su aplicacin unidireccional e) Como instrumento de cambio, tiene escasa posibilidad por ser el poltico el planificador. La planificacin centralizada responde a una organizacin social donde la propiedad de los medios de produccin es colectiva y la estructura del poder econmico es piramidal. La planificacin es un proceso institucionalizado, concebido como un mecanismo de coordinacin y como ley de funcionamiento y de organizacin. La planificacin mixta se basa en la posibilidad de aplicar las polticas de centralizacin de una buena parte de la economa en pases capitalistas, desde el Estado. Arthur Lewis35 seala que la produccin y la distribucin deben estar controladas para que puedan estar al servicio de los fines de la Sociedad. Por otra parte, Oscar Lange36, seala que si bien esta planificacin como una nueva poltica econmica, naci en los pases socialistas, como mtodo para promover el desarrollo econmico no se ha limitado a esos pases. La planificacin concertada contempla la participacin de la iniciativa privada con la orientacin comn del desarrollo, para lograr la economa concertada. Como ejemplo tenemos la planificacin francesa en la cual el plan busca el concierto de todas las fuerzas econmicas y sociales de la nacin. Es contraria a la planificacin como obra exclusiva del Estado, y no tiene solo la visin de la administracin y los empresarios. Es ms bien abierta buscando la participacin.

La Planificacin Estratgica

Igor Ansoff37gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema
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Arthur Lewis. La planificacin econmica, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1965. Oscar Lange. Planificacin, desarrollo y socialismo, Contrasea, Buenos Aires, 1974.

Igor Ansoff (1918-2002), se le incluye dentro de los gures por ser el "padre de la Administracin Estrtegica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolucin rusa, emigr a Norteamrica donde estudi ingeniera y doctorado en Matemticas, para luego especializarse en Planificacin en la Lockeed Aircraft Corporation donde gan experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Ense en diversas universidades de Estados Unidos y Europa. Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The New Corporate Strategy (1989).

de gerencia emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del Gerente exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr (objetivos) al qu hacer (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La planificacin estratgica implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin. La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas. Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin (planificacin) estratgica: Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros

datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual. Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales (estructura), que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Estos tres tipos de planes conforman un sistema interconectado con diferentes puntos de unin que permiten a las estrategias de largo plazo reflejarse en las decisiones actuales. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una Institucin o empresa para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la empresa. La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre

posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Se puede inferir la siguiente definicin de planificacin estratgica: es un proceso continuo y sistemtico que relaciona el futuro con las decisiones actuales en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulacin de un conjunto de planes interrelacionados. La planificacin estratgica es importancia por las siguientes consideraciones: Exige al nivel directivo que formule y conteste preguntas claves para la empresa, a las cuales debe prestar atencin. Permite simular el futuro, en cuanto a oportunidades y peligros ante los que se enfrenta la empresa, y con ello facilita tomar mejores decisiones. Permite de una manera efectiva considerar la empresa como un sistema, y as evitar la sub-utilizacin de partes del sistema a costa de este como un todo. Proporciona una estructura adecuada para la toma de decisiones a todos los niveles. Es un canal excelente de comunicacin, a travs del cual todo el personal de la empresa trata con problemas que son sustancialmente importantes, tanto para ellos, como para la misma empresa. Cada quien tiene la posibilidad de contribuir con su talento y su experiencia en el proceso de toma de decisiones. Es necesaria para el mejor desempeo de la empresa en el desarrollo de sus funciones bsicas.

2. Las corrientes tericas que tratan de explicar el problema de investigacin 2.1 Conceptualizacin
Una investigacin que tiene como objeto el Planeamiento Estratgico en el marco de la Estructura Poltica del Estado; necesariamente debe estar ligada al manejo de conceptos que tienen que ver con la Estrategia en todas sus formas de creacin y empleo, adems, directamente relacionada con el Planeamiento considerndolo como un proceso terico, conceptual, doctrinario, metodolgico y sujeto a normatividad legal y administrativa. En ese sentido revisaremos algunos conceptos bsicos y luego algunas propuestas de especialistas sobre el tema, en el marco de su aplicacin en el campo del Desarrollo y la Seguridad. 2.1.1 Estrategia como Plan

Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de forma explcita en documentos formales conocidos como planes. 2.1.2 Estrategia como Tctica Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor. 2.1.3 Estrategia como Pauta La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. 2.1.4 Estrategia como Posicin La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no. 2.1.5 Estrategia como Perspectiva La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la personalidad para el individuo. 2.1.6 Las Estrategias como patrones del pasado Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."38 De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave39 expone la existencia de dos enfoques antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es la continuacin del presente, que, a su vez, es la prolongacin del pasado.

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Bernardino Bagur, Revista de Administracin de Empresas Ediciones Arindo S.A. Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica Grupo Editorial Norma.

Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. Por otro lado Henry Mintzberg40 no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. "Las estrategias no se desarrollan bajo una cdula, concebida en forma inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la organizacin, tpicamente a travs de procesos de aprendizaje informal ms que en los de la planeacin formal". "La simple conclusin, a la que deberemos regresar, es que la Planeacin Estratgica es incompatible actualmente con una verdadera elaboracin de estrategias". "...la elaboracin de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como de aprendizaje, pero la visin es inaccesible para aquellos que no pueden 'ver' con sus propios ojos...". "La elaboracin efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en turno vincula la instrumentacin a la formulacin. Pensamos para actuar, para estar seguros, pero tambin actuamos para pensar". En 1994, Henry Mintzberg en su libro "El auge y la decadencia de la Planeacin Estratgica", argument que el mtodo usual de crear estrategia -la Planeacin Estratgica- no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en un rito
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Henry Mintzberg. Acadmico internacionalmente reconocido y autor de estudios de Desarrollo Estratgico y Prctica Gerencial. Es autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999). Ha sido colaborador de las principales publicaciones peridicas en su campo, incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Mangament Review. En la actualidad es Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad de McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of Management. El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en las reas de gestin y estrategia de negocios, con ms de 140 artculos y trece libros.

formal. Aun ms, Mintzberg dijo que la Planeacin tradicional no conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la Planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. 2.1.7 Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!, en una clara referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de pensamiento accin pensamiento Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de estrategias deliberadas y estrategias emergentes como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el mundo real. En efecto, si bien es lgico imaginar que primero se piensa y despus se acta, no menos importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a travs del cual la accin impulse al pensamiento y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

2.1.8 Enfoques anteriores y actuales sobre estrategias

El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo de la ciencia de la administracin. Los principales aportes de Henry Mintzberg, se expone el siguiente cuadro comparativo:

Concepto

Enfoque Anterior Proceso racional a travs del Definicin de cual el estratega se abstrae del Estrategia pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado. Las estrategias eficaces son Gnesis de la formalmente diseadas a travs Estrategia de un proceso analtico que llevan a cabo los mximos responsables de la organizacin Cambio Incremental El cambio debe implementarse en forma incremental y lineal. Debe atenderse primero a lo primero, implementndose los cambios necesarios segn su orden de importancia, uno por uno.

Henry Mintzberg La estrategia debe ser definida a travs de la integracin y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Tctica, como Posicin y como Perspectiva No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o menor medida, surjan

Cambio Fundamental Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su Cambio negocio, su organizacin y sus Organizacional maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar.

Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cuando promover el cambio. La teora cuantitativa seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica signada por el cambio evolutivo, hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un salto hacia una nueva estabilidad

El plan para hacer los cambios debe ser integrado Ubicacin del Estratega Las estrategias deben ser diseadas por los niveles superiores de la organizacin. De alguna forma, todos los niveles de la organizacin son estrategas

2.1.9 Karl Von Clausewitz

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en su libro "De la Guerra" escribe muchos conceptos

que tienen plena vigencia y que son citados frecuentemente en la literatura militar contempornea, tales como: La estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la tctica es el uso de las fuerzas militares en el combate". "En la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la tctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto". "La guerra no es simplemente un acto poltico, sino un verdadero instrumento poltico, una continuacin de las relaciones polticas, una gestin de las mismas con otros medios". "La incertidumbre es la dificultad de ver claramente, constituye una de las ms potentes fricciones en la guerra y hace que las cosas aparezcan con visos distintos a lo que habamos imaginado".
"Al hablar de destruccin de fuerzas enemigas hemos de observar que nada nos obliga a limitar este concepto a las fuerzas fsicas, sino que, por el contrario, deben comprenderse en ellas, necesariamente las morales".

2.1.10. Peter F. Drucker42 en su obra Managing for Results, publicado en 1964, toca el tema de estrategia; en la edicin de 1985: "Managing for Results fue el primer libro en dedicarse a lo que ahora se llama 'business strategy'. Para Drucker este libro es an, de lejos, ms comprehensivo que otros que tratan sobre estrategia, porque ha sido pionero en el anlisis de mercados y productos, el abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Adems mostr como analizar el ambiente y como posicionar un negocio en l. Y fue el primer libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los negocios del maana. 2.1.11 Alfred Dupont Chandler43 en su obra "Strategy & Structure" (1962) realiz una investigacin en torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cmo la estructura de aquellas empresas se adapt y ajust de manera continua a su estrategia. Su
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Karl Von Clausewitz, general prusiano (1780-1831) autor del libro "De la Guerra" expuso las bases de una nueva estrategia y estudi la actividad blica desde el punto de vista filosfico. 42 Peter F. Druker llamado el gur de la gestin, Dr. Management, entre otros calificativos, el austraco nacido en 1909 que lleg a los Estados Unidos y convirti a la Administracin en verdadera disciplina. Autor de ms de treinta libros y colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido consultor de corporaciones as como de organizaciones sin fines de lucro y del gobierno. Su obra abarca prcticamente toda la Administracin: Gerencia, organizacin industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivacin, automanagement. Tambin ha tocado el tema de estrategia, especficamente en su prefacio.
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Alfred Dupont Chandler (1918) naci en Delaware, Estados Unidos, profesor emrito en la Harvard Business School, es un historiador y socilogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el mbito de la historia de la empresa.

conclusin es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo. La estructura es un medio para que la organizacin opere la estrategia y sta es el comportamiento de la organizacin frente al ambiente. "Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia". Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que tambin exigen diferentes estructuras organizacionales. 2.1.12 Igor Ansoff44 propone varias categoras de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo: Mximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias. Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo. Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial. Responsabilidad social: estrategia para demostrar inters en cuestiones cvicas. Filantropas: la empresa remite recursos a objetivos no econmicos o a instituciones sin fines de lucro. Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

En un artculo publicado, simplific su concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compaa est funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente est en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro". 2.1.13 En los inicios de la dcada de los '80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo del acadmico Michael Porter45 que cre el concepto de "ventaja competitiva" que formara parte del discurso empresarial y, ms tarde, el poltico.

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Igor Ansoff (1918-2002). Se le considera dentro de los gures por ser el "padre de la Administracin Estratgica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolucin rusa, emigr a Norteamrica donde estudi ingeniera y doctorado en Matemticas, para luego especializarse en Planificacin en la Lockeed Aircraft Corporation donde gan experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Ense en diversas universidades de Estados Unidos y Europa. Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986),The New Corporate Strategy (1989)
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Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es autor de 16 libros, entre las que se incluye: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). Tambin es autor de ms de 60 artculos en publicaciones especializadas.

"La esencia de la estrategia es elegir una posicin nica y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho ms difciles de armonizar". "Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto. Y yo sostengo que el nico objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior". "Un lder tambin tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbr a ser pensamiento de alguna visin mstica que slo las personas de la alta direccin entendan, pero eso violaba el ms fundamental propsito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organizacin a diario y asegurar que esas cosas estn alineadas en la misma direccin bsica". "La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa". "Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situacin estratgica muy pobre. 2.1.14 Gary Hamel46 ha cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las ms exitosas compaas del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y sus colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia ha crear estrategias que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas, millones de dlares en utilidades. Hamel afirma que las empresas se preocupan ms en la reduccin de costos que en la misma produccin y esto se debe a que su visin estratgica es demasiado limitado, llega a la conclusin que el estratega debe ser un revolucionario, alguien que rompa los esquemas, slo as se conseguir reinventar el sector y hacerlo ms rentable: "hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas de la empresa como con las de la industria". "La estrategia es un proceso de descubrimiento", es decir, la estrategia es descubrir e inventar, innovacin continua. La Planeacin Estratgica no es lo mismo que estrategia. La Planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategia tiene un gran problema: no existe una teora para crear estrategia". 2.1.15 Las contribuciones del profesor Coimbatore Krishnarao Prahalad47 en el pensamiento estratgico son ampliamente reconocidos. En 1992, la revista Business Week lo describi como "el ms influyente pensador en estrategia corporativa".

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Gary Hamel es profesor de Management Estratgico e Internacional en la London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora Internacional Strategos. La revista britnica The Economist lo califica como "el mayor gur en estrategia del mundo", Peter Senge lo considera como "el ms influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Obras: Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading the Revolution (2000). Adems ha publicado varios artculos en la Harvard Business Review, algunos de ellos con la autora de C.K. Prahalad.
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Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941), naci en la India, ingeniero, master en Management en su pas, consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia

"Hoy en da las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias". "La estrategia es revolucin y hasta ahora no se conoce una monarqua que haya fomentado su propia revolucin "Puesto que los gerentes ms antiguos no estn muy inclinados al cambio, la gente que est en otros niveles y ms cerca de las nuevas tecnologas, de los clientes y de los competidores, podran ayudar a la formulacin de la estrategia de la compaa". "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir". 2.1.16 El doctor Kenichi Ohmae 48 recomienda que los estrategas usen como mtodo un proceso de abstraccin, para mostrar que pasara en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstraccin es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinin para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa est en desventaja frente a sus competidores. "Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del estratega', no viene de un anlisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es bsicamente creativo e intuitivo ms bien que racional". Podemos deducir que la estrategia hoy en da es aplicada no slo por los militares o por los hombres de negocios sino tambin por los deportistas, diplomticos, polticos y por el comn de los mortales en su dura vida diaria. Se puede inferir que la "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al conflicto. Luego empieza la "tctica". Con ello puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una situacin conflictiva. Conflicto no implica necesariamente una pelea sino la lucha por obtener una de dos o ms situaciones hipotticas que no pueden darse simultneamente. Establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en las que se va a definir un conflicto y de que forma enfrentarlo conociendo las metas que se desean alcanzar. Entonces la estrategia puede verse como un plan que debera permitir la mejor distribucin de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.
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Kenichi Ohmae, naci en Japn, doctor en ingeniera nuclear del Massachusetts Institute of Technology (MIT), es consultor de negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, defensor de la globalizacin y un gran pensador en Estrategia Administrativa. Ha escrito ms de cien libros, muchos de ellos relacionados con polticas pblicas japoneses y otros enfocados al anlisis socio-econmico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente. Ha contribuido tambin con numerosos artculos en publicaciones de la talla del Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y Los Angeles Times. Obras: The Mind of the Strategist (escrito en japons en 1975, traducido en 1982), The Bordeless World (1990), The Evolving Global Economy (1995), The End of the Nation State (1995). Su tesis en el xito de sus compatriotas es que no residi en grandes Staffs de Planeamiento Estratgico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que se gui por un tringulo estratgico: empresa, clientes y competencia.

2.2 Planificacin
El concepto de planificacin como tal ha sido muy estudiado y discutido. Se dice, que planificacin es una fase, tambin que es un proceso y que de acuerdo al propsito y contenido de la estructura donde acte, puede ser planificacin del desarrollo (en la administracin pblica), planificacin competitiva (en sectores privados) y planificacin disuasiva (en las fuerzas armadas). Tambin ha sido vista la planificacin como disciplina integral en la cual concurren todos los factores determinantes del contexto en que se desenvuelve el proceso. Podemos intuir que el concepto de la planificacin, se ha generalizado como un proceso tendiente a lograr objetivos mediante la puesta en prctica de una poltica. Sin embargo, la aplicacin de la planificacin a cada caso especfico, aunado al criterio e ideologa, ha contribuido a la existencia de numerosos conceptos y definicin de planificacin, desde su calificacin como proceso social, poltico e ideolgico, hasta su limitacin como mera metodologa..

2.3 Organizacin de la planificacin estratgica

No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planificacin estratgica que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planificacin que pueda considerarse como la nica y mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planificacin estratgica varan en forma significativa entre las diferentes empresas. Esos factores determinan que el sistema de planificacin sea ms o menos formal. Es posible mencionar algunos de los factores que influencian o determinan esa organizacin, lo que no es posible es precisar con exactitud que tipo de factores determinarn, los tipos de sistemas de planificacin que debern emplearse en un momento dado para una compaa en particular. Algunos factores que influencian la organizacin de los sistemas de planificacin (en su diseo). 2.3.1 El tamao de la empresa es un factor de extrema importancia. La estructura organizativa de una empresa pequea, donde las decisiones ms importantes se toman en los altos niveles; la comunicacin entre los diferentes niveles es bastante directa; las operaciones no son muy complejas, etc., sugiere que este tipo de empresas acta en un marco de mayor flexibilidad e informalidad, que aquellas grandes empresas en las cuales existe una mayor descentralizacin en la toma de decisiones, la comunicacin es ms bien formal e indirecta, y donde las actividades son de una gran complejidad. En empresas pequeas el sistema de planificacin puede ser mucho ms sencillo porque hay menos personas involucradas y existe una menor complejidad de operaciones. Adems en este tipo de empresas, el personal directivo, vale decir el empresario, puede estar presionado para resolver problemas momentneos, y no disponer de tiempo para pesar en el diseo de estrategias. En las empresas grandes, es totalmente a la inversa. 2.3.2 El estilo directivo (la manera en que el cuerpo directivo piensa, su filosofa, la forma en que se interrelaciona con el personal, etc.) tambin tiene un efecto significativo en los sistemas de planificacin.

2.3.3 La complejidad del medio ambiente tambin influye en el diseo del sistema. Mientras ms complejo, ms inestable y turbulento sea el medio, el diseo tiende a ser ms flexible e informal. A la inversa, un ambiente externo ms estable requiere un diseo ms formal y detallado. 2.3.4 Las empresas que operan procesos productivos complejos, con tiempos de reposicin largos, capital y trabajo intensivos, y productos muy tcnicos utilizarn sistemas formales que abarcan perodos de tiempos tambin largos y a la inversa. 2.3.5 La naturaleza de los problemas: una organizacin que se enfrenta a problemas nuevos, complejos y difciles tales como: creciente competencia en los mercados; una baja en la participacin del mercado; restricciones sobre el aumento de capital, etc, se preocupar por implantar un sistema de planificacin estratgica. La empresa pequea, tratando de sobrevivir se interesar se interesar menos en una planificacin estratgica formal..

2.4 Prospectiva estratgica

La prospectiva es primero un acto imaginativo y de creacin; luego, una toma de conciencia y una reflexin sobre el contexto actual; y por ultimo, un proceso de articulacin y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Es una disciplina con visin global, sistmica, dinmica y abierta que explica los posibles futuros, no slo por los datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) as como los comportamientos de los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la accin presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado. El propsito de la prospectiva es prepara el camino para el futuro, adoptndolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo posible del maana. La prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta elementos muy importantes al proceso de plantacin y a la toma de decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas acciones futuras, adems de que permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando as el grado de eleccin. Entre los propsitos importantes de esta aproximacin cabe mencionar los siguientes: Generar visiones alternativas de futuros deseados. Proporcionar impulsos para la accin. Promover in formacin relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles. Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el mejor futuro posible.

As mismo la prospectiva mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la flexibilidad ya que por tratarse de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de futuros alternativos.

Las relaciones dinmicas constituyen otro atributo importante de la prospectiva. Esta no es unidireccional en el tiempo, se interesa esencialmente en la evolucin, el cambio y la dinmica de los sistemas sociales. De esta manera asume la existencia de vnculos dinmicos entre las variables incluidas en el anlisis. Procede considerando la transformacin o modificacin constante y rpida de las estructuras del sistema en cuestin. La estrategia habla de clarividencia y de innovacin y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo mismo. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta. Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" ? tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gastn Berger (1964). Por supuesto que sera imposible! y en sentido inverso, para Gastn Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. La prospectiva resulta muy a menudo estratgica caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva y la estrategia se vuelve necesariamente. La prospectiva estratgica se desarrolla utilizando un conjunto de mtodos todos ellos escrutables : explcitos, analizables y explicables. Hay mtodos cuantitativos y cualitativos; los primeros son ms conocidos porque se aplican en las disciplinas "econmicas" (Teora Econmica y Economa Poltica), los segundos son tpicos de la investigacin socioeconmica cualitativa. La prospectiva requiere un enfoque multidisciplinar, por tanto se utilizan los mtodos que se consideran idneos en funcin de la naturaleza de la temtica objeto de estudio, siendo los ms importantes los mtodos cualitativos:

Anlisis de Tendencias/Rupturas Anlisis de Actores Anlisis Morfolgico Anlisis Estructural Plano Motricidad/Dependencia Descomposicin en componentes conectados rboles de pertinencia Redes condicionadas rboles de competencias rboles tecnolgicos Consultas Delphi Panel de expertos Escenarios Impactos cruzados Mapas mentales baco de Rgnier Modelos de simulacin Evaluacin multicriterio Desclasificaciones comparadas

2.5 Gestin estratgica

El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de los proyectos estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de sta. A travs del proyecto estratgico se le da un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestin estratgica. La gestin estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que posteriormente se enmarca dentro de las reas especficas de la organizacin, en un proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los lderes organizacionales. La gestin estratgica puede ser vista como: El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio. La base de la gestin estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como gestin estratgica. Podemos afirmar que la gestin estratgica es un problema de liderazgo. La gestin estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos. En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos especficos de cada departamento con el propsito de lograr, a travs del poder que se le concede a la gente, la consecucin de los objetivos organizacionales. Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin estratgica coinciden en la determinacin de cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situacin futura que se pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicacin, fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de alguna manera algunos aspectos importantes de planificacin Estratgica, pero su alcance tiene un mbito de mayor alcance.

2.6 Proceso de planificacin estratgica

Un proceso (del latn processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Este trmino tiene significados diferentes segn la rama de la ciencia o la tcnica en que se utilice. Un proceso es un programa en ejecucin. La diferencia entre un programa y un proceso, es que un proceso es una actividad de cierto tipo que contiene un programa, entradas salidas y estados. Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se entiende que los procesos interactan entre s y pertenecen a una misma aplicacin. En el caso de procesos independientes en general se debe a que no interactan y un proceso no requiere informacin de otros o bien porque son procesos que pertenecen a distintos usuarios. Un proceso puede estar en cualquiera de los siguientes tres estados: Listo, En ejecucin y Bloqueado. Los procesos en el estado listo son los que pueden pasar a estado de ejecucin si el planificador los selecciona. Los procesos en el estado ejecucin son los que se estn ejecutando en el procesador en ese momento dado. Los procesos que se encuentran en estado bloqueado estn esperando la respuesta de algn otro proceso para poder continuar con su ejecucin. Para iniciar un proceso de Planeacin Estratgica de debe tener bien en claro en que es y en que consiste. Algunos autores la define como un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener lo fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolucin que debe de seguir su organizacin para aprovechar, en funcin de su situacin interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno. De estas definiciones se pueden obtener caractersticas comunes que permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeacin. Estas caractersticas son: Proceso continuo, flexible e integral. De vital importancia. Responsabilidad de la directiva. Participativo.

Requiere de tiempo en informacin. Pensamiento estratgico cuantificable. Entorno.

Administracin estratgica. Cultural. Un plan simplemente es la posicin estratgica que una empresa tomar ante una situacin especfica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posicin tendr que tomar en cuenta las siguientes preguntas a quin debo dirigirme como clientes?, qu productos y servicios debo ofrecerles? y cmo hacer esto?. Desafortunadamente una posicin nunca permanece nica y atractiva para siempre, sta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el ms acertado de los casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeacin estratgica general que algunos autores definen como el ms fcil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organizacin, ya sea grande, pequea o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeacin estratgica de cualquier organizacin. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera: 2.6.1 Propsito Bsico En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras

parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe los valores y prioridades de una organizacin. Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierte en realidad. 2.6.2 Diagnsticos y Escenarios Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es haciendo uso del mtodo FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 2.6.3 Objetivos

Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son: 2.6.3.1 Convenientes. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en esta rea. 2.6.3.2 Mensurables a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice, porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse. 2.6.3.3 Factibles. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especfico. 2.6.3.4 Aceptables. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados durante un lapso especfico.

2.6.3.5 Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la direccin. 2.6.3.6 Motivadores. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr. 2.6.3.7 Comprensibles. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. 2.6.3.8 Obligatorios. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as lograrlos. 2.6.3.9 Participativos. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compaas pequeas. 2.6.3.10 Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin. 2.6.4 Estrategias Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetracin en el mercado, reduccin, desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar. El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa.

Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. 2.6.5 Modelo de Negocio Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin del negocio: Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y actividades de innovacin y mejora. 2.6.6 Anlisis de Consistencia Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar: Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos? Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la probable reaccin de los competidores? Es aceptable?

2.6.7 Cartera de Acciones Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecucin en las diferentes reas de la empresa. 2.6.8 Mtrica de Desempeo Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la empresa. 2.6.9 Planes y Presupuesto Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica, buscndose: Que las decisiones estratgicas se instrumenten.

La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administracin de los recursos. Coordinacin nter funcional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en da los presupuestos est integrando mtodos para convertir los planes estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y control. 2.6.10 Ejecucin Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica. 2.6.11 Resultados Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias. 2.6.12 Seguimiento y Aprendizaje Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 2.6.13 Retroalimentacin Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.

2.7 Enfoques de la planificacin

Tradicionalmente para disear un sistema de planificacin se aplicaban los siguientes enfoques: 2.7.1 Enfoque descendente o centralizado

Este corresponde a empresas centralizadas en las cuales la planificacin se lleva a cabo en el nivel ms alto de la organizacin. Las unidades de la empresa tienen lmites precisos para el desarrollo de sus planes especficos. 2.7.2 Enfoque ascendente o descentralizado Los directivos proporcionan lineamientos. Piden la elaboracin de planes, los cuales vuelven a nivel de la unidad directiva para su revisin, y luego son devueltos a las mismas para su modificacin o aprobados. 2.7.3 Enfoque combinado Interaccin constante entre los responsables del diseo o formulacin del plan y los supervisores de unidades. Este tipo de enfoque es el ms utilizado en empresas grandes, descentralizadas y con experiencia en planificacin. 2.7.4 Planificacin en equipo En empresas ms pequeas se utiliza la planificacin en equipo. El empresario se rene con sus supervisores y personal y desarrollan sus planes formales. Estas reuniones son utilizadas principalmente para el diseo de estrategias. Hay muchas modificaciones a los enfoques mencionados. Lo importante para la estructuracin de un adecuado sistema de planificacin estratgica es que los niveles directivos comprendan su significacin, estn dispuestos a introducirlo, a respaldarlo y estn claros acerca de los propsitos que se persiguen. 2.7.5 De acuerdo a Herman Van Gunsteren, los nuevos enfoques en planificacin pueden clasificarse en tres escuelas, a saber: 2.7.5.1 ESCUELA RACIONAL SISTMICA: Este enfoque se caracteriza por: Enfatiza la racionalidad y control central. Propugnar cambios del sistema mediante el proceso racional de decisiones. La planificacin no remedia problemas, ella trata de remover o eliminar sus causas. La planificacin no debe concebirse a travs de medios-fines sino en trmino de sistema. Las funciones de la planificacin son: reducir la complejidad y verificar el papel de los subsistemas. 2.7.5.2 ESCUELA BIO-CIBERNTICA Es un pensamiento avanzado sobre sistemas complejos y ampliamente desarrollado mediante el enfoque de sistemas. Aqu la planificacin cumple funciones de control. 2.7.5.3 ESCUELA DE PLANIFICACIN COMUNICATIVA La planificacin tiene la funcin de crear conciencia cvica, motivaciones, acumulacin de voluntad poltica y suministrar el soporte cuantitativo, lo que permitir la existencia de un gobierno racional. Los nuevos planteamientos en materia de planificacin, son enfoques sobre las tendencias actuales del proceso planificador que se inscriben en su mayora en la corriente normativa, pero con proposiciones de singular importancia para la planificacin estratgica. Adems es de observar la relevancia que se le da a los sistemas como eje de la planificacin.

2.8 Modelos conceptuales de la planificacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. Un modelo de planeamiento es una representacin de la realidad construida mediante un proceso mental que incluyen trminos bsicos que enfocan ciertas partes de un sistema. Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son: 2.8.1 Premisas de planeacin Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua (directiva) est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general. Esta gua debe contener: informacin sobre la filosofa de la institucin o empresa acerca de la planificacin estratgica: la funcin y el papel de la unidad de planificacin; un diagrama conciso del proceso a iniciarse; la posicin inicial o actual; los propsitos principales; glosario de trminos (en las empresas pequeas puede ser verbal). Al elaborar esta gua, el grupo directivo de la empresa se habr planteado las siguientes interrogantes, y habr encontrado algunas respuestas tentativas. Que queremos?; Cul es nuestra situacin objetivo?; A dnde queremos llegar?; Cmo queremos que sea el futuro?; Con qu estaramos satisfechos?. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada anlisis de situacin, pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin como revisin histrica. Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto. Uno de los propsitos del anlisis de situaciones consiste en la identificacin y el anlisis de las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de estrategias. Ninguna empresa puede investigar

exhaustivamente todas las variables reales o potenciales, tendr que identificar las ms importantes y fundamentales. La importancia de conocer la ocurrencia de hechos pasados, en este proceso, no slo permite prever situaciones similares, sino que evita la repeticin de experiencias pasadas negativas. Como parte del anlisis de situaciones, los aspectos fundamentales que debern analizarse son: 2.8.1.1 Las expectativas de los elementos externos Se analizan las posibles reacciones de individuos y grupos con intereses y puntos de vista fundamentales para la empresa. Para una empresa pequea el inters dominante es el de los accionistas, y si la empresa es muy pequea, el principal accionista es el empresario. Para una empresa grande, existen numerosos intereses externos, aparte de los propios accionistas, que es necesario tener en cuenta en el proceso de planificacin estratgica: clientela, proveedores, defensores autodesignados de consumidores, gobierno y pblico en general, competencia, imagen pblica, conformidad con la legislacin vigente, alternativas tecnolgicas, impacto de nuevas tecnologas sobre la estructura del mercado, etc Al finalizar esta etapa de la evaluacin tendramos que poder contestar estas preguntas: quines son los otros participantes en el proceso?; cules son sus intereses?; cmo reaccionarn?; hasta qu punto cooperarn?. Expectativas de las personas dentro de la institucin o empresa. En empresas muy pequeas, las expectativas de las personas que trabajan en las mismas, pueden ser moldeadas por el nivel directivo. A medida que las empresas crecen, su desenvolvimiento se hace ms sensible a los intereses y valores de su personal. Es de importancia fundamental para el proceso de planificacin, conocer los valores y puntos de vista de los niveles directivos altos, medios e inferiores, sobre asuntos tales como la misin de la empresa, normas ticas en arreglos comerciales, ubicacin geogrfica de plantas, etc 2.8.1.2 Base de datos: el desempeo pasado Los datos acerca del desempeo pasado son tiles como una base para evaluar la situacin actual y posibles desarrollos futuros. Por ejemplo, si la participacin del mercado del producto ha ido disminuyendo durante los ltimos aos, una evaluacin del desempeo actual debe tomar en cuenta esa tendencia, y cualquier aumento de participacin en el mercado debe justificarse completamente con base a esa tendencia. Todo aquello que pueda recopilarse sin un costo demasiado alto y que pueda ser til para evaluar situaciones presentes y futuras, debe ser incluido en la base de datos sobre el desempeo pasado: informacin sobre ventas, utilidades operativas, flujo de caja, depreciacin, gastos de capital, base de inversin, utilidades sobre inversin, participacin del mercado, gastos en investigacin y desarrollo, potencialidades y debilidades en mercadotecnia, etc.

2.8.1.3 Base de datos: la situacin actual Tambin la base de datos debe contener informacin sobre la situacin actual: Anlisis de clientela y mercado: frecuencia de compras por los clientes; precios; comportamiento de la clientela: estable o inestable. Recursos de la empresa: financieros, eficacia del uso de recursos, evaluacin de empleado, instalaciones, inventarios, sistemas de mercadotecnia y distribucin, investigacin, etc. 2.8.1.4 Base de datos: pronsticos Tambin la base de datos debe contener informacin sobre pronsticos para facilitar la planificacin estratgica. Estos pronsticos pueden ser: Econmicos en general: ingresos disponibles por el consumidor, ndices de salarios, producto laboral, ndices de precios de mercados financieros, situacin econmica en general. Tendencias econmicas de la empresa: ventas, participacin en el mercado, fuerza laboral disponible. Tecnolgicos Sociales: actitudes cambiantes de la sociedad. Cambios en los mercados internacionales. 2.8.1.5 El uso de los resultados del anlisis El anlisis de situacin debe dar como resultado una lista exacta de debilidades, oportunidades, peligros y potencialidades a las que se enfrenta la empresa. Esta informacin es de primera importancia para idear estrategias, ajustar los propsitos generales y objetivos a largo plazo. 2.8.2 Construccin de escenarios Un escenario es un modelo situacional que describe la sucesin lgica de los acontecimientos, desde el presente hacia el futuro, con el objeto de elaborar el pronstico de posibles acciones en un determinado perodo. La tcnica de escenarios permite analizar el conjunto de situaciones que se dan en un espacio y tiempo determinados, segn el curso de los acontecimientos, y aplicar procedimientos que permiten mejorar el pronstico y hacer ms objetivas las hiptesis derivadas del anlisis. La construccin de escenarios permite realizar la evaluacin estratgica de los diferentes actores involucrados en el proceso, de los adversarios y de los oponentes. Los actores son los que producen los hechos y, por lo tanto, determinan su forma, magnitud e intensidad. Estos se pueden describir directamente o mediante modelos que representarn las actitudes frente a la situacin en estudio. Hay dimensiones que no son observables directamente y en consecuencia son difciles de medir, por ejemplo, su intencin y sus intereses. La intencin depende de la racionalidad del actor y del uso de esa racionalidad. Otro ejemplo, cuando la tarea no es definir al actor sino estudiar las

estructuras bsicas del sistema. Esta funcin analtica no es fcil porque cualquier camino conduce a la intensidad ideolgica. La construccin de escenarios y el anlisis comparativo que los mismos permiten, puede parecer ilgico a los planificadores normativos porque ellos no consideran la existencia de adversarios. Si por ejemplo el propsito de un planificador normativo fuese eliminar la pobreza extrema, por lgica tendra inmediatamente que estimar el nmero de individuos que estn en esa situacin. Y luego, proponer medidas para aumentar los ingresos a esa poblacin. Este diagnstico es parcial y las medidas de poltica que se adopten en base al mismo, tambin sern parciales porque se tiene una visin escasa del escenario interno. 2.8.3 Previsin del futuro La previsin del futuro o pronstico se define como el conjunto de tendencias observadas en cada situacin del escenario y formalizadas en razonamientos hipotticos. Es una ocurrencia probable que genera la movilizacin del sistema para evitarla o para provocar su desencadenamiento. El pronstico procede de tres fuentes: la experiencia, el razonamiento cientfico y la intuicin previa. La planificacin estratgica se basa en el pronstico cientfico pero no descarta, para su elaboracin, la experiencia y las creencias de los actores que participan en el proceso. El pronstico como una categora de planificacin, tiene una funcin activa, utilizndosele para realinear objetivos anteriores y para producir nuevos objetivos. Se elabora para el conjunto de situaciones de un escenario que comprende las acciones posibles de aplicar en el largo, mediano y corto plazo. 2.8.4 El diseo de objetivos En trminos simples, objetivo es aquello que se desea obtener mediante un proceso de aproximacin secuencial y temporal. En los enfoques de planificacin normativa y administrativa, los esfuerzos se orientan al logro de los objetivos preestablecidos. Se trata de lograr la eficiencia en dos niveles: el interno y el externo. En el nivel interno la eficiencia depende de los instrumentos que se usen para obtener el objetivo, y en el externo, de la capacidad del objetivo para solucionar el problema planteado. En el enfoque de la planificacin estratgica se plantean objetivos flexibles y de naturaleza antagnica. Son objetivos que slo se logran por aproximaciones sucesivas y negando al adversario su libertad de accin: es decir, la planificacin estratgica supone alcanzar objetivos en constante movimiento y perseguidos por distintos actores. 2.8.5 El diseo de estrategias El papel de la planificacin estratgica es cabalgar sobre el pronstico para orientar los objetivos hacia los resultados esperados, deseados o provocados y establecer las trayectorias que van de la imagenobjetivo de una situacin inicialal objetivo real de una situacin terminal. La estrategia es la totalidad de procesos, interconectados y variables que se relacionan con la situacin (actual y probable), con los cambios que se operan con el movimiento hacia el objetivo, con el conocimiento del oponente o de las restricciones y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados.

En el diseo de estrategias se realizan las siguientes actividades: Se concentra y coordina el pasado, el presente y el futuro de los hechos; Se relacionan los adversarios en un nivel terico de alta proximidad;

Se construye el modelo iterativo de lneas de accin o trayectoria; Se reajustan las estimaciones y los clculos hechos en actividades anteriores.

Es una labor que requiere el uso de la tcnica y de una imaginacin creativa que permita penetrar al antecedente de la realidad y descubrir sus formas de transformacin. Se realiza a partir de las conclusiones del Anlisis de Situaciones. En esta fase del proceso deberemos responder preguntas tales como: cmo podemos y debemos actuar?; cules son las vas, los caminos, las secuencias?; cules son las vas de escape si se presentan obstculos?; cmo sortear las contingencias?. Se definen aqu los cursos de accin global o polticas de la empresa.

Por supuesto que al disear una estrategia, las premisas bsicas son las misiones y los propsitos bsicos emanados del cuerpo directivo, y descansan en la evaluacin realizada sobre fortalezas, debilidades, peligros, potencialidades de la empresa, etc. La estrategia formula los principios generales que orientarn el proceso persiguiendo las ventajas expresadas en forma global en las misiones o propsitos bsicos (estrategia global). Cada uno de esos principios que integran la estrategia global tienen que desagregarse a fin de ir descendiendo de lo abstracto a lo concreto. Es precisamente la tctica la que nos ayuda en esta fase del proceso. Nos permitir responder estas preguntas: qu hacer?; qu acciones concretas acometemos?; cules programas, proyectos o actividades podemos realizar?; cules son ms importantes?; cules son sus costos y sus beneficios?; cmo se combinan, anulan o potencian?; por dnde comenzamos?; por dnde seguimos?; cundo terminamos?. De esta manera logramos el establecimiento de objetivos de largo plazo y metas de largo plazo. Como parte de la estrategia global, se identifican igualmente en forma todava general el conjunto de programas a ser desarrollados a largo plazo.

2.8.6 Formulacin de Planes El plan es un modelo representativo de las acciones prcticas que se han decidido poner en ejecucin. Cuando se centra la planificacin en esta funcin programtica del proceso, se intenta solucionar situaciones desde la perspectiva de la racionalidad tcnica. El hecho de que exista un plan, no asegura la participacin colectiva en las decisiones fundamentales (por ejemplo, de un pas) porque los hechos siguen ocurriendo o dejan de ocurrir a pesar de que exista un plan. Los esquemas que pueden seguirse o utilizarse para la elaboracin de un plan son diversos y varan en complejidad, dependiendo del tamao de la empresa y/o de la

existencia de numerosos actores y situaciones diversas, como en el caso de la planificacin econmica de un pas. Con una estrategia global ya diseada (polticas, objetivos y metas a largo plazo) y una estrategia ms especfica en torno a programas, pasamos a la fase de convertir todas las decisiones futuras que hemos tomado en decisiones actuales. Se elaboran los planes funcionales, es decir, para las diferentes funciones de la empresa (ventas, produccin, mercadeo, finanzas, etc.) a un mediano plazo. Estos planes se traducen en una programacin basada en proyectos concretos e indica la forma en que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. Si esos planes funcionales son evaluados positivamente, constituirn la base para desarrollar los planes operativos de corto plazo, cuya ejecucin se traduce o se expresa en los presupuestos anuales. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo. 2.8.7 Implementacin y revisin Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir. 2.8.8 Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin Los flujos de informacin, simplemente deben transmitir el punto de que la informacin fluye por todo el proceso de planeacin. Este flujo difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin. En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de

decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin. La evaluacin se puede hacer a travs de cuestionarios para ejecutivos y personal que incluya preguntas sobre los diferentes propsitos y objetivos enunciados con una escala de valoracin y a travs de un trabajo de investigacin sistemtico.

2.9 Seguridad Nacional

La seguridad es una necesidad esencial de la persona y de los grupos humanos y al mismo tiempo un derecho inalienable del hombre y de las naciones. La seguridad implica la garanta, la proteccin y tranquilidad de las personas, frente a amenazas o presiones que atenten contra su existencia, sus bienes, o al ejercicio de sus derechos. La declaracin universal de los Derechos Humanos (ONU 1984) prescribe en su Art. 3: todo individuo tiene derecho a la seguridad de su persona y mas adelante tan bien dice: todos tienen derecho a ser protegidos. De lo expuesto se puede inferir que la seguridad supone la eliminacin de amenazas a valores esenciales (libertad, soberana e integridad) y la ausencia del temor de que tales valores sean atacados. La seguridad es la situacin en la cual el Estado tiene garantizado su independencia, soberana e integridad y, la poblacin los derechos fundamentales establecidos en la Constitucin49. Esta situacin contribuye a la consolidacin de la paz, al desarrollo integral y a la justicia social, basada en los valores democrticos y en el respeto a los derechos humanos. La seguridad nacional es una condicin alcanzada por un pas como consecuencia del desarrollo armnico de su poder nacional y de haber adoptado previsiones y acciones tendientes a atenuar o eliminar sus vulnerabilidades, de modo de asegurar el logro de los Objetivos Nacionales y resguardar los intereses nacionales en relacin con riesgos, amenazas o interferencias importantes, tanto externas como internas, con pleno respeto a la normativa legal y reglamentaria.50 La Seguridad Nacional se obtiene mediante funciones estatales bien definidas:
49 50

La Seguridad Exterior se logra, primordialmente, a travs de la funcin diplomtica, y de la funcin de Defensa; La Seguridad Interior se obtiene mediante la funcin "Orden Interior". La Seguridad Ante Catstrofes se consigue por la funcin "Proteccin Civil y
Ibdem 2

Julio E. Soto Silva Coronel en retiro graduado en el Army College del Ejrcito de Sudfrica y en de la Escuela de Defensa de las FF.AA. Sudafricanas como especialista en Guerra Conjunta Superior. Es Licenciado en Ciencias Militares, Master en Ciencias en Estrategia de Seguridad Nacional, en el National War College. ((National Defense University, Washington D.C, USA), Magster en Ciencias Militares con mencin en Gestin Poltico Estratgica. Es Profesor de Tctica General y de Academia en las asignaturas de Tctica y Operaciones e Historia Militar y Estrategia, y de Seguridad Nacional de la ANEPE.

Ambiental". Cada una de estas funciones requiere para su materializacin de una estructura orgnica capaz de planificarla y ejecutarla, de una legislacin de respaldo, de financiamiento y de una poltica orientadora. La Seguridad y Defensa son bienes y servicios pblicos comunes destinados a resguardar la existencia de la Nacin. Los requerimientos de la Seguridad y Defensa del Estado deben ser satisfechos en concordancia con el Desarrollo Nacional. El Estado garantiza la Seguridad de la Nacin mediante el Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, que tiene por funcin preparar, ejercer y dirigir la Defensa Nacional en todos los campos de la actividad nacional.51

2.10

El diccionario52 define a la defensa como el mecanismo natural por el que un organismo se protege de agresiones externas. La defensa es la accin y efecto de conservar la posesin de un bien o de mantener un grado suficiente de libertad de accin que permita alcanzar dicho bien. El diccionario de la guerra53 define a la defensa nacional como la previsin, organizacin y empleo del poder nacional, para alcanzar la seguridad nacional. Es la integracin y accin coordinada del poder nacional para perseguir, enfrentar y contrarrestar en todo tiempo y cualquier momento, todo acto de amenaza o agresin de carcter interno o externo que comprometa la soberana e independencia de la Nacin, su integridad territorial y el orden constitucional. La Defensa Nacional es el conjunto de medidas, previsiones y acciones que el Estado genera, adopta y ejecuta en forma integral y permanente, se desarrolla en los mbitos externo e interno es la definicin expresada en el Libro Blanco de la Defensa Nacional54, adems indica que toda persona natural y jurdica esta obligada a participar en la Defensa Nacional. 2.10.1 La defensa como funcin La defensa como funcin del estado, tiene como el propsito proteger a la poblacin, preservar el territorio nacional y resguardar la capacidad del Estado para el ejercicio de su soberana frente a amenazas externas contra estos elementos fundamentales del pas, as como apoyar el logro de los objetivos nacionales en el mbito internacional. 2.10.2 La defensa como conjunto normativo El anlisis de la defensa nacional como conjunto normativo, explica la forma en que
Ibdem 2 Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid. 53 Diccionario de la Guerra. Diccionario en la Red. Comunidad Astalaweb. http://diccionarios.astalaweb.com/ 54 Ibdem 2.
52 51

Defensa Nacional

sta se materializa. Lo anterior a travs de diferentes cuerpos legales que parten con la Constitucin Poltica hasta cuerpos legales y reglamentarios que conforman la Estructura Superior de Defensa Nacional o Sistema de Defensa Nacional. Para ello en todos estos cuerpos legales, se establecen autoridades, responsables, organismos, tareas y documentos que permiten darle forma, planificarla y ejecutarla. 2.10.3 La defensa como organizacin Ella explica la forma en que la defensa nacional se organiza a partir de su anlisis como Sistema. Con una autoridad que la dirige, el conducto regular establecido o relaciones de mando, organismos de asesora y de trabajo y medios que llevan a cabo las tareas derivadas de la planificacin. Dentro de los medios de la defensa, los ms importantes son las Fuerzas Armadas agrupadas bajo el Ministerio de Defensa. El concepto de defensa nacional esta ntimamente vinculado al concepto de seguridad nacional. Sin embargo la idea de seguridad nacional posee una dualidad derivada del significado dual de nacin, como pas por un lado y como pueblo, por el otro, que afectan el modo en que se organiza la defensa. Cuando predomina la preocupacin por la seguridad de la nacin-pas, tienden a verse afectados los derechos humanos y econmicos de la poblacin. Por el contrario cuando predomina la preocupacin de la seguridad de la nacin-pueblo, tiende a las fronteras tienden a abrirse, a hacerse porosas, y la defensa toma un carcter menos militar y mas econmico-cultural. La Defensa Nacional como instrumento para alcanzar la seguridad integral, es el proceso utilizado por la poltica del Estado que visa el empleo armnico y racional de los recursos para prevenir y/o neutralizar las amenazas contra la soberana, independencia e integridad nacional; as como para permitir alcanzar sus objetivos.55 La Defensa Nacional constituye una poltica pblica que debe integrarse plenamente a la agenda poltica y debatirse en un marco de amplitud y transparencia, coherente con su seriedad e importancia. Adems de constituir una responsabilidad especficamente poltica del ms alto nivel del gobierno que no slo implica el papel que la Constitucin otorga el Poder Legislativo en la determinacin de las polticas de defensa nacional y en el control de su implementacin, tambin requiere de la construccin de amplios consensos ciudadanos para su elaboracin y puesta en prctica.

2.11 Sistema de Seguridad y Defensa Nacional

Centro de altos Estudios Nacionales (CAEN). Planteamientos doctrinarios del desarrollo, seguridad y defensa nacional. Chorrillos, Setiembre 2007; 338 pp. p. 21
55

Es el conjunto interrelacionado de elementos del Estado cuyas funciones estn orientadas a garantizar la seguridad nacional mediante la concepcin, planeamiento, direccin, preparacin, ejecucin y supervisin de la Defensa Nacional.56 El Sistema de Seguridad y Defensa Nacional es presidido por el Presidente de la Republica e integrado por: el Consejo de Seguridad Nacional; el Sistema de Inteligencia Nacional; el Sistema Nacional de Defensa Civil; los Ministerios, Organismos Pblicos y Gobiernos Regionales. Los Ministerios, Organismos Pblicos y Gobiernos Regionales son los elementos de ejecucin del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional, encargados de planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de defensa nacional, en las reas especificas de responsabilidad. El Ministerio de Defensa, como rgano principal de ejecucin del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional es el encargado de formular, coordinar, implementar, ejecutar y supervisar la poltica de defensa nacional en el campo militar, as como de disear, planificar y coordinar dicha poltica en los campos no militares. 2.11.1 Responsabilidades: En el Reglamento del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional57 se establece las siguientes responsabilidades relacionadas al planeamiento de la Defensa Nacional: El Sistema de Seguridad y Defensa Nacional tiene como responsabilidad desarrollar el proceso de planeamiento estratgico de la Defensa Nacional, para prevenir las amenazas y escenarios conflictivos que afectaran la Seguridad Nacional. El Presidente del Consejo de Ministros tiene la responsabilidad de supervisar el proceso de Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional en coordinacin con el Ministro de Defensa. El Ministro de Defensa tiene la responsabilidad de desarrollar el proceso de planeamiento estratgico para la Defensa Nacional. El Jefe del Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas tiene la responsabilidad de conducir las operaciones militares conjuntas en cumplimiento a la Directiva de Planeamiento Estratgico de la Defensa Nacional. El Director Ejecutivo de la Direccin Nacional de Inteligencia tiene la responsabilidad de proveer la inteligencia necesaria para el proceso de planeamiento estratgico de la Defensa Nacional. El Sistema de Inteligencia Nacional tiene la responsabilidad de participar en el planeamiento estratgico de la Defensa Nacional e identificar las amenazas y prevenir con oportunidad los conflictos internos y externos que podran afectar la
Ley N 28478 Ley del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional. Mar 2005.

56 57

Decreto Supremo N 016 DE/SG. Reglamento de la Ley del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional. Jul 2006.

Seguridad Nacional. El Sistema Nacional de Defensa Civil tiene la responsabilidad de participar en el planeamiento estratgico de la Defensa Nacional. Los Ministerios tienen las responsabilidades siguientes: Definir procesos orientados a compatibilizar la Seguridad y Defensa Nacional con actividades propias de su competencia; Compatibilizar los planes estratgicos sectoriales con las polticas de Seguridad y Defensa Nacional; Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en su mbito de competencia. Los Gobiernos Regionales tienen las responsabilidades siguientes: Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en el mbito regional; Compatibilizar los planes estratgicos regionales con las polticas de Seguridad y Defensa Nacional; Coordinar y concertar acciones pertinentes a la Defensa Nacional, con las municipalidades, provinciales y distritales, as como con la poblacin en los mbitos regionales.

Los Organismos Pblicos tienen las responsabilidades siguientes: Definir procesos orientados a compatibilizar la Seguridad y Defensa Nacional con actividades propias de su competencia; Planear, programar, ejecutar y supervisar las acciones de Defensa Nacional, en su mbito de competencia.

2.12

Polticas de Seguridad y Defensa Nacional

La Poltica de Seguridad y Defensa Nacional es una Poltica de Estado que tiene por finalidad orientar la seleccin, preparacin y utilizacin de los medios del Estado para la obtencin y mantenimiento de la Seguridad Nacional, tanto en el frente externo como en el interno. Esta poltica esta constituida por el conjunto de lineamientos generales para estructurar, coordinar y armonizar los esfuerzos de los campos de la accin del Estado: Defensa y Desarrollo, para hacer frente a los obstculos, riesgos, amenazas o desafos contra la seguridad y los intereses del Estado. 58 El Ministerio de Defensa59 formula, norma, conduce y supervisa la Poltica de Seguridad y Defensa Nacional en el mbito militar y mbitos no militares. Las polticas de defensa nacional se refieren a aquellas medidas y acciones destinadas a enfrentar eventuales amenazas y/o situaciones de riesgo potenciales o reales y/o a reducir vulnerabilidades del pas e integran al conjunto de actividades -civiles y
58 59

Ibdem 2. Ley N 29075 Ley que establece la naturaleza jurdica, funcin, competencias y estructura orgnica bsica del Ministerio de Defensa. Ago 2007.

militares- dirigidas a preservar la soberana y la independencia de nuestro pas, a garantizar la integridad de nuestro territorio y sus recursos naturales estratgicos, a asegurar la paz de la Repblica en el marco de la Constitucin y la Ley, todo ello con el fin de generar las condiciones para alcanzar los objetivos de bienestar social presente y futuro de la poblacin.

2.13 Intereses Nacionales

Los intereses nacionales estn constituidos por las necesidades y aspiraciones, amplias y duraderas que posee la Nacin y deben coadyuvar al logro de los Objetivos Nacionales Permanentes, que vienen a ser la expresin formal de los intereses y aspiraciones nacionales. La definicin de inters nacional no es tema que corresponda a los militares; es una funcin poltica.

2.14

Objetivos Nacionales

Es la materializacin del Bien Comn de manera de hacerlo tangible permitiendo orientar el esfuerzo del estado como un todo para alcanzarlo. Los Objetivos Nacionales Permanentes, dan cuerpo a este Bien Comn que es general, y le dan el sentido "nacional" es decir le aaden las caractersticas propias del estado, de su naturaleza, de su acervo histrico- cultural, de sus tradiciones y de los valores propios de la sociedad que lo identifican y distinguen de otros estados del mundo. Los objetivos nacionales son los elementos que permiten sealar la amplia ruta que el Estado a travs de su devenir histrico, mediante el empeo de los gobiernos, y a travs del tiempo debe alcanzar, por lo que una vez nacidos de la aspiracin comn de sus ciudadanos, el estado debe buscar la forma de alcanzarlos mediante la ejecucin de polticas de estado, es decir, permanentes en el tiempo, suprapartidistas, consensuadas, pero lo suficientemente flexibles para adaptarse a los cambios que influyen el entorno nacional e internacional y que lgicamente afectan al estado en la bsqueda de ese bien comn. Son situaciones por crear y alcanzar, que expresan los intereses y aspiraciones vitales que la Nacin busca satisfacer en un determinado perodo de su existencia. Orientan la accin de sucesivos gobiernos y tienen vigencia mientras subsistan los intereses y aspiraciones nacionales que le dieron origen.60 El CAEN define Objetivos Nacionales como la expresin de los interese vitales que la Nacin busca satisfacer en un determinado periodo de su existencia. Aclara que los intereses vitales son de carcter imperativo, pues reposan en valores trascendentales y perdurables y se relacionan con las propias condiciones existentes en la sociedad. El CAEN expresa que los Objetivos Nacionales deben beneficiar a la Nacin en su conjunto, tienen vigencia mientras subsistan los intereses y aspiraciones nacionales que las dieron origen, que deben ser internalizados y aceptados por la poblacin. Las polticas de Estado acordadas en el Acuerdo Nacional61 estn dirigidas a alcanzar cuatro grandes objetivos: democracia y estado de derecho; equidad y justicia social; competitividad del pas y estado eficiente, transparente y descentralizado.
60 61

Ibdem 30. Acuerdo Nacional del ao 2002

2.15 Capacidades
Es el proceso por el cual individuos, instituciones y sociedades desarrollan habilidades (individuales y colectivas) para cumplir sus funciones, resolver problemas, definir y lograr objetivos especficos. (PNUD 2002). Son aquellas aptitudes que se tiene que alcanzar para conseguir un desarrollo integral. En la actualidad los objetivos de las instituciones vienen siendo expresados en trminos de capacidades. Un ejemplo ello tenemos en los objetivos del contenido de una etapa educativa, estos se formulan en trminos de capacidades que hay que desarrollar. Estas capacidades deben ser de distintos tipos: cognitivas, psicomotrices, de autonoma y de equilibrio personal, de interrelacin personal, y de insercin social. Las Instituciones basan la consecucin de sus objetivos en la capacidad que desarrollen para poder concretarlos. Para el caso de un pas, esta capacidad proviene de los diferentes campos de la actividad humana. Y cada una de ellas se desagrega en funcin a los efectos que se espera lograr en ese campo de actividad. 2.15.1 Capacidades en el campo poltico En el campo poltico, son capacidades del estado; los poderes, la constitucin, la ideologa y las leyes del estado, las instituciones del sistema democrtico, la poltica exterior, los tratados internacionales, etc., y su eficiencia se manifiesta en; la vigencia del rgimen democrtico, el nivel de gobernabilidad, la legitimidad del poder, la administracin de justicia y la capacidad de negociacin del estado en el mbito internacional, entre otros indicadores. 2.15.2 Capacidades en el campo econmico En el campo econmico, son capacidades del estado: el Producto Bruto interno (PBI), las reservas, el empresario en general, la inversin pblica, la poblacin econmicamente activa, sus recursos naturales, la produccin en general, etc., y su eficiencia se manifiesta en el crecimiento Econmico, la balanza comercial, la inflacin, el riesgo pas, entre otros indicadores. 2.15.3 Capacidades en el campo sico-social En el campo sico-social, son capacidades del estado; la poblacin en general y su moral, la cultura y la historia nacional, la sociedad civil, la moral y la identidad nacional, etc., y su eficiencia es manifiesta en la paz social, el respeto por los derechos humanos, los niveles de pobreza, analfabetismo y desnutricin, entre otros indicadores. 2.15.4 Capacidades en el campo militar En el campo militar, son capacidades del estado; el control de la soberana, de los espacios terrestres, areos, martimos, lacustres y fluviales del territorio nacional, el resguardo de la integridad territorial, la movilidad y despliegue, la maniobra y su sostenibilidad, etc., y su eficiencia se manifiesta en el grado de disuasin de la fuerza militar y la eficiencia operativa, entre otros indicadores. 2.15.5 Capacidades en el campo cientfico-tecnolgico En el campo cientfico-tecnolgico, son capacidades del estado; las instituciones cientficas, las universidades, la biodiversidad mineral, el sistema ecolgico y el medio

ambiente, etc., y su eficiencia se manifiesta en la calidad de las investigaciones y desarrollo de programas de preservacin de nuestro potencial nacional, entre otros indicadores. La capacidad actual que tiene el Estado, resultado de la integracin de todos los recursos de disponibilidad inmediata, tangible e intangible que pueden aplicar en un momento determinado para imponer su voluntad y lograr sus fines en el mbito interno y externo, pese a los obstculos de diversa ndole que se interpongan, esta capacidad esta materializada en el Poder Nacional62. De lo anterior se infiere que el Sistema de Seguridad y Defensa Nacional debe proveer las capacidades requeridas para el logro de las demandas establecidas, a travs de los elementos de ejecucin del sistema.

2.16 Amenazas
Es la situacin o actitud generada a travs de capacidades y acciones de opositores, adversarios, enemigos, evidenciados o potenciales que afectan el logro de los intereses y/u objetivos de la Seguridad Nacional63. En trminos particulares, una amenaza es todo aquello que tenga una posibilidad o probabilidad de ocurrir, como causante de dao. El riesgo es el producto de la ocurrencia de la amenaza y su consecuencia. Sin la ocurrencia de amenazas el riesgo sera cero. En el mbito econmico las amenazas latentes (con posibilidad de ocurrencia) son la baja de las cotizaciones de la bolsa y el riesgo la perdida de las acciones.

3. Hiptesis y Variables a investigar 3.1 Hiptesis bivariable A

El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operacionales, no existe relacin entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico con el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local.

3.1.2 Identificacin de las Variables 3.1.2.1 Variable independiente

El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

3.1.2.2. Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.

3.1.3
62 63

Definicin terica de las variables

Ibdem 30. Ibdem 30.

3.1.3.1 Variable independiente El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico El Decreto Legislativo N 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro de Planeamiento Estratgico-CEPLAN; se aprob el 27 de Junio del 2008; con la finalidad de coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y orientar el desarrollo armnico y sostenido del pas.. Incluye la estructura general y los objetivos del Sistema, adems en lo referente al CEPLAN, incluye entre otros aspectos, su estructura, normas para su funcionamiento y sus funciones generales y especficas.

3.1.3.2 Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. El diccionario64 define como contribucin: la accin de contribuir y este trmino a su vez significa; ayudar y concurrir con otros al logro de algo . Esta variable significa entonces que, lo que queremos determinar es la forma y condiciones en que el Sistema de Planeamiento Estratgico del nivel nacional; facilita o ayuda en el marco de su propia estructura y funciones, as como con la emisin de normas y directivas; el Planeamiento Estratgico en los Gobiernos Regionales y Locales para el cumplimiento de sus responsabilidades. Considerando, segn el diccionario;65 que la eficiencia es : la virtud y facultad para lograr un efecto determinado; se debe entender que en el proceso del Planeamiento Estratgico de las tareas propias de los Gobiernos Regionales y Locales, los organismos encargados; tienen que desarrollar toda su capacidad profesional y altamente especializada para utilizar los recursos humanos, materiales y econmicofinancieros disponibles , en las mejores opciones para la concepcin y ejecucin de las actividades que les permitan alcanzar sus objetivos institucionales. El Planeamiento Estratgico de las acciones de Gobierno en los niveles Regional y Local, es una funcin inherente a sus responsabilidades fijada en la Constitucin Poltica del Per y comprendida especficamente en los artculos siguientes: Art. 191 rganos de los Gobiernos Regionales: .Los gobiernos Regionales tienen autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia. Art. 192 Competencias de los Gobiernos Regionales: Los Gobiernos Regionales promueven el desarrollo y la economa regional, fomentan las inversiones, actividades y servicios pblicos de su responsabilidad, en armona con las polticas y planes nacionales y locales de desarrollo.
Diccionario Enciclopdico Ilustrado NOBEL; Editorial LIBSA,Madrid, 1999, 1222 pp, p 296 Ibdem 63 , p 398

64 65

Art. 194 Las Municipalidades como rganos de Gobierno: Las Municipalidades provinciales y distritales son los rganos de gobierno local. Tienen autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia.

Art. 195

Competencias de los Gobiernos Locales: Los gobiernos locales

promueven el desarrollo y la economa local, y la prestacin de los servicios pblicos de su responsabilidad, en armona con las polticas y planes nacionales y regionales de desarrollo. Otras normas legales y administrativas: Ley No 27245 : Ley de responsabilidades y transparencia Fiscal, del 10 de

Diciembre de 1999; con el objeto de mejorar la gestin de finanzas pblicas y en especial de fijar reglas para las Municipalidades y Regiones para el gasto en general y operaciones de endeudamiento externo. Ley No 27972: Ley Orgnica de Municipalidades, de Mayo del 2003; Normas sobre la creacin, origen, competencias y rgimen econmico de las Municipalidades, as como la relacin entre ellas y otras organizaciones del Estado.

Decreto Legislativo No 955: Ley de Descentralizacin Fiscal, de Febrero del 2004; para regular la asignacin de recursos a los Gobiernos Regionales y Locales, establecer mecanismos de gestin e incentivar el esfuerzo fiscal, as como estimular el proceso de integracin territorial. Contiene cuatro reglas numricas: una sobre la deuda flotante, dos reglas sobre las operaciones de endeudamiento sin garanta del Gobierno Nacional y una sobre el lmite de gasto financiero. Adems; dos reglas normativas: una que prohbe cualquier tipo de gasto corriente con compromiso de pago posterior a la administracin y otra sobre los casos de excepcin para el gasto no financiero por desastres. Directiva No 004- 2004- EF / 68.1: Sobre Proyectos de Inversin Pblica Menores (PIP Menores): Aprobada por RD No 005 2004- EF - / 68. O1; Normas Tcnicas, mtodos y procedimientos de observancia obligatoria aplicables a PIP Menores. Ley No 27867: Modificada por la Ley No 27902; Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales, que establece que las normas relativas al SNIP son de observancia y cumplimiento por todas las regiones. Resolucin Ministerial No 372 2004- EF 15; que delega facultades para declarar la viabilidad de proyectos de inversin pblica a las Oficinas de

Programacin e Inversin del Gobierno Nacional, a los Gobiernos Gobiernos Locales.

Regionales y

3.1.4 Definicin operacional de las variables 3.1.4.1 Variable independiente

El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico a. Indicador: La organizacin y funciones del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico b. Sistema de Medicin: Nominal c. Categora 1 : Contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. d. Categora 2 : No contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. d. Datos de Alta : Funcionarios que conocen la organizacin y las funciones del Sistema Nacional de Planeamiento e. Datos de Baja : Funcionarios que no conocen la organizacin y las funciones del Sistema Nacional de Planeamiento

3.1.4.2 Variable Dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. a. Indicador: Conocimiento de los requisitos establecidos por el SNIP, para la formulacin, trmite y aprobacin de un PIP- Menor y su aplicacin en las gestiones para la presentacin, revisin y aprobacin final de los proyectos. b. Sistema de Medicin ; Nominal c. Categora 1 : Eficiencia de los funcionarios d. Categora 2 : Falta de eficiencia en los funcionarios e. Datos de Alta: Funcionarios que conocen y por lo tanto cumplen con los requisitos. f. Datos de Baja: Funcionarios que no conocen y por lo tanto no cumplen con los requisitos.

3.1.5 Descripcin de la Fuente de datos para cada variable. 3.1.5.1 Variable Independiente
MEF : Direccin General de Asuntos Econmicos y Financieros CEPLAN : Centro Nacional de Planeamiento Estratgico SNIP : Sistema Nacional de Inversin Pblica; Oficina Nacional de Inversin Pblica INEI : Divisin de Doctrina y Metodologa

3.1.5.2 Variable Dependiente

MEF Municipalidades SNIP INEI

: Oficina Nacional de Proyectos de Inversin Pblica : Oficina de Programacin e Inversin : Oficina de Proyectos de Inversin Pblica : Divisin de Doctrina y Metodologa.

Gobierno Regional : Oficina de Programacin e Inversin

3.2 Hiptesis bivariable B

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir, en trminos operacionales no existe relacin entre la estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local.

3.2.2 Identificacin de la Variables 3.2.2.1 Variable independiente

Estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

3.2.2.2. Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.

3.2.3 Definicin terica de las variables Variable independiente

Estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico El diccionario66 define como estructura a la distribucin y orden de las partes importantes de un conjunto funcional Esta variable significa entonces que, lo que queremos determinar es como y en que condiciones; es que el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico; estando articulado e integrado por rganos, subsistemas y relaciones funcionales, y as mismo, teniendo en consideracin que sus integrantes son personas o grupos de personas que tienen diferentes especialidades y niveles de capacitacin tcnica o profesional; como es que se relacionan y bajo que pautas o normas cumplen sus funciones. As mismo en el marco de su propia organizacin y funciones, cmo es que desarrollan las actividades que los relaciona con las responsabilidades de los Gobiernos Regionales y Locales. Esta relacin se encuentra establecida segn el DL N 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento EstratgicoCEPLAN; aprobada el 27 de Junio del 2008; fijando como su finalidad, la de coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y orientar el
66

Diccionario Enciclopdico Ilustrado NOBEL; Editorial LIBSA,Madrid, 1999, 1222 pp, p 461

desarrollo armnico y sostenido del pas.. Incluye la estructura del Sistema y sus funciones, adems en lo referente al CEPLAN, incluye entre otros aspectos, su estructura y funciones generales y especficas.

3.2.3.2 Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. Considerando, segn el diccionario;67 que la eficiencia es : la virtud y facultad para lograr un efecto determinado; se debe entender que en el proceso del Planeamiento Estratgico de las tareas propias de los Gobiernos Regionales y Locales, los organismos encargados; tienen que desarrollar toda su capacidad profesional y altamente especializada para utilizar los recursos humanos, materiales y econmicofinancieros disponibles , en las mejores opciones para la concepcin y ejecucin de las actividades que les permitan alcanzar sus objetivos institucionales.

3.2.4 Definicin operacional de las variables 3.2.4.1 Variable independiente

Estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico a. Indicador: Estructura Orgnica del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico b. Sistema de Medicin : Nominal c. Categora 1 : Contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. d. Categora 2 : No contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. e. Datos de Alta : Funcionarios que conocen la estructura y las funciones del CEPLAN f. Datos de Baja : Funcionarios que no conocen la estructura y las funciones del CEPLAN

3.1.4.2 Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. a. Indicador: Conocimiento de la organizacin y funciones del SNIP b. Sistema de medicin ; Nominal c. Categora 1 : Eficiencia de los funcionarios d. Categora 2 : Falta de eficiencia en los funcionarios e. Datos de Alta: Funcionarios que conocen la organizacin y funciones del SNIP f. Datos de Baja : Funcionarios que no conocen la organizacin y funciones del SNIP.
67

Ibidem; 66 p 398

3.2.5 Descripcin de la Fuente de datos para cada variable. 3.2.5.1 Variable independiente
MEF : CEPLAN : SNIP INEI : : Direccin General de Asuntos Econmicos y Financieros Centro Nacional de Planeamiento Estratgico. Sistema Nacional de Inversin Pblica; Oficina Nacional de Inversin Pblica Divisin de Doctrina y Metodologa

3.2.5.2 Variable dependiente

MEF : Oficina Nacional de Proyectos de Inversin Pblica

Gobierno Regional: Oficina de Programacin e Inversin Municipalidades : Oficina de Programacin e Inversin SNIP : Oficina de Proyectos de Inversin Pblica INEI : Divisin de Doctrina y Metodologa.

3.3 Hiptesis Multivariable C

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operativos ; esta tendencia no se diferencia segn el nivel de capacitacin de los funcionarios

3.3.2 Identificacin de la Variables 3.3.2.1 Variable independiente

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

3.3.2.2. Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.

3.3.2.3. Variable interfiriente

Nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

3.3 Definicin terica de las variables 3.3.3.1 Variable independiente

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico El diccionario68 define como estructura a la distribucin y orden de las partes importantes de un conjunto funcional

68

Ibidem ; 66 p, 461

Esta variable significa entonces que, lo que queremos determinar es como y en que condiciones; es que el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico ; estando articulado e integrado por rganos, subsistemas y relaciones funcionales, y as mismo, teniendo en consideracin que sus integrantes son personas o grupos de personas que tienen diferentes especialidades y niveles de capacitacin tcnica o profesional; cmo es que se relacionan y bajo que pautas o normas cumplen sus funciones. As mismo en el marco de su propia organizacin y funciones, cmo es que desarrollan las actividades que los relaciona con las responsabilidades de los Gobiernos Regionales y Locales. Esta relacin se encuentra establecida segn el DL N 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento EstratgicoCEPLAN; aprobada el 27 de Junio del 2008; fijando como su finalidad, la de coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratgico nacional para promover y orientar el desarrollo armnico y sostenido del pas.. Incluye la estructura del Sistema y sus funciones, adems en lo referente al CEPLAN, incluye entre otros aspectos, su estructura y funciones.

3.3.3.2 Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Nacional, Regional y Local. Considerando, segn el diccionario;69 que la eficiencia es : la virtud y facultad para lograr un efecto determinado; se debe entender que en el proceso del Planeamiento Estratgico de las tareas propias de los Gobiernos Regionales y Locales, los organismos encargados; tienen que desarrollar toda su capacidad profesional y altamente especializada para decidir por la mejor forma y condiciones de empleo de los recursos humanos, materiales y econmico-financieros disponibles , en las mejores opciones para la concepcin y ejecucin de las actividades que les permitan alcanzar sus objetivos institucionales.

3.3.3.3 Variable interfiriente

Nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico El diccionario70 define como capacitacin aquello que lo hace a uno apto o habilitado para una cosa

69 70

Ibdem ; 66 p, 398 ibdem; 66 p, 228

Esta variable significa entonces que, lo que queremos determinar es como y en que condiciones el conocimiento adquirido en aspectos de orden terico, conceptual, doctrinario, metodolgico y normativo ; as como el nivel alcanzado como producto de ese conocimiento; califica a las personas para ocupar cargos y desempear funciones que tienen como responsabilidad las tareas propias del Planeamiento Estratgico en organismos del nivel de Gobierno Nacional, de los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales

3.3.4 Definicin operacional de las variables 3.3.4.1 Variable independiente

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. a. Indicador: Estructura orgnica del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico b. Sistema de Medicin : Nominal c. Categora 1 : Contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. d. Categora 2 : No contribuye a la eficiencia en el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. e. Datos de Alta : Funcionarios que conocen la estructura y las funciones del CEPLAN f. Datos de Baja : Funcionarios que no conocen la estructura y las funciones del CEPLAN

3.1.4.2 Variable dependiente

Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. a. Indicador: Conocimiento de la organizacin y funciones del SNIP b. Sistema de medicin ; Nominal c. Categora 1 : Eficiencia de los funcionarios d. Categora 2 : Falta de eficiencia en los funcionarios e. Datos de Alta: Funcionarios que conocen la organizacin y funciones del SNIP f. Datos de Baja: Funcionarios que no conocen la organizacin y funciones del SNIP.

3.3.4.3 Variable interfiriente

Nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico a. Indicador :

Capacitacin Profesional de los funcionarios encargados de la Planificacin en Los Gobiernos Regionales y Locales b. Sistema de medicin : Nominal c. Categora 1 : Alta capacitacin profesional de los funcionarios d. Categora 2 : Baja capacitacin profesional de los funcionarios e. Datos de Alta: Funcionarios con capacitacin especializada f. Datos de Baja: Funcionarios sin capacitacin especializada

3.3.5 Descripcin de la Fuente de datos para cada variable. 3.3.5.1 Variable independiente
MEF : Direccin General de Asuntos Econmicos y Financieros Centro Nacional de Planeamiento Estratgico Sistema Nacional de Inversin Pblica; Oficina Nacional de Inversin Pblica Divisin de Doctrina y Metodologa

CEPLAN : SNIP : INEI :

3.3.5.2 Variable dependiente

MEF : Gobierno Regional : Municipalidades: SNIP : INEI : Oficina Nacional de Proyectos de Inversin Pblica Oficina de Programacin e Inversin Oficina de Programacin e Inversin Oficina de Proyectos de Inversin Pblica Divisin de Doctrina y Metodologa.

3.3.5.3 Variable interfiriente

MEF : Oficina Nacional de Proyectos de Inversin Pblica Gobierno Regional : Oficina de Programacin e Inversin Municipalidades: Oficina de Programacin e Inversin SNIP : Oficina de Proyectos de Inversin Pblica INEI : Divisin de Doctrina y Metodologa.

SEGUNDA PARTE
LA INVESTIGACIN EMPRICA DEL PROBLEMA Se utiliza el Mtodo de la Investigacin Explicativa IV. Los datos para el anlisis emprico del Problema 1. El Universo de Estudio ( N ) y la Unidad de Anlisis ( S ) 1.1 Unidad de Anlisis ( S ) : Considerando que el estudio implica la recopilacin de informaciones de los niveles de Gobierno Nacional, Regional y Local; se eligi a : - Funcionarios de los Sectores del Ejecutivo - Funcionarios de los Gobiernos Regionales y Locales - Funcionarios del CEPLAN - Funcionarios del SNIP 1.2 Universo de poblacin ( N )bajo estudio : Considerando el alcance de las actividades propias del Planeamiento Estratgico a nivel Nacional, Regional y Local; el universo se a determinado en 150 unidades de anlisis, que constituyen el total de funcionarios del mas alto nivel, con responsabilidades en el Planeamiento Estratgico 1.3 Periodo de Investigacin: ao 2007 - 2008 2. Diseo de la Muestra ( n ) 2.1. Tipo de Muestra : Simple al azar 2.2 Tamao de la Muestra : De la poblacin antes mencionada, se tomar una parte de la misma que por sus caractersticas la pueda representar. Para esta finalidad, se aplica la formula siguiente: 71 2 ( Z) ( PQ . N ) n = ------------------------------------2 2 (E) (N-1) + (Z) PQ Donde cada una de las letras representa : Z: E: P: Q:
71

Desviacin estndar Error de muestreo Probabilidad de ocurrencia de los casos (1 - P )

BLALOCK H.Jr; Estadstica Social,f.C.E, Mxico, 1985.

N: Tamao del Universo n: Tamao ptimo de la muestra Factores considerados en la frmula, para determinar el tamao de la Muestra: Z: E: P: Q: N: n : 1.96 0.05 0.50 0.50 150 Es el resultado por obtener 2 ( 1.96) (0.5x0.5) 150 n = -------------------------------------------2 2 (0.05) (150-1) + (1.96) (0.5x0.5) 3.8416 (0.25 x 150 ) n = -----------------------------------------(0.0025) (149) + 3.8416 (0.25) 3.8416 (37.50 ) n = -----------------------------------------(0.0025) (149) + 3.8416 (0.25) 144.05 n = --------------------0.3725 + 0.9604 144.05 n = --------------------1.3329 2.3 Seleccin de la Muestra TABLA DE NMEROS ALEATORIOS Para la seleccin de la muestra se utiliz la siguiente:

n = 108

CANT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

TABLA 084 123 118 098 044 005 079 050 048 064 080 020 059 140 143 139 086 145 001 072 051 100 117 135 093 087 108

CANT 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

TABLA CANT 032 55 063 56 013 57 144 58 041 59 055 60 029 61 021 62 131 63 074 64 037 65 078 66 025 67 077 68 007 69 000 70 030 71 130 72 015 73 133 74 052 75 004 76 040 77 034 78 061 79 136 80 088 81

TABLA CANT 011 82 002 83 003 84 068 85 094 86 042 87 122 88 089 89 103 90 014 91 097 92 124 93 060 94 134 95 065 96 071 97 006 98 106 99 149 100 033 101 119 102 054 103 010 104 017 105 099 106 073 107 116 108

TABLA 053 035 062 142 056 082 075 027 095 085 036 058 012 105 109 047 070 148 104 111 113 112 083 024 121 018 045

3. Tcnicas de recoleccin de datos La tcnica a utilizar ser el Cuestionario, el mismo que se administrar al Personal de funcionarios seleccionados como involucrados en el tema, a partir de cuya informacin se obtendrn los datos para la investigacin. ANEXO 01 : FORMATO DE ENCUESTA 4. Metodologa del trabajo de recoleccin de los datos. El procedimiento a seguir para obtener la informacin requerida ser en base a la administracin de un cuestionario que se llevar a cabo con la colaboracin de los Seores Catedrticos y Participantes de la Maestra en Desarrollo y Defensa Nacional del CAEN, quienes lo aplicarn contando con la colaboracin de los funcionarios de las Regiones que visitarn con motivo del viaje de estudios del CAEN El cuestionario contiene preguntas cerradas que sern respondidas adems por funcionarios de los diferentes organismos del Sistema de Planeamiento Estratgico y en particular por personal que labora en el SNIP

El cuestionario tiene una presentacin; donde se informa a los encuestados que la finalidad de la misma es para la formulacin de una Tesis y que adems se mantendr el anonimato .Luego las preguntas correspondientes a las variables de las Hiptesis. 5. Sistematizacin de los datos : 5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE 5.2 VARIABLE DEPENDIENTE 5.3 VARIABLE INTERFIRIENTE

V1 V2 V3

V.- EL ANLISIS EMPRICO DE LAS HIPOTESIS, CONTRASTACION CON LOS DATOS 1.- Hiptesis bivariable A Seleccin de las Tcnicas estadsticas para el anlisis de los datos. La tcnica estadstica empleada en nuestro anlisis es la del Coeficiente de Relacin Estadstica, cuyo smbolo universal es r y su frmula es: a - b r = -------------a + b 1.1 Hiptesis bivariable A N / V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 V1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 V2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 N / V 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 V1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 V2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1

N / V 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

V1 2 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1

V2 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1

N / V 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

V1 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1

V2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2

1.2.- Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de la Hiptesis bivariable A CONTRASTACIN CON LOS DATOS

Hiptesis bivariable A
El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operacionales, no existe relacin entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico con el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. V1 : El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

Categora 1 = Contribuye a la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales Categora 2 = No contribuye a la eficiencia del Planeamiento Estratgico V2 Categora Categora : Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. 1 = Nivel eficiente 2 = Nivel no eficiente

EL ACTUAL SISTEMA NAC P.E.

0.11

2. .- Hiptesis bivariable B Seleccin de ls tcnicas para el anlisis de datos N / V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 N / V 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 V1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 V1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 V2 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 V2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 1 2 N / V 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 N / V 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 V1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 V1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 V2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 V2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1

2 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2

97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

2 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2

1 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2

Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de la Hiptesis B CONTRASTACIN CON LOS DATOS

Hiptesis bivariable B
La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir, en trminos operacionales no existe relacin entre la estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local.

3.2.2 Identificacin de la Variables

V 1 : Estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Categora 1 = Contribuye a la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local Categora 2 = No contribuye a la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local V 2 Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. Categora 1 = Eficiente Categora 2 = No eficiente

ORGANIZACIN ACTUAL SISTEMA NAC. P.E.

3. .- Hiptesis multivariable C Seleccin de ls tcnicas para el anlisis de datos N/V 1 2 3 V1 1 1 2 V2 1 2 1 V3 1 1 1 N / V 25 26 27 V 1 1 2 1 V 2 1 2 2 V3 2 2 2

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2

1 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1

2 1 2 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1

28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1

2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1

1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2

N / V 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67

V1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1

V2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2

V3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 2

N / V 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97

V 1 1 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 1 2

V 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1

V 3 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2

68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1

2 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1

2 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2

98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2

2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2

2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1

Ejecucin del anlisis estadstico de los datos de la Hiptesis C CONTRASTACIN CON LOS DATOS

Hiptesis multivariable C
La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operativos ; esta tendencia no se diferencia segn el nivel de capacitacin de los funcionarios V 1 : La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Categora 1= Contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Categora 2= No contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico V 2 : Eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local Categora 1 = Eficiente

Categora 2 = No eficiente V 3 : Nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Categora 1 = Alto nivel de Capacitacin Categora 2 = Bajo nivel de Capacitacin

ORGANIZACIN ACTUAL SISTEMA NAC. P.E.

Funcionarios Categora 2: Baja capacitacin

ORGANIZACIN ACTUAL SISTEMA NAC. P.E.

VI.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN 1.- Destino de las Hiptesis 1.1.- Hiptesis bivariable A Para efectos de la Hiptesis bivariable A, se a obtenido como coeficiente de relacin el valor de 0.11 positivo , lo cual la verifica completamente. 1.2.- Hiptesis bivariable B Para efectos de la Hiptesis bivariable B, se a obtenido como coeficiente de relacin el valor de 0.10 positivo, lo cual la verifica completamente. 1.3.- Hiptesis multivariable C

a. La Hiptesis multivariable C si se verifica en cuanto a que la actual estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no tiene relacin con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local; a nivel de los funcionarios con alto nivel de capacitacin profesional al obtener un coeficiente de relacin de - 0.23 ( Negativo ). b. En cambio; no se verifica en cuanto a que el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico si contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.; a nivel de los funcionarios con bajo nivel de capacitacin profesional al obtener un coeficiente de relacin de 0.43 (Positivo)

2.- Interpretacin de los resultados empricos 2.1.- Hiptesis bivariable A El coeficiente de relacin estadstica determinado con un valor de 0.11 significa que tal como lo establece la Hiptesis, el actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico , no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. 2.2.- Hiptesis bivariable B El coeficiente de relacin estadstica determinado con un valor de 0.10 significa que tal como lo establece la Hiptesis la estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local 2.3.-Hiptesis multivariable C El coeficiente de relacin determinado para la variable Interfiriente, nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, en cuanto sus implicancias con respecto a la estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico nos indica que el alto nivel de calificacin profesional de los funcionarios tiene influencia en la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. Sin embargo; en cuanto a su relacin con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local, el coeficiente de relacin hallado nos indica que los funcionarios que tienen bajo nivel de capacitacin profesional , no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. 3.- Explicacin de los resultados empricos de cada Hiptesis 3.1.- Hiptesis bivariable A a. La falta de implementacin del CEPLAN, en el marco de la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico72 con el agravante y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN; 27 de Junio 2008 de

ser este rgano el responsable de la coordinacin , concertacin, asesoramiento y orientacin del Planeamiento Estratgico a nivel nacional; indudablemente origina un vaco en el cumplimiento de las funciones y responsabilidades de todos los organismos que comprende el Sistema y con ello la falta de eficiencia en las tareas propias del Planeamiento Estratgico, particularmente en el nivel de
72

D L N 1088 : Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico

los Gobiernos Regionales y Locales. b. La autonoma econmica, poltica y administrativa que otorga la Constitucin Poltica del Per73 a los Gobiernos Regionales en su Articulo 190 y a los Gobiernos Locales en su articulo 194; origina una confusin en la base legal que a veces es usada con fines polticos o personales , que resultan contrarios a las reales necesidades y los intereses de la poblacin. 3.2.- Hiptesis bivariable B La existencia de Normas Legales, Tcnicas y Administrativas, que tienen vigencia desde antes y despus de la creacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, constituyen un obstculo para la organizacin y funcionamiento del Sistema. Esta situacin se puede apreciar revisando entre otros los dispositivos que se enuncian a continuacin: Decreto Ley No 25548; del 11 de Junio de 1992, Creacin de la Comisin de Disolucin y Transferencia del Instituto Nacional de Planificacin- INP con la finalidad de transferir sus funciones a otros organismos del estado y a su vez, crear el Consejo Nacional de Planificacin CNP. Conformado por los Ministros de los diversos Sectores del Poder Ejecutivo, y bajo la presidencia del Presidente del Consejo de Ministros se encargar de aprobar los planes generales del Estado en materia de Planificacin .El Ministro de Economa y Finanzas asume la Secretara Tcnica del CNP. Ley No 27245 : Ley de responsabilidades y transparencia Fiscal, del 10 de Diciembre de 1999; con el objeto de mejorar la gestin de finanzas pblicas y en especial de fijar reglas para las Municipalidades y Regiones para el gasto en general y operaciones de endeudamiento externo. Ley No 27972: Ley Orgnica de Municipalidades, de Mayo del 2003; Normas sobre la creacin, origen, competencias y rgimen econmico de las Municipalidades, as como la relacin entre ellas y otras organizaciones del Estado. Decreto Legislativo No 955: Ley de Descentralizacin Fiscal, de Febrero del 2004; para regular la asignacin de recursos a los Gobiernos Regionales y Locales, establecer mecanismos de gestin e incentivar el esfuerzo fiscal, as como estimular el proceso de integracin territorial.

73

Constitucin Poltica del Per; Editorial Jurista Editores, Lima, Octubre 2007, pp 183, p 77 y 79.

Contiene cuatro reglas numricas: una sobre la deuda flotante, dos reglas sobre las operaciones de endeudamiento sin garanta del Gobierno Nacional y una sobre el lmite de gasto financiero. Adems; dos reglas normativas: una que prohbe cualquier tipo de gasto corriente con compromiso de pago posterior a la administracin y otra sobre los casos de excepcin para el gasto no financiero por desastres. Directiva No 004- 2004- EF / 68.1: Sobre Proyectos de Inversin Pblica

Menores (PIP Menores): Aprobada por RD No 005 2004- EF - / 68.O1; Normas Tcnicas, mtodos y procedimientos de observancia obligatoria aplicables a PIP Menores. Ley No 27867: Modificada por la Ley No 27902; Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales, que establece que las normas relativas al SNIP son de observancia y cumplimiento por todas las regiones. Resolucin Ministerial No 372 2004- EF 15; que delega facultades para declarar la viabilidad de proyectos de inversin pblica a las Oficinas de Programacin e Inversin del Gobierno Nacional, a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. SIAF SP : Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico ; Sistema asociado a la ejecucin del presupuesto anual, con el objeto de mejorar la gestin de las finanzas pblicas, mediante el registro nico de las operaciones de ingresos y gastos de la Unidades Ejecutoras del Sector Pblico y permitir la integracin de los procesos presupuestarios, contables y de tesorera. Resolucin Ministerial No 084- 2001- EF /10, del 13 de Marzo del 2001: Aprobando la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2002 2006. 3.3 .- Hiptesis multivariable C La ausencia de una Ley de la Administracin Pblica, la falta de continuidad y la constante renovacin de los funcionarios en la estructura poltico-administrativa del pas; sumado a la falta de capacitacin en el Planeamiento Estratgico para el personal del sector pblico; afecta la eficiencia en el cumplimiento de sus responsabilidades.74 En este sentido, creemos conveniente, hacer notar los detalles siguientes:

74

Agenda Per; Democracia y Buen Gobierno; lima, 1996; 149 pp, p 128

En el mbito Universitario y Tcnico-profesional; existe una variedad de eventos acadmicos orientados a la formacin, perfeccionamiento y capacitacin en aspectos de la Administracin, Planificacin y Planeamiento Estratgico u otras disciplinas afines; con diferentes grados de evaluacin acadmica y que en realidad otorgan a los educandos capacitacin profesional, tcnica o de auxiliar; del ms alto nivel educativo. Sin embargo y consecuente con las dificultades de los funcionarios encargados de las tareas de la Planeamiento, en los diferentes niveles del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y en especial en los niveles de Gobierno Regional y Local; se puede notar las limitaciones que este personal tcnico tiene, para adaptar sus conocimientos de alta especializacin, con los aspectos de orden poltico, econmico y sobre todo de orden social que las tareas de concepcin y decisin del planeamiento estratgico le exigen en el cumplimiento de funciones pblicas. La revisin del contenido curricular de estas especialidades en el mbito Universitario y Tcnico profesional; nos muestran que en un alto porcentaje las disciplinas que corresponden a la administracin, la Planificacin y el Planeamiento Estratgico que se ensea, tienen como referencia su aplicacin en la administracin privada, la gestin de negocios o empresas y por lo tanto, no cuentan con un componente de orientacin hacia la interpretacin de la problemtica nacional de desarrollo y seguridad y con ello, la prdida del significado y trascendencia de su trabajo en beneficio del inters y las necesidades de la poblacin , antes que el xito personal y el logro de objetivos y metas que resultan ajenos al servicio pblico que por sus funciones y responsabilidades deben brindar. En otras palabras, no se tiene en cuenta que si bien la funcin pblica es una actividad en la que se aplica la administracin; su finalidad es el servicio a la poblacin y no se pretenden ganancias en trminos de beneficios polticos y mucho menos de ningn tipo de beneficio econmico. Como una muestra de lo sealado anteriormente; en el sentido de la formacin de profesionales, tcnicos y especialistas del ms alto nivel, pero reiteramos, orientados en un marco eminentemente tcnico y para la actividad empresarial o de los negocios; tomaremos una parte del contenido de una publicacin del Centro de Altos Estudios Nacionales75; refirindose a los trminos claves de la Administracin Estratgica, con las conceptualizaciones siguientes: Los Estrategas: Son las personas responsables en mayor grado del xito o fracaso de una organizacin, los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo, director general, gerente, miembro de directorio, etc. La declaracin de la misin: Es una definicin del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de producto y mercados. Esta responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Y se refiere al rumbo futuro de la organizacin. Las Amenazas y Oportunidades Externas: Se refieren a las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
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gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro Las Fuerzas y Debilidades Internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades, las mismas que se establecen en comparacin con la competencia y se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la empresa. Las Estrategias: son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales sera; la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en los mercados, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido. VII .- CONCLUSIONES 1.- Conclusiones Generales. 1.1.- Hiptesis bivariable A El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operacionales, no existe relacin entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico con el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Considerando el coeficiente de relacin obtenido, se confirma la Hiptesis

1.2.-Hiptesis bivariable B
La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir, en trminos operacionales no existe relacin entre la estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Considerando el coeficiente de relacin obtenido, se confirma la Hiptesis.

1.3.- Hiptesis multivariable C

La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operativos ; esta tendencia no se diferencia segn el nivel de capacitacin de los funcionarios

la Hiptesis multivariable C si se verifica , en consecuencia no hay relacin entre la estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local, a nivel de los funcionarios con alto nivel de capacitacin profesional; al haberse obtenido un coeficiente de relacin de - 0.23 ( negativo ) En cambio, no se verifica en cuanto a que el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico si contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno regional Y Gobierno Local, a nivel de los funcionarios con bajo nivel de capacitacin profesional; al haberse obtenido un coeficiente de relacin de 0.43 ( positivo ).

2.- Conclusiones Especficas

2.1.- Hiptesis bivariable A : Ser necesario formular un Plan que considere los aspectos siguientes: Perfeccionar la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Reestructurar la estructura, finalidad y nivel de relacin jerrquica del CEPLAN, con los Sectores, Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales

2.2.- Hiptesis bivariable B: Ser necesario formular un Plan que considere los aspectos siguientes: Revisin de los dispositivos legales, tcnicos y administrativos que tienen relacin con el Planeamiento Estratgico y que estn vigentes con fechas anteriores y posteriores a la creacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico. Perfeccionar la Directiva para el Planeamiento Estratgico de Desarrollo Nacional 2010 2021 estableciendo las relaciones jerrquicas y la coordinacin, asesoramiento, concertacin e integracin, necesarias entre todos de sus responsabilidades y funciones. los niveles para el cumplimiento

2.3.- Hiptesis multivariable C: Ser necesario formular un Plan que considere los aspectos siguientes: Organizar, conducir y controlar el desarrollo de actualizacin y perfeccionamiento para los funcionarios del Nacional de Planeamiento Estratgico en los Sectores, Municipalidades, incluyendo necesariamente aspectos Realidad Nacional, Regional y Local; de manera que visin clara de las necesidades as como de las poder y el potencial que existe en sus para la concepcin y formulacin responsabilidades un Curso de Sistema Regiones y propios de la tengan una

capacidades, y del localidades, que sirvan de base de las actividades propias de sus

Potenciar en el Sistema Educativo, Universitario y Tecnolgico, el conocimiento de la Realidad Nacional, Regional y Local; pero orientado a la apreciacin y evaluacin de las capacidades, as como el poder y potencial en todas las formas de expresin, de manera que sirva para la concepcin y diseo de las tareas que comprende el Planeamiento Estratgico en relacin directa o indirecta, con sus futuras labores profesionales o tcnicas, en el mbito pblico o privado. De esta manera los ciudadanos tendrn una visin clara de la poltica de sus autoridades y las aceptarn y las apoyarn entendido que conocern y comprendern la justificacin de decisiones. accin en el sus

As mismo, propiciar el conocimiento del Entorno Internacional y sus relaciones con la Realidad Nacional, Regional y Local; de manera que se descubra las capacidades y posibilidades que all existen y que se pueden aprovechar en beneficio del pas, regin o localidad, dentro del marco de las normas nacionales e internacionales que regulan estas actividades.

TERCERA PARTE PROYECTO DE PROPUESTA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA 1.- Titulo del Proyecto
PERFECCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, PARA SU MEJOR EMPLEO EN LOS NIVELES DE SECTOR, GOBIERNO REGIONAL Y GOBIERNO LOCAL.

2.- Desarrollo del Proyecto

Partiendo del diagnstico y anlisis de la situacin actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico en cuanto a su organizacin, estructura, normatividad y funcionamiento, en los niveles Sectorial, Regional y Local; considerados en la Primera Parte de este Trabajo de Investigacin; se ha formulado una propuesta de solucin, que permite perfeccionar el Sistema adecundolo a las exigencias reales y practicas que se requieren en la gestin pblica, para concretar los Objetivos Polticos de Desarrollo y Seguridad de los diferentes niveles de la estructura del Estado, en tareas y obras ejecutadas con eficiencia y eficacia tcnica y administrativa. 2.1.-El Problema investigado Qu relacin existe entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y la eficiencia del Planeamiento Estratgico en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales?

2.2.- Resultados de las Hiptesis investigadas 2.2.1 Destino de las Hiptesis Hiptesis A El actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operacionales, no existe relacin entre el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico con el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Para efectos de la Hiptesis A, se a obtenido como coeficiente de relacin el valor de 0.11 positivo, lo cual la verifica completamente. Hiptesis B La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico, en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir, en trminos operacionales no existe relacin entre la estructura del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Para efectos de la Hiptesis B, se a obtenido como coeficiente de relacin el valor de 0.10 positivo, lo cual la verifica completamente. Hiptesis C ( Multivariable ) La estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local; es decir en trminos operativos ; esta tendencia no se diferencia segn el nivel de capacitacin de los funcionarios. a. La Hiptesis Multivariable si se verifica en cuanto a que la actual Organizacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico no tiene relacin con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local; a nivel de los funcionarios con alto nivel de capacitacin profesional al obtener un coeficiente de relacin de 0.23 ( Negativo )

b. En cambio; no se verifica en cuanto a que el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico si contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.; a nivel de Los funcionarios con bajo nivel de capacitacin profesional al obtener un coeficiente de relacin de 0.43 (Positivo) 2. 2.2.-- Interpretacin de los resultados empricos Hiptesis bivariable A

El coeficiente de relacin estadstica determinado con un valor de 0.11 significa que tal como lo establece la Hiptesis, el actual Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Gobierno Local. Hiptesis bivariable B El coeficiente de relacin estadstica determinado con un valor de 0.10 significa que tal como lo establece la Hiptesis la estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, no contribuye con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. Hiptesis multivariable C El coeficiente de relacin determinado para la variable Interfiriente nivel de capacitacin profesional de los funcionarios del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, en cuanto sus implicancias en relacin a la estructura actual del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico nos indica que el alto nivel de calificacin profesional de los funcionarios tiene influencia en la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local. Sin embargo; en cuanto a su relacin con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local, el coeficiente de relacin hallado nos indica que los funcionarios que tienen bajo nivel de capacitacin profesional , no contribuyen con la eficiencia del Planeamiento Estratgico en los niveles de Gobierno Regional y Local.

2.3.- Explicacin de los resultados de la investigacin de las Hiptesis

2. 3.1.- Hiptesis bivariable A a. La falta de implementacin del CEPLAN, en el marco de la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico76 con el agravante de ser este rgano el responsable de la coordinacin ,concertacin , asesoramiento y orientacin del Planeamiento Estratgico a nivel nacional; indudablemente origina un vaco en el cumplimiento de las funciones y responsabilidades de todos los organismos que comprende el Sistema y con ello la falta de eficiencia en las tareas propias del Planeamiento Estratgico, particularmente en el nivel de los Gobiernos Regionales y Locales. b. La autonoma econmica, poltica y administrativa que otorga la Constitucin Poltica del Per77 a los Gobiernos Regionales en su artculo 190 y a los Gobiernos Locales en su articulo 194; origina una confusin en la base legal que a veces es usada con fines polticos o personales, que resultan contrarios a las reales
76

D L N 1088 : Ley Del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN; 27 de Junio 2008 77 Constitucin Poltica del Per; Editorial Jurista Editores, Lima, Octubre 2007, pp 183, p 77 y 79.

necesidades y los intereses de la poblacin.

2.3.2.- Hiptesis bivariable B La existencia de Normas Legales, Tcnicas y Administrativas, que tienen vigencia desde antes y despus de la creacin del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, constituyen un obstculo para la organizacin y funcionamiento del Sistema. Esta situacin se puede apreciar revisando entre otros los dispositivos que se enuncian a continuacin: Decreto Ley No 25548; del 11 de Junio de 1992, Creacin de la Comisin de Disolucin y Transferencia del Instituto Nacional de Planificacin- INP con la finalidad de transferir sus funciones a otros organismos del estado y a su vez, crear el Concejo Nacional de Planificacin CNP. Conformado por los Ministros de los diversos Sectores del Poder Ejecutivo, y bajo la presidencia del Presidente del Concejo de Ministros se encargar de aprobar los planes generales del Estado en materia de Planificacin El Ministro de Economa y Finanzas asume la Secretara Tcnica del CNP. Ley No 27245 : Ley de responsabilidades y transparencia Fiscal, del 10 de Diciembre de 1999; con el objeto de mejorar la gestin de finanzas pblicas y en especial de fijar reglas para las Municipalidades y Regiones para el gasto en general y operaciones de endeudamiento externo. Ley No 27972: Ley Orgnica de Municipalidades, de Mayo del 2003; Normas sobre la creacin, origen, competencias y rgimen econmico de las Municipalidades, as como la relacin entre ellas y otras organizaciones del Estado. Decreto Legislativo No 955: Ley de Descentralizacin Fiscal, de Febrero del 2004; para regular la asignacin de recursos a los Gobiernos Regionales y Locales, establecer mecanismos de gestin e incentivar el esfuerzo fiscal, as como estimular el proceso de integracin territorial. Contiene cuatro reglas numricas: una sobre la deuda flotante, dos reglas sobre las operaciones de endeudamiento sin garanta del Gobierno Nacional y una sobre el lmite de gasto financiero. Adems; dos reglas normativas: una que prohbe cualquier tipo de gasto corriente con compromiso de pago posterior a la administracin y otra sobre los casos de excepcin para el gasto no financiero por desastres. Directiva No 004- 2004- EF / 68.1: Sobre Proyectos de Inversin Pblica Menores (PIP Menores): Aprobada por RD No 005 2004- EF - / 68.O1;Normas Tcnicas, mtodos y procedimientos de observancia obligatoria aplicables a PIP Menores.

Ley No 27867: Modificada por la Ley No 27902; Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales, que establece que las normas relativas al SNIP son de observancia y cumplimiento por todas las regiones.

Resolucin Ministerial No 372 2004- EF 15; que delega facultades para declarar la viabilidad de proyectos de inversin pblica a las Oficinas de Programacin e Inversin del Gobierno Nacional, a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.

SIAF SP : Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico ; Sistema asociado a la ejecucin del presupuesto anual, con el objeto de mejorar la gestin de las finanzas pblicas, mediante el registro nico de las operaciones de ingresos y gastos de la Unidades Ejecutoras del Sector Pblico y integracin de los procesos presupuestarios, contables y de tesorera. permitir la

Resolucin Ministerial No 084- 2001- EF /10, del 13 de Marzo del 2001: Aprobando la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2002 2006.

2.3.3 .- Hiptesis multivariable C La ausencia de una Ley de la Administracin Publica, la falta de continuidad y la constante renovacin de los funcionarios en la estructura poltico-administrativa del pas; sumado a la falta de capacitacin en el Planeamiento Estratgico para el personal del sector pblico; afecta la eficiencia en el cumplimiento de sus responsabilidades.78 En este sentido, creemos conveniente, hacer notar los detalles siguientes: En el mbito Universitario y Tcnico-profesional; existe una variedad de eventos acadmicos orientados a la formacin, perfeccionamiento y capacitacin en aspectos de la Administracin, Planificacin y Planeamiento Estratgico u otras disciplinas afines; con diferentes grados de evaluacin acadmica y que en realidad otorgan a los educandos capacitacin profesional, tcnica o de auxiliar; del ms alto nivel educativo. Sin embargo y consecuente con las dificultades de los funcionarios encargados de las tareas de la Planificacin, en los diferentes niveles del Sistema de Planeamiento Estratgico y en especial en los niveles de Gobierno Regional y Local; se puede notar las limitaciones que este personal tcnico, tiene para adaptar sus conocimientos de alta especializacin, con los aspectos de orden poltico, econmico y sobre todo de orden social que las tareas de concepcin y decisin del planeamiento estratgico le exigen. La revisin del contenido curricular de estas especialidades en el mbito Universitario y Tcnico profesional; nos muestran que en un alto porcentaje las disciplinas que
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Agenda Per; Democracia y Buen Gobierno; Lima, 1996; 149 pp, p 128

corresponden a la administracin, la Planificacin y el Planeamiento Estratgico que se ensea, tienen como referencia su aplicacin en la administracin privada, la gestin de negocios o empresas y por lo tanto, no cuentan con un componente de orientacin hacia la interpretacin de la problemtica nacional de desarrollo y seguridad y con ello, la prdida del significado y trascendencia de su trabajo en beneficio del inters y las necesidades de la poblacin , antes que el xito personal y el logro de objetivos y metas que resultan ajenos al servicio pblico que por sus funciones y responsabilidades deben brindar. En otras palabras, no se tiene en cuenta que si bien la funcin pblica es una actividad en la que se aplica la administracin; su finalidad es el servicio a la poblacin y no se pretenden ganancias en trminos de beneficios polticos y mucho menos de ningn tipo de beneficio econmico. Como una muestra de lo sealado anteriormente; en el sentido de la formacin de profesionales, tcnicos y especialistas del mas alto nivel, pero reiteramos, orientados en un marco eminentemente tcnico y para la actividad empresarial o de los negocios; tomaremos una parte del contenido de una publicacin del Centro de Altos Estudios Nacionales79; refirindose a los trminos claves de la Administracin Estratgica, con las conceptualizaciones siguientes: Los Estrategas: Son las personas responsables en mayor grado del xito o fracaso de una organizacin, los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo, director general, gerente, miembro de directorio, etc. La declaracin de la misin: Es una definicin del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de producto y mercados. Esta responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Y se refiere al rumbo futuro de la organizacin. Las Amenazas y Oportunidades Externas: Se refieren a las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro Las Fuerzas y Debilidades Internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de un negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades, las mismas que se establecen en comparacin con la competencia y se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la empresa.

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Las Estrategias: son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias empresariales seran; la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en los mercados, la desinversin, la liquidacin y las empresas en riesgo compartido.

2.4. Situacin actual que no resuelve el problema

La falta de precisiones en las funciones y responsabilidades, as como en su estructura y las relaciones entre sus diversos componentes, que se aprecian en el Decreto Legislativo N 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del CEPLAN. Inoperancia del CEPLAN y deficiencias en su estructura, sus funciones y responsabilidades e incumplimiento de

La vigencia de una serie de normas legales, administrativas y Tcnicas que no concuerdan con el D L n 1088: ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del CEPLAN, as como con el SIAF y el SNIP; y las Leyes orgnicas de los Sectores, las Regiones y los Gobiernos Locales. Ausencia de una Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo 2009 al 2011.

Carencia de una Visin de Servicio Social, en el marco de la accin poltica de los funcionarios en los niveles de Sector, Regin y Gobierno Local.

Carencia de una Visin Integral de la Realidad Nacional, Regional y Local ,en cuanto a sus necesidades, sus capacidades y potencialidades para el Desarrollo y la Seguridad, as como su relacin con el Entorno Internacional; en la formacin y alta capacitacin de profesionales especializados en la Administracin, Planificacin y Planeamiento, que luego ocupan altos cargos en la Administracin Pblica.

Desconocimiento del entorno a nivel nacional e internacional en cuanto las posibilidades de acceso a mercados y fuentes de financiamiento propios del mbito pblico y privado.

2.5.- Propuesta para resolver el problema

Considerando que el Problema se encuentra en las deficiencias que presenta el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico en tanto su normatividad legal y el nivel de capacitacin de los funcionarios en los niveles de gobierno Regional y Local, consideramos que es la PCM, a la cual pertenece el CEPLAN, la institucin que debe asumir la responsabilidad de implementar las acciones que contiene esta propuesta. 2.5.1.- Objetivos de la propuesta Perfeccionar el Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, optimizando su estructura orgnica, responsabilidades, sus funciones y la relacin entre sus organismos componentes. Perfeccionar el Decreto Legislativo N 1088 : Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico en cuanto al CEPLAN para optimizar su estructura , funciones y responsabilidades, y permitir su funcionamiento en la mejor de las condiciones. Revisar las normas legales, administrativas y tcnicas que regulan las actividades de Planeamiento Estratgico en los organismos que integran el Sistema Nacional, para concordar su contenido y alcance, con la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y las Leyes Orgnicas de los niveles de Sector, Regin y Gobiernos Locales. Emitir la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el perodo de los aos 2009 al 2011.

Perfeccionar la Directiva N 001-2009-CEPLAN/PCD: Directiva para la formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo Nacional y el Documento de Trabajo: Lineamientos Estratgicos para el Desarrollo Nacional 2010 2021 .emitido por el Presidente del Consejo Directivo del CEPLAN, en su primera edicin del mes de Agosto del ao 2009.

Incluir en los niveles de Educacin Secundaria ( 4to y 5to grado ), en Educacin Superior Tecnolgica y nivel Universitario, como parte de su capacitacin, el conocimiento de la Realidad Nacional, Regional y Local; pero orientado a descubrir aquellos aspectos de sus capacidades y potencialidades para generar actividades que consecuentes con su capacitacin personal, les permitan acceder a tareas econmico-productivas, para contribuir al Desarrollo y garantizar la Seguridad Nacional, Regional o Local.

Actualizar y Perfeccionar el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios de todos los niveles, responsables del Planeamiento Estratgico proporcionndoles en forma adicional a su alta especializacin una Visin de Servicio Social y utilizacin de los Recursos locales, priorizando la atencin a las necesidades, intereses y aspiraciones de la poblacin.

2.5.2.- Definicin de conceptos que se usan en la propuesta

80

Perfeccionar el Sistema.: Darle el mayor grado posible de excelencia a un conjunto ordenado de organismos que tienen relacin entre si y que contribuyen a un objetivo comn.

Optimizar una organizacin o estructura: Buscar que dotar

de las mejores

caractersticas a algo o alguien, para que pueda producir los mejores resultados. Revisar las normas: Someterlas a nuevo examen para corregirlas o repararlas Concordar su contenido o alcance..: Convenir unas leyes con respecto a las otras, en su relacin directa o indirecta. Demostrar la necesidad de..Probar en base a verdades que son evidentes, la carencia o ausencia de algo. Capacidades y Potencialidades de la Realidad Nacional, Regional y Local : Conjunto de Recursos Humanos, Naturales ,Materiales y Econmico-Financieros que pertenecen o se dan en un mbito geogrfico determinado.,y que pueden ser utilizados para lograr un fin especfico y en beneficio de la poblacin que lo ocupa. Actualizar y perfeccionar el nivel de capacitacin profesional de los funcionarios: Hacer que algo sea acorde con el momento presente y que sus resultados correspondan a un nivel de excelencia. Visin de Servicio Social: Agregar al conocimiento tcnico, normativo, administrativo o legal que regulan el cumplimiento de las funciones ; un componente que incluya una apreciacin de la trascendencia y efecto que ello puede tener en cuanto el bienestar y la seguridad de la poblacin, como receptores de de los efectos de las mismas. 2.5.3.- Plan : Etapas, Actividades y Estrategias De acuerdo al planteamiento que se ha hecho del problema, se deduce la necesidad de desarrollar tres grandes tareas, las que van a originar la concepcin y ejecucin de un Plan que comprender tres etapas y cada una de ellas con sus actividades y estrategias especficas. PRIMERA ETAPA: Revisin del Decreto Legislativo N 1088 Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del CEPLAN.
80

Diccionario Enciclopdico Ilustrado; Editorial LIBSA ,Madrid, 1999.

ACTIVIDADES : Revisin del Decreto Legislativo; particularmente los aspectos correspondientes a sus objetivos, finalidad, alcance y funciones y responsabilidades; as como, en la relacin con y entre sus rganos componentes. Revisin del Decreto Legislativo; particularmente los aspectos correspondientes a la creacin del CEPLAN; sus objetivos finalidad y alcance, estructura y relacin con los niveles de Planeamiento Sectorial, Regional y Local. ESTRATEGIAS : Organizar un equipo de trabajo en base a especialistas en aspectos jurdicos, en Regionalizacin, en Descentralizacin y Planeamiento Estratgico, para proponer las modificaciones que permitan : Precisar el objeto, finalidad y alcance del Sistema Determinar que organismos e instituciones pertenecen al Sistema y cual es el rgimen de las relaciones de ellos con el Sistema y las relaciones entre ellos ante el Sistema: - Definir el objeto, finalidad y alcance del CEPLAN - Perfeccionar su estructura ,funciones y responsabilidades - Determinar el nivel de relaciones con los otros organismos del Sistema y sus facultades para el control y supervisin de las tareas de Planeamiento Estratgico.

SEGUNDA ETAPA: Revisin de las normas legales, administrativas y tcnicas; relacionadas con el Planeamiento Estratgico y que tienen injerencia en las actividades de Planeamiento Estratgico de los organismos componentes del Sistema. ACTIVIDADES: Revisin de dispositivos emitidos por el MEF Revisin de dispositivos emitidos por los Sectores Revisin de dispositivos emitidos por los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales Revisin de dispositivos emitidos por el SIAF y el SNIP. Emitir la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y Planes Estratgicos Institucionales. ESTRATEGIAS : Organizar un equipo de trabajo en base a especialistas en aspectos jurdicos, en Regionalizacin, en Descentralizacin y Planeamiento Estratgico, para proponer las modificaciones que permitan: Verificar la vigencia de los dispositivos legales, normativos tcnicos y administrativos en relacin al Decreto Legislativo N 1088, la Directiva N 0012009- CEPLAN/PCD y el Documento de Trabajo: Lineamientos Estratgicos para

el Desarrollo

Nacional 2010 2021.Los mismos que han

debido ser

perfeccionados previamente, como parte de la tarea de la Primera Etapa de este Plan. Perfeccionar el contenido y alcance de estos Dispositivos Coordinar su contenido con dispositivos de mayor jerarqua jurdica,

administrativa o tcnica Definir su alcance en relacin a todos los organismos del Sistema. TERCERA ETAPA: Actualizacin y Perfeccionamiento del Nivel de capacitacin profesional de los funcionarios y potenciar el sentimiento de Servicio Social en la Administracin Pblica .As mismo internalizar en la juventud el sentimiento de Identidad Nacional, Regional y Local, para propiciar en el futuro, un mayor compromiso y participacin en la problemtica del pas y sus localidades ACTIVIDADES: a. Disear una asignatura para 4to y 5to de Secundaria; Educacin Superior Tecnolgica y Universitaria incluyendo conocimientos de la Realidad Nacional, Regional, y Local, orientados a la valoracin de los Recursos Humanos, Materiales, Naturales y econmico- financieros, disponibles en esos mbitos geogrficos y a partir de los cuales se puede realizar actividades para propiciar en mejores condiciones el Desarrollo y la Seguridad. b. Organizar , conducir y controlar cursos de actualizacin y perfeccionamiento, para los funcionarios de todos los niveles y en todos los organismos del Sistema de Planeamiento Estratgico, de manera que mejoren el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades y asuman una Visin de Servicio Social; As mismo, desarrollar sus habilidades para propiciar la explotacin de los recursos existentes en sus propias localidades mediante actividades econmico-.productivas y acceder a mercados y fuentes de financiamiento del interior y del exterior. ESTRATEGIAS : a. Organizar un equipo de trabajo en base a especialistas de los campos econmico, comercio internacional, poltico, sicosocial y de seguridad nacional; con experiencia en la enseanza de temas de la Realidad Nacional, Regional y Local, as como procedimientos para establecer su relacin con el Entorno Internacional, para darle al educando una visin real de las capacidades y potencialidades del pas, la regin o la comunidad ; en actividades generadoras de condiciones favorables para el desarrollo y la seguridad. A partir de ello, disear la documentacin que permita : - Formular una asignatura para 4to y 5to de Secundaria

- Formular una asignatura para Educacin Superior Tecnolgica - Formular una asignatura para el nivel Universitario ANEXO N 02 : PROPUESTA DE SYLABUS PARA LA ASIGNATURA DE REALIDAD NACIONAL Y GESTIN POLTICA b. Organizar un equipo de trabajo en base a especialistas en aspectos jurdicos , en Regionalizacin, en Descentralizacin y Planeamiento Estratgico, para disear la currcula para un curso de Actualizacin y Perfeccionamiento para funcionarios de todos los niveles, debe incluir necesariamente Seminarios y Talleres con la participacin de autoridades y agentes de la actividad econmico-productiva de la localidad. De manera tal que adems de los aspectos Tcnicos, Normativos y Administrativos; se incluyan aspectos que permitan incorporar a su visin de la problemtica Nacional, Regional o Local; un sentido de identidad y compromiso social.

2.5.4.- Cronograma para la ejecucin de cada etapa, actividad y

estrategia ETAPAS / TRIMESTRE

2.5. 5.PRIMERA ETAPA: Revisin del DL n 1088; Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y del CEPLAN.

1er 2do 3er 4to X

Re SEGUNDA ETAPA: Revisin de las normas legales, cu administrativas y tcnicas; relacionadas con el rso Planeamiento Estratgico y que tienen injerencia en s las actividades de Planeamiento Estratgico de los organismos componentes del Sistema. hu ma no TERCERA ETAPA : Actualizacin y Perfeccionamiento del Nivel de Capacitacin s, profesional de los funcionarios y potenciar el bie sentimiento de Servicio Social en la Administracin ne Pblica. sy ser vicios necesarios para cada etapa del Plan
PRIMERA ETAPA - 4 Especialistas - 1 Operador de Computacin - 1 Sala de trabajo - 1 PC y tiles de escritorio

SEGUNDA ETAPA - 4 Especialistas - 1 Operador de Computacin - 1 Sala de trabajo - 1 PC y tiles de escritorio TERCERA ETAPA a.- Para el diseo de Currcula - 5 Especialistas - 1 Operador de Computacin - 1 Sala de trabajo - 1 PC y tiles de escritorio b.- Para el Curso de actualizacin y Perfeccionamiento - 4 Especialistas - 1 Operador de Computacin - 1 Sala de trabajo - 1 PC y tiles de escritorio 2.5.6.- Presupuesto econmico y fuentes de financiamiento Primera Etapa - 4 Especialistas x S/1,500.00 X 3 meses = - 1 Operador x S/600.00 x 3 meses = - Utiles de escritorio = Segunda Etapa - 4 Especialistas x S/1,500.00 X 3 meses = - 1 Operador x S/600.00 x 3 meses = - Utiles de escritorio = Tercera Etapa ( primer equipo) - 5 Especialistas x S/1,500.00 X 3 meses = - 1 Operador x S/600.00 x 3 meses = - Utiles de escritorio = Tercera Etapa ( segundo equipo) - 4 Especialistas x S/1,500.00 X 3 meses = - 1 Operador x S/600.00 x 3 meses = - tiles de escritrio = TOTAL S/ 18,000.00 S/ 1,800.00 1,200.00 S/ 18,000.00 S/ 1,800.00 1,200.00 S/ 25,500.00 S/ 1,800.00 1,200.00

S/ 18,000.00 S/ 1,800.00 1,200.00

s/ 91,500.00

La fuente de financiamiento sera la Presidencia del Consejo de Ministros ( PCM )

3.- Fundamentacin de la viabilidad de la Propuesta

3.1.-Fundamentacin bibliogrfica

a. La propuesta de solucin incluye en la Primera y Segunda Etapa una serie de actividades que comprenden la revisin, estudio y anlisis de una serie de normas administrativas y tcnicas, leyes y dispositivos normativos que tienen relacin directa con el Planeamiento Estratgico en el nivel Nacional, Sectorial, Regional y Local. Estas actividades son perfectamente viables de desarrollar en el marco de la propuesta para perfeccionar, actualizar, modificar, reemplazar o eliminar; todo o parte del contenido de alguno de los dispositivos, con la finalidad de optimizar su vigencia. Las Leyes y su Reglamentacin, son sujeto de cambios y modificaciones, para su perfeccionamiento. b. En la Tercera Etapa, se considera el desarrollo de un curso de Actualizacin y Perfeccionamiento, as como el diseo de una Asignatura de Realidad Nacional, Regional y Local, con una finalidad especfica; todo lo cual es perfectamente viable de desarrollar en el marco de las actividades acadmicas de todos los niveles, que por principio, permiten la constante revisin de sus contenidos, para mantenerse actualizados y consecuentes con la demanda educativa.

3.2.-Experiencia de otros proyectos similares

Dentro del proceso histrico del Planeamiento Estratgico como actividad de gobierno; El Instituto Nacional de Planificacin fue un organismo importante en el desarrollo de sta tarea, sin embargo; con el pretexto de mejorar su rendimiento, pero que en realidad era la necesidad de su control con fines polticos, se le desactiv y se cre el Consejo Nacional de Planificacin ( CNP ) con similares funciones y una organizacin que tampoco dio los resultados deseados, en gran parte debido a la influencia poltica; finalmente, se reemplaza al CNP por el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN- ,el mismo que a pesar de la vigencia deL DL N 1088, que lo crea; an no se implementa en forma total y en consecuencia es parte del problema, motivo de sta investigacin. Los Sistemas funcionan en la medida que se actualicen las normas Legales y administrativas que los sustentan; pero requieren un alto nivel de capacitacin en sus funciones y responsabilidades por parte de sus funcionarios y de manera especial y muy importante, el respeto y su cumplimiento por las autoridades en todos los niveles.

3.3.-Opinin de expertos y autoridades de las instituciones comprometidas.

El Ing GASTN BARA LECAROS, Alcalde por dos periodos consecutivos del Distrito de San Isidro, Director Ejecutivo del Instituto Peruano de Gestin Municipal y Regional, y eventualmente, miembro del Comit de Asesores de la Presidencia del Consejo de Ministros; en relacin al Planeamiento estratgico expresa : El Planeamiento Estratgico en nuestro pas siempre ha sido uno de los actos de gobierno que menos importancia se le a dado; con el pretexto de que no hay recursos

para la formulacin de una poltica con planes de corto, mediano y largo plazo, se opt por las tareas inmediatas y soluciones coyunturales. El Sistema de Planeamiento Estratgico Nacional, naci con omisiones e imprecisiones en su organizacin y funciones, las que sumadas a la no implementacin del CEPLAN; de por s, muestran una grave y muy importante carencia en la conduccin poltica del pas. Por razones de estrategia poltica y de impacto social, este organismo debiera estar ligado directamente al Presidente de la Repblica, sin depender polticamente de l, conformando un directorio reducido, con personas de alto nivel. Estratgicamente debe al mismo tiempo ser parte de los 15 sectores ministeriales que integran la PCM cuya interaccin permite una estrecha y efectiva coordinacin estructural. El Directorio de CEPLAN, con el apoyo de profesionales especializados contratados externamente o como elementos integrantes de su estructura orgnica, procesar la informacin de los proyectos que disponen los otros quince organismos y en funcin de la gobernabilidad del pas, iniciar programas de impacto socio-econmico y poltico, especialmente en las zonas alto andinas del sur y de la amazona, poniendo a disposicin del gobernante las alternativas tcnicas, administrativas y legales para que se disponga lo racionalmente ms aconsejable de carcter socio-productivo. El espritu de la ley del CEPLAN implica conducir y desarrollar la planificacin concertada como instrumento tcnico de gobierno y de gestin pblica para lograr el desarrollo integrado. Orgnica y funcionalmente CEPLAN debe optimizar la accin de los rganos pblicos descentralizados y de las unidades ejecutoras sectoriales, que disponen de informacin tcnico-administrativa, perfiles econmicos, datos estadsticos, estudios y/o proyectos que deben ser procesados con la finalidad de fijar la preeminencia de aquellos que tengan impacto socio-econmico y poltico-esencialmente en las reas geogrficas secularmente desatendidas- que sean realizables a cortos plazos. En consecuencia el Presidente de la Repblica informado a travs de este sistema puede asumir la decisin poltica de ejecutar los planes, programas y proyectos, que sean los adecuados. En consecuencia, mientras no se logre instituir el CEPLAN como organismo que determine la proyeccin en los corto, mediano y largo plazos y teniendo en consideracin el entorno mundial y los cambios que se requieran por la situacin de los aspectos polticos, sociales, econmico y culturales, la conduccin poltica en el Desarrollo Nacional ser la misma que histricamente ha caracterizado a los gobiernos: De corte presentista o cortoplacista, improvisados, mediocres en la programacin, planeamiento y ejecucin de ellos. En otras palabras tratando de apagar incendios generada por convulsiones sociales propiciado por factores de nivel mundial, o de factores exgenos de nivel Continental como los que se suscitan actualmente. Independientemente de los desacuerdos

improductivos de grupo radicales internos, con apetitos electorales, que se incrementarn en la medida que se acerquen los plazos de las elecciones nacional, regional y municipal. De otro lado, es urgente el cambio de mentalidad de la poblacin, de manera que aprendamos a ver nuestro pas, nuestra regin y nuestras localidades y comunidades, como la fuente de los recursos que conocidos y adecuadamente valorados, deben ser el soporte de nuestro esfuerzo hacia el desarrollo. Esto solo es posible con la enseanza de la Realidad Nacional, Regional y Local, en todos los niveles de la educacin en el pas. Es realmente complicado expresarlo en otras palabras que no sean las que objetivizan la necesidad de un gran cambio, como producto de la permeabilidad de un gobierno de ancha base, que se despoje de intereses personales, grupales, ideolgicos o sectarios. Ojala mi elemental concepto te sea til para tu interesante tarea. Los grandes objetivos nacionales, el proyecto nacional y la fijacin de Polticas de Estado que propicie el desarrollo socio productivo, es la mejor frmula para lograr un sostenido crecimiento y una estabilidad macroeconmica, en forma orgnica, racional, coherente y sostenida.

3.4.-Fundamentacin del Autor de la Propuesta

La revisin del Decreto Legislativo N 1088.- Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico en lo referente a su objeto, finalidad y alcance; as como, lo establecido para las relaciones entre los organismos que lo componen; es una actividad que requiere del estudio, anlisis, evaluacin y a partir de ello, determinar las modificaciones que sean pertinente, a fin de optimizar su cumplimiento. La revisin de los aspectos que norman la estructura funciones y responsabilidades del CEPLAN , as como , los de las relaciones que tiene con los organismos componentes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico, conforman una actividad que requiere el estudio , anlisis evaluacin y a partir de ello; determinar las modificaciones que sean pertinentes para facilitar su funcionamiento y el desarrollo de tareas en las que participan uno o mas organismos de los diferentes niveles. La revisin de las normas administrativas y tcnicas, as como, los dispositivos legales relacionados con el Planeamiento Estratgico y aspectos especficos de su proceso, conforman una actividad que requiere el estudio, anlisis y evaluacin a partir de ello; determinar las modificaciones que sean pertinentes para concordar sus objetivos, finalidades y alcances; y de manera especial aspectos de detalle que inter.-relaciona a los organismos componentes del Sistema. La enseanza de aspectos propios de la Realidad Nacional, Regional y Local en el Sistema Educativo, Superior Tecnolgico y Universitario le dar a los educandos, una visin clara respecto a las capacidades y posibilidades existentes en sus propias localidades y a partir de ello tendrn una mejor informacin, para decidir su futuro y encaminar sus esfuerzos hacia mejores niveles de educacin y simultneamente, desarrollar la posibilidad de una actividad laboral que le sirva de sustento personal. La capacitacin y el perfeccionamiento de los funcionarios a cargo del Planeamiento Estratgico en todos los niveles, es una actividad muy necesaria para

permitir el conocimiento de las normas y leyes vigentes, as como de las disposiciones tcnicas y administrativas, que facilitarn el cumplimiento de sus funciones; adems, fomentar una visin de la problemtica nacional con una opcin de servicio y compromiso social. En todos los casos, la implementacin, preparacin y ejecucin de las actividades a desarrollar para la enseanza, capacitacin y empleo de las normas administrativas y tcnicas as como los dispositivos legales y contenido curricular que infiere esta propuesta; ser responsabilidad y estn comprendidas dentro las facultades de la PCM, los Sectores, los Gobiernos Regiones y los Gobiernos Locales. 4.- Bibliografa y otras referencias especficas, utilizadas para el

desarrollo de la propuesta.
Constitucin Poltica del Per; Jurista Editores, Lima ,Oct 2007 Artculos 188 al 195. Ley No 28522.-Del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y Creacin del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico del 25 Mayo del ao 2005. (posteriormente reemplazada por el DL n 1088 ) Decreto Ley N 25548 .-Creacin de la Comisin de disolucin y de transferencia del INP, del 11 Junio 1992. Ley N 27245.-De responsabilidades y transferencia fiscal, del 10 de Dic del ao 1999. Ley N 27972.-Ley Orgnica de Municipalidades de Mayo del 2003. Decreto Legislativo N 955.-Ley de Descentralizacin Fiscal, para la asignacin de recursos a los Gobiernos Regionales y Locales de Febrero del 2004. Ley N 27867; modificada por la Ley N 27902 ,Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales y las normas relativas al SNIP. Resolucin Ministerial N 372 2004-EF-15 delegando facultades para declarar la viabilidad de Proyectos De Inversin Pblica a las oficinas de Programacin e Inversin del Gobierno Nacional a los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales. Resolucin Directoral N 005 2004-EF-68.01: Aprobando Directiva N 004- 2004-EF-/ 68.01: Sobre Proyectos de Inversin Pblica Menores. Sistema Integrado de Administracin Financiera del Sector Pblico- SIAF Resolucin Ministerial N 084- 2001- EF - /10: Aprobando la Directiva para la formulacin de los Planes Estratgicos Sectoriales Multianuales y los Planes Estratgicos Institucionales para el periodo 2002-2006. Centro de Altos Estudios Nacionales : Planteamientos Doctrinarios y Metodolgicos del Desarrollo y la Seguridad Nacional; Set 2007.

Metodologa para la toma de decisiones: Jorge Ahumada Decreto Legislativo N 1088 : Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico y creacin del CEPLAN del 27 de Junio del 2009 Directiva N 001-2009-CEPLAN/PCD ; para la formulacin del Estratgico de Desarrollo Nacional 2010 2021. EL Peruano 24 Enero ao 2009. Cuaderno de Trabajo: Lineamientos Estratgicos para el Plan del

Desarrollo Primera

Nacional 2010 2021,Presidencia del Consejo Directivo CEPLAN, Edicin, Agosto del 2009. VIII.- BIBLIOGRAFA

Bibliografa y otras referencias utilizadas para el desarrollo de la investigacin y la formulacin de la propuesta de solucin al problema. Libro Blanco de la Defensa Nacional del Per, Edicin 2005. Constitucin Poltica del Per 1993. Articulo 163. Constitucin Poltica del Per 1993. Articulo 165. Bernardino Bagur, Revista de Administracin de Empresas Ediciones Arindo S.A. Jean Paul Sallenave, Gerencia y Planeacin Estratgica Grupo Editorial Norma. Henry Mintzberg. Acadmico internacionalmente reconocido y autor de estudios de Desarrollo Estratgico y Prctica Gerencial. Es autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work (1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995), Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (1999). Ha sido colaborador de las principales publicaciones peridicas en su campo, incluyendo Harvard Business Review, California Management Review y el Academy of Mangament Review. En la actualidad es Profesor de la ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la Universidad de McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 1968, luego de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of Management. El Profesor Mintzberg escribe prolficamente en las reas de gestin y estrategia de negocios, con ms de 140 artculos y trece libros. Peter F. Druker llamado el gur de la gestin, Dr. Management, entre otros calificativos, el austraco nacido en 1909 que lleg a los Estados Unidos y convirti a la Administracin en verdadera disciplina. Autor de ms de treinta libros y colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido consultor de

corporaciones as como de organizaciones sin fines de lucro y del gobierno. Su obra abarca prcticamente toda la Administracin: Gerencia, organizacin industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivacin, automanagement. Tambin ha tocado el tema de estrategia, especficamente en su prefacio. Karl Von Clausewitz, general prusiano (1780-1831) autor del libro "De la Guerra" expuso las bases de una nueva estrategia y estudi la actividad blica desde el punto de vista filosfico. Alfred Dupont Chandler (1918- ) naci en Delaware, Estados Unidos, profesor emrito en la Harvard Business School, es un historiador y socilogo cuya obra intelectual ha sido decisiva para el mbito de la historia de la empresa. Igor Ansoff (1918-2002). Se le considera dentro de los gures por ser el "padre de la Administracin Estratgica". Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolucin rusa, emigr a Norteamrica donde estudi ingeniera y doctorado en Matemticas, para luego especializarse en Planificacin en la Lockeed Aircraft Corporation donde gan experiencia analizando las complejidades de un ambiente de negocios. Ense en diversas universidades de Estados Unidos y Europa. Obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The New Corporate Strategy (1989). Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Es autor de 16 libros, entre las que se incluye: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985), On Competition (1998). Tambin es autor de ms de 60 artculos en publicaciones especializadas. Gary Hamel es profesor de Management Estratgico e Internacional en la London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora internacional Strategos. La revista britnica The Economist lo califica como "el mayor gur en estrategia del mundo", Peter Senge lo considera como "el ms influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental". Obras: Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994), Competence-Based Competition (1994), Leading the Revolution (2000). Adems ha publicado varios artculos en la Harvard Business Review, algunos de ellos con la autora de C.K. Prahalad. Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941), naci en la India, ingeniero, master en Management en su pas, consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, se especializa en estrategia

corporativa y en el rol y valor agregado de la alta administracin de empresas multinacionales grandes y diversificadas. Ha sido tambin investigador visitante en Harvard, profesor del Indian Institute of Management y profesor visitante del European Institute of Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus artculos han sido publicados en Harvard Businesss Review y en Strategic Management Journal. Ha sido consultor de la alta administracin en empresas como AT & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras. Kenichi Ohmae, naci en Japn, doctor en ingeniera nuclear del Massachusetts Institute of Technology (MIT), es consultor de negocios, reformador social, periodista, asesor de gobiernos, defensor de la globalizacin y un gran pensador en Estrategia Administrativa. Ha escrito ms de cien libros, muchos de ellos relacionados con polticas pblicas japoneses y otros enfocados al anlisis socioeconmico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente. Ha contribuido tambin con numerosos artculos en publicaciones de la talla del Wall Street Journal, Harvard Business Review, Foreign Affairs y Los Angeles Times. Obras: The Mind of the Strategist (escrito en japons en 1975, traducido en 1982), The Bordeless World (1990), The Evolving Global Economy (1995), The End of the Nation State (1995). Su tesis en el xito de sus compatriotas es que no residi en grandes Staffs de Planeamiento Estratgico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que se gui por un tringulo estratgico: empresa, clientes y competencia. Jorge Ahumada Ingeniero agrnomo, Economista. A principios de la dcada de 1950 fue contratado por la Comisin Econmica de las Naciones Unidas para Amrica Latina, donde alcanz un importante prestigio. Al mismo tiempo, fue un entusiasta colaborador de la Democracia Cristiana, amigo y consejero del Presidente Eduardo Frei Montalvo. Henry Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925. Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Utiliz una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. Fundador de la escuela clsica de administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin. Arthur Lewis. La planificacin econmica, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1965. Oscar Lange. Planificacin, desarrollo y socialismo, Contrasea, Buenos Aires, 1974.

Julio E. Soto Silva Coronel en retiro graduado en el Army College del Ejrcito de Sudfrica y en de la Escuela de Defensa de las FF.AA. Sudafricanas como especialista en Guerra Conjunta Superior. Es Licenciado en Ciencias Militares, Master en Ciencias en Estrategia de Seguridad Nacional, en el National War College. ((National Defense University, Washington D.C, USA), Magster en Ciencias Militares con mencin en Gestin Poltico Estratgica. Es Profesor de Tctica General y de Academia en las asignaturas de Tctica y Operaciones e Historia Militar y Estrategia, y de Seguridad Nacional de la ANEPE.

Diccionario de la lengua espaola 2005 Espasa-Calpe S.A., Madrid. Diccionario de la Guerra. Diccionario en la Red. Comunidad Astalaweb. http://diccionarios.astalaweb.com/ Centro de Altos Estudios Nacionales (CAEN). Planteamientos doctrinarios del desarrollo,seguridad y defensa nacional. Edicion 2007 Ley N 28478 Ley del Sistema de Seguridad y Defensa Nacional. Mar 2005.

IX .- ANEXOS 1.- ANEXO 01 : FORMATO DE ENCUESTAS ENCUESTA

Como parte de los Trabajos de Investigacin que se vienen realizando en los Cursos que dicta el CAEN, agradeceremos su gentil colaboracin, proporcionado la informacin que a continuacin se solicita. Esta informacin es RESERVADA y solo con fines acadmicos, por lo cual se guardara el ANONIMATO de las personas e instituciones que brindan su colaboracin. Es muy importante considerar que solo una informacin real, honesta y verdadera; es valedera para los fines que persiguen los Estudios y Trabajos de Investigacin. 1.- Indique, marcando con una X el tiempo de permanencia que tiene en el cargo: 1 A 2 AOS 3 A 5 AOS.. 5 A ms aos .

2.- Indique marcando con una X , si en cumplimiento de sus funciones , tiene conocimiento de la Estructura y Funciones del Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico SI TENGO CONOCIMIENTO NO TENGO CONOCIMIENTO 3.- Indique, marcando con una X , si conoce o no, los requisitos establecidos Por el SNIP, para la formulacin, trmite y aprobacin de un PIP- Menor. SI . No ..

4.- Indique marcando con una X , si en cumplimiento de sus funciones , tiene conocimiento de la Estructura y Funciones del CEPLAN SI TENGO CONOCIMIENTO .. NO TENGO CONOCIMIENTO.. 5.- Indique, marcando con una X, si en cumplimiento de sus funciones, tiene conocimiento de la Organizacin y Funciones del SNIP. SI TENGO CONOCIMIENTO.. NO TENGO CONOCIMIENTO.. 6.- Indique, marcando con una X , si recibi como parte de su capacitacin acadmica. ( sin distingo del grado de Licenciado, Magster, o Doctor) el Curso o Asignatura de Planeamiento Estratgico

SI RECIBI..

NO RECIBI..

7.- Indique, marcando con una X , la o las Asignaturas o Cursos de la lista que se muestra , que estudio y aprob ; como parte de su capacitacin profesional. - Estudio de la Realidad Nacional. - Poltica Nacional - Estrategia... - Formulacin de Objetivos, Polticas y Estrategias - Formulacin y Diseo de Proyectos de Inversin Pblica.

2.- ANEXO N 2 : PROPUESTA DE SYLABUS PARA LA ASIGNATURA DE REALIDAD NACIONAL Y GESTIN POLTICA ASIGNATURA: REALIDAD NACIONAL Y GESTIN POLTICA SYLLABUS I. DATOS GENERALES
CARGO GRADO ACADMICO, NOMBRES Y APELLIDOS Catedrtico Responsable Ao acadmico Total de Horas Ciclo Turno Horario

II. SUMILLA La participacin comprometida de la poblacin en las actividades econmicoproductivas y las previsiones en cuanto a la seguridad y proteccin de sus intereses comunes ;es afectada por el poco inters de la misma poblacin en el conocimiento y valoracin de las manifestaciones o expresiones de su propia realidad nacional, regional o local y de esta manera pierde nocin de las oportunidades que le brinda su entorno geogrfico en aspectos de orden econmico, social, poltico, tecnolgico y de seguridad.,para su desarrollo personal y su interaccin con el mbito geogrfico en que reside.

A esto, se puede sumar el poco inters de la poblacin para participar en las decisiones de sus autoridades en la conduccin poltica del pas, en los niveles nacional, regional y local, poniendo de manifiesto una actitud indiferente como resultado de un bajo nivel de educacin y cultura poltica; que trae como consecuencia la eleccin de personas que no tienen los requisitos mnimos para desempearse como funcionarios pblicos y que genera una distorsin en el adecuado cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, en desmedro de la satisfaccin de las necesidades de la poblacin La asignatura denominada Realidad Nacional y Gestin Poltica a partir de su contenido temtico, permite a los educandos de todos los niveles del sistema educativo nacional, de los Institutos Superiores Tecnolgicos y de la Universidad en el pas; asimilar conocimientos que van a potenciar su sentimientos de identidad Nacional, descubriendo el enorme caudal de oportunidades que su entorno geogrfico le brinda para orientar su formacin laboral y profesional y de esta manera, tener facilidades para participar en actividades econmico-productivas, que le permitirn el acceso a mejores condiciones de vida. As mismo, contiene aspectos bsicos de orden poltico, econmico, social y de seguridad; que proporcionan al educando una visin adecuada de su compromiso con el presente y futuro de la sociedad, la nacin y el Estado, en cuanto su participacin activa en tareas propias del desarrollo y la seguridad nacional, regional o local.

III. OBJETIVOS
A. Objetivos Generales Presentar y comprender aspectos de orden terico, conceptual, metodolgico y normativo, referidos a la Realidad Nacional, Regional y Local; as como de la gestin poltica en los niveles nacional, regional y local; en el marco del desarrollo y la seguridad nacional. B. Objetivos Especficos Son propsitos de la Asignatura Introducir al alumno en aspectos tericos y metodolgicos que le permitan identificarse con la Realidad Nacional, Regional y Local, as como su relacin con el Entrono Internacional Introducir al alumno en aspectos de orden conceptual, doctrinario y normativo propios de la gestin poltica en los niveles nacional, regional y local; para promover su participacin adecuada en la conduccin poltica de su comunidad. Subrayar la importancia de la gestin poltica, como instrumento para la ejecucin de tareas econmico-productivas que permitan atender las necesidades de la poblacin en el marco del desarrollo y la seguridad
IV. PERFIL DEL EGRESADO

Al finalizar la asignatura el alumno ser capaz de apreciar y evaluar las capacidades de su entorno geogrfico, relacionarlo con las posibilidades de desarrollo laboral y profesional y asumir un compromiso para una mayor participacin en la conduccin poltica nacional, regional o local..

V. PROGRAMA
1 EL ESTADO Y SUS FINES

1.1. Definicin y conceptos generales. Terminologa. 1.2. Elementos del Estado 1.3. Sus funciones y responsabilidades 1.4. Estructura Poltica y Administrativa 1.4.1 Los Poderes del Estado 1.4.2 Gobierno Central, Regionales y Locales 2. EL BIENESTAR GENERAL Y EL DESARROLLO NACIONAL 2.1. Conceptos y Teoras del Desarrollo 2.2. Modelos del Desarrollo 2.4. Relaciones entre el Desarrollo y la Defensa Nacional 2.5. El Sistema de Desarrollo Nacional 3. LA SEGURIDAD Y LA DEFENSA NACIONAL 3.1. Definicin y conceptos generales de Seguridad Nacional 3.2 Las Amenazas a la Seguridad Nacional y los Conflictos. 3.3. La Defensa Nacional 3.3.1 Definicin y conceptos generales. 3.3.2 Caractersticas y mbitos de la Defensa Nacional 3.3.3 El Sistema de Defensa Nacional. 4. LA DEFENSA CIVIL, EL ORDEN INTERNO Y SEGURIDAD CIUDADANA 4.1. Definiciones Y Conceptos generales 4.2. Normas Legales, Administrativas y Especficas. 4.3. Los Sistemas que los comprenden y relacin entre ellos.. 5. LOS MEDIOS DEL ESTADO: LA REALIDAD NACIONAL ,REGIONAL Y LOCAL 5.1. Definicin y conceptos generales 5.2. El Poder y Potencial Nacional, Regional y Local 5.3 Expresin econmica. poltica, psicosocial, tecnolgica y militar del Poder y Potencial Nacional, Regional y Local. 6. LA POLITCA NACIONAL Y SU PROCESO 6.1. Conceptos Generales 6,2 Una Visin Estratgica Integral Nacional, Regional y Local 6.3. Conceptualizacin y Metodologa para la Formulacin de Objetivos Nacionales, el Proyecto Nacional y el Proyecto de Gobierno y la Directiva de Gobierno. 6.4. El Planeamiento Estratgico del Desarrollo y la Defensa Nacional 6.3.1 El Centro Nacional de Planeamiento Estratgico ( CEPLAN ) 6.3.2 El Consejo de Seguridad Nacional ( CSN ) VI. CRONOGRAMA:

La programacin de los Temas considerados en la Asignatura, seria necesariamente guardando la secuencia establecida en el Programa.

El nmero de horas asignado a cada Tema, tiene que guardar relacin con el Objeto, la Finalidad y el Alcance que corresponda a cada uno de los Niveles del Sistema de Educacin, los Institutos Superiores y las Universidades. Se sugiere el nmero de horas que se indica.
1 2

EL ESTADO Y SUS FINES 3 horas EL BIENESTAR Y DESARROLLO NACIONAL 3 horas

3. LA SEGURIDAD Y LA DEFENSA NACIONAL 3 horas

3

.LA DEFENSA CIVIL, EL ORDEN INTERNO Y CIUDADANA. 4 horas 5. LOS MEDIOS DEL ESTADO.: REALIDAD NACIONAL REALIDAD REGIONAL Y REALIDAD LOCAL . 6. LA POLITCA NACIONAL Y SU PROCESO..

SEGURIDAD

10 horas 8 horas .

VII. METODOLOGA
El desarrollo de la Asignatura se rige por las siguientes disposiciones acadmicas
La asistencia y puntualidad a todas las clases. El cumplimiento de la realizacin de los trabajos aplicativos en las fechas programadas, si hubiera lugar. Los alumnos cumplirn con las evaluaciones programadas dentro de las fechas fijadas.

VIII. EQUIPOS Y MATERIALES

Equipos a ser requeridos por la asignatura sern el proyector multimedia, plumones y pizarra acrlica y adems referencias de libros, separatas y diapositivas proporcionadas por el profesor.

IX. EVALUACIN
La evaluacin ser permanente e integral, en relacin con los objetivos planteados. La nota de la asignatura se obtendr mediante: Trabajos Grupales y/o Trabajo Individual. Asistencia a clases Exposicin individual

Examen final Las notas sern promediadas para obtener la nota final de la asignatura, conforme al peso que se determine con la Direccin de Evaluacin.

X. BIBLIOGRAFA
La Constitucin Poltica del Per Leyes Orgnicas de los Gobiernos Regionales Leyes Orgnicas de las Municipalidades Ley N 28478 : Sistema de Defensa Nacional Decreto Legislativo N 1088 : Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Planteamientos Doctrinarios y Metodolgicos del Desarrollo, la Seguridad y la Defensa Nacional : CAEN , Edic 2008 Ley del Sistema Nacional de Defensa Civil Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana