INSTITUTO PROFESIONAL AIEP Escuela de Negocios y Tecnologa.

Modernizando la Administracin Municipal de Recursos Humanos

Titulando: ngelo Cartes Albornoz Carrera: Tcnico en Gestin de Empresas Profesor Gua: Ramiro Mndez A. Sede: Concepcin.

CONCEPCION, Noviembre de 2010.CONTENIDO

ndice Resumen Introduccin Objetivo General de Innovar Introduccin a la Gestin Municipal Caractersticas actuales en los rganos de la Administracin Publica Caractersticas futuras de la Administracin Publica, luego de Integrado un departamento de RR.HH Niveles activos de la Administracin de RR.HH Municipales Estructura Administrativa Actual Soluciones Maquillaje Principales Barreras para el desarrollo de un Depto. de RR.HH Comparacin de los Subsistemas de Recursos Humanos Otras diferencias entre el sector Publico Municipal y Privado Estructura Administrativa Futura Modelos para implementar DEPTO. de RR.HH. Consideraciones a tener en cuenta. Capacitacin del personal municipal Requisitos para ser funcionario municipal. Polticas de paridad de gnero. Evaluacin del desempeo Conclusin Bibliografa y Agradecimientos Anexos Agradecimientos Especiales 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 16 17 18 18 20 21 22 23

RESUMEN
El material que veremos, aborda aspectos propios de la Administracin Municipal de RR.HH, con sus pocas virtudes y mltiples falencias, tales como la ausencia de misin y visin institucional, no solamente en el reglamento municipal, adems del desconocimiento de los trabajadores de este tipo de conceptos, entre otros vicios propios de la carencia de polticas eficientes en beneficio de la Gestin Municipal de excelencia, tales como la falta de contar con un departamento estructurado de la administracin de personas, una jefatura de personal que ejecuta labores como un ente menor dentro de la organizacin, el sencillo hecho de no contar con una planificacin en el desarrollo de tareas, la poca probidad del cuoteo poltico, etc. A pesar de las mltiples problemticas, podrn observar adems lo sencillo que es innovar para corregir este tipo de vacos, con la voluntad de las partes involucradas y crear y creer que independiente de lo humilde del municipio, es posible profesionalizar y perfeccionar la organizacin basndose en una adecuada y planificada Gestin de Recursos Humanos.

INTRODUCCION.
Modernizando la Administracin Municipal de Recursos Humanos, nace como campo de estudio, como una amalgama de dos grandes temticas que me apasionan en demasa, la Administracin Publica y mi favorita la Administracin de Recursos Humanos, a la ves nace como objeto de estudiar, por el sencillo hecho de la opinin ciudadana y los mitos que rodean a la gestin publica municipal. El trabajo esta desarrollado en base a encuestas a personas de todo tipo, ligadas de algn u otro modo a la Administracin Publica, el conocimiento in situ, se tornaba extrao en base al desconocimiento de muchos de los funcionarios municipales de las tcnicas de gestin de recursos humanos. Las principales trabas para realizar este trabajo, las impone la cultura organizacional, cerrada y no muy informada, pude conocer gente bastante competente y otras no tanto, pero me llevo el recuerdo grato de que cada conversacin era una clase tanto para mi como para el entrevistado, por la razn de que veamos las cosas de distinta manera al comienzo y en definitiva terminbamos en puntos de consenso y equilibrio. En fin el primer propsito era internarme en la gestin municipal, tomando como ejemplo el municipio de mi comuna (Coronel) y el segundo poder integrar polticas de recursos humanos acorde a las necesidades de los municipios, idealizando de algn modo la gestin municipal, que esta bastante enferma, pero con posibilidades de sanar.

OBJETIVO GENERAL DE INNOVAR (Administracin de RR.HH) Uno de las grandes tareas inconclusas de la Modernizacin del Estado chileno es mejorar el desempeo de las administraciones municipales. Esto ha implicado que los municipios asuman progresivamente nuevas tareas, responsabilidades y desafos de gestin para los que no necesariamente estn preparados, sin contar estos con lneas orientadas al desarrollo de los funcionarios de manera profesional, careciendo los altos mandos de competencias necesarias, los mandos medios en funciones de nivel secundario y el resto del personal prcticamente incapacitado de asumir algn tipo de liderazgo, en un sistema donde predomina mayormente la antigedad laboral y el compadrazgo poltico, por sobre el talento y las ideas innovadoras. La gestin de los recursos humanos es una temtica importante en el proceso de consolidacin tanto en las administraciones centrales como en los gobiernos locales, pero no es considerada como tal por los municipios, limitndose entonces a realizar las tareas como siempre, basndose en el estatuto administrativo municipal y a los antiguos reglamentos internos y las polticas obsoletas de administraciones anteriores, cabe sealar que el estatuto administrativo municipal es una ley que rige a los municipios, que en ninguna parte prohbe innovar o modernizar las polticas publica-municipales, recordemos que las leyes mandan, prohben y permiten, este estatuto es una base comn de los municipios para que estos tomen iniciativas propias t puedan autogestionarse de manera autnoma pero eficiente, lo que conlleva al primer mito y al mas grande de todos, pensar que este tipo de leyes que los regula los limita cuando realmente les permite ejecutar cambios basados en normas claras y definidas Existe un dficit de recursos humanos adecuadamente calificados, debido a la nula capacidad de los municipios de contar con base de datos competitivas (bodegas de curriculum), el cuoteo poltico no siempre va de la mano con eficiencia y eficacia, adems de la carencia de vocacin de los funcionarios, que carecen de motivacin y liderazgos , debido a que quienes los dirigen, no transmiten de forma necesaria las especificaciones para as poder ejercer las reales funciones transferidas en el marco de la descentralizacin. Los gobiernos locales tienen poca capacidad tcnica para demandar a los proveedores ofertas de capacitacin de acuerdo a las reales necesidades de formacin de sus funcionarios, los sistemas de evaluacin carecen de metodologas que apunten a realizar las tareas con xito en el futuro adems son poco ntegros y no respetan la probidad administrativa. En consecuencia, no hay un modelo de gestin de recursos humanos basado en la definicin de las competencias requeridas para el desempeo de una determinada funcin, el desconocimiento de temticas que apunten directamente a la administracin de personal, adems el creer que las cosas siempre han sido de un modo, siendo incapaces de innovar . Adems siempre han existido mitos en el comn de la gente que tipifican a la Administracin Publica y a sus funcionarios como entes que realizan sus labores con algo de desgano y que estn prcticamente obligados a cumplir con sus funciones y no con la competitividad necesaria de un verdadero servidor pblico. Estos motivos, entre otros, provocan una real inquietud, para as tomar como campo de estudio, la Administracin Municipal de Recursos Humanos.

INTRODUCCCION A LA GESTION MUNICIPAL ADMINISTRACION PBLICA MUNICIPAL

La administracin Publica Municipal o Administracin Local, es el arte de gobernar y velar por las leyes conducentes que puedan asegurar la buena marcha de la Comuna, administrando los recursos financieros, materiales y humanos, de este modo otorgando tranquilidad y el bienestar de los ciudadanos, es la actividad de los que rigen o aspira a regir los asuntos pblicos y es tambin la actividad del ciudadano cuando este interviene en temticas publicas sea a travs de su opinin y/o sufragio.

Diagnstico de la gestin pblica municipal.

La gestin pblica en la administracin de gobiernos locales (municipales) ha sufrido con el paradigma normativo que la ha llevado a privilegiar el cumplimiento de normas y reglamentos dejando de lado defectuosamente la misin de este tipo de instituciones y solo como efecto accesorio el hecho de que los alcaldes cuenten con las habilidades para dirigir personas y proporcionarles las herramientas necesarias a sus funcionarios para as, realizar una labor de excelencia, permitiendo entonces el cumplimiento de resultados y la satisfaccin y aceptacin de los usuarios (ciudadana)

Pronstico de la gestin pblica

Toda la estructura normativa que ha dado vida a las estructuras descentralizadas de la gestin publica local (municipios), ser letra muerta si no es capaz de generar un proceso lleno de voluntad poltica, creatividad e innovacin y adecuada mentalizacin de los administradores pblicos en la deseada direccin de Recursos Humanos idnea para los cambios inevitables de la misin del estado y todos y cada uno de los requerimientos de la ciudadana. *GESTION PBLICA DESCENTRALIZADA La gestin pblica descentralizada es aquella que busca transferir competencias desde el ente administrativo superior (Presidencia), a entes jurdicamente diferenciados de este, es decir a otros dotados de personalidad jurdica y patrimonio propio y que no estn jerrquicamente subordinados sino sometidos a su supervigilancia.(municipalidad) Dentro de los significados ms importantes de la gestin pblica deberamos tener:

a) Mayor responsabilidad en los mtodos de gestin de recursos. (Financieros,

Humanos y Materiales) b) Maximizar la Administracin de RR.HH, gestando competencias tcnicas y humanas para todos los servidores pblicos. c) Uso eficiente de los recursos pblicos (humanos, materiales y financieros) para as maximizar la calidad de vida de la ciudadana (Comuna) As provocando la aceptacin publica hacia los municipios. d) Mayor participacin de todos los funcionarios municipales en el desarrollo de la Corporacin Municipal, de manera eficiente, integra y participativa * Extracto de Bases Ley de Modernizacin del Estado. (1986)

CARACTERISTICAS ACTUALES EN LOS ORGANOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA MUNICIPAL. a) Ausencia de misin y objetivos internalizados en las organizaciones regionales y
comunales, escasean los municipios que aplican este tipo de conceptos, para muchos desconocidos, aplicables generalmente solo en grandes municipalidades. (grandes en recursos financieros) b) Cultura organizacional pasiva, funcionarios ceidos a tareas y obligaciones, pero no preocupados o temerosos, de sugerir a la jefatura posibles cambios.

c) Asignacin de recursos no siempre asociadas a resultados, o bien, nula asignacin

de recursos. d) Inexistencia de incentivos adecuados para el aumento de la productividad y la eficiencia y el ahorro.

e) Carencia de sistemas efectivos de evaluacin de desempeo. Generalmente ocurre

por la poca transparencia en los criterios de los evaluadores, las lealtades malentendidas, entre otras.

f) Evaluacin negativa por parte de la ciudadana respecto a la calidad de los servicios

pblicos. Estos casos ocurren con bastante frecuencia, no solamente en los municipios.

g) Ausencia de gestin adecuada de Recursos Humanos. Existen algunos matices de

gestin de personas, pero en muy baja aplicacin y sin mayor incidencia en los funcionarios.

h) Desconocimiento total de administracin de Administracin de Recursos Humanos.

El Qu? El Cmo? y el Por que?

i) Nulos sistemas de control. Generalmente los alcaldes desconocen al total del

personal municipal y las funciones que estos realizan, por lo mismo como controlar algo que realmente desconocen e ignoran.

j) Ausencia de liderazgo y gerencia publica en la gestin de gobiernos locales, si bien

los alcaldes lideran los destinos de las comunas, son incapaces de liderar de manera eficiente a los funcionarios municipales.

k) Excesiva dependencia del nivel central de la administracin del estado (Gobierno).

Municipios que no asumen y valorizan la independencia y los recursos propios que estos gozan.

l) Carencias notorias para la conduccin de los funcionarios pblicos-municipales que

promuevan la creatividad, y la realizacin del trabajo en equipo al interior de las organizaciones.

m) Predominio de sentimientos de satisfaccin de los funcionarios por el cumplimiento

de normas, pero escasa o nula inquietud respecto a los resultados o de la opinin publica.

n) Ausencia total de pluralismo. No estn dadas las condiciones para opinar distinto a
las jefaturas, miedo a perder el trabajo o ha ser discriminado por color poltico o por ser un lder natural.

o) Mtodos de seleccin precarios, casi inexistentes, no siempre se opta por los

mejores o los que aparentan serlo, se elige basando en mtodos poco ntegros y discriminatorios.

CARACTERSTICAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN MUNICIPAL LUEGO DE INTEGRADO UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS a) Establecer de manera practica los trminos de misin, visin y objetivos de manera
corporativa, departamentalizada e individual, que incluya nuevos principios, para as generar de una vez por todas los cambios necesarios para el desarrollo de la gestin publica municipal, independiente del estado y sustentada manera estratgica, visionaria en todas sus lneas, realizar las tareas en pro de los nuevos principios y objetivos adquiridos.

b) Nueva Cultura Organizacional, donde la forma de pensar, creer y hacer las cosas
innova da a da, predominando verdaderos principios administrativos, tales como la probidad, proactividad, polifuncionalidad, unidad de mando, unidad de direccin, pero por sobre todo planificacin de tareas, el saber y el querer hacer cosas, generando as estndares de calidad.

c) Disear adecuadamente sistemas de evaluacin del desempeo de todos los

departamentos y los funcionarios que lo componen. Sealizadas por ndices de gestin, que no solamente evalen, adems se generen mejoras continuas.

d) Los servidores pblicos en todos los niveles tomando un rol protagnico,

comprometido y ser verdaderos administradores pblicos su misin debe apuntar a: uso eficiente a los recursos asignados, promover en los funcionarios calidad de productos y servicios que entregan, satisfaccin real a las necesidades de la comunidad, efectividad en el logro de sus objetivos

e) Estructura organizacional mas planificada, proactiva y estandarizada, pero a su vez

reactiva, ad hoc y flexible, para que esta tambin sea adaptable a nuevos escenarios y a la contingencia diaria.

f) Formacin de equipos humanos que maximicen fortalezas internas y aprovechen

las oportunidades del entorno, adquiriendo valores de otros funcionarios, establecer misin de equipo.

g) Generacin de adecuados sistemas de incentivos (monetarios y no monetarios) que

fomenten el bienestar de los funcionarios premiando as la productividad, la calidad, la creatividad y la capacidad de auto gestin.

h) Adquirir de la administracin moderna ideas nuevas, generando as polticas

atractivas y novedosas, que permiten mantener al personal, del cual se considere relevante en sus funciones, que tiene reales talentos, habilidades y vocacin de servicio. Tales como desarrollo de nuevas polticas de bienestar, salario e inteligencia emocional, etc. Si un departamento de RR.HH, puede cumplir con estos o mas objetivos, valdra la pena la creacin de este tipo de estamentos, es decir cambio en pro de mejoras a la organizacin, si luego de adoptar una nueva formo de dirigir y administrar, las cosas continan del mismo modo, significa que el cambio fue mas de lo mismo, los cambios errticos pueden ocurrir en la medida que no hay una real aplicacin y comprensin del porque de innovar.

NIVELES ACTIVOS DE ADM. DE RR.HH MUNICIPALES

Generalmente el rol del rea de recursos humanos esta definido, pero solo en los manuales y reglamentos, pues indebidamente todo se hace de manera mecnica y no planificada, si queremos tener realmente un departamento de Administracin de Recursos Humanos este debiera estar presente y participe en la organizacin, para tomar decisiones en la gestin de este capital, a continuacin se grafican y detallan los tres tipos de participacin.

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CORPORATIVO MUNICIPAL

RR.HH

UNIDADES

INDIVIDUAL

1.- A NIVEL MUNICIPAL: Un departamento de recursos humanos que colabora y vela por los intereses y prestigio de la institucin, no solamente preocupado de las personas y las unidades por separado, sino como un todo, hbil colaborador del alcalde en las polticas del desarrollo de las unidades y de cada ser que presta servicios al municipio, incorporando misin y visin comn dentro de la organizacin. 2.- A NIVEL DE UNIDADES: Como un ente coordinador de la administracin municipal segmentada, definiendo todo tipo de necesidades segn el departamento, en base a las necesidades cualitativas y cuantitativas, tanto de las unidades, como las del personal que la compone estableciendo normas que generen secciones competitivas y recursos humanos comprometidos y capacitados con la administracin municipal, basados en las polticas generales de la administracin municipal de recursos humanos. 3.- A NIVEL INDIVIDUAL: Como un administrador de personas a nivel individual conociendo cada una sus competencias, limitancias y estudiando las posibles necesidades

de capacitacin, ascensos, transferencias, en fin, analizando detenidamente caso a caso, de cada uno de los trabajadores del municipio, generando de esta forma funcionarios municipales de excelencia. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ACTUAL * El siguiente grafico nos muestra la mala estructuracin administrativa actual del municipio de Coronel.

Departamento de Administracin y Finanzas

HABILITACION

PATENTES

PERSONAL

BIENESTAR

En este organigrama administrativo observamos a continuacin, claramente, una inconexin al unir estos cuatro estamentos debido a que Personal y Patentes son en teora departamentos gobernados por otro, el Departamento de Administracin y Finanzas y estructuralmente estn a la par con las secciones de Bienestar y Habilitacin, que debiesen ser de rango inferior, adems, solo tres de las cuatro, tienen relacin directa con recursos humanos. a) Habilitacin: Calcula y registra las remuneraciones del personal municipal. b) Patentes: Regula el ejercicio de las actividades econmicas de la comuna. c) Personal: Administra los RR.HH de la Corporacin Municipal.d) Bienestar: Actuar como Secretara del Comit de Bienestar.-

*Fuente: Reglamento Municipal Vigente I. M. Coronel

Como se puede apreciar existe un gran problema de forma y fondo de cmo se ven las cosas en la Municipalidad de Coronel, entre otras, debido a que el Departamento de Patentes debiese estar en otro sector y no donde se juntan tres secciones que tienen en comn lo referente a RR.HH. Adems la jefatura de personal solo administra nominalmente los RR.HH, debido a que en la prctica la jefatura de personal se dedica solo a labores

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menores y no cuentan con las competencias necesarias para ejercer el cargo con autonoma plena. El organigrama es errtico debido a que la estructuracin propiamente tal del reglamento municipal, el cual se encuentra vigente desde julio de 2002, nunca hasta hoy, se haba planteado la necesidad de contar con una rea o seccin de RR.HH, independiente y conforme a los requerimientos de nuestros tiempos, donde los organismos municipales son verdaderas empresas, debido a los recursos que generan y reciben. Adems se pueden generar soluciones que no apuntan a nada, como lo que veremos a continuacin.

Soluciones maquillaje.
Las soluciones maquillaje o parche, son soluciones pequeas que no sirven para resolver problemticas reales de la administracin del personal municipal, es mas, generalmente van asociadas a cambios de nombre de ciertos cargos o algn departamento en particular, solo sirven para crear una nueva identidad, la cual no cambia la forma de ver las cosas ni los procedimientos y no facilita, ni mejora en nada lo relacionado a recursos humanos, en algunas ocasiones algunos municipios ejecutan este tipo de cambios con el fin de ejecutar mejoras a futuro, pero jams se ve reflejado, debido a que las autoridades no priorizan la necesidad de desarrollar nuevas polticas acordes a nuestros tiempos, es mas la administracin se politiza a tal punto que los ediles no se preocupan de reestructurar realmente los niveles de gestin, si no que estn mas preocupados de crear cierta notoriedad en mbitos de popularidad y cultivo de imagen y no del trabajo que hay de fondo. Ejemplos: 1- A fines del ao 2009, en la Municipalidad de Coronel, en base a ciertas interrogantes planteadas al Alcalde, don Leonidas Romero Sez, quiso el llamar a la Jefatura de Personal, Jefatura de Recursos Humanos, pero su jefe de gabinete don Rodolfo Seplveda, le objeto la medida en base a que no se replanteaban ciertas temticas, tales como la misin y visin de la Jefatura de RR.HH, adems, le realice un sugerido basado en el organigrama presente, que continuaba con la inconexin de los departamentos de Habilitacin y Bienestar, que a juicio mo debiesen integrarse a un futuro Departamento o Seccin de Rec. Humanos. 2- El ao 2008, en el Municipio de Quilpu, se cambio el nombre de Departamento de Personal, por Direccin de Recursos Humanos, cambiando solamente el nombre del departamento pero no desarrollando nuevas herramientas de gestin, manteniendo la misin de la antigua seccin. En el primer caso se pretendi maquillar la jefatura de personal, pero ignorando completamente, el porque de innovar, en el caso de Quilpu se innovo solamente en el nombre y el cargo del titular, que ahora es Director de RR.HH y no Jefe de Personal. En ningn caso realmente se modificaron los departamentos en base a una nueva forma de administrar personas, es ms, fue ms de lo mismo, en ambos casos el desconocimiento de las polticas de recursos humanos es bastante evidente, pues no integraba ni siquiera alguno de los subsistemas conocidos en la administracin de personas. Cuando realmente se quiere hacer un cambio cualitativo positivo, es necesario formularse al menos dos preguntas, Qu quiero cambiar? Por qu? Una vez resueltas las dos interrogantes, debemos preguntarnos una cosa mas Conviene? En definitiva querer intentar cambiar las cosas solo de manera superficial, ms que un cambio drstico, es pensar ms bien de manera emocional que profesional.

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PRINCIPALES BARRERAS PARA EL DESARROLLO DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Adems de las ya mencionadas soluciones maquillaje o parche, existe un montn de barreras que impiden la veneracin y el desarrollo de departamentos y polticas de recursos humanos, a continuacin veremos las mas comunes que afectan a la mayora de los municipios en especial a los mas pequeos. -Desconocimiento del tema. -Incompetencias no asumidas. -Desinters (Planificacin cero). -Jefaturas de Personal en roles secundarios. -Cuoteo poltico. -Cultura organizacional pasiva. -Incapacidad de innovar en Administracin de Personas. Alcaldes sin exigencias funcionales: Sin razn de misin, visin y objetivos personales, ausencia de planificacin, inhbil como comunicador, no motivador e incapaz de liderar o delegar responsabilidades tanto en los diferentes departamentos como en las personas en todas las funciones municipal. Desconocimiento del tema: Para muchos funcionarios municipales los trminos RR.HH, Capital Humano o Activos Intelectuales son desconocidos , solo se les asimila cuando se recurre a la frase sinnima de administracin de personas, es mas a pesar de la importancia de administrar personas, la frase RR.HH, es letra muerta en la mayora de los municipios. Incompetencias no asumidas: Cuando los encargados de administrar personas no manejan las temticas, no pretenden capacitarse para el futuro prximo, y a pesar de sus falencias no son capaces de asesorarse por alguien con mayor experiencia y conocimiento, Pensando que as de algn modo cumplirn con sus funciones, es la conducta de incompetencia sin asumir las falencias tcnicas que necesitan para asumir ese tipo de cargos de manera seria, profesional y responsable. Desinters (Planificacin cero): A pesar que la palabra recursos humanos la leamos muchas veces en los reglamentos municipales, generalmente no existe planificacin alguna, cero fijaciones de metas u objetivos, carencia de procedimientos para la correcta funcin pblica. Provocando a su vez un verdadero desgano por la realizacin de tareas de parte de los funcionarios, que no encuentran el trabajo como algo estimulante o desafiante. Jefatura de Personal en rol secundario: Los jefes de personal cumples roles operativos, son mas bien encargados de control horario y asistencia, y estn lejos de cumplir con los objetivos planteados nominalmente, tales como proponer las polticas generales de Administracin de RR.HH. Cuoteo Poltico: Es lo que comnmente conocemos como pituto, en la administracin publica fiscal o municipal generalmente se da y es nada menos que basarse en la militancia poltica, para as proveer de cargos pblicos, en el caso de los municipios es bastante frecuente, debido a que el alcalde designa ciertos cargos de confianza, designa al personal a honorarios y adems en los cargos de concurso pblico es el quien tiene la ultima palabra. Impidiendo as realmente el pluralismo y la probidad, que este tipo de estamentos debiese tener. En resumen el alcalde es juez, jurado y verdugo en lo que a contratacin de personas se refiere. Cultura organizacional pasiva: Forma de ver, crear, pensar de manera aceptada asumiendo que esa es la forma de proceder, independiente si esta bien o mal, conformarse con lo que hay.

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Incapacidad de Innovar en Administracin de Personas: Dentro de todas las barreras que impiden el desarrollo de un departamento o seccin de administracin de RR.HH, es sin dudad esta ultima la que aglutina a toda las anteriores, se puede sealar con certeza que la capacidad de no innovar, es mantener las viejas polticas de administracin de personas, nicamente por el placer de sentir que las cosas estn bien de ese modo, aun cuando realmente no es as. De esto ltimo nos basamos para comparar los subsistemas de administracin de recursos humanos como deberan ser y como realmente son en los municipios.

COMPARACION DE LOS SUBSISTEMAS DE RR.HH

Descripcin de los subsistemas de Recursos Humanos (General) 1- Subsistema de Alimentacin: Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. 2- Subsistema de Mantenimiento: En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. 3- Subsistema de Aplicacin: Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal 4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos: que incluye el entrenamiento, capacitacin y los planes de desarrollo personal. 5 - Subsistema de control: Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos. Descripcin de los subsistemas de Recursos Humanos (Pblico) 1- Subsistema de Alimentacin: Se carece de todo tipo de investigacin de mano de obra, el reclutamiento es interno generalmente, algunos cargos se proveen a travs de concurso pblico, pero la seleccin le compete solamente al alcalde. 2- Subsistema de Mantenimiento: Este es el nico subsistema que es 100% parecido, al sistema genrico de recursos humanos, la descripcin de este departamento es prcticamente lo que realiza la funcin personal, en los municipios. 3Subsistema de Aplicacin: Ac no existe anlisis de cargos, jams se ha hecho, si hay descripcin de cargos, pero no siempre aplicable de manera real, existen evaluaciones de desempeos, basado en comisiones de funcionarios municipales. 4- Subsistema de desarrollo: Los planes de capacitacin y desarrollo son prcticamente nulos, de acceso limitado, no se garantiza el acceso igualitario a la capacitacin. 5Subsistema de control: Datos Histricos basados en las evaluaciones de desempeo, las auditorias de RR.HH, casi no se aplican solo algunas excepciones a travs del sumario administrativo.

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OTRAS DIFERENCIAS ENTRE EL SECTOR PUBLICO-MUNICIPAL Y EL SECTOR PRIVADO

Si bien ambos sectores tienen innumerables cosas en comn, como lo son la jerarqua, la departamentalizacin, ser entes productivos, poseer patrimonio, recursos tcnicos y humanos, etc., tambin tienen algunas diferencias como por ejemplo que el cdigo del trabajo es solo un referente, entre otras tales como las citadas a continuacin. a) La ley laboral que afecta a los trabajadores pblicos es el Estatuto Administrativo Municipal y no el Cdigo del Trabajo. b) Para ser trabajador pblico es necesario estar inscrito en los registros electorales, lo que no es excluyente en el sector privado. c) En el sistema pblico para ascender es necesaria mayormente la antigedad o carrera funcionaria ms que los meritos y competencias, en el sistema privado la posibilidad la da el nivel de estudio, capacitacin, perfeccionamientos, entre otros no basta nicamente con la antigedad. d) La empresa privada tiene variadas polticas de induccin, capacitacin y entrenamiento, son materias de anlisis y apuntan a el impacto tecnolgico y mejoras a la produccin entre otras, mientras que municipalmente hablando, la capacitacin solo figura en reglamentos y estatutos ,pero no va mas all, es prcticamente es inexistente. e) En la administracin municipal el mximo cargo, el alcalde, es provisto a travs de votacin popular, entre los inscritos en los registros electorales nacionales, cosa que evidentemente jams ocurrir en el sistema privado. f) La rotacin de personal es menor en el sistema municipal, generalmente apernados al cargo los mismo de siempre, funcionarios antiguos en algunos casos con competencias bastante limitadas, ascienden de un puesto a otro, privilegiando la antigedad laboral.

Si se pudiera hacer un anlisis acabado nos encontraramos con un mayor nmero de diferencias, sobre todo si lo comparsemos con estructuras bastante organizadas y definidas, donde las diferencias pudiesen ser mas abismales, vale decir que los municipios a pesar de su estructura jerrquica y grandes fondos provenientes del estado, al compararlo con los privados son demasiado distantes y distintos.

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ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA FUTURA *(2011)

El Siguiente organigrama nos muestra, la estructura futura una vez adoptado el Departamento de RR.HH en la Municipalidad de Coronel. *Estructura a desarrollar en base a las adopciones propias y mejoras a realizar por la Corporacin Municipal, que aun continua en etapa de estudio, el diseo es solo referencial.

DEPARTAMENTO ADMIN.Y FINANZAS

DEPARTAMENTO DE RR.HH

DEPARTAMENTO DE PATENTES

Seccin PERSONAL

Seccin HABILITACION

Seccin BIENESTAR

OTROS

OTROS

OTROS

El diseo del nuevo organigrama sugerido, aun incluye una real diferenciacin entre departamentos y secciones, tomando al nuevo departamento RR.HH a la cabeza de la administracin de personas, gobernando las secciones de Personal, Habilitacin, Bienestar, que si bien aun dependera del departamento de Administracin y Finanzas poseyendo poderes propios de la administracin de personas, planifica, organiza, dirige y controla. Adems esta unin deja a recursos humanos en un rol preponderante dejando de ser secundario, posibilitando la adopcin de compromiso de los participantes de la organizacin municipal, integrndolos a este departamento de manera participativa imponindose de manera jerrquica y comprometida con los funcionarios. Adems se separa el departamento de Patentes, aislndolo completamente del rea de administracin de personal y desplazndolo a la verdadera naturaleza de sus funciones, que es bastante distinta.

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Aun nos falta estudiar la forma en la cual operara el nuevo departamento, a travs de una persona o a travs de un equipo multidisciplinario, para este caso se tomaran algunos modelos a seguir.

MODELOS DE IMPLEMENTAR DEPARTAMENTOS DE RR.HH

Existen variadas formas de crear y organizar departamentos de Recursos Humanos, pero en esta ocasin solo nos referiremos a tres posibles en la gestin municipal que se barajan para un futuro prximo en la I. Municipalidad de Coronel. -Jefatura de Personal a la cabeza -Crear un nuevo cargo (Director de RR.HH) -Comit Paritario de Administracin de RR.HH 1) Jefatura de Personal a la cabeza: En este caso, el jefe de personal asume el liderazgo y la administracin de los funcionarios municipales, es decir todas las responsabilidades nominales se tornan reales, deja de ser un simple operario que controla asistencia y horario, asume una labor de alta jefatura, asesora al alcalde en polticas de contratacin, es un hbil comunicador, detecta necesidades de capacitacin, posee grandes atribuciones como el gerente publico que es. 2) Crear un nuevo cargo: La estructura administrativa cambia completamente, es un ente superior al Jefe de personal, el Director de RR.HH tiene el rol principal, posee las mismas atribuciones que el caso anterior, devolviendo a la jefatura de personal a un rol completamente subordinado.. 3) Comit Paritario de Administracin de RR.HH: En este caso si bien existira el departamento de RR.HH, pero no un nuevo cargo permanente, la administracin pasara por varios manos, miembros del concejo, Jefes de Habilitacin y Personal, Secretara de Bienestar, algn miembro de confianza del Alcalde o bien el mismo edil, seria un equipo multirepresentado, pluralista y con mesa de trabajo permanente. Capaz de integrar todas las tareas pendientes de la administracin publica de RR.HH. Vale la pena tambin, tener en cuenta que un verdadero administrador de personas, deber estar preparado para desenvolverse y en ocasiones lidiar con un ambiente compuesto entre otros factores por: Clima y cultura organizacional ya existente. Cuotas de Poder. Leyes que pueden experimentar cambios. Paradigmas. Intereses Institucionales. Intereses de los funcionarios. Intereses ciudadanos. Otros.

En sntesis puedo agregar que para la marcha blanca del proyecto, la idea que mejor funcionamiento tendra, seria el comit paritario, pues la tarea estara integrada por un equipo multidisciplinario, adems de pluralista, entonces ser mayor la cantidad de actores que se identificara con las funciones propias de este departamento.

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CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA

Existen numerosas tareas inconclusas en la gestin municipal, las cuales no han sido lo suficientemente tratadas, segn por quienes ejercen la administracin, por problemas de estatuto, pero realmente es problema del estatuto o de quienes tienen las facultades de mejorarlo, pero no han realizado lo necesario para optimizarlo. En numerosas instancias se rene la asociacin de municipalidades para asumir nuevos desafos, pero generalmente se unen para tratar problemas de arcas municipales, es decir solo preocupados por los recursos financieros. Entonces que ocurre con la capacitacin, requisitos de ingreso, paridad de genero y velar por la eficiente y veraz evaluacin del desempeo. Valen o no la pena?

Capacitacin del personal municipal.

Polticas de Capacitacin en los Municipios? A pesar que todo municipio quiere tener funcionarios capacitados para el desarrollo continuo de tareas, pero no necesariamente toman la capacitacin como una prioridad relacionada a la administracin de personas, es mas, en la Municipalidad de Coronel, como en otras instituciones, no existen polticas propias para crear e incentivar la adquisicin de nuevas competencias, cayendo lamentablemente en un nuevo vaco, que jams se ha tomado en consideracin y todo debido a que histricamente ha sido de esa forma. Entonces la capacitacin depende mayormente de de la autogestin del conocimiento, de los funcionarios, generada con recursos propios con los cuales se costean los estudios, a parte de no otorgarles recursos tampoco se les da el tiempo, necesario debido a que estas personas, generalmente estudian en cursos de educacin vespertinos. Hasta ahora se ve bastante lejano que en los municipios exista un departamento o seccin encargada de la capacitacin debido a la nula capacidad de innovar, una carencia de la Administracin Municipal, presente aun en nuestros das. Existen ciertos cursos que se imparten a travs del Ministerio de Planificacin (MIDEPLAN) en conjunto con universidades, pero generalmente son seleccionados de manera arbitraria por los Alcaldes, de carcter voluntario y adems bastante sintetizados (dos a tres das) y reitero no es la gran prioridad de los municipios, es mas toda intencin de capacitacin seria improbable y por que no decir prcticamente nula, si no fuese por la intervencin del gobierno central. (Sobredependencia) *Ej: El ultimo curso dictado en marzo de este ao a travs del MIDEPLAN y la U. del Desarrollo, Evaluacin de Proyectos Sociales, asistieron el Jefe de Gabinete del alcalde y el Director de Desarrollo Comunitario. Ambos funcionarios de confianza del edil. *Fuente: Luis Rodrguez, Director de Desarrollo Comunitario de Coronel. Segn el Estatuto Administrativo Municipal (E.A.M) vigente desde diciembre de 1989, en su artculo 22, prrafo 2 DE LA CAPACITACION tiene la siguiente descripcin: Capacitacin: Conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemticas, destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen los conocimientos y destrezas necesarios para el eficiente desempeo de sus cargos o aptitudes funcionarias. Si desde un punto de vista legal, a travs del estatuto administrativo esta definida la capacitacin como una verdadera necesidad de perfeccionar ciertas competencias, entonces deberamos discutir el porque los municipios no cuentan aun con un rea especializada de capacitacin, basadas en polticas propias de la Administracin de Personas, pero los municipios no la estn aplicando, a pesar de que en su articulo 23

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seala que existen tres tipos de capacitaciones, para el ascenso, para el perfeccionamiento y la ultima de carcter voluntario. a) Capacitacin para el ascenso: Este tipo de capacitacin corresponde a aquella para habilitar a los funcionarios a ejercer cargos superiores. La seleccin de los postulantes se har estrictamente de acuerdo al escalafn. No obstante ser de carcter voluntario y por ende, la negativa a participar en los cursos de perfeccionamiento no influir en la calificacin del funcionario. b) Capacitacin de perfeccionamiento: Es aquella que tiene por objeto mejorar el desempeo del funcionario en el cargo que ocupa. La seleccin del personal a capacitar se har mediante concurso. c) Capacitacin voluntaria: Capacitacin voluntaria, esta ultima tiene relacin a un inters para la municipalidad, pero no necesariamente se encuentra ligada a algn cargo determinado, ni tampoco es habilitante o exigible para conseguir un ascenso. El Alcalde determinara su procedencia y ante tal caso seleccionara a los interesados, mediante concurso, evaluando los meritos de estos. A juicio personal valdra la pena en contar con una adecuada seccin que asuma seriamente esta problemtica para su correccin, podra ser una nueva atribucin de la Jefatura de Personal, para as estar posicionado en la lnea de decisiones y no en un rol secundario ni operativo, donde el Alcalde no sea la nica voz autorizada a elegir a quien capacitar, que capacitar, como capacitar y delegando ese tipo de funciones a entes mejor capacitados. Dato: Los estudios realizados de manera particular para terminar la enseanza media y superior, no son considerados capacitacin, y son de exclusiva responsabilidad del funcionario, este quiere decir que no hay polticas de ningn tipo en apoyo de los funcionarios que quieren fortalecer su curriculum acadmico. REQUISITOS PARA SER FUNCIONARIO MUNICIPAL. (Basado en los Artculos 10 ,11 y 13 del E.A.M) La provisin de cargos pblicos municipales de planta se realiza de dos formas por ascensos, que son los que ya pertenecen a la municipalidad o por nombramiento, en este ltimo va de la mano de concurso pblico.

1) Ser ciudadano, esto es estar inscrito en los registros electorales, teniendo

derecho a sufragio.

2) Haber cumplido con la ley de reclutamiento y movilizacin, cuando fuese

3)

4) 5)

6) .

procedente. Tener salud compatible con el desempeo del cargo. Haber aprobado la educacin bsica y poseer nivel educacional o titulo profesional o tcnico que por la naturaleza del empleo exija la ley.* No haber cesado en algn cargo publico, como consecuencia de haber obtenido una calificacin deficiente, o por medida disciplinaria, salvo que hayan transcurrido ms de 5 aos desde la fecha de la expiracin de esas funciones. No estar inhabilitado para el ejercicio de funciones o cargos pblicos, ni hallarse condenado por crimen o simple delito.

Los requisitos 1, 2 y 3 debern acreditarse mediante documentos o certificados oficiales y autnticos. Sobre todo el de salud compatible que deber confirmarse por el servicio de salud respectivo. El requisito 4 que solicita ttulos tcnicos o profesionales, segn sea la naturaleza del cargo, debern acreditarse, mediante los respectivos ttulos o grados, en conformidad a las

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leyes vigentes de educacin superior, es decir por entidades de educacin reconocidas por el estado. El 5 requisito, debe ser acreditado por el interesado a travs de una declaracin jurada simple, la falsedad en la declaracin ser sancionada, segn el artculo 210 del Cdigo Penal. El 6 y ltimo requisito ser comprobado por la municipalidad a travs de consulta al Registro Civil e Identificacin, quien acreditara los hechos mediante una comunicacin simple. Una vez comprobados todos los requisitos, se adjuntaran los documentos mas el decreto municipal de nombramiento a un cargo pblico sern enviados y archivados en la Contralora General de la Repblica *Los requisitos son bastante simples, pues como ven basta que una persona tenga aprobada la enseanza bsica, para poder optar a algn cargo municipal menor e inclusive ser alcalde o concejal y tener fcilmente el poder municipal sin tener las competencias necesarias, de hecho es fcil encontrarse con personal sin haber terminado la enseanza media, total no hay ley que as lo exija, adems no siempre se comprueban los antecedentes acadmicos en la gestin publica, ocurri hace 2 aos en Chile Deportes, donde la Jefe de este no posea titulo tcnico o profesional exigido para el cargo, solo tenia un semestre, ocurri en los ltimos nombramientos del actual presidente, a parte de todos los casos que observamos y escuchamos a travs de los medios de comunicacin, donde algunos alcaldes y concejales que han terminado su enseanza bsica a travs de cursos express y otros simplemente falsean datos y certificados, por lo que estamos ante serios problemas de control, que salen a la luz no siempre en honor a la verdad si no por aprovechamiento poltico, realmente se le puede dar tranquilidad a la ciudadana cuando las personas que tienen que velar por el cumplimiento de las leyes, muchas veces quieren sacar ventaja de sus adversarios, y solo se basan en malas estrategias legislativas.

POLITICAS DE PARIDAD DE GNERO. Pese a haber vivido en el mandato presidencial anterior, la experiencia que por primera vez en poltica, sentar el precedente de la igualdad de gnero en el sistema pblico, para dar el ejemplo a seguir en el sector privado, para la contratacin femenina, evitando as la discriminacin a la que han sido afectas las mujeres durante aos, en el mundo publico municipal, no es nada mas que un dato, debido a que si bien la contratacin femenina a aumentado en el ultimo tiempo, esto es mera coincidencia por que la igualdad de oportunidades no es temtica en los municipios, pues privilegian personas que residan en la comuna respectiva, indistintamente si son hombre o mujeres, o sea nulos intentos por la paridad de genero, y se continua contratando a mujeres solo para el rea social y labores menores, mientras que los varones continan ejerciendo en cargos de alta direccin, manteniendo as, la brecha que ha existido desde siempre. . EVALUACIN DE DESEMPEO. BASADO EN LOS ARTICULOS 29 AL 35 DEL CALIFICACIONES E.A.M, PARRAFO 3, DE LAS

El sistema de calificaciones tendr por objetivo evaluar el desempeo y las aptitudes de cada funcionario, atendidas las exigencias y caractersticas de su cargo y esta servir de base para el ascenso, los estmulos y la eliminacin del servicio. Estas sern por lo menos una vez al ao, siendo responsabilidad del Alcalde, la toma de estas calificaciones en los periodos que la ley dicta. Segn la calificacin, sern clasificados en las siguientes listas: a) b) c) d) Lista 1, Distincin. Lista 2, Buena. Lista 3, Condicional. Lista 4, Eliminacin.

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La evaluacin es realizada por una Junta Calificadora que es conformada por 6 personas. Administrador Municipal, Director de Obras, Secretario Municipal. Los tres primeros funcionarios de confianza del Alcalde. Representante de los trabajadores, elegido por el Alcalde. Jefe de Personal, que ejerce como secretario de la Junta Calificadora Un representante de la Asociacin de Funcionarios Municipales. (Sin derecho a evaluar) Como se puede apreciar, esta junta esta constituida en su mayora, por personas ligadas al Edil, entonces es difcil pensar que las evaluaciones cuenten con mecanismos justos de criterio, sobre todo en una organizacin regida desde fuera por partidos polticos, lo nico que la hace pluralista y veraz es la intervencin del representante de la Asociacin de Funcionarios Municipales, pero es insuficiente y criticable como se organizan estas juntas de calificacin. Adems no hay grandes rasgos a evaluar, generalmente se dejan llevar por los atrasos e inasistencias, mas las notas de merito o demerito, que tengan en su expediente y las precalificaciones de los jefes directos. Pero no por como ejecutan sus labores. La jefatura de personal no tiene un papel principal, es un secretario de actas, por eso reitero la necesidad de que la funcin personal debiese tomar importantes decisiones. Otro punto notable es el art. 31, donde no sern evaluados por esta junta, los funcionarios de confianza del Alcalde, entonces donde queda la transparencia y probidad que dicen defender las personas que dirigen a los funcionarios pblicos.

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CONCLUSION
En trminos claros podemos definir que una verdadera y estricta restructuracin de Recursos Humanos, es totalmente necesaria para mejorar los niveles de gestin y competitividad de la Administracin Municipal, en donde realmente puedan existir polticas simples, pero serias a la hora de generar mejoras cualitativas, cuando se trata de administrar personas, no es necesario que exista una ley en particular que obligue crear departamentos de gestin de personas o de Recursos Humanos y comprendimos tambin que no es excusa la falta de recursos econmicos para innovar en este tipo de practicas, basta con las ganas de querer ser mejor y contar con las personas adecuadas en los puestos adecuados, mejorando la alicada imagen del servidor publico. La tarea de Recursos humanos no es nada sencilla e implica la implementacin de sistemas claros y objetivos que permitan de manera idnea una adecuada administracin de los funcionarios pblicos. Encontr falencias de forma y de fondo en el actuar y proceder de los funcionarios municipales de Coronel, donde muchas personas culpan al estatuto del no ejercimiento de medidas serias en reas como departamentalizacin, capacitacin y gestin del conocimiento, planificacin de tareas, cuoteo poltico y discriminacin, ausencia de misin, visin y objetivos, desconocimiento notorio de sus propios estatutos y reglamentos entre otras falencias asociadas a la administracin de Recursos Humanos. A su vez dentro de lo negativo, encontr tambin personas que si estn dispuestas a gestionar progresos significativos en las reas debilitadas, despus de esto puedo decir: Los Departamentos de RRHH son necesarios porque las personas, es decir, los funcionarios municipales son la esencia de la institucin, los protagonistas de las mltiples acciones que realiza la municipalidad enfocadas al desarrollo de la comuna. Este tipo de departamentos debe resguardar que los trabajadores municipales se sientan cmodos, atendidos en sus demandas, pero tambin que este sea un personal eficiente y eficaz, que practique de modo probo, tico, respetuoso, no solamente a travs de sus propios valores personales sino tambin los institucionales, identificados con el servicio pblico y profesionalizado de calidad y excelencia que se exige en estos tiempos.

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Bibliografa Reglamento Municipal, I. Municipalidad de Coronel, Varios Autores, ao 2002.Estatuto Administrativo de los Funcionarios Municipales, Ley 19.653 Biblioteca del Congreso Nacional Innovando en Administracin, Compendio I, Autor: Carlos Egaa Daz. Editado por la Facultad de Cs. Econmicas y Administrativas, de la U. de C. ao 2003.AGRADECIMIENTOS (FUENTES DIRECTAS) Sra. Pabla Snchez, Encargada del Departamento de RR.HH, I. Municipalidad de Panguipulli.Sr. Carlos Fandez, Jefe de Personal, I. Municipalidad de Coronel.Sr. Luis Rodrguez, Director de Desarrollo Comunitario (DIDECO) I. Municipalidad de Coronel.Sr. Rodolfo Seplveda, Jefe de Gabinete de Alcalda, I. Municipalidad de Coronel.Sr. Jos Cartes A. Ing. Comercial, Licenciado en Administracin de Empresas U. de Concepcin.Sr. Boris Chamorro R. Trabajador Social. U. San Sebastin.-

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ANEXO Cuestionario aplicado en Municipios de Coronel, Panguipulli y Concepcin. ADMINISTRACION PBLICA DE RECURSOS HUMANOS A- Descripcin del sistema interno de Recursos Humanos 1- Subsistema de Alimentacin Este subsistema incluye la investigacin del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. 2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneracin (administracin de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. 3- Subsistema de Aplicacin Incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o inclusin, evaluacin de mritos o de desempeo, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal 4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. 5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de informacin de Recursos Humanos (recoleccin de datos, tratamientos de los mismos, estadsticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos. B.- Ubicacin de la Jefatura de personal, o de RR.HH Alta jefatura. Staff o asesor. Nivel operativo

C.- En relacin a los resultados obtenidos por capacitacin esta podra medirse en trminos de: 1) Costo o gasto? 2) Por qu? D.- Existen evaluaciones de desempeo, cada cuanto tiempo y como se califican. E.- Existencia de polticas de Bienestar o de Compensacin F.- Cual es la prioridad de la Jefatura de Personal? G.- Existen diferencias salariales ante cargos similares? . H.- CUAL DE LOS SIGUIENTES FACTORES HA AFECTADO MAYORMENTE EL DESARROLLO CONTINUO DE TAREAS? 1) ROTACION 2) AUSENTISMO 4) MAL CALCULO DE PERSONAL 3) MALA PRELACION DE TAREAS 5) OTROS

I.- Existen polticas de Paridad de Gnero y de Contratacin juvenil. J.- Se aplican auditorias de recursos humanos en algunos de estos aspectos? 1) Anlisis y descripcin de cargos 2) Reclutamiento y seleccin 3) Ascensos y transferencias 4) Administracin de salarios 5) Clima laboral. L- Qu opinin le merecen los siguientes aspectos en los servicios pblicos? 1) carencia de conceptos como misin y visin. 2) asignacin de recursos no asociada a resultados. 3) carencia de sistemas efectivos de evaluacin y correccin.

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4) evaluacin ciudadana negativa. 5) ausencia de gestin integrada de recursos humanos

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES
A MI FUTURA ESPOSA, MI FAMILIA Y MIS AMIGOS POR TODO EL APOYO.

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