Etudesurladoptionducommunitymanagementetdesoutilsduweb2 0parlestpeetlespmeenfrance 111017112822 Phpapp01

Anne
Universitaire
10-11
Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et les PME en France
Alexi Tauzin
Management des Systmes dInformation
Sous la direction du Dr Jessie PALLUD
M m o i r e d e s p c i a l i s a t i o n M a s t e r G r a n d e E c o l e
Master Grande Ecole

Table des Matires Remerciements ................................................................................................................................................5 Introduction ......................................................................................................................................................7 Partie 1 : Le Community Management : Dfinition, enjeux et perspectives ................................8
I. Quand la communaut physique se transforme en communaut virtuelle.... 8 A. Aux origines du Community Management : la communaut.......................................8
1. Les 6 domaines dtude de la communaut................................................................................... 8 a. La sociologie .......................................................................................................................................... 8 b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communaut ......................................... 9 c. Lanthropologie et larchologie..................................................................................................10 d. La philosophie sociale, ou le communautarisme.................................................................12 e. La communication organisationnelle .......................................................................................12 f. La syncologie, ou lcologie des communauts...................................................................13 2. Les types de communauts.................................................................................................................14 a. Gographiques : les communauts de lieu .............................................................................14 b. Identitaires: les communauts d'intrt .................................................................................15 c. Les communauts intentionnelles .............................................................................................15 d. Les communauts virtuelles.........................................................................................................16 1. Dfinition dune communaut virtuelle ........................................................................................16 2. Objectifs des communauts virtuelles ...........................................................................................18
B. Lavnement des communauts virtuelles grce au Web ..........................................16 II. Le rle du Community Manager dans la gestion des communauts virtuelles 20 A. Dfinition du Community Manager : les comptences requises et les missions 20
B. Panorama des lieux de rencontres des communauts virtuelles : forums, messageries instantanes, mondes virtuels et rseaux sociaux.......................................22
1. 2. 3. 4. Les forums..................................................................................................................................................22 Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantane ..........................................23 Les mondes virtuels ...............................................................................................................................24 Les rseaux sociaux................................................................................................................................25
1. Dfinition ....................................................................................................................................................20 2. Les comptences requises...................................................................................................................21
C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises .................................26

1. Rpondre lvolution des attentes des consommateurs.....................................................26 2. Transformer les membres dune communaut en ambassadeurs de la marque ........28 3. Fidliser la communaut et recruter de nouveaux clients....................................................29
III. Les leviers daction du Community Manager pour rpondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Crer et Animer .....................................................................31 A. Veille de le-rputation : Ecouter ce que lon dit dune marque sur Internet ....31 B. Stratgies de cration de contenu pour commencer fdrer une communaut 33 C. Animer et fidliser la communaut au travers de la collaboration et de la modration ..............................................................................................................................................34
Partie 2 : Mthodologie de ltude des besoins et des freins des PME en Community Management................................................................................................................................................... 37
I. La problmatique et les propositions de recherche .............................................37 A. La problmatique.........................................................................................................................37 B. 7 propositions de recherche ...................................................................................................38 II. Mthodologie de la recherche.....................................................................................39 A. Le choix dune mthode exploratoire quantitative et hypothtico-dductive..39
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Mmoire de Spcialisation Aot 2011
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B. Le positionnement du chercheur..........................................................................................39 C. Lchantillon slectionn ..........................................................................................................40 D. La technique de recueil de donnes utilise : un questionnaire vise quantitative auprs des TPE/PME ................................................................................................41
1. 2. 3. 4. 5. 6. Twitter .........................................................................................................................................................42 Google+........................................................................................................................................................43 Viadeo ..........................................................................................................................................................44 Facebook.....................................................................................................................................................44 Email.............................................................................................................................................................45 Blog................................................................................................................................................................46
E. Le traitement des donnes.......................................................................................................46

1. Les entreprises ont-elles une stratgie de communication sur Internet ?.....................47 2. Quel est le sentiment des entreprises vis--vis du Community Management ? ..........48 3. Quels outils du Web 2.0 les entreprises possdent-elles ? ...................................................49 4. Sur quels rseaux sociaux les entreprises sont-elles prsentes ? ......................................49 5. Quel est le type dutilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? ......................50 6. Quelles sont les expriences des entreprises face au Community Management, les progrs apports et les limites ? ................................................................................................................50 7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-elles ou ont-elles fait appel un Community Manager ?....................................................................................................................................52 8. Combien les entreprises seraient-elles prtes payer pour une prestation de Community Management ? ...........................................................................................................................52 9. Quelle part de leur budget les entreprises allouent-elles aux actions marketing ? ...53 10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-elles prtes employer pour leur stratgie de Community Management ? .................................................................................................53 11. Les entreprises prfrent-elles se focaliser sur le B2B, le B2C o les deux dans une stratgie de Community Management ? .................................................................................................54 12. Quels problmes les entreprises rencontrent-elles avec leurs communauts (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? ..........................................................................................54 13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possdent les entreprises pour fidliser leurs clients ? ................................................................................................55 14. Les entreprises ont-elles t dj sollicites pour dvelopper une stratgie de Community Management (sollicitation de la part des employs, des clients, des fournisseurs, etc.) ? ..........................................................................................................................................55 15. A quel point les entreprises se sentent-elles concernes par le Community Management ? ....................................................................................................................................................56
Partie 3 : Rsultats et prconisations .................................................................................................... 57
I. Rsultats de ltude au travers de la vrification des hypothses labores dans la partie thorique ........................................................................................................57 A. Hypothse n1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financires pour mettre en place une stratgie de Community Management a priori coteuse ? ...........................................................................57 B. Hypothse n2 : les relations dentreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandes par les entreprises que les relations dentreprises entreprises (B2B) lors dune stratgie de Community Management.............................58 C. Hypothse n3 : le Community Management suscite lenthousiasme pour une majorit dentreprises.........................................................................................................................59 D. Hypothse n4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidliser leurs clients et amliorer leur image..........................................................................60 E. Hypothse n5 : peu dentreprises ont des Community Managers ........................61 F. Hypothse n6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des mthodes traditionnelles .............................................62 G. Hypothse n7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire ..................................................................63 II. Prconisations pour les Community Managers qui souhaitent rpondre aux besoins des Trs Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises ...65
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A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un cot financier et surtout humain..............................................................66 B. Comment rpondre aux attentes des entreprises vis--vis de leur communaut 67 C. Le Community Manager doit prendre en compte limportance du B2B dans la stratgie communautaire de son entreprise .............................................................................68 D. Nabandonnez pas les autres mthodes de fidlisation au profit de votre stratgie communautaire : mixez les deux ! ..............................................................................69 E. Comment rpondre aux besoins des TPE/PME..............................................................69
Conclusion....................................................................................................................................................... 72 Bibliographie ................................................................................................................................................. 74
Livres............................................................................................................................................74 Articles.........................................................................................................................................74 Confrences................................................................................................................................74 Blogs et sites Internet.............................................................................................................74
Table des Figures.......................................................................................................................................... 75 Annexes............................................................................................................................................................ 76
Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France............................................................76 Annexe 2 : Email envoy aux entreprises ........................................................................81 Annexe 3 : Message post sur Viadeo................................................................................81 Annexe 4 : Message post sur le blog ................................................................................82 Annexe 5 : Le Community Manager....................................................................................83
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Remerciements
Mes premiers remerciements vont au Dr Jessie PALLUD pour mavoir dirig lors de llaboration de ce mmoire. Ses conseils et sa disponibilit mont t dune aide prcieuse tout au long de cette tude. Je tiens galement remercier Aline T. pour mavoir aid et soutenu dans la rdaction de ce mmoire. Plus globalement, jexprime ma gratitude envers toutes les personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce mmoire.
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It is vain to talk of the interest of the community, without understanding what is the interest of the individual Jeremy Bentham, 1781
( Il est vain de parler de lintrt de la communaut sans comprendre ce quest lintrt de lindividu )
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Introduction
En 2011, le Community Management et le Community Manager sont des mots la mode. Certains prdisent mme quils seront les buzz words de lanne 2012. Le gestionnaire de communaut, mme sil ne date pas daujourdhui, a vu son rle saccrotre avec le dveloppement du web participatif : le web 2.0. Les internautes ne sont plus des simples lecteurs, ils interagissent et crent du contenu. Le webmaster dhier sest mu petit petit en Community Manager, poste cl positionn entre lentreprise et sa communaut : clients, fournisseurs, partenaires et amoureux de la marque (les fans ). Avec lavnement des rseaux sociaux, Facebook et Twitter en tte, les individus se sont plus facilement et plus rapidement regroups en fonction de leurs centres dintrt. On aime ( like ) la Page Facebook de lOlympique de Marseille et on partage ( ReTweet ) les actualits de @LadyGaga. Les communauts se sont rassembles sur Internet. Elles sont composes dune douzaine de personnes comme de plusieurs millions. Elles ont un pouvoir de dcision, elles peuvent choisir de boycotter une marque, et ses membres suivent. Le rapport de force sest invers petit petit et les entreprises ne sont plus les seuls dcideurs du march. Le web communautaire a cre, ou recre, de nouveaux besoins. Comment sadresser sa communaut, comment lidentifier, comment fidliser ses membres ? Les grandes comme les petites entreprises partagent ses besoins de manire plus au moins importante selon un grand nombre de facteurs : secteur dactivit, taille de lentreprise, importance de sa communaut, etc. A linstar de la naissance dInternet, quels sont les nouveaux enjeux de lavnement des stratgies communautaires pour les entreprises ? Dans quelle mesure le Community Management permet-il de rpondre aux besoins des Trs Petites Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises ? Quels sont les outils et les mthodes que doit utiliser le gestionnaire de communaut ? Ce mmoire a pour objectif de prsenter le rle du Community Manager, son origine et les enjeux dune stratgie communautaire. Puis, il prsentera les outils du gestionnaire de communaut et leur utilisation dans la
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stratgie de lentreprise. Enfin, il proposera, au travers dune tude ralise sur un chantillon prcis et cibl dentreprises, de donner des recommandations et des bonnes pratiques aux Community Managers qui souhaitent mettre en place des stratgies communautaires pour les entreprises et en particuliers pour les TPE et PME.
Partie 1 : Le Community Management : Dfinition, enjeux et perspectives

I. Quand la communaut physique se transforme en
communaut virtuelle
A. Aux origines du Community Management : la
communaut Avant dtre virtuelle, la communaut est originellement trs ancienne, et repose sur des interactions physiques. La communaut se dfinit comme une interaction d'organismes partageant un environnement commun 1. Le mot communaut est driv du vieux franais communit et provient du mot latin communitas (cum : avec ; munus : don) un terme qui signifie confrrie ou socit organise2. Les communauts ont t, et sont tudies sous diffrentes perspectives, travers 6 grands domaines dtude: la sociologie, la psychologie, lanthropologie, la philosophie sociale, la communication organisationnelle et la syncologie.
1. Les 6 domaines dtude de la communaut a. La sociologie Le sociologue allemand Ferdinand Tnnies distingue deux types dassociations dhumains : Gemeinschaft (la communaut ) et Gesellschaft (la socit ). Dans son travail de 1887, Gemeinschaft und Gesellschaft, Tnnies fait valoir que la communaut est perue comme une entit sociale
1 2
http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9 "community, n." OED Online. July 2009. Oxford University Press
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plus ferme et plus cohrente. Selon lui, les parents et la famille sont les manifestations parfaites de la Gemeinschaft, mais que d'autres caractristiques communes, telles que le lieu ou les convictions, peuvent galement dboucher sur une Gemeinschaft. A contrario, Gesellschaft est un groupe dans lequel les individus sont motivs faire partie de ce groupe par un strict intrt personnel. Nanmoins, dans le monde rel, aucun groupe nest ni entirement Gemeinschaft, ni Gesellschaft, mais plutt un mlange des deux. Si la communaut existe, alors la libert et la scurit peuvent aussi exister. Les membres dune communaut peuvent devenir suffisamment libre pour partager et suffisamment en scurit pour s'entendre. Le sentiment d'appartenance et la formation de rseaux sociaux constituent ce qui est connu sous le nom de capital social3. Le capital social, dfini par Robert D. Putnam se rfre la valeur collective de tous les "rseaux sociaux" et les inclinations qui rsultent de ces rseaux pour faire des choses l'un pour l'autre 4. Le sociologue Ray Oldenburg pense que les personnes ont besoin de trois endroits pour spanouir dans une socit : la maison le bureau et notamment The Third Place : un lieu de rassemblement communautaire5 Ainsi se cre dans les librairies indpendantes, les cafs, les pubs, le capital social ncessaire afin de favoriser le sens et l'esprit de la communaut.
b. La psychologie, ou le sens psychologique de la communaut En psychologie, la communaut se dfinit comme le sens psychologique de la communaut. Dans une tude de 1986, McMillan et Chavis identifient quatre lments du sens de la communaut :
3
Putnam, D. 2000. Bowling Alone: The Collapse and Revival of the American Community, p. 19 4 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_social_(sociologie) 5 Project for Public Spaces. 2006. Ray Oldenburg
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les membres linfluence l'intgration et la satisfaction des besoins un lien affectif partag
Un indice du sens communautaire (SCI : Sense of Community Index) a t dvelopp par Chavis et ses collgues. Bien que conu l'origine pour valuer le sens de la communaut dans les quartiers, l'indice a t adapt pour tre utilis dans les coles, les lieux de travail, et dans dautres types de communauts. Des tudes menes par l'AACP (American Association of Community Psychiatrists) montrent que les jeunes adultes qui prouvent un sentiment d'appartenance une communaut, en particulier les petites communauts, dveloppent moins de troubles psychiatriques et de dpression que ceux qui n'ont pas ce sentiment d'appartenance.
c. Lanthropologie et larchologie Culturelle ou sociale, l'anthropologie a toujours tudi la communaut travers un point de vue ethnographique. D'autres approches comprennent les tudes interculturelles et l'anthropologie de la religion. Les cultures dans la socit et de moderne sont galement tudies Depuis dans les les domaines 1990, de les l'anthropologie urbaine, des tudes ethniques, de l'anthropologie cologique, l'anthropologie psychologique. annes communauts Internet font de plus en plus l'objet de recherches dans le domaine mergeant de la cyber anthropologie. En archologie, le terme communaut est utilis de deux faons diffrentes. La premire est une dfinition informelle de la communaut comme un endroit o les gens vivaient et habitaient. En ce sens, cette notion se rapproche du concept d'une ancienne colonie, que ce soit un hameau, un village, ou une ville. La seconde signification est similaire l'utilisation du terme dans d'autres sciences sociales : une communaut est un groupe de personnes vivant les uns prs des autres et qui interagissent socialement. L'interaction sociale petite chelle peut tre difficile identifier avec les donnes archologiques. La plupart des reconstitutions des communauts sociales par les archologues reposent sur le principe que l'interaction sociale
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est conditionne par la distance physique. Par consquent, un petit village est susceptible de constituer une communaut sociale, et les subdivisions spatiales des villes ont pu se former en communauts. Les archologues utilisent gnralement des similitudes dans la culture matrielle (des types de maisons aux styles de poterie) pour reconstruire les communauts dans le pass. Ceci est bas sur l'hypothse que les personnes ou les mnages partageront plus de similitudes dans les types et les styles de leurs biens matriels avec les autres membres d'une communaut sociale que s'ils les reoivent dtrangers6. En 1923, le sociologue franais Marcel Mauss publie Essai sur le don. Forme et raison de l'change dans les socits archaques . Ce livre est connu pour tre l'une des tudes les plus anciennes et les plus importantes de la rciprocit et l'change de dons. Lessai de Mauss se focalise sur la faon dont l'change d'objets entre les groupes permet dtablir des relations entre les humains. Il sappuie sur un large ventail d'exemples ethnographiques. Mauss sinspire de l'tude de Bronislaw Malinowski sur les changes danneaux appels kula , l'institution du potlatch, et l'ethnographie polynsienne pour montrer comment taient reprsentes les pratiques rpandues de dons dans les socits non europennes. Dans les chapitres suivants du livre, il examine l'histoire indienne et suggre que des traces d'change de dons pouvaient se trouver aussi dans des socits plus dvelopps . Dans la conclusion de son livre, il suggre que les socits laques et industrialises comme la France pouvaient bnficier de la reconnaissance de lexistence dchanges de dons. Il montre en somme que le don n'est pas une initiative gratuite, mais qu'il obit plutt une logique particulire, et comporte une obligation de rciprocit. Pour Mauss, les prestations conomiques prennent la forme de dons et semblent volontaires, libres et gratuites , mais sont pourtant contraintes et intresses 7.
6
Canuto, Marcello A. and Jason Yaeger (editors) (2000) The Archaeology of Communities. Routledge, New York. Hegmon, Michelle (2002) Concepts of Community in Archaeological Research. In Seeking the Center: Archaeology and Ancient Communities in the Mesa Verde Region, edited by Mark D. Varien and Richard H. Wilshusen, pp. 263-279. University of Utah Press, Salt Lake City. 7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Essai_sur_le_don
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d. La philosophie sociale, ou le communautarisme La notion de communautarisme comme groupe de philosophies ou didologies lies mais distinctes a commenc la fin du 20me sicle, opposant le libralisme classique et le capitalisme tout en prnant des ides telles que la socit civile par exemple. Pas forcment hostile au libralisme social, le communautarisme a plutt une orientation diffrente, qui est de dplacer le centre d'intrt envers les communauts et les socits et l'cart de l'individu. Par dfinition, le communautarisme est une idologie qui met l'accent sur la responsabilit de l'individu envers la communaut et l'importance sociale de la cellule familiale 8. Le terme de communautarisme est principalement utilis dans deux sens : Le communautarisme philosophique considre que le libralisme classique est ontologiquement et pistmologiquement incohrent. Contrairement au libralisme classique, le communautarisme philosophique met l'accent sur le rle de la communaut dans la dfinition et le faonnage de lindividu. Les communautaristes considrent que la valeur de la communaut n'est pas suffisamment reconnue dans les thories librales de la justice. Le communautarisme idologique est caractris par une idologie radicale centriste qui est parfois marque par un certain socialisme sur les problmes conomiques et moraux. Cet usage a t invent rcemment. Lorsque le terme est en majuscule, il dsigne habituellement le mouvement Ractif Communautaire de Amitai Etzioni. La question de la priorit, que ce soit pour l'individu ou la communaut, doit tre dtermine dans le traitement des questions thiques sur diverses questions sociales, comme les soins lis la sant, l'avortement, le multiculturalisme, et les discours haineux.
e. La communication organisationnelle La communication organisationnelle est l'tude de la communication subordonne l'action organise. C'est aussi l'ensemble des moyens de
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http://fr.wikipedia.org/wiki/Communautarisme_(sociologie)
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communication mis en uvre pour la ralisation d'une tche organise 9. Les pratiques efficaces de communication dans un groupe et les paramtres d'organisation sont trs importants pour la formation et le maintien des communauts. La faon dont les ides et les valeurs sont communiques au sein des communauts est importante pour l'intronisation de nouveaux membres, llaboration des programmes, le choix des dirigeants et de nombreux autres aspects. La communication organisationnelle tudie la faon dont les gens communiquent dans un contexte organisationnel, ainsi que les influences et les interactions au sein des structures organisationnelles. Les membres du groupe dpendent du flux de communication pour former leur propre identit au sein de ces structures et apprendre fonctionner dans le cadre d'un groupe. Bien que la communication organisationnelle, comme champ d'tudes, soit gnralement oriente vers les entreprises et les groupes d'entreprises, ces dernires peuvent galement tre considres comme des communauts. Les principes de la communication organisationnelle peuvent galement tre appliqus d'autres types de communauts.
f. La syncologie, ou lcologie des communauts En cologie, une communaut est un ensemble de populations de diffrentes espces, en interaction avec une autre. La syncologie, ou lcologie des communauts, est la branche de l'cologie qui tudie les interactions entre les espces10. Elle examine comment ces interactions, ainsi que les interactions entre les espces et l'environnement abiotique, ont une incidence sur la structure des communauts, la richesse des espces, leur diversit et leur abondance. Les espces interagissent de trois faons : par la concurrence, la prdation et le mutualisme. La concurrence aboutit gnralement une double ngation, car les deux espces sont perdantes pendant l'interaction. La prdation est une situation gagnant / perdant avec une espce qui en tire des bnfices, et lautre non. Enfin, le mutualisme

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Communication_organisationnelle http://fr.wikipedia.org/wiki/Syn%C3%A9cologie
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implique des espces qui, ayant coopr ensemble, se retrouvent gagnantes toutes les deux.
2. Les types de communauts Les communauts peuvent-tre catgorises de cette manire : Les communauts gographiques : le quartier, la banlieue locale, le village, la ville, la rgion, la nation voire la plante dans son ensemble. Il s'agit des communauts de lieu. Les communauts de culture : la clique locale, la sous-culture, le groupe ethnique, la civilisation multiculturelle, pluraliste ou religieuse, ou la culture globalise d'aujourd'hui. Elles peuvent tre considres en tant que communauts de besoin ou d'identit, comme les personnes handicapes ou les personnes ges. Les organisations communautaires : la famille informelle ou les rseaux de parent, les associations plus formelles, les structures de prise de dcision politique, les entreprises, et les associations professionnelles internationale. Les communauts peuvent tre imbriques les unes dans les autres, par exemple une communaut gographique peut contenir un certain nombre de communauts ethniques. une chelle restreinte, nationale ou
a. Gographiques : les communauts de lieu Une communaut de lieu est une communaut de gens qui sont lis entre eux parce quils passent du temps dans leur lieu de rsidence, de travail, ou de visite. Une telle communaut peut se situer dans un quartier, une ville, un caf, un lieu de travail, un lieu de rencontre, un espace public ou tout autre lieu gographique spcifique qu'un certain nombre de gens partagent, ont en commun ou visitent frquemment. Bien que les grandes villes soient galement des municipalits, elles sont souvent considres comme un ensemble de communauts, en raison de leur diversit. Un quartier est une communaut gographiquement localise, souvent dans une grande ville ou banlieue. Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 14
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b. Identitaires: les communauts d'intrt Une communaut d'intrt est un groupe compos d'individus qui partagent soit une identit, soit des expriences et des proccupations. Elle se compose de personnes qui sont personnellement touches par un problme commun, soit directement, soit dans leur entourage 11 . Dans certains contextes, la communaut fait rfrence un groupe de personnes avec une identit commune autres que l'emplacement. Par exemple, une communaut professionnelle est un groupe de personnes avec les mmes professions. Certains de ces membres peuvent se joindre une socit professionnelle, ce qui rend un groupe plus dfini et formalis. Ils sont aussi parfois connus sous le nom de communauts de pratique (bien que de nature diffrente de la communaut dintrt).
c. Les communauts intentionnelles La communaut intentionnelle dsigne un ensemble de personnes d'origines diverses ayant choisi de vivre ensemble en un lieu donn et sous une forme organisationnelle et architecturale dfinie. C'est l'intention qui distingue la communaut d'une autre 12. Certaines communauts partagent la fois l'emplacement et d'autres caractristiques. Les membres choisissent de vivre les uns prs des autres en fonction dun ou de plusieurs intrts. Une communaut de retraits est gnralement conue pour les retraits et les personnes ges, souvent limite ceux qui dpassent un certain ge. Elle diffre d'une maison de retraite, qui nest quun btiment ou un petit complexe, car elle possde un certain nombre de foyers autonomes. Une communaut intentionnelle est une communaut rsidentielle avec un niveau beaucoup plus lev de communication sociale que les autres communauts. Les membres d'une communaut intentionnelle dtiennent gnralement une vision commune et sociale, des politique ou Les spirituelle et partagent des responsabilits ressources. communauts intentionnelles
regroupent les communauts religieuses, les communes, les covillages, les coopratives d'habitation et le cohabitat.
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http://fr.wikipedia.org/wiki/Communaut%C3%A9_d%27int%C3%A9r%C3%AAt http://www.unifr.ch/travsoc/Franco/memoires%202005/memmuheim.htm
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d. Les communauts virtuelles Une communaut virtuelle (que lon tudiera en profondeur dans b. Lavnement des communauts virtuelles grce au Web) est un groupe de personnes qui communiquent et interagissent initialement les uns avec les autres au moyen des technologies de l'information, gnralement sur Internet, plutt qu'en personne (physiquement). Les communauts virtuelles sont gnralement disperses gographiquement, et donc ne sont pas les communauts que nous avons tudies dans la dfinition d'origine. Certaines communauts sont lies gographiquement, et sont connues comme des sites Internet communautaires. Toutefois, si l'on considre que les communauts possdent simplement des limites entre leurs membres et les non-membres, alors une communaut virtuelle est certainement une communaut. Les communauts virtuelles ressemblent aux communauts physiques puisquelles fournissent un soutien, de l'information, de lamiti et l'acceptation des inconnus.
B. Lavnement des communauts virtuelles grce au Web 1. Dfinition dune communaut virtuelle Il nexiste pas encore de dfinition commune reconnue dune communaut virtuelle dans la littrature13. Une premire raison cela est que les communauts virtuelles font lobjet de recherches dans des domaines trs varis, de la psychologie linformatique. Ainsi, elles seront dfinies avec les termes propres chaque domaine. Une deuxime raison est que lutilisation de termes la mode (aussi appels buzz words ) rend difficile la diffrenciation entre terme scientifique et jargon14. Nanmoins, une des premires dfinitions avoir vu le jour a t propose par Rheingold15 en 1993. Il dfinit les communauts virtuelles comme des agrgations sociales qui mergent du net quand assez de personnes y
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(T. Schoberth and G. Schrott, Virtual communities, Wirtschaftsinformatik, vol. 43, no. 5, pp. 517519, 2001.) 14 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. NewYork: Wiley, 2000.) 15 (H. Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.)
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participent avec assez de sentiments humains formant ainsi des toiles de relations interpersonnelles dans le cyberespace . Rheingold considre que les communauts virtuelles ont des motivations sociales et noncommerciales. Une autre dfinition souvent utilise fut popularise par des anciens consultants de chez McKinsey, Hagel et Armstrong16. Hagel et Armstrong dfinissent les communauts virtuelles comme des individus qui partagent des intrts communs souhaitant tablir de vritables relations personnelles ou explorer en commun des mondes virtuels . De son ct, Preece17 propose une approche pluridisciplinaire pour comprendre les communauts virtuelles. Selon Preece, une communaut virtuelle se dfinit comme un groupe dutilisateurs qui communiquent par un systme de communication mdiatise par ordinateur et qui a des intrts communs, des buts partags et de ressources partages . Cette approche a prouv son utilit puisquelle mentionne des personnes qui interagissent entre elles, des rgles dinteraction, un but commun, et une plateforme technique comme des lments constituants. De ce fait, en se basant sur cette dfinition et en ltendant aux aspects des rgles implicites et explicites et au rle de la plateforme technique pour btir une confiance et une identit commune pour ses membres, Jan Marco Leimeister, Pascal Sidiras et Helmut Krcmar18 ont labor la dfinition suivante : Une communaut virtuelle se compose de personnes qui interagissent socialement sur une plateforme technique. La communaut est fonde sur un intrt commun, un problme commun, ou un but commun partags par ses membres et conduis sur la base des codes implicites et explicites du comportement. La plateforme technique permet et encourage l'interaction de la communaut et contribue btir la confiance et un sentiment commun parmi les membres . De faon comparable la diversit des dfinitions de communauts virtuelles, il existe une grande diversit de dimensions utilises pour classer les communauts virtuelles. Malgr le grand nombre de dimensions, les
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(J. Hagel III and A. Armstrong, Net Gain: Expanding Markets Through Virtual Communities. Boston:Harvard Business School Press, 1997) 17 (J. Preece, Online Communities: Designing Usability, Supporting Sociability. New York: Wiley, 2000) 18 (Success Factors of Virtual Communities from the Perspective of Members and Operators: An Empirical Study, 2004)
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chercheurs ont fait valoir que de nombreuses communauts virtuelles existantes ne peuvent pas tre classs sans quivoque. D'une part, la raison pour laquelle il est difficile de catgoriser peut tre due la spcification particulire de la communaut virtuelle. Par exemple, une communaut pour les patients atteints du cancer du sein mettant en avant laspect rgional peut tre considre comme : une communaut gographique en raison de cette caractristique rgionale, une communaut dmographique base sur le fait que les patients sont des femmes, et un thme ax sur cette communaut, dans cet exemple sur la maladie du cancer du sein. Inversement, les difficults rencontres en tentant de classer les communauts virtuelles peuvent tre causes par le fait que les catgories existantes se chevauchent.
2. Objectifs des communauts virtuelles Le terme de communauts virtuelles est utilis pour un grand nombre de groupes sociaux et professionnels. Cela ne veut cependant pas forcment dire quil existe un lien fort entre les membres, bien que Howard Rheingold les dfinisse comme des personnes qui ont des discussions publiques depuis assez longtemps, avec assez de sentiment humain, pour former des rseaux de relations personnelles . Une liste de diffusion demails a beau avoir des centaines de membres et une communication simplement informative, les membres peuvent pourtant rester relativement trangers et avoir un taux de rotation des membres lev. Ceci est en accord avec l'utilisation librale du terme communaut . Lexpansion rapide de l'Internet depuis le milieu des annes 1990 a galement favoris la prolifration des communauts virtuelles sous forme de services de rseautage social (les fameux rseaux sociaux) et de communauts en ligne. La nature de ces communauts est diverse, et la plupart des bnfices que Rheingold avait envisags ne se sont pas ncessairement raliss. Dans le mme temps, il est assez frquent de voir
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les anecdotes de quelqu'un qui a besoin d'une aide particulire ou la recherche d'une communaut bnficiant de l'utilisation de l'Internet. Les communauts virtuelles peuvent synthtiser les technologies du Web 2.0 avec la communaut, et ont donc t dcrits comme des communauts 2.0, bien que de forts liens communautaires ont t forgs en ligne depuis le dbut des annes 1970 sur les systmes temps partag (Timeshare Systems) comme Platon et plus tard USENET. Les communauts en ligne dpendent de l'interaction sociale et des changes entre les utilisateurs en ligne. Cela souligne de la rciprocit du contrat social tacite entre les membres de la communaut. L'intgration de la communaut virtuelle dans les expriences de la vie quotidienne, sa rflexion et son influence sur les pratiques de communication et les modles de formation de l'identit font de des communauts en ligne une recherche colossale qui ncessite une tude et une thorisation continue19. Pour Catherine Ertzcheid, Benot Faverial et Sylvain Guguen (Le Community Management, Stratgies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communauts, 2010), les membres dune communaut virtuelle partagent des centres dintrts communs pour une entreprise, une marque, un objet, une idologie, une philosophie ou une activit (un jeu vido par exemple). Ils changent et crent du contenu crit, vido ou audio. Eric Scherer (La Rvolution numrique) va plus loin encore en affirmant que la communaut virtuelle cre de la valeur. Les liens dans une communaut virtuelle sont plus au moins forts selon le niveau dintimit et damiti que les membres ont entre eux. Ces mmes liens virtuels peuvent se retrouver dans le rel. Lethnologue John Barnes a dailleurs observ au dbut des annes 1950 dans une petite ville de Norvge que la force dune communaut dpend du nombre dinteractions, de la cration de contenu et la reconnaissance par les membres dun meneur (un leader). Ces liens sont multiplis par labsence de barrires (gographiques, sociales, etc.) qua engendre Internet et les communauts virtuelles.

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Rybas, S. (2008). Community Revisited: Invoking the Subjectivity of the Online Learner. PhD Thesis. Graduate College of Bowling Green State University.
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II. Le rle du Community Manager dans la gestion des communauts virtuelles

A. Dfinition du Community Manager : les comptences requises et les missions 1. Dfinition Le rle de Gestionnaire de Communaut, dnomm Community Manager en anglais, est un mtier en forte croissance et en dveloppement. Les gens ce poste travaillent construire, dvelopper et grer des communauts autour d'une marque ou dune cause. Bien que le terme Community Manager en ligne peut ne pas avoir t utilis l'poque, ce rle existe depuis que les systmes en ligne ont commenc offrir des caractristiques et des fonctions qui ont permis la cration des communauts virtuelles. Le dbut des annes 1990 a vu la croissance de l'intgration des services informatiques en ligne, tels que Prodigy, CompuServe et America Online. Les caractristiques spcifiques de ces services ont inclus des communauts aux noms divers : groupes d'intrts spciaux, communauts d'intrt, etc. Et leurs dirigeants taient souvent appels des Modrateurs . Les Community Managers peuvent avoir une varit de rles diffrents en fonction de la nature et le but de leur communaut en ligne, qui peuvent ou non faire partie d'une entreprise motive par le profit. Patti Anklam a affirm que chaque rseau a un objectif sous-jacent et les motivations pour la cration dun tel rseau comprennent : une mission, une entreprise, une ide et un apprentissage20 . Elle prtend que de tels dirigeants dtiennent une vision collective, crent et grent des relations et des processus collaboratifs. Connie Bensen, une spcialiste en cration de communauts, en relations publiques et en marketing propose la dfinition suivante : Un Community manager est la voix de la socit en externe, et la voix des clients en interne. La valeur du Community Manager rside dans le fait quil sert de plaque tournante et quil a la capacit de tisser un lien personnel avec les clients (humaniser l'entreprise), et fournir des retours aux nombreux dpartements
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Anklam, Patti (2007). Net Work. Elsevier. ISBN 978-0-7506-8297-8. | pages=4,31,108
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en interne (dveloppement, relations publiques, marketing, service client, support technique, etc.) 21 .
2. Les comptences requises Pour Joachim Sch pfel22, matre de confrences lUFR IDIST de luniversit Charles de Gaulle Lille 3, un Community Manager doit possder un certain nombre de comptences transversales : la discipline, le dynamisme, la fiabilit, la curiosit, le dsir d'apprendre, la crativit, lautonomie, la force de proposition, la ractivit, etc. La fonction de Community Manager combine trois dimensions : tre passionn par Internet, avoir un bon relationnel et tre laise en communication. Le Community Manager doit comprendre les dfis de la gestion de l'image des entreprises et les contraintes de la communication externe. Il doit tre flexible et multitche, et avoir un projet d'orientation. Les comptences en informatique sont plutt secondaires mais pas indispensables : savoir maitriser un CMS (Content Management System ou Systme de Gestion de Contenu) pour crer un grer le contenu dun site, la bureautique, le traitement d'image, la communication, etc. Mais rien de trs approfondi. Ce n'est pas un mtier informatique. La personnalit du Community Manager est aussi importante. Le travail exige beaucoup de motivation intrinsque et une personnalit extravertie et positive. Le Community Manager doit galement avoir un rle de meneur naturel. Il doit tre capable d'couter et de comprendre les gens. Pour D. Spinks, Community Manager chez Scribnia (une socit spcialise dans les mdias sociaux au Centre des sciences de Philadelphie) : Dvelopper des relations personnelles avec les membres de la communaut est trs important (...) Vous tes un ami de confiance qui encourage dautres partager des informations de valeur. On ne peut pas faire semblant, et cela prend du temps .

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http://conniebensen.com/2008/07/17/community-manager-job-description/ Manuscrit auteur, publi dans "Archimag Guide Pratique "Veille et recherche de l'information sur le web", Groupe SERDA (Ed.) (2009) 15-18"
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B. Panorama des lieux de rencontres des communauts virtuelles : forums, messageries instantanes, mondes virtuels et rseaux sociaux 1. Les forums Un forum est un lieu sur Internet o les gens peuvent partager des penses ou des ides sur divers sujets. Les forums en ligne permettent aux utilisateurs de choisir un sujet ou une discussion, de les lire et ventuellement dy contribuer. Un utilisateur lance une discussion en crant un post (message) sur un sujet. Les autres utilisateurs qui choisissent de rpondre peuvent suivre la discussion en ajoutant leur propre post ce sujet. Les messages ne sont pas bass sur une vritable conversation car les rponses des utilisateurs nont pas lieu au mme moment et peuvent tre dcals dans le temps. Lorsque l'utilisateur revient sur le forum, il peut apporter une rponse. Contrairement une conversation, les forums n'ont pas de rponse instantane et il faut que les utilisateurs retournent sur le site pour vrifier les rponses. Tout le monde peut s'inscrire pour participer un forum. Un forum est unique parce que les gens peuvent choisir de participer et d'tre en dehors de la communaut virtuelle, mme si ils choisissent de ne pas partager leurs penses et leurs ides. Les utilisateurs enregistrs peuvent tout simplement consulter les diffrents sujets et contribuer sils le dsirent. Les internautes peuvent ainsi parler plus facilement car contrairement aux rencontres dans la vie relle les personnes sont souvent rticentes et hsitantes intervenir, elles sont dans la cadre dun forum plus enclines tendre la main des inconnus. Des tudes ont montr que les gens sont plus susceptibles d'intervenir sils sont seules dans cette situation. Avec les forums Internet, un utilisateur devant son ordinateur est la seule personne prsente dans son exprience en ligne, ce qui explique pourquoi elles sont plus disposes aider les autres. Une autre raison possible est que les gens peuvent schapper d'une situation complexe beaucoup plus facile en ligne. Ils ont simplement se dconnecter, alors qu'ils auraient du trouver une sortie physique et faire face aux consquences possibles dans une situation de la vie relle. L'absence dobligation de statut dans son identit en ligne encourage galement les utilisateurs parce quil est possible de garder son
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identit prive, son sexe, son ge, son appartenance ethnique ou son style de vie associ23.
2. Les salons de discussions en ligne ou messagerie instantane Peu de temps aprs la monte de l'intrt pour les forums, les gens ont commenc vouloir un moyen de communiquer avec leurs communauts en temps rel. L'inconvnient des messages sur les forums est que les gens doivent attendre jusqu' ce qu'un autre utilisateur rponde leur post, ce qui peut prendre un certain temps, selon la frquentation du forum et limplication des membres. Le dveloppement des salons de discussions en ligne (plus communment appels chats) permet aux gens de parler aux autres personnes qui sont galement prsent au mme moment en ligne. De cette faon, les messages sont envoys et les utilisateurs peuvent ragir immdiatement. Les premiers salons de discussions ont t dvelopps par CompuServe CB qui hberge quarante canaux diffrents dans lesquels les utilisateurs peuvent se parler en temps rel. Les quarante canaux reprsentent quarante sujets diffrents. Les utilisateurs peuvent soit choisir d'adhrer une salle de discussion qui existe, soit de crer une nouvelle "salle", sils nont pas trouv de sujet qui leur convenait. Les messageries instantanes ont galement t mises en place dans les jeux virtuels, o les gens peuvent jouer les uns contre les autres et aussi parler les uns aux autres travers le texte. Aujourdhui, on peut trouver des messageries instantanes traitant d peu prs tous les sujets possibles et inimaginables. Ainsi, les personnes peuvent parler avec ceux qui partagent des intrts similaires. Les messageries instantanes sont dsormais hberges principalement par l'Internet Relay Chat (IRC) et d'autres sites Web individuels tels que Yahoo, MSN et AOL. Les utilisateurs de messageries instantanes communiquent en mode texte. La plupart des fournisseurs de messageries instantanes sont similaires et comprennent une zone de saisie, une fentre de messagerie, et une liste des participants. La zone de saisie est l'endroit o les utilisateurs peuvent taper leur message
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Wellman, B. (1999). Networks in the global village: life in contemporary communities.
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pour tre envoy au serveur du fournisseur. Le serveur va alors transmettre le message aux ordinateurs des participants pour qu'il puisse tre affich dans la fentre de messagerie. Il y a habituellement une liste des utilisateurs qui se trouvent actuellement dans le salon de discussion, de sorte que les gens peuvent voir qui fait partie de leur communaut virtuelle. Les utilisateurs peuvent communiquer comme sils se parlaient les uns aux autres dans la vie relle. Cette ressemblance par rapport la vie relle rend plus facile pour les utilisateurs de former une communaut virtuelle, parce que les salons de discussions permettent aux utilisateurs d'apprendre se connatre entre eux comme sils taient runis dans la vie relle. Cette perception est renforce par le fait quils partagent les mmes centres dintrt. Des intrts qui leur permettent de se lier entre eux et de former une amiti24.
3. Les mondes virtuels Les mondes virtuels sont les plus interactifs de toutes les formes de communaut virtuelle. Dans ce type de communaut virtuelle, les gens sont connects en prenant la forme dun avatar dans un monde informatique. Les utilisateurs crent leur propre personnage (du choix des tenues de l'avatar la conception de la maison de l'avatar), contrlent la vie de leur personnage et interagissent avec les autres personnages dans un monde virtuel en 3D. Cest semblable un jeu d'ordinateur, mais il n'y a pas d'objectif pour les joueurs. Un monde virtuel donne simplement aux utilisateurs la possibilit de construire et d'exploiter une vie imaginaire dans un univers virtuel. Les personnages peuvent parler entre eux et ont presque les mmes interactions que dans la ralit. Par exemple, les personnages peuvent se socialiser avec les autres et entretenir des relations intimes en ligne. Ce type de communaut virtuelle permet non seulement aux gens de tenir des conversations avec les autres en temps rel, mais aussi de s'engager et d'interagir avec les autres. Les avatars que les utilisateurs crent sont comme les humains. Les utilisateurs peuvent choisir de sidentifier leur avatar, ou prendre une personnalit totalement diffrente. Lorsque les personnages interagissent
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Phelps, Alan. "How Chat Rooms Work." Smart Computing. Web. 11 July 2010 et Roos, Dave (11 July 2010). "HowStuffWorks: How Chat Rooms Work". Retrieved 23 August 2010
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avec d'autres personnages, ils peuvent arriver se connatre, non seulement par les messages crits, mais aussi par l'exprience virtuelle. Dans un monde virtuel, les personnages peuvent avoir des activits ensemble, comme des amis peuvent le faire dans la ralit. Les communauts dans les mondes virtuels sont les plus semblables des communauts relles parce que les personnages sont physiquement au mme endroit, mme si les utilisateurs qui exploitent ces personnages ne le sont pas. Cest proche de la ralit, sauf que les caractres sont digitaux25. Second Life est l'un des mondes virtuels les plus populaire sur Internet. Les mondes virtuels sont galement utiliss dans la communication d'entreprise. Les avantages de la technologie issue des mondes virtuels crent une atmosphre qui fatiguent moins les participants qui ne sont du coup pas prsents physiquement. Ces contrles permettent l'entreprise qui hberge la runion de dicter les autorisations des participants telles que : qui peut parler, qui peut entendre ou non. Plusieurs entreprises crent des commerces bass sur les mondes virtuels dont Second Life. Ces commerces ont des contrles plus stricts et possdent certaines fonctionnalits comme couper le son lorsquun participant parle, partager un bureau, et / ou des listes d'accs qui offrent une entreprise ou un groupe spcifique un monde virtuel interactif mais aussi trs contrl.
4. Les rseaux sociaux Les services de rseautage social, plus communment appels rseaux sociaux, sont le type le plus important de communaut virtuelle. On peut les retrouver sous forme de site Web ou de plate-forme logicielle qui met l'accent sur la cration et le maintien de relations. Facebook, Twitter et MySpace sont toutes des communauts virtuelles. Avec ces sites, on cre souvent un profil ou un compte, et on y ajoute ou on suit des amis. Cela permet aux gens de se connecter et de chercher du soutien en utilisant les rseaux sociaux comme un lieu de rassemblement. Ces sites permettent souvent aux gens de rester en contact avec leurs amis et connatre leurs

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Turkle, Sherry (11 July 2010). "Virtuality and Its Discontents.". The American Prospect.
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activits sans faire beaucoup d'efforts26. Sur Facebook, par exemple, on peut tlcharger des photos et des vidos, chatter, se faire des amis, renouer avec danciennes relations, et rejoindre des groupes ou des causes27. Toutes ces fonctions encouragent les gens former une communaut, petite ou grande, sur Internet. C. Les enjeux du Community Management pour les entreprises 1. Rpondre lvolution des attentes des
consommateurs De nos jours, le dveloppement du web et en particulier du web 2.0 (dans lequel linternaute participe et cre et ne se contente plus de lire le contenu) a rendu primordial le temps et la ractivit comme facteurs importants de la qualit du service client des entreprises. Si le consommateur prouve des difficults, il dsire alors trouver des rponses le plus rapidement possible. Cest cet enjeu que lentreprise doit faire face pour garantir une bonne qualit et ractivit de son service client. Ainsi, les outils collaboratifs et communautaires permettent de transformer la gestion de la relation client, le CRM pour Customer Relation Management, en SCRM (Social Customer Relation Management). Le but nest pas seulement dimplmenter les mdias sociaux dans la gestion de la relation client, mais aussi de prendre en compte limportance centrale qua le consommateur dans la stratgie de lentreprise, afin de fournir une meilleure qualit de service, base sur la confiance et la fidlit, et in fine de bnficier du pouvoir de recommandation du consommateur. Pour illustrer cet enjeu, Catherine Ertzcheid, Benot Faverial et Sylvain Guguen ont ralis une interview de Thomas Le Gac, directeur de la transformation relation client Web 2.0 chez Orange. En rsum, Thomas Le
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Quan-Hasse, A., & Young, A. L. (2010). Uses and Gratifications of Social Media: A Comparison of Facebook and Instant Messaging. Bulletin of Science Technology & Society, 30, 350-361 27 Waisanen, D. (2010). Facebook, Diasporic-Virtual Publics, and Networked Argumentation. Conference Proceedings -- National Communication Association/American Forensic Association (Alta Conference on Argumentation), 550-557.
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Gac indique que Orange a trs vite compris limportance et les enjeux de lmergence des mdias sociaux avec le service client en ligne. Orange a ainsi mis en place des forums dentraide. Le premier objectif tait de diminuer le nombre dappels reus par la hotline. Le deuxime objectif tait de donner une rponse plus ractive et plus humaine que les habituelles FAQ (Foire Aux Questions) que lon trouve sur les sites Internet. Aujourdhui, les rponses sont apportes non seulement par quelques employs dOrange, mais surtout par les contributeurs bnvoles clients dOrange. Ces clients ont souvent connu des problmes similaires et sont donc dans la capacit de rpondre efficacement et rapidement aux clients en difficult. Enfin, les forums dentraide ont permis damliorer le rfrencement et la visibilit dOrange sur Internet, et de donner une image positive de la socit auprs des clients comme des prospects. Le forum est gr par une seule personne plein temps. Les collaborateurs dOrange ont la possibilit de rpondre aux problmes des internautes grce un outil qui transmet les questions en interne. Rsultat : 10% des personnes qui ont pos leur question sur le forum ont trouv leur rponse. Financirement, cela reprsente des centaines de milliers deuros dconomies.28 Et daprs une tude de Jupiter Research, le taux de satisfaction dun utilisateur sur un forum est deux fois plus lev que sur la hotline ou par courrier. En revanche, pour Cisco (2004), ce sont prs de 43% des visites sur les forums qui remplacent les outils traditionnels de gestion de la relation client. Au niveau cot, cela a un impact non ngligeable quand on sait quune requte traite par un call-center a un cot de 12$ contre 0,25$ pour un forum (Forrester, 2006)29. Une rcente interview de Catherine Ertzscheid30, Community Manager et coauteur d'un livre sur ce sujet, diplme d'Anthropologie Sociale et Ethnologie (EHSS), nous montre que lentreprise doit avant tout estimer et mesurer les ressources humaines et financires dont elle dispose avant de sengager dans une stratgie de Community Management.

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Catherine Ertzcheid, Benot Faverial et Sylvain Guguen (Le Community Management, Stratgies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communauts, 2010, p.77-p.82) 29 http://fr.readwriteweb.com/2009/07/29/analyse/roi-media-sociaux-exemples/ 30 http://www.communicationetentreprise.com/le-kiosque/webzin/detailwebzin/article/community-manager.html
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On peut ainsi formuler le questionnement hypothtique n1 suivant : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financires pour mettre en place une stratgie de Community Management a priori coteuse ? 2. Transformer les membres dune communaut en ambassadeurs de la marque Un chiffre qui a son importance : plus de 80% des internautes se rfrent lavis de leurs amis au moment de prendre une dcision (dachat par exemple). Si une entreprise arrive transformer les membres de sa communaut en ambassadeurs, elle possdera alors un avantage concurrentiel trs important. Mais lentreprise ne doit pas uniquement se focaliser sur sa communaut externe, mais galement sur sa communaut interne, dont elle aura la charge den fdrer les membres. Cest notamment devenu une priorit pour les grands groupes qui ont trouv avec le Community Management le moyen de fdrer leurs salaris autour dune identit et de valeurs communes. Le Community Management permet dans ce cas de passer outre les diffrences culturelles et sociales et les dcalages horaires pour rassembler les salaris parpills autour dune institution unique et la valorisation de la marque. Mais pour savoir comment fdrer les acteurs externes dune entreprise, il convient de jeter un coup dil au secteur qui a connu lmergence des communauts virtuelles : les jeux-vidos. Chaque jeu possde une communaut de membres passionns. Avec lmergence dInternet, les joueurs ont t amens cooprer, rsoudre des nigmes et accomplir des qutes, comme sur World of Warcraft, le plus clbre jeu de rle en ligne massivement multijoueurs (MMORPG). Les joueurs se sont naturellement regroups en guildes . On retrouve ce terme sous diffrents noms dans les autres jeux : alliances sur Ogame, clans sur Age of Empires, et bien dautres noms. Le Community Manager dun jeu vido a pour rle dtre le mdiateur lintrieur de la communaut dans le but de fidliser le plus longtemps possible les joueurs, et de recueillir les opinions des utilisateurs et les transmettre lentreprise pour dvelopper de nouveaux concepts. Il doit galement aider les joueurs sintgrer au niveau technique
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(modalits dutilisation, charte, etc) ainsi quau niveau social (discussion sur le forum et sur les chats). Le Community Manager a galement un autre rle, en externe cette fois : mettre en avant les exploits de sa communaut et en faire une vitrine susceptible dattirer de nouveaux utilisateurs. Il doit tre lui-mme lambassadeur de tous les joueurs et agir avec impartialit pour viter de crer des injustices. Pour expliquer ce principe, Catherine Ertzcheid, Benot Faverial et Sylvain Guguen ont pris lexemple de la communaut de World of Warcraflt (WoW) de Blizzard Entertainment. Le succs du jeu nest pas le fruit du hasard. Le jeu, sorti en 2004, fut lobjet dune campagne communautaire forte. Dune part, les cybercafs ont t contacts pour promouvoir le jeu, via des commissions. Dautre part, les membres des communauts regroups en guildes ont reu des invitations pour tester le jeu en avant-premire ensemble. Une communaut ne se forge pas coup de grandes campagnes de communication, mais pierre par pierre, et il est plus judicieux de la construire sur les fondations dune communaut existante plutt que de vouloir tout prix en recrer une. On peut donc formuler lhypothse n2 suivante la vue des lments cits dans ce paragraphe : les relations dentreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandes par les entreprises que les relations dentreprises entreprises (B2B) lors dune stratgie de Community Management. 3. Fidliser la communaut et recruter de nouveaux clients En 2010, en France, 43% des entreprises utilisent les rseaux sociaux pour acqurir de nouveaux clients (+10% en 1 an) 31 . Le Community Management doit permettre lentreprise de dmultiplier son audience, au travers des mdias sociaux, et donc daugmenter son nombre de prospects, et de clients. Grce une bonne communication online, mlangeant interactivit et proximit, ainsi quune utilisation judicieuse des mdias sociaux (comme Facebook et Twitter, les forums, les blogs, etc), les entreprises ont aujourdhui le potentiel datteindre un nouveau public, non pas
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http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2
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au travers darguments marketing rptitifs et peu efficaces, mais par une stratgie de communication communautaire. Cest--dire informer et communiquer (Web 1.0), mais galement changer avec les communauts existantes et les futurs membres de cette communaut, et leur laisser un pouvoir daction (Web 2.0). Limportance du bouche oreille dans la communaut physique existe au mme niveau dans la communaut virtuelle. Selon une enqute de Mdiamtrie, 88% des internautes sont influencs par les recommandations de leurs pairs. De plus, 86% des internautes consultent un site Internet avant dacheter32. On note ainsi limportance de la prsence en ligne, le-rputation, pour les entreprises, et de la puissance des communauts virtuelles, vritables vecteurs dachats. Le consommateur se sent valoris quand il peut tout moment sadresser une entreprise via les emails, et encore mieux, et plus rapides, via les rseaux sociaux. Un consommateur satisfait est un consommateur fidle et parfois mme un ambassadeur de la marque. Le Community Management et ses outils (dont les mdias sociaux) permettent aux entreprises de sadresser leurs communauts et de rpondre plus facilement, et avec moins de ressources financires et humaines, aux clients. Pourtant, ce ne sont que 41% des entreprises en France qui utilisent des services en ligne pour tablir un contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir informs. Alors que 77% dentre elles saccordent dire quune stratgie marketing qui ignore les mdias sociaux est voue lchec33. Par consquent, les hypothses que nous pouvons soulever au travers des lments de la littrature sont : Hypothse n3 : le Community Management suscite lenthousiasme pour une majorit dentreprises, Hypothses n4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidliser leurs clients et amliorer leur image, Hypothse n5 : peu dentreprises ont des Community Managers.

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http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/7eme-barometre-sur-les-comportementsd-achats-des-internautes.php?id=483 33 http://www.regus.presscentre.com/Content/Detail.aspx?ReleaseID=9530&NewsAreaID=2
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III. Les leviers daction du Community Manager pour rpondre aux besoins des entreprises : Ecouter, Crer et Animer
A. Veille de le-rputation : Ecouter ce que lon dit dune marque sur Internet La veille est une tape indispensable dans la stratgie gnrale dune entreprise. Elle consiste en 3 objectifs principaux : reprer les commentaires des consommateurs, identifier les informations relatives aux domaines de comptence de lentreprise (veille sectorielle) et sinformer sur les volutions technologiques des outils communautaires (veille technologique). Le premier objectif du Community Manager est dcouter les consommateurs. Sa fonction est avant tout de veiller et de soigner la rputation en ligne de lentreprise. Pour cela, il doit tre capable didentifier en temps rel ce qui se dit sur lentreprise, dans le but de rpondre en un minimum de temps aux problmes qui peuvent surgir (mcontentement, mauvaise gestion, dlais, etc). Il doit galement mettre en avant les commentaires des utilisateurs satisfaits. Son deuxime objectif est de raliser une veille sectorielle sur les concurrents de lentreprise quil reprsente, de slectionner et synthtiser les informations ( curation en anglais) et de les prsenter la direction de lentreprise. Les donnes transmises doivent permettre la direction de dfinir sa future orientation stratgique, et dtre capable de ragir le mieux et le plus rapidement possible, spcialement en priode de crise, comme lors laccident de la bactrie E. Coli dans le secteur des graines de soja par exemple. Enfin, son dernier objectif est de maintenir ses connaissances et ses outils communautaires jour. Sa veille technologique doit lui permettre de faire voluer les plateformes sur lesquelles est prsente son entreprise afin de fournir la communaut les dernires fonctionnalits qui existent. Attention cependant ne pas drouter les membres de la communaut en implantant de trop nombreuses fonctionnalits. Less is more , et linterface doit rester ergonomique, claire et facile dutilisation, en particulier pour les
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membres extrieurs la communaut (qui sont potentiellement de futurs clients et membres de la communaut). Pour raliser sa veille, le Community Manager effectue un travail mthodologique trs spcifique. Dabord, il choisit avec efficacit les sources auxquelles il va sabonner pour puiser ses informations : les sites dactualits bien sr, mais galement les sites des entreprises, les sites du gouvernement, les blogs, les forums et les rseaux sociaux. Face la multiplicit des contenus et au temps dont il dispose, le Community Manager dispose doutils dalertes (dont Google Alerts est certainement le plus clbre exemple). Il lui suffit de renseigner les mots-cls thmatiques (nom de lentreprise, nom du produit, du secteur, etc), et les rsultats lui sont envoys par email ou via un flux RSS34. Puis, le Community Manager peut saider doutils qui lui permettent de regrouper ses sources dinformation comme les lecteurs de flux RSS (Google Reader par exemple) ou les portails Web personnalisables (Netvibes). Le rle du Community Manager est galement de dterminer les plateformes sur lesquelles sa communaut est le plus prsente, pour ne pas perdre de temps et de ressources. Ainsi, si sa communaut est oriente B2B, il est peut-tre plus judicieux de se focaliser sur LinkedIn et Viadeo plutt que sur Facebook par exemple. Mais les meilleures sources dinformation pour une entreprise sont les membres de sa communaut, en externe comme en interne. Le Community Manager a donc pour rle dtablir le contact avec cette communaut et de recueillir les informations pertinentes au sein de cette communaut. Ensuite, le Community Manager effectue un travail de curation . Ce terme anglophone signifie slectionner les informations les plus pertinentes. Les robots ne sont pas encore assez volus pour raliser cette tche et il incombe donc au Community Manager de sen charger. Aprs avoir filtrer les donnes, il peut ventuellement les hirarchiser pour les transmettre au plus vite aux diffrents dpartements de lentreprise. Enfin, le Community Manager doit aussi prsenter les rsultats la direction et raliser un document de synthse sur ltat des lieux de
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RSS dsigne une famille de formats XML utiliss pour la syndication de contenu Web : http://fr.wikipedia.org/wiki/RSS
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lentreprise sur Internet (problmes rencontrs, opportunits, mesures, etc). Lobjectif final est donc didentifier les problmes et trouver les solutions en collaboration avec la direction et les autres dpartements de lentreprise afin de dfinir un plan daction.
B. Stratgies de cration de contenu pour commencer fdrer une communaut Loutil le plus utilis et le plus efficace dans la publication de contenu est gnralement le blog. Intgr au site Web de lentreprise, il permet de rdiger des annonces et des nouvelles sur lentreprise, ses produits, ses quipes, etc. Le Community Manager a ici un rle de rdacteur Web. Le blog doit non seulement tre un lieu dinformation, mais aussi (et les entreprises ont tendance loublier) un espace de partage pour les internautes. Ainsi, le Community Manager rdige les articles sur le blog, et intgre des images, des vidos, des interviews dacteurs externes et internes, des concours, etc. Les outils de blogging peuvent tre des solutions externes ou internes (installes directement sur le serveur de lentreprise). La premire solution fait apparatre de la publicit, les entreprises prfreront plutt la seconde solution, qui est aussi plus personnalisable. Ces outils sont naturellement trs bien rfrencs et apparaissent souvent dans les premires positions sur les rsultats de recherche sur Internet. Le blog fait donc partie de limage de lentreprise sur Internet, et il appartient au Community Manager de soigner cette image en publiant du contenu intressant et pertinent, en y apportant de la valeur ajoute. Mais plus important encore, le Community Manager doit modrer les commentaires crits par les internautes. Il convient donc dinstaurer une charte dutilisation que les internautes devront accepter (en cochant une case) sils veulent crire des commentaires. La charte dfinit le cadre qui entoure les discussions sur le blog comme linterdiction des propos caractres racistes, sexuels, commerciaux, etc. Attention cependant ne pas tomber dans la rpression pure et dure, en effaant tous les commentaires critiques. Le Community Manager a pour valeur la transparence, et doit rpondre aux critiques en y apportant des solutions
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pertinentes et efficaces, quil mettra en avant pour bien montrer que lentreprise coute ses clients et ses employs. Le Community Manager doit poster rgulirement du contenu, raison dau moins une fois par semaine, pour montrer limplication de lentreprise dans les relations Web. Si possible, il fait galement la promotion du contenu sur les diffrentes plateformes (autres blogs, rseaux sociaux, etc) sans toutefois tomber dans le message caractre commercial. Son devoir est de dvelopper des relations avec les autres acteurs du secteur, et les autres communauts afin de montrer louverture de son entreprise envers le monde extrieur. Le Community Manager agit de faon humaine et non commerciale, son but ntant pas de vendre un produit, mais de garantir la bonne rputation de lentreprise sur Internet et dans lesprit des gens. Enfin, le Community Manager effectue comme pour la veille un travail de synthse et dtermine les indicateurs de mesure lis lactivit du blog : taille de laudience, niveau dengagement, visibilit, efficacit du contenu entre autres.
C. Animer et fidliser la communaut au travers de la collaboration et de la modration Le Community Manager est un Manager et son rle est donc de grer les changes entre lentreprise et sa communaut. Il est alors le garant du respect entre les personnes. Il met en place une modration des propos et des commentaires dans le but de fournir un dialogue constructif entre les diffrents acteurs. Internet est en effet un lieu o nimporte qui peut sexprimer nimporte o, nimporte quand et surtout de faon relativement anonyme : on peut connatre ladresse IP dune connexion mais pas qui se cache derrire lordinateur, sauf sil indique son vrai nom. Cest ainsi que depuis la cration dInternet, certaines personnes usent et abusent de leur pouvoir danonymat en polluant les forums et les discussions, en transgressant les rgles tablies et en cherchant crer des polmiques (ce quon appelle dans le jargon Internet le Troll ).
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Cest pour cela que les communauts virtuelles ont trs vite commenc instaurer des modrateurs, notamment dans le secteur du jeu-vido. Les modrateurs sont des joueurs qui prennent une partie de leur temps pour faire respecter les rgles et sanctionner les personnes qui ne les respectent pas. Petit petit, le rle de modrateur sest dvelopp dans dautres secteurs, et a donn naissance au Community Manager. La modration est donc une partie du travail du Community Manager. Elle doit tre ralise avec prcaution. En abusant de son rle de modrateur, le Community Manager peut retourner contre lui tous les membres de sa communaut, limage dun dictateur renvers. Les communauts virtuelles tiennent plus que tout leur libert, et le Community Manager doit consacrer la plupart de son rle de modrateur dialoguer et comprendre les raisons pour lesquelles certaines personnes ont transgress les rgles. La plupart du temps, ces personnes ont des motivations individuelles et ont eu une mauvaise exprience avec lentreprise. Son rle est alors de chercher savoir ce qui sest pass et lui proposer une solution (remboursement, change, etc). En mettant en avant ses actions de dialogue au sein de la communaut, le Community Manager amliore limage de la marque sur Internet, ce qui ne serait pas le cas sil essayait dtouffer laffaire en supprimant les commentaires par exemple, ou bien en rejetant la faute sur le client. Le Community Manager doit galement modrer avec transparence. En publiant une charte de modration et en expliquant dans chaque situation les raisons de son intervention la communaut, il garantit la bonne cohsion entre lentreprise, ses collaborateurs, ses clients et ses prospects. Nous avons aussi remarqu au travers des diffrents lments de cette partie que la littrature et Internet omettent de rpondre plusieurs hypothses fondamentales et pourtant largement rpandues dans les esprits : Hypothse n6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des mthodes traditionnelles, Hypothse n7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire. Enfin, nous voudrions ajouter que la littrature et les articles de presse ou de blog concernant le Community Management dans les TPE et PME sont presque inexistants que ce soit sur Internet, ou dans des ouvrages. Il existe Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 35
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en 2011 peine une dizaine douvrages consacrs au Community Management, et aucun dentre eux ne sest vraiment focalis sur ce tissu conomique que reprsentent les TPE et PME. Ltude que nous avons mene dans ce mmoire est donc unique en son genre, et les manques qui peuvent exister sont principalement dus un manque de thories et de littrature sur le sujet. Nanmoins, ce mmoire revt un intrt particulier puisquil fait partie des premires tudes ralises sur lutilisation du Community Management par les TPE et PME en France.
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Partie 2 : Mthodologie de ltude des besoins et des freins des PME en Community Management
I. La problmatique et les propositions de recherche
A. La problmatique La transformation du Web en Web 2.0 a rvolutionn et remis en cause limportance des mdias sociaux par les entreprises. De nos jours, la communication entre les marques et leurs fans, entre les entreprises et leurs clients, ne se fait plus dans une direction, mais dans les deux sens. Linternaute a dsormais le pouvoir dinteragir, de donner son opinion et dinfluer sur la rputation dune marque. Cette transformation a fait voluer le mtier de webmaster en webmaster 2.0, que lon appelle dornavant un gestionnaire de communauts, ou Community Manager. Le rle du Community Manager est donc de veiller sur limage de lentreprise pour laquelle il travaille et de fidliser et regrouper ses fans. Il doit savoir maitriser lusage des mdias sociaux et des outils du Web 2.0, et tre dot dun excellent relationnel et dune bonne aptitude rdactionnelle, indispensable pour communiquer sur Internet. Cependant, pour diverses raisons plus au moins dfinies dans la littrature (ressources financires et humaines, connaissances, motivation), le mtier de Community Manager sest surtout dvelopp dans les grandes entreprises : Orange, France Tlvision, Air France, etc. De ce fait, cette tude a pour objectif de comprendre dans quelle mesure le Community Management permet de rpondre aux besoins des Petites et Moyennes Entreprises. En effet, plusieurs expriences russies ont montr que llaboration dune stratgie de Community Management ntait pas seulement rserve aux grandes entreprises : Michel et Augustin, LaFraise.com, Doctissimo, etc35. Nous tenterons au travers de cette tude de
35 Catherine Ertzcheid, Benot Faverial et Sylvain Guguen (Le Community Management, Stratgies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communauts Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 37
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dterminer les attentes des entreprises de moins de 250 salaris, leurs besoins et leurs freins face lutilisation du Community Management. Cette tude aura lavantage de raliser la fois un tat des lieux et une tude de march de lutilisation et des opportunits du Community Management parmi les TPE et PME en France en 2011.
B. 7 propositions de recherche Face ce constat, nous pouvons tablir 7 hypothses auxquelles nous nous efforcerons de rpondre au cours de cette tude : Hypothse n1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financires pour mettre en place une stratgie de Community Management a priori coteuse ? Hypothse n2 : les relations dentreprises aux consommateurs (B2C) sont davantage demandes par les entreprises que les relations dentreprises entreprises (B2B) lors dune stratgie de Community Management. Hypothse n3 : le Community Management suscite lenthousiasme pour une majorit dentreprises, Hypothse n4 : les entreprises font appel au Community Management pour fidliser leurs clients et amliorer leur image, Hypothse n5 : peu dentreprises ont des Community Managers, Hypothse n6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des mthodes traditionnelles, Hypothse n7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire. Au cours de cette tude, nous cherchons valider ou invalider ces hypothses et de rpondre la problmatique mentionne plus haut.
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II. Mthodologie de la recherche

A. Le choix dune mthode exploratoire quantitative et hypothtico-dductive36 Pour mener bien cette tude, nous avons choisi de nous positionner sur une recherche de type hypothtico-dductive. Thorise par Roger Bacon, cette thorie peut tre dfinie comme la mthode scientifique qui consiste formuler une hypothse afin d'en dduire des consquences observables permettant d'en dterminer la validit 37 En effet, partant du gnral pour aboutir une tude spcifique, cette mthode nous permet de formuler des hypothses la suite du cadre thorique que nous avons dfini. Plus prcisment, la recherche thorique que nous avons mene nous a permis de dgager des axes de rflexion majeurs tels que limportance du Community Management dans la stratgie de dveloppement Internet pour une entreprise aujourdhui et son adoption par les entreprises franaises. Sans rentrer plus en dtails dans le contenu de notre cadre thorique, nous pouvons affirmer que la recherche mene en amont nous a permis de dgager les sept hypothses principales mentionnes plus haut. De ce fait, afin de valider ou dinvalider ces sept hypothses, nous proposons de concentrer notre recherche sur les employs et les grants de Trs Petites Entreprises (TPE) entre 0 et 20 salaris (dont les auto-entrepreneurs) et de Petites et Moyennes Entreprises (PME) entre 21 et 250 salaris, partout en France. B. Le positionnement du chercheur Etudiant lEcole de Management Strasbourg, je me suis spcialis dans le Management des Systmes dInformation (MSI) pour ma dernire anne de Master Grand Ecole. Jai travaill pour deux grandes entreprises (de plus de 250 salaris) : LCL Le Crdit Lyonnais et Technology and Strategy. Lintrt que je porte cette tude aux TPE et PME rside dans ma 36 http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/DamboisG/liv1/chap3.pdf 37 http://bit.ly/nziiaU
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volont de mieux connatre les attentes des petites entreprises afin, peut-tre, de dvelopper plus tard ma propre structure de conseil pour ces entreprises. Cette tude reprsente donc aussi une opportunit dtudier le march afin de savoir si oui ou non il existe des vritables dbouchs dans le conseil en Community Management pour TPE et PME.
C. Lchantillon slectionn Afin de cerner les attentes et les freins lutilisation du Community Management par les TPE et PME, nous avons choisi de mener un entretien sous forme de questionnaire. Le questionnaire a t administr aux salaris et aux grants des entreprises comprenant entre 0 et 250 salaris. Chaque questionnaire a t adress une entreprise diffrente, afin de ne pas cumuler les rponses dune mme entreprise. En effet, plus le panel dentreprise est largi, plus les rsultats seront prcis et exploitables. Les personnes interroges ont t des hommes et des femmes actives, travaillant dans tous les secteurs de lconomie en France (primaire, secondaire et tertiaire) et tous les postes (employ, cadre, direction), ayant dj utilis le Community Management et les outils du Web 2.0 (rseaux sociaux, flux RSS, blogs, etc) ou non. Cest pourquoi, afin dobtenir un chantillon reprsentatif et qui nous permette de procder une analyse dtaille et complte de notre tude, nous avons eu recours lutilisation de diffrents rseaux sociaux : Viadeo : au travers de la participation des hub (forums de discussion et de partage dides avec des personnes issues des TPE et PME), Twitter : grce une forte identit communautaire et la solidarit de ses membres, Twitter a permis de trouver et de contacter les personnes aptes rpondre ltude, Facebook : vritable matrialisation du rseau physique dans un espace virtuel, Facebook nous a facilit la recherche de contacts, grce aux informations fournies par les membres, et la communication par message priv. Lautre fonctionnalit de
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Facebook que nous avons utilise est le groupe qui permet de contacter des personnes partageant un mme intrt, comme le hub de Viadeo, Google+ : le nouveau rseau social de Google est sorti en version bta fin juin 2011, mais son nombre dutilisateurs a vite grimp 20 millions en un mois. Grce leffet de buzz et de nouveaut, le rseau social a t particulirement actif. De ce fait, il a t relativement facile de trouver des salaris et des entrepreneurs de TPE et PME et de pouvoir les contacter. En plus de lutilisation des rseaux sociaux, nous nous sommes servis de lannuaire de la Chambre de Commerce et dIndustrie dAlsace pour contacter directement les entreprises par email. Plus de 9 000 entreprises sont rfrences dans cet annuaire, ce qui permet davoir un large choix de contacts. Enfin, nous avons utilis notre rseau personnel de connaissance au travers de lenvoi de courriers lectroniques, ainsi que de lutilisation du tlphone.
D. La technique de recueil de donnes utilise : un questionnaire vise quantitative auprs des TPE/PME Ce questionnaire, destination des employs, cadres et dirigeants dentreprises de moins de 250 salaris, a t administr au travers dun sondage ralis avec Google Documents et disponible sur Internet cette adresse : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR 3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ Afin de faciliter lobtention dun grand nombre de rponses dans un court laps de temps (objectif fix 100 rponses en 5 jours), nous avons dcid de privilgier la mise en place dun questionnaire disponible sur Internet, plutt que des entretiens physiques, plus adapts des questionnaires vocation qualitative.
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De plus, le questionnaire a t optimis dans le but dobtenir le plus de rponses possibles grce un court temps de rponse, environ 10 minutes, tout en conservant de nombreuses questions (20, plus les sous-questions). Cette optimisation a t rendue possible grce un systme de cases cocher et de choix multiples de rponses, afin de faciliter non seulement la lecture des questions par les rpondants, mais aussi le traitement des donnes. Le questionnaire est constitu de questions rponses multiples, de questions fermes et de questions ouvertes. La notion de Community Management tant rcente, elle reste mconnue par un grand nombre de personnes. Cest pourquoi nous lavons dfini dans une courte introduction, ainsi que : Les personnes cibles : les entreprises de moins de 250 salaris (dont les auto-entrepreneurs), Le but de du questionnaire : recenser leurs besoins dans le dveloppement de leur prsence sur Internet, Une description de lauteur du questionnaire, La dure de rponse, denviron 10 minutes, Et enfin nous avons prcis que les rsultats de lenqute seront fournis ceux qui le souhaitent, en laissant leur adresse email. Nous avons galement rendu obligatoire la rponse 17 questions afin dtre certain de disposer des donnes les plus importantes. Dautres questions nont pas t obligatoires, en particulier quand il sagissait de donnes financires propres lentreprise ou si lentreprise ntait pas dans la situation dfinie par la question. Concernant la transmission du questionnaire, nous avons dcid de nous appuyer principalement sur les rseaux sociaux en ligne, et de faon secondaire sur lenvoi demails des entreprises et enfin au travers de nos relations et connaissances physiques.
1. Twitter Twitter38 a t le rseau social le plus sollicit. En raison dun nombre important dabonns (2 157 au 31 juillet 2011, dont 1 535 se connectent au
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http://twitter.com
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moins une fois par semaine39) sur le compte dAlexi Tauzin (@alexitauzin40), il semblait a priori vident que Twitter allait nous apporter un grand nombre de rponses. Nous avons donc envoy trois messages ( tweets ) par jour en demandant aux personnes concernes si elles pouvaient rpondre ce questionnaire. Nous avons galement demand nos abonnes sils pouvaient partager ce questionnaire ( Retweet ). Chaque jour, si lon tient compte des messages posts par le compte @alexitauzin et les messages partags par ses abonns, on peut estimer que ce sont au minimum 2 157 personnes qui auraient pu voir le questionnaire, avec un pic 9 540 personnes le 19 juillet 2011 41 . Twitter a t utilis pendant cinq jours. Etrangement, les rsultats escompts ont t plutt dcevants. Il semblerait que le nombre de rponses reues grce Twitter soit denviron 30, sur les 82 que nous avons eues. Pour palier ce manque, nous avons donc dcid de contacter individuellement chaque personne en leur adressant un message priv ( DM pour Direct Message). Nous avons envoy plus de 100 messages privs, en essayant de cibler en fonction de la biographie du destinataire, indiquant sil travaillait dans une entreprise de moins de 250 salaris. Nous estimons avoir eu environ 20 rponses supplmentaires grce cette mthode. Twitter nous a donc apport environ 60% de nos rponses totales, mais nous nous attendions a beaucoup plus de rponses, en raison du grand nombre de personnes actives prsentes sur le rseau social. Cet chec peut sexpliquer par la mauvaise visibilit des messages, noys parmi des milliers dautres. En effet, il est normal quune personne sur Twitter suive entre 500 et 2 000 autres personnes. On peut considrer qu ce niveau, lutilisateur peut recevoir plusieurs dizaines de messages par minute dans son flux dactualit ( TimeLine ). Difficile donc de rendre notre message visible.
2. Google+ En parallle lutilisation de Twitter, nous avons dcid de nous appuyer sur le plus rcent des rseaux sociaux actuellement, Google Plus42.
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Donnes calcules par loutil SocialBro : http://www.socialbro.com http://twitter.com/alexitauzin 41 Donnes calcules par loutil Crowdbooster : http://crowdbooster.com 42 http://plus.google.com/
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Uniquement disponible depuis fin juin 2011 et sur invitation (systme de Beta Test), Google+ a nanmoins rapidement attir presque 500 000 dutilisateurs en France en seulement 20 jours43. Leffet de buzz (technique marketing consistant faire du bruit autour d'un nouveau service)44 et la nouveaut du service nous a permis de tirer pleinement profit dune communaut dutilisateurs nombreuse et trs active. Au bout de 20 jours dutilisation, nous avons russi regrouper autour de nous plus de 200 abonns. Cette communaut, plus petite que celle de Twitter, mais plus active et surtout moins submerge de messages (le systme de Google+ est plus proche de celui de Facebook que de Twitter), nous a permis de rcuprer environ 15 rponses, soit presque 20% des rponses totales. Linvestissement en temps sur Google+ a t bien infrieur celui sur Twitter, et nous avons obtenu un taux de rponse bien suprieur par rapport au nombre de messages envoys (seulement 5, contre plus de 150 sur Twitter).
3. Viadeo Dans le monde des rseaux sociaux, Viadeo 45 est, linstar de LinkedIn46, un rseau part entire, puisquil est ddi en partie aux relations professionnelles. Cette particularit est un vritable atout puisque notre tude est destination des travailleurs, donc du monde professionnel. Nous avons donc choisi de poster des messages sur 4 hubs (forums de discussion et de partage dides) dont la thmatique sapprochait des TPE et PME. Nous avons reu 5 rponses grce Viadeo, soit 6% du total. Linvestissement en temps a t trs faible, environ 20 minutes au total. Nous avons donc eu relativement un bon taux de rponse.
4. Facebook Bien que Facebook47 soit aujourdhui le rseau social le plus connu et le plus puissant au monde avec ses 750 millions dutilisateurs48, il na pas t
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http://blog.comscore.com/2011/07/google-plus_twenty_million_visitors.html http://fr.wikipedia.org/wiki/Buzz_(marketing) 45 http://www.viadeo.com/ 46 http://www.linkedin.com/ 47 http://www.facebook.com
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notre cible prioritaire pour transmettre le questionnaire pour plusieurs raisons. Dune part, Facebook est un rseau qui regroupe principalement en ralit nos relations proches (amis, famille), et de ce fait nous avons beaucoup damis qui sont tudiants et ne travaillent pas encore. Nous estimons que sur les 300 relations que nous avons, prs de 200 sont des tudiants de lEcole de Management Strasbourg et au moins 50 autres sont dautres tudiants. Nous avons donc trs peu de personnes actives contacter. Nanmoins, nous avons post un message comme sur Twitter expliquant que nous cherchions des personnes bien cibles pour rpondre notre questionnaire. Grce cela, nous avons t invits dans un groupe ddi aux entrepreneurs dans lequel jai pu laisser le mme message. Ce groupe ressemble fortement au hub de Viadeo. Nous avons ainsi rcupr 5 rponses, soit autant que sur Viadeo. Nous estimons avoir pass galement une vingtaine de minutes utiliser Facebook.
5. Email Lenvoi demails sest dcompos en deux parties : les emails des entreprises dAlsace et les emails des personnes de notre carnet dadresse. Nous avons donc choisi dune part de contacter les entreprises de moins de 250 salaris en Alsace par lenvoi demails. Pour nous aider, nous avons slectionn lannuaire de rfrencement des entreprises de la Chambre de Commerce et dIndustrie dAlsace49. Grce ses diffrentes fonctionnalits, le site nous a permis de slectionner les entreprises de moins de 250 salaris et disposant dun site Internet. Nous avons donc contact 50 entreprises par email. Cependant, nous navons reu aucune rponse. De plus, le temps consacr la recherche dentreprises et lenvoi demails tait trs important, environ 3 minutes par entreprise. Nous pensons que ce systme a t un chec du fait que les entreprises reoivent en gnral beaucoup demails par jour et elles accordent plus dimportance aux emails de clients, de partenaires et de fournisseurs.

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http://blog.facebook.com/blog.php?post=10150223135777131 http://www.alsaeco.com/entreprises
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Dautre part, nous avons contact toutes les personnes de notre carnet dadresse rencontres au court des annes pour des projets, des forums, etc. Nous avons ainsi envoy 25 emails et nous avons reu en retour 5 rponses. Cest plutt un bon taux de retour, car nous avons galement reu 10 emails de la part de personnes qui ne travaillaient pas dans une TPE/PME. Nous avons investi environ une heure dans ce travail.
6. Blog Enfin, nous avons utilis un dernier moyen pour obtenir des rponses notre questionnaire, savoir notre blog ddi aux actualits technologiques et mdias sociaux : Web-interviews 50 . Nous avons donc post un article en expliquant qui nous cherchions et dans quel but. Le blog est rfrenc sur Google ainsi que sur Wikio51, et il reoit en moyenne 100 visiteurs par jour. Nous estimons que grce cet article, nous avons pu rcolter environ 2 rponses. Linvestissement en temps a t faible, seulement 10 minutes, le temps dcrire larticle. Nanmoins, larticle a t partag sur Facebook, Twitter et Google+ et il est alors possible que certaines rponses soient incluses dans les rponses de ces rseaux sociaux.
E. Le traitement des donnes Pour notre questionnaire, nous avons reu 82 rponses de 82 entreprises de moins de 250 salaris diffrentes. Les personnes qui ont rpondu employs (26%), au des questionnaire sont des managers (22%) ou des dirigeants (52%). Parmi les

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http://web-interviews.com/jai-besoin-de-vous-pour-repondre-a-un-questio http://www.wikio.fr/
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rpondants, 63% ont t des hommes et 37% des femmes. La moyenne dge des personnes interroges est de 33 ans et la mdiane dge est de 31 ans. 29% des entreprises sondes nont aucun salari, 17% ont entre 1 et 3 salaris, 34% ont entre 4 et 20 salaris et 20% ont entre 21 et 250 salaris. Nous avons donc 80% de rponses provenant de TPE et 20% de PME. La taille moyenne des entreprises questionnes est de 23 salaris. Concernant le secteur dactivit des entreprises interroges, les secteurs les plus reprsents ont t les cabinets de conseil et SSII, et les services aux entreprises avec 15% chacun. En troisime position arrive le secteur des mdias et de la presse avec 11%. Ensuite nous avons trouv la formation et enseignement (10%), la communication (9%), les tlcoms et socits de technologie (9%), la distribution (4%), le tourisme (4%), le BTP (4%), la banque, finance et assurance (2%), lindustrie lourde (2%), lagroalimentaire (2%), les biens de consommation (2%), ladministration (2%), les associations (2%), lartisanat (2%), lautomobile (1%) et le transport (1%). En termes de secteurs dactivit de faon gnrale, cela reprsente 89% pour le secteur tertiaire et 11% pour le secteur secondaire. Voici les donnes que nous avons rcoltes : 1. Les entreprises ont-elles une stratgie de
communication sur Internet ? 88% des entreprises interroges ont dj une stratgie de communication sur Internet.
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Cependant, 12% dentre elles nont pas de stratgie de communication sur Internet. Parmi ces entreprises, 20% affirment mme avoir une faible probabilit de dvelopper une stratgie de communication sur Internet, 30% disent avoir une probabilit moyenne, et 50% une forte probabilit. Nanmoins, aucune entreprise ne prtend ni avoir aucune probabilit, ni avoir une probabilit certaine une de dvelopper stratgie de communication sur Internet.
2. Quel est le sentiment des entreprises vis--vis du Community Management ? 89% des entreprises sondes ont une approche positive auprs du Community Management. Au total, 56% sont plutt enthousiastes, et 33% sont intresses. Elles ne sont que 11% tre sceptiques et aucune nest rticente la notion de stratgie de Community Management.
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3. Quels
outils
du
Web
2.0
les
entreprises
possdent-elles ? Une grande partie des entreprises questionnes, 93%, ont un site Internet. Puis, elles ne sont plus que 50% disposer dun blog, 7% dun forum et 1% dune application et 1% dun Intranet ( Autres ). 4% dentre elles nutilisent aucun outil du Web 2.0.
4. Sur quels rseaux sociaux les entreprises sontelles prsentes ? Concernant leur prsence sur les rseaux sociaux, nous pouvons dire que 80% des entreprises consultes sur sont Facebook,
suivi de prs par Twitter (77%). Nous retrouvons derrire les rseaux professionnels LinkedIn et Viadeo avec respectivement 62% et 61% des entreprises, puis viennent les plateformes de vidos YouTube/Dailymotion (37%), la plateforme de partage de photos Flickr avec 13%, et dans une moindre mesure Google+ (5%), Vimeo (5%), Foursquare (2%) et MySpace (1%). A noter que 9% des entreprises interroges ne sont prsentes sur aucun rseau social.
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5. Quel est le type dutilisation des outils du Web 2.0 par les entreprises ? 17% des personnes interroges ont une utilisation strictement professionnelle des outils du Web 2.0, contre 6% pour une utilisation strictement personnelle. Dans 77% des cas, ces personnes les utilisent la fois de faon professionnelle et personnelle.
6. Quelles sont les expriences des entreprises face au Community Management, les progrs apports et les limites ? Il y a presque autant dentreprises sondes qui ont un Community Manager (48%) que dentreprises qui nen ont pas (52%). Pour autant, elles ne sont que 6% avoir dj fait appel un Community Manager en externe, comme un consultant ou une agence. Nanmoins, seulement 11% des entreprises qui nont jamais fait appel un Community Manager affirment ne pas avoir laborer de stratgie de Community Management car elles ne savaient pas ce que ctait. Elles sont en revanche 61% estimer que les cots financiers et 62% que les cots humains ont impact leur dcision de mettre en place une stratgie de Community Management. Cependant, 38% dentre elles avouent ne pas utiliser le Community Management pour des soucis de confidentialit des donnes. Enfin 43% de ces entreprises disent ne pas avoir lutilit dun Community Manager et 19% font leur Community Management eux-mmes.
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Parmi les progrs nots par les entreprises qui ont utilis une stratgie de Community Management, on peut mettre en avant : Une meilleure utilisation des outils web, Une matrise optimise de la veille sectorielle et concurrentielle, Une relation client plus dveloppe, Davantage dchanges avec les autres professionnels du secteur, et plus de collaboration avec eux, Une meilleure notorit et gestion de limage de marque, Un rfrencement naturel et une visibilit optimiss ainsi quune augmentation du trafic, Un bouche oreille efficace, Un intrt accru pour les produits et services de lentreprise, et des ventes en hausse. En revanche, nous avons pu galement mesurer les limites dune stratgie de Community Management, notamment : Une activit chronophage coteuse en ressources financires et humaines, Une mesure difficile du ROI (retour sur investissement) car le Community Management aborde davantage laspect qualitatif laspect quantitatif, Un contrle plus incertain des informations publies et un risque accru de daccident de communication, Des Community Managers parfois mal renseigns sur leur entreprise, Une communaut restreinte et difficile recruter et donc fidliser, Un faible pourcentage de la communaut prsent sur les rseaux sociaux, Une stratgie multilingue difficile mettre en place, Lvolution rapide des contraintes juridiques sur les rseaux sociaux et des outils du Web 2.0.
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7. Pour quelles raisons les entreprises feraient-elles ou ont-elles fait appel un Community Manager ? La principale raison pour laquelle les entreprises ont fait ou feraient appel un Community Manager est le dveloppement de leur notorit, pour 89% dentre elles. Puis arrivent en deuxime place lamlioration de la relation client avec 80% et en troisime place la fidlisation des clients (55%). Ensuite, nous retrouvons laugmentation du chiffre daffaires (38%), la gestion des conflits et de crise (37%). En dernire position se trouve limitation de la concurrence avec 7%.
8. Combien les entreprises seraient-elles prtes payer pour une prestation de Community Management ? 23% des entreprises qui ont rpondu cette tude ne seraient pas prtes dbourser plus de 100 par mois pour une prestation de Community Management. Le cot de la prestation la plus choisie par 33% des entreprises est de 100 500 par mois. 21% des entreprises pourraient payer entre 500 et 1000 par mois, 18% entre 1 000 et 2 500 par mois et enfin prtes 5% seraient
payer plus de 2 500 par mois. En moyenne, les entreprises sont prtes dbourser 708 par mois pour obtenir une prestation de Community Management.
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9. Quelle Une majorit entreprises de 10% grande des sondes de leur
part
de
leur
budget
les
entreprises
allouent-elles aux actions marketing ?
(68%) allouent moins budget aux actions marketing. Puis, 25% dentre elles allouent entre 11% et 20%, 10% entre 21% et 30% de leur budget, 3% entre 31% et 40% et enfin 1% entre 41% et 50%.
10. Quelle(s) solution(s) les entreprises seraient-elles prtes employer pour leur stratgie de Community Management ? 50% des entreprises interroges seraient prtes former un employ en interne pour mettre en place leur stratgie de Community Management, 44% feraient appel un consultant, 26% recruteraient un Community Manager, 22% appel agence enfin feraient une de 12% utiliseraient dautres moyens comme le portage salarial, qui permet un indpendant de facturer des prestations en gardant le statut de salari.
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11. Les entreprises prfrent-elles se focaliser sur le B2B, le B2C o les deux dans une stratgie de Community Management ? Pour 27% des entreprises sondes, la priorit serait de se focaliser sur les relations dentreprises entreprises (B2B), contre 24% pour les relations dentreprises aux consommateurs. 49% des entreprises seraient prtes orienter leur stratgie de Community Management sur les deux activits.
12. Quels problmes les entreprises rencontrent-elles avec leurs communauts (prospects, clients, partenaires, fans, etc) ? Parmi les problmes rencontrs par les entreprises avec leurs communauts, nous pouvons distinguer : Le manque d'intrt ou d'interactivit, La difficult recruter et fidliser les fans, voire mme des problmes dinfidlit, Lchec de la gestion de crise (drapages, insultes, etc), Le taux de conversion dun fan en acheteur presque nul, Le manque de visibilit et de notorit, Lafflux massif de spam et de messages indsirables, La diffrenciation avec les concurrents, Lexigence des communauts, La mconnaissance des vrais clients, fans : la base solide dune communaut, La difficult datteindre les communauts qui ne sont pas prsentes sur les rseaux sociaux, Le faible nombre de membres dans la communaut, Le ciblage difficile, Mmoire de Spcialisation Aot 2011 54
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Le manque de temps consacrer la communaut.
13. Quelles solutions, autres que le Community Management, possdent les entreprises pour fidliser leurs clients ? 69% des entreprises questionnes utilisent le mailing et les newsletters comme outils de fidlisation. Elles sont ensuite 32% faire appel leurs commerciaux ou leur aspect commercial (rendez-vous client, face face, etc.), 19% se servir de prospectus et 15% utiliser diverses mthodes, notamment les vnements et les salons. Enfin, 16% des entreprises nont pas de solution de fidlisation. Dans le cas o les entreprises ont dj adopt une stratgie de Community Management, 70% dentre elles utilisent encore les mthodes traditionnelles listes ci-dessus. Elles sont galement 73% combiner une stratgie de Community Management avec leurs mthodes de fidlisation traditionnelles.
14. Les entreprises ont-elles t dj sollicites pour dvelopper Management une stratgie de de la Community part des (sollicitation
employs, des clients, des fournisseurs, etc.) ? 62% des personnes interroges affirment avoir dj t sollicites pour dvelopper et tablir une stratgie de Community Management.
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15. A quel point les entreprises se sentent-elles concernes par le Community Management ? 41% des entreprises sondes se sentent vritablement concernes par le Community Management alors quelles ne sont que 2% ne pas se sentir du tout concernes. 37% dentre elles sont plutt concernes, et 20% peu ou moyennement concernes.
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Partie 3 : Rsultats et prconisations

I. Rsultats de ltude au travers de la vrification des hypothses labores dans la partie thorique
A. Hypothse n1 : au contraire des grandes entreprises, les TPE/PME ont-elles assez de ressources humaines et financires pour mettre en place une stratgie de Community Management a priori coteuse ? Nous lavons vu prcdemment, de grandes entreprises telles Orange et Cisco nhsitent plus mettre en place des stratgies de Community Management pour rpondre aux besoins mis par leurs clients et par leurs salaris. Ces grandes stratgies ont permis dans certains cas de mieux rpondre ces besoins et de diminuer les cots de fonctionnement tout en amliorant la relation client et la relation avec le salari. Nanmoins, il est naturel de se poser la question de savoir si de plus petites entreprises sont aussi dans la capacit dlaborer de telles stratgies, relativement coteuse mettre en place, notamment cause du recrutement demploys. Grce ltude que nous avons mene, nous sommes en mesure de rpondre cette hypothse. Un premier lment intressant est que 52% des entreprises de moins de 250 salaris que nous avons interroges ont un Community Manager au sein de leur organisation (Figure 6.1). La prsence dun Community Manager signifie une possible prsence dune stratgie de Community Management au sein de lentreprise. On peut donc affirmer quune stratgie de Community Management peut-tre mise en place indpendamment de son cot financier et humain. Cependant, dautres lments semblent nuancer laffirmation complte de cette hypothse. Dune part, il semble exister des diffrences de qualit entre les stratgies mises en place par les grandes entreprises et par les petites et moyennes entreprises. Si on se rfre la Figure 6.4, nous remarquons que de nombreuses TPE et PME ont mis en avant lactivit chronophage coteuse en ressources financires et humaines que reprsente pour eux une stratgie de Community Management. De plus, seulement 6%
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des entreprises sondes ont dj fait appel un Community Manager externe que ce soit une agence ou un consultant. Les tarifs des Community Managers externes sont bien plus levs que ceux recruts en interne, puisquil faut payer leur prestation et les charges qui les accompagnent. Ensuite, nous avons remarqu que peu de TPE et PME sont prtes investir beaucoup dargent dans une prestation de Community Management (Figure 8). Elles ne sont en effet que 5% vouloir/pouvoir dbourser au del de 2 500 par mois. En moyenne, ces entreprises sont mme prtes dpenser 708 par mois, une somme trs faible pour esprer dvelopper une stratgie solide de Community Management. Enfin, daprs la Figure 9, la majorit des TPE et PME, soit 57%, allouent moins de 10% de leur budget leurs actions marketing. Dailleurs, 93% dentre elles possdent un site Internet (Figure 3) et 80% sont prsentes sur Facebook (Figure 4). Elles sont aussi 61% estimer que les cots financiers et 62% que les cots humains ont impact leur dcision de mettre en place une stratgie de Community Management. En conclusion, nous pouvons donc dire que les TPE et les PME disposent de peu de moyens financiers et humains pour dvelopper leur stratgie de Community Management, comme nous lavons tabli dans lhypothse n1. Nanmoins, ce manque de ressources ne les empche pas de mettre en place des stratgies de Community Management leur faon, avec des moyens relativement peu coteux, sans passer par des prestataires externes. Elles sont pourtant prtes dbourser une certaine somme, 708, pour dvelopper et amliorer leur stratgie actuelle.
B. Hypothse les
n2 :
les que
relations les
dentreprises
aux
consommateurs (B2C) sont davantage demandes par entreprises relations dentreprises entreprises (B2B) lors dune stratgie de Community Management Nous avons tabli dans la partie thorique, au regard de la littrature tudie, que les entreprises sembleraient plus intresses dans une stratgie
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de Community Management par le dveloppement de leurs relations B2C que de leurs relations B2B. Et pourtant, lorsque nous avons interrog les 82 entreprises de moins de 250 salaris, nous avons remarqu quelles taient en ralit plus intresses par le dveloppement de leurs relations dentreprises entreprises (B2B) que par celui de leurs relations dentreprises aux consommateurs (B2C). En effet, 27% des entreprises questionnes ont affirm mettre en avant en priorit les relations B2B, contre 24% pour le B2C et 50% pour les deux (Figure 11). Cette priorit au B2B peut sexpliquer par le fait que les entreprises interroges ont affirm obtenir davantage dchanges avec les autres professionnels du secteur, et plus de collaboration avec eux, et une meilleure relation avec le client, dans le cadre dune stratgie de Community Management (Figure 6). Nous pouvons donc infirmer lhypothse n2 au regard de ltude que nous avons porte. Bien que lchantillon soit restreint, les entreprises interroges sont au moins autant, si ce nest plus, intresses par le dveloppement de leurs relations B2B.
C. Hypothse n3 : le Community Management suscite lenthousiasme pour une majorit dentreprises Daprs les sondages et les enqutes raliss par de grands cabinets comme Mdiamtrie, nous avons pu mettre lhypothse que les entreprises sont enthousiastes quant llaboration dune stratgie de Community Management. Pour vrifier cette hypothse, nous pouvons nous appuyer sur les diffrentes questions que nous avons poses aux 82 entreprises interroges, notamment la deuxime question sur lutilisation du Community Management par lentreprise. Le rsultat est clair : 56% des personnes ont rpondu tre enthousiastes par rapport cette utilisation, et 33% taient intresses. Une autre donne prendre en compte est quaucune entreprise na dclar tre rticente laborer et utiliser le Community Management. Nous pouvons donc affirmer que les TPE et PME ne sont pas du tout effrayes par cette
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nouvelle activit que reprsente le Community Management et le Community Manager, et quau contraire elles semblent mme excites lide de lutiliser au sein de leur organisation. Dailleurs, seulement 11% des entreprises qui nont jamais fait appel un Community Manager affirment ne pas avoir laborer de stratgie de Community Management car elles ne savaient pas ce que ctait (Figure 6.5). Les freins lutilisation du Community Management sont plutt dordre financiers et humains (62%) et de soucis de confidentialit des donnes (38%). Pour autant, 43% de ces entreprises disent ne pas avoir lutilit dun Community Manager et 19% font leur Community Management eux-mmes. Pour conclure nous pouvons dire que ltude que nous avons ralise confirme bien les enqutes labores par les grands cabinets comme Mdiamtrie. Les TPE et PME, linstar des grandes entreprises, sont enthousiastes vis--vis de lutilisation du Community Management au sein de leur organisation, et les freins concernant son laboration ne sont pas psychologiques.
D. Hypothse
n4 :
les
entreprises
font
appel
au
Community Management pour fidliser leurs clients et amliorer leur image Nous lavons vu dans la partie thorique, en 2010, en France, 43% des entreprises utilisent les rseaux sociaux pour acqurir de nouveaux clients (+10% en 1 an) daprs une tude de Regus. Pas seulement pour recruter, les entreprises cherchent galement fidliser leurs clients et amliorer leur image. Daprs ltude que nous avons ralise, la principale raison pour laquelle les entreprises ont fait ou feraient appel un Community Manager est le dveloppement de leur notorit, pour 89% dentre elles. Puis arrivent en deuxime place lamlioration de la relation client avec 80% et en troisime place la fidlisation des clients (55%). La fidlisation des clients et lamlioration de leur image sont donc en effet les solutions les plus demandes par une majorit dentreprises. On retrouve au travers de notre
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tude la prdominance de laspect qualitatif sur laspect quantitatif (38% des entreprises interroges feraient appel un Community Manager pour amliorer leur chiffre daffaires). Dailleurs, parmi les problmes rencontrs par les entreprises avec leurs communauts, nous avons retrouv la difficult recruter et fidliser les fans, voire mme des problmes dinfidlit, et leur manque de visibilit et de notorit (Figure 12). Concernant les entreprises qui ont utilis une stratgie de Community Management, nous avons remarqu une meilleure notorit et gestion de limage de marque (Figure 6.3), mais galement la difficult recruter et fidliser leur communaut, particulirement quand celle-ci est petite (Figure 6.4). Nous pouvons donc confirmer lhypothse n4 grce ltude que nous avons mene. Les entreprises font en effet appel un Community Manager pour fidliser leurs clients et amliorer leur image.
E. Hypothse n5 : peu dentreprises ont des Community Managers Toujours daprs une tude de Regus que nous avons tudie en partie thorique, 41% des entreprises en France utilisent les services en ligne pour tablir un contact avec leurs clients, instaurer un dialogue et les tenir informs. Cela signifie quil y a moins de 41% des entreprises qui ont un Community Manager au sein de leur organisation. Daprs le questionnaire que nous avons soumis 82 TPE et PME, il y a presque autant dentreprises (Figure 6.1) qui ont un Community Manager (48%) que dentreprises qui nen ont pas (52%), alors quelles sont 88% avoir une stratgie de communication sur Internet (Figure 1). Pour autant, elles ne sont que 6% avoir dj fait appel un Community Manager en externe, comme un consultant ou une agence (Figure 6.2). De plus, 61% des entreprises ont estim que les cots financiers et 62% que les cots humains ont impact leur dcision de mettre en place une stratgie de Community Management et 43% ont dit ne pas avoir lutilit dun Community Manager (Figure 6.5). Dailleurs, 19% dentre elles font leur Community Management eux-mmes. Il faut ajouter aussi quen moyenne, les entreprises sont prtes
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dbourser seulement 708 par mois pour obtenir une prestation de Community Management. Cest en gnral assez pour embaucher un stagiaire (417,09 par mois), mais insuffisant pour recruter un salari en CDD/CDI ou faire appel une agence (Figure 8). Ces freins peuvent expliquer pourquoi un grand nombre dentreprises nont pas de Community Manager. Nous pouvons donc conclure sur le fait quun certain nombre de TPE et PME nont pas de Community Manager au sein de leur organisation, et ceci pour diverses raisons : budgtaires, humaines et simplement utilitaires. Les entreprises laborent donc leur stratgie communautaire par elles-mmes. Nanmoins, elles sont de plus en plus nombreuses avoir des Community Managers, en dpit de leur budget marketing limit. Lhypothse nest donc ni entirement vraie, ni entirement fausse dans le cadre de notre tude. Mais au regard des rponses apportes par les entreprises sondes, il semblerait que la prsence dun Community Manager soit une de leurs priorits court et moyen terme.
F. Hypothse n6 : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent moins des mthodes traditionnelles Nous navons pas trouv dans la littrature des lments qui rpondent des questions que se posent pourtant de nombreuses personnes sur le sujet : quand elles utilisent le Community Management, les entreprises se servent-elles moins des mthodes traditionnelles ? Nous entendons par mthodes traditionnelles, les mthodes que les TPE et PME ont lhabitude dutiliser dans leur stratgie marketing et de fidlisation. Dans notre questionnaire, nous avons conclu que 69% des entreprises utilisent le mailing et les newsletters comme outils de fidlisation. Elles sont ensuite 32% faire appel leurs commerciaux ou leur aspect commercial (rendez-vous client, face face, etc.), 19% se servir de prospectus et 15% utiliser diverses mthodes, notamment les vnements et les salons. Enfin, 16% des entreprises nont pas de solution de fidlisation. Pour rpondre notre
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hypothse, nous leur avons demand si dans le cas o les elles avaient dj adopt une stratgie de Community Management, elles utilisaient encore leurs mthodes traditionnelles. Les rsultats sont intressants : 70% dentre elles utilisent en effet leurs mthodes traditionnelles et 73% combinent leur stratgie de Community Management avec leurs mthodes de fidlisation traditionnelles (Figure 13). Il est donc intressant de remarquer quune stratgie de Community Management nest pas un outil de remplacement des mthodes traditionnelles pour les TPE et PME, mais plutt un outil supplmentaire qui peut-tre combin aux autres mthodes pour amliorer la fidlisation de leurs clients.
G. Hypothse n7 : les secteurs primaires et secondaires ont moins besoin du Community Management que le secteur tertiaire La deuxime hypothse que nous navons pas trouve dans la littrature est daprs nous lune des plus importantes vrifier. En effet, les TPE et PME sont divises en trois secteurs dans lconomie franaise : le secteur primaire regroupe les activits lies lexploitation de ressources naturelles : pche, agriculture, mines, le secteur secondaire regroupe les activits lies la transformation des matires premires issues du secteur primaire : industrie manufacturire, construction, le secteur tertiaire quant lui regroupe toutes les activits conomiques qui ne font pas partie du secteur primaire ou du secteur secondaire et notamment les activits lies aux services. Chaque secteur ayant des particularits trs diffrentes, chaque entreprise est donc en mesure davoir des besoins plus ou moins forts et uniques en ce qui concerne la gestion de leurs communauts. Internet tant un outil particulirement apprci et utilis par les entreprises du secteur tertiaire, il parat donc lgitime de se poser la question si les besoins en Community Management sont suprieurs pour les entreprises du secteur tertiaire que pour les autres entreprises.
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Daprs notre tude, nous navons pas pu rcolter de donnes provenant dentreprises du secteur primaire. Nous pensons que cela peut sexpliquer par le fait que ce secteur ne reprsente que 3% des emplois en France 52 . Nous avons nanmoins russi collecter les donnes de 11 entreprises appartenant au secteur secondaire. Parmi ces 11 entreprises, seulement 55% ont une stratgie de communication sur Internet, contre 88% en moyenne dans notre tude. Elles sont galement 27% tre sceptiques quant lutilisation du Community Management (11% en moyenne). De plus, elles ne sont que 27% avoir un Community Manager, soit deux fois moins que la moyenne (48%). Pour autant, elles seraient 64% faire appel un Community Manager pour fidliser leurs clients (55% en moyenne), 73% pour amliorer leur relation client (80% en moyenne) et 91% pour dvelopper leur notorit (89% en moyenne). Elles sont prtes dbourser en moyenne 598 par mois pour bnficier dune prestation en Community Management, soit un peu moins que la moyenne (708). Enfin elles ne sont que 36% avoir t sollicites pour dvelopper une stratgie de Community Management, contre 62% en moyenne. Les TPE et PME du secteur secondaire ont donc clairement des besoins en Community Management, souvent mme beaucoup plus que pour les entreprises du secteur tertiaire. Nanmoins, elles sont beaucoup moins nombreuses utiliser Internet comme outil de marketing, ce qui explique pourquoi peu dentre elles ont une stratgie de Community Management. Elles sont galement moins enthousiastes utiliser le Community Management et mme si elles disposent presque toutes dun site Internet, elles ne sont quune petite majorit tre prsente sur les rseaux sociaux. Leur mconnaissance des stratgies de Community Management semble jouer un rle important dans la fracture qui spare le secteur secondaire du secteur tertiaire. Ce dernier utilise dailleurs beaucoup plus Internet comme outil marketing, et confre ds lors une place plus importante et plus accueillante vis--vis du Community Manager. En conclusion, nous pouvons donc dire quil existe bien des diffrences entre les TPE/PME du secteur secondaire et celles du secteur tertiaire.
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http://brises.org/cours.php/progres-technique-secteurs-primaire-secondairetertiaire/crsId/1317/crsBranch/1297/
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Nanmoins, ces diffrences ne sont pas celles que nous attendions dans notre hypothse. En ralit, il sest avr dans notre tude que les entreprises du secteur secondaire exprimaient de forts besoins en Community Management, bien plus que pour les entreprises du secteur tertiaire. Le fait est quelles sont bien plus rfractaires mettre en place une stratgie de Community Management, notamment en raison dune diffrence dactivit. Une stratgie de Community Management tant principalement dveloppe via Internet, les entreprises du secteur secondaires lutilisent moins, car elles ont une prsente plus faible sur le Web que les entreprises du secteur des services. Elles font donc pour linstant moins appel des Community Managers et souhaitent allouer moins de budget cette action marketing que les autres entreprises.
II. Prconisations souhaitent
pour
les aux
Community besoins des
Managers Trs
qui
rpondre
Petites
Entreprises et des Petites et Moyennes Entreprises

Nous lavons dfini dans lintroduction, la problmatique de cette tude est dans quelle mesure le Community Management permet-il de rpondre aux besoins des TPE et PME ? . Nous pourrions lgrement la reformuler afin dadresser les prconisations qui vont suivre aux Community Managers : dans quelle mesure le Community Manager permet-il de rpondre aux besoins des TPE et PME ? . Nous ne pouvons pas donner de solutions miracles, car chaque situation, chaque entreprise et chaque communaut est complexe et diffrente. Nanmoins, sur la base des rponses que nous avons rcoltes au cours de cette tude, nous allons donner des pistes et des recommandations aux Community Managers, externes ou internes, pour les aider rpondre au mieux aux besoins des TPE/PME.
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A. Les TPE/PME ne sont pas des grandes entreprises : le Community Management a un cot financier et surtout humain La principale conclusion que nous avons tire de notre tude est que les TPE et les PME ne peuvent pas tre traites de la mme faon que les grandes entreprises lorsquil sagit de mettre en place une stratgie communautaire. Non seulement chaque entreprise est diffrente, chaque secteur est diffrent, mais plus encore les petites entreprises ne sont pas des grandes entreprises et ceci sur plusieurs points. Dune part, les petites entreprises nont pas les moyens financiers suffisants pour instaurer une stratgie communautaire et recruter un Community Manager. Du moins elles ne souhaitent pas consacrer une grande part de leur budget (Figure 6.5). Dans notre tude, nous avons remarqu que le budget moyen quune petite entreprise serait prte dbourser pour faire appel un Community Manager est de 708 par mois. Ce budget est insuffisant pour recruter un salari temps plein, sauf un stagiaire, dont le salaire slve 417,09 mensuel en 2011. Cependant, certaines agences et consultants facturent des services la carte. Tout dpend du temps consacr par lagence ou le consultant au suivi de cette stratgie communautaire. En effet, une stratgie de Community Management ne requiert pas forcment 35h de travail par semaine. Quelques heures par semaine suffisent pour veiller, crer du contenu et interagir avec sa communaut, en particulier dans le cas des TPE/PME qui ont la plupart du temps des communauts restreintes. Dautre part, les TPE/PME ont des moyens humains limits mettre disposition. En effet, plus que les contraintes financires, ce sont les contraintes humaines qui effraient le plus les petites entreprises (Figure 6.5). Une stratgie communautaire ne peut pas tre uniquement gre par des robots. Les robots ne sont que des outils qui facilitent la mise en place dune stratgie de Community Management. Or, le principal dficit des TPE/PME est justement leur taille. Une stratgie de Community Management requiert du temps, pour la mise en place et le suivi, et du recrutement. La plupart des petites entreprises nont pas de service Ressources Humaines ddi. Dans le
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cas dune petite entreprise, le Community Manager doit donc tre dans la capacit de bien estimer les cots de mise en uvre et de suivi de sa stratgie de Community Management et en rfrer son entreprise avant de la mettre en place. Les petites entreprises ne sont en effet pas en mesure de demander les mmes prestations que les plus grandes entreprises. De plus, il est beaucoup plus difficile pour un Community Manager externe de convaincre les TPE/PME de la valeur ajoute de ses prestations. En effet, seulement 6% des entreprises que nous avons interroges ont dj fait appel un prestataire externe (Figure 6.2). La demande est l : 62% des entreprises ont dj t sollicites pour dvelopper une stratgie communautaire (Figure 14). Pour rpondre ces contraintes budgtaires et humaines, le Community Manager doit donc proposer des services abordables, peu gourmands en temps et pourtant efficaces. Son rle est donc de sadapter la situation particulire des TPE et PME. Il doit en outre tre capable de faire face des situations difficiles, telles que savoir dialoguer et fidliser des communauts de petites tailles et peu prsentes sur les rseaux sociaux, contrler les informations publies, tout connatre de son entreprise, suivre et les contraintes juridiques sur les rseaux sociaux et des outils du Web 2.0. tre capable si besoin de mettre en place une stratgie multilingue (Figure 6.5).
B. Comment rpondre aux attentes des entreprises vis-vis de leur communaut Comme nous venons de le dire, les TPE et les PME ont en gnral des communauts de petites tailles, notamment lorsque leur notorit est faible. Le Community Manager doit alors faire face plusieurs difficults : identifier la communaut de la marque quand elle existe, ce qui nest pas toujours le cas. Do la question que doit se poser imprativement lentreprise et le Community Manager : avons-nous rellement besoin dune stratgie communautaire ? . Quand le Community Manager parvient identifier la communaut, son rle est alors de russir fidliser cette communaut. Pour
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cela, il doit tre en mesure de susciter lintrt et lengouement de la part des fans de la marque en utilisant divers outils (cration de concours, de jeux, dhumour, etc). De plus, il doit galement identifier et rsoudre les problmes dinfidlit et savoir pourquoi certains membres ont quitt la communaut. Son rle est galement de rpondre aux exigences des membres de la communaut, sans toutefois faire de favoritisme. Il doit donc tre capable de rsoudre des situations de crise en vitant les drapages et les dbordements sans toutefois tomber dans la censure pure et dure (sauf dans certains cas : spam, messages racistes, haineux, sexuels, etc). La transparence est la cl dune bonne stratgie communautaire. Enfin, le rle cl dun Community Manager pour les entreprises que nous avons interroges est de russir convertir des fans en acheteurs et dvelopper la notorit et la visibilit de lentreprise (Figure 12).
C. Le
Community
Manager
doit
prendre
en
compte
limportance du B2B dans la stratgie communautaire de son entreprise Les petites entreprises expriment de forts besoins en matire de stratgie communautaire. Les relations avec leurs clients, leurs fans, leurs concurrents font partie intgrante de nimporte quelle stratgie de Community Management. Il y a cependant un point important que les Community Managers doivent prendre en compte lorsquil sagit de mettre en place une stratgie communautaire pour ces entreprises : les relations dentreprises entreprises (B2B) sont bien plus importantes que nous le croyons en gnral. Dans ltude que nous avons mene, nous avons remarqu que les petites entreprises prfreraient dployer une stratgie communautaire en B2B plutt quen B2C, mme si dans lensemble elles souhaitent dvelopper les deux (Figure 11). Le Community Manager a donc pour tche de favoriser les relations entre les entreprises et dvelopper des stratgies visant fidliser cette communaut comme il le ferait avec une communaut de consommateurs particuliers. Nanmoins, il doit utiliser des outils diffrents (Viadeo plutt que Facebook par exemple) pour mieux identifier et dialoguer Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 68
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avec les membres de la communaut. La nature du dialogue et la manire de sexprimer seront diffrentes. Le Community Manager doit donc tre capable de sadapter et de dvelopper une stratgie communautaire en mesure de fidliser les communauts B2B et les communauts B2C.
D. Nabandonnez pas les autres mthodes de fidlisation au profit de votre stratgie communautaire : mixez les deux ! Linstauration dune stratgie de Community Management a un fort impact dans la stratgie marketing de lentreprise. La tentation dabandonner les anciennes mthodes de fidlisation peut-tre trs forte pour le Community Manager. Mais attention, une stratgie communautaire nest pas une solution miracle et ne permettra en aucun cas de fidliser et de transformer tous les membres de la communaut en acheteurs. Daprs ltude que nous avons ralise, une stratgie de Community Management doit tre perue comme un outil supplmentaire dans la panoplie doutils marketing que possde lentreprise. En revanche, elle ne doit pas remplacer les outils traditionnels de lentreprise comme le mailing ou les rendez-vous en face face. Au contraire, les mthodes de fidlisation doivent pouvoir se soutenir les unes avec les autres. Une stratgie de Community Management est donc un moyen de renforcer lefficacit des autres mthodes. Limportant pour lentreprise est de conserver une relation de proximit et de confiance avec sa communaut : partenaires, clients ou fans.
E. Comment rpondre aux besoins des TPE/PME Nous terminons nos prconisations en essayant de rpondre du mieux possible la question que nous avons souleve dans cette tude : comment les Community Managers peuvent-ils rpondre aux besoins des TPE et des PME ? . En ralisant cette tude, nous avons recens les besoins exprims par 82 entreprises de moins de 250 salaris. Grce cela,
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nous sommes en mesure de donner un certain nombre de recommandations aux Community Managers qui souhaiteraient rpondre ces besoins. Premirement, les petites entreprises sont trs ouvertes aux nouvelles technologies comme nous lavons vu dans cette tude. Le problme vient du fait quelles nont pas le temps de sy consacrer pleinement et elles les utilisent donc de manire simple, sans tre en mesure doptimiser leur fonctionnement. Voil pourquoi le Community Manager doit pouvoir apporter une meilleure utilisation des outils web et notamment des outils destination des communauts que lon appelle outils du Web 2.0. Outre leur utilisation, le Community Manager doit aussi enseigner lentreprise et aux autres salaris comment bien utiliser ces outils dans la vie de tous les jours de manire simple et efficace. Le Community Manager nest pas le seul responsable de limage de lentreprise, il en est le gestionnaire ( manager ). Chaque salari a un rle et une influence dans limage de lentreprise et dans sa stratgie communautaire. Le Community Manager doit donc amliorer la notorit et la visibilit de lentreprise tout en contribuant sa gestion. Comme tout manager, il est responsable. En augmentant la visibilit et la notorit de lentreprise, le Community Manager va ainsi gnrer davantage de trafic et contribuer lamlioration du rfrencement de lentreprise sur Internet, vritable cl de vote de sa stratgie marketing. Ensuite, le Community Manager doit rpondre dautres besoins au travers de missions comme effectuer une veille sectorielle et concurrentielle efficace, slectionner les informations pertinentes et les transmettre la direction de lentreprise de manire claire et efficace. Puis, le Community Manager a pour rle de mieux connatre la communaut de lentreprise et de contribuer lamlioration de la relation client. Il peut ainsi dvelopper les changes avec les autres professionnels du secteur (et initier des actes de collaboration), dialoguer avec les clients pour identifier leurs problmes et y rpondre en faisant appel au service appropri. Il peut aussi agrandir la communaut en recrutant de nouveaux membres mais il ne doit pas tomber dans les donnes uniquement quantitatives. Les membres dune communaut doivent dvelopper un sentiment dappartenance et des intrts communs. Recruter nimporte o pour montrer aux autres que la communaut est grande na aucune valeur, si ce nest de Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 70
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dcrdibiliser lentreprise. De plus, le Community Manager doit tre capable de recruter des membres en dehors des moyens traditionnels mais limits comme les rseaux sociaux. Il doit aller des confrences spcialises, des runions, des expositions pour aller chercher ces fans qui ne sont pas sur Internet et les rseaux sociaux. Voil le vrai dfi dun Community Manager, particulirement pour les TPE/PME. Enfin, le Community Manager doit aussi tre capable de se transformer en Content Manager. Cest--dire quil doit tre crateur de contenu en misant sur linnovation et la crativit. Il doit tre initiateur dun bouche oreille efficace, en sappuyant sur le marketing viral (vidos buzz, campagnes marketing sur les rseaux sociaux, concours atypiques, etc). Cependant, il doit tre assez comptent pour contrler les informations publies et viter les risques daccident de communication. Cest pourquoi le Community Manager doit imprativement tout connatre de lentreprise pour laquelle il travaille et changer avec tous les dpartements et la direction. Au final, les rsultats dune stratgie communautaire doivent tre non seulement qualitatifs (amlioration de la relation avec les membres de la communaut, meilleure utilisation des outils web, diffrenciation avec la concurrence au travers de linnovation, etc) mais aussi dboucher si possible sur des rsultats quantitatifs : intrt accru pour les produits et services de lentreprise et des ventes en hausse. De plus, le Community Manager peut mesurer le ROI (retour sur investissement) de sa stratgie communautaire sil en est capable. Ces donnes chiffres sont trs apprcis par les petites entreprises, mais le ROI est cependant trs difficile calculer dans une stratgie de Community Management tant cette stratgie aborde un aspect qualitatif plutt que quantitatif. Cependant, le Community Manager doit prendre en compte lactivit coteuse en ressources financires et humaines que reprsente une stratgie communautaire pour les petites entreprises et sadapter de ce fait leurs besoins en proposant des services adapts.
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Conclusion
Avec lavnement du web 2.0 et communautaire, les entreprises font face de nouveaux enjeux et besoins, notamment fidliser leurs communauts et dvelopper leur notorit sur Internet. Pour rpondre ces nouveaux besoins, les entreprises, et particulirement les TPE/PME que nous avons tudies dans ce mmoire, peuvent faire appel des Gestionnaires de Communauts ou Community Managers. Grce ses comptences et lutilisation de nouveaux outils et canaux de discussion, comme les rseaux sociaux, le Community Manager est en charge de llaboration et du suivi de la stratgie communautaire de lentreprise. Dans le cas atypique des petites entreprises, le Community Manager doit tre capable de sadapter des situations complexes : communauts restreintes et peu fidles, faible notorit de lentreprise, transmission de linformation inefficace, etc. Les besoins des TPE et PME en matire de stratgie communautaire sont nombreux. Pour rpondre notre problmatique de dpart, nous avons ralis dans ce mmoire une tude destination des entreprises de moins de 250 salaris pour dterminer leurs besoins et tre en mesure de donner des prconisations adaptes. Ainsi, le Community Manager doit prendre en compte lactivit coteuse en ressources financires et humaines que reprsente une stratgie communautaire pour les petites entreprises et sadapter leurs besoins en proposant des services pertinents. Par la mise en place dune stratgie communautaire efficace, il permettra lentreprise dobtenir des rsultats non seulement quantitatifs (hausse des ventes et du nombre de clients, intrt accru sur les produits) mais aussi qualitatifs (amlioration de la relation client et du sentiment dappartenance une communaut, diffrenciation avec la concurrence au travers de linnovation). Quon le veuille ou non, le web communautaire a modifi le rapport de force entre les entreprises et leurs communauts. De nouvelles stratgies ont merg, les bonnes pratiques ont chang et les outils ont volu. Ainsi, nous pouvons nous demander si le Community Management nvolue-t-il pas plutt en Brand Management ( gestion de la marque ) ? Enfin, le Community
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Manager na-t-il pas dautres rles plus varis, comme la cration de contenu ( Content Management ), la slection et la formulation de linformation ( Curation ) ou la gestion de la mise en place de campagnes publicitaires sur Internet ( Traffic Management ) ?
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Bibliographie
Livres
ERTZSCHEID, FAVERIAL & GUEGUEN (2010). Le Community Management : Stratgies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communauts. SETH GODIN (2009). Tribus : Nous avons besoin de VOUS pour nous mener. FERDINAND TONNIES (1922). Communaut et socit : Catgories fondamentales de la sociologie pure.
Articles
BULEARCA & BULEARCA (2010). Twitter: a Viable Marketing Tool for SMEs? JOACHIM SCHOPFEL (2010). Animer le web 2.0. DAVID ARMANO (2010). Hire a Community Manager. LEIMEISTER, SIDIRAS & KRCMAR (2006). Exploring Success Factors of Virtual Communities: The Perspectives of Members and Operators. BOTTLES & SHERLOCK (2011). Who Should Manage Your Social Media Strategy?
Confrences
ERTZSCHEID, RAMEL, THIL, ANNA, DUFOUR & CANEVET (2011). Le Community Management et votre entreprise : confrence le 19 janvier lEM Strasbourg, organise par PASQUIOU.
Blogs et sites Internet

www.communicationetentreprise.com www.regus.presscentre.com www.mediametrie.fr
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Table des Figures

Figure 16 : tes-vous un homme ou une femme ? ....46 Figure 18 : Quelle est la taille de votre entreprise ? ..47 Figure 1 : Votre entreprise a-t-elle une stratgie de communication sur Internet ? ..........47 Figure 1.1 : Quelle est la probabilit que vous dveloppiez une stratgie de communication sur Internet ? ....48 Figure 2 : Quel est le sentiment de votre entreprise vis--vis du Community Management ? .........48 Figure 3 : Quels outils du web 2.0 votre entreprise possde-t-elle ? ..49 Figure 4 : Sur quels rseaux sociaux votre entreprise est-elle prsente ? 49 Figure 5 : Quelle est votre utilisation des outils du Web 2.0 ? .50 Figure 6.1 : Avez-vous dj un Community Manager dans votre entreprise ? ............50 Figure 7 : Pour quelles raisons feriez-vous ou avez-vous fait appel un Community Manager ? ...........52 Figure 8 : Combien seriez-vous prt payer pour une prestation de Community Management ? ....52 Figure 9 : Quel est votre budget actuel allou aux actions marketing ? .53 Figure 10 : Quelle(s) solution(s) seriez-vous prt employer pour votre stratgie de Community Management ? ......53 Figure 11 : Si vous deviez dployer une stratgie de Community Management, quelle serait votre priorit ? .................54 Figure 13 : Quelles solutions, autres que le Community Management, avezvous pour fidliser vos clients ? ....55 Figure 14 : Vous a-t-on dj sollicit pour dvelopper une stratgie de Community Management ? ....55 Figure 15 : A quel point vous sentez-vous concern par le Community Management ? .......................56
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Annexes
Annexe 1 : Le questionnaire sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France
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Annexe 2 : Email envoy aux entreprises

Bonjour M. XXX (ou Madame XXX), Etudiant en Master Grand Ecole lEcole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la ralisation de mon mmoire de fin d'tudes. Je conduis actuellement une tude sur ladoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau mtier qui a pour but d'animer et de fdrer pour une socit ou une marque les changes entre internautes utilisant les services web tel que les rseaux sociaux et de faire respecter les rgles de bonne conduite au sein de cette communaut. Pour rpondre ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR3RFN2U3UW R4OExzWDBsUkE6MQ Je m'engage personnellement en retour vous envoyer les rsultats de mon tude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hsitez pas me contacter cette adresse : alexitauzin@gmail.com En vous remerciant par avance pour votre disponibilit et votre coute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN
Annexe 3 : Message post sur Viadeo

Bonjour vous tous ! J'espre tre dans le bon hub ! Etudiant en Master Grand Ecole lEcole de Management Strasbourg, je me permets de vous contacter dans le cadre de la ralisation de mon mmoire de fin d'tudes. Je conduis actuellement une tude sur ladoption par les TPE et les PME du Community Management. Le Community Management est un nouveau mtier qui a pour but d'animer et de fdrer pour une socit ou une marque les changes entre internautes utilisant les services web tel que les rseaux sociaux et de faire respecter les rgles de bonne conduite au sein de cette communaut. Pour rpondre ce questionnaire d'environ 10 minutes, il vous suffit de cliquer sur le lien suivant : https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/vie... Je m'engage personnellement en retour vous envoyer les rsultats de mon tude vers octobre 2011. Si vous avez des questions n'hsitez pas me contacter cette adresse :alexitauzin@gmail.com En vous remerciant par avance pour votre disponibilit et votre coute. Bien cordialement, Alexi TAUZIN
Alexi Tauzin Mmoire de Spcialisation Aot 2011 81
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Annexe 4 : Message post sur le blog
J'ai besoin de VOUS pour rpondre un questionnaire sur l'adoption du Community Management par les TPE/PME
Crdit photo http://johnfmoore.files.wordpress.com Dans le cadre de mon mmoire, je ralise une Etude sur l'adoption du Community Management et des outils du Web 2.0 par les TPE et PME en France. Pourriez-vous y rpondre ? Partagez ce questionnaire vos connaissances s'il vous plat, merci beaucoup vous tous ! https://spreadsheets.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dHo2R3ZtR 3RFN2U3UWR4OExzWDBsUkE6MQ Alexi
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Annexe 5 : Le Community Manager
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Partie 3 : Rsultats et prconisations .................................................................................................... 57

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II. Le rle du Community Manager dans la gestion des communauts virtuelles

Anklam, Patti (2007). Net Work. Elsevier. ISBN 978-0-7506-8297-8. | pages=4,31,108